UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI PADOVA FACOLTA’ DI...
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UNIVERSITA’DEGLISTUDIDIPADOVA
FACOLTA’DIINGEGNERIA
DipartimentodiTecnicaeGestionedeiSistemiIndustriali
CorsodiLaureaMagistraleinIngegneriaGestionale
ANALISI,PROGETTAZIONEEIMPLEMENTAZIONEDIUNSISTEMADI
MISURADELLEPRESTAZIONI:
ILCASOGRUPPOWALBERSPA
Relatore:Chiar.moProf.StefanoBiazzo
Laureando:AlessandroPocchiesaCnò
AnnoAccademico2016/2017
I
INTRODUZIONE.................................................................................................................................1
CAPITOLO1-LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA.................................................................3
1.1-STORIAEDEVOLUZIONEDELSETTORE....................................................................................................3
1.2-LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA..............................................................................................4
1.3-CARATTERISTICHEETRENDDELSETTORE................................................................................................6
1.4-ILFUTURODELSETTORE......................................................................................................................9
CAPITOLO2-GRUPPOWALBERSPA................................................................................................13
2.1-LASTORIA.......................................................................................................................................13
2.2-LAWALBERSPAOGGI......................................................................................................................15
2.3-ANALISISTRATEGICA.........................................................................................................................16
CAPITOLO3-ILMODELLO:BALANCEDSCORECARD.........................................................................23
3.1-LEFONDAMENTACONCETTUALIDELLABSC..........................................................................................23
3.2-ILMODELLODELLABALANCEDSCORECARD...........................................................................................26
3.3-LABSCPERLAPMI.........................................................................................................................31
3.4-BALANCEDSCORECARD:RETAILEGDO...............................................................................................34
3.5-ALTRIMODELLIPERLAMISURADELLEPRESTAZIONI................................................................................39
CAPITOLO4-BUSINESSINTELLIGENCE(BI)EPERFORMANCEMEASUREMENT&MANAGEMENT
SYSTEMS(PMS)...............................................................................................................................49
4.1-BIEPMS.......................................................................................................................................49
4.2-BISOFTWARE&QLIKSENSE..............................................................................................................52
4.3-SIMULAZIONEQLIKSENSE.................................................................................................................56
CAPITOLO5-ANALISIDELLOSTATODELL’ARTE...............................................................................61
5.1-SISTEMADIREPORTISTICAEMISURADELLEPRESTAZIONIAZIENDALI..........................................................61
5.2-CRUSCOTTOIMPLICITO:QUALIPRESTAZIONISONOTENUTESOTTOCONTROLLO?.........................................64
5.3-MAPPASTRATEGICAIMPLICITA:QUALIFENOMENISONOTENUTISOTTOCONTROLLO?..................................69
5.4-GAPTRAMODELLOATTUALEEBALANCEDSCORECARD............................................................................76
CAPITOLO6-PROGETTAZIONEDELLANUOVAINFRASTRUTTURA...................................................79
6.1-MAPPASTRATEGICADESIDERATA........................................................................................................79
6.2-DALLAMAPPASTRATEGICAALCRUSCOTTOBILANCIATO..........................................................................94
CAPITOLO7-BALANCEDSCORECARD............................................................................................141
7.1-MODALITÀOPERATIVEDICONTROLLOEREVISIONE..............................................................................148
7.2-LAMAPPASTRATEGICA...................................................................................................................150
II
CONCLUSIONE...............................................................................................................................151
BIBLIOGRAFIA...............................................................................................................................155
SITOGRAFIA...................................................................................................................................159
1
INTRODUZIONE
Inseguitoadun’esperienzalavorativanelsettoremarketingdell’aziendaWalberSpa,oggetto
dellatesi,sièpresentatalanecessitàdiapprofondireitemitrattatidaquestatesi.
LanecessitàdiWalberSpaèquelladiprogettareunnuovosistemadimisureegestionedelle
prestazionichesiapiùflessibileemodernodell’attualeechepermettaunaccessointempo
realeallemisure.
La tesi presenta inizialmente un’analisi del settore in cui opera Walber Spa, la grande
distribuzione organizzata, per poi presentare l’azienda con le sue caratteristiche anche
strategicheedimercato.
La seconda parte della tesi tratta il modello che viene utilizzato nell’analisi, la Balanced
Scorecard,ealcuniesempiapplicatividiquestonelsettore,successivamenteall’infrastruttura
“concettuale”delPMS(performancemeasurementandmanagementsystem)sianalizzaquella
softwareintroducendocosìiltemadellaBusinessIntelligenceedeiBigDatachesononecessari
perimplementareunPMSdisuccesso.
La terza parte della tesi consiste nell’applicazione di un approccio circolare alla Balanced
Scorecardadattoallepiccole-medieimpreseche,analizzandoconunaprospettivabottom-up
l’attualesistemadimisuradelleprestazioni,permettediprogettareunsetdimisurechemeglio
siadattanoalleesigenzedell’impresa.
Questatesièfinalizzataacreareunasortadi“manuale”disupportoaitecnicidellaBusiness
Intelligence nella fase di elaborazione dei cruscotti e inoltre fornisce un “dizionario” delle
misure che può essere usato come base di conoscenza comune nell’interpretazione delle
prestazioniaziendali.
3
CAPITOLO1LAGRANDEDISTRIBUZIONEORGANIZZATA
1.1-Storiaedevoluzionedelsettore
Lasituazioneelastrutturaodiernadelsettoredellagrandedistribuzioneorganizzata,èfrutto
dievoluzionistoricheecambiamentinelmercato.
ComesostenutodaFavaetal.(2008)algiornod’oggiilconcettodisupermercatovienedato
perscontatomanonèsemprestatocosìinquanto,finoal1930,nonesistevanosupermercati
cosìcomenellaconcezionemodernaefinoaglianni’50,inItalia,ilconcettodi“farelaspesa”
equivalevaadandarearifornirsinelpiccolonegoziodiquartiere.
Laprimavoltachenellastoriavenneapplicatoilconcettodi“faidate”funel1916aMemphis
dovevennefondato“PigglyWiggly”laprimadrogheriaself-servicenellastoria.
Concettualmente il“faidate”fuunaverarivoluzione,nonsolamenteperquantoriguardai
prezzielacustomerexperiencemaaprìleporteaquellocheèilmarketingdeiprodotti,basti
pensareall’importanzachecominciòadavereilpackagingdeiprodotti.
Ilprimosupermercatorisaleesattamenteal1930conilnome“KingKullen”cheprestosiattestò
comecatenadivenditaconosciutaediffusaintuttaNewYork.
IprimisupermercaticominciaronoacomparireinEuropaapartiredaiprimianni’50aLondra
e Bruxellesmentre il primo ipermercato in assoluto, caratterizzato damaggiori superfici di
venditaeunassortimentopiùampio,nacqueneglianni’60aParigi.
Ilprimosupermercatoitalianorisaleal1957,supermercatochenegliannisuccessivipreseil
nome,adogginotoediffuso,diEsselunga(sivedawww.esselunga.it).
Lo sviluppodi questo tipodi commercio avvennepiù lentamente in Italia principalmente a
causadiduemotivi:
• Sviluppoeconomicolento
• Leggiatuteladelcommerciotradizionale
4
Laprima fasedello sviluppodel commerciomoderno in Italia fu incentratonel progressivo
rallentamentodelcommerciotradizionalecontemporaneamenteadunosviluppoeconomico,
tecnologicoesociale.
Conladiffusionedisupermercatieipermercatiinognicittàitaliana,intornoaglianni’70-’80,
sihaunveroepropriosviluppodellagrandedistribuzioneorganizzata.
L’evoluzionedelsettoresièconcretizzataneltempodapprimaconunaumentodellasuperficie
dei negozi fino a cambiare l’organizzazione dei punti vendita, l’affermarsi della GDO ha
cambiato radicalmente il concetto di “fare la spesa” rendendo i punti vendita sempre più
assimilabiliadun’otticaindustriale(Bianco,2010-2011).
Durante gli anni ’90 i principali player del mercato della GDO in Europa cominciarono ad
affermarsisempredipiù, inizialmentealivellonazionaleperpoicominciareadespandersia
livellointernazionale(Favaetal.,2008).
Negliannisuccessivi,finoaigiorninostri,sièvistounprogressivoaumentodeipuntivenditain
tuttalapenisolainsiemeadunaumentodelleinsegneitalianeediplayeresteri.
1.2-Lagrandedistribuzioneorganizzata
Finora abbiamo parlato di come si sia sviluppato il settore della grande distribuzione
organizzatainItaliaenelmondo,manellospecificocos’èlagrandedistribuzioneorganizzata?
LaGDOesercitalagestionediattivitàcommercialisottoformadivenditaaldettagliodiprodotti
alimentarienon,inpuntivenditaaliberoservizio.
Questaformadicommercioècaratterizzatadall’impiegodigrandisuperfici,200metriquadri
perl’alimentaree400metriquadriperlecategorienonalimentari(TierieGamba,2009).
AlivelloorganizzativoestrategicoleimpreseoperantinellaGDOorganizzanoipuntivendita
per “catene commerciali” caratterizzate da uno stesso marchio, le medesime strategie
promozionali.
Le impreseall’internodelsettorepossonoorganizzarsi induemodidifferenti sullabasedel
processodecisionalechepuòessereadunostadiooapiùstadi.
5
Diseguitovediamo leprincipali struttureorganizzative (sivedaadesempioBresciaeZappi,
2016):
• Grandedistribuzione:impresedidimensionirilevantigestisconodirettamenteipunti
venditachesiconfiguranocomedelle“succursali”diun’unicaattivitàeconomica
• Distribuzione organizzata: operatori commerciali indipendenti che hanno la piena
gestionedelpuntovendita,decidonodimettereincomunealcunefunzioniaziendali
(adesempiogliacquistiperaumentareilpoterecontrattuale)mantenendoinalterata
la propria autonomia giuridica e patrimoniale.Questa categoria è composta da due
ulterioricasi:
o Gruppidiacquistoàintegrazioneorizzontaletraoperatorichesitrovanoallo
stessolivellodelcanaledistributivo
o Unioni volontarieà integrazione verticale tra attori che si trovano a livelli
diversidelcanaledistributivo
• Cooperativediconsumo:sitrattadiorganizzazioniparticolariilcuiprincipiocardineè
lamutualità(aiuto,assistenzaesupporto)reciprocatrasoci.L’obiettivodiquestotipo
di struttura è fornire beni o servizi ai membri dell’organizzazione a condizioni più
vantaggiose di quelle che si trovano sul mercato. Queste associazioni si formano
dall’unionediindividuichecondividonovalorimoraliedetici.L’obiettivoultimodelle
cooperativenonrisiedenel lucrosoggettivoconladivisionedegliutilimarisiedenel
garantireunvantaggiopatrimonialediretto.InItaliaperesempiotuttelecooperativesi
sonoaggregatesottol’insegnaCoop.
Dopoavervistoleprincipalistruttureorganizzativedelleimpreseoperantinelsettorepossiamo
andareavedereidiversicanalidivenditacosìcomesonostaticatalogatidallasocietàNielsen
(TierieGamba,2009):
• Ipermercato:strutturaconun’areadivenditaaldettagliosuperioreai2500m².Tra i
2500ei4000m²sidefinisceIperstore.
• Supermercato:strutturaconun’areadivenditaaldettagliocompresatra400e2500
m².Trai1500ei2500m²sidefinisceSuperstore.
6
• Liberoservizio:strutturaconun’areadivenditaaldettagliocompresatrai100ei400
m².Trai200ei400m²sidefinisceSuperette.
• Discount:strutturacaratterizzatadapolitichediprezziaggressiveedallapresenzadi
prodotticommercialipiuttostocheindustriali
• Cash&Carry:strutturariservataallavenditaall’ingrosso
1.3-Caratteristicheetrenddelsettore
InItalialadistribuzionedeipuntivenditanellecategoriesopraindicatenel2015,peruntotale
dicirca27500negozieraquellainfigura1(Federdistribuzione,2015).
Fattaeccezioneperinegozialiberoserviziocherappresentanolagrandemaggioranza,ildato
piùinteressanteconsistenellapreponderantequantitàdisupermercatiediscount.Andandoa
vedereiltrenddiaumento/diminuzionedeinegoziperquesteduecategoriepossiamoevincere
cheisupermercatihannoraggiuntounasaturazionenel2011acuièseguitoundeclino(figura
2)finoal2015incuiilnumerodinegoziharipresoadaumentare(Federdistribuzione,2015).
Perquantoriguardainveceidiscount(figura3),possiamovedereuntrendcostantementein
crescitaemenodiscontinuorispettoaisupermercati.
Figura1-Distribuzionedeipuntivenditanel2015
7
I negozi Cash& Carry invece presentano un picco intorno al 2008 e dopodiché un declino
costante,gliipermercatiinvecevengonodistintipersuperficie:
• >8000m²àpresentanounaumentodeipuntivenditafinoasaturarenel2008
• 4500-8000m²àpresentanounacrescitaconsaturazioneintornoal2013
• 2500-4500m²àpresentanounacrescitacostantefinoa500unitàal2015
Figura3-Numerodidiscountneglianni
Figura2-Numerodisupermercatineglianni
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Dalpuntodivistaeconomicodaun’analisidelmercato(MelonieRedaelli,2017)GDOemerge
che,dopountrienniodidecrescita,nel2015ladomandaospesamediamensilefamiliareper
alimentiebevandeèinaumentodel1,25%conuntrendpositivoanchepergliannisuccessivi.
Anche per quanto riguarda l’offerta si ha una crescita delle vendite accompagnata da un
aumentodisupermercati,discountesuperstore(Federdistribuzione,2015).
Semprenel2015andandoadanalizzarel’efficienzagestionaledelleimpreseoperantinellaGDO
si può notare un aumento dell’EBIT del 50,54% a fronte di un aumento più modesto del
fatturatodel2,66%(MelonieRedaelli,2017),comepossiamovedereinfigura4.
Figura4-RelazionetravariazionefatturatoedEBIT(DGMconsulting,2017)
Figura5-Relazionetrasavingsuicostid'acquistoedefficienzaoperativa(DGMconsulting,2017)
9
Nonostantequestoaumentodelsettoresiafruttoprincipalmentedell’operatodipochigrossi
players,andandoadanalizzareilgraficopossiamovedereunabuonaprestazionedelmercato
ingenerale.
Un altro aspetto interessante è la relazione tra efficienza e saving sui costi d’acquisto ed
efficienzadeicostioperativi(figura5).
Leaziendecaratterizzatedaunadimensionemedio-grandepresentanounamaggioreefficienza
suicostid’acquistoevidenziandounmaggiorpoterecontrattualementreleaziendeconuna
dimensione decisamente inferiore presentano una tendenza opposta evidenziando una
strutturapiùflessibile.
Complessivamente lo statodelmercato, in termini di vendite, presenta segnali di ripresa a
partiredal2015conunminimoal2014(figura6).
1.4-Ilfuturodelsettore
Come sostenuto da Lunardi et al. (2017) negli ultimi anni si sta assistendo ad un sempre
maggiorefervoretecnologicoeaduncambiamentodelleabitudiniedeimodellidiacquisto,
questo è ancora più vero quando ci si riferisce alle ultime generazioni, in particolare ai
“millenials” che, tra non molto, diventeranno la generazione più rilevante in termini di
dimensioneecapacitàdispesamasoprattuttosarannoloroad“alzarel’asticella”eadettarei
nuovistandarddelmercato.
Inquestocontestosemprepiùorientatoaltecnologicoealdigitaleèproprioilretaililsettore
incuilediverseforzeingioco(fisicoedigitale)siscontrano.
Figura6-Andamentodellevenditeedellaspesamediafamiliare
10
L’apparente dicotomia tra fisico e digitale tuttavia fornisce opportunità di sviluppo e di
innovazioneperilsettoreretail.
Primadi focalizzare l’attenzionesulsettoredellaGDO introduciamobrevemente i trendnel
settoreretaildel2017(Lunardietal.,2017):
• Influenzadeisocialmedia:L’84%degliitalianièstatoinfluenzatodaisocialmedianelle
scelted’acquisto(+14%rispettoal2015).Ilmondosocialsistafondendosempredipiù
con il retail; fashion blogger, food blogger ed influencer stanno sempre di più
influenzandoicomportamentid’acquistodeiconsumatori.
• Trasparenzanell’originediprodottieservizi:“Pratichedibusinesstrasparentiedaperte
sonofondamentalipercostruirelafiduciainunacompagnia”questoilpensierodel55%
deiconsumatori(Transparencyandtrust,TheeconomistgroupFebruary2016).
• Spostamentoversostoreslocaliedurbani:Il40%deiconsumatorinatitra1981e1997
sonodispostiaspenderedipiùperunostessoprodottopurdiacquistarloinstoresvicini
edaccessibili(EdelmanDigitalStudy,2015)
• Premium al giusto prezzo: Un numero sempre maggiore di consumatori si aspetta
qualitàeserviziomigliorisenzarinunciareadaccessibilitàeconvenienza.Unesempio
molto interessanteèrappresentatodalcasoWholeFoods365che,persoddisfare la
semprepiùimportantedomandadiprodottibioeakm0adunprezzoaccessibile,ha
raggiuntoprezzicompetitiviattraversotecnologiaedautomazionechehannopermesso
diabbattereicostidigestione.
• Impararefacendoshopping:iconsumatorihannoiniziatoaconsiderareglistorecome
uno spazio dove acquistare conoscenze e competenze insieme ai prodotti che,
paradossalmente, passano quasi in secondo piano. Un esempio interessante è “LE
campus” di LeroyMerlin il quale, sfruttando anche in questo caso la tecnologia, ha
inauguratounapiattaformadi learningonlinedove i consumatoripossonoacquisire
conoscenzesul“fai-da-te”andandoadeliminareilproblemadichinonhaconoscenze
dilavorimanuali.
• Abbandonareesperienzeabassovalore:Soprattuttopericonsumatoripiùgiovani,una
prioritànella fased’acquistoè l’eliminazionedi tutte leesperienzeabassovalore in
favoredi servizi inabbonamentooautomatici.AdesempioAmazon, inaccordocon
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questo trend, ha individuato due servizi che permettono di automatizzare alcuni
acquisti,ilsistemaDRSpermettedicollegareundispositivoaiproprielettrodomestici
che, alla necessità, riordinano automaticamente il detersivo, la cartuccia per la
stampante,ecc…IlsecondoservizioèinveceilDashButtonchepermettediconfigurare
degliacquististandard(pasta,cartaigienica,ecc…)esolamentepremendounbottone
permettediordinareericevereilprodottoinesaurimento.
Oltre che per il retail in generale, anche nel mondo della GDO è un periodo di grandi
cambiamentinonsoloneiconsumatori,maanchenellastrutturastessadellacompetizionenel
mercatoedeiserviziofferti.
Bastipensareacome ilmodellodibusiness tradizionalesi stiasempredipiù fondendocon
esperienze digitali in-store ed out-store, “Dove Conviene” fornisce una piattaforma di
marketing in cui è possibile visualizzare tutti i volantini e le offerte dei punti vendita geo-
localizzati fornendo la possibilità ai vari player di mettere in evidenza le promozioni,
“Supermercato24” consiste di una piattaforma online in cui i punti vendita sempre geo-
localizzatimettonoilproprioinventarioonlineedèquindipossibileeffettuarelaspesaonline
direttamentedacasaedunoperatoresipreoccuperàdifarelaspesaeconsegnarlaadomicilio.
Cisonopoimoltialtriesempidicomel’esperienzain-storerisultiarricchitadaservizidigitalie
dacomeessiinfluenzinoilcomportamentod’acquisto,unaltroesempioè“Vivino”checonuno
scannerpermettedianalizzarel’etichettadeidiversiviniefornisceinformazionicomeilprezzo
medio,lerecensionidialtriutentieunadescrizionedelprodotto.
Ancheilmondodellefidelitycardstadiventandosempremenofisicoesemprepiùdigitalecon
“Stocard”,applicazionechepermettediinserirelapropriafidelityinunportafoglidigitaleedi
vederevolantinieoffertedeidiversipuntivendita.
Tuttavianonsonosolamentequestiserviziesterniadaverindividuatoilpotenzialevantaggio
competitivoeleopportunitàchelatecnologiapuòoffrire,Esselungaadesempiohasviluppato
una propria piattaforma di acquisti online “Esselunga a casa” basata su una infrastruttura
proprietaria.
UnaltromodellodibusinesschestarendendosemprepiùsmartilmercatoGDOèil“Click&
Collect”, ossia acquistare i propri prodotti presso una piattaformaonline per poi passarli a
ritirareinpuntovenditainunsecondomomento.
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Unaltrocasochestacreandomovimentoepreoccupazioneall’internodelmercatoèl’ingresso
diAmazonnelsettoredellaGDOprimaconl’invenzioneAmazonGo“Just-walk-out”store,uno
storeinnovativoed“intelligente”dovenoncisonocasseenemmenocheck-out,tuttoviene
svoltoinmanieradigitale,sialarilevazionedeiprodottiacquistati,tramiteunsistemadiscaffali
etelecamereintelligenti,siailcheck-outeilpagamentotramitel’appdiAmazon.
Inseguitoallanciodiquestonuovoconcept,Amazonharecentementerilevatoperunvalore
di13,7miliardididollarilacatenaWholeFoodsMarkets(fontewww.wired.it).
Laprimamossa in seguitoall’acquisizioneè stata lanciareun’ondatadi super-sconti cheha
causatounagrossapreoccupazioneneicompetitorsWal-MarteTesco,preoccupazionechesi
èdifattoconcretizzatainunaperditainborsa.
Adogginonèpossibilesaperecomeandràilmercatodopoquesta“scossa”maquelcheècerto
ècheAmazonsiègiàattestatacomeleadernelsettoree-commerceedhaintrodottogrosse
innovazioni chehanno cambiato la vita dimilioni di persone, questa acquisizione è forse il
segnaledellavolontàdiAmazondiportarelesueinnovazionielasuaforzacommercialenel
settoredellaGDO.
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CAPITOLO2GRUPPOWALBERSPA
2.1-Lastoria
SullabasediquantoevidenziatodaBianco(2010-2011)leoriginidiWalber,nomeodiernodella
società, risalgono al 1921 anno in cui ErnestoGenova con i proventi realizzati da emigrato
giovanissimoinGermania,apreassiemeadaltrisociuningrossodialimentariespezieaCalalzo
diCadore,piccolopaeseinprovinciadiBelluno.
Neidecenni seguenti l’aziendacresceestendendo la suaattivitàad ingrossodialimentarie
combustibilidiventandounpuntodiriferimentopertuttoilCadore.Inseguitoadunaseriedi
modifiche societarie, nel 1974, l’attuale proprietà apre il primo supermercato denominato
“Comprameglio”aPontenelleAlpiche,atuttiglieffetti,risultaessereilprimoadesseresorto
nella provincia. Il Comprameglio era una struttura di 1800m² sviluppata su tre piani e per
diversiannièrimastailpuntodiriferimentoperlaspesanellaprovincia.
Seguononumeroseaperturenellenostrelocalitàmontane,ilComprapiùaPievediCadoreei
supermercatiComprameglioadAgordoeFeltre.
Neglianni seguenti l’aziendasiespande in tutta laprovinciadiBellunoconnuoveaperture
contrassegnatedall’insegnaCMaccompagnatadallamascotte“L’orsetto”.
Leaperturepiù significativediquestoperiodosonosicuramentequelledei supermercatidi
AuronzodiCadore,diTaidiCadoreedelcash&carrySupercashdiPontenelleAlpi.
Nel1987lacrescitaaziendaleedilsemprecrescentenumerodisupermercatigestitidalgruppo,
fannonascere l’esigenzadiunnuovocentrodistributivochevienecosìcostruitoaPaludidi
Pieved’Alpago.Semprenelcorsodiquest’annoapreleporteaisuoiclientiilsupermercatoCM
di Domegge di Cadore. Una fase interessante risale al triennio 1992-1995 durante il quale
sorgono in Italia i primi discount; percependo l’importanza del fenomeno, l’azienda entra
immediatamentenelsettoreconimarchi“Eurospin”ed“Europa-Europa”giungendoinunpaio
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d’anniacontareunadecinadipuntivendita:TaidiCadore,Agordo,Pedavena,BellunoCentro,
Bellunoperiferia,LozzodiCadore,Sedico,Imer(TN),Jesolo(VE),Padova(PD).
L’aziendacontinuaadespandersi finoaglianni2000arrivandoadaprirecirca30negozi tra
supermercati,superettesediscountintuttalaprovinciaesconfinandoanchenelleprovincedi
Padova,Venezia,VicenzaeTreno.
Durante gli anni alcuni punti vendita vengono chiusi, altri ceduti e altri ancora sviluppati,
portandoilgruppoadorientarsiefocalizzarsinellaprovinciadiBellunoinvestendoinmaniera
importante sui punti vendita esistenti e nella realizzazione di nuovi punti vendita tramite
acquisizionierinnovi.
Ilprimograndepassovienefattonel2009conlatotaleristrutturazionedelsupermercatodi
Agordo. In questo frangente vengono introdotti i nuovi brand SuperWe JuniorW, cheda
questomomentoandrannoacontraddistingueretuttiipuntivenditadelGruppoWalber.
L’anno seguente viene completamente rinnovato il punto vendita in Via Vittorio Veneto a
Bellunointroducendonuoviserviziqualil’edicola,ilvinosfuso,lafriggitorianelrepartopesce
eilsaladbar,un’alternativaperchidevemangiareintempibreviepoidevetornareinufficio.
Neldicembredellostessoanno,demolitocompletamenteilvecchiostabileinPiazzaIXOttobre,
ilGruppoWalberinaugurailnuovoSuperWdiLongarone,divenutogiàpuntodiriferimento
pericittadinidelpaesegrazieall’ampiaoffertadiprodottieservizi.
IlpercorsodirinnovamentoprosegueversoLentiaieLozzodiCadore,aLentiaiilGruppoWalber
acquistaerinnovacompletamenteilpuntovendita,introducendonelnuovoSuperWlayoute
servizi tipici dell’interpretazione più moderna della grande distribuzione, successivamente
vengonointrodottiilJuniorWdiAuronzodiCadoreeilSuperWdiTrichiana.
NellasuacostantecorsaalmiglioramentoilGruppoWalberrinnovaeinauguranellaprimavera
del2013ilnuovoSuperWaMasdiSedico,unulterioretassellonelmosaicodiunGruppoche
fa di ogni punto vendita un ambientemoderno, conveniente e attento alle esigenze della
popolazione.Afine2013 l’aziendaè leaderdimercatonelBellunesecontando3.000.000di
clientiannui.
Nel2014 laWalbereffettuaunprimopassoverso ilmondosocial introducendonelreparto
marketing l’utilizzodelleprincipalipiattaforme,contestualmenteaduegrandipuntivendita
pressoSedicoeSantaGiustina.
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Dal punto di vista dell’approvvigionamento, dal 1989,Walber ricopre un ruolo importante
all’internodellasocietàcooperativaVegache,dal2012,èentrataafarpartedelgruppoSigma.
Vegadisponediunaretedioltre300puntivenditaconunaposizionedileadershipinVeneto
edinFriuliVeneziaGiuliaeoffreaisuoiassociatiservizievolutidiformazionedelpersonaleed
unefficientesistemalogisticoedistributivo.
DalgiornodellalorofondazioneWalbereVegaperseguonolostessoobiettivo,ovveroquello
diavereunapropostacommercialetrasparenteediqualitàattraverso:
• Garanziadiconvenienza:offerteconvenientigrazieaduncontrollodeicostiedellefonti
diapprovvigionamento
• Rispettoperl’ambiente:utilizzodienergierinnovabilieottimizzazionedelleemissioni
conefficientamentinellalogisticadistributiva
• Offrireunservizioeccellente: ilclientepuòritrovarenelpersonaleunveroeproprio
assistente e professionista capace di accompagnare il cliente nel suo “customer
journey”
• Qualitàdeiprodottieselezioneeccellente:propostediprodottieccezionali,provenienti
daproduzionilocaliedallaindiscutibilequalità.
2.2-LaWalberSpaoggi
Adoggi laWalber conta14punti vendita (figura7)distribuiti nellaprovinciadiBelluno tra
SuperW,JuniorWedundiscountconunafflussodioltre10000clientialgiornoeoltre220
dipendenti(fontewww.walber.it).
• Belluno-Superw
• Agordo-SuperW
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• Sedico-SuperW
• SantaGiustina-SuperW
• Lentiai-SuperW
• Trichiana-SuperW
• LozzodiCadore-SuperW
• AuronzodiCadore-JuniorW
• Tambred’Alpago-JuniorW
• PievediCadore-JuniorW
• Longarone-SuperW
• Valcozzena-Tuodì
• Falcade-JuniorW
• MasdiSedico–SuperW
L’assortimento dei vari punti vendita consiste di oltre 15000 prodotti che vengono
periodicamenteaggiornatiperpoteroffriresempreprodottidistagioneenovitàdelmercato.
2.3-Analisistrategica
LamissiondiWalber, così comevienedescrittaall’internodel sitoaziendale,è la seguente
(fontehttp://www.walber.it/mission):
Walberèpassioneperlaqualitàesiavvalediunalungatradizionechehacontribuitoadefinire
nel corso degli anni dei chiari valori ed obiettivi che quotidianamente ci impegniamo a
raggiungere:
• Lafreschezzadeinostriprodotti
• LacortesiaedaccoglienzadelnostroWTeam
• Lacentralitàdeinostriclienti
QuestisonogliobiettivicardineintornoaiqualiWalbercostruisceilsuovaloreeilsuovantaggio
competitivo in un panorama iper competitivo nel quale si vedono competere le maggiori
Figura7-DistribuzionedeipuntivenditawalbernellaprovinciadiBelluno(BL)
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insegnea livellonazionale inuncontesto incui si contanocirca200.000abitanti in tutta la
provincia.
Il mercato nella provincia di Belluno risulta quindi spartito, fatta eccezione per i piccoli
dettaglianti, tra supermercati, ipermercati e discount delle seguenti insegne (fonte
https://belluno.paginegialle.it/veneto/belluno/supermercati.html)intabella1.
Operando in un contesto molto capillare esiste una molteplicità di competitors, il più
trasversaleè“Kanguro”ancheseapplicaunastrategiadiversapiùlegataalogichediprezzo
piuttostochediqualità.
Inuncontestocompetitivocomequestoèfondamentalesviluppareunvantaggiocompetitivo
concreto.
Perconcretizzarelamissionalivelloaziendaleèfondamentalechequestavengacompresae
rispettatainognipartedell’azienda,inquantoilvalorechevieneoffertoaiclientièfruttodi
tutta una serie di processi che, se svolti al meglio, forniscono all’azienda un vantaggio
competitivo.
L’insiemediprocessiattraversoiqualivienecreatoilvaloreprendeilnomedi“valuechain”.
Ilprimostudiosochehaintrodottoilconcettodi“valuechain”èstatoPorternel1985:questo
modello permette di analizzare tutte le attività svolte da un’impresa e le interazioni che si
instauranotraloro,finalizzateallacreazionedivaloreperilcliente.
In particolare Porter sostiene che non si può comprendere il vantaggio competitivo di
un’azienda limitandosi a studiare l’impresa nel suo complesso ma è necessario invece
analizzareseparatamentetuttelefunzioni(sivedaPorter,1985).
Ilconcettodivaluechaincipermettediadottareunavisioneperprocessicheciaiuterànello
sviluppodellabalancedscorecardeinparticolarenellaprospettivadeiprocessiaziendali.
Ingenerale,lavaluechaindiPorterfornisceunpuntodivistasecondoilqualel’offertadivalore
èfruttodiuninsiemediprocessi;inoltrequestaoffertasipuòmigliorareintervenendoadiversi
A&O Eurospar MegaConad Eurospin PrixCoop Famila SuperA&OCrai In's SisaDespar Emisfero KanguroDipiù Lidl Vèm
Tabella 1 - Principali competitors nella provincia diBelluno
18
livelliequestoparticolareaspettoèinaccordoconilconcettodibalancedscorecardsecondo
laquale,permonitorare leprestazioniaziendali,bisognaanalizzareun insiemebilanciatodi
misureenonfocalizzatosuunsingoloaspetto.
IlmodellodiPortercifornisceunframeworkgenerico,secondoilqualeogniorganizzazionesi
strutturasunoveprocessi:cinqueprimari(checontribuisconodirettamenteallacreazionedi
prodotti e servizi) e quattrodi supporto (a quelli primari, contribuendo in via indiretta alla
creazionedivalore),comesipuòvederedallaimmagineseguente(sivedaTresca,2004).
Percomprendereil“funzionamento”diWalber,alfinediscomporrel’aziendainuninsieme
finitodiprocessi,ilcuifunzionamentopuòesseredescrittodaunbendefinitoinsiemedimisure
eparametri,applichiamoecontestualizziamoilmodellodiPorterallaWalber.
Attivitàprimarie
Logisticainterna:LalogisticainternadiWalbersipuòscomporreintreparti,laricezionedella
merce direttamente nei punti vendita, lo stoccaggio nel magazzino dei punti vendita e
l’esposizionenegliscaffali.
Dopounafaseincuilalogisticainternaerainternalizzatainuncentrodistributivoproprietario,
WalberincollaborazioneconVegahastabilitodicreareununicograndecentrodistributivoe
logisticocentralizzato,gestitodaVega,pressoOlmi(TV).
Figura8-CatenadelvalorediPorter
19
Laprimafasedell’inboundmarketingconsistequindidiriceverelamerceestoccarlaneipunti
venditaperpoieffettuareicontrolliqualitàstandard.
L’ultimafaseèquelladell’esposizionesugliscaffali,suibanchielapreparazionedeimateriali
perlavendita.
Lalogisticainternadevegestireoltre15000prodottidiversi.
Operations:Leoperationsincludonotutteleattivitàchetrasformanoinputinoutput,nelcaso
diWalbersipossonoidentificaredueoperations,laprimachecoincideconil“corebusiness”e
lasecondacheèun’attivitàaccessoriacheconcorrecomunquealrisultatoeconomico.
Laprimaoperationconsistenellavenditaaldettaglio(retail),caratterizzatadauninsiemedi14
negozidistribuitinellaprovinciadiBellunosottotrediverseinsegne:
• SuperW
• JuniorW
• Tuodì
MentreilTuodìnonèunmarchioproprietarioedèundiscount,SuperWeJuniorWsonomarchi
proprietariesonocaratterizzatidalogichedifferenti,ledifferenzeprincipalisonointerminidi
metratura, reparti presenti, profondità e ampiezza assortimentale. Il SuperW è un vero e
propriosupermercatochepresentaunserviziomaggioreancheinterminidiorariodiapertura,
ilJuniorWinveceèiltipiconegoziodivicinato,piùpiccolodelSuperWeconunassortimento
ridotto.
Lasecondaoperationconsistenellavenditadicorporategiftcardche,comesuggerisceilnome,
èrivoltaadimpresedelluogointeressateadusarelalevadelwelfareaziendalecheprevedela
possibilitàditrasformareipremidirisultatoinbenefitchenonconcorronoaformareilreddito,
insostanzafinoadunammontaremassimodi258,23€nonvieneapplicatatassazione.
Logisticaesterna:La logisticaesternaè l’insiemediattivitàchesononecessarieaportare il
prodottoalconsumatore,tuttaviaadoggiquestaattivitàprimarianonènecessariaperWalber
inquantotuttalafasedivenditaalclienteèintrapresainternamenteainegozi.Unosviluppo
possibile nel modello di business GDO, che alcune grosse insegne hanno già intrapreso, è
l’aggiuntadiuncanaledivenditaonlinesottoduediverseformeeCommerceoClick&Collect.
20
L’aggiuntadiuncanaledivenditaonlinecomporterebbel’aggiuntadiunanuovaoperationcon
tuttelecomplicazioniorganizzativeedivantaggidelcaso.
In un’ottica logistica, l’eCommerce comporterebbe due nuove fasi organizzative, il
raccoglimentodelmaterialeordinatodalclientee laspedizionepressol’indirizzoindicato, il
Click&Collect invececomporterebbesempre laprima fasedi raccoglimentodellamercema
successivamentenoncisarebbelafasedispedizionebensìunafasedistoccaggiopressodelle
appropriatecellefrigoriferefinoalritirodelcliente.
Marketing e vendite:Marketing e vendite includono tutte le attività finalizzate a portare il
clienteadacquistareiprodotticoinvolgendotutteleattivitàdallapubblicità,allepromozioni,
alpricing.
Ilrepartomarketingsioccupaditutteleattivitàdicomunicazioneedipromozionedeiprodotti,
utilizzando tutti gli strumenti classici (locandine, radio, volantini, televisione, ecc…) e gli
strumentipiùall’avanguardiaetecnologici(socialnetwork,chatbot,newsletter,ecc…).
Leattivitàpromozionali(sottocosto,sconti,2x1,ecc…)vengonocondivisedaVegacosìcomele
principaliattivitàdicomunicazione(anniversario,concorsiapremi,ealtroancora),perquesto
motivotutteleanalisivengonosvolteincollaborazionealfinedivalutarelaconvenienzaditali
promozionieattività.
Un’altraattivitàmonitorataegestitadalrepartomarketingconsistenellagestionedellefidelity
card.
Infine il reparto si occupa anche della gestione delle sponsorizzazioni e dei rapporti con le
associazionidelterritorio.
Servizi: L’ultimostepnellacreazionedelvaloreconsistenei servizi, intesicometuttequelle
attivitàchecreanounamigliorecustomerexperience.
Walberfadellacustomerexperienceunodeisuoimaggioripuntidiforza,comeètestimoniato
dallamissionaziendale,utilizzandocomelevalacompetenzaelacortesiadelpersonaleela
freschezzadeiprodotti.
Uno dei “servizi” che Walber offre è proprio la competenza del suo personale, sempre
disponibileafornireaiutoeinformazionialclientecheèilcentrodellamissiondiWalber.
21
Unserviziomoltoapprezzatodaiclientièil“saladbar”doveèpossibilecomporrelapropria
insalata con ingredienti freschissimi e genuini e consumarla direttamente in punto vendita
durantelepausepranzo,il“saladbar”èaffiancatodalbarveroepropriodoveinvecevengono
offertiprodottipiùsfiziosiinsiemeaiclassiciprodottichesipossonotrovareinunbar.
Parallelamenteaquesto,Walber,offretuttaunaseriediserviziaccessoricomelapossibilità
perlefamigliediordinareedacquistareilibriscolasticieditestodirettamentenelloropunto
venditadi fiducia, lapossibilitàdi farspedire ipropriordiniAmazonpresso l’Amazonlocker
nellostorediBelluno(gradualmenteverrannointrodottianche inaltri), ivolantinisonoresi
disponibiliancheonlinecosìpossonoesserevisualizzaticomodamentedacasa,cosìcometutte
leinformazionisuorari,puntivenditaepromozioniincorso.
Attivitàdisupporto
Leattivitàdisupporto,comesuggerisceilnome,sonoleattivitàchefungonodafondamenta
perl’impresaechesupportanoleattivitàprimarie.
WalbersvolgetutteleattivitàdisupportonelquartiergeneralechesitrovaaBelluno.
Infrastruttura dell’impresa: Questo aspetto raggruppa tutte le attività interne
all’organizzazionechepermettonoilmantenimentodell’operativitàquotidiana:
• Amministrazione/Finanza
• Direzionegenerale
• Segreteria
Gestionedelle risorseumane:Tuttigli aspetti legatialle risorseumane, fattaeccezioneper
alcunitipidiformazionechevengonosvoltidirettamenteinVega,vengonosvoltinegliuffici
amministrativi.
In un’impresa operante nella GDO, gli aspetti legati al personale sonomolto importanti e
delicati,inWalbersipossonocontareoltre220dipendentidistribuititargliufficiedi14negozi.
Negliufficivienesvoltatuttalapartedirecruiting,analisicurriculumecolloqui, insiemealla
gestionedieventualiproblematichenellerelazioni interpersonalideipuntivenditaeaspetti
legatiatrasferimenti,assenteismoemotivazionedelpersonale.
22
Sviluppo della tecnologia: Le attività appartenenti a questa categoria sono finalizzate alla
gestioneeallosviluppodeidiversiaspettitecnologiciaziendalivoltiamigliorareoinnovarei
prodotti/serviziaziendali.
InWalberesisteunufficiotecnico/commercialecheseguetuttigliaspettilegatiallereferenze
prodotti, aldatabaseaziendale,ai softwaregestionali (fidelityedi reportistica/misuradelle
prestazioni)eallagestionedellegiftcard.
Perquantoriguardalosviluppotecnologicononesisteunveroepropriorepartoincuivengono
analizzatiquestiaspetti,tuttavialeinnovazionivengonoproposte/introdottedadiversireparti
e/oreferentiaziendali,unodeiprincipalirepartilegatopersuanaturaadaspettitecnologiciè
ilrepartomarketingilqualepuòpermettersidimuoversiagevolmentetralenuovetecnologie
inquantononprevededeigrossiinterventinell’infrastruttura.
Molteinnovazionivengonointrodottepoidallaproprietà.
Approvvigionamenti: In Walber gli aspetti relativi ad approvvigionamenti e fornitori sono
responsabilitàdegliufficicommercialeedelladirezionegenerale.
Leprincipaliattivitàchevengonosvoltesonolagestionedellerelazioniconifornitoridirettie
conVega,lanegoziazionesuiprezzi,lasceltadeiprodottielasceltadell’allestimentodeidiversi
puntivendita.
QuestoèunaspettocriticoperleaziendedellaGDOinquanto,lasceltadeiprodottieilprezzo
ottenutodaifornitori,hannoun’incidenzaimportantesulmargineequindisulprezzofinaledel
benecheavràunacertaattrattivitàsuiclienti.
23
CAPITOLO3ILMODELLO:BALANCEDSCORECARD
3.1-LefondamentaconcettualidellaBSC
Labalancedscorecardvenneperlaprimavoltaintrodottanel1992inunarticolodiKaplane
Norton,comeKaplanstessoafferma,l’interessecheluieNortonhannorivoltoallamisuradelle
prestazionipermigliorareleperformanceaziendaliènatodaunafrasediunoscienziatoInglese
delsecoloprecedente,LordKelvin(Kaplan,2010):
“I often say that when you can measure what you are speaking about, and express it in
numbers,youknowsomethingaboutit:butwhenyoucannotmeasureit,whenyoucannot
expressitinnumbers,yourknowledgeisofameagerandunsatisfactorykind”
Inaltreparolesenonlopuoimisurarenonlopuoimigliorare.
LeradicidellaBalancedScorecardrisalgonoal1950quandounteamdellaGEsviluppòdelle
misureperun’unitàdibusinessdecentralizzata(Lewis,1955),le8misurescelterispecchiavano
ladivisionepropostadaKaplaneNortonnel1992,tuttaviaquestainiziativanonandòabuon
fine.
DaquantoriportatodaKaplan(2010) l’introduzionedellaBSCvennepensataperfornireun
collegamentotraunaseriediletteratureconflittualichesieranosviluppatetrail1950eil1990:
• Quality and leanmanagement: enfasi sulmiglioramento continuo, la riduzionedegli
sprechieaumentodellaresponsivitàaziendale
• Financialeconomics:enfasisullemisureeconomico-finanziarie
• Stakeholdertheory:l’aziendaèvistacomeintermediariachetentadisoddisfareisuoi
componenti
24
LaBSCfupensataperpermetterealleimpresediavereunsistemagestionaleedimisuradelle
prestazionipiùrobustoedefficaceintegrandomisureoperativecome“leadingindicators”e
misure finanziarie come “lagging outcomes” insieme ad una serie di misure finalizzate a
misurareilprogressoaziendalenelleperformancefuture.
Lavorandocon le imprese,KaplaneNorton, affrontarono il problemadi che tipodimisure
scegliereper la Balanced Scorecard e realizzarono che la creazionedi unaBSCnondoveva
cominciare dalle metriche bensì dalla descrizione di cosa l’impresa desideri ottenere dalla
propriastrategia.
Adottaremisuretramiteprocessidibenchmarkingnonsemprerisultaefficaceinquanto,sele
misureappartengonoaimpresecondiversestrategie,ilrisultatoporterebbeconfusioneeuna
defocalizzazionedelpersonaledaquellocheveramenteèimportanteperl’impresa.
Unavoltarealizzatocheilprimopassodovevaessereladescrizionedegliobiettivistrategici,
benprestovennenaturaledescriverelerelazionicausa-effettotraquestiobiettivi.
Da questi presupposti nacquero le mappe strategiche finalizzate a descrivere i fenomeni
strategiciperl’imprese,lalorodistribuzionenellequattroprospettivedellaBalancedScorecard
eillegamecheesistetraquestifenomeni.
Comeabbiamodettoall’iniziodelcapitolo,laBSCfupensataedintrodottaperpermetterealle
impresediavereunsistemagestionaleedimisuradelleprestazionipiùrobustoedefficacema,
inseguitoadunaseriedi feedbackdapartedialcuni importantimanager,KaplaneNorton
realizzarono che la Balanced Scorecard poteva essere inoltre uno strumento per aiutare il
managementadelineareeimplementarelestrategie(Kaplan,2010).
Figura9-TradurreVisioneStrategyin4prospettive(Kaplan,2010)
25
Nel1996KaplaneNortonformularonolastrutturadiun“strategymanagementsystem”basato
sullaBSC(figura10).
Queste sono le basi concettuali e parte della storia che portò all’ideazione della Balanced
Scorecardcosìcomelaconosciamooggi.
Figura10 -Unsistemadigestioneacircolochiusoper l'esecuzionedella strategia (Kaplan,2010)
Figura11-Unesempiodimappastrategica(Kaplan,2010)
26
3.2-IlmodellodellaBalancedScorecard
L’obiettivo di questa tesi è sviluppare un PMS (performancemeasurement&management
system)integrandouncruscottostrategicoebilanciato,perfarequestocisipotrebbebasare
sudiversimodelli, comevedremopiùavanti, tuttavia la sceltaèdi riferirsialmodellodella
BalancesScorecarddiKaplaneNorton.
LaBSCèunmodellochefornisceunframeworksulqualeimpostarelosviluppodiuncruscotto
strategicoebilanciatopergestirel’azienda.
Percomprendereappienoimotivicheportanoallasceltadiquestotipodimodelloanalizziamo
ilcontestoaziendaleincuivaadinserirsi.
Inizialmenteintrodottainimpresedigrandidimensioniemultinazionali,laBSCpuòinrealtà
esserescalataedadattataatutteleimprese.
L’obiettivodellaBSCèquellodi sviluppareun“cruscotto”pergovernare l’impresaossiaun
insiemeintegratodiindicatoriomisurediprestazioneutilizzateperquantificarel’efficaciae
l’efficienza delle azioni (Neely et al., 2005), ma innanzitutto bisogna chiedersi perché
un’aziendanecessitadiunsistemadimisuradelleprestazioni.
L’obiettivofondamentaleditutteleimprese(ascopodilucro)èlamassimizzazionedelprofitto,
per raggiungere questo obiettivo ogni impresa deve fare del suo meglio e perseguire il
miglioramentocontinuo.
Ilmiglioramentovienedallachiusuradelgaptraciòche“siè”eciòche“si intendeessere”
(Slacketal.,2013).
Comeèpossibiledunquevalutareciòche“siè”ecapiresel’impresastiaoperandoalmeglio
oppureno?
Grazieallamisuradelleperformanceèpossibilemisurarelasituazione“ASIS”dell’impresae
rapportarlaaquellocheèil“TOBE”desiderato.
ComeopportunamenteconsideratodaBiazzoetal.(2010)laBalancedScorecard,comeanche
altrimodelli,sibasasulperseguimentodidueobiettivifondamentalinellastesuradellemisure:
• Bilanciamento
• AllineamentoStrategico
27
Come spesso accade, grazie allo sviluppo tecnologico e la sovrabbondanza di dati a
disposizione,icruscottiaziendalirisultanoinadeguatiinquantoincludonoungrannumerodi
informazioni spesso poco correlate con la strategia aziendale e gli obiettivi strategici che
l’impresavuoleperseguire;ancorapiùspessosiriscontralatendenzaafarcoincidereisistemi
di misura delle prestazioni con reporting derivanti dalla contabilità generale, con una
focalizzazionesullemisureeconomico-finanziarie(EF).
LemisureEF,sonomisurecaratterizzatedaunorientamentoalbreveperiodoedauncarattere
tardivo(laggingindicator)inquantomisuranoglieffettididecisionipresemoltotempoprima
(Neelyetal.,2002).Coniltermine“bilanciamento”siintendelaricercadiunsetdimisureche
integrino anche misure orientate al conseguimento di un miglioramento futuro (leading
indicators)echecolganounavisioneolisticadell’impresa(Biazzo,2010).
Unaltroaspetto fondamentaleper il cruscottoè l’allineamentostrategico,nel sensoche le
misuredevonorispecchiareunnumero limitatodi fattoricriticidi successo (FCS)oobiettivi
strategicichedescrivonolastrategiaaziendale.
LaBalacedScorecardèinfatticonosciutaanchecomestrumentochepermetteditradurrein
azionelastrategiaaziendale.
ComevedremoilpuntodipartenzanellaformalizzazionedellaBSCnonsonolemisure,bensìè
propriolastrategiaaziendalechedescrittadaunnumerofinitodiFCSpermetteràpoidirisalire
Figura 12 - Rappresentazione "concettuale" del cruscotto in relazione alle misuredisponibili
28
ad un cruscotto legato alla strategia descrivendo ogni singolo FCS con delle misure di
prestazione.
IlconcettodiFCSpuòrisultareinunprimoimpattounconcettoastrattoepocosignificativo
mainrealtàèmoltoimportanteinquantoèladescrizionequalitativaesinteticadiquellearee
che, se svolte nella maniera corretta, garantiscono un vantaggio competitivo all’impresa
(Rockart,1979).
DatequestepremessepossiamoapprofondireilmodellodellaBSCelesuecaratteristiche.
Ilbilanciamentoinquestomodellosiottienecategorizzandolemisurediprestazione(eiFCS)
sottoquattroprospettive:
• Economico-Finanziaria(EF)
• Clienti(CL)
• Processiaziendali(PA)
• Risorseumane(RU)
ComesostenutodaBiazzoetal.(2010)ilprocessodi implementazionedelmodelloprevede
che,comeprimopasso,venganoindividuatiiFCSprospettivaperprospettivainmodotaleda
andareacrearequellacheèconosciutaconilnomediMappaStrategica.
L’approcciosecondoKaplaneNortonnelladefinizionedellaBSCprevede:
• ApproccioTop-Down
• Coinvolgimentodeimanagersinsessionidigruppo
Questidueaspettisonofinalizzatiadallineareilmanagementsumissionevisioneatradurre
lavisionaziendaleinFCS,solosuccessivamenteoperandounadivisoneinquattrosottogruppi
vieneanalizzatalatraduzionedeiFCSinmisure.
L’approcciotradizionaleallaBSCprevedeinoltrecheivariFCSsianomessiinrelazionetraloro
tramitedeilegamispecifici.
29
Lequattroprospettiveidentificatesipossonocollegarecondeinessilogicichechiarisconole
relazionicheintercorronotraesse.
In figura13sivedecome laprospettivaEFsiasolo lapuntadiun iceberg lecui radici sono
rappresentatedallecompetenzedeisingoliedalclimaaziendalesullequalisifondal’efficienza
elaqualitàdeiprocessiaziendalidaiqualisicreailvaloreveroepropriooffertoaiclienti.
Figura13-L'approccioTop-Down(KaplaneNorton,1993)
Figura14-Unesempiodimappastrategica
30
Nuovamentecitroviamoaconstatarecomelemisureeconomico-finaziarienonsianoadattea
fondare la misura delle prestazioni su una base di crescita e miglioramento in quanto si
“limitano”arispecchiareilrisultatodituttaunaseriediattivitàincuièdifattocontenutoil
verovaloredell’impresa.
Come correttamente riportato da Biazzo et al. (2010), è
possibile caratterizzare come segue le prospettive della
BSC:
ProspettivaEF
Lemisurediquestaprospettivasipossonoriassumere in
trecategorie:
• Misuredisintesi
• Misurediproduttività/efficienza
• Misuredicrescita
ProspettivaCL
Lemisurediquestaprospettivasibasanosuunaprofonda
conoscenzadiqualesialapropostadivaloredell’impresae
dichisiailclientetarget.
Le categorie che rientrano in questa prospettiva sono:
• Misureoggettivedelvaloreproposto
• Misuresoggettivedelvaloreproposto(percezione)
• Misuredeglieffettidellaqualità
ProspettivaPA
Lespecifichedeiprocessisononaturalmentefunzionedellapropostadivaloredell’impresa;i
processi considerati sono sia primari (prospettiva aziendale del valore proposto visto dal
cliente)siaiprocessisecondari.
Figura 15 - Le prospettive della BalancedScorecard
31
Le categorie che rientrano in questa prospettiva sono:
• Efficienza/Produttività(interminidirisorse)
• Qualitàdell’output
• Servizio(fattoricomplementariall’output)
ProspettivaRU
Gliaspettichevengonopresiinconsiderazioneinrelazioneallepersonesono:
• ComesicomportanolepersoneßComportamentoeattitudini
• CosaprovanoßPercezioni
• CosaconosconoßCompetenze
PerrenderelaBSCilcentrodelcontrollostrategicoaziendaleènecessarioimplementarequello
che Kaplan eNorton (2008) chiamano “strategy reviewmeeting”; tipicamente a frequenza
mensileènecessarioistituiredelleriunionivoltealmonitoraggiodelleperformance,dellostato
dell’implementazionedellastrategiaedellecausedellostatodelleperformancemisurate.
3.3-LaBSCperlaPMI
Quanto abbiamo visto fino ad ora rispecchia unmodello che è stato pensato, studiato ed
implementatoprincipalmente ingrandi imprese; l’utilizzodiunsistemadimisurazionedelle
prestazioni(PMS)perlepiccoleemedieimpreserichiedeunapprocciodiimplementazionee
diutilizzodifferente.
LePMI,moltospesso,presentanoalmenounapartediunaseriedifattorichesonocausadi
unanecessariamodificaallamisurazionedelleprestazionicosìcomepresentatanelmodello
precedente.
ComevieneopportunamentedescrittodaBiazzoeGarengo(2010),ifattorichecausanoqueste
specificitàsono:
32
• Limitate risorse umane e finanziarie: nelle PMI spesso le attività straordinarie
sopperisconoaquelleordinarie,lepersonericopronoruolimultifunzionalielostesso
imprenditorespessohaunruoloprettamenteoperativo
• Orientamentodellagestionealbrevetermine:focalizzazionesugliaspettieconomico-
finanziarieoperatividibrevetermine,vincolatiadunanecessitàdiseguirel’operatività
• Scarsapropensioneallaformalizzazione:spessononvengonodefinitestrategieesplicite
• Prevalenzadiunsaperetacito:Leconoscenzesonomoltospessoincorporateinpersone
singoleenonsonoaccessibilitramitedatabaseesoftwaregestionali
• Orientamento operativo: Spesso l’eccellenza operativa viene considerata l’unico
aspettodivaloreinazienda
• Inadeguatoeinsufficienteutilizzodistrumentiinformatici:nellePMIvengonoadottati
pochi software di business intelligence con il conseguente risultato di rallentare e
renderepiùcomplessal’adozionediPMS
• Percezione dei PMS come fonte di rigidità: molto spesso l’assenza di sistemi di
misurazionedelleprestazionièvistacomefontediflessibilitàerapiditàinazienda.
Dati questi presupposti risulta evidente come molto spesso non è possibile adottare un
approcciostandardall’implementazionediPMSecruscottidirezionali.
L’approcciotradizionaledellaBSC,comeabbiamovisto,prevede:
1. Identificazioneeformalizzazionedellamissionaziendale
2. IdentificazionedeiFCS
3. CollegareiFCSdellediverseprospettive
4. TradurreiFCSinmisure
5. StesuradelpianooperativodiutilizzodellaBSC
L’approcciochevienepropostodaBiazzoeGarengo(2010),èunapproccio“circolare”voltoa
rovesciarel’approcciotop-downtipicodellegrandiimprese.
33
L’ideabasilarediquestoapproccioèchedalleperformancetenutosottocontrolloèpossibile
dedurre quali sono i FCS che stanno alla base della strategia correntemente perseguita
dall’impresa.
Il primo passo consiste nel raccogliere tutte lemisure di prestazione analizzate dai diversi
individuinell’impresaerisalirecosìalCruscottoImplicito.
Inquestocasosiutilizzailtermine“implicito”perchémoltospesso,operandounaricostruzione
dall’individualealglobale,ilrisultato:
• Risultainvisibilealmanagement
• Nonderivadaunprocessorazionale
Risaliredallemisureaifenomenianalizzatinonèsempliceerichiedeungrandesforzonelcapire
lemotivazionichespingonoiresponsabiliaconsiderarequellamisura.
UnavoltaindividuatalaMappaStrategicaImplicitasiprocedeallaprogettazionedellaBalanced
Scorecard vera e propria operando un approccio “differenziale”, eliminando oppure
aggiungendoFCSemisurealfinediallinearelastrategiacorrentementeperseguitaaquella
desiderata.
QuestoapprocciocircolareèstatoutilizzatonellaprogettazionedellaBSCperWalberSPA,la
procedura dettagliata verrà quindi analizzata nei capitoli successivi contestualmente
all’elaborazioneeffettivadelcasostudio.
Figura16-Unapprocciocircolareall'implementazionedellaBSC(BiazzoeGarengo,2010)
34
3.4-BalancedScorecard:RetaileGDO
AncheselaBalancedScorecardnacqueinunambienteprincipalmenteindustrialeeproduttivo,
adoggivisonocasiapplicativieadattamentidelmodelloamoltissimitipidiversidibusiness;
inparticolareciinteressacapirese,perquantolaletteraturacipermettadicomprendere,la
BSCsiaunmodellodisuccessoedefficacenelsettoredelretailenellospecificonellaGDO.
A questo proposito torna utile riferirsi a quanto sostenuto negli obiettivi di uno studio di
settore:
“To find out if Balanced Scorecards are useful in the retail area, we examined managers’
perceptionsofqualityandsatisfactionwiththeirscorecardsystematsuchacompany.Two
uniquefeaturesofthisstudyarealookathowtheseperceptionsdifferacrossmanagement
levelsandacomparisonofhowtheseperceptionsarerelatedtothesystem’sscoresandactual
financialresults”(Biggartetal.,2010)
AquantosostenutodaBiggartetal.(2010)lostudioèstatoeffettuatosuun’impresaoperante
nel settore retail somministrando una serie di questionari e successivamente effettuando
un’analisisuglistessiconseguendoiseguentirisultati:
• ImanagerhannounatteggiamentofavorevoleneiconfrontidellaBSC
• LaBSCaumentalacapacitàdeimanagerdicapirecomeattuarelastrategiaaziendale
• I manager hanno comunicato, in alcune aree, il conseguimento di migliori risultati
aziendali insieme ad un atteggiamento positivo nei confronti della BSCda parte del
personale
• L’atteggiamentopositivodeimanagerneiconfrontidellaBSCpermettedimigliorarei
punteggidellaBSCepunteggipiùaltinellaBSCsonocorrelaticonunmigliorrisultato
economico-finanziario
• LaBSCèpercepitainmododifferenteneidiversilivelliaziendali,imanagerdipiùalto
livelloevidenziano l’utilitàdimisurepiù strategiche rispettoamanagerdi livellopiù
bassocheinveceprediligonomisurepiùoperative
35
• Per ottenere risultati migliori è necessario implementare un meccanismo di
comunicazione e di feedback insieme ad una formazione specifica nell’utilizzo dello
strumento
Interpretando irisultatidiquestaanalisipossiamorisponderealladomanda inizialedicendo
che la BSC è utile in un contesto competitivo nel settore retail (ma questo vale anche in
generale)quantopiùlostrumentovieneintegratonell’operativitàenellaculturaaziendale.
Prima di analizzare un caso applicativo della BSC in un’importante impresa della GDO
conosciutaalivelloglobale,introduciamounconcettochevieneevidenziatodaWitchereSum
Chau (2008), i quali evidenziato come sia opportuno tracciare una linea divisoria tra due
principaliutilizzidellaBSC:
1. Performancemanagement
2. Strategicmanagement
Mentre molti ricercatori sostengono che la BSC sia usata principalmente per il controllo
(Zingales,2002)altriinvecesostengonol’esattoopposto.
Questadistinzioneènata inquantoKaplaneNorton introdussero inizialmente laBSCcome
strumentodicontrolloesolosuccessivamentefornironoaquestaunavalenzastrategica.
IduecasioppostisecondoWitcheretal.(2008)sonorappresentatida:
• EDFEnergyGroup
• TescoPLC
In EDF i senior managers del gruppo usano una BSC per collegare obiettivi generali al
miglioramento continuo per instillare una cultura legata alla strategia attraverso tutte le
divisioni(Bromleyetal.,2006).
36
Nella visione di EDF, ogni divisione, team o individuo dovrebbe essere stato capace di
identificareeaffrontaregapdiperformancelegatiallastrategiaalivellolocale.
Dimaggiorinteresseèl’applicazionedellaBSCaTescoPLC,multinazionaleingleseoperantein
diversaareedelretailedellaGDO.
A quanto riportato da Witcher et al. (2008) la BSC di Tesco non è basata su una visione
strategica a livello corporate, inoltre laBSCèdifferente rispetto a quella proposta a livello
teoricoeprendeilnomedi“steeringwheel”.
La“steeringwheel”chesignifica“volante”vieneutilizzatadaidirettorideipuntivenditaper
guidareinegozinelconseguimentodel“corepurpose”oobiettivoprincipalediTesco.
L’obiettivosopracitatononèvisionarioenonsiprefiggediportarel’impresainunnuovolivello
ocondizione,piuttostoèunadichiarazionedeivalorifondamentaliperl’impresa.
Ilprimarioobiettivodellasteeringwheel,èdicollegaregliobiettivipersonalideidipendenti
conivaloriaziendaliediaiutarelostaffabilanciarequestiobiettivinellagestionequotidiana
dellavoro.
LaBSCdiTescopresentalequattroprospettiveidentificatedaKaplaneNortonmapresenta
inoltreunaprospettivaaggiuntiva,inseritanel2006enominata“community”.
La“steeringwheel”haunimportanteimpattonell’operativitàinstoreevieneancheeffettuata
una revisione trimestraledelleperformance in relazioneagliobiettividellaBSCa livellodel
Figura17--LabalancedscorecarddiEDF(Bromleyetal.,2006)
37
consigliodiamministrazione,successivamentevienepreparatounreportchevieneinviatoa
tuttiimanagerdeglistores.
Laremunerazionedeimanagerèinfluenzatadagliobiettividella“steeringwheel”conbonus
sullabasedelloroconseguimento.
AnnualmentelaBSCvienerevisionatainsiemealconseguimentodegliobiettiviperstenderele
basidegliobiettividell’annosuccessivo.
Imembridellostaffutilizzanoundocumentodi“plan&review”percapirecomeillorolavoro
sirelazioneconla“steeringwheel”elesueprospettive.
Questeanalisivengonoeffettuateduevolteall’annoincollaborazionetralostaffeidirettori
dello store, ogni dipendente elabora i suoi personali obiettivi e come intende perseguirli
contestualmentealleprospettivedellaBSC.
Inconclusione,comeabbiamovisto,la“steeringwheel”diTescosiscostadalsensotradizionale
discorecardstrategicacosìcomelaavevanopensataKaplaneNorton,sitrattainquestocaso
diunostrumentodigestionedelleperformancebasatosullepersone.
Tuttaviaquestostrumentoècomunque importanteper lagestionestrategicanelsensoche
collegaattivitàoperativequotidianecongliobiettivialungoterminedell’impresa.
Figura18-Tesco'sCorePurpose(TescoPlc)
38
Tesco(2017)presentaannualmente idriverstrategiciper lacreazionedivaloreper ipropri
stakeholder,nel“TescoPLCStrategicReport2017”vengonopresentati6driver:
1. Adifferentiatebrand:Astrongbrandcreateslong-termvalue.Ourpurpose,toserve
shoppersalittlebettereveryday,isattheheartofwhatourbrandstandsfor
2. Reduceoperatingcostsby£1.5bn:Wehaveundertakenathoroughreviewofourentire
costbase,toidentifyfurtheropportunitiesformeaningfulsavings
3. Generate£9bncashfromoperations:Cashisthelifebloodofourbusiness,andwehave
setathree-yeartargettogenerate£9bnofcumulativeretailcashfromoperations
4. Maximise the mix to achieve a 3.5% – 4.0%: Group margin Building sustainable
profitabilityacrossourbusinesses,channelsandproductranges
5. Maximisevaluefromproperty:Ourpropertystrategyisaboutreleasingvaluefromour
estate,andrepurposingspacetoenhanceourcustomeroffer
6. Innovation: Our innovation strategy is driven by expertise and insight in our three
differentiatingcapabilities:Product,ChannelandCustomer
Figura19-Tesco’sSteeringWheel
39
3.5-Altrimodelliperlamisuradelleprestazioni
Comeabbiamogiàspiegatoinprecedenza,ilperformancemeasurement,ècaratterizzatoda
unamoltitudinedimodelliediapprocci,labalancedscorecardèunodeipiùutilizzatienotima
nonèl’unico.
In questo capitolo faremo un confronto tra alcuni dei diversi modelli disponibili al fine di
comprendereleprincipalidifferenzeconlaBSCdiKaplaneNorton.
Prima di cominciare introduciamo una classificazione delle principali architetture e
caratteristichedeiPMSpropostadaDeTonieTonchia(2001).
Esistonocinquetipologiedimodelli:
• Strettamentegerarchici:prestazioni“cost”e“noncost”adiversilivellidiaggregazione
• BalancedScorecard:diverseprospettivedianalisiemisureindipendentitraloro
• Frustum: sintesi dell’insieme di misure di livello operativo con una separazione tra
misurefinanziarieenon
• Performanceinterneedesterne
• Modellilegatiallacatenadelvalore:vieneconsideratalarelazionetrafornitoreecliente
Alorovolta,questimodelli,vengonoaggregatiintrecategorie:
• Architettureverticali
o Strettamentegerarchici
o Frustum
• Architetturebilanciate
o BalancedScorecard
o Frustum
o Performanceinterneedesterne
• Architettureorizzontali
o Performanceinterneedesterne
o Modellilegatiallacatenadelvalore
40
PerformancemeasurementmatrixdiKeeganetal.(1989)
Modello caratterizzato da una particolare semplicità ed immediatezza, integra misure
finanziarieenondistinguendotramisureinterneedesterneall’organizzazione.
Ilmodellograficamenterisultaunamatricebidimensionale,comesivedeinfigura19.
Iprincipalipuntiafavoredelmodellorisultanolasuasemplicitàelastrutturaintegrata,ipunti
didebolezzainvecesonolamancanzadidettaglioecompletezzanellemisure,loscarsoenon
definitocollegamentotraledimensioniconsiderate.
PerformancepyramidsystemdiLyncheCross(1991)
AncheconosciutocomeSMART(Strategicmeasurementanalysisandreportingtechnique),è
stato sviluppato per eliminare gli svantaggi associati con i tradizioniali PMS incentrati sulle
misurefinanziarie.
Ai vertici della piramide vengono posizionati gli obiettivi strategici dell’impresa che, per
scomposizionisuccessive,vengonodisaggregatiin:
• Obiettividelleunitàdibusiness
• Obiettividiprocesso
• Obiettividelleunitàoperative
Figura20-Performancemeasurementmatrix
41
Adognilivellovengonoassociateadogniobiettivolemisurediperformance.
L’approcciodiquestomodelloèmultidimensionaleeoperaunadistinzionetramisureinterne
edesterne,inoltrepermetteilmutuocollegamentodellemisuretradimensionidifferenti.
PMSforserviceindustriesdiFitzgeraldetal.(1991)
Ilmodellosifocalizzasuseidimensionidistintedivisein:
• Risultati
o Posizionamentocompetitivo
o Risultatieconomico-finanziari
• Determinanti
o Qualitàdelservizio
o Flessibilità
o Utilizzodirisorse
o Innovazione
Figura21-Theperformancepyramid
42
Gliautoriincentranoquestomodellosulleaziendediservizi,lequalivengonosuddivisecome
vienemostrato dal grafico proposto da Silvestro et al. (1992) in figura 21, ciascun tipo di
impresa di servizi presenta caratteristiche esclusive che comportano delle peculiarità nella
misuradelleprestazioni.
IPMS(integratedperformancemeasurementsystem)diBititcietal.(1997)
Ilmodellosibasasuduecaratteristichechiave:
• Integrity:abilitàdelPMSdipromuoverel’integrazionetralediverseareedibusiness
• Deployment:capacitàditrasmettereeimplementaregliobiettivistrategiciattraverso
lastrutturaorganizzativa
L’architetturadelmodellosibasasuquattro livellieperognunodiessivengono identificati
cinquefattoridaconsideraredurantelamisuradelleprestazioni(figura22).
Figura22-Classificazioneservizi(Silvestroetal.,1992)
43
PerformanceprismdiNeelyetal.(2002)Ilmodelloèrappresentatodaunprismaacinquefacceognunadellequali rappresentauna
prospettivadamisurareconunospecificosetdiindicatoriemisurefinanziarieenon.
Lecinqueprospettivesono:
1. Soddisfazionedeglistakeholders
2. Strategieperseguite
3. Processi
4. Risorsedisponibili
5. Contributodeglistakeholder
Ilmodellosibasasull’identificazionedeivaristakeholderperl’impresasuiqualisiarticolano
poiunaseriedischedebilanciate.
Figura23-ArchitetturadelmodelloIPMS
44
Organizationalperformancemeasurement(OPM)diChennelletal.(2000)
Ilmodellosibasasuiseguentitreprincipifondamentali:
• Alignment: la selezione dellemisure di performance deve servire per supportare le
personenell’allineamentodeiproprisforziconladirezionestrategicadell’impresa
• Process thinking: mentre il principio precedente concerne principalente la
pianificazione e l’implementazione, il process thinking riguarda invece il sistema di
gestione,controlloemiglioramentodeiprocessiacui il sistemadimisurazionedeve
esserecollegatoopportunamente
• Practicability:senzalapossibilitàditradurreiprincipiinpraticaiduestepprecedenti
nonpermettonolacreazionediunPMS.Perriuscireatradurreiprincipi inpraticaè
richiestoadognilivellodell’impresadiessereingradodiindividuarelemisureeidati
daraccogliereinsiemeallaloroqualitàeutilità.
L’architetturadelsistemasisviluppasuduedimensioni:
Figura24-Rappresentazionedelprismadelleprestazioni
45
• Zonesofmanagement:ilconcettodescrivediversilivellidimanagementconunachiara
distinzionedelleautoritàedelleresponsabilità,chesono
o Strategico
o Organizzativo
o Operativo
• Open systems theory: questo concetto vede le imprese come dei sistemi produttivi
collocati in un ambiente più ampio, contestualmente al modello questo concetto
comportaunasecondadimensioneincuisiprendeinconsiderazionelasoddisfazione
deglistakeholders
IntegratedperformancemeasurementforsmallfirmsdiLaitinen(1996,2002)
Ilframeworkdiquestomodellovienedivisosfruttandoduedimensioni:
• Internoedesterno
• “Cost”e“noncost”
Inoltre il modello, sviluppato specificatamente per imprese medio/piccole, presenta sette
fattorichiave:
Figura25-Architetturadell'OPMdiChenneletal.(2000)
46
• Fattoriinterni:
o Costideifattoriproduttivi
o Fattoridiproduzione
o Attività
o Prodotti
o Costoericavodeiprodotti
• Fattoriesterni:
o Competitività
o Prestazionieconomico-finanziarie
Latendenzanelcorsodeglianni,comeevidenziatoaccuratamentedaBiazzoetal.(2010),in
relazioneaiPMSèpassatadaunaspasmodicaattenzioneall’allineamentostrategico(intorno
aglianni’90)adunridimensionamentodiquestoaspettoinfavorediunmaggiorcontrollodegli
stakeholders.
Invariatainvecerimanel’importanzaattribuitaallosviluppodiuncruscottobilanciato.
TraimodellianalizzatiduesonoriferitiallePMImentreglialtrisonogenerici, lasostanziale
differenza tra le due tipologie risiedenel fatto che, imodelli generici, risultanopiù ampi e
profondialfinedipotercoglierelamaggiorpartedegliaspettidiinteresse,imodellifocalizzati
invece risultano meno ampi e profondi in quanto devono soddisfare delle esigenze di
immediatezzaesemplicità,inoltrequestimodelliadottanospessol’unicopuntodivistadella
dirigenza(chespessocorrispondeall’imprenditore).
Diseguito,siriportalatabella2nellaqualesonostatianalizzatiidiversimodellisuunaseriedi
aspetti, da questa analisi possiamo vedere come, negli aspetti considerati, il modello che
megliorispondeaquestedimensionisialaBalancedScorecard.
La BSC risulta essere il modello più flessibile in quanto si può adattare a imprese di ogni
dimensionemaalcontemporisultaunmodellosemplice,chiaroeconcettualmenterobusto.
47
Performancemeasurementmatrix diKeegan et al.(1989)
Performance pyramidsystem di Lynch eCross(1991)
PMS for serviceindustries diFitzgerald et al.(1991)
BalancedScorecard(Kaplan eNorton 1992,1996)
IPMS(integratedperformancemeasurementsystem) diBititcietal.
PerformanceprismdiNeelyetal.(2002)
Organizational performancemeasurement(OPM) diChennell etal.(2000)
Integratedperformancemeasurement forsmall firms diLaitinen (1996,2002)
AllineamentostrategicoSupportoalladefiizionedeiFCSFocussuglistakeholdersBilanciamentoDinamicitàOrientamentoaiprocessiProfonditàAmpiezzaRelazionicausaliChiarezzaesemplicitàVerticaleBilanciatoOrizzontale
CompletamentepresenteParzialmentepresenteAssente
Tabella2-Analisideimodellidimisuradelleprestazioni(BiazzoeGarengo,2010)
49
CAPITOLO4BUSINESSINTELLIGENCE(BI)EPERFORMANCE
MEASUREMENT&MANAGEMENTSYSTEMS(PMS)
4.1-BIePMS
La BSC (o in generale il modello di misura delle prestazioni) è solo l’ultimo stadio nella
“piramide”dianalisidelleperformancesecondoBiazzoetal. (2010),all’originedellamisura
delleprestazionicisonoi“dati”cheprovengonodadiversefontimaperfarsicheidativengano
rielaboratiedanalizzatiènecessarioun“sistemadinavigazione”ossiailsoftwaredibusiness
intelligencenelcasopiùevoluto(figura26).
Quando ci si riferisce alla Business Intelligence si intende l’insieme di tecniche, tecnologie,
sistemi, software, pratiche e metodologie che analizzano i dati di business per aiutare
BUSINESS
INTELLIGENCE
BSC
DATI
Figura26-Lapiramidedell'analisidelleperformance(BiazzoeGarengo,2010)
50
un’impresaacomprenderemeglioilsuobusinesseilsuomercatoequindiadaiutarleafare
decisionitempestiveedopportune(Chen,ChiangandStorey,2012).
In figura27possiamovedere la strutturagenericae semplificatadiun sistema informativo
direzionale,doveidatiraccoltineidatabaseoperazionali(registrazioneistanteperistantedi
transazioni,attivitàvarie,ecc…)edaaltrefonti,vengonoaggregatiinundatabasedirezionale
odatawarehouseilquale,essendocollegatoadunsoftwaredibusinessintelligence(motore
di elaborazione), permette a quest’ultimo di attingere ai dati in esso contenuto al fine di
rielaborarliestrutturarlisottoformadicruscottidirezionaliperidiversiresponsabili.Isoftware
diBIconsentonodieseguireinterrogazioni,automatismiperl'aggregazione,lacombinazionee
l'integrazionedelleinformazioniconsentendodianalizzarefenomenideltempo(Biazzoetal.,
2010).
In generale, le informazioni incluse nei database operazionali e nei data warehouse sono
differentiinterminidi:
• Natura
• Classificazione
• Gradodiaggiornamento
Figura27-Strutturagenericaesemplificatadiunsistemainformativodirezionale
51
• Velocitàdielaborazione
Inquestodecennio stiamoassistendoadunacrescitaeadun’evoluzione tecnologica senza
egualieconessalapossibilitàdisviluppareeraccoglieredatigrossomodosuqualsiasiattività,
businessenon;nonpernientesonostaticoniatiterminicome“BigData”e“InternetofThings”,
ilprimorelativoall’immensaquantitàdidatichevengonosviluppatiognigiornocomesivede
dallafigura28,ilsecondotermineatestimonianzachesemprepiùoggettiedispositivisono
interconnessitraloroeadinternet.
Lepossibilità fornitedagli strumentidibusiness intelligencesono innumerevoli,proprioper
questo è necessario affiancare ad essi unmodello dimisura delle prestazioni, altrimenti si
rischierebbe di restare “vittime” della tecnologia e perdere di concretezza ed efficacia con
l’elaborazionediun’infinitàdidatinonutili.
L’utilizzodellaBIperleimprese,moltospesso,èfontedivantaggiocompetitivoevalorecome
ètestimoniatodaTrieu(2016)secondoilqualel’implementazionedisistemiBIpuòaumentare
l’efficienzaoperativadiun’impresasottodiversiaspetti:
• Migliorareleinformazionisuiclientitarget
• Ottimizzazionedeiprocessiaziendali
• Aumentarela“conoscenza”dell’impresa
Figura28-SviluppodidatiannualeinZB(Oracle,2012)
52
• Supportoallosviluppodinuoviprodotti/servizi
InoltresecondolostudiodiTrieu(2016),un’impresachegiàinizialmenterisultacompetitiva
nelsuoambiente,hapiùprobabilitàdiimplementareconsuccessoetrarrevantaggioperativi
dall’implementazionedisistemiBI.
L’implementazionediquestisistemipuòrichiederedeltempo,cosìcomeèrichiestodeltempo
per vedere degli effettivi vantaggi operativi; pertanto durante la fase di valutazione è
opportunotenereinconsiderazionequesta“latenza”.
Altri studi testimoniano che per ottenere un risultato positivo dall’utilizzo della BI non è
sufficiente un’elevata qualità degli strumenti, è fondamentale un corretto utilizzo di questi
strumenti.
NellafasediimplementazionedelPMS“ancheleimpresecheadottanolaBSCspessofannoun
passoindietronellamisuradelleperformance.Molteorganizzazioniscelgonomisuresullabase
sullosforzorichiestoperraccogliereedelaborarequestidati…”(PaladinoeWilliams,2008).
Anchesel’analisielasceltadellemisureèfattainmanieraaccurata,ècomunquenecessario
inunsecondomomentovalutareivantaggirispettoaicostidell’elaborazionediquellamisura.
LeprimeapplicazionidellaBIcominciaronointornoaglianni’70conunosviluppodelletecniche
analiticheintornoaglianni’90dovelaBIsipuòdefinireBI1.0.
Con lo sviluppo del web la BI 1.0 si è evoluta in BI 2.0 intorno agli anni 2000.
Questa“versione”dellaBIècaratterizzatadastrumentidiweb-analyticsedapiattaformecloud
chesupportanoleclassichefunzionidibusinessintelligence.
AdoggistiamoassistendoalpassaggioallaBI3.0edalmobile,tuttavianelleimpresenonha
ancorapresopiedementreprevalelaBI2.0.
4.2-BISoftware&QlikSense
Le alternative in termini di software sono molte e in competizione tra loro in quanto le
prestazionimoltevoltesiequivalgonosumoltiaspetti.
53
L’impresa Software Advice Inc. ha classificato 200 top player nel settore BI utilizzando la
metodologia“FrontRunners”sviluppatadaGartnerMethodology(www.softwareadvice.com,
2017).
Ilmetodoprevedediclassificareivarisoftwaresudueaspettiprincipali:
• Capability: include parametri come la facilità di utilizzo, il supporto clienti, le
funzionalitàecc…
• Value:includelasoddisfazionedeiclienti,lapercezionedelrapportoqualitàprezzoe
altriaspettidelgenere
Idiversiquadrantinonvoglionodareungiudiziodi“meglio”o“peggio”inquantoogniimpresa
haesigenzespecifichechepossonoesseresoddisfattedaqualunquesoftwarecatalogatonella
griglia.
All’internodelsitodiSoftwareAdviceèpossibilefiltrarei200softwarepertrovarequellipiù
adattialleesigenzedelbuyer,nelnostrocasostiamocercandounsoftwareprincipalmenteal
finediimplementareunPMSequindiunsoftwarespecificoperlosviluppodi“dashboard”.
Figura29-ClassificazionesoftwareBI(www.softwareadvice.com,2017)
54
Secondoun’analisidiSoftwareAdviceleprincipaliesigenzechespingonounbuyeracercare
unsoftwarediBIper“dashboard”sono:
• L’aziendavuoleevolverel’attualesistemadireportistica
• L’attualesistemadireportisticanonèingradodielaboraretuttiidatiadisposizione
• L’attualesistemadianalisirisultalentoepocopreciso
• L’impresavuoleunsistema“real-time”
Si identificano inoltre le principali funzionalità che questa tipologia di software mette a
disposizione(figura30).
Mentreitreprincipalivantaggiriconducibiliaquestisoftwaresono:
1. Accessoaidatiintemporeale
2. Reportpersonalizzabili(senzailteamIT)
3. Aumentodellavisibilitàdellemetriche
TraivarisoftwarelasceltaèstataQlikSenseepertantocifocalizzeremosuquestostrumento
nellesuccessiveanalisi.
Figura30-PrincipalifunzionalitàsoftwareBIdashboard(www.softwareadvice.com,2017)
55
QlikSense(www.qlik.com,2017)èunapiattaformadiBusinessIntelligenceediVisualAnalytics
chesupportaunavastagammadicasiapplicativi,incluseledashboardaziendaliperiPMS.Il
prodottovieneoffertointreformedifferenti:
• Desktop
• Enterprise
• Cloud
Nelle sue diverse versioni il software permette la collaborazione tra utenti, l’utilizzo su
piattaformemobile, l’utilizzo di un’intuitiva interfaccia drag& drop e in sintesi le seguenti
funzionalità:
1. Associazionedidiversefontididati:ilsoftwarepermetteagliutentiditestaretuttele
possibiliassociazioniesistentitralediversefontididati,questosignificachegliutenti
non si devono limitare a gerarchie predefinite ma possono scoprire come sono
realmentecorrelatelefonti.
2. Preparazionevisivadeidati:conl’intuitivainterfacciadrag&dropilsoftwarepermette
l’elaborazione dei dati e tramite avanzate tecniche di data profiling suggerisce
automaticamente la miglior associazione tra le fonti dei dati e prepara
automaticamenteleinformazionididata,tempoelocalizzazione.
3. Creazioneedesplorazionediapplicazionianalitiche:grazieadapplicazioniresponsiveè
possibileinteragireconidatieadattarliadognidispositivoeschermo.
Lapiattaformapermettediunificaredatidadiversidatabase,traiqualiClouderaImpala,IBM
DB2,MicrosoftSQLServer,Oracle,SybaseandTeradata.
Figura31-LogoQlikSense
56
4.3-Simulazione Qlik Sense
PerconcluderequestostudiosiriportaunasimulazioneeffettuatasulsoftwareQlikSensenei
riguardi di una particolaremisura di prestazione: Soddisfazione del personale nei confronti
dell’azienda.Lasceltadellamisuraècasualeeserveesclusivamentepermostrarealcunedelle
funzionidelsoftware.
Idatidiinputsonounaselezionecasualedidatidistribuitisututtiipuntivenditadal2011al
2017.Lasimulazioneèvolutamentesemplificata inquanto ilgrossodellaprogettazionedei
pannelliconsistenelcollegamentotradatabaseesoftwarementre, inquestasimulazione, i
datisonostatiinserititramiteunfileexcel.
InQlikSenseCloudèpossibilecrearedelle“App”chealorovoltaincludonodelle“schede”che
sonodifattoledashboard.Le“App”sonocondivisibiliesipossonoutilizzareincollaborazione.
PerquestasimulazionesiscegliediattribuireadogniAppunamisuradiprestazionecheviene
segmentataattraversoleschede.
Ledimensionianalizzatesono“azienda”e“puntivendita”articolatetemporalmentesull’anno.
Laprimafaseconsistenell’inserimentodeidatiche,comeègiàstatoanticipato,sonostatiscelti
casualmenteedinseritiinunfoglioexcel.
Unavoltainseritoilfoglioeselezionateleschededallequaliprendereidati,sipuòprocedere
alcaricamentodeidati.
Figura32-EsempioDashboardQlikSense
57
Dimensioneazienda
Aquestopuntobisognaprocederecoldesigndellaschedaodashboard,l’interfaccia“dragand
drop”rendeparticolarmenteagevolequestafase(figura35).
Figura33-OrganizzazionediAppeFogliinQlikSense
Figura34-InserimentodeidatiinQlikSense
58
Idiversigraficidisponibilipermettonodipresentareidatiinmodocompletoutilizzandouna
grandequantitàdiaggregazionipossibiliprestabiliteoppurecustom:
• Somma
• Media
• Min
• Max
• Ecc…
Diseguito,infigura36,siriportal’esempiodiunpannelloperquestamisura.
Figura35-Foglioinelaborazione(QlikSense)
Figura36-EsempiodiDashboardperladimensione"azienda"dellamisuradisoddisfazione
59
Sipossonoutilizzarestrumentiaforteimpattovisivoeimmediatezzaalfinedirenderesemplice
echiaralarappresentazionedellamisuradiperformance.
Dati sintetici come quelli della dimensione aziendale possono essere rappresentati da
misuratoriodaKPI.
DimensionePDV
Analizzandoladimensionedeipuntivendita lasituazionediventapiùcomplessa,èpossibile
rappresentare molte più misure e con molte più combinazioni, soprattutto considerando
l’elevatonumerodipuntivendita.
Infigura37siriportaunesempiodidashboardperquestamisura.
Ovviamente, rappresentando più misure in uno stesso pannello, si perde in chiarezza e
semplicità rappresentativa, per questo Qlik Sense permette di ingrandire e analizzare
singolarmenteivarielementidelladashboard(figura38).
Figura37-EsempiodidashboardperladimensionePDVdellamisuradisoddisfazione
61
CAPITOLO5ANALISIDELLOSTATODELL’ARTE
Inquestocapitolosianalizzacome,adoggi,èorganizzatoilsistemadireportisticaedimisura
delle prestazioni aziendali, quali misure e indicatori sono tenuti sotto controllo e di
conseguenzaqualifenomenicriticidisuccessooFCSsonomonitorati.
Si introducono inoltre iprincipali referentichesfruttano ilPMS(performancemeasurement
system)eillorofabbisognodiinformazionicosìcomeèconcepitofinoadora.
Per svolgere questa analisi si utilizza un approccio circolare alla Balanced Scorecard come
analizzatonelcapitoloprecedenteeinfinesivuolemettereaconfrontoilsistemaanalizzato
conilsistemasecondoilmodellodellaBalancedScorecard.
5.1-Sistemadireportisticaemisuradelleprestazioniaziendali
L’infrastrutturautilizzataper raccogliere informazioni edati dai punti vendita si basa suun
softwaregestionale,“OPEN”,chepermettediorganizzareidatiraccoltisottoformadiunaserie
direportpredefinitichepossonopoiessereesportatierielaboraticonstrumentiesoftware
differenticomeadesempioExcel.
Idativengonoinviatidigiornoingiornodaipuntivenditaallasededovevengonopoivisualizzati
edeventualmenterielaboratidaivarireferenti.
Ci sono quattro soggetti che utilizzano questa infrastruttura per raccogliere, analizzare e
rielaboraredatiesono:
• Proprietà
• Direzionegenerale
• Direzionedeipuntivendita
62
• Amministrazione
InquestatesisianalizzailPMSinrelazioneaiprimitresoggetticonl’obiettivodielaborarepoi
tredashboardottimizzatesecondoilmodelloBSC.
L’effettivaanalisidellemisureèrelativaaireportprodottiprincipalmenteindirezionegenerale
inquantocontengonotuttelemisurechevengonopoisfruttateanchedaglialtrireparti.
LaproprietàutilizzailPMSperanalizzareprincipalmentedatidisintesidinaturaeconomico-
finanziariaconfrequenzasettimanale,mensileedannuale.
L’aspettofondamentalechevieneconsideratoèlaredditivitàeiprincipalireportprodottisono:
• Trend Fatturato per PDV e Reparto: analisi dell’andamento del fatturato nel tempo
sfruttandoilreportdelgestionaleOPEN“Analisicomparativasettimanale”
• Analisidelmargine immesso:analisidicostiericavi relativiallamerceacquistatada
VEGAalfinediverificarecheilmargineottenutosiainlineaconleaspettativeecongli
obiettivi
• Contoeconomico:tipicocontoeconomicodellacontabilitàaziendalesviluppatoalivello
corporateedalivellodipuntovenditapervalutarelasituazioneeconomicadell’impresa
elasuamarginalità.
Ladirezionegeneraleinvecesviluppadeireportedellemisurepiùspecificherispettoaquelle
considerate dalla proprietà, in quanto si occupa di valutare aspetti legati a redditività,
efficienza, produttività e altri aspetti sia a livello aziendale, di punto vendita e a livello di
reparto.
Iprincipalireportsono:
• SettimanaleVendite:compostodaduereport,ilprimoèdirettamenteesportabileda
OPENefornisceunaprimaanalisiconidatidiinputperl’elaborazionechevienesvolta
direttamente su excel per l’ottenimento del secondo report vendite settimanale. Il
63
reportcontienemisurerelativeallevenditeedèstrutturatocomeconfrontosettimana
persettimananell’arcodidiversianni.
• Incidenza delle attività promozionali: report chemostra le prestazioni delle diverse
attivitàpromozionalichesisvolgonoinperiodidalladuratavariabileinbasealtipodi
promozione
• Produttività: Mensilmente vengono riportati una serie di dati che permettono di
ricavarelaproduttivitàdeivaripuntivenditaancheinconfrontoaquellaottenutanegli
anniprecedenti
• Marginalitàdireparto:Vienestrutturatoperannoeperpuntovendita,analizzaricavi,
costieinventariperotteneredatisullaredditivitàdeidiversireparti.
• Perditeconosciute:Reportannualeeconfrontoconglianniprecedentidelleperdite
conosciuteossialeperditechevengonomisuratedirettamenteinpuntovenditacome
adesempioscartidilavorazione,prodottiscadutierotture.
Infineidirettorideipuntivenditanonhannoaccessodirettoalleinformazionidelgestionale
mavengonoaggiornaticonriunionitrimestralisull’andamentodelrispettivopuntovendita.
Ireportvengonopreparatiperognipuntovenditapartendodalleinformazionisviluppatedalla
direzionegeneraleecontengonoinformazionispecificheenonacarattereaziendale.
Nelreportleinformazionicontenutesono:
• Vendite:analisidellevenditeperrepartoeconfrontoconl’annoprecedente
• Budgetvenditeobiettivo:vienepresentatol’obiettivodifatturatoperl’annoinsiemead
unaseriedisuggerimentisulcomeottenerlo
• Marginalità:confrontotraaspettativedelmargineerisultatiottenuti
• Perditeconosciute:confrontotraperditeconosciuteobiettivoerealizzate
• Produttività:reportcheanalizzalaproduttivitàdelpuntovendita
• Budgetproduttivitàobiettivo:budgetproduttivitàperl’annoincorso
• Gestioneferie:Confrontotra il saldooredell’anno incorsoe l’annoprecedentecon
indicazionedellavariazione
• Venditeserviziaccessori:Reportdivenditediprodottiaccessori(giftcard,cartoniporta
spesaeborseditela)econfrontoalivelloaziendale
64
• Gestionepunto vendita:Vengonoproposti degli aspetti da tenere in considerazione
senza considerazioni numeriche (pulizia, armonia interna, rapporti con i fornitori,
gestionefurti,comunicazioneinterna,ecc…)
• Schema riassuntivo: riassunto di alcuni degli aspetti visti precedentemente con
valutazionedelleaspettativeedellasoddisfazionesullabasedegliobiettivi
Ilprincipalelimitechepresentaquestainfrastrutturaèlalaboriositànellosviluppodeireport;
ilsoftwaregestionaleOPENnonsviluppatuttelemisurenecessariemafornisceunaseriedi
input che devono poi essere rielaborati manualmente su excel per poi con frequenza
trimestraleesseremostrati aidirettorideipunti vendita. L’operazioneè resaulteriormente
complessadallanumerositàdeipuntivendita.
L’obiettivo di questa tesi è studiare un sistema, utilizzando il nuovo software gestionale
presentatonei capitoliprecedenti, chepermettadiavereaccessoa tutte le informazioni in
temporealedapartedituttiireferentiesoprattuttoinmodoautomatico,condelledashboard
checontengonomisureottimizzatesulmodellodellabalancedscorecardechesianocoerenti
conlastrategiaaziendale.
Lapossibilitàdiavereaccessointemporealeedinmodoautomaticoalleinformazionipresenta
unaseriedivantagginontrascurabili,comeadesempioagiretempestivamentesuproblemi
che emergono dall’analisi delle misure, concentrarsi maggiormente sul significato dei dati
invecechesullosviluppodeglistessiedunasensibilizzazionedituttiireferentialrisultato.
5.2-Cruscottoimplicito:qualiprestazionisonotenutesottocontrollo?
Ilprimopassoperl’implementazionedellaBSCconsistenellosvelarequalisianoleprestazioni
tenute sotto controllo a livello individuale (cruscotti individuali) e poi riassunti a livello
complessivo(cruscottoimplicito).
PrecedentementeabbiamovistoqualisonoisoggettichesfruttanoilPMSequalisonoireport
che tengono sotto controllo, ora analizziamo nello specifico le misure incluse nei report
seguendoilseguentemodelloperlaraccoltadiinformazioni:
65
• Misura:nomedellamisura
• Descrizionedellamisura:cosarappresentalamisura
• Referente:chièilresponsabilediquelfenomeno
• Formula:comesicalcolalamisura
• Report:inchereportècontenuta
• Dimensionetemporale:sucheperiododitempoèarticolata
• Segmentazionemisura:suchedimensionièarticolata
Analizzandoireportsipossonostandardizzareleprincipalidimensionisucuivengonoarticolate
tuttelemisure:
• Puntivendita
• Reparti
• Azionipromozionali
• Personale
Diseguitosiriportaunatabellaincuivengonoesplicitatetutteledimensioniconsiderate:
Puntivendita Reparti Promozioni Singolepersone Fornitori CauseBelluno ScatolameSedico GastronomiaSantaGiustina CarniMasdiSedico LatticiniTrichiana SurgelatiLentiai OrtofruttaAgordo NonFoodValcozzena ShoppersLongarone PaneePasticceriaLozzodiCadore OperazioniPremiAuronzodiCadore GiornaliCaviola RivistePievediCadoreTambred'Alpago
Tabella3-Dimensionidianalisiconsiderate
66
Per svolgere l’analisi si prendono in considerazione i cruscotti individuali non a livello di
referente,maalivellodireportdelladirezionegeneraleinquantotuttelemisuresonoincluse
inquestireportevengonopoisegmentateperchésianodiinteresseperivarireferenti.
Comeprimacosaschematizziamoleinformazionicontenuteneireportperottenereicruscotti
individualischematizzatinellaprimaenellasecondatabella,dopodichériassumiamolemisure
inuncruscotto implicitoperottenereunadenominazioneunivocadimisureanaloghedelle
qualisiindicaancheilreferente(tabella4).
67
MISURA DESCRIZIONE FORMULAImorto Volumedellevendite
Incidenzaimporto ImpattodelfatturatodiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo importo_i/importo_tot
Presenza Varietàdeiprodottiacquistati
Incidenzapresenza ImpattodellepresenzediunrepartoodiunPDVsultotalerelativo presenza_i/presenza_tot
Quantità Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi
Incidenzaquantità ImpattodellaquantitàdipezzivendutidiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo quantità_i/quantità_tot
Numeroscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv
Incidenzascontrini Incidenzascontrinidiunpuntovenditasultotale scontrini_i/scontrini_tot
ScontrinoMedio Valoredellaspesamedia importo_tot/#scontrini
Numeropezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi
Valorremediopezzi Valoremediopezzivenduti importo_tot/#pezzi
Importo Volumedellevendite
ScostamentoImporto Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti (importo_anno1-importo_anno0)/importo_anno0
Orelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV
ScostamentoOrelavorative Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti (orelav_anno1-orelav_anno0)/orelav_anno0
Produttività Ricaviperoralavorativa importo/orelav
ScostamentoProduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti (pr_anno1-pr_anno0)/pr_anno0
Numerodiclienti Numerodiscontrini/clientiperpdv
Scostamentonumerodiclienti Variazionepercentualedeiclientirispettoaglianniprecedenti (clienti_anno1-clienti_anno0)/clienti_anno0
ScontrinoMedio Valoredellaspesamedia importo/clienti
Scostamentoscontrinomedio Variazionepercentualedelloscontrinomediorispettoaglianniprecedenti (scmedio_anno1-scmedio_anno0)/scmedio_anno0
Numerodipezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi
ScostamentoNumerodipezzi Variazionepercentualedelnumerodipezzivendutirispettoaglianniprecedenti (pz_anno1-pz_anno0)/pz_anno0
MargineAP Marginalità%dellapromozione
ValoreAP Fatturato(noiva)dellapromozione
Valorevenduto Volumedellevendite
IncidenzaValoreAPsuVenduto Rapportotrafatturatodellapromozioneefatturatototale valore_ap/valore_venduto
Numerodiscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv
Numerodipezzi Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi
Orelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV
Fatturato Volumedellevendite
Scostamentopercentualeore Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti
Scostamentopercentualefatturato Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti
Produttività Ricaviperoralavorativa importo/orelav
Scostamentopercentualeproduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti (pr_anno1-pr_anno0)/pr_anno0
Inventarioiniziale Rimanenzeainizioperiodo
AcquistiVega Acquistidalfornitoreprincipale(intermediario)
Acquistidiretti Acquistodafornitoridiretti
Inventariofinale Rimanenzeafineperiodo
Costodelvenduto Valorediacquistodellamercevenduta acq_dir+acq_vega+inv_iniziale-inv_finale
Fatturatocorrispondentealvenduto Volumedellevendite
Margine DifferenzatraFatturatoecostodelvenduto fatturato-costo_delvenduto
Marginepercentuale Guadagnopercentualesulfatturato margine/fatturato
Obiettivomargine Margineobiettivopercentuale
Differenzeinventariali Furti,ammanchi,nonconformitàecc... Giacenze_contabilità-Giacenze_effettive
Valoreeconomico Valorediacquistodellamercevenduta
Perditeconosciute Perditevisibiliinpuntovendita
Perdite% Incidenzadelleperditedeivarirepartisultotaledipuntovenditaetrapuntivendita perdite/val_eco
MISURA REPORTImporto Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzaimporto Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvPresenza Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzapresenza Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvQuantità Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvIncidenzaquantità Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana Reparto PdvNumeroscontrini Settimanalevendite-grezzo Giorno Settimana PdvIncidenzascontrini Settimanalevendite-grezzo Giorno PdvScontrinoMedio Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaNumeropezzi Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaValorremediopezzi Settimanalevendite-grezzo Giorno SettimanaImporto Settimanalevendite Settimana Anno Pdv RepartoScostamentoImporto Settimanalevendite Settimana Anno Pdv RepartoOrelavorative Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoOrelavorative Settimanalevendite Settimana Anno PdvProduttività Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoProduttività Settimanalevendite Settimana Anno PdvNumerodiclienti Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentonumerodiclienti Settimanalevendite Settimana Anno PdvScontrinoMedio Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoscontrinomedio Settimanalevendite Settimana Anno PdvNumerodipezzi Settimanalevendite Settimana Anno PdvScostamentoNumerodipezzi Settimanalevendite Settimana Anno PdvMargineAP Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoValoreAP Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoValorevenduto Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoIncidenzaValoreAPsuVenduto Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoNumerodiscontrini Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoNumerodipezzi Incidenzapromo Periodopromozione Anno PromoOrelavorative Produttività Mese Anno Pdv DipendenteFatturato Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualeore Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualefatturato Produttività Mese Anno PdvProduttività Produttività Mese Anno PdvScostamentopercentualeproduttività Produttività Mese Anno PdvInventarioiniziale Marginedireparto Anno Pdv RepartoAcquistiVega Marginedireparto Anno Pdv RepartoAcquistidiretti Marginedireparto Anno Pdv RepartoInventariofinale Marginedireparto Anno Pdv RepartoCostodelvenduto Marginedireparto Anno Pdv RepartoFatturatocorrispondentealvenduto Marginedireparto Anno Pdv RepartoMargine Marginedireparto Anno Pdv RepartoMarginepercentuale Marginedireparto Anno Pdv RepartoObiettivomargine Marginedireparto Anno Pdv RepartoDifferenzeinventariali Marginedireparto Anno Pdv RepartoValoreeconomico Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas ValcozzenaPerditeconosciute Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas ValcozzenaPerdite% Perditeconosciute Anno Reparto SW-Mas JW+Mas Valcozzena
DIMENSIONETEMPORALE SEGMENTAZIONEMISURA
Tabella4-Cruscottoimplicito"globale"
68
Al fine di ridurre le misure, cerchiamo le misure analoghe e le indichiamo una sola volta
utilizzandodegli indicatorialfanumericiconcuidenominiamo lemisureugualiperpoi inun
secondomomentodescriverleconunnomeunivoco(tabella5).
Complessivamente le misure presenti nei report sono 48, in seguito a questa analisi,
accorpandolemisureidentichearriviamoadavere32misure.
Soloconquestoprocedimentoabbiamoridottoilnumerodimisuredel33,33%.
Oracheabbiamosololemisureessenzialipossiamoprocedereadindicarequalisianoireferenti
perlevariemisure.
Comeèstatodettoinprecedenza,vistoilgrandenumerodidimensionidianalisi(pdv,reparti,
ecc…),alcunemisuresarannoassociateapiùreferentimaadiversilivellidianalisi,adesempio
ilmargineèunamisura condivisadai tre soggettimaa livelli diversi inquanto laproprietà
Misura CodiceperunificazioneImporto G1Incidenzaimporto G2Presenza G3Incidenzapresenza G4Quantità G5Incidenzaquantità G6Numeroscontrini G7Incidenzascontrini G8ScontrinoMedio G9Numeropezzi G5Valorremediopezzi G10Importo G1ScostamentoImporto G11Orelavorative G12ScostamentoOrelavorative G13Produttività G14ScostamentoProduttività G15Numerodiclienti G7Scostamentonumerodiclienti G16ScontrinoMedio G9Scostamentoscontrinomedio G17Numerodipezzi G5ScostamentoNumerodipezzi G18MargineAP G19ValoreAP G20Valorevenduto G1IncidenzaValoreAPsuVenduto G21Numerodiscontrini G7Numerodipezzi G5Orelavorative G12Fatturato G1Scostamentopercentualeore G13Scostamentopercentualefatturato G11Produttività G14Scostamentopercentualeproduttività G15Inventarioiniziale G22AcquistiVega G23Acquistidiretti G24Inventariofinale G25Costodelvenduto G26Fatturatocorrispondentealvenduto G1Margine G27Marginepercentuale G28Obiettivomargine G29Differenzeinventariali G30Valoreeconomico G26Perditeconosciute G31Perdite% G32
Tabella5-Cruscottoimplicito"unificato"
69
controlleràilmargineaziendaleoalpiùdipuntovendita,ildirettoregeneraleavràunavisione
trasversale del margine mentre il direttore del punto vendita avrà una prospettiva di
reparto/prodottoealpiùdipuntovendita(tabella6).
Questofattoèdovutoagliobiettivichedeveperseguireognifiguraaziendaleconunavisione
chevadalgeneraleallospecificoconagliestremileduefiguredellaproprietàedeldirettore
delpuntovendita.
5.3-Mappastrategicaimplicita:qualifenomenisonotenutisottocontrollo?
PrimadiaffrontarelaprossimaanalisièopportunoricordarequalesialastrategiadiWalbere
qualisianoiprincipichepermettonoaWalberdicrearevaloreperipropriclienti.Lastrategia
diWalberconsistenell’offrireprodottidiqualità,conunserviziodiqualità facendo levasul
rapportoumano,l’armoniainpuntovenditaela“qualità”delpersonale.
Aquestopuntosiprocedeallariduzionedellemisureaccorpandoindiciappartenentiareport
diversimacherappresentano lastessamisura, inoltresi cercadidareunsensoallemisure
associandoviilfenomenoofattorecriticodisuccessocheessevalutano.
Misura Cosamisura? Proprietà DirezioneGenerale DirezionepdvFatturato Volumedellevendite X X XIncidenzaFatturato ImpattodelfatturatodiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo X XPresenza Varietàdeiprodottiacquistati XIncidenzapresenza ImpattodellepresenzediunrepartoodiunPDVsultotalerelativo XQuantità Quantitàdimercevendutainnumerodipezzi XIncidenzaquantità ImpattodellaquantitàdipezzivendutidiunrepartoodiunPDVsultotalerelativo XNumeroscontrini Numerodiscontrini/clientiperpdv X XIncidenzascontrini Incidenzascontrinidiunpuntovenditasultotale XScontrinoMedio Valoredellaspesamedia X XValoremediopezzi Valoremediopezzivenduti XScostamentoFatturato Variazionepercentualedelfatturatorispettoaglianniprecedenti X X XOrelavorative OrelavorativedelpersonaledelPDV X XScostamentoOrelavorative Variazionepercentualedelleorelavorativerispettoaglianniprecedenti XProduttività Ricaviperoralavorativa X X XScostamentoProduttività Variazionepercentualedellaproduttivitàrispettoaglianniprecedenti X X XScostamentonumerodiclienti Variazionepercentualedeiclientirispettoaglianniprecedenti XScostamentoscontrinomedio Variazionepercentualedelloscontrinomediorispettoaglianniprecedenti XScostamentoNumerodipezzi Variazionepercentualedelnumerodipezzivendutirispettoaglianniprecedenti XMargineAP Marginalità%dellapromozione XValoreAP Fatturato(noiva)dellapromozione XIncidenzaValoreAPsuVenduto Rapportotrafatturatodellapromozioneefatturatototale XInventarioiniziale Rimanenzeainizioperiodo X XAcquistiVega Acquistidalfornitoreprincipale(intermediario) X XAcquistidiretti Acquistodafornitoridiretti X XInventariofinale Rimanenzeafineperiodo X XCostodelvenduto Valorediacquistodellamercevenduta X XMargine DifferenzatraFatturatoecostodelvenduto X X XMarginepercentuale Guadagnopercentualesulfatturato X XObiettivomargine Margineobiettivopercentuale X XDifferenzeinventariali Furti,ammanchi,nonconformitàecc... X X XPerditeconosciute Perditevisibiliinpuntovendita X X XPerdite% Incidenzadelleperditedeivarirepartisultotaledipuntovenditaetrapuntivendita X X
Tabella6-Responsabilidellemisuredelcruscottoimplicito
70
Il risultato di questa operazione si concretizza nella mappa strategica implicita, punto di
partenzaperlaprogettazionedellaBSC,chepermettedivisualizzareifattoricriticidisuccesso
divisinellequattroprospettive:
• Economico-finanziaria
• Cliente
• Processiaziendali
• Risorseumane
Perlosviluppodellamappastrategicadesiderata(futura)sisegueunapprocciodifferenziale,
siprevedequindilapossibilitàdiaggiungereetoglieremisureedindicatoridaquellecheèla
mappastrategica implicita (Biazzoetal.,2010),persemplificare ladecisionenellaprossima
tabellasiindicanoanchesignificativitàdegliindicatoririspettoalfenomenocherappresentano
eimportanzadelFCSinaccordoconlastrategiaaziendale.L’importanzaèstataattribuitasulla
basediassunzioniqualitativeinaccordoconilconsigliodiamministrazione.
La posizione competitiva dell’azienda, delineata dalla strategia aziendale, definisce i fattori
criticidisuccessoaziendalichesono“quellepocheareechiavedovel’aziendadevefunzionare
perfettamenteperaveresuccessonelbusiness”(Rockart,1979).
DaquestadescrizionepossiamocapirequalerelazioneintercorratramisureeFCS,ossiacome
la scelta delle misure sia volta a descrivere in modo numerico il fenomeno quanto più
FCS Misure Prospettiva Significatività ImportanzaFCSNumeroscontrini CL 3Scostamentonumerodiclienti CL 4Margine EF 4Marginepercentuale EF 4Obiettivomargine EF 4Fatturato EF 4Quantità EF 3ScostamentoFatturato EF 5ScostamentoNumerodipezzi EF 4Produttività PA 4ScostamentoProduttività PA 5ScontrinoMedio CL 4Scostamentoscontrinomedio CL 4
Distribuzionedeiclientiperpdv Incidenzascontrini CL 4 1MargineAP EF 3ValoreAP EF 4IncidenzaValoreAPsuVenduto EF 5Orelavorative PA 3ScostamentoOrelavorative PA 3Presenza PA 1Incidenzapresenza PA 1IncidenzaFatturato EF 5Incidenzaquantità EF 5
Qualitàdellafornitura/supervisione Differenzeinventariali PA 3 3Inventarioiniziale PA 3Inventariofinale PA 3Perditeconosciute PA 5Perdite% PA 5AcquistiVega EF 4Costodelvenduto EF 2Acquistidiretti EF 4
Riduzionedeicostipericlienti Valoremediopezzi CL 2 2
2
Acquisizionenuoviclienti
Produttivitàrepartoepdv
3
3
3
2
Aumentofatturato
Aumentoproduttivitàdelpdv
Profittabilitàdeiclienti
Efficaciaazionepromozionale
Efficienzaimpiegorisorseumane
Ottimizzazionedell'offerta
2
2
2
2
Aumentodeimarginidicontribuzione 3
Riduzionecostidiacquistodafornitori 3
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàdellalavorazione/gestionedeiprodotti 3
Tabella7-SignificativitàedimportanzadeiFCSappartenentiallamappastrategicaimplicita
71
accuratamente possibile, per questo nella seguente tabella è stato inserito l’indicatore
significatività(tabella7).
Nella tabellasonostati identificati15FCSadottandounragionamentocriticosuqualesia il
significatodellemisure.
Così comeèstrutturato il cruscotto,nonnecessariamenteallineatoalla strategiaaziendale,
possiamo dare una misura dell’allineamento tra misure e FCS andando a calcolare la
significativitàmediacherisulta:3,65(suunascalada1-5).
Perquantoriguarda invece l’importanzadeiFCSriportiamoun istogrammachecimostra la
distribuzionetraivalori1-3.
AquestopuntoscendiamoneldettaglioespieghiamoperchélasceltadiquestiFCSpartendo
dallemisure.
Acquisizionenuoviclienti
Il numero di scontrini e lo scostamento del numero di scontrini dagli anni precedenti ci
fornisconoun’informazione importante, ossiaquantepersone sonoandate a fare la spessa
presso i punti vendita Walber in un determinato arco temporale e quale è il tasso di
crescita/decrescita di questo indicatore. Questo valore non è indicativo del singolo
consumatoreperchéc’è lapossibilitàche lestessepersonesianoandatepiùvoltea fare la
spesa,tuttavia l’aumentooladiminuzionediquestiparametripermettediaffermarechela
baseclientièaumentataodiminuita.
0
1
2
3
4
5
6
7
8
Imp.3 Imp.2 Imp.1
ImportanzaFCS
Figura39-DistribuzionedeiFCSperimportanza(da1a3)
72
Inunasecondafasepuòrisultareinteressanteandareacompletarequestemisurecondelle
considerazionichepermettanodirisalireadunnumerodiclientieffettivi.
In accordo con la strategia diWalber, aumentare la base clienti rientra in quello che è la
relazione con il cliente e lamisura degli effetti della qualità (per questo è stata indicata la
prospettivadelcliente)edèquindiunaspettodifondamentaleimportanza.
Aumentodeimarginidicontribuzione
Misure di crescita economico-finanziarie come il margine di contribuzione (in € e in
percentuale)sonoutilipermonitorarelaredditivitàdelbusiness.Perunsettorecomequello
dellagrandedistribuzione,chenonvantamarginielevati,unaparticolareattenzioneaimargini
ènecessariaperarrivareadunsoddisfacenterisultatoeconomico.
Per migliorare il risultato economico possiamo quindi individuare due modalità che,
generalmente,siperseguonocontemporaneamente:
• Aumentarevendite
• Aumentaremargine
Peraumentareilmargineèpossibileoalzareilprezzodellamerceodiminuireicosti,comunque
siaottenutol’aumentodisicuroèunobiettivostrategicodaperseguire.
Aumentodelfatturatoedellevendite
Partendodallemisure(EF)relativealfatturato,allasuavariazioneedalvolumedivenditaela
suavariazione,possiamoidentificareunnuovoobiettivostrategico:l’aumentodelfatturatoe
dellevendite.
L’aumentodelle vendite èun FCSmolto importante inquanto, un aumentodei ricavi, può
portare ad un miglior risultato economico ed al rafforzamento dell’azienda nonché ad un
maggiorradicamentonelterritorio.
AumentodiproduttivitàdelPDV
Laproduttività,comeindicatointabella,rappresentairicaviperoradilavoroedèunamisura
chepermettedicapiresialaredditivitàdeipuntivenditacheilconsumodirisorse(inquesto
casoorelavorative)alfinediottenereundeterminatorisultato.
73
Sempre nella prospettiva di aumentare la redditività ma anche nella prospettiva legata ai
processiaziendalidiefficientamentonell’utilizzodellerisorse, ilFCSidentificatocorrisponde
all’aumentodiproduttività.
Livelloredditivitàdeiclienti
Interpretandolemisurescontrinomedioelasuavariazioneneltempopossocapirequalesia
lapropensioneallaspesadeimieiclientieillorocomportamentod’acquisto.
Questainformazionepuòessereutilepereffettuareanalisiprevisionaliesceltedimarketing
mirate.
La descrizione del FCS sarebbe più completa se si potesse accostare allo scontrino medio
un’informazionesullafrequenzadiacquistoperclienteeffettivo.
Distribuzionegeograficadeiclienti
L’incidenzadegliscontrinidiunpuntovenditasultotaledegliscontriniemessimiindicacome
sianodistribuitigeograficamenteimieiclienti.
Anche in questo caso si parla di scontrini e non di clienti effettivi e pertanto sarebbe
interessanteapprofondirel’analisiperarrivareadunamisuradeiclientieffettivi.
Efficaciadell’azionepromozionale
Le azioni promozionali sono svolte al fine di invogliare i clienti ad acquistare il prodotto in
offertamaconl’obiettivocheilclientenonsilimitiaquelloechespendaperaltriprodotti.
LeinformazionieconomicofinanziarierelativealleAPsonodescrittivediquantosuccessoabbia
avutounapromozionepiuttostocheun’altra.
Ingenerelepromozioninonhannomarginirilevantiepertantoleinformazionipiùinteressanti
sonoilfatturatorelativoallapromozioneelasuaincidenzasulfatturatototale.
L’importanzadellepromozioninonrisiedesolonell’attrarreunmaggiornumerodiclienti,ma
serveanchepercreareunareputationall’azienda.
Efficienzanell’impiegodirisorseumane
Informazioni relative al personale ed alle ore lavorative sono da interpretare come
rappresentativedell’efficienzanell’impiegodellerisorseumane.
74
Questofenomenoèlegatosiaadaspettieconomici,siaadaspettidimotivazioneerelazioni
delpersonale.
Ottimizzazionedell’offerta
La misura “presenza” rappresenta la presenza di prodotti differenti nel volume di pezzi
acquistati.
Sebbene lamisura non sia granché significativa, si può associarvi un significato legato alla
varietàdiprodottioffertimessiinrelazioneconlavarietàdiprodottichevengonomediamente
acquistatidaiconsumatori.
IlFCSdiconseguenzapuòessereinterpretatocomel’ottimizzazionedell’offertainterminidi
varietà prodotti. In accordo con la strategia aziendale i prodotti offerti al cliente devono
rispettare determinate caratteristiche di qualità e quindi il fattore critico di successo è
importanteancheseandrebbedescrittoconmisurepiùsignificative.
RedditivitàrepartoePDV
L’incidenzadelfatturatodiPDVedirepartosultotalerelativomostracomesiadistribuitoil
risultatoeconomicosuirepartiesuipuntivendita.
Qualitàdellasupervisione
Le differenze inventariali sono legate ad una serie di perdite che non sono direttamente
misurateinpuntovendita,possonoesserelegateaderroridifornitura,furtiedaltriaspetti.La
misuraperòpermettedifaredelleconsiderazionigenerichechesonopoipreseincariconei
singoli punti vendita e che non sono direttamente misurabili perciò sarebbe opportuno
sfruttarequalchealtrainformazioneperriuscireacapiredichenaturasialaperdita.
Qualitàdellagestionedelmagazzinoedell’assortimento
Rimanenzeinizialiefinali,oltreapermettereilcalcolodelcostodelvenduto,sonounindicatore
dellaqualitànellagestionedelmagazzinoedell’assortimentodelpuntovendita.
TuttaviailFCSpotrebbeesseredescrittoconpiùaccuratezzaandandoadinserirealtremisure
piùspecifichecomeadesempiolarotazionedellescorte.
Qualitàdellalavorazioneedellagestionedeiprodotti
75
Adifferenzadelledifferenzeinventariali,leperditeconosciutesonodirettamentemisuratein
puntovenditaesonorappresentativediscartidilavorazione,prodottiscaduti,rottureealtri
fenomenidiquestotipo.
IlFCSrelativoaquestamisurapuòessereidentificatoconlaqualitàdellalavorazioneedella
gestionedeiprodottiinquantosonoaspettisottoildirettocontrollodelpersonaledelpunto
vendita.
RiduzionedeicostidiacquistodafornitoriPerquantoriguardalafornitura,Walbertrattafondamentalmenteconununicosoggettoche
forniscelamaggiorpartedellamerce.Sequestodaunlatorappresentaunasemplificazione
nellagestionedeifornitori,dall’altrolatorendenecessarioprestareun’ulterioreattenzioneai
costi che, come abbiamo visto prima, permettono di modificare la redditività aziendale
influendosuimarginiepertantoilfattorecriticodisuccessoriduzionedeicostidiacquistoda
fornitorièunfenomenodateneresottocontrolloconattenzione.
Riduzionedeicostipericlienti
Il valoremedio dei pezzi venduti è un indicatore della posizione competitiva diWalber in
terminidicosti.AnchesealivellostrategicoWalberpuntaprincipalmentesullaqualitàrispetto
all’economicità, un’attenzione ai costi del cliente è pur sempre un obiettivo strategico
importanteeapprezzatodaipropriclienti.
CL
PA
EF
Riduzionecostidiacquistodafornitori
***
Aumentomarginidicontribuzione
Aumentofatturato
**
DistribuzioneclientineiPDV*
AcquisizioneNuoviClienti
**
AumentoproduttivitàdelPDV**
Produttivitàrepartoepdv
*** **** *** **
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàdellagestione/lavorazioneprodotti
Efficienzaimpiegorisorseumane**
Efficaciaazionepromozionale
**
ProfittabilitàClienti
**
Riduzionecostipericlienti*
Ottimizzazionedell'offerta
**
Qualitàdellafornitura/supervisione
*
Figura40-Mappastrategicaimplicita
76
Orachesonostatechiarite lemotivazioni che legano lemisureai fattori criticidi successo,
possiamoprocederearappresentarediseguitolamappastrategicaimplicitache,ricordiamo,
èilpuntodipartenzaperlaprogettazionedelcruscottofuturobasatosullabalancedscorecard.
5.4-Gaptramodelloattualeebalancedscorecard
L’approccio di Kaplan e Norton alla misura delle prestazioni prevede che il cruscotto per
governarel’impresaoPMSdeveessere:
• Strategicoàlegatoaifattoricriticidisuccesso
• Bilanciatoàlegatoadunavisioneglobaledell’azienda
RagionandosullamappastrategicaimplicitadiWalbersievincecomeilsistemadimisuradelle
prestazionisiastatoprogettatosullanecessitàdigestire l’operativitàquotidianaconmisure
prettamente operative e volte ad una diretta interpretazione, come ad esempio misure
economico-finanziarieerelativeaprocessiaziendali.
Leprincipalimisureeconomico-finanziariecontrollatesonomisurerelativeallevenditecomeil
fatturato,ilnumerodipezzivenduti,ilmargineecc…
0
2
4
6
8
10
12
14
16
EF CL PA RU
Misureperprospettiva
Figura41-Numerodimisureperdiverseprospettive
77
Per quanto riguarda i processi aziendali invece le principali misure di interesse sono la
produttività(semprelegataallaprofittabilitàdelpuntovendita)equindiilcontrollosulleore
lavorative e misure legate alla misura delle perdite (differenze inventariali e perdite
conosciute).
Comepossiamovederedall’istogrammalemisurepresentiinmaggiorquantitàsonoquelledi
carattereEFche,perloronatura,hannounorientamentoalbreveperiodoemostranoirisultati
didecisionipresemoltotempoprima.
Secondo il modello della balanced scorecard invece la prospettiva economico-finanziaria è
l’ultimostepesibasasullasoliditàdellealtretreprospettive.
LalogicaallabasedellaBSCprevedelanecessitàdibilanciamentoinquantopermetteditenere
sotto controllo tutti gli aspetti aziendali che contribuiscono a quello che è poi il risultato
economico.
NellamappastrategicaimplicitadiWalberèevidenteunafondamentaledifferenzadallaBSC,
ossialacompletaassenzadimisurenellaprospettivadellerisorseumane.
Nonostante la strategia di Walber si basi molto sul rapporto umano e sulla qualità della
relazionetrapersonaleeclientinonviènessunindicatoreinquestaprospettiva.
Questononvuoldirechequestiaspettisianototalmentelasciatialcaso,restanocomunque
aspettidiprimariaimportanzaperWalberesonosempremonitorati,semplicementeilmodello
di misura delle prestazioni adottato si focalizza principalmente su aspetti operativi e di
prestazioneeconomicofinanziaria.
Tuttigliaspettilegatiallagestionedellerisorseumanecosìcomeèconcepitonelmodellodi
KaplaneNorton(comesicomportano,cosaconoscono,cosaprovano)vengonogestitialivello
qualitativoedinterpersonale.
Unaltroaspettodaevidenziareèchemoltemisurecorrispondonoaldatoinsé,direttamente
ricavatodalgestionale.
Lemisurerielaborateinvecesonospessoincidenze(pervalutareilpesodiunamisurarelativa
suunamisuratotalealivellodirepartoodipuntovendita)oppurescostamenti(pervalutarel
differenzarispettoaperiodiprecedenti).
AnchedaquestoaspettoemergecomeilPMSdiWalbersiastatoprogettatoperassolveread
esigenzedinatura“quotidiana”edoperativedellagestioneaziendale.
78
Mentre il cruscotto direzionale di Walber è nato dall’esigenza di avere un controllo
sull’operatività aziendale, la BSC prevede che il cruscotto sia la traduzione in misure di
performancedellastrategiaedellamissionaziendale.
AncheinquestocasononsignificacheWalbernonabbiauncontrollosullastrategiaaziendale,
infattisullabasediquantoabbiamovistodall’analisiprecedente,moltifattoricriticidisuccesso
desuntidall’analisidellemisurehannoun’elevataimportanzaecoerenzaconquellacheèla
strategiaaziendale,quelloadesseredifferenteèl’approcciodifferentedeiduemodelli.
Ledifferenzenonsifermanoadunlivelloprettamenteteorico,masiestendonoanchealivello
diinfrastrutturaealivellooperativo.
IlsoftwaregestionaleOPENindotazioneinWalberpermettel’accessoadungrandequantità
di dati organizzati secondodei report predefiniti chenon corrispondono completamente al
fabbisognoinformativodellediversefigure,perquestomotivoivarireferentidevonoelaborare
suexcellemisuredicuihannobisogno.
L’aspettopiùlimitanteècheidirettorideipuntivenditahannoaccessoadalcunedellemisure
relativeailoropuntivenditasoloduranteleriunionitrimestralichevengonotenutepressola
sedealfinediverificareinsiemeallaproprietàedalladirezionegeneralecheleperformance
delpuntovenditasianoallineatealleaspettativeedalbudgetstabilito.
La progettazione della balanced scorecard unita all’utilizzo di un software di business
intelligence (per esempio QLIK) permette di definire in anticipo quali sono le misure da
elaborareed in temporealegarantisce l’accessoaquelle informazionicheadoggivengono
sviluppatemanualmentesudiversireportExcel.
ConcettualmentelaBSCprevedelaprogettazionediun’unicadashboarddicontrollodoveè
possibilecontrollaretuttelemisurediinteresse,senzaaveredatiineccessoeduplicazionedi
misure.
79
CAPITOLO6PROGETTAZIONEDELLANUOVAINFRASTRUTTURA
In questo capitolo verrà affrontata la progettazione del nuovo performancemeasurement
systemutilizzandoiprincipidellabalancedscorecard.
L’approcciocheutilizzeremosaràdifferenterispettoaquellotop-downpropostodaKaplane
Nortonedifferentesaràanchel’ordineconcuiandremoadanalizzarelediverseprospettive.
Prospettiva dopo prospettiva verranno proposti i fattori critici di successo in linea con la
strategiaelamissiondiWalber,unavoltagiuntiallamappastrategicadesiderataperogniFCS
verranno associati inmodo differenziale (aggiunti,mantenuti o eliminati) gli indicatori e le
misurechemegliodescrivonoilfenomenosenzalasciarespazioadambiguità,incompletezzae
contaminazione.
Una volta fatto questo verrà strutturato un “dizionario” delle misure che chiarirà le
caratteristichediognunadiesseinmodochechiunquepossacomprenderleeutilizzarle.
Successivamentesiprenderannoinconsiderazioneledashboardindividualieverràproposta
unaversioneperognunadiesseinmodocheognireferenteabbiaadisposizioneuncruscotto
diriferimento.
In conclusionedel capitoloverràanalizzatoepropostounnuovoapproccioall’utilizzodelle
misurediperformanceedalPMSinmododacompletarequellacheèl’analisidellaBSCela
suaprogettazioneperWalber.
6.1-Mappastrategicadesiderata
Ladomandachecidobbiamoporreaquestopuntoè:
lamappastrategicaimplicitaricavatapartendodalcruscottoimplicitoriflettel’orientamento
strategicodiWalber?
80
Ilpuntodipartenzanellaprogettazionedellabalancedscorecard,comeèstatoripetutodiverse
volte,è lamappastrategica implicitaed inparticolare il suoconfrontocon la strategiae la
missionaziendale.
Una prima analisi in termini di importanza del FCS e significatività delle misure in esso
contenute è stata fatta nel capitolo precedente, ma sarà opportuno verificare che le
considerazionifattesonocorretteallalucedeifattoricriticidisuccessocheemergerannoda
questaanalisi.
L’approcciooperativocheutilizzeremonellaprogettazionedellanuovamappastrategicasarà
differenterispettoaquantopropostonellateoriadaKaplaneNorton.
Iltradizionaleapproccioprevedrebbeunaprogettazionetop-down,apartiredallaprospettiva
economico-finanziariaallerisorseumane,tuttaviapartiredallaprospettivadelclientefornisce
un punto di vista strategico focalizzato
sulla proposta di valore e permette di
selezionareiprocessichepiùinfluenzano
quellocheèilvaloreperilclientechein
seguito si concretizza nel valore per
l’azienda.
Di seguito procederemo all’analisi
considerando una alla volta le singole
prospettivenell’ordine indicato in figura
associando ad ogni prospettiva una
“domanda-stimolo” (Biazzo et al., 2010)
checiaiuteràadindentificareifenomeni
critici.
Prospettivadelcliente
Il valore che concretamente viene
proposto al cliente si scompone in tre
aspetti: Figura42-ApproccioallaBSCperlePMI
81
• Attributideiprodotti/servizi
• Relazioneconilcliente
• Immagine/Reputazione
Naturalmentelemisurediprestazionechevoglionocoglierequestitreaspettisiscomporranno
alorovoltain:
• Misuredirette(oggettiva)delvaloreproposto
• Misuresoggettivedelvaloreproposto(percezioniesoddisfazione)
• Misuredeglieffettidellaqualità
Ladomandachecidobbiamoporreè:
Qualisonoifattorisullaqualel’aziendapuntapersoddisfareiclientitarget?
Naturalmenteladomandaèilpuntodipartenzadallaqualesonodadesumereifattoricritici
di successonei treaspetti incui si scompongono lemisuredellapropostadivaloreovalue
proposition.
In seguito ad una serie di ragionamenti che verranno successivamente chiariti, sono stati
identificatituttiqueiFCSchepossonorisultareimportantiperWalbernellaprospettivadeisuoi
clienti(tabella8).
IFCSevidenziatisonoquellichesonostatiidentificatiprecedentementenellamappastrategica
implicita.
Misureoggettivedelvaloreproposto Misuresoggettivedelvaloreproposto Misuredeglieffettidellaqualità
Offrireaiclientiprodottidiqualità Soddisfazionedeiclienti FidelizzazionedeiclientiacquisitiRiduzionedeicostipericlienti Percezionedellapropostadivaloreedelbrand AcquisizionedinuoviclientiOffrireaiclientiunaselezioneeccellente LivellodiredditivitàdeiclientiAumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand DistribuzionegeograficadeiclientiOffrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Incrementarelaquotadimercato
Tabella8-FCSdiWalbernellaprospettivaclienti
82
Offrireaiclientiprodottidiqualità
Permantenerelapropriaposizionecompetitiva,Walberdeveoffrireprodottidielevataqualità
eprivididifetti(scadenze,guasti,ecc…).
Riduzionedeicostipericlienti
Ancheselastrategiadellavaluepropositionèincentratasull’offrireprodottieservizidiqualità,
icosti,soprattuttoinquestosettore,restanounaspettoimportantepericlienti.
Perquestomotivol’obiettivoècercarediridurreicostipericlientiinmododapoteroffrirela
migliorqualitàpossibileaduncostoragionevole.
Offrireaiclientiunaselezioneeccellente
Nellapropostadivaloreperilcliente,Walbernondeveprestareattenzioneallasolaqualitàin
terminidi“zerodifetti”,maancheallavarietàeallaeccellenzadeiprodotti(topdigamma).
Laselezionedeiprodottideveessereincentratasuibisognideiclienti.
Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
UnobiettivofondamentaleperWalberèl’affermazioneelariconoscibilitàdelbrandSuperW
inmododaesserericonosciuticomeilpuntodiriferimentodichicercaunpostoincuifarela
spesachenonsiaun“semplice”supermercatodovecomprareprodottimachesiaunpostoin
cuisitrovaun’offertaeccellenteinunambientefamiliare.
Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi
UnobiettivodiWalberèmigliorarecontinuamente lacustomerexperiencetrovandonuove
soluzionieadottandotecnologieall’avanguardialafinedioffrireaiclientiunaseriediservizi,
ancheaccessori,chevadanoarendereunical’esperienzain-storeenon.
Sivedaadesempiol’introduzionedellegiftcardedellegiftcardcorporatechehannocome
targetleimprese(welfareaziendale),l’introduzionenellapiattaformafacebookmessengerdi
unchatbot,l’inserimentoneipuntivenditadiunAmazonlockeroppureancoralapossibilitàdi
pagarelaspesaconApplePay.
Soddisfazionedeiclienti
Inrelazioneall’offertadiWalberèimportantesaperequalesialasoddisfazionedeiclienti.
83
Percezionedellapropostadivaloreedelbrand
La strategia e lamission non hanno senso se sono percepite inmodo sbagliato dai clienti,
pertantoèimportantesaperequalesialapercezionedapartedeiclientiinmododasaperese
continuarenellastessadirezioneosesononecessariedellecorrezioni.
Acquisizionedinuoviclienti
Al fine di aumentare quota di mercato e migliorare il risultato economico, è necessario
aumentarelabasediclienti.
Fidelizzazionedeiclientiacquisiti
Unavolta guadagnati dei clienti è importantemantenerli per guadagnare la loro fiduciane
lungoperiodo.
Livelloredditivitàdeiclienti
Alfinedivalutareitrenddelmercatoedieffettuaredelleanalisiprevisionalièopportunoavere
un’ideadiqualesialaprofittabilitàelapropensioneallaspesadeiclienti.
Distribuzionegeograficadeiclienti
Capire dove si concentrano geograficamente i clienti è fondamentale per capire dove
concentrarelosforzopromozionaleedivendita.
Incrementarelaquotadimercato
L’ultimoobiettivostrategicoall’internodellaprospettivaclientifinalizzatoalconsolidamento
edallacrescitadell’aziendanelterritorioèl’aumentodellaquotadimercatorelativamenteai
competitorsnelterritoriodiinteresse.
Nellaprospettivaclientisonostatiidentificati12fattoricriticidisuccesso,lemisurerelativead
ognunodiessisarannodiscussenelcapitolosuccessivo.
Prospettivadeiprocessiaziendali
Questaprospettivaèlarispostaalladomanda:
84
Qualisonoleattivitàacuideveesserededicataattenzionespecialeinchecosadevoeccellere
intaliattività?
Questaprospettivavieneanalizzatadopoquelladeiclienti inquantodirettamentecollegata
conessa, lemisureoggettivedellapropostadivaloresonospessolavisionedeiprocessida
partedeiclienti,perquestocercheremoinunaprimafasedicorrelareledueprospettiveper
poiandareadampliarelaprospettivadeiprocessiaziendaliconifattoricriticidisuccessoche,
purnonemergendodallaprospettivadeiclienti,sarannoritenutistrategici.
I fattori critici di successo volti a misurare oggettivamente la proposta di valore nella
prospettivadeiclientisono:
• Offrireaiclientiprodottidiqualità
• Riduzionedeicostipericlienti
• Offrireaiclientiunaselezioneeccellente
• Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
• Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi
• Incrementarelacomunicazioneazienda/cliente
PartendodaquestiFCSandiamoadindicaretuttequelleareeaziendalichemeritanoattenzione
speciale:
• Gestionedellasupplychain
• Commercialeeacquisti
• Gestionedelmagazzinoedelpuntovendita
• Gestionedell’innovazione
• Marketingecomunicazione
Inaggiuntaaquesteareeènecessarioconsiderarealtridueaspetti:
• Gestionedell’energiaedeiconsumi
• Gestionedellerelazioniconentibeneficieterritoriali
85
Relativamenteaciascunaareaidentificata,sonostatiidentificatiunaseriediFCSchesonostati
riportatiintabella.
Eccellentequalitàdeifornitori
Alfinedimantenerealtoillivellodiservizioelaqualitàdeiprodotti,ènecessariomonitorare
laqualitàdelserviziodeifornitoriinterminiadesempiodi:
• Tempi
• Flessibilità
• Affidabilità
Riduzionedeicostid’acquistodaifornitori
Alfinedipoteraumentareimarginiodiventarepiùcompetitiviabbassandoicostipericlienti,
unfattorechedeveesseremonitoratoèilcostoimpostodaifornitori.
Seriescoaridurreilcostod’acquistoevendolamerceallostessoprezzo,riescoadottenereun
marginesuperiore,seinveceriducoilprezzoinsiemealcosto,aparitàdimargineottengoun
costoinferioreperimieiclienti.
Introduzionediideedafornitori
Sempre nell’ottica di una valutazione dei fornitori, un fattore che mi dica il grado di
coinvolgimentoediinteressedeifornitorièstrategicoemipermettedicapirequalifornitori
sonopiùall’avanguardia.
Gestione del magazzino e del puntovendita Gestionedell’innovazione Marketingecomunicazione Gestione dell’energia e dei
consumiGestione delle relazioni con enti benefici eterritoriali
Qualitàdellagestionedelmagazzino Anticiparebisognifuturideiclienti Aumentarelaconoscenzadeiclienti Efficienzaenergetica DonazioniQualitàdellagestionedeiprodotti Identificareopportunitàpernuoviservizi Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti SponsorizzazioniadentilocaliQualitàedefficienzanellagestionedelpersonale Intensificarepresenzaonline
Misuredeglieffettidellaqualità Gestionedellasupplychain Commercialeeacquisti Gestione del magazzino e del puntovendita
Fidelizzazionedeiclientiacquisiti Eccellentequalitàdeifornitori Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti QualitàdellagestionedelmagazzinoRiduzionedeicostidiacquistodaifornitori QualitàdellagestionedeiprodottiIntroduzioneideedafornitori Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale
Distribuzionegeograficadeiclienti Qualitànellasupervisione(perditesconosciute)
Tabella9-FCSdiWalbernellaprospettivadeiprocessiaziendali
86
Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti
Oltreallaqualitàdeifornitori,cheintegradiversiaspetti,cheècomunqueintesacomequalità
daunpuntodivistadiguasti/scadenzeenoncomeeccellenzadelprodottonellacategoria.
Questofattorecriticodisuccessosiriferisceall’offertadivalorediWalberinerentelaqualità
dellaselezionedeiprodottivoltaagarantireunavarietàeccellente.
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Aspettoinerentelaqualitànellagestionecomplessivadelmagazzinosottodiversiaspetticome:
• Flussomerciestoccaggio
• Sicurezza
• Personale
• Scadenze
• Ordini
• Documentazione
• Logistica
• Verificheconformità
Qualitàdellagestionedeiprodotti
Qualitànellalavorazionedeiprodotti(pesce,carne,gastronomia,ortofrutta)interminidi:
• Scarti
• Guasti
• Erroridelpersonale
Equalitànellagestionedeiprodottinonfreschineiseguentiaspetti:
• Gestionescadenze
• Rotture
87
Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale
Nella gestione del punto vendita la gestione del personale ricopre un aspetto delicato e
importantesottodiversiaspetti:
• Impiegorisorseumane
• Produttività
• Ecc…
Unabuonagestionedelpersonaleportadiconseguenzadellemiglioriprestazioninelpunto
vendita.
Aumentoproduttività
Uno degli obiettivi strategici emersi dalla mappa strategica implicita è l’aumento di
produttività.
Comespiegatoprecedentementelaproduttivitàinquestocasoèintesacomericavoperora
lavorativadelpersonaledelpuntovendita.
Laproduttivitàèunamisurachepermettedicapiresialaredditivitàdeipuntivenditacheil
consumodirisorse(inquestocasoorelavorative)alfinediottenereundeterminatorisultato.
QuestoFCSèstatoaccorpatoalprecedente.
Qualitàsupervisione(perditesconosciute)
Unaltrofattoredatenereinconsiderazioneinunpuntovenditaèlaquotadiperditecausate
dafurtiocausesconosciute.
Utilizzandogli indicidel cruscotto implicitoerapossibileavereun’indicazioneglobale in cui
erano incluse anche cause legate a non conformità dell’approvvigionamento, l’obiettivo a
questopuntoèmisurareilfenomenosenzacontaminazioni.
Anticipareibisognifuturideiclienti
Perattestarsicomeleaderinunsettorebisognaavereun’ideadiqualisianoitrendeibisogni
futurideiclientiinmodotaledapoteroffriresempreilserviziogiustoalmomentogiusto.
Anticipareibisognièunmodopermigliorareilvantaggiocompetitivorispettoaicompetitors
epermettedimigliorareanchelapropriaimmagineelapercezionedelvaloreofferto.
88
QuestoFCSsiinnestainunastrategiadigestionedell’innovazione.
Identificareopportunitàpernuoviservizi
L’anticipazioneel’innovazionenonsemprenasconospontaneamentemasonofruttodistudio
eanalisiimpegnativevolteadidentificarenuoveopportunitàchepoisipossonoconcretizzare
oppurerestarenelcassetto.
L’identificazione di nuove opportunità è un aspetto base e fondamentale nella gestione
dell’innovazioneevaacompletarequellocheèilfenomenodianticipazionedeibisognidando
unavalutazionecompletaallagestionedell’innovazione.
Aumentarelaconoscenzadeiclienti
Per riuscire a strutturare unaproposta di valore sempremigliore, la conoscenza dei propri
clientièunaspettochenonpuònonesserestrategicamentedivalore.
Laconoscenzadeiclientipermettenonsolodiscegliereimiglioriprodottidaoffriremaanche
di formare il personale al fine che risulti più congeniale alle loro richieste, permette di
strutturarepromozionieoffertecheabbianounriscontropositivonelmercateepermettono
diraccogliereidatipercapirequaliinnovazioniintrodurreomeno.
Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti
Al finedimigliorare servizi eprocessi, incrementare la comunicazione con i propri clienti e
chiederedirettamentea lorocosavorrebberomigliorareecosava invecebeneèunottimo
modopereccellerenelsettore.
Intensificarelapresenzaonline
FondamentalenellastrategiadiWalberèl’intensificazionedellapresenzaonlinefinalizzataa
creareunabaseutenti sufficientementeampiaper supportare l’inserimentodiuna seriedi
nuoviservizibasatisuunastrategiadigitale.
Efficienzaenergetica
I supermercati sono delle grandi strutture che consumanomolta energia, basti pensare ai
banchifrigo,allecellefrigorifereaiforniecc…
89
Perquestomotivoun’attenzioneaiconsumièmoltoimportanteepermettedirecuperareuna
quota importante di costi, senza considerare il perseguimento della qualità ambientale in
accordoconiprincipidella“triplebottomline”.
Donazioni
Un’aziendanonha il soloobiettivodiperseguire il profitto, secondo il principiodella triple
bottom line un’impresa deve perseguire anche l’equità sociale. Per fare questoWalber si
proponediteneresottocontrollol’attivitàdibeneficienza.
Sponsorizzazioniadentilocali
Per una realtà fortemente radicata al territorio risulta essenziale mantenere delle buone
relazione con associazioni ed enti locali, per questo una parte del budget è destinata a
sponsorizzaremanifestazioni,eventi,associazionioentino-profitlegatealterritorio.
Prospettivaeconomico-finanziaria
Per l’identificazione dei fenomeni chiave in questa prospettiva, ci si è posti la seguente
“domanda-stimolo”:
Qualisono iparametrichiavedinaturaeconomico-finanziariasucuideveesserefocalizzata
l’attenzione?
BisognatenereinconsiderazionetuttaviailrapportotrareportisticadibilancioeBSC.Gliindici
inseritinellaBSCnondevonoessereunacopiadegliindicidibilancio,bisognainveceattuare
un’accurataselezionediquellemisureparticolarmenterilevantichedevonoesseremessein
evidenzaedanalizzateconpiùattenzioneepiùdifrequente.
Nellaselezionedellemisuresièpostaattenzioneatreaspetti:
• Crescitaeredditività
• Produttività/Efficienza
• Misuredisintesi
90
Iprimidueaspettimettono inevidenzacomeancheall’internodellasingolaprospettivasia
necessario trovare un bilanciamento tra un’ottica di lungo termine della crescita ed una
necessitàdiguardarealbreveterminedellaricercadiefficienzaeaumentidiproduttività.
Diseguitosiriportalatabellaconifenomeniriassuntisottoletrecategorie,iprincipaliaspetti
che meritano attenzione sono l’aumento del fatturato e l’aumento del margine nella
prospettivadicrescitamentrenellaprospettivadiproduttività/efficienzamaggiorrilevanzala
assumel’aumentodellaproduttività.
Aumentarefatturatoevendite
Rappresentaunobiettivofondamentaleperlacrescitaeilconsolidamentodell’impresa.
IlFCSsiriferiràpoiamisuresegmentatoalivelloaziendale,dipuntovenditaedirepartoin
quanto l’obiettivo è auspicabile ad ogni livello dell’azienda e pertanto ad ogni livello è
opportunoteneretracciaeavereunamisuradelleprestazionisullaqualebasarescelteeper
adottaredecisioniconconsapevolezza.
Aumentareilmarginedicontribuzione
Controllare il margine ha il duplice obiettivo di valutare la redditività del business e di
controllarecheicostiimpostidaifornitoririspettinoquellichesonogliaccordiinizialisuiquali
Walberhabasatoleanalisidibudgetel’assortimentodeinegozi.
AumentareefficaciadelleAP
Cisiprefiggedimisurarel’efficaciadellepromozioniintrapresealfinedidesumereconmisure
economicheefinanziariequalesial’effettivoapprezzamentodiqueste.
QuestofenomenosicollegaaiFCSdellaprospettivaclientieprocessiaziendaliinerentileanalisi
dei clienti, un aumento della qualità dei dati in ingresso (miglior conoscenza dei clienti)
Crescitaeredditività Produttivitàedefficienza SintesiAumentarefatturatoevendite Ridurrecostidellanonqualità QuotadimercatoAumentaremarginedicontribuzione Riduzionecosti"to-serve" RedditivitàaziendaleAumentareefficaciadelleAPAumentareritornosuinvestimentipromozionaliAumentarericavidaprodotti/serviziaccessori
Tabella10-FCSdiWalbernellaprospettivaeconomico-finanziaria
91
permette di faremigliori scelte per le azioni da intraprendere e quindi comporterebbe un
miglioramentodellemisurediquestoFCS.
Aumentareritornosuinvestimentipromozionali
LeattivitàpromozionaliepubblicitarierientranoinunospecificopianodibudgetperWalber,
da quello che è la mera promozione dei prodotti nei volantini (offline e online), dalle
promozioni televisivo/radiofoniche, dalmateriale promozionale cartaceo a tutto quello che
riguardauninvestimentonell’immagineenelbrand,sivedanoadesempioivideocorporate,
lepromozionisuisocialnetwork,glieventi,lamascotte,ecc…
Daquesteattivitàpromozionalici siaspettaunritornoeconomicoedi immagine inquanto
sonodeiveriepropriinvestimenti,pertantoquestoFCSsiproponedianalizzarelaredditività
dellesingolepromozioni.
Aumentarericavidaprodotti/serviziaccessori
Lagrandedistribuzioneèvistacomeunsettorestaticoeprivodiattivitàinnovative,tuttavia
anchequestosettoreècontinuamenteinfervoreepresentasemprenuovepossibilitàenuovi
modellidibusinessdaperseguire.
NelcasodiWalber,perora,questovuoldirericavareinformazioniemisuresullavenditadigift
cardegiftcardcorporatema,inaccordocongliobiettiviinerentilagestionedell’innovazione,
questoFCSavràinfuturoilcompitodielaboraremisuredialtreattivitàcheverrannointrodotte
(adesempioe-commerce).
Ridurrecostidellanonqualità
Passiamooradaunaprospettivadicrescitaadunadiefficienza, l’obiettivoinquestocasoè
quellodiridurretuttiqueicostichenonvannoa“trasformarsi”invaloreperilclientequindii
costidirettichecomprendonotuttiicostichel’impresasostienenellaprevenzionedeglierrori
evoltiagarantireunlivellominimodiqualitàedicostiindiretticheindividuanol’insiemedi
costichel’impresasubiscecomecontropartitadell’errore.
92
Riduzionedeicosti“to-serve”
Questatipologiadicostisipuòintenderecometuttiqueicostichesononecessariperservire
alclientefinaleilprodotto,quindicorrispondonoall’accumularsideicostilungotuttalasupply
chaindalfornitorealcliente.
L’obiettivoèlariduzionediquesticosti,aparitàdiricavi,inmodotaledapoteroffrirelostesso
valoreacostiinferioriconlapossibilitàdiridurreicostipericlientiodiaumentareilmargine
aparitàdiprezzo.
Quotadimercato
MisuredisintesiperaveresottocontrolloilposizionamentodiWalberall’internodelmercato.
Redditività
Raccolta sinteticadimisuredi redditivitàcomeadesempio fatturato,margine, indicatoridi
redditività,ecc…
Prospettivadellerisorse-umane
Qualisonolecompetenzetecnicheemanagerialicriticheperlosviluppodell’impresa?Quale
culturaorganizzativaènecessariosviluppare?
La prospettiva delle risorse-umane si propone di misurare le fondamenta intangibili del
successoaziendaleecoinvolgetreaspettifondamentalidelrapportopersona-impresa:
• Comelepersonesicomportano
• Cosaprovano
• Cosaconoscono
Come spesso accade, nelle PMI, questa prospettiva risulta sempre la più complessa da
analizzare inquantomoltospessomancanodati su indaginidi clima,profilidi competenza,
analisiattitudinali,ecc…
AnchenelcasodiWalber,loevidenzial’assenzadiFCSnellaprospettivadellerisorse-umane
nellamappastrategicaimplicita,questaprospettivaèrisultatalapiùcomplessadavalutare.
93
InseguitoadunaseriedianalisieconsiderazionisonostatisceltitreFCSelerelativemisure
ma sono anche state intraprese delle analisi per sviluppare una serie di strumenti che
permetterannodiraccogliereidatinecessariadesserecomputatipersvilupparelemisure.
Lostudioelosviluppodiquestistrumentisaràanalizzatoneiprossimicapitoli.
Diseguitosianalizzanoitrefenomeni:
Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
QuestoFCSsiprefiggedicoglieretuttiqueifenomenicheindichinoinmanieraindirettaquale
siaillivellodisoddisfazionedelpersonaleneidiversipuntivenditaerelativamenteall’impresa,
leprincipalimisurecoinvolgerannoaspetticomel’assenteismo,ilturnoverdipersonale,ecc…
Per avereun serviziodi qualità ènecessario che il personale sia soddisfattodel lavoro che
svolgeenondeveprovare“risentimento”perl’azienda.
Migliorareilclimaneipuntivendita
Misuradirettadellasoddisfazioneedelclimaneipuntivenditainseguitoasomministrazione
diquestionarialpersonale.
Ancheinquestocasol’importanzarisiedenelcapirequalesialostatoattualedelclimaneipunti
venditaericeveresuggerimentieconsiglidirettamentedalpersonaleinmodotaledapoter
attuarecambiamentiemigliorarel’ambienteelasoddisfazionedelpersonale.
Migliorarel’allineamentotracompetenzerichiesteecompetenze/attitudinidisponibili
L’obiettivo è analizzare le variemansioni disponibili in azienda in termini di competenze o
attitudini richieste e allinearequelle che sonoquelledisponibili in seguito adun’analisi del
personale.
L’allineamento tra competenze richieste edisponibili puòportare adeimiglioramenti della
soddisfazione del personale, del clima aziendale e parallelamente ad un aumento della
produttivitàconmiglioramentianchedellaprospettivaeconomico-finanziaria.
94
6.2-Dallamappastrategicaalcruscottobilanciato
Aquestopunto,dopoaverdefinitolamappastrategicadesiderata,possiamoprocederealla
creazionedelcruscottobilanciato.
Nella definizione e formalizzazione delle misure, si seguirà lo stesso ordine di prospettiva
seguitoperlaprogettazionedellamappastrategicadesiderata,inoltreperrenderechiareed
accessibiliachiunquelemisureverràcreatoun“dizionario”dove,misurapermisura,verranno
fornite tutte le informazioni che descrivono in maniera completa la misura e il fenomeno
sotteso.
Adognimisurasaràassociatoun“pannello”cheforniràleseguentiinformazioni:
• Nome
• Formulaemodalitàdicalcolo
• Obiettivomisura
• FCS
• Prospettiva
• Dimensionetemporale
• Dimensionedianalisi
• Responsabile
Tabella11-Modelloutilizzatoperl'inserimentodellemisureneldizionario
X XX
X
Nome: Prospettiva:FCS:
Obiettivo: Dim.Temporale:
Codice:
Dim.Analisi
Responsabili
Formula:
95
Alcunedellemisurecheverrannopresentatepotrannoesserecalcolatedirettamenteconidati
giàdisponibilineldatabaseWalber,altremisureinveceprevedonolaraccoltael’elaborazione
didaticheadogginonsonodisponibiliinazienda,inquestocapitoloverrannoriportatetutte
lemisureindividuate,eventualiquestionarioindaginisarannoprogettatiedapprofonditinei
capitolisuccessivi.Inoltreinquestafasenonsiriportaunvaloreperiltargeteperlafrequenza
dianalisiinquantorichiedonounaschedapiùapprofonditacheriportituttiipuntivenditae
tuttiireparti.Spessoinoltreallastessamisurasiassociaanchelasuavariazionerispettoadun
periodoprecedentepernonappesantireeccessivamenteildizionariodellemisure.
Prospettivadelcliente
FCS:Offrireaiclientiprodottidiqualità
Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione
Questa misura prevede la raccolta di un nuovo dato che può essere raccolto in fase di
registrazionedelleperditeconosciuteassociandoall’importodelpezzoscartatounindicatore
diquandoilpezzoèsegnalatooriportatodauncliente.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Codici: CL1,VarCL1
Nome: Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione
FCS: Offrireaiclientiprodottidiqualità
Prospettiva: CL
Formula:
Obiettivo: Indicazionedellaqualitàdeiprodottidicuihannofattoesperienzaiclienti
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"1 = %&'()*,-.)*,*//-,-0(//1/-%&'()*,-.(22- 3(4,&/- 51)!"1 = !"16789:;:< − !"16789:;:>
!"16789:;:>
Tabella12-Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione
96
Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione
Anche inquestocaso ildatoadogginonèraccolto,perraccoglierequestodatoèpossibile
mettereadisposizionedeipuntivenditaedelresponsabilemarketing(inquantolelamentele
possonoarrivareancheinformatodigitale)unpannellocollegatoaldatabaseincuiinserirele
lamentele ricevute, l’indicatore sarà una semplice conta del numero di lamentele e la
variazioneneiperiodidiriferimento.
La scelta di analizzare solamente le dimensioni di mese e anno è dovuta al fatto che per
raccogliereunaquantitàsignificativadiinformazioninonsipuòfarriferimentoaperiodibrevi
comegiornoosettimana.
FCS:Riduzionedeicostipericlienti
Lamisuravoltaacoglierequestofenomenonellamappastrategicaimplicitaè“valoremedio
pezzi”, tuttavia questamisura non è significativa a cogliere inmodo completo il fenomeno
perciònonvieneconsideratainquestoFCS.
Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors
IdatirelativiallamisuraCL4sonoparzialmentedisponibili,mancanodaformalizzareedinserire
adatabaseirilevamentideiprezzideicompetitors.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: Numerodilamenteledeiclientiesuavariazione
FCS: Offrireaiclientiprodottidi
Prospettiva: CL
Codici: CL2,VarCL2
Formula:
Obiettivo: Indicazionediquantepersonesonorimastegravementeinsoddisfattediunprodotto
Dim.Temporale: mese,anno
!"2= %&'()*,-./'(01(.( 2/)!"2 = !"234567879 − !"23456787;!"23456787;
Tabella13-Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione
97
FCS:Offrireaiclientiunaselezioneeccellente
Percentualedicustomerneedscoperti
Unodegliobiettiviprimaridiquestofattorecriticodisuccessoèotteneredelleinformazioni
sullacoperturadeicustomerneedsdeiclienti.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X X
REPARTO X X
AZIENDA X
Metododicalcolo: inserimentodeidatirelativiaicompetitorserelativiaWalber
all'internodeldatabaseeottenimentoinoutputdiundiagrammaconlacurva
deiprezzi
Obiettivo: Valutareperiodoperperiodol'andamentodeiprezziin
confrontoaicompetitorsinmodo
dapoterprenderedecisioniin
meritoallariduzionecosti
Dim.Temporale: mese,anno
Nome: Prezzomediorelativoal
prezzomediodeicompetitors
FCS: Riduzione
deicostiperiProspettiva: CL
Codici: CL3
Tabella14-Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X XAZIENDA X X
Nome: Percentualedicustomerneedscoperti
FCS: Offrireaiclientiunaselezioneeccellente
Prospettiva: CL
Codici: CL4
Formula:
Obiettivo: Indiczionenumericadiquantibisognideiclientisonoingradodicoprire
Dim.Temporale: 6mesi,1anno
!"4 = %&'()+,-./0&12&&'- +/3&1.(4)5/1& '( 1(6&1(0&2./
Tabella15-Percentualedicustomerneedscoperti
98
Al fine di ottenere una misura di questo tipo è necessario periodicamente progettare,
somministrareedanalizzaredeiquestionari.
La progettazione dei questionari è rimandata al capitolo successivo, per ora ci limitiamo a
riportarelapartedianalisicheinteressalabalancedscorecard.
Dall’analisi dei questionari si ottiene uno score medio (dalle dichiarazioni dei clienti) di
coperturadeibisogniequestocipermettedicalcolarel’indiceinfigura.
FCS:Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Questoobiettivostrategicovieneconsideratoseparatodaquellocheriguardalepromozioni
“commerciali”inquantoinquestocontestoquellocheinteressaècomunicareivaloridelbrand
elamissionaziendaletramiteattivitàmirate.
Coperturamessaggipubblicitari
Adoggileattivitàdimarketingnonsonomonitorateconmisureedindicatoriequindiidatida
computareperlemisurenonsonodisponibiliadatabase.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO XAZIENDA X
Nome: Coperturamessaggipubblicitari
FCS: Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Prospettiva: CL
Codici: CL5
Formula:
Obiettivo: Valutareilvaloreelariconoscibilitàdelbrandsullabasedelnumerodipersonechevedonoilmessaggio
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"5= % !&'()*+), .(//,001&'+223141*,)1&5678879:;<=
Tabella16-Coperturamessaggipubblicitari
99
Il primo aspetto considerato è la copertura dei messaggi pubblicitari, questa misura da
un’informazionesuquantepersonehannovistoilmessaggiopromozionale,tantepiùpersone
vedonolapromozionetantopiùilmiobrandguadagnariconoscibilità.Perquantoriguardala
valutazione della copertura vi è tuttavia un problema, per le promozioni online (facebook,
instagram,adwords,ecc…)ildatovienegeneralmentefornitomentreperlepromozionioffline
lavalutazionedellacoperturaècomplessaespessoimprecisaquindi,perora,ci limitiamoa
considerarelacoperturadellapromozionealivellodipiattaformeonlineediradio/TVtramite
ireportforniti.
Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)
Possiamoassumerecheunaumentonegliinvestimentiinpubblicitàportiadunaumentodella
coperturaedellaconversioneequindiadunaumentonelvaloredelbrand.Idatirelativiagli
investimentipubblicitarisonodisponibilineldatabase.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO XAZIENDA X X X
Nome: Trendinvestimentiinimmagine
FCS: Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Prospettiva: CL
Codici: CL6
Formula:
Obiettivo: Valutarel'andamentodegliinvestimentiinimmagineaziendale
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"6 =%&'()*+&,)'+& &'&,,./&')
Tabella17-Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)
100
FCS:Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi
Numerodinuoviserviziintrodotti
Idatinonsonoadoggidisponibiliadatabasemaèsufficienteindicareogniqualvoltaunnuovo
servizioèresodisponibileaiclienti.
FCS:Soddisfazionedeiclienti
Lamisura che fa riferimento a questo FCS è il valore riassuntivodel questionario rivolto ai
clienti. Per le misure parziali si rimanda al capitolo successivo in cui verrà svolta tutta la
progettazionedelquestionario.
Livellodisoddisfazionedeiclienti
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV XREPARTO XAZIENDA X X X
Obiettivo: Misurareilnumerodiservizichevengonomessiadisposizionedeiclienti
Dim.Temporale: 6mesi,anno
Nome: Numerodinuoviserviziintrodotti
FCS: Offrireaiclientiprodottie/oserviziinnovativi
Prospettiva: CL
Codici: CL7
Modalitàdicalcolo: Semplicecontatorechetienecontodell'introduzionedinuoviservizi/prodottipericlienti
Tabella18-Numerodinuoviserviziintrodotti
101
FCS:Percezionedelbrandedellapropostadivalore
Percezionedelbranddeiclienti
Ancheinquestocasobisognarifarsialcapitolosuccessivoeallaprogettazionedelquestionario
periclientiinquantoidatinonsonodisponibiliperquestotipodimisura.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X X X
REPARTO X X X
AZIENDA X X X
Nome: Livellodisoddisfazionedeiclienti
FCS:Soddisfazionedei
Prospettiva: CL
Codici: CL8
Formula:
Obiettivo: Avereun'indicazionesullasoddisfazionedeiclientiin
meritoalserviziooffertoda
Dim.Temporale: 6mesi,anno
!"8= %&'() (%(+,-&'(+/''(+0)1(/2&3)-1()4(5,&+6(/2)-(/ )
Tabella19-Livellodisoddisfazionedeiclienti
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X X
Codici: CL9
Formula:
Obiettivo: Stimareilvaloredelbrandsullabasedel"valore"chevienepercepitodaiclienti
Dim.Temporale: 6mesi,1anno
Nome: Percezionedelbranddeiclienti
FCS: Percezionedelbrandedellapropostadivalore
Prospettiva: CL
!"9 = %&'()(+&,-&./0)1( '( ,(3453/& -5,,&//& 4&,'5%).')30)//,(60/( 6,).')
Tabella20-Percezionedelbranddeiclienti
102
Dalquestionariosiottengonounaseriedipercezionidelbrandinterminidi“attributi”(qualità,
cortesia, antipatia, indifferenza, ecc…), analizzando domanda per domanda si ottiene una
distribuzionepercentualedellerispostecorrette,dacuisiricavalamisurainesame.
FCS:Fidelizzazionedeiclientiacquisiti
Ilmigliormodoperdefinireiclientiacquisitièriferirequestiultimialnumerodifidelitycard
attive(ènecessariaunadistinzione indicandoattiveperchécapitadiavereadatabasedelle
fidelityvecchiechedevonoessereeliminate,ilmodomiglioreèscremarelefidelitychehanno
fattomovimentientrounperiododiriferimento).
Andamentofatturatoperfidelity
I dati sonopresentinel gestionale specificodelle fidelity che, se collegatoaldatabase,può
fornireidatinecessarisenzaulteriorielaborazionitramiteexcel.
Numerodipromozioniadhocperclientefidelity
Con il softwaregestionaledelle fidelityEVOENGINEèpossibile strutturaredelle campagne
promozionaliadhocpericlientifidelityetraessiasegmentispecifici,perquestoèpossibile
incrementareilgradodifidelizzazioneideandodellepromozionispecifichepericlientifidelity.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X XAZIENDA X X
Nome: Andamentofatturatoperfidelity
FCS:Fidelizzazione
Prospettiva: CL
Codici: CL10
Formula:
Obiettivo: Valutarelaredditivitàmediadiunclientefidelitypercapire,inrapportoaidatipassati,seilgradodifidelizzazioneèincrescita
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"10 = &'(()*'(+,)-.*+012.31(4 '((15.
Tabella21-Andamentofatturatoperfidelity
103
FCS:Acquisizionedinuoviclienti
LemisurepresentinelFCSrelativoallamappastrategicaimplicitasono:
• Numeroscontrini
• Scostamentonumeroscontrini
Questemisure sono indicative del numerodi clienti (nonunici) e di quale sia la variazione
rispettoaperiodiprecedenti.
Numeroscontriniesuavariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO X XAZIENDA X X
Nome: Numerodipromzioniadhocperclientifidelity
FCS:Fidelizzazionedei
Prospettiva: CL
Codici: CL11
Modalitàdicalcolo: Numerodipromozionispecificheperclientefidelity
Obiettivo: Calcolarel'impegnodedicatoamantenereiclientifidelityconpromozioniadhoc
Dim.Temporale: mese,anno
Tabella22-Numerodipromozioniadhocperclientefidelity
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X
Nome: Numerodiscontriniesuavariazione
FCS: Acquisizionedinuoviclienti
Prospettiva: CL
Codici: CL12
Formula:
Obiettivo: Avereunavalutazionedelnumerodiclienti(nonunici)edell'aumentoinuncertoperiodo
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"#$%12 = $%12)*+,-.-/ −$%12)*+,-.-1$%12)*+,-.-1
Tabella23-Numeroscontriniesuavariazione
104
Stimaclientiunici
Per avere un’indicazione più precisa di quale sia il numero di clienti effettivi o unici della
Walber,èpossibileeffettuareunastimabasatasuun’analisistatistica.
L’unicomodo per analizzare clienti specifici è riferirsi a clienti fidelity, pertanto è possibile
ricavareunastimadellafrequenzadiacquistodelclientemediocalcolandoilnumerodispese
mensiliperunnumerorappresentativodicodicifidelity.Datequestepremesseeprevedendo
uncoefficientedisicurezzachetienecontodellapresenzacongiuntadiclientifidelityenone
diclientiunatantumèpossibilericavareunvaloreapprossimatodelnumerodiclientiunicidi
Walber.
Variazioneclientifidelity
L’aumento delle tessere fidelity è un valore già potenzialmente disponibile in azienda, è
sufficienteinserirloperiodicamenteadatabase.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: Stimaclientiuniciesuavariazione
FCS: Acquisizionedinuoviclienti
Prospettiva: CL
Codici: CL13
Formula:
Obiettivo: Ottenereunastimasufficientementeattendibiledelnumerodiclientiunicielaloro
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"13 = &'()*+-./0+12*.1.3*)4')156-7604'./2+ ∗ !+)99. ;.0. <6*!"13 = !"13=>?@ABAC −!"13=>?@ABAE
!"13=>?@ABAE
Tabella24-Stimaclientiunici
105
FCS:Livellodiredditivitàdeiclienti
LemisurerelativeaquestoFCSidentificatenellamappastrategicaimplicitasono:
• Scontrinomedio
• Variazionescontrinomedio
Sidecidedimantenerequestemisureinquantosufficientementedescrittivedelfenomeno.
Scontrinomedioesuavariazione
Il valore scontrinomedio viene elaborato automaticamente dal sistema ed è disponibile a
database,lavariazioneinvecevacalcolatarispettoaivaloristorici.
Stimadelvaloredelclienteunico
UtilizzandolestimedelnumerodiclientiunicicalcolateperiprecedentiFCSpossiamoricavare
unastimadelvaloredeiclienti.Lamisurarispondealladomanda:Quantofatturatomiporta
unclienteinunperiododiriferimento?Ecomevariaquestovaloreneltempo?
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV XAZIENDA X X
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
Nome: Variazionediclientifidelity FCS: Acquisizionedinuoviclienti
Prospettiva: CL
Codici: CL14
Modalitàdicalcolo: inserimentoperiodicoadatabasedelnumerodifidelityinseritenelsistema
Obiettivo: Misurarel'aumentodeiclientifidelity
Tabella25-Variazioneclientifidelity
106
FCS:Distribuzionegeograficadeiclienti
Lamisura associata a questo obiettivo è l’incidenza degli scontrini per punto vendita, per
semplicitàsiassociaanchel’incidenzadiclientiunici
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X X
Nome: Scontrinomedioesuavariazione
FCS: Livellodiredditivitàdei
Prospettiva: CL
Codici: CL15,VarCL15
Formula:
Obiettivo: Ottenereun'inforazionesulvaloredellaspesamediadeiclientieilsuoandamentonel
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"#$%15 = $%15)*+,-.-/ −$%15)*+,-.-1$%15)*+,-.-1
$%15 = 2"334#"356478#5:;<=5>3#;>; .
Tabella26-Scontrinomedioesuavariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X X
Codici: CL16,VarCL16
Formula:
Obiettivo: Capirel'effettivovalorediuncliente
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Nome: Stimadelvaloredelclienteunico
FCS: Livellodiredditivitàdei
Prospettiva: CL
!"16 = &'(()*'(+,(-.' 012 3).1*+0-42-13(- )3-4- 5'*!"16 = !"166789:;:< −!"166789:;:>
!"166789:;:>
Tabella27-Stimadelvaloredelclienteunico
107
IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV
FCS:Incrementoquotadimercato
Stimadellaquotadimercatoesuavariazione
La quota di mercato è una misura piuttosto complessa da stimare e richiede delle analisi
laboriose.
Cisonoduealternativechepossonoessereconsiderate,l’utilizzodiquestionariedintervistein
tutto il territorio per capire quale sia la quota di mercato oppure una stima statistico-
matematicadellaquota.
In questa prima fase non prenderemo in considerazione la prima ipotesi in quanto
richiederebbeuninvestimentointerminiditempiecostimaseguiremounragionamentoper
arrivareadunastimadellamisura.
Il ragionamento è il seguente: Walber possiede quattordici punti vendita distribuiti nel
territorio bellunese e quindi puòpotenzialmente servire unbacinodi clienti bendefinito e
misurabile(datiISTAT).
Grazieallapeculiaritàdelsettoreilcalcolorisultasemplificatoinquantopossiamoaffermare
che tutte le persone hanno bisogno di acquistare approvvigionamenti, tutte le persone
all’internodellazonasonoquindipotenzialmenteclienti.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X
Nome: IncidenzascontrinieclientiuniciperPDV
FCS: Distribuzionegeograficadei
Prospettiva: CL
Codici: CL17-CL18
Formula:
Obiettivo: Capirecomesonodistibuitigeograficamenteimieiclienti
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"17 = &'()*+-.+/0*1/1 23*4135)&'()*+-.+/0*1/1 0+0351 !"18 = 701(3.51)/01 '/1.1 23*41351
701(3.51)/01 '/1.1 0+0351
Tabella28-IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV
108
Ipotizziamo che mediamente il comportamento delle persone sia associabile a quello del
clienteunicodiWalberechequindiognunoabbiaun“valore”interminidifatturatopotenziale.
Lapartepiù laboriosadelcalcoloconsistenelloscegliere ilbacinodipotenzialiclienti, fatto
questo è possibile ricavare il valore potenziale della popolazione il quale è il valore di
riferimentorispettoalqualesicalcoleràlaquotadimercatodiWalber.
Comeabbiamoaccennatoprecedentementeidatirelativiallapopolazionesonodisponibilisul
sitodell’ISTAT,èopportunoricordarechequantopiùprecisamentesiscremeràlapopolazione
tantopiùprecisasaràlamisura.
Indaginesuiclienti
Comeabbiamovistodurantequestocapitoloalcunemisure identificaterimandavanoadun
questionario.InWalbernonrisultaintrapresaalcunainiziativadiquestotipoquindi,inquesto
capitolo,siprogetteràunquestionariocheverràpropostoalmanagement.
Lemodalitàoperativenellagestionediquestaattivitàsonodue:
1. Distribuzioneneipuntivendita
2. Distribuzionetramitee-mail
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X X
Obiettivo: StimarelaquotadimercatodiWalber
Dim.Temporale: 6mesi,anno
Nome: Stimadellaquotadimercatoesuavariazione
FCS: Incrementoquotadimercato
Prospettiva: CL
Codici: CL19,VarCL19Formula:!"19 = &'(()*'(+-'./0*
1+(0234'.4 5.402(4 ∗ 7'.+*0 5.402(0 )245+ 8'*!"19 = !"199:;<=>=? −!"199:;<=>=A!"199:;<=>=A
Tabella29-Stimadellaquotadimercatoesuavariazione
109
Per ladistribuzionemail, lostrumentopropostoèGoogleFormsdove, inviapreliminare,si
progetteràilquestionario.
Lemisurechefannoriferimentoaquestoquestionariosono:
• CL5–Coperturacustomerneeds
• CL9–Soddisfazionedeiclienti
• CL10–Percezionedelbrand
Gliaspettiprincipalicopertidall’indagineinvecesono:
1. Gradodisoddisfazionedeiclienti
2. Gradodicoperturadeicustomerneeds
3. Percezionedelbrand
Gradodisoddisfazionedeiclienti
Laprimasezionedelmoduloèvoltaamisurare la soddisfazionedei clienti in riferimentoa
prodotti,servizio,pulizia,cortesiaecompetenzadelpersonale.
Diseguitosiriportal’elencodidomandeerisposteintabella30.
Daiquestionari raccolti saràpossibile ricavare informazioni sull’anagraficadei rispondenti e
successivamentearticolarelamisuraCL9sulledimensioni“reparti”e“puntivendita”oltreche
DOMANDEGeneralità Nome Cognome Datadinascita ResidenzaInqualipuntivenditaseisolito/afarelaspesa?Quantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartocarne? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartopesce? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartogastronomia? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartolatticini? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartosurgelati? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartoortofrutta? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartopaneepasticceria? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellaqualitàdeiprodottinelrepartononalimentari? NonacquistoQuantoseisoddisfatto/adellacortesiadelpersonale? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellacompetenzadelpersonale? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellapuliziadeinegozi? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeiserviziextra(amazonlocker,doveconviene,ecc…)? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellefidelitycard? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellegiftcard? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adellepromozioniedelleofferte? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeiprezzi? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adelserviziobar? NonsapreiQuantoseisoddisfatto/adeglioraridiapertura? NonsapreiQuantoseisoddisfattodelsitoedeisocial? Nonsaprei
Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10
Da1a10Da1a10
RISPOSTE
Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10
Da1a10
Da1a10Da1a10Da1a10
ListadeinegoziDa1a10Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10
Tabella30-Domandedelquestionarioperlasoddisfazionedeiclienti
110
aricavareunindicatore“overall”cheterràcontodellamediadituttigliaspetti.
Gradodicoperturadeicustomerneeds
SuccessivamenteperdareidatidiinputallamisuraCL5sistrutturaunaseriedidomandevolte
acomprenderequalesialaquotadicustomerneedscheWalberèingradodicoprire.
L’articolazionedellerispostesaràstrutturatasutredimensioni:
1. Puntovendita
2. Reparto
3. Overall
Percezionedelbrand
Questadomandaèstrutturataintreblocchiconquattroscelteperblocco,ilclientedevefare
unacrocesuunsolotermineperognibloccochepiùritienerappresentiWalber.
GliattributiinseritisonoipunticardinedelvaloredelbrandWalberelapercentualedirisposte
correttepermettedicapirelapercezionedelbrandchehannoiclienti.
Prospettivadeiprocessiaziendali
FCS:Eccellentequalitàdeifornitori
DOMANDESecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartocarne? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartopesce? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartogastronomia? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartolatticini? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartosurgelati? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartoortofrutta? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartopaneepasticceria? NonacquistoSecondoletuenecessità,trovituttiiprodottichetiservononelrepartononalimentari? Nonacquisto
Da1a10Da1a10Da1a10Da1a10
RISPOSTEDa1a10Da1a10Da1a10Da1a10
Tabella31-Domandedelquestionarioperlavalutazionedeicustomerneeds
Blocco1 Blocco2 Blocco3Prodottiaconvenienza Indifferenza IncompetenzaScarsaqualità Cortesia MediocritàQualitàprezzo Maleducazione ProfessionalitàQualitàefreschezza Sufficientecortesia SufficienteprofessionalitàTabella32-Questionarioperlapercezionedelbrand
111
Inquestaprospettivadobbiamoaggiungereunadimensionedianalisirispettoallecinqueviste
finoadora,ladimensione“fornitori”.
Indicedipuntualità
Comevedremoanchenellealtremisure,idaticheservonocomeinputperl’analisinonsono
disponibiliadatabase,perquestomotivosarànecessarioprevedereunpannellodiinserimento
deidatirelativiaifornitorieagliordini.
Indicediqualità
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XFORNITORE XAZIENDA X
Nome: Indicedipuntualità FCS: Eccellentequalitàdeifornitori
Prospettiva: PA
Codici: PA1
Formula:
Obiettivo: Avereun'indicazionedell'affidabilitàdeifornitoriinterminidipuntualità
Dim.Temporale: mese,anno
!"1 = %&'()*,- *),-.- )(/01-202- -.2('1*%&'()*,- *),-.- 2*203-
Tabella33-Indicedipuntualità
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X X
FORNITORE X
AZIENDA X
Nome: Indicediqualità FCS: Eccellente
qualitàdeifornitoriProspettiva: PA
Codici: PA2
Formula:
Obiettivo: Effettuareunavalutazionesulgradodiqualità
offertadaifornitori
Dim.Temporale: mese,anno
!"2 = %&'()* ,-.(//- 0&*1-%&'()*,-.(//- 2*234-
Tabella34-Indicediqualità
112
Lead-Timefornitori
FCS:Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori
Le misure relative al cruscotto implicito per questo FCS sono:
• AcquistiVEGA
• Costodelvenduto
• Acquistidiretti
Alivelloinformativolemisuresonosicuramenteinteressantimasonostateriassunteinuna
misuraunicachevedremosuccessivamente.
Costodell’acquistare
Conquestoterminecisiriferiscealcostodellagestionedegliordini,adoggiquestovalorenon
èdisponibilemaèfacilmentestimabileinpuntovenditaedinsede,inquantoilcostoèrelativo
altempodedicatodalpersonaleallagestioneordini.
Insiemealvaloreeconomicosiindicaanchelapercentualerispettoaicostidiacquisto.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XFORNITORE XAZIENDA X
Nome: Lead-TimefornitoriFCS: Eccellentequalitàdeifornitori
Prospettiva: PA
Codici: PA3
Formula:
Obiettivo: Misurareiltempodiattraversamentodall'ordineallaricezioneperavereun'indicazionedellaflessibilitàdeifornitori
Dim.Temporale: mese,anno
!"3 = %&'()'(&+,-&'), '(.&), − %&'()''(.&),
Tabella35-Lead-Timefornitori
113
Costidiacquistodadiversifornitori
Questamisuraèlariformulazionediquelledelcruscottoimplicito.
FCS:Introduzionediideedafornitori
L’obiettivo è di tenere traccia delle proposte fatte dai fornitori per capire l’attitudine alla
collaborazioneel’innovativitàdell’azienda.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO XAZIENDA X XFORNITORE X X
Nome: Costodell'acquistare
FCS: Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori
Prospettiva: PA
Codici: PA4-PA5
Metododicalcolo: PA4 Valorizzazionedellavorodelpersonalededicatoallagestionedegliordini
Obiettivo: Capireentitàdeicostidellagestioneordinielaloropercentualerispettoaicostidi
Dim.Temporale: mese,anno
!"5 = %&'()+,- -./012)'(/3,%&'()+)/012)'(&
Tabella36-Costodell’acquistare
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X XFORNITORE X X
Dim.Temporale: mese,anno
Nome: Costidiacquistodadiversifornitori
FCS: Riduzionedeicostidiacquistodai
Prospettiva: PA
Codici: PA6-PA7
Metododicalcolo: PA6 Costidiacquistoestrapolatidaldatabase
Obiettivo: Capirel'incidenzadeicostideidiversifornitori
!"7 = !"6&'()*,*-./0*()'
Tabella37-Costidiacquistodadiversifornitori
114
Numerodiideepropostedafornitori
FCS:Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti
Percentualediprodottipremium
Siassumechela“qualità”ocomunquechel’esclusivitàdiuncertoprodottosia,parzialmente,
funzionedelsuoprezzo.Pervalutarequindil’eccellenzadell’assortimentosivalutal’incidenza
deiprodotti“premium”,chevengono identificatidaiprodotticonunprezzosopra lamedia
dellacategoriamerceologica,sultotaledell’assortimento.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGFORNITORI X XAZIENDA X X
Nome: Numerodiideepropostedafornitori
FCS: Introduzionediideedafornitori
Prospettiva: PA
Codici: PA8
Metododicalcolo: Conteggiodelleideepropostedaifornitori
Obiettivo: Valutareleattitudinicollaborativeedinnovativedellevarieimpresefornitrici
Dim.Temporale: anno
Tabella38-Numerodiideepropostedafornitori
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Codici: PA9Formula: Iprodottipremiumpresentanounprezzosuperiorerispettoallamediadellacategoriamerceologica
Obiettivo: Valutarelapercentualediprodotti"eccellenti"rispettoall'assortimentototale
Dim.Temporale: mese,anno
Nome: Percentualediprodottipremium
FCS: Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti
Prospettiva: PA
!"9 = %&'()*,-.*,-.-/)('-&'%&'()*,-.*,-.-0*012-
Tabella39-Percentualediprodottipremium
115
FCS:Qualitàdellagestionedelmagazzino
Le misure relative alla gestione del magazzino nel cruscotto implicito sono:
• Inventarioiniziale
• Inventariofinale
Questeduemisure sonoessenzialiper lagestionedelmagazzinoequindi vengono lasciate
anchenelcruscottobilanciato,persemplicitàvengonoindicateinsieme.
Inventarioinizialeefinale
Totalcostofquality
Idatinonsonodisponibiliadatabaseedènecessarioeffettuaredelleanalisisultempodedicato
dalpersonaleatutteleattivitàlegateallaqualità,comeadesempio:
• Ispezioni
• Prevenzioni
• Risoluzioneproblemiconfornitori
• Ecc…
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: InventarioinizialeefinaleFCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino
Prospettiva: PA
Codici: PA10-PA11
Metododicalcolo: PA10ePA11rappresentanorispettivamenteinventarioinizialeefinale,questidatisonoregistratidirettamenteinpuntovenditaerisultanodisponibiliadatabase
Obiettivo: Effettuareunaalutazionesullostatodell'inventarioamagazzino
Dim.Temporale: Anno
Tabella40-Inventarioinizialeefinale
116
Inventoryturnover
L'indicedirotazione(oturnover)delmagazzinocorrispondealnumerodiriapprovvigionamenti
necessariarifornireilmagazzinoinunprecisoarcoditempo.
Sitrattadiunodegliindicatoripiùusatinellagestionedelmagazzino,cheriflettel'efficienzaa
livelloglobaledellacatenalogistica,dalfornitorealcliente.
I dati per calcolare questo indicatore sono disponibili a database o possono essere
semplicementecalcolati(inventariomedio).
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO XAZIENDA XSING.PERS. X X
Obiettivo: Investimentopermantenereillivellodiqualità
Dim.Temporale: mese,anno
Nome: TotalcostofqualityFCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino
Prospettiva: PA
Codici: PA12
Formula: !"12 =&'()*+-(-./01+0-011.2.1à 4(501( 0440 6704.1à ∗ 9+:1++;0;.+ *(;:+<04(
Tabella41-Totalcostofquality
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: Indicedirotazionemagazzino
FCS: Qualitàdellagestionedelmagazzino
Prospettiva: PA
Codici: PA13
Formula:
Obiettivo: Indicazionegenericadell'efficienzadellacatenalogistica
Dim.Temporale: anno
!"13 = &'()'+,-.,/+0)'1/.,/)234'5,+4'
Tabella42-Inventoryturnover
117
FCS:Qualitàdellagestionedeiprodotti
Unicoindicatorenecessarioadescriverequestofenomenosonoleperditeconosciute.
Perditeconosciuteeincidenza
FCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelpersonale
Lemisureorelavorativeescostamentodelleorelavorative,appartenentialcruscottoimplicito,
vengonomantenute in quanto descrittive dell’impiego di risorse umane. Inoltre si effettua
un’aggregazionedidueFCSintroducendounamisuraappartenentealvecchioFCS“aumentare
laproduttività”.
Orelavorativeescostamento
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: Perditeconsciuteeincidenza FCS: Qualitàdellagestioneprodotti
Prospettiva: PA
Codici: PA14-PA15Metododicalcolo: Leperditeconosciutesonorilevateinpuntovenditaeimmesseneldatabase
Obiettivo: Qualitàdellagestionedeiprodotti,inparticolaredellelavorazioniperquellifreschiedeiguasti/scadenzeperilresto
Dim.Temporale: mese,anno
!"15 = !&'()*& ,-.-/,)0*&12'3)24)!&'()*& ,-.-/,)0*& *-*24)
Tabella43-Perditeconosciuteeincidenza
118
Produttivitàesuavariazione
Incidenzadeicostidelpersonale
Cisiprefiggedicalcolarel’incidenzadeicostidelpersonalesultotaleaziendale,direpartoedi
puntovendita,idatisonopresentiindatabaseepertantoèsufficienterielaborarli.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X X X
REPARTO X X
AZIENDA X X
Nome: Produttivitàesuavariazione
FCS: Qualitàed
efficienzanella
gestionedel
peronale
Prospettiva: PA
Codici: PA17-VarPA17
Formula:
Obiettivo: Valuatarelaredditivitàdelpuntovenditainrelazione
all'impiegodirisorseumane
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,
anno
!"17 = &'(()*'(+,*-/'0+*'(10- 2'*!"17 = !"1734567879 − !"173456787;
!"173456787;
Tabella45-Produttivitàesuavariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XPROMOSING.PERS. XAZIENDA X
Nome:OrelavorativeescostamentoFCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelperonale
Prospettiva:PA
Codici:PA16-VarPA16Metododicalcolo:PA16Leorelavorativesonodatiraccoltineipuntivenditaedinviatialdatabase
Obiettivo:Valutarel'impiegodirisorseumaneelavariazioneinunperiododiriferimento
Dim.Temporale:giorno,settimana,mese,anno
!"#$%16 = $%16)*+,-.-/ − $%16)*+,-.-1$%16)*+,-.-1
Tabella44-Orelavorativeescostamento
119
FCS:Qualitànellasupervisione
Differenzeinventariali
FCS:Anticiparebisognifuturideiclienti
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X
Dim.Temporale: anno
Nome: Differenzeinventariali FCS: Qualitànellasupervisione
Prospettiva: PA
Codici: PA19
Formula:
Obiettivo: Analisidelleperditesconosciute
!"19 = &'()*+,* contabilità− &'()*+,* *88*99':*
Tabella47-Differenzeinventariali
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome:IncidenzadeicostidelpersonaleFCS:Qualitàedefficienzanellagestionedelperonale
Prospettiva:PA
Codici:PA18
Formula:
Obiettivo:Valutareilpesodeicostidelpersonalesultotaledeicosti
Dim.Temporale:giorno,settimana,mese,anno
!"18 = &'()*,-. /-0('12.-&'()*)')2.*
Tabella46-Incidenzacostidelpersonale
120
Investimentiinricercaeanalisidimercato
Inquestamisuravengonoinclusituttiqueicostichesonovoltiadanalizzareibisognideiclienti
edelmercato,possonorientrareadesempiocosti relativiad indagini telefoniche,analisidi
questionari,analisididationline,ecc...
Numerodibisogniidentificatidaquestionari
Idatidiinputperquestamisuraderivanodallostessoquestionariodicuisidiscuteràalcapitolo
successivo.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Nome: Investimentiinricercaeanalisidimercato
FCS: Anticiparebisognifuturidei
Prospettiva: PA
Codici: PA20
Formula:
Obiettivo: Misurarel'impegnoaziendalerivoltoalcomprendereibisognideiclienti
Dim.Temporale: 6mesi,anno
!"20 = &'()*+,-.*(,- -(0(01-+- 2-.*340,5
Tabella48-Investimentiinricercaeanalisidimercato
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Codici: PA21
Formula:
Obiettivo: Individuareilnumerodibisogniidentificatiinseguitoalleanalisi
Dim.Temporale: 6mesi,anno
Nome: Numerodibisogniidentificatidaquestionari
FCS: Anticiparebisognifuturideiclienti
Prospettiva: PA
!"21 =&'()*+,( ./.0+.,1( (,2(3(2451( 2564.)1(*,50(
Tabella49-Numerodibisogniidentificatidaquestionari
121
FCS:Identificareopportunitàpernuoviservizi
Ilfenomenorelativoallagestionedell’innovazionevienedescrittodaunamisurachesiponedi
tenerecontodelleopportunitàchevengonoindividuateperiodicamente.
Numerodiopportunitàindividuate
FCS:Aumentarelaconoscenzadeiclienti
Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X X
Nome: Numerodiopportunitàindividuate
FCS: Identificareopportunitàpernuoviservizi
Prospettiva: PA
Codici: PA22
Formula:
Obiettivo: Misurarelapropensioneaziendaleadintrodurrenuoviservizie/omodellidibusiness
Dim.Temporale: 6mesi,anno
!"22 =%&''()*+,-*à0-12)3-4- -,,(35*-3- -,0-3-0+5*2
Tabella50-Numerodiopportunitàindividuate
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X
Obiettivo: Valutarelo"sforzo"diconoscenzadeiclientieiltassodirispostaaiquestionari
Dim.Temporale: 6mesi,anno
Nome: Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotale
FCS: Aumentarelaconoscenzadei
Prospettiva: PA
Codici: PA23-PA24
Formula:!"23 = &'()*+-. /')01.+23*. *344+51. !"24 = &'()*+-./')01.+23*. *344+51.
&'()*+-. /')01.+23*. -.01*.7'.1.
Tabella51-Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito
122
FCS:Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti
UnobiettivostrategicoperWalberèlaraccoltadisuggerimentidapartedeiclientialfinedi
allineare leaspettativecon l’offerta.Permisurarequesto fenomenosi inserisce l’indicatore
seguente.
Numerodisuggerimentiraccolti
Perlaraccoltadisuggerimentisaràopportunopredisporredeipuntidiraccoltaall’internodei
puntivenditaepredisporreopportunispazionline(sito,facebook,ecc…).
Ad oggi questo dato non è presente e quindi sarà necessario introdurre gradualmente
l’infrastrutturapercominciarearaccogliereinformazioni.
FCS:intensificarelapresenzaonline
Investimentiinservizidigitalieonline
Ancheinquestocasoidatidiinputcorrispondonoadeicostichesonoinrealtàinvestimentiin
attivitàdiwebmarketing.
Idatisonogiàdisponibilimavannoscorporatidaltotaledeicosti.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X
Nome: Numerosuggerimentiraccolti
FCS: Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti
Prospettiva: PA
Codici: PA25
Formula:
Obiettivo: Conoscerelaquantitàdifeedbackraccoltialfinedimigliorareilservizioperilcliente
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"25 = &'()*+-./)))-0123*122+45.
Tabella52-Numerodisuggerimentiraccolti
123
FCS:Efficienzaenergetica
Variazionedeicostidell’energia
Icostienergeticivannoscorporatidaltotalemasonodisponibiliall’internodeldatabase.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X
Nome: Investimenitiinservizidigitalieonline
FCS: Intensificarelapresenzaonline
Prospettiva: PA
Codici: PA26
Formula:
Obiettivo: Misurarelatendenza"digitale"dell'impresa
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"26 =&'()*+,-.*(,- -(+*0)-1-2(3-(* *4-5-,63-
Tabella53-Investimentiinservizidigitalieonline
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X
REPARTO X
AZIENDA X X
Nome: Variazionedeicostidell'energia
FCS: Efficienza
energeticaProspettiva: PA
Codici: PA27
Formula:
Obiettivo: Misurare
l'efficientamentoenergeticodei
puntivendita
Dim.Temporale: mese,anno
!"27 = !"27&'()*+*, − !"27&'()*+*.!"27&'()*+*.
Tabella54-Variazionedeicostidell’energia
124
FCS:Donazioni
Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza
FCS:Sponsorizzazioniadentilocali
Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Nome: Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza
FCS: Donazioni Prospettiva: PA
Codici: PA28
Formula:
Obiettivo: Misurarelasocialresponsabilitydell'impresa
Dim.Temporale: anno
!"28 = &'()*,-.(/')*012-1-3040-15*6*))'7*)(
Tabella55-Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Nome: Investimentoinsponsorizzazionienumerodi
FCS:Sponsorizzazioni
Prospettiva: PA
Codici: PA29-PA30
Formula:
Obiettivo: Valutarel'andamentodellesponsorizzazionielacorrettadistribuzionedelbudget
Dim.Temporale: mese,anno
!"29 = &'()*+,-.*(,- 0*1 +02(+21-3343-2(- !"30 = 78.*129-*(,- +02(+21-334,-
Tabella56-Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate
125
L’attività di sponsorizzazione di associazioni è gestita sia da punti vendita che dalla sede,
pertantolamisurazionedell’investimentocomplessivorisultacomplesso,tuttaviaèsufficiente
strutturareunsistemadiregistrazionecomune.
Prospettivaeconomico-finanziaria
FCS:Aumentarefatturatoevendite
Lemisureassociateaquestofenomenoall’internodelcruscottoimplicitosono:
• Fatturato
• Scostamentodelfatturato
• Quantità
• Scostamentoquantità
Fatturatoesuavariazione
Ilfatturatoèundatochevienemisuratoneipuntivenditaeviene“inviato”direttamenteal
databaseinsede.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X XAZIENDA X X
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Nome: Fatturatoesuavariazione FCS: Aumentarefatturatoevendite
Prospettiva: EF
Codici: EF1,VarEF1
Formula:
Obiettivo: Conoscereillivellodellevenditeeilloroandamentoperiodico
!"1= "%&&'(%&) *%(!"1 = !"1+,-./0/1 −!"1+,-./0/3!"1+,-./0/3
Tabella57-Fatturatoesuavariazione
126
Incidenzafatturato
AncheselascomposizionedelfatturatoinmisureparzialièvisibilegiàinEF1,conquestamisura
simetteinevidenzalapercentualeequindil’incidenzarispettoallevariedimensionidianalisi.
Fatturatoperaddettoallevendite
Idatidiinputsonoilfatturatoscompostointutteledimensionidianalisieilnumerodiaddetti
allavendita.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X
Nome: Incidenzafatturato FCS: Aumentarefatturatoevendite
Prospettiva: EF1
Codici: EF2
Formula:
Obiettivo: Capirecomeèdistribuitoilfatturatointernamenteall'aziendaealpuntovendita
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"2 = "%&&'(%&) +%(,-%./"%&&'(%&)&)&%./
Tabella58-Incidenzafatturato
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XSING.PERS. X XAZIENDA X X
Codici: EF3
Formula:
Obiettivo: Indicalacapacitàdelpersonaledigenerarereddititività
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Nome: Fatturatoperaddettoallevendite
FCS: Aumentarefatturatoevendite
Prospettiva: EF
!"3 = "%&&'(%&)*'+,() ./%..,&&/%00, 1,2./&,
Tabella59-Fatturatoperaddettoallevendite
127
Ricavomedioperprodotto
Misuramediadelfatturatopersingoloprodottovenduto.
FCS:Aumentaremarginedicontribuzione
PerquestoFCSvengonomantenutelemedesimemisurericavatenelcruscottoimplicitofatta
eccezioneperilmargineobiettivocheèunvalorechenonverràindicatocomemisuramacome
target.
Marginedicontribuzioneesuavariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X
Nome: RicavomedioperprodottoFCS: Aumentarefatturatoevendite
Prospettiva: EF
Codici: EF4
Formula:
Obiettivo: Indicedellaredditivitàdelprodottomedio
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"4 = "%&&'(%&)*'%+&,&à /,0122, 31+/'&,
Tabella60-Ricavomedioperprodotto
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X XAZIENDA X X
Obiettivo: Conoscereilmarginedicontribuzioneeilsuoandamentoperiodico
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Nome: Marginedicontribuzioneesuavariazione
FCS: Aumentaremarginedicontribuzione
Prospettiva: EF
Codici: EF5,VarEF5
Formula:!"5 =Marginedicontribuzione %&'!"5 = !"5()*+,-,. −!"5()*+,-,0
!"5()*+,-,0
Tabella61-Marginedicontribuzioneesuavariazione
128
Marginepercentuale
FCS:Aumentareefficaciadelleazionipromozionali
Anchequestofattorecriticodisuccessoèsufficientementedescrittodallemisureintrodotte
nelcruscottoimplicito.
MargineAP
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X
Nome: MarginepercentualeFCS: Aumentareilmarginedicontribuzione
Prospettiva: EF
Codici: EF6
Formula:
Obiettivo: Capirequantapercentualedelfatturatovaaformareilmarginedicontribuzione
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
!"6 = %&'()*+ -) ./*0')123)/*+"&002'&0/
Tabella62-Marginepercentuale
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTG
PDV X X X
REPARTO X X X
PROMO X X X
AZIENDA X X
Nome: MargineAPFCS: Aumentare
efficaciadelleAPProspettiva: EF
Codici: EF7
Formula:
Obiettivo: Valutarelaredditivitàdellapromozione
Dim.Temporale: mese,anno
!"7= %&'()*+ -.
Tabella63-MargineAP
129
FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo
Leduemisurenelcruscottoimplicitosonoseparate,persemplicitàleindichiamoinun’unica
schedaneldizionario.
FCS:Aumentareritornosuinvestimentipromozionali
Ritornosullapromozione
Ènecessarioregistrareadatabaseanchegliinvestimentipubblicitari.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X XREPARTO X X XPROMO X X XAZIENDA X X
Nome: FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo
FCS: AumentareefficaciadelleAP
Prospettiva: EF
Codici: EF8-EF9
Formula:
Obiettivo: Indicazionedell'efficaciadellapromozioneedelsuopesosultotale
Dim.Temporale: mese,anno
!"8= "%&&'(%&)+, !"9= "%&&'(%&)+,"%&&'(%&)
Tabella64-FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPROMO X
Nome: Ritornosupromozione
FCS: Aumentareritornosuinvestimentipromozionali
Prospettiva: EF
Codici: EF10
Formula:
Obiettivo: Misuradiredditivitàdellepromozioni
Dim.Temporale: mese,anno
!"10 = "&''()&'*,)*-* − /0123'4-20'4 ,)*-*/0123'4-20'4 ,)*-*
Tabella65-Ritornosullapromozione
130
FCS:Aumentarericavidaprodottieserviziaccessori
Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione
Incidenzafatturatodaserviziaccessori
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Nome: Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione
FCS: Aumentarericavidaprodottieserviziaccessori
Prospettiva: EF
Codici: EF11,VarEF11
Formula:
Obiettivo: Valutarelaredditivitàdiserviziaccessori
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
!"11 = "%&&'(%&)+%,-(./0/ %11-,,)(/ 2%(!"11 = !"1134567879 − !"113456787;!"113456787;
Tabella66-Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X
Dim.Temporale: settimana,mese,anno
Nome: Incidenzafatturatodaserviziaccessori
FCS: Aumentareilfatturatodaserviziaccessori
Prospettiva: EF
Codici: EF12
Formula:
Obiettivo: Misurarelaquotadiricavidovutiaserviziaccessoririspettoaltotale
!"12 = "&''()&'*,&-.)/010 &22.--*)0"&''()&'*
Tabella67-Incidenzafatturatodaserviziaccessori
131
FCS:Ridurrecostidellanonqualità
Icostidellanonqualitàcomedettoprecedentementevengonoscompostiindirettiedindiretti,
i costi diretti si concretizzano nei costi dellemisure preventive, quelli indiretti invece nelle
perditecausatedallanonqualità.
Nelcasoinesamepossiamoconsideraretrecomponenti:
• Costidiispezionedellamerce
• Costirelativiaperditeconosciute
• Costirelativiaperditenonconosciute
Costidellaqualitàelorovariazione
FCS:Ridurrecosti“to-serve”
In questo FCS predo in considerazione i costi operativi ossia i costi sostenuti per svolgere
l'attivitàcaratteristicadell'impresa.
Icostioperativi includerebberoanchegliacuisti,tuttaviainquestafaseci interessavalutare
un’efficienzalegataaglialtricosticomecostidellavoro,costidiservizi,manutenzione,energia,
ecc… in quanto il saving sui costi di acquisto è già stato considerato nella prospettiva per
processi.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X X
Nome: Costidellaqualitàelorovariazione
FCS: Ridurreicostidellanon
Prospettiva: EF
Codici: EF13,VarEF13
Formula:
Obiettivo: Conoscerel'entitàelavariazionedeicostidellanonqualitàalfinedimigliorarei
Dim.Temporale: mese,anno
!"13 = &'()*,**(-./*'0. + 2.3,*). 4'0'(4*5). + 2.3,*). (4'0'(4*5).
673!"13 = !"1389:;<=<> − !"1389:;<=<@!"1389:;<=<@
Tabella68-Costidellaqualitàelorovariazione
132
Costioperativielorovariazione
FCS:Quotadimercato
Quotadimercato
SiinseriscenellaprospettivaEFunamisuragiàvistainprecedenzacomemisuradisintesi.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XAZIENDA X XSING.PERS. X
Codici: EF14,VarEF14
Formula:
Obiettivo: Misurarel'efficienzaaziendaledeicostioperativi
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Nome: Costioperativielorovariazione
FCS: Ridurrecosti"to-serve"
Prospettiva: EF
!"14 = & '()*+(-./0*+1+ −'()*+340567+)*( 80/!"14 = !"149:;<=>=? − !"149:;<=>=@!"149:;<=>=@
Tabella69-Costioperativielorovariazione
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGAZIENDA X X X
Nome: QuotadimercatoFCS: Quotadimercato
Prospettiva: EF
Codici: EF15Formula:
Obiettivo: QuotadimercatodiWalber
Dim.Temporale: 6mesi,anno
!"15 = &'(()*'(+-'./0*1+(0234'.4 5.402(4 ∗ 7'.+*0 5.402(0 )245+
Tabella70-Quotadimercato
133
FCS:Redditivitàaziendale
SebbenenonsiailprimarioobiettivodellaBalancedScorecardèstatoinseritounFCSdisintesi
perl’analisidibilancioeredditivitàaziendale.
Sono state sceltepochemisure significativepernonappesantire il cruscottobilanciato con
misurechenonvicompetono.
EBIT(risultatooperativo)
ROS(returnonsales)
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X
Obiettivo: Misuradell'utileprimadeglionerifinanziari
Dim.Temporale: mese,anno
Nome: EBIT FCS: Redditivitàaziendale
Prospettiva: EF
Codici: EF16Formula: Ricavoildatodabilancio
!"16= !&'(
Tabella71-EBIT(risultatooperativo)
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XAZIENDA X X
Nome: ROS FCS: Redditivitàaziendale
Prospettiva: EF
Codici: EF17
Formula:
Obiettivo: Misuradelprofittoper€diricavi
Dim.Temporale: mese,anno
!"17 = !&'(")**+,)*-
Tabella72-ROS(returnonsales)
134
Prospettivadellerisorseumane
FCS:Migliorareilclimaneipuntivendita
Comeèstatogiàanticipato,perquantoriguardalaprospettivadellerisorseumane,noncisono
indicatori“quantitativi”disponibiliinazienda,perquestoènecessarioprogettareunsistema
permisurarequesteinformazioni.
Innanzitutto, nel prossimo capitolo, si vedrà la progettazione di un questionario rivolto al
personaleWalber,parallelamentealquestionariopericlienti.
L’obiettivodiquestaindaginesaràraccoglieredatisullasoddisfazionedelpersonale, ilclima
aziendaleedaltreinformazionidiquestotipo.
Peroracilimitiamoariassumeregliindicatoridisintesidiquesteanalisi.
Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda
Ilquestionariosaràorganizzatoinsezionipercapirelasoddisfazionedelpersonalesottodiversi
aspetti.
Iquestionarirelativiallasoddisfazioneedalclimasarannoinfineanonimi.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X XAZIENDA X X X
Formula:
Obiettivo: Soddisfazionedelpersonaleinrelazioneall'impresa
Dim.Temporale: anno
Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda
FCS: Migliorareilclimaneipuntivendita
Prospettiva: RU
Codici: RU1
!"1= %&'() +,''(+-).(,/(0)1.()2( 1&2)3(4& )225).(&/')
Tabella73-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda
135
Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi
Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo
FCS:Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
L’obiettivo è misurare indirettamente la soddisfazione del personale basandosi
sull’atteggiamentolavorativo.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X XAZIENDA X X X
Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi
FCS: Migliorareilclimaneipuntivendita
Prospettiva: RU
Codici: RU2
Formula:
Obiettivo: Misuradellasoddisfazonedeirapportiinterpersonali
Dim.Temporale: anno
!"2= %&'() +,''(+-).(,/(0)1.()2( 1&2)3(4& )20&1+,/)2&
Tabella74-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X X X XAZIENDA X X X
Nome: Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo
FCS: Migliorareilclimaneipuntivendita
Prospettiva: RU
Codici: RU3
Formula:
Obiettivo: Misuradellasoddisfazonedellapropriamansioneall'internodell'impresa
Dim.Temporale: anno
!"3= %&'() +,''(+-).(,/( 0)1.()2(1&2)3(4& )215,2,
Tabella75-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo
136
Tassodiassenteismo
Perquestamisuraèstataaggiuntaunadimensionedianalisi:“CAUSA”
Levariecausediassenteismoanalizzatesono:
• Malattia
• Aspettativa
• Ingiustificata
• Ritardi
Turnoverpersonale
Ancheperilturnovermanteniamoladimensione“CAUSA”chesiconcretizzaperòin:
• Licenziamento
• Spostamento
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XCAUSA X XSING.PERS. X X
AZIENDA X X
Formula:
Obiettivo: Percentualediorelavorativeincuiilpersonaleeraassente
Dim.Temporale: giorno,settimana,mese,anno
Prospettiva: RU
Codici: RU4
Nome: TassodiassenteismoFCS: Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
!"4 = %&' )*+,&*-.+' &'*).%&')*+,&*-.+' /.0./'
Tabella76-Tassodiassenteismo
137
FCS:Migliorarel’allineamentotracompetenzerichiesteecompetenze/attitudinidisponibili
Peranalizzarequestofattorecriticodisuccessosarebbenecessarioapprofondirel’aspettodelle
risorseumane,strutturandounufficiochesioccupidell’analisideicurriculumvitae insieme
all’analisidellecompetenzenecessarie.
L’obiettivo sarebbe definire un profilo di competenze necessarie per ogni mansione
internamenteall’aziendaperpoifareunmatchconlecompetenzedisponibiliperallocarleal
meglioeconiprofiliricavatidaicurriculumpercercareilcandidatoidealeperipostidisponibili.
Peroraquestoaspettononvieneapprofondito.
Indaginediclimaaziendale
Aifinidellostudioeffettuatoènecessarioaquestopuntoproporreunquestionariosulclima
aziendalealfinediraccoglieredatiinputperlerelativemisure.
Perdareunacontinuitàaquesteanalisieperinnestaredeipercorsidicrescitaemiglioramento
all’internodell’impresasarebbe interessante investire inunaconsulenzadiesperticomead
esempioGreatPlacetoWorkche,grazieadun’esperienzatrentennale,hannosviluppatodei
metodi efficaci per misurare il livello di soddisfazione dei propri collaboratori riguardo
all’ambientedilavoro,valutareilprofilodipensierocreativodeigruppidilavoroeconfrontarsi
conleBestCompanies.
DIR.GEN. PROP. DIR.PDV. RES.MKTGPDV X XREPARTO X XCAUSA X XSING.PERS. X XAZIENDA X X
Formula:
Obiettivo: Tassodirotazionedelpersonale
Nome: Turnoverpersonale
Dim.Temporale: mese,anno
FCS: Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
Prospettiva: RU
Codici: RU5
!"5 = %&'()*,-.-/(01-2'(03- (45*432'(03-
Tabella77-Turnoverpersonale
138
SecondoEBCConsulting,ilclimaaziendaleèunfenomenopercettivoeperquestomotivonon
bisognaprendereinconsiderazionefenomeniquantitativicomeritardi,assenteismoealtro.
Ledimensionidaanalizzareinvecesono:
• Comunicazione–qualitàdellecomunicazioniinterne
• Condizionilavorative–qualitàdell’ambientelavorativo
• Fiducia–neiconfrontideileaderedeicolleghi
• Leadershipdeicapi–comelepersonepensanodiesseregestite
• Organizzazione–percezioniinerentil’interaorganizzazione
• Partecipazione–gradodicoinvolgimento
• Relazioni–alivellointerpersonaleconcolleghi,responsabili,ecc…
• Valorizzazione–gradodimotivazionerelativamenteallapercezionedelpropriovalore
dapartedeglialtri
Nel capitolo precedente, durante la progettazione della Balanced Scorecard, abbiamo
identificatotremisurerelativealquestionario:
1. RU1–Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell’azienda
2. RU2–Soddisfazionedelpersonalerelativamenteaicolleghi
3. RU3–Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo
Ilquestionariosaràpertantoprogettatotenendobuonalasuddivisionedellemisuresopra.
Per assicurarsi che nel rispondere ci sia la massima sincerità i questionari saranno
tassativamenteanonimifattaeccezioneperunaprofilazionedibaseincuiverrannorichiestii
seguenticampi:
• SessoàF/M
• AnniinaziendaàCampolibero
139
Organizzazione
Laprimasezionedelquestionarioincludedomanderelativeall’organizzazioneingenerale.Si
richiedealrispondentedisegnareconunaXlarispostachepiùsiaddiceall’affermazioneche
vienefattanellacolonnaasinistra.
Relazioniinterpersonali
Lasecondasezioneriguardairapportiinterpersonaliconcolleghi,dirigenzaelacomunicazione
internaall’impresa.
Ruoliefunzioni
La terza edultima sezione riguarda la soddisfazionedel personale relativamente al proprio
ruolo.
DOMANDEComplessivamentesonosoddisfattodiquestaazienda Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoConsigliereiadaltridilavorareinquestaimpresa Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoAllavorosonorispettatelenormedisicurezza Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNellepostazionilavorativeèrispettatoilcomfortel'ergonomia Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoGlistrumentiel'attrezzaturasonoadeguatiperillavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoAllavoroc'èpredisposizionealdialogoedallalibertàd'espressione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoLemieideevengonopreseinconsiderazione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoLadirigenzariconoscepositivamenteilnostrolavoroconpremi,regaliericonoscimenti Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso
RISPOSTE
Tabella78-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda
DOMANDENonloso Sonocontentodeirapporticonimieicolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Allavoroc'èunclimaserenoedarmonioso Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Sonocontentodeirapporticonimieisuperiori Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Collaborazioneelavorodigruppofunzionanocomplessivamentebene Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso C'èunottimoscambiodiinformazionitracolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso C'èunotimoscambiodiinformazionitradipendentiedirigenza Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Hofiducianeimieisuperiori Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Hofiducianeimieicolleghi Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso
RISPOSTE
Tabella79-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghiedeisuperiori
DOMANDENonloso Sonosoddisfattodellamiamansione Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Allavorohoresponsabilitàedautonomia Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Possiedotutteleconoscenzepersvolgereilmiolavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Sonomotivatodalmiolavoro Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Glioraridilavorosonoadeguati Assolutamentesi Si Abbastanza No NonlosoNonloso Laretribuzioneèadeguata Assolutamentesi Si Abbastanza No Nonloso
RISPOSTE
Tabella80-Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideipropriruoliefunzioni
141
CAPITOLO7BALANCEDSCORECARD
Inseguitoall’analisidei fattoricriticidi successoedellemisureadessicorrelate, sonostati
individuati39FCSsuddivisicomesegue:
• Prospettivadeiclienti:12
• Prospettivadeiprocessiaziendali:16
• Prospettivaeconomico-finanziaria:9
• Prospettivadellerisorseumane:2*
Nellaprospettivadellerisorseumaneèstato inseritounasterisco inquantosarebberostati
individuati3FCSmanesonostatianalizzatidue.
Relativamenteaquesti FCS sonostateanalizzatee scelte71misureed indicatoridistribuiti
comesegue:
• Prospettivadeiclienti:19
• Prospettivadeiprocessiaziendali:30
• Prospettivaeconomico-finanziaria:17
• Prospettivadellerisorseumane:5
Questi dati rispecchiano il quadro complessivo della balanced scorecard, tuttavia bisogna
ricordare che sono stati presi in considerazione quattro responsabili, pertanto da questa
versione della balanced scorecard ne verranno estrapolate quattro differenti, una per ogni
responsabile.
142
Dal confronto con il cruscotto implicito emergono dei dati interessanti, prima di tutto nel
cruscottoimplicitocomparivano48misure(32quandounificatelemisure“doppie”)mentre
nellabalancedscorecard71.
Questoaspettopuòrisultarecontraddittoriocongliobiettividellabalancedscorecarddiridurre
lemisure all’essenzialema il cruscotto implicito era lo specchio dellemisure analizzate dal
direttoregeneraleecondivisesuccessivamenteconglialtriresponsabili,quellocheècambiato
èl’approccio.
Innanzitutto uno degli obiettivi fondamentali di questa analisi è stato fare emergere un
bilanciamentoall’internodelcruscottoandandoadanalizzareifattoricriticidisuccessocome
punto di partenza e non come conseguenza delle misure scelte, infatti un dato molto
interessante consiste nel numero di nuovi fattori critici di successo in rapporto allamappa
strategicaimplicita(misurachestaarappresentareilnumerodifenomeniaggiuntivichesono
statipresiinconsiderazione),suddivisiinquestomodo:
• Prospettivadeiclienti:8
• Prospettivadeiprocessiaziendali:11
• Prospettivaeconomico-finanziaria:6
• Prospettivadellerisorseumane:2
La ricerca di un bilanciamento può anche essere vista nel confronto tra la distribuzione di
misurepercategorianelcasodelcruscottoimplicitoedelcruscottobilanciato(figura43)
0
5
10
15
20
25
30
35
CL PA EF RU
Confronto tracruscottoimplicito eBSC- globale
CRUSCOTTOIMPLICITO BSC- GLOBALE
Figura43-ConfrontotracruscottoimplicitoeBSCglobale
143
Daquestoistogrammarisultaevidenteiltentativodibilanciarelemisureconferendoperòpiù
importanzaalleprospettivedelclienteedeiprocessiaziendaliinquantoareecritichedovesi
individuailvaloreperilclienteelosicrea.Diseguitosiriportalasuddivisionedellemisureper
ivariresponsabili,moltemisuresonocondivise,questoperchéognunohaunruoloeun’area
dicompetenzainquellocheèl’esitodellamisura.
Fattequestepremessesiriportalatabellariassuntivadimisure,FCSecodici(tabella81).
144
FCS MISURE CODICEPercentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione CL1Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione CL2
Riduzionedeicostipericlienti Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors CL3Offrireaiclientiunaselezioneeccellente Percentualedicustomerneedscoperti CL4
Coperturamessaggipubblicitari CL5Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità) CL6
Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Numerodinuoviserviziintrodotti CL7Soddisfazionedeiclienti Livellodisoddisfazionedeiclienti CL8Percezionedelbrandedellapropostadivalore Percezionedelbranddeiclienti CL9
Andamentofatturatoperfidelity CL10Numerodipromozioniadhocperclientefidelity CL11Numerodiscontriniesuavariazione CL12Stimaclientiunici CL13Variazioneclientifidelity CL14Scontrinomedioesuavariazione CL15Stimadelvaloredelclienteunico CL16
Distribuzionegeograficadeiclienti IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV CL17-CL18Incrementarelaquotadimercato Stimadellaquotadimercatoesuavariazione CL19
Indicedipuntualità PA1Indicediqualità PA2Lead-Timefornitori PA3Costodell'acquistare PA4-PA5Costidiacquistodadiversifornitori PA6-PA7
Introduzioneideedafornitori Numerodiideepropostedafornitori PA8Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti Percentualediprodottipremium PA9
Inventarioinizialeefinale PA10-PA11Totalcostofquality PA12Inventoryturnover PA13
Qualitàdellagestionedeiprodotti Perditeconosciuteedincidenza PA14-PA15Orelavorativeescostamento PA16Produttivitàesuavariazione PA17Incidenzadeicostidelpersonale PA18
Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) Differenzeinventariali PA19Investimentiinricercaeanalisidimercato PA20Numerodibisogniidentificatidaquestionari PA21
Identificareopportunitàpernuoviservizi Numerodiopportunitàindividuate PA22Aumentarelaconoscenzadeiclienti Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito PA23-PA24Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti Numerodisuggerimentiraccolti PA25Intensificarepresenzaonline Investimentiinservizidigitalieonline PA26Efficienzaenergetica Variazionedeicostidell'energia PA27Donazioni Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza PA28Sponsorizzazioniadentilocali Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate PA29-PA30
Fatturatoesuavariazione EF1Incidenzafatturato EF2Fatturatoperaddettoallevendite EF3Ricavomedioperprodotto EF4Marginedicontribuzioneesuavariazione EF5Marginepercentuale EF6MargineAP EF7FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo EF8-EF9
Aumentareritornosuinvestimentipromozionali Ritornosullapromozione EF10Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione EF11Incidenzadfatturatodaserviziaccessori EF12
Ridurrecostidellanonqualità Costidellaqualitàelorovariazione EF13Riduzionecosti"to-serve" Costioperativielorovariazione EF14Quotadimercato Quotadimercato EF15
EBIT EF16ROS EF17Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda RU1Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi RU2Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo RU3Tassodiassenteismo RU4Turnoverpersonale RU5
Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
Eccellentequalitàdeifornitori
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàedefficienzanellagestionepersonale
Anticiparebisognifuturideiclienti
Aumentarefatturatoevendite
Aumentaremarginedicontribuzione
AumentareefficaciadelleAP
Aumentarericavidaprodotti/serviziaccessori
Redditivitàaziendale
Migliorareilclimaneipuntivendita
Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori
Livellodiredditivitàdeiclienti
Offrireaiclientiprodottidiqualità
Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Fidelizzazionedeiclientiacquisiti
Acquisizionedinuoviclienti
Tabella81-Tabellariassuntivadimisure,FCSecodici
145
Inseguitoallostudiodeicapitoliprecedentisiamoarrivatiadefinirequattrocruscottidifferenti
peridiversiresponsabili(tabella82).
FCS MISURE CODICE DIRGEN PROP DIRPDV RESPMKTGPercentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione CL1 X XNumerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione CL2 X X
Riduzionedeicostipericlienti Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors CL3 X XOffrireaiclientiunaselezioneeccellente Percentualedicustomerneedscoperti CL4 X X X
Coperturamessaggipubblicitari CL5 XTrendinvestimentiinimmagine(pubblicità) CL6 X X X
Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi Numerodinuoviserviziintrodotti CL7 X X XSoddisfazionedeiclienti Livellodisoddisfazionedeiclienti CL8 X X X XPercezionedelbrandedellapropostadivalore Percezionedelbranddeiclienti CL9 X X X
Andamentofatturatoperfidelity CL10 X X XNumerodipromozioniadhocperclientefidelity CL11 X XNumerodiscontriniesuavariazione CL12 X X XStimaclientiunici CL13 X XVariazioneclientifidelity CL14 X XScontrinomedioesuavariazione CL15 X X X XStimadelvaloredelclienteunico CL16 X X X X
Distribuzionegeograficadeiclienti IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV CL17-CL18 X X XIncrementarelaquotadimercato Stimadellaquotadimercatoesuavariazione CL19 X X X
Indicedipuntualità PA1 X XIndicediqualità PA2 X XLead-Timefornitori PA3 X XCostodell'acquistare PA4-PA5 X X XCostidiacquistodadiversifornitori PA6-PA7 X X X
Introduzioneideedafornitori Numerodiideepropostedafornitori PA8 X XEccellentequalitàeselezionedeiprodotti Percentualediprodottipremium PA9 X X
Inventarioinizialeefinale PA10-PA11 X XTotalcostofquality PA12 X XInventoryturnover PA13 X X
Qualitàdellagestionedeiprodotti Perditeconosciuteedincidenza PA14-PA15 X XOrelavorativeescostamento PA16 X XProduttivitàesuavariazione PA17 X X XIncidenzadeicostidelpersonale PA18 X X
Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) Differenzeinventariali PA19 X X XInvestimentiinricercaeanalisidimercato PA20 X XNumerodibisogniidentificatidaquestionari PA21 X X
Identificareopportunitàpernuoviservizi Numerodiopportunitàindividuate PA22 X X XAumentarelaconoscenzadeiclienti Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito PA23-PA24 XIncrementarefeedbackesuggerimentidaclienti Numerodisuggerimentiraccolti PA25 XIntensificarepresenzaonline Investimentiinservizidigitalieonline PA26 XEfficienzaenergetica Variazionedeicostidell'energia PA27 X XDonazioni Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza PA28 X XSponsorizzazioniadentilocali Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate PA29-PA30 X X
Fatturatoesuavariazione EF1 X X XIncidenzafatturato EF2 X X XFatturatoperaddettoallevendite EF3 X X XRicavomedioperprodotto EF4 X XMarginedicontribuzioneesuavariazione EF5 X X XMarginepercentuale EF6 X X XMargineAP EF7 X X XFatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo EF8-EF9 X X X
Aumentareritornosuinvestimentipromozionali Ritornosullapromozione EF10 XFatturatodaserviziaccessoriesuavariazione EF11 X XIncidenzadfatturatodaserviziaccessori EF12 X X
Ridurrecostidellanonqualità Costidellaqualitàelorovariazione EF13 X X XRiduzionecosti"to-serve" Costioperativielorovariazione EF14 X X XQuotadimercato Quotadimercato EF15 X X X
EBIT EF16 X XROS EF17 X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda RU1 X X X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi RU2 X X X XSoddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo RU3 X X X XTassodiassenteismo RU4 X X XTurnoverpersonale RU5 X X X
Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
Eccellentequalitàdeifornitori
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàedefficienzanellagestionepersonale
Anticiparebisognifuturideiclienti
Aumentarefatturatoevendite
Aumentaremarginedicontribuzione
AumentareefficaciadelleAP
Aumentarericavidaprodotti/serviziaccessori
Redditivitàaziendale
Migliorareilclimaneipuntivendita
Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori
Livellodiredditivitàdeiclienti
Offrireaiclientiprodottidiqualità
Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Fidelizzazionedeiclientiacquisiti
Acquisizionedinuoviclienti
Tabella82-Cruscottideivariresponsabili
146
Il cruscotto implicito tuttavia deriva dalle misure analizzate dalla direzione generale, le
dashboardrelativeallaproprietà,aidirettorideipuntivenditaedelresponsabilemarketing
sonodellerielaborazionidiquestidati.
IlconfrontocorrettodafarepertantoètrailcruscottoimplicitoelaBalancedScorecarddella
direzionegenerale.
Il cruscotto implicito come abbiamo detto include 32misure (48 non unificate) mentre la
balancedscorecarddelladirezionegeneraleneinclude71distribuitecomeinfigura44.
Lemisure inclusenellaBalancedScorecardnonsonotuttedisponibiliegià implementate in
quanto alcune delle misure riportate sono delle nuove formulazioni e delle proposte di
inserimento, per questo motivo è interessante analizzare quali di queste misure sono già
disponibili,qualinonsonodisponibilimasemplicidaimplementareequalinondisponibilie
complessedaimplementare(tabella83).
0
5
10
15
20
25
30
CL PA EF RU
Confronto tracruscottoimplicito eBSC-Direzionegenerale
CRUSCOTTOIMPLICITO BSC- DIREZIONEGEN.
Figura44-ConfrontotracruscottoimplicitoeBSCdelladirezionegenerale
147
FCS CODICE MISURE FattibilitàCL1 Percentualediprodottidifettatiprovatidaiclientiesuavariazione
CL2 Numerodilamenteledeiclientisuiprodottiesuavariazione
Riduzionedeicostipericlienti CL3 Prezzomediorelativoalprezzomediodeicompetitors
Offrireaiclientiunaselezioneeccellente CL4 Percentualedicustomerneedscoperti
CL5 Coperturamessaggipubblicitari
CL6 Trendinvestimentiinimmagine(pubblicità)
Offrireaiclientiprodottieserviziinnovativi CL7 Numerodinuoviserviziintrodotti
Soddisfazionedeiclienti CL8 Livellodisoddisfazionedeiclienti
Percezionedelbrandedellapropostadivalore CL9 Percezionedelbranddeiclienti
CL10 Andamentofatturatoperfidelity
CL11 Numerodipromozioniadhocperclientefidelity
CL12 Numerodiscontriniesuavariazione
CL13 Stimaclientiunici
CL14 Variazioneclientifidelity
CL15 Scontrinomedioesuavariazione
CL16 Stimadelvaloredelclienteunico
Distribuzionegeograficadeiclienti CL17-CL18 IncidenzascontriniperPDVeincidenzaclientiuniciperPDV
Incrementarelaquotadimercato CL19 Stimadellaquotadimercatoesuavariazione
PA1 Indicedipuntualità
PA2 Indicediqualità
PA3 Lead-Timefornitori
PA4-PA5 Costodell'acquistare
PA6-PA7 Costidiacquistodadiversifornitori
Introduzioneideedafornitori PA8 Numerodiideepropostedafornitori
Eccellentequalitàeselezionedeiprodotti PA9 Percentualediprodottipremium
PA10-PA11 Inventarioinizialeefinale
PA12 Totalcostofquality
PA13 Inventoryturnover
Qualitàdellagestionedeiprodotti PA14-PA15 Perditeconosciuteedincidenza
PA16 Orelavorativeescostamento
PA17 Produttivitàesuavariazione
PA18 Incidenzadeicostidelpersonale
Qualitànellasupervisione(perditesconosciute) PA19 Differenzeinventariali
PA20 Investimentiinricercaeanalisidimercato
PA21 Numerodibisogniidentificatidaquestionari
Identificareopportunitàpernuoviservizi PA22 Numerodiopportunitàindividuate
Aumentarelaconoscenzadeiclienti PA23-PA24 Numerodiquestionariraccoltiepercentualesultotaledistribuito
Incrementarefeedbackesuggerimentidaclienti PA25 Numerodisuggerimentiraccolti
Intensificarepresenzaonline PA26 Investimentiinservizidigitalieonline
Efficienzaenergetica PA27 Variazionedeicostidell'energia
Donazioni PA28 Percentualedelfatturatodevolutoinbeneficienza
Sponsorizzazioniadentilocali PA29-PA30 Investimentoinsponsorizzazionienumerodiassociazionisponsorizzate
EF1 Fatturatoesuavariazione
EF2 Incidenzafatturato
EF3 Fatturatoperaddettoallevendite
EF4 Ricavomedioperprodotto
EF5 Marginedicontribuzioneesuavariazione
EF6 Marginepercentuale
EF7 MargineAP
EF8-EF9 FatturatoAPeincidenzasulfatturatocomplessivo
Aumentareritornosuinvestimentipromozionali EF10 Ritornosullapromozione
EF11 Fatturatodaserviziaccessoriesuavariazione
EF12 Incidenzadfatturatodaserviziaccessori
Ridurrecostidellanonqualità EF13 Costidellaqualitàelorovariazione
Riduzionecosti"to-serve" EF14 Costioperativielorovariazione
Quotadimercato EF15 Quotadimercato
EF16 EBIT
EF17 ROS
RU1 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidell'azienda
RU2 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontideicolleghi
RU3 Soddisfazionedelpersonaleneiconfrontidelproprioruolo
RU4 Tassodiassenteismo
RU5 Turnoverpersonale
Livellodiredditivitàdeiclienti
Riduzionedeicostidiacquistodaifornitori
Offrireaiclientiprodottidiqualità
Aumentareilvaloreelariconoscibilitàdelbrand
Fidelizzazionedeiclientiacquisiti
Acquisizionedinuoviclienti
Migliorarelasoddisfazionedelpersonale
Eccellentequalitàdeifornitori
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàedefficienzanellagestionepersonale
Anticiparebisognifuturideiclienti
Aumentarefatturatoevendite
Aumentaremarginedicontribuzione
AumentareefficaciadelleAP
Aumentarericavidaprodotti/serviziaccessori
Redditivitàaziendale
Migliorareilclimaneipuntivendita
Tabella83-Gradoimplementabilitàdellemisure
148
7.1-Modalitàoperativedicontrolloerevisione
Comeabbiamodettogiàprecedentemente,perchél’implementazionedellaBSCrisultiefficace
e porti dei vantaggi all’impresa, deve essere integrata nella cultura aziendale ed utilizzata
secondoappositemodalitàoperative.
A questo punto vengono proposte dellemodalità operative di controllo e revisione che si
adattinoalcontestoaziendalediWalber.
Le quattro BSC elaborate risultano di fatto separate e con aspetti diversi l’una dall’altra,
pertantoavrannodiversimomentidicontrolloerevisione.
Larevisioneverràeffettuatadalresponsabileconilconsigliodiamministrazione.
Ovviamentequestimomentidicontrolloerevisionesiintendonofinalizzatiall’analisidell’intera
BSCeprescindonodalcontrollodellesingolemisure.
Innanzituttoènecessariaunapremessa,primadiinserirelaBSCnell’operativitàsarànecessario
formare i responsabili all’utilizzo ed alla comprensione dello strumento con delle apposite
riunioni.
Come sostiene infatti Biggart et al. (2010), per ottenere risultati migliori è necessario
implementare unmeccanismo di comunicazione e di feedback insieme ad una formazione
specificanell’utilizzodellostrumento.
BSC:Proprietà
Labalancedscorecarddellaproprietàsipresentaconuncarattereprettamentestrategicoe
quindisiistituisceununicomomentodicontrolloerevisione:
• Annuale:revisioneannualeincuisistabilisconogliobiettiviperl’annosuccessivoesi
rivedel’andamentodelleperformancedell’annoinesame
BSC:Direzionegenerale
Labalancedscorecarddelladirezionegeneralesipuòintenderecomeunabalancedscorecard
checontienetuttequelledeidirettorideipuntivenditaepertantoancheimomentidicontrollo
erevisionecoincidono:
149
• Trimestrale: revisione delle performance in relazione agli obiettivi sotto forma di
riunioneconidirettorideipuntivenditaconesposizionedeidiversireport
• Annuale:revisionedelleperformancedell’annoconistituzionedegliobiettiviperl’anno
successivo
BSC:Responsabilemarketing
Anche per quanto riguarda la BSC del responsabile marketing possiamo identificare due
momentidirevisioneecontrollo:
• Trimestrale: revisione delle performance in relazione agli obiettivi sotto forma di
riunioneconidirettorideipuntivenditaconesposizionedeidiversireport
• Annuale:revisionedelleperformancedell’annoconistituzionedegliobiettiviperl’anno
successivo
BSC:Direttoripuntivendita
Per coinvolgere maggiormente i direttori dei punti vendita con gli obiettivi strategici
dell’impresa viene istituito un nuovo momento di revisione e controllo oltre alle riunioni
trimestrali:
• Trimestrale: revisione delle performance in relazione agli obiettivi sotto forma di
riunioneconidirettorideipuntivenditaconesposizionedeidiversireport
• Semestrale:sichiedeaidirettoridistilareunalistadiobiettivioperativipermigliorare
lemisuredellabalancedscorecardesemestralmente(ossiaallasecondaedallaquarta
riunionetrimestraledell’anno)siistituisceunariunioneincuiquestiobiettivivengono
analizzatiinsiemealconsiglio.
150
7.2 - La mappa strategica
Di seguito si riportano a confronto la mappa strategica implicita (figura 45) e la mappa
strategicadesiderata(figura46)nellaqualisiindicanorispettivamenteinarancioiFCSchesono
statirimossidaquellaimplicitaedinverdeiFCSchesonoinvecerimasti(sinoticheinomidi
unostessoFCSpuòesserediversodaunamappaall’altra,ilsignificatorestainveceinvariato).
CL
PA
EF
Riduzionecostidiacquistodafornitori
***
Aumentomarginidicontribuzione
Aumentofatturato
**
DistribuzioneclientineiPDV*
AcquisizioneNuoviClienti
**
AumentoproduttivitàdelPDV**
Produttivitàrepartoepdv
*** **** *** **
Qualitàdellagestionedelmagazzino
Qualitàdellagestione/lavorazioneprodotti
Efficienzaimpiegorisorseumane**
Efficaciaazionepromozionale
**
ProfittabilitàClienti
**
Riduzionecostipericlienti*
Ottimizzazionedell'offerta
**
Qualitàdellafornitura/supervisione
*
Figura45-Mappastrategicaimplicita
Offrireaiclientiprodotti
diqualità
**
Riduzionedeicostiperi
clienti
*
Offrireaiclientiuna
selezioneeccellente
*
Aumentareilvaloreela
riconoscibilitàdelbrand
**
Offrireaiclientiprodotti
eserviziinnovativi
*
Soddisfazionedeiclienti
*
Percezionedelbrande
dellapropostadivalore
*
Fidelizzazionedeiclienti
acquisiti
**
AcquisizioneNuoviClienti
***
Livellodiredditivitàdei
clienti
**
Distribuzionegeografica
deiclienti
**
Incrementarelaquotadi
mercato
*
* * **** **
Eccellentequalitàdei
fornitori
Riduzionedeicostidi
acquistodaifornitori
Introduzioneideeda
fornitori
Eccellentequalitàe
selezionedeiprodotti
Qualitàdellagestionedel
magazzino
Qualitàdellagestionedei
prodotti
** * ** *
Qualitàedefficienzanella
gestionedelpersonale
Qualitànella
supervisione(perdite
sconosciute)
Anticiparebisognifuturi
deiclienti
Identificareopportunità
pernuoviservizi
Aumentarelaconscenza
deiclienti
Incrementarefeedbacke
suggerimentidaclienti
Efficienzaenergetica DonazioniSponsorizzazioniadenti
locali
* * * **
*** * ** *
Aumentarefatturatoe
vendite
Aumentaremarginedi
contribuzione
Aumentareefficaciadelle
AP
Aumentareritornosu
investimentiprom.
Aumentarericavida
serviziaccessori
Ridurrecostidellanon
qualità
Quotadimercato Redditivitàaziendale
* * **
Migliorareilclimanei
puntivendita
Migliorarela
soddisfazionedelpers.
*** **
CL
PA
EF
RU
Ridurrecosti"to-serve"
**** **
Intensificarepresenza
online
*** *
*** ****
Figura46-Mappastrategicadesiderata
151
CONCLUSIONE
In questa tesi sono state approfondite l’analisi, la progettazione e l’implementazione di un
sistemadimisuradelleprestazionicontestualmentealGruppoWalberSpa.
Inizialmente,alfinedicomprendereilcontesto,èstatoanalizzatoilsettoreincuiWalberopera,
ossialagrandedistribuzioneorganizzata.Questaprimaparteènecessariapercomprendereil
contestocompetitivoelecaratteristichedelsettore,inoltresimettonoinlucealcuniaspetti
operatividigrandeimportanzasuiqualipoisifocalizzeràl’attenzionenellasuccessivastesura
dellemisurediprestazione.
Ilsecondocapitolopresental’impresaanalizzataconlesuecaratteristichestoricheeglisviluppi
finoalgiornod’oggi, inoltresipresentaunasempliceanalisi strategicaal finedimettere in
risalto la strategia e la vision di Walber in relazione anche all’ambiente competitivo della
“piazza”incuisitrovaacompetere.Siriportainfinel’analisidella“valuechain”inmododa
scomporreun’impresadellaGDOconunavisioneorientataaiprocessi.
LosviluppodiunPMS(performancemeasurementandmanagementsystem)richiedetrelivelli
dianalisichesipossonoimmaginarecomeunapiramide,allabasecisonoidati,alcentrolo
strumento chepermettedi prendere i dati edanalizzarli ed infine in cima c’è ilmodellodi
misuradelleprestazioni.
Ilfocusinquestatesièsugliultimiduelivellichevengonoanalizzatiseparatamente;inprimis
si presenta ilmodello dimisura delle prestazioni scelto, la Balanced Scorecard di Kaplan e
Norton.
Ilmodello,consideratotraipiùconosciutiedefficaci,vienepresentatonellasuaformaoriginale
perpoiincentrarel’analisisullavariantespecificaperlepiccole-medieimprese(PMI).
IlvantaggiodelmodelloriadattatoallePMIconsistenellapossibilitàdiprocedere“bottom-up”,
ossia partire da quello “che c’è” in azienda per arrivare a definire “quello che si vuole” a
differenzadelmodellooriginalecheprevedeunragionamentoinversoconunachiaraideadella
strategiadaperseguire.
152
SempreinquestocapitolosipresentanoalcunicasiapplicatividellaBSCeunodiquestirelativo
allostessosettorediWalberSpa.
Successivamentesianalizzaillivellointermediodellapiramide,il“sistemadinavigazione”,che
èrappresentatodalsistemadiBI(businessintelligence).
Sipresentanoalcunecaratteristichediquestisistemiperpoiincentrarel’analisisullostudiodei
softwaredibusinessintelligencetraiqualivieneanalizzatoQlikSense.
Aquestopuntosiprocedeconl’applicazionedelmodellodellaBalancedScorecardperlePMI
alcasoaziendaleconsiderato.
Ilpuntodipartenzasonounaseriedireportsviluppatidall’attualesoftwaregestionalepresente
inaziendaedarielaborazioniexceldapartedellaDirezioneGenerale.
Vengonoinizialmentemappatetuttelemisurepresentiesuccessivamenteunificate,inquesta
fasevengonoidentificate32misurediprestazioneanalizzate(cruscottoimplicito).
Tramite un ragionamento sulle misure si risale poi a 15 fattori critici di successo, ossia ai
fenomenichelemisurevoglionodescrivere(mappastrategicaimplicita).
IFCSidentificatisonoilpuntodipartenzanelladefinizionedellamappastrategicadesiderata
che, attraverso un processo di aggiunta ed eliminazione dei fenomeni in questione, viene
definitada39FCS.
Perognunodiquesti39FCSvengonoidentificatesufficientimisureperdescriverliinmaniera
idoneaeperrenderefruibiliquesteinformazioniachiunqueinaziendaèstatocreatounasorta
di“dizionario”cheriassumeleinformazionirelativeallemisure.
Al termine di questa analisi sono state identificate 71 misure distribuite tra le quattro
prospettivedellaBalancedScorecard:
1. Prospettivadeiclientià19misure
2. Prospettivadeiprocessiaziendalià30misure
3. Prospettivaeconomico-finanziariaà17misure
4. Prospettivadellerisorseumaneà5misure
NellafasediprogettazionedelPMSsièsceltodiprogettarequattrobalancedscorecard,una
perogniresponsabile:
• Proprietà
153
• Direzionegenerale
• Direttorideipuntivendita
• Responsabilemarketing
Lemisuresceltenonsonototalmentedisponibili,adoggi,inaziendaequindièstatoriportato
unpannellocheindicailgradodiimplementabilitàdiquestemisure.
Infine, nell’ultimo capitolo, si è studiata l’implementazione di alcuni aspetti, in particolare
alcunemisureprevedonol’elaborazione,ladistribuzioneelaraccolta/analisideidatirelativia
duequestionari.Inquestocapitolovengonoprogettatiduequestionarirelativiaiclientiedal
personale,nellasecondapartedelcapitolosiriportaunasemplicesimulazioneconilsoftware
Qlik Sense al fine di mostrare come possono essere rappresentate visivamente le misure
analizzateinquestatesi.
Inconclusione,questatesi,puòesserevistacomeun“manuale”eunaguidaallosviluppodel
PMS,unpuntodipartenzadalqualeitecnicidellaBusinessIntelligencepossonopartirenella
progettazionedeicruscottiaziendali.
Il naturale sviluppo futuro del progetto consiste nell’implementazione in azienda di questi
aspettienell’instaurazionediquellepratichechesonostatepresentateepropostealfinedi
creareunclimaaziendale“dataoriented”.
155
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