UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Ciências ... · UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS...
120
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Ciências Aplicadas Mestrado em Engenharia de Produção e de Manufatura JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES CONTRIBUIÇÕES DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA A AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO ORGANIZACIONAL CONTRIBUTIONS OF BUSINESS MODEL GENERATION FOR ORGANIZATIONAL PERFORMANCE EVALUATION LIMEIRA – SP 2017
Transcript of UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS Faculdade de Ciências ... · UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS...
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Ciências Aplicadas
Mestrado em Engenharia de Produção
e de Manufatura
JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES
CONTRIBUIÇÕES DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
CONTRIBUTIONS OF BUSINESS MODEL GENERATION FOR ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE EVALUATION
LIMEIRA – SP
2017
UNIVERSIDADE ESTADUAL DE CAMPINAS
Faculdade de Ciências Aplicadas
Mestrado em Engenharia de Produção
e de Manufatura
JULIANA RAQUEL DE MIRANDA PONTES
CONTRIBUIÇÕES DO BUSINESS MODEL CANVAS PARA A AVALIAÇÃO DE
DESEMPENHO ORGANIZACIONAL
CONTRIBUTIONS OF BUSINESS MODEL GENERATION FOR ORGANIZATIONAL
PERFORMANCE EVALUATION
Dissertação apresentada à Faculdade de Ciências
Aplicadas da Universidade Estadual de Campinas
como parte dos requisitos exigidos para a obtenção
do título de Mestra em Engenharia de Produção e
de Manufatura, na área de Pesquisa Operacional e
Gestão de Processos
Dissertation presented to the School of Applied
Sciences (FCA) of the University of Campinas in
partial fulfillment of the requirements for the
Master's Degree in Production and
Manufacturing Engineering, in the area of
Operational Research and Process Management
Orientadora: Profa. Dra. MURIEL DE OLIVEIRA GAVIRA ESTE EXEMPLAR CORRESPONDE À
VERSÃO FINAL DA DISSERTAÇÃO
DEFENDIDA PELA ALUNA JULIANA
RAQUEL DE MIRANDA PONTES, E
ORIENTADA PELA PROFA. DRA.
MURIEL DE OLIVEIRA GAVIRA
LIMEIRA - SP
2017
FICHA CATALOGRÁFICA
FOLHA DE APROVAÇÃO
Dissertação de Mestrado defendida por Juliana Raquel de Miranda Pontes e aprovada em 18 de
outubro de 2017 pela banca examinadora constituída pelos doutores:
Profa. Dra. Muriel de Oliveira Gavira
FCA – UNICAMP
Profa. Dra. Eliciane Maria da Silva
UNIMEP
Prof. Dr. Johan Hendrik Poker Junior
FCA- UNICAMP
A Ata da defesa com as respectivas assinaturas dos membros encontra-se no processo de vida
acadêmica da aluna.
Dedico este trabalho a Deus e a
todos que direta ou indiretamente
influenciaram sua composição,
sejam eles, família ou professores.
AGRADECIMENTOS
Agradeço ao Senhor Jesus, autor e consumador da minha fé, por me conceder vida, saúde, amor,
graça, oportunidades e realização de meus sonhos.
Aos meus pais, José e Vania, pelo exemplo, amor, educação, dedicação e paciência, e também aos
meus irmãos Vanessa e Gustavo pelo apoio.
Ao meu namorado, Marcelo, pelo carinho, ajuda e compreensão.
À minha orientadora, Prof.ª Dr.ª Muriel de Oliveira Gavira, por ter compartilhado comigo seus
conhecimentos, pelo seu esforço, apoio, compreensão, paciência e dedicação em toda a caminhada do mestrado.
Agradeço à Faculdade de Ciências Aplicadas (FCA), da Universidade Estadual de Campinas (UNICAMP), e ao Curso de Mestrado em Engenharia de Produção e de Manufatura, do qual faço
parte, e também à Faculdade de Tecnologia (FT) da Universidade Estadual de Campinas
(UNICAMP).
Agradeço aos professores com quem tive a oportunidade de aprender nas disciplinas do Mestrado,
especialmente com os professores Alessandro Lucas da Silva, Aníbal Tavares de Azevedo, Cristiano
Morini, Cristiano Torezzan e as professoras Andréa Leda Ramos de Oliveira, Carla Taviane Lucke da
Silva Ghidini, Ieda Kanashiro Makiya, Gisleiva Cristina dos Santos Ferreira (FT/UNICAMP) e Marta
Siviero Guilherme Pires (FT/UNICAMP).
Ao Prof. Dr. Johan Hendrik Poker Junior, à Profa. Dra. Eliciane Maria da Silva e ao Dr. Marcos
Augusto Francisco Borges pelas contribuições que deram ao participar da avaliação do meu trabalho.
Aos Especialistas que se dispuseram a contribuir com a pesquisa.
Aos colaboradores da Secretaria de Pós-graduação da Faculdade de Ciências Aplicadas da
Universidade Estadual de Campinas pela presteza, apoio e compreensão, especialmente ao colaborador Wagner F. Bertiz Soria.
À Prof.ª Vera Miranda, minha tia, por ter me apoiado prontamente, e ajudado com a revisão da dissertação.
À Prof.ª Cassiana Maria Reganhan Coneglian (FT/UNICAMP) por ter acreditado em meu sonho e
ter me ajudado nos primeiros contatos para iniciar o mestrado.
Ao professor Antônio Carlos Zambon (FT/UNICAMP) por ter contribuído para meus primeiros
passos no mestrado.
Ao professor Cleber Damião Rocco, responsável pelo exame de proficiência em idioma estrangeiro.
A todos e cada um que contribuíram com a minha formação acadêmica.
RESUMO
No panorama atual de mercados globais, concorrência agressiva e novas tecnologias, torna-se
imperativo para os novos negócios ter uma eficiente gestão do desempenho. Os novos negócios
resultam da criação e captura de valor, tanto em organizações nascentes, como nas
estabelecidas. Para tanto, necessitam de avaliações regulares de seu desempenho, que são base
para melhorias e intervenções. A falta dessas avaliações contínuas pode impedir a detecção de
deficiências nos negócios criados e levá-los ao fracasso. Todavia, os sistemas de avaliação de
desempenho atuais são carentes de estrutura e linguagem adequadas e revelam lacunas
metodológicas para a avaliação de desempenho de tais organizações. Ainda, há carência de
sistemas de avaliação de desempenho organizacional que deem apoio para a mudança do
processo de pensamento linear e tradicional para um pensamento sistêmico. Ademais, a
literatura nacional mostra-se incipiente em relação aos trabalhos que envolvam o tema de
avaliação de desempenho em novos negócios. Uma ferramenta contemporânea que tem sido
utilizada para ajudar no (re)planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais, no
desenho de novos negócios, é o Business Model Canvas (BMC) ou Modelo de Negócio Canvas.
Nesse contexto, esse trabalho tem o objetivo de identificar as contribuições do BMC para a
avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos
negócios ou reestruturando negócios existentes. Sob o ponto de vista de metodologia científica,
a pesquisa é aplicada, qualitativa, exploratória, com procedimentos técnicos de pesquisa
bibliográfica, pesquisa documental e levantamento com consulta a especialistas. A pesquisa
mostrou que o BMC pode ser usado para avaliação de desempenho organizacional em empresas
nascentes ou que estão reformulando seu modelo de negócios. Sendo que suas principais
contribuições para a avaliação de desempenho são a facilidade de avaliar o desempenho
organizacional e de verificar inter-relacionamentos entre os indicadores; a visão sistêmica do
desempenho e das dimensões principais do negócio; a forma de gestão do desempenho mais
organizada, visual, agrupada em um único documento, a facilidade na escolha dos indicadores
pelas empresas que estão desenvolvendo negócios novos ou reestruturando negócios existentes,
ao sugerir um conjunto de 22 indicadores de múltiplas dimensões de desempenho
organizacional, de um total de 408 indicadores de desempenho organizacional levantado. Esse
trabalho é útil para empreendedores e gestores, uma vez que gerou conhecimentos para
aplicação prática na avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão
desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes, como também para
complementar a literatura, uma vez que não foram encontradas nas pesquisas realizadas a
aplicação do BMC para a avaliação de desempenho.
PALAVRAS-CHAVES: Avaliação de desempenho organizacional, Modelos de negócios
Canvas, Indicador de desempenho, Visão sistêmica do desempenho, Empresas nascentes ou em
reformulação
ABSTRACT
In the current scenario of global markets, rough competition and new technologies, it has
become imperative for new businesses to have efficient performance management. New
business results from generating and capturing value, both in newborn and established
organizations. Although, they need regular assessments of their performance, which are the
basis for improvements and interventions. The lack of continuous assessments can inhibit the
detection of deficiencies in the business created and lead to failure. However, the current
performance assessment systems lack of adequate structure, language and reveal
methodological gaps for the performance assessment of such organizations. Also, there is a
shortage of organizational performance evaluation systems that support the shift from the linear
and traditional thinking process to a systemic thinking. In addition, the national literature is
incipient in regards to the papers that involve the subject of performance evaluation in new
businesses. A contemporary tool that has been utilized to assist the (re) planning and
development of organizational strategies in the design of new business is the Business Model
Generation (BMG) or Canvas Business Model. In this context, this paper aims to identify the
contributions of BMG by assessing the organizational performance in companies which are
developing new business or restructuring existing businesses. From the point of view of
scientific methodology, the research is applied, qualitative, exploratory, and with technical
procedures of bibliographic research, documentary research and survey among specialists. The
research has shown that BMG can be used for assessing organizational performance in newborn
companies or that are reshaping their business model. Yours main contributions to the
performance evaluation are the easiness of evaluating the organizational performance and to
verify inter-relationships among the indicators; the systemic view of the performance and the
main dimensions of the business; the more organized, visual form of performance management,
grouped into a single document, the ease in choosing indicators by companies that are
developing new businesses, or restructuring existing businesses, by suggesting a set of 22
indicators of multiple organizational performance dimensions, a total of 408 indicators of
organizational performance raised. This paper is useful for entrepreneurs and managers, since
it generated knowledge for practical application in the evaluation of organizational performance
in companies that are developing new businesses or restructuring existing businesses, as well
as to complement the literature, since they were not found in the researches carried out
the BMG's application for performance evaluation.
KEYWORDS: Organizational Performance Evaluation, Business Model Generation,
Performance indicator, Systemic view of the performance, New business or restructuring
existing businesses
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 - O quadro do BMC .............................................................................................. 44
Figura 2 - Inter-relação entre os blocos do BMC ................................................................. 45
Figura 3 - Inter-relação entre as quatro questões do BMC ................................................... 46
Figura 4 - Os nove blocos do BMC e seus respectivos tipos, categorias e motivações ......... 50
Figura 5 - Enquadramento metodológico da pesquisa .......................................................... 56
Figura 6 - Origem do portfólio bibliográfico ....................................................................... 58
Figura 7 - Detalhamento do portfólio bibliográfico ............................................................. 59
Figura 8 - Temporalidade do portfólio bibliográfico ............................................................ 59
Figura 9 - Esquema sintético da construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio ............................................................................................................................... 60
Figura 10 - Síntese das etapas de construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio ............................................................................................................................... 62
Figura 11 - Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio .................................................. 67
Figura 12 - Ilustração do BMC com a sobreposição das informações compiladas (pilares,
questões, blocos, lados e foco) ............................................................................................. 76
Figura 13 - Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio revisado pelos especialistas.. 84
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Características e diferenças entre Dados, Informações e Indicadores....................23
Quadro 2 – Correspondência entre as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) e do Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009) .......25
Quadro 3 – Resumo dos conceitos sobre indicador de desempenho e suas classificações........26
Quadro 4 - Comparação entre os sistemas de medição de desempenho com os sistemas de
avaliação de desempenho..........................................................................................................32
Quadro 5 – Síntese dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional pesquisados.....35
Quadro 6 – Limitações específicas dos quatro sistemas de avaliação de desempenho..............39
Quadro 7 – Sintetização dos conceitos de cada bloco do BMC.................................................49
Quadro 8 – Questões de auxílio para preenchimento do BMC..................................................51
Quadro 9 – Pontos de partida nos Modelos de Negócios..........................................................53
Quadro 10 – Período e Autores da seleção de indicadores........................................................70
Quadro 11 – Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional no
BMC ......................................................................................................................... ................72
Quadro 12 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por bloco do Canvas de Avaliação
de Desempenho do Negócio..................................................................................................... .73
Quadro 13 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Pilar do Canvas de Avaliação
de Desempenho do Negócio..................................................................................................... .74
Quadro 14 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Lado, Concentração,
Equivalência com o lado cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio........................................................................................................ ...74
Quadro 15 – Análise da consolidação da estrutura de sustentação do BMC.............................77
Quadro 16 – Principais limitações específicas de sistemas de avaliação de desempenho
organizacional............................................................................................................... ............79
Quadro 17 – Correspondência entre as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho
organizacional e os blocos do BMC...........................................................................................80
Quadro 18 – Caracterização dos Especialistas de Mercado (EM).............................................81
Quadro 19 – Caracterização adicional dos Especialistas de Mercado (EM).............................81
Quadro 20 – Caracterização dos Especialistas Acadêmicos (EA)............................................82
Quadro 21 – Importância dos indicadores para cada bloco, conforme os especialistas.............83
Quadro 22 – Sugestão de novos indicadores para os blocos do BMC.......................................86
Quadro 23 – Quantidade de novos indicadores por Lado, Concentração, Equivalência com o
lado cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio....87
Quadro 24 – Sugestões de novos indicadores, temas e de compartilhamento de indicadores
entre os blocos pelos especialistas e suas frequências................................................................88
Quadro 25 – Síntese das respostas objetivas sobre o uso do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio e respectivas frequências...................................................................93
Quadro 26 – Vantagens do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio e respectivas
frequências................................................................................................................................95
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
APO – Administração por Objetivos
BI – Business Intelligence
BMC – Business Model Canvas
BMG – Business Model Generation
BSC – Balanced Scorecard
BSI – Balanced Scorecard Institute
CEO – Chief Executive Officer
CI – Capital Intelectual
EA – Especialistas Acadêmicos
ECIS – European Conference on Information Systems
EM – Especialista de mercado
EVA – Valor Econômico Adicionado
FNQ – Fundação Nacional da Qualidade
IDPMS – Integrated and Dynamic Performance Measurement System
KPI – Key Performance Indicator
MADE-O – Modelo de Avaliação do Desempenho Organizacional
MQMD – Modelo Quantum de Medição do Desempenho
OECD – Organization for Economic Cooperation and Development (Organização para a
Cooperação e Desenvolvimento Econômico)
PEMP – Progresso Efetivo e Medição de Performance
PMQ – Performance Measure Questionnaire
PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade
PP – Performance Prism
ROA – Rentabilidade do Ativo
ROI – Retorno sobre o capital investido
SCD – Sete Critérios de Desempenho
SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique
TIR – Taxa interna de retorno
TOC – Teoria das Restrições
TQM – Gestão da Qualidade Total
VCS – Value Chain Scoreboard
VE – Value Explorer
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ............................................................................................................ 15
1.1. Objetivos ...................................................................................................................... 18
1.2. Justificativa ................................................................................................................... 19
2. REFERENCIAL TEÓRICO.......................................................................................... 21
2.1. Desempenho Organizacional ......................................................................................... 21
2.1.1. Indicadores de desempenho.................................................................................... 22
2.1.2. Avaliação de Desempenho Organizacional............................................................. 27
2.1.3. Sistemas de avaliação de desempenho organizacional ............................................ 30
2.1.3.1. Levantamento dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional ............ 33
2.1.4. Pressupostos teóricos sobre o Desempenho Organizacional.................................... 39
2.2. Modelo de negócios e Business Model Canvas (BMC) .................................................. 41
2.2.1. Modelo de negócios ............................................................................................... 41
2.2.2. Business Model Canvas (BMC) ............................................................................. 42
2.2.3. Pressupostos teóricos sobre o Modelo de Negócios e Business Model Canvas ........ 53
3. METODOLOGIA ......................................................................................................... 55
3.1. Enquadramento metodológico ....................................................................................... 55
3.2. Método para revisão de bibliográfica e documental ....................................................... 57
3.3. Método para desenvolvimento do BMC como ferramenta para avaliação de desempenho
organizacional ...................................................................................................................... 60
3.4. Método para a pesquisa de campo ................................................................................. 65
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO ................................................................................... 69
4.1. Bases para desenvolvimento e uso do BMC como ferramenta para avaliação de
desempenho organizacional ................................................................................................. 69
4.1.1. Qualidade dos indicadores de desempenho organizacional ..................................... 69
4.1.2. Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional.......... 71
4.1.3. Visual thinking, Visão sistêmica e simplicidade ..................................................... 75
4.1.4. Limitações atendidas por meio da ferramenta para apoio à avaliação de desempenho
organizacional ...................................................................................................................... 78
4.2. Validação da extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de desempenho
organizacional ...................................................................................................................... 80
4.2.1. Perfil dos Entrevistados e informações sobre a amostra .......................................... 80
4.2.2. Validação dos indicadores de desempenho do Canvas de Avaliação de Desempenho
do Negócio .......................................................................................................................... 82
4.2.3. Facilidades e vantagens do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio............................................................................................................................. ........92
4.2.4. Compilação das contribuições do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio............................................................................................................................. ........96
5. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 98
6. REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 101
7. APÊNDICES .............................................................................................................. 112
8. ANEXOS .................................................................................................................... 119
15
1. INTRODUÇÃO
Na era da informação, a revolução digital, os mercados globais, a ampla
concorrência e os novos cenários econômicos, expõem as organizações à incerteza sobre se e
quando irão atingir seus objetivos pretendidos.
“Para alcançar sucesso sustentado em um ambiente de contínua mudança e incerto,
é necessário que a organização monitore regularmente, meça e analise o seu desempenho”
(NBR ISO 9004:2010, p. 12), ou seja, tenha um sistema formal e contínuo de avaliação de
desempenho.
O desempenho organizacional está relacionado à superação em eficácia e a
eficiência em relação a si mesmo (auto superação) e aos concorrentes, o que resulta em custos
unitários médios mais baixos, e requer a entrega de maior valor aos clientes, a qual possibilita
a cobrança de preços unitários médios mais altos (MINTZBERG et al., 2006).
O indicador de desempenho é o tradutor desse desempenho, assim, ao estarem bem
definidos facilitam o controle da organização e se torna um princípio fundamental de gestão ao
identificar lacunas e avaliar a real importância do processo de gestão (FERNANDES, 2004;
RAKAR; JOVAN, 2004; MUCHIRI et al., 2010).
O bom desempenho de um conjunto de indicadores de desempenho que alimente
qualquer uma das funções do processo administrativo (planejamento, organização, direção e
controle), interfere na gestão e na perenidade do negócio (FERNANDES, 2004). Isso porque,
segundo Simons (2000), esse conjunto de indicadores de desempenho que é output do processo
de avaliação de desempenho, e parte da função administrativa de controle, constitui-se input
para a tomada de decisão nas funções do processo administrativo de planejamento, organização,
direção e na própria função de controle, provendo suporte para a educação e aprendizado
organizacional.
Quando esse conjunto de indicadores de desempenho é utilizado para analisar a
eficiência e efetividade das ações na avaliação de desempenho, forma o sistema de avaliação
de desempenho (NEELY et al., 2000).
Nesse sistema de avaliação de desempenho, o ideal é que seus indicadores sejam
instrumentos capazes de auxiliar na definição do planejamento estratégico e na consequente
determinação das estratégias organizacionais (CALLADO; CALLADO; ALMEIDA, 2007).
Esse processo ocorre da seguinte forma, conforme Lacombe e Albuquerque (2008): a estratégia
16
organizacional é desdobrada em políticas, a partir das quais se desenvolvem as práticas, que
são desmembradas em objetivos, os quais são fonte para a definição dos indicadores. Assim,
Graeml (2000) afirma que o sistema de avaliação de desempenho, ao relacionar-se com a
eficiência e efetividade das ações, forma um elo entre as estratégias e as práticas
organizacionais.
Barney (2011) observa que ao ligar-se com a estratégia, o sistema de avaliação de
desempenho vincula-se com as práticas organizacionais de determinação da oferta de novos
produtos, serviços e tecnologias; adoção de canais de distribuição, comunicação e pós-vendas;
definição da forma de relacionamento com o segmento de clientes escolhido, entre outros.
Assim, o sistema de avaliação de desempenho permite a mensuração do grau de realização
estratégica e a construção de ciclos de feedbacks para as outras funções do processo
administrativo, tais como planejamento, organização e direção.
Os feedbacks dos resultados estratégicos para a função do processo administrativo
de planejamento, conforme Osterwalder e Pigneur (2011), são um desafio tanto para
empreendedores, quanto para organizações estabelecidas.
Para os empreendedores, o novo negócio configura-se na formação de uma nova
organização. No caso de organizações estabelecidas, a tarefa é igualmente desafiadora, e inclui
não só gerenciar os novos negócios, provenientes de reestruturação ou não, mas também manter
os negócios existentes (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Por conseguinte, tanto empresas
nascentes, como empresas já constituídas, desenvolvem novos negócios.
Segundo Osterwalder e Pigneur (2011), os novos negócios resultam da criação e
captura de valor, que ocorre por meio das seguintes motivações: satisfação das necessidades de
mercado não atendidas; inserção de novas tecnologias, novos produtos ou serviços ao mercado;
ajuste, aprimoramento ou adaptação do negócio ao ambiente; aprimoramento ou transformação
de um mercado existente com um modelo de negócios melhor; e criação de um mercado
inteiramente novo.
Devido ao nível de incerteza, novos negócios necessitam de avaliações regulares e
constantes de seu desempenho, que são base para melhorias e intervenções. A falta dessas
avaliações contínuas pode impedir a detecção de deficiências nos negócios criados e levá-los
ao fracasso (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Dessa maneira, os sistemas de avaliação de desempenho tornam-se particularmente
importantes, especialmente para organizações que estão implantando ou reestruturando
negócios. Isso porque, de acordo com Garengo, Biazzo e Bititci (2005), são úteis para apoiar o
17
desenvolvimento gerencial exigido e atender a complexidade de mercado cada vez mais
crescente, apoiando o crescimento sustentável dos novos negócios, como também para estender
o tempo de vida do negócio por meio de análises e melhorias contínuas, até que ele precise de
uma renovação completa (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Todavia, Osterwalder e Pigneur (2011), em concordância com Garengo, Biazzo e
Bititci (2005), afirmam que há carência de sistemas de avaliação de desempenho organizacional
que deem apoio para a mudança do processo de pensamento linear e tradicional para um
pensamento sistêmico.
Assim, é necessário repensar a forma como é pesquisado o tema avaliação do
desempenho, a fim de adotar uma abordagem baseada em visão sistêmica, reconhecendo sua
natureza integrada e baseada em sistemas, cujas partes são inter-relacionadas e afetam umas às
outras de maneira holística e não linear (BITITCI et. al, 2012; RANTANEN; HOLTARI, 2000;
BARNES et. al, 1998).
Ademais, os novos negócios normalmente apresentam as informações de
desempenho da mesma maneira que coletam os dados, isto é, usando tabelas, em vez de
formas gráficas, o que dificulta a interpretação da informação (ANTONELLI;
PARBONETTI, 2002; HUDSON; SMART; BOURNE, 2001; BARNES et. al, 1998).
Similarmente, Cocca e Alberti (2010) afirmam que a apresentação dos resultados é melhor
relatada em formas gráficas e visuais, para proporcionar uma análise mais eficaz e que
permite que os responsáveis se concentrem em fatores-chave de desempenho e tomem
rapidamente decisões. Esses autores acrescentam que os sistemas de avaliação de
desempenho devem ser sintéticos, agrupados em poucos documentos, organizando sua
apresentação, caso contrário, o esforço necessário para medir torna-se maior do que o
benefício obtido, corroborando com Hudson, Smart e Bourne (2001).
Outro fator apontado é que no caso dos novos negócios, os sistemas de avaliação
de desempenho atuais são carentes de estrutura e linguagem fáceis (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011; GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005). Cocca e Alberti (2010) e Hudson,
Smart e Bourne (2001) também reconhecem que os sistemas de avaliação de desempenho
devem ser fáceis com um todo, para qualquer negócio.
Outro fato destacado é que em decorrência da carência de visão sistêmica nos
sistemas de avaliação de desempenho, os indicadores de desempenho implementados nos novos
negócios raramente são inter-relacionados ou integrados (COCCA; ALBERTI, 2010;
GARENGO; BIAZZO; BITITCI, 2005).
18
Motta e Imoniana (2005), ressaltam que ainda existem lacunas metodológicas para
avaliação do desempenho nos novos negócios. Na mesma linha, Casado (2012) afirma que a
literatura nacional mostra-se incipiente em relação aos trabalhos que envolvam o tema de
avaliação de desempenho em novos negócios.
Uma ferramenta contemporânea que tem sido utilizada para ajudar no
(re)planejamento e desenvolvimento de estratégias organizacionais e no desenho de novos
negócios, é o Modelo de Negócio Canvas (Business Model Canvas, BMC).
O BMC é um quadro pré-formatado com nove blocos inter-relacionados, com
decisões estratégicas sobre propostas de valor, segmentos de clientes, relacionamentos com
clientes, canais (de comunicação, vendas, distribuição e pós-vendas), atividades-chave,
recursos-chave, parcerias-chave, estrutura de custos e fontes de receita. Suas principais
vantagens são: visual thinking, a visão sistêmica, a cocriação, a simplicidade e a aplicabilidade.
(OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011).
Esta pesquisa estuda a possibilidade de estender a utilização do BMC para a
avaliação de desempenho organizacional, adaptando-o para utilização neste outro contexto,
assunto não encontrado na literatura pesquisada.
Considerando a relevância da avaliação de desempenho e unindo as vantagens
proporcionadas pelo BMC, tem-se a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as contribuições do
Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em
empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes?
1.1. Objetivos
Nesse contexto, o objetivo geral do trabalho consiste em identificar as contribuições
do Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em
empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
Os objetivos específicos dessa pesquisa são:
a. Fazer um levantamento exploratório dos sistemas de avaliação de desempenho
organizacional existentes na literatura e em documentos de organizações
especializadas;
b. Levantar indicadores de desempenho organizacional na literatura e documentos
de organizações especializadas;
c. Criar uma ferramenta para apoio à avaliação de desempenho organizacional, a
19
partir da sugestão de um conjunto de indicadores alinhados aos conceitos de cada
um dos blocos do BMC. Essa ferramenta foi nomeada por esta pesquisa de
Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio;
d. Validar a extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de
desempenho organizacional;
e. Estudar a existência de inter-relacionamentos entre os indicadores da nova
ferramenta;
f. Sugerir um conjunto de indicadores de avaliação de desempenho organizacional
que podem ser escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação.
1.2. Justificativa
Este trabalho justifica-se, sobretudo, por analisar se o BMC, ferramenta típica da
função de planejamento do processo administrativo, traz contribuições ao ser usado no processo
administrativo de controle para a avaliação de desempenho organizacional. Outrossim,
justifica-se pela importância que o tema de avaliação de desempenho tem para as organizações,
de qualquer setor, especialmente para as que estão desenvolvendo novos negócios ou
reestruturando negócios existentes.
A pesquisa é importante para identificar se e como o BMC, em especial seu
conceito, forma de uso e estrutura visual, pode auxiliar para a avaliação de desempenho
trazendo contribuições como:
facilidade na escolha de indicadores para os blocos, uma vez que foi feita uma
sugestão de um conjunto de indicadores (múltiplas dimensões de desempenho);
utilização de indicadores financeiros e não-financeiros;
emprego de indicadores estratégicos, como de proposta de valor, que ainda têm
sido negligenciados pela maioria das organizações e sistemas de avaliação de
desempenho, conforme literatura pesquisada;
aplicação na fase do processo administrativo de controle, da mesma
estrutura/ferramenta que pode ter sido usada na fase de planejamento para
desenvolver o modelo de negócios, em organizações de vários tamanhos e
setores;
gestão do desempenho mais fácil, visual e agrupada em um único do documento;
20
visão sistêmica do desempenho, possibilitando o entendimento da empresa como
um todo frente a seus stakeholders.
Nesse sentido, o trabalho é útil para avaliação de desempenho de novos negócios,
tanto em organizações nascentes, como naquelas estabelecidas que estão reestruturando seus
negócios e traz um conjunto de sugestões sobre indicadores de desempenho organizacional para
empreendedores, gestores e pesquisas acadêmicas.
O capítulo 2 apresenta o Referencial Teórico utilizado no trabalho. O capítulo 3
detalha o método, seguido do capítulo 4 que apresenta os Resultados e Discussão e do capítulo
5 que traz a Conclusão.
21
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo apresenta o referencial teórico sobre os temas Desempenho
Organizacional, Modelo de Negócios, e Business Model Canvas (BMC).
A primeira seção do capítulo, abrange o desempenho organizacional, que contém
os temas indicadores de desempenho, avaliação de desempenho organizacional e sistema de
avaliação de desempenho. Assim, discute-se o termo indicador e suas classificações, a relação
entre avaliação de desempenho e indicadores de desempenho e os benefícios da avaliação de
desempenho organizacional. E, por fim é feito um levantamento bibliográfico e documental dos
sistemas de avaliação de desempenho, depois de abordar a evolução geral deles.
Na segunda seção do capítulo 2, apresenta-se o Modelo de Negócios e o Business
Model Canvas (BMC).
2.1. Desempenho Organizacional
Essa seção tem como objetivo abordar três temas inter-relacionados: indicadores de
desempenho, avaliação de desempenho organizacional e sistemas de avaliação de desempenho.
O primeiro tema, indicadores de desempenho, é útil para o levantamento
exploratório de indicadores, a sugestão de indicadores para compor o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio, além da sugestão de um conjunto de indicadores alternativos que
podem ser escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação.
O segundo tema, avaliação de desempenho organizacional, é importante para a
definição do assunto e sua importância, objetivando a formação de uma base para a criação do
Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, como ferramenta para a avaliação de
desempenho.
O terceiro tema, visa a análise de sistemas de avaliação de desempenho
organizacional, por meio de um levantamento exploratório, e avaliação de oportunidades de
melhorias neles.
22
2.1.1. Indicadores de desempenho
A avaliação e o controle de desempenho organizacional, fazem parte da função de
controle do processo administrativo, estão inseridos no processo de gestão estratégica, uma vez
que é conforme os resultados de desempenho real que o gestor adequa a formulação ou a
implantação de sua estratégia.
O processo de avaliação de desempenho implica indicadores. Indicadores de
desempenho são úteis para auxiliar na medição da extensão na qual a organização está
conseguindo realizar aquilo a que se propõe e assim definir precisamente o desempenho em
planos estratégicos implementados, por meio das medições, controle e monitoramento de
determinadas variáveis,
O dicionário Michaelis (2017) define o termo indicador como aquele que orienta
sobre qualquer providência a ser tomada. Hammond et al. (1995) afirmam que o termo
indicador é originário do verbo indicare, que traduzido do latim significa descobrir, apontar,
anunciar, estimar.
Todavia, há várias definições para indicadores de desempenho. A Fundação
Nacional da Qualidade (2012) afirma que o número de definições deste termo excede a
trezentos e vinte conceitos.
Para a Organização para a Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OECD,
1993), deve-se entender um indicador como um parâmetro, ou valor derivado de parâmetros
que apontam e fornecem informações sobre o estado de um fenômeno.
Sob o ponto de vista de Neely, Gregory e Platts (2005), o indicador de desempenho
é a métrica usada para quantificar a eficiência e/ou eficácia de uma ação. Sendo que a eficiência
é a relação entre os produtos gerados/resultados alcançados e os recursos empregados, se
relaciona com o output e o input (conceito de produtividade: fazer mais com a menor quantidade
possível de recurso); a eficácia é a extensão na qual atividades planejadas são realizadas e
resultados planejados são alcançados, ou seja, relaciona-se com a quantidade e qualidade dos
benefícios entregues ao usuário, assim está ligada ao próprio produto do processo (saída/output)
(FNQ, 2012).
Conforme a FNQ (2012, p. 4), indicador ou indicador de desempenho “é uma
informação quantitativa ou qualitativa que expressa o desempenho de um processo, em termos
de eficiência, eficácia ou nível de satisfação e que, em geral, permitem acompanhar sua
evolução ao longo do tempo e compará-lo com outras organizações”.
23
O Balanced Scorecard Institute (BSI, 2017) define indicadores de desempenho,
chamados por eles de indicador-chave de desempenho (KPIs - Key Performance Indicator)
como medidas de desempenho que indicam o progresso em direção a um resultado desejável e
são usados para monitorar a implantação e eficácia das estratégias de uma organização,
determinar a diferença entre o desempenho real e planejado e determinar a eficácia da
organização e eficiência operacional.
Para conceituar os indicadores de desempenho, Pavani e Scucuglia (2011) fazem a
diferenciação entre dados, informações e indicadores, conforme o Quadro 1. A classificação
feita por meio desta graduação apontada por Pavani e Scucuglia (2011), permite notar que os
indicadores localizam-se em instâncias superiores às dos dados e das informações.
Quadro 1 – Características e diferenças entre Dados, Informações e Indicadores
Tipo Dados Informações Indicadores
Característica
principal:
É a menor instância de uma
estrutura de indicadores e sem o
qual nada mais existirá.
Soma de determinados
dados perante certo
interesse temporal.
Existência de fórmulas mais
complexas para seu cálculo
que preconizam, no mínimo,
uma razão (conta de dividir)
entre duas informações.
Manipulação: Disponível para manipulação
no banco de dados e
parametrizados conforme certa
lógica e interesse temporal.
Organizados e já
manipulados em primeiro
nível por meio de somas.
Manipulados
matematicamente através de
fórmulas (divisão).
Formato: Abundantes e armazenados em sua totalidade.
Selecionados em formatos de telas e/ou relatórios.
Parametrizados em formatos de gráficos lineares.
Viabilizados
por meio de:
Coleta de dados. Softwares gerenciais. Regras de contagem.
Foco: Não têm foco na tomada de
decisão ou na gestão.
Foco abrangente e
dispersivo, melhora em
algum grau a qualidade da
tomada de decisão.
Foco no que é relevante para
a tomada de decisão, uma
vez que possui maior
qualidade do que as
informações ou os dados.
Exemplos: - O registro do valor de uma
única Nota Fiscal,
- O registro de uma única
reclamação de cliente.
- Faturamento mensal (uma
mera SOMA de diversas
notas fiscais mediante certo
período),
- Quantidade de
reclamações mensais (uma SOMA de diversos
registros de reclamações
individuais mediante certo
período)
- Rentabilidade (cálculo que
usa uma fórmula matemática
sofisticada para subtrair o
faturamento final do
faturamento inicial de um
período estabelecido que se divide pelo faturamento final
do mesmo período,
- Faturamento per capita
(resultado da divisão do
faturamento de um
determinado período pela
quantidade de pessoas da
força de trabalho da empresa
no mesmo período).
Fonte: Elaborado pela autora com base em Pavani e Scucuglia (2011).
24
Essa classificação feita por Pavani e Scucuglia (2011), colabora para a formação do
conceito de indicador adotado na pesquisa, assim como a classificação dos indicadores em
simples ou compostos, elaborada pelo Guia Referencial para Medição de Desempenho e
Manual para a Construção de Indicadores (2009), elaborado pelo Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão, conforme a seguir.
O indicador simples representa um valor numérico (uma unidade de medida)
atribuível a uma variável. Normalmente é utilizado para medir eficácia, por exemplo, a
quantidade de determinado produto ou serviços entregues a um cliente. A desvantagem dessa
espécie de indicador é que, por não ser uma relativização, pode dar margem a interpretações
errôneas.
O indicador composto expressa a relação entre duas ou mais variáveis, ou seja, é o
resultado do quociente entre duas informações diferentes. De acordo com a FNQ (2012, p. 14),
o resultado relativizado facilita comparações, inclusive com outras organizações.
Segundo o Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a
Construção de Indicadores (2009), estes indicadores compostos podem ser subdivididos em
quatro tipos, de acordo com as relações entre as variáveis que os constituem e a forma como
são calculadas:
a) Proporção ou Coeficiente: É o quociente entre duas grandezas tal que uma inclui
a outra. Esse quociente é também chamado de coeficiente e representa a razão entre
o número de ocorrências e o número total (número de ocorrências mais o número
de não ocorrências). É o mesmo que dizer que é a razão entre o número de casos
pertencentes a uma categoria e o total de casos considerados.
b) Razão ou Índice: é a razão entre duas grandezas tal que uma não inclui a outra,
ou seja, é a divisão entre o número de casos pertencentes a uma categoria e o número
de casos pertencentes a outra categoria. O quociente resultante é também nomeado
de índice. As proporções ou coeficientes (item a) representam um tipo particular de
razão. Entretanto, o termo razão é usado normalmente quando as duas grandezas
representam categorias separadas e distintas.
c) Porcentagem: é o resultado da multiplicação por 100 do quociente obtido a partir
do cálculo das proporções (item a) ou índices (item b). As porcentagens e
proporções têm por objetivo principal criar comparações relativas destacando a
participação de determinada parte no todo.
25
d) Taxa: São as proporções (item a) ou índices (item b) multiplicados por uma
potência de 10 e seus múltiplos para melhorar a compreensão do indicador.
Ainda conforme o mesmo Guia Referencial para Medição de Desempenho e
Manual para a Construção de Indicadores (2009), para facilitar a análise crítica do desempenho
e identificar o comportamento esperado do indicador, isto é, quando ele está aumentando
(maior-melhor), diminuindo (menor-melhor) ou permanecendo o mesmo (igual-melhor),
utiliza-se a fórmula de cálculo e a unidade de medida como subsídios.
Correlacionando as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) com as do Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009),
forma-se o Quadro 2.
Quadro 2 – Correspondência entre as classificações de Pavani e Scucuglia (2011) e do Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009)
Nomenclatura Fonte
Dados Informações Indicadores Pavani e Scucuglia (2011)
Indicadores simples Indicadores Compostos Guia Referencial para Medição de Desempenho e
Manual para a Construção de Indicadores (2009)
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa bibliográfica.
Classificando os conceitos de indicador de desempenho apresentados anteriormente
e pesquisados em OECD (1993), Neely, Gregory e Platts (2005), FNQ (2012) e Kaplan e Norton
– BSI (Balanced Scorecard Institute) (2017), conforme Pavani e Scucuglia (2011) e o Guia
Referencial para Medição de Desempenho (2009) simultaneamente, apresentados
sinteticamente no Quadro 3, não fica claro nos conceitos a necessidade da relativização por
meio de fórmulas de cálculo, no mínimo de uma divisão entre variáveis, o que acarretou a
classificação dos conceitos pesquisados como “informação” e “indicador simples”
respectivamente.
Entretanto, para corresponder clara e simultaneamente às classificações de
“indicador” de Pavani e Scucuglia (2011) e de “indicador composto” do Guia Referencial para
Medição de Desempenho (2009), foi elaborada uma definição do termo indicador de
desempenho, que funde e complementa as definições pesquisadas, deixando claro no conceito
principalmente que o indicador é o resultado relativizado. Essa complementação no termo,
decorre da busca das vantagens já citadas, a saber: que o indicador tenha foco no que é relevante
para a tomada de decisão (classificação de “indicador”) e que proporcione maior qualidade para
a avaliação de desempenho e facilidade de comparações, inclusive com outras organizações
(classificação de “indicador composto”).
26
A definição elaborada e adotada na pesquisa é: indicador de desempenho é um
resultado mensurável, obtido por meio de fórmulas de cálculo, no mínimo de uma razão entre
duas ou mais variáveis de natureza qualitativa ou quantitativa, que registram a eficácia ou a
eficiência de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções), e
apontam suas modificações no tempo e/ou espaço, conforme apresentado sinteticamente na
última coluna do Quadro 3.
Quadro 3 – Resumo dos conceitos sobre indicador de desempenho e suas classificações
Autores da literatura pesquisada Definição
elaborada neste
trabalho
(2017)
OECD
(1993)
Neely,
Gregory e
Platts (2005)
FNQ
(2012)
Kaplan e
Norton – BSI
(2017)
Objetivo
Apontar e
Fornecer
informações
Quantificar
Acompanhar
evolução ao longo
do tempo e,
Comparar com
outras
organizações
Indicar o
progresso em
direção a um
resultado
desejável
Expressar a
relação entre duas
ou mais variáveis
de natureza
qualitativa ou
quantitativa
Tipo da
variável
Parâmetro
Valor
Métrica
Informação
qualitativa
e quantitativa
Medidas de
Desempenho
Resultados
mensuráveis
(quociente)
Objeto de
análise
Eficiência de
uma ação
Eficiência (recursos) de um
processo
Eficiência
operacional
Eficiência de
estratégia(s), indivíduo(s),
processo(s),
sistema(s) ou
organização(ções)
Eficácia de
uma ação
Eficácia
(resultados) de
um processo
Eficácia da
organização
Eficácia de
estratégia(s),
indivíduo(s),
processo(s),
sistema(s) ou
organização(ções)
Nível de
satisfação em relação a um
processo
Monitoramento
da implantação
e da eficácia das estratégias
Diferença entre
o desempenho
real e planejado
Acompanha-
mento
Estado atual
Acompanhar
evolução no
tempo (passado,
presente e futuro)
Estado atual Apontar as
modificações no
tempo (passado,
presente e futuro)
e/ou no espaço
Estado
futuro Estado futuro
Classificação de
Pavani e
Scucuglia (2011)
Informação Informação Informação Informação Indicador
Classificação Guia
Referencial
Medição de
Desempenho (2009)
Indicador
Simples
Indicador
Simples Indicador Simples
Indicador
Simples
Indicador
Composto
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa bibliográfica.
27
Portanto, o Quadro 3 apresenta a síntese da compilação das definições sobre
indicador de desempenho encontradas nas literaturas pesquisadas, juntamente com a definição
elaborada neste trabalho, além da análise do termo em relação às classificações de Pavani e
Scucuglia (2011) e do Guia Referencial para Medição de Desempenho (2009).
Finalizada a escolha da definição do termo indicador de desempenho, é importante
destacar que, segundo Moreira (1996), os indicadores de desempenho devem possuir certas
características fundamentais que são: a confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência.
A característica confiabilidade significa obter os mesmos resultados, ainda que
pessoas distintas realizem a medição, pois a subjetividade da opinião de cada pessoa não deve
ter qualquer impacto sobre os resultados obtidos. Portanto, relaciona-se com a constância de
medição e a possibilidade de reprodução por pessoas diferentes.
A validade indica que as medições devem se referir realmente àquilo que se
propõem medir, ou seja, serem legítimas para sua finalidade original.
Enquanto, a relevância para estrutura organizacional ou para um momento
específico, refere-se a conseguir trabalhar com um número relativamente pequeno de
indicadores.
Por fim, a consistência de um indicador, diz respeito ao seu grau de equilíbrio e
harmonia em relação a um determinado sistema de indicadores. Um indicador inconsistente
pode acarretar o acompanhamento de apenas um aspecto do fenômeno que se quer realmente
acompanhar.
Essas características fundamentais também são úteis e foram usadas na análise dos
indicadores que compõe o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, e
consequentemente para a sugestão de um conjunto de indicadores alternativos que podem ser
escolhidos pelos negócios novos ou em reestruturação, que é resultado dessa análise.
2.1.2. Avaliação de Desempenho Organizacional
A avaliação de desempenho é parte integrante da função do processo administrativo
de controle, cujo objetivo é assegurar que os resultados daquilo que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos objetivos previamente estabelecidos. Assim, a
essência do controle reside na verificação do planejado com o desempenho alcançado e muitas
vezes na determinação de tendências. Embora as variações sejam inerentes às atividades, o
controle separa a variação excepcional daquela que pode ser aceita como normal, selecionando
28
aquilo que deve ser melhorado daquilo que está variando dentro dos limites estipulados
(CHIAVENATO, 1997).
O conceito de avaliação de desempenho tem sido estudado por alguns autores ao
longo dos anos.
Segundo Hronec (1994) e Bond (2002), a avaliação de desempenho é a
quantificação de quão bem as atividades dentro de um processo ou seu output atingem uma
meta estrategicamente estabelecida.
Outra definição de avaliação de desempenho é apresentada por Neely et al. (2000),
que a definem como o processo para aferir valor de forma global algo que se deseja avaliar, a
partir dos indicadores de desempenho.
Utilizando as definições de Hronec (1994), Bond (2002) e Neely et al. (2000),
entende-se que a aferição de valor, citada por Neely et al. (2000), ocorre na comparação entre
as metas estabelecidas e os indicadores de desempenho. Esta conclusão também está em
conformidade com a definição de Graeml (2000), o qual afirma que avaliar o desempenho é
medir a extensão em que a empresa está conseguindo realizar aquilo a que se propõe, ou seja,
avaliar a diferença entre o planejado e o realizado, que correspondem às metas e aos
indicadores, respectivamente.
Neste mesmo sentido, Siqueira, Rosa e Oliveira (2003) afirmam que é um conjunto
de indicadores de desempenho planejados e utilizados continuamente que permite avaliar e
concluir o desempenho de uma organização. Mediante essa afirmação, nota-se a inter-relação
entre os conceitos de indicador e avaliação de desempenho.
Assim, em consequência dessa interação entre os temas e a elaboração do termo
“indicador de desempenho” anteriormente, foi elaborada a definição do termo avaliação de
desempenho, adotada na pesquisa: mensuração quantitativa ou qualitativa de resultados
provenientes da avaliação objetiva e da determinação do grau/da extensão na qual estratégia(s),
indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções) atenderam aos resultados
planejados, considerando os recursos utilizados.
A importância da avaliação de desempenho justifica-se pelos benefícios por ela
gerados, são eles:
auxiliar na definição do planejamento estratégico e na consequente determinação
das estratégias empresariais (CALLADO; CALLADO; ALMEIDA, 2007).
monitorar, medir, concluir ou questionar o desempenho dos processos e/ou a
consecução efetiva dos objetivos estratégicos, melhorando o processo de
29
autogerenciamento e de feedback (KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002;
MIRANDA; SILVA, 2002; SIQUEIRA; ROSA; OLIVEIRA, 2003; HELOU
FILHO; OTANI, 2007; FNQ, 2012);
tomar decisões baseadas em fatos com maior velocidade e qualidade em todos
os níveis hierárquicos, medindo a sua eficácia, verificando os respectivos impactos
sistêmicos no desempenho global e os respectivos efeitos financeiros e não
financeiros (FROST, 1999; KARDEC; ARCURI; CABRAL, 2002; AMBRÓSIO;
LEITE, 2008; FNQ, 2012);
oferecer à empresa radiografias dos passados distante e próximo, além de
simplificar e evidenciar fatos atuais e tendências relevantes sobre fenômenos
complexos (HAMMOND et al., 1995; KAPLAN; NORTON, 1997; VAN
BELLEN, 2002; FERNANDES, 2004);
identificar os aspectos deficientes e direcionar os esforços de melhoria contínua,
aproveitando oportunidades e eliminando ou minimizando ameaças (MUSCAT;
FLEURY, 1993; GRAEML, 2000; DURAN; BATOCCHIO, 2003; DUTRA, 2003;
AMBRÓSIO; LEITE, 2008);
melhorar o processo de comunicação na empresa e com os stakeholders,
deixando-o objetivo, sistemático e transparente (KAPLAN; NORTON, 1997;
HELOU FILHO; OTANI, 2007; FNQ, 2012);
estabelecer critérios corporativos para a prática de remuneração variável e/ou
estratégica com base em um sistema estruturado de indicadores organizacionais
(FNQ, 2012).
Por intermédio da análise das vantagens da avaliação de desempenho, observa-se
benefícios em cadeia e uma abordagem holística da organização.
Entretanto, alguns fatores podem afetar negativamente a avaliação de desempenho.
Rummler e Brache (1994) declaram que, caso exista apenas uma coleção de indicadores
departamentalizados e sem inter-relacionamentos, a visão sistêmica na avaliação de
desempenho da organização e do negócio são prejudicadas.
Ohno (1997) afirma que a departamentalização é um dos maiores empecilhos à
criação da visão sistêmica do desempenho organizacional, pois, ao contrário disso, incentiva os
setores a criarem visões diferentes sobre o mesmo todo organizacional.
A Fundação Nacional da Qualidade (FNQ, 2012), ressalta que a forma de
30
apresentação dos dados na avaliação de desempenho convencional é outro fator que interfere
na visão sistêmica do desempenho organizacional. A disponibilização de ampla quantidade de
dados, em formato de tabelas, planilhas ou gráficos lineares isolados, sem a visualização das
inter-relações entre os indicadores, não permite a assimilação ou interpretação da estratégia por
todas as pessoas da mesma forma.
Por fim, Ceretta e Quadros (2003) observam que se os indicadores de desempenho
além de serem consistentes e alinhados com a estratégia da organização, não forem compatíveis
também com os processos internos e com as novas tecnologias, haverá menor probabilidade de
tomar decisões corretas, em tempo, e ligadas à estratégia, durante a avaliação de desempenho
organizacional.
A mensuração do resultado da tomada de decisão na avaliação de desempenho, é
avaliado por meio de um conjunto de indicadores, que formam os sistemas de avaliação de
desempenho organizacional, cujos estudos constam na próxima seção.
2.1.3. Sistemas de avaliação de desempenho organizacional
Estudar os sistemas de avaliação de desempenho organizacional é útil para
aprofundar os conceitos sobre o tema e sua interação com temas correlatos, compreender seu
histórico evolutivo, conhecer os sistemas de avaliação existentes e realizar a análise das
limitações específicas deles, proporcionando base para melhorias, adequações e criações de
outros sistemas.
Sistema de avaliação de desempenho é um conjunto de indicadores para avaliar a
eficiência e eficácia das ações na avaliação de desempenho (NEELY et al., 2000).
Figueiredo et al. (2005) acrescenta que além dos indicadores, um sistema de
avaliação de desempenho é constituído por pessoas, processos, métodos e ferramentas que
coletam, descrevem e representam dados visando a gerar informações para todos os níveis
hierárquicos a fim de que possam avaliar o desempenho da organização, tomar decisões e
executar ações para melhoria do desempenho.
Brown (1996) destaca que há certas características adequadas para qualquer sistema
de avaliação de desempenho que são: o foco nos fatores críticos de sucesso; o alinhamento com
as visões, valores, objetivos e fatores críticos de sucesso da organização, a visão de futuro, o
pensamento estatístico e a tomada de decisão baseada em fatos e observação de tendências, o
equilíbrio dos indicadores de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados,
31
processo e acionistas (aspectos financeiros), o desdobramento consistente para todos os níveis
da organização, a agregação de visões gerais e abrangentes de performance, a adaptação e, por
fim, a visibilidade de forma que sejam adequadamente comunicados e apresentados.
Além das definições e características fundamentais dos sistemas de avaliação de
desempenho, faz-se necessário estudar seu histórico para entender o contexto de sua evolução;
interpretar as modificações que ocorreram nos sistemas e na composição do conjunto de
indicadores utilizados ao longo do tempo e até mesmo a alteração de nomenclatura.
Swamy (2002) apresenta sinteticamente uma evolução histórica dos sistemas de
avaliação de desempenho nas últimas décadas. Cita que entre 1960 e 1970, o foco estritamente
financeiro adequava-se às necessidades empresariais; as estruturas utilizadas eram os
rendimentos contábeis, rendimentos por setor, retorno dos investimentos e lucro residual.
Buscando retratar a situação das diversas atividades e traduzi-las em informações importantes
para a ação gerencial, os tradicionais indicadores financeiros tornaram-se menos relevantes. A
partir dos anos 80, os indicadores financeiros, que eram representados pelo custo unitário,
orçamentos conjuntos, lucros sobre operações, fluxo de caixa, etc., foram mesclados
gradativamente com os gerenciais, como os indicadores de qualidade, velocidade, flexibilidade
e custo para auxiliar na gestão do desempenho (BITITCI, 2001; CORDEIRO, 2002).
Já na década de 90, foram acrescidos indicadores financeiros orientados à criação
de valor e não-financeiros como o Balanced Scorecard (BSC), valor econômico adicionado
(EVA), custeio baseado em atividade, o que representou uma mudança na forma de fazer
avaliações de desempenho organizacional. Por fim, a partir do novo milênio, a ênfase passou a
ser financeira, não-financeira e visão sistêmica, cujos indicadores têm sido retratados pela visão
sistêmica, KPIs, Performance Prism, BSC e alterações, BI (Business Intelligence), etc.
Macedo e Silva (2004) ressaltam que os sistemas de avaliação de desempenho que
consideram aspectos financeiros e não-financeiros tendem a assumir uma importância especial,
já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas naturezas.
Ademais, a inclusão de indicadores não financeiros reflete diretamente na
perspectiva de crescimento de uma organização de um modo mais completo e sustentado que a
análise unicamente dos indicadores financeiros. Em empresas com fins lucrativos, esses
indicadores acarretam a identificação dos efeitos das decisões que eventualmente irão
influenciar os resultados financeiros (fins). Em organizações sem fins lucrativos, essa inclusão
é um meio de adaptação à realidade, que não era conseguido por modelos tradicionais de
desempenho.
32
Crispim e Lugoboni (2012) acrescentam que, com o passar do tempo, os sistemas
de avaliação de desempenho integraram os atributos financeiros e não-financeiros, o que
aumentou a multidisciplinaridade de requisitos e a complexidade no gerenciamento,
modificando a visão gerencial.
Essa alteração na visão gerencial, foi sentida também no conceito de sistemas de
avaliação de desempenho das organizações, no qual foi substituído o termo “medição” por
“avaliação”, visando a adicionar a mensuração de coisas intangíveis e/ou não-financeiras; uma
vez que medir desempenho dá uma visão restrita de mensurar variáveis quantitativas.
Portanto, o termo “sistema de avaliação de desempenho” é mais atual, completo e
representa uma evolução conceitual contemporânea em relação à nomenclatura “sistema de
medição de desempenho”.
Burgess, Ong e Shaw (2007) resumem as principais diferenças entre os sistemas de
medição de desempenho (tradicionais) e os sistemas de avaliação de desempenho (modernos),
de acordo com o Quadro 4.
Quadro 4 - Comparação entre os sistemas de medição de desempenho com os sistemas de
avaliação de desempenho
Itens Sistemas de medição de
desempenho (tradicionais)
Sistemas de avaliação de
desempenho (modernos)
Base do Sistema Dados contábeis Estratégia da empresa
Tipos de Medidas Financeiras Financeiras e Não Financeiras
Público Gerentes Todos os funcionários
Relevância operacional Ignorado Considerado
Propósito Monitorar Melhorar
Efeito na melhoria contínua Retarda a melhoria contínua Estimula a melhoria contínua
Direcionamento estratégico Nenhum Deriva da estratégia
Fonte: Burgess, Ong e Shaw (2007, p. 588).
Devido à complexidade no gerenciamento, adotar um sistema capaz de avaliar e
acompanhar o desempenho, mostra-se uma estratégia capaz de gerar vantagem competitiva
(CASADO, 2012). Portanto, torna-se importante o conhecimento dos sistemas de avaliação de
desempenho organizacional existentes.
33
2.1.3.1. Levantamento dos sistemas de avaliação de desempenho
organizacional
De forma geral, o ambiente, o mercado, as pessoas, entre outros fatores, mudam
durante o tempo, e as empresas necessitam acompanhar esta mudança alterando seus processos,
seus valores, suas competências e sua forma de avaliar o desempenho (KENNERLEY; NEELY,
2002). Esses fatores externos e internos impulsionaram vários autores a conceber sistemas de
avaliação de desempenho de solução, parcial ou total.
Outros motivos que levam à construção de sistemas de avaliação de desempenho, é
a possibilidade de expandir o pensamento humano para permitir o entendimento e a tomada de
decisões dentro da organização (PIDD, 1998).
É notória a criação de literatura sobre novos sistemas de avaliação de desempenho
organizacional, tanto que neste trabalho foram levantados por meio da revisão de literatura, 76
modelos provenientes de autores de diferentes áreas do conhecimento, que totalizaram 43
diferentes modelos, ao excluir aqueles citados por mais de um autor.
Esse levantamento exploratório de sistemas de avaliação de desempenho
organizacional, possibilita o aprofundamento do conhecimento sobre os sistemas existentes,
permite a análise de limitações específicas deles, as sugestões de melhorias e adequações
decorrentes, bem como, as criações de outros sistemas.
Müller (2003), pretendendo propor um modelo de gestão que integre planejamento
estratégico, gerenciamento de processos e avaliação de desempenho, cita que os sistemas de
avaliação de desempenho organizacional que podem ser considerados os mais conhecidos e
utilizados são: a) modelos com ênfase financeira (EVA – Economic Value Added; e TOC –
Teoria das Restrições); b) modelo clássico (TQM – Gestão da Qualidade Total); c) modelos
estruturados (BSC – Balanced Scorecard; CI – Capital Intelectual; e PNQ – Prêmio Nacional
da Qualidade); e d) modelos específicos (Modelo Quantum de Medição do Desempenho
(MQMD); Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; e Sete Critérios de Desempenho
(SCD) de Sink e Tuttle). Sendo que os modelos estruturados são aqueles que propõe uma
estrutura pré-moldada para avaliação de desempenho e os modelos específicos são assim
chamados por se tratar de propostas de empresas de consultoria, enfatizando, além de uma
estruturação, aspectos voltados à implantação de um sistema de avaliação de desempenho.
Ferraz (2003), com o objetivo de criar um método abrangente para o diagnóstico da
medição de desempenho organizacional, pesquisou 7 abordagens de avaliação de desempenho:
Performance Measurement Record Sheet, Performance Measurement Questionnaire,
34
Integrated Perfomance Measurement Framework, Integrated Perfomance Measurement
System, ISO 9000 e PNQ.
Marinho (2006), buscando fazer uma proposta sistemática para operacionalização
da estratégia, utilizando o Balanced Scorecard, analisou em ordem cronológica 26 sistemas de
avaliação de desempenho organizacional, conforme segue: Tableaux de Bord de Gestion;
Administração por Objetivos; Gerenciamento pelas Diretrizes; Sete Critérios de Desempenho
(SCD) de Sink e Tuttle; Pirâmide de Performance (SMART); Brignall, Fritzgerald, Johnston,
Silvestro e Voss; Juran; Campos; Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; Balanced
Scorecard; PEMP (Progresso Efetivo e Medição de Performance); Gerenciamento de Processos
Empresariais; Ernst & Young; Quantum (MQMD); Human Capital Intelligence; Navegador
Skandia; Moreira; Métricas de Desempenho; Navegador do Capital Intelectual; Macroprocesso
de uma Organização; Family Nevada Quality Fórum; Modelo da Sandia National Laboratories
(Sistêmica); Gerenciamento Total da Melhoria Contínua; Monitor de Ativos Intangíveis; Value
Chain Scoreboard; Performance Prism
Facchini (2007) estudou 7 abordagens para a avaliação de desempenho: Skandia
Navigator; Monitor de Ativos Intangíveis de Sveiby; Modelo Quantum de Medição de
Desempenho (MQMD); Ernst & Young; Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle;
Campos e o Balanced Scorecard de Kaplan e Norton, visando a desenvolver um modelo teórico
descritivo para explicar como a percepção de práticas de recursos humanos influencia o
comprometimento e o desempenho organizacional.
Crispim e Lugoboni (2012) compararam a forma de utilização dos sistemas de
avaliação de desempenho organizacional desenvolvidos na literatura nas Instituições de Ensino
Superior e analisaram os pontos fortes e fracos de 19 sistemas: Painel de Controle de Bordo
(Tableau de Bord); Administração por Objetivos (APO); Método das Áreas-Chave de
Resultado; Método de Buchele; MADE-O – Modelo de Avaliação do Desempenho
Organizacional de Corrêa; BSC – Balanced Scorecard; PMQ – Performance Measure
Questionnaire; SMART – Strategic Measurement and Reporting Technique; SCD – Sete
Critérios de Desempenho; MQMD – Modelo Quantum de Medição de Desempenho; Três
Níveis do Desempenho de Rummler e Brache ; IDPMSb – Integrated and Dynamic
Performance Measurement System; Skandia Navigator; Sigma Sustainability Scorecard; VE -
Value Explorer; IDPMSa –Integrated and Dynamic Performance Measurement System; VCS -
Value Chain Scoreboard; PP – Performance Prism, e PNQ – Prêmio Nacional da Qualidade.
Rolim e Rolim (2013) observaram 8 sistemas de avaliação de desempenho
35
organizacional para dissertar sobre a avaliação de desempenho no setor público mediante
aplicação do Balanced Scorecard, são eles: Family Nevada Quality Fórum; Modelo da Sandia
National Laboratories (Sistêmica); Ernst & Young; Juran; Campos; Gerenciamento de
Processos Empresariais de Harrington; Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache; Sete
Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle.
O Quadro 5 apresenta sinteticamente os resultados da pesquisa dos sistemas de
avaliação de desempenho, seus respectivos autores, data de publicação e a relação com os
autores que os mencionaram.
Quadro 5 – Síntese dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional pesquisados
Nome do Modelo de
Avaliação de Desempenho Autores
Data
Public.
Autores que citaram o modelo
Müller
(2003)
Ferraz
(2003)
Marinho
(2006)
Facchini
(2007)
Crispim e
Lugoboni
(2012)
Rolim e
Rolim
(2013)
Administração por
Objetivos (APO) Peter Drucker 1954 X X
Balanced Scorecard Kaplan e
Norton 1992 X X X X X
Brignall, Fitzgerald,
Johnston, Silvestro e Voss
Brignall,
Fritzgerald,
Johnston,
Silvestro e Voss
1991 X
Campos Campos 1992 X X X
Economic Value Added
(EVA) Joel Stern e G.
Bennett Stewart III 1980 X
Ernst & Young Ostrenga 1994 X X X
Family Nevada Quality
Fórum
Family Nevada
Quality Fórum
USA-DoD 1997 X X
Framework for Auditing
and assessing non-
financial performance
measurement systems
Coleman e
Clark 2001 X
Gerenciamento de
Processos Empresariais Harrington
1993 X X
Gerenciamento Total da Melhoria Contínua
1997 X
Gerenciamento pelas
Diretrizes Bridgestone
Tire 1965 X
Gestão da Qualidade Total
(TQM)
Crosby,
Deming, Feigen
Baum,
Ishikawa, Juran
1950 a
1980 X
Human Capital
Intelligence Fitz-Enz 1994 X
Integrated and Dynamic
Performance Measurement System (IDPMSb)
Ghalayimi,
Noble e Crowe 1997 X
Integrated and Dynamic
Performance Measurement
System (IDPMSa)
Bititci,
Suwignjo e
Carrie 2001 X X
Continua
36
Continuação
Nome do Modelo de
Avaliação de Desempenho Autores
Data
Public.
Autores que citaram o modelo
Müller
(2003) Ferraz
(2003) Marinho
(2006) Facchini
(2007)
Crispim e
Lugoboni
(2012)
Rolim e
Rolim
(2013)
Integrated Performance
Measurement Framework Medori e
Steeple 2000 X
ISO 9000:2000
Internacional
Organization
for
Standardization
2000 X
Juran Juran 1992 X X
Macroprocesso de uma
Organização Brown 1996 X
Método das Áreas-Chave de Resultado
Cordiner (CEO
da General
Eletric) 1955 X
Método de Buchele Buchele 1970 X
Métricas de Desempenho Universidade da
Califórnia
USA-DoE 1996 X
Modelo da Sandia National
Laboratories (Sistêmica)
Sandia National
Laboratories
USA-DoE 1997 X X
Modelo de Avaliação do
Desempenho
Organizacional de Corrêa
(MADE-O)
Corrêa 1986 X
Modelo Quantum de
Medição de Desempenho
(MQMD)
Hronec 1994 X X X X
Monitor de Ativos
Intangíveis Sveiby 1997 X X
Moreira Moreira 1996 X
Navegador do Capital
Intelectual Stewart 1996 X X
Navegador Skandia Edvinsson e
Malone 1997 X X X
Progresso Efetivo e
Medição de Performance
(PEMP)
Adams e
Roberts 1993 X
Performance Measurement
Questionnaire (PMQ) Dixon, Nanni e
Vollmann 1990 X X
Performance Measurement
Record Sheet Neely et al. 1997 X
Performance Prism Neely, Adams,
Crowe e
Kennerly 2002 X X X
Pirâmide de Desempenho
ou Performance Pyramid
ou SMART - Strategic
Measurement and
Reporting Technique
Mcnair, Lynch
e Cross 1991 X X X
Prêmio Nacional da
Qualidade (PNQ)
Fundação
Nacional da
Qualidade
(FNQ)
2001 X X
Scorecard Dinâmico Fernandes 2003 X
Sete Critérios de
Desempenho (SCD) de
Sink e Tuttle
Sink e Tuttle 1993 X X X X X
Continua
37
Continuação
Nome do Modelo de
Avaliação de Desempenho Autores
Data
Public.
Autores que citaram o modelo
Müller
(2003) Ferraz
(2003) Marinho
(2006) Facchini
(2007)
Crispim e
Lugoboni
(2012)
Rolim e
Rolim
(2013)
Sigma Sustainability
Scorecard
British
Standards
Institution e
outros
1999 X
Tableaux de Bord de Gestion (Painel de
Controle de Bordo)
Satet e Voraz 1932 X X
Teoria das Restrições (TOC) Goldratt e Fox 1992 X
Três Níveis do
Desempenho de Rummler e
Brache
Rummler e
Brache 1994 X X X X
Value Chain Scoreboard
(VCS) Lev e Bardes 2001 X X
Value Explorer (VE)
Andriessen e
Tissen
da KPMG
Knowledge
Advisory
Services
2000 X
Fonte: Elaborado pela autora com base em Müller (2003), Ferraz (2003), Marinho (2006), Facchini (2007), Crispim e Lugoboni (2012) e Rolim e Rolim (2013).
Dos 43 diferentes sistemas de avaliação de desempenho encontrados na literatura
científica estudada nesta pesquisa, os sistemas mais frequentes são o Balanced Scorecard
(BSC) (5 citações), os Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle (5 citações), o
Modelo Quantum de Medição de Desempenho (MQMD) (4 citações) e os Três Níveis do
Desempenho de Rummler e Brache (4 citações).
O Balanced Scorecard (BSC) foi desenvolvido pelos professores Robert S. Kaplan
e David P. Norton (1992), da Harvard Business School, no início dos anos 1990. O Balanced
Scorecard (BSC) é uma ferramenta que permite fazer um monitoramento da estratégia adotada.
Faz um desdobramento da estratégia em objetivos estratégicos, que são desdobrados em
indicadores de desempenho e distribuídos em quatro perspectivas, uma financeira e três não
financeiras (clientes, processos internos e aprendizado e crescimento), o que permite focar os
esforços na gestão, no controle e na melhoria. De acordo com a pesquisa de Marinho (2006),
cerca de 50% das grandes empresas norte-americanas, europeias e brasileiras adotavam o BSC
no ano de 2003. É importante ressaltar que o Balanced Scorecard não cita indicadores de
desempenho e sim perspectivas, entretanto, com base nas proposições de Kaplan e Norton
(1997), a autora elaborou o Apêndice A, contendo uma sugestão de indicadores de desempenho
mais frequentes nos scorecards atrelados às respectivas perspectivas.
O sistema de avaliação de desempenho proposto por Sink e Tuttle (1993), trabalha
38
a partir do pressuposto de que o desempenho de um sistema organizacional pode ser medido
por sete critérios básicos, chamados de Sete Critérios de Desempenho (SCD), que são:
qualidade, eficiência, eficácia, inovação, qualidade de vida no trabalho, produtividade e
lucratividade/ajuste ao orçamento.
O Modelo Quantum de Medição de Desempenho (MQMD) criado por Hronec
(1994) apresenta uma visão abrangente do negócio, visa a avaliar o “valor” para o cliente, que
é o relacionamento entre custo e qualidade e o “serviço” para o cliente, que é o relacionamento
entre qualidade e tempo. Assim, é baseado em uma matriz que inclui três famílias de medidas:
custo, qualidade e tempo.
Finalmente, os Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache (1994) que
interliga os três níveis (organizacional, de processo, executante) e consideram nove aspectos
para avaliar o desempenho organizacional (para cada um dos três níveis, três necessidades:
Objetivos, Projeto e Gerenciamento). É aplicável em organizações dinâmicas e a melhoria do
desempenho é feita através da reengenharia.
É possível verificar, conforme a revisão bibliográfica, que os quatro sistemas de
avaliação de desempenho têm em comum: focos financeiro e não financeiro, típico dos modelos
contemporâneos, e a abrangência organizacional (corporativa).
Os sistemas de avaliação de desempenho possuem vantagens e limitações.
As limitações específicas desses quatro sistemas de avaliação de desempenho mais
frequentes na literatura científica estudada estão compiladas no Quadro 6.
Percebe-se no Quadro 6, que Lugoboni (2010) atenta-se às limitações estruturais
dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional e é mais específico em apontar os
aspectos que cada um deles não inclui. Enquanto Netto (2007) e Rolim e Rolim (2013), focam
nas lacunas de operacionalização prática e requisitos para o funcionamento desses sistemas de
avaliação.
Algumas teorias e limitações dos trabalhos apresentados, também, motivaram a
realização deste trabalho, cujo objetivo consiste em identificar as contribuições do BMC para
a avaliação de desempenho organizacional por meio de uma nova ferramenta contemplem
certas lacunas nos sistemas de avaliação de desempenho.
39
Quadro 6 – Limitações específicas dos quatro sistemas de avaliação de desempenho
Sistemas de
Avaliação de
Desempenho
Limitações específicas
Netto (2007) Lugoboni (2010) Rolim e Rolim
(2013)
Balanced
Scorecard
(BSC) de
Kaplan e
Norton (1992)
Não considera os aspectos: - recursos físicos necessários,
- parcerias e alianças estabelecidas.
As técnicas são pouco definidas
para a
operacionalidade
do modelo.
Sete Critérios
de Desempenho
(SCD) de Sink
e Tuttle (1993)
Falta de:
- clareza em identificar
relações de causa-efeito
entre os indicadores, e
- agilidade no
fornecimento de
informações relevantes no
instante em que o usuário
precisa.
Não abarca os aspectos:
- mercado,
- clientes,
- recursos físicos necessários,
- papel das parcerias e alianças
estabelecidas,
- ativos intangíveis e não financeiros,
- relações de causa-efeito.
A complexidade
da ferramenta e
alta necessidade
de recursos para
aplicá-la.
Modelo
Quantum de
Medição de
Desempenho
(MQMD) de
Hronec (1994)
Falta de:
- clareza na interação dos
sistemas de medição da integração com as áreas
funcionais da organização,
- agilidade na colocação à
disposição de informações
relevantes, e
- clareza na agregação dos
indicadores.
Não inclui os aspectos:
- mercado,
- aspectos econômicos e financeiros, - recursos físicos necessários,
- papel das parcerias e alianças
estabelecidas,
- pesquisa, desenvolvimento e
inovação,
- relações de causa-efeito.
Três Níveis do
Desempenho de
Rummler e
Brache (1994)
Não abrange os aspectos:
- mercado,
- clientes,
- recursos físicos necessários,
- papel das parcerias e alianças
estabelecidas,
- pesquisa, desenvolvimento e
inovação,
- ativos intangíveis e não financeiros, - relações de causa-efeito,
- desenvolvimento dos funcionários.
A melhoria do
desempenho é
feita através da
reengenharia.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Netto (2007), Lugoboni (2010), Rolim e Rolim (2013).
2.1.4. Pressupostos teóricos sobre o Desempenho Organizacional
Após a exposição do referencial teórico, foram agrupados e selecionados os
pressupostos sobre desempenho organizacional, que serão utilizados no trabalho, conforme as
características desta pesquisa.
A definição de indicadores de desempenho adotada na pesquisa será: indicador de
40
desempenho é um resultado mensurável, obtido por meio de fórmulas de cálculo, no mínimo
de uma razão entre duas ou mais variáveis de natureza qualitativa ou quantitativa, que registram
a eficácia ou a eficiência de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou
organização(ções), e apontam suas modificações no tempo e/ou espaço.
Das características fundamentais que os indicadores de desempenho devem possuir
segundo Moreira (1996), serão consideradas: a confiabilidade, a validade, a relevância e a
consistência.
A definição do termo avaliação de desempenho adotada na pesquisa será:
mensuração quantitativa ou qualitativa de resultados provenientes da avaliação objetiva e da
determinação do grau/da extensão na qual estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou
organização(ções) atenderam aos resultados planejados, considerando os recursos utilizados.
Sobre a definição de Sistema de avaliação de desempenho, será utilizada a definição
de Neely et. al (2000) que sistema de avaliação de desempenho é um conjunto de indicadores
para avaliar a eficiência e eficácia das ações na avaliação de desempenho. E parte da definição
de Figueiredo et al. (2005), que acrescenta que além dos indicadores, um sistema de avaliação
de desempenho é constituído por métodos e ferramentas que coletam, descrevem e representam
dados visando a gerar informações para todos os níveis hierárquicos a fim de que possam avaliar
o desempenho da organização, tomar decisões e executar ações para melhoria do desempenho.
Não foi considerado deste conceito, os fatores pessoas e processos, tendo em vista a
impossibilidade de validação conforme a caraterística da pesquisa.
Dentre as características adequadas para qualquer sistema de avaliação de
desempenho, apresentadas por Brown (1996), destacam-se na pesquisa: o equilíbrio dos
indicadores de forma a representar as perspectivas dos clientes, empregados, processo e
acionistas (aspectos financeiros), a agregação de visões gerais e abrangentes (sistêmica) de
performance, e a visibilidade de forma que sejam adequadamente comunicados e apresentados.
Quanto às limitações dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional,
serão consideradas aquelas expostas por Lugoboni (2010), que atenta-se às limitações
estruturais dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional.
41
2.2. Modelo de negócios e Business Model Canvas (BMC)
Osterwalder e Pigneur (2011) afirmam que é preciso configurar as estruturas de
gerenciamento para continuamente monitorar, avaliar e adaptar ou transformar o Modelo de
Negócios em resposta à reação do mercado, demonstrando que existe uma relação entre
Desempenho Organizacional (descrito anteriormente) e os Modelos de Negócios (explicados a
seguir).
2.2.1. Modelo de negócios
Qualquer empresa adota uma estratégia e um modelo de negócios seja explícita ou
implicitamente.
Conforme a pesquisa de Klang, Wallnöfer e Hacklin (2010), há vários conceitos de
Modelo de Negócios. Entretanto, vários autores concluem de forma uníssona que o modelo de
negócios constitui um conceito holístico que busca descrever a estratégia de como uma
organização cria, entrega e captura valor. (AMIT; ZOTT, 2001; DUBOSSON-TORBAY;
OSTERWALDER; PIGNEUR, 2002; GHAZIANI; VENTRESCA, 2005; HEDMAN;
KALLING, 2002; PETROVIC; KITTL; TEKSTEN, 2001).
Osterwalder e Pigneur (2011, p. 15) observam que o Modelo de Negócios é um
esquema para a estratégia ser implementada por meio das estruturas organizacionais dos
processos e sistemas. É por intermédio do modelo de negócio que as organizações
comercializam ideias, produtos, serviços, tecnologias. Com base nessas afirmações de
Osterwalder e Pigneur (2011), constata-se que o conceito de modelo de negócios traz uma
declaração concisa da estratégia organizacional e refere-se à articulação entre os processos da
empresa para geração de uma proposta de valor ao cliente.
Por meio de seus elementos e de sua arquitetura para criação e entrega de valor e
ao cliente e de diferenciais competitivos, o modelo de negócios pode ser considerado um
arquétipo para modelar a lógica da empresa (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Johnson-
Laird (1983) afirma que os modelos mentais estão na base dos processos de dedução, inferência
e tomada de decisão. É com base nesse modelo mental de negócios, explícito ou implícito, que
o empreendedor toma as decisões do dia-a-dia, revê os seus modelos mentais, redefine a
estratégia e alinha os objetivos.
42
O IBM Institute for Business Value por meio do Global CEO Study demonstra que,
desde 2006, gestores de diferentes setores, já entendiam o desenvolvimento de modelos de
negócios inovadores como grande prioridade. Esse resultado foi ratificado em uma pesquisa
realizada no ano de 2009, que apontava que sete em cada dez organizações têm iniciativas de
inovação no modelo e que 98% destas estão trabalhando de alguma forma em seu modelo de
negócios (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2011).
Outros motivos como a desregulamentação do mercado, as mudanças tecnológicas,
a globalização e a sustentabilidade têm feito com que os modelos de negócios ganhem relevante
significado no ambiente corporativo (CASADESUS-MASANELL; RICART, 2011). Vários
autores apontam que os modelos de negócios têm sido utilizados tanto na gestão de negócios
existentes, como para desenvolvimento de novos negócios (KLANG; WALLNÖFER;
HACKLIN, 2010; LAMBERT; DAVIDSON, 2013; AL-DEBEI; AVISON, 2010; ZOTT;
AMIT; MASSA, 2010).
Tradicionalmente, havia um modelo de negócios semelhante para a maioria das
indústrias, em que a diferenciação era mínima. Contudo, atualmente diferentes modelos de
negócios competem nos mesmos mercados, e as fronteiras entre as indústrias se misturam ou
até desaparecem totalmente (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). De acordo com eles, o fato
de a competição atual ser entre modelos de negócios, evidencia a necessidade de configurar as
estruturas de gerenciamento para continuamente monitorar, avaliar e adaptar ou transformar o
Modelo de Negócios em resposta à reação do mercado.
Os modelos de negócios podem ser descritos com o auxílio de ferramentas. Uma
ferramenta usada para apoiar o planejamento e desenvolvimento de modelos de negócios é o
BMC, que será explanada a seguir.
2.2.2. Business Model Canvas (BMC)
O BMC ou Quadro de Modelo de Negócios é uma ferramenta para descrever um
novo modelo de negócio ou repensar negócios já existentes.
O BMC foi criado por Osterwalder em sua tese de doutorado sobre inovação em
modelos de negócios, com o professor Pigneur no ano 2004. Dois anos depois, o método
começou a ser aplicado em todo mundo, e autores escrevem um livro sobre o assunto. O livro
Business Model Generation, lançado em 2010, nos Estados Unidos, foi resultado de mais de
4000 horas de trabalho de pesquisa e prática, em que participaram cerca de 470 coautores,
43
provenientes de 45 países diferentes, por meio de uma plataforma online para a cocriação do
livro (OSTERWALDER; PIGNEUR, 2011). Ressalta-se que somente no ano 2011 o livro foi
traduzido para o português e lançado no Brasil. Entre 2010 até o mês de setembro de 2017, o
livro original foi citado no Google Scholar mais de 5900 vezes, dada a importância do tema.
Assim, essa seção baseia-se no livro de Osterwalder e Pigneur (2011) e, em caso da
citação de outros autores, essas serão especificadas no texto.
Os modelos de negócios podem ser descritos de forma linear, com textos e número,
por exemplo, ou de forma visual, como um desenho, um boneco, um gráfico. No BMC, seus
autores optaram por utilizar a forma visual, propondo um modelo único, baseado nas
semelhanças dos modelos de negócios textuais existentes, baseado em um quadro pré-
formatado com nove blocos. Esse modelo foi criado como resposta à necessidade de uma
linguagem comum e simples para descrever, visualizar, avaliar e alterar modelos de negócios.
Assim, o BMC é uma ferramenta que consiste na geração de modelos visuais
estruturados para esquematizar as macro estratégias de negócio e os pontos-chaves da
administração do negócio. Conforme Chopra e Meindl (2011), também fornece informações
para tomada de decisões adicionando eficiência ao processo decisório.
O BMC pode ser visto na Figura 1.
Os nove blocos do BMC são: segmentos de clientes, propostas de valor, canais,
relacionamento com clientes, fontes de receita, recursos chave, atividades-chave, parceiros-
chave e estrutura de custos (Figura 1 e 2).
Vale ressaltar que, embora somente os nove blocos fiquem aparentes, tal qual a
Figura 1, existe uma estrutura básica como alicerce do BMC que responde às quatro questões
fundamentais, cobre quatro pilares (áreas principais de um negócio), é composto por nove
blocos ilustrativos (componentes básicos/divisões/quadrantes), e pode ser dividido em dois
lados, que têm diferentes focos.
44
Figura 1 - O quadro do BMC
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 44)
45
Figura 2 - Inter-relação entre os blocos do BMC
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 18-19)
As quatro questões fundamentais estão relacionadas aos quatro pilares de um
negócio - oferta, clientes, infraestrutura e viabilidade financeira - que são detalhados em nove
blocos da seguinte forma:
1. O que vou fazer? Essa resposta corresponde ao pilar Oferta e, por conseguinte
ao bloco Proposta de Valor.
2. Para quem vou fazer? Está relacionado ao pilar Clientes e consequentemente
inclui três blocos: segmento de cliente; canais e relacionamento com clientes.
3. Como vou fazer? Engloba o pilar infraestrutura, ou seja, os blocos recursos-
chave; as atividades-chave e os parceiros-chave.
4. Quanto? Compreende quais e como serão obtidas as receitas e qual será a
estrutura de custos para viabilizar o negócio, isto é, o pilar Viabilidade Financeira.
Por conseguinte, ao haver a inter-relação das quatro questões (Figura 3) com os
quatro pilares, há como consequência a inter-relação das questões com os blocos, auxiliando na
característica de visão sistêmica da ferramenta.
46
Figura 3 - Inter-relação entre as quatro questões do BMC
Fonte: Elaborada pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011)
Ademais, os autores dividem o BMC em dois lados. O lado esquerdo do quadro
concentra-se na eficiência, portanto na eliminação e redução dos custos e na infraestrutura, no
interno e na parte operacional. Assim como no cérebro humano, é o lado da lógica, dos aspectos
racionais. Já o lado direito, conhecido como lado do valor, foca no cliente e no valor, aponta
para o externo e para o mercado, e equivale ao lado da emoção do cérebro.
O bloco segmento de clientes define os diferentes grupos de pessoas ou
organizações para os quais os produtos e/ou serviços são ou serão oferecidos (clientes
potenciais). São os mercados que a empresa busca alcançar, servir e satisfazer alguma
necessidade específica, isto é, criar valor. Segmentar clientes facilita a descoberta de suas
necessidades, quais os canais de distribuição apropriados para atendê-los, os tipos de
relacionamentos com clientes mais adequados, quanto estão dispostos a pagar pelo produto ou
serviço e quanto de lucratividade trarão para a empresa. São exemplos de segmento de clientes:
mercado de massa, nicho de mercado, segmentado (necessidades e problemas sutilmente
diferentes no mesmo segmento), diversificado (necessidades e problemas muito diferentes) e
plataforma multilateral (servem dois ou mais segmentos de clientes interdependentes).
O bloco proposta de valor procura criar propostas de produto(s) e/ou serviço(s) que
possam resolver os problemas e satisfazer as necessidades de um segmento de clientes atual ou
47
potencial. Assim, busca a empatia com o cliente a ponto de gerar valor quantitativo (preço,
velocidade do serviço) ou qualitativo (design, experiência do cliente), ou combinados, sob o
ponto de vista dele. A empresa pode ter diversas propostas de valor para atender às necessidades
de vários segmentos de clientes, no mesmo BMC. Para Kaplan e Norton (1997, p. 78), embora
as propostas de valor variem de acordo com o setor de atividade e os diferentes segmentos de
mercado, há um conjunto comum de atributos que permite sua ordenação em todos os setores
e são divididos em três categorias: atributos dos produtos e serviços (funcionalidade do
produto/serviço, seu preço, qualidade e tempo), relacionamentos com clientes (qualidade da
experiência da compra, qualidade das relações pessoais), imagem e reputação. Assim, o
conceito de valor para esses autores é a somatória das três categorias. Conclui-se que a proposta
de valor visa a criar soluções que gerem uma boa percepção do cliente acerca do benefício
obtido na experiência vivida no uso do produto ou na prestação de serviços. Exemplos de
propostas de valor podem ser: novidade (inovação), desempenho, personalização, “fazendo o
que deve ser feito” (concentrando-se no know how), design, marca/status, preço, redução de
custo, redução de risco, acessibilidade, conveniência/usabilidade.
Os canais descrevem como a empresa se comunica e alcança seus segmentos de
clientes para oferecer e entregar a proposta de valor. Consequentemente, servem para ampliar
o conhecimento dos clientes acerca da proposta de valor e facilitar o acesso a ela. São
subdivididos em canais de comunicação, canais de vendas, canais de distribuição e canais de
pós-vendas. Podem ser diretos ou indiretos, bem como particulares ou em parceria. São
exemplos de canais particulares diretos, a equipe de vendas e o site; de canais particulares
indiretos, as lojas de revenda; de canais em parceria indiretos, o atacado, o revendedor, e os
sites parceiros.
O relacionamento com clientes descreve os tipos de relações que uma empresa
estabelece com segmentos específicos de clientes de forma a fortalecer o envolvimento do
cliente com o negócio, aumentando a conveniência para ele. Abarca o modo de conquista,
retenção dos clientes de certo segmento ou ampliação das vendas. Os tipos de relacionamento
com clientes podem coexistir, por exemplo: assistência pessoal, assistência pessoal dedicada,
self-service, serviços automatizados, comunidades e cocriação.
O bloco fontes de receita registra como os ingressos financeiros serão obtidos, como
a empresa irá cobrar pela proposta de valor do produto e serviço vendidos ao segmento de
cliente. Há duas formas gerais para gerar receitas, por meio do pagamento único ou por meio
do pagamento constante, advindo da entrega da proposta de valor aos clientes ou do suporte
48
pós-compra, que são subdivididas em: venda de recursos, taxa de uso (conforme a utilização),
taxa de assinatura (fixa), empréstimos/aluguéis/leasing, licenciamento para propriedade
intelectual, taxa de corretagem (comissões), anúncios. Vale ressaltar que cada fonte de receita
pode ser combinada com os mecanismos de precificação fixa ou de precificação dinâmica.
Os recursos-chave são ativos necessários para fazer o negócio funcionar, ou seja,
para a oferta, realização e entrega da proposta de valor, estruturação dos canais, manutenção do
relacionamento com os clientes e geração de receitas. Podem ser físicos, financeiros,
intelectuais ou humanos. Equipes, edifícios, máquinas, automóveis, pontos de venda são
exemplos de recursos físicos, enquanto que marcas, patentes, softwares, de recursos
intelectuais. Já dinheiro, linhas de crédito e opções de ação exemplificam os recursos
financeiros.
O bloco atividades-chave compreende as atividades de cada processo que são ou
serão necessários durante todo o fluxo do produto e/ou serviço, a fim de atender à proposta de
valor, construir os canais necessários, manter o relacionamento com o segmento de clientes
escolhido e gerar receitas. As principais atividades de uma organização podem ser
categorizadas em produção (indústria), resolução de problemas (prestação de serviços) e
plataforma/rede (virtual).
Os parceiros-chave são os atores fundamentais (rede de fornecedores ou parceiros)
que, em regra, contribuem diretamente tanto com as Atividades-chave quanto com os Recursos-
chave. As empresas criam alianças com três motivações: otimizar a alocação de
recursos/atividades e fazer economia de escala, reduzir riscos ou adquirir recursos.
E finalmente, o bloco estrutura de custos que descreve os custos principais para
construir e manter o modelo de negócio entregando a proposta de valor, isto é, são as
consequências monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios. Vale ressaltar que os
custos estão presentes praticamente em todos os blocos do quadro, especialmente nos recursos-
chave e nas atividades-chave principais. Naturalmente, em todos os modelos de negócios, os
custos devem ser minimizados, entretanto a intensidade e frequência dessa redução depende do
tipo de negócio. Nos modelos que buscam vantagem estratégica por meio da liderança em custo,
o baixo custo é essencial, diferenciando-se daqueles direcionados ao valor. As estruturas de
custos podem ter as seguintes características: custos fixos, custos variáveis, economias de
escala, economias de escopo.
O quadro 7 apresenta um resumo dos principais conceitos de cada bloco do BMC.
Na Figura 3 pode-se observar os tipos, as categorias e as motivações para os nove blocos
49
descritos anteriormente.
No Anexo A, há um exemplo BMC preenchido, elucidando como funciona a
aplicação deste Modelo de Negócios por meio da linha de negócio Nespresso, parte do grupo
Nestlé.
Quadro 7 – Sintetização dos conceitos de cada bloco do BMC
Bloco do BMC Resumo dos conceitos
Segmentos de
Clientes
Definem os diferentes grupos de pessoas ou organizações para os quais os produtos e/ou serviços são ou serão oferecidos (clientes potenciais).
Proposta de valor
Descreve as propostas de produto(s) e/ou serviço(s) para resolver os problemas e satisfazer as necessidades de um segmento de clientes atual
ou potencial.
Canais Descrevem como a empresa se comunica e alcança seus segmentos de clientes para oferecer e entregar a proposta de valor e facilitar o acesso a
ela. São subdivididos em canais de comunicação, canais de vendas,
canais de distribuição e canais de pós-vendas.
Relacionamento com Clientes
Descreve os tipos de relações que uma empresa estabelece com segmentos específicos de clientes de forma a fortalecer o envolvimento
do cliente com o negócio, aumentando a conveniência para ele. Abarca
o modo de conquista, retenção dos clientes de certo segmento ou
ampliação das vendas.
Fontes de
receita
Descrevem como os ingressos financeiros serão obtidos, como a empresa
irá cobrar pela proposta de valor agregada ao produto e serviço vendidos
ao segmento de cliente.
Recursos-chave Descrevem os ativos necessários para fazer o negócio funcionar, ou seja,
para a oferta, realização e entrega da proposta de valor, estruturação dos
canais, manutenção do relacionamento com os clientes e geração de
receitas. Podem ser físicos, financeiros, intelectuais ou humanos.
Atividades-
Chave
Descrevem as atividades de cada processo que são ou serão necessários
durante todo o fluxo do produto e/ou serviço, a fim de atender à proposta
de valor, construir os canais necessários, manter o relacionamento com o
segmento de clientes escolhido e gerar receitas.
Parcerias-Chave
Descrevem os atores fundamentais (rede de fornecedores ou parceiros)
que, em regra, contribuem diretamente tanto com as Atividades-chave
quanto com os Recursos-chave.
Estrutura de
custo
Descreve os custos principais para construir e manter o modelo de
negócio entregando a proposta de valor, isto é, as consequências
monetárias dos meios utilizados no modelo de negócios.
Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011)
50
Figura 4 - Os nove blocos do BMC e seus respectivos tipos, categorias e motivações Fonte: Site Slideshare, 2017 1
1 Disponível em: https://pt.slideshare.net/VeraLessa1/bmgcanvasv10?from_action=save.
Acesso em: 12 abr. 2017.
51
O processo para a elaboração, expansão ou transformação do BMC não é claro na
literatura, havendo apenas questões de auxílio disponibilizadas por Osterwalder e Pigneur
(2011) que podem apoiar o preenchimento de cada bloco, como um roteiro pré-ordenado,
conforme o Quadro 8. O Anexo B, apresenta o quadro do BMC juntamente com essas questões
de auxílio para preenchimento (Quadro 8), e também demais diretrizes importantes.
Quadro 8 – Questões de auxílio para preenchimento do BMC
Bloco do BMC Questões de auxílio de preenchimento
Segmentos de
Clientes
Para quem estamos criando valor?
Quem são nossos consumidores mais importantes?
Proposta de valor
Que valor entregamos ao cliente? Que problema estamos ajudando a resolver?
Que necessidades estamos satisfazendo?
Que conjunto de produtos e serviços estamos oferecendo para cada segmento de clientes?
Canais Através de quais canais nossos segmentos de clientes querem ser
contatados?
Como os alcançamos agora? Como nossos canais se integram?
Qual funciona melhor?
Quais apresentam melhor custo-benefício? Como estão integrados à rotina dos clientes?
Relacionamento
com Clientes
Que tipo de relacionamento cada um dos nossos segmentos de clientes
espera que estabeleçamos com eles?
Quais relacionamentos já estabelecemos com nossos clientes? Qual o custo de cada um?
Como os relacionamentos se integram ao restante do nosso modelo de
negócios?
Fontes de receita
Por quais valores nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente?
Como pagam?
Como prefeririam pagar? O quanto cada fonte de receita contribui para o total da receita?
Recursos chave Que recursos chave nossa proposta de valor requer?
Nossos canais de distribuição necessitam de qual recurso chave?
Quais recursos chave nossos relacionamentos com os clientes necessitam?
Quais recursos chave nossas fontes de receita necessitam?
Atividades Chave
Que atividades chave nossa proposta de valor requer? Que atividades chave nossos canais de distribuição requerem?
Que atividades chave nossos relacionamentos com os clientes requerem?
Que atividades chave nossas fontes de receita requerem?
Parcerias Chave
Quem são nossos principais parceiros? Quem são nossos principais fornecedores?
Que recursos principais estamos adquirindo dos parceiros?
Que atividades chave os parceiros executam?
Estrutura de custo
Quais são os custos mais importantes em nosso modelo de negócios? Que recursos chave são mais caros?
Quais atividades chave são mais caras?
Fonte: Adaptado de Osterwalder e Pigneur (2011)
52
Conforme os autores do BMC, o quadro de modelo de negócios tem como
principais contribuições visual thinking, a visão sistêmica, a cocriação, a simplicidade e
aplicabilidade, descritos a seguir.
O visual thinking, consiste em usar figuras, diagramas, desenhos, post-its, para
representar ideias ou situações. O Quadro permite ver o modelo como um desenho e não como
uma folha de texto; assim, agrega uma forma de atuar lógica e produtiva, viabiliza o raciocínio
e a compreensão daquele que lê, tanto a interconexão dos diversos blocos, como do todo,
conforme os criadores do BMC.
A visão sistêmica é a possibilidade de compreender o todo baseado em uma análise
das partes e da interação entre elas. Assim, a visão sistêmica consiste em olhar para a realidade
como um sistema, que na acepção da Teoria dos Sistemas é um conjunto de partes inter-
relacionadas e interdependentes que unidas, formam um todo unitário com determinado
objetivo e efetuam determinada função (OLIVEIRA, 2006). Para Senge (2011), a visão
sistêmica possibilita compreender que as decisões têm consequências diretas nas atividades
internas da organização, inclusive na estratégia. Segundo os autores do BMC, ao olhar para o
quadro é possível ter uma visão geral do modelo de negócios, ler um cenário de forma
consolidada, além de criar um entendimento comum do todo na relação das partes, ou seja, ver
todo o negócio por meio das quatro questões fundamentais e dos quatro pilares, pelos nove
blocos relacionados, considerando os dois lados do quadro e seus respectivos focos (eficiência
e valor), citados anteriormente.
De acordo com eles, a cocriação ocorre quando pessoas não envolvidas diretamente
no negócio têm a possibilidade de apoiar, ajudar, colaborar na construção e análise do modelo
o que se torna mais simples por ele ser visual e permitir a visão sistêmica.
Finalmente, para os criadores do BMC, a simplicidade e aplicabilidade são notadas
à medida que o quadro coloca em foco o que é mais importante, dando a chance de verificar e
corrigi-lo. Além de ajudar a descobrir elos que não seriam perceptíveis em um longo texto
descritivo, com rapidez e clareza.
Os autores do BMC orientam que o início do preenchimento pode partir de qualquer
um dos nove blocos, porém essa decisão consequentemente afeta a definição dos demais blocos
e de múltiplos blocos, uma vez que os blocos são inter-relacionados. De acordo com
Osterwalder e Pigneur (2011), o mais usual é começar da proposta de valor ou dos segmentos
de clientes ou dos recursos ou ainda da parte financeira, conforme o Quadro 9.
53
Quadro 9 – Pontos de partida nos Modelos de Negócios
Bloco de partida As oportunidades devem partir: Pilares do Negócio
Proposta de Valor Da criação de novas propostas de valor Proposta de Valor
Segmento de cliente Das necessidades dos clientes
Clientes
Canais Do acesso facilitado
Relacionamento
com clientes Do aumento da conveniência
Recursos-chave Da infraestrutura existente
Infraestrutura
Atividades-chave Das atividades principais
Parcerias-chave De um parceiro
Fontes de receita De mecanismos de preços
Viabilidade
financeira
Estrutura de custos De estruturas de custos reduzidas
Múltiplos blocos De múltiplos pontos de partida
concomitantemente
Múltiplos pontos
de partida
Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011).
Nota-se, no Quadro 3, que os quatro blocos de partida para elaboração dos modelos
de negócios, sugeridos pelos autores, remetem aos quatro pilares de um negócio, por
conseguinte também podem ser considerados pilares para a criação de oportunidades
inovadoras em Modelos de Negócios.
Considerando as argumentações desenvolvidas no capítulo, têm-se os elementos
teóricos necessários para a identificação das contribuições do BMC para a avaliação de
desempenho organizacional.
2.2.3. Pressupostos teóricos sobre o Modelo de Negócios e Business Model Canvas
Após a exposição do referencial teórico, foram agrupados e selecionados os
pressupostos sobre Modelos de Negócios e Business Model Canvas, que serão utilizados no
trabalho, conforme as características desta pesquisa.
A definição de Modelo de Negócios adotada na pesquisa é que o modelo de
negócios constitui um conceito holístico que busca descrever a estratégia de como uma
54
organização cria, entrega e captura valor. Vários autores, tais como Amit e Zott (2001),
Dubosson-Torbay, Osterwalder e Pigneur (2002), Ghaziani e Ventresca (2005), Hedman e
Kalling (2002), Petrovic, Kittl e Teksten (2001) concordam com este conceito.
E o Business Model Canvas (BMC) é uma ferramenta para descrever um novo
modelo de negócio ou repensar negócios já existentes, As contribuições do BMC consideradas
no trabalho são: visual thinking, a visão sistêmica e a simplicidade (OSTERWALDER;
PIGNEUR, 2011).
55
3. METODOLOGIA
Considerando o objetivo de identificar as contribuições do Business Model Canvas
(BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo
novos negócios ou reestruturando negócios existentes, primeiro foi descrito o enquadramento
metodológico da pesquisa e em seguida três macro processos: (1) revisão de literatura sobre
Desempenho Organizacional, Modelos de Negócios e BMC, (2) bases para o desenvolvimento
do BMC como ferramenta para apoio à avaliação de desempenho, e, por fim, a (3) bases para a
validação dessa ferramenta.
3.1. Enquadramento metodológico
O enquadramento metodológico consiste na descrição das características da
pesquisa segundo as bases científicas e na explicação do conjunto de procedimentos,
ferramentas e abordagens utilizadas para dar conta da investigação proposta (TASCA et al.,
2010). Nesta dissertação, o enquadramento metodológico é explicado pelos seguintes aspectos:
natureza da pesquisa; abordagem do problema; objetivos e procedimentos técnicos, conforme
a Figura 4.
Do ponto de vista da natureza, esta pesquisa é de natureza aplicada, uma vez que o
trabalho tem o intuito de gerar conhecimentos para aplicação prática de suas descobertas
dirigidos à solução de problemas específicos (COLLIS; HUSSEY, 2005; SILVA; MENEZES,
2005; GIL, 2006). O problema abordado nesta pesquisa é identificar as contribuições do
Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em empresas
que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
A abordagem do problema é feita de forma qualitativa, pois não requer o uso de
métodos e técnicas estatísticas, isto é, se caracteriza pela análise de dados de forma indutiva. O
ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados, e o pesquisador é o instrumento-chave,
porque a interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de
pesquisa qualitativa. (SILVA; MENEZES, 2005; GIL, 2006).
56
Figura 5 - Enquadramento metodológico da pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora a partir de GIL (2002) e SILVA e MENEZES (2005)
Quanto aos seus objetivos, esta é uma pesquisa exploratória, cujo foco é obter maior
familiaridade com o problema para torná-lo explícito. Objetiva aprimorar ideias ou descobrir
intuições (GIL, 2002).
Os procedimentos técnicos foram divididos quanto à fonte: papel e pessoas. Na
fonte papel, foram usadas a pesquisa bibliográfica e a pesquisa documental, que segundo
Creswell (2009), objetiva a relacionar um estudo com o diálogo vigente e extenso sobre o tema
na literatura; enquanto na fonte pessoas, foi utilizado levantamento.
A pesquisa bibliográfica utiliza fontes constituídas por material já elaborado, os
livros, artigos científicos nacionais e internacionais, anais de congressos, dissertações, teses
defendidas, normas, base de dados das universidades e centros de pesquisa (GIL, 2002). A
pesquisa bibliográfica foi utilizada para a elaboração do Referencial Teórico e também serviu
como base para a elaboração do Roteiro de Entrevista com os Especialistas (Apêndice B).
57
A pesquisa documental usa materiais diversificados, tais como, relatórios,
documentos oficiais, relatórios de empresas, tabelas estatísticas, jornais, revistas, etc.
(FONSECA, 2002). Foram utilizados manuais da FNQ e guias referenciais e manuais públicos
elaborados pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão, tais como o Guia Referencial
para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de Indicadores (2009) e o
Mapeamento Bibliográfico e do Estado da Arte sobre Indicadores de Gestão (2009),
especialmente para o levantamento exploratório dos indicadores de desempenho
organizacional.
O levantamento envolve a interrogação direta de uma amostra de pessoas, acerca
do problema estudado (GIL, 2002; SILVA; MENEZES, 2005). Neste trabalho, o levantamento
foi feito para a validação do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, por meio de
entrevistas semiestruturadas com uma amostra de conveniência, composta de especialistas
acadêmicos e especialistas de mercado de diferentes segmentos, utilizando-se do Roteiro de
Entrevista com os Especialistas (Apêndice B) como instrumento de coleta de dados, e por fim,
para tratamento dos dados foi usada a técnica de análise de conteúdo, conforme detalhado na
seção Método para Pesquisa de Campo.
3.2. Método para revisão de bibliográfica e documental
O primeiro macro processo, que inclui a revisão bibliográfica e documental, foi
feito um levantamento sobre os temas Modelo de Negócios e Avaliação de Desempenho
Organizacional, com o objetivo de aprofundar os conhecimentos teóricos acerca dos assuntos,
conforme apresentado no segundo capítulo.
Por meio da revisão de literatura, estudou-se especialmente o modelo de negócios
BMC, cada um dos nove blocos ilustrativos e seus respectivos tipos, categorias e motivações
(Figura 3), além das quatro questões fundamentais, quatro áreas principais de um negócio
(pilares), dois lados, e os diferentes focos. Ademais, buscou-se superar a falta de consenso do
termo indicador de desempenho, demonstrar a relação entre eles e a avaliação de desempenho
organizacional, como também saber os benefícios desta avaliação. Em seguida, fez-se um
levantamento exploratório de sistemas de avaliação de desempenho existentes na literatura e
em documentos de organizações especializadas. Ademais, com base nos estudos, a autora
elaborou os conceitos de indicador de desempenho e avaliação de desempenho organizacional,
adotados no trabalho.
58
No que concerne à análise das publicações pesquisadas (138 no total), essas são
predominantemente nacionais, 57%, contra 43% internacionais (Figura 6).
Figura 6 - Origem do portfólio bibliográfico
Fonte: Elaborado pela autora
Na pesquisa bibliográfica nacional, prevalecem os livros, enquanto na
internacional, as revistas científicas (Figura 7), em que o periódico com maior participação no
portfólio bibliográfico selecionado é o International Journal of Operations & Production
Management.
Ainda em relação à Figura 7, a pesquisa documental representa cerca de 10% das
publicações e predominam os documentos nacionais da Fundação Nacional da Qualidade
(FNQ).
9%
23%
25%
13%
5% 4%
9%
2%
7%
3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
50%
55%
60%
65%
Nacional Internacional
Origem das publicações pesquisadas (%)
Revistas Científicas Livros Anais
Dissertações e Teses Normas Documentos Institucionais
59
Figura 7 - Detalhamento do portfólio bibliográfico
Fonte: Elaborado pela autora
Quanto à temporalidade das publicações pesquisadas: a década de 2000 é o período
em que há maior concentração de publicações (56%), seguida da década de 2010 (24%) (Figura
8). Desse modo, nota-se que foram utilizadas publicações recentes, pois aproximadamente 80%
do portfólio pesquisado foi publicado há menos de 17 anos.
Figura 8 - Temporalidade do portfólio bibliográfico
Fonte: Elaborado pela autora
13
34
712
310
32
18
54
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50
55
RevistasCientíficas
Livros Anais Dissertações eTeses
Normas DocumentosInstitucionais
Quan
tidad
e
Fontes
Detalhamento da frequência das publicações pesquisadas
Nacionais Internacionais
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
1944
1980
1983
1988
1992
1993
1994
1995
1996
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
2014
2015
2016
2017
Quan
tidad
e
Período
Temporalidade das publicações pesquisadas
60
Na Figura 8, os temas tratados na década de 2000, onde estão concentradas mais da
metade das publicações, são: Avaliação de desempenho (76%), Estratégia empresarial (10%),
Modelos de negócios (4%), E-business (3%), Lean organization (3%), Gestão estratégica (1%),
Pequenas empresas (1%), Sistemas, Organizações e Métodos (1%).
O método para a revisão bibliográfica e documental, demonstrou o estágio atual das
publicações em torno do assunto do trabalho e proporcionou uma visão abrangente de pesquisas
e contribuições anteriores, auxiliando no desenvolvimento das demais etapas da pesquisa, como
o desenvolvimento e validação do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio.
3.3. Método para desenvolvimento do BMC como ferramenta para avaliação de
desempenho organizacional
O segundo macro processo refere-se ao desenvolvimento do BMC como ferramenta
de apoio à avaliação de desempenho organizacional, nomeada de Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio, apresentado no Capítulo 2.
O Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio é produto da combinação do
Business Model Canvas (BMC), que originalmente é destinado à criação e inovação em
Modelos de Negócios, com a Avaliação de Desempenho Organizacional (Figura 8).
Business
Model
Canvas
Desempenho
Organizacional
R
efer
enci
al
Teó
rico
Can
vas
com
Indic
adore
s
Canvas de
Avaliação de
Desempenho do
Negócio
Figura 9 - Esquema sintético da construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
Fonte: Elaborado pela autora
O Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio mantém a mesma arquitetura
do BMC (Figura 1), mas com conteúdo e uso diferentes. O design dos blocos se mantém, porém
nele foi inserido um conjunto de indicadores de desempenho organizacional alinhados ao
61
conceito de cada um dos nove blocos, ou seja, transforma os blocos originais do BMC em base
para um painel que contém indicadores.
Os blocos representam as variáveis-chave, isto é, as dimensões que devem ter seu
desempenho medido (o que medir?) por conjunto de indicadores que irão operacionalizar a
avaliação de desempenho, a saber, as medidas que serão usadas (como medir?).
A Figura 10 contém um esquema sintético das etapas de desenvolvimento do
conteúdo do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, parte dos estudos sobre a
contribuição do BMC para a avaliação de desempenho.
A descrição analítica dessas etapas realizadas para desenvolver o conteúdo do
Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio foram:
a) Levantamento exploratório de indicadores de desempenho organizacional: os
indicadores de desempenho organizacional foram pesquisados de forma manual, na literatura
acadêmica e em documentos de organizações especializadas, e ao final foram encontrados 408
indicadores de vários autores.
À medida que foram encontrados, os indicadores de desempenho foram lançados
em uma planilha eletrônica, e organizados por fonte do material, nome do indicador, autor que
mencionou o indicador e data em que este autor fez a menção. A coleta de indicadores foi
encerrada no momento em que eles começaram a se repetir.
As dificuldades aqui encontradas foram: a impossibilidade de se utilizar a base de
dados para levantar indicadores, porque nestas normalmente são disponibilizados indicadores
relativos à área financeira apenas, sendo as duas bases estudadas Capital IQ e Thomson Reuters;
o segundo obstáculo foi a impossibilidade de disponibilização dos indicadores utilizados pelas
empresas que se candidatam ao Prêmio Nacional da Qualidade da FNQ por motivos de
confidencialidade; e, por fim, o terceiro foi a falta de retorno do contato feito com o Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão sobre possíveis atualizações nas fontes documentais
utilizadas - Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual para a Construção de
Indicadores (2009) e o Mapeamento Bibliográfico e do Estado da Arte sobre Indicadores de Gestão (2009).
b) Primeira estratificação: foi realizado o “filtro 01” e os indicadores pesquisados
foram classificados usando-se a definição de indicador de desempenho adotada na pesquisa.
Aqueles não se encaixavam na definição, por exemplo, eram uma simples somatória, foram
excluídos, sobrando 230 indicadores (57,5%). Nesta etapa também foi observado se os
indicadores restantes possuíam as características fundamentais de confiabilidade, validade,
relevância e consistência, conforme Moreira (1996), abordadas na seção 2.1.1.
62
Figura 10 - Síntese das etapas de construção do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio Fonte: Elaborado pela autora
a- Levantamento
exploratório e organização
dos indicadores de
desempenho
organizacional
encontrados na revisão
bibliográfica:
408 indicadores
i- Agrupamento dos
indicadores
Critérios usados: o nome
do indicador, as fórmulas
de cálculo de cada um
deles, os 43 assuntos da
lista criada
b- 1ª estratificação de
indicadores (filtro 01) :
230 indicadores
Filtro 01: exclusão dos
indicadores conforme a
definição de indicador
adotada na pesquisa
j- 2ª Estratificação de
indicadores (filtro 02):
190 indicadores
Filtro 02: exclusão dos
indicadores repetidos
conforme o agrupamento
realizado na etapa anterior
c- 1ª associação dos
indicadores com os
blocos do BMC
Critérios usados:
"Questões de auxílio para
preenchimento do BMC"
e a pergunta "Quais
blocos podem ter o
indicador sob medida?"
k- 3ª Estratificação de
indicadores (filtro 03):
49 indicadores
Filtro 03: exclusão dos
indicadores que estavam
relacionados a 2 ou
menos blocos do BMC
d- Pesquisa das fórmulas
para harmonizar a
nomenclatura dos
indicadores de
desempenho e
agrupamento dos
indicadores semelhantes
l- 4ª Estratificação de
indicadores (filtro 04):
24 indicadores
Filtro 04: exclusão dos
indicadores que não se
encaixavam à pergunta "É
um bom indicador de
desempenho para o bloco
"x"?"
e- Levantamento dos
indicadores mais citados
na revisão bibliográfica
realizada
m- Inclusão dos
indicadores mais citados
na literatura que era
relevantes e não
constavam no resultado
da 4ª Estratificação:
27 indicadores
(diferentes)
Acrescentados 3
indicadores mais citados
na literatura
f- 2ª Associação dos
indicadores com os
blocos do BMC e revisão
da 1ª Associação
Critérios usados:
Conceitos individuais dos
blocos e a pergunta "Este
indicador refere-se ao
conceito de qual(is)
bloco(s)?"
n- 3ª Associação: os 3
indicadores
acrescentados foram
associados aos blocos do
BMC
Critérios usados:
Conceitos individuais dos
blocos e a pergunta "Este
indicador refere-se ao
conceito de qual(is)
bloco(s)?"
g- Criação de lista de
assuntos para o
agrupamento dos
indicadores: 43 assuntos
o- Construção do Canvas
de Avaliação de
Desempenho do Negócio
= BMC + 27 indicadores
48 indicadores na
contagem total, pois os
indicadores são inter-
relacionados e podem
aparecer simultaneamente
em outro(s) bloco(s) do
Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio
h- Agrupamento dos
assuntos por tema
Exemplos de assuntos
relacionados: cliente,
satisfação, canais,
comunicação, pós-vendas
Esquema sintético das etapas de desenvolvimento do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
63
c) Primeira associação dos indicadores aos blocos do BMC, a fim de sugerir um
conjunto de indicadores para os blocos, com base nas “Questões de auxílio para preenchimento
do BMC” e na pergunta “Quais blocos podem ter o indicador sob medida?”. Ressalta-se que o
mesmo indicador pode estar relacionado concomitantemente a mais de um bloco. Esta etapa foi
útil para saber quais blocos podem ter o indicador como medida.
Foram encontrados obstáculos para esta associação, uma vez que as questões de
auxílio para o preenchimento do BMC (Quadro 8), disponibilizadas por Osterwalder e Pigneur
(2011), foram construídas sob a perspectiva do cliente, são abertas e relacionadas também a
outros blocos, portanto não serviram de suporte para esta tarefa.
d) Pesquisa das fórmulas de cálculo para harmonizar a nomenclatura dos
indicadores de desempenho: foram pesquisadas as fórmulas de cálculo de alguns indicadores,
conforme a necessidade, para saber se era o mesmo indicador, porém com nomes diferentes,
uma vez que não há consenso entre os nomes dos indicadores (autores criam nomenclaturas
diferentes para o mesmo indicador), agrupando-os.
Notou-se que é difícil encontrar as fórmulas de cálculo dos indicadores e, às vezes, não há
consenso, sendo sugeridas fórmulas de cálculo diferentes para indicadores com a mesma nomenclatura.
e) Levantamento dos indicadores mais citados na revisão bibliográfica: realizou-se
a análise dos indicadores mais citados na revisão bibliográfica pesquisada, objetivando escolher
os mais utilizados academicamente. Contudo notou-se que era preciso fazer outros filtros além
desse. O indicador “Índice de Satisfação do Cliente” foi citado por 6 autores diferentes (SLACK
et al., 1996; KAPLAN; NORTON, 1997; TAVARES, 2000; MASKELL; BAGGALEY, 2003;
CUNNINGHAM; FIUME; ADAMS, 2003; NIVEN, 2005). Para os demais indicadores de
desempenho a frequência não foi muito significativa para a estratificação, uma vez que
apresentaram frequência 3, 2, ou 1 – de citação pelos autores.
f) Segunda associação dos indicadores aos blocos do BMC: Foi revisada a primeira
associação dos 230 indicadores com os blocos do BMC. A pergunta realizada para a seleção do
indicador foi “Este indicador refere-se ao(s) conceito(s) de qual(is) bloco(s)?”, utilizando-se a
definição individual do bloco.
Outra dificuldade encontrada foi a utilização destas questões, pois são muito
abertas, feitas sob a ótica do cliente e relacionadas também a outros blocos.
g) Criação de lista dos assuntos: para o agrupamento dos indicadores foi feita uma
análise qualitativa do nome dos indicadores e/ou das fórmulas de cálculo dos indicadores,
resultando em uma lista com 43 assuntos.
64
h) Agrupamento dos assuntos: Os 43 assuntos criados foram agrupados por temas
semelhantes. Exemplos de assuntos relacionados: cliente, satisfação, canais, comunicação, pós-
vendas.
i) Agrupamento dos indicadores: Os indicadores foram classificados segundo os
critérios de nome do indicador, fórmulas de cálculo de cada um deles e agrupados pelos 43
assuntos relacionados na lista, visando a descobrir se ainda havia indicadores repetidos.
j) Segunda estratificação: Foi realizado o “filtro 02”, para a exclusão dos
indicadores repetidos conforme o agrupamento realizado na etapa anterior. Foram excluídos
mais 40 indicadores repetidos, totalizando 190 indicadores.
k) Terceira estratificação: Para fazer o “filtro 03”, separou-se os indicadores que
estavam relacionados simultaneamente ao conceito de 3, 4 ou 5 blocos, restando 49 indicadores,
objetivando os indicadores que tem maior inter-relacionamentos entre os blocos do BMC.
l) Quarta estratificação: No “filtro 04”, os indicadores de desempenho restantes
foram analisados fazendo a pergunta: “É um bom indicador de desempenho para o bloco “x”?
Permaneceram os indicadores que se encaixavam à questão, totalizando 24 diferentes
indicadores considerados relevantes e consistentes, de acordo com a classificação de Moreira
(1996) na seção 2.2.1.
m) Inclusão dos indicadores mais citados na literatura: após análise dos 24
diferentes indicadores, foram acrescentados 3 indicadores mais citados na literatura que eram
relevantes e não constavam no resultado da 4ª Estratificação, totalizando 27 indicadores.
n) Terceira associação dos indicadores aos blocos do BMC: os 3 indicadores
acrescentados foram associados aos blocos do BMC, por meio da mesma pergunta da 2ª
associação “Este indicador refere-se ao(s) conceito(s) de qual(is) bloco(s)?”, utilizando-se a
definição individual do bloco.
o) Construção do Canvas com os indicadores selecionados (Canvas de Avaliação
de Desempenho do Negócio): foi inserido o conjunto de indicadores em cada bloco do Canvas
de Avaliação de Desempenho do Negócio (Figura 9), que têm as seguintes características:
abrangência corporativa e foco financeiro e não-financeiro.
Vale destacar que embora existam 27 diferentes indicadores, a contagem dos
indicadores no Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio (Figura 11) totaliza 48
indicadores, em virtude daqueles indicadores que são compartilhados, por causa de seus inter-
relacionamentos e, portanto, aparecem em mais de um bloco concomitantemente.
Para facilitar o reconhecimento dos indicadores que aparecem em mais de um bloco
65
simultaneamente, foram inseridos números, de 1 a 27, para cada indicador, conforme a figura
11. Exemplo: o indicador 1, “% de clientes potenciais”, aparece concomitantemente nos blocos
“Segmentos de Clientes” e “Relacionamentos com Clientes”.
A listagem numerada completa dos 27 indicadores, ordenada em sequência, assim
como o alinhamento e inter-relação dos indicadores de desempenho no BMC, pode ser vista no
Quadro 11, na seção “4.1.2. Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho
organizacional”. Ainda na referida seção, no Quadro 12, está detalhada a quantidade e os
percentuais de indicadores de desempenho inter-relacionados por bloco do Canvas de
Avaliação de Desempenho do Negócio. O Quadro 13 traz os indicadores de desempenho inter-
relacionados por Pilar do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, enquanto o Quadro
14 aborda os Indicadores de desempenho inter-relacionados por Lado, Concentração,
Equivalência com o lado cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio.
3.4. Método para a pesquisa de campo
O levantamento junto aos especialistas, terceiro macro processo, foi realizado por
meio de entrevistas semiestruturadas. Conforme as orientações de Godoi e Mattos (2006), a
entrevista semiestruturada deve seguir uma ordem de perguntas, permitir a livre expressão do
entrevistado mediante o estímulo do entrevistador, e possibilitar a participação do entrevistador
no diálogo e até a inserção de outras perguntas, de acordo com o contexto e as oportunidades,
visando ao objetivo geral da entrevista.
Foi utilizado o Roteiro de Entrevista com os especialistas (Apêndice B) como
instrumento de coleta de dados, que contém 12 questões, abertas e fechadas (sim/não), e visa a
conhecer a opinião deles sobre o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio e sobre o
conjunto de 27 diferentes indicadores apresentados, contemplando o objetivo geral da pesquisa
de identificar as contribuições do Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de
desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou
reestruturando negócios existentes, e os objetivos específicos de validar o uso da nova
ferramenta para suporte à avaliação de desempenho; estudar a existência de inter-
relacionamentos entre os indicadores da nova ferramenta e sugerir um conjunto de indicadores
de avaliação de desempenho organizacional que podem ser escolhidos pelos negócios novos ou
em reestruturação.
66
Para a coleta de dados foram contatados 14 especialistas de mercado, sendo que dez
especialistas não responderam ao contato e 4 especialistas acadêmicos, os quais participaram
da pesquisa, totalizando 8 respondentes. Por questão de confidencialidade os dados desses
respondentes foram preservados.
Outra tentativa de se coletar a opinião de especialistas para a validação do Canvas
de Avaliação de Desempenho do Negócio, foi feita no fórum Hub
(http://businessmodelhub.com/forum), plataforma online usada para escrever o livro BMC,
desenvolvida por seus autores, Osterwalder e Pigneur (2011), todavia nenhum profissional que
visualizou a mensagem se propôs a responder a pesquisa completa.
Assim, os oito especialistas para os quais foi aplicada a pesquisa, fazem parte de
uma amostra de conveniência (amostragem não probabilística), cujos respondentes estavam
acessíveis e cumpriam os critérios de enquadramento.
Dentre os critérios de enquadramento geral estava que todos os especialistas
deveriam conhecer o BMC e avaliação de desempenho simultaneamente.
No caso dos especialistas de mercado, os critérios de enquadramento também
incluiu serem de empresas nascentes ou em reestruturação e ter tempo mínimo de experiência
em funções de liderança e/ou gestão de 5 anos.
Quanto aos especialistas acadêmicos, os critérios de enquadramento também
incluiu exercerem a atividade acadêmica no mínimo há 8 anos, terem concluído o doutorado no
mínimo há 4 anos, estarem relacionados à área de Ciências Aplicadas, terem conhecimento na
área de gestão, conforme plataforma online do curriculum lattes.
Os critérios de enquadramento para ambos tipos de especialistas, foram utilizados
na fase de seleção e confirmados durante a entrevista.
O convite para participação da pesquisa e contatos decorrentes, foram feitos por e-mail.
As entrevistas foram agendadas previamente, realizadas pessoalmente ou virtualmente, e,
mediante autorização, gravadas. O tempo médio de duração das entrevistas foi de 60 minutos.
Foi esclarecido o conceito de indicador adotado na pesquisa e, por motivo da
interdependência entre os indicadores, podiam ser compartilhados por mais de um bloco e
consequentemente serem repetidos.
Cada respondente recebeu o Roteiro de Entrevista (Apêndice B) e o Canvas de
Avaliação de Desempenho do Negócio com 27 diferentes indicadores (Figura 11) para
acompanhamento. Quando solicitado eram disponibilizadas as fórmulas de cálculo e a
Coletânea sobre o BMC (Apêndice C) para o esclarecimento das dúvidas.
67
Figura 11 - Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio Fonte: Elaborado pela autora
68
Para o tratamento dos dados, foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, proposta
por Bardin (2011), que é um conjunto de técnicas de análise das comunicações que permite a
identificação de indicadores (quantitativos ou não) em mensagens orais e escritas e a inferência
de conhecimentos, contribuindo na busca de respostas às questões de pesquisa.
A análise de conteúdo realizada no presente trabalho seguiu as três etapas propostas
por Bardin (2011): 1) pré-análise, 2) análise e 3) tratamento dos resultados obtidos e
interpretação.
Na pré-análise foi realizada a preparação do material por meio da transcrição das
entrevistas, que permitiu maior contato com o material e o conhecimento das ideias e conceitos.
A segunda etapa, de análise, consistiu na exploração do material por meio da busca
de palavras e ideias repetidas com maior frequência pelos entrevistados nas questões abertas, e
posteriormente a identificação dos segmento de conteúdo, visando a categorização e análise
frequencial.
Na terceira etapa, tratamento dos resultados obtidos e interpretação, foram
identificadas 4 categorias para as contribuições do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho
do Negócio para as organizações, conforme o problema de pesquisa.
69
4. RESULTADOS E DISCUSSÃO
Neste capítulo, são apresentados e discutidos os resultados obtidos em relação a
identificação das contribuições do Business Model Canvas (BMC) para a avaliação de
desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou
reestruturando negócios existentes.
Para isso, na primeira seção estão as bases para desenvolvimento e uso do BMC
como ferramenta para avaliação de desempenho organizacional e na segunda seção os
resultados da validação da extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de
desempenho organizacional.
4.1. Bases para desenvolvimento e uso do BMC como ferramenta para avaliação de
desempenho organizacional
As bases que alicerçam o desenvolvimento e o uso do BMC como ferramenta de
apoio à avaliação do desempenho organizacional são: a qualidade, o alinhamento e a inter-
relação dos indicadores de desempenho organizacional, o visual thinking, a visão sistêmica e
simplicidade e as limitações atendidas por meio da ferramenta para apoio à avaliação de
desempenho organizacional.
4.1.1. Qualidade dos indicadores de desempenho organizacional
A qualidade dos indicadores de desempenho organizacional selecionados foi
determinada especialmente pelo conceito adotado do termo indicador e pela verificação das
características fundamentais dos indicadores de desempenho, segundo Moreira (1996): a
confiabilidade, a validade, a relevância e a consistência.
O conceito construído na pesquisa, afirma que o indicador de desempenho é um
resultado mensurável, obtido por meio de fórmulas de cálculo, no mínimo de uma razão entre
duas ou mais variáveis de natureza qualitativa ou quantitativa, que registram a eficácia ou a
eficiência de estratégia(s), indivíduo(s), processo(s), sistema(s) ou organização(ções), e
apontam suas modificações no tempo e/ou espaço.
Dos 408 indicadores de desempenho organizacional levantados na literatura e em
70
documentos de organizações especializadas, foram selecionados 27 indicadores, conforme a
metodologia descrita em “Método para desenvolvimento do BMC como ferramenta para
avaliação de desempenho organizacional”. No conjunto há indicadores financeiros e não-
financeiros, e indicadores estratégicos, como de proposta de valor, que ainda têm sido
negligenciados pela maioria das organizações e sistemas de avaliação de desempenho,
conforme literatura pesquisada.
Esses indicadores foram extraídos de 12 autores, em um período de 20 anos,
conforme o Quadro 10.
Quadro 10 – Período e Autores da seleção de indicadores
Ano Autores dos indicadores selecionados
2015 Caldeira
2009 Jerry Harbour
2005 Niven
2005 Neely, Gregory e Platts
2003 Cunningham, Fiume e Adams
2003 Maskell e Baggaley
2001 Gunasekaran, Patel e Tirtiroglu
2000 Tavares
1999 Beamon
1997 Kaplan; Norton
1997 SCOR
1996 Slack et al.
Fonte: Elaborado pela autora.
A seleção dos indicadores de desempenho foi sustentada pelos quatro requisitos
fundamentais citados por Moreira (1996): a confiabilidade; a validade; a relevância; e a
consistência.
A confiabilidade dos resultados, que consiste em reproduzir os mesmos resultados,
foi planejada nesse conjunto por meio da utilização das fórmulas para os cálculos dos
indicadores, porém o comportamento desta característica somente será validado por meio da
aplicação prática e comparação dos resultados reproduzidos por pessoas ou grupos diferentes.
As fórmulas de cálculo agregam objetividade aos resultados, corroborando para que
seja medido aquilo que o indicador se propôs a medir originalmente (validade). Assim como a
confiabilidade, a comprovação da validade se dará na prática.
A relevância dos indicadores para a estrutura organizacional foi observada na
seleção de apenas 6,6% dos indicadores aproximadamente, de um conjunto de 408 indicadores
71
que foram levantados, considerando os mais importantes para os blocos do BMC e que não
fossem repetidos.
Por fim, a consistência dos indicadores selecionados, foi observada em relação ao
seu grau de harmonia com o sistema de indicadores. Foram selecionados indicadores
financeiros e não financeiros para os blocos do BMC de forma a representar clientes, recursos-
chave, atividades-chave, viabilidade financeira, etc., demonstrando o equilíbrio dos indicadores
selecionados, assim como dos requisitos fundamentais para a formação sistemas de avaliação
de desempenho adequados, apresentadas por Brown (1996).
A falta de consistência acarreta o acompanhamento de apenas um aspecto do
fenômeno que se quer realmente acompanhar, portanto interfere na inter-relação entre o
indicadores, abordado a seguir.
4.1.2. Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional
O alinhamento dos 27 diferentes indicadores de desempenho organizacional com
os conceitos dos blocos do BMC e a inter-relação entre esses indicadores, ocorreram
simultaneamente durante a associação dos indicadores aos blocos do BMC e estratificação do
conjunto, conforme a seção “Método para desenvolvimento do BMC como ferramenta para
avaliação de desempenho organizacional” (itens b, c, f, j, k, l, n).
Os indicadores foram alinhados aos conceitos dos blocos, utilizando-se a definição
de cada bloco e as questões: “Este indicador refere-se ao(s) conceito(s) de qual(is) bloco(s)?” e
“É um bom indicador de desempenho para o bloco “x”?”.
Do alinhamento com os blocos, resultou a inter-relação entre os indicadores, uma
vez que permaneceram aqueles que estavam relacionados a mais blocos simultaneamente,
medindo múltiplas dimensões de desempenho.
Nota-se no Quadro 11, que os indicadores, em regra, relacionam-se com outros
blocos simultaneamente, inclusive com pilares diferentes (oferta, clientes, infraestrutura e
viabilidade financeira), lados (direito e esquerdo) e consequentemente concentrações distintas
(externo e interno) do BMC. Neste caso, o resultado do desempenho de um indicador, pode ter
causas ou efeitos externos e internos concomitantemente.
72
Quadro 11 – Alinhamento e Inter-relação dos indicadores de desempenho organizacional no BMC
Fonte: Elaborado pela autora
73
Visando a explicar detalhadamente o Quadro 11, foram elaborados os Quadros 12,
13 e 14, a seguir.
O Quadro 12 demonstra a tabulação da quantidade de indicadores em cada bloco
do BMC, em ordem decrescente, realizada por meio de contagem, a partir do Quadro 11. Nota-
se que nos blocos Recursos chave e Atividades chave concentra-se a maior quantidade de
indicadores, representando 50% do total deles, indicando que estes são os blocos com os quais
os indicadores mais de relacionam.
Quadro 12 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por bloco do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio
Bloco do BMC Indicadores
Qtde %
Recursos chave 12 25%
Atividades chave 12 25%
Canais 5 10,5%
Segmento de clientes 4 8,5%
Proposta de valor 4 8,5%
Relacionamento com clientes 3 6,25%
Parcerias chave 3 6,25%
Estrutura de custos 3 6,25%
Fontes de receita 2 4%
TOTAL ‘48 100%
Fonte: Elaborado pela autora
Em decorrência de os dois blocos com maior quantidade de indicadores inter-
relacionados fazerem parte do Pilar Infraestrutura, é este o pilar do BMC onde ocorre a maior
quantidade (56%) de inter-relacionamento entre os indicadores (Quadro 13).
O Quadro 14 mostra que de acordo com os indicadores selecionados a partir da literatura
pesquisada, os esforços estão concentrados na eficiência operacional e nos aspectos internos da
organização, uma vez que a maior frequência de inter-relação entre indicadores ocorre do lado esquerdo.
Neste Quadro, o total de indicadores é 44, pois não foi considerado o bloco Proposta de Valor, o qual
tem 4 indicadores, porque ele é classificado de ambos os lados (50% de cada lado) no BMC.
74
Quadro 13 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Pilar do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio
Pilar do
BMC Blocos
Indicadores/Pilar
Qtde %
Infraestrutura
Recursos chave
27 56%
Atividades chave
Parcerias chave
Clientes
Segmento de clientes
12 25%
Canais
Relacionamento com clientes
Viabilidade
Financeira
Estrutura de custos 5 10,5%
Fontes de receita
Oferta
Proposta de valor 4 8,5%
TOTAL 48 100%
Fonte: Elaborado pela autora
Quadro 14 – Indicadores de desempenho inter-relacionados por Lado, Concentração, Equivalência com o lado cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
Lad
o
Con
cen
traçã
o
Eq
uiv
alê
nci
a
lad
o c
ereb
ral
Foco
do L
ad
o
Questão Pilar do BMC Blocos
Indicadores
Qtde %
Lad
o E
squer
do
Co
nce
ntr
ação
no
Inte
rno e
no
Op
erac
ional
Lógic
a
Efi
ciên
cia
Como? Infraestrutura
Recursos chave
30 68%
Atividades chave
Parcerias chave
Quanto? Viabilidade
Financeira
Estrutura de
custos
Lad
o D
irei
to
Co
nce
ntr
ação
no
Ex
tern
o e
no
Mer
cad
o
Em
oçã
o
Val
or
Para quem?
Clientes
Segmento de
clientes
14 32%
Canais
Relacionamento
com clientes
Quanto? Viabilidade Financeira
Fontes de receita
TOTAL 44 100%
Fonte: Elaborado pela autora
75
4.1.3. Visual thinking, Visão sistêmica e simplicidade
As contribuições do BMC consideradas no trabalho são o visual thinking,
(pensamento visual), a visão sistêmica e a simplicidade.
O visual thinking usa ferramentas visuais, tais como, figuras, diagramas, desenhos,
post-its, para representar ideias, textos ou situações, permitindo ver o modelo como um desenho
e não como uma folha de texto, segundo Osterwalder e Pigneur (2011). O BMC utiliza o visual
thinking para descrever um novo modelo de negócio ou repensar negócios já existentes.
Osterwalder e Pigneur (2011) afirmam que, há uma estrutura não visível no quadro
sustentando o BMC, que responde a quatro questões fundamentais, cobre quatro pilares do
negócio, divide o quadro em dois lados e dois focos.
Foi aplicado o visual thinking para ilustrar essa estrutura não visível do BMC de
forma agrupada e sobreposta, através dos nove blocos (Figura 10). Essa figura permite além do
raciocínio do visual thinking, da visão sistêmica e da simplicidade.
As demarcações visuais, figuras e cores do visual thinking, viabilizaram a
compreensão do leitor, a síntese de informações de forma visual nos blocos inter-relacionados
e também no todo.
O visual thinking propiciou visão sistêmica do quadro (Figura 10), permitindo a
leitura da visão geral e consolidada das informações e o entendimento do todo em relação às
partes.
A visão sistêmica, que é baseada na lógica de integração e da interdependência, é
uma característica notada na ferramenta por meio das quatro questões fundamentais inter-
relacionadas aos quatro pilares (Figura 3), que tem como consequência a inter-relação das
questões com os blocos, os dois lados do quadro e seus respectivos focos. A visão das inter-
relações é notada, inclusive quantitativamente (Quadro 15), a partir consolidação das
informações no BMC (Figura 10), demonstrando que a estrutura do BMC considera as
dimensões principais do negócio (blocos) de maneira inter-relacionada e equilibrada.
Considerando o total de 9 blocos do BMC e seus respectivos percentuais em relação
aos 4 pilares, percebe-se as seguintes proporções: 1 bloco referente ao pilar Oferta (11,11%), 3
blocos relacionados ao pilar Infraestrutura (33,33%) e mais 3 blocos relativos ao pilar Clientes
(33,33%) e, por fim, 2 blocos no pilar Viabilidade Financeira (22,22% = 11,11% Fontes de
Receita + 11,11% Estrutura de Custos).
76
Figura 12 - Ilustração do BMC com a sobreposição das informações compiladas (pilares, questões,
blocos, lados e foco)
Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011).
77
Quadro 15 – Análise da consolidação da estrutura de sustentação do BMC
Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011).
Considerando a quantidade de blocos em cada lado do BMC, há 4,5 blocos de cada
lado, uma vez que o bloco proposta de valor é dividido ao meio. Portanto, 50% dos blocos
referem-se ao lado direito, cujo foco é o valor, estimulado pelo hemisfério cerebral responsável
pelas emoções, ao concentrar-se no externo. A outra metade dos blocos, no lado esquerdo,
78
focam na eficiência, cujo raciocínio lógico concentra-se no pensamento interno da organização
e é de responsabilidade do hemisfério cerebral esquerdo. Independente do lado, a composição
destes 50% é resultado da somatória de 5,55% (metade do bloco proposta de valor) + 33,33 +
11,11 de cada lado.
Esta análise do Quadro 15, demonstra o equilíbrio na estrutura do BMC,
considerando as dimensões principais do negócio (blocos) de maneira inter-relacionada e
equilibrada, e também possibilita a consistência dos indicadores.
Tanto o visual thinking, quanto a visão sistêmica, apoiaram a simplicidade do BMC,
ajudando a descobrir elos que não eram perceptíveis no texto descritivo da estrutura que
sustenta o quadro com rapidez e clareza.
Em relação ao restante das características adequadas para qualquer sistema de
avaliação de desempenho, apresentadas por Brown (1996), que foram consideradas na pesquisa,
observa-se a agregação de visões gerais e abrangentes, que é a visão sistêmica de performance,
e da visibilidade de forma que sejam adequadamente comunicados e apresentados, referente a
simplicidade do BMC.
4.1.4. Limitações atendidas por meio da ferramenta para apoio à avaliação de
desempenho organizacional
Dos 76 sistemas de avaliação de desempenho organizacional, resultados da revisão
de literatura, 43% foi excluído por serem replicados, restando 43 diferentes modelos.
A definição de Sistema de avaliação de desempenho utilizada foi de Neely et. al
(2000) que compreende o sistema de avaliação de desempenho como um conjunto de
indicadores para avaliar a eficiência e eficácia das ações na avaliação de desempenho. E parte
da definição de Figueiredo et al. (2005), que acrescenta que além dos indicadores, um sistema
de avaliação de desempenho é constituído por métodos e ferramentas que coletam, descrevem
e representam dados visando a gerar informações para todos os níveis hierárquicos a fim de que
possam avaliar o desempenho da organização, tomar decisões e executar ações para melhoria
do desempenho.
Quanto às limitações dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional,
foram consideradas aquelas expostas por Lugoboni (2010) que se atenta às limitações
estruturais dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional, para os 4 sistemas de
avaliação de desempenho organizacional mais frequentes na literatura estudada. O Quadro 16
79
elenca as principais limitações específicas dos quatro sistemas de avaliação de desempenho
organizacional mais citados, conforme este autor.
Quadro 16 – Principais limitações específicas de sistemas de avaliação de desempenho organizacional
Aspectos
Balanced
Scorecard
(BSC) de
Kaplan e
Norton (1992)
Sete Critérios
de
Desempenho
(SCD) de
Sink e Tuttle
(1993)
Modelo
Quantum de
Medição de
Desempenho
(MQMD) de
Hronec (1994)
Três Níveis do
Desempenho
de Rummler e
Brache (1994)
Nã
o c
on
sid
era
os
asp
ecto
s
mercado x x x
clientes x x
aspectos econômicos e
financeiros x
recursos físicos necessários x x x x
papel das parcerias e
alianças estabelecidas x x x x
pesquisa, desenvolvimento
e inovação x x
ativos intangíveis e não
financeiros x x
relações de causa-efeito x x x
desenvolvimento dos
funcionários x
Fonte: Elaborado pela autora com base em Lugoboni (2010)
Analisando as limitações dos sistemas de avaliação de desempenho organizacional
estudados, observa-se que conceitos do BMC suprem essas lacunas por meio de seus blocos, e
especialmente no caso das relações de causa-efeito por meio da inter-relação das quatro
questões com os quatro pilares (Figura 3). O Quadro 17 apresenta a correspondência do BMC
com as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho organizacional.
Uma vez que a estrutura do BMC supre as limitações estruturais dos sistemas de
avaliação de desempenho organizacional existentes, observadas por Lugoboni (2010), foi
sugerido o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio (Figura 9).
O Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio é uma ferramenta para apoio
à Avaliação de Desempenho Organizacional. É resultado da inserção dos 27 indicadores na
estrutura original do BMC, alinhados aos conceitos de cada um dos blocos (Figura 9). Ele foi
criado em resposta aos objetivos da pesquisa, atendendo às limitações apresentadas pelos
sistemas de avaliação de desempenho existentes.
80
Quadro 17 – Correspondência entre as limitações nos sistemas de avaliação de desempenho
organizacional e os blocos do BMC
Limitações nos sistemas de avaliação de
desempenho organizacional Correspondência com o BMC
Mercado Bloco Segmento de Clientes
Clientes Bloco Relacionamentos com Clientes
Aspectos econômicos e financeiros
Bloco Estrutura de Custos
Bloco Fontes de Receitas
Recursos físicos necessários
Bloco Recursos-chave Ativos intangíveis e não financeiros
Desenvolvimento dos funcionários
Papel das parcerias e alianças estabelecidas Bloco Parcerias-chave
Pesquisa, desenvolvimento e inovação Bloco Proposta de Valor
Relações de causa-efeito Inerente à estrutura do BMC
Fonte: Elaborado pela autora.
4.2. Validação da extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de
desempenho organizacional
A validação da extensão do BMC como ferramenta de apoio à avaliação de
desempenho das organizações que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando
negócios existentes, ocorreu por meio de entrevistas semiestruturadas com oito especialistas,
sendo quatro especialista de mercado e quatro especialistas acadêmicos, segundo descrito no
“Método para a pesquisa de campo”.
Foi realizada a tabulação das respostas objetivas e análise do conteúdo qualitativo
dos dados obtidos em campo, por meio de entrevistas com especialistas, visando a contribuir
com a busca de respostas às questões propostas na pesquisa.
4.2.1. Perfil dos Entrevistados e informações sobre a amostra
O Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio foi apresentado para a análise
dos especialistas, sendo que o Roteiro para entrevista com os Especialistas (Apêndice B) foi o
81
instrumento usado para a coleta de dados.
Os resultados das entrevistas, apontam que 100% dos especialistas acadêmicos e de
mercado conhecem o BMC e 67% dos especialistas de mercado já utilizaram-no para
desenvolvimento de modelo de negócios. A caracterização dos especialistas de mercado (EM)
está apresentada no Quadro 18. O tempo médio de experiência profissional como líder/gestor
dos respondentes é 8,5 de anos.
Quadro 18 – Caracterização dos Especialistas de Mercado (EM)
Especialistas de Mercado Critério EM1 EM2 EM3 EM4
Tempo de experiência profissional como líder/gestor
(anos)
> = 5 10 06 10 08
Experiência em organizações que estão desenvolvendo
novos negócios ou reestruturando negócios existentes
sim sim sim sim sim
Conhecimento do BMC sim sim sim sim sim
Conhecimento de Avaliação de Desempenho sim sim sim sim sim
Fonte: Elaborado pela autora
As características adicionais dos perfis dos Especialistas de Mercado são apresentadas
no Quadro 19, o qual apresenta que 75% dos especialistas de mercado são gestores em empresa
própria e 25% em empresa privada.
Em relação à natureza e situação do negócio, metade dos entrevistados atuam em
empresa de manufatura e a outra metade em prestadoras de serviços, sendo que metade das
empresas de manufatura estão reestruturando seus negócios e o restante é empresa que está
desenvolvendo novos negócios (empresas nascentes). O mesmo ocorre com os prestadores de
serviços (50% nascente e 50% reestruturando negócios).
Quadro 19 – Caracterização adicional dos Especialistas de Mercado (EM)
Especialistas
de Mercado EM1 EM2 EM3 EM4
Função na
organização
Gestor em empresa
multinacional
Proprietário e gestor em empresas próprias
(grupo empresarial)
Proprietário e gestor em
empresa própria
Proprietário e gestor em
empresa própria
Natureza e
ramo da
organização
em que atua
Manufatura de produtos
médicos e
farmacêuticos
Serviços de automação e espaços de coworking
(escritórios
compartilhados)
Serviços de tecnologia da
informação
(aplicativos)
Manufatura de
alimentos
Situação do
negócio
Reestruturando
negócios (linha
de produtos)
Empresa nascente
Reestruturando
negócios
(produto)
Empresa nascente
Fonte: Elaborado pela autora
82
A caracterização dos Especialistas Acadêmicos (EA) está apresentada no Quadro
20. O tempo médio de experiência profissional acadêmica é de aproximadamente 16 anos e a
média do tempo de conclusão do doutorado 7 anos.
Quadro 20 – Caracterização dos Especialistas Acadêmicos (EA)
Especialistas Acadêmicos Critério EA1 EA2 EA3 EA4
Tempo de experiência profissional acadêmica (anos) > = 5 9 13 26 17
Tempo de conclusão do Doutorado (anos) > = 4 4 8 8 8
Relacionado à área de Ciências Aplicadas sim sim sim sim sim
Conhecimento na área de gestão sim sim sim sim sim
Fonte: Elaborado pela autora
As características adicionais dos perfis dos Especialistas Acadêmicos, conforme o
curriculum lattes são: o EA1 está ligado às áreas de administração geral; o EA2 está relacionado
à área de empreendedorismo. Por fim, dois dos especialistas acadêmicos (EA3, EA4) são da
área de administração financeira e contabilidade.
4.2.2. Validação dos indicadores de desempenho do Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio
A ferramenta Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio foi elaborada a
partir da sugestão de um conjunto de indicadores alinhados aos conceitos de cada um dos blocos
do BMC. Essa sugestão de 27 indicadores foi validada quanto à importância, viabilidade,
percepção de utilização pelas organizações e suficiência, de acordo com as questões feitas no
Roteiro de Entrevista com os Especialistas (Apêndice B).
O resultado da análise dos especialistas acerca da importância dos indicadores
apresentados para medir desempenho de cada bloco do Canvas de Avaliação de Desempenho
do Negócio, está indicada no Quadro 21. Dos 27 indicadores de múltiplas dimensões de
desempenho organizacional apresentados, permaneceram 22 diferentes indicadores, que
somados totalizam 33 indicadores considerados importantes para medir desempenho de cada
bloco do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócios (Figura 13).
Assim, uma das contribuições do Canvas de Avaliação do Desempenho do Negócio
para os negócios novos ou em reestruturação é proporcionar facilidade na escolha dos
indicadores de desempenho organizacional quanto às questões estratégicas descritas nos blocos
do BMC, podendo apoiar o desenvolvimento gerencial nos momentos em que as organizações
83
necessitam de avaliações continuas para fazer crescer ou estender o tempo de vida de seus
negócios.
Quadro 21 – Importância dos indicadores para cada bloco, conforme os especialistas
Bloco Indicadores importantes Indicadores não importantes Segmentos de
Clientes
* % de clientes potenciais (1) * % de novos clientes (2)
* Lucro por clientes ou segmentos em certo
tempo (11)
* Índice de Satisfação do cliente (27)
Propostas de
Valor
* Preço comparado ao da concorrência (14)
* Qualidade do produto (produzido) (17) * Tempo médio de serviços prestados (21)
* Índice de Satisfação do cliente (27)
Canais * % de pedidos entregues com atraso para o
cliente (3)
* % de transações da unidade em seus
vários canais (4)
* Frequência de entregas para o cliente (8)
* Lead-time de pedido / da entrega (9)
* Tempo médio para processamento das
solicitações dos clientes ou das ordens de
serviço (22)
Relacionamentos
com Clientes
* % de clientes potenciais (1)
* % de novos clientes (2) * % de transações da unidade em seus
vários canais (4) Fontes de Receita * Lucro por clientes ou segmentos em certo
tempo (11)
* Taxa interna de retorno (TIR) dos projetos
novos (20)
Recursos Chave * % da capacidade utilizada (5)
* Custos de pesquisa e desenvolvimento
como porcentagem das vendas (7)
* Lucratividade por (linhas de) produtos e
serviços (12) * Retorno sobre o capital investido (ROI)
(18)
* Taxa de giro de estoque (19)
* Lucratividade líquida das vendas (10)
* Lucro por clientes ou segmentos em certo
tempo (11)
* Rentabilidade do Ativo (ROA) (13)
* Proporção de produtos em estoque (16) * Taxa interna de retorno (TIR) dos projetos
novos (20)
* Tempo para aumentar a taxa de atividade
(Flexibilidade) (23)
* Eficiência (26)
Atividades
Chave
* % de pedidos entregues com atraso para
o cliente (3)
* % da capacidade utilizada (5)
* Custo de operação por hora (6)
* Lead-time de pedido / da entrega (9) * Produtividade em termos de valor
agregado (15) * Qualidade do produto (produzido) (17) * Tempo médio para processamento das
solicitações dos clientes ou das ordens de
serviço (22) * Tempo para mudar programações (24) * Eficiência (26)
* Frequência de entregas para o cliente (8)
* Tempo médio de serviços prestados (21)
* Tempo para aumentar a taxa de atividade
* (Flexibilidade) (23)
Parcerias Chave
* Tempo médio de serviços prestados (21)
* Desempenho na entrega (do fornecedor)
(25)
* Produtividade em termos de valor
agregado (15)
Estrutura de
Custos
* % da capacidade utilizada (5)
* Custo de operação por hora (6)
* Custos de pesquisa e desenvolvimento
como porcentagem das vendas (7)
Fonte: Elaborado pela autora
84
Figura 13 - Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio revisado pelos especialistas
Fonte: Elaborado pela autora
85
Quanto ao resultado da análise da viabilidade para conseguir os indicadores, 100%
dos especialistas consideram viáveis, isto é, é exequível para as empresas a coleta, análise e
interpretação do conjunto de indicadores sugerido.
Em relação à percepção sobre a utilização dos indicadores mostrados pelas
empresas, 50% dos especialistas responderam que a maioria das empresas usa os indicadores
apresentados para avaliar o desempenho das organizações. Sendo que os indicadores mais
usados por elas são: % de novos clientes, % de pedidos entregues com atraso para o cliente, %
da capacidade utilizada, Preço comparado ao da concorrência, Retorno sobre o capital investido
(ROI), Eficiência, Índice de Satisfação do cliente.
Dos 4 especialistas que responderam que as empresas não usam os indicadores para
avaliar o desempenho, 50% afirmam que o motivo é a falta de estrutura organizacional,
enquanto a outra metade alega que as organizações priorizam a parte financeira e, deixam em
segundo plano outros fatores.
No que se refere ao resultado da análise da suficiência dos indicadores para medir
o desempenho geral de uma organização em qualquer setor e segmento, todos os especialistas
julgam ser necessárias adequações ao conjunto de indicadores para suprir as necessidades
específicas das organizações. Embora somente a metade dos especialistas tenha verbalizado
que os indicadores apresentados não eram suficientes para medir o desempenho geral de uma
organização em qualquer setor, todos os especialistas indicaram novos indicadores para o
conjunto apresentado (Quadro 22), permitindo concluir a necessidade de adaptação na opinião
de todos.
Dos cinco blocos que mais receberam indicadores, dois estão no lado esquerdo
(Estrutura de Custos e Recursos-chave) e três estão no lado direito do Canvas (Fontes de
Receita, Relacionamentos com Clientes e Canais), isto é, o lado direito, do mercado, externo,
do valor e da emoção foi considerado mais incompleto, abarcando 47% das sugestões. Portanto,
o lado mais completo é o lado esquerdo, interno, operacional, com foco na eficiência e na lógica.
Em relação ao total de novos indicadores sugeridos, os especialistas de mercado
acrescentaram aproximadamente 65% de indicadores, enquanto os especialistas acadêmicos
apenas 35%, conforme o Quadro 22.
86
Quadro 22 – Sugestão de novos indicadores para os blocos do BMC
Bloco do Canvas
Quantidade de novos indicadores
sugeridos pelos especialistas citados
EM EA Total
Estrutura de Custo 7 14 21
Fontes de Receita 7 9 16
Recursos-Chave 11 5 16
Relacionamentos com Clientes 11 4 15
Canais 10 1 11
Proposta de Valor 9 0 9
Segmentos de Clientes 5 1 6
Parcerias-chave 3 2 5
Atividades-Chave 3 0 3
Total 66 36 102
Lado Esquerdo Lado Direito
Fonte: Elaborado pela autora
Os especialistas acadêmicos concentraram suas sugestões no pilar viabilidade
financeira, isto é, nos blocos Estrutura de Custo (14 sugestões) e Fontes de Receita (9 sugestões)
e no lado esquerdo, cujo foco é na eficiência interna e na lógica operacional.
Com exceção desses dois blocos citados, para os outros seis blocos, os especialistas
de mercado sugeriram mais indicadores que os especialistas acadêmicos, entretanto, eles
concentraram suas sugestões nos pilares Clientes (21,5% do total geral), Infraestrutura (9,8%)
e Oferta (8,8%), isto é, nos blocos Recursos-chave (11 sugestões), Relacionamentos com
clientes (11 sugestões), Canais (10 sugestões) e Proposta de Valor (9 sugestões), de acordo com
o Quadro 23. Nota-se que os especialistas de mercado focaram o lado direito, que ao externo,
mercado e valor, para fazer sugestões.
87
Quadro 23 – Quantidade de novos indicadores por Lado, Concentração, Equivalência com o lado
cerebral, Foco do lado e Questão do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
Lad
o
Con
cen
tração
Eq
uiv
al.
la
do c
ereb
ral
Foco d
o L
ad
o
Questão Pilar do
BMC Blocos
Quantidade de novos indicadores
sugeridos pelos especialistas citados
EM EA Total
N % N % N %
Esq
uer
do
Inte
rno e
no O
per
acio
nal
Lógic
a
Efi
ciên
cia
Quanto? Viabilidade Financeira
Estrutura de custos
7 6,85 14 13,7 21 20,55
Como? Infraestrutura
Recursos chave 11 10,75 5 4,90 16 15,65
Parcerias chave 3 2,95 2 1,95 5 4,90
Atividades chave 3 2,95 0 0 3 2,95
TOTAL 24 23,50 21 20,55 45 44,05
Dir
eito
Exte
rno e
no M
erca
do
Em
oçã
o
Val
or
Quanto? Viabilidade Financeira
Fontes de receita 7 6,85 9 8,82 16 15,67
Para quem?
Clientes
Relacionamento com clientes
11 10,75 4 3,92 15 14,67
Canais 10 9,80 1 0,98 11 10,78
Segmento de clientes
5 4,90 1 0,98 6 5,88
TOTAL 33 32,3 15 14,7 48 47,00
Esq
uer
do e
Dir
eito
Inte
rno e
Oper
acio
nal
Exte
rno e
Mer
cado
Lógic
a e
Em
oçã
o
Efi
ciên
cia
e V
alor
O que? Oferta
Proposta de valor 9 8,8 0 0 9 8,8
TOTAL GERAL 66 64,6 36 35,25 102 100%
Fonte: Elaborado pela autora
Além de julgar o conjunto de indicadores mostrado, escolhendo entre manter ou
excluir os indicador de cada bloco, os especialistas tinham a liberdade de apontar novos
indicadores, como também de compartilhar com outros blocos indicadores que já estavam no
conjunto sugestões mostrado, situação em que os indicadores irão aparecer com a mesma
numeração que já tinham entre parênteses, conforme o Quadro 24. Durante as entrevistas, nem
todos os especialistas conseguiram lembrar ou formular prontamente indicadores, em
consonância com o conceito de indicador adotado no trabalho, e alguns sugeriram apenas temas,
como recursos humanos, e não indicadores. O Quadro 24 contém as sugestões da forma como
88
foram citadas pelos especialistas durante a entrevista, separadas por bloco do BMC, tipo de
especialista (mercado/acadêmico), e especialista (EM1 a EM4 / EA1 a EA4), além das
respectivas frequências e da frequência total.
Quadro 24 – Sugestões de novos indicadores, temas e de compartilhamento de indicadores entre os
blocos pelos especialistas e suas frequências
Indicadores novos e
compartilhados / Temas
Especialistas de Mercado Especialistas Acadêmicos Frequência
Total (EM + EA) EM
1
EM
2
EM
3
EM
4
Frequência
EM
EA
1
EA
2
EA
3
EA
4
Frequência
EA
Est
ru
tura d
e C
ust
o
Preço comparado ao da
concorrência (14) X 1 0 1
Indicador de Recursos
Humanos X 1 0 1
Indicador de Infraestrutura X 1 0 1
Indicador Intelectuais X 1 0 1
Custo total 0 X 1 1
Lucratividade por (linhas de)
produtos e serviços (12) X 1 0 1
Custo fixo médio / unidade
produzida média 0 X 1 1
Custos de pesquisa e
desenvolvimento/lucro bruto 0 X 1 1
Renovação do imobilizado /
valor final imobilizado no
período
0 X 1 1
Custo fixo por hora mínimo
(custo fixo / total de horas
máquina ou homem - horas
máxima)
0 X 1 1
Índice de Internacionalização 0 X 1 1
Custo da Mercadoria Vendida
(CMV ou CPV) 0 X 1 1
Custo da Mão de Obra (Direta
e Indireta) 0 X 1 1
Custo do Capital X 1 X 1 2
Custo dos estoques 0 X 1 1
Ponto de Equilíbrio Contábil 0 X 1 1
EVA (Valor econômico
agregado) 0 X 1 1
Liquidez 0 X 1 1
Endividamento 0 X 11 1
Payback X 1 0 1
Fo
nte
s d
e R
ece
ita
Preço comparado ao da
concorrência (14) X 1 0 1
Lucratividade líquida das
vendas (10) 0 X X 2 2
Lucratividade por (linhas de)
produtos e serviços (12) X 1 X X 2 3
Índice de internacionalização
(se tiver clientela) 0 X 1 1
Continua
89
Continuação
Indicadores novos e
compartilhados / Temas
Especialistas de Mercado Especialistas Acadêmicos Frequência Total
(EM + EA) EM
1 EM
2 EM
3 EM
4 Frequência
EM EA
1 EA
2 EA
3 EA
4 Frequência
EA
Fon
tes
de R
ece
ita
(C
on
t.)
Retorno sobre o capital
investido (ROI) (18) X X 2 X 1 3
Rentabilidade do Ativo (ROA)
(13) 0 X 1 1
VPL (Valor Presente Líquido) 0 X 1 1
Payback 0 X 1 1
Receita mensal recorrente X 1 0 1
EVA (Valor econômico
agregado) do negócio X 1 0 1
EVA (Valor econômico
agregado) do (linha) produto X 1 0 1
Recu
rso
s-C
ha
ve
Custo de operação por hora (6) X 1 0 1
Indicador de Recursos Humanos X 1 0 1
Indicador de Infraestrutura X 1 0 1
Indicador Intelectual X 1 0 1
% de novos clientes (2) 0 X 1 1
Cliente/segmento 0 X 1 1
Turn over X 1 X 1 2
Indicador de % de especialista
do ramo 0 X 1 1
Índice de internacionalização
dos recursos (materiais) 0 X 1 1
Atrair talentos X X 2 0 2
Desenvolver / formar talentos X X 2 0 2
Reter talentos X X 2 0 2
Rela
cio
nam
en
to c
om
Cli
en
tes
Índice de Satisfação do cliente
(27) X X 2 X 1 3
Desempenho na entrega (do
fornecedor) (25) X 1 0 1
Indicador relacionado à
Qualidade X 1 0 1
Retenção X 1 0 1
Pós-Vendas X 1 0 1
Personalização no tratamento
único do cliente 0 X 1 1
Potencializar o relacionamento
usando a tecnologia, com propostas personalizadas
0 X 1 1
% Perda de clientes 0 X 1 1
Tempo médio de vida / cliente X 1 0 1
Custo de aquisição do cliente X 1 0 1
Eficácia do canal de
relacionamento para atrair
clientes (Gastos para atrair clientes (Esforço de marketing)
/ canal)
X 1 0 1
Continua
90
Continuação
Indicadores novos e
compartilhados / Temas
Especialistas de Mercado Especialistas Acadêmicos Frequência Total
(EM + EA) EM
1 EM
2 EM
3 EM
4 Frequência
EM EA
1 EA
2 EA
3 EA
4 Frequência
EA
Rela
c.
com
Cli
en
tes
(Con
t.)
Eficácia do canal de
relacionamento para conversão de clientes (Valor que deixo de
gastar (Esforço de marketing)
para conversão de clientes /
canal)
X 1 0 1
Eficácia do canal de
relacionamento para fidelizar clientes (Valor que deixo de
gastar (Esforço de marketing)
para fidelizar clientes / canal)
X 1 0 1
Ca
na
is
Índice de satisfação do cliente
nos diversos canais X X 2 0 2
Quantidade de canais para
alcançar o cliente 0 X 1 1
Lead-time médio por cliente X 1 0 1
% de transações unidade,
cliente e canal X 1 0 1
Taxa de cancelamento de
cliente/canal de aquisição X 1 0 1
Eficiência da conversão dos clientes potenciais / canal de
aquisição
X 1 0 1
Custo de aquisição do cliente X 1 0 1
Rentabilidade / canal ("força
do canal") X 1 0 1
Clientes reais (da minha base
de clientes) / clientes
potenciais
X 1 0 1
Gasto dispendido da força de
vendas por canal /
rentabilidade do canal
X 1 0 1
Prop
ost
a d
e V
alo
r
Conhecimento da marca em
um território X 1 0 1
Acessibilidade aos produtos e
serviços X 1 0 1
Conveniência dos produtos e
serviços X 1 0 1
Índice de valor X 1 0 1
Perda de clientes/segmento X 1 0 1
Taxa de cancelamento de
cliente/canal de aquisição X 1 0 1
Comparação com a
concorrência X 1 0 1
EVA X 1 0 1
Tempo gasto para ganhar
escala de produção X 1 0 1
Continua
91
Continuação
Indicadores novos e
compartilhados / Temas
Especialistas de Mercado Especialistas Acadêmicos Frequência Total
(EM + EA) EM
1 EM
2 EM
3 EM
4 Frequência
EM EA
1 EA
2 EA
3 EA
4 Frequência
EA
Segm
en
tos
de
Cli
en
tes
Vendas Recorrentes (% de
vendas no pós-vendas) X 1 0 1
Cliente/segmento 0 X 1 1
Perda de clientes/segmento X 1 0 1
% de clientes sabotadores /
(linha) de produto X 1 0 1
% de transações (de vendas) da
unidade em seus vários canais
(4)
X 1 0 1
Índice de insatisfação dos
clientes potenciais (feedback
daqueles que não consomem
por algum motivo) / (linha) de
produto
X 1 0 1
Pa
rcer
ias
Ch
av
e
Parceiro do negócio 0 X 1 1
Qualidade das entregas X 1 0 1
Flexibilidade do fornecedor à
demanda X 1 0 1
Intensidade de cooperações
para P&D (% da Receita
Líquida de Vendas)
0 X 1 1
Geração de demanda (valor ou
quantidade) por tipo de
parceiro (influenciador
/recomendador)
X 1 0 1
Ati
vid
ad
es-
Ch
ave
Taxa de giro de estoque (19) X 1 0 1
Desempenho na entrega (do
fornecedor) (25) X 1 0 1
Representatividade financeira
de cada atividade-chave
necessária (core competence)
para ser competitiva
X 1 0 1
66 46 102
Fonte: Elaborado pela autora
Nota-se no Quadro 24 que são variadas as sugestões dos especialistas sobre novos
indicadores, temas ou compartilhamento de indicadores que já estavam contidos no conjunto
com outros blocos, e a frequência de citação é baixa (1, 2 e 3). As sugestões com maior
frequência (2 ou 3) são:
Frequência 2:
Novos indicadores e Temas: Custo do Capital, Turn over, Atrair talentos,
Desenvolver / formar talentos, Reter talentos, Índice de satisfação do
cliente nos diversos canais
Compartilhamento dos indicadores já contidos no conjunto com outros
92
blocos:
com o bloco Fontes de Receita: Lucratividade líquida das vendas
(10)
Frequência 3:
Compartilhamento dos indicadores já contidos no conjunto com outros
blocos:
com o bloco Fontes de Receita: Lucratividade por (linhas de)
produtos e serviços (12) e Retorno sobre o capital investido
(ROI) (18)
com o bloco Relacionamentos com Clientes: Índice de Satisfação
do cliente (27)
Se na percepção dos especialistas, a metade das organizações usa os indicadores
apresentados para avaliar o desempenho das organizações, mas foram adicionados indicadores
ao conjunto para medir o desempenho geral de uma organização em qualquer setor, infere-se
que é preciso ter um conjunto maior de indicadores visando as especificidades dos setores.
Para medir o desempenho de uma organização em qualquer setor, deixando o
conjunto de indicadores suficiente, é necessário priorizar os indicadores do pilar viabilidade
financeira, primeiramente Estrutura de Custos e depois de Fontes de Receita e, em seguida, de
Recursos chave, Relacionamentos com clientes e Canais (Quadro 22).
Macedo e Silva (2004) ressaltam que os métodos de avaliação de desempenho que
consideram indicadores financeiros e não-financeiros tendem a assumir uma importância
especial, já que o desempenho acaba por ser afetado por variáveis de ambas naturezas. Os
resultados da pesquisa, permitem complementar os autores, porque o desempenho é afetado por
variáveis financeiras e não-financeiras, entretanto, com pesos diferentes. Segundo os
especialistas de mercado e acadêmicos, o pilar viabilidade financeira é mais pronunciado, em
detrimento dos pilares infraestrutura, clientes e valor.
4.2.3. Facilidades e vantagens do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio
As respostas sobre se os especialistas usariam o BMC para avaliação do
desempenho das organizações que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando
negócios existentes e quais são as facilidades e vantagens percebidas por eles, estão
apresentadas a seguir.
93
Quanto à aplicação na fase do processo administrativo de controle, da mesma
estrutura/ferramenta que pode ter sido usada na fase de planejamento, a maioria dos
especialistas (88%) respondeu que utilizaria a ferramenta Canvas de Avaliação de Desempenho
do Negócio para medir o desempenho de uma organização, nas respostas objetivas (sim/não).
Todos os especialistas acadêmicos usariam e somente um especialista de mercado (EM3) não
usaria porque não tornou mais clara a visualização do desempenho, na opinião dele.
Quando questionados objetivamente se seria mais fácil avaliar o desempenho
utilizando a ferramenta Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, a outras ferramentas
e sistemas de avaliação de desempenho organizacional, 88% dos especialistas responderam
afirmativamente.
Quando perguntados de forma objetiva, sobre se era mais fácil verificar a inter-
relação entre os indicadores, 75% das respostas foram positivas.
O Quadro 25 traz sinteticamente as respostas objetivas dessas três questões do
Roteiro de Entrevista com os Especialistas (Apêndice B), por cada especialista, as quais serão
consideradas como contribuição do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
em relação às formas atuais de avaliação de desempenho:
Quadro 25 – Síntese das respostas objetivas sobre o uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio e respectivas frequências
Questões
Frequência de citação pelos especialistas
entrevistados Total
(%) EM
1
EM
2
EM
3
EM
4
EA
1
EA
2
EA
3
EA
4
Você utilizaria essa ferramenta para
avaliar o desempenho da organização? Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim 88%
Utilizando esta ferramenta seria mais fácil avaliar o desempenho?
Sim Sim Não Sim Sim Sim Sim Sim 88%
É mais fácil verificar a influência de um
indicador sobre o(s) outro(s)? Sim Sim Não Sim Sim Não Sim Sim 75%
Fonte: Elaborado pela autora
Além das respostas objetivas, essas três questões tinham também a parte discursiva,
em que os especialistas puderam expressar livremente sua opinião.
Na análise de conteúdo qualitativo obtido em campo foram identificadas quatro
categorias de vantagens do uso da ferramenta Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
em relação às formas atuais de avaliação de desempenho, apontadas pelos entrevistados nessas
respostas abertas: 1) Visão sistêmica e das dimensões principais do negócio; 2) Forma de gestão
do desempenho: mais organizada, visual, agrupada, facilitando a tomada de decisão; 3) Facilita
94
e deixa visualmente claro o inter-relacionamento entre as áreas (blocos) e entre os indicadores
e as áreas, e 4) Auxilia na decisão de investimento em empresas terceiras.
Todos os especialistas, exceto EM3, apontaram a visão sistêmica e das dimensões
principais do negócio, como vantagem do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio
em relação às formas atuais de avaliação de desempenho, quando perguntados por meio de
questão aberta. A seguir alguns trechos das entrevistas com os especialistas que ilustram esta
condição:
[...] (Usando o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio), em uma reunião
com os gerentes de cada área, se consegue ver não só a área dele e sim uma visão geral do
processo todo, da organização como um todo, isso é o que falta. Porque se cada um olhar
somente seu umbigo, puxar a corda para o seu lado, não vai adiantar. Melhor ainda usando o
Canvas, porque você deixa de entregar produto e começa a entregar valor. Você vê todos os
indicadores alinhados à valor. As empresas que só tiverem produto e não tiverem valor, não
irão sobreviver (EM2).
[...] (É mais fácil avaliar o desempenho usando o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio porque ele) fornece ideias de indicadores para cada dimensão ao
empreendedor (EA2).
[...] (A vantagem do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio em
relação às formas atuais de avaliação de desempenho é) a visão integrada (EA4).
Outra vantagem apontada por 5 dos 8 especialistas é a forma de gestão do
desempenho: mais organizada, visual, agrupada, facilitando a tomada de decisão, conforme
algumas afirmações a seguir:
[...] (É mais fácil avaliar o desempenho usando o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio) porque os dados usados na avaliação ficam mais visuais. Pelos
indicadores estarem inter-relacionados e agrupados todos em um lugar, fica mais fácil o
controle, a gestão e mais rápida a solução de problemas (EM1).
[...] A principal vantagem (de usar o Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio para avaliar o desempenho) é olhar de uma só vez, mas de uma forma mais organizada,
o conjunto de indicadores (EA1).
Um dos especialistas (EM1) também citou que o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio, facilita e deixa visualmente claro o inter-relacionamento entre as
áreas (blocos) e entre os indicadores e as áreas, vantagem decorrente da visão sistêmica. Neste
sentido, ele afirma:
95
[...] (A vantagem do uso do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio em
relação às formas atuais de avaliação de desempenho) é a intercomunicação entre as áreas. Fica
mais claro como o indicador pode afetar outro indicador e outra área. É visual como eles podem
afetar (EM1).
[...] (É mais fácil verificar a influência de um indicador sobre o outro usando o
Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio) pela divisão entre os blocos e atividades.
Porque tem indicadores desde o começo, que é a entrega do fornecedor, desenvolvimento,
retenção e satisfação do cliente e o desenvolvimento de novos produtos. É bem completo e os
indicadores se intercomunicam. A forma como foi construído facilita a gestão e reduz tempo
para a solução de problemas porque os indicadores estão agrupados. Um indicador que esteja
afetado, pode-se ver que ele esteja afetando outro (EM1).
Dois dos especialistas (EM2 e EM4) citaram que o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio auxilia na decisão de investimento em empresas terceiras:
[...] como investidor anjo, penso se vale a pena investir no negócio. Com esses
indicadores (do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio) eu consigo ver uma boa
parte, sem entrar nos detalhes. É o primeiro passo para isso (EM2).
[...] para responder qualquer investidor, são necessários dados, demonstrar as
informações por meio de indicadores. Os indicadores do Canvas (de Avaliação de Desempenho
do Negócio) respondem a qualquer investidor (EM4).
O Quadro 26 apresenta as quatro categorias de vantagens do Canvas de Avaliação
de Desempenho do Negócio em relação as formas atuais de avaliação de desempenho,
apontadas pelos especialistas nas questões abertas da entrevista, e as respectivas frequências de citação.
Quadro 26 – Vantagens do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio e respectivas frequências
Categorias (C)
Frequência de citação pelos especialistas
entrevistados Total EM
1
EM
2
EM
3
EM
4
EA
1
EA
2
EA
3
EA
4
C1: Visão sistêmica e das dimensões
principais do negócio 2 3 0 2 2 3 1 2 15
C2: Forma de gestão do desempenho: mais organizada, visual, agrupada, facilitando a
tomada de decisão
4 1 0 3 4 0 2 0 14
C3: Facilita e deixa visualmente claro o
inter-relacionamento entre as áreas (blocos) e entre os indicadores e as áreas
2 0 0 0 0 0 0 0 2
C4: Auxilia na decisão de investimento em
empresas terceiras 0 1 0 1 0 0 0 0 2
Fonte: Elaborado pela autora
96
Dentre as vantagens apontadas pelos especialistas (Quadro 26), duas características
não estavam previstas na literatura, que são a gestão do desempenho mais organizada e o auxílio
na decisão de investimento em empresas terceiras, para investidores-anjo.
Nota-se no Quadro 26 que as categorias mais citadas nas questões abertas foram:
C1) a visão sistêmica do desempenho e das dimensões principais do negócio e; C2) a forma de
gestão do desempenho mais organizada, visual, agrupada em um único documento, facilitando
a tomada de decisão, as quais serão consideradas como contribuições do Canvas.
Crispim e Lugoboni (2012) afirmam que com o tempo, aumentou a integração de
requisitos multidisciplinares da avaliação de desempenho e a complexidade no gerenciamento,
assim, pelos resultados explanados, o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio pode
agregar visão sistêmica, proporcionar a visão das principais dimensões do negócio e deixar a
gestão do desempenho mais organizada, visual e agrupada, facilitando a tomada de decisão e
sugestão de novos indicadores.
4.2.4. Compilação das contribuições do Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio
Unindo as contribuições encontradas nas respostas objetivas (fechadas) com as
respostas discursivas (abertas), das entrevistas semiestruturadas com os especialistas, descritas
anteriormente, é possível concluir que:
- a estrutura (arquitetura) original do BMC pode ser usada em outro contexto que
não o de geração de modelos de negócios. Assim, adicionando indicadores à estrutura original
do BMC, pode ser usado para avaliação de desempenho organizacional em empresas nascentes
ou que estão reformulando seu modelo de negócios;
- o conjunto de indicadores de desempenho organizacional considerado importante,
conforme os especialistas, facilita a escolha de indicadores para os blocos do BMC pelos
negócios novos ou em reestruturação;
- é mais fácil avaliar o desempenho utilizando o Canvas de Avaliação de
Desempenho do Negócio, em relação às formas atuais de avaliação de desempenho;
- é mais fácil verificar a influência de um indicador sobre o(s) outro(s), isto é, o
inter-relacionamento entre indicadores, usando o Canvas de Avaliação de Desempenho do
Negócio;
- o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio proporciona visão sistêmica
97
do desempenho e das dimensões principais do negócio;
- o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio é uma a forma de gestão do
desempenho mais organizada, visual, agrupada em um único documento, facilitando a tomada
de decisão, em relação às formas atuais de desempenho.
Uma vez apresentados os resultados obtidos das contribuições do BMC para a
avaliação de desempenho organizacional, no capítulo seguinte é apresentada a conclusão da
pesquisa.
98
5. CONCLUSÃO
A presente pesquisa possibilitou identificar as contribuições do Business Model
Canvas (BMC) para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão
desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
Para isso foi realizada uma pesquisa aplicada, qualitativa, exploratória, com
procedimentos técnicos de pesquisa bibliográfica, pesquisa documental e levantamento com
consulta/entrevistas com especialistas, sob o ponto de vista da metodologia científica.
Com relação ao levantamento exploratório dos sistemas de avaliação de
desempenho organizacional na literatura e em documentos, foram encontrados 43 diferentes
sistemas de avaliação de desempenho provenientes de autores de diferentes áreas do
conhecimento. Os mais citados nos materiais estudados são o Balanced Scorecard (BSC), os
Sete Critérios de Desempenho (SCD) de Sink e Tuttle, o Modelo Quantum de Medição de
Desempenho (MQMD) e os Três Níveis do Desempenho de Rummler e Brache.
A partir do conhecimento dos sistemas de avaliação organizacional estudados e da
análise de suas limitações específicas, foi possível proporcionar sustentação para a utilização
do BMC como ferramenta de apoio à avaliação do desempenho organizacional nas
organizações que estão desenvolvendo um novo negócio ou reestruturando negócios existentes,
auxiliando no atendimento das carências de sistemas de avaliação de desempenho com esse
perfil.
No que concerne levantamento exploratório de indicadores de desempenho
organizacional na literatura e documentos de organizações especializadas, foram encontrados
408 indicadores relacionados aos blocos do BMC. Esses formaram a base para a seleção de um
conjunto de indicadores alinhados aos conceitos de cada um dos blocos do BMC.
Essa adição de indicadores na estrutura original do BMC, o transformou no que foi
nomeado de Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio, com 27 diferentes indicadores
distribuídos nos blocos, incluindo indicadores estratégicos, como de proposta de valor,
financeiros e não-financeiros, que foram considerados viáveis de conseguir na opinião dos
especialistas.
Em relação às contribuições do BMC para a avaliação de desempenho é possível
concluir que a estrutura (arquitetura) original do BMC pode ser usada em outro contexto que
não da geração de modelos de negócios, isto é, pode ser usado para avaliação de desempenho
99
organizacional. Ademais, o Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio agrega facilidade
de avaliar o desempenho organizacional e de verificar inter-relacionamentos entre os
indicadores; proporciona visão sistêmica do desempenho e das dimensões principais do
negócio; é uma a forma de gestão do desempenho mais organizada, visual, agrupada em um
único documento, facilitando a tomada de decisão, em relação às formas atuais de desempenho;
e proporciona facilidade na escolha dos indicadores pelas empresas que estão desenvolvendo
negócios novos ou reestruturando negócios existentes, ao sugerir um conjunto de 22 indicadores
de múltiplas dimensões de desempenho organizacional.
Portanto, a pesquisa atingiu o objetivo principal apresentando as contribuições do
Canvas para a avaliação de desempenho organizacional em empresas que estão desenvolvendo
novos negócios ou reestruturando negócios existentes.
A pesquisa é útil para empreendedores e gestores, uma vez que o trabalho gerou
conhecimentos para aplicação prática, e também para complementar a literatura nacional, que
se mostra incipiente em relação aos trabalhos que envolvam o tema de avaliação de desempenho
em novos negócios.
Esta pesquisa apresenta algumas limitações. A primeira delas refere-se ao tamanho
e tipo da amostra que foi adotada, considerando a dificuldade de encontrar especialistas com
conhecimento no BMC e em avaliação de desempenho organizacional concomitantemente.
Outra restrição em relação a amostra, foi a falta de cooperação para a cocriação do Canvas de
Avaliação de Desempenho do Negócio, tendo em vista a ausência de respostas no fórum Hub
(http://businessmodelhub.com/forum), plataforma online usada para escrever o livro BMC,
desenvolvida por seus autores Osterwalder e Pigneur (2011).
A sugestão para ampliar a amostra de especialistas de mercado é fazer experimento
em sala de aula com alunos que cursam pós-graduação em temas correlatos a pesquisa,
utilizando o Roteiro de Entrevista com os Especialistas (Apêndice B), uma vez que
provavelmente terão o perfil de especialista definido na pesquisa e serão de diversos segmentos.
Recomenda-se também aumentar a amostra de especialistas acadêmicos, incluindo professores
de outras áreas do conhecimento, no Brasil e no exterior.
Outra limitação da pesquisa aconteceu na sugestão de novos indicadores para os
blocos do BMC, porque nem todos os especialistas conseguiam lembrar ou formular
prontamente indicadores, em consonância com o conceito adotado no trabalho, durante as
entrevistas. Alguns sugeriam temas, como recursos humanos.
Uma proposta é fornecer para os especialistas entrevistados a base com os
100
indicadores (408) para que façam a seleção a partir dela. Também é possível inserir os 102
indicadores sugeridos pelos especialistas durante as entrevistas e fazer outas rodadas de
avaliação do Canvas de Avaliação de Desempenho do Negócio.
Em estudos futuros, sugere-se o teste do Canvas do Desempenho do Negócio com
dados reais das empresas que estão desenvolvendo novos negócios ou reestruturando negócios
existentes, uma vez que este trabalho é um estudo inicial sobre avaliação de desempenho
aplicando o BMC ou modelos de negócios em outro contexto, havendo poucos estudos
relacionando os temas.
101
6. REFERÊNCIAS
AL-DEBEI, M. M.; AVISON, D. Developing a unified framework of the business model
concept. European Journal of Information Systems, v. 19, n. 3, p. 359–376, 11 maio 2010.
AMBRÓSIO, C.W.; LEITE, M.S. Contratação por desempenho em serviços de manutenção: o
caso da CST Arcelor Brasil. Revista Produção On-line, Florianópolis, v. 8, n. 3, p. 1-17,
jul./set. 2008.
AMIT, R.; ZOTT, C. Value creation in E-business. Strategic Management Journal, v. 22, n.
6-7, p. 493–520, jun. 2001.
ANDREWS, K. R. O conceito de estratégia empresarial. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B.
O processo da estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 78.
ANTONELLI, V.; PARBONETTI, A. I sistemi di governo nelle imprese minori: il caso
Calabria. Small business, Rubbettino Editore, p. 71–98, 2002.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9000: sistemas de
gestão da qualidade: fundamentos e vocabulário. Rio de Janeiro, 2015. 59 p.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9001: sistemas de
gestão da qualidade: requisitos. Rio de Janeiro, 2015. 32 p.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS. NBR ISO 9004: gestão para o
sucesso sustentado de uma organização: uma abordagem da gestão da qualidade. Rio de Janeiro,
2010. 47 p.
BALANCED SCORECARD INSTITUTE. Desenvolvido por: Strategy Management Group,
2017. O que é um indicador de desempenho chave (KPI). Disponível em: http://kpi.org/KPI-
Basics. Acesso em: 10 out. 2017. Site.
BALASUBRAMANIAN, S.; GUPTA, M. Structural metrics for goal based business process
design and evaluation. Business Process Management Journal, v. 11, n. 6, p. 680-694, 2005.
BARCELLOS, P. F. P. Estratégia empresarial. In: SCHMIDT, P. (Org.). Controladoria:
agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. 262 p. cap. 2, p. 39-52.
BARDIN, L. Análise de conteúdo. São Paulo, SP : Edições 70 2011, 2011.
BARNES, M.; COULTON, L.; DICKINSON, T.; DRANSFIELD, S.; FIELD, J.; FISHER, N.;
SAUNDERS, I.; SHAW, D. A new approach to performance measurement for small to medium
enterprises. In: INTERNATIONAL CONFERENCE ON PERFORMANCE
MEASUREMENT - THEORY AND PRACTICE, Cambridge University, v.1, n. 15–17, p.
86-92, 1998.
BARNEY, J. Gaining and sustaining competitive advantage. New Jersey: Prentice Hall,
2011.
102
BEAMON, B. M. Measuring supply chain performance. International Journal of Operations
& Production Management, v. 19, n. 3, p. 275-292, 1999.
BITITCI, U.S.; GARENGO, P.; DÖRFLER, V.; NUDURUPATI, S. Performance
Measurement: Challenges for Tomorrow. International Journal of Management Reviews. v.
14, n. 3, p. 305–327, 2012. Disponível em: doi:10.1111/j.1468-2370.2011.00318.x
BITITCI, U.S.; SUWIGNJO, P.; CARRIE, A. S. Strategy management through quantitative
modeling of performance measurement systems. Internacional Journal of Production
Economics, v. 69, n. 1, p. 15-22, 2001.
BOND, E. Medição de Desempenho para um cenário de empresas de uma cadeia de
suprimentos. 2002. 130 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção), Escola de
Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo, São Carlos. Disponível em:
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-04022003-160321/pt-br.php. Acesso
em: 28 out. 2016.
BOTELHO, A. S. Os indicadores de desempenho e o piloto automático. Disponível em:
<www.qsp.org.br>. Acesso em: 17 nov. 2014.
BROWN, M. G. Keeping score: using the right metrics to drive world-class performance. New
York: Quality Resources, 1996.
BURGESS, T. F.; ONG, T. S.; SHAW N.E. Traditional or contemporary? The prevalence of
performance measurement system types. International Journal of Productivity and
Performance Management, v. 56, n. 7, p. 583-602, 2007.
BUSINESS MODEL GENERATION. Disponível em
http://www.businessmodelgeneration.com/. Acesso em: 17 nov. 2014.
CALDEIRA, J. 100 indicadores da gestão: Key Performance Indicators. Coimbra: Conjuntura
Actual, 2015.
CALLADO, A. L. C.; CALLADO, A. A. C.; ALMEIDA, M. A.. Análise dos indicadores e
ações de organizações agroindustriais segundo as perspectivas do balanced scorecard. Revista
Universo Contábil, Blumenau, v. 3, n. 3, p. 38-53, set./dez. 2007.
CASADESUS-MASANELL, R.; RICART, J. E. How to design a winning business model.
Harvard Business Review, v. 89, n. 1-2, p. 100-107, 2011.
CASADO, F. L. Modelo de avaliação do desempenho de empresas de base tecnológicas.
2012. 141 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Maria, Santa Maria, Disponível
em: http://repositorio.ufsm.br/handle/1/8256. Acesso em: 09 set. 2017.
CERETTA, P. S.; QUADROS, C. J. Sistemas de avaliação do desempenho empresarial. In:
CONGRESSO USP DE CONTROLADORIA E CONTABILIDADE, 3., 2003, São Paulo.
Anais... São Paulo: USP, 2003.
CHIAVENATO, I. Administração: teoria, processo e prática. 2 ed. São Paulo: Makron
103
Books, 1994.
CHIAVENATO, I. Introdução à teoria geral da administração. 5 ed. São Paulo: Makron
Books, 1997.
CHIN, K. S.; LO, K. C.; LEUNG, J. P. F. Development of user satisfaction-based knowledge
management performance measurement system with evidential reasoning approach. Expert
Systems with Applications, v. 37, n. 1, p. 366-382, 2010.
CHOPRA, S.; MEINDL, P. Gestão da Cadeia de Suprimentos: estratégia; planejamento e
operações. 4. ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2011.
COCCA, P.; ALBERTI, M. A framework to assess performance measurement systems in
SMEs. International Journal of Productivity and Performance Management, v. 59, n. 2,
p. 186-200, 2010. Disponível em: https://doi.org/10.1108/17410401011014258
COLLIS, J.; HUSSEY, R. Pesquisa em administração: um guia prático para alunos de
graduação e pós-graduação. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2005.
CORDEIRO, J. V. B. M. Reflexões sobre a avaliação empresarial na era da informação: uma
comparação entre a gestão do capital intelectual e o Balanced Scorecard. Revista da FAE,
Curitiba, v. 5, n. 2, p. 61-76, maio/ago. 2002.
CRESWELL, J. W. Research design: Qualitative, quantitative, and mixed methods
approaches. 3rd. ed. Los Angeles: SAGE Publications, 2009. p. 25.
CRISPIM, S.; LUGOBONI, L. Avaliação de desempenho organizacional: Análise comparativa
dos modelos teóricos e pesquisa de aplicação nas Instituições de Ensino Superior da Região
Metropolitana de São Paulo. Revista Portuguesa e Brasileira de Gestão, v. 11, n.1, p. 41-54,
2012.
CUNNINGHAM, J. E.; FIUME, O. J.; ADAMS, E. Real Numbers: management accounting
in lean organization. Durham: Managing Times Press, 2003. p. 51-58.
DICIONÁRIO MICHAELIS. Desenvolvido por: Editora Melhoramentos, 2017. Dicionário
Online de Português. Disponível em: http://michaelis.uol.com.br/moderno-
portugues/busca/portugues-brasileiro/indicador/. Acesso em: 01 out. 2017. Site.
DRUCKER, P. F. The Age of Social Transformation. The Atlantic Monthly, 1994.
DUBOSSON-TORBAY, M.; OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. E- business model design,
classification, and measurements. Thunderbird International Business Review, v. 44, n. 1,
p. 5. doi: 10.1002/tie.1036, 2002.
DURAN, O.; BATOCCHIO, A. Na direção da manufatura enxuta através da J4000 e o LEM.
Produção Online, v. 3, n. 2, 2003. Disponível em:
http://producaoonline.org.br/index.php/rpo/article/view/619/657. Acesso em: 11 fev. 2017.
DUTRA, A. Metodologia para avaliar e aperfeiçoar o desempenho organizacional:
incorporando a dimensão integrativa à MCDA construtivista-sistêmico-sinergética. 2003. 320
104
p. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia
de Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, Santa Catarina, Brasil, 2003.
FACCHINI, A. R. Análise da relação entre práticas de recursos humanos,
comprometimento e desempenho organizacional. 2007. 138 p. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Disponível em:
https://www.lume.ufrgs.br/bitstream/handle/10183/30988/000627824.pdf?sequence=1.
Acesso em: 16 jun. 2015.
FERNANDES, A. C. Scorecard dinâmico: em busca da integração da dinâmica de sistemas
com o balanced scorecard. Rio de Janeiro, 2003. Tese (Doutorado). Programa de Pós
Graduação de Engenharia da Universidade Federal do Rio de Janeiro.
FERNANDES, D. R. Uma contribuição sobre a construção de indicadores e sua importância
para a gestão empresarial. Revista da FAE, Curitiba, PR, v. 7, n. 1, p. 1-18, jan./jun. 2004.
FERRAZ, C. A. Proposta de um método abrangente para o diagnóstico da medição de
desempenho organizacional. 2003. 115 p. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção)
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de São
Carlos, São Carlos, Disponível em:
http://www.bdtd.ufscar.br/htdocs/tedeSimplificado/tde_arquivos/1/TDE-2004-07-
05T07:53:00Z-139/Publico/DissCAF.pdf. Acesso em: 16 jun. 2015.
FIGUEIREDO, L. C.; FIGUEIREDO, M. A. D.; SOARES, T. D. L. V. A. M. Atributos
Normativos para auxiliar a auto-avaliação dos novos sistemas de medição de desempenho
organizacional. In: Encontro Nacional de Engenharia de Produção, 25., Porto Alegre, 2005.
Anais... Porto Alegre: ENEGEP, 2005.
FIGUEIREDO, M. A. D.; MACEDO-SOARES, T. D. L. A.; FUKS, S.; FIGUEIREDO, L. C.
Definição de atributo desejáveis para auxiliar a auto-avaliação dos novos sistemas de medição
de desempenho organizacional. Revista Gestão & Produção. São Carlos, v. 12, n. 2, p. 305-
315, mai-ago/2005.
FIGUEIREDO, M. A. D. Sistema de Medição de Desempenho Organizacional: um modelo
para auxiliar a sua auto-avaliação. 2003. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção). Coppe
– Instituto Alberto Luiz Coimbra de Pós-graduação e Pesquisa de Engenharia/ Universidade
Federal do Rio de Janeiro (UFRJ), Rio de Janeiro.
FONSECA, A. G. N.; AZEVEDO, P. F. Indicadores de desempenho utilizados na gestão da
coleta de leite em fazendas por uma empresa do setor de laticínios. In: Encontro Nacional de
Engenharia de Produção, 23., Ouro Preto, 2003. Anais... Ouro Preto: ENEGEP, 2003. v. 1, p.
1-8.
FONSECA, J. J. S. Metodologia da pesquisa científica. Fortaleza: UEC, 2002. Apostila
FREITAS, H. M. R.; BECKER, J. L.; KLADIS, C.M., HOPPEN, N. Informação e decisão:
sistemas de apoio e seu impacto. Porto Alegre: Ortiz, 1997.
FROST, B. Performance Metrics: The New Strategic Discipline. Strategy & Leadership, v.
27, n. 3, p. 34-35, Mai-Jun.1999. Disponível em:
105
https://search.proquest.com/docview/194375351/fulltextPDF/B57D4ED9A133417DPQ/1?acc
ountid=8113. Acesso em: 15 out. 2016.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Critérios de excelência: avaliação e
diagnóstico da gestão organizacional. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2013.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. E-book: Sistemas de Indicadores. Disponível em:
http://www.fnq.org.br/informe-se/publicacoes/e-books. Acesso em: 10 out. 2016.
FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE. Indicadores de Desempenho: Estruturação do
Sistema de Indicadores Organizacionais. 3. ed. São Paulo: Fundação Nacional da Qualidade, 2012.
GARENGO, P.; BIAZZO, S.; BITITCI, U. S. Performance measurement systems in SMEs: a
review for a research agenda. International Journal of Management Reviews, v. 7, n. 1, p.
25-47, 2005.
GHAZIANI, A.; VENTRESCA, M. J. Keywords and Cultural Change: Frame Analysis of
Business Model Public Talk, 1975–2000. Sociological Forum, v. 20, n. 4, p. 523-559. doi:
10.1007/s11206-005-9057-0, 2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002.
GIL, A. C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GODOI, C. K.; MATTOS, P. L. C. L. Entrevista qualitativa: instrumento de pesquisa e evento
dialógico. In: SILVA, A. B. da; GODOI, C. K.; BANDEIRA-DE-MELLO, R. Pesquisa
qualitativa em estudos organizacionais: paradigmas, estratégias e métodos. São Paulo:
Saraiva, p. 301-323, 2006.
GRAEML, A. R. Sistemas de Informação - o alinhamento da estratégia de TI com a
estratégia corporativa. São Paulo: Atlas, 2000
GUIA REFERENCIAL PARA MEDIÇÃO DE DESEMPENHO E MANUAL PARA
CONSTRUÇÃO DE INDICADORES. Produto 4 do Ministério do Planejamento,
Orçamento e Gestão como decorrência do levantamento para Melhoria da Gestão Pública
por meio da Definição de um Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão
e controle para Gerenciamento dos Indicadores de Eficiência, Eficácia e de Resultados do
Programa Nacional da Gestão Pública - 2009. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/guia_indicadores_jun2010.p
df. Acesso em: 02 mai. 2016.
GUNASEKARAN, A.; PATEL, C.; TIRTIROGLU, E. Performance measures and metrics in a
supply chain environment. International Journal of Operations & Production
Management, v. 21, n. 1-2, p. 71-87, 2001. Disponível em:
http://dx.doi.org/10.1108/01443570110358468. Acesso em: 05 set. 2016.
HAMMOND, A.; ADRIAANSE, A.; RODENBURG, E.; BRYANT, D.; WOODWARD, R.
Environmental Indicators: A systematic approach to measuring and reporting on
environmental policy performance in the context of sustainable development. Washington,
D.C.: World Resources Institut, 1995.
106
HARBOUR, J. The basics of performance measurement. 2. ed. CRC Press, 2009.
HEDMAN, J.; KALLING, T. The Business model: A means to comprehend the Management
and Business Context of Information and Communication Technology. European Conference
on Information Systems (ECIS) 2002 Proceedings, p. 63, 2002. Disponível em:
http://aisel.aisnet.org/ecis2002/63. Acesso em: 02 mai. 2016.
HELOU FILHO, E. A.; OTANI, N. A utilização de indicadores na administração pública: a lei
nº 12.120/2002 do estado de Santa Catarina. Revista de Ciências da Administração,
Florianópolis, v. 9, n. 17, p. 1-20, jan./abr. 2007
HRONEC, S. M. Sinais vitais: usando medidas de desempenho da qualidade, tempo e custo
para traçar a rota para o futuro de sua empresa. São Paulo: Makron Books, 1994. 256 p.
HUDSON, M.; SMART, A.; BOURNE, M. Theory and practice in SME performance
measurement systems. International Journal of Operations and Production Management,
v. 21, n. 8, p. 1096–1116, 2001. Disponível em:
https://doi.org/10.1108/EUM0000000005587
JAUCH, L.R.; GLUECK W.F. Business Policy and Strategic Management, 5a ed. New York.
McGraw-Hill, 1988.
JOHNSON-LAIRD, P. N. Mental Models: Towards a cognitive science of language, inference
and consciousness. Harvard University Press, Cambridge, 1983.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Tradução de
Luiz Euclydes Trindade Frazão Filho. 7. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. in Harvard Business School Press. Medindo o Desempenho
Empresarial. Harvard Business Review. Campus, Rio de Janeiro, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. Organização orientada para a estratégia: como as
empresas que adotam o balanced scorecard prosperam no novo ambiente de negócios.
Tradução de Afonso Celso da Cunha Serra. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. The Balanced Scorecard: Translating Strategy into Action.
Harvard Business School Press, Boston, 1996.
KAPLAN, R.S.; NORTON, D.P. The Balanced Scorecard: measures that drive performance.
Harvard Business Review, Boston, jan-fev, p. 71-79, 1992.
KARDEC, A.; ARCURI, R.; CABRAL, N. Gestão estratégica e avaliação do desempenho.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2002.
KENNERLEY, M. P.; NEELY, A. D. A Framework of the Factors Affecting the Evolution of
Performance Measurement Systems, International Journal of Operations & Production
Management, v. 22, n. 11, p. 1222-1245. 2002.
KLANG, D., WALLNÖFER, M., HACKLIN, F. The anatomy of the business model: a
107
syntactical review and research agenda. DRUID Summer Conference, 2010, Imperial College
London Business School. Disponível em:
http://www2.druid.dk/conferences/viewpaper.php?id=501874&cf=43. Acesso em: 02 mai. 2016.
LACOMBE, B. M. B.; ALBUQUERQUE, L. G. Avaliação e mensuração de resultados em
gestão de pessoas: um estudo com as maiores empresas instaladas no Brasil. Revista de
Administração da Universidade de São Paulo (RAUSP), São Paulo, v. 43, n. 1, p. 5-16,
jan./fev./mar. 2008.
LAMBERT, S. C.; DAVIDSON, R. A. Applications of the business model in studies of
enterprise success, innovation and classification: An analysis of empirical research from 1996
to 2010. European Management Journal, v. 31, n. 6, p. 668–681, dez. 2013.
LESSA, V. BMG Canvas: Nove componentes de negócio, tipos, categorias e motivações.
Disponível em: <https://pt.slideshare.net/VeraLessa1/bmgcanvasv10?from_action=save>.
Acesso em: 12 abr. 2017.
LUGOBONI, L. F. Modelos de avaliação de desempenho organizacional em instituições de
ensino superior na Grande São Paulo. 2010. 128 p. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade Municipal de
São Caetano do Sul, São Caetano do Sul, Disponível em:
http://www.uscs.edu.br/posstricto/administracao/dissertacoes/2010/pdf/dissertacao_com
pleta_leonardo_fabris_lugoboni.pdf. Acesso em: 16 jun. 2015.
MACEDO, M. A. S.; SILVA, F. F. Análise de desempenho organizacional: utilizando
indicadores financeiros e não-financeiros na avaliação de performance empresarial. In:
ENANPAD, 28., 2004, Curitiba. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2004.
MAGALHÃES, M. T. Q. Metodologia para desenvolvimento de sistemas de indicadores:
uma aplicação no planejamento e gestão da política nacional de transportes. (Dissertação
Mestrado). Brasília: UnB, 2004.
MAPEAMENTO BIBLIOGRÁFICO E DO ESTADO DA ARTE SOBRE INDICADORES
DE GESTÃO. Produto 1 do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão como
decorrência do levantamento para Melhoria da Gestão Pública por meio da Definição de
um Guia Referencial para Medição do Desempenho da Gestão e controle para
Gerenciamento dos Indicadores de Eficiência, Eficácia e de Resultados do Progrma
Nacional da Gestão Pública - 2009. Disponível em:
http://www.gespublica.gov.br/sites/default/files/documentos/produto_1_indicadores_ver
sao_final_110809.pdf. Acesso em: 02 mai. 2016.
MARINHO, S. V. Uma Proposta de Sistemática para Operacionalização da Estratégia
utilizando o Balanced Scorecard. 2006. 242 f. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção)
– Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa
Catarina, Florianópolis, Disponível em:
https://repositorio.ufsc.br/bitstream/handle/123456789/89553/234223.pdf?sequence=1.Acesso
em: 16 jun. 2015.
MARR, B.; SCHIUMA, G. Business performance measurement – past, present and
future. Management decision, v. 41, n. 8, p. 680-687, 2003.
108
MASKELL, B. H.; BAGGALEY, B. L. Practical Lean Accounting: a proven system for
measuring and managing the lean enterprise. New York: Productivity Press, 2003.
MASKELL, B. H.; BAGGALEY, B.; GRASSO, L. Practical Lean Accounting: a proven
system for measuring and managing the lean enterprise. CRC Press, 2011. 475 p.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela selva
do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman. 2000.
MINTZBERG, H.; LAMPEL, J.; QUINN, J. B.; GHOSHAL, S. O processo da estratégia:
conceitos, contextos e casos selecionados. 4. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
MIRANDA, L. C.; SILVA, J. D. G. Medição de desempenho. In: SCHMIDT, Paulo (Org.).
Controladoria: agregando valor para a empresa. Porto Alegre: Bookman, 2002. 262 p. cap. 7,
p. 131-153.
MOREIRA, D.A. Dimensões do desempenho em Manufatura e Serviços. Ed. Pioneira, São
Paulo, 1996.
MOTTA, P. R. Reengenharia: utilidades e futilidades da nova onda administrativa. In: BJUR,
W.; CARAVANTES, G. (Org.). Reengenharia ou Readministração? Do útil e do fútil nos
processos de mudança. Porto Alegre: Age, 1994, p. 87-107.
MOTTA, E.; IMONIANA, J. O. Proposição de sistema de gestão e monitoramento do
desempenho para empresas incubadas de base tecnológica. Revista Eletrônica de Gestão de
Negócios, v. 1, n. 1, p. 60-82, 2005.
MUCHIRI, P.; PINTELON, L.; GELDERS, L.; MARTIN, H. Development of maintenance
function performance measurement framework and indicators. International Journal of
Production Economics, v. 131, n. 1, p. 295-302, 2011. Disponível em:
doi:10.1016/j.ijpe.2010.04.039. Acesso em: 21 abr. 2015.
MÜLLER, C. J. Modelo de gestão integrando planejamento estratégico, sistemas de
avaliação de desempenho e gerenciamento de processos. 2003. 292 f. Tese (Doutorado em
Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Escola
de Engenharia, Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, Disponível em:
http://www.producao.ufrgs.br/arquivos/publicacoes/claudio_muller_tese.pdf. Acesso em: 16
jun. 2015.
MUSCAT, A. R. N. FLEURY, A. C. C. Indicadores de qualidade e produtividade na indústria
brasileira. Revista Indicadores de Qualidade e Produtividade, v. 1, n. 2, p. 81-107, 1993.
NEELY, A.; ADAMS, C. Perspectives on performance: the performance prism. Journal of
Cost Management, v. 15, n. 1, p. 7–15, 2001.
NEELY, A.; ADAMS, C.; CROWE, P. The performance prism in practice. Measuring
business excellence, v. 5, n. 2, p. 6-13, 2001.
NEELY, A.; ADAMS, C.; KENNERLEY, M. The performance prism: the scorecard for
measuring and managing business success. London: Prentice Hall Financial times, 2002.
109
NEELY, A.; BOURNE, M. Why measurement initiatives fail. Bradford: Quality Focus, 2000.
NEELY, A.; BOURNE, M.; MILL, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H. Getting the Measure of
your Business. Cambridge: Cambridge University Press, 2002.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, v. 15, n. 4, p. 80-116, 1995.
NEELY, A.; GREGORY, M.; PLATTS, K. Performance measurement system design: a
literature review and research agenda. International Journal of Operations & Production
Management, v. 25, n. 12, p. 1228-1263, 2005.
NEELY, A.; MILLS, J.; PLATTS, K.; RICHARDS, H.; GREGORY, M.; BOURNE, M.
Developing and testing a process for performance measurement system design. International
Journal of Operations & Production Management, v. 20, n. 10, p. 1119-1144, 2000.
Disponível em: <http://www.emeraldinsight.com/doi/pdfplus/10.1108/01443570010343708>
Acesso em: 30 set. 2017.
NEELY, A.; RICHARDS, H.; MILLS, J.; PLATTS, K.; BOURNE, M. Designing
performance measures: a structured approach. International Journal of Operations &
Production Management, v. 17, n. 11, p. 1131-1152, 1997
NETTO, F. S. Medição de Desempenho Organizacional: um estudo das vantagens e
desvantagens dos principais sistemas sob as óticas teórico-acadêmicas e de práticas de mercado.
In: ENANPAD, 31., 2007, Rio de Janeiro. Anais... Rio de Janeiro: ANPAD, 2007.
NEWMANN, W. H.; WARREN, E. K. Administração avançada: conceitos,
comportamentos e práticas no processo administrativo. São Paulo: Ed. Atlas, 1980, p. 243.
NIVEN, P. R. Balanced Scorecard passo-a-passo: elevando o desempenho e mantendo
resultados. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2005.
ORGANIZATION FOR ECONOMIC COOPERATION AND DEVELOPMENT. Core set of
indicators for environmental performance reviews: a synthesis report by the group on the
State of the environment. Paris: OECD, 1993. 39 p. Environment Monographs, n. 83.
OHNO, T. O sistema Toyota de produção: além da produção em larga escala. Porto Alegre:
Bookman, 1997. 150 p.
OLIVEIRA, D. P. R. Sistemas, Organizações e Métodos: uma abordagem gerencial. 16. ed.
São Paulo: Atlas, 2006.
OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation. Inovação em modelos de
negócios. Rio de Janeiro: Alta Books, 2011.
PAVANI JR. O; SCUCUGLIA. R. Mapeamento e gestão por processos: BPM. Gestão
orientada à entrega por meio de objetos. Metodologia GAUSS. São Paulo: M. Books do Brasil,
2011.
110
PEKKOLA, S.; SAUNILA, M.; RANTANEN, H. Performance measurement system
implementation in a turbulent operating environment. International Journal of
Productivity and Performance Management, v. 65, n. 7, p. 947-958, 2016. Disponível
em: https://doi.org/10.1108/IJPPM-01-2015-0018
PETROVIC, O.; KITTL, C.; TEKSTEN, R.D. Developing business models for e-business. In:
Proceedings of the International Conference on Electronic Commerce 2001. Vienna,
Austria, October 31-November 4.
PIDD, M. Modelagem empresarial: ferramentas para tomada de decisão. Porto Alegre:
Bookman, 1998.
PORTER, M. E. A análise da estratégia. In: MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da
estratégia. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. p. 23.
RAKAR, S. Z.; JOVAN, V. Key performance indicators for production management. In: 5th
International PhD Workshop on Systems and Control Young Generation Viewpoint,
September. 2004. p. 8-11.
RANTANEN, H.; HOLTARI, J. Performance analysis in Finnish SMEs. In:
INTERNATIONAL WORKING SEMINAR ON PRODUCTION ECONOMICS, 11.,
2000. Innsbruck: IGLS Áustria, 2000, v. 2, n. 21-25, p. 311-321.
RICHARDSON, R. J. Pesquisa Social: métodos e técnicas. 3. ed. São Paulo: São Paulo. Ed.
Atlas, 2008.
ROLIM, H. S. C.; ROLIM, F. M. C. Avaliação de desempenho no setor público mediante
aplicação do Balanced Scorecard. Revista Científica Intermeio, Fortaleza, v. 2, n. 1, p. 4-23,
set. 2013.
RUMMLER, G. A.; BRACHE, A. P. Melhores desempenhos das empresas. 2. ed. São Paulo:
Makron Books, 1994. 284 p.
SANTOS, A. J. R Gestão estratégica: conceitos, modelos e instrumentos. Lisboa: Escolar
Editora, 2008. 730 p.
SANTOS, G. M.; STECCA, J. P.; MUNARETTO, L. F.; FALLER, L. P.; CORRÊA, H. L.
Avaliação de desempenho organizacional: uma proposta de modelo para empresas do setor de
móveis planejados. In: Encontro de Estudos em Estratégia, 5., Porto Alegre, 2011. Anais do
Encontro de Estudos em Estratégia. Porto Alegre: ANPAD, 2011.
SENGE, P. M. A quinta disciplina: arte e prática da organização que aprende. 27. Ed. Rio de
Janeiro: Bestseller, 2011.
SILVA, E. L.; MENEZES, E. M. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4.
ed. rev. atual. Florianópolis: UFSC, 2005. 138 p.
SIMONS, R. Performance Measurement & Control Systems for Implementing Strategy:
Text & Cases. Upper Saddle River, 2000.
111
SINK, D. S.; TUTTLE, T. C. Planejamento e medição para a performance. Rio de Janeiro:
Qualitymark. 1993.
SIQUEIRA, M.; ROSA, E. B.; OLIVEIRA, A. F. Medindo o desempenho das pequenas
indústrias de malhas: um estudo de caso. E & G Economia e Gestão, Belo Horizonte, v. 3, n.
6, p. 109-127, dez. 2003.
SLACK, N.; CHAMBERS, S.; HARLAND, C.; HARRISON, A.; JOHNSTON, R.
Administração da produção. Editora Atlas, 1996.
SUPPLY-CHAIN COUNCIL. Supply-Chain Operations Reference-model – SCOR version
11.0. Disponível em: http://www.apics.org/docs/default-source/scc-non-
research/apicsscc_scor_quick_reference_guide.pdf. Acesso em: 06 set. 2016. Site.
SWAMY, R. Strategic performance measurement in the new millennium: Fitting web-based
initiatives into a company’s balanced scorecard is critical. Here is a guide on how to do it. CMA
Management, v. 76, n. 3, p. 44-47, May 2002.
TASCA, J. E.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S. R.; ALVES; M. B. M. An approach for selecting a
theoretical framework for the evaluation of training programs. Journal of European
Industrial Training, v. 34, n. 7, p. 631-655, 2010.
TAVARES, N. S. A. Gerenciamento do desempenho: um estudo de caso. Dissertação
(Mestrado) – Faculdade de Engenharia Mecânica. Campinas: Universidade Estadual de
Campinas (UNICAMP), 2000. 158 p.
VALENÇA, A. C. Aprendizagem organizacional: 123 aplicações práticas de arquétipos
sistêmicos. São Paulo: Ed. Senac, 2011.
VAN BELLEN, H. M. Indicadores de desenvolvimento sustentável – um levantamento dos
principais sistemas de avaliação. In: ENANPAD, 26., 2002, Salvador. Anais... Bahia: ANPAD,
2002.
VON NEUMANN, J.; MORGENSTERN, O. Theory of Games and Economic Behavior.
Princeton: Princeton University Press, p. 79, 1944.
ZOTT, C.; AMIT, R.; MASSA, L. The Business Model: Theoretical roots, recent
developments, and future research. IESE business school - University of Navarra, p. 1-43,
2010.
112
7. APÊNDICES
Apêndice A – Indicadores de desempenho mais frequentes nos scorecards atrelados aos
respectivos temas estratégicos e perspectivas, elaborado com base nas proposições de
Kaplan e Norton (1997)
Perspectiva Temas estratégicos Medidas essenciais de resultados que aparecem repetidas vezes
nos scorecards conforme Kaplan e Norton (1997)
Financeira (p. 55)
1- Aumento e “mix” de receita
- % de receita gerado por novos produtos, serviços em certo período - % de receitas gerados por novas aplicações - % de receita gerado por novos clientes, segmentos de mercado e regiões geográficas em certo período (fatia de cliente)
- Aumento da participação de uma unidade de negócios em segmentos-alvo de mercado (contas-alvo) - Volume de receita gerado pelas relações de cooperação entre as unidades de negocios (vendas cruzadas) - Aumento / % da taxa de vendas por segmento-alvo - Lucratividade por clientes, (linhas de) produtos e serviços - % de produtos ou clientes não lucrativos
2- Redução de custos e aumento de produtividade
- receita / funcionário - taxas de redução de custos - custos unitários (por unidade de produção, por transação) - custos x custos dos concorrentes - % de transações da unidade em seus vários canais
- despesas indiretas (percentual de vendas)
3- Utilização dos ativos e estratégia de investimento
- Índices de redução da necessidade de capital de giro (ciclo de caixa a caixa)
- Taxas de utilização dos ativos - Retorno sobre o investimento (ROCE por categoria-chave de ativo) - Investimento (% de vendas) - P & D (% de vendas) - Retorno - Rendimento (throughput)
Clientes (p. 72 a 76)
4- Participação de mercado e
de conta
Participação na conta de negócios (volume total de negócios) dos clientes em certo mercado e período de tempo (% transações, % de compras ou % de negócios dos clientes alvo)
5- Retenção de clientes Índice de Retenção de clientes/período (em termos absolutos ou relativos) % de crescimento dos negócios com os mesmos clientes
6- Aquisição/Captação de clientes
- % de clientes novos (por unidade de negócios, etc.) - % de vendas dos clientes novos - % de respostas dos clientes às suas propostas - % de propostas convertidas (nº de novos clientes efetivos / nº de consultas) - Custo de captação/cliente - Receita gerada por novos clientes / volume de contatos de vendas ou valor gasto na captação
7- Satisfação de clientes - Nível de satisfação dos clientes de acordo com critérios específicos
dentro da proposta de valor.
8- Lucratividade de clientes
- lucro líquido de clientes ou segmentos (depois de deduzidas as despesas
específicas necessárias para sustentar esses clientes) em certo tempo (lucratividade individual duradoura) - Lucratividade agregada (lucratividade individual do cliente / satisfação do cliente) - Potencial de crescimento do cliente (possibilidade de aumento de negócios no futuro que tornará o cliente lucrativo)
Continua
113
Continuação
Perspectiva Temas estratégicos Medidas essenciais de resultados que aparecem repetidas vezes
nos scorecards conforme Kaplan e Norton (1997)
Processos
Internos
(p. 101 a 130)
9- Processo de inovação
1º passo do processo de
inovação:
Levantamento das
necessidades emergentes
dos clientes
Nº de produtos e serviços inteiramente
novos desenvolvidos
Ou
Sucesso no desenvolvimento de produtos e serviços para clientes-alvo
específicos
Ou
Pesquisa de mercado sobre as
preferências emergentes e futuras dos clientes
2º passo do processo de
inovação:
Projeto e desenvolvimento
de novos produtos e
serviços
2.1 - pesquisas básicas e aplicadas
2.2 - desenvolvimento de
novos produtos
Retorno de P&D: Lucro operacional
antes dos impostos / custo total de
desenvolvimento por período
(consolidado ou individual)
Margem bruta gerada por novos
produtos
Perfil de tempo das vendas dos novos
lançamentos (no início: vendas
menores/ depois: vendas maiores)
10- Processo operacional
(recebimento,
processamento de pedidos
dos clientes, processos de
suprimentos, produção e
entrega)
- Tempo de ciclo (tempo
de resposta) dos processos
operacionais
- Confiabilidade da entrega
- Redução do tempo de ciclo de
produção/serviços ou do throughput
dos processos operacionais internos
- Eficácia do tempo de ciclo de
produção/serviço (tempo de
processamento efetivo ou tempo
efetivamente gasto no processamento
do serviço / tempo do ciclo ou throughput)
- Qualidade dos processos
operacionais
- Índice de acerto na primeira rodada
de produção
- Taxa de defeito (por milhão)
- Índice de acerto (itens produzidos
corretamente/total de itens
produzidos)
- Desperdício
- Perdas
- Retrabalho
- Devoluções
- Percentual de processos sob controle
estatístico
- Custo dos processos
operacionais
- custo ABC para os processos operacionais (custeio baseado em
atividades ou custo)
- custo de lançamento de novos
produtos / volume produzido (nº de
novos produtos criados e lançados)
- excedente dos custos de produção
para pequenos lotes de P&D (custos
incorridos fora do departamento de
P&D)
Continua
114
Continuação
Perspectiva Temas estratégicos Medidas essenciais de resultados que aparecem repetidas vezes
nos scorecards conforme Kaplan e Norton (1997)
Processos
Internos (p. 101 a
130)
10- Processo operacional
(recebimento,
processamento de pedidos
dos clientes, processos de
suprimentos, produção e
entrega)
- Atributos críticos de
desempenho de produtos,
serviços ou processos
- Medidas de flexibilidade dos
processos que gerem valor para o
cliente
- Características específicas dos
produtos ou serviços que gerem valor
para os clientes
11- Serviço pós-venda (p.
112)
- Garantia e conserto
(qualidade do serviço pós-
venda)
- % de solicitações dos clientes
atendidas com uma única visita para
resolver o problema (nível de
atendimento imediato)
- Correção de defeito
(tempo de ciclo do serviço
pós-venda)
Tempo médio de resposta aos defeitos
apresentados (tempo decorrido entre a
solicitação do cliente até a resolução
final do problema)
- Processamento de
pagamentos (faturamento
e cobrança do serviço pós-
venda)
e
Custo do serviço pós-
venda
- Redução do tempo decorrido entre a
conclusão do projeto e o pagamento
final pelo cliente
- Custo dos serviços utilizados nos
processos de serviços pós-venda
Aprendizado
e
Crescimento
(p. 151)
12- Capacidade dos
funcionários Reciclagem da força de trabalho
Índice agregado de cobertura de funções estratégicas (taxa / nº de
colaboradores qualificados para funções estratégicas de acordo
com necessidades organizacionais específicas previstas para curto, médio e longo prazos)
13- Capacidades dos
sistemas de informação
(Acesso, manuseio e
atualização do sistema de
informação)
Indicador de cobertura de informações estratégicas (mede a
disponibilidade de informações estratégicas em relação às
necessidades previstas)
14- Motivação,
empowerment e
alinhamento organizacional
(Medidas de melhorias e de
alinhamento)individual e organizacional
% de processos que alcançam índices determinados de melhoria
(em custo, qualidade ou tempo)
% colaboradores-chave com metas pessoais alinhadas aos objetivos estratégicos do BSC
Fonte: Elaborado pela autora com base em Kaplan e Norton (1997)
115
Apêndice B – Roteiro de entrevista com os especialistas
Fonte: Elaborado pela autora
116
Apêndice C – Coletânea sobre o BMC
Continua
117
Continuação
Continua
118
Continuação
Fonte: Elaborado pela autora com base em Osterwalder e Pigneur (2011)
119
8. ANEXOS
Anexo A – BMC DA NESTLÉ, ESPECIALMENTE PARA A NESPRESSO.
Fonte: Osterwalder e Pigneur (2011, p. 237)
120
Anexo B – BMC COM DIRETRIZES DE PREENCHIMENTO
