UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A MOTIVAÇÃO TRANSFORMANDO GRUPOS E

EQUIPES

Por: Bárbara Santos Ribeiro

Orientador

Prof. Carlos Cereja

Niterói

2010

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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES

PÓS- GRADUAÇÃO “LATO SENSU”

PROJETO A VEZ DO MESTRE

A MOTIVAÇÃO TRANSFORMANDO GRUPOS E

EQUIPES

Apresentação de monografia à

Universidade Candido Mendes como

requisito parcial para obtenção do grau de

especialista em Gestão de Recursos

Humanos.

3

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus que sempre está ao meu lado, aos

meus familiares principalmente minha mãe que é

minha base sem ela eu não seria ninguém e amigos

que sempre me dão força para continuar e superar

todas as dificuldades.

4

RESUMO

O presente trabalho de monografia visa detectar os aspectos

motivacionais no ambiente de trabalho, avaliando o nível de motivação dos

empregados de uma determinada empresa, bem como os resultados positivos

ou negativos que a motivação poderá trazer para a empresa, seus grupos e

equipes.

5

METODOLOGIA

O objetivo desta monografia visa tratar como a motivação pode

transformar grupos e equipes. Será utilizado como métodos de pesquisa

bibliográfica revistas, livros, questionários e Internet.

6

SUMÁRIO

INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 7

CAPÍTULO I

COMO TUDO COMEÇOU .................................................................................... 10

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO ..................................................................... 14

CAPÍTULO III

INTEGRAÇÃO ESTIMULA A MOTIVAÇÃO .......................................................... 26

CAPÍTULO IV

O AMBIENTE DE TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA ........................................ 32

CAPÍTULO V

COMO VALORIZAR A CRIATIVIDADE ................................................................ 35

CAPÍTULO VI

O PROCESSO DE FORMAÇÃO DAS EQUIPES ................................................. 40

CAPÍTULO VII

A SUPERMOTIVAÇÃO DAS EQUIPES ................................................................ 42

CONCLUSÃO ....................................................................................................... 44

ÍNDICE .................................................................................................................. 50

7

INTRODUÇÃO

As pessoas motivadas e determinadas são o maior patrimônio de uma

empresa e a fonte básica de produtividade. O respeito ao individuo e um

tratamento digno a todas as pessoas, que estão ligadas diretamente e

indiretamente com a empresa, são os primeiros princípios fundamentais.

Estimular a motivação de uma equipe é delegar a ela confiança.

Acreditar em um grupo de pessoas unidas para realizar o mesmo ideal. Supri-

los de confiança para que tenham coragem de ousar, coragem de sonhar,

coragem de realizar coisas que jamais se sentiriam capazes se não fossem

motivadas a isso.

Dar importância a motivação significa valorizar, implantar e manter um

alto nível de criação e recriação, uma comunicação autêntica e aberta, um

trabalho integrado com méritos divididos entre todos da equipe sempre

prezando por uma atmosfera que alimente o bom e saudável relacionamento

entre todos. Propiciar e requisitar uma visão holística de cada um dos membros

que constituem o espaço de trabalho é outro item considerado relevante e

desenvolvido nesta análise.

Para que a missão e os objetivos de uma Instituição sejam plenamente

satisfeitos, é necessário que todas as pessoas da Instituição conheçam,

entendam, compartilhem, decidam e se comprometam com seus valores e

políticas fundamentais. Isto é dar-lhes autonomia (empowerment) é despertar a

motivação, através do sentimento de pertencimento (ownership), da equipe, da

empresa. Outro tópico evidenciado.

Apresentar soluções adequadas para situações novas e desenvolver

alternativas para as já conhecidas, contribuindo para formação de uma equipe

dinâmica, que desenvolvam idéias inovadoras consolidando a prática do

pensar criativo em espaços que sejam um verdadeiro estimulo a sua

motivação.

8Atuar de forma integrada com as áreas (modelo Team Building),

aceitando contribuições nas soluções dos problemas, e melhoria do meio

ambiente de trabalho, pois só assim o sucesso e a prosperidade da Empresa

estarão assegurados.

Instalar na cultura da empresa práticas que deram certo, fazendo com

que idéias e espaços criativos, comunicação integrada e procedimentos

motivacionais, não se percam com o tempo é também um dos propósitos desse

trabalho.

Será possível as empresas manter todos os seus colaboradores

motivados?

Atualmente, muitas empresas preocupam-se com o nível de motivação

de seus empregados, não simplesmente pelo fato de que desejam sua

felicidade, mas sim, pelo que isto representa em termos de resultados

financeiros para a empresa.

Pesquisa de clima organizacional, cursos motivacionais, dinâmicas de

grupo, palestras, enfim, todo investimento não é suficiente para atingir os

verdadeiros motivos que levem à ação cada ser humano, objetivando que eles

encontrem simultaneamente a realização pessoal e profissional, podendo,

desta forma, extrair a essência de cada colaborador.

Esta monografia tem como principal objetivo demonstrar a motivação

considerando que o ser humano é formado por características de

personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho -

quanto em qualquer lugar - muitas vezes é influenciado por fatores

considerados motivacionais. Portanto este trabalho tende a mostrar a

importância da motivação como fator de desempenho na realização das tarefas

na organização e os benefícios que terá as equipes e grupos.

O objetivo geral vem demonstrar como a motivação pode levar a

empresa a ser penalizada com resultados aquém do esperado levando em

consideração o nível motivacional da equipe.

9Considerando que o ser humano é formado por características de

personalidade únicas e complexas, o seu comportamento tanto no trabalho -

quanto em qualquer lugar - muitas vezes é influenciado por fatores

considerados motivacionais. Portanto esta monografia tende a mostrar os

estímulos à motivação para influenciar no comportamento do funcionário dentro

da organização e da equipe e as causas que levam o funcionário feliz, satisfeito

e integrado no ambiente a se tornar improdutivo.

Este trabalho se inicia com um breve relato de como surgi a

preocupação com as emoções de sua mão de obra, e das teorias formadas em

cima da motivação (capítulo I). No capítulo II como a motivação é importante

para manter funcionários sempre motivados e o que ela realmente significa, no

capítulo III mostro que uma equipe motivada é uma equipe integrada, no

capítulo IV venho mostrar a importância do ambiente de trabalho na motivação

de seu pessoal, como a criatividade é importante para manter uma equipe

produtiva e motivada é o que mostra o capítulo V, no capítulo VI mostro o

processo de formação de uma equipe, pois grupos são diferentes de equipes,

já no capítulo VII falo da supermotivação das equipes, como uma equipe

supermotivada transforma uma empresa e influência no resultado final da

empresa e na produtividade.

10

CAPÍTULO I

COMO TUDO COMEÇOU

Quando a indústria cresceu, com o aumento de capitais, fábricas,

maquinários, começou a visar a um aumento de produtividade. O trabalhador

passou a ser um outro elemento do processo de produção. E acreditou-se que

o melhor incentivo seria o dinheiro. O colaborador era estandardizado numa

administração científica.

O pai da idéia foi Taylor. Todos os colaboradores são iguais, e a

administração científica vai aumentar a satisfação do trabalhador - concepção

tayloriana.

O colaborador começou a ser pago em função da produção, com

salários adicionais. No entanto, perceberam os colaboradores que não podiam

produzir além de certo nível, pois não podiam exceder as demandas do

mercado, já que seriam despedidos. Entrou em jogo a necessidade de

segurança.

As verdadeiras necessidades da motivação humana começaram a

aparecer, e a administração científica chegou a ter um número crescente de

fracassos.

Apareceu finalmente Elton Mayo, chamado para resolver fracassos

numa indústria. Realizou Mayo uma série de experiências, reconhecendo que

os colaboradores buscavam mais do que dinheiro no trabalho e necessitavam

de outros estímulos. Verificou que eles desejavam pertencer a um grupo e ser

considerados como membros significativos do mesmo. Quando os

trabalhadores conseguem um sentimento mais do valor pessoal participam das

decisões que afetam o seu trabalho. Muitos incentivos estavam sendo

incluídos, como segurança, afiliação, estima, interesse pelo trabalho e êxito.

Mayo iniciou, assim, o movimento de relações humanas.

11Os trabalhos de Mayo serviram para mostrar que a produtividade

aumentou porque os trabalhadores conseguiram, pelas experiências que

realizou um sentimento maior de valor pessoal: participação nas decisões que

afetavam o seu trabalho; ter um envolvimento no próprio trabalho; sentir-se

mais seguros em seu trabalho, devido ao tratamento permissivo e amistoso do

experimentador; ter a oportunidade de ganhar mais dinheiro, devido ao sistema

de recompensa como incentivo ao grupo.

A motivação refere-se a forças que energizam, dirigem e sustentem os

esforços de uma pessoa. Todo comportamento, exceto reflexos involuntários

como o piscar de olhos, é motivado.

O indivíduo passa pela seleção, sofre a ação do treinamento, mas falta

ainda uma das fases mais importantes: a fase de ação do comportamento.

Diz um velho provérbio: " pode-se levar um cavalo à água, mas não se

pode levá-lo a beber".

Um colaborador poderá estar dotado generosamente de todas as

qualidades necessárias ao desempenho do cargo, ter as ferramentas

necessárias, ter um bom ambiente de trabalho. Mas isto não garantirá, de

antemão, que ele executará a contento sua tarefa.

A misteriosa qualidade que o leva a empreender a ação para executar a

tarefa está diretamente ligado aos problemas da motivação humana na

empresa.

Uma pessoa altamente motivada trabalhará com afinco para atingir

metas de desempenho. Com habilidade e entendimento adequados de sua

função, essa pessoa será altamente produtiva.

Em uma sociedade de produção em massa, o empreendimento de

motivar as pessoas a trabalhar não constitui uma tarefa fácil, visto que muitas

obtêm pouca satisfação pessoal dos seus empregos e auferem pouco senso de

realização e criatividade.

É preciso, de início, diferenciar necessidade, incentivo e motivação.

12As necessidades são os desejos sentidos pelo indivíduo. São chamadas

também de exigências ou imperativos.

Os incentivos são os objetos ou os comportamentos que satisfazem as

necessidades.

Muitos fatores podem impedir que uma pessoa tenha altos

desempenhos. Um vendedor altamente motivado pode trabalhar 60 horas por

semana, mas ter dificuldade em atingir suas metas de desempenho por vários

motivos. Pode não entender seus clientes ou seus produtos, pode trabalhar

�para uma empre a sem roputação/ ter de/vender produtos inferiores a preços

absurdos, ter dificuldade no campo de vendas, ou ser perturbado por épocas

de recessão na economia.

Administradores eficientes facilitam o desempenho fornecendo as coisas

de que as pessoas precisam para desempenhar sua função. Podem oferecer a

seu pessoal treinamento adequado, ferramentas e equipamentos necessários,

orçamento apropriado, pessoal de apoio, autoridade e informação suficientes

para que o pessoal faça um bom trabalho. Sem esses elementos, até mesmo

as pessoas altamente motivadas não vão ter um bom desempenho. Assim, ao

perceberem que a situação inibe em vez de auxiliar seu desempenho, perdem

a motivação.

1.1 – Contexto histórico.

O período em que compreende a Teoria Comportamental, denominou-se

"Era Industrial Neoclássica (1950-1990)", onde a ênfase nas pessoas teve seu

início com a "Teoria das Relações Humanas".

Essa abordagem surgiu com os resultados da famosa experiência de

Hawthorne, realizada na década de 1930 para pesquisar o efeito das condições

ambientais sobre a produtividade do pessoal, no sentido de dar importância ao

fator humano na organização e a necessidade de humanização e

democratização das organizações

13As principais conclusões de Hawthorne foram: o trabalho é uma

atividade tipicamente grupal; o operário não reage como indivíduo isolado; a

tarefa da administração é formar líderes capazes de compreender, comunicar e

persuadir; e a pessoa é motivada essencialmente pela necessidade do trabalho

em equipe.

Com o impacto da "Teoria das Relações Humanas", os conceitos

antigos, tais como: organização formal, disciplina, departamentalização;

passam a ceder lugar para novos conceitos como organização informal,

liderança, motivação, grupos sociais, recompensas etc.

A maior contribuição da Teoria das Relações Humanas foi ressaltar a

necessidade de boas relações humanas no ambiente de trabalho, o tratamento

mais humano dado às pessoas, a adoção de uma administração mais

participativa em que as pessoas possam ter um papel mais dinâmico. Como

conseqüência dessa teoria, surgem os líderes a fim de melhorar o tratamento

dado às pessoas e propiciar um ambiente motivacional de trabalho mais

favorável e amigável.

Portanto, os fatores básicos da Teoria das Relações Humanas são:

organização tratada como grupo de pessoas; ênfase nas pessoas e grupos

sociais; sistemas psicológicos motivacionais; liberdade e autonomia do

empregado e confiança nas pessoas.

No decorrer da "Era Industrial Neoclássica" surge a Teoria

Comportamental, a moderna sucessora da Teoria das Relações Humanas.

A Teoria Comportamental trouxe novos conceitos sobre motivação,

liderança e comunicação, que alteravam completamente os rumos da teoria

administrativa, tornando-a mais humana e amigável.

São muitas as teorias da motivação. A teoria tradicional da motivação,

surgida de um movimento científico da administração na virada do século,

baseia-se na suposição de que o dinheiro é o principal motivador. Se a

recompensa financeira for grande, os trabalhadores produzirão mais. Desse

modo, as recompensas financeiras devem estar relacionadas diretamente ao

desempenho.

14

CAPÍTULO II

A IMPORTÂNCIA DA MOTIVAÇÃO

A motivação está estreitamente ligada às necessidades.

O querer da vontade é sempre um querer motivado, além de

intelectualizado.

Motivação pode-se entender como o conjunto dos “meus” motivos, quer

dizer, de tudo aquilo que, a partir do meu interior, me move a fazer (e a pensar

e a decidir). Pode expressar também a ajuda que me presta outra pessoa para

reconhecer os meus motivos dominantes, a ter outros mais elevados, a retificar

motivos “torcidos” (não retos ou corretos), a ordená-los ou hierarquizá-los.

A nossa vontade necessita de razões e motivos. Um motivo é o efeito da

descoberta de um valor. Há, pois, uma estreita relação entre motivos e valores.

Os valores são especificações do bem. Por isso, devo perguntar-me: o

que considero valioso? É-o realmente?

Somos seres que damos, mas também temos necessidades. É muito

conhecida a teoria sobre a motivação desenvolvida por Abraham Maslow,

centrada nas necessidades.

“O homem é um ser indigente” - afirma Maslow. – “Mal uma das suas

necessidades é satisfeita, aparece outra no seu lugar. Este processo é

interminável. Dura desde o nascimento até à morte. “

Descobre que as necessidades humanas estão organizadas numa série

de níveis, segundo uma hierarquia de valor. De menor à maior importância,

existem cinco níveis de necessidades, segundo ele: fisiológicas, de segurança,

sociais, do eu e de auto-realização.

15 As necessidades de cada nível são motivadoras enquanto não estão

razoavelmente satisfeitas. Pelo contrário, uma necessidade satisfeita não é um

motivador do comportamento humano.

São necessidades fisiológicas, a comida, a bebida, o descanso, o

exercício, o abrigo, a proteção contra os elementos, etc. As necessidades

adquiridas podem-se incluir neste nível.

As necessidades de segurança são bem conhecidas e diversas; na

atualidade gozam de um apreço muito especial.

As necessidades sociais são as de pertencer, estar associado, ser

aceito pelos companheiros, ter amizades, etc.

As necessidades do eu são, por uma parte, as relacionadas com a auto

estima (confiança em si mesmo, autonomia, sucesso, competência,

preparação, etc.); por outra, são as que se fazem com a própria reputação

(gratidão, apreço, respeito, prestígio, etc.).

As necessidades de auto realização (no vértice das necessidades do

homem) são as de dar vida às nossas potencialidades, de nos desenvolvermos

ou aperfeiçoarmo-nos continuamente, de sermos criativos, de realizarmos um

projeto pessoal de vida, de realizar aquilo que de melhor há em nós.

Em muitos seres humanos as necessidades de quinto nível permanecem

adormecidas, em grande parte por frustrações experimentadas no que se

refere às necessidades de níveis inferiores ou por terem gasto as energias

interiores na luta pela satisfação dessas necessidades.

O esquema de Maslow assinalou uma série de exceções à hierarquia de

necessidades. Por exemplo, em certas pessoas as necessidades de auto

estima parecem ser mais importantes que as necessidades sociais.

Em pessoas altamente criativas, o impulso para criar parece ser mais

importante do que qualquer outra necessidade. É o caso de muitos artistas.

Em algumas pessoas o nível de aspiração parece ficar bloqueado num

patamar muito baixo. Isto é freqüente nas pessoas que sofreram grandes

privações.

16 Em certas pessoas parecem não existir as necessidades sociais. Talvez

não tenham encontrado afeto nos primeiros meses da sua vida, e por isso não

mostrem desejos de dar e de receber afeição.

Além disso, convém ter em conta que Maslow, apesar da importância

que atribui à satisfação das necessidades como condição para o

desenvolvimento psíquico, reconhece que a satisfação desordenada das

necessidades humanas pode ter conseqüências patológicas. O

desenvolvimento de uma personalidade sã vai para além da questão da

satisfação das necessidades básicas. Por outras palavras, a permissividade é

patogênica. Segundo Balancho (1996, p.123), “é preciso uma dose de firmeza,

disciplina e frustração para fazer uma pessoa madura. “

Maslow fez uma excelente análise das necessidades humanas. Os

primeiros quatro níveis reterem-se a necessidades de carência. O quinto, ao

contrário, inclui necessidades de realização. Em todo o caso, as necessidades

apontam para valores ou bens, materiais e imateriais.

Face ao exposto, podemos concluir que a motivação está

estritamente ligada a bens materiais e imateriais, e mais exclusivamente a

recompensas.

A auto-realização não esgota as necessidades - ou melhor, as

aspirações - do ser humano, como se pode ver na teoria da motivação de

Victor Frankl, que pode ser observada no filme “A Vida é Bela”. Este famoso

psiquiatra viu com particular clarividência, a partir das sua experiência de

atrozes sofrimentos em campos de concentração alemães, que o homem é um

ser que procura sentido para a vida e que esta mesma vontade de sentido o

sustém na existência.

A procura e a consecução de metas têm um efeito motivador na medida

em que são valiosos. (Quando o parecem, mas não são valiosos, podem

motivar durante a sua busca, mas a sua consecução produz desencanto ou

frustração).

Frankl refere-se à meta última.

17A verdadeira meta da existência humana não se pode encontrar no que

se denomina auto-realização. Esta não pode ser em si mesma uma meta, pela

simples razão de que quanto mais o homem se esforçar por consegui-la, mais

se lhe escapa, pois só na medida em que o homem se compromete no

cumprimento do sentido da sua vida, nessa mesma medida se auto realiza. Por

outras palavras, a auto-realização não se pode alcançar quando se considera

um fim em si mesma, mas quando acontece como efeito secundário da própria

transcendência (FRANKL, 1986, p. 109).

O esquema da motivação humana de Pérez López tem muitos pontos

de contacto com Frankl. Pérez López distingue três tipos de motivações, que

denomina respectivamente motivação extrínseca, intrínseca e transcendente.

Esta diferenciação apóia-se na observação de que toda a ação humana se

realiza num ambiente - por exemplo, a organização - e que gera consequências

em três dimensões diferentes.

Os motivos movem o ser humano pelas conseqüências que espera em

virtude da ação executada. Na motivação extrínseca, pelas conseqüências que

espera alcançar devido às reações do ambiente; na motivação intrínseca pelo

que espera que produza nele a sua própria ação; na motivação transcendente

pelas que espera que a sua ação produza em outra ou outras pessoas

presentes à sua volta.

São três motivações que se encontra em todas as pessoas humanas,

embora em proporções distintas. Se predominar a motivação extrínseca a

pessoa está dependente, de certo modo, das reações dos outros e atua

interesseiramente; se predomina a intrínseca, a pessoa pode decidir-se pela

ação tendo em vista a sua melhoria pessoal; se predomina a transcendente a

pessoa atua pensando ou abrindo-se às necessidades alheias ou à melhoria

pessoal dos destinatários da sua atividade.

Este esquema das intenções das motivações é muito interessante,

porque não se centra tanto no que o ser humano sente, mas sim no que a

18pessoa realmente quer. Destaca as intenções do sujeito, os fins que se propõe.

Está muito relacionada, portanto, com vontade humana.

É sabido que um dos maiores requisitos para a excelência

organizacional é a motivação de seus funcionários. Funcionários motivados

possuem um maior envolvimento com os interesses organizacionais.

Cerqueira (1999, p.7) propõe uma comparação entre Norte Cultural e

Norte Tecnológico, asseverando que a divergência evidenciada entre eles é

responsável pelas falhas que ocorrem nas empresas. Isto porque as pessoas

possuem a capacidade de conduzir o desenvolvimento tecnológico para onde

julgar ser mais vantajoso. O autor aconselha também, que sejam aproveitados

os recursos humanos e tecnológicos existentes, a fim de que seja possível o

estabelecimento de uma cultura organizacional sinérgica, que deverá ser

elaborada e disponibilizada a todos os funcionários.

Tendo sua obra direcionada ao comportamento, Cerqueira (1999, p.9), afirma

que existem duas formas das pessoas responderem aos estímulos recebidos:

A primeira, considerada reativa negativa, caracteriza-se quando a

pessoa concorda externamente com o estímulo emitido pela outra. Portanto,

sua adesão à ordem recebida é apenas superficial, ocorrendo por um processo

natural de defesa, por conveniência, medo, etc. Para criar uma caracterização

deste estado psicológico, decidiu chamá-lo de relação de envolvimento.

Na segunda forma de relacionamento, considerada reativa positiva, a pessoa

concorda internamente com as ordens recebidas, gerando uma predisposição

psicológica de fazer bem feito suas tarefas, ocorrendo por um processo

voluntário de adesão. Este estado, o autor denominou relação de

comprometimento.

De acordo com Cerqueira (1999, p.10), “existe um estágio de nível

intermediário entre as formas de relacionamento que foram descritas acima,

19caracterizado pelas pessoas que variam entre uma e outra situação,

designadas oscilantes”.

Tendo descritas as formas de relacionamento, Cerqueira (1999, p.14)

passou, em um segundo momento, a discorrer a respeito das condutas, valores

culturais e projetos que fossem capazes de estatuir sinergia e

comprometimento, definindo o posicionamento de todas as pessoas na

empresa. Admite, no entanto, que é difícil a obtenção do comprometimento de

todos em tempo integral, mas estabelece que o desejável é obter “o máximo de

pessoas o maior tempo possível comprometidas, poucas pessoas oscilantes no

comprometimento e o mínimo envolvidas” (CERQUEIRA, 1999, p. 15).

Segundo Cerqueira (1999, p.16),

[...] as pessoas que não se transformam culturalmente e permanecem

envolvidas, por destoarem do resto do grupo, cedo ou tarde, ou mudam de

atitude ou mudam de empresa, pressionadas pela filosofia do

comprometimento que será amplamente difundida nas empresas que adotarem

este valor como norte cultural, ressaltando que esta irradiação será obtida com

muito trabalho, de forma lenta e gradual.

O valor cultural é definido por Cerqueira (1999, p.17), como “tudo aquilo

que nos incentiva à prática de uma atitude preestabelecida, tendo como base

algo que reconhecemos como válido e bom para nós” e o que é válido e bom

para o homem ocidental, de acordo com o autor supracitado, encontra-se

intimamente relacionado ao seu interesse individual, isto porque o ego é um

fator predominante para determinar-se o comprometimento.

Neste sentido, Cerqueira (1999, p.19) sugere três valores essenciais ao

desenvolvimento de relações de comprometimento nas empresas. São eles:

20a) Auto-Estima – significa gostar de si próprio. É um estado caracterizado por

uma força interior que leva as pessoas a um maior e melhor estado de

motivação para o comprometimento. Este valor preconiza que todos têm o

direito de interagir, dando ordens, pedindo ou consultando, mas que devem

lembrar-se, por sua vez, que o outro não deve ter sua auto-estima afetada

negativamente;

b) Empatia – é colocar-se psicologicamente e em sentimento no lugar do outro,

sentindo suas necessidades. Isto facilita a aceitação e a adesão interna das

outras pessoas. Este valor apregoa que todos estão livres para interagir, mas

que devem observar sempre que estão tratando com pessoas;

c) Afetividade nas Relações Interpessoais – constitui-se em ser razoável nos

pedidos e determinações. Este valor, além de grande facilitador da empatia,

propala a natureza igualitária das pessoas, independentemente do nível

hierárquico em que se situam, não devendo haver relações de prepotência ou

discriminação, de ninguém para ninguém. O autor alerta, entretanto, que deve-

se ter cuidado com as atitudes de hipocrisia.

Cerqueira (1999, p.20-21) demonstra ainda que existem outros valores, sendo

que estes decorrem dos outros três valores considerados essenciais já

apresentados. São eles:

a) Transparência – tem na verdade a sua instância maior. Considerado como

uma manifestação da empatia, este valor decorrente contribui para a

eliminação gradativa da mentira, da omissão e da hipocrisia, consistindo em

um primeiro obstáculo aos boatos;

b) Alavancagem de Soluções – significa acabar com o estado de omissão

existente nas empresas, ao considerar que “todos os problemas são problemas

de todos”. Este valor, que não deve ser interpretado como ingerência, gera

ações multidirecionais;

c) Espírito Desarmado – é evitar a predisposição existente nas pessoas de

atacar e de agredir. Este valor, decorrente do valor básico empatia, apregoa

21que as pessoas têm o direito de interagir, formal ou informalmente, mas não o

de agredir;

d) Os Espaços Vazios Devem Ser Preenchidos em Toda a Empresa – significa

a abertura de um canal de comunicação como facilitador da interação afetiva.

Os chefes estáticos abrem espaços para a ação do poder informal, reduzindo a

sua influência pessoal;

e) Busque em Primeiro Lugar o Positivo, Depois o Negativo - em todas as

relações de trabalho é necessário identificar primeiramente as coisas positivas,

manifestando satisfação com isto; para o negativo, orientação e educação para

o aprimoramento;

f) A Valorização do Esforço, da Iniciativa e da Criatividade É a Base da

Obtenção de Resultados – Agir sem reconhecer estas qualidades em seus

subordinados é afetar negativamente suas auto-estimas, gerando atitudes

futuras de simples envolvimento;

g) Concessão x Conquista – este valor decorrente deve ser amplamente

explicitado, gerando o entendimento de que nas empresas nada se ganha, tudo

se conquista, evitando-se o paternalismo;

h) É Proibido Prometer – a promessa é um tipo de interação enganosa, ou de

envolvimento do superior. Este deve substituí-la pela alavancagem.

Após definir quais são os valores culturais necessários para conseguir-

se o comprometimento, Cerqueira (1999, p.46-47) aponta os três grandes

inimigos que constituem-se em ameaças às empresas.

A primeira ameaça apontada pelo autor é a indefinição do norte cultural

e de seus valores, pois objetivos e valores mal definidos não viabilizam o

desenvolvimento do senso de comprometimento; a segunda ameaça aponta é

a ausência de planejamento dos líderes, normalmente direcionados a uma

gestão corretiva ou direcionada ao controle burocrático e, por último, terceira

ameaça identificada diz respeito às dificuldades que os líderes intermediários

têm em repassar para seus superiores, problemas de seus subordinados.

22Segundo Cerqueira (1999, p.47) “não adianta investir somente na

cultura, em novos valores ou nas cabeças das pessoas. É necessário criar

apoios no sistema que facilitem a prática e, conseqüentemente, a consolidação

da sinergia do comprometimento”.

Os apoios aos quais o autor se refere são os treinamentos de cunho

cultural, que vêm acompanhados de projetos que objetivam impulsionar a

prática dos valores e do comprometimento sinérgico, incentivando as

mudanças comportamentais. Tais projetos devem ser organizados e colocados

em prática sobre uma base sólida de valores em todos os departamentos da

empresa.

De acordo com Brum (1998, p.20) a falta de motivação no ambiente de

trabalho é comum nas pessoas, mas quando torna-se recorrente, é preciso que

seja feito um exame minucioso para identificar suas causas, que podem estar

associadas a diversos fatores, tais como: salário baixo; ausência de informação

a respeito da empresa e de seus processos; desconhecimento da própria

performance no seu cargo; descontentamento devido à perda de uma

promoção; falta de condições necessárias para realizar uma determinada

tarefa; acúmulo de tarefas; aumento do número de tarefas.

No que diz respeito à dificuldade de se obter maior eficiência,

produtividade e, conseqüentemente, maior competitividade através da

introdução de novos conceitos administrativos, a resposta negativa associa-se

à resistência dos recursos humanos às técnicas e estratégias modernas da

empresa, pois muitas vezes, os funcionários não acreditam no sucesso do que

está sendo implantado. A este respeito, a autora sugere que os clientes

internos sejam trabalhados no sentido de oferecer sem o melhor aos clientes

externos.

Sendo assim, os empresários precisam criar ambientes de trabalho mais

saudáveis e transformar seus funcionários em aliados, abrindo espaço para

liberdade de informação e incentivando a criatividade.

O processo de mudanças organizacionais requer, acima de tudo, uma

comunicação eficaz com os funcionários, utilizando-se instrumentos e

23metodologias integradas ao programa de comunicação interno, objetivando

mantê-los informados e comprometidos com seus reais objetivos.

Assim, é possível fazer com que o funcionário se comprometa com a

nova postura adotada pela empresa, o que requer que se trabalhe com a

verdade e a transparência em todos os projetos propostos. Dito de outra

maneira, é preciso fazer o funcionário acreditar nas vantagens da mudança.

De acordo com Brum (1998, p.26) “um programa de Comunicação

Interna bem feito é capaz de encorajar idéias, diálogos, parceria e

envolvimento emocional. Tudo isso traz a felicidade das pessoas no ambiente

de trabalho”. Segundo a autora, somente a comunicação interna pode

empreender relacionamentos integrados entre os recursos humanos, valendo-

se de programas participativos capazes de conquistar o comprometimento dos

mesmos.

Brum (1998, p.27) classifica o público interno em dois grupos: líderes

intermediários, que subdividem-se em diretores de área, gerentes, chefes de

departamentos, supervisores e os demais funcionários, que não ocupam

cargos de chefia, sendo estes últimos divididos em pessoal de apoio e pessoal

de linha de frente.

Esclarece, ainda que:

[...] a diferença entre pessoal de apoio e de linha de frente é que este atende o

público externo, e tem como responsabilidade repassar ao consumidor a

imagem da empresa, mas que ambos devem receber o mesmo nível de

informação, pois trabalham com vistas a um cliente (BRUM, 1998, p.28).

Do exposto depreende-se que antes de dar início a um programa de

comunicação interna, a empresa deve ter seus objetivos definidos com clareza.

Brum (1998, p.29) sugere as seguintes metas como primordiais:

“aumentar a produtividade; aperfeiçoar a qualidade do produto; aproximar a

empresa da comunidade; conquistar a credibilidade dos funcionários; melhorar

24o atendimento do público; trabalhar com funcionários felizes; aumentar os

lucros da empresa”.

2.1– O que significa realmente a motivação?

Quem é responsável pela motivação das pessoas dentro de um

ambiente organizacional? Deve ser a própria pessoa que deve se auto-

abastecer de motivação pessoal ou a motivação é uma função gerencial?

Chiavenato sugere a segunda colocação. Argumenta que a motivação está

contida dentro das próprias pessoas e pode ser amplamente influenciada por

fontes externas ao indivíduo ou pelo seu próprio trabalho na empresa.

O gerente deve saber como extrair do ambiente de trabalho as

condições externas para elevar a satisfação profissional.

Lendo Stephen P. Robbins, fica evidente a função do gerente de motivar

o empregado. Isto fica evidenciado na colocação em que os empregados tem

necessidades diferentes e portanto, não devem ser tratados da mesma forma.

Devem ser estabelecidas metas e dados os respectivos feedback sobre seu

progresso. Os empregados devem participar de decisões que os afetem, com o

objetivo de motivá-los a aumentar a produtividade, o compromisso de trabalhar

metas, a motivação e a satisfação do empregado no trabalho.

É importante também vincular recompensas a desempenho, pois se os

indivíduos perceberem essa relação como baixa, os resultados serão: baixo

desempenho, diminuição na satisfação no trabalho e aumento nas estatísticas

de rotatividade e absenteísmo.

O terreno da motivação é ainda muito nebuloso. Apesar da enorme

quantidade de pesquisas sobre a motivação não existe ainda conclusões

cientificamente corretas sobre o assunto.

As empresas querem funcionários motivados, mas não sabem como

motivá-los.

25De um lado, porque ainda não se sabe distinguir entre o que é causa e o

que é efeito no comportamento motivado. E também não se descobriu se o

comportamento é causado por fatores intrínsecos ou extrínsecos ao indivíduo

ou ao grupo. As diferenças entre as pessoas dificultam enormemente a

definição de parâmetros universais que as empresas possam utilizar para

motivar as pessoas em igualdade de condições. Há sempre um componente

subjetivo na motivação que provoca uma enorme complicação. A motivação

funciona como um dinamizador, um impulsionador do comportamento humano.

Muitos gerentes rotulam como preguiçosos empregados que parecem

não ter motivação.

Segundo Stephen P. Robbins (1998) isto não é verdade. "A motivação é

o resultado da interação entre o indivíduo e a situação." (Robbins, 1998:109-

121) Conclui que para formar o conceito de motivação, devemos ter em mente

que o nível de motivação varia tanto entre indivíduos quanto para indivíduos

em tempos diferentes. Assim, motivação é definida como a vontade de

empregar altos níveis de esforço em direção a metas organizacionais,

condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer alguma necessidade do

indivíduo.

A motivação existe dentro das pessoas e se dinamiza através das

necessidades humanas. Todas as pessoas têm suas necessidades próprias,

que podem ser chamadas de desejos, aspirações, objetivos individuais ou

motivos. Certas necessidades são basicamente semelhantes quanto à maneira

pela qual fazem as pessoas organizarem seu comportamento para obter

satisfação.

26

CAPÍTULO III

INTEGRAÇÃO ESTIMULA A MOTIVAÇÃO

Há muito se sabe da importância do conhecimento e do talento humano

como diferencial competitivo entre as empresas. Desde as organizações mais

"primitivas", o bom produto (ou qualquer resultado) sempre esteve associado à

maneira peculiar com que as pessoas faziam as coisas. Tal maneira sempre

incluiu a forma de organização das equipes, o bom relacionamento entre elas

e, principalmente, como transformam o conhecimento individual numa obra

coletiva, gerado pela sinergia do grupo. Eventuais revoluções no "como fazer",

decorreram da aplicação do conhecimento em associação com a experiência e

a inteligência humanas (REVISTA EXAME, 1999).

Um indicador de que cresceu a percepção da importância do

conhecimento nas organizações é a própria proliferação de matérias de

revistas especializadas ou não, de livros publicados sobre o assunto e de

palestras em seminários que tratam de gestão. Normalmente os temas desses

materiais e eventos versam sobre talento humano, inteligência competitiva,

capital intelectual, engenharia do conhecimento e gestão do conhecimento. Em

comum, a reafirmação da importância de uma ação sistemática facilitadora, por

parte da organização, no sentido de criar, utilizar, reter e medir o seu

conhecimento.

Assim como em outras técnicas de gestão que têm sido destaque no

estudo das organizações (qualidade total, reengenharia, administração

estratégica, dentre outras), a Gestão do Conhecimento - tema que tem sido

apresentado de forma simplista, não no seu conteúdo, sempre rico em

detalhes, mas na sua forma de implementação. A Gestão do Conhecimento

passa, essencialmente, pelo compartilhamento dos conhecimentos individuais

para a formação do conhecimento organizacional. Sendo assim, a pessoa que

detém o conhecimento é que decide se o compartilha ou não. Depende,

27portanto, do quanto está motivada para isso. Motivação é, dessa forma, uma

questão-chave para uma bem sucedida Gestão do Conhecimento. O

conhecimento explícito e o conhecimento tácito.

Há algumas definições comumente utilizadas pelos teóricos da Gestão

do Conhecimento. Entre elas está a definição de KOTABE & HELSEN (1999),

para o qual há dois tipos de conhecimento: o Tácito, referente à experiência,

ao poder de inovação e à habilidade dos empregados de uma companhia para

realizar as tarefas do dia-a-dia , e o explícito, ligado aos procedimentos, aos

bancos de dados, às patentes e aos relacionamentos com os clientes. Muito do

que existe hoje em termos de tecnologia da informação, está vinculado à

construção automatizada de registros do que definimos como conhecimento

explícito. São grandes "armazéns de dados" que registram a experiência da

organização e, até, de terceiros, além de uma grande diversidade de dados

sobre o seu ambiente interno (processos, rotinas) e externo (clientes,

fornecedores, governo, concorrentes). A partir dessa base, softwares de última

geração conseguem realizar com rapidez o que o ser humano levaria muito

tempo para fazê-lo: processar essa grande massa de dados e tirar dela

informações relevantes para o sucesso do negócio. A despeito dessa nítida

vantagem da automação no trabalho com o conhecimento explícito, o mesmo

não se pode afirmar com relação ao tácito.

O conhecimento tácito é sutil e pessoal. Fica armazenado no cérebro

humano aguardando o contexto adequado para tornar-se explícito. Não

depende de repetição da experiência. Pode ressurgir num evento totalmente

distinto da experiência que o originou criando uma experiência totalmente nova

(KOTABE & HELSEN, 1999). Sendo assim, o ambiente psicossocial da

organização passa a ser um fator determinante para uma bem sucedida gestão

do conhecimento. O outro está dentro da pessoa: sua motivação.

Para KOTABE & HELSEN (1999), os seres humanos adquirem

conhecimentos criando e organizando ativamente suas próprias experiências.

Assim, o conhecimento que pode ser expresso em palavras e números

28representa apenas a ponta do iceberg do conjunto de conhecimentos como um

todo. E acrescenta: "Podemos saber mais do que podemos dizer".

Na organização do conhecimento, portanto, o principal ativo é o capital

intelectual. Por extensão, o trabalhador do conhecimento é, essencialmente, a

fonte básica da formação do conhecimento na organização do conhecimento.

Numa composição de seu cérebro (inteligência e talento), mais a tecnologia da

informação a seu dispor, temos o perfil deste novo trabalhador. Este

profissional, no seu dia-a-dia, analisa dados e informações, comunica-se

intensivamente com os demais componentes de sua equipe, possui

conhecimentos globais do negócio e especialização em sua área de atuação.

Deste modo, conduz sua especialidade ao encontro dos objetivos do negócio.

São muitas as teorias sobre a motivação e a satisfação das pessoas no

e com o trabalho. Isto, por si só, já demonstra a complexidade do assunto.

Neste estudo, nos concentraremos nas teorias que consideram a

intencionalidade e as expectativas como premissas para o estudo do

comportamento do ser humano na organização. Isto nos reporta ao estudo de

Simon (PERLS, 1998), que ressalta o caráter racional da busca de objetivos,

sejam eles pessoais ou organizacionais. Colocaremos dessa forma, as

organizações e as pessoas numa mesma base de estudo, onde ambas buscam

racionalmente atingir seus objetivos.

Segundo Motta (COBRAS, 1993): "... os indivíduos possuem objetivos que

desejam alcançar e agem intencionalmente de acordo com suas

percepções da realidade. A motivação se desenvolve somente depois de

se ter um objetivo a concretizar”. O objetivo é que dá impulso, ou seja,

mobiliza as energias de um indivíduo e gera a intenção de se concretizar algo.

Nessa perspectiva, a motivação se liga à ação; a intencionalidade do indivíduo

é sempre associada à sua expectativa de realização.

Outra visão que parece adequada para o estudo da motivação no

trabalho do conhecimento é a que define o "contrato psicológico". Não se trata

de um contrato convencional, já que a sua maior parte não pode ser escrita e

nem falada. Segundo Buono (FLORES, 1989): "Algumas recompensas

29materiais e benefícios são especificamente estipulados e concordados,

porém os fatores psicológicos, tais como a satisfação no trabalho e as

expectativas de trabalho desafiante, tratamento imparcial e assim por

diante são mais implícitos por natureza “. Mesmo assim, embora não

declaradamente esta 'renda psicológica' talvez seja o componente mais crítico

do contrato.

Nessa ótica, a motivação depende de duas condições básicas (FLORES,

1989):

q Até que ponto as expectativas das pessoas sobre o que a organização

lhes dará e o que eles devem dar à organização em troca coincidirem com as

expectativas da organização em relação ao que ela irá dar e receber; e

q Supondo que haja um acordo entre os dois conjuntos de expectativas, a

natureza do que é efetivamente intercambiado (por exemplo, dinheiro em troca

de tempo no serviço, satisfação social e segurança no emprego em troca de

trabalho duro e lealdade, oportunidades de crescimento e desenvolvimento em

troca de trabalho de alta qualidade e esforços criativos, ou combinação

variadas dessas coisas).

Mudanças vêm ocorrendo em todo o mundo. As pessoas aumentam os

questionamentos sobre tudo e, principalmente, quanto ao seu trabalho. Buscar

a motivação das pessoas com discursos ideológicos sobre a nobreza do

trabalho, já não surtem os mesmos efeitos do início do século. Até porque ser

um bom profissional (no sentido tradicional de eficiência, disciplina, etc.) já não

é suficiente para se manter um emprego. É preciso algo mais, o que inclui a

própria capacidade de renovar o seu conhecimento.

A diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma empresa pode

freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a organização

aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz ela para ajudar as

pessoas a achar um denominador comum que as aproximem? Como as

mantém direcionada em torno de um mesmo Objetivo? Objetivos são

resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa alcançar em

prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir sua Missão.

30 A importância da definição de Objetivos, juntamente com a implantação

de estratégias motivacionais, pode ser fundamentada pelas seguintes opiniões:

"Acredito que a diferença vital entre o sucesso e o fracasso de uma

empresa pode freqüentemente ser atribuída à questão de até que ponto a

organização aproveita bem a energia e o talento de seu pessoal. Que faz

ela para ajudar as pessoas a achar um denominador comum que as

aproximem? Como as mantém direcionada em torno de um mesmo

Objetivo?"

Thomas J. Watson Jr. – IBM, 1998

Os objetivos, ao mesmo tempo em que a motivação, são essenciais à

sobrevivência da empresa, assegurando um mínimo - por vezes um alto grau -

de unidade de ação ao corpo administrativo. Ao discuti-los e reformulá-los, os

objetivos nos ajudam a melhor equacionar perguntas, como:

q Onde se situa a empresa hoje, e para onde vamos encaminhá-la no futuro?

q O que podemos esperar como resultados, ao agir desta ou daquela forma?

q O que deve representar a empresa atualmente, e dentro de futuro

previsível, para seus proprietários, seus públicos-alvos e para a sociedade a

que pertence?

Características dos objetivos empresariais:

q Coerentes

q Viáveis, porém desafiantes

q Aprazados

q Mensuráveis (quantitativamente e qualitativamente)

q Claros, explícitos e concisos.

q Conhecidos e acreditados por toda a empresa

31q Em número reduzido, para evitar dispersão.

Antes de definir os objetivos é fundamental selecionar os temas mais

pertinentes à empresa. Um dos elementos importante do planejamento

estratégico são os objetivos. Afirmações simplistas como 'Nosso Objetivo é ter

lucro', não dão uma direção adequada às atividades de uma empresa

(COBRAS, 1992).

A obtenção de lucros deve ser vista como conseqüência de objetivos bem

definidos e adequados as novas idéias de mercado juntamente com o

desenvolvimento das competências apresentadas e/ou desenvolvidas do

patrimônio humano da empresa. Afinal o objetivo macro das empresas é

maximizar o seu valor, por isso seria impossível ignorar o potencial de

seus funcionários.

32

CAPÍTULO IV

O AMBIENTE DE TRABALHO E SUA IMPORTÂNCIA

O sucesso de uma empresa em relação aos seus objetivos de

desempenho e qualidade depende fortemente do nível de envolvimento de toda

força de trabalho. Por essa razão a satisfação dos empregados é um

importante indicador do êxito de uma empresa. Por esse motivo às empresas

precisam investir no desenvolvimento de sua força de trabalho. Significa

procurar caminhos para envolver seus colegas de trabalho nas atividades de

melhoria e tomada de decisão da empresa.

Penso também que fatores que afetam a segurança, saúde, bem estar e

o moral dos empregados devem constituir, de forma relevante, os objetivos de

melhoria contínua. O desenvolvimento contínuo dos funcionários assim como a

participação dos mesmos deve ser moldada com estruturas flexíveis

encorajando-os a pensar, criar, buscar conhecimento e competência.

As palavras de MACKENZIE, nesse momento parecem enfatizar as

idéias acima desenvolvidas: “Eu lembro às pessoas que o gênio é uma

dádiva que todos temos e que é nossa responsabilidade ativa-los”.

Gordon Mackenze, consultor americano, (autor do livro “Orbitando o Cipoal

Gigante: o Guia de um Tolo Corporativo para Sobreviver com Graça”, da

editora própria Opuspocus) , acredita que é de suma importância “...lembrar

as pessoas de quanto elas são maiores do que foram levadas a

acreditar.” Romper com uma cultura que apostava no mero condicionamento

do ser humano, tanto na área educacional como profissional, requer, além de

coragem, estar sintonizado com as novas necessidades de mercado e

principalmente com as novas concepções e aspirações dos seres humanos em

relação ao mundo em que vivem.

É nesse sentido que o ambiente de uma empresa pode revelar as

possibilidades, as lacunas, os pontos altos e os abismos.

33Não existem empresas sem pessoas, então as relações entre essas

pessoas são decisivas para alcançar os objetivos propostos. Trazer ao nível

consciente as diferenças existentes entre pessoas que ocupam um mesmo

espaço é crucial para obtenção de um clima de respeito e equilíbrio.

Diferenças de pensar, sentir e agir são altamente construtivas se bem

aproveitadas. Considerar os vários tipos de inteligência; o momento intelectual,

emocional, experiencial e os sonhos de cada um, possibilitam criar um clima de

respeito mutuo, alimentando as idéias criativas com a intenção de chegar aos

objetivos comuns.

É evidenciando e valorizando a diversidade que se atingi com êxito os

fins. É nesse ponto que concordo com JUNG: “O humor é uma espécie de

virose social altamente contagiosa, de transmissão instantânea, através

de manifestações verbais, gestos ou expressões faciais”. Basta observar

um ambiente de trabalho para comprovar isso, essa realidade é também

percebida pelo consumidor.

O trabalho de integração de equipes, também conhecido como “team

building”, o qual nos aprofundaremos mais adiante, tem se mostrado um fator

essencial na diferenciação dos serviços prestados por uma empresa. Com

produtos e serviços cada vez mais similares, a única diferenciação do ponto de

vista dos consumidores, passa a ser o relacionamento e a forma de se prestar

um serviço, uma empresa que possui um ambiente de valorização do

patrimônio humano, terá equipes motivadas, energizadas, empenhadas em

conquistar e manter clientes.

As técnicas usadas com freqüência para integrar pessoas e equipes

usam de jogos ( paintball, parede de alpinismo, rafting, circuito de habilidades)

que permitam fazer com que o grupo se depare com um cenário imprevisível,

de mudanças e adaptações constantes (semelhantes ao dia a dia da empresa).

Nessas situações a união e a colaboração é que são avaliados e/ou

desenvolvidos e não o produto final. É o saber ouvir e o saber fazer junto que

são premiados. Enfim Aprender a fazer coletivamente.

Para tal é essencial para propiciar um bom ambiente:

34- Celebrar conquistas.

- Reconhecer indivíduos e equipes pela performance.

- Permitir que as pessoas cometessem erros quando inovando.

- Gerar um clima de comprometimento.

- Acreditar na capacidade coletiva de pensar e agir.

Caso pareça um tanto utópico convém lembrar que “ O mundo é dos

otimistas. Os pessimistas não passam de espectadores.” François Guizot.

35

CAPÍTULO V

COMO VALORIZAR A CRIATIVIDADE

Se as pessoas que compõem o quadro de funcionários são

consideradas o ponto diferencial de uma empresa, suas idéias literalmente

valem ouro, por outro lado a valorização de um conglomerado de idéias,

produzidas, avaliadas e implementadas pelos corporativos representam o

maior e melhor estimulo a motivação do grupo. Dar espaço a criatividade

significa empoderizar seus funcionários, significa crescimento real tanto

individual como coletivo no campo pessoal e profissional.

Idéias diferentes das tradicionais sempre encontram grande resistência

para serem compreendidas e assimiladas. Foi assim com o sistema

heliocêntrico de Copérnico, com as convicções que Colombo não conseguia

explicar precisamente. Sem citar o gênio Leonardo Da Vinci com protótipos que

somente séculos depois, com o desenvolver da tecnologia ganharam asas. São

pessoas que ousaram, que criaram, inovando sem se limitar a padrões

preestabelecidos. O conhecimento sistematizado, grande legado da civilização

humana, encontrou seu êxito graças as diferentes formas de agir e pensar.

“Alguns homens vêem as coisas como são e dizem: “por que ?”

Eu sonho com as coisas que nunca foram feitas e digo: porque não”?

Nem sempre as melhores idéias são incorporadas as políticas e ao

cotidiano da empresa, muitas sugestões brilhantes passam desapercebidas.

Isso acontece por que os novos insights conflitam com as imagens internas

sobre o funcionamento do mundo, tais imagens nos limitam a proceder com

extrema segurança, percorrendo caminhos já conhecidos, por conseqüência

abortam-se inúmeras grandes idéias. O grande problema está no fato de

julgarmos e condenarmos a idéia antes mesmo dela ser posta em prática. Tal

fato é altamente desmotivador para pessoa que empregou seu tempo e sua

36energia. Pessoas que persistem com suas idéias possuem um alto nível de

motivação.

Um exemplo real, que retrata a nossa baixa competência no

gerenciamento da criatividade diz respeito a inovação de Spencer Silver que

criou o “Post-it” ( aqueles papeis grudentos amarelos), hoje vistos como um

produto tão lógico e óbvio, podendo serem colados em qualquer lugar e

retirados sem causar danos ou marcas. O fato é que Silver tornou-se tão

obcecado pelo seu projeto, (que hoje conhecemos em sua forma final), que

prejudicou seus demais afazeres na empresa e foi demitido. Apesar disso

continuou trabalhando em sua idéia até a 3M recontratá-lo. A empresa

patenteou seu produto, mas para reter custos não o fez intencionalmente. Dez

anos se passaram, desde a idéia inicial para receber o apoio de Arthur Fry

(químico da 3M) que viu no produto uma utilização pratica e o concebeu como

comerciável, realizaram uma intensa campanha de marketing que foi de

maneira gradual introduzindo não apenas o produto, mas também a

necessidade do seu consumo. Atualmente o produto é consumido

mundialmente e Silver afirma: “As vezes você tem que ser o próprio

guardião de suas convicções a fim de manter vivo o interesse.”

Sem a criatividade e a motivação de Spencer, além do apoio que recebeu do

colega, esse produto inovador não seria hoje responsável por grande parte do

faturamento da 3M. Seria apenas uma idéia tola e descartável.

5.1-Como estimular a criatividade

A criatividade sem implementação se perde como água que escorre

entre os dedos da mão.

Se ela é um caminho para se aumentar a auto-estima e estimular e

manter a automotivação dos colegas, existem formas para promove-las:

-Pendure um edital de “Brainstorming”. Coloque um quadro de avisos numa

área central e encoraje as pessoas a participarem com idéias. Escreva um

37tema ou um problema numa cartolina colorida e cole no centro do quadro.

Providencie notas autocolantes para que as pessoas possam escrever e colar

as suas idéias e opiniões no quadro.

-Promova uma loteria de idéias. Dê um cartão numerado para cada pessoa que

tiver uma idéia criativa. No final do mês, compartilhe todas as idéias com a

equipe. Faça um sorteio e dê um prêmio para quem tiver o cartão sorteado.

-Crie um cantinho da felicidade. Crie um local onde as pessoas possam ir para

pensar criativamente. Coloque no local, livros, vídeos, canetas coloridas,

brinquedos, coisas “estranhas”, jogos que estimulem a criatividade.

-Inspire através de ícones. Peça as pessoas para colocarem em suas mesas

objetos que representem sua própria interpretação pessoal do que é a

criatividade no trabalho.

-Almoce com propósito. Encoraje almoços semanais, com no máximo cinco

pessoas. Peça que leiam, em voz alta, diferentes publicações sobre

criatividade. Assim as pessoas terão perspectivas diferenciadas sobre como

aplicar a criatividade na empresa.

-Crie o clube dos campeões. Pegue um corredor e transforme uma das

paredes em “clube dos campeões”. Coloque foto de pessoas cujas idéias foram

implementadas, juntamente com os benefícios que elas trouxeram para a

empresa.

-Misture o cérebro direito e o esquerdo da empresa. Forme grupos com

pessoas que possuem predominância mental esquerda com pessoas que

utilizam mais a parte direita do cérebro. Levante com os grupos um tema e

sugira debate e apresentação de soluções racionais e soluções idealistas. No

fechamento peça que relacionem as idéias diferentes que podem completar

umas as outras, evidenciando que não existe necessidade de exclusão.

-Proponha a mudança de “Sim, mas...” para “Sim e...”. Alguém oferece uma

idéia durante alguma reunião, e as pessoas já começam a dizer: “Sim mas...”

Para mudar essa mentalidade peça a pessoa que troque a idéia por “Sim e...”

38-Não subestime as pessoas. Toda a idéia, de certa forma, é uma contribuição.

Agradeça a todos que participaram com sugestões, mesmo que essas não

sejam implementadas. Ao dar uma idéia ou sugestão, as pessoas estão de

certa maneira se expondo, por mais que o ambiente seja motivador. Ao

agradecer, você estará estimulando um ambiente mais criativo e descontraído,

estimulando ainda mais a motivação, pois você estará sinalizando a todos que

o espaço está aberto para contribuições e novas idéias. Assim o fluxo

constante de energia da equipe estará garantido.

5.2- Medir a criatividade ou a produtividade?

A criatividade não pode ser mensurada, o que pode ser feito é prezar

pela qualidade dos relacionamentos e dos processos nos procedimentos que

visam desenvolvem a criatividade. O que pode ser medido é o produto final.

Então um certo grau de confiança é imprescindível. Gordon Mackenzie conta

uma história em seu livro (já citado no capitulo do meio-ambiente empresarial)

sobre um grupo de vacas e um pastor:

“É um dia de sol fortíssimo e as vacas estão paradas, aproveitando a

sombra de uma árvore, mastigando capim. Do outro lado da cerca,

inclinando-se para não sujar seu terno, um homem está gritando para as

vacas: “Suas preguiçosas, voltem já para o trabalho ou eu mando todas

para o açougue”! o que o homem não sabe é que ....estão operando o

milagre de transformar grama em leite. Eu acho que a criatividade

funciona assim. Durante o processo criativo, a única hora em que se pode

medir é quando a vaca está sendo ordenhada e você pode pesar o leite...

se alguém quer aproveitar os frutos do poder criativo de um empregado,

deve confiar que há um período no processo criativo em que a

produtividade não aparece, e que é nesse período que o milagre da

transformação está acontecendo.”

39Concluindo, é uma questão de acreditar. Por que não apostar em

pessoas talentosas, afinal a empresa investe nessas pessoas e elas são o

diferencial entre empresas bem administradas.

Para criar um clima altamente criativo, desenvolvendo assim um grande

nível de motivação, se faz necessário encorajar a tomada de riscos nas

apresentações de novas idéias, estabelecer um canal de comunicação aberto

entre as equipes, e os setores de uma organização, criar tempo e espaço para

que as pessoas se sintam motivadas a gerir e seguras para expor suas

criações, valorizar a diversidade, prestigiar um clima de bom humor e

proporcionar um ambiente de trabalho estimulante que gere um sentimento de

crescimento pessoal e profissional.

40

CAPÍTULO VI

O PROCESSO DE FORMAÇÃO DAS EQUIPES

Há dois aspectos que são fundamentais e que constituem a base para

todo o trabalho de formação de equipes de alta performance por parte dos

gestores das empresas. O primeiro desses aspectos a ser destacado no

processo de formação de equipes – ou times, com você preferir – é que

nenhuma equipe é um “ente” perene. A renovação dos seus componentes

(através de programas de reciclagem, que levem as pessoas a se

experimentarem fora de sua “zona de conforto” habitual, ou através da

substituição de alguns desses competentes) é uma necessidade constante

para que os resultados sejam sempre crescentes. O segundo desses aspectos

é que nenhuma equipe atingira altos patamares de performance sem que haja

um alvo claro a ser atingido, um objetivo concreto, claramente definido e

compartilhado por todos os seus componentes.

As equipes, ao longo da sua existência e do processo de formação,

passam por ciclos e por etapas que se consolidam através da ação concreta.

Cada uma dessas etapas possui características e peculiares e o

“desenvolvimento” da equipe precisará contemplar cada uma delas. Aqui,

apenas para efeito didático, essas etapas forma divididas em etapas técnicas e

etapas comportamentais. Na verdade, essas etapas se complementam e não

há um momento exato em que se possa identificar o inicio de uma e o fim da

anterior.

1. Etapa Macro Objetivos 8É a 1ª e mais importante etapa da formação de

um time de alta performance. Nenhum time será eficaz se não houver um

macro – objetivo claramente definido e compartilhado por todos os seus

componentes, que inspire uma visão clara do futuro que se pretende atingir.

Corresponde a fase de formação, isto é a fase de inicio das atividades da

equipe.

41

2.Etapa Confiança 4 Nessa etapa os membros estão se (re)conhecendo,

frente ao novo macro – objetivo proposto.

3.Etapa Metas / Papéis 4Aqui se fixam detalhada e numericamente as metas

a serem atingidas, alem de serem definidos quais os papeis necessários para

que a equipe possa funcionar bem.

4.Etapa Comprometimento 4A postura de “comprometido” por parte de cada

componente do time é vital para concretizar a passagem do planejado (metas e

papeis) para a fase de ação (implementada).

5.Etapa Implementação 4 Esta fase corresponde a etapa de definição dos

aspectos práticos do trabalho em equipe, isto é: “quem faz o quê, quando e

onde?”

6.Etapa Sinergia 4 É através da busca de sinergia que a equipe consegue

melhorias tendo em vista a otimização de resultados. A sinergia, quando

alcançada, precisa ser mantida com muito cuidado, pois é facilmente

“perturbada” por interferências internas do próprio time.

7.Etapa Resultado 4 Ao atingir ou não os resultados finais previstos, ou ter

completado determinado projeto, a equipe volta suas atenções às

mensurações finais e às avaliações do desempenho da equipe.

8.Etapa Renovação 4 É a etapa mais crítica e exige a maior habilidade de

liderança por parte dos líderes da empresa. A renovação inclui a fase de

transição e antecede a retomada de outras atividades.

42

CAPÍTULO VII

A SUPERMOTIVAÇÃO DAS EQUIPES

A falta de motivação para o trabalho tem sido uma das principais

preocupações das empresas nos dias atuais.

Pesquisas feitas nos Estados Unidos sinalizam que 73% das pessoas

estão menos motivadas hoje com o seu trabalho do que antigamente. Apontam

ainda que 84% poderiam ter desempenhado melhor as suas tarefas “se

quisessem”.

Como resultado, observa-se nas organizações grande quantidade de

funcionários sem envolvimento com o próprio trabalho, dispersos em outras

atividades, sem iniciativa ou totalmente acomodados, com nível de energia

muito baixo. E mais – constatou-se que esse estado de ânimo se estende

também a funcionários graduados, como chefes de departamento, supervisores

e gerentes.

Diante disso, o autor se propõe a elucidar que energia é essa – A

SUPERMOTIVAÇAO – capaz de partindo de dentro de cada pessoa, levar à

realização de feitos incríveis, à superação até mesmo dos próprios limites.

Segundo ele, “Supermotivação é motivação elevada, auto sustentada,

que abrange a organização como um todo.” É elevada, pela relação existente

entre os componentes do desempenho humano :

DESEMPENHO = HABILIDADE X MOTIVAÇÃO

43Assim, “quando multiplicada pela motivação, a habilidade ganha vida“,

sendo um estado possível a todas as pessoas, uma vez que todos possuímos

potencialidade motivacional sem limites.

Muito embora não seja difícil de ser alcançada, manter latente a

motivação tende a ser difícil. Para tanto é necessário que ela seja incorporada

à organização.

Neste sentido, ponto importante a considerar é que os funcionários de

hoje não são iguais aos das gerações anteriores. “Uma nova ética de trabalho,

de preocupação pessoal está surgindo”. A participação cada vez maior das

mulheres e dos grupos minoritários no mercado de trabalho e o reflexo das

alterações da estrutura familiar tradicional nos quadros funcionais propiciam a

expansão da diversidade ética. Como conseqüência dessas mudanças, a

dedicação dos funcionários tende a ser mais centrada em si mesmos do que

nas organizações.

44

CONCLUSÃO

As empresas precisam estar atentas, se suas políticas internas

favorecem a promoção e o fluxo natural de motivação das pessoas, ou se

essas boicotam esse mesmo processo. Portanto, o papel da organização é de

suma importância na obtenção de um bom nível de motivação entre seus

colaboradores.

É necessário que haja uma razão para haver motivação. Portanto,

filosofia, metas e objetivos bem claros contribuem significativamente para o seu

desenvolvimento e otimização de resultados. Funcionário motivado e produtivo

é aquele que está no lugar certo, ou seja, que ocupa uma função capaz de

explorar e estimular suas potencialidades, bem como lhe fornecer

reconhecimento.

A motivação é uma das grandes forças impulsionadoras do

comportamento humano. É ela quem irá determinar os níveis de desempenho

pessoal e profissional obtidos na empresa. Está diretamente relacionada com

sentimento de pertença, produtividade e valorosidade.

A grande sacada é apostar no potencial humano. E as empresas estão

pagando para ver. Através de investimentos em desenvolvimento de pessoal,

que aliado ao gerenciamento administrativo, tem tudo para dar bons frutos e

resultados.

Como desenvolver políticas motivacionais: através de um salário

compatível, plano de crescimento, benefícios, objetivos claros, ambiente de

respeito e troca constante e mútua, espaço para desenvolver a criatividade,

comunicação autênticas, envolvimento e comprometimento de todos nos

trabalhos de equipe e, é claro, aliado a tudo isso um reconhecimento genuíno

por parte da empresa que ressalve o valor do patrimônio humano de sua

empresa. Por isso, é necessário estar atento ao cultivo de um clima

organizacional, propício para o desenvolvimento de boas relações que

45promovam interação, inovação, e produtividade. Esta ultima não apenas no

sentido de lucros, cifras, mas na necessidade humana de crescimento integral.

Para que realmente aconteça um comprometimento real dos

corporativos se faz indispensáveis lhes dar e ao mesmo tempo lhes pedir uma

visão sistêmica, macro de toda a empresa. Também se faz necessário lhes

conceder empowerment, pois só assim se considerarão ownership, orgulhosos

de suas funções, sejam elas quais forem.

Trata-se de realizar uma verdadeira transformação democrática no

sistema operacional e estratégico das empresas, uma vez que a cada um dos

funcionários é atribuído significado e valor, minimizando assim os conflitos

causados por uma hierarquização, até então, oniconsciente, onipresente, e

onipotente. Como se fosse possível ignorar que uma empresa é constituída de

pessoas com as mais variadas percepções e opiniões sobre o mundo, sobre as

pessoas e o trabalho. Os funcionários constituem a parte pensante e operante

da empresa, toda tecnologia disponível constitui apenas uma ferramenta. O

essencial em uma empresa é ter pessoas que fazem o que querem e querem o

que fazem, o segredo está em estimular a motivação individual, o desejo de ser

e de estar no meio profissional que o envolve, criando processualmente o

comprometimento de todos no todo da empresa e impreterivelmente

evidenciando uma filosofia de trabalho que enfatize nossa necessidade de agir

coletivamente, gerando a sinergia necessária para o êxito dos objetivos e

metas das mais variadas ordens.

Visão holística, também por parte dos executivos e empresários, quando

consciente das necessidades citadas acima, deverão ser capazes de detectar

talentos (bem como aproveitá-los) e estimular a autonomia e criatividade de

todos, sem exceção que compõem uma organização.

As empresas e os colaboradores devem estar dispostos a correr riscos,

encarar desafios, ficarem comprometidos e motivados com o processo do qual

fazem parte. A empresa não é uma entidade acéfala, isolada. Ela é composta

de sujeitos e por isso, deve levar em conta esta condição. Somente as pessoas

46podem agregar valor, através de seu trabalho, conhecimento, visão e

experiência de vida. Trabalha-se com as pessoas e para elas, sempre.

Nós seres humanos somos uma rede (uma porção de buraquinhos

amarrados uns aos outros). Um entrelaçado de relações. O êxito do nosso

trabalho está diretamente relacionado com o significado que damos a ele e a

todos os que dele participam diretamente ou indiretamente. Por isso MOVER a

AÇÃO de forma consciente, responsável e prazerosa, não só é possível como

também será o grande diferencial das empresas em um mudo globalizado com

economias transnacionais.

47

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

DISMORE ASSOCIATES. Gestão de pessoas e mudança.T & D On Line.

AYAN, Jordam. Dez maneiras de liberar seu espírito criativo e encontrar

grandes idéias. Trad. June Camargo. 3. ed. São Paulo : Negócios, 1998.

SPITZER , Dean R. Supermotivação: uma estratégia para dinamizar todos

os

níveis da organização. São Paulo: Futura, 1997.

BERGAMINI, Cecília Whitaker. Motivação nas organizações. 4ª ed. São

Paulo: Atlas, 2006.

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas, 1995.

KOTABE, M. & HELSEN, K. Administração de Marketing Global. 1a ed.. São

Paulo : Ed. Átlas, 1999.

MASLOW, J. Dinâmica Interna Empresarial. 2a ed.. São Paulo, 1997.

PERLS, F.. Motivação Empresarial. Rio de Janeiro: Guanabara Koogan,

1998.

REVISTA EXAME. São Paulo, 13/12/1989 / nº 500 de 1992 / nº 702 de 2000.

48

CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 3ª ed. São Paulo: Atlas,

1995.

MURRAY, E. J. Motivação e emoção. 3ª ed. Rio de Janeiro: Zahar Editores,

1986.

49

WEBGRAFIA

SANTOS, Andréia Leite dos. Teorias sobre motivação. Disponível em:

<http://www2.uol.com.br/JC/sites/deloitte/artigos/a55.htm> Acesso em 20 de

março de 2008.

.

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ÍNDICE

INTRODUÇÃO 7

CAPÍTULO I

Como tudo começou 10

1.1 Contexto histórico 12

CAPÍTULO II

A importância da motivação 14

2.1 O que significa realmente a motivação? 24

CAPÍTULO III

Integração estimula a motivação 26

CAPÍTULO IV 30

O ambiente de trabalho e sua importância 32

CAPÍTULO V

Como valorizar a criatividade 35

5.1 Como estimular a criatividade 36

5.2 Medir a criatividade ou a produtividade? 38

CAPÍTULO VI

O processo de formação das equipes 40

CAPÍTULO VII

A supermotivação das equipes 42

CONCLUSÃO 44

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS 47

WEBGRAFIA 49

ÍNDICE 50