UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

POR: RICARDO DORES DA SILVA

Orientador

Professora Ana Claudia Morrissy

Rio de Janeiro

2012

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UNIVERSIDADE CÂNDIDO MENDES

PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

AVM FACULDADE INTEGRADA

A EVOLUÇÃO DO ATENDIMENTO BANCÁRIO NA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Apresentação de monografia à AVM Faculdade

Integrada como requisito parcial para obtenção do

grau de especialista em Gestão em Instituições

Financeiras.

Por: Ricardo Dores da Silva

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AGRADECIMENTOS

A Deus, pelo dom da vida!

Aos meus pais, pelo amparo e orientação.

Aos amigos que incentivaram e perdoaram os lapsos

sociais durante a concretização deste trabalho.

Aos colegas da Caixa pelo estímulo, orientações e

sugestões.

Aos colegas da turma de Especialização em Gestão em

Instituições Financeiras 2011/2012, por compartilhar

amizade e conhecimentos.

À orientadora Ana Claúdia Morrissy pela prestimosa

orientação durante as etapas deste trabalho.

A todos que direta ou indiretamente colaboraram para a

realização deste curso, meu “Muito Obrigado”.

Sinceros agradecimentos!

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DEDICATÓRIA

A Minha linda família, Joselita, Carol e Thiago por terem

me incentivado a continuar estudando e a Caixa

Econômica Federal por ter aberto a oportunidade do

programa de incentivo à Pós-graduação.

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RESUMO

O presente trabalho tem por objetivo retratar a GRANDE

EVOLUÇÃO no atendimento bancário na Caixa Econômica Federal que ao

longo de tantos anos sofreu inúmeras críticas que só contribuíram para mostrar

o quanto esta Empresa necessitava evoluir. Uma empresa com mais de 150

anos de história e um desafio imenso de atender a um público tão misto e

exigente. Como principal agente das políticas públicas do governo federal, a

Caixa tem por Missão “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento

sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e

parceira estratégica do Estado brasileiro”. Com a criação e a implantação do

Novo Modelo de Atendimento iremos verificar grandes mudanças no que

concerne a diretriz de atendimento bancário que só evoluiu porque houve um

grande comprometimento de todos os empregados da Caixa desde o técnico

bancário até o presidente. Esta equipe que posso com LOUVOR dizer:

“EQUIPE DE ALTA PERFORMANCE” está de parabéns por esta grande

evolução. Atender bem e com qualidade é uma tarefa muito difícil e que requer

muita dedicação e comprometimento de todos. Esta equipe mostrou dar

importância à qualidade no atendimento ao cliente, que hoje em dia, está

sendo visto não só como mero atendimento pela sociedade em um todo, mais

é visto também como uma forma de serviço. Veremos que a Caixa apesar de

ter melhorado consideravelmente seu atendimento, não parou por aí, está

lançando um novo desafio: Seu novo plano estratégico 2012 - 2022 que surge

de um esforço conjunto em propor soluções e iniciativas para fazer da Caixa

mais que um banco nos próximos 10 anos.

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SUMÁRIO

Introdução ........................................................................................... 7

1. A História da Caixa Econômica Federal ............................................. 9

2. As Dificuldades no Atendimento da Caixa ......................................... 12

3. A Qualidade nos Serviços Bancários ................................................. 15

4. A Nova Proposta de Atendimento .......................................................17

4.1 Modelo de atendimento Caixa .......................................................17

4.2 Conceito do Novo Modelo de Atendimento ...................................17

4.3 Premissas de Atendimento ............................................................20

4.4 Objetivos e Macroatividades das Células de Atendimento ............22

4.4.1 Gerência Geral .................................................................... 23

4.4.2 Canais Parceiros e Eletrônicos ............................................ 23

4.4.3 Células de Atendimento ....................................................... 24

4.4.4 Célula de Apoio ao Atendimento ......................................... 27

4.4.5 Retaguarda .......................................................................... 28

4.5 Implantação do Projeto de Sinalização ......................................... 29

5. Resultados Esperados ........................................................................ 30

6. Planejamento Estratégico da Caixa.................................................... 31

7. Resultado Operacional ....................................................................... 38

8. Conclusão ........................................................................................... 41

9. Referências Bibliográficas .................................................................. 43

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INTRODUÇÃO

Em um mundo globalizado como encontramos nos dias de hoje,

podemos perceber inúmeras transformações ocorridas no mundo dos

negócios, que promovem a busca cada vez mais acelerada e aprofundada por

instrumentos que diferenciem uma empresa de sua concorrência, tanto no

segmento industrial, como no de serviços. Em razão de tal fato, as estratégias

de conquista e fidelização do cliente se constituem em importante desafio para

administradores e empresários. Dentre as estratégias de conquista e

manutenção do cliente, àquelas voltadas ao atendimento vêm assumindo

importância crescente nas empresas, que passam a se preocupar não somente

com a opinião que o adquirente de um produto/serviço faz deste, como também

com a impressão que o cliente formou acerca de seu relacionamento nos

contatos que manteve. Quando falamos em atendimento não podemos deixar

de focar a qualidade deste atendimento, tópico fundamental em qualquer setor

seja ele público ou privado, e que é um ponto de referência à necessidade

desta qualidade. Um atendimento de qualidade faz com que o cliente tenha

uma boa imagem da organização, que em consequência irá interferir e muito

na escolha do Banco para a centralização de sua movimentação financeira.

A função primordial dos Bancos, ao desenvolver, manter e modernizar o

atendimento, é fazê-lo a partir do conjunto de demandas existentes em seu

mercado. Sua importância na vida do Brasil e dos brasileiros exige, da

comunidade financeira, desafios constantes para a melhoria dos serviços

oferecidos a seus clientes. Conscientes de suas responsabilidades, as

instituições bancárias têm investido significativamente em ações destinadas a

oferecer atendimento personalizado e de alta qualidade a todos os seus

clientes e usuários. Somadas à oferta de produtos e serviços inovadores, essas

medidas elevam o relacionamento dos bancos com seus públicos ao patamar

de transparência e confiança exigido pelo ambiente econômico do país, cada

vez mais moderno e vibrante. A busca pela melhoria contínua da qualidade dos

serviços e pela plena satisfação dos clientes entrou de maneira definitiva no

dia-a-dia das instituições financeiras.

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A Caixa, atuando no mercado financeiro, enfrenta importantes desafios

no sentido de ajustar-se à realidade econômica e de implementar reformas

necessárias na execução de ações que revertam na melhoria da qualidade do

atendimento prestado. O modelo de Gestão Atual da CAIXA, em vigor desde

junho de 2007, estabelece um conjunto de princípios que visam institucionalizar

sua condição de Banco Público alinhado às políticas de Estado e vinculado

estritamente ao interesse público, com o dever de proporcionar atendimento

adequado em todos os seus segmentos de atuação. Para tanto será abordado

neste presente trabalho um novo conceito de Modelo de atendimento na

CAIXA, que tem como foco “o cliente”, um de seus principais eixos de

sustentação. A Política de Atendimento CAIXA, aprovada em maio de 2008,

estabelece diretrizes para o atendimento dos seus clientes, nos canais próprios

e parceiros. O Plano Estratégico da CAIXA estabelece, como um de seus

desafios, tornar-se referencial de excelência no atendimento. ATENDER COM

QUALIDADE É UMA DAS MAIORES PRIORIDADES DA CAIXA, por isso e

com base na sua política de atendimento, a Empresa dissolveu o modelo de

atendimento que está em processo de implantação em todo país com o

objetivo de agilizar e qualificar ainda mais o atendimento em nossas unidades.

Ao longo dos seus 150 anos a CAIXA superou desafios, venceu

barreiras, e se modernizou, tendo como objetivo prestar o melhor atendimento

a sociedade brasileira, podemos dizer que a CAIXA é um banco que faz

diferença na vida das pessoas, está presente no acesso a moradia, no

pagamento dos benefícios sociais, na concessão de crédito às famílias e

empresas, e no financiamento a obras que melhora as condições de vida nas

cidades. Considerando os esforços da CAIXA para melhorar a qualidade do

atendimento prestado aos seus clientes, observou-se a necessidade de

coordenar os empreendimentos das diversas áreas, de maneira que o assunto

seja conduzido de forma integrada, a fim de obter resultados mais expressivos

e alicerçados nos interesses dos clientes.

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1. A HISTÓRIA DA CAIXA ECONÔMICA FEDERAL

Em consulta ao site da Empresa, item Sobre a Caixa, podemos destacar

os seguintes fatos ligados à história da instituição: Desde 12 de janeiro de

1861, quando foi criada a antiga Caixa Econômica e Monte de Socorro, a

história da Caixa confunde-se com a história do Brasil.

Doze de janeiro de 1861 o Brasil vive o segundo reinado, cresce e se

consolida como nação independente, o tráfico negreiro não é mais permitido,

mas a escravidão ainda mancha o solo brasileiro, então nasce a CAIXA um

banco sem preconceitos, aberto a todos, onde escravos depositam suas

economias e a esperança da liberdade. Fundada na cidade do Rio de Janeiro,

pelo Imperador D. Pedro II, com um capital inicial de 30 contos de réis, oriundo

da venda de bilhetes de loteria, a Caixa Econômica tinha como objetivo receber

economias populares sob a garantia do governo, enquanto que o Monte de

Socorro ocupava-se de emprestar a juros módicos, sob penhor, recursos para

as classes menos favorecidas. O Imperador buscava, com isso, inibir a

atividade de outras empresas que não ofereciam garantias aos depositantes e

ainda concediam empréstimos a juros exorbitantes.

Ao longo de sua história, a Caixa passou por momentos importantes e

decisivos. Popular e social, ela carregou, desde o primeiro momento, um perfil

marcante, determinado e inovador, que consolidou aos poucos, conforme

surgiram outras Caixas Econômicas nas capitais das províncias. Em 1874,

começaram seu processo de expansão por todo o País, instalando-se nas

províncias de Alagoas, São Paulo, Pernambuco, Paraná e Rio Grande do Sul

e, já em 1892, Proclamada a República, começaram a atuar autonomamente e

com a faculdade de abrir filiais ou agências em cidades ou vilas.

Instituídas com a finalidade inicial de incentivar a poupança e

conceder empréstimos sob penhor às classes menos favorecidas, às Caixas

Econômicas e Montes de Socorro afluíram economias dos mais diversos

estratos sociais: de príncipes e barões, a escravos esperançosos em acumular

os recursos necessários à compra da alforria. Em 1915, de meras coletoras de

depósitos e Monte de Socorro, as Caixas Econômicas começaram a operar

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com empréstimos sob caução de títulos da dívida pública da União, letras e

bilhetes do Tesouro Nacional.

O sucesso da caderneta de poupança da Caixa e a credibilidade dos

seus serviços ofereceram as condições necessárias para que, durante o

governo de Getúlio Vargas, fossem criadas as carteiras hipotecárias, de

Consignações, de Secção de Cheques, de Cobranças e de Pagamento. Com

sua experiência acumulada, inaugurou, em 1931, operações de empréstimo

por consignação para pessoas físicas; três anos depois, por determinação do

Governo Federal, assumiu a exclusividade dos empréstimos sob penhor, o que

extinguiu as casas de prego operadas por particulares. No dia 1º de junho do

mesmo ano, foi assinada a primeira hipoteca para a aquisição de imóveis da

CAIXA do Rio de Janeiro. Em 1986, a CAIXA incorporou o Banco Nacional de

Habitação (BNH) e assumiu definitivamente a condição de maior agente

nacional de financiamento da casa própria e de importante financiadora do

desenvolvimento urbano, especialmente do saneamento básico. No mesmo

ano, com a extinção do BNH, tornou-se o principal agente do Sistema Brasileiro

de Poupança e Empréstimo (SBPE), administradora do FGTS e de outros

fundos do Sistema Financeiro de Habitação (SFH). Quatro anos depois, em

1990, iniciou ações para centralizar todas as contas vinculadas do FGTS, que,

à época, eram administradas por mais de 70 instituições bancárias.

Ao longo de sua trajetória, a CAIXA vem estabelecendo estreitas

relações com a população ao atender às suas necessidades imediatas, como

poupança, empréstimos, FGTS, Programa de Integração Social (PIS), Seguro-

Desemprego, crédito educativo, financiamento habitacional e transferência de

benefícios sociais. Também deu ao povo brasileiro a chance de sonhar com

uma vida melhor, com as Loterias Federais, das quais detém o monopólio

desde 1961.

Desde sua criação, não parou de crescer, de se desenvolver, de

diversificar e ampliar suas áreas de atuação. Além de atender a correntistas,

trabalhadores, beneficiários de programas sociais e apostadores, acredita e

apoia iniciativas artístico-culturais, educacionais e desportivas em todo o Brasil.

Hoje, a CAIXA tem uma posição consolidada no mercado como um

banco de grande porte, sólido e moderno. Como principal agente das políticas

públicas do governo federal, está presente em todo o país, sem perder sua

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principal finalidade: a de acreditar nas pessoas.

Em um século e meio a Caixa se tornou o maior banco público da

America Latina. Está hoje em todas as cidades brasileiras, sua rede está

composta da seguinte forma:

• 2.229 agências (dessas 419 unidades com Penhor);

• 551 postos de atendimento bancário;

• 1.714 postos de atendimento eletrônico;

• 24.756 correspondentes não lotéricos (desses 5.139 com equipamentos

CAIXA AQUI e 19.612 somente negociais);

• 10.954 casas lotéricas;

• 20.186 pontos de autoatendimento em 2.740 salas contíguas às

agências e 134 salas de autoatendimento não contíguas;

• Além da rede do Banco 24 horas com 11.328 equipamentos, à qual a

CAIXA também é associada;

• E a rede externa de caixas automáticos compartilhada com o Banco do

Brasil (acrescentando mais 5.542 terminais daquele Banco).

Hoje a Empresa possui uma equipe de mais de oitenta e cinco mil

trabalhadores, um time de empregados da Caixa empenhados em melhorar a

vida de um país, de um povo. A Caixa é um banco com alma e vocação para

realizar sonhos, aberto a todos, presente na vida de cada brasileiro. Banco de

um país que na última década conquistou a liderança mundial no combate à

fome, um Brasil que resgatou vinte e oito milhões de pessoas da pobreza

absoluta, e com a ajuda da Caixa constrói o maior programa de habitação

popular da nossa história. Brasil que em plena crise mundial, gera milhões de

empregos, acelera o crescimento, já somos a sexta maior economia do mundo.

Nenhum outro banco é capaz de oferecer tantos serviços para clientes com

perfis tão diferentes. A Caixa já nasceu com foco nas questões sociais, ao

longo dos anos mudou a vida de milhões de brasileiros com sua atuação firme

no mercado bancário, foi construindo uma sólida e segura estrutura financeira.

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2. AS DIFICULDADES NO ATENDIMENTO DA CAIXA

Relato de um cidadão (Sebastião Jorge - Gerente Administrativo da

empresa SINTERGIA, 13 de setembro de 2006) que demonstra exatamente

como era ruim o atendimento da Caixa:

É absurdo ver como gastam tanto dinheiro em propaganda enganosa.

O maior exemplo é o atendimento da Caixa Econômica Federal (Serviço

Público). Para ser atendido, você primeiro pega uma senha com um horário.

Depois você chega no dia e hora marcada e tem de esperar, pelo menos

durante 1 hora. Como exemplo vou descrever o que aconteceu comigo no dia 8

de setembro na agência de Bonsucesso: Cheguei à entrada da agência, me

dirigi a um funcionário (tinha passado pela guarita de segurança) informando

que não era cliente e gostaria de descontar um cheque daquela agência. O

funcionário me informou para ir ao segundo andar. No segundo andar,

perguntei à funcionária onde ficava o caixa para descontar o cheque. Ela me

perguntou se tinha senha. Como não tinha, ela me informou para ir à portaria e

pegar senha (tinha se passado em torno de 20 minutos dentro da agência).

Peguei a tal senha com horário de atendimento para às 14h15min (eram

10h30min). Resumindo, fui atendido às15h15min. Reclamei com o gerente que

me disse que, quando vou a um médico particular eu tenho de esperar. Outra

pérola do gerente: procure o seu banco para resolver seus problemas. Outra

melhor ainda: Eu não posso fazer nada para resolver o problema.

É incrível como somos mal atendidos. Funcionários de cara amarrada, muitas

vezes nem te olham, apontam para um lugar qualquer. Gerente que não sabe

como resolver problema. Enfim: o retrato do descaso com o cidadão, pois, até

onde sei a CEF é um órgão público. O que fazer para melhorar?

Está aberta a discussão.

De fato encontraremos diversos relatos como este do senhor Sebastião,

mas segundo a empresa, isto é coisa do passado. A CAIXA, de acordo com

pesquisas realizadas, é vista pela sociedade como um banco que oferece

solidez e confiabilidade, porém não se caracterizava pelo bom atendimento e

qualidade nos serviços. O grande fluxo de pessoas nas agências, filas que se

formam especialmente em função dos serviços sociais (FGTS, PIS, benefícios,

13

habitação) e o despreparo dos empregados foram apontados como principais

causadores desta imagem. Imagem esta que a empresa quer apagar para

sempre. A caixa quer ser referência em atendimento, e para isto está

trabalhando e muito na melhoria da qualidade de seu atendimento, como

poderemos constatar em capítulos à frente.

Devido a grande diversidade de atividades e um extenso volume de

operações, a Caixa Econômica Federal tornou-se única em seu campo de

atuação, não somente como banco comercial de varejo, mas, também,

prestando diversos serviços ao trabalhador e fomentando o desenvolvimento

social nos segmentos de habitação, infraestrutura e saneamento básico. A

sobrevivência dos bancos públicos, por apresentarem custos operacionais mais

elevados e forte rigidez administrativa, ficou mais tênue devido a diversos

fatores como: a estabilidade monetária, a grande transformação do mercado

bancário, a redução da participação do setor financeiro no PIB, o fechamento

de um grande número de bancos privados, assim como o ingresso de bancos

estrangeiros no país. Rapidamente esta empresa ressentindo-se da

insatisfação da sua clientela, buscou uma nova postura mercadológica, pois a

sociedade passou a exigir mais dos serviços que vinham sendo prestados por

esse segmento. A Caixa passou por grandes dificultadores, um deles era que

existia uma atuação fragmentada, ou seja, obrigando o cliente que

necessitasse de diferentes serviços a percorrer vários endereços e enfrentar

filas volumosas e demoradas para que então conseguisse ser atendido quanto

as suas expectativas de negócios. Assim, as questões relativas a FGTS,

Seguro Desemprego e PIS eram resolvidas nas 91 Centrais de Atendimento ao

Trabalhador - CAT, enquanto que as demandas de crédito imobiliário eram

atendidas nas 38 Centrais de Habitação e, os serviços de banco de varejo,

prestados nas 1779 Agências. Essa situação não apenas comprometia o tempo

dos clientes, mas, também, resultava em um grande desgaste físico e

emocional para todos os envolvidos, prejudicando a imagem da CAIXA que,

tendo suas dificuldades agravadas pelas constantes críticas através da mídia,

enfrentou perdas, para a concorrência, na captação de recursos,

principalmente através da caderneta de poupança, seu produto mais

tradicional. Outra deficiência era a morosidade no atendimento motivada pela

falta de equipamentos de informática, caixas insuficientes e despreparo dos

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atendentes, além da carência de pessoal decorrente, inclusive, do afastamento

de empregados por DORT - Distúrbios Osteomusculares Relativos ao Trabalho

- causado pela utilização de móveis inadequados e pelos esforços repetitivos

devidos ao volume de serviços. Esses dados são o resultado de pesquisa de

satisfação de clientes internos e externos encomendada pela CAIXA à FIA/USP

no mês de setembro de 1994, cujo objetivo era obter o diagnóstico correto da

situação da CAIXA perante o mercado.Todas essas dificuldades impactaram

diretamente no desempenho desta empresa e refletiram nos dados do Balanço

de 1995 publicado no DOU de 14 de março de 1996, que apresentou um

prejuízo acumulado de R$ 942 milhões.

15

3. A QUALIDADE NOS SERVIÇOS BANCÁRIOS

No mercado financeiro existe uma competição acirrada entre os bancos

públicos e privados para conquistar clientes e assim torná-los usuários de seus

serviços. Por isso a excelência na qualidade no atendimento é um diferencial

para qualquer organização. Vence aquele que não só oferece o melhor produto

ou serviço, mas sim o melhor produto e serviço com MÁXIMA QUALIDADE.

Desta forma, as empresas do setor financeiro não têm medido esforços para

alcançar a excelência na qualidade, a começar com o atendimento a seus

clientes. Tendo a qualidade do atendimento como meta de excelência e ética

na Gestão Pública, a organização tem a intenção de maximizar o desempenho

profissional e motivacional do ser humano, melhorando os resultados e

consequentemente gerando um atendimento com qualidade. O atendimento

representa um conjunto de atividades que objetiva resolver os problemas dos

clientes com cortezia e eficiência, para tanto a qualidade total na prestação

desses serviços é essencial para atingir a excelência procurando fidelizar os

clientes e usuários e também propor aos funcionários a visão de mudanças de

comportamentos e atitudes bem como a aquisição de novas habilidades e

conhecimentos.

A definição de qualidade apresentada por MOURA (1999) e muito utilizada

sustenta que "a qualidade de um produto ou serviço está diretamente ligada à

satisfação total do consumidor". Para este autor, a satisfação total do

consumidor é a base de sustentação da sobrevivência de qualquer empresa.

A qualidade do atendimento representa, atualmente, o grande diferencial do

mercado financeiro e onde a CAIXA tem papel fundamental junto à sociedade,

no que se refere à inclusão social, cidadania e melhoria na qualidade de vida

dos brasileiros, A Caixa como um banco com características sociais e de

políticas públicas do Governo se torna um banco com alto fluxo de atendimento

e isso aumenta as chances de insatisfação do cliente se mal orientado, ainda

mais se tiver que passar por mais de uma fila de espera. Isto demonstra mais

uma razão para investir na qualificação do atendente evitando as

movimentações do cliente dentro da agência. Mais cedo ou mais tarde o cliente

16

vai precisar de alguma informação a respeito destes serviços e sendo a

resposta repassada com alguma falha pode ser fatal para o relacionamento do

cliente com o banco e, dependendo da gravidade da situação, servirá como

uma publicidade negativa, pois o cliente certamente irá externar sua decepção

com o seu atendimento. Clientes em um banco procuram um lugar onde

existam profissionais que possam confiar seu patrimônio. De certa forma

podemos dizer que buscam um consultor financeiro para melhor aplicar seus

recursos, obter garantias para o futuro, estabelecer metas, enfim procuram um

lugar que lhes indiquem a melhor forma de aplicar seus valores. Dentro desta

perspectiva, dentre tantos operadores financeiros, torna-se mais atraente

aquele que transmite ao cliente maior segurança do ponto de vista da garantia

financeira. Ou seja, o cliente vai aonde acredita que seu patrimônio estará mais

seguro e, quando for o caso, aplicado da melhor forma.

O Plano Estratégico da CAIXA estabelece, como um de seus Desafios, que

a CAIXA deve “ser referencial de excelência no atendimento”. O Modelo de

Gestão atual da CAIXA, em vigor a partir de junho de 2007, estabelece um

conjunto de princípios que visam a institucionalizar sua condição de banco

público, alinhado às políticas de Estado e vinculado estritamente ao interesse

público, com o dever de proporcionar atendimento adequado em todos os seus

segmentos de atuação. Tal Modelo adota o “atendimento com foco no cliente”

como um de seus principais eixos de sustentação. Tomando como referência a

definição de qualidade do autor “Moura” citada anteriormente, podemos

verificar que a Caixa não está longe desta definição.

Considerando os esforços da CAIXA para melhorar a qualidade do

atendimento prestado aos seus clientes, observou-se a necessidade de

coordenar os diferentes esforços empreendidos pelas diversas áreas, de

maneira que o assunto seja conduzido de forma integrada, a fim de se obter

resultados mais expressivos e alicerçados nos interesses dos clientes. Em

consonância com a Política de Atendimento, foi aprovado em dezembro de

2008, o Modelo de Atendimento CAIXA, que estabelece um conjunto de

dimensões inter-relacionadas que orientam a forma como a CAIXA atende seus

clientes.

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4. A NOVA PROPOSTA DE ATENDIMENTO

4.1 Modelo de Atendimento Caixa

Seguindo as diretrizes de atendimento da FEBRABAN (Federação

Brasileira de Bancos) a Caixa se compromete com a melhoria do atendimento

e o respeito ao cidadão, dentro de uma premissa básica de elevação contínua

da satisfação dos consumidores com os serviços prestados pelo setor bancário

e também do entendimento de que os bancos têm plena consciência de sua

responsabilidade social e empresarial, que devem perseguir resultados de

forma honesta, justa, legal e transparente, e zelar por sua reputação de

empresa sólida e confiável. O atendimento deve ser adequado, eficiente, ágil,

seguro, não discriminatório e em consonância com os princípios da boa-fé,

liberdade de escolha e transparência. E é por isto tudo que a Caixa assume

este papel e desde 2011, quando completou seus 150 anos, implementou uma

série de medidas dentro do programa “SER + CAIXA” que reúne ações focadas

em quatro eixos: Pessoas, Banco Público, Tecnologia e Atendimento. Quanto

ao item atendimento uma das principais ferramentas foi a criação do novo

modelo de atendimento.

4.2 Conceito do Novo Modelo de Atendimento

Entende-se por modelo de atendimento o conjunto de dimensões inter-

relacionadas que orientam a forma como a Caixa atende seus clientes, que

compreendem:

• Arquitetura

• Ambiência

• Canais

• Pessoas

• Processos

• Tecnologia

18

Figura 1 – Estrutura do Novo modelo de Atendimento

Fonte: Cartilha Modelo de Atendimento Caixa – versão 2.

O modelo de atendimento para agências e PAB (Posto de Atendimento

Bancário), objetiva promover a qualidade de atendimento em todos os seus

segmentos de atuação, tendo como uma de suas premissas o atendimento

com foco no cliente. Dentro das seis dimensões, destaco as dimensões

Arquitetura e Ambiência, sendo que a dimensão Arquitetura determina o fluxo

interno das Unidades, influenciando indiretamente a disposição ambiental dos

espaços físicos, e a dimensão Ambiência que estipula as premissas de

ocupação dos ambientes em consonância ao Modelo de Atendimento.

Considera-se Arquitetura a forma de organizar as atividades dentro das

Agências/PAB, permitindo adotar configurações diferenciadas, envolvendo

aspectos relativos a processos, pessoas, tecnologia e ambientação. Nesse

sentido, a arquitetura pressupõe a classificação de Agências e PAB de acordo

19

com os critérios de Vocação e Porte. Levando em conta o respeito às

especificidades regionais, culturais, econômicas e sociais.

VOCAÇÃO

É o conjunto de características que definem a tendência maior de

atuação das unidades e tem como objetivo alinhar o modelo de atendimento ao

Modelo de Gestão Caixa e valorizar o cliente como o foco de atuação das

agências e PAB, mostrando qual o tipo de demanda mais recebida pela

unidade e o cliente mais presente na microrregião de atuação daquela unidade,

sendo esta dividida em:

• Agência Vocação Cliente Governo – Atendimento Social

Caracterizada por elevada demanda por atendimento de programas

sociais, serviços delegados pelo governo Federal e ações de

bancarização.

• Agência Vocação Cliente Pessoa Física

Caracterizada pelo elevado potencial de realização de negócios por

meio da comercialização dos produtos e serviços Caixa para pessoa

física.

• Agência Vocação Cliente Pessoa Jurídica

Caracterizada por elevado potencial de realização de negócios por meio

da comercialização dos produtos e serviços Caixa para atender as

necessidades relacionadas aos negócios dirigidos aos clientes pessoa

jurídica.

• Agência vocação Cliente Governo – PJ Pública

Caracterizada por elevado potencial de realização de negócios por meio

da comercialização dos produtos e serviços Caixa e de negócios

dirigidos às esferas governamentais, relativos às operações bancárias e

aos programas, produtos e serviços decorrentes de políticas públicas de

Governo.

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PORTE

Consiste no tamanho necessário para uma unidade atender com qualidade

seus clientes, mensurados por:

• Quantidade de clientes em carteira;

• Volume de atendimento (social e comercial);

• Resultados financeiros.

Foram criados dois novos Portes para agências e PAB, passando de quatro

para seis portes de agências, criando unidades de menor estrutura que

possibilitam mais agilidade na abertura de novas unidades e mais variação nos

modelos, com melhor adequação às necessidades dos clientes. Os Portes são

configurados em ordem decrescente de 1 a 6, sendo 6 a unidade de menor

Porte e 1 a de maior Porte.

Todas as unidades atuais foram reclassificadas nos portes de 1 a 5 e o

porte 6 estará vigente para a abertura de novas unidades.

4.3 Premissas de Atendimento

Para melhor compreensão da Política de Atendimento Caixa, seguem

abaixo as premissas que focam o atendimento da Caixa aos seus clientes nos

Canais próprios e parceiros e que cabe aos gestores de todas as unidades da

Caixa garantir o cumprimento do que preceitua a presente Política.

I. A Caixa respeita a diversidade de raça, gênero, condição física e

social, religião e considera que todos os clientes são iguais e

merecem bom atendimento;

II. Por cliente, a Caixa entende “Toda pessoa que se apresenta em

Ponto de venda da Caixa ou entre em contato com a Caixa por

qualquer meio de comunicação ou canal”;

III. A Caixa compromete-se a atender à sociedade brasileira com

cortesia, agilidade e eficiência, fornecendo informações, produtos e

serviços adequados às necessidades do cliente;

21

IV. O relacionamento entre a Caixa e a sociedade baseia-se na

sustentabilidade, na responsabilidade social, na preservação dos

recursos ambientais e culturais, na redução das desigualdades

sociais e no fortalecimento da cidadania;

V. O atendimento prestado pela Caixa é revestido de segurança,

confiabilidade, sigilo e está em conformidade com os preceitos

legais;

VI. A Caixa oferece diversas opções de atendimento, bem como os

canais mais adequados, para comodidade e conveniência do cliente;

VII. A Caixa presta orientação sobre o tipo de canal mais adequado à

necessidade, à comodidade e à cultura do cliente;

VIII. O Atendimento zela pelo cumprimento dos prazos estabelecidos;

IX. A escolha pelo canal de atendimento será sempre do cliente;

X. Acessibilidade às unidades da Caixa é adequada ao atendimento

prioritário de idosos, grávidas e de pessoas com deficiência;

XI. A Excelência no atendimento aos clientes é dever de todos os

colaboradores da Caixa, incluindo os empregados, prestadores de

serviços das empresas contratadas e dos canais parceiros;

XII. A Caixa valoriza a opinião dos clientes, atende a suas reclamações,

esclarece dúvidas e acolhe sugestões;

XIII. A comunicação com o cliente deve ser clara, objetiva e possibilitar o

entendimento de todas as condições e regras dos produtos e

serviços prestados;

XIV. As relações estabelecidas pela Caixa são orientadas pela ética, com

observância dos valores respeito, honestidade, compromisso,

transparência e responsabilidade.

22

4.4 Objetivos e Macroatividades das Células de Atendimento

A área de atendimento das agências e PAB é composta por Células de

Trabalho, classificados de acordo com a Vocação e Porte identificados. A

célula de trabalho é uma unidade estrutural que executa um grupo de

atividades que têm a mesma natureza, são semelhantes em suas rotinas,

possuem sinergia e permitem o ganho de escala quando executadas em

conjunto. O modelo completo é composto da seguinte forma:

• Gerência Geral

• Célula de Canais Parceiros e Eletrônicos

• Células de Atendimento

• Célula de Apoio ao Atendimento

• Retaguarda

Figura 2 – Células de Atendimento

Fonte: Cartilha Modelo de Atendimento Caixa – versão 2.

23

4.4.1 Gerência Geral

É o módulo de gestão geral da Unidade. Tem por objetivo efetivar a

estratégia de atendimento Caixa na unidade, gerenciando as Células de

Trabalho para o alcance dos resultados esperados. As principais atividades da

Célula de Gerente Geral são:

• Administrar a unidade;

• Fazer a gestão de pessoas;

• Garantir a qualidade do atendimento na unidade e em seus canais

vinculados;

• Gerir demandas oriundas da ouvidoria, PROCON e demais órgãos;

• Garantir infraestrutura e logística necessárias ao desempenho das

atividades das células;

• Coordenar a operação dos canais de atendimento vinculados;

• Assegurar a manutenção dos padrões físicos e ambientais nos canais;

• Garantir o alcance dos resultados esperados para a unidade;

• Otimizar os processos da unidade;

• Garantir a sustentabilidade econômica, social e ambiental da unidade.

4.4.2 Canais Parceiros e Eletrônicos

Tem por objetivo prospectar e apoiar a gestão dos Canais Parceiros e

Eletrônicos de atendimento vinculados às Agências. Essa célula não se aplica

em PAB (Posto de Atendimento Bancário). Suas principais atividades são:

• Administrar a qualidade do atendimento e das operações realizadas

pelos canais vinculados;

• Gerenciar os padrões de sinalização, de infraestrutura e de segurança

dos canais de atendimento vinculados;

24

• Auxiliar a Gerência Geral na prospecção e reposicionamento de Canais,

para potencializar a capilaridade Caixa;

• Alavancar os negócios existentes com a rede de canais de atendimento

vinculada;

• Administrar e disseminar as políticas de melhores práticas de soluções

de canais;

• Acompanhar o cumprimento de metas estabelecidas em contrato para

os canais parceiros, visando ao melhor desempenho da rede;

• Identificar necessidade de qualificação da força de vendas da rede de

canais parceiros, buscando a correção necessária;

• Garantir o funcionamento ininterrupto dos equipamentos, gerenciando as

possibilidades de funcionamento fora do horário de atendimento da

agência;

• Propor alterações no dimensionamento dos equipamentos de

autoatendimento, para maximizar o atendimento à demanda.

4.4.3 Células de Atendimento

São módulos com a finalidade específica de atender o cliente Caixa, nas

suas diversas necessidades. As células de atendimento serão compostas

exclusivamente por empregados Caixa. Os estagiários, os prestadores de

serviços (telefonistas e recepcionistas) e os bancários temporários atuarão

como suporte ao atendimento prestado aos clientes pelas Células de

Atendimento. São sete as células de atendimento:

4.4.3.1 Célula de Atendimento Expresso

O objetivo dessa célula é atender as necessidades de comodidade dos

clientes por serviços simples e rápidos e também os de forma autônoma. As

principais atividades do Atendimento Expresso são:

• Efetuar o pré-atendimento e direcionar o cliente para o ambiente

adequado;

25

• Prestar informações gerais sobre todos os produtos e serviços;

• Manter o cliente atualizado sobre as opções de atendimento colocadas à

sua disposição;

• Realizar operações expressas – desbloqueio de cartão, cadastramento

de senhas, emissão de segunda via bloqueto, emissão de guias;

• Auxiliar o cliente no uso dos equipamentos de autoatendimento.

4.4.3.2 Célula de Atendimento Social

O objetivo dessa célula é atender as necessidades do cliente

relacionadas com os serviços sociais oferecidos pelo Governo. As principais

atividades do Atendimento Social são:

• Atender demandas do PIS, Seguro Desemprego e FGTS;

• Realizar acertos cadastrais;

• Atender demandas de pagamento de INSS;

• Atender demandas de Transferências de Benefícios oriundas da rede de

Proteção Social do Governo Federal, inclusive de cartões sociais.

4.4.3.3 Caixas

O objetivo dessa célula é atender as necessidades dos clientes por

serviços que necessitem de finalização na estação financeira. As principais

atividades da Célula de Caixa são:

• Realizar operações de pagamento e recebimento nas operações

bancárias;

• Zelar por valores e documentos sob sua guarda;

• Conferir autenticidade de documentos, assinaturas e impressões digitais;

• Identificar oportunidades de negócios, direcionando o cliente para a

célula de atendimento adequada.

26

4.4.3.4 Penhor

O objetivo dessa célula é atender as necessidades dos clientes

relacionadas à operação de Penhor e sua existência está condicionada à

estratégia Caixa para este produto. As principais atividades da célula de

Penhor são:

• Avaliar garantias destinadas às operações de Penhor Caixa;

• Avaliar jóias e gemas de modo geral, inclusive para órgãos externos;

• Realizar serviços e negócios bancários definidos para o produto Penhor;

• Identificar oportunidades de negócios, direcionando o cliente para a

célula de atendimento adequada;

• Conferir a autenticidade de documentos, assinaturas e impressões

digitais.

4.4.3.5 Célula de Atendimento à Pessoa Física

O objetivo dessa célula é atender as necessidades relacionadas aos

negócios dirigidos aos clientes pessoa física. As principais atividades do

Atendimento a Pessoa Física são:

• Identificar e prospectar oportunidades de realização de negócios;

• Administrar carteiras de clientes;

• Comercializar produtos e serviços do portfólio da Caixa, incluindo

produtos habitacionais;

• Orientar os clientes sobre as opções de atendimento para a

conveniência do cliente.

4.4.3.6 Célula de Atendimento à Pessoa Jurídica

O objetivo dessa célula é atender as necessidades relacionadas aos

negócios dirigidos aos clientes pessoa jurídica. As principais atividades

Atendimento a Pessoa Jurídica são:

27

• Identificar e prospectar oportunidades de realização de negócios;

• Administrar carteiras de clientes;

• Comercializar produtos e serviços do portfólio da Caixa, incluindo

produtos habitacionais;

• Orientar os clientes sobre as opções de atendimento para a

conveniência do cliente.

4.4.3.7 Célula de Atendimento Governo PJ Pública

O objetivo dessa célula é atender as necessidades relacionadas aos

negócios dirigidos às esferas governamentais, relativos às operações

bancárias e aos programas, produtos e serviços decorrentes de políticas

públicas. As principais atividades do Atendimento Governo PJ Pública são:

• Identificar e prospectar oportunidades de negócios, relativos às

operações bancárias e aos programas, produtos e serviços decorrentes

de políticas públicas;

• Administrar carteiras de clientes;

• Comercializar produtos e serviços do portfólio da Caixa, incluindo

produtos habitacionais e programas, produtos e serviços decorrentes de

políticas públicas;

• Atender e orientar demandas relacionadas a Contratos de Repasses,

Serviços Delegados e Transferência de Benefícios relativos à Rede de

Proteção Social do Governo;

• Orientar os clientes sobre as opções de atendimento para a

conveniência do cliente.

4.4.4 Célula de Apoio ao Atendimento

Esta célula funciona como elo entre a área de atendimento e a

retaguarda, respeitando a segregação de atividades entre ambas, com o

objetivo de tornar mais eficiente o processo, obter ganho de escala e liberar

pessoas para atuar na linha de frente do atendimento das demais células. O

28

objetivo dessa célula é prestar suporte operacional imediato às Células de

Atendimento, com o propósito de conferir maior eficiência à execução das

atividades operacionais e dar agilidade ao atendimento aos clientes.

Nesta célula são executadas atividades de apoio (Ex.: digitação de

contratos, consulta a sistemas, montagem de dossiês, arquivo de documentos,

análises cadastrais, contato com clientes via telefone, etc.). Os empregados

desta célula se deslocam fisicamente e com certa frequência para as demais

células de atendimento para efetuar apoio in loco, sempre que solicitado pelas

gerências.

4.4.5 Retaguarda

O objetivo desta célula é a complementação do atendimento ao cliente

por meio de atividades específicas de retaguarda, conferência e acertos,

verificação da conformidade, guarda de valores e garantias e atividades

relacionadas à tesouraria. As principais atividades da Retaguarda são:

• Realizar procedimentos de finalização de documentos da Compensação;

• Realizar verificação da conformidade de operações e rotinas definidas

pela Caixa;

• Zelar por valores, garantias e documentos sob sua guarda (Casa-forte,

cofre);

• Administrar o Encaixe da agência, ou seja, o limite máximo de numerário

que permanecerá na agência de um dia para o outro;

• Realizar digitação de documentos não logados, conferência e acertos

operacionais.

29

4.5 Implantação do Projeto de Sinalização

Entre as ações destinadas a aprimorar o atendimento da Caixa destaca-se

a implantação do projeto de sinalização. A proposta principal deste projeto tem

por objetivo melhorar o fluxo de pessoas nas agências, tornar o atendimento

mais dinâmico e eficiente e valorizar a marca Caixa. O projeto vem sendo

trabalhado há quatro anos e começou a tomar vida com a implantação das

novas fachadas, até o final do ano a nova sinalização interna das agências vai

facilitar a vida de quem passa pelas agências da Caixa. As agências que

operam com câmbio e penhor serão identificadas por adesivos logo na entrada.

No ambiente de autoatendimento as réguas permitem trocar com agilidade as

indicações nas carenagens, evitando que a sinalização esteja em desacordo

com as funcionalidades do equipamento. Todas as agências terão piso tátil,

assim a Caixa facilita o acesso de portadores de necessidades especiais e

atende a uma determinação legal do Banco Central. Na porta giratória as

indicações ficaram maiores, mais legíveis.

Posicionado estrategicamente na entrada da agência o Totem diretório, por

meio de setas e cores, permite que o cliente identifique os diferentes ambientes

e serviços oferecidos, de maneira mais rápida e efetiva. Por falar em cores elas

terão um papel fundamental na nova sinalização, os novos tons no meio

ambiente favorecem o contraste e fortalecem o azul da Caixa. A sinalização

agora é toda aérea, os espaços ficaram mais livres e arejados facilitando o

fluxo de pessoas nas agências e a visualização dos ambientes. Toda

sinalização é feita com base na associação de ícones e cores. O penhor é

Ouro, já para o ícone indicativo do ambiente de seguros foi destinada a cor

Titânio. No Ambiente dos caixas os clientes vão encontrar uma cor mais

quente, sinônimo de energia, de estar apostos, o Laranja. O Vermelho

representa o FGTS, no atendimento o cliente sempre tem sinal Verde. O Azul

da gerência e do ambiente de empresas transmite a tranquilidade e a certeza

de um atendimento especial.

Todas estas mudanças foram concebidas para que os acessos aos

serviços dentro das agências da Caixa sejam cada vez mais rápidos

aumentanto o conforto, tanto dos clientes, quanto dos empregados.

30

5. RESULTADOS ESPERADOS

Com esta nova política de atendimento na Caixa são esperados

resultados animadores, tais como:

• Celeridade no atendimento aos clientes dos serviços sociais;

• Aumento de negócios efetivamente realizados;

• Melhoria no aspecto ambiental das agências/PAB;

• Melhoria na imagem institucional – Caixa como Banco Público;

• Redução de Filas e de multas aplicadas – Referente à Lei das Filas.

• Agilidade no atendimento aos clientes;

• Redução do número de reclamação junto à OUVIDORIA, BACEN E

PROCON;

• Melhoria dos índices de satisfação dos clientes;

• Qualificação do atendimento;

• Padronização da arquitetura organizacional nas Agências/PAB;

• Promoção de padrões e diretrizes para ambientação, sinalização e

acessibilidade nas agências e PAB, com impacto positivo no ambiente

dessas unidades, favorecendo a prospecção e recepção de novos

clientes e firmando a Caixa como empresa socialmente responsável,

que respeita os direitos dos consumidores;

• Melhoria das condições de negócio, a partir da adaptação do modelo às

especificidades regionais, culturais, econômicas e sociais, haja vista a

nova classificação por vocação e porte.

31

6. PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DA CAIXA

O novo Plano estratégico da Caixa é fruto de um esforço coletivo, de

todas as áreas, e a sua execução é um compromisso que deve ser assumido

por todos os funcionários da Caixa. O primeiro passo para a elaboração do

plano estratégico da Caixa 2012 – 2022 foi dado com a avaliação estratégica

na qual foi analisado o ambiente externo, interno e a trajetória mais provável do

ambiente mundial, nacional e de negócios. Assim, se conseguiu identificar as

oportunidades, ameaças, forças e fraquezas da Caixa e criar a MATRIZ

estratégica. Com isso foi traçado o direcionamento estratégico da Caixa, com a

sua missão, visão, valores empresariais e posicionamento estratégico. A

missão da Caixa é “Atuar na promoção da cidadania e do desenvolvimento

sustentável do país, como instituição financeira, agente de políticas públicas e

parceira estratégica do Estado brasileiro”. A Visão é “estar entre os três

maiores bancos brasileiros até 2022 mantendo a liderança como agente de

políticas públicas”. Os valores empresariais são: O trabalho dos empregados é

importante para a sociedade, eles têm orgulho de trabalhar na Caixa, juntos

todos podem mais, as atividades são pautadas pela ética, eles são inovadores

no que fazem, respeitam as ideias, as opções e as diferenças de toda a

sociedade, e a liderança se faz pelo exemplo. O posicionamento estratégico da

Caixa é ser o banco da nova classe média, o banco das micro e pequenas

empresas e o principal banco do setor público. Com o direcionamento

estratégico traçado, se conseguiu montar o mapa estratégico da Caixa que foi

estruturado em quatro perspectivas: Aprendizado e Crescimento, Processos

Internos, Mercadológica e Econômico-financeira, Social e Ambiental. Para que

o plano estratégico se torne real, foi criado um plano executivo que, entre

outras coisas, contou com 68 (sessenta e oito) iniciativas estratégicas, destas

vale destacar o programa de capacitação continuada Caixa 2022, pois

empregado bem preparado é sinônimo de cliente bem atendido. Também

merece destaque a expansão da rede até 2015. A Caixa contará com mais de

cinco mil agências e quase 17 mil unidades lotéricas, isto significa conforto

para o cliente e mais negócios para a Caixa. Outra importante iniciativa é o

32

DATACENTER que garantirá alta disponibilidade dos sistemas críticos para o

negócio da Caixa, facilitando o nosso dia a dia e assegurando os melhores

serviços aos clientes. A geração de renda e energia renovável no Programa

Minha Casa Minha Vida, em que os próprios empreendimentos gerarão a

energia necessária para seu consumo, com a possibilidade de geração de

renda por meio da venda do excedente é outro importante projeto. Assim como

a ampliação do portfólio para micro e pequenas empresas, porque apoiar o seu

desenvolvimento significa gerar emprego e renda para milhões de brasileiros. A

nova classe média que é a cara da Caixa, não podia ser esquecida nesse rol

de iniciativas. Será mostrado ao mercado o que é ser referência de

atendimento a esse público. Com o projeto do banco de investimento a Caixa

dá um salto em seu patamar concorrencial, ampliando a oferta de soluções

financeiras para médias e grandes empresas.

MAPA ESTRATÉGICO

6.1 Aprendizado e Crescimento

• Ser Reconhecida como uma das Empresas em Excelência na prática de

Gestão de Pessoas

- Identificar a percepção dos empregados quanto ao que consideram

excelência nas práticas de gestão de pessoas alinhadas ao

comprometimento com o alcance da visão CAIXA.

• Ter Sistemática de Reconhecimento e valorização apoiada na

Meritocracia

- Possibilitar o reconhecimento e valorização dos empregados pelo bom

desempenho individual e das equipes de trabalho, interligando os

programas de incentivos e recompensas ao sistema de avaliação de

desempenho corporativo.

• Ter Cultura Organizacional voltada para o Resultado Estratégico

- Construir um ambiente orientado para a criação e disseminação de

uma cultura de resultados sustentáveis, que busca alcançar de forma

continuada seus objetivos estratégicos.

33

• Ter Empregados Conscientes da Estratégia

- Possibilitar que todos os empregados saibam a direção planejada e

entendam sua necessidade, permitindo que cada empregado entenda

seu papel na execução da estratégia.

• Ter as Competências Demandadas pela Estratégia

- Reduzir ou eliminar as eventuais “lacunas de competências”. Avaliar o

grau de prontidão do Capital Humano, começando pela identificação das

competências necessárias para a execução da estratégia.

• Ser Equipe de Alta Performance

- Ser equipe com cultura voltada para o resultado estratégico, tendo as

competências demandadas pela estratégia assegurada e lideranças que

mobilizem a mudança.

• Ser Eficiente na Entrega de Soluções de Tecnologia da Informação e

Comunicação

- Garantir que as soluções em Tecnologia da Informação e

Comunicação sejam entregues nos prazos requeridos para atendimento

às estratégias definidas para os processos, produtos e serviços em

tecnologia adequada e com elevado nível de qualidade.

• Ser Inovador em Soluções de Tecnologia da Informação e Comunicação

- Propor soluções de Tecnologia da Informação e comunicação

inovadoras na automatização de processos, produtos e serviços

notadamente nos segmentos em que a Caixa tem como objetivo ser

referência de Mercado e nos Canais de atendimento aos clientes.

• Ter Disponibilidade e Performance nos Serviços de Tecnologia da

Informação e Comunicação

- Garantir que os serviços de Tecnologia da Informação e Comunicação

estejam disponíveis nos tempos definidos e com desempenho que

34

impacte positivamente na percepção dos gestores e usuários internos e

dos clientes da Caixa.

6.2 Processos Internos

• Desenvolver Novos Negócios

- Perceber os movimentos e tendências do mercado sendo protagonista

no desenvolvimento e implantação de novos produtos e serviços com

foco na inovação e nivelamento no mercado com o objetivo de atender

as necessidades dos clientes nos Canais de melhor conveniência e

conforto. Reconfigurar produtos e serviços existentes, visando

alinhamento no mercado. Realizar novos negócios com o portfólio

existente, porém para públicos diferentes.

• Ampliar a Quantidade de Produtos e Serviços e a Rentabilidade por

Cliente

- Elevar o nível de relacionamento com o cliente, ampliando a oferta de

produtos e serviços, observada a estratégia de relacionamento definida

para cada segmento, com a consequente ampliação da rentabilidade por

cliente.

• Ter Excelência no Atendimento e Relacionamento

- Atender ao cliente com transparência, ética, cortesia e atenção

orientando sobre suas necessidades a fim de gerar negócios.

• Facilitar e agilizar o Acesso a Produtos e Serviços Através de Canais

Adequados

- Disponibilizar produtos e serviços novos e existentes nos canais de

mais fácil acesso e mais usuais de acordo com a conveniência e

conforto para os diferentes segmentos de clientes.

• Compreender os Segmentos de Clientes

35

- Estudar os comportamentos de consumo e perfil dos diversos

segmentos de cliente para embasar a formulação de estratégias de

abordagem que melhor se adéquem às suas necessidades.

• Ter um Processo Estruturado voltado para Inovação

- Ter um fluxo contínuo e sistemático de discussão e avaliação de ideias

para geração de novos produtos, serviços, e canais. Devendo contar e

ou atuar com parceiros.

• Estabelecer Associações Estratégicas

- Buscar a ampliação das parcerias externas (aquisições, associações e

cooperações) com o fim de facilitar o alcance dos objetivos

empresariais, agregar rentabilidade, fortalecer o core da Caixa, incluindo

ampliação do escopo de atuação.

• Ter Processos Eficientes

- Assegurar que os processos operacionais sejam ágeis, simples,

racionais e baratos e que agreguem valor na visão dos clientes.

6.3 Mercadológica

• Ser Reconhecida como melhor Parceira do Setor Público

- Melhorar a imagem da Caixa perante o setor público, principalmente os

municípios.

• Ter o Melhor Portfólio para atender o Setor Público

- Fornecer produtos e serviços que atendam às necessidades do poder

público de forma qualificada, tempestiva e inovadora.

• Ser Agente Executor e Propositor de Ações e Soluções para

Implementação de Política Pública.

- Propor modelos, processos e programas que permitam o poder público

cumprir a finalidade da política pública. Trabalhar na identificação das

necessidades do Gestor Público propondo melhorias nos marcos legais

36

para que efetivamente as políticas públicas possam ser implementadas

adequada e eficazmente.

• Ter o Melhor Pacote de Valor a Micro e Pequena Empresa ao Longo do

seu Ciclo de Vida

- Disponibilizar produtos e serviços adequados ao perfil da micro e

Pequena Empresa, em consonância com seu segmento de atuação e

ciclo de vida.

• Ser o Banco de Primeiro Relacionamento das Micro e Pequenas

Empresas.

- Trabalhar na identificação das necessidades individuais do cliente MPE

sendo seu primeiro banco, desde o início de suas atividades, mesmo na

condição de empreendedor informal.

• Ser Reconhecido como o Banco que Promove Educação Financeira

- Auxiliar os clientes na compreensão dos produtos e serviços

financeiros bem como na decisão sobre o consumo adequado de tais

produtos em relação às suas necessidades e orçamento familiar

firmando parcerias que apoiem na promoção da educação financeira dos

seus clientes.

• Redefinir a Atuação da Caixa no mercado Internacional

- Subsidiar o Conselho Diretor da Caixa sobre a atuação em novos

negócios, a princípio as frentes prioritárias seriam:

Ø Apoiar no processo de Comércio Exterior;

Ø Oferecer o melhor pacote de valor para que as empresas brasileiras

possam ingressar no mercado de comércio exterior;

Ø Firmar parcerias estratégicas com instituições financeiras no exterior

para a abertura de linhas de crédito com o objetivo de obtenção de

funding para as operações de comércio exterior e câmbio pronto;

37

Ø Realizar captação externa por meio da emissão de títulos de dívida

visando à obtenção de funding a custos reduzidos;

Ø Realizar parcerias estratégicas para ampliar as operações de remessas

internacionais de valores a custos reduzidos e disponibilização de outros

serviços à pessoa física de nacionalidade brasileira residente no

exterior;

6.4 Econômico, Financeiro, Social e Ambiental.

• Liderar o acesso a Serviços Financeiros

- Entre os concorrentes, captar o maior número de clientes que não

possuem acesso aos serviços bancários.

• Maximizar Eficiência Operacional

- Crescer com eficiência e sustentabilidade identificando a fronteira de

eficiência em que a Caixa deve operar.

• Ser o Principal Agente Financeiro do Desenvolvimento Sustentável

Brasileiro

- Ser o principal agente em volume, na aplicação de recursos em

saneamento, infraestrutura, habitação e transferências/repasses da

União concedendo recursos somente para empresas e operações sócio

ambientalmente sustentável.

38

7. RESULTADO OPERACIONAL

A Caixa registrou no primeiro trimestre deste ano lucro de R$ 1,2 bilhão,

um crescimento de 46,1% em relação ao mesmo período do ano anterior, com

retorno sobre patrimônio líquido médio de 25,3%. Com cerca de R$ 270 bilhões

no final de março, a carteira de crédito apresentou crescimento de 41,1% em

12 meses e de 7,7% no trimestre. Com isto a instituição elevou para 13% sua

participação no mercado, aumento de 2,1 p.p. em um ano, enquanto a

inadimplência se manteve estável na faixa de 2,0%. De acordo com o

presidente Jorge Hereda, “a Caixa confirma na prática que a sua estratégia

está dando certo, que é possível ser um banco público eficiente e com bons

resultados”. Com crescimentos de 31,7% e 18,6%, as receitas de operações de

crédito e as rendas com prestação de serviços encerraram o período

totalizando R$ 8,2 bilhões R$ 3,3 bilhões, respectivamente. No primeiro

trimestre, o total de ativos administrados atingiu R$ 1,1 trilhão, dos quais R$

558,1 bilhões são ativos próprios, que apresentaram evolução de 29,4% frente

a igual período do ano anterior. Destacaram-se ainda R$ 300,7 bilhões em

FGTS e R$ 161,4 bilhões em fundos de investimento de rede e exclusivos. O

saldo das cadernetas de poupança cresceu 16,7% em 12 meses e encerrou o

mês de março com R$ 154,7 bilhões, o que representa participação de 36,1%

no mercado, com ganho de 0,27p.p somente no primeiro trimestre do ano. O

patrimônio líquido consolidado atingiu R$ 20,5 bilhões em março, evolução de

17,5% em 12 meses. O patrimônio de referência era de R$ 40,4 bilhões,

enquanto o Índice de Basiléia alcançou 12,8%. No período, também foi

destaque a presença da Instituição no País, atingindo 100% dos municípios,

com 45,7 mil pontos de atendimento.

Programas de Governo - As contratações imobiliárias realizadas dentro

do PMCMV somaram R$ 42,9 bilhões referentes a 601,7 mil novas moradias,

que beneficiaram cerca de 2,4 milhões de pessoas. Em operações de

microcrédito, a Caixa aplicou, no trimestre, R$ 80,9 milhões, dos quais R$ 73,9

milhões correspondem a contratações do Programa Crescer. O Programa

atendeu a nove mil clientes, dos quais, mil são beneficiários do Bolsa Família.

De janeiro a março deste ano, foram pagos 71 milhões de benefícios sociais ao

trabalhador, totalizando R$ 38,4 bilhões. Somente o Bolsa Família, que

39

corresponde a 96% dos programas sociais, pagou 37,2 milhões de benefícios,

no total de R$ 4,4 bilhões, evolução de 25,7% em relação ao mesmo período

do ano anterior. Com relação aos benefícios ao trabalhador, a Caixa pagou R$

18,8 bilhões, referentes a 24,4 milhões de benefícios a título de previdência

social, seguro desemprego, PIS e abono salarial. Também foram efetuados 8,6

milhões de saques no FGTS, somando R$ 15 bilhões.

Carteira de Crédito Comercial - O saldo da carteira de crédito

comercial da Caixa ao final de março era de R$ 86,3 bilhões, evolução de

41,8% em 12 meses. As operações com pessoas físicas registraram saldo de

R$ 40,7 bilhões em março, crescimento de 11,1% no trimestre e de 44,7% em

12 meses. A Caixa tem 6,26% de participação nesse segmento de mercado,

ante 4,96% em março de 2011. Foram contratados R$ 18,1 bilhões no período,

evolução de 38,9% em relação ao 1° trimestre de 2011. Com contratações de

R$ 14,9 bilhões, o crédito para pessoas jurídicas alcançou saldo de R$ 45,6

bilhões, crescimento de cerca de 7% em relação a dezembro de 2011 e de

39,4% em 12 meses. Foram aplicados R$ 9,4 bilhões em crédito às micro e

pequenas empresas com faturamento de até R$ 3,6 milhões, valor 47,7%

maior em relação ao mesmo período do ano passado.

Carteira imobiliária - A carteira imobiliária apresentou saldo de R$

164,6 bilhões em março de 2012, aumento de 40,6% em 12 meses. As

operações com recursos da poupança somaram R$ 85,0 bilhões e, nas linhas

que utilizam os recursos do FGTS, a Caixa alcançou R$ 79,4 bilhões,

crescimentos respectivos de 37,7% e 44,3%. Foram liberados R$ 22 bilhões

para habitação, valor 49,7% superior ao contratado em março de 2011. Os

financiamentos tiveram crescimento de 44,9% no total de R$ 16,9 bilhões, dos

quais R$ 8,4 bilhões foram realizados com recursos da poupança (SBPE) e R$

7,6 bilhões com linhas que utilizam o FGTS. Além disso, foram destinados R$

1,7 bilhão para subsídios e R$ 3,4 bilhões em arrendamentos residenciais e

repasses. Os contratos realizados no âmbito do Programa Minha Casa Minha

Vida somaram R$ 10,8 bilhões, dos quais R$ 5,9 bilhões com recursos do

FGTS, R$ 1,5 bilhão com subsídios e R$ 3,4 bilhões em arrendamentos

residenciais e repasses.

40

Inadimplência - Nos últimos 12 meses, o índice de inadimplência das

operações comerciais reduziu e encerrou o trimestre com 2,97%, enquanto o

crédito imobiliário registrou 1,80%. O atraso total do crédito na Caixa fechou o

primeiro trimestre em 2,07%, abaixo dos 2,14%, índice apresentado no mesmo

período de 2011. Ao final de março deste ano, mais de 90% das operações de

crédito estava concentrada nos ratings de AA até C e a provisão para créditos

de liquidação duvidosa representava 6,1% da carteira de crédito.

Captações - Os depósitos totais somaram R$ 268,8 bilhões no final de

março, crescimento de 18,1% em 12 meses. Destes, R$ 23,7 bilhões eram

depósitos à vista. A captação líquida da poupança foi destaque no período,

com R$ 1,9 bilhão, o que representa 90% da captação líquida total do mercado.

Os CDB/RDB captaram R$ 4,2 bilhões no trimestre e atingiram saldo de R$

44,5 bilhões, com participação no mercado de 6,79%, evolução de 0,92 p.p. em

relação à posição de dezembro de 2011. Já as Letras Imobiliárias e

Financeiras captaram R$ 3,4 bilhões no ano e apresentaram saldo de R$ 24,9

bilhões ao final do período. Como quarto maior administrador de fundos de

investimentos do país, respondendo por 6,6% do mercado, a Caixa

disponibiliza um portfólio variado de fundos de investimento e carteira,

totalizando 266 produtos, de forma a atender aos diferentes tipos de

investidores. Ao final de março, o patrimônio administrado era de R$ 349,7

bilhões em fundos de rede, exclusivos, carteiras administradas, FI FGTS e

outros, um aumento de 13,7% em relação ano anterior.

41

8. CONCLUSÃO

Presente em todos os municípios do país, a Caixa está preparada para o

futuro, para mais 150 anos de história de sucesso. A Caixa está avançando,

com base em pesquisas que ouviram clientes e não clientes em todas as

regiões do país. A caixa apresentou em 2012 uma série de inovações:

começando pelo modelo de atuação que integra o Atendimento, a

Segmentação e o Relacionamento com o cliente. 1550 agências já vivem a

mudança, e ela começa pela ambiência, a reorganização dos espaços,

sinalização padronizada, mobiliário moderno e novos equipamentos. As salas

de autoatendimento também estão mudando para ganhar maior visibilidade e

oferecer mais segurança e conforto ao cliente, a meta é manter sempre em

funcionamento todos os equipamentos. Espaços mais confortáveis, funcionais,

tudo bem pensado para acolher todos os brasileiros que merecem um banco

assim como a Caixa. Em 2012 a Empresa se atualizou, redimensionou as

carteiras e inovou no modelo de segmentação para atender melhor, pessoas

físicas, empresas e governos na esfera federal, estadual e municipal.

A Caixa começou 2012 com ótimas notícias, o governo federal simplificou o

processo de repasse de recursos do orçamento geral da união e foi criada uma

ouvidoria de governo exclusiva para atender o setor público. A Caixa deu um

salto no atendimento, para isto já foi autorizado a contratar mais 15 mil

funcionários, as agências estão se tornando mais acolhedoras e organizadas

com pessoal capacitado. E tem mais: política de preço para cada perfil de

clientes, diversidade de serviços bancários, como o crédito rural. A Caixa

ampliou sua atuação internacional para atender quem mora no exterior e ajudar

o micro empresário a exportar produtos made in Brasil. A caixa começou a

implantar em 2012 uma nova gestão de relacionamento com clientes, no Brasil

é a mais moderna entre os bancos, a solução captura informações sobre

hábitos e necessidades das pessoas para oferecer produtos e serviços

adequados a cada perfil de cliente. Para o sucesso do modelo integrado de

atendimento, segmentação e relacionamento a Caixa vem investindo

fortemente em ações de tecnologia da informação, pois no mundo globalizado

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é preciso marcar presença no espaço virtual. A empresa ampliará a atuação na

internet para estabelecer a comunicação permanente com os internautas por

meio dos sites de relacionamento, uma ampla gama de serviços nos

equipamentos móveis esta disponível para os clientes da Caixa. A página

inicial da Caixa na internet tem uma nova cara e desde abril, qualquer pessoa

já pode fazer uma pré-abertura de conta pela internet. Para as empresas

também houve várias novidades. O crédito imobiliário está sendo originado via

internet com o apoio dos canais parceiros e a oferta de imóveis avaliados no

balcão virtual. Outra novidade será o pagamento móvel pelo celular facilitando

o acesso aos benefícios sociais. E na agência tudo fica mais fácil com a

digitalização dos documentos. Conectada ao novo Brasil a Caixa está mudando

para melhor, nas agências, nos serviços e na forma de se comunicar com o

público, modernizando seus ambientes, seu atendimento, sua imagem

comprometidos com a qualidade de vida do povo e com o desenvolvimento da

nação.

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9. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. ARQUIVOS EM FORMATO DE VÍDEO:

- Planejamento caixa

- Ideal solidário

- Projeto bela caixa

2. http://www.caixa.gov.br/ jul. 2012.

3. http://febraban.com.br/ agosto 2012.

4. http://www.universidade.caixa.gov.br/agosto 2012.

5. Cartilha de Atendimento CAIXA/2012

6. MOURA, J. A . M. Os frutos da qualidade: a experiência da Xerox do Brasil. São Paulo: Makron Books, 1999.