UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Facoltà di Ingegneria · prodotto finito e materia prima •...

I sistemi di Reporting e di

Misura delle performance

GIA-L05

UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Facoltà di Ingegneria

Corso di Gestione dell’Informazione Aziendaleprof. Stefano Pedrini

I sistemi di misurazione delle Performance

Università degli Studi di BergamoFacoltà di Ingegneria

Gestione dell’informazione AziendaleStefano Pedrini, PhD

Sistemi di misurazione delle performance - SMP

Lo scopo degli SMP è rilevare e trasmettere al management informazioniche siano di supporto all’implementazione della strategia, individuando ifenomeni che descrivono la performance aziendale.

Secondo il Shareholder Value Approach l’obiettivo principale diun’impresa è la massimizzazione del reddito.

L’extra-valore prodotto da un’impresa non viene ripartito però solo tragli azionisti, ma anche tra altri soggetti interni (sistemi di compensolegati ai risultati, formule di compartecipazione per motivarel’incremento di performance) ed esterni (iniziative di sostegno sociale edi attenzione all’ambiente, Customer Social Responsability)all’organizzazione.

La performance di un’organizzazione è desunta quindi dal valore deirisultati che essa realizza per tutti i gruppi di attori (stakeholder) con iquali è in rapporto.

GESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L05pagina 3




Misurare le prestazioni di un’azienda solo in termini economici puòessere controproducente perché potrebbe:

– Incoraggiare azioni che si prefiggono di conseguire risultati di BP a discapito del LP (ad es. per raggiungere obiettivi di vendita un dirigente potrebbe consegnare prodotti di qualità inferiore)

– Disincentivare azioni utili nel LP ma con ripercussioni economicamente negative nel BP (ad es. nuovi investimenti)

Per bilanciare BP e LP vengono adottati metodi di rilevazione delleperformance in cui il reddito viene sostituito da l’EVA e si integra lavalutazione economica con il monitoraggio di indicatori non economici

In relazione ai fenomeni analizzati, all’interno di un SMP si hanno:

– Indicatori di risultato, ovvero di prestazioni già realizzate (laggingindicators)

– Drivers o indicatori di tendenza, ovvero indicatori di fenomeni predittori di prestazioni future (leading indicators)





Il Cruscotto aziendale (Tableau de bord), costituito da una serie diindicatori che forniscono informazioni sull’andamento di processiritenuti critici, è uno strumento di raccolta di informazione passate eattuali flessibile ma spesso privo di relazioni causali tra gli indicatori.

La Balanced ScoreCard (BSC) è uno schema concettuale generico chedeve essere personalizzato dall’azienda con l’obiettivo si misurare leperformance, rafforzare la comunicazione della strategia e facilitare ilcoordinamento. Vengono introdotte 4 prospettive:

– La prospettiva economico-finanziaria

– La prospettiva del cliente

– La prospettiva dei processi interni

– La prospettiva dell’innovazione e dell’apprendimento

Per ognuna bisogna individuare obiettivi misurabili, scegliere indicatorisoddisfacenti, stabilire i valori target, sviluppare le iniziative necessarie





Il modello multistakeholders prevede la definizione di obiettivi primari (quelli dei detentori di capitale di rischio) e di obiettivi secondari (quelli degli altri portatori di interesse), che vengono valutati in funzione della loro capacità di contribuire alla realizzazione degli obiettivi primari

Il prisma delle performance è un modello di misurazione delle performance proposta da Neely, nel 2001, che dovrebbe aiutare le aziende a progettare, implementare e revisionare il proprio sistema di misurazione delle performance di modo tale che sia sempre consistente rispetto al contesto attuale del business





Ostacoli ad una corretta implementazione e gestione di un SMP:

– Livello di correlazione non soddisfacente tra indicatori di tipo non economico e risultati economici (ad es. l’aumento della quota di mercato si trasforma in aumento di reddito solo se esistono economie di scala in fase produttiva o se l’effetto esperienza è rilevante)

– Eccesso di attenzione verso risultati economici di BP

– Numero di indicatori troppo alto

– Strutturazione eccessiva del sistema

– Difficoltà nel compiere scelte di compromesso

– Riesaminare con frequenza troppo bassa gi indicatori e i risultati


Il Controllo Operativo



Controllo Operativo - Informazioni

L’approccio ingegneristico ai problemi di gestione porta a focalizzarel’attenzione su tre concetti fondamentali per poi capire la metodologiautilizzata.

» Ciclo PDCA

» Processi retro-azionati

» Competitività




Controllo Operativo - Informazioni

Il ciclo PDCA, ereditato da concetti propri dei Sistemi di Qualità dovepianificare, attivare le azioni, verificarne l’efficienza (azioni correttive) el’efficacia (azioni preventive), e, se necessario, cambiare direzionemettendo in atto altre azioni per poi pianificare nuovamente, sonoconcetti alla base del cosiddetto CERCHIO DELLA QUALITA’.

I tecnicismi e le definizioni di funzione di trasferimento aiutano asottolineare che un processo per non derivare e non uscire dal controllo,in funzione delle variabilità al suo ingresso, deve essere retroazionatomisurandone l’uscita e riportando le correzioni all’ingresso per ottenereil risultato atteso.




I concetti relativi ai Sistemi Qualità, valea dire principio di causa/effetto(diagramma a lisca di pesce) ed ilcircolo PDCA, ben si adattano e siapplicano al Controllo di Gestione“Operativo”.

Lo scopo è quello di estendere alControllo di Gestione la responsabilità dimonitorare i processi aziendali chehanno come input gli obiettivi e comeoutput gli indicatori che permettono almanagement di prendere decisionitattico-strategiche in modo rapido congrado di incertezza calcolato

DO

CHECKACT

PLAN

Il controllo attraverso la misura




Non c’è controllo senza misura: processo ad anello chiuso

Dall’automatica ereditiamo un altro concetto alla base dellametodologia, quello del processo ad anello chiuso. Il principio dellaretroazione

La misura degli output per governare il processo. Una attività è “sottocontrollo” quando il suo svolgimento è orientato e costantementeadattato in modo da raggiungere l’obiettivo previsto con un margine dierrore prestabilito.

PROCESSO+

MISURA




Controllo Operativo - Driver

Attraverso queste metodologie si giunge a identificare quali variabilimisurare e retroazionare per ottenere competitività, definendola comesoddisfazione del bisogno del cliente e funzione dei fattori Tempo, Costo,Qualità.

y = f(T, c, Q)

La “fabbrica” diventa la “core” area delle performance della catena delservizio evidenziata dai dati del reporting operativo.

• individuati i driver legati a dati di fatturato, scostamento rispettoal budget, fatturato medio giorno, portafoglio, ritardi, scorte diprodotto finito,

• il focus si sposta sulle linee di produzione nell’ottica dell’efficienzae del livello di qualità che le linee di produzione sono in grado dioffrire alla supply chain.





Indicatori specifici (operativi rivolti alle attività)

– di produttività (utilizzo e rendimento della manodopera, efficacia edefficienza dei metodi),

– di costo del prodotto (costo industriale),

– di efficienza del processo,

… e che costituiscono indicatori essenziali per il conseguimento degliobiettivi.

Il tempo di attraversamento è l’elemento “collettore” dei driver delprocesso produttivo




Controllo Operativo – Driver - Efficacia

Garantire il servizio (efficacia) ottimizzando le risorse (efficienza)

Efficacia (prodotto) = f(Q, F (c), T)

Qualità

• Incidenza scarti

• Frequenza rilavorazioni

• Incidenza interventi post vendita

• Livello di servizio atteso e percepito

Flessibilità (costo)

• Entità accettabili per variazioni di volumi e mix

• Numero di produzioni diverse nel periodo

• Grado di personalizzazione del prodotto

Tempo

• Affidabilità tempi di consegna (on time delivery, OTD)

• Tempi di attraversamento

• Tempo da assunzione ordine a spedizione (lead time di processo)




Controllo Operativo – Driver - Efficacia

Indici dell’efficacia = f(Q, F, T)

OBIETTIVI DRIVER

Adattabilità al cliente N. nuovi progetti

Flessibilità in produzione N. nuovi prodotti realizzati

Consegne Ritardo medio,

Righe d’ordine non evase,

Ritardo per cliente,

Numero spedizioni per cliente e per prodotto.

Assistenza post vendita Tempo medio di risposta.

Volume Resi,

Diagnosi e tipo guasto,

Tempo medio di Reparazione.




Controllo Operativo – Driver - Efficienza

Garantire il servizio ottimizzando le risorse Efficienza (processo) = f(Q, F, T)

Qualità• Tasso di qualità (Tq)• Ore per rilavorazioni

Flessibilità• b = n∑1 tci / n x Tc• Overall Equipment Effectivness O.E.E. (Disponibilità, Efficienza,

Tasso di Qualità) (risorse macchine)• Utilizzo, Rendimento, Efficienza (risorse uomo)

Tempo• Indice di flusso (IF)• Lead time = Lto+Lta+Lts+Ltt+Ltc• Tempo std = tc x n

Lto = lead time operazioni,Lta = lead time attese, Ltt = lead time trasporti, Ltc = lead time controlli, Lts = lead time stoccaggio




Controllo Operativo – Driver – (T, c, Q)

Area Tempo Costo Qualità

Soddisfazione del cliente

• rapidità di consegna

• % affidabilità di consegna

• lead time gestione ordini

• % costi logistici sul fatturato (spedizioni)

• % difettosità prodotti finiti

• % costi non qualità per insuccessi ext

Prodotto • time to market per sviluppo nuovo prodotto

• indice di varietà parti componenti (std e comunanze)

• numero modifiche di progetto

• % difettosità accettazione materiali

• % costi prevenzione qualità

Processo produttivo • lead time produzione

• indice di flusso

• WIP (valore)

• indice di utilizzo impianti/risorse

• indice di efficienza

• % scarti, rilavorazioni

• % costi non qualità per insuccessi interni

Scorte e magazzini • giorni di copertura del prodotto finito e materia prima

• turnover scorte (scorte/costo del venduto)

• % materiale obsoleto

• Valore e volumi obsolescenza

Acquisti • lead time di approvvigionamento

• numero totale fornitori (costo di gestione)

• % ordini aperti

• % ordini KanBan

• numero dei fornitori certificati

Organizzazione • lead time delle decisioni • livello di chiarezza obiettivi e informazioniGESTIONE DELL’INFORMAZIONE AZIENDALE GIA-L05

pagina 18




Organigramma degli indicatori

CONTROLLO OPERATIVO DELLA PRODUZIONE

PRODUZIONE

COSTO DEL PRODOTTO

EFFICIENZA

NC PROD

QUALITA’

COSTI DIPREVENZIONE

TEMPO DEL CONTROLLO

COSTO DEGLI INSUCESSI

ACQUISTI

SAVING COST

TEMPO DIAPPROV.

NC MAT

MANUTENZIONE

COSTO DEGLI INTERVENTI

MICROFERMATEE PERDITE

NC PROC/PROD

ENGINEERING

COSTO DEL PROCESSO

TEMPI CICLO




Engineering & Produzione - Driver costo prodotto

Competitività = f(T, c, Q)

Fattore costo (del prodotto)

Nell’analisi di un sistema ci sono delle funzioni fondamentali per le qualil’utente è disposto a pagare un prezzo ed altre secondarie che a loro voltapossono essere necessarie e quindi accettate nel prezzo o superflue perle quali l’utente non è disposto a pagare.

Il valore quindi equivale al costo della soluzione che più economicamentesoddisfa le funzioni primarie e quelle secondarie strettamentenecessarie.

Vi sono diversi metodi (QFD, Quality Function Deployment e/o F.A.S.T,Function Analysis System Technique) attraverso i quali si possonoesaminare le funzioni dei singoli componenti di un sistema ordinando evisualizzando graficamente la loro interdipendenza funzionale.






L’analisi del valore del prodotto/processo avviene attraverso:

1. scomposizione del prodotto, attraverso la distinta base, incomponenti/semilavorati e sotto-assiemi

2. definizione delle funzioni dell’assieme ed associazione di ciascunafunzione ad un componente/semilavorato e sottoassieme (FAST)

3. relazione costo funzione

4. valore = prestazioni /costo

5. scelta del componente e/o funzione critici per costo, lead time efunzionalità

6. correlazione delle specifiche del prodotto con quelle del processo

7. traduzione delle specifiche in numeri e parametri del processo pergiungere a definire tempi e costi

Tempo std = tc x n

Costo std = Tempo std x costo orario






Gli obiettivi di questo approccio sono

– Intervenire sui processi di Desing to testability (riduzioni di costo senza pregiudicare la qualità, la producibilità e la funzionalità) e Design to manufacturing (migliorare il rendimento)

– Aiutare a fornire i driver per il controllo dei costi e delle prestazioni

– Analizzare i limiti progettuali di costo (Design to Cost)






Il costo del prodotto è misurato in termini delle risorse utilizzate per produrlo.

COSTO PRIMO

COSTO IND.LE

COSTO

COMPLESSIVO

COSTO DELLA

MOD

COSTI COMUNI DI

PRODUZIONE

COSTI GENERALI

COSTO DEI

MATERIALI DIRETTI

E LAV EXT.




Produzione - Driver costo processo

Fattore tempo (del processo)

Overall Equipment Effectiveness è il dato essenziale che misural’efficienza di una linea di produzione

Disponibilità * Efficienza delle prestazioni * Tasso di qualità

Disponibilità = (Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile.

» (es. (480min-30min)/480min = 93,7%)

Efficienza delle prestazioni = (Tciclo*Prod. totale)/Tfunzionamento.

» (es. (0.8min/unità*358 unità)/450min = 63%)

Tasso di qualità = (Prod. Tot. -Prod. difettosa)/Prod. tot.

» (es. 358 unità -5 unità)/ 358 unità = 98,6%)




Produzione - Driver costo processo (manutenzione)

(Tdisponibile-Tfermata)/Tdisponibile Si perviene al reporting del (sotto)processo di manutenzione prevedendo

l’incidenza sul fatturato e sul costo totale della manutenzione dei:

– costi di manodopera interna per la manutenzione– costi dei materiali e ricambi– costi di terzializzazione dei servizi di manutenzione

– incidenza costo di manutenzione sul costo del prodotto/prezzo divendita/ margine

– incidenza del tempo di funzionamento sul tempo disponibile– incidenza delle perdite per guasto sul tempo di funzionamento

– rapporto fermate programmate su fermate consuntivate permanutenzione (manutenzione ordinaria e manutenzionestraordinaria)

– tempo tra due guasti (Mean Time Between Failtures, M.T.B.F.)– tempo tra due riparazioni (Mean Time to Repair, M.T.T.R.)




Produzione - Driver costo processo


Fase interpretativa attraverso il monitoraggio delle 6 perdite

– Tempo disponibile = Tempo di funzionamento + Perdite per fermate

» Guasti impianto

» Set-up

– Tempo di funzionamento = Tempo netto di funzionamento + Perdite di velocità

» Microfermate

» Riduzioni di velocità per mix di prodotto

– Tempo netto di funzionamento = Tempo netto utilizzabile + Perdite per difettosità

» Difetti di processo

» N.C. materiali




Engineering & Produzione – Costo driver trasversale

Indicatori (valore) Area

Produttività (volumi vs. costo h)

Efficienza MOD (costo h)

Assenteismo medio MOD (incidenza costo h)

Rendimento, Utilizzo, Efficienza

Produzione

Coefficiente di utilizzo uomo/macchina e Bilanciamento

Overal Equipment Effectiveness

Perdite di efficienza per attrezzamento

Perdite di efficienza per micro fermate

% costi manutenzione

Impianti

Rotazione magazzini (IR = Fatt/Giac)

% scorte circolante, lenta rotazione, obsolescenza

Giorni di copertura materia prima, semilavorato, prodotto finito

Giorni di copertura WIP

% scarti

Materiali

Indice di comunanza dei componenti (standardizzazione)

Costi di progettazione

% riduzione costi prodotto

Engineering




Engineering & Produzione - Driver tempo (processo)


Lead Time = Lead time operations + Lead time attese + Lead time controlli + Laed time stoccaggio +Lead time trasporti

Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento in produzione

Trasporto

Attesa tra i processi

Attesa di produzione lotto

Processo

Controllo

LTP = + + + +

TP = Tempo tecnico di produzione (Tempo std)

IF = LTP/TP






Elementi che costituiscono il tempo di attraversamento di produzione dalla materia prima al prodotto finito (Lead Time Produttivo);

– NO VALORE AGGIUNTO

• Trasporto

• Attesa tra processi (attrezzaggio, attraversamento reparti etc.)

• Attesa del lotto (kitting)

• Controllo

– SI VALORE AGGIUNTO

• Processo di trasformazione

Dall’analisi di questi parametri deriva il metodo efficace per la misura-valutazione del lead time di produzione LTP => INDICE DI FLUSSO (bilanciamento tra attività a valore e attività non a valore aggiunto)

INDICE DI FLUSSO = LTP/TP

Dove Lead Time processo = trasporto + attesa tra processi + attesa lotto + controllo + lavorazioni

Dove Tempo Processo = tempo tecnico del ciclo di processo






La produttività viene misurata in funzione dell’utilizzazione della manodopera,dell’efficienza dei metodi e del rendimento della manodopera.

Produttività = f (Utilizzo MOD, Rendimento MOD, Efficienza Metodi)

Definiti i tempi ciclo e i metodi possiamo definire le ore standard come

Ore standard = N. pezzi prodotti x tempi standard del ciclo

Utilizzo della Manodopera = Ore di lavoro effettivo / Ore di presenza

Rendimento della Manodopera = Ore standard / Ore di lavoro effettivo

Efficienza della Manodopera = Utilizzo MOD x Rendimenti MOD = Ore standard / Ore di presenza

Affidabilità del metodo = Ore std effettive (Tempo unitario Attuato) / Ore sdt teoriche (Tempo unitario Ingegnerizzato)





Fattore tempo (del processo) Gaussiana dell’affidabilità (OTD)

CASO 1

CASO 2

CASO 3

• Primo caso - Situazione ideale Δt = 0

• Secondo caso - Ampia dispersione

• Capacità produttive non bilanciate tra i processi

• Non attenta programmazione

• Difficoltà nella gestione dei processi

• Terzo caso - Ampia dispersione verso i ritardi Δt < 0

• Insufficiente capacità produttiva

• Errata pianificazione delle vendite/acquisti

• Errata definizione degli standard relativi dei leadtime

Δt = T bdg – T eff




Engineering & Produzione – Tempo driver trasversale

Indicatori Area

Lead time consegne (On Time Delivery)

Affidabilità della consegna

Frequenza delle consegne (per lotto e per cliente)

Orizzonte congelato (flessibilità)

Servizio al cliente

Lead time approvvigionamento

% LT fornitori vs LT produzione

Puntualità forniture

Acquisti

Lead time di produzione

IF = (LTP/TP)

Tempi di attrezzamento

% tempi di attesa / trasporto

gg Copertura WIP

Processo

Lead time progettazione

% rinnovamento prodotto

% ritardo su progetti pianificati

Engineering




Driver qualità

Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)

ISO9001/2000

8.2.3 Monitoraggio e misurazione dei processi

– L’organizzazione deve adottare adeguati metodi per monitorare e,ove applicabile, misurare i processi del sistema. Questi metodidevono dimostrare la capacità dei processi ad ottenere i risultatipianificati. Qualora tali risultati non siano raggiunti, devono essereadottate correzioni ed intraprese azioni correttive, come opportuno,per assicurare la conformità dei prodotti (…e dei servizi…)




Driver qualità

Fattore qualità (del prodotto e del processo) = f(T, c, Q)

ISO9001/2000

8.2.4 Monitoraggio e misurazione dei prodotti

– L’organizzazione deve monitorare e misurare le caratteristiche deiprodotti per verificare che i relativi requisiti siano stati soddisfatti.Questo deve essere effettuato in fasi appropriate dei processi direalizzazione dei prodotti, in accordo con quanto pianificato. Deveessere documentata l’evidenza della conformità ai criteri diaccettazione. Le registrazioni devono indicare la o le persone cheautorizzano il rilascio dei prodotti. Il rilascio dei prodotti el’erogazione dei servizi non devono essere effettuati fino a che quantopianificato non sia stato completato in modo soddisfacente, salvodiversa approvazione da parte delle autorità aventi titolo e, quandoapplicabile, del cliente.




Driver qualità

Nella struttura di Total Quality, gli indicatori di processo coinvolgonotutte le fasi (funzioni) aziendali, raggruppando sotto una unicaresponsabilità i drivers cost della qualità con un unico obiettivo =>Quality Cost Reduction

QUALITY MANAGEMENT

Prevenzione Revisione Progetti

Qualificazione prodotti

Omologazione fornitore

materiali

Audit

Valutazione Ispezione materiali

Ispezione collaudi

Controllo finale

Manutenzione e taratura strumenti

Insuccessi interni

Scarti Rilavorazioni Rottamazioni Varianti e modifiche

Insuccessi esterni

Garanzie Non garanzie Return Rate Audit




Qualità driver trasversale

Indicatori per fattore qualità Area

% costi di prevenzione

% costi valutazione

% costi insuccessi interni

% costi insuccessi esterni

Costi non Qualità

% reclami

% resi/venduto (Return Rate)

% interventi after sales

% ritardi di pagamenti sul fatturato

% rimanenze su scorte

Prodotto

% scarti in incoming

% fornitori certificati

% codici free-pass

Acquisti

% scarti

% rilavorazioni

% perdite di efficienza (Tq)

% controlli sul processo

% interventi di manutenzione (MTBF)

Processo

% modifiche prototipi / prima serie

% modifiche produzione serie

% numero varianti tecniche

Engineering


Il Reporting Operativo



Reporting

DRIVER PRODUZIONE &

COMMERCIALE

(fatturato, portafoglio,

ritardi....)

BUDGET

OPERATIVO

BUDGET

VENDITE

DRIVER ACQUISTI

(ordinato, mancanti...)

DRIVER LOGISTICA/

PIANIFICAZIONE

(stock, magazzini....)

RETROAZIONE

SUL PROCESSO

(qualità, fabbrica,

acquisti...)


Lo scopo è di affrontare con metodo ingegneristicoconcetti di efficienza ed efficacia del processo,per i quali assumono più importanza concetti quali

– interpretazione economica dei fenomenitecnologici e produttivi

– rapidità nell’assunzione delle decisioni,

– valore dell’ordine di grandezza, rispettoall’assoluta precisione ed alla meticolosità delclassico approccio amministrativo

– dati consuntivi e dati preventivi. E’ su questidue concetti che si basa la struttura di unreporting;

• i dati consuntivi servono come “storico”per valutare le performance,

• quelli preventivi per aiutare ilmanagement nella fase di problem solving.



Reporting

Reporting

Operativo Direzionale

Obiettivosoddisfare specifiche esigenze conoscitive

monitorare il posizionamento strategico

Livello di dettaglio

alto: focus su ogni area di business o funzione operativa

basso: attenzione su aree di interesse più larghe

Orizzonte temporale breve periodo medio periodo

Destinatari responsabili operativi top management




Reporting Operativo


Vanno definiti i driver dedicati per ogni processo elementare e cheabbiamo come caratteristiche quelle di essere

– Misurabili

– Applicabili

– Condivisibili

– Interconnessi (interazione e controllo)

– Significativi per il processo che sottendono

– Facilmente interpretabili



Reporting Operativo


Definito il dettaglio di primo livello, i driver vengono mappati secondo lafrequenza di rilevazione e lo strumento utilizzato per la loro misurazione.

Completato il dettaglio di primo livello si estrae una precisa mappaturadelle informazioni che vengono accorpate in un unico documento cheriassume in forma sintetica i dati di secondo livello (ritenutifondamentali).

A prospetto ultimato lo strumento creato ha lo scopo di dare lo statodell’arte dei processi aziendali attraverso macro indicatori e, tramite unafase interpretativa del singolo dato, permettere al management didecidere azioni correttive mirate



Reporting Operativo


L’approccio per funzioni permette di individuare quali siano i compiti,quali siano le risorse addette e quali sono le procedure.

Aree funzionali operative

– Operative caratteristiche

• marketing

• produzione

• logistica

• R&D

– Operative integrative

• Finanza

• Organizzazione del personale

Per funzione si intende un insieme di conoscenze tecniche necessarie perlo svolgimento di operazioni di gestione nell’intento di perseguire gliobiettivi dell’impresa.

Aree funzionali di controllo

– Amministrazione

– Pianificazione Strategica e controllo

– Sistema Informativo



Reporting Operativo


R&DPRODUZIONE

INGEGNERIZZAZIONE

DI PRODOTTO

COMMERCIALE

SVILUPPO

NUOVI

PRODOTTI

STRUTTURA ORGANIZZATIVA PER PROCESSI

ST

RU

TT

UR

A O

RG

AN

IZZ

AT

IVA

PE

R F

UN

ZIO

NI

LOGISTICA

PROGRAMMAZIONE

DELLA

PRODUZIONE

GESTIONE

ORDINI

CLIENTE

GESTIONE

MAGAZZINI

GESTIONE

MATERIALI

GESTIONE ORDINI CLIENTI

LOGISTICA INTEGRATA

COMMERCIALIZZAZIONE NUOVI PRODOTTI



Reporting Operativo


Il processo è un insieme di attività che, utilizzando diversi input, portaalla realizzazione di un output di valore per il cliente (IPO).

Al di sotto dei processi si individuano:

– Sub-processo (Macro attività e Azioni elementari)

Al di sopra dei processi si individuano:

– Macro processi

INPUT

Regole

OUTPUTPROCESSOINFO INFO

Risorse

process capability

process performances



Reporting Operativo


Commerciale:– In: Budget– Out: Fatturato, Margini, Magazzini (PF, Obsoleti,…)– Attività: Gestione ordini, Gestione variazione portafoglio, Gestione varianti– Risorse: Struttura, Materiali, Capacità – Misura: Indicatori (fatturato, variazioni portafoglio, classe di fatturato,

scostamento budget, fabbisogni, costi, margini)– Controllo: Reporting

Acquisti:– In: Budget, Budget acquisti– Out: Fatturato, Ritardi forniture, Assorbito, Margini, Magazzini (Materiali,

Obsoleti, ….)– Attività: Gestione ordini d’acquisto, Gestione fornitori, Saving cost, Gestione

varianti– Risorse: Struttura, Fornitori, Fabbrica. – Misura: Indicatori (fabbisogni materiali, costi materiali, costi lavorazioni,

previsioni magazzini, margini, assorbito)

– Controllo: Reporting



Reporting Operativo


Produzione:– In: Budget, Budget Capacità– Out: Fatturato, Margini, Assorbito, Magazzini (WIP, PF, Scarti,…)– Attività: Gestione ordini di lavoro, Gestione variazione portafoglio, Gestione

varianti– Risorse: Struttura, Materiali, Capacità – Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, fabbisogni, costi, margini,

previsioni magazzini)– Controllo: Reporting

Engineering:– In: Budget– Out: Fatturato, Magazzini (Obsoleti, Prototipi,…)– Attività: Gestione documentazione (cicli, distinte basi, scheda prodotto)

Gestione varianti, Prototipi– Risorse: Struttura, Fabbrica– Misura: Indicatori (fatturato, scostamento budget, costi, margini, previsioni

magazzini, comunanza componenti, varianti tecniche)– Controllo: Reporting



Reporting Operativo


Mappa dei processi:

• Macro Processi

• Ciclo attivo

• Ciclo passivo

• Sub processi

• Amministrazione

• Progettazione ed ingegnerizzazione

• Capacità produttive

• Produzione

• Commerciali e post vendita

• Finanza ed investimenti

• Organizzazione delle risorse umane

• Pianificazione programmazione e controllo

• Manutenzione

• Sistema informativo EDP



Reporting Operativo – Ciclo Attivo


CICLO ATTIVO

ELABORAZIONE ORDINE

CLIENTE

ATTIVITA' PRE-VENDITA

(CONTATTI CON I CLIENTI

APPROVVIGIONAMENTO

MATERIALE

CONTATTI CLIENTI

RICHIESTE D'OFFERTA

ELABORAZIONE OFFERTE

CONTROLLO CONDIZIONI

D'ORDINE

ACCETTAZIONE ORDINE

CARICO A SISTEMA

OFFERTA CLIENTE

DOCUMENTO D'ORDINE

COMMERCIALE E ORDER DESK

INFORMAZIONI DOCUMENTI

ACQUISTI & PRODUZIONE

CONTROLLO GIACENZE

MAGAZZINI

RICHIESTA PRODUZIONE

ORDINE MATERIALE

DOCUMENTO D'ORDINE

INTERNO PER LA

PRODUZIONE

PROPOSTA D'ACQUISTO

SPEDIZIONE DOCUMENTO DI CONSEGNA

PRELIEVO E

TRASFERIMENTO DA

MAGAZZINO PF, IMBALLO E

TRASPORTO E SCARICO

MAGAZZINO

LOGISTICA

FATTURAZIONE E INCASSO DOCUMENTO DI

FATTURAZIONE E DI INCASSOCONTROLLO DEI DOCUMENTI

DI VENDITA E ANAGRAFICHE

CONTABILITA'



Reporting Operativo – Ciclo Passivo


CICLO PASSIVO

DETERMINAZIONE DEL

FORNITORE

DETERMINAZIONE DEI

FABBISOGNI

SELEZIONE DEL FORNITORE

FABBISOGNO DALLA

PRODUZIONE

CONTATTI CON FORNITORI

CONTROLLO CONDIZIONI DI

FORNITURA E ANAGRAFICA

FORNITORI DELLE FONTI DI

ACQUISTO

RICHIESTA D'ACQUISTO (RdA)


INFORMAZIONI DOCUMENTI


VERIFICA OFFERTE PREZZI DI

NUOVE FONTI DI FORNITURA

DOCUMENTO D'ORDINE

D'ACQUISTO (OdA)ELABORAZIONE ORDINI DI

ACQUISTO

CONVERSIONE DELLE RdA IN

OdA IN FUNZIONE DELLA

SELEZIONE DEL FORNITORE

ACQUISTI

CONTROLLO OdA

DOCUMENTO DI

ACCOMPAGNAMENTO

MATERIALE

CONTROLLO DELLO STATO

AVANZAMENTO ORDINI E

SOLLECITO

ACQUISTI

RICEVIMENTO MATERIALI

CONTROLLO INCOMING

QUALITA' E QUANTITA'.

ACCETTAZIONE MATERIALE E

GESTIONE DELLE NC

LOGISTICA MAGAZZINI

CONTROLLO E RICEVIMENTO

FATTURA E PAGAMENTO

FORNITORE

VERIFICA CONGRUITA' TRA

OdA E FATTURAZIONE

FORNITORIE DOCUMENTO

ACCOMPAGNAMENTO MERCI

CONTABILITA' E ACQUISTI

DOCUMENTO DI

FATTURAZIONE



Reporting Operativo


• Il reporting operativo è l’insieme degli indicatori, drivers, chemonitorizzano il processo di filiera.

• L’elemento base da cui far nascere un reporting è il Budget Commercialeche ci da subito l’output atteso dall’impresa in termine di fatturato, dimarginalità e di risultato economico.

• Il primo passo è quello di tradurre questo elemento in dati più vicini alprocesso, nasce così il Budget Operativo che traduce in dettaglio ilBudget Commerciale indicando per ogni elemento che costituisce ilprocesso (prodotto) dati relativi ai costi attesi.

• Sulla base di questo ultimo elemento si definiscono quindi i driver diprocesso che permettono di monitorare il risultato atteso.

• I driver sono divisi per singolo sottoprocesso (il focus non è più sullesingole funzioni ma sui processi). Quindi l’analisi verteràsull’individuazione di indicatori in ambito commerciale, produzione,acquisti, logistica e pianificazione



Reporting Operativo

Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale

Budget vendite (listino prezzi x numero pezzi previsto)

– Andamento vendite (fatturato giornaliero)

Budget acquisti materiali (costi materiali x numero pezzi previsto)

– Magazzino corrente = magazzino iniziale + entrate da fornitori – % diassorbito sul fatturato corrente

– Previsioni magazzino = magazzino corrente + ordinato fornitori – %fatturato previsto

– Costo del venduto = entrate materiali + entrate lavorazioni ext. + ∆utilizzo scorte (aumenta se il magazzino scende, diminuisce se ilmagazzino sale)

– ∆ utilizzo scorte = Magazzino n-1 – Magazzino n

– ∆ stock = stock corrente – stock iniziale




Reporting Operativo

Reporting come strumento di controllo e sistema decisionale

Budget delle lavorazioni (costi lavorazioni x numero pezzi previsto)

– Calcolo dell’assorbito (= Costi lav/Vendite) / margine (= (Vendite-Costi lav/Vendite)) (ipotesi di assorbito sul prodotto finito pari a %di materiali e % di lavorazioni)

– Costi delle spedizioni previste sono ottenibili dal piano principale diproduzione dopo aver fissato dei prezzi che tengano conto dei prezzidi spedizione.

– Previsioni dell’assorbito (Costo lav + ∆ utilizzo /V) ove C = costoentrate lavorazioni ext. + costo entrate mat. (il ∆stock non entra nelcalcolo dell’assorbito perchè lo stock non utilizzato non genera costodel venduto)


UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Facoltà di Ingegneria · prodotto finito e materia prima •...

Documents

Transcript of UNIVERSITÀ DEGLI STUDI DI BERGAMO Facoltà di Ingegneria · prodotto finito e materia prima •...