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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO CHRISTIANE MENDES DROZDEK PEREIRA CAPACIDADE RELACIONAL COMO PROPULSORA DE ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS OPORTUNIDADES GERADAS PELO FESTIVAL DE DANÇA DE JOINVILLE DISSERTAÇÃO DE MESTRADO BIGUAÇÚ - SC 2015
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
CHRISTIANE MENDES DROZDEK PEREIRA
CAPACIDADE RELACIONAL COMO PROPULSORA DE ESTRATÉGIAS DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS OPORTUNIDADES GERADAS PELO FESTIVAL
DE DANÇA DE JOINVILLE
DISSERTAÇÃO DE MESTRADO
BIGUAÇÚ - SC
2015
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
PROGRAMA DE MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
CHRISTIANE MENDES DROZDEK PEREIRA
CAPACIDADE RELACIONAL COMO PROPULSORA DE ESTRATÉGIAS DE
SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS OPORTUNIDADES GERADAS PELO FESTIVAL
DE DANÇA DE JOINVILLE
Dissertação apresentada ao curso de Mestrado Acadêmico em Administração, do Programa de Pós-graduação em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, como requisito à obtenção do título de Mestre em Administração.
Orientador: Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo
BIGUAÇÚ - SC
2015
CHRISTIANE MENDES DROZDEK PEREIRA
“Capacidade relacional como propulsora de estratégias de serviços: um estudo das
oportunidades geradas pelo Festival de Dança de Joinville.”
Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em
Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração,
da Universidade do Vale do Itajaí, em Biguaçu.
Área de Concentração: Organizações e Sociedade
Biguaçu, 05 de maio de 2015.
Profª. Drª. Rosilene Marcon Coordenadora do Programa
Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo UNIVALI
Orientador
Prof.ª Drª. Anete Alberton UNIVALI
Prof.ª Drª. Tatiana Ghedine UNIVALI
Prof.ª Drª. Grace Vieira Becker PUC-RS
Dedico esse trabalho ao meu marido
Ricardo e meu amado filho Jhonatan.
Amores para serem preservados.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus, por me acompanhar nas viagens semanais
e me presentear com as belas paisagens da estrada que me animavam a continuar.
Ao meu esposo Ricardo por compreender meu sonho e suportar todos os
intemperes durante este período. Ao meu filho Jhonatan, que tanto sofreu com
minha ausência, mas que aguentou firme e ainda me deu um apelido carinhoso de
“minha racha cuca”. Vocês são muito importantes!
A minha família que sempre me incentivou a continuar os estudos, em
especial minha mãe, um exemplo de dedicação e meu pai um homem trabalhador.
As minhas maninhas Claudia, Lígia e Carolina, ao meu sobrinho e afilhado
Alexandre, que ainda está começando seus passos na vida. A minha família do
coração Cesário-Rosa, por me acolher e fazer parte deste momento tão mágico.
Um agradecimento especial ao meu professor e orientador, Cláudio Reis
Gonçalo, por ter me aceitado, acreditado e estado ao meu lado. Aprendi e continuo
aprendendo com você, espero em breve estar de volta. Você me ensinou dentre
muitas coisas, que o simples pode ser complexo, dependendo da profundidade e da
dedicação, e isso vivenciei na prática, obrigada.
A professora Tatiana Ghedine, que me “adotou” carinhosamente, contribuindo
e muito com minha pesquisa. Aos Grupos de Pesquisa GESICON e
PROFORME, que trouxeram contribuições relevantes e novas descobertas, em
especial aos meus colegas de grupo, doutoranda Sandra Vargas, que esteve
sempre ao meu lado me apoiando e contribuindo, tenho um carinho especial por
você. Aos doutorandos Rafael Moré e Fábio Ribeirete, pelo auxílio com os
softwares, obrigada.
Aos professores do PPGA Univali, que neste período do mestrado me
ensinaram muito, eis o que aprendi com meus professores, Maria José, o amor
explícito na profissão; Rossetto, que disciplina e responsabilidade, nos tornam fortes
e competentes; Rose, que é preciso se aprofundar, porém ter objetividade; Flávio,
que existe vida além do mestrado; Verdineli, que um dia eu posso aprender
estatística; Anete, que sempre existem caminhos e que a dedicação nos leva a
encontrá-los; Sidnei, sempre podemos melhorar o que já construímos; Lenzi, que as
aulas do mestrado podem ser muito divertidas; Lerípio, que o ser humano, é o único
agente transformador; Dinorá, me apresentou o mundo através de seus olhos e
Boeing, que jamais devemos julgar um livro pela capa, apesar de tão jovem, tem
uma bagagem incrível, a todos obrigada por estes preciosos ensinamentos.
Aos colegas de mestrado e doutorado, em especial André, meu segundo
professor de estatística, e amigo para troca de artigos nas madrugadas; Sheila,
minha amiga faixa preta, companheira de viagem e de artigos; Diulnéia, por ser
alguém tão especial e por termos tantas afinidades, Gustavo Behling, o cara mais
inteligentes que conheci, Gustavo Estanislau, meu colega de poesias, Adriano, um
dia quero ser como você, Elvis, calma e paciência faz parte do seu nome, amei
passar este tempo com vocês.
As meninas super poderosas Lurdes, Cristina e Carol, vocês são um exemplo
de dedicação e disciplina.
As meninas do café e da zeladoria que deixavam o ambiente aconchegante e
acolhedor para cada aula e sempre nos recebiam com um belo sorriso.
As empresas e entidades participantes da pesquisa, em especial ao Instituto
Festival de Dança, Bolshoi, Convention Visitors Bureau, Ajorpeme, Sindicato Viva
Bem, Fundação Turística, CDL Joinville, através de seus representantes Karim
Coletti, Bernadéte Costa, Giorgio Souza e professora Yoná Dalonso, Valdeli, Rose
Dedekind, Sr. Marcio Pabst, Sr. Bernardo Kuerten, Sr. Douglas Hoffmann, Sr. Carlos
Grendene, sem vocês este trabalho não seria possível, obrigada por contribuírem
com este sonho.
“Sonhe com aquilo que você quer ser,
porque você possui apenas uma vida
e nela só se tem uma chance
de fazer aquilo que quer.
Tenha felicidade bastante para fazê-la doce.
Dificuldades para fazê-la forte.
Tristeza para fazê-la humana.
E esperança suficiente para fazê-la feliz.
As pessoas mais felizes não têm as melhores coisas.
Elas sabem fazer o melhor das oportunidades
que aparecem em seus caminhos.
A felicidade aparece para aqueles que choram.
Para aqueles que se machucam
Para aqueles que buscam e tentam sempre.
E para aqueles que reconhecem
a importância das pessoas que passaram por suas vidas”.
(CLARICE LISPECTOR)
RESUMO
O turismo é reconhecido como um dos elementos propulsores da economia, sobretudo quando se analisa os eventos esportivos, culturais e de negócios. A estrutura elaborada para atender o turista destas modalidades, demanda da rede relacional a interação dos agentes envolvidos direta ou indiretamente com o evento e a formulação de estratégias de serviços, que visem à criação de valor compartilhado. A investigação desta pesquisa se centraliza na capacidade relacional como uma estratégia para o desenvolvimento de recursos e capacidades, que propiciem e promovam a competitividade do destino e o desenvolvimento de oportunidades por meio do Evento Festival de Dança de Joinville. Para alcance dos objetivos que orientam este estudo, utilizou-se da estratégia exploratória, qualitativa, através de caso único. O levantamento de informações foi realizado por meio de observação direta e entrevista semiestruturada. Foram entrevistados quinze agentes do turismo, sendo dois para a entrevista de validação e treze para o estudo de caso. As entrevistas foram realizadas no período de 29 de outubro de 2014 a 13 de fevereiro de 2015. Posteriormente estas informações foram organizadas para análise no Software NVivo, com objetivo de identificar os agentes que participam direta ou indiretamente do evento, identificar as interações entre estes agentes e as estratégias utilizadas para o período do evento e também as oportunidades geradas pelo evento através da capacidade relacional. Os resultados permitiram a definição da rede relacional disposta para o evento e também para o turismo da cidade. No que se refere às estratégias, observou-se a existência de trabalhos isolados, porém, estruturados, que podem ser disseminados para toda a rede relacional existente. Quanto às oportunidades geradas pelo evento, se identificou parcerias entre agências de viagem, hotelaria com grupos e escolas de dança, se observou que o período do Festival promove o desenvolvimento turístico local e regional, além de ações conjuntas entre os agentes, para treinamento, desenvolvimento, comercialização de produtos e serviços. No desenvolvimento do trabalho também foram identificadas oportunidades potenciais, o que pode contribuir para melhorias na infraestrutura de turismo e eventos, definição de políticas públicas, formação de novas parcerias para o evento e outras ações do turismo na cidade.
Palavras chave: Festival de Dança. Capacidade relacional. Estratégias de serviços. Criação de valor compartilhado.
ABSTRACT
Tourism is recognized as one of the driving forces of the economy, especially when it
comes to sporting, cultural and business events. The structure designed to serve
tourists to these events requires a relational network that involves the interaction of
agents directly or indirectly involved in the event, and the formulation of service
strategies aimed at creating shared value. The investigation of this research focuses
on relational capacity as a strategy for the development of resources and capabilities
that facilitate and promote the competitiveness of the destination and the
development of opportunities through the event Joinville Dance Festival. To achieve
the study objectives, we used an exploratory, qualitative strategy through a single
case study. Information was gathered through direct observation and semi-structured
interviews. We interviewed fifteen tourism agents; two for validation and thirteen for
the case study. The interviews were conducted between October 29, 2014 and
February 13, 2015. The information gathered was then organized for analysis using
the software NVivo, in order to identify the agents who participate directly or indirectly
in the event; to identify the interactions between these agents and the strategies
used for the period of the event; and to identify the opportunities generated by the
event through the relational capacity. The results enabled the definition of the
relational network that is prepared for the event, and also for the city's tourism. In
terms of strategies, the existence of isolated, but structured works was noted, which
could be disseminated to the whole of the existing relational network. In terms of
opportunities generated by the event, partnerships were identified between travel
agencies and hotels, and groups and dance schools. It was also observed that the
Festival period promotes local and regional tourism development and joint actions
between agents, for the purposes of training and development, and for marketing
products and services. During the development of this work, some potential
opportunities were identified that could contribute to improvements in the tourism and
events infrastructure, the definition of public policies, the formation of new
partnerships for the event, and other tourism actions in the city.
Keywords: Dance Festival. Relational capacity. Service strategies. Creating shared
value.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Requisitos de mercado e recursos de operações .............................. 26 Figura 2: Centralidade da rede ......................................................................... 36 Figura 3: Geração de valor e desempenho ....................................................... 40 Figura 4: Portfólio de eventos para tomada de decisão .................................... 45 Figura 5: Etapas da pesquisa ........................................................................... 54 Figura 6: Informações de revisão bibliográfica ................................................. 56 Figura 7: Levantamento inicial dos dados ......................................................... 57 Figura 8: Estruturação e validação do roteiro de entrevista ............................ 63 Figura 9: Organograma Instituto Festival da Dança ......................................... 82 Figura 10: Interação entre fontes e nós........................................................... 87 Figura 11: Interação entre os agentes diretos ................................................. 90 Figura 12: Interação entre os agentes indiretos .............................................. 90 Figura 13: Agentes diretos e indiretos do evento............................................... 93 Figura 14: Rede relacional................................................................................. 94 Figura 15: Categoria atrativos de lazer ............................................................. 97 Figura 16: Categoria infraestrutura ................................................................... 101 Figura 17: Categoria preço ................................................................................ 105 Figura 18: Categoria parceria da dança ............................................................ 115 Figura 19: Categoria treinamento e desenvolvimento ...................................... 112 Figura 20: Categoria cooperação ...................................................................... 116 Figura 21: Categoria competição ...................................................................... 119 Figura 22: Categoria comunicação ................................................................... 121 Figura 23: Categoria confiança.......................................................................... 123 Figura 24: Criação de valor a as categorias analisada ..................................... 124
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Níveis de analise de treinamento e desenvolvimento ....................... 30 Quadro 2: Objetivos para formação das redes .................................................. 36 Quadro 3: Tipologias dos eventos planejados ................................................... 44 Quadro 4: Aspectos a serem pesquisados - estratégias de serviços ............... 50 Quadro 5: Aspectos a serem pesquisados - capacidade relacional .................. 52 Quadro 6: Aspectos a serem pesquisados - variáveis influenciadoras nas relações ..............................................................................................................
53
Quadro 7: Aspectos a serem pesquisados - criação de valor compartilhado .... 53 Quadro 8: Categorias, objetivos e dimensões ................................................... 64 Quadro 9: Categorias e questões do roteiro de entrevista.................................. 65 Quadro 10: Alterações do roteiro de entrevista .................................................. 68 Quadro 11: Identificação e agenda dos agentes formalizados e não formalizados .......................................................................................................
70
Quadro 12: Identificação dos agentes, data e horas de entrevista .................... 71 Quadro 13: Principais acontecimentos da cidade .............................................. 74 Quadro 14: Principais Atrações turísticas e culturais de Joinville Principais
Atrações turísticas e culturais de Joinville ..........................................................
76 Quadro 15: Principais Eventos de Joinville ....................................................... 76 Quadro 16: Programação de Capacitação – Projeto Viva Turismo Joinville 2014 ...................................................................................................................
78
Quadro 17: Programação de Capacitação – Projeto Viva Turismo Joinville 2015 ...................................................................................................................
79
Quadro 18: Principais acontecimentos do Festival de Dança ........................... 83 Quadro 19: Agentes diretos e indiretos............................................................... 92 Quadro 20: Atrativos de lazer identificados ........................................................ 98 Quadro 21: Oportunidades geradas e potenciais atrativos de lazer .................. 99 Quadro 22: Oportunidades geradas e potenciais infraestrutura ........................ 103 Quadro 23: Oportunidades potenciais parcerias na dança ................................ 110 Quadro 24: Oportunidades geradas e potenciais criação de valor compartilhado .....................................................................................................
125
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Alguns números da indústria de Eventos............................................. 47 Tabela 2: Definição da amostra inicial da pesquisa............................................. 60 Tabela 3: Números do Festival de Dança ........................................................... 82
LISTA DE SIGLAS
ABEOC – Associação Brasileira de Empresas de Eventos
ACIJ – Associação Empresarial de Joinville
AJORPEME – Associação Joinvilense das Pequenas, Micro e Médias Empresas
ANACÃ – Associação de Grupos de Dança
CDL – Câmara dos Dirigentes Lojistas
FECOMÉRCIO - Federação do Comércio de Bens, Serviços e Turismo
IBGE – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
ICCA - International Congress and Convention Association
IFDJ – Instituto Festival de Dança de Joinville
KBV – Knowledge Based View
PMJ – Prefeitura Municipal de Joinville
WTTC – World Travel Tourism Council
RBV – Resource Based View
SANTUR – Santa Catarina Turismo
SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO .............................................................................................. 16
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO ................................................................................. 16
1.2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA ........................................... 18
1.3 CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA E PRÁTICA ..................................................... 22
1.4 OBJETIVOS ................................................................................................... 24
1.4.1 Objetivo Geral .............................................................................................. 24
1.4.2 Objetivos Específicos ................................................................................. 24
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO ...................................................................... 24
2. REFERENCIAL TEÓRICO ........................................................................... 25
2.1 ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS E OPERAÇÕES ......................................... 25
2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS............................................................... 31
2.2.1 Capacidades Dinâmicas ............................................................................. 32
2.3 CAPACIDADES RELACIONAIS..................................................................... 33
2.3.1 Capacidades Relacionais em Turismo ...................................................... 34
2.3.2 Redes de Relacionamento .......................................................................... 35
2.3.3 Variáveis Influenciadoras nas relações ..................................................... 37
2.4 CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO ................................................. 39
2.4.1 Eventos e Festivais: alternativas econômicas.......................................... 39
2.5 SETOR DE SERVIÇOS E EVENTOS ........................................................... 41
2.5.1 Gestão de eventos ....................................................................................... 42
2.5.2 Gestão de eventos e festivais .................................................................... 47
2.5.3 Aspectos a serem pesquisados ................................................................. 49
3. METODOLOGIA ............................................................................................ 54
3.1 ETAPA 1 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ............................................................ 55
3.2 ETAPA 2 – LEVANTAMENTO INICIAL DOS DADOS ....................................... 57
3.3 ETAPA 3 – ESTRUTURAÇÃO E VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE
PESQUISA................................................................................................................ 62
3.4 ETAPA 4 – ESTUDO DE CASO ......................................................................... 69
4. CONTEXTUALIZAÇÃO E ANÁLISE E RESULTADOS ............................... 74
4.1 JOINVILLE E SUA HISTÓRIA ....................................................................... 74
4.1.1 Contexto do turismo em Joinville .............................................................. 75
4.1.2 Principais tendências do turismo joinvilense ........................................... 77
15
4.2 FESTIVAL DE DANÇA DE JOINVILLE ......................................................... 81
4.2.1 Escola de Ballet e Teatro Bolshoi do Brasil e ANACÃ ......................... 85
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS...................................................................... 86
4.3.1 Identificação da Rede relacional .............................................................. 86
4.3.1.1 Agentes diretos e indiretos........................................................................... 88
4.3.2 Identificação das estratégias e oportunidades serviços da rede
relacional...................................................................................................... 95
4.3.2.1 Atrativos de lazer..................................................................................... 95
4.3.2.2 Infraestrutura .......................................................................................... 100
4.3.2.3 Preço ...................................................................................................... 104
4.3.2.4 Parcerias de Dança ................................................................................ 108
4.3.2.5 Treinamento e desenvolvimento ............................................................ 111
4.3.3 Identificação das interações e oportunidades entre os agentes da rede
relacional..................................................................................................... 114
4.3.3.1 Cooperação ............................................................................................ 115
4.3.3.2 Competição ............................................................................................ 118
4.3.3.3 Comunicação ......................................................................................... 120
4.3.3.4 Confiança ............................................................................................... 122
4.3.4 Oportunidades potenciais resultantes da rede relacional .................... 124
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................... 128
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA RECOMENDAÇÕES FUTURAS................. 129
REFERÊNCIAS....................................................................................................... 131
APENDICE A – Roteiro de entrevista ................................................................. 141
ANEXO 1 – Principais acontecimentos do Festival de Dança ......................... 142
ANEXO 2 – Programação de Apresentações 2015 e Cursos Universidade da
Dança ..................................................................................................................... 146
ANEXO 3 – Site Fundação Turística ................................................................... 147
ANEXO 4 – Trechos das entrevistas .................................................................. 148
16
1. INTRODUÇÃO
Para familiarizar o leitor, apresenta-se neste primeiro capítulo a
contextualização, a justificativa e os objetivos do estudo, para aplicação dos
conceitos posteriormente abordados de capacidade relacional, estratégias de
serviço e criação de valor compartilhado, no segmento de eventos direcionado
através do problema de pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO
Ambientes de incerteza e de constante mudança tem sido objeto de estudo ao
longo das últimas décadas. Há uma busca por soluções que contribuam para criar
valor. As soluções geralmente apresentam um foco no desempenho econômico e
financeiro, ignorando outros aspectos, como por exemplo, os relacionamentos
desenvolvidos pela empresa para sustentabilidade do negócio. Esses
relacionamentos possibilitam a criação de valor compartilhado que, em uma
perspectiva mais ampla, abrange outras categorias como: fornecedores,
compradores, (BRADENBURG; STUART, 1996), empresas parceiras, comunidade,
governo (PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004; PORTER; KRAMER, 2011;
CAMARINHA et al. 2011).
A contribuição da Visão Baseada em Recursos (Resource Based View - RBV)
propõe que a empresa analise o mercado versus suas estratégias (WERNERFELT,
1984), identificando os recursos disponíveis e o quanto contribuem para maximizar
resultados (GRANT, 1991), além de estabelecer a vantagem competitiva com o uso
de diferenciais, baseados em valores como, raridade, imitabilidade e
substituibilidade (BARNEY, 1991).
Definem-se recursos como tangíveis (tecnologia, estrutura, pessoas,
máquinas, equipamentos, financeiros, processos, ou controles) e intangíveis
(conhecimentos específicos, marca, reputação, cultura, contatos comerciais,
informações e competências essenciais ao negócio). A interação correta destes
recursos é que sustenta a empresa, sendo assim, pode ser considerado tanto um
diferencial, quanto um limitador para o crescimento (WENERFELT; 1984; GRANT,
1991; BARNEY, 1991).
17
Peteraf (1993), compreendendo que a formulação da estratégia inicia na
avaliação das competências, dos recursos da empresa, em como este conjunto é
combinado na adequação ao mercado, reforça a importância da heterogeneidade
(controle de recursos escassos), dos limites ex-post (sustentabilidade de custos), da
mobilidade imperfeita (lucros sejam mantidos) e dos limites ex-ante (custos não
anulem os lucros).
A integração de recursos, capacidades e competências, temas diferenciais
que apoiam a estratégia da empresa, precisam ser coordenadas. O estudo proposto
por Grant (1991) descreve cinco etapas para a efetividade estratégica: 1) identificar
e classificar os recursos da empresa, avaliar seus pontos fortes e fracos; 2)
identificar a capacidade da empresa, ou seja, no que é melhor que seus
concorrentes e o que precisa melhorar; 3) avaliar o seu potencial para sustentar o
futuro, que consiste em adquirir novos recursos e desenvolver novas capacidades;
4) optar pela estratégia que melhor se adeque aos recursos e capacidades
disponíveis, que atendam ao mercado e 5) identificar necessidades para ampliar e
atualizar seus recursos e capacidades, mantendo os diferenciais e acompanhando a
incerteza do mercado.
As capacidades, de acordo com Grant (1991), podem ser compreendidas
como o resultado das interações entre os recursos, ou seja, o quanto os
“consumidores” do recurso, sabem utilizar todo seu potencial, de forma a mobilizar e
recombinar com outros recursos.
A empresa ao atender as necessidades de seus clientes, procura se certificar
que estes percebem o valor criado, por meio de suas expectativas supridas
(BRADENBURG; STUART, 1996). Para atender estas expectativas e efetivamente
criar valor compartilhado, Porter e Kramer (2011) compreendem que a empresa
conta com um conjunto de relações formado por fornecedores, comunidade,
ambiente, parceiros e outros recursos necessários à execução de um produto ou
serviço. Este conjunto de relações é baseado em diferentes objetivos individuais,
nos quais, o valor compartilhado depende dos agentes envolvidos (PORTER;
KRAMER, 2011).
No turismo, o conjunto de relacionamentos e a criação de valor compartilhado
baseiam-se em fatores como: definição de políticas públicas; infraestrutura local
(hotéis, atrações, transporte) e particularidades regionais (clima, paisagem, fauna,
flora). Estes fatores representam serviços e agentes, diretos e indiretos, interligados
18
nesta rede de relações, responsáveis pela comodidade, praticidade e necessidade
dos clientes. Para gerar intercâmbio econômico estes agentes demandam
investimentos, na gestão do negócio, no desenvolvimento de profissionais, na
aquisição e aperfeiçoamento dos recursos (DWYER; KIM, 2003).
Getz (2008) destaca que o turismo de eventos tornou-se relevante na
configuração de destinos, por apresentar um mercado potencial para o turismo. O
autor ainda argumenta que por se tratar de uma atividade que envolve agentes
interdependentes, no fornecimento de recursos e capacidades, o retorno e a
sustentabilidade do evento dependem da qualidade destas interações.
A criação de valor compartilhado resultante destas conexões remete aos
fundamentos da RBV, desenvolvidos anteriormente por Penrose (1959), que a partir
dos anos 90 se fortaleceram com trabalhos desenvolvidos por: Wernerfelt (1984),
Barney (1991, 1996, 2001), Peteraf (1993), dentre outros. Com base nos amplos
estudos sobre a RBV, Hayashi Junior. et al. (2014) identifica a heterogeineidade
(forma de interação, composição e renovação) como fio condutor, no qual é possível
a empresa, compor, interagir e renovar sua base de recursos sendo estes, tangíveis
ou intangíveis.
Arruda et. al. (2014), ressaltam a importância do funcionamento do sistema
produtivo do turismo, que propõe ampliar o desenvolvimento econômico e social. As
estratégias de desenvolvimento local, os relacionamentos através da integração
vertical, terceirização, fusões, aquisições e parcerias, são consideradas alternativas,
para ampliar a eficiência e a competitividade, desta diversidade organizacional.
Neste contexto, esta pesquisa tem como objetivo principal analisar a
capacidade relacional como propulsora das estratégias de serviços dos agentes
diretos e indiretos do evento, Festival de Dança de Joinville.
Como marcos teóricos principais deste trabalho têm-se as estratégias de
serviços e operações de Slack e Lewis (2008); as capacidades relacionais definidas
por Dyer e Kale (2007) e a criação de valor compartilhado descritas por Brandenburg
e Stuart (1996) e Porter e Kramer (2011).
1.2 JUSTIFICATIVA E PROBLEMA DE PESQUISA
O turismo mundial cresceu 4,6% no primeiro semestre de 2014, com uma
circulação de 517 milhões de turistas. Comparado com o ano de 2013 o acréscimo
19
foi de 22 milhões em turistas. No Brasil, no ano 2014, o turismo movimentou R$ 492
bilhões, representando 9,6% do PIB nacional, levando em conta os investimentos
ocorridos no setor, de R$ 59,6 bilhões. O crescimento no Brasil tende a continuar
considerando as Olimpíadas de 2016 (WTTC, 2014; 2015).
No turismo brasileiro, os eventos esportivos e culturais impulsionaram os
resultados anteriormente apresentados. Além da Copa do Mundo de 2014, houve a
realização da Copa das Confederações e Jornada Mundial da Juventude, em 2013.
Estes eventos ampliam a visibilidade do país, mostra a diversidade de atrativos
regionais, a infraestrutura para sediar eventos de grande porte, além da
receptividade indiscutível dos brasileiros, que reflete na qualidade dos serviços
prestados. A média de crescimento deste setor no Brasil tem sido de 14% ao ano
desde 2001 (ABEOC - BRASIL, 2014).
O desenvolvimento turístico do Brasil e de suas cidades demanda preparos
estruturais, tecnológicos, humanos, financeiros, que proporcionem serviços de
qualidade para o turista, o que exige a definição de estratégias tanto para o
macroambiente, Brasil como um todo, quanto para as regiões e municípios,
microambientes (SANTUR, 2010; ABEOC - BRASIL, 2014; ABEOC – SC, 2014).
De acordo com Costa, Boaventura e Barreto (2010), as formulações de
estratégias no turismo têm como principais dificuldades a mobilização coletiva dos
agentes, os interesses individuais que se sobressaem aos mútuos, além da carência
de recursos.
Eisenhardt e Martin (2000) acreditam que a criação de valor compartilhado, é
o resultado esperado neste desafio estratégico de se adequar aos ambientes e
tomar decisões para compor recursos e gerar mobilidade das capacidades, os quais
(recursos e capacidades), fundamentam a estratégia da empresa. Ao abordar
recursos e capacidades como estratégias e considerando as dificuldades
encontradas pelo setor, o conceito de capacidades dinâmicas torna-se relevante
para o turismo, por se tratar de uma capacidade criada propositalmente pela
empresa e que permite estender ou modificar sua base de recursos (TEECE;
PISANO; SHUEN, 1997).
O conceito de capacidade dinâmica, segundo Teece; Pisano; Shuen (1997, p.
516) busca “[...] integrar, construir e reconfigurar competências internas e externas
para lidar com ambientes que mudam rapidamente”. Esta relação se encontra no
20
fato das estratégias do setor turistico ser constantemente formuladas às exigências
do turista e à realidade socioeconômica nacional e regional.
Ainda relacionando as capacidades dinâmicas com a estratégia, Helfat et al.
(2007), exploram alternativas de recursos disponíveis interna e externamente de
forma a contribuir para a sustentabilidade das empresas. No estudo os autores
dividem as capacidades dinâmicas em: gestores e mercados; processos
organizacionais; executivos e mudança estratégica; aquisições; crescimento da firma
e capacidade relacional. A manutenção destas capacidades depende da
orquestração realizada pelos funcionários da empresa, que mobilizam processos,
recursos, tomam decisões e adequam às estratégias, para manter e criar valor ao
cliente.
A adequação estratégica das empresas, por meio das capacidades
dinâmicas, permite explorar alternativas na aquisição de recursos e capacidades e
na adaptação ao dinamismo mercadológico. Dentre as alternativas está o
desenvolvimento de relacionamento, que de acordo com Brass et al. (2004 p. 795)
representam “[...] um conjuntos de nós, ou de laços [...]” formados para atingir um
objetivo comum. Dyer e Kale (2007) definem estas redes, como capacidades
relacionais, ou seja, uma relação de cooperação entre duas ou mais empresas que
possuam um objetivo estratégico comum, sendo um meio, de aquisição de um novo
recurso.
Para o turismo, que depende de um conjunto de interação entre (políticas
públicas, infraestrutura, atrativos), esta pode ser uma alternativa necessária, a
considerar que estes fatores são grandes motivadores para competitividade de
destinos ou para a escolha na realização de um evento, além de fortalecer e criar
valor para os agentes envolvidos com o turismo e com os eventos. (DWYER; KIM,
2003).
A pesquisa II Dimensionamento Econômico da Indústria de Eventos do Brasil
2013, realizada pelo SEBRAE e ABEOC, divulgada em 2014, revela que a indústria
turística brasileira movimentou R$ 209,2 bilhões em 2013, representando 4,32% do
PIB do país. Cabe destacar, que em 2001 esta mesma indústria apresentou uma
renda anual de R$ 37 bilhões. Em 2013, o país sediou 590 mil eventos, sendo 95%
deles nacionais, gerando mais de 7,5 milhões de empregos, diretos, indiretos e
terceirizados. As empresas organizadoras dos eventos cresceram 18 vezes mais em
21
2013, comparadas com 2001. Na organização de feiras, congressos e exposições,
estas empresas lucraram R$ 59 bilhões (ABEOC - BRASIL, 2014).
O crescimento do Brasil nesta indústria é resultado de políticas adotadas nos
estados e municípios. Por apresentar no setor turístico uma das economias mais
avançadas do país, o Estado de Santa Catarina (SC) - localizado na região Sul do
Brasil - foi citado no relatório do WTTC de 2009 como o estado com perspectivas de
crescimento de 4,5% ao ano, na área turística, no período entre 2009 e 2019.
O Estado ainda recebeu o título de Melhor Estado de turismo do Brasil, no
Prêmio o Melhor de Viagem e Turismo, por sete anos, incluindo 2014, sendo três
consecutivos (2007 a 2009). Possui um patrimônio natural e cultural diversificado,
sendo capaz de atender turistas variados tanto para lazer, quanto para negócios
(SANTUR, 2010, 2014).
A região sul, onde o Estado está localizado, representou, em 2013, 15% dos
eventos realizados no Brasil, estando na terceira colocação do país, totalizando
88.420 eventos de acordo com pesquisa realizada pelo SEBRAE e ABEOC (ABEOC
- BRASIL, 2014).
O estado de SC possui um turismo com potencial ainda a ser explorado, além
de já contar com roteiros turísticos regionais, que proporcionam ao turista, diferentes
experiências. Dentre os roteiros já existentes, está o Caminho dos Príncipes, que
abrange os territórios de Joinville, Jaraguá e Mafra e agrega ainda outros
municípios. No Plano de Desenvolvimento de Turismo do Estado de SC, Joinville é
apresenta como um dos Destinos Indutores do estado por possuir infraestrutura e
atrativos adequados para permitir ao turismo mobilidade e comodidade, além de ser
um município responsável pelo desenvolvimento turístico da região ao seu entorno
(SANTUR, 2010).
Joinville possui uma economia significativa no setor industrial, sendo a
segunda maior exportadora do estado de SC em 2013, perdendo apenas para Itajaí.
O turismo, também vem dando suas contribuições, porém há um potencial ainda a
ser desenvolvido.
Diante disso, torna-se importante entender:
Como a capacidade relacional pode gerar oportunidades de negócios,
para os agentes do evento Festival de Dança de Joinville?
Cabe salientar que se optou por ter como objeto de pesquisa o Evento
Festival de Dança de Joinville, por ser considerado um evento de grande magnitude
22
uma vez que é o Maior Evento de Dança do Mundo, pelo Guinness Book, em 2014,
teve um público estimado em mais de 230 mil pessoas gerando aproximadamente
um mil empregos diretos e indiretos (Instituto Festival de Dança, 2014).
1.3 CONTRIBUIÇÃO TEÓRICA E PRÁTICA
Esta pesquisa busca contribuir teoricamente para os estudos já desenvolvidos
no setor turístico e de administração, especialmente focado na área de eventos.
Com base nos temas de estratégia de serviços, capacidade relacional e criação de
valor compartilhado.
A pesquisa traz a capacidade relacional como uma alternativa estratégica,
para criar, ampliar, modificar, integrar, construir e reconfigurar os recursos e
capacidades envolvidos em um evento, por meio do desenvolvimento de parcerias,
relacionamentos, ações de cooperação. Este tema incorpora os conceitos de
capacidades dinâmicas e competências explorados por Teece, Pisano e Shuen,
(1997) e Helfalt (2007), que têm seus fundamentos na RBV. Para o turismo, a
interação entre os agentes pode aumentar a efetividade, criar valor ao turista e
contribuir para o aumento da visibilidade de um destino turístico, tanto para lazer
como para negócios.
As contribuições quanto às estratégias de serviços, considerando, que o tema
estratégia é bastante explorado no ambiente acadêmico e de negócios, as
contribuições estão relacionadas ao ambiente de estudo, utilizando-se das
sugestões propostas, para definição de políticas públicas que tenham incentivos
privados para o desenvolvimento dos atrativos da cidade e também de sua
infraestrutura.
A principal contribuição diz respeito à capacidade relacional. Por se tratar de
um tema em pleno desenvolvimento em vários segmentos no meio acadêmico e
ainda com potencial a ser explorado, apresenta contribuições importantes, sobretudo
para os setores de turismo e eventos. Uma importante característica destes setores
relacionada à pesquisa está na dependência dos relacionamentos e interações da
rede relacional, por meio dos produtos e serviços, que impacta diretamente nos
resultados para a competitividade de destinos.
23
Quanto ao aspecto empírico, o que se observa é que algumas empresas já se
utilizam da capacidade relacional como estratégia, por meio de redes de
relacionamento, cooperativas, núcleos setoriais e associações de classe. Desta
forma, considerando a competitividade, as incertezas decorrentes da dinâmica do
mercado, o trabalho é considerado relevante por apresentar a capacidade relacional
como uma efetiva geradora de oportunidades, sendo que a falta destes
relacionamentos interfere diretamente nas ações e nos agentes envolvidos como e
evento. Desta forma, os resultados gerados e potenciais, podem ser direcionados
também a outros segmentos.
No que se refere ao turismo da cidade, é possível contribuir através de
sugestões e oportunidades potenciais geradas para a definição de políticas públicas,
ações de incentivo a cultura e a dança, a troca de experiências dos atores quanto
aos casos de sucesso relatados.
Getz (2008) analisa os eventos como um propulsor para o turismo, por
contribuir para o desenvolvimento econômico e ser considerado um dos fatores
relevantes para competitividade de destinos. Neste mesmo estudo a gestão do
evento foi valorizada, identificando o planejamento como principal meio de
atratividade e sucesso.
Sendo assim, o presente estudo visa analisar a capacidade relacional, no
desenvolvimento de oportunidades de negócios geradas pelo evento,
proporcionando criação de valor compartilhado, por meio dos atrativos de lazer,
infraestrutura, preço, parceiras, treinamento e desenvolvimento, considerando que
estes fatores contribuem para a competitividade de destinos.
Complementando sua visão sobre a gestão de eventos na identificação
novos mercados potenciais, Getz (2010) valoriza a importância dos festivais por se
tratar de uma festa universal, sendo popular pelas experiências proporcionadas. No
caso em questão, se busca contribuir na análise teórica contextualizada em um
festival regional que abrange proporções mundiais, unindo culturas, ampliando
conhecimentos, potencializando oportunidades e novos horizontes de negócios.
24
1.4 OBJETIVOS
Na sequência serão apresentados os objetivos para atender o problema
proposto na pesquisa.
1.4.1 Objetivo Geral
Analisar a capacidade relacional como estratégias de serviços, no
desenvolvimento de oportunidades de negócios geradas pelo Festival de Dança de
Joinville.
1.4.2 Objetivos Específicos
Identificar os agentes que participam, direta e indiretamente, na organização e
realização evento;
Identificar as interações relacionais entre os agentes diretos e indiretos;
Identificar as estratégias de serviços utilizadas pelos agentes no período de
realização do Evento;
Caracterizar as principais oportunidades de negócio geradas, a partir da
capacidade relacional desenvolvida, entre os agentes durante a realização do
evento.
1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO
Este trabalho está estruturado em cinco capítulos. O primeiro capítulo é
composto pela introdução, contextualização do tema, problema de pesquisa e
justificativa. Na sequencia é abordada a fundamentação teórica com ênfase nas
estratégias de serviços e operações, capacidade relacional, criação de valor
compartilhado e ainda os aspectos a serem analisados na pesquisa.
No terceiro capítulo é apresentada a metodologia que compreende os aspectos
da pesquisa qualitativa, o estudo de caso e os instrumentos de levantamento de
informações. Na sequencia é apresentada a contextualização do objeto de estudo,
as análises, limitações e futuras pesquisas e por fim, as considerações finais.
25
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo busca apresentar as temáticas que compõe o referencial teórico
do estudo iniciando com estratégias de serviços e operações, capacidades
relacionais e criação de valor compartilhado. Posteriormente a gestão de eventos e
serviços, por fim os aspectos a serem pesquisados.
2.1 ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS E OPERAÇÕES
Para Aranda (2003) as estratégias de operações e serviços, são definidas a
partir de decisões estratégicas, baseadas no posicionamento da empresa no
mercado. Por meio do posicionamento, as decisões passam por diferentes serviços
e recursos, que o autor define, como: processo de entrega; normatização do
processo; diferentes serviços oferecidos; uso de tecnologias da informação (redução
de custos versus melhorias); relação entre as entradas e saídas de cada atividade;
especialização dos recursos humanos; participação do cliente; e inovações (em
produtos e serviços atuais ou futuros). A otimização dos recursos e capacidades
existentes para melhoria ou criação de um novo produto ou serviço, pode ser
considerada uma estratégia de flexibilização (ARANDA, 2003).
Slack e Lewis (2008) trazem o conceito de estratégia em sua essência,
partindo da palavra grega strategos e na sua relação com a guerra, - “comandar um
exército”. Se analisarmos esta relação no ambiente das empresas, pode-se
comparar o exército aos recursos e capacidades, combinados e alinhados. A
considerar as empresas como um conjunto de recursos e capacidades,
fundamentadas em um caminho a ser seguido, suas interações com o mercado
externo e concorrente podem tratar de alguma forma como um cenário de guerra,
extremamente competitivo na “disputa” de mais um espaço neste território que é o
mercado. Este agrupamento também compõe a criação de valor ao cliente, por
intermédio da qualidade dos serviços, das experiências vivenciadas e dos resultados
revertidos em novas oportunidades (REIS; BOMFIM, 2012)
A perspectiva econômica é outro aspecto relevante na definição das
estratégias, para a manutenção da lucratividade, recursos disponíveis, na otimização
26
de capacidades gerenciais e também no posicionamento do mercado, que contribui
para elevar ou não, o consumo de um determinado produto ou serviço, que interfere
diretamente na manutenção do posicionamento em longo prazo. (BANDEIRA-DE-
MELLO; MARCON, 2006; BRITO; BRITO, 2012).
As operações enquanto estratégia são fatores determinantes, elas
fundamentam a entrega de um produto ou serviço (SLACK E LEWIS, 2008). As
operações realizadas pela empresa passam por um processo de transformação e
entregam um produto ou um serviço. Os autores exemplificam que em um hotel sua
produção é serviço de hospedagem, então a interação entre inúmeras atividades
resulta em uma entrega.
Slack e Lewis (2008) apresentam quatro perspectivas sobre a estratégia das
operações. Na Figura 1 como forma de compreensão na definição dos objetivos
estratégicos:
Figura 1: Requisitos de mercado e recursos de operação
Fonte: Adaptado de Slack e Lewis (2008)
27
A figura 1 mostra a importância da estratégia de operações no gerenciamento
das atividades e interações entre os ambientes (interno e externo), recursos
(humanos, tecnológicos, financeiros, infraestrutura), então o produto ou o serviço é o
resultado das entregas geradas nestas combinações (SLACK; LEWIS, 2008).
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011) identificam que o diferencial entre o
produto e o serviço é a participação do cliente, e que este pode ser uma parte ativa
do processo, ou seja, afeta diretamente o desempenho da estrutura definida para a
execução de um serviço. Os autores ainda descrevem que os serviços podem fazer
parte de um conjunto de aspectos para criação de valor compartilhado, por meio do
fornecimento de competências e recursos para outros agentes econômicos.
O gerenciamento do fluxo de operações, processos e recursos, é percebido
por meio da satisfação do cliente. Este gerenciamento pode incluir redução de
custos, diferenciação e personalização de um serviço, sendo percebido como único
e o foco, com a ideia de servir bem, um segmento específico. Estas diferenciações
podem ser alcançadas por meio da formação de redes estratégicas (FITZSIMMONS;
FITZSIMMONS, 2011).
Nos setores de turismo e de eventos, as estratégias e gestão de operações
são definidas para influenciar e contribuir para a competitividade de um destino.
Para Cooper el. al. (2011), as caraterísticas singulares, que influenciam nos
resultados para escolha de destinos, são: (1) setor e negócios diversificados:
empresas de pequeno, médio e grande porte (empresas de tecnologia da
informação, transporte, viagens, hospedagem, além dos setores públicos e
privados); (2) não é um produto único: faixa de produtos e serviços que interagem
entre si; (3) une uma diversidade de recursos tangíveis (máquinas, equipamentos,
estruturas) e intangíveis (conhecimento, a marca, experiências) e (4) entrega
imediata: o produto ou o serviço é entregue no local. Estas características
transformam os serviços individualmente simples, em um resultado complexo,
dependente das várias conexões entre os serviços.
Corroborando a importância da gestão dos serviços individuais de interesse
coletivo, Guerra et al. (2011) apresentam três características que diferem os
serviços, dos produtos (1) consumo simultâneo a produção, não se permite
armazenar e elaborar anteriormente; (2) o cliente acompanha o serviço, no instante
da elaboração e (3) são intangíveis (dependem de percepções e experiências). Para
28
os autores uma definição contemporânea de serviço, fundamenta-se por meio das
interações, nos diferentes graus de cooperação.
[...] uma mudança na condição de uma pessoa ou de um bem pertencente a um agente econômico, que vem à baila como resultado da atividade de outro agente econômico, por acordo prévio, ou seja, solicitação da pessoa ou agentes econômicos anteriores. O produto do serviço é a mudança de estado da realidade submetida à intervenção. A relação de serviço trata, portanto, não do setor de serviços em si, mas da intensidade das relações e interações entre os atores da oferta e demanda. Atores esses que cooperariam em diferentes graus para a obtenção de serviços (GERRA et al., 2011, p. 2).
O alcance dos objetivos executados pelos diversos serviços é percebido pela
satisfação do cliente, que nas indústrias do turismo e de eventos, proporciona
experiências memoráveis. A efetiva criação de valor compartilhado se dá pela
intenção do turista em voltar a reviver ou recomendar sua experiência. Os aspectos
que afetam estas experiências são: empresas de turismo (hotéis, restaurantes,
operadores turísticos, dentre outros); suporte de lazer e entretenimento; parceria
público-privadas para infraestrutura, como estradas e a comunidade local
(CROUCH, 2007).
De acordo com Crouch (2007) muitos são os fatores determinantes para a
competitividade de destinos, estes são divididos em cinco grandes grupos: 1)
recursos centrais e atrativos: estão relacionados aos fatores que são essenciais para
o sucesso e que geram retorno financeiro ao destino (eventos, clima, cultura,
história, atividades, entretenimento); 2) fatores de apoio e suporte: equilíbrio entre o
crescimento turístico e o preparo em infraestrutura (acessibilidade, pessoas,
investimentos governamentais, hotelaria, pequenas e médias empresas); 3) políticas
de destino, planejamento e desenvolvimento: políticas para o desenvolvimento
turístico (estratégias de desenvolvimento turístico como desenvolvimento da
comunidade, sociedade, questões ambientais, posicionamento do destino para
captação do turista); 4) gerenciamento de destino: gestão da competitividade e
sustentabilidade do destino (estrutura organizacional, responsabilidade do o bem
estar do destino, ações para captar o turista, qualidades dos serviços,
desenvolvimento dos recursos humanos e do turismo) e 5) ampliação e qualificação
dos fatores determinantes: fatores que afetam o desenvolvimento turístico
(localização, segurança, custo, oportunidades regionais, imagem local, capacidade
turística).
29
Outra estratégia utilizada pelas empresas para a satisfação do cliente, de
acordo com Douglas e Craid (2010) são as estratégias de marketing, que tem como
objetivo conhecer interesses e necessidades, identificar habilidades e capacidades
dos concorrentes, que auxiliam a propor desenvolvimento de novos produtos ou
serviços, definição de preços. Falando de uma perspectiva econômica, a RBV
sugere recursos e capacidades que criam valor compartilhado por meio da redução
de custos ou aumento da receita, que são provenientes do relacionamento com
outras empresas e também com o cliente (RIBEIRO et. al, 2009).
Reforçando a importância da satisfação do cliente e dos recursos da
empresa, Hayashi Junior et al. 2010 p. 318, descrevem que o “equilíbrio entre
recursos dos diversos níveis é requerido como forma de manutenção e progresso da
organização ao longo do tempo” o que para a indústria de eventos, pode tornar um
evento permanente e reconhecido, mantendo o crescimento de uma cidade ou de
um país.
Para manter uma perspectiva de continuidade e perenidade de um destino ou
evento, são necessários investimentos, na melhoria dos serviços, pessoas e
processos. Estes investimentos para a sustentabilidade destes serviços podem estar
além das fronteiras internas, por meio de oportunidades externas ao seu ambiente,
para aquisição de recursos e capacidades complementares (MARTINS et. al. 2013).
A implantação de recursos, como, transporte, equipamentos, recursos
humanos, sistema de informação, imagem corporativa, redes, conhecimentos,
recursos relacionais, financeiro e contratos, de acordo com Darkow et. al. (2015),
contribui para operacionalizar as capacidades de distribuição, atendimento,
monitoramento, armazenagem, execução de serviços, suprimentos e interagem com
as diversas áreas da empresa sejam estas operacionais ou de gestão integrando os
recursos e as capacidades.
Os autores Hamel e Prahalad (1997) descrevem que as empresas quando
suas capacidades e recursos são limitados, utiliza-se de parcerias, que contribuam
para suprir as lacunas existentes para o desenvolvimento de um produto ou serviço.
Esta ação é definida pelos autores, como “empréstimo”, realizado “Através de
alianças, joints ventures, licenciamento interno e o uso de sub contratantes, uma
empresa pode tirar proveito de habilidades e recursos residentes fora da empresa”
(HAMEL; PRAHALAD, 1997 p. 190).
30
O desenvolvimento dos recursos humanos e de suas capacidades é uma
forma de assegurar a continuidade da empresa em ambientes de alta complexidade
e mudança. Na RBV o conhecimento humano, assim como, os demais recursos
podem se tornar obsoletos. Por outro lado, seu desenvolvimento gera valor
econômico e conforme estudos na indústria turística no Reino Unido, Estados
Unidos e Alemanha, desenvolvem nações (NICKSON, 2007). O autor sugere no
quadro 1, níveis de abordagem de treinamento e desenvolvimento para indústria
turística. Estes níveis abrangem desde o ambiente político até o nível individual.
Quadro 1: Níveis de análise do treinamento e desenvolvimento
Nível Organizações e atividades
Nacional / Governamental
Políticas de governo que incentivem a formação em organizações; Iniciativas de formação: inovação e aprendizagem.
Nível da Industrial Turística
Organizações nacionais de formação de habilidades para: hospitalidade, lazer, viagens e turismo; Iniciativas para a excelência na receptividade dos visitantes.
Nível da Empresa Criação de uma visão global que acredite no potencial das pessoas; Garantir a adequação entre o que a empresa deseja e o que é possível alcançar.
Unidade de Negócio Garantir que o treinamento no trabalho ocorra; Monitoramento dos planos de treinamento e desenvolvimento individual; Desenvolvimento e monitoramento do desempenho, buscando a melhoria da qualidade através do aperfeiçoamento.
Nível da Equipe Motivação e Desempenho; Construção de equipes.
Nível Individual Melhoria nos conhecimentos, habilidades e atitudes; Empregabilidade sustentável; Motivação e melhoria no desempenho; Melhoria na disciplina e nos comportamento; Progressões de carreira.
Fonte: Adaptado de Nickson (2007, p. 143)
A operacionalização do treinamento e do desenvolvimento, apresentada no
quadro 1, exige planejamento e responsabilidades em cada um dos níveis de
análise, para o alcance dos objetivos estratégicos definidos. A definição do
planejamento destas ações, passa pela compreensão dos conceitos de treinamento
e desenvolvimento, que são distintos, onde treinar tem como propósito aperfeiçoar
conhecimentos e habilidades em curto prazo. Já desenvolver visa trabalhar todo o
potencial deste indivíduo, a fim de prepará-lo para o futuro. Estes investimentos
contribuem para a manutenção dos diferenciais competitivos da empresa, sendo
considerada, alternativa interna, para ampliar, modificar e mobilizar recursos e
capacidades (SILVA et. al. 2013).
31
2.2 VISÃO BASEADA EM RECURSOS
Wernerfelt (1984) apresentou a Visão Baseada em Recursos (Resource
Based View - RBV) na perspectiva da gestão estratégica, no âmbito econômico.
Para o autor, os recursos precisam ser convertidos em rentabilidade para o negócio
e conduzir a organização para uma estratégia em longo prazo, sendo estes recursos
definidos entre tangíveis e intangíveis.
Barney (1991) em seu estudo compreende que os recursos quando são raros,
inimitáveis e insubstituíveis, reduzem as ameaças ambientais e propiciam novas
oportunidades. Barney (2001) complementa posteriormente, em uma perspectiva
econômica a relação do recurso com as mudanças mercadológicas, atribuindo maior
valor, quando este, se torna uma vantagem competitiva.
Os recursos podem ser analisados sob duas perspectivas: uma que contribui
para vantagem competitiva e a outra considera uma fraqueza. O objetivo do recurso
é gerar produtos e serviços, capazes de manter a vantagem conquistada pela
empresa. A qualidade e a manutenção dos diferencias está baseada na estratégia
formulada e na capacidade de identificar necessidades atuais e futuras
(WERNERFELT, 1984).
Peteraf (1993) propõe a análise da vantagem competitiva considerando a:
heterogeneidade: desequilíbrio na disponibilidade de recursos; limites ex post: os
diferenciais sustentados para garantir a vantagem competitiva em longo prazo;
mobilidade imperfeita: recurso específico de uma linha de produto ou empresa, tem
pouco valor para os concorrentes. Quando empresas não possuem controle ou não
conhecem seus recursos atuais e potenciais, a incerteza existente ocasiona perda
da vantagem e de mercado.
As vantagens através dos recursos podem ser construídas baseadas no
futuro da empresa, nas necessidades específicas do mercado, na transformação de
habilidades e competências para o fortalecimento do negócio. Estes aspectos são
descritos por Hamel e Prahalad (1995) como um acúmulo de capital intelectual. A
relação destes recursos com a rentabilidade está associada ao equilíbrio entre sua
utilização e seu efetivo retorno atribuídos a geração de novos produtos ou serviços.
As capacidades são processos complexos, detalhados e analíticos, que
dependem de conhecimentos prévios para execução de maneira linear. Os recursos
32
são movimentados na empresa com base nas capacidades, o que os diferencia, são
os aprendizados e as experiências (EINSENHARDT; MARTIN, 2000).
Fundamentados nesta movimentação pelo processo de aprendizagem e
experiência, Eisenhardt e Martin (2000) ressaltam as capacidades dinâmicas
voltadas ao conhecimento, e de sua coordenação com outros recursos, relatando
que a qualidade superior de um produto, está diretamente relacionada a um
processo produtivo de qualidade, ações conjuntas de uma equipe, além do
conhecimento do mercado que faz a “máquina da inovação girar”.
2.2.1 Capacidades dinâmicas
Contribuindo com conceitos da RBV, as capacidades dinâmicas são
caracterizadas como o dinamismo da empresa para se adaptar as mudanças,
adequar seus recursos às novas exigências, por meio de aquisição, integração,
recombinação, que podem estar interna ou externamente e criam valor para as
estratégias (TEECE; PISANO ; SHUEN, 1997).
Winter (2003) associa as Capacidades Dinâmicas a Visão baseada em
Conhecimento (Knowledge Based View - KBV), que têm relação com as
experiências vivenciadas (conhecimento tácito) ao longo dos processos, e que
geram rotinas por meio dos comportamentos aprendidos, em decorrência das
constantes mudanças. Estas rotinas combinadas com o dinamismo por meio de
ações planejadas apoiam a manutenção da vantagem competitiva.
O desenvolvimento das capacidades dinâmicas nas empresas está
fundamentado em “como” serão adquiridas, e dependem aspectos internos como,
gestão, processos e a tomada de decisão. A definição por aquisições, inovações,
mudanças, formação de alianças e relacionamentos, servem como condutores para
ações de mudança na aquisição de novas tecnologias e para ampliar parcerias, que
forneçam capacidades complementares (HELFAT et al. 2007).
2.3 CAPACIDADES RELACIONAIS
As capacidades relacionais são uma forma de utilização das capacidades
dinâmicas, atuam como um meio de desenvolver novos recursos, neste caso,
voltadas ao desenvolvimento de relacionamentos, que contribuam para criar,
33
modificar e ampliar a base de recursos de uma empresa, com objetivo de manter a
criação de valor compartilhado para ambos os parceiros (DYER; KALE, 2007).
O valor agregado aos recursos é gerado através das pessoas, nos resultados
de suas interações entre o ambiente interno (empresa) e externo (mercado). Os
diferencias estão em adquiri, transformar e transferir com dinamismo este
conhecimento. Nonaka e Takeuchi (2008, p. 26) traduzem esta dinâmica definindo
que o “indivíduo é o “criador” do conhecimento e a organização é o “amplificador” do
conhecimento”.
Os estudos sobre capacidades relacionais englobam outros conceitos
similares, que podem atender as diversas oportunidades e necessidades
apresentadas na empresa. Na literatura é possivel encontrar como redes de
relacionamento: formas de organizações que possibilitam flexibilidade, adaptação,
aumentando assim a eficiência (CASTELLS; CARDOSO, 2005); alianças
estratégicas: acordos formados visando o desenvolvimento de novos produtos e o
compartilhamento de serviços e tecnologias (GULATI, 1998).
Cooperação, colaboração e relacionamentos interfirmas: uma relação de
cooperação, que pode ser desenvoldida entre clientes, fornecedores e concorrentes
(BRASS, et al. 2004); competências: a capacidade que a empresa possui em
explorar oportunidades; redes de aprendizagem e aprendizagem organizacional: são
parceiros que trocam experiências e informações (MONGE; CONSTRACTOR,
1998). Mesmo atendendo especificidades, o objetivo principal destas interações em
rede entre fornecedores e outras empresas, está em criar valor compartilhado aos
participantes da relação, manter a sustentabilidade e o processo de inovação
(DYER, 1996; CAPALDO, 2007).
As capacidades relacionais atuam como forma da empresa lidar com a
dinâmica do mercado para desenvolver, adaptar e oportunizar novos recursos
através de reciprocidade entre empresas. Vale ressaltar que a maximização dos
resultados deste recurso está associada a sua utlização de forma eficaz (YAN et. al,
2010). Neste mesmo estudo os resultados confirmaram que a capacidade relacional
contribui no desenvolvimento de um produto e promove a imagem da empresa.
Para o desenvolvimento de um produto ou serviço a rede de fornecimento da
empresa precisa se sustentar em longo prazo. Para Vieira et al. (2013) este
fortalecimento dependendo dos diferenciais apresentados ao mercado e da
confiança depositada nos fornecedores livre de oportunismo para obtenção de
34
vantagem. Os autores reconhecem que formação de parcerias e alianças é uma
resposta rápida as mudanças do mercado e sugerem dois tipos, compartilhamento
de informações e colaboração estrutural.
2.3.1 Capacidades Relacionais em Turismo
O turismo possui características fundamentais para o desenvolvimento da
capacidade relacional, pois envolve um conjunto de empresas que atuam em um
objetivo único, de atrair o turista para o destino. O que mobiliza estes
relacionamentos depende dos objetivos individuais, que podem estar associados a
fatores, econômicos, estratégicos, sociais e também de aprendizagem. O acesso a
recursos complementares contribui para a mnutenção da vantagem competitiva e o
compatilhamento de produtos e serviços (BRUNELLI; MACEDO-SOARES, 2012).
Um estudo na rede hoteleira apresenta a terceirização como uma alternativa
externa para favorecer as empresas na oferta de serviços especializados de
qualidade, de forma rápida e com baixo custo. A formação de parcerias ou alianças
externas, por outro lado exige habilidades para administrar estes relacionamentos
(SATO et al., 2013).
Reforçando a importância no desenvolvimento parcerias, na capacidade
relacional e nas redes de relacionamento voltadas ao turismo, o Ministério do
Turismo prevê investimento nas regiões turísticas, focados na formação de redes,
com objetivo de subsidiar e implementar ações que contribuam com o crescimento
turístico, através de estudos e eventos (BRASIL, 2014).
2.3.2 Redes de Relacionamento
Redes de relacionamento são criadas visando ampliar a vantagem
competitiva do grupo participante através de melhores informações, recursos
valiosos não desenvolvidos, melhores relações com o mercado, aumento no
potencial da gestão. A eficácia da rede será medida pelos benefícios retornados ao
grupo, como, aumento da inovação, do desempenho, do conhecimento, ampliando a
35
confiança Interorganizacional e com o mercado (HAMEL; PRAHALAD, 1997;
NONAKA; TAKEUCHI, 1997; BRASS et al. 2004; DYER; HATCH, 2006).
As redes podem ser construídas de várias formas no ambiente empresarial,
por meio de contatos pessoais, fluxo de informações entre grupos e também
alianças estratégias entre empresas nacionais ou globais. Os objetivos estão
pautados na falta de recursos, disseminação e compartilhamento de conhecimento,
ganho de velocidade para acompanhar e manter a vantagem competitiva (MONGE;
CONTRACTOR, 1998; CARLSON, 2001).
As redes de relacionamento oferecem oportunidades e descontentamentos.
Para Brass et al. (2004 p. 795) “uma rede é como um conjunto de nós e o conjunto
de laços que representam alguma relação, ou a falta de relacionamento, entre os
nós”.
As redes de relacionamento são formas de organização que possibilitam
flexibilidade e adaptação, aumentando assim a eficiência. De acordo com Castells e
Cardoso (2005) as redes permitem a maximização dos recursos, especialmente os
que não estão disponíveis na organização, ou ainda que possuam extrema
complexidade, desta forma facilitam a coordenação para realização de projetos
específicos:
[...] a sociedade em rede é global, é baseada em redes globais. Então, a sua lógica chega a países de todo o planeta e difunde-se através do poder integrado nas redes globais de capital, bens, serviços, comunicação, informação, ciência e tecnologia (CASTELLS; CARDOSO, 2005, p. 18).
Os estudos aplicados aos relacionamentos segundo Freeman (1979),
iniciaram sua aplicação na comunicação humana com Alex Bavelas em 1948, os
pequenos grupos formados, eram estudados a partir de sua centralidade, suas
influências para resolução de problemas. Mais tarde os estudos foram aperfeiçoados
por outros pesquisadores dentre estes Levitt em 1951.
Mizruchi (2006) fundamentado nestes estudos apresenta as estruturas
encontradas por Freeman em 1979, apresentadas na figura 2. As estruturas sem um
agente centralizador (ocorre menor interação entre a rede) e estruturas onde há o
agente centralizador (ocorre maior interação entre os agentes) e assim, ampliam
possibilidades entre os participantes da rede.
Portanto, o grau de centralidade da rede indica as conexões de uma empresa,
quanto maior a interação, maior a influência na rede, servindo de base para os
36
demais participantes, tendo maior força inclusive nas decisões entre os
relacionamentos (BALESTRIN; VERSCHOORE, 2008).
Figura 2: centralidade da rede
Adaptado de Mizruchi (2006 p. 46)
A figura 2 apresenta possibilidades de relacionamentos que podem apoiar a
empresa, seja através de um único agente ou no desenvolvimento de uma grande
rede com inúmeras relações.
Balestrin e Verschoore (2008) buscam as raízes do conceito de redes como
pontos entrelaçados. Este conceito para o ambiente de negócios passa a ser
definido como um ponto comum no processo de comunicação, numa visão de
reciprocidade. Essas redes têm como finalidade reduzir tempo e espaço nas
relações, de forma a incorporar aspectos estratégicos para manter a vantagem
competitiva. Vários são os motivos que levam uma empresa a formação de uma
rede. Balestrin e Verschoore (2008) apontam sete objetivos como mostra o quadro
2, reforçando os fatores apresentados anteriormente pelos autores citados em redes
de relacionamento.
Quadro 2: Objetivos para formação das redes
Objetivos Definições
Acessar recursos Acesso a recursos e capacidades complementares Ampliar Assimetria Ampliar a influência da empresa no mercado Desenvolvolver Reciprocidade Desenvolvimento de oportunidades coletivas Melhorar a Eficiência Melhoria de processos e procedimentos internos Alcançar estabilidade Apoio frente os ambientes de incerteza Legitimar Adquirir personificação no mercado Flexibilizar Rápida adaptação aos ambientes dinâmicos
Fonte: adaptado de Balestrin e Verschoore (2008 p. 156)
37
Os objetivos apresentados no quadro 5 corroboram a importância da
formação de redes, trazendo em suas definições oportunidades que apoiam e
possibilitam o crescimento, que de acordo com Andrighi e Hoffmann (2010), no
turismo, tem como objetivo central criar valor ao turista. Por outro lado quando se
constrói relacionamentos existem varáveis que influenciam diretamente nestes
resultados (CASTRO, et al. 2011; RAYE, 2012).
2.3.3 Variáveis Influenciadoras nas relações
Os ambientes onde as empresas estão inseridas estão sujeitos a relações de
conflito e também de interações. Estas relações estão associadas a interesses
individuais e também coletivos, de forma a favorecer a competitividade, a melhoria
de ambientes sociais e políticos (COSTA, 2005; COSTA; NASCIMENTO, 2011).
Os construtos apresentam uma relação positiva quando não estão sujeitos as
variáveis que influenciam as relações e podem limitar ou impedir a construção do
relacionamento para a criação de valor compartilhado. Estudar redes de
relacionamento conduz aos fatores fundamentais nesta relação, que contribuem
para a manutenção ou o encerramento de uma parceria CASTRO, et al. (2011).
A cooperação é um motivador da relação, que amplia o ponto de vista
dos agentes rompendo as barreiras existentes na mais alta competitividade,
oportunizando parcerias com agentes concorrentes. Este motivado se constrói a
patir de uma relação de confiança existente entre estes parceiros (ANDRIGHI;
HOFFMANN, 2010; CASTRO; BULGACOV; HOFFMANN, 2011; RAYE, 2012).
Competição: a partir do momento que as relações são extensivas aos
concorrentes, permite que os agentes tenham oportunidades similares e possam
concorrer de forma a contribuir com o crescimento da rede de valor e não apenas
em atividades específicas. Comunicação: permite que as relações sejam integradas,
além de contribuir para o sucesso do produto turístico, sendo um dos fatores
determinantes entre as relações dos agentes (ANDRIGHI; HOFFMANN, 2010;
CASTRO; BULGACOV; HOFFMANN, 2011; RAYE, 2012).
A confiança que permite a transparência entre as relações e acima de tudo o
respeito aos compromissos assumidos. Esta confiança pode ser construída ao longo
do processo negocial, por meio de troca e o sigilo de informações trocadas durante o
38
processo, é um ciclo que se sustenta além dos objetivos econômicos (ANDRIGHI;
HOFFMANN, 2010; CASTRO; BULGACOV; HOFFMANN, 2011; RAYE, 2012).
39
2.4 CRIAÇÃO DE VALOR COMPARTILHADO
A criação de valor compartilhado se estabelece a partir do lucro e dos fatores
apresentados, alcançado pelas empresas que está associado a uma série de
conexão, dentre estas a combinação de recursos locais, humanos, tecnológicos e
financeiros, gerando assim novos valores. O valor é construído pelas expectativas e
resultados dos produtos e serviços realizados pelos agentes da empresa ou por
relacionamentos estratégicos definidos a partir do modelo de negócio (BOWMAN;
AMBROSINI, 2000).
O contexto onde as empresas estão inseridas passa a ser valorizado como
requisito de sustentabilidade, levando uma reflexão sob a responsabilidade social
das empresas que vai além da geração de valores financeiros, assume
responsabilidades éticas e morais a partir de sua rede de relacionamento, que
envolve clientes internos e externos, fornecedores, meio ambiente, governo e
sociedade. O crescimento de todos estes agentes propicia a sustentabilidades dos
negócios e cria um valor compartilhado (PORTER; KRAMER, 2011).
Neste contexto de concorrência acirrada a criação de valor compartilhado
pode contribuir no conhecimento do mercado, na ampliação da eficiência dos
processos, além de aspectos focados em aprendizagem, fornecendo as empresas
uma visão global para seu desenvolvimento atual e futuro. Estes fatores contribuem
para a eficiência quando empresas cooperam entre si formando redes relacionais e
possibilitam por meio dos recursos e capacidades disponíveis melhorar seus
processos de aquisição, infraestrutura e tecnologia, produtos, processos e serviços e
também as relações com seus clientes (MARCHI; CASSANEGO JUNIOR;
WITTMANN, 2011).
2.4.1 Eventos e Festivais: alternativas econômicas
O valor criado está no custo de oportunidades gerado, no desempenho do
recurso versus o quanto os clientes estão dispostos a pagar, sendo que este
desempenho positivo gera valor a toda a rede participante, conforme ilustra a figura
3 (BRANDENBURGER; STUART, 1996).
40
Figura 3: Geração de valor e desempenho
Fonte: adaptado de Brandenburger e Stuart (1996, p. 10)
Na visão estratégica empresas podem obter retornos positivos em parcerias
com outras empresas. Apesar da figura 3 apresentar fornecedores e clientes,
entende-se que podem ser realizadas com outros agentes que influenciam direta e
indiretamente, agregando valor ao negócio.
A vantagem competitiva pode estar em combinar e recombinar os diversos
recursos disponíveis, como a participação de diferentes empresas em redes
estratégicas, fontes de recursos e de conhecimento especializado, e se estes
obtiverem investimentos podem estar à frente dos concorrentes, por meio da
velocidade com que se adequa ao mercado e também proveniente de melhores
custos (DYER; SINGH, 1998; PRAHALAD; RAMASWAMY, 2004; DYER; HATCH,
2006 ).
Políticas governamentais se estabelecem para captação de eventos e
festivais, pois estes são considerados intensificadores econômicos no turismo,
provendo recursos para as regiões, melhorias de infraestrutura, divulgação de
aspectos culturais. Outro ponto fundamental é que o mercado de eventos expande a
estrutura turística, gerando relacionamento e oportunidades de negócios (STOKES,
2003).
Nas definições de Cooper et al. (2007) as inter-relações que envolvem o
turismo são complexas e demandam um estreitamento de relações com atividades
que direta ou indiretamente beneficiam a execução da atividade turística. De um
lado temos o consumo que busca atender suas expectativas e do outro uma gama
41
de ações sendo executadas para alcançar os objetivos propostos. O turismo permite
propor estratégias que criem valor compartilhado para todo o sistema envolvido,
atividades turísticas, comunidade local, recursos naturais e culturais (MAZARO;
VARZIN, 2008).
2.5 SETOR DE SERVIÇOS E GESTÃO DE EVENTOS
O potencial dos eventos passou a ser reconhecido no final do século XIX,
quando americanos criaram os eventos de negócios, visando aproveitar a
capacidade hoteleira. O turismo urbano passa a se desenvolver no início do século
XX e torna-se relevante a partir dos anos 80, quando os Estados Unidos
despontaram rapidamente, gerando mudanças nas cidades visitadas e ao seu
entorno. (BRASIL, 2012).
Aos poucos as oportunidades começam a ser exploradas e diversificadas
passando a atingir proporções internacionais. Estes aspectos passam a influenciar a
exigência de investimentos em infraestrutura e incentivam a organização destes
eventos. Inicialmente as informações sobre os eventos apresentavam dados
inconclusivos, contudo, com o estímulo à economia, a OMT definiu uma metodologia
para padronizar estes dados, que começam a ser mensurados em 2006, o que
permite a comparabilidade e a credibilidade. Posteriormente, esta metodologia foi
aprovada e passou a reconhecer o valor dos eventos, divulgando as informações no
International Congress and Convention Association (BRASIL, 2012; ICCA, 2013).
No turismo, está inserido o setor de serviços, que passa por um momento de
expansão no Brasil, sendo um propulsor para a economia do país, pela geração de
emprego e renda (BRASIL, 2013).
O Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE) divulga o crescimento
do setor, na Pesquisa Mensal de Serviços. As últimas informações divulgadas em
abril de 2015 registram dados correspondentes aos meses de dezembro de 2014 a
fevereiro de 2015.
A Pesquisa Mensal de Serviços iniciou em 2012, desde sua divulgação, os
últimos meses (dezembro, janeiro e fevereiro), obtiveram a menor variação.
Comparados com 2014 e 2013, o mês de fevereiro apresentou um crescimento de
0,8%, janeiro 1,8% e dezembro 4%. No acumulado dos 12 meses atingiu 4,7%. Este
42
foi o crescimento nominal (sem descontar impostos e inflação), comparado com o
mesmo período do ano anterior. Apesar da queda na variação, a continuidade neste
crescimento, configura-se fundamental para a economia do país (IBGE, 2014; 2015).
A Pesquisa Mensal de Serviços do IBGE (2014) apresenta vários tipos de
serviços dentre eles, alojamento e alimentação, que recebem impacto do turismo (o
estudo não apresenta separadamente os números). Esta modalidade de serviço, no
ano de 2013, apresentou um crescimento maior que o resultado global nos meses
de junho, com 10,3%, julho 13,7% e agosto 12,2%. Estes resultados podem ter sido
impulsionados pela Copa das Confederações e Jornada Mundial da Juventude, que
tiveram proximidade no período de realização (15 a 30 de junho e 23 a 28 de julho).
Quando se realiza a análise de 2014, os números ainda são maiores que o
resultado global, porém a queda nas variações acompanhou proporcionalmente. O
mês de junho apresentou um resultado 12,1%, início da Copa do Mundo, julho 6,1%,
agosto 9,7%, setembro 7,7%, outubro 6,8% e novembro 4,4%. A pesquisa não
apresenta informações detalhadas que justifiquem as variações no período (IBGE,
2014; 2015).
Apesar da Pesquisa Mensal de Serviços não apresentar referência aos
eventos realizados, considera-se que eles impulsionaram a movimentação de
serviços no período de sua realização, o que denota a importância do planejamento
e da gestão dos eventos.
2.5.1 Gestão de Eventos
Eventos em uma definição pura são acontecimentos ou ocorrências
relevantes. Watt (2004) destaca que as definições de evento, são flexíveis, podendo
adequar-se a várias situações. Watt (2004 p. 16) acrescenta “é algo que “acontece”
e não apenas “existe”, valorizando assim os detalhes fundamentais a percepção dos
indivíduos participantes de um evento”.
Os eventos funcionam como forma de divulgação local, de um produto ou
serviço. Na definição de Cesca (2008) evento é:
[...] um fato que desperta a atenção, podendo ser notícia e com isso divulgar o organizador. Para as relações públicas, evento é a execução do projeto
43
devidamente planejado de um acontecimento, com o objetivo de manter, elevar ou recuperar o conceito de uma organização em seu público de interesse (CESCA, 2008 p. 20).
Allen et al. (2008) descrevem os eventos como um marco para a vida, por
estarem presentes desde o início da humanidade, para marcar acontecimentos
como, fases da lua, renovação da vida, estações do ano. Assim os autores usam o
termo “eventos especiais” e conceituam que:
Foi criado para descrever rituais, apresentações ou celebrações específicas que tenham sido deliberadamente planejados e criados para marcar ocasiões especiais ou para atingir metas ou objetivos específicos de cunho social, cultural ou corporativo. Dentre os eventos especiais incluem-se os feriados e as festividades nacionais, importantes ocasiões cívicas, performances culturais exclusivas, competições esportivas importantes, funções corporativas, promoções comerciais e lançamentos de produtos (ALLEN et al. 2008, p.3-4).
A responsabilidade atribuída aos eventos pelos autores Cesca (2008) e Allen
et. al. (2008) reflete a importância do planejamento e da gestão na construção de um
evento.
A classificação dos eventos é definida por Allen et al. (2008) de acordo com o
porte e a escala, sendo as categorias mais comuns: megaeventos, eventos de
marca, grande porte, locais ou comunitários, especificados a seguir: (a)
megaeventos: atingem proporções econômicas inteiras, sendo de repercussão
global (Copa do Mundo, Olimpíadas); (b) eventos de marca: adquire identidade ou
mentalidade de um povoado, cidade ou região (Oktoberfest na Alemanha, Carnaval
no Brasil); (c) eventos de grande porte: atraem um número significativo de visitantes
com grande interesse na mídia; (d) eventos locais/comunitários: festivais e eventos
realizados com objetivo de atender um público local, causas sociais, diversão
(realizados por ONG´s, clubes). O autor acrescenta outra maneira de classificar, de
acordo com a forma ou conteúdo, sendo: festivais, eventos esportivos, eventos
empresariais.
A definição do tipo de evento impacta diretamente nos resultados e interfere
na organização estrutural. Allen et al. (2008) define a estrutura através dos agentes
que compõe esta interação, sendo estes: empresas organizadoras do evento,
empresas de gestão de eventos, fornecedores da indústria de eventos, associações
e agências reguladoras externas.
44
A gestão se tornou fundamental para o desenvolvimento do turismo e
contribui na organização dos fluxos turísticos e de destino, o que se torna relevante
por tratar e envolver um sistema, onde diversos agentes são beneficiados pelos
resultados decorrentes desta gestão (MAZARO; VARZIN, 2008).
O objetivo do planejamento de um evento é torná-lo único, por meio do
conjunto de interações entre pessoas, ambiente e nas combinações entre a
estrutura e o programa. Eventos envolvem inúmeras iniciativas dos agentes, para
atender os objetivos estratégicos. Estas relações entre pessoas e demais recursos
sincronizados, é definida como gestão de eventos (GETZ, 2008).
De acordo com Allen et al. (2008), a criação de um evento inicia-se com a
compreensão do ambiente onde ocorre. Então, identificam-se os principais
participantes, parceiros, pessoas e organizações influenciadoras e influenciadas
pelo evento. Os autores acrescentam que é preciso entender os objetivos desejados
por todos os agentes, inclusive do público alvo. Esta compreensão do contexto
permite a gestão do evento, combinar recursos e capacidades disponíveis, além de
influenciar na decisão, quanto ao tipo de evento a ser construído.
As características específicas de cada evento reforçam a necessidade de
profissionais especializados em sua gestão, sendo as carreiras definidas, a partir de
cada característica. Para compreender a diversidade dos eventos e suas
especificidades Getz (2008) apresenta a tipologia dos eventos planejados através do
quadro 3:
Quadro 3: Tipologia dos Eventos Planejados
Celebrações Culturais Negócios e Feiras Competições Esportivas
Festivais Carnavais Comemorações Eventos Religiosos
Reuniões Convenções Feiras de Negócios Feiras e Exposições
Amador / Profissional Espectador / Participante
Políticos e Estatais Recreativos
Conferências Ocasiões Reais Eventos Políticos Visita de Personalidades Importantes
Esportes e Jogos para Diversão
Artes e Entretenimento Eventos Privados
Concertos Cerimônias de Premiação
Casamentos Festas Sociais
Fonte: Adaptado de Getz (2008 p. 404)
45
As especificidades dos eventos definidos no quadro 3, são relevantes para
sua gestão. Para ampliar a visão sobre os eventos, Getz (2008) define um portfolio
apresentado na figura 4, que influencia na tomada de decisão e análise dos eventos,
contribuindo para a escolha estratégica que propicie maior retorno.
Figura 4: Portfólio de eventos para tomada de decisão
Fonte: Adaptado de Getz (2008 p. 407)
O desenvolvimento atribuído à boa gestão de um evento proporciona
crescimento e maior visibilidade local, chamando a atenção para fatores regionais e
mundiais importantes, sendo estes: econômicos, ambientais, infraestrutura e
políticos. Esta visibilidade interfere positiva ou negativamente e ultrapassa o limite
da indústria turística e dos eventos, por conta dos inúmeros empreendimentos
correlacionados, para atender a demanda específica de cada tipo de evento
(ROBINSON et al. 2010).
Soteriades e Dimou (2011) complementam que esta conexão entre o turismo
e os eventos, os transformou em indústrias mundiais, com o maior e mais rápido,
crescimento econômico. Este crescimento se refere ao desenvolvimento de
estratégias fundamentadas na comercialização e divulgação de destinos, que
ampliam a visibilidade e os investimentos, que oportunizam a aquisição de vantagem
46
competitiva, comparado a outros destinos. Ainda na visão dos autores, a abertura de
mercado, ocorrida nos anos 90 também impulsionou a movimentação dos eventos e
incluiu sistemáticas de planejamento, por meio da definição de objetivos para
aperfeiçoar recursos disponíveis e incentivar estratégias de cooperação
(SOTERIADES; DIMOU, 2011).
Stokes (2012) corrobora os estudos sobre o planejamento e a gestão de
eventos e que os resultados provenientes das interações impactam nas empresas
públicas, privadas para fins comerciais ou filantrópicos.
[...] Intervenientes do setor privado são geralmente definidas como as corporações, empresas e indivíduos envolvidos no comércio com o qual um evento ou eventos interagem e tem interdependência. Esta definição tende a abraçar os líderes empresariais que se envolvem com os eventos por razões relacionadas com fins comerciais, bem como pessoas bem sucedidas que servem como empreendedores sociais por meio de gestos filantrópicos. As principais partes interessadas [...] são líderes empresariais e empresas, proprietários dos meios de comunicação, [...] empresas de produção de eventos locais, fornecedores audiovisuais, fornecedores, artistas e outras pessoas que prestam serviços (STOKES, 2012, p.218).
A visão apresentada por Stokes (2012) serve de referência para justificar o
crescimento do setor de eventos, que no Brasil vem se destacando, não apenas em
investimentos, mas também em visibilidade.
Os eventos voltados a negócios crescem sensivelmente, pelo potencial
industrial, produtivo e de exportação do Brasil, contribuindo para a melhoria no
posicionamento, sendo o 5º maior crescimento mundial nesta área, em 2012. O
Brasil ocupa a 7ª posição em 2014 na realização de eventos. Em 2002 ocupava a
21ª posição, no ranking de realização de eventos internacionais (BRASIL, 2010;
ABEOC, 2014).
Outros aspectos também possuem relevância neste crescimento, como:
desenvolvimento tecnológico, científico, profissionalização, estruturação das
empresas do turismo e definição de políticas públicas para o desenvolvimento das
cidades, valorizando a diversidade cultural e disponibilidade de recursos naturais do
país (BRASIL, 2010; ABEOC, 2014).
Pesquisa realizada pelo SEBRAE e ABEOC BRASIL, II Dimensionamento
Econômico da Indústria de Eventos do Brasil – 2013 demonstra o potencial do país
para a realização de eventos.
47
Os números são apresentados na tabela 1, e ressaltam a importância dos
investimentos em infraestrutura e na gestão de eventos, no Brasil. Estes fatores
aliados ao processo de crescimento estrutural propõem novos desafios e
oportunidades aos profissionais e agentes organizadores.
Tabela 1: Alguns números da indústria dos eventos
Números de 2013 (Janeiro a Dezembro)
Indicador Dados em números
FATURAMENTO DO SEGMENTO R$ 209,2 bilhões (representa 4,32% do PIB nacional)
QUADRO DE PESSOAL 7,5 milhões de empregos
NÚMERO DE EVENTOS 590 mil
NÚMERO DE PARTICIPANTES POR ANO
202,2 milhões
EMPRESAS EXPOSITORAS EM FEIRAS
59 bilhões
CRESCIMENTO 2013 – 2012 Incremento de 14%
CRESCIMENTO 2001 – 2013 Incremento de 158%
Fonte: Adaptado de ABEOC BRASIL (2014)
No desenvolvimento de uma visão estratégica para o setor de eventos, há
exigência de profissionalização para gestão de projetos específicos. Esta demanda
de profissionalização, também pode ser gerada pela rede de valor que atua de forma
colaborativa no conjunto de serviços dispostos para a realização do evento
(PSICOPO, 2012).
Dwyer e Wikens (2011) descrevem que o desafio está no compromisso e na
confiança dos principais agentes envolvidos com o evento, sendo estes,
considerados fatores críticos para o alcance dos objetivos pela dependência
existente entre os atores.
2.5.2 A Gestão de Eventos e os Festivais
Os tipos de eventos podem ser caracterizados de acordo com sua estrutura,
forma e conteúdo, conforme apresentado por Getz (2008) e Allen et al. (2008),
identificados nas figuras 1 e 2. O aprofundamento exigido para a execução do
evento é reiterado por Ramos (2005) e Stock (2009), que identificam os prazos e
etapas que fazem parte da formatação de um projeto, descritos como: Pré-evento,
Trans-evento e Pós-evento.
Nos estudos de Ramos (2005) e Stock (2009) as fases são reunidas em
grupos de várias etapas: Pré-evento: ocorrem as definições que irão direcionar as
48
execuções seguintes, neste grupo constam: (a) iniciação: definição de objetivos,
metas, local, data, tipo de evento; (b) planejamento: pode ser considerada a fase
mais relevante para o sucesso do evento, com a definição das estratégias, planos de
divulgação e operacionalização. Na sequência acontece a (c) implementação, nesta
etapa o planejamento é executado, acompanhado, redefinido se necessário,
também ocorre, a gestão dos riscos. Os instrumentos de acompanhamento e
controle são geralmente através de cronogramas, controle de custos e pautas de
reunião.
Posteriormente, ocorre a fase do Trans-evento: a execução efetiva de cada
agente envolvido, organização dos participantes, palestrantes, transporte. Neste
momento ocorre à validação dos agentes contratados para o sucesso do evento.
Finalmente, o Pós-evento considerando as seguintes atividades: realização da
avaliação do evento como um todo, é o momento da identificação dos pontos fortes
e melhorias de estrutura, fornecedores e demais recursos utilizados (RAMOS, 2005;
STOCK, 2009).
O acompanhamento do evento de acordo com suas etapas possui relevância
em todos os tipos de eventos abordados anteriormente, que neste estudo será
focado no festival.
Ramos (2005) define que:
Festivais são acontecimentos artísticos e festivos. Envolve geralmente manifestações de artes cênicas, dança, teatro, cinema e outros. Pode ter como objetivo a premiação, a descoberta de novos talentos, conhecer a novidades do setor e promoção do entrosamento e intercâmbio (RAMOS, 2005, p. 163).
Já para Quinn (2006) os festivais assumem um significado social, que vai
além da infraestrutura e do desenvolvimento econômico local, preocupa-se com a
sustentabilidade global do turismo e do evento, por meio do estimulo ao
aprendizado.
Corroborando a perspectiva do aprendizado abordada por Quinn (2006), Getz
(2008) define que os festivais são considerados celebrações culturais no estudo de
eventos. Allen et. al. (2008, p. 6) acrescenta que “os festivais são uma expressão
importante da atividade humana que contribui muito para nossa vida cultural e
social”. Segundo Stock (2009) os festivais contribuem para a cultura de uma
49
sociedade, promovem a interação e a expressão humana. A autora comenta que os
festivais artísticos são mais comuns, dentre estes, os gastronômicos e de dança.
Os festivais se destacam como uma festa popular, que envolve experiências
culturais e relacionais, pela diversidade de público envolvido, além de instigar a
criatividade e as emoções. O autor acrescenta que a perspectiva econômica é outro
fator essencial, considerando que estes eventos, podem se tornar uma atração
permanente, promovendo valores e ideologias locais, de interesses globais (GETZ,
2010).
Festivais realizados em espaços urbanos constituem a junção de elementos
que proporcionam aos participantes experiências concretas e memoráveis, por meio
de interações, dos atores, elementos naturais e identidade local. As experiências
podem ser enriquecidas com a estrutura planejada e organizada para o evento e
dispondo de serviços básicos de pessoas, equipes e empresas especializadas,
infraestrutura, como: cinema, teatro, bares, restaurantes, bancos, hospitais, para a
interação entre a comunidade local e o turista (REIS; BOMFIM, 2012).
O planejamento e a organização estrutural de um evento para criar valor
dependem das definições de suas estratégias, da interação entre os agentes diretos
e indiretos.
Na sequencia apresenta-se os aspectos a serem pesquisados.
2.5.3 Aspectos as seres pesquisados
Os aspectos a serem pesquisados para estratégias de serviços, capacidade
relacional e criação de valor foram baseados no referencial teórico utilizado como
base para analisar os objetivos propostos no trabalho.
A partir da perspectiva determinista o ambiente externo influencia as ações da
empresa em contrapartida a indeterminista define que os atores influenciam e são
influenciados diretamente pelo meio organizacional, o que mobiliza e interfere nas
mudanças do mercado, sejam estas tecnológicas ou relacionadas à competitividade
(BIGNETTI; PAIVA, 2002).
O quadro 4 apresenta os aspectos relacionados com as estratégias de
serviços Para definição das categorias buscou-se uma interação destes conceitos
50
com os recursos, capacidades disponíveis na cidade para as necessidades do
evento e também turísticas.
De acordo com Crouch (2007) muitos são os fatores determinantes para a
competitividade de destinos, apresentados no capítulo 2.1, sendo divididos em cinco
grandes grupos: 1) recursos centrais e atrativos 2) fatores de apoio e suporte; 3)
políticas de destino, planejamento e desenvolvimento; 4) gerenciamento de destino:
gestão da competitividade e sustentabilidade do destino e 5) ampliação e
qualificação dos fatores determinantes: fatores que afetam o desenvolvimento
turístico. Estes fatores abordados por Crouch (2007) foram agrupados aos conceitos
abordados por outros autores conforme especificados no quadro 4.
Quadro 4: Aspectos a serem pesquisados - Estratégias de Serviços
Fonte: Elaborador pelo autor (2014)
A partir destes conceitos foram definidos os atrativos de lazer, por tratar de
diferentes serviços oferecidos voltados ao lazer e ao entretenimento (CROUCH,
2007). Como a cidade oferece várias opções voltadas ao turismo urbano, rural,
conforme apresenta o capítulo de contextualização, estes foram considerados
Aspectos a serem pesquisados Autores
Atrativos de Lazer
City tour, shows, apresentações de dança, teatro, dentre outros.
Crouch (2007) Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010); Hayashi Junior et. al (2010) Soteriades e Dimou; 2011); Cooper et. al. (2011); Reis; Bomfim, 2012; (Stokes (2012); Dwyer e Wikens (2011); Getz (2010); Darkow (2015).
Infraestrutura Acomodações, localização, privacidade, estacionamento, bar, restaurante, piscina, academia, gastronomia típica, dentre outros.
Crouch (2007); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010); Soteriades e Dimou (2011); Cooper et. al. (2011); Reis; Bomfim, 2012; Stokes (2012); Stoke (2009), Getz (2010); Darkow (2015).
Preço Pacotes promocionais, preços especiais para grupos, valores dos concorrentes, posicionamento de mercado, dentre outros.
Aranda (2003); Douglas; Craid, 2010; Bandeira-de-Mello e Marcon (2006); Brito e Brito (2012)
Parcerias relacionadas à dança
Parcerias, redes de relacionamento, relação com fornecedores, conhecimento especializado, redes de cooperação.
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Brunelli, Macedo-Soares (2012); Sato et al. (2013) Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007) ; Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Yan et. al (2010); Cooper et. al. (2011).
Treinamento e Desenvolvimento
proporciona e/ou participa de treinamentos específicos para atender as necessidades específicas.
Hamel e Prahalad (1997); Nickson (2007); Martins et al. (2013); Silva, Lucio e Barreto (2013); Darkow (2015).
51
fatores importantes para análise das estratégias de serviço, por serem considerados
potenciais geradores de oportunidades.
A infraestrutura foi outra categoria importante por ser considerado, um
conjunto de recursos e capacidades disponíveis na cidade, para oferecer suporte ao
turista, dentre estes: hotéis, bares, restaurantes, comércio local, localização
(COOPER et. al. 2011).
Douglas e Craid (2010) definem que o marketing abrange estratégias,
promoções de produtos e serviços baseadas nos interesses, nas necessidades e
também nas ofertas disponíveis pelos concorrentes. Sendo assim, foi definida a
categoria preço considerando esta abrangência, de forma a identificar o
posicionamento dos agentes diretos e indiretos durante a realização do evento.
As interações desenvolvidas entre fornecedores e outras empresas tem como
objetivo criar valor compartilhado. Para manter a sustentabilidade e a inovação,
estes relacionamentos são considerados estratégias importantes para o
desenvolvimento (DYER, 1996; CAPALDO, 2007). A escolha da categoria parcerias
relacionadas à dança teve como objetivo identificar como estas estratégias são
desenvolvidas, considerando a sustentabilidade do evento, que ocorre há 33 anos
consecutivos, apresentando sempre novidades e mantendo um público crescente no
evento e na cidade.
Por fim apresenta-se a categoria treinamento e desenvolvimento. Para Hamel
e Prahalad (1997) quando empresas apresentam recursos e capacidades limitados,
estas podem se utilizar de parcerias para o desenvolvimento de novos produtos e
serviços. Complementando Nickson (2007), compreende que os recursos humanos,
suas capacidades e conhecimentos, asseguram a continuidade da empresa. Sendo
o turismo e os eventos setores que demandam conhecimentos específicos e mão de
obra especializada, sobretudo com a demanda adicional que ocorre durante o
evento, considerou-se importante analisar esta estratégia.
O quadro 5 apresenta os aspectos a serem analisados na capacidade
relacional. Os autores Dyer e Kale (2007) definem que analisar o ambiente é uma
estratégia que permite a empresa identificar suas bases atuais de recursos e
capacidades. A compreensão das necessidades atuais e futuras influencia no
processo de tomada de decisão. Desta forma, a capacidade relacional pode ser
considerada uma estratégia, pois é identificada como uma forma de capacidade
dinâmica, que permite a empresa criar, modificar e ampliar a base de recursos
52
existentes, tendo como principal objetivo, a criação de valor compartilhado (DYER;
KALE, 2007).
Considerando os objetivos propostos no trabalho e as interações existentes e
necessárias ao setor de eventos, se buscou através destas categorias identificar
relacionamentos e como eles são constituídos, de forma a contribuir com os agentes
diretos e indiretos do evento.
Quadro 5 : Aspectos a serem pesquisados - Capacidade Relacional
Aspectos a serem analisados Autores
Parcerias Utilização de recursos e capacidades externas, redes de relacionamento, ações de cooperação, formação de parcerias para o evento.
Dyer e Singh (1998); Monge e Constractor (1998); Eisenhardt e Martin (2000); Carlson (2001); Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007); Brunelli, Macedo-Soares (2012); Capaldo (2007); Yan et. al (2010); Darkow (2015).
Criação de Valor Compartilhado
Oportunidade de Negócios
Desenvolvimento da infraestrutura cidade e dos agentes diretos e indiretos do evento, formação de parceiras, novos negócios, relações com fornecedores; ações sociais para a comunidade, ações de cooperação entre os agentes.
Brandenburger, Stuar (1996); Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Bowman e Ambrosini (2000); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Porter, Kamer (2011); Guerra et al. (2011); Darkow (2015)..
Identificação dos agentes
Redes Relacionais Formação de redes de relacionamento, agentes centralizadores, integração, alianças. trocas de informação, compartilhamento se serviços, ações de cooperação, formação de parcerias e a falta de interação entre os agentes para o evento.
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Gulati (1998); Monge e Constractor (1998); Carlson (2001); Brass et al. (2004); Castells e Cardoso (2005); Dyer e Hatch (2006); Mizruchi (2006); Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010); Sato et al. (2013); Darkow (2015).
Fonte: Elaborador pelo autor (2014)
Complementando as categorias definidas no quadro 5, para identificação da
capacidade relacional, na sequência apresenta-se fatores que influenciam na
interação entre os agentes. Raye (2012) apresenta quatro variáveis que influenciam
nos relacionamentos: cooperação, competição, comunicação e confiança, que estão
descritas no quadro 6:
53
Quadro 6: Aspectos a serem pesquisados – Variáveis Influenciadoras nas Relações
Variáveis Aspectos a serem pesquisados Autores
Cooperação Utilização da estrutura (bares, restaurantes, hotéis, sindicatos, associações, empresas concorrentes, empresas participantes dos relacionamentos); projetos para o desenvolvimento turístico; aquisições de produtos de serviços; eventos conjuntos.
Costa (2005); Andrighi e Hoffmann (2010); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012)
Competição Relacionamento com empresas concorrentes; ética e transparência da concorrência; práticas de concorrência desleal; comportamento dos concorrentes, práticas de recrutamento e seleção desleal.
Comunicação Uso de redes sociais e outras formas de comunicação, com demais agentes, informações entre os agentes de turismo local.
Confiança Realização de negócios baseado em confiança, indicação de profissionais, imagem da empresa no mercado.
Fonte: Adaptado de: Costa (2005); Andrighi; Hoffmann (2010); Costa; Nascimento (2011); Castro, Bugacov; Hoffmann (2011); Raye (2012)
Na sequencia serão apresentadas as variáveis relativas à criação de valor
compartilhado.
Para Camarinha et. al. (2011) a criação de valor depende das estratégias
formuladas pela empresa que permitam a diferenciar-se de seus concorrentes.
Desta forma, o objetivo dos aspectos a serem pesquisados no quadro 7 propõem
identificar se a capacidade relacional efetivamente gera resultados e oportunidades
aos agentes diretos e indiretos do evento.
Quadro 7: Aspectos a serem pesquisados da criação de valor compartilhado
Aspectos a serem pesquisados Autores
Criação de valor compartilhado
Geração de oportunidades, desenvolvimento da infraestrutura cidade e dos agentes diretos e indiretos do evento, formação de parceiras, novos negócios, ações sociais para a comunidade, ações de cooperação entre os agentes a partir de parcerias, relacionamentos, interação entre os agentes diretos e indiretos do evento
Porter, 1989; Brandenburger, Stuar (1996); Dyer e Singh (1998); Bowman e Ambrosini (2000); Stokes (2003); Prahalad e Ramaswamy (2004); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Porter, Kamer (2011);
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Estes aspectos a serem pesquisados serviram de subsídio para definição do
roteiro de entrevista (APÊNDICE A), utilizado no estudo.
Na sequencia apresenta-se a metodologia.
54
3 METODOLOGIA
A pesquisa caracteriza-se como exploratória, com abordagem qualitativa, na
qual o método utilizado foi o estudo de caso. A natureza exploratória do estudo tem
como objetivo familiarizar-se com o tema capacidade relacional como estratégia de
serviços, para identificar as oportunidades geradas pelo evento. No caso em
questão o campo empírico é o Festival de Dança de Joinville. Hair et al. (2013)
define como exploratória uma pesquisa que gera informações de modo a auxiliar na
definição de uma situação problema, aprofundar conhecimentos no que se refere às
atitudes e comportamentos. Complementado, Malhotra (2013) conclui que o estudo
exploratório realiza uma busca em uma situação ou problema como fonte de
informação para os fatos.
A pesquisa estruturou-se em 5 etapas apresentadas na figura 5.
Figura 5: Etapas da pesquisa
Fonte: elaborado pelo autor (2015)
A pesquisa possui uma abordagem qualitativa, pois de acordo com Creswel
(2010) se relaciona à compreensão atribuída por um grupo ou indivíduos frente a um
55
problema social ou humano, ou seja, a realidade é subjetiva e múltipla, conforme é
vista pelos participantes da pesquisa.
Diante disso, o objetivo desta pesquisa é analisar através da perspectiva dos
entrevistados, a capacidade relacional como estratégias de serviço utilizadas pelos
agentes diretos e indiretos do evento, sendo o uso da capacidade relacional como
geradora de oportunidades de negócios. Assim, a abordagem qualitativa “abrange
várias formas de pesquisa e nos ajudam a compreender e explicar o fenômeno
social com o menor afastamento possível do ambiente natural”. (GODOI; BALSIN,
2006 p.91).
3.1 ETAPA 1- REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A revisão bibliográfica tem como objetivo aprofunda-se sobre o tema
escolhido, justificar a pesquisa, conhecer, identificar os termos relevantes,
informações complementares entre os autores, identificar lacunas e possíveis
divergências, ou seja, avaliar e validar o que é relevante para o estudo (CORREIA;
MESQUITA, 2014). Para Hair et. al (2013 p. 52) “[...]é um exame abrangente das
informações secundárias disponíveis, relativas ao tema[...]”.
A etapa da pesquisa apresentada através da figura 6 permeou as demais
etapas do estudo. Com base na revisão bibliográfica, foram definidas as categorias
de análise para o roteiro de entrevista (APÊNDICE A), bem como suporte no estudo
exploratório e análise do estudo de caso.
56
Figura 6: Informações da revisão bibliográfica
Fonte: elaborado pelo autor (2015)
A revisão bibliográfica definida na figura 6 foi realizada a partir de artigos
científicos, de anais de eventos, revistas nacionais, como: Turismo e Análise,
Estudos Perspectivas Turismo e (Revista Administração de Empresas, Revista
Administração Contemporânea, Revista Eletrônica Estratégia e Negócios). Também
fizeram parte, journals internacionais: PASOS Revista de Turismo e Patrimônio
Cultural, Journal of Management, British Journal of Management, Journal of
Economics & Management Strategy, Strategic Management Journal, Knowledge and
Process Management, Academy of Management Review, Journal of Interactive
Marketing, Academy of Management Perspectives, Harvard Business
Review,Journal of Hospitality Marketing e Management, Tourism Management,
International Journal of Event Management Research, Events Management, Journal
of Travel Research.
Complementando foram consultados livros, dissertações de mestrado e teses
de doutorado.
A execução desta etapa permitiu o aprofundamento sobre as temáticas e
serviram para a condução da fundamentação teórica. Percebeu-se na coleta e
análise destas informações a relevância dos temas abordados para a rede de
57
relacional do turismo, disponibilizada para Festival de Dança de Joinville e para a
cidade.
Na sequência, apresenta-se a segunda etapa complementar, o levantamento
inicial de informações.
3.2 ETAPA 2 – LEVANTAMENTO INICIAL DOS DADOS
Esta etapa tem como objetivo conhecer melhor o campo de estudo e definir o
grupos amostrais (agentes diretos e indiretos) para a realização da pesquisa. A
figura 7 apresenta o levantamento inicial dos dados.
Figura 7: Levantamento inicial dos dados
Fonte: elaborado pelo autor (2015)
A pesquisa teve como população os agentes do turismo direta ou
indiretamente relacionados com o Festival de Dança na cidade de Joinville – SC.
Inicialmente a pesquisa contou com informações disponíveis em sites, das
associações de Classe: ACIJ, AJORPEME, CDL, SINDICATO DOS HOTÉIS,
58
BARES, RESTAURANTES E SIMILARES e CONVENTION VISITORS BUREAU.
Fizeram parte desta etapa também Prefeitura Municipal de Joinville, Fundação
Turística, Instituto Festival de Dança, Escola de Teatro e Ballet Bolshoi, Portal em
Forma. O levantamento destas informações foi realizado no período de 01 de agosto
a 31 de outubro de 2014.
Estas informações foram selecionadas a partir de palavras-chave como:
turismo, eventos, agências de viagem, transporte, bares, restaurantes, hotéis, guias
turísticos e comércio, além de listas de associados, núcleos setoriais, listas
específicas por setor, expositores, patrocinadores do evento ou da entidade.
Informações divulgadas em guias turísticos impressos, revistas das entidades,
impressas ou online, sites de busca Google, como foi o caso das escolas e
academias de dança, sendo selecionado o Portal em Forma. Cabe salientar que
para contagem dos agentes não foi considerada a razão social dos
estabelecimentos, podendo estes, constar em mais de uma listagem.
As informações listadas no site da Associação Empresarial de Joinville (ACIJ)
totalizaram 44 agentes cadastrados. Vale lembrar que as agências de viagem
cadastradas nesta associação podem possuir serviços de transporte e guias
turísticos.
A Associação de Joinville e Região da Pequena, Micro e Média Empresa
(AJORPEME), conta com 32 agentes cadastrados. Foi consultado o site da
entidade, apenas as listas dos núcleos setoriais, Trade Turístico, Eventos e Gestão
e Pessoas. Nesta listagem foi possível identificar a razão social, sendo considerada
a empresa apenas uma vez para contagem dos agentes.
As informações obtidas da Câmara dos Dirigentes Lojistas (CDL), não trazia
especificado as áreas de atuação, mas contava com 13.400 cadastrado,
representantes do comércio local.
Para informações levantadas do Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e
Similares de Joinville e Região (SINDICATO VIVA BEM) foram considerados
somente os agentes da cidade de Joinville, que totalizaram 309 agentes. O Sindicato
em sua última gestão, criou uma nova marca, sendo conhecido como Sindicato Viva
Bem, que tem como objetivo demonstrar o acolhimento ao turista e aos moradores
da cidade, que buscam por um serviço do turismo.
59
Para o Convention Visitors Bureau foram considerados como comércio local
também os Shoppings Centers listados. Para compor os 56 agentes cadastrados
foram consultadas listas de associados disponível no site da entidade.
A totalidade de agentes informados pela Prefeitura Municipal de Joinville no
Joinville em Dados 2014, com informações relativas a 2013 consta 15.545 agentes
de comércio, porém acredita-se que neste levantamento pode ainda englobar bares,
restaurantes, hotéis e similares, agências de viagem e o próprio comércio local,
organizadores de eventos, guias turísticos, transporte e turismo e escola de dança,
pois não há uma especificação por segmento.
Não foram atribuídos valores para a Fundação Turística, pois não há uma
base de dados específica em relação a agentes ligados a área de turismo até
dezembro de 2014.
No site do Instituto Festival de Dança há um link para um Guia Turístico
online, onde constam informações gerais sobre o turismo urbano, industrial e rural
disponível na cidade. Para compor o total de 172 agentes, foram considerados
também os expositores da Feira da Sapatilha, com sede em Joinville.
Para o levantamento referente as academias e escolas de dança foi realizada
uma busca por associações de dança na cidade. O Portal em Forma é um site de
divulgação de dicas de beleza, saúde, bem estar e qualidade de vida. Optou-se pela
utilização deste site por não encontrar no levantamento inicial realizado uma
entidade que possuísse informações relativas às academias e escolas de dança. Na
listagem apresentada no site encontrou-se 151 agentes ligados a escola de dança.
Referente às informações relacionadas à Escola de Teatro Bolshoi do Brasil,
não foi atribuído valor, já que no site da Escola não há link para guia turístico da
cidade, não constam parceiros relacionados ao turismo ou ainda, outras informações
turísticas. É possível que existam estas parcerias ou ainda a divulgações
diretamente pela Escola, porém neste primeiro levantamento não foi possível
identificar.
A partir dos dados iniciais levantados definiu-se um grupo amostral para
realização da pesquisa. Este grupo baseou-se na percepção da pesquisadora, sobre
a relação, direta ou indireta, que estes agentes poderiam ter com o Evento Festival
da Dança de Joinville.
60
Por se tratar de um grande número de agentes (como relatado nos parágrafos
anteriores), optou-se por selecionar representantes de entidades e associações
ligadas aos segmentos do turismo, como segue na tabela 2
As entidades Prefeitura Municipal, Fundação Turística, Convention Visitors
Bureau, Instituto Festival de Dança, Escola de Teatro e Ballet Bolshoi foram listadas
também como agentes com participação direta no evento Festival de Dança de
Joinville e também no turismo da cidade.
Tabela 2: Definição da amostra inicial para a pesquisa
Agente do turismo/Entidade
Entidade Número de Representantes
Bares e restaurantes Sindicato Viva Bem 01
Hotéis Sindicato Viva Bem
Agências de Viagem AJORPEME – escolha por agências listadas no Núcleo Trade Turístico
01
Comércio Local CDL 01
Organizadores de eventos
AJORPEME – escolha por agências listadas no Núcleo Eventos
01
Guias Turísticos AJORPEME – escolha por guias listadas no Núcleo Trade Turístico
01
Transporte e Turismo
Associações e/ ou Cooperativa dos Taxistas e Transportadores
01
Escolas de Dança Escolas listadas no Portal em Forma e também parceiras do Instituto Festival de Dança
01
Prefeitura Municipal de Joinville
Prefeitura Municipal de Joinville 01
Fundação Turística Fundação Turística 01
Convention Visitors Bureau
Convention Visitors Bureau 01
Instituto Festival de Dança
Instituto Festival de Dança 01
Escola de Teatro e Ballet Bolshoi
Escola de Teatro e Ballet Bolshoi 01
Total de Agentes/Entidades 12
Fonte: Elaborado pelo autor (2014)
Na amostra, não foi considerada a entidade ACIJ, apesar de sua
representatividade, pois se trata de uma Associação Empresarial, que abrange
outros agentes que já estão associados nas entidades específicas, voltadas ao
turismo. Observou-se que o Sindicato de Hotéis, Restaurantes, Bares e Similares é
associado à ACIJ, desta forma elegeu-se esta entidade para representar as
categorias associadas.
O Site Portal em Forma também foi excluído como entrevistado, por se tratar
de uma espécie de “lista telefônica online”, não direcionando totalmente para o
objeto da pesquisa. Por outro lado, foram realizados contatos com a Escola que
61
ministra os cursos dentro do Festival de Dança, além de outras duas Escolas que
em anos anteriores participaram ou foram vencedoras em alguma modalidade nas
noites competitivas.
A partir destas informações foram realizados convites para participar da
pesquisa e também os agendamentos das entrevistas. Estes contatos foram
realizados pessoalmente, via e-mail, telefone e também através das redes sociais:
Facebook e Linkedin.
Foram também utilizadas técnicas de observação direta através dos eventos
do Projeto “Viva Turismo Joinville”, promovido por um grupo de empresas públicas e
privadas que tem como objetivo promover o desenvolvimento turístico da cidade
através de capacitações, reuniões informais e análise de fontes secundárias, tais
como reportagens de jornais locais, sites das instituições entrevistadas, revistas
eletrônicas, registros históricos do Festival de Dança de Joinville, atas de reuniões,
Leis de Incentivo a cultura e leis municipais.
Os contatos realizados foram intermediados por outros agentes do turismo, de
relacionamentos desenvolvidos anteriormente ou no decorrer da pesquisa, por meio
dos eventos de capacitação do Projeto Viva Turismo Joinville. Estas capacitações
ocorriam mensalmente (de 22 de novembro de 2013 a 24 de novembro de 2014).
Outro aspecto essencial desta etapa foram reuniões ou conversas informais com
professores de ensino superior nas áreas de turismo e gastronomia, palestrantes
das capacitações e também diretores e gestores do Convention Visitor Bureau.
Em virtude destes contatos a pesquisadora foi convidada para participar do
Núcleo Trade Turístico e Eventos da AJORPEME, e também da reunião de
associados do Sindicato de Hotéis, Bares, Restaurantes e Similares, tendo a
oportunidade de apresentar a pesquisa e fazer o convite para participação das
entrevistas.
Outras fontes que também serviram de informações, foram, reuniões
informais, guias turísticos, documentos disponíveis nos sites das entidades,
materiais físicos como: jornais, revistas, folders, informativos, catálogos, mapas
turísticos, cartões de visita, cartazes, programações de eventos e base de dados
disponíveis.
A participação nestes eventos e a consulta destas informações ocorreram no
período de 01 de julho de 2013 a 24 de novembro de 2014 e tiveram incialmente
como objetivo conhecer melhor o objeto de estudo e posteriormente forneceram
62
informações relevantes para a fundamentação teórica e também para o
desenvolvimento da pesquisa.
As análises secundárias e observação direta contribuíram para evidenciar as
informações expostas por meio das entrevistas semiestruturadas. A utilização destas
técnicas buscou assegurar a absorção de um maior número de informações, além
de contribuir para o aprofundamento das análises.
Como não houve retorno por parte de alguns agentes à pesquisadora
procurou captar outros, por meio de indicações e acessibilidade. Vale lembrar que
os agentes entrevistados mesmo sendo indicações fazem parte de alguma das
entidades que compuseram a população para definir a amostra.
3.3 ETAPA 3 – ESTRUTURAÇÃO E VALIDAÇÃO DO INSTRUMENTO DE
PESQUISA
Esta etapa tem como objetivo estruturar o instrumento de pesquisa e realizar
sua validação.
As categorias do estudo foram elaboradas a partir da fundamentação teórica
estratégias de serviços, capacidade relacional e criação de valor compartilhado. A
partir das categorias foi feita a definição do instrumento de coleta (roteiro de
entrevista semiestruturado) que serve para identificar as relações entre as
categorias, e acordo com Martins e Theóphilo (2009) neste tipo de pesquisa
considera-se os vários pontos de vista, de forma a compreender melhor o
dinamismo e a interação entre os elementos, parte integrante da pesquisa.
A figura 8 apresenta o procedimento de estruturação e validação do roteiro de
entrevista.
63
Figura 8: Estruturação e Validação do roteiro de entrevista
Fonte: elaborado pelo autor (2015)
Na sequência segue o detalhamento desta etapa. O quadro 8 traz as
informações baseadas na fundamentação teórica realizada, para definição das
dimensões, objetivos e categorias da pesquisa.
64
Quadro 8: Categorias, objetivos e dimensões
Objetivo Geral: Analisar a capacidade relacional como estratégias de serviços, no desenvolvimento de oportunidades de negócios geradas pelo Festival de Dança de Joinville.
Categorias Objetivos Dimensões Autores
Redes relacionais
Identificar os agentes que participam, diretamente e indiretamente, na organização e realização do evento.
Utilização de recursos e capacidades externas, redes de relacionamento, ações de cooperação, formação de parcerias.
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Gulati (1998); Monge e Constractor (1998); Carlson (2001); Brass et al. (2004); Castells e Cardoso (2005); Dyer e Hatch (2006); Mizruchi (2006); Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010); Sato et al. (2013); Darkow (2015).
Capacidade Relacional
Identificar a interação entre os agentes diretos e indiretos.
Utilização de recursos e capacidades externas, redes de relacionamento, ações de cooperação, formação de parcerias. Variáveis influenciadoras da relação (cooperação, competição, comunicação e confiança)
Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010); Andrighi e Hoffmann (2010); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012); Sato et al. (2013);Darkow (2015).
Estratégias de Serviços
Identificar as estratégias de serviços utilizadas pelos agentes no período de realização do Evento
Atrativos de lazer; infraestrutura; preço; parceiras da dança; treinamento e desenvolvimento.
Crouch (2007); Cooper et al. (2007); Capaldo (2007); Nickson (2007); Mazaro e Varzin (2008); Getz(2008); Slack e Lewis (2008); Stoke (2009); Ribeiro et. al. (2009); Robinson et al. (2010); Hayashi Junior et. al (2010); Douglas; Craid (2010); Soteriades e Dimou; 2011); Guerra et. al. (2011); Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011); Brito e Brito (2012); Martins et. al. (2013); Darkow (2015).
Criação de Valor compartilhado
Caracterizar as principais oportunidades de negócio geradas, a partir da capacidade relacional desenvolvida, entre os agentes durante a realização do evento.
Geração de oportunidades, infraestrutura cidade e dos agentes diretos e indiretos, formação de parceiras, ações sociais para a comunidade, ações de cooperação entre os agentes diretos e indiretos.
Brandenburger e Stuart (1996); Bowman e Ambrosini (2000); Bignetti e Paiva (2002); Stokes (2003); Prahalad e Ramaswamy (2004); Dyer e Hatch (2006); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Porter, Kamer (2011); Guerra et al. (2011); Darkow (2015).
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Para atingir os objetivos da pesquisa foi elaborado um roteiro de entrevista
semiestruturado (APÊNDICE A). No quadro 9 são apresentadas as questões que
compõe o instrumento de pesquisa e a relação entre as categorias. Este instrumento
65
foi aplicado pessoalmente, gerando anotações e/ou gravações com base nas
entrevista/respostas ao roteiro de entrevista com representantes das entidades,
associados ou ainda indicações dos responsáveis, sendo entrevistado um
representante por instituição.
Quadro 9: Categorias e questões do roteiro de entrevista
Categorias Instrumento de Análise (roteiro de entrevista)
Autores
Estratégias de serviços
Atrativos de Lazer (city tour, shows, apresentações de dança e teatro)
Sua empresa utiliza-se de atrativos de lazer para atrair os turistas interessados no Festival de Dança? Por quê?
Crouch (2007) Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010); Hayashi Junior et. al (2010) Soteriades e Dimou; 2011); Cooper et. al. (2011); Reis; Bomfim, 2012; (Stokes (2012); Dwyer e Wikens (2011); Getz (2010); Darkow (2015).
Categorias Instrumento de Análise (roteiro de entrevista)
Autores
Infraestrutura (acomodações, localização, privacidade, estacionamento, bar, restaurante, WiFi, piscina, academia, gastronomia típica ...)
Sua empresa utiliza-se de diferenciais em sua estrutura para atrair os turistas interessados no Festival de Dança? Por quê?
Crouch (2007); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Robinson et al. (2010); Soteriades e Dimou (2011); Cooper et. al. (2011); Reis; Bomfim, 2012; Stokes (2012); Stoke (2009), Getz (2010); Darkow (2015).
Preço (pacotes promocionais, preços especiais para grupos)
Sua empresa utiliza-se de estratégias voltadas preço para atrair os turistas interessados no Festival de Dança? Por quê?
Aranda (2003); Douglas; Craid, 2010; Bandeira-de-Mello e Marcon (2006); Brito e Brito (2012)
Parcerias relacionadas à dança (academias de dança, Instituto Festival de Dança, Estabelecimentos com artigos específicos do evento, ...)
Sua empresa utiliza-se de parcerias relacionada à dança para atrair os turistas interessados no Festival? Porque?
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Brunelli, Macedo-Soares (2012); Sato et al. (2013) Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007) ; Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Yan et. al (2010); Cooper et. al. (2011).
Treinamento e Desenvolvimento (proporciona ou participa de treinamentos específicos para atender o turista do Festival)
Sua empresa possui treinamentos específicos para atende o público interessado no evento. Que tipo de treinamento é realizado, com qual antecedência? Porque considera importante para seu negócio
Hamel e Prahalad (1997); Nickson (2007); Martins et al. (2013); Silva, Lucio e Barreto (2013); Darkow (2015).
Continuando...
66
Categorias Instrumento de Análise (roteiro de entrevista)
Autores
Capacidade relacional
Interação entre os agentes
Sua empresa possui parceria/negócios com outros agentes do turismo? Cite com quais agentes e que tipo de parceria possui:
Dyer (1996); Dyer e Singh (1998); Gulati (1998); Monge e Constractor (1998); Carlson (2001); Brass et al. (2004); Castells e Cardoso (2005); Dyer e Hatch (2006); Mizruchi (2006); Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010); Sato et al. (2013); Darkow (2015).
Cooperação Você já utilizou a estrutura ou serviços de outros agentes do turismo para complementar seus serviços? Cite com quais agentes e que serviços:
Costa (2005); Andrighi e Hoffmann (2010); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012)
Competição Como é a relação entre sua empresa e seus concorrentes? Existe uma relação de concorrência leal? Porque? Sua empresa já fechou alguma parceria com empresas concorrentes? Quais foram os resultados (positivos ou negativos) desta parceria?
Costa (2005); Andrighi e Hoffmann (2010); Andrigh (2011); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012)
Comunicação Descreva as formas de comunicação (e-mail, telefone, redes sociais, Skype, MSN, Whatts up) utilizadas para sua empresa para comunicar-se com os demais agentes do turismo. Porque sua empresa considera esta ferramenta eficaz?
Costa (2005); Andrighi e Hoffmann (2010); Andrigh (2011); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012)
Confiança Existe uma relação de confiança entre sua empresa e outros agentes do turismo? O que faz com que sua empresa tenha ou não confiança nestas empresas?
Costa (2005); Andrighi e Hoffmann (2010); Andrigh (2011); Costa e Nascimento (2011); Castro, Bugacov e Hoffmann (2011); Raye (2012)
Capacidade Relacional/Redes Relacionais
Parceria Há algum relacionamento/parceria com o Instituto Festival de Dança? Descreva este relacionamento/ parceria
Dyer e Singh (1998); Brunelli, Macedo-Soares (2012); Sato et al. (2013) Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007) Dyer; Kale (2007); Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010
Concluindo...
67
Categorias Instrumento de Análise (roteiro de entrevista)
Autores
Criação de Valor Compartilhado
Oportunidade de Negócios
Descreva as oportunidades de negócios geradas entre sua empresa e outros agentes do turismo em decorrência do Festival de Dança:
Brandenburger, Stuar (1996); Dyer e Singh (1998); Bowman e Ambrosini (2000); Stokes (2003); Prahalad e Ramaswamy (2004); Cooper et al. (2007); Mazaro e Varzin (2008); Porter, Kamer (2011);
Identificação do Agentes (Redes Relacionais)
Redes Relacionais Pensando na estrutura turística para o evento que você percebe que é bom e o que precisa melhorar?
Brass et al. (2004); Helfat et al. (2007); Dyer; Kale (2007) Capaldo (2007); Balestrin e Verschoore (2008); Yan et. al (2010
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Com objetivo de validar o roteiro de entrevista (APÊNDICE A), o instrumento
foi submetido a um pré-teste, com profissionais de experiência comprovada na área
do turismo da cidade. Para esta etapa, por se tratar de um aspecto importante para
a estrutura do estudo, foram contatados pessoalmente três profissionais renomados
e relevantes para o turismo da cidade: uma professora de ensino superior; uma
empresária do comércio local, presidente do Núcleo Trade Turístico da Ajorpeme e
um empresário do ramo de restaurantes, que atua há 13 anos no mercado da cidade
atualmente, é associado ao Sindicato dos Hotéis, Bares, Restaurantes e similares.
Segundo Vergara (2011 p. 53) é “útil e necessário submeter o questionário e
o formulário a testes prévios, que antecedam a aplicação. [...] julgamento de...
pessoas de reconhecida competência no assunto”.
Não houve, por parte dos entrevistados, comentários sobre o instrumento de
pesquisa, porém no decorrer das entrevistas, por percepção, através da dificuldade
em responder, a pesquisadora observou que a questão 13, não estava
adequadamente elaborada. Também surgiu a necessidade de incluir a questão 14,
específica sobre o relacionamento entre o entrevistado e o Instituto Festival de
Dança de Joinville. Estas entrevistas de pré-teste ocorreram nos dias 24 de outubro
de 2014 e 29 de outubro de 2014, sendo que um dos convidados, não participou da
validação, por motivos pessoais.
As alterações realizadas no roteiro de entrevista são apresentadas no quadro
10.
68
Quadro 10: alterações do roteiro de entrevista
Pergunta anterior Nova questão
Quais são os agentes do turismo de fundamental importância para a realização do evento?
13) Falando de todos os agentes do turismo o que você considera que está bem estruturado e o que precisa melhorar para atender as necessidades do evento?
Não elaborada anteriormente 14) Há algum relacionamento/parceria com o Instituto Festival de Dança? Descreva este relacionamento parceria
Fonte: elaborador pelo autor (2015)
Outro aspecto do processo de validação foi à definição da amostra da
pesquisa. Na primeira entrevista realizada, observou-se há existência de dois
grupos: agentes que participam da Feira da Sapatilha e comercializam seus
produtos e serviços e um segundo grupo que participa da Feira, apenas realizando a
divulgação. No caso da divulgação o estande é cedido pela SANTUR, para a
Fundação Turística e empresas representantes do Núcleo Trade Turístico da
Ajorpeme.
A participação deste grupo durante o evento é apenas para divulgação da
cidade, não sendo autorizada, a venda de seus produtos e serviços, a considerar, os
contratos formalizados com os demais expositores e também por se tratar de um
estande para divulgação não apenas da cidade, mas do estado.
Faz parte do Núcleo Trade Turístico, representantes da Fundação Turística,
agências de viagem, comércio local, transporte e turismo, organizadoras de eventos,
guias turísticos, bares, restaurantes, hotéis.
No decorrer das entrevistas de validação e também da pesquisa, os
entrevistados foram indicando pessoas chave para serem entrevistadas, que
poderiam ou não estar à frente de alguma das entidades (CDL, ACIJ, AJORPEME,
SINDICATO), porém são sócios-proprietários de estabelecimentos voltados ao
turismo da cidade e associados às entidades citadas. Parte destes agentes já esteve
à frente destas entidades em gestões anteriores, assumiram recentemente ou ainda
são pessoas de grande representatividade no Estado e na cidade, no que se refere
ao conhecimento e trabalhos realizados no turismo.
Com base nas informações apresentadas pelos entrevistados foi realizada
uma alteração na amostra da pesquisa, com o intuito de identificar se o fato de
comercializar e divulgar influencia na geração de novas oportunidades de negócios.
Para realizar esta etapa a pesquisadora identificou os agentes como formalizados
(comercialização) e não formalizados (divulgação).
69
3.4 ETAPA 4 – ESTUDO DE CASO
Após a validação do conteúdo a pesquisadora foi a campo para o estudo de
caso. De acordo com Yin (2014 p. 4) “o estudo de caso é usado para contribuir ao
nosso conhecimento dos fenômenos individuais, grupais, organizacionais, sociais,
políticos e relacionados”. Esta etapa permite ao pesquisador ter uma ideia real do
ambiente de estudo, para compreender fenômenos e comportamentos de grupos,
processos e de relações. Nesta pesquisa o estudo de caso visa analisar a
capacidade relacional como estratégias de serviço como propulsora de
oportunidades para os agentes do turismo direta ou indiretamente envolvidos com o
Festival de Dança de Joinville.
Neste estudo de caso as principais fontes de informação foram as entrevistas
realizadas pessoalmente. Não foi definida uma ordem para os agentes serem
entrevistados, conforme foram agendadas as entrevistas eram realizadas, exceto o
Instituto Festival de Dança que por ser o agente envolvido com o objeto principal, foi
um dos primeiros entrevistados.
O quadro 13 apresenta a agenda de entrevistas realizadas com os respetivos
agentes, separadas por agentes formalizados (comercializa na Feira da Sapatilha) e
não formalizados (divulga na Feira). Também constam no quadro 11 os contatados
via e-mail, telefone, divulgação através de associações de classe, pessoalmente,
reunião de Núcleo que não manifestaram interesse ou não responderam ao convite
para participação da pesquisa.
Em comparação com a amostra inicialmente definida na tabela 2, se observou
que não foram contempladas nas entrevistas, organizadores de eventos e transporte
e turismo, por outro lado, os agentes entrevistados contribuíram para análise de
duas perspectivas sobre a capacidade relacional como geradora de oportunidades,
dos agentes com parceria formalizada e não formalizada com o evento.
70
Quadro 11: identificação e agenda dos agentes formalizados e não formalizados
Formalizados (Comercializa) Não formalizados (Divulga)
Agentes Data da Entrevista/Contato Agentes Data da Entrevista/Contato
Hotel 19/11/2014 Hotel 29/10/2014
Agência de viagem
14/11/2014 Agência de viagem
25/11/2014
Restaurante) 07/11/2014 (sem retorno via site do restaurante-fale conosco e
Facebook)
Restaurante 19/11/2014
Transporte e turismo
01/12/2014 12/12/2014 18/12/2014 30/01/2015
(sem retorno, via e-mail e telefone)
Transporte e turismo
13/01/2015 28/01/2015
(sem retorno, via e-mail e telefone)
Agentes Data da Entrevista Agentes Data da Entrevista
Organização de eventos
A empresa que organiza o evento é de Curitiba (não entrevistada focado em Joinville) Foram feitos contatos com outras empresas sem retorno
Organização de eventos
Combinou uma data para retomar os contatos, sem
retorno. Apresentada a pesquisa em reunião e enviado e-mail via entidade e não
houve adesão
Escola de dança
01/12/2014 15/12/2014 30/12/2014 13/01/2015 28/01/2015
(sem retorno, via e-mail e telefone)
Escola de dança
13/02/2015
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
No quadro 12 apresenta-se a agenda com todos os representantes das
entidades, agentes com parceria formalizada ou não formalizada, agenda das
validações e entrevistas e horas de entrevistas. Estas informações foram
identificadas por ordem alfabética. Para análise do caso no capítulo 4 os
entrevistados serão identificados pelo tipo de atividade, seguido do número para
identificar a distinção entre os agentes, conforme quadro 14. O nome dos
entrevistados e de suas instituições não forma divulgados, para não comprometer a
identidade dos agentes.
71
Quadro 12: Identificação dos agentes, data e horas de entrevista
Entrevistas de Validação do Instrumento
Agente Data Função Quantidade Duração
Comércio Local 24/10/2014 Proprietária de Estabelecimento Comercial e Diretora de Núcleo
01 52min e 42seg
Restaurante 29/10/2014 Sócio Proprietário 01 27min e 30seg
Total de Entrevista de Validação e Horas de Entrevista 02 1h 33 min e 12seg
Identificação na Pesquisa
Tipo de Atividade Identificação
Agência de Viagem AGÊNCIA DE VIAGEM 1 e 2
Entidades Classe, Núcleos Setoriais, Associações ENTIDADE 1, 2, 3 e 4
Governo GOVERNO 1
Hotéis HOTEL 1 e 2
Restaurantes RESTAURANTE 1
Dança DANÇA 1, 2 e 3
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
Na realização do contato com a Prefeitura Municipal, que tem como
responsável pelo turismo o vice-prefeito, o mesmo indicou por e-mail um único
representante para a Prefeitura e a Fundação Turística.
Foram entrevistados quinze agentes do turismo, sendo dois para entrevista de
validação e treze para o estudo de caso, sendo que dentre estes, dois possuem
Entrevistas Estudo de Caso
Agente entrevistado Data da entrevista Duração
Agência de Viagem 14/11/2014 31min e 49seg
Agência de Viagem 25/11/2014 53 min e 19seg
Ajorpeme 04/12/2014 1h 24min e 40seg
Câmara dos Dirigentes Lojistas (CDL) 22/12/2014 13min e 59seg
Convention Visitors Bureau 13/11/2014 49min e 29seg
Escola de Ballet e Teatro Bolshoi 04/02/2015 40min e 24seg
Escola de Dança 13/02/2015 17min e 09seg
Prefeitura Municipal e Fundação Turística 16/12/2014 17min e 21seg
Hotel 29/10/2014 33min e 54seg
Hotel 19/11/2014 15min e 37seg
Instituto Festival de Dança 06/11/2014 56min e 30seg
Restaurante 19/11/2014 54min e 38seg
Sindicato de Hotéis, Bares, restaurantes e similares
28/11/2014 1h 00min e 12seg
Total de Agentes Entrevistados e Horas e Entrevista
13 8h 8min e 18seg
Total de Agentes Entrevistados e Horas e Entrevista
15 9h 40min e 30seg
72
parceria formalizada com o Instituto Festival de Dança (um hotel e uma agência de
viagem), que comercializam seus produtos e serviços. Para as informações relativas
aos agentes não formalizados, foi entrevistada 01 agência de viagem, 01 hotel e 01
restaurante, que faz parte do Trade Turístico, e apenas divulga no estande da Feira.
Os demais agentes possuem relacionamento de alguma forma com os dois
grupos, por meio de associações, entidades de classe, participam de diretorias
comuns, já estiveram a frente de alguma entidade em gestão anterior, ou ainda
recebe reflexo direto ou indireto do Evento por meio de seus empreendimentos.
As entrevistas foram realizadas no período de 29 de outubro de 2014 a 13 de
fevereiro de 2015. Todas as entrevistas foram gravadas e transcritas na íntegra,
sendo, 11 pela própria pesquisadora e 4 por um bolsista do Programa Institucional
de Bolsas de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e Inovação – PIBITI/CNPq,
da Universidade Vale do Itajaí.
As entrevistas foram transcritas de arquivos áudio Windows Média Player
para documento, editor de texto Word, 2010, selecionadas por categoria em planilha
eletrônica Excel, 2010 e posteriormente transferidas para o Software NVivo, versão
10, Trial Free, para organizar e analisar os conteúdos, de forma a atingir os objetivos
específicos definidos por categoria. O sistema ainda possibilitou a identificação de
nós e relacionamentos entre as categorias e fontes analisadas.
A partir destas informações foi utilizada a técnica de análise de conteúdo que
é descrita, por Martins e Theóphilo (2009, p. 98) como uma forma de analisar o
processo de comunicação com objetivo de “buscar interferências confiáveis de
dados e informações com respeito a determinado contexto, a partir de discursos
escritos ou orais de seus atores e/ou autores”.
Para analisar os conteúdos, as informações foram estruturadas, no Software
NVivo na versão Trial Free, 2010. O Sistema permite a inserção de todos os
materiais provenientes da pesquisa, documentos, catálogos, reportagens
jornalísticas, anotações, observações, PDF´s, links de pesquisa, de forma a buscar
padrões e ideias emergentes (MANUAL NVIVO, VERSÃO 10, 2014).
Na pesquisa realizada em campo o pesquisador pode utilizar-se de várias
técnicas como meios de obtenção dos dados, através de observação, questionários,
formulários e entrevistas, além de outros meios que possam ser construídos pelo
pesquisador (VERGARA, 2011).
73
Na sequência apresenta-se a contextualização do campo de estudo e
posteriormente a análise dos resultados.
74
4. CONTEXTUALIZAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo apresenta o local do estudo, suas características, atividade
econômica, história seguidos da análise e dos resultados da pesquisa.
4.1 JOINVILLE E SUA HISTÓRIA
Joinville é a maior cidade do estado de Santa Catarina, conhecida como
Cidade dos Príncipes, das Flores, das Bicicletas e da Dança. Sua população atual é
de 546 mil habitantes. Localizada estrategicamente, próximo aos principais portos e
com acesso facilitado as inúmeras rodovias, que contribuem para seu
desenvolvimento tecnológico e cultural, especialmente por ser a cidade considerada
o mais importante polo econômico de SC.
A Colônia Dona Francisca que originou a cidade de Joinville surgiu
aproximadamente em 1849, quando foram cedidas terras para que fossem
colonizadas. No período entre 1850 e 1888 milhares de famílias vieram para a
colônia fugindo das crises que assolavam a Europa. O quadro 13 apresenta um
breve histórico da evolução da cidade, desde a doação dos dotes à princesa até os
anos 80, sendo estes, alguns dos principais acontecimentos.
Quadro 13 – Principais acontecimentos da cidade
Período Acontecimento a partir da fundação
1849 Assinatura do contrato entre a Sociedade Colonizadora de Hamburgo, o príncipe e a princesa de Joinville, casal que ganhou as terras como dote de casamento
1851 – 1926
Fundação da cidade (1851), chegada dos primeiros imigrantes vindos da Europa, cerca de 17 mil pessoas desembarcaram na Barca Colon. A Colônia é desmembrada de São Francisco do Sul. Surgem as primeiras indústrias têxteis e é elevada de Vila a cidade. inauguração da estrada de ferro São Paulo–Rio Grande do Sul, que passava por Joinville rumo a São Francisco do Sul; o surgimento da energia elétrica, do automóvel, do telefone e do transporte coletivo. População de 46 mil habitantes. Desenvolvimento metal-mecânico.
1938 Com a Campanha de Nacionalização do então presidente Getúlio Vargas, a língua alemã, principal idioma da época na região, foi proibida, assim como as associações alemãs. Além disso, os germânicos e seus descendentes foram perseguidos e presos. Esses atos intensificaram-se com a entrada do Brasil na Segunda Guerra Mundial.
1950-1980
Joinville se transformou em um dos principais pólos industriais do país, de 1980 até os dias atuais. o crescimento da cidade, Joinville passou a ter problemas sociais típicos de cidade grande, como o desemprego, a miséria, a criminalidade e a falta de infra-estrutura adequada. A população também se modificou com a chegada de migrantes de vários locais do país e hoje tem cerca de 500 mil habitantes.
Fonte: Adaptado de: Site: Santa Catarina Turismo – SCTur (2014)
75
Atualmente abriga cerca de 1.800 industrias e 15.500 estabelecimentos
comercias (Joinville em Dados, 2014). Ainda sobre os aspectos econômicos, seu
PIB é de 18,5 bilhões, sendo o terceiro principal arrecadador de ICMS em 2012,
empregando mais de 183 mil trabalhadores com carteira assinada.
Na sequência apresenta-se os aspectos turísticos da cidade e seus potenciais
produtos da indústria turística.
4.1.1 Contexto do turismo em Joinville
O potencial turístico da cidade de Joinville conta com uma diversidade de
atrativos urbanos e rurais, proporcionando conhecimento da culinária tipicamente
alemã, além do turismo industrial, onde grupos podem realizar visitas às empresas
parceiras e conhecer seu processo produtivo. (PREFEITURA MUNICIPAL DE
JOINVILLE-PMJ, 2014).
Turismo Eco-Rural – apresenta belas paisagens, muita natureza, onde
moradores da região preservam suas propriedade e exploram o potencial produtivo
e de lazer, realizando a venda de produtos artesanais produzidos pelos proprietário,
além de saborear os pratos típicos da região é possível praticar ecoturismo e turismo
de aventura pela Mata Atlântica com vista para a Serra do Mar.
Turismo Industrial – este é outro ponto forte da região devido sua liderança
econômica e tecnologia, privilegiada por ser um dos maiores pólos industriais da
região, sendo inclusive referência mundial e desta forma desenvolveu um roteiro
específico para realização do turismo industrial, em uma parceria com grandes
empresas da cidade.
Turismo Infantil – este projeto tem ganhado destaque, tendo sido premiado em
2013, onde crianças de escolas públicas tem a oportunidade de conhecer alguns
atrativos turísticos da região e assim disseminar o potencial turístico em sua
comunidade. O projeto tem como objetivo aliar os objetivos educacionais a prática,
abordando questões éticas e ambientais.
Outras opções de atrativos são os Parques Ecológicos e áreas e proteção
ambiental, sendo uma excelente alternativa para os amantes da natureza e de suas
belezas. As movimentações turísticas divulgadas na cidade de Joinville demonstram
76
que 59,25% dos visitantes são destinados a negócios, 12,67% ao turismo e 28,08%
por outros motivos. As principais atrações turísticas e culturais e os principais
eventos são apresentadas nos quadros 14 e 15 (PMJ, 2014).
Quadro 14: Principais atrações turísticas e culturais de Joinville
Rua das Palmeiras Cidadela Cultural Antártica
Museu Nacional da Imigração Mirante do Boa Vista
Museu Arqueológico do Sambaqui Estação da Memória
Museu da Fundição Kartódromo
Museu Nacional do Bombeiro Teatro Juarez Machado
Museu “Casa Fritz Alt” Escola de Teatro Bolshoi do Brasil
Casa da Cultura – Galeria Municipal de Arte Pórtico Geovah Amarante
Mercado Público Municipal Parque Zoobotânico
Arquivo Histórico Parque Caieira
Catedral Diocesana Morro do Finder
Igreja da Paz Baia da Babitonga
Cemitério dos Imigrantes Barco Príncipe
Parque da Expoville Região do Quiriri
Estrada Bonita Região Dona Francisca
Fonte: Adaptado de Prefeitura Municipal de Joinville (2014)
A pluralidade de atrativos urbanos e rurais apresentados no quadro 14
propociona ao turista experiências diferenciadas em um só lugar
Já o quadro 15 apresenta as opções de eventos realizados durante o ano,
que conta com eventos culturais e empresariais, também atingindo diversos
públicos.
Quadro 15: Principais eventos de Joinville
Mês Evento
Janeiro Festival Gastronômico de Verao
Fevereiro Festa do Tiro Rei Carnaval
Março Aniversário da Cidade Carnaval Aniversário da Escola de Ballet e Teatro Bolshoi Feira de Fereramentaria Modelagem e Usinagem
Abril Feira de Eletro Eletronica e Automação Industrial Rodeio Crioulo Nacional Festa do Anthurium
Maio Festa do Pato Semana dos museus Festa do Arroz Festa do Bandoneon Expogestão
Junho Festa do Tiro Rei Festa do Aipim Encontro Folclórico Feira Sustentável
Continua...
77
Mês Evento
Julho FESTIVAL DE DANÇA DE JOINVILLE Festa do Colono Festa da Solidariedade
Agosto Interplast Festa do Cará
Setembro Festa da Colheita Primavera dos Museus Joguinhos Abertos Intermach Feira Pack & Print Brasil Festa da Polenta Festa da Metalurgia Festa do Peixe da Água Doce Festa da Primavera Semana Farroupilha
Outubro Mãos da Terra Intercon Festa do Tiro ao Porco Stammitsch de Joinville Festa das Tradições Feira de Logística Festival Hemerocallis
Novembro Joinville Jazz Festival Festa das Flores Feira, Jardim, Casa e Lazer
Dezembro Olimpíadas Escolares Natal dos Sonhos
Março a Dezembro (1 vez ao mês/semana – fins de semana)
Sábado na Estação Concertos Matinais
Fonte: Prefeitura Municipal de Joinville (2015)
O quadro 15 apresenta os eventos consolidados na cidade, que mensalmente
possui uma programação, sendo um atrativo a mais aos visitantes. Dentre os
eventos está Festival de Dança, que acontece no mês de julho, é considerado o
maior do Mundo pelo Guiness Book. O Festival será apresentado na sequência do
trabalho.
4.1.2 Principais tendências do turismo Joinvilense
O desenvolvimento turístico da cidade está em evidência, em novembro de
2013, foi lançada a primeira edição do Projeto Viva Turismo Joinville, uma iniciativa
do Convetion Visitors Bureau, da Fundação Turística de Joinville, da Universidade
da Região de Joinville e demais entidades envolvidas com o turismo da cidade. O
projeto promove por meio de palestras e mini-cursos o potencial turístico da cidade.
Estas capacitações consistem em conhecimentos técnicos e comportamentais, além
78
de disseminar o conhecimento sobre as opções de turismo local e regional, e
propiciar a troca de experiências. O Projeto foi baseado no modelo desenvolvido
pelo Convention Visitors Bureau de São Paulo. As capacitações também estão
abertas a comunidade. Em 2013, ocorreu o lançamento do Projeto com a
programação apresentada no quadro 16, sendo que em 2014 foi lançada a segunda
edição apresentada no quadro 17.
Quadro 16 – Programação de capacitação – Projeto Viva Turismo Joinville 2013-2014
Módulos Resumo Público Alvo
Meeting Joinville – 11/2013
Este evento marcará o início do programa de sensibilização. Para esta oportunidade, estão sendo convidadas personalidades do setor turístico em nível Brasil, que abordarão temas relevantes ao fortalecimento e desenvolvimento do nosso setor.
Comunidade e autoridades em geral
Hóspede Feliz - 12/2013
Propiciar desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoal na área de recepção e governança de hotel, mantendo uma força de trabalho motivada, de moral elevado, participativa e produtiva, com vistas a qualidade no atendimento aos hóspedes.
Rede hoteleira
Serviço e Atendimento em Joinville – 01/2014
Instruir os comerciários de Joinville sobre a importância da qualidade no atendimento, bem como nas orientá-los sobre as informações turísticas da cidade.
rede turística (bares, restaurantes, hotéis, comércio
Produção de Eventos – 02/2014
Orientar futuros profissional da área e público interessado, através da promoção de workshop que aborde temas de grande abrangência no segmento, oferecendo ao participante um panorama completo de como atuar na área de produção de eventos.
Toda rede envolvida com a produção de eventos.
História e Cultura Joinvilense – 03/2014
Sensibilizar os participantes em relação aos aspectos históricos de formação da cidade, bem como contextualizar a diversidade cultural de Joinville.
Responsáveis pela recepção do turista
Acolhimento do Turista – 04/2014
Promover a capacitação turística no sentido de tornarem-se capazes a orientar turistas e visitantes em geral quanto a informações básicas de pontos turísticos e serviços em geral da cidade.
Polícia Militar e Guarda Municipal
A arte de bem receber – 05/2014
Capacitar profissionais e público geral interessado em relação as técnicas de boas maneiras, etiqueta profissional, bem como ao desenvolvimento de habilidades em oratória e postural profissional.
Responsáveis pela recepção do turista
Joinville, turismo e natureza 06/2014
Abordagem sobre os aspectos naturais de Joinville e sua biodiversidade. Visita em áreas naturais como mananciais de água, manguezais, serra e parques.
rede turística
Continua...
79
Módulos Resumo Público Alvo
SOS Turista no trânsito 07/2014
Abordar normas de conduta para com as pessoas que estão nas ruas solicitando dados sobre o município, orientações de trânsito e, principalmente, capacitá-los afim de serem capazes de fornecerem informações turísticas de Joinville e Região, bem como orientações a base de mapas.
Frentistas, Polícia Militar, Guarda Municipal
Gastronomia e Cultura Joinvilense – 08/2014
Caracterizar os participantes quanto aos aspectos históricos e culturais da Gastronomia de Joinville e Região, através da descrição e elaboração de cardápio regional.
Rede hoteleira, bares e restaurantes
Criatividade em Eventos 09/2014
Promover nos participantes o espírito criativo para o segmento de eventos, por meio da discussão teórica e elaboração prática de propostas de eventos criativos.
rede envolvida com a produção de eventos
Módulos Resumo Público Alvo
Acolhimento do Turista - 10/2014
Promover a capacitação turística no sentido de tornarem-se capazes a orientar turistas e visitantes em geral quanto a informações básicas de pontos turísticos e serviços em geral da cidade.
Polícia Militar e Guarda Municipal
Hóspede Feliz – 11/2014
Propiciar desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoal na área de recepção e governança de hotel, mantendo uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva, com vistas a qualidade no atendimento aos hóspedes.
Rede hoteleira
Fonte: Adaptado de Convention Visitors Bureau Joinville (2014)
Considerando o sucesso da primeira edição em novembro de 2014, as
entidades fizeram o lançamento da segunda edição do Projeto com sua
programação conforme quadro 17.
Quadro 17 – Programação de capacitação – Projeto Viva Turismo Joinville 2014-2015
Módulos Resumo Público Alvo
Relançamento do Projeto 11/2014
Este evento marcará oficialmente o relançamento do projeto bem como o lançamento do Aplicativo Visit Joinville. Para esta atividade, serão convidados, imprensa, Trade turístico, autoridades, parceiros e os palestrantes (que já ministraram oficinas).
Comunidade e autoridades em geral
Hóspede Feliz - 02/2015
Propiciar desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoal na área de recepção e governança de hotel, mantendo uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva, com vistas a qualidade no atendimento aos hóspedes.
Rede hoteleira
História e Cultura Joinvillense – 03/2015
Sensibilizar os participantes em relação aos aspectos históricos de formação da cidade, bem como contextualizar a diversidade cultural de Joinville.
Todos os agentes do turismo
Continua...
80
Módulos Resumo Público Alvo
Produção de Eventos – 04/2015
Orientar futuros profissionais da área e público interessado, através da promoção de workshop que aborde temas de grande abrangência no segmento, oferecendo ao participante um panorama completo de como atuar na área de produção de eventos.
Toda rede envolvida com a produção de eventos.
Edição São Francisco – Hóspede Feliz – 05/2015
Capacitar profissionais e público geral interessado em relação as técnicas de boas maneiras, etiqueta profissional, bem como aos desenvolvimento de habilidades em comunicação e postural profissional.
Responsáveis pela recepção do turista
Acolhimento do Turista – 06/2015
Promover a capacitação turística no sentido de tornarem-se capazes a orientar turistas e visitantes em geral quanto a informações básicas de pontos turísticos e serviços em geral da cidade.
PMs, Guarda Municipal, Taxi, Agente de Transito
Turismo e Dança – 07/2015
As vésperas do Festival de Dança de Joinville, este módulo propõe tratar sobre a importância da dança no contexto cultura de Joinville, bem como apresentar as novidades do Festival de Dança, abordando também a importância do Bolshoi para Joinville.
Todos os agentes do turismo
Gastronomia & Cultura Joinvillense 08/2015
Caracterizar os participantes quanto aos aspectos históricos e culturais da Gastronomia de Joinville e Região, através da descrição e elaboração de cardápio regional.
Todos os agentes do turismo
Criatividade em Eventos 09/2014
Promover nos participantes o espírito criativo para o segmento de eventos, por meio da discussão teórica e elaboração prática de propostas de eventos criativos.
rede envolvida com a produção de eventos
Joinville Turismo e Natureza 10/2015
Abordagem sobre os aspectos naturais de Joinville e sua biodiversidade. Visita em áreas naturais como mananciais de água, manguezais, serra e parques.
Todos os agentes do turismo
Hóspede Feliz - Edição Campo Alegre 11/2015
Propiciar desenvolvimento e aperfeiçoamento de pessoal na área de recepção e governança de hotel, mantendo uma força de trabalho motivada, de moral elevada, participativa e produtiva, com vistas a qualidade no atendimento aos hóspedes.
Rede hoteleira
Fonte: Adaptado de Convention Visitors Bureau Joinville (2015)
É interessante observar que para a segunda edição do Projeto, a
programação conta com capacitações em outras cidades da região, reforçando a
importância de Joinville como destino indutor para promover o turismo regional.
Outro item acrescido a sua programação é o Festival de Dança de Joinville,
demonstrando a importância para a cidade e também para os agentes.
Este preparo da rede turística demonstra a preocupação da cidade em
aproveitar todo seu potencial turístico, infraestrutura, opções turísticas industriais,
negócios, turismo rural, atendendo a uma diversidade de estilos em uma única
cidade, podendo contar ainda com cidades em seu entorno para complementar esta
diversidade.
Na sequencia apresenta-se o Festival de Dança de Joinville.
81
4.2 FESTIVAL DE DANÇA DE JOINVILLE
Em sua 33ª edição consecutiva, em 2015 o Maior Festival de Dança do
Mundo, acontece no período de 22 de julho a 01 de agosto. Ao longo de suas
edições trouxe mudanças em sua estrutura, novo formato e programação. Apesar
das mudanças de datas, no ano de 2014, decorrentes da Copa do Mundo, o Festival
manteve sua programação de onze dias de evento e contou com um acréscimo no
número de inscritos, em 15% comparados com 2013. No processo seletivo para
Mostra Competitiva, Meia Ponta e Palcos Abertos, foram 2.461 coreografias inscritas
em 2014. Para 2015 as inscrições e o envio de material para avaliação estavam
abertas até o dia 19 de março de 2015, não sendo divulgados as números de
coreografias inscritas até o início do mês de julho (INSTITUTO FESTIVAL DE
DANÇA, 2014, 2015).
Dentre as mudanças está a combinação de estilos nas noites competitivas,
que anteriormente contava com apenas uma modalidade por noite. O objetivo é a
integração entre participantes e plateia, criando o interesse em outros gêneros.
Proporcionar a visibilidade de grupos consolidados que criaram uma trajetória na
história do Festival, complementa as novidades (INSTITUTO FESTIVAL DE DANÇA,
2014, 2015).
Para 2015 as novidades se iniciam na arte desenvolvida para a divulgação do
evento, baseada em grafites, também as oficinas de Dança Inclusiva e Dança
Comunidade (dança para adultos), visando a diversão e interação social
(INSTITUTO FESTIVAL DE DANÇA, 2015).
.A dança também ganhou destaque em 2014 com a comunidade Joinvillense,
sendo escolhida como principal ícone da cidade, em pesquisa realizada pela RBS
TV em março, no aniversário da cidade. Os números na tabela 3 corroboram este
sucesso.
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Tabela 3: Números do Festival de Dança de Joinville 2014
Consolidados
Coreografias inscritas 2.461
Vagas de cursos, oficinas e seminários de dança 2.700
Stands na Feira da Sapatilha 1.500m²
Participantes 6.500
Horas de espetáculo 220 horas, sendo 170 horas gratuitas.
Público estimado 230 mil pessoas
Empregos diretos e indiretos Aproximadamente 1.000
Fonte: Instituto Festival de Dança, 2014
A tabela 3 demonstra a consolidação do evento e sua importância para os
aspectos econômicos da cidade.
Em virtude do sucesso do Evento, sua organização que até 1999 era
realizada pela Fundação Turística, a partir deste período, passou a ser administrada
pelo Instituto Festival de Dança, que é uma Organização Social, que possui um
Conselho Administrativo e Fiscal, que conta com entidades de grande importância
para a cidade como ACIJ, CDL, Conselho Municipal de Cultura, além de uma
diretoria executiva, responsável pela captação e administração dos recursos, e pela
dinâmica e funcionamento do evento.
A diretoria é formada por um presidente, vice-presidente, diretor
administrativo, curadoria artística, Conselho de Administração e Conselho Fiscal
apresentada na figura 9.
Figura 9: organograma Instituto Festival da Dança
Fonte: Adaptado pelo autor de: Instituto Festival da Dança (2015)
Além da organização do evento, o Instituto também administra a Universidade
Livre da Dança, que fornece cursos voltados a dança, durante o ano todo via
83
plataforma de Ensino a Distância, que no ano de 2015 fornecerá cursos presenciais,
durante o evento (INSTITUTO FESTIVAL DE DANÇA, 2015).
O evento ao longo do tempo cresceu e passou a oferecer opções aos
visitantes para adquirir produtos específicos e locais para ampliar seus
conhecimentos, através de cursos, oficinas e discussões, além de enriquecer o
intercâmbio cultural entre os participantes, conforme apresenta sua missão e visão
(INSTITUTO FESTIVAL DE DANÇA, 2014).
Missão: Promover a dança como expressão artística e contribuir para a
difusão cultural e o desenvolvimento regional.
Visão: Valorizar a apreciação, a criação, a educação e a prática da dança e
estimular as novas linguagens.
Esta transição e profissionalização realizada ao longo de seus 32 anos, que
em 2015 chega a sua 33ª edição, é apresentada no quadro 18, de forma resumida,
sendo detalhada no anexo 1:
Quadro 18: Principais acontecimentos do Festival de Dança de Joinville
Ano Principais Acontecimentos
1983 10 de julho - A Sociedade Harmonia Lyra, prédio histórico no centro de Joinville, é o palco da primeira edição do evento.
1984 Mais de mil estudantes, representando 62 escolas, invadiram alegremente Joinville. A duração do festival passou para sete dias.
1985 O Festival contou com apresentações especiais da Cisne Negro Cia. de Dança (SP), com a coreografia “Do Homem ao Poeta”, e do Ballet da Cidade de São Paulo (SP), com a coreografia “Karada”.
1986 Pela primeira vez, foram realizadas apresentações em palcos ao ar livre.
1987 Apresentação especial elaborada para o Festival com a bailarina Ana Botafogo e Jair Moraes.
1988 Nos dez dias de Festival foram mais de 150 horas de apresentações.
1989 O espetáculo “O Lago dos Cisnes” foi apresentado pela primeira vez em Joinville, tendo como convidada especial a bailarina Cecília Kerche.
1990 Considerada pela imprensa, professores, jurados e bailarinos como a melhor edição do Festival.
1991 O Festival foi marcado por um movimento de maior profissionalização. A abertura de cada noite competitiva contou com a participação especial de Ana Botafogo, Cecília Kerche, Nora Esteves e Marcelo Misailides, todos do Theatro Municipal do Rio de Janeiro.
1992 O Festival completa 10 anos e bate o recorde de público: cerca de 100 mil pessoas prestigiaram o evento.
1993 Esta edição prestou tributo a três perdas do mundo da dança: Rudolf Nureyev, Jorge Donn e Carlos Trincheiras.
1994 Ana Botafogo foi uma das convidadas. Além de se apresentar na abertura do evento, ela foi jurada e ainda lançou o livro “Ana Botafogo, na magia do palco”. Carlinhos de Jesus e a companhia de dança do Rio de Janeiro também estiveram presentes nesta edição.
Continua...
84
Ano Principais Acontecimentos
1995 As grandes atrações convidadas foram o Ballet do Theatro Bolshoi da Rússia e o Ballet Stuttgart, da Alemanha.
1996 Pela primeira vez, o Festival recebe a visita do Ministro da Cultura.
1997 Carlinhos de Jesus pisa mais uma vez no palco de Joinville e esbanja charme e ginga para a plateia.
1998 O Festival de Dança de Joinville ganha o Centreventos Cau Hansen, arena multiuso, que passa a abrigar toda a área administrativa do evento, bem como um grande palco dimensionado e preparado tecnicamente para qualquer tipo de montagem artística.
1999 Ano que marca o início de uma nova fase, com a criação do Instituto Festival de Dança de Joinville.
2000 O evento é destinado a crianças com idade de 10 a 12 anos, que durante três dias se apresentam no Teatro Juarez Machado.
2001 Ano que marca o início da Mostra de Dança Contemporânea (hoje denominada Mostra Contemporânea de Dança).
2002 O Festival chega aos 20 anos.
2003 Nasce o projeto Dança Comunidade, com o objetivo de inclusão social na comunidade joinvilense.
2004 O crescimento do número de bailarinos, estudantes e profissionais da dança passa dos quatro mil.
2005 Citação no Guinness Book como o maior festival de dança do mundo.
2006 Em sua 24ª edição, o Festival é tido como um dos mais completos eventos do gênero no Brasil e na América Latina, reunindo variados aspectos da dança.
2007 O Festival comemora o Jubileu de Prata (25 anos) e traz para a Noite de Abertura o bailarino Mikhail Baryshnikov com sua companhia Hell´s Kitchen Dance.
2008 O clássico O Lago dos Cisnes, com o corpo de baile do Theatro Municipal do Rio de Janeiro, entre eles os solistas Cecília Kerche e Vitor Luiz, marcou a abertura do Festival, que reuniu 4.800 participantes em 11 dias.
2009 A organização do Festival de Dança de Joinville mudou o conceito de uma de suas mostras não competitivas.
2010 Em sua 28ª edição, o Festival de Dança de Joinville se destacou mais uma vez pelo grande número de atividades culturais voltadas à dança que foram oferecidas aos cerca de 6.500 participantes em seus 16 eventos.
2011 O Festival deste ano inovou ainda nas redes sociais e no aplicativo para Iphone e Ipad. Sem contar no foco para inclusão social, com o guia disponibilizado em braile e as apresentações antes dos espetáculos em libras. Nesse ano o evento recebe também a Medalha do Mérito Cultural do Ministério da Cultura.
2012 O Festival completa 30 anos inaugurando a calçada da fama em homenagem aos grupos e escolas que marcaram a trajetória de sucesso do evento. Entre os destaques, na abertura, Ana Botafogo dança “Isadora Duncan”, uma memorável Noite de Gala também homenageia os grupos mais marcantes que fizeram a história de consagração do Festival.
Fonte: Adaptado de: Instituto Festival de Dança – (Kit de Imprensa 2014, p. 24-29)
Ao longo das últimas décadas o evento se consolidou, com espetáculos e
bailarinos reconhecidos pelo mundo todo, o que trouxe respeito e desenvolvimento
para a cidade, para o evento e para os bailarinos, promovendo a visibilidade e
ampliando as opções para o desenvolvimento por intermédio da dança.
85
4.2.1 Escola de Ballet e Teatro Bolshoi do Brasil e ANACÃ
O reconhecimento do evento ganhou força. No ano 2000, instalou-se na
cidade a Escola de Ballet e Teatro Bolshoi, que é a única fora de seu país de
origem, a Rússia. Em 2014 a Escola iniciou suas atividades com 325 alunos,
oriundos de 20 estados brasileiros e 4 países. A Escola ainda proporciona 100% de
bolsa de estudos para alunos de seu curso profissionalizante. Em 2015, a Escola de
Ballet e Teatro Bolshoi do Brasil, completou em março, 15 anos, o que também
mobilizou a cidade mais uma vez para a dança, contando com atrações do Ballet
russo Quebra Nozes e Don Quixote, que também contou com bailarinos formados
pela Escola do Ballet Bolshoi em Joinville.
(ESCOLA DO TEATRO BOLSHOI NO BRASIL, 2014).
Outra entidade de grande importância para a dança em Joinville é a ANACÃ
(Associação de Grupos de Dança) uma entidade de direito privado, constituída em
agosto de 2009, sem fins lucrativos, que tem como objetivos promover e produzir
apresentações, congressos, encontros, seminários, desenvolvimento de associados,
fechamento de convênios, representação dos interesses de seus associados, dentre
outras atividades que promovam o crescimento da dança na cidade (ANACÃ, 2009).
Desde 2009 a entidade passou a realizar inúmeras ações como cursos de
qualificação profissional para associados, reivindicação de um curso superior
gratuito, subsidiado pelo governo voltado a dança, além da Mostra Dança Joinville
(ANACÃ, 2009).
Na sequência das análises são apresentados os resultados correspondentes
aos objetivos propostos na pesquisa.
86
4.3 ANÁLISE DOS RESULTADOS
Na sequência serão apresentadas as análises realizadas com base nas
informações coletadas no estudo de caso.
4.3.1 Identificação da rede relacional
Identificar os agentes diretos e indiretos da rede relacional consiste em
analisar todas as fontes geradoras de informação da pesquisa (categorias e seus
aspectos). A figura 10, gerada pelo Software NVivo, apresenta ao lado esquerdo, as
fontes, que representam as categorias analisadas, as informação levantadas no
estudo, como os documentos gerados, entrevistas, reportagens, eventos. No lado
direito, os nós, são os aspectos analisados em cada uma das categorias propostas.
O que se observa é a existência de elos entre ambos, resultado da interação entre
os conteúdos analisados, ou seja, foram cruzadas as informações relativas às
categorias e seus respectivos aspectos.
Um ponto importante a ser destacado nesta ilustração, é que os elos, não
necessariamente representam um relacionamento existente, mas por se tratar de
informações que foram associadas de acordo com seus conteúdos (categorias e
aspectos), podem também representar a falta de um relacionamento.
Para melhor compreensão da figura 10 segue um exemplo: consideremos
como as fontes: agentes diretos e indiretos, o que se observa é que esta categoria
apresenta elo com todos os nós, pois existem parcerias para treinamento e
desenvolvimento, ações de divulgação, preço, fazem parte da infraestrutura e
também podem ser parte integrante de um atrativo de lazer.
Os nós ou elos podem ser uma complementaridade essencial de um serviço,
gerando um relacionamento mais estreito ou ainda uma parceria contínua, que Dyer
e Kale (2007) definem como capacidade relacional, que permite a empresa criar
valor, por meio de seus recursos, utilizando-se destes relacionamentos para
mobilizá-los de forma adequada.
87
Conforme Brunelli e Macedo-Soares (2012), os objetivos individuais de cada
empresa é o que mobiliza os relacionamentos, desta forma, os elos aqui
representados podem estar associados ao momento e a necessidade de cada
agente envolvido, a considerar que os fatores motivadores de parceria podem ser de
ordem econômica, estratégica, social e de aprendizagem.
Figura 10: Interação entre fontes e nós
Fonte: Geradas pelo Software NVivo (2015)
O que deve ser considerado, reforçando a capacidade relacional definida por
Dyer e Kale (2007), é que estes “nós” descritos na figura 10, mesmo sendo elos na
rede, processos e atividades estratégicas que criam valor compartilhado, no
contexto desta pesquisa, podem demonstrar relacionamentos fortalecidos ou
rompidos, ou seja, o agente é reconhecido como fundamental, mas seu grau de
relacionamento com a rede relacional é baixo ou inexistente, por outro lado sofre
88
influência positiva ou negativa das ações e interação dos demais agentes que
compõe a rede.
4.3.1.1 Agentes diretos e indiretos
Os agentes diretos podem ser considerados aqueles que possuem um
impacto imediato no evento, são eles: Governo Municipal, através da Prefeitura,
Fundação Turística e Fundação Cultural; Governo Estadual, com a SANTUR; e o
Governo Federal. Estas instâncias são responsáveis pela definição de políticas
públicas que propiciem o desenvolvimento das cidades e de sua infraestrutura e
também apoiem, através de leis de incentivo a cultura projetos que desenvolvam
estados e municípios. Corroborando o reconhecimento destes agentes, o
respondente HOTEL 1, descreve: “[...]a Prefeitura é fundamental o próprio grupo
organizador a Fundação Cultural o pessoal do Festival de Dança a organização pra
conseguir recursos né, patrocínios, sem eles certamente não realizaria [...]”.
O agente AGÊNCIA DE VIAGEM 2 acrescenta: “[...] a gente tem espaço lá na
feira porque o Governo do Estado patrocina[...]”.[...]as próprias entidade precisam
voltar a trabalhar isso a CDL tem que trabalhar, as escolas trabalhar mais, porque as
escolas tem os próprios grupos de dança que participam, então eles mesmos
incorporar mais isso [...]. O que se observa por parte deste agente, é que há um
trabalho, que precisa ser retomado, como vitrines, lojas, praças com motivos do
Festival e até mesmo uma divulgação maior para a comunidade, para fortalecer
ainda mais o evento que é da cidade. Os autores Quinn (2006), Stock (2009) e Reis
e Bomfim (2012) trazem a importância dos festivais e eventos no que se refere às
experiências, ao aprendizado para a vida cultural e social, na promoção de valores e
ideologias, por meio de uma estrutura organizada e planejada permitindo a interação
entre a comunidade e o turista.
Reforçando este entrosamento, o respondente ENTIDADE 2 reconhece como
importante, mas acredita ser necessária uma maior integração, que deve ser
direcionada pelos órgãos governamentais, conforme descreve “[...] a gente teria que
se juntar, quanto mais gente faz a ação mlehor, mais eu acho que é a Prefeitura,
Instituto, Governo do Estado, Governo Federal[...]”
89
As entidades de classe e núcleos setoriais, também são parte integrante
deste grupo e são responsáveis por mobilizar seus associados para a preparação no
período do evento, também no auxílio ao cumprimento de legislação, como é o caso
das questões de acessibilidade. A importância destes grupos na rede relacional, é
destacada pelos agentes HOTEL 2 “[...] agente acaba tendo um entrosamento muito
grande também com o Trade Turístico da Ajorpeme.”, DANÇA 1 “[...]Convention
Bureau, parceiro sempre, Sindicato dos Hotéis, Bares e Restaurantes, [...]”. “[...]
agente tem stand da Promotur aqui, que hoje é Fundação Turística ne´, tem stand
da Fundação da SANTUR, também para divulgar o Estado como um todo [...]” e
GOVERNO [...] agente tem uma parceria muito forte com o Sindicato Viva Bem
[...]restaurantes né, com o Núcleo de Turismo da Ajorpeme e com a Câmara
Setorial de Gastronomia da CDL.
No que se refere às escolas e grupos de dança, estes são responsáveis pela
existência do evento, participando anualmente das seletivas, oficinas, cursos,
workshops, conforme apresentado anteriormente. Por mais que as entidades
envolvidas com a dança sejam os grandes motivadores, compreende-se que há uma
gama de agentes que precisa trabalhar para atender as demandas além do Festival
conforme relata o respondente ENTIDADE 2 “Um papel de todos os atores a gente
não pode dizer que é só do Instituto”.
O Instituto Festival de Dança é o promotor do evento, trabalhando na
captação de recursos, patrocinadores, na elaboração da programação, desde a
seletiva até o preparo para o próximo ano do evento.
O sucesso, a qualidade do evento e a visibilidade local, estão atrelados à
interação entre os agentes diretos, apresentados na figura 11. Neste sentido,
Soteriades e Dimou (2010), entendem que a conexão entre o turismo e o evento,
representa uma estratégia que deve ser adotada e ainda corrobora a importância
dos fatores econômicos, ambientais, infraestrutura e políticos, abordados pelos
autores Robinson et. al. (2010).
90
Figura 11: Interação entre os agentes diretos
Elaborador pelo autor (2015)
O Festival não conta apenas com os agentes diretos, o evento demanda uma
estrutura de outros agentes relacionados indiretamente. Este grupo faz parte de uma
estrutura disposta na cidade para atender qualquer demanda turística e a dinâmica
diária, para atender eventos de negócios, lazer, visitantes de passagem, dentre
outras necessidades. Esta estrutura indireta é responsável pelas demandas que vão
além do evento, e que têm relevância também para o público interessado no
Festival, como é o caso dos atrativos e infraestrutura dispostos pela cidade. Neste
grupo, são agentes participantes, os bares, restaurantes, hotéis, comércio local,
além do conjunto de recursos e capacidades disponíveis na cidade como sistema de
transporte, atrativos turísticos, agências de viagem, dentre outros.
A figura 12 apresenta a interação entre os agentes indiretos, que também
representa uma troca de produtos, serviços e também recursos e capacidades.
Figura 12: Interação entre os agentes indiretos
Elaborador pelo autor (2015)
Reis e Bomfim (2012) destacam que as experiências concretas e memoráveis
decorrentes dos festivais podem ser fortalecidas, quando associadas à disposição
de serviços básicos como: cinema, teatro, bares, restaurantes, bancos, hospitais,
dentre outros. Os respondentes HOTEL 1 e ENTIDADE 1, destacam alguns destes
agentes “[...] bares, restaurantes, que estrutura né, os próprios Shoppings, os locais,
onde se realizam as apresentações mesmo fora do Centre Eventos e a hotelaria.[...]
91
se você for até o pipoqueiro ele é importante, taxista, posto de gasolina, toda cidade
se movimenta em relação a isso [...]”;“[...] Restaurante, hospedagem, talvez uma
agência receptivo, [...] fornecedores pra eventos, limpeza de stand, segurança [...] a
gente sabe que toda hotelaria fica lotada, restaurantes, hotéis todos ficam
lotados,[...]”.
As oportunidades locais são reconhecidas pelos agentes é o que descreve o
respondente ENTIDADE 2, que destacam outros agentes participantes da rede
relacional “[...] a hotelaria, mas com o pessoal de transportes, com agências, com
cerimonialistas né, com assessores de imprensa então isso acaba fazendo com que
agente se envolva como um todo” e reforça o agente DANÇA 1 “[..] assim claro
aeroporto, rodoviária, que é por onde as pessoas chegam e acabam chegando na
cidade e eu acho que também você pode conversar com as empresas de transporte,
tem van, tem ônibus[...]”. “[...]Sempre a gente tem uma agência de viagem na
Feira[...]”.”[...]Porque veja a gente contrata empresa de luz, de som, de projetor”.
O evento mobiliza toda a economia da cidade, conforme apresenta o quadro
19 através da aquisição e consumo de produtos e serviços locais, como mão de
obra especializada em eventos e para o evento, equipamentos de luz, som,
montagem de estandes, logística de pessoas, produtos e serviços, marketing e
venda do produto Festival de Dança, infraestrutura tecnológica e de serviços para
administrar estes recursos.
A estrutura relacionada com o evento ainda conta com apoio e a participação
do Ministério do Turismo, Associação de Grupos Dança, Conselho Municipal de
Cultura, Conselho Municipal de Turismo, Conselho Municipal dos Direitos da Pessoa
com Deficiência, Universidades e Centros Universitários, Escolas Técnicas de
Dança, Convention Visitors Bureau Joinville, Programas de Rádio e Televisão, sem
contar os inúmeros patrocinadores pessoas físicas, jurídica, instituições privadas,
públicas e sem fins lucrativos.
92
Quadro 19: Agentes diretos e indiretos do Evento
Agentes do Turismo para o Evento Festival de Dança
Agentes Diretos
Escolas de Dança Grupos de Dança
Instituições Privadas Instituições Públicas
Instituições sem fins lucrativos Ministério do Turismo, Cultura
Prefeitura Sindicato Viva Bem
ACIJ Hotel
Núcleos Setoriais de Eventos, Gastronomia, Trade Turístico
Convention Visitors Bureau
Agências e Viagem Conselho Municipal do Turismo
Conselho da Dança Conselho Municipal de Cultural
Apoiadores Fundação Cultural
Associação de Grupos de Dança Governo Estadual
Patrocinadores Governo Federal
Bolshoi CDL
Conselho Municipal dos Direitos da Pessoa com Deficiência
Agentes Indiretos (Agente Participantes/Conjunto de Recursos e Capacidades
Atrativos turísticos Ônibus
Bares Pessoa Física
Centro Universitário Pipoqueiro
Cerimonialistas Posto de Combustível
Comunidade Programas de Rádio
Ajorpeme Programas de Televisão
Escolas Municipais Receptivo
Estacionamento Restaurantes
Rodoviária/ Aeroporto Sonorização
Universidade Taxis/Vans
Fonte: Elaborado pelo autor (2015)
A identificação dos agentes diretos e indiretos permite a formação de redes
estratégias que os autores Fitzsimmons e Fitzsimmons (2011), consideram uma
forma de diferenciação e personalização de um serviço, podendo este, ser
reconhecimento como único e que Cooper et. al (2011) chama de características
singulares, podendo influenciar no resultado para a competitividade de destinos.
A figura 13 apresenta os agentes diretos e indiretos relacionados,
identificando as responsabilidades no que se refere ao evento.
93
Figura 13: Agentes diretos e indiretos do Evento
Elaborador pelo autor (2015)
A definição figura 14 promove maior visibilidade e compreensão dos
relacionamentos existentes na rede relacional, o que contribui para tomada de
decisão na definição de estratégias de serviços, no desenvolvimento de novas
parcerias, que contribuam para a complementariedade de recursos e capacidade
entre os agentes e gerem oportunidade para o desenvolvimento do evento, do
turismo local e regional. A capacidade relacional resultante destas interações
permite aos agentes ampliar, modificar e alterar sua base de recursos, conforme
descrito por Dyer e Kale (2007).
O Festival demanda estratégias, os agentes interagem, criam novas
estratégias, estas estratégias geram oportunidades que retornam para a rede
relacional e darão origem a novas oportunidades, é um ciclo que se retroalimenta a
cada ano.
94
Figura 14: Rede relacional do evento
Elaborador pelo autor (2015)
Os relacionamentos apresentados na figura 14 representam as capacidades
dinâmicas, abordadas por Helfalt et. al. (2007), que definem como e de que forma
estas capacidades podem ser adquiridas, mobilizadas e alteradas e também ressalta
a importância da capacidade relacional que Dyer e Kale (2007), identificam como um
meio de desenvolver novos recursos e capacidades através de relacionamentos.
Ainda reforçando a importância da rede relacional Dyer (1996) e Capaldo
(2007), ampliam esta visibilidade de criação de valor compartilhado para
fornecedores e outras empresas.
95
4.3.2 Identificação das estratégias e oportunidades de serviços da rede
relacional
Para a identificação das estratégias de serviço presentes na cadeira
relacional do Festival de Dança de Joinville, considerou-se cinco aspectos, atrativos
de lazer; infraestrutura; parcerias na dança; preço e treinamento e desenvolvimento.
Os aspectos analisados estão relacionados ao conjunto de recursos e
capacidades disponíveis na cidade e no seu entorno, nas ações de cooperação
entre os agentes participantes e nos diferenciais competitivos. Considerando esta
gama de informações, após a inserção dos arquivos no Software NVivo, foram
pesquisadas palavras-chave, que fossem correlacionadas com estes aspectos.
A palavra “código” que aparece nas figuras corresponde aos arquivos em que
as informações estão vinculadas. Esta visualização é realizada apenas quando os
gráficos são gerados no Software NVivo, não sendo transportados para o formato de
figura.
4.3.2.1 Atrativos de lazer
Os atrativos de lazer são diferentes serviços oferecidos na cidade e por seus
agentes, voltados ao lazer e ao entretenimento, como: eventos especiais, história e
cultura da cidade (CROUCH, 2007). Os atrativos podem ser uma importante
estratégia para os agentes, o respondente RESTAURANTE 1, relata sua experiência
no que se refere a história e a cultura, [...]Quando eu digo para o pessoal que a
Serra Dona Francisca é a segunda estrada mais antiga do Brasil do tempo do
Império, o pessoal chega assim, poxa eu quero ir pra lá, [...], o mesmo agente ainda
ressalta que os atrativos são estratégias importantes para alavancar seu negócio
atualmente é desenvolve uma parceria com uma agência de viagem [...] então eles
vão pra Serra Dona Francisca, para Estrada Bonita, vem tomar um café colonial
aqui, ou vem almoçar ou simplesmente fazer um lanche.
Por mais que o evento seja o atrativo principal, o que se observa a partir da
fala do HOTEL 1, é que o turista busca opções que ampliem sua visibilidade de
conhecimento local e regional “[...] em relação aos atrativos paralelos além do
96
Festival de Dança temos o Barco Príncipe que é um passeio, Beto Carreiro [...]”. “[...]
porque vem muito com essa ideia da Cidade do Príncipe, da Bicicleta, das Flores,
qual é comida, qual a culinária de Joinville, alemã, aí tem aquela questão das cucas,
aquela coisa toda que eles vem saborear o salsichão alemão [...]”.
Apesar dos hotéis, bares, restaurantes, não oferecem diretamente os
atrativos, estes desenvolver parcerias com outros agentes, como agências de
viagem e transporte, de forma a apresentar ao turista as opções, para que este
também tenha interesse em retornar à cidade em outro momento, já que muitas
vezes este turista possui atividades específicas durante o evento conforme relata o
ENTIDADE 2 [...]pra captar o turista que vem pro evento não porque eles vem
especificamente, mas agente tenta fazer um trabalho para que ele volte em um outro
momento [...]
O que relatam outros agentes é que ainda existe um potencial a ser explorado
e que muitas vezes é prejudicado pela falta de manutenção e investimentos nestes
atrativos a considerar que parte destes, pertence ao poder público. Relacionado às
estratégias a serem desenvolvidas é o que descreve AGÊNCIA DE VIAGEM 1 [...]o
Parque Caieiras como tá. Então tá abandonado, abandonado [...].[...]O Mirante já tá
fechado fazem uns 4 anos então não tem, não tem[...], “[...] É eu diria assim, sei lá
as autoridades precisam investir um pouco mais né, por exemplo começar agora no
início do ano já, divulga isso fora, faz uma divulgação fora. O Estado faz isso, o
Estado chega agora pra quem viaja você vai lá em Minas, rio de Janeiro, Minas, São
Paulo ,O Estado tá bombando chamando o pessoal pra cá, pras praias, pro turismo
na serra, então o Estado tá fazendo isso fora, mas a Prefeitura deveria fazer isso
também e não faz, a divulgação é pífia, tanto na cidade quanto fora. Hoje quem vem
são os bailarinos e familiares o turista pra assistir vem pouco, vem pouco [...].
No que se refere aos potenciais a serem trabalhados o respondente
RESTAURANTE 1 complementa [...] Então agente tem história, aqui estão os pontos
turísticos para mostrar. Às vezes as estatais elas suprimem um pouco. A nossa
Estação do Bracinho aquela queda de 180 metros ali, [...] é super bem conservada,
um equipamento antiguíssimo só que é super bem conservado. Tem uma trilha lá
pra cima onde tem muitos lagos quem gosta de trekking o pessoal adolescentes
nossa tem onde ir, [...].
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O efetivo valor compartilhado se dá pela intenção do turista em voltar ou
recomendar sua experiência, sendo o suporte de lazer e entretenimento aspectos
que afetam estas experiências (CROUCH, 2007).
É importante ressaltar que as oportunidades de desenvolvimento não estão
restritas a cidade, mas ao seu entorno, o que fortalece o direcionamento de Joinville
como destino indutor para outras regiões. Estas experiências positivas relatadas
anteriormente são reforçadas como importante propulsor econômico pelo AGÊNCIA
DE VIAGEM 1 “[...] a gente vende mais os passeios turísticos da cidade e a região
então assim desde city tour, então no city tour agente tem o city tour cultural, que
não é muito o foco do público do Festival, eles gostam mais de conhecer coisas
diferentes, eles não são muito da história assim.[...] [...] city tour, São Francisco,
Balneário e Beto Carreiro são os mais vendidos.
Os atrativos estão disponíveis ao turista do Festival, através de; city tours
locais e regionais, que mostram a cultura, clima, aspectos típicos; shows,
apresentações de dança, DJ´S, palcos abertos, estes oferecidos pelos agentes
participantes do turismo da cidade e que interagem direta ou indiretamente com o
evento.
A partir destas informações relatadas foi realizada a análise através do
Software NVivo. A figura 15, extraída do software, indicou a existência de duas
relações: uma entre os atrativos de lazer e a estratégia de serviços e outra entre os
atrativos de lazer e a rede relacional. Estes agentes diretos e indiretos, também
representam recursos e capacidades disponíveis, o que consolida importância
estratégica dos atrativos de lazer para o desenvolvimento econômico destes
agentes. De acordo com Cooper et. al. (2011) as estratégias são definidas de
forma a influenciar e contribuir para a competitividade de destinos.
As relações entre os atrativos, à criação de valor e a interação entre os
agentes apresentou-se com apenas uma via em virtude dos relatos apresentados,
onde existem potenciais a serem trabalhados e estes também dependem da
interação entre a rede relacional.
98
Figura 15: Categoria atrativo de lazer
Fonte: Geradas pelo Software NVivo (2015)
Com base nas informações relatadas nas entrevistas, o quadro 20 mostra os
atrativos de lazer reconhecidos e oferecidos na cidade. Em decorrência de sua
localização privilegiada e a formação de parcerias, também foram citados outros
atrativos em municípios vizinhos, identificando que a capacidade relacional no que
ser refere aos atrativos é uma estratégia interessante para criação de valor
compartilhado.
Quadro 20: Atrativos de lazer identificados
Atrativos de lazer
Local Entorno
Festival de Dança Parque Caieiras Blumenau
Estação do Bracinho City Tour Beto Carreiro
Estrada Bonita Palco aberto São Francisco
Serra Dona Francisca Shows, DJ´s Balneário Camboriú
Mirante Turismo Rural Brusque
Gastronomia típica alemã Barco Príncipe Madre Paulina
Baia da Babitonga Bolshoi Pomerode
Elaborado pelo autor (2015)
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Os atrativos de lazer, enquanto estratégias de serviços contribuem para o
desenvolvimento dos agentes diretos e indiretos e representa um impacto em seus
recursos e capacidades, o que reforça a relevância dos mesmos para a rede
relacional.
De forma a corroborar esta importante categoria, o quadro 21 apresenta de
forma genérica, as oportunidades geradas e também potenciais identificadas nos
relatos dos entrevistados.
Quadro 21: Oportunidades geradas e potenciais atrativos de lazer
Geradas Potenciais
Desenvolvimento de parcerias com agências de viagem da cidade e de municípios ao entorno, tanto para venda como divulgação durante o evento.
Desenvolver estratégias para divulgar os atrativos aos familiares e acompanhantes dos bailarinos.
Parceria com o Bolshoi para utilização das imagens nos matérias de captação de eventos.
Manutenção e exploração do potencial dos patrimônios públicos como Parque Caieiras e Estação do Bracinho.
Contratação de atrações locais como DJ´s, shows, durante o evento.
Trabalhar os atrativos com o turista para ele ficar mais um dia e voltar em outras oportunidades fora o Festival.
Estandes para venda e divulgação dos atrativos na Feira da Sapatilha.
Utilizar-se de divulgação dos atrativos durante a baixa temporada da cidade (janeiro a março) para o turista que vai ao litoral.
Realização de audições para novos bailarinos do Bolshoi ao término do Festival o que amplia a estadia de alguns bailarinos.
Divulgar a cidade e seus atrativos em outros estados brasileiros como Paraná e São Paulo.
Participação para seletivas das apresentações em palco aberto para a comunidade, dos grupos não selecionados para o palco principal.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas Entrevistas realizadas (2015)
As oportunidades geradas e potenciais, relacionada no quadro 21 auxiliam no
desenvolvimento turístico da cidade e da região, já que os atrativos de lazer
influenciam nas escolhas de destino dos turistas (CROUCH, 2007). Para o turismo, o
fundamento da estratégia descrito pelos autores Cooper et. al. (2011) pode resultar
em características que determinam a escolha de um destino, resultantes da conexão
entre a qualidade das empresas, de suas interações, do bom dimensionamento de
recursos tangíveis e intangíveis e a efetiva entrega do produto ou serviço.
No que se refere aos atrativos de lazer e os agentes formalizados (venda na
Feira da Sapatilha) e não formalizados (divulgação na Feira), é que as
oportunidades ocorrem de forma independente do relacionamento desenvolvido com
a estrutura do evento, o que reforça a importância do evento para o desenvolvimento
100
turístico local e também regional, considerando que a cidade é um dos destinos
indutores do estado.
4.3.2.2 Infraestrutura
A infraestrutura é todo o suporte oferecido ao turista para sua comodidade, é
um conjunto de recursos e capacidades que a cidade proporciona por meio de seus
agentes participantes diretos e indiretos (públicos e privados), dentre eles estão:
hotéis, bares, restaurantes, comércio local, localização e estacionamento (COOPER
et al. 2011), propiciando ao turista praticidade e conforto.
As informações geradas por meio do Software NVivo, apresentadas na figura
16, mostram duas relações, uma entre a infraestrutura e as estratégias de serviços,
e a outra entre a rede relacional e a estratégia de serviço. Como estas relações
referem-se aos aspectos que depende da estrutura de outros agentes, para que as
estratégias ocorram em sua totalidade, os agentes devem cumprir sua função na
rede para atender as necessidades do turista do Festival. Estes aspectos
influenciam na relação parcial da interação entre os agentes e a criação de valor
compartilhado.
Também se percebe, por parte dos entrevistados, o reconhecimento de que
os recursos e capacidades que apoiam os aspectos de infraestrutura são
considerados uma estratégia de serviços utilizada por alguns agentes, tanto diretos
como indiretos.
A utilização da infraestrutura é relatada pelo agente GOVERNO “[...] a gente
tem trabalhado muito com Fique mais um dia em Joinville, Joinville é perto de tudo,
então assim a gente tem visto principalmente com hotéis e restaurantes a demanda
aumentar bastante [...] a gente tem sentido em uma conversa com os hoteleiros que
ano passado teve bastante reflexo e para esse ano já tem bastante reserva em
relação a esse tipo de turismo que vem pro verão em Santa Catarina, mas se
hospeda em Joinville.”
101
Figura 16: categoria infraestrutura
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
O respondente ainda acrescenta a percepção positiva desta ação: “A gente já
sentiu uma melhora, a gente usa até como base a ocupação hoteleira e o índice de
ocupação de restaurantes né. Então assim a hoteleira ela ainda tem uma
reclamação de final de semana, mas melhorou, agente tem conseguido convencer
os agentes de eventos a trazer eventos que terminem no sábado e não mais na
sexta, porque se o evento termina no sábado, mesmo que eu venha para o evento
quarta, quinta, sexta e sábado eu peço pra minha esposa vir na sexta a noite pra
Joinville para ficar aqui comigo, agente aproveita o sábado e o domingo e vai
embora [...].
Os relatos apresentados pelo GOVERNO 1 também refletem os
relacionamentos apresentados na figura 16 entre a infraestrutura, as estratégias de
serviços e a criação de valor que também é exposto pelo respondente DANÇA 1 “[...]
a gente teve o depoimento numa conversa numa reunião com o Shopping tal”. [...]
que o período do Festival de Dança, só perde em vendas, em volume de vendas
102
dentro do Shopping, se eu não me engano para o Dia das Mães, se não é o maior
período de vendas nos Shoppings [...].
Além da infraestrutura oferecida pela cidade alguns agentes utilizam-se das
estruturas dispostas em seus estabelecimentos para apresentar diferenciais aos
turistas como relata o HOTEL 1 [...]Hoje exatamente a gente tem essa diferencial da
localização prédio que é central, próximo ao Exército do lado do Shopping Muller
paralelo a Rua Gastronômica, onde dá um, enorme diferencial, sistema de
estacionamento é grande onde pode colocar até 5 ou 6 ônibus dentro do
estacionamento que faz uma enorme diferença pra eles na questão de locomoção e
o próprio estacionamento [...].
Ainda focado nos diferencias dos agentes o respondente AGÊNCIA DE
VIAGEM 1 ressalta [...] um dos diferenciais da nossa agência é o atendimento.
Então além da gente prestar o atendimento 24 horas que agente fica a disposição os
celulares dos consultores, meu e na Jane ficam disponível 24 horas agente tá
centralizado então aqui fica muito fácil. Como agente marca viagem pra sair no outro
dia pela manhã, às vezes a noite eles ligam pra gente pra tirar dúvida essas coisas.
O que se observa por meio dos relatos é a existência de uma boa
infraestrutura tanto da cidade como dos estabelecimentos particulares.
Por outro lado, ainda existem potencias a serem trabalhados como relatado
pela ENTIDADE 2 que aborda um aspecto importante para o crescimento do próprio
Festival [...] Acho que o que falta para melhorar o Festival porque acho que até em
termos de atrativos, de atração, de estrutura tá no limite não tem mais como crescer,
pra melhorar só se fosse em um outro espaço, por enquanto não existe perspectiva
de um espaço muito maior para realizar esse evento. Para o respondente
RESTAURANTE 1 a estrutura dos alojamentos onde hoje são acomodados parte
dos bailarinos precisa ser melhor trabalhada [...] os bailarinos eles ficam em escolas
essa estrutura precisa melhorar e muito a construção e eu digo não no sentido
pejorativo, eu digo vamos chamar um centro de abrigo tá onde você possa alojar os
bailarinos, hoje eles dormem no chão e tal, eles são artistas eles vão dormir no chão
de escola?
Os relatos apresentados pelos respondentes reforçam os estudos dos autores
Hayashi Júnior et. al. (2010) que descrevem que a satisfação do cliente como a
manutenção do progresso. Martins et. al. (2013) complementa que a continuidade e
a perenidade de um evento, baseiam-se em investimentos para melhorias dos
103
serviços, das pessoas e dos processos. A implantação de recursos como transporte,
equipamentos, reunidos com a imagem e os recursos relacionais promovem
mudanças, evoluções ou adaptações dos recursos DARKOW et. al. (2015).
No que se referem às oportunidades geradas e potenciais, estas são
diversificadas, trazendo desde diferenciais a infraestrutura turística da cidade até os
agentes participantes em sua própria estrutura, conforme apresenta o quadro 22.
A interação entre os agentes diretos e indiretos é outro ponto que fica claro na
figura 16, pois esta apresenta a falta de relacionamento entre a infraestrutura,
interação entre os agentes e a criação de valor, o que reflete as oportunidades a
serem trabalhadas, que para gerar resultado, depende desta interação ainda pouco
trabalhada por parte de alguns agentes.
Quadro 22: Oportunidades geradas e potenciais infraestrutura
Geradas Potenciais
Incentivo para que o turista fique mais um dia na cidade por meio dos eventos.
Fiscalização mais intensa das empresas de transporte no período do Festival.
Parceria entre os agentes do turismo e indústrias, bares, restaurantes, hotéis, shoppings.
Ampliação da estrutura de eventos para comportar eventos científicos como por exemplo Enanpad.
Aumento nas vendas do comércio local em virtude do Festival.
Falta de infraestrutura para outras apresentações de dança fora o período do Festival.
Divulgação da infraestrutura local (Via Gastronômica, hotéis), de forma a incentivar o retorno do turista.
Ampliação da estrutura do Festival para que o evento possa continuar crescendo.
Divulgação da cidade em pontos estratégicos como Pórtico, Feira da Sapatilha (Centro de Atendimento ao Turista, estande da SANTUR)
Desenvolvimento de um alojamento apropriado para os bailarinos que não se hospedam em hotéis.
Comunicação entre a prefeitura e os organizadores de eventos, para evitar obras na cidade durante o período de realização, pois interfere na imagem da cidade.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas Entrevistas realizadas (2015)
O que se observou por parte dos agentes em relação à infraestrutura é que
no passado havia uma mobilização maior da cidade para o evento, mas que a falta
de investimento e incentivo por parte do poder público e da própria rede relacional,
fez com que estes trabalhos fossem perdidos.
Quanto aos agentes formalizados e não formalizados as oportunidades e
estratégias não são influenciadas, sendo realizadas e reconhecidas por ambos.
4.3.2.3 Preço
O preço pode ser utilizado com uma estratégia de marketing para promoções
de produtos e serviços e que tem como objetivo conhecer interesses e
necessidades, identificar habilidades e capacidades dos concorrentes (DOUGLAS E
CRAID, 2010).
As estratégias desta categoria dependem do posicionamento dos agentes e
suas funções na rede relacional, considerando que no grupo entrevistado temos
entidades de classe e sem fins lucrativos, agências de viagem, restaurantes, hotéis.
Para alguns agentes o período do Festival também pode ser considerado uma
oportunidade de compensar as baixas movimentações turísticas decorrentes de
outros períodos do ano. Outros agentes destacam que procuram trabalhar o melhor
custo e benefício para não perder a qualidade do evento.
Para o HOTEL 1, este período é considerado uma oportunidade que na
verdade se trata de uma prática de mercado “[...] o período assim como qualquer
localidade no Brasil e até no mundo aonde estes eventos vem apimentar um pouco
mais o resultado da categoria, acaba tendo um valor diferente sim, mas é um pouco
maior do que se pratica no dia a dia no ramo [...].”
Contribuindo o respondente ENTIDADE 2, apresenta algumas práticas que
podem interferir na imagem da cidade, mas que também são uma preocupação
quanto ao desenvolvimento turístico nos demais períodos do ano “A diferença de
tarifa não é um aumento é a realidade, todos os hotéis agente já conversou [...]
hotéis que eu sei que realmente eles não ficam numa tarifa menor, eles triplicam
aquela tarifa [...]na cidade que trabalha com a diária de R$ 70,00 e quando foi no
Festival de Dança estava lá com R$ 240, isso sim é “roubar” então tenta trabalhar
com uma diária média né um preço mais próximo, mas se agente faz essa diferença
já é mais de 300% então realmente tem”.
Para o respondente DANÇA 1, este é um período de grandes investimentos,
desta forma procura negociar com seus fornecedores [...] de resto som, luz, placo,
tela, tudo é pago, claro que agente faz 3 orçamentos pra tudo, negocia tenta buscar
melhor preço com qualidade, graças a Deus agente não precisa fazer licitação e
fechar o menor valor, agente consegue justificar né, em função de qualidade. Em
contrapartida os trabalhos de captação de recursos permitem trabalhar com preços
bastante atrativos durante o período do evento atendendo uma diversidade de
105
públicos [...] a sensação que se tem é que o Festival é um evento que acontece lá
no Centre Eventos e que não é pra mim. E quando na verdade não é nada disso,
veja agente tem ingressos a R$ 8,00 e claro vai de R$ 8 até R$ 120, mas então quer
dizer não é impossível de vir né.
O principal relacionamento apresentado na figura 17 da categoria preço com
a estratégia de serviço refere-se às estratégias de sucesso desenvolvidas por parte
de alguns agentes conforme relatam na sequencia.
Figura 17: Categoria preço
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Os respondentes AGÊNCIA DE VIAGEM 1 e 2 relatam a definição de
estratégias importantes neste período “[...] então o que que a gente faz agente
manda um e-mail, chega no início do ano agente manda uma e-mail ai vamos
agente cadastra todos esses e-mails e manda pra eles no ano seguinte olha
106
estamos com promoções pro período do Festival de Dança com passagens aéreas
então agente consegue trazer algumas pessoas e depois agente mantém contato”;
“[...] Para os grupos a gente tem os pacotes da cidade, como nós somos receptivos
agente trabalha com os pacotes da cidade”. Da mesma forma o RESTAURANTE 1
procura trabalhar de forma diferenciada neste período Olha nós fazemos um preço
especial pro café colonial pra grupos tá, almoço, janta, eu não costumo fazer preços
especiais, são aqueles preços que agente tem habitualmente, [...], mas são os
preços que agente coloca habitualmente, não há majoração de preços porque existe
uma demanda maior, não há majoração de preço porque seria uma deslealdade é o
mesmo preço. Então o preço especial é só para café colonial.
Por outro lado quando se observa na figura 17 há falta uma relação de mão
dupla entre o preço, a interação entre os agentes e a criação de valor pode estar
relacionado a falta da utilização desta estratégia, ou ainda a prática desleal, que
acaba prejudicando outros agentes que buscam manter o equilíbrio neste período,
conforme é relatado a seguir.
Para o ENTIDADE 3, utilizar-se de estratégias de preço durante este período
é uma prática injusta com a comunidade local “Não tem, porque também tem que
entender o seguinte: a gente não pode dar desconto só na época do Festival pra
quem vem de fora, porque a gente é sustentado pelas lojas que é o ano inteiro, pra
gente que mora em Joinville ai também é um critério, ai seria assim desumano, não
é justo com quem esta o ano inteiro comprando e paga o preço normal, ai vem o
Festival de dança e pra quem é de fora você dá, isso a gente não adota”.
O que é interessante é a política adotada por parte de alguns agentes com
relação ao cliente habitual, não praticando a majoração de preços. Mesmo
ocorrendo os aumentos em virtude do evento, os valores do cliente habitual são
mantidos. Observou-se nestes relatos que há uma preocupação com a manutenção
do fluxo de clientes durante o ano, especialmente com clientes que costumam
frequentar os estabelecimentos.
As estratégias adotadas pelo agente DANÇA 2, são variadas, pois o valores
cobrados para seus serviços são bastante acessíveis, uma taxa de R$ 4,00 apenas
para manutenção do local. Por outro lado trabalham com gratuidade para os
visitantes acima de 60 anos, professores e estudantes pagam meia e no caso de
entidades sem fins lucrativos, a partir de uma solicitação formal é concedida também
a gratuidade.
107
O que se observa é que esta categoria está muito relacionada ao tipo de
negócio e a estratégia desenvolvida para o empreendimento. Há de se considerar
que estabelecimentos, como por exemplo, restaurantes, tenham no período do
evento um aumento de demanda, sendo que no restante do ano, mantém um fluxo
contínuo. Se considerar a rede hoteleira, por exemplo, com exceção de alguns
estabelecimentos que investem em eventos internos e no turismo de negócios, estes
podem enfrentar períodos de grandes baixas.
Há também uma prática que é independe do período do Festival. Para os
participantes dos núcleos setoriais e entidades de classe, quando um associado
adquire um produto ou serviço de outro associado tem direito a descontos.
No que se refere às oportunidades geradas, estas foram apresentadas no
texto, já as potenciais não foram listadas oportunidades especificas nesta categoria,
o que os respondentes ENTIDADE 1 e RESTAURANTE 1, sugerem é uma maior
divulgação da cidade em outros estados visando ampliar a competitividade, a
captação de novos eventos e a maior visibilidade turística durante todo o ano.
Assim como as demais categorias, o preço tanto para os agentes formais e
não formais, é uma estratégia que possibilita oportunidades para todos que fazem
parte da rede relacional.
4.3.2.4 Parcerias de dança
Os relacionamentos identificados na figura 18 refletem que as parcerias de
dança, são uma estratégia de serviço utilizada pelos agentes diretos e indiretos.
Outro ponto que ressalta esta estratégia é a existência de uma dependência destes
recursos e capacidades (conhecimento específicos da área de dança) para a
realização do evento. Considerando que os grupos e escolas de dança são a
“matéria-prima” do evento, justifica-se plenamente a relação existente entre as
parcerias da dança e os agentes diretos e indiretos.
Estes relacionamentos são evidenciados pelos relatos do agente DANÇA 1
“[...] nós temos um Conselho Artístico, que são profissionais no meio da dança
conhecidos nacional e internacionalmente e estas pessoas é que nos orientam na
parte artística, que nos ajudam a formatar toda a parte artística de todo evento,
professor, jurado, Companhias que vem pra dançar, as peças, o que vai ter no
Seminário de dança [...).”
Os estudos de Monge e Contractor (1998) ressaltam a importância das
parcerias quando as organizações utilizam-se da aprendizagem organizacional
como troca de experiências e informações entre os parceiros. Complementando os
autores Vieira et. al. (2013) ressaltam que a formação de parcerias e alianças é uma
resposta rápida às mudanças do mercado.
Corroborando com os estudos apresentados pelos o respondente AGÊNCIA
DE VIAGEM 1 descreve [...] o que a gente tem é uma parceria com alguns grupos
de dança que são muito conhecidos aqui inclusive, por exemplo Ballet Ana Araújo,
Companhia Vera Passos, Ballet Corpo Livre de São Paulo. Então eles veem pra cá
através da gente. [...] eles vieram com mais de 100 bailarinos [...]. Acrescenta [...]
tem grupos que já vieram ano passado que daí já ligam esse ano de novo pra gente
buscar no aeroporto pra fazer um transfer, as vezes eles fecham assim 10 dias dos
Festival, ah nós estamos chegando tal dia queremos um carro até o final daí beleza
agente já agenda já faz pro ano seguinte tu acaba fechando, já deixa agendado,
como é um período que precisa bastante então .
Estes relatos demonstram o relacionamento efetivo apresentado na figura 18,
no que se refere às parcerias enquanto estratégia.
109
Figura 18: Categoria parcerias da dança
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Mostrando que as parcerias são potencializadoras de oportunidades também
para sociedade o respondente DANÇA 2 relata [...] nós tivemos dois grandes
convênios um que foi com a Paraíba e com o Piauí e vieram crianças de João
Pessoa, de Teresina [...]aquelas criancinhas, vieram aqui uns [...] com 9 anos,
largar a família, morar numa casa social, um hoje está no Canadá e o outro na
Áustria são apenas dois exemplos entre tantos outros que agente tem [...]”.
Acrescenta [...]uns alunos dessas mesmas duas casas voltaram para suas cidades
tão dando aula de ballet lá, tão multiplicando o que aprenderam aqui porque não
precisa ir só sair para o exterior porque não precisa ir só para o exterior, agente fala
o exterior porque o aluno que tá lá, o bailarino que tá lá ele vai voltar um dia e ele vai
voltar com uma bagagem muito grande pra passar pro aluno aqui, [...] e vai passar
todo aquele conhecimento, tudo aquilo que ele vivenciou.”
110
Estas oportunidades apresentadas corroboram os conceitos de Porter e
Kramer (2011) no que se refere à responsabilidade social das empresas onde o
valor compartilhado é disseminado entre os clientes internos e externos,
fornecedores, meio ambiente, o governo e também a sociedade.
Quanto à falta de relacionamento entre a categoria parceria da dança,
interação entre agentes e criação de valor compartilhado, apresentada na figura 18,
ela reflete o potencial a ser explorado, conforme apresentado no quadro 23, já que
as parcerias precisam ser mais bem trabalhadas para se obter resultados mais
expressivos.
Quadro 23: Oportunidades Potenciais Parceria da Dança
Melhorar a parceria com o Instituto Festival de Dança e se envolver mais com as ações.
Melhorar a informação para as empresa no que se refere à Lei Rouanet1.
Desenvolver uma parceria com o Instituto Festival de Dança para pacotes de viagem.
Promover ações de dança durante o ano todo para fazer vale o título de cidade da dança.
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas Entrevistas realizadas (2015)
De uma forma geral os agentes HOTEL 1, 2 e ENTIDADE 2 (possui um hotel),
relataram que os grupos ao término do Festival já deixam as reservas para o ano
seguinte, o que pode justificar algumas das relações existentes entre o aspecto
parcerias de dança, as estratégias e a rede relacional.
Na figura 18 consta um relacionamento com o Bolshoi, que é uma Escola de
Dança e atualmente possui uma relação estreita com a organização do evento
expondo na Feira da Sapatilha e também cedendo espaços para a realização de
cursos, oficinas e workshops durante o evento.
1 Lei do Ministério da Cultura, onde o Governo sede parte dos impostos de pessoas físicas ou jurídicas, para investimentos
em projetos culturais.
111
4.3.2.5 Treinamento e Desenvolvimento
Silva et al. (2013) entende treinamento como uma ação com propósito de
aperfeiçoar conhecimentos e habilidades em curto prazo e desenvolvimentos como
a busca do potencial a ser explorado para o futuro. Investir nestas duas áreas
contribui, segundo os autores, para a manutenção ou ganho da competitividade,
sendo considerada uma alternativa interna, para ampliar, modificar e mobilizar,
recursos e capacidades.
A figura 19 apresenta o relacionamento da categoria treinamento e
desenvolvimento com a estratégia e a rede relacional, o que sugere que esta é uma
estratégia adotada pelos agente e entre os agentes do evento, o que pode estar
relacionado ao fato de que os agentes do Festival e associações de classe procuram
utilizar-se desta estratégia para desenvolver fornecedores e associados durante o
período do Evento.
Por outro lado, esta categoria é pouco trabalhada, o que justifica a falta de
relacionamento apresentado na figura 18, entre a categoria, a interação entre os
agentes e a criação de valor. De uma forma geral, o que descrevem é que estas
ações são realizadas durante todo ano, por considerarem que a prestação de
serviços deve atender todos os turistas que visitam a cidade, não apenas as
demandas do Festival. Vale lembrar que o desenvolvimento dos recursos humanos
e de suas capacidades possibilita a sustentabilidade da empresa (NICKSON, 2007).
O agente AGÊNCIA DE VIAGEM 2, atua individualmente, então busca
participar de vários eventos disponíveis na cidade. Um relato do agente ENTIDADE
1 (informação verbal)2 sobre o respondente AGÊNCIA DE VIAGEM 2, é que este
desenvolve um trabalho de treinamento com outros agentes da cidade.
Os respondentes DANÇA 1, AGÊNCIA DE VIAGEM 1, GOVERNO,
ENTIDADE 3 E DANÇA 2, que possuem um relacionamento mais estreito com o
público do Festival consideram fundamental o preparo de sua equipe para o evento,
o que pode estar relacionado ao contato direto através da Feira da Sapatilha,
exigindo um preparo maior para atender os bailarinos. Este grupo abrange os níveis
de treinamento e desenvolvimento propostos por Nickson (2007), onde o autor
2 Relato em sua entrevista em 04 de dezembro de 2014.
112
sugere ações no nível governamental, turismo, empresa, unidades de negócio,
equipes e individual.
No que se refere aos tipos de treinamento são realizados em diferentes tipos
e formatos: específicos, técnicos, idiomas, reuniões de repasse de informações e
palestras sobre a infraestrutura de lazer e turismo da cidade e região.
Figura 18: Categoria treinamento e desenvolvimento
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Outra exceção é o ENTIDADE 1, que desenvolve um programa de
capacitação para os agentes do turismo (Projeto Vivia Turismo), este ocorre
mensalmente. A segunda edição do programa, iniciou em novembro de 2014 e tem
previsão de término em novembro de 2015. Para a segunda edição foi inserida uma
temática específica para Evento Festival da Dança, conforme detalha o quadro 22,
anteriormente apresentado.
O agente ENTIDADE 1 , relata “[...] o Viva Turismo fizemos para o policial
militar, fizemos para o pessoal da hotelaria, inclusive o ultimo fizemos agora
113
novamente aí fizemos para o pessoal de eventos mais aí não foi assim. Na verdade
foi trabalhado como é que se organiza um evento parte econômica, trabalhamos a
arte de bem receber mais focado, que aí foi mais para todo mundo, pessoal da
hotelaria, os associados como se portar, como abordar o cliente, de repente como
mandar um e-mail [...].
O respondente ENTIDADE 3, declarou que um de seus associados presta
consultoria para outros nucleados de Joinville e região, disseminando o
conhecimento aplicado em seu negócio. O respondente ressalta que a entidade
contribui financeiramente para contratação de instrutores e também promove várias
ações de capacitação voltadas as Boas Práticas, idiomas procurando preparar seus
associados para o período do Festival, fechando as capacitações próximas ao
evento.
Atualmente o ENTIDADE 3 declara que possui uma boa adesão de seus
associados, “em 2014 foram 11 cursos, 167 alunos formados e 100 carteirinhas de
qualificação foram confeccionadas” (informação verbal)3. O respondente ENTIDADE
2, ainda possui uma parceria com uma Universidade de Joinville para formação de
cozinheiros que até o momento, formou 38 alunos gratuitamente. Fora estes
trabalhos, são desenvolvidas missões empresariais pelo estado e participação em
Congressos como Equipotel em São Paulo, também subsidiado pela entidade.
A análise seguinte trata da interação entre os agentes da rede relaciona do
evento.
3 Participação em reunião de Entidade de Classe em 04 de dezembro de 2014.
4.3.3 Identificação das interações e oportunidades entre os agentes da rede
relacional
As estratégias de serviços identificadas nas categorias anteriormente
descritas demonstraram interações e oportunidades importantes para auxiliar a
estrutura disposta para o evento e para o turismo, o que ressalta que as
capacidades relacionais são uma forma da empresa desenvolver, adaptar e
oportunizar novos recursos, por meio da reciprocidade com outras empresas (YAN
et al. 2010).
Conforme descrevem os autores Balestrin e Verschoore (2008) o
desenvolvimento de relacionamentos se baseia em sete objetivos: acessar recursos,
que se refere ao acesso a recursos e capacidades complementares; ampliar
assimetria, ou seja, a influência da empresa no mercado; reciprocidade,
oportunidades coletivas; melhorar a eficiência, baseada nos processos e
procedimentos internos; alcance da estabilidade, apoio em ambientes de incerteza;
legitimidade, personificação no mercado e flexibilização, rápida adaptação aos
ambientes dinâmicos.
Brass et. al. (2004) define uma rede como “um conjunto de nós e o conjunto
de laços que representam alguma relação, ou falta de relacionamento entre o nós”.
Este conceito nos remete aos descontentamentos aos quais estão sujeitas as
interações.
Para melhor identificar os aspectos que possam influenciar positiva ou
negativamente em uma rede relacional foram analisadas quatro categorias que Raye
(2012) conceitua: cooperação, uso da estrutura ou ações em conjunto com outros
agentes; competição, relacionamento com empresas concorrentes; comunicação,
formas e ferramentas que propiciem a comunicação e confiança, base para
fechamento de negócios.
As categorias foram analisadas individualmente, por meio, dos gráficos de
relacionamento, gerados pelo Software NVivo, ao final da análise serão
apresentadas as oportunidades geradas e potenciais.
115
4.3.3.1 Cooperação
A cooperação pode ser desenvolvida entre clientes, fornecedores e
concorrentes BRASS et. al. (2004). Seus objetivos estão pautados na falta de
recursos, disseminação e compartilhamento de conhecimento, aumento da
eficiência, maximização de recursos. Estes fatores visam a manutenção da
vantagem competitiva aos agentes desta relação.
A figura 20 apresenta dois relacionamentos na categoria cooperação, entre a
rede relacional e por meio de interações, o que corrobora o relato do HOTEL 2 “[...] a
gente acaba tendo um entrosamento muito grande também com o Trade Turístico da
Ajorpeme então isso também faz com que a gente se aproxime melhor [...] agente se
envolva como um todo”. A cooperação ocorre por meio do núcleo setorial, que tem
como objetivo desenvolver o turismo da cidade, conforme relata o RESPONDENTE
AGÊNCIA DE VIAGEM 2, que foi responsável juntamente com outros agentes, pela
formação deste grupo “[...] Vamos reativar esse nosso turismo? Vamos começar
aqui no teu café. Vamos eu topo. Então toda quarta-feira de manhã nós fazíamos o
“Café do Turismo”.
É importante ressaltar que para o núcleo, alavancar o turismo é desenvolver a
cidade e consequentemente, todos os agentes crescem. Outra característica são os
benefícios disponibilizados entre os associados, como descontos para aquisição de
produtos e serviços, capacitações entre os agentes.
Outro aspecto que reflete a relação apresentada na figura 20 é que as ações
de cooperação existentes no núcleo ocorrem também entre empresas concorrentes,
justificando a interação entre os agentes.
Existem outros núcleos setoriais e entidades que também participaram da
pesquisa e relataram ações similares, conforme as a características dos
estabelecimentos associados é o caso do Convention Visitors Bureau, CDL e do
Sindicato dos Hotéis, Bares, Restaurantes e Similares.
116
Figura 20: Categoria cooperação
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
São promovidas pelo Convention Bureau, rodadas de negócio, onde o
Instituto Festival de Dança é convidado a participar com o objetivo de desenvolver
novos fornecedores. Foi relatada a participação do Instituto Festival de Dança em
uma rodada, mas não houve o cruzamento das informações para identificar os
resultados.
Outro trabalho vem aproximando os agentes participantes do evento, diz
respeito ao Projeto Viva Turismo Joinville, que em sua programação de 2015, inseriu
uma temática voltada à dança e proposta aos agentes da rede relacional, com o
objetivo de apresentar a programação e ações decorrentes do Festival.
A parceria entre os agentes da rede relacional, também possibilitou algumas
conquistas, recentemente o resultado desta cooperação, contribuiu para
117
manutenção da competitividade da cidade, pois havia uma proposta de Lei
Municipal, para taxa de licença temporária para realização de eventos transitórios,
que consistia em uma cobrança de taxa adicional para os eventos que viessem de
fora. A mobilização entre os agentes, mostrando que a arrecadação para o
município sem a taxa seria maior e que inserção causaria perda de competitividade,
conforme reportagem de Moura (2014) “Se o município aprovasse esse projeto,
Joinville seria menos competitiva neste segmento”4, e consequentemente perda de
arrecadação. A reivindicação por parte destes agentes fez com que a Prefeitura
repensasse e retirasse a taxa, mostrando que o fortalecimento dos relacionamentos
gera resultados para a rede como um todo.
Com relação aos bares, restaurantes, hotéis, Trade Turístico da Ajorpeme,
Comércio Local, Convention Visitors Bureau, há uma boa parceria desenvolvida
entre os associados, há distribuição de materiais de divulgação expostos nos locais,
como também indicações específicas conforme as necessidades do turista, também
parcerias para cursos, consultorias, troca de experiência, indicação de produtos e
serviços e o que já ocorre entre os próprios associados.
As realizações por meio destas interações corroboram os conceitos de
Mizruchi (2006) e Balestrin e Verschoore (2008), onde estes definem que quanto
maior a interação, consequentemente maior é a influência da rede e os resultados
alcançados ressaltam os estudos apresentados pelos autores.
A cooperação é uma forma de a rede relacional estar integrada, permite uma
maior aproximação entre os agentes e o desenvolvimento de ações e estratégias
que promovem o evento e o turismo, criando valor compartilhado aos agentes
diretos e indiretos. Estas oportunidades também estão disponíveis para os agentes
formalizados e não formalizados com a estrutura do evento.
Cada agente individualmente possui parcerias que agregam valor para seu
negócio. A compreensão por parte de todos os agentes entrevistados, é que a
formação de parceria, no que se refere ao Festival, pode melhorar, e se fortalecer, é
o que reflete a falta de relacionamento da categoria cooperação apresentada na
figura 20, entre a criação de valor e as estratégias de serviços.
Conforme os entrevistados, estes sugerem que o Instituto tenha maior
abertura, não apenas para melhorar ainda mais a estrutura do evento, mas para
4 Reportagem de Isabella Mayer de Moura, veiculada no Jornal Notícias do Dia, de 25 de novembro de 2014. Observações feitas pela presidente da Ajorpeme Rose Dedekind.
118
gerar novas oportunidades que estimulem o movimento da dança durante o ano,
sendo que esta abertura possibilitaria a apresentação de novas ideias e também de
um trabalho conjunto para o desenvolvimento turístico como um todo por meio da
dança.
4.3.3.2 Competição
A competição é um relacionamento que ocorre com empresas concorrentes.
Este modelo relacional é baseado em aspectos como ética, transparência, por meio
de práticas leais e desleais no mercado (ANDRIGHI; HOFFMANN, 2010; COSTA;
NASCIMENTO, 2011; RAYE, 2012).
Quando analisamos a figura 21 ela aponta relacionamento da competição
com a rede relacional e também na interação entre os agentes. Falando da
interação, observa-se que a relação, transpassa novamente a competição como um
ponto central. Este aspecto reflete as práticas apresentadas anteriormente na
categoria cooperação, onde empresas concorrentes trabalham juntas para o
desenvolvimento turístico do evento e da cidade através dos núcleos setoriais e
entidades de classe.
Outro aspecto positivo proveniente de ações concorrentes foi a instituição da
Lei Complementar 407/2014, que protege o comércio local e proíbe a realização de
eventos transitórios 21 dias antes de datas comemorativas 5, esta foi uma ação
conjunta proposta por vários agentes do turismo e favorece o comércio local no
período do evento.
Estas interações de sucesso demonstram o evento é um propulsor de
oportunidades tanto da rede relacional como dos demais agentes do turismo o que
ressalta a proposta de Dyer e Kale (2007) da criação de valor compartilhado aos
parceiros e fortalece a capacidade relacional como uma estratégia importante para o
desenvolvimento coletivo, independente da competição existente entre agentes
concorrentes.
5 Informação extraída do informativo eletrônico CDL em Ação número 178 de abril de 2014.
119
Figura 21: Categoria competição
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Por outro lado, a figura 21 também apresenta falta de relacionamento entre as
estratégias e a criação de valor pode estar relacionada a concorrência desleal que
acaba ocorrendo na cidade conforme relata o HOTEL 1 “Na cidade de Joinville eles
chegam ao ponto de na nossas contas, assim acontece aqui, de dar tarifa menor,
mesmo sendo um produto de categoria superior aos nossos olhos, isso é uma
coisa que não agrada, embora fazemos várias reuniões entre os hoteleiros pedindo
muito respeito em relação a isso, sempre há descumprimento, é bem ruim isto”.
As práticas também apresentam ações que vão à contramão como relata o
agente ENTIDADE 2 que descreve a falta de bom senso por parte de alguns
agentes e que acaba prejudicando a imagem de uma classe, mas que também
favorece aos que procuram manter o equilíbrio de suas ações “eu fico muito no
120
comercial, recebendo e fazendo cotações e eu que escuto nossa, mas eu liguei num
hotel aí, mas o hotel de vocês é no centro eu falei é, mas tem TV não sei o que e
porque essa diferença, eles ligam lá primeiro, a diferença de preço é tão grande pro
meu preço normal que eles acabam achando que agente é um pulgueiro né, mas o
que é que ele tem de tão diferente que ele cobra uma tarifa exorbitante, você é
obrigada a dizer não tem nada né então ele acaba fazendo um propaganda [...]”.
O respondente ainda acrescenta “[...] então eu fico impressionada porque tem
um empreendimento na cidade que trabalha com a diária de R$ 70,00 e quando foi
no Festival de Dança estava na hora com R$ 240 isso sim é “roubar” então tenta
trabalhar com uma diária média né um preço mais próximo, mas se agente faz essa
diferença porque aí já é mais de 300% então realmente tem.
O que foi relatado pelos agentes de uma forma geral (entidades de classe e
de dança, hotéis, agências de viagem, restaurante, governo) é que são necessárias
estratégias que possibilitem a promoção do turismo o ano todo. No entendimento
destes agentes esta movimentação, vai permitir melhorar os investimentos e
também trabalhar com preços mais atrativos ao turista que vem para o Festival e
para a cidade, já que durante os períodos de baixa temporada, são necessárias
promoções para manter os empreendimentos. Estas ações também poderiam
auxiliar nas concorrentes gerando um equilíbrio pelo fluxo constante de turistas.
4.3.3.3 Comunicação
A comunicação conforme Raye (2012) está relacionada às formas e práticas
utilizadas para interagir com seus parceiros e outros agentes.
Os relacionamentos apresentados na figura 22 entre a categoria
comunicação, a interação entre os agentes e a rede relacional, fortalece o sucesso
das ações que vem sendo praticadas, demonstrando que a comunicação é uma
variável que pode influenciar positivamente.
Quanto à criação de valor compartilhado e as estratégias de serviços
interagindo de forma passiva, também reflete aspectos apresentados nas categorias
anteriores, do potencial a ser explorados nestes relacionamentos.
As formas de comunicação, utilizada pelos agentes consiste, de reuniões
pessoais, telefone, e-mail, propagandas de rádio e televisão.
121
Figura 22: Categoria comunicação
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Quando se trata de questões mais formais e de negócios que envolvam
parcerias, o contato é pessoal e via e-mail, sendo considera a alternativa mais
eficaz, pois oferecem maior credibilidade e formalização. Já para comunicar-se com
público alvo do evento, há uma modernização com o uso de redes e mídias sociais
como site, e-mail marketing, Facebook, Twitter, Instagran e Whatts up, o que mostra
que estes agentes vêm acompanhando as exigências do mercado.
No que se referem aos públicos envolvidos com os agentes nesta
comunicação, eles variam, desde clientes habituais, listas de mailing desenvolvido
em visitas anteriores, bailarinos, pais de bailarinos, parceiros de negócios e
dependendo desta relação a comunicação é direcionada conforme o objetivo a ser
atingido.
122
4.3.3.4 Confiança
Os autores Brass et al. (2004) definem os relacionamentos como “nós” ou
“laços” fortalecidos, ou ainda rompidos. O que pode ser uma das causas para o
rompimento destes relacionamentos, é o que Raye (2012) define como confiança,
para a autora, representa o fundamento. A partir dela os relacionamentos passam a
ser construídos, pelo compromisso ético e pela transparência assumida pelo
parceiro.
A figura 23 apresenta os mesmos relacionamentos existentes nas categorias
anteriores (rede relacional e interação entre agentes) o que fortalece a confiança
como a base dos relacionamentos que foram descritos na cooperação, competição e
comunicação. Corroborando o respondente DANÇA 3 relata que ao firmar uma
parceria entende que é necessário conhecer e confiar no trabalho “Eles tem que
experimentar. Eu tenho um parceiro uma agência de turismo [...] que é um parceiro
nosso já há 3 anos que eles tão sempre conosco né, mas eles fazem aula dentro da
escola também né agente percebe de que eles tem que experimentar pra conhecer
o trabalho realmente, acreditar para poder investir né eu acho que é mais ou menos
isso”.
Outro relato do HOTEL 1 descreve que “A confiança está muito ligada no que
você pede para um parceiro realizar para um cliente, que o parceiro vai realizar, que
é um cliente teu e que de fato ele vai chegar na tua unidade e vai ter de fato aquilo
que foi prometido, o cliente de fato seja qualquer que for o segmente ele quer que
cumpra aquilo que se promete né, seja tarifa, seja apartamento, a estrutura do
prédio né, então agente busca muito isso”. Esta relação de confiança, que se
desenvolveu no período do Festival também propicia oportunidades além, como
ocorreu com o AGÊNCIA DE VIAGEM 1 “Por exemplo o pessoal do Grupo de Dança
lá de Fortaleza eles foram para Nova Iorque com a gente, olha a distância para a
gente estar prestando um serviço eles lá. Eles sabem que lá tem várias agências de
turismo, mas é questão de confiança mesmo”.
123
Figura 23: categoria confiança
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
Em contrapartida a perda da confiança nestes parceiros reflete na falta de
relacionamento entre as estratégias e a criação de valor, pois se sabe que este
aspecto influencia a realização de negócios e oportunidades. Nas entrevistas não
forma relatadas quebras específicas de parceria, porém todos os agentes
entrevistados afirmaram que a falta de entrega de um produto ou serviço que
impacte diretamente nos resultados para o cliente é um motivo justo para encerrar
qualquer parceria, mesmo sendo estratégica.
124
4.3.4 Oportunidades geradas e potenciais resultantes da rede relacional
As categorias analisadas anteriormente identificaram a existência de
relacionamentos entre a rede relacional, o que corrobora a capacidade relacional
como uma estratégia eficaz. Esta capacidade dinâmica contribui efetivamente para o
desenvolvimento, ampliação e modificação da base de recursos de uma empresa,
aumentando sua eficiência no desenvolvimento de novos produtos e serviços,
através do compartilhamento de conhecimentos e tecnologias (GULATTI, 1998;
CASTELLS; CARDOSO, 2005; DYER; KALE, 2007; HELFAT et. al., 2007).
Figura 24: A Criação de valor e as categorias analisadas
Fonte: Geradas a partir do Software NVivo (2015)
125
As interações apresentadas na figura 24, cidade em dados e Bolshoi
apresentadas, são apenas documentos inseridos no sistema que forneceram
informações para a pesquisa e forma correlacionadas as categorias nas análises.
A figura 24 valida a capacidade relacional como propulsora de estratégias de
serviços das oportunidades geradas pelo Festival, pois conforme apresentado há
relacionamentos das categorias criação de valor compartilhado com a rede
relacional, com as estratégias de serviço e com a própria criação de valor. O quadro
24 apresenta as oportunidades geradas provenientes da rede relacional.
Quadro 24 : Oportunidades geradas e potenciais criação de valor compartilhado
Geradas Potenciais
Formação na Escola Bolshoi com 100% de gratuidade (comida, roupa, transporte).
Vincular a noite dos campeões a programas de TV, como “Dança dos Famosos” para dar maior visibilidade ao evento.
Parceria entre agência de viagem e pessoas físicas (há 10 anos frequentam o Festival com a mesma empresa).
A fiscalização por parte do sindicato das tarifas hoteleiras.
A divulgação do Festival na página oficial dos eventos da cidade.
Divulgar as leis de incentivo a cultura para ter maior adesão dos empresários, estimulando o patrocínio ao evento.
Lançamento do aplicativo Visit Joinville, dando maior segurança e comodidade ao turista.
Divulgar nacionalmente o potencial turístico da cidade (indústrias sustentáveis, pólo industrial, turismo rural, negócios, eventos).
Fonte: Elaborado pelo autor com base nas Entrevistas realizadas (2015)
No que se refere à interação entre os agentes, apenas reforça os pontos que
apareceram no decorrer da pesquisa e nas oportunidades potenciais apresentadas
anteriormente e no quadro X, sobre a necessidade de fortalecimento dos
relacionamentos entre todos os agentes do turismo, de forma a contribuir nas
melhorias do Festival e no crescimento turístico da cidade. Este resultado refere-se
a falta de uma agente centralizador que interaja na rede relacional de forma a
promover esta interação, o que corrobora os estudos de Mizuruchi (2006) em que, a
estrutura sem agente centralizador, ocorre menor interação e a estrutura com agente
centralizado, ocorre maior interação e amplia possibilidade para a rede relacional.
Os resultados apresentados na pesquisa, mesmo com as melhorias propostas
nos relacionamentos, ressalta que o evento proporciona crescimento para toda a
rede relacional, independe de parcerias formalizadas com o organizador do evento,
para comercialização ou divulgação. Por outro lado o que fica evidente para o
crescimento do Festival, o crescimento da cidade e o crescimento local, é que o
relacionamento entre os agentes diretos e indiretos é o principal “ingrediente” para
126
atingir os resultados propostos para o turismo da cidade até 2019, de dobrar o PIB,
que atualmente é de 12%.
Complementando esta informação, uma pesquisa realizada em 2014 pela
FECOMÉRCIO específica para o período do Festival de Dança, vem ao encontro
dos objetivos propostos neste trabalho. Com relação ao marketing 80,7% ficaram
sabendo do Festival através de amigos ou parentes. Este número salienta alguns
aspectos ressaltados por agentes de que deve ser feito um trabalho para intensificar
essa visibilidade do Festival e do potencial turísticos da cidade.
Os gastos médios diários foram de R$ 349,84 por pessoa, podendo oferecer
oportunidades através do investimento em outros atrativos de lazer. Com relação ao
Evento 79,9% consideram o evento entre excelente e bom, o que corrobora seu
reconhecimento e permite espaço para melhorias conforme sugerido pelos agentes
entrevistados. Dos entrevistados 82,5% avaliaram a infraestrutura da cidade,
hotelaria como excelente e boa, já para os restaurantes 88,8% entre excelente e
bom. O que é positivo e ressalta a importância de outros investimentos propostos
voltados a manutenção e melhoria.
Por outro lado o empresariado que não está instalado da Feira da Sapatilha,
relatou uma retração de -6,68% em relação a 2013, mas comparado com os meses
comuns durante o ano houve um incremento de 15,83% Para os empresários
expositores da Feira da Sapatilha, a avaliação entre excelente e bom foi de 53,5%, e
também percebem uma redução. Em contrapartida, o crescimento justifica as
propostas apresentadas pelos agentes neste estudo, de propor ações voltadas a
dança em outros períodos do ano e corrobora os achados desta pesquisa em termos
de oportunidades de negócios para todos agentes, expondo ou não na Feira. A
média de permanência foi de 6,49 dias o que abre oportunidades para os trabalhos
que vem sendo proposto do turista permanecer mais um dia na cidade.
Os resultados apresentados na pesquisa da FECOMÉRCIO também
corroboram a importância do evento e o potencial a ser explorado. Um ponto a
ressaltado é que os resultados positivos ou negativos podem estar também
associados a outros fatores, como por exemplo, o mercado, a Copa do Mundo 2014,
as eleições o que de certa forma pode comprometer os números apresentados.
Já para esta pesquisa o que se observou é que as ações, de incentivo para
retorno do turista vêm apresentando resultados positivos, conforme relado de alguns
agentes, por outro lado, é preciso intensificar os trabalhos já realizados e integrar a
127
rede relacional para a compreensão do objetivo a ser alcançado pelo turismo,
incentivando a interação entre os agentes como uma estratégia para o
reconhecimento do turismo como uma atividade econômica importante para a
cidade.
As estratégias de serviços, os relacionamentos existentes entre a rede
relacional, criaram e criam valor tanto que trouxeram o evento para sua 33ª edição
em 2015, além de desenvolver o potencial turístico da cidade durante este tempo.
Ainda há muito trabalho que pode ser feito para potencializar ainda mais a
importância do evento e da cidade e conquistar o tão sonhado título e citado pelos
agentes ENTIDADE 1 e 2, RESTAURANTE 1, DANÇA 3 de “Cidade da Dança”.
128
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisar as estratégias de serviços para o evento trouxe o reconhecimento
dos agentes participantes da rede relacional. Estas relações estão dispostas em
agentes participantes recursos e capacidades representados por instituições
públicas, privadas, que estão associadas ao desenvolvimento econômico, social,
infraestrutura e negócios, que possibilitem ampliar a competitividade do destino.
Ao identificar a rede relacional o que se observou na pesquisa é que os
agentes são identificados e reconhecidos por outros agentes, o que é um fator
positivo e mostra a relevância para a rede relacional. Por outro lado, a falta de
interação entre agentes e a devida valorização desta atividade econômica, interfere
no desenvolvimento do evento e também do turismo como relatado na falta de
incentivo, investimento, divulgação e fiscalização de agentes que se utilizam de
concorrência desleal.
O que precisa ocorrer por parte dos agentes da rede, é o entendimento de
que o conjunto de relacionamentos, entre empresas de diferentes segmentos têm
neste processo interativo, o desafio e o compromisso, de proporcionar experiência
memoráveis ao turista do Festival de Dança.
Na identificação das estratégias de serviços o que se observou é que tanto a
cidade, a partir da definição de políticas públicas, de manutenção, dos atrativos e da
infraestrutura da cidade, como os agentes da rede relacional podem contribuir para o
crescimento do evento, reconhecendo como um evento consolidado da cidade e que
proporciona desenvolvimento, gera valor econômico e novas oportunidades como, o
crescimento do evento ao longo dos anos, a vinda da Escola de Ballet e Teatro
Bolshoi, a criação da Feira da Sapatilha, a movimentação do comércio local.
O Evento é considerado o maior do mundo em número de participantes pelo
Guines Book, desde 2005. Ao longo de seus 33 anos a estrutura do evento foi se
profissionalizando e consolidando cada vez mais, tornando-se um evento
reconhecido no Brasil e no mundo.
Na análise da interação entre os agentes identificou-se que ela é propulsora-
chave para as categorias analisadas, no que se refere aos aspectos que influenciam
os relacionamentos, a cooperação, competição, comunicação e a confiança, são
dependentes, e neste processo interativo, a falta de algum destes elementos
compromete a relação, por outro lado gera oportunidades potenciais a serem
129
exploradas, como a ampliação das parcerias por meio de núcleos setoriais,
entidades de classe, reconhecendo que este fortalecimento pode contribuir para
ações que promovam e incentivem o turismo, como apresentado na aprovação das
Leis Municipais, a exemplo da lei de Eventos, que contou com a participação ativa
de vários agentes do turismo.
A capacidade relacional existente entre a rede relacional, propiciou inúmeros
benefícios, abertura de novos mercados, a partir de recursos e capacidades internas
e externa; aprovações de legislação específica, que permite o crescimento setorial;
ações de melhoria contínua, por meio de treinamento e desenvolvimento; redução
de custos para aquisição de produtos e serviços; aumento da competitividade de
destinos, no que se refere a captação de eventos. Por outro lado, o que foi
externado por parte de alguns respondentes, foram situações que mancham a
imagem da cidade, comprometem o mercado com ações desleais, prejudicam a
competividade do destino, pela falta de conhecimento.
No que se refere ao desenvolvimento de oportunidade e relacionamentos, não
apenas a capacidade relacional, mas as demais categorias foram propulsoras de
oportunidades, claro que fundamentadas nas interações. Estas oportunidades e
relacionamentos gerados contribuíram para inúmeros agentes proporcionando o
crescimento econômico, social, infraestrutura, conhecimento e também negócios. O
que se identificou através dos relatos foram oportunidades potenciais, tanto para o
evento, quanto para o turismo. O que é interessante comentar é que grande parte
das oportunidades para serem concretizadas dependem da interação entre os
agentes, reforçando a capacidade relacional como propulsora, além de uma
estratégia relevante na criação de valor compartilhado.
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA E RECOMENDAÇÕES FUTURAS
No que se refere às informações sobre o turismo, as entidades não possuem
dados padronizados e completos sobre a estrutura turística local e do estado, sendo
necessária, a busca em sites não especializados, o que acabou apresentando
números bastante diferenciados.
A falta de divulgação da associação de dança existente na cidade.
Inicialmente não foi encontrada, tomando conhecimento deste agente apenas ao
final da pesquisa, sendo realizado contato, porém sem retorno.
130
Quanto à participação dos agentes a grande dificuldade encontrada foi a
adesão por parte de alguns agentes importantes para as contribuições da pesquisa,
como organizadores de eventos e transporte.
Na continuidade desta pesquisa, sugere-se investigação de outros agentes
para avaliar os resultados de outras perspectivas e também abordar as demais
capacidades dinâmicas que não foram foco deste trabalho, dentre elas ações dos
gestores, processos e tomada de decisão. Sugere-se também pesquisa com a
comunidade para analisar o reconhecimento do evento; análise das escolas
vencedoras quanto ao retorno e o reconhecimento após a participação no Festival
de Dança.
131
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APÊNDICE A - ROTEIRO DE ENTREVISTA
ROTEIRO DE ENTREVISTA - CAPACIDADE RELACIONAL COMO PROPULSORA DE
ESTRATÉGIAS DE SERVIÇOS: UM ESTUDO DAS OPORTUNIDADES DE NEGÓCIOS GERADAS
PELO FESTIVAL DE DANÇA
EMPRESA: _______________________________________________________________________
RESPONDENTE: __________________________________________________________________
FUNÇÃO/CARGO: _________________________________________________________________
1) Sua empresa utiliza-se de atrativos de lazer para atrair os turistas interessados no Festival de
Dança? Por quê?
2) Sua empresa utiliza-se de diferenciais em sua estrutura para atrair os turistas interessados no
Festival de Dança? Por quê?
3) Sua empresa utiliza-se de estratégias voltadas preço para atrair os turistas interessados no
Festival de Dança? Por quê?
4) Sua empresa utiliza-se de parcerias relacionada a dança para atrair os turistas interessados
no Festival? Porque?
5) Sua empresa possui treinamentos específicos para atende o público interessado no evento.
Que tipo de treinamento é realizado, com qual antecedência? Porque considera importante
para seu negócio
6) Sua empresa possui parceria/negócios com outros agentes do turismo? Cite com quais
agentes e que tipo de parceria possui:
7) Você já utilizou a estrutura ou serviços de outros agentes do turismo para complementar seus
serviços? Cite com quais agentes e que serviços:
8) Como é a relação entre sua empresa e seus concorrentes? Existe uma relação de
concorrência leal? Porque?
9) Sua empresa já fechou alguma parceria com empresas concorrentes? Quais foram os
resultados (positivos ou negativos) desta parceria?
10) Descreva as formas de comunicação (e-mail, telefone, redes sociais, Skype, MSN) utilizadas
para sua empresa para comunicar-se com os demais agentes do turismo. Porque sua
empresa considera esta ferramenta eficaz?
11) Existe uma relação de confiança entre sua empresa e outros agentes do turismo? O que faz
com que sua empresa tenha ou não confiança nestas empresas?
12) Descreva as oportunidades de negócios geradas entre sua empresa e outros agentes do
turismo em decorrência do Festival de Dança:
13) Falando de todos os agentes do turismo o que você considera que está bem estruturado e o
que precisa melhorar para atender as necessidades do evento?
14) Há algum relacionamento/parceria com o Instituto Festival de Dança? Descreva este
relacionamento parceria
ANEXO 1 – PRINCIPAIS ACONTECIMENTOS DO FESTIVAL DE DANÇA
Ano Principais Acontecimentos
1983 10 de julho - A Sociedade Harmonia Lyra, prédio histórico no centro de Joinville, é o palco da primeira edição do evento. Joinville passava por um dos piores períodos de cheias, o que complicava o deslocamento na cidade e mesmo no estado de Santa Catarina. Para surpresa dos organizadores, 40 grupos participaram, reunindo cerca de 600 estudantes de dança. Foram cinco dias de apresentações, com espetáculos de clássico, moderno, jazz e folclore.
1984 Na segunda edição, com as expectativas superadas, o festival passa para o Ginásio Ivan Rodrigues. Mais de mil estudantes, representando 62 escolas, invadiram alegremente Joinville. A duração do festival passou para sete dias. O festival começava a desenhar um modelo que iria além da competição e que passava a lhe dar projeção nacional.
1985 O Festival contou com apresentações especiais da Cisne Negro Cia. de Dança (SP), com a coreografia “Do Homem ao Poeta”, e do Ballet da Cidade de São Paulo (SP), com a coreografia “Karada”. O evento se firmou no ginásio Ivan Rodrigues, local onde permaneceu pelos próximos 13 anos. Além disso, o Festival reuniu o dobro do número de participantes do ano anterior: cerca de dois mil bailarinos de 88 grupos vindos de todo o Brasil.
1986 Pela primeira vez, foram realizadas apresentações em palcos ao ar livre, montados em praças da cidade. A noite especial ficou por conta do Ballet Teatro Guaíra de Curitiba (PR). E, mais uma vez, o número de participantes bateu o recorde.
1987 A companhia Studio D1, de Curitiba (PR) faz uma apresentação inesquecível, montada especialmente para o festival: o segundo ato do balé “La Bayadère”, estrelado por Ana Botafogo e Jair Moraes. Essa foi a primeira vez que a bailarina participou do evento.
1988 Nos dez dias de Festival foram mais de 150 horas de apresentações. O primeiro espetáculo a subir ao palco deste ano foi “Lamento por Escravos”, uma homenagem ao centenário da abolição da escravatura. Também na abertura se apresentou o balé de teatro Castro Alves, de Salvador (BA).
1989 Destaque para a companhia francesa Ballet Lolita. Além disso, o espetáculo “O Lago dos Cisnes” foi apresentado pela primeira vez em Joinville, tendo como convidada especial a bailarina Cecília Kerche. Um ano para ficar na história.
1990 Considerada pela imprensa, professores, jurados e bailarinos como a melhor edição do Festival realizada até então, não contou com a participação de nenhum grupo estrangeiro convidado e também não foram aceitas inscrições de grupos novos. Destaque para a Companhia de Dança do Palácio das Artes (MG), Corpo de Baile do Teatro Guaíra (PR), Nora Esteves e Marcelo Misailidis (RJ). Eventos paralelos cresceram, ganhando exposições e lançamentos de livros.
1991 O Festival foi marcado por um movimento de maior profissionalização. A abertura de cada noite competitiva contou com a participação especial de Ana Botafogo, Cecília Kerche, Nora Esteves e Marcelo Misailides, todos do Theatro Municipal do Rio de Janeiro. Vários grupos de fora do Brasil também participaram da edição, que com o ginásio reformado e passou a ter capacidade para duas mil pessoas.
1992 O Festival completa 10 anos e bate o recorde de público: cerca de 100 mil pessoas prestigiaram o evento. Mais uma vez a bailarina Cecília Kerche vai a Joinville e encanta o público com a apresentação especial de “Diana e Acteon”, ao lado do astro argentino Maximiliano Guerra. Outra atração foi a participação de 24 grupos de dança que foram destaques nestes dez anos.
1993 Esta edição prestou tributo a três perdas do mundo da dança: Rudolf Nureyev, Jorge Donn e Carlos Trincheiras. Uma inédita mostra de filmes de dança foi realizada no Cine Palácio. Destaque para o projeto “A praça dança na noite”, onde os grupos que conquistaram o primeiro lugar na noite anterior se apresentavam para quem não teve a oportunidade de assisti-los.
Continua...
Ano Principais Acontecimentos
1994 Ana Botafogo foi uma das convidadas. Além de se apresentar na abertura do evento, ela foi jurada e ainda lançou o livro “Ana Botafogo, na magia do palco”. Carlinhos de Jesus e a companhia de dança do Rio de Janeiro também estiveram presentes nesta edição.
1995 A 12ª edição tem treze dias de programação. As grandes atrações convidadas foram o Ballet do Theatro Bolshoi da Rússia e o Ballet Stuttgart, da Alemanha. A dança mundial começava a descobrir que no interior do Brasil havia uma genuína preocupação com a dança, dando a ele o reconhecimento internacional. A iniciativa privada também passava a investir mais, com patrocínios, ampliação do parque hoteleiro e mesmo com uma preparação maior do comércio.
1996 Pela primeira vez, o Festival recebe a visita de um Ministro da Cultura. Foram 13 dias de evento com a participação de 150 grupos. A Noite de Abertura teve como atração 17 integrantes do Ballet Bolshoi, de Moscou. Outra participação importante foi da Stuttgart Ballet, da Alemanha.
1997 Cerca de 20 cursos foram oferecidos nesta edição – desde balé clássico à dança de rua e iluminação. O Balé Nacional de Cuba fez uma apresentação especial nesta edição. Além disso, Carlinhos de Jesus pisa mais uma vez no palco de Joinville e esbanja charme e ginga para a plateia.
1998 O Festival de Dança de Joinville ganha o Centreventos Cau Hansen, arena multiuso, que passa a abrigar toda a área administrativa do evento, bem como um grande palco dimensionado e preparado tecnicamente para qualquer tipo de montagem artística. O novo espaço abriga cerca de 4,5 mil espectadores por apresentação. Naquele ano também foi criada a Feira da Sapatilha, hoje considerada a maior feira do setor no país, com a participação dos principais fabricantes nacionais de artigos de balé.
1999 Ano que marca o início de uma nova fase, com a criação do Instituto Festival de Dança de Joinville, entidade sem fins lucrativos que tem por objetivo o gerenciamento completo do evento. Por sua formatação jurídica, o Instituto pode captar recursos da iniciativa privada através de leis de incentivos, o que aumenta o interesse de patrocinadores. Somam-se a estes valores aqueles obtidos com inscrições dos grupos nos cursos e oficinas e a venda de estandes e ingressos, o que torna o evento autossustentável, do ponto de vista financeiro.
2000 Procurando dar uma oportunidade aos jovens estudantes de dança é criado o Festival Meia Ponta, atualmente denominado apenas Meia Ponta. O evento é destinado a crianças com idade de 10 a 12 anos, que durante três dias se apresentam no Teatro Juarez Machado, espaço para 500 espectadores, localizado no Centreventos Cau Hansen.
2001 Ano que marca o início da Mostra de Dança Contemporânea (hoje denominada Mostra Contemporânea de Dança), evento não-competitivo voltado a companhias de dança profissionais, que antes tinha três ou quatro noites de apresentações, realizadas no Teatro Juarez Machado.
2002 O Festival chega aos 20 anos, consolidado como o maior do país. Mais de 200 grupos de 14 estados brasileiros e Paraguai participaram desta edição. E o espetáculo da Noite de Abertura foi com a Cia. de Dança Deborah Colker – que fundiu a dança com as artes plásticas.
2003 O Festival contou com vários eventos especiais: exposição de figurinos, de artes plásticas, desfiles, cursos e cerca de 20 palcos alternativos. Na Noite de Abertura, o Balé Teatro Guaíra se apresentou com “O Grande Circo Místico”. Nasce o projeto Dança Comunidade, com o objetivo de inclusão social na comunidade joinvilense.
2004 O crescimento do número de bailarinos, estudantes e profissionais da dança passa dos quatro mil. E as companhias estrangeiras também marcam presença: na Noite de Abertura, o Ballet Estable Del Teatro Colón (Argentina) e na Noite de Gala, o Ballet Du Grand Thèâtre de Genève (Suíça), que apresentou três peças para mostrar a variedade de repertório e os 12 anos sem passar pelo Brasil.
Continuando...
Ano Principais Acontecimentos
2005 Citação no Guinness Book como o maior festival de dança do mundo. A citação está no capítulo Festivais e Tradições - O mundo moderno: "O Festival de Dança de Joinville, em Santa Catarina, Brasil, é o maior do mundo. Produzido pela primeira vez em 1983, estende-se ao longo de pelo menos 10 dias, e a ele comparecem 4.500 dançarinos brasileiros e estrangeiros, de mais de 140 grupos amadores e profissionais, com uma assistência de mais de 200 mil pessoas a cada ano".
2006 Em sua 24ª edição, o Festival é tido como um dos mais completos eventos do gênero no Brasil e na América Latina, reunindo variados aspectos da dança. Na parte competitiva, mais do que avaliar e julgar, a Coordenação Artística e o júri têm promovido reuniões com os participantes na manhã seguinte às apresentações, mostrando aos coreógrafos e bailarinos pontos que foram considerados positivos e críticas construtivas sobre o que pode ser melhorado. Um exemplo de resultado positivo desta iniciativa está no gênero Jazz, que se encontrava aquém das expectativas, e na edição de 2005 foi considerada a maior surpresa do evento pela qualidade dos trabalhos apresentados. Também neste ano nasce o Encontro das Ruas, evento voltado à arte da cultura urbana.
2007 O Festival comemora o Jubileu de Prata (25 anos) e traz para a Noite de Abertura o bailarino Mikhail Baryshnikov com sua companhia Hell´s Kitchen Dance. O Festival de 2007 registrou lotação máxima na maioria das noites no Centreventos e alcançou cerca de 200 mil pessoas de público em todos os palcos da cidade.
2008 O clássico O Lago dos Cisnes, com o corpo de baile do Theatro Municipal do Rio de Janeiro, entre eles os solistas Cecília Kerche e Vitor Luiz, marcou a abertura do Festival, que reuniu 4.800 participantes em 11 dias. Na Noite de Gala, o destaque foi a obra “Grande Suíte do Balé Dom Quixote”, interpretado pelos solistas do Ballet Bolshoi na Rússia, Natalia Osipova e Andrey Bolotin e 100 bailarinos e alunos da Escola Bolshoi de Joinville, além de bailarinos convidados. Foi a primeira vez que a matriz e a escola subiram juntas a um palco, em um balé completo. Três novidades deixaram o Festival ainda mais próximo da Comunidade: a Rua da Dança, o Visitando os Bastidores e a Passarela da Dança.
2009 A organização do Festival de Dança de Joinville mudou o conceito de uma de suas mostras não competitivas. A até então chamada de Mostra de Dança Contemporânea passou a se chamar Mostra Contemporânea de Dança. Isso porque o evento não quer limitar essa ação somente à dança contemporânea. A intenção é trazer ao festival outros gêneros da dança que mostrem o que há de moderno e inovador.
2010 Em sua 28ª edição, o Festival de Dança de Joinville se destacou mais uma vez pelo grande número de atividades culturais voltadas à dança que foram oferecidas aos cerca de 6.500 participantes em seus 16 eventos. Foram 2.500 vagas em cursos, oficinas, workshops e seminários, além de 11 noites com Centreventos Cau Hansen lotado na maioria delas. Foi também o Festival em que o musical ganhou força, alavancado pelo espetáculo “Pernas Pro Ar” de Claudia Raia, e pelo Circuito Broadway, oficina que preparou profissionais para este gênero em alta no mundo das artes. Toda a cidade recebeu a dança em 17 palcos abertos em praças, shopping centers e entidades, totalizando mais de 230 mil pessoas envolvidas com o maior Festival de Dança do Mundo.
2011 O público mais uma vez lotou a arena do Centreventos Cau Hansen. O evento contou com apresentações de peso nas Noites de Abertura e Gala. Destaque para a Cia. Deborah Colker e Balé Teatro Castro Alves, de Salvador (BA). Além de ser referência em dança, cursos, oficinas e workshops, mais uma vez a Feira da Sapatilha também fez sucesso recebendo diariamente cerca de seis mil pessoas. O Festival deste ano inovou ainda nas redes sociais e no aplicativo para Iphone e Ipad. Sem contar no foco para inclusão social, com o guia disponibilizado em braile e as apresentações antes dos espetáculos em libras. Nesta edição foi realizado ainda o PedalTur, roteiro de passeios ciclísticos, aliando sustentabilidade à saúde. Nesse ano o evento recebe também a Medalha do Mérito Cultural do Ministério da Cultura.
Concluindo...
Ano Principais Acontecimentos
2012 O Festival completa 30 anos inaugurando a calçada da fama em homenagem aos grupos e escolas que marcaram a trajetória de sucesso do evento. Entre os destaques, na abertura, Ana Botafogo dança “Isadora Duncan”, uma memorável Noite de Gala também homenageia os grupos mais marcantes que fizeram a história de consagração do festival, levando ao palco 15 grupos convidados em um único espetáculo dirigido por Ricardo Scheir. Ainda para comemorar a data, foi lançado o livro histórico dos 30 anos do Festival e Juarez Machado criou uma gravura especial.
ANEXO 2 - PROGRAMAÇÃO DE APRESENTAÇÕES 2015 E CURSOS
UNIVERSIDADE DA DANÇA
Fonte: site Instituto Festival de Dança (2015) Figura: site Unidança
ANEXO 3 - SITE FUNDAÇÃO TURÍSTICA
ANEXO 4 – TRECHOS DAS ENTREVISTAS
Agente Informações das entrevistas
HOTEL 1 “[...]a Prefeitura é fundamental o próprio grupo organizador a Fundação Cultural o pessoal do Festival de Dança a organização pra conseguir recursos né, patrocínios, sem eles certamente não realizaria [...]”
AGÊNCIA DE VIAGEM
“[...] a gente tem espaço lá nas feira porque o Governo no Estado patrocina[...]”.[...]as próprias entidade precisam voltar a trabalhar isso a CDL tem que trabalhar, as escolas trabalhar mais, porque as escolas tem os próprios grupos de dança que participam, então eles mesmos incorporar mais isso [...]
HOTEL 2 “[...] agente acaba tendo um entrosamento muito grande também com o Trade Turístico da Ajorpeme.”
ENTIDADE 2 “Um papel de todos os atores a gente não pode dizer que é só do Instituto. O Instituto Festival de Dança tem que organizar o Festival de Dança [..].” “[...] a gente teria que se juntar, quanto mais gente faz a ação mais eu acho que é a Prefeitura, Instituto, Governo do Estado, Governo Federal[...]”
DANÇA 1 “[...]Convention Bureau parceiro sempre, Sindicato dos Hotéis, Bares e Restaurantes, [...]”. “[...] agente tem stand da Promotur aqui, que hoje é Fundação Turística ne´, tem stand da Fundação da SANTUR, também para divulgar o Estado como um todo [...]”.[...]Ai nós temos um Conselho Artístico, que são profissionais no meio da dança conhecidos nacional e internacionalmente”.
DANÇA 3 [...]agente faz bastante parceria com a Prefeitura, agente faz bastante com a própria Fundação Cultural.
GOVERNO 1 [...] agente tem uma parceria muito forte com o Sindicato Viva Bem [...]restaurantes né, com o Núcleo de Turismo da Ajorpeme e com a Câmara Setorial de Gastronomia da CDL.
HOTEL 1 “[...] bares, restaurantes, que estrutura né, os próprios Shoppings, os locais, onde se realizam as apresentações mesmo fora do Centre Eventos e a hotelaria.[...] se você for até o pipoqueiro ele é importante, taxista, posto de gasolina, toda cidade se movimenta em relação a isso [...]”.
ENTIDADE 1 “[...] Restaurante, hospedagem, talvez uma agência receptivo, [...] fornecedores pra eventos, limpeza de stand, segurança [...] a gente sabe que toda hotelaria fica lotada, restaurantes, hotéis todos ficam lotados,[...]”.
ENTIDADE 2 “[...] a hotelaria, mas com o pessoal de transportes, com agências, com cerimonialistas né, com assessores de imprensa então isso acaba fazendo com que agente se envolva como um todo”.
DANÇA 1 “[..] assim claro aeroporto, rodoviária, que é por onde as pessoas chegam e acabam chegando na cidade e eu acho que também você pode conversar com as empresas de transporte, tem van, tem ônibus[...]”. “[...]Sempre a gente tem uma agência de viagem na Feira[...]”.”[...]Porque veja a gente contrata empresa de luz, de som, de projetor”.
HOTEL 1 “[...] em relação aos atrativos paralelos além do Festival de Dança como um evento Barco Príncipe que é um passeio, Beto Carreiro [...]”. “[...] porque vem muito com essa ideia da Cidade do Príncipe, da Bicicleta, das Flores, qual é comida, qual a culinária de Joinville, alemã, aí tem aquela questão das cucas, aquela coisa toda que eles vem saborear o salsichão alemão [...]”.
ENTIDADE 1 “[...]a gente sempre procura trabalhar com as imagem do Bolshoi tudo que é evento de fora, agente tenta utilizar as imagens do Bolshoi [...]”.
AGÊNCIA DE VIAGEM 1
“[...]pro período do Festival de Dança, como nós temos o estande lá então agente além de oferecer o passeio pro Beto Carreiro agente oferece: passeio do Barco Príncipe, o Turismo Rural aqui de Joinville, [...], Pomerode, Blumenau, Brusque, Balneário Camboriú, até inclusive Madre Paulina. Então agente monta os pacotes com saídas regulares e oferece pros turistas”.
Continua...
Agente Informações das entrevistas
AGÊNCIA DE VIAGEM 2
“[...] a gente vende mais os passeios turísticos da cidade e a região então assim desde city tour, então no city tour agente tem o city tour cultural, que não é muito o foco do público do Festival, eles gostam mais de conhecer coisas diferentes, eles não são muito da história assim.[...] [...] city tour, São Francisco, Balneário e Beto Carreiro são os mais vendidos.
AGREST 1 [...] então eles vão pra Serra Dona Francisca, para Estrada Bonita, vem tomar um
café colonial aqui, ou vem almoçar ou simplesmente fazer um lanche. [...]Quando
eu digo para o pessoal que a Serra Dona Francisca é a segunda estrada mais antiga do Brasil do tempo do Império, o pessoal chega assim, poxa eu quero ir pra lá, [...]
ENTIDADE 2 [...]pra captar o turista que vem pro evento não porque eles vem especificamente, mas agente tenta fazer um trabalho para que ele volte em um outro momento [...].
ENTIDADE 3 então eles fazem assim, eles contratam shows, eles fazem alguma coisa diferente, uma música, um DJ,
HOTEL 1 “[...]na maioria vem por intermédio de agência de viagem[...]
DANÇA 1 Sempre a gente tem uma agência de viagem na Feira, sempre tem e o nosso acordo para que essa agência possa estar aqui, é que ela venda pacote local, então ela vende a Estrada Dona Francisca, ela vende passeio rural, ela vende várias coisas da cidade.
AGÊNCIA DE VIAGEM 1
[...]Criaram o Parque Caieiras lá, mas vai lá ver o Parque Caieiras como tá. Então tá abandonado, abandonado [...].[...]O Mirante já tá fechado fazem uns 4 anos então não tem, não tem. Tem potencial com certeza, tem muito potencial, o problema é que a cultura do Joinvilense não é essa. Nossa temos a Baia da Babitonga aqui que é fantástica, do lado da Serra aqui, então potencial tem, mas além de investimento falta mudar o modo de pensar de algumas pessoas aqui em Joinville [..].
RESTAURANTE 1
[...] Então agente tem história, aqui estão os pontos turísticos para mostrar. As vezes as estatais elas suprimem um pouco. A nossa Estação do Bracinho aquela queda de 180 metros ali, [...] é super bem conservada, um equipamento antiguíssimo só que é super bem conservado. Tem uma trilha lá pra cima onde tem muitos lagos quem gosta de trekking o pessoal adolescentes nossa tem onde ir, [...]
GOVERNO
“[...] a gente tem trabalhado muito com Fique mais um dia em Joinville, Joinville é perto de tudo, então assim a gente tem visto principalmente com hotéis e restaurantes a demanda aumentar bastante [...] a gente tem sentido em uma conversa com os hoteleiros que ano passado teve bastante reflexo e para esse ano já tem bastante reserva em relação a esse tipo de turismo que vem pro verão em Santa Catarina, mas se hospeda em Joinville.”
A gente já sentiu uma melhora, a gente usa até como base a ocupação hoteleira e o índice de ocupação de restaurantes né. Então assim a hoteleira ela ainda tem uma reclamação de final de semana, mas melhorou, agente tem conseguido convencer os agentes de eventos a trazer eventos que terminem no sábado e não mais na sexta, porque se o evento termina no sábado, mesmo que eu venha para o evento quarta, quinta, sexta e sábado eu peço pra minha esposa vir na sexta a noite pra Joinville para ficar aqui comigo, agente aproveita o sábado e o domingo e vai embora [...].
DANÇA 1 “[...] a gente teve o depoimento numa conversa numa reunião com o Shopping tal”. [...] que o período do Festival de Dança, só perde em vendas, em volume de vendas dentro do Shopping, se eu não me engano para o Dia das Mães, se não é o maior período de vendas nos Shoppings [...]
DANÇA 2 [...] nós temos aqui 6 mil metros quadrados pra cuidar e tá tudo bem preservadinho você pode ver pela estrutura agente tem feito o possível, porque nem sempre esse recurso vem integralmente o aluno ele não paga nada aqui, [...]
Continua...
Agente Informações das entrevistas
HOTEL 1
“A gente tem OpaBier como você citou um produto muito bem aceito por nossos clientes. Os clientes sempre levam os kits pra casa, [...]gama que falei anteriormente ali, barzinho, Shopping, a Estrada Bonita que acaba não aparecendo no visual, mas agente acaba tendo como força para oferecer para os clientes ter um diferencial a conhecer”.
[...]Hoje exatamente agente tem essa diferencial da localização prédio que é central, próximo ao Exército do lado do Shopping Muller paralelo a Rua Gastronômica, onde dá um, enorme diferencial, sistema de estacionamento é grande onde pode colocar até 5 ou 6 ônibus dentro do estacionamento que faz uma enorme diferença pra eles na questão de locomoção e o próprio estacionamento [...]
ENTIDADE 3
[...] Acho que o que falta para melhorar o Festival porque acho que até em termos de atrativos, de atração, de estrutura tá no limite não tem mais como crescer, pra melhorar só se fosse em um outro espaço, por enquanto não existe perspectiva de um espaço muito maior para realizar esse evento.
AGÊNCIA DE VIAGEM 1
“Se por ventura houvesse uma fiscalização por parte da Prefeitura, faz um cadastramento, chama o pessoal faz um cadastramento, cadastra lá 10 vans e deixa a disposição ali, padroniza isso com um valor padronizado”.
ENTIDADE 1 “Uma outra limitação que eles colocaram é o Centro de Convenções, então antes agente tinha só o Centro de Eventos e agora agente tem a Expoville, então agente não ouve mais. A não ser um evento ao qual eles precisem de 20 salas paralelas ai então, agente não tem 20 salas paralelas, mas é uma questão da quantidade de sala e não mais da estrutura e tudo mais. É que realmente não comporta mais. Tem um evento acho que é chamado da ANPAD Associação Nacional de Pesquisa em Administração, eles precisam de 25 salas para 50 pessoas cada uma.”
DANÇA 3 [...]O ano passado foi um dos anos que agente mais levou pra dançar e é por isso que eu falo eles não tem uma estrutura pra dança mesmo então agente chegou um determinado momento que eu tive que negar a participação porque na verdade não tinha uma estrutura física pra nós dançarmos. O pessoal da Dança de Rua já tava cansado de dançar então agente que levar o Jazz não dava porque não tem linóleo porque tem que dançar no chão no meio da rua então não tem condições a infraestrutura para o bailarino pra levar uma ponta pra levar um ballet [...]
ENTIDADE 3 [...] Acho que o que falta para melhorar o Festival porque acho que até em termos de atrativos, de atração, de estrutura tá no limite não tem mais como crescer, pra melhorar só se fosse em um outro espaço, por enquanto não existe perspectiva de um espaço muito maior para realizar esse evento.
RESTAURANTE 1
[...] que são os bailarinos eles ficam em escolas essa estrutura precisa melhorar e muito a construção e eu digo não no sentido pejorativo, eu digo vamos chamar um centro de abrigo tá onde você possa alojar os bailarinos, hoje eles dormem no chão e tal, eles são artistas eles vão dormir no chão de escola? Tá uma estrutura não adequada pra isso tanto que nós quase perdemos o Festival de Dança certa época por causa disso, falta de estrutura, os hotéis eles ficam vazios porque, porque falta verba, de repente um determinado subsídio poderia.
HOTEL 1 “[...] o período assim como qualquer localidade no Brasil e até no mundo aonde estes eventos vem apimentar um pouco mais o resultado da categoria, acaba tendo um valor diferente sim, mas é um pouco maior do que se pratica no dia a dia no ramo [...].”
DANÇA 1 [...] de resto som, luz, placo, tela, tudo é pago, claro que agente faz 3 orçamentos pra tudo, negocia tenta buscar melhor preço com qualidade, graças a Deus agente não precisa fazer licitação e fechar o menor valor, agente consegue justificar né, em função de qualidade.
Continuando...
Agente Informações das entrevistas
DANÇA 1 [...] a sensação que se tem é que o Festival é um evento que acontece lá no Centre Eventos e que não é pra mim. E quando na verdade não é nada disso, veja agente tem ingressos a R$ 8,00 e claro vai de 8 até 120, mas então quer dizer não é impossível de vir né
AGÊNCIA DE VIAGEM 1
[...] então o que que a gente faz agente manda um e-mail, chega no início do ano agente manda uma e-mail ai vamos agente cadastra todos esses e-mails e manda pra eles no ano seguinte olha estamos com promoções pro período do Festival de Dança com passagens aéreas então agente consegue trazer algumas pessoas e depois agente mantém contato.
AGÊNCIA DE VIAGEM 2
[...] Para os grupos a gente tem os pacotes da cidade, como nós somos receptivos agente trabalha com os pacotes da cidade.
RESTAURANTE 1
Olha nós fazemos um preço especial pro café colonial pra grupos tá, almoço, janta, eu não costumo fazer preços especiais, são aqueles preços que agente tem habitualmente, [...], mas são os preços que agente coloca habitualmente, não há majoração de preços porque existe uma demanda maior, não há majoração de preço porque seria uma deslealdade é o mesmo preço. Então o preço especial é só para café colonial.
ENTIDADE 2 A diferença de tarifa não é um aumento é a realidade, todos os hotéis agente já conversou [...] hotéis que eu sei que realmente eles não ficam numa tarifa menor, eles triplicam aquela tarifa [...]na cidade que trabalha com a diária de R$ 70,00 e quando foi no Festival de Dança tava lá com 240 isso sim é “roubar” então tenta trabalhar com uma diária média né um preço mais próximo, mas se agente faz essa diferença já é mais de 300% então realmente tem.
ENTIDADE 4 Não tem, porque também tem que entender o seguinte: a gente não pode dar desconto só na época do Festival pra quem vem de fora, porque a gente é sustentado pelas lojas que é o ano inteiro, pra gente que mora em Joinville ai também é um critério, ai seria assim desumano, não é justo com quem esta o ano inteiro comprando e paga o preço normal, ai vem o Festival de dança e pra quem é de fora você dá, isso a gente não adota.
DANÇA 2
[...] nós tivemos dois grandes convênios um que foi com a Paraíba e com o Piauí e vieram crianças de João Pessoa, de Teresina [...]aquelas criancinhas, vieram aqui uns [...] com 9 anos, largar a família, morar numa casa social, um hoje está no Canadá e o outro na Áustria são apenas dois exemplos entre tantos outros que agente tem [...]”.
[...] uns dessas mesmas duas casas voltaram para suas cidades tão dando aula de ballet lá, tão multiplicando o que aprenderam aqui porque não precisa ir só sair para o exterior porque não precisa ir só para o exterior, agente fala o exterior porque o aluno que tá lá, o bailarino que tá lá ele vai voltar um dia e ele vai voltar com uma bagagem muito grande pra passar pro aluno aqui, [...] e vai passar todo aquele conhecimento, tudo aquilo que ele vivenciou.”
DANÇA 1 [...] nós temos um Conselho Artístico, que são profissionais no meio da dança conhecidos nacional e internacionalmente e estas pessoas é que nos orientam na parte artística, que nos ajudam a formatar toda a parte artística de todo evento, professor, jurado, Companhias que vem pra dançar, as peças, o que vai ter no Seminário de dança,
AGÊNCIA DE VIAGEM 1
[...] o que agente tem é uma parceria com alguns grupos de dança que são muito conhecidos aqui inclusive, por exemplo Ballet Ana Araújo, Companhia Vera Passos, Ballet Corpo Livre de São Paulo. Então eles veem pra cá através da gente. [...] eles vieram com mais de 100 bailarinos [...].
[...] tem grupos que já vieram ano passado que daí já ligam esse ano de novo pra gente buscar no aeroporto pra fazer um transfer, as vezes eles fecham assim 10 dias dos Festival, ah nós estamos chegando tal dia queremos um carro até o final daí beleza agente já agenda já faz pro ano seguinte tu acaba fechando, já deixa agendado, como é um período que precisa bastante então .
Continuando...
Agente Informações das entrevistas
ENTIDADE 1 “Não temos uma relação direta com o Instituto Festival de Dança, nós deveríamos ter mais, nosso papel até é outro. Então acho que assim a cidade e as entidades de uma forma geral deveriam se envolver mais”.
DANÇA 2 “[...] só que esse recurso ele não entra direto pra gente tem que buscar nas empresas que pagam imposto de renda pelo lucro real é meio complicadinho isso porque não são todas as empresas que pagam pelo lucro real, então agente tem que correr atrás pra dizer pra empresa invés de pagar direto para o Governo Federal traz esse percentual de 4% que você paga do teu imposto nessa conta aqui.
HOTEL 1 “A gente percebe ao longo do trabalho que muita gente da comunidade não ligada diretamente ou indiretamente as vezes acaba não vindo, uma porque acha que é caro, ou porque acha que não pode [...].”
AGÊNCIA DE VIAGEM 2
“Numa dessa assim eu tenho vontade de colocar no meu planejamento de assim no início do ano que vem ir lá (IFD) se ninguém quiser ir lá e tentar fazer uma parceria com pacotes [...]
DANÇA 2 “[...] só que esse recurso ele não entra direto pra gente tem que buscar nas empresas que pagam imposto de renda pelo lucro real é meio complicadinho isso porque não são todas as empresas que pagam pelo lucro real, então agente tem que correr atrás pra dizer pra empresa invés de pagar direto para o Governo Federal traz esse percentual de 4% que você paga do teu imposto nessa conta aqui.
DANÇA 3 “[...] agente que tem escola, a gente tem acesso as pessoas que vem de fora eles acham que Joinville é a cidade da dança o ano inteiro e não é ne, então essa é a maior crítica que agente recebe. Então hoje quando eu recebo alguns alunos, alunos que vieram da Bahia do Norte, Nordeste [...] eles falam meu Deus eu pensei que Joinville fosse a cidade da dança, mas não é né, onde eu vou dançar agora? Como que eu vou fazer né?”
