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UNIVERSIDADE SÃO FRANCISCO
ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
UM ESTUDO DE REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS DE
MÁQUINA E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE NO SETOR DE
ONDULADEIRAS NO RAMO PAPELEIRO
MARCO ANTONIO DE CARVALHO ROCHA
Campinas, dezembro de 2012
ii
MARCO ANTONIO DE CARVALHO ROCHA
UM ESTUDO DE REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS DE
MÁQUINA E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE NO SETOR DE
ONDULADEIRAS NO RAMO PAPELEIRO
Monografia apresentada à disciplina Trabalho de
Conclusão de Curso, do Curso de Engenharia de Produção
da Universidade São Francisco, sob a orientação do Prof.
Ms Helton Salles Oliveira, como exigência parcial para
conclusão do curso de graduação.
Orientador: Prof. Ms. Helton Salles Oliveira
Co-orientador: Prof. Ms. Emilio Gruneberg Boog
Campinas, dezembro de 2012
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MARCO ANTONIO DE CARVALHO ROCHA
UM ESTUDO DE REDUÇÃO DE PEQUENAS PARADAS DE
MÁQUINA E AUMENTO DE PRODUTIVIDADE NO SETOR DE
ONDULADEIRAS NO RAMO PAPELEIRO
Monografia defendida e aprovada em 04 de Dezembro de 2012 pela Banca Examinadora
assim constituída:
Prof Ms Helton S. Oliveira (Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms Emilio Gruneberg Boog (Co-Orientador)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
Prof Ms Paulo Vitielo (Membro Interno)
USF – Universidade São Francisco – Campinas – SP.
iv
"Comece fazendo o que é necessário, depois o que é possível,
e de repente você estará fazendo o impossível."
(São Francisco de Assis)
v
Agradeço ao meu Deus e Pai por todas as coisas boas que vivi, por que
sei que o bem apenas dele é que veio.
Aos meus pais, Antonio Carlos e Vera Lucia, a minha irmã, Ana Carla,
a minha noiva Cristina, pela fé, carinho, amor, dedicação, os quais
acreditaram no meu potencial e profissionalismo, sempre me
proporcionaram respeito, bons estudos, qualidade de vida e sem os
quais não chegaria até aqui.
Sou eternamente grato a todos.
Amo vocês.
vi
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente ao professore Helton Salles Oliveira, meu orientador, que acreditou
em mim e incentivou-me para a conclusão deste trabalho, face aos inúmeros percalços do
trajeto. Agradeço também ao Professor Emilio G. Boog, um companheiro de percurso e de
discussões profícuas, dentro e fora do contexto deste trabalho, agraciando-me incontáveis
vezes com sua paciência, conhecimento e amizade.
Agradeço a todos os colegas de faculdade pelo apoio comedito em sala, pela orientação nos
momentos difíceis e especialmente a Bruna Narvais, Maiara Silva, Silvio Bamboli, João
Rodrigues, Lucas Costalonga, Janaina Sartori e Marcel Dallaqua pelo carinho, pela esperança,
pela amizade desenvolvida ao longo dos anos.
Agradeço com todos os méritos aos professores que passaram por nossa turma durante o
curso, cada um agregando valor de sua maneira e colaborando para a minha formação como
Engenheiro.
Agradeço a empresa MWV Rigesa Papel e Celulose que cedeu um espaço e confiança em
meu trabalho, iniciando com um estágio na área de produção e posteriormente me passando à
coordenador de produção e utilidades.
Agradeço enfim, a todos meus amigos que levarei comigo por toda minha vida!
vii
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS ............................................................................................................... ix
LISTA DE SIGLAS ................................................................................................................... x
LISTA DE TABELA ................................................................................................................. xi
RESUMO ................................................................................................................................. xii
ABSTRACT ............................................................................................................................ xiii
1. INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 1
1.1. Contextualização .................................................................................................................. 2
1.2. Situação problema ................................................................................................................ 6
1.3. Objetivos .............................................................................................................................. 7
1.4. Justificativa .......................................................................................................................... 7
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................ 9
2.1. Programa 5s – Housekeeping ............................................................................................. 10
2.1.1. Seiri – Separação ......................................................................................................... 11
2.1.2. Seiton – Arrumação ..................................................................................................... 11
2.1.3. Seiso – Limpeza com Inspeção ................................................................................... 11
2.1.4. Seiketsu – Padronização .............................................................................................. 12
2.1.5. Shitisuke – Disciplina .................................................................................................. 12
2.2. Kaizen ................................................................................................................................ 13
2.2.1. O Projeto ..................................................................................................................... 13
2.2.2. Organização ................................................................................................................. 13
2.2.3. Estratégia da Administração....................................................................................... 14
2.3. Diagrama de Pareto ............................................................................................................ 14
2.4. Diagrama de Causa e Efeito – Diagrama de Ishikawa ....................................................... 15
2.5. Plano de Ação – 5W2H ..................................................................................................... 16
viii
2.6. Manutenção ........................................................................................................................ 17
2.6.1. Manutenção Produtiva Total ....................................................................................... 18
2.6.2. Tipos de Manutenção .................................................................................................. 19
2.6.2.1. Manutenção Corretiva ................................................................................................. 19
2.6.2.2. Manutenção Preventiva ............................................................................................... 20
2.6.2.3. Manutenção Preditiva .................................................................................................. 20
2.7. Eficiência Global do Equipamento (OEE) ......................................................................... 21
2.7.1. Índice de Disponibilidade............................................................................................ 23
2.7.2. Índice de Performance Operacional ............................................................................ 24
2.7.3. Índice de Qualidade de Produto .................................................................................. 24
3. METODOLOGIA .............................................................................................................. 26
4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS ................................................................................. 31
4.1. Introdução – Passo Zero .................................................................................................... 31
4.2. Identificar os Tipos de Quebras – Passo Um ..................................................................... 34
4.3. Restaurar as condições Básicas nas Áreas Críticas e Definir os Padrões – Passo Dois .... 35
4.4. Criar e Manter um Sistema de Limpeza, Lubrificação, Inspeção e Restaurar os Padrões
Operativos – Passo Três ........................................................................................................... 41
4.5. Atacar as Quebras Repetitivas e Evidenciar as Quebras Esporádicas – Passo Quatro ..... 44
5. RESULTADOS OBTIDOS ............................................................................................... 47
5.1. Custo de Spare Parts .......................................................................................................... 47
5.2. Tempo de Manutenção Corretiva ...................................................................................... 48
5.3. Número de quebras e Tempo de Reparação ...................................................................... 48
5.4. Eficiencia Global do Equipamento .................................................................................... 49
5.5. Retorno Financeiro ............................................................................................................ 50
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................ 51
7. PROPOSTA DE CONTINUIDADE DO TRABALHO .................................................... 52
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ................................................................................... 53
ix
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1. PRODUTOS DA EMPRESA ............................................................................................. 4
FIGURA 2. LAYOUT DA FÁBRICA DE CAIXAS ............................................................................... 5
FIGURA 3. FATORES PARA DETERMINAÇÃO DO OEE.................................................................. 22
FIGURA 4. MODELO DE PESQUISA DE LJUNGBERG PARA O RGE ................................................ 22
FIGURA 5. CÁLCULO DE DISPONIBILIDADE ................................................................................ 23
FIGURA 6. CÁLCULO DE PERFORMANCE .................................................................................... 24
FIGURA 7. CÁLCULO DE QUALIDADE ......................................................................................... 24
FIGURA 8. DEPLOYMENT DE OEE ............................................................................................... 31
FIGURA 9. CUSTOS DE MANUTENÇÃO ........................................................................................ 32
FIGURA 10. MASTERPLAN DO PROJETO PKE ............................................................................. 33
FIGURA 11. TABELÃO DO PROJETO PKE .................................................................................... 34
FIGURA 12. TEMPO DE PARADAS DE MÁQUINA DA CORRUGADEIRA CO1 ................................... 35
FIGURA 13. LUP DEFINIÇÃO DAS ÁREAS CRÍTICAS .................................................................... 36
FIGURA 14. FOTOS DO “DIA D” NA CO-1 ................................................................................ 37
FIGURA 15. LUP DE ABERTURA DE ETIQUETAS .......................................................................... 38
FIGURA 16. REGISTROS DO “ANTES E DEPOIS” DO DIA D ....................................................... 39
FIGURA 17. REGISTROS DE SOLUÇÃO DE ETIQUETAS.................................................................. 40
FIGURA 18. LUP DE MELHORIA DOS CARROS TRANSPORTADORES ............................................. 41
FIGURA 19. PADRÃO DE INSPEÇÃO DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS .................... 43
FIGURA 20. PADRÃO DE LIMPEZA DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS ...................... 43
FIGURA 21. PADRÃO DE LUBRIFICAÇÃO DOS CARROS TRANSPORTADORES DE BOBINAS ............ 44
FIGURA 22. ATA DE REUNIÃO DO GRUPO PKE ........................................................................... 45
FIGURA 23. FORMULÁRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS DO CARRO TRANSPORTADOR DE BOBINAS
.......................................................................................................................................... 46
FIGURA 24. FORMULÁRIO DE ANÁLISE DE ANOMALIAS DO CARRO TRANSPORTADOR DE BOBINAS
.......................................................................................................................................... 46
FIGURA 25. GRÁFICO DO INDICADOR DE CUSTOS DA MANUTENÇÃO COM O CARRO ................... 47
FIGURA 26. TEMPO DE MANUTENÇÕES CORRETIVAS NA CO-1 ................................................... 48
FIGURA 27. NUMERO DE QUEBRAS E TEMPO DE REPARAÇÃO ..................................................... 49
FIGURA 28. PARADAS DE MÁQUINA CO1 ................................................................................... 50
x
LISTA DE SIGLAS
WCOM World Class Operations Management
PKE Process Kaizen Engineers
5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu and Shitsuke
ABPO Associação Brasileira de Papelão Ondulado.
CO-1 Corrugadora - 1
FEV1 Fábrica de Embalagens de Valinhos 1
IC-4 Impressora Cortadeira - 1
JIPE Japanese Institute of Plant Engineering
JIPM Japanese Institute of Plant Maintenance
LUP Lição de um ponto ou Lição de Ponto Único.
MA Manutenção Autônoma.
MP Manutenção Planejada.
MTBF Mean Time Between Failures
MWV Meadwestvaco
OEE Overall Equipment Effectivenes
OPEX Operational Excellence
PCM Planejamento e Controle de Manutenção
PDCA Plan, Do, Check and Act
CICS Software de controle de produção
TPM Total Productive Maintenance
TQM Total Quality Management.
MMSM Milhões de metros quadrados.
RGE Rendimento Global do Equipamento
xi
LISTA DE TABELA
TABELA 1. PROCEDIMENTO DE LIMPEZA DA ONDULADEIRA CO-1 ............................................ 42
xii
RESUMO
Este trabalho de conclusão de curso tem por objetivo demonstrar a aplicação de uma
metodologia para formação de engenheiros de processos Kaizen (PKE’s) capazes de suportar
um sistema de Manutenção Produtiva Total, usualmente chamada de TPM, do inglês Total
Productive Maintenance, em linhas piloto de uma indústria de papelão corrugado. Esta
aplicação permitirá analisar os efeitos causados principalmente nos índices de eficiência
global dos equipamentos, além de ser uma gestão que influi diretamente em práticas
competitivas nas indústrias, como, a capacidade produtiva, a qualidade, a produtividade,
motivação, segurança e pontualidade de entregas. Este trabalho contempla estudos sobre
Kaizen, ferramentas de qualidade e produtividade, e toda metodologia sistema de manufatura
enxuta. No desenvolvimento deste material estará descrito o passo a passo da implantação
desta poderosa ferramenta que visa à finalidade de atingir a redução de custos de produção e
manutenção, buscando sempre tornar a indústria mais competitiva. As conclusões deste
trabalho indicam que a formação de um engenheiro de processos tem por base uma longa
metodologia de implantação, permitindo expandir para outras áreas, equipamentos ou até
industrias de seguimentos diferenciados.
Palavras-chave: Manutenção Produtiva Total, Engenheiro de Processos Kaizen, Eficiência
Global dos Equipamentos, manufatura enxuta.
xiii
ABSTRACT
This work completion course aims to demonstrate the application of a methodology for
training process engineers Kaizen (PKE's) capable of supporting a system of Total Productive
Maintenance, usually called TPM, English Total Productive Maintenance, in line pilot an
industry corrugated. This application will analyze the effects primarily in rates of overall
efficiency of equipment, besides being a direct influence on management practice in
competitive industries, such as, production capacity, quality, productivity, motivation, safety
and punctuality of deliveries. This work includes studies of Kaizen, quality and productivity
tools, and the whole system of lean manufacturing methodology. In developing this material
will be described step by step implementation of this powerful tool that aims to achieve the
purpose of reducing production costs and maintenance, always trying to make the industry
more competitive. The findings of this study indicate that the formation of a process engineer
builds on a long deployment methodology, allowing expands to other areas, or even industrial
equipment to different segments.
Keywords: Total Productive Maintenance, Kaizen Process Engineer, Overall Equipment
Efficiency, lean manufacturing
1
1. INTRODUÇÃO
A excelência operacional depende fortemente das habilidades de seus gestores para
identificar e guiar projetos de melhoria efetivos.
O Taylorismo criou uma organização eficiente onde o papel humano era limitado em
“fazer”. Hoje, o WCOM (World Class Operations Management) efetua uma organização
eficiente voltado ao melhoramento (aqui está a máquina que “faz”).
O WCOM é um sistema industrial original e integrado, um conjunto estruturado de
métodos designado a melhorar o desempenho da empresa através de melhoramento contínuo
em que todos desempenhos são colocados em prática o aprendizado da organização. O
WCOM é o mais completo sistema de melhoramento contínuo e muitas empresas utilizam
destes sistemas com expressivos resultados.
O programa PKE (Process Kaizen Engineers) desenvolve nos gestores a habilidade de
rapidamente alcançar resultados excelentes. Um treinamento de oito meses em campo
desenvolve e testa as capacidades necessárias para reger a melhoria contínua na área
operacional. Feitos sob medida, de acordo com suas necessidades, os projetos provindem um
retorno financeiro em menos de 1 ano.
Para Foster (1997) a qualidade nunca é acidental; é sempre o resultado de uma grande
intenção, um esforço verdadeiro, uma direção inteligente e de uma execução hábil; ela
representa a escolha sábia entre muitas alternativas.
Para que a empresa obtenha uma certificação do tipo Word Class será necessário
eliminar acima de 70% dos problemas existentes em um determinando processo. Os passos a
serem seguidos serão definir o problema, identificar os modos de quebra, análise das causas
primárias, planejar as ações corretivas, executar as ações, efetuar o monitoramento dos
resultados e por fim padronizar. Desta forma, estaremos seguindo o fluxo PDCA (Plan, Do,
Check and Act).
2
1.1. Contextualização
O segmento de papelão ondulado encontra-se em uma situação de extrema
concorrência por novos mercados e aumento de vendas. Esta situação é decorrente da
crescente competição das indústrias brasileiras e mundiais do setor papeleiro. Este cenário
impulsionou a entrada de novos investimentos no setor, multinacionais se estabeleceram no
Brasil e diversas aquisições de empresas de pequeno porte foram realizadas.
Segundo a ABPO (Associação Brasileira de Papelão Ondulado), em 2010, o setor foi
positivamente surpreendido com o crescimento e ritmo econômico apresentado. Consolidando
cerca de 10% de crescimento físico sobre o ano anterior e um aumento de 24% no
faturamento, representando três milhões, cento e sessenta e duas mil toneladas de produtos
expedidos, e oito bilhões e setecentos milhões de reais, respectivamente.
Esta intensa movimentação das organizações é bem vista pelos clientes, já que a alta
competitividade citada gerou uma notória redução dos preços de venda de papel nos últimos
anos. Além de produtos de alta qualidade e melhor apresentação logística para os clientes.
Neste panorama, as empresas têm buscado cada vez mais novas estratégias para obter um
diferencial perante as concorrentes.
Uma das principais estratégias competitivas das indústrias é a redução de custos, seja
ela através da redução de custos fixos ou o aumento de eficiência dos seus processos. Dentro
da divisão industrial, a otimização dos sistemas de produção ocorre através da busca pela
eliminação das perdas nos processos, garantindo uma maior confiabilidade dos equipamentos.
O resultado desta estratégia é a diminuição dos custos de produção, aumento nos índices de
qualidade e redução dos prazos de entrega e estoques.
Um ponto importante que devemos nos atentar num quadro de disputa pelo mercado
como este, é a necessidade do estabelecimento de mecanismos de pesquisa e benchmarking
das melhores práticas mundiais. E para alcançar esta otimização dos processos, foram criadas
diversas ferramentas e metodologias de melhoria para a área industrial.
A verdadeira função da gestão de qualquer negócio está baseada na geração de
resultados lucrativos e de forma sustentável, o que possibilitará a sua sobrevivência, e
principalmente, o seu crescimento contínuo. Desta forma, cabe então às empresas, a tarefa de
definir e implantar uma sistemática associada ao seu planejamento estratégico que possa
identificar as principais atividades que não agregam valor e pontos de perda no processo. E
principalmente, buscar formas para eliminá-los ou minimizá-los.
3
A MWV Rigesa é uma empresa do grupo norte-americano MeadWestvaco
Corporation – MWV, e está presente no Brasil desde 1942 e conta com cerca de 2500
funcionários, 7 unidades industriais, mais de 54 mil hectares de florestas, filiais de vendas e
representantes comerciais estrategicamente localizados em todo o território nacional. Suas
unidades industriais constituem-se em 1 Divisão Florestal (Três Barras/SC), 1 Fábrica de
Embalagens ao Consumidor (Valinhos/SP), 2 Fábricas de Papel (Valinhos-SP e Três
Barras/SC) e 4 Fábricas de Embalagem de Papelão Ondulado ( Valinhos/SP, Três Barras/SC,
Pacajus/CE e Feira de Santana-BA. As Fábricas de Papel e de Embalagem de Papelão
Ondulado, ambas em Valinhos, estão situadas na mesma planta, porém possuem gerencias
distintas.
Sua matriz Meadwestvaco é uma produtora global líder em embalagens, papéis
revestidos e especiais, produtos ao consumidor e materiais de escritório, e produtos químicos
especiais. Possui operações em mais de 29 países, é reconhecida pelo Índice Dow Jones de
Sustentabilidade e gerencia suas florestas em conformidade aos mais elevados padrões
internacionais de certificação florestal.
A MWV Rigesa atua no mercado consumidor brasileiro de embalagens e também
exterior. No Brasil, tem suas vendas estruturadas em escritórios de vendas e representantes
comerciais localizados estrategicamente ao longo do país. Assim pretende atingir todos os
seus segmentos de atuação, contribuindo para a melhoria do atendimento aos seus clientes,
distribuição e pós-venda.
O segmento de atuação abrange diversas empresas que necessitam de soluções
inovadoras para as embalagens de seus produtos. A embalagem contribui diretamente para o
marketing de vendas do produto e é capaz de influenciar a compra pelo consumidor final se
ela oferece soluções diferentes que melhorem o seu dia-a-dia e que sejam diferenciais em
relação aos produtos dos concorrentes. A partir daí, a MWV Rigesa oferece soluções de
embalagem para produtos e processos dos seguintes segmentos: Logística, Frigorificados,
Frutas, Flores, Legumes, Alimentício, Personal Care, Produtos Florestais, Mídia, Perfumaria e
Cosméticos.
A MWV Rigesa atualmente ocupa o segundo lugar no mercado nacional de papelão
ondulado. Já o primeiro lugar é ocupado pela Klabin. Outros concorrentes da Rigesa no
mercado são: Orça, Adami, Irani, entre outros.
A MWV Rigesa possui soluções de embalagens feitas a partir de papelão corrugado
para todos os tipos de produtos, conforme figura 1. Possuindo atuação que vai desde o
desenvolvimento da caixa, estendendo-se por toda a cadeia produtiva.
4
Possuindo atuação nos seguintes setores: Logística, frigorificados, frutas, flores,
impressões sofisticadas, alimentos, cosméticos, produtos florestais, eletroeletrônicos e
limpeza doméstica.
Figura 1. Produtos da empresa
Fonte: O autor (2012).
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A planta de corrugados de da MWV Rigesa de Valinhos possui a sua área industrial
dividida em três fábricas: Fábrica 1, Fábrica 2 e Onduladeiras. No total são quatorze
equipamentos, sendo duas onduladeiras, cinco impressoras Flexo folder glue, duas
impressoras Rottary Die-Cutter, duas impressoras Die-Cutter, uma impressora Flexo printer,
um Stitcher e uma impressora Folder Gluer.
Estes equipamentos estão dispostos dentro da Fábrica de Caixas da Planta de
Valinhos-1 da MWV Rigesa e estão dispostos conforme layout apresentado na figura 02.
Obtendo assim, na área das onduladeiras uma capacidade instalada de produção de
folhas de papelão corrugado de 47,3 MMSM/ano (Milhões de metros quadrados/ano). Sendo
que a onduladeira 1 possui um diferencial de possuir dois cabeçotes, um deles contendo um
sistema de aplicação de repelente.
Figura 2. Layout da Fábrica de Caixas
Fonte: O autor (2011)
Na área de conversão, as impressoras totalizam uma capacidade instalada de produção
de 155,6 MMSM/ano. Levando-se em consideração um fluxo de produção apropriado para
cada tipo de caixa e suas características particulares. Podendo ser desde um tipo de impressão
especial à cortes e dobras específicos de cada produto.
6
1.2. Situação problema
A onduladeira CO-1 possui um OEE médio (janeiro a agosto de 2011) de 40,8% e um
goal de vendas em 2011 de 118,707 MMSM. Sendo que de maio a junho apresentou um
carry over de 400 MSM e uma média de Atendimento de data aos clientes de 96,02%,
ficando abaixo da Meta de 98,5%, mesmo estando com um faturamento de 10,0 MMSM
abaixo do projetado para as onduladeiras (janeiro a agosto de 2011) no início do ano.
Nos últimos 3 meses (maio a julho) os carrinhos transportadores de bobinas
pertencentes ao cabeçote Agnati da CO1, apresentaram 08 quebras com um tempo de reparo
estimado de 20 min/ocorrência. Resultando em 640 minutos/ano de indisponibilidade para
este equipamento. Com a eliminação total destas quebras, o equipamento passará a ter
aproximadamente 1,8 turno a mais de disponibilidade, produzindo em média 171 MSM a
mais no ano. Cada quebra gera aproximadamente 100Kg de refugo, totalizando 3,2
toneladas/ano, com a redução de 50% teremos uma redução de 1,6 toneladas/ano.
O processo produtivo destes equipamentos possui influência de diversas variáveis que
influenciam no seu desempenho. Estas perdas podem ser subdivididas em restrições na
eficiência do equipamento, eficiência da mão-de-obra e eficiência dos materiais e energia. A
somatória destas perdas causa uma limitação na produção efetiva das máquinas em relação à
sua capacidade original do fabricante.
Em 2010, a planta produziu 21,2 MMSM, isto significa que aproximadamente,
produzimos apenas 45% da nossa capacidade instalada de produção.
Com o plano de crescimento de volume para os próximos cinco anos, estas
ineficiências devem ser reduzidas, gerando uma maior disponibilidade dos equipamentos para
a produção. Segue abaixo uma tabela de comparação da real produção do ano de 2010 com a
capacidade instalada de cada equipamento.
7
1.3. Objetivos
O presente trabalho será desenvolver na empresa MWV Rigesa LTDA, da Cidade de
Valinhos, melhorias para redução de quebras das máquinas e consequentemente pequenas
paradas. Para tanto teremos um aumento de disponibilidade e aumento do OEE (Overall
Equipment Effectivenes ) do equipamento onduladeira CO1 (Corrugadeira 1).
O principal objetivo deste trabalho será implementar um método eficaz para solução
de problemas na área de Produção – Fábrica de caixas. – Divisão FEV1, localizada em
Valinhos (SP).
Para cálculo dos resultados obtidos durante o projeto iremos adotar dois indicadores:
Indicador primário = Número de quebras nos carrinhos transp. de bobinas no
cabeçote Agnati / mês.
Indicador secundário = tempo total das quebras / semana.
A Meta estabelecida para estes projetos serão uma redução de 50% do total de quebras
do carrinho transportador de bobinas do cabeçote Agnati da onduladeira CO1.
A situação atual (últimas 12 semanas) é um total de 08 paradas totalizando 128 minutos.
Portanto, teremos como Meta (próximas 12 semanas) um total de 04 paradas totalizando no
máximo 64 minutos.
1.4. Justificativa
A filosofia TPM é considerada como um tema de grande importância para estudo
devido ao seu poder de criar um ambiente com foco em melhoria contínua e permitir as
empresas elevarem sua manufatura a uma classe de nível mundial de competividade (JIPM,
2002), além de sua compatibilidade com filosofias também muito importantes para a melhoria
da Manufatura como, por exemplo, o Sistema de Produção Toyota (NAKAJIMA, 1989.
SHINGO, 1996. e GHINATO, 1995.), o Gerenciamento Total da Qualidade (SLACK, 1997. e
MIRSHAWKA, 1991.), e como compatibilidade essa devida aos seus principais objetivos de
redução total de perdas e envolvimento de todos os departamentos e áreas das empresas.
A relevância deste trabalho está em realizar uma análise crítica, com embasamento
acadêmico e literário, do processo de implementação do PKE e os resultados alcançados.
8
É importante destacar o cenário atual da empresa e suas perspectivas audaciosas de
crescimento para os próximos anos.
Do ponto de vista de marketing a situação é bastante promissora, com o objetivo de
atingir novas fatias do mercado, novas estratégias foram desenhadas. O objetivo da MWV
Rigesa é de aumentar a participação no mercado em 32% até 2016.
Para a efetivação deste plano de crescimento, os mercados identificados como foco
representam três vezes o volume de crescimento orgânico das iniciativas de crescimento
somadas. Há boas oportunidades de alavancar as competências da MWV Rigesa para
mercados como: limpeza doméstica e de cosméticos, bem como produtos de maior valor
como Bulk para plásticos(embalagens) e metal-mecânica(auto-partes).
Para concretizar estes novos projetos uma série de ações devem ser implementadas.
Serão necessários alguns investimentos para ganho de capacidade instalada da fábrica, mas
principalmente, o ganho de eficiência dos equipamentos existentes.
O ganho de eficiência está diretamente relacionado à eliminação dos desperdícios nos
processos produtivos. Perdas que vão de simples ajustes operacionais realizados de forma
inadequada à perda de qualidade e geração excessiva de refugo. Que somadas com outras
limitações técnicas dos equipamentos, ocasionalmente impedem o alcance mensal da meta de
produção.
Com todos estes desperdícios, torna-se fundamental que a empresa adote novas
filosofias para melhorar o seu desempenho industrial. Uma alternativa que explore ao máximo
o potencial e capacidade dos equipamentos existentes. A decisão adotada para superar estas
adversidades e se tornar mais competitivo foi implantar a filosofia e as ferramentas do Projeto
PKE.
O presente trabalho teve como estudo diagnosticar a situação real de produtividade da
empresa, verificando através dos fluxos de produção as oportunidades de melhoria nos
processos.
A implementação de uma metodologia robusta na identificação de problemas realizada
através das ferramentas do Problem Solving (metodologia desenvolvida pela consultoria
Solving Efeso) e do treinamento PKE – Módulo Manutenção identificar os motivos, cuja
perda de disponibilidade e OEE e estratificar as paradas do cabeçote Agnati Flauta B – CO1.
Assim, teremos como resultado a capacitação dos profissionais integrantes da empresa
diante das necessidades de melhoria propostas pela consultoria Solving Efeso e eliminação das
paradas de máquina por quebras dos componentes dos equipamentos.
9
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O Total Productive Maintenance, conhecido como TPM, ou Manutenção Produtiva
Total (MPT) visa principalmente “a proteção de valor dos ativos, resgatando as condições
básicas dos equipamentos e garantindo sua confiabilidade, a partir da identificação de perdas
no processo produtivo” (IMAI, 1997). Desde que esteja alinhada às estratégias da empresa, a
implantação desta filosofia de produção se tornou um ponto chave para uma boa gestão
industrial.
A introdução do WCOM se faz necessária nos dias de hoje porque está comprovado
que responde às nossas exigências. Baseado na participação de todos para solução dos
problemas existentes, a metodologia aborda as responsabilidades e o incremento das
competências e implica da mudança de comportamento. Desta forma, os resultados obtidos
serão tangíveis.
O Problem Solving é um processo para eliminar os problemas. Dentro deste método o
problema deve ser compreendido e estudado e as contramedidas devem ser implementadas de
forma que:
Alcance o nível Word Class definindo uma visão;
Adote uma metodologia pragmática e sistemática, sem negligenciar a diferença
entre responder a um problema e resolve-lo;
Existam poucas e simples linhas guias;
Cada problema corresponda a um método focalizado de melhoramento;
A base possua uma sequencia de passos simples.
A margem da competividade da Inovação juntamente com o Kaizen representam para
uma organização uma visão voltada para o melhoramento, suportada eficientemente para
obter uma margem competitiva.
O Kaizen representa um melhoramento gradual e contínuo enquanto a inovação um
melhoramento rápido e intermitente. A inovação sozinha não é suficiente, pois tende a
estabilizar, o que para uma empresa seria muito negativo. Todavia, já quando associada ao
Kaizen representa um caminho para se obter margem competitiva. Logo, será necessária uma
organização voltada ao melhoramento.
O PKE é um sistema para a organização pragmática dos métodos da fábrica que
incrementa a confiabilidade com redução dos tempos de setup, das quebras, dos defeitos e dos
acidentes. Com grupos interfuncionais e com metodologias sistemáticas e rigorosas
10
transformam o ambiente em um ambiente transparente e visual. Assim, desenvolve as
competências e melhora a fábrica, uma vez que a empresa em envolvida no programa. A
empresa passa a ser cada vez mais exigente quanto as mudanças e as responsabilidades o que
ajuda na obtenção dos resultados tangíveis mão de obra, máquinas e processos excelentes e os
resultados na área de produção ficam cada vez mais claros.
No passado, a manufatura era percebida como um puro gerador de custos. A única
tarefa da gestão da manufatura era apenas ser capaz de reduzir os custos de produção em 2%
por ano. Ninguém está afirmando agora que a manufatura é o núcleo de criação de valor da
empresa. Isto ocorre devido ao fato que líderes mundiais são capazes de competir graças a
processos rentáveis e adaptáveis.
A transformação de uma planta em uma fonte de vantagem competitiva deve seguir
alguns estágios como, restaurar as condições básicas de um fluxo de produção rentável
através da redução de variabilidades, melhorar a competitividade através da redução de custos
do processo e alcançar vantagem competitiva através da melhoria do desempenho global da
manufatura.
A gestão da manufatura classe mundial estrutura sua intervenção em sete pilares:
Melhoramento Focalizado, Gestão Autônoma, Manutenção Planejada, Qualidade Progressiva,
Segurança, Eco-efetividade e Fluxo Lean.
A implementação dos pilares de manufatura garante uma abordagem estruturada para a
melhoria contínua em todos os ramos da manufatura, como Qualidade, Engenharia Industrial,
Manutenção, Planejamento, Desenvolvimento das Competências, Segurança e Meio-
ambiente. Estes pilares objetivam criar e manter as condições para zero defeitos, zero atrasos,
zero quebras, zero perdas de mão-de-obra e zero acidentes
A planta neste estágio então será capaz de competir com os melhores jogadores,
clientes e fornecedores que estão esperando por visitas e a planta estará apta a concorrer por
um prêmio internacional de qualidade (IMAI, 1997).
2.1. Programa 5s – Housekeeping
O 5S tem como origem 5 palavras que em japonês começaram com a letra S, surgido
no fim da década de 60. Foi um dos fatores para a recuperação de empresas japonesa e a base
para a implementação dos métodos da Qualidade Total no Japão. Na verdade essas palavras
11
não existem originalmente no idioma japonês, mas foram criadas para introduzir os conceitos
dentro da produção enxuta. São elas Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitisuke, que traduzidas
para o português significam: Separação, Arrumação, Limpeza com Inspeção, Padronização e
Disciplina (XENOS, 1998).
2.1.1. Seiri – Separação
O principal objetivo da separação é agregar valor. Separação tem o sentido de reduzir
ou eliminar movimentos, operações, ferramentas, estoques, etc. Que não agregam valor. Ou
seja, devemos deixar no posto de trabalho somente o absolutamente necessário para a
realização das nossas tarefas (XENOS, 1998).
2.1.2. Seiton – Arrumação
A melhor definição para Arrumação é um lugar para cada coisa e cada coisa no seu
lugar. Tudo deve ter um local especifico onde cada item possa ser facilmente localizado por
todos. Esses locais devem ser claramente identificados e conhecidos por todos, dessa forma, o
desperdício de tempo e o desgaste físico para a localização ou recuperação de objetos e
informações, não ocorrerão. Um exemplo de uma boa arrumação é identificar as prateleiras,
gavetas e armários, com os conteúdos e quantidades existentes ou disponíveis (XENOS,
1998).
2.1.3. Seiso – Limpeza com Inspeção
Melhor do que limpar é não sujar. O objetivo aqui é mantermos o nosso posto de
trabalho sempre limpo. Dessa forma o tempo gasto com limpeza será reduzido. Um outro
ponto muito importante é que quando limpamos identificamos a causa geradora da sujeira.
Eliminando-se a causa, eliminamos a sujeira. Por exemplo: se todos os dias limpamos uma
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macha de óleo, isso significa que deve haver um vazamento, assim o correto é eliminarmos o
vazamento e não continuarmos a limpar indefinidamente. Praticando a Limpeza com
Inspeção, conseguiremos um ambiente de trabalho mais agradável, seguro e saudável
(XENOS, 1998).
2.1.4. Seiketsu – Padronização
O objetivo da Padronização é estabelecer sistemas simples, consistentes,
compreendidos e utilizados por todos. Esses sistemas visam manter o nível de melhorias
obtidas com a Separação, Arrumação e Limpeza com Inspeção. Também podem incluir, entre
outros, Gestão a Vista, Trabalho Padronizado, padronização nas comunicações e nos
uniformes.
2.1.5. Shitisuke – Disciplina
Pode ser considerado o mais importante conceito do programa 5`S, pois somente com
a disciplina conseguiremos fazer com que os outros 4 conceitos funcionem. Seguir as normas
e procedimentos estabelecidos pelo grupo, desenvolver hábitos que encorajem a prática dos
outros conceitos, é o caminho para atingirmos o objetivo maior, de termos um ambiente de
trabalho mais agradável e que facilite o nosso dia a dia. Não espere pelos outros, seja o
exemplo.
Xenos (1998) observa que ao entenderem a natureza das falhas e os princípios de
funcionamento dos equipamentos os operadores deixam de praticar os 5S’s somente nas áreas
de mais fácil aplicação como, por exemplo, nos corredores e armários e passam a aplicá-los
também nas partes mais complexas e menos visíveis dos equipamentos onde a contaminação e
a falta de limpeza geralmente atuam como aceleradores das falhas.
13
2.2. Kaizen
A tradução usual para Kaizen é melhoria continua, isto é, pequenas melhorias que
podem ser implantadas num curto período. As inovações através do Kaizen não devem custar
muito dinheiro e nós temos os resultados imediatamente. Estes resultados podem ser maior
eficiência de produção, melhor ergonomia, beneficio na segurança, melhoria na qualidade, ou
quaisquer outros aspectos de nosso negocio. A ideia é fazer o melhor uso dos recursos
existentes para evitar todos os tipos de desperdício (IMAI, 1997).
2.2.1. O Projeto
O evento Kaizen consiste em três fases: Planejamento, Execução e Verificação.
O planejamento dura 30 dias, faz- se a escolha do grupo Kaizen, do tema, da área de
atuação e do objetivo. Também é feita a comunicação por escrito a todas as áreas envolvidas
(inclusive a alta administração), coleta de dados e preparação para o evento propriamente dito.
A execução dura 5 dias, nessa etapa temos a reunião do grupo, o qual será treinado e
ficará responsável por reunir o maior numero possível de ideia, escolher as melhores e
executá-las. Nesta fase o grupo também revisa o que já foi feito e planeja para a próxima fase;
A verificação dura 30 dias, tem a finalidade de verificar o que foi implantado, aplicar
ações corretivas e concluir as ideias selecionadas na fase 2 que não foram possíveis de serem
executadas.
É aconselhado que o grupo Kaizen seja composto por operadores da área, engenheiros,
líderes e pessoas que não dão das áreas escolhida. Para o sucesso do evento é necessário que
os membros do grupo tenham espírito de equipe, mente aberta, vontade de participar e de
mudar a maneira como as coisas são feitas (IMAI, 1997).
2.2.2. Organização
Para Slack (1996) qualquer organização que deseja ser bem sucedida a longo prazo, a
contribuição de sua função é vital. Ela dá à organização uma “vantagem baseada em
14
produção”. Mas, precisamente, como a função de produção contribui para se atingir essa ideia
de vantagem baseada em produção?
Isso é possível através de cinco objetivos:
Fazer certo as coisas: satisfazer seus consumidores com produtos isentos de
erros;
Fazer as coisas com rapidez: minimizar o lead time do processo;
Fazer as coisas em tempo: manter os compromissos de entrega assumidos;
Mudar o que você faz: adaptar a circunstâncias inesperadas;
Fazer as coisas mais baratas: produzir bens e serviços a preços apropriados ao
mercado.
A produção contribui para a estratégia empresarial e com isso ela atinge os seguintes
objetivos de desempenho: Vantagem em qualidade, rapidez, confiabilidade, flexibilidade e
custo.
2.2.3. Estratégia da Administração
Segundo Slack (1996) um projeto deve atender a quatro aspectos da administração da
produção:
Criatividade: o projeto exige a criação de algo que não exista antes;
Complexidade: O projeto envolve decisões sobre grande número de parâmetros
e variáreis;
Compromisso: O projeto exige o balanceamento de requisitos múltiplos e
algumas vezes conflitantes;
Escolha: O projeto exige fazer escolhas entre diversas soluções possíveis para
um problema em todos os níveis desde o conceito básico até o menor detalhe de cor ou
forma.
2.3. Diagrama de Pareto
O termo diagrama de Pareto ficou conhecido depois que Juran começou a utilizá-lo. O
nome se originou no trabalho de Vilfredo Pareto, durante seus estudos na área de economia
sobre distribuição de renda, e descobriu que 80% da riqueza estava concentrada em cerca de
15
20% da população. No ambiente empresarial, este tipo de análise encontra a sua aplicação
verificando-se que 80% (ou um percentual alto) dos problemas são causados por 20% (ou um
percentual baixo) das causas. Nesta linha, conclui-se que poucas causas são responsáveis pela
maioria dos problemas, levando um bom gestor a atacar essas causas prioritariamente, pois
assim, resolvem-se grande parte de problemas. O Princípio de Pareto é também conhecido
como a regra dos 80/20.
A análise de Pareto é baseada no fenômeno que ocorre frequentemente de
relativamente poucas causas explicarem a maioria dos defeitos.
O diagrama de Pareto é uma ferramenta da qualidade em forma de gráfico de barras
que dispõe a informação de forma a tornar evidente e visual a priorização de temas. A
informação assim disposta também permite o estabelecimento de metas numéricas viáveis de
serem alcançadas e dispõe a informação de forma a permitir a concentração dos esforços para
melhoria nas áreas onde os maiores ganhos podem ser obtidos.
Para a construção de um diagrama de Pareto é preciso seguir os seguintes passos:
projetar a coleta de dados, coletar os dados, tabelamento e cálculo do percentual e o gráfico de
pareto.
2.4. Diagrama de Causa e Efeito – Diagrama de Ishikawa
Também conhecido como Diagrama Espinha de Peixe (por seu formato) e Diagrama
de Ishikawa (Kaoru Ishikawa – o criador da ferramenta), foi desenvolvido para representar a
relação entre o “efeito” e todas as possíveis “causas” que podem estar contribuindo para este
efeito. O efeito ou problema é colocado no lado direito do gráfico e as causas são agrupadas
segundo categorias lógicas e listadas à esquerda. Ele é desenhado para ilustrar claramente as
várias causas que afetam um processo por classificação e relação das causas. Para cada efeito
existem seguramente, inúmeras categorias de causas. As causas principais podem ser
agrupadas sob seis categorias conhecidas como os “6M”: Método, Mão-de-obra, Material,
Meio Ambiente, Medida e Máquina. Nas áreas administrativas talvez seja mais apropriado
usar os “4P”: Políticas, Procedimentos, Pessoal e Planta (arranjo físico). Estas categorias são
apenas sugestões, é possível utilizar outras que ressalte ou auxilie as pessoas a pensar
criativamente.
16
Para Slack (1996) os diagramas de causa e efeito são um método particularmente
efetivo de ajudar a pesquisar as raízes de problemas.
Para construção do diagrama de causa e efeito, comece estabelecendo em comum
acordo uma definição que descreva o problema selecionado em termos claros do que seja,
onde ocorre, quando ocorre e sua extensão.
A pesquisa das causas para construção do diagrama é feita por um dos seguintes
métodos:
Um brainstorming sobre as possíveis causas, sem preparação prévia. Incentive
os membros do grupo há gastar algum tempo, entre as reuniões, no uso da folha de
verificação para detectar causas e examinar as etapas do processo mais de perto.
Coloque o problema (efeito) já definido no quadro da direita.
Desenhe as tradicionais categorias segundo a determinação do grupo.
Para cada causa questione: por que isto acontece. Relacionando as respostas
com a causa principal.
No sentido de pesquisar as causas básicas do problema.
Observe as causas que aparecem repetidamente.
Obtenha o consenso do grupo.
Colete os dados para determinar a frequência relativas das diferentes causas.
Dependendo do tipo de problema a ser resolvido, pode ser necessário a
construção de um sub- diagrama para a causa que o grupo ache que seja a mais
provável, quando este fator é composto de outros subfatores.
Portando, o Diagrama de Causa e Efeito é uma ferramenta utilizada para apresentar a
relação existente entre um resultado de um processo (efeito) e os fatores (causas) do processo
que por razões técnicas possam afetar o resultado considerado (SLACK, 1996).
2.5. Plano de Ação – 5W2H
O 5W2H, basicamente, é um checklist de determinadas atividades que precisam ser
desenvolvidas com o máximo de clareza possível por parte dos colaboradores da empresa. Ele
funciona como um mapeamento destas atividades, onde ficará estabelecido o que será feito,
quem fará o quê, em qual período de tempo, em qual área da empresa e todos os motivos
pelos quais esta atividade deve ser feita.
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Em um segundo momento, deverá figurar nesta tabela (sim, você fará isto em uma
tabela) como será feita esta atividade e quanto custará aos cofres da empresa tal processo.
Esta ferramenta é extremamente útil para as empresas, uma vez que elimina por completo
qualquer dúvida que possa surgir sobre um processo ou sua atividade. Em um meio ágil e
competitivo como é o ambiente corporativo, a ausência de dúvidas agiliza e muito as
atividades a serem desenvolvidas por colaboradores de setores ou áreas diferentes. afinal, um
erro na transmissão de informações pode acarretar diversos prejuízos à sua empresa, por isso é
preciso ficar atento à essas questões decisivas, e o 5W2H é excelente neste quesito!
O nome desta ferramenta foi assim estabelecido por juntar as primeiras letras dos
nomes (em inglês) das diretrizes utilizadas neste processo. Há ainda outros 2 tipos de
nomenclatura para esta ferramenta, o 5W1H (onde exlui-se o “H” referente ao “How much”) e
o mais recente 5W3H (onde inclui-se o “H” referente ao “How many”, ou Quantos). Todas
elas podem ser utilizadas perfeitamente dependendo da necessidade do gestor, respeitando
sempre as características individuais.
Antes de utilizar o 5W2H é preciso que você estabeleça uma estratégia de ação para
identificação e proposição de soluções de determinados problemas que queira sanar. Para isso
pode-se utilizar de brainstorm (tempestade de idéias)para se chegar a um ponto comum.
Tenha certeza de estar implementando ações sobre as causas do problema, e não sobre
seus efeitos, que suas ações não tenham qualquer efeito colateral, caso contrário deverá tomar
outras ações para eliminá-los e será preciso propor diferentes soluções para os problemas
analisados, certificando-se dos custos aplicados e da real eficácia de tais soluções (SLACK,
1996).
2.6. Manutenção
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela qual as organizações tentam
evitar as falhas cuidando de suas instalações físicas. É uma parte importante da maioria das
atividades de produção, especialmente aquelas cujas instalações físicas têm um papel
fundamental na produção de seus bens e serviços. “Fazer tudo que for preciso para assegurar
que um equipamento continue a desempenhar as funções para as quais foi projetado, em um
nível de desempenho exigido” (Xenos, 1998).
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A manutenção descrita por Xenos (1998) no texto acima pode ser descrita como um
dos setores de uma empresa que mais sofre antipatia por outras áreas. Isso começa com o
modo que a manutenção era tratada no início, visto por muitos apenas como um mal
necessário, um departamento que servia apenas para atender a produção, a manutenção teve
de evoluir muito e sempre se renovar para mudar este pensamento.
Hoje a manutenção já carrega uma nova visão, uma visão estratégica nas empresas,
passou a fazer parte dos esforços produtivos, também como garantia de atendimento ao
cliente focada na melhoria da confiabilidade dos equipamentos e processo, entre outras
importantes visões.
Segundo Tavares (1999), a organização coorporativa é vista hoje como uma cadeia
com vários elos onde, certamente, a manutenção é um dos mais importantes nos resultados da
empresa.
Mas a manutenção não pode caminhar sozinha, como o próprio Tavares (1999) explica
que “a manutenção também depende de seus fornecedores, como os contratados que executam
algumas se suas tarefas, a área de material que aprovisiona os sobressalentes e material de uso
comum, a área de compras que adquire material e novos equipamentos etc. e todos são
importantes para que o cliente final da empresa se sinta bem atendido”.
2.6.1. Manutenção Produtiva Total
Segundo Slack (1996) a manutenção produtiva total (MPT) é definida como: a
manutenção produtiva realizada por todos empregados através de pequenos grupos, onde a
manutenção produtiva é gestão de manutenção que reconhece a importância de
confiabilidade, manutenção e eficiência econômica no projeto de fábricas.
No Japão, onde o TPM se originou, ela é vista como uma extensão natural na evolução
de manutenção corretiva para manutenção preventiva. O MPT adota alguns dos princípios de
trabalho em equipe e empowerment (autonomia), bem como abordagem de melhoria contínua
para prevenir falhas. Também vê a manutenção como um assunto de toda a empresa, para o
qual todas as pessoas podem contribuir de alguma forma.
Além de benefícios como segurança melhorada, confiabilidade aumentada, qualidade
maior, custos de operações mais baixos, tempo de vida mais longos e valor final mais alto, o
MPT visa estabelecer boa prática de manutenção através da perseguição de cinco metas:
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1. Melhorar a eficácia dos equipamentos;
2. Realizar manutenção autônoma;
3. Planejar a manutenção;
4. Treinar todo o pessoal em habilidades de manutenção relevantes;
5. Conseguir gerir os equipamentos logo no ínicio.
2.6.2. Tipos de Manutenção
O que há tempos se passava despercebido para os executivos do passado, nos dias
atuais a manutenção é uma coisa que está em foco. Para Tavares (1999) “a má manutenção e
confiabilidade significam lucros reduzidos, mais custos de mão de obra e estoques, clientes
insatisfeitos e produtos de má qualidade”.
Cada vez mais as empresas estão aceitando contar com órgãos especializados e grupos
de consultoria para reduzir este famoso e odiado custo de manutenção que deve girar em torno
de 2% ou menos do valor ativo da empresa.
Assim o gerenciamento da manutenção deve-se a todo esforço se adaptar as mudanças
geradas pela competitividade através de uma maior ênfase no desenvolvimento das filosofias
de manutenção.
2.6.2.1. Manutenção Corretiva
É o mais antigo meio de manutenção, é a atuação para correção da falha ou do
desempenho menor que o esperado.
A manutenção corretiva pode ser divida em dois grupos:
Manutenção corretiva não-planejada – “consiste em permitir que o
equipamento trabalhe até a quebra e a conseqüente paralisação para então efetuar o
reparo” (Almeida, 1999). Nesta manutenção atuamos de forma totalmente reativa e
ocupando para o reparo um tempo não programado no qual deveria estar produzindo.
Manutenção corretiva planejada – “ações de melhoria aplicadas de forma
gradativa e contínua consistem no Kaizen de manutenção (Xenos, 1998)”. Pode ser
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nomeada como Manutenção de Melhoria onde consiste em corrigir o um desempenho
menor do que o esperado ou ainda um desempenho maior resultante de um processo
de melhoria, consideramos também esta política responsável por ações para tornar
equipamentos mais confiáveis.
2.6.2.2. Manutenção Preventiva
Manutenção preventiva é atuar na forma de reduzir ou evitar falhas e quedas de
desempenho, onde se deve seguir um plano previamente elaborado, baseando em atividades
com intervalos periódicos como inspeções simples, lubrificação, limpeza, trocas de
componentes previamente programados, evitando assim quebra do equipamento. “Na política
preventiva as trocas de componentes com prazo fixo, ou seja, baseadas no tempo de uso ou no
número de ciclos do equipamento, acontecem quando a inspeção é dificultosa ou mais
onerosa” (TAKAHASHI, 1993).
A troca entre componentes é uma importante característica da manutenção preventiva,
um dos meios de realizar esta troca é “avaliar o histórico do equipamento ou de similares, a
experiência da equipe ou orientações do fabricante que vão assegurar inclusive o direito a
garantia do equipamento” (Antunes, 2001). Outra maneira de realizar a troca é determinar o
período definindo o tempo médio entre falhas do componente (MTBF – Mean Time Between
Failtures).
A manutenção preventiva juntamente com a manutenção corretiva não-planejada
representam à parte mais significativa do percentual das atividades de manutenção de
empresas no Brasil (CAMARA, 2001).
2.6.2.3. Manutenção Preditiva
Na manutenção preditiva é obrigatório o acompanhamento de uma sistemática, assim
qualquer ação é realizada com base em modificações de parâmetro de condição ou
desempenho. Desta maneira, com técnicas de inspeção mais sofisticadas que a manutenção
21
preventiva, a preditiva permite um maior tempo de operação antes de uma intervenção
planejada.
Algumas técnicas de inspeção da manutenção preventiva são: fluorescência usada para
detectar trincas, alinhamento a laser, análise de vibração e ultrassonografia que pode ser
utilizada para analisar alterações na densidade e na espessura (MIRSHAWKA, 1991).
Apesar de a manutenção preditiva ser extremamente eficaz, não é possível sua
implantação em qualquer empresa devido aos seus altos custos, Xenos (1998) relata que a
melhor opção é a combinação das políticas de manutenção de maneira a garantir uma melhor
eficiência dos equipamentos, analisando-se sempre a relação entre o custo da manutenção e o
custo total de uma falha.
2.7. Eficiência Global do Equipamento (OEE)
As perdas abordadas pelo TPM, afetam diretamente a eficiência dos equipamentos ou
dos sistemas de produção por meio de três fatores principais que são:
A Disponibilidade do Equipamento;
A Performance Operacional;
A Qualidade dos produtos.
Conforme mostrado na figura 3 abaixo, o produto destes três fatores multiplicados na
forma percentual determina o índice de Eficiência Global do Equipamento, representado pela
sigla OEE do inglês Overall Equipment Effectiveness.
22
Figura 3. Fatores para determinação do OEE
Fonte: NAKAJIMA (1989)
Segundo o JIPM (2002) “este índice é mundialmente usado para medir os resultados
oriundos obtidos com a implementação do TPM”. A figura 4 apresenta fluxogramas que
demonstram o RGE (Rendimento Global do Equipamento) através da estratificação das
variáveis, inclusive as perdas, que compõe este indicador.
Figura 4. Modelo de pesquisa de Ljungberg para o RGE
Fonte: Ljungberg (1998)
23
Através da definição de RGE, observamos que este é um indicador que além de medir
o desempenho de grandezas relacionadas à manutenção, inclui também indicadores de
produção. Podemos considerar então, que o RGE é uma combinação de operação, manutenção
e gerenciamento dos equipamentos de manufatura e recursos disponíveis.
2.7.1. Índice de Disponibilidade
Este índice é relatado pela relação percentual entre o tempo em que o equipamento
realmente operou e o tempo total que deveria ter operado, conforme a Figura 5:
Figura 5. Cálculo de Disponibilidade
Fonte: JIPM (1989)
Onde :
Tempo total programado: tempo de carga programado para o equipamento, com base
no tempo teórico de ciclo e na demanda de produção.
Paradas planejadas: tempo programado para descanso, almoço, reuniões, treinamentos,
manutenção planejada.
Paradas não planejadas: tempo gasto com paradas inesperadas, como por exemplo,
manutenção de emergência, aquecimento no início de produção, troca de modelos,
troca ou ajustes de ferramentas.
Disponibilidade (%)= Tempo total programado – paradas planejadas – paradas não planejadas x100
Tempo total programado – paradas planejas
24
2.7.2. Índice de Performance Operacional
É a relação percentual entre o tempo de ciclo real do equipamento quando o mesmo
está em operação e o tempo teórico de ciclo normalmente determinado pela Engenharia de
Industrial, conforme Figura 6. Esse índice é normalmente afetado por: reduções intencionais
na velocidade de operação dos equipamentos, pequenas paradas não registradas, espera de
algum recurso faltante, e por bloqueio causado por algum outro recurso à frente no fluxo de
produção.
Figura 6. Cálculo de Performance
Fonte: JIPM (1989)
2.7.3. Índice de Qualidade de Produto
Expressa a capacidade de fazer o produto corretamente na primeira vez. Relaciona
percentualmente, a quantidade de peças refugadas e retrabalhadas com a quantidade total de
peças produzidas, conforme Figura 7:
Figura 7. Cálculo de Qualidade
Fonte: JIPM (1989)
Em um ambiente de manufatura, o indicador OEE pode ser aplicado em diferentes
níveis. Podemos começar utilizando como um benchmarking para medição de desempenho
inicial de uma planta de manufatura na sua totalidade. Com este resultado, poderemos utilizar
o OEE para comparar com valores futuros, assim conseguiremos quantificar o nível de
melhoria realizado. Outra aplicação de um valor de OEE, calculado para uma linha de
produção, é comparar o desempenho com outras linhas de produção da fábrica, deste modo
será destacado qualquer deficiência no desempenho. Também conseguimos utilizar o OEE em
Performance (%)= Tempo teórico de ciclo X total de peças produzidas x100
Tempo total programado – paradas planejadas – paradas não planejadas
Qualidade( %)= Total de peças produzidas – (Total de refugos + retrabalhos) x100
Tempo de peças produzidas
25
casos de máquinas que trabalham individualmente, identificar qual é a máquina com o pior
desempenho e assim focar os recursos do TPM.
Para Nakajima (1989) “empresas que utilizam o OEE para medição da eficiência dos
equipamentos, em geral se deparam inicialmente com valores entre 30% e 60%”.
Ainda segundo Nakajima (1989), “um OEE de 85% pode ser considerado um
excelente resultado”, porém mesmo com este alto valor deve-se obter os três índices que o
constituem com o levantamento de dados confiáveis para o cálculo.
26
3. METODOLOGIA
Como assegurar a confiabilidade e manutenibilidade a custos mínimos? Através de
definições de conceitos básicos, políticas e custos de manutenção, deployment das quebras e
atividade de melhoramento focalizado e sistemático é possível criar uma estrutura conduzida
por grupos de melhoramento e melhoramento sistemático capaz de atacar as quebras,
pequenas paradas e perdas de velocidade.
As paradas das máquina são imprevistas e subdivididas entre quebras e pequenas
paradas. Uma pequena parada da máquina é uma parada que dura menos de x minutos, onde
tipicamente este tempo está atrelado a 10 minutos. Existem dois tipos principais de paradas:
as crônicas e as repetitivas que são diferenciadas através da frequência, complexidade, causa e
instrumento a ser utilizado. Já as perdas de velocidade, entendemos como tempo perdido, ou
seja, a diferença entre a velocidade técnica e a velocidade real, o ramp up / ramp down
(aceleração e desaceleração normal) e over ramp up / down que difere da situação padrão
normal.
A velocidade técnica da máquina é a velocidade máxima empregada na produção de
um produto bom, dentro dos limites técnicos de cada subconjunto da máquina. A velocidade
deve ser a mesma utilizada no cálculo do OEE.
Os indicadores básicos definidos por MDT (Mean Down Time), MTTR (Mean Time to
Repair), MTBF (Mean Time Between Failures) são uma série de indicadores de referencia
baseado essencialmente no estudo dos fenômenos de tempo (duração / frequência da quebra).
Para comparação entre o tempo necessário para uma intervenção de uma quebra e a
intervenção em uma manutenção planejada.
Uma breve definição de disponibilidade pode ser entendida pela capacidade de um
sistema máquina mais organização de suporte para fornecer a performance solicitada, no
período solicitado (funcionamento). Normalmente ela está vinculada a confiabilidade
intrínseca da máquina, manutenibilidade da máquina e eficácia/eficiência do sistema logístico
de suporte (sistema informativo, planos de manutenção, equipamentos, layout, capacidade de
pessoal, etc.). Existem três medições diferentes de disponibilidade:
Disponibilidade intrínseca onde depende do sistema;
Disponibilidade obtida onde depende do sistema e como ele é mantido e por último;
27
Disponibilidade operacional que depende do sistema, como ele é mantido e como
funciona o sistema logístico.
Outro detalhe importante que não se deve esquecer é a confiabilidade do equipamento.
Esta é um parâmetro estatístico (compreendido entre 0 e 1) que indica a probabilidade de que
um componente funcione corretamente (ou máquina: sistema de componentes), sem quebras,
em um determinado período.
O cálculo da confiabilidade de um componente deve ser efetuado baseado em dados
relativos a uma população de referencia (por exemplo: 100 componentes). Na pratica,
geralmente, para avaliar a confiabilidade de uma instalação são utilizados indicadores que
revelam: período de ausência de quebra no sistema ou a sua frequência de quebra, tal como o
MTBF (Mean Time Between Failure).
Garantir um nível de manutenibilidade é a capacidade de um sistema ser reparado
facilmente e rapidamente. Esta influencia de modo decisivo o Mean Time to Repair. A
facilidade de diagnóstico é uma característica intrínseca do sistema que indica capacidade de
revelar o seu estado (funcionando, degradado, quebrado) e facilitar a identificação da peça
quebrada. Acessibilidade e ergonomia criam uma facilidade de acesso aos componentes para
executar as atividades de manutenção. O sistema deve permitir uma pessoa não muito alta
nem muito baixa, alcançar o componente quebrado. Possibilidade de substituir com facilidade
um módulo do sistema que contém um componente quebrado. O módulo pode, desta forma,
ser reparado sem comprometer a disponibilidade do sistema. As principais vantagens da
modularidade são reduzir os tempos de intervenções e empregar pessoal não especializado.
Aos níveis de intervenção podemos associar na máquina a substituição do módulo e na
bancada a substituição dos componentes do módulo. Através de um sistema onde tenha-se
rapidez de fixação e conexão o desenvolvimento de atividades de manutenção depende
fortemente dos componentes de fixação e de conexão escolhidos que precisam, desta forma,
serem rápidos e confiáveis.
A análise da manutenibilidade tem por objetivo evidenciar os pontos fracos do projeto
em termos de manutenibilidade. Os problemas ligados à manutenibilidade podem ser
agrupados em três áreas principais:
1. Caracteristicas físicas do projeto das máquinas: as reparações tornan-se mais difíceis
por causa das condições físicas das instalações?
28
2. Suporte externo necessário para efetuar as reparações: as reparações tornan-se mais
difíceis pela necessidade e uso de utensilios especiais (diferentes dos utensilios
padrões disponíveis ao pessoal de manutenção)?
3. Competências necessárias aos engenheiros: as reparações solicitam a intervenção de
operadores altamente qualificados?
Para tanto é importante a aplicação de um check-list da manutenibilidade onde seja
decomposta a instalação em subconjuntos, atribuição de peso relativo para cada voz da check-
list, aplicar a check-list no subconjunto e por último definir as medidas necessárias para
melhorar os pontos de fraquezas identificados.
Podemos então definir como objetivo da manutenção assegurar-se que as instalações /
máquinas continuem exercendo suas funções no contexto operativo, a um custo mínimo.
Como então reduzir as quebras? É possível reduzir drasticamente as quebras, mesmo
sem realizar complexas modificações nas máquinas, uma vez que a maior parte das quebras,
de fato, tem como origem causas simples. As quebras são provocadas por anomalias
escondidas e estas anomalias devem ser eliminadas e nunca negligenciadas. Definimos como
regra fundamental que nós não permitiremos que a nossa máquina sofra quebras! Desta forma
vamos mudar o modo de ver as quebras daqui pra frente.
As principais causas de quebras são: falhas de projeto, ausência de manutenção
preventiva, reparações anteriores feitas inadequadamente, operação incorreta durante a
produção, qualidade das peças de reposição e falta de peças de reposição.
As empresas em geral avaliam a duração da quebra, o que depende de duas diferentes
categorias de variáveis que podem ser tratadas separadamente em número de quebras e tempo
médio de reparo. Se o número de quebras é elevado o foco deve ser em como reduzir o
número de quebras. Uma vez reduzido o número de quebras, a análise pode concentrar-se,
também, nos tempos de reparação através de uma melhor organização das atividades de
manutenção.
O passo 1 para redução das quebras e identificar os tipos de quebras é dividido em três
atividades:
1. Determinar um sistema de coleta de dados;
2. Analisar os dados históricos e determinar os indicadores de desempenho;
3. Fazer o deployment (estratificação) das quebras e o gráfico de Pareto.
29
Para restabelecer as condições básicas nas áreas críticas e definir os padrões será
necessário restabelecer as condições originais da máquina, eliminando as perdas devido a uma
limpeza imprópria. Os operadores aprendem a identificar os problemas, entendem que a
limpeza significa inspeção e desenvolvem uma maior sensibilidade na identificação de
problemas de pequena gravidade. Passam a conhecer melhor a máquina e aprendem a
identificar as fontes de contaminação. O processo de decisão em qual área iniciar deve partir
do número de anomalias e das condições das máquinas. Através da limpeza inicial aprende-se
a conhecer melhor a máquina, anomalias são evidenciadas, aprende-se a identificar as fontes
de contaminação e a entender a importância de manter os equipamentos limpos. Logo, inicia-
se o restabelecimento e começa a etiquetagem.
A etiqueta é uma ferramenta para evidenciar as anomalias. Preencher todos os campos
necessários e afixá-la na área onde foi identificada a anomalia. Se a anomalia refere-se a uma
parte móvel, aplicar a etiqueta o mais próximo possível desta. O procedimento de gestão das
etiquetas consiste em: descobrir a anomalia, colocar a etiqueta, planejar a retirada das
etiquetas, realizar a retirada das etiquetas (contramedida provisória), analisar as etiquetas e
por fim realizar a eliminação definitiva das etiquetas. A retirada das etiquetas deve-se iniciar
pelas etiquetas prioritárias e será necessário um sistema para monitoramento do número de
etiquetas colocadas e retiradas, classificar por tipos de anomalias e grau de gravidade, medir a
quantidade por operador e analisar cada etiqueta para avaliar a necessidade de treinamento.
Como então manter agora estes resultados obtidos? Será necessário definir os padrões
de limpeza, inspeção e lubrificação. Assim, a existência de SOP (procedimento operativo
padrão) será necessário para completar o passo. Se os SOP’s existem, mas não são utilizados
como ferramenta para descobrir a causa do problema será necessário criar novos.
O passo 2 para restabelecer as condições básicas nas áreas críticas e definidos os
padrões e dividido por:
1. Identificar as áreas críticas;
2. Realizar a limpeza inicial e a etiquetagem;
3. Gerenciar as etiquetas;
4. Definir e implementar os padrões de limpeza, inspeção e lubrificação;
5. Restabelecer todos os padrões operativos.
Para o passo 3 os objetivos serão:
30
1. Identificar, para as áreas mais críticas os modos de falha, as causas raízes e as
contramedidas;
2. Implementar as contramedidas;
3. Determinar um sistemade monitoramento das repetições.
Agora, após implementar as contramedidas iremos evidenciar as causas das quebras
esporádicas e descobrir as causas e soluções para cada quebra. Para isso deveremos introduzir
uma nova definição de quebra para melhorar o sistema de coleta de dados. De acordo com a
elevada redução do número de quebras será necessário medir os valores de MTBF (a
capacidade do sistema funcionar sem incidências de quebras) e MTTR (a capacidade do
sistema de ser colocado em condição de funcionamento e mantê-lo. A ficha de análise de
quebras é um instrumento simples utilizado como suporte na análise de cada quebra. É
chegada então a hora de iniciar o treinamento de todos os operadores envolvidos e dos
manutentores e construir os gráficos dos resultados.
Portanto, para o passo 4 os objetivos serão:
1. Introduzir uma nova definição de quebra para melhorar o sistema de coleta de dados;
2. Indroduzir a ficha de análise de quebras;
3. Definir o sistema de suporte;
4. Iniciar o treinamento dos operadores envolvidos e dos manutentores;
5. Implementar o sistema e realizar o acompanhamento das análises e dos resultados.
Como reduzir as quebras e definir portanto um plano de manutenção preventiva?
Implementar um sistema que permita manter os resultados obtidos através da eliminação das
quebras repetitivas e esporádicas através de dados estatísticos das causas das quebras baseado
nas suas análises, causas das quebras e contramedidas, resumo das quebras, definir o sistema
de manutenção planejada de alta visibilidade e por fim a criação do Tabelão da Máquina que
se define por um sistema simples para manter os resultados obtidos. Logo, ao final do passo 5
o grupo deverá ser consolidado e o plano de manutenção preventiva será criado.
31
4. ATIVIDADES DESENVOLVIDAS
4.1. Introdução – Passo Zero
No passo zero são desenvolvidas as seguintes etapas: Diagnóstico da unidade,
treinamento e conscientização de todos os funcionários sobre a importância e ganhos projeto,
definição dos integrantes dos grupos e pilares, treinamento com a consultoria de todos os
envolvidos, estabelecimento do calendário anual de reuniões, preparação dos indicadores e
metas do programa e instalação do “tabelão” da máquina.
As perdas atacadas afetam diretamente a eficiência dos equipamentos da planta através
de três principais fatores que são a Disponibilidade do equipamento, a Performance
Operacional e a Qualidade dos Produtos.
Este índice é mundialmente usado para medir os resultados oriundos obtidos com a
implantação do TPM (JIPM, 2002).
A seguinte análise é feita com base nos apontamentos digitais realizados pelos
operadores de máquina. Todos os equipamentos abaixo foram analisados, segregados entre a
área de onduladeiras e a área de conversão de caixas, conforme apresentado na figura 8.
Figura 8. Deployment de OEE
Fonte: O autor (2011)
32
O próximo item apresentado na figura 9 analisado, foi o custo de manutenção separado
por área, e por máquinas. A proposta é saber qual equipamento possui o maior gasto com
materiais de reparação, e principalmente, descobrir onde está o maior desperdício.
Figura 9. Custos de Manutenção
Fonte: O autor (2011)
Conforme a figura 10, a implantação do PKE é realizada através de um masterplan,
que consiste basicamente em um cronograma de atividades segundo a metodologia do evento
onde todas as atividades do projeto são planejadas antecipadamente para que seja executado
dentro do prazo correto. O masterplan é atualizado semanalmente e deve sempre ser
consultado durante o projeto para garantir o fechamento sem que algumas atividades
deixassem de ser desenvolvidas por esquecimento ou falha da equipe em execução.
Entende-se que os quadros de cor azul corresponde ao programado, a cor verde
determina que foi executado e o vermelho que está atrasado a conclusão da tarefa.
33
Figura 10. Masterplan do Projeto PKE
Fonte: O autor (2011)
O “tabelão” apresentado na figura 11, que é um quadro de atividades do grupo, possui
como objetivo principal a promoção de forma padronizada o meio de comunicação entre os
turnos e os outros grupos. Todas as informações relacionadas, devem constar de forma
atualizada no quadro, tais como: a foto do grupo, os indicadores e metas, cronograma, atas de
reunião, LUPs, planos de ação, auditoria, procedimentos, entre outros. Promovendo assim, a
gestão autônoma de cada grupo.
34
Figura 11. Tabelão do projeto PKE
Fonte: O autor (2011)
4.2. Identificar os Tipos de Quebras – Passo Um
Neste passo o foco será na verificação do banco de dados da empresa e os apontamentos
de produção referente a problemas de quebras de equipamentos e paradas para reparação. No
atual momento a empresa possui um sistema de coleta de dados base MS-DOS chamado
CICS (Software de controle de produção) onde o apontamento das quebras é realizado pelo
operador durante o processo e totalmente operacional, ou seja não possui controle para checar
as informações lançadas no sistema e creditando portanto a confiabilidade da informação no
feeling do operador.
Desde modo, o banco de dados do CICS é uma referencia para inicio de projeto porém
não possui robustez suficiente para justificar um verdadeiro problema no processo. Logo, foi
consultado outro método de coleta de dados e encontramos um sistema simples de
apontamento no setor de manutenção controlado por um livro ata onde os manutentores
relatavam as atividades desenvolvidas ao longo do dia. Confrontando portanto as informações
do CICS com o caderno da manutenção chegamos na conclusão que os dados encontrados nos
livros atas eram mais coerentes e atrativos para aplicação de uma melhoria.
35
Logo, através do deployment das quebras e do gráfico de Pareto chegamos na
conclusão que o carro transportador de bobinas era o principal problema da onduladeira CO1,
conforme apresentado na figura 12, com mais de 15 horas de parada de máquina distribuídos
em média 08 quebras por mês.
Figura 12. Tempo de paradas de máquina da corrugadeira CO1
Fonte: O autor (2011).
4.3. Restaurar as condições Básicas nas Áreas Críticas e Definir os
Padrões – Passo Dois
Neste passo, o objetivo principal é identificar as áreas críticas e restaurar as condições
básicas do equipamento, ou seja, levar o equipamento a sua condição inicial ou ideal de
trabalho de acordo com as recomendações do fabricante e aproveitar a atividade de limpeza
para a inspeção e identificação de todos os tipos de anomalias, podendo ser: peças
danificadas, fontes de sujeira, problemas de lubrificação, desalinhamentos, pontos de difícil
acesso e potenciais riscos de acidente. Para isto, é difundida a utilização de quatro sentidos
(audição, olfato, visão e tato) do ser humano. Nesta etapa, são criados os primeiros
procedimentos de identificação das áreas críticas como na figura 13.
36
Figura 13. LUP definição das áreas críticas
Fonte: O autor (2011)
O grupo então realizou uma atividade com objetivo de limpar a máquina e remover
todas as sujidades aparentes com objetivo de restauração, conhecido por “Dia D”. Evento que
conta com a participação de todos os envolvidos no projeto.
É realizada então a limpeza e organização de todo o equipamento e a sua área, já com
enfoque na identificação para anomalias de manutenção, operação ou que possam causar
algum tipo de acidente. No momento destas inspeções, para toda e qualquer anomalia que não
puder ser resolvida imediatamente, serão registradas através da abertura de uma etiqueta. A
figura 14 demonstra este dia na CO-1.
37
Figura 14. Fotos do “Dia D” na CO-1 Fonte: Empresa consultada (2011)
A etiqueta é uma das principais ferramentas do PKE, para toda anomalia identificada,
é feito um registro através de uma etiqueta que possui um sistema para geração e execução de
plano de ação atrelados.
Existem dois tipos de etiquetas: operacional e manutenção. Juntamente com a etiqueta
de papel, é anexado à máquina um lacre com o mesmo código que a etiqueta contém. Cada
grupo é responsável pela resolução das etiquetas referentes ao seu setor, sendo as etiquetas
operacional devem ser tratadas pelos próprios operadores e as de manutenção pela equipe de
manutenção responsável pelo equipamento. Na figura 15 é apresentado através de uma LUP,
os modelos de etiquetas e a forma correta de utilizá-los.
38
Figura 15. LUP de abertura de etiquetas
Fonte: Empresa consultada (2011)
O requerimento mínimo de etiquetas resolvidas é de 85%. Juntamente com a
porcentagem de etiquetas retiradas, outros itens são avaliados durante a auditoria, um dos
principais é o nível de restauração do equipamento. Ou seja, se todos os componentes com
defeitos e vazamentos foram eliminados e se todos os padrões (limpeza, inspeção e
39
lubrificação) estão sendo cumpridos corretamente. A figura 16 demonstra a situação do
equipamento antes e depois do dia D.
Figura 16. Registros do “Antes e Depois” do dia D
Fonte: Empresa consultada (2011)
A importância de se eliminar as fontes de sujeira e o impacto que estas fontes podem
causar sobre a manutenção dos padrões de limpeza, riscos de acidente, perdas de eficiência da
máquina, custos com lubrificação e limpeza. Outro ponto importante são as melhorias nas
áreas de difícil acesso que dificultam o cotidiano da operação e produção nos momentos de
limpeza, inspeção e lubrificação. Todas estas melhorias são realizadas e registradas através
das etiquetas, demonstrado na figura 17.
40
Figura 17. Registros de solução de etiquetas
Fonte: Empresa consultada (2011)
Outro ponto importante das melhorias é a criação de sistemas que auxiliem na limpeza
correta do equipamento, reduzindo a probabilidade de paradas não programadas. Todas estas
melhorias são realizadas e registradas através das LUP’s.
A Lição de Um Ponto que é uma ferramenta para padronização e disseminação de uma
boa prática. Seja ela um conhecimento básico, um problema resolvido ou uma melhoria
implementada. Normalmente é elaborada por integrantes dos próprios grupos, buscando
sempre estar de forma gráfica e concisa e principalmente, de fácil entendimento para todos.
As Lup`s podem ser divididas entre conhecimento básico, problema e melhoria. Na
figura 18, pode-se ver o exemplo de uma LUP de melhoria que retrata a construção de uma
calha para contenção da água. A água acumulada nos trilhos dos carrinhos foi considerado o
principal problema para geração de quebradas do componente.
41
Figura 18. LUP de melhoria dos carros transportadores
Fonte: O autor (2011)
4.4. Criar e Manter um Sistema de Limpeza, Lubrificação, Inspeção e
Restaurar os Padrões Operativos – Passo Três
A revisão de todos os padrões de limpeza, inspeção e lubrificação existentes passa ser
fundamental de modo que seja verificando a periodicidade e o funcionamento de cada item.
Caso haja necessidade, estes procedimentos serão aprimorados.
A oportunidade agora será a criação de LUP`s de conhecimento básico para treinamento
dos operadores, manutentores e supervisores envolvidos no processo. Um novo padrão de
limpeza com visto abaixo credenciará a sustentabilidade do projeto e manutenção da limpeza
realizada no dia D no equipamento.
Para a manutenção e o sucesso de qualquer atividade do PKE, a mesma deverá ter um
procedimento e ser registrada, para a limpeza dos equipamentos não é diferente.
42
Conforme a tabela 1, o procedimento deverá ter detalhamento de todas as áreas do
equipamento, a frequência da limpeza, o tempo aproximado para a realização do serviço e
quem é o responsável.
Tabela 1. Procedimento de limpeza da Onduladeira CO-1
Fonte: Empresa consultada (2011)
Devemos dizer agora que limpar é inspecionar, visto na figura 19 que quando se
realiza o processo de limpeza do equipamento o funcionário já executa a inspeção do
funcionamento do componente podendo optar pela reposição imediata caso houver
necessidade, evitando assim uma parada não programada.
43
Figura 19. Padrão de inspeção dos carros transportadores de bobinas
Fonte: Empresa consultada (2011)
Figura 20. Padrão de limpeza dos carros transportadores de bobinas
Fonte: Empresa consultada (2011)
44
Deverão ser criadas LUPs de inspeção periódica dos níveis de lubrificação, figura 21.
A falta de consumo, ou um consumo excessivo de lubrificantes pode indicar uma possível
quebra do equipamento. A inspeção deverá ser periódica e gerenciada no tabelão da máquina
através de auditorias. A utilização de um lubrificante inadequado ao uso poderá causar danos
irreversíveis ao equipamento podendo até inutiliza-lo. A figura 23 apresenta os lubrificantes
indicados pelo fabricante do equipamento e locais onde deverão ser utilizados.
Figura 21. Padrão de lubrificação dos carros transportadores de bobinas
Fonte: Empresa consultada (2011)
4.5. Atacar as Quebras Repetitivas e Evidenciar as Quebras Esporádicas
– Passo Quatro
Para conseguir atacar as quebras repetitivas deverão ser analisados as causas raízes das
mesmas. Para esse processo serão desenvolvidas as ferramentas de qualidade, como Ishikawa,
5 porquês, 5W2H, priorização, plano de ação, e todas outras apresentadas no problem solving.
45
Para os pontos críticos e áreas importantes devem ser definidos os modos de falhas. Isto será
trabalhado muito dentro das reuniões de grupo semanais que são formadas por equipes
multidisciplinares (produção e manutenção), são realizadas para a discussão de assuntos de
interesse geral. Problemas que não tiveram soluções durante a semana e todos os outros tipos
de pendência são levados para a pauta, figura 22. A reunião deverá ser registrada através de
uma ata e a participação de todos os integrantes do grupo é obrigatória.
Figura 22. Ata de reunião do grupo PKE
Fonte: Empresa consultada (2011)
Durante as reuniões do projeto uma das ferramentas utilizadas é o formulário de
análise de anomalias, que comtempla toda estrutura para solução da causa do problema. O
formulário apresentado na figura 23 é fundamental para gerenciamento dos modos de falha.
46
Figura 23. Formulário de análise de anomalias do carro transportador de bobinas
Fonte: O autor (2011)
A elaboração de uma ficha de análise de quebras, figura 24, garantirá que após a
implementação do projeto todas as vozes de produção onde ocorrem paradas de máquina por
quebra de componente deveram ser tratadas e o sistema deverá ser realimentado e revisto.
Figura 24. Formulário de análise de anomalias do carro transportador de bobinas
Fonte: O autor (2011)
47
5. RESULTADOS OBTIDOS
Após oito meses de implantação da metodologia PKE, foi realizada uma análise dos
indicadores para quantificar os ganhos ou perdas obtidas até este momento. Para isto, foi
realizada uma comparação entre as médias de cada indicador, divididos em duas fases: antes e
após a implantação do PKE.
5.1. Custo de Spare Parts
Conforme a figura 25, é analisado que mesmo com a implantação do PKE, o custo
com materiais de reparação do carrinho transportador de bobinas, no geral, manteve-se dentro
da meta, com exceção durante o mês de outubro, em que ocorreram paradas programadas de
quatro horas para a retirada de etiquetas que exigiam substituições de peças acima do previsto.
A expectativa é que à medida que os passos do PKE sejam implantados é que este
custo diminua gradativamente. Com a manutenção ocorrendo de forma exclusivamente
preventiva, custos inesperados que anteriormente ocorriam durante os meses com
manutenções corretivas, não serão mais ocorridos.
BAIXO
c
b
b
R$/M
MS
M
Paulo Michelin
Custo com materiais de reparação por MMSM
produzidoR$/MMSM
Cardoso / FEV-1 DATA ATUALIZAÇÃO:
02/04/2012
GERÊNCIA/UNIDADE:
RESPONSÁVEL:
00
1412
10
00
11
00
13 13
00
13 13 14 13 13
20
00
00
00
17
00
14
00 00
14
0000 00
00 00
1917
14
15 15
13 13 13 13 13 13 13 13 1314 14
13 13
00
05
10
15
20
25
2009 2010 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR YTD
2011 2012 YTD
Melhor que a Meta Pior que a Meta Histórico Meta
MELHOR
Antes Depois
Figura 25. Gráfico do indicador de custos da manutenção com o carro
Fonte: O autor (2011)
48
5.2. Tempo de Manutenção Corretiva
No gráfico de acompanhamento do tempo médio utilizado para manutenções
corretivas na onduladeira CO-1, demonstrado na figura 26, é possível ver claramente uma
estabilização, seguida de uma tendência à queda dos indicadores a partir de 2012. Isto é um
reflexo da alta porcentagem de etiquetas retiradas, o que restaurou o equipamento nas suas
condições básicas de funcionamento. Todos os dados foram retirados do software CICS, e
demonstram uma redução no período de janeiro a março, em relação ao período antecessor à
implantação do PKE, de 7,4 horas/mês, o que equivale a uma disponibilidade de produção de
211 mil metros quadrados.
BAIXO
c
b
Ho
ras
b
Tempo de manutenções corretivas - CO1 HorasGERÊNCIA/UNIDADE: Cardoso / FEV-1 DATA ATUALIZAÇÃO:
RESPONSÁVEL: Paulo Michelin 02/04/2012
00 00 00
49
00 00 00 00 00 00 00 00
4945 48
57 62
53
00
52 54 56 5963
55 54 51
0000
00
65 63
54
50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50 50
00
10
20
30
40
50
60
70
2009 2010 JAN FEV MAR ABR MAI JUN JUL AGO SET OUT NOV DEZ JAN FEV MAR YTD
2011 2012 YTD
Melhor que a Meta Pior que a Meta Histórico Meta
MELHOR
Antes Depois
Figura 26. Tempo de manutenções corretivas na CO-1
Fonte: O autor (2011)
5.3. Número de quebras e Tempo de Reparação
Conforme a figura 27, antes do PKE, a onduladeira apresentava uma média mensal de
tempo de reparação de 163 minutos para paradas devido à anomalias no carro transportador
de bobinas, valor que foi reduzido a reparações inferiores a 55 minutos. Outro indicador foi a
quantidade de ocorrências de quebras, cuja redução foi de três quebras para uma mês. Logo,
podemos dizer que além de reduzir o número de quebras, o tempo para reparo foi reduzido
pela metade devido aos procedimentos operativos criados pelo grupo PKE.
49
Figura 27. Numero de quebras e tempo de reparação
Fonte: O autor (2011)
5.4. Eficiencia Global do Equipamento
O principal indicador para analisarmos o aumento de eficiência de cada máquina é o
OEE. Em filosofias que trazem resultados à longo prazo, como é o caso do PKE, reflexos
mais significativos aparecerão apenas após alguns anos de utilização das ferramentas.
Os resultados após oito meses de programa são pouco significativos devido à grande
quantidade de variáveis de processo que o compõem. Porém, alguns reflexos podem ser
percebidos principalmente no índice de disponibilidade.
No caso da onduladeira, conforme a figura 30 mostra, tivemos um aumento médio, no
período após a implantação do PKE, de 0,8% no OEE. Isto equivale, aproximadamente, às
seis horas ou 171 mil metros quadrados a mais de disponibilidade por mês deste equipamento.
50
Figura 28. Paradas de máquina CO1
Fonte: O autor (2011)
5.5. Retorno Financeiro
A onduladeira CO1 teve um aumento médio mensal de disponibilidade, com
redução de paradas operacionais e de manutenção, de 345 mil metros quadrados a partir de
outubro/2011. Considerando a taxa de lucro médio do papelão vendido de R$ 0,202 por
metro, tem-se um ganho mensal de R$ 69.690,00 versus um custo médio de R$ 16.275,00
com resolução de etiquetas (este custo tende a cair conforme as etiquetas forem retiradas).
51
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho de conclusão de curso teve como objetivo geral a implementação da
metodologia PKE em uma indústria de papelão corrugado, avaliando o seu impacto nos
indicadores de eficiência de máquina e nos custos de manutenção através do case redução de
quebras no carro transportador de bobinas.
O objetivo específico, que foca em “avaliar os resultados obtidos com a implantação
da filosofia PKE na empresa” foi alcançado através dos tempos reduzidos de manutenção
corretiva e paradas operacionais, além dos reflexos obtidos no OEE dos dois equipamentos.
Em termos de resultados para a empresa, com apenas nove meses de implantação do
projeto, foi obtido um aumento de disponibilidade mensal na onduladeira CO1 de 171 MSM.
O OEE médio da onduladeira subiu de 39,3% para 40,1. Demonstrando assim, os
benefícios que o programa PKE podem trazer para as empresas, principalmente na eliminação
de perdas no processo produtivo e gerando o mais importante objetivo de qualquer empresa, o
lucro.
Os gastos totais do projeto apresentaram um payback de 4 meses, considerando apenas
o equipamento onde o projeto foi desenvolvido. Se o projeto for replicado entre os outros 20
carros transportadores da empres os ganhos seriam muito mais expressivos.
O ponto mais importante do projeto é a necessidade de um banco de dados confiável,
visto que compromete todo os estudos de melhoria.
A criação de visão de desenvolvimento de projetos no momento da elaboração do
masterplan, e o respeito às datas, tem suma relevância.
A analise da anomalia deverá ser elaborada até chegar a verdadeira causa-raiz para que
seja dado uma solução efetiva ao problema.
Enfim, o projeto apresentou muitas oportunidades em locais inesperados, com diversas
soluções fora do convencional, propiciando dentro da empresa uma quebra de paradigmas.
52
7. PROPOSTA DE CONTINUIDADE DO TRABALHO
Para garantir um melhor aproveitamento da metodologia recomenda-se o
desenvolvimento de no mínimo 3 projetos/ano por PKE, onde este seja desenvolvido em
outras partes do equipamento dando continuidade as principais ocorrencias apresentadas no
Pareto de paradas de máquina.
Também é associado a metodologia a aplicação de projetos em outros roteiros como
aumento de velocidade, redução de ouverusage entre outros.
O projeto PKE não se encerra no modulo de manutenção e poderá ser ampliado no
módulo de qualidade, engenharia industrial e gestáo operativa. Deste modo teremos um
profissional com sólida formação no desenvolvimento de projetos e excelencia operacional
como redução de custos industriais, aumento de produtividade, redução de perdas, redução de
área e desperdício entre inúmeros projetos cuja metodologia PKE possa ser aplicada.
53
8. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DO PAPELÃO ONDULADO. Anuário Estatístico, 2010.
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54
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