UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS …‚NGELA BARBOSA FIGUEIREDO MA… · O processo de coaching...
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O COACHING COMO INSTRUMENTO NO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Por: Rosângela Barbosa Figueiredo Martins
Orientador
Prof: Antonio Fernando Vieira Ney
Co-Orientador
Profa: Fabiane Muniz
Rio de Janeiro
2003
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
O COACHING COMO INSTRUMENTO NO PROCESSO
DE DESENVOLVIMENTO PROFISSIONAL
Por: Rosângela Barbosa Figueiredo Martins
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como condição prévia para a
conclusão do Curso de Pós-Graduação “Lato Sensu”
em Gestão Estratégica e Qualidade Total.
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AGRADECIMENTOS
Aos meus clientes e amigos, em especial a Ed Wilson Lameira, por me
proporcionarem a alegria da realização profissional.
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DEDICATÓRIA
À minha filha, Amanda, por ser a minha pulsão de vida.
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RESUMO
Vivemos um momento sui-generis no mundo dos negócios, impregnado
de um ritmo de urgência no qual as palavras-chave são ação, desempenho e
resultados. Empresas nascem e desaparecem com velocidade surpreendente,
o sucesso de ontem pode transformar-se em fracasso hoje, o executivo bem
sucedido hoje poderá ser um fracassado amanhã. Esta instabilidade mantém
as empresas em permanente estado de tensão, pressionando-as a mudar,
ajustar-se, reformular, reinventar-se para não perecer no turbilhão das
transformações. As características deste cenário têm implicações diretas na
área de treinamento e desenvolvimento.
Como parceria entre sábios e aprendizes, entre líderes e liderados,
diante dos desafios comuns e incomuns do nosso tempo, o Coaching pode ser
construído pelo estreitamento cada vez maior entre os sonhos de cada parte
dessa equação, no terreno fértil das instituições. Portanto, o coaching pode ser
uma das ferramentas valiosas para atender parte das demandas atuais. Mas
possíveis respostas às inquietações atuais do mundo do trabalho incluem a
reflexão relativa ao papel que as instituições educacionais, o Estado e as
empresas têm na preparação e provimento de boa educação,
profissionalização e oportunidades de acesso ao mercado dos atuais e futuros
trabalhadores ativos, tendo em vista as novas metodologias educacionais
emergentes. Nesse sentido, a adoção de programas de Coaching como
instrumento dentro do processo educacional existente pode resultar em
significativa otimização no processo de desenvolvimento profissional de uma
empresa.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada neste estudo foi a pesquisa bibliográfica,
baseada em publicações recentes de autores renomados, referentes ao tema
proposto.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Coaching 11
CAPÍTULO II – Coach 22
CAPÍTULO III – O Coaching como Processo de Desenvolvimento Humano 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
ANEXOS 44
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INTRODUÇÃO
Um dos maiores e mais centrais desafios organizacionais tem sido, ao
longo da história, fazer com que as pessoas produzam mais e melhor e, para
isto, é preciso descobrir o que causa real impacto nos resultados. O presente
estudo objetiva enfocar o coaching, um processo dos mais úteis para o
aumento da produtividade.
Os dicionários de inglês definem coach como sendo um “professor,
especialmente aquele que dá aulas particulares para preparar estudantes para
um concurso público; pessoa que treina atletas para competições”.
Na nossa terminologia de futebol, o coach é um técnico que ensina
jogadas e estratégias, ensaia, acompanha a prática e avalia os resultados. Este
processo de treinamento oferece uma perspectiva mais ampla de
oportunidades de aprendizado, uma abordagem mais bem direcionada e um
foco mais bem definido, com benefícios para o indivíduo e a organização.
Significa, ainda, levar em conta a individualidade, priorizar a
oportunidade de uma experiência de aprendizado e não necessariamente
hierarquia, centrar a ação no dia a dia, gerando, em conseqüência, resultados
quase imediatos, privilegiar o curto prazo, ir ao encontro dos interesses e
expectativas individuais, apoiar profissionais na necessária readaptação, criar
uma relação de discrição, de exclusividade, reduzir resistências com maior
flexibilidade e gradação da profundidade.
É um relacionamento no qual uma pessoa se compromete a apoiar
outra a atingir um determinado resultado: seja ele o de adquirir competências
e/ou produzir uma mudança específica. Mas não significa um compromisso
apenas com os resultados, mas sim com a pessoa como um todo, seu
desenvolvimento e sua realização. Através do processo de coaching, novas
competências surgem, tanto para o coach quanto para seu cliente, não só
apenas em termos de competências técnicas ou capacidades específicas, das
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quais um bom programa de treinamento poderia dar conta perfeitamente.
Coaching é mais do que treinamento, o coach permanece com a pessoa até o
momento em que ela atingir o resultado. É dar poder para que a pessoa
produza, para que suas intenções se transformem em ações que, por sua vez,
se traduzam em resultados.
No processo de coaching, o cliente irá verificar através de
questionamentos (formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem
o cliente é hoje, quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach
através de perguntas facilita a decisão Definido o esporte (o objetivo) e a
estratégia (o como chegar lá), o coach irá acompanhar todo o processo de
aprendizado, apoiando e dando o suporte necessário para que a mudança de
hábito realmente ocorra da forma mais fácil e consistente.
O coaching não é um processo novo, embora seja pouco disseminado
nas organizações. Uma das razões disto é o fato de ter sido transposto da casa
para a empresa sem os filtros ou adaptações necessários. Pior, com as
mesmas limitações com que é feito em casa. Gerentes podem confundir o
papel de coach com o de pai, tratando o outro profissional como o seu filho. O
contexto psico-emocional é diferente, agravado pela situação de poder
estabelecida, o que causa problemas para os dois lados. A outra razão é que
os benefícios do processo não ficam claros para todos. Por que as pessoas
deveriam dedicar-se ao desenvolvimento dos outros?
Coaching é liderança refinada. Coach é líder, nem todo líder é coach.
Para ser coach, não precisa ser chefe do cliente, embora gerentes, chefes e
supervisores sejam os coaches mais prováveis, em função da liderança que se
espera que eles exerçam junto aos outros e não sobre os outros. Os coaches
ganham uma escola prática de liderança e autoconhecimento que nenhuma
formação acadêmica dá. Os clientes ganham suporte ao seu desenvolvimento,
e,a organização, ganha uma extraordinária rede de formação contínua e
compromisso com resultados.
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O presente trabalho objetiva demonstrar que o coaching surge para
garantir uma continuidade no processo de desenvolvimento, fortalecimento dos
nossos elementos potenciais (high potentials) e de fixação e melhor
aproveitamento dos recursos mais importantes para a manutenção do nível de
competitividade das empresas.
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CAPÍTULO I
COACHING
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1.1 - Definição e histórico
Febre nos Estados Unidos e modismo do momento no sul do Brasil,
coaching é um instrumento gerencial que se utiliza de técnicas, aplicadas por
um agente externo, para estimular o executivo a refletir sobre seu
comportamento ou decisões, levando-o a escolher a melhor alternativa para
aquela determinada situação de trabalho. O processo de coaching apóia o
executivo no sentido de rever ou analisar seu comportamento gerencial e
também o ajuda a repensar sua forma de alcançar resultados. Eventuais falhas
no comportamento são corrigidas pelo próprio profissional, por meio da
reflexão, tornando a mudança mais consistente.
O Coach Profissional possibilita uma parceria progressiva que auxilia
os clientes na produção de resultados que levam ao sentimento de realização
pessoal e profissional.
Através do processo de coaching, os clientes aprofundam seu
aprendizado, aperfeiçoam seu desempenho e melhoram sua qualidade de vida.
Em cada reunião, o cliente escolhe um foco de conversação, enquanto o coach
escuta e contribui com observações e perguntas (Silva, 1992).
Esta interação cria clareza e coloca o cliente em ação. Coaching
acelera o progresso do cliente dando foco mais preciso e consciência na
escolha. Coaching concentra-se em onde os clientes estão hoje e no que
estão querendo fazer para chegar onde desejam estar amanhã.
O Coaching surgiu nos Estados Unidos como uma atividade
profissional na década de 1980. De início era um misto de consultoria,
aconselhamento, assessoria, mentoring, prestada em geral por pessoas
experientes, maduras e dotadas de conhecimentos especializados, que
inspiravam confiança, seja por seus princípios éticos, seja por sua credibilidade
profissional.
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Eram procuradas informalmente por pessoas que necessitavam de
alguma informação, de um conselho, de uma orientação num período em que
as empresas estavam sendo impactadas por mudanças, consideradas radicais
na época, num esforço de elevar a sua produtividade e a qualidade de seus
produtos para fazer frente a concorrência invasiva dos produtos japoneses no
mercado americano e europeu.
É o período em que a filosofia e os princípios da qualidade e
produtividade iniciam seu processo de expansão, ameaçando as sólidas
pirâmides organizacionais e as práticas administrativas apoiadas no princípio
da autoridade/subordinação a elas associadas.
O coaching, desde os seus primórdios, assumiu a função de facilitar o
processo de mudança para formas de administrar menos rígidas, uma
alternativa até então bastante comentada pelos teóricos, porém nunca antes
praticada.
1.2 - Coaching corporativo
Coaching corporativo é o processo de instrumentalizar pessoas e
equipes com as ferramentas, conhecimento e oportunidades de que elas
precisam para serem criativamente produtivos e eficazes no compromisso
consigo mesmos, com suas empresas e com seu trabalho. Coaching envolve
uma parceira de colaboração entre o coach e a pessoa da organização que
está aberta e pronta para se engajar num trabalho profundo, pessoal para
desenvolver seu completo potencial para a realização dos resultados pessoais,
organizacionais e de negócios. O termo "coaching corporativo" contempla a
inclusão de qualquer organização que esteja legalmente constituída ou
licenciada, que tenha um negócio ou uma missão de servir e que tenha
múltiplos níveis da complexidade organizacional. Tais organizações incluem,
mas não estão necessariamente limitadas a: empresas com fins lucrativos,
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organizações de sem fins lucrativos, organizações de serviço de saúde e
humanas, sistemas educacionais e órgãos governamentais. O termo "coaching
corporativo" não contempla pequenos negócios (menos de 30 empregados) ou
negócios que estão iniciando suas atividades, que geralmente não possuem os
níveis de complexidade característicos de organizações maiores.
1.2.1 Considerações gerais
1. O escopo do coaching corporativo inclui o alinhamento das metas pessoais
e profissionais das pessoas que estão no processo de coaching com as
metas organizacionais, objetivos importantes e resultados desejados.
2. Há um acordo por escrito delineando o objetivo, duração e honorários
(quando aplicável) para os serviços de coaching a serem fornecidos.
3. A(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s) pode(m) não ter completo controle
sobre a duração e rescisão do contrato de coaching porque as decisões de
contratação podem ser tomadas por alguma outra pessoa na organização.
4. As intervenções do coach podem incluir indivíduos e/ou equipes além da
pessoa que está sendo treinada. (por exemplo: superior na hierarquia,
colaborador, cliente).
5. Um contrato explícito de confidencialidade, com relação ao que poderá ou
não compartilhado com outros representantes da organização (RH, superior
na hierarquia, contratante do serviço) deve ser acordado com todas as
partes envolvidas antes do início do coaching.
6. O contato inicial com o coach pode não ter sido feito pela pessoa a ser
treinada; assim, deve ser criada uma oportunidade para que um
relacionamento seja estabelecido e a pessoa a ser treinada deve estar
aberta e pronta para participar do coaching antes que o coach possa
prosseguir.
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7. O estabelecimento de uma relação de confiança entre o coach e a pessoa a
ser treinada pode ser um processo mais longo no ambiente organizacional
devido ao envolvimento da organização no início do processo e devido as
preocupações sobre sigilo, por parte da pessoa que estará sendo treinada.
8. Coaching pode envolver a obtenção de feedback de componentes chave da
equipe da(s) pessoa(s) a ser(em) treinada(s).
9. O acordo de confidencialidade somente pode ser quebrado/modificado com
a expressa autorização da pessoa que está sendo treinada, a menos que o
coach, em seu melhor julgamento, torne-se consciente de comportamento
ilegal e/ou potencialmente prejudicial da parte da pessoa que está sendo
treinada.
1.2.2 Coaching corporativo e individual
1. O coaching individual diz respeito somente às metas, valores e prioridades
da pessoa que está sendo treinada. Enquanto, no coaching corporativo, a
pessoa é treinada com ênfase no aperfeiçoamento de seu desempenho,
eficácia de liderança, e desenvolvimento profissional que devem estar
alinhados com as metas, valores e prioridades da organização.
2. No coaching individual, a pessoa que está sendo treinada tem completo
controle tanto na escolha do coach quanto na determinação da duração do
processo de coaching. No Coaching Corporativo, o contato inicial pode não
ter sido feito pela pessoa a ser treinada, portanto, a adesão e o
compromisso pessoal de estar aberto a ser treinado, assim como um
acordo para trabalhar com o coach escolhido (se a seleção foi feita fora do
controle do indivíduo) são exigidos antes do início do processo.
3. A construção de uma relação de confiança entre o coach e a pessoa a ser
treinada pode ser um processo mais longo no ambiente corporativo do que
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no coaching individual. Isto por causa da dinâmica cultural da organização,
questões relativas a confidencialidade, e/ou processo utilizado para a
tomada de decisão sobre início do coaching e a seleção do coach.
4. No coaching individual, devido ao coach e ao cliente serem as únicas partes
envolvidas, a confidencialidade é clara. No coaching corporativo, devido à
existência de outras partes envolvidas, a confidencialidade deve ser
definida explicitamente. Portanto, qual a informação e com quem será
compartilhada e quando, precisa ser estabelecida e acordada entre o coach
corporativo, a pessoa que está sendo treinada e a pessoa que toma decisão
(ou comprador dos serviços de coaching), antes de iniciar o coaching.
1.2.3 Corporative coaching X Individual coaching
A grande diferença entre o Corporate e o Individual - é que no primeiro
a empresa contrata o coach, enquanto no segundo é o indivíduo quem contrata
e assim tem maior autonomia em relação aos resultados e prazos. Em todos os
dois o executivo irá receber o treinamento que precisa para: administração de
crises, otimização de performance, aumento do índice de felicidade e
aceleração de carreira.
1.4 - Distinção entre Coaching de consultoria e
psicoterapia
Uma das ferramentas no Coaching é a distinção. Distinguir
semelhanças e diferenças clarifica propósitos e resultados.
Como estamos falando de prática, consideraremos o seguinte exemplo:
se o cliente quisesse começar a praticar algum esporte e, por qualquer razão,
considerasse isto um desafio...
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Num processo de consultoria, o consultor iria levantar o maior número
de informações sobre o cliente em relação a sua vocação, através de seu
passado na escola, nos clubes que freqüentou, etc. Iria discutir com o cliente o
resultado do levantamento e finalizaria o processo com uma recomendação,
normalmente escrita como um manual e entregá-lo ao cliente. Além disso,
algumas consultorias estão entrando na área de implantação e treinando o
cliente, sempre de acordo com as técnicas de maior sucesso no mercado, para
a realização do novo esporte .
Na psicoterapia, o terapeuta iria ouvir o cliente e buscar junto com ele
(no passado e no inconsciente) os "por que?" do cliente. E através de técnicas
psicanalíticas como interpretação, livre associação, transferência e contra
transferência o paciente irá conscientizar o que está impedindo a mudança. No
processo de coaching, o cliente irá verificar através de questionamento
(formulários de auto-avaliação também são utilizados) quem o cliente é hoje,
quais são seus valores e necessidades. Assim, o coach através de perguntas
facilita a decisão Definido o esporte (o objetivo) e a estratégia (o como chegar
lá), o coach irá acompanhar todo o processo de aprendizado, apoiando e
dando o suporte necessário para que a mudança de hábito realmente ocorra da
forma mais fácil e consistente.
1.5 - Coaching personalizado
Há tempos que a sistemática de Aconselhamento em Gestão tem sido
uma ferramenta estratégica das empresas, notadamente no que se refere ao
seu nível diretivo. Esta prática propicia uma análise conjunta, entre empresa
(Presidência/Diretoria) e um Consultor Empresarial, ou membro Sênior de
Conselho, para a criação de alternativas e definições estratégicas do negócio
e, principalmente da gestão dos negócios. Esta prática, muito utilizada,
acompanha as fases de processos de mudança das organizações e se
fundamenta no princípio de que, em decisões estratégicas a diversidade de
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opiniões e de pontos de vista e análise são fundamentais para consolidar a
eficácia das decisões.
O Coaching Personalizado segue a mesma tendência, mas não é a
mesma coisa. Um dos aspectos similares entre as duas atuações refere-se à
necessidade da diversidade na análise dos fatos e na visão de alternativas, isto
quer dizer que a contribuição na análise e a opinião externa, advinda de um
profissional sênior (sempre Sênior), nos possibilita melhor equacionamento dos
problemas, maior isenção profissional e, muitas vezes, a descoberta de novas
e originais alternativas para os problemas do dia a dia.
Esta é a primeira grande diferença entre o que chamamos de
Aconselhamento em Gestão e o conceito atual de Coaching Personalizado. O
Coaching Personalizado dirige-se ao acompanhamento das necessidades
quotidiana dos executivos em geral. Referimo-nos ao acompanhamento das
questões diárias de gestão, de estilos de liderança, de análise de alternativas,
de dificuldades de ordem pessoal e, até mesmo, de dificuldades causados por
processos de desenvolvimento e carreira. Por exemplo há profissionais com
grande competência técnica mas com pouca experiência gerencial, de
condução de equipes e de desenvolvimento de processos de análises
estratégicas para seus negócios. Conheço, inclusive, casos de profissionais
com altíssima capacidade de criação, com idéias consideradas brilhantes mas,
com alguma dificuldade para colocar seus pensamentos e suas ações dentro
de um panorama organizado e objetivo para resultados. Em suma, o Coaching
Personalizado tem como alvo principal, o executivo. O executivo é o Cliente,
evidentemente que sob o prisma do negócio em que se encaixa a atuação
deste executivo. Portanto, a organização é o referencial do processo.
No processo de Coaching Personalizado, como se pode prever, o
aspecto pessoal do executivo tem importância superlativa. Suas características
pessoais, seu posicionamento político e estratégico, seus pontos fortes e seus
pontos fracos, suas necessidades de desenvolvimento e sua relação com
pares, superiores e equipes são os elementos-chave da análise das estratégias
de desenvolvimento objeto do Coaching.
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O desenvolvimento de uma atuação em Coaching normalmente ocorre
através de reuniões semanais, no próprio local de trabalho do executivo, com
duração média de 80 minutos ( em local reservado e sem interrupções,
normalmente no final do expediente – a confidencialidade é premissa básica do
processo).
As vantagens da atuação de Coaching Personalizado podem ser
posicionados em várias áreas:
· Para a organização na otimização do desempenho de cargos importantes
da estrutura, assim como no equacionamento das necessidades de
desenvolvimento em áreas muito pouco atendidas por treinamentos ou
cursos específicos.
· Para a equipe e pares no desenvolvimento de alternativas de melhor
contribuição entre as áreas de interface.
· Para o executivo no que se refere à elevação do seu nível de satisfação
pessoal, de auto-estima e, consequentemente da performance geral, dos
negócios e da carreira em si. E ainda, além da contribuição inevitável de
profissionais especializados e com formação e experiência apropriadas para
o exercício do Coaching Personalizado, a organização pode e deve
desenvolver uma sistemática interna de Coaching, utilizando-se de seus
próprios profissionais.
Para esta atividade interna alguns cuidados são imprescindíveis:
· A experiência e a senioridade são elementos necessários para o exercício
da função de Coaching.
· A confidencialidade e ética são fatores notórios para o exercício e garantia
de bons resultados. Mesmo que a organização pretenda estabelecer um
sistema de acompanhamento de desenvolvimento onde todos os superiores
hierárquicos tenham função de aconselhamento é necessários definir-se
alguns profissionais escolhidos para a prática do Coaching, propriamente
dito. Isto quer dizer que os superiores hierárquicos continuam responsáveis
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pelo processo de desenvolvimento técnico e profissional de cada
colaborador. No entanto nos aspectos relacionados às questões pessoais
devem ser acompanhadas por profissionais definidos para o Coaching.
Esses profissionais não deverão ter ascendência hierárquica com o
executivo.
Na atuação prática do Coaching Personalizado alguns procedimentos
podem colaborar definitivamente para um bom resultado de aconselhamento.
Relacionamos algumas para reflexão da postura adequada:
Ouvir Þ Isso decorre de predisposição implícita em entender a razão do outro.
Não está em questão discernir entre o certo e o errado antes de entender-se as
verdadeiras razões do fato. É adequado adotar-se uma postura isenta,
procurando entender.
Perceber Þ Queremos nos referir à ir além do imediato, buscar perceber além
do que parece ser. É fundamental buscar-se as razões do efeito demonstrado.
Neste caso é determinante uma boa compreensão da relação de causa e
efeito. O efeito é sintoma. As causas devem ser os elementos-chave da análise
da solução.
Refletir Þ Talvez seja um dos elementos do perfil básico do profissional de
Coaching. Checar sensações, testar e compreender o fluxo de raciocínio do
executivo, desvendar o objetivo real implícito nos meandros das estratégias.
Analisar conjuntamente a situação emergente que incomoda o executivo ou
tem sido motivo de questionamento dos superiores ou pares ou ainda, tem
dificultado o alcance de bons resultados.
Analisar Þ Outro elemento importante do perfil do profissional de Coaching.
Entender e refletir prós e contra, não contentar-se com o óbvio e pensar junto
com o executivo são posturas fundamentais do procedimento de Coaching.
Pensar junto Þ Uma das formas é “espelhar” o raciocínio do executivo. Fazer o
cliente “ouvir-se de fora”. Concluir, junto com o executivo, as próximas etapas.
Checando alternativas e possibilidades e orientando.
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Orientando Þ A orientação pode ser melhor entendida como a definição de um
“caminho”, discutido e analisado que permita uma ação lógica e quantificável.
Quantificação Þ A definição de indicadores, metas, prazos e desafios são
fatores inerentes à ação de Coaching. O executivo deve entender e poder
monitorar o seu próprio processo de desenvolvimento e crescimento. É fator de
auto-motivação e de definição de alvos, mesmo que gradativos e progressivos.
É função indelegável do profissional de Coaching estabelecer esses
parâmetros de controle e acompanhamento. Nesta área é até permitido que
ocorra uma ação mais pragmática e impositiva do aconselhador no sentido de
definir um procedimento de acompanhamento quantificado.
Estas são, de maneira muito sintética, algumas características de
atuação de um processo com imensas possibilidades de resultados como
apenas o Coaching Personalizado pode propiciar à seus executivos e,
consequentemente à sua Empresa. Principalmente nos dias de hoje, a solidão
dos executivos para a descoberta de caminhos alternativos do seu próprio
desenvolvimento é, muitas vezes, um obstáculo difícil de ser solucionado sem
uma “parceria” profissional.
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CAPÍTULO II
COACH
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Quem acha que já tem habilidade, talento e conhecimento suficientes
para se tornar um profissional bem-sucedido, precisa parar e reavaliar sua
posição no ambiente competitivo de hoje.
Para sobreviver no mundo corporativo, é preciso agir rápido, sair na
frente. Uma boa maneira é ter um profissional especial ao lado, como um
conselheiro, alguém com experiência para apontar os melhores caminhos para
o sucesso.
Esse profissional existe: é o coach.
Contratar um coach é uma prática que tem conquistado cada dia mais
executivos nos Estados Unidos. O trabalho do coach - termo inglês que define
o técnico que acompanha o desenvolvimento do atleta - é treinar o executivo
nas habilidades que ele precisa desenvolver. Trata-se de um profissional muito
bem pago para dar dicas, mostrar os melhores caminhos, apontar falhas,
discutir estratégias, rever posturas. Uma espécie de personal trainer para o
mundo dos negócios.
2.1 - Os papéis de coach e de cliente
O termo inglês coach tem origem no mundo dos esportes e designa o
papel de treinador, preparador, "o técnico" como conhecemos. É o coach que
dá suporte ao "cliente", serve ao cliente e não o contrário. Mesmo que seja um
líder apoiando pessoas do seu time, ele está a serviço do time e não o inverso.
Coach também é confundido com conselheiro, mentor e guru. Apesar
de extremamente valiosos, nenhum destes papéis requer o compromisso de
apoiar pessoas a realizar metas. No papel de coach, este compromisso é
fundamental na medida em que o coach atua no campo do desempenho -
resultado e realização pessoal - e influencia no desenvolvimento de padrões
éticos, comportamentais e de excelência.
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Na relação com o cliente, o coach deve:
a) estimulá-lo a identificar seus valores essenciais e a expressá-los,
desenvolvendo uma postura de integridade pessoal;
b) desafiá-lo a "sonhar acordado", a criar para si mesmo uma visão de futuro
que o entusiasme e que utilize ao máximo a sua energia criadora.
Isto é particularmente importante porque não é raro as pessoas
definirem suas metas para atender aos desejos e necessidades dos outros,
chefes ou familiares. Às vezes, a visão que o cliente tem do problema é a
própria fonte do problema. Por exemplo, um cliente muito viciado numa
determinada estratégia de negócio pode não perceber novas e melhores
estratégias. Coaching é uma relação dinâmica que permite romper antigos
paradigmas e estabelecer novas fronteiras.
É necessário que a relação entre coach e cliente seja de muita
confiança. Para isto é imprescindível que haja feedback constante entre os
dois, facilitando a compreensão mútua dos valores e a troca de experiências.
Esta prática de abertura, central em Coaching, abre espaço para um alto
padrão de desempenho. O coach incentiva o cliente a compreender todo
feedback que a experiência proporciona e a analisar a situação sob novas
perspectivas. Com seu feedback, o cliente amplia sua consciência e fortalece
sua auto-estima.
Vivemos vitórias e realizações, mas também conhecemos a dor, os
fracassos e as frustrações. Tanto no sucesso como no fracasso, a auto-ilusão
atrapalha o aproveitamento da experiência, porque ela protege o ego. No
sucesso, a ilusão mais comum (porque doce) é a de que ele será eterno; no
fracasso, é o medo de que isto se torne um padrão e que a derrota seja
iminente. Os problemas de auto-estima são fatais para o desempenho porque
favorecem a auto-ilusão. É mais confortável enganar-se do que enfrentar
críticas. Um cliente com baixa auto-estima pode rejeitar o feedback do coach,
dificultando o avanço do processo.
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Por outro lado, se o coach tiver tido um fracasso recente, ele pode
iludir-se e deixar que seus sentimentos de inveja em relação ao sucesso do
cliente possam comprometer os resultados. Especialmente se o cliente for
inexperiente ou pouco observador. Por isso, o coach precisa estar muito atento
à sua visão da realidade e à consistência de sua própria auto-estima. Coaching
é aprender e desaprender. Se não pudermos desaprender, é muito difícil
sermos bons coaches ou clientes. Coaching é desenvolver um novo nível de
consciência.
É extremamente importante que o coach e o cliente conheçam bem a
trajetória de realização um do outro. Conhecer as atitudes do outro, seus
valores, padrões de comportamento e principais sucessos e fracassos.
Conhecendo o cliente, o coach poderá ajudá-lo a identificar o gap entre a visão
de futuro dele e a sua situação e competências atuais. E, conhecendo o coach,
o cliente saberá usar melhor a sua experiência, sua bagagem.
A análise da trajetória não deve transformar o passado numa
plataforma para a visão de futuro, isto limitaria o futuro a ser uma extensão do
passado. Esta análise serve para identificar pontos fortes e fracos (de ambos)
que possam influir no desempenho futuro e que devem ser considerados no
plano de ação. Assim, facilita o sucesso do plano de ação e evita problemas
decorrentes da falta de planejamento (DEMING, 1990).
2.2 - A escolha do coach
Além de uma boa alternativa de orientação e desenvolvimento
profissional, muitos executivos vêem no coach uma forma rápida de atingir
seus objetivos, além de desenvolver características normalmente exigidas pelo
mercado. Com o coach pode-se atingir as metas de forma mais precisa. Além
disso, ele tem condições de orientar melhor um profissional quando se trata de
postura na hora de uma entrevista, como falar etc. Se o objetivo for a
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recolocação profissional, o coach cria indiretamente um networking, colocando
o cliente em contato com as pessoas certas.
Na hora de optar pelo trabalho de um coach, é preciso considerar
alguns aspectos muito importantes, entre eles, a postura ética do profissional.
É preciso haver uma sintonia, que engloba também a idoneidade, o
conhecimento de mercado e o histórico profissional, entre outras coisas.
2.3 - Coach x líder
Por apresentarem características bastante parecidas, muitas vezes há
uma certa confusão entre os conceitos de coach e líder. Para muitos, o coach é
uma extensão do líder, considerado um profissional com um papel maior dentro
das empresas. O coach deve conhecer bem as pessoas com as quais irá
trabalhar (Porché e Niederer, 2002).
O líder tem como principal função liderar, comandar e dirigir uma
equipe. Mas, para fazer isso com sucesso, ele precisa conhecer bem seus
seguidores. Mas isto só ocorre na medida em que eles aceitam e acompanham
essa liderança. Já o coaching, faz parte do leadership, ou seja, é um dos
componentes da liderança. Nem todo líder é um coach, mas todo coach pode
ser um líder. O coach está mais interessado no desenvolvimento de
colaboradores de uma empresa, papel que alguns líderes assumem, às vezes,
ao estabelecerem metas para suas equipes, visando resultados. Os objetivos
do coach vão muito além de gerar esses resultados.
2.4 - Coach interno e externo
Os profissionais podem recorrer à ajuda do coach de duas formas:
interna - quando uma empresa adota programas deste tipo -, ou externamente.
Nos dois casos, ele pode ser alguém bem próximo, como um colega de
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trabalho ou um amigo pelo qual o profissional tem uma grande admiração e vê
como uma boa fonte de orientação e de experiências.
Nas empresas, ele atua como uma espécie de consultor interno,
geralmente lotado na área de recursos humanos. Porém, é oneroso manter um
profissional designado apenas para esta função no quadro de funcionários da
empresa. Assim, muitas companhias preferem contratar coaches externos,
que, neste caso, podem ser autônomos ou contratados de consultorias
especializadas em recolocação profissional.
Internamente, o coach exerce um papel que está se fazendo cada vez
mais necessário dentro das organizações, por exigência do próprio mercado.
Hoje, um gerente precisa gastar parte de seu tempo com sua equipe, para
orientá-la e ajudar a identificar carências que ela possa estar mostrando em
seu campo de atitudes e aptidões (Porché e Niederer, 2002).
Muitas vezes um executivo tem uma capacidade técnica muito boa,
mas seu quociente emocional – que envolve questões como postura, trabalho
em equipe etc. - ainda precisa ser desenvolvido. E é justamente aí que o coach
atua.
Já o coach externo é um fator estratégico para o direcionamento de
carreiras de muitos profissionais. Esta prática costuma ser mais comum em
congressos ou reuniões, por exemplo. O contato ocorre de forma natural,
espontânea, e o profissional acaba criando uma relação de extrema confiança
com o coach.
O importante é que, durante a montagem de seu networking, o
profissional esteja aberto a novas expectativas, sempre aprendendo, buscando
idéias, com base na experiência de pessoas nas quais possa confiar.
E como saber qual o momento exato da necessidade de um coach? No
caso das empresas, como elas devem implementar este conceito, sem causar
desconforto ou rejeição por parte de seus funcionários? A resposta é: o
profissional realmente deve precisar e querer a orientação de um coach. De
forma alguma o coach deve ser imposto, pois isso pode gerar uma imagem
negativa do trabalho a ser feito. Como resultado, todos perdem tempo, dinheiro
28
e a credibilidade do coach cai por terra. Se for um trabalho bem feito, o
resultado pode surpreender muita gente.
O coaching deve ser feito dentro de um plano bem estruturado, com
começo, meio e fim. E deve ter objetivos claros. Isto evita que a importância do
coach seja colocada em risco. Os erros podem ocorrer, em função de se estar
lidando com pessoas e seus sentimentos.
29
CAPÍTULO III
O COACHING COMO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO HUMANO
30
Um enfoque comportamentalista da motivação humana para a melhoria
do desempenho na organização é apresentado por Ferdinand Fournies (1992),
autor da metodologia denominada coaching, a qual procura estabelecer os
passos que o gerente deve tomar para fazer com que os subordinados
alcancem produtividade e qualidade em suas tarefas.
O coaching fundamenta-se numa concepção behaviorista do ser
humano nas organizações, pois, segundo Fournies (1992 p.196), "o trabalho do
gerente não é administrar resultados, mas, sim, administrar os aspectos do
desempenho (comportamento) que causarão o resultado". Os seguintes
princípios norteiam a metodologia:
a) "O comportamento que é seguido por uma conseqüência positiva (para o
indivíduo responsável pelo comportamento) tende a se repetir" (p.59).
b) "Qualquer conseqüência que ocorra após uma ação e que venha a
aumentar a freqüência dessa ação é chamada de reforço positivo"
(p.60).
c) "O comportamento que é seguido de uma conseqüência negativa ou de
um castigo tende a diminuir de freqüência" (p.62).
O autor aponta como fatores de motivação "as conseqüências que terá
para o empregado o fato de ter feito ou não o que Você [o gerente] queria. [...]
Se as conseqüências não servirem de reforço, Você [gerente] pode esperar um
mau desempenho" (p.87).
A metodologia do coaching prevê duas etapas: análise do coaching e
técnica do coaching. Durante a análise, pretende-se identificar o problema que
vem causando o mau desempenho, as causas deste problema e a ação
corretiva apropriada. A técnica do coaching, também denominada de reunião
face a face, tem como objetivo redirecionar o comportamento de um
subordinado para resolver o problema de desempenho. Assim, durante a
análise busca-se conhecer o que está acontecendo e o que deve ser feito.
Caso seja necessário, aplicar-se-á, então, a técnica. O primeiro passo para a
análise do coaching é a percepção, por parte do gerente, de que está
acontecendo um problema de desempenho. Para isso, ele precisa
31
constantemente saber qual o desempenho esperado e qual o alcançado por
seus subordinados.
De posse destas informações, o gerente é capaz de identificar a
ocorrência de um mau desempenho. A partir daí, ele precisa descobrir quais as
causas do problema detectado. Alguns aspectos são apontados como causas
do mau desempenho dos subordinados (Fournies, 1992 p.74).
Após identificada a causa do desempenho insatisfatório, o gerente
deve buscar a solução.
Fournies apresenta um roteiro a ser seguido na etapa de análise do
coaching, que auxilia no diagnóstico do problema e orienta quanto à solução a
ser adotada.
O quadro 1 apresenta o roteiro proposto. Em seguida são detalhadas
as principais etapas do roteiro.
1. Eles não sabem o que devem fazer.
2. Eles não sabem como fazer.
3. Eles não sabem por que devem fazê-lo.
4. Há obstáculos que estão fora de seu controle.
5. Eles acham que não vai dar certo.
6. Eles acham que sua maneira de fazer é certa.
7. Falta de motivação - atitude errada.
8. Incapacidade pessoal para fazê-lo (limites pessoais).
9. Não têm muito tempo para fazê-lo.
10. Estão trabalhando em itens de prioridade errada.
11. Eles acham que estão fazendo o certo (ausência de feedback).
12. Gerência fraca.
13. Problemas pessoais
32
QUADRO 1
ROTEIRO DE DIAGNÓSTICO E SOLUÇÕES PARA ANÁLISE DO COACHING
· Vale a pena gastar o tempo com o problema? O gerente não deve
perder tempo com problemas de comportamento que não estão gerando
desempenho insatisfatório do subordinado e de seus companheiros.
· O subordinado sabe que seu desempenho é insatisfatório?
Segundo Fournies (1992, p.99), "estima-se que 50% dos problemas de
mau desempenho ocorrem pela falta de feedback". O gerente precisa
continuamente comunicar ao subordinado se o desempenho alcançado
está de acordo com o esperado. Uma maneira de saber se o
33
subordinado conhece o resultado de seu desempenho é perguntando a
ele.
· O subordinado sabe o que deve ser feito e quando deve ser feito?
Muitos problemas de desempenho acontecem por falta de direção e
planejamento do trabalho. O gerente deve estar atento para isso,
procurando sempre estabelecer o rumo a ser tomado.
· Existem obstáculos fora do controle do subordinado? Segundo
Fournies (1992, p.109), infelizmente, muitos gerentes costumam pôr na
cabeça, antecipadamente, que a causa de um mau desempenho está
em uma atitude errada, na falta de motivação ou até na estupidez do
subordinados. A causa do mau desempenho, porém, pode não estar no
subordinado, mas fora dele, através de obstáculos como não-entrega de
matérias-primas, pré-trabalho não terminado, relatórios ou dados
incorretos ou atrasados, falha de equipamento ou instruções
conflituosas. Para detectar este tipo de problema, o gerente deve valer-
se de observações e de conversas com os subordinados.
· O mau desempenho é seguido de conseqüência positiva?
Conseqüências positivas a mau desempenho fazem com que ele se
repita. Isto acontece quando, por exemplo, o subordinado descobre que
quanto menos fizer, menos lhe será pedido. O mau desempenho não
deve jamais ser recompensado pelo gerente.
· O subordinado poderia cumprir a tarefa, se quisesse? Algumas
vezes o empregado possui limites pessoais que lhe impossibilitam de
realizar a tarefa conforme o requisitado. Neste caso, ele deve ser
dispensado da função, através de transferência ou demissão.
Após ter realizado esta análise minuciosa, caso o gerente não tenha
ainda descoberto a causa e/ou soluções para o problema do mau desempenho,
ele chega à conclusão de que o subordinado poderia fazer o trabalho
corretamente, se quisesse. O gerente deve, então, utilizar a técnica do
coaching, preparando uma reunião com o empregado para discutir o problema
e chegar a alguma solução. A técnica do coaching pode ser implementada
34
através dos passos apresentados no quadro 2. Em seguida é detalhado cada
passo.
QUADRO 2
OS PASSOS PARA A TÉCNICA DO COACHING
· Conseguir a concordância de que existe um problema. Este passo é
apontado como o mais difícil e crítico, podendo ocupar até 50% do
tempo da reunião. Fournies (1992, p.132) afirma que apenas duas
razões convencem um subordinado de que existe um problema: 1. se o
subordinado perceber os resultados do que ele vinha fazendo errado, ou
deixando de fazer certo; e 2. se o subordinado perceber as
conseqüências que ele mesmo sofreria, se não houver mudanças. O
gerente só pode considerar que existe concordância quando o
subordinado expressar isso verbalmente. Para tanto, o gerente deve
fazer perguntas que levem o empregado a responder o que está
pensando.
· Discutir soluções alternativas. O gerente deve estimular o
subordinado a sugerir a solução. Juntos devem discutir qual a solução
mais apropriada para o problema em questão.
35
· Obter concordância sobre as providências a serem tomadas para
resolver o problema. Da mesma forma que o primeiro passo, o gerente
deve buscar certificar-se de que houve concordância, fazendo o
subordinado expressar verbalmente o que está pensando. É preciso que
seja acordado o que será feito e quando será feito.
· Acompanhar para assegurar os resultados. De acordo com Fournies
(1992, p.153), o que acontece com freqüência é o funcionário mudar,
mas pela falta de acompanhamento do chefe, não ver nenhum
reconhecimento dessa mudança e, portanto, nenhum reforço para dar
suporte a ela. O gerente precisa constantemente avaliar o
comportamento obtido, comparando-o com o esperado. Dependendo do
resultado, deve fornecer reforço positivo, ou conversar novamente com o
empregado.
· Reconhecer toda a conquista quando ela ocorrer. Fournies (1992,
p.160) afirma que "os indivíduos não são motivados pelas falhas, mas
pelas conquistas". Sugere que a motivação só ocorre quando o gerente
reconhece estas conquistas, e que, quanto mais cedo se der o
reconhecimento, maior sua influência. Um aspecto importante salientado
neste caso é que "não se atinge uma conquista apenas vencendo
sempre, mas também quando se perde por menos do que se costumava
perder" (p.201).
A metodologia proposta busca fornecer subsídios aos gerentes para a
constante monitoração e melhoria do desempenho dos empregados,
pretendendo-se, com isso, otimizar os resultados da organização como um
todo.
36
CONCLUSÃO
O Coaching tem desempenhado um papel cada vez mais importante no
contexto do trabalho deste início de milênio. Disponível como tantas outras
ferramentas de produtividade e aprimoramento, ele tem a vantagem de colocar
todo o conjunto de fatores tomados como referência em perspectiva,
valorizando a dimensão humana do desenvolvimento. O foco deixa de ser
estático e se torna dinâmico, pois o que se observa é a interação entre o sujeito
e seu contexto, entre o profissional e suas metas, entre a pessoa e seus
desafios. É um roteiro perene, que se repete a cada ciclo que se inicia. O
Coaching é parceria, mas também é discordância. É acordo, mas também é
reflexão. É vontade, mas é muito mais entendimento. É pensamento, mas é
muito mais ação.
O Coaching também responde a essa demanda do mercado e das
empresas por pessoal melhor qualificado numa prática específica. Através do
Coaching se pode acelerar o processo de transferência de conhecimentos e a
adoção de melhores práticas, entabulando um plano voluntário de
desenvolvimento entre um profissional já experiente e um iniciante.
O Coaching é uma das melhores ferramentas para crescer e fazer crescer. Sua
prática é um exercício de inspiração e estímulo, uma humanização constante
da relação entre duas pessoas adultas debruçadas sobre o mesmo problema,
sobre uma mesma busca, mas com olhares, impressões e investimentos
bastante diferentes.
Nesse sentido, o Coaching é uma das ferramentas mais humanas,
interessantes e democráticas que os profissionais podem dispor para o seu
desenvolvimento e para atingir as metas que traçam em resposta aos desafios
que enfrentam. É interessante e humano porque se constrói sobre uma relação
de ajuda, uma relação onde duas pessoas estabelecem um compromisso, uma
parceria especializada e contextualizada. Além do mais, ele propicia uma
37
contínua aprendizagem, estabelecendo e ampliando novos potenciais, e é
também democrático, porque o Coaching é das ferramentas que podem ser
aproveitadas por qualquer pessoa em qualquer nível hierárquico de uma
organização. Não há restrições. Apenas resultados a alcançar e um certo
"saber como" envolvidos. E isso não exige nem patente nem título, senão uma
boa disposição para a assimilação e troca de experiências.
Ao longo de uma carreira, o profissional desenvolve muitas habilidades
e competências, que o tornam qualificado para um certo tipo de desempenho.
Os diferentes profissionais nos dias atuais estão envolvidos com desafios que
muitas vezes demandam multiplicidade de entendimento ou de vivências. Nem
sempre os profissionais dispõem de repertório variado de respostas aos
problemas. Dada a natureza muito dinâmica dos ambientes de trabalho atuais,
conhecimentos especializados e fronteiriços, os profissionais são requisitados a
dar soluções para problemas que eles mal tiveram tempo de imaginar. Um
parceiro com a vivência certa pode ser a resposta provável e com certeza, num
processo de Coaching se propiciará enriquecimento para ambos.
O Coaching pode ser utilizado não só no interior dos processos
organizacionais, mas pode também ser um processo voltado à performance
empresarial. Nesse caso, ele é utilizado como um meio de conduzir a empresa
através de um percurso, rumo a metas traçadas, obtendo os resultados
desejados. Nesse caso a parceria é feita com o business, o negócio da
organização.
As pessoas acorrem ao Coaching na medida em que o conhecem,
experimentam a periferia de seus resultados ou práticas, identificando
processos bem sucedidos, ou o têm disponibilizado dentro do conjunto de
ferramentas da organização. Também porque estão inseridas, em sua maioria,
em ambientes competitivos e precisam dar conta do recado. Assim, executivos
recém guindados a um novo papel, com objetivos e metas definidos, apoiados
por áreas de recursos humanos fortes e pró-ativas; jovens profissionais, recém-
formados, enfrentando os primeiros passos na carreira, ansiosos por crescer;
membros da equipe, responsáveis por resultados precisos, em condições de
38
repensar seus modelos e alavancar resultados; pessoas cujo insucesso
recente gerou uma inquietação e, conseqüentemente, a necessidade de
repensar e romper com seus velhos padrões; profissionais que estão vendo
mudanças em seu setor tirarem-lhe a tranqüilidade. Todos podem beneficiar-se
de um processo de Coaching, principalmente se o vivenciam num momento de
transição ou tomada de decisões em suas vidas.
O aparente parentesco com processos de terapia ou aconselhamento
não deve enganar ninguém, pois o Coaching tem claras expectativas e
alinhamento de objetivos que o tornam pragmático, objetivo, focado.
A ação no Coaching ocorre no sentido da mudança. Seja como for que
o processo se inicie, com certeza ele implica em alguma intensidade de
transformação. Velhas práticas, conhecimentos, hábitos, algo deixou de surtir
efeito, ou algo novo precisa surtir efeito, o fato é que é preciso que a mudança
efetivamente ocorra.
Profissionais de todas as áreas e condições podem se beneficiar de
programas de Coaching. No cenário empresarial esses benefícios vão desde o
conforto psicológico do entendimento, do poder expressar plenamente suas
apreensões e desejos até um maior domínio das técnicas e ferramentas
profissionais necessárias para vender idéias, gerenciar projetos, melhorar a
própria imagem, adotar novos modelos de comportamento, ampliar
percepções, formular estratégias de trabalho, causar impacto e tanto mais.
No plano individual do profissional em sua carreira, os benefícios vinculam-se à
possibilidade de acelerar seu processo de aprendizagem, atacar de forma
pontual pontos críticos de sua formação e preparação, investir em pontos fortes
e tornar mais eficaz seu próprio negócio, ou seja, sua qualidade profissional.
Também as empresas se beneficiam de programas de Coaching. A primeira
questão que já se encaminha é a demanda dos empregados por apoio e
atenção. É um investimento honesto nos colaboradores e eles sabem disso. A
decorrência natural de tudo isso é um aumento significativo da motivação e
moral. As empresas de maneira geral sabem o quanto é capaz um profissional
motivado. Uma equipe então, não tem preço. Outras questões encaminhadas
39
são as relativas às economias geradas por menos desperdício em processos
de seleção e substituição, treinamentos genéricos e etc.
O Coaching concentra-se em onde os clientes estão hoje e no que
estão querendo fazer para chegar onde desejam estar amanhã, e a adoção de
programas de Coaching como instrumento dentro do processo educacional
existente, pode resultar em significativa otimização no processo de
desenvolvimento profissional de uma empresa.
40
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos humanos na empresa. São Paulo: Atlas, 1989. v. 1: Pessoas, organizações e sistemas. DEMING, William E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus
empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.
JOHNSON, Spencer. Quem mexeu no meu queijo? Rio de Janeiro: Record,
2001.
MATOS, Jorge; PORTELA, Vânia. Talento para a vida. Rio de Janeiro: Human
Learning, 2001.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. O apoio que faz as pessoas
brilharem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
SILVA, Roberto F. de C. e. Mobilização para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
THOMAS, A. CASE, PH., D. Como conquistar um ótimo emprego e dar um
salto importante em sua carreira profissional. 2 ed. São Paulo: Makron Books
Ltda, 1997.
41
BIBLIOGRAFIA CITADA
DEMING, William E. Qualidade: a revolução da administração. Rio de Janeiro: Saraiva, 1990.
FOURNIES, Ferdinand F. Como conseguir melhores desempenhos de seus
empregados. São Paulo: Makron Books, 1992.
PORCHÉ, Germaine; NIEDERER, Jed. Coaching. O apoio que faz as pessoas
brilharem. Rio de Janeiro: Editora Campus, 2002.
SILVA, Roberto F. de C. e. Mobilização para a qualidade. Rio de Janeiro:
Qualitymark, 1992.
42
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTOS 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I – Coaching 11
1.1 Definição e histórico 12
1.2 Coaching corporativo 13
1.2.1 Considerações gerais 14
1.2.2 Coaching corporativo e individual 15
1.2.3 Corporative coaching x Individual coaching 16
1.4 Distinção entre coaching de consultoria e psicoterapia 16
1.5 Coaching personalizado 17
CAPÍTULO II – Coach 22
2.1 Os papéis de coach e de cliente 23
2.2 A escolha do coach 25
2.3 Coach x líder 26
2.4 Coach interno e externo 26
CAPÍTULO III – O Coaching como Processo de Desenvolvimento Humano 29
CONCLUSÃO 36
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 40
BIBLIOGRAFIA CITADA 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 43
ANEXOS 44
43
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição:
Título da Monografia:
Autor:
Data da entrega:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Avaliado por: Conceito:
Conceito Final:
44
ANEXOS