Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Ciências Socais e Humanas Departamento de Sociologia...
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Universidade Nova de LisboaFaculdade de Ciências Socais e Humanas
Departamento de Sociologia
PSICOSSOCIOLOGIA DAS ORGANIZAÇÕES (cadeira semestral)
- Sinopse do programa -
Luís Augusto Carvalho Rodrigues
lacr @ mail.telepac.pt
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Resultados esperados_______________________________________________
• Ser capaz de olhar a organização como um fenómeno social• Ser capaz de perspectivar novos padrões de conduta dentro das
organizações• Estar mais consciente da sócio-dinâmica organizacional que
sustenta o processo operativo
Nota:
Os quadros a seguir apresentados referem, em esquema, os principais momentos teóricos da cadeira. Procuram servir como um guião para o aluno melhor poder seguir a matéria. Não esgotam, contudo, outros esquemas ou modelos, nem o respectivo suporte discursivo.
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O que é a Psicossociologia das Organizações __________________________________________________________
• Noção operacional de Psicossociologia das Organizações: Estudo da dinâmica psíquica dentro do processo colectivo das Organizações e intervenção directa do analisador na mudança.
• Noção operacional de Organização: combinação ente actores sociais, tarefas, meios de produção, para realizar objectivos económicos, ou sociais ou políticos dentro de um quadro bem definido e onde as pessoas possam desenvolver sem constrangimentos o seu capital de inteligência.
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Conteúdo __________________________________
A - Dinâmica psíquica e processo organizacional
a1 - A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações
a2- Autoridade
a3 - Poder
a4 – Conduta
A5 - Grupos
a7 - Identidade organizacional
B - O desenvolvimento das organizações
Modelos e perspectivas
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Sumário do Programa_____________________________________________
A - Dinâmica psíquica e processo organizacional a.1 A inteligibilidade do processo psicossocial das organizações: genética da relação interpessoal
(inter-actividade entre o actor social e o meio como um processo de escolhas fundadas em desejos e possibilidades. Do entrópico ao comunitário. Visão transformativa da energia psíquica e social e das estratégias do seu emprego. A relação entre o indivíduo, o pequeno grupo e os grandes sistemas).
a.2 A autoridade: a ordem dos sistemas sociais e a relevância das hierarquias. Aproximações à ideia de autoridade: as teorias de Meignez e de Mendel. As variáveis dependentes da autoridade. Patologias do exercício da autoridade: “burocratismo” e autocracia. A liderança e seus atributos. A importancia da liderança na teoria moderna do desenvolvimento das Organizações.
a.3 O poder: a influência: bases culturais, sociais e de personalidade. O poder e sua tipologia. Os
fundamentos do poder. Poder e influência. A dinâmica do poder nas organizações: o instituinte, o não dito, o recalcamento da violência organizacional; o contra poder. A sócio-dinâmica: atitudes e opiniões; antagonismo, sinergia e poder; estratégias de sucesso; o modo como as Organizações percorrem as instâncias do seu desenvolvimento sócio-dinâmico.
a.4 O não consciente: princípios do segredo, de referência e de orientação do Ser (as interacções do
eu com o real; apropriação, valor, desejo, sedução; a ligação do actor ao mundo influenciando-o e deixando-se influenciar. Praxiologia da relação interactiva directa: elementos linguísticos, para-linguísticos e proxémicos; consonância e dissonância comunicacional; os mecanismos de defesa do "Eu": respostas extrapunitivas, impunitivas e punitivas.
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Sumário do Programa (continuação)___________________________________________________________________
A5. Os grupos: formação e dinâmica; a conflitualidade: tipologia do conflito. Causas antropo-sociais, organizacionais e de personalidade na origem do conflito; Conflito e evolução organizacional.
A6 . A identidade organizacional: uma ideia de micro cultura de cada Organização fundada na especificidade de crenças, valores, normas de comportamento, mitos, heróis e ritos. A procura de uma identidade no seio da Organização
B - O desenvolvimento das Organizações: os futuros das Organizações como sistemas
sociais. A questão do indivíduo, dos pequenos grupos e dos grandes sistemas.
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O stock de capitais: uma evolução permanente em torno do potencial humano da Organização
_______________________________________________________________________________________________
O activo de capacidade humana
O activo de conhecimento dessiminado na organização
O activo de capacidade criativa
Capital humano
Capital de inteligência
Capital estrutural
Capital social
O activo de capital orientado de fora para dentro da organização
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Capital humano_____________________________________
.
Dimensões Campos de observação
Institucional Organizacional Grupal Individual
Visão do Capital Humano
a11 a gestão dos recursos humanos / a gestão do potencial humano
a12 indivíduos / indivíduos e sistemas internos e contextuais
a13 eficácia individual / eficácia da equipa
a14 desenvolvimento de uma função / desenvolvimento dos saberes competências
Orientação estratégica da política de gestão das pessoas
a21 orientação hierárquica / orientação utente
a22 valor residual dos custos / “value for money”
a23 chefias / lideres
a24 obrigação pela tarefa / gosto pela participação
Produção
a31 serviço igual a conjunto de funções / serviço = processos que contribuem com valor para o utente
a32 conhecer para vencer / ambição do conhecer partilhando
a33 planear e organizar / idem e solução de problemas
a34 satisfação dos trabalhadores / satisfação de trabalhadores e utentes
Empowerment (devolvimento)
a41 discurso da competição pelo poder / linguagem e valores comuns
a42 conformismo à hierarquia / primado ao sistema auto-regulado
a43 primado das tarefas / primado das missões confiadas
a44 obediência / autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades
Desenvolvimento do capital de inteligência
a51 informação de circulação hierárquica / redes de elevado valor acrescentado de informação
a52 unidade de trabalho que se isola / unidade de trabalho que apreende da sua experiência partilhada
a53 grande grupo / pequeno grupo (em regra 5 pessoas)
a54 competência / policompetência
Qualidade
a61 suficiência interna / valorização da “imitação” das melhores práticas, [benchmarking]
a62 preocupação com as formalidades / ajustamentos permanentes ditados pelo marketing publico
a63 utente externo / também o utente interno
a64 gosto de fazer / gosto de fazer bem e com utilidade
Leituras:
BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silano ed. 2000
JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994
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Capital humano(continuação)______________________________________________________________________
.
Dimensões Campos de observação Institucional Organizacional Grupal Individual
Desempenho
a81 Flexibilidade como estratégia
a82 avaliação por um superior / avaliação até 360º
a83 avaliação somente individual / avaliação equipa
a84 “assignment” impessoal / “assignment” personaizado e discutido
Recompensa
a91 adequação progressiva dos sistemas salariais a novos papeis, novos critérios e novos valores
a92 “fringe benefits” ligados a avaliação de desempenho?
a93 reconhecimento de grupo – integração
a94 reconhecimento individual – diferenciação
Gestão provisional
a101 identificação das pessoas certas e de elevado potencial
A102 subemprego ou sobre emprego / número adequado de pessoas segundo análises criteriosas de “carga de trabalho – “tempos”.
a103 apuramento constante das competências que a organização requer de modo a proporcionar os conhecimentos requeridos
a104 plano de carreiras individualizado
Inovação
a111 instrumentos de diagnóstico da qualidade e para a resolução de problemas, planeamento e métodos de trabalho
a112 mudanças orientadas para melhorais rápidas
a113 ter ideias / ter ideias mobilizáveis
a114 orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias
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Algumas questões actuais sobre a gestão do potencial Humano
___________________________________________________________
.• orientar pequenas iniciativas para
o sucesso
• afastar o mito das certezas
• assumir a Qualidade como principal meta
• aproximar a decisão da execução
• responsabilizar: gratificar ou punir
• profissionalizar / des-funcionalizar
• não aprender por obrigação
• saber sociologicamente quem é o utente
• menos organogramas, mais funcionogramas
• saber construir uma relação entre
líder e colaborador
• todos os serviços são utentes uns
dos outros
• saber dar aos objectivos ambição
• criar o sentido de único
• criar um sentido de urgência
• estar atento a todos os sinais
• simplificar, simplificar, simplificar..
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Estâncias didácticas do psicossocial____________________________________________________________________________
Descrição Lógica causal Sistema subjacente Campos de observação
Instituição
Dinâmica cultural Poder Estatuto Ordem Alienação Instituído e o contra instituído ... ....
Pressão devida ao meio Normatividade metafísica Normatividade jurídica ....
O Direito A Moral A epistemologia Postulado pessimista ou optimista da mudança (evolução ou revolução) ....
Os costumes, os usos Os símbolos Os mitos Os arquétipos colectivos Os valores Os conhecimentos ....
Organização
Determinação de objectivos Organização do trabalho; os programas; os projectos Mobilização de recursos Controlo de resultados Autoridade ....
Racionalidade dos modelos Decomposição do todo versus emanência do todo Axiomáticas
Teoria burocrática Weberiana Anti – burocracia Postulado mais pessimista para a mudança Crença cosmicizante ....
Significação da resistência à mudança Reacções à organização Conflitos latentes e manifestos Modos de produção Exercício da autoridade ...
Grupo
Debate, conflito Emoções e sentimentos comuns Liderança Papeis Criatividade Princípio da realidade
Determinismo de campo Inteligibilidade dialéctica
Pensamento Galilaico (Lewin) Aparecimento da dialéctica Postulado optimista para a mudança ....
Linguagem Disposição no espaço Sociabilidade Satisfação ....
Inter-relação
Escolhas, simpatias, rejeições Diferenciação, dependência e contradependência Energia da relação ....
Causalidade circular Dualismo Visão imediatista Aceitação da contradição ....
Vício da contradição Ambivalência: do prazer existência ao medo da vida ....
Projecção, identificação, transferência ... Sedução Empatia ....
Pessoa
Características diferenciais (idade, sexo ...) Emoções, sentimentos, opiniões, julgamentos, atitudes, motivações, conhecimentos, tendências Carácter Conflito pulsional Princípio do prazer ....
Determinismo linear Causalidade Teológica O real confunde-se com o imaginário Poder inato ....
Universo de totalidades fechadas A autoridade é uma propriedade intrínseca Mudança centrada no ego Pensamento categorial e normativo Cosmovisão ....
Manifestações somáticas Expressão e significação das emoções Angústias Lapsos, actos falhados Símbolos usados Impressões oníricas ....
causa fim
Societal
Generativo
Existêncial
Mito edipiano
A B B A
A
A
A
S1
R
A
C
B
Bibliografia: Adorno, J. – Propos actuels sur l’éducation; Paris Gauthier-Villards, sd - Lobrot, –– Pedagogia institucional; Lisboa, Iniciativas editoriais, sd
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Esquema de aproximação à psicossociologia da organização___________________________________________________________
.Espaço tempo determinado: princípio da realidade
_________________________________________________________________________________
Vinculação à ordem social
Logicização: - Autoridade
Disputa: - Poder
Amorização: Sócio-afectividade
•Espaço tempo inorganizado: princípio do prazer
•Cosmos
•Ordem
•Definido
•Caos
•Desordem
•Conceito
A regulação: o ser e a existência tornam-se vida (Edgar Morin)
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Emergência de novos valores na sociedade Portuguesa (1)________________________________________________________________________________________
__
• Enfraquecimento das ideologias– Heterocliticismo ideológico– Busca de ancoragens de valorização social
• Omnivoridade consumista– Sonho do consumo– Um hedonismo requerido para consumir
• Declínio da ética moral do dever– Afastamento da ética do dever– Valores terminais (saúde, riqueza; segurança...) ganham vantagem sobre os instrumentais (perdão,
obediência, respeito...)
• Precariedade nómica dos valores – Adaptação individual dos valores aos interesses e modos de vida– Desvalorização de instituídos tradicionais (casamento, p. exemplo)
• Conflitualidade crescente em relação a valores do mundo da intimidade– Valores chamados “pós materialistas” (tolerância ao aborto, homossexualidade, droga...)– Éticas individualistas
• Valorização do espírito de aventura e da ética da experimentação– Ética da experimentação: a identidade proteica (o crescimento dá-se em todas as direcções)– Novas gramáticas comportamentais em torno da moda
Adaptado de PAIS, José Machado: Geração de valores na sociedade portuguesa; Lisboa; ICS, Secretaria de Estado da Juventude; 2000; págs. 42-47
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Algumas questões críticas______________________________________________________________________________________________________
. .
Convivialidadeanonimato como uma razão cultivadaA super organização que governa os pequenos actos solidáriosculto do medo do outro
Proxémica territorialespaço por pessoa diminuiOs territórios pessoais amontoam-sePrivacidade da intimidade em risco
Impacte da comunicação de massa
Apenas alguns dos aspectos nefastos: • Actual "ópio" do povo• A importância do não importante• A desvinculação antropo-socio-
psicológica• A corporização da verdade• A manipulação semântica• A manipulação de valores
Neurose funcional• Distimias (afectos perturbados)• As situações patológicas confuso-
ansiosas (perda do tempo e do espaço)• As consequências conversivas (dores de
cabeça, taquicardias…)• As consequências de "transfert"• As depressões reactivas
(desproporcionadas em relação ao estímulo)
• A neurose fóbica, obsessiva (pulsões não satisfeitas), compulsiva, (duvidas , perplexidades, abulia, coactando e tornando anancástica a vida, isto é: o que é não é, mas impõe-se como tal)
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Variáveis da autoridade____________________________________________________________
.
Autoridade
Personalidade do chefe
Tipo de actividadeExperiência
comum do grupo
Aspirações e necessidades
do grupoEstrutura Leituras:
MUCCHIELLI, R.; - Psicologia da relação da autoridade; Rio de Janeiro; Liv. Martins Fontes ed; sd
FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001
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Estruturas organizacionais_______________________________________________
.
.
1 . F u n c i o n a l
2 . D i v i s i o n a l
P ro jec tos
P res taçõ es
C rech es
A cç ã o S oc ia l C rian ças
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e en cam in h am en to vid a ac tiva
A cç ã o S oc ia l A d u ltos
P ro jec tos
P res taçõ es
C en tros d e d ia
A cç ã o S oc ia l Id osos
D irec to r
3 . M a t r i c i a l
P ro jec to 1
P ro jec to 2
P ro jec to 3
P ro jec tos E con om is tas A rq u itec tos Ju ris tas
D irec to r
D i r e c t o r
S e r v i ç o s J u r í d i c o s S e r v i ç o s F i n a n c e i r o s S e r v i ç o s d e A p r o v i s i o n a m e n t o
Horizontal
Rede
Gestão de topo
Processo A
Processo B
Coordenadores de processo
Coordenadores de processo
Equipas
Equipas
Outsourcing 1
Gestor de Processo
Task force 2
Task force 1
Task force 3
Out sourcing 2
Leituras:
CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000
MINTZBERG, H - Estrutura e Dinâmica das Organizações; Lisboa, D. Quixote, 1995
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A liderança- um quadro de referência -
_________________________________________________________________________
Chefia Liderança
Concentrar a autoridade no cargo Delegar e usar a habilidade de gerir equipas
Comandar impondo a firmeza Confiar, incentivar e apoiar e decidir com firmeza
Concentrar-se em si próprio e assumir a responsabilidade por vitórias
Centrar-se no grupo e compartilhar as vitórias
Culpar individualmente por derrotas Reavaliar as contribuições positivas e negativas
Avaliar para verificar deficiências no desempenho
Avaliar para reconhecer habilidades pessoais e de equipa
Usar conhecimento e informação privilegiada para si
Mobilizar, envolver, agregar e compartilhar
Relações pessoais cautelosas, formais e distantes
Relações pessoais francas, tanto cooperativas como conflituais
-
Orientação das pessoas
Orientação dos resultados
+
-
+
Liderança efectiva
Leituras: FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001 - BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
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O sistema de poder__________________________________________________________________________
.sinergia
poder
oposição oposição
A B
A B
Poder = Max ( R )
Sócio
dinâmica
Jogo do
poder
Leitura:
FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996
STEFANI, X. - La Sociodynamique; Paris, ed d’Organisation, 1983
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Sóciodinâmica(1)_____________________________________________________________________________
.
Integração
Diferenciação
submissão
Espaço norma de vida
catástrofe
individualismoApatia
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Sócio dinâmica(2)
_____________________________________________________________________________
.
Área 3 - desinteresse
Área 1 – forte envolvimento sob um comando autoritário
Área 2 – Atitude burocrática
Área 4 – grande envolvimento
Área 5 – desagrado face a outros, mas uma posição activa
Área 6 - negativismo
Área 7 – negociação de papeis
Sinergia
Oposição
21
Sócio dinâmica(3)
_____________________________________________________________________________
.
Atitudes baixas
Atitudes médias Atitudes altas
Política Imposta Às vezes sim, às vezes não
Participação interna e externa na definição dos objectivos
Comunicação global
Distributiva em sentido descendente
Negociação Integrativa: procura de consenso
Comunicação individual Jogo pessoal
Disputas de oportunidade
Construtiva
Aliados Incondicionais: sigam-me
Equilíbrio Interdependência
Disputas Consolidação de territórios
Coligações pontuais Concessões
Mente aberta: ganhar e perder é natural
Conflitos Guerra-fria ou guerra total
Neutralidade colaborativa
Não-violência
Clima Permanente disputa sem ganhos
Expectativa Colaboração
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A cultura organizacional_______________________________________________
.
Factores políticos
•Características do poder tutelar
•Estratégia
Imaginário organizacional:
•Imagem da organização
•Imagem da actividade
Factores estruturais
•Estrutura organizacional
•Procedimentos de gestão
Produções simbólicas:
• Simbólica induzida: mitos e histórias, ritos, tabus
• Estrutura social informal
ParadigmaProcessos e rotinas
Ritos SímbolosMitos
Estruturas organizacionais
Estruturas de poder
Leituras:
CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996
LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão pela cultura; Lisboa, ed. Sílaba, 1990
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Personalidade(1)___________________________________________
.
InterfaceEU
Princípios de referência
Significados
Orientações
Comportamentos
ideal do eu
eu ideal
Percepção AcçãoReal
Psique
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Personalidade(2)___________________________________________
.
Princípios de referência
Significados Orientações Comportamentos
• Instintos• Crenças• Normas implícitas
nos papeis sociais• Valores• Atitudes
fundamentais• Complexos
• Objectos / fantasmas• Objectos / arquétipos• Objectos / satisfação• Objectos / frustração• Situações /
imaginário
• Orientação neurofisiológica para um objecto
• Tensão orientada• Exaltação• Decepção• Atitudes face a
outros• Atitudes face a
um mundo ideal
• Padrões condicionadores
• Necessidades• Aspirações• Defesas do eu• Hábitos• Rituais• estereótipos
Leitura:
MUCCHIELLI, Alex;- As motivações; Lisboa, Europa América ed. 1983
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Mudança: porquê_______________________________________________
.
Acção imediata
Conhecimento e melhorias
Identidade
Hard organizacional
Soft organizacional
Estruturas
Estratégias
Leis
Mudança real
Relações horizontais
Relações verticais
Cultura Complexidade
Via ideológica
Via tecnológica física
(Pensar)
(Fazer)
Leitura:
LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994
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Perspectivar a Mudança (5) __________________________________________________________
Engenharia do desenvolvimento da mudança
Criar um padrão de satisfação
Desenvolver um caminho crítico
Partir de uma
situação
detectada como
insatisfatória
Partir de uma
situação
detectada como
insatisfatória
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desenvolver um caminho crítico
Reduzir a tenção
lidar com a opinião pública
lidar com as forças de resistência à mudança
lidar com os erros de planeamento
lidar com factores novos não programados
forças
Uma estratégia sempre aconselhada:
antes de enfrentar as forças desfavoráveis, fortalecer as forças favoráveis
antes de enfrentar as forças desfavoráveis, tornar as forças neutras favoráveis
procurar o esclarecimento do público criando uma opinião pública favorável
Perspectivar a Mudança (6) __________________________________________________________
.
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Instalar competênciasDiagnóstico organizacional
_____________________________________________________________________________________
. Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
O Projecto:
Existe um Projecto que clarifica a Visão para os próximos anos: os valores, as ambições requeridos. Este projecto nasce de um processo interactivo dentro e fora da organização (parceiros sociais).
Não existe nenhum Projecto porque se pensa que se trata de tempo perdido. Acredita-se que o que importa são ordens e a sua assimilação rápida.
O sentido da vinculação
Um bom sistema de avaliação permite ver se princípios éticos são respeitados e se enquanto profissionais desta organização existe o respeito de a dignificar quotidianamente.
Cada um vale por si e faz a sua própria lei de vinculação quase sempre sobrepondo os subjectivos individuais aos da organização
A coerência dinâmica e o holograma do sentido
Linha de coerência dos sistemas de gestão de pessoal
Procede-se de três em três anos a um rigoroso exame de todos os sistemas de gestão das pessoas (recrutamento, promoção, formação, avaliação de desempenho, etc.). Reformula-se o que houver por necessário.
Tudo se confina a regras gerais que são ditadas de cima.
Adaptado de:
SÉR
IEY
X, H
. - O B
ig Bang das O
rganizações; Lisboa, Instituto Piaget,
1996
29
Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A responsabilização
Cada qual conhece a sua missão. As equipas possuem uma margem real de manobra para se auto-organizarem de modo a cumprirem melhor a sua missão. Periodicamente toda a performance é avaliada e lidas as melhores práticas como “benchemarking” interno.
Não existe um discurso sobre a responsabilidade. Tudo é entregue a uma rede de chefias que ditam as regras.
A confiança, transparência e exemplaridade
As “regras do jogo” organizacional são conhecidas de todos. A boa fé nas relações é valorizada e a má fé é sancionada. Os dirigentes dão o exemplo.
É em nome de uma eficácia competitiva que se estabelecem regras que são propriedade e “trunfo” para vencer internamente.
A resposta organizativa
A tranversalidade
Toda a organização, por definição, está implicada na cadeia de valor estabelecida para satisfazer o utente. Procura-se a “qualidade total” e o “desperdício zero”.
Cada serviço ou unidade vive por si.
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A variedade na selecção das pessoas
Luta-se contra os privilégios no recrutamento, afectação e promoção. Procuram-se legitimamente os melhores.
Só progridem os que estão de acordo. Só se recrutam os que aparecem. Só se afectam os que seguem chefes com “devoção”. A variedade
requerida
Respeito necessário pelas diferenças
Reconhece-se que há necessidade de gestores e especialistas e que ambas a funções têm igual estatuto. Importa fazer funcionar o que existe, inovar constantemente. Dialogar sem discriminar funções.
A promoção da mediocridade pode facilmente acontecer, por conveniência táctica.
A vigilância
Todo o processo produtivo é rigorosamente medido e avaliado. O orçamento reflecte isso mesmo.
Pouco importa avaliar se o orçamento é uma “continuação” do ano anterior.
A coevolução criadora
A organização em rede externa
Interna e externamente procura-se ligar as partes da organização. A ligação à investigação e aos centros universitários é indispensável.
Acredita-se apenas em “quem paga manda”, por isso qualquer associação de partenariado é inútil.
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Diagnóstico organizacional (continuação)_______________________________________________________________________
.
Temas da Organização
Sub-temas O sentido da Organização complexa e adaptativa
A Organização tradicional
A valorização dos sucessos internos e externos
Um aturado sentido de captação de boas práticas e de promoção do que pode constituir exemplo. O contacto internacional pode ser indispensável.
Olhar o que se passa no exterior é sujeitar a organização a críticas desnecessárias.
A união das contradições
Um dos critérios essências com base no qual se aprecia a capacidade de uma liderança, ou de um quadro, é a sua aptidão para viver sem excessivo stress algumas situações contraditórias, sem procurar dividi-las de forma binária: por exemplo o interesse do politicoe o interesse da dos profissionais.
Aqueles que obedecem são “bons”. Tudo o mais não passa de uma brincadeira de “intelectuais complexados”. A dialógica
motriz
Pirâmide direita e invertida
As duas pirâmides são necessárias: a pirâmide invertida evidencia que o que é importante é o utente. A outra evidencia que há uma clara distribuição das responsabilidades.
Prevalece a pirâmide hierárquica e funcional, sobre tudo o resto.
A organização antropogénica
Uma organização mais antropogénica: - clarifica o seu destino, havendo o gosto pela participação; organiza a delegação de poderes, havendo o gosto pela responsabilidade; organiza a comunicação e cria o gosto pela associação; favorece a abertura ao mundo; assegura o reconhecimento dos méritos.
Sabe-se que a organização é má, mas que mesmo assim vai funcionando. Todos são livres de sair.
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Conhecimento, competências e qualidade profissional____________________________________________________________________________
Conhecimento
Saber Saber fazer
Saber Ser
Competências para agir e intervir numa situação profissional
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O que é o Conhecimento?_____________________________________________________________________
ExperiênciasValores Informação contextual
Saber
Para avaliar e incorporar novas experiências e melhor gerir a informação
34
Círculos de encaminhamento teleológico para a criação de competências
__________________________________________________________________________
Uma sociedade mais aberta ao conhecimento
Oferta educativa
e formativa
mais vasta
Exigência de novos saberes para crescentes necessidades
Sentido e ideologia de autonomia
Mais flexibilidade para a mudança
Lean production
Organizações mais preocupadas com a performance
Modelos organizacionais equifinalistas
Organizações mais centradas no seu capital humano
Exigências de Flexibilização do emprego e da mobilidade
Valorização do quantun de saberes e de saber fazer
35
Uma questão de sobrevivência: Saber, Saber-fazer_______________________________________________________________________
• Saberes teóricos
• Saberes do contexto
• Saberes psicossociais
• Saberes organizacionais
• Saberes processuais
• Saber fazer formalizado (relativo a métodos e técnicas para realizar
operações)
• Saber fazer empírico (relativo ao talento e à experiência)
• Saber fazer relacional (relativos à cooperação com os outros)
• Saber fazer cognitivos (relativos à formulação intelectual para realizar
projectos e tomar decisões)
Competências
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Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública
(exemplo)________________________________________________________________________________________
Missão da Organização ou da Política Pública
Informação Planeamento Empreendorismo Cliente Motivação Administração
Académicas Criatividade Sociabilidade Visão sistémica Carta de condução informática
Auto estima
Teórico Factual
Compreensão Motivação Realização pessoal
Técnico Interpretativa Transpositiva
Áreas de
gestão
Com
petê
ncias verticais
Saber
Relação com a Organização
Perante a aprendizagem
Saber fazer
Viver situações simuladas
.....
Sentir a Organiza-ção como um campo de valoriza-ção
....
Integrar e deferenci-ar na ordem antropo-genica
......
Desejo de crescimento pessoal
.......
Criar soluções simples para problemas complexos
......
O valor cliente
.....
Macro econo-
mia do país
......
Progra-mação
.....
Planea-mento
......
Competências
horizontais
Co
nteú
do
s
Responsabilidades
37
Percurso de formação para a criação de competências individuais numa qualquer área de actuação pública (cont.)________________________________________________________________________________________
Teórico Factual
Compreensão Motivação Realização pessoal
Técnico Interpretativa Transpositiva
Saber
Relação com a Organização
Perante a aprendizagem
Saber fazer
c on
teú
do
s
De mudança
De integração
PessoaisDe produção
Saber ser melhor
Saber gerir equipas
Saber valorizar a organização
Saber partilhar
informação
Saber analisar problemas
Saber apresentar
ideias
Met
as
Fin
a li d
a de s
38
Papel dos “Colégios de Formação”
O que significa a Gestão do Conhecimento_______________________________________________________________
• Gerir itens tão diversos como ideias, pensamentos, intuições, práticas, experiências emitidas pelas pessoas no exercício da sua profissão
• Gerir é também um processo de criação, enriquecimento, capitalização e difusão de saberes
• Gerir obriga a que o conhecimento seja capturado onde é criado, partilhado e aplicado na Organização
39
Papel dos “Colégios de Formação”
Bases estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________
• Como medir o valor do conhecimento
• Como transferir o conhecimento a outras partes da organização
• Como facilitar o crescimento do conhecimento
• Como difundir o conhecimento
• Como materializar o conhecimento em processos, produtos e serviços
• Como usar o conhecimento nas decisões
• Como aceder ao conhecimento externo
• Como gerar sempre novo conhecimento
• Como lidar com o excesso de conhecimento
• Como decifrar na floresta do conhecimento
40
Papel dos “Colégios de Formação”
Caminhos estratégicas para a Gestão do Conhecimento____________________________________________________________________
• Desenvolver prémios, reconhecimento e valor remunerativo para especialistas em conhecimento
• Criar uma visão unificada numa organização de especialistas
• Desenhar estruturas de gestão adequadas
• Apostar forte na gestão (liderança) de topo
• Criar um estaleiro de conhecimento
• Criar portofólios de competências
• Criar bases emocionais de estabilidade e auto estima
• Criar compromissos com a visão da organização
• Promover uma aprendizagem generativa
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- Bibliografia -_____________________________________________
BENNIS; BENNE; CHIN - The Planning of Change; New York, Holt Rinehart ed. 2ª ed. 1973 BÉRIOT, D. - Mudança na Empresa: do Microscópio ao Macroscópico; Lisboa, Instituto Piaget, 1997 BIOLLEY, G. - Mutation du Management; Paris, Enterprise Moderne d'édition, 1986 BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 CAETANO, outros - Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw-Hill, 1996 CÂMARA, outros - Recursos Humanos e Sucesso Empresarial; Lisboa, D. Quixote, 1997 CÂMARA, Pedro, GUERRA, Paulo ; RODRIGUES, Joaquim – Humanator; Lisboa, D.Quixote, 3ª ed. 1999 CARDAN, A. - Profils d'Equipes et Cultures d'Entreprises; Paris, ed, d'Organisation, 1992 CARDON, A. - L’Analyse Transactionelle; ed d´Organisation, 1981 CHIAVENATO, I. - Teoria Geral da Administração; S. Paulo, McGraw-Hill, 7º edição 2002 CROIZIER, M. - L'Entreprise à l'Ecoute, Paris, Inter-Editions, 1991 * CROIZIER, SÉRIEYX - Du Management Panique à L´entreprise du XXI Siècle; Quebèque, Maxima, 1994 CUNHA, Miguel (coordenação) – Teoria organizacional ; Lisboa; D. Quixote, 2000 ENRIQUEZ, E.- L'Organisation en Analyse, Paris, PUF. 1993 FAVET, Jean – La sociodynamique ; Paris, Éditions d’organisation, 1997 FERREIRA, J.;NEVES, J.; CAETANO – Manual de Psicossociologia das Organizações; Lisboa, McGraw Hill, 2001
FICHER, G - Dinâmica Social, Lisboa; Planeta - ISPA, 1996 FORGAS, J. - Interpersonal Behaviour; Sidney, Pergmon Press, 1995 FRANQUET, A. - L'Après-management; Paris; Entreprise Moderne d'Édition, 1975 GENELOT, D. - Manager dans la complexité; Paris, INSEP éditions, 1993 GOFMAN; Rites d'Interaction, Paris, Seuil, 1974 JARROSSON, Bruno - Convite a uma Filosofia do Management; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LAMBERT, J. - Politique Globale de Communication Interne; les Éditions d'Organisation, 1993 LANDIER, H. - Para uma Empresa Inteligente; Lisboa, Instituto Piaget, 1994 LIMBOS, E. - La Participation, Paris, Entreprise Moderne d'Édition, 1986 LOPES,A.; RETO, L.- Identidade da empresa e gestão MIERMONT, Jacques; Ecologia das Relações Afectivas, Lisboa, Instituto Piaget, 1996 MINARIK, E. - Motivation Individuelle; Paris, les Éditions d'Organisation, 1986
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- Bibliografia (continuação) -_____________________________________________
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