Uppköpta familjeföretag533936/FULLTEXT01.pdf · 2012. 6. 14. · Uppköpta familjeföretag –...
Transcript of Uppköpta familjeföretag533936/FULLTEXT01.pdf · 2012. 6. 14. · Uppköpta familjeföretag –...
Uppköpta familjeföretag – Hur har organisationskulturen förändrats?
Författare: Charlotte Bondza, 890812
Enterprising & Business
Development
Frida Lindh, 900128
Enterprising & Business
Development
Handledare:
Henrietta Nilson
Examinator:
Richard Nakamura
Ämne:
Företagsekonomi
Nivå och termin: Kandidatuppsats
VT 2012
Förord
Denna kandidatuppsats är resultatet av vårt examensarbete som skrivits för
programmet Enterprising and Business Development vid Linnéuniversitetet i
Växjö. Denna kandidatuppsats omfattar 15 högskolepoäng.
Med detta förord vill vi tacka alla personer som varit involverade och hjälpt
oss att genomföra uppsatsen.
Inriktningen på kandidatuppsatsen diskuterades fram tillsammans med
Anders Johansson som varit en inspirationskälla för uppsatsen.
Ett stort tack till fallföretagen och de respondenter som ställt upp och delat
med sig av sina erfarenheter, det är Ni som gjort undersökningen möjlig.
Tack till Richard Nakamura som agerat som en stöttepelare under processens
gång och hjälpt till att guida oss i rätt riktning.
Vår handledare Henrietta Nilson har under studiens gång varit en klippa som
hjälpt oss och fört oss framåt i processen. Henrietta har bidragit med positiv
energi, skratt och ett brinnande intresse för ämnet.
Växjö, 2012-06-05
___________________ ___________________
Charlotte Bondza Frida Lindh
2
Filosofie kandidatuppsats med inriktning Enterprising &
Business Development
Titel: Uppköpta familjeföretag – Hur har organisationskulturen
förändrats?
Författare: Bondza, Charlotte
Lindh, Frida
Handledare: Nilson, Henrietta
Examinator: Nakamura, Richard
Datum: 2012-06-05
Ämnesord: Familjeföretag, uppköp, organisationskultur, förändring
Sammanfattning Familjeföretag är den dominerande formen av företag i både USA och
Sverige, men endast en tredjedel av alla ”första generationen” familjeföretag
förs vidare till nästa generation och endast 15 % av dessa förs vidare till
tredje generation. På senare år har det blivit vanligare att företagen säljs
vidare utanför familjen men det har inte forskats kring hur kulturen påverkas
av ett uppköp av en extern part.
Syftet med uppsatsen är att påvisa om och i så fall hur kulturen i ett
familjeföretag förändrats vid uppköp av en extern part.
För att uppfylla uppsatsens syfte har ett kvalitativt, hermeneutiskt
tillvägagångssätt använts. Vi har genomfört fallstudier på tre företag där ett
före- och efterperspektiv på kulturen har studerats genom kvalitativa
intervjuer och observationer.
Resultatet av forskningen visar att kulturen i tidigare familjeägda företag
förändras vid uppköp av en extern part. Hur kulturen förändras beror på de
nya ägarnas värderingar, prioriteringar och mål.
3
Bachelor’s Thesis in Social Sciense, Enterprising & Business
Development
Title: Management Buy-ins in Family-owned Enterprises – How
does the organisazational culture change?
Author: Bondza, Charlotte
Lindh, Frida
Tutor: Nilson, Henrietta
Examinator: Nakamura, Richard
Date: 2012-06-05
Subject terms: Family firms, MBI, organizational culture, change
Abstact
Family firms are the dominating form of ownership in both USA and
Sweden, remarkable is that only at third of the “first generation” family firms
are passed on to the next generation and 15 % of these are passed on to the
third generation. During the last few years management buy-ins (MBI) have
become more common and little research has been made on how the culture
is affected by the MBI.
The purpose of the thesis is to establish whether and if so, how the culture in
a family firm changes in the case of a MBI.
In order to fulfill the purpose of this study we have applied a qualitative,
hermeneutical approach. We have conducted case studies on three firms
where a before and after perspective on the organizational culture has been
studied through qualitative interviews and observations.
The results of the study show that the culture in the previous family-owned
firms changes after a MBI. How the culture changes depends on the new
owners values, priorities and goals.
4
Innehåll
1.0 Inledning __________________________________________________ 7 1.1 Bakgrund _____________________________________________ 7 1.2 Problemdiskussion ______________________________________ 9 1.3 Problemformulering ____________________________________ 11 1.4 Syfte ________________________________________________ 11
1.5 Begränsningar _________________________________________ 11 1.6 Fortsatt disposition _____________________________________ 11
2.0 Metodologi _____________________________________________ 12 2.1 Epistemologi och ontologi _______________________________ 12 2.2 Kvalitativ forskning ____________________________________ 12 2.3 Abduktion som förklaringsmodell _________________________ 13
2.4 Litteratursökning ______________________________________ 14 2.5 Val av empiriskt material ________________________________ 14 2.6 Tillvägagångssätt för materialinsamling ____________________ 15
2.6.1 Lökdiagrammet, Shein’s kulturella nivåer och Kundu’s
Organizational Culture Model _________________________ 16
2.6.2 Att få tillträde _____________________________________ 17
2.6.3 Semistrukturerade intervjuer __________________________ 18
2.6.4 Inspelning och bearbetning av empiriskt material _________ 18 2.7 Analysprocessen _______________________________________ 18
2.8 Kvalitetsmått _________________________________________ 20 2.9 Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer _______ 21
2.9.1 Företag A ________________________________________ 21
2.9.2 Företag B _________________________________________ 21 2.9.3 Företag C _________________________________________ 22
3.0 Teoretisk utgångspunkt ___________________________________ 24 3.1 Organisationskultur ____________________________________ 24
3.1.1 Värderingar _______________________________________ 25
3.1.2 Ritualer __________________________________________ 26
3.1.3 Hjältar ___________________________________________ 26 3.1.4 Symboler _________________________________________ 26 3.1.5 Sedvänjor ________________________________________ 27
3.1.6 Artefakter ________________________________________ 27 3.1.7 Attityd ___________________________________________ 27 3.1.8 Myter ____________________________________________ 28 3.1.9 Normer __________________________________________ 28 3.1.10 Beteende _________________________________________ 28
5
3.1.11 Ledningens påverkan på kulturen ______________________ 29 3.2 Familjeföretag vs. icke-familjeföretag ______________________ 29
3.2.1 Familj ___________________________________________ 30
3.2.2 Prioriteringar ______________________________________ 31 3.2.3 Värderingar _______________________________________ 31 3.2.4 Mål _____________________________________________ 32 3.2.5 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 32
3.3 Förändring i organisationskulturen ________________________ 33
4.0 Empiriskt material _______________________________________ 35 4.1 Företag A ____________________________________________ 35
4.1.1 Värderingar _______________________________________ 35 4.1.2 Ritualer __________________________________________ 35 4.1.3 Hjältar ___________________________________________ 36 4.1.4 Symboler _________________________________________ 36
4.1.5 Sedvänjor ________________________________________ 36 4.1.6 Artefakter ________________________________________ 37
4.1.7 Attityd ___________________________________________ 37 4.1.8 Myter ____________________________________________ 37 4.1.9 Normer __________________________________________ 38
4.1.10 Beteende _________________________________________ 38 4.1.11 Ledning __________________________________________ 38
4.1.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 39 4.1.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 40
4.2 Företag B ____________________________________________ 40 4.2.1 Värderingar _______________________________________ 40 4.2.2 Ritualer __________________________________________ 41 4.2.3 Hjältar ___________________________________________ 41
4.2.4 Symboler _________________________________________ 42 4.2.5 Sedvänjor ________________________________________ 42 4.2.6 Artefakter ________________________________________ 43 4.2.7 Attityd ___________________________________________ 43 4.2.8 Myter ____________________________________________ 44
4.2.9 Normer __________________________________________ 44 4.2.10 Beteende _________________________________________ 44
4.2.11 Ledning __________________________________________ 45 4.2.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 46 4.2.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 46
4.3 Företag C ____________________________________________ 47 4.3.1 Värderingar _______________________________________ 47
4.3.2 Ritualer __________________________________________ 47 4.3.3 Hjältar ___________________________________________ 48
6
4.3.4 Symboler _________________________________________ 48 4.3.5 Sedvänjor ________________________________________ 48 4.3.6 Artefakter ________________________________________ 48
4.3.7 Attityd ___________________________________________ 49 4.3.8 Myter ____________________________________________ 49 4.3.9 Normer __________________________________________ 49 4.3.10 Beteende _________________________________________ 49 4.3.11 Ledning __________________________________________ 49
4.3.12 Prioriteringar och mål _______________________________ 50 4.3.13 Långsiktigt perspektiv _______________________________ 50
5.0 Analys ________________________________________________ 51 5.1 Företag A ____________________________________________ 51 5.2 Företag B ____________________________________________ 55 5.3 Företag C ____________________________________________ 60
6.0 Resultat _______________________________________________ 64
7.0 Reflektion ______________________________________________ 68
Litteratur ____________________________________________________ 69
Bilaga 1: Intervjuguide _________________________________________ 73
Bilaga 2: Empirisk material företag A _____________________________ 76
Bilaga 3: Empiriskt material företag B _____________________________ 88
Bilaga 4: Empiriskt material företag C ____________________________ 100
Modell 1: The three-circle model of family business___________________8
Modell 2. Lökdiagrammet_______________________________________25
Modell 3. Kundu’s Organizational Culture Model____________________25
Tabell 1: Företag A____________________________________________51
Tabell 2: Företag B____________________________________________55
Tabell 3: Företag C____________________________________________60
7
1.0 Inledning
1.1 Bakgrund
Under 1960-talet blev fenomenet kultur uppmärksammat i förhållande till
organisationer och var inte längre enbart bundet till olika nationaliteter. På 70-talet
myntades begreppet ”organisationskultur” vilket snabbt blev en del av det vardagliga
språket. Vidare in på 80-talet började författare associera organisationers överlägsenhet
med medarbetarnas sätt att tänka, agera och känna (Hofstede, Hofstede, & Minkov,
2011). Utifrån detta skapades en uppfattning om att kulturen i ett företag var, kanske
den mest signifikanta faktorn bakom företags framgång (Alvesson M. , 2002).
Bang (1999) definierar organisationskultur på följande vis: ”Organisationskultur är den
uppsättning gemensamma normer, värderingar och verklighetsuppfattningar som
utvecklas i en organisation när medlemmarna samverkar med varandra och
omvärlden.” (Bang, 1999, s. 24)
Organisationskultur är ett omfattande begrepp som kan definieras på många olika vis.
Gemensamt för de flesta definitionerna är att de innefattar de värderingar, normer,
grundläggande antaganden och verklighetsuppfattningar som existerar inom en
organisation (Bang, 1999).
Thommen (2002) skiljer mellan starka och svaga organisationskulturer. Ett företag med
en stark kultur är ett företag som har starka värderingar, normer, hög nivå av
medhållande och en organisationskultur som passar med den miljö företaget verkar i
(Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Bang (1999) menar att en stark företagskultur
kännetecknas av att den styr medarbetarnas beteende och är genomträngande i alla delar
av organisationen. En svag organisationskultur är inte genomträngande inom
organisationen och påverkar inte medarbetarnas beteende i samma utsträckning (Bang,
1999). Företag med starka organisationskulturer väcker positiva känslor hos en del
människor och negativa hos andra. Inställningen till att ha en stark organisationskultur
eller inte påverkas mycket av den nationella kulturen (Hofstede, Hofstede, & Minkov,
2011).
Familjeföretag har visat sig ha en stark organisationskultur på så vis att den är distinkt
och karaktäristisk. Kulturen i familjeföretag är influerad av familjens personligheter
8
samt de värderingar och övertygelser som finns hos den grundande generationen.
Grundarnas värderingar är ofta djupt stadgade i ett familjeföretag vilket, enligt Denison
et al. (2004) leder till att prestationen i familjeföretaget ökar. Dessa värderingar är djupt
förankrade i organisationen och medarbetarna, vilket gör att familjeföretagets kultur är
unik och svår att replikera. Detta kan vara en strategisk fördel för familjeföretag (Duh,
Belak, & Milfelner, 2010). Andra faktorer som spelar in i den speciella kulturen som
finns i familjeföretag är generationsskifte i företaget, viljan av att bevara ”det gamla”
samt motstånd till att förändra organisationen
(Vallejo, 2009).
Under 1960- och 1970-talet utvecklades en modell
som beskriver familjeföretag, forskare kom fram till
att familjeföretaget bestod av två överlappande sfärer
– familjen och företaget. Varje cirkel har sina egna
normer, regler, värderingar och organisatoriska
strukturer. Tagiuri och Davis (1982), vilka Gersick et
al. (2010) refererar till, ansåg att två-cirkelmodellen
inte var tillräckligt och lade till en tredje cirkel, ägandeskap (modell 1), eftersom de
båda ansåg att man måste skilja på personer som är ägare och de personer som arbetar i
verksamheten (Gersick, Davis, Hampton, & Lansberg, 1997). Forskare har dock kunnat
konstatera att familjen, företaget och ägandeskapet är de tre sfärer som alla ingår i ett
familjeföretag vilket är så nära en definition man kan komma. Dessa tre sfärer påverkar
kulturen i familjeföretaget och är det som särskiljer familjeföretaget från icke-
familjeföretag (Karlén, 2003). Flertalet försök har gjorts för att definiera familjeföretag,
trots detta har det inte vuxit fram en allmän definition eftersom familjeföretag inte är
homogena (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Den största och viktigaste skillnaden
mellan familjeföretag och icke-familjeföretag är familjens påverkan på företagets mål
och styrning (Duh, Belak, & Milfelner, 2010).
Familjeföretag är den dominerande formen av företag i både USA och i Sverige (Mahto,
Davis, Pearce II, & Robinson Jr., 2010). På senare år har det blivit allt vanligare att
familjeföretag säljs vidare utanför familjen. Det finns kanske ingen familjemedlem som
vill ta över företaget eller så är ägarna trötta på att driva vidare familjeföretaget.
Alternativen är att sälja familjeföretaget till en extern eller en intern part (Scholes,
Modell 1: The three-circle model of
family business (Gersick, Davis,
Hampton, & Lansberg, 1997, s. 6)
9
Westhead, & Burrows, 2008). Fokus i denna rapport kommer att ligga på familjeföretag
som blivit uppköpta av en extern part. Detta innebär att ägarskapet inte längre är
integrerat i sfären ”familj”, men familjen kan fortfarande vara kvar i sfären ”business”
och är därför fortfarande en del av företaget. Det har forskats om denna typ av uppköp,
men det har inte fokuserats mycket på vad som händer med kulturen vid uppköp av
externa parter och området är därför relativt outforskat.
1.2 Problemdiskussion
En tredjedel av alla ”första generationen” familjeföretag lyckas föra vidare företaget till
den andra genrerationen. Ännu mer häpnadsväckande är att endast 15 % av
familjeföretagen som förts vidare till den andra generationen förs sedan vidare till den
tredje, därför menar Niedermeyer et al. (2010) att alla ägare av familjeföretag borde
förbereda sig på att sälja vidare företaget. Niedermeyer et al. (2010) lyfter fram att
familjer som säljer vidare sina företag är oftast inte endast motiverade av finansiella mål
utan lägger också vikt vid att bevara kulturen och den identitet som företaget har
(Niedermeyer, Jaskiewicz, & Klein, 2010). Som Karlén (2003) påvisar är ägandeskap
och kontroll i familjeföretag sällan skilda ifrån varandra (Karlén, 2003). När ett
familjeföretag säljs vidare till en extern part så blir ägandeskap och kontroll skilt vilket
bryter ut familjens ägandeskap ur de tre sfärerna (Howorth, Westhead, & Wright, 2004).
Målet för en familj är generellt sett att ta hand om varandra, stötta varandra och hjälpa
varandra att utvecklas. Ett företags mål, däremot, är att vara vinstdrivande, vinna
marknadsandelar och vara effektiva (Dyer, 2003). Miller et al. (1999) menar att ett
familjeföretag måste utöver att uppfylla företagets mål också uppfylla och tillfredställa
familjens mål vilket gör det troligt att konflikter uppstår. Dessa konflikter leder till att
företaget blir paralyserat, i bästa fall, eller kanske till och med till att
familjeföretagssystemet inte längre kan fungera (Miller, Fitzgerald, Winter, & Paul,
1999). Vallejo (2009) lyfter fram att Rosenblatt et al. (1985) menar att familj och
företag skall vara separerade eftersom familjens kultur (dess normer, attityd, mål,
relationer etc.) bidrar till många konflikter. Kulturen i ett familjeföretag kan skilja sig
från kulturen i ett icke-familjeägt företag på både positiva och negativa vis (Vallejo M.
C., 2009).
10
Mahto et al. (2010) menar att balansen mellan ekonomiska och icke-ekonomiska mål är
den största skillnaden mellan familjeföretag och icke-familjeföretag. Familjens mål
spelar in i ett familjeföretag och påverkar kulturen genom att se till både företagets och
familjens bästa. Om målen som familjen har uppnås, fortsätter ägarna att invlovera och
lyfta fram familjesfären. Men om företagets prestation inte möter familjens mål, kan
familjens engagemang minska och påverka resterande medlemmar i företagets kultur
(Mahto, Davis, Pearce II, & Robinson Jr., 2010).
Då ägarskapet förändras kan detta påverka kulturen i företaget på många olika sätt. Den
så kallade ”familjekänslan” som visat sig vara en av framgångsfaktorerna hos
familjeägda företag kan försvinna, vilket kan komma att påverka de anställdas sätt att
arbeta, förhållningssätt till ägarna och deras sätt att agera vilket i sin tur påverkar
företagets kultur. De konflikter som Miller et al. (1999) menar uppstår i familjeägda
företag kanske försvinner vid ett uppköp och gör att organisationskulturen inte längre
präglas av konflikt mellan företags- och familjemål (Miller, Fitzgerald, Winter, & Paul,
1999).
Vi kommer, i denna studie, att fokusera på två olika scenario som kan ske vid uppköp
av ett familjeföretag. Scenario 1 är där familjen fortfarande är en del av verksamheten
efter uppköpet, men inte längre står som ägare i företaget. Scenario 2 visar på när
familjen helt och hållet lämnar företaget och inte längre är en del av företaget, varken
som ägare eller anställd.
Vi har genom jämförelser av vetenskaplig litteratur kunnat se skillnader mellan icke-
familjeägda och familjeägda företags kulturer. Om det är så att ett familjeföretags kultur
särskiljer sig så pass mycket som litteraturen säger, blir det intressant att titta på vad
som händer med denna speciella kultur när de tre sfärerna, som ett familjeföretag består
av, inte längre är integrerade på det sätt som framgår i modell 1. Ägarna är inte längre
desamma och kommer in i organisationen och kan sätta nya mål som inte längre tar
hänsyn till den tidigare familjens mål. När företaget blir uppköpt men familjen
fortfarande arbetar kvar och är en del av företaget förändras kulturen kanske inte lika
mycket.
11
1.3 Problemformulering
Förändras kulturen i ett familjeägt företag när ägandeskapet flyttats från familjen till en
extern part?
1.4 Syfte
Syftet med uppsatsen är att påvisa om och i så fall hur kulturen i ett familjeföretag
förändrats vid uppköp av en extern part.
1.5 Begränsningar
Forskarna kommer att begränsa sig till de kulturella faktorer som benämns i Hofstede et
al.´s (2011) lökdiagram samt Kundus (2009) organizational culture model. Forskarna
väljer att avgränsa sig från trosföreställningar, idéer och grundläggande antaganden då
dessa osynliga faktorer kräver att forskarna spenderar en längre tid i de utvalda sociala
miljöerna. Vi kommer begränsa oss till företag i södra Sverige.
1.6 Fortsatt disposition
Kapitel 2.0 – Metodologi. Detta kapitel syftar till att ge läsaren en förståelse för vilka
kunskapsteoretiska och ontologiska ställningstaganden forskarna gjort samt vilken
metod som använts i forskningen.
Kapitel 3.0 – Teori. Detta kapitel belyser kulturella faktorer, familjeföretag samt
kulturella förändringar inom organisationer.
Kapitel 4.0 – Empiri. Detta kapitel presenterar en sammanfattning av det empiriska
material som samlats in på fallföretagen. Empirin presenteras företagsvis i bilaga 2, 3
och 4 finns en fullständig redogörelse för det empiriska materialet.
Kapitel 5.0 – Analys. I analysen presenteras, i tabellform, ett före- och efterperspektiv
på de kulturella förändringarna som skett i fallföretagen. Vidare har det empiriska
materialet kopplats till och jämförts med den teoretiska utgångspunkten.
Kapitel 6.0 – Resultat. Här besvaras forskningsfrågan och därmed de resultat som
framkommit i forskningen. Vi presenterar våra funderingar kring teori och fortsatt
forskning inom området.
Kapitel 7.0 – Reflektion. Här presenteras forskarnas reflektioner kring
forskningsprocessen.
12
2.0 Metodologi
Forskning går ut på att välja vilken teori som avses, varefter ett beslut om vilken data
som ska samlas in ska tas. Dessa är viktiga frågor inom företagsekonomisk forskning,
det vill säga, forskning som sker inom företagsekonomiska områden, och syftar till att
beskriva sambanden mellan praktik (metod) och teori (Bryman, 2001).
2.1 Epistemologi och ontologi
Epistemologi berör frågan om vad som kan betraktas som kunskap inom ett specifikt
ämnesområde. Vad är kunskap och hur vinner vi den? Hur vet vi att vi vet det vi vet? En
ståndpunkt som tar hänsyn till skillnaderna mellan naturvetenskapens studieobjekt och
människor är interpretativismen (tolkande synsättet) som syftar till att fånga innebörden,
som är subjektiv, av en social handling. Konstruktionisten menar att sociala entiteter ska
ses som konstruktioner som bygger på människors handlingar och uppfattningar. Hur
verkligheten uppfattas, enligt konstruktionisten, står i relation till den människa som
iakttar verkligheten. Därför blir människans verklighet subjektivistiskt orienterad och
kulturen rymmer den verklighet som påverkas av människorna i den (Bryman, 2001).
Organisationskulturen och hur den påverkas av förändringarna i organisationen i och
med att familjeföretag blivit uppköpta av en extern part, beror väldigt mycket på hur
individerna i företaget uppfattar att deras verklighet förändrats. Med vår forskning vill
vi skapa en djupare förståelse för hur individer upplever skillnaden mellan kulturen i ett
familjeföretag och kulturen i ett icke-familjeföretag. Kunskapen uppstår i interaktionen
mellan människor och kulturen i ett företag skapas av de individer som är verksamma i
organisationen, därför blir det tolkande synsättet väsenlig för vår forskning. Hur
respondenterna uppfattar att deras verklighet har förändrats efter uppköpet, står helt och
hållet i relation till individernas syn på förändringen.
2.2 Kvalitativ forskning
Upplevelser som ångest, kärlek, lycka, gemenskap är svåra att förstå eller begripa av
människor som inte själva upplevt dem. Det kvalitativa kan inte existera oberoende av
ett subjekt, en människa, utan uppstår i och mellan människor (Svensson & Starrin,
1996). Kvalitativ forskning inriktar sig mer på ord än på siffror men särskiljer sig också
från den kvantitativa forskningen genom att forskningen inriktar sig på en
tolkningsinriktad kunskapsteoretisk ståndpunkt, det vill säga, hermeneutik. Denna
13
ansats antar en ontologisk ståndpunkt som innebär att sociala egenskaper uppstår i
samspel mellan individer, dvs. konstruktionism. Den kvalitativa forskningen antar
vanligtvis en induktiv syn på förhållandet mellan praktik och teori och teori är ett
resultat av forskningen. Induktion, teori är ett resultat av empiri, och abduktion är två
förklaringsmodeller som används vid kvalitativ forskning (Bryman, 2001). Abduktion
är en blandning eller ett mellanting av induktion och deduktion, där deduktion innebär
att forskaren gör antaganden om verkligheten, hypoteser, utifrån teori vilka sedan
prövas genom studier eller experiment (Trost, 2010). Vi har använt oss av den
kvalitativa forskningsansatsen då vi studerat tre uppköpta familjeföretag ingående.
Genom intervjuer med tre till fyra personer i varje fallföretag har vi fått en fördjupad
redogörelse för hur respondenterna upplevt kulturen före och efter uppköpet. Syftet med
forskningen är inte att få fram generaliserbara resultat utan att göra ett fördjupat studium
av fallföretag, vilket kvalitativ forskning innebär. Organisationskulturen är, som tidigare
förespråkats, resultatet av samspelet mellan individerna i företaget och därför blir det
konstruktionistiska synsättet fokus för studien.
2.3 Abduktion som förklaringsmodell
Abduktion är en förklaringsmodell eller förklaringsansats, modell för den förklaring
eller hypotes som förklarar given data, som används vid flertalet fallstudiebaserade
undersökningar. Utgångspunkten för denna ansats är att ett fall tolkas utifrån ett
hypotetiskt övergripande mönster genom vilket fallet förklaras. Tolkningen som
framkommer ur detta fall ska sedan bestyrkas med hjälp av nya fall. Abduktion är en
mix av induktion och deduktion men kan upplevas som svår då metoden tillför egna och
helt nya moment. Teoretiskt och empiriskt tillämpningsområde justeras under
processens gång vilket är en viktig del i den abduktiva ansatsen. Abduktion, utgår precis
som induktionen ifrån empirisk fakta, men avvisar inte förförståelser som är teoretiska,
vilket förekommer vid deduktion (Alvesson & Sköldberg, 2008). Sköldberg (1991)
menar att abduktionen ”går ut på att, med utnyttjande av existerande kunskap och
referensramar, finna teoretiska mönster eller djupstrukturer, som, om de vore giltiga,
skulle förklara de empiriskt induktiva mönster eller ytstrukturer vilka påträffats i ett
enskilt fall. Abduktionen måste sedan provas genom förnyad tillämpning på flera fall.”
(Sköldberg, 1991, s. 344). Utgångspunkten i denna uppsats är en abduktiv ansats. Vi
har från början utgått ifrån teori som anpassats efter organisationskultur, utifrån denna
14
teori har vi skapat underlag för den empiri som samlats in på företagen. Efter att de
första intervjuerna har gjorts har bearbetning av material, tolkningar av material,
färdigställande av metod, teori, empiri, analys och slutsats gjorts parallellt under
processen för att vi har hittat och redogjort för ny teori eller data som berör
familjeföretag vs. icke-familjeföretag, kulturella faktorer och förändringar i
organisationskulturen som bidragit till uppsatsen. Empiriinsamlingen har först och
främst gjorts på ett företag, därefter har vi gått tillbaka till teori och intervjuunderlag för
att anpassa detta bättre till nästkommande fallföretag. Denna procedur har genomförts
inför intervjuerna på de två sista fallföretagen.
2.4 Litteratursökning
För att finna relevant litteratur för uppsatsområdet har vi använt oss till största delen av
OneSearch databas för att finna vetenskapliga artiklar. Vi har även använt oss av
Google sökmotor för att söka efter de artiklar som inte varit tillgängliga på OneSearch.
Universitetsbiblioteket har fungerats som inspirationskälla gällande flertalet litterära
källor men mer aktuell litteratur har funnits i OneSearch.
2.5 Val av empiriskt material
Urvalskriterierna för fallföretagen är; tidigare uppköpta familjeföretag; familjen måste
ha varit engagerad i företaget; några medarbetare eller familjemedlemmar måste
finnas kvar i organisationen idag; uppköpet av extern part ska vara gjort inom ett
spann av fem till åtta år tillbaka; geografiskt nära forskarna, Södra Sverige.
Vi har studerat tre svenska familjeägda företag som blivit uppköpta av en extern part
och valde att inte begränsa oss till någon storlek på företagen då vi anser att detta inte
har en avgörande betydelse för vår studie. Det var väsentligt att det fanns anställda kvar
i företaget som arbetat där både före och efter uppköpet för att vi skulle kunna få en
förståelse för hur kulturen har förändrats. Familjen som tidigare ägde företagen har varit
engagerad i företaget och i ett fallföretag är familjen fortfarande engagerad.
Baddeley (1999) menar att det mänskliga minnet är begränsat och att vi glömmer med
tiden, dock bevaras upprepande och speciella händelser väl. Enligt en undersökning
gjord av Linton (1975) visade det sig att människan glömmer 65 % av en händelse
under en fyraårsperiod. Därefter minskar glömskan och minnet är relativt stabilt. Det är
viktigt att forskare tänker på detta när de intervjuar personer för att samla in empiri, då
15
empirin skall vara så aktuell och riktigt som möjligt (Baddeley, 1999). Att förändra en
organisationskultur tar lång tid eftersom kulturella faktorer är djupt stadgade i
organisationens individer och i företaget. Att förändra är en konstant pågående process
och det är därför svårt att identifiera när en organisation genomgått en komplett
kulturell förändring (Roelofs, 2009). Vi har tagit hänsyn till minnesaspekten och tiden
det tar att förändra en organisationskultur och har därför studerat företag som blev
uppköpta för fem år sedan. Vi är medvetna om att Baddleys (1999) minnesteori inte
följs fullt ut, men måste väga in att det tar tid att förändra en kultur och därför anser vi
att ett spann på fyra år är för kort tid.
Bryman och Bell (2010) förespråkar bekvämlighetsurval och snöbollsurval när det
kommer till att välja informanter i en kvalitativ undersökning. Ett bekvämlighetsurval
innebär att forskaren väljer respondenter som är lättillgängliga, exempelvis geografisk
närhet. Bekvämlighetsurvalet är passande eftersom att etnografer måste insamla data
från den källa som blir tillgänglig. Ett snöbollsurval innebär att forskaren kontaktar ett
fåtal personer som är relevanta för forskningsområdet för att sedan komma i kontakt
med fler personer genom dessa (Bryman & Bell, 2010). Vi har använt oss av ett
snöbollsurval där den första personen som vi intervjuat eller talat med rekommenderat
nästa person att intervjua. Därefter har tre till fyra personer inom varje organisation
intervjuats. Företag som ligger geografiskt nära oss, Kronobergs län och Skåne län, har
varit av högsta prioritet vid urvalet. Vi har kommit i kontakt med fallföretagen genom
att söka på internet, ta kontakt med företagsförmedlare samt pratat med handledare.
Myndigheter har kontaktats, men inte kunnat lämna ut nödvändig information. Därefter
har vi kontaktat de företag som var lämpliga för undersökningen.
2.6 Tillvägagångssätt för materialinsamling
Etnografi används av forskare som vill studera kultur och relationer inom en
organisation under en längre tid, från några månader upp till ett år. Ett etnografiskt
angreppssätt innebär ett engagemang i organisationers vardagliga rutiner och aktiviteter
från forskarens sida. Forskaren får då ett inifrånperspektiv och en förståelse för
organisationens uppbyggnad med kultur, rutiner och aktiviteter. En mikro-etnografisk
studie genomföras när det finns brist på resurser, forskaren behöver då endast tillbringa
en kortare tid, från några dagar upp till en vecka, i organisationen och detta innebär att
forskaren väljer att inrikta sig på en viss aspekt av kulturen (Bryman & Bell, 2010). Vi
16
har genomfört en mikro-etnografi då tiden och resurserna varit begränsade. En
begränsad tid, en till två dagar, har spenderats på fallföretagen där vi har observerat
kulturen, människorna och intervjuat medarbetare i företaget.
Kvalitativa intervjuer används i etnografiska studier, det är en metod för att upptäcka,
förstå, utforska och hitta egenskaper hos någonting. Den kvalitativa intervjun är ofta
icke-standardiserad men med en vägledd konversation (Svensson & Starrin, 1996). Vi
har använt oss av kvalitativa intervjuer för att samla in empiriskt material. Den
kvalitativa intervjun har varit i fokus då vi ställt frågor och ledfrågor för att få ut
relevant empiri. Under intervjuer, företagsvisning och företagspresentationer har vi gjort
kvalitativa intervjuerna i kombination med observationer för att se om viktiga kulturella
observationer kan göras.
Under mikroetnografiska studier ska forskarna göra sammanfattningar av händelser,
beteenden och skeenden som uppmärksammas under intervjuer eller observationer samt
forskarnas egna reflektioner över dessa. Forskarens intryck ska skrivas ner direkt efter
händelsen, dessa anteckningar ska vara utförliga så att forskaren inte längre fram under
processen undrar vad som menades med anteckningen (Bryman & Bell, 2010). Vi har
under de intervjuer vi haft antecknat det som sagts. Våra anteckningar har legat till
grund för vårt empiriska material. När det uppstått oklarheter i våra anteckningar har vi
gått tillbaka till vårt inspelade material för att lyssna till vad respondenterna menade
eller sade.
2.6.1 Lökdiagrammet, Shein’s kulturella nivåer och
Kundu’s Organizational Culture Model
Enligt Hofstede, Hofstede & Minkov (2011) finns det fyra termer som tillsammans
beskriver kulturella manifestationer på ett bra sätt, dessa är: symboler, hjältar, ritualer
och värderingar (se modell sida 25). Kundu (2009) skriver i sin artikel om Schein och
hans indelning av organisationskulturer i olika nivåer. Kundu (2009) sammankopplar
Lökdiagrammet och Scheins nivåer i modell 2 (s. 25). Lökdiagrammet och Kundu’s
Organizational Culture Model har varit utgångspunkten i insamlingen av det empiriska
materialet. Genom att vi samlat in empiriskt material som utgått från dessa modeller har
vi velat beskriva kulturen och hitta kulturella skillnader. Vi kommer inte att studera de
osynliga och omedvetna faktorerna idéer, trosföreställningar och grundläggande
17
antagande eftersom dessa är svåra att identifiera. Vi har valt att sammanföra artefakter
och språk under en rubrik då språk är en del av artefakterna.
2.6.2 Att få tillträde
Det svåraste men samtidigt det mest essentiella under en etnografisk undersökning är att
få tillgång till den/de organisationer som är relevanta för undersökningen. Det är
tidskrävande att få tillträde till fallföretag och forskarna måste vara införstådda i att
denna process kan vara långvarig och att motstånd kan mötas (Bryman & Bell, 2010).
För att minska risken att undersökningen skulle försenad gjordes de mikroetnografiska
studierna tidigt i forskningsprocessen. Vi intog en öppen roll i vår studie och har därför
presenterat vem vi är och vad vi skulle undersöka och varför.
Det rekommenderas att människors identitet förblir anonym i etnografiska studier. För
att skydda företagen som har varit med i undersökningen brukar man vid
mikroetnografiska studier hitta på ett fingerat namn som ersätter företagens egentliga
namn. Namnet på platser, orter och de respondenter som deltagit ersätts också i de flesta
fall av påhittade namn. Att ange arbetsrollerna hos respondenterna kan leda till att dessa
respondenter kan identifieras av andra personer i företaget och rekommenderas inte om
inte respondenterna gått med på det. (Bryman & Bell, 2005). Bang (1999) menar att det
kan vara oetiskt och skadligt att kartlägga en organisationskultur. Om kulturanalysen är
felaktigt, görs i manipulatoriskt syfte eller blir tillgänglig för omvärlden kan analysen få
konsekvenser. Dock är det nödvändigt att göra analyser av kulturen, men forskarna
måste vara medvetna om konsekvenserna av en sådan analys (Bang, 1999). Vi har valt
att benämna företagen som ingått i denna undersökning som företag A, företag B och
företag C. Respondenterna i respektive företag benämnas respondent ett, två, tre
respektive respondent fyra i empiridelen i bilagan. Empirikapitlet i uppsatsen är en
sammanfattning av vad respondenterna sa, utan att ange exakt vem som sa vad. Genom
att inte ange vilka företag eller respondenter som deltagit i undersökningen skyddar vi
deras anonymitet. Risken att respondenterna kan påverkas negativt av det som sagts
under intervjuerna minskar på så vis eftersom det endast är de själva och vi som vet vad
de har sagt. Vi har utelämnat geografisk information såsom platser och orter för att
styrka respondenternas anonymitet ytterligare. De inspelade intervjuerna förvaras säkert
och är endast till för vårt bruk. Om det skulle vara så att uppsatsen i ett senare skede ska
granskas finns det chans att de inspelade intervjuerna kommer att få fler lyssnare. Vi har
18
under hela forskningsprocessen varit medvetna om vilka konsekvenser som en
kulturanalys kan få, det har också uppmärksammats att det kan vara ett känsligt ämne
att ställa frågor kring. Därför har det varit viktigt att bibehålla respondenternas
anonymitet och att respektera de tillfällen då respondenterna inte velat svara på frågor.
För att stärka anonymiteten ytterligare har vi valt att benämna samtliga respondenter
med ”han”, oberoende av kön.
2.6.3 Semistrukturerade intervjuer
Vid en semistrukturerad intervju utgår forskarna från teman och frågor relaterade till
dessa. Alla teman som forskarna valt att fokusera på kommer att behandlas, men denna
typ av intervju lämnar utrymme för forskaren att ställa följdfrågor och reagera på vad
som sägs under intervjun. Vid användandet av en semistrukturerad intervju för
datainsamling används vanligtvis en intervjuguide med mestadels öppna frågor som
forskaren utformat efter de frågeställningar och teman som finns (Bryman & Bell,
2010). Vi har i denna uppsats valt att använda en semistrukturerad intervjumetod och
har utgått ifrån teorin för att utforma öppna frågor. De öppna frågorna lämnar utrymme
för oförutsedda reaktioner eller svar och ger respondenterna en chans att besvara
frågorna med sina egna ord utan att vara bundna till våra ordval. Intervjuguiden vi
utformat återfinns i bilaga 1.
2.6.4 Inspelning och bearbetning av empiriskt material
Genom att spela in intervjuer dokumenteras respondentens svar och hur de svarar, vilket
gör att forskarna kan gå tillbaka och lyssna om de har uppfatta svaren rätt. Intervjuarna
kan fokusera på respondenterna och deras svar, istället för att enbart fokusera på att ta
anteckningar då intervjuerna spelas in. Genom att spela in och transkribera intervjuerna
ökas trovärdigheten i insamlad data (Bryman & Bell, 2005). Vi har innan varje intervju
frågat respondenterna om det gått för sig att spela in intervjun och har fått godkännande
från samtliga förutom en, därför saknas en inspelad intervju. Under intervjuerna har vi
antecknat eftersom att det är viktigt, trots inspelning, att ha antecknat vad som ansetts
vara viktigt. Inspelningarna har använts när vi sammanställt empirin för att säkra att det
ges en rättvis bild av vad respondenterna sagt.
2.7 Analysprocessen
För att utföra analysen har vi använt sig av analysprocessen som återges av Jacobsen
(2002). Han menar på att en analys av kvalitativ data delas in i tre steg. Det första steget
19
innebär att forskarna ska ge en så detaljerad beskrivning av data som samlats in. Samtal,
intervjuer och situationer ska återges noggrant med så kallande ”tjocka
beskrivningar” (Jacobsen, 2002). Vi har noggrant återgett vad som framkommit under
de intervjuer som utförts. En beskrivning av hur vi upplevt intervjuerna och
observationer som gjorts under företagsbesöken finns i metoden under rubriken 2.9
Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer.
Det andra steget i processen innebär att forskarna ska kategorisera och systematisera
den empiri som samlats in för att materialet ska bli överskådligt. Sållning och
förenkling av information är genomgående för alla analysprocessens faser. Detta delsteg
är väsentligt för forskarna ska kunna få en överblick av empirin och för att kunna
förmedla vad som funnits (Jacobsen, 2002). Vi har på ett systematiskt sätt sammanställt
den empiri som samlats in. Parallellt med datainsamlingen har vi lyssnat igenom
intervjuerna som genomförts. Det empiriska materialet har kategoriserats efter liknande
rubriker som i teorikapitlet vid sammanställnigen av data. Denna kategorisering av det
empiriska materialet har underlättat för forskarna under analysprocessen. Den empiri
som återfinns i uppsatsens huvudtext är en kortare sammanfattning där vi gjort en
sållning och förenkling av insamlat material. Detta är gjort i syfte att kunna förmedla
vad vi funnit som är av stor vikt.
Det tredje och sista steget i analysprocessen är att tolka och bringa ordning i data. I detta
steg måste forskarna gå utöver det som setts eller hörts. I detta steg kan forskarna få
fram de mest intressant förhållandena genom att leta efter orsaker och meningar i den
data som funnits (Jacobsen, 2002). I analysen har vi analyserat både det empiriska och
det teoretiska materialet företagsvis. Vi har utgått ifrån det empiriska materialet
tillhörande varje faktor och jämfört det med teorin. Detta sätt att analysera har upprepats
vid analys av varje faktor. Därefter har samma procedur gjorts på de andra två
företagen.
En kvalitativ metod möjliggör att forskarna kan planera, genomföra ett fåtal
observationer och intervjuer och därefter analysera materialet. Denna procedur kan
upprepas och kompletteras med fler intervjuer och observationer och analysprocessen
kan anpassas efter arbetssättet. De olika faserna pågår parallellt med varandra och
forskarna måste inte följa den angivna ordningsföljden slaviskt (Jacobsen, 2002).
20
Beskrivning, systematisering, kategorisering och kombination har pågått sedan den
första intervjun gjordes. Därefter har vi bearbetat den empiri vi samlat in kontinuerligt
och allteftersom mer empiri samlats in. Vi har rört oss mellan de olika faserna i
analysprocessen för att få ett så bra resultat som möjligt.
2.8 Kvalitetsmått
Inom den kvalitativa forskningen används extern reliabilitet vilken bedöms utifrån en
tillgänglig och fullständig redogörelse för alla faser i forskningsprocessen (Bryman &
Bell, 2005). Vi har därför gett tydlig beskrivning av hur forskningen gått till för att en
annan forskare ska kunna sätta sig djupt in i forskningen. Opponenter och handledare
har fungerat som granskare under forskningens gång för att kvaliteten på procedurer och
tillämpningar i undersökningen ska styrka resultatet ytterligare och öka pålitligheten.
En styrka i kvalitativ forskning enligt LeCompte & Goetz (1982, i Bryman 2001) den
interna validiteten vilket också motsvarar tillförlitlighet. Anledningen som ges till detta
är att en längre närvaro (mikroetnografisk studie) i en social miljö, som mer eller
mindre hör till den kvalitativa forskningsansatsen innebär en hög grad av
överensstämmelse mellan observationer och begrepp (Bryman, 2001). Vi har återgett
hur besöken på de tre företagen gått till och intervjuerna har spelats in för att öka
validiteten.
Extern validitet berör i vilken utsträckning resultatet kan överföras till andra
undersökningskontext (Bryman, 2001). Vi har redogjort för en beskrivning som
återspeglar vad som hänt under insamlingen av det empiriska materialet. Denna
återberättelse är till hjälp för personer som ska bedöma hur överförbart materialet blir.
Under intervjuerna har vi fokuserat på miljön och intervjupersonernas varande såväl
som på frågorna som ställs.
I en kvalitativ forskning ska det framgå att forskarna inte låtit sin teoretiska inriktning
och sina personliga värderingar påverka utförandet och de slutsatser som dragits. I en
kvalitativ studie måste forskarna säkerställa att de varit i god tro (Bryman & Bell,
2010). Vi har därför inte inriktat oss mot en viss inriktning för studien eller bestämt
vilka fallföretag som skall studeras innan vi blivit mer inlästa på området. Detta gjordes
för att vi inte skulle ta beslut eller dra slutsatser som baserats på egna värderingar och
okunskap inom området.
21
Äktheten i den forskning som görs är viktigt att bedöma. Att ge en rättvis bild innebär
att flertalet människor måste intervjuas för att det ska skapas ett mångsidigt empiriskt
material vilket möjliggör att mer giltiga slutsatser kan dras (Bryman & Bell, 2010). Vi
har intervjuat tre till fyra medarbetare i varje organisation som studerats samt observerat
miljön. Detta har gett en mer rättvisande bild av det empiriska materialet som samlas in
och därmed har vi kunnat dra slutsatser som är baserade på flertalet människors
uppfattning av kulturen.
2.9 Genomförande av intervjuer/observationer vid intervjuer
2.9.1 Företag A
Vi kom i kontakt med företag A genom att ha pratat med företagsförmedlare. Det var
lätt att etablera en kontakt med detta företag då verkställande direktören ansåg att
upplägget på undersökningen var bra och att han gärna ställde upp för oss. Vi befann
oss på företaget under två arbetsdagar där två intervjuer per dag genomfördes.
När vi anlände till företaget hade verkställande direktören planerat dagen och vem vi
skulle intervjua. Den första intervjun inleddes med en företagspresentation och gick
sedan över till att vi ställde frågor till respondenten. Respondent 1 var positivt inställd
till intervjun och svarade gärna och fylligt på frågorna. Respondenten ansträngde sig för
att ge intervjuarna tillfredställande svar. Den andra respondenten var också hjälpsam
och ville ge oss användbara och utfylliga svar. Respondent 3 likaså. Vi upplevde
respondent 4 som reserverad och det var svårt att få ut fylliga svar då vi kände att
respondenten var obekväm i situationen. Vi upplevde miljön som väldigt välkomnade
och avslappnad. De anställda på de olika avdelningarna umgicks och samtalade med
varandra. Företaget upplevdes som en trivsam arbetsplats som personalen var nöjda
med.
2.9.2 Företag B
Vi blev rekommenderade företag B av vår handledare. Det var enkelt att komma i
kontakt med företaget och det fanns en positiv inställning till att hjälpa till. I början
upplevde vi att det var osäkert om detta företag skulle kunna generera den mängd
empiri som krävdes för uppsatsen, då de nyligen avskedat flertalet anställda och
medarbetare som uppfyllde våra kriterier minskat. Vi befann oss på företag B under en
dag och intervjuade fyra personer.
22
När vi anlände till företaget välkomnades vi i receptionen av arbetsledaren som
hänvisade oss vidare till respondenterna. Respondent 1 var väldigt pratglad och
skämtsam under intervjun . Det var lätt att ställa frågor och att diskutera med
respondenten. Vi upplevde att respondenten gav ärliga svar. Det kändes även som att
respondenten uppskattade en extra paus. Respondent 2 upplevdes inte som lika pratglad
och intervjun gick relativt snabbt då respondenten inte gav fylliga svar. Vi upplevde att
vi ibland fick dra svaren ur respondenten. Respondenten upplevdes som väldigt ivrig att
återgå till arbetet. Respondent 3 svarade gärna på frågorna men drog sig för att lämna
för fylliga svar och vi fick ställa många följdfrågor. Vi uppmärksammade även att
respondenten upplevde vissa frågor som jobbiga att besvara och att det ibland kändes
som att han tänkte efter för att undvika ”dumma” svar. Respondent 4 var kort i sina svar
och vi upplevde situationen som ansträngd och det märktes tydligt att respondenten inte
trivdes och att han ville återgå till sitt arbete.
2.9.3 Företag C
Företag C fann vi på en företagsförmedlingshemsida. Vi upplevde att det var enkelt att
etablera en kontakt med företaget och upplevde den verkställande direktören som
mottaglig och välkommande. Vi befann oss på företag C under en dag och intervjuade
tre personer.
När vi anlände till företag C släpptes vi in av en mindre glad medarbetare och fick vänta
i receptionen, vi välkomnades också av verkställande direktörens hund. Kort därefter
kom respondent 1 och presenterade sig och vi gick in på dennes kontor för en
företagspresentation och en intervju. Respondent 1 var väldigt pratglad. Respondenten
påpekade dock ofta att denne inte arbetat i företaget direkt efter uppköpet och att han
därför inte var medveten om alla effekter som uppköpet medfört. Respondent 1
skickade oss vidare till respondent 2 då respondenten arbetat i organisationen under en
längre tid. Respondent 2 var väldigt noggrann med vad som sades och var rädd för att
hänga ut någon eller att säga något ”fel”. Återkommande under intervjun var att
respondenten uttryckte att ”jag vill inte svara på det”. Vi upplevde även respondenten
som stel, osäker och tillbakadragen. Respondenten skickade oss vidare till respondent 3
som svarade med väldigt fylliga svar och var positivt inställd till intervjun.
Respondentens inställning förändrades då dottern till den verkställande direktören som
tidigare varit ägare, kom in i rummet. Svaren blev istället tunna och mer positiva till
23
företaget som familjeägt. Det märktes på respondenten att han ville avsluta intervjun så
snabbt som möjligt. Vi upplevde miljön som spänd och inte särskilt trivsam. De
anställda verkade inte nöjda med arbetsplatsen och vi upplevde att det fanns en ”oro” i
luften.
24
3.0 Teoretisk utgångspunkt
3.1 Organisationskultur
Enligt Hofstede (2001) är en organisationskultur:”the collective programming of the
mind that distinguishes the members of one organization from another.” (Hofstede,
2001, s. 391) Medarbetarna i en organisation skiljer sig från medarbetare från en annan
organisation genom sättet att tänka, agera och vara. Det finns ingen officiell definition
på organisationskultur men gemensamt för de flesta författare är att kulturen är
holistisk, influerad av historia, relaterad till antropologiska koncept, socialt konstruerad,
mjuk och svår att förändra – det vill säga relativt stabil (Hofstede, 2001).
Hofstede (2001) presenterar sitt lökdiagram och påvisar de faktorer som en
organisationskultur består av. Diagrammet är uppbyggd som en lök där värderingar
består av lökens inre, varefter ritualer, hjältar och symboler skildras i de yttre delarna av
löken. Sedvänjorna täcker ritualerna, hjältarna och symbolerna i diagrammet (Hofstede,
2001). Schein (1990) analyserade däremot organisationskulturer på olika nivåer, de
olika nivåerna beror på i vilken utsträckning kulturella fenomen är synliga för
observatörer. Nivåerna kan innefatta allt från synliga faktorer till osynliga faktorer som
är djupt inbäddade, omedvetna antaganden. Kundu (2009) presenterar sin egen modell
där han inkluderar alla de viktiga komponenterna av en kultur. Modellen är indelad i tre
nivåer, den omedvetna, den semi-medvetna och den medvetna. Nivå ett innefattar
värderingar, idéer, trosföreställningar och antaganden, vilka formar den djupaste
omedvetna nivån av en organisationskultur. Den semi-medvetna nivån innefattar
symboler, artefakter och attityd. Den medvetna nivån innefattar ritualer, myter, språk,
normer, sedvänjor och beteende (Kundu, 2009).
25
Modell 2. Lökdiagrammet (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2011, s. 26)
Modell 3. Kundu’s Organizational Culture Model (Kundu, 2009, s. 50)
3.1.1 Värderingar
Värderingarna är kulturens kärna, dessa är allmänna tendenser och känslor vilka har en
minus- och plussida. Värderingar förvärvas tidigt i livet (Hofstede, Hofstede, &
Minkov, 2011). Värderingar i organisationer bygger enligt Kundu (2009) oftast på de
värderingar som funnits hos grundare och ledare. Dessa värderingar sprids i
organisationen när grupper börjar dela med sig av värderingarna (Kundu, 2009). Duh et
al. (2010) menar att värderingar i ett företag bidrar till att förmedla en känsla av
identitet hos sina medarbetare, förbättra stabiliteten i det sociala systemet, styra
cheferna att uppmärksamma specifika frågor, vägleda vid beslutstagande och öka
engagemanget (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Michailova och Minbaeva (2012)
26
menar att värderingar är relativt stabila över tiden, de fungerar som standarder och
kriterier för att sätta upp mål och utföra åtgärder och blir därför en essentiell del av
organisationskulturen. Värderingarna avslöjar hur människor kommunicerar, förklarar,
rationaliserar, och motiverar vad de gör och säger som en enhetlig grupp (Michailova &
Minbaeva, 2012).
3.1.2 Ritualer
Smith och Stewart (2011) refererar till Durkheim (1961) som menar att ritualer är
kollektiva aktiviteter vilka sammanbinder individerna i en kultur. Hofstede (2001)
menar att ritualerna inom en kultur finns till för att upprätthålla känslan av tillhörighet
till en kultur och gemenskap. Sociala och religiösa ceremonier, hälsningar och sätt att
visa respekt på, faller inom kategorin ritualer. Möten organiseras ofta i rituella syften,
såsom att låta ledare hävda sig (Hofstede, 2001). Smith och Stewart (2011) påvisar att
ritualer representerar en integrerad del av det vardagliga livet. Det antas ofta att ritualer
överdriver verkligheten och är irrationella och tidsödande, men verkar som en viktig del
i en grupp och för att gruppen ska uppnå syften eller mål i en verksamhet. Ritualer är
multifunktionella och används bland annat för att lösa konflikter och sprida kunskap
(Smith & Stewart, 2011).
3.1.3 Hjältar
Enligt Hofstede (2001) är hjältar en viktig del av en kultur, hjältarna är personer som
kan vara levande eller döda och som har eller har haft ett stort inflytande på kulturen i
fråga. Hjältarna verkar som förebilder för beteendet inom en kultur (Hofstede, 2001).
En hjälte är någon som har dedikerat sitt liv till något som är större än den själv. Hjältar
gör något stort som bidrar till att förändringar lever kvar och påverkar. Hjältar är
inspirationskällor och kan inta olika roller i organisationer, såsom en ensamvarg, ledare,
entreprenör eller en klient (Kostera, 2008).
3.1.4 Symboler
Symboler är ord, gester, bilder, och objekt som innefattar en komplex mening som
känns igen av de personerna som är en del av kulturen. Språk och den jargong som
råder i en kultur tillhör denna kategori. Klädsel, frisyr och statussymboler är symboler
som utvecklas och försvinner och lätt kan kopieras av andra. På så vis tillhör symboler
enligt Hofstede (2001) det yttre, mest ytliga lagret i lökdiagrammet (Hofstede, 2001).
Den andra nivån i Kundus modell består av symboler vilka har samma innebörd som
27
Hofstedes symboler i lökdiagrammet. Symboler i organisationer syftar till att länka
samman känslor, tolkning och agerande i en organisation. En del teoretiker såsom
Gagliardi (1996, i Ashkanasy et al. 2000) har föreslagit att vår omedvetna tolkning av
symboler är ett sätt att tänka och kommunicera (Ashkanasy, Wilderom, & Peterson,
2000).
3.1.5 Sedvänjor
Sedvänjor kan betraktas av utomstående, men det är däremot svårt att betrakta de
kulturella innebörderna då de är osynliga och bygger på hur medarbetare inom
organisationen tolkar dessa. Hofstede et. al (2011) definierar sedvänjor som: ”allt som
människor gör, inklusive de symboler de reagerar på, de hjältar de högaktar och de
ritualer de deltar i, men inte deras värderingar” (Hofstede, Hofstede, & Minkov, 2011,
s. 584). Kundu (2009) menar att sedvänjor är återkommande rutiner och aktiviteter som
utförs av en grupp individer. Sedvänjor inkluderar vanor, sätt att agera och vilka roller
individer i organisationen intar. Flertalet rutiner och aktiviteter är nödvändiga för
organisationens existens och kan tydligt urskiljas i kulturen (Kundu, 2009).
3.1.6 Artefakter
Artefakter är allt som man kan se, höra och känna när man träffar en ny grupp med en
ny kultur. Artefakter är den synliga ”outputen” av en grupp som exempelvis den fysiska
miljön, språket, klädsel, hur man beter sig och hur känslor visas (Kundu, 2009).
Kulturen uttrycks med hjälp av språket, man kan säga att olika typer av vokabulär som
används inom organisationer uttrycker och formar organisationskulturen. Ett företags
slogan kan vara viktigt på så vis att den signalerar vad ett företag står för och om den
delas av organisationens kultur (Alvesson & Sveningsson, 2008) Normer och standarder
är artefakter precis som de mer fysiska attributen i organisationen. Sociala konventioner
såsom festliga evenemang och tilltal är enkla att observera, men kan vara svåra att tyda
eftersom det är svårt att härleda vilka värderingar som framkallar artefakten (Keyton,
2005).
3.1.7 Attityd
Attityden är en produkt av de trosföreställningar och värderingar som en individ har.
Detta påverkar i sin tur hur en individ beter sig och dennes inställning till olika objekt
(Kundu, 2009). Arbetstrivsel och engagemang är två typer av attityd som fått stor
uppmärksamhet menar Kaufmann och Kaufmann (2010). Attityd är ”en summarisk
28
evaluering av ett psykologiskt objekt i dimensioner som god/dålig, behaglig/obehaglig
och tycka bra om/tycka illa om” (Kaufmann & Kaufmann, 2010, s. 283). Psykologiska
objekt är i detta sammanhang personer, händelser, grupper och sakförhållanden. Som
personer utvecklar vi attityd till det vi gör i vårt dagliga arbete, kunder och våra
medarbetare. Attityder antas vara relativt lätta att förändra, om någon säger något
positivt eller negativt om en så förändras attityden till den personen ganska snabbt
(Kaufmann & Kaufmann, 2010).
3.1.8 Myter
Myter är av en berättande karaktär och helig karaktär för företaget. Myter definieras
som ett företags fiktion som skapas, vårdas och är en del av kulturen (Kundu, 2009).
Myter inom organisationer är kraftfulla historier om aktörerna inom organisationerna.
De kan hjälpa oss att förstå flertalet viktiga fenomen som är osynliga och svåra att förstå
för människan. Myter kan också bidra till språket inom en organisation och hjälper
människor att se helheten istället för att endast se delarna, och de socialiserar och guidar
dem genom livet (Kostera, 2008).
3.1.9 Normer
Med normer menas de accepterade och delade meningar om hur man ska vara och bete
sig. Det är regler som styr oss i sociala situationer. I en organisation skapas dessa regler
genom de individer som arbetar där (Kundu, 2009). Normer är regler för hur individerna
i gruppen ska bete sig och har vuxit fram genom pågående aktiviteter i gruppen. Normer
är beskrivningar på hur någonting bör vara (Bang, 1999). Keyton (2005) påpekar att
normer är viktiga vid studium av organisationskultur. Mer specifikt beskriver normer
mönster för beteende eller kommunikation som påvisar vad människor ska göra i
specifika situationer. Normerna är informella eller omedvetna regler som bestämmer
hur människor beter sig och kommunicerar och en kraftfull form av social kontroll
(Keyton, 2005).
3.1.10 Beteende
Beteende är inte endast normativt utan individer som kommer till eller arbetar inom
organisationen kommer ifrån olika miljöer och tar med sig olika typer icke-normativa
beteendemönster. Dessa beteendemönster delas i organisationen och är en del av den
synliga kulturen (Kundu, 2009). De värderingar och idéer som finns inom
organisationen påverkar beteendet hos de anställda, beteendet hos individerna förändras
29
när värderingar ändras (Alvesson M. , 2002). Samspelet mellan individerna i
organisationen samt kriser, nederlag och segrar skapar och utvecklar kulturen inom en
organisation (Bang, 1999).
3.1.11 Ledningens påverkan på kulturen
Ledarna och grundare är de personer i en organisation som bidrar mycket till den kultur
som skapas i en organisation. Detta beror på att de har störst makt att prägla
organisationen med deras värderingar och verklighetsuppfattningar. Grundaren ses som
en viktig del i en organisationskultur eftersom att grundaren från början haft en
uppfattning om affärsidén och hur den ska följas/uppnås. Ledningen påverkar en
organisationskultur genom fem faktorer, varav tre är av stor vikt vid uppköp av en
extern part:
- Det ledningen uppmärksammar, kontrollera och mäter i företaget. Ledningen i
en organisation förmedlar sina värderingar och antaganden genom att visa vilka
områden i organisationen de intresserar sig för.
- Vägledning, medveten rollförebild och träning. Antaganden och värderingar
som grundar sig i hur ledningen utför sina arbetsuppgifter och hur de förhåller
sig till underordnade och kollegor. En del ledare utnyttjar denna påverkan de
har.
- Kriterier för befordran, rekrytering och urval, avsked och pensionering.
Ledarna väljer ut de personer som de anser passar med den kultur som ledningen
vill skapa. Oftast är det ledare som själva rekryterar nya medarbetar till
organisation vilket gör att de kan påverka kulturen utifrån vilka personer de
väljer.
Kulturen i en organisation skapar, efter en tid, sina ledare vilka har de värderingar som
finns i organisationskulturen (Bang, 1999).
3.2 Familjeföretag vs. icke-familjeföretag
Familjeföretag har en starkare kultur än icke-familjeföretag då medarbetarna är mer
lojala och har större engagemang i företaget. Då arbetsmiljön oftast är bättre i
familjeföretaget och det finns en högre nivå av deltagande och tillit mellan individerna.
Familjeföretaget återinvesterar större delar av vinsten i företaget vilket skapar ett
30
långsiktigt perspektiv (Vallejo M. C., 2008). Det finns en större närvaro av de faktorer
som karaktäriserar en kultur. Familjeföretag är mer personliga på det sättet att
medarbetarna agerar och känner sig som en del av familjen (Duh, Belak, & Milfelner,
2010). Denison et al. (2004) har gjort en undersökning om skillnaden i kulturen mellan
familjeföretag och icke-familjeföretag. Resultatet av denna studie visade att
familjeföretag har flertalet fördelar i jämförelse med icke-familjeföretag och att detta
skapar konkurrensfördelar för familjeföretaget (Denison, Lief, & Ward, 2004).
3.2.1 Familj
Det som skiljer familjeföretag från icke-familjeföretag är tillskottet av familjeenheten.
Involvering av familjen kan vara både en fördel och en nackdel då det inte enbart kan
leda till en stor konkurrensfördel utan även till mängder av komplikationer och
dysfunktioner. Ett icke-familjeföretag behöver inte hantera många av de komplexa
problem som ett familjeföretag ställs inför som till exempel skilsmässor och konflikter
inom familjen. (Alderson, 2011). Hoy och Verser (1994, i Claesson et al., 2005) menar
att det finns ett band mellan familjen och företaget, ägarskapet, som sammanför de två
enheterna och skapar engagemang (Claesson, Ericsson, & Wengbrand, 2005).
De karaktäristiska dragen med en familj är att det finns stort fokus på omhändertagande,
att dela saker, ovillkorlig acceptans och ett livslångt ”medlemskap”. I en familj är det
även väldigt vanligt att känslor uttrycks och familjen bygger på kärlek. Inom en familj
sker kommunikationen på ett mer informellt sätt än vad den görs inom ett företag. I
motsatts till detta fokuserar ett företag på uppgifter, involverar inte känslor och
fokuserar på förändring och belönar prestationer. En accepterad filosofi är att ”prestera
eller lämna företaget”. Dessa två olika typer av system är diametrala till varandra
(Alderson, 2011). Det är väldigt viktigt att skapa en balans mellan företaget och
familjen menar Ward och Aronoff (1993, i Claesson et al., 2005) vilket beror på att ett
företags och en familjs natur är väldigt olika. Om inte dessa balanseras på ett bra sätt
kan det skapa stora problem (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).
En av familjeföretagets största konkurrensfördel är att det existerar mycket tillit mellan
de olika familjemedlemmarna. Tilliten grundas i något som är djupare än själva
ekonomin inom företaget (Alderson, 2011). Genom tilliten får familjeföretaget, som
tidigare nämnts, konkurrensfördelar på det vis att de administrativa kostnaderna sänks
och beslutsprocessen snabbas på (Poza, 2010). Enligt Garziá-Marzá (2005) är tillit ett
31
företags viktigaste tillgång (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Familjeföretagets förmåga
att anpassa sig kommer ifrån den snabba beslutsprocessen. Att beslutsprocessen snabbas
på beror delvis på tilliten men även på att det oftast är en person med beslutsmakt. I ett
familjeföretag kan man sluta göra något och påbörja något annat direkt men den
flexibiliteten finns inte i icke-familjeföretag då företagsstrukturen är mer
decentraliserad. Familjeföretag är oftast mer flexibla än icke-familjeföretag på det vis
att man i ett familjeföretag jobbar när det behövs, oberoende av dag eller tid på dygnet,
menar Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005). Perrow (1989, i Claesson et al.,
2005) beskriver att personerna i ett familjeföretag hellre delar arbetsbördan istället för
att ha för många anställda (Claesson, Ericsson, & Wengbrand, 2005).
3.2.2 Prioriteringar
Familjeföretag har andra prioriteringar än icke-familjeföretag och detta beror på att
familjeföretag associeras med flertalet icke finansiella mål och är mer måna om att
företaget skall fortsätta vara familjeägt. I ett familjeföretag är det också vanligt att
familjemedlemmar prioriteras vid anställning. Avskedningsprocessen, vare sig det är en
familjemedlem eller inte är långsammare. Familjer bor vanligtvis i närheten av varandra
och i ett familjeföretag är det vanligt att familjemedlemmarna identifierar sig med
verksamheten. Familjeföretagets prioriteringar är ofta av det slaget att de berör
samhället som de verkar i, istället för att vara strikt finansiella (Alderson, 2011).
Claesson et al.(2005) refererar till Leach och Bogod (1999) och Ward och Aronoff
(1991) som menar att ett familjeföretag prioriterar relationen till kunderna högre och att
skapa en långsiktig relation som bygger på tillit. I ett familjeföretag strävar man efter att
skapa ett företag som man är stolt över att äga eller att arbeta i, detta beror på att
familjemedlemmarnas rykte står på spel (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).
3.2.3 Värderingar
Enligt Dyer (2003) är värderingar en av de viktigaste faktorerna i ett familjeföretag.
Värderingarna i ett familjeföretag grundar sig i en kombination av det önskvärda både
hos familjen och hos företaget. Hög ekonomisk avkastning till ägarna, viljan att växa
och att uppnå socialt erkännande internt värderas lägre i familjeföretag. Dumas och
Blodgett (1999, i Duh et al., 2010) identifierade specifika värden i familjeföretag, dessa
var kvalitet, engagemang, socialt ansvar, rättvisa, respekt och integritet. Värderingarna
ärlighet, tillit, rykte och sanning förekom inte lika ofta hos familjeföretag (Duh, Belak,
32
& Milfelner, 2010). Familjeföretag agerar vanligtvis osjälviskt mot sina kunder,
anställda och samhället. Detta värderas oftast högre än finansiella mål (Alderson,
2011).
Familjen i ett familjeföretag bryr sig mycket om arvet som lämnas vidare till nästa
generation och de lägger stor vikt vid grundarens värderingar och uppdrag (Poza, 2010).
För familjeföretaget är företagets värderingar väldigt betydelse- och kraftfulla
(Alderson, 2011).
Denison et al. (2004) menar att grundaren till ett familjeföretag är av stor vikt då dennes
värderingar ofta lever kvar inom organisationen även efter att grundaren slutat då denne
oftast har en entreprenörssjäl som lever kvar i företaget. Det är på grund av
värderingarna och flexibiliteten kulturen i ett familjeföretag är svår att kopiera
(Denison, Lief, & Ward, 2004).
3.2.4 Mål
Precis som icke-familjeföretag har familjeföretag flertalet olika mål, den stora
skillnaden mellan dessa typer av företag är dock att familjeföretag ofta har mål som inte
är av det ekonomiska slaget. Detta går emot ett icke-familjeföretag som oftast är
vinstorienterat och utgår från grundföreställningen att ett företags enda syfte är att vara
vinstdrivande. Det är även mindre troligt att familjeföretag strävar efter att växa och
expandera i samma takt som icke-familjeföretag (Alderson, 2011). I familjeföretag
ligger istället fokus ofta på att företaget skall överleva på lång sikt vilket kan vara en
förklaring till varför familjeföretag är stabila menar Denison et al. (2004). Littunen
(2010) menar även att familjeföretag är mer ovilliga till att ta risker än icke-
familjeföretag. (Littunen, 2010). Donckels och Fröhlich (1991, i Claesson et al., 2005)
menar att familjeföretag också är mer motvilliga till innovation än andra företag och att
man behandlar innovation som en risk istället för en möjlighet (Claesson, Ericsson, &
Wengbrand, 2005).
3.2.5 Långsiktigt perspektiv
Familjeföretaget har ofta ett långsiktigt perspektiv och strävar oftast efter att företaget
ska stanna inom familjen och gå vidare till nästa generation. Familjeföretag har en
signifikant längre tidshorisont än icke-familjeföretag (Poza, 2010). Livslängden på
familjeföretag är längre än livslängden på icke-familjeföretag; 37 mot 22 år. Ägarna och
33
ledarna anser inte att det finns några fördelar med att maximera vinsterna på kort sikt,
med risk att förlora vinst på lång sikt. Men det betyder även att då ett icke-
familjeföretags ledning styr en kortare tid blir det kortsiktiga resultatet viktigare. Detta
kortsiktiga tänkande kan ha en signifikant negativ effekt på företagets långsiktiga
finansiella hälsa (Alderson, 2011).
Det långsiktiga perspektivet i ett familjeföretag behöver inte enbart vara positivt. Den
verkställande direktören kan bli konservativ vilket kan leda till att företaget missar bra
affärsmöjligheter (Alderson, 2011). Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005)
menar att familjeföretag har en tendens att vara motvilliga till förändring och att ledarna
ofta håller sig till samma rutiner då de inte förstår varför man skulle göra något
annorlunda eller då de inte ser det som ett problem (Claesson, Eriksson, Wengbrand,
2005).
Donnelly (1988, i Claesson et al., 2005) menar att även anställda har ett mer långsiktigt
perspektiv då de är väldigt lojala mot företaget när det är familjeägt. Ett familjeföretag
genomsyras av engagemang vilket påverkar de anställda och skapar ett band mellan
företaget och de som arbetar där (Claesson, Eriksson, Wengbrand, 2005).
3.3 Förändring i organisationskulturen
Det finns forskare som hävdar att kulturen i en organisation kan styras och sedan finns
det de forskare som säger att organisationskulturen inte kan styras. Bang (1999) menar
att företaget antingen har eller är organisationskulturen. Huruvida organisationskulturen
kan styras eller inte är med stor sannolikhet beroende av vilken definition av
organisationskultur som används. Bang (1999) använder sig av två definitioner där
kultur är ”kultur som ett styrverktyg i ledningens händer” eller ”kultur som ohanterlig
organisationsskapad verklighet” (Bang, 1999, s. 141). Organisationskultur ses oftast
som något som växer fram och formas i organisationen, men som är svårt att påverka
från ledningens sida. Alvesson och Sveningsson (2008) menar att organisationskulturen
är bortom ledningens kontroll (Alvesson & Sveningsson, 2008). Att
organisationskulturen är svår att påverka innebär inte att det är omöjligt, Lundberg
(1985, i Bang, 1999) hävdar att organisationen lättare kan hantera kulturella
förändringar om den utsätts för påtvingad stress och press (Bang, 1999).
34
Lundberg (1985, i Bang, 1999) menar att det finns fem händelser som påtvingar
kulturell förändring inom en organisation, varav en är speciellt viktigt vid uppköp från
en extern part:
- Extern revolution, innebär att organisationen påverkas av något utifrån
organisationen. Detta kan innebära att företaget köps upp av eller slås samman
med en annan organisation (Bang, 1999).
Kulturella manifestationer som delas av ett kollektiv eller en grupp verkar som en tung
motvikt mot ledningens förmåga att influera människors tankar och känslor. Inom en
organisation finns det flertalet kulturella begränsningar som hålls av medarbetarna och
ledningen inom organisationen. För att förändra en kultur gör en ny ledning oftast
förändringar i de värderingar som finns genom att uttrycka nya. Att förändra kulturen på
den mer ytliga nivån, är vanligare att förändra på den djupa nivån. Hur medarbetarna i
en organisation ställer sig till kulturella förändringar påverkar till stor del hur ”lätt” eller
”svårt” det är att förändra organisationskulturen. (Alvesson & Sveningsson, 2008)
Enligt Bang (1999) finns det tre olika faktorer som påverkar kulturen i ett företag. Dessa
faktorer är människor, omgivningsbestämda faktorer och kulturutvecklingsprocessen
varav människor är i fokus:
Människor: Det är individerna inom en organisation som bär och skapar kulturen. Dessa
individer har sedan tidigare olika typer av kunskap, värderingar, personligheter och
målsättningar. Oavsett vilken position individerna har inom organisationen så påverkas
kulturen av deras värderingar, kunskaper, personligheter och målsättningar (Bang,
1999).
35
4.0 Empiriskt material
4.1 Företag A
Företag A startades 1945. Företaget startades och ägdes av en person som bedrev sin
smidesverkstad till 1987 då han lämnade över företaget till sina söner. Sönerna sålde
verksamheten 2007 till en koncern och företaget hade då cirka 50 anställda. Idag är de
108 anställda på företaget och företaget sysslar med allt från råplåt till slutmontering.
Företaget fortsatte att operera under samma namn.
4.1.1 Värderingar
De som sitter i ledningen idag är personer som arbetade på företaget även när det var
familjeägt, detta har lett till att en del värderingar lever kvar idag. Företaget står för
flexibilitet, säkerhet och kompetens och deras motto är ”Vi hjälper dig att vinna”. De
förra ägarna hade ett starkt tekniskt intresse vilket inte existerar idag. När företaget var
familjeägt strävade man efter att skapa ett företag man kunde vara stolt över. Förr
värderades personalen på ett annat sätt och man jobbade hårt för att personalen skulle
känna sig omhändertagen, då fick medarbetarna en klapp på axeln av ägarna när de
gjorde något bra, idag får man en klapp på axeln av arbetsledaren. Personalen värderas
även högt idag men undantrycks av ekonomiska mål. Idag värderar ägarna den kunskap
medarbetarna besitter. De förra ägarna tyckte det var viktigt att medarbetarna kunde
hjälpa varandra på olika avdelningar. De förra ägarna var mycket måna om den lokala
förankringen, de nya ägarna bryr sig inte lika mycket då de inte finns på plats.
Det tidigare mottot ”Mästarföretaget i plåtbranschen” har bytts ut mot dagens motto ”Vi
hjälper dig att vinna”. Ägarna vill att företaget skall vara enkelt att jobba med, ska
erbjuda kompletta lösningar med bra kvalité, korta leveranstider till ett bra pris.
Prestation värderas högre idag än förr, presterar du inte får du inte vara kvar.
4.1.2 Ritualer
Förr anordnades grillkvällar och julbord med respektive vilka lever kvar idag men inte i
samma utsträckning. Idag är det mer upp till de anställda att arrangera sociala
sammankomster och man har ett större ansvar för att ta del av dessa. Kaffe på morgonen
lever kvar sedan innan uppköpet, dock har pauserna blivit kortare och man kan inte
stanna och prata med någon i produktionen. På företaget firas Lucia, det bjuds ibland
på smörgåstårta och frukt. Den nya ägaren ville behålla den positiva anda som fanns i
36
företaget och valde därför att inte gå in och påverka dessa aktiviteter. De tidigare ägarna
tog cirka en timme varje morgon för att hälsa på de anställda. De anställda har startat en
personalklubb som ansvarar för sociala aktiviteter, dock är aktiviteten låg. Idag är det
vanligare att man åker ut och gör saker med kunderna, som till exempel kollar på fotboll
eller hockey. Ledningsgruppen gör en del aktiviteter själva där de åker iväg för att få
ner saker på papper samtidigt som de umgås i en annan miljö. Säljteamet har, och har
alltid haft, en gemensam fika kl 15.00.
4.1.3 Hjältar
Det finns inga hjältar eller förebilder i företaget, det har funnits och finns duktiga
medarbetare och mindre duktiga medarbetare. Varken nuvarande eller dåvarande ägare
ses som hjältar eller förebilder men de medför respekt.
4.1.4 Symboler
Symbolerna i organisationen har inte förändrats avsevärt. Dock har de reviderat och
förenklat loggan. Idag är loggan mer modern och nutida i jämförelse med den förra
logga som kändes ålderdomlig, med omodernt typsnitt. En symbol för företaget är att
vara lätta att samarbeta med, därav mottot ”Vi hjälper dig att vinna”. jargongen i
organisationen har förändrats, förr symboliserades företagets kultur av kompisanda men
idag är det inte längre en symbol i företagets kultur. Istället symboliseras kulturen med
en formell och professionell anda mellan medarbetarna.
4.1.5 Sedvänjor
Rutinerna i företaget har förändrats efter uppköpet och beslutsprocessen har blivit
kortare och mer flexibel. Innan uppköpet var fler personer involverade i besluten, idag
fattar ledningen de flesta. Före uppköpet gick man till ägaren med frågor och
funderingar, idag går man till arbetsledaren som tar det vidare. Det har tillkommit fler
led i de rutiner som utförs. Idag finns det rutin för hur problem skall lösas vilket
förändrades efter uppköpet. En vana som inte har förändrats på arbetsplatsen är att
medarbetarna får ta kaffe när de vill. Idag är sättet att agera på kontoret mer strukturerat,
innan hade medarbetarna friheten att göra lite som de ville. En annan medarbetare
upplever istället att det blivit friare på arbetsplatsen idag jämfört med innan uppköpet.
De anställda har idag större möjlighet att påverka mer i företaget då de får bestämma
mer och har större ansvar. De har även fått möjligheten att koordinera sin egen tid.
Dock medför detta också att de måste prestera bättre idag och på ett annat sätt och visa
37
framfötterna. Rollerna har blivit tydligare, medarbetarna vet vilka personer som har
vilket ansvar och vilka befogenheter.
När företaget var familjeägt brukade ägarna gå runt och hälsa på personalen på
morgonen, denna vana har idag tagits över av arbetsledarna. När företaget var
familjeägt upplevde de anställda det som att de var övervakade av ägarna vilket berodde
på att ägaren tog allt personligt.
4.1.6 Artefakter
Den fysiska miljön har blivit bättre efter uppköpet då de nya ägarna investerat i lokaler,
gym, nya maskiner och matsal. För var den psykiska och sociala uppmuntran större.
Den sociala miljön var betydligt bättre förr eftersom att det var genom psykisk
uppmuntran de förra ägarna förbättrade personalens välmående. Klädseln på kontoret
har alltid varit proper och i produktion har det alltid funnits klara rutiner för hur man
ska klä sig. När företaget var familjeägt var det lättare att visa känslor, mådde man
dåligt gick det inte att dölja. Idag finns det ett större mångfald i företaget vilket har
påverkat hur de anställda pratar med varandra. Språket har blivit mer formellt och
samtalen mer arbetsrelaterade.
4.1.7 Attityd
Attityden på företaget har inte förändrats och det råder fortfarande en ”Vi och dem”
känsla mellan kontor och produktion. En del av attityden har dock förändrats då de
anställda hade en mer personlig relation till varandra, man var inte en i mängden utan
viktig, betydelsefull och en del av familjen. Som medarbetare var man stolt över att
arbeta i företaget innan uppköpet, idag bryr man sig inte lika mycket om företaget, man
går dit, gör sitt jobb och går hem. Engagemanget och lojaliteten var större. Innan
uppköpet kände de anställda en säkerhet i sin anställning och oroade sig inte för
framtiden eller för jobbet, idag känns det inte lika säkert vilket har påverkat attityden.
Förr var de anställda mer måna om verktyg och maskiner. Förr var attityden
produktionsstyrd och idag är den istället marknadsstyrd. Stämningen på arbetsplatsen
var mer misstänksam och man ifrågasattes mycket.
4.1.8 Myter
När företaget var familjeägt kände alla varandra och detta ledde till att roliga historier
och berättelser skapades på arbetsplatsen, gamla historier lever kvar och återberättas då
38
och då. Nya historier och myter har inte tillkommit. Myter och berättelser uppkom ofta i
företaget förr då personalen kände varandra bra, då de anställdas relationer till varandra
har förändrats skapas inga nya myter.
4.1.9 Normer
De normer som finns på företaget är att man ska visa respekt mot andra, behandla andra
som du vill bli behandlad själv, hälsa på varandra och lämna arbetsplatsen som du själv
vill möta den. Idag är arbetsplatsen mer strikt och det finns fler normer, personalchefen
har tagit fram en handbok för de normer som gäller på företaget, vilket inte fanns
tidigare. Idag är det väldigt noga med att dessa regler följs, det går inte att prata bort om
du gjort fel längre.
4.1.10 Beteende
Personalen har ett mer professionellt beteende mellan varandra idag, förr var det mycket
mer personligt. De anställda anstränger sig mer idag för att visa vad de kan. Konflikter
drivs längre idag och det krävs oftast en medlare för att lösa dessa. Tidigare löste
medarbetarna konflikterna själva då de hade en mer personlig relation till varandra. Förr
hälsade man på alla när man träffades utanför arbetsplatsen men idag vet man knappt
vilka alla är.
Idag är man ärligare och mer rakt på sak med varandra, idag ges mer direkt och ärlig
feedback till medarbetarna. Förr vågade man inte ställa frågor vilket har förändrats idag.
Medarbetarna visar mer respekt mot varandra och stöttar varandra mer idag. Beteendet
kan även ha påverkats av den ökade mångfalden. Det är och har alltid varit en
avslappnad stämning där de anställda kan skämta med varandra.
4.1.11 Ledning
Ledningen har bytts ut men består av personer som funnits i organisationen innan
uppköpet. Ledningen får ta mer ansvar idag och kan därför påverka fler beslut, vilket
har lett till större flexibilitet. Ledningens största uppgift är att uppnå ett tillfredställande
resultat. Familjen hade helhetsbilden tidigare och fattade alla beslut, idag har detta
ansvaret delegerats till fler individer. Då ägarna hade all makt väntade medarbetarna på
att de skulle göra någonting. De tidigare ägarna agerade som stöttepelare och
medarbetarna upplever att de inte får samma stöd idag. Den nya ägaren och ledningen
har en annan syn på investeringar och idag finns det större möjlighet till investeringar
39
och expansion. Ledningen anställer idag personer med rätt kvalifikationer tillskillnad
från tidigare då ägarna anställde personer som de hade en anknytning till. Den förra
verkställande direktören var mer engagerad i den dagliga verksamheten och hälsade på
alla vilket den verkställande direktören inte gör idag.
De förra ägarna drog sig från att avskeda personal vilket den nya ledningen inte gör,
detta har lett till osäkerhet hos de anställda. De nya ägarna har ingen förståelse för eller
erfarenhet inom branschen och uppfattas som striktare då de ställer högre krav.
Uppköpet ledde också till att personal måste ”förtjäna” sin plats på företaget och det går
inte att försöka slippa undan. Ledningen har gjort förändringar i lönerna som idag är
mer anpassade efter marknaden. Den tidigare ledningen försökte hålla ner lönerna då
dessa påverkade ägarnas privata ekonomi. Ägarna hade heller ingen kunskap om
omvärlden men de var dock mer engagerade i de anställda. De förra ägarna hade en
väldigt stor förståelse för företaget, då de arbetat i företaget hela sina liv, vilket den nya
ägaren inte har. Den nuvarande verkställande direktören kunskap om omvärlden och
andra branscher vilket är en fördel då beslut fattas på bättre grunder.
4.1.12 Prioriteringar och mål
Känslan att arbeta i företaget har förändrats efter uppköpet de anställda idag känner att
de endast är en anställd, förr kändes det som om man var en del av familjen. Efter
uppköpet var målen i princip enbart finansiella, men det senaste året har ledningen
fokuserat mer på personalen och deras välmående. Fokuset på personalens välmående
görs idag genom att förbättra den fysiska miljön. Familjeägandet gjorde att det blev för
personligt på arbetsplatsen vilket ledde till orättvisor, felaktiga uppsägningar och
favorisering. Det fanns ett större motstånd till investeringar och inköp när företaget var
familjeägt, då det var ägarnas egna pengar det handlade om.
Målen i företaget tidigare var mer sociala på så vis att de anställda skulle trivas och må
bra, idag är målen mer finansiella. Målet har alltid varit att driva ett lönsamt företag,
men idag är det ”sista raden” som räknas och hur man kommit dit spelar ingen roll.
Företagets mål har alltid varit att vara en ledande underleverantör. Målen är mer
konkreta idag, nu finns det till exempel omsättnings-, kvalitets-, sjukskrivningsmål.
Målen följs upp på ett mer strukturerat sätt genom mätningar och att nästan uppnå ett
mål är inte acceptabelt idag. Tidigare utgick företagets mål ifrån vad ägarna ville med
verksamheten och så länge ägarna var nöjda strävade de inte efter större mål. Målen var
40
inte lika viktiga förr då ägarna endast såg till att företaget var lönsamt. De tidigare
ägarnas mål påverkades av ägarnas personliga intresse för teknik samt andra intresse.
4.1.13 Långsiktigt perspektiv
Ägarna, resterande del av ledningen och de anställda tänkte mer långsiktigt och i större
skala på den tiden än vad man gör idag. På den tiden kunde man på ett annat sätt
förutspå vad kunderna skulle köpa och framtiden skapade därför inte lika mycket stress
och oro som den gör idag. När företaget var familjeägt trodde man att om man fick ett
jobb så skulle man vara där livet ut, i familjeföretaget kunde man inte se framför sig att
man skulle bli avskedad då relationen till ägarna var mer personlig. Om det fanns
mindre att göra på företaget kunde man som anställd luta sig tillbaka. Osäkerheten
kommer från att informationen från toppen till botten inte är lika strukturerad idag som
den var förr när ägaren var på kontoret och hade helhetsbilden. I dagsläget finns en
marknadsplan på 3 år men ägaren vill ändra och skapa en för 5 år istället. Förr hade de
anställda möjlighet att arbeta sig uppåt i företaget vilket bidrog till personalens
långsiktiga perspektiv. En av respondenterna anser att företaget alltid haft ett långsiktigt
tänkande och har det även idag. Respondenten skulle inte heller vilja påstå att det känns
säkrare på arbetsplatsen efter uppköpet. Istället tycker han att det finns en större
finansiell styrka i företaget.
4.2 Företag B
Företag B är en grossist av VVS-produkter och köptes år 2007 upp av en stor koncern
som det drivs av än idag. De tidigare ägarna började bli äldre och den naturliga vägen
att gå var att sälja vidare företaget. Idag är det cirka 58 personer som arbetar inom
denna del av verksamheten. Företaget ägdes av ett par innan uppköpet och olyckligtvis
gick frun bort. Barnen i familjen ville inte ta över verksamheten och därför blev det
naturligt att sälja vidare verksamheten till en extern part. Företagets namn ändrades efter
uppköpet och de går nu under koncernens namn.
4.2.1 Värderingar
De tidigare ägarna värderade ordning och reda och rena lokaler på arbetsplatsen. Innan
uppköpet arbetade företaget efter uttrycket: ”kunden har alltid rätt” och kundservice fick
större fokus. Detta gjordes delvis genom att de hade många artiklar i lager så att de
alltid skulle kunna möta kunders behov. Lagret har minskat avsevärt vilket har resulterat
41
i att de inte alltid kan tillgodose kundernas behov. Idag arbetar de istället efter att
kunden skall vara nöjd men inte till vilket pris som helst. De förra ägarna tyckte att det
var viktigt att belöna medarbetarna, men det läggs inte lika mycket vikt eller pengar på
det idag. Ledorden i företaget idag är glow, smart & fun. Personal som är frigående är
viktigare idag då ägaren inte finns på företaget och övervakar vad medarbetarna gör. De
grundläggande värderingar som fanns i företaget när det var familjeägt var: ”Raka rör
och snabba ryck, inte störst men…”. Innan uppköpet var flexibiliteten större och
medarbetarna i företaget hade inställningen att de fixar det som kunderna vill ha. De nya
ägarna värderar att verksamheten ska utvecklas, de satsar verkligen, men glömmer bort
en del kunder ibland. När företaget var familjeägt var en av de viktigaste värderingarna
inom företaget trivsel, ägarna var väldigt måna om personalen. Idag värderas stor
avkastning till aktieägarna i jämförelse med när företaget var familjeägt då det
värderades kunder, hög omsättning och personal.
4.2.2 Ritualer
Den nya ägaren har dragit ner på kollektiva och sociala aktiviteter som till exempel
resor och fester, idag får de anställda anordna sociala aktiviteter själva. Innan uppköpet
hade man julfest, där medarbetarna fick ta med respektive, idag har man en jullunch
istället och idag får de inte ta med respektive. Midsommarlunchen som inträffade varje
år är borttagen. Hur medarbetarna hälsar och visar respekt har inte förändrats och
personalen känner varandra bra, vilket de alltid gjort. Det har tillkommit fler möten
idag, och på dessa möten illustreras många diagram och mycket statistik som inte anses
vara nödvändigt. De nya ägarna har även varit på företaget och haft möten. När
företaget var familjeägt hade de knappt några möten, idag är det bättre med fler möten.
När företaget var familjeägt upplevde de anställda att de kände alla i organisationen och
det rådde en annan typ av familjekänsla än vad det gör idag.
4.2.3 Hjältar
En person som varit i företaget i snart 25 år är en förebild i företaget. Om de andra
medarbetarna behöver hjälp med något frågar man denne. När företaget var familjeägt
var ägarna förebilder, de startade från noll och byggde upp företaget själva. Idag finns
det inte några förebilder. En respondent ser sin nuvarande chef som förebild. Enligt en
annan respondent fanns eller finns några förebilder eller hjälpar av något slag inom
organisationen.
42
4.2.4 Symboler
Den slogan som företaget hade innan uppköpet och som symboliserade verksamheten
var: ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…” Denna syntes på alla lastbilstransporter
tidigare men har försvunnit idag. De nya ägarna har infört nya slogans men dessa
associeras inte med företaget. Språket inom organisationen har alltid varit öppet och
informellt och jargongen är skämtsam. När företaget var familjeägt togs det många
bilder på medarbetarna när de arbetade och vid sociala sammankomster. Dessa bilder
finns uppsatta i korridorerna och det har inte tillkommit nya bilder på personalen efter
uppköpet. Efter uppköpet ersatte de nya ägarna den gamla loggan med den nya loggan.
Något som symboliserade företaget tidigare var att man alltid hade artiklar i lagret och
gjorde snabba leveranser. Företaget syntes mer innan uppköpet, idag är det inte många
som vet vad företaget gör. Idag står företagets namn på kartongerna som skickas ut och
det symboliserar företaget efter uppköpet. Företagets slogan försvann tillsammans med
de randiga tröjorna vilka hade färgerna vitt och blått som symboliserade företaget.
Forskarna har också observerat att familjeföretaget associerades med en bild på en
gubbe tidigare, men denna har försvunnit och kan nu endast urskiljas i kollaget.
Företaget har tagit bort skyltar som påminner om företaget när det var familjeägt.
Koncernen har ersatt dessa med egna flaggor och andra fysiska artiklar.
4.2.5 Sedvänjor
Innan uppköpet var rollerna i företaget inte lika markanta som de är idag. Då kunde man
gå upp till den verkställande direktören och prata med honom, idag gör man inte det,
delvis på grund av att den nuvarande verkställande direktören inte sitter geografiskt nära
men också på grund av att medarbetarna inte har samma relation till den verkställande
direktören idag. Idag har arbetsledarna intagit ”VD rollen” på kontoret. Det har
tillkommit nya befattningar efter uppköpet och arbetsuppgifterna har blivit mer
strukturerade. Idag finns det klara regler och mål för vad varje medarbetare ska
genomföra på en timme och alla rutiner planeras in i minsta detalj. Det har tillkommit
fler rutiner, till exempel vid beställning av artiklar. Idag finns det inte tid att ta långa
pauser och samtala med kollegor. En av de tidigare ägarna inspekterade lagret varje dag
och under inspektionen pratade han med medarbetarna på lagret. Beslutsprocessen var
snabbare när företaget var familjeägt. En av respondenterna går en runda på lagret varje
morgon för att stämma av och se vad som finns i lager, detta har han gjort både innan
43
efter uppköpet. Informationsflödet inom organisationen var bättre förr och
medarbetarna hade mer information om vad som pågick i företaget. Idag arbetar
personalen mer kvällstid efter uppköpet. En rutin som förändrats är att man inte kan
ringa direkt till andra medarbetare utan måste ringa till växeln. Efter uppköpet går de
anställda till arbetsplatsen, utför sitt arbete, och sedan går man hem. Arbetet fungerar
mer som en vana eller rutin idag än vad det gjorde när företaget var familjeägt.
Personalens arbete var mer självständigt när företaget var familjeägt.
4.2.6 Artefakter
Språket har inte förändrats efter uppköpet och atomsfären är väldigt avslappnad och
öppen och de anställda skämtar gärna med varandra, vilket de alltid har gjort. De finns
ingen mur mellan kontor och lager. Innan uppköpet fanns det en bestämd klädsel då
ägarna ville att medarbetarna skulle se enhetliga ut, de hade blå och vit-randiga tröjor.
Efter uppköpet är de enda kraven att medarbetarna på lagret ska använda skyddsskor
och att de på kontoret ska vara propert klädda. Medarbetarna har en vänskapsrelation till
varandra och det råder en skämtsam stämning på lagret. Dock är det viktigt att
poängtera att medarbetarna har fått större ansvar för att hinna med deadlines. Tidigare
kunde man uppleva att någon bevakade en för att se så att man gjorde det man skulle.
Den fysiska miljön har inte förändrats särskilt mycket. Säljarna gnäller mer idag än vad
de gjorde förr, det gjorde de inte i samma utsträckning tidigare av respekt för ägarna.
När företaget var familjeägt hade de en slogan som löd: ”Raka rör, snabba ryck, inte
störst men…” och idag står företaget istället för ”Glow, smart, fun”. De anställda
relaterar inte till koncernens slogan i samma utsträckning som de gjorde till den de hade
innan uppköpet.
4.2.7 Attityd
Attityden i företaget har blivit sämre efter uppköpet, förr var attityden och stämningen
väldigt bra och både personal och kunder var nöjda med att komma till företaget. Idag
har personalen börjat gnälla mycket på koncernen som köpte upp företaget då de nya
ägarna inte vet hur företaget drevs innan, vad personalen behöver och hur mycket
produkter som behövs i lager. Attityden till ägarna har förändrats, de tidigare ägarna
sågs som förebilder och kompisar, nu associeras de nya ägarna med de problem som
uppstått efter uppköpet. Koncernen kom in och skulle ändra om allt i verksamheten.
Medarbetarna försöker behålla den gamla andan från familjeägandet och det är den anda
44
som förs vidare till nyanställda. Engagemanget upplevdes också som större i den
familjeägda organisationen och då hade man möjlighet att vara mer delaktig och kunde
göra vad man tyckte passade bra. Tidigare hade företaget större krav på de personer som
anställdes inom organisationen, idag är det inte lika viktigt. Medarbetarna anser att de
har mer insikt i hur moment ska utföras, men det gör ingen skillnad eftersom att de nya
ägarna har bestämt sig för hur saker och ting ska vara.
4.2.8 Myter
Efter uppköpet cirkulerade myten att företaget skulle läggas ner. De anställda trodde att
det var så dåliga tider och att de nya ägarna inte skulle vara tillräckligt insatta i
företaget. Efter uppköpet har företaget nu sin tredje verkställande direktör, det cirkulerar
en berättelse om varför den förra verkställande direktören slutade i organisationen. De
tidigare ägarna hamnade i en konflikt med en kund vilket är en berättelse som cirkulerar
i företaget. Det går många rykten om att det inte finns tillräckligt med artiklar i lagret,
dessa påståenden kommer i första hand ifrån säljarna. En respondent håller inte med om
påståendena.
4.2.9 Normer
Medarbetarna har alltid varit tvungna att hälsa på de tidigare ägarna och medarbetarna
fick stå och prata med ägarna på arbetstid. De tidigare ägarna ställde upp för sina
anställda, behövde en medarbetare låna hem en lastbil så fanns det möjlighet till det.
Idag är det inte lika lätt, dessutom är man mer rädd för att fråga, det är inget man gör
längre. Innan uppköpet fick man göra som ville, bara det inte var ”idiotgrejor”. När
företaget var familjeägt var det mycket viktigt att de anställda inte använde keps eller
mössa på arbetstid då en av ägarna ansåg att detta inte såg professionellt ut. Normerna i
företaget har alltid grundats i att använda sunt förnuft. Arbetsuppgifterna ska utföras
och arbetsschemat ska följas, så har det varit både innan och efter ägarbytet. De nya
ägarna är inte insatta i var medarbetarna gör eller vilka normer de följer. Koncernen har
normer nedskrivna vilka fokuserar på hur man ska behandla kunderna och vanligt hyfs
på arbetsplatsen.
4.2.10 Beteende
Idag är det lätt att medarbetarna skyller och gnäller på koncernen när problem uppstår,
detta beror på att koncernen kommit in och ställt om mycket. De tidigare ägarna bjöd
alltid på sig själva till skillnad från de nuvarande ägarna. Den närmsta tiden efter
45
uppköpet gnällde många medarbetare på arbetsplatsen på de nya ägarna. Tidigare hade
medarbetarna närmare relationer till varandra och beteendet var mer fritt och
vänskapligt. Det finns större mångfald inom organisationen idag tack vare att det
tillkommit medarbetare från andra kulturer och fler medarbetare av det kvinnliga könet.
Detta har påverkat beteende på så vis att medarbetare pratar på ett annat sätt. De nya
ägarna tar säkerhet inom organisationen på mer allvar idag. Idag anställer man inte
någon utan truckkörkort om det behövs i tjänsten. När företaget var familjeägt var det
inte ovanligt att de anställda arbetade mycket övertid, bara man får arbeta över en kvart
idag blir personalen upprörd.
4.2.11 Ledning
De nya ägarna har de knappt träffat och företaget har bytt verkställande direktör flertalet
gånger. Innan uppköpet satt ledning och ägare på företaget vilket innebar att
medarbetarna hade en närmare relation till dessa. Den nya ledningen är vald av
koncernen och har ingen direkt anknytning till verksamheten. När de nya ägarna
besöker företaget går de runt i ett stort sällskap och inspekterar verksamheten mer än att
prata med de anställda. Efter uppköpet har företaget haft tre verkställande direktörer.
När företaget var familjeägt fanns det en chef som tog alla beslut och om det dök upp
några frågor kunde medarbetarna gå direkt till ägarna. Därför blev det enkelt att fatta
beslut, då ägarna var ansvariga för detta. På grund av att ägarna inte finns på plats i
organisationen idag är det svårare att få snabba svar av arbetsledarna som inte har
befogenhet att fatta alla beslut. Idag måste ledningen och arbetsledarna hela tiden se till
att medarbetarna uppfyller de krav som ägarna ställer. De nya ägarna satsar mer i
företaget, genom exempelvis att de öppnar nya filialer. De tidigare ägarna kom alltid
och hälsade på personalen och var som vilka kompisar eller medarbetare som helst. De
anställda gjorde vad de skulle och fick bekräftelse för att de gjort ett bra jobb,
bekräftelse ges inte alls i samma utsträckning som förr. De nya ägarna påstod att de inte
skulle förändra verksamheten särskilt mycket men de hade redan en färdig plan för allt
som skulle förändras. Familjeägandet innebar att ägarna tog bättre hand om personalen
och alla fungerade som en enda familj. Anställningen upplevdes säkrare innan uppköpet
då ägarna drog sig från att avskeda personal, till och med i tuffa tider.
46
4.2.12 Prioriteringar och mål
Innan uppköpet handlade möten om nyetableringar och information som medarbetarna
ansåg var relevanta för deras arbetsuppgifter, efter uppköpet handlar mötena mer
finansiella siffror. De nya ägarna prioriterar att företaget köper in vad som behövs
(gäller större inköp), innan uppköpet var det en lång process när något stort skulle köpas
in. Idag fokuserar man mer på större kunder vilket har lett till att företaget har tappat
små kunder och privatpersoner som kunder. Den nya ledningen prioriterar deadlines
som ska uppnås med ett begränsat antal anställda. Kundservice är prioriterades mycket
högre när företaget var familjeägt och det var ett av företagets viktigaste mål. Pengarna
var inte lika viktiga på den tiden som de är idag, ägarna fokuserar mer på att få
avkastning och drar därför in på kostnader som uppkommer av sociala aktiviteter.
Expansion är viktigt för de nya ägarna och det görs fler affärsresor i form av kund- och
leverantörsmöten. Transporter prioriteras inte lika högt idag som när företaget när det
var familjeägt. Tidigare var det viktigt att medarbetarna såg till att arbetsplatsen var ren
och prydlig, idag är inte dessa regler lika hårda.
De tidigare ägarnas mål var att ha en så hög omsättning som möjligt och att ha stor
lagerhållning. Efter uppköpet var målen istället att göra så stor vinst som möjligt, för att
ge aktieägarna så stor avkastning som möjligt. De nya ägarna har minskat på
lagervolymen för att inte binda lika mycket kapital som tidigare. Målet för de nya
ägarna att bli den bästa tekniska grossisten i Sverige. De mål som är viktigast för
koncernen är finansiella, så var det väl tidigare också men det märktes inte lika tydligt.
Ägarna i familjeföretaget var nöjda eftersom att företaget hade växt snabbt de senaste
tio åren.
4.2.13 Långsiktigt perspektiv
Medarbetarna tänker kortsiktigare idag i jämförelse med när företaget var familjeägt, då
trodde de att de skulle stanna i företaget till pensionen. Efter uppköpet känns
anställningen inte lika säkert som tidigare, detta grundar sig i att de anställda tror att
verksamheten kommer att flytta och företaget har nyligen varslat medarbetare.
Transporterna är en stor del av företagets kostnader och om de kan samplocka från ett
centrallager kommer företaget att spara flera miljoner. Idag tänker man mer långsiktigt
när det gäller vad som finns i lager, medarbetarna måste hela tiden vara uppdaterade
kring det eftersom att lagervolymen idag är mindre.
47
4.3 Företag C
Företag C växte och omsättningen ökade en bra bit in på 2000-talet men makarna kände
att det var för mycket att göra så 2007 bestämde de sig för att sälja företaget till en
extern part. 2011 började de gamla ägarna att arbeta i företaget igen då företaget haft en
tuff period och omsättningen sjönk markant efter uppköpet och man trodde att de kunde
vända företaget. De gamla ägarna äger idag inte någonting i företaget utan har kommit
in som externa parter och arbetar för koncernen. Företaget opererar fortfarande under
samma namn som innan uppköpet.
4.3.1 Värderingar
De grundläggande värderingarna när företaget var familjeägt var att bli så duktiga som
möjligt, finansiellt sett och att ta marknadsandelar. Dessa värderingar har inte förändrats
efter uppköpet men innan uppköpet lyckades man uppnå dessa, vilket man inte gör idag.
Överlevnad värderades högre innan uppköpet och de anställda jobbade hårdare för att
säkerställa att företaget överlevde. Det är stor skillnad på värderingarna idag då det har
kommit en ny ledare med egna synpunkter och synvinklar.
4.3.2 Ritualer
De tidigare ägarna bjöd alltid på frukostbuffé och personalen åt frukost tillsammans
innan företaget blev uppköpt. Detta togs bort vid uppköpet men infördes när de tidigare
ägarna kom tillbaka till företaget 2011. Ägarna till familjeföretaget anser att det är en
billig investering i en nöjd personal. Det anordnades även en gåsamiddag varje år i
november för de anställda innan uppköpet men även detta har försvunnit efter uppköpet.
Innan uppköpet anordnades träffar ”ute i det blå” där personalen umgicks, grillade och
lekte lekar, vilket inte är något man gör idag. Efter uppköpet förändrades rollerna i
företaget, fick fler olika typer av chefer. Dessa chefer hade sina egna ritualer och möten
där resterande medarbetare inte inkluderas. Möten som informationsspridningssätt till
de anställda var en vanligt återkommande ritual som minskade efter uppköpet, men som
har börjat komma tillbaka igen sedan den tidigare ägaren kommit in som verkställande
direktör.
Innan uppköpet anordnades fester lite då och då och man hade även företagsgolf för de
som var intresserade. Dessa ritualer var viktiga för gemenskapen och de gjorde att man
kände sig uppskattad. Efter uppköpet valde den verkställande direktören istället ut vilka
som fick delta i sociala aktiviteter och därför är sammanhållningen inte längre lika stor.
48
4.3.3 Hjältar
En respondent upplever att det varken fanns eller finns några förebilder i företaget.
Enligt en annan respondent fanns det en man som arbetat med ost i hela sitt liv i
företaget, som han såg som en förebild, men han arbetar inte kvar idag. Även de gamla
ägarna och den verkställande direktören som började efter uppköpet var en förebild,
både företagsmässigt och personligt.
4.3.4 Symboler
Företaget har eller hade inte några speciella symboler som är kopplade till företaget.
Den enda symbol som finns är företagets logga som inte har förändrats sedan 1998. Det
finns en produkt som är en symbol för företaget, företaget är ensammat om att sälja
produkten som har funnits med både innan och efter uppköpet. Företaget var först i
Sverige med deras packningsmetod vilket blivit en symbol för företaget. Företagets mål
är och har alltid varit att symbolisera kvalité och att man alltid ser till kundens bästa.
4.3.5 Sedvänjor
Rollerna på företaget var tydligare och mer specifika innan uppköpet, alla visste vem
som gjorde vad. De nya ägarna har infört massage till de anställda varannan vecka. Vid
uppköpet skapades många nya positioner, nya typer av chefer tillkom. Rutinerna har
förändrats, då den nya verkställande direktören införde ett nytt affärssystem. De
anställda fick då arbeta i två system. En respondent anser att rutinerna inte har
förändrats, de anställda får dock ta mer eget ansvar idag. Positionerna är mer märkbara
efter uppköpet. Förr var det lite så att man gjorde vad som helst och idag får man göra
det man gör bäst. Idag jobbar man mindre tillsammans än vad man gjorde förr vilket har
minskat gemenskapen.
4.3.6 Artefakter
Den fysiska miljön inte har påverkats av uppköpet. Det som har förändrats i
produktionsdelen är att de nya ägarna lade till en gren i produktionen, förpackning av
sallad. Salladsdelen finns idag inte kvar idag. Klädseln har inte förändrats, man klär sig
lite som man vill på kontoret och i produktionen har man bestämda kläder. Det är
mindre personal idag.
49
4.3.7 Attityd
Personalen var mer engagerad, positiv och glad när företaget var familjeägt. De
anställda fick en chans att vara med på företagets resa framåt och idag är de inte lika
involverade i verksamheten. Allting kretsade kring att företaget skulle gå bra innan
uppköpet och det personalen brydde sig mer om att det gick bra. Det mest positiva med
uppköpet var den finansiella säkerheten. Stämningen var annorlunda när företaget var
familjeägt, det var en annan typ av närhet och det kändes ”mysigare”. Idag går
personalen till jobbet, gör sitt jobb och sen går hem. Idag är det mer jobb, mindre
känsla. Dock har man idag som anställd har större chans att visa vad man går för och
kan därför utvecklas. När företaget var familjeägt gick familjemedlemmarna före de
andra anställda och man fick inte samma chans att utvecklas. Eftersom att företaget inte
går bra idag påverkar detta de anställdas attityd negativt och en orolig stämning skapas.
4.3.8 Myter
Efter uppköpet har det pågått ryktesspridning på företaget vilket man försöker minska
genom fler möten. Gamla myter och historier lever kvar från innan uppköpet.
4.3.9 Normer
Sättet att bete sig på företaget styrs väldigt mycket av olika certifieringar, eftersom att
de är verksamma inom livsmedelsbranschen. De normer som finns i företaget är att man
ska vara trevliga mot varandra, visa hänsyn och respekt.
4.3.10 Beteende
Det är samma beteendemönster hos de anställda idag, det som förändrats efter uppköpet
är de anställdas engagemang och driv som var mycket större. Det var vanligare att de
anställda tänkte sig för innan man gjorde något förr. Innan uppköpet var allt för
personligt, det var svårt att gå till en chef och säga precis vad man tyckte då det var
chefen som ägde och brydde sig så mycket om företaget. Det var svårare att bete sig
som man ville då man inte ville säga mot de tidigare ägarna.
4.3.11 Ledning
Företaget fick en ny ledning när det bytte ägare, denna ledning finns inte kvar idag
vilket berodde på att de inte hade tillräckligt med kunskap om branschen. Den
verkställande direktören som tillsattes efter uppköpet verkade vara trevlig, karismatisk
och förtroendeingivande. Innan uppköpet hade medarbetarna en annan typ av närhet till
50
sina chefer då de arbetade i samma lokaler, idag måste man gå igenom många olika led
för att lyckas skapa denna kontakt. Det är lätt att bli bortglömd av de nya ägarna då de
bara är en liten del av koncernen och de nya ägarnas fokus inte endast ligger på
företaget. Den verkställande direktören i företaget idag måste rätta sig mycket efter
ägarna och koncernledningen vilket är en stor skillnad gentemot innan uppköpet.
Ledningen var mer mån om sina anställda när företaget var familjeägt. Idag känner de
anställda sig bara som en i mängden till skillnad från förr.
4.3.12 Prioriteringar och mål
Många produkter togs bort ur sortimentet när företaget bytte ägare. Idag har man inte
samma typ av relation till sina kunder och bryr sig inte lika mycket om småkunderna.
Personalomsättningen har ökat idag om man jämför med innan uppköpet och personalen
och deras känslor prioriteras inte lika högt. Innan uppköpet prioriterades
familjemedlemmar väldigt högt och detta var jobbigt för de personer som inte var en del
av familjen.
Innan uppköpet var målet att tjäna så mycket pengar som möjligt och att vara flexibel
med pengarna. Idag är målet att företaget ska vara lönsamt vilket grundar sig i att
företaget har gått så dåligt som det har de senaste 4 åren. Målen har blivit mer
ekonomiska efter uppköpet, man ska sälja så mycket som möjligt.
4.3.13 Långsiktigt perspektiv
Säkerheten har blivit lägre därför att medarbetarna är medvetna om att företaget inte går
speciellt bra och känner oro. Tänket idag är mer kortsiktigt vilket kan ha påverkats av
högre personalomsättning och oron inför framtiden. Det kändes tryggare att arbeta i
företaget innan uppköpet och att medarbetarna är osäkra på framtiden idag. Ägare och
medarbetare tänkte betydligt långsiktigt innan uppköpet.
51
5.0 Analys
Enligt Lundbergs (1985, i Bang, 1999) är ett uppköp av en extern part en händelse som
påtvingar kulturell förändring. Kulturen i fallföretagen har förändrats efter uppköpet
vilket påvisar inflytandet ledningen och ägarna har på kulturen (Bang, 1999). Ledningen
i företagen har styrt kulturen genom att skapa någon typ av förändring i de faktorer som
undersökts, enligt Bang (1999) är kultur delvis ett styrverktyg. Trots teorier om att
organisationskultur är svår att förändra då denna är något som växer fram i
organisationen har ledningen lyckats förändra kulturen (Alvesson & Sveningsson,
2008). Förändringarna kan lättare hanteras om organisationen utsätts för stress och
press, vilket ett uppköp av en extern part innebär menar Bang (1999).
5.1 Företag A
Företag A Före uppköpet Efter uppköpet
Värderingar Flexibilitet, säkerhet, kompetens, teknikintresse, ett
företag att vara stolt över, personalen värderades och man jobbade hårt för att personalen skulle känna sig
omhändertagen, kunskapen värderades inte
tillräckligt, lokal förankring, skapa arbetstillfällen.
Mer ekonomiska, värderar personalen på ett annat
sätt, idag värderas kunskap högre, prestation, enkla att arbeta med, kompletta lösningar.
Ritualer Grillkvällar, julbord med respektive, gemensam fika,
ägarna anordnade många sociala sammankomster,
kunde socialisera på arbetsplatsen, Lucia, ägarna gick morgonrunda, säljteam fikar gemensamt på
eftermiddagen.
Anställda ansvarar för sociala aktiviteter,
personalklubb, julbord utan respektive, grillkvällar,
gemensam fika, smörgåstårta, frukt, mindre sociala aktiviteter, aktiviteter med kunder, ledningsgruppen
har vissa aktiviteter, säljteam fikar gemensamt på
eftermiddagen.
Hjältar Duktiga medarbetare/mindre duktiga medarbetare Duktiga medarbetare/mindre duktiga medarbetare
Symboler Företagslogga, kompisanda. Ny företagslogga, ”Vi hjälper dig att vinna”, formell och professionell anda.
Sedvänjor Gick direkt till ägarna med frågor, fanns inga strikta
rutiner, kafferast när vill, lång beslutsprocess, mindre
ansvar, mindre specifika roller, alla kunde göra allt, ägarna övervakade arbetet, anställde personer med
anknytning till ägarna.
Går till arbetsledare med frågor, fler led i rutiner,
mer angivna rutiner för att lösa problem, kaffe rast
när man vill, kortare beslutsprocess, lättare att fatta beslut, mer ansvar, mer strukturerat, tydligare roller,
friare på arbetsplatsen, koordinerar sin egen tid, större krav vid rekrytering.
Artefakter Psykisk och social uppmuntran viktig, social miljö,
proper klädsel kontor, klara rutiner för klädsel i
produktion, lätt att visa känslor, arbetsliv och socialtliv integrerat.
Bättre fysisk miljö, bättre arbetsmiljö, fysisk
uppmuntran, proper klädsel kontor, klara rutiner för
klädsel i produktion, större mångfald, formell samtalston, svårare att se hur en medarbetare mår.
Attityd Alla kände alla, ”Vi och dem” känsla, man var viktig
och betydelsefull, tog hand om och brydde sig om varandra, stolthet över företaget, säkerhet i
anställning, måna om maskiner och verktyg,
produktionsstyrd attityd, misstänksamhet, ägarna tog
allt personligt.
En i mängden, ”vi och dem” känsla, låg lojalitet till
företaget, marknadsstyrd attityd, mindre engagemang, arbetar i olika riktningar.
Myter Alla kände alla, roliga myter och historier skapades
om de anställda, gjorde snabbt en historia av en
händelse.
Gamla myter lever kvar än idag, historier berättas
inte lika ofta då de oftast handlar om hur företaget
var förr.
Normer Visa respekt, behandla andra som du själv vill bli
behandlad, hälsa på varandra, inga dokumenterade
normer/regler.
Visa respekt, behandla andra som du själv vill bli
behandlad, hälsa på varandra, mer strikt, fler
normer, finns en handbok med normer, noga att dessa följs.
Beteende Personligt beteende, alla kände alla, nära relation
gjorde att konflikter löstes av medarbetarna, lättare
att erkänna att man gjort fel, öppen miljö, vågade inte ställa frågor, mer respekt och stöttning,
avslappnad stämning, lätt att skämta.
Professionellt beteende, medarbetarna anstränger
sig för att visa vad de kan, konflikter drivs längre
idag, krävs ofta medlare vid konflikter, medarbetarna uppdelade, vet inte vem alla är,
ärligare och mer rakt på sak, ärlig feedback, större
mångfald, avslappnad stämning, lätt att skämta.
Ledning Ägarna hade en helhetsbild, familjen tog alla beslut,
långsam beslutsprocess, kunde alltid finna stöd hos
Ny ledning bestående av personer som arbetat i
företaget tidigare, mer ansvar till ledning och
52
ägarna, anställde efter anknytning, ägarna var mer
engagerade i den dagliga driften och i personalen, enkelt att prata med ägarna och ledning,
gemensamma beslut, hålla ner löner, ägarna saknade
kunskap om omvärlden.
medarbetare, resultatinriktad ledning, ledningen kan
påverka mer, snabb beslutsprocess, finns inget att luta sig mot, större möjlighet till investeringar,
fattar större beslut, anställer efter kompetens, drar
sig inte från att avskeda personal, liten förståelse för branschen, striktare mot personalen, enkelt att prata
med ägarna, medarbetarna måste förtjäna sin plats,
ledningen inte lika engagerad och förstår inte hur företaget fungerar.
Prioriteringar Personalen prioriterades högre, en del av familjen,
personliga relationer prioriterades (fördel/nackdel
beroende på person),
Finansiella mål, ledningen har börjat prioritera
personalen högre det senaste året,
Mål Sociala mål, lönsamt företag, ledande
underleverantör, ägarnas privata mål inkluderades i
företaget, grundades i ägarnas intresse för teknik, var inte lika viktiga bara företaget var lönsamt.
Finansiella mål, lönsamt företag, ledande
underleverantör, konkreta mål, uppföljning av mål.
Långsiktigt
perspektiv
Mer långsiktigt perspektiv gällande personal, tänkte i
större skala, trodde man skulle stanna på företaget
livet ut, kunde förutspå vad kunderna skulle köpa 1
år framåt, avskedade sällan personal.
Lägre säkerhet i anställningen, tar en dag i taget,
ledningen tänker mer långsiktigt, vill skapa
marknadsplan för 5 år, finansiell styrka i företaget.
De värderingar som finns i företag A bygger idag på vad de nya ägarna och ledning
värdesätter. Enligt Kundu (2009) och Denison et al. (2004) är ägarna och grundarnas
värderingar byggstenarna i företaget och dessa lever ofta kvar, grundarnas värderingar
som var teknikintresse och omhändertagande finns inte längre kvar utan nu är det de
nya ledarnas värderingar som lyser igenom. Ett av värderingarnas syfte är att öka
engagemanget hos de anställda i företaget menar Duh et al. (2010), enligt två av
respondenterna har de nya värderingarna inte gjort detta. Alla respondenter anser att
värderingarna förändrats, vilket motsäger Michailova och Minbaevas (2012) teori om
värderingars stabilitet över tiden. Hofstedes (2011) ser värderingarna som kulturens
kärna, dock har det varit svårt för respondenterna att urskilja värderingarna idag. Detta
kan förklaras utifrån Kundus (2009) teori om att värderingar är osynliga och omedvetna.
Företaget värderade personalen och deras välmående mer när det var familjeägt, efter
uppköpet värderar och prioriterar ägarna ekonomiska faktorer högre vilket är typiskt
menar Alderson (2011). Företaget hade innan uppköpet en större lokal förankring vilket
också stämmer in på Aldersons (2011) teori. Precis som Alvesson och Svensson (2008)
förespråkar bör ledningen förändra värderingarna i företaget för att förändra
organisationskulturen, vilket har inträffat i företag A. I företaget strävade man efter att
skapa ett företag som man var stolt över (Leach & Bogod,1999; Ward & Aronoff, 1991,
i Claesson et al., 2005)
Ritualerna har minskat inom organisationen och har lett till att gemenskapen minskat,
vilket stämmer överens med Hofstedes (2001) teori. Durkheim (1961, i Smith &
Stewart, 2011) ser ritualer som ett instrument för att skapa kollektiv identitet i gruppen,
53
detta motsäger de nya ägarnas beslut om att minska ritualerna i företaget. Att förändra
ritualerna leder till förändringar i en organisationskultur vilket kan härledas ur
ritualernas effekt, det kollektiva identitetsskapandet (Durkheim 1961) och känslan av
tillhörighet och gemenskap (Hofstede 2001).
Det har aldrig funnits några hjältar inom företaget anser respondenterna. Bang (1999)
förespråkar att grundare och ledare bidrar mycket till kulturen i ett företag. Trots detta
har inte dessa personer setts som hjältar eller förebilder inom företaget, varken innan
eller efter uppköpet. En del av kulturen har inte förändrats efter uppköpet och enligt
Kosteras (2008) teori är det på grund av grundarnas inflytande fortfarande lever kvar
och påverkar. Bangs (1999) angående grundarna och ledarnas ”hjälteroll” stämmer inte
överens med verkligheten i detta fall.
Både Hofstede (2001) och Kundu (2011) tar upp symboler som en viktig del av ett
företags kultur och som tillhör den semi-medvetna nivån. Trots detta är symbolerna inte
framträdande i kulturen då de varit svåra att identifiera. Hofstede (2001) påpekar att
symboler utvecklas, försvinner och blir därför lätta att påverka. Företagets logga
förändrades efter uppköpet.
Beslutsprocessen i företaget har blivit kortare vilket motsäger Poza (2010). Idag har de
anställda fått mer ansvar och kan fatta fler beslut själva, tilliten till de anställda har
därmed blivit större vilket motsäger Poza (2010). Sedvänjorna tillhör den synliga nivån
Kundu (2009) och är enligt Alvesson och Sveningson (2008) vanligare och lättare att
förändra. Beslutsprocessen, rutiner och vikten av prestation har förändrats av ledningen.
Icke-familjeägda företag värdesätter prestation högre än familjeföretag menar Alderson
(2011), idag måste medarbetarna visa vad de kan eftersom att ledningen inte är lika
motvillig att avskeda personal. Ledningen bestämmer vilka medarbetare som ska jobba i
företaget vilket påverkar både rekryterings- och avskedsprocessen (Bang, 1999), de
förra ägarna fattade beslut om vilka som skulle anställas eller varslas på personliga
grunder vilket skapade orättvisor. Enligt Bang (1999) är individerna i ett företag de som
bär och skapar kulturen och antalet anställda har i princip fördubblats efteruppköpet och
är en bidragande faktor till att kulturen i ett företag förändras. De tidigare ägarna gick
en runda varje morgon och hälsade på alla anställda vilket stämmer med Aldersons
(2011) teori om att familjeföretag har en mer omhändertagande kultur.
54
Efter uppköpet fokuserar ägarna inte längre lika mycket på medarbetarnas psykiska
hälsa och det är inte lika vanligt att känslor visas på arbetsplasten idag. Sättet att
kommunicera har förändrats efter uppköpet och är idag mer formellt (Alderson, 2011).
Den fysiska miljön har fått mer fokus efter uppköpet, när företaget var familjeägt låg
fokus istället på personalens psykiska välmående (Alderson, 2011).
Lojaliteten och engagemanget har minskat efter uppköpet (Vallejo M. C., 2008, i
Claesson et al., 2005; Hoy & Verser, 1994, i Claesson et al., 2005) . Tidigare var
medarbetarna mer personliga med varandra och kände sig som en del av familjen vilket
påverkade attityden, detta är typiskt för familjeföretag (Duh, Belak, & Milfelner, 2010).
Den ökade osäkerheten i anställningen efter uppköpet har påverkat attityden negativt,
Alderson (2011) menar att ägarna i ett familjeföretag gärna drar sig från att avskeda
medarbetare. Den nya ledningen har förändrat attityden hos de anställda vilket stämmer
överens med Kaufmann och Kaufmanns (2010) teori om att attityd är lätt att förändra.
Arbetsmiljön som skapades i familjeföretaget närde historier och berättelser på
arbetsplatsen, vilket den inte gör idag (Vallejo M. C., 2008). Berättelser skapas, vårdas
och är historiska av sitt slag menar Kundu (2009) och därför är myterna i företaget från
tiden när företaget var familjeägt.
Normerna är synliga och medvetna och har alltid inneburit att medarbetarna ska visa
respekt mor varandra Kundu (2009). Innan uppköpet var normerna mer självklara och
följdes utan att någon ifrågasatte dem. Efter uppköpet har det tillkommit fler regler för
hur medarbetarna ska bete sig, då det har införts en handbok med normer. Enligt Kundu
(2009) skapas normerna av individerna i organisationen, men efter uppköpet ville
ledningen försöka influera dem genom att dokumentera de normer som skall finnas.
Kriser, kritiska händelser och nederlag påverkar beteendet inom en organisation menar
Bang (1999), uppköpet är en sådan kritisk händelse som gjort att beteendet blivit mer
formellt på arbetsplatsen. Tidigare kände alla varandra och relationerna till varandra var
personligare (Alderson, 2011), därför betedde personalen sig på ett mer personligt sätt
mot varandra och idag vet man knappt vem alla är. Det är viktigare att alltid prestera på
topp efter uppköpet (Alderson, 2011).
Ledningens uppgift har förändrats efter uppköpet och mer fokus ligger på ekonomiska
mål som den nya ägaren satt upp (Alderson, 2011). Bang (1999) menar att ledningen
55
väljer att fokusera på de faktorer som de anser vara viktigast, vilket är de ekonomiska
(Alderson, 2011). Tidigare var ledningens uppgifter mer riktade mot att ta hand om
personalen och se till att de mår bra. Tilliten i ett familjeföretag är större eftersom att
relationerna till varandra är mer personliga (Alderson, 2011), dock har tilliten till de
anställda blivit större då mer ansvar ges till medarbetarna idag. Rekryteringsprocessen
har förändrats efter uppköpet och idag fokuserar man mer på personernas
kvalifikationer vilket påverkar kulturen i företaget. Enligt Bang (1999) väljer ledningen
att rekrytera personer som passar in på den kultur de vill skapa, ledningen har gjort detta
och därmed förändrat kulturen. Ägarna i ett familjeföretag bryr sig mer sina anställdas
välmående och har varit ett stort stöd för de anställda när företaget var familjeägt. Den
gamla ledningen var mer motvilligt till expansion och efter uppköpet investerar
företaget mer i syfte att expandera, idag är målet istället att företaget ska växa och
komma in på nya marknader (Alderson, 2011). Relationen som ledningen har till sina
medarbetare påverkar kulturen (Bang, 1999). Den nya ledningens förhållningssätt till
både ägare och medarbetare har förändrats efter uppköpet, vilket påverkar
organisationskulturen menar Bang (1999).
När företaget var familjeägt tänkte ägarna och de anställda mer långsiktigt, efter
uppköpet har ledningen och de anställda fått ett kortsiktigare tänk (Alderson, 2011;
Donnelly, 1988, i Claesson et al. 2005). Det långsiktiga tänket påverkade de anställdas
syn på framtiden i företaget och fick dem att känna att de skulle stanna i företaget livet
ut (Vallejo M. C., 2008).
5.2 Företag B
Företag B Före uppköpet Efter uppköpet
Värderingar Ordning och reda, kunden har alltid rätt och ska vara nöjd, hög kundservice, belöna medarbetarna,
stort lager, ”Raka rör och snabba ryck, inte störst
men…”, stor flexibilitet, trivsel, hög omsättning.
Kunden ska vara nöjd men inte till vilket pris som helst, investerar inte lika mycket i service, mindre belöning, mer
frigående personal, mindre lager, utveckla verksamheten,
hög vinst och avkastning.
Ritualer Mycket kollektiva aktiviteter, julfest med
respektive, resor utanför jobbet, midsommarlunch,
få möten.
Färre kollektiva aktiviteter, jullunch utan respektive, mer
möte.
Hjältar Dåvarande ägare, en medarbetare som arbetat på företaget i 25 år.
En respondent ser sin nya chef som en förebild, en medarbetare som arbetat på företaget i 25 år.
Symboler ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…”, egna
lastbildar, öppet och informellt språk, skämtsam
jargong, bildkollage från sociala aktiviteter, stort lager, snabba leveranser, syntes mer, färgen blå, en
blå liten gubbe.
Öppet och informellt språk, skämtsam jargong, ny logga,
företagets namn står på kartongerna, tagit bort gamla
skyltar och ersatt dessa med flaggor och fysiska artiklar.
Sedvänjor Långa pauser och samtal, ägarna inspekterade lagret varje dag, gick direkt till VD:n, en
respondent kontrollerar vad som finns i lager
dagligen, bra informationsflöde, självständigt arbete.
Mer markanta roller, arbetsledaren har fått inta VD rollen då den riktiga VD:n inte finns på plats, mer strukturerat,
klara rutiner, fler rutiner, en respondent kontrollerar vad
som finns i lager dagligen, arbetar mer kvällstid, måste ringa växeln för att prata med medarbetare.
Artefakter Bestämda kläder, avslappnad och öppen atmosfär,
skämtsamt, bevakad under arbetet.
Proper klädsel på kontor, skyddskor på lagret, avslappnad
och öppen atmosfär, skämtsamt, större ansvar, mer gnäll,
56
mindre respekt för ägarna.
Attityd Bra stämning, nöjda kunder, positiv attityd till
ägarna, stort engagemang, stor delaktighet, högre krav vid anställning.
Sämre attityd, mer gnäll, de nya ägarna associeras med
problem, försöker behålla familjeandan.
Myter Ägaren hamnade i konflikt med en kund. Myt om att företaget ska lägga ner, ägarna är inte lika
insatta i företaget, finns inte tillräckligt på lagret, myt om f.d. VD.
Normer Fick göra som man ville inga ”idiotgrejer” bara,
ägarna ställde upp för medarbetarna, fick inte
använda keps, sunt förnuft, arbetsuppgifter skall utföras, schema skall följas.
Sunt förnuft, arbetsuppgifter skall utföras, schema skall
följas, nedskrivna normer, ägarna inte insatta.
Beteende Ägarna bjöd på sig själva, närmre relation, fritt,
vänskapligt, inget emot övertid.
Gnäller på koncernen vid problem, mångfalden har
påverkat beteendet, större krav vid rekryteringen, tar säkerhet på större allvar, upprörd vid övertid, bristande
lagerhållning.
Ledning Nära relation ledning, ägare och medarbetare,
ägarna tog alla beslut, snabb beslutsprocess, medarbetarna kunde gå till ägarna med frågor,
enkelt att fatta beslut, medarbetarna fick bekräftelse
från ägarna, personalen togs omhand av ägarna, fungerade som en familj.
Ny ledning, ingen direkt anknytning till verksamheten,
inspekterar verksamheten mer än att prata med de anställda, tre olika VD:s under 5 år, svårt att få snabba
svar vid stora beslut, ägarna styr ledningen, satsar mer,
påstod att de inte skulle förändra verksamheten men hade en färdig plan.
Prioriteringar Nyetableringar och information om arbetsuppgifter
på möte, lång process för stora inköp, prioriterade alla kunder, kundservice, pengar var inte lika
viktigt, sociala aktiviteter prioriterades, transport,
rent och prydligt,
Statistik och finansiella siffror på möte, lättare att göra
inköp, fokus på stora kunder, deadline, uppnå mål, expansion, affärsresor, avkastning,
Mål Hög omsättning, stor lagerhållning, finansiella mål
inte lika viktiga.
Hög vinst, bästa tekniska grossisten i Sverige, finansiella
mål.
Långsiktigt
perspektiv
Säker anställning, långsiktigt tänk, trodde att man
skulle stanna i företaget tills pensioneringen.
Kortsiktigt, varslar personal, planerar längre fram med
lagerhållningen.
Grundarnas värderingar finns inte längre kvar i verksamheten och nu är det istället de
nya ägarnas och ledarnas värderingar som gäller (Kundu, 2009). Före uppköpet
värderades personal och kunden högre medan de nya ägarna sätter utveckling och det
ekonomiska högre, vilket är typiskt menar Alderson (2011) och Donckels och Fröhlich
(1991, i Claesson et al., 2005). Trots Michailova och Minbaevas (2012) och Denison et
al.`s (2004) teorier om värderingars stabilitet har dessa förändrats efter uppköpet.
Värderingarna i företaget tvingar cheferna att hålla nere lagret och de måste övervaka de
anställda och se till att de gör var de ska, värderingarna styr chefernas uppgift (Duh,
Belak, & Milfelner, 2010). Värderingarna i företaget har påverkat målen på det vis att
de blivit mer ekonomiska efter uppköpet (Michailova & Minbaeva, 2012). Kunder,
personal och en hög omsättning var viktigare i företaget när det var familjeägt, efter
uppköpet värderas ekonomiska faktorer högre vilket överensstämmer med Alderson
(2011), Leach och Bogod (1999, i Claesson et al., 2005) och Ward och Aronoff (1991, i
Claesson et al., 2005).
Ritualer är en viktig del för en organisationskultur då de skapar identitet i grupper och
verkar som en viktig del i att ett företag ska uppnå mål och syften (Smith & Stewart,
2011). Efter uppköpet har ritualerna minskat vilket enligt Hofstede (2001) skulle leda
till att samhörigheten skulle minska. När företaget var familjeägt var gemenskapen och
57
sammanhållningen bättre eftersom ”alla kände alla” och det sammanfaller med att
ritualernas skapar sammanhållning i en organisation (Hofstede, 2001). Enligt Vallejo
(2008) är arbetsmiljön oftast bättre i ett familjeföretag vilket kan härledas till de
kollektiva och sociala aktiviteterna. Fler möten har tillkommit (Hofstede, 2001) de nya
ägarna använder dessa för att underrätta personalen om företagets ekonomiska situation.
De tidigare ägarna sågs som hjältar eller förebilder i företaget och har haft ett stort
inflytande på den kultur som fanns i företaget innan uppköpet (Hofstede, 2001). Minnet
av de tidigare ägarna och vad de gjorde för företaget lever kvar (Kostera, 2008). Efter
uppköpet ses inte de nya ägarna som förebilder då de inte haft en positiv effekt på
företagskulturen ur personalens synvinkel, vilket stämmer överens med Hofstedes
(2001) syn på hjältar.
Hofstede (2001) menar att symboler är något som känns igen av individerna i kulturen,
efter uppköpet införde de nya ägarna nya symboler som medarbetarna inte associerar
sig med. Medarbetarna har inte tagit till sig symbolerna som införts efter uppköpet,
vilket inte länkar samman de anställdas känslor och agerande (Ashkanasy, Wilderom, &
Peterson, 2000). De gamla symbolerna är förmodligen de som fyller denna funktion än
idag. Ledningen har förändrat de synliga symbolerna i företaget vilka utvecklas,
försvinner och är lätta att kopiera av andra (Hofstede, 2001). Språket och jargongen har
inte förändrats i företaget och eftersom att detta är ett sätt att tänka och kommunicera
(Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000) är det något som inte endast kan förändras
genom att ledningen ändrar färg eller logga.
Beslutsprocessen var snabbare i företaget när det var familjeägt Poza (2010), detta
innebar en större flexibilitet i företaget (Leach & Bogod, 1999, i Claesson et al., 2005).
Tidigare kunde medarbetarna gå till ägarna med funderingar och relationen till ägarna
var mer personlig (Alderson, 2011). Tilliten har blivit mindre (Poza, 2010) efter
uppköpet vilket kan ses genom ökade rutiner och mer markanta roller som markerar
arbetsuppgifterna tydligt. Tilliten till att de anställda gör vad de ska har minskat då det
införts klara regler för hur mycket som ska göras per timme trots detta är tilliten är ett
företags största tillgång menar Garziá-Marzá (2005) och Duh et al. (2010). En av de
tidigare ägarna inspekterade lagret varje dag och stannade ofta och pratade med
personalen vilket skapade en personlig relation till ägarna, vilket är typiskt för
58
familjeföretag menar Duh et al. (2010). Då det tillkommit så många rutiner blir arbetet
monotont i jämförelse med tidigare och de anställda går dit, gör vad de ska och känner
inget större engagemang i företaget (Donnelly, 1988, i Claeson et al., 2005). Vallejo
(2008) menar att det finns ett större engagemang i familjeägda företag.
Alvesson och Sveningsson (2008) menar att en slogan signalerar vad ett företag står för
vilket inte stämmer överens med den nya slogan som koncernen infört eftersom de
anställda inte tar den till sig. Då de anställda inte har tagit den till sig är den inte en stor
del av företagets kultur, vilket syftet med en slogan är (Alvesson & Sveningsson, 2008)
Sättet att kommunicera och tilltala varandra har inte förändrats efter uppköpet utan är
fortfarande informellt och skämtsamt, detta motsäger Aldersons (2011) som menar att
kommunikationen i ett familjeföretag är mer informell.
Värderingarna påverkar den attityd som medarbetarna har i ett företag menar Kundu
(2009), efter uppköpet har attityden, som ett resultat av ändrade värderingar, förändrats
vilket är naturligt enligt teorin. Engagemanget i företaget har blivit mindre efter
uppköpet vilket är typiskt menar Vallejo (2008) och Donnelly (1988, i Claesson et al.,
2005) då engagemanget i familjeföretag brukar vara större. Attityden till de tidigare
ägarna var mer positiv eftersom att de anställda hade en mer personlig relation till
ägarna (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Attityden har förändrats snabbt, medarbetarna
associerar de nya ägarna med problem vilket skapat den negativa attityd som finns till
de nya ägarna (Kaufmann & Kaufmann, 2010).
De myter som cirkulerar inom företaget är kraftfulla (Kostera, 2008), dock har dessa
myter fått en negativ klang efter uppköpet. Dessa myter skall enligt Kostera (2008)
socialisera och guida människor genom livet och det framgår tydligt att myterna
påverkar de anställda på ett negativt sätt. Innan uppköpet hade myterna en mer positiv
inverkan vilket kan påverkats av medarbetarnas personliga relation till de tidigare
ägarna (Duh, Belak, & Milfelner, 2010). Kundu (2009) menar att myter är heliga, vilket
kan tolkas positivt, men myterna efter uppköpet är av mer negativ karaktär.
Enligt Kundu (2009) styr normer oss i sociala situationer och skapas av individerna i en
organisation. Ledningen har infört en handbok med normer i organisationen, men
medarbetarna följer sina egna normer (Kundu, 2009) (Bang, 1999). Handboken mer
59
normer innebär formella och medvetna normer trots att de inte alltid följs, vilket
motsäger Keyton (2005).
Uppköpet och de nya ägarna har påverkat beteende i företaget, stämningen har blivit
mer negativ och har påverkats av de nya värderingarna (Alvesson M. , 2002) och
prioriteringar. Attityden har påverkat beteendemönstret negativt i företaget eftersom att
samhörigheten till företaget och de nya ägarna har minskat drastiskt vilket är typiskt
menar Alderson (2011). Rekryteringen har blivit mer inriktad på kompetens idag, vilket
innebär att den nya ledningen har andra krav vid anställningen (Bang, 1999). De nya
ägarna har ett annat beteendemönster vilket har påverkat beteendet hos de anställda
(Kundu, 2009).
Grundarna i företaget har haft en stor betydelse för medarbetarna och kulturen i
företaget. Efter uppköpet är det de nya ägarnas värderingar och regler som gäller och
förändringen som skett efter uppköpet påvisar ägarnas och ledningens betydelse för en
organisationskultur (Bang, 1999). De nya ägarna och den nya ledningen har visat att de
värdesätter och prioriterar hög vinst, hög avkastning, frigående personal och utvecklig,
Bang (1999) menar att det kan uppmärksammas genom vad som mäts och kontrolleras i
företaget. Idag är ägarna och ledningen mer öppna för innovation och att ta risker vilket
stämmer överens med Littunen (2010) och Donckels och Fröhlich (1991, i Claesson et
al. 2005). Medarbetarna hade en närmare relation till ägarna och ledningen när företaget
var familjeägt Alderson (2011). Medarbetarna upplever att ledningens och ägarnas
förhållningssätt har förändrats, från ”kompisar” till underordnade, detta påverkar
kulturen menar Bang (1999). När företaget var familjeägt var det lättare att få snabba
svar vilket både Poza (2010) och Leach och Bogod (1999, Claesson et al. 2005) anser
stämmer överens med familjeföretag. Idag tar det längre tid att få svar eller fatta beslut
vilket kan bero på att fler personer är involverade i beslutsprocessen (Leach & Bogod
1999, Claesson et al. 2005). Innan drog sig ledningen för att avskeda personal, vilket de
inte gör och detta är typiskt menar Alderson (2011).
Målen har blivit mer finansiella efter uppköpet vilket är typiskt menar Alderson (1999).
De nya ägarna vill expandera och det är mindre troligt att familjeföretaget strävar efter
detta (Alderson, 2011). Företaget prioriterade kunder högre innan uppköpet menar
60
Ward och Aronoff (1991, i Claesson et al. 2005), då de endast fokuserar på stora kunder
idag och inte bryr sig om små- och privata kunder.
Medarbetarna hade ett mer långsiktigt tänk när företaget var familjeägt (Donnelly, 1988,
i Claesson et al. 2005). Anställningen kändes säkrare när företaget var familjeägt då
ägarna tänkte mer långsiktigt och inte såg några fördelar med att maximera vinsten på
kort sikt (Alderson, 2011).
5.3 Företag C Företag C Före uppköpet Efter uppköpet
Värderingar Bli så duktiga som möjligt, finansiellt sett, ta
marknadsandelar, överlevnad värderades högt,
Bli så duktiga som möjligt, finansiellt sett, ta
marknadsandelar,
Ritualer Frukostbuffé, gåsamiddag, lekar och träffar i ”det
blå”, grillning, företagsgolf.
Frukostbuffé togs bort direkt efter uppköpet men har
kommit tillbaka, cheferna har egna ritualer och möten utan övriga anställda, mindre möten med alla anställda.
Hjältar De gamla ägarna, en man som arbetat med ost i hela
sitt liv.
Nya vd:n(för en respondent), de gamla ägarna(för en
respondent), en man som arbetat med ost i hela sitt liv.
Symboler Loggan, en speciell produkt, packningsmetod, kvalité och kundens bästa.
Loggan, en speciell produkt, packningsmetod, kvalité och kundens bästa.
Sedvänjor Tydliga roller, gjorde det som behövdes, jobbade
mycket tillsammans.
Massage, fler positioner, nytt affärssystem, fler rutiner,
mer ansvar, mer märkbara positioner.
Artefakter Bestämd klädsel, Bestämd klädsel, mindre personal, delvis förändrad fysisk miljö, skapades en ny gren i produktionen som
inte finns kvar idag.
Attityd Personalen var mer engagerad, positiv och glad, personalen var mer involverade i verksamheten,
personalen brydde sig företaget, allt kretsade kring att
det skulle gå bra, närhet, mysigare, familjemedlemmar gick före andra vilket hämmade
övrig personals utveckling.
Inte lika involverade, finansiell säkerhet, mindre engagemang, mer jobb mindre känsla, kan visa vad man
går för, orolighet, osäkerhet.
Myter Samma myter lever kvar sedan innan uppköpet, mer ryktesspridning.
Normer Styrs av certifieringar, visa hänsyn och respekt. Styrs av certifieringar, visa hänsyn och respekt.
Beteende Stort engagemang och driv, de anställda tänkte sig för
innan de gjorde någonting, för personligt.
Mindre engagemang, mindre personligt, lättare att säga
vad man tycker.
Ledning Närhet till cheferna och ledningen, ledningen var
mycket mån om de anställda.
Ny ledning efter uppköpet som ersattes senare p.g.a.
avsaknad av kunskap om branschen, fler led för kontakt med ledning, medarbetarna känner sig bortglömda,
ledningen måste anpassa sig mer efter ägarna, de
anställda känner sig som en i mängden.
Prioriteringar Brydde sig mer om småkunderna, bra relation till
kunderna, personalen prioriterades högt,
familjemedlemmar prioriterades högre än andra,
Bryr sig inte lika mycket om kunderna, hög personal
omsättning, inte lika många produkter
Mål Tjäna pengar och vara flexibel med dessa. Lönsamma, sälj så mycket som möjligt.
Långsiktigt
perspektiv
Kändes tryggt att arbeta i företaget, ledning och medarbetare tänkte mer långsiktigt.
Lägre säkerhet i anställningen och personalen känner oro för framtiden.
Den nya ledningen borde ha påverkat värderingarna i företaget, då ledningen påverkar
värderingarna som finns i ett företag (Bang, 1999). Ledningen som tillsattes efter
uppköpet fokuserade väldigt mycket på en liten grupp anställda i företagets som
tillsammans deltog i sociala aktiviteter, avsaknaden från sociala aktiviteter med
resterande personal har gjort att värderingarna inte spridits vidare till medarbetarna
(Kundu, 2009). Företagets överlevnad värderades högre förr på grund av att
61
medarbetarna var mer personligt engagerade i företaget och dess framtid (Vallejo M. C.,
2008).
Durkheim (1961, i Smith & Stewart, 2011) menar att ritualer sammanbinder individerna
i en organisation, detta överensstämmer med att gemenskapen var större när företaget
var familjeägt och hade fler sociala aktiviteter. Känslan av tillhörighet och gemenskap i
en organisation har påverkats negativt av avsaknaden av sociala aktiviteter efter
uppköpet (Hofstede, 2001). Personalen känner inte samma typ av medlemskap längre
eftersom att större delen av de sociala aktiviteterna enbart inkluderar en liten del av
personalen (Alderson, 2011). De nya ledarna har hävdat sig på det sätt att de exkluderar
”mindre viktiga” medarbetare vid sociala aktiviteter (Hofstede, 2001). De minskade
ritualerna kan ha påverkat medarbetarnas engagemang och driv att uppnå mål och
syften. Att utelämna medarbetare ur ritualer har skapas orättvisor och konflikter, vilket
motsäger Smith och Stewarts (2011) syfte med ritualer.
Enligt en respondent sågs de tidigare ägarna som hjältar och gör det än idag vilket
stämmer överens med Bang (1999). De tidigare ägarna har spelat en stor roll i företaget
och haft en stor inverkan på kulturen på företaget innan uppköpet (Hofstede, 2001).
Efter uppköpet tillkom en ledare i organisationen som sågs som en inspirationskälla
(Kostera, 2008).
De symboler som finns i företaget har funnits i företaget sedan det var familjeägt.
Symboler syftar till att länka samman känslor och agerande menar Ashkanasy et al.
(2000) vilket symbolerna kanske gjorde förr, men inte efter uppköpet. Hofstede (2001)
menar att symboler utvecklas och försvinner vilket inte är fallet i detta företag, däremot
har det ledningen inte lyckats införa nya symboler som personalen associeras med
(Ashkanasy, Wilderom, & Peterson, 2000).
Tilliten till de anställda har blivit mindre efter uppköpet vilket kan bero på att de fått
mer markanta roller, fler rutiner och tydligare arbetsuppgifter (Poza, 2010) (Kundu,
2009).
Artefakterna har inte förändrats efter uppköpet vilket kan bero på att värderingarna inte
förändrats avsevärt (Keyton, 2005). Det kan också vara så att medarbetarna ser
artefakterna som svåra att tyda menar Keyton (2005) och därför inte kan känna igen
någon större förändring.
62
När företaget var familjeägt var engagemanget större bland medarbetarna vilket är
typiskt menar Vallejo (2008). Attityden har varit lätt att förändra, vilket den antas vara
(Kaufmann & Kaufmann, 2010), och har blivit negativ och orolig. Arbetsmiljön är
oftast bättre i familjeföretag vilket stämmer överens då personalen var mer positiv, glad
och engagerad när företaget var familjeägt (Vallejo M. C., 2008). Attityden har blivit
sämre och har påverkat beteende och personalens inställning till arbetsplasten (Kundu,
2009).
Myterna i företaget är inte kraftfulla och det verkar inte som att medarbetarna lägger så
stor vikt vid dem. Detta kan vara en bidragande faktor till att språket inte har förändrats
efter uppköpet (Kostera, 2008). Kundu (2009) menar att myter är en del av kulturen,
men detta framgår inte tydligt i företaget. Den arbetsmiljö som fanns i familjeföretaget
ledde till att myter skapades och den arbetsmiljö som finns idag gör inte det (Vallejo M.
C., 2008), därför lever de gamla myterna kvar i företaget.
Det har tillkommit flertalet nya chefer vilket borde påverka normerna i företaget
(Kundu, 2009). I ett familjeföretag är det vanligt att medarbetarna är mer
omhändertagande menar Alderson (2011), vilket borde ha lett till att normerna
förändras trots att respondenterna säger tvärt om. En bakomliggande faktor till att
medarbetarna upplever att normerna inte förändras kan vara att de sociala aktiviteterna
minskat och dessa brukar ses som spridare av normer (Bang, 1999).
Engagemanget var stort innan uppköpet (Vallejo M. C., 2008) vilket innebar att allt var
för personligt i företaget (Alderson, 2011), detta påverkade de anställdas beteende på
det sätt att de inte vågade säga precis vad de tyckte till ledarna. Hoy och Verser (1994, i
Claesson et al., 2005) menar att det finns ett band mellan familj och företaget skapar ett
engagemang från ägarnas sida som gör att ägarna tar allt personligt. Eftersom att
värderingar inte förändrats avsevärt borde beteendet inte gjort det heller (Alvesson M. ,
2002).
Bang (1999) menar att grundare och ledare har en stor betydelse för kulturen och att
värderingar inte förändrats avsevärt efter uppköpet motsäger detta. Ledningen som
tillsattes efter uppköpet har inte påverkat verksamheten på ett positivt sätt eftersom de
inte var insatta i hur företaget skulle drivas (Bang, 1999). Närheten till ledningen
försvann efter uppköpet (Duh, Belak, & Milfelner, 2010) och de anställda har idag inte
63
samma relation till ledningen som de hade förr. Direkt efter uppköpet expanderade
företaget, vilket stämmer överens med Aldersons (2011) teori om att familjeägda
företag är motvilliga mot expansion.
Prioriteringar och mål har blivit mer finansiella efter uppköpet (Alderson, 2011).
Företaget prioriterade småkunderna och relationerna till kunderna högre innan uppköpet
Ward och Aronoff (1991, i Claesson et al., 2005). Familjen prioriterades högre och de
anställda upplevde att detta blev orättvist. Allt var mer personligt när företaget var
familjeägt och då prioriterades personalen högre (Alderson, 2011). Flexibiliteten med
pengar var större i företaget förr vilket är typiskt menar Leach och Bogod (1999, i
Claesson et al. 2005). Familjeföretaget fokuserar på att överleva på lång sikt vilket
delvis kan vara anledningen till varför företaget var mer stabilt innan uppköpet
(Denison, Lief, & Ward, 2004).
Det fanns ett mer långsiktigt perspektiv i företaget när det var familjeägt vilket kan bero
på att familjeföretag har en längre tidshorisont (Alderson, 2011). De anställda hade ett
mer långsiktigt perspektiv innan uppköpet vilket kan bero på det engagemang som
genomsyrar familjeföretaget och skapar ett band mellan familjeföretaget Donnelly,
1988, i Claesson et al., 2005). Att personalen tänkte mer långsiktigt kan också berott på
att de kände en större säkerhet i familjeföretaget (Alderson, 2011).
64
6.0 Resultat
Organisationskulturen har förändrats efter uppköp av en extern part i de tre fallföretagen
som studerats. Nedan presenterar och påvisar vi den förändring som skett.
Det är inte svårt för ledningen att påverka kulturen i ett företag vilket denna forskning
påvisar. Ledningen kan gå in i ett företag och förändra kulturen, men huruvida de
anställda accepterar förändringarna eller inte är beroende på hur ledningen/ägarna
förändrar. Kulturen har förändrats i fallföretagen på grund av ägarna och ledningen, det
är deras värderingar, prioriteringar och mål som påverkar, inte ägarformen i sig. De nya
ägarna och ledningen har verkat som en katalysator för att förändra kulturen. De har på
olika vis gått in och gjort förändringar där de har kunnat påverka. Ägarna och ledningen
har kunnat förändra i princip alla de faktorer som studerats, beroende på hur de gjort det
har förändringen upplevts positiv eller negativ. Relationen till ägarna och ledningen har
blivit mindre personlig. Det är vanligare att personal avskedas, då ledningen inte är lika
motvillig till detta längre. Det finns en större vilja till expansion. Av de företag som
studerats har vi funnit att den externa parten kan skapa oro och negativitet i företag när
de försöker påverka företaget. Vi har upplevt att medarbetarna uppfattat uppköpet som
negativt om de nya ägarna och ledningen kommit in och ”kört över” de anställda.
De nya värderingarna är inte lika självklara för de anställda idag på grund av att de
sociala aktiviteterna sprider värderingar och dessa har minskat. Värderingarna i ett
företag går att förändra trots att de sägs vara stabila. Värderingarna i familjeföretagen
gjorde de anställda mer engagerade i jämförelse med de mer finansiella värderingarna
som de nya ägarna har. Medarbetarna tog till sig värderingarna i en större utsträckning
när företagen var familjeägda.
Ritualerna är färre efter uppköpet då de nya ägarna väljer att inte lägga lika mycket
resurser på sociala aktiviteter. Detta har lett till att de anställda inte känner samma
samhörighet till varandra och att gemenskapen har minskat efter uppköpet. Ritualerna är
mer affärsmässiga efter uppköpet. Avsaknaden av sociala ritualer kan vara en av
anledningarna till att engagemanget minskat.
När företagen köpts upp av en extern part har de nya ägarna inte fått en hjälteroll. De
hjältar som tillkommit efter uppköpet är personer som arbetar nära medarbetarna och
65
har någon form av chefsroll. För att det skall finnas hjältar i ett företag måste de
anställda ha någon typ av personlig anknytning till dem.
I företag A och B har ledningen förändrat de synliga symbolerna som de vill att
företaget ska associeras med, men i företagen är symbolerna inte lika självklara för
personalen idag. Symbolerna i familjeföretagen var starkare i personalens ögon i
jämförelse med när företagen ägs av en extern part. I en del fall är symbolerna så starka
att de inte påverkas av en extern revolution.
Sedvänjorna är mer strukturerade efter uppköpet och det finns klarare rutiner för hur
sedvänjorna ska utföras eller genomföras. Det har blivit viktigare att det finns tydliga
roller och tillhörande arbetsuppgifter. Hur beslutsprocessen ser ut behöver inte
nödvändigtvis påverkas av ägarformen utan av hur beslutsmakten är fördelad inom
företaget.
Kommunikationen på företagen behöver inte nödvändigtvis påverkas av uppköpet utan
påverkas av olika faktorer som till exempel beteende, ritualer och attityd. Den fysiska
miljön i företagen kan också förändras och är helt beroende av de nya ägarna och deras
prioriteringar. Även förändring av loggan är beroende av vad ägarna har för intentioner
med företag.
Attityden förändras på det sätt att lojaliteten och engagemanget har blivit lägre efter
uppköpet. Det råder större osäkerhet i företagen. Attityden till ägarna är mer negativ
efter uppköpet.
Myter uppkom lättare i fallföretagen när de var familjeägda. Efter uppköpen har
arbetsmiljön försämrats vilket hämmat mytbildningar och gjort de myter som faktiskt
skapats negativa.
Ledningen har förändrat normerna i företag A och B genom att lägga till fler, men
medarbetarna tar inte till sig de nya normerna på samma sätt.
Efter ett uppköp av ett familjeföretag blir beteende mer opersonligt. Beteendet påverkas
av ägarnas värderingar och förändringen i beteendet skiljer sig därför mellan olika
företag. Om ägarna förespråkar ett visst beteende påverkar detta medarbetarna.
66
Målen i företagen har blivit mer finansiella efter uppköpen. Personalens välmående
prioriteras lägre efter uppköpen och ägarna är inte lika omhändertagande. Att den
omhändertagande miljön försvinner behöver inte nödvändigtvis vara negativ då inte alla
anställda uppskattar den. Rekryteringsprocessen i företag A och B har förändrats och
ledningen bryr sig mer om kvalifikationer än personliga relationer. Kunskap hos de
anställda värderas därför högre än personliga egenskaper. Relationen till kunderna
värdesätts inte lika högt efter uppköpet. Stora kunder prioriteras högre vilket beror på
målen i företaget, tidigare var alla kunder lika viktiga. Efter uppköpen har företagen
blivit mer villiga till expansion och innovation.
De anställda tänker mindre långsiktigt efter uppköpen. En större osäkerhet i anställning
och framtiden på företagen har bidragit till ett kortsiktigare tänk. Osäkerheten skapar
oro, mindre engagemang, mindre lojalitet, sämre attityd, ryktesspridning och mindre
personliga relationer mellan individerna i organisationen. Det långsiktiga tänket som
finns i familjeföretag kan bero på ägarna och hur de själva ser på företaget och
förmedlar det till de anställda. Ägaren/ägarna i ett familjeföretag är i de flesta fall
väldigt engagerade och ser väldigt positivt på verksamheten vilket de överför till sina
anställda och därmed skapar en säkerhet. Det kortsiktiga tänket kan bero på att ägarna
inte finns på plats och kan förmedla dessa känslor.
De fallföretag som studerats är i dagsläget icke-familjeföretag enligt existerande
definitioner, problemet med detta är att företag, i allmänhet, påverkas av sin historia
därför kan det ifrågasättas om de fallföretag som studerats kan klassas som icke-
familjeföretag då de faktiskt varit familjeföretag tidigare. Det finns litteratur som
behandlar kultur i familjeföretag och det finns teori som behandlar kultur i allmänhet.
För att studera kultur i icke-familjeföretag måste man studera teorier som jämför
familjeföretag med icke-familjeföretag där skillnaderna presenteras. Vi funnit brister i
teorin som jämför familjeföretag med icke-familjeföretag då teorin fokuserar på
familjeföretag och icke-familjeföretag som två separata fall. Vår jämförelse i denna
forskning har liknande utgångspunkt, men det finns ett samband mellan familjeföretaget
och icke-familjeföretaget eftersom fallföretagen varit både och.
Teori angående organisationskultur och teori angående kulturen i familjeföretag
motsäger varandra. Forskare inom organisationskultur påstår att det är svårt eller näst
67
intill omöjligt att påverka kulturen, särkilt utifrån ledningens perspektiv. Ledningen och
ägarna har stor inverkan på kulturen i ett familjeföretag. Om det nu är svårt för
ledningen att påverka kulturen, hur kommer det sig då att ett familjeföretag, som får sin
starka kultur från grundarna, förändras efter ett uppköp? Detta beror på att de tidigare
grundarna försvinner och att de nya ägarna och ledarna är en så stor del av företaget och
den nya kulturen.
Under forskningsprocessen har vi inte funnit någon teori eller någon typ av information
angående kulturförändring vid ägarskifte till en extern part. Det finns forskning om
överlämning av familjeföretag till nästa generation och det finns forskning om
familjeföretagets unikhet. Dock har det inte studerats, vad vi kan hitta eller se, vad som
händer med familjeföretagets kultur när det blir uppköpt av en extern part. Det har blivit
ovanligare att familjeföretag går i arv till nästa generation och därmed vanligare att
familjeföretag köps upp av en extern part. Litteratur som berör familjeföretags
succession får stor teoretisk tyngd i dagsläget, däremot har det forskats lite kring vad
som händer med kulturen i ett familjeföretag när det blir uppköpt av en extern part och
därför är det av stor vikt att det görs mer forskning inom detta område. Fortsatt
forskning kan ge familjeföretaget och den externa parten kunskap kring hur ett uppköp
av detta slag kan hanteras. Utifrån denna kunskap skulle företagen kunna undvika
negativa effekter som kan uppkomma vid ett uppköp.
Många teoretiker, såsom Denison et al. (2004) och Duh et al. (2010), skriver att
organisationskulturen i ett familjeföretag är stark, unik och att värderingar sitter djupt. I
de fallföretag som studerats upplever vi kulturen i ett familjeföretag som varken svag,
stark eller unik, utan vi ser det som en organisationskultur som skiljer sig från andra.
Detta kommer ifrån att företag, oavsett ägarform, har en kultur som särskiljer sig. Det vi
kan se i vår studie är att kulturen mellan de olika företagen skilde sig åt redan när
företagen var familjeägda. Vilket påvisar att det inte enbart är ägarformen som påverkar
kulturen utan det finns många bakomliggande faktorer som till exempel företagets
finansiella hälsa, lågkonjunkturer och de individer som har kulturellt avgörande
positioner och deras värderingar. Oavsett ägarformen påverkas kulturen om dessa
individer har, till exempel, ett större finansiellt intresse.
68
7.0 Reflektion
Vi anser att metoden varit passande till vår forskning då vi kunnat samla in empiriskt
material som besvarat vår problemformulering. Det teoretiska material som vi funnit, är
enligt vår egen åsikt, inte optimalt för uppsatsens syfte. Detta beror på att fenomenet
studeras från två olika synvinklar i den teoretiska utgångspunkten som inte har det unika
samband våra fallföretag har, det vill säga att familjeföretaget har blivit ett icke-
familjeföretag. Anledningen till detta är att vi inte hittat något teoretiskt underlag som
behandlar just detta scenario.
Trots att vi följde den abduktiva ansatsen och gick igenom och redigerade det empiriska
materialet efter varje intervju i syfte att effektivisera och förbättra intervjuerna vid nästa
tillfälle har materialet från de olika fallföretagen skilt sig åt. Detta tror vi beror på att de
olika personerna uppmärksammar olika företeelser.
Vi är nöjda med att vi påbörjade den empiriska insamlingen så pass tidigt i processen
som vi gjorde då detta har gett oss en möjlighet att bearbeta uppsatsen i detalj. Det har
krävt mycket tid och arbete för att skapa ett överskådligt empiriskt material.
69
Litteratur Alderson, J. (2011). Understanding the family Business. New York: Business Expert
Press.
Alvesson, M. (2002). Understanding organzational culture. London: SAGE
publications Ltd.
Alvesson, M., & Sköldberg, K. (2008). Tolkning och reflektion - Vetenskapsfilosofi och
kvalitativ metod. Francisco Ortega : Författarna och Studentlitteratur.
Alvesson, M., & Sveningsson, S. (2008). Changing Crganizational Culture - Cultural
change work in progress. New York: Routledge.
Ashkanasy, S. M., Wilderom, C. P., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of
Organizational Culture & Climate. Thousand Oaks: Sage Productions.
Baddeley, A. D. (1999). Essentials of Human Memory. East Sussex: Psychology Press
Ltd, a member of the Taylor and Francis group.
Bang, H. (1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.
Bryman, A. (2001). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Dalecke Grafiska AB.
Bryman, A., & Bell, E. (2011). Business Research Methods. New York: Oxford
University Press Ink.
Bryman, A., & Bell, E. (2005). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber
AB.
Bryman, A., & Bell, E. (2010). Företagsekonomiska forskningsmetoder. Malmö: Liber
AB.
Claesson, J., Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A
case study. Jönköping: Jönköping international Business School.
Denison, D., Lief, C., & Ward, J. L. (2004). Culture in family-owned enterprises:
Recognizing and leveraging unique strenghts. Family Business Review , 61-70.
Donckels, R., Fröhlich, E. (1991). Are family businesses really different, i Claesson, J.,
Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study.
Jönköping: Jönköping international Business School.
Donnelley, R. G. (1988). The family business, i Claesson, J., Ericsson, S., &
Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:
Jönköping international Business School.
Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as
Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family
and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.
Dumas, C., Blodgett, M. (1999). 'Articulating Values to Inform Decision Making:
Lessons from Family Firms Around the World, i Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B.
70
(2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional Elements of Ethical
Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family Enterprises.
Journal of Business Ethics , 473-489.
Durkheim, E. (1961). The Elementary Forms of the Religious Life, i Smith, A. C., &
Stewart, B. (2011). Organizational Rituals: Features, Functions and Mechanisms.
International Journal of Management Reviews , 113-133.
Dyer, G. W. (2003). The Family: The Missing Variable in Organizational Research.
Entrepreneurship: Theory and Practice , 401-416.
Gagliardi, P. (1996). Exploring the aesthetic side of organizational life, i Ashkanasy, S.
M., Wilderom, C. P., & Peterson, M. F. (2000). Handbook of Organizational Culture &
Climate. Thousand Oaks: Sage Productions.
Garziá-Marzá, D. (2005). 'Trust and Dialogue: Theoretical approaches to ethics
auditing', i Duh, M., Belak, J., & Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical
Climate as Constitutional Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences
Between Family and Non-Family Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.
Gersick, K. E., Davis, A. J., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to
Generation: Life Cycles of the Family Business. Owner Managed Business Institute.
Grönmo, S. (2006). Metoder i samhällsvetenskap. Slovenien: Korotan Ljubljana.
Hofstede, G. (2001). Culture's Consequences. Thousand Oaks: Sage Publications.
Hofstede, G., Hofstede, G. J., & Minkov, M. (2011). Organisationer och kulturer .
Lund: Studentlitteratur AB.
Howorth, C., Westhead, P., & Wright, M. (2004). Buyouts, information asymmetry and
the management dyad. Journal of Business Venturing , 509-534.
Hoy, F., Verser, T. G. (1994). Emerging Business, Emerging Field: Entrepreneurship
and the family firm, i Claesson, J., Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of
family business - A case study. Jönköping: Jönköping international Business School.
Jacobsen, D.-I. (2002). Vad, hur och varför? - om metodval i företagsekonomi och
andra samhällsvetenskapliga ämnen. Lund: Studentlitteratur.
Karlén, Å. (den 13 Februari 2003). ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och
småföretagsforskning. Hämtat från ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och
småföretagsforskning: http://www.esbri.se/referat_visa.asp?id=28 den 15 Mars 2012
Kaufmann, G., & Kaufmann, A. (2010). Psykologi i organisation och ledning. Lund:
Studentlitteratur AB.
Keyton, J. (2005). Communication and Organizational Culture. Thousand Oaks : Sage
Publications.
Kostera, M. (2008). Organizational Olympians. Heroes and Heroines of
Organizational. New York: Palgrave McMillan.
71
Kundu, K. (2009). Influence of Organizational Culture on the Institution Building
Process of an Organization. Curie , 48-57.
Leach, P., Bogod, T. (1999). Guide to the family business, i Claesson, J., Ericsson, S., &
Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:
Jönköping international Business School.
LeCompte, M. D., Goetz, J. (1982). Problems of Reliability and Validity in etnographic
research, i Bryman, A. (2001). Samhällsvetenskapliga metoder. Malmö: Dalecke
Grafiska AB.
Linton, M. (1975). Memory for real-world events, i Baddeley, A. D. (1999). Essentials
of Human Memory. East Sussex: Psychology Press Ltd, a member of the Taylor and
Francis group.
Littunen, H. (2010). Management Capabilities and Environmental Characteristics in the
Critical Operational Phase of Entrepreneurship-A Comparison of Finnish Family and
Nonfamily Firms. Family Business Review , 183-197.
Lundberg, (1985), On the feasibility of cultural intervention in organizations, i Bang, H.
(1999). Organisationskultur. Lund: Studentlitteratur.
Mahto, R. V., Davis, P. S., Pearce II, J. A., & Robinson Jr., R. B. (2010). Satisfaction
with firm performance in family business. Entrepreneurship: Theory and Practice ,
985-1002.
Michailova, S., & Minbaeva, D. B. (2012). Organizational values and knowledge
sharing in multinational corporations: The Danisco case. International Business Review,
59-70.
Miller, N. J., Fitzgerald, M. A., Winter, M., & Paul, J. (1999). Exploring the overlap of
family business and business demands: Household and family business managers'
adjustment strategies. Family Business Review , 253-268.
Niedermeyer, C., Jaskiewicz, P., & Klein, S. B. (2010). 'Can't get no satisfaction?'
Evaluating the sale of the family business from the family's perspective and deriving
implications for new venture activities. Entrepreneurship and Regional Development ,
293-320.
Perrow, C. (1989). Structural issues in family firms: a commentary, i Claesson, J.,
Ericsson, S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study.
Jönköping: Jönköping international Business School.
Poza, J. (2010). Family business. Mason, Ohio: South-Western.
Rosenblatt, P., Demik, L., Anderson, R., Johnson, P. (1985). The Family in Business:
Understanding and dealing with the challenges entrepreneurial families face, i Vallejo,
M. C. (2009). A model to study the organizational culture of the family. Small Bus
Econ, 47-64.
72
Scholes, L., Westhead, P., & Burrows, A. (2008). Family Firm Succesion: the
management buy-out and buy-in routes. Journal of Small Business and Enterprise
Development , 8-30.
Shein, E. H. (1990). Organizational Culture, i Kundu, K. (2009). Influence of
Organizational Culture on the Institution Building Process of an Organization. Curie ,
48-57.
Sköldberg, K. (1991). Reformer på vridscen: Organisationsförändringar i kommun och
landsting. Lund: Studentlitteratur.
Smith, A. C., & Stewart, B. (2011). Organizational Rituals: Features, Functions and
Mechanisms. International Journal of Management Reviews , 113-133.
Svensson, P.-G., & Starrin, B. (1996). Kvalitativa studier i teori och praktik. Lund:
Studentlitteratur.
Tagiuri, R., Davis, J. (1982). Bivalent attributes of the family firm, i Gersick, K. E.,
Davis, A. J., Hampton, M. M., & Lansberg, I. (1997). Generation to Generation: Life
Cycles of the Family Business. Owner Managed Business Institute.
Thommen, J.-P. (2002). Management und organisation, i Duh, M., Belak, J., &
Milfelner, B. (2010). Core Values, Culture and Ethical Climate as Constitutional
Elements of Ethical Behaviour: Exploring Differences Between Family and Non-Family
Enterprises. Journal of Business Ethics , 473-489.
Trost, J. (2010). Kvalitativa Intervjuer. Lund: Studentlitteratur AB.
Vallejo, M. C. (2009). A model to study the organizational culture of the family. Small
Bus Econ , 47-64.
Vallejo, M. C. (2008). Is the Culture of Family firms really different? A value-based
model for its survival through generations. Journal of Business Ethics , 261-279.
Vallejo-Martos, M. C. (2011). The Organizational Culture of family firms as a key
factor of competitiveness. Journal of Business Economics and Management , 451-481.
Ward, J., Aronoff, C. (1993). Two "laws" for family businesses, i Claesson, J., Ericsson,
S., & Wengbrand, F. (2005). Valuation of family business - A case study. Jönköping:
Jönköping international Business School.
Elektroniska källor
Karlén, Å. (den 13 Februari 2003). ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och
småföretagsforskning. Hämtat från ESBRI - Institutet för entreprenörskaps- och
småföretagsforskning: http://www.esbri.se/referat_visa.asp?id=28 den 15 Mars 2012
Roelofs, L. (den 15 Maj 2009). Polyphonic.org. Hämtat från Polyphonic.org:
http://www.polyphonic.org/article.php?id=178 den 3 Maj 2012
73
Bilaga 1: Intervjuguide
Antal år i organisationen:
Uppköpsår:
Anledning till försäljning:
Vad är organisationens huvudverksamhet?
Hur många medarbetare finns det inom organisationen?
Ägarskap
1. Anser du att kulturen har förändrats i företaget efter ägarbytet?
2. Kan du berätta om du tycker att kulturen i företaget har påverkats positivt eller
negativt av ägarskiftet?
3. Vilka positiva sidor anser du att familjeägandet medförde?
4. Vilka negativa sidor anser du att familjeägandet medförde?
5. Vilka positiva sidor anser du att uppköpet medförde?
6. Vilka negativa sidor anser du att uppköpet medförde?
Värderingar
7. Kan du nämna de grundläggande värderingarna som fanns i företaget då det var
familjeägt?
8. Vilka värderingar hade grundarna?
9. Kan du nämna de grundläggande värderingarna som finns idag?
Ritualer
10. Vilka ritualer hade ni när företaget var familjeägt?
11. Vilka ritualer har ni idag?
12. Hur skiljer sig ritualerna från då och nu?
Hjältar
13. Hade ni några hjältar i organisationen när företaget var familjeägt?
14. Har ni några hjältar i organisationen idag?
74
15. Hur är hjältarna förändrats?
Symboler
16. Fanns det några symboler som var unika för er innan företaget blev uppköpt?
17. Vilka symboler finns i företaget idag?
Sedvänjor
18. Om du tänker tillbaka till tiden före uppköpet, kan du nämna några sedvänjer
som var typiska för familjeföretaget?
19. Hur har dessa sedvänjor förändrats och vilka finns i företaget idag?
Artefakter
20. Hur upplevde du den fysiska miljön på arbetsplatsen när företaget var
familjeägt?
21. Hur har den fysiska miljön förändrats?
22. Hur pratar ni med varandra på arbetsplatsen idag?
23. Hur pratade ni med varandra innan uppköpet?
24. Hur klädde ni er förr? Hur har klädkoden förändrats?
25. Hur mycket känslor visades på arbetsplatsen innan uppköpet och hur mycket
känslor visas idag i jämförelse med då?
Attityd
26. Hur upplevde du att attityden var i organisationen när företaget var familjeägt?
27. Hur upplever du att attityden har förändrats?
Myter
28. Fanns det några myter i organisationen förr som inte lever kvar idag?
29. Har det uppkommit några nya myter efter ägarbytet?
Normer
30. Fanns det några normer för hur man skulle bete sig med sina medarbetare innan
uppköpet?
31. Hur har dessa förändrats? Har det försvunnit eller kommit till nya?
75
32. Fanns/finns det något särskilt sätt som man agerade/bör agera på?
Beteende
33. Känner du att de nya ägarna förändrat beteendemönster hos de anställda?
34. Om JA, i sådana fall hur har beteendemönstret förändrats?
Ledning
35. Sitter samma ledning kvar i företaget det gjorde innan företaget blev uppköpt?
36. Hur upplever du att ledningen har påverkats av de nya ägarna?
Familjeföretag vs icke-familjeföretag
37. Hur tycker du att det skiljer sig mellan att arbeta i ett familjeföretag och ett
företags som inte är familjeägt?
38. Hur anser du att stämningen på kontoret påverkades av den ägande familjen?
39. På vilket vis har organisationens mål förändrats efter uppköpet?
40. Upplever du att de anställda tänker mer/mindre långsiktigt idag än vad de gjorde
förr?
41. Känns det säkrade för dig som medarbetare i företaget idag jämfört med innan
uppköpet?
76
Bilaga 2: Empirisk material företag A Värderingar
De som sitter i ledningen idag är personer som arbetade på företaget även när det var
familjeägt, respondent 1 menar att detta har lett till att en del värderingar lever kvar
idag. De värderingar som finns är de som fanns när företaget var familjeägt. Företaget
står för flexibilitet, säkerhet och kompetens och deras motto är ”Vi hjälper dig att
vinna”. Respondenten menar att värderingarna inte förändrats speciellt mycket efter
uppköpet. Det som förändrats är att de förra ägarna hade ett starkt tekniskt intresse och
samma genuina intresse existerar inte längre, från ägarnas sida. Då företaget var
familjeägt strävade man efter att skapa ett företag som man kunde vara stolt över. Förr
värderades personalen på ett annat sätt och man jobbade hårt för att personalen skulle
känna sig omhändertagen. Idag finns dessa värderingar kvar men undantrycks av
ekonomiska skäl.
Respondent 2 anser att värderingarna sitter i väggarna och inte har påverkats speciellt
mycket av ägarbytet. Dock värderades människan bakom jobbet mer när företaget var
familjeägt vilket vägdes in i företagets mål. Människorna värderas idag också men det
är inte samma personer som värdesätter. Till exempel fick medarbetarna en klapp på
axeln av ägarna när de gjorde något bra, idag får man en klapp på axeln av
arbetsledaren. Företaget är idag så stort att ägaren varken har tid eller möjlighet till att
visa denna typ av uppskattning och man får idag inte samma typ av stöd uppifrån. Han
menar även att ägarna förr inte värderade den kunskap som personalen faktiskt hade,
vilket han anser att de gör mycket bättre idag. Man får en chans att visa vad man kan.
De förra ägarna värdesatte de faktum att alla skulle kunna hjälpa till på olika
avdelningar i verksamheten vid behov. Idag är det istället så att du har din plats, roll i
företaget vilket förutsätter att medarbetaren har kunskap inom det området.
Respondent 3 anser att företagets värderingar idag är mer ekonomiska än vad de var när
företaget var familjeägt. Själklart var det viktigt att tjäna pengar innan men då var de
dominerade värderingarna omhändertagande och intresse för teknik. Det tidigare mottot
”Mästarföretaget i plåtbranschen” har bytts ut mot dagens motto ”Vi hjälper dig att
vinna”. Idag vill företaget erbjuda en mer komplett produkt till kunden och på det viset
komma in tidigare i kundens process och verksamhet. Prestation in i minsta detalj och
77
hur denna prestation påverkar företaget ekonomiskt sett värderas högre idag. Presterar
du inte får du inte vara kvar.
När företaget var familjeägt värdesattes teknikintresset som ägarna hade vilket
genomsyrade organisationen menar respondent 4. Ägarna var även mycket måna om
personalen och om att vara ett bra företag för staden där de verkar. Idag upplever han att
den lokala förankringen inte finns kvar och att den nya ägaren inte värderar
arbetstillfällena som skapas lika högt. Detta kommer från att ägarna inte är lokalt på
plats. Idag värderas inte personalen på samma sätt och medarbetarna är mer ett verktyg
än en person. Det finansiella värderas högre om företaget drivs enbart för att tjäna
pengar vilket var en stor del förr men inte det som värderades högst. Ägarna vill att
företaget skall vara enkelt att jobba med, ska erbjuda kompletta lösningar med bra
kvalité, korta leveranstider till ett bra pris.
Ritualer
Respondent 1 menar att ritualer så som sociala aktiviteter har minskat efter uppköpet.
Förr anordnades grillkväller och julbord med respektive vilka lever kvar idag men inte i
samma utsträckning. Idag är det mer upp till de anställda att arrangera sociala
sammankomster och man har ett större ansvar för att ta del av dessa. Kaffe på morgonen
lever kvar sedan innan uppköpet, dock kan personalen inte ta lika långa kaffepauser.
Man kan inte heller stanna och prata med någon annan i produktionen i samma
utsträckning. Hade det varit bättre ekonomi hade de anställda kanske kunnat stanna och
prata men idag känns det inte som det finns tid till detta. På företaget firas även Lucia,
det bjuds ibland på smörgåstårta och frukt. Den nya ägaren ville behålla den positiva
anda som fanns i företaget och valde därför att inte gå in och försöka påverka dessa
aktiviteter menar respondent 1.
Respondent 2 berättade att förr tog ägarna ca en timme varje dag för att gå runt och
hälsa och visa respekt för personalen. Tidigare hade de anställda en kafferast på
eftermiddagen som oftast blev längre än vad som bestämts, idag tar de anställda kaffet
på sin arbetsstation. Grillkvällar och julfest flyter på som vanligt men en personalklubb
har startats som ansvarar för sociala aktiviteter för de anställda, dock har det inte gjorts
något på den senaste tiden. Personalen vill gärna ha fler sociala aktiviteter men då detta
måste anordnas av dem själva är detta sällan något som händer.
78
Respondent 3 menar att de förra ägarna var väldigt generösa och gärna bjöd på saker.
Ett exempel på detta var det betalda julbordet för både personal och respektive. Nu finns
det en personalklubb, dock är aktiviteten låg. Idag är det vanligare att man åker ut och
gör saker med kunderna, som till exempel kollar på fotboll eller hockey.
Ledningsgruppen gör en del aktiviteter själva där de åker iväg för att få ner saker på
papper samtidigt som de umgås i en annan miljö.
Enligt respondent 4 har ritualerna inte förändrats. Julbordet har alltid funnits och ägarna
har alltid varit generösa. Ibland tillkommer nya aktiviteter men dessa behöver inte alltid
vara återkommande. Medarbetarna har dagligen en gemensam fika, både kontor och
produktion tillsammans, så har det alltid varit. Säljteamet har, och har alltid haft, en
gemensam fika kl 15.00.
Hjältar
Respondent 1 anser att det inte finns några direkta hjältar i företaget. Det har funnits
duktiga medarbetare och mindre duktiga medarbetare i organisationen dock sticker de
mindre duktiga medarbetarna ut mer idag. Respondent 2 håller med om att det inte finns
några direkta hjältar i företaget. Han anser inte heller att de förra ägarna ses som hjältar,
de jobbade på men var inte direkt kreativa. Respondent 3 menar att det fanns förebilder
ur de tidigare ägarnas perspektiv före uppköpet men dessa personer finns inte kvar i
organisationen då de inte passade in i det nya sättet att driva verksamheten. Idag finns
det en del förebilder i företaget, medarbetare som fick en chans att kliva fram och visa
vad de kunde. Dessa personer var inga som de förra ägarna hade trott på. Ägarbytet har
lett till att fler personer får möjlighet att utvecklas. Enligt respondent 4 fanns eller finns
det inga förebilder eller hjältar i företaget. Men man har respekt för nuvarande och
dåvarande ägare.
Symboler
Respondent 1 anser inte att symbolerna i organisationen har förändrats. Dock har de
reviderat och förenklat loggan. Idag är loggan mer modern och nutida i jämförelse med
den förra logga som kändes ålderdomlig, med omodernt typsnitt. En symbol för
företaget är att vara lätta att samarbeta med, därav mottot ”Vi hjälper dig att vinna”.
Respondent 2 anser att jargongen i organisationen har förändrats, förr symboliserades
företagets kultur av kompisanda men idag är det inte längre en symbol i företagets
79
kultur. Istället symboliseras kulturen med en formell och professionell anda
medarbetarna emellan. Respondent 3 och 4 kan inte komma på några specifika
symboler som företaget associeras med.
Sedvänjor
Respondent 1 anser att rutinerna har förändrats. Tidigare kunde medarbetarna gå direkt
till ägarna med frågor eller funderingar. Idag kontaktas istället respektive arbetsledare,
varav dessa sedan kontaktar avdelningschefen som i sin tur kontaktar den verkställande
direktören. Det har tillkommit fler led i de rutiner som utförs. När företaget var
familjeägt och du som medarbetare hade bekymmer fanns det inte utskrivet hur du
skulle lösa detta. Idag finns det rutiner för hur du skall gå tillväga för att lösa olika
problem. Det finns fler nedskrivna manualer för hur olika problem/möjligheter skall
hanteras. En vana som inte har förändrats på arbetsplatsen är att medarbetarna får ta
kaffe när de vill. Idag är sättet att agera på kontoret mer strukturerat, innan hade
medarbetarna friheten att göra lite som de ville. Beslutsprocessen idag är kortare och
mer flexibel än vad den var förr menar respondenten. De anställda har idag större
möjlighet att påverka mer i företaget då de får bestämma mer och har större ansvar.
Dock medför detta också att de måste prestera bättre idag och på ett annat sätt och visa
framfötterna. Det är lättare att fatta olika typer av beslut i dagsläget. Behöver företaget
en ny maskin imorgon för att kunna producera en ny produkt eller för att en har gått i
sönder så kan man fixa en ny maskin tills imorgon vilket man inte kunde förr då
besluten var mer känsliga. Rollerna har blivit tydligare, medarbetarna vet vilka personer
som har vilket ansvar och vilka befogenheter vilket leder till att personalen ställer rätt
fråga till rätt person idag. När företaget var familjeägt visste alla allt om alla vilket på
något sätt ledde till att man inte hade något eget direkt privatliv. Det sociala livet
utanför jobbet bestod av arbetskamrater. Ibland var det dock så att man inte ville dela
allt med sina arbetskamrater, vilket var ett naturligt resultat av familjeägandet.
Respondent 2 upplever att rutinerna inte har förändrats avsevärt. Många av de anställda
som arbetade i företaget innan uppköpet finns kvar vilket leder till att rutinerna inte
påverkas särskilt mycket. Sedvänjorna sitter i ryggmärgen och man gör som man alltid
har gjort. När företaget var familjeägt brukade ägarna gå runt och hälsa på personalen
på morgonen, denna runda tog cirka en timme varje dag. Dagens verkställande direktör
gör inte detta utan denna vana tagits över av arbetsledarna. Respondenten berättar att de
80
förra ägarna ofta anställde personer som de hade någon typ av anknytning till.
Respondent 3 anser att det inte finns så många rutiner för hur man ska bete sig och
upplever att det idag är friare på arbetsplatsen. Personalen kan spendera och koordinera
sin tid och man utgår ifrån att alla anställda gör vad de förväntas att göra. Rollerna har
förändrats på så vis att den verkställande direktören inte längre är inblandad i allt utan
istället fokuserar på de arbetsuppgifter som tillhör hans position. På så vis får
medarbetarna ta mer ansvar. Förr upplevde respondent 3 att ägarna bevakade allt arbete,
idag bevakas personalen av arbetsledarna, men inte på samma sätt då den verkställande
direktören förlitar sig på att de anställda gör vad de ska. Respondenten menar att detta
beror på att det är betydligt större krav under rekrytering idag än vad det var förr.
Respondent 4 upplever att rollerna omorganiserats och blivit tydligare, förr var flertalet
personer involverade i många beslut. Idag är det istället ledningen som fattar de flesta
besluten.
Artefakter
Den fysiska miljön på företaget har blivit betydligt bättre enligt respondent 1. Lokalerna
är bättre, bättre matsal, det känns luftigare och generellt sett upplevs arbetsmiljön som
bättre. Idag investeras det i personal på ett annat sätt, genom gym, nya lokaler, bättre
utrustning och andra fysiska förbättringar. För var den psykiska och sociala uppmuntran
större. Som medarbetare fick man en klapp på axeln när man mådde dåligt. Den sociala
miljön var betydligt bättre förr eftersom att det var på detta sätt de förra ägarna
förbättrade personalens välmående. Det finns klara regler för hur klädseln ska se ut.
Klädseln på kontoret har alltid varit proper och i produktion har det alltid funnits klara
rutiner för hur man ska klä sig. När företaget var familjeägt var det lättare att visa
känslor, mådde man dåligt gick det inte att dölja. Idag är det inte lika personligt på
arbetsplatsen eftersom att medarbetarna inte har samma syn på varandra som förr.
Respondent 2 berättar att det finns större mångfald i organisationen idag jämfört med
tidigare. Sättet medarbetare pratar på har blivit mer formellt och samtalen är mer
arbetsrelaterat. Den fysiska miljön har blivit mycket bättre. Det satsas mer på lokaler
idag, förr prioriterades istället investeringar i maskiner och den fysiska miljön var inte
alls lika mycket i fokus när företaget var familjeägt. Idag är det svårare att se hur en
medarbetare mår, innan kände man medarbetarnas respektive och kunde prata om
81
känslor och privatliv. Detta kan också bero på att det fanns mer tid till privata samtal än
vad det finns idag.
Tidigare var det trångt på arbetsplatsen menar respondent 3, idag läggs det mycket
pengar på att förbättra arbetsmiljön vilket motiverar de anställda. Respondenten
upplever att det ser betydligt bättre ut och medarbetarna är stolta att visa upp lokalerna
vid rekrytering. Klädseln har inte förändrats på kontoret men i
produktionsanläggningarna bistår företaget idag med arbetskläder vilket skapar ett
professionellt intryck. Respondent 4 tycker att satsningarna på den fysiska miljön har
blivit större. Förr var satsningarna på den fysiska miljön små på grund av att ägarna var
konservativa. Varken språket eller sättet att visa känslor har förändrats enligt
respondenten.
Attityd
Enlig respondent 1 har attityden på arbetsplatsen inte förändrats, han upplever
fortfarande att det finns en ”vi och dem” känsla. De positiva aspekterna med
familjeföretaget var att alla kände alla, medarbetarna var mer personliga med varandra.
På den tiden kändes det inte som att man var en i mängden utan man var viktig och
betydelsefull. Det kändes som att alla som arbetade på företaget var en familj, trots att
vi var 100 personer här, detta berodde nog först och främst på att alla tog hand om
varandra och brydde sig om varandra. Innan uppköpet kände man sig stolt över att
arbeta på företaget och det kändes säkert i anställningen och gick därför inte och
undrade eller oroade sig för framtiden och jobbet. Idag går medarbetarna till
arbetsplatsen och utför sina uppgifter och går därefter hem menar respondent 2. Förr
vara arbetsplatsen en social samlingsplats och personalen umgicks utanför arbetstid
vilket är ovanligt idag. När företaget var familjeägt var de anställda mer måna om
maskiner och verktyg, man lämnade inte trasiga verktyg i produktionen vilket berodde
på att alla visste vem som hade använt dem. Stämningen på arbetsplatsen var trevligare
när företaget var familjeägt. Medarbetarna har delats upp i grupper, nu är det ”Vi” och
”Dom” mellan personalen på kontoret och golvet. Lojaliteten till företaget är inte
densamma utan var större förr.
Respondent 3 säger att den attityd som finns i företaget alltid funnits där, man utgår
ifrån att de anställda utför vad de ska göra. Förr var attityden produktionsstyrd och idag
82
är den istället marknadsstyrd. Stämningen på arbetsplatsen var mer misstänksam och
man ifrågasattes mycket. Ägarna sa att personalen skulle få fria tyglar men vi fick det
aldrig riktigt. Respondenten upplever också att personalen inte hade en chans att
utvecklas utan att de istället hölls tillbaka. Det var svårare att diskutera löner då ägaren
tog allt personligt eftersom det var pengar som kom ur hans egen ficka. Respondent 4
menar att engagemanget i företaget var större, alla var delaktiga och arbetade i samma
riktning.
Myter
När företaget var familjeägt kände alla varandra och detta ledde till att roliga historier
och berättelser skapades på arbetsplatsen, menar respondent 1. Gamla historier lever
kvar och återberättas då och då men inga nya myter har uppkommit. Förr existerade
myter på ett annat sätt anser respondent 2, hade någon i personalen gjort något kunde en
anställd snabbt göra en historia av det. Idag är det inte lika vanligt att historier berättas
på arbetsplatsen eftersom att historier oftast handlade om hur saker och ting gick till
förr. Respondent 4 menar att mycket hänger kvar sedan innan uppköpet och de myter
som finns är av stort värde för de anställda och berättas för ny personal. Respondent 3
hade ingen åsikt om denna faktor.
Normer
De normer som finns på företaget är att man ska visa respekt mot andra, behandla andra
som du vill bli behandlad själv och lämna arbetsplatsen som du själv vill möta den
enligt respondent 1. Det är viktigt att hälsa på varandra när man kommer. Dessa normer
har alltid funnits i företaget och respondenten anser inte att dessa har förändrats.
Respondent 2 håller med om att normerna inte har förändrats, medarbetarna behandlar
andra som de själv vill bli behandlade. Idag är arbetsplatsen mer strikt och det finns fler
normer för hur en medarbetare ska bete sig på arbetsplatsen menar respondent 3.
Personalchefen har tagit fram en handbok för de normer som gäller på företaget.
Tidigare fanns dessa inte dokumenterade och det var inte lika noga. Idag är det väldigt
noga med att dessa regler följs, det går inte att prata bort om du gjort fel längre.
Respondent 4 anser inte att normerna på företaget har förändrats och har därför inte
påverkat arbetet eller beteendet. En norm som alltid funnits är att man hälsar på de man
träffar.
83
Beteende
Respondent 1 menar att beteendet har förändrat sig på så vis att personalen har ett mer
professionellt beteende mellan varandra idag. Förr var det mycket mer personligt på
företaget. Efter uppköpet har också det anställda fått chansen att visa vad de kan vilket
har lett till att medarbetarna anstränger sig mer. I övrigt anser inte respondenten att
beteendet har förändrats. Respondent 2 anser att beteendet inte förändrats avsevärt men
påpekar att konflikter drivs längre idag än förr då man hade en mer personlig relation då
och löstes konflikterna av medarbetarna, idag krävs ofta någon form av medlare. Det
var lättare att erkänna om man gjort fel på när företaget var familjeägt på grund av att
relationerna var på en annan nivå och medarbetarna var kompisar även utanför arbetet.
Medarbetarna är mer uppdelade inom organisationen idag, förr hälsade man på alla när
man träffades utanför arbetsplatsen men idag vet man knappt vilka alla är.
Respondenten anser att den öppna miljön och gemenskapen som fanns i familjeföretaget
var positivt.
Idag är man ärligare och mer rakt på sak med varandra, vilket respondent 3 anser vara
positivt. Idag ges mer direkt och ärlig feedback till medarbetarna. Förr vågade man inte
ställa frågor i samma utsträckning vilket har förändrats idag. Han upplever även att
medarbetarna visar mer respekt mot varandra och stöttar varandra mer idag. Han anser
även att beteendet kan ha förändrats av att mångfalden har blivit större på arbetsplatsen.
På arbetsplatsen har det alltid varit en avslappnad stämning och det är lätt att skämta
med varandra menar respondent 4. Beteendet har inte förändrats efter uppköpet men
arbetsplatsen har blivit mer uppdelad. Idag är det mer ”Vi” och ”Dem” mellan ledning
och resterande personal.
Ledning
Ledningen som fanns under tiden som företaget var familjeägt har bytts ut och idag
består ledningen av personer som funnits i organisationen tidigare. Idag får ledningen ta
mer ansvar då ägaren inte finns på plats längre. Ledningens uppgift idag är att generera
bra resultat, tidigare var ledningens arbete inte lika resultatinriktat som idag menar
respondent 1. På den tiden var det familjen som hade helhetsbilden av företaget och de
processer som pågick och därför tog familjemedlemmarna i princip alla beslut i
företaget. Idag kan andra personer ta dessa beslut då ansvaret har delegerats till fler
individer. Idag har cheferna större chans att påverka de beslut som tags men alla beslut
84
som resulterar i en kostnad på upp till 200 000 kr måste godkännas av ledningen.
Kostnader upp till en miljon kr måste beslutas av den verkställande direktören. Vid
beslut som kostar mer än en miljon blandas ägaren in i processen och denne måste
godkänna beslutet. Tidigare var ägarna inblandade i alla beslut, idag är det mer flexibelt
då de anställda får mer ansvar. Då ägaren inte måste vara inblandad vid alla beslut är det
vanligt att beslutsprocessen är snabbare. Respondenten upplever att det inte finns någon
att luta sig mot idag, innan kunde medarbetarna alltid gå till ägarna om det var
någonting men idag finns inte ägarna där för att ge detta stöd och de måste därför lösa
fler problem själva.
Ledningen får inte ta samma beslut idag som de fick tidigare menar respondent 2. Idag
finns det större möjlighet till att göra investeringar vilket på sin tur möjliggör expansion
och att företaget kan växa snabbare anser respondenten. Idag måste de få ett
godkännande från ägaren, dock finns det större utrymme för stora beslut, finansiellt sett.
Han upplever att det finns en väldigt liten risk för konflikt mellan ledning och ägare då
de är lika och har ett nära samarbete. Respondenten menar att kriterierna för att anställas
i företaget har förändrats. Tidigare anställdes personer som ägarna på något sätt hade en
anknytning till. Idag anställer man personal efter deras kvalifikationer. Behöver man
någon på ekonomisidan anställer man en person med en ekonomisk bakgrund. Förr
började alla på golvet och arbetade sig uppåt men idag får man en specifik tjänst direkt.
Det som han fann positivt med familjeägandet var att personerna var viktigare och
ägarna brydde sig om personen bakom jobbet och dennes familj. Ägarna var mer
engagerade i den dagliga verksamheten och hade en helhetsbild av verksamheten och
alla positioner i verksamheten. Förr gick den verkställande direktören runt i
arbetslokalerna och hälsade på alla vilket verkställande direktören inte gör idag.
Respondent 3 säger att ledningen består av helt nya, externa personer. Idag har
ledningen möjlighet att fatta beslut, tidigare var det ägarna som fattade alla beslut och
alla väntade på att ägarna skulle göra något. Idag har ledningen större ansvar menar
respondent 3. Han anser att uppköpet var en väsentlig händelse för att han skulle stanna
i företaget då han kände att han arbetat för samma person väldigt länge och uppskattade
förändringen. Idag upplever respondenten att ägarna inte drar sig för att avskeda
personal vilket kan resultera i att en medarbetare blir avskedad men behövs igen tre
månader senare. De nya ägarna har ingen förståelse för branschen då de är det enda
85
företag av detta slag inom koncernen. På grund av att ägarna inte har förståelse för vad
som krävs inom plåtbranschen uppfattar de företaget ibland som administrationstunga.
De nya ägarna uppfattas också som striktare mot personalen då de ställer högre krav.
Företaget har en stabil ekonomisk grund, det är lättare att överleva i svårare tider och
det har blivit lättare för ägaren att investera. Idag är det enkelt att prata med ägarna.
Uppköpet ledde också till att personal måste ”förtjäna” sin plats på företaget och det
gick inte att försöka slippa undan.
Enligt respondent 4 fattades fler beslut gemensamt och man skapade målen tillsammans
före uppköpet. Ägaren idag beslutar om vad som är viktigt att sträva mot och koncernen
som helhet har vissa mål. Ledningen har gjort förändringar i lönerna som idag är mer
anpassade efter marknaden. Den tidigare ledningen försökte hålla ner lönerna då dessa
påverkade ägarnas ekonomi. Respondenten upplevde att ägarna inte hade överblick över
hela organisationen och inte hade någon kunskap om omvärlden då detta var den enda
arbetsplats de arbetat på. Det var vanligt att de tidigare ägarna var ute i produktionen
och pratade med personalen, de kändes mer engagerade i de anställda. Ägarna i
familjeföretaget hade en större förståelse för verksamheten. Ägarna idag, är inte lika
delaktiga i verksamheten och de förstår därför inte heller hur företaget fungerar rent
praktiskt. Däremot har den verkställande direktören kunskap om omvärlden och andra
branscher vilket är en fördel då beslut fattas på bättre grunder. De har inte heller någon
erfarenhet av branschen eftersom detta företag är det enda i koncernen som är
verksamma inom plåt. Ägarbytet innebar en finansiell säkerhet och på så vis kände han
sig tryggare då det fanns någon som kunde stötta finansiellt.
Prioriteringar
Respondent 1 upplever att känslan att arbeta i företaget har förändrats efter uppköpet.
Förr kändes det som om man var en del av familjen men idag är man bara en anställd.
Efter uppköpet var målen i princip enbart finansiella men det senaste året har ledningen
fokuserat mer på personalen och deras välmående. Fokuset på personalens välmående
ligger mer i att förbättra den fysiska miljön. Familjeägandet gjorde att det blev för
personligt på arbetsplatsen vilket ledde till orättvisor, felaktiga uppsägningar och
favorisering menar respondent 2. Han menar även att det var ett större motstånd till
investeringar och olika inköp då det var ägarnas egna pengar det handlade om.
Respondent 3 och 4 hade inga åsikter om denna faktor.
86
Mål
Respondent 1 påpekar att målen i företaget tidigare var mer sociala på så vis att de
anställda skulle trivas och må bra, idag är målen mer finansiella. Målet har alltid varit
att driva ett lönsamt företag. Respondent 2 håller med om att målen idag är mer
finansiella än sociala. Idag är det ”sista raden” som räknas och hur man kommit dit
spelar ingen roll. Företagets mål har alltid varit att vara en ledande underleverantör. Han
tror att företaget inte hade växt eller ännu mindre överlevt idag om företaget inte bytt
ägare. Respondent 3 upplever att målen är mer konkreta idag, nu finns det till exempel
omsättnings-, kvalitets-, sjukskrivningsmål. Målen följs upp på ett mer strukturerat sätt
och att nästan uppnå ett mål är inte acceptabelt idag. Tidigare utgick företagets mål ifrån
vad ägarna ville med verksamheten och så länge ägarna var nöjda strävade de inte efter
större mål. Respondent 4 håller med om att målen idag är mer finansiella och att målen
tidigare inte var lika tydliga. Han menar att det finns flertalet mått idag som mäter
huruvida de uppnått de mål som satts. Målen var inte lika viktiga förr då ägarna endast
såg till att företaget var lönsamt. De tidigare ägarnas mål påverkades av ägarnas
personliga intresse för teknik samt andra intresse.
Långsiktigt perspektiv
Man tänkte mer långsiktigt och i större skala på förr än vad man gör idag. Idag är det
mer statistik och ekonomiska siffror som driver företaget än vad det var tidigare då det
var mer familjeanda enligt respondent 1. På den tiden kunde man på ett annat sätt
förutspå vad kunderna skulle köpa och framtiden skapade därför inte lika mycket stress
och oro som den gör idag. När företaget var familjeägt trodde man att om man fick ett
jobb så skulle man vara där livet ut, i familjeföretaget kunde man inte se framför sig att
man skulle bli avskedad. Den ekonomiska krisen kan också påverka att man idag måste
ta andra typer av beslut. En ägare som inte sitter på företaget och inte har en relation till
de anställda bryr sig kanske inte lika mycket om att avskeda anställda som
familjeföretagets ägare, som satt på företaget gjorde. Om det fanns mindre att göra på
företaget kunde man som anställd luta sig tillbaka. Det fanns inga måsten om att nu
måste vi göra någonting, vilket det finns idag. På den tiden trodde man att man skulle
jobba på företaget i all framtid, så är det inte idag då säkerheten i anställningen inte är
lika hög. Företaget i sig hade god ekonomi och ägarna ville inte avskeda personal
avslutar respondent 1. Både de anställda och ledningen tänkte mer långsiktigt förr när
87
företaget var familjeägt menar respondent 2. Idag är arbetsplatsen bara en i mängden
och personalen tar en dag i taget istället för att tänka långt in i framtiden. Respondenten
håller med om att osäkerheten har ökat och man är inte lika säker på sin anställning idag
som man var när företaget var familjeägt. Osäkerheten har lett till en orolig stämning
på arbetsplatsen, och kan även komma från att informationen från toppen till botten inte
är lika strukturerad idag som den var förr när ägarna var på kontoret och hade
helhetsbilden. Respondent 3 påpekar också att ledningen tänker mer långsiktigt idag. I
dagsläget finns en marknadsplan på 3 år men ägaren vill ändra och skapa en för 5 år
istället. Anställningsavtalen idag är säkrare då de är mer anpassade efter marknaden.
Enligt respondenten fanns det tidigare möjlighet att göra en resa i företaget. Man
började på golvet och kunde jobba sig uppåt. Förr hade medarbetarna större vilja att
rycka in och hjälpa varandra på de olika stationerna vilket också var möjligt då man var
mer engagerad i resterande delar av verksamheten. Förr var det mer personligt och alla
värnade om varandra, de skulle inte varsla personal på samma sätt som de gör idag. På
den tiden hade företaget en bra ekonomisk grund vilket ledde till att ägarna inte ville
avskeda personal.
Enligt respondent 4 har företaget alltid haft ett långsiktigt tänkande och har det även
idag. Han menar att den nya ägaren har satsat pengar i verksamheten av en anledning.
Respondenten skulle inte vilja påstå att det känns säkrare på arbetsplatsen efter
uppköpet. Istället tycker han att det finns en större finansiell styrka i företaget.
88
Bilaga 3: Empiriskt material företag B
Värderingar
De tidigare ägarna värderade ordning och reda och rena lokaler på arbetsplatsen menar
respondent 1. Innan uppköpet arbetade företaget efter uttrycket: ”kunden har alltid rätt”.
Idag arbetar de istället efter att kunden skall vara nöjd men inte till vilket pris som helst.
De förra ägarna tyckte att det var viktigt att belöna medarbetarna men det läggs inte lika
mycket vikt eller pengar på det idag. Ledorden i företaget idag är glow, smart & fun.
Idag värderas nya idéer högre inom organisationen än vad de gjorde tidigare. Personal
som är frigående är viktigare idag då ägaren inte finns på företaget och övervakar vad
medarbetarna gör. Enligt respondent 2 så var kundservice en mer central del av
företagets värderingar innan uppköpet. Detta gjordes delvis genom att de hade många
artiklar i lager så att de alltid skulle kunna möta kunders behov. Efter uppköpet är det
fortfarande viktigt att göra kunderna nöjda, dock har de minskat lagret avsevärt vilket
har resulterat i att de inte alltid kan tillgodose kundernas behov. De nya ägarna anser att
det kostar för mycket att ha samma volym på lagret som de tidigare ägarna hade.
Respondent 3 menar att en av de grundläggande värderingar som fanns i företaget när
det var familjeägt var: ”Raka rör och snabba ryck, inte störst men…”. De tidigare
ägarna värderade att kunna leverera ofta och snabbt till sina kunder och hade därför
egna bilar och chaufförer. Att de egna lastbilarna har försvunnit har påverkat servicen
då kunderna tidigare kunde ringa till chaufförerna om de behövde något speciellt. Det
går inte att göra idag, nu måste det utfärdas en följesedel som måste stämma överrens
till 100 %. Innan uppköpet var flexibiliteten större och medarbetarna i företaget hade
inställningen att de fixar det som kunderna vill ha. Respondenten uppfattar det som att
de tidigare ägarna investerade mer i att göra kunderna nöjda. De nya ägarna värderar att
verksamheten ska utvecklas, de satsar verkligen, men glömmer bort en del kunder
ibland. Respondenten kan inte komma på några värderingar som uppkommit efter
uppköpet. När företaget var familjeägt var en av de viktigaste värderingarna inom
företaget trivsel, menar respondent 4. De tidigare ägarna var väldigt måna om
personalen och arrangerade resor och fester. Service var en grundläggande värdering
som fanns inom organisationen förr, familjeföretaget erbjöd inte alltid de billigaste
produkterna men hade bäst service. Efter uppköpet ville de nya ägarna leva upp till
samma värderingar med respondenten anser att de inte har lyckats. De erbjuder inte
89
samma service idag som de gjorde innan, eftersom att de nya ägarna inte är beredda på
att investera lika mycket i det. Respondenten upplever inte att det tillkommit några nya
värderingar.
Ritualer
Den nya ägaren har dragit ner på kollektiva och sociala aktiviteter som till exempel
resor och fester berättar respondent 1. Innan uppköpet hade man julfest, där
medarbetarna fick ta med respektive, idag har man en jullunch istället och idag får de
inte ta med respektive. Midsommarlunchen som inträffade varje år är borttagen. De
tidigare ägarna spenderade mer pengar på sociala sammankomster, efter uppköpet
minskade detta avsevärt. Hur medarbetarna hälsar och visar respekt har inte förändrats
och personalen känner varandra bra, vilket de alltid gjort. När företaget var familjeägt
anordnades fler resor och sociala aktiviteter berättar respondent 2. Idag har dessa
aktiviteter tagits bort vilket respondenten upplever som negativt. Det har tillkommit fler
möten idag, och på dessa möten illustreras många diagram och mycket statistik som
respondenten inte anser är nödvändigt. När dessa möten infördes var de frivilliga, men
när medarbetarna slutade delta på grund av att de ansåg att mötena var irrelevanta, blev
mötena obligatoriska. Innan uppköpet handlade möten om nyetableringar och
information som medarbetarna ansåg var relevanta för deras arbetsuppgifter. Enligt
respondent 3 har ritualerna minskat i företaget, idag får de anordna sociala aktiviteter
och fester själva. Tidigare arrangerade företaget detta. De nya ägarna har julbord, dock
får medarbetarna inte bjuda med sin respektive som förr. De tidigare ägarna arrangerade
julfest med dans i företagets festlokaler. Sociala aktiviteter är inte alls lika vanligt bland
företagets anställda idag i jämförelse med hur det var förr. Medarbetarna reste
tillsammans innan uppköpet och det var roligare att arbeta företaget då. Respondent 4
påpekar att kollektiva aktiviteter, fester och resor inom organisationen har minskat
avsevärt efter uppköpet. Idag deltar personalen i fler möten under arbetstid, ett
måndagsmöte står exempelvis på schemat varje vecka. De nya ägarna har även varit på
företaget och haft möten. När företaget var familjeägt hade de knappt några möten, så
respondenten anser detta vara en positiv förändring.
Hjältar
Respondent 1 menar att en person som varit i företaget i snart 25 år är en förebild i
företaget. Om de andra medarbetarna behöver hjälp med något frågar man denne. När
90
företaget var familjeägt var ägarna förebilder. Idag finns det inte några förebilder,
bortsett från medarbetaren som arbetat i organisationen i 25 år. Respondent 2 håller med
om att personen på lagret som har arbetat där i 25 år är en förebild. Ägarna av
familjeföretaget sågs som förebilder i organisationen tidigare. Respondenten ser sin
nuvarande chef som förebild. Respondenten 3 upplever inte att de fanns eller finns
några förebilder eller hjälpar av något slag inom organisationen. Enligt respondent 4 var
de tidigare ägarna förebilder inom organisationen, de startade från noll och byggde upp
företaget själva. Det finns inga förebilder efter uppköpet, de nya ägarna har de knappt
träffat och företaget har bytt verkställande direktör flertalet gånger.
Symboler
Den slogan som företaget hade innan uppköpet och som symboliserade verksamheten
var: ”Raka rör, snabba ryck, inte störst men…” Denna syntes på alla lastbilstransporter
tidigare men har försvunnit idag. De nya ägarna har infört nya slogans men dessa
associeras inte med företaget menar respondenten. Respondent 1 menar att språket inom
organisationen alltid varit öppet och informellt och jargongen är skämtsam. När
företaget var familjeägt togs det många bilder på medarbetarna när de arbetade och vid
sociala sammankomster. Dessa bilder finns uppsatta i korridorerna och det har inte
tillkommit nya bilder på personalen efter uppköpet. Efter uppköpet inredde de nya
ägarna arbetslokalerna med företagets logga, vilket senare togs bort eftersom att
medarbetarna inte tyckte att de passade in. Respondent 2 menar att något som
symboliserade företaget tidigare var att man alltid hade artiklar i lagret. De hade egna
lastbilar vilket innebar snabba leveranser och detta associerades företaget med. De egna
lastbilarna symboliserade förtaget och det var inte ovanligt att man som anställd stötte
på en av företagets lastbilar när de var ute och körde. Idag är leveranserna inte lika
snabba och företaget använder sig av externa transportbolag vilka inte gör reklam för
företaget. De nya ägarna har tagit bort många av de symboler som fanns i företaget när
det var familjeägt, exempel på sådana symboler är skyltar med familjeföretagets namn.
Medarbetarna ska bara påminnas om det nya, att företaget inte längre är familjeägt.
Respondent 3 menar att företagets slogan, från innan uppköper, symboliserade
organisationen när den var familjeägd. De egna lastbilarna fungerade som symboler då
företagets slogan var tryckt på sidorna. Innan uppköpet upplever respondenten att
företaget syntes mer, idag är det inte många som vet vad företaget gör menar han. Idag
91
står företagets namn på kartongerna som skickas ut och respondenten menar att det är
det som symboliserar företaget efter uppköpet. Respondent 4 berättar att ”Raka rör,
snabba ryck, inte störst men…”, deras slogan, var en symbol för företaget när det var
familjeägt. Denna slogan har försvunnit tillsammans med del blåa färgen som
symboliserade företaget. Idag finns det inget som respondenten associerar med
koncernen, kanske varumärket. Respondenten visste inget om koncernen som köpte upp
företaget innan uppköpet.
Tidigare togs flertalet bilder som finns som kollage på väggarna i organisationen.
Forskarna har också observerat att familjeföretaget associerades med en bild på en
gubbe tidigare, men denna har försvunnit och kan nu endast urskiljas i kollagen.
Sedvänjor
Rollerna på företaget har förändrat efter uppköpet påpekar respondent 1. Tidigare var
rollerna i företaget inte lika markanta som de är idag. Innan kunde man gå upp till den
verkställande direktören och prata med honom, idag gör man inte det, delvis på grund
av att den nuvarande verkställande direktören inte sitter geografiskt nära men också på
grund av att medarbetarna inte har samma relation till den verkställande direktören idag.
Idag har arbetsledarna intagit ”VD rollen” på kontoret. Det har tillkommit nya
befattningar efter uppköpet och arbetsuppgifterna har blivit mer strukturerade. Idag
finns det klara regler och mål för vad varje medarbetare ska genomföra på en timme.
Medarbetarna tar till vara på all tid de har idag, för att hinna med sina arbetsuppgifter
får ingen tid gå till spillo. Idag finns det inte tid att ta långa pauser och samtala med
kollegor. Alla rutiner planeras in i minsta detalj idag men innan uppköpet kunde
medarbetarna göra lite allt möjligt på arbetsplatsen. Det har tillkommit fler titlar när de
nya ägarna tagit över berättar respondenten. En av de tidigare ägarna inspekterade lagret
varje dag och under inspektionen pratade han med medarbetarna på lagret. Idag är det
inte ofta ägarna finns på plats i organisationen. Respondent 2 anser att det har
tillkommit ett flertal rutiner, när företaget var familjeägt var det bara att beställa de
artiklar som behövdes. Idag är det en process med flertalet aktiviteter när något ska
beställas, medarbetarna måste undersöka om vad som finns vad det kostar och liknande.
Den största skillnaden mellan att arbeta i ett företag som är familjeägt och ett som inte
är det är att det fattas snabbare beslut. Rollerna har blivit mer uppdelade och
strukturerade efter uppköpet. Det finns fler befattningar idag, befattningar som har
92
tillkommit idag är till exempel inköp, analys och marknad. När företaget var familjeägt
fanns inte dessa roller utan det var två personer som skötte alla kontorsuppgifter.
Respondenten anser att arbetssättet har förändrats efter uppköpet. Respondenten anser
att upplever att beslutsprocessen var snabbare när företaget var familjeägt.
Informationsflödet inom organisationen var bättre och medarbetarna hade mer
information om vad som pågick i företaget. En rutin som inte förändrats är att han går
en runda på lagret varje morgon för att stämma av och se vad som finns i lager vilket
han gjorde både innan efter uppköpet. Respondent 3 upplever att medarbetarna arbetar
mer kvällstid efter uppköpet. Rutinerna har förändrats och idag plockar de anställda
efter orders, rutinerna har blivit mer strukturerade efter uppköpet, respondenten anser att
företaget är för styrt idag. Det ska vara lagom, idag fungerar han mer som en robot
eftersom allt är så styrt, menar respondenten. Ett exempel på en rutin som förändrats är
att han inte kan ringa direkt till andra medarbetare utan måste ringa till växeln.
Respondenten påpekar att idag går han till arbetsplatsen, utför sitt arbete och sedan går
han hem. Arbetet fungerar mer som en vana eller rutin idag än vad det gjorde när
företaget var familjeägt. Respondenten har en annan position i företaget idag än förr
men påpekar ändå att arbetet var mer självständigt när företaget var familjeägt.
Respondent 4 upplever att rutinerna och vanorna i verksamheten är desamma. Dock har
rollerna i organisationen förändrats efter uppköpet. Det har tillkommit nya chefer, men
respondentens roll har inte förändrats efter uppköpet.
Artefakter
Språket har inte förändrats efter uppköpet anser respondent 1, atomsfären är väldigt
avslappnat och öppen och de anställda skämtar gärna med varandra, vilket de alltid har
gjort. De finns ingen mur mellan kontor och lager, alla medarbetare pratar med
varandra. Innan uppköpet fanns det en bestämd klädsel för medarbetarna, de var
tvungna att ha blå och vit randiga tröjor. De tidigare ägarna var väldigt bestämda kring
hur medarbetarna skulle klä sig då de ville att personalen skulle se enhetlig ut. Detta har
förändrats efter uppköpet då de enda kraven som finns är att medarbetarna på lagret ska
använda skyddsskor och att de på kontoret ska vara propert klädda. Medarbetarna har en
vänskapsrelation till varandra och det råder en skämtsam stämning på lagret. Dock är
det viktigt att pointera att medarbetarna har fått större ansvar för att hinna med
deadlines. Tidigare kunde man uppleva att någon bevakade en för att se så att man
93
gjorde det man skulle. Enligt respondent 2 har den fysiska miljön inte förändras särskilt
mycket. Företaget har tagit bort skyltar som påminner om företaget när det var
familjeägt. Koncernen har ersatt dessa med egna flaggor och andra fysiska artiklar.
Respondenten upplever inte att klädseln har förändrats, inte på kontoret. Respondenten
upplever att säljarna gnäller mer idag än vad de gjorde förr, det gjorde inte i samma
utsträckning tidigare av respekt för ägarna. Enligt respondent 3 har den fysiska miljön
och språket i företaget inte förändrats. Klädseln har blivit mer avslappnad och
medarbetarna får klä sig som de vill så länge de har den skyddsutrustning som krävs. En
av de tidigare ägarna var väldigt noga med klädseln i familjeföretaget. Innan uppköpet
fanns det strikta regler om hur medarbetarna skulle klä sig. Hur medarbetarna beter sig
och visar känslor har inte förändrats utan alla skojar med varandra precis som för. Enligt
respondent 4 har inte den fysiska miljön på arbetsplatsen förändrats efter uppköpet.
Språket som används inom organisationen har inte heller förändrats. När företaget var
familjeägt tillhandhöll ägarna medarbetarna med kläder. De hade randiga tröjor vilka
hade färgerna vitt och blått som symboliserade företaget. Efter uppköpet infördes nya
arbetskläder med koncernens varumärke på.
Attityd
Respondent 1 upplever att attityden i företaget har blivit sämre. Förr var attityden
väldigt bra och både personal och kunder är nöjda med att komma till företaget. Idag
har personalen börjat gnälla mycket på koncernen som köpte upp företaget då de nya
ägarna inte vet hur företaget drevs innan, vad personalen behöver och hur mycket
produkter som behövs i lager. Attityden till ägarna har förändrats, de tidigare ägarna
sågs som förebilder och kompisar. Idag är det istället en ”kostymnisse” som sitter på
huvudkontoret och som inte har någon insikt i det dagliga arbetet. Den nya ägaren
associeras de problem som företaget har idag. Stämningen på företaget blev sämre
direkt efter uppköpet då de anställda upplevde att koncernen kom in och skulle ändra
om allt i verksamheten. Trots detta menar respondenten att den gamla andan från
familjeägandet finns kvar i företaget och den andan förs vidare till nyanställda. Idag är
det vanligt att medarbetarna utför sitt arbete och sen går hem menar respondent 2.
Engagemanget upplevdes också som större i den familjeägda organisationen menar
respondenten. När företaget var familjeägt ansåg respondenten att man fick möjlighet
att vara mer delaktig och kunde göra vad man tyckte passade bra. Tidigare hade
94
företaget större krav på de personer som anställdes inom organisationen, idag är det inte
lika viktigt. Innan uppköpet fanns det ett större engagemang hos personalen, man ville
utföra ett bra arbete. Medarbetarna i organisationen är mer låsta idag vilket påverkar
attityden menar respondent 3. Medarbetarna anser att de har mer insikt i hur moment
ska utföras, men det gör ingen skillnad eftersom att de nya ägarna har bestämt hur saker
och ting ska vara. När uppköpet inträffade var det inte ”roligt” menar respondenten.
Respondent 4 menar att det råder en negativ attityd mot de nya ägarna i företaget, det är
nog först och främst för att de sällan träffar medarbetarna. Attityden inom företaget har
inte förändrats på något annat sätt efter uppköpet anser respondenten.
Myter
Efter uppköpet bildades myten att företaget skulle läggas ner berättar respondent 1. Då
de anställda trodde att det var så dåliga tider och att de nya ägarna inte skulle vara
tillräckligt insatta i företaget. Efter uppköpet har företaget nu sin tredje verkställande
direktör, det cirkulerar berättelse om varför den förra verkställande direktören slutade i
organisationen. Respondenten upplever inte att det fanns några specifika myter inom
organisationen. De tidigare ägarna hamnade i en konflikt med en kund vilket är en
berättelse som cirkulerar i företaget berättar respondent 2. Idag cirkulerar det många
rykten om att det inte finns tillräckligt med artiklar i lagret, dessa påståenden kommer i
första hand ifrån säljarna. Respondenten håller inte med om påståendena. Respondent 3
berättar att det inte finns några myter inom organisationen, vilket det aldrig gjort. Dock
går det ett rykte i organisationen idag om att företaget inte anställer. Respondent 4
upplever inte att det fanns några myter i företaget när det var familjeägt men att det inte
heller finns några idag.
Normer
Respondent 1 berättar att de alltid var tvungna att hälsa på de tidigare ägarna och
medarbetarna fick stå och prata med ägarna på arbetstid. De tidigare ägarna ställde upp
för sina anställda, behövde en medarbetare låna hem en lastbil så fanns det möjlighet till
det. Idag är det inte lika lätt, dessutom är man mer rädd för att fråga. Innan fick man
göra som ville, bara det inte var ”idiotgrejor”. Respondent 2 berättar att det inte finns så
många normer om hur man ska bete sig mot andra. När företaget var familjeägt var det
mycket viktigt att de anställda inte använde keps eller mössa på arbetstid då en av
ägarna ansåg att detta inte såg professionellt ut. Normerna i företaget har alltid varit att
95
använda sunt förnuft upplever respondent 3. Arbetsuppgifterna ska utföras och
arbetsschemat ska följas, så har det varit både innan och efter ägarbytet. De nya ägarna
är inte insatta i var medarbetarna gör eller vilka normer de följer. Koncernen har fler
normer nedskrivna vilka fokuserar på hur man ska behandla kunderna och vanligt hyfs
på arbetsplatsen berättar respondent 4. De regler som gällde innan uppköpet var givna
och behövde inte dokumenteras. Det har tillkommit nya normer men i grund och botten
är de desamma.
Beteende
Idag är det lätt att medarbetarna skyller på koncernen när problem uppstår, detta beror
på att koncernen kommit in och ställt om mycket menar respondent 1. De tidigare
ägarna bjöd alltid på sig själva till skillnad från de nuvarande ägarna. Den närmsta tiden
efter uppköpet gnällde många medarbetare på arbetsplasten på de nya ägarna. Det
tillkom flertalet regler vilka har påverkat att beteendet inte är lika fritt idag.
Respondenten upplever att medarbetarna alltid haft personliga relationer till varandra
och därför har beteendet präglats av en vänskapsanda. Det finns större mångfald inom
organisationen idag tack vare att det tillkommit medarbetare från andra kulturer och fler
medarbetare av det kvinnliga könet. Detta har påverkat beteende på så vis att
medarbetare pratar på ett annat sätt. Respondenten anser att de nya ägarna tar säkerhet
inom organisationen på mer allvar idag. Innan uppköpet kunde medarbetare köra runt på
lagret med truckar trots att de inte hade något truckkörkort. Idag är det inte möjligt, man
anställer inte någon utan truckkörkort om det behövs i tjänsten. När företaget var
familjeägt var det inte ovanligt att de anställda arbetade mycket övertid, bara man får
arbeta över en kvart idag blir personalen upprörd. Respondent 2 upplever att beteendet
har förändrats på det vis att det är mer gnäll på arbetsplatsen idag. Självklart var det
gnäll i personalen innan uppköpet också men inte i samma utsträckning som innan. Han
upplever att engagemanget har minskat hos de anställda vilket i sin tur påverkar
beteendet. Enligt respondent 3 beställer företaget inte in lika stora volymer i lager då de
inte vill binda för stort kapital. Detta blir frustrerande för medarbetarna när produkterna
inte finns i lager vilket påverkar beteendet. Bristande lagerhållning påverkar stämningen
på arbetsplatsen negativt och medarbetarna blir på dåligt humör. Problemet med
bristande lagerhållning fanns inte i företaget när det var familjeägt. Respondent 4
upplever inte att beteendemönstret har förändrats i organisationen, hans beteende har i
96
alla fall inte förändrats. Osäkerheten i beteendet har förändrats, detta avspelas ifrån om
de ska få behålla sina arbeten.
Ledning
Innan uppköpet satt ledning och ägare på företaget vilket innebar att medarbetarna hade
en närmre relation till dessa påpekar respondent 1. Den nya ledningen är vald av
koncernen och har ingen direkt anknytning till verksamheten. När de nya ägarna
besöker företaget går de runt i ett stort sällskap och inspekterar verksamheten mer än att
prata med de anställda. Efter uppköpet har företaget haft tre verkställande direktörer.
Respondenten berättar att han endast träffat den nya ledningen en gång. När företaget
var familjeägt fanns det en chef som tog alla beslut och om det dök upp några frågor
kunde medarbetarna gå direkt till ägarna. Därför blev det enkelt att fatta beslut, då
ägarna var ansvariga för detta. På grund av att ägarna inte finns på plats i organisationen
idag är det svårare att få snabba svar av arbetsledarna som inte har befogenhet att fatta
alla beslut berättar respondenten. Respondent 2 påpekar att ”alla kände alla” inom
organisationen när den var familjeägd och det rådde en annan typ av familjekänsla i
företaget än vad det gör idag. När företaget var familjeägt var det ägarna som styrde allt
på företaget menar respondenten. Ägarna tog besluten och det var ägarnas åsikter och
tankar kring beslut som gällde. Företaget var mindre innan vilket var negativt och
företaget har växt efter uppköpet. Respondent 3 menar att arbetsledaren blivit mycket
styrd av de nya ägarna. Ledningen påverkas mycket av de regler och mål som ägarna
sätter. Ledningen och arbetsledarna måste hela tiden se till att medarbetarna uppfyller
de krav som ägarna ställer. Enligt respondenten satsar de nya ägarna mer i företaget,
genom exempelvis att de öppnar nya filialer. På så vis blir det mer att göra inom
organisationen vilket är positivt. Det rådde en öppen känsla på företaget när det var
familjeägt då de tidigare ägarna kom och hälsade och pratade med personalen. Innan
uppköpet, upplevde respondenten att han kunde säga precis vad han tyckte och tänkte.
Ledningen har större krav och större press på sig idag än vad de hade innan uppköpet
menar respondent 4. Detta drabbar alla men grundar sig i att allt ska generera pengar.
Respondenten anser inte att det finns några positiva sidor med uppköpet, de nya ägarna
påstod att de inte skulle förändra verksamheten särskilt mycket men de hade redan en
färdig plan för allt som skulle förändras. Innan uppköpet var det lättare att gå till ägarna
och prata med dem om medarbetarna behövde frågar något. Idag får medarbetarna gå
97
massa omvägar för att nå fram till någon som kan hjälpa eller ta beslut. Familjeägandet
innebar att ägarna tog bättre hand om personalen. Han upplevde också att alla
medarbetare inom företaget fungerade som en enda familj. Respondenten kände sig
säkrare i sin anställning och trivdes bättre när företaget var familjeägt. De tidigare
ägarna drog sig från att avskeda personal, till och med i tuffa tider. Det var lättare att
fatta beslut när företaget var familjeägt.
Prioriteringar
Respondent 1 anser att det finns större förutsättningar för att köpa in material till
företaget idag än tidigare. Behöver man till exempel nya truckar idag är det inte
problem, medan det var ett stort beslut tidigare. Tidigare kunde privatpersoner handla
över disk på företaget men idag har detta tagits bort berättar respondent 1. Idag
fokuserar man mer på större kunder vilket har lett till att företaget har tappat små kunder
och privatpersoner som kunder. Respondenten upplever att de nya ägarna har struntat i
en del av företagets tidigare kunder. Han menar även att den minskade lagervolymen är
negativ då man inte alltid kan möta kundens beställningar. Idag är det stressigare på
arbetsplatsen, alla leveranser måste vara klara innan kl 20.00 på kvällen vilket kan vara
svårt med ett begränsat antal anställda. När kunderna returnerade felaktiga varor förr
skickade företaget bara en ny vara utan att kolla upp var felet uppstått. Idag följs alla
returer upp på ett annat vis vilket medför att företaget inte har onödiga kostnader i
samband med detta. Pengarna var inte lika viktiga på den tiden som de är idag, ägarna
fokuserar mer på att få avkastning och drar därför in på kostnader som uppkommer av
sociala aktiviteter. Efter uppköpet har företaget expanderat och de har nu bättre avtal
med leverantörer upplever respondent 2. Uppköpet har möjliggjort att respondenten får
göra fler affärsresor i form av kund- och leverantörsmöten. De nya ägarna har valt att
expandera genom att lägga till fler filialer. Respondenten påpekar att transporterna har
blivit sämre. Idag tar det en cirka en vecka för artiklarna att levereras till kund, tidigare
tog det cirka en dag. Nu kan det komma nyanställda in på företaget som ingen har sett
förut, tidigare så träffade man nyanställda innan de fick anställning, vilket respondenten
anser är negativt eftersom man inte känner alla. Tidigare var det viktigt att
medarbetarna såg till att arbetsplatsen var ren och prydlig, idag är inte dessa regler lika
hårda. Respondenten upplevde att man prioriterade personalen högre och att allt var mer
personligt i företaget när det var familjeägt, ägarna var som vilka kompisar eller
98
medarbetare som helst menar respondenten. De tidigare ägarna kom ner med en låda
chokladbollar till de anställda lite då och då. De anställda gjorde vad de skulle och fick
bekräftelse för att de gjort ett bra jobb. Idag upplever respondenten att han inte får den
bekräftelsen som han fick innan uppköpet men att han fortfarande känner sig viktig.
Respondent 4 upplever att uppköpet ledde till ändrad logistik, förlorade kunder, mer
komplext beslutstagande och en stramare budget. Respondent 3 har ingen åsikt om
företagets prioriteringar.
Mål
Målen inom organisationen har förändrats efter uppköpet menar respondent 1. Innan
uppköpet hade ägarna målet att ha en så hög omsättning som möjligt. De fokuserade
också på att alltid ha tillräckligt med artiklar i lagret för att kunna möta kundernas
behov. Efter uppköpet var målen istället att göra så stor vinst som möjligt, för att ge
aktieägarna så hög avkastning som möjligt. De nya ägarna har minskat på lagervolymen
för att inte binda lika mycket kapital som tidigare. Detta har också resulterat i att de inte
alltid kan bemöta kundernas behov idag. Enligt respondent 2 är målet för de nya ägarna
att bli den bästa tekniska grossisten i Sverige. De mål som är viktigast för koncernen är
finansiella, så var det väl tidigare också men det märktes inte lika tydligt. Målen har
definitivt förändrats när företaget togs över av koncernen berättar respondent 3. Det
fanns aldrig så många mål i företaget när det var familjeägt och arbetsledaren var inte
alls lika styrd av ägarna. Idag satsar de nya ägarna på att bli ännu större. Ägarna i
familjeföretaget var nöjda eftersom att företaget hade växt snabbt de senaste tio åren.
Respondent 4 har ingen åsikt.
Långsiktigt perspektiv
Respondent 1 tänker kortsiktigare idag i jämförelse med när företaget var familjeägt.
Detta grundar sig i att de anställda tror att verksamheten kommer att flytta. Företaget
har nyligen varslat sju personer och respondenten tror att denna del av verksamheten
kommer att flyttas till annan ort. Transportern är en stor del av företagets kostnader och
om de kan samplocka från ett centrallager kommer företaget att spara flera miljoner.
Idag tänker man mer långsiktigt när det gäller vad som finns i lager, medarbetarna
måste hela tiden vara uppdaterade kring det eftersom att lagervolymen idag är så pass
mindre menar respondent 2. När företaget var familjeägt fanns allt i lager eftersom att
det var viktigt för ägarna att ha en stor lagervolym. När företaget var familjeägt tänkte
99
respondent 3 långsiktigare, utgångspunkten var att stanna i organisationen till
pensionen. Idag känns det inte lika säkert som tidigare, det kan mycket väl hända att
medarbetare blir flyttade till andra delar av företaget eller blir varslade. Respondent 4
menar att anställningen i företaget känns osäkrare och tror att företaget kunde tjänat mer
pengar om de skött företaget annorlunda.
100
Bilaga 4: Empiriskt material företag C Värderingar
De grundläggande värderingarna när företaget var familjeägt var att bli så duktiga som
möjligt, finansiellt sett och att ta marknadsandelar menar respondent 1. Dessa
värderingar har inte förändrats efter uppköpet men respondenten menar att innan
uppköpet lyckades man uppnå dessa vilket man inte gör idag. Respondent 2 anser att
företagets överlevnad värderades högre innan uppköpet och de anställda jobbade
hårdare för att säkerställa att företaget överlevde. Han anser att det är stor skillnad på
värderingarna idag då det har kommit en ny ledare med egna synpunkter och
synvinklar. Respondent 3 kan inte komma på några värderingar.
Ritualer
Respondent 1 berättar att man alltid bjöd på frukostbuffé och att personalen åt frukost
tillsammans innan företaget blev uppköpt. Detta togs bort vid uppköpet men
respondenten införde det igen när han kom tillbaka till företaget. Anledningen till att
han införde frukostbuffén igen är för att han anser att det är en billig investering i en
nöjd personal. Det anordnades även en gåsamiddag varje år i november för de anställda
innan uppköpet men även detta har försvunnit idag. Innan uppköpet anordnades träffar
”ute i det blå” där personalen umgicks, grillade och lekte lekar, vilket inte är något man
gör idag. Respondent 2 berättar att efter uppköpet förändrades rollerna i företaget, fick
fler olika typer av chefer. Dessa chefer hade sina egna ritualer och möten där resterande
medarbetare inte inkluderas. Möten som informationsspridnings sett till de anställda var
en vanligt återkommande ritual som minskade efter uppköpet men som har börjat
komma tillbaka igen sedan den tidigare ägaren kommit in som verkställande direktör.
Enligt respondent 3 har ritualerna förändrats efter uppköpet. Förr anordnades fester lite
då och då och man hade även företagsgolf för de som var intresserade. Han anser att
dessa ritualer var viktiga för gemenskapen och att de gjorde att man kände sig
uppskattad. Efter uppköpet och när den nya verkställande direktören började ändrades
ritualerna. Han anordnade aktiviteter men valde sedan ut vem som skulle delta i dem
och det var oftast samma lilla klick med medarbetare som blev medbjudna och på grund
av detta känner man inte lika stor sammanhållning idag som förr.
101
Hjältar
Respondent 1 upplevde att de anställda såg honom och hans fru som förebilder innan
uppköpet då de var ägarna. Han har ingen uppfattning om vad de anställda anser om de
nya ägarna men han upplevde det som att han och hans fru sågs som frälsare när de kom
tillbaka in i företaget för att försöka förbättra det igen. Enligt respondent 2 finns det
inga hjältar eller förebilder i företaget och det har aldrig funnits. Respondent 3 berättar
att han ser upp väldigt mycket till en man som arbetat med ost i hela sitt liv och därför
är väldigt insatt. Han arbetar idag inte kvar i företaget utan slutade på grund av sin höga
ålder, han var runt 90 år gammal när han slutade. Även de gamla ägarna ses som
förebilder. För respondenten blev även den verkställande direktören som började efter
uppköpen en förebild, både företagsmässigt och personligt. Han såg honom som väldigt
kunnig och att han kändes mänsklig. Det är den bästa chef han någonsin haft berättar
han.
Symboler
Respondent 1 upplever inte att företaget har eller hade några speciella symboler som är
kopplade till företaget. Den enda symbolen som finns är företagets logga som inte har
förändrats sedan 1998. Respondent 2 anser att det finns en produkt som är en symbol
för företaget, som har funnits med både innan och efter uppköpet. De är ensamma om
att sälja denna produkt och företag och personer från hela landet ringer för att köpa
denna produkt. En annan symbol för företaget är sättet de packar påläggen på berättar
respondenten. De var först i Sverige med packningsmetoden och därför är det lite av en
symbol menar han. Enligt respondent 3 har företaget aldrig profilerat sig genom bilder
utan företaget har försökt symbolisera kvalité och att man alltid ser till kundens bästa.
Sedvänjor
Enligt respondent 1 var rollerna på företaget tydligare och mer specifika innan
uppköpet, alla visste vem som gjorde vad. Han berättar även att de flesta av de sociala
aktiviteterna som fanns innan uppköpet är borta men de nya ägarna har inför massage
till de anställda varannan vecka. Enligt respondent 2 har rollerna i företaget förändrats
sedan företaget var familjeägt. Vid uppköpet skapades många nya positioner, nya typer
av chefer tillkom. Rutinerna har förändrats för respondent 2 då den verkställande
direktören som började efter uppköpet bestämde att de skulle byta affärssystem för att
det skulle vara möjligt för honom att använda det. Detta gjorde att respondenten under
102
en längre tid tvingades att arbeta i två system. Respondent 3 anser inte att rutinerna har
förändrats, det mesta flyter på som vanligt men att de anställda får ta mer ansvar idag.
Han anser att rollerna idag är mer märkbara. Förr var det lite så att man gjorde vad som
helst och idag får man göra det man gör bäst. Idag jobbar man mindre tillsammans än
vad man gjorde förr vilket har minskat gemenskapen berättar han.
Artefakter
Respondent 1 menar att den fysiska miljön inte har påverkats av uppköpet. Det är
samma lokaler och man har inte gjort några direkta förändringar. Det som har förändrats
i produktionsdelen är att när företaget köptes upp lade de nya ägarna till en gren till i
produktionen, förpackning av sallad. Denna nya del fick mycket uppmärksamhet vilket
ledde till att vissa maskiner i andra delar av produktionen inte vårdades korrekt.
Salladsdelen finns idag inte kvar då respondenten krävde att denna skulle försvinna om
han kom tillbaka. Klädseln har inte förändrats enligt respondent 1, man klär sig lite som
man vill på kontoret och i produktionen har man bestämda kläder då man hanterar
livsmedel. Respondent 2 berättar att den fysiska miljön inte har förändrats, den skillnad
respondenten kan se och känna av är att det är mindre personal idag. Klädseln har inte
förändras, på kontoret klär man sig propert och klädseln i produktionen styrs av
certifieringar. Respondent 3 håller med om att artefakterna inte har förändrats efter
uppköpet, varken den fysiska miljön, sättet att klä sig på eller att visa känslor.
Attityd
Respondent 1 menar att attityden var annorlunda när företaget var familjeägt. Han
upplevde då personalen som engagerad, positiv och glad. Han tror att detta berodde på
att de anställda fick en chans att vara med på företagets resa framåt. Idag upplever han
de anställda nästan lite blasé vilket han tror beror på att de idag inte är lika involverade i
verksamheten. Respondentens personliga engagemang är idag mindre då han inte står
som ägare längre, han ansert även att medarbetarnas engagemang var större när
företaget var familjeägt. Förr kretsade hans sociala liv kring företaget och han upplevde
att hans privatliv försvann. Allting i hans liv kretsade kring att företaget skulle gå så bra
som möjligt. Enligt respondenten är den finansiella säkerheten det mest positiva med
uppköpet. Idag är det en annan part som kommer in och stöttar utifrån om det går dåligt
och företaget har en tryggare grund ekonomiskt sett vilket påverkar stämningen på
företaget.
103
Respondent 2 håller med om att personalen kändes mer engagerad innan uppköpet än
vad den gör idag. Respondenten upplevde även att stämningen var annorlunda när
företaget var familjeägt, det var en annan typ av närhet och det kändes ”mysigare”
berättar han.
Respondent 3 berättar att idag är det vanligare att de anställda går till jobbet, gör vad de
ska och sen går hem. Förr var det ett mycket större engagemang och man brydde sig
mer om företaget vilket även syntes i produktiviteten. Idag är det mer jobb, mindre
känsla. Trots detta upplever han ett större engagemang på det sätt att man idag som
anställd har större chans att visa vad man går för och utvecklas. När företaget var
familjeägt gick familjemedlemmarna före de andra anställda och man fick inte samma
chans att utvecklas. Han anser inte att attityden ut till kunderna har förändrats utan att
det är en intern förändring.
Myter
Respondent 1 känner ej till några myter som cirkulerar bland företagets anställda. Det
han försöker göra idag är att döda ryktesspridning på företaget vilket han gör genom att
ordna fler möte och på det sättet låta personalen ta del av information. Enligt respondent
2 har myterna som cirkulerar i företaget inte påverkats av uppköpet i någon större
utsträckning utan gamla myter och historier lever kvar. Respondent 3 anser inte att det
finns några direkta myter som cirkulerar i företaget och att det inte funnits tidigare
heller, inte som han känner till i alla fall.
Normer
Sättet att bete sig på företaget styrs väldigt mycket av olika certifieringar berättar
respondent1. Detta har inte förändrats efter uppköpet då samma certifieringar finns kvar
och att dessa måste följas. Respondent 2 håller med om att normerna inte har förändrats
och att detta är på grund av alla de certifieringar som styr verksamheten. Respondent 3
berättar att den norm som finns i företaget är att man ska vara trevliga mot varandra,
visa hänsyn och respekt.
Beteende
Respondent 1 har svårt att sätta ord på om de nya ägarna har förändrat beteendet hos de
anställda. Han menar att de säkert har påverkats men kan inte säga hur. Trots detta
upplever han att det är samma beteendemönster hos de anställda idag, nu när han är
104
tillbaka. Det som respondenten ser skillnad på är de anställdas engagemang och driv
som var mycket större när företaget var familjeägt. Respondenten menar också att det
var vanligare att de anställda tänkte sig för innan man gjorde något förr. Respondent 2
menar att något negativt med familjeägandet var att allt var så personligt. Det var svårt
att gå till en chef och säga precis vad man tyckte då det var chefen som ägde och brydde
sig så mycket om företaget. Då allt var så personligt var det svårare att bete sig som
man ville då man inte ville stöta sig med ägarna. Respondent 3 hade inget att tillägga.
Ledning
Företaget fick en ny ledning när det bytte ägare, denna ledning finns inte kvar idag
vilket enligt respondent 1 beror på att de inte hade tillräckligt med kunskap om
branschen. Trots okunskapen anser respondenten att den förre verkställande direktören
verkade vara trevlig och att han var väldigt karismatisk och förtroendeingivande. Han
menar dock att detta inte är tillräckligt för att driva ett företag. Det respondent 2
upplevde som positivt med familjeägandet var att man som medarbetare hade en annan
typ av närhet till sina chefer då de arbetade i samma lokaler. Detta gjorde att man hade
en bättre kontakt med dem, idag måste man gå igenom många olika led för att lyckas
skapa denna kontak. Han menar också att det idag är lätt att bli bortglömd av de nya
ägarna då de bara är en liten del av koncernen och att ägarnas fokus inte alltid ligger på
just deras verksamhet. Respondenten berättar att den verkställande direktören i företaget
idag måste rätta sig mycket efter ägarna och koncernledningen vilket är en stor skillnad
gentemot innan uppköpet. Han hade en positiv inställning till uppköpet då han trodde att
det skulle medföra lite nytt blod till företaget och att det skulle bli en förändring eller
utveckling på något sätt. Han anser att förändring är något människor behöver.
Respondent 3 upplever att ledningen var mer måna om sina anställda när företaget var
familjeägt. Ledningen idag är bestämd av de nya ägarna och de är styrda uppifrån. Idag
känner man sig, som anställd, som en i mängden. Han tror också att den verkställande
direktören känner väldigt stort tryck från ledningen och ägarna. Förr var det han som
beslutade om allt men idag måste han anpassa sig mer efter vad de vill.
Prioriteringar
Respondent 2 berättar att många produkter togs bort ur sortimentet när företaget bytte
ägare. Det var till exempel en produkt som det bara var två kunder som köpte som togs
bort. Idag har man inte samma typ av relation till sina kunder och bryr sig inte lika
105
mycket om småkunderna. Respondenten berättar även att personalomsättningen har
ökat idag och man jämför med innan uppköpet och han upplever att man idag inte
prioriterar personalen och deras känslor lika högt. Respondenten upplever dock inte
någon större skillnad arbetsmässigt om man jämför familjeföretag och icke-
familjeföretag, han har samma arbetsuppgifter idag som han alltid haft. Respondent 3
berättar att man prioriterade familjemedlemmar väldigt högt innan uppköpet och att
detta var jobbigt för de personer som inte var en del av familjen. Respondent 1 hade
ingen kommentar.
Mål
Målen har förändrats efter uppköpet menar respondent 1. Förr var målet att tjäna så
mycket pengar som möjligt och att man skulle vara flexibel med pengarna. Idag är
målet att företaget ska vara lönsamt vilket kommer ifrån att företaget har gått så dåligt
som det har de senaste 4 åren. Respondent 2 håller med om att målen har förändrats.
Han anser att de idag är mer ekonomiska, man ska sälja så mycket som möjligt. Målen
var ekonomiska även när företaget var familjeägt men han anser att de är starkare idag.
Respondent 3 har ingen kommentar om denna faktor.
Långsiktigt perspektiv
Säkerheten har blivit lägre anser respondent 1 för honom då han inte längre är ägare och
att företaget går dåligt medarbetarna är medvetna om att företaget inte går speciellt bra
och känner därför även dem en typ av oro. Vilket innebär att tänket idag är mer
kortsiktigt. Han vet inte om han kan vända företaget och få det lönsamt igen.
Respondent 2 anser inte att det långsiktiga tänkandet har påverkats direkt av uppköpet
dock är det högre personalomsättning och i dagsläget finns det även en risk för varsel.
Respondent 3 upplevde att det kändes tryggare att arbeta i företaget innan uppköpet och
att man idag är mer osäker på hur framtiden kommer att se ut vilket till största del beror
på att företaget går sämre idag än vad det gjorde förr. Han anser även att man tänkte mer
långsiktigt förr än vad man gör idag. Respondent 4 har ingen åsikt om detta.
Linnéuniversitet – kvalitet och kompetens i fokus Den 1 januari 2010 gick Växjö universitet och Högskolan i Kalmar samman och bildade Linnéuniversitetet.
Linnéuniversitetet är resultatet av en vilja att öka kvalitet, attraktionskraft och utvecklingspotential för utbildning
och forskning, och spela en framträdande roll i samverkan med det omgivande samhället. Linnéuniversitetet
erbjuder en attraktiv kunskapsmiljö med hög kvalitet och konkurrenskraftig kompetens.
Linnéuniversitetet är ett modernt internationellt universitet som betonar nyfikenhet, nytänkande
och nyttiggörande. För oss är närhet till studenterna, världen och framtiden i fokus.
Linnéuniversitetet
391 82 Kalmar/351 95 Växjö
Telefon 0772-28 80 00