Universidade Federal do Rio de Janeiro Escola Politécnica...
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Universidade Federal do Rio de Janeiro Escola Politécnica Departamento de Engenharia Industrial Engenharia de Produção ESTUDO SOBRE A ENTRADA NO MERCADO MASSIVO DE PROTETORES SOLARES DA MARCA LA ROCHE-POSAY DO GRUPO L’ORÉAL Aline Carvalhal de Almeida Pinto Fabiana Senna Barreto Projeto de Graduação apresentado ao Curso de Engenharia de Produção da Escola Politécnica, Universidade Federal do Rio de Janeiro, como parte dos requisitos necessários à obtenção do título de Engenheiro de Produção. Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc. Rio de Janeiro Setembro de 2017
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Universidade Federal do Rio de Janeiro
Escola Politécnica
Departamento de Engenharia Industrial
Engenharia de Produção
ESTUDO SOBRE A ENTRADA NO MERCADO MASSIVO DE PROTETORES
SOLARES DA MARCA LA ROCHE-POSAY DO GRUPO L’ORÉAL
Aline Carvalhal de Almeida Pinto
Fabiana Senna Barreto
Projeto de Graduação apresentado ao
Curso de Engenharia de Produção da
Escola Politécnica, Universidade Federal
do Rio de Janeiro, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheiro de Produção.
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da
Rocha, D. Sc.
Rio de Janeiro
Setembro de 2017
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Pinto, Aline Carvalhal de Almeida
Barreto, Fabiana Senna
Estudo sobre a entrada no mercado massivo de protetores
solares da marca La Roche-Posay do Grupo L’oréal/ Aline Carvalhal de
Almeida Pinto e Fabiana Senna Barreto – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola
Politécnica, 2017
XI, 67 p.: il.; 29,7 cm
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica/ Curso de
Engenharia de Produção, 2017
Referências Bibliográficas: p. 63 – 67.
1. O Planejamento Estratégico e seu papel no sucesso das empresas
2. Contextualização dos impactos da crise econômica no mercado de
cosméticos 3. Caracterização da empresa objeto de estudo do trabalho
4. Caracterização do mercado de proteção solar 5. Marketing tático
I. Rocha, Maria Alice Ferruccio. II. Universidade Federal do Rio de
Janeiro, Escola Politécnica, Curso de Engenharia de Produção. III.
Estudo sobre a entrada no mercado massivo de protetores solares da
marca La Roche-Posay.
iv
AGRADECIMENTOS
Gostaríamos de agradecer às nossas famílias, especialmente aos nossos
pais, pois sem eles nada disso seria possível. Agradecemos à L’oréal Brasil pela
disponibilidade e abertura para que o presente trabalho fosse desenvolvido.
Agradecemos ao corpo docente da UFRJ, cujo trabalho nos últimos seis anos
nos possibilitou uma formação profissional e pessoal, ensinando valores que
levaremos para o resto de nossas vidas.
Por fim, agradecemos especialmente à nossa orientadora Maria Alice
Ferruccio da Rocha, que no decorrer da nossa graduação sempre se mostrou
disponível e preocupada com nosso desenvolvimento profissional e pessoal.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica / UFRJ como
parte dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
ESTUDO SOBRE A ENTRADA NO MERCADO MASSIVO DE PROTETORES
SOLARES DA MARCA LA ROCHE-POSAY DO GRUPO L’ORÉAL
Aline Carvalhal de Almeida Pinto
Fabiana Senna Barreto
Setembro de 2017
Orientadora: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D. Sc
Curso: Engenharia de Produção
Este trabalho analisa o cenário econômico no Brasil, focando no mercado de
cosméticos e de protetores solares. O comportamento desses mercados se mostra
muito peculiar em relação à realidade econômica que o mundo vive, por isso
destacamos a realidade que observamos atualmente em nosso país. Em um segundo
momento, aplicamos renomadas ferramentas relacionadas ao estudo de estratégias
de marketing de forma que se compreenda as limitações e forças da estratégia que
deseja implantar a marca La Roche-Posay no mercado massivo de protetores solares.
Destacamos tanto fatores externos relacionados ao mercado quanto internos,
relativos a robustez da organização na qual a La Roche-Posay está inserida, o Grupo
L’oréal Brasil. Por fim, analisamos as adaptações a serem feitas no posicionamento
de mercado atualmente desempenhado pela marca no mercado de cosméticos.
Palavras-Chave: cosméticos, marketing, estratégia.
Abstract of the graduation presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of the
requirements for the degree of Industrial Engineer.
vi
STUDY ON MASSIVE MARKET ENTRY OF SUN BLOCK OF LA ROCHE-POSAY
BRAND IN L’ORÉAL GROUP
Aline Carvalhal de Almeida Pinto
Fabiana Senna Barreto
September, 2017
Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
This study analyzes the economic scenario in Brazil, focusing on the market for
cosmetics and sun blocks. The behavior of these markets is very peculiar in relation to
the global economic reality, so we highlight the reality that we are currently observing
in our country. Secondly, we apply renowned tools related to the study of marketing
strategies in a way that emphasizes the limitations and forces of the strategy that wants
to implement the brand La Roche-Posay in the massive market of sun blocks. We
highlight both external factors related to the market and internal factors related to the
robustness of the organization in which La Roche-Posay is inserted, the L'Oréal Brasil
Group. Finally, we analyze the adaptations to be made in the market position currently
played by the brand in the cosmetics market.
Keywords: Cosmetics, marketing, strategy.
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Sumário
INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 4
1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PAPEL NO SUCESSO DAS
EMPRESAS ................................................................................................................ 8
1.1. A ESTRATÉGIA ..................................................................................................... 8
1.2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO.................................................................... 9
2. CONTEXTUALIZAÇÃO DOS IMPACTOS DA CRISE ECONÔMICA NO
MERCADO DE COSMÉTICOS ................................................................................. 10
2.1. AS CONSEQUÊNCIAS DA CRISE NO MERCADO BRASILEIRO ...................... 11
2.2. OS EFEITOS DA CRISE NO MERCADO DE PROTEÇÃO SOLAR .................... 13
3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA OBJETO DE ESTUDO DO TRABALHO 14
3.1. O GRUPO L’ORÉAL BRASIL .............................................................................. 14
3.2. HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ........................................................................ 15
3.3. MISSÃO, VISÃO E VALORES ............................................................................. 17
3.4. A MARCA LA ROCHE-POSAY ........................................................................... 19
3.5. A LINHA ANTHELIOS ......................................................................................... 19
3.5.1. Matriz Boston Consulting Group (BCG) ........................................................ 19
4. CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE PROTEÇÃO SOLAR ....................... 23
4.1. DIFERENÇAS ENTRE O MERCADO MASSIVO E O MERCADO DE
DERMOCOSMÉTICOS .................................................................................................... 23
4.2. ESTATÍSTICAS DO MERCADO .......................................................................... 24
4.2.1. Tendências do mercado observadas ............................................................ 25
4.3. SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ........................................................................ 26
4.4. IDENTIFICAÇÃO DOS CONCORRENTES .......................................................... 28
4.4.1. Concorrentes Diretos .................................................................................... 28
4.4.2. Concorrentes Indiretos.................................................................................. 31
4.4.3. Concorrentes Distantes ................................................................................ 32
4.5. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER ................................................... 32
4.5.1. Força 1: O Grau de Rivalidade entre os Concorrentes ................................. 33
4.5.2. Força 2: A Ameaça de Entrada de Novos Players ........................................ 34
4.5.3. Força 3: A Ameaça de Substitutos ................................................................ 34
4.5.4. Força 4: O Poder de Barganha do Comprador ............................................. 35
4.5.5. Força 5: O Poder de Barganha do Fornecedor ............................................. 35
4.5.6. Força 6: O Poder do Órgão Regulador ......................................................... 36
2
4.6. ANÁLISE CAMGPEST ........................................................................................ 36
4.6.1. Fatores Culturais .......................................................................................... 38
4.6.2. Fatores Ambientais ....................................................................................... 39
4.6.3. Fatores Mercadológicos ................................................................................ 40
4.6.4. Fatores Geográficos ..................................................................................... 40
4.6.5. Fatores Políticos ........................................................................................... 41
4.6.6. Fatores Econômicos ..................................................................................... 42
4.6.7. Fatores Sociais ............................................................................................. 43
4.6.8. Fatores Tecnológicos ................................................................................... 43
4.7. MATRIZ SWOT .................................................................................................... 44
4.7.1. Forças .......................................................................................................... 45
4.7.2. Fraquezas..................................................................................................... 45
4.7.3. Oportunidades .............................................................................................. 46
4.7.4. Ameaças ...................................................................................................... 47
5. MARKETING TÁTICO ....................................................................................... 49
5.1. O MODELO DE NEGÓCIO CANVAS .................................................................. 49
5.1.1. Identificação do Modelo ................................................................................ 49
5.1.2. Aplicação do Modelo .................................................................................... 51
5.2. OS 7 P’s DO MARKETING .................................................................................. 53
5.2.1. Produto /Serviço ........................................................................................... 54
5.2.2. Preço ............................................................................................................ 55
5.2.3. Praça ............................................................................................................ 56
5.2.4. Promoção ..................................................................................................... 57
5.2.5. Pessoas ........................................................................................................ 58
5.2.6. Processos ..................................................................................................... 59
5.2.7. Público-alvo .................................................................................................. 60
6. CONCLUSÃO .................................................................................................... 61
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ......................................................................... 63
3
ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
FIGURA 1: GRÁFICO COM O CRESCIMENTO DO MERCADO MUNDIAL DE COSMÉTICOS NOS
ÚLTIMOS 10 ANOS. ................................................................................................ 11
FIGURA 2: GRÁFICO COM A EVOLUÇÃO DO PIB BRASILEIRO A PARTIR DE 2000 ............... 12
FIGURA 3: PORTFÓLIO DE MARCAS DO GRUPO L'ORÉAL BRASIL .................................... 15
FIGURA 4: MATRIZ BCG .............................................................................................. 21
FIGURA 5: SEGMENTAÇÃO DE MERCADO ....................................................................... 27
FIGURA 6: COMO AS FORÇAS COMPETITIVAS MOLDAM A ESTRATÉGIA ............................ 33
FIGURA 7: QUADRO ANÁLISE CAMGPEST .................................................................. 38
FIGURA 8: MATRIZ SWOT PARA A LINHA XL-PROTECT ................................................. 44
FIGURA 9: MODELO DE NEGÓCIO CANVAS – LA ROCHE-POSAY ANTHELIOS PROTETOR
CORPORAL .......................................................................................................... 51
FIGURA 10: DESCRIÇÃO DOS CARGOS ENVOLVIDOS ....................................................... 58
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INTRODUÇÃO
O atual cenário econômico brasileiro está levando várias organizações a
tomarem medidas extremas para conseguirem sobreviver. Nos últimos meses,
empresas antigas fecharam as portas e a saúde financeira das sobreviventes está
cada dia pior. Junto com a crise e a facilidade de pesquisar preços e qualidade dos
produtos, o consumidor também está mudando. O consumo está se tornando mais
inteligente e aumenta cada vez mais a busca por produtos que lhes ofereçam um
melhor custo-benefício.
Com todas essas mudanças no mercado, é cada vez mais necessário que as
empresas e o setor produtivo sejam ativos e proativos para que consigam se manter
vivos. Até grandes multinacionais devem passar por um processo de reinvenção de
forma que seus modelos de negócio estejam adaptados à nova realidade. Entretanto
quando o cenário não é favorável, muitas organizações decidem cortar gastos,
suspender projetos e reduzir a equipe, sendo historicamente o departamento de
marketing o setor mais afetado por essas cortes. O que muitas empresas ainda não
entendem é que o marketing vai muito além da comunicação dos produtos e serviços,
ele é uma importante ferramenta estratégica e seu investimento deve ser intensificado
em períodos de crise.
Neste contexto, o Planejamento Estratégico tornou-se um forte aliado das
empresas. Nessas épocas turbulentas, em que a maioria das organizações só está
pensando em lucrar e tomam decisões precipitadas, podendo prejudicar o futuro das
empresas, o Planejamento Estratégico é uma das principais ferramentas que podem
auxiliar os executivos a tomarem decisões mais assertivas e, assim, conseguirem uma
base mais sólida para o futuro.
Devido à atualidade e profundidade do tema, este trabalho visa o estudo
sobre o Planejamento Estratégico da expansão da La Roche-Posay para o mercado
massivo de protetores solares o qual até hoje não explora de forma agressiva. Neste
contexto, foi visto uma oportunidade de entender como o mercado está se
comportando ao atual cenário de crise econômica no país e aplicar os conhecimentos
adquiridos no curso de Engenharia de Produção na análise das estratégias utilizadas
pela marca para entrar em um mercado nunca antes explorado pela mesma.
A marca La Roche-Posay é uma marca de cosmética ativa conhecida
mundialmente. Seus produtos possuem funções dermatológicas e são indicados por
8
1. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO E SEU PAPEL NO SUCESSO DAS EMPRESAS
A dinamicidade do mercado, a crise econômica e o aumento da exigência dos
consumidores não dão espaço para organizações que não fazem acontecer. Cada
vez mais rápido, produtos novos surgem no mercado, ideias inovadoras tomam lugar,
os sistemas se tornam cada vez mais modernos e, se a organização não acompanhar
a velocidade atual deste mercado altamente competitivo, ela será engolida. Diante
disso, o planejamento estratégico é o melhor aliado para orientar a empresa a
conseguir seus objetivos e sobreviver no mercado, pois é uma importante ferramenta
para a tomada de decisões.
1.1. A ESTRATÉGIA
A estratégia nasceu na teoria militar da Grécia antiga. Ela era definida como a
arte dos generais de tomarem decisões com o objetivo de derrotar o inimigo. Com o
passar dos anos, a estratégia entrou no meio empresarial e começou a significar
qualquer situação de concorrência, inclusive situações de colaboração. Hoje em dia,
a estratégia possui vários significados como ambiente empresarial, longo prazo,
planejamento, alocação de recursos, ameaça, aliança, oportunidade e construção do
futuro. (BARBOSA, BRONDANI, 2005)
Com tantos significados para a mesma palavra, Mintzberh (2001) definiu as
cinco principais definições para estratégia. A primeira delas foi a Estratégia como um
Plano, ou seja, são os caminhos que os líderes devem tomar e as orientações que
devem dar à sua equipe para chegarem ao objetivo. A Estratégia de Pretexto leva a
empresa a usar as ameaças dos seus concorrentes para obter vantagem enquanto a
Estratégia como Posição é definida como o método que a empresa irá se posicionar
diante dos seus concorrentes. Outro significado para estratégia é a Estratégia como
Padrão. Ela é utilizada quando converge as ações e as torna consistentes e
padronizadas. Por último, existe a Estratégia como Perspectiva. Ela analisa como os
comportamentos de um grupo de pessoas se torna padrão a ponto de se
transformarem em normas e valores. (SILVA; MASONE, 2009)
Com isso, é visto que as estratégias podem ser estabelecidas de várias formas
dentro da empresa. É preciso que os gestores saibam a hora certa de utilizar cada
uma delas. No caso do plano de negócio da La Roche-Posay, a marca está praticando
9
uma estratégia de expansão, pois está criando uma nova linha de produtos dentro da
sua gama com o objetivo de atingir um novo mercado. É importante que a hora da
expansão seja no momento exato para que não haja perda de mercado. Isso mostra
que um planejamento correto e contínuo é necessário para que a empresa tenha
sucesso. Por esse motivo, o objetivo deste trabalho é analisar o Planejamento
Estratégico de Expansão da marca La Roche-Posay no setor de protetores solares
corporais.
1.2. O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
As estratégias em si são essenciais para a empresa, mas sem um processo
gerencial muitas não saem do papel e, por isso, era necessário um processo que
ajudasse os gestores a formular as estratégias e a trilhar o melhor caminho para
alcançar seus objetivos. Foi no início na década de 70, com a crise do petróleo, que
o Planejamento Estratégico foi criado e tornou-se uma das principais ferramentas
administrativas. O cenário nesta época não era muito favorável, havia escassez de
recursos, inflação, recessão econômica e altos índices de desemprego. As empresas
viram a necessidade de criar um novo processo de planejamento para sobreviver e, a
partir disso, foi criado o Planejamento Estratégico para auxiliá-las nas decisões da alta
administração referentes à alocação de recursos nas suas unidades de negócio.
(BARBOSA; BRONDANI, 2005)
O planejamento estratégico é uma ferramenta utilizada pelos gestores da
empresa. Trata-se de um processo sistemático, onde a empresa decide onde quer
chegar e qual o melhor caminho que deve seguir para alcançar tal objetivo. É
importante que todos os membros da organização entendam os objetivos e como
devem proceder para chegar a eles. Por isso, é necessário que haja metas menores
medidas e supervisionadas por coordenadores para serem comparadas ao objetivo
maior e indicarem se a organização está no caminho certo.
Essa supervisão ocorre porque as empresas estão sujeitas à interações do
ambiente externo e, por isso, imprevistos irão acontecer. Uma nova tecnologia pode
surgir no mercado, um novo concorrente pode entrar no jogo, o fornecedor de insumos
pode falir, o comportamento dos consumidores pode mudar, essas são variáveis
externas e incontroláveis pela empresa que interferem diretamente no sucesso do seu
planejamento e, consequentemente, na sua receita. Por isso, quando um
11
apresentou crescimento nos últimos dez anos interruptamente como é possível
observar no gráfico abaixo.
Figura 1: Gráfico com o Crescimento do mercado mundial de cosméticos nos últimos 10 anos.
Fonte: Adaptado de Reporte Anual da L’oréal, 2017.
A partir desses dados é possível inferir que esse se mostrou como um mercado
promissor para os players mais antigos e também um chamariz de oportunidades a
novos entrantes.
2.1. AS CONSEQUÊNCIAS DA CRISE NO MERCADO BRASILEIRO
Após compreender a atual situação internacional, o foco deve ser ajustado para
a realidade brasileira. Distintivamente das demais economias, o Brasil tem perdido
credibilidade internacional com as recorrentes notícias sobre corrupção e sobre os
escândalos políticos e esse tipo de evento impacta diretamente na condução dos
negócios no país. Os valores de crescimento do PIB dos últimos anos refletem bem
essa realidade.
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Figura 2: Gráfico com a Evolução do PIB Brasileiro a partir de 2000
Fonte: Adaptado de O Globo, 2017.
Ao analisar as informações específicas sobre o setor de cosméticos é possível
observar que, de acordo com uma pesquisa da empresa Dino, divulgada pela revista
Exame (2016)3, o Brasil se posiciona como o terceiro maior mercado consumidor de
itens do setor de higiene e perfumaria, se colocando atrás apenas dos Estados Unidos
e da China. Essa posição se mostra significativa também em termos de valor uma vez
que representa aproximadamente 1,8% do PIB brasileiro e 9,4% do consumo mundial
de produtos desse tipo.
Quando são examinadas as consequências da crise para o setor, segundo um
artigo da Nielsen (2017) 4 , o povo brasileiro respondeu às incertezas políticas e
econômicas contendo suas despesas e revendo suas decisões de compra. Quando o
foco é o setor de Beleza é observada uma retração no volume de vendas de forma
geral, principalmente com a redução da frequência da ida aos salões de beleza.
Apesar disso nota-se que a população tem um foco persistente em qualidade de vida
ainda que seja inóspito o ambiente aos gastos, mostrando que o consumo por itens
de higiene e cosmética possuem uma demanda mais inelástica do que outros como
itens de vestuário e eletrodomésticos. O resultado dessa balança é então positivo.
Ao restringir os estudos para esse ano, assim como foi feito mundialmente, as
projeções para o mercado de higiene e cosméticos no Brasil são de crescimento de
3 http://exame.abril.com.br/negocios/dino/segundo-abihpec-setor-de-higiene-fatura-mais-de-r-100-bi-shtml/. Acesso em 25 de julho de 2017. 4 http://www.nielsen.com/br/pt/insights/news/2017/Cenario-economico-e-o-mercado-de-beleza-no-brasil.html. Acesso em 25 de julho de 2017.
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3.4. A MARCA LA ROCHE-POSAY
A La Roche-Posay é a marca líder do mercado de dermocosméticos no Brasil
e é uma referência no desenvolvimento de produtos dedicados aos diferentes tipos de
pele, principalmente à pele sensível. Recomendada no mundo inteiro por
dermatologistas, toda a expertise dos seus laboratórios está voltada para comprovar
clinicamente a segurança e eficácia dos seus dermocosméticos. A marca é conhecida
mundialmente por auxiliar nos cuidados diários de cada tipo de pele (sensível,
desidratada, ressecada, oleosa ou acneica), para os cuidados com os cabelos e a
maquiagem de alta tolerância.
Por ser uma marca de cosmética ativa, seus produtos são desenvolvidos com
uma carta de formulação rigorosa, assegurando eficácia e segurança para todos os
tipos de pele. Por esses motivos, o preço médio dos produtos da La Roche-Posay é
maior do que os produtos de beleza comuns encontrados em farmácias. Seu público-
alvo é mais restrito, são mulheres das classes média-alta que frequentam
dermatologistas e buscam mais do que uma simples proteção solar, mas sim soluções
inteligentes e seguras de cosméticos.
O Brasil é o segundo maior mercado da marca, ficando atrás apenas da França.
Por esse motivo, produtos foram desenvolvidos especialmente para os brasileiros,
mostrando a importância desse mercado para a marca.
A marca conta com mais de vinte gamas de produtos, entre cuidados para a
pele e para o rosto, anti-idades, fotoprotetores e cabelo. No Brasil, as gamas mais
vendidas são Anthelios (linha de protetores solares), Effaclar (linha de tratamento de
peles oleosas ou acneicas) e Kerium (linha de cuidados com o cabelo e couro
cabeludo).
3.5. A LINHA ANTHELIOS
3.5.1. Matriz Boston Consulting Group (BCG)
Ao analisar as Linhas de produtos da marca La Roche-Posay, especial atenção
deve ser dedicada à linha de protetores solares Anthelios, atualmente responsável por
aproximadamente 35% do faturamento anual da marca.
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Ao observar o catálogo de protetores solares da marca, são considerados 15
diferentes Stock Keeping Units (SKUs). Eles estão organizados em 4 linhas de
produtos: cuidado básico, antioleosidade, uniformização e antienvelhecimento. Cada
uma delas apresenta diferentes características e posicionamentos de mercado.
A linha de antienvelhecimento atualmente é composta por um único item com
um alto fator de proteção e é indicado para pessoas que apresentam sinais de idade
e que começam a apresentar perda de flexibilidade da pele.
A linha de uniformização ou alta cobertura possui 3 diferentes SKUs. Ela é
indicada para pessoas que desejam corrigir imperfeições através da cobertura com
maquiagem, dessa forma há um benefício adicional além da proteção solar. Além do
protetor com BB Cream há duas apresentações diferentes com diferentes nuances de
cores, clara e média.
A linha de antioleosidade é indicada para pele com produção sebácea
considerável e oferece a sensação de pele limpa e seca por um longo período de
tempo. Ela conta com 3 SKUs com diferentes fatores de proteção, sendo um deles
com pigmentação.
Por fim, a linha de cuidado básico XL-Protect é composta atualmente por 8
SKUs. Dois deles são direcionados à proteção facial e apresentam diferentes fatores
de proteção e os demais seis são direcionados à proteção corporal. São três
diferentes fatores, FPS30, FPS50 e FPS70, apresentados em dois tamanhos
diferentes, 120ML e 200ML. Os protetores solares dessa linha apresentam textura
ultraleve e hidratação por 8h e são indicados para pessoas que procuram proteção
solar básica. São voltados para o mercado massivo.
Ao analisar os diferentes pesos que cada uma dessas linhas apresenta e
também os diferentes ritmos de crescimento desses 4 tipos de mercados, foi possível
organizar as linhas em uma Matriz BCG, conforme apresentado abaixo.
21
Figura 4: Matriz BCG
Fonte: Adaptado de HENDERSON, 1974.
Organizar as linhas dessa forma permitirá que um estudo do portfólio de produtos
seja feito, proporcionando clareza na análise do ciclo de venda deles (ENDEAVOR,
2015). Essa ferramenta ajudará a melhorar a carteira de produtos, priorizando aqueles
que melhor equilibram maior potencial de lucro com menos recursos.
No lado esquerdo inferior da matriz está a linha vaca leiteira, que gera muito
lucro sem a necessidade de grandes investimentos de tempo ou dinheiro em
marketing ou vendas. Com baixo crescimento no mercado e alta participação, a linha
vaca leiteira é representada pela linha antioleosidade.
A linha classificada como dúvida apresenta produtos que não geram grande
receita, mesmo com alto investimento em marketing e vendas. Essa linha é a linha de
uniformização, pois, apresenta uma taxa elevada de crescimento no mercado e uma
baixa participação do produto no mesmo.
Como linha abacaxi, ou seja, a linha que possui produtos com baixa
performance de vendas e/ou margem muito ruim está a linha antienvelhecimento. A
linha abacaxi é caracterizada por uma pequena participação no mercado e uma baixa
taxa de crescimento.
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Por fim, a linha estrela, com alta taxa de crescimento e grande participação no
mercado, é o cuidado básico. Essa linha pode ser considerada como estrela por estar
relacionada ao mercado massivo e por apresentar margens de contribuição superiores
que as demais.
Em uma Matriz BCG sabe-se que a linha estrela pode representar uma grande
aposta no médio e longo prazo para a empresa, devendo receber uma atenção
especial para seu estabelecimento e desenvolvimento no mercado. Dessa forma, a
linha de cuidado básico foi escolhida para que fosse mais bem analisada no
desenvolvimento do presente trabalho.
23
4. CARACTERIZAÇÃO DO MERCADO DE PROTEÇÃO SOLAR
Para que a estratégia de mercado da La Roche-Posay seja analisada é
essencial que se entenda o comportamento e o estágio no qual se encontra o mercado
que ela deseja fazer parte. Por se tratar de um novo tipo de negócio e público alvo, é
indispensável que se explore as especificidades dessa nova oportunidade. Espera-se
que algumas vantagens possam ser aproveitadas da expertise da marca com as
demais categorias, entretanto, alguns pontos e novos mecanismos devem ser
desenvolvidos para que se otimize os esforços dessa nova estratégia.
4.1. DIFERENÇAS ENTRE O MERCADO MASSIVO E O MERCADO DE DERMOCOSMÉTICOS
Ao analisar uma nova estratégia para a La Roche-Posay, é necessário
compreender quais são os principais pontos que diferenciam o mercado de
dermocosméticos do massivo para que os esforços e ferramentas eficazes sejam
desenvolvidas nessa possível nova empreitada.
O mercado de dermocosméticos é um mercado que cresce a ritmos acelerados.
Em 2016 por exemplo a líder de mercado La Roche-Posay apresentou crescimento
de 18% (IMS, 2017). Sua aceleração e seu crescimento estão muito relacionados aos
lançamentos. O tipo de consumidor está sempre procurando produtos melhores, com
substâncias eficazes e estudos que comprovem suas eficiências. Dessa forma,
conforme os estudos e descobertas na área de pesquisa e desenvolvimento são
publicadas, mais interessados ficam os consumidores e dermatologistas sobre os
produtos que contém algum tipo de inovação. Sendo assim, as pessoas que
consomem dermocosméticos normalmente tem sua compra influenciada por
dermatologistas. Há ainda a ferramenta de amostras grátis que ajudam na
experimentação e no convencimento à compra. Nesse aspecto é visto que o mercado
massivo responde de forma bem distinta. Apesar de poder experimentar novas
marcas, o consumidor tem tendência de compra muito influenciada pelo preço. A
concorrência no preço obriga alguns laboratórios a bancar rebaixas de preço ou
confeccionarem promoções industrializadas, em busca do interesse do consumidor.
Em relação aos pontos de vendas também são vistas importantes diferenças.
Dermocosméticos são vendidos prioritariamente em farmácias e por possuírem uma
25
Em 2015, esse mercado teve um leve aumento de 0,5% em volume de venda
e 6,9% em valor público. Um dado interessante sobre as características desse período
foi o aumento do volume de produtos com propriedades dermatológicas (dermo) frente
aos produtos de massa. O volume dermo aumentou 2,8% em relação a períodos
anteriores, chegando a 47% do volume total. Por outro lado, o volume de massivos
recuou 54,4% para 53% do total, resultando em uma queda real de quase mil produtos
em relação à alta temporada anterior.
Esse aumento do mercado de protetores solares dermo se deve principalmente
pela conscientização da população em relação aos riscos da exposição da pele ao
sol. Segundo um estudo encomendado pela ABIHPEC, houve uma mudança de hábito
dos brasileiros: a utilização diária de protetor solar e o aumento do consumo de
protetores com fator de proteção acima de 30.
4.2.1. Tendências do mercado observadas
Os protetores solares são caracterizados principalmente pela parte do corpo
que o produto deve ser aplicado. No mercado massivo, 88% das vendas são de
produtos produzidos para serem aplicados no corpo, enquanto a maior parte dos
produtos dermo são vendidos para serem aplicados no rosto. Esse fato não é
surpreendente, pois, devido às suas características dermatológicas, os produtos
dermo possuem um preço mais alto e o corpo, por ser uma área de maior de aplicação,
não seja uma prioridade do uso desses produtos. Além disso, as áreas que não são
protegidas por roupas e ficam em exposição direta ao sol, como o rosto, devem
receber maiores cuidados dermatológicos. Apesar disso, foi visto um aumento no
consumo de protetores dermo corporais, mostrando uma tendência e uma
oportunidade no mercado.
Outra característica importante dos protetores solares é o seu fator de proteção
solar (FPS). O FPS é um indicador do tempo que a pessoa pode ficar exposta ao sol
sem ter queimaduras solares causadas pelos raios UV-B. Quanto maior o fator de
proteção, maior a efetividade de proteção em relação aos raios ultravioleta. Com a
mudança de hábito do consumidor e uma maior preocupação em relação à exposição
da sua pele ao sol, percebeu-se um movimento na demanda: a procura por protetores
com maiores fatores de proteção aumentou. Ao comparar as temporadas solares de
2014/2015 e 2016/2017, foi observada uma queda de 5% na procura por FPS entre
27
Já os protetores solares corporais apresentam características próprias. Eles
estão disponíveis em estabelecimentos de fácil acesso ao público, como farmácias e
sites de e-commerce, com isso, todas as pessoas que frequentam esses lugares são
potenciais clientes. Entretanto, para ser mais realistas, nem todas essas pessoas
apresentam interesse por esse tipo de produto e, por isso, é necessário entender
como o mercado está organizado, o que está esquematizado na figura abaixo.
Figura 5: Segmentação de Mercado
Fonte: Adaptado de FERRUCCIO, 2016.
A figura acima mostra uma divisão por camadas do mercado no qual a empresa
pode competir. No eclipse mais externo, encontra-se o mercado potencial para a linha
de produtos de protetor solar da marca La Roche-Posay. O Mercado Potencial contém
todas as pessoas que possuem interesse pelos produtos, mas também contém quem
não tem intenção de adquirir o produto hoje, embora sejam potenciais clientes. Como
foi comentado anteriormente, não são necessariamente todas as pessoas que vão às
farmácias que podem comprar esse tipo de produto, mas é possível dizer que esse
mercado engloba as classes A, B, C e D da população (FERRUCCIO, 2016).
Já no Mercado Disponível, as classes A, B e C fazem parte pelo efeito da
segmentação do mercado. Isso ocorre já que o preço dos produtos dermatológicos
32
apresentarem vantagens competitivas próximas às observadas na organização, não
chegam a ser caracterizados como Concorrentes Diretos.
Como já discutido anteriormente, no mercado de proteção solar, a reputação
da marca é um fator de elevada importância. Esse fator, entretanto, não representa
uma barreira de entrada formal nesse mercado. Foi observado então a existência de
marcas de protetores de redes de farmácias, como por exemplo, os protetores solares
Panvel, da rede de farmácias Panvel, presente na região Sul do país. Esses tipos de
concorrentes se apresentam como pequenos players e são responsáveis por fatias
bem reduzidas do mercado, não representando uma ameaça para as linhas de
produtos da La Roche-Posay.
4.4.3. Concorrentes Distantes
Os Concorrentes Distantes são aqueles que apresentam o mesmo propósito
que um determinado produto, mas apresenta diferentes características de utilização.
No caso estudado, as empresas que fabricam bonés, chapéus e barracas de
praia podem ser classificadas como Concorrentes Distantes da La Roche-Posay já
que esses itens também têm como finalidade proteger as pessoas da exposição aos
raios solares. Algumas marcas procuram se diferenciar propondo não somente uma
barreira física comum, mas com propriedades mais específicas como barreira contra
os raios UV (por exemplo, a marca UV Line).
No Brasil, devido à alta incidência de raios solares, o costume é que barreiras
físicas e químicas sejam utilizadas durante a exposição ao sol, por isso, os
concorrentes distantes, apesar de existirem, não representam uma forte ameaça para
a linha estudada de protetores solares.
4.5. ANÁLISE DAS CINCO FORÇAS DE PORTER
Para que a análise da eficiência e eficácia de uma estratégia seja feita, foram
utilizadas algumas ferramentas. As Cinco Forças de Porter é uma técnica usada para
analisar o ambiente competitivo em que a organização está enquadrada e para
determinar o melhor posicionamento do negócio diante dos concorrentes (SEBRAE,
2015). Seu emprego é indicado para organizações de todos os tamanhos uma vez
33
que possibilita ao empreendedor ou ao produtor ter uma visão mais abrangente da
concorrência e de como pode tirar proveito disso.
Figura 6: Como as Forças Competitivas Moldam a Estratégia
Fonte: Adaptado de PORTER, 1980.
4.5.1. Força 1: O Grau de Rivalidade entre os Concorrentes
Para classificar essa força deve-se considerar quem são os concorrentes da
organização no momento do estudo (SEBRAE, 2015). É preciso entender quais são
as empresas ou grupos que já estão atuando no setor e quais são suas características
competitivas.
Atualmente, com os players que atuam no mercado o Grau de Rivalidade pode
ser caracterizado como ALTO. As ações de ponto de venda, como promoções e a
competição por preços, como rebaixas, mostram que a oportunidade de crescimento
nesse mercado foi analisada por outras organizações que estão fazendo o possível
para ganharem Market Share.
Rivalidade entre
concorrentes
Poder de Barganha dos Fornecedores
Ameaça de Produtos
Substitutos
Poder de Barganha dos
Clientes
Ameaça de Novos Entrantes
Poder do Órgão Regulador
34
Principalmente com o aumento de competitividade entre marcas de mercado
massivo é esperado que essas ações se tornem mais inovadoras e ágeis, como
resposta a ações de outras marcas.
Para a La Roche-Posay, uma competidora nova nesse mercado, esse grau de
rivalidade é claro e sua estratégia de consolidação no mercado deve considerar esse
ambiente. É necessário que as vantagens competitivas de seus produtos fiquem
claras para o consumidor. Essa aposta da marca deve ser planejada e é
extremamente importante para o êxito da estratégia escolhida.
4.5.2. Força 2: A Ameaça de Entrada de Novos Players
A Ameaça de Entrada deve ser classificada considerando as barreiras de
entradas existentes no mercado, como patentes e contratos de exclusividade. Ao
classificá-la fica claro o quão ameaçada e surpreendida uma organização pode ficar.
Dessa forma, a Ameaça de Entrada de novos players no mercado de proteção solar
massivo se mostra como uma força MÉDIA. Apesar de não haver grandes barreiras
à entrada no mercado, a forte regulação da Agência Nacional de Vigilância Sanitária
(ANVISA) acaba por burocratizar o desenvolvimento de produtos por novos
laboratórios.
Além disso, a reputação da marca é um ativo intangível dos competidores
atuais. Por estar relacionada à prevenção de doenças (sendo a mais importante delas
o câncer de pele), a procura por protetores solares considera a confiabilidade dos
produtores.
Para a La Roche-Posay esse pode ser um diferencial, uma vez que a marca já
é amplamente conhecida e prescrita por dermatologistas, os consumidores que já
usam e gostam de qualquer produto da marca se sentem automaticamente atraídos
à compra, principalmente ao observar o preço equilibrado com os concorrentes.
4.5.3. Força 3: A Ameaça de Substitutos
Por mais inovador que um produto seja sempre há outros itens que podem
servir para a mesma finalidade da inovação que está sendo desenhada. Sendo assim,
deve haver uma preocupação em listar os itens que podem solucionar a mesma
35
questão, mesmo que em parte, classificando dessa forma a ameaça que uma
organização possa vir a sofrer.
A Ameaça de Substitutos no caso estudado pode ser caracterizada como
FRACA. Hoje, em relação à exposição solar, a opção à proteção química é a proteção
física. Essa é oferecida por barracas de praia, bonés e chapéus.
Apesar de serem itens relevantes na proteção solar não chegam a representar
uma ameaça ao hábito de aplicação de protetores. Atualmente a tendência observada
é de que as pessoas acumulem o uso dos dois tipos de proteção.
Nesse contexto de comparação à proteção física a La Roche-Posay não
apresenta nenhum diferencial competitivo em relação a seus competidores.
4.5.4. Força 4: O Poder de Barganha do Comprador
O Poder de Barganha do Comprador é caracterizado pela dependência da
empresa ou marca de um grupo de clientes e também está relacionado à liberdade de
escolha do consumidor dentre as opções disponíveis.
Para o caso estudado essa força foi classificada como ALTA. Tendo
conhecimento da qualidade e utilidade das marcas presentes no ponto de venda, bem
como sendo influenciado por recomendações médicas, o comprador pode ficar super
vulnerável ao aspecto de preço no ponto de venda.
Isso significa que, amenizados os efeitos de uma possível assimetria de
informação, os consumidores possuem um seleto grupo de marcas que ele estaria
tentado a comprar (característica do mercado massivo). Por isso, a escolhida pode
ser qualquer uma das marcas dessa lista, caracterizando um alto poder de barganha.
A marca estudada se destaca nesse quesito. Com o estabelecimento de preços
competitivos para protetores corporais (mais baixos do que os preços praticados no
mercado facial) e com amplo reconhecimento da comunidade médica, sua reputação
se apresenta como uma força.
4.5.5. Força 5: O Poder de Barganha do Fornecedor
Sobre o Poder de Barganha dos Fornecedores, esta explica a dependência da
organização ou de uma marca em relação a seus fornecedores. Essa é uma força que
36
deve ser minimizada ao máximo, pois o poder de barganha de fornecedores podem
impactar em redução de margem culminando com impedimento da produção e
cancelamento de novos projetos nos casos mais graves.
A caracterização do Poder de Barganha dos Fornecedores no caso estudado
pode ser considerada BAIXA.
Assim como a La Roche-Posay, as demais marcas possuem produções locais.
Dessa forma, no estabelecimento de fornecedores tanto de itens de matérias primas
como de fornecedores de embalagem, é necessário o desenvolvimento de
concorrências de forma que se tenha fechado o melhor contrato possível. Para a
marca estudada, como sua produção possui grande representatividade na cifra da
divisão é necessário que o poder de barganha dos fornecedores não seja alta, pois
nesse caso a produção poderia se tornar vulnerável às ações dos fornecedores.
4.5.6. Força 6: O Poder do Órgão Regulador
Para uma análise mais profunda e mais assertiva sobre as forças externas que
atuam no caso estudado, essa ferramenta foi adaptada e, por sugestão da Professora
Alice Ferruccio, mais uma força foi inserida ao estudo, o Poder do Órgão Regulador.
A Agência Nacional de Vigilância Sanitária (ANVISA) é o órgão responsável
pela regulação e fiscalização dos produtos solares no Brasil. As regras referentes a
esses produtos foram intensificadas em 2014, quando leis e fiscalizações mais rígidas
foram aprovadas para todo o Mercado Comum do Sul (Mercosul). É importante
ressaltar que a marca estudada fabrica dermocosméticos e por seus produtos terem
também funções dermatológicas, as regras e fiscalização da ANVISA são mais
rigorosas. Neste contexto, essa força pode ser considerada como ALTA para o caso
estudado.
Como esse órgão tem uma influência muito grande na percepção que o
consumidor de protetores solares tem sobre o produto e na reputação da marca, é
importante que a La Roche-Posay siga as regras adotadas pela ANVISA.
4.6. ANÁLISE CAMGPEST
37
A análise PEST surgiu em um contexto no qual a globalização passou a ter um
papel fundamental no rumo dos negócios e dos mercados. Esse método permite o
estudo qualitativo de um determinado cenário com base em fatores políticos (P),
econômicos (E), sociais (S) e tecnológicos (T) (FARIA, 2017). Esse tipo de diagnóstico
quando apresentado em conjunto com outras ferramentas, como as Cinco Forças de
Porter e a Matriz SWOT, ajudam a melhor compreender o ambiente no qual uma
organização está inserida. Uma adaptação dessa ferramenta sugerida pela professora
Ferruccio M. A., adiciona ao método o estudo de fatores culturais (C), ambientais (A),
mercadológicos (M) e geográficos (G), transformando a PEST em CAMGPEST
(FERRUCIO, 2016).
Ao aplicar essa ferramenta, os aspectos que compõem cada um dos fatores
como fracos, médios ou fortes devem ser identificados, além de classificar cada um
deles como ameaça ou oportunidade. Com o diagnóstico proveniente dessa
ferramenta é possível ter uma visão qualitativa sobre as oportunidades que uma
organização possui, otimizando assim o emprego de seus esforços bem como a
necessidade de investimento nas grandezas que se mostram como ameaças.
A seguir é apresentado o quadro com a análise CAMGPEST para a linha de
protetores solares massivos da marca La Roche-Posay e em seguida uma explicação
sobre cada dos fatores.
38
Figura 7: Quadro Análise CAMGPEST
Fonte: Adaptado de FERRUCCIO, 2016.
4.6.1. Fatores Culturais
Dentre os fatores culturais, destacam-se três pontos principais. O primeiro
deles, está ligado ao Conhecimento dos efeitos da exposição ao sol pela população.
Ele pode ser considerado uma Oportunidade, uma vez que quanto melhor informada,
estiver a população sobre esse assunto, maior será a procura por protetores solares
de forma a minimizar os efeitos da exposição aos Raios UVA e UVB. Ela possui uma
intensidade elevada uma vez que o aspecto está relacionado à uma questão de
saúde, já que exposição ao sol pode levar ao desenvolvimento de câncer de pele
(ANVISA, 2017). Dessa forma se espera que a procura por protetor cresça
linearmente com o nível de conhecimento da população sobre o tema.
O segundo ponto, está intrinsecamente relacionado ao anterior e diz respeito
ao uso diário do protetor solar. Atualmente observa-se que apenas uma reduzida
parcela da população possui o hábito de usar diariamente protetores solares. Caso
esse hábito seja difundido, há uma Oportunidade para a linha Anthelios em termos de
vendas. Como esse tipo de tendência depende muito de acesso à informação
47
estão se conscientizando da importância de utilizar o protetor solar diariamente. Essa
conscientização sobre a necessidade de proteção contra os raios solares tanto na
exposição ao sol, como praia, piscina ou atividades físicas ao ar livre, quanto no uso
diário faz com que haja uma ampliação do consumo de protetores solares. Logo, há
uma oportunidade no avanço do mercado de proteção solar brasileiro.
Outros fatores que podem ser considerados oportunidades para o negócio são
a tendência de compra pelo preço e a divulgação com viés social. Devido à
semelhança entre os produtos atuais oferecidos no mercado de proteção solar
corporal, um dos principais fatores que influenciam a escolha do consumidor é o
preço. Esse mercado não apresenta um grande grau de fidelização de clientes a
nenhuma marca, já que os produtos disponíveis geram o mesmo valor percebido,
sendo a escolha do consumidor guiada principalmente pelo valor monetário do
produto. Logo, o mercado está deficiente de produtos diferenciados que agregam um
alto valor percebido ao consumidor e que tenham um preço compatível com o de
outras marcas, fazendo com que ele sempre prefira este produto aos da concorrência.
Assim, esse ponto é visto como um desafio para a La Roche-Posay e uma
oportunidade da marca fidelizar uma fatia do mercado.
Em relação às ações sociais feitas pela La Roche-Posay, elas geram benefícios
à sociedade brasileira e isso pode levar a um aumento na concepção de valor que os
consumidores tem sobre a marca, sendo considerada uma oportunidade para o
negócio.
4.7.4. Ameaças
As ameaças também são variáveis externas, mas elas interferem
negativamente na empresa. São fatores do ambiente que não podem ser controlados
e podem gerar a perda do posicionamento atual da marca, interferir na capacidade
operacional, aumentar os custos e reduzir as receitas, impactando no sucesso do
negócio. As ameaças devem ser tratadas com cautela e as suas possibilidades e
gravidades analisadas para que seus impactos sejam os menores possíveis para a
empresa.
Para a La Roche-Posay, foram identificados três fatores externos que podem
interferir negativamente no seu novo negócio: a forte concorrência, a regulação do
48
mercado e a crise econômica. A forte presença de concorrentes no setor de protetores
solares corporais pode ser considerada uma ameaça. Sendo um mercado muito
competitivo, os clientes não costumam ser fiéis às marcas e qualquer falha pode gerar
uma diminuição no consumo dos seus protetores e, consequentemente, levar a uma
perda de credibilidade no mercado.
A forte regulação da ANVISA é considerada uma ameaça porque gera
empecilhos para inovar nesse mercado e qualquer descuido pode levar a proibição do
produto. A última variável negativa identificada é a crise econômica que causa
incertezas em relação à demanda, gera mudanças no comportamento dos
consumidores e se a empresa não estiver atenta ao comportamento do mercado, isso
pode afetar diretamente a sua renda e seu posicionamento.
51
As Fontes de Receita são os rendimentos da empresa, a maneira que a
empresa ganha dinheiro através da variedade de fluxos e receitas. As receitas
significam o resultado da entrega da oferta de valor para o cliente.
5.1.2. Aplicação do Modelo
Depois de identificada a importância da ferramenta para a estruturação de um
bom planejamento estratégico, abaixo é apresentada uma ferramenta de marketing,
o modelo Canvas para o estudo do novo negócio da marca La Roche-Posay:
Figura 9: Modelo de Negócio Canvas – La Roche-Posay Anthelios Protetor Corporal
Fonte: Adaptado de OSTERWALDER, 2001.
O bloco de Segmentos de Mercado apresenta o público-alvo do produto. Por
ser um dermocosmético, o público que a marca deseja atrair são pessoas que tenham
uma preocupação que vá além da proteção solar e estejam dispostas a pagar um
pouco mais caro. Os principais canais de comunicação com esses clientes serão as
52
farmácias e o e-commerce, canais já utilizados pela marca para as outras linhas de
produtos. É importante ressaltar que canais de departamento, muito utilizado pelos
concorrentes de protetores solares, não serão utilizados já que não atendem ao
segmento de clientes que o negócio quer alcançar.
A relação com o cliente será feita principalmente com ações nos pontos de
venda. Os produtos corporais serão expostos em lugares diferentes dos produtos da
marca. Normalmente, os produtos da La Roche-Posay estão localizados em
prateleiras exclusivas para a marca. Os protetores solares ficarão em gôndolas
normais junto aos produtos dos seus concorrentes para terem uma maior visualização
e alcançarem o público-alvo. Os canais por meio dos dermatologistas e de
congressos, muito forte para os outros produtos da marca, perdem um pouco a força
e tornam-se secundários.
A proposta de valor do negócio é criar protetores solares corporais inovadores
e de alta qualidade de forma a atender as necessidades dos consumidores que
almejam um produto que os proteja da radiação solar e trate sua pele. A marca deseja
fazer isso respeitando os princípios éticos e os pilares da empresa.
É possível observar no campo Parceiros-chave a rede de parceiros do negócio
estudado. Ela é formada pela fábrica, local onde são produzidos os produtos, e pelos
fornecedores, tanto de matéria prima quanto de embalagem. As ações mais
importantes são a educação, a inovação e a produção, pois são responsáveis por criar
novas tecnologias e usá-las nos produtos. Por isso, essas três ações representam as
Atividades-chave do negócio. Em relação aos recursos-chave eles foram definidos
como a reputação da marca, os insumos de alta qualidade e os laboratórios, fábrica e
o setor de P&D da empresa. Todos esses pontos chave são de suma importância para
o novo negócio, pois são eles os responsáveis por agregar o valor desejado ao
produto.
A estrutura de custos do negócio é formada principalmente por pesquisas e
insumos. Como os pilares principais do negócio são a inovação e a qualidade do
produto, é fundamental que haja um incentivo maior nas áreas de P&D e na compra
de insumos. Como a empresa possui profissionais qualificados e tem um alto
investimento no marketing de seus produtos, outros custos que podem ser inseridos
na estrutura são os de recursos humanos, produção e marketing.
A fonte de receita do negócio será obtida pela venda dos produtos
principalmente nos pontos de venda. O e-commerce é uma importante plataforma de
55
pois isso irá interferir diretamente na imagem e credibilidade da marca. A boa
reputação da La Roche-Posay se deve principalmente pela qualidade e eficiência dos
seus produtos, logo, a nova linha de protetores solares corporais deverá manter o
padrão de qualidade para não interferir negativamente na percepção do consumidor
sobre a marca.
5.2.2. Preço
De um modo geral, o preço é atribuído para gerar receita. Mas para muitos
consumidores, o valor monetário do bem é uma forma de mensurar a qualidade dos
produtos, ou seja, a empresa tem no preço uma forma de posicionar no mercado o
valor pretendido para seu produto ou marca. Para que haja um equilíbrio entre o valor
monetário cobrado pelo produto e o valor percebido pelo cliente, deve haver uma
adequação entre essas duas variáveis. (VERAS, COSTA, 2011)
Sendo assim, o preço é um importante instrumento para a organização chegar
ao seu objetivo estratégico. Quanto mais claros forem seus objetivos, a empresa terá
mais facilidade em estabelecer preços e assim poder orientar o cliente a tomar
decisões na hora da compra. Por isso, os profissionais da área de marketing devem
elevar o valor percebido do produto/serviço com o auxílio de ferramentas e técnicas
para que haja uma ampliação das vendas e um aumento de preço do produto em
questão. (PATZLAFF, 2008)
Os preços dos produtos da marca La Roche-Posay costumam ser mais caros
que os produtos cosméticos de outras marcas. Esse fato ocorre porque os cosméticos
da grife são também produtos dermatológicos que proporcionam um tratamento para
a pele. Além disso, a marca tem um posicionamento forte no mercado, com produtos
de qualidade e eficiência. Esses fatores interferem diretamente na percepção que o
cliente tem sobre seus produtos. O alto valor percebido permite que os produtos da
marca francesa tenham um preço acima da média, tendo um equilíbrio entre o valor
monetário cobrado e o valor percebido pelo cliente.
Porém, a estratégia de preço adotada para os protetores solares corporais se
diferencia das demais do grupo. A intenção da La Roche-Posay nesta nova linha de
produtos é que seu mercado seja massivo e que haja uma competição direta com os
principais players de protetores solares corporais. A nova linha da marca tem a
estratégia de manter a qualidade e as inovações tecnológicas que auxiliam no
56
tratamento dermatológico da pele, mas possuir um preço competitivo aos produtos
dos concorrentes. Logo, será um desafio para a empresa chegar ao equilíbrio entre o
valor percebido e o valor monetário do produto estudado.
5.2.3. Praça
Os pontos de venda e sua localização e distribuição são importantes variáveis
no contexto de marketing. Definir corretamente o público alvo não garante que eles
comprarão o produto. Muitos consumidores estão acostumados e exigem comprar os
produtos em lugares acessíveis e que eles estejam disponíveis quando precisarem.
Por esse motivo, discussões sobre onde situar os pontos de venda de modo que ele
se torne o mais adequado possível são essenciais para um bom planejamento
estratégico.
Alguns fatores podem influenciar na escolha de pontos de venda como a
classificação dos bens, a disponibilidades de recursos, a definição correta do público-
alvo, a concentração de clientes, a necessidade de estocagem, etc. A respeito da
localização dos pontos de venda, as esquinas, os trechos de ruas voltadas para praça
ou final e começo de ruas são os locais mais valorizados por terem maior visibilidade.
Quanto a marca francesa, seus principais pontos de venda são farmácias e
posteriormente vem o e-commerce. Isso deve-se ao fato de que muitos
dermatologistas indicam os produtos da La Roche-Posay por eles possuírem funções
dermatológicas. Logo, quando um paciente vai compra-los, sua primeira opção é a
farmácia. Para os protetores solares corporais, a farmácia continuará sendo a principal
ponto de venda para comercialização, já que é uma praça que os clientes da marca
já estão acostumados a comprar e que o público alvo da nova linha frequenta.
Outro ponto comercial importante na venda de protetores solares corporais são
as lojas de departamentos, mas a La Roche-Posay decidiu não utilizar essa praça
para a comercialização do seu novo produto porque iria atingir um público que não é
o segmento de consumidor desejável. Assim, as principais praças para a nova linha
de protetores solares são as farmácias e o e-commerce.
57
5.2.4. Promoção
A promoção é definida como um conjunto de ações feitas sobre um produto de
forma a estimular a sua comercialização ou divulgação. Assim, a função básica da
comunicação é expor aos clientes que o produto em questão está disponível em um
determinado ponto de venda a um preço adequado que condiz com seus benefícios.
Existem diferentes métodos de comunicação entre e a empresa e seus clientes e
potenciais clientes por meio de propaganda, promoção de vendas, publicidade, força
de vendas e marketing direto. (MACHADO; CAMFIELD; CIPOLAT; QUADROS, 2012)
A maneira pela qual as mensagens são transmitidas são determinadas pelas
necessidades dos consumidores. Por isso, é possível ter diferentes métodos de
comunicação como a venda pessoal, a venda em massa e promoção de vendas. A
venda pessoal é a venda cara a cara onde há uma relação direta entre vendedor e
consumidor. Ela é influenciada diretamente pela oralidade e expressão corporal do
vendedor. Já a venda em massa atinge um número considerável de consumidores
potenciais por meio de propaganda e publicidade. Por fim, a promoção de vendas tem
como objetivo complementar a propaganda e facilitar a venda pessoal por meio de
cupons, prêmios, amostras, displays em lojas, feiras comerciais, demonstrações e
concursos. Os objetivos da promoção de venda devem ser claros e simples para que
eles possam ser alcançados. (PATZLAFF, 2008)
Em relação à promoção de venda do produto estudado, ele irá se diferenciar
dos outros produtos da marca. Originalmente a La Roche-Posay possui prateleiras
exclusivas para dispor seus produtos. Porém, os protetores solares corporais da
marca ficarão em gôndolas normais junto aos produtos das marcas concorrentes,
como Sundown, para alcançar o público-alvo desejado. Outro ponto importante, é que
as ações nos consultórios dermatológicos e a disponibilização de amostras perderá
forças, pois a principal promoção de venda será feita nas farmácias por meio de
sinalizações e etiquetas.
58
5.2.5. Pessoas
O primeiro tópico adicionado ao Mix de Marketing pela professora Maria Alice
Ferruccio foi pessoas. Esse tópico refere-se à identificação dos perfis de profissionais
da área, ou seja, quais as qualidades necessárias que os trabalhadores devem
possuir para que seja viável a fabricação do produto estudado.
Os cargos envolvidos no processo de fabricação dos protetores solares
corporais foram identificados e suas descrições, conforme a Classificação Brasileira
de Ocupações (CBO) estão apresentados no quadro abaixo:
Figura 10: Descrição dos cargos envolvidos
Fonte: www.mtecbo.gov.br. Acesso em 18/08/2017.
Cargo Código CBO Descrição do Cargo
Gerentes de pesquisa e
desenvolvimento e afins1426
Responsabilizam-se por prover soluções tecnológicas para produtos, processos e serviços e
promover a transferência dos mesmos para o setor produtivo. Participam das decisões da
diretoria de pesquisa e desenvolvimento e operacionalizam-nas; desenvolvem novos
produtos/ otimizam o desempenho da área de pesquisa e desenvolvimento, disseminam
resultados e atividades, captam recursos e monitoram a proteção da propriedade intelectual
da instituição.
Engenheiros químicos e
afins2145
Controlam processos químicos, físicos e biológicos definindo parâmetros de controle,
padrões, métodos analíticos e sistemas de amostragem. Desenvolvem processos e sistemas
por meio de pesquisas, testes e simulações de processos e produtos. Projetam sistemas e
equipamentos técnicos. Implantam sistemas de gestão ambiental e de segurança em
processos e procedimentos de trabalho ao avaliar riscos, implantar e fiscalizar ações de
controle. Coordenam equipes e atividades de trabalho. Elaboram documentação técnica de
projetos, processos, sistemas e equipamentos desenvolvidos.
Operadores de
processos das indústrias
de transformação de
produtos químicos,
petroquímicos e afins
8131
Realizam interfaces de turnos de trabalho, programam atividades de produção e monitoram
funcionamento de equipamentos e sistemas. Controlam parâmetros do processo produtivo,
operam suas etapas e movimentam materiais e insumos. Transformam polímeros em
produtos intermediários ou finais e realizam manutenção de primeiro nível. Trabalham em
conformidade a normas e procedimentos técnicos de qualidade, segurança, higiene, saúde e
preservação ambiental.
Engenheiros de
produção, qualidade,
segurança e afins
2149
Controlam perdas de processos, produtos e serviços ao identificar, determinar e analisar
causas de perdas, estabelecendo plano de ações preventivas e corretivas. Desenvolvem,
testam e supervisionam sistemas, processos e métodos produtivos, gerenciam atividades de
segurança no trabalho e do meio ambiente, gerenciam exposições a fatores ocupacionais de
risco à saúde do trabalhador, planejam empreendimentos e atividades produtivas e
coordenam equipes, treinamentos e atividades de trabalho.
Técnicos de controle da
produção3912
Inspecionam o recebimento e organizam o armazenamento e movimentação de insumos;
verificam conformidade de processos; liberam produtos e serviços; trabalham de acordo
com normas e procedimentos técnicos, de qualidade e de segurança e demonstram domínio
de conhecimentos técnicos específicos da área.
59
As pessoas envolvidas na fabricação são recursos essenciais para a produção.
A identificação correta e clara dos seus cargos é importante para avaliar corretamente
as funções e promover uma melhora contínua na fabricação e na busca pela alta
qualidade dos produtos.
5.2.6. Processos
Processos são as atividades da empresa que geram valor para os clientes e
vantagens competitivas. O modelo utilizado para essa estratégia de marketing foi a
Cadeia de Valor de Michael Porter. Para Porter (1985) a organização é a união de
atividades executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seus
produtos. Este modelo tem como foco principal a maneira como os inputs tornam-se
outputs, ou seja, os processos que fazem o sistema funcionar.
Segundo o modelo, as atividades executadas em uma empresa podem ser
divididas em atividades primárias e atividades de apoio. As atividades primárias são
as atividades que envolvem a criação física do produto, a sua venda, transferência
para o comprador e assistência pós-venda. Já as atividades de apoio podem ser
subdividas em quatro grupos: a aquisição de insumos, o desenvolvimento de
tecnologia, os recursos humanos e a infraestrutura da empresa. A boa execução
dessas atividades gera vantagem competitiva para a empresa. (MOORI; ZILBER,
2003)
Para o produto estudado, as atividades primárias estariam relacionadas ao
manuseio do estoque e dos insumos para que nas épocas de pico não falte produto e
a demanda seja atendida. Também é possível incluir nas atividades a produção do
produto, a logística externa para não faltar produtos nos pontos de venda, as
promoções e ações nos pontos de venda e o controle de qualidade do produto. Já as
atividades de apoio dos protetores solares corporais da La Roche-Posay seriam a
compra de insumos de qualidade, o desenvolvimento constante de novas tecnologias
para tratamento dermatológico, o recrutamento de profissionais qualificados para
manter a qualidade das operações e dos produtos e, por fim, uma infraestrutura sólida
para dar apoio a toda a cadeia produtiva.
60
5.2.7. Público-alvo
Este é o último tópico adicionado ao Mix de Marketing. O público alvo da linha
de protetores solares da La Roche-Posay pode ser identificado como pessoas com
interesse de proteger o corpo dos efeitos da radiação solar. Por ser um
dermocosmético, os consumidores que a marca deseja atrair são pessoas que
busquem um produto que as proteja da radiação solar, mas que também trate sua
pele. Este tópico é muito importante para as ferramentas e serve como base para
muitas estratégias, pois a identificação do público-alvo faz com que a empresa saiba
as necessidades dos consumidores e suas expectativas, podendo ser mais assertiva
nas características e funções dos seus produtos.
67
UOL - FMI reduz previsão de crescimento dos EUA e eleva expectativa para China.
Disponível em: < http://www1.folha.uol.com.br/mercado/2017/07/1903807-fmi-reduz-
previsao-de-crescimento-dos-eua-e-eleva-expectativa-na-china.shtml >. Acesso em
12 de agosto de 2017.
