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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
Por: Bianca de Oliveira Ramos Monteiro
Orientador
Prof. Mario Luiz
Rio de Janeiro
2012
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
AVM FACULDADE INTEGRADA
MARKETING DE RELACIONAMNETO NA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
Apresentação de monografia à AVM Faculdade
Integrada como requisito parcial para obtenção
do grau de especialista em Gestão Empresarial.
Por: .Bianca de Oliveira Ramos Monteiro
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AGRADECIMENTOS
Agradeço a minha família que
sempre me apoiou nos momentos
difíceis demonstrando muita
compreensão e carinho.
Aos amigos e colegas de turma
que estiveram juntos na busca por
informações e trocas de
experiências que tanto contribuíram
para aumentar o conhecimento e
desenvolvimento profissional.
Aos professores e mestres que
durante esta jornada preocuparam-
se em transmitir o seu
conhecimento e experiências
profissionais e que como
facilitadores do ensino contribuíram
para a realização deste trabalho.
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DEDICATÓRIA
Dedico esta obra ao meu marido
Sérgio que sempre me incentivou e
apoiou durante todos estes anos, e
ao meu filho Lucas, minha fonte de
alegria, razão da minha vida e
motivo pelo qual busco sabedoria e
desenvolvimento para que sirva de
orgulho e exemplo para sua vida.
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RESUMO
Neste estudo, será destacada a importância do Marketing de
Relacionamento como um diferencial competitivo no processo de
conquista, fidelização e retenção de clientes. Constatou-se que o uso da
ferramenta Customer Relationship Management (CRM) pelas
organizações, a fundamental contribuição e benefícios nos processos de
fidelização de cliente. Com a imprevisibilidade e soberania do mercado, as
organizações observam a necessidade da utilização de técnicas de
inteligência em negócios, com o intuito de manter a competitividade em um
mercado dinâmico. Assim, surge o CRM, que tem foco total na fidelidade
do cliente, oferecendo condições às empresas de desenvolver uma
estratégia competitiva sustentável.
Para a base do estudo tenha embasamento científico, o mesmo foi
conduzido através de pesquisa descritiva.
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METODOLOGIA
Este trabalho trata-se de uma pesquisa bibliográfica, observando a
importância do trabalho elaborado através dos métodos científicos. E para
a elaboração desta obra foram estudadas a literatura e bibliografia
existentes sobre o marketing de relacionamento e que podem contribuir
para melhorar a lucratividade e rentabilidade das empresas, bem como as
formas de como estas informações pode influenciar as decisões e
perspectivas futuras na implementação destes processos na empresa.
Para que se chegue a esse resultado, é necessário que o caminho
que se use para a pesquisa, seja seguro, para que a pesquisa seja
desenvolvida e alcance o objetivo esperado.
Este trabalho é do tipo descritivo, pois se utilizou de técnicas
padronizadas e estruturadas, com característica qualitativa.
Para esta pesquisa, os principais autores consultados foram: Philip
Kotler, Regis Mckenna e Ernest Gummerson.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I - O Conceito 09 CAPÍTULO II - CRM 21 CAPÍTULO III – A aplicação 32 CONCLUSÃO 38 BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 39 ANEXOS 41
ÍNDICE 42
FOLHA DE AVALIAÇÃO 44
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INTRODUÇÃO
Vivemos em um mundo globalizado, onde a velocidade das
informações é algo que nos impressiona e que as respostas têm de ser
mais rápidas do que muita das vezes podemos dar. A necessidade de
apresentarmos soluções competitivas e sustentáveis em relação aos
concorrentes se faz premente.
Quando pensamos em alguma solução para o nosso negócio, se
não colocarmos em prática o quanto antes, talvez seja tarde
No capítulo I, observaremos os conceitos de marketing em sua
essência, baseando-se em definições centrais de alguns autores, como por
exemplo, as necessidades, desejos, produtos, valor, satisfação, troca,
relacionamento e mercado. Em continuidade a este capítulo, ressalta-se a
importância do Marketing na História, dando ênfase as “eras” de Boone e
Kurtz (1995).
No segundo capítulo, a necessidade das empresas em obter a
liderança em seus negócios, e a relação com seu público alvo é algo
fundamental para o sucesso de seus negócios. Destaca-se também neste
capítulo, a extrema relevância e crucial implantação da ferramenta do CRM
– Custumer Relationship Management, para a obtenção deste sucesso.
Por fim, no capítulo III, O Marketing de Relacionamento como
Diferencial Competitivo. Os elementos e as estratégias para a
implementação de um CRM - Custumer Relationship Management, bem
como as vertentes fundamentais para que as empresas possam se
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sobressair em relação à concorrência, com o intuito de obter o sucesso
através da fidelização dos clientes.
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CAPÍTULO I
MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
1.1 - CONCEITO
Kotler (1996, p.31) ”Marketing é a atividade humana dirigida para a
satisfação de desejos, através do processo de troca”. Em outro momento,
Kotler (1998, p 27), cita “Marketing como um processo social e gerencial
pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam
através da criação, oferta e trocas de produtos de valor com outros.
Para Boone e Kurtz (1995, p.6), “Marketing é o processo de planejar
e executar a concepção, definição do preço, promoção e distribuição de
idéias, bens e serviços, criando trocas que atendam a objetivos individuais
e gerenciais.
As definições acima citadas indicam que a essência do Marketing
objetiva o processo de troca, onde duas ou mais partes se dão algo de
valor, com a finalidade de satisfazer necessidades recíprocas, Isto é, a
atividade do marketing se baseia em uma empresa que oferece seus
produtos a clientes que estão dispostos e habilitados a darem algo em
troca para satisfazerem suas necessidades.
Assim, percebemos que as definições do Marketing estão baseadas
em conceitos centrais, tais como: necessidade, desejos, demanda,
produtos, valor, satisfação, troca, relacionamento e mercado.
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Assim, Kotler (1998, p.27) diz que, desejos são carências por
satisfações específicas para atender as necessidades. Uma pessoa pode
ter a satisfação de sua necessidade atendida através de um desejo,
enquanto outra pessoa tem a mesma, mas outro desejo para atendê-la.
Com isso, podemos dizer que as necessidades são poucas, mas os
desejos efetivamente são muitos, podendo ser influenciados e motivados
pelas empresas, pela moda ou pela tecnologia, desde que a necessidade
tenha sido percebida pelo consumidor. Há a necessidade de que o
Marketing seja habilidoso para que possa estimular a vontade e o desejo,
seja de um produto ou de um serviço.
Por relacionamento, Kotler (1998, p.30), entende ser “a construção
satisfatória em longo prazo com partes-chaves - consumidores,
fornecedores e distribuidores, para reter sua preferência e negócios em
longo prazo.
1.2 - O MARKETING NA HISTÓRIA
Com o entendimento dos conceitos, podemos nos situar e
compreender melhor como as atividades do Marketing foram utilizadas
pelas empresas.
De acordo com Boone e Kurtz (1995), existem três eras principais na
história do Marketing, são elas: a era da Produção, a era das Vendas, e a
era do Marketing.
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A era da Produção dominou a filosofia dos negócios desde a
Revolução Industrial até cerca de 920. Neste período, a produção em
massa estava se iniciando e a mentalidade das empresas era que as
empresas produzissem e procurassem que os comprasse. A grande e
celebre frase atribuída a Henry Ford, que demonstra a orientação desta
época: “O cliente pode comprar o carro que quiser, contanto que seja
preto” (Kotler, 1998, p.226). Esta explicação evidencia a grande do
consumidor e escassez da produção nessa época.
O foco na produção deu lugar à era das vendas quando, devido à
satisfação das técnicas de produção e a Crise de 1929, a busca por
compradores teve que ser intensificada, o que fez com que o produto que
as empresas fossem obrigadas a tornar suas forças de vendas mais
eficazes, tendo como principal tarefa convencer o consumidor a comprar.
Nesse período, a renda pessoal e a demanda por mercadorias e serviços
por parte do consumidor caiu abruptamente, exigindo maior atenção dos
administradores nas análises dos mercados e no planejamento do produto,
e fazendo com que as atividades de Marketing se destacassem no cenário
organizacional. Tal tendência foi interrompida durante a Segunda Guerra
Mundial, quando tanto a oferta quanto a demanda de produtos se tornarem
escassas.
Com o fim da Segunda Guerra Mundial, a produção de bens e
serviços voltou à tona, o que fez com que houvesse uma mudança do
mercado do vencedor – com escassez de mercadorias e serviços – para o
mercado do comprador – com abundância de mercadorias e serviços. Isso
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fez com que as empresas fossem obrigadas a trabalhar seus produtos e
mercado, não era mais possível apenas produzi-los e vendê-los. A era do
Marketing se iniciava com o papel principal de auxiliar no planejamento do
produto. O cliente, agora, tem sempre razão. As empresas começaram a
escutar os clientes e a desenvolverem os produtos que eles queriam.
Assim, podemos dividir esta fase da seguinte maneira:
- Era do Marketing: a era da produção em massa e da propaganda
de massa emergiu após a Segunda Guerra Mundial e teve seu apogeu nos
anos 50 e 60. O cliente transformou-se em consumidor, revelando pela
própria natureza do nome um distanciamento no relacionamento, uma vez
que a empresa não estava interessada em conhecê-los.
- Era da Segmentação: na década de 70 proliferaram técnicas da
segmentação de mercado, permitindo dirigir o esforço de marketing a
grupos mais homogêneos. A partir desse momento, as empresas foram
obrigadas a buscar informações sobre os clientes a fim de dividi-los em
grupos diferentes.
- A Era do Marketing de Nicho: nos anos 80 o mercado foi repartido
em grupos cada vez menores de consumidores – cada grupo com
necessidades e desejos específicos.
- Era do Cliente: nos anos 90, os consumidores quiseram voltar a
serem clientes, nos sentido de serem tratados como indivíduos, com suas
necessidades entendidas e atendida com os produtos ou serviços de maior
qualidade e valor extra.
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1.3 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
De acordo com McKenna (1992), há algumas décadas as empresas
concentravam suas energias em mudar o pensamento do consumidor,
adequando-o ao seu produto. Porém, com o desenvolvimento da tecnologia
e o crescimento da competitividade entre as empresas, estas deram início
a uma nova abordagem, voltada para o cliente e atendendo às exigências e
suas necessidades.
A partir da década de 90, percebendo essas mudanças, as
empresas bem sucedidas se voltaram para o mercado, adequando seus
produtos às necessidades dos clientes e utilizando um marketing baseado
no conhecimento e na experiência, o qual colocariam em prática tanto a
integração do cliente com o processo de desenvolvimento do produto,
(conhecimento) quanto ao monitoramento desse produto através do
feedback do cliente (experiência).
Diante desse cenário, a solução seria um novo marketing, que faria
mais do que vender. Definiria como as empresas fariam negócios.
A partir daí o termo Marketing de Relacionamento espalhou-se aos
quatro cantos do mundo e, segundo Gummerson (2005, p. 22) “marketing
de relacionamento é o marketing baseado em interações dentro da rede de
relacionamentos”. Para ele, no marketing de relacionamento a lealdade –
especificamente a do consumidor – é enfatizada. Na escada da lealdade, o
degrau mais baixo é o contato com uma perspectiva, a qual se espera que
se transforme em um cliente em uma primeira compra. Consumidores
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recorrentes são clientes, aqueles que voltam cujo relacionamento de longa
duração está se formando. Nos próximos estágios, o cliente se torna um
simpatizante e finalmente um defensor do fornecedor. Os relacionamentos
de longa duração e a atenção com o consumidor não são o mesmo que
admitir clientes sob custódia geriátrica dos fornecedores, anexando-os a
camas e mantendo-os vivos com aparelhos. Os relacionamentos não
devem necessariamente ser quebrados só porque há algum conflito –
geralmente, podem ser restaurados e melhorados, ou podem ser a melhor
opção para as partes, apesar dos conflitos. O começo de um
relacionamento geralmente é romântico e apaixonado. E quando a fase da
paixão enfraquece é que o trabalho real de construir o relacionamento
começa.
Para Kotler (1999, p. 7) é construindo bons relacionamentos que
haverá transações lucrativas, pois para ele “marketing de relacionamento é
o modo de criar, manter e aprimorar fortes relacionamentos com os clientes
e outros interessados”.
Gummerson (2005), diz que a filosofia do marketing de
relacionamento precisa se converter em relacionamentos tangíveis, que
possam tornar-se parte do planejamento de marketing e negócios de uma
companhia, o que foi feito por meio da definição de 30 relacionamentos –
os 30R’s. Estes estão listados a seguir. Com exceção do primeiro
relacionamento, R1, a relação entre um fornecedor e um cliente – que é a
base do marketing – os R’s não estão em ordem de classificação. Seus
significados variam entre companhias e mercados. Deve-se ter em mente
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o ponto de vista do marketing de relacionamento fazendo a pergunta: se
virmos o marketing através das lentes do relacionamento, o que veremos e
como poderemos usar isso?
Ainda para Gummerson (2005), as relações estão agrupadas da
seguinte maneira: os primeiros dois grupos são relações do mercado. São
relações entre fornecedores, consumidores, concorrentes e outros que
operam no mercado. Constituem a base do marketing, são orientadas
externamente e se aplicam ao próprio mercado. Algumas se referem a
relacionamentos com consumidores e outras organizações, enquanto
outras se concentram em consumidores ou relações inter organizacionais.
• R1 – Relação entre fornecedor e cliente
• R2 - Relações entre consumidor – fornecedor – concorrente
• R3 – Relações entre canais de distribuição
• R4 - Relações entre profissionais de marketing, os que trabalham na
área e os que trabalham diretamente no departamento de vendas
• R5 – Interação entre consumidores e provedores de serviços,
geralmente chamada de momento da verdade
• R6 – O consumidor multifacetado e o fornecedor multifacetado
• R7 – Relação com o consumidor do consumidor
• R8 – Relacionamento próximo contra relacionamento distante
• R9 – Relação com o cliente insatisfeito
• R10 – Relacionamento do monopólio, consumidor ou fornecedor
como prisioneiro
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• R11 – Relacionamento com o consumidor enquanto membro
fidelizado
• R12 – O relacionamento eletrônico
• R13 – Relações para social, com marcas e objetos
• R14 – O relacionamento não-comercial
• R15 – O relacionamento verde
• R16 – O relacionamento baseado na lei
• R17 – Relacionamento do crime organizado
• R18 – Redes sociais e pessoais
• R19 – Mega marketing – relacionamento deve ser firmado com
diversos órgãos para atingir o cliente
• R20 – Alianças mudam os mecanismos de mercado
• R21 – O relacionamento do conhecimento
• R22 – Mega-alianças mudam as condições básicas para o marketing
• R23 – O relacionamento da mídia de massa
• R24 – Relacionamento interno e externo em uma organização a
partir de inserção de mecanismos de mercado em uma empresa
• R25 – Relacionamento com o consumidor interno
• R26 – Relação entre gerenciamento de operações e marketing
• R27 – Relacionamento com os colaboradores da empresa,
marketing interno
• R28 – Relacionamento entre gerenciamento de produtos e vendas
• R29 – Relacionamento com provedores externos de serviços
• R30 – Relação entre financiador e proprietário
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Segundo o autor, o motivo de tal classificação é tornar o marketing
de relacionamento operativo, isto é, útil para planejar e implementar
atividades de marketing. Nenhuns dos RS são aplicáveis em todas as
companhias em todas as situações; é questão de selecionar um portfólio
de relacionamento específico para o plano de marketing.
É famoso o conto sobre o CRM de Mercearia de autor não
identificado e que reflete exatamente a idéia acima.
Manoel queria aumentar as vendas da mercearia e deixar o freguês
contente. Como o pessoal gostava de comprar fiado, encomendou umas
cadernetas, carimbando nas capas a sigla: “CRM – Carteira de Registro
Mensal”. Era nelas que controlava as contas dos fregueses. Logo a CRM
ficou popular no bairro. “Anota aí na CRM dois quilos de tomate para a
patroa”, ordenava a Joaquina. “Minha mãe mandou perguntar quanto vai
pagar de CRM este mês”, chegava o recado o recado da boca da
Claudinha.
Mas a caderneta não servia apenas para cobrar os fregueses. Era
sua bola de cristal. Naquelas linhas o português enxergava muito mais do
que o total a receber no final do mês. Ele identificava ciclos de
comportamento do freguês, suas preferências, a associação dos produtos
adquiridos e muitas outras coisas. Até a data do aniversário e idade das
crianças ele sabia, pelo número da velhinha comprada na véspera.
Só de olhar a caderneta Manoel sabia quando oferecer novidades
para o freguês. A data escolhida para pagar era a mesma que a freguesa
estava com a carteira mais cheia. E aberta à sugestão. Identificar
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preferências a associações de produtos também ajudavam a vender. A
freguesa levava sempre banana e aveia? Manoel criava promocionais com
um terceiro produto em promoção. Um vidro de mel ou uma farinha
Láctea, para criar novos hábitos na família. E diminuir o estoque.
A freguesa comprava sempre tomate? Dá-lhe campanha
promovendo o macarrão e o queijo ralado. Fazia tempo que não levava
azeite? Era só lembrá-la que o azeite acabava na hora da salada. A última
compra foi há muito tempo? O Manoel ligava avisando que a laranja estava
em promoção. E o freguês ia lá buscar, só porque Manoel se preocupou
em ligar.
Até o João, do açougue ao lado, criou sua própria caderneta CRM
para acompanhar as preferências da freguesia. Logo Manoel e João
trocavam informações de suas CRM’s, para ganho mútuo. E o Joaquim da
padaria acabou aderindo ao sistema. Seguido pelo Alceu do boteco. Cada
um passou a ser um agente de uma pequena rede de troca de
informações.
O Manoel vendeu um carvão e sal grosso para o doutor Jadir? O
João era logo avisado e ia preparando a carne que o doutor gostava. O
Joaquim aumentava a receita do pão. E o Alceu colocava a cerveja para
gelar. Cada comerciante sabia prever a próxima comprar, para fazer a
próxima oferta e exceder a expectativa do freguês. Todos prosperavam. Os
fregueses estavam contentes.
Isso até o filho do Manoel voltar da capital. Da faculdade, com
diploma e tudo, e virar consultor do pai, enquanto não encontrava emprego.
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Achou a caderneta antiquada. Vendas, só a vista. Se o freguês quisesse
parcelar, que fosse pelo cartão. O açougue? A padaria? O boteco? Eram
concorrentes. Será que seu pai que eles também vendiam caixas de
fósforos? Nada a dividir com a concorrência. Cada um que cuidasse do seu
próprio negócio. Ou a mercearia ia perder a freguesia.
E foi o que aconteceu. O que o filho logo interpretou como falta de
investimento em propaganda. A solução foi vender a Kombi de entregas e
comprar espaço no jornal e no rádio. Sobrou algum para um outdoor e uma
tarde de palhaço com microfone na porta da mercearia. Sem Kombi para
entregar, o jeito era cada freguês carregar sua própria compra. Ou comprar
menos para o braço não esticar na caminhada.
Manoel sentia saudades do modo antigo. Da amizade com os
clientes, do conhecimento de seus hábitos. Do lucro. Um dia de uma
propaganda no jornal chamou sua atenção. “CRM – Conheça os hábitos de
seus clientes”. Parecia a sigla das cadernetas, só que era em inglês.
“Custumer Relationship Management”. Será que poderia ajudar a
mercearia? O filho descartou logo a idéia. Aquilo era coisa para empresa
grande. Não servia para mercearia. Era complicado demais para Manoel
entender.
Sem dúvida, esta não é a única história, mas deixa claro que uma
ferramenta no mercado atual vem dando maior atenção no relacionamento.
As pequenas empresas, no entanto, utilizaram das técnicas de
personalização como as do Sr. Manoel, enquanto as grandes tinham de se
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basear no aumento dos números de clientes e dos baixos custos, fazendo
com que tornasse inviável tanto a individualização.
Com o surgimento de novas tecnologias, ocorreu uma facilidade no
armazenamento das informações sobre os clientes e consumidores,
viabilizando um atendimento mais personalizado. Foi em busca deste
caminho que o mercado se voltou para técnicas e métodos, que permitisse
o desenvolvimento de um modelo na qual a comunicação fosse constante e
eficaz entre as empresas e clientes, sendo que esta comunicação não deve
apenas ouvir o consumidor.
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CAPÍTULO II
MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
2.1 - CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Por milhares de anos fez-se negócio de forma individualizada até
que, com a evolução da tecnologia, bens e serviços passaram a ser
produzidos em massa para um mercado de massa. Em vez de vender para
clientes de forma ímpar, as empresas passaram a lutar por maior
participação no mercado. Em vez de falar com os clientes, fez-se pesquisa
de mercado, segmentações, modelos estatísticos que permitissem predizer
tendências e padrões de compras.
Tal acontecimento trouxe lucros jamais vistos antes para essas
empresas. Porém, no mundo atual onde nada se mantém exclusivo por
muito tempo, tiveram conseqüências também: a forte concorrência.
Para evitar este cenário tenebroso volta-se a falar em deixar de
vender para mercados para vender para clientes.
Customer Relationship Management ou gerência de relações com
clientes ou marketing one to one são as novas denominações incorporadas
e implementadas nas empresas para concorrer no mercado atual. Essa é
uma idéia de como desenvolver e gerenciar relações individuais com
clientes individuais.
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Segundo Gummerson (2005, p. 291), o CRM tem origem na
definição de marketing de relacionamento. “Ele diz que “CRM são os
valores e estratégias do marketing de relacionamento – com ênfase no
relacionamento com o cliente – transformado em aplicações práticas”, e
que” Criar e manter uma rede de relacionamentos – fora e dentro da
empresa – constitui o marketing central das empresas de consultoria.
“Publicidade, relações públicas, construção de imagem e outras atividades
do marketing podem ser muito importantes, mas não o principal.”
O CRM consiste em conhecer os clientes e saber de que tipos de
produto necessitam e quando necessitam para que um serviço possa ser
entregue adequado às suas exigências, criando um serviço personalizado
e conseqüentemente, a construção da fidelização desses clientes.
Em resumo, a implementação de um processo de marketing one-to-
one ou de uma iniciativa de CRM pode ser dividido em quatro passos:
IDENTIFICAR, DIFERENCIAR, INTERAGIR e PERSONALIZAR.
Em relação à fidelidade, Stanley A. Brown (2001) relata que: “A
fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando
benefícios para o cliente, para que ele mantenha ou aumente suas compra
junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna
um defensor da organização, sem incentivo para tal.”
Segundo Philip Kotler, conquistar novos clientes custa entre cinco a
sete vezes mais do que manter os já existentes. Então, o esforço na
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retenção de clientes é, antes de tudo, um investimento que irá garantir
aumento das vendas e redução das despesas.
2.2 - PILARES DO CRM
O CRM é composto por três pilares, onde um não é mais importante
que outro. O primeiro deles é o pilar tecnólogo, o segundo o pilar de
processos e o outro, pessoas. Botões, alavancas e discos rígidos
controlam o primeiro. No segundo cronogramas, fluxogramas, projetos e
testes suficientes para geri-lo. Já no caso do terceiro, a coisa complica:
começa por interações sociais, passa por anseios individuais, por
processos psicológicos, ambição, interesse, medo e outras situações que,
no mais das vezes, não se sabe administrar (MANZIONE JR, 2001).
Segundo Poser (2001, p.156) a utilização do CRM pode variar.
Assim com uma visão mais funcional:
• O nível operacional (front - Office), o mais básico, tem foco na
comunicação, na oferta de produtos, na resolução rápida de problemas e
nas necessidades dos clientes;
• O nível colaborativo (Back - Office) concentra os clientes que não
puderam ser atendidos no nível operacional e por isso precisam ser
agrupados mediante estratégias preestabelecidas. O Call Center faz o
acompanhamento de campanhas e a automação da força de vendas;
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• O nível analítico interage com o nível colaborativo e com a alta
direção para devolver ao nível colaborativo novo, instruções de
atendimento,
Inovações e evoluções constantes.
2.2.1 - PILAR TECNOLÓGICO:
O pilar tecnológico é composto por toda infra-estrutura utilizada para
o funcionamento do CRM (servidores, redes de comunicações, bancos de
dados, software de CRM e etc...).
2.2.2 - DATA WAREHOUSE:
Para Chaudhuri e Dayal (1997, p. 65), datawarehouse
“é um conjunto de tecnologias de suporte a decisões, focada
em aprimorar as competências do profissional do
conhecimento (executivo, gestor, analista) para tomar
decisões melhores, e mais rápidas”. .
Smith (1997) ilustra que datawarehouse “é uma arquitetura
separada, utilizada para manter dados históricos e críticos, extraídos do
repositório de dados operacional e transformados em formatos
compreensíveis pela comunidade analítica da organização”.
Pode-se afirmar também que datawarehouse é uma coleção de
dados orientada por assuntos, integrada, variante no tempo, e não volátil,
cujo objetivo é dar suporte aos processos de tomada de decisão.
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Para facilitar análises complexas e visualização, os dados em um
warehouse tipicamente são modelados por meio oral. (CHAUDHURI;
DAYAL, 1997, p. 74).
2.2.3 - DATAMINING:
A técnica de mineração de dados consiste na extração automática
de dados sobre padrões, tendências, associações, mudanças e anomalias
previamente não identificadas.
Isto significa uma maneira de extrair o valor dos dados corporativos,
encontrarem padrões ocultos nos dados, e assim permitir, por exemplo, a
antecipação do comportamento de compra de clientes-chave ou preparar a
empresa para lançamento de novos produtos ou serviços.
2.3 – PILAR DOS PROCESSOS
O pilar do processo nada mais é do que a maneira como a empresa
trabalha no seu dia a dia. Pode-se utilizar o fluxograma para desenhar o
funcionamento de todas as operações da empresa. Os cronogramas para
acompanhar a evolução e gerenciar o tempo, riscos, custos e medição de
desempenho do projeto.
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2.4 – PILAR DAS PESSOAS:
O CRM deve ter sua viabilidade estudada como qualquer projeto
para a empresa. Calculamos investimentos, receitas e despesas; contam-
se maquinas insumos, tempos e, claro, gente. E gente é um campo
mensurável. Quantas pessoas são necessárias? O que se deve esperar
delas? Quanto de treinamento deverá ter? Qual será a remuneração de
cada um? Resumindo, quando falamos de gente nos projetos de CRM
devemos ter mais atenção do que em outros projetos, pois gente é pilar
básico do CRM.
Como no CRM também utilizamos a tecnologia vemos que para
implantar novos projetos precisamos das pessoas para: criar, desenvolver
ou manipular. O elemento humano é fator chave de sucesso para se
implantar um programa CRM.
As pessoas têm uma importância muito importante para o CRM e
por isso cada vez mais na hora do recrutamento e seleção de profissionais
como também em treinamentos e definições de equipes devemos ter as
competências de cada um dos envolvidos bem definidos, pois o sucesso da
implantação depende de todos da organização desde a secretaria ao
presidente, onde todos os funcionários precisam participar do
desenvolvimento das relações com os clientes. E o resultado desse
relacionamento é gerado quando integramos o cliente na elaboração do
produto, assim desenvolvendo um processo sistemático de interação que
dará firmeza nessa relação.
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Qualquer que seja a mudança, seja na vida profissional, seja na
pessoal, sempre traz algum tipo de medo ou receio. As mudanças sempre
trazem algum componente de resistência. E isso ocorre, pois existe o medo
da mudança, do desconhecido, daquilo que é diferente do que
conhecemos. Já a resistência, é decorrência. O sentimento de medo
origina todos os processos de resistência na mudança.
Para planejar de maneira adequada, alguns passos deverão ser
encarados.
Analises de motivação, de estilos, de competências e talentos irão
desembocar em readequação do RH e modelagem comportamental
Portanto, a base do CRM são pessoas, pois elas que tem anseios,
necessidades, problemas e, principalmente as soluções. Não se pode
esquecer o elemento humano quando se planeja a implementação do
CRM, pois pode ser a diferença entre o sucesso e o fracasso. E pensar em
gente, nessa não é paternalismo, nem pieguice, mas um ato extremamente
racional voltado para resultados. Não dar importância às equipes
envolvidas nos processos de implantação de CRM é uma miopia total em
termos de negócios.
2.5 - GESTÃO DO CONHECIMENTO:
O CRM é basicamente o marco final da compreensão das
exigências e interações dos clientes para provê-los com um alto nível de
prestação de serviços que eles precisam, querem, e procuram.
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Datamining assegura as ferramentas e técnicas utilizadas para a
automação e manipulação de dados para detectar padrões relevantes em
bancos de dados. Interpretar e utilizar dados são gerenciar o
conhecimento, utilizando o conhecimento coletivo do seu cliente.
Para Paul Gray (2001), “CRM envolve mudanças continuas na
cultura e nos processos corporativos. A informação coletada sobre o cliente
é transformada em conhecimento corporativo que permite atividades que
tiram proveito da informação e de oportunidades de mercado. “CRM requer
uma mudança abrangente na organização e nas pessoas que a integram”.
2.6 - QUATRO TIPOS DE CRM:
O CRM permite que uma empresa identifique os tipos de clientes
que ela atendeu ou atende em outros momentos de seu ciclo de vida, que
escolha o melhor programa de marketing de acordo com o cliente em
relação à empresa e seu interesse de adquirir produtos ou serviços
oferecidos. Os tipos de CRM são divididos da seguinte maneira:
• Reconquistar ou Salvar: permite as empresas reconquistar clientes
que abandonaram ou estão planejando abandonar; • Busca de Clientes em
potencial: explorar a possibilidade de novos clientes;
• Fidelidade: Criar mais fidelidade entre os clientes existentes;
• Cross-selling / Up-selling: vender mais ou fazer a venda cruzada.
Abaixo iremos descrever de maneira detalhada a os tipos de CRM de
acordo com BROWN (2001)
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2.6.1 - Reconquistar ou Salvar:
Este tipo de CRM é o processo de convencer um cliente a continuar
com a organização no momento em que ele esta interrompendo o serviço
ou convencê-lo a voltar uma vez em que ele já abandonou a organização.
Dos quatro tipos de CRM a reconquista é a mais sensível de acordo com o
tempo. Pesquisas indicam que uma campanha de reconquista tem quatro
vezes mais chances de ser bem-sucedida, se o contato for feito na primeira
semana após o abandono do que for feita na quarta semana.
A seletividade é o fator de maior importância para uma campanha de
reconquista obtenha êxito. Empresas líderes de mercado filtram seus
clientes a serem contatados para excluírem os clientes que tenham um
mau histórico de crédito, comprem pouco ou que trocam de fornecedores
com freqüência.
As novas técnicas de seleção permitem as organizações enxugarem
suas listas de contato, mas uma tendência as aumenta novamente. O fato
das empresas ignorarem clientes que interrompessem algum serviço ou
diminuíssem a procura, mas continuavam seus clientes. As empresas
acreditavam que esses clientes estavam apenas trocando-os por outros
produtos. Estudos recentes apontam que a maioria desses consumidores
estava reduzindo o uso do serviço ou, pior, migrando para o produto da
concorrência. Para preservar seus rendimentos e diminuir que esse cliente
vá para a lista de reconquista, as organizações estão incluindo em suas
31
campanhas de reconquista os clientes que diminuíram suas compras e se
desvincularam parcialmente.
2.6.2. - Busca de clientes em potencial (Prospecting)
A busca de clientes em potencial é a procura de novos clientes, com
os quais você nunca lidou antes. Além da oferta, existem mais três
elementos de uma campanha de clientes em potencial. São elas a
segmentação, a seletividade e as fontes. Sem a segmentação a empresa
pode falhar em alcançar uma aceitação ou então acaba gastando
demasiadamente com promoções, propaganda e premiações. É
aconselhável obter 95% de confiança antes de buscar novos clientes
potenciais.
A seletividade é tão importante para a busca de clientes em
potencial, quanto na reconquista de antigos. A segmentação com base nas
necessidades define o que o cliente espera da empresa e, a segmentação
com base no lucro define a valor do cliente e ajuda a empresa a decidir
quanto ela deve gastar para conquistar esse cliente. Umas das técnicas
que as organizações utilizam para segmentar cliente por valor é a pré-
triagem do crédito. Para diminuir o índice de inadimplência, elas têm
seguido um exemplo dado pelo varejo, que criou uma triagem de crédito
com base em algoritmos para ser aplicadas em clientes em potencial. O
varejo reduziu seu índice de inadimplência pela metade. As organizações
de hoje buscam sucesso semelhante a esse.
32
2.6.3 - Fidelidade:
A categoria mais difícil de medir é a fidelidade. A organização quer
evitar que seus clientes a abandone e usa três elementos essenciais:
segmentação com base de valor, segmentação com base nas
necessidades do cliente e dispositivos de previsão de desistência.
2.6.4 - Segmentação com base no valor:
A segmentação com base no valor permite as empresas determinar
o quanto esta disposta a investir na retenção do cliente. É possível que ela
não invista nada nos clientes identificados poucos lucrativos e irá estimulá-
los a abandonar a organização.
33
CAPÍTULO III
MARKETING DE RELACIONAMENTO NA INDÚSTRIA
FARMACÊUTICA
3 - O MARKETING DE RELACIONAMENTO E CRM
APLICADO À INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
O marketing de relacionamento na indústria farmacêutica tem sido
muito utilizado principalmente após a liberação pelo governo federal da
comercialização de produtos genéricos no Brasil (lei nº 9787/99)
A maioria das empresas farmacêuticas do Brasil investe no
marketing de relacionamento tanto para seus clientes finais, que são os
pacientes que compram seus produtos nos pontos de venda, quanto para
seus clientes intermediários, e os mais importantes para esse tipo de
indústria, que são os médicos, ao qual decidirão entre vários produtos se
prescreverão um seu ou um da concorrência.
Nessa hora, a aplicação de CRM feitas pelas empresas junto à
classe médica entra em ação. E de que forma é feita essa aplicação? As
empresas contratam pessoas para lidarem diretamente com classe médica,
os chamados propagandistas de laboratório, que são o principal canal entre
a classe médica e a empresa. Eles são responsáveis por desenvolver na
mente dos médicos uma “consciência de marca”. É preciso fazer o médico
perceber a qualidade do produto para que ele possa receitá-lo a seus
clientes. Adicionalmente, é preciso também desenvolver formas que façam
34
com que o medicamento esteja na lembrança do médico, pois, muitas
vezes ele não o receita por não se lembrar dele no memento da prescrição.
Dessa forma, o representante de laboratório deve associar a marca do
medicamento com alguma coisa que ajude o médico a lembrar da marca
de modo que o medicamento seja top of mind e ainda manter um
relacionamento cada vez mais estreito com seu cliente, colocando-se a
disposição para qualquer eventual necessidade, certificando o grau de
satisfação de seus clientes e assim evitando que migrem para a
concorrência. As monitorias dessas ações são feitas pelos propagandistas
mensalmente e em alguns casos, quinzenalmente, funcionando como um
contínuo pós-venda, mantendo assim, uma freqüência e seqüência
harmoniosa.
Outro ponto importante para manter o relacionamento com seus
clientes, médicos e pacientes, é o atendimento ao cliente direto com a
empresa. No laboratório Roche, por exemplo, existe um único canal de
comunicação empresa- cliente chamado SIR (Serviço de Informações
Roche) na qual possui uma equipe de profissionais da área de saúde
treinada para atender médicos, consumidores e também representantes da
Força de Vendas da empresa e responder sobre os medicamentos e
serviços da Roche. Esse acesso pode ser feito via 0800, e-mail ou
atendimento online direto pelo site da Roche.
35
3.2 - ESTRATÉGIA PARA A IMPLANTAÇÃO DO CRM
Para que seja feita uma implementação eficaz de um programa de
CRM, são necessários cinco elementos: estratégia, segmentação,
tecnologia, processo e organização.
3.2.1- ESTRATÉGIA
O Custumer Relationship Management – CRM necessita de seis
tipos de estratégias vitais: canal, segmentação, estabelecimento de preço,
marketing, registro de marca e a propaganda. Os três primeiros – canal,
segmentação e estabelecimento de preço têm o maior impacto. A
segmentação determina como os clientes e, por fim, a organização do
marketing será estruturada. A estratégia de estabelecimento de preço é o
maior diferenciador em um mercado comoditizado, e é responsável por
mais da metade do valor da oferta. Já a estratégia de canal determina
como a oferta será transmitida ao cliente.
3.2.2 - SEGMENTAÇÃO
Em relação aos clientes, as empresas utilizam a segmentação para
avaliar o valor seu valor, para seus negócios, onde algumas delas estão
categorizando e dando um enfoque de marketing diferente de acordo com
as necessidades de cada cliente. Para a segmentação obter êxito, as
empresas precisam desenvolver o conjunto certo de algoritmos para
36
modelar o comportamento dos clientes. As empresas não conseguem
encaixar seus clientes em categorias quando confiam em traços
comportamentais e psicológicos ao invés de confiarem em padrões
históricos ou demográficos. Os algoritmos precisam ser testados de
maneira adequada para garantir que os clientes em potencial sejam
mapeados devidamente.
3.2.3 - TECNOLOGIA
Concentração plena na criação de um banco de dados com ênfase
nas operações, integrado e lógico é a consideração técnica mais
importante. O software para o banco de dados, o data mining e as
ferramentas de apoio a decisão e de administração de campanha, assim
como o software e o hardware do call centers são essenciais. O maior
problema de tecnologia para as empresas são os conjuntos de banco de
dados, pois a maioria configura seus bancos de dados para suportar
funções de data ware house, fazendo com que o sistema se torne lento em
processos operacionais do sistema.
O correto é criar vários bancos de dados separados para sustentar o
data mining, administração da campanha e call center, mas esse é um
processo que além de ser caro e gastar muito tempo também é
freqüentemente difícil de se reconciliar.
37
3.2.4 - PROCESSO
Mapear os processos envolvidos no CRM é simples. A maior
dificuldade esta no ato de convencer a empresa a aceitar o novo processo,
desenvolver medidas para chegar à efetividade e utilizar a tecnologia para
sustentar e impor seu uso. Os esforços de redesenho dos processos se
concentram em diminuir o tempo que se leva para executar uma atividade
de marketing em particular e em reduzir as interdependências, se não o
número total de tarefas de marketing.
3.2.5 - ORGANIZAÇÃO
A estrutura organizacional é o componente mais inspecionado no
CRM. Conseqüentemente, fazer a transição do marketing baseado na
mídia para o marketing direto é difícil, especialmente por que ele coincide
com a introdução da segmentação com base nas necessidades do cliente.
A criação de equipes multidisciplinares será eficaz, se elas forem
formadas com a proposta de aprender e de executar novos estilos de
campanhas. Utilizar as medidas de desempenho erradas é um grande erro.
A maioria das organizações são orientadas em processos antigos e reflete
silos individuais de conquista. O exemplo mais comum é a pratica dos call
centers premiar de acordo com a quantidade de reconquista, sem
considerar o lucro dessas contas. Os departamentos das empresas devem
trabalhar juntos, para elaborar medidas que reflitam o novo processo
38
3.3 - A IMPORTANCIA DA FIDELIZAÇÃO DOS CLIENTES
Programas de fidelização servem para incentivar o cliente se
identificar. A captura centralizada desses dados, num banco de dados de
marketing, permite, através das técnicas próprias de Database Marketing,
conhecer o perfil do cliente, detectar as ameaças e oportunidades
sinalizadas através de uma reclamação (ameaça), de um pedido de mais
informações (oportunidade), de uma insinuação que o concorrente está
prestando mais serviços (ameaça) ou de que o cliente está inaugurando
maus uma oportunidade produtiva (oportunidade).
Para Kotler (1999) muitas empresas no passado não davam o valor
devido aos seus clientes. Diante da economia em expansão e dos
mercados em acelerado crescimento, elas podiam aplicar a abordagem do
marketing “balde furado”. Isso quer dizer que as empresas não eram
capazes de absorver toda a sua demanda, pois havia poucos concorrentes
e o que mais interessava era conseguir mais consumidores. Com isso, não
era dada a devida atenção aos seus clientes e se tratando da Indústria de
remédios o mesmo acontecia e à classe médica restava apenas ‘aceitar’ e
prescrever os medicamentos existentes.
Contudo, a partir das mudanças econômicas dos anos 90, as
indústrias começaram a se preocupar com suas receitas que vinham
caindo, principalmente com o surgimento de novas indústrias nacionais e
com o baixo crescimento da economia do país. A partir desse momento o
39
mais importante não é conquistar novos clientes e sim manter os antigos
clientes.
Ao oferecer produtos ou serviços ao cliente, a organização deve
entender que cada cliente é único e possui suas particularidades,
necessidades e desejos. O objetivo da organização é proporcionar uma
sensação de satisfação, prazer e encantamento ao cliente, quando este
realizar uma compra ou receber um atendimento. Essa sensação percebida
pelo cliente fará com que ele volte a consumir ou utilizar os serviços na
organização.
Com todo esse cenário a indústria farmacêutica tenta implantar a
fidelização de seus clientes (classe médica) através de alguns projetos. O
primeiro deles é treinar e capacitar seus funcionários, os propagandistas
para realizarem essa comunicação fornecendo o material necessário para
a retenção desses dados, um computador de mão, ali, é onde se concentra
vários tipos de informações, como o endereço residencial e comercial, data
de aniversário, time de futebol, preferências gastronômicas e outros,
podendo ser atualizado imediatamente após contato com cliente. Desta
maneira, estabelece-se um relacionamento estreito e duradouro,
baseando-se na forma qualitativa ao invés da quantitativa, oferecendo a
possibilidade de conhecer e prever o comportamento dos clientes.
O objetivo das organizações na fidelização de seus clientes é
assegurar que estes não migrem para a concorrência, e garantir para a
organização retornos financeiros.
40
A fidelização significa que os clientes continuam a comprar de uma
empresa porque acreditam que ela tenha bons produtos e serviços, e
porque se sentem atendidos em suas necessidades e desejos. A
probabilidade de que clientes migrem para a concorrência é muito menor
quando existe uma relação de fidelidade perante os produtos da empresa
que utiliza o Marketing de Relacionamento de forma eficaz.
Clientes fiéis e satisfeitos geram lucros para a organização e são
atrativos para novos clientes. Se não se consegue reter, as novas
conquistas não se concretizam e esse investimento de nada valerá, ou
seja, o processo de fidelização e retenção de clientes exige uma
manutenção constante.
A organização deve sempre ter foco em satisfazer seus clientes,
mesmo que esse já seja considerado um cliente regular. A fidelização é um
investimento de longo prazo, pois cliente satisfeito não significa cliente fiel.
As necessidades e expectativas do cliente não são uma constante, e por
esse motivo as organizações devem sempre procurar surpreender os
clientes, e não o contrário.
3.4 – O MARKATING DE RELACIONAMENTO COMO
DIFERENCIAL COMPETITIVO
As organizações bem sucedidas sabem que a chave para o sucesso
é o encantamento de seu cliente. Para isso, elas utilizam o Marketing de
Relacionamento como diferencial competitivo.
41
Segundo Lovelock (2001), o Marketing de Relacionamento envolve
atividades destinadas a desenvolver ligações economicamente eficazes de
longo prazo entre uma organização e seus clientes para benefício mútuo.
Sendo assim, a organização que possui o Marketing de Relacionamento de
forma ativa, envolvendo principalmente os funcionários que prestam
serviços diretamente aos clientes, possui grandes chances de lucratividade
em longo prazo.
Para que essa ferramenta seja utilizada em benefício da
organização como diferencial competitivo, todos os envolvidos nesse
processo, em especial os funcionários que lidam diretamente com os
clientes, devem ser treinados e constantemente motivados para que o
atendimento sempre encante o cliente que o receberá.
O Marketing de Relacionamento, associado a profissionais
qualificados e motivados, resulta em prestação serviços de qualidade e
bom atendimento aos clientes, encantando, e fidelizando os mesmos. Em
suma, trata-se de uma ferramenta extremamente competitiva.
42
CONCLUSÃO
Contudo, com as fusões de grandes empresas do ramo
farmacêutico, que está cada vez mais comum e para que seu mercado não
seja defasado, as empresas investem cada vez mais em seus funcionários
para que compreendam a importância de conhecer seu cliente e
conseqüentemente manter o melhor relacionamento possível com ele. Assim
é valido ressaltar o trabalho de marketing de relacionamento realizado pela
empresa Eurofarma, conforme anexo em que se comprova que ela
consegue a cada ano aumentar sua porcentagem dentro do mercado da
indústria de medicamentos. Foi possível compreender que as abordagens e
técnicas de marketing da Eurofarma investem em treinamento, motivação e
portfólio com produtos similares. Este trabalho mostrou algumas ferramentas
de marketing (marketing de relacionamento, CRM e Banco de Dados) que as
empresas devem utilizar com seus clientes para conhecê-los melhor. No
entanto, alguns autores, defendem o uso do CRM como uma ferramenta
competitiva e que traz inúmeros benefícios, como a fidelização e a retenção
dos clientes, embora seu alto custo, mas com a certeza de que ela poderá
trazer o retorno satisfatório para a organização que a utiliza, permitindo uma
mensuração mais apurada de seus resultados.
Portanto, novas estratégias sempre deverão ser abordadas para
aumentar cada vez mais o compromisso de fidelização com novos e antigos
clientes, e assim, garantir o sucesso de qualquer empresa, seja no ramo
farmacêutico ou não.
43
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA
BOONE, Louis E.; KURTZ, David L. Marketing Contemporâneo. 8ª Ed. Rio de Janeiro: LTC, 1995. BROWN, Stanley A. CRM, Costumes Relationship Marketing: Uma Ferramenta Estratégica para o mundo e-Business. São Paulo, Markron Books, 2001. CHAUDHURI, Surajit, DAYAL, Umeshwar An overview of data warehousing and OLAP tecnology. Sigmod Record, 1997. GRAY, Paul.; BYUN, Jongbok. Customer Relationship Management. Irvine: University of California, 2001. GUMMERSON, Ernest. Marketing de Relacionamento Total. Porto Alegre: Bookman, 2005. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1996. KOTLER, Philip. Administração de Marketing. 5ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para o século XXI. São Paulo: Futura, 1999.
LOVELOCK, Cristopher, Wright, Lauren. Serviços: Marketing e Gestão. 1ª Ed. São Paulo: Saraiva,2001. MANZIONE JR, Sydnei. Fator Humano no CRM- Alavancagem do sucesso.São Paulo: Atlas, 2001. McKenna, Regis. Marketing de Relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992. PEPPERS, Don E ROGERS, Martha. CRM Series – Marketing 1 to 1. São Paulo:, 2004. POSER, Denise Von. Relacionamento com os clientes Externos, Internos e Estratégias de Comunicação com o Mercado. São Paulo: Atlas, 2001. SMITH, Anne Marie. Data warehousing: a short overview. The Data Administrator Newsletter, Pittsburg. 1997. WWW.anvisa.gov.br “Liberação dos medicamentos genéricos”
44
WWW.roche.com.br “SIR” WWW.imshealth.com.br “na lista dos 10 medicamentos mais vendidos do país até maio de 2009.” WWW.google.com.br
45
ANEXO
ESTUDO DE CASO Como exemplo de um caso de sucesso na indústria farmacêutica é o
analgésico Novalgina, do laboratório Sanofi - Aventis, que já existe no
mercado por mais de 80 anos e segundo dados do IMS Health continua na
lista dos 10 medicamentos mais vendidos do país até maio de 2009.
Apesar de neste período várias substâncias terem sido descobertas e com
a entrada do genérico no mercado a Novalgina não foi superada. Isso é um
exemplo clássico dentro da indústria farmacêutica de como um produto
consegue estender seu ciclo de vida através da fidelidade de seus clientes:
a classe médica e o consumidor final (pacientes). Tanto a Sanofi- Aventis
tem o benefício de lucrar com a marca, como a classe médica de
prescrever um produto confiável, e o consumidor final de acreditar na
marca no momento da compra. Já o produto Zitromax, que possui como
princípio ativo a Azitromicina, comercializado pelo laboratório Pfizer, não
manteve sua liderança, desbancada por cópias como o produto Astro do
laboratório Eurofarma e também o Azi do laboratório EMS. Ambos fizeram
intensa propaganda médica enquanto Zitromax manteve-se discreto pois a
Pfizer estava direcionando seus esforços em marketing e relacionamento a
outros produtos e conseqüente, diferente da Sanofi - Aventis, não
conseguiu competir com esses concorrentes.
46
ÍNDICE
FOLHA DE ROSTO 02
AGRADECIMENTO 03
DEDICATÓRIA 04
RESUMO 05
METODOLOGIA 06
SUMÁRIO 07
INTRODUÇÃO 08
CAPÍTULO I
1.1- Marketing de Relacionamento - Conceito 10
1.2- Marketing na História 11
1.3- Marketings de Relacionamento 14
CAPÍTULO II
2.1- CRM - Costumer Relationship Management 22
2.2 – Pilares do CRM 24
2.2.1 - Pilar Tecnológico 25
2.2.2 - Datawarehouse 25
2.2.3 – Datamining 26
2.3 – Pilar dos Processos 26
2.4 – Pilar das Pessoas 27
2.5 – Gestão do Conhecimento 28
2.6 – Quatro Tipos de CRM 29
2.6.1- Reconquistar ou Salvar 30
2.6.2 – Busca de Clientes em Potencial 31
2.6.3 – Fidelidade 32
2.6.4 – Segmentação com base no Valor 32
47
CAPÍTULO III
3.1- O Marketing de Relacionamento e CRM aplicado a
Indústria Farmacêutica 33
3.2- Estratégia para a implantação do CRM 35
3.2.1- Estratégia 35
3.2.2- Segmentação 35
3.2.3- Tecnologia 36
3.2.4- Processo 37
3.2.5- Organização 37
3.3 - A importância da Fidelização dos Clientes 38
3.4- O Marketing de Relacionamento como diferencial competitivo 40
CONCLUSÃO 42
BIBLIOGRAFIA CONSULTADA 43
ANEXOS 45
ÍNDICE 46
FOLHA DE AVALIAÇÃO 48
48
FOLHA DE AVALIAÇÃO
Nome da Instituição: UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS
GRADUAÇÃO “LATO SENSU” PROJETO A VEZ
DO MESTRE
Título da Monografia: ADMINISTRANDO A EMPRESA COM
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
Autor: Bianca de oliveira Ramos Monteiro
Data da entrega: 04/02/2012
Avaliado por: Conceito: