Universidade de Brasília...defesa, os programas ASTROS 2020, GUARANI E SISFRON. Conforme divulgado...
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Universidade de Brasília
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas
Públicas
Departamento de Administração
MBA em Gestão de Projetos
JOSÉ LUIZ DE PAIVA
DUALIDADE EM UM PROGRAMA ESTRATÉGICO DO EXÉRCITO BRASILEIRO:
AVALIANDO A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DO SISFRON
Brasília, DF
2019
JOSÉ LUIZ DE PAIVA
DUALIDADE EM UM PROGRAMA ESTRATÉGICO DO EXÉRCITO BRASILEIRO:
AVALIANDO A PERCEPÇÃO DA EQUIPE DE GESTÃO DO SISFRON
Monografia apresentada ao Departamento de Administração como requisito parcial à obtenção do título de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília. Professor Orientador: Dr. José Márcio Carvalho.
Brasília, DF
2019
PAIVA, J. L. Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro: avaliando a percepção da equipe de gestão do SISFRON. 2019, 121 f. Monografia. (MBA em Gestão de Projetos) – Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas, Universidade de Brasília, Brasília, DF.
Documento formal, autorizando reprodução desta monografia de MBA em Gestão de Projetos para empréstimo ou comercialização, exclusivamente para fins acadêmicos, foi passado pelo autor à Universidade de Brasília. O autor reserva para si os outros direitos autorais, de publicação. Nenhuma parte desta monografia de MBA pode ser reproduzida sem a autorização por escrito do autor. Citações são estimuladas, desde que citada a fonte.
Paiva, José Luiz de.
Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro:
avaliando a percepção da equipe de gestão do SISFRON/ José Luiz
de Paiva – Brasília, 2019.
121 f.: il.
Monografia (especialização) – Universidade de Brasília,
Departamento de Administração - Presencial, 2019.
Orientador: Prof. Dr. José Márcio Carvalho, Departamento de
Administração.
1. Gerenciamento de projetos. 2. Gerenciamento ágil de
projetos. 3. Aplicabilidade do gerenciamento ágil em projetos do
Exército Brasileiro. I. Título.
JOSÉ LUIZ DE PAIVA
Dualidade em um programa estratégico do exército brasileiro: avaliando a percepção
da equipe de gestão do SISFRON
A Comissão Examinadora, abaixo identificada, aprova o Trabalho de Conclusão do
Curso de MBA em Gestão de Projetos da Universidade de Brasília do aluno
José Luiz de Paiva
Dr. José Márcio de Carvalho
Professor-Orientador
MSc Giuseppe Henriques Gouveia Dantas
Examinador Externo - Coronel do Quadro de Engenheiros Militares do Exército
Brasileiro
‘
MSc Maurício Abe Machado
Examinador Interno – Professor da Universidade de Brasília
Dra. Siegrid Guillaumon Deschandt
Examinadora Interna – Professora da Suplente - Universidade de Brasília
Brasília/DF, 13 de setembro de 2019.
RESUMO
O termo dual ou dualidade, quando se trata de assuntos relacionados à área de defesa, em sua conotação mais elementar transmite o entendimento daquilo que pode ser aplicado tanto para fins militares, como para fins civis. Neste contexto, destaca-se o Programa SISFRON, tendo em vista sua concepção dual de emprego e os potenciais benefícios a serem entregues para a sociedade. Deste modo, esta pesquisa teve como objetivo avaliar com que frequência ocorre a concepção de dualidade no Programa SISFRON, por intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa estratégica. Utilizou-se para fundamentação deste estudo a teoria de Dualidade e desenvolvimento organizacional abordando os conceitos de desenvolvimento de fornecedores, equipe, interação com parceiros e inovação. Para atingir tal proposito aplicou-se o instrumento de pesquisa Survey, que teve entre seus respondentes a equipe responsável pela gestão do SISFRON. Entre as 35 respostas obtidas, evidenciou-se que a maior parte dos participantes concorda que o SISFRON possui aspectos de dualidade decorrentes da inovação criada a partir da interação entre as partes interessadas, com impacto direto nos resultados e benefícios esperados do Programa.
Palavras-chave: SISFRON. Inovação. Dualidade. Projeto de defesa. Gestão de Projetos.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Sexo dos participantes e segmento profissional em porcentagem (%) .... 81
Figura 2 – Grau de instrução dos participantes em porcentagem (%) ...................... 82
Figura 3 – Tempo que os participantes trabalham com projeto em porcentagem (%)
.................................................................................................................................. 83
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a integração e
desenvolvimento de fornecedores no SISFROM em porcentagem (%). ................... 84
Tabela 2 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovações
desenvolvidas em parcerias com fornecedores em porcentagem (%). ..................... 85
Tabela 3 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a gestão de
fornecedores em porcentagem (%). .......................................................................... 86
Tabela 4 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação ao desenvolvimento
da equipe em porcentagem (%). ............................................................................... 89
Tabela 5 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a capacitação e
treinamento em porcentagem (%). ............................................................................ 90
Tabela 6 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a interação com
parceiros(1) relevantes que recebem os nossos serviços em porcentagem (%). ..... 92
Tabela 7 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a nível de
satisfação de parceiros que recebem nossos serviços em porcentagem (%). .......... 93
Tabela 8 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovação e
liderança tecnológica em porcentagem (%). ............................................................. 95
Tabela 9 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a geração e
aquisição de informações em porcentagem (%). ...................................................... 96
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Artigos que serviram de base para o instrumento de pesquisa .............. 76
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 1
1.1 Contextualização ................................................................................................... 1
1.2 Formulação do problema ....................................................................................... 4
1.3 Objetivos ............................................................................................................... 5
1.3.1 Objetivo Geral .................................................................................................... 5
1.3.2 Objetivos Específicos ......................................................................................... 5
1.4 Justificativa ............................................................................................................ 6
2 REVISÃO TEÓRICA ................................................................................................ 8
2.1 Dualidade .............................................................................................................. 8
2.2 Instrumentos de parceria ..................................................................................... 28
2.3 Dualidade e desenvolvimento organizacional ..................................................... 34
2.3.1 Desenvolvimento de fornecedores ................................................................... 34
2.3.2 Desenvolvimento de equipe ............................................................................. 37
2.3.3 Interação com parceiros ................................................................................... 39
2.3.4 Inovação ........................................................................................................... 47
2.3.4.1 Dualidade e inovação .................................................................................... 49
2.4 Projetos estratégicos ........................................................................................... 51
2.4.1 Concepção de Transformação do Exército ...................................................... 51
2.4.2 Programa ASTROS .......................................................................................... 54
2.4.3 Programa Aviação do Exército ......................................................................... 55
2.4.4 Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea ....................................... 57
2.4.5 Programa Defesa Cibernética na Defesa Nacional .......................................... 58
2.4.6 Programa Defesa Cibernética .......................................................................... 59
2.4.7 Programa Estratégico do Exército Guarani ...................................................... 60
2.4.8 Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Plena (OCOP) . 61
2.4.9 Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade (Prg EE
PROTEGER) ............................................................................................................. 62
2.4.10 Programa Amazônia Protegida ...................................................................... 63
2.4.11 Programa Estratégico Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicações
(Prg EE Gestão de TIC) ............................................................................................ 64
2.4.12 Programa Logística Militar Terrestre .............................................................. 65
2.4.13 Programa PENSE........................................................................................... 66
2.4.14 Programa Sentinela da Pátria ........................................................................ 68
2.4.15 Programa SISOMT ......................................................................................... 69
2.4.16 Programa Força da Nossa Força ................................................................... 69
2.4.17 Programa Estratégico do Exército Sistema de Educação e Cultura ............... 71
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA .............................................................. 74
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa ........................................ 74
3.2 Caracterização da organização, setor ou área, indivíduos objeto do estudo ...... 74
3.3 População e amostra .......................................................................................... 75
3.3.1 Fórmula – Cálculo da amostra ......................................................................... 75
3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa................................. 75
3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados ................................................. 78
4 RESULTADO E DISCUSSÃO ................................................................................ 80
4.1 Informações sobre os respondentes ................................................................... 80
4.1.1 Sexo e Segmento Profissional ......................................................................... 80
4.1.2 Grau de instrução ............................................................................................. 81
4.1.3 Tempo que os participantes trabalham com o projeto ...................................... 82
4.2 Informações específicas sobre o SISFRON ........................................................ 83
4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores ................................................................... 83
4.2.2 Desenvolvimento da equipe ............................................................................. 88
4.2.3 Interação com parceiros ................................................................................... 92
4.2.4 Inovação e Liderança tecnológica .................................................................... 94
4.2.5 Geração e aquisição de Informações ............................................................... 96
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO ..................................................................... 98
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 100
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DUALIDADE EM PROJETOS ........................... 104
1
1 INTRODUÇÃO
1.1 Contextualização
O termo dual ou dualidade, quando se trata de assuntos relacionados à área
de defesa, em sua conotação mais elementar transmite o entendimento daquilo que
pode ser aplicado tanto para fins militares, como para fins civis. Para Perani (1999),
ao tratar de tecnologias militares e aplicações comerciais referentes às políticas
públicas de países integrantes da Organização do Tratado do Atlântico Norte
(OTAN), comentou que o Departamento de Defesa Estadunidense qualifica como
duais: tecnologias, processos e produtos. Especificamente, com relação à tecnologia
dual, aquele Órgão de Defesa trata-a como campos de pesquisa e desenvolvimento
com potencial de aplicação tanto na produção de defesa quanto comercial.
No Brasil, o termo dual ou dualidade começou a figurar em documentos
oficiais relacionados à área de defesa, com o advento da publicação da Segunda
Política Nacional de Defesa, publicada em 2005 (Brasil,2005). Uma das orientações
estratégicas dessa Política indica que o desenvolvimento da indústria de defesa,
incluindo o domínio de tecnologias de uso dual, é fundamental para alcançar o
abastecimento seguro e previsível de materiais e serviços de defesa (Brasil,2005).
Na sequência desse marco da política governamental de defesa, foi
aprovada, em 2008, por intermédio de decreto presidencial, a Estratégia Nacional de
Defesa que vinculou a condição de dualidade aos setores relacionados à indústria
nacional de material de defesa e à Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa
(Brasil, 2008). Posteriormente, em 2012, o Poder Executivo editou, pela primeira vez
de maneira conjunta, a Política e Estratégia de Defesa Nacional que mantiveram a
abordagem do aspecto da dualidade em seus textos.
Assim, sob o amparo desses normativos infraconstitucionais e,
principalmente, dos marcos legais orientadores da Defesa – a Constituição Federal,
as leis Complementares e ordinárias – em 2013, o Comandante do Exército publicou
“A Concepção de Transformação do Exército”, com a finalidade de orientar o
Processo de Transformação do Exército Brasileiro, cujo objetivo é o estabelecimento
de novas capacidades que permita a Instituição sair da Era Industrial e ingressar na
Era do Conhecimento (Brasil, 2013).
2
Esse documento considera que, no campo da pesquisa, desenvolvimento e
inovação, a evolução da força terrestre para a era do conhecimento, acompanhando
os cenários prospectivos, passa pela busca de novas oportunidades com a
convergência de esforços do meio militar com o meio civil, o que contribui para a
ampliação e consolidação da Base Industrial de Defesa (BID) com o
desenvolvimento, sempre que possível, de tecnologias de uso dual (Brasil, 2013).
A Concepção Estratégica lista como uma das condicionantes para o processo
de transformação do exército a maximização da obtenção de recursos financeiros,
considerando a composição da equação entre o desenvolvimento e a defesa. Nesse
sentido, visualiza que os projetos estratégicos do Exército, cujos produtos, segundo
a NEGAPEB (Brasil, 2013) serão os verdadeiros indutores do Processo de
Transformação da Força, inteligentemente projetados com uma concepção dual,
podem oferecer significativos benefícios para a sociedade (Brasil, 2013).
Nesse cenário, o Exército Brasileiro, face às imposições surgidas da
Estratégia Nacional de Defesa, decidiu que seu processo de transformação seria
baseado em iniciativas estratégicas de médio e longo prazos, atualmente suportadas
por um amplo portfólio de Programas Estratégicos do Exército (Prg EE) (EPEx,
2019).
Tais programas integrantes do Portfólio Estratégico do Exército contribuem
para o atingimento dos objetivos estratégicos da Instituição, gerando as capacidades
necessárias para que o Exército Brasileiro cumpra as suas missões, de acordo com
o previsto na Constituição Federal/88 e nas demais diretrizes constantes da
normativa infraconstitucional, em particular na Estratégia Nacional de Defesa (EPEx,
2019).
Um dos benefícios que o Portfólio Estratégico do Exército espera entregar à
sociedade é o incremento da pesquisa, desenvolvimento e inovação pelo fomento
dos institutos tecnológicos e entidades acadêmicas, pelo fortalecimento do modelo
sustentável pelo uso dual de tecnologia, pela promoção da independência
tecnológica e pelo domínio de tecnologias sensíveis (EPEx, 2019).
Atualmente, o Portfólio Estratégico do Exército é composto de três
subportfólios: Defesa da Sociedade, Geração de Força e Dimensão Humana. Toda
essa estrutura engloba dezesseis programas, os quais são descritos a seguir: Astros
2020, Aviação, Antiaérea, Cibernética, Guarani, OCOP, Proteger, SISFRON,
Amazônia Protegida, Gestão TI e Comunicações, Logística Militar, Sentinela da
3
Pátria, Sistema de Engenharia, Sistema Op Militar, Força da Nossa Força, Sistema
de Educação e Cultura Sistema de Educação e Cultura (EPEx, 2019).
Dessas iniciativas, segundo Brasil (2014) foram incluídos no Programa de
Aceleração do Crescimento (PAC), no segmento de infraestrutura logística, setor de
defesa, os programas ASTROS 2020, GUARANI E SISFRON. Conforme divulgado
no site do Ministério do Planejamento relativo ao Programa, os investimentos
previstos, com data de referência de 30/06/2018, são: R$1.645.970.000,00 para o
Programa ASTROS 2020; R$ 9.741.130.000,00 para o programa SISFRON; e R$
19.801.400.000,00 para o Programa GUARANI.
Sendo assim, pela prioridade de investimentos atribuída pelo Governo
Federal a tais iniciativas no âmbito do Portfólio Estratégico do Exército, o objeto da
pesquisa, quanto a percepção de dualidade do Programa, recaíra sobre um desses
programas.
Da análise preliminar do escopo desses três programas, verifica-se que o
Programa SISFRON apresenta uma magnitude estratégica, tendo em vista o valor
inicial de investimento, o atendimento de diversos pressupostos estabelecidos na
Estratégia Nacional de Defesa, o potencial de criação de empregos, os potenciais
benefícios a serem entregues para a sociedade, entre outros aspectos. Nesse
sentido, Costa (2015), Ministro do Tribunal de Contas da União, em seu relato de
auditoria operacional no Projeto SISFRON, descreveu o Projeto:
Além de ampliar a operacionalidade da Força Terrestre, o Sisfron pretende impulsionar o desenvolvimento da indústria nacional em busca da autonomia em tecnologia de defesa. Prevê-se que o Sistema representará significativa janela de oportunidades para as empresas nacionais, tendo em vista, dentre outros aspectos, o montante considerável de investimentos estimados, o prolongado ciclo de vida previsto para o Sistema e a diversidade e o caráter dual dos produtos e serviços necessários para sua implantação e operação. O Sisfron deverá, ainda, estimular a geração de empregos na indústria nacional, em especial, na indústria de Defesa, havendo uma expectativa de mais de doze mil empregos anuais. Deverá criar, também, oportunidade de sustentabilidade tecnológica, por meio da venda de produtos e de serviços de uso dual e da diversificação da pauta de exportações (Costa, 2015).
Corroborando o caráter estratégico do SISFRON, seja no aspecto operacional
militar, seja no aspecto do alcance social, Andrade et al. (2019) teceu as seguintes
considerações:
4
Dessa forma, o desenvolvimento e a implementação do SISFRON – atualmente em fase de projeto piloto no estado do Mato Grosso do Sul – constituem um empreendimento que se alinha às diretrizes estratégicas do país, como se pode perceber a partir da leitura de documentos como a PND, a END, o PEF e o PPIF. Nesse contexto, o sistema se apresenta como um projeto com potencial não somente para refrear, combater e reprimir os delitos recorrentes na faixa de fronteira, mas também para trazer externalidades positivas diretas e indiretas à economia e à sociedade brasileiras por meio de geração de emprego e renda, desenvolvimento tecnológico sensível e avançado, preservação ambiental, fortalecimento da integração regional, melhoria na fiscalização tributária e garantia de segurança e qualidade de vida para as populações fronteiriças, por exemplo (Andrade et al., 2019).
Assim, após essa abordagem preliminar do caráter dual que permeia a
documentação infraconstitucional do segmento defesa da nação brasileira, bem
como o seu emprego nos programas e projetos integrantes do Portfólio Estratégico
do Exército Brasileiro para demonstrar suas externalidades para a sociedade
brasileira, a presente pesquisa busca avaliar a percepção da Equipe Gestão do
SISFRON quanto à aderência do Programa ao aspecto da dualidade e seus
possíveis transbordamentos. Para isso, foram aplicados questionários aos
integrantes da Equipe de Gestão do SISFRON, incluindo os dedicados à gerência do
Programa e os dedicados à gestão do Projeto de Sensoriamento e Apoio à Decisão.
1.2 Formulação do problema
Como já mencionado anteriormente, a maximização da obtenção de recursos
financeiros é uma condicionante para que ocorra o processo de Transformação do
Exército. Uma das formas visualizadas para atingir tal propósito é materializada pela
elaboração de projetos com uma concepção dual. Essa concepção, além de
possibilitar benefícios para a sociedade, busca o incremento gradual ao investimento
anual da Força, particularmente os oriundos de outras fontes de financiamento
(Brasil, 2013). Percebe-se que a dualidade, além de atingir os propósitos de
aplicabilidade militar e civil, também é empregada como uma estratégia para
obtenção de recursos para financiar projetos para a área de defesa.
Dessa forma, esse caráter de dualidade tem o potencial de indicar ao
Governo que ao investir em um projeto desta natureza estará aplicando os recursos
públicos de maneira racional e efetiva. Isso vai ao encontro do que comentou
Moreira (2011) a respeito da obtenção de produtos de defesa.
5
Segundo o autor, a defesa nacional requer atenção, foco e perícia na gestão
de recursos necessários ao preparo e emprego dos meios de força, notadamente as
Forças Armadas. No Brasil, condicionantes geoestratégicos e sociopolíticos
peculiares dão a essa gestão importância primordial, uma vez que, dadas as
elevadas demandas sociais, os gastos de defesa devem ter justificativas
consistentes para que sejam viáveis.
Verifica-se que há todo um arcabouço teórico governamental em prol da
concepção dual das iniciativas estratégicas para o atingimento dos objetivos
estabelecidos para a área Defesa, contudo não se tem conhecimento de pesquisas
no cenário nacional de pesquisas que apontem a existência desse caráter dual nos
programas/projetos estratégicos de defesa. Sendo assim, esta pesquisa buscou
reunir informações com o propósito de responder as seguintes questões: A
concepção de dualidade é evidenciada no desenvolvimento do Programa SISFRON,
por intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa
estratégica? Quais aspectos gerenciais podem contribuir para o aperfeiçoamento da
gestão de projetos estratégicos de concepção dual?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo Geral
Avaliar a ocorrência da concepção de dualidade no Programa SISFRON, por
intermédio da percepção dos integrantes da equipe de gestão da iniciativa
estratégica.
1.3.2 Objetivos Específicos
- Quantificar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto ao
apoio do Programa no desenvolvimento dos fornecedores;
- Mensurar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto à
atuação da Gestão do Programa no desenvolvimento da equipe;
- Determinar o nível de percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON
quanto ao relacionamento com os parceiros chaves; e
6
- Verificar a percepção dos integrantes da Equipe do SISFRON quanto ao
nível de inovação e liderança tecnológica.
1.4 Justificativa
O conceito de dualidade nos assuntos de defesa, no Brasil começou a ganhar
significado somente em 2005, com o decreto presidencial que estabeleceu uma
Política Nacional de Defesa, conforme mencionado anteriormente. A primeira
Política de Defesa Nacional instituída em 1995 não fazia qualquer menção ao
assunto (PDN, 1996).
Aquele normativo infraconstitucional de defesa fixou os objetivos de defesa
nacional, orientando o Estado sobre o que fazer para alcançá-los. Especificamente
relacionado ao assunto em pauta, expediu como orientação estratégica o
fortalecimento da capacitação do País no campo da defesa, elencando o
desenvolvimento da indústria de defesa, incluindo o domínio de tecnologias de uso
dual para obter o abastecimento seguro e previsível de materiais e serviços de
defesa, para alcançar aquele propósito.
O conceito, a partir daquela oportunidade, passou, então, a fazer composição
com os assuntos relacionados à produção científica e tecnológica, à inovação e ao
desenvolvimento da indústria de defesa, sendo explorado na Estratégia Nacional de
Defesa de 2008 e na Estratégia Nacional de Defesa de 2012, em vigência.
A partir de então, as iniciativas para alcançar os objetivos estratégicos
alinhados com os imperativos daquela estratégia foram projetados sob a concepção
dual, visando, de um lado, obter a finalidade operacional militar pretendida, bem
como os possíveis transbordamentos para outros segmentos da sociedade e, por
outro lado, argumento para obtenção de financiamento.
Assim, transcorridos mais de dez anos da publicação da Estratégia Nacional
de Defesa, período no qual foram concebidos diversos programas e projetos
estratégicos do Exército Brasileiro sob o signo da dualidade, cresce de importância a
avaliação de uma iniciativa estratégica dita de caráter dual, por meio da percepção
de uma equipe de gestão a fim de validar os pressupostos da dualidade e levantar
possíveis aspectos gerenciais que possam contribuir para o aperfeiçoamento da
gestão de projetos estratégicos de concepção dual. Além disso, pode auxiliar no
7
aperfeiçoamento do Programa SISFRON, resultando em potenciais benefício a
sociedade e suas partes interessadas.
8
2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 Dualidade
Ao se tratar do caráter dual ou de dualidade em projetos relacionados à
Defesa há que se entender quais são os significados destes termos – dual e Defesa
– para a sociedade brasileira, já que ela é uma parte diretamente interessada nesse
tipo de empreendimento, pois financia-o por meio de pagamento de impostos ao
Governo Federal.
O documento que trata de Defesa no âmbito do Governo Federal é a Política
Nacional de Defesa (PND). Ela condiciona o planejamento das ações destinadas à
defesa nacional, coordenadas pelo Ministério da Defesa, com foco nas ameaças
externas, estabelece objetivos e orientações para o preparo e o emprego dos
setores militar e civil em todas as esferas do Poder Nacional, em prol da Defesa
Nacional (PND, 2012).
A garantia da soberania, do patrimônio nacional e da integridade territorial é
primeiro objetivo traçado pela Política de Defesa. Entre outros objetivos, seguem-se
a estruturação de Forças Armadas com adequadas capacidades organizacionais e
operacionais, bem como a criação de condições sociais e econômicas de apoio à
Defesa Nacional no Brasil (PND, 2012).
A Defesa Nacional, conforme estabelece a Política Nacional de Defesa, é o
conjunto de medidas e ações do Estado, com ênfase no campo militar, para a
defesa do território, da soberania e dos interesses nacionais contra ameaças
preponderantemente externas, potenciais ou manifestas (PND, 2012).
Nesse cenário nacional, outro documento que se destaca na área de defesa é
Estratégia Nacional de Defesa. Ela trata da reorganização e reorientação das Forças
Armadas, da organização da Base Industrial de Defesa e da política de composição
dos efetivos da Marinha, do Exército e da Aeronáutica. Além disso, com uma
orientação sistemática e com medidas de implementação propicia a execução da
respectiva Política.
Antes de tratar do entendimento de dualidade no segmento de defesa
brasileiro, serão resenhados os artigos de estudiosos do tema tanto no cenário
internacional quanto, no nacional. Observa-se que a comunidade científica, quase
que invariavelmente, relaciona o caráter dual à tecnologia, à economia, à inovação,
9
à política pública de governo, às indústrias do segmento de defesa e às expressões
spilliover, spin-off e spin-on as quais seriam o meio fluido para o trânsito da
dualidade de um pólo para outro.
A respeito daquelas expressões da língua inglesa, Bohn (2014) comentou que
os termos spill-over e spin-off são muitas vezes empregados alternadamente de
forma equivocada. Resumidamente, o termo spill-over, traduzido literalmente como
“transbordamento”, aborda sobre as externalidades gerais de projetos militares,
enquanto spin-off seria especificamente o transbordamento dos resultados
tecnológicos oriundos do setor militar para o setor civil da economia, e spin-on seria
o caminho oposto, ou seja, tecnologias civis sendo transformadas para fins militares
(BOHN, 2014). Deste modo, externalidade refere-se a um reflexo em outros atores
que não aquele sobre o qual a ação é tomada.
Isto posto, segue-se uma prospecção do caráter dual relacionado à área de
defesa no cenário internacional. Perani (1997), ao tratar de tecnologias militares e
aplicações comerciais referentes às políticas públicas de países integrantes da
Organização do Tratado do Atlântico Norte (OTAN), apresentou definições clássicas
de uso dual atinentes à tecnologia, processo e produto, emitidas pelo Departamento
de Defesa dos Estados Unidos da América.
Assim, segundo aquele Departamento, a tecnologia de uso dual refere-se a
campos de pesquisa e desenvolvimento com potencial de aplicação tanto na
produção de defesa quanto comercial, enquadrando, nesse caso, as tecnologias
relativas aos sensores de imagem que tem ampla aplicação em sistemas de
vigilância, câmeras de vídeo e sistemas de visão de robôs (PERANI, 1997).
Concluindo a definição, o Departamento de Defesa, observa que, no nível genérico,
a maioria das tecnologias importantes de hoje pode ser considerada de uso duplo
(PERANI, 1997).
Processos de uso dual, segundo o Departamento de Defesa Norte-americano
são aqueles que podem ser usados na fabricação de produtos de defesa e
comerciais, como soldagem, controle de processo e projeto auxiliado por
computador. Para a aquisição de defesa, esses processos são frequentemente
ligados a padrões militares que podem torná-los exclusivos para a defesa,
resultando na segregação da defesa e da produção comercial (PERANI, 1997).
A respeito dos produtos de uso dual, o Órgão de Defesa Estadunidense
conceitua-os como sendo itens usados por clientes militares e comerciais (PERANI,
10
1997). Citando, como exemplos, os sistemas de posicionamento global usados para
navegação, motores de aeronaves e a maioria dos equipamentos médicos e de
segurança usados pelo Departamento (PERANI, 1997). Considera também de uso
dual os produtos comerciais modificados que apresentam similaridade suficiente
para serem empregados no setor militar, exemplificando, para este caso, o KC-10A
Extender (avião-tanque) da Força Aérea americana que é uma versão modificada de
uma outra aeronave (PERANI, 1997).No que tange à capacidade do Departamento
comprar produtos de uso dual, esclarece que é limitada pelos requisitos das
especificações e padrões militares e pelo grau em que as empresas comerciais
estão dispostas a cumprir os requisitos de compra de defesa (PERANI, 1997).
Do ponto de vista dos analistas de defesa, Perani (1997) explicou que o
conceito de uso dual foi referido às tecnologias que podem ser usadas para fins
militares e civis (tecnologias de uso dual) ou, mais amplamente, a uma relação
particular que pode ser estabelecida entre setores militares e civis (relação de uso
dual).
O Conselho da União Européia (2009) definiu produto de uso dual como
sendo quaisquer produtos, incluindo suportes lógicos e tecnologias, que possam ser
utilizados tanto para fins civis como para fins militares, incluindo todos os bens que
possam ser utilizados tanto para fins não explosivos como para de qualquer modo
auxiliar no fabrico de armas nucleares ou outros engenhos explosivos nucleares. Tal
definição está contida no Regulamento (CE) Nº428/2009 do Conselho de 5 de maio
de 2009 que cria um regime comunitário de controle das exportações,
transferências, corretagem e trânsito de produtos de uso dual (REGULAMENTO
COMUNIDADE EUROPEIA, 2009).
A Comissão Européia (2014), por meio da publicação para o financiamento de
uso dual, discorre sobre o tema, informando que os produtos, serviços e tecnologias
de uso dual podem atender às necessidades das comunidades de defesa e civis. EU
funding for Dual Use (2014) complementaram que um grande e crescente número
de tecnologias, é genérico e não específico para aplicações únicas civis ou militares.
Além disso, consideraram que materiais avançados, nanoeletrônica, tecnologias da
informação e comunicação (TIC), sistemas não tripulados e automação ou fotônica
são apenas alguns exemplos de campos em que a pesquisa, o desenvolvimento
tecnológico e a fabricação podem ser usadas para múltiplas aplicações EU funding
for Dual Use (2014).
11
Explicou também que a transferência de tecnologia de uso dual é a
capacidade de adaptar uma tecnologia desenvolvida em um setor (defesa ou civil)
para uso em outro setor (civil ou de defesa). Por fim, aquele Organismo Europeu
acrescenta que de um modo geral, existem duas maneiras de desenvolver produtos,
serviços e tecnologias de uso dual: um processo interno dentro de uma organização
(incluindo o spin-in); ou um processo de terceirização, envolvendo estratégias do
tipo licenciamento, joint venture, spin-off, start-up, colaboração entre empresas, ou
seja, cooperação entre empresas, com ou sem a intervenção de um facilitador EU
funding for Dual Use (2014).
Dessa forma, tendo conhecimento inicial da forma como as principais alianças
políticas do cenário internacional, OTAN e União Européia, tratam do tema
dualidade, faz-se necessário buscar no passado os aspectos e circunstâncias que
conduziram ao estágio atual do termo em discussão. Nota-se que tais alianças são
integradas por países que se caracterizam por terem indústrias de defesa e forças
armadas dotadas de equipamentos, plataformas e sistemas de armas, portadores de
alta tecnologia.
Assim sendo, reportando-se aos anos 50, Perani (1997) informou que, tanto a
opinião pública quanto os formuladores de políticas nos países ocidentais,
particularmente nos Estados Unidos, ficaram impressionados com o grande impacto
na vida cotidiana das aplicações civis de tecnologias militares, desenvolvidas
durante os últimos anos da Segunda Guerra Mundial. Neste cenário, as interações
entre as tecnologias civis e militares foram consideradas plenamente influenciadas
pelo denominado efeito spin-off, ou seja, uma espécie de transbordamento do
conhecimento do domínio militar mais avançado para os setores comerciais menos
avançados. Naquele período, o efeito de spin-off poderia ser observado no contexto
uma estrutura institucional em que:
os gastos militares, particularmente os relacionados à Pesquisa &
Desenvolvimento (P&D) eram destinados exclusivamente, segundo as prioridades
da segurança nacional;
a produção militar, bem como as atividades militares de P&D eram totalmente
separadas das atividades comerciais de P&D; e
as necessidades militares preponderavam sobre as necessidades comerciais
na destinação de recursos limitados (fundos, conhecimento, pessoas, etc.) da
economia nacional.
12
No final do período da Segunda Guerra Mundial e nos anos 50, o efeito de
spin-off, de forma efetiva, funcionou em países industrializados como o Reino Unido,
a URSS e os EUA.
Perani (1997) destacou que após a década de 50, o efeito spin-off foi
substituído pela ideologia spin-off. Essa ideologia surgia como uma necessidade de
definir uma política tecnológica, bem como para defender os vultosos gastos em
P&D militar da OTAN e países do Leste, durante o período da Guerra Fria.
Prosseguindo na análise histórica da dualidade, o autor expõe que a partir
dos anos 60, houve em vários países ocidentais, especialmente nos Estados Unidos
e no Reino Unido, uma ampla discussão a respeito da necessidade de efetivar uma
conversão de atividades militares tecnológicas e industriais para necessidades civis
(PERANI, 1997).
Segundo Perani (1997), essa discussão foi levantada por economistas que a
economia dos EUA, por décadas, foi sobrecarregada pelos gastos militares. Os
partidários das políticas de conversão alegaram que era necessário conter o
crowding out dos recursos industriais e tecnológicos investidos em setores militares,
em vez de comerciais.
Exemplificando essa necessidade de redirecionamento dos gastos para os
setores civis, o autor comentou que as performances econômicas e industriais da
Alemanha e do Japão nas décadas seguintes pareceram confirmar que, para os
países industrializados, um baixo nível de gastos militares, incluindo os relacionados
à P&D, possibilitou atingir um alto nível de desenvolvimento econômico e
competitividade internacional, particularmente, em indústrias de alta tecnologia
(PERANI, 1997).
Ainda, o autor comentou que os conceitos de “spin-off” e “conversão” referem-
se a duas interpretações diferentes, de certa forma apriorísticas, das relações
existentes entre tecnologias civis e militares (PERANI, 1997). O primeiro julga as
indústrias militares inerentemente mais avançadas tecnologicamente que as civis e o
processo de extravasamento como natural, ou seja, ocorre sem esforços adicionais
ou investimentos. A conversão, por sua vez, presume que o uso comercial de
recursos econômicos é mais eficiente, em termos econômicos, do que o militar
(PERANI, 1997).
Na década de 80, segundo Perani (1997), emergiu o conceito de dualidade
que visava solucionar o problema de entender que tipo de hierarquia existe entre a
13
P&D militar e civil. No entendimento do autor, a abordagem de uso dual sugere
basicamente que alguns produtos militares podem ser usados para fins civis e vice-
versa (PERANI, 1997).
Levando-se em conta as tecnologias de produtos e processos, bem como as
plantas industriais, Perani (1997) supõe que é possível produzir bens militares em
fábricas comerciais, ou utilizando tecnologias comerciais, e que se pode empregar
tecnologias desenvolvidas para fins militares também para melhorar ou produzir
bens comerciais.
O autor então conclui que o resultado final de uma estratégia de uso dual
deve ser o de melhorar a eficiência e a eficácia das forças armadas, bem como a
competitividade do setor/indústria comercial, com um nível mais baixo de gastos
gerais com P&D (PERANI, 1997).
A respeito da implementação de uma estratégia de uso dual, conforme Perani
(1997), pode-se levantar vários problemas: a maioria dos produtos militares
considerados para uso dual não corresponde aos padrões de custo e qualidade
necessários nos campos comerciais de alta tecnologia; parece difícil para os
militares comprarem produtos comerciais sem reformar o sistema geral de
especificações militares e as regras militares de aquisição; e enquanto um número
de tecnologias já é usado tanto em indústrias comerciais quanto militares, é difícil
promover a transferência de tecnologia.
Efetivamente, para Perani (1997), as principais dificuldades na
implementação de uma política de uso dual eficaz podem ser encontradas no
entendimento integral das implicações do conceito de uso dual. Assim, nesse
cenário macro do conceito, o autor admite que existem dois campos separados com
algumas oportunidades para aproximá-lo, mas não considera como necessário nem
definir uma hierarquia entre eles nem os integrar (PERANI, 1997). Na realidade, o
conceito de uso dual assume como dado do problema a “segregação” da base
tecnológica e industrial militar da comercial (PERANI, 1997).
Selgelid (2009) atribuiu outros significados para tecnologia de uso dual, além
daquela que tradicionalmente é empregada para fazer referência à tecnologia que
pode ser usada tanto para fins civis como para fins militares, neste caso, considera-
se que a expressão não tem caráter normativo. Da visão dos responsáveis pela
formulação política, Selgelid (2009) informou que esse tipo de tecnologia de uso
14
dual, geralmente, pode ser considerada boa, pois resolve dois problemas de uma só
vez, promovendo um caminho particular de desenvolvimento tecnológico.
Sob o aspecto estritamente econômico, o desenvolvimento de tecnologias
que simultaneamente atendem as necessidades civis e militares, Selgelid (2009)
caracterizou esse processo evidentemente vantajoso. Contrapondo este aspecto
positivo da dualidade da tecnologia, Selgelid (2009) suscitou a preocupação que um
país pode ter ao exportar tecnologias de uso dual a países adversários aos quais
não se desejaria, por razões óbvias, exportar armas.
Sob esse viés apreensivo da tecnologia de uso dual, Selgelid (2009)
comentou que os debates contemporâneos sobre o assunto se relacionam à ciência
e à tecnologia que têm usos legítimos, como a medicina, por exemplo, mas que
também podem ser empregadas para fins nocivos, citando o bioterrorismo. Assim,
com esse enfoque, a expressão "uso dual", conforme afirmou o autor, tem
comumente sido empregada de uma forma explicitamente normativa.
No caráter amplo desse enfoque, no qual qualquer coisa pode ser empregada
para bons e maus propósitos, assim Selgelid (2009) exemplificou a situação,
referindo-se aos facões usados na agricultura, que de outra forma, serviram como
instrumentos de assassinatos em Ruanda.
Restringindo o conceito, as discussões atuais sobre a ciência de uso dual e
tecnologia concentram-se, de acordo com Selgelid (2009), na pesquisa relacionada
ao conhecimento, tecnologias e materiais com implicações para armas e, em geral,
armas de destruição em massa, ou seja, onde as consequências do uso prejudicial
seriam especialmente graves.
Nesse cenário, Selgelid (2009) considerou plausíveis três definições para
"ciência e tecnologia de uso dual”: a que se aplica para fins militares e civis; a que
pode ser empregada para fins benéficos e prejudiciais; e a que tem ambos os
propósitos benéficos e prejudiciais, sendo que estes últimos envolvem armas e,
usualmente, armas de destruição em massa, em particular. A partir disso, o autor
passou a explorar o chamado “dilema do uso dual”, no qual, a mesma pesquisa
científica que pode ser usada para beneficiar a humanidade, também pode ser
usada para causar danos graves, por meio de armas bioquímicas (SELGELID,
2009).
Segundo Lee (2016) a tecnologia militar de uso dual, dependendo dos
interesses de pesquisadores e legisladores, foi definida de várias maneiras,
15
abrangendo todos os tipos de atividades de P&D e resultados coassociados tanto ao
setor militar como ao setor civil.
Nesse cenário, Smit (1995 apud LEE, 2016) e Reppy (1999 apud LEE, 2016)
alegaram que um conceito impreciso de tecnologia de uso dual se deve ao fato de
que ele tem sido empregado para tratar de vários problemas relativos ao setor civil e
ao setor militar. Molas-Gallart (1997 apud LEE, 2016) também observou que, apesar
de muitos governos dedicarem grande esforço para criar e empregar políticas de uso
dual, a definição de uso dual mantém-se ambígua.
Nesse sentido de imprecisão e ambiguidade que circunda o adjetivo
dual/dualidade, Perani (1997) explanou que, nos anos 80, para superar esse
problema conceitual, o Escritório de Avaliação Tecnológica do Congresso dos EUA,
com a participação de estudiosos como Jacques Gansler, desenvolveu um conceito
inovador no campo militar, a denominada integração civil-militar (ICM). Essa
abordagem da ICM sugere que as políticas tecnológicas e industriais devem ser
voltadas principalmente para a integração de atividades militares e comerciais dentro
de uma base tecnológica e industrial unificada.
Segundo Gansler (1993 apud PERANI,1997) existem três processos amplos
que apoiam a perspectiva de “integração”: (1) a progressiva disponibilidade de
componentes comerciais de alta tecnologia mais baratos, muitas vezes mais
avançados que os militares; (2) as possibilidades disponibilizadas pelos sistemas
inovadores de produção – principalmente, o sistema de manufatura flexível – com o
intuito de integrar várias produções, ou várias linhas de produção, na mesma planta;
e (3) o alto nível de convergência existente atualmente nos setores de alta
tecnologia entre as necessidades militares e civis, bem como o grande número de
experiências de “spin-on”, entendidas como as transferências de tecnologia dos
campos comerciais para campos militares, que podem ser verificadas cada vez mais
nas mais avançadas indústrias.
Perani (1997) observou que é evidente que o arcabouço em que tal estratégia
de ICM pode ser efetivamente implementada é amplamente influenciada pela
necessidade de diminuir o tamanho das maiores forças armadas ocidentais,
enquanto, simultaneamente, aperfeiçoa sua qualidade.
Ainda a respeito do conceito de tecnologia de uso dual no setor militar, Lee
(2016) entendeu que, com base em estudos anteriores, pode-se determinar que
existem duas correntes principais de pensamento. Para o autor, primeiramente, os
16
desenvolvimentos conjuntos entre o setor militar e o setor civil receberam bastante
atenção como exemplos de tecnologia de uso dual tanto das áreas acadêmica e
prática (LEE, 2016).
Cowan e Foray (1995 apud LEE, 2016) concentraram em estratégias de
colaboração em P & D entre o setor militar e setor civil, considerando a relação
dinâmica entre eles. Lee (2016) explicou que os autores pesquisaram como o
desenvolvimento tecnológico civil-militar integrado pode ser atingido.
Posteriormente, Te Kulve e Smit (2003, apud LEE, 2016) propuseram redes de
capacidade dual para realizar programas de desenvolvimento conjunto integrado
civil-militar para o caso da tecnologia de baterias.
A outra vertente de estudos de tecnologia de uso dual, segundo Lee (2016),
engloba o conhecimento que pode ser transferido por intermédio da fronteira entre
os setores civil e militar. Molas-Gallart (1997 apud LEE, 2016) concentrou-se na
difusão do conhecimento do setor militar para o setor civil que possibilitaria que as
empresas civis explorassem os benefícios da tecnologia militar existente para
aumentar a efetividade dos esforços nacionais de P & D.
Em ambas as abordagens, Lee (2016) comentou que admite-se que o
desenvolvimento de tecnologia militar de uso dual é uma boa solução para
orçamentos limitados de P&D e que a eficiência melhorada na alocação do
financiamento de P&D se manterá por décadas. No entanto, apenas alguns estudos
empíricos recentes exploraram o papel da tecnologia de utilização dual em um
sistema nacional de inovação. Acosta et al. (2013 apud LEE, 2016) examinaram os
fatores da tecnologia militar patenteada que foram facilmente migradas do setor
militar para o setor civil, empregando um multilevel logit model.
Lee (2016) esclareceu que os autores propuseram que a propagação da
tecnologia militar para vários setores pode ser aferida, por meio de informação sobre
citação de patente. Dependendo das Internacional Patent Classification (IPCs), em
português Classificação Internacional de Patentes das patentes que citam tecnologia
militar, a direção do fluxo de conhecimento pode ser determinada.
Prosseguindo, Lee (2016) comentou que os autores afirmaram que as
patentes de tecnologia militar são aquelas que incluem o código IPC F41 ou F42.
Fundamentado nisso, os autores determinaram que se uma patente militar é citada
em uma patente que contém um código diferente dos códigos IPC F41 e F42, essa
tecnologia é dispersada do setor militar para o setor civil. Além disso, as patentes
17
solicitadas por empresas britânicas, francesas, americanas, japonesas e alemãs,
nesta sequência, foram transferidas mais para o setor civil do que foram para o setor
militar.
Da mesma forma, Enger (2013) tentou determinar fatores que influenciam
substancialmente a difusão do conhecimento do setor militar para o setor civil na
indústria de defesa norueguesa. O autor escandinavo descobriu que a colaboração
com organizações de pesquisa e o número de IPCs estão associados à difusão para
o setor civil (ENGER, 2013).
Por sua vez, Lu et al. (2016) apreciaram as eficiências de programas de P &
D de uso dual usando uma análise de envoltória de dados de rede e descobriram
que os setores de material e engenharia química têm um desempenho melhor do
que outros setores industriais. Além disso, Bojnec (2016 apud LEE, 2016) estudou
as exportações de defesa civil de uso dual na Eslovênia, concluindo que as
exportações de tecnologia de uso dual estão associadas às indústrias de alta
tecnologia e impactam a economia direta e indiretamente.
Lee (2016) entendeu que os estudos empíricos acima mencionados
confirmam o fluxo de transbordamentos tecnológicos da tecnologia de uso dual e do
impacto da P & D de uso dual em inovações de sistemas e economia nacional
Lu et al. (2016) no artigo “Avaliando a eficiência do desenvolvimento de
programas de tecnologia de uso dual das perspectivas de P & D e socioeconômicas”
consideram que o desenvolvimento de tecnologias modernas criou lacunas entre as
tecnologias usadas para finalidades civis e as tecnologias aplicadas para finalidades
militares. No entendimento dos autores, as tecnologias que os civis usam no dia a
dia, citando como exemplo, o sistema de posicionamento global e a Internet, são
inicialmente desenvolvidas e aplicadas para fins de defesa nacional (LU et al., 2016).
Segundo os autores, a força motriz que leva à evolução nas indústrias
emergentes, como as indústrias de tecnologia da informação e comunicação (TIC) e
de semicondutores, é o desenvolvimento de tecnologias nas forças armadas. No
geral, esta tendência leva ao desenvolvimento de tecnologias de uso dual, ou seja,
tecnologias para civis e militares.
Lee (2016) discorreu a respeito do debate relativo ao benefício da P&D militar
para o setor civil. Pieroni; Alptekin e Levine; Dunne e Tian (2009, 2012 e 2015 apud
LEE, 2016) consideram que a magnitude da escala de recursos envolvidos na área
18
militar fez com que o impacto dos gastos militares na economia nacional fosse
objeto de muitos estudos, por muitos anos.
A despeito dos estudos realizados, Lichtenberg; Dunne e Braddon; Goel et al.
(1995, 2008, 2008 apud LEE, 2016) ressaltaram que o papel do gasto da P&D
militar no sistema de inovação nacional foi muito pouco explorado, além disso, os
resultados da literatura existente que estuda os efeitos da P&D militar parecem se
contradizer.
Nessa linha de efeitos opostos, de um lado, Lichtenberg (1995 apud LEE,
2016) propôs modelos teóricos, mostrando uma influência não significativa da P&D
de defesa financiada pelo governo sobre crescimento de produtividade, assim o
modelo sugerido postula que não há evidência que a P&D de defesa facilite a P&D
civil.
De outro lado, contrapondo-se ao defendido por Lichtenberg, Goel et al.
(2008, apud CHU; LAI, 2009) afirmam que a P & D de defesa tem um significativo e
positivo efeito sobre o crescimento nos EUA e, surpreendentemente, esse efeito é
ainda mais forte do que a P & D industrial privada. No mesmo estudo, Goel et al.
(2008 apud LEE, 2016), alegaram que a P&D da defesa teve mais impacto positivo
no crescimento nacional do que a P&D de não-defesa, por meio de uma pesquisa
dos conjuntos de dados de séries cronológicas dos EUA de 1953 a 2000.
Nessa linha de efeito positivo da P&D de defesa, Benoit (1978 apud LU et al.,
2016), um economista americano de defesa nacional, considera que pelo menos
40% das tecnologias militares exitosas contribuem para melhorar o bem-estar
econômico das pessoas. Especificamente, as tecnologias militares são capazes de
aumentar a segurança de um país e a economia nacional em geral.
Ainda, segundo o economista, ao incorporar tecnologias militares nas
indústrias privadas, os países não apenas transferem inovações ou invenções
militares para meios de subsistência civis que geram renda, mas também ajudam a
modernizar as tecnologias nas indústrias privadas, que por sua vez participam
ativamente da construção da defesa nacional Benoit (1978 apud LU et al., 2016).
Nesse contexto, Chu e Lai (2012 apud LEE, 2016) propuseram um modelo
teórico para determinar o impacto da P&D de defesa no crescimento econômico e
bem-estar social. Por meio desse modelo, Chu e Lai (2009) concluíram que o efeito
de crescimento da P & D de defesa segue uma forma em U invertido, refletindo as
forças opostas do efeito crowding-out versus o efeito spillover e o efeito de spin-off
19
Santos (2010) explicou que, oriunda do estudo de Simon Kuznets (1955), a
“hipótese do U invertido” ou “curva de Kuznets”, cujos termos expressam a forma
geométrica da relação entre crescimento e desigualdade, postula que a
desigualdade de renda aumenta nos estágios iniciais de crescimento, atingindo um
ponto máximo, representado por um determinado nível de renda per capita, a partir
do qual decresce a medida que a economia se desenvolve.
Nathanson (1969, apud LEE, 2016) discutiu primeiro sobre os efeitos positivos
do transbordamento (spillover) da P&D militar fundamentado nos exemplos de novos
produtos comerciais que se originaram daquele campo de pesquisa e
desenvolvimento.
Seguindo a mesma linha, Ruttan (2006 apud LEE, 2016) apontou que o
desenvolvimento e a compra de tecnologias de defesa eram elementos importantes
para avançar tecnologias em setores específicos de alta tecnologia, citando como
exemplo a Internet e a comunicação, as aeronaves, a energia nuclear, os
semicondutores, e os sistemas de observação terrestre, ao longo da segunda
metade do século passado.
Cowan e Foray; Mowery (1995, 2010 apud LEE, 2016) em seus estudos, por
outro lado, indicaram impactos negativos da P&D militar devido ao crowding-out.
Esse termo é explicado por Hartley e Sandler (1995, 2015 apud AMBROS, 2017) no
sentido em que a defesa pode desviar recursos de investimentos públicos e privados
que seriam mais fomentadores de crescimento do que a defesa, uma vez que se a
defesa competir por recursos intencionados para o investimento privado, então
qualquer efeito de deslocamento (crowding-out) irá ter impactos negativos no
crescimento econômico de longo-prazo.
O entendimento de Chu e Lai (2009) corrobora com a explicação de Hartley e
Sandler (1995, 2015 apud AMBROS, 2017), afirmando que o efeito de crowding out
refere-se ao caso em que um aumento na P & D de defesa reduz os fatores de
insumo disponíveis para a P & D civil e, portanto, tem um efeito negativo sobre o
crescimento da tecnologia civil.
Retomando ao posicionamento de Cowan e Foray; Mowery (1995, 2010 apud
LEE, 2016), registrou-se que esses autores fizeram o mesmo comentário de que
programas P&D militar e de aquisição requerem tecnologias para fins de segurança
nacional e que, ao final, requisitos específicos do setor militar podem baratear
potenciais benefícios para o setor civil.
20
Lee (2016) observou que em um contexto parecido, devido a requisitos
específicos da P&D militar e aquisições, os benefícios derivados do setor militar para
o setor civil podem diminuir conforme a divergência crescente entre as demandas
dos dois setores. O autor acrescentou que apesar do investimento em um sistema
de inovação para desenvolver tecnologia de defesa possa cultivar conhecimentos
científicos ou de engenharia, esse conhecimento é mais associado à pesquisa –
ciências básica e aplicada – do que ao desenvolvimento que pode ser usado no
setor civil (Lee,2016).
Em função desse contexto que coloca em dúvida os benefícios decorrentes
das pesquisas e aquisições relacionadas ao segmento de defesa para a sociedade
civil, Lee (2016) comentou que foi introduzido um regime de uso dual para aumentar
a eficiência da P&D militar.
No cenário nacional, Dagnino (2008) em seu estudo sobre a revitalização da
indústria de defesa brasileira tratou a tecnologia dual como resultado do processo
evolutivo do conceito de efeito spin-off, ou seja, o efeito de transbordamento dos
resultados tecnológicos e econômicos desencadeados pelo gasto militar no setor de
defesa para o setor civil da economia.
Voltando ao processo evolutivo do efeito spin-off, ele foi iniciado durante a
Segunda Guerra Mundial. A partir desse Evento, segundo Dagnino (2008), o
conceito de spin-off adquiriu diferentes conotações, inicialmente, a um fenômeno
natural; posteriormente, a uma ideia, a um “paradigma”, a uma política
governamental; até diluir-se numa outra, a de tecnologia de uso dual.
A respeito do fenômeno natural, Dagnino (2008) comentou que foi observado
durante a Segunda Guerra Mundial e que foram criadas importantes inovações,
decorrentes de um ingente investimento de recursos materiais e humanos em
atividades de pesquisa e desenvolvimento para a produção de material de defesa.
Segundo o autor, tais inovações, a partir da década de 50, criaram oportunidades de
negócio atrativas para as empresas que, pela política de mobilização industrial
vigente, haviam sido convertidas para a participação do esforço de guerra.
O autor relata que como resultado dessa interação das empresas civis com o
segmento militar, houve transferência de tecnologia de tipo intra-firma, cuja
ocorrência era relativamente fácil e rápida, levando a inúmeras aplicações dos
resultados de P&D militar que engatilharam a exploração das economias de escala e
que proporcionava um mercado de rápida expansão (Dagnino, 2008)
21
Em síntese, Dagnino (2008) afirmou que o esforço de guerra originou
resultados de P&D que mostravam um relevante potencial de inovação para as
empresas do setor civil da economia. Por isso, havia uma expectativa que elas
passassem a possibilitar uma gama de oportunidades de desenvolvimento de
tecnologias de processos e, particularmente de produtos, permitindo-lhes um
significativo potencial de crescimento.
Finda a Segunda Guerra Mundial, irrompeu a corrida armamentista liderada
pelos blocos políticos e econômicos socialista e capitalista. Nesse cenário, Dagnino
(2008) expressou que ganhou força a ideia de spin-off.
A respeito do processo para se chegar àquela ideia, o autor comentou
aspectos da história que a conformam. Assim, cita o Presidente Eisenhower que, em
1961, criou a expressão complexo industrial – militar, qualificando-a como uma
poderosa coalizão de interesses que ameaçava ao conjunto do País. Aquele Chefe
do Executivo estadunidense, segundo Dagnino (2008) considerava que a aliança
entre empresários e militares estava mais preocupada em defender os seus valores
e interesses, mesmo que em detrimento daqueles da democracia e do progresso
social, do que transferir resultados tecnológicos para o setor civil e à sociedade.
Posteriormente, Kaldor (1982, apud DAGNINO, 2008) agregou mais um termo
à ao complexo industrial-militar, em função da adesão da comunidade de pesquisa.
Assim, o complexo industrial-científico-militar, representando os três segmentos
integrantes, exerciam pressão para a introdução de seus interesses na agenda das
políticas públicas de natureza econômica, industrial e científica-tecnológica.
Kaldor (1982, apud DAGNINO, 2008) expôs que, durante mais de quatro
décadas, o contexto político de enfrentamento conduziu a elaboração de políticas
públicas dos países de capitalismo avançado, convertendo a corrida armamentista
que buscava a liderança no aumento do poder de destruição das armas, para uma
corrida pela hegemonia científico-tecnológica militar. Portanto, nesse quadro, para o
autor, era natural que a idéia de spin-off ganhasse força.
Assim, Dagnino (2008) entendeu que passou então a ser construída uma
racionalidade para a idéia de spin-off. Progressivamente, o termo deixou de
associar-se a um fenômeno observado ao longo de um período histórico iniciado no
pós-guerra, para referir-se a um processo, se não natural, sujeito de ser facilmente
incentivado, por intermédio de políticas públicas norteadas para a aplicação civil dos
resultados da pesquisa militar.
22
Assim, ao final desse período de mais de 40 anos, para o autor, a ideia de
spin-off evoluiu para o conceito de “paradigma” do spin-off. Repisa-se que aquela
ideia, segundo Dagnino (2008), baseava na suposição de que a tecnologia
desenvolvida para a produção de material de defesa podia ter aplicações para a
produção civil.
Na percepção de Alic et al. (1992 apud DAGNINO, 2008), o paradigma era
uma representação da realidade que passava a ser predominante, em que a difusão
de conhecimento produzido no meio militar para o setor civil seria fácil e quase
espontânea, e que supõe que os receptores do conhecimento podiam reconhecer e
aplicar as tecnologias potencialmente úteis resultantes da P&D financiada pelo
governo e adaptá-la com um mínimo de esforço a um grande número de aplicações
na indústria civil.
A respeito do processo evolutivo que do efeito spin-off desaguou no conceito
de tecnologia dual, Gansler (1980 apud DAGNINO, 2008) alegava que quando o
mercado era impulsionado pela tecnologia militar, como foi o caso da tecnologia
aeroespacial e de computadores na década de 60, era admissível que o setor civil
precisasse adaptar-se para alcançar os benefícios do impacto positivo criado pela
demanda militar, induzindo, portanto a elaboração de políticas públicas para tal.
Aquele autor, utilizando da mesma linha de raciocínio, afirmava que, na
década de 70, quando era evidente que o efeito de spin-off não acontecia
espontaneamente, era plausível que sua emulação fosse estimulada por políticas
específicas e centradas na transferência das tecnologias desenvolvidas no setor
militar, que então ainda eram tidas como mais avançadas, para o setor civil.
Encerrando o processo em discussão, Dagnino (2008) comentou que
Jaccques Gansler, em março do último ano, do século XX, quando exercia o cargo
de Subsecretário de Aquisição e Logística do Departamento de Defesa dos EUA,
durante uma conferência para promover o Programa de C&T para Uso Dual,
recomendou aos militares que aproveitassem a capacidade de inovação, o reduzido
ciclo do produto e as tecnologias de custo mais baixo do setor civil, com vistas a
criar economias de escala capazes de proporcionar a diminuição de seus custos.
Dagnino (2008) julgou que, mais uma vez, Gansler teve uma compreensão
clara do momento pelo qual estavam sucedendo as relações econômicas e
tecnológico-produtivas entre os segmentos militar e civil. O autor considerou que,
naquela oportunidade, Gansler propôs uma nova estratégia, em uma conjuntura na
23
qual as tecnologias militares eram percebidas como inferiores àquelas que estavam
sendo desenvolvidas no setor civil, promovendo a concepção de tecnologias de uso
dual.
Dagnino (2008) avaliando a dinâmica provocada pela era da tecnologia dual,
comentou que à proporção que aumenta o ritmo das inovações do setor civil, as
organizações militares de grande parte dos países produtores de sistemas de armas
têm se direcionado para o setor civil, nacional e estrangeiro, em busca de
tecnologias de uso dual e de descobertas científicas revolucionárias. Esta situação,
para o autor, realimenta a tendência que faz com que a diferença entre a tecnologia
usada nos sistemas civis e militares venha diligentemente reduzindo.
No fecho de sua avaliação sobre o processo que culminou com o conceito
de tecnologia dual no cenário internacional, Dagnino (2008) considerou que à época
da elaboração de seu artigo, em 2008:
Assim, na situação hoje predominante, que muitos consideravam como oposta àquela alegada pelo “paradigma”do spin-off, a promoção do uso dual e a implantação de procedimentos proativos pela indústria e pelos órgãos militares passaram a ser vistos como adequados para forçar a convergência buscada. Os programas de desenvolvimento de tecnologia dual passaram, então, a criar oportunidades para a integração ou transferência de tecnologia, e o desenvolvimento de políticas e procedimentos ativos com esse objetivo. Integração, transposição e convergência são as estruturas interdependentes que hoje parecem presidira promoção do desenvolvimento de tecnologias de uso dual.
Ambros (2017), ao abordar os processos de spin-off, spill-over e dualização
de tecnologias, citou a posição de Walsh em seu trabalho “The Role, Promise, and
Challenges of Dual-Use Technologies in National Defense”. In The Modern Defense
Industry: political, economic and Technological issues, em 2009, na qual defende
aqueles processos como modelos de desenvolvimento e sustentação da indústria de
defesa de diversos países.
Em contraposição ao argumento de Walsh, Dagnino (2010 apud AMBROS,
2017) assinala que os processos em pauta são utilizados como elementos de uma
estruturação ideológica para defender gastos militares acentuados que não
suportados por estudos acadêmicos. A ideia de spin-off, segundo o autor, reforçando
seu trabalho anterior (2008), foi fenômeno real e observável no pós-Segunda Guerra
Mundial, logo, transformando-se em paradigma do spin-off e, na sequência, tornou-
se numa ideologia idealizada e empregada pelos EUA para explicar e proporcionar o
24
dispêndio de vultuosos recursos para P&D militar essencial para o enfrentamento
latente com a União Soviética. O autor, Dagnino (2010 apud AMBROS, 2017), ainda
complementa seu ponto de vista.
(...) divulgada pelo establishment dos países centrais, mas criticada por eminentes cientistas e por setores da sociedade, a ideia do spin-off foi alvo de um intenso debate nas instituições acadêmicas, militares e nas instâncias de tomada de decisão governamental desses países (...) estudos realizados nos países avançados, mesmo seguindo diferentes enfoques disciplinares, têm mostrado implicações indesejáveis de P&D militar para o sistema de pesquisa civil. Com um enfoque macroeconômico e temporal, alguns deles têm chamado atenção, mediante pesquisa empíricas comparando séries temporais de despesas em P&D militar e de orçamento público para pesquisa, que o primeiro não tem se comportado como uma variável aditiva e sim como um gasto que tende a ser deduzido do montante total aplicado.
Dessa forma, Dagnino (2010 apud AMBROS, 2017) mostra que é bastante
discutível a ideia de que os spin-offs da produção de sistemas de armas produziriam
benefícios econômicos e sociais, bem como a crença de que a disseminação das
tecnologias produzidas no meio militar para o segmento civil seria um fluxo natural e
que seria possível adequá-las com esforço mínimo para aplicações na indústria civil.
Assim, em face deste pensamento, fundamentar gastos militares com base em
ganhos econômicos e tecnológicos seria impraticável.
Ambros (2017), a respeito da abordagem de Dagnino, considera que os
processos de spill-over, spin-on e spin-off não são automáticos e não percorrem
uma sequência natural. Eles necessitam ser estimulados por políticas que levem em
conta aspectos relacionados à propriedade intelectual, financiamento, capacidade de
absorção tecnológica e potencial de comercialização de produtos. O autor
complementa que, de maneira geral, os ganhos em desenvolvimento tecnológico
não necessariamente estão na transformação do produto final de P&D militar em
aplicações civis, mas sim em todo o processo de pesquisa básica e aplicada e
capacitação de uma cadeia de fornecimento de componentes e subcomponentes
que foi requerida para gerar o produto final.
Após essa visão panorâmica do significado do termo dual no exterior e no
País, no âmbito da Defesa Nacional, a dualidade está inserida na tecnologia dual,
que segundo o Ministério da Defesa, refere-se a descobertas inicialmente
destinadas a aplicações na área militar, tendo sua base tecnológica aproveitada
para utilizações na área civil. Nesse contexto, diretamente relacionada com a
25
tecnologia dual, a tecnologia militar, segundo aquele Órgão, é um conjunto de todos
os conhecimentos científicos, empíricos, intuitivos, além de habilidades, experiências
e organização, requeridos para produzir, disponibilizar e empregar bens e serviços
para fins bélicos.
Ambos documentos, Política de Defesa Nacional e Estratégia de Defesa
Nacional, fazem referência, à dualidade seja de tecnologias, seja dos equipamentos.
Assim, a Política Nacional de Defesa, em uma única oportunidade ao longo
de seu texto, aborda o aspecto da dualidade, orientando que os setores
governamental, industrial e acadêmico, voltados à produção científica e tecnológica
e para a inovação, devem contribuir para assegurar que o atendimento às
necessidades de produtos de defesa seja apoiado em tecnologias sob domínio
nacional obtidas mediante estímulo e fomento dos setores industrial e acadêmico. A
capacitação da indústria nacional de defesa, incluído o domínio de tecnologias de
uso dual, é fundamental para alcançar o abastecimento de produtos de defesa.
Cabe neste ponto de discussão, abrir um parêntese para compreender o
significado dos termos tecnologia e inovação.
Tecnologia, segundo Longo (1996), é conceituada como um conjunto
organizado de todos os conhecimentos científicos, empíricos ou intuitivos,
empregados na produção e comercialização de bens e serviços.
Esmiuçando o conceito, o autor complementa que a tecnologia gerada ou
aperfeiçoada pela pesquisa e desenvolvimento experimental pode exigir diferentes
graus de elaboração até o seu emprego numa unidade produtiva (LONGO, 2006).
Assim, para que a tecnologia gerada no seio das universidades, institutos e outras
organizações envolvidas em pesquisa e desenvolvimento tenham resultado concreto
no setor produtivo é imperativo que seja submetida aos serviços especializados de
engenharia (LONGO, 2006).
Longo (1996), no bojo da conceituação do termo em discussão, também
caracteriza a relação entre Ciência e Tecnologia, pela estreita ligação que há entre
eles, o que faz surgir o binômio Ciência e Tecnologia - C&T, sendo que a forma de
se comunicar estes conhecimentos é por intermédio da informação.
Outro termo que vem a reboque do binômio Ciência e Tecnologia - C&T é a
inovação. Para Longo (1996), o termo significa a solução de um problema
tecnológico, utilizada pela primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vão
desde a pesquisa básica até o uso prático, compreendendo a introdução de um novo
26
produto no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes repercussões
socioeconômicas.
A Lei nº 12.598, de 22 de março de 2012, por sua vez, considera inovação
como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo que
resulte em novos produtos de defesa. Produto de Defesa, por essa Lei, é todo bem,
serviço, obra ou informação, inclusive armamentos, munições, meios de transporte e
de comunicação, fardamentos e materiais de uso individual e coletivo utilizados nas
atividades finalísticas de defesa, com exceção daqueles de uso administrativo;
(LBD214).
Esclarece-se que a Lei em comento estabelece normas especiais para as
compras, as contratações e o desenvolvimento de produtos e de sistemas de defesa
e dispõe sobre regras de incentivo à área estratégica de defesa.
A Inovação é considerada pelo Glossário de Termos e Expressões para o
uso no Exército como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente
produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que
compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto,
serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo
ganho de qualidade ou desempenho.
Fechando o parêntese, após aclarar o que representa a tecnologia e seus
qualificativos, bem como a inovação no segmento de defesa, será focada a atenção
para Estratégia Nacional de Defesa, no sentido de identificar a abordagem dada ao
caráter dual para implementar as medidas que contribuam para o cumprimento das
orientações e objetivos estabelecidos pela Política Nacional de Defesa.
Dessa forma, nas diretrizes traçadas pela Estratégia Nacional de defesa com
relação à Base Industrial de Defesa, é estabelecido que deve-se capacitar a Base
Industrial de Defesa para que conquiste autonomia em tecnologias indispensáveis à
defesa, observando-se, entre outros, que deve ser buscado o desenvolvimento de
materiais que tenham uso dual, sempre que possível.
A Estratégia Nacional, além de expedir diretrizes, organiza-se em torno de
três eixos estruturantes. No segundo eixo, trata da reorganização da Base Industrial
de Defesa, com o intuito de assegurar que atendimento às necessidades de
produtos de defesa por parte das Forças Armadas apoie-se em tecnologias sob
domínio nacional, preferencialmente as de emprego dual (militar e civil). Na
abordagem da reorganização da Base Industrial de Defesa com vistas ao
27
desenvolvimento tecnológico independente, a Estratégia discorre sobre a Política de
Ciência, Tecnologia e Inovação para a Defesa Nacional.
A Política de Ciência, Tecnologia e Inovação do Ministério da Defesa,
conforme expressa o Glossário de Termos e Expressões para o uso no Exército, é o
documento que apresenta os objetivos estratégicos para os componentes (Marinha
do Brasil, Exército Brasileiro e Força Aérea Brasileira) e órgãos da expressão militar
do poder nacional, orienta as instituições que venham a participar de atividades de
ciência, tecnologia e inovação de interesse da Defesa, procura criar um ambiente
capaz de estimular a pesquisa e o aproveitamento do conhecimento científico
existente e de fomentar o desenvolvimento industrial e de gerar produtos inovadores
alinhados aos interesses comuns das forças armadas.
Assim, para atingir o propósito da Política supracitada de estimular o
desenvolvimento científico e tecnológico e a inovação em áreas de interesse para a
defesa nacional, a Estratégia de Defesa visualiza a elaboração de um planejamento
nacional para desenvolvimento de produtos de alto conteúdo tecnológico, com
envolvimento coordenado das instituições científicas e tecnológicas (ICT) civis e
militares, da indústria e da universidade. Nesse planejamento é necessário que se
defina áreas prioritárias e suas respectivas tecnologias de interesse e criados
instrumentos de fomento à pesquisa de materiais, equipamentos e sistemas de
emprego de defesa ou dual
Ainda na discussão para reorganizar a base industrial de defesa, recomenda
que sejam estimuladas iniciativas conjuntas entre organizações de pesquisa das
Forças Armadas, instituições acadêmicas nacionais e empresas privadas brasileiras,
preservando os interesses de segurança do Estado quanto ao acesso a
informações. O objetivo dessa indução é fomentar o desenvolvimento de um
complexo militar universitário-empresarial capaz de atuar na fronteira de tecnologias
que terão quase sempre utilidade dual, militar e civil.
Com a finalidade de indicar para a sociedade brasileira onde concentrar toda
ordem de seus recursos, a END definiu três setores estratégicos essenciais para a
área de defesa nacional: o espacial, o cibernético e o nuclear.
No setor cibernético, ao tratar das capacitações, as tecnologias de
comunicação foram incluídas com parte prioritária. Nesse segmento, uma das
prioridades elencadas foi o desenvolvimento de sistemas computacionais de defesa
28
baseados em computação de alto desempenho para emprego no setor cibernético e
com possibilidade de uso dual.
A END visualiza em sua aplicação explorar, do balanço dos aspectos
positivos e vulnerabilidades resultantes da análise do cenário de defesa brasileiro, a
oportunidade de otimizar os esforços em Ciência, Tecnologia e Inovação para a
Defesa, por intermédio, dentre outras, medidas, da definição de pesquisas de uso
dual
A END, por fim, para mostrar o caminho que conduzirá o País, de onde está
para onde deve ir na estruturação de sua defesa, define as ações estratégicas que
irão orientar a sua implementação nos mais diversificados campos. Com relação à
Ciência, Tecnologia e Inovação (CT&I) traça a ação de fomentar a pesquisa e o
desenvolvimento de produtos e sistemas militares e civis que compatibilizem as
prioridades científico-tecnológicas com as necessidades de defesa.
No setor cibernético, para alcançar essa ação de fomento, estipula que o
Ministério da Defesa e o Ministério da Ciência Tecnologia e Inovação, por intermédio
do Departamento de Ciência e Tecnologia do Exército, deverão promover ações que
contemplem a multidisciplinaridade e a dualidade das aplicações; o fomento da Base
Industrial de Defesa com duplo viés: aquisição de conhecimento e geração de
empregos; e a proteção das infraestruturas estratégicas, com ênfase para o
desenvolvimento de soluções nacionais inovadoras.
2.2 Instrumentos de parceria
Segundo Pietro (2017) tradicionalmente, o convênio era o instrumento
empregado para a oficialização de parcerias com entidades atualmente abrangidas
pelo conceito de terceiro setor. Esse tipo de acordo é, principalmente, disciplinado
pelo art. 116 da Lei nº 8.666, de 21-6-1993, bem como por normas integrantes de
legislação esparsa.
Pietro (2017) comenta que o terceiro setor é constituído por organizações da
sociedade que civil desempenham atividades de interesse público sem fins
lucrativos. Esse setor convive com o primeiro setor, personificado pelo Estado, e
com o segundo setor representado pelo o mercado”.
Nesse viés, a Lei nº 9.637/1998 conferiu ao Poder Executivo a possibilidade
de qualificar como organizações sociais pessoas jurídicas de direito privado, sem
29
fins lucrativos, cujas atividades sejam relacionadas ao ensino, à pesquisa científica,
ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do meio ambiente, à
cultura e à saúde.
A supracitada lei também instituiu o contrato de gestão como o instrumento
jurídico firmado entre o Poder Público e as entidades qualificadas como
organizações sociais para a formação de parceria entre as partes para fomento e
execução das atividades acima mencionadas.
Por sua vez, a Lei nº 9.790/1999 que dispôs sobre a qualificação de pessoas
jurídicas de direito privado, sem fins lucrativos, como organizações da sociedade
civil de interesse público – Oscips, também, instituiu e disciplinou o termo de
parceria como instrumento para formalização das parcerias entre o Poder Público e
aquelas entidades.
O termo de parceria, portanto, proposto pela Lei nº 9.790/1999 é destinado à
formação de vínculo de cooperação entre as partes envolvidas, para o fomento e a
execução das atividades de interesse público referentes, entre outros, à promoção
social, à promoção gratuita da saúde e da educação, à promoção do
desenvolvimento econômico e social e combate à pobreza.
Por fim, a Lei nº 13.019/2014 apresentou uma nova dinâmica no
relacionamento entre o poder público e as entidades da sociedade civil. Essa Lei
estabeleceu o regime jurídico das parcerias entre a administração pública e as
organizações da sociedade civil, em regime de mútua cooperação, para a
consecução de finalidades de interesse público e recíproco, mediante a execução de
atividades ou de projetos previamente estabelecidos em planos de trabalho inseridos
em termos de colaboração, em termos de fomento ou em acordos de cooperação.
Além disso, definiu diretrizes para a política de fomento, de colaboração e de
cooperação com organizações da sociedade civil.
Esse novo documento legal, com redação dada pela Lei nº 13.204, de 2015,
amplia a especificação da organização da sociedade civil, considerando-a como
uma entidade privada sem fins lucrativos que não distribua entre os seus sócios ou
associados, conselheiros, diretores, empregados, doadores ou terceiros eventuais
resultados, sobras, excedentes operacionais, brutos ou líquidos, dividendos,
isenções de qualquer natureza, participações ou parcelas do seu patrimônio,
auferidos mediante o exercício de suas atividades, e que os aplique integralmente
30
na consecução do respectivo objeto social, de forma imediata ou por meio da
constituição de fundo patrimonial ou fundo de reserva.
Inclui também na categoria de organização da sociedade civil, por meio de
alteração feita pela Lei nº 13.204, de 2015, as organizações religiosas que se
dediquem a atividades ou a projetos de interesse público e de cunho social distintas
das destinadas a fins exclusivamente religiosos, bem como as sociedades
cooperativas previstas na Lei nº 9.867, de 10 de novembro de 1999.
A Lei em comento também inclui como organização da sociedade civil as
cooperativas integradas por pessoas em situação de risco ou vulnerabilidade
pessoal ou social; as alcançadas por programas e ações de combate à pobreza e de
geração de trabalho e renda; as voltadas para fomento, educação e capacitação de
trabalhadores rurais ou capacitação de agentes de assistência técnica e extensão
rural; e as capacitadas para execução de atividades ou de projetos de interesse
público e de cunho social.
Por meio das disposições preliminares, a Lei nº 13.019 caracteriza conceitos
utilizados na relação entre os entes públicos e as entidades da sociedade civil, tais
como, entre outros, parceria, atividade, projeto, termo de colaboração, termo de
fomento e acordo de cooperação.
A parceria é considerada como um conjunto de direitos, responsabilidades e
obrigações decorrentes de relação jurídica estabelecida formalmente entre a
administração pública e organizações da sociedade civil, em regime de mútua
cooperação, para a consecução de finalidades de interesse público e recíproco,
mediante a execução de atividade ou de projeto expressos em termos de
colaboração, em termos de fomento ou em acordos de cooperação.
Uma atividade é descrita como um conjunto de operações que se realizam de
modo contínuo ou permanente, das quais resulta um produto ou serviço necessário
à satisfação de interesses compartilhados pela administração pública e pela
organização da sociedade civil.
O projeto é tratado como um conjunto de operações, limitadas no tempo, das
quais resulta um produto destinado à satisfação de interesses compartilhados pela
administração pública e pela organização da sociedade civil.
O termo de colaboração é definido como um instrumento por meio do qual
são formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração pública com
organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de interesse
31
público e recíproco propostas pela administração pública que envolvam a
transferência de recursos financeiros.
O termo de colaboração, segundo o Decreto 8.726/16 que regulamenta a Lei
nº 13.019/2014, será adotado para a consecução de planos de trabalho cuja
concepção seja da administração pública federal, com o objetivo de executar
projetos ou atividades parametrizadas pela administração pública federal.
O termo de fomento é retratado como um instrumento por meio do qual são
formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração pública com
organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de interesse
público e recíproco propostas pelas organizações da sociedade civil, que envolvam
a transferência de recursos financeiros.
O Decreto 8.726/16, por sua vez explica que o termo de fomento será
adotado para a consecução de planos de trabalhos cuja concepção seja das
organizações da sociedade civil, com o objetivo de incentivar projetos desenvolvidos
ou criados por essas organizações.
O acordo de cooperação, por fim, é caracterizado como um instrumento por
meio do qual são formalizadas as parcerias estabelecidas pela administração
pública com organizações da sociedade civil para a consecução de finalidades de
interesse público e recíproco que não envolvam a transferência de recursos
financeiros.
O acordo de cooperação, por sua vez, celebrado pela administração pública
com organizações da sociedade civil, com as mesmas finalidades dos termos de
colaboração e de fomento, não envolve a transferência de recursos financeiros.
No âmbito do Exército, como Instituição integrante da administração pública, é
seguido todo esse ordenamento legal para celebração de parcerias. Apesar disso,
também normatiza o assunto por intermédio das Instruções Gerais para Realização
de Instrumentos de Parceria no Âmbito do Comando do Exército. (Brasil, 2018)
Tais Instruções têm por finalidade sistematizar os procedimentos
administrativos de celebração de instrumentos de parceria, que envolvam ou não a
liberação de recursos financeiros, entre o Comando do Exército, como partícipe, e
outros órgãos e entidades públicas ou privadas, bem como orientar nas situações
em que figure apenas como executor. (Brasil, 2018)
Ressalta-se que essas Instruções Gerais são aplicadas subsidiariamente ao
regramento legal vigente. As Instruções Gerais, além de fazer referência geral a
32
respeito da legislação federal sobre parceria, aborda alguns instrumentos
específicos, indicando quais normas a eles são aplicados. Nesse cenário, trata de
convênios e contratos de repasse, termo de execução descentralizada, convênios de
receita e convênios de receita.
O Decreto nº 6.170, de 25 de julho de 2007 regulamenta os convênios,
contratos de repasse e termos de execução descentralizada celebrados pelos
órgãos e entidades da administração pública federal com órgãos ou entidades
públicas ou privadas sem fins lucrativos, para a execução de programas, projetos e
atividades que envolvam a transferência de recursos ou a descentralização de
créditos oriundos dos Orçamentos Fiscal e da Seguridade Social da União.
A respeito dos convênios, o Decreto 6.170/07 considera-os como acordos,
ajustes ou quaisquer outros instrumentos que disciplinem a transferência de
recursos financeiros de dotações consignadas nos Orçamentos Fiscal e da
Seguridade Social da União e tenha como partícipe, de um lado, órgão ou entidade
da administração pública federal, direta ou indireta, e, de outro lado, órgão ou
entidade da administração pública estadual, distrital ou municipal, direta ou indireta,
ou ainda, entidades privadas sem fins lucrativos, visando a execução de programa
de governo, envolvendo a realização de projeto, atividade, serviço, aquisição de
bens ou evento de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação.
O contrato de repasse é conceituado pelo Decreto 6.170/07, como sendo um
instrumento administrativo, de interesse recíproco, por meio do qual a transferência
dos recursos financeiros se processa por intermédio de instituição ou agente
financeiro público federal, que atua como mandatário da União.
Com relação ao termo de execução descentralizada, o Decreto 6.170/07
define-o como um instrumento por meio do qual é ajustada a descentralização de
crédito entre órgãos e/ou entidades integrantes dos Orçamentos Fiscal e da
Seguridade Social da União, para execução de ações de interesse da unidade
orçamentária descentralizadora e consecução do objeto previsto no programa de
trabalho, respeitada fielmente a classificação funcional programática.
Os convênios de receita, conforme definição da Portaria Interministerial nº
424, de 30 de dezembro de 2016 é um ajuste em que órgãos e entidades federais
figuram como convenentes, recebendo recursos para executar programas estaduais
ou municipais, ou os órgãos da administração direta, programas a cargo da entidade
33
da administração indireta, sob regime de mútua cooperação. Ressalta-se que o
Decreto nº 6.170 caracteriza-se esse tipo de ajuste como uma excepcionalidade.
Conforme estabelecem as Instruções Gerais para Realização de Instrumentos
de Parceria no Âmbito do Comando do Exército (EB10-IG-01.016) tais instrumentos
incluem memorandos de entendimento, contratos de gestão, convênios, termo de
execução descentralizada, termos de parceria, acordos de cooperação e demais
documentos similares, necessários para regular a cooperação entre partícipes que
buscam atingir objetivos previamente acordados. (Brasil, 2018)
Memorando de Entendimento - Instrumento de caráter precursor, assinado
normalmente nas instâncias mais elevadas das instituições partícipes, que não
envolve recursos financeiros e que define objetivos de natureza mais ampla, com o
propósito de possibilitar o estabelecimento subsequente de instrumentos
específicos, de caráter executivo. Esse instrumento, usualmente, também é
empregado para firmar compromissos internacionais, também pode ser definido
como uma designação comum para atos redigidos de forma simplificada, destinados
a registrar princípios gerais que orientarão as relações entre os celebrantes, seja
nos planos político, econômico, cultural, científico e educacional. (Brasil, 2018)
O Contrato de Gestão - Instrumento firmado entre o Poder Público e a
entidade qualificada como organização social, com vistas à formação de parceria
para fomento e execução de atividades relativas às áreas relacionadas ao ensino, à
pesquisa científica, ao desenvolvimento tecnológico, à proteção e preservação do
meio ambiente, à cultura e à saúde (BRASIL, 2018).
O Convênio – regido pelo art. 116 da Lei nº 8.666, de 21 de junho de 1993, é
um instrumento que disciplina a transferência de recursos financeiros entre entes
federados ou pessoas jurídicas a eles vinculados, visando à execução de projeto ou
atividade de interesse recíproco, em regime de mútua cooperação, considerando o
disposto no art. 84-A da Lei nº 13.019/14 (BRASIL, 2018).
Termo de Execução Descentralizada (TED) - Instrumento por meio do qual é
ajustada a descentralização de crédito entre órgãos e/ou entidades integrantes dos
Orçamentos Fiscais e da Seguridade Social da União, para a execução de ações de
interesse da unidade orçamentária descentralizadora e consecução do objeto
previsto no programa de trabalho, respeitada fielmente a classificação funcional
programática. O TED poderá ser empregado com as seguintes finalidades:
execução de programas, projetos e atividades de interesse recíproco, em regime de
34
mútua colaboração; realização de atividades específicas pela unidade
descentralizada, em benefício da unidade descentralizadora dos recursos; execução
de ações que se encontram organizadas em sistema e que são coordenadas e
supervisionadas por um órgão central; ou ressarcimento de despesas.
Termo de parceria: instrumento jurídico previsto na Lei nº 9.790, de 23 de
março de 1999, para transferência de recursos para entidade privada sem fins
lucrativos que possua a qualificação como Organização da Sociedade Civil de
Interesse Público – OSCIP.
Acordo de Cooperação - Instrumento por meio do qual são formalizadas as
parcerias estabelecidas pela administração pública com organizações da sociedade
civil para a consecução de finalidades de interesse público e recíproco que não
envolvam a transferência de recursos financeiros (Lei nº 13.019/14, alterada pela Lei
nº 13.204, de 14 de dezembro de 2015). Nos termos do art. 116 da Lei nº 8.666/93,
o Acordo de Cooperação poderá ser celebrado, também, entre órgãos ou entidades
da administração pública, desde que não ocorra transferência de recursos. (Brasil,
2018).
2.3 Dualidade e desenvolvimento organizacional
2.3.1 Desenvolvimento de fornecedores
No cenário de cadeia de suprimentos, diversos estudiosos tratam da relação
do fornecedor com o comprador, elencando características desejáveis e estratégias
para obtenção do sucesso dessa relação. Assim, Hahn, et al; Watts e Hahn; Silva
(1990;1993;1997 apud MOURA, 2009) afirmaram que para serem cada vez mais
competitivas, é importante que as empresas possam contar com fornecedores
competentes que atuem em sintonia com as estratégias estabelecidas, visando
alcançar os resultados esperados. Fornecedores bem preparados e confiáveis
podem representar um importante fator de sucesso, em especial para grandes
organizações. Para isso, elas precisam estabelecer uma cadeia de fornecedores
competentes e capazes de atender as condições e níveis de qualidade de bens e
serviços definidos.
Em relação a competitividade, Campos (1992, apud NEUMANN e RIBEIRO,
2004), entende que uma organização não pode ser competitiva de forma isolada. Ela
35
faz parte de uma cadeia de compradores e fornecedores, onde todas as
organizações da cadeia buscam a máxima taxa de valor agregado, repassando
ganhos de custo e qualidade, de forma a tornar toda a cadeia competitiva.
Segundo Krause e Ellram (1997a apud NEUMANN; RIBEIRO, 2004), devido à
incerteza de encontrar uma fonte melhor de fornecimento e ao alto custo para
pesquisar e avaliar novos fornecedores, as empresas precisam encontrar meios de
melhorar seu desempenho utilizando seus atuais fornecedores. Como
consequência, afirmaram que é essencial desenvolver o relacionamento entre as
partes.
No que tange ao relacionamento, Crawford e Cox (1991, apud NEUMANN e
RIBEIRO, 2004) afirmaram que o envolvimento e a parceria com os fornecedores
levam a uma entrega de materiais com qualidade e no tempo certo, podendo,
inclusive, facilitar o desenvolvimento de novos produtos.
Parceria é definida por Lambert (2008, apud MOURA, 2009), como uma
relação comercial personalizada (tailored business relationship) com base na
confiança mútua, no relacionamento aberto, riscos e recompensas compartilhados,
que resulta em um maior resultado de negócios do que seria alcançado pelas duas
organizações se atuassem de forma individual.
Para Mchug et al. (2003, apud MOURA, 2009), as relações de parceria
apresentaram alguns aspectos comuns, como: relacionamento de longo prazo
baseado em confiança mútua e em cooperação mais do que competição; forte
interesse do fornecedor pela qualidade do produto que são entregues; e
cooperação, visando o aumento do desempenho dos fornecedores.
Maia e Cerra (2004 apud MOURA, 2009) complementando Mchug,
ressaltaram que a confiança mútua é um dos requisitos essenciais de parceria, e
está fortemente condicionada às relações de longo prazo. Dessa forma, fica claro
que existe a necessidade de fornecedores confiáveis, para que o fornecimento seja
realizado conforme condições previamente estabelecidas. A relação entre empresas
e fornecedores deve ser construída de acordo com regras claras e de forma que
prevaleçam o entendimento e os objetivos.
Leenders (1989 apud NEUMANN; RIBEIRO, 2004) afirmaram que há duas
forças que estão aumentando o envolvimento dos compradores com os
fornecedores: o aumento da taxa de novos produtos e processos e a expansão do
mercado internacional. Segundo Humphreys et al. (2001 apud NEUMANN;
36
RIBEIRO, 2004) muitas empresas estão reconhecendo que sua habilidade de se
tornar competidores de classe mundial está baseada, em grande parte, na sua
habilidade de estabelecer altos níveis de confiança e cooperação com seus
fornecedores, estabelecendo parcerias.
Visto, portanto, alguns aspectos que permeiam a relação comprador –
fornecedor em um cenário competitivo, chega-se à estratégia do desenvolvimento do
fornecedor. Segundo Hahn et al. (1990 apud MOURA, 2009), uma empresa precisa
de uma rede de fornecedores competentes para competir eficientemente no
mercado mundial. Um programa de desenvolvimento de fornecedores é projetado
para criar e manter a rede e melhorar a capacidade dos fornecedores que seja
necessária para a organização compradora alcançar os desafios de competitividade.
Para Krause (1997 apud MOURA, 2009), desenvolvimento de fornecedores
significa qualquer “esforço de uma empresa para aumentar o desempenho e a
capacidade para alcançar pequenas ou grandes necessidades de suprimentos”.
Como exemplos de pequenos esforços, cita avaliação informal, normalmente
praticada pelos setores de suprimento de grandes empresas. Como exemplo de
esforço intensivo, cita treinamento e melhoria de processo. Leenders (1989 apud
MOURA, 2009) destaca que esse esforço deve ser organizado e sistemático,
fazendo parte de uma ação estruturada da empresa compradora, em forma de
programa.
No entendimento de Hahn et al, (1990 apud MOURA, 2009), o programa de
desenvolvimento de fornecedores pode ser desenvolvido sob dois contextos. De
modo limitado, envolve a criação de novas fontes de fornecimento, quando existem
fornecedores adequados para os requisitos da empresa. De forma mais ampla,
também envolve atividades que visam a melhoria de fornecedores com os quais a
empresa já tem relação de fornecimento, ou seja, a melhoria de habilidades
existentes no fornecedor para atender os requisitos de mudança competitiva.
O termo desenvolvimento de fornecedor, conforme comenta Neumann;
Ribeiro (2004), e também os trabalhos de Leenders (1989), Krause (1997), Krause e
Ellram (1997a e 1997b), Krause et al. (1998), Krause (1999), Handfield et al. (2000)
e De Toni e Nassimbeni (2000), refere-se a qualquer esforço realizado por uma
empresa compradora junto a um fornecedor, para aumentar seu desempenho e
capacidade, a fim de atender às necessidades de suprimento de longo e curto prazo
da empresa compradora. O desenvolvimento de fornecedores pode abranger, desde
37
esforços limitados, como avaliar superficialmente o fornecedor e exigir aumento de
desempenho, quanto esforços extensivos, como, por exemplo, treinamento do
pessoal do quadro funcional do fornecedor e investimento nas operações do mesmo.
Existem muitos elementos críticos que surgem ao longo dos esforços dirigidos ao
desenvolvimento de um fornecedor: a efetividade da via de comunicação, a
avaliação do fornecedor e respectivo feedback, o foco no custo total (e não somente
no preço) e a perspectiva de longa duração.
Para Moura (2009), desenvolver fornecedores significa apoiar a melhoria de
sua organização, infraestrutura e tecnologias usadas para que os fornecedores
tenham a competência necessária para trazer confiança às empresas comutadoras
e sejam seus parceiros na cadeia de valor de seu negócio. É muito mais amplo que
uma relação contratual ou avaliação o desempenho do fornecimento.
2.3.2 Desenvolvimento de equipe
No contexto de gerenciamento de projetos, a área de conhecimento relativa a
recursos traz uma abordagem sobre a equipe de um projeto e seu desenvolvimento.
Assim, conforme orienta o Guia PMBOK, o desenvolvimento da equipe do projeto é
abordado como um dos seis processos que integram o gerenciamento de recursos
de um projeto.
Segundo aquele Guia, “desenvolver a Equipe” é um processo de melhoria de
competências, da interação da equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar
o desempenho do projeto. Segundo o guia PMBOK Sexta edição, o gerenciamento
dos recursos do projeto inclui os processos para identificar, adquirir e gerenciar os
recursos necessários para a conclusão bem-sucedida do projeto. Esses processos
ajudam a garantir que os recursos certos estarão disponíveis para o gerente do
projeto e a sua equipe na hora e no lugar certos (PMI, 2017).
Cinco são os processos do gerenciamento dos recursos, a saber: Planejar o
Gerenciamento dos Recursos; Estimar os Recursos das Atividades; Adquirir
Recursos; Desenvolver a Equipe; Gerenciar a Equipe; e Controlar os Recursos.
Sucedendo o processo adquirir recursos que obtém os membros da equipe,
“Desenvolver a equipe” é o processo de melhoria de competências, da interação da
equipe e do ambiente geral da equipe para aprimorar o desempenho do projeto.
Como benefício, o processo proporciona um trabalho de equipe melhorado,
38
habilidades interpessoais e competências aprimoradas, funcionários motivados,
taxas reduzidas de rotatividade de pessoal e melhoria geral do desempenho do
projeto.
Uma equipe é um grupo de pessoas que trabalham independentemente para
alcançar um objetivo comum. O trabalho em equipe é o esforço cooperativo por
parte dos membros de uma equipe para alcançar esse objetivo comum. A eficácia
da equipe de projeto - ou falta dela- pode fazer a diferença entre o sucesso ou o
fracasso do projeto (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.340). Embora o planejamento e as
técnicas de gestão sejam necessários, a chave para o sucesso do projeto são as
pessoas – gestor do projeto e a equipe do projeto. O sucesso de um projeto
depende de uma equipe eficaz (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.318)
Além das atividades de gerenciamento de projetos como iniciar, planejar,
executar, monitorar, controlar e encerrar as várias fases do projeto, o gerente do
projeto é responsável pela formação da equipe como um grupo eficaz.
As características geralmente associadas a equipes de projetos eficazes
incluem um bom entendimento do objetivo do projeto, claras expectativas sobre o
papel e as responsabilidades de cada pessoa, uma orientação aos resultados, um
alto grau de cooperação e colaboração e um nível alto de confiança. As barreiras
para a eficácia da equipe incluem metas pouco definidas, definição pouco nítida do
papel e das responsabilidades, falta de estrutura de projeto, ausência de
comprometimento, má comunicação, má liderança, rotatividade dos membros da
equipe do projeto e comportamento disfuncional (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.340).
A respeito das expectativas claras em relação ao papel e ás
responsabilidades de cada pessoa, os integrantes de uma equipe eficaz sabem
como o trabalho de cada um contribui para o projeto, pois participam dos planos.
Eles reconhecem a experiência, as habilidades e as contribuições um dos outros
para atingir o objetivo do projeto. Há percepção de cada membro da equipe aceita
sua responsabilidade por uma parte do projeto (GIDO; CLEMENTS, 2007, p.318).
Gido e Clements (2007, p.318) ao referirem-se aos estágios de
desenvolvimento e crescimento de equipe citaram B. W. Tuckman. Esse último autor
dividiu o desenvolvimento de uma equipe em quatro estágios: formação, agitação,
normalização e execução.
Destacando os comentários de Gido e Clements (2007) a respeito do estágio
de execução, esses autores expressam que há um alto grau de interdependência,
39
no qual os membros colaboram e ajudam uns aos outros frequentemente e com
disposição a fim de realizar as suas tarefas. A equipe julga-se totalmente
independente. A medida que os problemas são conhecidos, as pessoas apropriadas
formam uma subequipe para resolvê-los e decidir como a solução deve ser
implementada. Os autores comentam ainda a respeito do estágio em comento que o
gestor do projeto delega totalmente responsabilidade e autoridade.
2.3.3 Interação com parceiros
Primo (2000), ao estudar a interatividade em ambientes informatizados,
buscou primeiro entender o que é interação e os sistemas e processos onde ela se
estabelece. Ao estudar a mesma questão Fischer (apud PRIMO, 2000) enfatizou
que a interação é a relação entre eventos comunicativos, sendo sinônimo dos
termos comunicação interpessoal, relacionamento humano e interação humana.
Cavenaghi et al. (2018) afirmaram que as relações são essenciais e fazem
parte da vida cotidiana, desde as tarefas mais simples até a resolução de questões
cruciais para a humanidade passando pelo processo de interação dos indivíduos.
Para Deetz (1998 apud REIS; COSTA, 2006, apud CAVENAGHI et al. ,2018) a
natureza comunicacional é responsável pelas interações em várias áreas da vida
social, sendo precursora dos processos e práticas sociais. O autor não afirma que
tudo seja comunicação, mas que tudo pode ser compreendido por meio de sua
formação e função comunicativa.
Assim, segundo Cavenaghi et al. (2018), por intermédio da comunicação, as
interações sociais são frequentes e necessárias nas organizações para que
diferentes atividades relativas aos negócios possam ocorrer.
Baldissera (2009 apud CAVENAGHI et al, 2018) afirmaram que as
organizações são e se realizam por e em comunicação. O autor atesta que a
comunicação é imprescindível para existência de uma organização ou rede, tendo
essa uma composição física ou mesmo uma instituição que atua no mundo virtual ou
ainda uma empresa “ponto com”.
Voltando à abordagem inicial da interação, Fischer (apud PRIMO, 2000)
comenta que o paradigma do processo de comunicação no contexto da teoria da
informação defendida por Shannon e Weaver (1962 apud PRIMO, 2000) era
compreendido como um fluxo linear, de mão única. Posteriormente com o advento
40
da teoria da comunicação, o processo passou a ser entendido sob um modelo de
ênfase na interação.
Continuando nessa abordagem paradigmática do processo de comunicação,
o autor reforça que na teoria da informação a base é transmissão linear e
consecutiva de informações e a superioridade do emissor. Nessa linha de
entendimento, Baldissera; Oliveira e Mourão (2008; 2016 apud CAVENAGHI et al,
2018) comentam que, no paradigma clássico-informacional, os emissores e
receptores possuem papéis fixos, em que o receptor é passivo, tornando a
comunicação organizacional um procedimento mecanicista e simplista, que está
restrito à transmissão da informação sem considerar a construção, desconstrução e
reconstrução de sentidos.
Por outro lado, segundo Fischer (apud PRIMO, 2000), a teoria da
comunicação enfatiza a dinamicidade do processo, onde todos os participantes são
atuantes na relação.
Heath e Bryant (1992 apud PRIMO, 2000) ressaltaram que Darnnel, em 1971,
propagava que o foco nas mensagens ou na transmissão simbólica era em demasia
estreito. Assim para Darnnel, os teóricos da comunicação humana deveriam
aprofundar seus estudos nas maneiras em que as pessoas se afetam e nas
interações desses sistemas de influência.
Berlo (1991 apud PRIMO, 2000) reconhece que existe uma relação de
interdependência na interação onde cada agente depende do outro, ou seja, cada
qual influencia o outro.
Nesse contexto de interdependência, Primo (2000) comenta sobre a obra
clássica de Watzlawick, Beavine Jackson denominada “Pragmática da Comunicação
Humana” que colabora para o estudo da interação. Assim os estudos pragmáticos
procuram investigar a relação entre os interagentes, mediada pela comunicação.
Portanto, a pragmática da comunicação destaca a relação de interdependência do
indivíduo com o seu meio e com os seus pares, na qual cada comportamento
individual é afetado pelo comportamento do outro. Para esses autores, a interação é
uma série complexa de mensagens trocadas entre as pessoas, com o entendimento
que todo o comportamento é comunicação. Além disso, postulam que não se pode
não comunicar. Segundo eles, toda a comunicação envolveria um compromisso, e,
dessa forma definiria a relação entre os comunicadores. Nesse cenário, concluem
que além de transmitir informação, a comunicação implica em comportamento,
41
postulando que toda comunicação tem um aspecto de conteúdo e um aspecto de
comunicação.
Em estudos mais recentes, Oliveira e Mourão (2016 apud CAVENAGHI et al,
2018) indicaram que o paradigma interacional parece ser aquele mais pertinente, ao
compreender a comunicação como um processo complexo, que abrange uma
relação de circulação, construção, desconstrução e (re)construção de sentidos.
Diferente do caráter instrumental que era voltado para as mensagens, transmissão
de informação, códigos, o emissor, o receptor e os canais; o atual contexto de
inúmeras transformações exige uma amplitude da comunicação que envolve
processo e prática social que se estabelecem a partir das relações entre os sujeitos
em um determinado contexto.
Percorrida essa trajetória conceitual, verifica-se que a interação se dá em
contexto social entre agentes, pressupondo um processo de comunicação entre
eles. Assim, no âmbito de um projeto que é empreendido por agentes sociais essa
condição de interação processada pela comunicação também se realiza.
Nesse contexto de comunicação em projeto, o guia PMBOK Sexta edição,
Guia do Conhecimento em Gerenciamento de Projetos, estabelece, como uma das
áreas de conhecimento em gerenciamento de tais iniciativas, o gerenciamento de
comunicações. Registra-se que uma área de conhecimento é um conjunto de
processos associados com um tema específico.
Segundo o Guia PMBOK, o gerenciamento das comunicações do projeto
inclui os processos necessários para assegurar que as informações do projeto sejam
planejadas, coletadas, criadas, distribuídas, armazenadas, recuperadas,
gerenciadas, controladas, monitoradas e dispostas de maneira oportuna e
apropriada.
No gerenciamento de projetos, as atividades de comunicação podem ter
várias dimensões. Entre elas, a interna que tem foco nas partes interessadas dentro
do projeto e dentro da organização, ao passo que a, externa foca as partes
interessadas externas, como clientes, fornecedores, outros projetos, organizações,
governo, o público e ativistas ambientais.
As partes interessadas também têm uma área de conhecimento específica no
gerenciamento de projetos. Ela inclui os processos necessários para identificar todas
as pessoas ou organizações impactadas pelo projeto, analisando as suas
expectativas e o impacto das partes interessadas no projeto, e desenvolvendo
42
estratégias de gerenciamento apropriadas para o engajamento eficaz das partes
interessadas nas decisões e execução do projeto.
Percebe-se que há um tangenciamento dessas duas áreas de conhecimento
de projetos. Isso é verificado no processo “planejar o gerenciamento das
comunicações” no qual é desenvolvida uma abordagem e um plano adequados para
atividades de comunicação do projeto, com base nas necessidades de informação
de cada parte interessada ou grupo, de ativos organizacionais disponíveis e nas
necessidades do projeto. O principal benefício deste processo é uma abordagem
documentada para envolver as partes interessadas com eficácia e eficiência,
apresentando informações relevantes de forma oportuna.
Ressalta-se, segundo o Guia PMBOk, que as tendências e práticas
emergentes no gerenciamento das comunicações do projeto juntamente com o foco
nas partes interessadas e o reconhecimento do valor do engajamento eficaz das
partes interessadas para os projetos e as organizações vem o reconhecimento de
que desenvolver e implementar estratégias de comunicação apropriadas é vital para
manter relacionamentos eficazes com as partes interessadas.
Assim, nesse ambiente, há possibilidade de incluir as partes interessadas em
revisões de projetos, uma vez que comunidade de partes interessadas de cada
projeto inclui pessoas, grupos e organizações que a equipe do projeto identificou
como essenciais para a entrega bem-sucedida dos objetivos do projeto e dos
resultados organizacionais. Nesse sentido, uma estratégia de comunicação eficaz
demanda revisões periódicas e oportunas da comunidade de partes interessadas e
atualizações para gerenciar mudanças em seus membros e atitudes.
O Guia PMBOK também aborda as tendências e práticas emergentes no
engajamento das partes interessadas do projeto. Assim, definições mais
abrangentes de partes interessadas estão sendo desenvolvidas e expandem as
categorias tradicionais (funcionários, fornecedores e acionistas) para incluir grupos
como reguladores, lobistas, ambientalistas, organizações financeiras, meios de
comunicação e pessoas que simplesmente acreditam que são partes interessadas,
pois consideram que serão afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto.
Destaca-se das tendências e práticas emergentes para Gerenciamento das
Partes Interessadas, a possibilidade de consultar as partes interessadas que são
mais afetadas pelo trabalho ou pelos resultados do projeto com o conceito de
43
criação conjunta. A criação conjunta coloca mais ênfase em incluir as partes
interessadas afetadas na equipe como parceiros.
Além desse aspecto comunicacional da interação, há uma outra abordagem a
ser explorada, uma vez que o termo interação é imbricado com o termo
relacionamento. Assim para Mello e Vieira (2008, apud GABRIEL,2013)
“relacionamento é um termo que sugere, de um modo geral, confiança e interação
entre dois ou mais indivíduos
Especificamente, na abordagem do relacionamento do Exército Brasileiro com
a sociedade, o serviço militar obrigatório, previsto na Constituição Federal, é a forma
mais primária de relacionamento. Por meio da Lei do Serviço Militar, em seu artigo
16, é estabelecido que serão convocados anualmente, para prestar o Serviço Militar
inicial nas Forças Armadas, os brasileiros pertencentes a uma única classe. (Brasil,
1964).
Observa-se, portanto, que aquele relacionamento se dá por uma prestação de
serviço, podendo-se dizer que a sociedade presta um serviço às Forças Armadas.
Na lógica da contrapartida, pode-se inferir que a Constituição Federal, por meio do
artigo 142 atribui às Forças Armadas a missão de defender a Pátria, de garantir os
poderes constitucionais e, por iniciativa de qualquer destes, a lei e a ordem.
(Brasil,1988).
A Lei Complementar nº 97, de 9 de junho de 1999, por seu turno, em seu
artigo 16-A preconiza que cabe às Forças Armadas, como atribuições subsidiárias,
atuar, por meio de ações preventivas e repressivas, na faixa de fronteira terrestre, no
mar e nas águas interiores, contra delitos transfronteiriços e ambientais,
isoladamente ou em coordenação com outros órgãos do Poder Executivo.
Para o Exército, aquela Lei, em seu artigo 17-A, estabelece que cabe-lhe,
como atribuições subsidiárias particulares, entre outras, cooperar com órgãos
federais, quando se fizer necessário, na repressão aos delitos de repercussão
nacional e internacional, no território nacional, na forma de apoio logístico, de
inteligência, de comunicações e de instrução.
Assim, considerando esse arcabouço legal e com a compreensão de que
Exército Brasileiro, por meio de sua atuação, presta um serviço à sociedade, a
Instituição, como um órgão do setor público pode, por dedução, ser enquadrada,
pelo entendimento de Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE, 2014) a
respeito de prestação de serviço pelo setor público. Para esses autores, as
44
organizações do setor público não são imunes às revoluções que estão ocorrendo
na área comercial na última década, por isso, tais organizações necessitam estar
preparadas para a revolução da prestação de serviços.
Ainda segundo Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE,2014), as
organizações do setor público também têm que satisfazer as necessidades dos
clientes, no caso, a sociedade, e nesse contexto a qualidade do serviço se configura
uma área estratégica para esse tipo de organização. Estas organizações devem não
só observar as necessidades dos clientes, mas também aproveitar as oportunidades
de aprender.
Ressalta-se que o Glossário das Forças Armadas (Brasil, 2015) não há
qualquer incidência do termo cliente ou do termo parceiro.
No âmbito do Exército, o Glossário de Termos e Expressões para Uso no
Exército (Brasil, 2018) não faz qualquer referência ao termo “parceiro”, contudo
aborda sumariamente o termo “cliente” relacionado- o ao termo “troca direta”, sendo
esse último, como um ato em que o prestador de serviços fornece ao cliente um
outro componente, seja novo, revisado ou reparado, com um nível de evolução e de
potencial, superior ou igual, em substituição a um outro defeituoso.
Sendo assim, verifica-se que os termos em pauta – cliente e parceiro - no
contexto das Forças Armadas não têm a mesma relevância e significado quando
empregados nas relações comerciais do setor civil. Dessa forma, ao tratar dessa
pauta no segmento militar deve-se buscar a literatura disponível naquele setor.
Portanto, continuando o estudo com base na literatura científica do segmento
civil, vale destacar que La Falce (2014) comenta que a questão de quem é o cliente
é, geralmente, clara e inequívoca no setor privado. Entretanto, o mesmo não ocorre
no serviço público; não só definir o cliente é difícil, mas o termo em si pode ser
inadequado. Para Wisniewski e Donnelly (1996 apud LA FALCE, 2014), os clientes
podem ser indivíduos, um grupo de interesse, um ou mais representantes eleitos,
um departamento ou uma agência governamental, ou até mesmo a sociedade como
um todo.
Assim, nesse cenário de incerteza de definição da outra parte, quando da
interação ou relacionamento com o Exército, nos ambientes de cooperação e de
atuação ou de prestação de serviço, pode-se deduzir que ela, indistintamente, pode
assumir tanto o papel de cliente, como de parceira.
45
No segmento do comércio civil, o conceito de serviços ao cliente é definido
por Lovelock (1994, apud LA FALCE et al., 2014) como um conjunto de tarefas que
envolvem interações com clientes e a empresa, sejam elas face a face ou por
comunicação não presencial, sendo executadas para atingir dois objetivos principais:
a eficiência operacional e a satisfação do cliente na transação.
A respeito da satisfação do cliente, bem como da lucratividade da empresa,
LA FALCE et al. (2014) enfatizam que elas estão intimamente vinculadas à
qualidade do serviço. Para Kotler (2012 apud LA FALCE et al., 2014), quanto
maiores os níveis de qualidade percebidos, maiores serão os índices de satisfações
dos clientes.
No contexto dessa interpretação de Kotler a respeito do relacionamento entre
qualidade e satisfação do cliente, Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, apud LA
FALCE et al., 2014) criaram instrumento para medir a qualidade nos serviços, com a
intenção de medir a satisfação do cliente e entender suas necessidades para tornar
a organização mais eficaz.
A ferramenta criada por aqueles autores - a escala Servqual - visa medir a
qualidade percebida pelo cliente e engloba cinco dimensões: tangibilidade,
confiabilidade, capacidade de resposta, empatia e segurança (LA FALCE et al.,
2014).
LA FALCE et al. (2014) com base nos estudos de Parasuraman et al. (1985)
elaboraram uma síntese das dimensões mensuráveis da qualidade percebida na
prestação de serviço. A respeito da dimensão capacidade de resposta e prontidão
sintetizaram como sendo a disposição ou presteza dos funcionários para prestar o
serviço, quanto à confiabilidade, resumiram que a dimensão envolve consistência de
desempenho e confiança.
Em complemento à síntese elaborada, LA FALCE et al. (2014) explica que a
dimensão confiabilidade tem relação com a credibilidade, com a capacidade e
habilidade de implementar o serviço prometido de forma segura e precisa. Quanto à
capacidade de resposta, o autor acrescenta que essa dimensão refere-se à forma de
prestação do auxílio ao consumidor, da prestação do pronto atendimento,
resolvendo os problemas que possam ocorrer na hora.
Zeithaml et al. (2000 apud LA FALCE et al., 2014) consideram todas as
dimensões como importantes, porém destacam a confiabilidade e a capacidade de
46
resposta como muito importantes e muito observadas pelos consumidores,
independentemente de qual seja o ramo ou tipo de serviço prestado.
Até esse ponto, deve-se esclarecer que os fundamentos apresentados sobre
a satisfação de quem recebe o serviço referiram-se ao denominado relacionamento
B2C (business to consumer) abordado por Prieto e Carvalho (2005 apud Spalenza et
al, 2016). Esses autores, para a medição da satisfação, tratam do ambiente de
negócios como sendo B2C (business to consumer), onde se mede a satisfação do
cliente na condição de consumidor, e B2B (business to business), que mede a
satisfação entre duas empresas, em uma relação de colaboração.
Assim, por analogia, aquela última situação de negócios para medir a
satisfação se aproxima mais do caso no qual o Exército coopera ou atua com os
outros órgãos do governo federal.
Diante disso, merece registro aspectos levantados por alguns autores a
respeito do relacionamento B2B. Walker e Neeley (2004, apud SPALENZA et al,
2016), destacam a importância do relacionamento em um ambiente, business to
business, para manter a satisfação. Em função disso, Gomes et al. (2012 apud
SPALENZA et al, 2016) apontam o marketing de relacionamento, como fundamental
para que a organização entenda seus clientes e alcance a vantagem competitiva.
Day (2000 apud SPALENZA et al, 2016) considera que as relações
trabalhadas no marketing relacional ganham destaque quando se fala em um
relacionamento complexo, como ocorre em um ambiente B2B, onde as relações
existentes são muito mais difíceis de serem feitas e mantidas, do que em um
relacionamento B2C, pois quando se fala de um relacionamento corporativo, a
criação de valor é mais dificilmente alcançada.
Henning-thurau e Klee (19972000 apud SPALENZA et al, 2016), a respeito
relacionamento, falam de sua qualidade, que deve ser adequada, no sentido de
satisfazer o cliente, oferecendo a ele, uma boa experiência, que gera confiança, o
que leva a satisfação.
Alinhado com aqueles autores, Spanleza et al. (2016) comenta que marketing
de relacionamento baseia-se principalmente na confiança para a geração de
satisfação, confiança, que é definida por Palmatier et al. (2006) como a crença de
que um provedor de um determinado serviço o realizará de maneira íntegra e
credível.
47
Morgan e Hunt (1994 apud SPANLEZA et al., 2016), ainda trazem a questão
da prestatividade, na geração da confiança, pois para os autores, de nada adianta a
integridade e a segurança no serviço, se não houver a prestatividade.
2.3.4 Inovação
Para Longo (1996), o termo significa a solução de um problema tecnológico,
utilizada pela primeira vez, descrevendo o conjunto de fases que vão desde a
pesquisa básica até o uso prático, compreendendo a introdução de um novo produto
no mercado, em escala comercial tendo, em geral, fortes repercussões sócio-
econômicas.
A Lei nº 12.598, de 22 de março de 2012, por sua vez, considera inovação
como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente produtivo que
resulte em novos produtos de defesa. Produto de Defesa, por essa Lei, é todo bem,
serviço, obra ou informação, inclusive armamentos, munições, meios de transporte e
de comunicação, fardamentos e materiais de uso individual e coletivo utilizados nas
atividades finalísticas de defesa, com exceção daqueles de uso administrativo.
Esclarece-se que a Lei em comento estabelece normas especiais para as
compras, as contratações e o desenvolvimento de produtos e de sistemas de defesa
e dispõe sobre regras de incentivo à área estratégica de defesa.
A Inovação é considerada pelo Glossário de Termos e Expressões para o
uso no Exército como a introdução de novidade ou aperfeiçoamento no ambiente
produtivo e social que resulte em novos produtos, serviços ou processos ou que
compreenda a agregação de novas funcionalidades ou características a produto,
serviço ou processo já existente que possa resultar em melhorias e em efetivo
ganho de qualidade ou desempenho.
Por sua vez a Lei Nº 13.243, de 11 de janeiro de 2016 que dispõe sobre
estímulos ao desenvolvimento científico, à pesquisa, à capacitação científica e
tecnológica e à inovação considera inovação como introdução de novidade ou
aperfeiçoamento no ambiente produtivo e social que resulte em novos produtos,
serviços ou processos ou que compreenda a agregação de novas funcionalidades
ou características a produto, serviço ou processo já existente que possa resultar em
melhorias e em efetivo ganho de qualidade ou desempenho.
48
Segundo o Manual de Olso (2005) uma inovação é a implementação de um
produto (bem ou serviço) novo ou significativamente melhorado, ou um processo, ou
um novo método de marketing, ou um novo método organizacional nas práticas de
negócios, na organização do local de trabalho ou nas relações externas. Tal
normativo diferencia quatro tipos de inovação: de produto, de processo, de
marketing e organizacional.
Inovação de produto, segundo o Manual de Olso (2005) é a introdução de um
bem ou serviço novo ou significativamente melhorado no que concerne a suas
características ou usos previstos. Incluem-se melhoramentos significativos em
especificações técnicas, componentes e materiais, softwares incorporados,
facilidade de uso ou outras características funcionais.
Com relação às inovações de produtos no setor de serviços, o Manual de
Olso (2005) explica que elas podem incluir melhoramentos importantes no que diz
respeito a como elas são oferecidas (por exemplo, em termos de eficiência ou de
velocidade), a adição de novas funções ou características em serviços existentes, ou
a introdução de serviços inteiramente novos.
No tocante à inovação de processo, o Manual de Olso (2005) conceitua-a
como a implementação de um método de produção ou distribuição novo ou
significativamente melhorado. Incluem-se mudanças significativas em técnicas,
equipamentos e/ou softwares.
Prosseguindo na conceituação dos tipos de inovação, o Manual de Olso
(2005) entende que a relacionada ao marketing aborda a implementação de um
novo método de marketing com mudanças significativas na concepção do produto
ou em sua embalagem, no posicionamento do produto, em sua promoção ou na
fixação de preços.
Por fim, a uma inovação organizacional é considerada pelo Manual de Olso
(2005) como uma implementação de um novo método organizacional nas práticas
de negócios da empresa, na organização do seu local de trabalho ou em suas
relações externas.
Visto os tipos de inovação, ressalta-se que O Manual de Olso (2005)
condiciona como um dos aspectos para ocorrer a inovação em uma organização a
utilização de conhecimento novo ou um novo uso ou combinação para o
conhecimento existente. Para aquele Compêndio, o conhecimento novo pode ser
gerado pela organização inovadora no curso de suas atividades, ou seja, por meio
49
da P&D interna ou, ainda, adquirido externamente de vários canais, por exemplo,
pela compra duma nova tecnologia. Por fim, o Manual Olso (2005) conclui que o uso
de conhecimento novo ou a combinação do conhecimento existente requer esforços
inovadores que podem ser distinguidos das rotinas padronizadas.
Nesse sentido, o Manual Olso (2005) divide as organizações entre as que
desenvolveram principalmente inovações próprias ou em cooperação com outras
empresas ou organizações públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram sobretudo
por meio da adoção de inovações, por exemplo, novos equipamentos, desenvolvidas
por outras organizações.
2.3.4.1 Dualidade e inovação
A inovação pode ser estimulada por uma organização de muitos modos,
influenciando o seu ambiente interno, bem como o seu ambiente externo. Koufteros,
Vonderembese e Jayaram (2005) destacaram que o desenvolvimento de um novo
produto ou serviço por parte de uma organização tem o poder de levar a inovação
entre os fornecedores.
Segundo esses autores, a integração e desenvolvimento de fornecedores
pode suceder por meio de desenvolvimento de produtos e serviços customizados,
de capacidade produtiva especializada para as necessidades dos clientes
demandantes e de capacidade técnica e operacional para atender demandas dos
parceiros. Além disso, indicaram para a integração e desenvolvimento de
fornecedores a participação nos processos de concepção e desenvolvimento de
novos serviços e produtos.
Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) destacaram particularmente que
a inovação entre fornecedores pode ocorrer por intermédio da adoção de
tecnologias avançadas e específica, da utilização de equipamentos especializados,
do desenvolvimento de serviços altamente especializados e da formação de um
ambiente favorável à inovação.
Ainda aquele autores também admitem que a indução de inovação poderá
suceder por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo com os
fornecedores, do engajamento conjunto (compradores e fornecedores) para o
desenvolvimento de novas capacidades operacionais, da adoção de altas
50
expectativas em termos de qualidade, bem como da contínua avaliação dos
fornecedores, permanecendo apenas com os mais qualificados.
Em uma outra linha de abordagem, Park, Hartley e Wilson (2001) alegaram
que o desenvolvimento das capacidades internas, junto a equipe de trabalho de uma
organização podem ser entendidas como inovações. Neste caso, os referidos
autores comentaram que o desenvolvimento da equipe pode ser feito por intermédio
da designação de responsabilidades mais amplas e ambiciosas, da atribuição de
responsabilidades de planejamento, da transferência de responsabilidades relativas
à gestão da qualidade e da inspeção das atividades executadas.
O treinamento e capacitação da equipe de trabalho também foram entendidas
como essenciais para as inovações geradas por uma organização. Park, Hartley e
Wilson (2001) ressaltaram os avanços que uma organização pode provocar quando:
treina sua equipe em processos de gestão; ordena a equipe de trabalho para adotar
princípios e técnicas de gestão de qualidade; concede autonomia para que equipe
de gestão possa resolver problemas de gestão; busca identificar as necessidades de
treinamento e capacitação junto a equipe; e autoriza que a equipe de gestão possa
avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.
Em uma terceira perspectiva sobre inovação, Roth (1993) propôs que a
interação com os parceiros que recebem os produtos ou serviços de uma
organização tem uma importância considerável na geração de inovação. A autora
comentou que a inovação inicia quando uma organização busca responder a
demandas de parceiros estratégicos gerando satisfação entre estes parceiros. Ainda
a autora enfatizou que este atendimento deve ocorrer a tempo, de acordo com as
necessidades destes parceiros.
Roth (1993) destacou também que uma organização que avalia e maneira
sistemática a interação com os parceiros estratégicos têm mais condições para se
ajustarem as reais necessidades destes parceiros.
Para a avaliação das inovações e da conquista da liderança tecnológica, Roth
e Jackson (1995) mostraram que estas são conquistadas por uma organização
quando esta adquire a capacidade de gerar novos serviços para a sociedade, e no
momento que busca e aprende usar tecnologias apropriadas e avançadas. Isto pode
ocorrer quando se adquire equipamentos no limite do desenvolvimento tecnológico,
ao se empregar apropriadamente novos materiais e com a adoção de sistemas mais
avançados de gestão.
51
Nassimbeni (2003) ao analisar inovações destacou a importância de se
adquirir e gerar informações de relevo. Segundo o autor, devem ser gerados novos
conhecimentos para o campo de atuação, e a organização inovadora deve se tornar
uma referência em seu campo de atuação, produzindo informações confiáveis
2.4 Projetos estratégicos
2.4.1 Concepção de Transformação do Exército
O Exército brasileiro passa por um processo de transformação originado do
Setor de Defesa Brasileiro, que o conduzirá à era do conhecimento.
O conceito de transformação no campo da defesa surgiu na década de 1970,
a partir da discussão sobre Evolução em Assuntos Militares (EAM) e Revolução em
Assuntos Militares (RAM). Esse debate indicou a necessidade de, periodicamente,
romper paradigmas. A transformação, ao propiciar uma melhor compreensão das
limitações das teorias correntes, muda padrões de pensamento, gera novas
capacidades e conceitos. Além disso, ela possibilita responder de forma inovadora a
desafios inesperados. Ao desenvolver competências, a transformação também
permite cumprir novas tarefas e desempenhar modernas funções em combate
(LBDN, 2012 p.193).
A efetividade de um processo de transformação é proporcional à capacidade
de aquisição e aplicação de tecnologia de ponta nas fases de pesquisa e
desenvolvimento de novos sistemas de armas e plataformas. (LBDN, 2012 p.193)
Nessas condições, as mudanças demandam o desenvolvimento de novas
doutrinas de emprego das tropas, com o objetivo de tornar as forças militares mais
aptas a atuar em ambiente operacional multifacetado. (LBDN, 2012 p.193)
Nesse cenário, insere-se a Estratégia Nacional de Defesa que trata da
reorganização e reorientação das Forças Armadas, da organização da Base
Industrial de Defesa e da política de composição dos efetivos da Marinha, do
Exército e da Aeronáutica. Ao propiciar a execução da Política Nacional de Defesa
com uma orientação sistemática e com medidas de implementação, a Estratégia
Nacional de Defesa contribuirá para fortalecer o papel cada vez mais importante do
Brasil no mundo (Brasil, 2008).
52
Fruto desse caminho de transformação elaborado pelo Ministério da Defesa, o
Exército Brasileiro elaborou a Concepção de Transformação do Exército para ser o
documento orientador do Processo de Transformação do Exército Brasileiro. Ela é
fruto de um estudo profundo e sistemático que levou em consideração os marcos
legais orientadores da Defesa – a Constituição Federal, as Leis Complementares e
Ordinárias, a Política Nacional de Defesa (PND), a Estratégia Nacional de Defesa
(END) e as diretrizes norteadoras da Política e Estratégia no âmbito do Ministério da
Defesa –, a análise da missão imposta ao Exército e a avaliação prospectiva dos
cenários dentro dos quais o Brasil viverá em futuro próximo, com todas as
implicações que certamente trarão no campo da Defesa. (Brasil, 2013)
O documento estabeleceu como condicionantes para a concepção
estratégica, entre outras, a “Maximização da Obtenção de Recursos Financeiros”.
Nesse contexto, comenta que as gestões do Ministério da Defesa junto ao Governo
Federal, na busca de uma perfeita composição da equação entre o desenvolvimento
e a defesa têm se mostrado efetivas no sentido de captar recursos para a Força.
(Brasil, 2013)
Prosseguindo, no seu comentário, assinala que da mesma forma, os projetos
estratégicos do Exército, inteligentemente projetados com uma concepção dual,
oferecendo significativos benefícios para a sociedade, permitem inferir um
incremento gradual ao investimento anual da Força, particularmente os oriundos de
outras fontes de financiamento, possibilitando a consecução dos objetivos previstos
na Concepção. (Brasil, 2013)
Como premissas da Concepção Estratégica, foram consideradas a
participação da indústria de defesa, a capacitação tecnológica nacional e a utilização
de tecnologias de emprego dual como indutores de um avanço significativo na área
de Ciência, Tecnologia e Inovação, para a promoção, desenvolvimento e o
fortalecimento do País. (Brasil, 2013)
Em um cenário evolutivo da força terrestre, no setor da Ciência, Tecnologia e
Inovação visualiza-se que no campo da pesquisa, desenvolvimento e inovação,
acompanhando os cenários prospectivos, serão buscadas novas oportunidades com
a convergência de esforços do meio militar com o meio civil, contribuindo para a
ampliação e consolidação da Base Industrial de Defesa (BID), com o
desenvolvimento, sempre que possível, de tecnologias de uso dual.
53
Assim, fundamentado nesse arcabouço de transformação, o Exército
Brasileiro decidiu que seu processo de transformação seria baseado em iniciativas
estratégicas de médio e longo prazos, atualmente suportadas por um amplo Portfólio
de Programas Estratégicos do Exército. (EPEx, 2018)
Esclarece-se que portfólio é um conjunto de subportfólios, programas e
projetos desenvolvidos para permitir a implementação da estratégia da organização.
Umas das principais características dos portfólios é que eles não são temporários
como projetos e programas. Por sua vez, Portfólio Estratégico do Exército é o
conjunto de subportfólios, programas e projetos, relacionados com os objetivos
estratégicos do Exército, que devem ser gerenciados, coordenados e integrados
pelo EME (NEGAPORT, 2017).
O Subportfólio Estratégico do Exército, por sua vez, é uma parcela do
Portfólio Estratégico do Exército composto por seus respectivos projetos/programas
estratégicos do Exército, agrupados por afinidade gerencial de execução ou
finalística, para facilitar a coordenação, a comunicação e o gerenciamento efetivo.
(NEGAPORT, 2017).
A respeito do Programa Estratégico do Exército, registra-se que é um
empreendimento cujos benefícios resultantes, gerados por subprogramas/projetos
integrados e, se for o caso, com o apoio de ações complementares, contribuem
diretamente para o atingimento de, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da
Força, definidos no PEEx e constantes do Mapa Estratégico, e que, por essa razão,
deve fazer parte do Portfólio Estratégico do Exército. (NEGAPORT, 2017).
No tocante ao Projeto Estratégico do Exército, assinala-se que é um esforço
temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado que atende
diretamente a, no mínimo, um dos objetivos estratégicos da Força definidos no
PEEx, e que, por essa razão, deve estar diretamente vinculado ao Portfólio
Estratégico do Exército ou a um de seus subportfólios. (NEGAPORT, 2017)
Retornando ao Portfólio Estratégico do Exército, ressalta-se que cada um dos
seus programas integrantes contribui para que sejam atingidos um ou mais objetivos
estratégicos do Exército, permitindo que o Exército Brasileiro (EB) cumpra as suas
missões, de acordo com o previsto na Constituição Federal/88 e nas demais
diretrizes constantes da normativa infraconstitucional. (EPEX,2018)
O Portfólio Estratégico do Exército, como previsto na END, permite a
consecução de um projeto forte de defesa, que, por sua vez, propicia um projeto
54
forte de desenvolvimento nacional, fundamentado na mobilização de recursos
físicos, econômicos e humanos para o investimento no potencial produtivo do País e
na capacitação tecnológica autônoma. (EPEX, 2018)
Os programas estratégicos do Exército geram ferramentas tanto para o
Exército, como para o Estado brasileiro. Por meio de suas iniciativas, criam
capacidades militares terrestres, que vão assegurar à Força Terrestre a postura
estratégica exigida, habilitando-a a conduzir operações militares em um amplo
espectro, desde as ações subsidiárias até o conflito armado. (EPEX, 2018)
Enfim, as entregas do Portfólio Estratégico do Exército não se limitam a bens,
tais como produtos de defesa, instalações ou serviços, mas também a entregas de
benefícios à Sociedade, a saber: o fortalecimento da Base Industrial de Defesa; o
desenvolvimento de tecnologias duais que possam ser aplicadas em tempo de paz;
a geração de empregos; a projeção internacional; a paz social e a segurança, por
meio do incremento da capacidade de dissuasão contra ameaças regionais ou
mesmo extrarregionais. (EPEX, 2018)
Portanto, Portfólio Estratégico do Exército por meio de seus programas, é a
maior ferramenta do EB para a execução de seu processo de transformação,
evoluindo para a desejada Força Terrestre da Era do Conhecimento. (EPEX, 2018).
Essas mudanças visam, conforme a Concepção de Transformação do
Exército, à obtenção de uma Força com novas capacidades e competências,
integrada por pessoal altamente capacitado, treinado e motivado, apta a empregar
armamentos e equipamentos com alta tecnologia agregada e sustentada em uma
doutrina autóctone. (Brasil, 2013)
Essa transformação, portanto, deverá ser capaz de contribuir com o
crescimento de todas as expressões do Poder Nacional, potencializando a
capacidade dissuasória do País e permitindo que o posicionamento político e
estratégico da nação brasileira seja independente das vontades dos demais países,
permitindo o pleno exercício da Soberania Nacional.
2.4.2 Programa ASTROS
Tem por objetivo equipar a Força Terrestre com um Sistema de Artilharia de
Mísseis e foguetes com alta tecnologia agregada, capaz de atingir alvos entre 15 e
300 km, a partir das plataformas das viaturas do Sistema ASTROS. Com início no
55
ano de 2012 e previsão de término em 2023, o Programa contempla projetos de
pesquisa e desenvolvimento, de aquisição e modernização de viaturas do Sistema
ASTROS, e de construções de instalações de Organizações Militares.
Projetos integrantes:
- Míssil Tático de Cruzeiro MTC 300: desenvolvimento do MTC 300 para o
Sistema ASTROS, atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e proteção,
entregando Produtos de Defesa (PRODE) de elevado valor tecnológico;
- Projeto Viaturas do Sistema ASTROS: caracteriza-se pela aquisição de
viaturas ASTROS para a composição do 16º Grupo de Mísseis e Foguetes a ser
localizado no Forte Santa Bárbara (FSB) e completar a dotação atual do 16º Grupo
de Mísseis e Foguetes. Viaturas ASTROS na versão MK – 6 a serem adquiridas em
lotes distintos ao longo do Programa ASTROS 2020;
- Projeto Foguete Guiado SS – 40 G: desenvolvimento do foguete guiado para
o Sistema ASTROS, atendendo aos conceitos de letalidade seletiva e proteção,
entregando produtos de defesa (PRODE) de elevado valor tecnológico;
- Projeto Forte Santa Bárbara (FSB): planejamento, concepção, elaboração
de projetos arquitetônicos e de engenharia e coordenação dos trabalhos de
implantação das organizações militares (OM) que irão compor o FSB;
- Projeto Bateria de Busca de Alvos (Bia BA): caracteriza-se por associação
com a doutrina e o estabelecimento físico da organização, visa implantar a Bia BA
do FSB; e
- Projeto Simulação Integrada do Sistema ASTROS: consiste num Sistema de
Simulação Integrada que possibilita a redução de custos e a excelência na formação
e adestramento individual e coletivo das organizações militares da Artilharia de
Mísseis e Foguetes.
2.4.3 Programa Aviação do Exército
Visa dotar a Força Terrestre de modernas e eficazes capacidades de
combate. Para isso, um amplo espectro de ações foi planejado a fim de manter a
Aviação do Exército como um vetor de modernidade e eficiência operacional,
dotando o Exército Brasileiro com melhores condições de cumprir as suas missões:
Braço Forte nas ações de combate e Mão Amiga nas tarefas de apoio à população.
Projetos integrantes:
56
- Obtenção da capacidade de ataque: aquisição de aeronave de ataque, a fim
de permitir o cumprimento de missões de combate ofensivas, de reconhecimento e
de segurança, agregando assim maior capacidade de dissuasão, de sobrevivência e
de consciência situacional para a Aviação do Exército. Com tal aporte, esta contará
então com a capacidade ideal de pronta resposta, e estará apta a cumprir missões
ofensivas e de comando e controle, de forma mais eficiente e eficaz;
- Manutenção de capacidade operativa das aeronaves de manobra: visa a
substituição das aeronaves existentes e evitar a obsolescência técnica do
equipamento. A partir dessa aquisição, a Aviação do Exército contará com a
capacidade ideal de pronta resposta para missões de transporte tático e de
comando e controle;
- Ampliação da capacidade de transporte logístico: aquisição de uma
aeronave de asa fixa para habilitar o Exército Brasileiro para cumprir as missões de
pronta resposta tática, comando e controle e sustentação logística, particularmente
em apoio a tropas atuando em áreas longínquas, de difícil acesso. A utilização de
uma aeronave de asa fixa está alinhada com o conceito da economia de recursos
em relação à utilização de helicópteros para missões logísticas de longo alcance;
- Modernização do sistema de armas do FENNEC AvEx e do Pantera K2:
permitirá incrementar a capacidade de dissuasão do Exército Brasileiro a curto
prazo, otimizará recursos visando ao emprego de aeronaves de ataque e permitirá o
emprego de um mesmo tipo de aeronave em atividades de identificação de alvos,
reconhecimento, vigilância e ataque;
Simulador de voo: a implantação do Centro de Simulação, que segue rígidos
critérios de normas internacionais de certificação, visa instalar a estrutura física e
lógica dos dispositivos de simulação. O complexo construído exclusivamente para
esta atividade na Base de Aviação de Taubaté encontra-se pronto para receber os
dispositivos e equipamentos previstos para este Projeto. O Projeto prevê o
desenvolvimento de software e hardware de um “Full Flight Simulator” da aeronave
AS365K2 “Super Pantera” e, também, obedece a critérios de certificação conforme
normas internacionais reconhecidas;
Ação Complementar de Infraestrutura: tem como objetivo complementar à
infraestrutura do Sistema Aviação do Exército, construindo, ampliando, reformando e
adequando as instalações de modo a concluir o Plano Diretor das organizações
militares de Aviação;
57
Ação complementar de modernização das aeronaves Esquilo/Fennec e
Pantera: tem por objetivo completar o processo de modernização de aeronaves, de
modo a estender a vida útil da frota de Esquilo/ Fennec e Pantera, visando manter
as atuais capacidades de reconhecimento, instrução e emprego geral.
2.4.4 Programa Estratégico do Exército Defesa Antiaérea
Tem como objetivos recuperar e obter a capacidade do Sistema Operacional
Defesa Antiaérea de Baixa e Média Altura, para permitir a proteção das estruturas
estratégicas terrestres brasileiras, das áreas sensíveis e da Força Terrestre, quando
de seu emprego.
A principal finalidade do Programa é reequipar as atuais organizações
militares de Artilharia Antiaérea do Exército Brasileiro, adquirindo novos meios e
modernizando os já existentes, desenvolvendo itens específicos da Indústria
Nacional de Defesa, capacitando pessoal e implantando um suporte logístico
integrado, para os equipamentos incorporados, durante cada etapa dos respectivos
ciclos de vida.
Projetos integrantes
- Projeto Sistema Seção de Artilharia Antiaérea Míssil: contempla a entrega
dos módulos dos sistemas Seção de Artilharia Antiaérea Míssil de Baixa Altura e
Seção de Artilharia Antiaérea Míssil de Baixa Altura Orgânica de Brigada Leve;
- Projeto Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil: contempla a entrega
dos módulos dos sistemas Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil, Bateria de Artilharia
Antiaérea Míssil Orgânica de Brigada e Bateria de Artilharia Antiaérea Míssil
Orgânica de Brigada Leve;
- Projeto Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Canhão: contempla a entrega
do módulo do Sistema Bateria de Artilharia Antiaérea Canhão;
- Projeto Sistema Artilharia Antiaérea de Média Altura: contempla a entrega
dos módulos dos Sistemas Bateria Antiaérea de Média Altura e Grupo de Artilharia
Antiaérea de Média Altura;
- Projeto Sistema Grupo Artilharia Antiaérea de Baixa Altura: contempla a
entrega dos módulos dos Sistemas Grupo de Artilharia Antiaérea e Grupo de
Artilharia Antiaérea de Selva;
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- Projeto Sistema Brigada de Artilharia Antiaérea: contempla a entrega do
módulo do Sistema Brigada de Artilharia Antiaérea, que atuará como unidade de
emprego da DA Ae F Ter;
- Projeto Subsistema de Controle e Alerta: contempla a entrega de PRODE de
Defesa Antiaérea obtidos por meio de aquisição ou desenvolvimento e a integração
entre as variadas unidades de emprego da AAAe;
- Projeto Logística de Defesa Antiaérea: contempla a obtenção de meios
necessários à implementação de Infraestrutura Logística necessária ao suporte
logístico integrado (SLI) dos PRODE obtidos para as organizações militares da DA
Ae F T.
- Projeto Capacitação em Defesa Antiaérea: contempla a obtenção de meios
necessários à adequação de infraestrutura de educação voltada à operação e
manutenção dos PRODE obtidos para a DA Ae F Ter.
2.4.5 Programa Defesa Cibernética na Defesa Nacional
Tem a finalidade de incrementar as atividades de capacitação, doutrina,
ciência, tecnologia e inovação, inteligência e operações, no âmbito da Defesa
Nacional, por meio de coordenação e integração sistêmica, visando assegurar, de
forma conjunta, o uso efetivo do espaço cibernético (preparo e emprego operacional)
pelo Ministério da Defesa e pelas Forças Armadas e impedir ou dificultar sua
utilização contra os interesses nacionais.
Projetos integrantes do:
- Projeto Criação do Comando de Defesa Cibernética: a criação do Comando
de Defesa Cibernética, órgão responsável pela coordenação e integração das
atividades do setor, foi uma das primeiras iniciativas do Programa. Ao dotar o
Ministério da Defesa e as Forças Armadas dos meios necessários para exercer a
defesa e o controle contínuo do espaço cibernético de interesse, esse Comando
garantirá fluxo ágil e seguro de informações confiáveis e oportunas, impactando
positivamente nas áreas científico-tecnológica e industrial do País;
- Projeto Criação da Escola Nacional de Defesa Cibernética: a Escola
Nacional de Defesa Cibernética capacitará recursos humanos, civis e militares, para
proporcionar pronta resposta às ameaças cibernéticas. Essa estrutura de ensino
possibilitará avanços significativos na sensibilização, na conscientização, na
59
formação e na especialização de cidadãos para a atuação no Setor Cibernético,
área considerada estratégica para o desenvolvimento tecnológico e para a
preservação da soberania do País;
- Projeto Implantação e Consolidação da Estrutura de Desenvolvimento
Conjunto de Defesa Cibernética: dotará a Defesa Nacional com estruturas que
permitam ao Ministério da Defesa e às Forças Armadas atuarem, no contexto da
Defesa Cibernética, perfeitamente integrados e coordenados. Visa integrar e
compatibilizar as capacitações cibernéticas existentes no Ministério da Defesa, na
Marinha, no Exército e na Aeronáutica a fim de contribuir para o desenvolvimento de
capacidades de Defesa e Guerra Cibernética, que permitam alcançar a efetividade
operacional conjunta para combater no domínio cibernético;
- Criação do Observatório de Defesa Cibernética: o projeto visa criar um
espaço virtual colaborativo que induzirá a interação entre os meios acadêmicos,
empresarial e militar e promoverá articulações entre os diversos setores e atores que
possuam interesse no Setor Cibernético;
- Implantação e consolidação de Sistemas de Informações Seguras: o projeto
busca inovações na área de segurança da informação e comunicações, em especial
a criptografia, por intermédio da estruturação de uma rede de laboratórios em
instituições de pesquisas públicas e privadas nacionais, elevando a competência
brasileira nessa área;e
- Projeto Implantação do Sistema de Homologação e Certificação de Produtos
de Defesa Cibernética: dotará o País de uma estrutura capaz de certificar produtos
(equipamentos e programas) para o emprego no setor cibernético. A estrutura
implantada por esse projeto permitirá seu emprego dual, ou seja, civil e militar,
mediante avaliação e certificação, sob demanda, de equipamentos voltados para o
mercado nacional do setor de tecnologia da informação, ampliando a segurança do
espaço cibernético nacional.
2.4.6 Programa Defesa Cibernética
Integrado ao Programa de Defesa Cibernética na Defesa Nacional e
desenvolvido pelo Exército, tem por finalidade coordenar e integrar os projetos e
processos do setor cibernético e desenvolver as capacidades cibernéticas da Força
Terrestre.
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Projetos integrantes:
- Centro de Defesa Cibernética: visa implantar a estrutura organizacional e a
infraestrutura do Centro de Defesa Cibernética como organização militar diretamente
subordinada ao Comando de Defesa Cibernética;
- Escudo Cibernético: tem o propósito de dotar o Exército Brasileiro da
infraestrutura necessária para realizar a proteção cibernética dos ativos de
informação da Instituição;
- Apoio Tecnológico: tem por objetivo fomentar as estruturas de apoio
tecnológico e de desenvolvimento de sistemas para atender às necessidades do
setor cibernético;
- Força Cibernética: visa à criação de estruturas de capacitação e de preparo
e emprego operacional voltadas para atividades de segurança, defesa e guerra
cibernéticas, que garantam à Força Terrestre a capacidade de atuar em rede de
forma segura e integrada ao Sistema Militar de Comando e Controle do Ministério da
Defesa;
- Inteligência Cibernética: visa à criação de estruturas voltadas para a
produção do conhecimento a partir de dados oriundos da fonte cibernética;
- Pesquisa Cibernética: destina-se à supervisão e ao fomento da capacitação
de recursos humanos de nível superior, à pesquisa científica tecnológica em
instituições de ensino civis e militares, e à extensão universitária do Instituto Militar
de Engenharia, todos voltados para o setor cibernético; e
- Gestão de Talentos: visa estruturar e consolidar a gestão de recursos
humanos de modo a suprir as necessidades da Força Terrestre. As ações
envolvidas nessa gestão incluem selecionar, gerir suas capacidades e administração
do pessoal.
2.4.7 Programa Estratégico do Exército Guarani
Tem por objetivo transformar a Infantaria Motorizada em Mecanizada e, ainda,
modernizar a Cavalaria Mecanizada, retomando a capacidade da Base Industrial de
Defesa Brasileira com a fabricação em território nacional da maioria dos meios.
Proporciona avanços tecnológicos e de qualidade, por meio de transferência de
tecnologia e qualificação técnica de mão de obra nacional, contribuindo para a
geração de emprego e renda.
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Nesse cenário, a fim de integrar a Nova Família de Blindados de Rodas, foi
planejada uma diversidade de meios mecanizados e seus sistemas, os quais devem
possuir um índice de nacionalização superior a 60%, conforme previsto no escopo
do Programa, e incrementar a dissuasão extrarregional e a defesa dos interesses
nacionais. O Programa é composto pelos Projetos Pesquisa e Desenvolvimento e
Material, assim como as Ações Complementares Infraestrutura e Preparo.
O Programa atua, ainda, na área de preparo e capacitação de pessoal,
formando operadores e mecânicos para todas as funções a bordo e em todos os
escalões de manutenção. Complementarmente, realiza a construção de
infraestrutura mínima para que as organizações militares possam receber esses
meios, especialmente pavilhões de manutenção e garagens de elevados padrões.
Projetos integrantes:
- Projeto Viatura 6x6: tem por objetivo obter a Nova Família de Viaturas
Blindadas sobre Rodas 6 x 6;
- Projeto Viatura 4x4: tem por objetivo obter a Nova Família de Viaturas
Blindadas sobre Rodas 4x4;
- Projeto Viatura Blindada de Reconhecimento (VBR): tem por objetivo obter a
Nova Família de Viaturas Blindadas sobre Rodas de Reconhecimento;
- Ação complementar Doutrina: trata de aspectos relacionados à doutrina e ao
adestramento das Unidades envolvidas diretamente no Programa e tem por
finalidade subsidiar a implementação do Programa.
2.4.8 Programa Estratégico Obtenção da Capacidade Operacional Plena (OCOP)
O Programa busca a recuperação e/ou obtenção de novas capacidades da
Força Terrestre, por meio da substituição de sistemas e materiais de emprego militar
defasados tecnologicamente ou no final de seu ciclo de vida, do aumento da
interoperabilidade logística entre as Forças, da melhoria dos equipamentos
individuais e coletivos dos combatentes e da efetividade da sustentação logística
dos meios militares terrestres.
Contempla todo o Exército Brasileiro, trazendo como benefícios para a
sociedade brasileira o aumento da prontidão operacional da Força Terrestre, o
incremento da capacidade dissuasória, a contribuição para a proteção da sociedade
e o fortalecimento da Base Industrial de Defesa.
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Subprograma/Projetos integrantes
- Subprograma Sistema Artilharia de Campanha (SAC): busca a
reestruturação desse sistema, de modo a permitir apoiar as operações conduzidas
pela Força Terrestre, por intermédio da aplicação de fogos adequados às
necessidades, de forma potente, precisa e oportuna;
- Combatente Brasileiro (COBRA): o Projeto tem por escopo dotar o
combatente individual de equipamentos, armamentos e sistemas adequados à sua
atuação nos diversos ambientes operacionais, visualizados para condução de
operações militares pela Força Terrestre, por meio da obtenção de sistemas de
materiais de emprego militar dotados de adaptabilidade, flexibilidade e
modularidade, possibilitando maximizar sua letalidade seletiva, proteção individual,
observação e comunicações;
- Projeto Material de Engenharia de Combate: tem por escopo a obtenção e
modernização de sistemas e materiais de emprego militar específicos de
Engenharia, tais como meios de transposição, embarcações, material de mergulho,
material de detecção de minas, entre outros, reduzindo o hiato tecnológico dos
meios relacionados à mobilidade, contramobilidade e proteção em operações de
guerra e não guerra; e
- Ações Complementares/ Programa Estratégico Obtenção da Capacidade
Operacional Plena: são processos que subsidiam a implementação do programa,
abrangendo atividades necessárias que não demandem a estruturação de um
subprograma/projeto para sua execução, abarcando, entre outras, a aquisição de
viaturas operacionais especializadas (blindadas e não blindadas), meios de
comunicação, armamento e equipamentos optrônicos, munição, geradores, material
aeroterrestre, material de Defesa Química Biológica e Nuclear (DQBRN), sistema de
aeronave remotamente pilotada e saúde operacional.
2.4.9 Programa Estratégico do Exército Proteção da Sociedade (Prg EE
PROTEGER)
É um sistema complexo que visa ampliar a capacidade do Exército Brasileiro
de coordenar operações na proteção da sociedade, destacando-se a proteção de
estruturas estratégicas terrestres (infraestruturas críticas) em situação de crise,
apoio à defesa civil em caso de calamidades naturais ou provocadas, inclusive em
63
áreas contaminadas por agentes químicos, biológicos, radiológicos e nucleares;
coordenação de segurança e atuação em grandes eventos; realização de operações
de garantia da lei e da ordem e garantia da votação e apuração em pleitos eleitorais;
e ações de prevenção e combate ao terrorismo, quando demandada pelo governo
federal, entre outras operações subsidiárias.
Projetos integrantes:
- Integrador: constitui-se em um sistema integrador de softwares e sistemas
baseados em tecnologia da informação e comunicações, que deverá prover a Força
Terrestre, os comandos militares de área e os grandes comandos operacionais com
as capacidades de monitoramento, vigilância, inteligência, e análise por múltiplas
perspectivas, ampliando a consciência situacional dos comandantes em todos os
escalões e facilitando o planejamento, comando, controle e coordenação continuada
das operações em ações singulares, conjuntas ou em ambientes interagências;
- Sistema Tecnologia de Informações Comunicações (SisTIC): bens e
serviços de TIC necessários ao funcionamento dos CCOp; e
- Centro de Coordenação de Operações – CCOp - infraestrutura, bens e
serviços necessários para o fornecimento dos CCOp; e
- Prevenção e Combate a Ações Terroristas: define e descreve o
equipamento, material e sistemas contraterror.
2.4.10 Programa Amazônia Protegida
Foi instituído pelo Decreto Presidencial n° 6.513, de 22 de junho de 2008,
tendo como objetivo a instalação de unidades militares nas terras indígenas situadas
na região de fronteira. O Programa leva em consideração a presença de áreas de
conservação da natureza, fundamentais à defesa e indispensáveis à segurança
nacional pela localização na faixa de fronteira, consoante os dispositivos
constitucionais e infraconstitucionais, para impedir que haja extensas regiões
desguarnecidas de vigilância e monitoramento.
A Política Nacional de Defesa, dentre outros aspectos, priorizou a Amazônia
pela sua importância estratégica, valorizando a presença do Exército, ao longo da
fronteira dessa região, como condição necessária para a conquista de objetivos de
estabilização, de preservação e de promoção do desenvolvimento integrado na área.
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A Estratégia Nacional de Defesa, além de priorizar a região amazônica em
uma de suas diretrizes, considera que o desenvolvimento sustentável dessa região
passará a ser visto, também, como instrumento da defesa nacional.
Projetos integrantes
- Projeto Implantação da Organização Militar do Comando Militar da
Amazônia (CMA);
- Projeto Implantação da Organização Militar do Comando Militar do Norte
(CMN);
- Projeto Logística Sustentável na Amazônia: dotar o Comando Miliar do Norte
e o Comando Militar da Amazônia de apoio logístico adequado ao ambiente
operacional amazônico; e
- Segurança Energética: busca assegurar o fornecimento de energia elétrica
para as organizações militares da Amazônia.
Ações Complementares/ Programa Amazônia Protegida:
- Calha Norte: trata-se de ação transversal ao Programa, podendo atender
diretamente aos pelotões especiais de fronteira, demais organizações militares
abrangidas pelo Programa Calha Norte e comunidades civis em suas necessidades
imediatas e emergenciais, garantindo melhor condição de vida e trabalho para a
população, militares e seus familiares;
- Reestruturação e Adequação (operacional e logística das Organizações
Militares na Amazônia): realização de obras, aquisições e contratações de mão de
obra e de serviços necessários para que as organizações militares já existentes do
Comando Militar da Amazônia e do Comando Militar do Norte tenham as melhores
condições de desenvolver a capacidade de estar presente ou de se fazer presente
na área da Amazônia Legal, de acordo com o Planejamento Estratégico do Exército
e gerando melhorias na qualidade de vida para a Família Militar.
2.4.11 Programa Estratégico Gestão de Tecnologia da Informação e Comunicações
(Prg EE Gestão de TIC)
É um conjunto de projetos que visa dar ao Exército o suporte de tecnologia da
informação necessário para o cumprimento de sua missão. Por intermédio desse
Programa, será possível oferecer ao Exército informações corretas e oportunas e
65
meios eficazes de comando e controle (C²), de modo a garantir liberdade de ação no
espaço cibernético e no espaço geoestratégico de interesse da Nação.
São soluções de sistemas corporativos, para preparo e emprego da tropa e
também para o apoio administrativo. Tais sistemas usam a base de dados
corporativa integrada, consistente e disponível, geram e disponibilizam
geoinformação precisa e oportuna, além de proporcionar meios para uma
administração moderna, ágil e eficiente.
Todos estes sistemas são executados em uma infraestrutura robusta,
resiliente, adequada às demandas corporativas do Exército. Nela destaca-se o
datacenter Cel Ricardo Franco, responsável por alta disponibilidade e confiabilidade
na hospedagem e execução dos sistemas corporativos. As diversas organizações
militares da Força, desdobradas em todo o território nacional, comunicam-se por
intermédio da rede de comunicação integrada, Ebnet, reunindo meios de
comunicação de voz, dados e videoconferência. No âmbito da segurança da
informação, soluções são implantadas ligadas à proteção cibernética, criptografia,
implantação de normas baseadas nas melhores práticas (ISO 27000) e estrutura de
guerra eletrônica. Neste viés, técnicas também são desenvolvidas para
desenvolvimento seguro de sistema e para a verificação de vulnerabilidades em
códigos. Visando a melhoria de processos, esforços são despendidos em busca do
aumento do catálogo de serviços (ISO 20000) oferecidos, reestruturação das
estruturas de tecnologia da informação do Quartel-General do Exército e
concentração dos serviços corporativos de tecnologia da informação no Centro de
Desenvolvimento de Sistemas (CDS) e no Centro Integrado de Telemática do
Exército (CITEx), organizações militares destinadas a este fim.
O Programa ainda contempla a capacitação de pessoal para desenvolver e
sustentar os sistemas e serviços oferecidos.
2.4.12 Programa Logística Militar Terrestre
Cabe ao Comando Logístico a responsabilidade pela condução do processo
de transformação da logística militar terrestre. São alvos dessa transformação a
melhoria de instalações, a construção de píeres, a aquisição de meios de transporte
(terrestres, aéreos e fluviais) e de equipamentos de operação intermodal.
66
Na esfera da tecnologia da informação e comunicação, o foco encontra-se no
contínuo desenvolvimento de sistemas de comando e controle logísticos, bem como
naqueles de gestão e “visibilidade*” do material.
Com vistas à dualidade (emprego na paz e na guerra), o novo Sistema
Logístico visa a atender a cada cenário operacional na “medida certa”, fazendo da
modularidade a palavra de ordem. A prontidão logística para o emprego operacional
será o fruto de um apurado e efetivo processo de previsão, provisão, manutenção e
reversão de meios. Para isso, inúmeros estudos logísticos encontram-se em curso,
colhendo ensinamentos para nortear esse novo Sistema Logístico, cujos benefícios,
dentre outros, serão: racionalização de efetivos, modernização das estruturas e
organizações logísticas, mobilidade estratégica e operacional sustentável;
integração operacional completa; interoperabilidade conjunta e combinada; ampla
capacidade de mobilização de meios; e integração com capacidades e
competências civis
Projetos integrantes:
- Projeto de Adequação de Instalações e Transportes (AIT): destina-se à
realização de obras para a adequação de estruturas e instalações. O objetivo é
facilitar a estrutura retroterra, o carregamento, a mudança de modal de transporte e
o desembarque dos materiais transportados, bem como permitir uma estocagem
segura e adequada em diferentes pontos dos eixos de Transporte e Suprimento
logísticos;
- Sistema Integrado de Gestão Logística (SIGELOG): com a visão de cenário
futuro e no contexto da missão do Comamdo Logístico, está surgindo o Sistema
Integrado de Gestão Logística. Tal sistema é composto por módulos que viabilizam
cumprir todo o ciclo logístico e está sendo desenvolvido em parceria com o Centro
de Desenvolvimento de Sistemas, órgão do Departamento de Ciência e Tecnologia.
2.4.13 Programa PENSE
Visa ampliar a capacidade operacional do Sistema de Engenharia do Exército
para garantir o efetivo apoio de Engenharia no emprego da Força Terrestre, em
operações militares e nas atribuições subsidiárias, bem como para aperfeiçoar a
gestão ambiental das atividades militares no âmbito do Exército.
Subprogramas/Projetos integrantes:
67
- Subprograma Estruturação dos Comandos de Grupamento de Engenharia
(Cmdo Gpt E): contempla a estruturação de Comando de Grupamento de
Engenharia nos comandos militares de área onde ainda não existem, visando
proporcionar adequado assessoramento a todos os escalões, presteza e efetividade
no atendimento das demandas, e padronização de procedimentos administrativos e
operacionais no âmbito do Sistema de Engenharia do Exército. O Subprograma é
constituído de três projetos:
- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do
Norte (CMN);
- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do
Planalto (CMP); e
- Projeto Comando de Grupamento de Engenharia no Comando Militar do
Sudeste (CMSE).
- Subprograma Obtenção de Material de Engenharia: contempla a obtenção
de material de Engenharia, por intermédio de aquisição, contratação de serviço,
pesquisa, desenvolvimento e fabricação, e recebimento por transferência ou doação,
destinado ao apoio a operações militares e a atribuições subsidiárias. O
subprograma é constituído de dois projetos: Projeto Apoio a Mobilidade,
Contramobilidade e Proteção; e Projeto Apoio a Atribuições Subsidiárias.
- Projeto Centro de Instrução de Engenharia do Exército: contempla a
transformação do Centro de Instrução de Engenharia de Construção (Araguari/MG),
em Centro de Instrução de Engenharia do Exército, de modo a atender às demandas
de todas as organizações militares do Exército na capacitação de pessoal, em todas
as áreas de interesse do Sistema de Engenharia do Exército.
- Projeto Organização Militar de Engenharia de Combate de Selva: contempla
a definição da estrutura do apoio de engenharia de combate em ambiente de selva e
a implantação de organização militar de engenharia de combate de selva nos
Comandos Militares da Amazônia e do Norte.
- Projeto Gestão Ambiental no Exército Brasileiro: contempla o fortalecimento
da gestão ambiental nas atividades e empreendimentos do Exército, por meio da
consolidação do Sistema de Gestão Ambiental do Exército Brasileiro (SIGAEB), da
capacitação de pessoal e do desenvolvimento de doutrina ambiental, alinhados com
os princípios estabelecidos pelo Governo Federal.
68
- Projeto Simulação para a Engenharia: contempla a definição de estruturas
destinadas ao uso da simulação como forma de melhorar a capacitação no âmbito
do Sistema de Engenharia do Exército, proporcionando economia e racionalização
de meios e de recursos para o cumprimento de suas missões, nas diversas
situações de emprego.
2.4.14 Programa Sentinela da Pátria
É um conjunto de subprogramas, projetos e ações complementares,
destinado à implantação, reorganização, adequação e aperfeiçoamento da estrutura
das organizações militares da Força Terrestre, em todas as áreas estratégicas do
Território Nacional. O Programa contribui com a Força Terrestre no alcance dos
objetivos estratégicos do Exército Brasileiro de “Contribuir com a Dissuasão
Extrarregional”; “Contribuir com o Desenvolvimento Sustentável e a Paz Social”; e a
“Implantação de um Novo e Efetivo Sistema Operacional Militar Terrestre”
Subprogramas/Projetos integrantes
- Subprograma Forças de Emprego Estratégico: visa à construção e
adequação de instalações do comando de brigadas e suas organizações militares
subordinadas, com o objetivo de cooperar com a ampliação da capacidade
operacional: Projeto Brigada Paraquedista (Rio de Janeiro – RJ); Projeto 12ª Bda Inf
L (Aeromóvel) (Caçapava – SP); Projeto 23ª Bda Inf de Selva (Marabá – PA); Projeto
5ª Bda C Bld (Ponta Grossa – PR); Projeto 4ª Bda C Mec (Dourados/MS); e Projeto
Módulos Especializados
- Subprograma Forças de Emprego Geral: visa à construção e adequação de
instalações do comando de brigadas e suas organizações militares subordinadas,
com o objetivo de cooperar com a ampliação da capacidade operacional: Projeto 6ª
Bda Inf Bld (Santa Maria – RS); Projeto 18ª Bda Inf Fron (Corumbá – RS); Projeto
4ª Bda Inf L (Mth) (Juiz de Fora – MG); Projeto 11ª Bda Inf L (Campinas – SP);
Projeto 15ª Bda Inf Mec (Cascavel – PR); Projeto 3ª Bda Inf Mtz (Cristalina – GO);
Projeto 7ª Bda Inf Mtz (Natal – RN); Projeto 8ª Bda Inf Mtz (Pelotas – RS); Projeto 9ª
Bda Inf Mtz (Rio de Janeiro – RJ); Projeto 10ª Bda Inf Mtz (Recife – PE); Projeto 13ª
Bda Inf Mtz (Cuiabá – MT); Projeto 14ª Bda Inf Mtz (Florianópolis – SC); Projeto 1ª
Bda Inf Sl (Boa Vista – RR); Projeto 2ª Bda Inf Sl (São Gabriel da Cachoeira – AM;
Projeto 16ª Bda Inf Sl (Tefé – AM); Projeto 17ª Bda Inf Sl (Porto Velho – RO); Projeto
69
22ª Bda Inf Sl (Macapá – AP); Projeto 1ª Bda C Mec (Santiago – RS); e Projeto 3ª
Bda C Mec (Bagé – RS).
2.4.15 Programa SISOMT
Contribui para a modernização do Sistema Operacional Militar Terrestre
(SISOMT) e para o aprimoramento da Governança de Tecnologia da Informação. É
composto pelos seguintes projetos e ação complementar:
- Sistema de Preparo – SISPREPARO: projeto estruturado pelo Sistema de
Instrução Militar do Exército Brasileiro e apoiado pelo Sistema de Simulação do
Exército Brasileiro é o responsável pelas atividades de preparo da Força Terrestre;
- Sistema de Emprego – SISEMP: o projeto contribuirá para melhorar a
obtenção da consciência situacional permanente, de modo que possa controlar,
coordenar e acompanhar qualquer tropa empregada no Brasil ou no exterior.
Compete-lhe planejar, coordenar e controlar, em estreita ligação com o
SISPREPARO e os comandos militares de área, o preparo dessas tropas, levando-
as a atingir o mais elevado estágio de adestramento (preparação específica).
- Sistema de Informações Operacionais Terrestres – SINFOTER: Como
Integrante do Sistema de Informações do Exército, cabe-lhe realizar a gestão da
informação operacional, a fim de apoiar o processo de tomada de decisão. Portanto,
esse sistema produzirá, integrará e disponibilizará as informações operacionais
necessárias ao preparo e o emprego da Força Terrestre.
2.4.16 Programa Força da Nossa Força
É diretamente alinhado com o objetivo estratégico do exército 13 “Fortalecer a
Dimensão Humana”, cujos benefícios almejados são: a valorização da Força de
Trabalho; a modernização e sustentabilidade do Sistema de Saúde; a melhoria da
qualidade de vida da Família Militar; a modernização da gestão de Pessoal; e a
contribuição para o aumento da operacionalidade da Força.
Subprogramas/Projetos integrantes:
- Subprograma Saúde Sustentável: visa reestruturar o Sistema de Saúde do
Exército, modernizando os sistemas gerenciais e promovendo a racionalização de
70
recursos, além de atualizar a doutrina e a estrutura de funcionamento da saúde
operacional. Fazem parte do subprograma os seguintes projetos:
- Projeto EB S@ÚDE Composto por três subprojetos tem como objetivos, no
âmbito da saúde assistencial:
- Subprojeto SIRE 2.0 Modernização do Sistema de Registro de
Encaminhamentos (SIRE): - por meio da implantação de um sistema informatizado e
integrado que agregue valor à gestão técnica e administrativa das organizações
militares de saúde, das unidades gestoras do Fundo de Saúde do Exército e demais
unidades gestoras do Exército Brasileiro. Este sistema oferecerá informações
corporativas com vistas à tomada de decisões relativas: à saúde assistencial; ao
cadastro de beneficiários Fundo de Saúde do Exército; e à gestão dos recursos
orçamentários, financeiros, patrimoniais e humanos, do Sistema de Saúde do
Exército.
- Subprojeto Modernização do Hospital Central do Exército (MSISHCE):
Modernização e aprimoramento da infraestrutura de tecnologia da informação;
- Subprojeto de Desenvolvimento do Sistema de Informações Hospitalares
(SIH – EB): informatização do atendimento ambulatorial e hospitalar do Sistema de
Saúde do Exército.
- Projeto Saúde Operacional: visa a atualizar a doutrina de saúde operacional,
levando a uma revisão e estruturação do Sistema de Saúde Operacional do Exército
Brasileiro.
- Subprograma Apoio ao Pessoal: é destinado a desenvolver iniciativas que
contribuam para a melhoria da qualidade de vida da família militar. É composto pelos
seguintes projetos:
- Projeto Assistência Social: visa a contribuir para a restruturação do Sistema
de Assistência Social no âmbito do Exército e estabelecer ações atinentes à
Assistência Social em operações.
- Projeto Inativos e Pensionistas do Exército: tem como objetivo geral a
promoção da melhora na eficiência do atendimento aos usuários do Sistema de
Inativos e Pensionistas do Exército, com ênfase: na gestão do agendamento de
serviços (Módulo SGA); na elaboração padronizada, tramitação eletrônica e
certificação digital de documentos (Módulo SIGA-SIPWEB); e na captura,
organização e armazenamento de documentos (Módulo PAPIRO)
71
- Subprograma Modernização da Gestão do Sistema de Pessoal
(Subprograma MOGESP): é destinado a desenvolver iniciativas que contribuam
diretamente para a modernização da gestão de pessoal do Exército, por meio da
racionalização de recursos e de estruturas, a fim de aumentar a efetividade na
atração, retenção, motivação, comprometimento e apoio à família Exército Brasileiro.
É integrado por três projetos:
- Projeto Mapeamento e Automação de Processos (Projeto MAP): tem o
objetivo de alcançar, no âmbito do Departamento-Geral do Pessoal (DGP), um novo
modelo de gestão, com ênfase na gestão do conhecimento, aplicado aos processos
do Sistema de Pessoal do Exército Brasileiro. Em parceria com a Universidade de
Brasília, o Projeto realizará o mapeamento, análise e melhoria de processos do
Departamento-Geral do Pessoal e, posteriormente, a conformação de uma nova
arquitetura de tecnologia da informação. Realizará, ainda, a identificação de
competências organizacionais e individuais no âmbito do Departamento. Embora a
amplitude do Projeto restrinja-se ao âmbito do Departamento, suas entregas
beneficiarão, indiretamente, todo o Exército.
- Projeto Sistema Corporativo de Gestão do Pessoal do Exército (Projeto
SisCoGeP): visa a modernizar a infraestrutura de tecnologia da informação do
Departamento-Geral do Pessoal, permitindo o enlace tecnológico dos sistemas
informatizados de gestão de pessoal com as bases de dados corporativas do
Exército, além de reduzir vulnerabilidades desses sistemas
- Projeto Gestão por Competências: tem como propósito alinhar as
competências individuais do profissional militar com as necessidades
organizacionais da Força, colocando “a pessoa certa no lugar certo”.
2.4.17 Programa Estratégico do Exército Sistema de Educação e Cultura
Tem por finalidade atualizar o Sistema de Educação e Cultura no âmbito do
Processo de Transformação do Exército, com vistas a atender às novas
competências exigidas para o militar profissional da Era do Conhecimento, por meio
de um sistema de educação continuada, buscando a absorção da cultura de
inovação e o desenvolvimento do pensamento crítico.
Projetos integrantes:
72
- Projeto Implantação do Ensino por Competências: busca desenvolver novas
capacidades para a Força, de acordo com a maior ênfase que se pretende oferecer
à dimensão humana da Instituição, por intermédio do desenvolvimento, nos
instruindo, das competências necessárias aos exercícios de suas funções nas
organizações militares, oferecendo recursos humanos adequadamente capacitados
para ocupar os cargos, em particular nas organizações militares operacionais;
- Projeto de Inserção do Sexo Feminino na Linha do Ensino Militar Bélico do
Exército Brasileiro- visa o cumprimento do previsto na Lei Federal nº 12.705, de 8 de
agosto de 2012, que determina o ingresso do sexo feminino na Linha de Ensino
Militar Bélico de oficiais e sargentos;
- Projeto de Implantação do Centro de Educação a Distância do Exército: visa
propiciar uma maior sinergia e racionalização no emprego dos meios tecnológicos e
pedagógicos destinados a ensino a distância, atualmente existentes e a serem
incorporados, bem como trazer reflexos positivos no preparo de profissionais,
otimizando a formação, o aperfeiçoamento e a especialização/ extensão de militares
do Exército;
Projeto de Reestruturação do Ensino de Idiomas: visa à reformulação do
ensino regular de idiomas para os militares, em especial com a inclusão das escolas
de formação e aperfeiçoamento de sargentos, com a finalidade de formar um
profissional militar com o domínio amplo da linguagem, seja da sua língua materna
seja de línguas estrangeiras, com o inglês e espanhol como idiomas principais. A
meta é permitir o intercâmbio e sua atuação em situações de multiculturalismo, que
envolvem o conhecimento das línguas, bem como da cultura de países
circunvizinhos, assim como com nações mais longínquas com as quais o Brasil
estabelece relações;
- Projeto Avaliação Psicológica nos concursos para admissão no Exército
Brasileiro: visa o cumprimento do previsto na Lei Federal nº 12.705, de 8 de agosto
de 2012, que determina a obrigatoriedade de avaliação psicológica para o ingresso
na carreira militar;
- Projeto Formação do Sargento de Carreira do Exército Brasileiro: visa à
elevação do nível de ensino atual (médio) para o nível de ensino superior de
graduação, como Superior de Tecnologia em Ciências Militares, e a centralização do
período básico em uma única escola, permitindo a unificação de procedimentos na
73
formação inicial do sargento com o objetivo de homogeneizar as atitudes e
habilidades comportamentais do profissional militar;
- Projeto Revitalização do Sistema Colégio Militar do Brasil: visa à adequação
da infraestrutura dos colégios militares e a modernização do ensino, a fim de
preservar o patrimônio e melhorar as condições de trabalho, com um ensino de
qualidade superior, além de atender a demanda da família militar e contribuir para o
fortalecimento da dimensão humana;
- Projeto Educação Inclusiva no Sistema Colégio Militar do Brasil
(Acessibilidade) Visa cumprir a Lei nº 10.098, de 19 DEZ 2000, e de acordo com a
Portaria nº 122-EME, de 26 de junho de 2013, além de tratados internacionais dos
quais o Brasil é signatário, no sentido de normatizar e admitir o ingresso de alunos
com deficiências compatíveis com o Projeto Pedagógico do Sistema Colégio Militar
do Brasil.
- Projeto Raízes, Valores e Tradições- Este projeto visa sistematizar o
conhecimento e a internalização das raízes, dos valores, das tradições, dos deveres
e da ética militar nos integrantes do Exército Brasileiro, com ações para identificar,
catalogar e sistematizar boas práticas, fortalecer e aperfeiçoar os hábitos, atitudes e
condutas tradicionalmente praticadas nos estabelecimentos de ensino do Exército
de Caxias, bem como nas diversas organizações militares, voltando-se para o
aprendizado da história da Força, o culto aos seus heróis e o desenvolvimento das
virtudes castrenses, consolidados ao longo da carreira;
- Projeto Nova Escola de Saúde do Exército: visa reavaliar a atual formação
fornecida pela Escola de Saúde do Exército aos profissionais e implementar novas
metodologias de ensino, para atender às exigências da área de saúde e para fazer
face às futuras demandas nessa área, decorrentes do processo de transformação do
Exército.
74
3 MÉTODOS E TÉCNICAS DE PESQUISA
3.1 Tipologia e descrição geral dos métodos de pesquisa
Este capítulo destina-se à apresentação dos procedimentos metodológicos,
referentes à pesquisa científica, empregados neste trabalho. Deste modo,
inicialmente foi feita uma pesquisa bibliográfica sobre o tema, reunindo artigos, livros
e autores que tratam dos conceitos e tópicos pesquisados. Após constituído o
referencial teórico, foi realizada uma pesquisa de campo descritiva e de abordagem
quantitativa, e o instrumento de coleta de dados utilizado foi o Survey, ou pesquisa
de levantamento.
A pesquisa científica pressupõe a designação dos elementos básicos da
pesquisa. Assim, o lócus da pesquisa está fixado no Programa Sistema Integrado
de Monitoramento de Fronteiras (SISFRON), por ser uma iniciativa de expressiva
magnitude que envolve um conjunto integrado de diversos recursos tecnológicos,
tais como sistemas de vigilância e monitoramento, tecnologia da informação, guerra
eletrônica e inteligência que congrega as autoridades e interessados no objeto da
presente pesquisa, com expectativas de entrega de benefícios nos campos social,
econômico e político. O sujeito da pesquisa encontra-se direcionado aos integrantes
da equipe do Programa SISFRON e de seus projetos componentes. Ainda, o objeto
da pesquisa está relacionado à percepção dos integrantes da equipe quanto à
aderência da iniciativa estratégica ao conceito de dualidade.
O questionário utilizado na pesquisa foi estruturado na plataforma Google
Forms, e aplicado de forma livre e informal, disponibilizando o link, por intermédio de
mensagem eletrônica privada, para os integrantes das equipes de gestão do
Programa SISFRON e de seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio à Decisão
(SAD).
3.2 Caracterização da organização, setor ou área, indivíduos objeto do estudo
Os dados foram coletados em ambiente virtual. O questionário foi estruturado
no Google Forms e o seu link foi disponibilizado para os integrantes das equipes de
gestão do Programa SISFRON e de seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio à
Decisão (SAD).
75
3.3 População e amostra
A população da pesquisa é composta por militares e civis que integram o
SISFRON, encarregados pela gestão do Programa e respectivo Projeto, perfazendo
uma população de sessenta e dois elementos. Para a presente pesquisa, buscou-se
a obtenção de um índice de confiança de 90% (1,65) e uma margem de erro inferior
a 10%. Com a aplicação dos procedimentos propostos por Santos (2016),
apresentados na Fórmula (item 3.3.1), observou-se a exigência de uma amostra
mínima de 33 elementos para atendimento dos critérios de confiança e de erro
estabelecidos.
3.3.1 Fórmula – Cálculo da amostra
Onde:
n: amostra calculada;
N: população;
Z: variável normal;
p: real probabilidade do evento; e
e: erro amostral
Após a aplicação do questionário, obteve-se 35 respostas, o que caracteriza
uma taxa de retorne de 56,4%. Apesar do número ter alcançado os critérios de
confiança e de erro estabelecidos, a amostra foi relativamente baixa, fator resultante
do curto período de aplicação da Survey e a nova estruturação de pessoal das
equipes do SISFRON.
3.4 Caracterização e descrição dos instrumentos de pesquisa
Para a produção da pesquisa foram empregados instrumentos de coleta de
dados de origem secundária como documentos, sites, livros e artigos.
76
Adicionalmente, foram obtidos dados de origem primária, por intermédio da
aplicação de um questionário.
O questionário aplicado aos militares e civis que integram o SISFRON,
encarregados pela gestão do Programa e respectivo Projeto, foi feito com base nos
questionários utilizados em estudos validados (Quadro 1):
Quadro 1 – Artigos que serviram de base para o instrumento de pesquisa
Autores Ano Títulos Revistas
KOUFTEROS, X.; VONDEREMBSE, M.; JAYARAM, J.
2005
Internal and external integration for product development: the contingency effects of uncertainty, equivocality, and platform strategy.
Decision Sciences
PARK, S.; HARTLEY, J. L.; WILSON, D.
2001
Quality management practices and their relationship to buyer’s supplier ratings: a study in the Korean automotive industry.
Journal of Operations Management
ROTH, A. V. 1993 Performance dimensions in services: an empirical investigation of strategic performance.
Advanced Services Marketing and Management
ROTH, A. V.; JACKSON, W. E.
1995 Strategic determinants of service quality and performance: Evidence from the banking industry.
Management science
NASSIMBENI, G. 2003
Local manufacturing systems and global economy: are they compatible? The case of the Italian eyewear district.
Journal of Operations Management
BROCKMAN, B. K.; MORGAN, R. M.
2003 The role of existing knowledge in new product innovativeness and performance.
Decision Sciences
Fonte: Elaboração do autor (2019).
Para a utilização do questionário foram feitas adaptações considerando as
características do Programa.
O questionário inicia-se com quarenta e três afirmações que estão divididas
em quatro constructos denominados:
- Desenvolvimento dos fornecedores;
- Desenvolvimento de equipe;
- Interação com parceiros;
- Inovação e liderança tecnológica.
77
Todas as quarenta e três afirmações foram julgadas de acordo com o grau de
concordância do respondente. A escala utilizada foi a de cinco pontos, sendo (1)
“discordo totalmente”, (2) discordo, (3) indiferente (neutralidade), (4) concordo e (5)
“concordo totalmente” com a afirmação.
O constructo desenvolvimento dos fornecedores abrange três blocos de
afirmações. O primeiro bloco aborda sobre atendimento das necessidades do
SISFRON pelos fornecedores quanto: ao desenvolvimento de produtos, de
capacidades produtivas, de serviços; à participação das estratégias iniciais de
desenvolvimento de capacidade operacional do serviço esperado; ao recebimento
de informações para o desenvolvimento de capacidade operacional do serviço
esperado; e a disponibilização de capacidades técnicas para o desenvolvimento de
capacidade operacional do serviço esperado.
O segundo bloco trata de desenvolvimento conjunto do SISFRON e de
fornecedores referentes: a tecnologias que são específicas para as atividades
relativas aos benefícios e entregas esperados; aos equipamentos que são
específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados; aos
serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas
esperados; e à capacidade de inovar.
O último bloco refere-se a gestão dos fornecedores, quanto: a interveniência
do SISFRON na busca do estabelecimento de relações de longo prazo com os
fornecedores; ao envolvimento ativo dos fornecedores no desenvolvimento das
capacidades operacionais esperadas; a consideração do SISFRON relativa à
qualidade como critério muito importante para selecionar os fornecedores; e à
confiança do SISFRON em um grupo de fornecedores que podem ser considerados
altamente qualificados.
O constructo desenvolvimento de equipe, por sua vez, engloba dois blocos de
afirmações. O primeiro bloco trata de responsabilidades atribuídas à equipe do
SISFRON, quanto: às possibilidades de desenvolvimento de suas capacidades de
trabalho; ao planejamento; à gestão da qualidade nas atividades que executam; e à
inspeção das operações. O segundo bloco do constructo desenvolvimento de equipe
aborda sobre capacitação e treinamento recebido pela equipe quanto: à gestão para
exercer suas atividades; à gestão da qualidade em suas atividades; ao
desenvolvimento da capacidade de resolver problemas de gestão. Além disso,
verifica a influência da equipe do SISFRON na identificação de necessidades de
78
treinamento e capacitação, bem como na avaliação dos treinamentos e capacitações
recebidas.
O constructo interação com parceiros versa sobre a atuação do SISFRON,
quanto: à pronta resposta às perguntas dos parceiros relevantes; ao atendimento
das demandas pertinentes de parceiro; ao atendimento de respostas tempestivas às
demandas de parceiros; à avaliação do nível de satisfação dos parceiros que
recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa; execução de uma
avaliação geral das interações com os principais parceiros. Adicionalmente, verifica:
a satisfação dos principais parceiros com a interação e com os benefícios e entregas
proporcionadas pelo SISFRON: se os parceiros que recebem os serviços, benefícios
e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos; se os
parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas
demandas.
Finalizando o questionário, o constructo inovação e liderança tecnológica
aborda a atuação do SISFRON quanto: a busca pela manutenção da liderança
tecnológica em seu campo de ação; a possibilidade de ser classificada como
avançada; busca da inovação com os serviços que presta; a busca de fazer uso de
tecnologias avançadas em suas atividades; a disponibilidade de ter uma equipe que
é capaz de lidar com tecnologias avançadas. Além disso, verifica se o SISFRON
inova com o uso de equipamentos avançados, de novos materiais e com adoção de
novos métodos de gestão.
Além dos constructos descritos, o questionário trata da geração e aquisição
de informações pelo SISFRON quanto: ao desenvolvimento de novos
conhecimentos em seu campo de atuação; à geração de muitas informações sobre
seu campo de atuação; e a condição de ser uma referência importante no seu
campo de atuação.
3.5 Procedimentos de coleta e de análise de dados
A aplicação do questionário foi feita, essencialmente, por intermédio de
mensagem eletrônica privada, disponibilizando o link aos integrantes das equipes do
Programa SISFRON e projetos componentes. O período de duração da aplicação da
pesquisa foi de 12 dias, em agosto de 2019.
79
Quanto a análise de dados, utilizou-se a estatística descritiva que de acordo
com Zanella (2009), tem por objetivo sintetizar e totalizar a apresentação dos
resultados por meio de gráficos, tabelas e quadros. Assim, as questões
correspondentes as informações sobre os participantes foram apresentadas em
gráficos, enquanto os resultados das afirmativas específicas sobre o SISFRON
foram organizadas em tabelas. Por fim, as tabelas foram divididas de acordo com
seus respectivos constructos com a finalidade de apresentar as principais
interpretações quanto a frequência de concordância e discordância das afirmações.
80
4 RESULTADO E DISCUSSÃO
Nesta pesquisa, o questionário foi aplicado por meio de envio de link aos
integrantes do Programa SISFRON e seu projeto integrante Sensoriamento e Apoio
à Decisão e obteve 35 respostas. Os resultados foram divididos em duas seções,
sendo elas: 4.1 Informações sobre os respondentes, correspondente aos dados
demográficos dos respondentes; e 4.2 Informações específicas sobre o SISFRON
de acordo com a percepção dos participantes abrangendo os itens: Integração e
desenvolvimento de fornecedores; Inovações desenvolvidas em parcerias com
fornecedores; Gestão de Fornecedores; Desenvolvimento da Equipe; Capacitação e
Treinamento; Interação com parceiros relevantes que recebem os nossos serviços;
Nível de Satisfação de parceiros que recebem nossos serviços; Inovação e
Liderança Tecnológica; e Geração e Aquisição de Informações.
4.1 Informações sobre os respondentes
Esta seção constitui-se de quatro questões sobre os respondentes a fim de
identificar o perfil dos participantes da pesquisa. As perguntas abordaram sexo,
segmento profissional, grau de instrução e o tempo que o respondente trabalha com
projeto.
4.1.1 Sexo e Segmento Profissional
A maior parte dos participantes da pesquisa declarou-se do sexo masculino
(91,4%) e do segmento militar (57,1%), enquanto apenas 8,6% considera-se do sexo
feminino e do segmento civil (42,9%), conforme Figura 1.
81
Figura 1 – Sexo dos participantes e segmento profissional em porcentagem (%)
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
De acordo com o Figura 1, pode-se considerar que o número de pessoas do
sexo masculino é predominante dentro do segmento militar, entretanto o segmento
civil tem grande representatividade dentro dos órgãos que trabalham o SISFRON
4.1.2 Grau de instrução
O Figura 2 apresenta o grau de instrução dos participantes em porcentagem,
considerando a formação civil e militar. Observa-se que a maior parte dos
respondentes (62,9%) possuem Pós-graduação completa no ensino civil, enquanto
2,9% possui apenas o ensino civil - médio completo. Por outro lado, os participantes
que possuem grau de instrução militar, todos possuem o nível superior.
82
Figura 2 – Grau de instrução dos participantes em porcentagem (%)
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Considerando o Figura 2, pode-se perceber que a maioria dos respondentes
tanto no segmento civil como militar possuem formação superior, ou seja, os órgãos
vinculados ao SISFROM detêm profissionais com conhecimentos específicos, sendo
a maior parte dos integrantes pós-graduados e com experiência na área de projetos
(veja Figura 3).
4.1.3 Tempo que os participantes trabalham com o projeto
83
Figura 3 – Tempo que os participantes trabalham com projeto em porcentagem (%)
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Nota-se no Figura 3, que a maior parte dos participantes possui experiência
com projeto, isto é, cerca de 88,6% trabalha com projeto a mais de dois anos e
48,6% a mais de 5 anos, enquanto 11,4% declarou trabalhar com projeto a menos
de dois anos.
4.2 Informações específicas sobre o SISFRON
Conforme mencionado no início deste capítulo, esta seção corresponde as
informações específicas sobre o SISFRON de acordo com a percepção dos
participantes. A seguir os resultados são apresentados em quatro subcapítulos:
4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores; 4.2.2 Desenvolvimento da Equipe;
4.2.3Interação com parceiros; 4.2.4 Inovação e Liderança Tecnológica
4.2.1 Desenvolvimento de fornecedores
84
Tabela 1 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a integração e
desenvolvimento de fornecedores no SISFROM em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
5. Os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as necessidades do SISFRON.
0,0% 2,9% 11,4% 71,4% 14,3%
6. Os fornecedores desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON.
0,0% 2,9% 22,9% 54,3% 20,0%
7. Os fornecedores desenvolvem serviços de acordo com as necessidades do SISFRON.
0,0% 2,9% 22,9% 60,0% 14,3%
8. Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON.
0,0% 28,6% 28,6% 34,3% 8,6%
9. A equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa.
0,0% 17,1% 20,0% 40,0% 22,9%
10. A equipe faz uso das capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON.
2,9% 2,9% 11,4% 57,1% 25,7%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Segundo a Tabela 1, mais de 50% dos respondentes concordam com as
afirmações: “os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as
necessidades do SISFRON” (71,4%); “os fornecedores desenvolvem serviços de
acordo com as necessidades do SISFRON” (60,0%); “a equipe faz uso das
capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade
operacional do serviço esperado do SISFRON” (57,1%); e “os fornecedores
desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON”
(54,3%).Assim, a percepção dos respondentes quanto a essas afirmações se alinha
com os pressupostos de Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) para que
ocorram a integração e desenvolvimento de fornecedores Embora, a maior parte
dos respondentes tenha concordado com as seis variáveis presentes no constructo,
duas afirmativas na escala de “concordo” receberam menos de 50% das atribuições,
são elas: “a equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o
desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa”
85
(40,0%); e “Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento
da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON” (34,3%). Esta
dispersão das porcentagens evidencia que mais de 20% dos respondentes
consideram essas afirmativas indiferentes e mais de 17% discordam delas. Contudo,
pode-se concluir que a maior parte dos participantes da pesquisa concordam ou
concordam totalmente que existe integração e desenvolvimento de fornecedores no
SISFRON.
Tabela 2 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovações
desenvolvidas em parcerias com fornecedores em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
11. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
2,9% 5,7% 14,3% 37,1% 40,0%
12. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
2,9% 2,9% 5,7% 45,7% 42,9%
13. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
2,9% 2,9% 22,9% 42,9% 28,6%
14. Pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores.
5,7% 0,0% 20,0% 42,9% 31,4%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
De acordo com a Tabela 2, 40% dos respondentes concordam totalmente que
o SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para
as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa. Além
disso, mais de 42% concordam com as afirmações: “o SISFRON desenvolve com os
fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos
benefícios e entregas esperados do programa” (45,7%); “o SISFRON desenvolve
com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos
benefícios e entregas esperados do programa”; e “pode-se afirmar que o SISFRON
86
desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores”, ambas com 42,9%
de aprovação.
Ressalta-se ainda, que mais de 28% dos participantes concordaram
totalmente com as afirmações, apesar disso, a classificação “indiferente” foi atribuída
as afirmações: “o SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são
específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do
programa” (22,9%); e “pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de
inovar junto com os fornecedores” (20,0%). No entanto, a discordância e a
indiferença representam uma pequena parcela no conjunto de resultados da Tabela
2. Deste modo, a maior parte dos participantes da pesquisa concordam ou
concordam totalmente que o SISFRON em parceria com seus fornecedores
desenvolve inovações.
Ressalta-se que a percepção dos respondentes se alinha com os argumentos
de Koufteros, Vonderembese e Jayaram (2005) no sentido de que, particularmente,
a inovação entre fornecedores pode ocorrer por intermédio da adoção de
tecnologias avançadas e específica, da utilização de equipamentos especializados,
do desenvolvimento de serviços altamente especializados e da formação de um
ambiente favorável à inovação
Tabela 3 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a gestão de
fornecedores em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
15. O SISFRON busca estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.
5,7% 0,0% 14,3% 45,7% 34,3%
16. Os fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais esperadas do SISFRON.
2,9% 5,7% 25,7% 45,7% 20,0%
17. Qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores.
0,0% 8,6% 11,4% 37,1% 42,9%
18. O SISFRON confia em um grupo de fornecedores que podem ser considerados como altamente qualificados.
2,9% 8,6% 20,0% 45,7% 22,9%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
87
Cerca de 42,9% dos participantes da pesquisa concordam totalmente que
qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores do
SISFRON. Ademais, 45,7% dos respondentes concordam que o SISFRON busca
estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores; que os fornecedores
estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais
esperadas do SISFRON; e confia em um grupo de fornecedores que podem ser
considerados como altamente qualificados; e. Diante disso, os resultados da Tabela
3 revelam que o SISFRON realiza a.uma gestão de indução dos fornecedores à
inovação, evidenciando alinhamento com o entendimento de Koufteros,
Vonderembese e Jayaram (2005) no sentido de que a indução de inovação poderá
ocorrer por meio do estabelecimento de parcerias de longo prazo com os
fornecedores, do engajamento conjunto (compradores e fornecedores) para o
desenvolvimento de novas capacidades operacionais, da adoção de altas
expectativas em termos de qualidade, bem como da contínua avaliação dos
fornecedores, permanecendo apenas com os mais qualificados.
Da análise integrada das tabelas 1 2 e 3 verifica-se que com exceção de uma
afirmação, a de número 8 - “Os fornecedores participam das estratégias iniciais de
desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON” –
todas outras, tiveram uma porcentagem de concordância acima de 60%, sugerindo
que o relacionamento entre a Equipe do SISFRON e os fornecedores permite o
desenvolvimento desses últimos
Além disso, mais de 70% de concordância relativa à afirmação de que o
SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores indica que
o relacionamento induz o desenvolvimento do fornecedor, pois a capacidade de
inovar segundo Fawcett, Jones, & Fawcett (2012 apud GRIPA; CARVALHO, 2018)
permite que as empresas percebam oportunidades e ameaças, tomem decisões
oportunas, orientadas para o cliente e reconfigurem os recursos de rede para
atender às expectativas crescentes dos clientes.
Ressalta-se que quase a totalidade da percepção da Equipe SISFRON a
relativa às afirmações de 5 a 18 se alinha com defendido por Koufteros,
Vonderembese e Jayaram (2005) a respeito do relacionamento com o fornecedor
que possibilita a indução à inovação
Por outro lado, a porcentagem abaixo de 50% referente a afirmação de
número 8 - 42,9% -, sugere que os fornecedores não têm a real percepção do
88
produto que o programa espera obter. Essa situação vai de encontro ao que
defendem, Handfield, Ragatz, Petersen, & Monczka (1999 apud GRIPA;
CARVALHO, 2018) no sentido de que o envolvimento precoce dos fornecedores
pode melhorar o tempo de comercialização, qualidade, inovação tecnológica de
novos produtos e segundo Langerak & Hultink (2008 apud GRIPA; CARVALHO,
2018) velocidade de desenvolvimento de novos produtos.
A percepção dessa afirmação pode ser corroborada pela afirmação 16 “Os
fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades
operacionais esperadas do SISFRON”. Embora a afirmação 16 tenha uma
porcentagem de concordância de 65,7%, ela, comparando com as demais
afirmações do bloco é a menor. Além disso, o somatório da indiferença com algum
grau de discordância é o maior do bloco de afirmações.
Assim, essa percepção na qual o somatório da indiferença e grau de
discordância - 34% - degrada a porcentagem de concordância, conota dúvida quanto
ao envolvimento ativo do fornecedor no desenvolvimento das capacidades
operacionais esperadas do SISFRON. Essa impressão sugere que a vantagem que
poderia ser obtida pelo conhecimento que os fornecedores geralmente têm sobre as
especificações, peças e componentes para o desenvolvimento dos produtos deixa
de ser explorada, não observando, portanto, o entendimento de Sun, Yau, Suen, &
Kwok, (2010 apud GRIPA; CARVALHO, 2018)
4.2.2 Desenvolvimento da equipe
89
Tabela 4 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação ao desenvolvimento
da equipe em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
19. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades de trabalho.
2,9% 2,9% 17,1% 45,7% 31,4%
20. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento.
0,0% 2,9% 14,3% 34,3% 48,6%
21. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas à gestão da qualidade nas atividades que executam.
0,0% 5,7% 17,1% 45,7% 31,4%
22. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades quanto a inspeção das operações.
0,0% 8,6% 2,9% 45,7% 42,9%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Nota-se na Tabela 4, que o conjunto de afirmações deste constructo
apresenta que o SISFRON promove o desenvolvimento da equipe. Neste sentido, a
maior parte dos participantes (48,6%) concordam totalmente que os membros da
equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento. Além
disso, os resultados apresentam que 45,7% concordam que os membros da equipe
do SISFRON recebem: (1) responsabilidades que permitam o desenvolvimento de
suas capacidades de trabalho; (2) responsabilidades relativas à gestão da qualidade
nas atividades que executam; e (3) responsabilidades quanto a inspeção das
operações. Por outro lado, mais de 14% dos respondentes não souberam opinar
quanto: as responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades
de trabalho; o recebimento de responsabilidades relativas ao planejamento e a
gestão da qualidade nas atividades que executam.
Em síntese, a Equipe do SISFRON, pela porcentagem de mais de 70% de
algum grau de concordância da totalidade das afirmações, percebe que o Time é
submetido a um processo de desenvolvimento que, conforme Park, Hartley e Wilson
(2001) é de caráter inovativo pois o desenvolvimento das capacidades internas,
junto a equipe de trabalho de uma organização podem ser entendidas como
inovações. Nesse contexto, os autores alegam que o desenvolvimento da equipe
90
pode ser feito por intermédio da designação de responsabilidades mais amplas e
ambiciosas, da atribuição de responsabilidades de planejamento, da transferência
de responsabilidades relativas à gestão da qualidade e da inspeção das atividades
executadas.
Tabela 5 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a capacitação e
treinamento em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
23. A equipe do SISFRON recebe treinamento em gestão para exercer suas atividades.
14,3% 14,3% 25,7% 25,7% 20,0%
24. A equipe do SISFRON recebe treinamento para a gestão da qualidade em suas atividades.
17,1% 22,9% 22,9% 31,4% 5,7%
25. A equipe do SISFRON recebe treinamento para desenvolver a capacidade de resolver problemas de gestão.
14,3% 22,9% 22,9% 22,9% 17,1%
26. A equipe do SISFRON tem influência nas necessidades de treinamento e capacitação.
8,6% 2,9% 28,6% 34,3% 25,7%
27. A equipe do SISFRON tem influência para avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.
5,7% 5,7% 25,7% 28,6% 34,3%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
As cinco afirmativas concentram as maiores porcentagens na escala de
concordo e concordo totalmente. Ainda, revelou que mais de 59% dos respondentes
concordam ou concordam totalmente que a equipe do SISFRON tem influência nas
necessidades de treinamento e capacitação (60,0%), além de ter influência para
avaliar os treinamentos e capacitações que recebe (62,9%). Por outro lado, a
dispersão dos dados evidencia que a maior parte dos participantes discordaram ou
não opinaram a respeito da maioria das afirmativas. Neste sentido, a soma das
escalas: “indiferente”, “discordo” e “discordo totalmente”, representam mais de 54%
das respostas. Deste modo, apesar da Tabela 5 apresentar que a maior parte dos
respondentes concordam ou concordam totalmente que o SISFRON promove a
capacitação e treinamento, mais da metade dos participantes indicam a ausência de
treinamento que abordam a gestão, em especial aplicada de modo a exercer as
91
atividades do sistema; a gerenciar a qualidade das atividades; e para desenvolver a
capacidade de resolver problemas de gerenciamento.
Da análise das tabelas 4 e 5 pode-se concluir que não há um
desenvolvimento completo da equipe. De um lado, quanto a responsabilidade, com
base na percepção dos integrantes da equipe, verifica-se que as maiores partes dela
têm um grau de concordância com o desenvolvimento do constructo acima de 77%.
Assim, pode-se inferir que a equipe é submetida a um processo de desenvolvimento
eficaz, indo ao encontro do que propugnam Gido e Clements (2007) que
caracterizam uma equipe de projeto eficaz, quando há claras expectativas sobre o
papel e responsabilidade de cada pessoa. Nesse mesmo viés, seria lícito inferir que
a Equipe do SISFRON, com esse grau de desenvolvimento, possibilitaria ao Gestor
delegar responsabilidade ao Time, atendendo assim ao que defendem Gido e
Clements (2007) para o último estágio de desenvolvimento de equipe – a execução
– no modelo proposto por B.W. TUCKMAN.
Além disso, esse processo relativo ao desenvolvimento da equipe proposto
por B.W. TUCKMAN alinha-se com o que defende Park, Hartley e Wilson (2001)
quanto a atribuição de responsabilidade à equipe.
Por outro lado, com relação à capacidade e treinamento para o
desenvolvimento da equipe, constata-se que não há um pleno desenvolvimento da
equipe tendo em vista que há indicação de ausência de treinamento que abordam a
gestão, em especial aplicada de modo a exercer as atividades do sistema; a
gerenciar a qualidade das atividades; e para desenvolver a capacidade de resolver
problemas de gerenciamento.
92
4.2.3 Interação com parceiros
Tabela 6 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a interação com
parceiros(1) relevantes que recebem os nossos serviços em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
28. O SISFRON busca responder prontamente as perguntas de parceiros relevantes.
0,0% 0,0% 20,0% 28,6% 51,4%
29. O SISFRON busca atender as demandas pertinentes de parceiros.
0,0% 5,7% 14,3% 40,0% 40,0%
30. Os principais parceiros estão satisfeitos com a interação e com os benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON.(2)
2,9% 5,7% 34,3% 48,6% 5,7%
31. O SISFRON busca dar resposta à tempo para as demandas de parceiros.(3)
0,0% 5,7% 22,9% 34,3% 34,3%
32. O SISFRON faz uma avaliação geral das interações com os principais parceiros.(4)
5,7% 8,6% 28,6% 28,6% 25,7%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Notas: (1) Entende-se por "parceiros" os entes que são abrangidos pelo Programa de Proteção
Integrada de Fronteiras, instituído por meio do Decreto Nº 8.903, de 16 de novembro de 2016, a
saber: órgãos de segurança pública, federais e estaduais, os órgãos de inteligência, a Secretaria
Especial da Receita Federal do Brasil e do Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas.
(2); (3); e (4) As afirmativas que correspondem a numeração 30, 31 e 32 não foram respondidas por
2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.
Considerando a soma da escala concordo com a concordo totalmente, os
resultados da Tabela 6 apresentam uma média superior a 67% de concordância com
as afirmações relativas a interação do SISFRON com parceiros relevantes que
recebem seus serviços. Entretanto, em média 24% atribuíram as afirmativas a
escala “indiferente”, além disso 2,9% optou por não responder 3 afirmativas do
constructo, o que permite considerar que a equipe do SISFRON não possui
informações suficientes para avaliar se o sistema detém interação com seus
parceiros relevantes.
93
Tabela 7 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a nível de
satisfação de parceiros que recebem nossos serviços em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
33. Os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos.(1)
0,0% 5,7% 34,3% 42,9% 14,3%
34. O SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa.(2)
11,4% 8,6% 42,9% 20,0% 14,3%
35. Os parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas.(3)
0,0% 11,4% 42,9% 31,4% 11,4%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Notas: (1); (2); e (3) As afirmativas que correspondem a numeração 33, 34 e 35 não foram
respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.
Observa-se que a Tabela 7 revelou que 42,9% dos participantes da pesquisa
concordam que os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas
proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos. Essa percepção de
que há satisfação do parceiro coaduna-se com a proposição de Roth (1993) no
sentido de que a condição de satisfação dos parceiros estratégicos resulta da busca
da organização em atender as suas respectivas demandas, atividade essa, que é
pressuposto para o início de um processo de inovação resultante da interação com
parceiros.
Por outro lado, 42,9% declararam-se indiferentes quanto as afirmações que “o
SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os
benefícios e entregas proporcionadas pelo programa”; e que “os parceiros estão
satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas”. Quanto
a essa última afirmação Roth (1993) comenta que este atendimento deve ocorrer a a
tempo, de acordo com as necessidades destes parceiros.
Dessa percepção da Equipe, é possível inferir que o sistema de controle
aplicado pelo SISFRON para avaliar o nível de satisfação de parceiros que recebem
seus serviços apresenta algum grau de deficiência, tendo em vista que a equipe foi
94
incapaz de se posicionar a favor ou contra as afirmativas apresentadas no
constructo.
Essa possível deficiência, ou até mesmo, inexistência de um sistema de
avaliação sistemática da interação com os parceiros estratégicos não possibilita que
a organização se ajuste as reais necessidades desses parceiros, contrariando a
posição defendida por Roth (1993)
Ainda, 2,9% optaram por deixar em branco as afirmativas, assim, é possível
supor que as informações a respeito desse controle não sejam disponibilizadas para
equipe ou este tipo de avaliação não é realizada no SISFRON.
Preliminarmente, faz-se necessário ressaltar que o constructo “interação com
parceiros” assenta as afirmações do questionário sobre os quesitos satisfação e
capacidade tempestiva ou prestativa de resposta.
Os referidos quesitos conforme verificados na revisão bibliográfica estão
diretamente interligados, compondo instrumentos de medição da qualidade que
refletem diretamente na obtenção do nível de satisfação do cliente. Tal afirmação é
corroborada por Parasuraman, Zeithaml e Berry (1985, apud LA FALCE et al., 2014)
que criaram um instrumento para medir a qualidade nos serviços, com a intenção de
medir a satisfação do cliente e entender suas necessidades para tornar a
organização mais eficaz. Nessa mesma lógica, LA FALCE, et al. (2014) enfatizam
que a satisfação do cliente está intimamente vinculada à qualidade do serviço.
Da análise integrada das tabelas 6 e 7, verifica-se, que o somatório da
indiferença e algum nível de discordância superior a 62%, quanto à busca do
SISFRON em avaliar o nível de satisfação do parceiro conjugado com a estreita
margem de diferença do somatório de algum grau de concordância – 11,4% - sobre
a indiferença e algum grau de discordância da afirmação que os principais parceiros
estão satisfeitos com a interação e os benefícios recebidos, o Programa SISFRON
não conta com um instrumento para medir a satisfação do parceiro ou não tem a
possibilidade de estabelecer contato efetivo com o parceiro.
Assim, o relacionamento da Equipe do SISFRON com o parceiro estratégico
conota que a interação entre esse envolvidos não é caracterizada por inovação.
4.2.4 Inovação e Liderança tecnológica
95
O constructo inovação pode ser integralizado pelos subconstructos inovação
e liderança, bem como pelo subconstructo geração e aquisição de informações
Inovação e liderança tecnológica.
Tabela 8 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a inovação e
liderança tecnológica em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
36. O SISFRON busca manter a liderança tecnológica em seu campo de atuação.(1)
0,0% 11,4% 11,4% 37,1% 37,1%
37. A atuação do SISFRON pode ser classificada como avançada.(2)
0,0% 2,9% 11,4% 34,3% 48,6%
38. O SISFRON busca inovar com os serviços que presta.(3)
0,0% 8,6% 0,0% 34,3% 54,3%
39. O SISFRON busca fazer o uso de tecnologias avançadas em suas atividades.(4)
0,0% 2,9% 5,7% 17,1% 71,4%
40. O SISFRON tem uma equipe que é capaz de lidar com tecnologias avançadas.(5)
0,0% 5,7% 11,4% 45,7% 34,3%
41. O SISFRON inova com o uso de equipamentos avançados.(6)
0,0% 2,9% 5,7% 37,1% 48,6%
42. O SISFRON inova com o uso de novos materiais.(7)
2,9% 5,7% 8,6% 31,4% 48,6%
43. O SISFRON inova com a adoção de novos métodos de gestão.(8)
5,7% 8,6% 17,1% 34,3% 31,4%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Notas: (1); (2); (3); (4); (5); (7); e (8) As afirmativas que correspondem a numeração 36, 37, 38, 39,
40, 42 e 43 não foram respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.
(6) A afirmativa que corresponde a numeração 41 não foi respondida por 5,7% dos participantes, ou
seja, foi deixada em branco.
Segundo a Tabela 8, em média 80,7% dos respondentes
concordaram/concordaram totalmente que o SISFRON busca inovação e liderança
tecnológica, principalmente por meio dos serviços prestados de forma inovadora e
da aplicação de tecnologias avançadas em suas atividades. Apesar de
predominante positiva a atuação do SISFRON neste constructo, manter a liderança
tecnológica em seu campo de atuação (74,3%) e a inovação por meio da adoção de
novos métodos de gestão (65,7%), foram as variáveis que menor obtiveram
96
aprovação, o que corrobora com o baixo investimento em treinamentos relativos a
gestão, apresentados na Tabela 5. Ademais, este cenário permite inferir que o
SISFRON possui estratégias relacionadas a inovação e liderança tecnológica a curto
prazo e a longo prazo, porém investe de forma ineficiente nessas capacidades e
oportunidades a longo prazo.
Pode-se concluir da integração dos resultados dos dois subconstructos que o
SISFRON tem um caráter inovativo. Verifica-se da Tabela 8 que, além de outras
afirmações que potencializam a qualificação do SISFRON como inovativo, faz-se
referência à percepção da Equipe quanto ao uso de equipamentos avançados e ao
uso de novos materiais. Tal percepção vai, portanto, ao encontro da categorização
que o Manual Olso (2005) atribui às organizações inovadoras entre as que
desenvolveram principalmente inovações próprias ou em cooperação com outras
empresas ou organizações públicas de pesquisa, e aquelas que inovaram sobretudo
por meio da adoção de inovações, por exemplo, novos equipamentos, desenvolvidas
por outras organizações.
4.2.5 Geração e aquisição de Informações
Tabela 9 – Percepção dos participantes da pesquisa em relação a geração e
aquisição de informações em porcentagem (%).
Afirmações
Discordo totalmente
Concordo totalmente
1 2 3 4 5
44. O SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação.
0,0% 0,0% 5,7% 51,4% 40,0%
45. O SISFRON gera muitas informações sobre seu campo de atuação.
0,0% 0,0% 25,7% 31,4% 40,0%
46. O SISFRON é uma fonte de informações confiáveis em seu campo de atuação.
0,0% 0,0% 11,4% 28,6% 57,1%
47. O SISFRON é uma referência importante em seu campo de atuação.
0,0% 0,0% 5,7% 31,4% 60,0%
Fonte: Dados da pesquisa, agosto de 2019.
Notas: (1); (2); (3); e (4) As afirmativas que correspondem a numeração 44, 45, 46 e 47 não foram
respondidas por 2,9% dos participantes, ou seja, foram deixadas em branco.
97
A maior parte dos respondentes da pesquisa concordam totalmente com as
afirmações que abarcam o constructo geração e aquisição de informações, ou seja,
a Tabela 9, define que o SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo
de atuação, além de ser uma fonte de informações confiáveis e referência
importante em seu campo de atuação. Enquanto isso, a soma das escalas
“concordo” e “concordo totalmente”, evidencia a primeira afirmação com a menor
porcentagem (71,4%), embora seja um número significativo, quando comparado
com os demais, permite elucidar que o SISFRON pode maximizar o
desenvolvimento de novos conhecimentos em seu campo de atuação, desde que
adote a gestão de forma estruturada.
Com relação à Tabela 9, observa-se que a Equipe do SISFRON percebe que
o SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação. Essa
percepção se molda a uma das condicionantes do Manual Olso (2005) para que se
ocorra uma inovação na organização, no sentido de que deve-se utilizar
conhecimento novo ou .um novo uso ou combinação para o conhecimento existente,
Além disso, o Manual expressa que o conhecimento novo pode ser gerado pela
organização inovadora no curso de suas atividades, ou seja, por meio da P&D
interna ou, ainda, adquirido externamente de vários canais, por exemplo, pela
compra duma nova tecnologia.
98
5 CONCLUSÃO E RECOMENDAÇÃO
Esta pesquisa teve como objetivo avaliar a ocorrência da concepção de
dualidade no Programa SISFRON, por intermédio da percepção dos integrantes da
equipe de gestão da iniciativa estratégica. Os resultados obtidos por meio de um
questionário composto de quarenta e três afirmações aplicado aos integrantes da
Equipe do SISFRON, sugerem que suas percepções relativas aos constructos
apresentados são preponderantemente positivas. Tais impressões permitem concluir
que o SISFRON possui aspectos de dualidade decorrentes da inovação criada a
partir da interação entre as partes interessadas, com impacto direto nos resultados e
benefícios esperados do Programa SISFRON, ou seja, a própria Equipe do
programa, os fornecedores e os parceiros.
A inovação merece destaque à parte, pois o constructo a ela relacionado
obteve uma adesão positiva a todas as afirmações superior a 65%, indicando que o
SISFRON é instrumento portador da inovação e liderança tecnológica, pautado
pela busca da capacidade de gerar novos serviços para a sociedade, pela busca
do aprendizado do uso de tecnologias apropriadas e avançadas, da aquisição
equipamentos no limite do desenvolvimento tecnológico, do emprego apropriado
novos materiais e com a adoção de sistemas mais avançados de gestão (Roth e
Jackson, 1995).
Os resultados da pesquisa podem contribuir para o aperfeiçoamento de
aspectos relacionados à gestão de projetos estratégicos de concepção dual, no
sentido que tais iniciativas devem buscar a criação de instrumentos que possam
medir a satisfação dos parceiros, a fim de verificar se os produtos ou benefícios
resultantes dos Programas de concepção dual estejam realmente alcançando a
efetividade desejada.
Um outro aspecto a ser observado pelas iniciativas estratégicas de caráter
dual no setor de defesa refere-se à necessidade de se investir no desenvolvimento
das equipes de programas e projetos, por meio da capacitação para resolver
problemas e gerir a qualidade em suas atividades, pressupostos que segundo a
literatura científica são indutores de inovação que pode ser considerada a gênese da
dualidade. Mas para isso, é necessário investimento em pesquisa específica que
busque avaliar tal temática. Portanto, recomenda-se que os interessados nesse
99
tema analisem a relação de dualidade e inovação e programas e projetos de
concepção dual.
Além desses aspectos apontados para o aperfeiçoamento da gestão, a
percepção da Equipe do SISFRON indicou uma incerteza a respeito das ações para
avaliar a satisfação dos parceiros. Esta impressão pode ser considerada como uma
sugestão para que seja aprofundado o estudo para identificar possíveis causas.
Visualiza-se que tais causas podem ser oriundas da inexistência de um instrumento
de medição da satisfação dos parceiros estratégicos, falhas de comunicação ou
mesmo falta de medidas que oportunizem a realização de ações conjuntas
estabelecidas no Programa de Proteção Integrada de Fronteiras, instituído pelo
Decreto Nº Decreto Nº 8.903, DE 16 de novembro de 2016.
Referente às limitações da pesquisa, pode-se destacar a escassez de artigos
científicos com foco exclusivo na dualidade. Outra limitação da investigação refere-
se ao fato de que apenas uma parte interessada do Programa ter sido consultada.
Para pesquisas futuras, o universo de consultados poderia ser ampliado, incluindo
os parceiros e fornecedores que diretamente integraram os constructos que
consolidaram os achados do estudo.
Pode-se, ainda, incluir no rol de limitações da investigação a ausência de uma
abordagem qualitativa, uma vez que a pesquisa por meio de um instrumento on-line
não permite a interação com o respondente. Assim, propõe-se a entrevista, para
eventos investigativos futuros.
Por fim, com o entendimento que este estudo possibilitou a obtenção de um
diagnóstico inicial de um caráter de tangência entre a inovação e a dualidade, ele
poderia servir de base para futuras investigações em escala de tempo maior, uma
vez que o tempo de coleta de dado para o presente estudo foi reduzido.
100
REFERÊNCIAS
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104
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO DUALIDADE EM PROJETOS
Caro(a) Respondente, respeitosamente estamos fazendo a entrega deste
questionário para solicitar seu apoio.
Este questionário faz parte de uma pesquisa científica, sem interesses
comerciais envolvidos. As informações geradas poderão ser utilizadas somente para
a produção de trabalhos científicos e para orientar políticas públicas de apoio à
gestão de projetos militares. Esta pesquisa tem o apoio do Escritório de Projetos do
Exército e está sendo realizada na Universidade de Brasília-UnB, pelo
Departamento de Administração, sendo um trabalho acadêmico de Conclusão de
Curso de MBA em Gestão de Projetos. Fica compromissado que as informações
fornecidas neste questionário terão uso confidencial, sem identificar participantes,
sendo analisado apenas o conjunto total das informações fornecidas por todos os
respondentes.
Desde já, ficaremos muito agradecidos por sua colaboração e contribuição!
105
Universidade de Brasília – UnB
Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão de Políticas Públicas – FACE
Departamento de Administração QUESTIONÁRIO – Dualidade em Projetos
Objetivo
O presente questionário é parte integrante de uma pesquisa científica a ser
desenvolvida no âmbito da Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e
Gestão de Políticas Públicas – FACE – Departamento de Administração da
Universidade Federal de Brasília (UnB).
Compromisso
As informações obtidas por meio deste instrumento, somente serão utilizadas
com a finalidade acadêmica e científica, sendo descartada qualquer possibilidade
para fins comerciais.
É assegurado ao participante desta pesquisa, a confidencialidade das
informações concedidas, sendo que essas serão analisadas em sua totalidade sem
a identificação do respondente.
Ao colaborar com esta pesquisa, o participante também está autorizando que
resultados possam ser objeto de artigos e eventos acadêmicos e científicos.
Resultado da Pesquisa
O resultado deste trabalho será compartilhado com todos os participantes da
pesquisa.
Responsáveis e contatos
José Luiz de Paiva - (61) 3415-6360, [email protected]
José Márcio Carvalho – (61) 3107-0749, [email protected]
Campus Universitário Darcy Ribeiro - Departamento de Administração
Endereço: Faculdade de Economia, Administração, Contabilidade e Gestão
de Políticas Públicas.
Prédio da FACE - Asa Norte – Brasília - Distrito Federal - 70910-900 – Brasil.
106
Instruções para o preenchimento do questionário
Para responder as seções I e II, basta selecionar a opção desejada.
Por favor, seja o mais sincero(a) possível em sua resposta.
I – Informações sobre os respondentes
Entre as questões desta seção I, selecione uma das alternativas.
1. Sexo:
Feminino Masculino
2. Grau de instrução:
Ensino Militar - Médio
Ensino Militar - Superior
Ensino Civil - Médio completo
Ensino Civil - Superior incompleto
Ensino Civil - Superior completo
Ensino Civil - Pós-Graduação incompleta
Ensino Civil - Pós-Graduação completa
3. Segmento profissional:
Civil
Militar
4. Há quanto tempo trabalha com o projeto?
Até 2 anos Até 5 anos De 5 anos a 10 anos Acima de 10 anos
II – Informações específicas sobre o SISFRON
Nos questionamentos a seguir, o termo SISFRON inclui o programa
propriamente dito e seus projetos integrantes.
Assim, para responder esta seção II, a opção de resposta varia entre 1
(discordo totalmente) a 5 (concordo totalmente), onde:
1 2 3 4 5
Discordo totalmente
Discordo
Indiferente
Concordo
Concordo totalmente
Por favor, indique nas questões abaixo o seu grau de concordância, de
acordo com a sua percepção, marcando em uma escala de 1 a 5.
107
Nas questões do item A – Integração e desenvolvimento de fornecedores, as
expressões "Capacidade produtiva" e "Capacidade operacional" correspondem aos
seguintes conceitos:
(1) Capacidade produtiva: refere-se aos recursos necessários à produção de
bens, tais como: habilidades (experiência e know-how operativo e gerencial),
equipamentos (tecnologia incorporada), especificações de produto e insumo e
sistemas organizacionais.
(2) Capacidade operacional: condição efetiva de cumprir uma tarefa tática,
assegurada pela integração de recursos humanos capacitados e adestrados, meios
adequados e a correspondente fundamentação doutrinária.
A – Integração e desenvolvimento de fornecedores
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
5 Os fornecedores desenvolvem produtos de acordo com as necessidades do SISFRON.
6. Os fornecedores desenvolvem capacidades produtivas de acordo com as necessidades do SISFRON.
7. Os fornecedores desenvolvem serviços de acordo com as necessidades do SISFRON.
8. Os fornecedores participam das estratégias iniciais de desenvolvimento da capacidade operacional (2) do serviço esperado do SISFRON.
9. A equipe do SISFRON recebe informações dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do programa.
10. A equipe do programa faz uso das capacidades técnicas dos fornecedores para o desenvolvimento da capacidade operacional do serviço esperado do SISFRON.
108
B – Inovações desenvolvidas em parcerias com fornecedores
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
11. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, tecnologias que são específicas para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
12. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, equipamentos que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
13. O SISFRON desenvolve com os fornecedores, serviços que são específicos para as atividades relativas aos benefícios e entregas esperados do programa.
14. Pode-se afirmar que o SISFRON desenvolve a capacidade de inovar junto com os fornecedores.
C – Gestão de Fornecedores
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
15. O SISFRON busca estabelecer relações de longo prazo com os fornecedores.
16. Os fornecedores estão ativamente envolvidos no desenvolvimento das capacidades operacionais esperadas do SISFRON.
17. Qualidade é um critério muito importante para selecionar os fornecedores.
18. O SISFRON confia em um grupo de fornecedores que podem ser considerados como altamente qualificados.
109
D – Desenvolvimento da Equipe
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
19. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades que permitam o desenvolvimento de suas capacidades de trabalho.
20. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas a planejamento.
21. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades relativas à gestão da qualidade nas atividades que executam.
22. Os membros da equipe do SISFRON recebem responsabilidades quanto a inspeção das operações.
E – Capacitação e Treinamento
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
23. A equipe do SISFRON recebe treinamento em gestão para exercer suas atividades.
24. A equipe do SISFRON recebe treinamento para a gestão da qualidade em suas atividades.
25. A equipe do SISFRON recebe treinamento para desenvolver a capacidade de resolver problemas de gestão.
26. A equipe do SISFRON tem influência nas necessidades de treinamento e capacitação.
27. A equipe do SISFRON tem influência para avaliar os treinamentos e capacitações que recebe.
(*) Entende-se por "parceiros" os entes que são abrangidos pelo Programa de
Proteção Integrada de Fronteiras, instituído por meio do Decreto Nº 8.903, de 16 de
novembro de 2016, a saber: órgãos de segurança pública, federais e estaduais, os
órgãos de inteligência, a Secretaria Especial da Receita Federal do Brasil e do
Estado-Maior Conjunto das Forças Armadas.
110
F – Interação com parceiros (*) relevantes que recebem os nossos serviços
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
28. O SISFRON busca responder prontamente as perguntas de parceiros relevantes.
29. O SISFRON busca atender as demandas pertinentes de parceiros.
30. Os principais parceiros estão satisfeitos com a interação e com os benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON.
31. O SISFRON busca dar resposta à tempo para as demandas de parceiros.
32. O SISFRON faz uma avaliação geral das interações com os principais parceiros.
G – Nível de Satisfação de parceiros que recebem nossos serviços
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
33. Os parceiros que recebem os serviços, benefícios e entregas proporcionadas pelo SISFRON, de forma geral estão satisfeitos.
34. O SISFRON busca avaliar o nível de satisfação dos parceiros que recebem os benefícios e entregas proporcionadas pelo programa.
35. Os parceiros estão satisfeitos com a capacidade de resposta do SISFRON às suas demandas.
111
H – Inovação e Liderança Tecnológica
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
36. O SISFRON busca manter a liderança tecnológica em seu campo de atuação.
37. A atuação do SISFRON pode ser classificada como avançada.
38. O SISFRON busca inovar com os serviços que presta.
39. O SISFRON busca fazer o uso de tecnologias avançadas em suas atividades.
40. O SISFRON tem uma equipe que é capaz de lidar com tecnologias avançadas.
41. O SISFRON inova com o uso de equipamentos avançados.
42. O SISFRON inova com o uso de novos materiais.
43. O SISFRON inova com a adoção de novos métodos de gestão.
I – Geração e Aquisição de Informações
Discordo Totalmente
Concordo Totalmente
1 2 3 4 5
44. O SISFRON desenvolve novos conhecimentos em seu campo de atuação.
45. O SISFRON gera muitas informações sobre seu campo de atuação.
46. O SISFRON é uma fonte de informações confiáveis em seu campo de atuação.
47. O SISFRON é uma referência importante em seu campo de atuação.