UNIVERSIT A Õ DEGLI STUDI DI BERGAMO - progetti software... · Facile rotazione del progetto ad un...

Corso Sistemi Informativi Aziendali, Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali. Pianificazione, valutazione e conduzione dei progetti per lo sviluppo di Software.

di Simone Cavalli ([email protected])

Bergamo, Maggio 2008

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO

Corso Sistemi Informativi Aziendali - Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali!

UNIVERSITA’ DEGLI STUDI DI BERGAMO!

Pagina 2 Tecnologie dell’Informazione applicate ai processi aziendali.

!!Project Management

!!Gestione di un progetto informatico

!!Pianificazione dei sistemi informativi:

•!Systems Portfolio;

•!Competitive Advantage;

•!Staged Planning

!!Analisi costi-benefici

Agenda




Definizione degli

obiettivi

Quali azioni?

Quali risorse?

Chi fa cosa

quando?

CICLO ITERATIVO

BRAINSTORMING

Processo di formulazione di un piano di sviluppo




Project Management




Attività che risale al periodo di realizzazione delle grandi costruzioni

dell’antichità:

!! Piramidi di Egitto (XXVI sec a.c.)

!! Colosseo (72 d.c.)

!! Acquedotti Impero Romano (144 a.c.)

Opere condotte senza tecniche di programmazione e di rappresentazione

del processo produttivo.

Project Management: cenni storici




!!Henry L. Gantt, ingegnere industriale statunitense, discepolo di Taylor,

consigliere militare durante la prima guerra mondiale, definitì una tecnica

di rappresentazione del processo produttivo utilizzando barre temporali.

!!Nel 1957 M. Walker definì il metodo CPM (Critical Path Method) per il

controllo dei tempi del progetto;

!!Nel 1958 venne sviluppata la tecnica Pert (Program Evaluation and

Review Technique) in ambito del progetto per la realizzazione dei

sottomarini nucleari (progetto Polaris)

Project Management: cenni storici




Progetto:

“Progetto si definisce, di regola, uno sforzo complesso di durata solitamente inferiore ai due anni, comportante compiti interrelati eseguiti da varie organizzazioni con obiettivi, schedulazioni e budget ben definiti” (Russel D. Archibald)

Project Management: definizioni

Programma:

Gruppo di progetti con obiettivi strategici comuni gestiti in modo coordinato per la realizzazione di benefici non raggiungibili attraverso una gestione separata dei singoli progetti.




Differenze tra Progetto e Programma

Ambito

Durata

Complessità

Dimensioni ($)

Confini





Project Management

Insieme di tecniche per la gestione sistemica di un’ impresa complessa, unica e di durata determinata, per raggiungere un obiettivo chiaro e ben definito, mediante un processo continuo di pianificazione e controllo di risorse differenziate, con vincoli interdipendenti di costi, tempi, qualità.


Program Management

Coordinamento e gestione della finalità, del timing e del budget di una molteplicità di progetti per raggiungere obiettivi strategici del programma




Figure 1-1

Definizione Pianificazione Esecuzione Delivery e chiusura

Lev

el o

f ef

fort

1. Goals

2. Specifications

3. Tasks

4. Responsibilities

5. Teams

1. Schedules

2. Budgets

3. Resources

4. Risks

5. Staffing

1. Status reports

2. Changes

3. Quality

4. Forecasts

1. Formazione

2. Trasferimento documenti

3. Release resources

4. Reassign staff

5. Lessons learned

Project Life Cycle




Il triplo vincolo del Project Management

Tradizionalmente un progetto si basa su tre pilastri fondamentali che ne

costituiscono anche i maggiori vincoli: il tempo, inteso come durata dei

lavori, i costi e le risorse.

Risulta utile ai fini del buon esito del progetto identificare appena possibile

quale di essi sia realmente il fattore determinante (driver), concentrando

tutte le possibili flessibilità sui due restanti




!!Pianifica il raggiungimento di obiettivi anche molto complessi, prevedendo fin dall'inizio i tempi di realizzazione delle varie fasi del progetto con le relative consegne intermedie, le modalità di utilizzo delle risorse, ed i flussi di cassa

!!Riduzione dei tempi

!!Migliore utilizzo delle risorse

!!Previsione delle situazioni future (simulazione) !!Minimizza i rischi

!!Migliora la comunicazione con cliente e team

!!Accresce la percezione di un’immagine professionale

!!Rappresenta uno strumento di vantaggio competitivo

!!Aumenta le probabilità di successo di un progetto

Perché una metodologia di Project Management?




Per il management:

Tiene informati sull’avanzamento del progetto

Qualità e controllo sono costruiti attraverso la gestione di

!!Punti di revisione concordati

!!Punti di avanzamento o blocco

Incoraggia il coinvolgimento in quanto si sa cosa sta succedendo

Project Management: vantaggi




Per il progetto:

Programma un tempo sufficiente per :

!!Fare un’indagine completa

!!Documentare

Forza il project manager a valutare e rivalutare avvalendosi del team e del committente

Fornisce regole per evitare attività troppo complesse





Per le persone:

Facile rotazione del progetto ad un altro project manager

Giustificazione di personale supplementare

!!Quanto, quando e perchè

Assegnazione realistica di compiti in accordo con :

!!Capacità

!!Disponibilità di tempo





Per il committente:

Verificare che il contraente stia rispettando le condizioni contrattuali in termini temporali e quantitativi

Individuare con il massimo anticipo la data reale di completamento della fornitura per prevedere le scadenze entro cui reperire le risorse per collaudo, presa in consegna e gestione definitiva dell’oggetto della fornitura





Dimensioni tecnologiche e socioculturali del project management

Tecniche Socio-culturali

Raggiungimento dei Target Leadership

WBS Problem solving

Pianificazione Teamwork

Allocazione delle risorse Negoziazione

Budget Politics

Status reports Realizzare le aspettative dei clienti




FASI

ATTIVITÀ

DELIVERABLES

TECHNIQUES

DELIVERABLES

TECHNIQUES

DELIVERABLES

TECHNIQUES

DELIVERABLES

TECHNIQUES

Project Management: framework




!!È la fase di analisi e conferma del lavoro necessario a svolgere il

progetto, condividendone gli obiettivi, l’ambito ed i benefici attesi.

!! Include l’approccio all’implementazione, le stime di alto livello e le

risorse necessarie.

!!Deliverable: Management Plan

Project Management: fasi del framework




!!È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le

specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la

relativa tempistica, le risorse coinvolte.

!!Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling,

risorse, costi)





!!È la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto

rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2.

!!Principali deliverable:

•! Report di avanzamento

•! Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati)

•! Management Plan (aggiornato)

•! Report di performance





!!Trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura

del progetto e review post-implementazione.



•! Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura

•! Memo di completamento progetto

•! Report della review post-implementazione





!!Definire l’ambito del progetto (scope) ed individuarne i confini;

!! Identificazione delle attività da svolgere (che cosa fare);

!!Assegnazione dei compiti e delle responsabilità (chi fa che cosa);

!!Programmazione attività (quando);

!!Stima dei costi delle attività (quanto);

!!Assicurarsi che gli stakeholder e il team di progetto abbiano la stessa

visione del progetto

Fase 1: definizione del progetto




Le 5 attività previste:

1.1 Condividere obiettivi, ambito, benefici e rischi del progetto

1.2 Identificazione dell’approccio all’implementazione

1.3 Sviluppo del piano delle risorse e dell’infrastruttura

1.4 Sviluppo delle procedure di controllo

1.5 Finalizzazione e approvazione del Management Plan

Fase 1: definizione del progetto




Dettaglio attività

!!Formare il Management Planning Team.

!!Riesaminare la documentazione esistente.

!!Condurre interviste e workshops.

!!Documentare e condividere obiettivi, ambito, benefici, e rischi.

1.1 Condividere obiettivi, ambito, benefici e rischi




Dettaglio attività

1.2.1 Selezionare o sviluppare una Lifecycle Methodology

1.2.2 Sviluppare la Delivery Strategy

•! Creare una Work Breakdown Structure (WBS) di alto livello

1.2.3 Sviluppare il Master Project Schedule

•! Deliverables e i milestones identificati

•! Rischi identificabili ridotti

•! Vincoli di Business considerati

•! Efficacia dei costi

1.2.4 Sviluppare Stime di alto livello

1.2.5 Finalizzare l’approccio e l’ottenimento del commitment

1.2 Approccio all’implementazione




È la scomposizione del progetto in parti più piccole (WBE/Task) secondo una struttura ad albero

Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto.

1.2.2 Il concetto di Work Breakdown Structure




W.B.E.

Codice W.B.S.

1.2.2 Il concetto di Work Breakdown Structure




1.2.2 Regole per la costruzione della W.B.S.

Ogni W.B.E. (Work Breakdown Element o Task) rappresenta un’attività per la quale deve essere possibile definire:

"! una precisa descrizione del lavoro da compiere;

"! la durata;

"! le risorse che realizzeranno l’attività e la responsabilità dell’esecuzione;

"! il costo;

"! Le rilevazioni di avanzamento lavori.

Ogni W.B.E. é collegato ad uno e solo ad uno degli elementi di livello superiore

Il lavoro richiesto per portalo a termine è dato dalla somma del lavoro contenuto in tutti i WBE sottostanti.




1.2.2 Esempio di W.B.S.




Dettaglio attività

1.3.1 Definire l’organizzazione di progetto

1.3.2 Definire le relazioni con i subcontractor

1.3.3 Definire l’approccio al cambiamento organizzativo

1.3.4 Sviluppare il Piano di Comunicazione

1.3 Piano risorse ed infrastrutture




Organizzazione a matrice debole

Organizzazione a matrice forte

Task force dedicata

1.3.1 Forme organizzative tipiche




Le risorse umane distaccate delle strutture aziendali, operano a tempo pieno,

con un rapporto di dipendenza gerarchica dal project manager, per realizzare

il prodotto finale, voluto dall’alta direzione.

•!Persone impegnate a tempo pieno

•!Durata limitata nel tempo, con una precisa data di ultimazione

•!Il leader della task force ha controllo e poteri per agire fino al

raggiungimento dell’obiettivo finale (tempi, costi, qualità)

•!I membri del team dovrebbero riflettere le funzioni aziendali coinvolte nel progetto, oltre che eventuali consulenti esterni

1.3.1 Task Force dedicata




PROJECT MANAGER

CONTROLLO QUALITA’

CONTROLLO PROGETTO

AMMINISTRAZ. CONTRATTO

COORD. ACQUISTI

APPLICAZIONI INFORMATICHE

DIRETTORE DEI LAVORI

DIRETTORE TECNICO

CONTROLLO COSTI

PIANIFICAZIONE

1.3.1 Team di progetto




Il project manager e’ una figura professionale destinata ad una sempre maggior considerazione.

E’ un esperto di conduzione di progetti, quindi soprattutto un coordinatore ed un organizzatore, una figura decisamente nuova negli organigrammi aziendali.

Funzioni: •! garantire il raggiungimento di obiettivi ben definiti; •! assicurare che i progetti, definiti ed approvati, comportino rischi

accettabili; •! assicurare che lo svolgimento del progetto sia coordinato ed integrato

con gli altri progetti in corso, al fine di produrre i risultati previsti nel rispetto dei costi e delle scadenze

1.3.1 Project Manager




1.3.1 Project Manager vs Manager funzionale

Project Manager Manager Funzionale

Cerca una soluzione Cerca la soluzione migliore

Effettua solo investimenti “a breve” Effettua investimenti “a lungo termine”

Pretende tutte le risorse disponibili Ripartisce le risorse su tutti i progetti “efficientemente”

Ricerca il miglior risultato possibile per il proprio progetto

Ricerca l’ottimizzazione della performance globale dell’unita’ di cui è responsabile




1.3.1 Project Manager: vantaggi

Attribuzione ad una sola persona dei risultati complessivi del progetto.

Certezza che le decisioni vengono prese guardando all’obiettivo globale del progetto e non a beneficio di uno solo dei settori interessati.

Coordinamento di tutti gli apporti funzionali al progetto.

Impiego adeguato dei metodi di pianificazione e controllo integrati e delle informazioni da essi prodotte.




Cliente

Team di Progetto

Enti Aziendali

Subfornitori Esterni

Alta Direzione

P.M.

Chi fa che cosa Quando

Cosa voglio avere Quando e a quanto

Risultato che mi Impegno a conseguire

Quanto ti costa E quando lo avrai

Risultato da Conseguire

Quanto ti costa E quando lo avrai

Cosa siamo in Grado di fare

Cosa mi serve e Quando lo voglio

Cosa mi aspetto Qualità, $, tempi

Cosa posso dare Qualità, $, tempi

1.3.1 Project Manager: interlocutori




!!Verificare la reale necessità di ricorrere a subfornitori;

!!Definire correttamente la loro qualificazione;

!! Inserirli nel sistema di comunicazione;

!!Dare loro una visione globale del progetto e delle sue esigenze, al fine

di coinvolgerli e sensibilizzarli verso l’obiettivo finale;

!!Valutare le loro prestazioni, verificandole periodicamente.

1.3.3 Definire le relazioni con i subcontractor




!!Sviluppare un piano

!! Identificare il ruolo chiave nel controllo del cambiamento

!!Costruire un efficace sponsorship per il progetto

!!Creare commitment attraverso comunicazioni efficaci

!!Riconoscere le resistenze al cambiamento

!!Gestire il cambiamento usando un approccio di collaborazione

1.3.4 Gestione del cambiamento organizzativo




!!Definisce le informazioni da comunicare, i media da utilizzare per

trasmettere tali informazioni e la frequenza

!!Considera i bisogni di tutti gli stakeholders

!!Definisce la frequenza, il tempo, e gli obiettivi degli incontri.

!!Descrive il formato, il linguaggio e la struttura dei documenti di progetto

1.3.5 Il piano di comunicazione




Dettaglio attività

1.4.1 Sviluppare le Procedure di Gestione della Qualità

1.4.2 Sviluppare le Procedure di Gestione del Rischio

1.4.3 Sviluppare le Procedure di Gestione dei Problemi

1.4.4 Sviluppare le Procedure di Gestione del Controllo del Cambiamento

1.4.5 Sviluppare le Procedure di Configuration Management

1.4.6 Sviluppare le Procedure di Controllo e Reporting

1.4.7 Sviluppare una Metodologia di Pianificazione di Dettaglio

1.4.8 Sviluppare le Procedure Amministrative (Administrative Handbook)

1.4 Procedure di controllo




Le Procedure di Controllo del progetto assicurano che:

!! I deliverables sono coerenti con le specifiche

!! I rischi di progetto sono minimizzati

!! I piani di lavoro sono prodotti in un formato coerente

!!Gli avanzamenti sono misurati, registrati e documentati

!!Le difficoltà sono identificate e gestite

1.4 Procedure di controllo di progetto




Piano di lavoro di dettaglio

!!Obiettivi, ambito, premesse, e rischi

!!Diagrammi dell’attività (Network)

!!Diagramma di Gantt

!!Profili dei task

!!Reports o grafici di impiego delle risorse

!!Allocazione delle risorse

1.4.7 Piano di lavoro di dettaglio




È una rappresentazione su scala temporale dell'evoluzione del progetto.

Ogni barra rappresenta un'attività (W.B.E.), la lunghezza di ognuna di

esse è proporzionale alla durata dell'attività che rappresenta e viene

collocata sulla scala temporale in rappresentanza dell'attività stessa.

1.4.7 Il diagramma di Gantt




A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO

1.4.7 Il diagramma di Gantt: rappresentazione




1.4.7 Il diagramma di Gantt: a cosa serve

Lo scopo di tale rappresentazione è:

!!definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo (durata);

!!definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento

!!definire eventi o date chiave (milestones)




A

B

C

D

GEN FEB MAR APR MAG GIU LUG

ATTIVITA'

TEMPO

MILESTONES

Rappresentano un momento importante del progetto (la fine di una fase, una consegna, ecc….

1.4.7 Il diagramma di Gantt: milestones




1.4.7 Il diagramma di Gantt: esempio




1.5 Finalizzare e condividere il Management Plan

Dettaglio attività

!!Documentare e approvare il Management Plan

!!Comunicare il Management Plan




1.5 Finalizzare e condividere il Management Plan

L’alta direzione e lo sponsor devono approvare:

!!L’ambito del progetto

!!La metodologia da usare

!!La composizione del Team

!!Le stime di alto livello dei costi e dei tempi

!!Le procedure di gestione del progetto




!!È la fase di pianificazione di dettaglio di come saranno condotte le specifiche fasi di progetto, definendo le attività da portare a temine, la relativa tempistica, le risorse coinvolte.

!!Obiettivi da identificare

•! task

•! relazioni tra i task

•! deliverable

!!Principale deliverable: Piani di lavoro di dettaglio (scheduling, risorse,

costi)

Fase 2: pianificazione di dettaglio




Dettaglio attività

!!Documentare il target, l’ambito e le premesse

!!Espandere la WBS e sviluppare le descrizioni dei deliverables

!!Determinare le dipendenze dei Task

!!Stimare l’impegno richiesto per ogni Task

!! Identificare le task di supporto, generali e di contingency

!!Assegnare le risorse specifiche

!!Calcolare il piano di dettaglio (schedule)

!!Condividere formalmente la baseline del Piano di Lavoro

!!Avviare la Comunicazione e la Formazione (eventuale)

Sviluppo del piano di dettaglio (Work Plan)




Vantaggi della Pianificazione per Fasi

!!Semplice, modulare, gestibile

!!Evita sforzi inutili per rilavorazioni

!!Approccio per decision point





Il Project Manager deve assicurarsi che ...

La struttura di dettaglio del piano segua le fasi e le attività definite nel Management Plan.

Non vi siano ridondanze tra i piani di dettaglio.





Work Breakdown Structure

Livello 1

Livello 2

Livello 3 ...





Caratteristiche del Task

!!Misurabile

!!Risultati Tangibili e Breve Durata

!! Input identificabili e prontamente disponibili

!!Di facile comprensione

!!Responsabilità chiara ed univoca

!!Deliverable chiaramente definito

!!Anche conosciuto come WBE





La pianificazione reticolare è la rappresentazione grafica del progetto sulla quale sono indicate:

!! tutte le attività;

!! i milestones;

!! i condizionamenti reciproci sia logici che temporali tra le attività;

Il networking ha l’obiettivo di determinare:

!!Lo scheduling delle attività, cioè di definire per ciascuna attività la sua data di inizio e di fine, e conseguentemente la durata dell’intero progetto;

!!L’analisi dei ritardi (o slittamenti) possibili tra le varie attività

Networking: pianificazione reticolare




I dati di partenza sono di tre tipi:

!!Le attività;

!!La loro durata;

!! I vincoli di precedenza fra le attività.

Le attività sono desunte dalla work breakdown structure (WBS), mentre durate e precedenze vengono discusse in apposite riunioni.

Networking: pianificazione reticolare




X

Y

Z

Y e Z sono preceduti da X

Y e Z possono iniziare nello

stesso istante

(B)

A B C

A è preceduta da nulla

B è preceduta da A

C è preceduta da B

(A)

J

K

L

M

J, K, & L possono tutti

iniziare nello stesso istante

Tutte (J, K, L) devono essere

completate prima che M

inizi

ma

X Z

AA Y

(C)

(D)

Z è preceduta da X e Y

AA è preceduta da X e Y

Tipi di dipendenze




Finish to Start

Start to Start

Finish to Finish

Start to Finish

Tipi di dipendenze: continua




X Y Lag 2

Relazione Finish-to-Start (FS)

L’attività Y non può iniziare se non è terminata l’attività X




Relazione Start-to-Start (SS)

Activity

M

Activity

N

Activity

P

Activity

Q

Lag 5

A B

L’attività N (Q) non può iniziare se non è iniziata l’attività M (P)




Relazione Finish-to-Finish (FF)

Lag 4 D

G

L’attività G non può finire se non è finita l’attività D




Relazione Start-to-Finish (SF)

Lag 3

S

A

L’attività S non può finire se non è iniziata l’attività A




Relazione combinata

Lag 2

Code

Debug

Lag 4




Ritardi

X Y Lag 2

Lag - 4 D

G

Ad ogni legame di precedenza può essere associato un ritardo (lag) oppure un anticipo




Le metodologie di pianificazione più diffuse basate sul reticolo sono:

!!Cpm (Critical Path Method), qualora la durata di tutte le attività venga

considerata fissa, così come le precedenze, che sono del tipo fine-inizio (FS).

Il “metodo del cammino critico”, fu messo a punto nel 1957 in America, alla

Catalytic Construction Company grazie a Morgan Walker, per la costruzione di

uno stabilimento della DuPont Corporation

!!Mpm (metra potential method), simile al Cpm, ma caratterizzato anche dalle

rimanenti possibilità di legame tra le attività (SF; SS, FF). Partendo dal Cpm,

nel 1961 l’Università di Stanford mise a punto il primo Mpm;

!!Pert (Program Evaluetion & Review Technique), che è un Cpm avente però

durate espresse in chiave probabilistica. Il pert fu messo a punto nel 1962 alla

Lockheed, per conto della marina USA, presso l’ufficio progetti speciali e con la

consulenza della Booz, Allen & Hamilton, nell’ambito della progettazione e

costruzione di sottomarini atomici armati di missili balistici (progetto Polaris)

Tutti questi metodi, direttamente o indirettamente, derivano dal progetto Manhattan

Metodologie di pianificazione reticolare




Si rappresenta la sequenza delle operazioni mediante un grafo orientato: ossia un

reticolo logico a rappresentazione a Frecce e Nodi (freccia = durata attività, nodo =

inizio o fine attività) che indica che alcune attività devono precedere altre, ma anche

che molte attività possono procedere insieme.

L’elaborazione del reticolo fornisce i seguenti risultati:

"! Durata totale del progetto;

"! Il cammino critico, cioè il cammino con durata più lunga tra quelli che uniscono

un evento iniziale con quello finale. E’ costituito dalla successione delle attività

critiche, cioè quelle a scorrimento nullo;

"! Gli scorrimenti, cioè il numero di unità di tempo di cui può slittare un’attività

senza ritardare la data di fine progetto;

"! Date di inizio e fine al più presto e le date di inizio e fine al più tardi di ciascuna

attività.

Critical Path




Critical Path

L’identificazione del percorso critico si effettua in due fasi:

!!Forward Pass (cammino in avanti): si parte dall’inizio del progetto e si

sommano le durate di ciascuna attività fino a determinare la data di fine

progetto;

!!Backward Pass (cammino all’indietro): si parte dalla fine del progetto e si

sottrae la durata di ciascuna attività




Critical Path: Forward Pass

Alla fine di questa fase per ogni attività si identificano due date:

!!Early Start: data di inizio al più presto;

!!Early Finish: data di fine al più presto;




Critical Path: Backword pass

Alla fine di questa fase per ogni attività sono determinate le date:

!!Late Start: data di inizio al più tardi;

!!Late Finish: data di fine al più tardi;




Critical Path: Total Float

Determinate le quattro date per ogni attività si calcola lo scorrimento (Total Float)

che indica il ritardo massimo che può avere la singola attività senza ritardare la data

di completamento del progetto

Total Float= Late Start - Early Start

!!Le attività con Total Float uguale a zero sono critiche;

!!La catena formata dalle attività critiche è il percorso critico




EF

Critical Path: esempio




EF

20

15

20

15

10

200

35





LS

20

20

185

185

10

15

5

20





LS EF

20

15

185

185

10

15

5

20

20

20

10

20

15





Conclusioni

!!La pianificazione è iterativa

!!PMM aiuta a definire un ‘percorso sperimentato da seguire’

!!Segui il percorso!

Sviluppo del piano di dettaglio: conclusioni




!!È la fase di gestione e controllo continuativi delle attività di progetto rispetto a quanto definito nei work plan di dettaglio definiti in fase 2.


•! Report di avanzamento

•! Piani di lavoro di dettaglio (aggiornati)


•! Report di performance

Fase 3: gestione e controllo del progetto




Fondato sulla baseline iniziale, ovvero dal progetto/programma

memorizzato nella sua configurazione iniziale: i dati rilevanti del progetto

devono essere presentati in un formato chiaro ed oggettivo.

Utilizzato per confronto Consuntivo/Preventivo, evidenziando lo

scostamento del realizzato dal pianificato. La scomposizione degli

scostamenti tra la situazione consuntiva e la situazione prevista avviene

nelle tre componenti:

!!Performance tecnica (impatto sulla qualità/produttività);

!!Performance economica (impatto sui costi);

!!Perfomance temporale (Impatto sulla schedule);

Analisi dei dati per determinare l’avanzamento, le differenze ed i trend.

Report di avanzamento




In alcune situazioni critiche, si rende necessario un reindirizzamento del

progetto, ovvero è necessario:

!! Implementare azioni correttive.

!!sviluppare strategie proattive.

!!aggiornare il piano di dettaglio.

!!aggiornare il Management Plan

Reindirizzo del progetto




Possibili Azioni Correttive

!!Riassegnare i punti critici del percorso a membri del team più esperti

!!Aumentare la dimensione del team con soggetti terzi o membri

temporanei del team

!!Riassegnare le persone tra i diversi team

!!Semplificare le richieste

!!Ridurre le componenti di supporto e generali eliminando le distrazioni e

le interruzioni

Reindirizzo del progetto




T*

L*

lavoro

tempo

0

La curva ad S




T*

L*

0 T*+ r

La curva ad S (ritardo)




T*

L*

lavoro

tempo

0

SEMPRE…

… ed in particolare

Quando controllare?




!!Trasformazione dei deliverable di progetto in attività operative, chiusura del progetto e review post-implementazione



•! Piani di lavoro di dettaglio per la chiusura

•! Memo di completamento progetto

•! Report della review post-implementazione

Fase 4: chiusura del progetto




Obiettivi

!!Passaggio all’operatività

!! ‘Smantellare’ l’organizzazione di progetto

!!Assicurarsi che le azioni concordate (dopo la review) siano state

completate

!!Svolgere una review post-implementazione

Fase 4: chiusura del progetto




Gestione di un progetto informatico




Le filiere di gestione del progetto

Raccolta e raffinamento dei requisiti

Realizzazione e test dell’applicazione

Collaudo e diffusione

Manutenzione post implementazione

Analisi e progettazione BPR e risorse umane

Attuazione e diffusione

Raccolta e raffinamento dei requisiti

Installazione dell’hardware

Diffusione dell’hardware

Manutenzione dell’infrastruttura

C) Interventi BPR

B) Implementazione architetturale

A) Implementazione applicativa

Gestione delle comunicazioni

Change Management

Configuration Management

Pianificazione e controllo della qualità (su A e B)

Controllo amministrativo dei costi

Pianificazione e controllo operativo delle attività

Issue management

Controllo risultati intermedi

Ap

pro

vazio

ne d

el p

rog

ett

o

Ch

iusu

ra d

el p

rog

ett

o

Project Management




Il progetto informatico: obiettivo e sottoprocessi

Obiettivo di un progetto informatico è l’implementazione di un sistema informatico in un’azienda.

Questo processo si distingue in tre sottoprocessi, rispettivamente focalizzati su:

A.!Implementazione delle applicazioni software;

B.!Progettazione e dimensionamento delle infrastrutture;

C.!Reingegnerizzazione dei processi aziendali.




Sottoprocessi: a) implementazione applicazioni software

Con implementazione delle applicazioni software si intende una catena del valore (filiera) che trasforma le esigenze degli utenti in un’applicazione informatica funzionante.

L’ampiezza della catena dipende dal numero e dalla complessità delle attività comprese nel progetto: massima nel caso di applicazioni sviluppate ad hoc, minima nel caso di mera installazione di applicazioni già pronte (i cosiddetti pacchetti software)




Sottoprocessi: b) progettazione e dimensionamento delle infrastrutture del sistema informativo

Per infrastrutture si intendono le apparecchiature hardware su cui il sistema opera (personal computer, server e collegamenti di rete).

Tali infrastrutture hardware sono integrate da piattaforme di software di base, che comprendono i sistemi operativi, i sistemi di gestione dei DB, i browser per la navigazione in Internet e altro software il cui ruolo è di fornire funzionalità generali che sono condizione necessaria per il funzionamento delle applicazioni implementate con la filiera A (implementazione delle applicazioni software).

Questa seconda catena del valore trasforma le esigenze dirette ed indirette degli utenti in una infrastruttura informatica funzionante.

L’architettura informatica deve supportare: a) l’esecuzione delle applicazioni; b) la memorizzazione dei dati; c) la comunicazione fra gli utenti.




Sottoprocessi: c) reingegnerizzazione dei processi aziendali

La filiera è formata dalle attività di reingegnerizzazione di processo (BPR), in quanto come si è già detto l’implementazione di applicazioni IT impatta sull’organizzazione dell’azienda.

L’entità dell’impatto delle IT sull’organizzazione (in termini di flussi, attività risorse, qualifiche) è data dall’intensità di cambiamento (misurata sulla profondità delle modifiche e sul numero di aspetti interessati) e dalla sua ampiezza (data dal numero degli utenti interessati).




A) La catena del valore dell’implementazione del software

Il costo del processo è dato dalla somma dei costi delle fasi (con manutenzione).

Il valore del processo è dato dalla “willingness to pay” del committente.

Raccolta e raffinamento dei requisiti (desiderata)

Realizzazione e test

dell’applicazione

Collaudo e diffusione

Manutenzione post

implementazione

•! Requisiti funzionali (quali funzioni)

•! Requisiti prestazionali (tempi di elaborazione)

•! Requisiti di sicurezza

•! Parametrizzazione

•! Personalizzazione

•! Integrazione (con uso frequente di middleware)

•! Test unitario (delle singole applicazioni)

•! Test integrato

Schema indicativo:

•! Collaudo

•! Diffusione agli utenti finali (deployment)

•! Addestramento

•! Manutenzione correttiva (software update)

•! Manutenzione adattiva (rimozione

degli errori)

•! Manutenzione evolutiva (sw upgrade)




B) La catena del valore dell’infrastruttura informatica

La filiera riguarda l’architettura esecutiva di esercizio, e quindi l’hardware ed il software di base.

Raccolta e raffinamento dei requisiti (desiderata)

Installazione dell’hardware

Diffusione dell’hardware

Manutenzione dell’infrastruttur

a

•! Requisiti architettura esecutiva (da

cliente o da analisi

•! Requisiti architettura di sviluppo (se sviluppo ad hoc)

•! Installazione ambiente di sviluppo

•! Realizzazione infrastrutture civili di esercizio

•! Installazione e test unitari hardware

•! Test e collaudo integrato

Schema indicativo:

•! Diffusione dell’hardware di esercizio

•! Tuning delle prestazioni

•! Interventi correttivi

•! Interventi evolutivi




C) La catena del valore della reingegnerizzazione dei processi BPR

La trasformazione organizzativa BPR riguarda le variabili organizzative:

1.! Il flusso delle attività (misurati nello spazio e nel tempo);

2.! L’organizzazione del processo (sia dal punto di vista operativo che di coordinamento e controllo);

3.! Le competenze delle risorse umane

4.! Il sistema di misurazione e controllo delle prestazioni

Nelle tre fasi di analisi, confronto e diagnosi e riprogettazione.





La rilevanza relativa ad ognuna di queste variabili dipende dalla tipologia del progetto e dagli obiettivi di trasformazione. In generale:

!! I sistemi di supporto operativo (OSS) di tipo ERP o CRM comportano, in genere, una forte trasformazione di processi operativi e, talvolta, anche delle strutture organizzative e del sistema delle competenze.

!! I datawarehouse, i sistemi di Business Intelligence (elaborazione dati di vendita), i sistemi di controllo direzionale e strategico hanno un impatto su popolazioni aziendali più circoscritte e l’intensità dell’impatto stesso è inferiore.

Quindi, se l’impatto organizzativo è rilevante, occorre strutturare un apposito sotto-progetto per gestire la trasformazione organizzativa.





Ricordiamo le fasi di analisi e riprogettazione:

VARIABILI

FASI

RILEVAZIONE della situazione esistente

CONFRONTO E DIAGNOSI

RIPROGETTAZIONE

Flussi di attività •!Macroprocessi, processi, attività, fasi e prestazioni

•!Benchmarking con best practice

•!Analisi delle possibilità di integrazione

•!Personalizzazione delle best practice

•!Demo, prototipazione, simulazione

Struttura aziendale

•!Struttura organizzativa, meccanismi operativi e stile di direzione

•!Benchmarking

•!Analisi funzioni - processi aziendali

•!Struttura organizzativa (nuovi ruoli/attività)

•!Meccanismi operativi e stile direzione

Risorse umane

•!Esame disponibilità al cambiamento e inventario di professionalità e capacità esistenti

•!Confronto con concorrenti e/o best in class

•!Diagnosi

•!Nuovo sistema di valori

•!Programmi di training e assunzioni o write-off

Misurazione delle prestazioni

•!Identificazione prestazioni strategiche

•!Confronto con concorrenti e/o best in class

•!Diagnosi

•!Definizione nuovi obiettivi e nuovi indici di performance





Analisi e progettazione BPR e risorse umane

Attuazione e diffusione

•! Flusso dei processi

•!Diagnosi e benchmark

•!Definizione dei processi to-be

•! Strutture organizzative

•!Diagnosi e benchmark

•!Definizione del sistema to-be

•! Definizione dello skill-system

•!…

•! Sistema di controllo

•!…

•! Interventi pilota

•! Addestramento e riqualificazione agli utenti del sistema

•! Attività di trasformazione delle competenze attraverso assunzioni, trasferimenti, rotazioni del personale

•! Diffusione




Le filiere di gestione del progetto

La gestione di progetto comprende le attività che governano le tre filiere operative del progetto (implementazione, architettura, BPR). Tali attività sono classificate in due livelli:

!!Processi decisionali

!!Attività operative di gestione

I processi decisionali si distinguono in varie serie:

!!L’approvazione ad iniziare un progetto. Il processo si configura in: studio di fattibilità; decisione; allocazione delle risorse e lancio attività;

!!Approvazione dei risultati intermedi al progetto, attraverso riunioni in corrispondenza alle principali tappe (milestone);

!!Chiusura del progetto, con il rilascio in esercizio del sistema e il passaggio dai gruppi di lavoro alle strutture di esercizio.




Le filiere di gestione del progetto: attività operative di gestione del progetto

Le attività operative sono sia di natura tecnica che amministrativa:

!!Pianificazione e controllo operativo delle attività di progettazione. La pianificazione individua e descrive le attività del progetto, ne specifica successione, durata, scadenza e responsabilità. Il controllo riguarda il controllo di avanzamento del progetto.

!!Controllo amministrativo dei costi. Basato sul preventivo delle voci di spesa.

!!Gestione delle comunicazione. Al fine di gestire l’enorme produzione di documentazione (verbali, report, certificazioni). Si basa su un piano di documentazione (elenco documenti prodotti, standard di layout, regole diffusione).

!!Controllo e assicurazione della qualità. A garanzia di risultati conformi alle aspettative.

!!Change management. Procedura dedicata alle modifiche dalle specifiche originarie.

!!Configuration management. Gestione della successione di versioni e modifiche apportate al progetto.




Organizzazioni che contribuiscono al progetto informatico

Technical comittee

Steering comittee

Project Manager

AZIENDA IT Services

Strutture utenti Strutture IT aziendali

Project Office

Team 1 Team 2 Team 3

Fornitori hardware e piattaforme software

Fornitori di package applicativi

Fornitori di servizi Società di consulenza

Software house

System Integrator

Struttura di

progetto




Ruolo degli utenti

Tipo di utente Partecipazione al progetto Osservazioni

Committente Presiede lo Steering Comittee direttamente o attraverso un suo delegato.

Il committente è il responsabile delle strutture aziendali che utilizzano il sistema.

Utente direzionale Partecipa allo Steering Comittee (se necessario) e può essere intervistato durante la fase di analisi dei desiderata.

Riceve informazioni sintetiche sul progetto e sul funzionamento del sistema.

Utente operativo Partecipa ai corsi di addestramento all’uso del sistema, ma raramente durante il progetto ha un ruolo attivo.

Il gruppo di progetto deve gestire efficacemente le comunicazioni verso la comunità degli utenti operativi.

Utente gestore Partecipa ai gruppi di lavoro in fase di analisi dei requisiti e di collaudo del sistema.

È la professionalità chiave per l’impostazione del sistema.




Fornitori di hardware (e di software base) e architettura

Il loro ruolo è importante:

!!Nelle fasi di disegno dell’architettura, quando devono dimensionare e progettare l’architettura;

!!Nelle fasi di realizzazione, quando devono installare l’architettura;

!!Nelle fasi di collaudo e diffusione, quando devono estendere l’hardware per coprire la periferia e devono inoltre ottimizzare le prestazioni.

La loro partecipazione varia a seconda del progetto: da istituzionalmente in project team o workgroup, a marginale e mediata dagli IT manager.




Fornitori di applicazioni

Il loro ruolo (almeno per alcuni di loro quali SAP, Oracle, etc.) è determinante, sia perché le loro applicazioni sono de facto applicazioni di riferimento, sia perché il loro supporto è essenziale nei progetti applicativi.

I produttori di software, quindi, possono fornire:

!!La formazione sul pacchetto, agli specialisti e agli utenti;

!!Il supporto specialistico e tecnologico nelle fasi di realizzazione, verifica e collaudo;

!!Gli specialisti necessari alla paramentrazione, personalizzazione, e talvolta anche all’integrazione del pacchetto.

Alcuni produttori sono anche fornitori di servizi di progettazione e gestione del progetto.




Fornitori di servizi di realizzazione

Nell’informatica esiste un enorme mercato dell’outsourcing di progetti, che coinvolge (in varia misura) società di consulenza, di integrazione di sistemi e di software house.

Le grandi società di consulenza sono divenute protagoniste dei grandi progetti, infatti quasi tutti i project team sono formati in parte o in tutto dal personale delle multinazionali di consulenza.

Il VA di una società di consulenza è la capitalizzazione dell’esperienza e il riutilizzo della conoscenza derivati da progetti analoghi realizzati geograficamente in località diverse. Esse offrono:

!!I best practice quali schemi di riferimento dei processi aziendali che il progetto informatizza;

!!Uno schema di riferimento dell’architettura di sistema, basato anch’esso sui best practice, che accelera e semplifica la fase di progettazione;

!!Una metodologia specifica per l’implementazione di ciascun tipo di applicazione (per es. CRM) in uno specifico settore industriale;

!!Uno staff di professionisti di progetti (su ruoli tecnici e di gestione operativa).




Struttura standard di progetto

La struttura (temporanea per la durata del progetto) è normalmente così composta:

!!Project manager. Responsabile generale del progetto.

!!Steering comittee. Ha funzioni generali di indirizzo e controllo e assiste il PM.

!!Project office. Gestisce operativamente il progetto, svolgendo le attività della filiera di gestione del progetto.

!!Project team. Squadre operative che svolgono le attività delle filiere tecniche (implementazione applicativa, architettura, BPR). Sono guidate dal responsabile (team leader).

!!Technical comittee. Composto dal PM e dai team leader dei gruppi di lavoro, che funge da tavolo operativo di discussione e da prima istanza decisionale.

!!Project workgroup. Gruppi temporanei e a tempo parziale a sostituzione o integrazione dei project team, che solitamente riuniscono rappresentanti di: utenti, fornitori, project team, dipartimento IT.

!!Referenti. Coloro che tengono i contatti tra il progetto e la loro struttura permanente di appartenenza.




Metodologia standard di progetto

Le metodologie di progetto guidano il management nella gestione del progetto stesso. Esse forniscono (tutti o in parte) i seguenti elementi:

!!Schema delle attività standard di progetto, chiamato anche Work Breakdown Structure, che comprende:

•! Le attività delle filiere di implementazione applicativa, di architettura e di BPR;

•! Le attività di gestione del progetto, di livello operativo e gestionale.

!!Schema organizzativo (ruoli di progetto);

!!Schema della documentazione e delle comunicazioni, che descrive il contenuto e la struttura dei documenti di progetto, gestionali e tecnici.

!!Manuali per la gestione del progetto;

!!Tool, cioè strumenti software o concettuali (es. questionari) finalizzati a svolgere determinate attività tecniche o gestionali del progetto.

Una buona metodologia di progetto deve fornire un quadro d’insieme del progetto e una guida generale alla sua gestione ed esecuzione.




Tipologie di WBS: osservazioni

•!Maggiore è il numero dei componenti architetturali del sistema, maggiore è il numero delle filiere implementative, maggiore è infine il numero dei Work Breakdown Elements (numero delle attività x numero dei componenti);

•!Mentre le WBS implementative sono variabili, le WBS delle attività di gestione del progetto sono invece relativamente stabili;

•!Le WBS di BPR e architettura sono solo limitatamente influenzate da alcune caratteristiche dell’architettura informatica e possono essere considerate invarianti.




Schema organizzativo

Lo schema organizzativo prevede una tabella con i responsabili e/o elementi operativi e i ruoli di progetto.

Tale tabella può essere la tabella LRC (Linear Responsibility Chart), per poter dare una visione sintetica delle responsabilità di strutture complesse, evidenziando il ruolo delle strutture nelle attività del progetto.

La LRC, in questo caso, riporta sulle righe le attività del progetto e nelle colonne i ruoli e le posizioni.

Un buon LRC dovrà bilanciare coinvolgimento ed efficienza. Maggiore coinvolgimento delle strutture aziendali aumenta visibilità e consenso al progetto, ma rallenta tempi e aumenta i costi del progetto.




Schema di documentazione

A.! Documenti di sistema intermedi:

!! Requisiti funzionali

•! Descrizione processi to be, in forma narrativa o grafica;

•! Elenco funzionalità operative delle applicazioni identificate;

•! Descrizione informazioni che tali processi devono utilizzare

•! Rappresentazione formale (o semi-formale) delle informazioni che dovranno essere memorizzate nei database

!! Specifiche

•! Caratteristiche dei componenti software

!! Collaudo

•! Riproduzione dell’utilizzo del sistema da parte degli utenti (match requisiti - sistema)

B.! Documenti finali e manuali

—! Manuale d’esercizio (istruzioni installazione ed esercizio)

—! Manuale di riferimento (scopo, contenuti e logica del software)

—! Manuale utente (istruzioni di utilizzo)




Il sistema dei tool

Fra i tool più noti:

!!Metodi per la valutazione economica dei progetti;

!!Metodi per la valutazione del rischio dei progetti;

!!Sistemi su elaboratore per la progettazione e l’implementazione di basi dati, ai vari livelli di astrazione di schema concettuale, logico, fisico;

!!Manuali per la gestione del progetto (guide ad una serie di aspetti critici del progetto):

•! Pianificazione e controllo attività (diagramma di Gantt); gestione delle criticità (issue management);

•! Pianificazione e controllo della qualità, gestione del cambiamento;

•! Gestione della documentazione e delle comunicazioni.




Gestione di altri elementi chiave di progettazione

Gestione delle criticità (eventi o problemi che potrebbero influenzare tempi e costi)

!!Va definita la procedura di Issue Management, affinché le criticità siano affrontate e risolte prima che influenzino la tempistica ed il buon esito del progetto.

Gestione del cambiamento

!!La filiera di implementazione è una sequenza di fasi/attività/passi a cascata, e quindi qualsiasi modifica diviene problematica e può influenzare costi e tempi, deliverable e soluzione tecnologica.

!!Occorre definire una gestione generalizzata di tutte le richieste di modifica. Per esempio di modifica di una specifica dopo l’approvazione o di aggiunta, estensione o eliminazione di deliverable.

!!La procedura comprende una serie di fasi, riassumibili in:

•! Registrazione e qualifica della richiesta di modifica;

•! Analisi (fattibilità). Comporta: accetazione, rifiuto, archiviazione.

•! (eventuale) Attuazione della richiesta.




Pianificazione e controllo della qualità

Pianificazione e controllo della qualità (criteri definiti nel Quality Plan)

!!Il Quality Plan riporta:

•! Gli standard di qualità dei deliverable

•! I ruoli e le responsabilità

Gli standard di qualità dei deliverable prevedono le specifiche, per ogni documento, di: a) scopo, oggetto e finalità del deliverable

!!Linee guida di contenuto (atteso)

!!Template

!!Criteri di accettazione

!!File di archiviazione

!!Ruoli e responsabilità




Analisi del rischio: obiettivi

Rischio: probabilità che un progetto informatico non consegua i propri risultati tecnici, economici e funzionali nei tempi e nei costi preventivati.

L’analisi del rischio ha un duplice obiettivo:

!!Stimare la fattibilità dei singoli progetti (è una quindi metodologia diagnostica);

!!Fornire criteri per tarare la metodologia di conduzione dei progetti in base al rischio stimato (è anche una metodologia normativa).




Analisi del rischio: determinanti

Per valutare il rischio occorre individuare i fattori di incertezza e rischio dei progetti informatici:

1.!Indeterminatezza. Ovvero la difficoltà di definire a priori il disegno organizzativo, applicativo e infrastrutturale di un sistema. In generale, è inversamente proporzionale al grado in cui sono pre-codificati input, output e modalità di elaborazione del sistema. Inoltre diminuisce con il crescere dell’esperienza sul problema e sulla soluzione.

2.!Grado di innovazione tecnica. È inversamente proporzionale al grado di esperienza sulla soluzione tecnica adottata degli operativi del progetto (project office, team, …).

3.!Dimensione. Determinata dalla dimensione del gruppo di lavoro, dal budget, dall’ampiezza delle funzionalità o dal numero dei moduli dell’applicazione.




Analisi del rischio: classificazione del rischio dei progetti informatici

Per determinare la classe di rischio alla quale appartiene un progetto si utilizza un questionario che chiede di assegnare pesi ad una serie di caratteristiche del progetto che, a gruppi, misurano l’innovazione, l’indeterminatezza e la dimensione.

Indeterminatezza

Bassa Elevata

Bassa

1. Grande progetto 5. Grande progetto

Innovazione 2. Piccolo progetto 6. Piccolo progetto

Elevata

3. Grande progetto 7. Grande progetto

4. Piccolo progetto 8. Piccolo progetto

MIN

MAX




Analisi del rischio: strategie per la riduzione del rischio

Il livello di rischio rappresenta una misura di fattibilità del progetto: più è elevato, più è difficile ottenere l’output nei tempi e nel budget previsti.

Per ridurre il rischio di un progetto si può agire:

!!Sulla dimensione: diluendo nel tempo la realizzazione e scomponendo il progetto in sub-progetti;

!!Sull’indeterminatezza: attraverso un progetto pilota su scala ridotta, per acquisire conoscenza ed esperienza;

!!Sul grado di innovazione: rinunciando a soluzioni tecniche progredite o applicazioni funzionalmente nuove. La scelta impone un trade-off: innovazione spinta con rischi nel breve periodo o basso grado di innovazione, e quindi meno rischi di progetto, ma nel lungo periodo maggiori rischi di obsolescenza delle soluzioni tecniche?




Analisi del rischio: livello di rischio e scelta metodologica

La classe di rischio di un progetto è associata ad alcune indicazioni metodologiche per la sua conduzione. Tali indicazioni sono raggruppate in 4 categorie: integrazione esterna, integrazione interna, pianificazione, controllo.

1.! Integrazione esterna. Ha come obiettivo il rafforzamento delle interazioni e dei legami fra gruppo di lavoro e struttura organizzativa permanente. È per questo motivo che a volte viene designato come PM un dirigente.

2.! Integrazione interna. Ha come obiettivo il rafforzamento della qualità del gruppo di progetto, attraverso la scelta di personale tecnico molto esperto (full time, frequenti riunioni e verifiche)

3.! Pianificazione. Utilizzo dei tradizionali meccanismi di project management che strutturano e codificano le attività di progetto con tecniche di programmazione (Gantt), norme, procedure, etc.

4.! Controllo. Ovvero le consuete tecniche per misurare l’avanzamento delle attività di progetto e gli scostamenti rispetto al piano.




Analisi del rischio: livello di rischio e scelta metodologica: schema guida

Tipo progetto

Fattori di rischio Contributo al successo del progetto

Indeterm. Innovaz. Dimens. Intr. est. Int. int. Pianif. Contr.

1 P P G P M G G

2 P P P P P M G

3 P G G P G M M

4 P G P P G P P

5 G P G G M G G

6 G P P G P M G

7 G G G G G P P

8 G G P G G P P

Legenda: P = piccolo; M = medio; G = grande




Pianificazione dei sistemi informativi




Introduzione

Di seguito lo schema di riferimento per la pianificazione delle tecnologie dell’informazione in azienda. Lo schema divide il processo di pianificazione in tre fasi:

1.! Pianificazione strategica (dei sistemi)

2.! Dimensionamento delle risorse per le attività di sviluppo e di esercizio dell’informatica

3.! Pianificazione e controllo dei progetti che attuano la strategia.

Di ogni fase sono descritti:

!!Scopo

!!Attività

!!Metodologie applicabili




Dimensioni gestionali della pianificazione

Obiettivo degli schemi generali è di integrare l’architettura del ciclo di pianificazione aziendale con le caratteristiche delle IT

Pianificazione Strategica

•!Strategia delle applicazioni

•!Strategie tecnologiche

•!Strategie di organizzazione del servizio

Controllo direzionale •!Pianif. e controllo

budget costi funzionamento

•!Pianif. e controllo budget progetti

•!Etc.

Controllo operativo •!Programm. e

controllo esecutivo attività

•!Programm. e controllo delle assegnazioni ai progetti

•!Etc. Controllo strategico

•!Strategia delle infrastrutture

•!Strategie tecnologiche

•!Strategie di organizzazione del servizio

Controllo direzionale •!Pianif. e controllo

budget costi funzionamento

•!Pianif. e controllo budget progetti di inv.

•!Etc.

Controllo operativo •!Programm. e

controllo esecutivo attività eserc.

•!Programm. e controllo nuove applicazioni

•!Programm. e controllo delle risorse umane

Funzioni organizzative e processi

ES

ER

CIZ

IO

SV

ILU

PP

O

Fasi

de

l pro

cess

o d

i pia

nifi

cazi

one




Schema di riferimento (Bowmann, Davis e Wetherbe)

Valutare obiettivi

organizzat. e strategie

Pianificare la missione

del SI

Valutare l’ambiente

Pianificare politiche, obiettivi e strategie

Valutare le strategie

informative della

organizzaz

Redigere il piano delle

risorse

Valutare i progetti e redigere il piano dei progetti

Redigere il piano

principale di sviluppo

Revisionare (se necessario) Ciclo di pianificazione annuale

PIANIFICAZIONE STRATEGICA ANALISI REQUISITI INFORMATIVI DELLA

ORGANIZZAZIONE

ALLOCAZIONE RISORSE

PIANIFICAZ. PROGETTI

Il processo è continuo e le fasi possono essere iterate. Gli approcci top-down e bottom-up coesistono

•!Valutare il piano strategico organizzativo

•!Identificare i principali gruppi di utenti e i loro obiettivi

•!SI charter •!Funzionalità attuali del SI

•!Nuove opportunità

•!Contesto competitivo attuale

•!Nuove tecno.

•!Portafolio appl attuale

•!Maturità SI

•!Valutazione conoscenze IT attuali

•!Strutture organizzative

•!Tecnologie principali

•!Meccanismi di allocazione risorse

•!Processi gestionali

•!Obiettivi di copertura funzionale

•!Identificazione architettura informatica complessiva

•!Requisiti informativi attuali

•!Requisiti informativi futuri

•!Definizione dei progetti informatici

•!Ranking dei progetti

•!Piano di sviluppo pluriennale

•!Identificazione dei trend

•!Piano hardware

•!Piano del personale

•!Piano della rete comunicazione dati

•!Piano dei servizi IT

•!Piano finanziario

•!Valutazione dei progetti

•!Identificazione dei compiti

•!Stime di costo

•!Stime dei tempi

•!Verifiche intermedie

•!Date di consegna




Pianificazione della strategia dei sistemi

La pianificazione strategica dei sistemi ha lo scopo di definire la strategia complessiva delle IT di un’azienda o di una sua parte.

Per ottenere tale visione complessiva lo schema di pianificazione considera tre step:

A.!Posizionamento globale delle IT rispetto al business aziendale

B.!Opzioni di attuazione delle strategie dal punto di vista delle applicazioni IT (ERP o no?), delle infrastrutture tecnologiche (Mac, Linux o Microsoft?) e infine delle opzioni organizzative (processo xy in outsourcing?)

C.!Le strategie relative ad applicazioni di livello operativo (OSS) e direzionale (SEM).




Fattori critici della pianificazione strategica delle IT

Fattori Esempi

Le IT sono un fattore competitivo che modifica le modalità operative all’interno del modello competitivo esistente

•!Call Center e informatizzazione del ciclo di risposta al cliente possono ridurre i costi, diminuire i tempi, offrire nuovi servizi o migliorare il servizio al cliente

•!Servizio assistenza ascensori tramite telefono installato nell’ascensore: non modifica modello competitivo ma innova la modalità di servizio

Le IT sono un fattore competitivo, che modifica i modelli competitivi

Internet ha introdotto nuovi business model:

•!Internet Banking

•!E-commerce B2B e B2C

•!E-procurement

La competizione accesa porta a ripensare periodicamente le scelte strategiche informatiche

•!Il tasso di obsolescenza delle applicazioni è accelerato

•!Alla fine degli anni ‘90, la saturazione del mercato dei GSM porta i gestori ad un’offerta di servizi personalizzata sul singolo cliente e quindi a sistemi sofisticati di gestione del cliente

Le IT implicano scelte strutturali e azioni di trasformazione dei processi gestionali

•!In generale i sistemi ERP comportano l’accentramento e la riorganizzazione degli uffici amministrativi interessando un notevole numero di dipendenti




Processo di pianificazione strategica delle IT: a) posizionamento globale del business rispetto alle IT

Sottofasi e attività Obiettivi della sotto-fase Metodologie

Posizionamento

!!Valutare l’intensità informativa del business

!!Determinare il ruolo delle IT

!!Individuare i mercati resi accessibili dalle IT

!!Pianificare la strategia

Dove andare?

•! Allineare la strategia alla strategia aziendale (coerenza fra strategia aziendale e strategia IT)

•! Individuare le opportunità competitive offerte dalle IT (per acquisire vantaggi competitivi)

•! Allineamento: System Portfolio [Wind e Mahajan, 1981]

•! Opportunità: Business Transformation [Venkatraman, 1994]

•! Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage [Porter e Millar, 1985]




Processo di pianificazione strategica delle IT: b) opzioni di attuazione


Dettaglio della strategia

!!Definire la strategia applicativa (a)

!!Definire la strategia tecnologica (b)

!!Definire la strategia organizzativa (c)

!!Integrare le strategie settoriali (a+b+c)

!!Rilevazione dello stato delle variabili strategiche

!!Diagnosi e valutazione dell’allineamento

!!Pianificazione delle iniziative strategiche

Come andare? •!Dettagliare la strategia applicativa:

!!Architettura e soluzioni di riferimento

!!Progetti prioritari

•!Dettagliare la strategia tecnologica

!!Architettura di riferimento

!!Soluzioni per reti, piattaforme HW e SW, DB e altro

•!Dettagliare strategia organizzativa e opzioni best-to-best

!!Sistema governo delle IT

!!Sistema produzione IT: progettazione, gestione operativa, supporto

•!Integrare strategie settoriali e garantire coerenza fra obiettivi strategici e vincoli di spesa

•! Metodologie settoriali per la strategia applicativa

•! Metodologie settoriali per la strategia tecnologica

•! Metodologie settoriali della strategia organizzativa

•! Integrazione delle strategie: adattamento dello Staged Planning [Nolan, 1979 e 1993]




Processo di pianificazione strategica delle IT: c) strategie relative alle applicazioni


Analisi dei bisogni informativi

!!Identificare il supporto

informativo ai processi operativi (quali OSS)

!!Definire il supporto informativo ai sistemi decisionali

(quali SEM)

!!Valutare la copertura dei sistemi rispetto ai dati di riferimento

•! Definire il supporto informativo ai processi operativi (contenuto delle basi dati operative)

•! Definire il supporto informativo dei processi di gestione e conduzione strategica dell’azienda

•! Information Engineering [Martin, 1989]

•! Modelli normativi dei processi, che pre-definiscono il contenuto dei DB e i bisogni informativi caratteristici di alcuni settori industriali




A) Posizionamento strategico: allineamento: Systems Portfolio (SP): definizione

La metodologia SP propone uno schema semplice per guidare le scelte fondamentali sulle variabili basilari della strategia dei sistemi: portafoglio delle applicazioni IT, risorse, meccanismi di governo e struttura organizzativa.

Lo schema è basato su due elementi:

1.! Posizionamento dell’azienda nella matrice di Boston

2.! I vantaggi competitivi offerti dalle IT




A) Posizionamento strategico: allineamento: Systems Portfolio (SP): la matrice di Boston (o modello BCG)

Question mark Star

Dogs Cash Cow

Tasso di crescita delle vendite

Basso

Alto

Quota di mercato Bassa Alta t

Vendite

Lancio Sviluppo Maturità Declino

Dogs

Star

Cash Cow

Question mark

Dogs

Possibili correlazioni al CdV Matrice BCG




A) Posizionamento strategico: allineamento: Systems Portfolio (SP): i vantaggi competitivi

I vantaggi competitivi delle IT sono classificati in quattro categorie, a seconda del loro contenuto competitivo:

1.!Vantaggio competitivo: sono sistemi cha danno una superiorità di mercato riconosciuta dal cliente e aumentano il valore del prodotto (es.: help desk 24h).

2.!Parità con la concorrenza: sono sistemi che un’azienda deve avere per poter stare sul mercato (es.: sistema computerizzato di assistenza telefonica se tutti i competitor l’hanno)

3.!Risparmi misurabili: sono sistemi che aumentano l’efficienza dei processi riducendo tempi e costi, ma non aumentano il valore percepito dal cliente (es.: sistemi e-procurement)

4.!Benefici intangibili: sono effetti positivi interni non monetizzabili (es.: sistema controllo di gestione che aumenta capacità decisionale del management)




A) Posizionamento strategico: allineamento: Systems Portfolio (SP): correlazione posizionamento-benefici

L’elemento fondamentale del modello SP è la correlazione tra posizionamento

strategico e la gamma dei benefici. Come da tabella, per un’azienda Star o Question Mark sono prioritari i progetti che precedono la concorrenza; per aziende Dog o Cash Cow, invece, sono invece prioritari i risparmi misurabili e l’efficienza.

Star Cash Cow Question Mark Dogs

Vantaggi Competitivi + = + =

Parità con la concorrenza + = - -

Risparmi misurabili + = + -

Benefici intangibili = = - -

Vantaggi Competitivi A M A B

Parità con la concorrenza M M B B

Risparmi misurabili M M B B

Benefici intangibili M B B B

BE

NE

FIC

I P

ER

SE

GU

IBIL

I R

ISC

HIO

S

OS

TE

NIB

ILE

+ precedere concorrenza; = andare di pari passo alla concorrenza; - seguire la concorrenza




A) Posizionamento strategico: allineamento: Systems Portfolio (SP): step conclusivi

L’applicazione delle due matrici verifica l’allineamento della strategia It con la strategia aziendale. Successivamente si procede con i due step:

1.!Rilevazione dei progetti dell’azienda

2.!Riallineamento dei progetti. Tra posizionamento normativo del metodo SP ed il posizionamento effettivo.

Per il posizionamento strategico, al posto della matrice di Boston sono state suggerite altre matrici, come per esempio la griglia del valore di Donovan. In tal caso la strategia IT è allineata con le scelte dell’azienda sulla creazione di valore.

Distribuzione di valore

Creazione di valore

Liberazione di valore

Conteni-mento di

valore

Positiva

Negativa

Negativa Positiva Performance Spread (rendimento Ci - costo)

Crescita del capitale investito




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage di Porter e Millar

La metodologia Porter e Millar è l’estensione all’informatica dei concetti di vantaggio Competitivo e strategia competitiva. Quindi, la metodologia si basa su modelli di strategia generale integrati da un modello specifico per le IT.

Innanzi tutto, per Porter e Millar le IT:

!!Sono elementi portanti della catena del valore;

!!Possono, inoltre, dare vantaggi competitivi significativi (es. : American Airlines con Sabre negli anni ‘60 e Amazon con Internet negli anni ‘90).




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage di Porter e Millar: elementi chiave

Il modello di Porter e Millar illustra:

!!Come le IT possano portare vantaggi competitivi modificando la catena ed il sistema del valore e i prodotti stessi;

!!Quali sono le direzioni di sviluppo e di utilizzo delle IT;

!!Come le IT incidano sulla concorrenza e sulle fonti del vantaggio competitivo e quali strategie occorre adottare per sfruttare le opportunità offerte dalle IT.

I modelli fondamentali della metodologia sono: (I) la catena del valore e (II) la griglia dell’intensità informativa.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. catena del valore

La CV indica come un’azienda forma il valore del prodotto che il cliente è disposto a pagare. Il valore finale è dato dalla somma del valore delle materie prime, del valore che è aggiunto dalla trasformazione (delle materie prime in prodotto finito) e del valore della distribuzione al cliente finale.

Queste fasi sono dette attività primarie, in quanto aggiungono direttamente valore al prodotto.

Esistono anche attività di supporto, necessarie al sostegno delle attività primarie, quali la gestione delle risorse umane e altre attività infrastrutturali.




La catena del valore (Porter)

L’azienda deve essere una successione di attività finalizzate a produrre valore per il cliente. Il valore è misurato dalla “willingness to pay”.

Gestione delle

materie prime Trasformazione

Marketing & vendite

Distribuzione Post vendita

Approvvigionamenti

Sviluppo delle tecnologie

Gestione delle risorse

Infrastruttura

BUY SIDE INSIDE SELL SIDE

CO

RE

S

UP

PO

RT

O




La catena del valore di una società di servizi

Predisposizione delle condizioni

produttive

Attività di back office

Attività di front office

Attività di procacciamento della clientela

Attività infrastrutturali

Gestione delle risorse umane

Processi di sviluppo della tecnologia

Comunicazione interna ed esterna

CO

RE

S

UP

PO

RT

O

Produzione dei servizi

Erogazione dei servizi

Distribuzione dei servizi




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. CV: potenziale competitivo

Il potenziale competitivo di un’azienda si valuta attraverso:

1.! Analisi della catena del valore dell’azienda;

2.! Rilevazione dei vantaggi competitivi tipici del settore;

3.! Verifica, grazie ad analisi comparative o interviste, in quale misura le IT

possano aumentare la competitività dell’azienda nelle due direzioni di:

•! Riduzione dei costi dei processi e dei prodotti (competizione sui costi);

•! Aumento del valore del prodotto percepito dal cliente (competizione sulla qualità), agendo:

–! Sui tempi dei processi (lead time);

–! Sul livello di servizio (flessibilità);

–! Sui contenuti e sulla qualità del prodotto

Porter e Millar dimostrano che le IT trasformano sia la catena del valore della singola azienda, sia il sistema del valore nel suo complesso (ovvero l’insieme delle catene del valore dei soggetti del mercato).




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. CV: vantaggi delle IT: sulle attività

Ogni attività della CV prevede la gestione di oggetti sia fisici (es. magazzino: scarico, controllo, smistamento, immagazzinamento) che informativi (es. magazzino: verifica ordini, verifica fornitore, registrazione arrivo merci, registrazione collocazione a magazzino).

In genere le IT sono sfruttate per automatizzare le attività aziendali con obiettivi quali:

1.!Automatizzare e velocizzare la gestione delle informazioni (evitando operazioni manuali di raccolta, elaborazione e distribuzione dei dati);

2.!Controllare gli oggetti fisici (tracking, reperibilità);

3.!Ottimizzare la gestione degli oggetti fisici (efficienza).

Le IT trasformano le attività aziendali

Esempio tipico: cassa al supermercato: oggi il conto viene computato attraverso lettura ottica dei prezzi (in formato bar code) sui prodotti.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. CV: vantaggi delle IT: sul coordinamento

Le Information Technologies:

1.! supportano la sostenuta esigenza di coordinamento tra le diverse attività aziendali (coordinamento intra-aziendale), migliorando le prestazioni complessive dell’azienda, attraverso la condivisione delle informazioni e la sincronia delle attività supportate dalle intranet;

2.! facilitano il coordinamento inter-aziendale, ossia azienda-fornitori/collaboratori e azienda-clienti, grazie alla condivisione delle informazioni e la sincronia delle attività supportate dalle extranet.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. CV: vantaggi delle IT: sui prodotti

Anche i prodotti hanno una componente fisica ed una informativa:

!!L’informazione collegata al prodotto può essere offerta per differenziare il prodotto stesso agli occhi dei clienti (e quindi ottenere un vantaggio competitivo)

Quindi le IT possono essere usate per trasformare i prodotti e cambiare il modello di offerta sul mercato (dal quale nasce il concetto di e-Brand).

Es.: tracking service di UPS o FedEx




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: I. CV: competitività dell’azienda

Secondo Porter e Millar, gli effetti delle IT sulla catena e sul sistema del valore si riassumono:

Trasformazione delle attività

Coordinamento intra-aziendale

Coordinamento inter-aziendale

Trasformazione dei prodotti

Riduzione dei costi

Aumento del valore del prodotto (differenziazione)

Vantaggi competitivi




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: II. la griglia dell’intensità informativa

Il modello fondamentale della metodologia Competitive Advantage è la griglia che incrocia intensità informativa del prodotto ed intensità informativa del processo.

B

B

A

A

Intensità informativa dei processi

Intensità informativa dei prodotti

Azienda petrolifera Banca

Manifattura tabacchi




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: II. la griglia dell’intensità formativa

L’intensità informativa del prodotto è proporzionale alla quantità di informazioni contenute nel prodotto (bit o atomo) o necessarie per usarlo (es.: computer).

L’intensità informativa del processo è proporzionale alla quantità di informazioni e conoscenze necessarie a progettare, produrre e distribuire il prodotto (es.: banche).

L’intensità informativa dei prodotti e dei processi aumenta in valore assoluto, ma contemporaneamente in tutti i settori, e quindi l’intensità informativa relativa (tra i diversi business) non muta.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: metodologia

La metodologia di Porter e Millar si basa su cinque step:

1.! Valutare l’intensità informativa dei processi e dei prodotti.

2.! Determinare il ruolo delle IT nella struttura del settore.

3.! Individuare e classificare i modi in cui le IT possono creare vantaggio competitivo per l’impresa.

4.! Capire il modo in cui le IT possono generare nuovi business.

5.! Sviluppare un piano per l’utilizzo delle IT.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: metodologia: dettaglio dei cinque step

Step 1. Valutare l’intensità informativa.

La valutazione preliminare dell’intensità esistente e potenziale dei processi e dei prodotti è anche il primo passo per identificare le unità di business in cui è più importante investire in IT.

La catena del valore ha alta intensità informativa nei settori in cui (indicativo):

!!Le imprese hanno un gran numero di fornitori o clienti;

!!Sono necessarie molte informazioni sulle vendite;

!!I prodotti sono molto complessi o diversificati;

!!Il tempo di ciclo è molto lungo;

Il contenuto informativo è elevato in quei prodotti che (indicativo):

!!Servono a fornire informazioni;

!!Elaborano informazioni;

!!Richiedono alti costi per l’addestramento del cliente.





Step 2. Determinare il ruolo delle IT.

Si valuta il ruolo delle IT nella struttura del settore, analizzandone l’effetto sulle forze

competitive. Si deve quindi analizzare se l’introduzione di una specifica applicazione informatica aumenta/diminuisce il potere di negoziazione dei fornitori e dei clienti, la minaccia di prodotti/servizi sostitutivi e di nuovi concorrenti, la rivalità tra i concorrenti esistenti.

Alcune rilevazioni empiriche sull’argomento:

!!Nel settore bancario e assicurativo le IT sono una forte barriera all’ingresso (sono necessari ingenti investimenti);

!!Nel mercato immobiliare le IT costituirebbero uno strumento importante per diminuire il potere dei fornitori, in quanto le banche dati renderebbero trasparente l’offerta;

!!Nel settore editoriale le IT aumentano la minaccia di prodotti sostitutivi, ma aumentano anche la rivalità interna, in quanto consentono maggiore produttività.

Sfruttando le possibilità offerte dalle IT, è possibile spostare le soglie di concorrenza (barriere, sbocchi, canali,…).





Step 3. Individuare il vantaggio competitivo.

Per individuare i modi con cui le IT possono creare il vantaggio competitivo occorre dare le risposte alla seguente lista di domande:

!!Si può differenziare il prodotto arricchendolo di informazioni?

!!Si possono ridurre i costi di gestione dell’informazione dei processi aziendali?

!!Si può ottenere via IT un miglior coordinamento aziendale?

!!Esiste la possibilità di un coordinamento inter-aziendale?

!!Le IT potrebbero facilitare l’ingresso in nuovi mercati?

Sfruttando le possibilità offerte dalle IT, è possibile spostare le soglie di concorrenza (barriere, sbocchi, canali,…).





Step 4. Individuare nuovi business.

Dopo aver valutato se le IT comportano all’azienda vantaggi di costo o di differenziazione (maggior valore percepito dal cliente), si valuta se le stesse IT possono generare nuovi business.

Anche in questo caso l’identificazione di queste possibilità deriva da una lista di domande:

!!Quali nuovi tipi di attività sono resi possibili dalle IT (es.: commercio elettronico)?

!!Le IT determinano una domanda di nuovi prodotti/servizi (es. prosumerismo)?

!!Si possono creare nuovi business a partire da quelli esistenti (es. Internet banking)?





Step 5. Pianificare la strategia.

L’analisi strategica si completa con la definizione delle opportunità, che rappresentano potenziali progetti strategici.

Ogni opportunità va strutturata sugli attributi principali:

!!Contenuti e funzionalità del sistema;

!!Vantaggi strategici (per es. quali nuovi business l’iniziativa in oggetto potrebbe creare) e vantaggi di efficienza;

!!Costi e tempi di implementazione attesi;

!!Priorità.




A) Allineamento e analisi opportunità: Competitive Advantage: vantaggi

Il modello di Porter e Millar offre una chiara classificazione degli effetti delle IT sulla catena e sul sistema del valore e ne esemplifica l’effetto sulla differenziazione dei prodotti.

La griglia dell’intensità informativa è semplice ed efficace anche se non priva di limiti (tralascia determinanti quali la dimensione dell’azienda e la distribuzione geografica).

Il modello dei Competitive Advantage ha avuto una enorme fortuna nel mercato perché è visto come una linea guida per concepire la strategia IT.




Dettaglio della strategia

La sotto-fase di dettaglio ha due obiettivi fondamentali ed uno derivato:

!!Sviluppare le strategie settoriali (implementazione applicazioni, architettura della struttura, BPR)

!!Garantire il bilanciamento reciproco:

•! Fra le diverse strategie settoriali;

•! Fra obiettivi strategici e livelli di spesa;

!!Garantire la coerenza fra le opzioni applicative.

Il “come andare” quindi riguarda non solo le opzioni strategiche sulle applicazioni, ma anche tecnologie e sull’organizzazione dei processi.

La coerenza fra le opzioni applicative, ovvero la loro integrazione, può essere attuata attraverso la metodologia (modificato) dello Staged Planning.




B) Dettaglio delle strategie settoriali: integrazione delle strategie: Staged Planning: obiettivo

Obiettivo della metodologia Staged Planning è ottenere l’efficacia complessiva delle tecnologie dell’informazione, equilibrando le variabili

strategiche di:

1.!Spesa;

2.!Applicazioni IT;

3.!Tecnologie informatiche;

4.!Organizzazione delle IT;

5.!Meccanismi di governo (coordinamento e controllo);

6.!Maturità degli utenti.




B) Dettaglio delle strategie settoriali: integrazione delle strategie: Staged Planning: variabili strategiche

1. Spesa IT

L’analisi segmenta la spesa in base alle destinazioni strategicamente rilevanti:

!!Ripartizione dei costi tra i segmenti applicativi (ERP, CRM, etc.);

!!Ripartizione dei costi fra attività di esercizio, customer care, sviluppo, etc.;

!!Ripartizione dei costi tra:

•! spesa discrezionale (progetti di sistemi nuovi, costo di iniziative - strategiche - tecnologiche e organizzative);

•! Spesa per la gestione dei sistemi esistenti, incrociata con la segmentazione per area applicativa.

La segmentazione della spesa ha come obiettivi:

!!La diagnosi dell’efficienza e l’efficacia della spesa;

!!Verifica della fattibilità economica delle iniziative strategiche.





2. Applicazioni

Obiettivo dell’analisi è:

a)! segmentare il portafoglio applicativo: segmentazione definita con uno studio ad hoc o in sede di pianificazione settoriale delle applicazioni;

b)! valutare la copertura fornita dalle applicazioni esistenti (copertura = funzioni best practice / funzioni esistenti): in base a portafoglio esistente, pianificato e strategico;

c)! c) valutare la copertura offerta dai progetti strategici e la compatibilità dei relativi costi con gli obiettivi di spesa: incrociando i dati di spesa con i dati di copertura (stima).

3. Tecnologie informatiche

Obiettivo dell’analisi è misurare il gap tra schema di riferimento e schema effettivo. Lo schema di riferimento (best practice) deriva da studi ad hoc.

Si tratta di analisi di tecnologie e standard per: a) reti di telecomunicazione; b) piattaforme hardware e software; c) basi dati.





4. Organizzazione delle IT.

L’analisi verifica la coerenza delle competenze informatiche disponibili con quelle necessarie a realizzare e a esercitare il portafoglio delle applicazioni correnti, pianificate e strategiche (la stima è basata su un fabbisogno teorico calcolato sulla base di parametri, es. addetto customer care su n clienti);

5. Meccanismi di coordinamento e controllo.

Obiettivo è verificare la coerenza dei meccanismi di coordinamento e controllo con le esigenze derivanti dal portafoglio applicativo e tecnologico pianificato e dalle iniziative strategiche.

6. Maturità degli utenti

I profili degli utenti correnti sono confrontati con le esigenze qualitative e quantitative implicate dal portafoglio applicativo e tecnologico pianificato e dalle iniziative strategiche.




B) Dettaglio delle strategie settoriali: integrazione delle strategie: Staged Planning: metodo

Il metodo prevede tre step: rilevazione (raccolta dati), diagnosi (confronto) e pianificazione (definizione delle iniziative necessarie a ottenere un assetto equilibrato delle variabili strategiche).

I.! Rilevazione Raccolta dati su situazione corrente e pianificata (progetti in corso) e analisi dei best practice. I dati sono raccolti con interviste e questionari.

II.!Diagnosi misurazione del gap tra situazione corrente e best practice di ciascuna variabile considerata. La misurazione si basa su una serie di parametri:

•! Allineamento: differenze di mix tra applicazioni, tecnologia, personale e spesa IT rispetto alle priorità dell’impresa e al best practice

•! Dimensionamento: efficienza risorse su risultati ottenuti;

•! Obsolescenza: quota di risorse e applicazioni legate a soluzioni superate;

•! Potenziale: capacità delle soluzioni di rispondere a nuove esigenze

L’analisi è soprattutto qualitativa e evidenzia i punti di forza e debolezza.




B) Dettaglio delle strategie settoriali: integrazione delle strategie: Staged Planning: metodo

III. Pianificazione delle iniziative La pianificazione sviluppa la diagnosi in un programma di azione. Il programma è articolato per variabili e comprende perciò piani per le strutture, per i sistemi, per lo sviluppo dell’utenza, etc. L’insieme dei piani è orientato a raggiungere l’assetto di best practice. Il piano è documentato da:

!!Un budget dei progetti strategici (breakdown: iniziativa, anno, priorità);

!!Una timetable dei progetti (Gantt);

!!Una sintesi dei vantaggi strategici e di efficienza;

!!Una descrizione di ogni iniziativa (obiettivi e contenuti, vantaggi strategici, vantaggi di efficienza, costi attesi, tempi di realizzazione, priorità).

Lo Staged Planning offre una visione sistemica del fenomeno informatico. Infatti permette di rispondere a domande quali: spendiamo più o meno dei concorrenti? La nostra spesa è più efficace? Quali sono i punti deboli e quelli forti? Quanto costa l’allineamento alla strategia ottimale? Con quali azioni e a che costo posso rimuovere i punti deboli?

UNIVERSIT A Õ DEGLI STUDI DI BERGAMO - progetti software... · Facile rotazione del progetto ad un...

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