Università degli Studi di Roma “Tor Vergata” Facoltà di...
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Lezione 6: Cultura organizzativa, innovazione e
cambiamento
CORSO DI ECONOMIA AZIENDALE
Università degli Studi di Roma “Tor Vergata”
Facoltà di Lettere
Dott. Fabio Monteduro
Il sistema organizzativo: attori ambienti e
relazioni
OBIETTIVI DELLA LEZIONE
Introdurre la cultura organizzativa
Definire i componenti della cultura organizzativa
Analizzare il processo di formazione della cultura
organizzativa
Esplorare le tipologie di cultura organizzativa
Definire il concetto di cambiamento e innovazione
Chiarire il processo di cambiamento organizzativo
Dott. Fabio Monteduro
Cos’è la cultura organizzativa?
L’ insieme di assunti di base – inventati, scoperti
o sviluppati da un gruppo determinato quando
impara ad affrontare i propri problemi di
adattamento con il mondo esterno e di
integrazione al suo interno – che si è rivelato
così funzionale da essere considerato valido e,
quindi, da essere indicato a quanti entrano
nell’organizzazione come il modo corretto di
percepire, pensare e sentire in relazione a quei
problemi
Dott. Fabio Monteduro
Le funzioni della cultura
organizzativa
Dott. Fabio Monteduro
1
3
2
Consentire l’adattamento all’ambiente esterno e rispondere ai
problemi di sopravvivenza
Favorire l’integrazione
interna
Fornire modelli di
comportamento
Generare modelli cognitivi
che consentono di
interpretare degli eventi
Suscitare modelli di
risposta emotiva e affettiva
Favorire la percezione
dell’identità collettiva
Cultura invisibile
VALORI: convinzioni e giudizi di preferibilità che riguardano la sfera
morale e che permettono di distinguere ciò che è buono e
desiderabile da ciò che non lo è;
CREDENZE: codici contenenti informazioni e affermazioni attinenti
la sfera cognitiva;
IDEOLOGIE: combinazioni di valori e credenze che forniscono ai
membri dell’organizzazione spiegazioni della realtà sociale e
forniscono le ragioni alla base di determinate azioni svolte per il
perseguimento di un determinato fine.
ASSUNTI DI BASE: convinzioni di fondo, valori non discutibili e
dati per scontati.
Dott. Fabio Monteduro
I valori del Gruppo Zurich
DEDIZIONE AL CLIENTE: mettere sempre il cliente al centro di tutte leattività di Zurich
INNOVAZIONE COSTANTE: come pionieri, esplorare sempre nuoveopportunità con un approccio creativo per crescere nella capacità di darerisposte
ECCELLENZA NELL’AZIONE: in tutto ciò che si fa, cercare di ottenere ilmassimo livello di qualità e di emergere in un mercato competitivo edifficile
PARTECIPAZIONE: incoraggiare tutti a dare il proprio contributo persentirsi team in ogni circostanza
INTEGRITÀ ED ETICITÀ: operare con integrità, rispettando le regole,perché ogni azione sia corretta e coerente, a tal punto da andarne fieri.Cercare di dare sempre la massima attenzione all’interlocutore, sia esso uncliente, un agente o un collaboratore.
Dott. Fabio Monteduro
I valori di ZÈTEMA (società in house del Comune di
Roma che opera nel settore della Cultura)
Per il raggiungimento dei propri obiettivi, la Società si ispira ai seguenti
valori :
rispetto di tutte le leggi e regolamenti vigenti nazionali;
rispetto delle persone;
eguaglianza ed imparzialità;
onestà, trasparenza ed affidabilità;
lealtà, correttezza e buona fede;
riservatezza dei dati;
tutela dell'ambiente e sicurezza, anche nei luoghi di lavoro;
protezione della salute.
Dott. Fabio Monteduro
Cultura visibile: riti e cerimonie
Attività elaborate e pianificate che costituiscono un evento
speciale e sono spesso svolte a beneficio di un pubblico
Dott. Fabio Monteduro
Rafforzare i valori dell’organizzazione
Condividere concetti importanti
Celebrare membri dell’organizzazione assunti ad “eroi”
Tipologie di riti organizzativi (1 di 2)
RITI DI PASSAGGIO: per facilitare la transizione delle persone
verso ruoli sociali e status per loro nuovi
Reclutamento nell’esercito e primo addestramento
Cerimonie di presentazione di nuovi dipendenti
RITI DI RINFORZO: per rinforzare l’identità sociale e lo status
dei dipendenti
Serata di premiazione
RITI DI RINNOVO: per rinnovare le strutture sociali e migliorare
il funzionamento organizzativo
Attività di supporto organizzativo
Lancio di programmi di rinnovamento ambiente e/o lavoro
Dott. Fabio Monteduro
Tipologie di riti organizzativi (2 di 2)
RITI DI INTEGRAZIONE: per incoraggiare sentimenti comuni che
uniscono i membri e sviluppano in loro un senso di impegno nei confronti
dell’organizzazione
Festa di Natale dell’ufficio
Cene sociali
Viaggio aziendale
Torneo di calcio
RITI DI DEGRADAZIONE: per ridimensionare le identità sociali e il
potere dei soggetti coinvolti e riaffermare pubblicamente l’importanza dei
ruoli sociali compromessi dalla condotta dei degradati
Sostituzione di alti dirigenti
RITI DI RICOMPOSIZIONE: per ridurre i rischi di aggressione e
conflitti aperti e ristabilire l’equilibrio in relazioni sociali turbate,
La contrattazione collettiva e gli incontri fra la direzione e i dipendenti
Dott. Fabio Monteduro
Cultura visibile: storie, leggende e
miti
Dott. Fabio Monteduro
STORIE
LEGGENDE
MITI
Aneddoti, racconti di eventi reali accaduti nella
vita quotidiana delle organizzazioni che vengono
spesso ricordati dai membri di un’organizzazione
e illustrati ai nuovi arrivati al fine di fornirgli
informazioni sull’organizzazione
Eventi realmente accaduti ai quali vengono
aggiunti dettagli immaginari
Racconti che pur essendo coerenti con i valori
dell’organizzazione, non sono supportati da fatti
in grado di provarne il reale accadimento
Alcune storie (1 di 3)
Storia 1.Valore: persistere in ciò che si crede
In un’impresa viene raccontata la storia di un manager che fu
licenziato agli inizi della sua carriera per aver insistito su un
nuovo prodotto anche dopo che il suo capo gli aveva detto di
fermarsi perché pensava che fosse un’idea stupida. Dopo che il
lavoratore fu licenziato, egli rimase nel proprio ufficio,
continuando a lavorare sulla nuova idea di prodotto senza
percepire alcuno stipendio. Alla fine venne riassunto, il prodotto
si rilevò un successo ed egli fu promosso a vicepresidente.
Dott. Fabio Monteduro
Alcune storie (2 di 3)
Storia 2. Valore: il cliente al primo posto
In un’impresa un addetto alle consegne che aveva smarrito la
chiave di una casella postale dell’impresa stessa, piuttosto che
lasciare che la corrispondenza arrivasse in ritardo, ha staccato la
casella dal muro, l’ha messa nel suo camioncino per le consegne
e l’ha portata alla stazione di smistamento dove i suoi colleghi
sono stati in grado di forzarla, aprirla e far arrivare il contenuto
a destinazione il giorno seguente
Dott. Fabio Monteduro
Alcune storie (3 di 3)
Storia 3. Valore: svolgere bene il proprio lavoro
Molti anni fa, un addetto alla sicurezza della IBM fermo l’allora
presidente della compagnia Thomas Watson Jr il quale era
entrato nell’edificio senza il proprio badge di identificazione.
Watson svelò la sua identità ma l’addetto alla sicurezza ribadì
che senza il badge è vietato l’accesso all’edificio. Piuttosto che
intraprendere un’azione disciplinare, Watson premiò il
dipendente
Dott. Fabio Monteduro
Cultura invisibile: linguaggio e
simboli
LINGUAGGIO: insieme di detti particolari, slogan,
metafore o altri elementi linguistici utili per comunicare
specifici significati ai dipendenti e fare in modo che questi li
percepiscano e si sentano identificati in essi.
SIMBOLI:qualcosa che ne rappresenta un’altra.
elementi intangibili: miti, cerimonie, linguaggio,
etc.
elementi tangibili: forma degli edifici, la
disposizione dei locali, il design, le decorazioni
interne, etc.
Dott. Fabio Monteduro
Linguaggio: General Electric
Il presidente della General Electric, Jack Welch, spesso
usa il termine grocery store (drogheria) per riferirsi alla
compagnia che presiede. Fa ciò perché vorrebbe che tutti
i membri dell’organizzazione pensassero la GE non come
un colosso dell’industria elettrica, ma come una piccola
impresa nella quale il servizio al cliente e la continua
ricerca di nuove opportunità facciano del “negozio” un
business.
Dott. Fabio Monteduro
Linguaggio: Monsanto e
American Home Product
Il presidente della Monsanto, Robert Shapiro, e il
presidente dell’American Home Product, John Stafford
hanno tenuto un incontro, alla presenza dei componenti
dei rispettivi direttivi, al fine di valutare una possibile
fusione. Mentre i membri della Monsanto facevano
riferimento al proprio presidente indicandolo come
“Bob”, i membri della American Home Product si
rivolgevano al proprio presidente chiamandolo “Mr.
Stafford”. La cultura egualitaria della Monsanto e quella
gerarchica della American Home Product furono evidenti
per tutti i partecipanti dell’incontro.
Dott. Fabio Monteduro
Linguaggio: IBM
Thomas Watson Jr, figlio del fondatore dell’IBM e
anch’esso presidente della compagnia, ha utilizzato la
metafora delle “oche selvatiche” per descrivere il tipo
di dipendenti di cui l’IBM aveva bisogno. Egli sottolineava
che “è possibile addomesticare le oche selvatiche ma non
sarà mai possibile far ritornare selvatiche le oche
addomesticate”. Le oche selvatiche hanno così
simboleggiato la libertà e le opportunità di cui devono
poter disporre i dipendenti creativi dell’IBM per far sì che
non diventino addomesticati.
Dott. Fabio Monteduro
Simboli: British Airways
La compagnia aerea inglese ha cambiato la propria cultura
attraverso il cambiamento dell’edificio che ospita il
suo centro direzionale. Il vecchio edificio a più livelli
situato all’interno dell’aeroporto di Heathrow confermava
e rafforzava valori gerarchici e burocratici che la
compagnia aerea aveva deciso di abbandonare. Il nuovo
centro direzionale è stato progettato con una grande
piazza centrale dalla quale si diramano tutte le unità di
lavoro, compresi gli uffici dei membri del direttivo. Nelle
parole del presidente della BA, Bob Ayling, “move the office,
change the culture”
Dott. Fabio Monteduro
Simboli: St. Luke (agenzia pubblicitaria londinese)
In questa società il layout degli uffici simboleggia
l’impegno delle azienda rispetto ai valori di apertura,
uguaglianza, flessibilità e creatività. Non esistono scrivanie
individuali e spazi di lavoro personali: i gruppi si
riuniscono in grandi stanze dedicate a singoli clienti o
marchi per generare idee per nuove commesse e
conservare il materiale di quelle in corso
Dott. Fabio Monteduro
Formazione della cultura
organizzativa
Processo di formazione di una identità collettiva specifica all’interno
di una organizzazione;
Tale processo è articolato in tre fasi:
1. Visione del mondo del fondatore e dei primi dirigenti, senso
comune di tutti gli altri attori interni dell’organizzazione,
specificità dell’ambiente esterno.
2. Valori e credenze iniziali trasformati in assunti di base, ossia
elementi della cultura aziendale indiscutibili e dati per scontati.
3. assunti di base trasformati in identità collettiva
dell’organizzazione
Dott. Fabio Monteduro
COESIONE CULTURALE
Misura in cui i membri di una organizzazione sono d’accordo
sull’importanza di specifici valori
Cultura adattiva/imprenditoriale
Coglie e interpreta in maniera
immediata i segnali che vengono
dall’esterno e a volte li anticipa.
Induce comportamenti orientati
all’innovazione, alla creatività e
all’assunzione del rischio.
Valuta e ricompensa tali
comportamenti.
Dott. Fabio Monteduro
Alla 3M, multinazionale americana attiva nel settore degli adesivi, abrasivi
e farmaceutici, tutti i nuovi assunti frequentano un corso sull’assunzione
dei rischi, in cui viene detto loro di perseguire le proprie idee anche a
costo di sfidare il superiore.
Cultura della missione
Presuppone una visione molto
chiara dello scopo e degli
obiettivi dell’organizzazione
Induce comportamenti orientati
al raggiungimento degli obiettivi
fissati, in genere facilmente
misurabili.
La valutazione e la premiazione
avviene sulla base della capacità
del dipendente di raggiungere gli
obiettivi.
Dott. Fabio Monteduro
Alla Pepsi i manager che raggiungono alti standard di performance vengono
ricompensati generosamente con viaggi aerei in prima classe, automobili
aziendali, bonus e rapide carriere. I rendiconti annuali dei risultati si concentrano
specificatamente sul raggiungimento degli obiettivi di performance, come target di
vendita o di marketing
Cultura di clan
Il coinvolgimento e la partecipazione dei membri dell’organizzazione giocano un ruolo fondamentale.
Induce comportamenti che rafforzano il senso di responsabilità e di appartenenza.
Il miglioramento delle performance viene perseguito attraverso il soddisfacimento delle necessità dei dipendenti.
Dott. Fabio Monteduro
Al SAS Institute, impresa che opera nel settore hight-tech, il valore più importante
è la cura del dipendente. I dipendenti godono di ampie libertà e vengono forniti di
qualunque cosa abbiano bisogno per aiutarli ad essere soddisfatti, produttivi e
creativi.
Cultura burocratica Presuppone un approccio
metodico alle attività dell’organizzazione.
Induce comportamenti che tendono all’efficienza e all’integrazione e che producono cooperazione, coerenza e conformità per la messa in atto di politiche e prassi consolidate.
Vengono valutati positivamente e premiati tali comportamenti.
Dott. Fabio Monteduro
Nella Safeco Insurance i dipendenti fanno la pausa caffè in degli orari stabiliti ed
esistono convenzioni per l’abbigliamento da indossare che prescrivono per gli
uomini camicia bianca, giacca e cravatta e rasatura accurata.
Subculture
Diverse tipologie di cultura possono coesistere all’interno di una
stessa organizzazione sottoforma di subculture.
Esse in genere sono costituite dai valori fondamentali della
cultura dominante ai quali si aggiungo altri valori propri della
visione del mondo dei membri della subcultura.
In alcuni casi, le differenze tra cultura e subcultura possono dar vita
a dei conflitti all’interno dell’organizzazione (ad esempio quando le
subculture sono talmente forti da prendere il sopravvento su quella
dominante) o convivere in maniera sinergica (ad esempio quando
nell’unità manifatturiera prevale una cultura burocratica mentre nell’unità
ricerca e sviluppo una cultura adattiva/imprenditoriale)
Dott. Fabio Monteduro
Limiti della cultura organizzativa e
learning organization
LEARNING ORGANIZATION: organizzazioni che hanno una forte
cultura organizzativa che si caratterizza per l’incoraggiamento dato al
cambiamento e all’adattamento.
Valori sottostanti
il tutto è più importante delle singole parti e i confini tra le parti sono
ridotti al minimo;
l’uguaglianza come valore di primo piano;
la cultura incoraggia l’assunzione del rischio, il cambiamento e il
miglioramento.
Dott. Fabio Monteduro
CULTURA
ORGANIZZATIVA
MOLTO FORTE
RESISTENZA AL
CAMBIAMENTO
Il cambiamento organizzativo
Dott. Fabio Monteduro
Il cambiamento organizzativo si riferisce ad un
“passaggio di stato”:
• lo stato iniziale evidenzia un determinato problema, la
cui presenza mina da una parte la stabilità
dell’organizzazione, dall’altra i livelli di prestazione attesa
• lo stato cui tende l’organizzazione rappresenta la
possibilità di riacquisire la stabilità perduta o divenuta
critica in seguito all’insorgenza della situazione problema.
Il cambiamento organizzativo
Dott. Fabio Monteduro
Il cambiamento organizzativo può essere attuato in due modi:
Cambiamento incrementale: introduzione di una serie
continua di miglioramenti che, in generale, mantengono
inalterato l’equilibrio dell’organizzazione, influenzandone una
parte per volta.
Cambiamento radicale: opera una rottura con il
precedente modello organizzativo operando, spesso una
totale trasformazione della stessa organizzazione.
I cambiamenti possono essere schematizzati in quattro tipologie:
•Tecnologici: variazione delle tecniche di realizzazione dei prodotti
e servizi.
• Di prodotto e di servizio: variazioni di prodotti e servizi (da
piccole modifiche all’introduzione di linee di prodotto
completamente nuove);
• Strategici e strutturali: modifica della struttura organizzativa, le
gestione della strategia e/o delle risorse umane, ecc.
• Culturali: modifiche relative al comportamento degli attori
organizzativi all’interno della struttura, i valori, le attitudini e le
aspettative degli stessi nei confronti dell’organizzazione.
Il cambiamento organizzativo
CAMBIAMENTO INNOVAZIONE
adozione di un nuovo
comportamento o concetto da
parte dell’organizzazione
l’adozione di un comportamento
o concetto, nuovo nel settore
Cambiamento vs innovazione
L’innovatrice è l’organizzazione che, per prima, adotta un cambiamento,
mentre le organizzazioni che imitano tale comportamento sono quelle
che adottano il cambiamento.
Per ogni singola organizzazione, i due termini sono sinonimi, in quanto
comportano, per entrambe, un identico processo di cambiamento.
Il modello di Rebora
• Spinte al cambiamento;
• Inerzia organizzativa;
• Agenti del cambiamento;
• Processi di cambiamento;
• Leve di attivazione dei
processi di cambiamento;
• Forme dell’evoluzione
organizzativa.
Variabili da
tenere in
considerazione
I flussi di interdipendenza e di influenza
Le spinte al cambiamento non bastano di per sé ad attivare un
percorso evolutivo, ma trovano ostacolo nel fattore di inerzia;
Gli agenti possono raccogliere le spinte, mettendo in atto opportune
strategie e strumenti rivolti a rompere l’inerzia e attivare processi
di cambiamento;
Questi ultimi processi, una volta avviati, e quando opportunamente
curati e gestiti, possono assumere un andamento che si autoalimenta
e amplifica progressivamente, manifestandosi anche in un
rafforzamento delle spinte e degli agenti stessi;
Le forme e i profili evolutivi, che via via emergono come risultati del
processo, hanno anch’essi un effetto che si può tradurre nel
rafforzamento delle spinte iniziali e quindi nella possibilità che il
processo continui ad autoalimentarsi e riprodursi.
Le spinte al cambiamento
Si tratta di forze che mettono in tensione l’assetto aziendale e si
traducono in fondamentali fattori motivanti per la trasformazione
strategica dell’organizzazione.
• tensione strategica: condizioni di variabilità e incertezza che
possono presentarsi nell’ambiente di riferimento, e che possono
generare opportunità e minacce per l’azienda
• tensione sulle risorse: presenza di vincoli e restrizioni che
limitano la disponibilità di risorse in grado di alimentare il
funzionamento del sistema
La tensione strategica e sulle risorse
TENSIONE STRATEGICA TENSIONE SULLE RISORSE
Le tendenze macroambientali e della
domanda di beni e serviziLa scarsità
La cultura e i valori sociali espressi da
consumatori, clienti e cittadini
Le situazioni di emergenza o crisi
acuta
La cultura e i valori professionaliLe forme di presa di parola o di
protesta
La concorrenza I vincoli normativi
La tecnologia
L’inerzia organizzativa
Tendenza delle forme e delle funzioni organizzative esistenti a
permanere, anche quando inefficienti e non funzionali rispetto agli
scopi ufficiali dell’organizzazione
• Fattori comportamentali
cognitivi
organizzativo
di stile relazionale
politico
di valori
• Fattori sistemici
Gli agenti del cambiamento
Perché il cambiamento da potenziale diventi reale, è necessario che
le forze analizzate vengano incanalate nel contesto di una visione
strategica, in una serie di azioni e di processi razionalmente orientati
da parte dei soggetti che vanno a costituire l’organizzazione.
• La leadership:
• leadership di scambio
• leadership trasformatrice
• I ruoli organizzativi critici
• Le costellazioni di ruoli
• I circuiti o le reti emergenti
Le leve di attivazione del processo di
cambiamento organizzativo
• fenomeno attraverso il quale l’organizzazione, per mezzo della conoscenza diffusa al suo interno, è capace di modificare la sua conoscenza e le sue competenze, in un processo ciclico e ricorsivo
Il processo di apprendimento organizzativo
• Consiste in una riprogettazione dell’assetto organizzativo attraverso la rimodulazione delle risorse presenti in azienda.
Il processo di sviluppo organizzativo
• sviluppo di una forza capace di influenzare i comportamenti verso la direzione organizzativa prefissata, affrontando eventuali dissensi e interessi contrastanti.
Il processo di gestione del potere
viene individuata una visione unitaria del processo, ed un set di azioni coerenti, da parte degli attori chiave
vengono gestite in maniera coerente le leve del cambiamento
vengono individuati in maniera puntuale i tempi e le fasi del processo
La gestione del cambiamento
Le fasi del processo
Fase 1• alimentazione di tensione, coscienza, impegno
Fase 2
• consolidamento attraverso l’azione sulle leve del potere
Fase 3• integrazione dei processi e dei soggetti
Le resistenze al cambiamento
Resistenze al cambiamento: meccanismi che possono
inficiare il processo di cambiamento
Sono causate dalla tendenza all’autoconservazione delle
organizzazioni
Cultura: rappresenta un ostacolo all’apprendimento di nuovi
modi di relazione, di nuove regole del gioco nel caso in cui i
mutamenti della situazione lo richiedano.
La gestione della complessità del
cambiamento: il caso “Hire Quality”
Per ovviare ai blocchi di attività derivanti dalla gestione cartacea di una
quantità elevata di cv, il top management ha deciso di acquistare un sistema
informativo per realizzare una gestione “paperless”.
Per realizzare il cambiamento sono stati inseriti dei “disincentivi”
all’utilizzo di fax, stampanti, fotocopiatrici, ecc, attraverso l’imposizione di
una tariffa in base all’uso degli stessi.
Poiché tali disincentivi non avevano portato al risultato sperato, l’ad decise
di irrompere negli uffici dei dipendenti e bruciare tutta la carta che questi
avevano prodotto.
Prescindendo dal gesto, piuttosto bizzarro, tenuto dal top
management, quali sono gli errori che questo ha posto in essere nella
gestione del cambiamento?
La gestione della complessità del
cambiamento: il caso “Hire Quality”
• approccio estremamente aggressivo:
• ha causato l’uscita di dipendenti dall’azienda;
• ha generato malumori all’interno dell’azienda;
• mancato coinvolgimento dei dipendenti nel processo;
• scarsa attenzione nei confronti della formazione;
• mancata comunicazione.
Per il raggiungimento dell’obiettivo, il top management deve
lavorare gradualmente ed insieme ai dipendenti