UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO …
Transcript of UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO …
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE
DO PROJETO
Por: Luiz Ricardo Siqueira Camacho
Orientador
Prof. Jorge Tadeu V Lourenço
Rio de Janeiro
2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE
DO PROJETO
Apresentação de Monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do Grau de Especialista em Gestão de
Projetos.
Por: Luiz Ricardo Siqueira Camacho
3
AGRADECIMENTOS
Aos professores do Curso de Gestão de Projetos e a
minha grande amiga Flavia Cristina Serrão Lessa .
4
DEDICATÓRIA
Dedico a minha família e ao meu filho Lucas
Farias Camacho, o projeto mais querido e
desejado, o sonho da minha vida e, hoje, a razão
do meu viver.
5
RESUMO
Este trabalho tem o objetivo de contribuir para um melhor entendimento das
técnicas, ferramentas e da efetiva necessidade da Análise de Risco em
projetos de pequeno, médio e de grande porte. Demonstrando a necessidade
de avaliação prévia dos riscos e seus impactos nos projetos, além das ações e
medidas para eliminar, retificar ou mitigar os riscos.
6
METODOLOGIA
Essa monografia adota a metodologia de pesquisa bibliográfica, utilizando
livros, artigos e consultas de materiais disponíveis na Internet, todos versando
e dando ênfase a Análise de Risco e Gerenciamento de Riscos em projetos.
.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I -O conceito de Projeto e os Ciclos de vida
do Projeto 10
CAPÍTULO II - O Conceito de Risco e de Gerência de Riscos 14 CAPÍTULO III – Identificação dos Riscos nos Projetos 18 CAPÍTULO IV – Análise dos Riscos e a aplicação de Métodos qualitativos e quantitativos 24 CAPÍTULO V - Principais Técnicas e Ferramentas utilizadas para verificar e indicar parâmetros de viabilidade do Projeto. 35
CAPÍTULO VI – Estratégia de Reação aos Riscos e o Controle dos Riscos 50 CAPÍTULO VII - Descrição de dois casos históricos e a análise destes a luz do gerenciamento de riscos. 55 CONCLUSÃO 58 BIBLIOGRAFIA 60
ÍNDICE 62
FOLHA DE AVALIAÇÃO 66
8
INTRODUÇÃO
A globalização propiciou a entrada e saída de novos concorrentes no
mercado, deslocando o ponto de equilíbrio, gerando a necessidade de
reestruturação e reorganização das empresas, além do aperfeiçoamento dos
profissionais em técnicas de gestão e análises de risco dos projetos.
Hoje, diante das reduções das margens em todos os setores, não é
mais aceitável a prática de projetos sem o devido planejamento e a análise
prévia dos riscos.
Diante desta necessidade de aprimoramento e reestruturação vamos a
seguinte reflexão:
É possível identificar previamente os fatores que podem afetar o
desempenho e o sucesso de um projeto, bem como, prever cenários dentro de
uma faixa de variável aceitável e viável?
A comprovação dessa reflexão é buscada através da exposição de
alguns conceitos, apresentações de algumas técnicas e ferramentas utilizadas
para análise de risco. Além da exposição de casos históricos e a demonstração
da necessidade de Monitoração, gerenciamento e controle dos riscos durante
todo o projeto.
Através da análise e do gerenciamento dos riscos utilizando as
ferramentas e as técnicas ora estudadas, buscou-se:
• Identificar os riscos;
• Reduzir a ocorrência de surpresas e problemas no curso do projeto;
• Possibilitar a elaboração de estimativas confiáveis para análise do custo, prazo, fluxo de caixa, escopo e cronograma;
• Propiciar cenários que viabilizem uma tomada de decisão;
• Elaborar planos de ação para atacar os riscos previamente definidos;
• Reduzir perdas nos projetos;
• Viabilizar uma maior competitividade e buscar o sucesso do projeto.
• Relacionar alguns casos históricos e a importância do gerenciamento do projeto;
9
• Expor a necessidade de se monitorar e controlar os riscos durante todo o ciclo do projeto.
Esta monografia está estruturada em sete capítulos, nos quais
apresento o conceito básico de projeto, demonstro a importância da análise
dos riscos, do uso das ferramentas, do gerenciamento e do monitoramento dos
riscos.
No primeiro capítulo é apresentado o conceito do projeto, as principais
características do projeto, os ciclos de vida do projeto e as suas fases.
A seguir no segundo capítulo apresento o conceito de risco, a
identificação dos componentes do risco, a reação dos envolvidos no projeto às
situações de risco e a gerência de riscos.
No terceiro capítulo trato das identificações dos riscos nos Projetos e
sua divisão em etapas utilizando processos de analogia, identificação de novos
riscos, o desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização.
Já no quarto capítulo trato da análise dos riscos e a utilização de
processos envolvendo tratamento qualitativo e quantitativo dos riscos.
No Quinto capítulo apresento as principais técnicas e ferramentas
utilizadas para verificar e indicar parâmetros de viabilidade do projeto,
simplificando a conceituação de algumas ferramentas, tais como: árvore de
decisão, simulação de Monte Carlo, valor presente líquido - VPL, taxa interna
de retorno - TIR, custo de capital próprio - KE, custo médio do capital
ponderado (Weighted Average Cost of Capital – WACC), PayBack e Earned
Value Management – EVM.
O sexto capítulo trata da estratégia de reação aos riscos e o controle
de riscos no projeto.
No sétimo e último capítulo efetuo a descrição de dois casos históricos
e a análise destes a luz do gerenciamento de riscos.
Espero que esta monografia contribua para facilitar o entendimento de
que é indispensável à aplicação e a utilização das técnicas e das ferramentas
de análise de riscos para se verificar a viabilidade de um projeto, auxiliando no
desenvolvendo estratégias de resposta aos riscos, possibilitando minimizar os
efeitos dos fatores negativos e maximizar os fatores positivos.
10
CAPÍTULO I
O CONCEITO DE PROJETO E OS CICLOS DE VIDA DO
PROJETO
1 .1– O que é um Projeto e quais são as suas principais características.
Podemos apresentar inúmeras e diferentes definições para Projeto.
Entretanto, ressalto a adotada pelo Project Management Institute - PMI: “ Um
esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço único”. (PMI,
2004 apud KEELING, 2008, p.3)
Através desta conceituação podemos apresentar as principais
características de um projeto:
1.1.1- Temporário;
1.1.2- Produtos, serviços ou resultados exclusivos;
1.1.3- Elaboração Progressiva;
1.1.1 - Temporário
Indica que todo projeto apresenta um início e um fim definido, ou seja, a
duração de um projeto é finita.
É importante frisar que essa característica tem haver com a duração do
projeto, não podendo ser confundida com o produto, serviço ou o resultado
exclusivo criado pelo projeto.
Alguns autores classificam os projetos em termos de duração como:
Curto Prazo Médio Prazo Longo Prazo
1 mês a 1 ano Até 2 anos Mais de 2 anos
Tabela 1 – Classificação por duração ( adaptado de KEELLING, 2008, p.7)
11
1.1.2 - Produtos, serviços ou resultados exclusivos
Na prática o projeto deve ser analisado como uma aplicação eficiente
de capital. Diante disso, para que ocorram os investimentos necessários, salvo
projetos filantrópicos, todo o projeto buscará apresentar uma inovação, um
diferencial, seja no produto, no serviço ou no resultado pretendido.
A singularidade é um fator determinante na entrega dos projetos, pois
através desse diferencial, buscar-se-á a aceitação do mercado e
principalmente satisfazer as expectativas de rentabilidade dos acionistas ou
patrocinadores do projeto .
1.1.3- Elaboração Progressiva
O delineamento do projeto, normalmente, é feito em ondas sucessivas
(Rolling Waves). Isso ocorre pois o conhecimento integral sobre o projeto no
início das atividades nunca é completo.
Como as incertezas são grandes, busca-se sempre planejar as
atividades em ondas sucessivas que serão delineadas de uma melhor forma
com o andamento do projeto.
Figura 1 – Elaboração Progressiva (extraído de POZES, 2008, p.18)
A figura acima retrata o planejar em ondas sucessivas, que significa
desenvolver o projeto em etapas e continuá-lo por incrementos.
O nda 1 O nd a 2 O nda 3 O nda 4
12
1.2 - Os Ciclos de vida de um Projeto e suas fases.
Segundo Ralph Keelling (2008, p.15) o ciclo de vida de um projeto é
formado por um conjunto de fases sequenciais, que buscam delimitar desde a
sua concepção até a sua conclusão.
Apresenta um papel importante, pois propicia a todos os membros da
equipe de um projeto entender não só o reconhecimento dos limites ou
“marcos”, bem como, saber delimitar em que ponto se encontra o projeto,
propiciando com isso avaliar o andamento e perceber o que ainda é preciso ser
realizado durante o tempo restante de vida do projeto.
As fases didaticamente são divididas em:
1.2.1- Conceituação;
1.2.2- Planejamento;
1.2.3- Implementação ( execução);
1.2.4- Conclusão.
1.2.1– Conceituação
É o início de todo o projeto e a fase que aplica a exposição e o esboço
das idéias. Essas idéias propiciarão preliminares de custos, benefícios,
potencial de viabilidade, análises prévias de riscos e modos e maneiras de
superar as dificuldades.
Para fins de consolidar as idéias e , inclusive, propiciar a aprovação
perante patrocinadores e diretores da empresa é necessário consolidá-las.
Neste caso, será preparado uma Proposta de Projeto, documento este que
delineará as justificativas, métodos propostos, custos e benefícios estimados,
entre outros procedimentos.
1.2.2 - Planejamento
Esta fase do projeto se inicia quando ocorre a decisão de prosseguir
com as idéias preliminares definidas na proposta do projeto.
13
A partir desta fase as questões suscitadas na proposta do projeto serão
revistas e os objetivos do projeto devem ser melhor esclarecidos, devendo ser
mensuradas todas as atividades, possibilitando análises periódicas e revisões
futuras.
Serão também definidas a estrutura e a administração do projeto, sendo
inclusive selecionados o gerente e uma equipe de profissionais que neste
atuarão.
1.2.3 – Implementação (execução)
Nesta fase os planos são postos em operação. Todas as atividades
serão coordenadas, monitoradas e controladas no intuito de alcançar um
objetivo em comum, que é o sucesso do projeto.
1.2.4 - Conclusão
Esta fase pode ser aplicada tanto no desfecho parcial, através das
entregas programadas durante o curso do projeto em fase pré-definidas; como
também, na conclusão final do projeto que inclui todo o desfecho necessário
para a entrega do produto, serviço ou resultado pretendido.
É importante frisar que a cada conclusão de uma fase específica
deverá ocorrer sempre a análise dos produtos intermediários gerados com a
entrega (Deliverables).
A análise das entregas (Deliverables), que ocorre com a conclusão de
uma fase, propiciará o fortalecimento ou a revisão do escopo, além da a
analise dos erros ou dos desvios cometidos.
Na conclusão final do projeto estão inseridas as atribuições de deveres
e responsabilidades gerados pela criação do bem surgido do projeto, como
também, as questões pertinentes a toda estrutura criada para desenvolver o
projeto.
14
CAPÍTULO II
O CONCEITO DE RISCO E GERÊNCIA DE RISCOS
A etimologia da palavra risco vem do Italiano antigo risicare, que
significa dizer ousar (BERNSTEIN, 1997 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,
p.19).
No sentido de incerteza, é derivada do latim risicu e riscu. Neste
sentido a palavra risco deve ser analisada como um conjunto de incertezas que
ocorrem quando se resolve iniciar alguma atividade, e não apenas como um
problema.
Devemos abandonar o entendimento do senso comum de que o risco
é algo exclusivamente negativo.
No Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.28)
“Risco é um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito
positivo ou negativo nos objetivos do projeto.”
Através da conceituação acima, passamos a entender a natureza dupla
do risco.
No mundo dos negócios o gerenciamento dos riscos busca identificar
as possíveis incertezas e tentar controlá-las. Entretanto, para administrar e
gerenciar os riscos em projetos precisa-se estabelecer uma ligação entre a
medição e a previsão, utilizando algumas teorias dentre elas a da
probabilidade.
2.1 – Gerenciamento do Risco
A definição de gerenciamento de Riscos para PMI (PMI, 2004 apud
CORRÊA SALLES JR., 2008, p.28) :
Gerenciamento de riscos é o processo de identificação, análise, desenvolvimento de respostas e monitoramento dos riscos em projetos, com o objetivo de diminuir a probabilidade e o impacto de eventos negativos e de aumentar a probabilidade e o impacto de eventos positivos.
15
Através desta definição há o entendimento de que o risco é um evento
incerto, que configura uma natureza dupla, pois essas incertezas podem
apresentar consequências negativas ou positivas ao desempenho do projeto
Inicialmente deve-se entender que o gerenciamento de riscos não trata
da análise de decisões futuras, mas sim do futuro das decisões que são
tomadas.
Tem a função de identificar as possíveis incertezas e tentar controlá-
las. Entretanto, infelizmente nunca apresentamos, no momento que
precisamos, todas as informações necessárias para tomada das decisões.
De acordo com T. S. Elliot (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR.,
2008, p.24): o que sabemos é que não sabemos.
Diante desta citação, pode-se concluir que vivemos em um ambiente de
incertezas e se quisermos nos resguardar destas, há a necessidade de tentar
prevê-las e analisar suas conseqüências no ambiente do projeto.
Para fins de reflexão destaco a abordagem abaixo:
Eu não me preocupo com as coisas que sei que não sei. Eu só me preocupo com as coisas que não sei que não sei. Porque as coisas que sei que não sei, é fácil – é só procurar que vou saber. Porém, as coisas que não sei que não sei, não tenho nem por onde começar! (Einstein, circa 1940 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.25).
Gerenciar riscos envolve tomar decisões em ambiente incerto, dinâmico
e bem complexo, pois o risco é a própria incerteza.
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.133),
o gerenciamento de riscos nos traz, de forma estruturada, o método para lidar
com as incertezas dos projetos, provocando os seguintes benefícios:
• Garante que o projeto está controlado, em um nível que nunca
tivemos antes, pois reduzimos as incertezas;
16
• Reduzimos substancialmente a ocorrência de surpresas e
problemas, com planos de ação para atacar os riscos;
• Melhoramos nossa relação comercial, pois reduzir as surpresas e
criar mecanismos de defesa nos dá maior poder de negociação e
aproxima mais o planejado do efetivamente realizado;
• e, finalmente, e em razão do exposto, aumenta substancialmente
as chances do sucesso do projeto.
Nos dias atuais, diante das margens reduzidas, gerenciar os riscos de
um projeto é fator crítico para o sucesso de um projeto.
2.2 – Componentes do Risco
Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.29) Os riscos
obrigatoriamente apresentam três componentes:
• Evento que é a causa raiz (fonte) e o seu efeito (consequência);
• Probabilidade associada;
• Impacto no projeto.
Normalmente, a relação entre esses componentes é de que a
probabilidade está diretamente relacionada à causa raiz (evento), assim como
o efeito está associado ao impacto que irá gerar no projeto.
Esses três componentes devem ser analisados para se possibilitar fazer
uma melhor análise dos riscos, devendo ser atribuídos graus de impacto e a
probabilidade, além de classificá-los em ordem de importância relativa,
propiciando uma melhor tomada de decisão.
2.3 - Reação dos envolvidos no projeto às situações de Risco
O ser humano apresenta diferentes graus de atração ou de exposição
aos riscos. É fato que cada pessoa reagiria de uma forma diferente a um
estímulo ou a uma mesma situação de risco ou incerteza.
17
Normalmente, apresentamos duas situações distintas que definem as
reações das pessoas aos riscos: as avessas ao risco e os tomadores de riscos
(Risk takers).
Essas situações distintas nos fazem refletir sobre a decisão de deixar o
gerenciamento do projeto na mão de uma única pessoa.
Vislumbrando a idéia desta ser uma pessoa avessa aos riscos, teríamos
um projeto cheio de mecanismos de defesa; Já os tomadores de riscos não
levariam em consideração as situações de riscos definidas como médias ou
pequenas.
Uma forma de diluir esses extremos seria desenvolver um
gerenciamento de riscos de um projeto em equipe.
2.4 – Planejar o gerenciamento de riscos.
O planejamento do gerenciamento de riscos, nada mais é do que refletir
como serão tomadas as decisões nos projetos, levando e consideração os
riscos ao longo de sua concepção e desenvolvimento.
Para fins de propiciar um bom planejamento deve ser analisado o termo
de abertura do projeto (Project Charter), os documentos de escopo e a
estrutura analítica do projeto ( Work Breakdown Structure - WBS). Será preciso
também traçar as estimativas iniciais de prazo e custo do projeto.
2.5 – Quando se deve iniciar o gerenciamento de riscos.
O gerenciamento de riscos no projeto deve ocorrer desde a concepção
do projeto, já na fase de planejamento inicial, antes mesmo de decidir se o
projeto deve seguir em frente ou não.
Deve-se ter uma proposta de projeto concluída para que se possa fazer
uma medição e previsão, com a presença de dados e números essências para
administrar e gerenciar os riscos, sob pena de ser um mero exercício de
adivinhação.
18
CAPÍTULO III
IDENTIFICAÇÃO DOS RISCOS NOS PROJETOS.
3.1 – A Identificação dos riscos
De acordo com (CARVALHO E RABECHINI JR., 2005 apud CORRÊA
SALLES JR, 2008, p.19) a identificação de riscos é um processo crítico, pois
apenas os riscos conhecidos ou identificáveis podem ser adequadamente
equacionados.
Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.37) a identificação
pode ser desenvolvida em três etapas distintas e complementares, sendo
estas:
3.1.1 – Processo de analogia;
3.1.2 – Identificação de novos riscos;
3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização.
3.1.1 – Processo de Analogia
Buscar o conhecimento aplicado em projetos semelhantes anteriormente
realizados facilitando com maior rapidez a identificação dos riscos como um
todo. Essa busca pode ocorrer tanto no ambiente interno da empresa, como no
ambiente externo, analisando projetos de outras empresas que disponibilizem
dados para que podem ser usados como referência.
Ao gerenciar o risco em um projeto, há a possibilidade de se efetuar uma
base histórica que servirá de fonte de consulta e geração de padrão para uma
empresa, associação ou organização.
19
3.1.2 – Identificação de novos Riscos.
Algumas ferramentas e técnicas de dinâmica de grupo são utilizadas
pela equipe do projeto para identificar novos riscos do projeto. As principais
envolvem:
3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwritting;
3.1.2.2 – Técnica Delphi;
3.1.2.3 – Análise Swot.
3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwritting
O Brainstorming compreende uma reunião de dinâmica de geração de
idéias. Nesta reunião participam o gerente do projeto e a equipe envolvida no
mesmo. De acordo com Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.42) o
Brainstorming apresenta duas regras:
• Não ao não – isto significa que não se deve questionar ou rebater
qualquer idéia que tenha sido exposta, senão estaremos
colocando freios no processo criativo;
• Não existe outra regra.
É importante que todas as questões suscitadas sejam devidamente
documentadas. Desta forma, ao final do Brainstorming haverá uma lista de
riscos identificadas para o projeto.
Quanto ao Brainwritting este é uma técnica decorrente do Brainstorming.
O Brainwritting busca gerar idéias por escrito, ao invés de por debates, sendo
da seguinte forma:
• Cada participante anota os principais riscos, sob o seu ponto de
vista;
• Após um período de tempo previamente combinado, as folhas são
trocadas entre os participantes;
• Após será elaborada uma lista de riscos do grupo;
• Selecionam-se os riscos que farão parte da lista final.
20
Agora tanto o Brainstorming e o Brainwritting apresentam limitadores,
um dos limitadores seria a necessidade de que todos os envolvidos estejam
presentes fisicamente e o outro seria a inibição dos funcionários devido a
relação de hierarquia entre os envolvidos.
3.1.2.2 – Técnica Delphi
Essa técnica é similar ao Brainstorming só que nela ocorre o
anonimato.
Na técnica Delphi é definido um facilitador, normalmente o gerente do
projeto, e este irá escolher os participantes. Apenas o facilitador terá o
conhecimento sobre quem são os participantes e suas respostas. As
informações pertinentes ao projeto são distribuídas e cada participante gera a
sua lista de riscos de forma individual e anônima. O facilitador consolidará as
listas de todos os participantes e a redistribuirá para os participantes as
revisarem e as complementarem. Após retornaram novamente ao facilitador
que novamente as consolida.
3.1.2.3 – Análise SWOT.
A análise de SWOT ( strengths, weakness, opportunities e threats) é
estratégia cuja abreviação apresenta os elementos de força, fraquezas,
oportunidades e ameaças. Nesta análise, busca-se alinhar o ambiente externo
ao projeto (oportunidades e ameaças) com o ambiente interno (forças e
fraquezas).
Para facilitar a análise de SWOT, o Professor Carlos Alberto Corrêa
Salles Jr. (2008, p.45) apresenta na figura 2 um modelo representativo desta
técnica.
21
Ameaças Oportunidades
Fo
rças
Fra
qu
ezas
Figura 2 – Análise de SWOT ( adaptado de CORRÊA SALLES JR., 2008, p.45)
No modelo cada quadrante apresenta um significado e identifica qual
estratégia de ação deve ser tomada, conforme abaixo apresento:
• Ameaça/força � Estamos prontos para enfrentar as ameaças;
• Oportunidade/força � Estamos prontos para capturar ou
alavancar essas oportunidades;
• Ameaça/fraqueza � NÃO estamos prontos para enfrentar essas
ameaças;
• Oportunidade/fraqueza � NÃO estamos prontos para capturar ou
alavancar essas oportunidades.
A partir do identificado nos quadrantes da análise de SWOT é que se
desenvolve o plano de ação. As oportunidades e ameaças para as quais
estamos prontos (forças) devem ser mantidas. Já as ameaças e oportunidades
que não estamos prontos (fraqueza) deve-se preparar um plano de ação para
transformar a fraqueza em força.
A última etapa do processo de identificação dos riscos em projetos se
dá com o fechamento da lista de riscos.
3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua categorização
Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008,p.47) a lista de
riscos deve ser expressa considerando dois aspectos: No primeiro, deve ser
22
clara facilitando o entendimento de todos os envolvidos no projeto. No
segundo, refere-se a qualidade das informações expressas em cada risco
identificado e descrito.
Vale destacar a importância da exatidão dos termos apresentados nas
declarações do risco, bem como, que na descrição final do risco deverá
contemplar a causa raiz do risco identificado (fonte do risco) e o seu efeito.
Após a identificação e descrição dos riscos cabe efetuar a categorização
dos mesmos, agrupando os por afinidade, criando e refinando a Estrutura
Analítica de Riscos (EAR).
3.1.3.1 - EAR – Estrutura Analítica de Riscos
A Estrutura Analítica de Riscos - EAR nada mais é do que efetuar o
agrupamento dos riscos inerentes ao projeto por afinidade ou tipo. Esta deverá
ser efetuada apenas ao final do processo de identificação dos riscos.
Através da elaboração da EAR, buscar-se-á normalmente agrupar os
riscos por tipo de categoria, dimensões técnicas, organizacionais ou funcionais,
gerenciais e do ambiente externo (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR.,
2008, p.39).
A categorização dos riscos pode ser representada por um risk
breakdown structure (RBS) ou estrutura analítica de riscos (EAR). Abaixo
apresento uma estrutura hierárquica dos riscos em projetos, agrupadas em
níveis por categorias.
23
Figura 3 – Exemplo de EAR (adaptada de PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,
p.39)
É importante frisar que não existe um modelo fixo de EAR, pois as
categorias a ser definidas serão influenciadas pelo tipo e pelas características
do projeto, segmento do negócio e até mesmo pela cultura da organização.
Projeto
Técnico
Requisitos
Tecnologia
Complexidade e
interfaces
Desempenho e
confiabilidade
Qualidade
Externo
Subcontratados e
fornecedores
Aspectos legais
Mercado
Consumidor
Meio ambiente
Organizacional
Dependências
do Projeto
Recursos
Fundos
Priorização
Gestão de Projetos
Estimativas
Planejamento
Controle
Comunicação
24
CAPÍTULO IV
ANÁLISE DOS RISCOS E A APLICAÇÃO DE MÉTODOS
QUALITATIVOS E QUANTITATIVOS.
Após a identificação dos riscos do projeto, estes devem ser devidamente
analisados pela respectiva equipe, uma vez que podem alterar drasticamente
os resultados de tempo, escopo, custo, qualidade, resultado financeiro do
projeto e dentre outros fatores. Entretanto, para analisar os riscos, os mesmos
devem ser dimensionados, dando um peso para cada risco identificado,
possibilitando, com isso, geri-los de forma diferenciada.
Os riscos a serem analisados devem apresentar uma probabilidade
associada que seja diferente de zero (certeza de não-ocorrência) e diferente de
100% (certeza de ocorrência).
De acordo com o professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.52)
considera-se uma prática recomendada pelo moderno gerenciamento de
projetos a análise da probabilidade e do impacto de cada um dos riscos
identificados para que estes possam ser tratados de modo conveniente e
adequado.
.Através da análise de riscos propicia-se o desenvolvimento de
estratégias para respostas aos riscos, objetivando a redução do impacto e o
aumento potencial dos benefícios oriundos dos riscos positivos do projeto.
4.1 – Processo de Análise de Risco
Na prática, o processo de análise de risco é feito através de uma reunião
com a equipe do projeto, que analisa a lista de riscos identificados e
categorizados, verifica a probabilidade e o impacto de cada risco ao projeto e
25
define qual método a instituição utilizará para a análise do Risco, seja
aplicando só métodos qualificativos, quantificativos ou utilizando os dois
métodos complementarmente.
Essa definição do método da análise de risco a ser seguida pela
instituição serve de norteador para o Gerente do Projeto, facilitando a
administração dos riscos dos projetos de forma padronizada, além de propiciar
a criação de padrões de referências e dados históricos para a empresa.
De acordo com professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.57)
uma forma das organizações definirem os critérios de aceitação dos riscos,
utilizando parâmetros de probabilidade e impacto, seria por meio de uma grade
de tolerância de riscos. Nesta, eixos de probabilidade e impacto estão
mensurados numa escala ordinal, demonstrando sua predisposição e seu perfil
para aceitar ou não riscos decorrentes de severidades diferentes.
Pro
bab
ilid
ade
1 Risco A Risco F
0,9 0,8 Risco C 0,7 2 3 0,6
0,5 0,4 1 4 0,3 Risco E 0,2 Risco B Risco D 0,1
0
0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1
Impacto
Figura 4 –Grade de Tolerância de Riscos (adaptada de CORRÊA SALLES JR.,
2008, p.58)
Analisando a figura 4, que demonstra a Grade de Tolerância de Riscos,
há a possibilidade de se estabelecer uma escala numérica para conversão da
escala ordinal, possibilitando a geração de gráficos e pesos para os riscos. Por
exemplo:
26
• Probabilidade: muito alta (0,9), alta (0,7), moderada (0,5), baixa
(0,3), muito baixa (0,1);
• Impacto: muito alto (0,9), alto (0,7), moderado (0,5), baixo (0,3),
muito baixo (0,1);
Desta forma, nos quadrantes 1, 2, 3 e 4 disponibilizados na figura 4
teríamos: No quadrante 1 (baixa probabilidade e baixo impacto); no quadrante
3 (alta probabilidade e alto impacto) e no quadrante 2 e 4 existiria necessidade
de se definir estratégias de prevenção dos riscos pela empresa antes destes
serem aceitos pela organização.
A grade de tolerância de riscos serve para a empresa identificar e
determinar quais níveis de riscos são aceitáveis ou não pela mesma. Essa
escolha, na realidade, depende do perfil da empresa de aversão ou aceitação a
riscos .
Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.58), outra
forma de verificar o processo de seleção de riscos a ser tratado é usando a
mesma escala numérica, mas criando um grau para cada risco, como
demonstro na tabela 2.
Tabela 2 – Grau de Riscos Qualificados (adaptada de CORRÊA SALLES JR., 2008, p.59)
Probabilidade Impacto
0,1 (MB) 0,3(B) 0,5 (M) 0,7 (A) 0,9 (MA)
0,9 (MA) 0,09 0,27 0,45 0,63 0,81
0,7 (A) 0,07 0,21 0,35 0,49 0,63
0,5(M) 0,05 0,15 0,25 0,35 0,45
0,3 (B) 0,03 0,09 0,15 0,21 0,27
0,1 (MB) 0,01 0,03 0,05 0,07 0,09
Através desta tabela a empresa poderia definir, por premissa, que só se
preocuparia com os riscos cujo peso final fosse maior do que 0,1. Assim,
somente os campos em destaques evidenciados na tabela 2 seriam tratados.
A análise de risco é uma atividade carregada de subjetividade e a
redução desse potencial de subjetividade ocorre com a aplicação e definição
27
de critérios qualitativos e/ou quantitativos orientando as avaliações das
probabilidades e dos impactos. Esses dois critérios não são mutuamente
exclusivos, ou seja, podem ser utilizados individualmente ou em conjunto.
4.2. – Métodos Qualificativos dos riscos
Através da utilização dos métodos de qualificação busca-se atribuir um
grau de probabilidade e um grau de impacto da ocorrência dos riscos, com
cálculo do determinante geral de riscos do projeto, propiciando a priorização
desses riscos.
Neste tipo de abordagem os parâmetros de probabilidade e impacto são
expressos por um sistema de avaliação que faz uso de uma legenda, em
escala categórica ordinal, composta por:
• Adjetivos – Exemplificando: alto, médio ou baixo;
• Cores;
• Escala numérica de 0 a 1, atribuindo grau para denotar
ordenamento de mérito.
Recomenda-se que a avaliação do impacto do risco seja efetuada sobre
as condicionantes típicas do projeto, tais como: escopo, cronograma,
orçamento ou nível de qualidade.
A avaliação do impacto no projeto busca definir o valor da consequência
do risco sobre os objetivos do projeto, apresentando estimativas de ganhos ou
perdas caso o risco aconteça.
Os dados de probabilidade e impacto dos riscos devem ser combinados
de modo a estabelecer uma avaliação geral do peso de cada risco.
Abaixo apresento as tabelas 3, 4 e 5 contendo os eventos de avaliação
da probabilidade, avaliação de impactos, e posteriormente, a matriz de
avaliação de probabilidade e impacto.
28
Tabela 3 – Exemplo de Avaliação de Probabilidade (adaptada de PEDRO PAULO, 2008,
p.39)
PROBABILIDADE DEFINIÇÃO
10% MUITO BAIXA
(Muito provavelmente não ocorrerá)
30% BAIXA
(Provavelmente não ocorrerá)
50% MÉDIA
(Provavelmente ocorrerá)
70% ALTA
(Muito provavelmente ocorrerá)
90% MUITO ALTA
(Certamente ocorrerá)
Tabela 4 – Exemplo de Avaliação de Impacto (adaptada de PEDRO PAULO, 2008, p.40)
Objetivos do
Projeto
Impacto (I)
0,05
(Muito Baixo)
0,1
(Baixo)
0,2
(Moderado)
0,4
(Alto)
0,8
(Muito Alto)
Custo Aumento de custo
não significativo
Aumento de
custo
< 10%
Aumento de
custo entre 10%
e 20%
Aumento de
custo entre 20%
e 40%
Aumento de
custo > 40%
Tempo Aumento de tempo
não significativo
Aumento de
tempo < 5%
Aumento de
tempo entre 5%
e 10%
Aumento de
tempo entre
10% e 20%
Aumento de
tempo > 20%
Escopo Diminuição do
escopo quase
imperceptível
Áreas menos
importantes do
escopo
afetadas
Áreas
importantes do
escopo afetadas
Redução do
escopo
inaceitável para
o Patrocinador
Item final do
projeto sem
nenhuma
utilidade
Qualidade Degradação da
qualidade quase
imperceptível
Somente as
aplicações
mais críticas
são afetadas
Redução da
qualidade exige
a aprovação do
patrocinador
Redução da
qualidade
inaceitável para
o patrocinador
Item final do
projeto sem
nenhuma
utilidade
Segundo professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.65), o
impacto total resultante da ocorrência dos riscos para projeto é considerado o
29
de maior valor dos pesos atribuídos para cada uma das condicionantes
principais do sucesso do projeto (custo, cronograma, escopo e qualidade).
Diante do acima mencionado, se tivermos um risco definido como de
baixo impacto para custo, cronograma e escopo, entretanto, para o item
qualidade de projeto ser indicado como de alto impacto, o risco será definido e
considerado como de alto impacto.
Com a avaliação da probabilidade e a avaliação do impacto há a
possibilidade de se efetuar a avaliação geral do peso de cada risco, conforme
abaixo demonstro com a tabela 5 denominada de Matriz de Probabilidade e
Impacto.
Tabela 5 – Matriz de Probabilidade e Impacto (adaptada de PEDRO PAULO, 2008, p.41)
Com base na análise e na avaliação da Tabela 5 - matriz de
probabilidade versus impacto, pode-se priorizar os riscos do projeto da
seguinte forma:
• Risco Baixo � 0,005 a 0,045;
• Risco Médio � 0,05 a 0,14;
• Risco Alto � 0,18 a 0,72.
A avaliação geral do peso de cada risco é efetuada utilizando o cálculo
da combinação dos dados da probabilidade (tabela 3), com os dados do
30
impacto (tabela 4), multiplicando-se o impacto geral pela probabilidade e,
consequentemente, pelo total do projeto, somando-se os resultados individuais
dos riscos dos projetos. Essa avaliação resulta na determinação de um valor
representativo geral dos riscos do projeto, que facilita a tomada de decisões no
projeto.
Já o cálculo do risco geral do projeto é feito por meio da somatória dos
resultados individuais de probabilidade contra impacto de todos os riscos
identificados, normalizada pelo máximo valor possível, isto é, se o máximo
valor que a probabilidade de um risco individual qualquer pode assumir é igual
a 0,9 (tabela 3) e o mesmo valor que o impacto desse mesmo risco pode
assumir é igual a 0,8 (tabela 4), então o máximo valor que a multiplicação de
probabilidade por impacto desse risco individual pode assumir é igual a 0,72
(tabela 5).
Diante do acima apresentado o cálculo do risco geral do projeto é
calculado pela fórmula:
Risco Geral = ∑ ��� .����� ��,���
Friso que a qualificação dos riscos apresenta apenas uma breve idéia
dos pesos e das importâncias dos riscos. É necessário ter dados mais
concretos para subsidiar o processo decisório no ambito dos projetos.
De acordo com o professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.69)
se medirmos timidamente os riscos de um projeto, consequentemente
gerenciaremos timidamente o mesmo.
4.3 – Métodos Quantificativos dos riscos
Na quantificação dos riscos há uma estimativa numérica da
probabilidade e do impacto da ocorrência dos riscos, apresentando cálculo
do valor monetário esperado, com a priorização dos riscos.
31
Na quantificação a probabilidade do risco será sempre indicada em
percentual, enquanto que o impacto poderá ser medido em termos de diversas
unidades, como escopo, qualidade, tempo, custo etc.
Para fins de facilitar a comparação dos riscos de categorias diferentes
entre si, devem-se levar todos os impactos para a mesma unidade, e a única
unidade que torna comum todos os riscos é a unidade financeira.
De acordo com o professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.73)
ao estimarmos probabilidade e impacto para cada risco geramos o que é a
medida de exposição ou valor monetário esperado (EMV – expected monetary
value):
Como identificado na fórmula acima, o valor monetário esperado para
risco é apurado através da multiplicação dos valores estimados de
probabilidade e do impacto.
Agora, o valor esperado dos riscos de todo o projeto será aplicado e
identificado com o somatório dos valores esperados de todos os riscos:
Para se viabilizar a análise é necessário também mensurar o valor base
do projeto. Esse valor é o último que temos antes de iniciar o processo de
gerenciamento de riscos. O valor base seria ,na prática, o valor da proposta a
ser apresentada ao cliente antes de ser feito o gerenciamento de riscos, ou,
ainda, o custo total de um projeto a ser desenvolvido internamente na
organização.
O valor esperado do projeto será o valor base mais o somatório dos
valores esperados dos riscos do projeto:
Valor esperado = probabilidade x impacto
Valor esperado dos riscos do projeto = ∑ valores esperados de todos os riscos
Valor esperado do projeto = valor base + ∑ valores esperados dos riscos
32
Na figura 5, exemplifico a aplicabilidade das fórmulas apresentadas:
• Valor base do Projeto � R$ 5.000.000,00
Figura 5 – Lista dos Riscos do Projeto (adaptada de PEDRO PAULO., 2008, p.49)
• O valor esperado dos riscos do projeto = R$ 214.500,00;
• O valor esperado do projeto= R$ 5.214.500,00.
Para poder depurar melhor a análise de riscos, de acordo com Professor
Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.76), são necessários mais dois
valores, sendo estes:
• Análise do pior caso � Considera-se que todos os riscos de
ameaça se materializam pelo total, e nenhum risco de
oportunidade se materializa. Desta forma temos:
Análise do melhor caso� Todos os riscos de oportunidade se
materializam, e nenhum risco de ameaça se materializa. Desta forma temos:
Valor esperado do pior caso = valor base + ∑ impacto dos riscos de ameaça
Valor esperado do melhor caso = valor base + ∑ impacto dos riscos de oportunidade
33
De acordo com os valores apresentados na figura 5, e nas demais
informações apresentadas temos:
Tabela 6 – Valores Esperados do Projeto( adaptada de SALLES JR., 2008, p.78)
Analisando a tabela 6 verificamos que o nosso preço original foi de R$
5.000.000,00 (valor base); o valor esperado do projeto de R$ 5.214.500,00; no
Pior Caso o valor de R$ 5.505.000,00,e, no Melhor do Caso o valor de
R$ 4.800.00,00.
É importante frisar que se não fizéssemos o gerenciamento dos riscos
do projeto teríamos apenas o valor base do projeto de R$ 5.000.000,00.
Através dos quatro valores apresentados na Tabela 6, há uma facilitação na
tomada da decisão de negócio do projeto, que no caso em tela poderia ser:
• Preço do projeto próximo ao indicado no Pior Caso – Aplicado
para o caso das empresas que não gostam de correr riscos sob
nenhuma hipótese;
• Preço próximo ao valor esperado – Aplicado para as empresas
que não gostam de correr riscos e acredita nas estatísticas;
• Preço próximo ao valor base – Deve-se informar ao cliente a
relação de riscos e o consequente tamanho da sua exposição, o
que pode significar o aumento de custos;
• Preço próximo ao Melhor Caso – possibilita uma vantagem de
negociação comercial, pois o risco positivo pode ser utilizado no
processo de negociação com o cliente.
Melhor Valor Valor Pior Caso Base esperado Caso _________________ ___________________ _______________________
R$ 4.800.000,00 R$ 5.000.000,00 R$ 5.214.500,00 R$5.505.000,00
34
As hipóteses acima evidenciam que o gerenciamento de risco não é
determinístico, ou seja, pessoas diferentes com base nos mesmos números
apresentados, provavelmente tomarão decisões diferentes.
Normalmente, as corporações apresentam grandes dificuldades em
utilizar a abordagem quantificativa para análise de riscos em projetos, pois nem
sempre essas corporações contem dados históricos ou experiências passadas
na utilização dessa abordagem, bem como, não apresentam especialistas com
experiência em gerenciamento de riscos junto à equipe do projeto.
No dia a dia, é mais rápido e fácil aplicar a abordagem qualificativa do
que utilizar a quantificativa. Por isso, que algumas empresas ao invés de
apurar quantificativamente os riscos preferem inflar os custos do projeto com
uma margem de segurança.
35
CAPÍTULO V
PRINCIPAIS TÉCNICAS E FERRAMENTAS
UTILIZADAS PARA VERIFICAR E INDICAR
PARÂMETROS DE VIABILIDADE DO PROJETO
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.89),
as ferramentas mais utilizadas no apoio à análise quantitativa de riscos,
envolvem:
5.1 - Árvore de Decisão;
5.2 - Simulação de Monte Carlo.
Agora efetuando a análise de risco levando também em consideração o
capital investido, bem como, a integração do gerenciamento de tempo, custo e
escopo, temos: Valor Presente Líquido (VPL), a Taxa Interna de Retorno (TIR),
o Custo Médio do Capital Ponderado (WACC), Payback e Earned Value
Management (EVM).
5.1 – Árvore de Decisão
Segundo Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.90) a Árvore de
Decisão é um método gráfico de expressão, em ordem cronológica, das
alternativas de ação disponíveis para um gerente de projetos, o qual necessita
fundamentar a escolha de uma delas com base em critérios de potencialização
dos efeitos (resultados) que estão, invariavelmente, sujeitos a incertezas.
Na Árvore de Decisão caberá ao gerente de projetos escolher a
alternativa que demonstrar o melhor resultado entre todas.
5.1.1 – Elementos de
De acordo com
composta de nós de
representam as ativida
probabilidade refere
anterior.
Segundo Carlo
construção e análise
passos:
• Definição
• Identifica
• Identifica
escolhida
• Represe
ramificaç
• Estimativ
futuro ide
• Determin
• Tomada
Exemplo
Figura 6 – Exemp
p.35)
e uma Árvore de Decisão
m Pedro Paulo Pozes (2008, p.1) toda Árv
e decisão e nós de probabilidade. Os
idades dentre as quais o decisor deve opt
rem-se aos resultados possíveis oriun
los Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.90
e de árvores de decisão, se fundamen
ão do problema;
cação das alternativas a serem considerad
cação dos eventos futuros decorrentes
idas;
entação em tabelas ou gráficos das alt
ações;
tiva das probabilidades de ocorrência p
identificado;
inação dos valores finais das alternativas;
a de decisão.
lo gráfico de Árvore de Decisão Inicial
plo de Arvore de Decisão Inicial (adaptada de
36
rvore de Decisão é
s nós de decisão
ptar; Já os nós de
ndos da decisão
90) o processo de
nta nos seguintes
adas;
s das alternativas
lternativas e suas
para cada evento
s;
e LUCIO DINIZ, 2004,
37
5.1.2 – Determinação do valor esperado e a tomada da decisão
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.92) o
valor esperado é calculado através do somatório dos resultados obtidos em
cada alternativa de decisão, multiplicados pela probabilidade de ocorrência da
mesma.
VME= ∑ ��������������������������� ��� �
Através dessa análise a equipe do projeto pode determinar qual caminho
oferece o melhor resultado monetário ou, ainda, o que ofereça menor
exposição aos riscos observados.
Exemplificando o acima mencionado, apresento a seguinte Árvore de
Decisão:
Figura 7 – Exemplo de Árvore de Decisão (extraído de POZES, 2008, p.52)
Os cálculos apresentados na figura 7 indicam que o cronograma
agressivo é a melhor alternativa , pois propicia um melhor retorno econômico
ao projeto do que o cronograma conservador.
38
A Árvore de Decisão é uma ferramenta de decisão extremamente
importante, pois em caso de decisões alternativas, auxilia no processo de
tomada de decisões.
5.1.3 – Usando cálculo da variância para interpretar resultados do VME
idênticos apurados no uso da Árvore de Decisão
De acordo com Pedro Paulo Pozes (2008, p.9) quando ambos os
projetos apresentam valores esperados iguais, deve ser medido o risco, em
termos de variância, associado a cada projeto.
O cálculo da variância é efetuado através da fórmula:
!"#$ % ∑&�'� ( )*�� + ��,
Neste caso deve-se priorizar o projeto que apresente a menor variância
entre seus valores monetários, pois quanto menor a variança mais
representativo é a média.
5.2– Simulação de Monte Carlo
De acordo com Márcio Galvão(2005, p.1) a utilização do Método de
Monte Carlo permite um tratamento probabilístico dos parâmetros do projeto
para os quais existem incertezas associadas, como por exemplo as estimativas
de duração ou custos das atividades. No caso, tais estimativas passam a ser
representadas por distribuições estatísticas de probabilidades entre um valor
mínimo e máximo possível. Como resultado, o cronograma final também passa
a ser representado em termos probabilísticos, o que permite a análise de
diversos cenários possíveis para o projeto, com diferentes chances de
ocorrência.
39
O Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.96) informa que o
processo da simulação de Monte Carlo ocorre de forma iterativa, conforme a
sequência de análise:
• Modelagem da condição de risco do projeto e definição das
variáveis dependentes e independentes do modelo estatístico;
• Definição das distribuições de probabilidade que melhor se
ajustam às variáveis independentes do modelo proposto;
• Uso de simuladores computacionais para a geração de grande
quantidade de números aleatórios relacionados às variáveis
independentes do modelo e variáveis dependentes;
• Avaliação das probabilidades associadas aos resultados do
modelo e tomada de decisão.
Para ilustração apresento o exemplo abaixo contendo seis atividades e
com planejamento de término para 22 dias.
Cronograma para Simulação de Monte Carlo
Figura 8 – Cronograma para Simulação de Monte Carlo (adaptada de SALLES JR.,
2008, p.97) Agora, imagine que as seis atividades indicadas na figura 8 estejam
sujeitas a incertezas. Diante disso, o Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.
(2008, p.97) desenvolveu três cenários, os caracterizado em otimistas, realistas
e pessimistas. Calculando a média e o desvio-padrão das estimativas da
seguinte forma:
Média % &Otimista 6 4�Realista� 6 Pessimista,6
Desvio ( Padrão % �Pessimista ( Otimista�6
InícioA
5 dias
D
8 dias
E
4 dias
F
5 dias
B
3 dias
C
7 dias
E
4 dias
40
Os valores ora apurados na média e no desvio-padrão com as fórmulas
acima refletem as estimativas de duração apresentadas na tabela 7.
Tabela 7 – Distribuição Probabilística das Atividades Planejadas ( adaptada de SALLES JR., 2008, p.98) Atividades Duração
otimista Duração realista
Duração pessimista
Média Desvio-padrão
A 4 5 9 5,5 0,8 B 2 3 4 3 0,3 C 2 7 8 6,3 1 D 4 8 9 7,5 0,8 E 2 4 8 4,3 1 F 4 5 12 6 1,3
Analisando a tabela 7, constata-se que as maiores incertezas recaem na
atividade D, pois é a de maior duração média e com alto desvio-padrão.
Como o diagrama da rede do projeto apresenta dois caminhos possíveis,
vide a figura 8, deve-se efetuar o calculo da duração de ambos os caminhos
por meio da soma das durações simuladas e optar pelo caminho de maior
duração para efeito do cálculo da duração do projeto.
Na prática, a Simulação de Monte Carlo, hoje em dia, é efetuada através
do uso de simuladores computacionais que pela sua simplicidade facilitam a
elaboração dos cálculos acima apresentados, efetuando simulações
repetitivamente, utilizando a distribuição de probabilidades beta definida e com
parâmetros calculados (média e desvio-padrão), calculando a duração total
resultante de cada uma das interações efetuadas.
O Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr. (2008, p.102) destaca que
a Simulação de Monte Carlo permitirá a todos os envolvidos no projeto abordar
de modo mais efetivo e formal a condição de riscos e impactos do projeto e a
probabilidade estimada do alcance dos resultados esperados.
41
5.3– Valor Presente Líquido – VPL
De acordo com Rubens Fama (1998, p.63) o Valor Presente Liquido
representa a diferença entre os fluxos de caixa futuros trazidos para o valor
presente pelo custo da oportunidade do capital e o investimento inicial.
A utilização do cálculo do Valor Presente Líquido na análise da
viabilidade de um projeto nos dá uma visão de perdas e ganhos antes mesmo
do projeto iniciar.
Através da análise do VPL temos o valor do fluxo financeiro trazido a
data zero.
O cálculo do Valor Presente Líquido é obtido descontando-se o
somatório dos fluxos de caixa “esperados” com o custo do investimento inicial,
representado através da formula:
BC % (DE'����F�E�� 6 G FCFEt�1 6 L��M
M��
Através dos cálculos do VPL chega-se a seguinte conclusão:
• VPL - Positivo� Projeto é viável pois as projeções dos fluxos de caixa
somados são maiores que o investimento inicial;
• VPL - Negativo � O Projeto deve ser rejeitado, pois o custo do
investimento inicial e maior do que a soma dos fluxos de caixa
estimados;
• VPL=0 � Não há prejuízo financeiro no projeto, entretanto, caberá
definir estrategicamente se é ou não interessante o desenvolvimento do
projeto.
O uso da ferramenta VPL propicia julgar a rentabilidade do
empreendimento apresentado. Essa análise é bastante utilizada pelas
empresas.
42
5.4– Análise da Taxa Interna de Retorno (TIR)
A Taxa interna de Retorno representa a rentabilidade que a aplicação
“projeto” traz para a empresa ou o acionista. Um projeto é considerado atrativo
quando sua TIR for maior do que o custo de capital do projeto.
Para se calcular a TIR usa-se a mesma fórmula do VPL, entretanto,
deve-se considerar que VPL seja igual a zero.
0 % (DE'����F�E�� 6 G FCFEt�1 6 OD"�M
M��
Ao analisar os resultados obtidos, deve-se efetuar a comparação da TIR
com o custo do capital. Desta forma, na tomada de decisão deve-se levar em
consideração o abaixo apresentado:
• TIR > custo do capital (Há retorno) - Projeto economicamente viável;
• TIR < custo do capital (Há prejuízo) - Projeto economicamente inviável;
• TIR = custo do capital (Não há retorno nem prejuízo) – Projeto é
economicamente indiferente.
De acordo com o Professor Rubens Fama (1998, p.65) caso o projeto
apresente mais de uma Taxa Interna de Retorno, recomenda-se não aplicar o
método do TIR, mas sim o modelo do VPL.
5.5 -O Custo do Capital
De acordo com Professor Rafael Strauch (2008, p.2) o custo do capital é
a remuneração que a empresa ou o projeto deve gerar a fim de remunerar os
acionistas e cumprir com suas obrigações financeiras. Apresentando uma
empresa, normalmente, duas fontes de recursos financeiros que são: capital
próprio (Ke) e capital de terceiros (Kd).
O custo do capital próprio seria nada mais nada menos do que uma taxa
cobrada pelos acionistas pelo investimento (empréstimo em dinheiro) aplicado
no desenvolvimento d
do empréstimo (empré
Para se chegar
a seguinte fórmula:
Figura 9 – Aula 03: Risco
2008, p.9) Já o custo do c
que o banco aplica a
quando da contratação
5.6 – Custo Médio do
É uma média p
de capital de terceiro
também com o nome d
O calculo do W
WACC = Kd x
Kd= custo do capit
D= valor da dívida
PL= valor investido
Ke= Custo do capi
do projeto; Já o custo do capital de terce
réstimo bancário, por exemplo).
ar ao cálculo do custo do capital próprio (k
co e Retorno Custo do Capital ( adaptada de R
capital de terceiro é o custo, por exemplo
ao empréstimo efetuado. Taxa esta já
ão do empréstimo.
o Capital Ponderado
ponderada entre o custo do capital próp
ro (Kd). O custo médio do capital ponder
e de Weighted Average Cost of Capital.- W
WACC é efetuado utilizando-se a seguinte
x ( D/(D+PL)) + Ke x (PL/(D+PL))
pital de terceiro
a
ido pelos sócios
pital próprio
43
ceiros seria o custo
(ke) deve-se usar
RAFAEL STRAUCH.,
lo, da taxa de juros
de conhecimento
prio (ke) e o custo
erado é conhecido
WACC.
te fórmula:
44
O resultado percentual apurado do WACC, por se tratar de uma média
ponderada, sempre estará entre os percentuais do Kd e do Ke.
Analisando os resultados através do cálculo do WACC comparando com
o TIR, chega-se a seguinte conclusão:
• TIR > WACC (Há retorno) - Projeto economicamente viável;
• TIR < WACC (Há prejuízo) - Projeto economicamente inviável;
• TIR = WACC (Não há retorno nem prejuízo) – Projeto é
economicamente indiferente.
5.7 – Payback
De acordo com o Professor Rubens Fama (1998, p.65) o Payback
representa o prazo necessário para a recuperação do capital investido num
determinado empreendimento ou projeto.
O Payback pode ser efetuado da forma simples (sem considerar o custo
do capital no tempo ) ou descontado (considerando o custo do capital no
tempo).
Tabela 8: Cálculo de Payback simples e Descontado ( extraído de FAMA, 1998,p.63)
Analisando a tabela 8, constata-se que o Payback simples indica 2,6
anos, enquanto o payback descontado consta como 3,36 anos.
45
Dessa forma, se a empresa estipula que 04 anos é o tempo máximo que
considera plausível para recuperar o capital investido, como os valores
encontrados na tabela 8 nos Paybacks foram inferiores ao prazo indicado pela
empresa, o projeto deve ser aceito pela mesma.
Agora, segundo o Professor Rubens Fama (1998, p.63) se o cálculo do
payback for superior ao prazo estipulado para empresa para o retorno do
investimento, mesmo que o cálculo do VPL seja positivo e o TIR seja superior
ao custo do capital, o projeto não deve ser aceito pela empresa.
5.8 - Earned Value Management– EVM
De acordo com Pedro Paulo Pozes (PMBOK, 2005 apud POZES,2008,
p.9) o Earned Value ou valor agregado é uma técnica de gestão de
desempenho de projetos, integrando o gerenciamento de tempo, custo e
escopo.
Através do valor agregado busca-se averiguar o quanto determinada
atividade agregou valor ao projeto, comparando os custos e prazos
efetivamente realizados com os inicialmente estimados, permitindo, inclusive,
efetuar projeções.
5.8.1 – Variáveis da Análise de Valor Agregado
De acordo com PS-EVM Practice Standard for Earned Value
Management, emitida em 2005 pelo Project Management Institute – PMI( PMI,
2005 apud POZES, 2008, p.11) a análise do valor agregado é baseada em três
variáveis:
A) Valor Planejado ( Planned Value – PV)
Corresponde ao valor estimado para a realização de uma atividade que
se esperava estar pronta num determinado momento.
B) Custo Real ( A
Custo do trab
determinado ciclo de v
C) Valor Agregad
Valor/Custo est
do projeto num determ
Representando
Figura 10: Representaçã
de POZES, 2008, p.12)
5.8.2 – Indicadores d
A) Variação do Custo
A análise da va
realizados são maiore
Actual Cost – AC)
abalho que foi efetivamente realizado
vida do projeto.
do (Earned Value – EV)
stimado para o trabalho realizado e acre
rminado momento do ciclo de vida do proje
o graficamente as variáveis do valor agreg
ão gráfica das variáveis da Análise de Valor
de desempenho de Projetos
to (Cost Variance – CV)
variação do custo tem a finalidade de ind
res ou menores do que os valores inicialm
46
o e medido num
rescido ao escopo
ojeto.
egado temos:
r Agregado (extraído
dicar se os custos
mente orçados.
47
A variação do custo pode ser efetuada através da utilização da fórmula:
CV= EV(valor agregado) – AC (Custo Real)
Efetuando-se os cálculos e achando o valor do CV positivo há a
indicação de que os custos realizados são menores dos que os orçados; Já se
o CV apresentar um valor negativo os custos realizados são superiores aos
orçados.
Para se saber o quanto em percentuais de que o projeto está se
desviando do plano em relação ao custo basta aplicar a seguinte fórmula:
CV% = (CV/EV)x100
B) - Variação do Prazo ( Schedule Variance – SV)
A análise da variação do prazo busca identificar se os prazos realizados
na execução do projeto foram maiores ou menores dos que inicialmente
previstos.
A variação do prazo pode ser efetuada através da utilização da fórmula:
SV= EV (valor agregado) – PV ( Valor Planejado)
Caso o valor achado na operação seja positivo, há a indicação de que os
prazos realizados foram menores do que os inicialmente previstos para
execução da tarefa; Já se o valor for negativo há a constatação de que os
prazos realizados forma maiores do que os previstos.
Para se ter noção de quanto em percentuais o projeto se desviou do
plano em relação prazo, deve-se aplicar a seguinte fórmula:
SV% = (SV/PV)x100
48
C) – Índice de Performance de Custo ( Cost Performance Index – CPI)
A análise do índice de performance do custo busca identificar para cada
unidade monetária gasta, quanto que está sendo efetivamente agregado ao
projeto.
De acordo com o Professor Marcelo Viola (2009, p.17) o CPI atua como
um tipo de alarme antecipado quanto a eventuais gastos acima do orçamento.
Esta análise pode ser apurada utilizando-se a seguinte fórmula:
CPI= EV (valor agregado) / AC (Custo Real)
Ao se aplicar a respectiva fórmula e obter como resultado valor menor
do que 1(um), há a indicação de que o projeto está gastando bem mais do que
o previsto, apresentado com isso um baixo desempenho.
D) – Estimativa de Conclusão ( Estimate at Completion – EAC)
Busca atualizar o valor do orçamento para realizar todo o trabalho.
Esse cálculo pode ser efetuado utilizando-se a seguinte fórmula:
EAC = BAC (Total Orçado) / CPI
E) – Índice de Performance de Prazo ( Schedule Perfomance Index – SPI)
Tem a finalidade de projetar a data de encerramento do projeto.
Segundo o Professor Marcelo Viola(2008, p.17) o SPI atua como um tipo de
alarme antecipado quanto a eventuais atrasos.
O SPI pode ser analisado utilizando-se a seguinte fórmula:
SPI = EV / PV
49
Aplicando-se a fórmula e obtendo-se resultado menor do que 1 (um),
significa que o projeto está sendo realizado a uma taxa menor do que a
prevista.
50
CAPÍTULO VI
ESTRATÉGIA DE REAÇÃO AOS RISCOS
E O CONTROLE DOS RISCOS.
6.1 – Estratégia de Reação aos riscos
No Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008, p.109),
existem várias estratégias possíveis de resposta aos riscos do projeto,
conforme ilustra a figura 11.
Estratégia para riscos negativos Estratégia para riscos positivos
Prevenir Provocar
Transferir Compartilhar
Mitigar Melhorar
Aceitar Aceitar
Figura 11: Tipos de Estratégia de Resposta aos Riscos (adaptado de CORRÊA SALLES
JR., 2008, p.109)
6.1.2 –Estratégias para riscos negativos.
A) Prevenir
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.110),
a prevenção de riscos envolve mudanças no plano de gerenciamento do
projeto para prevenir a ameaça apresentada, buscando eliminar a causa raiz
desse risco e proteger os objetivos do projeto.
51
B) Transferir
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.110),
a transferência de riscos corresponde à mudança da responsabilidade de um
impacto negativo de uma ameaça para terceiros, juntamente com a
propriedade da resposta.
A transferência do risco não o elimina, apenas transfere para um terceiro
o ônus do mesmo.
Normalmente, as modalidades de transferências mais utilizadas são:
seguro, cláusulas contratuais, limites de responsabilidades, garantias etc
C) Mitigar
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.111),
a mitigação de riscos em projetos busca a redução da probabilidade ou do
impacto de um evento de risco até um limite em que o valor esperado
resultante seja aceitável.
D) Aceitar
A utilização desta estratégia pode ser aplicada nos casos em que a
probabilidade de ocorrência do risco seja baixa, bem como, seja baixo o
impacto nos objetivos do projeto.
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.112),
a aceitação do risco pode ocorrer de dois tipos: forma passiva ou forma ativa. A
passiva não exige nenhuma providência, deixando a equipe do projeto lidar
com o risco, quando ele ocorrer, de forma reativa. Já a aceitação ativa não
inclui ação de prevenção, mas existirá um plano de contingência para ser
executado no caso do risco ocorrer.
52
6.1.3–Estratégias para riscos positivos ou oportunidades
A) Provocar
É a estratégia utilizada pela organização ou empresa para garantir que a
oportunidade seja concretizada. De acordo com Professor Carlos Alberto
Corrêa Salles Jr.(2008, p.113), essa estratégia tenta eliminar a incerteza
associada a um risco positivo específico, fazendo com que a oportunidade
definitivamente aconteça.
B) Compartilhar
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.113),
o compartilhamento de um risco positivo envolve a atribuição da propriedade a
terceiros que possam capturar melhor a oportunidade em benefício do projeto.
Esse tipo de estratégia permite com que as organizações do projeto
possam estabelecer alianças de tal forma que suas atuações individuais
resultem em oportunidades em benefícios do projeto.
C) Melhorar
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.114),
busca aumentar a probabilidade e/ou os impactos positivos pela identificação e
maximização dos principais acionadores dos riscos de impacto positivo.
D) Aceitar
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.114),
no caso de riscos de oportunidade, a aceitação funciona exatamente da
mesma forma do que o indicado na aceitação dos casos de riscos negativos.
53
6.2 - As Reservas
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.118),
no delineamento das estratégias de respostas ao risco um dos conceitos
bastante explorados no ambiente de projetos é o de reservas, que no senso
comum significa guardar algo para casos imprevistos.
As reservas em gerenciamento de projetos são utilizadas para os casos
de aceitação de riscos e para riscos residuais. O risco residual é o que continua
existindo parcialmente após uma resposta ao risco.
Normalmente, os tipos de reservas mais utilizados no gerenciamento de
projetos se configuram em prazo e custos.
Na reserva de prazo, temos a incorporação de tempo adicional ao
projeto. A reserva de prazo ou contingência de prazo pode ser calculada
multiplicando-se a probabilidade de ocorrência de um evento de risco pelo
tempo adicional, caso o risco ocorra.
Já as reservas de custos, também denominadas de provisões de
contingências, são custos estimados que devem ser provisionados, visando
criar condições para que as atividades futuras incertas possam ser executadas.
A reserva de custo deve ser calculada utilizando-se os valores de
probabilidade dos eventos de risco e os valores dos impactos. Entretanto,
historicamente as reservas de contingências e gerenciais variam de 5% a 10%
do orçamento do projeto.
6.3 O Controle dos Riscos
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.123),
a palavra controle, no contexto de gerenciamento de risco, significa verificar se
um determinado risco planejado ocorreu ou não e, caso ocorra, um sinal deve
ser dado aos stakeholders no intuito de alertá-los.
A periodicidade com que cada organização efetuará o controle do risco é
uma questão meramente subjetiva da mesma. Entretanto, há determinados
54
momentos em que há a necessidade de se efetuar uma revisão nos riscos,
sendo estas:
• Qualquer mudança no projeto;
• Quando aconteça um evento de risco;
• Sempre que o projeto atingir um ponto de decisão ou milestone.
Segundo o Guia PMBOK (PMI, 2004 apud CORRÊA SALLES JR., 2008,
p.125), o monitoramento e o controle de riscos tratam do processo de
acompanhamento das possíveis ocorrências dos riscos anteriormente
identificados, dos riscos residuais ou mesmo dos novos riscos. Por meio do
controle, o plano de resposta aos riscos é monitorado.
De acordo com Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.125),
os benefícios de um controle eficiente de riscos no gerenciamento são:
• As ações de respostas ao risco podem ser implementadas
conforme um planejamento prévio;
• Os stakeholders têm informação sobre o que está acontecendo
no projeto;
• A exposição ao risco fica mais evidente, mesmo que de forma
mais intensa;
• Ficam explícitas as necessidades de realimentação do processo
de gerenciamento;
• Há envolvimento da equipe do projeto no gerenciamento dos
eventos que, teoricamente, poderiam estar ao largo de suas
atribuições;
• Os fundos de reserva (de contingência e gerencial) são
gerenciados, evitando gastos desnecessários.
Para que ocorra um controle efetivo e ter uma base de lições
apreendidas, é fundamental a documentação dos riscos ao longo do
desenvolvimento do projeto, e essa documentação servirá de base para
planejamento de gerenciamento de riscos de projetos futuros.
55
CAPÍTULO VII –
DESCRIÇÃO DE DOIS CASOS HISTÓRICOS E A
ANÁLISE DESTES A LUZ DO GERENCIAMENTO DE
RISCOS.
.
No primeiro caso, relaciono um evento mais contemporâneo indicado
pelo Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.25), o qual relata o
atentado terrorista, ocorrido no dia de 11 de setembro de 2001, com as torres
gêmeas em Nova York.
Neste evento, após o atentado foi divulgado que uma das torres não
estava assegurada e que o seguro era efetuado de forma alternadamente.
Essa decisão de colocar apenas uma das torres no seguro, identifica o fato de
que era absolutamente desconhecido á época que algo nesta magnitude
poderia acontecer com as torres, motivo pelo qual nenhum mecanismo de
proteção foi efetivado.
O gerenciamento de riscos engloba a tomada de decisões em ambiente
incerto, complexo e dinâmico. No caso em tela, à época, não se vislumbrava a
possibilidade de um atentado, o que levou a não contratação do seguro. Agora,
a partir do ocorrido, passa-se a existir uma informação histórica. Informação
esta que passa a ser utilizada nas análises de risco posteriores.
Apesar de todas as análises de risco preventivamente efetuadas,
segundo o Professor Carlos Alberto Corrêa Salles Jr.(2008, p.26), o espectro
do gerenciamento de riscos não cobre a total certeza (totalidade das
informações), nem a total incerteza (total falta de informação), mas cobre um
espectro de incerteza previsível que contempla a maior parte do que pode
ocorrer com os projetos, conforme abaixo demonstro na figura 12.
56
Figura 12: Espectro de gerenciamento de Riscos (adaptado de CORRÊA SALLES
JR., 2008, p.26)
No segundo caso, o Professor Antônio Juarez Alencar (2005, p.14)
relata o caso do naufrágio do transatlântico Titanic um dos mais famosos
desastres navais de toda a história.
O transatlântico apresentava 46.362 toneladas e uma extensão de
277,7m. Era o maior objeto móvel construído pelo homem. O Titanic era
considerado também inaufragável pelos jornais da época. Entretanto, em 14 de
abril de 1912, pouco antes da meia noite, o Titanic atingiu um iceberg a
estibordo, próximo da proa e afundou as 2 h e 20 min do dia seguinte, ceifando
1.522 pessoas.
O Titanic viajava a uma velocidade de 20 nós, ou, 37,20 Km/hora,
mesmo durante a noite. A essa velocidade caso houvesse a necessidade de
parada de emergência, ele percorreria 1 km até parar totalmente.
Vale lembrar que os navios da época não possuíam radar, invenção que
só se tornou operacional após 23 anos. Desta forma, os mecanismos
existentes para garantir a segurança do navio e dos passageiros eram bastante
limitados, resumindo se as luzes das embarcações e a observação do
marinheiro que ficava situado no alto do cesto da gávea em poder de um
binóculo de longa distância.
Relato alguns fatores de risco que se analisados poderiam ter minorado
ou até mesmo evitado o desastre, sendo estes:
57
• No dia do acidente, o binóculo de longa distância não estava
disponível aos marinheiros;
• O capitão do navio desconsiderou os avisos emitidos por demais
embarcações quanto a presença de icebergs;
• Número insuficiente de bote salva-vidas, os existentes
comportavam apenas 53% das pessoas abordo;
• Ausência de orientações dos procedimentos de emergência pela
tripulação aos passageiros, orientação esta de como proceder
em caso de acidente;
As probabilidades desses fatores acima indicados assumirem valores
que poderiam prejudicar o projeto, que seria levar passageiros da Europa para
os EUA, foram obviamente subestimadas e as consequências foram não só a
perda do Titanic, mas principalmente a perda de vidas.
Caso tivesse sido despendidos recursos para identificar
antecipadamente estes fatores de risco, poderia ter sido estabelecido cursos de
ações capazes de diminuir a probabilidade e propiciar as chances de sucesso
do projeto.
Segundo o Professor Antônio Juarez Alencar (2005, p.19), isso é o que é
feito na atividade de análise de risco para gerência de projetos, procurando
evitar que icebergs, ao longo do caminho, venham a colidir com os projetos sob
nossa responsabilidade!
Em adição, menciona também, caso isso se torne inevitável, a análise
de risco procura minorar os efeitos do desastre que se tornou inevitável.
58
CONCLUSÃO
A análise e o gerenciamento de riscos ainda é uma metodologia não
amplamente disseminada e difundida no ambiente dos negócios e dos projetos.
Entretanto, diante das reduções das margens em todos os setores, à aplicação
desses conceitos, dessas técnicas e dessas ferramentas tornaram-se
essenciais e indispensáveis, independentemente do porte da empresa, sendo,
na realidade, a prática destas um grande diferencial, pois propicia aqueles que
as utilizam uma redução das incertezas facilitando a tomada de decisões.
Através deste estudo, inicialmente conceituei o que é um projeto em si
e quais são os seus ciclos de vida, apresentando algumas de suas
características peculiares.
Posteriormente, apresentei uma conceituação básica sobre o risco e o
gerenciamento destes, demonstrando que vivemos em um ambiente de
incertezas e de que há a necessidade de avaliação prévia dos riscos e seus
impactos nos projetos, além de promover as ações e medidas para eliminar,
retificar ou mitigar os riscos.
Demonstrei também a necessidade de identificar os riscos, descrever a
causa e o efeito, categorizá-los, analisar a probabilidade e o impacto desses no
projeto, propiciando o desenvolvimento de estratégias para respostas aos
riscos.
Ressaltei que a análise de risco é uma atividade repleta de
subjetividade, pois é fato que cada pessoa reage de forma diferente a um
estimulo ou uma situação de risco. Relatei também que uma das formas de
redução do potencial de subjetividade se dá com aplicação de análises
qualitativas e/ou quantificativas orientando as avaliações das probabilidades e
dos impactos.
Apesar das empresas ainda apresentarem grandes dificuldades em
utilizar a análise quantificativas dos riscos, pois quase sempre não contém
dados históricos ou experiências passadas na utilização dessa abordagem,
muitas empresas optam, ainda, por inflar os custos do projeto com uma
59
margem de segurança, situação esta que pode dificultar na competitividade do
projeto.
Diante disso, ressaltei a importância de se ter a documentação dos
riscos ao longo do desenvolvimento do projeto, ou seja, uma base de lições
apreendidas, servindo essa documentação de base para planejamento de
gerenciamento de riscos de projetos futuros, facilitando, inclusive, a aplicação
das análises quantificativas.
Apresentei as principais técnicas e ferramentas utilizadas para verificar
e indicar parâmetros de viabilidade do projeto apoiando à análise quantitativa,
levando também em consideração o capital investido, além da integração do
gerenciamento de tempo, custo e escopo.
Outro fator importante destacado foi a indicação das estratégias de
reações aos riscos e o controle dos riscos, os quais propiciam uma elaboração
de um plano de ações com intuito de aproveitar as oportunidades e reduzir as
ameaças ao projeto.
Para fins de exemplificar a necessidade da análise e do gerenciamento
de riscos descrevi e apresentei dois casos históricos de projetos de grande
porte, que se à época fossem analisados a luz do gerenciamento de riscos,
provavelmente seriam estabelecidos cursos de ações capazes de diminuir a
probabilidade de risco e propiciar o sucesso efetivo dos projetos.
As informações apresentadas nesta monografia demonstram que a
prática da análise de riscos e o gerenciamento destes no projeto, com a
utilização das técnicas e ferramentas, nos dias atuais, são indispensáveis para
verificar a viabilidade e o sucesso de um empreendimento, pois propiciam o
desenvolvimento de estratégias de respostas aos riscos, buscando minimizar
fatores negativos e maximizar os fatores positivos.
Espera-se que este trabalho contribua para facilitar o entendimento dos
conceitos, das técnicas e das principais ferramentas aplicadas para pratica da
análise de risco e do gerenciamento dos projetos.
60
BIBLIOGRAFIA
DINIZ, Lúcio. Análise de Risco em Projetos: Uma
abordagem qualitativa ou Quantitativa. Disponível em:
http://www.pmimg.org.br/downloads/GestaoRiscosProjetos_LucioDiniz_310820
04.pdf - Acesso em : 05/03/2009.
FAMA, Rubens. Análise do Risco na Avaliação de Projetos de
Investimento: Uma aplicação do método de Monte Carlo. Disponível em:
http://www.ead.fea.usp.br/cad-pesq/arquivos/c6-art7.pdf - Acesso em 26/06/09.
GALVÃO, Márcio. Análise Quantitativa de Riscos com simulação de Monte
Carlo. Disponível em: http://www.mundopm.com.br/download/montecarlo.pdf -
Acesso em: 05/03/2009
JUAREZ ALENCAR, Antônio. Análise de Risco em Gerencia de Projetos .
São Paulo. Brasport, 2006.
KEELLING, Ralph. Gestão de Projetos: uma abordagem global. São Paulo ,
Saraiva,2008. .
POZES, Pedro Paulo. Áreas de Conhecimento em Gestão de Projetos e
Simulação para Certificação PMP. (Notas de Aula) Universidade Cândido
Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão
de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
POZES, Pedro Paulo. Árvores de Decisão. (Notas de Aula) Universidade
Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em
Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
POZES, Pedro Paulo. Glossário e conceitos básicos. (Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
61
POZES, Pedro Paulo. Indicadores de Desempenho de Projetos – Análise
.(Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre,
Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
SALLES JÚNIOR, Carlos Alberto Corrêa; Gerenciamento de riscos em
projetos. Rio de Janeiro: FGV, 2006.
STRAUCH, Rafael. Risco e Retorno Custo do Capital.(Notas de Aula)
Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do Mestre, Programa de Pós-
Graduação em Gestão de Projetos. Rio de Janeiro, RJ, 2008.
VIOLA, Marcelo. Gerenciamento de Custos do Projeto: Earned Value
Management (EVM). (Notas de Aula) Universidade Cândido Mendes, Instituto
A Vez do Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos. Rio de
Janeiro, RJ, 2008.
62
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
1.0- O conceito de Projeto e Ciclos de vida do projeto 10
1.1 – O que é um Projeto e quais são as suas principais
Características 10
1.1.1 – Temporário 10
1.1.2 – Produtos, serviços ou resultados exclusivos 11
1.1.3 – Elaboração Progressiva 11
1.2 – Os Ciclos de vida de um Projeto e suas fases 12
1.2.1 – Conceituação 12
1.2.2 – Planejamento 12
1.2.3 – Implementação ( execução ) 13
1.2.4 – Conclusão 13
CAPÍTULO II
2.0 - O conceito de Risco e Gerência de Riscos 14
2.1 - Gerenciamento do Risco 14
2.2 – Componentes do Risco 16
2.3 – Reação dos envolvidos no projeto às situações
de Risco 16
2.4 – Planejar o gerenciamento de Riscos 17
2.5 Quando se deve iniciar o gerenciamento de Riscos 17
CAPÍTULO III
3.0 - Identificar dos Riscos nos Projetos 18
63
3.1 – A Identificação dos Riscos 18
3.1.1 – Processo de Analogia 18
3.1.2 – Identificação de novos Riscos 19
3.1.2.1 – Brainstorming e Brainwrittin 19
3.1.2.2 – Técnica Delphi 20
3.1.2.3 – Análise Swot 20
3.1.3 – Desenvolvimento de lista de risco do projeto e sua
categorização 21
3.1.3.1 – EAR – Estrutura Analítica de Riscos 22
CAPÍTULO IV
4.0 – Análise dos Riscos e a aplicação de métodos
qualitativos e quantitativos 24
4.1- Processo de Análise de Risco 24
4.2- Métodos Qualificativos dos Riscos 27
4.3- Métodos Quantificativos dos Riscos 30
CAPÍTULO V
5.0 Principais Técnicas e Ferramentas utilizadas para
verificar e indicar Parâmetros de viabilidade
do Projeto 35
5.1- Árvore de Decisão 35
5.1.1- Elementos de uma Árvore de Decisão 36
5.1.2- Determinação do Valor Esperado e a Tomada de
Decisão 37
5.1.3- Usando Cálculo da Variância para interpretar
resultados do Valor Esperado idênticos apurados
no uso da Árvore de Decisão 38
5.2 – Simulação de Monte Carlo 38
5.3 – Valor Presente Líquido – VPL 41
5.4 – Análise da Taxa Interna de Retorno (TIR) 42
5.5 – Custo do Capital 42
5.6 – Custo Médio do Capital Ponderado – WACC 43
5.7 – Payback 44
5.8 - Earned Value Management – EVM 45
64
5.8.1 – Variáveis de Análise de valor agregado 45
A) Valor Planejado ( Planed Value – PV) 45
B) Custo Real ( Actual Cost – AC) 46
C) Valor Agregado ( Earned Value – EV) 46
5.8.2 – Indicadores de Desempenho de Projetos 46
A) Variação do Custo (Cost Variance – CV) 46 B) Variação do Prazo ( Schedule Variance – SV) 47
C) Índice de Performance de Custo ( Cost Performance
Index – CPI) 48
D) Estimativa de conclusão (Estimate at Completion
– EAC) 48
E) Índice de Performance de Prazo (Schedule Performance
Index – SPI) 48
CAPÍTULO VI
6.0 Estratégia de Reação aos Riscos e o Controle
dos Riscos 50
6.1 – Estratégia de Reação aos Riscos 50
6.1.2 – Estratégia para riscos negativos 50
A) Prevenir 50
B) Transferir 51
C) Mitigar 51
D) Aceitar 51
6.1.3 – Estratégias para riscos positivos ou oportunidades 52
A) Provocar 52
B) Compartilhar 52
C) Melhorar 52
D) Aceitar 52
6.2 – As Reservas 53
6.3 – O Controle dos Riscos 53
65
CAPÍTULO VII –
7.0 - Descrição de dois casos históricos e a análise
destes a luz do gerenciamento de riscos 55
CONCLUSÃO 58
BLIOGRAFIA 60
ÍNDICE 62
66
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: Universidade Cândido Mendes, Instituto A Vez do
Mestre, Programa de Pós-Graduação em Gestão de Projetos
Título da Monografia: ANÁLISE DE RISCO: PRINCIPAIS TÉCNICAS E
FERRAMENTAS UTILIZADAS PARA VERIFICAR A VIABILIDADE DO
PROJETO
Autor:
Luiz Ricardo Siqueira Camacho
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito: