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UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Strategia e Sistemi di Pianificazione

Anno Accademico 2007/2008

Strategia Oceano Blu e il caso [yellow tail]Giorgio Nicola Filardo

Strategia Oceano Blu e il caso [yellow tail]pagina 2

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Strategia e Sistemi di PianificazioneAnno Accademico 2007 / 2008

Focalizzazione

DifferenziazioneLeadership di costo

Le teorie strategiche tradizionali: “Nuotare in un Oceano Rosso”

Vantaggio Competitivo

Setto

re In

dust

riale

Il cliente percepisce l’unicità

Il cliente percepisce costi limitati

Un

segm

ento

de

l set

tore

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trate

gico




Kim e Mauborgne: La Strategia Oceano Blu

• La Strategia Oceano Blu fa uscire le aziende dall’oceano rosso della concorrenza spietata, creando un nuovo spazio di mercato che, come un “oceano blu”, èimperturbato, esteso e profondo in termini di crescita profittevole.

• Invece di spezzettare la domanda esistente e di darsi al benchmarking selvaggio studiando i concorrenti, la Strategia Oceano Blu si occupa di coltivare la domanda, tirandosi fuori dallo scenario competitivo.




D’Aveni, R.A., Gunther, R., “Hypercompetitive Rivalries: Competing in Highly Dynamic Enviroments”, Free Press, New York, 1995.Hamel G., Prahalad C.K., “Competing for the future”, Hardvard Business School Press, Boston, 1994 (traduzione italiana: “Alla conquista del futuro”, Il Sole 24 Ore, Milano, 1999).Moore, J.F., “The Death of Competition: Leadership and Strategy in the Age of Business Ecosystems”, HarperBusiness, New York, 1996.United Nations Statistic Division, “The Population and Vital Statistics Report”, 2002.

Le strategie oceano rosso: necessarie, ma non sufficienti

• Navigare al meglio nell’oceano rosso, battendo i concorrenti, resterà sempre un obiettivo importante, infatti gli oceani rossi manterranno la loro importanza e resteranno una realtà fondamentale della vita economica.

• Però si tende verso la concorrenza perfetta:– In un numero sempre crescente di settori l’offerta supera la domanda

( D’Aveni e Gunther, 1995).– La globalizzazione e la comunicazione integrata concorrono ad aggravare la

situazione.– Le statistiche mostrano un calo demografico di molti mercati sviluppati

(United Nations Statistics Division, 2002).– Hamel e Prahalad (1994) e Moore (1996) hanno osservato come la concorrenza si sta

intensificando e che lo spostamento del business verso le commodity sta accelerando.

• Per crescere si rende indispensabile la creazione di nuovi mercati.




Un’utopia?

• Quanti dei settori oggi attivi erano sconosciuti cento anni fa?– Molti, compresi alcuni di base, come il settore automobilistico, aereo,

petrolchimico, sanitario, dell’editoria musicale e delle consulenze manageriali.

• Se tornassimo indietro di trent’anni?– All’improvviso sono nati settori miliardari come i mutual fund, la telefonia

cellulare, gli impianti elettrici a gas, la biotecnologia, le catene di discount, la consegna espressa di pacchi, i minivan, lo snow-board, le videocassette …




Value Innovation: la colonna portante della Strategia Oceano Blu

Innovazionedi valore

Costi

Potere di Acquisto

W.C. Kim e R. Mauborgne, 2005, “Strategia Oceano Blu, Vincere senza competere”, HBS Press.




Strategia Oceano Rosso VS Strategia Oceano Blu

Allineare l’intero sistema delle attivitàdell’azienda con il doppio obiettivo della differenziazione e del contenimento dei costi

Allineare l’intero sistema delle attivitàdell’azienda con la scelta strategica a favore della differenziazione oppure del contenimento dei costi

Spezzare il trade-off tra costo e valoreAssecondare il trade-off tra costo e valore

Creare e conquistare una nuova domanda

Sfruttare la domanda esistente

Aggirare la concorrenzaBattere la concorrenza

Creare uno spazio di mercato incontestato (Visione Ricostruzionista)

Competere nell’attuale spazio di mercato (Visione Strutturalista)

Strategia Oceano BluStrategia Oceano Rosso





Il caso [yellow tail]

In un settore caratterizzato da una tremenda competizione, come quello vinicolo statunitense, Casella Wines, una sconosciuta azienda australiana, è riuscita, in meno di tre anni, a rendere il suo prodotto di punta, [yellow tail] Shiraz, il numero uno dei vini rossi in bottiglia da 750ml venduti negli Stati Uniti.

Per la strategia adottata e per la crescita realizzata rappresenta senza dubbio un eccezionale caso di creazione di Oceano Blu.




Il settore vinicolo statunitense alla fine degli anni ’90

• Gli Stati Uniti sono al terzo posto nel consumo di vino in tutto il mondo.

• Nel settore (20 miliardi di dollari) regna un’intensa competizione: i vini californiani dominano il mercato con 2/3 della quota vendite e competono testa a testa contro quelli importati da Francia, Italia, Spagna, Cile, Australia e Argentina.

• L’offerta è in aumento (il numero di vini è schizzato alle stelle), mentre la base clienti rimane essenzialmente stagnante (al 31° posto nel mondo per consumo pro capite).

• Una concorrenza così forte ha alimentato il consolidamento del settore:– Le otto maggiori aziende vinicole producono oltre il 75% del vino– Il restante 25% è coperto da circa 1600 aziende.

• Il dominio di pochi grossi player consente di far leva sui distributori per aumentare lo spazio espositivo e di investire milioni e milioni di dollari in marketing.

• Allo stesso tempo si è assistito al consolidamento di molti commercianti e distributori, con un forte aumento del loro potere contrattuale.

• Le aziende più deboli, gestite con pochi mezzi, vengono spazzate via.

• La pressione spinge i prezzi del vino sempre più in basso.




Il quadro strategico del settore vinicolo statunitense alla fine degli anni ‘90

Alto

Basso

Vini premiumVini premium

Vini economiciVini economici

Prezzo

Uso della terminologia enologica e distinzione

nella comunicazione dei diversi vini

Marketing above-the-line

Qualità dovuta all’invecchiamento

Prestigio e storia del vigneto

Complessitàdel gusto

Varietàdi vini

Live

llo d

i off

erta

per

cepi

to





Un po’ di storia: la famiglia Casella e Casella Wines

• All’inizio degli anni cinquanta, dopo essere stato sette anni prigioniero durante la Seconda Guerra Mondiale, Filippo Casella e sua moglie Maria emigrarono dalla Sicilia in Australia portando con loro speranze e sogni e soprattutto il know-how nella viticoltura e nella vinificazione, appreso da generazioni nella campagna italiana.

• Filippo lavorò come tagliatore di canne da zucchero stagionale e, seguendo le stagioni del raccolto sulla costa orientale australiana, scoprì casualmente la prospera area del Riverina nel sud-ovest del New South Wales.

• Nel 1965, riconoscendo le potenzialità della regione, Filippo e Maria acquistarono la fattoria 1471 a Yenda, un piccolo villaggio appena fuori dalla cittadina di Griffith, e iniziarono la produzione e la vendita di uva e frutta.

• Nel 1969, su questa proprietà, i Casella costruirono una cantina e iniziarono a produrre vino. Nasceva Casella Wines. Oggi tre generazioni della famiglia Casella partecipano a questo lavoro.

• Nel 1997 Casella Wines unì le forze con un importatore a conduzione familiare, William J. Deutsch & Sons, per fare approdare i suoi vini negli Stati Uniti.

• Dopo aver studiato enologia, John Casella, uno dei tre figli di Filippo e Maria, iniziò a dedicarsi al business nel 1994 con l’ambizioso obiettivo di diffonderlo nel mondo. Per riuscirci assunse John Sutter, un manager esperto di esportazione. Il primo passo fu costruire una nuova azienda, fondendo l’eredità storica con la nuova tecnologia.




Ridefinire il problema

Guardando alla domanda di bevande alternative come la birra, i liquori e i cocktail già pronti, che coinvolgeva un numero di consumatori tre volte superiore a quelli del vino, Casella Wines ha scoperto che la massa degli adulti americani non aveva una buona opinione del vino.

Produrre un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti.

[yellow tail]

“People can’t be bothered by all the hype and nonsense of wine. They just want to drink it.”




Ridefinire gli elementi del potere d’acquisto: il Framework delle 4 azioni

Nuova curva

del valore

RiduzioneQuali fattori andrebbero

ridotti ben al di sotto degli standard di settore?

AumentoQuali fattori andrebbero aumentati ben al di sopra dello standard di settore?

CreazioneQuali fattori, mai offerti dal settore, dovrebbero

essere creati?

EliminazioneTra i fattori che l’industria

dà per scontati quali andrebbero eliminati?





Il quadro strategico di [yellow tail]

Alto

Basso



[yellow tail][yellow tail]

Prezzo







Varietàdi vini

Facilitàdi scelta

Comoditàdi consumo

Divertimento / Avventura

Live

llo d

i off

erta

per

cepi

to





Non solo diversa, ma anche molto efficiente

• Casella Wines, concedendo il 50% del controllo del marchio a W.J. Deutsch, ha avuto l’accesso istantaneo alle principali reti di distribuzione di 44 stati.

• L’etichetta fu commissionata a una grafica di Adelaide, Barbara Harkness. Ideò un’etichetta gialla e nera con un canguro stilizzato a coda gialla.Per il design e la linea di marketing furono pagati circa 5000 dollari.

• Le casse in cui il vino viene venduto hanno gli stessi colori vivaci dell’etichetta e il nome [yellow tail] stampato a grandi lettere. Ciò serve al doppio scopo di attrarre lo sguardo e togliere al vino la sua immagine intimidatoria.

• Casella Wines ha trasformato i commessi dei negozi in ambasciatori di [yellow tail], consegnando loro una divisa da lavoro che rispettava l’abbigliamento classico dell’entroterra australiano.

• L’eliminazione dell’invecchiamento permette a Casella Wines di avere un ritorno del capitale più rapido per il vino prodotto.

• La semplicità dell’offerta iniziale, limitata a due soli vini, ha massimizzato il turnover delle scorte e minimizzato gli investimenti a livello di inventario.

• Casella Wines è stata la prima azienda a proporre sia il vino rosso che quello bianco in una bottiglia della stessa forma.




Lo schema per eliminare-ridurre-aumentare-creare

CreareBevibilitàFacilità di sceltaDivertimento e avventura

RidurreLa complessità del vinoLa gamma dei viniIl prestigio del vigneto

AumentareIl prezzo rispetto ai vini economiciIl coinvolgimento dei punti vendita

EliminareLa terminologia e le distinzioni enologicheLe qualità dovute all’invecchiamentoIl marketing above-the-line





Una crescita straordinaria

0,2251,2

4,2

6,77,5

8,1

0123456789

2001 2002 2003 2004 2005 2006

Milioni di casse vendute sul mercato statunitense

Nel giugno del 2001 [yellow tail] venne introdotto nel mercato americano, il management si aspettava di vendere 25.000 casse …

CAGR = 81,7%




Un susseguirsi di successi

• La crescita più veloce nella storia dei vini importati sul mercato americano e il lancio di vino di maggior successo nella storia degli Stati Uniti e dell’Australia.

• Il n. 1 dei vini australiani negli Stati Uniti.

• Il n. 1 dei vini importati negli Stati Uniti e il n. 1 dei vini per ristoranti importati in USA.

• Dall’agosto del 2003 [yellow tail] Shiraz è il n. 1 dei vini rossi 750 ml venduti negli Stati Uniti.

• [yellow tail] Merlot è il n. 1 dei Merlot venduti negli Stati Uniti.

• Il n. 1 dei vini australiani in Italia (74% del totale), in Giappone e nelle regioni canadesi Columbia Britannica (in soli 10 mesi), Ontario, Nuova Scozia e Manitoba.

• Il 26% di tutti i vini imbottigliati esportati dall’Australia in Germania provengono da Casella Wines.




Un vasto oceano blu

Margine

Utile

Fatturato

2004-200520052003-200420042003

30,2%26,5%18%

+26,2%77+ 48,8%6141

+ 10,9%255+ 1,3%230227

• Negli ultimi 4 anni Casella Wines è passato da 20 dipendenti ad oltre 320.

• Casella Wines, da azienda vinicola a conduzione familiare con sede in una fattoria, si è trasformata in un gigantesco complesso con 600 cisterne, 48 delle quali da un milione di litri.

• Casella Wines esporta il 97% della propria produzione in più di 30 nazioni.

• Ogni giorno sono consumate 300.000 bottiglie di [yellow tail] nel mondo.




Può [yellow tail] sostenere il suo business?

• Ora il vino è sostenuto da una campagna pubblicitaria da 24 milioni di dollari.

• L’azienda ha ampliato la gamma di vini e ha introdotto una linea di vini scelti (Reserve), che costano un paio di dollari in più, sono fermentati più a lungo e invecchiati in botti di quercia.

• L’azienda ha recentemente investito 28 milioni di dollari per una nuova linea d’imbottigliamento, che avrà una capacità di 36.000 pezzi l’ora (10 bottiglie ogni secondo), sarà la più veloce del mondo. La capacità produttiva totale raggiungerà le 65.000 unità l’ora.

• John Casella ha recentemente dichiarato: “[yellow tail] non diventerà il nostro business principale, ma è senz’altro fondamentale per ampliare la nostra strategia di espansione, soprattutto all’estero”.




La nuova gamma di vini in USA




Le tre caratteristiche di una buona strategia

• In termini di curva del valore, una Strategia Oceano Blu efficace, come nel caso di [yellow tail], mostra tre qualità complementari:

– Il FocusSe la strategia è ben disegnata, la curva del valore deve riflettere chiaramente il suo focus.

– La divergenzaLa curva del valore deve distinguersi sempre da quella degli altri competitor.

– Una tagline avvincenteOgni buona strategia è dotata da una tagline netta, veritiera e avvincente (“un vino divertente e anticonvenzionale, facile da bere per tutti”).

Alto

Basso



[yellow tail][yellow tail]

Prezzo







Varietàdi vini

Facilitàdi scelta

Comoditàdi consumo

Divertimento / Avventura

Live

llo d

i off

erta

per

cepi

to




Per approfondire…

pp. XXIV+26421,00 Euro

ISBN 8845308480Anno 2005

Collana: Management

di W. Chan Kim, R. Mauborgne

Strategia oceano bluVincere senza competerePrefazione all'edizione italiana di Alessandro Di Fiore

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