UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATO … · PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU” AVM...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MELHORIA NA METODOLOGIA DE GESTÃO.
Por: Juliandra Rocha de Souza
Orientador
Prof. Nelson Magalhães
Rio de Janeiro - RJ
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MELHORIA NA METODOLOGIA DE GESTÃO
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção do
grau de especialista em Gerenciamento de Projeto.
Por: Juliandra Rocha de Souza.
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RESUMO
Este trabalho tem por objetivo apresentar uma proposta no gerenciamento da
melhoria de gestão, aponta as principais falhas durante a implantação de um
projeto.
O presente trabalho busca analisar alguns métodos e ferramentas de análise e
solução de problemas, sua importância consiste em uma revisão dos conceitos
destes métodos e ferramentas e sua aplicabilidade no dia-a-dia. A
antecipação/previsão de problemas se aplicada de forma correta reduz as
falhas, diminui os custos de retrabalho.
Será apresentada uma proposta no gerenciamento da melhoria da qualidade e
serão feitas algumas considerações sobre limitações e dificuldades.
Palavras-chave: Monitoramento, feedback, liderança.
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METODOLOGIA
A pesquisa será realizada através dos regimentos internos da própria empresa.
E depois será efetuada uma busca no mercado de metodologia para melhorar
a eficiência nos processos e planejamentos do projeto, apontando os objetivos
que se pretendem alcançar.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS
OU ALTERAÇÕES EM PROCESSOS. 09
CAPÍTULO II
METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. 13
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE 18
CONCLUSÃO 21
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 24
ÍNDICE 25
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INTRODUÇÃO
Na maioria das vezes as empresas em diversos segmentos vivenciam a
complexidade dos projetos. A exigência nos resultados e a expectativa é cada
vez maior. É de fundamental importância a excelência na duração dos
projetos.
Com isso, esse trabalho terá como objetivo principal apontar as características
de sucesso durante o processo de criação e atualização de uma metodologia
de gestão de projeto.
O resultado exigido após a implantação de uma metodologia é aumentar o
nível de sucesso do projeto e atender a expectativa dos Clientes, interno ou
externo à organização.
No trabalho, será proposta uma estratégia sistemática, abrangente e não
formal, para auxiliar o aprimoramento dos processos e para garantir a
participação das pessoas envolvidas, independente de nível hierárquico. Nela,
as pessoas do nível estratégico e operacional do projeto participam do
planejamento, das propostas e da execução de mudanças; comprometem-se
com a qualificação.
“Todas as vezes que examinamos com atenção uma Organização, a primeira
coisa que vemos são as diversas funções. No entanto, a visão sistêmica
sugere que essa perspectiva não nos permite compreender o modo como o
trabalho é realmente feito, e isso é necessário ao aperfeiçoamento do
desempenho. Para ter essa compreensão, precisamos olhar todos os
processos”.
A figura a seguir ilustra a seqüência de etapas da Metodologia de Gestão:
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CAPÍTULO I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS OU
ALTERAÇÕES EM PROCESSOS.
Segundo Chandler (1962), estrutura organizacional em uma empresa é um
conjunto de políticas, estratégias e tarefas que de forma eficiente está disposta
coletivamente atingir um objetivo. Sua disposição é específica para as
particularidades do seu objetivo.
Qualquer organização operacional deve ter sua própria estrutura, a fim de
operar de forma eficiente. Para uma organização, a estrutura organizacional é
uma hierarquia de pessoas e suas funções.
A estrutura organizacional de uma empresa diz-lhe o caráter de uma
organização e os valores que acredita, portanto quando você faz negócios com
uma organização ou entra em um novo emprego é sempre uma ótima idéia
para conhecer e compreender a sua estrutura organizacional.
Cada organização precisa de uma estrutura, a fim de operar de forma
sistemática. As estruturas organizacionais podem ser usadas por qualquer
organização, se a estrutura se encaixa na natureza e na maturidade da
organização.
Gerenciar um processo de mudança é essencial para a realização bem-
sucedida. O sucesso será baseado em dois fatores principais: um processo
definido para orientar a mudança e uma equipe de liderança atribuída à
mudança.
Pedir às organizações para mudar a maneira como eles conduzem seus
negócios é semelhante ao pedindo às pessoas para mudar seu estilo de vida.
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Ele pode ser feito, mas apenas com determinação, persistência, empenho e
um plano claro para programar a mudança.
A resistência é um fenômeno natural do ser humano. Todas as pessoas
resistem à mudança, alguns mais do que outros. A resistência é uma parte
essencial do processo.
As organizações geralmente alcançam resultados bastante previsíveis com seu
modelo de negócios existente. Os seus resultados podem não ser os
resultados desejados, mas eles são previsíveis. A mudança é imprevisível.
Notamos como é importante a organização dentro de qualquer
empreendimento. A empresa desenvolve um sistema de
departamentalização bem formal. Onde cada setor possui uma função
especifica. Na empresa em questão o sistema de liderança foi
implementada para descobrir valores que podem estar no anonimato.
A estrutura organizacional da consultoria é de grande interesse para
nosso estudo. Não basta apenas construir uma empresa e deixar que o
tempo tome as rédeas da empresa e dirija sem rumo algum. O planejar,
o controlar, o aperfeiçoar o empreendimento são componentes simples
e básicos para qualquer empresa.
A empresa segue sistemas de responsabilidade, autoridade e
comunicação, ao mesmo tempo em que visa lucros, a empresa também
visa o bem estar para seus funcionários, criando pesquisas e reuniões
para avaliar o aspecto de cada setor.
Portanto, a estrutura organizacional dentro de uma empresa, é de
grande relevância para o alcance de objetivos pré-estabelecidos, a
organização não visa somente arrumar o que esta fora do lugar, mas
sim delinear tarefas, funções e objetivos de conquista para o
administrador e empregado.··.
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1.1 – Problemas na implantação de projeto.
A implantação de projeto ou implantação de algum sistema de gestão tornou-
se febre nas empresas, pelos benefícios que provê.
Enfrentar um processo de implantação não é uma tarefa fácil.
As piores dificuldades são as que confrontam a estrutura organizacional das
empresas ou alterações em processos já estabelecidos que normalmente
dependam de interatividade com as pessoas.
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CAPÍTULO II
METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE SISTEMA DE GESTÃO DA
QUALIDADE.
Para estruturar uma metodologia inicialmente serão utilizados os conceitos da
qualidade total e dos modelos de sistema de gestão da qualidade que constam
nas normas ISO 9001 (ABNT, 1994), aplicados à realidade das empresas de
consultoria.
Um segundo aspecto considerado foi às características especificas das
pequenas e médias empresas construtoras. Dentre essas características
destaca-se o reduzido número de diretores e gerentes que desenvolvem
funções múltiplas na empresa, envolvendo os aspectos estratégicos, táticos e
operacionais e também a pequena familiaridade dos proprietários e
colaboradores das empresas com os conceitos de competitividade e gestão
empresarial, qualidade, produtividade, tecnologia e gestão de pessoas.
Tais aspectos colocaram ao autor o desafio de estruturar uma metodologia que
propiciasse o repasse dos aspectos teóricos envolvidos na gestão da
qualidade e os instrumentos práticos para sua efetiva implantação na realidade
das empresas de consultoria. De outro lado, o desafio colocado era o de
desenvolver a metodologia e os conteúdos de seus módulos em uma
linguagem, ordenação seqüencial e num prazo global de implementação, que
tornasse a tarefa de concepção e implantação do sistema de gestão de
qualidade viável as empresas, considerando a disponibilidade de tempo de
seus diretores, gerentes e colaboradores, a capacitação de seus recursos
humanos e as características de sua estrutura empresarial e de seu processo
de produção.
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A fim de subsidiar a estruturação da metodologia, foi analisada a experiência
do SEBRAE – serviço Brasileiro de Apoio as Micro e Pequenas Empresas -,
em seu projeto de qualidade total aplicado a grupos de micro e pequenas
empresas de diversos setores de atuação (SEBRAE, 1993).
Identificaram-se como pontos positivos do programa do SEBRAE: a estrutura
modular da metodologia, a linguagem acessível à realidade da pequena
empresa e o foco na auto-implantação por parte das empresas, preparando-se
pessoas das mesmas para atuar como multiplicadores e facilitadores no
processo de implantação do sistema de gestão da qualidade dentro da
empresa.
Como pontos negativos do programa SEBRAE ressaltaram-se o pequeno
tempo disponível para repasse e implantação do sistema de gestão da
qualidade, fixado em três meses e meio e a falta de um acompanhamento
mais intenso do processo de implantação nas empresas por parte dos
consultores do projeto.
Como resultado das análises dessas experiências e dos desafios colocados
inicialmente, optou-se por uma metodologia com as seguintes características:
elaboração da política da Qualidade;
Criação de um Comitê da Qualidade; elaboração do Ciclo da Qualidade;
definição do sistema de gestão da qualidade a ser alcançado.
CICLO PDCA E O PROCESSO DE MELHORIA
CONTINUA:
Uma das grandes contribuições de JURAN (1988) para o movimento da
qualidade foi à formulação do ciclo PDCA. CAMPOS (1994) enfatiza a
necessidade de aplicação do ciclo PDCA ao gerenciamento da rotina de
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trabalho e HARRINGTON (1988; 1993) aborda em profundidade o
aperfeiçoamento dos processos empresariais e do controle da qualidade nas
empresas americanas.
Nesse sentido, após a fase de elaboração dos padrões e da documentação do
sistema da qualidade, a sua implantação deve ser feita de acordo com o ciclo
PDCA.
FIGURA 2: Método de controle de processos PDCA Fonte: Adaptada de Campos(1996, p.266)
QUALIDADE:
Para Deming (1982 apud GOMES, 2004) qualidade deve envolver toda a
empresa, da alta gestão que deve dar condições aos indivíduos para
desenvolverem as ações necessárias para a melhoria da qualidade e motivar
os trabalhadores, para ele é necessário melhorar o processo produtivo, para
assim melhorar a qualidade do produto e reduzir seu custo e desenvolver uma
relação a longo prazo com os fornecedores.
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Juan (1951 apud GOMES, 2004) “definiu qualidade como adequação de um
produto a sua utilização pretendida”, e também apresentou o modelo de custos
da qualidade que abrange as falhas internas e externas.
GESTÃO DA QUALDADE:
Para Oliveira O. (2004), estão inseridos no Sistema de Gestão da Qualidade
vários atributos, que se constituem no atendimento a vários requisitos. Deve-se
partir da total satisfação dos clientes, onde eles são as figuras principais de um
todo do processo organizacional, e o atendimento a seus requisitos se
encontram em primeira instância diante de várias decisões operacionais. Para
ele a gerência, sendo ela participativa faz a opinião dos funcionários
(colaboradores) serem consideradas, gerando melhoria contínua em
determinadas situações, viabilizando um foco de mais eficiência e eficácia no
atendimento.
Segundo o autor a gestão e o controle de processos são os fatores primordiais,
porque ambos prevêem a eliminação e a simplificação de processos que não
acionam valor ao produto. A disseminação de informações deve estar de fácil
acesso aos colaboradores, pois assim são maiores as condições de alcance
aos resultados pré-estabelecidos. As entradas são critérios de suma
importância para o bom funcionamento dos processos.
Antes
Ferramentas ineficientes para a gestão da qualidade;
Retrabalhos, seleções, refugos e outros não mensuráveis;
Falta de relatórios gerenciais para tomada de decisão;
Diminuição do ROI na empresa;
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Depois
Ferramenta única e eficaz para a gestão da qualidade;
Aumento de relatórios gerenciais para tomada de decisão;
Alto nível e padrão de qualidade em fornecimento;
Aumento do ROI na empresa;
A partir do resultado apresentado, a empresa começou a identificar todos os
pontos negativos e geradores de prejuízos. Os custos do departamento da
qualidade, antes, sem mensuração, deixaram de ser pagos como uma simples
rotina e começaram a ser visualizados como ponto inovador, onde cada vez
mais os acionistas deixavam de acumular prejuízos em seus balancetes e
passaram a transformar aquilo que os incomodava, em oportunidade de
melhoria contínua.
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CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE
O Gerenciamento da Qualidade Total (GQT) é uma abordagem de
gerenciamento baseado no princípio da melhoria contínua dos processos, às
expectativas dos clientes ou segmento de mercado quanto à qualidade, custos,
prazos de entrega, suporte técnico e serviços associados. Num contexto de
crescente Competitividade, o GQT tem sido bastante difundido. Prova disso é
a exponencialmente crescente busca de certificação ISO (Gomes e Osório,
1994).
A base para a melhoria contínua focada no cliente é o comprometimento e
envolvimento com a melhoria, associado à educação e treinamento. Muito se
relata na literatura sobre a relação entre insucesso de programas da qualidade
e o baixo nível de envolvimento, comprometimento dos funcionários e da
direção da empresa. Entretanto, o que não é muito explorado é a forma
inadequada como os programas da qualidade são muitas vezes conduzidos,
indiscriminando a satisfação do cliente e as necessidades de melhorias.
O que na maioria das vezes se esquece de é que a satisfação do cliente está
relacionada a um conjunto definido de atributos intrínsecos e extrínsecos ao
produto, e, ainda, que a satisfação do cliente relaciona-se com o que a
concorrência oferece (Garvin, 1982). Ou seja, as ações de melhoria das
operações, com objetivos estratégicos, devem ser priorizadas a partir da
análise do que é mais importante para o cliente hoje, e no futuro, e de como
está o nosso desempenho em relação aos concorrentes naquilo que é mais
importante, de modo que a organização se torne mais eficaz e eficiente no
atendimento de seus objetivos de desempenho.
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Nesse sentido, esse artigo apresenta uma abordagem de intervenção dinâmica
na administração da produção, para a priorização de ações de melhoria que
melhor impacte a competitividade do negócio.
A Gestão da qualidade total (em língua inglesa “Total Quality Management” ou
simplesmente “TQ”) consiste numa estratégia de administração orientada a
criar consciência da qualidade em todos os processos organizacionais.
Controle da qualidade, garantia da qualidade e gestão da qualidade soa
conceitos relacionados com o de qualidade na indústria e serviços. Os
conceitos são usados em várias áreas, inclusive qualidade de software. Gestão
da qualidade é o processo de conceber, controlar e melhorar os processos da
empresa quer sejam processos de gestão, de produção, de marketing, de
gestão de pessoal, de faturação, de cobrança ou outros. A gestão da qualidade
envolve concepção dos processos e dos produtos/serviços, envolve a melhoria
dos processos e o controle de qualidade. Garantia da qualidade são as ações
tomadas para redução de defeitos. Controle da qualidade são as ações
relacionadas com a medição da qualidade, para diagnosticar se os requisitos
estão a ser respeitados e se os objetivos da empresa estão a ser atingidos.
Uma organização que se propõe a implementar uma política de gestão voltada
para a “qualidade total” tem consciência de que a sua trajetória deve ser
reavaliada periodicamente.
O ciclo PDCA ou ciclo de Deming é um ciclo de desenvolvimento que tem foco
na melhoria contínua. O PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de
um sistema de gestão e pode ser utilizado em qualquer empresa de forma a
garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de atuação da
empresa.
O PDCA foi introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e
divulgado por Deming, quem efetivamente o aplicou. Inicialmente deu-se o uso
para estatística e métodos de amostragem. O ciclo de Deming tem por
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principio tornar mais claros e ágeis os processos envolvidos na execução da
gestão, como por exemplo, na gestão da qualidade, dividindo – a em quatro
principais passos.
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CONCLUSÃO
Nessas empresas, num primeiro momento, as necessidades prioritárias de
melhoria são evidentes, dispensando um procedimento mais detalhado para o
levantamento dessas necessidades. Antevê-se, no entanto, que essas
necessidades prioritárias vão se tornando menos evidentes quando as
empresas evoluem na “escada” da melhoria contínua, o que torna justificável a
utilização de um procedimento formal para o levantamento dessas
necessidades.
Ainda, a adequada definição de indicadores de desempenho é crítica para o
sucesso dessa abordagem, e, portanto grande atenção deve ser dedicada ao
desdobramento, estabelecimento, formas de medição e controle dos
indicadores.
Dada à complexidade de implantar e conduzir um processo de a avaliação
competitiva sistemático, num primeiro momento, metas preliminares de
melhoria devem ser fixadas, e durante esse processo, padrões de referência
da melhor prática podem então ser estabelecidos.
Finalmente, a implementação e manutenção de um sistema de gerenciamento
da melhoria da qualidade só é possível através de um constante
comprometimento, envolvimento educação na ética da qualidade e treinamento
dos recursos humanos.
A presente pesquisa foi desenvolvida com base nos atuais conceitos e
técnicas que norteiam a gestão de processos e o gerenciamento de projetos.
O presente cenário mundial exige cada vez mais das empresas que precisam
responder com agilidade e precisão a um mercado em constante evolução.
Neste sentido, este trabalho teve por objetivo a proposição de melhorias para o
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processo de gerenciamento de projetos, utilizando como base a metodologia
de gestão por processos.
Este trabalho logrou resultados bastante positivos no que tange a identificação
da necessidade latente por um processo enxuto e ao mesmo tempo completo
sob o ponto de vista das exigências técnicas e legais. Além da racionalização,
o novo processo passou a contar com uma etapa de identificação de riscos
futuros e riscos durante a implementação do projeto, haja vista que além do
atendimento à qualidade, prazos e custos, deve-se pesar pela garantia da
segurança.
O presente trabalho seguiu os procedimentos metodológicos caracterizados
como uma pesquisa-ação, uma vez que o pesquisador e os membros
representativos participaram da situação investigada.
Em relação à realização do levantamento bibliográfico sobre os principais
conceitos relacionados à pesquisa, gerenciamento de projetos, dentre outros,
pode-se ressaltar que foi de fundamental importância para a concretização do
atual trabalho que congregou técnicas numa proposta para gestão de projetos.
A nova metodologia valoriza o cliente quando privilegia a definição do escopo
da solicitação e a racionalização de etapas e documentos. Por sua vez, ela
agrega valor à organização quando sugere um processo formal de Go/Kill e da
realização de reuniões de priorização dos projetos conforme seu alinhamento
com o planejamento estratégico da empresa.
O trabalho foi elaborado dentro de um cenário de melhoria contínua, sendo
que como tal, também foi proposta a implantação desta metodologia
desenvolvida para gestão de projetos através de uma ferramenta de Sistema
da Informação. Entende-se que a automatização do processo.
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Por conta de todas as melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho,
pode-se concluir que este trabalho apresentou resultados bastante relevantes
para empresa de consultoria.
Por conta de todas as melhorias apresentadas no decorrer deste trabalho,
pode-se concluir que este trabalho apresentou resultados bastante relevantes
para a empresa em questão, principalmente no que tange a agregação de
valor ao cliente que, a partir de então, pode contar com um processo enxuto e
alinhado aos preceitos da gestão por processos e das boas práticas em
gerenciamento de projetos.
Aprovação da Mudança: seção de aprovação pela gerência de projetos,
definição de área responsável, definição do coordenador de execução,
definição se investimento ou despesa e parecer do Engenheiro de Projetos.
Avaliação de Risco Futuro: seção onde é feita a identificação de eventuais
riscos e impactos futuros, definição de controles mitigatórios, pareceres e
aprovações da CIPA, do Engenheiro de Segurança e do Médico do Trabalho.
Avaliação de Risco Durante a Execução: seção onde a área de Segurança do
Trabalho realiza a identificação de riscos ou impactos que podem ocorrer
durante a execução da mudança, bem como a definição de controles
mitigatórios. Esta etapa visa principalmente prevenir a ocorrência de acidentes
durante a execução do projeto.
Execução e Controle: seção que visa à definição e controle das principais
entregas do projeto com seus respectivos responsáveis, prazos e orçamentos.
Tais informações serão usadas no suporte ao monitoramento e controle da
execução das atividades por parte do Coordenador da Execução.
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BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas. NBR ISO Família 9001 – Gestão da qualidade – Normas. Rio de Janeiro, 1994 (Coletânea). CAMPOS, V. F. Gerencia de Qualidade Total: estratégia para aumentar a produtividade da empresa Brasileira. Belo Horizonte, MG, Fundação Christiano Ottoni, Rio de Janeiro, Bloch Ed. 1990, 187 p. CAMPOS, Vicente F. Gerenciamento pelas Diretrizes. Belo Horizonte: Fundação Christiano Ottoni, Escola de Engenharia da Universidade Federal de Minas Gerais, 1996. (PDCA) Casteletti, Luís Francisco. Organização e Normas do trabalho, Gerenciamento da melhoria da qualidade - Material consultado referente o curso de segurança do Trabalho na FUNCEFET – Tijuca, Rio de Janeiro. CHANDLER, Alfred D. Strategy and Structure. Cambridge: MIT Press, 1962. HARRINGTON, H.J. Aperfeiçoamento Processos Empresariais. Tradução Luiz Liske, 1993, 343 p. PMBOK – Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute, 2004. Disponível em: http://www.pmi.org/. SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas. Programa SEBRAE da qualidade total para as micro e pequenas empresas. São Paulo, SEBRAE, 1993.
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ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 2
AGRADECIMENTO 3
DEDICATÓRIA 4
RESUMO 5
METODOLOGIA 6
SUMÁRIO 7
INTRODUÇÃO 8
CAPÍTULO I
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL DAS EMPRESAS
OU ALTERAÇÕES EM PROCESSOS. 09
CAPÍTULO II
METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO E IMPLANTAÇÃO DE
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE. 13
CAPÍTULO III
GERENCIAMENTO DE MELHORIA DA QUALIDADE 18
CONCLUSÃO 21
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 24
ÍNDICE 25