Unternehmerische Freiheit und Verantwortung · Deutscher Corporate Governance Kodex Deutscher...
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Unternehmerische
Freiheit und Verantwortung
Corporate Governance in
Unternehmen der Sozialwirtschaft
Holger Salentin
Münster, den 22. Oktober 2016
22. Oktober 2016 Folie 2
Teil I.
Teil I.
Einführung und
Grundlagen
Teil II.
Denkanstöße für die Arbeit eines Aufsichtsgremiums
22. Oktober 2016 Folie 3
Agenda: Einführung | Grundlagen
Situation sozialtätiger Unternehmen
Begriffsbestimmung
Akteure der Corporate Governance
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und
verfassten Kirchen – Arbeitshilfe 182
22. Oktober 2016 Folie 4
Agenda: Einführung |Grundlagen
Situation sozialtätiger Unternehmen / Anforderungen
Begriffsbestimmung
Akteure der Corporate Governance
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
22. Oktober 2016 Folie 5
Wirtschaftliche Schieflagen mit finanziellem und ideellem Schaden
Neue Qualitätsanforderungen, Umstellung von Entgeltsystemen,
Rückgang öffentlicher und kirchlicher Mittel, zunehmende Konkurrenz
mit privat-gewerblichen Anbietern
Herausforderungen an Wirtschaftlichkeit, Wettbewerbsfähigkeit,
Leitungskompetenz, Überwachungseffizienz
Komplexere wirtschaftliche Entscheidungen und größere wirtschaftliche
Risiken
Vielzahl verschiedener Organisations- und Rechtsformen
Laien und Ehrenamtliche übernehmen Leitungs- und
Überwachungsfunktionen
Führungsstrukturen als Qualitätsmerkmal etablieren
Situation sozialtätiger Unternehmen
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Situation sozialtätiger Unternehmen
Anforderungen an Wirtschaftlichkeit
und Wettbewerbsfähigkeit fordern …
gesteigerte Sachkompetenz und Leitungswissen
„Verberuflichungstendenzen“ in den geschäftsführenden Organen
Qualifizierungsinitiativen ehrenamtlicher Mandatsträger
Rückzug/Beschränkung der Ehrenamtlichen auf die Durchführung
von Überwachungs- und Beratungsaufgaben
22. Oktober 2016 Folie 7
Agenda: Einführung |Grundlagen
Situation sozialtätiger Unternehmen
Begriffsbestimmung
Wortursprung
Begriffsdefinitionen
Gegenstand des Vortrages
Akteure der Corporate Governance
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
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Wortursprung
Corporate corpus = u. a. Unternehmung
Governance gubernare = in etwa: das Steuerruder führen, lenken, leiten
Corporate Governance je nach wissenschaftlicher Disziplin und Standpunkt unterschiedliches Verständnis (siehe nächste Folien)
Weitere Begriffsbezeichnungen Nonprofit Governance, Public (Corporate) Governance
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Begriffsdefinitionen (beispielhaft)
Unter Corporate Governance werden im Allgemeinen Fragen der
Unternehmensverfassung, aber auch Fragen der unmittelbaren
Unternehmensführung verstanden, zum Teil wird die Diskussion aber
auch auf die Betrachtung der Kontrollstrukturen in Unternehmen
verengt. (Siebart 2006b, S. 196).
Corporate Governance hat die Wechselbeziehungen zwischen allen
unmittelbar und mittelbar an der unternehmerischen Entscheidungs-
findung beteiligten Akteuren …, die durch die institutionellen Rahmen-
bedingungen sowie durch das Regulierungsumfeld geprägt werden,
zum Inhalt. (OECD 1995, S. 152)
22. Oktober 2016 Folie 10
Gegenstand des Vortrags
Corporate Governance beinhaltet die rechtliche und faktische
Funktionsweise der Leitungsorgane eines Unternehmens, ihre
Zusammenarbeit und deren Kontrolle.
(Gronemann | Fuchs 2007, S. 412)
Hier: sozialtätige Unternehmen
Non-Profit-Organisationen mit Unternehmereigenschaft aus dem
Gesundheits- und Sozialwesen
bieten einen Teil ihrer Leistungen gegen Entgelt an und vermögen
damit zumindest partiell ihr Eigenkapital zu reproduzieren (Eichhorn 1996, S. 18)
nicht z. B. Förderstiftungen, kontemplative Ordensgemeinschaften,
Interessenverbände
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Organisatorische Einordnung von Corporate Governance
22. Oktober 2016 Folie 12
Agenda: Einführung |Grundlagen
Situation sozialtätiger Unternehmen
Begriffsbestimmung
Akteure der Corporate Governance
Organebenen – Motivation und Aufgaben
Duales Führungssystem
Exkurs: Rechtsformen
Unternehmensexterne Kontrollinstanzen
Konzernaufsicht
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
22. Oktober 2016 Folie 13
Akteure der Corporate Governance
(sozialtätiges) Unternehmen
Unternehmensleitung/Leitungsorgan(e)
Geschäftsführung
Geschäftsführungsgremium
Geschäftsführungsorgan
Externe Kontrolle durch
Abschluss-/Wirtschaftsprüfer und Finanzbehörden,
Verbandsaufsicht, Kirchliche Aufsicht, Stiftungsaufsicht, etc.
Eigentümer
Gesellschafter, Mitglieder, Aktionäre,
deren Organ bzw. Versammlung
(fakultatives)
Aufsichtsgremium
Aufsichtsorgan
(sozialtätiges) Unternehmen
Unternehmensleitung/Leitungsorgan(e)
Geschäftsführung
Geschäftsführungsgremium
Geschäftsführungsorgan
Externe Kontrolle durch
Abschluss-/Wirtschaftsprüfer und Finanzbehörden,
Verbandsaufsicht, Kirchliche Aufsicht, Stiftungsaufsicht, etc.
Eigentümer
Gesellschafter, Mitglieder, Aktionäre,
deren Organ bzw. Versammlung
(fakultatives)
Aufsichtsgremium
Aufsichtsorgan
Pfeile weisen auf
eine Kontrollbeziehung hin.
Im Folgenden
verwendete Begriffe:
-„Eigentümer“ = MV
-„Aufsichtsrat“ =
Aufsichtsorgan
-„Geschäftsführung“ =
Vorstand
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Eigentümer: Motivation und Aufgaben
Motivation der Eigentümer bzw. Unternehmer
langfristiger Erhalt des Vermögens und seine Mehrung
Verwirklichung metaökonomischer Ziele
Besondere Verbindung zum Unternehmen
Hüter und Verwalter von Traditionen
Aufgaben der Eigentümer bzw. Unternehmer
Änderungen der Satzung bzw. des Gesellschaftsvertrages, Auflösung
Feststellung des Jahresabschlusses, Beschluss Ergebnisverwendung
Keine eigene Geschäftsführung
Berufung, Abberufung und Entlastung der Leitungsorgane
(AR & ggf. GF)
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Geschäftsführung: Motivation und Aufgaben
Motivation der Geschäftsführung
leitet die Körperschaft und ihre Einrichtungen in eigener
Verantwortung
private Interessen: Anstellungsvertrag, andere Interessen
Aufgaben der Geschäftsführung
entwickelt, bestimmt und setzt die strategische Ausrichtung um
sorgt für die Einhaltung der gesetzlichen Bestimmungen
sorgt für ein Risiko- und Qualitätsmanagement
sorgt für ein ausreichendes Berichtswesen
stellt den Jahresabschluss rechtzeitig und zeitnah auf
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Verhältnis Eigentümer – Geschäftsführung
Delegation von Leitungsaufgaben
Geschäftsführung wird das Tagesgeschäft treuhänderisch überlassen
Problem:
Informationsverluste
Koordinations- und Abstimmungsaufwand
ggf. unterschiedliche Interessen
Wie kann die Tätigkeit der Geschäftsführung im Sinne der Eigentümerebene ausreichend kontrolliert werden?
Aufsichtsorgan als ein weiteres unabhängiges Leitungsorgan
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Aufsichtsgremium
Motivation für die Einrichtung eines Aufsichtsgremiums
qualifizierte Überwachung der Geschäftsführung
Nutzung externen Wissens
Sicherung der Wissens- & Erkenntniskontinuität beim Wechsel in der GF
Auch: Versachlichung der Zusammenarbeit zwischen Eigentümer und Geschäftsführung
sachkundige Entscheidungsinstanz bei Meinungsverschiedenheiten und beim Ausgleich von Interessen
Aufgaben eines Aufsichtsgremiums
berät, begleitet, unterstützt, überwacht die Geschäftsführung
informiert, berät und unterstützt die „Eigentümer“
Kein operatives Geschäft (Ausnahmen best. RG, insbes. mit GF)
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Organe Juristischer Personen
Aufsichtsgremium und Geschäftsführung arbeiten eng zusammen:
„Duales Führungssystem“:
Unternehmensleitung
Geschäftsführung
Aufsichtsgremium
leitet das Unternehmen in
eigener Verantwortung
berät und überwacht die
Unternehmensleitung
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Unernehmensexterne Kontrollinstanzen
Finanzamt
Wirtschafts- bzw. Abschlussprüfer
Stiftungsaufsicht
Kommunalaufsicht
Kirchenaufsicht
Dachverbände, Verbandsaufsicht
…
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Freiheit und Verantwortung
Wessen Freiheit und Verantwortung ist gemeint?
Wer setzt den Rahmen für Freiheit und Verantwortung?
Wem wird der Rahmen für Freiheit und Verantwortung gesetzt?
Wie sieht diese/r Rahmen aus? – Kriterien?
22. Oktober 2016 Folie 21
Exkurs: Rechtsformen
Unternehmensleitung
Gesch ä ftsf ü hrer ?
Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)
Aktiengesellschaft
Unternehmensleitung
Vorstand Aufsichtsrat
Aktionäre (Hauptversammlung)
22. Oktober 2016 Folie 22
Exkurs: Rechtsformen
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Unternehmensleitung
Geschäftsführer ?
Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)
Gesellschaft mit beschränkter Haftung
Unternehmensleitung
Geschäftsführer ?
Gesellschafter (Gesellschafterversammlung)
22. Oktober 2016 Folie 23
Exkurs: Rechtsformen
Vereinsleitung
Verein
Ehrenamtliches
Aufsichtsgremium
Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)
Hauptamtlicher
Vorstand (§ 26 BGB)
Vereinsleitung
Verein
Ehrenamtliches
Aufsichtsgremium
Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)
Hauptamtlicher
Vorstand (§ 26 BGB)
22. Oktober 2016 Folie 24
Exkurs: Rechtsformen
Vereinsleitung
Verein
?
Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)
Besonderer Vertreter
(§ 30 BGB)
Vertretungsvorstand
(§ 26 BGB)erweiterter Vorstand
Gesamtvorstand
Vereinsleitung
Verein
?
Mitglieder (Mitgliederversammlung, § 32 BGB)
Besonderer Vertreter
(§ 30 BGB)
Vertretungsvorstand
(§ 26 BGB)erweiterter Vorstand
Gesamtvorstand
22. Oktober 2016 Folie 25
Exkurs: Rechtsformen
Stiftung
Stiftungsleitung
Stiftungsvorstand (§ 86 BGB) ?
Besonderer Vertreter
(§ 30 BGB)
Stiftungsaufsicht
Stiftung
Stiftungsleitung
Stiftungsvorstand (§ 86 BGB) ?
Besonderer Vertreter
(§ 30 BGB)
Stiftungsaufsicht
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Beteiligungsgesellschaft mbH
Verein
Aufsichtsrat
Konzernaufsicht: Konzernaufsichtsrat
Mitgliederversammlung
Vorstand
Gesellschafterverslg.
Geschäftsführung
100 %
Berichtspflicht,
Information
Berichtspflicht, Genehmigung
Identität
Berichtspflicht,
Genehmigung zzgl.
Wahrnehmung der
GesellschafterR
Wahrnehmung GesellschafterR
Identität
22. Oktober 2016 Folie 27
Beteiligungsgesellschaft mbH
Verein
Aufsichtsrat
Konzernaufsicht: Mehrere Aufsichtsräte
Mitgliederversammlung
Vorstand
Gesellschafterverslg.
Geschäftsführung
100 %
Berichtspflicht,
Information
Berichtspflicht,
Genehmigung
Identität
Berichtspflicht,
Genehmigung zzgl.
Wahrnehmung der
GesellschafterR
Wahrnehmung
GesellschafterR
Aufsichtsrat
Identität
22. Oktober 2016 Folie 28
Agenda: Einführung |Grundlagen
Situation sozialtätiger Unternehmen
Begriffsbestimmung
Akteure der Corporate Governance
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Ziele
Regulierungsschwerpunkte
Publizität
DCGK – Verbindlichkeit – Umsetzungspraxis - Anwenderkreis
Auswirkungen auf sozialtätige Unternehmen
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
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Deutsche CG-Gesetze und Kodex-Versionen
1998 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG)
Kapitalaufnahmeerleichterungsgesetz (KapAEG) 2001 Wirtschaftsprüferordnungs-Änderungsgesetz (WPOÄG) 2002 DCGK (Fassung v. 26. Februar 2002)
Transparenz- und Publizitätsgesetz (TransPuG)
4. Finanzmarktförderungsgesetz
DCGK (Fassung v. 7. November 2002) 2003 DCGK (Fassung v. 21. Mai 2003) 2004 Anlegerschutzverbesserungsgesetz (AnSVG)
Bilanzrechtsreformgesetz (BilReG)
Bilanzkontrollgesetz (BilKoG)
Abschlussprüferaufsichtsgesetz (APAG) 2005 Vorstandsvergütungs-Offenlegungsgesetz (VorstOG)
Gesetz zur Unternehmensintegrität und Modernisierung des Anfechtungsrechts (UMAG)
Kapitalanleger-Musterverfahrensgesetz (KapMuG)
DCGK (Fassung v. 2. Juni 2005) 2006 Gesetz über das elektronische Handels- und Genossenschaftsregister sowie das
Unternehmensregister (EHUG)
DCGK (Fassung v. 12. Juni 2006)
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Deutsche CG-Gesetze und Kodex-Versionen
2007 Transparenzrichtlinie-Umsetzungsgesetz (TUG)
DCGK (Fassung v. 14. Juni 2007)
Berufsaufsichtsreformgesetz (BARefG) 2008 DCGK (Fassung v. 6. Juni 2008)
2009 Projekt „Public Corporate Governance Codex“ (BMF)
BilMoG (Auswirkungen zu Berichtspflichten börsennotierter Gesellschaften)
Vorstandsvergütungsangemessenheitsgesetz (VorstAG)
DCGK (Fassung v. 18. Juni 2009) 2010 DCGK (Fassung v. 26. Mai 2010)
2011 …
2012 DCGK (Fassung v. 15. Mai 2012)
2013 DCGK (Fassung v. 13. Mai 2013)
2014 DCGK (Fassung v. 24. Juni 2014)
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Zielsetzung der deutschen CG-Gesetze
Stärkung des Vertrauens in die Unternehmensleitung
Größere Transparenz der allgemeinen Unternehmenspublizität
Größere Kontrolleffizienz der Gesellschaftsorgane
Deutlichere Kodifizierung der Sorgfaltspflichten der Organe
Verbesserung der Arbeit in den Aufsichtsgremien
Verbesserung der Qualität der Abschlussprüfung
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Regulierungsschwerpunkte
für die Geschäftsführung Risikomanagement | Informationspflichten | Sorgfaltspflichten
für das Aufsichtsgremium Sorgfaltspflichten | Zusammenarbeit Abschlussprüfer
für den Abschlussprüfer Problem und Risikoorientierung | Qualität und Unabhängigkeit
für die Allgemeinheit Publizität | Elektronische Register
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Regulierungsschwerpunkte (I)
Geschäftsführung Errichtung eines Risikomanagementsystems durch die
Geschäftsführung
Risikoorientierung im Lagebericht, Erweiterte Angaben (Risiken und Chancen)
Erweiterte Informationspflichten im Anhang
Erweiterung der Berichterstattung an das Aufsichtsgremium
Ausweitung der Berichterstattung auf Tochter- und Gemeinschaftsunternehmen
Rechtzeitige Berichterstattung in Textform
Jederzeitige Berichterstattung
Abweichungsanalysen
Konkretisierung der Sorgfaltspflichten
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Regulierungsschwerpunkte (II)
Stärkung der Zusammenarbeit von Aufsichtsgremium und Abschlussprüfer Bestimmung des Abschlussprüfers i. d. R. durch das Aufsichtsgremium
schriftliche Beauftragung des Abschlussprüfers durch den Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums
Festlegung des Prüfungsumfangs und der Prüfungsschwerpunkte durch das Aufsichtsgremium
Teilnahme des Abschlussprüfers an der Sitzung des Aufsichtsgremiums, in der der Jahresabschluss besprochen wird, und Berichterstattung über das Ergebnis der Abschlussprüfung / Beantwortung von (weiterführenden) Rückfragen
rechtzeitige Information zu Jahresabschluss, Prüfungsbericht und ggf. Lagebericht an jedes Mitglied des Aufsichtsgremiums
Konkretisierung der Sorgfaltspflichten des Aufsichtsrats
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Regulierungsschwerpunkte (III)
Problem- und Risikoorientierung der Abschlussprüfung
Gegenstand und Umfang der Prüfung
Aufbau des Prüfungsberichts
Inhalt und Darstellung des Prüfungsberichtes
Positiverklärung
Erkennbare Verstöße
Gesonderter Bericht über Beanstandungen
Bestätigungsvermerk wird zu Bestätigungsbericht
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Regulierungsschwerpunkte (IV)
Qualität und Unabhängigkeit der Jahresabschlussprüfung
Externe Qualitätskontrolle
Stärkung der Berufsaufsicht
Haftung des Abschlussprüfers
Unabhängigkeit des Abschlussprüfers
22. Oktober 2016 Folie 37
Publizität | EHUG
Register der Amtsgerichte
(Handels-, Vereins-, Genossen-
schafts- und Partnerschaftsregister)
www.handelsregister.de
Elektronischer Bundesanzeiger
www.ebundesanzeiger.de
Elektronisches Unternehmensregister
www.unternehmensregister.de
Umstellung auf digitalen
Betrieb
Anmeldung inkl. notwendiger
Unterlagen in elektronischer
Form
Elektronische Bekanntmachung
der Registeranmeldung
Direkte Einsichtnahme der
Daten (Gesellschaftsvertrag,
Satzung, Statut,
Gesellschafterliste usw.) übers
Internet
Weiterleitung der Information
an das elektronisches Unter-
nehmensregister
Quellmedium für alle
gesellschafts- und kapitalmarkt-
rechtlichen
Unternehmensveröffentlichung-
en
Einreichung der
Jahresabschlüsse zzgl.
notwendiger Unterlagen durch
die Unternehmen in
elektronischer Form
Bekanntmachung der
Jahresabschlüsse
Weiterleitung der Informationen
an das elektronisches
Unternehmensregister
Prüfung der fristgerechten und
vollständigen Einreichung der
Unterlagen
Allgemein und durch jedermann
elektronisch zugänglich
Zentrale Zusammenführung
wichtiger
veröffentlichungspflichtiger Daten
von eingetragenen Gesellschaften
und Einzelunternehmen:
Veröffentlichungen und
Bekanntmachungen im
elektronischen Bundesanzeiger
Eintragungen im elektronischen
Handels-, Genossenschafts- und
Partnerschaftsregister sowie
deren Bekanntmachungen
zum Handels-, Genossenschafts-
und Partnerschaftsregister
eingereichte Dokumente
unternehmensrelevante
Mitteilungen der
Wertpapieremittenten
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Deutscher Corporate Governance Kodex
Entwicklung und jährliche Überarbeitung durch die
Regierungskommission Deutscher Corporate Governance Kodex,
besetzt mit Funktionsträgern börsennotierter Aktiengesellschaften,
in der Regel jährlicher Überarbeitungsmodus
Inhalt
Zusammenfassung geltender gesetzlicher Vorschriften und weiterer
international und national anerkannter Standards guter und
verantwortungsvoller Unternehmensführung
Anliegen
Förderung des Vertrauens der internationalen und nationalen
Anleger, der Kunden, der Mitarbeiter und der Öffentlichkeit in die
Unternehmensleitung
22. Oktober 2016 Folie 39
Deutscher Corporate Governance Kodex
Deutscher Corporate Governance Kodex
1. Präambel
2. Aktionäre und Hauptversammlung
2.1 Aktionäre
2.2 Hauptversammlung
2.3 Einladung zur Hauptversammlung, Stimmrechts-
vertreter
3. Zusammenwirken von Vorstand und Aufsichtsrat
4. Vorstand
4.1 Aufgaben und Zuständigkeiten
4.2 Zusammensetzung und Vergütung
4.3 Interessenkonflikte
5. Aufsichtsrat
5.1 Aufgaben und Zuständigkeiten
5.2 Aufgaben und Befugnisse des
Aufsichtsratsvorsitzenden
5.3 Bildung von Ausschüssen
5.4 Zusammensetzung und Vergütung
5.5 Interessenkonflikte
5.6 Effizienzprüfung
6. Transparenz
7. Rechnungslegung und Abschlussprüfung
7.1 Rechnungslegung
7.2 Abschlussprüfung
Aufbau:
22. Oktober 2016 Folie 40
Verbindlichkeit der Umsetzung des DCGK
(Interne) Selbstverpflichtung auf die Kodex-Regeln, ggf.
Überarbeitung interner Regelwerke
Entsprechungserklärung (§ 161 AktG Erklärung zum Corporate
Governance Kodex) mit Nennung und Veröffentlichung des Umfangs
Weitere Empfehlung (Tz. 3.10 DCGK)
CG-Bericht im Rahmen des Geschäftsberichts
Erläuterungen möglicher Abweichungen von Kodex-Empfehlungen
Effekt: Wettbewerb um die Anleger verlangt ein möglichst
kodexkonformes Verhalten
Empfehlungen werden bis auf wenige Ausnahmen
zu einem sehr hohen Maß befolgt
22. Oktober 2016 Folie 41
Anwenderkreis des DCGK
Empfehlung der Beachtung auch durch nicht börsennotierten
Gesellschaften (Präambel)
„Die Regierungskommission ist gleichwohl der Auffassung, dass
rechtspolitischer Diskussionsbedarf vor allem hinsichtlich solcher
Vereine besteht, die steuerliche Privilegien in Anspruch nehmen,
Spenden einsammeln oder als Idealvereine im Rahmen des so
genannten Nebenzweckprivilegs als Wirtschaftsunternehmen tätig sind“. (Bericht der Regierungskommission 2001, S. 5).
Folge: Herausgabe von freiwillig oder verpflichtend anzuwendenden
Corporate Governance -Regeln in Form von Empfehlungen, Kodices und
weiteren Ansätzen durch die Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
Und – vor allem: Ausstrahlungswirkung!
22. Oktober 2016 Folie 42
Agenda: Einführung |Grundlagen
Situationen sozialtätige Unternehmen
Begriffsbestimmung
Akteure der Corporate Governance
Gesetzliche Vorgaben zur Corporate Governance
Weitere Vorgaben der Wohlfahrtsverbände und verfassten Kirchen
Weitere Ansätze für sozialtätige Unternehmen
Arbeitshilfe 182
Diakonische Corporate Governance Kodices
DRK | AWO
Public Corporate Governance
22. Oktober 2016 Folie 43
Empfehlungen, Kodices und weitere Ansätze
im Gesundheits- und Sozialwesen (Auswahl)
2. Februar 2004 Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz: Soziale
Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht.
2005 Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)
Corporate Governance Kodex für die Diakonie in Württemberg.
März 2007 Arbeitshilfe 182 der Deutschen Bischofskonferenz: Soziale
Einrichtungen in katholischer Trägerschaft und wirtschaftliche Aufsicht.
Zweite, überarbeitete Auflag
Grundsätze und Eckpunkte zur Verbandsentwicklung der AWO.
2007 Überarbeiteter Vorschlag zur Strategie 2010 plus des DRK. Berlin,
2008 Kodex der Lebenshilfe
und verschiedene Ansätze Public Corporate Governance
Januar 2014 Arbeitshilfe 182 – 3., völlig überarbeitete Auflage
22. Oktober 2016 Folie 44
Arbeitshilfe 182
Entwicklung Verband der Diözesen Deutschlands und Kommission für caritative Fragen der Deutschen
Bischofskonferenz
Erste Auflage 2004, Neuauflage 2007, vollständige Überarbeitung 2014
Adressaten Träger- und Aufsichtsgremien, Vorstände und Geschäftsführungen der Rechtsträger sozialer
Einrichtungen und Dienste in katholischer Trägerschaft
Anliegen Einführung formalisierter, personenunabhängiger Führungsstrukturen
Trennung Aufsicht und Geschäftsführung
umfassende externe Wirtschaftsprüfung, Transparenz nach außen
Stärkung wirtschaftlicher Verantwortung und Wirtschaftlichkeitskontrolle
Bewältigung der tief greifenden Veränderungen im sozialen Dienstleistungsbereich
Prävention Stärkung der internen Aufsicht beim Rechtsträger
Schärfung des Risikobewusstseins
extern ausgeübte Aufsicht der kirchlichen Behörden kann angemessene
Aufsichtsstrukturen innerhalb des Trägers nicht ersetzen
22. Oktober 2016 Folie 45
Gestaltungshinweise der Arbeitshilfe 182
Erläuterungen zu den Aufgaben der Leitungsorgane sozialtätiger
Unternehmen
Aufzählung gesetzlicher Regelungen, die beachtet und
gegebenenfalls angewendet werden sollten
Leitfaden zur Strukturierung der Aufsicht bei Trägern von
Einrichtungen und Diensten
In der Anlage:
Drei Selbstauskunftsbögen
Grundzüge des Haftungsrechts
Motu Proprio „Intima Ecclesiae natura über den Dienst der Liebe“
22. Oktober 2016 Folie 46
Leitfaden der Arbeitshilfe 182 1. Merkmale guter Unternehmensführung in der Kirche und Caritas
2. Mitgliederversammlung /Gesellschafterversammlung
2.1 Rolle des Eigentümers
2.2 Einberufung und Zusammensetzung
2.3 Aufgaben
2.4 Verhältnis zum Aufsichtsgremium
2.5 Auslagen
3. Aufsichtsebene (Stiftungsrat, Aufsichtsrat, Verwaltungsrat)
3.1 Zusammensetzung
3.2 Aufgaben und Verantwortung
3.3 Vergütung/Sitzungsgeld
3.4 Fortbildung und Qualifizierung
4. Geschäftsführung
4.1 Zusammensetzung
4.2 Aufgaben und Verantwortung
4.3 Vergütungsfragen
5. Zusammenarbeit zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremium
5.1 Prinzip der personellen Trennung
5.2 Prinzip der vertrauensvollen Zusammenarbeit
5.3 Satzung, Geschäftsordnung und Zielvereinbarung
5.4 Grenzen der Aufsicht
6. Verhältnis zum Bischof und zum Spitzenverband
22. Oktober 2016 Folie 47
Anwender der Arbeitshilfe 182 (I)
Rechtsträger mit mehr als 50 Mitarbeitern im Jahresdurchschnitt
(Kopfzahl)
unabhängig von der Rechtsform
darin enthalten auch Einrichtungen und Dienste in Trägerschaft von
Ordensgemeinschaften, wenn diese einen eigenen Träger für den
Betrieb gegründet haben (Ausnahme: Orden ist alleiniger oder
Mehrheitsgesellschafter des Rechtsträgers)
Selbstverpflichtung durch Anwendung der AH 182 (Leitfaden,
Gesetzesvorschriften, DCGK usw.) wird empfohlen
Jährliche Weiterleitung der drei Selbstauskunftsbögen
22. Oktober 2016 Folie 48
Anwender der Arbeitshilfe 182 (II)
Rechtsträger, die im Jahresdurchschnitt weniger als 50 Mitarbeiter
beschäftigen (Kopfzahl)
darin enthalten auch: Einrichtungen und Dienste in Trägerschaft von
Ordensgemeinschaften, wenn diese einen eigenen Träger für den
Betrieb gegründet haben (Ausnahme: Orden ist alleiniger oder
Mehrheitsgesellschafter des Rechtsträgers)
Prüfung,
wie eine angemessene Aufsicht sichergestellt werden kann
welche Instrumente dafür in Frage kommen
welche der genannten Bestimmungen (gesetzliche Vorgaben,
DCGK) für sie entsprechend anzuwenden sind
22. Oktober 2016 Folie 49
Anwender der Arbeitshilfe 182 (III)
Einrichtungen und Dienste
von Ordensgemeinschaften als Teil der zivilen Körperschaft des
Ordens
von ausgegliederten Rechtsträgern, bei denen der Orden
alleiniger oder Mehrheitsgesellschafter ist
Empfehlungen der Arbeitshilfe 182 (Leitfaden, Gesetzesvorschriften,
DCGK usw.) können analog angewendet werden
22. Oktober 2016 Folie 50
Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)
Entwicklung
Beschluss der Diakonischen Konferenz
Veröffentlicht in 2005, Weiterentwicklung bei Bedarf
Adressaten
Alle Einrichtungen der Diakonie als Mitglieder der Diakonischen Werke und das Diakonische Werk der EKD selbst
Anliegen
Standards und Empfehlungen guter und verantwortungsvoller Einrichtungsführung
Transparente und nachvollziehbare Übertragung des deutschen Corporate Governance System auf den diakonischen Bereich
Förderung des Vertrauens der Öffentlichkeit, der Mitarbeitenden, der Politik und der Menschen, die die Diakonie mit ihren Spenden unterstützen
22. Oktober 2016 Folie 51
Corporate Governance Kodex für die
Diakonie in Württemberg (DK)
Entwicklung
Beschluss der Mitgliederversammlung des Diakonische Werk Württemberg (DWW)
Veröffentlicht 2005, Weiterentwicklung bei Bedarf
Empfehlungen des DGK werden vom Kodex nicht berührt
Adressaten
Alle Mitglieder des Diakonischen Werkes der evangelischen Kirche in Württemberg, unabhängig von deren Rechtsformen
Anliegen
Ist wesentliche Grundlagen zur Leitung und Überwachung diakonischer Einrichtungen und Dienste in Württemberg
soll das Diakonische Profil, die Fachlichkeit und die Wirtschaftlichkeit aller Mitgliedseinrichtungen fördern
Beachtung betriebswirtschaftlicher Grundsätze empfohlen
verbandliches Risikomanagement und Kodex ergänzen sich gegenseitig
22. Oktober 2016 Folie 52
Aufbau der Diakonie-Kodices
Diakonischer Corporate Governance Kodex (DGK)
Vorwort des Vorstandes des DW der EKD
1. Vorbemerkungen
2. Zusammenwirken der Organe der Einrichtung
sowie der Einrichtung mit der Kirche
2.1 Mitgliederversammlung
2.2 Zusammenwirken von Vorstand und
Aufsichtsgremium
2.3 Vorstand
2.3.1 Aufgaben und Verantwortung
2.3.2 Vergütung des Vorstandes
2.3.3 Interessenkonflikte
2.4 Aufsichtsgremium
2.4.1 Zusammensetzung
2.4.2 Aufgaben
2.4.3 Aufgaben und Befugnisse des/der Vorsitzenden
des Aufsichtsgremiums
2.4.4 Bildung von Ausschüssen
2.4.5 Vergütung
2.4.6 Interessenkonflikte
3. Zusammenarbeit mit dem Spitzenverband
4. Abschlussprüfung
Corporate Governance Kodex für die Diakonie in
Württemberg (DK)
Präambel
1. Leitungsgremium (Vorstand, Geschäftsführung)
1.1 Zusammensetzung
1.2 Aufgaben und Verantwortung
1.3 Führungs- und Steuerungsinstrumente
2. Aufsichtsgremien (Aufsichts-, Verwaltungs-,
Stiftungsrat oder Beirat o. Ä.)
2.1 Zusammensetzung
2.2 Aufgaben und Verantwortung
2.3 Bildung von Ausschüssen
2.4 Effizienzprüfung
3. Zusammenarbeit zw. Leitung und Aufsicht
4. Vollversammlung (Mitglieder-, Haupt-,
Gesellschafterversammlung)
4.1 Einberufung und Zusammensetzung
4.2 Aufgaben
4.3 Stiftungen
5. Transparenz
6. Rechnungslegung
7. Internes Berichtswesen
22. Oktober 2016 Folie 53
Weitere Ansätze in den Verbänden
Grundsätze und Eckpunkte zur Verbandsentwicklung der AWO (2007)
- Verabschiedung 2007 auf einer Bundeskonferenz
- innerverbandliche Entflechtung, u.a. durch Trennung von Geschäftsführung und Aufsicht und evt. Ausgliederung der AWO-Unternehmen
- Kontrolle des Unternehmensmanagements durch Verpflichtung auf einen AWO-Unternehmenskodex
Strategie 2010plus des DRK (ab 2007)
- Strategischen Steuerung der Aufgabenfelder des DRK, ihre Koordination und ihre Umsetzungskontrolle
- Steuerung u. a. durch die personelle Trennung von Aufsicht und Exekutive (Modelle: hauptamtlicher Vorstand, gemischter Vorstand, ehrenamtlicher Vorstand)
- Überarbeitung der Mustersatzungen für alle verbandlichen Ebenen
Corporate Governance Kodex der Lebenshilfe (2008, Stand 2012)
22. Oktober 2016 Folie 54
Public Corporate Governance
Forderung
Sensibler Umgang mit knappen öffentlichen Mitteln
Adressaten
Unternehmen, an die die öffentliche Hand Aufgaben delegiert hat und an denen sie alleine oder mehrheitlich beteiligt ist (bspw. Krankenhäuser der Kommunen)
Ansatzpunkte
- fachliche Kompetenz und Qualifikation der Geschäftsführer (Problem: Ämterpatronage)
- fachliche Qualifikation und Unabhängigkeit der von Amts wegen entsandten Mitglieder der Aufsichtsgremien
- Definition von Berichtspflichten gegenüber dem Aufsichtsgremium und die Anforderung an das Beteiligungscontrolling der öffentlichen Hand
- effizientes Zusammenwirken von internen Revisionen und externen Kontrollbehörden (Wirtschaftsprüfern, Prüfanstalten und Rechnungshöfen)
Umsetzung
zunehmend Ansätze auf Landesebene und in Landeshauptstädten (vgl. www.publicgovernance.de)
22. Oktober 2016 Folie 55
Teil II.
Teil I.
Einführung und
Grundlagen
Teil II.
Denkanstöße für die Arbeit des Aufsichtsgremiums
22. Oktober 2016 Folie 56
Agenda: Denkanstöße für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 57
Agenda: Denkanstöße für AR
Aufgaben
Zusammenwirkung
Informationsversorgung | Berichtswesen
Sorgfaltspflicht | Treuepflicht | Verschwiegenheitspflicht |
Überwachungsaufgabe | Strategie
Inhaltliche Aufgaben und Zuständigkeiten
Aufgaben in Bezug auf die Geschäftsführung
Zusammensetzung
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 58
Aufgaben:
Zusammenwirken von Geschäftsführung und Aufsichtsorgan
Enge Zusammenarbeit zum Wohl des Unternehmens, insbesondere
Regelmäßige Abstimmung der strategischen Ausrichtung und
regelmäßige Prüfung des Stands der Umsetzung
Sicherstellung einer offenen Diskussionskultur und
Konfliktaustragungsbereitschaft
Wichtig:
Unabhängigkeit des Aufsichtsorgans darf nicht gefährdet werden
Gemeinsame Zuständigkeit für eine ausreichende
Informationsversorgung des Aufsichtsgremiums folgende Folien!
22. Oktober 2016 Folie 59
Informationsversorgung des Aufsichtsgremiums
Definition von Berichtspflichten, Berichtsinhalten & Berichtsfrequenzen
durch das Aufsichtsgremium
(„Kommunikationsregeln“, Wirtschafts-, Investitions-,
Instandhaltungsplan, Leistungsdaten, Liquidität u.a.)
Konkrete Vorgaben, um „Zahlenfriedhöfe“ zu vermeiden
Dokumentation in einer Informationsordnung als Anlage zur
Geschäftsordnung der Geschäftsführung
Voraussetzung:
Mitglieder des Aufsichtsgremiums sind mit den Inhalten vertraut und
verfügen über ausreichend Erfahrung
22. Oktober 2016 Folie 60
Aufgaben: Orientierung für Berichtsinhalte (vgl. § 90 Abs. 1 und 2 AktG)
Berichtsinhalt Berichtsturnus
Beabsichtigte Geschäftspolitik und andere grundsätzliche
Fragen der Unternehmensplanung
(insbes. die Finanz-, Investitions- und Personalplanung), wobei
auf Abweichungen der tatsächlichen Entwicklung von früher
berichteten Zielen unter Angabe von Gründen einzugehen ist
mindestens einmal jährlich,
wenn nicht Änderungen der Lage oder neue
Fragen eine unverzügliche Berichterstattung
gebieten
Rentabilität und Wirtschaftlichkeit der Gesellschaft,
insbesondere die Rentabilität und Wirtschaftlichkeit des
Eigenkapitals
in der Sitzung des Aufsichtsgremiums, in
der über den Jahresabschluss verhandelt
wird
Gang der Geschäfte,
insbesondere der Umsatz und die Lage der Gesellschaft
regelmäßig, mindestens vierteljährlich
Geschäfte, die für die Rentabilität und Wirtschaftlichkeit
oder Liquidität der Gesellschaft von erheblicher Bedeutung
sein können
möglichst so rechtzeitig, dass das
Aufsichtsgremium vor Vornahme der
Geschäfte Gelegenheit hat, zu ihnen
Stellung zu nehmen.
Sonstige wichtige Anlässe,
auch bei einem geschäftlichen Vorgang von verbundenen
Unternehmen
Bericht an den Vorsitzenden des
Aufsichtsgremiums
Bei Muttergesellschaften haben die vorstehenden Berichte
auch auf Tochterunternehmen und auf
Gemeinschaftsunternehmen einzugehen
siehe die fünf vorstehenden Punkte
22. Oktober 2016 Folie 61
Aufgaben: Weitere Hinweise zur Informationsordnung
Weitere Berichtsinhalte
turnusmäßige Berichterstattung über nicht-finanzielle
Indikatoren
Sonderberichte
Markt- und Wettbewerbssituation
zustimmungspflichtige Geschäfte
Projektberichte
Risikosituation und Risikomanagement
Berichte der Internen Revision
Berichte externer Aufsichts- und Prüfungsbehörden
Jahresabschluss und Lagebericht
22. Oktober 2016 Folie 62
Aufgaben: Gründe für Informationsdefizite
Unter- oder Überversorgung mit Datenmaterial
Auswirkungen/Zeitpläne vorgesehener Maßnahmen nicht mitgeteilt
Daten und/oder Wertungen sind unvollständig
Zurückhaltung von Informationen, um Probleme zu verharmlosen oder zu
verschleiern
Zahlen/Indikatoren bleiben unkommentiert & erschweren so Beurteilung
Zeitraum zwischen den Sitzungen und den Berichtsstichtagen ist zu lang
oder zu kurzfristige Berichterstattung
Anpassungen des Berichtswesens erfolgen zu langsam, um
Richtungswechsel des Unternehmens oder Umfeldänderungen
angemessen oder rechtzeitig abzubilden
Unterschiedlicher Informationsstand bei den einzelnen Mitgliedern des
Aufsichtsgremiums
22. Oktober 2016 Folie 63
Sorgfaltspflicht / Treuepflicht / Verschwiegenheitspflicht
Sorgfaltspflicht:
Unklarheiten, Zweifeln oder Bedenken sind anzusprechen
Bei Unvollständigkeiten | unzureichender „Beschlussreife“
- Verlangung weiterer Unterlagen
- Vertagung von Entscheidungen
Treuepflicht:
Der Gesellschaft / dem Verein verpflichtet
Verschwiegenheitspflicht
über vertrauliche Angaben, Berichte, Inhalt und Gang der Beratungen und Geheimnisse der Gesellschaft
auch nach dem Ausscheiden des Organmitgliedes
auch für eingeschaltete eigene Mitarbeiter
22. Oktober 2016 Folie 64
Überwachungsaufgabe - allgemein
Inhalt
- rückblickende Analyse
- zukunftsorientierte Beratung (ex-ante Überwachung)
Kein Eingreifen in die Kompetenzen der Geschäftsführung bzw. das
operatives Geschäft (Ausnahme: zustimmungspflichtige Geschäfte)
Vermeidung von Abstimmungen mit nachgeordneten Leitungsebenen
„an der Geschäftsführung vorbei“
22. Oktober 2016 Folie 65
Aufgabe des Aufsichtsgremiums: „Strategie“
Was ist Strategie?
umfasst die mittel- und langfristig geplanten Verhaltens-
weisen des Unternehmens zur Erreichung seiner Ziele
enthält die Vision des Unternehmens und das
Unternehmensleitbild
Sie enthält als Ganzes auch nachgeordnete Ziele und
Mechanismen wie
„Teilstrategien“ ‚
(z. B. Marketingstrategie, Finanzierungsstrategie etc.)
und die taktische (mittelfristige) sowie die operationale
(kurzfristige) Ebene.
22. Oktober 2016 Folie 66
Aufgabe des Aufsichtsgremiums: „Strategie“
Was? Strategien …
spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und
Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider
sind unternehmensumfassend und ressourcenbezogen, reagieren
auf die Stärken und Schwächen des Unternehmens, sie legen das
Aktivitätsfeld der Unternehmung fest
sind konkurrenzbezogen und bezogen auf Umweltsituationen und -
entwicklungen, auf Chancen und Risiken, Veränderungen
sind zukunftsorientiert und basieren auf Erwartungen
haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage
bedürfen systematischer Planung und geplanter und gesteuerter
Umsetzung
22. Oktober 2016 Folie 67
Aufgaben des Aufsichtsgremiums: „Strategie“
Strategieplanung ist Aufgabe des Aufsichtsrates
Wie?
Vorbereitung durch das geschäftsführende Organ
Diskussion und Ergänzung durch das aufsichtsführende
Organ
Ggf. durch Ausschüsse
Wann?
Regelmäßig: Strategiesitzung (z. B. 2. Quartal)
im Rahmen der Wirtschaftsplanung und Budgetaufstellung
durch regelmäßige Kontrolle des Standes der Umsetzung
22. Oktober 2016 Folie 68
Inhaltliche Aufgaben und Zuständigkeiten des Gremiums
Konkretisierung abstrakt vorgegebener (meta)ökonomischer Ziele des | der Inhaber(s)
Überwachung der Verfolgung des Zweckes des Unternehmens
laufende Abstimmung der Konkretisierung dieser Zwecke und anderer Ziele mit der Geschäftsführung
Verabschiedung von Wirtschaftsplänen
Genehmigung der Grundstruktur der Aufbau- und Ablauforganisation
Prüfung der Qualität geplanter und durchgeführter Maßnahmen
Beratung der Geschäftsführung bei zustimmungspflichtigen Geschäften
wichtige Personalangelegenheiten
Genehmigung der Geschäfte mit Mitgliedern der Unternehmensleitung und Mitgliedern des eigenen Gremiums
Vorbereitung von Beschlussvorlagen für die Eigentümer
Feststellung des Jahresabschlusses
Zusammenarbeit mit dem Abschlussprüfer
22. Oktober 2016 Folie 69
Aufgaben und Verantwortungsbereiche
in Bezug auf die Geschäftsführung
Gerichtliche und außergerichtliche Vertretung
Auswahl
Bestellung und Abberufung
Fixierung der Geschäftsführungsaufgaben nach Gesetz, ggf.
Gesellschaftsvertrag, Geschäftsordnung und Anstellungsvertrag
Abschluss, Änderung und Kündigung des Dienstvertrages (Vergütung)
Genehmigung von Nebentätigkeiten
Definition der Berichtspflicht
regelmäßige Überprüfung der Einhaltung des Dienstvertrages
frühzeitige Nachfolgeregelung
22. Oktober 2016 Folie 70
Aufgaben: Zustimmungspflichtige Geschäfte
Katalog aller für die Existenz und Fortführung des sozialtätigen
Unternehmens wichtigen oder besonders risikobehafteten Geschäfte
Zustimmungsvorbehalte für die Geschäftsführung
Eingriff in das operative Geschäft & die laufende Geschäftsführung,
Mittelbare Beteiligung an der Geschäftsführung
Anpassung an wesentlich veränderte Situationen oder Entwicklungen
22. Oktober 2016 Folie 71
Aufgaben: Beispiele zustimmungspflichtiger Geschäfte
Bedeutsame Veränderungen der Ziele des Unternehmens
Strategische Neuausrichtung der Geschäftsfelder
Errichtung, Übernahme oder Übergabe von Einrichtungen und Diensten
Gründung oder Auflösung von Rechtsträgern
Wirtschaftsplan
Erwerb, Belastung, Veräußerung und Aufgabe von Grundstücken und grundstücksgleichen Rechten
Planung und Durchführung von Bauvorhaben
Darlehensaufnahmen und –gewährung und vergleichbare Verpflichtungen (Wechsel, Bürgschaft, Garantie)
Gewährung von Krediten des Unternehmens insbes. an Mitglieder der Leitungsorgane sowie an deren Angehörige und weitere Rechtsgeschäfte des Unternehmen mit Mitgliedern der Organe
Erteilung von Prokura
Besondere Personalangelegenheiten
Investitionen bzw. Anschaffungen außerhalb oder über dem Wirtschaftsplan ab einem zu bestimmenden Betrag
Abschluss von Miet- und Pachtverträgen ab einem zu bestimmenden Mietzins-Betrag
22. Oktober 2016 Folie 72
Exkurs: Geschäftsordnung
Warum Geschäftsordnungen?
Konkretisierungen der Regelungen in Satzung oder Gesellschaftsvertrag, ohne diese zu „überfrachten“
Einzelfallregelungen mit genauen Euro-Beträgen möglich
flexiblere Gestaltungsmöglichkeiten, da durch einfachen Beschluss des zuständigen Organs abänderbar
Satzung oder Gesellschaftsvertrag benötigen dagegen zwingend einen Beschluss der zuständigen Organe (Mitglieder- oder Gesellschafterversammlung), eine Anmeldung und Eintragung in das zuständige Register, einen Notar (GmbHs) sowie ggf. eine Genehmigung der Aufsichtsbehörde (Bistum, Stiftungsaufsicht etc.)
sowohl für Aufsichts- aber auch für Geschäftsführungsgremium
22. Oktober 2016 Folie 73
Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Auswahl | Zusammensetzung
Einführung | Anfängerfehler
Unabhängigkeit
Vorsitzender
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 74
Auswahl von Mitgliedern
Übersichtliche Anzahl
Regelmäßiger Wechsel
Altersbeschränkung
Information bei Amtseinführung über das Unternehmen
Keine Dominanz einzelner
Sicherstellung der Unabhängigkeit, Vermeidung von
Interessenskonflikten
Offenlegung bestehender Beziehungen / Konflikte
generell und für den Einzelfall, dann Stimmenthaltung
keine persönlichen Beziehungen zwischen Organen
kein automatischer Wechsel zwischen den Organen
22. Oktober 2016 Folie 75
Auswahl von Mitgliedern
Qualifikation (ggf. Bindung an Berufsausübung)
kaufmännischer Bereich
rechtlicher Bereich
Fachbereich der jeweiligen Branche (Medizin, Pflege usw.)
überzeugende Trägeridentität | kirchlicher Bezug
unternehmerisches Denken
Engagement – Selbstverständnis
Verantwortungsbewusstsein
Konfliktaustragungsbereitschaft
Unabhängigkeit
zeitliche Ressourcen vorhanden
(acht bis zwölf Arbeitstage )
Erfahrungen in der Gremienarbeit
22. Oktober 2016 Folie 76
Amtseinführung
Informationsmappe mit den wichtigsten rechtlichen sowie wirtschaftlich und organisatorisch relevanten Daten
Satzungen
Gesellschaftsverträge
Geschäftsordnungen für Geschäftsführungen, Aufsichtsgremien und bspw. Hausleitungen
Informationsordnung
Risikomanagementhandbuch
QM-Handbuch
sonstige interne Anweisungen
Jahresabschlussberichte, Geschäftsberichte etc.
Betriebsbesichtigung zum Kennenlernen der unternehmerischen und betrieblichen Gegebenheiten
22. Oktober 2016 Folie 77
Anfängerfehler eines Aufsichtsmitglieds
Unwichtige Fragen behandeln
Unklare Beiträge leisten
Geschäftsführung bloßstellen
Geschäftsführungen mit wichtigen Entscheidungen überraschen
Einzelanweisungen an die Geschäftsführung geben
Erfolg des Aufsichtsgremiums nach außen tragen
Persönliche Freundschaften die Aufsichtsarbeit beeinflussen lassen
Um jeden Preis nach Harmonie streben
Entscheidungen gegen das eigene Gewissen treffen
22. Oktober 2016 Folie 78
Unabhängigkeit | Interessenkonflikte
Offenlegung potentieller Interessenkonflikte vor Übernahme eines
Mandats
Vermeidung persönlicher Verflechtungen zwischen Geschäftsführung
und Aufsichtsgremium
Hinterfragen des „automatischen“ Wechsels von Personen aus der
Geschäftsführung in das Aufsichtsgremium nach dem Ausscheiden
aus dem aktiven Berufsleben
Verzicht auf „Gefälligkeitsberufungen“
anlassbezogen Offenlegung von Interessenkonflikten; bei
Beschlüssen Stimmenthaltung des Betroffenen
22. Oktober 2016 Folie 79
Interessenskonflikte zwischen dem Geschäftsführungs- und dem
Aufsichtsorgan
Keine Dominanz von Personen der Geschäftsführung oder
dem Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums
Gefahr einer exklusiven Unternehmensführung unter
Ausschluss weiterer Aufsichts- oder
Geschäftsführungsmitglieder, da Geschäftsführung und
Vorsitzender des Aufsichtsgremiums laufend und eng
zusammenarbeiten
Wahrung der Unabhängigkeit
frei von der Einflussnahme Dritter
22. Oktober 2016 Folie 80
Exkurs: Vergütung
Aufsichtsgremium in der Regel Ehrenamt (?)
Möglichkeit der Vergütung sollte / muss (e.V., Stiftung) in der
Satzung ausdrücklich vorgesehen sein
In der Regel nur Aufwendungsersatz, bei „professionalisierten“
Aufsichtsgremien aber Abweichungen denkbar (z. B. für den
Vorsitzenden) – abhängig von der Größe der Einrichtung
(vorübergehende) Beraterverträge von Gremienmitgliedern sollten
ausführlich dokumentiert werden und bedürfen der Zustimmung
des Gremiums
Vergütung natürlich marktüblich
Interessenkonflikte sind zwingend zu vermeiden
22. Oktober 2016 Folie 81
Aufgaben und Zuständigkeiten des Vorsitzenden
Mittlerrolle zwischen Geschäftsführung und Aufsichtsgremium
ausführliche Abstimmung mit der Geschäftsführung
rechtzeitige Einberufung zur Sicherstellung einer großen Präsenz
Bestimmung der Tagesordnung einschl. Gewichtung der Themen
rechtzeitige Versendung notwendiger Informationen zur Vorbereitung
Leitung der Gremiumssitzungen
ggf. Entscheidung über die Teilnahme von Gästen, Sachverständigen
Diskussionsleitung
Regelmäßige Information der anderen Gremiumsmitglieder
Protokollierung oder Beauftragung und Kontrolle des Protokolls
Bildung und Leitung von Ausschüssen
22. Oktober 2016 Folie 82
Aufgaben und Zuständigkeiten
des Vorsitzenden (II)
Sorge für eine in Breite und Tiefe ausreichende Diskussion der Gegenstände der Tagesordnung
Verhinderung oder Unterbindung allzu ausführlicher, unsachlicher oder störender Diskussionsbeiträge
Einhaltung der Grundwerte und Leitmotive des Unternehmensträgers
keine (Vor-)Entscheidungen zu bestimmten Themen vor deren Beratung im Gesamtgremium auch in Bezug auf eigene Abstimmung mit der Geschäftsführung in der Zeit zwischen den Sitzungen
Zeitnahe Information der Mitglieder über die Kontakte mit der Geschäftsführung
Vorsitz der Ausschüsse mit Ausnahme des Prüfungsausschusses (DCGK Tz. 5.2)
Regelmäßige Information des Stellvertreters über wichtige Vorgänge und Versorgung mit den notwendigen Unterlagen
22. Oktober 2016 Folie 83
Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Sitzungen
Sitzungsmanagement
Sitzungsinhalte
Ergebnisprotokoll
Ausschüsse
Effizienzprüfung
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 84
Sitzungsmanagement
Festlegung einer Mindestanzahl von vier bis sechs Treffen
frühzeitig Terminfestsetzung rechtzeitige Einladung
Sitzungsschwerpunkte
Festlegung der Regularien für die Sitzungsführung
Regelungen zum Umgang mit Interessenkollisionen
Beschlussfassung
(zweifelsfrei formulierte) Beschlussvorlage in Schriftform
gemeinsame Einarbeitung der Änderungen
Zeitnahe Dokumentation durch Protokoll
zeitnahen Zuleitung des Protokolls und dergefassten Beschlüsse
auch: Beratung ohne Geschäftsführung
22. Oktober 2016 Folie 85
Beispiel: Inhalt der Gremiumssitzungen*
1. Quartal Geschäftspolitik | Strategie
mehrjährige Vorschau mit finanziellen Eckdaten,
Investitionsschwerpunkte
2. Quartal Bilanzsitzung
(Jahresabschluss; internes Überwachungs- und
Risikomanagementsystem)
3. Quartal Unternehmensorganisation
Personal- und Managemententwicklung
4. Quartal Unternehmensplanung und –strategie sowie
Budget für das kommende Geschäftsjahr
*Reihenfolge variabel!
22. Oktober 2016 Folie 86
Mindestinhalte eines Ergebnisprotokolls
Ort und Tag der Sitzung
Teilnehmer (und Fehlende) der Sitzung
auch Gäste; evt. mit Ein- und Austrittszeit,
Gegenstände der Tagesordnung
Wesentliche Inhalte der Verhandlung
auch Änderungen der Tagesordnung und wesentliche mündliche
Berichterstattung der Geschäftsführung inkl. Vermerk der
vorgelegten Unterlagen
Gefasste Beschlüsse
vollständiger Wortlaut, Art der Abstimmung und –ergebnis, evt.
differenziert nach Ja-, Nein-Stimmen und Enthaltungen
22. Oktober 2016 Folie 87
Bildung von Ausschüssen
Ziel
Effizienzsteigerung
Behandlung komplexer Sachverhalte
Behandlung vertraulicher Fragen in einem kleinen Kreis
Beispiele
Beteiligungsausschuss bei Beteiligungserwerb
Personalausschuss (personellen Angelegenheiten der
Geschäftsführung, Vergütungssysteme, Nachfolgeplanung)
Investitions- und Finanzausschuss
Unternehmsstrategie und Leistungsentwicklung
Regelmäßige Berichterstattung über die Ergebnisse
Ggf. Hinzuziehung externer Sachverständiger und weiterer
Unternehmensmitarbeiter
22. Oktober 2016 Folie 88
Effizienzprüfung
Vorgehensweise
Durchführung anhand unternehmensspezifischer Checklisten
Bearbeitung durch jedes Mitglied (anonym)
Zusammenfassung & Diskussion im Plenum
Evt. Hinzuziehung eines externen Moderators
Inhalte
Tätigkeit des Aufsichtsgremiums insgesamt
Formal-organisatorisch (Sitzungsfrequenz, Sitzungsdauer, Vorbereitung, Zusammensetzung u.a.)
Materiell-inhaltlich (Beurteilung der eigenen Personal-, Überwachungs- und Beratungstätigkeit)
Bei Ausschussarbeit: Fragen zur Aufgabenaufteilung und Zusammenarbeit mit dem Aufsichtsgremium
22. Oktober 2016 Folie 89
Effizienzhindernisse der Aufsichtsarbeit
Fehlende Qualifikation
Fehlendes Selbstverständnis
Fehlende Eigenständigkeit
Fehlende Unabhängigkeit
Fehlende Motivation
Fehlende Kapazität
Fehlende Struktur
Fehlende Aktualität
Fehlende Hinterfragung der Effizienz
22. Oktober 2016 Folie 90
Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Abschlussprüfer – Auswahl
Umfang der Prüfung
Bericht
Präsentation
Ausschuss
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 91
Abschlussprüfer …
suchen den Kontakt zu den Aufsichtsgremien
sehen sich als „verlängerter Arm“ der Aufsichtsgremien
übergeben jedem Mitglied einen Prüfungsbericht
Berichten vor dem gesamten Gremium
sprechen wesentliche Kritikpunkte offen an und vermeiden eine verklausulierte Fachsprache
Das Gremium entscheidet
über den Prüfer
über den Umfang der Prüfung und die Prüfungsschwerpunkte
und berät über den Jahresabschluss und den Prüfungsbericht
22. Oktober 2016 Folie 92
Auswahl des Abschlussprüfers
Einholen von Angeboten (Anforderungskatalog)
Nennung von Referenzen
Einsatz qualifizierter Prüfungsmitarbeiter
Prüfung der Unabhängigkeit | Vorliegen von Befangenheitsgründen, wie
beruflichen, finanziellen oder sonstigen Beziehungen
Gemeinsamer Beschluss über die Vergabe des Prüfungsauftrages
Erteilung des Prüfungsauftrags
schriftlicher Auftrag, vom Vorsitzenden des Aufsichtsgremiums, soweit er
dazu ermächtigt ist, ansonsten vom gesamten Gremium unterzeichnet
Vereinbarung, dass der Abschlussprüfer über alle für die Aufgaben des
Aufsichtsgremium wesentlichen Feststellungen und Vorkommnisse
unverzüglich berichtet
22. Oktober 2016 Folie 93
Umfang der Prüfung
Vom Aufsichtsgremium zu bestimmen
Festlegung von Prüfungsschwerpunkten über die gesetzlich vorgeschriebenen hinaus eine (freiwillige) Prüfung zur Ordnungsmäßigkeit der Geschäftsführung
und der wirtschaftlichen Verhältnisse nach § 53 Haushaltsgrundsätzegesetz (HGrG)
eine freiwillige Prüfung des Risikofrüherkennungssystems (gemäß § 91 Abs. 2 AktG, verpflichtend nur für börsennotierte AGs)
Bei freiwilliger Rechnungslegung nach handelsrechtlichen Vorschriften auch handelsrechtlichen Prüfung Gegenstand, Art und Umfang der Prüfung werden einzelvertraglich
festgelegt
höhere Ansprüche an die Qualität des vom Bilanzierenden aufgestellten Jahresabschlusses
wird zunehmend für alle sozialtätigen Unternehmen empfohlen
22. Oktober 2016 Folie 94
Vorlage des Prüfungsberichts
an jedes Mitglied des Aufsichtsgremiums
Eingehende Auseinandersetzung mit dem Prüfungsbericht
Prüfung, ob der Auftrag vom Abschlussprüfer
vereinbarungsgemäß in sachlicher und zeitlicher Hinsicht korrekt
durchgeführt wurde
Überzeugung von der Leistungsgüte des Abschlussprüfers
Zusätzlich:
Einsetzung eines Prüfungsausschusses, der sich vorab besonders
intensiv mit dem Bericht befasst bzw. sich mit dem Abschlussprüfer
austauscht
22. Oktober 2016 Folie 95
Teilnahme des Abschlussprüfers an der Bilanzsitzung
Berichterstattung über die wesentlichen Ergebnisse seiner Prüfung
Prüfungsfeststellungen zu Risiken der künftigen Entwicklung als
Schwerpunkte der Berichterstattung
Möglichkeit und Pflicht, im Rahmen der Schlussbesprechung Fragen
zu Prüfungshandlungen und Prüfungsfeststellungen zu stellen
22. Oktober 2016 Folie 96
Einrichtung eines Prüfungsausschusses
Fragen der Rechnungslegung und des Risikomanagements
Unabhängigkeit des Abschlussprüfers
Erteilung des Prüfungsauftrages
Abstimmung von Prüfungsschwerpunkten
Festlegung des Verfahrens zum Informationsfluss zwischen
Abschlussprüfer und Aufsichtsgremium
Honorarvereinbarung mit dem Abschlussprüfer
Vorsitzender
kein ehemaliger Geschäftsführer
besondere Kenntnisse und Erfahrungen in der Anwendung von
Rechnungslegungsgrundsätzen und internen Kontrollverfahren
22. Oktober 2016 Folie 97
Agenda: Gestaltungsempfehlungen für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Organe
Haftungskonstellationen & Haftungslagen
Sorgfaltsmaßstab & Ermessensspielraum
Haftungsvermeidung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
22. Oktober 2016 Folie 98
Organe
Eigentümerebene Mitgliederversammlung I Gesellschafterversammlung
Haftung nur in krassen Ausnahmefällen denkbar – es „ist“ die Körperschaft
Aufsichtsorgane Aufsichtsrat (Kuratorium I Stiftungsrat I Beirat …)
Haftung selten denkbar – kaum Außenkontakt
Vertretungsorgane Vorstand I Geschäftsführung
Haftung möglich – größtmöglicher Außenkontakt
22. Oktober 2016 Folie 99
Haftungslagen
Grundsätzliche Haftungsvoraussetzungen sind
Pflichtverletzung
nach allgemeinen Sorgfaltspflichten
Schaden
Kausalität
Verschulden (Vorsatz oder Fahrlässigkeit)
objektiver Standard
Haftung!
22. Oktober 2016 Folie 100
Haftungslagen (1) bis (3)
Leitungsorgane
Gesetzliche
Vertreter
Aufsichts-
gremium
Körperschaft
3Dritte
(Vertragspartner,
Sonstige)
1
2
AußenhaftungInnenhaftung
Leitungsorgane
Gesetzliche
Vertreter
Aufsichts-
gremium
Körperschaft
3Dritte
(Vertragspartner,
Sonstige)
1
2
AußenhaftungInnenhaftung
22. Oktober 2016 Folie 101
Haftungslagen (1) bis (3)
(1) Körperschaft gegenüber Dritten = Außenhaftung
Körperschaft selbst haftet für Handlungen ihrer Organe
(2) Organe gegenüber Dritten = Außenhaftung
Organmitglieder haften persönlich gegenüber Dritten
(3) Organe gegenüber Körperschaft = Innenhaftung
Organmitglieder haften persönlich gegenüber der Körperschaft
wegen Regress für einen Schaden nach (1)
wegen eigenen (Vermögens-)Schadens der Körperschaft
22. Oktober 2016 Folie 102
Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe
Sorgfaltspflichten ergeben sich aus
Vertrag
BGB – insbesondere Schuldrecht
Handelsrecht
Gesellschaftsrecht
Sonstige kodifizierte aber auch nicht kodifizierte
Handlungsmaßstäbe und Empfehlungen
(DCGK, „Üblichkeit“, kaufmännische Standards…)
Rechtsprechung
Einzelne Handlungsanweisungen (vorgesetzter Organe)
22. Oktober 2016 Folie 103
Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe
Der Sorgfaltsmaßstab beurteilt sich auch nach der
Funktion und Aufgabe des jeweiligen Organs:
„Aufsicht“
oder
„Geschäftsführung“
22. Oktober 2016 Folie 104
Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe
Aufsichtsgremium
Aufgaben I Pflichten (für Vereine I Stiftungen nicht gesetzlich
geregelt):
Überwachung und Beratung der Geschäftsführung
Mitwirkung
Loyalität
Wettbewerbsverbote
Vermeidung von Interessenkollisionen
ggf. Ausgestaltung der Aufgaben der GF, z. B. durch GO
NICHT: Operatives Geschäft
Kann durch Satzung näher bestimmt werden
22. Oktober 2016 Folie 105
Sorgfaltsmaßstab der (Leitungs-) Organe
Aufsichtsgremium Denkbare Pflichtverstöße:
unzureichende rückschauende Kontrolle
nur unzureichende Nutzung des Informationsrechts
Konsequenzen werden nicht gezogen
(Aufschub, Zustimmungsablehnung usw.)
nicht ausreichende vorausschauende Beratung
Übersehen von Verstößen gegen gesetzliche und gesell-
schaftsvertragliche Regelungen
Nichtanzeigen einer Pflichtverletzung des I der Geschäftsführer
22. Oktober 2016 Folie 106
Ermessensspielraum bei unternehmerischen Entscheidungen
Eine Verletzung von Sorgfaltspflichten liegt nicht vor, wenn die
Mitglieder des Leitungsorgans
„bei einer unternehmerischen Entscheidung
vernünftigerweise annehmen durfte[n], auf der
Grundlage angemessener Information zum Wohle der
Gesellschaft zu handeln.“
(vgl. § 93 Abs. 1 S. 2 AktG i.V.m. § 116 S. 1 AktG – eingefügt 2005)
vgl. „Zwanzig goldene Regeln für
Unternehmerische Entscheidungen“
von der Schmalenbach-Gesellschaft für Betriebswirtschaft e.V.
22. Oktober 2016 Folie 107
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Voraussetzungen der unternehmerischen
Entscheidung
1. Vorabprüfung, ob mit der Entscheidung das Wohl der
Gesellschaft gewahrt wird.
2. Entscheidung wird ohne Fremdeinflüsse und
Interessenkonflikte (also nicht zugunsten eigener
Interessen) getroffen.
3. Überzeugung besteht, auf Grundlage angemessener
Information zu handeln.
4. Entscheidung wird in gutem Glauben getroffen.
22. Oktober 2016 Folie 108
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Dokumentation
5. Angemessene Dokumentation der
Entscheidungsvorbereitung, des
Entscheidungsvorgangs (Beschluss) und deren
Nachbereitung.
22. Oktober 2016 Folie 109
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Entscheidungsplanung
6. Bei Entscheidungen mit Kapitaleinsatz: angemessen
dokumentierter, mehrstufiger Budgetierungsprozess vor
dem eigentlichen Entscheidungsprozess.
7. Planung des Entscheidungsprozesses in inhaltlicher und
personeller Hinsicht.
8. Voraussetzung für eine Entscheidung unter
angemessener Information: Hinzuziehung
unternehmensinterner und evtl. externer Berater, die
Stellungnahmen abgeben.
22. Oktober 2016 Folie 110
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Einholung und Aufbereitung
entscheidungsrelevanter Informationen
9. Rechtzeitige Klärung der rechtlichen Anforderungen an
die vorzubereitende Entscheidung.
10. Notwendigkeit einer Finanzierungsbedarfsermittlung
oder einer Voruntersuchung prüfen.
11. Einrichtung einer Frühwarnfunktion, die bestehende
Notwendigkeiten der Anpassungen bereits getroffener
Entscheidungen rechtzeitig erkennen lässt.
22. Oktober 2016 Folie 111
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Einholung und Aufbereitung
entscheidungsrelevanter Informationen
12. Soweit vorhanden – Nutzung der internen Revision zur
Klärung der Erfüllung der Voraussetzungen:
„angemessene Information" und „Handeln zum Wohle
der Gesellschaft“ (§ 93 Abs. 1 AktG).
22. Oktober 2016 Folie 112
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Entscheidung
13. Hinreichende Beratungs- und Überlegungsfrist
zwischen Abschluss der Entscheidungsvorbereitung
und der Entscheidung selbst: Je größer das finanzielle
Volumen, umso länger die Frist.
14. Beachtung der Anforderungen an das
Entscheidungsverfahren nach Recht und Satzung.
Gremienmitglieder dürfen weder befangen noch an der
Mitentscheidung gehindert sein.
22. Oktober 2016 Folie 113
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Entscheidung
15. Verantwortung jedes Gremiumsmitgliedes zur
fehlerfreien unternehmerischen Entscheidung.
16. Einholung von Genehmigungen und Veranlassung von
erforderlichen Mitteilungen gemäß den Feststellungen
aus der entscheidungsvorbereitenden Phase.
22. Oktober 2016 Folie 114
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Entscheidungsumsetzung
17. Mit der Entscheidung zugleich Treffen von
erforderlichen oder zweckmäßigen Maßnahmen für
deren effektive Umsetzung.
18. Pflicht zur angemessenen Nachschau der
Entscheidungsumsetzung und möglicher
Entscheidungsfolgen. Aus den Ergebnissen der
Nachschau kann sich weiterer Anpassungsbedarf
ergeben.
22. Oktober 2016 Folie 115
20 goldene Regeln
für die unternehmerische Entscheidung
Rechtsfolgen
19. Bei Beachtung der gesetzlichen Grundlagen (und der
vorstehenden Punkte) keine gerichtliche Überprüfung
des Verhaltens der Organmitglieder (§§ 93 und 116
AktG).
20. Bei Nichtbeachtung der gesetzlichen Anforderungen
besteht die Notwendigkeit der gerichtlichen
Nachprüfbarkeit des Verhaltens des entsprechenden
Leitungsorgans.
22. Oktober 2016 Folie 116
Vermeidung persönlicher Haftung (1)
Modifizierung des Haftungsmaßstabes
einfache und leichte Fahrlässigkeit wird durch die Satzung
privilegiert und die Organe insoweit befreit
ein Höchstbetrag für etwaige Haftung wird durch die Satzung
festgelegt
gegenüber Dritten übernimmt die Körperschaft die Haftung (keine
Drittwirkung)
Entlastung
bedeutet implizit den Verzicht auf Regress, zumindest soweit
Tatbestand bekannt
daher Entlastung nicht leichtfertig und nur nach Prüfung
22. Oktober 2016 Folie 117
Vermeidung persönlicher Haftung (2)
Versicherung
der Risiken durch eine
Vermögensschadenshaftpflichtversicherung
(bzw. „D & O-Versicherung“)
für haupt- und ehrenamtlich Tätige
Weitere Maßnahmen
besonders qualifizierte Personen in Leitungsgremien
deutliche Definition der Aufgaben und Pflichten in Satzung,
Gesellschaftsvertrag und Geschäftsordnungen oder ggf. weitere
„Handlungsempfehlungen“
22. Oktober 2016 Folie 118
Agenda: Denkanstöße für AR
Aufgaben
Zusammensetzung
Sitzungen
Rechnungslegung und Prüfung
Haftung
Umsetzung von Gestaltungsempfehlungen
Ansatzpunkte
Neubildung eines Aufsichtsorgans
Wie wird der Änderungsbedarf umgesetzt?
Umsetzung
Vorteile einer klaren Verteilung von Aufgaben
22. Oktober 2016 Folie 119
Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung (1)
Anlass:
Unternehmensspezifische Gründe wie z. B. Umstrukturierungen
Umsetzung der Empfehlungen und Kodices
(qualifizierte) (Neu-) Besetzung von Leitungs- und Überwachungsorgan
Auswahl, Anforderungsprofile,
Qualifizierungsprogramme
(Folge:) Neue Festlegung der Aufgaben und Arbeitsweisen bei
deutlicher Funktionstrennung von Leitungs- und Aufsichtsorgan
Veränderung der Aufgaben, Befugnisse und Kompetenzen
Regeln über das Zusammenwirkung und die Kontrolle der
Leitungsorgane
Satzung, Geschäftsordnungen und -verteilungsplan
22. Oktober 2016 Folie 120
Ansatzpunkte zur Weiterentwicklung (2)
Strukturierung der Informationspflichten und -rechte
(Informationsordnung, internes Überwachungssystem)
Stärkung der Konfliktaustragungsbereitschaft bei den Verantwortlichen
Klarheit im Umgang mit Interessenkonflikten
regelmäßige Reflexion der Effizienz der Gremienarbeit
Frage nach der Übereinstimmung von Entscheidungsträger und des für
die Entscheidung Haftenden
Stärkung der unternehmensinternen und -externen Überwachung
22. Oktober 2016 Folie 121
Neubildung eines Aufsichtsorgans? (1)
Reflexion der Eigentümer
Können sie auf Basis ihrer Anzahl, ihrer Qualifikation sowie der Häufigkeit ihrer Zusammenkünfte eine ausreichende Aufsichtsfunktion gegenüber der Geschäftsführung ausüben?
Aufgabendelegation
Konkretisierung in Satzung oder Gesellschaftsvertrag bzw. in einer Geschäftsordnung
Klare Abgrenzung von Aufgaben und Zuständigkeiten der Eigentümer
Einzelaspekte der Aufgabendelegation
(arbeits-) vertragliche Beziehungen mit der Geschäftsführung?
Geschäftsordnung ohne Zustimmung der Eigentümer?
Aufgabe der Feststellung des Jahresabschlusses?
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Neubildung eines Aufsichtsorgans? (2)
Zusätzliche Aufgaben der Eigentümer bzgl. der Mitglieder des Aufsichtsorgans
Bestellung, Entlastung, Abberufung
Festlegung der Anforderungen an die Qualifikation und Erfahrung
Form der Vergütung
22. Oktober 2016 Folie 123
Wie wird der Änderungsbedarf umgesetzt?
Verständigung und abschließende Entscheidung über
die Umsetzung der Ziele
Revision
bestehender Regelwerke (Satzungen,
Gesellschaftsverträge, Geschäftsordnungen, interne
Organisationsanweisungen usw.)
betrieblicher Instrumente und Prozesse
im Finanz- und Rechnungswesen
Controlling und Berichtswesen
Risikomanagement
Compliance usw.
22. Oktober 2016 Folie 124
Umsetzung als Projekt
Aufnahme der zielgerechten notwendigen
Veränderungsmaßnahmen
Maßnahmenplanung mit Blick auf mögliche Abhängigkeiten
untereinander (zeitlich, finanziell usw.)
Festlegung von Verantwortlichkeiten für die einzelnen Maßnahmen
Regelmäßige Überprüfung des Umsetzungsstand (Meilensteine)
Anpassungen aufgrund von zeitlichen Verzögerungen oder
geänderten Rahmenbedingungen und
Laufende Berichterstattung an die Unternehmensleitung über die
Fortschritte des Projektes
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Unterstützung durch Externe
Abhängig von Inhalt und Ausmaß der Maßnahmen
Einbindung
Juristische Berater, bspw. in Bezug auf die Neugestaltung von
Satzungen, Gesellschaftsvertrag oder Geschäftsordnungen
Abschlussprüfer und Berater mit betriebswirtschaftlichem
Sachverstand, bspw.
Ausrichtung der Rechnungslegung auf handelsrechtliche
Vorschriften
Neustrukturierung des internen Überwachungssystem
Einführung eines Risikomanagementsystems
22. Oktober 2016 Folie 126
Vorteile der einer klaren Verteilung von Aufgaben
Adäquate Reaktion auf zunehmend restriktive Rahmenbedingungen
Funktionsträger handeln als Treuhänder zur Zweckverwirklichung und
zum Wohle des Unternehmens und legen darüber Rechenschaft ab.
Verbesserte Strukturen und Prozesse im Unternehmen
(Risikobewusstsein, gezielte Überwachungstätigkeit, Vermeidung der
Verletzung von Sorgfaltspflichten); gegenseitige Unterstützung.
Wettbewerbsvorteil bei der Suche nach qualifizierten (ehrenamtlichen)
Leitungsmitgliedern, Erleichterung ihres Arbeitseinstiegs.
vertrauensbildende Effekte gegenüber der Öffentlichkeit sowie
bestimmten Anspruchsgruppen (öffentliche Hand, Kostenträger,
Spender usw.)
Bonitätsbeurteilung mglw. aufgrund „guter“ Unternehmensleitung
besser und so Vorteile im Rahmen der Kreditsuche
22. Oktober 2016 Folie 127
Freiheit und Verantwortung
als Maxime der Ausgestaltung der
Corporate Governance
Berlin Erfurt Freiburg Hamburg Köln München Münster Wien (A) Würzburg
Holger Salentin
Rechtsanwalt / Mediator
Fachanwalt für Handels- und Gesellschaftsrecht
Fachanwalt für Steuerrecht
02203 | 8997-418 ▪ [email protected]
Vielen Dank für Ihre
Aufmerksamkeit