UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA …
Transcript of UPRAVLJANJE ORGANIZACIONIM PERFORMANSAMA …
MERENJE PERFORMANSI
‘’Ono što meriš time i upravljaš - ne možeš upravljati onim što ne možeš izmeriti
Vruća tema savremenog menadžmentaPosebna disciplina interdisciplinarnog karakteraDriving factor - složenost okruženja Enabling factor – informaciona tehnologijaBalanced Scorecard – vodeći koncept u merenju performansi BSC je odgovor na glavni nedostatak klasičnih sistema merenja performansi – jednostranost BSC se od sistema merenja performansi transformisao u sistem za implementaciju i kontrolu strategije
Klasični sistem merenja performansi Kontekst: rani period liberalnog kapitalizma 16v. – 19v.Svrha: rešenje agencijskog problema kroz kontrolu troškovaSadržaj: finansijska merila Izvor: računovodstveni sistem, tržište kapitala
Nedostaci finansijskih merilaOrijentacija na prošlost - zanemarivanje budućnostiOrijentacija na kratak rok – zanemarivanje dugoročnih rezultataOrijentacija na interna merila – zanemarivanje eksternih Orijentacija na kvantitativna merila - zanemarivanje kvalitativnih Orijentacija na efekte poslovnih procesa – zanemarivanje kvaliteta procesa i kapaciteta stvaranja vrednosti u njima
NEDOSTACI KLASIČNOG SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
Finansijski indikatori performansi nisu nepotrebni većnedovoljni i treba ih dopuniti a ne eliminisatiNeophodnost finansijskih indikatora
Sposobnost kreiranja vrednosti u poslovnim procesima ima smisla samo ako rezultira u finansijskom efektu Finansijski indikatori su verifikatori pretpostavki na kojima jeizgradjena i sprovedena strategijaIzostanak finansijskih efekata nakon učinjenih operativnih poboljšanja procesa dovodi u sumnju strategiju Sistem merenja performansi bez finansijskih merila bi mogao da kontroliše uspešnost sprovodjenja ali ne i ispravnost strategije
Savremeni sistem merenja performansi treba da uključi pored finansijskih i druga merila
MERENJE PERFORMANSI
BALANCED SCORECARD
Kontinuelno postavljanje, merenje i kontrola ciljeva, operativnih merila i ciljnih veličina za merenje njihovog ostvarenja u 4 perspektive Uspešnost preduzeća meri se balansiranimostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno Ključna komponenta BSC – ciljevi, kvantitativna merila i ciljne veličine koji proizilaze iz strategije preduzeća a zatim se hijerarhijski razvijaju kroz organizacijuBalanced Scorecard - osnova za izgradnju sistema strategijskog upravljanja u preduzeću Operacionalizacijom strategija kroz sistem ciljeva i merila BSC rešava ključni problem strategijskog upravljanja –implementacija strategije
RAZVOJ KONCEPTA BALANCED SCORECARD
Autori: Art Schneiderman (???), Robert Kaplan i David NortonGlavni radovi Kaplana i Nortona o BSC
Kaplan R S and Norton D P (1992) "The balanced scorecard: measures that drive performance", Harvard Business Review Jan – Feb pp. 71–80. Kaplan R S and Norton D P (1993) "Putting the Balanced Scorecard to Work", Harvard Business Review Sep – Oct pp2–16. Kaplan R S and Norton D P (1996) “Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action” Harvard Business School Press Kaplan R.S. and Norton D.P. (2000). The Strategy Focused Organization, Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2004). Strategy maps: Convertingintangible assets into tangible outcomes. Boston: Harvard Business School Press. Kaplan, R. S., & Norton, D. P. (2008). The Execution Premium: Linking Strategy to Operations for Competitive Advantage. Boston: Harvard Business School Press.
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Simultano merenje performansi preduzeća u 4 oblasti ili perspektive
Perspektiva potrošača – performanse preduzeća na tržištu i u odnosu prema potrošačimaPerspektiva internih procesa – performanse preduzeća u efikasnosti vodjenja internih poslovnih procesaPerspektiva inovacije i učenja – performanse preduzeća u inoviranju i sticanju novih znanjaFinansijska perspektiva – finansijski rezultati preduzeća
Kontinuelno postavljanje ciljeva i operativnih merila njihovog ostvarenja u svakoj perspektivi Kontinuelno merenje i kontrola ostvarivanja ciljeva Uspešnost preduzeća meri se balansiranim ostvarivanjem postavljenih ciljeva u svim perspektivama istovremeno
BALANCED SCORECARD 4 PERSPEKTIVE
Finansijska perspektiva
Ciljevi Merila
Perspektiva internih procesa
Ciljevi MerilaPerspektiva potrošačaCiljevi Merila
Perspektiva inovacije i učenja
Ciljevi Merila
Kako izgledamo akcionarima?
Da li smo sposobni da stalno učimo i inoviramoi?
Kako nas potrošači vide?
U čemu moramo biti odlični?
VIZIJASTRATEGIJA
Cilj.vel. Cilj.vel.
Cilj.vel.
Cilj.vel.
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA
PERSPEKTIVA INOVACIJA
PERSPEKTIVA POTROŠAČAPERSPEKTIVA PROCESA
025
100
50
86%
75
ELEMENTI BALANCED SCORECARDA
MISIJA VIZIJA
STRATEGIJA
U odnosu prema potrošačima?
U internim procesima?
U sposobnosti da učimo i inoviramo?
U finansijskim rezultatima?
Od čega zavisi uspeh u realizaciji vizije? -KRITIČNI FAKTORI USPEHAŠta ćemo konkretno preduzeti? - PLAN AKCIJE (INICIJATIVE)Čime ćemo meriti uspeh? - KRITIČNA MERILA USPEHA
Koja je naša VIZIJAbudućnosti i STRATEGIJA u njoj?
Šta treba da postignemo, da bi se vizija i strategija ostvarile? - CILJEVI
CILJEVI, MERILA I CILJNE VELIČINE Ciljevi predstavljaju željeno stanje u određenoj oblasti poslovanja. Ciljevi moraju biti
Strategijski relevantni KontrolabilniOgraničeni u broju Merljivi, specifični
Merila predstavljaju karakteristike, parametre, dimenzije preko kojih merimo ostvarenje ciljeva. Merila moraju biti
Relevantna za ciljeve Kvantitativna Jasna i nedvosmislena
Ciljne veličine predstavljaju kvantitativne izraze željenih vrednosti merila
Realne: teško dostižne ali ostvarive
INFORMACIONA OSNOVA BSC
Izvori informacija Finansijski izveštaji Informacioni sistemSpecijalni izveštaji (ankete)Eksterni izvori
Neoophodnost sistematizovanog praćenja, prikupljanja i obrade i korišćenja informacija za potrebe implementacije BSC
Podela posla Autoritet i nadležnostProcedura
BALANCED SCORECARD ECIPERSPEKTIVA CILJEVI MERILA
Potrošači
Novi proizvodi Procenat prihoda od prodaje od novih proizvoda
Preferirani dobavljač Učešće u nabavci ključnog kupca
Odgovorno snabdevanje kupaca
Pravovremena isporuka
Partnerstvo sa kupcima Broj zajedničkih projekata sa kupcima
Interni procesi
Proizvodna perfekcija Vreme proizvodnog ciklusaJedinični troškovi
Produktvnost dizajna Efikasnost upotrebe silikona
Uvodjenje novog proizvoda Stvarni i planirani tok uvodjenja novog proizvoda
Inovacije i učenje
Tehnološko vodjstvo Vreme razvoja nove generacije
Proizvodno učenje Vreme sazrevanja (osvajanja) proizvodnog procesa
Proizvodni fokus Procenat proizvoda koji daje 80% prodaje
Vreme uvodjenja novog proizvoda
Sostvenoprema vremenu konkurencije
Finansije
Opstanak Gotovinski tok
Uspeh Kvartalni prihod od prodaje divizijaKvartalni neto profit divizija
Razvoj Prinos na angažovani kapitalTržišno učešće
ROCKWATER globalni lider u inžinjeringu, konstrukciji i izgradjii objekata ispod vode
VIZIJA Kao preferirani izvodjač, mi ćemo biti lideru grani u obezbedjivanju najvišeg nivoa sigurnosti i kvaliteta našim klijentima
STRATEGIJA Usluga koja prevazilazi očekivanja klijenta, stalno unapredjenje sigurnosti, visoko stepen zadovoljstva klijenata, pouzdanost opreme, troškovna efikasnost, kvalitetni ljudki resursi
PERSPEKTIVA CILJEVI MERILA
Potrošači•Konkurentske cene•Vrednost za novac•Kvalitetan odnos sa kupcima•Visoko profesionalni stručnjaci
•Indeks cena•Indeks zadovoljstva klijenata•Rang prema oceni klijenata•Tržišno učešće
Interni procesi
•Efikasno oblikovanje zahteva klijenata•Efikasnost na tenderu•Kvalitet servisa•Kontrola bezbednosti•Superiorno upravljanje projektima
•Broj časova provedenih sa klijentom•Procenat uspešnosti na tenderu•Ponovljeni poslovi•Indeks bezbednosti i incidenata•Indeks efikasnosti projekta•Dužina zatvaranja projekta
Inovacije i učenje
•Kontinuelno učenje•Inovacije proizvoda i usluge•Opunomoćeni zaposleni
•% prihoda od novih proizvoda•Stopa unapredjenja proizvoda i procesa•Anketa stavova i zadovoljstva zaposlenih•Broj sugestija zaposlenih•Prihod po zaposlenom
Finansije
•Gotovinski tok•Prinos na angažovani kapital•Pouzdanost predvidjanja profita
•Gotovinski tok•Profitabilnost projekta•Prinos na angažovani kapital•Pouzdanost predvidjanja profita
PERSPEKTIVA POTROŠAČA
“Ukoliko želimo da ostvarimo svoju viziju, kako treba da izgledamo i da radimo iz ugla potrošača?’’
BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da fokus na potrošača iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merilaCiljevi i merila performansi u perspektivi potrošača
Vreme – vodeće vreme postojeći proizvodi novi proizvodi
Kvalitet – nivo kvaliteta proizvoda na tržištuServis i usluga – isporuka na vreme i na mesto koje potrošačtraži i u kvalitetu i kvantitetu u kome je potreban
Racio troškovi – cena
Perspektiva potrošača BSC TelekomaCILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Povećavanje tržišnog učešća
Povećanje broja priključaka
I FIKSNA TELEFONIJAPOTS priključci, rezidencijalni korisnici 119.412; biznis
korisnici 4.767; ISDN bra rezidencijalni korisnici 7.303 biznis korisnici 4.835; ISDN pri biznis korisnici 302;
II PRENOS PODATAKADigitalni vodovi - biznis korisnici – 325; Frame Relay -
biznis korisnici – 1.000 portova; SHDSL biznis korisnici 700;
SHDSL VPN biznis korisnici 300; L2VPN biznis korisnici 100;
L3VPN biznis korisnici – 200; III IN SERVISIFree Phone biznis korisnici 60; Universal Access
Number biznis korisnici 15; Premium Rate biznis korisnici 200;
Televoting biznis korisnici 100; IV INTERNETDirektan pristup biznis korisnici – 260; Dial-up
rezidencijalni korisnici 26.100 biznis korisnici 2.900; ADSL (podaci samo za maloprodaju): rezidencijalni korisnici 90.000; biznis korisnici 10.000
Perspektiva potrošača BSC TelekomaCILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Povećavanje tržišnog učešća
Visina prodaje diferencirana po vrstama usluga i tržišnim segmentima
I FIKSNA TELEFONIJAPOTS priključci – rez./biz. – 2.982.474.883,75
dinara / 386.575.269,00 dinaraISDN bra – rez./biz – 172.572.022,18 dinara /
111.734.738,00 dinaraISDN pri – biznis – 312.175.375,00 din.II PRENOS PODATAKADigitalni vodovi biz. – 633.716.201,00 dFrame Relay biz. – 671.058.696,00 din.SHDSL biz. – 78.441.719,00 dinaraSHDSL VPN biz. – 59.695.181,00 dinaraL2 i L3 VPN biz. – 152.758.334,00 din.III IN SERVISIFree Phone biz. – 6.833.433,00 dinaraUniversal Access Number biz. – 1.436.328,00 dinaraPremium Rate biz. – 303.742.346,00 din.Televoting biz. – 257.963.628,00 dinaraIV INTERNETDirektan pristup Internetu biz. – 155.594.286,08
dinaraDial up – rez./biz – 164.112.648,08 din. /
6.650.197,00 dinaraADSL – rez./biz – 673.841.888,94 dinara /
131.701.447,00 dinara
Praćenje realizacije: TIS, MTPRO
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI
MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM
ACIJA
Broj realizovanih minuta diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima
Fiksna telefonija – rezidencijalni korisnici 15,3 milijardi minuta, biznis korisnici 2,3 mrdminuta
Mobilna telefonija – 1,9 milijardi minuta
Praćenje realizacije: TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju
Protok u Mbit/s
Direktan pristup internetu 626 Mbit/sSHDSL 360 Mbit/sL2VPN 50 Mbit/sL3VPN 100 Mbit/s
Povećavanje tržišnog učešća
Perspektiva potrošača BSC TelekomaCILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Broj korisnika diferenciran po vrstama usluga i tržišnim segmentima
POTS – Rezidencijalni – 2536790; Biznis – 307114ISDN bra – Rezidencijalni – 50686; Biznis – 28047ISDN pri – Rezidencijalni – 0; Biznis – 2019Dial up – Rezidencijalni – 30985; Biznis – 3030ADSL – Maloprodaja – 101702; Veleprodaja –
120000Pre paidSvi tarifni profili – 3995201Post paidUgovori business tarifa – 415Ugovori profesionalna tarifa – 6570Ugovori bel tarifa – 364720Biznet – 340736Ostali ugovori – 161414
TIS, Aplikacije iz Direkcije za mobilnu telefoniju
Prodaja po korisniku –prosečna visina računa*
Fiksna telefonija Rezidencijalni 8.904 dinaraBiznis 25.704 dinaraMobilna telefonijaPrepaid – 4100 dinaraPostpaid – 21000 dinara
TIS,Aplikacije iz
Dir za mob.
Povećavanje tržišnog učešća
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA
Zadovoljstvo korisnika kvalitetom usluge**
Anketa korisnika
Zadovoljstvo korisnika cenom usluge**
Anketa korisnika
Broj reklamacija korisnika (prosečno mesečno)*
TIS,
Dostupnost usluga – broj nerealizovanihzahteva*
443402 – smanjiti za ____% TIS,
Zadovoljstvo korisnika
Perspektiva potrošača BSC TelekomaCILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI
INFORMACIJA
Učešće nenaplaćenihpotraživanja u ukupnim potraživanjima
5% TIS,Aplikacije iz
Dir za mobilnu
Broj ključnih korisnika 653
Procenat povećanja prodaje postojećim korisnicima*
TIS, MTPRO
Vreme potrebno za otklanjanje žalbi korisnika
Maksimalno 24h TIS,
Procenat žalbi korisnika koje nisu otklonjene od strane inicijalnog respodenta
5% TIS,
Broj odjavljenih korisnika* TIS, MTPRO
Učešće postpaid u ukupnom broju korisnika mobilne telefonije (%)
20% Aplikacije iz Dir za mobilnu
Zadržavanje korisnika
Selekcija korisnika
Perspektiva potrošača BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORM
ACIJA
Broj novih korisnika po segmentima kupaca*
TIS, MTPRO
Visina prodaje novim korisnicima*
TIS, Aplikacije iz Dir za mobilnu
Broj korisnika koji koristi 3 usluge (mobilna, fiksna, internet)*
Broj korisnika koji koristi 2 usluge*
Razvoj korisnika
Privlačenje novih korisnika
PERSPEKTIVA INTERNIH PROCESA
“Da bi se ostvarila naša vizija, u čemu moramo biti najbolji?”
Procesna perspektiva preduzeća, konkurentska prednost i jezgro kompetentnostiCiljevi i merila u BSC treba da budu takvi da preduzeću omogućuju da izgradi core competence u izabranim procesima BSC zahteva od menadžmenta preduzeća da izgradnju konkurentske prednost iz vizije prevede u konkretne ciljeve i merilaCiljevi i merila se odnose na vreme (dužina ciklusa), kvalitet, efikasnost procesa (troškovi), pouzdanost procesaBitan uslov jeste da na performanse u izabranim procesima mogu bitno da utiču menadžeri i zaposleni
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMAC
IJAUčešće operativnih troškova procesa nabavke (operativni troškovi direkcije za logistiku) u ukupnim troškovima (%)
8,95 % Glavna knjiga
Vrednost nabavki po zaposlenom u Direkciji logistike(din)
102550000,00 Direkcija za logistiku
Broj dobavljača sa kojima se obavlja elektronska nabavka
20 Direkcija za logistiku
Prosečno vreme trajanja nabavki od iskazivanja potreba do zaključenja ugovora (dani)
85 Direkcija za logistiku
Prosečno vreme prekoračenja roka isporuke od strane dobavljača (dani)
12,5 INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija
Učešće zakasnelih isporuka u ukupnim isporukama (%)
17.5% INSIDO, BUDŽETSKA aplikacija
Efikasan proces nabavke
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMAC
IJA
Učešće nabavki na osnovu pripremljene projektne dokumentacije
85% Direkcija za logistiku
Visina zaliha 4100000000,00 Direkcija za logistiku
Vreme vezivanja zaliha 14 meseci FIS
Obrt zaliha 0.505 FIS
Efikasan proces nabavke
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
Učešće isporuka usluga prema ugovorenom vremenu u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
TIS
Učešće usluga koje se isporučuju elektronski u ukupnom broju usluga (%)
Direkcija za usluge
TIS
Broj žalbi korisnika na kvalitet usluge (smetnje)
Direkcija za usluge
TIS
Zadovoljstvo korisnika servisom
Direkcija za usluge/Direkcija za mobilnu telefoniju
Anketa korisnika
Efikasna distribucija i
isporuka usluga kupcima
IZVORI INFORMACIJ
A
CILJNE VELIČINE
MERILACILJEVI
Perspektiva internih procesa BSC Telekoma
Stepen iskorišćenosti kapaciteta(%) 95% MIS
Broj informatizovanih(automatizovanih) operativnih procesa
120 TIS
Pokrivenost teritorije mrežom - broj priključaka na 100 stanovnika (penetracija fiksnih linija)
39.2% MIS
Stepen digitalizacijetelekomunikacione mreže
93 % MIS
Broj zaposlenih 9800 KIS
Stepen iskorišćenosti radnog vremena (%)
85% KIS
Broj korisnika po zaposlenom 259 (rezidencijalni)
32 (biznis)
KIS, MIS, TIS
Broj minuta saobraćaja po zaposlenom
1.800.000. (fiksna), 200.000 (mob)
KIS, MIS, TIS
Efikasan proces proizvodnje usluga
IZVORI INFORMACIJA
CILJNE VELIČINEMERILACILJEVI
PERSPEKTIVA INOVACIJE I UČENJA“Da bi se naša vizija ostvarila, šta i kako moramo
inovirati i učiti?”Vrednost preduzeća u promenljivom okruženju zavisi od njegove sposobnosti da kontinuirano unapredjuje postojeće proizvode i uvodi nove proizvodeBSC zahteva od menadžmenta preduzeća da razvoj iz vizije prevede u konkretne pravce i načine učenja i inovacija Ciljevi i merila treba da se fokusiraju na:
izgradnju sposobnosti da se kointinuirano unapredjuju postojeći proizvodi i procesiizgradnju sposobnosti da se kontinuirano uvode novi proizvodi
Ciljevi i merila identifikuju ciljne veličine i vreme za koje će se one postići (program T – 50 u ABB)
Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Visina investicija* Glavna knjiga
Učešće investicija u ukupnom prihodu*
Glavna knjiga
Broj pokrenutih novih razvojnih projekata (WiMAX, IP TV, CDMA, FMC, DVB-H, DTH)
6 Samostalni sektor za strategiju
Trajanje novih razvojnih projekata
9 meseci Samostalni sektor za strategiju
Broj novih komercijalizovanih usluga*
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnom prihodu*
Glavna knjiga
Komercijalizacija novih usluga
Dizajn i razvoj novih usluga
Identifikovanje šansi za nove usluge i širenje portfoliausluga
Perspektiva inovacija i učenja BSC Telekom
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE IZVORI INFORMACIJA
Ukupan broj časova obuke 170000 KISBroj časova obuke po zaposlenom
17 KIS
Troškovi obuke po zaposlenom 308 evra KIS, Glavna knjiga, Budžetska aplikacija
Procenat radnog vremena prosečnog zaposlenog potrošenog na obuku
1% KIS
Broj VSS stručnjaka u telekomunikacijama i informacionoj tehnologiji
T – 1200 (11%)IT - 140 (1,5%)
KIS
Učešće zaposlenih sa visokom stručnom spremom u ukupnom broju zaposlenih (%)
20% KIS
Prosečna starost zaposlenih 41,6 KISUčešće zaposlenih mlađih od 40 godina u ukupnom broju zaposlenih
44% KIS
Prosečna ocena zadovoljstva i motivisanosti zaposlenih
4 Anketa zaposlenih
Unapređenje inovativnosti i organizaciono učenje
FINANSIJSKA PERSPEKTIVA“Da bi se ostvarila naša vizija, kakve finansijske rezultate
moramo ostvariti iz ugla naših akcionara?”Finansijska perspektiva obezbedjuje zadovoljenje najvažnijih stakeholdera preduzeća – akcionaraFinansijska perspektiva je potrebna ali nedovoljna za ocenu performansi preduzećaBSC zahteva od menadžmenta preduzeća da zadovoljenje akcionara iz vizije prevede u konretne ciljeve i merila finansijskih rezultata Ciljevi i merila finansijske perspektive treba da obzebede
opstanak preduzeća – cash flowuspeh preduzeća – prihodi od prodaje i neto profit divizijarazvoj preduzeća – tržišno učešće i prinos na angažovani kapital
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJ
AUkupan prihod u fiksnoj
telefoniji 38 milijardi
dinara – rast od 17%
TIS/MIS
Ukupan prihod u mobilnoj telefoniji
28,6 milijardi dinara – rast
od 33%
TIS/MIS
Ukupan prihod u oblasti interneta
1.2 milijardi dinara
TIS/MIS
Učešće prihoda od novih usluga u ukupnim prihodima (%)
10% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prihod po zaposlenom 7 miliona dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Racio zarađivačke sposobnosti (prihod / ukupna sredstva)
0.52 Finansijski izveštaji
Rast prihoda
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Ukupni troškovi 39 milijardi dinara –rast do 19%
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Troškovi po zaposlenom 3.7 miliona dinara –rast do 18%
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Troškovi po realizovanoj usluzi (minutu saobraćaja)
2 dinara Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS
Troškovi po korisniku 5.3 hiljade dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji/TIS
Troškovi održavanja u odnosu na investicije
6.8% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće neoperativnih troškova u ukupnim troškovima (%)
4% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Smanjenje troškova
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Neto gotovinski tok 1.6 milijardi dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Profit 17.7 milijardi dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće profita u ukupnom prihodu (%)
22% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Profit po zaposlenom 1.7 miliona dinara
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće profita od novih usluga u ukupnom profitu (%)
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na angažovani kapital 16.5% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na neto sredstva 16.5% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na sopstvena sredstva 11% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Prinos na investicije 13.4% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
EBITDA 44% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Rast profitabilnosti
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
CILJEVI MERILA CILJNE VELIČINE
IZVORI INFORMACIJA
Tekući racio ( tekuća imovima / tekuće obaveze)
0.50 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Racio dugovanja (ukupna obaveze/ ukupna sredstva)
0.24 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Neto obrtni fond Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Koeficijent obrta poslovnih sredstava
Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće obrtnog u ukupnom kapitalu (%)
6.8% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Učešće sopstvenog u ukupnom kapitalu (%)
100% Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Finansijski i poslovni leveridž 0.13 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
EBITDA u odnosu na troškove kamata
31.5 Glavna knjiga/Finansijski izveštaji
Efikasna upotreba
(struktura) sredstava
Finansijska perspektiva BSC Telekoma
NIVOI BALANCED SCORECARDA BSC se izgradjuje na PET nivoa: korporacija, divizija (poslovni nivo), poslovne funkcije funkcionalni), mikroorganizacioni, personalniBSC korporacije
Integracija procesa i aktivnosti na nivou korporacijeOnemogućuje funkcionalne silose i prebacivanje odgovornosti BSC korporacije nije agregirani BSC divizija
BSC divizija /poslovnih jedinicaStrateška pozicija i poslovna strategija divizije kao izvor divizionalnog BSCKontrolisana samostalnost divziija u izgradnji i korišćenju BSC Nema agregiranja (“sabiranja”) BSC po divizijama
BSC poslovnih funkcija Svaka funkcija razvija sopstveni BSC Doprinos funkcija izgradnji konkurentske prednosti kao izvor funkcionalnog BSC
NIVOI BALANCED SCORECARDABSC mikroorganizacionih jedinica
Više potencijalnih nivoa: sektor, služba odeljenjeCiljevi svakog nivoa proizilaze iz ciljeva viših nivoa
Personalizacija BSC – lična lista ciljeva Povezivanje strateških ciljeva organizacije sa ličnim ciljevima zaposlenih i menadžeraIzgradnja ličnog BSC zaposlenog ili menadžera na osnovu BSC mikroorganizacione jedinice Koristi
Obezbeđenje implementacije strategijeRazvoj kompetencija Izgradnja motivišućeg sistema kompenzacija
Teškoće u identifikovanju merila rastu sa spuštanjem nivoa BSC
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Prespektiva internih procesa
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Poboljšanje kvalifikacione strukture ljudskih resursa
povećanje % učešća broja zaposlenih sa VSSsmanjenje broja zaposlenih na poslovima nižih
kvalifikacija
20% pred, 37% mobilna
%???
Poboljšanje starosne strukture
Prosečna starost zaposlenih 41 god.
Fleksibilnost ljudskih resursa
Broj angažovanih lica van radnog odnosa umesto po ugovoru o radu
Odnos broja novozaposlenih i raspoređenihStopa fluktuacijeTroškovi fluktuacijeStopa odsustvovanjaTroškovi odsustvovanja
“???
1:2%???%???#???“????
Racionalizacija broja zaposlenih
Smanjenje broja zaposlenih u 2006 u odnosu na 2005
Učešće broja rukovodećih radnih mesta od I do III nivoa u ukupnom broju zaposlenih
700
2.5%
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma
Perspektiva inovacija, učenja, razvoja zaposlenih
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Razvoj kompetencija visokoobrazovanih stručnjaka
Povećanje individualne ocene u sistemu PRU 3.8
Obrazovanje i obuka zaposlenih
Prosečan broj časova obuke po zaposlenom Sredstva za obuku po zaposlenom
3025 056 din.
Razvoj sistema upravljanja ljudskim resursima
Implementacija sistema kompenzacije u 2006. Da/ne
Razvoj organizacione struikture
racionalizacija broja radnih mestaUčešće radnih mesta sa neadekvatnim opisima,
standardima i normativima u ukupnom broju radnih mesta
Broj procedura i uputstava
#???%???
#???
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma
Finanisjska perspektiva
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Produktivnost ljudskih resursa
Povećanje broja korisnika po zaposlenom
Povećanje operativnnog prihoda po zaposlenom
12% fiksna, 25% modbilna
25% fiksna, 40% mobilna
Finansijska efikasnost korišćenja ljudskih resursa
smanjenje gubitka fonda radnog vremena
procenat učešća troškova personala u OPEX-uprobijanje budžeta troškova rada direkcija i IDRUčešće troškova rada u ukupnim troškovimaUčešće troškova rada u ukupnom prihodu
4.5%
???(isti kao 2005)0%%???%???
BSC Direkcije za ljudske resurse Telekoma Perspektiva korisnika, potrošača
Ciljevi Merila Ciljne veličineZadovoljstvo
korisnikaOcena zaposlenih od strane korisnika u anketi > 3.5
Efikasna normativna regulacija radnih odnosa
Broj radnih sporovaBroj negativnih inspekcijskih nalazaUčešće radnih sporova rešenih u korist preduzeća u
ukupnom broju radnih sporovaBroj normativnih akata u oblasti radnih odnosa
#???#???%???
#???
Bezbednost i zaštita zdravlja zaposlenih
Broj časova rada izgubljen usled povreda na radu Broj časova edukacije zaposlenih o zaštiti na radu
Smanjenje broja invalida rada
#???#???50%
Uspostavljanje partnerskih odnosa sa sindikatima
Broj časova rada izgubljenih usled štrajkova #???
Socijalna integracija kolektiva
Broj zaposlenih koji je učestvovao u organizovanim socijalnim događajima
Broj prigovora i konflikataInformisanost zaposlenih - % onih koji su zadovoljni
#???
#???% ???
Motivacija i zadov. zaposlenih
Učešće zadovoljnih i motivisanih zaposlenih (anketa) %???
BSC Direkcije za mrežu TelekomaPrespektiva internih procesa
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Povećanje efikasnosti radnih procesa inoviranjem postojećih i uvodjenjem novih procedura za definisanje svih procesa u nadležnosti Direkcije
Odstupanje od rokova za realizaciju aktivnosti propisanih procedurom
0
Povećanje produktivnosti
Povećanje broja priključaka po zaposlenom u odnosu na predhodnugodinu
+4 %
Podizanje kvaliteta telekomunikacione mreže
Povećanje odziva mreže (ASR) u odnosu na predhodnu godinuSmanjenje broja reklamacija drugih
operatora i provajdera na kvalitet mreže u odnosu na predhodnu godinu
+1,5 %
-5%
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Perspektiva razvoja, inovacija i učenja
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Razvoj mreže Povećanje stepena digitalizacije u odnosu na predhodnu godinu Povećanje stepena penetracije u odnosu na
predhodnu godinuSmanjenje broja dvojničkih priključaka u
odnosu na predhodnu godinuUvodjenje klase servisa u IP mreže
+4 %
+1,2 %
- 25%
100%
Implementacija novih tehnologija
Povećanje broja instaliranih ADSL portova u odnosu na predhodnu godinuPuštanje u rad lokalnih centrala u paketskoj
tehnologiji
+150.000
4
Obuka zaposlenih
Broj zaposlenih obučenih za rad sa novim tehnologijamaBroj zaposlenih obučenih za rad na
postojećim sistemima
150
500
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Finanisjska perspektiva
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Kontrola troškova
Realizacija odobrenog budžeta za CAPEX za tekuću godinu
Realizacija odobrenog budžeta za OPEX za tekuću godinu
100 %
100 %
Sprečavanje zloupotreba u cilju zaštite prihoda
Obračun sprečene izgubljene dobiti (VoIP, call back, interni fraud, ...)
»
350.000 EUR
BSC Direkcije za mrežu Telekoma
Perspektiva korisnika, potrošača
Ciljevi Merila Ciljne veličine
Zadovoljstvo internih korisnika
Poštovanje rokova za realizaciju usluga utvrdjenih internim aktima
100 %
Realizacija novih usluga
Broj novih usluga puštenih u eksploataciju u toku godine ( IN VPN, L3 VPN )
2
Zadovoljstvo eksternih korisnika
Smanjenje prosečnog trajanja smetnje evidentirane kroz TIS u odnosu na predhodnugodinu
-5%
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Perspektiva Ciljevi MerilaCiljne
veličine
Realizacija plana prihoda
Procenat u odnosu naposlovni plan za2006. godinu 100%
100%Redukcija troškova:
- redukcija troškovazakupameđunarodnihkapaciteta- redukcija troškovaInternet pristupa
Procenat troškova u odnosu na troškovepredviđeneposlovnim planom za2006. godinu
100%
Finansijskaperspektiva
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Unapređenje efikasnostiradnih procesainoviranjem postojećih i uvođenjem procedura zasve usluge koje su u nadležnosti Direkcije
Dužina obrade zahtevakorisnika za uslugom u okviru Direkcije (uslugeADSL i Direktan pristupinternetu zameđunarodni saobraćaj)
najviše 3 radnadana
Efikasnost realizacijeugovorenih projekata
Dani kašnjenja internoprouzrokovanih u odnosu na ugovorenerokove
0 (nemakašnjenja)
ProduktivnostPovećanje prihoda po
zaposlenom u drugojpolovini 2006. u odnosuna drugu polovinu 2005. godine
15%
Perspektivainternihprocesa
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Realizacija investicija
Propusna moć mreže u odnosu na 2005. godinu 300%
Obuka zaposlenih za rad sanovim tehnologijama
Obučenost zaposlenih kojineposredno rade nasistemima novihtehnologija (%) 100%
Implementacija LCR (Least Cost Routing) sistema
Procenat implementacije u odnosu na poslovni plan za 2006. godinu 100%
Tehnološka evolucija servisa -konvergencija- Softswitch- VSAT
Realizacija u odnosu naposlovni plan za 2006. godinu
100%
Perspektivarazvoja, inovacija i učenja
BSC Direkcije za međunarodne usluge Telekoma
Proširenje portfolia usluga Broj novih pripremljenih usluga u odnosu na 2005. godinu 3
Kvalitet usluga Broj raskinutih ugovora uslednezadovoljstva kosinika (%) do 3%
Konkurentnost cena za usluge u veleprodaji na nacionalnomtržištu
Broj usluga na nacionalnomtržištu za koje je izvršenoprilagođavanje 2
Zadržavanje nivoa obima dolaznogmeđunarodnog saobraćaja nameđunarodnom tržištu
Obim međunarodnog dolaznogsaobraćaja u odnosu na2005. godinu (%) 100%
Povećanje broja korisnika u odnosu na broj u 2005. godini (%) 3%
Povećanje prodatog IP protoka(%) u odnosu na 2005.
150%
Povećanje prodaje usluga ADSL i Direktan pristup internetu zameđunarodni saobraćaj nanacionalnom tržištu
Povećanje angažovanog IP protoka u odnosu na 2005. godinu u %
100%
Ispunjavanje regulatornih obaveza- Standardna ponuda zainterkonekciju
Završena izrada standardneponude i ugovora o interkonekciji DA
Vodeća pozicija u pružanju uslugeIP tranzita na regionalnomtržištu
Perspektivakorisnika
BSC HRM menadžera Tarkett d.o.o.RB1 FINANCIAL PERSPECTIVE 35%
1 EBITA Tarkett DOO 12.27 mil. € 50%
2 TOIC Tarkett DOO - HR 186.795 € 50%
RB2 INTERNAL PERSPECTIVE 10%
2 Project -- Stop smoking by the end of I quarter 2005 50%
4 Tarkett Fond increase perception of local community by 10% 50%
RB3 CUSTOMER PERSPECTIVE 10%1 Trade Sales Development acc. to training plan (Sales book) 100%
RB4 EMPLOYEES PERSPECTIVE 45%1 Knowledge transfer two people by the end of 2005 15%
2Reduce the gap between workers and management
by 5% 25%
3Increase no. of employees attending to training
min. level of trained people in department 35% 20%
4 Training special trainings for shiftleaders by the end of 2005 15%
5 Talent Pool management min. three people chosen by the end of 2005 20%
6 Safety - nuber of injury on work 8 5%
MODIFIKACIJE BAZIČNOG MODELA BSC
4 originalne perspektive nisu “crveno slovo”Sve modifikacije su dozvoljene ali uz dva uslova
Mora se obezbediti balans perspektiva Mora se obezbediti strategijski fokus ciljeva i merila
Svako preduzeće treba da izabere one perspektive koje najviše odgovaraju njegovoj situacijiPrimeri
ABB: finansijska, perspektiva potrošača, procesa i dobavljača, inovacije i učenja i zaposlenih NETAS: finansijska, perspektiva potrošača, zaposleni i društvena Scania: finansijska, potrošač, ,zaposleni, procesi, razvoj
Iskustvo:Broj perspektiva se povećava ili ostaje isti, ne smanjuje se Modifikuju se perspektiva inovacije i učenja i internih procesa, uvodi se perspektiva zaposlenih, perspektiva potrošača i finansijska perspektiva ostaju iste
RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
Svrha sistema – strategijska usmerenostPrevesti strategiju u merila koja komuniciraju viziju zaposlenima
Meriti ne samo sadašnju vrednost imovine već i njenu sposobnost da u budućnosti kreira vrednost
Fokusirati zaposlene na elemente kritične za realizaciju ciljeva i strategije
Fokusirati pažnju zaposlenih na sprovodjenje strategije umesto na kontrolu performansi
Karakteristike sistema – balans i transparentnostViše uravnoteženih perspektiva umesto jedne (finansijske)Merila proizilaze iz vizije i strategijeBalansirana merila
Dugoročna – kratkoročna merilaEksterna - interna merilaKvantitativna (hard, objektivna, finansijska ) – kvalitativna (soft, subjektivna, nefinansijska)Prošlost – budućnost Kvalitet procesa – efekti procesaLeading – lagging indicators
Transparentnost - racionalan broj merila (15 do 20)
RAZLIKE IZMEDJU BSC I KLASIČNIH SISTEMA MERENJA PERFORMANSI
MOTIVI UVODJENJA BSC
Oko 40% preduzeća sa liste 1000 najvećih preduzeća magazina Fortune koristi BSC
Eksterni razlozi uvodjenja BSCPovećana konkurencija 73%Veći zahtevi potrošača 66%Promena tržišne strukture 50%
Interni razlozi uvodjenja BSC Teškoće u prevodjenju vizije i strategije u merljive ciljeve 69%Teškoće u odredjivanju prioriteta u izboru inicijativa i alokaciji resursa 62%Teškoće u komuniciranju strategije 54%
88%
12%
37%
63%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva
96%
4%
50%
50%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenja cijleva
89%
11%
68%
32%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenjaciljeva
97%
3%
80%
20%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
jasni strateški ciljevi jasni načini ostvarenjaciljeva
Preduzeća koja nisu ostvarila nijedan od svojih ciljeva
Preduzeća koja su ostvarila jedan od svojih ciljeva
Preduzeća koja su ostvarila dva od svojih ciljeva Preduzeća koaj su ostvarila sve svoje ciljeve
IMPLIKACIJE BSC NA ORGANIZACIONO PONAŠANJE
Motivacija
Liderstvo
Organizaciona kultura
Organizaciono učenje
BARIJERE SPROVODJENJU STRATEGIJE
Barijera vizije – strategija nije shvaćena od strane onih koji treba da je sprovode i nije prevedena u konkretne ciljeveBrijera menadžmenta – upravljački sistemi su dizajnirani za oprativnu kontrolu i povezani sa budžetom a ne sa strategijom Operativna barijera – ključni procesi nisu dizajnirani tako da omogućuju realizaciju strategijeBarijera ljudi – lični ciljevi, znanja i kompetencije nisu kompatibilni sa strategijom BSC pomaže preduzeću da prevazidje sve navedene barijere
BSC – SISTEM ZA SPROVODJENJE STRATEGIJE
Proširenje svrhe BSC: od merenja performansi ka implementaciji vizije i strategije BSC rešava kritični problem strategijskog upravljanja: sprovodjenje strategijeBSC obezbedjuje sprovodjenje vizije i strategije tako što obezbedjuje da se oni prevedu u svakodnevne, kvantifikovane zadatke zaposlenih i menadžmentaBSC postaje osnova novog sistema strategijskog upravljanja BSC postaje okvir i program sveobuhvatnih i transformacionih promena u preduzeću
KONKRETIZACIJA•Konkretizacija vizije i strategije
•Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa
•Identifikacija jaza
KOMUNICIRANJE
•Edukacija
•Postavljanje ciljeva
•Sistem kompenzacije
INTEGRACIJA •Strateški ciljevi•Generatori performansi•Inicijative•Alokacija resursa•Ciljne veličine i kontrolne tačke
FEEDBACK I UČENJE
•Artikulacija vizije
•Povratne informacije
•Strateška analiza i učenje
BALANCED SCORECARD
KONKRETIZACIJA VIZIJE I STRATEGIJE
Konkretizacija vizije i strategije: prevodjenje vizije i strategije u konkretne zadatke i merila koji služe kao uputstvo za svakodnevan rad i donošenje odluka
Pojašnjavanje i izgradnja konsenzusa: utvrdjivanje značenja ključnih izraza, pojmova i termina u viziji istrategiji i zgradnja konsenzusa o tim značenjima
Identifikovanje jaza izmedju zahteva strategije i sposobnosti zaposlenih strukture i sistema
KOMUNIKACIJA VIZIJE I STRATEGIJE
BSC rešava problem “bottleneck” tako što podrazumeva široku participaciju menadžera i zaposlenih u identifikovanju ciljeva i merila na svim nivoima Komuniciranje vizije i strategije se obezbeduje kroz:
Edukacija šriok program upoznavanja zaposlenih i menadžera sa BSCodozgo na dole o odozdo na gore, ka spolja
Postavljanje ciljevaproces postavljanja ciljeva je proces komuniciranja korporacijski ciljevi se realizuju kroz ispunjavanje ciljeva divizija, funkcija, pojedinaca i timova
Povezivanje performansi i kompenzacijekomunikaciona funkcija sistema kompenzacije BSC kao kriterijum za stimulisanje menadžeraprag stimulacije u svakoj perspektiviproces izgradnje i korišćenja BSC kao kriterijum ocene menadžera
INTEGRACIJA STRATEŠKOG I POSLOVNOG PLANIRANJA
Glavna barijera realizaciji strategijskog plana kompanije - nepovezanost sa biznis planovima i budžetima divizija Kroz BSC menadžeri su prisiljeni da strateške ciljeve pretoče u biznis planove i budžeteCilj: budžet = prva godina strategijskog plana Proces se odvija kroz sledeće korake
Postavljanje strateških ciljevaIdentifikovanje kritičnih faktora uspeha ili generatora performansi za svaki ciljPostavljanje ciljnih veličina za svaki generator performansiGenerisanje strateških inicijativa za unapredjenje kritičnih faktora uspeha (generatora performansi)Dodeljivanje resursa strateškim inicijativamaUtvrdjivanje kontrolnih tačaka na putu realizacije strateških inicijativa unapredjenja generatora performasniUgradjivanje kontrolnih tačaka i dodeljenih resursa u budžet
POVRATNE INFORMACIJE I UČENJEU dinamičnoj sredini je neophodno strateško učenje -kontinuelno preispitivanje i modifikovanje strategijeBSC obezbedjuje učenje u duplom krugu kroz tri procesa
Artikulacija zajedničke vizije i njena konkretizacija u operativnim pojmovima i merilimaObezbedjenje strateškog sistema povratnih informacija
Strategija kao sistem hipoteza o kauzalnom odnosu poslovnih pojava Testiranje hipoteza kroz korelaciju strateških ciljeva i merila unutar i izmedju perspektiva Odsustvo korelacije ukazuje na invalidnost hipoteza (teorije) nakojima je izgradjena strategija
Strateški pregled i analiza (strategy review) Kvartalni pregledi i analize omogućuju rane signale o validnosti strategije Ishod strateškog pregleda: unapredjenje sprovodjenja ili promena strategije