!

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

MATEJ MARKOVIĆ

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA PRIMJERU PODUZEĆA

„KNAUF“

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

!

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET RIJEKA

UPRAVLJANJE PROIZVODNJOM NA PRIMJERU

PODUZEĆA „KNAUF“

DIPLOMSKI RAD

Kolegij: Proizvodni i operativni menadžment

Mentor: prof. dr. sc. Marija Kaštelan – Mrak

Student: Matej Marković, Menadžment

Matični broj: 21630

Rijeka, lipanj 2013.

! "!

SADRŽAJ

1. UVOD.........................................................................................................................................4

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja................................................................................4

1.2. Uspostavljanje glavne hipoteze i pomoćnih hipoteza..........................................................5

1.3. Svrha i cilj istraživanja.........................................................................................................6

1.4. Ocjena dosadašnjih istraživanja...........................................................................................7

1.5. Znanstvene metode...............................................................................................................7

1.6. Struktura rada........................................................................................................................7

2. TEHNOLOŠKA PRIPREMA I IZRADA PROIZVODNOG PROCESA...........................9

2.1. Izbor procesa i tehnologije.................................................................................................13

2.2. Operativna priprema i planiranje proizvodnje...................................................................15

2.2.1. Struktura operativne pripreme................................................................................18

2.2.2. Planiranje prostornog rasporeda sredstava za rad...............................................20

2.3. Oblikovanje sustava i uvođenje novog proizvoda.............................................................21

2.4. Upravljanje zalihama u procesu proizvodnje.....................................................................24

2.4.1. Planiranje potreba materijala................................................................................27

2.4.2. Planiranje upravo na vrijeme.................................................................................29

3. OBLIKOVANJE I KONTROLA PROIZVODNJE............................................................32

3.1. Usklađivanje proizvodnih procesa i planova proizvodnje.................................................32

3.2. Kontrola poslovanja...........................................................................................................35

3.3. Kontrola izvršenja..............................................................................................................37

3.4. Osiguranje kvalitete proizvodnog procesa.........................................................................40

4. UPRAVLJANJE PROIZVODNIM PROCESIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA

KNAUF......................................................................................................................................44

4.1. Upravljanje resursima i proizvodnjom u poduzeću Knauf.................................................44

4.2. Dizajn Knauf proizvoda kao investicija..............................................................................46

4.3. Osiguranje kvalitete u proizvodnom procesu.....................................................................48

! #!

4.4. Promjene u proizvodnji i inovacije.....................................................................................50

5. TERENSKO ISTRAŽIVANJE U PODUZEĆU KNAUF....................................................52

6.ZAKLJUČAK...........................................................................................................................55

POPIS LITERATURE................................................................................................................54

POPIS ILUSTRACIJA...............................................................................................................56

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

!

! $!

!

!

1. UVOD

Za uspješan poslovni sustav i organizaciju jednog proizvodnog poduzeća, organizacija i

upravljanje proizvodnjom aktivnosti su od velike značajke, posebice za poduzeća željna

stvaranja novih vrijednosti, opstanka na tržištu i borbu s konkurencijom.

Prilagodljivost poduzeća i njegove proizvodnje novim zahtjevima može se osigurati putem

odgovarajućih pristupa organiziranja i upravljanja proizvodnjom. Može se reći kako procesi rada

proizvodnih sistema te zahtjevi tržišta i okoline postavljaju kriterije za stvaranje dinamički

orijentiranih, fleksibilnih i jednostavnih sistema za upravljanje proizvodnjom.

Upravljanje proizvodnjom glavni je zadatak proizvodnog i operativnog menadžmenta, a funkcija

upravljanja proizvodnjom imala je dugi put razvoja kroz povijest.

Problemi upravljanja stoga traže posebna poznavanja niza općih i posebnih disciplina,

tehnologija, načina i funkcija i to posebice kada se podrazumijeva da poduzeća u procesu

upravljanja – predviđanja, planiranja, odlučivanja i izvršenja imaju ulogu određivanja vlastite

budućnosti i mogućnosti uspješnog poslovanja.

Upravljanje proizvodnim sustavom predstavlja tako proces koji je najčešće nezavisan od

karaktera procesa transformacije, a integralno se izlaže od postupaka planiranja sve do samog

isporučivanja proizvoda. Upravljanje proizvodnjom zahtijeva zasebnu, detaljnu obradu i razradu

problema, pronalaženje međusobnih veza te davanje posebnog značaja bitnog i potrebnog za

bolje razumijevanje ovog procesa.

Sukladno navedenom, u ovom diplomskom radu će se dati detaljan prikaz sustava upravljanja

proizvodnjom, s posebnim osvrtom na poduzeće «Knauf» kroz detaljno razrađene segmente

tematike ovog diplomskog rada.

! %!

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Stabilan i zdravi rast poduzeća često je teško ostvariti bez dobrog poznavanja upravljanja

proizvodnjom. Proizlazi da se većina poduzeća treba upustiti te da se i upušta u detaljno

upoznavanje svih procesa proizvodnje. Znanja i sposobnosti koja se koriste pri takvom

poslovanju omogućuju poduzećima da vrše učinkovitiju proizvodnju i posluju na većem tržištu.

S obzirom na sve veće i brže promjene na tržištu, poduzeća moraju učinkovito reagirati na te

promjene ako žele biti uspješna. Razlog ovih promjena leži u sve većoj konkurentnosti gdje

pojedini proizvođači razvijaju nove, vlastite strategije i tehnologije na koje ostala poduzeća

moraju reagirati ukoliko žele odgovoriti tim izazovima i biti u toku.

Sukladno tome, dolazi se do definiranja problema istraživanja: Na temelju spoznaja o

karakteristikama i odrednicama o upravljanju proizvodnjom, nužno je prikazati važnost

tehnološke pripreme i izrade proizvodnog procesa te načine i metode koji se provode kako bi se

učinkovito oblikovala proizvodnja i izvršila njezina kontrola.

Iz definiranog problema istraživanja postavljen je i predmet istraživanja: vođen spoznajama o

upravljanju proizvodnim procesima poduzeća, objasniti načine pripreme i planiranja

proizvodnje, oblikovanje proizvodnog sustava kao i kontrolu poslovanja, izvršenja i osiguranja

kvalitete.

Problem i predmet istraživanja odnose se na objekte istraživanja, a to su priprema, planiranje,

oblikovanje, uvođenje i kontrola proizvodnih procesa, zaliha te kvalitete proizvedenih oblika.

1.2. Uspostavljanje glavne hipoteze i pomoćnih hipoteza

Sukladno definiranom problemu, predmetu i objektu znanstvenog istraživanja postavljena je

temeljna hipoteza: Pravilnom pripremom i izradom poslovne strategije u kontroliranim

uvjetima te oblikovanjem proizvodnje poduzeća, mijenjaju se značajno ekonomski i financijski

rezultati poslovanja poduzeća.

Ovako postavljena temeljna znanstvena hipoteza implicira više pomoćnih hipoteza:

• Znanstvenim spoznajama o upravljanju proizvodnjom moguće je dati teorijske odrednice

u okviru definiranog predmeta istraživanja.

! &!

• Spoznajom relevantnih značajki o aktivnostima pripreme i izrade proizvodnih procesa

razvija se pravilno upravljanje proizvodnjom kao pretpostavka ostvarenja pozitivnih

poslovnih i financijskih učinaka.

• Objektivna saznanja o pojedinim slučajevima proizvodnje unutar poduzeća Knauf

omogućuju identifikaciju čimbenika od utjecaja na uspješno upravljanje proizvodnjom i

razvoj poduzeća.

Brojni argumenti podupiru postavljenu temeljnu znanstvenu hipotezu i njezine pomoćne

hipoteze, a navode se samo oni najvažniji:

• Proizvodna djelatnost je od velikog značaja za razvoj gospodarstva Hrvatske u cjelini, iz

čega je jasno vidljiva važnost uspješnosti poslovanja u ovom sektoru, što opravdava

detaljnu analizu slučaja upravljanja proizvodnjom na primjeru poduzeća Knauf.

• Današnji uvjeti poslovanja u proizvođačkoj industriji, karakterizirani naglim i

nepredvidivim promjenama, neprekidno rastućom domaćom i inozemnom

konkurencijom, nameću potrebu znanstveno utemeljenog pristupa poslovnom

odlučivanju.

• Skori ulazak Republike Hrvatske u Europsku uniju zahtijeva prethodnu temeljitu analizu

i ocjenu svih poslovnih aktivnosti unutar poduzeća, s naglaskom na procese poslovnog

odlučivanja, kontrole te poduzimanja koraka za moguća poboljšanja.

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Izravno i u najužoj vezi sa definiranim problemom, predmetom i objektom znanstvenog

istraživanja te postavljenom hipotezom određeni su svrha i ciljevi istraživanja.

Svrha istraživanja ovog rada je ukazati na mogućnost unaprjeđenja proizvodnje teorijskim i

praktičnim spoznajama predmetnog područja. Detaljna analiza sustava donošenja takvih odluka

u proizvođačkoj industriji, kao i njihov utjecaj na motivaciju i uspješnost poslovanja, omogućiti

će definiranje optimalnih načina vođenja proizvodnje. Rezultati provedenog istraživanja

omogućiti će kreiranje efikasnijih metoda za upravljanje proizvodnjom, optimalnih po karakteru

same odluke, ali i po načinu i stilu njihova donošenja i provođenja, a sve u cilju uspješnog

poslovanja i ostvarivanja veće dobiti na širem tržištu.

! '!

Osnovni cilj ovog diplomskog rada usmjeren je na istraživanje upravljanja proizvodnim

procesima i postizanja potpune kvalitete proizvoda kako bi se utvrdile aktivnosti za poboljšanje

uspješnosti poslovnog kombiniranja u navedenoj gospodarskoj djelatnosti.

1.4. Ocjena dosadašnjih istraživanja

Na osnovi prikupljenih i obrađenih bibliografskih jedinica domaćih i stranih autora, može se

zaključiti da su istraživana brojna pitanja o predloženoj temi. Upravljanje proizvodnjom se

najvećim dijelom obrađuje s aspekta teorijskih parametara te dijelom kvantitativnih izračuna za

optimiziranje proizvodnje.

Analitički pristup sveobuhvatnog upravljanja proizvodnjom na konkretnom slučaju te njegova

usporedba s drugim konkurentima je slabije zastupljen i dostupan pa stoga postoji teorijsko i

praktično opravdanje ovakvoga istraživanja.

1.5. Znanstvene metode

Prilikom izrade ovog rada autor se koristio nizom znanstvenih istraživačkih metoda, a neke od

korištenih uključuju metodu indukcije i dedukcije, metodu analize i sinteze, povijesnu metodu,

metodu deskripcije te razne statističke metode. Autor se također koristio mnogobrojnom

literaturom i Internetskim člancima koji su usko povezani sa temom ovoga rada.

1.6. Struktura rada

!

Rezultati istraživanja prikazani su u pet međusobno povezanih dijelova. U prvom dijelu,

UVODU, formulirani su problem, predmet i objekt istraživanja, definirane su radna hipoteza i

pomoćne hipoteze te svrha istraživanja i cilj istraživanja, dana je ocjena dosadašnjih istraživanja,

navedene korištene znanstvene metode te je na kraju je obrazložena struktura rada.

Drugi dio rada, TEHNOLOŠKA PRIPREMA I IZRADA PROIZVODNOG PROCESA,

prikazuje odluke, projektiranje i način izrade proizvodnog procesa, tj. tehničku i operativnu

pripremu proizvodnog procesa, prikaz oblikovanja i uvođenja novog proizvoda te prikaz

kontrole i upravljanja kvalitetom proizvodnog procesa.

! (!

OBLIKOVANJE I KONTROLA PROIZVODNJE je naslov trećeg dijela. U njemu se

govori o usklađivanju proizvodnih procesa i planova proizvodnje, kontroli poslovanja te o

kontrola izvršenja pri proizvodnim procesima.

U četvrtom dijelu, naziva, UPRAVLJANJE PROIZVODNIM PROCESIMA NA

PRIMJERU PODUZEĆA KNAUF, prikazuju se načini upravljanja resursima i proizvodnjom

u poduzeću Knauf, potom način proizvodnje Knauf proizvoda tako da mu dizajn osigurava

investiciju, zatim način na koji poduzeće osigurava potpunu kvalitetu u proizvodnom procesu te

na posljetku promjene u proizvodnji i inovacije.

Posljednji dio, ZAKLJUČAK, sintetizira rezultate istraživanja, ukazuje na dokazanost hipoteze,

te ispunjenje svrhe i ciljeva istraživanja.

! )!

2. TEHNOLOŠKA PRIPREMA I IZRADA PROIZVODNOG PROCESA

Svaki poslovni sustav sa organiziranom proizvodnjom trebao bi biti dobro pripremljen, a to u

mnogome ovisi o karakteru i opsegu proizvodnje. Takve pripreme jednim nazivom mogu se

definirati kao tehnološke pripreme proizvodnje, a one obuhvaćaju definiranje svih postupaka,

vrijeme izrade, alate, proizvodna sredstva, sirovine i uvjete koji trebaju biti primijenjeni pri

izradi jednog proizvoda.

Tehnološka priprema koristi se za svaki pojedini detalj procesa, a definicijom operacija za

obradu pojedinih dijelova, montažu i ispitivanje proizvoda, određuje se na duže vrijeme sirovine,

alati, oprema, vrijeme, radna snaga te cijeli niz ostalih faktora koji utječu na efikasnost i

ekonomičnost proizvodnje.

Dobra organizacija tehnološke pripreme postiže se detaljnom razradom aktivnosti odnosno

putem definiranja poslova tehnološke pripreme proizvodnje, definiranja organizacijske strukture

tehnološke pripreme, definiranja osnovne dokumentacije tehnološke pripreme proizvodnje i

definiranja hodograma osnovnih elemenata tehnološke pripreme.1

Osnovni poslovi tu podrazumijevaju poslove koji se odnose na izradu tehnološkog procesa, do

lansiranja tehnološkog procesa u operativnu upotrebu. Naime, tehnološko projektiranje započinje

definiranjem globalnog projekta proizvodnog sustava koji predstavlja osnovni cilj za daljnju

razradu tehnološkog procesa. Iz njega nadalje proizlaze među-ciljevi, koje u cijelom lancu izrade

tehnološke pripreme, tehnolozi moraju poštivati, a to su primjerice:2

• elementi globalnog tehnološkog projekta koji započinju prvim korakom sadržavajući

detaljno sagledavanje i ocjenjivanje svih utjecajnih čimbenika koji određuju poslovni

sustav, odnosno proizvodni program, proizvodnu politiku, raspoloživa sredstva i kadrove,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!1 Mikac, T., Ljubetić, J.: Organizacija i upravljanje proizvodnjom, GRAPHIS, Zagreb, 2009.,str. 8

2 Žugaj, M., Cingula, M., Radočević, D., Strahonja, V.,: Metode i modeli planiranja i upravljanja

proizvodnjom, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, 1994., str.8.

!

! *+!

• određivanje vrste proizvodnje koja će se obavljati u proizvodnom sustavu. Takva odluka

bazira se na globalnoj poslovnoj i proizvodnoj politici poslovnog sustava, a na temelju

njih vrši se podjela proizvodnog programa,

• definiranje idejnih rješenja osnovnih proizvodnih podsustava primjenom neke od metoda

tehnološkog grupiranja dijelova izrade kako bi se utvrdio osnovni model tehnološkog

tijeka obrade za pojedine grupe dijelova te moguća proizvodna oprema koja se treba

primijeniti.

Od posebne je važnosti da tehnologija ima u vidu sve elemente koji osiguravaju jedinstvenost

podsustava u kojemu će se pojedini zadatak obrađivati.

Kada se operacija tehnološkog procesa obradi daljnji važan korak je razrađivanje tehnološkog

projekta, odnosno izrada tehnološkog procesa. Izradom operacija definiraju se tako podjela

aktivnosti obrade na operacije te utvrđuje njihov broj i redoslijed, određuju se alatni strojevi,

uređaji, oprema ili ručne obrade za pojedine operacije te se radi globalna procjena vremenskog

trajanja pojedinih operacija i globalno balansiranje vremena između operacija. Nakon toga

potrebno je razraditi osnovne elemente operacija koje uključuju:

• naziv i oznaku uratka,

• redni broj i naziv operacije,

• ulazne sirovine odnosno kvaliteta, oblik i količina materijala,

• radionicu ( stroj, opremu i radno mjesto),

• zahvate koji određuju redoslijed poslova koje treba obaviti da bi se izvršila cijela

operacija.

Nakon izrade tehnološkog procesa slijedi korak konstrukcije specijalnih alata, a ova vrsta

poslova predstavlja grupu koja se može organizirati u okviru tehnološke pripreme proizvodnje.

Prvi korak u konstrukciji tehnoloških alata je definicija idejnog rješenja alata koja se izrađuje u

više varijanata te se na takav način omogućuje odabir optimalne varijante konstrukcije alata i

povezuju stavovi tehnologa procesa s konstruktorima alata. U drugoj fazi konstrukcije izrađuje

se nacrt alata kojim se određuju međusobni odnosi svih pozicija i detalja. Na temelju tog nacrta

pristupa se razradi detalja kao zadnjoj fazi u konstrukciji. Primjer elemenata tehnološkog procesa

nalazi se u tablici 1. u nastavku teksta.

! **!

Tablica 1.: Elementi tehnološkog procesa svake operacije

Izvor: Izrada autora

Prije upotrebe tehnološkog procesa potrebno ga je praktično isprobati na način da se proba

odvija u sličnim ili istim uvjetima u kojima se odvija uobičajeni proces proizvodnje. Takav

slučaj naziva se i kolaudacija tehnološkog procesa, a njegova uloga je provjera svih elemenata

tehnološkog procesa za svaku operaciju.3

Kako bi se provjera kvalitetno izvela potrebno je pratiti nekoliko osnovnih koraka. Prvi korak

čini osiguravanje alata u skladu s tehnološkom dokumentacijom, nakon toga slijedi

reprodukcijski materijal kojeg na osnovi tehnološkog procesa treba osigurati u dovoljnim

količinama. Treći korak čini osiguravanje predviđene tehnološke opreme.

Nakon što se svi elementi osiguraju pristupa se kolaudaciji koje vode tehnolozi, konstruktori

alata i poslovođe radionica. Kada se testirani zadaci postignu, tehnološki proces spreman je za

lansiranje.

Poslije uspješnog utvrđivanja svih elemenata izrađuju se kalkulacije cijene proizvoda. Pri izradi

kalkulacija služi se informacijama iz tehnološkog procesa koje se odnose na upotrijebljenu

sirovinu, proizvodnu opremu, vrijeme izrade, radnu snagu i sl. te primjenom neke od metode za

izračunavanje cijena.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!3 Mikac, T., Ljubetić, J.: op. cit., str. 12.

SIROVINA ILI POLUPROIZVOD - po obliku, količini i kvaliteti

PROIZVODNA OPREMA - na kojoj se operacija izvodi

REDOSLJED ZAHVATA - kvaliteta obrade, režim rada

ALATI - postiže li se kvaliteta, brzina, sigurnost

i trajnost obrade

VREMENA - jesu li objektivno postavljena i

ostvaruju li se

! *"!

Izračunata cijena svake pojedine pozicije služi za ocjenu ekonomičnosti izrade iz čega se izvlače

i zaključci o neophodnosti realizacije procesa te se ujedno koristi kao podatak za formiranje

proizvodne cijene složenog finalnog proizvoda. Osnova izračuna cijene finalnih proizvoda

sastoji se u definiranju faza formiranja pojedinih skupova i cijelog finalnog proizvoda uvijek na

temelju elemenata iz tehnološkog procesa.

Nakon izrade tehnološkog procesa, kompletan set dokumentacija raspoređuje se u operativnu

upotrebu, svi originalni dokumenti čuvaju se u službi tehnološke pripreme, a kopije se

raspoređuju u odgovarajuće operativne službe u obliku popisa operacija, operacijskih listova,

popisa reprodukcijskih materijala, popisa alata, nacrta alata i kalkulacija cijena.

Osim ovih osnovnih elemenata tehnološkog procesa postoje i poslovi neposredno vezani za

izradu tehnološkog procesa koji služe za bolje obavljanje osnovnih poslova. Neki od tih

pomoćnih poslova uključuju rukovanje s dokumentacijom tehnološke pripreme, analizu

vremena, kartoteke proizvodne opreme te standardizaciju materijala i alata.

Tehnološka priprema mora biti pravilno i kvalitetno organizirana da bi se poslovi u njoj uspješno

obavljali. Može se organizirati prema vrsti tehnoloških poslova ili po vrsti proizvodnih

programa4 pa je tako organizacija po vrsti tehnoloških programa vrlo široko primijenjena

organizacijska forma koja se zasniva na specijalizaciji po vrsti poslova odnosno po tehnološkoj

razradi, konstrukciji alata, analizi vremena, standardizaciji i rukovanju s dokumentacijom. Ovaj

tip organizacije dovodi do visokih specijalizacija pojedinaca na određenim specifičnim

poslovima. Primjenjuje se i pogodan je za proizvodne sustave čiji proizvodni program ima

karakteristike pojedinačne ili maloserijske proizvodnje uz učestalu promjenu proizvodnog

programa. Druga vrsta, odnosno organizacija po vrsti proizvodnih problema predstavlja model

tehnološke pripreme organiziran po vrsti proizvodnih problema gdje je organizacija zasnovana

na funkcionalnom tipu organizacijske strukture koja omogućuje maksimalnu specijalizaciju

osoblja. Njime se izbjegavaju vertikalne podjele rada, a model je pogodan za organizaciju

tehnološke pripreme kod slučaja kada proizvodni program ima karakteristične velikoserijske

proizvodnje jer se problemi brzo i kompleksno rješavaju. Takav oblik organizacije često je i vrlo

skup pa se primjenjuje samo kada je za sve dijelove proizvodnog programa nužna detaljna

tehnološka priprema i to u kratkim vremenskim rokovima.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!4 Fakultet za strateški i operativni menadžment, http://www.fsom.edu.rs/ (20.05.2012.)

! *#!

!

2.1. Izbor procesa i tehnologije

Odluke o izboru procesa određuju tip i opseg proizvodnog procesa koji treba koristiti. Također,

na njega se gleda kao na problem prostornog rasporeda sredstava za rad ili kao na seriju odluka

koje se donose na relativno niskoj razini. No, takav stav je zapravo pogrešan budući da je izbor

procesa u svojoj prirodi strateški zadatak od najveće važnosti. Odluke o njemu djeluju na

troškove, kvalitetu, isporuku i fleksibilnost proizvodnje odnosno imaju za jedan od ciljeva

povezivanje poduzeća s opremom, sredstvima i određenom vrstom radne snage što u biti utječe

na ograničavanje budućih strateških opcija.

Procesi se uobičajeno klasificiraju prema dvije dimenzije, odnosno prema toku proizvoda i

prema narudžbi kupca i to kroz linijski tijek, koji je karakteriziran linearnim slijedom operacija

koje se koriste za izradu proizvoda, zatim prekidani (radionički) tijek, koji je karakteriziran

proizvodnjom u serijama u prekidanim intervalima te projektni tijek, koji se koristi kod

proizvodnje pojedinačnog proizvoda tako da se njihovom kombinacijom zapravo dobije sustav

od šest mogućih jedinica u proizvodnji5. Kao takav može se upotrijebiti za razne namjene kao što

su primjerice kategorizacija različitih tipova odluka o problemima na koje se nailazi u

proizvodnji ili pak klasifikacija matrice za izbor procesa. Vrlo je često da poduzeća imaju

nekoliko različitih tipova procesa unutar istih fizičkih postrojenja.

Čimbenici koje treba imati u vidu kada se odlučuje o izboru procesa mogu primjerice biti neki

poput tržišnih uvjeta, konkurencije, kapitala s kojim se raspolaže, raspoloživosti i cijene rada,

vještine upravljanja koju zahtjeva svaki od procesa, sirovina, tehnologije i slično. Dobra odluka

o izboru procesa zahtjeva pozornu analizu takvih čimbenika kroz nekoliko vrsta studija koje

treba izraditi kako bi se procijenila ponuda i potražnja, predvidjeli troškovi i buduća prodaja. Pri

tome se mogu koristiti tri scenarija odnosno pesimistična procjena, najvjerojatnija i optimistična

procjena.

Također, treba napomenuti da kada su završene marketinške i ekonomske studije, treba i njih

uključiti u izbor procesa. U nekim slučajevima one će pokazati nedvojben prioritet jedne

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!5 Schroeder, R. G.: Upravljanje proizvodnjom, MATE, Zagreb, 1999., str. 167.

! *$!

alternative procesa u odnosu na drugu. Ako je to slučaj, tada bi subjektivni faktori trebali igrati

tak samo malu ulogu o izboru procesa. Inače će izbor procesa zahtijevati znatnu prosudbu i to

zbog uključenosti različitih troškova i rizika.

Kada se govori o tehnologiji i njezinom izboru treba naglasiti kako je ona postala dominantan

čimbenik u našim životima te u poslovanju. Kako bi poduzeće postalo konkurentno i zadržalo

takvu poziciju potrebno je dovoljno ulagati u istraživanje i razvoj upravo zbog toga što je ključ

opstanka pojedinog poduzeća na tržištu, investiranje u proizvodnju novih proizvoda. Također ne

smije se niti zanemariti tehnike koje se koriste. U praksi se najčešće se radi o izboru tehnike

sadašnje vrijednosti odnosno tehnike budžetiranja kapitala. Pri tome treba uzeti u obzir da su one

najkorisnije kada se treba zamijeniti neki stroj ili projekt koji se lako može izolirati. Tehnike

budžetiranja kapitala ponekad imaju za posljedicu previsoke granične stope. Naime, problemi

koji se javljaju zbog preniske granične stope mogu se dobro razumjeti, no ponekad ljudi ne

shvaćaju da i obrnuti scenarij može biti jednako štetan jer može dovesti do dezinvestiranja

kapitala i gubitka konkurentnog položaja.

Tehnike sadašnje vrijednosti naginju prema ekspanziji postojećih proizvodnih sredstava umjesto

prema izgradnji novih iz razloga što je obično jeftinije proširiti postojeća proizvodna sredstva s

modificiranom tehnologijom, nego započeti s novim. One bi trebale pozorno uzimati u obzir

alternativu koju kao investicijski prijedlog treba razmotriti.

Tehnološki sustav se javlja kao dio šireg sustava i rezultat je integralnog djelovanja ljudi u

raznim vrstama radnih procesa. Sastoji se od metoda rada na radnom mjestu, načina, vremena i

složenosti rada. Po svojoj prirodi ubrajaju se umjetne, otvorene, dinamičke i stohastičke sustave.

Njihova struktura zavisi od prirode tehnologije, složenosti proizvoda i dijelom od sistema

upravljanja, a određuju je tri osnovna faktora odnosno složenost tehnologije, složenost

proizvoda i sustav upravljanja.

U okviru tehnološkog sustava vrši se proces transformacije, a ulazni elementi se mijenjaju u

željeni oblik ili stanje. Tehnološki proces, koji se odnosi na proizvodnju jednog proizvoda, u biti

pokazuje kako proizvod treba napraviti. Pri izradi jednog proizvoda, tehnološki proces se dijeli

na manje dijelove odnosno postupke, operacije, zahvate, pokrete i mikropokrete.

! *%!

Izbor tehnologije nije nikada neutralan u odnosu na društvo i radnu snagu. Tehnologija stvara

implicitne pretpostavke o ljudskim vrijednostima materijalnih outputa, za kvalitetu život u tijeku

rada i slično. U posljednje vrijeme, otkako ljudi postaju sve zabrinutiji učincima tehnologija na

društvo, neke od tih vrijednosti su postale upitne. Također, treba napomenuti da je suvremena

tehnologije napredovala u odnosima djelotvornosti i mehanizacije do točke gdje se žrtvuju

humane vrijednosti i vrijednosti okoline. Takvi efekti se izražavaju kroz nedostatak zadovoljstva

na poslu, gubitak svijesti o značenju rada, izostajanje s posla, zagađivanje okoline i slično.

Prema raznim mišljenjima, način za rješenje mnogih od tih problema je biranje primjerenije

tehnologije kod kojih su učinci na društvo i okolinu manji. Pri tome se sugerira da se neki oblici

masovne proizvodnje zadrže, ali tehnološke bi odluke uvijek trebalo donositi u svjetlu njihovih

socijalnih posljedica i posljedica na okolinu, kao i s obzirom na njihove ekonomske efekte.

2.2. Operativna priprema i planiranje proizvodnje

Operativnom pripremom proizvodnje definiraju se vremenski planovi odvijanja proizvodnje i

osiguravaju svi posebni resursi. Za razliku od tehnološke pripreme, operativna priprema vrši se

svaki put kada se započinje neka proizvodnja, tj. prije tog začetka. Njome se definira što će se

proizvoditi i u kojim količinama, vremenski se definiraju termini početka i završetka aktivnosti

proizvodnog procesa te dinamički planiraju svi potrebni materijalni resursi, kapaciteti

proizvodne opreme i radno osoblje.

Sve aktivnosti operativne pripreme proizvodnje su složene, kompleksne i direktno utječu na

ekonomičnost odvijanja proizvodnje i povećanja zaliha kao i produženje rokova isporuke. Ona

zapravo obuhvaća sve pripremne radove do početka same proizvodnje, tj. definiranje planova i

njihovu detaljnu razradu, aktivnosti praćenja njihova izvršenja do predaje proizvoda i

izvršavanje niza točno određenih zadataka uz manji ili veći stupanj specijalizacije.6

Osnovni zadaci, odnosno funkcijski elementi operativne pripreme tako se mogu podijeliti na:

• planiranje proizvodnje

• lansiranje proizvodnje

• praćenje proizvodnje

• vođenje stanja materijalnih resursa

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!6 Mikac, T., Ljubetić, J.: op. cit., str. 53.

! *&!

Planiranje proizvodnje moglo bi se definirati kao prva faza aktivnosti operativne pripreme, a oni

uključuju godišnje planove i terminske (operativne) planove. Godišnji planovi odnose se na

razdoblje od jedne kalendarske godine, definiraju se na osnovi planova prodaje finalnih

proizvoda i dijelova, obuhvaćaju točno definirane zadatke i uvjete izvršenja te obuhvaća

nekoliko aspekata definirajući osnovne parametre asortimana i količina dijelova koji će se

proizvoditi, opterećenje kapaciteta, potrebne materijalne resurse i potrebno radno osoblje. Njima

se kvantificiraju ciljevi koji se tijekom godine trebaju ostvariti, a temelj im je godišnji plan

proizvodnje, u praksi i literaturi zvan MPS, koji se prikazuje zbirom svih finalnih entiteta i

njihovih količina te analitički po svakom proizvodu posebno.

Terminski (operativni planovi) detaljnije definiraju zadatke iz godišnjih planova koji se obavljaju

u kraćim vremenskim razdobljima, tj. polugodišta, kvartale, mjesec, tjedan i sl. Na izbor

terminskih planova uvelike utječe karakter proizvodnog programa i tip proizvodnje, a terminski

planovi tak daju odgovor na pitanja što, koliko i kada proizvoditi. Njima se detaljiziraju manje

terminske jedinice te se postiže određivanje termina početka i svršetka proizvodnog ciklusa,

sklopova i dijelova, grubo postavljanje operacija u okviru proizvodnog ciklusa pojedinog uratka

te fino postavljanje operacija po pojedinom radnom mjestu.

Lansiranje proizvodnje, tj. poslove lansiranja može se podijeliti na tri osnovne grupe koje

uključuju izradu operativne dokumentacije, osiguranje proizvodnih čimbenika te samo lansiranje

proizvodnje.

Izrada i distribucija potrebne operativne lansirne dokumentacije predstavlja jednu od

najznačajnijih i temeljnih aktivnosti lansiranja proizvodnje i nosioca svih informacija nužnih

proizvodnim radionicama za izvođenje svake pojedine operacije te podlogu za primjenu metoda i

tehnika planiranja i praćenja realizacije proizvodnih planova. Osnovnu operativnu radnu

dokumentaciju čine radni nalozi i radne liste, izručnice te predatnice.

Osiguranje proizvodnih čimbenika odvija se paralelno s izradom operativne dokumentacije, a

ono uključuje provjeru raspoloživosti materijala izrade po količini i asortimanu u skladištu,

provjeru raspoloživosti i ispravnosti stanja alata u skladištu po količini i asortimanu propisanim

tehnološkim procesom, provjeru spremnosti proizvodnih kapaciteta te provjeru raspoloživosti

konstrukcijske i tehnološke dokumentacije u pogonskim izdavaonicama.

! *'!

Lansiranje proizvodnje usklađeno je s terminima iz operativnog plana i započinje onog trenutka

kada se u proizvodnji isporuči nalog za neku izradu proizvoda.

Praćenje proizvodnje predstavlja završnu aktivnost operativne pripreme, a njome se

kontinuirano analiziraju i obrađuju povratne informacije u vezi s osiguranjem materijalnih

resursa, u vezi planiranja kapaciteta te ostvarivanjem tijeka proizvodnje.

Vođenje stanja materijalnih resursa podrazumijeva aktivnosti operativnog vođenja skladišta, tj.

planiranja početnih zaliha materijala i završnim stanjem proizvoda o čemu će više riječi biti u

slijedećim poglavljima rada. Iz već navedenog može se zaključiti kako poslovi operativne

pripreme proizvodnog procesa nisu samo rutinskog karaktera, a operativna priprema tako

predstavlja tek nužan preduvjet dobrom koncipiranju operativnih poslova koristeći kreativne

pristupe u rješavanju problema.

Pri ovom planiranju često se koriste određene metode u raznim varijantama, no najčešće se

primjenjuju metoda planiranja po jednokratnom proizvodnom nalogu, metoda planiranja po min-

max zalihama, metoda planiranja potreba za materijalom – MRP te metoda planiranja

proizvodnih resursa – MRP II.7

Metoda jednokratnog proizvodnog naloga predstavlja ideju da se planira točno određen broj

dijelova potrebnih prilikom montaže nekog finalnog proizvoda za definirano terminsko

razdoblje. Metoda se obično primjenjuje kod pojedinačne i maloserijske proizvodnje koja se

rijetko ponavlja ili su intervali ponavljanja dugački i nesigurni.

Metoda signalnih (min-max) zaliha koristi se za program s karakteristikama serijske proizvodnje,

uz njeno kontinuirano ponavljanje u kraćim ili dužim intervalima. Politika ove metode svodi se

na provjeru stanja u pravilnim vremenskim razmacima te neprekidno održavanje stanja zaliha

između nekog minimuma i maksimuma.

Metoda planiranja potreba za materijalom – MRP temelji se na planiranju potreba za

materijalom, što proizlazi iz glavnog plana proizvodnje. Plan se izrađuje na temelju plana

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!7 Mikac, T., Ljubetić, J.: op.cit., str. 75.

! *(!

prodaje ili pojedinačnih zahtjeva prodaje, podataka o proizvodima, zalihama, otvorenim

narudžbama i otvorenim proizvodnim nalozima. kod ovog modela naglasak je na planiranju i

upravljanju materijalom koji nije na zalihama već na planiranoj potrošnji i tokovima materijala.

Metoda lansiranja proizvodnih resursa – MRP II otklanja osnovni nedostatak MRP modela

integrirajući sustav MRP planiranja i upravljanja materijalom sa sustavima planiranja i

upravljanja kapacitetima te upravljanja aktivnostima izvršenja proizvodnje. Osnovna ideja

zapravo je da glavni plan proizvodnje treba biti usklađen ne samo sa mogućnostima pripreme

proizvodnje i nabave, već i s proizvodnim kapacitetima.

Bez obzira koja se metoda planiranja izabire, nužno je uskladiti odgovarajuću metodu sa

proizvodnim kapacitetima i mogućnostima poslovnog sustava.

2.2.1. Struktura operativne pripreme

S obzirom na činjenicu da poslovi operativne pripreme obuhvaćaju raznovrsne, vrlo opsežne,

složene i odgovorne postupke, nužno je odrediti odgovarajuću strukturu koja će biti povezana sa

organizacijskom proizvodnih pogona i tehnološkom pripremom. Iz toga proizlazi da se

aktivnosti operativnih poslova dijele u dvije skupine, tj. vrste: 8

1. prema vrsti operativnih poslova,

2. prema proizvodnim problemima.

Organizacija prema vrsti poslova zasniva se na podijeli poslovima prema vrsti i specijalizaciji

radnog osoblja, a tipične su grupe već ranije definirane, tj. planiranje, lansiranje, praćenje i

vođenje skladišnog poslovanja.

Detaljnija podjela ove strukture mogla bi se podijeliti prema proizvodima i pogonima.

Kada se govori o podjeli prema proizvodima to podrazumijeva organizaciju gdje osoblje u

svakom odjelu obuhvaća sve aktivnosti vođenja proizvodnje za neki finalni složeni proizvod.

Prednost ovog odabira leži u izvođenju terminiranja, no postoji nedostatak složenosti planiranja

kapaciteta. Ovaj model pogodniji je za složene i skupe proizvode širokog asortimana pri

pretežito pojedinačnoj i maloserijskoj proizvodnji.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!(!Mikac, T., Ljubetić, J.: op.cit., str. 87. !

! *)!

Model baziran na pogonima obuhvaća rad gdje osoblje planira sve operativne aktivnosti, ali

vezane samo uz taj specifični pohod bez obzira kojoj poziciji pripadaju. Prednost ovog modela

nalazi se u optimiziranju planiranja za pogon i racionalnom iskorištenju kapaciteta. Kao takav

pogodan je za srednje-serijsku proizvodnju, čije se planiranje zasniva na mini-max metodi

optimiranja zaliha.9

Organizacija prema proizvodnim problemima teži izbjegavanju horizontalnih aktivnosti, otežanoj

pravovremenosti informacija među pojedinim poslovima i dugačkom ciklusu operativnog

planiranja.

Aktivnosti kod ove organizacijske strukture operativnog planiranja se ne izvršavaju lančano već

u paralelnom toku. Tu se također javljaju dva modela kao i kod organiziranja prema vrsti

poslova. Prema tome, model prema proizvodima temelji se na principu da odjeljenje za

proizvode iz svoje domene vrši sve operativne aktivnosti koje se uz to paralelno odvijaju i

usklađuju. Kod osoblja se traži univerzalnost, a ovaj model koristi se u slučajevima pojedinačnih

proizvodnja sa složenim i skupim proizvodima s nužnošću poštivanja rokova isporuke.

Model prema pogonima bazira se na temelju gdje odjeljenja vrše sve operativne aktivnosti, ali ne

po proizvodu, već za sve proizvode u jednom pogonu. Ovaj model prikladan je kod serijskih i

masovnih proizvodnja s obzirom da se ovim modelom postiže najviši stupanj usklađenosti svih

operativnih aktivnosti i skraćenje ciklusa pripreme.

Dakle, odabir praktičnog i odgovarajućeg modela zavisiti će o vrsti proizvodnje, tj. da li se cilja

za maloserijske, serijske, masovne, pojedinačne ili srednje serijske proizvodnje

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!9 Fakultet za strateški i operativni menadžment, http://www.fsom.edu.rs/,(20.05. 2012.)

! "+!

2.2.2. Planiranje prostornog rasporeda sredstava za rad!

!

Kada se govori o planiranju prostornog rasporeda za rad u obzir se trebaju uzeti projektni proces,

linijski proces i prekidani proces.

Sa stajališta prostornog razmještaja sredstava za rad prekidana se proizvodnja smatra njihovim

procesnim rasporedom zbog toga što su slična proizvodna oprema, strojevi ili radnici sličnih

vještina grupirani zajedno po pojedinim odjelima ili radnim centrima. Svaki proizvod ili kupac

koji je procesiran prolazi kroz neke odjele, a preskače druge, ovisno o zahtjevima procesiranja.

Problemi prostornog razmještaja sredstava za rad kod prekidanog toka ulaze u dvije osnovne

kategorije, odnosno u one, koje uključuju kriterije kvantitativnog odlučivanja te one koje

uključuju kriterije kvalitativnog odlučivanja.10

U prvom slučaju, problemi zahtijevaju odluke

koje se mogu izraziti mjerljivim izrazima, ako što su troškovi rukovanja materijalima, vrijeme

putovanja kupaca ili udaljenosti. U drugom slučaju, može se dogoditi da neće biti moguće

odrediti specifično mjerilo toka materijala, kupaca ili zaposlenih, Umjesto toga, moguće je

uspostaviti kvalitativne kriterije koji se tretiraju metodama za rješavanje isključivo za

kvalitativnih problema.

Prostorni raspored sredstava za rad kod linijskih procesa uvelike se razlikuje od prethodno

navedenog slučaja. Takve razlike nastaju jer je slijed procesnih aktivnosti kod linijskih procesa

fiksiran konstrukcijom proizvoda, budući da se on izrađuje slijedom od jedne faze do druge duž

određenog linijskog toka. Kao takav on utječe na djelotvornost linije i poslova koji su dodijeljeni

pojedinim radnicima.

Problem koji se ovdje javlja povezan je s balansiranjem montažne vrpce koja se najčešće koristi

u linijskoj proizvodnji. U praksi ovaj problem kompliciraju varijabilnost vremena operacija,

stvaranje višestrukih proizvoda, ograničenja po zonama te socijalni čimbenici. Zbog takvih

situacija potrebno je uvesti neke alternative poput primjerice uspostavljanja nekoliko montažnih

linija koje izrađuju isti proizvod, svaka s duljim vremenskim ciklusima, potom montažne linije

koje dopuštaju organizaciju skupnog i timskog rada, više slobode s obzirom na tempo uvođenja

zaliha materijala ili pak primjerice mješoviti model montažnih linija.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!10

Schroeder, R. G.: op.cit., str. 395.

! "*!

Kod projektnog procesa posebno treba obratiti pozornost na efikasnost rasporeda sredstava za

rad i pripreme materijala, a osim toga treba uvažiti i proizvodnju na fiksiranim položajima te

višestruke projekte koji se izrađuju na istoj lokaciji. Njima je zajedničko rukovanje materijalima

koje je važna stavka, no točan model njihovih tijekova kod projektnog prostornih rasporeda nije

moguće lako odrediti. Osim toga, prostorni raspored je diktiran u velikoj mjeri tehnološkim

razlozima te razlozima terminskih planova.

2.3. Oblikovanje sustava i uvođenje novog

!

Kada se govori o dugoročnim planovima nekog poduzeća oni najčešće polaze i zavise od

proizvodnog programa na tržištu i temeljem toga planira se razvoj proizvodnih kapaciteta.

Dugoročno planiranje zasnovano je na složenim odnosima koji proizlaze iz karakteristika tržišta,

proizvoda i uvjeta proizvodnje, a zapravo predstavlja temelj svih drugih planova poslovnog

sustava.

Razvoj novih proizvoda ima veliki utjecaj na funkciju proizvodnje, jer svaki novo oblikovani

proizvod mora biti izrađen u proizvodnji. Oblikovanje proizvoda ne spada samo pod proizvodnu

funkciju, već i ostale funkcije, no ipak se najviše odražava upravo na funkciju proizvodnje.

Oblikovanje proizvoda je zahtjevna aktivnost i obuhvaća visok stupanj suradnje među svim

organizacijskim funkcijama.

Kada poduzeće odluči uvesti novi proizvod čini to najčešće jednom od triju temeljnih strategija

uvođenja novih proizvoda u proces proizvodnje. Tri temeljne strategije tako su tržišna strategija

ili strategija povlačenja (proizvoditi ono što se može prodati), tehnološka strategija ili strategija

guranja (proizvoditi ono što se može proizvesti) i strategija interfunkcionalnog uvođenja

(stvaranje novog proizvoda zahtjeva suradnju između marketinga, inženjeringa, proizvodnje i

ostalih funkcija).11

Svaka izrada novog proizvoda ima neke od odgovarajućih faza koji prate proces razvoja. Te faze

uključuju:

• stvaranje ideje (ideje dolaze od tržišta ili od tehnološke strane),

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!11

Mikac, T., Ikonić, M.: Proizvodni menadžment, Tehnički fakultet Sveučilišta u Rijeci, Fintrade & Tours d.o.o.,

Rijeka, 2010, str. 75

! ""!

• izbor proizvoda (zadovoljenje triju zahtjeva: tržišni potencijal, financijska izvodljivost i

proizvodna kompatibilnost,

• prethodno oblikovanje proizvoda (razvoj najboljeg dizajna na temelju ideje – kompromis

između troškova, funkcionalnosti, kvalitete i performanse,

• izrada prototipa ,

• testiranje prototipova (provjeravanje marketinških i tehnoloških performansi,

• konačni dizajn proizvoda radi se na izradi nacrta i specifikacija proizvoda).

Da bi razvoj novog proizvoda bio uspješan koriste se razne tehnike i metode koje omogućavaju

daljnje razvijanje ideja, tj. novih proizvoda. Te metode uključuju razvoj kvalitete funkcioniranja,

robusni dizajn, analizu vrijednosti i modularni dizajn.

Razvoj kvalitete funkcioniranja je metoda koja osigurava da se zahtjevi kupaca ostvaruju kroz

specifikacije proizvoda. Matrica kuće kvalitete specifično je sredstvo (oruđe) koje se koristi za

uspostavljanje takvog odnosa.

Robusni dizajn podrazumijeva da proizvode treba oblikovati tako da budu robusni prema

promjenama u uvjetima okoline. To će učiniti proizvod pogodnijim za izradu i korištenje.

Robustan se dizajn može ostvariti oblikovanjem eksperimenata, koji uzimaju u obzir faktore

okoline što djeluju na performanse proizvoda ili procesa i izborom dizajna proizvoda na koji

najmanje utječu ti faktori. 12

Analiza vrijednosti je metoda za poboljšavanje korisnosti robe ili usluga u odnosu na njihove

troškove. To se radi kritičkim ocjenjivanjem i poboljšavanjem funkcionalnosti proizvoda, tako

da mu se povećava vrijednost.13

Modularna proizvodnja je jedan pristup koji se koristi za proizvodnju raznolikih proizvoda iz

ograničenog broja komponenata. Taj se pristup može koristiti za kontrolu proširenja proizvoda,

tako da se ograniči broj komponenata, ili raspoloživih modula.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!12

Proizvodni i operativni menadžment, www.pbf.hr/hr/content/download/3349/.../management_17-18.pdf,

(20.05.2012.) 13

Value analysis tools, http://www.managing-innovation.com/tools/Value%20Analysis.pdf, (20.05.2012.)

!

! "#!

Slika 1.: Izrada novog proizvoda

Kupci Stvaranje ideja Istraživanje i razvoj tehnologija

Izbor proizvoda

Prethodno oblikovanje proizvod prethodno oblikovanje procesa

Izrada prototipa

Testiranje proizvoda

Oblikovanje konačnog proizvoda oblikovanje konačnog procesa

Izrada novog proizvoda

Izvor: izrada autora prema ukupnoj proučavanoj literaturi

Razvoj i realizacija novih proizvoda jednog poduzeća postala je najvažniji proces upravljanja

proizvodnjom i cilj jednog poslovnog sustava. Ostali poslovni sustavi kao što su rast, osvajanje

novih tržišta, poboljšanje organizacije i sl. postaju samo sekundarni ciljevi poslovnog sustava.

Da bi se razvoj novog proizvoda uspješno proveo potrebno je uložiti vrijeme i sredstava u

kvalitetno marketinško istraživanje razvoja proizvoda.

Istraživanja i analize koje je potrebno provesti da bi se donijela odluka o dugoročnom razvoju

proizvoda uključuju procese poput istraživanja i analize tržišta – s namjerom utvrđivanja općih

tendencija zahtjeva, želja i potreba tržišta za proizvodima poslovnog sustava u dužem razdoblju

(kvaliteta proizvoda, tehničke karakteristike, funkcionalnost, estetski izgled, cijena, kupovna

moć tržišta, način prodaje i slično) te poput primjerice istraživanja i analize konkurenata s

namjerom utvrđivanja prednosti ili nedostataka konkurentskih programa i poslovne politike i na

koncu poput primjerice istraživanja i analize vlastitog postojećeg proizvodnog programa s

namjerom utvrđivanja koji se proizvodi mogu i dalje proizvoditi, koje treba prestati proizvoditi.

Putem ovih istraživanja, tj. na temelju rezultata proizašlih iz istraživanja stvara se plan razvoja

proizvodnog programa koji mora sadržavati definiciju proizvodnog programa, definiciju bitnih

tehničko – proizvodnih zahtjeva te definiciju bitnih komercijalnih zahtjeva.

! "$!

Kada se govori o proizvodu, može se reći da proizvod slično živome biću ima svoje faze razvoja.

Tako i proizvod kao rezultat ljudskog stvaranja ima svoj početak, period postojanosti te svoj

kraj. U nastavku teksta, na slici 1. prikazane su faze životnog ciklusa proizvoda.

Slika 2.: Faze životnog vijeka proizvoda

Izvor: Obrada autora prema: Mikac., T., Ikonić, M., „Proizvodni menadžment“, Sveučilište u

Rijeci, Tehnički fakultet Rijeka, Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010., str. 82. – 83.

S obzirom na činjenicu da svaki proizvod, poput primjerice živog bića, ima svoj prirodni tijek i

razvoj, tj. „život“ potrebno je posvetiti osobitu pažnju svakoj fazi razvoja kako bi politika

dugoročnog proizvodnog programa omogućila da se novi ili obnovljeni proizvodi pojave

pravovremeno.

2.4. Upravljanje zalihama u procesu proizvodnje

U mnogim proizvodnjama, a posebice industrijskoj, materijal čini najveću stavku u strukturi

vrijednosti proizvoda stoga pravilno poslovanje s materijalima u proizvodnji (dijelovi,

poluproizvodi, sirovine) znatno utječe na ekonomičnost proizvodnje.

! "%!

S obzirom na činjenicu da troškovi materijala čine u prosjeku 50 – 80% od ukupnih troškova,

nužno je voditi brigu o racionalnom i ekonomičnom poslovanju i rukovanju s materijalima.

Poslovanje s materijalima, dakle, uključuje planiranje, nabavu, skladištenje, potrošnju ili

implementiranje u finalne proizvode.

Prema učešću u proizvodu materijali se dijele na: 14

- DIREKTAN MATERIJAL – u proizvod ulazi u točno određenim količinama i troškovno

tereti proizvod (razlikuju se osnovni i pomoćni materijal)

- INIREKTAN MATERIJAL – neposredno ne sudjeluje u proizvodnji

Materijal se također može podijeliti i prema stupnju obrade, pa se tako razlikuju sirovi materijali,

poluproizvodi, materijal u proizvodnji i gotovi materijali.

Svrha zaliha u proizvodnji može se objasniti kao uskladišteni materijal koji se koristi da bi se

olakšalo odvijanje procesa proizvodnje, ili da bi se zadovoljila potražnja kupaca.

Radi što racionalnijeg upravljanja zalihama koristi se poseban sustav za određivanje

ekonomičnih količina materijala. Naime, ukoliko postoje velike količine zaliha one zahtijevaju i

veća financijska sredstava, a ukoliko su količine zaliha manje to može dovesti do većeg broja

ulaza, dopreme, skladištenja i sl. Stoga je količinu zaliha potrebno optimizirati kako bi količina

osigurala kontinuirani proces proizvodnje, ali uz što manje troškove nabave, skladištenja i

manipulacije.

Da bi oba ova zahtjeva bila zadovoljena potrebno je voditi računa o nekim osnovnim

čimbenicima koji uključuju tip proizvodnje, dobavna raspoloživost robe, cijena robe, kapacitet

skladišta itd.

Kada se govori o klasificiranju zaliha, može ih se podijeliti prema slijedećim kriterijima kao što

je prikazano u tablici 2. u nastavku teksta prikazanoj na sljedećoj stranici.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!14

Mikac, T., Ikonić, M.: op.cit., str. 165

! "&!

Tablica 2.: Vrste zaliha

MINIMALNE Predstavljaju najmanju količinu materijala ispod

koje se razina u skladištu ne smije spustiti, a da se

pri tome ne ugrozi kontinuitet proizvodnje

MAKSIMALNE Predstavljaju gornju granicu iznad koje nije

ekonomski opravdano nabavljati materijal u

određenom vremenskom razdoblju

OPTIMALNE Nužno su vezane za troškove, predstavljaju onu

srednju količinu materijala na skladištu koja

uvjetuje najniže troškove nabave, dopreme,

skladištenja i manipulacije

SIGNALNE Količina kod koje se signalizira isporuka

materijala, a obuhvaćaju uz minimalnu zalihu i

onu količinu koja će se potrošiti do trenutka

ponovne obnove

ALARMNE Količina materijala oko ili ispod nivoa minimalnih

zaliha, upozoravaju na nužnost intervencije za

obnovu

PREKOMJERNE Višak materijala preko maksimalne razine

NEKURENTNE Zalihe koje nemaju dovoljan koeficijent obrtaja

(zastarjeli, oštećeni materijali,...)

SIGURNOSNE Materijal nabavljen za posebne namjene i

uskladišten materijal

IZDVOJENE Materijal izdvojen u posebne skladišne prostore

zbog lošije kvalitete od propisane koji čeka na

reklamaciju

KRIZNE Materijali čuvani i spremljeni za slučaj

elementarnih nepogoda ili tržišnih poremećaja

Izvor: Obrada autora prema: Mikac., T., Ikonić, M.,: Proizvodni menadžment, Sveučilište u

Rijeci, Tehnički fakultet Rijeka, Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010., str. 167.

Kako bi zalihe osigurale kontinuitet proizvodnog procesa, preporuča se definirati određene

parametre koji određuju optimalnu količinu zaliha, maksimalni opseg zaliha te frekvenciju, tj.,

učestalost obnove zaliha. Optimiziranje količina zaliha provodi se nizom empirijskih, tabličnih i

matematičkih metoda koje će istovremeno zadovoljiti i ekonomičnost i sigurnost. Neke od tih

metoda opisane su u sljedećem poglavlju rada.

"'!

2.4.1. Planiranje potreba materijala

Da bi se osigurala ravnoteža između nabave i potrošnje zaliha potrebno je regulirati ciklus

obnove zaliha. To podrazumijeva obnovu zaliha u pravo vrijeme kako bi se osigurala dobava

novih količina prije nego zalihe padnu na minimum. U ovom slučaju minimum predstavlja

rezervnu količinu koja osigurava nesmetano odvijanje potrošnje materijala ili prevenciju u

slučajnim i nepredvidivim zastojima u dobavi.15

Kada se govori o dobavi materijala, u praksi se najčešće koristi sustav pod nazivom „Just In

Time“ o čemu će više biti riječi u sljedećem potpoglavlju ovog rada, no postoji i drugi sustavi

koji će se objasniti u nastavku teksta.

Naime, s mnogim proizvodnim operacijama upravlja se na više ili manje kaotičan način. Zalihe

se znaju povećavati, dijelovi se isporučuju ne poštujući rokove i prevladava atmosfera rada pod

pritiskom, Takve situacije je moguće popraviti korištenjem sustava planiranja i kontrole pomoću

računala koji se naziva planiranje potreba materijala odnosno PPM (eng. Materials requirements

planning, MRP).16

Kao takav on izvlači svoju snagu iz vrlo važne razlike između zaliha kod

zavisne potražnje, odnosno onih proizvoda koji zavise o potražnji za dijelovima i komponentama

višeg stupnja i uključuju glavni terminski plan proizvodnje te zaliha kod nezavisne potražnje,

odnosno potražnje onih gotovih proizvoda i rezervnih dijelova kod proizvodnih kompanija koje

služe zadovoljavanju finalne potražnje.

PPM sustav zapravo predstavlja informacijski sustav koji se koristi za planiranje i kontrolu

proizvodnje. Postoje tri tipa PPM sustava: 17

TIP I - sustav za upravljanje zalihama (lansiranje, nabava, odnosno narudžbe)

TIP II – sustav za kontrolu proizvodnje i zaliha (zatvorena petlja)

TIP III – sustav za planiranje proizvodnih resursa.

Svaki od ovih sustava proširuje opseg i korištenje PPM-a. PPM sustav koristi filozofiju potreba,

gdje se dijelovi naručuju jedino kada su potrebni prema glavnom terminskom planu. Prošla

potražnja za dijelovima nije važna i zalihe se komponenata ne dopunjavaju, kada dostignu nisku

razinu.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!15

Mikac, T., Ikonić, M.: op. cit., str. 181. 16

Diehl, G.W., Armstrong, A. J., 2011, Making MRP Work, Industrial Engineer: IE, Vol. 43 Issue 11, p37. *'!Fakultet za strateški i operativni menadžment, op.cit.!

"(!

Da bi PPM sustav bio uspješan on zahtjeva adekvatnu potporu računala, točne podatke, potporu

menadžmenta te znanje korisnika.

Važnu stavku u upravljanju zalihama predstavlja i obračun prometa materijala. Obračun prometa

materijala uključuje sve aktivnosti koje su vezane uz informacije o ulazima, izlazima i stanju

resursa u fizičkim i financijskim vrijednostima. Ovim putem ograničava se broj financijskih,

planskih i operativnih manipulacija.

U proizvodnji poduzeća jedan od najvažnijih problema je integracija svih aspekata planiranja i

kontrole materijala. Ona se može postići kroz opsežan informacijski sustav, položaj menadžera

materijala te kroz koordinirano donošenje odluka koje su međusobno povezane u proizvodnu

sredinu kao što je prikazano na shemi 1.

Shema 1.: Integracija odluka o materijalima

Izvor: Obrada autora prema: Schroeder, R. G., „Upravljanje proizvodnjom“, MATE, Zagreb,

1999., str. 652.

Na vrhu slike, planiranje sredstava za rad i agregatno planiranje određuju fizičke kapacitete i

razinu zaliha u srednjoročnom i dugoročnom vremenskom okviru. Te odluke ograničavaju

")!

količinu raspoloživih kapaciteta za glavni terminski plani i agregatnu količinu raspoloživih

gotovih proizvoda na zalihama. Potražnja ulazi u glavni terminski plan kroz zalihe gotove robe,

kad one postoje. Potražnja također pokreće predviđanja , kjoa se mogu koristiti na bilo kojoj od

razina odnosno na razini sredstava za rad, agregatnog planiranja i izrade glavnog terminskog

plana koja je inače praćena procesom «eksplozije» dijelova.

Detaljno ili grubo planiranje kapaciteta se tada izvodi da bi se utvrdilo postoje li ili ne postoje

dovoljni kapaciteti na razini glavnog terminskog plana. Ako nema dovoljno kapaciteta, tada se

glavni terminski plan prilagođava preko povratne petlje što može povratno djelovati na

agregatno planiranje ili planiranje proizvodnih sredstava. U suprotnom slučaju proizvodnja se

terminira i nastupaju aktivnosti nabave. Također, radni se nalozi zatim prate kroz sustav

radioničke kontrole.

2.4.2. Planiranje upravo na vrijeme

Sustav «upravo na vrijeme» ( eng. Just in time) se temelji na filozofiji svih mogućih rasipanja i

iskorištavanja punog kapaciteta svakog radnika. Prvobitno je razvijen u Japanu, a danas se koristi

svugdje u svijetu, a posebice u Sjedinjenim Američkim Državama. Cilj mu je poboljšati povrat

od investicija što čini povećavanjem prihoda, smanjivanjem troškova i smanjivanjem utrošenih

sredstava za potrebne investicije. 18

Kod korištenja ovog sustava glavni terminski plan mora biti stabiliziran i uravnotežen što

zahtjeva konstantnu dnevnu proizvodnju unutar vremenskog okvira glavnog terminskog plana i

kombinirani model montaže. Zbog toga je potražnja koja se postavlja na prethodne radne centre

gotovo konstantna.

Glavni zadatak ovog sustava je eliminiranje svega nepotrebnog. Ovaj sustav sinkronizira

cjelokupnu nabavu, proizvodnju i potrošnju određenih izdataka. Može se reći da glavni koncept

ovog sustava predstavlja proizvodnju na zahtjev, u dnevnim serijama. Ovaj sustav tako osigurava

isporuku kvalitetnih predmeta rada, usklađivanje proizvodnih kapaciteta i organizaciju

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!18

T'kindt, V., 2011, Multicriteria models for just-in-time scheduling, International Journal of Production

Research, Vol. 49, Issue 11, pp. 3194

#+!

autonomnih grupa proizvodne opreme, proizvodnju u malim serijama te osiguranje optimalnog

toka materijala nabavom od malog broja prostorno bliskih i stabilnih dobavljača.

Slika 3. : JIT sustav

Izvor: Obrada autora prema: Mikac., T., Ikonić, M., „Proizvodni menadžment“, Sveučilište u

Rijeci, Tehnički fakultet Rijeka, Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010., str. 183.

Sinkronizirana proizvodnja teoretski nema skladišta ni zaliha jer je svaka faza procesa usklađena

sa ostalim fazama uključujući isporuku.

Metoda koja se koristi za odobravanje odnosno autorizaciju proizvodnje i kretanja materijala u

UNV sustavu se naziva Kanban što na japanskom jeziku zapravo označava znak koji se koristi za

kontrolu slijeda poslova po fazama procesa. Inspiriran je jednostavnim sustavima popunjavanja

roba u robnim kućama sa samoposluživanjem, a samoregulacija mu se temelji na

samoposluživanju u svim fazama proizvodnje uz samoregulirajuće autonomne cjeline. Svrha mu

je da signalizira potrebu za dodatnim dijelovima i osigura da se ti dijelovi proizvedu na vrijeme i

tako podrže slijed proizvodnje ili montažu.19

Uvođenje sustava «upravo na vrijeme» zahtjeva napredak aktivnosti po fazama. Vrhovni

menadžment mora osigurati vodstvo i potporu. Terminski plan završne montaže mora biti

uravnotežen te ga moraju slijediti i uravnoteženi procesi i terminski planovi dobavljača. Veličine

serija i vremena trajanja procesa moraju biti smanjeni u svim fazama proizvodnje, a kako bi se to

postiglo potrebno je u poduzeću uvesti obrazovanje radnika i menadžmenta na svim razinama.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!19

MRP Inventory Assessment, http://www.kanban.com (20.05.2012.)

#*!

Ovakvi sustavi su najprikladniji za proizvodnju koja se ponavlja, dok je PPM sustav

najprikladniji za proizvodnju u radionicama. Njihova kombinacija su pak najbolji za

polurepetitivnu proizvodnju u serijama .

Konkurencija bazirana na vremenu je popularan način uporabe vremena kao temelja za

konkuriranje kroz brzo uvođenje novi proizvoda ili bržu proizvodnju postojećih kapaciteta

pomoću UNV sustava i upravljanja kvalitetom.

#"!

3. OBLIKOVANJE I KONTROLA PROIZVODNJE

U ovom poglavlju prikazat će se načini i principi usklađivanja procesa i planova proizvodnje pri

čemu će se objasniti planske veličine, kritične točke poslovanja, preduvjeti pripreme,

djelotvornost planiranja i slično te kontrola poslovanja i izvršenja proizvodnih procesa odnosno

povratne veze, budžetiranje i korektivne akcije.

3.1. Usklađivanje proizvodnih procesa i planova proizvodnje

Upravljanje poduzećem smišljena je djelatnost postizanja ciljeva i ostvarivanja ciljevima

sukladnih rezultata. Ciljevima sukladne zadaće pretpostavljaju njihovo kvalitativno istoznačje i

kvantitativno podoban ritam. Prema tome, treba se uočiti nužnost usklađivanja taktičkih i

operativnih planova, odnosno proizvodnje.

Spoznajom dinamike tržišta i time tržišnih potencijala, kombiniraju se spoznaje o troškovima i u

tome mogućnosti stjecanja prednosti sniženjem troškova, kako bi se procijenio odnosno osigurao

ciljni tržišni udjel i sukladno dinamici prodajnih cijena, ostvario pretpostavljeni prihod razdoblja.

Na toj su osnovici jače naglašena dva rezultata predviđena planom proizvodnih procesa: novčani

tok (Cash flow) i planom predviđena bilanca kao iskaz imovine i kapitala. Time je podcrtana

sadržajna i proceduralna ovisnost taktičkih i operativnih planova proizvodnje.

Suvremeni nestalni uvjeti poslovanja poduzeća učestalo i snažno izazivaju promjene u okruženju

pa time i promjene uvjeta na tržištu, što mijenja mogućnosti ostvarenja planiranoga tržišnog

udjela i time zahtijeva promjene iz taktičkog plana izvedenih operativnih planova ili mijenja

mogućnosti (stjecanjem jakih ili slabih strana) stvaranja učinaka u poduzeću te uvjetuje ili

omogućuje promjenu rezultata predviđenih taktičkim planom proizvodnje. Drugim riječima,

priprema planova poslovanja i sama proizvodnja ne zahtijevaju samo njihovo sadržajno,

proceduralno i drukčije povezivanje i usklađivanje, već pretpostavljaju i mogućnost neprestanog

prilagođavanja (bilo reagiranjem na uvjete, bilo reagiranjem u stvaranju povoljnijih uvjeta).

##!

Plan i planske veličine mjera su ostvarenih rezultata i u tom su smislu potpora menadžmentu. Pri

tome valja uočiti dva aspekta tako pretpostavljenoga praćenja poslovanja odnosno kontrolu i

analizu poslovanja.20

Jedan aspekt pretpostavlja mogućnost reagiranja na odstupanja od planirane dinamike količine u

proizvodnom procesu ili mogućnost reagiranja na odstupanja od planirane kvalitete proizvoda

i/ili poslovanja. Takva odstupanja pretpostavljaju poznavanje planskih vrijednosti, što za

količinu omogućuje izravan uvid u planske dokumente ili pretpostavlja planske vrijednosti

pojedinih pokazatelja čiji su izbor zapravo stvar analize i analitičara u fazi pripreme i izrade

planova proizvodnih procesa.

Drugi aspekt naglašene važnosti glede suvremenih uvjeta poslovanja su potrebite brze i

selektivne reakcije. Mogućnost takvog reagiranja pretpostavlja brzo uočavanje kvalitativno i

kvantitativno relevantnih odstupanja. To znaci da menadžmentu planom treba omogućiti

pregledan izbor pokazatelja kvalitete poslovanja i upoznati ga s intenzitetom odstupanja u

proizvodnim procesima na koje je opravdano reagirati. Riječ je o izboru tzv. kontrolnih točaka, s

proračunom njihovih kritičnih ili signalnih vrijednosti, što je suptilan posao analize i analitičara

poslovanja poduzeća kao sudionika u pripremi planova i sudionika menadžmenta odnosno

poduzetnika.

Planiranje, analiza i slične djelatnosti pripadaju informacijskom sustavu/procesu poduzeća, a

suvremeno poduzetništvo i poslovanje osnivaju se na prenošenju naglaska s temeljnoga

proizvodno-privrednog i upravljačkog sustava odnosno procesa na informacijski proces odnosno

sustav. To je conditio sine qua non suvremenog poduzetništva, kako u malim tako i u srednje

velikim poduzećima.

U usklađivanju planova proizvodnje i samih proizvodnih procesa ekonomska je analiza nužna

pretpostavka. U njezinu shvaćanju poduzeće predstavlja sveukupnost potencijala za postizanje

ciljeva i ostvarivanje rezultata sukladnih ciljevima, uz orijentaciju na poznavanje potencijala i

stvaranje mogućnosti ili modela optimalnog korištenja. U njezinu operacionalnom dijelu zadatak

joj je stvaranje osnova za realistično planiranje i učinkovito ostvarivanje planskih zadaća. Pri

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!20

Baus, Z., Management i poduzetništvo- 1.000 programa ulaganja za mala i srednja poduzeća, Centar za

poduzetništvo –Mladost, Zagreb, 1994. str. 111

#$!

tome, slijedeći promjene u okruženju te promjene u znanosti o ekonomiji poduzeća, mijenja se i

odnos analize prema planiranju i proizvodnji.

U procesu upravljanja proizvodnjom i planiranju pretpostavlja se da je analiza nužnom

pretpostavkom na metarazini, tj. u zasnivanju metodologije i metodike planiranja kada treba

precizirati norme, normative ili mjere vrijednosti, a zatim na razini analize pozicije ili postojeće

situacije poduzeća, pretpostavlja analizu i spoznaju kako stanja okruženja, tako i stanja u

poduzeću.

Krajnja je točka cjelokupnog procesa analize odstupanja ostvarenoga ili postignutoga od

planiranoga te kao takva zahtijeva planske iskaze koji će omogućiti sadržajan i funkcionalan

slijed analize odstupanja.

Realistično planiranje i racionalno ostvarivanje plana pretpostavlja stalnu i djelatnu funkciju

ekonomske analize poslovanja. U cjelini znanosti i prakse analize poslovanja važno mjesto

zauzimaju metode analize. One su određene suvremenim uvjetima poslovanja, stanjem i

veličinom poduzeća te, posebno, tipom ili stilom proizvođačkog menadžmenta.

Iz mnoštva metoda koje se koriste pri planiranju i proizvodnji, sistematizacijom se mogu odvojiti

one koje se bave okruženjem i pozicioniranjem poduzeća u okruženju te one koje se bave,

njegovim unutrašnjim djelovanjem. Pri tome je važno uzeti u obzir da su u dugoročnom

planiranju u planovima taktičke razine naglašene metode analize okruženja( SWOT, GAP,

analiza portfelja), a u operativnom planiranju i, posebno, u izvršavanju operativnih planova

naglašene su metode analize poduzeća, odnosno unutrašnjih zbivanja (metode analize usmjerene

na optimalizaciju ili postavljanje planskih normativa ili mjera uspješnosti u području ekonomske

efikasnosti, s utemeljenjem u analizi točke pokrića (Break-Even Point Analysis) i izvedenim

aspektima).

Kako bi se lakše provodila proizvodnja i općenito donosile odluke o proizvodnji, potrebno je

izrađivati planove poslovanja. Raščlanjenost tih dokumenata uvjetovana je menadžmentom i

veličinom poduzeća, odnosno mogućnošću praćenja poslovanja. U malim ili ekstremno malim

poduzećima mnogi planski se dokumenti ograničavaju na plan realizacije i proizvodnje dok su u

poduzećima na gornjoj granici srednje veličine nužni su svi planski dokumenti. Pri tome također

valja uzeti u obzir da sadržajno strukturiranje planskih dokumenata slijedi i uvjetuje sadržajnu

#%!

strukturu računovodstveno-knjigovodstvenog obračuna rezultata poslovanja ili izvedbe

proizvodnje. 21

Samim činom izrade tržišnoga i proizvodnog plana poduzeća aktivnost poduzeća na poslovnom

planiranju tek je djelomično usustavljena i oblikovana. Nedostaje vrlo važna karika, koju se

jednostavno naslovljava kao organizacija rada. Ona ima bitno značenje i odsudnu važnost za

sasvim konkretno odvijanje proizvodnoga i prodajnog procesa, jer vlasnik, odnosno menadžer

poduzeća ne može sve brojne i raznovrsne poslove obavljati sam. Odatle i neprijeporna potreba

raspodjele posla u obliku posve određenih zadaća, uspostavljanja odgovornosti za izvršenje

određenih poslova te raspodjele i delegiranja vlasti.

3.2. Kontrola poslovanja

U svakom poduzeću poduzetnik odnosno menadžer mora imati uvid u to ostvaruju li se poslovni

ciljevi, u kojem opsegu i na koji način što u biti predstavlja zadaću kontrole. Naime, kontrolom

se utvrđuju smetnje i odstupanja od zadanih ili planiranih ciljeva. Redovitim izvještavanjem,

dogovaranjem s neposredno podređenim djelatnicima te prenošenjem određenih kontrolnih

zadataka na druge djelatnike može se pojednostavniti opći nadzor nad proizvodnjom poduzeća.

Osobna odgovornost najvažnija je pretpostavka jednostavnosti same kontrole. U obrtništvu i

malim poduzećima kontrola se najčešće provodi jednostavnim pregledom, uvidom, tj. tako da

poduzetnik neposredno promatra objekt kontrole. Takav oblik kontrole ima veće značenje nego

što se misli. U srednjim se poduzećima preporučuje izdvajanje kontrole u obliku stožernog

mjesta radi otkrivanja nepouzdanosti u radu svih djelatnika te smanjenja mogućnosti

manipulacije.

Kontrola je korisna i potrebna, dapače nužna, jer pridonosi učinkovitosti poslovanja. U

proizvodnom procesu i u pratećim aktivnostima treba računati na odstupanja od zadanoga.

Ljudska nepažnja, pogrešno određivanje obveza, zaboravljanje obveza ili njihovo nepotpuno

izvršenje česti su uzroci odstupanja. Što je proizvodni proces složeniji, njegov tijek

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!21

Kirsch, D., Goldfarb, B., Gera, A., 2009., Form or substance: the role of business plans in venture capital

decision making, Strategic Management Journal, Vol. 30 Issue 5, p487-515.

!

#&!

nepregledniji, a razdoblje između uputa i izvršenja veće, što je složenija i skuplja oprema i veće

opasnosti za zdravlje i život djelatnika, brojnije mogućnosti ozljeda i drugih oštećenja pri radu,

to je i kontrola važnija.22

Ipak, kontrola izaziva i troškove. Stoga se mora ograničiti na ono što je bitno i isplativo, no to

ipak ne znači da se sve ostalo može zapostaviti. Bitno je da troškovi kontrole ne prekorače

vrijednost ili značenje predmeta kontrole.

Ona treba otkrivati greške u planiranju ili u provedbi proizvodnje. Ima funkciju povećanja

sigurnost poslovanja tako da se utvrđuje je li se pošlo od ispravnih pretpostavki i je li pri

realizaciji bilo nepredviđenih događaja, jesu li usuglašeni ciljevi i postupci njihova ostvarenja, je

li korištenje sredstava teklo planski te obavljaju li zaposleni svoje zadatke kako su planirane ili

zadane.

Najčešće se razlikuje kontrola procesa i kontrola rezultata. U prvom slučaju, kontrola se temelji

na uspoređivanju propisanih i stvarno primijenjenih radnih postupaka. Usmjerena je prije svega

na upravljanje ponašanjem djelatnika. Pritom se promatra nepotpuno, odnosno nepouzdano

držanje zadanih ili planiranih tokova i uputa. U drugom slučaju, kontrola daje podatke o

rezultatima poslovne aktivnosti. Usporedbom zadanih ili planiranih rezultata s ostvarenim

rezultatima dobivaju se podaci o odlukama i njihovu izvršenju.

Osim kontrole rezultata i procesa postoje i druge vrste kontrola. Poznate su izravna i neizravna

kontrola: izravnom se unaprijed neposredno zadaje potrebna vrijednost za neki rezultat ili

proizvodni proces dok se neizravnom kontrolom, suprotno paušalno zadaju određene vrijednosti i

utvrđuju granice tolerancije gdje je karakteristično da ako se pređe granica tolerancije, mora se

primijeniti izravna kontrola.23

Također, se često razlikuju preventivna kontrola, kojom se sprečava nastanak odstupanja, od

naknadne kontrole, kojom se kasnije otkrivaju greške. Ona može biti obvezatna kad se odnosi na

obvezu postojanja određenih propisa i uputa, a može biti fakultativna ili dobrovoljna. S obzirom

na način provedbe kontrole, razlikuje se automatska i ručna kontrola.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!22

Anglow, S., Vonk, J., Grefen, P., Vidyasankar, K.,2011., Enhancing Business Collaborations with client-

oriented process Control, International Journal of Cooperative Information Systems , Vol. 20. Issue 1, p 5.

23 Baus, Z.,op.cit., str.130.

#'!

Instrumenti su kontrole opće organizacijske smjernice, upute, planovi rada, obrasci, propisi i

slično. Takvi instrumenti mogu se temeljiti na odlukama menadžmenta, dogovoru menadžmenta

i zaposlenih, usporedbi s prijašnjim razdobljima i poduzećima, proračunu itd.

Osim toga, postoje i različiti tehnički kontrolni uređaji: satovi, brojčanici i drugi mjerači, koji su

često ugrađeni u suvremenu opremu pri proizvodnim procesima. Smatraju se iznimno važnima,

ali ako se postave pogrešna mjerila kontrola postaje besmislena i štetna.

Općenito, kontrola se provodi izvještavanjem o ostvarenim vrijednostima, njihovom

usporedbom s odgovarajućim orijentacijskim veličinama, analizom odstupanja te uvođenjem

korekcijskih mjera. Izvještavanje o ostvarenim vrijednostima postiže se mjerenjem ili praćenjem,

a rezultati se iskazuju količinom učinaka u jedinici vremena, stupnjem ostvarene kvalitete,

troškovima proizvodnje po vrstama proizvoda, mjestima njihova nastanka te jedinici proizvoda

(učinaka) ili vremenu rada djelatnika itd.

Usporedba s odgovarajućim orijentacijskim veličinama može biti vremenska usporedba

(uspoređuju se rezultati ili proizvodni procesi u različitim razdobljima: u danu, tjednu, mjesecu,

tromjesečju itd.), usporedba objekata (uspoređuju se dva objekta s obzirom na ono po čemu su

slični ili različiti: usporedba s drugim poduzećem, granskom vrijednosti, usporedba tipova

proizvoda međusobno itd.) te planska usporedba (uz stručno i brižno upravljanje proizvodnjom).

3.3. Kontrola izvršenja

U suvremenim uvjetima privređivanja poduzeće se uobičajeno razmatra kao sustav koji se

svojim rezultatima funkcioniranja nastoji uklopiti u okruženje. Od načina poslovanja te

mogućnosti uklapanja u okruženje ovisi razvoj poduzeća te njegov opstanak na tržištu. Upravo je

zato potrebito upravljati razvojem i proizvodnjom poduzeća. Vrlo važnu komponentu

cjelokupnog procesa upravljanja čini kontrola izvršenja. Ona se obično opisuje kao dio

cjelokupnog nadzora proizvodnje i ima pretežito preventivnu zadaću te se provodi u tijeku

kontroliranog poslovanja poduzeća. U tom je kontekstu potrebito istaknuti, s aspekta poduzeća

kao sustava, da je kontrola najbitnija komponenta povratne veze koja omogućuje primjereno

uklapanje poduzeća u okruženje i njegovu stabilnost. Ako kontrolni mehanizam ne djeluje na

#(!

zadovoljavajući način, poduzeće ne funkcionira u skladu sa zahtjevima okruženja, a to uvjetuje

izostanak razvoja poduzeća, čime se ugrožava njegov opstanak na tržištu. U vezi s tim,

uobičajeno se ističe da je povratna veza temeljni instrument upravljanja u tržišnim privredama.

Kada se navedu ciljevi te poželjni rezultati poduzeća, tada se oni nastoje se kvantificirati, što se

uobičajeno rješava budžetiranjem, koje je, zapravo, kvantifikacija planiranih ciljeva. Sam naziv

razumijeva vrijednosno sagledavanje buduće proizvodnje. Pritom se posebno ističe značenje

budžeta zato što je on baza za kontrolu.

Budžetirani rezultati omogućuju djelotvornu provedbu kontrole jer su kao izraz željenoga temelj

za usporedbu i traženje odstupanja između planiranih i ostvarenih rezultata. Osim toga,

kvantifikacija željenog djelovanja poduzeća omogućuje utvrđivanje povratne veze i njezin

numerički izraz. Pri odstupanju od definiranoga numeričkog izraza aktivira se kontrolni

mehanizam i poduzimaju korektivne akcije koje se mogu odvijati u dva smjera odnosno na način

da se poduzimaju korekcije u poslovanju poduzeća, koje su uvjetovane pogrešnim djelovanjem

poduzeća i ostvarivanjem neadekvatnih rezultata te korekcije u utvrđenim planovima poduzeća,

koje su uvjetovane pogreškama u procesu planiranja. Osim naznačenih mogućih pogrešaka u

procesu planiranja, mogu biti uvjetovane i promjenama okruženja. Upravo zbog učestalih

promjena, koje su karakteristične u suvremenim uvjetima poslovanja, često se ističe da su čvrsto

utvrđeni planovi prošlost, a da budućnost karakterizira kontinuirani proces planiranja i

kontroliranja te neprekidnih promjena planova u skladu sa zahtjevima što dolaze iz okruženja.

U kontekstu razmatranja kontrole poslovnih planova u suvremenim uvjetima, kojem

karakterizira neizvjesnost, postavlja se i pitanje je li pri svakom uočenom odstupanju kod

proizvodnje nužna korektivna akcija. Najčešće se ističe da je potrebito utvrditi kontrolne točke

(granice tolerancije) unutar kojih nije potrebno korektivno djelovati.

Sasvim operativno gledano, kontrola izvršenja proizvodnje svodi se na utvrđivanje planiranih i

ostvarenih veličina, s tim što su temelj usporedbe planirane veličine. Odstupanje se uobičajeno

izražava apsolutno (npr. proizvedeno je 100 komada proizvoda više nego što je planirano) ili

relativno (npr. proizvedeno je 5% više od plana). Dakle, iz toga proizlazi da je bitan preduvjet

valjane kontrole istovjetan, tj. usporediv zapis planiranih i ostvarenih veličina.

#)!

Sama kontrola ostvarivanja proizvodnje može se razmatrati na temelju usporedbe ostvarenih i

planiranih količinskih iskaza, vrijednosnih iskaza i pokazatelja (odnosnih brojeva). Kad je

posrijedi poduzeće koje proizvodi jedan proizvod ili samo nekoliko njih, mnoge se ključne

veličine za poslovanje mogu kontrolirati putem količinskih iskaza (npr. planirani broj komada

proizvoda, planirane količine pojedinih vrsta materijala i si.). Međutim, čak se ni u takvim

poduzećima mnoge važne veličine, kao što su budžet istraživanja i razvoja, budžet investicija i

sl., ne mogu kontrolirati pomoću količinskih iskaza. Zbog toga se pri planiranju proizvodnje i

kontroli planova obično rabe vrijednosni iskazi pa se prema tome velika pozornost pridaje

onome što je zapisano u planskim (budžetiranim) financijskim izvještajima. Obično se u

kontekstu kontrole ostvarivanja veličina određenih planskim financijskim izvještajima mnogo

pozornosti pridaje ostvarenju predviđenog obujma. Taj je aspekt kontrole, nedvojbeno, vrlo

važan, ali je mnogo važnije održanje planirane strukture u tim izvještajima.

Struktura je, kao što je poznato, odraz kvalitete, a obujam je, suprotno tome, odraz kvantitete

poslovanja. Osim toga, u uvjetima visoke inflacije pa i hiperinflacije, koja u određenoj mjeri

obilježava gospodarstva svih zemalja u tranziciji, obujam iskazan u nominalnim novčanim

jedinicama neusporediv je s planom koji, vremenski gledano, prije nastaje i u sebi sadrži istu

nominalnu vrijednost, ali sasvim drukčiju realnu vrijednost. Kontrola na temelju apsolutnih

iznosa pritom, sigurno, nije moguća i zato se provodi kontrola na temelju plana iskazana u

stalnoj valuti ili kontrola na temelju plana iskazanog u strukturi.

U najbitnije pokazatelje za kontrolu odstupanja od planirane uspješnosti proizvodnje valja

ubrojiti: produktivnost, ekonomičnost, profitnu maržu, rentabilnost ukupne imovine (kapitala),

rentabilnost vlastitog kapitala itd.

Promatrano s tehničkog stajališta, produktivnost je vrlo važna jer pokazuje koliko se jedinica

nekih učinaka može proizvesti u jedinici vremena ili, drukčije rečeno, koliko je vremena

potrebito za jedinicu učinka. U kontroli uspješnosti poslovanja promjene produktivnosti valja

pratiti u vezi s promjenama opremljenosti rada. Uobičajeno se ističe zahtjev za brzim

povećanjem proizvodnosti nego opremljenosti rada. Ekonomičnost je, za razliku od

proizvodnosti, usmjerena na kontrolu vrijednosnog aspekta proizvodnog procesa i razmatra

pokrivenost ukupnih rashoda ukupnim prihodima. Pri ekonomičnosti koja je jednaka jedan

doseže se točka pokrića, tj. prihodi su jednaki rashodima. Pomoću profitne marže kontrolira se

$+!

udio neto-dobiti u prihodima. Za kontrolu uspješnosti iznimno je važno praćenje rentabilnosti,

koja upućuje na stopu povrata uložene imovine, tj. vlastitoga kapitala. Kontrola kretanja

koeficijenta obrta jednako je važna i za uspješnost i za sigurnost poslovanja.

Za provedbu kontrole izvršenja poslovnih planova proizvodnje u poduzećima redovito postoje

sustavi internih kontrola, koji obuhvaćaju računovodstvene kontrole, neračunovodstvene ili

administrativne kontrole i internu reviziju. Sustav internih kontrola obično se naziva

produženom rukom menadžmenta. Međutim, važno je naglasiti i vrlo bitnu ulogu sustava

internih kontrola pri vanjskoj, stručnoj i neovisnoj reviziji financijskih izvještaja.

Računovodstvene kontrole usmjerene su na financijske, tj. računovodstvene izvještaje i

razmatraju vrijednosne iskaze poslovanja. Suprotno tome, administrativne kontrole, koje se

uobičajeno razmatraju prema temeljnim funkcijama (nabava, proizvodnja, prodaja, financije),

izuzevši financijsku funkciju, usmjerene su na količinske iskaze. Interna je revizija u tom

kontekstu revizija sustava internih kontrola. 24

3.4. Osiguranje kvalitete proizvodnog procesa

Kontrola kvalitete započela je još davne 1920. godine kada je dr. Walter Shewhart, radeći za

„Bell Telephone Company“, izumio statističke karte koje su bile predviđene za statističku

kontrolu procesa.

Zahvaljujući Deming-u i Juran-u koji su za svoja istraživanja koristili koncepte postavljene od

Shewharta i radeći za japanska poduzeća, započinje trend podizanja kvalitete.

S obzirom na potrebe i zadovoljstva potrošača, jake konkurencije i slobodnih tržišta, poduzeća su

bila prisiljena pravovremeno usvajati inovacije te investirati na područje kvalitete. No, kvaliteta

nije nešto što se može kontrolirati, već se pod pojmom kvaliteta razumijeva da se kvaliteta mora

proizvoditi. Kvaliteta jednog poduzeća i njegovih proizvoda trebala bi obuhvaćati porast

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!24

Gel, E.S., Erkip, N., Thulasedas, A., 2010, Analysis of simple inventory control systems with execution

errors: Economic impact under correction opportunities, International Journal of Production Economics; , Vol.

125 Issue 1, p157.

!

$*!

zadovoljstva kupaca, bolji imidž, smanjenje troškova izrade, kraća vremena izrade, porast

proizvodnje, povećanje dobiti i sl.

S toga se danas u praksi kvaliteti pristupa s jednakom pažnjom kao i planiranju proizvodnje,

troškova, zaliha i sl.; probleme koji utječu na kvalitetu potrebno je u što većoj mjeri identificirati

prije početka proizvodnje; kontroliranjem i upravljanjem proizvodnim procesom, kontrola

proizvoda provodi se samo kada je to neophodno te umjerenim aktivnostima na preventivno

upravljanje.

Pitanje koje također ne treba izostaviti je i kako se to kontrola definira? Kvaliteta se može

definirati kao zadovoljavanje ili premašivanje zahtijeva potrošača, a prema ISO 9000:2005

kvaliteta predstavlja stupanj do kojeg skupina postojećih bitnih svojstava ispunjava zahtjeve. 25

Kvalitetu možemo promatrati i kroz dimenzije koje određuju konkurentnost poduzeća i

doprinose kvaliteti usluge koje poduzeće pruža svojim potrošačima. Primjeri takvih dimenzija

prikazani su u nastavku teksta u tablici 3. i tablici 4.

Tablica 3.: David Garvin – 8 dimenzija kvalitete proizvoda koje opredjeljuju konkurentnost

PERFORMANSA Mjera operativnih značajki proizvoda, npr. brzina,

snaga, operativna brzina i sl.

OPREMA Neoperativna značajka proizvoda, ali može biti vrlo

značajna za kupca kod opredjeljenja za proizvod

POUZDANOST Vjerojatnost da se proizvod neće pokvariti u određenom

vremenskom periodu

DUGOVJEČNOST Dugovječnost proizvoda ili njegova trajnost odgovara

očekivanom operativnom životnom vijeku proizvoda

VJERODOSTOJNOST Odražava koliko proizvod ili njegovi dijelovi

odgovaraju utvrđenim standardima

SERVISNE OSOBINE Kako često se proizvod mora servisirati, koji su

troškovi toga, dostupnost i brzina, kvaliteta osoblja,

mogućnost dobave dijelova, zamjenski proizvodi i sl.

ESTETSKI IZGLED Odlika proizvoda koja je visoko subjektivna te zato

omogućava usmjeravanje na specifične tržišne niše

PRETPOSTAVLJENA KVALITETA Direktna poveznica sa reputacijom proizvođača

Izvor: Obrada autora prema : Mikac., T., Ikonić, M., „Proizvodni menadžment“, Sveučilište u

Rijeci, Tehnički fakultet Rijeka, Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010., str. 212.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!"%!Mikac, T., Ikonić, M.: op.cit., str. 211.!

$"!

Tablica 4.: Parasuramau, Zeithaml, Berry – 10 dimenzija koje doprinose kvaliteti usluge

UOČLJIVOST Fizička evidencija i prepoznatljivost usluge

POUZDANOST Konzistentnost izvođenja usluga

BRZINA REAKCIJE Mjera želje i spremnosti osoblja da usluži kupca

KOMPETENTNOST Obučenost osoblja da pruži uslugu

LJUBAZNOST Poštovanje, uvažavanje, prijateljski nastup prema kupcu

KREDIBILNOST Osjećaj povjerljivosti, iskrenosti, poštenja onih koji

pružaju uslugu

SIGURNOST Osjećaj oslobođen bilo koje opasnosti, rizika ili

dvojnosti koje kupci mogu osjetiti kod primanja usluge

DOSTUPNOST Lakoća uspostavljanja kontakta i lakoća pristupa usluzi

KOMUNIKACIJA Komunikacija osoblja

RAZUMIJEVANJE KUPCA Količina koju čini djelatnik koji pruža uslugu da bi

razumio specifične potrebe pojedinačnog kupca

Izvor: Obrada autora prema : Mikac., T., Ikonić, M., „Proizvodni menadžment“, Sveučilište u

Rijeci, Tehnički fakultet Rijeka, Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010., str. 214.

Važno je razlikovati tehničku kvalitetu i funkcionalnu kvalitetu. Tehnička kvaliteta određuje

kvalitetu osnovnih elemenata robe ili usluge, dok funkcionalna kvaliteta određuje percepciju

kupca kako proizvod funkcionira ili kako je usluga isporučena.

Kontrola kvalitete predstavlja kontinuirano poboljšavanje stabilnog procesa. Proces je zapravo

niz međusobno povezanih potprocesa, od kojih svaki ima svoje interne korisnike. Za inspekciju i

mjerenje moraju se definirati kritične točke procesa, da bi kontrolirali i poboljšavali. Kontrola

kvalitete može se vršiti statističkim putem na osnovi preuzimanja pošiljaka uzorkovanjem, ili

kontrole procesa. Kod bilo kojeg od ovih pristupa, mjerenje se može provoditi prema

atributivnim ili prema varijabilnim značajkama.

U kontroli kvalitete procesa uzimaju se periodično uzorci iz kontinuiranog procesa proizvodnje.

Dokle god podaci mjerenja iz uzorka padaju unutar kontrolnih granica, proizvodnja se nastavlja.

Kad podatak mjerenja uzorka padne izvan kontrolnih granica, proces se zaustavlja i obavlja se

istraživanje određenog uzroka – a to su operator, stroj ili materijal. S takvim se postupkom

proces proizvodnje održava u kontinuiranom stanju statističke kontrole. 26

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!26

Proizvodni i operativni menadžment, op.cit. (20.05.2012.)

$#!

Ipak, sve više poduzeća pokušava razviti koncepte koji bi osigurali kvalitetu kroz cijelu

organizaciju. Jedni od tih koncepata su potpuno upravljanje kvalitetom (Total Qualitiy

Menagement, TQM), Six sigma i ISO 9000.

Pristup potpunog upravljanja kvalitetom zahtijeva promjenu kulture, odnosa i ponašanja prema

kvaliteti unutar poduzeća, orijentaciju na kontinuirano unapređenje poslova, na timski rad, stalno

povećanje zadovoljstva kupaca te sniženju troškova, a da se istovremeno koriste svi raspoloživi

resursi. Najznačajnije vrijednosti ovog sustava uključuju vizionarsko upravljanje, kvalitetu

vođenu zahtjevima potrošača, organizacijsko i osobno unapređivanje kontinuiranim učenjem,

usredotočenost na budućnost i ono što dolazi, upravljanje na osnovi činjenica, odgovornost

prema javnosti i stanovništvu, prilagodljivost na promjene, upravljanje inovacijama, vrednovanje

partnera i zaposlenika, usredotočenost na rezultate i nove vrijednosti te dugoročnost sustava.

Metoda six-sigma predstavlja metodu za kontinuirano unapređenje procesa, koja koristi Lean –

načela i tehnike te se sve više povezuje smetodama za upravljanje kvalitetom iz porodice ISO

9000. Metoda six-sigma može se opisati kao metoda, mjerenje i menadžment (MMM).27

Mjerenje predstavlja broj grešaka u procesu ili na proizvodu pretvorenih u novčanu vrijednost,

unutar prve metode nalaze se i metode DMAIC i DSFF, menadžment upravlja cjelokupnim

poduzećem koje transformira izvršavanje zadataka u ciljane, kontinuirane korisne promjene, a

Lean identificira probleme uzrokovane varijacijama u procesu.

Norme ISO 9000 osiguravaju kvalitetu rada u svim dijelovima procesa rada i odnosi se na

upravljačku funkciju. Svrha ISO 9000 je zadovoljiti zahtjeve za kvalitetom u organizaciji

orijentiranoj prema potrošaču i podizanje nivoa povjerenja potrošača.28

Prema svemu navedenom može se zaključiti kako izgradnja sustava kvalitete za poduzeće znači

i promjenu filozofije kontrole kao funkcije unutar organizacije. Analiza svakog načina kontrole

kvalitete uvijek se svodi na pitanja tko, što i kako nešto radi. S toga se sustavi upravljanja

kvalitetom svrstavaju u suvremene metode upravljanja proizvodnim i poslovnim procesima.

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!27

Six sigma, http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma (20.05.2012.) 28

Hrvatske norme za sustave upravljanja, http://www.hzn.hr/normnizn.html (20.05.2012.)

$$!

4. UPRAVLJANJE PROIZVODNIM PROCESIMA NA PRIMJERU PODUZEĆA

KNAUF

U ovom poglavlju će se prikazati načini na koje poduzeće Knauf upravlja resursima i

proizvodnjom, kako se radi dizajn proizvoda na način da investicija garantira povrat uloženih

sredstava. Osim toga, u ovom dijelu će se objasniti način na koji poduzeće osigurava potpunu

kvalitetu u proizvodnom procesu te kako se bori s izazovima budućnosti odnosno na koji način

prati promjene i inovira svoju proizvodnju.

4.1. Upravljanje resursima i proizvodnjom u poduzeću Knauf

Upravljanje proizvodnjom zahtjeva točno predviđanje. Stoga, poduzeće Knauf smatra da je

važno izraditi i primijeniti glavni raspored proizvodnje i shvatiti kako planirati potrošnji

materijala da bi se zadržala cjelovitost zaliha. Također, ono smatra da se zalihe robe treba

smanjivati, kapacitete planirati, a mjerila primjenjivati. 29

U svom upravljanju, navedeno poduzeće prvo izrađuje glavni plan proizvodnje (Master

Production Schedule - MPS) putem kojeg usklađuje predviđanja i kratkoročnu potražnju i točno

određuje što tko mora raditi u razdoblju na koje se plan odnosi. Planom se ostvaruje znatna

prednost u odnosu prema uobičajenom, nepotpuno planiranom stanju.

Na takav način postiže dva ključna cilja. Prvo, utječe na to da nestašice ne utječu na komplete

proizvoda (skupove sastavnih dijelova koji su potrebni za sastavljanje cjeline) namijenjene

ugradnji. Osim toga, osigurava odgovarajuće kapacitete za proizvodnju tijekom prvog tjedna

(odnosno sljedećeg tjedna). Odgovarajuća mjerila u takvom slučaju su postotak potrebnih

kompleta na koje ne utječe nestašica, a nisu bili na raspolaganju proizvodnji tijekom prvog

tjedna; postotak neostvarene planirane proizvodnje u prvom tjednu.

Kako bi postiglo vremenski raspored, isporuka ispunjava zahtjeve tržišta. Poduzeće Knauf

smatra da je potrebno predviđanjima obuhvatiti što je moguće dalju budućnost. Predviđanja se

mogu praviti za sve vrste proizvoda sve dok ima dovoljno informacija kojima se mogu

potkrijepiti. Da bi kompanija mogla pravovremeno odgovoriti na tržišne promjene, predviđanja

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!29

Poduzeće Knauf, http://www.knauf.hr (20.05.2012.)

$%!

treba redovito pregledavati i ažurirati te izbjegavati stvaranje prekomjernih zaliha materijala ili

neprihvatljive rokove isporuke.

Proizvodi za koje poduzeće Knauf ne radi predviđanja su oni čiji je datum isporuke izvan

razdoblja na koje se odnosi MPS. Narudžbe moraju ući u sustav da bi se osigurala sredstva za

potrebne materijale.

Kako bi se izbjeglo nenamjerno stvaranje kritičnih sukoba potrebnih sredstava u MPS-u, Knauf

stalno ima u vidu razine kapaciteta. Vjerojatne razine sukoba kapaciteta pogodit će radnike,

dobavljače i (u manjoj mjeri) opremu za ispitivanje. Kapacitet se može približno odmjeriti

pomoću tjednih razina isporuka prošlih mjeseci, no korisni će biti i podrobniji podaci.

Planirani sukobi kapaciteta dopušteni su ukoliko se sukob može razriješiti prije prvog tjedna.

Moraju biti uklonjeni svi uz kapacitete vezani problem (osim ako su u pitanju kratkoročni

sukobi) koji bi ih mogli ograničiti sposobnost kompanije da zadovolji očekivanja kupaca.

Najvažnija stavka kod proizvodnje poduzeća Knauf je ta da ono vrši proizvodnju s minimalnim

troškovima. Određivanje troškova postizanja kvalitete vrijedna je tehnika za praćenje stvarnog

učinka neispunjavanja zahtjeva. Ako se zahtjev ne ispuni otprve, potrebno je izmjeriti utjecaj

troska dotičnog neuspjeha - u novcu, ne postocima ili statistički jer će na takav način financijsko

mjerilo omogućiti djelotvorno stavljanje u prvi plan i opravdati rad na ispravljanju pogreške.

Procjenom ponovnog rada na više od 20 proizvoda u pravilu poduzeću Knauf pokazuje da treba

obratiti pozornost na dvije glavne kategorije proizvoda, no da one čine 80 % ukupnih troškova.

Iskustvo u proizvodnji poduzeću je pokazalo da u biti ne postoji «ekonomična razina kvalitete»,

što bi značilo prihvatljivi odnos kvalitete i troškova.

Poduzeće Knauf prati dva mjerila troška postizanja kvalitete odnosno trošak zadovoljavanja

kvalitete te trošak nezadovoljavanja kvalitete. 30

Prikupljanjem podataka poduzeće ustanovljava ključna mjerila troškova. Naime, ono podučava

tim ljudi i u praksi priprema pilot-projekt mjerenja troškova. Kad se taj pokusni pristup prihvati,

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!30

Poduzeće Knauf, op.cit. (20.05.2012.)

!

$&!

ponavlja se u cijeloj kompaniji. Na kraju takve faze znat će se trošak postizanja kvalitete. Prvi

troškovni model vjerojatno neće otkriti sve troškove. To je stoga što razumijevanje i otkrivanje

uvažavanja i neuvažavanja potrebne kvalitete putem obrazovanja i osvješćivanja treba

uključivati sve zaposlene, od vrha do dna organizacije.

Potpora koju pokazuje poslovodstvo uvijek ostvaruje nužni pomak. Nitko neće tek tako priznati

neuvažavanje potrebne kvalitete dok ne osjeti da je stvoreno ozračje odobravanja.

4.2. Dizajn Knauf proizvoda kao investicija

Jedan od prvih problema s kojima se suočavalo poduzeće je problem njegova tržišnog identiteta,

pitanje kako na tržištu postati što prepoznatljiviji. Upravo je to osnovno područje djelovanja

dizajnera za vizualne komunikacije ili grafičkog dizajnera.

Kreiranje znaka, maskote, boje, slova i svega ostaloga - činitelji su koji zaokruženom sustavu

prezentacije poduzeća na tržištu oblikuju vizualni identitet koji zapravo izvire iz imidža što ga

poduzeće ima ili želi izgraditi. Imidž poduzeća ili proizvoda psihološka je i mentalna slika koju

potrošači i javnost imaju o poduzeću ili proizvodu. Sastoji se od renomea, tradicije, reputacije,

stavova, stereotipa, pretpostavki, predrasuda i mišljenja, a poduzeće Knauf ga stvara vlastitim

iskustvom preko svojih potrošača i iskustvom drugih kupaca proizvoda te primanjem

informacija iz različitih izvora.

Tehnike kojima poduzeće izgrađuje svoj imidž ponajprije su poslovno i tržišno ponašanje

(isporuka navrijeme, korektnost i ljubaznost u komunikaciji), kvaliteta proizvoda i usluga,

ekonomska propaganda i cjelokupna slika poduzeća i proizvoda, koju se inače naziva vizualni

identitet.

Na dizajn uvelike utječe kreativnost što u biti predstavlja jedan je od glavnih pokazatelja

organizacijske djelotvornosti sposobnost poduzeća da se mijenja i prilagođava promjenljivim

zahtjevima okoline.31

Poduzeće Knauf posjeduje tim kreativnih pojedinaca i skupine što stvaraju

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!31

Battini, D., Faccio, M., Persona, A., Sgarbossa, F.,2012., Design of an integrated quality assurance strategy in

production systems, International Journal of Production Research,Vol. 50 Issue 6, p1682-1701.

$'!

tehničke i poslovne inovacije. Stoga je vrlo važno znati koje okolnosti pogoduju tome da što više

dođe do izraza kreativnost članova poduzeća, odnosno koje okolnosti koče njihov kreativni

potencijal. Budući da se nadarenost preobražava u kreativnost u kombinaciji s motivacijskim

osobinama, razvoju kreativnosti pogoduju sve okolnosti koje pridonose tzv. stvaralačkoj klimi u

organizaciji, a ona se stvara takvom raspodjelom nagrada i kazni koja potiče kreativno

ponašanje, te sprečava rutinsko, konformističko ponašanje ili, u najmanju ruku, ne destimulira

kreativno ponašanje, što se inače zbiva u autoritarnim organizacijama.

Dizajneri proizvoda u Knauf poduzeću su stručnjaci koji u suradnji s tehničarima, tehnolozima i

inženjerima oblikuju tržišno prihvatljiv proizvod, koji je prepoznatljiv te čiji oblik govori ono

što poduzeće želi poručiti potencijalnim kupcima.

Osnovna zadaća kod dizajniranja proizvoda jest određivanje »govora proizvoda«, odnsno

njegove semantike. Proizvod svojim oblikom govori o miljeu, ambijentu, sredini u kojoj je

nastao, o sadašnjoj kulturi proizvodnje. Svaki je proizvod oblikovan i svaki na tržište dolazi u

nekom svom konačnom obliku. To, međutim, ne znači da je svaki proizvod dobro dizajniran.

Vrlo često, čak prečesto, proizvode oblikuju inženjeri ili sam poduzetnik. Malokad, takvi

proizvodi uspijevaju na tržištu, pronalaze put do kupca, postaju prepoznatljivi.

Isključivost i profesionalno sljepilo bila bi tvrdnja da zahvaljujući samo dizajneru proizvod

nalazi put do kupca. Na tržištu će u budućnosti šansu imati oni proizvodi koji budu jasno i

nedvosmisleno govorili o sebi, o kulturi i načinu života svojih proizvođača te očitovali njihov

duh i inventivnost zbog čega se poduzeće Knauf i brine o svemu sličnome.

Semantika Knauf proizvoda svakim danom postaje sve važnija kao integralni dio njegove

ukupne vrijednosti. Kao takva ona predstavlja sastavni dio ukupne vrijednosti, a u tom smislu

industrijski dizajn kao aktivnost oblikovanja semantičke vrijednosti proizvoda mora biti shvaćen

kao sastavni dio poslovnog života, kao izravna proizvodna investicija, a ne kao određene tvrtke,

industrije ili naroda.

U Knaufu se drži načela da je za proizvodnju bilo kojeg predmeta potrebna određena energija,

sirovine, vještine, znanja, kultura i vrijednosni sustav. Lako se može dokazati da je industrijski

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!

$(!

dizajn činitelj proizvodnje i ponude gospodarskog života, a ne potrošnje i potražnje. U strukturi

proizvodnih troškova sve su veći troškovi dizajna, projektiranja, konstrukcije i pripreme

proizvoda, a troškovi proizvodnje, puštanja u promet i plasmana proizvoda se smanjuju. Također

se usvaja načelo da je još važnije da proizvodi s većim postotkom ulaganja u intelektualne i

kreativne komponente stvaranja proizvoda ostvaruju i veći profit od proizvoda u čijoj cijeni

sirovine i proizvodnja imaju veći udio.

4.3. Osiguranje kvalitete u proizvodnom procesu

Knauf smatra da kvaliteta mora postojati od vrha do dna organizacijske hijerarhije. U

protivnome, uzaludan je trud organizacijskog dijela koji radi kvalitetno. Lanac kvalitete u ovom

poduzeću je jak onoliko koliko je čvrsta njegova najslabija karika. Ne zadovolji li zahtjev kupca,

kvaliteta ostalih dijelova gubi smisao.

Preduvjet ostvarenja kvalitetnog proizvoda je dostatno precizirana kvaliteta. Samo tada poduzeće

opravdano očekuje da će, uz poštovanje ugovornih odredbi, ili uzorka, pri prvoj izradi ili

ponovljenim izradama biti osigurana dovoljna istovjetnost svih primjeraka, koji se katkada

izrađuju u različito vrijeme i u različitim prilikama.32

Za osiguranje potpune kvalitete koja je u skladu s etikom poduzeća je presudan ishodišni

dokument, kojemu u važnijim slučajevima poduzeće Knauf također mora posvetiti osobnu

pozornost. Takvim dokumentom precizirana je specifikacija koja opisuje proizvod i njihovu

kvalitetu.

Naravno, pri izradi ili preuzimanju tih dokumenata od naručitelja poduzeće poštuje obvezatne

državne, odnosno inspekcijske propise. Također, u procesu izrade proizvoda primjenjuju se

pojedini standardi ili norme koje su specifične za proizvodni program.33

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!32

Osiguranje i povećavanje kvalitete, http://issuu.com/kvaliteta.net (22.05.2012.) 33

Jebrin, A. H., Ajoluni, M., 2012, The Fit between Business Strategies Ethics and the Approach to Total Quality

Management A Suggested Model, Journal of Management Research, Vol. 4 Issue 1, p1-30.

!

!

$)!

Iznimna kvaliteta Knauf proizvoda i njihov odnos prema kupcima ne trpi kompromise tako da

poduzeće neprekidno u svim svojim odjelima provodi aktivno upravljanje kvalitetom još od

osnutka u Austriji daleke 1972. godine.

2007. godine Knauf je dodatno unaprijedio upravljanje kvalitetom uvođenjem i aktivnom

primjenom sustava upravljanja kvalitetom prema međunarodnoj normi ISO 9001. Krajem 2007.

godine dobiven je certifikat ISO 9001, kao veliko priznanje kvalitete poslovnih procesa. U

studenom, 2010. godine, poduzeće je uspješno s prošli recertifikaciju sustava upravljanja

kvalitetom s prelaskom na novu normu ISO 9001:2008.

!

Poduzeće Knauf kroz prihvaćanje međunarodnih standarda serije ISO 9000 odnosno ISO

9001:2008 pridonosi širenju novog odnosa glede kvalitete s kupcima. Ključna karakteristika tih

standarda jest da propisuju zahtjeve - ne za proizvod ili uslugu - već za organizaciju u vezi s

kvalitetom i način njezina funkcioniranja, koje mora ispunjavati. Premda primjena tih standarda

postaje za poduzeće obvezatna tek ako se na to obveže ugovorom o isporuci, ipak radi dodatne

sigurnosti koju pruža provjerena i preispitana suvremena kontrolna organizacija i praksa za

kvalitetu te posredno također radi pouzdanijeg održavanja rokova isporuke, malo je isporučitelja

koji pri jačoj konkurenciji ne pristaju na odnosne klauzule u ugovoru. Međutim, uvođenje tih

standarda u poduzeće, ovisno o početnom stupnju organizacije, može predstavljati dugotrajniji

napor.

4.4. Promjene u proizvodnji i inovacije

Budući da su moderna tehnologija i s njom povezani napredak fizičkih i elektroničkih

komunikacija omogućili poduzećima u bilo kojem dijelu svijeta da stvore nešto čime će za samo

nekoliko godina uzdrmati i najveće tržište, poduzeća koja žele opstati u takvoj borbi moraju znati

prepoznati potrebe za organizacijskom i strateškom promjenom te ujedno raditi na stvaranju

inovacija.

%+!

Naime, poduzeća moraju prihvatiti strategiju za uključivanje neprestane promjene u svoje

operativne procedure i to putem inovacijskih promjena na način da omogućavaju

organizacijama poboljšanje učinkovitosti, za što koriste postojeće resurse te putem strateških

promjena na način da organizacijama omogućavaju promjenu onog što rade i načina na koji to

rade.

Bez obzira na to je li do promjene došlo u privatnom ili javnom sektoru, poduzeće Knauf

primjenjuje iste postupke i politike primjene.

Inovacijska promjena kod ovog poduzeća počinje kad više poslovodstvo odluči uvesti politiku

stalnog poboljšanja i odredi koje će metode s ciljem njena ostvarivanja koristiti. Može se, na

primjer, odlučiti za alat JIT(Just In Time), o kojem je ranije bilo govora, TQM (Total Quality

Management – potpuno upravljanje kvalitetom) ili TPM (Total Productive Maintenance-

potpuno proizvodno održavanje). Pri njoj, poduzeće Knauf uzima u obzir promjenu radne prakse,

promjene u radnim procesima, u nacrtima te u upravljanju materijalima kako bi konačno uvelo

kompletnu inovacijsku proizvodnju.34

Kada govori o svojoj strateškoj promjeni, poduzeće Knauf smatra da mora proizvoditi nešto

novo ili na drugačiji način kako bi se poslovni uspjeh zadržao ili povećao. Na takav način ono

utječe na proizvod, cijenu, tržište, promociju, distribuciju ili pak pomoć na terenu. Pri

provođenju strateških promjena, poduzeće brine o održavanju vrijednosti dioničara, promjenama

u privlačnosti proizvoda, promjeni cijene proizvoda, veličini tržište, promociji, distribuciji te o

promjenama u troškovima rada i proizvodnje.

Pažljivom razrada zadatka i pripremama za njegovo rješavanje pri stvaranju proizvoda poduzeće

Knauf stvara temeljni dio inovacijskih pothvata. Na konačan način rješavanja utječe i vrsta

proizvoda koja se proizvodi odnosno tu veliku ulogu igraju stajališta o tome jesu li to konačni

proizvodi ili komponente, materijal ili tvorevine, statičke tvorevine ili dinamičke tvorevine i

slično.

Za većinu jednostavnijih zadataka zamišljanja i ostvarenja novih vrsta proizvoda uobičajen je

određeni slijed djelatnost gdje se prvo pristupa raspravi o ideji, analizi s obzirom na potrebe

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!34

Heller, R., Priručnik za menadžere, Profil Internationa d.o.o., Zagreb, 2007., str. 203.

%*!

tržišta i prilike, određivanje zadatka, ocjeni vlastitih mogućnosti, od znanja do uvjeta ostvarenja

proizvoda i raspoloživog kapitala. Pošto se osiguraju sredstva, prilazi se razvoju proizvoda i

razradi konstrukcijske dokumentacije, izradbi i ispitivanju prototipa. Tek u izuzetnim

okolnostima odluka o nastavku projekta donosi se samo na osnovi proučavanja konstrukcijske

dokumentacije. Prije same organizacije proizvodnje potrebno je pripremiti prostor, opremu, alat i

ostali pribor potreban za proizvodnju i odgovarajuću infrastrukturu. Vođenje projekta uključuje i

organizaciju rada i poslovanja, a zatim i njihovu provjeru pri pokusnoj proizvodnji, pri plasiranju

proizvoda i pri ispitivanju odaziva tržišta. Redovita proizvodnja obuhvaća upravljanje kvalitetom

i neprekidno praćenje tržišta i djelatnosti konkurencije te istraživanja mogućnosti inovacija, da bi

se produžio životni vijek proizvoda.

Primjeri inovacijskih proizvoda u posljednje vrijeme su Knaufovi sustavi za polaganje keramike

(impregnacije, Flex ljepilo, fug mase i silikoni), zatim Knauf montažno koje se primjenjuje bez

rastvornog sredstva za lijepljenje različitih građevinskih materijala, kao što su drvo, beton,

opeka, keramika, kamen, stiropor, gips-karton, PVC. Za kompleksnije potrebe, postoji Knauf

MS polimer super fast, jednokomponentna neutralna masa za lijepljenje i brtvljenje u

građevinarstvu i nautici. Trajna i elastična svojstva uz fleksibilnost kreiraju odlične mehaničke

karakteristike.35

!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!!35

Poduzeće Knauf, op.cit. (20.05.2012.)

%"!

5. TERENSKO OSTRAŽIVANJE U PODUZEĆU KNAUF

Proizvodnja podezuće Knauf je podijeljena u nekoliko bitnih dijelova. Prvi i osnovni proizvod

koji čini glavninu proizvodnje (ali i manje marže) su gips ploče, drugi su profili i oprema za

montažu, te treći visokotehnološki proizvodi kao primjerice protupožarne ploče.

5.1 Proizvodnja gips ploča

Gips ploče sastoje se od rude koja se kopa u obližnjem rudniku te od kartona i ljepila koje ulaze

u smjesu tokom same proizvodnje. Transport rude obavlja se žičarom, što se pokazalo kao

optimalan način dopreme. Nakon posjete i ostalih, modernijih tvornica gipsa u Europi, autor je

došao do zaključka da je i drugdje uvriježena slična doprema rude u samu proizvodnju.

Primjerice, poduzeće Rigips iz Austrije, direktan konkurent Knaufu, ima identičan način

dopreme materijala, gdje je žičara duga i po više kilometara.

Idući korak u proizvodnji je mljevenje same rude u sitan prah koji se koristi u izradi samih

gipsanih ploča. To se izvodi visokotehnološkim strojevima koji se nalaze nekoliko desetaka

metara od glavne tvornice. Sama proizvodnja je zanimljivog oblika jer gips ploča se nakon

mješanja materijala (gipsa, ljepila i kartona), provodi kroz dugačku traku (200 metara) zbog

sušenja. Rezanja u same ploče dimenzije 2m X 1.5m se izvodi sa tankim, peciznim i

automatiziranim mlazom vruće vode.

Nakon sušenja, ploče su relativno tvrde i ulaze u peći visoke temperature. Peć je konstruirana

tako da se ploče stalno kreću u više nivoa te je zbog toga proces proizvodnje neprekidan i sa

fiksnim brojem proizvedenih ploča u danom vremenskom razmaku. Zadnji korak je proces

slaganja ploča na paletu, te prenošenje istih u skladiše viljuškarima.

Otprema ploča se vrši na dva načina, prvi je šleperi, a drugi sa vlakovima. Trenutno tvornica ima

kapacitet napuniti 17 šlepera dnevno (rad u tri smjene, dakle rad noću), što je okvirno 425 tona.

Tu se vide još velike mogućnosti optimizacije same proizvodnje kroz bolju tehnologiju. Tvornica

većinu svojih ploča prodaje u regiji, međutim i izvozi u nekoliko zemalja sjeverne Afrike.

%#!

5.2 Proizvodnja profila

Sama proizvodnja profila je relativno malena, sa 2 glavna stroja za izradu profila u manjoj

tvornici odmah do glavne. Količina izrađenih profila varira sa obzirom na potražnju i pogon nije

aktivan bez prekida. Profili su izrađeni prema europskim standardima te su dužine od 3 ili 4

metra, a tržište im je uglavnom lokalno.

Skladište se u vanjskom prostoru jer se radi o pocinčanom materijalu i doticaj sa vodom ne

djeluje na njih (iako nerijetko vidimo kod nekih proizvođača da profili pobijele, što je definitivno

problem nekvalitetne proizvodnje i nekvalitetnih materijala, a ne skladištenja).

U razgovoru sa menadžmentom, autor je došao do saznanja da profili nisu toliko profitabilni i

razmišlja se čak o ukidanju cijele proizvodnje, te oslanjanju na manje proizvođače kao vanjske

suradnike.

5.3 Visokotehnološki proizvodi

Više od 80% ovih proizvoda se direktno uvozi iz Austrije i tu je samo poduzeće Knauf u

Hrvatskoj više trgovac nego proizvođač. Međutim, neke proizvode izrađuju i sami, pogotovo

radi vrlo kvalitetnog gipsa u obližnoj rudi, visoke čistoće i kompaktnosti. Ostale aktivnosti oko

tih proizvoda, kao što su edukacija tržišta, brandiranje i slični, pokazuju da se Knauf Hrvatska

mora postaviti kao da i sami proizvode te iste proizvode.

Ovo je vrlo interesantan program sa mnogim artiklima i definitivno smjer kojim Knauf želi više

djelovati u budućnosti. Razloga je više, prvi i najosnovniji je što su marže daleko više nego na

samim gipsanim pločama, a drugi, možda i bitniji, je što novi zakoni o protupožarnim sustavima

zakonski određuju korištenje ovakvih proizvoda, te Knauf ovdje uspjeva parirati najvećem

proizvođau takvih sustava Promatu.

%$!

5.4. Edukacija i osposobljavanje

Poduzeće Knauf aktivno radi na edukaciji motažera suhe građe, te na taj način želi približiti

svoje proizvode kupcima. Također imaju razvijenu trgovačku mrežu te nudi tehničku pomoć na

svim područjima Hrvatske. Tu ulazi i odlazak na velika gradilišta, gradilišta sa potrebom

specifičnih proizvoda, te organiziranje seminara i ostalih edukativnih sadržaja. Kad je u pitanju

proizvodnja, vrlo rado pojašnjavaju sam proces svim svojim posjetiocima, te ih educira o

osnovnim postavkama organizacije te proizvodnje. To je jedna moderna firma sa modernim

proizvodnim procesom i nešto što Hrvatska treba u svojoj budućnosti.

%%!

6. ZAKLJUČAK

Upravljanje proizvodnom aktivnošću predstavlja poduzećima ostvarivanje uspješnog poslovnog

sustava koji se na taj način bori sa sve rastućom konkurencijom i za uspješan opstanak na tržištu.

Ono se u cijelosti odnosi na aktivnosti koje su usko povezane za proizvodnju i predstavlja

centralni dio zadatka svakog poslovnog sustava. Kao takvo zahtijeva zasebnu, detaljnu obradu i

razradu problema, pronalaženje međusobnih veza te davanje posebnog značaja bitnog i

potrebnog za bolje razumijevanje ovog procesa

Svaki poslovni sustav sa organiziranom proizvodnjom trebao bi biti dobro pripremljen, a to u

mnogome ovisi o karakteru i opsegu proizvodnje. Takve pripreme jednim nazivom mogu se

definirati kao tehnološke pripreme proizvodnje, a one obuhvaćaju definiranje svih postupaka,

vrijeme izrade, alate, proizvodna sredstva, sirovine i uvjete koji trebaju biti primijenjeni pri

izradi jednog proizvoda.

Osim o poslovima tehnološke odnosno operativne pripreme, poduzeće pri upravljanju

proizvodnjom mora brinuti i o planiranju prostornog razmještaja sredstava za rad i to kroz

projektni proces, linijski proces i prekidani proces.

Kada poduzeće odluči uvesti novi proizvod čini to najčešće jednom od triju temeljnih strategija

uvođenja novih proizvoda u proces proizvodnje odnosno putem tržišne strategije ili strategije

povlačenja (proizvoditi ono što se može prodati), tehnološke strategije ili strategije guranja

(proizvoditi ono što se može proizvesti) i strategije interfunkcionalnog uvođenja (stvaranje

novog proizvoda zahtjeva suradnju između marketinga, inženjeringa, proizvodnje i ostalih

funkcija.

S obzirom na činjenicu da se pri proizvodnji pojavljuju troškovi materijala koji u biti čine u

prosjeku 50 – 80% od ukupnih troškova, nužno je voditi brigu o racionalnom i ekonomičnom

poslovanju i rukovanju s materijalima. Poslovanje s materijalima, dakle, uključuje planiranje,

nabavu, skladištenje, potrošnju ili implementiranje u finalne proizvode.

U usklađivanju planova proizvodnje i samih proizvodnih procesa ekonomska je analiza nužna

pretpostavka. U njezinu shvaćanju poduzeće predstavlja sveukupnost potencijala za postizanje

%&!

ciljeva i ostvarivanje rezultata sukladnih ciljevima, uz orijentaciju na poznavanje potencijala i

stvaranje mogućnosti ili modela optimalnog korištenja.

U svakom poduzeću poduzetnik odnosno menadžer mora imati uvid u to ostvaruju li se poslovni

ciljevi, u kojem opsegu i na koji način što u biti predstavlja zadaću kontrole. Naime, kontrolom

se utvrđuju smetnje i odstupanja od zadanih ili planiranih ciljeva. Redovitim izvještavanjem,

dogovaranjem s neposredno podređenim djelatnicima te prenošenjem određenih kontrolnih

zadataka na druge djelatnike može se pojednostavniti opći nadzor nad proizvodnjom poduzeća.

Za provedbu kontrole izvršenja poslovnih planova proizvodnje u poduzećima redovito postoje

sustavi internih kontrola, koji obuhvaćaju računovodstvene kontrole, neračunovodstvene ili

administrativne kontrole i internu reviziju.

Također, pored svih ovih procesa pri upravljanju proizvodnjom, poduzeće mora osiguravati i

kvalitetu proizvoda te brinuti o dizajnu te o inovacijskim i strateškim promjenama kojima će se

osiguravati opstanak i čak štoviše izvrsnu poziciju na tržištu. Upravo na takav način poduzeće

Knauf uspijeva ostati vodeći multinacionalni proizvođač građevinskog materijala i sustava suhe

gradnje.

%$!

LITERATURA

1) KNJIGE

1. Baus, Z., Management i poduzetništvo-1.000 programa ulaganja za mala i srednja

poduzeća, Centar za poduzetništvo –Mladost, Zagreb, 1994.

2. Heller, R., Priručnik za menadžere, Profil Internationa d.o.o., Zagreb, 2007.

3. Mikac, T., Ikonić, M.: Proizvodni menadžment, Tehnički fakultet Sveučilišta u Rijeci,

Fintrade & Tours d.o.o., Rijeka, 2010

4. Mikac, T., Ljubetić, J.: Organizacija i upravljanje proizvodnjom, GRAPHIS, Zagreb,

2009.

5. Schroeder, R. G.: Upravljanje proizvodnjom, MATE, Zagreb, 1999., str. 167.

6. Žugaj, M., Cingula, M., Radočević, D., Strahonja, V.,: Metode i modeli planiranja i

upravljanja proizvodnjom, Fakultet organizacije i informatike, Varaždin, 1994., str.8.

2) ČLANCI I OSTALE PUBLIKACIJE

7. Anglow, S., Vonk, J., Grefen, P., Vidyasankar, K.,2011., Enhancing Business

Collaborations with client-oriented process Control, International Journal of Cooperative

Information Systems , Vol. 20. Issue 1, p1-37.

8. Battini, D., Faccio, M., Persona, A., Sgarbossa, F.,2012., Design of an integrated quality

assurance strategy in production systems, International Journal of Production

Research,Vol. 50 Issue 6, p1682-1701.

9. Diehl, G.W., Armstrong, A. J., 2011., Making MRP Work, Industrial Engineer: IE, Vol. 43

Issue 11, p35-40.

10. Gel, E.S., Erkip, N., Thulasedas, A., 2010, Analysis of simple inventory control systems

with execution errors: Economic impact under correction opportunities, International

Journal of Production Economics , Vol. 125 Issue 1, p153-166.

11. Jebrin, A. H., Ajoluni, M., 2012, The Fit between Business Strategies Ethics and the

Approach to Total Quality Management A Suggested Model, Journal of Management

Research, Vol. 4 Issue 1, p1-30.

%%!

12. Kirsch, D., Goldfarb, B., Gera, A.,2009., Form or substance: the role of business plans in

venture capital decision making, Strategic Management Journal, Vol. 30 Issue 5, p 487-

515.

13. T'kindt, V., 2011., Multicriteria models for just-in-time scheduling, International Journal

of Production Research, Vol. 49, Issue 11, pp. 3191-3209

3) INTERNET IZVORI

14. Fakultet za strateški i operativni menadžment, http://www.fsom.edu.rs/,(20.05. 2012.)

15. Hrvatske norme za sustave upravljanja, http://www.hzn.hr/normnizn.html (20.05.2012.)

16. MRP Inventory Assessment, http://www.kanban.com (20.05.2012.)

17. Osiguranje i povećavanje kvalitete, http://issuu.com/kvaliteta.net (22.05.2012.)

18. Poduzeće Knauf, http://www.knauf.hr (20.05.2012.)

19. Proizvodni i operativni menadžment,

www.pbf.hr/hr/content/download/3349/.../management_17-18.pdf, (20.05.2012.)

20. Six sigma, http://www.isixsigma.com/new-to-six-sigma/getting-started/what-six-sigma

(20.05.2012.)

21. Value analysis tools, http://www.managing-innovation.com/tools/Value%20Analysis.pdf,

(20.05.2012.)

%&!

POPIS ILUSTRACIJA:

1. POPIS TABLICA

Tablica 1.: Elementi tehnološkog procesa svake operacije!

Tablica 2.: Vrste zaliha!

Tablica 3.: David Garvin – 8 dimenzija kvalitete proizvoda koje opredjeljuju konkurentnost

Tablica 4.: Parasuramau, Zeithaml, Berry – 10 dimenzija koje doprinose kvaliteti usluge

2. POPIS SLIKA

Slika 1.: Izrada novog proizvoda

Slika 2.: Faze životnog vijeka proizvoda!

Slika 3. : JIT sustav

3. POPIS SHEMA

Shema 1.: Integracija odluka o materijalima

!

!

!

!

"#$%&%!

!

!

,-.-/! 01.234.5.6/! 72! 82/! 7094-/8,0! :27! 8! ;284-3-/! <=>?@AB?CBD! =>EFG@EHCBEI! C?! =>FIBD><!

=EH<GDJ?!KC?<L! 01:270-! 82/-8M24;-!9-7!3-70M64.8M3-/!9:-NO!7:O! 8PO!I2:0.2!K2QM642;!I:2,!2!9:0! 01:270!

7094-/8,-R! :272!9-/2R2-!/0! .6! 0! 2808M6;M!7:O! 8PO!C6;27!@:6M6;2:!<! :275! 82/!9:0/0.6;0-!/6M-7-4-R0.5!

1;2;8M36;-S08M:2T032U,-R! :272! 0! ,-:08M0-! 40M6:2M5:5! ,-.2! .6! ;23676;2! ;2! ,:2.5! 7094-/8,-R! :272O! V5W6!

89-1;2.6X!8M23-36X!12,4.5U,6X!M6-:0.6!0!12,-;0M-8M0!,-.6!82/!01:23;-!040!92:2N:210:2.5Y0!;236-!5!7094-/8,-/!

:275!;2!5-Z0U2.6;X!8M2;72:72;!;2U0;!P0M0:2-!82/!0!9-3612-!8!,-:0QM6;0/!Z0Z40-R:2N8,0/!.670;0P2/2O!>27!.6!

9082;!5!75[5![:32M8,-R!.610,2O!

!

V2,-W6:X!01.234.5.6/!72!82/!85R4282;!8!-Z.23-/!7094-/8,-R!:272!;2!845TZ6;0/!8M:2;0P2/2!L2,54M6M2O!

!

!

!

!!!\M576;M!

!!!I2M6.!I2:,-30Y!

!

!