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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU” PROJETO A VEZ DO MESTRE ESTRATÉGIAS DE CARGOS E SALÁRIOS Por: Diego Almeida de Carvalho Orientador: Prof.: João Luiz Rio de Janeiro 2007
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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS DE CARGOS E SALÁRIOS
Por:
Diego Almeida de Carvalho
Orientador:
Prof.: João Luiz
Rio de Janeiro
2007
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATU SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
ESTRATÉGIAS DE CARGOS E SALÁRIOS
Apresentação de monografia à
Universidade Candido Mendes como
condição prévia para a conclusão do
Curso de Pós-Graduação “Lato
Sensu”
em Gestão de Recursos Humanos.
Por: Diego Almeida de Carvalho
2
AGRADECIMENTOS
Agradeço a Deus por me dar saúde e
discernimento, por me fazer acreditar
que a vida só vale a pena quando
temos ambição e acreditamos na
realização dos sonhos.
3
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos mestres
que passaram pela minha vida, aos
amigos que mostraram seus valores
quando mais precisei e
principalmente a minha mãe e irmãos
que estarão sempre comigo em todos
os momentos da vida.
4
RESUMO
Na década de 90, o mercado começou a cogitar o termo de “RH
Estratégico”, o RH passou por uma mudança, apesar de continuar sendo um
modelo de estrutura operacional, ele passou a influenciar e participar
ativamente nos resultados alcançados e na produtividade da empresa. Cada
unidade contida dentro da área de RH é responsável por suas respectivas
funções, o foco desse trabalho é analisar a realidade das empresas no que se
refere a Cargos e Salários, apresentar um estudo sobre os processos, suas
constantes mudanças no atual cenário, suas tendências e ainda apresentar as
políticas de administração da remuneração e como ela deve seguir as
estratégias dos negócios definidas pelo planejamento prévio das empresas.
5
METODOLOGIA
A Metodologia utilizada foi a de consultas de bibliografias de vários autores,
sites de consultorias de recursos humanos e apostilas de treinamentos.
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SUMÁRIO
Agradecimentos ....................................................................................................................... 3 DEDICATÓRIA ..................................................................................................................... 4 Resumo .................................................................................................................................... 5 METODOLOGIA ................................................................................................................................................. 6 SUMÁRIO .............................................................................................................................. 7 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8
1.1 Conceito Remuneração ............................................................................................... 11 2. Modelos de Remuneração ................................................................................................. 12
2.1 Conceito de cargo ........................................................................................................ 13 2.2 Descrição de cargos ..................................................................................................... 14
3. Métodos de descrição e análise de cargos ......................................................................... 15 3.1 Observação direta ........................................................................................................ 16 3.2 Questionário ................................................................................................................ 16 3.3 Entrevista direta .......................................................................................................... 17 3.4 Métodos mistos .......................................................................................................... 19
4. Salário e Motivação ........................................................................................................... 20 4.1 Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo ..................................................................... 21 4.2 Objetivos ..................................................................................................................... 22 4.3 - A avaliação de cargos e salários ............................................................................... 23 4.4 Métodos de avaliação de cargos ................................................................................. 23
5. Pesquisa Salarial ................................................................................................................ 25 5.1 Seleção de cargos e empresas ..................................................................................... 26 5.2 Estrutura e política salarial .......................................................................................... 26
6. Planejamento para implantação do programa de cargos e salários ................................... 28 6.1 Implantação do plano .................................................................................................. 29 6.2 Gerenciamento da implantação do plano .................................................................... 30 6.3 A importância do Sistema de Remuneração na Gestão de estratégica de RecursosHumanos ........................................................................................................................... 30
Conclusão .............................................................................................................................. 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 32 ÍNDICE ................................................................................................................................. 34 EVENTOS CULTURAIS ..................................................................................................... 34
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1. INTRODUÇÃO
Diante de um ambiente de negócios em que a competitividade é crescente
e de baixa previsibilidade, as empresas têm concentrado seus esforços em definir
estratégias, projetar e implantar estruturas que possam atender aos desafios de
satisfazer clientes cada vez mais exigentes e operar com margens menores,
muitas vezes decrescentes, ou de conquistar novos mercados com maior margem
e consequentemente maiores riscos.
Inovar e fazer mais com menos, em ritmo e padrão compatíveis com a
globalização é condição de sobrevivência para as organizações.
Por outro lado, este cenário elevou o nível de exigência sobre executivos, técnicos
administrativos e operacionais a tal ponto que o estresse e a insatisfação, na
maioria das vezes não totalmente revelados, começam a comprometer o
desempenho das empresas e a despertar a necessidade de repensar os modelos
de gestão existentes.
8
Neste cenário, grandes desafios são impostos aos profissionais de recursos
humanos e uma pergunta se faz necessária: - Ser rebocado pelas mudanças, ou
conduzir este processo?
A resposta escolhida faz toda a diferença no papel que a área de recursos
humanos vai ocupar nas organizações e no perfil exigido aos profissionais que
optarem por nela atuar.
Por esse fator, conhecer a empresa, seus produtos, o mercado em que
atua, os processos existentes, a cultura e os valores que norteiam a organização é
essencial para que se possa definir quais Programas de Remuneração são os
mais adequados a sua realidade.
Conhecer e entender os modelos existentes de Remuneração, desde o
tradicional e fundamental Plano de Cargos e Salários, passando pelos diversos
tipos de Programa de Remuneração Variável, além do mais recente modelo de
Remuneração por Competências, são as ferramentas necessárias para que a área
lidere os processos de gestão das empresas.
O momento atual exige um profissional proativo, dinâmico, capaz de propor
soluções integradas no tocante as necessidades de RH e conhecedor das
estratégias e de entender cada área de negócios da empresa. Um profissional
especialista na sua área de atuação e generalista nos demais subsistemas de RH.
Nos últimos anos, muitas mudanças ocorreram na economia global. Grandes
empresas e corporações, para sobreviver a crise econômica mundial e entender
novas demandas de mercado, eliminaram ou redesenharam cargos e, em muitos
casos operações inteiras.
As empresas buscam formas e condições alternativas para primeiro
sobreviver; segundo, acompanhar as exigências de mercado com relação a
tecnologia, preço, prazo, qualidade etc.
9
Como conseqüência do redimensionamento das empresas, há um processo
de enxugamento das estruturas com, via de regra, demissões, extinção de
funções, descentralização de tomada de decisões etc.
Em contrapartida, aumenta a responsabilidade dos profissionais sobre suas
atitudes, eleva o padrão de desempenho e, em muitos casos, a remuneração. O
treinamento contínuo para acompanhar as mudanças é uma das exigências dos
novos tempos. Assim os trabalhadores precisarão reciclar-se periodicamente para
manter seus conhecimentos atualizados e desenvolver outras habilidades.
Novas estratégias mais flexíveis de Recursos Humanos visam adaptar-se
às necessidades do momento. Os indivíduos precisam ser tão flexíveis quanto as
empresas. O momento exige que repensemos conceitos e comportamentos.
Trata-se de uma revolução que requer dose certa de adaptabilidade após décadas
de ações repetitivas.
O mercado agora valoriza e dá preferência a profissionais com múltiplas
competências e iniciativa. Informações, conhecimentos atualizados e múltiplas
habilidades são palavras vitais para empresas e empregados.
A área de Remuneração é uma das mais importantes da Administração de
Recursos Humanos e talvez a mais carente de pesquisas e de suporte técnico que
possibilitem ao administrador superar os desafios atuais.
A crescente rapidez das mudanças ambientais e as conseqüentes
exigências de dinamismo organizacional para prevê-las ou pelo menos
acompanhá-las torna extremamente complexa a questão salarial no âmbito das
empresas. Além disso, o problema salarial dentro de uma empresa envolve vários
10
aspectos ou enfoques, como se fosse um prisma que apresenta uma faceta
diferente conforme o ângulo pelo qual se olha. Cada um desses enfoques deve
ser levado em consideração quando se pretende administrar os salários em uma
empresa por meio de um plano salarial, com base em métodos, enfim, de forma
sistematizada.
Sob o aspecto organizacional, lembramos que a organização pode reforçar
o poder das chefias pelo salário, com base na correlação entre poder, status e
riqueza. Os aspectos salariais tratados na legislação trabalhista, como salário
mínimo, adicionais de salário por periculosidade, critérios de correção salarial,
entre outros, são exemplos do enfoque institucional ou legal da questão.
A empresa deve ver o salário como uma função agregada de motivação e procurar
utilizá-la como um instrumento a mais na compatibilização dos objetivos
organizacionais e pessoais.
1.1 Conceito Remuneração
A remuneração constitui o centro das relações de intercâmbio entre pessoas e
organizações. Todas as pessoas nas organizações aplicam seu tempo e esforço,
e, em troca, são recompensadas monetariamente através de salários, que
representa o intercâmbio de uma equivalência entre direitos e responsabilidades
recíprocos entre empregado e empregador.
11
2. Modelos de Remuneração
Os modelos de remuneração convencionais ou funcionais, baseados
apenas na atividades e responsabilidades formais dos cargos têm-se mostrado
insuficiente para atender o dinamismo, a velocidade e a competitividade dos
mercados na economia moderna. Portanto atrelar remuneração aos resultados da
organização é fundamental para motivar e comprometer os profissionais,
orientando-os aos objetivos e estratégias das empresas.1
Nos últimos anos, devido à dinâmica do novo ambiente de negócios, a
remuneração variável adquiriu uma importância crescente dentro do sistema de
remuneração das empresas.
Neste cenário de agregação de valor e compartilhamento de resultados, ela
encaixa-se muito bem.
Podemos observar as seguintes vantagens:
1 SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de Janeiro, Qualitymark Editora
12
• Estimula a participação, porque envolve a todos na busca por melhores
resultados;
• Incentiva o trabalho em equipe, já que a recompensa é coletiva e centrada
nos resultados da equipe;
• Desenvolve a visão de negócio e processo, uma vez que estimula a
participação dos empregados em assuntos de diversas áreas da empresa;
• Incentiva a inovação e o espírito empreendedor dos empregados que
passam a pensar e agir como “donos”;
• Reduz resistência a mudanças, uma vez que busca-se a convergência dos
interesses da empresa e dos empregados.
A implantação de um programa de remuneração variável implica uma
relação direta entre o resultado da empresa e o ganho de seus empregados.
Trata-se de um poderoso instrumento para o engajamento dos empregados a
metas/resultados da organização, por intermédio de uma remuneração
complementar, proporcionando ganhos adicionais, contribuindo com a melhoria e
a manutenção dos índices de satisfação/motivação no trabalho, refletindo não só
nos empregados, mas também em função da empresa.
Existem diversos modelos de remuneração variável. A maioria tem origem
nos Estados Unidos. As diferenças de aplicação ocorrem em função do objetivo a
que se propõem e, desta forma, todos tem seus aspectos positivos e negativos
conforme a situação.
2.1 Conceito de cargo
Um cargo “pode ser descrito como uma unidade da organização que
consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado e
13
distinto dos outros cargos. Os deveres e responsabilidades de um cargo pertence
ao empregado que desempenha o cargo, e proporcionam os meios pelos quais os
empregados contribuem para o alcance dos objetivos de uma organização”.2
Basicamente, tarefas ou atribuições “são os elementos componentes de um
papel de trabalho que devem ser cumpridos pelo ocupante”. As várias fases do
trabalho executadas constituem o cargo total “é a composição de todas aquelas
atividades desempenhadas por uma única pessoa que podem ser olhadas por um
conceito unificado, e que ocupam um lugar formal no organograma”.
2.2 Descrição de cargos
Para conhecer o conteúdo de um cargo, torna-se necessário descrevê-lo.
A descrição de cargos é um processo que consiste em enumerar as tarefas ou
atribuições que compõem e o que tornam distinto de todos os outros cargos
existentes na organização. A descrição de cargos é o detalhamento das
atribuições ou tarefas do cargo (o que o ocupante faz), a periodicidade da
execução (quando faz), os métodos empregados para execução dessas
atribuições ou tarefas (como faz), os objetivos do cargo (por que faz). É
basicamente um levantamento escrito dos principais aspectos significativos do
cargo e dos deveres e responsabilidades envolvidos.
Figura 1 – Sistema de qualidade e melhoria contínua3
2 CHRUDEN, J. Herbert; SHERMAN JR., Arthur W. Personal Management.3 OAKLAND, John S. Gerenciamento da Qualidade total: TQM. São Paulo, Nobel, 1994. p.111
14
• Escreva o que faz • Justifique o que faz• Faça o que está escrito• Registre o que fez• Revise o que fez• Revise o que vai fazer
3. Métodos de descrição e análise de cargos
A descrição e análise de cargos é responsabilidade de linha e função de
staff, ou seja, a responsabilidade pelas informações prestadas é unicamente da
linha, enquanto a prestação de serviços de abtenção e arranjo das informações é
responsabilidade de staff, representado pelo analista de cargos. Contudo, o
analista do cargo pode ser um funcionário especializado do staff, como pode ser o
chefe do departamento onde está localizado o cargo a ser descrito e analisado,
como ainda pode ser o próprio ocupante do cargo.
Os métodos mais amplamente utilizados para a descrição e analise de
cargos costumam ser os seguintes:4
4 CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos – O Capital Humano das Organizações, Oitava Edição
Ciclo corretivo
15
3.1 Observação direta
É um dos métodos mais utilizados, tanto por ser o historicamente mais
antigo quanto sua eficiência. Sua aplicação é muito eficaz quando se consideram
estudos de micromovimentos e de tempos e métodos. A análise do cargo é
efetuada através da observação direta e dinâmica do ocupante em pleno exercício
de suas funções, enquanto o analista de cargos registra os pontos-chave de sua
observação na folha de análise de cargos. É o mais aplicável aos trabalhos que
envolvam operações manuais ou àqueles que tenham caráter simples e repetitivo.
Alguns cargos rotineiros e repetitivos permitem uma observação direta,
pois o elevado volume de conteúdo manual pode ser facilmente verificado através
de observação visual. Como nem sempre produz todas as respostas e dissipa
todas as dúvidas, a observação é geralmente acompanhada de entrevista e
discussão com o ocupante ou com seu supervisor.
Tabela 1 – Comparativo de Aspectos de Observação direta5
• Aspectos Favoráveis
Exatidão nas informações obtidas.
Seqüência em que os dados são
apresentados. Maior rapidez e custo
reduzido para cargos de baixa
complexidade.
• Aspectos Desfavoráveis
Risco de não obter informações
relevantes. Custo elevado em função
do tempo gasto para uma análise mais
detalhada e/ou complexa.
3.2 Questionário
A analise é efetuada, solicitando ao pessoal (geralmente os executantes do
cargo a analisar ou seus chefes ou supervisores) que preencha um questionário
de analise de cargo, respondendo, por escrito, todas as indicações possíveis
5 SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de Janeiro; Qualitymark Editora
16
sobre o cargo, sobre seu conteúdo e sobre suas características.
Quando se trata de um grande numero de cargos similares e de natureza
rotineira e burocrática, é mais econômico e rápido estruturar um questionário que
seja distribuído a todos os ocupantes daqueles cargos. O questionário deve ser
feito sob medida para permitir as respostas corretas e obter a informação
utilizável. Um pré-requisito do questionário é submetê-lo antecipadamente pelo
menos a um ocupante e a seu superior, para sentir a pertinência e a adequação
das perguntas, e eliminar os detalhes desnecessários, as distorções, os hiatos ou
dubiedades das perguntas.
Tabela 2 – Comparativo de Aspectos de Questionário6
• Aspectos Favoráveis
Permite coleta rápida de informações. A
amostragem pode ser grande, as
informações podem ser logisticamente
ordenadas. Permite uma participação
mais ampla. Facilita os trabalhos
relativos à analise dos dados. Serve
como suporte para outros métodos.
• Aspectos Desfavoráveis
Exige uma elaboração cuidadosa dos
formulários, às vezes é difícil manter a
uniformidade e a justeza de
interpretações. Pode omitir informações
importantes, não é aplicável a todos os
cargos.
3.3 Entrevista direta
A abordagem mais flexível e produtiva é a entrevista, segundo Chiavenato,
que o analista de cargos conduz com o ocupante do cargo. Quando bem-
6 SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de Janeiro; Qualitymark Editora
17
estruturada, a entrevista pode obter informações sobre todos os aspectos do
cargo, sobre a natureza e a seqüência das várias tarefas componentes e sobre os
porquês e quandos. Pode ser feita com relação às habilidades requeridas pelo
cargo e é também possível cruzar informações obtidas com ocupantes de outros
cargos similares, verificando as discrepâncias nos relatórios e, se necessário,
consultar o supervisor imediato para assegurar-se da validade dos detalhes
obtidos. Assegura uma interação face a face entre analista e empregado, o que
permite a eliminação de dúvidas e suspeitas, principalmente com relação a
empregados obstrutivos e recalcitrantes.
É o método que tem ultimamente recebido as preferências dos
responsáveis pelos planos de análise de cargos. Baseia-se no contato direto e nos
mecanismos da colaboração e participação.
O método da entrevista direta consiste em recolher os elementos relativos
ao cargo que se pretende analisar através de um contato direto e verbal com seu
ocupante ou com seu chefe direto. Pode ser efetuado com apenas um ou com
ambos, juntos ou separadamente.
Tabela 3 – Comparativo de Aspectos de Entrevista direta7
• Aspectos Favoráveis
O analista pode fazer uma seleção
prévia das informações importantes. O
entrevistado não precisa fornecer
informações importantes escritas. É
mais fácil detectar atividades não
usuais ou condições anormais. Maior
rapidez na análise. Fidedignidade das
informações.
• Aspectos Desfavoráveis
É um método demorado e caro.
Prejudica a produtividade do
empregador, geralmente só se pode
abranger uma amostra pequena.
Depende da argúcia pessoal do
analista.
7 SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de Janeiro; Qualitymark Editora
18
3.4 Métodos mistos
É evidente que cada um dos métodos de análise tem certas características,
vantagens e desvantagens. Para neutralizar as desvantagens e tirar o maior
proveito possível das vantagens, a opção é utilizar métodos mistos. Os métodos
mistos são combinações ecléticas de dois ou mais métodos de análise. A escolha
dessas combinações deve considerar as particularidades de cada empresa, como
os objetivos da análise e descrição de cargos, pessoal disponível para essa tarefa
etc.
Tabela 4 – Comparativo de Aspectos de Métodos mistos8
• Aspectos Favoráveis
Permite a máxima participação. O
questionário prévio facilita a entrevista
e observação. As informações podem
ser ordenadas, facilitando a análise.
Segurança do conteúdo de todas
informações.
• Aspectos Desfavoráveis
É mais demorado e de custo elevado.
Há dupla interrupção do empregado
(questionário e entrevista).
8 SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de Janeiro; Qualitymark Editora
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4. Salário e Motivação
Uma das questões mais polêmicas referentes a salários é se esse funciona
como um fator de motivação para os funcionários. O salário é uma demonstração
objetiva de quanto a empresa valoriza o trabalho de seu funcionário. Associado ao
plano de carreiras, se bem administrado pelo departamento de Recursos
Humanos da empresa, ele pode vir a ser não propriamente um fator de motivação,
mas um fator que servirá de base aos fatores motivadores ligados ao cargo
ocupado.
Segundo a teoria de Hersberg, podemos compreender melhor o papel do
salário, que está ligado a satisfação das necessidades humanas. Hersberg divide
os fatores em higiênicos e motivadores, sendo que os higiênicos abrangem todos
os benefícios oferecidos pela empresa, tais como: ambiente de trabalho,
relacionamento com superiores, benefícios sociais e salário, já os fatores
motivadores, estão relacionados com o cargo ocupado pelo empregado, e
abrangem o trabalho adequadamente realizado, responsabilidade exigida,
reconhecimento e progresso profissional.
20
Portanto, de acordo com a teoria de Hersberg podemos mostrar que o
salário não é fator de motivação quando analisado isoladamente. A troca fria de
produção por salário não gera satisfação ao empregado; é apenas a recompensa
justa pelo seu trabalho. Porém se analisarmos os fatores considerados como
motivadores sem levarmos em conta a contrapartida salarial, estes perderão sua
força de satisfazer necessidades, pois é muito importante para o funcionário que a
relação entre esses elementos seja mantida. O salário vem fortalecer os aspectos
motivadores que o empregado encontra na empresa para melhorar seu
desempenho.
4.1 Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo
A organização das formas de trabalho e a remuneração do capital humano
são constantemente discutidas, modificadas e aperfeiçoadas no transcorrer do
tempo. Segundo a pesquisa de Mateus de Oliveira, no Brasil, as primeiras
técnicas começaram a ser aplicadas nos anos 40, em empresas do governo
inspiradas em modelos americanos. Nos anos 60 e inicio dos 70, com a chegada
das empresas multinacionais, a administração salarial tornou-se mais conhecida
e utilizada no pais. A partir dos anos 80, começou-se a estabelecer uma grande
ligação entre os instrumentos de remuneração e os sistemas de desempenho,
porém, essa pratica só foi consolidada nos anos 90 com o surgimento, entre
outras técnicas, da remuneração variável e da participação nos lucros e
resultados.
Atualmente, estamos assistindo a crescente utilização dos sistemas de
Remuneração por Competências. Independentemente da forma de
21
remuneração e da época em que está sendo empregada, ela é o mais importante
elo entre as empresas e trabalhadores. Afinal, todos dependem de remuneração
para sobreviver.
Outra questão importante quando falamos em remuneração se refere a
equiparação salarial. É natural que os profissionais que ocupam cargos de
mesma natureza e com o mesmo nível de responsabilidade queiram ser
remunerados igualitariamente. A igualdade de condições é vista pelo empregado
como uma questão de justiça e demonstra a valorização de seu desempenho no
contexto organizacional. Esta é uma exigência cada vez maior dos profissionais
competentes e precisa ser levada em consideração para atrair e reter
profissionais.
Tabela 5 – Definições equilibrio interno e externo
DEFINIÇÕESEquilíbrio Interno Equilíbrio Externo
Significa estabelecer justiça e
remunerar as pessoas pela
importância dos cargos que ocupam,
pelas responsabilidades que
assumem e pelos resultados que
geram para organização, garantindo a
equidade interna em relação aos
cargos com mesmo peso.
Significa a realização de práticas
salariais compatíveis com o mercado
de trabalho e o segmento de atuação
da empresa para cargos similares em
outras organizações.
Fonte: Apostila referentes à remuneração. APARH, USP, GRUPISA - SP
4.2 Objetivos
22
Equilíbrio Interno – Remunerar cada funcionário levando em consideração
a comparação de seu cargo com os demais cargos da empresa.
O equilíbrio interno é obtido quando as diferenças salariais entre cargos são
diretamente proporcionais às exigências que suas tarefas apresentam diante de
seus ocupantes.
Equilíbrio Externo – Remunerar cada funcionário no nível compatível com
mercado de trabalho/segmento de atuação.
O equilíbrio externo é obtido quando os valores pagos internamente se
comparam com os praticados no mercado de referencia escolhido em
determinada proporção definida pela política salarial interna.
A busca deste equilíbrio se dá com base no conteúdo e nas exigências
utilizadas pela empresa e nos respectivos salários praticados em determinado
mercado referencial. Embora as tendências indiquem que este tipo de
instrumento cairá em desuso no futuro, podemos afirmar que sua aplicação ainda
é largamente necessária, seja em empresas que ainda administram
empiricamente os salários seja como base para a determinação da remuneração
das responsabilidades previstas no sistema de remuneração.
4.3 - A avaliação de cargos e salários
Segundo Benedito Rodrigues Pontes “é o processo de analisar e comparar
o conteúdo dos cargos, com fim de colocá-los em uma ordem de hierarquização,
que sirva de apoio a um sistema de remuneração. Em uma técnica projetada para
assessorar o desenvolvimento de uma estrutura de salários que defina as
correlações entre os cargos sobre uma base coerente e sistemática”.
4.4 Métodos de avaliação de cargos
23
Os métodos tradicionais de avaliação de cargos é o escalonamento, graus
predeterminados, pontos e comparação de fatores, e podem ser distribuídos em
dois grupos:
Figura 2 – Métodos de Avaliação de Cargos
• ESCALONAMENTO
• PONTOS
• COMPARAÇÃO DE FATORES
• GRAUS PRETERMINADOS
Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues, Administração de Cargos e Salários, editora
LTR.
Os métodos não quantitativos permitem rápida elaboração e fácil aplicação,
porém não garantem um resultado final de boa qualidade, devido a subjetividade
da avaliação. Já os métodos quantitativos maior precisão e objetividade,
demandando, contudo maior tempo e maior custo durante a implantação. Mas,
para as pequenas empresas, talvez o mais recomendável seja a adoção de
métodos não quantitativos, por envolverem número menor de cargos e assim
diminuir os custos de implantação.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade, contudo essa
mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os
colaboradores podem não aceitar os resultados da avaliação.
A maior vantagem dos métodos não quantitativos é a simplicidade, contudo essa
mesma simplicidade pode comprometer o sistema salarial, porque os
colaboradores podem não aceitar os resultados da avaliação. Derivados dos
métodos tradicionais de avaliação de cargos, surgiram outros métodos.
24
MÉTODOS QUANTITAVOS
MÉTODOS NÃO QUANTITAVOS
5. Pesquisa Salarial
É o levantamento sistemático dos salários nominais, adicionais salariais e
benefícios concedidos pelas empresas que exercem influencia no mercado de
mão-de-obra da comunidade de cargos semelhantes, quanto a natureza e aos
requisitos exigidos, visando obter elementos de comparação entre a empresa e
o mercado.
A pesquisa salarial ou pesquisa de remuneração (salários e benefícios)
constitui um instrumento de trabalho imprescindível na definição, elaboração e
na manutenção das estruturas salariais.
25
Pela pesquisa podemos verificar o nível de
competitividade/posicionamento dos salários da empresa diante do mercado
considerado e estabelecer estratégias de remuneração.
A pesquisa pode ser utilizada como benchmarking, ou seja, não para a
verificação apenas quanto aos salários pago pelas empresas pesquisadas, mas
também para o aprimoramento pelo conhecimento das políticas e praticas
adotadas no mercado, planos de benefícios e pagamento de
adicionais/incentivos (comissões, bônus, prêmios, participação nos lucros e
resultados)
Uma pesquisa salarial busca:
• Dar tratamento de confidencialidade às informações prestadas pelas
empresas;
• Ter credibilidade quanto às informações levantadas e aos resultados
apresentados, bem como, a critérios adotados na tabulação dos
mesmos.
5.1 Seleção de cargos e empresas
Para a realização de uma pesquisa adequada deve-se escolher: cargos-
chave de todas as áreas envolvidas no plano de cargos e salários; cargos
universais que são facilmente encontrados e identificados no mercado; cargos
que tenham funções semelhantes em qualquer ramo e os cargos específicos
encontrados nas empresas no mesmo segmento de negócio.
5.2 Estrutura e política salarial
26
Realizada a pesquisa salarial e a avaliação dos cargos, chega-se a fase
da elaboração da estrutura salarial, que tem como objetivo identificar os
salários de acordo com os cargos determinados.
A estrutura salarial é a organização de uma progressão salarial em função
da crescente valorização dos cargos resultante do processo de avaliação.
Para que a administração de salários se efetive, é necessário o
estabelecimento segundo os critérios dos instrumentos da promoção, para que
através deles possa ser avaliado o progresso do funcionário.
A promoção horizontal ou aumento por mérito é a passagem do
colaborador para um nível superior de salário dentro do mesmo cargo e grau,
decorrente de destacado desempenho de sua tarefas e aumento da
experiência. Em geral a promoção horizontal obedece ao prazo mínimo de um
ano entre um aumento e outro.
As empresas destinam uma verba em seus orçamentos para atender aos
aumentos decorrentes da promoção horizontal.
A promoção vertical ou aumento por promoção é a passagem do colaborador
de um cargo para outro, classificado em grau superior. Em geral a promoção
vertical obedece ao prazo mínimo de seis meses de permanência do
funcionário ao cargo inicial.
27
6. Planejamento para implantação do programa de cargos
e salários
O plano deve ser iniciado pelo planejamento. Nesse momento é
importante lembrar que toda metodologia posterior deve ser planejada: como
será realizada a análise de cargos, qual será o método de avaliação, como será
realizada a pesquisa salarial e quais seus pontos básicos.
28
As fases de avaliação de cargos e pesquisa salarial podem ser realizadas
simultaneamente, uma vez que para a ponderação dos fatores dos manuais de
avaliação serão necessários dados da pesquisa salarial. Somente após a
realização dessas fases é possível a elaboração da estrutura salarial e política
salarial, uma vez que são dependentes de dados das fases anteriores.
Figura 3 – Etapas de planejamento para implantação
Fonte: PONTES, Benedito Rodrigues, Avaliação de Desempenho – Nova
Abordagem, 6º Ed., LTR editora
6.1 Implantação do plano
Tabulação da pesquisa salarial; tratamento estatístico dos dados
coletados; analise da consistência da remuneração Empresa X Mercado;
analise comparativa entre política interna e cenário externo; definição da
política de remuneração (média, mediana); elaboração de planilha de custo,
29
PLANEJAMENTO
ANÁLISE DE CARGOS
AVALIAÇÃO DE CARGOS PESQUISA SALARIAL
ESTRUTURA SALARIAL
POLÍTICA SALARIAL
impacto sobre a folha de pagamento; planejamento orçamentário para
despesas com implantação, divulgação dos colaboradores.
6.2 Gerenciamento da implantação do plano
Garantir a estrutura enxuta e equilibrada interna e externamente;
possibilidade de crescimento e encarreiramento; equilíbrio entre política RH e
planejamento orçamentário.
6.3 A importância do Sistema de Remuneração na Gestão de
estratégica de Recursos Humanos
Seguramente um dos pontos mais importantes para uma boa e adequada
gestão de Recursos Humanos é a existência de um Sistema de Remuneração,
consistente e voltado para a dinâmica, estratégia e eficiência dos negócios da
Organização.
Um bom Sistema de Remuneração deve ser estruturado a partir do
equilíbrio interno (hierarquia de cargos) e do equilíbrio externo (mercado), deve
ainda, estar apoiado numa política e critérios claros de administração, de modo
a permitir, avaliação de cargos e salários baseada em critérios técnicos,
captação e retenção de mão-de-obra e, ainda, na melhoria do clima
organizacional, levando os ganhos de produtividade.
Estabelecer remuneração condizente, em busca do equilíbrio interno e
externo da sua estrutura de cargos e salários (Salário Fixo) e sistemas que
premiam/recompense também o ocupante do cargo pelo seu desempenho na
participação e/ou contribuição no alcance dos resultados (salário variável).
30
Os modelos existentes de Remuneração, desde o tradicional e fundamental
Plano de Cargos e Salários, passando pelos diversos tipos de Programas de
Remuneração Variável, são as ferramentas necessárias para atingir os
seguintes objetivos:
• Estabelecer política salarial justa e competitiva com base nos fatores
internos correlacionados a valores de mercado e elaborar normas que
assegurem um tratamento eqüitativo;
• Determinar estruturas salariais capazes de reter seus profissionais e de
atrair colaboradores para atividades específicas;
• Elaborar perfis de cargos que representem efetivamente a atual estrutura
organizacional da empresa, mas já sinalizando a evolução desejada do
perfil dos cargos, e propiciando análises para seu uso em outros
objetivos de Recursos Humanos;
• Definir mais claramente as responsabilidades básicas de cada cargo na
organização;
• Determinar os valores relativos dos cargos e estabelecer um equilíbrio
interno sem distorções salariais, de acordo com as referências de
mercado;
• Harmonizar os interesses econômico-financeiros da organização com os
interesses de crescimento e qualidade de vida de seus colaboradores;
• Racionalizar a estrutura organizacional;
• Possibilitar redução / simplificação da estrutura organizacional;
• Servir de base para evolução qualitativa dos profissionais.
Conclusão
31
Aqui se conclui todo o processo de criação e implantação do Plano de
Cargos e Salários, bem como os mecanismos para a manutenção do mesmo. A
Política de Cargos e Salários consiste no conjunto de normas, procedimentos e
ações que zelam pelas premissas básicas da administração de cargos e
salários, são os critérios utilizados para as Trajetórias de Cargos e Salários;
Políticas de Crescimento Profissional; Modalidades de Crescimento Profissional
(Aumento Horizontal, Promoção Vertical, Promoção Vertical No Mesmo Cargo,
Promoção Vertical Com Mudança de Cargo); Posicionamento da Estrutura
Salarial frente ao mercado de trabalho; periodicidade da atualização da
Estrutura de Cargos e Salários.
“Tão importante quanto a implantação do Plano de Remuneração é a
manutenção das políticas definidas frente as movimentações do
mercado”
REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS
32
PONTES, Benedito Rodrigues: ADMINISTRACAO DE CARGOS E SALARIOS,
9ª Edição. LTR Editora.
SILVA, Mateus de Oliveira – Sistemas Modernos de Remuneração – Rio de
Janeiro; Qualitymark Editora
Apostila referentes à treinamento de remuneração. APARH, USP, GRUPISA –
SP
Promerito consultoria em Recursos Humanos - Plano de Cargos e Salários -
Normas e Procedimentos. Disponível em: http://www.promerito.com.br
CHIAVENATO, Idalberto; Recursos Humanos – O Capital Humano das
Organizações, 8ª Edição
DELLA ROSA, Fernanda. Avaliação de Desempenho. São Paulo: Atlas, 2000
33
ÍNDICE
Agradecimentos ....................................................................................................................... 3 DEDICATÓRIA ..................................................................................................................... 4 Resumo .................................................................................................................................... 5 METODOLOGIA ................................................................................................................................................. 6 SUMÁRIO .............................................................................................................................. 7 1. INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 8
1.1 Conceito Remuneração ............................................................................................... 11 2. Modelos de Remuneração ................................................................................................. 12
2.1 Conceito de cargo ........................................................................................................ 13 2.2 Descrição de cargos ..................................................................................................... 14
3. Métodos de descrição e análise de cargos ......................................................................... 15 3.1 Observação direta ........................................................................................................ 16 3.2 Questionário ................................................................................................................ 16 3.3 Entrevista direta .......................................................................................................... 17 3.4 Métodos mistos .......................................................................................................... 19
4. Salário e Motivação ........................................................................................................... 20 4.1 Equilíbrio Interno e Equilíbrio Externo ..................................................................... 21 4.2 Objetivos ..................................................................................................................... 22 4.3 - A avaliação de cargos e salários ............................................................................... 23 4.4 Métodos de avaliação de cargos ................................................................................. 23
5. Pesquisa Salarial ................................................................................................................ 25 5.1 Seleção de cargos e empresas ..................................................................................... 26 5.2 Estrutura e política salarial .......................................................................................... 26
6. Planejamento para implantação do programa de cargos e salários ................................... 28 6.1 Implantação do plano .................................................................................................. 29 6.2 Gerenciamento da implantação do plano .................................................................... 30 6.3 A importância do Sistema de Remuneração na Gestão de estratégica de RecursosHumanos ........................................................................................................................... 30
Conclusão .............................................................................................................................. 31 REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFICAS .................................................................................. 32 ÍNDICE ................................................................................................................................. 34 EVENTOS CULTURAIS ..................................................................................................... 34
EVENTOS CULTURAIS
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