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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES LOGÍSTICOS JÚLIA TRINDADE LORENZATTO Trabalho de Diplomação Orientador: Prof. José Luís Duarte Ribeiro, Dr. Porto Alegre 2008
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES LOGÍSTICOS
JÚLIA TRINDADE LORENZATTO
Trabalho de Diplomação
Orientador: Prof. José Luís Duarte Ribeiro, Dr.
Porto Alegre
2008
1
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL ESCOLA DE ENGENHARIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO E TRANSPORTES
ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES LOGÍSTICOS
JÚLIA TRINDADE LORENZATTO
Trabalho de Diplomação para a obtenção do título de Engenheiro de Produção
Universidade Federal do Rio Grande do Sul Escola de Engenharia Departamento de Engenharia de
Produção e Transportes
Orientador: Prof. José Luís Duarte Ribeiro, Dr.
Porto Alegre
2008
2
RESUMO
Este trabalho apresenta a estruturação de um sistema de indicadores logísticos para uma empresa siderúrgica. O trabalho realizado fundamenta-se em uma revisão teórica sobre avaliação de desempenho e logística, a qual contempla o sistema de gestão estratégico Balanced Scorecard e os aspectos relevantes do gerenciamento da logística empresarial. Com base nas características da empresa e nas informações analisadas na literatura, um sistema de indicadores apropriado para a empresa em estudo foi estruturado. O trabalho envolveu três etapas principais: (i) análise dos indicadores utilizados atualmente; (ii) construção de um novo placar de indicadores de desempenho logístico; (iii) avaliação do sistema de indicadores proposto. Os indicadores logísticos propostos estão alinhados com a estratégia da organização e solucionam problemas identificados no sistema anterior. O novo sistema estabelece um ambiente propício à avaliação de desempenho e ao aperfeiçoamento da logística da empresa.
Palavras-chave: Logística, indicadores, siderurgia.
3
ABSTRACT
This paper presents the construction of a logistics indicator system for use in a steel
mill. The work was based on a theoretical review on performance, management and logistics
assessment, which considers the Balanced Scorecard strategic management system and
relevant aspects for logistics business. Taking into account literature review and
characteristics of the company an appropriated indicator system was structured. The work
was conducted in three stages: (i) analysis of previous indicators; (ii) construction of a new
logistics performance indicator scorecard; (iii) evaluation of the proposed indicator system.
The proposed logistics indicators are aligned to company’s strategic goals and solve
systematic problems observed in the previous system. The new system establishes a favorable
environment for assessing and improving logistics performance.
Key words:
Logistics, indicators, steel mill
4
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................. 7 1.1 TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA ........................................................................ 8 1.2 OBJETIVO GERAL E OBJETIVO ESPECÍFICO ........................................................... 9 1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................................ 9 1.4 MÉTODO DE PESQUISA............................................................................................. 10 1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO.............................................................................. 11 1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO ................................................................................... 12
2 REFERENCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 13 2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO............................................................................... 13 2.1.1 Apresentação do Balanced Scorecard (BSC)............................................................ 14 2.1.2 Características do BSC ............................................................................................. 15 2.1.3 Perspectivas do BSC ................................................................................................ 17 2.1.3.1 A perspectiva financeira ........................................................................................... 18 2.1.3.2 A perspectiva do cliente ........................................................................................... 19 2.1.3.3 A perspectiva dos processos internos........................................................................ 20 2.1.3.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento............................................................. 21 2.1.4 Mapas Estratégicos................................................................................................... 22 2.2 SISTEMA LOGÍSTICO................................................................................................. 24 2.2.1 Estratégia Logística .................................................................................................. 27 2.2.2 Desempenho Logístico ............................................................................................. 31 2.2.3 Indicadores Logísticos.............................................................................................. 37 2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E LOGÍSTICA........ 42
3 PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO........................................................ 44 3.1 EMPRESA..................................................................................................................... 44 3.1.1 Área Logística .......................................................................................................... 44 3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS .................................................................... 45 3.2.1 Análise dos indicadores utilizados atualmente .......................................................... 46 3.2.2 Construção de um placar de indicadores de desempenho logístico ............................ 47 3.2.3 Avaliação do sistema proposto ................................................................................. 48
4 ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES LOGÍSTICOS ............. 49 4.1 ANÁLISE DOS INDICADORES UTILIZADOS ATUALMENTE ............................... 49 4.2 CONSTRUÇÃO DE UM PLACAR DE INDICADORES DE DESEMPENHO LOGÍSTICO........................................................................................................................ 56 4.3 AVALIAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO ................................................................... 63
5
5 CONCLUSÃO................................................................................................................. 65 5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS........................................................... 66
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 67
APÊNDICES ...................................................................................................................... 70
6
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: As quatro perspectivas e as relações de causa e efeito ........................................... 18 Figura 2: Modelo genérico de mapa estratégico do BSC....................................................... 23 Figura 3: Logística integrada................................................................................................ 24 Figura 4: Evolução da logística ............................................................................................ 26 Figura 5: Influências ambientais sobre a logística................................................................. 29 Figura 6: Modelo “World Class Logistics” ........................................................................... 31 Figura 7: Abordagens para avaliação de desempenho em de cadeias de suprimentos ............ 37 Figura 8: Relacionamento entre medidas e estratégia ........................................................... 37 Figura 9: Indicadores de custos logísticos ............................................................................ 39 Figura 10: Indicadores de serviço ao cliente e qualidade ...................................................... 40 Figura 11: Indicadores de produtividade............................................................................... 41 Figura 12: Indicadores de gerenciamento de ativos............................................................... 41 Figura 13: Aspectos relevantes num sistema de mensuração de desempenho........................ 42 Figura 14: Modelo conceitual para gerenciamento da logística empresarial .......................... 46 Figura 15: Mapa estratégico da empresa em estudo .............................................................. 50 Figura 16: Mapa estratégico da Logística ............................................................................. 51 Figura 17: Indicadores estratégicos da perspectiva de processos........................................... 52 Figura 18: Classificação dos indicadores logísticos nas métricas do modelo WCL ............... 53 Figura 19: Análise qualitativa dos indicadores estratégicos versus indicadores logísticos ..... 54 Figura 20: Amostra do atual sistema de indicadores logísticos ............................................. 56 Figura 21: Amostra de ID e IQED........................................................................................ 58 Figura 22: Amostra dos indicadores de desempenho logístico .............................................. 59 Figura 23: Primeira proposta do placar de indicadores de desempenho logístico .................. 61 Figura 24: Placar de indicadores de desempenho logístico ................................................... 62
7
1 INTRODUÇÃO
Para assegurar competitividade e sustentabilidade ao longo prazo, as empresas
precisam ser dinâmicas, flexíveis e inovadoras. Em se tratando do mercado de aços, segmento
de atuação da empresa em estudo, observa-se o estabelecimento e consolidação das grandes
siderúrgicas. Nesse cenário, o equilíbrio consiste em dosar rentabilidade e participação de
mercado.
Para alcançar sucesso, as corporações estão tendo que reavaliar suas estratégias para
tornarem-se flexíveis. Elas precisam estar preparadas para eventuais transformações nos seus
produtos ou serviços e desenvolver competências individuais e organizacionais para aumentar
a habilidade de identificar e solucionar problemas. Nesse contexto, os empresários procuram
ferramentas consistentes que lhes permitam decidir de maneira rápida e precisa (SOARES,
2001).
Kaplan e Norton (1997) afirmam que melhorias de desempenho requerem mudanças
significativas e isso inclui modificações nos sistemas de medição e gestão utilizados pelas
empresas. Para se adaptarem, as organizações estão buscando estratégias e sistemas gerenciais
que lhes proporcionem diferencial competitivo. Assim, torna-se evidente a importância do
acesso a informações úteis e confiáveis para auxiliar nas suas administrações. Com esse
objetivo, têm sido desenvolvidos sistemas de coleta e análise de dados a respeito dos clientes,
do mercado financeiro e dos processos organizacionais (PILZ, 2004).
Essas informações constituem uma base importante para a identificação dos
processos realmente estratégicos. Segundo Kaplan e Norton (1997), a maioria das empresas
buscava aprimorar o resultado dos processos existentes, mas não sabia identificar os processos
que deveriam apresentar um desempenho excepcional para que a estratégia da empresa fosse
bem sucedida. Em decorrência disso, os sistemas de medição tornam-se fundamentais à
medida que orientam as ações dos executivos (SOARES, 2001).
A implantação dessas ações ocorre ao nível dos processos organizacionais, onde elas
acontecem efetivamente. A fim de possibilitar a implantação ou operacionalização do
planejamento estratégico, o sistema de indicadores desdobra metas aos processos e retorna o
seu desempenho (MÜLLER, 2003).
Desse modo, o desenvolvimento de um bom sistema de mensuração de desempenho
é fundamental para o gerenciamento de atividades logísticas. Esse monitoramento é essencial
para verificar se os objetivos estabelecidos pela empresa estão sendo atingidos e auxilia na
melhor aplicação dos recursos destinados à logística (HIJJAR et al., 2005).
8
Christopher (2001) defende que a logística constitui a ligação entre o mercado e as
atividades operacionais da empresa. Por conseguinte, o gerenciamento logístico deve ter como
objetivo integrar recursos ao longo de toda a organização, desde os fornecedores até os
clientes finais. Conforme o mesmo autor e Ballou (1995), uma vez que as atividades logísticas
relacionam-se com os produtos e informações que fluem pela empresa, o gerenciamento da
cadeia de suprimentos representa uma importante oportunidade para a obtenção de altos
níveis de desempenho.
Ballou (1995) também afirma que, quando as companhias buscarem maior
participação de mercado ao invés de gerenciar seu crescimento para competir, a logística
eficiente e eficaz pode ser a vantagem necessária para se tornar competitivo. Ele explicita que,
quando um segmento passa por um rápido crescimento, pode-se tolerar distribuição
ineficiente, porque mesmo assim as empresas podem manter-se rentáveis. Porém, quando se
compete por maior participação no mercado, não há margem para desperdícios.
Assim, a logística representa um instrumento fundamental para a manutenção da
competitividade. Conforme o Council of Logistics Management, “o gerenciamento da
logística empresarial (...) é responsável pelo planejamento, implementação e controle eficiente
e econômico do fluxo direto e reverso e do armazenamento de bens, serviços e informações
associadas, desde o ponto-de-origem até o ponto-de-consumo, satisfazendo as exigências dos
clientes” (CLM apud GEHLEN DE LEÃO, 2004, p.20).
1.1 TEMA E DEFINIÇÃO DO PROBLEMA
A discussão deste trabalho de conclusão compreende a necessidade de integração
entre as diretrizes estratégicas da empresa e o seu processo logístico. Nesse sentido, busca-se
o alinhamento a partir do planejamento, passando pelos objetivos estratégicos até as ações
operacionais.
A complexidade dos cenários onde as empresas atuam impõe dificuldades em sua
administração que vão além da melhoria do gerenciamento dos seus processos. É necessário
integrar toda a organização a uma estratégia consistente e flexível, a fim de concentrar os
esforços e possibilitar que a empresa se adapte aos novos desafios que vão surgindo (PILZ,
2004).
Keebler et al. (apud GEHLEN DE LEÃO, 2004) afirmam que as empresas,
freqüentemente, mensuram o desempenho das suas áreas funcionais independentemente da
análise de seus processos logísticos. Além disso, normalmente, as medidas para a avaliação de
9
desempenho logístico não estão sincronizadas com a estratégia corporativa da empresa. Como
conseqüência, o impacto dessas atividades nos processos da cadeia de abastecimento não é
avaliado.
Novaes (2001) enfatiza que, durante um bom período de tempo, a logística foi
considerada como um setor que não agregava valor ao produto e, portanto, não possuía
implicações estratégicas. Como ela era analisada apenas como um centro de custo e uma área
de apoio, atuava de forma reativa. Essa situação ilustra o passado recente da empresa em
estudo, onde o processo logístico era visto, exclusivamente, como apoio à produção.
À medida que se evoluiu no conceito de gestão da logística, a necessidade de
incorporar essa área à visão estratégica ficou evidente. Nesse contexto, a presente pesquisa
procura estudar aspectos associados ao sistema de indicadores de desempenho logístico.
1.2 OBJETIVO GERAL E OBJETIVO ESPECÍFICO
O objetivo geral deste trabalho é estruturar o sistema de medição de desempenho
logístico da empresa em estudo. Dessa forma, busca-se o esclarecimento, a comunicação e o
alinhamento das atividades da área à estratégia de negócio da empresa.
O objetivo específico consiste em relacionar os objetivos e indicadores estratégicos
da empresa com os indicadores locais, o que resulta na construção de um placar de
indicadores para a área Logística. Visa-se, também, verificar o alinhamento da ferramenta
proposta e avaliá-la.
1.3 JUSTIFICATIVA
A avaliação de desempenho empresarial tem sido foco de muitos estudos ao longo
dos últimos anos. De acordo com Kaplan e Norton (1997), as empresas que traduzem sua
estratégia em sistemas de medidas de desempenho têm maiores chances de executá-las,
porque conseguem transmitir seus objetivos e metas aos diversos níveis organizacionais. Eles
também destacam que aspectos financeiros e não-financeiros devem ser avaliados no
desempenho empresarial. Além disso, argumentam que uma das principais dificuldades
encontradas na execução da estratégia é que, enquanto ela mudou, as ferramentas para sua
mensuração permaneceram estagnadas.
Müller (2003) destaca que um planejamento estratégico sem indicadores é um dos
problemas da gestão empresarial, pois não adianta definir um rumo e depois não saber se a
empresa está no caminho correto. Do mesmo modo, indicadores desvinculados da estratégia
10
não orientam a empresa para a direção certa. Assim, o autor enfatiza que um sistema de
indicadores representa um elemento importante do desdobramento estratégico.
Conforme Gehlen de Leão (2004), o emprego crescente de tecnologias tem
modificado o perfil de consumo de recursos nos sistemas logísticos. Em decorrência disso, a
única forma de avaliar como esses recursos estão sendo utilizados e se as operações logísticas
estão atingindo as metas de serviços desejadas é através da mensuração do seu desempenho
(HIJJAR et al., 2005).
Nesse sentido, e considerando que a reestruturação da siderurgia brasileira vem se
caracterizando por uma significativa redução do número de empresas (PINHO; OLIVEIRA,
2002), um sistema de avaliação de desempenho é essencial para o sucesso da organização. Por
conseguinte, torna-se indispensável a estruturação de uma ferramenta que avalie, a partir de
uma abordagem estratégica, as atividades logísticas da empresa em estudo.
1.4 MÉTODO DE PESQUISA
De acordo com Silva e Menezes (2001), a pesquisa pode ser classificada segundo sua
natureza, sua abordagem, seus procedimentos técnicos e seus objetivos. Analisando a
natureza, a pesquisa pode ser básica ou aplicada. Quanto à abordagem do problema, ela pode
ser quantitativa ou qualitativa. Já em relação aos objetivos, classifica-se em exploratória,
descritiva ou explicativa. E, sob o ponto de vista dos procedimentos técnicos utilizados, ela
pode ser caracterizada como: bibliográfica, documental, experimental, levantamento (survey),
estudo de caso, pesquisa-ação ou participante.
Considerando a natureza, este trabalho consiste numa pesquisa aplicada, pois busca
gerar conhecimentos para a solução prática de problemas específicos. Com relação à
abordagem do problema, serão utilizadas técnicas qualitativas (estudo de estratégias e
indicadores associados) e quantitativas (estudo numérico dos indicadores, faixas, metas). Já
analisando o critério dos objetivos, o trabalho utiliza elementos da pesquisa explicativa e
exploratória, porque envolve levantamento bibliográfico e utilizações de exemplos para
análise dos resultados. Finalmente, no aspecto corresponde aos procedimentos técnicos, este
trabalho é classificado como estudo de caso, pois investiga um fenômeno específico, assim
como o seu contexto, o que proporciona um conhecimento detalhado da situação (SILVA;
MENEZES, 2001).
11
Como o trabalho apresenta uma proposta de estruturação de indicadores de
desempenho baseada nas ferramentas analisadas no referencial teórico, ele está baseado nas
seguintes etapas:
a) delimitação do problema;
b) realização de uma revisão teórica a respeito dos temas avaliação de desempenho e
logística;
c) compreensão da estratégia da empresa, do seu mapa-estratégico, dos seus
objetivos e indicadores estratégicos;
d) análise das atividades desenvolvidas no local em estudo;
e) levantamento dos indicadores inicialmente utilizados no local em estudo com
subseqüente análise crítica dos mesmos;
f) elaboração de uma proposta de um sistema de indicadores de desempenho
logístico;
g) avaliação qualitativa da proposta.
1.5 DELIMITAÇÕES DO TRABALHO
Primeiramente, deve-se considerar que, devido à grande abrangência do tema em
estudo, não se pretende, neste trabalho de conclusão, aprofundar demasiadamente o assunto,
optando-se por realizar uma breve contextualização teórica acerca de avaliação de
desempenho e logística.
Com relação à avaliação de desempenho, como a empresa utiliza o Balanced
Scorecard (BSC) como sistema de gestão estratégico, este trabalho não aborda outras
ferramentas empregadas para o estabelecimento de sistemas gerenciais. Pelo mesmo motivo,
não são discutidos assuntos referentes à sua implantação e aplicações. Da mesma forma, as
questões de estratégia e o mapa estratégico da empresa servem apenas como referência
durante o trabalho, não sendo alvos de análises, questionamentos ou críticas.
Por fim, a implementação completa da proposta apresentada ao final desse trabalho
não faz parte do seu escopo. Igualmente, deve-se considerar que a aplicação da ferramenta é
restrita a uma área da empresa, e, desse modo, não compreende os demais processos da
organização.
12
1.6 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. No capítulo inicial, constam as
informações introdutórias necessárias para a sua compreensão. Nele são apresentados o tema
e a definição do problema, os objetivos, as justificativas para o estudo, o método de pesquisa a
ser utilizado, as delimitações e, por fim, a estrutura do trabalho.
O segundo capítulo apresenta o referencial teórico a respeito de avaliação de
desempenho e logística. Inicialmente, realizou-se uma pesquisa sobre o Balanced Scorecard,
onde foram apresentados aspectos relacionados ao histórico, características principais,
perspectivas e mapas estratégicos. Após, foram abordados os assuntos referentes à logística,
como logística empresarial, desempenho e indicadores logísticos.
O terceiro capítulo contempla a proposta do trabalho aplicado. Assim, ele
compreende uma breve apresentação da empresa e da área em estudo e os procedimentos
metodológicos utilizados. Especificamente, apresentam-se o modelo conceitual, as questões
norteadoras e os testes de avaliação empregados na estruturação do sistema de indicadores
logísticos.
No quarto capítulo estão expostos e discutidos os resultados obtidos com a aplicação
dos procedimentos metodológicos na área em estudo. Dessa maneira, ele apresenta: (i) a
análise dos indicadores utilizados atualmente e a relação entre a estratégia da empresa e esses
indicadores; (ii) a construção de um placar de indicadores de desempenho para a área
Logística; (iii) o processo de avaliação qualitativa do sistema proposto.
Por fim, no capítulo 5, são apresentadas as conclusões mais importantes que foram
obtidas na realização do trabalho e sugestões para trabalhos futuros.
13
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo consiste em uma revisão teórica sobre avaliação de desempenho e
logística. Com relação ao primeiro tópico e considerando as delimitações citadas na seção 1.5,
o sistema de avaliação de desempenho estudado é o Balanced Scorecard. Desse modelo,
foram abordados o conceito, as principais características, as perspectivas e a finalidade dos
mapas estratégicos. Quanto à logística, ela foi analisada sob uma ótica estratégica. Dessa
forma, foram pesquisados assuntos referentes a desempenho e indicadores logísticos.
2.1 AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
Definidos os aspectos relacionados à identidade organizacional, traçada a estratégia e
implementados os meios operacionais; é necessário saber se as metas estão sendo atingidas, se
a empresa está no caminho traçado pela visão, se a missão está sendo cumprida e se todos
estão informados e colaborando com a estratégia da organização. Afinal, para que ela tenha
sucesso, é preciso que o planejamento seja seguido. Nesse contexto, se insere a avaliação de
desempenho (MÜLLER, 2003).
O sistema de avaliação de desempenho deve integrar as diretrizes estratégicas e a
operação das empresas. Assim, ele deve induzir nos processos os objetivos e estratégias. Para
atender essa demanda, o planejamento estratégico deve incluir o plano da avaliação,
expandindo o escopo de planejamento para gestão (MÜLLER, 2003).
Hronec (1994) destaca como antigos paradigmas da medição de desempenho a
estrutura funcional e a indução das medidas pelos eventos. O primeiro refere-se à necessidade
de priorizar os processos sobre as funções, pois é através deles que se atende aos clientes,
devendo-se evitar a otimização local de uma função. Já em relação ao segundo, o autor
enfatiza que a avaliação de desempenho tornou-se tão relevante que requer um processo
sistemático. Nessa mesma linha, Bonelli et al. (apud MÜLLER, 2003) coloca que um sistema
de indicadores deve permitir análises prospectivas e não apenas apreciações do desempenho
passado. Para isso, é preciso focar nos fatores geradores e não apenas nos resultados.
De acordo com Müller (2003), após definir os objetivos e as dimensões do sistema de
medição de desempenho, parte-se para a definição do conjunto de indicadores que irão
operacionalizá-lo. Bonelli et al. (apud MÜLLER, 2003) explicitam que a seleção dos
indicadores deve preceder o entendimento da estratégia e da estrutura da empresa. Também é
relevante considerar a forma como esses indicadores serão coletados, assim como a sua
14
interação com o planejamento estratégico, a cultura organizacional e forma de administração
dos gestores (MÜLLER, 2003).
Segundo Gehlen de Leão (2004), os modelos para avaliação de desempenho
empresarial englobam, em geral, indicadores de eficiência, eficácia, qualidade e produtividade
parcial ou total. Conforme Zimmermann (apud GEHLEN DE LEÃO, 2004), a abordagem de
Kaplan e Norton (1997), através do Balanced Scorecard, amplia essa discussão para a cadeia
de abastecimento, demonstrando a dependência, por meio de mapas estratégicos (KAPLAN;
NORTON, 2004), entre os indicadores e os objetivos da empresa, através de quatro
perspectivas de desempenho.
2.1.1 Apresentação do Balanced Scorecard (BSC)
Em média, mais de 75% do valor de mercado das empresas resulta de ativos
intangíveis que não são mensurados pelos critérios de avaliação tradicionais. Com base no
argumento de que não se pode gerenciar o que não se consegue medir, Kaplan e Norton
(1997) desenvolveram o Balanced Scorecard (BSC), um sistema de avaliação de desempenho
que possibilita a quantificação desses intangíveis críticos, como pessoas, informações e
cultura (KAPLAN; NORTON, 2004).
O Balanced Scorecard pode ser conceituado como um sistema estratégico de
avaliação de desempenho empresarial, que “complementa as medidas financeiras de
desempenho passado com medidas dos vetores que impulsionam o desempenho futuro”
(KAPLAN; NORTON, 1997, p.8). Müller (2003) afirma que o BSC constitui um sistema
gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos em busca da
realização de metas estratégicas.
Conforme Kaplan e Norton (1997), os métodos tradicionais estavam prejudicando a
capacidade das empresas de criarem valor para o futuro, porque propiciavam análises
baseadas em resultados já alcançados, sem considerar os processos de aprendizagem,
desenvolvimento de competências e relações com os clientes, que são aqueles capazes de
garantir a sobrevivência das empresas em um longo prazo. Assim, o BSC surgiu para
propiciar uma avaliação das organizações cujo objetivo vai além do lucro em curto prazo.
Soares (2001) ressalta que a grande diferença entre o Balanced Scorecard e os
sistemas de medições que utilizam medidas financeiras e não-financeiras é que estes últimos,
geralmente, servem para orientar melhorias localizadas, enquanto que o BSC procura traduzir
a visão e a estratégia da empresa em objetivos e medidas tangíveis, buscando o progresso
15
global. Conseqüentemente, o BSC não consiste em um conjunto de medidas aleatórias, elas
devem estar integradas com as estratégias da empresa de forma a alinhar iniciativas
individuais, organizacionais e interdepartamentais.
Madiolo et al. (2003) afirmam que o Balanced Scorecard integra os três grupos de
ações que conduzem ao sucesso empresarial: estratégicas, operacionais e organizacionais. O
modelo estabelece um processo estruturado para a concepção de medidas e objetivos em todos
os níveis, possibilitando a integração entre as ações e garantindo o alinhamento de toda a
organização.
Segundo Gasparetto (2003), a partir da estratégia são identificados os objetivos
estratégicos, os quais são desmembrados em indicadores de desempenho. Para cada indicador,
são estabelecidas as metas. Para o alcance dessas, são desenvolvidas iniciativas, as quais
poderão ser operacionalizadas através de planos de ação.
Além disso, o BSC possibilita o feedback sobre o desempenho dos processos internos
e dos resultados externos da empresa, de forma a promover a melhoria contínua da estratégia
e do desempenho (KAPLAN; NORTON, 1997). Desse modo, permite que a estratégia seja
reavaliada, que se incluam estratégias emergentes e se eliminem as que não são mais válidas
(GASPARETTO, 2003).
Por fim, cabe lembrar que, embora existam algumas críticas em relação ao Balanced
Scorecard, ele é o modelo de avaliação de desempenho que vem recebendo maior aceitação,
nos últimos anos, tanto no meio acadêmico quanto empresarial (GASPARETTO, 2003).
2.1.2 Características do BSC
O Balanced Scorecard tem sido amplamente difundido como um sistema gerencial
que auxilia as empresas na administração da estratégia a longo prazo. De acordo com Kaplan
e Norton (1997, p.9), as organizações adotam a filosofia do scorecard para viabilizar
processos gerenciais críticos:
a) esclarecer e traduzir a visão e a estratégia;
b) comunicar e associar objetivos e medidas estratégicas;
c) planejar, estabelecer metas e alinhar iniciativas estratégicas;
d) melhorar o feedback e o aprendizado estratégico.
Assim, segundo Kaplan e Norton (1997), através de quatro processos: tradução da
visão, comunicação e conexão, planejamento de negócios, feedback e aprendizado; é possível
integrar os objetivos de longo prazo às ações de curto prazo. Dessa forma, traduzir a visão
16
ajuda os gerentes a desenvolver o consenso sobre a estratégia da empresa, expressando-a de
modo a orientar a ação no nível local. O segundo processo possibilita que a estratégia seja
comunicada de cima para baixo e que as metas das unidades e das pessoas sejam conectadas.
O terceiro permite que a organização integre o plano de negócios e o plano financeiro. Por
fim, o quarto, proporciona à empresa a capacidade de aprendizado estratégico, que consiste
em realizar feedback, testar as hipóteses que basearam a estratégia e efetuar os ajustes
necessários (GANGA et al., 2003).
Portanto, Kaplan e Norton (1997) e Pilz (2004) apontam como características
principais do Balanced Scorecard:
a) o sistema de gerenciamento centralizado na visão e na estratégia da organização, e
não no controle;
b) o uso de múltiplas perspectivas, equilibrando objetivos e metas de curto e longo
prazo;
c) o quadro de indicadores apresenta uma combinação de medidas de resultados e de
tendência;
d) o BSC é estruturado assumindo-se relações de causa e efeito, que evidenciam as
hipóteses que sustentam a estratégia concebida pela organização;
e) a existência de um ciclo de avaliação e feedback estratégico;
f) a integração de medidas internas e externas de desempenho, o que evita esforços
em melhorias localizadas sem relação com uma visão global.
Kaplan e Norton (1997) destacam três princípios que permitem a integração do BSC
de uma empresa à sua estratégia: relações de causa e efeito, vetores de desempenho e relação
com os fatores financeiros.
Soares (2001) explicita que toda a medida do BSC deve estar associada numa cadeia
de relações de causa e efeito que transmite a estratégia da empresa às unidades de negócio e
proporciona o alinhamento, de modo que quando as medidas forem atingidas, garante-se o
alcance da meta. A autora também ressalta que essas relações causais devem atravessar as
quatro perspectivas e devem estar integradas.
Os indicadores de resultado, também denominados de indicadores de ocorrência ou
lagging indicatores (KAPLAN; NORTON, 1997), são medidas genéricas, e, normalmente,
estão relacionadas ao desempenho financeiro e aos clientes. Já as medidas de tendência,
também chamadas de condutores de performance, vetores de desempenho ou leading
indicators (KAPLAN; NORTON, 1997), são utilizadas para verificar se a empresa está
executando a estratégia conforme o planejado (PILZ, 2004; GASPARETTO, 2003).
17
Gasparetto (2003) afirma que os indicadores de resultado justificam medições menos
freqüentes que os de tendência, pois os segundos sinalizam aos tomadores de decisão se seus
objetivos estão sendo atendidos ao longo do período, servindo para monitorar o alcance das
metas de longo prazo, que serão avaliadas através dos indicadores de resultado.
Todas as medidas compreendidas pelo BSC da empresa devem ter, ao final da cadeia
de relações de causa e efeito, um objetivo financeiro (SOARES, 2001). Kaplan e Norton
(1997) enfatizam que muitas das empresas que implantam sistemas de melhoria que não
visam resultados financeiros acabam se desiludindo com a falta de recompensas tangíveis de
suas mudanças. Por conseguinte, os indicadores de desempenho das perspectivas de
aprendizado e crescimento, dos processos internos e dos clientes devem estar associados aos
indicadores da perspectiva financeira (GASPARETTO, 2003).
2.1.3 Perspectivas do BSC
O Balanced Scorecard originalmente é composto de quatro perspectivas: financeira,
do cliente, dos processos internos e aprendizado e crescimento (KAPLAN; NORTON, 1997).
Dessa forma, conserva indicadores financeiros como a síntese final do desempenho da
organização, equilibrando-os com indicadores de longo prazo que avaliam o desempenho sob
a ótica dos clientes, dos seus processos internos e dos seus funcionários e sistemas. Em cada
uma das perspectivas, o BSC procura responder a uma questão, conforme ilustra a Figura 1
(PILZ, 2004; GASPARETTO, 2003). Nessa mesma figura, podem-se visualizar as relações de
causa e efeito entre as perspectivas e a estratégia.
Assim, para cada perspectiva são traçados os objetivos estratégicos que a empresa
deve buscar e o que é determinante para o seu sucesso. Conforme Walter e Kliemann (2000),
cada objetivo deve conter pelo menos um indicador, que deve medir e acompanhar se a
estratégia está sendo alcançada. Da mesma forma, cada indicador deve estar relacionado a
uma meta que determine a taxa de melhoria necessária. Por fim, é necessário planejar
iniciativas que proporcionem o alcance dos objetivos.
Pilz (2004) menciona que existem discussões a respeito da necessidade de serem
adicionadas outras perspectivas no quadro de indicadores. Em geral, é consenso que as
perspectivas podem ser complementadas de forma a adequarem-se às estratégias das
diferentes organizações. O autor afirma, entretanto, que o modelo original de Kaplan e Norton
tem a vantagem de ser compacto, por isso alguns autores preferem que a abrangência das
18
quatro perspectivas já existentes seja ampliada para englobar fatores críticos de determinadas
companhias, ao invés de serem criadas novas perspectivas.
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas
Objetivos Indicadores Metas Iniciativas"Para realizar a visão, como a organização deve
aprender a melhorar?"
Perspectiva do cliente
Perspectiva dos processos internos
Perspectiva financeira
Perspectiva de aprendizado e crescimento
Visão e Estratégia
"Se formos bem-sucedidos, como
cuidaremos de nossos acionistas?"
"Para realizar a visão, como devo cuidar dos
clientes?"
"Para satisfazer os clientes, em que
processos devo ser excelente?"
Figura 1: As quatro perspectivas e as relações de causa e efeito
Fonte: Kaplan e Norton (2000)
2.1.3.1 A perspectiva financeira
Os objetivos financeiros de uma organização orientam os objetivos e medidas das
outras perspectivas do Balanced Scorecard. Qualquer medida escolhida deve integrar a cadeia
de relações de causa e efeito que culminam com a melhoria do desempenho financeiro. Desse
modo, os objetivos e medidas financeiras desempenham uma função dupla: definir o
desempenho financeiro esperado da estratégia adotada e servir de meta principal para os
objetivos e metas das demais perspectivas (PILZ, 2003; SOARES, 2001).
19
A definição dos objetivos financeiros de uma empresa está relacionada à fase em que
ela se encontra em seu ciclo de vida. De acordo com Kaplan e Norton (1997), existem três
fases: crescimento, sustentação e colheita. Empresas em fase de crescimento requerem
investimentos em desenvolvimento de produtos e mercados, aquisição de capacidade
produtiva e na montagem de uma estrutura de distribuição, entre outros. Nessa fase, elas estão
focadas no crescimento da receita e no aumento das vendas. Empresas em fase de sustentação
ainda investem na exploração de oportunidades de mercado ou buscam a melhoria contínua,
contudo, precisam apresentar retorno sobre o investimento. Assim, os seus objetivos
financeiros devem estar relacionados à lucratividade. Já as empresas maduras desejam colher
os resultados dos investimentos realizados nas fases anteriores. Nesse caso, os objetivos
financeiros estão relacionados à diminuição do capital de giro e à geração de caixa (PILZ,
2003).
Pilz (2003) afirma que a maioria das empresas e unidades de negócio encontra-se em
uma fase intermediária do seu ciclo de vida e opta por uma estratégia de crescimento rentável.
Dessa forma, elas equilibram indicadores de crescimento de receita, redução de custos e
aumento de produtividade.
Segundo Kato (2003), para nortear as estratégias de crescimento, sustentação e
colheita de um sistema logístico, existem três temas financeiros básicos: crescimento de
receita, otimização de custos e melhoria da produtividade e utilização dos ativos e estratégias
de investimentos.
2.1.3.2 A perspectiva do cliente
Em um cenário empresarial competitivo, a percepção do cliente merece destaque.
Pilz (2003) referencia Kaplan e Norton (1997) ao destacar que estes são indicadores de
tendência muito fortes, considerando que um baixo resultado nessa perspectiva é um
indicativo de um futuro declínio no desempenho da empresa, mesmo que os números
financeiros no presente estejam satisfatórios.
A essência da estratégia de um negócio é a sua proposta de valor, a qual combina
produto, preço, serviço, relacionamento e imagem que ele oferece aos clientes. A proposta de
valor define quais os segmentos de mercado que a empresa atuará e como ela se diferenciará
em relação à concorrência. Assim, a proposta de valor define os objetivos estratégicos da
empresa na perspectiva dos clientes, e determina os processos internos e recursos para que
eles sejam atendidos (PILZ, 2004).
20
Segundo Soares (2001), além do grupo de medidas relacionadas à proposta de valor,
a empresa deve considerar as medidas essenciais: participação no segmento de mercado,
índice de retenção de clientes, índice de novos clientes, índice de satisfação dos clientes e
lucratividade do cliente.
2.1.3.3 A perspectiva dos processos internos
A perspectiva dos processos internos busca identificar os processos mais críticos da
empresa na percepção dos clientes e acionistas, ou seja, os processos que a empresa deve
alcançar a excelência (SOARES, 2001). Assim, identificam-se os recursos e capacidades
necessárias para atender aos objetivos dos clientes e, desta forma, atingir os objetivos
financeiros.
De acordo com Pilz (2003), a estratégia não deve limitar-se a especificar os
resultados desejados, mas também apresentar como eles devem ser alcançados. O mesmo
autor cita que as medidas dessa perspectiva possibilitam aos executivos saber como o negócio
está evoluindo, se as atividades internas estão alinhadas com a proposta de valor e se os seus
produtos e serviços estão atendendo aos seus clientes (KAPLAN; NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (1997) consideram como um dos principais problemas no
gerenciamento dos processos internos, os esforços das organizações para melhorar os
processos operacionais já existentes. Como os sistemas tradicionais de medição de
desempenho não priorizam os processos críticos, todos parecem ter o mesmo nível de
importância e as melhorias são aplicadas localmente e não nos processos de negócio
integrados.
Kubiak (apud PILZ, 2003) menciona outro problema na administração dos processos
internos, que é a falsa sensação de segurança que as organizações podem ter ao confundirem
medidas preditivas e operacionais. Segundo o autor, os processos preditivos estão diretamente
relacionados aos clientes, portanto, se estiverem sendo bem conduzidos, resultam na
satisfação desses clientes. Por outro lado, os processos operacionais incluem medidas de
processos invisíveis aos clientes, como produtividade, giro de estoque e parâmetros de
eficiência. Como esses indicadores não agregam valor para os consumidores, eles não se
importam com os seus resultados. Conseqüentemente, deve se ter bom desempenho em ambos
os processos para atender aos objetivos dos clientes e os financeiros.
Por fim, Kato (2003) salienta que a perspectiva dos processos internos revela duas
diferenças fundamentais entre a abordagem tradicional e a abordagem do BSC para a medição
21
de desempenho. A primeira delas refere-se à busca de melhorias nos processos já existentes, a
qual já foi citada. A segunda grande diferença consiste na incorporação de processos de
inovação à perspectiva de processos internos.
2.1.3.4 A perspectiva do aprendizado e crescimento
A perspectiva do aprendizado e crescimento procura identificar a infra-estrutura que
a empresa deve construir para gerar crescimento e sustentabilidade. Segundo Kato (2003), é
improvável que as organizações sejam capazes de atingir suas metas de longo prazo para
clientes e processos internos utilizando as tecnologias e capacidades atuais. Além disso, o
autor ressalta que a intensa competição global exige que as empresas melhorem
continuamente sua capacidade de oferecer valor a clientes e acionistas, a partir de sua
habilidade e competência em trabalhar em equipe.
Conforme Kaplan e Norton (2004), a quarta perspectiva do BSC trata da gestão dos
ativos intangíveis da organização e de seu papel na estratégia. Os autores classificam esses
ativos em três categorias: capital humano, capital de informação e capital organizacional.
Assim, a perspectiva de aprendizado e crescimento aponta a necessidade de se investir em
pessoas, sistemas e procedimentos, incluindo o treinamento de funcionários, o
desenvolvimento da cultura organizacional e a busca pelo aprimoramento individual e
corporativo (KAPLAN; NORTON, 1997).
Kaplan e Norton (2004) defendem que quando o capital humano, o capital de
informação e o capital organizacional estão alinhados, a empresa desfruta de alto grau de
prontidão, possuindo capacidade de mobilizar e sustentar o processo de mudança necessária
para executar a estratégia.
Para concluir, Ganga et al. (2003, p.4) descrevem: “o Balanced Scorecard
informa/declara o conhecimento, habilidades e sistemas que os empregados precisarão (seu
aprendizado e crescimento) para inovar e construir certas capacidades estratégicas e
eficiências (os processos internos) que fornecem um valor específico ao mercado (os clientes),
que irão eventualmente conduzir ao mais alto valor aos acionistas (perspectiva financeira)”.
Aplicando o BSC na avaliação do desempenho logístico, Gehlen de Leão (2004,
p.42) realiza um diagnóstico estratégico segundo as quatro perspectivas:
a) perspectiva financeira: mensuração do lucro, do retorno sobre o investimento e do
valor econômico agregado (OTLEY apud GEHLEN DE LEÃO, 2004);
22
b) perspectiva dos clientes: mensuração de desempenho orientado ao mercado,
avaliando a satisfação e a fidelidade dos clientes (CLARK apud GEHLEN DE
LEÃO, 2004);
c) perspectiva dos processos internos: mensuração de desempenho das atividades
executadas e avaliação do seu impacto na perspectiva dos clientes e da sua
influência na perspectiva financeira (NEELY; AUSTIN apud GEHLEN DE
LEÃO, 2004);
d) perspectiva de aprendizado e crescimento: mensuração e avaliação do impacto da
utilização de recursos no desempenho dos processos internos da organização
(GEHLEN DE LEÃO, 2004).
2.1.4 Mapas Estratégicos
Do mesmo modo como não se pode gerenciar o que não se mede, também não se
pode medir o que não se descreve (KAPLAN; NORTON, 2004). Os mapas estratégicos
representam uma importante ferramenta que conecta a formulação à implementação da
estratégia. Dessa forma, os mapas estratégicos que estão adequados, permitem às empresas:
a) esclarecer suas estratégias e comunicá-las a todos envolvidos;
b) identificar os principais processos internos determinantes para o seu sucesso;
c) orientar os investimentos em pessoas, tecnologia e capital organizacional, para
que exerçam o maior impacto possível;
d) expor as lacunas na estratégia e adotar medidas corretivas imediatas.
Ganga et al. (2003) referenciam Kaplan e Norton ao descreverem o conceito de mapa
estratégico como uma ferramenta que proporciona aos empregados uma clara visão de como
os seus trabalhos estão ligados aos objetivos da empresa, possibilitando a sua orientação em
direção às metas globais da companhia. Os autores afirmam que os mapas fornecem uma
representação visual dos objetivos críticos e o seu relacionamento, impulsionando o
desempenho organizacional. Igualmente, mostram as relações de causa e efeito, através das
quais ações específicas geram os resultados almejados. Sob uma ótica ampla, os mapas
indicam como a organização converterá suas iniciativas e recursos, incluindo ativos
intangíveis, em resultados tangíveis (GANGA et al., 2003).
De acordo com Pilz (2004), os mapas estratégicos possuem uma arquitetura lógica e
abrangente para descrever a estratégia. A sua construção consiste em uma forma importante
para explicitar visualmente as perspectivas, objetivos e medidas de uma empresa. Assim,
23
organizar os objetivos dentro de cada perspectiva e mapear seus relacionamentos é uma
maneira de se avaliar a sua consistência.
A Figura 2 ilustra um modelo genérico de mapa estratégico, onde se pode visualizar
a integração dos objetivos de uma organização nas quatro perspectivas do Balanced
Scorecard. Também estão presentes as relações de causa e efeito, que conectam os resultados
desejados nas perspectivas do cliente e financeira ao desempenho dos processos internos. Do
mesmo modo, estão identificadas as competências específicas dos ativos intangíveis, os quais
são necessários para o desempenho satisfatório nos processos internos críticos.
Analisando-se o mapa, percebe-se que a sua construção tem como base alguns
princípios (KAPLAN; NORTON, 2004):
a) perspectiva financeira: a estratégia equilibra forças contraditórias - longo prazo
(crescimento) versus curto prazo (produtividade);
b) perspectiva do cliente: a estratégia é baseada na proposição de valor diferenciado
e sustentável para clientes-alvo;
c) perspectiva interna: cria-se valor por meio dos processos de negócios internos –
processos de gestão operacional, de clientes, inovação e regulatórios e sociais;
d) perspectiva de aprendizado e crescimento: alinhamento estratégico de ativos
intangíveis – capital humano, informação e capital organizacional.
Estratégia de Produtividade Estratégia de Crescimento
Redução de Custos Utilização de Ativos Aumento de Valor ao ClienteExpansão de Receitas
Perspectiva Financeira
Proposição de Valor ao Cliente
Preço Disponibilidade Variedade
Perspectiva dos Clientes
Conformidade Funcionalidade Serviço MarcaParceria
Processos de Criação de Valor
Gerenciamento de Operações Gerenciamento dos Clientes Regulatórios e SociaisInovação
Perspectiva dos Processos Internos
Cultura Trabalho em Equipe
Pessoal Informação Organização
Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
Liderança Alinhamento
Figura 2: Modelo genérico de mapa estratégico do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton apud Gehlen de Leão (2004)
24
2.2 SISTEMA LOGÍSTICO
A combinação do crescimento econômico mais lento e a concorrência mais acirrada
vêm forçando as empresas de todos os setores a se concentrarem na utilização eficaz e
eficiente dos seus recursos logísticos (GANGA et al., 2003). Em decorrência disso, observou-
se o surgimento de uma posição estratégica nas organizações dedicada a esse controle. Alguns
executivos reestruturaram a competência logística de suas empresas a ponto de tornar a
excelência operacional uma parte essencial da estratégia empresarial (BOWERSOX; CLOSS,
2001).
Nesse contexto, dois importantes conceitos foram criados: a logística integrada e o
Supply Chain Management (SCM) ou Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (FLEURY;
WANK; FIGUEIREDO apud KATO, 2003). O primeiro deles surgiu na década de 1980,
conduzido pela revolução da Tecnologia da Informação, dos modelos MRP e MRP II,
sistemas de programação da produção, e do Just in Time (JIT). O segundo consiste em um
conjunto de processos de negócio, trata de uma abordagem mais abrangente e possui elevada
relevância na evolução da logística contemporânea (KATO, 2003).
O conceito de logística integrada é ilustrado na Figura 3, onde se observa que a
logística é a competência que conecta a organização aos clientes e fornecedores. Assim, as
funções da logística são combinadas em três áreas operacionais principais: suprimento, apoio
à manufatura e distribuição física. Desse modo, as informações recebidas dos consumidores
fluem pela empresa na forma de atividades de vendas, previsões e pedidos. Já o fluxo de bens
de valor agregado inicia com o suprimento de produtos e materiais e resulta na transferência
de produtos acabados aos clientes (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Apoio àmanufatura
Distribuição física
SuprimentoClientes Fornecedores
Fluxo de informações
Fluxo de materiais
Apoio àmanufatura
Distribuição física
SuprimentoClientes Fornecedores
Fluxo de informações
Fluxo de materiais
Figura 3: Logística integrada Fonte: Bowersox e Closs (2001)
25
O SCM foi definido pelos membros do The International Center of Competitive
Excellence, em 1994, como a integração dos processos de negócios desde o usuário final até
os fornecedores originais que proporcionam os produtos, serviços e informações que agregam
valor para o cliente (STOK; VANTINO apud KATO, 2003).
Ao escrever sobre a evolução da logística, Novaes (2001) divide esse processo em
quatro fases, conforme ilustrado na Figura 4. O autor afirma que, considerando os conceitos
de gerenciamento da cadeia de abastecimento, todo o processo logístico, desde os
fornecedores até os usuários de bens e serviços, é considerado um sistema único, onde cada
parte depende das demais e deve ser ajustada visando o todo. Kato (2003) complementa,
explicitando que o ambiente competitivo exige dos participantes de cada mercado um nível de
desempenho logístico eficiente, sendo esse um fator crítico de sobrevivência.
De acordo com Novaes (2001), são características da primeira fase da logística:
controle de custos, despachos econômicos, visão de transporte e controle de estoque baseado
no modelo de lote econômico. Nessa fase, o estoque representa o elemento-chave no
balanceamento da cadeia de suprimentos, atua como um pulmão entre a manufatura e os
centros de distribuição e entre os depósitos e o varejo. Nessa época, cada empresa buscava
reduzir ao máximo seus custos, mesmo que em detrimento dos outros componentes da cadeia.
Já na segunda fase observa-se o uso crescente dos recursos de informática, o que
possibilitou uma maior integração entre pedidos de fabricação e despacho e induziu as
empresas a uma maior racionalização de seus processos. Os elementos-chave dessa
racionalização foram a otimização de atividades e o planejamento. Como o processo de
integração era ainda muito rígido, pois não permitia a correção dinâmica do planejamento ao
longo do tempo, verificou-se uma otimização parcial (NOVAES, 2001).
A terceira fase é caracterizada pela integração dinâmica e flexível entre os
componentes da cadeia de suprimento. Essa integração ocorre em dois níveis: dentro da
empresa e nas inter-relações com os fornecedores e clientes. Nessa fase, observa-se uma
maior preocupação com a satisfação do cliente e uma busca contínua pela redução dos
estoques. Além disso, há o uso intensivo da informação e da informática (NOVAES, 2001).
Por fim, na quarta fase as empresas passam a tratar a questão logística de forma
estratégica, buscando na competência logística um diferencial competitivo. Essa fase
caracteriza-se pelo uso da postergação, visando à redução dos prazos e das incertezas ao longo
da cadeia de suprimentos, pelo uso crescente de compras eletrônicas, pelos transportes
otimizados e monitorados em tempo real e pelo compromisso com as questões ambientais
(NOVAES, 2001).
26
Primeira Fase: Atuação segmentada
Sub-sistemas otimizados separadamente, com estoques servindo de pulmão.
Estoque
Manufatura Centro de Distribuição
Varejista
Estoque EstoqueEstoque
Manufatura Centro de Distribuição
Varejista
Estoque Estoque
Segunda Fase: Integração rígida
Integração formando um duto rígido, com otimização dois a dois.
Centro de Distribuição
VarejistaManufatura
Transporte Transporte Transporte Transporte
Centro de Distribuição
VarejistaManufatura
Transporte Transporte Transporte Transporte
Terceira Fase: Integração flexível
Duto flexível adaptável às condições externas.
Fornecedor FábricaAtacadista
VarejistaConsumidor
TransporteTransporte
Transporte Transporte
Transporte
Fornecedor FábricaAtacadista
VarejistaConsumidor
TransporteTransporte
Transporte Transporte
Transporte
Quarta Fase: Integração estratégica (SCM)
Integração plena, estratégica e flexível ao longo de toda a cadeia de suprimento (SCM).
A EB
CD Consumidor
Fornecedor matéria-prima
Fornecedor componentes
ManufaturaDistribuidor
Varejista
A EB
CD Consumidor
Fornecedor matéria-prima
Fornecedor componentes
ManufaturaDistribuidor
Varejista
Figura 4: Evolução da logística
Fonte: Adaptado de Novaes (2001)
27
Segundo Bowersox e Closs (2001), um dos pilares que sustentam os modelos de
excelência em logística, que são baseados nas melhores práticas, é composto pela medição de
desempenho. À medida que a competência logística se torna um elemento mais crítico na
criação e manutenção de vantagem competitiva, a precisão nessas tarefas torna-se mais
importante, visto que a diferença entre operações rentáveis e não rentáveis é cada vez menor.
Os objetivos principais do controle logístico são monitorar o desempenho em relação
aos planos operacionais e identificar oportunidades de melhoria. Conforme Bowersox e Closs
(2001) coexistem medidas de desempenho funcionais e de processos. As primeiras
compreendem as atividades concentradas em tarefas individuais necessárias para processar e
expedir pedidos. Já as segundas, consideram a satisfação do cliente proporcionada em toda a
cadeia de suprimentos, examinam o tempo total do ciclo de atividades ou a qualidade total do
serviço. Como estas representam a eficácia coletiva de todas as atividades necessárias para
satisfazer os clientes, são mais apropriadas ao ambiente competitivo atual.
Nesse sentido, o mercado tem impulsionado as empresas a transpor suas fronteiras
físicas para melhor compreender seus clientes e fornecedores. De acordo com Savaris e
Voltolini (2004), esse movimento de aproximação e alinhamento estratégico é importante por
sua influência na competitividade da empresa e impacto sobre a satisfação do consumidor
final, visto que o sucesso é alcançado quando o cliente recebe o produto ou serviço e percebe
claramente o seu valor.
Assim, os desafios enfrentados pela logística relacionam-se à explosão dos serviços
ao cliente, compreensão do tempo, globalização da indústria e integração organizacional
(CHRISTOPHER, 2001). Adicionam-se a esses, o entendimento e a aplicação dos conceitos
de logística nas empresas. A habilidade de cada organização determina como esses desafios
são administrados para atender o cliente, no tempo certo, na quantidade certa, com a
qualidade e o custo do produto e serviço adequados (KATO, 2003).
Enfim, como o gerenciamento da cadeia de suprimentos está focado no atendimento
aos clientes, a mensuração da performance e dos resultados são essenciais, o que torna a
interação da gestão com ferramentas voltadas para avaliação de desempenho imprescindível
(KATO, 2003).
2.2.1 Estratégia Logística
Estratégia consiste em fazer com que as atividades da empresa se complementem.
Posicionamento estratégico significa executar atividades diferentes de seus concorrentes ou
28
atividades similares de maneira diferente, proporcionando: mais valor aos consumidores; o
mesmo valor que os concorrentes, mas a um custo menor; ou uma combinação de ambas as
situações (PORTER, 1996).
A logística envolve a integração de informações, transporte, estoque,
armazenamento, manuseio de materiais e embalagem. O seu interesse tem origem na conexão
de áreas tradicionais em uma iniciativa estratégica integrada concentrada no atendimento ao
cliente. Assim, o desafio da logística contemporânea consiste em tornar os resultados
combinados das operações internas e externas numa das competências centrais da organização
(BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Dornier et al. (2000) afirmam que a integração de operações e logística ao processo
decisório possibilita à empresa obter vantagem competitiva por meio da racionalização dos
recursos necessários à realização de tarefas. Nesse contexto, os autores propõem o seguinte
conceito para a estratégia de operações e logística:
a) processo de decisões coerente, unificado e integrativo;
b) identifica e determina o propósito das atividades de operações e logística em
termos dos objetivos de longo prazo da organização, programas de ação e
prioridades de alocação de recursos;
c) procura atingir e sustentar uma vantagem a longo prazo por meio da resposta
adequada às oportunidades e ameaças no ambiente da empresa.
Um fator básico no desenvolvimento de uma estratégia logística é o entendimento
das forças externas e internas que influenciarão o desempenho. Desse modo, um insumo
importante para esse planejamento é o acesso, monitoramento e avaliação das mudanças
ambientais (BOWERSOX; CLOSS, 2001). Segundo Dornier et al. (2000), as quatro forças
que dirigem as mudanças do ambiente do negócio e levam as empresas a ajustarem suas
estratégias e táticas de logística são: mercado, concorrência, evolução tecnológica e
regulamentação governamental (conforme apresentado na Figura 5).
29
Fornecimento de serviço logístico
Produção logística
Situação competitiva Mercado
O modelo legal
Tecnologia
ProdutividadeIntensidade de
competição
Adaptação e acompanhamento
MudançasConformidade
Obrigação das normas
SatisfaçãoNecessidade dos clientes
Fornecimento de serviço logístico
Produção logística
Situação competitiva Mercado
O modelo legal
Tecnologia
ProdutividadeIntensidade de
competição
Adaptação e acompanhamento
MudançasConformidade
Obrigação das normas
SatisfaçãoNecessidade dos clientes
Figura 5: Influências ambientais sobre a logística
Fonte: Dornier et al. (2000)
Ballou (2001, p.39) sugere que uma estratégia logística tenha três objetivos:
a) redução de custos – minimizar os custos variáveis associados à movimentação e à
estocagem através da avaliação de alternativas como, por exemplo, diferentes
locais de armazenagem e utilização de diferentes recursos de transporte. Os níveis
de serviço se mantêm constantes, enquanto alternativas de custos mínimos estão
sendo definidas. De acordo com o autor, a maximização do lucro é a primeira
meta.
b) redução de capital – maximizar o retorno sobre o investimento. O autor sugere,
por exemplo, a utilização de armazéns públicos ao invés de privados, a abordagem
de suprimentos just-in-time em vez de manutenção de estoque, e a terceirização
dos serviços logísticos. Ele explicita que essas estratégias podem resultar em
custos variáveis maiores do que as que requerem investimentos mais elevados,
mas podem aumentar o retorno sobre os investimentos.
c) melhorias no serviço – as receitas dependem do nível de serviço logístico
oferecido. Segundo o autor, para ser eficaz, a estratégia de serviços é desenvolvida
em comparação com os fornecidos pela concorrência.
De acordo com Bowersox e Closs (2001), os custos logísticos das empresas são
responsáveis por uma das maiores parcelas do custo final do produto. Normalmente, os gastos
com logística variam de 5 a 35% do valor das vendas, dependendo do tipo de atividade, da
área geográfica de atuação e da relação peso/valor dos produtos e materiais. No entanto, os
30
mesmos autores destacam que, embora esses valores sejam significativos, o interesse da
logística não se relaciona diretamente com a redução desses custos, mas o foco consiste em
fazer da competência logística uma vantagem competitiva.
As empresas que possuem competência logística de classe mundial adquirem
vantagem competitiva oferecendo aos clientes um serviço superior. Em decorrência disso, o
objetivo principal é atingir um nível de serviço que atenda ou supere as expectativas do
cliente pelo menor custo possível. Assim, o desafio incide em equilibrar as expectativas de
serviços e os gastos de modo a atingir os objetivos do negócio (BOWERSOX; CLOSS, 2001).
Lambert (apud GANGA et al., 2003) aponta o serviço ao cliente como a maneira
mais eficaz para a manutenção de um diferencial competitivo duradouro, de difícil
benchmarking por parte da concorrência. Segundo os autores, manter-se competitivo
pressupõe o conhecimento acerca da importância e consistência do serviço ao cliente, e em
relação às perspectivas desse mercado, atentando para o posicionamento em relação aos
concorrentes.
Ballou (1995) define o nível de serviço logístico como a qualidade com que o fluxo
de bens ou serviços é gerenciado. É o desempenho dos fornecedores no atendimento dos
pedidos e o fator principal do conjunto de valores logísticos que as empresas oferecem aos
seus clientes para garantir sua fidelidade.
Para Christopher (2001), o serviço ao cliente compreende a oferta de utilidade de
tempo e lugar, visto que os produtos não têm valor até que eles estejam com o cliente, na hora
e lugar exigidos. Assim, uma diferenciação da oferta total, produto conjuntamente com o
pacote de serviços, é obtida.
Portanto, o serviço ao cliente, como forma de se agregar valor ao produto, faz parte
da definição da estratégia competitiva das empresas. Bowersox e Closs (2001) afirmam que a
capacitação logística das organizações tem papel importante no processo de manutenção da
satisfação do cliente e, como conseqüência, na lucratividade dos negócios. Os mesmos autores
destacam a dificuldade para mensurar a qualidade do serviço prestado, pois o desempenho
médio não mede a qualidade do desempenho logístico. Além disso, eles salientam que o
cliente, mesmo tendo recebido atendimentos de excelente qualidade, permanece exigindo
serviços melhores em seus pedidos atuais e futuros.
Nesse contexto, Bowersox e Closs (2001) afirmam que empresas líderes possuem,
normalmente, sistemas de informação capazes de monitorar sua performance logística em
tempo real, o que lhes possibilita identificar falhas operacionais e tomar ações corretivas antes
da ocorrência de falhas no serviço aos clientes.
31
Conseqüentemente, as empresas têm adotado novas técnicas ou modelos de gestão,
os quais buscam atender, e até mesmo superar, as expectativas do cliente através da maior
qualidade, produtividade, gerenciamento eficaz de recursos e uso de um sistema de medição
do desempenho logístico. Com base em indicadores sistêmicos e confiáveis, esse desempenho
deve proporcionar a melhoria contínua para a empresa (DURSKI, 2003).
2.2.2 Desempenho Logístico
Pesquisadores da Michigan State University desenvolveram uma série de
levantamentos com o objetivo de identificar elementos comuns nas empresas bem sucedidas
em suas atividades logísticas. Através dos seus estudos, eles procuraram entender como
algumas empresas eram capazes de atender clientes exigentes de uma forma melhor que seus
concorrentes, como se tornavam líder em excelência operacional e também como traduziam
seu desempenho em vantagem competitiva e valor superior para os acionistas. Como
resultado da sua pesquisa, eles propuseram, em conjunto com o Council of Logistics
Management, o modelo “World Class Logistics” (CLM apud HIJJAR et al., 2005).
O modelo, ilustrado na Figura 6, apresenta as competências logísticas perseguidas
pelas empresas com desempenho logístico de classe mundial: posicionamento, integração,
agilidade e mensuração. De acordo com os autores do modelo, o posicionamento consiste na
forma pela qual a empresa compete, o tipo de serviço ofertado, o grupo de consumidores alvo
e a sua comparação à oferta dos concorrentes. A integração lida com o que e como fazer para
criar uma operação logística de excelência. A agilidade compreende a capacidade de reagir às
mudanças das necessidades dos clientes de modo que eles se mantenham fiéis e tenham
oportunidades de crescimento. Por fim, a mensuração é a competência que proporciona,
através de medidas de avaliação, base para a realização de ajustes nas outras três
competências logísticas (HIJJAR et al., 2005).
Integração Agilidade
Mensuração
Posicionamento
Integração Agilidade
Mensuração
Posicionamento
Figura 6: Modelo “World Class Logistics”
Fonte: Hijjar et al. (2005)
32
Segundo Dornier et al. (2000), a integração e a globalização da logística têm
implicações significativas na definição e utilização de medidas de desempenho. Sistemas de
avaliação de desempenho adaptados às realidades logísticas são críticos, pois o controle eficaz
da gestão de custos e operações demanda informações apropriadas sobre o desempenho dessa
área. O nível de detalhe das medidas deve ser definido com a finalidade de garantir que o
serviço logístico se ajuste aos objetivos desejados.
De acordo com Dornier et al. (2000), as funções primárias de gestão pertencem a
duas categorias: planejamento e controle. O processo de planejamento é dinâmico para
permitir que a empresa identifique estratégias para atingir seus objetivos. Esses objetivos são
normalmente formalizados através de previsões de orçamento e por investimento operacional
e planos estratégicos. O gerenciamento da logística, assim como das demais áreas, requer
informações para identificar se existe alguma lacuna entre o objetivo desejado e o resultado
que seria alcançado sem nenhuma mudança em recursos. Dessa forma, informações
quantitativas e qualitativas são necessárias.
Há três fatores importantes a serem considerados na elaboração de orçamentos,
planos de investimento e planos estratégicos de operações e logística (DORNIER et al., 2000,
p.621):
a) qualidade – voltada à satisfação do cliente;
b) pontualidade – as atividades da logística relacionam-se a prazos finais e
interferem em outras partes do processo no atendimento dos seus prazos;
c) produtividade – o nível de desempenho dos recursos utilizados é
tradicionalmente medido em custos, o que torna a busca pelo aumento da
produtividade um desafio constante.
Dornier et al. (2000) também afirma que as atividades de controle procuram
identificar diferenças entre os objetivos do planejamento e os resultados reais, de modo que a
análise dessas diferenças leva às ações corretivas. O mesmo autor destaca a gestão de custos,
ou seja, o relacionamento entre nível de serviço desejado e a minimização do custo logístico,
como um aspecto bastante importante a ser considerado no controle.
Com relação a essa minimização dos custos logísticos, Lambert (apud GANGA et
al., 2003) avalia que o posicionamento mercadológico baseado em capacitação logística pode
ter impactos substanciais nas margens de lucros, principalmente em empresas de setores em
que o valor agregado pela logística é relevante.
Bowersox e Closs (2001) defendem que analisar e controlar o desempenho são duas
tarefas necessárias para destinar e monitorar recursos. Eles afirmam que o serviço logístico
33
básico é medido em termos de disponibilidade, desempenho operacional e confiabilidade, e os
objetivos essenciais desse controle são monitorar o desempenho em relação ao planejado e
identificar oportunidades para aumentar sua eficiência e eficácia. De acordo com esses
autores, a avaliação logística deve ser orientada por processos, pois, desse modo, é
considerado o custo total associado ao nível de atendimento dos clientes.
Bowersox e Closs (2001) propõem que sejam examinadas medidas internas e
externas para a avaliação da satisfação dos clientes. Assim, as internas concentram-se nas
atividades necessárias para servir o cliente e compreendem aspectos como qualidade,
enquanto que as externas enfocam o benchmarking e o serviço sob a percepção do cliente, e
não da empresa. Conforme os mesmos autores, o benchmarking é importante para atender e
manter uma perspectiva orientada ao cliente, além de possibilitar o compartilhamento das
melhores práticas e de idéias inovadoras de outros setores.
O modelo “World Class Logistics” sugere que a mensuração do desempenho
logístico compreenda três habilidades ou perspectivas de medição: a avaliação funcional ou
por atividades, a avaliação de processo ou de sistema e o benchmarking (HIJJAR et al., 2005),
o que demonstra complementaridade às medidas já explicitadas. Bowersox e Closs (2001)
defendem que as perspectivas de medição não são excludentes e podem ser sobrepostas.
De acordo com Hijjar et al. (2005), os indicadores funcionais avaliam a eficiência e
eficácia das tarefas. Eles podem ser considerados pré-requisitos para o gerenciamento e
controle do desempenho logístico, fornecem informações para identificação de problemas e
constituem a base para a melhoria contínua. A avaliação funcional envolve várias e diferentes
áreas operacionais. No entanto, a perspectiva funcional deve ser complementada pela
perspectiva de processo, caso contrário, a visão de um processo integrado fica prejudicada e a
busca pela otimização funcional pode sub-otimizar o todo.
A abordagem de processo visualiza a existência de inter-relações, de tal forma que
uma ação que afete uma das partes afetará o todo, e possibilita a análise de trade-offs
inerentes às atividades logísticas. Nesse sentido, é dada ênfase ao esforço integrado para o
alcance de um objetivo conjunto e a atenção se direciona para a interação de todas as partes
do sistema (HIJJAR et al., 2005).
Como já mencionado, o benchmarking é defendido por alguns autores devido à
avaliação externa que proporciona. Além disso, essa prática atua contra a complacência da
avaliação de performance que utiliza como comparação o desempenho anterior, o que pode
gerar uma falsa sensação de segurança. Considerando a relação entre os participantes do
benchmarking, o processo pode ser: interno - com outras divisões da empresa; competitivo -
34
com os concorrentes; ou funcional - com empresas pertencentes a outros segmentos (HIJJAR
et al., 2005).
O modelo “World Class Logistics” também atenta para alguns aspectos operacionais
e de gerenciamento necessários para que se obtenha sucesso no uso efetivo de um sistema de
mensuração:
a) o suporte de um sistema de informação;
b) o uso de um sistema dinâmico de acompanhamento dos indicadores, o que
implica na necessidade de revisão periódica dos índices utilizados, acrescentando-
se novos e retirando-se os obsoletos;
c) a utilização efetiva dos resultados obtidos, utilizando-os para tomar ações
efetivas de melhoria quando necessário.
À medida que as empresas integram funções para a melhoria de seus processos e
operações, os objetivos e as formas de fazer negócios mudam. Um elemento crítico da
integração bem-sucedida incide sobre desenvolver sistemas de medição de desempenho que
reflitam essas mudanças e permitam a avaliação de seu progresso e impacto na
competitividade (DORNIER et al., 2000).
Nesse contexto, estão disponíveis na literatura algumas abordagens sobre avaliação
de desempenho em cadeias de suprimentos. Gasparetto (2003) apresenta uma discussão
detalhada sobre esse assunto. Na sua análise foram estudadas as seguintes referências: Stewart
(1995); Supply Chain Council – SCC (2002); Beamon (1999); Cravens, Piercy e Cravens
(2000); Dreyer (2000); Miranda (2000); Holmberg (2000); Aravechia e Pires (2000);
Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu (2001); Brewer e Speh (2001); Stank et al. (2001); Bowersox
e Closs (2001); Lambert e Pohlen (2001). Gasparetto (2003) analisou-as em relação ao
escopo, à discussão de objetivos estratégicos, às categorias de indicadores propostas, ao
envolvimento dos parceiros e à forma como a governança é tratada em cada uma delas. A
Figura 7 apresenta um breve panorama dessas abordagens e na seção 2.2.3 será apresentada
uma análise específica sobre os indicadores propostos.
35
Critérios analisados em cada abordagem Autores
Escopo da Proposta
Objetivos estratégicos
Categorias de indicadores
Envolvimento dos parceiros
Governança
Stew
art (
1995
) Indicadores em 4 processos: planejamento, aquisição, fabricação e entrega.
Não menciona.
Desempenho da entrega, flexibilidade e responsabilidade, custos logísticos, e gerenciamento de ativos.
Cada empresa mensura o desempenho, podendo fazer benchmarking
com outras.
O PRTM agiria como um agente de governança, coletando dados e fazendo o benchmarking
entre as empresas.
SCO
R, d
o S
CC
(20
02)
Indicadores de 5 processos: planejamento, aquisição, fabricação, entrega e retorno.
Não menciona.
Clientes: confiabilidade, responsabilidade e flexibilidade. Empresa: custos e ativos.
Cada empresa mensura o desempenho dos processos que executa, podendo fazer benchmarking com outras.
Não menciona.
Bea
mon
(1
999)
Avaliação de aspectos que podem influenciar o desempenho da cadeia.
Devem ser consistentes com as metas da organização.
Recursos; output; e flexibilidade.
Não menciona. Não menciona.
Cra
vens
, Pie
rcy
e C
rave
ns
(200
0)
Discussão do processo de formação de uma parceria e a avaliação do seu desempenho.
Objetivos estratégicos específicos para a parceria podem não ter significado para a empresa, a não ser nesse contexto.
Perspectivas do BSC.
Não mencionam.
Através de: estrutura de comando; sistemas de incentivo; procedimentos; padrões de operação; e sistemas de preços não baseados no mercado.
Dre
yer
(200
0)
Avaliação de desempenho em uma empresa global, para realizar benchmarking entre suas unidades no mundo, refere-se apenas à cadeia de valor da empresa.
Definidos a partir das declarações de visão e missão da empresa.
Indicadores estratégicos, táticos e operacionais para os aspectos: segurança, qualidade, custo, responsabilidade e pessoas.
Pregam o envolvimento de todos stakeholders, inclusive clientes fornecedores, definição dos indicadores não há maiores detalhes.
Não menciona.
Mir
anda
(20
00)
Discute pesquisa realizada com fornecedores e sub-fornecedores de uma montadora.
Elo com maior poder de contribuição (montadora) define a estratégia da cadeia e a desdobra para os fornecedores.
Indicadores específicos para cada fornecedor e componente, a partir das prioridades competitivas da cadeia.
Existe integração entre a montadora e seus fornecedores e troca de informações, mas a relação é baseada em preço.
Realizada pelo elo de maior poder, que define normas a serem atendidas pelos fornecedores e realiza reuniões, para repassar critérios a serem atendidos.
- Continua -
36
Critérios analisados em cada abordagem Autores
Escopo da Proposta
Objetivos estratégicos
Categorias de indicadores
Envolvimento dos parceiros
Governança H
olm
berg
(20
00)
Discute a avaliação de desempenho em cadeias de suprimentos, numa perspectiva sistêmica.
Definidos a partir das necessidades dos clientes finais da cadeia.
Não é foco da abordagem.
Deixa implícita a necessidade de envolvimento, mas não menciona forma de envolvimento.
Afirma que há necessidade de desenvolver relacionamentos de colaboração na cadeia.
Ara
vech
ia e
Pir
es
(200
0)
Propõem um modelo para a avaliação de desempenho das cadeias de suprimentos.
Deve haver alinhamento dos indicadores para a cadeia com as metas das empresas envolvidas.
Sugerem a utilização dos indicadores propostos por Beamon.
Não discutem, mas afirmam que deve haver consistência entre os indicadores ao longo da cadeia.
Não mencionam.
Gun
asek
aran
, Pat
el
e T
irtir
oglu
(20
01)
Definem processos da cadeia e mensuram o que consideram os aspectos mais importantes.
Todos os objetivos da cadeia de suprimentos devem ser considerados nas mensurações.
Desempenho do planejamento; do suprimento; da produção; da entrega; e serviço e satisfação do cliente.
Não mencionam.
Não mencionam, mas sugerem indicadores relativos a parcerias na cadeia.
Bre
wer
e S
peh
(200
1)
Apresentam um modelo para avaliação de desempenho em uma cadeia, que mensura aspectos internos e externos a cada empresa.
Cada empresa define seus objetivos estratégicos para a cadeia. Após, verificam com os demais membros se convergem ou divergem, afinando-os.
Perspectivas do BSC associadas aos objetivos do gerenciamento da cadeia de suprimentos, para definir o que será mensurado.
Na discussão dos objetivos estratégicos para a cadeia; na definição dos indicadores; e na discussão dos resultados.
Deve haver colaboração entre as empresas da cadeia. Sugerem a criação de equipes inter-organizacionais, para avaliação de desempenho.
Stan
k et
al.
(200
1)
Mostram resultado de pesquisa com empresas do setor de alimentação, sobre as práticas de avaliação de desempenho na cadeia.
Constataram que deve existir visão comum e entendimento mútuo das metas, entre as empresas de uma cadeia.
Não se propõem a definir indicadores.
Empresas devem manter, no início do processo, reuniões diárias, semanais ou mensais, que serão menos freqüentes à medida que a relação se tornar mais madura.
Relacionamentos devem envolver colaboração e confiança. Não devem ser baseados no mercado, e os riscos e recompensas devem ser compartilhados.
Bow
erso
x e
Clo
ss
(200
1)
No contexto da logística, propõem a utilização de indicadores de desempenho integrados para todas as empresas de uma cadeia.
Não mencionam, mas dizem que todas as empresas devem ter a mesma percepção do que é importante para a cadeia.
Indicadores de resultado e de diagnóstico, nas categorias: qualidade / satisfação dos clientes; tempo; custos; e ativos.
Não mencionam.
Não mencionam.
- Continua -
- Continuação -
37
Critérios analisados em cada abordagem Autores
Escopo da Proposta
Objetivos estratégicos
Categorias de indicadores
Envolvimento dos parceiros
Governança L
ambe
rt e
Poh
len
(200
1)
São avaliadas todas as ligações da cadeia de suprimentos, nos oito processos-chave, analisando-se pares de empresas.
Metas de uma empresa devem estar alinhadas com as dos outros membros, e todas devem servir de base para a definição de metas da cadeia.
Financeiros (EVA e Demonstrativo de resultado de cada relação); e não-financeiros (indicadores nos oito processos-chave).
Os indicadores são definidos a partir dos processos-chave, e depois de avaliados, são discutidos com os parceiros.
Colaboração com os membros da cadeia para gerar maiores ganhos e economias mútuas e melhorar a sincronização, integração otimização dos processos de contato entre as empresas.
Figura 7: Abordagens para avaliação de desempenho em de cadeias de suprimentos Fonte: Gasparetto (2003)
2.2.3 Indicadores Logísticos
Os planos logísticos podem ser feitos e implementados, mas isso não garante o seu
sucesso. Segundo Ballou (2001, p. 494), o controle é “o processo no qual o desempenho
planejado é alinhado, ou mantido em linha, com os objetivos desejados”. Assim, o processo
de controle consiste, em parte, em monitorar a mudança das condições com a antecipação das
ações corretivas que possam ser necessárias para o realinhamento do desempenho real com o
planejado.
Os indicadores logísticos relevantes são as ferramentas-chave do sistema de controle,
porque permitem tomadas de ações e decisões coerentes e orientadas para a estratégia,
conforme ilustrado na Figura 8.
EstratégiaProcessos de orçamento/
projetos traduzem a estratégia em planos de ação
Coerência garantida pela escolha de indicadores traduzindo as orientações estratégicas e os
planos de ação
Ação Indicadores de desempenhoInformações sobre
novas oportunidades
EstratégiaProcessos de orçamento/
projetos traduzem a estratégia em planos de ação
Coerência garantida pela escolha de indicadores traduzindo as orientações estratégicas e os
planos de ação
Ação Indicadores de desempenhoInformações sobre
novas oportunidades
Figura 8: Relacionamento entre medidas e estratégia Fonte: Dornier et al. (2000, p.629)
- Continuação -
38
Como o objetivo das medidas é capacitar a atuar sobre as causas, os três principais
critérios para medidas eficientes são: velocidade, confiabilidade e simplicidade. Quanto às
características, os indicadores devem possuir (DORNIER et al., 2000, p. 637):
a) independência – cada indicador deve mensurar determinado aspecto da
atividade;
b) conexão com outros indicadores – cada indicador deve adicionar informações
aos demais, reduzindo a probabilidade de que problemas sejam esquecidos ou
mascarados;
c) adequação – representar os fenômenos que se propõem a medir;
d) objetividade – definir quantitativamente a extensão e direção do problema;
e) regularidade – quando o mesmo controle é aplicado nas mesmas condições, o
resultado deve ser estritamente o mesmo;
f) coerência – a definição de um indicador não deve variar no tempo e no espaço;
g) simplicidade – as medidas-chave devem ser compreendidas imediatamente,
pois raciocínios muito complicados comprometem a utilidade do indicador;
h) cumulativo – permitir agregações sucessivas de dados.
Miranda e Silva (apud MÜLLER, 2003) destacam que o teste mais importante de
qualquer informação consiste na utilidade, que é determinada pela relevância quanto a seus
próprios objetivos, sua oportunidade, sua precisão e sua forma de apresentação.
De acordo com Dornier et al. (2000), medidas apropriadas à competição global
medem, além dos indicadores de produtividade tradicionais, os indicadores de utilização e
desempenho. Os indicadores de utilização concentram-se na freqüência com que os meios são
disponibilizados para a logística. Já os indicadores de desempenho medem funções
comparadas a padrões definidos. Segundo os mesmos autores, as medidas podem medir o
nível de:
a) eficiência das funções gerenciais envolvidas, tais como qualidade, organização
e custos;
b) adaptabilidade às necessidades dos clientes, o que envolve a medição de
desempenho da organização ao lidar com a demanda imprevisível do cliente;
c) adaptabilidade às necessidades de mercado, ou desempenho relativo às
incertezas no mercado.
39
Conforme o modelo “World Class Logistics”, as medidas de desempenho utilizadas
pelas empresas de classe mundial pertencem a quatro áreas: serviço ao cliente/qualidade,
custos, produtividade e gerenciamento de ativos (HIJJAR et al., 2005). Segundo Savaris e
Voltolini (2004), os indicadores propostos por esse modelo abordam diferentes aspectos da
cadeia de suprimentos, considerando a sua eficiência e eficácia na gestão dos seus recursos
para atender as metas operacionais, financeiras e de nível de serviço ao cliente.
Com base nas métricas propostas pelo modelo “Word Class Logistics”, nas Figuras
9, 10, 11 e 12 são apresentados, respectivamente, exemplos de indicadores de custos, serviço
ao cliente e qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos propostos por diversos
autores.
Tipo Exemplo de indicadores de custos
Fonte
Custo total CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC; BEAMON; STEWART; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Custo total como percentual das vendas
CLM (apud HIJJAR et al., 2005) Custo total
Valor real versus orçado CLM (apud HIJJAR et al., 2005) Custo de frete CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX,
CLOSS (2001); BEAMON (apud GASPARETTO, 2003)
Custo de processamento de pedidos
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); KAPLAN, NORTON (2004); STEWART (apud GASPARETTO, 2003)
Custos com armazém e movimentação
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); KAPLAN, NORTON (2004); BEAMON; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Custos administrativos (indiretos) CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Custos com mão-de-obra direta CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Custos de capital: relativos à oportunidade de possuir recursos financeiros dedicados à logística
DURSKI (2003)
Custos com aluguel e/ou manutenção de equipamentos
DURSKI (2003)
Custos com o sistema de informação
DURSKI (2003); GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Custo de garantia ou de processamento de retornos
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); SCOR – SCC (apud GASPARETTO, 2003); BOWERSOX; CLOSS (2001)
Custos funcionais
Rentabilidade por cliente ou segmento de clientes
CLM (apud HIJJAR et al., 2005)
Custeio ABC Rentabilidade direta do produto CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX,
CLOSS (2001); SCOR – SCC (apud GEHLEN DE LEÃO, 2004)
Figura 9: Indicadores de custos logísticos Fonte: Adaptado de Hijjar et al. (2005)
40
Tipo Exemplo de indicadores de serviço ao cliente / qualidade
Fonte
Taxa de perfeito atendimento do pedido
BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003); LAMBERT; HARRINGTON (apud HIJJAR et al., 2005)
Pontualidade de entrega MENTZER et al. (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); KAPLAN, NORTON (2004); SCOR – SCC; BEAMON; STEWART (apud GASPARETTO, 2003)
Tempo de atraso médio FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005) % de itens incorretos em um pedido
BOWERSOX, CLOSS (2001); FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005); BEAMON (apud GASPARETTO, 2003)
Envio de pedidos para o local errado
BOWERSOX, CLOSS (2001)
Índice de avarias BOWERSOX, CLOSS (2001); COYLE et al. (apud HIJJAR et al., 2005)
Confiabilidade
Fidelidade dos clientes (transportadoras)
COOPER et al. (apud HIJJAR et al., 2005)
Freqüência de falta de estoque por item
BOWERSOX, CLOSS (2001); BEAMON (apud GASPARETTO, 2003)
% de pedidos completos
MENTZER et al. (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Disponibilidade
% itens fora do estoque / total de itens estocados
BOWERSOX, CLOSS (2001)
Tempo de ciclo de pedido ou lead
time do pedido DORNIER et al. (2000); MENTZER et al.; FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC; BEAMON; STEWART; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Tempo de resposta da cadeia de suprimentos
BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC; BEAMON; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Prazo decorrido entre o pedido e o recebimento
KAPLAN, NORTON (2004)
Flexibilidade de produção, volume, mix, novos produtos
SCOR – SCC; STEWART; BEAMON (apud GASPARETTO, 2003)
% dos pedidos entregues pelos fornecedores diretamente no processo de produção
KAPLAN, NORTON (2004)
Flexibilidade
% de solicitações por condições especiais de entregas atendidas
FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005); BEAMON; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Tempo para fornecer informações sobre status do pedido
FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005) Sistema de
informação de apoio Precisão no faturamento e
documentação FRAZELLE (apud HIJJAR et al., 2005)
% de pedidos que resultem em reclamações
BOWERSOX, CLOSS (2001); FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005); BEAMON (apud GASPARETTO, 2003) Recuperação de
falhas Tempo para resolução de problemas
FLEURY, LAVALLE (apud HIJJAR et al., 2005)
Figura 10: Indicadores de serviço ao cliente e qualidade Fonte: Adaptado de Hijjar et al. (2005)
41
Tipo Exemplo de indicadores de
produtividade Fonte
Produtividade com valor agregado (número de pallets movimentados por hora ou número de unidades separadas ou empacotadas por hora ou quantidade de pedidos processados por hora).
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC (apud GASPARETTO, 2003);
Unidades expedidas por funcionário
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Unidades por unidade monetária de mão-de-obra
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Produtividade no nível micro – relacionada
diretamente a uma determinada
operação
Utilização eficiente de recursos CLM (apud HIJJAR et al., 2005); DORNIER et al. (2000); BEAMON; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Total de despesas operacionais / valor total das mercadorias processadas (ou recebidas ou despachadas)
BOWERSOX, CLOSS (2001) Produtividade no nível macro – relacionada a indicadores de
desempenho para o total das
instalações das operações de um
grupo
Output total / input total STAINER (apud HIJJAR et al., 2005)
Figura 11: Indicadores de produtividade Fonte: Adaptado de Hijjar et al. (2005)
Tipo Exemplo de indicadores de
gerenciamento de ativos Fonte
Nível de estoque: quantidade de material realmente existente em estoque e disponível para uso
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); SCOR – SCC; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Giro de estoque: razão do custo das vendas anuais pelo investimento médio em estoque no período
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); BALLOU (1995); KAPLAN, NORTON (2004); SCOR – SCC; STEWART (apud GASPARETTO, 2003)
Obsolescência do estoque: diferença entre o custo original e seu valor residual
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); LAMBERT, STOCK (apud HIJJAR et al., 2005)
Retorno sobre o capital próprio – ROE: razão do lucro líquido obtido no ano pelo patrimônio líquido da empresa
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001)
Retorno sobre o investimento – ROI: relaciona os lucros provenientes de um investimento com a magnitude do mesmo
CLM (apud HIJJAR et al., 2005); BOWERSOX, CLOSS (2001); BEAMON; GUNASEKARAN, PATEL e TIRTIROGLU (apud GASPARETTO, 2003)
Retorno sobre os ativos – ROA: mostra a lucratividade em relação ao valor dos ativos empregados
LAMBERT, STOCK (apud HIJJAR et al., 2005)
Indicadores para gerenciamento de
ativos
Classificação dos estoques utilizando a curva ABC
CLM (apud HIJJAR et al., 2005)
Figura 12: Indicadores de gerenciamento de ativos Fonte: Adaptado de Hijjar et al. (2005)
42
Por fim, a Figura 13 ilustra os aspectos relevantes num sistema eficaz de mensuração
de desempenho segundo o modelo World Class Logistics. Como já apresentado na seção
2.2.2, adicionalmente ao acompanhamento das métricas, esse modelo propõe que sejam
adotadas algumas perspectivas de análise, assim como um sistema de gerenciamento que
permita a maior eficácia da mensuração de desempenho na empresa (HIJJAR et al., 2005).
MÉTRICAS
Serviço ao Cliente / Qualidade
Custos
Produtividade
Gerenciamento de Ativos
PERSPECTIVAS DE AVALIAÇÃO
Perspectiva funcional
Perspectiva de processo
Benchmarking
Perspectiva do Supply Chain
ASPECTOS OPERACIONAIS E DE GERENCIAMENTO
Suporte de um sistema de informação
Ações dinâmicas de acompanhamento dos
indicadores
Utilização efetiva dos resultados
MÉTRICAS
Serviço ao Cliente / Qualidade
Custos
Produtividade
Gerenciamento de Ativos
PERSPECTIVAS DE AVALIAÇÃO
Perspectiva funcional
Perspectiva de processo
Benchmarking
Perspectiva do Supply Chain
ASPECTOS OPERACIONAIS E DE GERENCIAMENTO
Suporte de um sistema de informação
Ações dinâmicas de acompanhamento dos
indicadores
Utilização efetiva dos resultados
Figura 13: Aspectos relevantes num sistema de mensuração de desempenho
Fonte: Hijjar et al. (2005)
2.3 CONSIDERAÇÕES SOBRE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E LOGÍSTICA
Os processos operacionais produzem e entregam bens e serviços para os clientes. De
acordo com Kaplan e Norton (2004, p.67), “embora a excelência operacional sozinha não seja
a base da estratégia sustentável, a gestão operacional ainda é prioridade em todas as
organizações”. Isso decorre do fato de que, sem operações excelentes, as empresas
enfrentarão dificuldades em executar as estratégias. Além disso, a implantação das ações
ocorre ao nível dos processos, pois é nesse ambiente que elas acontecem efetivamente.
Nesse sentido, sob a ótica do Balanced Scorecard, os processos de gestão
operacional conectam-se para cima aos objetivos das perspectivas do cliente e financeira e,
para baixo, à perspectiva de aprendizado e crescimento. A eficácia e eficiência da gestão
operacional criam condições para que a organização ofereça aos clientes uma proposição de
valor atraente. Da mesma forma, a excelência na operação impacta diretamente na
produtividade e, indiretamente, no crescimento da receita, que pertencem à perspectiva
financeira. Por último, os processos internos ligam-se aos objetivos de aprendizado e
43
crescimento à medida que estes identificam as competências, tecnologias e climas
organizacionais que sustentam a excelência na gestão operacional (KAPLAN; NORTON,
2004).
Nesse contexto, um sistema de medição bem estruturado constitui uma ferramenta
fundamental para o sucesso da gestão operacional, visto que orienta as ações na
operacionalização do planejamento estratégico. Portanto, o desempenho logístico deve ser
mensurado sob diversas perspectivas e, para tanto, devem ser utilizados indicadores que
capturem as dimensões mais importantes. Conseqüentemente, o sistema de indicadores de
desempenho logístico fornece aos tomadores de decisão uma visão de curto e longo prazo,
possibilitando a análise do desempenho em relação aos principais aspectos da estratégia
empresarial.
44
3 PROPOSTA ESTRUTURADA DE APLICAÇÃO
Este capítulo contempla a proposta do trabalho aplicado. Inicialmente, ele
compreende uma breve apresentação da empresa e da área em estudo e, a seguir, discute os
procedimentos metodológicos utilizados.
3.1 EMPRESA
A empresa onde o estudo foi realizado pertence a um grupo siderúrgico que ocupa a
posição de maior produtor de aços longos no continente americano. Esse grupo conta hoje
com uma capacidade instalada total de 25,9 milhões de toneladas de aço por ano e mais de 45
mil colaboradores. A sua gestão engloba cinco operações de negócios definidas a partir da
linha de produtos e localização geográfica das unidades. A organização tem como visão
estratégica ser uma empresa siderúrgica internacional, de classe mundial.
O trabalho foi realizado na unidade de aços especiais, a qual iniciou suas operações
em 1973 e foi adquirida pelo grupo em 1992. Os aços especiais diferem dos convencionais
por apresentarem maior teor de carbono e/ou possuírem elementos ligantes, além de
trabalharem com especificações mais críticas, tanto em relação à composição química quanto
a características mecânicas e metalúrgicas. A usina produz aços inoxidáveis, aços ferramenta,
aços ao carbono, ligados e microligados, sendo que a maior parte da produção destina-se a
atender a indústria automotiva e metal-mecânica. Quanto ao formato final, os aços produzidos
pela empresa estão disponíveis em barras laminadas (redondas e quadradas), fio-máquina ou
em barras forjadas (redondas, quadradas e chatas). Existem ainda opções de acabamento e
tratamento térmico. O fluxo de produção é apresentado no Apêndice A.
A empresa possui uma capacidade instalada de quinhentas mil toneladas anuais e
fornece aços especiais a mais de trezentos clientes no Brasil e exterior. Para alcançar tal
produção, a unidade conta com aproximadamente 1.400 funcionários.
3.1.1 Área Logística
No âmbito da empresa em estudo, a Logística é responsável pelo controle de
informações, transporte, estoque, armazenamento e manuseio de produtos intermediários e
prontos, faturamento e expedição. Além disso, é responsável pelos veículos industriais que
utiliza nas suas atividades e coordena a gestão de transportes externos de produtos (terceiros),
sua contratação, avaliação e controle.
45
A área está dividida em: logística interna; armazenagem e carregamento; e expedição
e transporte. Assim, visa compatibilizar a capacidade e necessidade das áreas produtivas, a
fim de atingir os objetivos de serviço ao cliente, qualidade, custos, produtividade e
gerenciamento de ativos.
Os processos da logística interna, que envolvem o controle, a movimentação e
armazenagem dos materiais intermediários dentro da usina e o abastecimento de todas as
áreas produtivas, são divididos em duas células: Pátio de Tarugos e Pátio de Barras. Essas
duas células são responsáveis pelo fluxo entre áreas, o que possibilita as transformações que
agregam valor aos produtos. Sendo assim, as maiores preocupações dessas células dizem
respeito a: custos, satisfação dos clientes internos, qualidade, utilização dos recursos de
movimentação, produtividade da mão-de-obra, níveis de estoque e acuracidade de inventário.
Já a célula de armazenagem e carregamento é responsável pelo recebimento,
armazenagem, movimentação, carregamento e controle dos produtos prontos dentro dos
depósitos. Dessa forma, seus elementos relevantes, que devem ser monitorados,
compreendem: produtividade das frentes de carregamento, tempo de permanência dos
veículos, utilização dos recursos de movimentação, níveis de estoque, acuracidade de
inventário, além dos custos envolvidos nessas atividades.
Por fim, a célula de expedição e transporte realiza a interface com os clientes da
empresa, encaminhando os produtos até o mercado consumidor e concretizando a
comercialização. Assim, é responsável pela gestão de transportes, os quais são feitos por
empresas transportadoras (serviço terceirizado). Conseqüentemente, as maiores preocupações
dessa célula são: satisfação dos clientes, atendimento ao prazo de entrega, custos de entrega,
qualificação e avaliação dos transportadores e o desenvolvimento de novas alternativas
logísticas.
Este trabalho, realizado na área de logística, foi conduzido de acordo com os
procedimentos metodológicos apresentados na seção 3.2.
3.2 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Os procedimentos metodológicos utilizados neste estudo seguem as indicações de
Gehlen de Leão (2004), do modelo World Class Logistics (CLM apud HIJJAR et al., 2005),
Gasparetto (2003) e Savaris e Voltolini (2004). Mais especificamente, a análise dos
indicadores atuais e a estruturação do sistema de indicadores logísticos foram conduzidas de
acordo com a primeira etapa prevista no modelo conceitual proposto por Gehlen de Leão
46
(2004), conforme apresentado na Figura 14. Paralelamente, a construção do sistema de
indicadores orientou-se pelo conjunto de questões proposto por Gasparetto (2003).
Finalmente, o sistema desenvolvido foi avaliado através de uma adaptação dos testes
propostos por Savaris e Voltolini (2004).
Elaboração de Projetos de Aperfeiçoamento Análise de Projetos de Investimento
Aperfeiçoamento da Logística Empresarial
Avaliação do Desempenho Logístico
Construção de Mapas Estratégicos Mapeamento de Processos Logísticos
Definição de Indicadores de Desempenho Logístico
Sistemas de Avaliação de Desempenho Logístico
Figura 14: Modelo conceitual para gerenciamento da logística empresarial
Fonte: Gehlen de Leão (2004)
3.2.1 Análise dos indicadores utilizados atualmente
Gehlen de Leão (2004) explica que um sistema de avaliação de desempenho logístico
pode ser desenvolvido a partir da construção de um mapa estratégico, da análise da estrutura
organizacional e do mapeamento dos processos logísticos, permitindo a definição de um
sistema de indicadores de desempenho para gerenciamento da logística empresarial.
De acordo com Gehlen de Leão (2004), a construção de mapas estratégicos permite a
identificação dos processos que são competência central da empresa, através de uma análise
da cadeia de agregação de valor. Segundo o autor, determinam-se, então, os processos
estratégicos, que são aqueles que influenciam a percepção do cliente quanto ao desempenho
logístico, e que permitem atingir as metas financeiras. Também devem ser considerados
estratégicos os processos que exigem pessoal, informação e procedimentos especializados ou
que envolvam tecnologia estratégica.
47
Gehlen de Leão (2004) ainda afirma que, a seguir, realiza-se um diagnóstico segundo
as quatro perspectivas genéricas do Balanced Scorecard e determinam-se os indicadores e as
respectivas metas de desempenho. O mesmo autor sugere a utilização de benchmarking para a
determinação desses indicadores e metas.
Conforme apresentado nas delimitações do trabalho, como a empresa já utiliza o
Balanced Scorecard como sistema de gestão estratégico e adota práticas de benchmarking, o
modelo apresentado por Gehlen de Leão (2004) está adequado à cultura empresarial e,
portanto, pode ser seguido no momento de aplicação deste trabalho.
Na condução deste trabalho, o mapa estratégico da empresa serviu apenas como
referência. No entanto, o mapa dos processos logísticos foi analisado criticamente. Nesse
contexto, utilizou-se a revisão teórica realizada como base para verificar o alinhamento dos
objetivos e indicadores estratégicos da empresa com os indicadores locais. Assim, tendo como
referência o mapa estratégico da empresa, foca-se nos indicadores estratégicos da perspectiva
de processos e analisam-se as suas relações com os indicadores logísticos.
3.2.2 Construção de um placar de indicadores de desempenho logístico
Segundo o modelo conceitual apresentado na Figura 14, na primeira etapa há uma
sub-etapa dedicada à definição de indicadores de desempenho logístico. Como neste estudo de
caso, os indicadores logísticos já existiam, eles foram criticamente analisados, agrupados e
estruturados de acordo com as métricas propostas pelo modelo World Class Logistics.
Conforme explicado na seção 2.2.3, essas métricas são: serviço ao cliente e qualidade, custos,
produtividade e gerenciamento de ativos.
É pertinente explicitar que a estruturação nas métricas do modelo World Class
Logistics foi feita a fim de facilitar a compreensão dos indicadores e com o objetivo de
proporcionar uma visão estratégica do sistema de avaliação de desempenho. Durante essa
estruturação, foram estudados os dados que compõem cada indicador, como eles são
calculados e foi coletada uma amostra de valores históricos para cada um.
O resultado desse estudo revelou deficiências no sistema anterior e conduziu a um
redesenho do placar de indicadores para a área Logística. Dessa maneira, técnicas qualitativas
(estudo de estratégias e indicadores associados) e quantitativas (estudo numérico dos
indicadores, faixas, metas) foram empregadas.
48
A estruturação do sistema contemplou questões envolvidas na construção de um
modelo de avaliação de desempenho, tais como (GASPARETTO, 2003):
a) O que será mensurado?
b) Como vários indicadores individuais serão integrados em um sistema de
mensuração?
c) Com que freqüência mensurar?
d) Como e quando os indicadores serão reavaliados?
Cabe mencionar que as informações necessárias para alimentar o sistema de
indicadores logísticos encontram-se disponíveis nos sistemas de informação já utilizados pela
empresa.
3.2.3 Avaliação do sistema proposto
O sistema como um todo deve ser avaliado. Isso foi feito através de uma adaptação
da proposta de Savaris e Voltolini (2004). Neste trabalho foram utilizados três testes,
detalhados a seguir, para avaliar se a medida projetada é boa ou não:
a) O teste da relevância: o que está sendo medido é o que se quer e esta medida
tem foco, é veraz e é consistente? Ou seja, as informações traduzidas por este
indicador refletem o que se quer e ele está suficientemente específico para mostrar
quando o processo melhora ou piora na realidade?
b) O teste de acessibilidade: é fácil localizar e coletar os dados necessários para
fazer a mensuração? E em relação ao custo, vale a pena medir o indicador? Ou seja,
analisando a relação custo versus benefício, o indicador é acessível?
c) O teste de clareza: o indicador é facilmente compreendido por todos sem que
surjam ambigüidades na interpretação dos resultados?
Portanto, além de ser projetado e implementado, o sistema de medição de
desempenho deve ser analisado e revisado continuamente, assegurando que, num processo
dinâmico e muitas vezes complexo de avaliação de desempenho, ele não perca sua
representatividade e agilidade. O processo de monitoramento e revisão contínua da
metodologia, dos indicadores adotados e do sistema como um todo deve ser encarado, pela
sua complexidade, como um processo de gerenciamento (BUOSI et al., 2003).
49
4 ESTRUTURAÇÃO DE UM SISTEMA DE INDICADORES LOGÍSTICOS
Este capítulo contempla a aplicação dos procedimentos metodológicos explicados na
seção 3.2. Além disso, apresenta a exposição e discussão dos resultados obtidos neste estudo
de caso e uma análise crítica do trabalho desenvolvido. Assim, ele contém as seguintes etapas:
(i) análise dos indicadores utilizados atualmente, (ii) construção de um placar de indicadores
de desempenho logístico e (iii) avaliação do sistema proposto.
4.1 ANÁLISE DOS INDICADORES UTILIZADOS ATUALMENTE
Seguindo o modelo conceitual para gerenciamento da logística empresarial proposto
por Gehlen de Leão (2004), a primeira análise realizada compreendeu os indicadores
utilizados atualmente pela empresa e pela área Logística. Neste contexto, primeiramente
foram estudados os mapas estratégicos da empresa e da área, seguidos da análise dos
indicadores estratégicos e dos indicadores locais.
As Figuras 15 e 16 representam, respectivamente, os mapas estratégicos da empresa
e da área em estudo. Vale mencionar que, para garantir o sigilo das informações contidas
nesses mapas, eles foram adaptados para serem utilizados neste trabalho. As adaptações
realizadas, contudo, não prejudicam as análises e discussões apresentadas neste capítulo. A
partir de uma análise do mapa estratégico da Logística, é perceptível o seu alinhamento ao
mapa estratégico da empresa nas quatro perspectivas do Balanced Scorecard: financeira; de
clientes; de processos; e de pessoas, aprendizado e crescimento.
Considerando o mapa estratégico da empresa, a ênfase deste trabalho corresponde a
perspectiva de processos, onde será feita a análise dos indicadores estratégicos. Esse enfoque
foi escolhido porque é principalmente essa perspectiva que é influenciada pelo desempenho
logístico. Assim, foram coletados junto à área responsável da empresa os indicadores
estratégicos de: eficácia no uso dos recursos, excelência em processos, relacionamento com
cliente e responsabilidade sócio-ambiental. Esses quatro grupos são exatamente os que
aparecem no mapa estratégico da empresa na perspectiva de processos. A Figura 17 apresenta
esses indicadores.
50
Figura 15: Mapa estratégico da empresa em estudo Fonte: Adaptado da empresa em estudo
MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes e Comunidade
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento
Eficácia Operacional Foco no Cliente
Reduzir Custos
Maximizar Resultados
Maximizar Receitas
Ter a preferência do cliente
Obter qualidade em produtos e serviços, percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimentodas comunidades
onde atuamos
Eficácia no uso dos recursos
Aumentar a eficácia de compras
Maximizar a ocupação Da capacidade da usina
Excelência em Processos
Estabilizar e otimizarTodos os processos
Aprimorar a gestão do Planejamento de vendas
e produção
Relacionamento com o cliente
Flexibilizar a operação
Aprimorar relacionamentoCom o cliente
Desenvolver relacionamentoCom a cadeia produtiva
ResponsabilidadeSócio-Ambiental
Apoiar projetos com Sustentabilidade
Trabalhar em Harmonia com o M.A.
Competências
Prover competências
Ambiente de Trabalho
Garantir a segurança total
Fortalecer comprometimentoE realização das pessoas
Tecnologias
Manter tecnologiasatualizadas
Contribuição para o sucesso dos clientesSoluções competitivas para a cadeia produtiva
Flexibilidade e pontualidade na entregaQualidade dos produtos e serviços
MAPA ESTRATÉGICO EMPRESA
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes e Comunidade
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento
Eficácia Operacional Foco no Cliente
Reduzir Custos
Maximizar Resultados
Maximizar Receitas
Ter a preferência do cliente
Obter qualidade em produtos e serviços, percebida e valorizada pelo cliente
Contribuir para o desenvolvimentodas comunidades
onde atuamos
Eficácia no uso dos recursos
Aumentar a eficácia de compras
Maximizar a ocupação Da capacidade da usina
Excelência em Processos
Estabilizar e otimizarTodos os processos
Aprimorar a gestão do Planejamento de vendas
e produção
Relacionamento com o cliente
Flexibilizar a operação
Aprimorar relacionamentoCom o cliente
Desenvolver relacionamentoCom a cadeia produtiva
ResponsabilidadeSócio-Ambiental
Apoiar projetos com Sustentabilidade
Trabalhar em Harmonia com o M.A.
Competências
Prover competências
Ambiente de Trabalho
Garantir a segurança total
Fortalecer comprometimentoE realização das pessoas
Tecnologias
Manter tecnologiasatualizadas
Contribuição para o sucesso dos clientesSoluções competitivas para a cadeia produtiva
Flexibilidade e pontualidade na entregaQualidade dos produtos e serviços
51
Figura 16: Mapa estratégico da Logística Fonte: Adaptado da empresa em estudo
MAPA ESTRATÉGICO LOGÍSTICA
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes e Comunidade
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento
Otimizar os preços de frete
Contribuir para a maximização dos objetivos
Atender na quantidade e prazo prometidos e garantir qualidade do
produto e do atendimento
Desenvolver transportadoresqualificados
Garantir disponibilidade De recursos
Adequada à demanda
Otimizar a eficiência Dos processos
Explorar e desenvolver novas Alternativas logísticas
Balancear concentraçãoE pulverização de transportadores.
Competências
Desenvolvercompetências
Ambiente de Trabalho
Garantir a segurança total
Orientar equipes para resultados
Tecnologias
Buscar atualização em Logística
Obter qualidade diferenciadaPercebida e valorizada pelo cliente
Prover motivação das equipes
Maximizar o uso da tecnologiaDe gestão e informação
Custos de entrega otimizados
Otimizar custo operacional
Inteligência OperacionalGarantir uma malha Logística competitiva
Contribuir para a otimização Do atendimento no prazo
MAPA ESTRATÉGICO LOGÍSTICA
Perspectiva Financeira
Perspectiva de Clientes e Comunidade
Perspectiva de Processos
Perspectiva de Pessoas, Aprendizado e Crescimento
Otimizar os preços de frete
Contribuir para a maximização dos objetivos
Atender na quantidade e prazo prometidos e garantir qualidade do
produto e do atendimento
Desenvolver transportadoresqualificados
Garantir disponibilidade De recursos
Adequada à demanda
Otimizar a eficiência Dos processos
Explorar e desenvolver novas Alternativas logísticas
Balancear concentraçãoE pulverização de transportadores.
Competências
Desenvolvercompetências
Ambiente de Trabalho
Garantir a segurança total
Orientar equipes para resultados
Tecnologias
Buscar atualização em Logística
Obter qualidade diferenciadaPercebida e valorizada pelo cliente
Prover motivação das equipes
Maximizar o uso da tecnologiaDe gestão e informação
Custos de entrega otimizados
Otimizar custo operacional
Inteligência OperacionalGarantir uma malha Logística competitiva
Contribuir para a otimização Do atendimento no prazo
52
Entregas (kT) Eficácia no uso dos recursos Variação média nos preços dos insumos (%)
GAP industrial (US$/ano) Reclamações de clientes (ppm) Excelência em processos Eficácia do planejamento de vendas Atendimento de pedidos no prazo solicitado (%) Relacionamento com o
cliente Satisfação de clientes com serviços e atendimento (%) Projetos com a comunidade (nº) Responsabilidade sócio-
ambiental Reutilização de resíduos (%) Figura 17: Indicadores estratégicos da perspectiva de processos
Fonte: Adaptado da empresa em estudo
Na seqüência, foram coletados os indicadores utilizados atualmente pela área
Logística. Essa coleta foi realizada com os dados disponibilizados nos sistemas de informação
da empresa. Cabe lembrar que, conforme apresentado na seção 3.1.1, a área está divida em:
logística interna (Pátio de Tarugos e Pátio de Barras); armazenagem e carregamento; e
expedição e transporte. Portanto, há indicadores para cada célula, além dos indicadores da
área.
Para melhor compreensão de todos os indicadores logísticos, e considerando a
necessidade de obter uma visão geral desses indicadores, eles foram classificados de acordo
com as métricas do modelo World Class Logistics (WCL), conforme a Figura 18.
Ao considerar essa classificação, percebeu-se que a distribuição do número de
indicadores para cada métrica não é uniforme. Cerca de 60% dos indicadores existentes
mensuram o serviço ao cliente e qualidade, 23% referem-se a custos, 17% medem aspectos de
produtividade e 17% restantes avaliam o gerenciamento de ativos. Vale mencionar que esta
importância dada à métrica de serviço ao cliente e qualidade demonstra-se plausível quando
se recorre ao referencial teórico. Muitos autores defendem o serviço ao cliente como forma de
se agregar valor ao produto e, portanto a sua mensuração deve ser valorizada na definição da
estratégia competitiva da empresa, principalmente no âmbito da Logística.
53
Cél
ula
Itens de Controle
Un
idad
e
Cu
sto
s
Ser
viço
ao
clie
nte
e
qu
alid
ade
Pro
du
tivi
dad
e
Ger
enci
amen
to d
e A
tivo
s
4 Atraso de Carregamento - entregas atendidas fora do prazo % x3 Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC) nº x1 Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC) nº x4 Estabilização de Processos - Reclamações de Cliente ppm x1 Acurácia de Estoque no Inventário % x2 Acurácia de Estoque no Inventário % x1 Anomalias Tratadas % x2 Anomalias Tratadas % x1 Atendimento à Matriz de Capacitação %2 Atendimento à Matriz de Capacitação %0 Atendimento à Matriz de Capacitação %1 Atendimento ao Inventário nº x2 Atendimento ao Inventário nº x1 Auditoria de Padrões % x2 Auditoria de Padrões % x4 Cesta Padrão de Fretes R$/t x4 Cesta Padrão de Fretes US$/t x0 Custo Total de Entregas US$/t x1 Diferença de Estoque no Inventário % x2 Diferença de Estoque no Inventário % x1 Horas Extras % x2 Horas Extras % x3 Índice de Desclassificação de Fio-Máquina por Manuseio % x4 Retirada de Remessas em D+3 % x4 Frete / Receita Líquida % x0 Custo Operacional R$/t x0 Custo Operacional US$/t x3 Tempo Médio de Permanência min x4 Matriz de Modais % x1 Notas de QM + Reclamações de Cliente nº x2 Notas de QM + Reclamações de Cliente nº x1 Não Atendimento ao Programa nº x2 Não Atendimento ao Programa nº x1 Pendências de Anomalias % x2 Pendências de Anomalias % x1 Pendências de Auditoria de Padrões % x2 Pendências de Auditoria de Padrões % x0 Produtividade Logística t/H.a x0 Programa Metas - % do Salário %0 Quadro de Lotação nº4 Retirada de Cargas em até D+0 % x4 Retirada de Remessas em D+1 % x0 Acidentes CPT Total nº x0 Acidentes SPT Total nº x1 Produtividade Recursos de Movimentação % x2 Produtividade Recursos de Movimentação % x
23% 60% 17% 17% Figura 18: Classificação dos indicadores logísticos nas métricas do modelo WCL
Fonte: Elaborado pela autora
54
Mantendo essas métricas, e considerando o objetivo de relacionar os indicadores
estratégicos da perspectiva de processos aos indicadores logísticos existentes, realizou-se uma
análise qualitativa. Essa inter-relação foi feita como uma primeira tentativa para verificar o
quanto os indicadores logísticos estão alinhados aos indicadores estratégicos. A Figura 19
apresenta essa análise e a partir dela pode-se inferir: (i) os indicadores de custos logísticos
estão relacionados a um dos indicadores estratégicos de processos; (ii) os indicadores de
serviço ao cliente e qualidade estão fortemente ligados a três indicadores estratégicos de
processos; (iii) os indicadores de produtividade logística estão fortemente conectados a dois
indicadores estratégicos de processo; (iv) os indicadores de gerenciamento de ativos não
possuem relação direta com nenhum indicador estratégico de processo.
Un
idad
e
Cu
sto
s
Ser
viço
ao
clie
nte
e
qu
alid
ade
Pro
du
tivi
dad
e
Ger
enci
amen
to d
e A
tivo
s
Eficácia no uso dos recursosEntregas mil t Forte
Variação média nos preços dos insumos %
Excelência em ProcessosGAP Industrial US$/ano Médio Forte
Reclamações de Clientes ppm Forte
Eficácia do Planejamento de VendasRelacionamento com o cliente / cadeia produtiva
Atendimento de pedidos com prazo solicitado % Forte
Satisfação de cliente com serviços e atendimento % Forte
Responsabilidade Sócio-AmbientalProjetos com a comunidade nº
Reutilização de resíduos %
Indicadores Logísticos
Indicadores Estratégicos da Perspectiva de Processos
Figura 19: Análise qualitativa dos indicadores estratégicos versus indicadores logísticos
Fonte: Elaborado pela autora
Neste contexto, percebeu-se que a forma como os indicadores estão dispostos
atualmente, não está adequada e, por isso, esse sistema de mensuração do desempenho
logístico não possibilita que ações eficientes sejam tomadas. Todos os indicadores são
tratados da mesma maneira, de forma que estão misturados indicadores de desempenho, que
traduzem desempenho, com indicadores de processo, que não indicam diretamente
desempenho, mas podem explicar o desempenho obtido. Uma gestão sobre os indicadores, do
modo como eles estão, requer mais recursos do que o necessário.
55
Além disso, quando se partiu para a compreensão dos valores de cada indicador
logístico, um aspecto importante observado foi a existência de apenas dois valores de
referência: planejado e real. Ou seja, neste caso não há informação explicita de benchmarking.
Embora o valor planejado possa considerar além de cenários e dados históricos, o benchmark,
é relevante saber com precisão esse valor para que ele seja almejado. Aliás, a avaliação de
performance que utiliza como comparação o desempenho anterior pode gerar uma falsa
sensação de segurança.
Ainda, como cada indicador possui sua unidade de medida, uma comparação em
maior profundidade dos indicadores entre si é inviável. Por exemplo, dois indicadores podem
estar a duas unidades de distância da sua meta, contudo, como as unidades e faixas de
variação são diferentes, isso pode significar desempenhos muito distintos.
A Figura 20 ilustra uma amostra do sistema de indicadores utilizado atualmente. O
cálculo dos indicadores, tanto para os do tipo menor-é-melhor quanto para os do tipo maior-é-
melhor, ocorre da seguinte forma:
Desempenho = Real / Planejado (eq. 1)
Assim, considerando-se, por exemplo, “Cesta Padrão de Fretes” em julho, que é um
indicador do tipo menor-é-melhor, tem-se:
Desempenho = (81,80 / 76,50) = 1,07
Da mesma maneira, analisando-se “Auditoria de Padrões” em dezembro, que é um
indicador do tipo maior-é-melhor, tem-se:
Desempenho = (100,00 / 85,00) = 1,06
Também se observa na Figura 20 que a distinção entre os indicadores do tipo menor-
é-melhor para os do tipo maior-é-melhor foi feita na definição das faixas, através do sinaleiro
verde, amarelo e vermelho. Para os indicadores do tipo menor-é-melhor, foi utilizada a regra:
verde – R <= 1,02; amarelo – 1,02 < R < 1,12; vermelho – R> =1,12. Já para os do tipo
maior-é-melhor, usou-se: verde – R >= 0,98; amarelo – 0,88 < R < 0,98; vermelho – R <=
0,88.
Para finalizar este passo metodológico e completar a primeira etapa do modelo
conceitual de Gehlen de Leão (2004), convém mencionar a questão referente a mapeamento
de processos logísticos. Neste estudo de caso, como os indicadores não serão criados e, sim,
estruturados em um sistema mais eficiente para uso gerencial, torna-se dispensável um
mapeamento detalhado dos processos. No entanto, é válida a visão geral dos processos
logísticos, a qual pode ser obtida através do fluxo de produção que se encontra no Apêndice
A. As atividades logísticas envolvendo as áreas Aciaria, Preparo de Tarugos, Forjaria,
56
Laminação, Tratamento Térmico, Transformação Mecânica e expedição são realizadas pela
área em estudo. Portanto, os indicadores devem refletir o desempenho logístico para todas
essas operações.
Cél Itens de Controle Un. P/R jul ago set out nov dez Vd Am Vm
Plan. 0,30 0,30 0,30 0,20 0,20 0,20Real 0,30 0,90 0,20 4,40 3,40 1,20Ind 1,00 3,00 0,67 22,00 17,00 6,00Plan. 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02 0,02Real 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Ind 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Plan. 1,00 0,02 0,02 1,00 0,02 1,00Real 1,00 2,00 1,00 1,00 0,02 1,00Ind 1,00 100,00 50,00 1,00 1,00 1,00Plan. 943,00 629,00 629,00 629,00 629,00 629,00Real 610,00 293,00 634,00 330,00 0,00 0,00Ind 0,65 0,47 1,01 0,52 0,00 0,00Plan. 93,80 93,80 93,80 93,80 93,80 93,80Real 97,90 98,50 98,70 98,20 97,91 93,70Ind 1,04 1,05 1,05 1,05 1,04 1,00Plan. 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00Real 89,11 92,26 86,90 89,95 92,10 93,55Ind 1,01 1,05 0,99 1,02 1,05 1,06Plan. 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Real 100,00 83,00 80,00 100,00 100,00 100,00Ind 1,25 1,04 1,00 1,25 1,25 1,25Plan. 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Real 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 80,00Ind 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,00Plan. 69,00 71,00 72,00 51,00 53,00 55,00Real 69,00 71,00 46,70 51,10 56,70 60,50Ind 1,00 1,00 0,65 1,00 1,07 1,10Plan. 32,00 204,00 504,00 750,00 900,00 1271,0Real 32,00 204,00 314,00 513,00 687,00 1271,0Ind 1,00 1,00 0,62 0,68 0,76 1,00Plan. 86,00 224,00 332,00 441,00 657,00 986,00Real 88,00 296,00 426,00 535,00 751,00 986,00Ind 1,02 1,32 1,28 1,21 1,14 1,00Plan. 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Real 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 85,00Ind 1,25 1,25 1,25 1,25 1,25 1,06Plan. 76,50 76,50 76,50 76,00 75,50 75,00Real 81,80 82,30 80,30 81,00 81,60 81,70Ind 1,07 1,08 1,05 1,07 1,08 1,09
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
1,02 < R < 1,12
R >= 1,12
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
R <= 0,88
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
0,88 < R < 0,98
R <= 0,88
R <= 1,02
1,02 < R < 1,12
R >= 1,12
1,02 < R < 1,12
R >= 1,12
1,02 < R < 1,12
R >= 1,12
1,02 < R < 1,12
R >= 1,12
0,88 < R < 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R >= 0,98
R <= 1,02
R <= 1,02
R <= 1,02
R <= 1,02
2
1
4
0
1
4
3
1
4
2
1
1
2
nº
%
R$/t
%
nº
%
%
%
%
%
nº
nº
ppm
Cesta Padrão de Fretes
Atendimento ao Inventário
Auditoria de Padrões
Anomalias Tratadas
Atendimento à Matriz de Capacitação
Acurácia de Estoque no Inventário
Acurácia de Estoque no Inventário
Anomalias Tratadas
Atendimento ao Inventário
Atraso de Carregamento - entregas atendidas fora do prazo
Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC)
Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC)
Estabilização de Processos - Reclamações de Cliente
Figura 20: Amostra do atual sistema de indicadores logísticos
Fonte: Adaptado da empresa em estudo
4.2 CONSTRUÇÃO DE UM PLACAR DE INDICADORES DE DESEMPENHO
LOGÍSTICO
Como já explicado, a construção do novo placar teve como ponto de partida a análise
crítica do atual sistema de indicadores logísticos. Na seção 4.1, foram identificados alguns
problemas desse sistema que foram solucionados na nova proposta.
57
O primeiro problema analisado relaciona-se à questão de que todos os indicadores
são tratados da mesma maneira, ou seja, há indicadores de desempenho – que traduzem
diretamente desempenho – posicionados ao lado de indicadores de processo – que não
indicam desempenho, mas podem explicar o desempenho obtido.
Com o objetivo de fazer essa distinção, entre indicadores de desempenho (ID) e
indicadores que explicam desempenho (IQED), todos os indicadores foram analisados
individualmente. Essa análise foi realizada com a participação de uma equipe da empresa
composta pelo gestor da área, um facilitador, um operador e um estagiário. Os critérios
utilizados nessa classificação foram qualitativos e empíricos, e a decisão foi baseada em
consenso.
Com a intenção de facilitar a análise e sustentar a visão estratégica do sistema de
avaliação de desempenho, optou-se por manter os indicadores agrupados nas métricas do
modelo World Class Logistics: serviço ao cliente e qualidade, custos, produtividade e
gerenciamento de ativos. Vale lembrar que esse agrupamento havia sido realizado
anteriormente, quando se estava analisando o sistema atual de indicadores e relacionando os
indicadores estratégicos da perspectiva de processos aos indicadores logísticos, na seção 4.1.
A Figura 21 apresenta uma amostra da classificação entre ID e IQED da métrica
serviço ao cliente e qualidade. Por esses indicadores, percebe-se que todos os que foram
classificados como indicadores de desempenho, realmente traduzem resultados da área. Por
exemplo, “Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC)” indica que sempre que há
alguma RC (reclamação de cliente) a área obteve um desempenho ruim neste quesito. Da
mesma forma ocorre com o “Não Atendimento ao Programa”, “Atraso de Carregamento –
entregas atendidas fora do prazo” e demais IDs. Já os IQEDs consistem em indicadores que
não indicam desempenho, mas podem explicar o desempenho obtido em um ID. Por exemplo,
“Anomalias Tratadas”, quando analisada pontualmente, não reflete um desempenho, mas ela
pode explicar o porquê do resultado do ID “Não Atendimento ao Programa”.
Essa mesma análise foi realizada com os indicadores de custos, produtividade e
gerenciamento de ativos. Nesse contexto, como o objetivo do novo placar é o gerenciamento
estratégico, configurando um instrumento de apoio à tomada de decisão por parte da gerência,
ele contemplou apenas os IDs. Cabe explicar que ao considerar a lógica do BSC e a análise
qualitativa dos indicadores estratégicos versus indicadores logísticos realizada, é cabível
afirmar que os indicadores da área Logística foram originados do desdobramento dos
indicadores da empresa e, portanto, os IDs da área são, possivelmente, os IQEDs da empresa.
A coleta dos valores dos IQEDs da Logística se manteve, porém eles são analisados por
58
responsáveis que respondem à gerência e são utilizados para prevenir um mau desempenho de
um ID ou quando um ID já apresentou um mau desempenho e deseja-se buscar a sua causa
para evitar a reincidência.
ID/IQED Cél. Indicadores Logísticos Un.ID 1 Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC) nºIQED 1 Anomalias Tratadas %IQED 1 Auditoria de Padrões %ID 1 Notas de QM + Reclamações de Cliente nºID 1 Não Atendimento ao Programa nºIQED 1 Pendências de Anomalias %IQED 1 Pendências de Auditoria de Padrões %IQED 2 Anomalias Tratadas * %IQED 2 Auditoria de Padrões * %ID 2 Notas de QM + Reclamações de Cliente * nºID 2 Não Atendimento ao Programa * nºIQED 2 Pendências de Anomalias * %IQED 2 Pendências de Auditoria de Padrões * %ID 3 Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC) * nºID 3 Índice de Desclassificação de Fio-Máquina por Manuseio %ID 4 Atraso de Carregamento - entregas atendidas fora do prazo %ID 4 Estabilização de Processos - Reclamações de Cliente ppmID 4 Retirada de Remessas em D+3 %IQED 4 Matriz de Modais %ID 4 Retirada de Cargas em até D+0 %ID 4 Retirada de Remessas em D+1 %
Serviço ao cliente e qualidade
* Há indicadores repetidos, porque pertencem a células distintas.
Figura 21: Amostra de ID e IQED Fonte: Elaborado pela autora
O segundo problema destacado no sistema atual refere-se à existência de apenas dois
valores de referência para cada indicador: planejado e real. Nesta nova proposta buscou-se
considerar além do valor planejado (que pode ser considerado como o limite aceitável), um
resultado ótimo ou um benchmarking. Deste modo, é possível avaliar o quão distante o
resultado real está do ótimo em relação à diferença do aceitável para o ótimo. Para melhor
compreensão e visualização, a Figura 22 ilustra uma amostra dos indicadores e seus valores
reais, aceitáveis e ótimos. Os indicadores na íntegra estão no Apêndice B.
Nesta proposta, o cálculo dos indicadores, tanto para os do tipo menor-é-melhor
quanto para os do tipo maior-é-melhor, ocorre da seguinte forma:
Desempenho = (Real – Ótimo) / (Aceitável – Ótimo) (eq. 2)
Assim, considerando-se, por exemplo, “Cesta Padrão de Fretes” em julho, que é um
indicador do tipo menor-é-melhor, tem-se:
59
Desempenho = (81,80 – 74,00) / (79,00 – 74,00) = 1,56
Da mesma maneira, analisando-se “Auditoria de Padrões” em dezembro, que é um
indicador do tipo maior-é-melhor, tem-se:
Desempenho = (85,00 – 100,00) / (80,00 – 100,00) = 0,75
Cél Itens de Controle Métrica Un. P/R jul/06 ago/06 set/06 out/06 nov/06 dez/06
Otm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Aceit. 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50 0,50Real 0,30 0,90 0,20 3,00 3,40 1,20Ind 0,60 1,80 0,40 6,00 6,80 2,40
Otm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Aceit. 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00 1,00Real 1,00 2,00 1,00 1,00 0,00 0,00Ind 1,00 2,00 1,00 1,00 0,00 0,00
Otm 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00Aceit. 943,00 629,00 629,00 629,00 629,00 629,00Real 610,00 293,00 634,00 330,00 0,00 0,00Ind 0,65 0,47 1,01 0,52 0,00 0,00
Otm 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00Aceit. 93,80 93,80 93,80 93,80 93,80 93,80Real 97,90 98,50 98,70 98,20 97,91 93,70Ind 0,34 0,24 0,21 0,29 0,34 1,02
Otm 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00Aceit. 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00 88,00Real 89,11 92,26 86,90 89,95 92,10 93,55Ind 0,91 0,65 1,09 0,84 0,66 0,54
Otm 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00Aceit. 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Real 100,00 83,00 80,00 100,00 100,00 100,00Ind 0,00 0,85 1,00 0,00 0,00 0,00
Otm 85,00 90,00 93,00 95,00 97,00 100,00Aceit. 69,00 70,00 70,00 70,00 75,00 75,00Real 69,00 71,00 73,00 75,00 85,00 89,00Ind 1,00 0,95 0,87 0,80 0,55 0,44
Otm 33,00 205,00 505,00 751,00 901,00 1272,00Aceit. 32,00 204,00 504,00 750,00 900,00 1271,00Real 32,00 204,00 503,00 748,00 899,00 1271,00Ind 1,00 1,00 2,00 3,00 2,00 1,00
Otm 87,00 300,00 430,00 540,00 752,00 987,00Aceit. 86,00 297,00 426,00 530,00 750,00 986,00Real 87,00 296,00 426,00 535,00 751,00 986,00Ind 0,00 1,33 1,00 0,50 0,50 1,00
Otm 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00Aceit. 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00 80,00Real 100,00 100,00 100,00 100,00 100,00 85,00Ind 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,75
Otm 74,00 74,00 74,00 74,00 74,00 74,00Aceit. 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00 79,00Real 81,80 82,30 80,30 81,00 81,60 81,70Ind 1,56 1,66 1,26 1,40 1,52 1,54
0,7 < R < 1,3R <= 0,7 R >= 1,3
nº
nº
%
R$/t
ppm
%
%
%
C
GA
GA
SC
%
nº
P
SC
SC
SC
GA
GA
SC
%
1
4
0
1
2
4
1
4
2
1
1
Cesta Padrão de Fretes
Atendimento ao Inventário
Atendimento ao Inventário
Auditoria de Padrões
Atendimento à Matriz de Capacitação
Acurácia de Estoque no Inventário
Anomalias Tratadas
Atraso de Carregamento - entregas atendidas fora do prazo
Eliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC)
Estabilização de Processos - Reclamações de Cliente
Acurácia de Estoque no Inventário
Figura 22: Amostra dos indicadores de desempenho logístico
Fonte: Elaborado pela autora
60
Nesta abordagem, os limites que definiram as faixas verde, amarela e vermelha
foram analisados e sofreram modificações em relação ao sistema atual utilizado pela empresa.
A faixa amarela compreende o intervalo que está próximo do aceitável, entre 0,7 e 1,3. A
faixa verde, com valores menores ou iguais a 0,7, indica que o valor real está próximo do
ótimo, ou seja, o indicador está bem. Já a faixa vermelha sinaliza que o indicador apresenta
mal resultado porque está fora dos limites aceitáveis. Como agora a escala é única, tanto para
os indicadores do tipo maior-é-melhor quanto para os do tipo menor-é-melhor, as cores
servem como elemento visual, já que o valor do indicador por si só é suficiente para que se
compreenda o desempenho. Ou seja, independente do tipo de indicador, quanto mais próximo
de zero ele estiver, melhor.
Além de se buscar o valor ótimo, neste sistema os indicadores ficam independentes
de suas unidades de medida e podem ser comparados entre si. A importância da viabilidade
dessa comparação é evidente quando se deseja, por exemplo, comparar desempenho entre
indicadores de diferentes métricas, ou quando se pretende agrupar os valores de diferentes
indicadores para se obter um valor consolidado. Esse valor consolidado pode representar, por
exemplo, uma nota para o desempenho de uma célula ou para o desempenho de uma área.
O placar de indicadores proposto neste trabalho teve como um dos seus objetivos a
avaliação da área Logística como um todo. Em decorrência disso, um agrupamento dos
indicadores foi realizado para compor uma nota para cada métrica (custos, serviço ao cliente e
qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos). Na seqüência, um novo agrupamento foi
feito, desta vez com as notas das métricas, para que a Logística recebesse a sua nota. Ambos
os agrupamentos foram realizados a partir da definição de pesos para os indicadores e para as
métricas. Cabe explicitar que esses pesos foram definidos pela equipe da empresa composta
pelo gestor da área, um facilitador, um operador e um estagiário.
A Figura 23 ilustra a primeira proposta do placar de indicadores de desempenho
logístico. Nele pode-se observar a apropriação dos pesos e os agrupamentos realizados. Para
cada métrica, uma média ponderada (soma do produto do indicador com o seu peso) dos seus
indicadores de desempenho foi calculada. Por exemplo, os indicadores de custos representam
20% do desempenho da Logística; os de serviço ao cliente e qualidade, 40%; os de
produtividade, 30%; e os de gerenciamento de ativos, 10% (esses pesos foram definidos em
consenso, por especialistas da empresa em estudo). Em função dos valores padronizados e
auxílio das cores, a análise da Figura 23 revela imediatamente os itens que demandam ação
(valores maiores que 1,0 e indicações em vermelho). Claramente, as principais defasagens
concentram-se no grupo Custos.
61
jul ago set out nov dezMédia Ano
LOGÍSTICA 0,86 1,50 0,96 1,18 1,69 0,93 1,09
Cél Peso
Custos 0,2 2,00 1,14 2,05 2,13 1,88 2,03 1,390 ID Custo Total de Entregas 0,25 1,29 1,24 1,24 1,31 1,30 1,39 1,040 ID Custo Operacional 0,25 4,20 1,50 4,10 3,50 3,00 3,80 2,081 ID Horas Extras 0,125 0,48 0,98 1,21 0,90 0,87 0,84 0,952 ID Horas Extras 0,125 0,33 0,32 0,91 0,93 0,99 1,05 0,854 ID Frete / Receita Líquida 0,25 2,11 1,17 1,78 2,81 2,31 2,00 1,52
Serviço ao cliente e qualidade 0,4 0,55 0,80 0,79 1,31 0,95 0,46 0,94
1 IDNotas de QM + Reclamações de Cliente 0,13 1,00 2,0 1,00 1,00 0,00 0,00 1,17
1 ID Não Atendimento ao Programa 0,07 0,50 0,86 0,97 0,69 0,46 0,39 0,80
2 IDNotas de QM + Reclamações de Cliente 0,13 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,08
2 ID Não Atendimento ao Programa 0,07 0,71 0,86 0,86 0,57 0,57 0,57 1,00
3 IDEliminar as RCs por Mistura de Material (interna + RC) 0,15 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
3 IDÍndice de Desclassificação de Fio-Máquina por Manuseio 0,05 1,38 0,70 1,12 3,76 1,10 1,08 1,22
4 IDAtraso de Carregamento - entregas atendidas fora do prazo 0,1 0,60 1,80 0,40 6,00 6,80 2,40 2,32
4 IDEstabilização de Processos - Reclamações de Cliente 0,2 0,65 0,47 1,01 0,52 0,00 0,00 1,10
4 ID Retirada de Remessas em D+3 0,03 0,62 1,32 1,06 1,94 1,82 1,00 1,214 ID Retirada de Cargas em até D+0 0,04 0,89 1,12 1,12 1,57 1,11 1,23 1,414 ID Retirada de Remessas em D+1 0,03 0,66 0,93 0,90 2,44 1,55 0,50 1,56
Produtividade 0,3 0,45 3,0 0,54 0,51 2,9 0,50 1,130 ID Produtividade Logística 0,25 1,18 1,36 0,79 0,83 0,59 0,91 1,160 ID Acidentes CPT Total 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,000 ID Acidentes SPT Total 0,25 0,00 10 0,00 0,00 10 0,00 2,53 ID Tempo Médio de Permanência 0,25 0,63 0,53 1,37 1,20 1,07 1,10 0,88
Gerenciamento de Ativos 0,1 1,05 0,56 0,71 0,76 0,55 1,86 0,91
1 ID Diferença de Estoque no Inventário 0,5 0,28 0,11 0,61 0,76 0,41 0,22 0,40
2 ID Diferença de Estoque no Inventário 0,5 1,82 1,02 0,82 0,77 0,68 3,50 1,43
ID <= 0,7 ID >=1,30,7< ID <1,3
Figura 23: Primeira proposta do placar de indicadores de desempenho logístico
Fonte: Elaborado pela autora
Após a análise desta primeira proposta, uma questão levantada foi com relação ao
número de indicadores que compõem cada métrica. No caso, por exemplo, de serviço ao
cliente e qualidade, há onze IDs, o que resulta em um peso pouco significativo para cada
indicador. Assim, corre-se o risco do desempenho de um indicador importante estar ruim e
mesmo assim a nota da métrica estar satisfatória. Em virtude disso, uma nova análise sobre os
IDs foi feita e optou-se por reduzir a quantidade de indicadores que compõem o placar.
62
Buscou-se limitar o número de IDs entre dois a cinco em cada métrica. Vale explicitar que os
indicadores retirados continuam sendo controlados, porém esse controle não é feito em nível
gerencial. A nova proposta do placar de indicadores está mostrada na Figura 24.
jul ago set out nov dezMédia Ano
LOGÍSTICA 0,93 1,53 1,01 1,11 1,56 0,93 1,08
Cél Peso
Custos 0,2 2,41 1,30 2,26 2,42 2,11 2,29 1,500 ID Custo Total de Entregas 0,4 1,29 1,24 1,24 1,31 1,30 1,39 1,040 ID Custo Operacional 0,3 4,20 1,50 4,10 3,50 3,00 3,80 2,084 ID Frete / Receita Líquida 0,3 2,11 1,17 1,78 2,81 2,31 2,00 1,52
Serviço ao cliente e qualidade 0,4 0,51 0,81 0,80 1,00 0,53 0,35 0,841 ID Notas de QM + Reclamações de Cliente 0,2 1,00 2,0 1,00 1,00 0,00 0,00 1,172 ID Notas de QM + Reclamações de Cliente 0,2 0,00 0,00 1,00 0,00 0,00 0,00 0,083 ID Eliminar as RCs por Mistura de Material 0,2 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,004 ID Retirada de Cargas em até D+0 0,2 0,89 1,12 1,12 1,57 1,11 1,23 1,414 ID Retirada de Remessas em D+1 0,2 0,66 0,93 0,90 2,44 1,55 0,50 1,56
Produtividade 0,3 0,45 3,0 0,54 0,51 2,9 0,50 1,130 ID Produtividade Logística 0,25 1,18 1,36 0,79 0,83 0,59 0,91 1,160 ID Acidentes CPT Total 0,25 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,000 ID Acidentes SPT Total 0,25 0,00 10 0,00 0,00 10 0,00 2,53 ID Tempo Médio de Permanência 0,25 0,63 0,53 1,37 1,20 1,07 1,10 0,88
Gerenciamento de Ativos 0,1 1,05 0,56 0,71 0,76 0,55 1,86 0,911 ID Diferença de Estoque no Inventário 0,5 0,28 0,11 0,61 0,76 0,41 0,22 0,402 ID Diferença de Estoque no Inventário 0,5 1,82 1,02 0,82 0,77 0,68 3,50 1,43
ID <= 0,7 ID >=1,30,7< ID <1,3
Figura 24: Placar de indicadores de desempenho logístico
Fonte: Elaborado pela autora
Convém explicar que a freqüência com que os indicadores são mensurados varia de
acordo com a gerência que pode ser feita sobre eles. Há indicadores que demandam um
acompanhamento diário, como por exemplo, o ID “Tempo Médio de Permanência” (que se
refere ao tempo que o caminhão aguarda para ser carregado e liberado) e o ID “Retirada de
Cargas em até D+0”, pois um desempenho ruim em um dia requer ações imediatas que podem
recuperar e reverter o mau resultado. Já o ID “Custo Operacional” pode ter acompanhamento
semanal, porque as ações que são tomadas em virtude desse indicador são muito importantes,
mas, na maioria das vezes, não precisam ser imediatas. Neste contexto, foi definido com a
equipe da empresa um cronograma com a freqüência com que cada indicador deve ser
mensurado.
Por fim, sabe-se que, após o término da estruturação do novo sistema de indicadores
de desempenho logístico, inicia-se a fase de monitoramento e controle desses indicadores.
63
Neste momento, tão importante quanto buscar atingir a meta, é validar os limites que foram
estabelecidos dentro dos quais os indicadores podem variar. Torna-se relevante mencionar
que quando uma meta é determinada, implicitamente, é definida a quantidade de recursos que
serão alocados para as atividades a fim de oportunizar o alcance dessa meta.
Com relação à reavaliação dos indicadores, foi sugerido que eles sejam reavaliados
sempre que houver evidências que uma gerência sobre eles não é mais necessária. Também,
os valores aceitáveis devem ser reavaliados quando o seu atendimento sistemático ocorrer. Da
mesma forma, os valores ótimos podem ser revistos, quando houver alteração no
benchmarking.
4.3 AVALIAÇÃO DO SISTEMA PROPOSTO
O sistema de indicadores logísticos foi avaliado por duas pessoas da empresa que não
participaram das etapas de estruturação do sistema. Uma dessas pessoas possui cargo e função
gerencial e outra operacional. A avaliação foi conduzida após uma apresentação e
contextualização do trabalho realizado. Essa avaliação foi feita considerando a proposta de
Savaris e Voltolini (2004), que sugerem a análise da relevância, acessibilidade e clareza.
Em relação ao teste da relevância, ambos responderam que as informações traduzidas
pelos indicadores refletem o que se quer e que eles estão suficientemente específicos para
mostrar quando o processo melhora ou piora na realidade. Um aspecto importante, discutido
pelos entrevistados, foi com respeito à coleta de dados, a qual merece especial atenção quando
se trata da medição de qualquer indicador. No caso desses indicadores de desempenho
logístico, grande parte ou até totalidade dos dados necessários são provindos de sistemas de
informações. Portanto, deve-se atentar para a acuracidade dos dados fornecidos pelo sistema,
para garantir que os indicadores reflitam o real desempenho dos processos logísticos.
O teste de acessibilidade confirmou que é fácil localizar e coletar os dados
necessários para fazer a mensuração, considerando-se que eles já estão disponíveis nas bases
de dados e sistemas de informação da empresa. Assim, não há custos adicionais relacionados
à tecnologia necessária para coletar os dados, sendo que o custo nesse processo é o custo do
tempo que o responsável despende na coleta. Como a pessoa encarregada dessa atividade faz
parte do quadro laboral da área, é preciso apenas que seja feita uma adaptação a sua rotina
para que a coleta de dados seja realizada sem que outras atividades sejam prejudicadas. Cabe
mencionar a idéia trazida por um dos avaliadores que disse: “vale a pena medir se a
informação servir de apoio à tomada de decisão”.
64
Por último, o teste da clareza foi explorado e revelou que os indicadores são
facilmente compreendidos por todos sempre que há uma boa comunicação entre gerência e
operação. Para dar sustentação ao sistema, é fundamental que todos estejam cientes dos
objetivos que estão por trás de um sistema de avaliação do desempenho. Assim, é muito
menos provável que surjam ambigüidades na interpretação dos resultados.
65
5 CONCLUSÃO
Este trabalho abordou a necessidade de integração entre as diretrizes estratégicas da
empresa e o seu processo logístico. Buscou-se a compreensão dos desdobramentos que
iniciaram na estratégia de negócio da empresa, passaram pelos seus objetivos estratégicos e
finalizaram na definição dos indicadores de desempenho logísticos.
Neste contexto, o objetivo geral deste trabalho foi a reestruturação de um sistema de
medição de desempenho logístico para a empresa em estudo. O objetivo específico consistiu
em relacionar os objetivos e indicadores estratégicos da empresa com os indicadores locais, o
que resultou na construção de um placar de indicadores para a área Logística. Também fez
parte do trabalho, a avaliação da proposta realizada.
A revisão teórica apresentou conceitos referentes à avaliação de desempenho e
logística. Especificamente, o sistema de avaliação de desempenho estudado foi o Balanced
Scorecard e a logística foi analisada sob uma ótica estratégica. Em decorrência disso, foram
pesquisados assuntos referentes a desempenho e indicadores logísticos. Como a análise dos
indicadores deve ser precedida do entendimento da estratégia da empresa, essa ordem foi
seguida na abordagem do referencial teórico.
A proposta estruturada de aplicação incorreu em um estudo da empresa e da área
Logística que foram relevantes para o sucesso da estruturação do sistema de indicadores de
desempenho logístico. Os procedimentos metodológicos utilizados compreenderam: (i)
análise dos indicadores atuais, (ii) construção de um placar de indicadores de desempenho
logístico e (iii) avaliação do sistema proposto.
A análise dos indicadores atuais possibilitou o levantamento de algumas deficiências
do sistema de avaliação de desempenho atual: (i) todos os indicadores são tratados da mesma
maneira, de forma que estão misturados indicadores de desempenho com indicadores de
processo; (ii) há apenas dois valores de referência para cada indicador - planejado e real - o
que implica na inviabilidade da comparação direta entre os indicadores e não explicita o
benchmark; (iii) há faixas distintas para os indicadores do tipo maior-é-melhor e para os do
tipo menor-é-melhor, que geram maior complexidade para o sistema.
O placar de indicadores de desempenho proposto considerou as oportunidades de
melhorias detectadas. Em decorrência disso, primeiramente, os indicadores foram
classificados em IDs (indicadores de desempenho) ou IQEDs (indicadores que explicam
desempenho) e uma análise diferenciada sobre eles foi feita. Na seqüência, foram
estabelecidos valores ótimos e limites aceitáveis para cada indicador. Dessa forma, o novo
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cálculo de desempenho considerou o quão distante o resultado real está do ótimo em relação à
diferença do aceitável para o ótimo, o que possibilitou comparações diretas entre indicadores.
Além disso, foram feitos agrupamentos que permitiram que cada métrica (custos, serviço ao
cliente e qualidade, produtividade e gerenciamento de ativos) e a área Logística obtivessem
suas respectivas notas. Por fim, a escala única para as faixas de indicadores do tipo maior-é-
melhor e menor-é-melhor simplifica o sistema e as conseqüentes análises.
Quanto à avaliação do sistema proposto, foram analisados os aspectos referentes à
relevância, acessibilidade e clareza do sistema de indicadores logísticos. Em relação à
relevância, foi confirmado que as informações traduzidas pelos indicadores refletem quando o
processo melhora ou piora na realidade. O sistema também foi aprovado nos testes de
acessibilidade e clareza, visto que é simples localizar e coletar os dados necessários para fazer
a mensuração e que os indicadores são facilmente compreendidos por todos.
5.1 SUGESTÕES PARA TRABALHOS FUTUROS
Como a aplicação da ferramenta foi restrita a uma área da empresa, a adaptação da
metodologia para a aplicação em outras áreas seria interessante. A integração entre as
diretrizes estratégicas da empresa e os seus processos é fundamental para o seu sucesso. Além
disso, o processo de verificação do alinhamento dos indicadores locais aos indicadores
estratégicos pode revelar a necessidade de outros trabalhos futuros.
Adicionalmente, como a implementação completa da proposta na Logística não foi
realizada, sugere-se fazer uma reavaliação do sistema após um determinado período para
verificar a evolução dos indicadores e, caso seja necessário, realizar ajustes.
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APÊNDICES
