UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO … · O objetivo era chegar a um arranjo...
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1 UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU INSTITUTO A VEZ DO MESTRE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O QUE É E SUA IMPORTÂNCIA NUMA EMPRESA Por: Ana Carolina Botafogo Silva Orientador Prof. Marcelo Saldanha Rio de Janeiro 2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O QUE
É E SUA IMPORTÂNCIA NUMA EMPRESA
Por: Ana Carolina Botafogo Silva
Orientador
Prof. Marcelo Saldanha
Rio de Janeiro
2009
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO LATO SENSU
INSTITUTO A VEZ DO MESTRE
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS: O QUE
É E SUA IMPORTÂNCIA NUMA EMPRESA
Apresentação de monografia ao Instituto A Vez do
Mestre – Universidade Candido Mendes como
requisito parcial para obtenção do grau de
especialista em Gestão Empresarial.
Por: Ana Carolina Botafogo Silva
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AGRADECIMENTOS
Agradeço à minha família e amigos que
sempre estão do meu lado me
apoiando.
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RESUMO
Mundialmente as empresas têm investido na busca por melhores
métodos para a condução de seus projetos. Esta necessidade é observada
pelo crescente número de empresas que investem na capacitação de seus
funcionários em gerência de projetos e que planejam implantar ou já
implantaram um EGP – Escritório de Gerenciamento de Projetos, objetivando
criar estruturas responsáveis por: administrar, comunicar, treinar, dar suporte
às equipes dos projetos, inclusive fornecer informações que permitam a
tomada de decisão pela alta administração sobre quais projetos devam ser
desenvolvidos. Porém, também são observadas que muitas destas iniciativas
não têm alcançado o seu propósito. Uma das razões é que existe uma
diferença entre se aprender as boas práticas e a forma de implementá-las nas
organizações. Como não é suficiente dar treinamento a diversas pessoas sem
aptidão e exigir que elas exerçam o papel de gerente de projetos. A verdade é
que não existe uma receita absoluta, que resulte em 100% de sucesso, sendo
necessário ter pessoas qualificadas com o perfil desejado de gerente de
projetos e adaptar as boas práticas de forma que a empresa realmente as
utilize e consiga lucrar com o escritório.
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SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .......................................................................................................................................... 6
MUDANÇAS NO PERFIL PROFISSIONAL ......................................................................................... 6
CAPÍTULO I ............................................................................................................................................... 8
O PROJETO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................ 8
1.1. EVOLUÇÃO DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................................. 8
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................................................ 14
MATURIDADE EM PROJETOS ........................................................................................................... 14
2.1 NECESSIDADE DE EVOLUIR........................................................................................................................... 14
2.2 MODELOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ........................................................................................... 14
2.3 MATURIDADE EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................................................... 15
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................................................ 18
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS (EGP) ...................................................... 18
3.1. O QUE É UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS? .................................................................................................... 20 3.2. ATRIBUIÇÕES DE UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ..................................................... 20
3.3. FUNÇÕES DE UM ESCRITÓRIO DE PROJETOS ............................................................................................... 21
3.4. QUEM SÃO OS CLIENTES DOS ESCRITÓRIOS DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS? .................................. 23 3.5. QUAIS SÃO OS TIPOS DE ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS? ............................................. 24 3.6. RAZÕES PARA IMPLEMENTAR UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS ................................. 25
3.7. VANTAGENS E BENEFÍCIOS DE SE IMPLEMENTAR UM ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE
PROJETOS 27
3.8. FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO ................................................................................................................. 29
3.9. COMO MANTER A SUSTENTAÇÃO DE UM EGP EM UMA ORGANIZAÇÃO? .................................................... 30 3.10. POSICIONAMENTO DO EGP NA ORGANIZAÇÃO ............................................................................................ 30
CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 33
BIBLIOGRAFIA ..................................................................................................................................... 34
FOLHA DE AVALIAÇÂO ...................................................................................................................... 35
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INTRODUÇÃO
MUDANÇAS NO PERFIL PROFISSIONAL
O profissional de projeto está incorporando continuamente mais
funções, além da simples preocupação com o produto em si. O mercado está
concentrando no gerente de projetos todos os processos do projeto para
garantir a correta definição do produto e das necessidades que deve suprir.
Dentre os processos podemos citar: a definição estratégica, de tecnologia, de
negócio, de custos, além do design e configurações técnicas do produto já
comumente trabalhadas.
Empresas apoiadas em antigas culturas organizacionais acabam
forçando profissionais com comprovada e longa experiência técnica, baseada
em atividades de áreas de conhecimento específicas, a assumirem cargos de
coordenação, mesmo possuindo formação acadêmica defasada, sem
orientação adequada em gerência. Estes profissionais passam a acumular
funções, deixando de serem tão eficientes quanto antes, nas atividades as
quais se dedicavam, e muitas vezes, nem mesmo têm seus cargos
modificados, ganhando no máximo um adicional financeiro ou um apêndice a
sua descrição de cargo. O acúmulo inapropriado de funções acaba forçando o
erro aumentando a chance de insucesso dos projetos.
Gráfico 1 – Quantidade de profissionais responsáveis por projetos nas empresas nacionais.
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Devido às mudanças cada vez mais rápidas no mundo dos negócios, a
profissão de gerente de projetos está crescendo a passos largos e sendo cada
vez mais necessária, requisitada e reconhecida nas organizações.
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CAPÍTULO I
O PROJETO NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
1.1. Evolução da Estrutura Organizacional
De forma a aumentar a eficiência, descentralizar a autoridade e a
responsabilidade e trazer o controle das empresas para mais próximo dos
gerentes, os teóricos organizacionais desenvolveram várias maneiras de dividir
a Organização em subunidades. O objetivo era chegar a um arranjo ordenado
de partes organizacionais interdependentes, as quais convencionou-se chamar
de departamentos.
O processo de divisão da estrutura organizacional em departamentos,
recebe o nome de departamentalização, e surge como parte integral do
processo de delegação do poder e sua respectiva autoridade. Entre os
sistemas de departamentalização mais usados, estão:
§ Departamentalização Funcional: onde as unidades organizacionais são
definidas com base na especialização e tarefas comuns aos diversos
setores, como financeiro, engenharia, e produção;
§ Departamentalização por Produto: organizando-se em unidades
independentes responsáveis por um grande produto ou uma linha de
produtos;
§ Departamentalização por Cliente: situação em que as unidades
organizacionais são projetadas em torno de grupos de clientes e suas
respectivas necessidades;
§ Departamentalização Territorial: estrutura com pessoas localizadas em
unidades baseadas em linhas geográficas, por exemplo, um
Departamento de Marketing exclusivamente voltado para a Região
Sudeste;
§ Departamentalização por Processo: onde pessoas e recursos são
alocadas de acordo com o fluxo de trabalho, como em uma refinaria de
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óleo.
1.2.1. Estrutura Funcional
A Estrutura Funcional é uma organização clássica e existente desde a
época da revolução industrial, que possui maior eficiência na indústria, como as
de grandes montadoras, que se concentram em atividades funcionais de
produção.
A organização funcional é aquela claramente dividida em áreas de
conhecimento ou departamentos, e que define uma hierarquia clara nessas
áreas. É aquela empresa que possui um departamento de engenharia, um de
produção, um financeiro, um de informática, etc. Cada um destes
departamentos possui um Gerente Funcional que coordena profissionais
especializados exclusivamente na sua área de conhecimento. Além disso, todo
mundo em uma organização funcional possui somente um gerente que que é
subordinado a um gerente geral, que se reporta a um diretor e assim por diante
sem interferência direta de outros chefes de mesma hierarquia.
1.2.1.1 Gerênciando Projetos em Organizações Funcionais
Este é um ambiente bastante árido para o Gerenciamento de projetos,
porque:
a) Projetos interdepartamentais são virtualmente inexistentes. O
máximo que se consegue é que cada departamento trate o projeto como uma
atribuição interna e a interface entre eles seja feito pelos gerentes;
b) O gerente de projetos tem pouca ou nenhuma autoridade: seu poder
é literalmente esmagado pelos gerentes funcionais;
c) Os funcionários não priorizam projetos, porque no fundo são
avaliados pela sua performance no trabalho operacional (que é o foco real
deste tipo de empresa). É muito comum haver atrasos justificados por "ocorreu
uma emergência na minha área". Isso acontece também porque normalmente
esses funcionários não são alocados em projetos em tempo integral. Aliás,
esse também é o caso do gerente de projetos;
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d) Na verdade, normalmente em organizações funcionais não existe a
posição de "gerente de projetos". O comum é alocar um funcionário que é um
técnico reconhecido na área de atuação do projeto e indicá-lo como "expedidor
de projetos", e o que é pior, praticamente sem autoridade e alocado nesta
função em tempo parcial.
Figura 1 – Estrutura Funcional
No final da década de 1950 e nos primeiros anos da década de 1960,
estas formas tradicionais de organização dos recursos, estavam provando-se
inadequadas para integrar atividades organizacionais muito diferentes, que em
muitas situações eram necessárias ao Gerenciamento de projetos complexos e
com características temporárias. Experimentos com formas alternativas e mais
flexíveis de organização foram realizadas, e o resultado foi a união da estrutura
funcional, com a adaptabilidade do Gerenciamento de projetos.
1.2.2. Estrutura Projetizada
No extremo oposto ao da Estrutura Funcional se encontra a
organização com Estrutura Projetizada, como mostrado na figura. Numa
organização com esse tipo de estrutura projetizada, os membros das equipes
freqüentemente trabalham juntos, num mesmo local físico. A maioria dos
recursos da organização está envolvida em projetos e os gerentes de projeto
têm grande autoridade e independência. Organizações com Estrutura
Projetizada normalmente possuem unidades organizacionais denominadas
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departamentos. Entretanto, estes departamentos ou se reportam diretamente
ao gerente de projeto, ou fornecem serviços de suporte aos diversos projetos
existentes. A grande maioria do staff é alocado em tempo integral como
integrantes das equipes destes projetos.
Figura 2 – Estrutura Projetizada.
1.2.2.1 Gerênciando Projetos em Organizações Projetizadas
É a estrutura em que o Gerente de Projetos tem mais poder, mas em
compensação, algumas vezes não tem estabilidade empregatícia, sendo
muitos deste contratados temporariamente só para administrar projetos
específicos.
• Os recursos são dedicados para cada projeto, evitando que o
Gerente de Projetos entre em conflito com outros gerentes;
• Maior liberdade para contratação e alocação de profissionais;
• Maior autoridade do Gerente de Projetos se reportando somente
ao cliente ou diretoria;
• O Gerente de Projetos pode definir novas hierarquias dentro dos
projetos.
1.2.3. Estrutura Matricial
A matriz organizacional, evoluiu essencialmente como uma rede de
interações entre as equipes de projeto e os elementos funcionais tradicionais.
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Especificamente, a Departamentalização Matricial caracteriza-se pela fusão
entre a Departamentalização Funcional com a Departamentalização de Projeto
ou Produto. Na Departamentalização Matricial, uma equipe de trabalho é
estabelecida e cruza as fronteiras organizacionais. Um gerente de projeto é
definido para cada projeto, e estes são geridos como atividades distintas,
focadas em seus objetivos. Os problemas de coordenação que atormentam
outras estruturas de projetos, são minimizados pela Departamentalização
Matricial, pois as pessoas mais importantes para se atingir um objetivo,
trabalham em grupo com hierarquia definida na matriz de projetos. Nesta
estrutura, as pessoas permanecem vinculadas as suas respectivas unidades
funcionais e movimentam-se na organização apenas para desenvolver um
determinado projeto.
Este organismo dinâmico permite o reaproveitamento das equipes de
trabalho, pois os projetos acontecem em grande quantidade e os profissionais
seguem de um para o outro, desempenhando diferentes papeis em cada um
deles, de acordo com sua especialização e as habilidades necessárias a cada
empreendimento. A grande vantagem que existe nesta abordagem, é que são
otimizados recursos e especialistas, pois finalizada a fase de projeto - enquanto
o produto final segue para a produção - estes profissionais retornam aos seus
respectivos órgãos funcionais, ou são remanejados para novos projetos.
Figura 3 – Estrutura Matricial.
1.2.3.1 Gerênciando Projetos em Organizações Matriciais
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Esta estrutura é mais amigável para a realização de projetos do que a
funcional. No entanto, ainda há cuidados a serem tomados:
• Os recursos devem ser bastante negociados para serem obtidos;
se você opera numa matriz balanceada, isso costuma levar à conflitos mais
difíceis porque sua autoridade será igual a de um gerente funcional;
• A identificação de stakeholders (aqueles diretamente envolvidos
no projeto ou diretamente afetados por seu resultado) e seu Gerenciamento
devem ser mais cuidadosos e demanda mais trabalho;
• Normalmente, na maior parte das organizações matriciais você
não terá problemas em alocar a equipe em tempo integral para o projeto, nem
em realizar empreendimentos que envolvam vários departamentos;
• A não ser que você opere em uma matricial fraca, normalmente o
cargo de gerente de projetos e seu plano de carreira é bem definido. A
empresa pode contar inclusive com um EGP (Escritório de Gerenciamento de
Projetos).
1.2.4. E qual é a melhor estrutura?
Depende do foco da empresa. A estrutura matricial vem se mostrando
eficiente para grande parte dos casos, porém uma empresa fortemente focada
em trabalho operacional (digamos, uma montadora de automóveis ou um call
center) provavelmente funcionará melhor assumindo a estrutura funcional; uma
empresa orientada a projetos como uma desenvolvedora de software ou uma
agência de publicidade deve considerar ter ao menos seu departamento de
produção operando de forma projetizada. O tipo de estrutura varia muito de
acordo com o setor da organização.
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CAPÍTULO 2
MATURIDADE EM PROJETOS
2.1 Necessidade de Evoluir
A competitividade acirrada das empresas atualmente exige resultados
reais e mensuráveis. No Brasil, que devido a sua própria história e cultura, se
valoriza e privilegia os produtos estrangeiros em detrimento aos nacionais, há
uma maior resistência para o investimento em processos investigativos e
experimentais, pois acredita-se que estes não trazem resultados rápidos,
compensatórios ou tangíveis.
Só através da adoção de metodologias que possibilitem quantificar os
resultados do trabalho de Projetos poderemos fazer com que haja um
programa contínuo de desenvolvimento de novas soluções adequadas a
realidade nacional.
A grande verdade é que a Gerência de Projetos é a única forma de
reter e evoluir com o conhecimento. Isto possibilita que os processos fiquem
cada vez mais rápidos e que as soluções sejam mais criativas e adequadas.
Quando não há um controle dos processos de desenvolvimento de um produto
sempre se está começando do zero.
2.2 Modelos de Gerenciamento de Projetos
Segundo BORJA de MOZOTA (2002) empresas de modelos clássicos
de gestão têm receio da adoção integral do Projeto dentro da estratégia
institucional devido à sua capacidade de modificar a rotina.
Isso ocorre porque mudanças implicam em risco que pode trazer tanto
oportunidades como ameaças. Mas é justamente o conhecimento reunido pela
Gerência de Projetos que pode capacitar a empresa a aproveitar as
oportunidades que aparecem e sobrepujar ou reverter às ameaças em
oportunidades.
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O objetivo do Gerenciamento de projetos é garantir o cumprimento do
escopo, dos prazos, dos custos e da entrega dos produtos com a qualidade
esperada pelo cliente.
A Gerência de Projetos, portanto, consiste na coordenação de todos os
projetos e programas da organização de forma articulada e interdependente
visando respaldar os objetivos estratégicos do negócio.
2.2.1 Características de um bom modelo de Gerência de Projetos:
§ Desenvolvimento contínuo das práticas de GP;
§ GP aderentente à estratégia organizacional;
§ Ser escalável;
§ Permitir medição objetiva dos resultados;
§ Incentivar o envolvimento da alta administração;
§ Incentivar a interação e aprimoramento dos stakeholders;
§ Competência na gestão estratégica do portfólio.
Para CHAVES e PIBERNAT (1989) deve haver um compromisso da
direção da empresa com as estratégias de inovação, integrando o projeto à
empresa. O PMBOK expõe a necessidade de haver uma maior maturidade das
empresas no Gerenciamento de projetos para que adquira vantagens
estratégicas diante da concorrência.
2.3 Maturidade em Gerenciamento de Projetos
A Maturidade em Gerência de Projetos, consiste no desenvolvimento
de sistemas e processos afim de repeti-los com sucesso, na forma e tempo
certos e principalmente preservando a qualidade de seu foco estratégico,
abrindo caminho para que haja uma melhor integração de todas as áreas da
empresa na busca de resultados complementares e objetivos comuns. Para
tanto, deve-se implantar um Gerenciamento de Programas, que consiste num
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grupo de projetos gerênciados de maneira coordenada para obtenção de
benefícios que não poderiam ser alcançados se gerênciados individualmente.
Os níveis de maturidade podem variar muito de organização para
organização, ainda que sejam do mesmo ramo. Até organizações com níveis
muito altos de maturidade podem evoluir, mas é fundamental que seja feita
uma análise para aplicar corretamente seus investimentos em gerência de
projetos. Quanto mais madura a empresa, menos dinheiro se gasta em
gerência de projetos.
Empresas com bons níveis de maturidade têm resultados de projeto
mais previsível e a cada passo avançado pode melhorar a performance, reduzir
gastos em Gerenciamento de projetos e reduzir o tempo necessário para
conclusão de um projeto. Estas vantagens se convertem em valor agregado
para o projeto e para a empresa.
Figura 4 - Cadeia de Valor.
De acordo com o Estudo de Benchmarking de 2008, a maioria das
organizações estão no nível 2 de maturidade, como mostra o gráfico abaixo.
Gráfico 2 – Percentual de Organizações por nível de maturidade.
Isso representa uma mudança significativa já que de acordo com o
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Estudo de Benchmarking de 2006 38%, ou seja a maioria estava no nível 1 e
somente 27% no nível 2.
A forma mais estruturada de se investir em maturidade é através de
um Escritório de Gerenciamento de Projetos (EGP), que possui profissionais
especializados e dedicados à gerência de projetos e que articulam esforços
para implantar metodologias e procuram realizar o alinhamento dos projetos
com a estratégia organizacional.
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CAPÍTULO 3
ESCRITÓRIO DE GERENCIAMENTO DE PROJETOS
(EGP)
A Gerência de Projetos é a uma das formas mais eficazes de reter e
evoluir com o conhecimento dentro da organização, possibilitando que os
processos fiquem cada vez mais ágeis e que as soluções sejam mais criativas
e adequadas. A falta de processos adequados e padronizados de
Gerenciamento de projetos são, muitas vezes, culpados pelos altos índices de
insucesso em projetos.
É neste cenário que surge o Escritório de Gerenciamento de Projetos
(EGP) como um elemento organizacional formal responsável por fornecer a
infra-estrutura necessária para o Gerenciamento de diversos projetos,
priorizando e objetivando a redução de falhas. O sucesso do Escritório de
Gerenciamento de Projetos é garantido na medida em que ele começa a ser
reconhecido como uma autoridade no assunto e considerado parte da estrutura
organizacional.
Alguns autores (PRADO, 1999) indicam o surgimento do Escritório de
Gerenciamento de Projetos na década de 50, início de 1960. Outros apontam
seu surgimento na década de 30 e até mesmo em 1857, com a obra de
Judah's "A Pratical Plan for Building The Pacific Railroad."
A evolução do EGP sempre esteve associada às inovações
tecnológicas que, junto com as ferramentas de administração, fortaleceu os
EGP’s.
São vários os motivos pelos quais as organizações vêm
implementando Escritórios de Projetos. Algumas para resolver problemas de
insucesso dos seus projetos, outras o fazem simplesmente por "modismo". Na
verdade o papel do EGP cresce nas organizações por uma serie de motivos,
entre eles, o boom da quantidade de projetos compondo a Carteira e a
importância que os novos projetos assumem na busca de atingir metas
empresariais.
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O EGP também pode ter uma importância executiva através dos
serviços prestados, como: integração de multi-projetos, Gerenciamento de
portfólio de projetos e auxílio na governança corporativa, Gerenciamento de
recursos da empresa como um todo, interface dos projetos com os resultados
da empresa e sistemas de gestão empresarial.
A quantidade de EGP’s nas organizações tem aumentado a cada ano.
De acordo com o Estudo de Benchmarking, o percentual de organizações que
não tem um EGP caiu de 49%, em 2004 para 36% em 2008, como mostra os
gráficos abaixo.
Gráfico 3 - Dados de 2008 Gráfico 4 – Dados de 2004
Mesmo oferecendo tantos benefícios para as organizações, o EGP
pode ainda ser visto como uma ameaça em algumas organizações.
Geralmente, o motivo para isso é a cultura organizacional.
Qualquer mudança impacta na questão cultural e na alteração de
modelos mentais. É preciso um esforço grande para primeiro entender estes
padrões, as pessoas envolvidas e criar mecanismos para romper os
paradigmas. As pessoas devem entender as mudanças como um
desenvolvimento organizacional.
Essa resistência às mudanças ocorre porque implicam em assumir
riscos, que pode trazer tanto oportunidades como ameaças. Mas é justamente
o conhecimento reunido pela Gerência de Projetos que pode capacitar a
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empresa a aproveitar as oportunidades que aparecem e sobrepujar ou reverter
às ameaças em oportunidades
3.1. O que é um Escritório de Projetos?
Existem inúmeras definições para um Escritório de Projetos, porém a
mais comum é uma entidade organizacional que atende todos os envolvidos
nos projetos da organização, inclusive os gerentes de projeto.
Eles dão orientação e apoio que permite a organização desenvolver e
implementar seus projetos de forma mais eficiente, eficaz e efetiva possível,
perpetuando o Gerenciamento de projetos através de toda empresa.
Ele é o ponto focal que permite uma gestão do portfólio de projetos de
uma empresa ou de um setor.
3.2. Atribuições de um Escritório de Gerenciamento de
Projetos
É extremamente importante que a seleção das atribuições seja bem
feita nos estágios iniciais de implementação do escritório de projetos, senão ele
pode acabar se tornando um elemento burocrático e pouco produtivo. As
atribuições têm que estar alinhadas com o tipo de EGP que será implantado.
Pode-se começar fazendo uma análise preliminar da situação dos projetos da
empresa indicando onde os maiores ganhos serão obtidos.
Algumas atribuições são comuns na maioria dos EGP’s, sendo elas:
alinhamento às estratégias organizacionais, desenvolvimento de metodologia
de Gerenciamento de projetos, suporte administrativo, Gerenciamento da base
de conhecimento, implantação e monitoramento das melhores práticas,
consultoria e mentoring, auditoria, disponibilização de pessoal especializado,
treinamento, assessoria aos gerentes de projeto e assessoria à alta
administração.
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3.3. Funções de um Escritório de Projetos
Uma empresa pode desenvolver inúmeras funções no seu Escritório de
Projetos, como por exemplo, controle, coaching, estruturação, project
intelligence e gestão de recursos, mas nem todas as empresas necessitam de
todas estas funções para otimizar seus resultados. As funções são
desempenhadas de acordo com as necessidades da organização. O EGP tem
que agir de forma pró-ativa para garantir que isto aconteça.
Dependendo do nível de maturidade da organização assim como o
gerentes de projetos, o EGP acumula funções, responsabilidade e aumentam
sua participação no desenvolvimento da estratégia organizacional.
São funções típicas de um Project Office completo:
a) Apoio Administrativo ao Projeto.
§ Atualização de cronogramas;
§ Manutenção do controle de horas;
§ Coleta de dados, produção e distribuição de relatórios;
§ Manutenção de uma sala tipo “sala de guerra" ou "sala de
visibilidade”;
§ Serviços de gestão e arquivamento de documentos do projeto.
(propostas, ordens de mudanças, controle de horas, orçamentos,
cronogramas, dados relacionados às pessoas)
§ Manutenção de histórico do projeto
§ Operação de ferramentas computacionais do projeto
b) Desenvolvimento de Métodos e Padrões para Geração de Métodos e
Procedimentos associados a:
§ Montagem de propostas;
§ Avaliação de riscos;
§ Desenvolvimento de WBS (Estruturas de Decomposição do Trabalho
do projeto, identificando as atividades previstas para os projetos);
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§ Elaboração de programação de uso de recursos humanos e físicos;
§ Elaboração de cronogramas;
§ Negociação e alocação de recursos;
§ Gerenciamento de contratos de serviços e de suprimentos;
§ Fechamento administrativo e técnico do projeto;
§ Desenvolvimento de formulários padrão;
§ Procedimentos para a gestão da comunicação do projeto;
§ Gestão de documentos dos projetos.
c) Consultoria e Mentoring:
§ Consultoria e apoio no desenvolvimento de propostas;
§ Apoio no início das atividades no planejamento de novos projetos;
§ Consultoria interna com atendimento imediato a problemas em
projetos;
§ Levantamentos e avaliações de riscos;
§ Apoio em projetos com problemas;
§ Mentoring para/com a alta gerência.
d) Treinamento:
§ Desenvolvimento de ementas e conteúdos de cursos demandados,
tanto específicos em Gerenciamento de projetos como de áreas
correlatas como negociação, desenvolvimento de equipes de alta
performance, dentre outros;
§ Desenvolvimento de treinamentos com instrutores internos e
externos;
§ Identificação de fornecedores de treinamento de interesse aos
projetos.
§ Apoio à área de treinamento da empresa para a identificação,
contratação e realização de cursos.
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e) Apoio ao Desenvolvimento dos Gerentes de Projeto e sua equipe
§ Descrição de cargos do pessoal alocado em projetos;
§ Alocação da pessoa certa p/ o cargo certo no momento certo;
§ Critérios para contratação de gerentes e equipe de projetos;
§ Apoio na contratação de profissionais necessários aos projetos;
§ Avaliação do desempenho dos gerentes de projeto e sua equipe;
§ Identificação de níveis salariais oferecidos no mercado p/
profissionais de projetos nos seus diferentes níveis de competência e
experiência.
O Estudo de Benchmarking de 2008 revelou que as funções que
os EGPs mais desempenham nas organizações são definição de
metodologia e suporte à ferramenta de GP. (Gráfico 5)
Gráfico 5 – Funções dos EGPs nas organizações em 2008.
3.4. Quem são os clientes dos Escritórios de
Gerenciamento de Projetos?
a) Alta administração: precisa das informações gerênciais dos projetos
para decisões estratégicas;
b) Gerentes funcionais: demandam projetos para suas áreas ou que
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compartilham recursos entre atividades diárias da sua área e projetos;
c) Gerentes de projetos: gerênciam projetos, alocam equipes e exercem
todas as funções de Gerenciamento de projetos desde concepção até
encerramento;
d) Equipes dos projetos: são alocados aos projetos e realizam atividades
dos projetos e das suas áreas funcionais e precisam ter conhecimento e
informações sobre os projetos assim como devem reportar andamento
das suas atividades.
3.5. Quais são os tipos de Escritório de Gerenciamento de
Projetos?
De acordo com a literatura especializada, existem vários modelos e
funções que um EGP pode assumir, mas não existe uma estrutura padrão que
atenda a todas as necessidades. A organização escolherá a que melhor atende
às suas necessidades
Existem duas maneiras de classificar os tipos de EGP. A primeira é
pela sua posição organizacional e a segunda é baseada em suas atribuições.
3.5.1. Classificação pelas suas atribuições:
Dinsmore (2000) apresenta um modelo com quatro tipos de EGP.
a) PSO - Project Support Office:
Atua principalmente como apoio a vários gerentes de projeto
que utilizam seus serviços. A responsabilidade pelo sucesso do projeto não
é do PSO e sim do gerente do projeto.
b) PMCE - Project Management Center of Excellence:
Tem como foco a utilização de metodologias e competências
corretas na administração dos projetos, desenvolvendo o conhecimento da
administração de projetos dentro da organização.
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c) PMO - Project Management Office:
Este tipo de EGP assume responsabilidade pelos resultados dos
projetos.
d) CPO - Chief Project Officer:
É autoridade central para os projetos, suas atribuições são
diretamente ligadas à estratégia da organização.
3.5.2. Classificação pela sua posição organizacional:
a) Escritório de projeto “por projeto” ou autônomo
É desenhado e concebido para um programa, projeto ou iniciativa
única que geralmente são projetos estratégicos da empresa ou de alta
complexidade. Sua estrutura é específica objetivando gestão e alto controle.
É separado das operações da empresa e tem responsabilidade total sobre o
sucesso do projeto.
b) Escritório de Projetos Departamental
No Brasil, a maioria dos escritórios de projetos é deste tipo e
predominante dos setores de Tecnologia da Informação. Este tipo de
escritório de projetos atende a uma área de negócio ou funcional.
c) Escritório de Projetos Corporativo
É desenhado e implementado para atender a todos os setores
da organização. Tem um repositório de informações sobre portfólio de
projetos para tomada de decisões e permite a empresa acompanhar e
validar a implementação de sua estratégia.
3.6. Razões para implementar um Escritório de
Gerenciamento de Projetos
Como foi dito anteriormente, algumas empresas implementam um
escritório de projetos por puro modismo, enquanto outras alinham sua
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estratégia corporativa a essa estrutura. Ele tem se mostrado importante para
empresas que gerênciam múltiplos projetos simultaneamente, abrandando o
trabalho dos gerentes de projetos. Mas o maior benefício do EGP ocorre
quando ele é considerado um importante repositório de informações para
tomada de decisões gerênciais.
Existe um consenso na literatura de que os desvios de prazo e custos
são as principais razões para se implementar um EGP (PATAH e CARVALHO,
2003; PRADO, 203). Outros motivos são:
a) Para estabelecer métricas para projetos que as empresas já fazem no
nível operacional. O ideal é que a contabilidade e custeio dos projetos sejam
integrados ao da empresa, mudando radicalmente o seu modelo de gestão. O
escritório de projetos pode permitir esse alinhamento entre os resultados dos
projetos e os de negócios.
b) Para estabelecer metodologias e padronizar processos, ciclo de vida,
procedimento, etc. Isso contribui para a homogeneidade dos resultados e
criação de um histórico e uma base de conhecimento.
c) Desenvolver o profissional de gerentes de projetos, criando uma
carreira, treinamento e dando suporte a eles.
d) Permitir governança corporativa dos programas e projetos. O EGP é
importante instrumento para tomada de decisões para a alta administração da
empresa.
O gráfico abaixo representa a perspectiva quanto a iniciativa de
implemetação de um EGP. (Estudo de Benchmarking, 2008)
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Gráfico 6 - Perspectiva quanto a iniciativa de implementação de um EGP em 2008.
3.7. Vantagens e Benefícios de se implementar um
Escritório de Gerenciamento de Projetos
a) Aumenta a probabilidade de sucesso dos projetos, ajudando na
implementação de boas práticas e contribuindo para redução de custo;
b) Atinge metas estratégicas e financeiras da empresa;
c) Elabora relatórios gerênciais diversos, que antes eram responsabilidade
do gerente de projeto, com adequado nível de detalhe, tais como relatórios
detalhados de folga, relatório mensal de progresso etc;
d) Ter sempre informação financeira disponível para atrasar ou acelerar
projetos;
e) Ter processo para alocar recursos e desenvolver capacitações sobre
assuntos específicos ao Gerenciamento de projetos;
f) Uniformização de ferramentas, formulários, técnicas e termos de
Gerenciamento de projeto;
g) Aumento da taxa de sucesso dos projetos quanto a tempo, custo,
requisitos e qualidade com impacto direto na capacidade de trabalho da
organização
h) Maior alinhamento entre o planejamento estratégico e o Gerenciamento
de projetos;
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i) Disponibilização de informações sobre projetos para a tomada de
decisões da alta administração;
j) Libera horas do gerente de projetos de atividades rotineiras de coleta e
registro e distribuição de informações para que possam de fato se dedicar ao
Gerenciamento em si, assim os gerentes de projeto podem apresentar mais
resultado;
l) Identifica desvios entre previsto e realizado, liberando essas informações
ao gerente de projetos que possa assim mapear com antecedência possíveis
problemas que possam ocorrer no decorrer da execução;
m) Ao manter um histórico confiável dos trabalhos, permite identificar riscos
que tenham ocorrido bem como as contramedidas tomadas de modo a
sintetizar essas ocorrências em novos procedimentos que permita gerênciar
riscos;
n) Disponibilizar histórico do desenvolvimento dos projetos passados e
andamento permitindo inferência para um novo trabalho;
o) Permite continuidade do acompanhamento financeiro, contratual dos
projetos com a programação das atividades financeiras e dos eventos
contratuais e seu controle efetivo;
p) Evidencia as tendências de conclusão do projeto para um horizonte de
curto, médio e longo prazo, para todos os projetos em andamento;
q) Permite um desenvolvimento acelerado das pessoas envolvidas, pois
potencializa suas habilidades ao se apoiar numa metodologia de uso comum;
r) Benefícios para a Alta Administração:
• Compatibilidade entre propostas e realidade
• Informação útil e disponibilidade do portfólio de projetos
• Controle de mudanças
s) Benefícios para o Cliente:
• Melhores projetos levando a mais e melhores experiências e maior
satisfação
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• Novo ponto de contato
• Redução de ameaças e do retrabalho
• Garantia de qualidade
t) Benefícios para os Gerentes de Projetos
• Referência consistente para práticas de gerência de projetos
• 2º nível de suporte
• Compartilhamento de linguagem, melhores práticas e problemas
• Planejamento de capacitação e carreira
u) Benefícios para a organização
• Alinhamento com a estratégia de negócios
• Gestão da propriedade intelectual
• Projetos mais previsíveis
• Crescimento baseado em maior lucratividade
• Melhoria contínua da performance (Maturidade)
3.8. Fatores críticos de sucesso
A implementação de um EGP pode ocasionar um forte impacto na
forma como os projetos são gerênciados. Para amenizar esse impacto é
preciso contar com o apoio da alta administração. Este é identificado pela
maioria das organizações como o principal fator crítico de sucesso. Segundo
Dinsmore (2002), o insucesso da implementação está em fatores como:
ausência de pressão externa; ausência de insatisfação interna; e ausência de
um plano viável. Com certeza o apoio da alta administração no momento inicial
de implantação do EGP é fundamental, mas o que garante sua continuidade é
a satisfação dos clientes. Alguns fatores podem facilitar o sucesso na
implementação de um EGP, são eles:
§ Tratar a implementação como um projeto;
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§ Dividir a implementação em fases;
§ Manter um canal de comunicação eficaz com todos os interessados;
§ Comunicar objetivos e sucessos atingidos pelo EGP (mostrar impacto
positivo na "entrega" dos projetos);
§ Aproveitar o conhecimento que já existe na organização;
§ Focar os principais problemas da organização;
§ Realizar teste piloto das metodologias desenvolvidas;
§ Ter apoio e reconhecimento dos gerentes funcionais;
§ Ter patrocínio da alta administração;
§ Fazer um trabalho de conscientização de toda organização;;
§ Criar equipes motivadas e capacitadas.
3.9. Como manter a sustentação de um EGP em uma
organização?
Continue buscando meios para melhorar a performance dos projetos. É
importante analisar atentamente o ambiente de trabalho e identificar as
oportunidades e ameaças. Procurar implementar processos e ferramentas de
uso comum que promovam integração e melhor comunicação entre os seus
clientes e por fim, fazer uma análise qualitativa e quantitativa do EGP a cada 6
meses.
3.10. Posicionamento do EGP na organização
Dentro da estrutura organizacional o EGP pode ter diversos tipos de
posicionamento, existem dois modelos mais conhecidos descritos a seguir:
a) Abordagem Kerzner
§ Modelo Nível 1 - Funcional Project Office
Gerência as necessidades e recursos específicos de uma área.
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§ Modelo Nível 2 – Customer Groups Project Office
Gerência um grupo de projetos visando conciliar necessidades e
otimizar recursos.
§ Modelo Nível 3 – Corporate Project Office
Gerência todos os projetos da empresa e a visibilidade destes ao
negócio de forma estratégica.
b) Abordagem Casey-Wendi
§ Modelo Estação Meteorológica
Acompanhamento sem influência nos projetos e reporte do andamento,
gastos e riscos dos projetos para a alta administração auxiliando a tomada de
decisões. Permite comparação e identificação de melhores práticas e também
define parâmetros, freqüência, formato e ferramentas para reporte.
§ Modelo Torre de Controle
Define, divulga e aperfeiçoa padrões de Gerenciamento de projetos
para uso comum e inerente a todos os projetos. É responsável por passar
todas as instruções para todas as fases do projeto minimizando, assim,
acidentes com projetos. Este modelo trata o Gerenciamento de projetos como
um processo de negócio e realiza a auditoria da aplicação destes.
§ Modelo Pool de Recursos
Realiza a contratação, desenvolvimento, alocação e formas de
retenção
dos profissionais de projeto. Também é responsável por manter um banco de
dados com experiências e habilidades desses profissionais.
O PMO é responsável por desenvolver uma série de documentações e
prestar serviços para todas as áreas da organização se enquadrando dentro de
uma típica Estrutura Organizacional Matricial.
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Figura 5 – Exemplo de Estrutura Matricial com PMO
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CONCLUSÃO
Vimos neste trabalho a evolução da conscientização por parte das
empresas em obter um método eficaz para a condução de seus projetos.
Necessidade esta, diretamente ligada a forte concorrência do mercado global,
onde o menor tempo, custo e qualidade do projeto entregue, são fatores
diferenciais e alavancadores de resultados.
Com o aprimoramento dos métodos, vimos que a Gerência de Projetos
através da implementação de um Escritório de Projetos tem obtido êxito,
quando bem planejado, acelerando o processo de maturidade nas empresas.
Mas nem sempre as ações são bem planejadas. Processos de mudanças
comportamentais, dependendo do grau de maturidade da empresa, podem
acarretar em resistências indesejáveis. Funcionários treinados inicialmente,
mas que não possuem acompanhamento, podem desempenhar um papel
aquém das suas novas atribuições.
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BIBLIOGRAFIA
A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Newtown Square: Project Management Institute, 2004. BORJA DE MOZOTA, Brigitte. Design Management. Paris: Éditions d´Organisation, 2002. CARNEIRO, Margareth; CRAWFORD, J. Kent. PMO- Project Management Office: Por que implementar?. Mundo PM. P. 34-39. CHAVES, N.; PIBERNAT, O. La gestión del diseño. Madrid: Editorial Pigmalión (Manuales IMPI -Instituto de la Pequeña, Mediana Empresa Industrial), 1989. DINSMORE, P.C. Sixteen reasons not to implement a Project Office. PM Network, fevereiro 2002. DINSMORE, P.C. Project office: does one size fit all? PM Network, abril 2000. Estudo de Benchmarking em GP Brasil 2006. Rio de Janeiro: Parceria entre PMI-Rio e PMI-DF -Disponibilizado para a comunidade a edição de 2006. Participaram deste estudo 183 importantes organizações de diversos setores econômicos. Estudo de Benchmarking em GP, Brasil, 2008. PATAH, L.A; CARVALHO, Marly Monteiro de. O processo de implementação de um project management office. Seminário de gestão de projetos - Sucesu. São Paulo, 2003. PRADO, D. Gerenciamento de projetos nas organizações. Belo Horizonte:
EDG,2003.
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FOLHA DE AVALIAÇÂO
Nome da Instituição: Universidade Candido Mendes - Instituto a Vez do
Mestre
Título da Monografia: Escritório de Gerenciamento de Projetos: o que é e
sua importância numa empresa.
Autor: Ana Carolina Botafogo Silva
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