UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE Doris... · 2019. 12. 20. · A552 Ando , Doris Leina Gestão de...
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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE
FACULDADE DE TURISMO E HOTELARIA
DEPARTAMENTO DE TURISMO
DORIS LEINA ANDO
Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado no
estado do Rio de Janeiro
NITERÓI
2013
DORIS LEINA ANDO
Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado no
estado do Rio de Janeiro
Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como
requisito parcial de avaliação para obtenção do grau de
Tecnólogo em Hotelaria, sob a orientação da Prof.ª Dr.ª
Carolina Lescura de Carvalho Castro.
NITERÓI
2013
A552 Ando , Doris Leina
Gestão de pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante
localizado no estado do Rio de Janeiro / Doris Leina Ando – Niterói, RJ: UFF,
2013.
88f.
Monografia (Graduação em Hotelaria) – Universidade Federal Fluminense.
Orientadora: Carolina Lescura de Carvalho Castro, D. Sc.
1. Restaurante 2. Gestão de Pessoas 3. Funcionários
I. Título
CDD. 647.95
Gestão de Pessoas: um estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado
estado do Rio de Janeiro
Por
Doris Leina Ando
__________________________________________ Profa. Dra. Carolina Lescura de Carvalho Castro – Orientadora, UFF
__________________________________________ Prof. Dr. Ari da Silva Fonseca Filho
__________________________________________
Profa. Dra. Ana Paula Spolon
AGRADECIMENTOS
Aos meus filhos, que tanto admiro e de quem me orgulho, por terem me mostrado o
caminho para que pudesse realizar o sonho de ter uma formação de nível superior. Pela
força, incentivo, compreensão nas horas difíceis e, pelo carinho. Aos meus pais e meu
eterno companheiro, dedico esta conquista.
À minha orientadora profa. Dra. Carolina Lescura de Carvalho Castro, a quem devo
meu respeito e carinho pela sua dedicação em todo o percurso, o que possibilitou a
concretização deste trabalho. Por ter me apoiado em momentos de insegurança e
ansiedade e pelo incentivo e confiança.
Ao prof. Ari da Silva Fonseca Filho, que se cansou de ouvir “eu não consigo”, mas
carinhosamente respondia o contrário, “calma, você consegue”. E esteve presente em todos
os momentos.
Ao corpo docente do curso de hotelaria, que não poupou esforços para o curso
alcançar seus objetivos, proporcionando conhecimento adequado à nossa formação e,
principalmente, se empenhando para trazer melhorias ao curso.
Aos funcionários do restaurante em estudo, que contribuíram de forma positiva nas
pesquisas, bem como, à empresa, por ter me recebido prontamente.
E às “meninas da hotelaria”, pelos laços de amizade e por tudo que vivemos e que
ainda há por viver. Amo a todas.
Enfim, à toda primeira turma do Curso Superior de Tecnologia em Hotelaria da UFF,
da qual tanto me orgulho de fazer parte.
Há um tempo em que é preciso abandonar as roupas usadas, que já
têm a forma do nosso corpo, e esquecer os nossos caminhos, que nos levam
sempre aos mesmos lugares. É o tempo da travessia e se não ousarmos
fazê-la, teremos ficado, para sempre, à margem de nós mesmos.
(Fernando Teixeira de Andrade)
RESUMO
ANDO, Doris Leina. Gestão de pessoas: estudo realizado na cozinha de um restaurante localizado estado do Rio de Janeiro. 2013. 88 páginas. Monografia (Graduação) – Faculdade de Turismo e Hotelaria, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2013.
O presente trabalho tem por objetivo investigar as políticas de gestão de pessoas na
cozinha de um restaurante no estado do Rio de Janeiro. O empreendimento escolhido faz
parte de uma rede conceituada no mercado de restauração, de porte médio, localizado em
um shopping, com tipologia de um restaurante tradicional e apresenta um cardápio bem
diversificado. Com cerca de 60 funcionários, o setor de gestão de pessoas do restaurante
torna-se peça chave na dinâmica da empresa. Para realização do presente estudo, adotou-
se o método qualitativo, sendo a pesquisa do tipo exploratória. Os instrumentos de coleta de
dados foram entrevista semiestruturada aplicada aos funcionários do restaurante estudado,
observação participante sistemática a partir da experiência da pesquisadora na empresa e
análise documental do material adquirido pela pesquisadora. Das informações obtidas
elaborou-se a análise qualitativa dos resultados que originaram quatro categorias, que
representam a recorrência dos assuntos observados nos dados coletados, entre elas:
Liderança, Elementos (Des) estruturais, Treinamento e Sistema de Recompensas, que
apontaram resultados contraditórios ao que se propõe o restaurante estudado.
Palavras-chave: Restaurante, Gestão de Pessoas, Funcionários.
ABSTRACT
ANDO, Doris Leina. People management: study in the kitchen of a restaurant located state of Rio de Janeiro. 2013. 88 páginas. Monografia (Graduação) – Faculdade de Turismo e Hotelaria, Universidade Federal Fluminense, Niterói, 2013.
This study aims to investigate management policies regarding kitchen workers in a
restaurant in the state of Rio de Janeiro. The chosen business establishment is part of a
prestigious network in the catering market, medium size, located in a shopping Center,
categorized as a traditional restaurant featuring a diverse menu. The restaurant's personnel
management becomes a key part in the dynamics of the company as it is responsible for
approximately sixty full-time employees. To carry out this study, the qualitative method was
adopted, along with an exploratory research. The instruments for data collection was a semi-
structured interview applied to all kitchen staff of the restaurant, as well as a systematic
observation during the researcher's experience inside the company, and the analysis of all
the gathered material. From the information obtained it was determined a qualitative analysis
that yielded four main categories that represents recurring issues observed within the
collected data, including: Leadership, (Un)Structural Elements, Training and Rewards
System, pointing to contradictory results regarding the company's purpose.
Keywords: Restaurant, People Management, Staff.
Sumário
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 9
1 HISTÓRIA DOS RESTAURANTES .................................................................................. 13
1.1 A ORIGEM DO RESTAURANTE ............................................................................... 14
1.2 O NASCIMENTO DO RESTAURANTE MODERNO .................................................. 17
1.3 A HISTÓRIA DO RESTAURANTE NO BRASIL ......................................................... 24
1.4 PANORAMA E TENDÊNCIAS NA ÁREA DE RESTAURAÇÃO ................................ 27
2 GESTÃO DE PESSOAS................................................................................................... 34
2.1 PLANEJAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS ..................................................... 42
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS ....................................................... 44
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO ................................................................. 46
2.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO ................................................................................ 49
2.5 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E RETENÇÃO .................................................... 51
3 TRAJETÓRIA METOLÓGICA PARA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE DE
RESULTADOS .................................................................................................................... 57
3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ......................................................... 58
3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS ENTREVISTADOS .......................................... 58
3.3 ANÁLISE DOS DADOS ............................................................................................. 62
3.3.1 Liderança ............................................................................................................. 63
3.3.2 Elementos (des) estruturais ................................................................................. 65
3.3.3 Treinamento ......................................................................................................... 70
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................................. 80
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 82
APENDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA – GESTOR ................................................... 85
APENDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA – COLABORADORES ................................. 87
9
INTRODUÇÃO
Restaurante, palavra derivada do latim restaurans, com significado de alimento ou
remédio que tem a propriedade de restaurar as forças de pessoas fracas e debilitadas, ou
pelo menos se considerando assim. Refere-se, também, aos estabelecimentos destinados
ao preparo e comércio de refeições.
Ao longo dos anos, estes estabelecimentos caminharam paralelamente à civilização
do homem, renovando suas energias, acolhendo cada transeunte, ou viajante, que carecia
de suprir uma de suas necessidades básicas: a de se alimentar.
Como no passado, os restaurantes permanecem com a mesma função, restaurar
forças. Na contemporaneidade, estes estabelecimentos ganharam uma reformulação, uma
nova proposta, associada ao prazer, ao bem estar das pessoas e ao exercício da
hospitalidade.
Atualmente, em um mercado tão competitivo como o de restaurantes, em que suas
atividades estão focadas na prestação de serviços, é imprescindível a atuação de seus
funcionários de forma coesa, onde o espírito de equipe esteja muito bem definido. Aliadas á
proposta do local, ao produto oferecido e ao preço praticado, as ferramentas da
hospitalidade, quando utilizadas, formam um conjunto de fatores com o objetivo de
satisfazer o cliente.
Os consumidores contemporâneos estão mais exigentes, por conta de sua própria
trajetória na evolução de suas necessidades. E está cada vez mais difícil, encontrar o elo
que configure a sua fidelização às empresas de hospitalidade. Neste ambiente, as empresas
de restauração têm investido muito na satisfação do consumidor, conscientes de ser este o
caminho para agregar valor á sua empresa, gerando vantagens competitivas e, assim, o
destaque e a manutenção no mercado atual.
Entretanto, compreendendo-se que na prestação dos serviços de hospitalidade a
principal fonte de vantagem competitiva são as próprias pessoas, ou seja, os funcionários da
organização seria oportuno ceder maior atenção a esses indivíduos.
Vale mencionar que as empresas de hospitalidade estão representadas
principalmente pela indústria hoteleira e pela indústria de alimentos e bebidas.
O ambiente dos restaurantes normalmente é dividido em setores: os de linha de
frente (salão), a retaguarda (cozinha, copa, estoque) e o administrativo (financeiro, pessoal,
compra e venda). A inter-relação entre esses setores é imprescindível na obtenção de bons
10
resultados. É necessária uma perfeita harmonia, em que a técnica e a arte se unem de
modo sincrônico, permitindo, assim, alcançar os objetivos propostos pela organização.
De fato, a busca por tal finalidade compreende diversos atropelos, negligenciados
pelos gestores que, há tempos, mantêm o mesmo discurso, de que tal investimento traria
altos custos operacionais. Neste sentido, as empresas pouco reconhecem seus funcionários
como fonte de receita. Na literatura sobre o assunto “gestão de pessoas”, verifica-se que a
maior ênfase concentra-se no setor de atendimento, visto que esta área se responsabiliza
por lidar diretamente com o cliente, promovendo, portanto, uma boa imagem do
estabelecimento.
Porém, é relevante a atuação da retaguarda: da cozinha, a espinha dorsal de todo
restaurante. Para alguns autores, a cozinha é a alma do restaurante, “[...] um mundo
fascinante de cores, cheiros e sons. São como orquestras em que o maestro é o Chef e,
todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum” (FREUND, 2011, p. 38). E é
na cozinha, esse lugar mágico, alquímico, onde acontece toda a transformação do principal
produto dos restaurantes: a comida.
As equipes que atuam nas cozinhas de restaurantes normalmente são formadas por
pessoas de diferentes culturas e de baixa escolaridade. É um setor com alta rotatividade de
colaboradores. Esses funcionários enfrentam um esquema rígido de trabalho, com excesso
de horas trabalhadas e baixos salários, entre outros fatores que, por si só, justificariam para
uma reformulação no conceito de gestão de pessoas das empresas de restauração.
E, na observação de tais fatos, justifica-se o presente trabalho, na intenção de trazer
à tona a complexa relação entre funcionários e gestores das empresas de restauração.
Diante dos problemas ocasionados pela alta taxa de rotatividade, as empresas, cada vez
mais, precisam se conscientizar que as pessoas são as maiores responsáveis por agregar
valor nas organizações.
Neste cenário, o presente trabalho tem como objetivo geral: investigar a politica de
gestão de pessoas em um restaurante no estado do Rio de Janeiro.
A fim de alcançar o objetivo geral, foram traçados os seguintes objetivos específicos:
Realizar a pesquisa bibliográfica compreendendo, principalmente, a dinâmica dos
restaurantes e o papel da política de gestão de pessoas;
Pesquisar, junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado do Rio
de Janeiro, quais são as políticas aplicadas para gerir seus funcionários.
Verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão de
pessoas adotadas pelo restaurante em estudo.
Para cumprir tal proposta, foi necessário seguir um conjunto de procedimentos
metodológicos. Portanto, compreende-se que pesquisar significa, de forma bem simples,
11
procurar respostas para indagações propostas. O presente estudo classifica-se como
exploratório porque permite uma maior familiaridade entre o pesquisador e o tema
pesquisado, ou seja, uma participação mais efetiva do pesquisador, podendo-se observar o
fenômeno mais de perto, uma vez que este, ainda é pouco conhecido, pouco explorado. E,
adotou-se o método qualitativo, porque os dados, em vez de serem tabulados de forma a
apresentar um resultado preciso, foram retratados por meio de análises, levando-se em
conta os aspectos relevantes, como as opiniões e comentários dos entrevistados, de difícil
mensuração e impossíveis de serem traduzidos em dados numéricos. Para a realização da
pesquisa, utilizou-se como instrumento de coleta de dados:
a) Entrevista semiestruturada, que apresenta um roteiro mais flexível, da qual
participaram quatro funcionários do restaurante em estudo;
b) Observação participante sistemática, em que a pesquisadora agrega
informações com a sua experiência na empresa,
c) Análise documental do material adquirido pela pesquisadora em sua atuação
na empresa.
Após a aplicação das entrevistas, as informações foram descritas na íntegra e os
assuntos mais recorrentes originaram quatro categorias de análise. É importante ressaltar
que as categorias não foram pré-definidas, elas surgiram dos assuntos que foram tratados
com ênfase pelos entrevistados. Portanto, os assuntos relativos à falta de liderança e a
precariedade dos elementos estruturais para os funcionários, bem como, um treinamento
deficiente e um sistema de recompensas desmotivador, foram temas recorrentes em todos
os relatos dos entrevistados.
Nesta visão, formatou-se o trabalho com foco nos objetivos expostos. Assim, o
presente Trabalho de Conclusão de Curso foi estruturado contendo uma introdução, três
capítulos e considerações finais.
No primeiro capítulo foi realizada uma pesquisa bibliográfica sobre a dinâmica dos
restaurantes, trazendo a tona sua história que emergiu da história da alimentação e
gastronomia. Compreender sua origem e o nascimento dos restaurantes modernos
contribuiu de forma positiva na concepção dos restaurantes no Brasil, assim como na
elaboração do panorama e tendência do setor de alimentos e bebidas.
O segundo capítulo refere-se a administração de recursos humanos em
hospitalidade, envolvendo todos os processos pertinentes à gestão de pessoas, entre eles o
planejamento de recursos humanos, recrutamento e seleção, treinamento e
desenvolvimento, sistemas de recompensas, avaliação de desempenho e retenção.
O terceiro capítulo apresenta a trajetória metodológica para pesquisa de campo e
análise de resultados. Inicialmente aborda a metodologia utilizada para concretização dos
objetivos propostos e os procedimentos para a coleta de dados, posteriormente o formato da
12
análise qualitativa de dados. Numa subdivisão, demonstra o planejamento da pesquisa de
campo que formata as entrevistas e, em seguida descreve o objeto de pesquisa, o
restaurante, e os funcionários como sujeitos pesquisados. Finalizando com a análise de
dados, que dialoga com o referencial teórico interpretando as categorias originadas das
informações obtidas.
No último bloco, são apresentadas as considerações finais do trabalho, ressaltando
suas principais contribuições e algumas dificuldades encontradas no processo de
elaboração.
13
1 HISTÓRIA DOS RESTAURANTES
A história da alimentação traz à luz as transformações ocorridas durante a evolução
da humanidade. Desde os primórdios da civilização o homem busca satisfazer uma das
necessidades básica para sobreviver: o ato de se alimentar, que envolve um processo
contínuo. Nesta busca incessante pela procura do alimento, o homem evolui e, a partir do
momento em que aprendeu a cozinhar os alimentos, tornou-se diferente dos outros animais.
Esta evolução desenvolveu métodos, ferramentas, inovou na arte de saciar sua fome.
Ele aprendeu a domesticar animais e desenvolveu a agricultura, fator preponderante neste
processo e que, mais tarde, ganha proporções mundiais. Milhares de anos se passaram e
as necessidades se transformaram, sempre acompanhando a época de sua evolução e, em
determinado momento, a busca pelo alimento se torna menos preocupante à medida que a
obtenção de comida se torna mais corriqueira.
Em um momento desse processo, o alimento passa a ter valor de troca, a ser
comercializado. Inserido neste fato, estão os estabelecimentos que fornecem alimentos e
bebidas.
Na sequência das transformações ocorridas, o conhecimento da história dos
restaurantes nos faz analisar outros tempos, outras formas de sociedade e, através das
interpretações do passado, estimular nossa capacidade de indagar o presente.
Neste processo descritivo é instigante o conhecimento da origem dos restaurantes,
assim como a sua evolução. Desde a Antiguidade, quando uma simples barraca de bambu,
instalada nas ruas da China ou as tabernas francesas, que comercializavam vinhos de má
qualidade, ou até mesmo as estalagens e hospedarias que se espalhavam pelas estradas
romanas, todas com o único propósito de satisfazer uma das necessidades básica do
homem - a de saciar sua fome - contribuíram na evolução dos restaurantes modernos.
Aos restaurantes estão associados os usos e costumes de cada época, o que nos
leva a entender toda transformação pela qual passou a sociedade, através dos tempos.
Como exemplo pode-se mencionar um fato marcante na história do Brasil: a chegada da
família real portuguesa, que trouxe na bagagem os usos e costumes europeus.
Numa visão geral, um panorama do setor de Alimentos e Bebidas expõe a situação
em que se encontram os restaurantes contemporâneos, demonstrando seus desafios e
dificuldades, principalmente as relacionadas aos profissionais que atuam na área e que
fazem parte da rotina dos gestores desses empreendimentos.
14
Inicialmente se faz necessário um retorno ao passado, a fim de conhecer o que
alguns autores descrevem sobre o inicio deste tipo de estabelecimento: os restaurantes.
1.1 A ORIGEM DO RESTAURANTE
A origem dos restaurantes está atrelada aos antigos estabelecimentos que
forneciam alimentos e bebidas e, por vezes, quartos para descanso ou para
pernoite. De acordo com Pitte (1998, p. 751):
[...] desde a Antiguidade, tanto no Império Romano, quanto na China, existem estalagens ou postos de correio situados nas principais estradas, às vezes em plena zona rural. Ali, se procede à mudança das montadas, as pessoas repousam, restauram suas forças comendo e bebendo, distraem-se graças ao pessoal da casa ou aos encontros fortuitos que venham a ocorrer, enfim, podem pernoitar.
Segundo Chon e Sparrowe (2003, p. 165),
[...] Uma linda pintura chinesa do século XII, feita em seda, mostra um vendedor em uma barraca de bambu vendendo guloseimas (frutas cristalizadas e bolos). Os restaurantes encontrados embaixo de toneladas de cinzas deixadas pelo Monte Vesúvio quando da destruição de Pompéia, no ano de 62, mostram que eles não apenas existiam como atendiam a diferentes orçamentos e necessidades. Alguns tinham instalações agradáveis; outros eram pequenas salas mal iluminadas.
Esses autores, assim como Flandrin e Montanari (1998) dizem que esse tipo de
atividade, de comercializar alimentos e bebidas é uma prática que acompanha a civilização
do homem e se consagra através dos tempos. A existência destes estabelecimentos é
comprovada através de pesquisas e estudos, nas quais as descobertas arqueológicas
possibilitam confirmar a existência do processo de alimentação fora do lar e entender as
circunstâncias em que o homem percebeu que satisfazer essa necessidade básica do ser
humano, o de comer, poderia lhe prover renda.
O autor Peyer (1998, p.438), disserta que durante a Idade Média (século V ao XV),
na Grécia, com o desenvolvimento da economia monetária, expandiu-se um tipo de serviço
de hospedagem profissional, remunerada, com tabernas e locais em que se vendia carne
assada. O autor expõe a existência desses estabelecimentos também no Império Romano,
mencionando as derivações para um mesmo tipo de estabelecimento: lojas de vinho,
15
bodegas (taberna, caupona, popina) 1 , assim como a existência das hospedarias e
estrebarias (taberna, hospitium, diversorium, mansio, stabulum)2. Acrescenta ainda que, em
geral, as tabernas romanas compunham-se de uma cozinha e de uma sala de jantar aberta
para a rua e, como os restaurantes de hoje, todos os estabelecimentos tinham na parede
externa uma tabuleta e identificação bem visível com a indicação do seu nome.
De fato, segundo Flandrin e Montanari (1998), os restaurantes, ainda muito
diferentes do que se conhece na atualidade, fizeram da rotina de nossos ancestrais, estando
presentes em todas as épocas e em diversos lugares, atravessando o tempo e se
transformando continuamente a fim de satisfazer as necessidades do homem.
Entretanto, Chon e Sparrowe (2003) relatam a existência de casas de chá, tavernas,
restaurantes e muitos outros estabelecimentos especializados em um determinado estilo de
comida, na China, durante o período da dinastia Sung (960-1270 d.C.). Argumenta a
existência de um restaurante comum que como qualquer casa grande da cidade, possuía
uma passagem na entrada, chamada átrio3, além de uma sala grande. A cozinha ficava
próxima à entrada principal, para que os clientes pudessem observar as habilidades do
cozinheiro. Os autores destacam que
Os clientes escolhiam o que queriam no cardápio e gritavam para os garçons, que enviavam o pedido para a cozinha. Era possível escolher entre vários tipos de sopa, hortaliças, carnes, pães doces e bolos. Muitas vezes os clientes comiam em pequenas salas reservadas, separadas do salão principal por biombos ou paredes. Além dos restaurantes para refeições formais, muitos restaurantes de pratos rápidos ou especializados em macarrão ofereciam um bom almoço ou um simples petisco. Havia ainda os
1Caupona: Nome de um alojamento para viajantes na antiga Roma. Espécie de albergue romano em
que garçonetes chamadas puellae incluíam serviços sexuais entre os demais oferecidos. Disponível em: http://www.bolsademulher.com/sexo/dicionario-sexual/ Acesso em 30 set. 2013 Taberna: Estabelecimento onde se vendem bebidas alcoólicas. Restaurante ordinário; tasca, bodega, botequim, boteco, birosca. (Var.: taverna.) Disponível em: http://www.dicio.com.br/taberna/ Acesso em 30 set. 2013. Popina: Substantivo feminino (do latim popina) - Nome que se dava, na antiga Roma, a casa ou lugar onde se vendiam comidas cozinhadas. Dicionário global. Disponível em: http://www.dicionarioglobal.com/portugues/152690-popina. Acesso em 30 set. 2013 2 Hospitium: lugar onde se hospedavam na Antiguidade, além de enfermos, viajantes e peregrinos.
Disponível em: http://www.ebah.com.br/content/ABAAAAz8EAB/hospital. Acesso em: 30 set. 2013 Diversorium: palavra derivada do latim, que significa pousada. Disponível em: http://translate.google.com.br/#la/pt/hospitium. Acesso 30 set. 2013. Mansio: (do Latim mansus do verbo manere "ficar") eram edifícios situados à beira das estradas romanas para albergar os oficiais, ou aqueles em missão oficial. http://pt.wikipedia.org/wiki/Mansio. Acesso 30 set. 2013. Stabulum: latim stabulum, domicílio, morada, estábulo, albergue, asilo. http://www.priberam.pt/dlpo/est%C3%A1bulo. Acesso 30 set. 2013 3Átrio: Principal aposento das casas nos primeiros tempos da Roma antiga. Era usado como sala de
estar e de lazer e também como cozinha e dormitório. Tinha um fogão central e, no teto, acima dele, uma abertura para deixar sair a fumaça, como nos primitivos salões da Europa. O nome vem da palavra latina atrium, de ater, que significa preto, com referência ao teto enegrecido pela fumaça nesse aposento. Disponível em: http://www.dicio.com.br/atrio/ - Acesso em 08 nov. 2013.
16
vendedores ambulantes que ofereciam todos os tipos de comida dia e noite. (CHON; SPARROWE, 2003, p. 198).
Assim, é interessante notar que, de acordo com esses autores, os restaurantes deste
período, na China, já se assemelhavam aos estabelecimentos contemporâneos. Certamente
que não recebiam a denominação de “restaurante”, pois essa denominação só será
reconhecida muito mais tarde.
Dentro da perspectiva da origem dos restaurantes, Pitte (1998, p. 752) inclui as
cozinhas de rua como sendo o principal comércio de venda de refeições, presente em todas
as épocas e no mundo inteiro:
[...] Por uma módica quantia serve-se aí quase imediatamente um prato feito ou um certo número de alimentos pré-cozinhados. Tais cozinhas existiram sempre na China e mantiveram-se em toda a Ásia, inclusive nos países industrializados e pós-industrializados – por exemplo, Japão.
Assim, as lojas de vinho e as bodegas, as hospedarias e estrebarias, bem como as
cozinhas de rua, são estabelecimentos precursores dos restaurantes modernos.
A função inicial desses estabelecimentos era oferecer alimentação às pessoas que
se encontravam afastada de seu domicílio e não tinham condições de preparar suas
próprias refeições. Neste contexto, destacam-se os camponeses e artesãos, que
percorriam, durante vários dias, os mercados e as feiras e necessitavam de
estabelecimentos com o propósito de oferecer alimentos e bebidas, mediante um
pagamento, para suprir suas necessidades básicas (PITTE, 1998).
Segundo Rebelato (1997, p. 322): “As tabernas eram casas públicas especializadas
em bebidas e fornecimento de alimentos para a população local. Já as estalagens
localizavam-se à beira da estrada, oferecendo cama e comida ao viajante”.
Sobre a atuação dos taberneiros, Desportes (1998), identifica como seus clientes os
mercadores, os camponeses da diocese4, os familiares e servidores dos poderosos, os
pobres clérigos da igreja e, num ambiente que favorecia a convivência, ofereciam-se
alimentos e bebidas para que esses clientes pudessem satisfazer suas necessidades
básicas. O autor acrescenta que
Embora o taberneiro, também chamado de vendeiro e albergueiro, comercie sobretudo com vinho, cerveja ou hidromel, vende também o pão e o queijo e serve pratos de sua própria lavra (DESPORTES, 1998, p. 423).
4
Território sob a jurisdição de bispo, arcebispo ou patriarca. Disponível em: http://www.dicio.com.br/diocese/. Acesso em 29 set. 2013
17
O principal produto comercializado pelo taberneiro eram as bebidas, principalmente
vinho, oferecendo também, basicamente, pão e queijo, sopa de peixe e, eventualmente, um
pouco de carne.
Nos séculos X e XI, os taberneiros são encontrados nos mais diversos lugares,
desde uma aglomeração em torno de um ponto de passagem, ou uma fortificação, quanto
ao lado de um monastério. Enfim, multiplicaram-se pelos burgos que cresceram às portas
das cidades episcopais e nas cidades novas criadas em toda Europa (DESPORTES, 1998).
Nos séculos seguintes muitas transformações ocorreram. Mudanças
socioeconômicas e políticas contribuíram para a formação de uma nova classe social: a
burguesia, formada principalmente pelos mercadores ou comerciantes, banqueiros, que
emprestavam dinheiro a juros, e artesãos. Esta nova classe enriqueceu através do tempo,
acumulando capital desde sua origem no feudalismo até a contemporaneidade, contribuiu
com novas maneiras de viver e de se relacionar com as pessoas, participou ativamente no
desenvolvimento e urbanização das cidades, no crescimento do comércio e na descoberta
de novas tecnologias (FREITAS NETO; TASINAFO, 2006).
Junto com essa nova classe social, uma nova cultura alimentar floresceu,
desenvolvendo uma verdadeira “ciência à mesa”: novos ingredientes, sabores e preparos,
assim como novos usos e costumes à mesa. Sob uma nova visão, a cozinha ganha
destaque e seus profissionais, status. E na sequência dos fatos, antes da Revolução
Francesa em Paris, nascem os restaurantes (SANTOS 2011).
1.2 O NASCIMENTO DO RESTAURANTE MODERNO
Ao final do século XVIII, na Europa, as refeições fora de casa eram servidas por
estabelecimentos que vendiam bebidas alcoólicas (vinho de má qualidade, cerveja e
aguardente). Essas refeições se caracterizavam por pratos simples e baratos, preparados
no próprio local ou fornecidos por uma estalagem ou boutique de alimentação vizinha. Este
tipo de comércio era predominante na França, porém existia por todas as regiões da Europa
e servia as mais variadas iguarias (PITTE, 1998):
a) Alemanha e Áustria: as Brauereien5 e as Weinstuben6, da mesma área cultural,
serviam charcutaria7, chucrute8 e queijos (inclusive na região da Alsácia, embora
fizesse parte da França);
5 Cervejarias alemãs
6 Tabernas
7 Embutidos
8 Tipo de conserva a base de repolho
18
b) Espanha: as bodegas serviam tapas9;
c) Grécia: as tabernas serviam taramas 10, folhas de vinha recheadas, etc.;
d) Inglaterra: os pubs ingleses serviam pies11;
e) França: as tabernas e tascas francesas serviam refeições fortificantes, como o pot-
au-feu12, carnes temperadas e diferentes tira-gostos (PITTE, 1998).
Os cafés surgiram como opção de um lugar mais requintado, para encontrar os
amigos. Sua origem remonta ao século precedente, quando foi inaugurado o primeiro café
em 1674, em Paris. Os cafés expandiram-se por toda Europa, principalmente em Viena,
Veneza, São Petersburgo e Londres oferecendo, além de café, chá e chocolate
acompanhados de bolos e sorvetes (PITTE, 1998).
No entanto, Peyer (1998, p. 423), menciona que os albergueiros13 eram obrigados a
formar associações
[...] Por motivos de controle, os albergueiros eram obrigados a se filiar a associações corporativas, e os albergues, antro de criminalidade e de agitação, sofriam severa vigilância.
De qualquer maneira, esta questão é apenas para identificar que, antigamente, os
profissionais da comida e bebida pertenciam a suas determinadas corporações, nas quais
só podiam manipular os alimentos específicos a eles, como exemplo: os traiteurs que
vendiam carne assada e os restauranteurs que vendiam caldos restauradores os
restaurants.
Confirmando a existência dessas associações, Chon e Sparrowe (2003, p. 200)
comentam que, durante o período de Luís IV (1643-1715), “[...] as associações dos
fornecedores de serviços para festas e banquetes tinham o direito de servir toda comida
quente nos banquetes e festas ou nas tavernas.”.
Assim, os estabelecimentos dos traiteurs, como os charcuteiros que também
vendiam carne cozida, atendiam ao povo e eram considerados boutiques em que as
refeições eram servidas em mesas coletivas. Os mais abastados faziam seus pedidos e
mandavam entregar no domicílio ou hotel, ou ainda numa elegante sala particular alugada.
(PITTE, 1998).
Nesta mesma época, em Londres, as taverns, muito numerosas, eram
completamente diferentes do resto da Europa. Estes estabelecimentos de comida e bebida
eram casas luxuosas, muito bem decoradas, que serviam pratos previamente escolhidos
9 Petiscos
10 Prato elaborado a base de ova de peixe
11 Tortas salgadas ou doces
12 Guisado de carne (ensopado)
13 Albergueiros tem o mesmo significado de taberneiros. (DESPORTES, 1998, p.423).
19
pelo cliente e, ao final da refeição, servia-se queijo, vinhos tintos, xerez ou do porto. Esses
estabelecimentos eram frequentados pelos homens da alta burguesia e da aristocracia, em
especial pelos lords com assento no Parlamento. Esses lords, quando precisavam deixar
suas terras para atender ao chamado do Parlamento, eram obrigados a se hospedar em
Londres e, por isso, mantinham pequenas residências, com mínimo de conforto e poucos
serviçais. Entretanto, a necessidade de organizar recepções luxuosas, os obrigava a
recorrer às taverns para receber seus convivas com fausto (PITTE, 1998).
No entanto, era em Paris que, desde o reinado de Luís XIV, se concentrava a
nobreza francesa, em seus opulentos palacetes, como o castelo de Versalhes:
[...] Na verdade o Antigo regime (da realeza) ao realizar os famosos Banquetes de Estado que fizeram a fama do Palácio de Versalhes, produziu pratos que eram concebidos e apresentados de modo a realçar e divulgar grandeza da cozinha francesa. (SANTOS, 2011, p. 04)
Esses nobres possuíam seus próprios profissionais de comida: cozinheiros e homens
talentosos na culinária, disputadíssimos e muito caros. É neste ambiente que Paris se torna
o centro da gastronomia europeia, com suas receitas sofisticadas ganhando destaque no
exterior.
Os profissionais da cozinha parisiense desenvolvem uma culinária sofisticada para
satisfazer os prazeres de seus patrões. Essa culinária dispendiosa não poderia ser
apreciada pelo povo, somente os afortunados teriam tal privilegio. Em contrapartida, o povo
frequentava os inúmeros estabelecimentos comerciais de alimentos e bebidas que
proliferavam por toda Paris, oferecendo pratos mais simples e alguns mais requintados, com
iguarias um pouco mais elaboradas (PITTE, 1998).
Santos (2011, p. 03) observa de maneira mais profunda este momento:
A cozinha francesa na Idade Média é, sob certos aspectos, diferente da nossa tendo os gostos e hábitos alimentares sofridos profundas alterações. Mas essa ruptura não se deu de um dia para o outro. É importante destacar que em 1486, foi impresso o primeiro livro de culinária na França, intitulado “Le Viandier” com 230 receitas. Desse ponto de vista, a Renascença na França não parece ter sido um século de grandes mudanças culinárias, pois a influência medieval ainda estava muito forte e muito próxima. A descoberta da América e do caminho marítimo para as Índias, e a conquista espanhola da América Central trouxe novos alimentos para os europeus [..]. Entretanto, a introdução destes novos alimentos na cozinha europeia e especialmente a francesa, não foi algo de imediato. O uso destes alimentos manteve-se mais restrito até o séc. XVII, quando a nobreza e uma nova geração de cozinheiros demonstram claramente seus distanciamentos da cozinha gótica. A partir deste período, pode-se dizer que na França os gostos e as maneiras de comportamento á mesa (etiqueta) são renovadas. Tudo isso revela uma cozinha francesa inovadora, original, demonstrando
20
que para os franceses a certeza que a sua forma de comer era superior a de todos os outros povos da Europa. E tal constatação é comprovada pela leva de estrangeiros que visitam a França e comprovam a superioridade francesa no domínio da cozinha e da mesa.
O autor deixa clara a relevância da cozinha francesa, tanto na elaboração dos
alimentos, como na maneira de servir e comer. Disserta sobre os fatores que culminaram
com a excelência de sua gastronomia e o reconhecimento por toda Europa.
Segundo Pitte (1998), é nesta Paris fervilhante, por volta de 1765, que se originou a
palavra restaurante. Monsieur Boulanger, um padeiro e vendedor de sopas, abre uma
taberna, a Le Champs d’Oiseaux14 e, diferentemente do habitual, coloca algumas mesas e
cadeiras para que seus clientes possam ter um pouco de conforto, já que antes tomavam
seus caldos restauradores em canecas, diretamente no balcão e em pé. Para divulgar seu
estabelecimento, Boulanger inscreveu à frente de sua boutique esta sentença evangélica:
“Venite ad me omnes qui stomacho laboratis et ego vos restaurabo” 15 . À medida que
aumentava o movimento do estabelecimento, percebeu-se a necessidade de novos pratos
e, assim, Boulanger passou a servir carne cozida em porções individuais, quebrando o
monopólio dos traiteurs que lhe moveram um processo que resultou em causa em favor de
Boulanger, que passou a restaurar as energias da clientela francesa com suculentos e
caprichados pratos.
A partir de então, nos anos que precederam a Revolução, disseminou-se este tipo de
estabelecimento, com um novo profissional, o restauranter, e uma nova forma de servir: em
mesas bem cuidadas e individuais ou reservadas para determinados grupos de clientes,
com as iguarias descritas numa folha com moldura e, ao final da refeição, uma “nota a
pagar”, ou seja, a conta. A denominação “Restaurante” só foi oficializada em 1835, quando
foi autorizado seu uso pela Dictionnaire da Academia (PITTE, 1998).
Segundo, Santos (2011, p. 04):
[...] O século XVIII viu surgir uma individualização da comida, isto é, um prato e seus talheres para cada pessoa. A mesa deixa de ter um serviço coletivo e cada pessoa terá um couvert para si. É desta época o início do uso mais frequente do garfo, que trouxe consigo novos pratos, e novas práticas alimentares. Desta forma, a França vai rompendo com os costumes medievais aonde todos se serviam num prato comum e com as mãos. Foi ao longo do Séc. XVIII que surge os fundamentos da refeição moderna: a elegância da mesa, a etiqueta, o comportamento à mesa para comer e para beber.
14
Campo dos Pássaros. (WALKER, 1944). 15
“Vinde a mim todos cujo estômago está a trabalhar e eu os restaurarei”. Disponível em: http://www.chefesdecozinha.com/index.php?s=2&eid=41. Acesso em 02 out. 2013 “Vinde a mim, vós que trabalhais, e restaurarei vosso estomago.” Disponível em: http://mcnutrir.com.br/artigos/como-surgiram-os-restaurantes/. Acesso em 03 out. 2013
21
As transformações no hábito alimentar, ocorridas no período, contribuíram com a
evolução dos serviços prestados pelos estabelecimentos. Ao romper com os costumes
medievais, o novo ambiente atrai um publico ávido por novas experiências e conhecimento.
Se por um lado a nobreza preocupava-se em ostentar toda sua riqueza,
frequentando salões luxuosos, banquetes com fausto e os famosos bailes da corte, por
outro, o povo, principalmente os camponeses, que representavam metade da população
francesa, sofriam com os altos impostos, com a fome, agravada pelas intempéries que
destruíram suas colheitas. Esta situação, entre tantas outras insatisfações, culminou em
1789 na Revolução Francesa (SCHMIDT, 1999).
Segundo Schmidt (1999, p. 278):
[...] a revolução introduziu novos valores na sociedade, que aos poucos afirmaram sua supremacia. Valores burgueses como o individualismo, a busca da ascensão social e do poder a partir dos méritos pessoais, o respeito alcançado pela riqueza e não pelo nome tradicional. Mas também valores universais como o da igualdade de direito dos cidadãos, a liberdade de pensamento, o direito dos povos de lutarem contra a opressão. Foi o triunfo dos ideais do capitalismo e da democracia, do dinheiro e da rebeldia, não porque capitalismo e democracia se equivalem, mas porque a revolução não foi apenas da burguesia, mas também dos camponeses, dos trabalhadores urbanos e dos intelectuais iluministas.
Neste sentido, a sociedade, não só a francesa, porque os ideais da revolução se
espalharam pelo mundo, passou por uma profunda transformação socioeconômica e
politica, na qual a aristocracia, a nobreza e o clero perdem seus privilégios feudais e novas
diretrizes são traçadas pelo bem de todos.
Segundo Pitte (1998), o número de estabelecimentos de alimentos e bebidas passou
de 500 ou 600, durante o Império, para 3000 durante a Restauração16. Este fato se deve aos
restaurantes que foram abertos pelos grandes chefes da cozinha francesa. Estes prestavam
seus serviços à alta nobreza que durante a revolução se refugiaram ou foram guilhotinados.
Outro fato relevante foi a extinção das altas taxas cobradas pelo Estado, que autorizavam o
funcionamento de qualquer tipo de comércio.
Para Santos (2011), muitas pessoas que vinham a Paris procuravam estes lugares
mais simples que serviam uma comida também simples, mas reconfortante. Entretanto,
nesta mesma época surgem os novos restaurantes, mais requintados, uma cozinha mais
artística, a dos mestres da cozinha francesa que, tornaram a cozinha artística, antes só
16
Com a derrota de Napoleão, começou a Restauração na França. A dinastia dos Bourbons voltou a reinar com Luís XVIII e com o novo governo retornaram os elementos do clero e da nobreza ansiosos para restaurar sua antiga condição de privilegiados. Disponível em: http://www2.ee.ufpe.br/codec/Periodohistorico.html. Acesso em 08 out. 2013
22
encontrada nas residências dos ricos e poderosos, agora acessível ao grande público que
pudesse pagar por ela.
Complementando, Santos (2011, p. 05) relata:
Nasce assim o grande restaurante na França, um produto autenticamente francês, desconhecido até então, com uma cozinha superior, um salão elegante, garçons eficientes e uma adega cuidadosa e selecionada. Tais predicados se espalharam pelo mundo, tornando a cozinha francesa famosa e respeitada. A partir daí, toda uma cultura culinária começou a florescer na França.
Tais fatos reafirmam a relevância da culinária francesa na história dos restaurantes.
Esta mesma culinária se apropriou da herança greco-romana, transformou os hábitos
alimentares da sociedade, ditando normas e inovando nos serviços de atendimento,
difundiu-se pelo mundo através de seus discípulos que se espalharam pelas cozinhas do
mundo todo e, principalmente, ganharam o reconhecimento por sua arte culinária.
Segundo Castelli (2006) os principais restaurantes franceses que entraram para a
história foram:
1582 - La Tour d'Argent (A Torre de Prata) é um restaurante de Paris que os
proprietários alegam existir desde 1582. Considera-se essa idade de 400 anos em
função da existência de uma correspondente taverna no "Quai de la Tournelle"17, que
teria sido frequentada pelo rei Henrique IV de França, o qual aí tomou conhecimento
do uso do garfo. Também aí esteve o Duque e Cardeal de Richelieu quando se
serviu de uma novidade, o café.
1688 - Café du Palais-Royal aberto em Paris e rebatizado em 1718 como Café de
La Régence. Frequentado por Diderot, Rosseau, Bonaparte e, mais tarde, Mossuet.
1732 - Lukas: Richard Lukas, inglês, abriu em Paris a primeira taverna com self-
service onde era oferecido carnes frias e plum-pudding18.
1765 - Boutique de Boulanger, caso descrito na página 19 do presente trabalho.
1784 – Mère Saguet 19 : ficou famoso a partir de 1808, principalmente por ser
frequentado por celebridades como Vitor Hugo20.
17
O cais Tournelle é uma estrada localizada ao longo do Sena em Saint-Victor área do 5º arrondissement de Paris. Disponível em: http://fr.wikipedia.org/wiki/Quai_de_la_Tournelle. Acesso em 08 out. 2013 18
Variedade de pudim, em que entram passas de Corintho, farinha, pão ralado, açúcar, frutos confeitados, leite, rum, ovos, etc. (Do ingl.) Inglês: Plum-pudding. Disponível em: http://www.significadodepalavras.com.br/Plum-pudim. Acesso em 03 out. 2013 19
Mère-cabaré de Saguet, em Plaisance, foi frequentado por escritores e artistas, incluindo Victor Hugo. Mère Saguet era excelente cozinheira. Disponível em: http://www.chanvrerie.net/outtakes/streets.html. Acesso em 03 out. 2013 20
Victor Marie-Hugo - (Besançon, 26 de fevereiro de 1802 — Paris, 22 de maio de 1885) foi um novelista, poeta, dramaturgo, ensaísta, artista, estadista e ativista pelos direitos humanos francês de
23
1786 – Trois Frères Provençaux.
1792 – Le Doyen: Local frequentado por Robespierre.
1796 – Frascati: além de restaurante, servia de hotel e casa de jogos. Em 1873, com
a proibição das casas de jogos, fechou as portas.
1799 – Hardy: foi nesse estabelecimento que apareceu pela primeira vez o grill-
room. O cliente escolhia as porções de carnes preferidas para em seguida serem
grelhadas, à vista do cliente, em grelhas instaladas junto as chaminés.
1802 – Café Anglais: fundado por Chevreuil encontrou em Dugléré um dos seus
grandes chefes. Frequentado por imperadores e príncipes.
1820 – Marguery: pelo seu esplendor e organização, foi moda para casamentos
burgueses.
1822 – Café de Paris: nasceu no bairro italiano de Paris, sendo o primeiro com esta
denominação. Fechou em 1858 e, foi reinaugurado, vinte anos depois, com o mesmo
nome na Avenida da Ópera, local na qual desfilava a elite da III República.
1841 – Maison dorée: substituiu ao Café Hardy. Era um estabelecimento luxuoso, no
qual Casimir Moisson foi o grande chefe da cozinha. Fechou suas portas em 1902.
1877 – Larue: ganhou prestigio com Edouard Nignon, em 1904, considerado um dos
maiores mestres da cozinha francesa.
1902 – Foyot: fundado por La Caille, mas foi com Foyot, cozinheiro do rei Luís
Felipe, que ficou famoso.
Nos dados históricos apresentados, percebe-se que a especialidade de cada restaurante
ou café da época caracterizava o estabelecimento. Os luxuosos eram frequentados pela
aristocracia, assim como por escritores, políticos e pela burguesia. Alguns se especializaram
em realizar eventos, como os casamentos. Muitos restaurantes eram reconhecidos pelos
chefs famosos, em outros a atuação dos chefs trazia o reconhecimento para o
estabelecimento.
Para Pitte (1998), o primeiro restaurante de padrão moderno foi o Grande Taverne
de Londres, em homenagem aos ingleses que habitavam Paris, fundado nesta cidade, em
1782, por Antoine Beauvilliers. Este combinou quatro pré-requisitos essenciais: um salão
elegante, garçons bem treinados, uma adega bem escolhida e uma cozinha requintada. Fez
tanto sucesso que logo foi transferido para debaixo dos arcos do Palais-Royal, santuário da
moda no final desse século.
É fato que, com o passar dos anos, os restaurantes nas suas mais variadas
especialidades, proliferaram por toda a Europa. E, segundo Carvalho (2005), em Portugal,
grande atuação política em seu país. É autor de Les Misérables e de Notre-Dame de Paris, entre diversas outras obras. Disponível em: http://pt.wikipedia.org/wiki/Victor_Hugo. Acesso em 03 out. 2013
24
ao longo do século XIX, as casas de pasto, de origem genuinamente portuguesa, os
restaurantes, as estalagens, os hotéis, as adegas, as tabernas e os armazéns de vinho,
eram espaços destinados tanto ao convívio social como para a comensalidade
representando, assim, o comércio de refeições.
Sobre as casas de pasto, Braga (2008, p. 119) acrescenta:
[...] o destaque foi para João da Mata, o mais célebre e emblemático chef de então. Este começou por ser moço de cozinha, passou a cozinheiro em várias casas de Lisboa, depois de ter feito a sua aprendizagem com especialistas franceses. Em 1848, abriu uma casa de pasto na rua do Alecrim, em Lisboa. Mais tarde, em 1858, optou por um espaço maior na rua do Ouro e, em 1864, criou o hotéis Mata.
Diferentemente dos restaurantes luxuosos, as casas de pasto eram
estabelecimentos mais simples e comercializavam refeições mais baratas, embora muito
bem preparadas e saborosas, o que Pitte (1998, p. 758) confirma:
Nas casas de pasto e nas leiterias, era possível adquirir, por uma soma módica, pratos feitos em casa, preparados com todo carinho. Essa forma de vender refeição desenvolveu-se, um pouco por toda parte no interior do país, para facilitar a vida dos artesãos, funcionários públicos e aposentados com pequenos recursos.
Este tipo de estabelecimento não ficou restrito a Europa. À época das grandes
navegações, com a descoberta de novas terras, os europeus, principalmente os
portugueses e espanhóis, exímios navegadores e imperativos colonizadores trouxeram nas
bagagens sua cultura, seus usos e costumes, que alinhavaram a formação de um novo
povo. Novos tempos para uma terra recém-descoberta: Terra de Vera Cruz - Brasil.
1.3 A HISTÓRIA DO RESTAURANTE NO BRASIL
Para Rebelato (1997), o desenvolvimento da indústria dos restaurantes no Brasil está
associado à indústria dos hotéis. O surgimento dos restaurantes no país acompanha o
fenômeno da urbanização, época em que o ato de alimentar-se ao longo do dia foi se
tornando cada vez mais difícil de ser exercido em casa.
Contudo, Pereira e Coutinho (2007), consideram que a história começa logo após o
descobrimento do Brasil, os viajantes que por aqui aportavam, alojavam-se nas instalações
das capitanias hereditárias. Assim, foram instaladas as primeiras hospedarias ou pensões
pelos mandatários dessas capitanias. Essas hospedarias ou pensões passaram a ser
25
exploradas por portugueses que instalaram seus negócios no país e diversificaram-se,
instalando-se em imóveis pequenos, geralmente edifícios de três ou quatro andares. Todo
espaço da residência era aproveitado, as pensões localizavam-se num andar imediatamente
abaixo da parte onde residia o proprietário e, no térreo, uma mercearia ou empório de secos
e molhados21 era instalada, gerando mais uma fonte renda a seu proprietário. No período
colonial, os viajantes hospedavam-se nas casas-grandes dos engenhos e fazendas, nos
casarões das cidades, nos conventos e, principalmente, nos ranchos que existiam à beira
das estradas, que eram erguidos, em geral, pelos proprietários das terras marginais. Os
ranchos eram alpendres construídos às vezes ao lado de estabelecimentos rústicos que
forneciam alimentos e bebidas aos viajantes. Nesse mesmo período, na cidade do Rio de
Janeiro, começaram a surgir estalagens, ou casas de pasto, que ofereciam alojamento aos
interessados. Inicialmente estas casas ofereciam refeições a preço fixo, mas seus
proprietários ampliaram os negócios e passaram a oferecer também quartos para dormir.
Segundo Carvalho (2005), os hotéis mantinham como anexo as casas de pasto, que
tinham sob sua responsabilidade a cozinha. Este local era encarregado do preparo e da
venda de comida. Alguns proprietários, visando o incremento de suas atividades comerciais,
procuravam atrair não somente seus hóspedes, como também os moradores locais que, vez
por outra, procuravam novidades gustativas.
Ainda sobre casas de pasto, Margareth Visser (1998 apud CARVALHO, 2005, p.
14), afirma:
[...] tais estabelecimentos foram precursores dos restaurantes quanto à venda de comidas ao grande público o qual, para realizar suas refeições, deveria se dirigir ao estabelecimento dentro de um horário fixo, cuja refeição – tida como “comum” – também tinha um valor pré-determinado.
Diante do exposto, compreendemos a relevância das casas de pasto na origem dos
restaurantes no Brasil.
Melo (2010), disserta sobre um fato marcante, ocorrido em 1808, que impulsionou ao
florescimento dos restaurantes no Brasil: a vinda da família real portuguesa. A Corte
formada nos hábitos europeus, com novas exigências de paladar e seus chefs de cozinha,
além da abertura dos portos, que facilitou a entrada de novos ingredientes, contribuiu para
evolução dos restaurantes.
Sobre os hábitos gastronômicos, Melo (2010, p. 01) comenta:
21
“secos e molhados”. Conjunto de gêneros alimentares sólidos e líquidos que se vendem geralmente nas mercearias e em outras lojas de varejo. Disponível em: http://www.priberam.pt/dlpo/secos%20e%20molhados. Acesso em 08 out. 2013.
26
Os banquetes do Império eram fartos e variados, influenciados pelo gosto francês em sincretismo com ingredientes brasileiros. Esse caldo de cultura gastronômico tornou-se a herança que transbordaria para os nascentes restaurantes da cidade, ganhando maior impulso no final do século. (MELO, 2010, p.01)
Para o referido autor, a opulência da corte portuguesa se manteve e, para amenizar
as mudanças ocorridas na rotina dos nobres habituados à vida nas cidades europeias, que
estava muito à frente da colônia subjugada, eles se prevaleciam da arte culinária. A
miscigenação acarretou em uma interação entre as culturas, beneficiando as artes culinárias
que influenciaram, de forma contundente, a evolução dos restaurantes modernos.
É importante ressaltar o ambiente em que se encontrava o Brasil quando da chegada
da Corte. As casas, em geral, possuíam pouca mobília e não se usavam talheres. Mesmo
para os mais abastados, o uso das mãos para se alimentar era um hábito comum. Como
descreve Algranti (1997, p. 122):
[...] primeira metade do século XVIII era comum, nas casas do Reino, as esposas e filhos acompanharem a refeição do chefe da casa tomando de um prato e acomodando-se no chão próximo da mesa onde este último jantava. [...] Garfos, então, se já eram raros no Reino e em quase toda Europa, na Colônia praticamente não existem. Seu uso só será generalizado no século XIX.
É notório observar a relevância da Corte em solo brasileiro, o desenvolvimento
chegou a passos largos e, nesse compasso acelerado, logo surgiram as primeiras
confeitarias e leiterias no Rio de Janeiro, a princípio como estabelecimentos independentes
instalados nos hotéis e, mais tarde, se expandindo para as ruas. Como exemplo, temos a
famosa Confeitaria Colombo, inaugurada em 1894 e mantendo suas atividades até os dias
atuais. Foi palco das pacíficas reuniões de senhoras elegantes em torno de porcelanas de
chá, bem como de inflamadas tertúlias22 intelectuais de escritores como Olavo Bilac. Outro
estabelecimento que marcou a história dos restaurantes no Rio de Janeiro foi o Bar Luiz,
inaugurado em 1887 na Rua da Carioca. Comemorando 126 anos de existência, é
considerado o mais antigo da cidade (MELO 2010).
Contudo, para Rebelato (1997), não há noticias da abertura de muitos
estabelecimentos exclusivos para comer até a década de 1930, quando ocorreu a grande
expansão dos restaurantes. Esta fase iniciou com a abertura dos hotéis cassinos e terminou
por volta de 1951, quando o jogo é proibido no Brasil e, por consequência, o fechamento
22
Tertúlias - Reunião para encontros de criação e discussão filosófica. Disponível em: http://www.dicionarioinformal.com.br/tert%C3%BAlia/. Acesso em 11 out. 2013
27
desses cassinos. O fato gerou um período de estagnação, voltando a florescer a partir de
1964 e se mantém até os dias atuais.
Melo (2010, p. 01) completa que,
As jornadas de trabalho carregadas, as distâncias maiores entre o local de trabalho e a residência, o tráfego intenso das cidades obrigam a refeição fora do lar. É a mesma necessidade prática que fazia, no passado, com que os restaurantes fossem construídos à beira das estradas, nos entroncamentos de rotas, em postos de correio. Eram casas de pouso, locais onde viajantes e passantes paravam para restaurar as forças.
Para o autor, os restaurantes mantêm a mesma perspectiva do passado, ou seja,
suprir as necessidades básicas do homem. Tanto no passado, como no presente, esses
estabelecimentos surgem para garantir a restauração das energias gastas na rotina do dia-
a-dia. O homem moderno, tendo que enfrentar suas dificuldades de sobrevivência,
reconhece nos restaurantes uma forma de refazer suas energias e economizar seu tempo.
As empresas de alimentos e bebidas contemporâneas estão representadas pelas
empresas de hospitalidade. Este novo conceito traça o perfil dos serviços oferecidos por
essas empresas e neste sentido vale ressaltar no presente trabalho, a relevância dos
estudos de Castelli (2005) sobre formação da hospitalidade brasileira. Nesses estudos, o
autor argumenta que ela se fez presente, ou se materializou na formação da cultura
brasileira, tornando-se reconhecida na indústria turística, assim como as belezas naturais,
que são os principais atrativos turísticos que demandam milhares de turistas ao país. Outro
ponto a ser observado refere-se aos componentes de servidão e servilismo detectados pelo
autor na formação da tipicidade do povo brasileiro. Nesta mescla de elementos da
sociedade brasileira, dois grupos distintos se fazem presente. De um lado está a figura dos
grandes senhores de engenho ou os coronéis, que dominaram subjugando e escravizando
em menor ou maior intensidade, de forma velada ou não a maioria da população servil, o
outro lado que, algumas poucas vezes contesta e, na maioria das vezes, apenas aceita.
1.4 PANORAMA E TENDÊNCIAS NA ÁREA DE RESTAURAÇÃO
Retornando em um ponto da história, convém relatar as transformações ocorridas na
Belle Époque. Era de muita riqueza, luxo e supremacia da sociedade europeia,
principalmente na França, na Inglaterra, na Alemanha e na Áustria. Nesta época frequentar
os grandes restaurantes indicava a posição social, as pessoas ganhavam status por serem
vistas nesses estabelecimentos. A revolução na arte de comer bem, associada ao
desenvolvimento dos transportes rápidos e do turismo de luxo foi determinante na
28
inauguração de um novo tipo de serviço de hospitalidade: os hotéis de luxo. Com esta nova
dinâmica, o requinte, o charme e a sofisticação destes hotéis introduziram novos hábitos e
moda, dando destaque para a gastronomia. E a união entre César Ritz, empresário de
hotéis de luxo e Auguste Escoffier, um dos melhores cozinheiros da época, fez do Hotel Ritz
uma das estrelas da culinária francesa e passagem obrigatória para os gourmets de todo o
mundo (PITTE, 1998).
É importante ressaltar que esse tipo de turismo, por si só, não foi o único
responsável pela expansão dos restaurantes. Quando as viagens de lazer se popularizaram,
ou seja, não se restringiam mais à alta aristocracia, e se tornaram opção de lazer para a
burguesia, a expansão dos restaurantes ganha força, redesenhando um novo hábito que se
perpetua na era contemporânea: a arte de comer fora de casa (PITTE, 1998).
Para Vasconcelos (2006), a Segunda Guerra Mundial afetou os hotéis e os
restaurantes luxuosos, que entraram em crise. Consequentemente, estabelecimentos mais
simples surgiram, ampliando sua oferta em decorrência do desenvolvimento automotivo.
Para atrair a clientela esses estabelecimentos tornaram-se menos sofisticados e mais
parecidos com os de hoje. Assim, deixam o luxo para suprir as necessidades daqueles que
trabalham distante de suas residências e precisam se alimentar em locais próximos ao
trabalho. Os restaurantes se tornam triviais e acessíveis, no entanto, os restaurantes de luxo
não desaparecem e tão pouco competem com estes novos empreendimentos porque seu
público, ávido pela alta gastronomia, só tende a crescer.
Segundo a Associação Brasileira de Bares e Restaurantes (Abrasel)23 , o mercado de
bares e restaurantes obteve em 2009, uma participação no PIB de 2,4% e movimentou R$
90,2 bilhões de reais em 2012, gerando seis milhões de vagas, o que representa 8% dos
empregos diretos no país. Estima-se que existam no Brasil um milhão de estabelecimentos,
entre restaurantes e lanchonetes de fast food. E de acordo com a Associação Nacional de
Restaurantes (ANR)24, os estabelecimentos associados são responsáveis por mais de 85 mil
postos de trabalho.
A Abrasel revela ainda que em uma pesquisa elaborada pelo Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE)25 os gastos com alimentação fora do lar representam 25% da
renda do brasileiro.
23
Abrasel marca presença na Equipotel 2013 – 13 de setembro de 2013. Disponível em: http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7-noticias/2290-13092013-abrasel-marca-presenca-na-equipotel-2013.html. Acesso em 23 set. 2013 24
Associação Nacional dos Restaurantes (ANR). Opinião - 6.000.000 de empregos. Pedro Palatnik. Disponível em: http://anrbrasil.com.br/Opiniao_completa.asp?Cod_Noticia=346. Acesso em: 23 set. 2013 25
Abrasel marca presença na Equipotel 2013 – 13/09/13. Disponível em: http://www.abrasel.com.br/index.php/component/content/article/7-noticias/2290-13092013-abrasel-marca-presenca-na-equipotel-2013.html - Acesso em 23 set. 2013
29
No mundo contemporâneo, as exigências da rotina estressante do homem
urbanizado exigem um melhor aproveitamento de seu tempo, tanto para o trabalho com para
o lazer, de maneira que possa alcançar seus objetivos e metas, melhorando sua condição
de vida. As exigências para permanecer no mercado de trabalho criam uma competitividade
entre os indivíduos, que são obrigados a se dedicar cada vez mais ao trabalho, diminuindo
seu tempo em casa.
Segundo Rebelato (1997, p. 322):
A refeição fora de casa deixou de ser uma opção de lazer e passou a ser uma questão de necessidade. É uma tendência inserida dentro do que se pode chamar de terceirização dos serviços familiares, acompanhada pelo surgimento de outros serviços como venda de comida congelada, entrega de pizzas a domicílio e lavanderias rápidas. Pois são serviços que surgiram recentemente e que, tradicionalmente, dentro do lar, eram executados pelas mulheres.
Reiterando o autor, a alimentação fora do lar tem aumentado nos últimos anos em
virtude da necessidade de adaptação ao novo ambiente sócio econômico. A
profissionalização da mulher, a elevação do nível de vida e de educação, o acesso mais
amplo da população ao lazer, férias e viagens, são fatores que contribuíram para o aumento
da demanda pelos serviços de alimentação. O homem urbanizado não precisa mais se
preocupar em obter comida para sobreviver, uma grande variedade de produtos prontos
para consumo estão disponíveis nos mais diversos tipos de estabelecimentos de alimentos
e bebidas, assim como a qualquer hora do dia e nos mais diversos lugares.
Os restaurantes aparecem como uma opção relevante de alimentação fora do lar. E,
entre os diversos conceitos sobre os restaurantes, a visão de Vasconcelos (2006) contempla
uma referência aos restaurantes modernos, caracterizando-os como sendo um local onde o
cliente é servido por um elenco harmonioso de serviços. A composição de produtos e
serviços de qualidade está alinhada às normas de segurança, manipulação e higiene, de
acordo com o Manual de Boas Práticas de Fabricação, no intuito de garantir a oferta de um
alimento seguro ao cliente. Da mesma forma,
[...] O local escolhido deve privilegiar o cliente com conforto expresso na facilidade de estacionamento, na segurança, na presença de manobrista, nas instalações refrigeradas do salão, na relação qualidade versus preço dentre outros itens, estabelecendo, assim, um diferencial de competitividade. (VASCONCELOS, 2006, p. 19).
Na questão administrativa, Lashley e Spolon (2011, p. 01), acrescentam que a
gestão e a operacionalização de todo o processo desses empreendimentos é o que
30
garantirá seu sucesso ou fracasso. Administrar uma empresa deste segmento de mercado
requer um conhecimento mais específico sobre os serviços de hospitalidade. E completam:
[...] há muitos bares, restaurantes e negócios de hospitalidade bem-sucedidos que têm localizações ruins e conseguem registrar aumentos sucessivos de venda e bons níveis de lucro. O mais importante não é tanto onde a empresa está localizada, e sim o que se passa dentro dela.
Para esses autores, a localização do empreendimento não representa, como
antigamente, exclusivo fator de sucesso. Conhecer e entender as expectativas do seu
público, assim como de seus funcionários, fornecedores e o ambiente em que opera, enfim,
todos os processos internos que envolvem os setores da empresa, são indicativos de
sucesso.
Cândido (2010, p. 13), enfatiza:
Como lutadores, o restauranter e sua equipe deverão oferecer ao cliente tudo o que ele busca e muito mais, pois esse conforto é recheado de desafios, anseios e expectativas específicas e singulares, que nem todos conseguem avaliar e muito menos suprir. A luta não deverá ter vencedores, e a trégua somente ocorrerá quando um lado oferecer prazer e qualidade, e o outro aceitar, reconhecer e deliciar-se com essa qualidade. Dessa forma, será criado um elo de confiança e respeito, e surgirá o cliente fiel, o cliente amigo.
Na visão do autor, os serviços oferecidos pelos restaurantes não devem estar
restritos somente aos aspectos tangíveis (mensuráveis) do empreendimento, por exemplo: a
característica de uma porção de alimento preparado pode ser avaliada pelo seu tamanho,
apresentação, mas torna-se quase impossível avaliar a percepção, a impressão do cliente
na maneira como o garçom serve o prato. Esses aspectos intangíveis, que não podem ser
mensurados, são extremamente relevantes para se alcançar o equilíbrio entre o prazer, a
qualidade do produto e a fidelização do cliente.
Para Lashley e Spolon (2011, p. 08):
Todos os serviços de hospitalidade envolvem o oferecimento, para o cliente, de uma combinação de produtos físicos que está baseada em contatos pessoais. Em um restaurante, os elementos físicos têm obviamente relação com a comida e bebida fornecidas, mas há também o relacionamento com
os funcionários.
Neste sentido, os serviços prestados aos clientes de um restaurante envolvem
interação pessoal, direta, entre eles e os funcionários. Estes estarão sendo avaliados pelo
seu desempenho, baseados numa série de sinais, conscientes ou não, que o caracterizam
31
formando, assim, uma imagem do empregado. Essa avaliação determinará a impressão do
cliente sobre a empresa, e sobre o serviço por ela prestado.
Na visão desses autores, é relevante o relacionamento direto do gestor e de seu
pessoal com o cliente, com o objetivo de entendê-lo e satisfazer suas necessidades e
expectativas e garantindo, assim, o seu reconhecimento pelo serviço prestado. À medida
que as vantagens competitivas elevam as vendas e garantem o lucro empresarial, a
fidelização do cliente passa a ser fundamental para a empresa. Reafirmando que, para se
alcançar os objetivos da empresa e permanecer no mercado, é imprescindível manter um
bom relacionamento com o cliente de maneira a satisfazer suas necessidades e
expectativas. O gestor precisa reconhecer o valor de seus funcionários e compreender que
a atuação da equipe é fundamental na prestação de serviços da hospitalidade. (LASHLEY e
SPOLON, 2011).
Segundo Lashley e Spolon (2011, p. 04):
Os funcionários, em algumas ocasiões, desenvolvem trabalhos que são rigidamente controlados, rotineiros e monótonos. Acrescenta-se a isso o ritmo irregular de trabalho em muitas empresas da área de hospitalidade, juntamente com as dificuldades inerentes à prestação de serviços aos clientes e o estresse típico das atividades dessa área. A consequência natural é que as operações de hospitalidade acabam por registrar alta rotatividade de trabalhadores.
Interpretando os autores, os restaurantes, como empresas de hospitalidade,
apresentam um ritmo de trabalho muito intenso. Seu produto principal, o alimento, requer
rigoroso controle de qualidade, higiene e manipulação. A rotina de se preparar as refeições
todos os dias, sempre o mesmo movimento, torna o trabalho maçante e monótono, sem
muito rumor. Muito embora, por ser um serviço de ação instantânea e percebido
imediatamente pelo cliente, faz com que a tensão e o estresse dominem o ambiente,
principalmente nos horários de pico.
Esta situação, aliada à excessiva carga horária de trabalho, aos baixos salários, falta
de treinamento, mau relacionamento com a gerência, dificuldades com o transporte, baixa
escolaridade, entre outros fatores, elevam as taxas de rotatividade de pessoal, chegando a
mais de 150% ao ano e, em algumas empresas, ultrapassando a faixa de 500% ao ano
(LASHLEY e SPOLON, 2011).
Para Lashley e Spolon (2011), quando o gestor reconhece as necessidades dos
clientes e compreende que existe uma relação entre eles e seus funcionários, o gestor
percebe a necessidade de investir em seus colaboradores, através de sua seleção, seu
treinamento, sua motivação, suas recompensas e na maneira pela qual são gerenciados,
32
permitindo um melhor atendimento ao cliente, que satisfeito com o serviço retornam,
garantindo assim, a sua fidelização.
Lashley e Spolon (2011, p. 08) interpretando J.W. Marriott26 , um dos ícones da
indústria hoteleira mundial: “É preciso um trabalhador feliz para fazer clientes felizes.” E,
acrescentam que: “É muito provável que a lealdade do cliente para com a empresa seja
construída com mais sucesso graças aos contatos com o pessoal, que mediados por
sentimentos que pareçam genuínos, façam se sentirem bem-vindos e acolhidos”.
Reafirmando assim, a relevância dos processos de gestão de pessoas nos
estabelecimentos de alimentos e bebidas.
No entendimento de Paula (2004, p.152):
[...] hoje os restaurantes apresentam-se como uma organização dinâmica e complexa, voltada ao atendimento das necessidades e expectativas dos clientes e à manutenção de uma posição competitiva no mercado.
Assim, num mercado tão competitivo quanto o de restaurantes, o gestor que
consegue se estabelecer através de seus conhecimentos e habilidades de administrador,
acompanhando a dinâmica de mercado, bem como as novas necessidades advindas das
inovações tecnológicas e da relação de trabalho, amplia sua visão estratégica possibilitando
agregar valor à empresa.
Retornando a hospitalidade de Castelli (2005), Lashley e Spolon (2011, p. 20)
acrescentam:
Os que trabalham com hospitalidade também precisam levar em conta a importância do recrutamento, da seleção e do treinamento de anfitriões que sejam capazes de ser hospitaleiros e que demonstrem em seus gestos os
valores vinculados à hospitalidade.
Para os autores, a hospitalidade precisa ser compreendida num sentido mais amplo.
No passado, a hospitalidade era intensamente valorizada e, compreendida como virtude, no
ato de receber e, acolher, tanto os viajantes, como os menos afortunados. E, na
contemporaneidade, a hospitalidade se transformou em um ato comercial, representando
um mero produto a obter lucro, dispensando o real valor que a hospitalidade representava: a
generosidade, a beneficência e, as obrigações mútuas. As empresas de hospitalidade, no
ato contínuo e dinâmico de proporcionar hospitalidade, encontram nos processos de gestão
de pessoas sua mais valiosa realização, quando aceita e aplicada. Utilizar-se das
26
“Take care of your employees and they'll take care of your customers”. J. Willard Marriott Biography. Disponível em: http://www.marriott.com/culture-and-values/j-willard-marriott.mi. Acesso em 31 out. 2013.
33
ferramentas da hospitalidade nos processos de gestão, recrutamento, seleção, treinamento,
desenvolvimento, remuneração e, avaliação de desempenho, tendem a minimizar os
conflitos que envolvem os gestores, colaboradores e, clientes. Reconhecer seus
colaboradores como peças fundamentais no processo de gestão de pessoas é caminho
certo para se alcançar as vantagens competitivas, agregando valor à empresa.
Numa visão geral sobre o capítulo observou-se a amplitude e relevância dos
restaurantes no âmbito social-econômico do homem contemporâneo. Através da pesquisa
bibliográfica foi possível compreender a complexidade das empresas de alimentos e bebidas
e, mais especificamente, a dinâmica da cozinha dos restaurantes. Embora a literatura em
língua portuguesa, essencialmente sobre cozinhas de restaurantes seja escassa, foi
possível um maior conhecimento sobre o assunto que proporcionou a continuidade deste
estudo. Na sequência dos fatos, compreender como estão sendo aplicados os processos
de gestão de pessoas dentro da cozinha dos restaurantes passa a ser ponto determinante
na elaboração deste trabalho, assunto que será abordado no próximo capítulo.
34
2 GESTÃO DE PESSOAS
Uma organização, independentemente de seu porte, e principalmente aquelas em
que os serviços de hospitalidade são o produto, têm os seus funcionários como o mais
importante recurso organizacional. No ambiente econômico atual, compreender a
importância dos funcionários para a organização e como eles podem contribuir para a o bom
funcionamento da empresa é fundamental para se encontrar sucesso, num mercado tão
competitivo quanto o de alimentos e bebidas. Para acompanhar a dinâmica desse mercado,
as organizações contemporâneas observaram a necessidade de um setor de gestão de
pessoas mais desenvolvido com uma nova postura, mais aberta, onde foram revistos os
paradigmas das relações trabalhistas e, consequentemente, a revisão de conceitos.
A década de 1990 foi o período da globalização, da expansão da tecnologia, “[...] do
abalo das ideologias e o renascimento do indivíduo liberal trouxe consigo a multiplicação
das críticas à visão de pessoas como recursos” (CAMPOS, 2006, p. 01).
Campos (2006, p. 01) expõe que,
A utilização do termo recurso causa certa aversão, uma vez que pode-se entender esta nomenclatura como algo que designa meio, expediente de que se lança mão para alcançar um fim ou ainda auxílio. A partir dessa definição considerar pessoas como um recurso, isto é, um meio para se alcançar metas, lucros e resultados, deve ser revisto, lembrando que antes de ser um meio esse recurso é um ser humano.
Para a autora, coube rever a real natureza da denominação “recursos”, entendida
como um meio para se alcançar objetivos, lucros e resultados. Entretanto, antes de ser um
meio, o recurso é um ser humano e, portanto, não deve ser tratado e avaliado como objeto.
Na atualidade, sob uma nova visão, algumas empresas mudaram a nomenclatura do
departamento de Recursos Humanos (RH) para Gestão de Pessoas (GP), Talentos
Humanos (TH), Gestão de Talentos (GT), Capital Humano (CH) ou Capital Intelectual (CI).
As transformações nas relações entre empregado/empregador priorizaram uma
administração conjunta, em que os colaboradores são parceiros e não apenas recursos
empresariais. Para Campos (2006, p. 01), “Um novo papel do talento humano que está se
consolidando na maior parte das organizações bem-sucedidas”.
Complementando sua percepção, a autora Campos (2006, p.01), acrescenta:
Porém, mudar apenas a terminologia não exime as organizações da responsabilidade de estarem sempre propiciando o reconhecimento da pessoa, do indivíduo, não como simples recurso a ser manipulado, mas em seu todo bio-psíquico-social, que tem condições de aprendizado através da problematização e não somente pelo adestramento condicionado, que pode
35
ter seu desenvolvimento cognitivo para a participação efetiva e consciente do processo que o cerca.
A função da gestão de pessoas de uma organização vai além de selecionar os
colaboradores, estimulá-los e administrá-los, é necessário conscientizá-los de sua
importância para a organização e promover condições para seu desenvolvimento,
respeitando suas características pessoais, emocionais e sociais.
Para Tanke (2004), o valor da atuação das pessoas no setor de hospitalidade e
serviços é cada vez mais reconhecido e se nota uma mudança de cultura em relação a
recursos humanos destas áreas. Motivados pelo forte, participativo, inovador e decisivo
departamento de recursos humanos das multinacionais que adentraram o país.
Contudo, como afirma a mesma autora, Tanke (2004, p. 13), [...] nos restaurantes, bares e hotéis de menor porte, ainda se nota a falta de um verdadeiro departamento de recursos humanos, o que se constitui um desafio aos donos de negócios e a todos os profissionais que visam a seu desenvolvimento.
Para a autora, ainda é muito precária a situação do setor de gestão de pessoas nas
empresas prestadoras de serviço, na medida em que elas não reconhecem seus
funcionários como o principal recurso, capaz de trazer resultados positivos para a empresa.
Os investimentos no setor ainda são muito menores, se comparados a qualquer outra
empresa que opere na área de prestação de serviços.
Para uma melhor compreensão dos processos que envolvem as empresas
prestadoras de serviços, Paula (2004, p. 76) descreve os serviços de alimentação sob o
ponto de vista econômico, como a fonte mais importante para geração de emprego e renda
no mundo contemporâneo. Entre esses serviços podem-se apontar os seguintes:
a) Setores de alimentos e bebidas: hotelaria;
b) Restaurantes comerciais: fast-food, lanchonetes cantinas, bares, enfim, os
que visam lucro;
c) Restaurantes institucionais: escolas, presídios, asilos, creches, hospitais, ou
seja, os que não visam lucro e,
d) Catering: refeições servidas aos usuários dos transportes aéreos, marítimos e
ferroviários e terrestres.
Estima-se que existam um milhão de estabelecimentos, entre restaurantes e
lanchonetes de fast food, no Brasil, segundo dados da Associação Brasileira de Bares e
36
Restaurantes (Abrasel). E, de acordo a Associação Nacional de Restaurantes (ANR)27, os
estabelecimentos associados são responsáveis por mais de 85 mil postos de trabalho.
De acordo com os dados citados, é relevante considerar a acirrada competição, no
mercado de alimentos e bebidas, para atrair, conquistar e, manter seus clientes. Obter
vantagens competitivas passa a ser o principal objetivo dessas empresas, que repensam
sua maneira de gerir e procuram um diferencial que possa garantir sua rentabilidade. Esse
diferencial, no setor de serviços passa a ser o ser humano.
Lashley e Spolon (2011, p. 23), exemplificam bem o fato:
Há exemplos de bares e restaurantes muito parecidos, nos quais se registra que a única diferença entre o sucesso e o fracasso de um ou de outro está na habilidade que o gerente do negócio tem de motivar e entusiasmar a equipe de funcionários que trabalham com ele. Em um estabelecimento, o pessoal está feliz e sente prazer em trabalhar, estando comprometido em servir os clientes, enquanto que no estabelecimento ao lado, os funcionários estão irritados, sem motivação e loucos para achar outro emprego. Com muita frequência, as atitudes, as percepções e o estilo de gestão do chefe imediato são as únicas razões que justificam a existência dessas diferenças.
É notório observar que para os autores, Lashley e Spolon (2011), as relações entre
os gestores e seus funcionários requer um entendimento, uma cumplicidade entre os
valores e objetivos da empresa e as necessidades e expectativas dos empregados.
Compreender como funcionam os mecanismos de gestão de pessoas e que estes
mecanismos, quando bem elaborados e aplicados, trazem benefícios tanto para seus
funcionários como para a empresa e, consequentemente, para o cliente.
Neste sentido, a gestão de pessoas se torna uma ferramenta de intermediação entre
os gestores e seus funcionários. E, segundo a autora Tanke (2004, p. 03):
Independentemente do segmento de hospitalidade que você escolher, a empresa na qual você planeja trabalhar ou que pretende iniciar, o cargo que lhe for designado ou a dimensão da operação em que você trabalhará, os recursos humanos o afetarão e serão afetados por suas ações.
Nesta perspectiva, o setor de recursos humanos ampliou sua área de atuação, antes
limitada ao recrutamento e seleção. Os gestores de recursos humanos, no atual ambiente
de trabalho, têm pela frente novos desafios a superar. Com o claro objetivo de se manter
competitivos e bem-sucedidos, os gerentes de recursos humanos devem incorporar ás suas
técnicas de gestão as relações interpessoais com os funcionários, utilizando seu
27
Associação Nacional dos Restaurantes (ANR). Opinião - 6.000.000 de empregos. Pedro Palatnik. http://anrbrasil.com.br/Opiniao_completa.asp?Cod_Noticia=346. Acesso em 04 nov. 2013.
37
conhecimento de rotinas de orientação, assim como de sua sensibilidade, bem como o
cuidado ao administrar todos os pontos que envolvem o trabalhador, desde o momento do
primeiro contato no recrutamento, até depois de seu afastamento, independentemente do
motivo.
Tanke (2004, p. 05) define administração de recursos humanos como:
[...] a implantação de estratégias, planos e programas necessários para atrair, motivar, desenvolver, renumerar e reter as melhores pessoas, a fim de cumprir as metas organizacionais e os objetivos da empresa de hospitalidade.
Para Lashley e Spolon (2005), os bons gestores de recursos humanos reconhecem
que a seleção, o treinamento, a motivação, a recompensa e a maneira como são
gerenciados seus funcionários, são as principais ferramentas para se alcançar a satisfação
do funcionário e, consequentemente, a satisfação do cliente.
Num passado, não muito distante, numa visão mais generalizada sobre a
administração, as relações de trabalho seguiam um modelo mais autocrático28, onde “[...] as
pessoas trabalhavam catorze ou dezesseis horas por dia, fazendo os mesmos serviços
repetitivos e o lado humano da relação de trabalho não existia” (CUNHA, MIRANDA e
PAULA, 2005, p. 01).
Para Tanke (2004) durante a Revolução Industrial, as condições de trabalho eram
péssimas, não havia uma preocupação com o empregado; destes, esperava-se que
vivessem em condições insalubres, suportassem longas horas de trabalho e, grande
cansaço físico, em ambientes inadequados e inseguros.
Numa visão mais generalizada da evolução das relações de trabalho, as
transformações do modelo autocrático para um modelo mais flexível de gestão foram
observadas nos estudos de Frederick Taylor29, que analisou os “tempos e movimentos” de
ação dos trabalhadores na produção e a padronização dos processos e operações,
objetivando elevar os resultados e a produção. Estes estudos possibilitaram um melhor
planejamento da execução do trabalho e consequentemente, ampliaram-se os rendimentos
da empresa. Assim, contratar a pessoa certa para o trabalho em vez de contratar a primeira
28
Autocracia - Apenas o líder fixa as diretrizes, sem qualquer participação do grupo; O líder determina as providências e as técnicas para a execução das tarefas, cada uma pôr vez, na medida em que se tornam necessárias e de modo imprevisível para o grupo; O líder determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o seu companheiro de trabalho; O líder é Dominador e é "pessoal" nos elogios e nas críticas ao trabalho de cada membro. 29
Frederick Winslow Taylor nasceu em 20 de março de 1856, em Germantown – EUA. Foi um engenheiro norte-americano que introduziu o conceito da chamada Administração Científica, revolucionando todo o sistema produtivo no começo do século XX e criando a base sobre a qual se desenvolveu a atual Teoria Geral da Administração. Disponível em: http://www.infoescola.com/biografias/frederick-taylor/. Acesso em 05 nov. 2013
38
que aparecer, traria melhores resultados e aumento da produção. Para Taylor, “planejar o
trabalho significa analisar cada tarefa e desenvolver a “melhor forma” de executá-la”.
Resultando num método de produção eficiente. (POWERS, 2004, p. 310). Na visão de
Tanke (2004, p. 06),
Taylor acreditava que os trabalhadores poderiam receber salários elevados e que os dirigentes poderiam manter reduzidos os custos de mão-de-obra, melhorando a produtividade. (...) os princípios da administração cientifica levaram em consideração o bem-estar do trabalhador.
Nesta visão os trabalhadores executam tarefas nas quais melhor se adequam e,
motivados por melhores salários, produzam mais e melhor, diminuindo o número de mão-
de-obra e, consequentemente, seu custo.
Entre os estudiosos teóricos sobre a administração, Fayol30 “analisou os problemas
organizacionais da divisão departamental e da coordenação do trabalho” e, descreve “a
administração como um conjunto de atividades”, hoje, denominadas funções administrativas.
Refletindo sobre o modelo da organização do trabalho. (POWERS, 2004, p. 311).
As interações humanas nos grupos de trabalho levaram outro estudioso a formular
teorias sobre o comportamento dos trabalhadores, quanto aos níveis de produtividade. Elton
Mayo31, através de suas pesquisas e análises, descreve a relevância da percepção do
trabalhador como individuo, e ser social (POWERS, 2004).
Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 04), dissertam sobre a diferença entre os modelos
autocrático e flexibilizado-participativo. Neste, “[...] os funcionários podem influenciar nas
decisões e possuem poder compartilhado; o desafio é emocionar as pessoas para haver
cooperação com ênfase na atuação da equipe e a operacionalização”. Naquele, autocrático,
“[...] são décadas de um sistema onde o chefe mandava e os subordinados obedeciam e,
como que subitamente, passa a ter uma sensação de desordem e falta de liderança”.
Com o mesmo discurso Lashley e Spolon (2011) e Tanke (2004) confirmam o
mesmo propósito para os gestores de recursos humanos, de forma mais ampla interagindo
e dialogando com a organização, reconhecendo sua relevância na convergência de sua
30
Jules Henri Fayol nasceu no dia 29/07/1841, em Istambul. Autor e criador da Teoria Clássica da Administração, pai da teoria da gestão, na realidade, ele foi uma das primeiras pessoas que analisou a atividade empresarial e as principais atividades que cercam a gestão, como o planejamento, o controle, a coordenação, a organização, dentre outros. Portal Gestão. Henri Fayol - pai da Teoria Clássica da Administração, por Jeniffer Elaina. Disponível em: http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6886-henri-fayol-pai-da-teoria-cl%C3%A1ssica-da-administra%C3%A7%C3%A3o.html. Acesso em 05 out. 2013. 31
Georges Elton Mayo, sociólogo, nasceu no dia 26/12/1880, em Adelaide, na Austrália. Reconhecido mundialmente como um grande estudioso da sociologia e um dos fundadores e principais teóricos da sociologia industrial dos Estados Unidos. Portal Gestão. Elton Mayo e a Teoria das Relações Humanas por Jeniffer Elaina. Disponível em: http://www.portal-gestao.com/gestao/item/6922-elton-mayo-e-a-teoria-das-rela%C3%A7%C3%B5es-humanas.html. Acesso em 05 nov. 2013.
39
atuação entre as pessoas, valioso recurso para as empresas de hospitalidade, onde se
prioriza o melhor servir.
Para Lashley e Spolon (2011), os gestores de pessoas devem refletir sobre sua
atuação na empresa, pois eles estarão lidando com pessoas, seres humanos complexos,
que se diferem entre si. Portanto, identificar e compreender o perfil de cada colaborador,
seus grupos de pertencimento, trabalho, lazer, família, assim como suas necessidades e
expectativas e reconhecer que, como indivíduos, apresentam comportamentos e motivações
diferentes, levará o administrador a respeitar e reconhecer o valor de cada colaborador e a
efetivamente cumprir seu papel de gestor de pessoas. Muito embora todo esse processo
seja um trabalho desgastante, pois envolve tempo e planejamento do administrador, torna-
se prazeroso e exequível quando se encontra o equilíbrio onde todos, empresa,
colaboradores e clientes, só têm a ganhar.
Os autores Lashley e Spolon (2011, p. 54), dissertam sobre a incompatibilidade de
interesses entre duas ou mais pessoas, abordando os conflitos como “uma característica
inevitável na dinâmica organizacional dos serviços de empresas da área de hospitalidade”.
Essencialmente, o relacionamento entre as partes envolvidas: organização, colaborador e
cliente, bem como nas relações pessoais entre os mesmos, “é composto de interações entre
partes diferentes, com necessidades diversas e conflituosas”. E, embora “possam trabalhar
juntos em harmonia durante boa parte do tempo, os conflitos de interesses sempre existem,
mesmo de uma maneira velada”. E, segundo os referidos autores (Lashley e Spolon 2011,
p. 55), “isso acontece por conta das diferenças de personalidade, crenças, atitudes de valor
e percepções entre as pessoas envolvidas no negócio”. E, acrescentam que,
Grande parte da retórica organizacional das empresas da área da hospitalidade é inútil, porque sugere uma harmonia de interessas que na verdade não existe. Os funcionários não são clientes internos, são pessoas que trabalham por salários, e organização nenhuma tem interesse em agradar os clientes externos se não puder lucrar com isso (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 55).
A hospitalidade original, que surgiu nos primórdios da civilização, designava a
hospedagem gratuita e a atitude caridosa oferecida aos indigentes e aos viajantes acolhidos
nos conventos, hospícios e hospitais, uma hospitalidade sem interesses que se perdeu no
tempo e não contempla a hospitalidade contemporânea e, esta, demonstra que seu real
interesse transformou-se essencialmente em transações capitalistas. Nesta perspectiva, os
funcionários têm no trabalho a sua sobrevivência e o principal objeto é o salário, assim como
o lucro é para as organizações.
Com relação aos conflitos, Lashley e Spolon (2011, p. 44), reafirmam a relevância de
os gestores reconhecerem as características do individuo que “funcionam como um modelo
40
para análise comportamental de diferentes pessoas”. Entre elas, a personalidade, as
crenças, os valores, as atitude e, a percepção. Vale ressaltar a visão dos autores, Lashley e
Spolon (2011, p. 50), quanto à percepção humana. Segundo eles:
a) As pessoas interpretam as informações e dão significado a elas;
b) Pessoas diferentes podem perceber as mesmas coisas de maneiras diferentes;
c) O contexto influencia o modo como as pessoas percebem as coisas;
d) Conhecimento e experiência prévios influenciam as percepções;
e) Em alguns casos, as percepções são distorcidas por expectativas.
Para os autores, há necessidade de os gestores entenderem o movimento dessas
influências de percepção, na medida em que clientes, funcionários e os próprios gestores
estão expostos aos conflitos de percepção, que representam muitos problemas
organizacionais.
Além dos conflitos, Lashley e Spolon (2011), retratam de forma clara o processo de
perda e substituição de pessoas, nas empresas, ou seja, a rotatividade de pessoas, fato que
muitos gestores reconhecem como um processo oneroso e que “cria dificuldades
operacionais, particularmente quando o pessoal mais capacitado deixa a empresa” (Lashley
e Spolon (2011, p. 63).
Os gestores que atuam nas empresas prestadoras de serviços focam sua gerência
na força de trabalho, por apresentar um mercado onde a demanda por mão de obra é
instável e com frequentes mudanças. Os custos trabalhistas podem facilmente ser
administrados pelos gestores e, parece racional, para eles, aplicar uma “política de redução
de horas em tempo parcial e obter o máximo de esforço possível dos que trabalham em
tempo integral” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).
Entretanto, continuam os autores,
Como indivíduos, esses funcionários têm oportunidades limitadas de desafiar formalmente o poder do empregador. Isto dito, funcionários não ficam totalmente sem oportunidade de resistir ao seu empregador, embora elas tomem uma forma mais individualizada. O absenteísmo, os atrasos, o fraco desempenho, o roubo e, por fim, a saída da empresa são opções desse tipo de relacionamento. Assim sendo, a política para maximizar a exploração do trabalho é míope e cara. A consequente frustação do funcionário e a subsequente rotatividade de pessoal representam um custo extra, considerável para o negócio. Os gestores não têm a menor consciência desses custos extra porque não possuem qualquer sistema de registro ou de monitoramento de tendências da rotatividade de pessoal ou dos custos gerados por ela (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).
Assim na visão dos autores, as despesas com os custos trabalhistas são de fácil
administração e isso, aliado á demanda por mão de obra no mercado atual, os gestores
optam por cortar seus custos, elevando a lucratividade. Desta maneira, trabalham com
41
funcionários que têm uma carga horária menor e, aumentam as obrigações dos que atuam
em tempo integral, para que se possam executar todas as atividades oriundas das
atividades da empresa. Entretanto, como os funcionários não têm voz para se defenderem
dos abusos aos quais são submetidos, de uma forma mais individualizada, demonstram sua
insatisfação lesando a própria empresa.
Diante do exposto, vale ressaltar Tanke (2004, p.13), que destaca que,
Segundo Maquiavel, um líder não pode fazer com que as pessoas o amem, mas pode fazer com que o respeitem. No nordeste do Brasil, aprendi que a história dos coronéis ainda tem grande influencia nos dias de hoje. Os funcionários mais humildes aceitam mandos e desmandos desumanos de seus chefes, pois veem neles os antigos coronéis, cuja cultura foi passada de geração a geração.
Tanke (2004) relata a cultura do medo, imposta aos mais humildes pelos coronéis e,
como já relatado por Castelli (2005), sobre a hospitalidade brasileira, onde o domínio dos
mais fortes sobre os mais fracos tem prevalecido, em grande parte nas empresas de
hospitalidade.
Esta situação é muito comum nas cozinhas de restaurantes, em que as equipes
normalmente são formadas por pessoas que migraram do nordeste brasileiro para o sudeste
em busca de trabalho. Estes trabalhadores acostumados à vida dura do campo encontram
oportunidade nas cozinhas de restaurantes, pelo fato de que para trabalhar nestes recintos
não se exigia formação profissional, muito menos escolaridade. Este fato se deve a uma
crença cultural, criada por uma sociedade hierarquizada em que essas atividades não
exigem uma capacitação e habilidade própria, desqualificando a mão-de-obra do migrante e
colocando-o numa posição desprestigiada profissionalmente.
Nesta perspectiva o presente trabalho tem por objetivo investigar a política de gestão
de pessoas em um restaurante na cidade do Rio de Janeiro. Assim sendo, os próximos
estudos estarão voltados para tal ambiente.
Para Freund (2011, p. 38),
As cozinhas, independentemente de seu porte, são um mundo fascinante de cores, cheiros e sons, sabores... São como orquestras em que o maestro é o chef e todos têm que estar afinados em torno de um objetivo comum. O chef é um virtuoso – solista e principal responsável pela medida certa de criatividade que esta na receita de sucesso de todos os bons restaurantes do mundo. Mas pouco conseguiria se não tivesse na retaguarda uma equipe que trabalha unida e tem na cabeça a exata noção de negócio, de lucratividade.
Na visão de Freund (2011), as cozinhas de restaurantes representam uma das
principais atividades do restaurante, a espinha dorsal da empresa. É dela a
42
responsabilidade da transformação da matéria prima em produto a ser comercializado. Um
ambiente tenso, em função do estresse gerado pela necessidade de preparar a refeição no
momento mais próximo possível da hora de ser servida, para garantir a qualidade e a
satisfação do cliente. Além deste ponto, é crucial para a empresa evitar o desperdício e, em
alguns casos, o desvio de produtos, o que contribuirá para o balanço negativo da empresa.
Portanto, é imprescindível que o profissional tenha consciência de suas responsabilidades e
que tenha o seu valor reconhecido pelo empregador, que proporcionará a eles ambiente de
trabalho adequado, respeitando as leis trabalhistas, assim como, treinamento, remuneração,
benefícios, entre outros elementos que compõem um bom planejamento de recursos
humanos.
2.1 PLANEJAMENTOS DE RECURSOS HUMANOS
O planejamento tem função de orientar os caminhos a serem percorridos pela
organização, de forma a alcançar seus objetivos. O planejamento é um processo dinâmico
que dialoga com a estrutura da empresa, analisando necessidades especificas e
expectativas e, coordena os movimentos oscilatórios entre uma operação e outra.
Tanke (2004, p. 22) comenta que “[...] os resultados do planejamento - planos -
orientam as ações de todos na operação. Do lavador de prato ao supervisor, (...) os planos
definem tanto as expectativas do empregado como do empregador”. Neste sentido, um
plano seria um roteiro que deve ser seguido à medida que a empresa se desenvolve e
cresce.
Para Tanke (2004, p. 21) o planejamento de uma cozinha está vinculado à
elaboração do cardápio, este “[...] um plano que fornece diretrizes para tomada de decisões
relativas ao fluxo de trabalho e às necessidades de equipamentos”. Conhecendo-se o que
se pretende servir, se terá uma ideia do tamanho que esta cozinha deve ter, assim como os
equipamentos que serão utilizados e o número de funcionários que serão necessários para
elaborar os produtos deste cardápio. E, através deste planejamento, é possível identificar o
fluxo tanto de pessoas, quanto dos produtos; por exemplo, a entrada de mercadorias e a
saída do lixo, assim como a entrada e saída dos funcionários que, com certeza, irão
interferir no movimento da cozinha.
Assim, para Tanke (2004, p. 24),
O processo de planejamento de recursos humanos orienta o que todo o seu pessoal realiza. Você precisa conhecer que posição deve ser preenchida. Caso você não possa identificar indivíduos com as aptidões necessárias, você terá de treinar para desenvolver as aptidões de que necessita em sua
43
equipe. Sem um planejamento a longo prazo, você não saberia de quem necessitaria e nem quais aptidões estariam disponíveis. Você viveria o dia-a-dia, combatendo incêndios, trabalhando muitas horas extras e ficando muito frustrado.
Para a autora, os gerentes de hospitalidade devem ter uma preocupação acentuada
com o planejamento de funcionários, não somente por estes representarem a maior parte
das despesas operacionais do restaurante, mas também para ter todas as funções
preenchidas continuamente, de maneira a evitar o desperdício de tempo e dinheiro.
Segundo Tanke (2004, p. 35),
O planejamento eficaz de recursos humanos refere-se à identificação e à seleção da pessoa certa para o cargo certo, na ocasião certa. A pessoa certa se relaciona às qualificações apropriadas em termos de aptidões e experiência. O cargo implica que uma análise cuidadosa foi feita para determinar as exigências do trabalho em termos de energia física e mental. A ocasião certa indicaria o conhecimento das necessidades projetadas.
Na visão da autora, o profissional a ser contratado, a atividade a ser executada e o
resultado esperado compõem um conjunto dinâmico em que a atuação do gestor estará
comprometida com o seu conhecimento da empresa e, obviamente, com as metas que se
deseja alcançar.
Segundo Tanke (2004), os objetivos da organização devem estar muito bem
definidos demonstrando a que resultados se pretendem alcançar e, através deles,
determinar os mecanismos necessários para que sejam cumpridos todos os objetivos. A
análise dos cargos, baseada nos objetivos, determina as atividades necessárias à
realização das tarefas da organização. Este processo envolve a descrição e a especificação
do cargo. A descrição refere-se a “uma indicação precisa e completa das funções e
responsabilidades exigidas pelo cargo especifico” (TANKE 2004, p. 60). E, a especificação,
refere-se “as exigências e qualificações humanas que um ocupante do cargo deve ter”
(TANKE 2004, p. 68)
Tanke (2004, p. 69) afirma que a descrição de cargos, no Brasil é bem diferente dos
países desenvolvidos, que seguem à risca esse procedimento, até porque esses
profissionais se negam a fazer qualquer outra tarefa que não esteja descrita para o cargo.
No Brasil, por outro lado,
[...] nota-se uma maior flexibilidade, que acaba acarretando a falta de um bom documento “Descrição de cargo” ou “Perfil ocupacional” em recursos humanos. Os trabalhadores brasileiros, por sua vez, não estão acostumados a solicitar a descrição, para conhecer as funções do cargo a que estão se candidatando ou lhes esta sendo oferecido. Acredita-se que a flexibilidade existente nos brasileiros não seja só parte da cultura e/ou do jeitinho brasileiro, mas o medo implícito do desemprego, que ameaça vários
44
pais e mães de família. Esse medo acaba tornando todos mais capazes de se submeterem a novidades diárias, que muitas vezes os deixam mais preparados, com mais conhecimento para o futuro, mas por outras os deixam com a sensação de estar trabalhando mais do que exige a função.
Para Freund (2011), a mão de obra que atua na área de alimentação e bebidas
dificilmente passa por um curso ou um treinamento mais intenso. Na realidade eles ganham
experiência na prática, lançando mão da intuição e improvisação, o que caracteriza, entre
outros fatores, a falta de mão de obra qualificada, dificultando a contratação de pessoas
adequadas à organização. Com esta visão, os processos de recrutamento e seleção bem
elaborados ganham forte importância no setor de gestão de pessoas.
2.2 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE PESSOAS
O recrutamento é um processo que busca identificar o candidato mais bem
qualificado para um cargo especifico, preconizando as leis trabalhistas vigentes (TANKE,
2004).
Para Lashley e Spolon (2011, p. 08), “[...] o recrutamento e seleção de pessoal são
funções importantes nas organizações que prestam serviços de hospitalidade”. Um
processo bem estruturado reduz os níveis de rotatividade de pessoas e diminui os
problemas disciplinares, aumentando a satisfação dos clientes. É necessário tempo para se
encontrar a pessoa certa, que possa satisfazer as exigências do cargo e, principalmente,
realizar um trabalho em equipe.
Para Milkovich & Boudreau (2010, p. 162), “Recrutamento é o processo de
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns
para, posteriormente, serem contratados para o emprego”.
No Brasil, afirma Tanke (2004, p.114), diferentemente dos EUA, “[...] ainda temos
trabalhadores que batem à nossa porta, à procura de emprego”, embora, essa abundância
não signifique pessoas capacitadas e aptas a exercer qualquer tipo de trabalho.
Normalmente, apenas uma pequena parcela é contratada e para executar serviços de base,
como auxiliar de limpeza e de cozinha, entre outros.
Tanke (2004) e Lashley e Spolon (2011), relatam os problemas que podem ocorrer
devido à falta de um melhor planejamento de recrutamento e seleção. Tanke (2004), fala
sobre a síndrome do “primeiro que aparecer”, em que se contrata a primeira pessoa que
aparece, apenas para preencher a vaga de emprego, criando-se um círculo vicioso que na
realidade aumenta a taxa de rotatividade, fazendo com que bons empregados mudem de
45
emprego, porque os mesmos desejam trabalhar com outros bons empregados e não com
aqueles cujo desempenho no trabalho seja inferior, o que acontece quando se contrata o
primeiro que aparece. Lashley e Spolon atribuem a negligência do processo ao fato de este
ser vagaroso, principalmente quando a taxa de rotatividade é elevada.
Para Mortara (s.d; p. 06),
Cada vez mais proprietários de restaurantes procuram a ajuda de consultorias especializadas para solucionar problemas relacionados ao pessoal. Falta de mão de obra preparada, condições de trabalho insatisfatórias, nenhum plano de carreira e, baixos salários, são os principais fatores responsáveis pelo problema.
No relato da autora, é notório observar que as empresas apresentam dificuldades
com seu pessoal e, ao recorrerem às empresas especializadas, reconhecem a importância
de um setor de gestão de pessoas bem estruturado. Segundo a mesma autora, “com a
ajuda da gestão de pessoas, vários desses problemas vêm sendo resolvidos ou, no mínimo,
considerados” (MORTARA, s.d; p.06).
Portanto, na estrutura do processo de recrutamento o deve-se levar em consideração
a descrição do cargo que se deseja ocupar e a característica especifica necessária que o
candidato deve ter para realizar as atividades da função, ou seja, o perfil ideal do
funcionário. Deve-se também fazer uma análise da oferta de mão de obra no mercado, na
medida em que há uma disputa com outros tipos de empregadores que diferem dos de
hospitalidade. Deve-se também definir se deseja um empregado que atue em tempo
integral, ou parcial; temporário ou em períodos específicos, ou seja, um funcionário flexível
que atenda às necessidades da empresa, até porque as empresas de hospitalidade devem
considerar a sazonalidade.
Deve-se definir também se a prioridade é o recrutamento interno ou externo.
Dependendo do cargo e da necessidade, um funcionário que já atua na empresa pode
preencher a vaga (interno), se não, analisar as melhores formas de atrair o candidato
adequado (externo). Esta forma de recrutamento permite a renovação de pessoas e ideias.
O recrutamento externo pode ser realizado por meio de agências, internet, jornais entre
outros meios de comunicação. Mais à frente, no processo de seleção, é relevante adquirir o
máximo de informações seguras sobre o candidato e isso se torna possível por meio de um
conjunto de técnicas: entrevista individual ou com dois ou mais entrevistadores, teste de
personalidade/aptidão, dinâmica de grupo, entre outra (LASHLEY e SPOLON, 2011). Enfim,
Qualquer que seja a fonte dos candidatos, o processo de seleção precisa ser planejado, a fim de dar ao gestor informações suficientes para fazer uma escolha sensível e realista. É provável, portanto, que haja diferentes abordagens ao recrutamento e a seleção que se adaptem melhor ao tipo de
46
funcionário que se está tentando recrutar. (LASHLEY e SPOLON, 2011, p.100)
Tanke (2004) corrobora que, para as empresas, os custos de um funcionário são
altíssimos, adicionando-se os impostos e encargos trabalhistas, ao final dobra-se o valor.
Assim quando uma contratação é negligente e ocorre demissão, os gastos aumentam, não
só por conta do processo de recrutamento, seleção e treinamento, onde se gasta tempo e
capital, mas também pelo investimento em uniformes, transporte e, alimentação.
Segundo Freund (2011, p.19), um dos objetivos principais do gerente de alimentos e
bebidas é a “seleção, formação e treinamento continuo dos funcionários, com base na
descrição de cargos, nos fluxogramas, normas e procedimentos estabelecidos no manual do
departamento de alimentos e bebidas”.
Na visão do autor Freund (2011), o gerente de alimentos e bebidas é responsável
direto pelos funcionários, desde a sua seleção e, sua capacitação através de treinamentos,
que devem ser constantes, mesmo depois da inserção do profissional na empresa, assim
como, para tal responsabilidade orientar-se através dos documentos oficiais disponibilizados
pela empresa.
2.3 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO
Os termos treinamento e desenvolvimento são diferentes entre si, mas possuem o
mesmo objetivo: de garantir a qualificação do profissional. Enquanto:
[...] o treinamento é um processo que ensina a nossos empregados as aptidões necessárias para desempenhar as tarefas exigidas pelo cargo que ocupam. As atividades de desenvolvimento supõem que os níveis de aptidão básica já existam e procuram oferecer um processo pelo qual os empregados possam progredir em seu desenvolvimento pessoal na companhia (TANKE, 2004, p. 221).
Segundo Lashley e Spolon (2011, p. 117),
O treinamento de pessoal melhora a qualidade do serviço, aumenta a satisfação do cliente e leva uma probabilidade maior de retorno do cliente ao negócio. Do mesmo modo, o treinamento de pessoal tem impacto sobre a satisfação do funcionário, gera aumento da flexibilidade e da disposição de aceitar mudanças, e isso produz benefícios mais intangíveis e ao mesmo tempo reais.
Na visão dos autores, o treinamento é um processo relevante na continuidade do
processo de inserção do funcionário aos moldes da empresa. Depois de ser aprovado em
todas as etapas, passar pelo treinamento se faz necessário, para o funcionário aprender e
melhorar suas aptidões e conceitos e, principalmente, mudar seu comportamento,
47
aprimorando sua produtividade e, consequentemente, aumentando a receita de vendas,
reduzindo a taxa de rotatividade de pessoal evitando, assim, o desperdício e dano aos
equipamentos. Ao investir em seus funcionários, a empresa estará reconhecendo seu valor
e, demonstrando a eles que acreditam valer a pena o investimento.
Mortara (s.d, p. 06) acrescenta: “À medida que o funcionário é considerado um
parceiro e seu conhecimento é valorizado, programas de capacitação contínua corrigem a
falta de preparo e o funcionário torna-se proativo, participando da gestão do negócio em
conjunto”.
Segundo Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 13),
Nos restaurantes todos têm que trabalhar juntos em perfeita sincronia. O líder tem que administrar e motivar seu pessoal sob enorme pressão. A equipe é composta de pessoas de diferentes culturas, de baixa escolaridade e alta rotatividade, devido ao esquema rígido de trabalho, e por isso mesmo, requerem treinamento constante.
Para Freund (2011, p. 103), a habilidade e capacitação dos profissionais de cozinha
em manusear de maneira correta, limpar e estocar os alimentos, é extremante relevante
para que os produtos se mantenham frescos, viçosos e atraentes. Normalmente o uso de
equipamentos com alto risco de acidentes, requer atenção em seu manuseio. Portanto, por
detrás de um prato bem elaborado está todo um processo de preparação, que requer um
ambiente adequado e, pessoas adequadas e, para tal, orientação e treinamento.
De acordo com Cunha, Miranda e Paula (2005, p. 13):
[...] os chefes de cozinha, na sua maioria são lideres das equipes que trabalham nos restaurantes. Entretanto, a gestão de recursos humanos, exercida por eles é em geral do tipo rude, física e mentalmente. Atormentam
as pessoas, gritam, usam palavras improprias e, às vezes até ameaçam.
Tanke (2004, p. 175) comenta que “infelizmente muitas organizações que prestam
serviços de alimentação e de hotelaria subestimam o valor global do programa de
orientação e treinamento bem planejado”.
Para Lashley e Spolon (2011, p. 101),
A maioria dos funcionários pode aprender simplesmente executando o trabalho. No entanto, fazer com que os funcionários aprendam por meio da experiência é menos eficaz do que dispor de uma politica de treinamento formal dirigida às necessidades do individuo ou a necessidade coletiva, e praticada por toda equipe.
Os autores observam a ineficiência do aprendizado através de experiências,
renunciando a formas de treinamento. Para o aprendizado através de experiências os
48
funcionários, que não recebem o devido treinamento absorvem vícios e, consequentemente,
tornam-se nocivos ao trabalho. Embora um processo eficiente de treinamento possa trazer
custos á empresa, o funcionário beneficiado pelo mesmo, assim como toda equipe
envolvida, trará bons resultados para a empresa, na medida em que executar suas
atividades de acordo com os padrões e metas legitimadas pela empresa.
Segundo Lashley e Spolon (2011, p.16),
Os serviços são organizados de forma a manter os padrões e metas estabelecidos para sua prestação e, ao mesmo tempo, assegurar que os funcionários passem a se sentir responsáveis por ela. Assim, e preciso que sejam dados aos funcionários responsabilidade e treinamento suficiente para poderem tomar as decisões necessárias a fim de garantir a satisfação do cliente.
Na visão dos autores Lashley e Spolon (2011), os funcionários adquirem autonomia
ao receberem treinamentos que os qualifiquem e, sentindo-se confiantes, passam a arcar
com as responsabilidades oriundas ao cargo que ocupam, favorecendo a manutenção de
padrões e metas e, consequentemente, a manutenção do cliente.
Assim, pontos em comum são observados entre os autores citados, sobre a
relevância dos treinamentos. Habilitar e capacitar seus colaboradores nas atividades a
serem executadas, não costuma ser rotina das empresas, visto que muitas delas, ainda não
perceberam que investir em seus colaboradores de forma contundente, agrega valor e
possibilita a retenção dos melhores talentos na organização.
Para Tanke (2004, p. 218), logo após os funcionários serem orientados e treinados,
pelo menos para o cargo atual que ocupam, é necessário lhes assegurar o quanto a
empresa se preocupa com os recursos humanos. Neste sentido, os programas de
desenvolvimento são elaborados para identificar as necessidades individuais de seus
recursos humanos, a fim de desenvolver um melhor desempenho e, posteriormente atender
às expectativas e às aspirações da carreira. Ou seja, a função de um programa de
desenvolvimento consiste em ajudar os funcionários a se tornarem melhor a cada dia. E
acrescenta a autora,
“Melhor”, representa um desejo ou uma aspiração pessoal definido pelo empregado e apoiadas pela organização. Quando ajudamos cada empregado a realizar suas aspirações de carreira, o local de trabalho da hospitalidade torna-se não somente uma organização mais produtiva, mas
também um ambiente mais agradável para se trabalhar (TANKE, 2004, p.219)
Tanke (2004, p. 241), afirma que “[...] são raras as empresas brasileiras de
hospitalidade que dispõem de um programa consistente de desenvolvimento e crescimento
49
ou de carreira em seus recursos humanos” e, completa mencionando a necessidade de se
consultar um especialista em recursos humanos, para elaboração de programa adequado a
sua realidade e, condições, que trará benefícios tanto para a empresa, como para seus
funcionários que, se sentiram motivados.
A habilidade de motivar enfatiza Tanke (2004, p. 236), é uma peça fundamental no
processo de desenvolvimento. Entende-se por motivação como a tentativa de “alterar o
comportamento da pessoa e, portanto, influenciar seu desempenho por meio de algum tipo
de estímulo externo”.
Ainda tratando de desenvolvimento, Tanke (2004) acredita que os programas de
desenvolvimento são capazes de motivar os seus empregados, quando oferecem
oportunidades, em que eles têm condições de serem bem sucedidos. A equipe, quando
motivada, desenvolve melhor suas atividades, com criatividade e a inovação.
Utilizando a frase de J.W. Marriott, “é preciso um trabalhador feliz para fazer clientes
felizes”, Lashley e Spolon (2011, p. 75), dissertam que entender as necessidades e as
expectativas dos funcionários “é uma questão importante para o gestor”.
Entre essas necessidades e expectativas, estão as remunerações. Embora muitos
gestores percebam as remunerações apenas como um custo, que pode ser facilmente
manejado, “é por meio dele que o funcionário obtém seu sustento”. Portanto, “as empresas
concorrentes que oferecem horas regulares e salários melhores parecem muito atrativas
para funcionários que vivenciam situações opostas” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 74).
2.4 SISTEMA DE REMUNERAÇÃO
Conforme a Consolidação das Leis do Trabalho - CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01
de Maio de 1943, aprova:
Art. 76 - Salário mínimo é a contraprestação mínima devida e paga diretamente pelo empregador a todo trabalhador, inclusive ao trabalhador rural, sem distinção de sexo, por dia normal de serviço, e capaz de satisfazer, em determinada época e região do País, as suas necessidades normais de alimentação, habitação, vestuário, higiene e transporte (JUS BRASIL)
32.
32
Consolidação das Leis do Trabalho - CLT - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10758067/artigo-76-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 25 nov. 2013
50
De acordo com a referida lei, todo trabalhador tem direito a receber um salário33
pelos serviços prestados, pagos pelo empregador, em decorrência de um contrato de
trabalho.
Em outro artigo da CLT34, a remuneração é especificada como:
Art. 458 - Além do pagamento em dinheiro, compreende-se no salário, para todos os efeitos legais, a alimentação, habitação, vestuário ou outras prestações "in natura" que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornecer habitualmente ao empregado. Em caso algum será permitido o pagamento com bebidas alcoólicas ou drogas nocivas. (Redação dada pelo Decreto-lei nº 229, de 28.2.1967). Art. 457 - Compreendem-se na remuneração do empregado, para todos os efeitos legais, além do salário devido e pago diretamente pelo empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.
Neste sentido, a remuneração é a soma do salário contratualmente estipulado com
outras vantagens acordadas na vigência do contrato de trabalho, como horas extras,
adicional noturno, adicional de periculosidade, insalubridade, gratificações, gorjetas,
equiparação salarial, maternidade, uniformes, entre outros.
Para Tanke (2004), a forte concorrência entre as empresas prestadoras de serviços,
pelos mesmos grupos de empregados, qualificados e semiqualificados, tem permitido com
que elas revejam seus métodos de remuneração, tornando-os inovadores e competitivos.
Como qualquer plano elaborado pela empresa, o de remuneração, também se deve iniciar
pelos objetivos da empresa. Conhecendo-se as metas e a que resultados se pretendem
alcançar, a elaboração de um plano de remuneração equitativo que atraia e retenha
pessoas qualificadas é essencial para a satisfação da equipe. Ao mesmo tempo, é relevante
observar que as pessoas têm diferentes níveis de necessidades e elaborar um plano de
remuneração que possa atender suas reais necessidades, considerando não apenas as leis
trabalhistas e os acordos coletivos da categoria (remuneração compulsória), é primordial
para a satisfação do profissional.
A autora Tanke (2004) relata que, nos dias de hoje, o salário não é um fator
primordial na retenção de um bom profissional, como se imaginava. Os benefícios como
parte integrante da remuneração agregam valor aos salários, arrematando um conjunto de
elementos responsáveis pela retenção do bom funcionário. E acrescenta que “os benefícios
diferem dos incentivos e da remuneração por não estarem relacionados ao desempenho do
empregado”. (Tanke, 2004, p. 354). E, segundo a mesma autora, entende-se, que o
33
O termo salário deriva do latim salarium argentum, "pagamento em sal" – forma primária de pagamento oferecida aos soldados do Império romano (27 a.C. - 192 d.C.). http://www.ambito-juridico.com.br/site/?n_link=revista_artigos_leitura&artigo_id=12011. Acesso em 09 out. 2013. 34
Redação dada pela Lei nº 1.999, de 1.10.1953. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10713471/artigo-457-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 29 nov. 2013.
51
beneficio independentemente da atuação do funcionário, estará garantido, se for objeto da
empresa. Como exemplo, tem-se o auxílio alimentação, vale-transporte, plano de saúde,
auxílio creche, entre outros.
Lashley e Spolon (2011, p. 76), sobre pagamento e recompensas, acrescentam:
“Pesquisas com funcionários demonstram que esta é uma das causas mais importantes de
descontentamento e uma das razões por que pessoas deixam uma organização”. Nesta
visão, vale salientar que o sistema de remuneração, apesar de compor uma obrigatoriedade
empresarial, pode influenciar diretamente na satisfação do funcionário.
Para Tanke (2004, p. 379),
É de responsabilidade dos recursos humanos avaliar os benefícios, com base nas práticas do mercado, e estabelecer os que estão de acordo com a missão, os valores e a situação financeira da empresa. O setor de hospitalidade, no Brasil, no entanto, depara com um problema: por lei, uma vez concedido, o beneficio deverá sempre ser oferecido aos funcionários. Essa obrigação leva muitas empresas de hospitalidade a não promover outros benefícios senão os obrigatórios. Com isso, perdem o profissional e a empresa.
Na visão da autora, a empresa correlaciona à missão da empresa e seus valores aos
benefícios e, estes devem se ajustar as ofertas de mercado, bem como, aos valores
financeiros que a empresa pode dispensar em prol de seus funcionários.
Assim, para algumas empresas, o sistema de remuneração é uma das ferramentas
utilizadas para atrair e reter seus funcionários. Entretanto, à medida que as empresas
investem em seus colaboradores, elas querem respostas positivas, que possam atrair e
manter os clientes, principal objetivo das organizações de restauração. Neste sentido, o
sucesso ou fracasso não dependem somente de uma administração financeira palpável,
mas também de um setor de gestão de pessoas dinâmico e reconhecido pelos funcionários.
2.5 AVALIAÇÕES DE DESEMPENHO E RETENÇÃO
Tanke (2004, p. 250) define o processo de avaliação de desempenho “[...] como um
meio de determinar o sucesso que cada um de seus empregados está obtendo, a fim de
atingir os critérios considerados essenciais para o sucesso em seu cargo”.
A intensão dos gestores nesse processo é bem nítida, ou seja, demonstrar se o
funcionário produz o que a empresa espera que produza. A avaliação informa aos gestores
o “grau de progresso de seus empregados no desenvolvimento individual e o progresso de
cada um deles no cumprimento das metas” da empresa (TANKE, 2004, p. 250). Como
resultado, um feedback se faz necessário, para demonstrar ao funcionário a qualidade de
seu desempenho, no cargo que ocupa.
52
Assim segundo Tanke (2004), quando a empresa estimula e aplica os processos de
avaliação de desempenho, o funcionário reconhece-o de forma positiva. Para eles a
avaliação traz uma resposta à satisfação ou não, da realização de suas atividades dentro
das expectativas dos gestores. Nesta proposta, os funcionários sentem-se valorizados, na
medida em que a empresa se preocupa com a forma como executam suas atividades.
Porém, a avaliação de desempenho não deve estar somente atrelada aos fatores que
envolvem a produção, para tanto é necessário observar os relatos dos empregados frente a
todas às dificuldades, encontradas para realização de suas atividades, considerando-se,
também, sua relação com outros membros da equipe, assim como, com os gestores e
clientes. É relevante observar que um funcionário insatisfeito, que não tem motivação no
trabalho e, que suas expectativas não recebem a devida atenção dos gestores, fatalmente
irão demonstrar isso no seu desempenho. Um funcionário insatisfeito pode influenciar os
demais, tornando-se uma verdadeira “bola de neve”, ou seja, aumentando as dificuldades e
elevando os custos das empresas.
Para Tanke (2004, p. 253), são atividades que se relacionam diretamente com a
avaliação de desempenho: a orientação, o treinamento, os programas de desenvolvimento,
as recompensas. Essas avaliações de desempenho, estarão completas ao efetivarem o
retorno dos resultados (feedback), para que possa ser avaliadas as medidas a serem
propostas, como: um treinamento, ou o desenvolvimento, ou ainda, uma remuneração. As
informações obtidas por meio dessas avaliações de desempenho “têm diversas finalidades
para o gerente responsável pelos recursos humanos no setor de hospitalidade”.
Neste sentido a autora Tanke (2004, p. 221) relata:
A orientação, para melhoria do desempenho, envolve técnicas de orientação e formação de equipes que auxiliam o empregado a realizar suas aspirações pessoais de carreira ou simplesmente permitirem que o empregado se aperfeiçoe como pessoa.
Para a autora, quando existe uma deficiência em termos de padrão de desempenho,
ocorre uma orientação para melhoria do desempenho, assim, a orientação funciona como
uma estratégia direcionada, que aumenta a motivação do empregado, atuando no
desenvolvimento do funcionário e, proporcionando, uma melhor atuação no cargo.
É relevante observar a comunicação neste processo de avaliação e desempenho, na
medida em que se evita os mal entendidos, quando os padrões de desempenho são
comunicados de modo claro e bem definidos aos seus funcionários. (TANKE, 2004).
Tanke (2004, p. 252) relata que, com relação ao desempenho, seus padrões “são
utilizados para diferenciar entre o bom e o mau desempenho, bem como entre os diversos
níveis de desempenho”. E, que nem sempre essa avaliação é tão simples assim, tornando-
53
se mais fácil e vantajoso quando se utiliza os parâmetros e os padrões já definidos no
planejamento.
Quanto à relação com o treinamento, Tanke (2004) comenta que, a avaliação de
desempenho identifica as falhas relacionadas, frequentemente, à falta de habilidade da
pessoa em desempenhar o cargo de acordo com os padrões pré-definidos. Nestas
situações, as avaliações indicam a necessidade de treinamento que têm função, não
somente de corrigir um “mau” comportamento, mas dar oportunidade de crescimento ao
funcionário.
Para Tanke (2004, p. 262), “[...] não existe um método único de avaliação que seja
adequado para todas as empresas”. De acordo com a missão e a cultura da empresa,
métodos específicos deverão ser utilizados. No presente trabalho, serão descritos apenas
alguns métodos, que melhor se enquadram as empresas de restauração. Assim, a autora
descreve como métodos de avaliação (TANKE, 2004, p.263 e 264):
a) Método da ocorrência crítica – utilização de um arquivo de ocorrências, que aponta
tanto um mau desempenho, quanto o desempenho excepcional;
b) Método de escalas de avaliação baseadas no comportamento – utilização de uma
escala no qual os tipos de comportamento estão associados aos diversos níveis de
desempenho, que são classificados em I, II ou III e, assim sucessivamente.
c) Método de avaliação 360° - têm por finalidade oferecer um feedback de todas as
fontes, inclusive supervisores, colegas, subordinados, a própria pessoa e clientes,
proporcionado ao funcionário uma perspectiva de como ele é visto pelos demais.
Tanke (2004, p. 270) relata que,
A lei brasileira permite a oportunidade de avaliação do funcionário a cada 45 dias, até que se complete 90 dias. Muitas empresas não aproveitam esse período, nem exigem de seus gestores uma aplicação eficaz. A avaliação de desempenho no período de experiência é uma ferramenta excelente, pois permite que o superior imediato e a equipe tenham um conhecimento maior do novo funcionário. A empresa que utiliza bem a avaliação de desempenho terá sempre vantagens, pois seus colaboradores terão
conhecimento de seus pontos fortes e fracos.
Para a autora, as empresas deveriam se valer da ferramenta de avaliação de
desempenho para conduzir melhor os processos de recrutamento, seleção, treinamento e
desenvolvimento de seus funcionários. O período de experiência dá ao funcionário
oportunidade de conhecer o trabalho a ser realizado, o ambiente no qual atuará e seus
colegas, enfim, a organização. A avaliação desse empregado, oportunamente, possibilita
diminuir os enganos causados pela não observação das aptidões e, habilidades do
funcionário. A empresa deve definir, para seu funcionário, metas a serem atingidas e, eles
54
deveriam ser avaliados por seu comportamento, atitudes e técnicas. “Muitas pessoas são
contratadas por apresentarem excelentes conhecimentos técnicos, mas são demitidas por
apresentarem péssima atitude de comportamento”. (TANKE, 2004, p. 270).
Para Tanke (2004), os funcionários estão numa busca constante por melhores
salários, melhor tratamento e oportunidades de crescimento. Por esses motivos, as pessoas
deixam as empresas, configurando uma alta taxa de rotatividade organizacional, muito
comum nos setores de hospitalidade, principalmente em hotéis e restaurantes. Assim, para
a autora, é importante que os gestores da área de hospitalidade tenham uma visão mais
corporativa sobre a rotatividade e deixem de responsabilizar unicamente o setor de
recursos.
Tanke (2004, p. 270) ressalta que,
[...] todos participam na retenção de um empregado, cada um fazendo sua parte. Os recursos humanos devem promover uma seleção, oferecendo ferramentas de treinamento e criando oportunidades de carreira. Por sua vez, o gerente ou diretor da área contratante tem responsabilidade de treinamento, na satisfação, no reconhecimento e na boa avaliação.
A referida autora conclui que é relevante entender que, baixos índices de rotatividade
e maiores níveis de retenção de funcionários, significam diminuição nos gastos com
demissão, contratação, treinamento etc. e, consequentemente, maior rentabilidade, na
medida em que o cliente final terá o melhor atendimento, por funcionários mais capazes e
mais bem preparados.
Sobre a retenção, Lashley e Spolon (2011, p. 79) dissertam:
Reconhecer que os funcionários podem contribuir com a empresa terá um impacto agregado de encorajar a equipe a permanecer em um ambiente onde ela se sente valorizada, reduzindo assim os níveis de rotatividade de pessoal. Do mesmo modo, se os funcionários forem tratados como dispensáveis e estiverem sob um estilo de gerenciamento autocrático, é provável eles deixarem a empresa.
Segundo os autores, é fato que a valorização dos funcionários de forma contundente
contribui com a sua satisfação e favorece sua manutenção na empresa.
Na compreensão de Tanke (2004, p. 271), a retenção de funcionários refere-se à
“manutenção de uma equipe de trabalho de alta qualidade por meio de programas que
procuram diminuir a rotatividade e, portanto, maximizar a permanência, à longo prazo, do
56
frequência, é o pessoal mais qualificado que deixa a empresa e a rotatividade é
descontrolada”.
A rotatividade descontrolada interfere no planejamento da empresa, podendo
arruiná-lo, como também tem péssima influência na moral dos funcionários, além de onerar
os negócios da empresa, reduzindo a qualidade e, consequentemente, gerando insatisfação
no cliente.
Os autores Lashley e Spolon (2011) comentam sobre a rotatividade que é possível
de se evitar e aquela que é inevitável. Quanto aos fatores difíceis de evitar estão
aposentadoria, doença, casamento, morte, gravidez, mudança de área. Quanto aos
possíveis de serem evitados, elenca-se, insatisfação com salários, relacionamento com a
gerência, falta de treinamento, relacionamento com outros membros do staff, carga horária
do trabalho, dificuldade do transporte (LASHLEY e SPOLON, 2011).
E, concluindo sua sobre o processo de retenção nas empresas de hospitalidade, os
autores enfatizam a necessidade de transformação de um ciclo vicioso para um ciclo
virtuoso e acrescentam que,
Empregadores que esperam comportamento leal do funcionário devem, por sua vez, ser leais e justos com eles. Dar às pessoas o salário que merecem e tratá-las com justiça não é uma ameaça para os lucros. Ter visão de longo prazo pode até mesmo fazer com que esses lucros sejam maiores. Em um nível mais básico, como gestor, é preciso manter registros, monitorar desempenhos e responsabilizar-se pelos custos da rotatividade em diferentes seções do negócio. É preciso também mover-se em um ciclo virtuoso, ou seja, recrutamento, seleção e admissão cuidadosos; condução de treinamento de boa qualidade; apoio crescente à supervisão; melhor gerenciamento de comunicação; crescente satisfação e estabilidade no trabalho; e baixa rotatividade de pessoal (LASHLEY e SPOLON, 2011, p. 79).
Com este conceito, os autores homologam uma troca verdadeira e leal entre os
funcionários e seus gestores, em que o respeito e o reconhecimento se sobrepõem a todas
as dificuldades inerentes às empresas que comercializam os serviços de hospitalidade.
Tratar bem o funcionário não significa se submeter às vontades dos mesmos, mas entender
suas reais necessidades e expectativas, permitindo maior satisfação de ambas as partes.
57
3 TRAJETÓRIA METOLÓGICA PARA PESQUISA DE CAMPO E ANÁLISE
DE RESULTADOS
A palavra Metodologia 35 é derivada de “método”, do Latim “methodus”, cujo
significado é “caminho ou a via para a realização de algo”, ou seja, é o processo para se
atingir um determinado fim ou para se chegar ao conhecimento de determinado objeto de
estudo. Nesta caracterização, situa-se a metodologia do trabalho científico, por exemplo,
para a realização de um trabalho de conclusão de curso (denominado TCC). Em um
trabalho científico, este item possui por finalidade esclarecer o método de pesquisa, os
instrumentos de coleta de dados, a descrição do objeto de estudo, entre outros elementos.
Compactuando-se da definição acima relatada, o presente Trabalho de Conclusão de
Curso, adotou o método qualitativo, sendo a pesquisa do tipo exploratória utilizando como
instrumento de coleta de dados a entrevista semiestruturada e a observação participante
sistemática. A entrevista representa uma técnica de coleta de dados na qual o pesquisador
tem um contato mais direto com a pessoa, no sentido de se inteirar de suas opiniões acerca
de um determinado assunto. E, entende-se como semiestruturada, por oferecer ao
pesquisador, uma liberdade ao realizar a entrevista, no sentido de que, embora houvesse
um roteiro principal, com questões focadas no objeto em estudo, outras questões inerentes
ao assunto puderam emergir, trazendo informações de forma mais livre e respostas não
condicionadas a padronização da entrevista.
Considerou-se que a pesquisadora realizou uma observação sistemática do objeto
de estudo, uma vez que esta realizou estágio no empreendimento investigado, sendo
possível fazer anotações detalhadas de seu funcionamento que, posteriormente, deram
origem a um relatório de estágio. Para melhor compreender este instrumento de coleta,
ressalta-se que ele é definido pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT), que
classifica por sistemática pelo fato do observador assumir uma posição totalmente ativa,
envolvendo-se com o fenômeno analisado. E a mesma associação classifica outro
instrumento de coleta de dados - a análise documental, que é realizada por meio de
materiais que ainda não receberam tratamento analítico, ou seja, não foram analisados.
Portanto, ao conjunto agregaram-se os seguintes documentos: Roteiro de Treinamento,
Guia de Atendimento, Cadastro de Preços por loja e grupo, Guia de Vendas do Dia dos
Namorados e Cardápio.
Na sequência dos processos metodológicos, a análise qualitativa dos relatos dos
entrevistados foi obtida através de entrevistas gravadas e, posteriormente, transcritas na
integra. E após, a leitura exaustiva dos relatos, foram criadas categorias de análises.
35
Disponível em: http://www.significados.com.br/metodologia/. Acesso em 25 nov. 2013
58
Compreendeu-se que a análise, deve ser feita para atender aos objetivos da pesquisa e,
para comparar e confrontar as informações obtidas, com os estudos teóricos, presentes no
trabalho.
3.1 PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Para se cumprir os objetivos do presente trabalho, elaboraram-se dois tipos de
entrevista: uma voltada para o para o gestor de pessoas com foco no objetivo de pesquisar
junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado do Rio de janeiro, quais
são as políticas aplicadas para gerir seus funcionários, nesta proposta os processos de
gestão de pessoas nortearam a elaboração das perguntas. Em outro formato, que se propôs
a verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão de pessoas
adotadas pelo restaurante em estudo, as indagações também foram pertinentes aos
mesmos processos.
Com esta proposta, foi elaborado um roteiro com uma média de 26 questões,
divididas em três blocos: Informações pessoais, Informações sobre a empresa e Aspectos
específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas, para entrevista com o gestor e
para a entrevista com os funcionários excluiu-se as informações sobre a empresa,
permanecendo, então, com dois blocos de perguntas.
E, entre as formas de entrevistas, três delas foram feitas pessoalmente e uma
realizada por telefone, para aproveitar o momento disponível da entrevistada, quando se fez
o convite para sua participação. Assim as entrevistas duraram em média de 50 minutos,
cada uma. A princípio, pretendeu-se entrevistar um gestor e seis funcionários, destes, três
com menos de um ano na empresa e, os outros com mais tempo na empresa. Entretanto,
houve resistência por parte dos sujeitos mais antigos, o que gerou um replanejamento,
voltando as entrevistas apenas para os funcionários mais recentes no estabelecimento.
Contudo, tal fato não prejudicou o trabalho, na medida em que os dados obtidos foram muito
ricos e permitiram atingir os objetivos propostos inicialmente nesta pesquisa.
3.2 OBJETO DE ESTUDO E SUJEITOS ENTREVISTADOS
A empresa adotada como objeto de estudo, recebeu o nome fictício de “Restaurante
Real”, com a finalidade de garantir e preservar o sigilo das informações obtidas. Esta
organização atua no mercado de alimentos e bebidas, há 28 anos, em que é reconhecida
59
pela alta qualidade de seus produtos e pelo atendimento dispensado aos seus clientes.
Começou como uma lojinha, num bairro nobre do estado do Rio de Janeiro e hoje conta
com mais de 15 lojas, entre próprias e franquias e até 2014, pretende aumentar esse
número. É uma empresa que está crescendo cada vez mais e pensa na possibilidade de
expansão para o exterior. O padrão de qualidade e padrão de atendimento são os principais
objetivos da empresa. Segundo relatos da assistente de diretoria da rede, os valores do
restaurante são: qualidade, respeito ao cliente e respeito aos funcionários, denominados
pela organização de “colaboradores”. Assim, o fundador teve a premissa de que todos os
gerentes e donos têm que tratar bem os colaboradores, porque de nada adianta ter um
produto final bom, com cliente satisfeito, se a sua mão de obra interna está insatisfeita e não
está trabalhando feliz. Portanto, alinha-se comida de qualidade, com preço justo, ao padrão
bem definido de atendimento ao cliente, de forma que ele se sinta em casa.
As próximas informações foram observadas pela autora do presente trabalho,
quando atuou como funcionária na empresa em questão.
Normalmente as lojas são divididas em frente loja, que é parte do salão, onde ocorre
o atendimento aos clientes, ao público, em que os garçons, recepcionistas, cumim 36 ,
suiteiro37 e até mesmo os caixas (tem loja em que os caixas ficam no salão), executam suas
atividades. E, a outra parte, refere-se à retaguarda, ou seja, a cozinha, subdividindo-se em
cozinha quente e a cozinha fria. No quente, como o próprio nome já revela, faz menção a
todos os produtos quentes; já na parte fria, tem-se a produção das saladas, doces, também
responsável pela produção de tortas salgadas, quiches, e entradas frias. Neste mesmo
ambiente, da retaguarda, encontra-se a copa, o estoque e a câmara fria.
Cada loja tem a sua gestão própria, entretanto, existem procedimentos que são
comuns a todos os estabelecimentos, por se tratar de uma rede. Contudo, vale ressaltar que
cada estabelecimento tem certa sua autonomia de administração.
O número de funcionários pode variar entre 60 e 100 (dados não confirmados),
dependendo do tamanho da loja. As folgas são semanais com direito a um domingo por
mês, com exceção das lojas localizadas no centro da cidade, que não abrem nos fins de
semana. A rede possui onze lojas localizadas em shoppings centers ou em outro tipo de
empreendimento e seis lojas de “rua”, como são denominadas pela empresa.
Os funcionários são escalados para trabalharem em dois turno, normalmente de oito
horas às dezesseis e trinta, e de dezesseis às meia-noite e vinte. Algumas áreas contam
com um funcionário intermediário que, além de dar um reforço na hora de maior movimento,
é responsável por cobrir a folga dos turnos, como é no caso dos caixas, com horário de
trabalho do meio dia e às vinte e trinta minutos.
36
Funcionário que auxilia os garçons. 37
Funcionário que recebe os pratos da cozinha e organiza na bandeja para servir ao cliente.
60
Outros setores como o administrativo e estoque podem ter apenas um funcionário ou
mais, dependendo da loja.
Os auxiliares de serviços gerais são encarregados de lavar as louças e panelas,
assim como realizar a limpeza e conservação de todas as áreas, embora cada setor seja
responsável pela limpeza e conservação de seu espaço e utensílios de pequeno porte.
Como já comentado, a cozinha é subdividida em setores: o setor do frio que
compreende a área de salada e área de doce (também responsáveis pelas tortas salgadas e
quiches e, entradas frias) e o setor do quente, onde são preparados os pratos quentes, no
qual se encontram o fogão, a fritadeira, a chapa e o forno. Mais afastado desses setores,
nesta loja, o pré-preparo, tão importante quanto as outras áreas, é o lugar onde se efetuam
os primeiros procedimentos para a elaboração dos pratos quentes, por exemplo, onde se
cortam os legumes, se higienizam as folhas e se dividem as porções de carne, dentre outras
operações.
As saladas são todas preparadas no restaurante. Com uma variedade de vinte um
tipos de saladas, entre especiais e tradicionais, são produzidas em média quatro quilos, por
tipo e, por turno, dependendo do movimento da loja. E, entre os doces, apenas o strudel é
comprado, todas as outras vinte e quatro variedades de sobremesas, são elaboradas na
loja. O setor de doces também se responsabiliza pela elaboração das quiches, tortas
salgadas, mousses salgadas. As entradas frias responsabilizam-se o setor das saladas.
Estas áreas formatam um espaço único, favorecendo uma interação mútua, ou seja, um
funcionário ajudando ao outro quando necessário. As funções de saladeiro e doceiro são
pertinentes aos dois turnos: da manhã, de oito horas as dezesseis e trinta e, o da noite, de
dezesseis e trinta as zero hora e cinquenta minutos e, contam com auxiliares, um para cada
setor, denominado intermediários, que cumpre o horário de doze horas as vinte e trinta,
sendo também responsável por cobrir as folgas do setor.
No setor quente, podem ser elaboradas mais de 40 variedades de pratos, entre
entradas (pasteis), sanduíches, massas, grelhados (simples ou com acompanhamentos),
pratos infantis e batatas recheadas, além dos pratos executivos oferecidos de segunda a
sexta. Todos os produtos são de excelente qualidade, homologados pela rede. Este setor
tem na figura do chef, o principal responsável pelo funcionamento de toda a cozinha. Para
tal atividade, outros personagens aderem ao quadro funcional, entre eles os cozinheiros dois
e três38 e, completa-se a equipe com os auxiliares de cozinha, os copeiros e, os auxiliares
de serviços gerais. Todos são supervisionados pelo chef, que responde ao gerente, ou ao
proprietário.
38
A hierarquia divide os cozinheiros conforme suas experiências e conhecimentos, em praças ou seções com funções diferentes para que tudo funcione. Disponível em: http://heikograbolle.wordpress.com/2009/10/06/hierarquia-na-cozinha-cada-um-no-seu-quadrado/. Acesso em 25 nov. 2013
61
A rede possui equipes de produção, de nutrição e de atendimento, que visitam as
lojas frequentemente, para dar suporte e promover o bom funcionamento desses
estabelecimentos, de acordo com os objetivos pré-determinados pela rede. Essas equipes
avaliam os procedimentos na elaboração dos alimentos e, no atendimento ao cliente. Os
resultados são divulgados pela rede, entretanto, não há um retorno, desta avaliação, aos
funcionários.
Com uma prévia sobre a estrutura e o funcionamento do restaurante, alinhou-se a
elaboração de entrevistas, aplicadas aos funcionários que se dispuseram a contribuir com o
presente trabalho. A formatação das perguntas teve um roteiro pré-estabelecido, entretanto,
durante a aplicação da técnica, essa ordem não foi respeitada, na tentativa de deixar fluir as
reflexões sobre o assunto pesquisado.
Quadro 01. Características dos entrevistados.
Assim sendo, para a realização das entrevistas, foi estabelecido o primeiro contato,
através de e-mail para a assistente de diretoria e de telefone para os demais entrevistados.
Com exceção a assistente de diretoria, os outros funcionários atuam em cargos inerentes à
cozinha.
A primeira entrevistada, com o nome fictício de Sra. Ana 39 , ocupa o cargo de
assistente de diretoria, e está na rede há doze anos. Ela respondeu prontamente ao pedido
de entrevista (feito por e-mail) e logo marcou a data, deixando a escolha do horário por
conta da pesquisadora. No dia da entrevista, a pesquisadora chegou bem cedo e, foi
recebida quinze minutos antes da hora marcada, em sala reservada, onde ofereceram água
e café. A entrevista teve duração de trinta e dois minutos e foram respondidas todas as
perguntas de maneira mais proveitosa possível. Houve apenas uma interrupção, muito
rápida, para a entrevistada atender ao telefone. No contexto da entrevista, a entrevistada se
mostrou confortável e confiante nas respostas, demonstrando grande conhecimento da
empresa.
39
Da mesma forma que se optou pelo sigilo da organização investigada, os nomes dos entrevistados também não foram revelados, com o intuito de preservar os participantes da pesquisa permitindo, também, que eles ficassem mais a vontade para revelar as informações.
FUNCIONÁRIO SEXO IDADE CARGO ATUAL
TEMPO DE
EMPRESA
DURAÇÃO DA ENTREVISTA
ANA F 38 Assistente
de Diretoria
12 anos 31min 24seg.
BETH F 45 Saladeira 6 meses 51min 31seg.
CAIO M 22 Doceiro 5 meses 57min 41seg.
DIOGO M 29 Chef 5 meses 1h 01min 45seg.
62
A segunda entrevistada, com o nome fictício de Beth, colaborou prontamente com a
pesquisadora e, aproveitando-se da disponibilidade da mesma, no momento em que se fez
o convite, por telefone, ocorreu a entrevista, com duração aproximada de 52 minutos e as
informações foram apresentadas por Beth de forma clara e coesa, com a explanação de
vários exemplos sobre a sua experiência, o que muito contribuiu para o presente trabalho.
O terceiro entrevistado, com nome fictício de Caio, teve sua entrevista marcada e
realizada de acordo com a disponibilidade de ambos, entrevistado e pesquisadora. Assim
como a funcionária Beth, o entrevistado tem pouco tempo de empresa, entretanto, sua
experiência contribuiu de forma positiva, na elaboração dos argumentos para
desenvolvimento do tema proposto pelo trabalho. Assim, o tempo de duração da entrevista
foi de, aproximadamente, 58 min., permitindo boa interação entre pesquisador e
entrevistado.
O quarto e último entrevistado, com nome fictício de Diogo, é o chef do
estabelecimento. Sua participação engrandeceu a entrevista por apresentar pontos oriundos
de sua formação em gastronomia e gestor da cozinha. A entrevista teve duração média de
uma hora, aproximadamente e, realizou-se em um encontro, marcado no shopping da
cidade. A interação pelo assunto foi tanta, que os envolvidos permaneceram, depois de
findado o objetivo da entrevista, por mais algumas horas, discutindo sobre assunto que
envolvia a área em questão.
Após a obtenção de todos esses dados, estes foram submetidos à análise
qualitativa, convergindo na formação de cinco categorias que propiciaram a compreensão
dos objetivos pré-estabelecidos, pelo estudo em questão. Essas categorias serão
apresentadas a seguir.
3.3 ANÁLISE DOS DADOS
Na análise de dados, as categorias não foram pré-determinadas, somente a partir
dos relatos dos entrevistados é após uma contundente avaliação das informações mais
relevantes, as que mais se sobressaíram nas declarações originaram quatro categorias para
análise. Itens como a falta de liderança, uma precária estrutura física para os funcionários,
bem como um treinamento deficiente e um sistema de recompensas desmotivador, foram
apontados por todos os funcionários com veemência. A intenção da criação dessas
categorias visa à discussão das políticas de gestão de pessoas do restaurante investigado,
sendo este o objetivo central deste estudo. Portanto, formataram-se as quatro categorias:
Liderança
Elementos (des) estruturais
63
Treinamento
Sistema de recompensas
3.3.1 Liderança
Por meio de uma definição bastante simples, pode-se compreender liderança40 como
a arte de comandar pessoas, atraindo seguidores e influenciando de forma positiva o
comportamento dos liderados.
Segundo Tanke (2004), em uma empresa, a liderança está relacionada ao sucesso
ou o fracasso, em conseguir ou não, atingir os objetivos da empresa.
Para Cunha, Miranda e Paula (2005, p.8): “As melhores equipes nascem da união
respeitosa entre um líder capaz e uma equipe brilhante”. Nesta perspectiva, o líder,
diferentemente do chefe, não impõe sua autoridade, exigindo obediência. Pelo contrário, ele
orienta os funcionários exercendo a disciplina, o compromisso, respeito e humildade. Um
bom líder obtém resultados por meio de pessoas, motivando-as, gerando confiança e
satisfação no trabalho e não perdendo de vista a busca da qualidade.
De acordo as informações das entrevistas, sérios problemas emergiram por total falta
de liderança, ou quando aparece, é de forma autocrática, um modelo arcaico, que ainda
perdura na maioria dos estabelecimentos de serviços de hospitalidade, entre outros.
Nesta linha de pensamento, acrescenta Ana, assistente de diretoria, que atua na
rede,
Cada loja tem a sua gestão própria, tem procedimento que todos têm que seguir, mas cada loja é autônoma. (...) a gente tem um padrão, então quando a gente contrata um chef ou cozinheiro, ele tem que saber que ali, existe um padrão, ele não pode criar nada que não seja da marca, o que ele pode fazer, é dar opinião dos processos (Ana).
Neste sentido, a gestora afirma que, embora o restaurante faça parte de uma rede,
cada loja responde por sua gestão: administrativa, de pessoas e financeira, entretanto, com
a obrigatoriedade de manter os padrões estabelecidos pela rede. Apesar de existir um
diálogo constante com os gestores, no relato, a entrevistada salienta que o chef pode até
opinar sobre os processos, contudo, geralmente a sua criatividade é descartada.
Em outra fala a gestora comenta a relevância em manter um bom relacionamento
com seus funcionários:
4040
A arte de liderar - Suéllen França. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/rh.php?idc_cad=4xp3matfk. Acesso em 01 dez. 2013.
64
[...] para os funcionários terem uma boa relação, a gente tem que ter uma relação com seu gestor ou com seu gerente, e isso passar para equipe. Se a relação com o gerente direto deles não é boa, a equipe meio que se desestrutura. Se não for boa, o gestor, ou o próprio dono, interfere para ver o que esta acontecendo (Ana).
Assim, segundo a entrevistada, é imprescindível o bom relacionamento entre os
gestores da rede com os de cada loja. E esses gestores, devem ter uma boa relação com
seus funcionários. Isso mostra uma situação em cadeia, em que todos os laços
interpessoais devem estar em plena harmonia, para que a organização não entre em um
desequilíbrio. Ana explica também que, caso isso não ocorra, o gestor de rede procura
investigar o que de fato pode estar acontecendo na loja.
Ainda sobre liderança, Diogo, funcionário do empreendimento, explica que
[...] gestão, pra mim, é como se fosse uma liderança, dentro de uma equipe, dentro de uma empresa. O dono é o nosso gestor geral, da empresa, então ele tem que fazer uma avaliação de cada um e descobrir onde esta sendo o erro daquela pessoa, pra poder melhorar e procurar a melhor adaptação da pessoa. (...) eu tenho que chegar e passar para o meu superior, o gerente, e ele tomar as providências, porque, ele tem essa responsabilidade” (Diogo).
Diogo descreve em seu relato que o proprietário desempenha o papel de gestor
geral, na qual lhe é atribuída a função de direcionar seus funcionários para executar
atividades que melhor se adaptem, observando suas habilidades. E outro gerente, a quem o
chef se reporta, tem a responsabilidade de tomar providências, quando necessário.
Entretanto, o entrevistado afirma:
A maior dificuldade é a falta de liderança, eu como chef tenho certa liderança sobre a minha equipe, é tranquila, as pessoas conseguem saber, exatamente, o que eu quero que seja feito no trabalho. Mas, o nosso maior problema é a parte gerencial, eu não estou vendo essa parte de gestão deles, de ver o problema e procurar solução para resolver. Assim, problemas estão surgindo todos os dias, mas ninguém toma providências (...) e, com isso, as pessoas já estão meio que “a flor da pele”, num nível de estresse alto, as pessoas estão sobrecarregadas e, agora, eu não posso fazer mais nada, estou com minhas mãos atadas (Diogo).
No relato, o colaborador descreve a inoperância da administração do restaurante,
uma vez que os gestores não conseguem dar conta dos problemas que emergem. Ele
atribui este problema a falta de liderança, o que tem ocasionado estresse e sobrecarga aos
funcionários.
Com o intuito de agregar a discussão, ressalta-se que no período de atuação da
pesquisadora no restaurante, foi possível observar que não há um entendimento entre os
gestores quanto às responsabilidades de cada funcionário e nem uma definição clara de
65
hierarquia de comando entre os colaboradores, o que resulta em uma desordem de
liderança.
Isso tudo gera um ambiente estressante, ocasionado pela falta de comando, fato que
gera fragilidade em todos os processos envolvidos nas atividades do restaurante, desde o
preparo dos pratos, ao atendimento dos clientes.
Trazendo à luz o referencial teórico, na visão de Lashley e Spolon (2011, p. 24),
O relacionamento entre os membros da equipe e o gestor, como líder da equipe, é importante e há diferentes maneiras de escolher como gerenciar equipes. Há diversas formas de atribuir responsabilidades aos funcionários ou de envolvê-los, levando-os a agir com base em algumas instruções e orientando-os a dar sugestões ou a ter iniciativas, quando não estão sob a influência do gestor.
Assim, para os autores, os gestores devem manter um bom relacionamento com
seus funcionários e, por meio de seus conhecimentos sobre gestão de pessoas, direcioná-
los para que possam realizar suas atividades com responsabilidade, habilidade e,
competência na resolução de problemas. Corroborando com esta afirmação, a autora Paula
(2004), acrescenta que o gestor obteria melhores resultados se conseguisse estabelecer,
por meio de seus conhecimentos e habilidades de administrador, um vínculo com seus
funcionários, de modo a solucionar e diminuir os problemas que envolvem toda a empresa.
A instabilidade da situação nos remete aos autores, Cunha, Miranda e Paula (2005),
quando descrevem os modelos autocráticos, “[...] são décadas de um sistema onde o chefe
mandava e os subordinados obedeciam e, subitamente, passa a ter uma sensação de
desordem e falta de liderança”. (p.4)
Para Tanke (2004), ainda é muito precária a situação do setor de gestão de pessoas
nas empresas prestadoras de serviço, na medida em que elas não reconhecem seus
funcionários como a principal fonte de valor, capaz de trazer resultados positivos para a
empresa.
3.3.2 Elementos (des) estruturais
Como elementos estruturais, consideraram-se aqueles voltados a satisfazer as
necessidades básicas dos colaboradores, entre eles os banheiros, armários, local para
refeições e ambiente para realização das atividades. Entretanto, contrapondo-se a realidade
vivida pelos colaboradores desta empresa, á essa categoria usou-se o antônimo de
estrutura: desestrutura, no sentido de enfatizar a inadequação ou falta desses elementos
66
estruturais que se deveria satisfazer as necessidades básicas dos funcionários desta
empresa.
Conforme relato de Ana,
Todos eles (restaurantes) apresentam estrutura física adequada, aos funcionários. As lojas de shopping não tem banheiro dentro da loja, o banheiro é fora, o vestiário também é do shopping. As lojas de rua, como a gente chama, tem o banheiro dos funcionários, tem vestiário de funcionário, tem lugar para eles tomarem banho e, normalmente, eles passam a roupa no restaurante, tem ferro, tem essas coisas (Ana).
Segundo a assistente Ana, todas as lojas da rede possuem estruturas físicas
adequadas aos seus funcionários, mesmo as que estão localizadas dentro de shoppings,
pois tais empreendimentos oferecem banheiros e vestiários aos funcionários das lojas.
Indagados sobre os banheiros e armários, os colaboradores argumentam:
Tem o banheiro dos funcionários do shopping, mas, não é um banheiro limpo, não é higiênico. É um absurdo aquilo (...) é longe, é um labirinto, até parece que você tá indo para abatedouro. A gerente sabe disso e até fizeram uma reunião entre eles pra deixar um banheiro aberto. Então, estão deixando que os funcionários usem os banheiros destinados aos clientes, mas eles só estão abertos só a partir de 10 horas, as pessoas que chegam mais cedo, não tem banheiro decente pra usar, só aquele do “túnel”. (...) as mochilas ficam em cima de uma prateleira e a gente já teve muitos problemas com pessoas roubando dinheiro, celular, sapato (Diogo).
Através do relato, é visível a contradição dos fatos, entre o que a assistente afirma
existir e o que realmente existe. Difícil entender o porquê do shopping não se ater à
manutenção dos banheiros dos funcionários, entendendo que o espaço de uma loja no
empreendimento é muito oneroso. Entretanto, dificuldade maior é compreender o porquê
dos gestores das lojas não cobrarem da administração do shopping tal manutenção.
Preferem apenas manter a situação e, para minimizar as reclamações, como forma de
“favor”, solicitar à administração do shopping o uso dos banheiros dos clientes por parte dos
funcionários.
Além dos banheiros, a falta de armários também acarreta sérios problemas, como os
furtos, mencionados no relato de Diogo, que também comprometem as atividades dos
funcionários. Em consonância com a narrativa anterior, Caio destaca que
Já houve casos, de trocar de roupa na obra da loja ao lado e, até no próprio corredor do shopping, num canto onde as câmeras não pegam, ou no “cantinho” do lixo, no restaurante. (...) há também a dificuldade em ir ao banheiro, uma vez que a gente precisa estar sempre ali, na praça e, fica mais difícil ainda quando você está sozinho, ou tem muita coisa pra fazer. Assim, a gente só vai, quando não aguenta mais e, por conta disso, tem aparecido muita gente com problemas de urina (Caio).
67
O colaborador inicia o seu relato comentando que já trocou de roupa em vários
lugares, em razão da falta de estrutura. Além da falta de banheiros/vestiários adequados,
outra reclamação refere-se à dificuldade em poder ausentar-se quando necessitados, visto
que o “corre-corre” do dia-a-dia os impossibilita de ir ao toalete com a frequência ideal. Esse
fato tem acarretado em problemas de saúde dos funcionários, como doenças associadas à
retenção de urina.
Pode-se pensar que o problema ocorre apenas na loja onde os entrevistados
trabalham, entretanto, com a experiência da pesquisadora em outras lojas da rede, por
conta do treinamento, observou-se que os problemas quanto à estrutura física são
recorrentes.
Na loja de outro shopping, em bairro nobre, os funcionários só podiam usar o
banheiro reservado a eles, que apresentava os mesmos problemas relatados. A diferença
era uma maior fiscalização, por parte do shopping, para não se usar o banheiro dos clientes.
Os pertences, bolsas e mochilas, amontoavam-se em cima de um pequeno armário, situado
entre os caixas e a copa. Nesta questão, vale descrever esse lugar onde três pessoas se
revezam em duas cadeiras (uma quebrada). Este espaço possui em torno de três metros
quadrados, no qual fica o caixa e a área de delivery (entregas em domicilio). Pela
proximidade da cozinha e por não haver um sistema de exaustão, o cheiro de gordura
impregna o local. Os funcionários saem de lá com a gordura entranhada no corpo e, por
diversas vezes, com os olhos ardendo.
Quanto a loja de rua, como define a assistente, o mesmo problema com os banheiros
persiste. Neste, por ser muito pequeno, as funcionárias são obrigadas a trocar de roupa no
apertadíssimo box e, portanto, não se pode tomar banho, porque ali ficam suas roupas e as
bolsas amontoam-se em cima da minúscula pia. Decerto, existem armários, mas estão
ocupados pelos mais antigos da casa e ainda estão depredados.
Com relação à hora de almoço e local para os funcionários, os entrevistados
relataram:
Nós, não temos a hora de almoço, pelo menos na parte da cozinha, eu almoço em pé, fazendo minhas coisas. A gente não tem tempo, nem de degustar a comida, a gente engole (...) não temos esse horário, nós assinamos e tudo o papel (...) mas fica tudo no papel mesmo (Beth).
A fala da entrevistada remete ao não cumprimento ao horário de almoço, porque
precisa realizar todas as atividades referentes ao seu setor até a hora da abertura da casa e
a falta de funcionários acarreta a sobrecarga de trabalho, obrigando a realizar suas
refeições de pé. Ela argumenta que formalmente, ou seja, “no papel”, esta exigência
68
encontra-se dentro dos parâmetros legais, contudo, ressalta que a realidade apresenta-se
completamente distante ao que é efetivamente acordado.
Segundo, a Consolidação das Leis Trabalhistas41 (CLT) - Decreto Lei nº 5.452 de 01
de Maio de 1943, III Seção, artigo 71 – Em qualquer trabalho contínuo, cuja duração exceda
de 6 (seis) horas, é obrigatória a concessão de um intervalo para repouso ou alimentação, o
qual será, no mínimo, de 1 (uma) hora e, salvo acordo escrito ou contrato coletivo em
contrário, não poderá exceder de 2 (duas) horas. Através da Lei, observa-se o não
cumprimento deste requisito. E, segundo o § 4º - Quando o intervalo para repouso e
alimentação, previsto neste artigo, não for concedido pelo empregador, este ficará obrigado
a remunerar o período correspondente com um acréscimo de, no mínimo, 50% (cinquenta
por cento) sobre o valor da remuneração da hora normal de trabalho. (Incluído pela Lei nº
8.923, de 27.7.1994). Portanto é visível a violação da empresa, aos direitos do funcionário.
Nós podemos até subir e comer no salão de cima, mas é uma burocracia enorme. E fica complicado também porque não posso deixar a praça sozinha, o restaurante tá aberto, tem sempre pedido (...) ou janto sentado na escada mesmo ou fico em pé, na praça. Mas, no fim de semana, é impossível (Caio).
De acordo com o relato, os funcionários podem utilizar uma parte do salão para suas
refeições, mas, no dia-a-dia, isso se torna inviável. E, novamente, o colaborador chama a
atenção para o fato da falta de pessoal nas atividades da cozinha, na medida em que não
consegue nem comer, por não ter outro funcionário que o substitua.
Outro assunto importante e que foi unânime nas reclamações durante as entrevistas,
refere-se à temperatura da cozinha:
E, olha que eu fico na parte mais fresca, perto da salada, longe do fogão. Mas quem fica no quente é insuportável, fazer um doce lá, você sai lavado (Caio).
Na fala do respectivo colaborador, identifica-se que o mesmo executa suas
atividades em uma área mais reservada, distante do fogão e, por isso, mais arejada e
explica-se ao fato da necessidade em usar o fogão, para elaboração de alguma receita, o
calor ser tão intenso que o suor cobre-lhe o corpo.
[...] é um calor insuportável, todo mundo reclama, principalmente o pessoal da cozinha, que fica perto do fogão. Principalmente o ASG, que tem que lavar as panelas e a pia fica quase que colada ao fogão, coitado, ele fica derretendo (Beth).
41
Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10758754/artigo-71-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 27 nov.2013.
69
Corroborando, Beth enfatiza que a sensação térmica aumenta quando se está na
área do fogão e descreve a situação do auxiliar de serviços gerais (ASG), que, por trabalhar
tão próximo ao fogão, está mais vulnerável ao calor.
Longe da visão romântica de Freund (2011), que aponta a cozinha como algo
mágico, a cozinha real conta com temperaturas elevadas, que ultrapassam facilmente os
45°, a manipulação de grande quantidade de alimentos (só de salada uma média de 25 a 30
quilos por turno), manuseio de equipamentos perigosos como fritadeiras, cortadores e
chapas. Além de panelas, imensas e pesadas, é nesse ambiente que pessoas, tanto
aquelas que se encantam pela profissão, como aquelas que veem no trabalho como única
opção de emprego, produz e, transformam a matéria-prima em produtos, altamente
rentáveis.
Assim, esse é um espaço de trabalho, rigidamente controlado, estressante e rotineiro
(LASHLEY e SPOLON, 2011). Veja o relato:
[...] eu brinco com o pessoal de lá que pra gente é nublado a semana inteira, porque a gente entra e a gente fica lá, o tempo todo (Beth).
Na verdade, ao se considerar oito horas de trabalho, um trabalhador passa 1/3 do dia
no ambiente de trabalho, isso sem considerar os horários extras. E, apesar de ser um
ambiente “nublado”, as pessoas ainda encontram motivos para brincar.
Outro ponto, ao qual se faz jus ser mencionado, relaciona-se à qualidade das
refeições dos funcionários.
Ah! É diferenciado (risos), com certeza. Não é adequada pra gente, porque salsicha não dá “sangue” (força) pra ninguém. (...) tem o básico, arroz, feijão, uma proteína. Mas, um legume, não se tem (Beth).
De forma irônica, a entrevistada relata que as refeições oferecidas pelo restaurante,
aos seus funcionários, são diferenciadas e inadequadas, uma vez são ofertados arroz, feijão
e uma proteína sendo, esta última, muitas vezes, a salsicha. Para ela, este tipo de alimento
não é rico em nutrientes, além de não oferecer “energia” adequada para eles se manterem
trabalhando.
Sob um novo olhar, o colaborador Caio, ressalva outro ponto discutido:
[...] esta semana a gente teve quatro dias sem feijão, porque o turno anterior usava o feijão e não cozinhava. (...) uma simples carne moída, tudo bem, mas que seja bem temperada, bem feita, porque é pra gente, eu vou comer, eu sou funcionário, mas, em contra partida, tem gente que faz a comida com um mau humor (Caio).
70
O colaborador inicia sua fala reclamando da falta de feijão, alimento essencial na
refeição básica dos brasileiros. Ele ainda observa que, mesmo sendo os próprios
funcionários a elaborar suas refeições, não há uma preocupação em servir um prato mais
saboroso. E, acrescenta que alguns ainda o fazem a contra gosto. Talvez por falta de tempo
ou de estímulo, o que acaba gerando conflito entre os demais.
Sobre o assunto, a pesquisadora concorda plenamente com os relatos e acrescenta,
com base em suas experiências, que os gestores tentam economizar nas refeições dos
funcionários, oferecendo sempre proteínas que dificilmente seriam utilizadas no preparo dos
pratos servidos aos clientes. Acredita-se na impossibilidade de oferecer os mesmos
alimentos que são oferecidos aos clientes, dado que isto aumentaria demasiadamente os
custos do restaurante. Contudo, por se tratar de um empreendimento de alimentos e
bebidas espera-se, ao menos, que as refeições sejam preparadas com maior cuidado e
capricho.
Salienta-se que, em razão do referido problema, os funcionários têm o hábito de
comer as sobras dos pratos dos clientes. Assim, por esses e outros motivos, acredita-se que
a alimentação dos funcionários deveria ser revista e repensada pelos gestores do
restaurante.
De acordo com Lashley e Spolon (2011, p. 60),
[...] As pessoas experimentam uma variedade de emoções no trabalho. Algumas coisas as fazem se sentir felizes e motivadas, e outras as deixam decepcionadas e desestimuladas. Há expectativas em relação ao trabalho que os funcionários têm como certas, tais como as recompensas pela tarefa realizada. Há outras, ainda: condições físicas; política e administração da empresa; segurança; relações com o supervisor; salários e recompensas materiais.
Na visão dos autores Lashley e Spolon (2011), os funcionários possuem expectativas
sobre como devem ser tratados e, quando essas expectativas não são atendidas, isso
acarreta em insatisfação. O gestor deve entender essas necessidades e compreender que
podem ser satisfeitas através de um melhor planejamento dos processos de gestão de
pessoas. Propiciar um ambiente adequado de trabalho estimula os funcionários a
trabalharem melhor e produz um sentimento de harmonia e bem-estar.
3.3.3 Treinamento
Os treinamentos influenciam toda a estrutura de uma empresa. Um processo de
treinamento de pessoal bem planejado e, estruturado, garante a entrega de um serviço de
71
qualidade, no qual todos saem ganhando, os clientes, por corresponder as suas
necessidades e expectativas, assim como dos funcionários, que reconhecem o investimento
e, por conseguinte, a sua valorização. Ao mesmo tempo, ganha a empresa, com o aumento
da produtividade e, dos lucros, reduzindo os desperdícios e, os níveis de rotatividade de
pessoas. Portanto, o processo de treinamento interfere diretamente na rotina dos
funcionários da cozinha de um restaurante. Este fato fez eleger este processo á categoria de
análise, contrapondo o treinamento idealizado pela empresa e, o que de fato, vivenciam os
entrevistados.
Indagada sobre o treinamento, Ana explica como esse processo acontece no
restaurante:
[...] um dia de teste, para seleção, mas se consegue ver coisas importantes ali. Depois ele é contratado e começa o treinamento, que ocorre tanto com um faxineiro, quanto com o dono da franquia. No treinamento ele vai aprender tudo naquela função. A pessoa não coloca a mão na massa efetivamente, ela não é responsável pelo setor, até acabar o treinamento. Ela fica com alguém mais experiente que vai passando a função, os procedimentos que ela tem que fazer. E, após o treinamento, no último dia, ela faz uma prova de fogo que a gente chama, quando ela fica sozinha como responsável pelo setor, e o treinador avalia desempenho dela. Se estiver ok, no dia seguinte, ela já entra na escala normal, se não, ela refaz o treinamento no que estiver deficiente para, depois, refazer a prova de fogo (Ana).
De acordo com o relato, percebe-se que o processo de seleção é bem simples e o
treinamento bem elaborado, permitindo a inserção do novo funcionário aos moldes da
empresa, aprimorando suas aptidões e conceitos e, principalmente, mudando seu
comportamento, quando necessário.
Quanto aos treinadores da rede, a assistente descreve:
A gente escolheu nas lojas alguns treinadores, que são pessoas que, além de conhecer muito bem a função, explicam bem. Em todas as áreas, duas ou três pessoas exercem essa função. Nem todas as lojas tem treinador. Esses participam de curso e tem um diferencial, um avental diferente ou, se for do salão, um broche, e recebem por isso. Na abertura de loja, eles são os responsáveis pelo treinamento da equipe de seu setor. E na inauguração, eles são convidados para o soft-open, quando a loja recebe os convidados para a inauguração, eles estão do outro lado, como clientes e vão avaliar o atendimento e a cozinha (Ana).
Os treinadores são funcionários que se destacam, tanto na função, quanto na
personalidade. Eles são beneficiados financeiramente, o que pode motivar outros
funcionários. Após o treinamento, eles participam da inauguração das lojas como clientes,
porém devem avaliar seus discípulos. Percebe-se, neste processo, uma forma de reduzir os
custos com investimento em treinadores. De acordo com Tanke (2004), muitas empresas
72
que prestam serviços de alimentação subestimam o valor global do programa de orientação
e treinamento bem planejado. Portanto, na medida em que a rede formata seus treinadores,
corre-se o risco dos “vícios” se perpetuarem. Este é um risco presente no Restaurante Real,
já que o estabelecimento prepara seus colaboradores a serem instrutores.
A assistente Ana acredita que o treinamento é a chave para a sobrevivência da rede,
como salienta na fala a seguir:
[...] como se sobrevive, no mercado: treinamento, treinamento, treinamento. Treinamento de equipe de retaguarda, de salão, cursos, workshops, tudo isso pra gente pegar nossa mão de obra melhorar e dar condições de se desenvolverem (Ana).
A entrevistada afirmou com muita convicção que o treinamento é o ponto central,
capaz de garantir a perpetuação do restaurante no acirrado mercado de alimentos e
bebidas. Contudo, com base na vivência da própria pesquisadora, é possível afirmar que,
teoricamente, o processo de treinamento é muito bem estruturado, havendo uma real
preocupação com o planejamento e sua aplicação. Entretanto, na prática, algumas falhas
são facilmente detectadas. Esta observação vai de encontro com a fala da colaboradora
Beth:
[...] a saladeira faltou, então, você vai ter que fazer salada! E eu virei e falei: mas como vou fazer salada se eu não treinei salada, não sei nem como se faz as saladas daqui? E, ela falou na frente de todo mundo da cozinha: você nunca cozinhou uma batata e uma cenoura? Pedi ajuda, pra fulano, ajudante de cozinha (Beth).
A entrevistada relata o seu primeiro dia de treinamento, afirmando que não houve o
preparo necessário. Além disso, a funcionária foi questionada, de modo indelicado, pelo seu
chefe, quanto ao seu conhecimento sobre a produção de saladas. Constrangida, Beth pede
auxílio a um ajudante com mais tempo de casa.
Outro fato comum é o funcionário iniciar suas atividades antes mesmo de findar o
treinamento como expresso na narrativa seguinte:
[...] era de um mês, só que, como a casa abriu antes, fiquei só quinze dias em treinamento, o restante, foi praticamente ali. Abriu a casa! Agora, segura!!...(risos). E, fui pegando, e tô aprendendo, até hoje, como é que se trabalha na rede. O pessoal do produto me dá um suporte legal. Sempre que preciso, entro em contato e tiro minhas dúvidas. O treinamento foi bem puxado, mas foi bom, consegui aprender bastante” (Diogo).
Diogo explica que, com a abertura da casa, não foi possível ter o tempo de
treinamento necessário, fato que o fez entrar em ação sem o preparo devido. Apesar deste
problema, o funcionário avalia que conseguiu aprender muitas coisas com esta experiência.
73
O mesmo colaborador comenta sobre a abertura da casa e sobre o que a loja
enfrenta com a falta de mão de obra, sobrecarregando os funcionários que, por sua vez, não
passaram pelo treinamento necessário.
[...] abertura de casa é uma coisa muito complicada, o pessoal todo novo, inseguros, sem saber o que vai acontecer. Por exemplo, a responsável pela cozinha da noite não tem ainda uma experiência muito grande pra se responsabilizar por uma equipe, só que jogaram essa responsabilidade pra ela, sem ter um treinamento e nenhuma pessoa pra ajudar, porque falta mão de obra e, com isso, ela fica sobrecarregada, tendo que dar conta de tudo (Diogo).
Nesta visão, Lashley e Spolon (2011) afirmam que os novos funcionários, quando
bem treinados, alcançam rapidamente um melhor nível de produtividade. O treinamento
orienta e direciona os colaboradores, de maneira que suas aptidões e habilidades sejam
aproveitadas da melhor forma.
Um processo que alimenta o treinamento é o recrutamento e seleção. Nesta questão, o
colaborador Caio explica que
[...] eles tinham pressa, precisavam logo daquele funcionário e, eu acho que não tinha concorrência entre candidatos. (...) Eles contrataram pessoas que não tinham o perfil, não se enquadravam a função. Algumas pessoas pensaram que o trabalho era uma coisa e, depois, viram que não era nada daquilo e, estando insatisfeitas, trabalhavam de qualquer jeito, fazendo coisas horríveis para serem demitidas. Mas, isso se dá pela insatisfação, então, o funcionário insatisfeito, pensa: a empresa faz isso comigo, também vou fazer isso com ela. Eu, não participei de outros processos, como de motivação, desenvolvimento (...) isso não existe, pelo menos nessa loja, eu não vi, pode ser que nas outras da rede tenha, mas o que presenciei é apenas o básico, um processo de seleção e registro de funcionários. Assim, considero o setor de gestão de pessoas é bem elementar (Caio).
Na compreensão do colaborador a empresa fez um processo de recrutamento e
seleção às pressas, talvez porque não houvesse tempo hábil para um planejamento mais
cuidadoso. Assim, foram contratadas pessoas que não satisfaziam as necessidades da
empresa, acarretando sérios problemas, que foram emergindo ao longo do tempo. Caio
classifica o setor de gestão de pessoas como “elementar”, uma vez que não apresenta
programas motivacionais, de desenvolvimento dos colaboradores, entre outros.
Lashley e Spolon (2011) acreditam que todo esse processo gera um ciclo vicioso,
movimentado pela alta rotatividade de pessoas, como resultado de um recrutamento e
seleção mal elaborado, rápido, improdutivo e de um treinamento limitado e ineficaz. Este
fato complica-se ainda mais, pela pressão da gerência, que acaba por estabelecer um
modelo autocrático na sua administração, gerando instabilidade e moral baixo dos
funcionários. Com estas características, os conflitos ganham força, contribuindo de forma
74
nociva aos diversos problemas que emergem na rotina dos funcionários da empresa. Sobre
o assunto, justifica-se a última categoria de análise do presente trabalho.
3.3.4 Sistema de recompensas
Inicialmente, um retorno aos autores justifica-se na melhor compreensão do
processo de recompensas, que compreende a presente categoria. Segundo Lashley e
Spolon (2011), para algumas pessoas, o trabalho possibilita uma identidade social,
alinhando-se ao seu objetivo de vida, pelo qual se espera ser recompensado. Outras, um
olhar de imposição ao trabalho, como meio de sobrevivência, embora se igualando a
questão da identidade e da recompensa. Entretanto, os mesmos autores ressaltam que,
embora algumas organizações classifiquem seus funcionários com clientes internos,
convém não exagerar, na medida em que a relação entre eles não é a mesma, “[...] eles
vem trabalhar para sobreviver e também para obter todo um conjunto de benefícios
materiais, sociais e, psicológicos” (LASHLEY e SPOLON, 2011, p.76).
Reiterando o que já foi mencionado neste trabalho sobre as leis trabalhistas vigentes,
além do pagamento em dinheiro faz parte do salário, a alimentação, habitação, vestuário ou
outros benefícios que a empresa, por força do contrato ou do costume, fornece
habitualmente ao empregado. E, além do salário devido e pago diretamente pelo
empregador, como contraprestação do serviço, as gorjetas que receber.
Outro tipo de recompensa, tão importante quanto, são as recompensas não
financeiras, que pode ter um impacto ainda mais significativo sobre a satisfação e a
motivação dos funcionários do que a tradicional remuneração financeira.
O processo de recompensas foi recorrente em todas as entrevistas, afinal é um
assunto relevante, questão de sobrevivência, portanto, eleito à categoria de análise, no
presente trabalho.
Para explicitar como é sistema de recompensas do Restaurante Real será
apresentado, inicialmente, parte da entrevista realizada com a assistente de diretoria Ana
(em itálico as respostas da entrevistada):
Pesquisadora - E, como é o sistema de remuneração dos funcionários? Entrevistada - Quem? Pesquisadora - Como se remunera os funcionários do restaurante? Entrevistada - dos funcionários do Real? Pesquisadora - É... Salários... Entrevistada - Salários e comissão.
75
Quando indagada sobre o assunto, a assistente de direção Ana, demonstrou certo
desconforto, interpretado pela não compreensão da pergunta, ao qual foi respondida de
maneira bem simples, como apresentado no diálogo.
E, com relação aos benefícios e o mercado, a mesma entrevistada relatou (em itálico
as respostas da entrevistada):
Pesquisadora - E, essa comissão? Entrevistada - São os 10% pago pelo cliente. Pesquisadora - E os benefícios? Entrevistada - Plano de saúde e odontológico. Vale transporte e comida, né. Pesquisadora - E os salários são compatíveis com os praticados no mercado? Entrevistada - Sempre, porque, se não for, eles vão para o outro. Entendeu?
Novamente, demonstrando certa inquietude sobre o assunto, respondeu de maneira
sucinta e direta, dando a entender que não se estenderia ao responder as questões
referentes sobre as recompensas.
Contribuindo com mais informações sobre a questão, os colaboradores relatam:
[...] tem aquela questão do salário baixo, a gente trabalha bastante e, às vezes, tem que dar conta do outro setor. Eles têm cinco dias úteis pra pagar, mas eles pagam no último dia, no último horário, nos últimos minutos, como a gente costuma brincar (risos). (...) Quando chega à época de pagamento é um estresse, e quando vem a comissão é a mesma coisa, todo mundo estressado. Com o tempo a gente acostuma, até com coisa ruim (Caio).
No relato, observou-se a desmotivação quanto aos salários e comissões,
principalmente porque muitos colaboradores acabam se sobrecarregando em razão de
“terem que dar conta de outro setor”. Ironicamente, Caio retrata ainda que sempre a
organização protela, até o último momento, o pagamento dos colaboradores o que causa,
frequentemente, muito estresse. Um ponto interessante é quando o colaborador admite que
as pessoas “se acostumam até com coisa ruim”. Este comentário remeteu a pesquisadora a
uma frase que a marcou durante sua vivência no restaurante - “liga não, amiga, com o
tempo você acostuma, é assim em todo lugar”. Não, não se deve acostumar com coisas
ruins, na medida em que se pode mudar as situações. De acordo com Tanke (2004), os
sistemas de remuneração são ferramentas utilizadas para atrair e reter seus funcionários.
Funciona como uma troca entre as partes, onde as empresas procuram entender e, na
medida do possível, satisfazer as necessidades dos funcionários. Com relação à
acomodação dos colaboradores diante da situação, acredita-se que há uma influência direta
das heranças do servilismo e da servidão. Castelli (2005) trata do servilismo ao retomar a
76
origem da hospitalidade brasileira. Tanke (2004) explica que a servidão advém da opressão
dos coronéis que, ainda hoje, têm forte influência sobre os mais humildes, que aceitam
mandos e desmandos de seus chefes, pois veem neles, uma cultura retrógrada de geração
em geração.
Tratando ainda das recompensas praticadas pelo Restaurante Real, a entrevistada
Beth fala do sistema de comissão, entendido este como a forma de remuneração variável
praticado pela organização:
[...] então vou receber a comissão da quinzena do mês passado e, detalhe, se você ficar doente e, não elevar um atestado, você não recebe comissão, porque você não produziu, não trabalhou e, além de descontar o seu dia, eles descontam o valor da meia-dobra, que eles pagaram para o funcionário que ficou no seu lugar (Beth).
Na sequência dos fatos, se expôs a morosidade no pagamento das comissões e
percebeu-se a frustação dos colaboradores, emergindo a real política de exploração do
trabalho, que a empresa impõe a seus funcionários. Decerto, o direito de descontar pelo dia
não trabalhado está previsto em lei, porém torna-se prudente a empresa avaliar a situação
do funcionário, na medida em que às vezes torna-se difícil enfrentar o SUS, atrás de uma
consulta médica. Em contrapartida, é comum entre os funcionários se valerem de atestados,
para abster-se ao trabalho. E, ao final da fala de Beth, observou-se que no momento em que
um funcionário não comparece ao trabalho, por motivo de doença ou não, outro se ocupa
das tarefas do faltante, porém, este colaborador atuará por meio período nesta função, o
que caracteriza a meia-dobra.
Sob esta situação, Lashley e Spolon (2011, p. 79) argumentam que: “[...] a política de
maximizar a exploração do trabalho é medíocre e cara”, uma vez que a insatisfação, quando
instaurada, não permite ao funcionário contestar o poder do empregador. Essa insatisfação
pode resultar em aumento dos índices de absenteísmo, atrasos, fraco desempenho, furtos e
por final, a saída da empresa, trazendo à tona a rotatividade de pessoas, muito comum nas
empresas de hospitalidade.
Ainda sobre as comissões, Diogo relata:
[...] a comissão é um direito nosso, que é os 10%pagos pelo cliente, não é uma bonificação, a bonificação seria uma premiação à parte, por você ter alcançado uma meta. Mas a comissão é muito baixa pelo movimento da casa, e a gente não tem acesso aos valores, então, não se sabe se é real ou não, pode ser um valor fictício Na empresa onde eu trabalhava, tinha uma planilha que todo dia mostrava o que era arrecadado e, cada um, já sabia o quanto ia receber no fim do mês (Diogo).
77
O relato de Diogo demonstra que o funcionário está perfeitamente ciente da
diferença entre bonificação e comissão, referente aos 10% de gorjeta. Em sua fala ele
demonstra insatisfação com relação à falta de transparência desta comissão, visto que não
existe um controle claro e preciso de quanto a empresa arrecada em gorjeta diariamente.
A essa questão, retorna-se ao relato da assistente quando diz que a comissão são
os 10% pago pelo cliente. Ao fato, se acrescenta o artigo 457 da CLT 42 que inclui as
gorjetas, ou seja, os 10% cento, à remuneração. Com esta visão, os dez por cento é direito
dos funcionários, e não deveria funcionar como elemento de troca, uma vez que deveria ser
revertida integralmente a quem de direito pertence. Alguns restaurantes, através de acordos
com os funcionários, determina a divisão, desta gorjeta, não somente entre o pessoal de
atendimento ao cliente, mas com todos os funcionários da organização, em proporções
variáveis. Entretanto, as empresa utilizam-se desta forma de remuneração com se
estivessem concedendo ao funcionário algo que não fosse uma obrigatoriedade, prevista em
lei.
Outro ponto tocado pelos entrevistados refere-se as recompensas não-financeiras:
[...] esta semana aconteceu uma coisa diferente, o patrão (proprietário) adiantou o pagamento em um dia e, estava todo mundo feliz com ele. Pra você ver, uma coisa simples e, quando atrasa, as pessoas até faltam no dia seguinte. (...) Ele foi ainda à cozinha, conversar como pessoal. Um funcionário disse: Fala pra ele (proprietário) que nós gostamos muito disso e isso nos motivou, nos fez bem. As pessoas se sentiram importantes, com um simples gesto (Caio).
Este relato é interessante por revelar que o simples fato do patrão pagar em dia,
pode acarretar em maior satisfação dos funcionários. Caio contesta, inclusive, esta atitude,
por acreditar que o pagamento em dia deveria ser uma ação rotineira e permanente,
contudo, como não acontecem com frequência, os colaboradores a interpretam de forma
positiva e se sentem mais estimulados. Outro fator bastante interessante nesta narrativa é a
menção a recompensa não financeira, neste caso a simples visita do proprietário ao
estabelecimento.
A remuneração não financeira refere-se àquela que não se pode mensurar, um
elogio, um reconhecimento pelo serviço prestado, uma valorização do funcionário.
Concordando com Lashley e Spolon (2011), acredita-se que os gestores tornam-se mais
eficazes ao reconhecer as necessidades, expectativas e prioridades de seus funcionários,
transformando-se em um conjunto de recompensa capaz valorizá-los promovendo,
consequentemente, lealdade, respeito e eficiência dos colaboradores.
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Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT) - Decreto Lei nº 5.452 de 01 de Maio de 1943. Disponível em: http://www.jusbrasil.com.br/topicos/10713396/paragrafo-2-artigo-457-do-decreto-lei-n-5452-de-01-de-maio-de-1943. Acesso em 02 dez. 2013.
78
Ainda com relação às recompensas não financeiras, destaca-se o quanto os
funcionários valorizam este tipo de ação, incomum no Restaurante Real:
[...] uma coisas tão simples, mas mexe com nosso interior, por mais que seja trabalho, dinheiro, financeiro, tem hora que o financeiro deixa de ser o principal, não é aquilo que a pessoa precisa ouvir, as vezes um: Oh! Parabéns! Você fez um trabalho muito bom, muito obrigado por você ter contribuído com a empresa (Caio). Eu, receber elogios, nossa!!! É muito difícil, (gargalhada) é muito difícil receber um elogio, por mais que você faça uma coisa certa, bem feita, eles não vão dizer: tá ótimo, mas sempre vão dizer que, tinha que fazer melhor (Diogo).
As falas acima revelam o quanto os colaboradores atribuem importância à
recompensa não financeira. O primeiro, Caio, destaca que nem sempre o dinheiro é capaz
de motivar as pessoas. Muitas vezes um elogio, um agradecimento, pode surtir grande
efeito quando se trata de motivação organizacional. Essa afirmação vai de encontro ao que
é defendido por Hanashiro (2008) quando afirma que o ser humano não pode mais ser
compreendido pelas empresas como o “homo economicus”. Esta visão já foi desmistificada
por se constatar que o indivíduo é complexo e, portanto, fatores de natureza psicológica
podem promover um estímulo muito maior do que a simples transação econômica.
Complementando, Diogo, ao retratar das recompensas não financeiras fala, em tom
irônico, que esta ação não é uma prática comum na organização, pelo contrário, elogios não
são feitos, ressalta-se apenas que o funcionário deve melhorar o seu desempenho.
Nota-se que as reclamações são recorrentes e demonstram, claramente, a
inexistência de um setor de gestão de pessoas forte. Como revela Tanke (2004),
tradicionalmente, o setor de hospitalidade tem baixos níveis de retenção, pois o funcionário
deixa a empresa em busca de melhores salários, melhor tratamento e oportunidade de
crescimento. E, não é para menos, como já mencionado por Lashley e Spolon (2011), que a
satisfação do funcionário está relacionada à sua motivação de trabalhar, alguns gestores
estão mais preocupados com a produção e não se preocupam com as pessoas, acreditando
que elas estão trabalhando apenas pelo dinheiro. Assim, muitos funcionários reagem
negativamente, não se dedicando à empresa.
Na sequência dos fatos relatados, uma questão se fez presente: O que faz alguns
funcionários permanecerem na mesma empresa, se estão insatisfeitas? Na tentativa de
respondê-la, duas falas são ilustradas a seguir:
Na maioria das vezes, as pessoas se gostam, é claro que tem gente que briga entre si, mais pelo estresse do trabalho, mas, na maioria dos casos elas se gostam. Acho que é o que move. O que faz as pessoas a continuarem é essa relação interpessoal. Ontem, por exemplo, ajudei uma
79
amiga, que precisou sair cedo. Se fosse para a empresa, eu não faria, então, essa relação interpessoal tem valido na empresa, essa parceria entre os funcionários, essa solidariedade (Caio). [...] mas alguns, ficam mais tempo também, porque se acostuma com o ambiente de trabalho, também, já conhece a casa, tem bom relacionamento com os funcionários, cria o laço, e fica ali... (Carlos)
Se esta questão for analisada levando em consideração as recompensas financeiras,
não seria possível responder a tal indagação. Se, entretanto, forem avaliadas as causas sob
o olhar de Castelli (2005), que afirma a influência da herança dos “homens das caravelas”,
aliadas à hospitalidade indígena e a aos negros africanos que se fortaleciam na
solidariedade mútua, é possível compreender a razão que mantém esses funcionários
atuando no “Restaurante Real”, o espírito de solidariedade entre os colaboradores. Talvez
seja este o motivo que faça as pessoas a continuar, dia após dia, encontrando sempre um
jeito de sorrir, de tornar o ambiente mais agradável possível para um melhor convívio.
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CONSIDERAÇÕES FINAIS
Objetivou-se com a presente pesquisa investigar a politica de gestão de pessoas em
um restaurante no estado do Rio de Janeiro. Para tanto, foram traçados inicialmente três
objetivos específicos:
a) Fazer uma pesquisa bibliográfica compreendendo, principalmente, a dinâmica
dos restaurantes e o papel de gestão de pessoas;
b) Pesquisar, junto ao gestor de recursos humanos de um restaurante no estado
do Rio de Janeiro, quais são as políticas aplicadas para gerir seus
funcionários e
c) Verificar qual é a opinião dos funcionários com relação às políticas de gestão
de pessoas adotadas pelo restaurante em estudo.
A fim de alcançar o primeiro objetivo específico, à princípio a pesquisadora valeu-se
de uma a literatura mais ampla voltada para gastronomia, alimentação e serviços.
Posteriormente, realizou-se um estudo mais especifico na área de restauração e,
principalmente, sobre gestão de pessoas em empreendimentos de hospitalidade. Para tanto
se valeu de livros, artigos e trabalhos acadêmicos, que envolvem essas temáticas
mencionadas.
Para o cumprimento do segundo objetivo, foi realizada uma entrevista com um dos
responsáveis pela área de gestão de pessoas, de modo a colher informações a respeito
deste setor no empreendimento investigado. Além desta entrevista, documentos sobre a
empresa auxiliaram a pesquisadora a melhor compreender como ocorre a gestão dos
funcionários no restaurante em questão.
Finalmente, o terceiro objetivo foi alcançado por meio da realização de entrevistas
semiestruturadas com os funcionários que atuam no Restaurante Real.
Todas as informações colhidas foram enriquecidas com as observações que a
própria pesquisadora pôde fazer durante a sua atuação como funcionária na organização
investigada.
As informações oriundas das entrevistas foram submetidas a uma análise qualitativa,
gerando as seguintes categorias de análise: “Liderança”; “Elementos (des) estruturais”;
“Treinamentos”; “Sistemas de Recompensa”. Procurou-se na análise confrontar as
respostas de ambos os grupos entrevistados – gestor e funcionários, além de realizar um
diálogo constante com o referencial teórico apresentado neste trabalho.
A primeira categoria refere-se à falta de liderança ocorrida no restaurante Real,
apontada pelos entrevistados como geradora de estresse, sobrecarga de trabalho, conflitos
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de relacionamento e deficiência no quesito hierarquia, ocasionando sérios problemas tanto
para a empresa, como para seus funcionários.
Na segunda categoria, “Elementos (des) estruturais”, tal denominação fez referência
à falta de estrutura física que satisfizesse as necessidades básicas dos colaboradores,
relato recorrente em todas as entrevistas. A deficiência abordada esteve presente nos
discursos dos funcionários sobre a negligência dos gestores na resolução de problemas
surgidos, o não cumprimento das leis trabalhistas, o desrespeito a horários de descanso,
entre outros já relatados.
Na terceira categoria “Treinamentos”, observou-se que, embora a empresa faça uso
de um bom roteiro de treinamento, a prática apresenta-se completamente contrária à teoria,
o que ocasiona insegurança, pela falta de um treinamento que possibilite melhor
conhecimento dos métodos de produção e, tempo hábil no enquadramento dos funcionários
as suas atividades e responsabilidades.
Na quarta e última categoria, “Sistemas de Recompensas”, apontada como principal
motivo da alta taxa de rotatividade de pessoas nas organizações, o restaurante Real
compactua com essas taxas, na medida em que não reconhece as reais necessidades e
expectativas de seus funcionários e que não se utiliza de sistemas de recompensa,
incluindo-se não-financeiras, para atrair e reter os melhores talentos.
Com relação às principais contribuições deste Trabalho de Conclusão de Curso,
acredita-se na possiblidade de tal estudo auxiliar no enriquecimento da literatura que discute
gestão de pessoas em empreendimentos de restauração. Além disso, esta temática se faz
válida por envolver uma reflexão sobre o modo como os funcionários, ainda na atualidade,
são geridos por muitas organizações. Muitos empreendimentos ainda não se
conscientizaram que os colaboradores são a maior vantagem competitiva de um negócio.
Assim como toda pesquisa, esta também encontrou dificuldades ao longo de seu
desenvolvimento. A primeira refere-se à escassa literatura sobre gestão de pessoas em
empreendimentos de hospitalidade, outrora mencionada neste trabalho. Outra dificuldade
refere-se à resistência de alguns funcionários para realizar a entrevista, dado que muitos
estavam preocupados em prejudicar, de algum modo, a empresa em que trabalham. Outra
questão foi a falta de disponibilidade de tempo dos participantes, visto que o trabalho no
restaurante é exaustivo. Porém, alguns colaboradores se dispuseram a participar das
entrevistas com duração média de cinquenta minutos, o que contribuiu de forma satisfatória
na concretização do presente trabalho.
Como pesquisas futuras, sugere-se a continuidade de estudos sobre os profissionais
desta área, não só sobre os chefes de cozinha, no qual já existe certo material na literatura,
mas sobre os que operacionalizam os processos, discutindo suas características pessoais,
sua origem e seu nível de profissionalização.
82
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APENDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA – GESTOR
BLOCO 1 – Informações pessoais
1. Nome:
2. Idade:
3. Naturalidade: (diferente do RJ). Tempo de residência:
4. Formação:
5. Profissões anteriores:
6. Cargo que ocupa:
7. Tempo de permanência na empresa:
8. Carga horária:
BLOCO 2 – Informações gerais sobre a empresa
9. Conte brevemente um pouco sobre a empresa.
10. Como é a estrutura do restaurante? É dividido em quantos setores?
11. Quais são os valores do restaurante?
12. Como você analisa o setor de alimentos e bebidas no Brasil, nos dias atuais?
13. Quais são as estratégias adotadas pelo restaurante para sobreviver no mercado atual?
BLOCO 3 – Aspectos específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas
14. Fale sobre a atuação da área de gestão de pessoas.
15. Como é a relação entre os funcionários?
E a relação entre funcionários e gestores?
Existem conflitos pessoais? Como são gerenciados?
16. Em sua opinião, quais são as maiores dificuldades enfrentadas pela área de gestão de
pessoas atualmente?
17. Os funcionários podem opinar e, dar sugestões sobre a rotina de trabalho?
18. De maneira breve, conte como são realizados os processos de recrutamento e seleção
(etapas).
19. Da maneira como tem sido realizado o processo de Recrutamento e Seleção, você tem
encontrado pessoas realmente capacitadas, que preenchem as necessidades da vaga?
20. Como é a política de recompensas (salário + remuneração variável + benefícios)?
21. Os salários do restaurante são compatíveis aos praticados no mercado?
22. Quanto ao salário, avalia-se o cargo ou as qualificações?
23. Utilizam-se recompensas não financeiras? (elogios, ingressos para teatro,
celebrações...)
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24. Os funcionários são treinados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado?
quem treina? tempo de treinamento?).
25. Os funcionários são avaliados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado,
periodicidade que acontece).
26. Qual é a rotina dos funcionários (carga horária + tempo de descanso)?
27. Você acredita que o restaurante apresenta uma estrutura física adequada aos seus
funcionários (vestiários; temperatura; iluminação, etc)?
28. Existe plano de carreira? Em caso positivo, como funciona?
29. Como está o índice de rotatividade do restaurante? O restaurante faz uma mensuração?
30. O restaurante se preocupa em controlar a rotatividade?
31. O que você acredita ser capaz de reter um funcionário?
32. Você acredita que os funcionários estão satisfeitos com as políticas de gestão de
pessoas da empresa?
33. Hoje, em sua opinião, o que pode ser melhorado na área de gestão de pessoas do
restaurante?
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APENDICE B - ROTEIRO DE ENTREVISTA – COLABORADORES
BLOCO 1 – Informações pessoais
1. Nome: (apenas para minha identificação)
2. Idade:
3. Naturalidade: (diferente do RJ). Tempo de residência:
4. Formação:
5. Profissões anteriores:
6. Cargo que ocupa:
7. Tempo de permanência na empresa:
8. Carga horária:
BLOCO 2 – Aspectos específicos sobre o departamento de Gestão de Pessoas.
9. Fale sobre a atuação da área de gestão de pessoas.
10. Como é a relação entre os funcionários? E a relação entre funcionários e gestores?
Existem conflitos pessoais? Como são gerenciados?
11. Em sua opinião, quais são as maiores dificuldades enfrentadas pelos funcionários?
12. Os funcionários podem opinar e, dar sugestões sobre a rotina de trabalho?
13. De maneira breve, conte como foi realizado, seu processo de recrutamento e seleção
(etapas).
14. Todos passam por esse processo?
15. Como é a política de recompensas (salário + remuneração variável + benefícios)?
16. Os salários do restaurante são compatíveis aos praticados no mercado?
17. Quanto ao salário, depende do cargo ou das qualificações?
18. Utilizam-se recompensas não financeiras? (elogios, ingressos para teatro, celebrações)
19. Os funcionários são treinados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado?
quem treina? tempo de treinamento?).
20. Os funcionários são avaliados? Em caso positivo, de que forma? (método adotado,
periodicidade que acontece).
21. Qual é sua rotina (carga horária + tempo de descanso)?
22. Você acha que a estrutura física do restaurante é adequada aos funcionários (vestiários;
temperatura; iluminação, etc.)?
23. E, com relação à alimentação dos funcionários?
24. E, sobre acidentes de trabalho?
25. Como está o índice de rotatividade do restaurante?
26. Quais as ações do restaurante para controlar a rotatividade?
27. Existe plano de carreira? Em caso positivo, como funciona?
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28. Qual sua perspectiva em relação ao seu futuro na empresa?
29. Você está satisfeito com as políticas de gestão de pessoas da empresa?
30. Hoje, em sua opinião, o que pode ser melhorado na área de gestão de pessoas do
restaurante?