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UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
“O PAPEL DO CONTROLE INTERNO DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES”
Por: Jorge Francisco Pereira
Orientador
Prof: Luciano da Rocha Gerard
Rio de Janeiro
2007
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PÓS-GRADUAÇÃO “LATO SENSU”
PROJETO A VEZ DO MESTRE
“O PAPEL DO CONTROLE INTERNO DENTRO DAS
ORGANIZAÇÕES”
Apresentação de monografia à Universidade
Candido Mendes como requisito parcial para
obtenção do grau de especialista em Auditoria e
Controladoria.
Por: Jorge Francisco Pereira
3
AGRADECIMENTOS
....Aos responsáveis pela minha
existência: Primeiro a Deus por mais
esta Oportunidade e depois ao meu Pai
que já não existe mais entre nós e a
minha amada Mãe, que sempre está ao
meu lado.
4
DEDICATÓRIA
.....Dedico este trabalho em especial a
minha namorada e futura esposa, Cíntia
Brígido, companheira de todos momentos,
a meus filhos (Gabriel, Daniel e Douglas),
razão da minha incansável luta, a toda
minha família, a todos amigos em especial
Jorge Batista, Francisco Alves, a galera
da turma e ao meu orientador, Luciano da
Rocha Gerard.
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RESUMO
Este trabalho, em primeiro momento, abordará a parte conceitual de
controle interno, seu início histórico no Brasil, seus Objetivos, seus Princípios,
os Riscos pela sua inobservância, as Fraudes que podem ocorrer dentro de
uma organização, entre outros aspectos a reboque do tema.
Abordará em seguida, um breve relato sobre estudo do controle interno,
a Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente, a Relação do
Controle Interno com a Auditoria Interna, a Aplicação do estudo do controle
interno, a Determinação do estudo do controle interno, e também, a
Metodologia de estudo do controle interno.
Posteriormente, concluindo o trabalho, serão apresentadas falhas na
aplicação dos métodos de controle interno e suas conseqüências, através de
exemplos reais ocorridos com grandes empresas de diversos setores, tanto
nacionais quanto internacionais, que vistas a olho nu, eram consideradas
grandes potenciais da atualidade, com estruturas inabaláveis, que vieram a se
ruir, pela inobservância de seus gestores quanto ao emprego correto dos
procedimentos de controles internos.
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METODOLOGIA
A metodologia utilizada nesta pesquisa quanto aos meios trata-se de
uma pesquisa bibliográfica, posto que foi elaborada a partir de material já
publicado, quanto aos fins é uma pesquisa explicativa e descritiva, pois tem a
finalidade de descrever, a partir dos dados fornecidos pela literatura
pesquisada sobre o assunto. Foi utilizado como fonte de dados, entre outros,
obras dos principais autores como: William Attie, Hilário Franco, Ernesto Marra,
e outros. Complementando, utilizou-se da gama de informações fornecidas
pela Webgrafia.
Foi utilizada também, coleta geral sobre os principais trabalhos já
realizados, revestidos de muita importância, por serem capazes de fornecer
dados atuais e relevantes relacionados com o papel do controle interno dentro
das organizações.
A consulta às publicações pertinente auxiliou na planificação do
trabalho, evitando duplicações e possíveis erros e ainda, servindo como fonte
indispensável de informações.
7
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO 9
CAPÍTULO I
1. - Controle Interno 11
1.1 - Conceito 11
1.2 - Interpretação do Conceito de Controle Interno 13
1.3 - Histórico do Controle Interno 16
1.4 - Importância do Controle Interno 20
1.5 - Objetivos do Controle Interno 23
1.6 - Características do Controle Interno 31
1.7 - Princípios fundamentais do Controle Interno 32
1.8 - Responsabilidade da administração 35
1.9 - Controle Interno versus Fraude 36
1.10 - Auto Avaliação de Controle de Riscos 39
CAPÍTULO II
2. - Estudo do Controle Interno 44
2.1 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente 44
2.2 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Interna 47
2.3 - Aplicação do estudo do controle interno 49
2.4 - Determinação do estudo do controle interno 50
2.5 - Metodologia de estudo do controle interno 50
CAPÍTULO III
3. - Falhas na Aplicação dos métodos de Controle Interno e suas Conseqüências 52
3.1 - Caso Banco Econômico 52
3.2 - Caso Encol 55
3.3 - Caso Enron 57
3.4 - Caso Worldcom 60
3.5 - Caso Tyco 61
8
3.6 - Caso Parmalat 63
3.7 - Caso Varig 66
3.8 - Conseqüências de Má Administração 72
CONCLUSÃO 74
BIBLIOGRAFIA 78
9
INTRODUÇÃO
Este trabalho tem por objetivo, consolidar os conhecimentos adquiridos
ao longo da especialização, para tanto se inicia com a frase do Comitê de
Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores Públicos
Certificados, AICPA, publicado por Willian Attie: 1
“O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado dos métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger
seu patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis,
promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela
administração”
Em Paises como o Brasil, em que somente agora se começa a dar a
devida importância aos métodos científicos de administração, é praticamente
desconhecida uma acepção clara de controle interno. Às vezes, imagina-se ser
o controle interno sinônimo de auditoria interna, e em outras vezes, de auditoria
externa. É uma idéia totalmente equivocada, pois tanto a auditoria interna
quanto à externa, equivalem a um trabalho organizado de revisão e apreciação
dos controles internos, normalmente executado por um departamento
especializado, ao passo que o controle interno se refere a procedimentos de
organização adotados como planos permanentes da empresa.
Inquestionavelmente, controles internos são de interesse tanto de
auditores independentes quanto de auditores internos.
Individualmente, cada um deles realiza suas tarefas consoantes aos
objetivos a que se propõem, mas tomam por base os controles existentes para
dar início a sua atividade propriamente dita.
Ao longo do tempo, as auditorias independentes e internas têm
acentuado a necessidade de fortes sistemas de controle interno. Em 1949, o
1 ATTIE, Willian. Auditoria, Conceitos e Aplicações – 3ª ed. – São Paulo: Atlas, 1998.
10
Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto de Contadores Públicos
Certificados (AICPA) identificou importante ligação entre o sistema de controle
interno e os controles contábeis de uma organização. Em 1978, a Security
Exchange commission (SÉC) enviou um relatório ao Congresso que
estabelecia um mandato para melhoria do acompanhamento de controles
internos e sugeria a criação de comitês independentes de auditoria. As
empresas têm adotado, cada vez em maior escala, fazer o acompanhamento
dos controles internos por intermédio de comitês de auditoria.
A partir do momento da grandeza das empresas, sua descentralização
e diversificação das atividades, a existência de controles internos adequados
passa a se tornar fundamental para os negócios realizados, uma vez que as
empresas passam de uma estrutura familiar para uma estrutura complexa de
pessoas e atividades.
Por outro lado, a ausência de controles adequados, para as empresas
de estrutura complexa, as expõe a riscos inúmeros e infindáveis de toda
espécie.
Um lançamento contábil realizado deve supor uma transação efetiva,
por exemplo, uma venda realizada a terceiros. Um sistema eficiente e
adequado de controle interno precisa proporcionar que tal transação esteja
registrada no tempo certo, local e conta corretos, não dispondo de aberturas
que permitam, que a transação seja registrada indevidamente ou nem seja
registrada. É virtualmente impossível assumir, a existência de controles
administrativos eficientes sem a alta qualidade dos controles contábeis, pois a
ligação entre ambos, é que fornece eficácia.
11
CAPÍTULO I
CONTROLE INTERNO
...O Senhor é a minha rocha, a
minha cidadela, o meu libertador; o
meu Deus, o meu rochedo em que
me refúgio; o meu escudo, a força
da minha salvação, o meu baluarte
(Sl 18: 2).
“Quem quer arruma tempo, quem
não quer arruma desculpas”
Bispo: Francisco Martins - INV
1.1 - Conceito
Na leitura dos vários conceitos dados por vários autores que se
ocuparam do assunto, nota-se que não existe uma unidade de pensamento
sobre o que se deve entender por CONTROLE INTERNO.
O Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de
Contadores Públicos Certificados, afirma que o significado de Controle Interno
é: "O Controle Interno compreende o plano de organização e todos os métodos
e medidas adotadas na empresa para salvaguardar seus ativos, verificar a
exatidão e fidelidade dos dados contábeis, desenvolver a eficiência nas
operações e estimular o seguimento das políticas executivas prescritas."
12
A Instrução Normativa n.º 16, de 20.12.91, do Departamento de
Tesouro Nacional, conceitua Controle Interno como sendo: "O conjunto de
atividades, planos, métodos e procedimentos interligados utilizado com vistas a
assegurar que o objetivo dos órgãos e entidades da administração pública
sejam alcançados, de forma confiável e concreta, evidenciando eventuais
desvios ao longo da gestão, até a consecução dos objetivos fixados pelo Poder
Público."
A Instrução SEST n.º 02, de 05.10.86, estabelece como orientação
específica, as "NORMAS PARA O EXERCÍCIO PROFISSIONAL DA
AUDITORIA INTERNA", estabelecidas pelo Instituto dos Auditores Internos do
Brasil, que define Controle Interno como: "Qualquer ação tomada pela
administração (assim compreendida tanto a Alta Administração como os níveis
gerenciais apropriados) para aumentar a probabilidade que os objetivos e
metas estabelecidos sejam atingidos. A Alta Administração e a Gerência
planejam, organizam, dirigem e controlam o desempenho de maneira a
possibilitar com razoável certeza essa realização."
Como podemos ver o conceito é bastante abrangente. O que se
verifica, de imediato, é que o Controle Interno refere-se não apenas aos
aspectos diretamente relacionados às funções de contabilidade e finanças,
mas sim a todos os aspectos das operações de uma empresa.
Com a finalidade de entendermos o que significa CONTROLE
INTERNO, adotaremos mais uma vez, a descrição contida no livro Auditoria
Interna, de William Attie, já mencionada anteriormente, relativa à definição pelo
Comitê de Procedimentos de Auditoria do Instituto Americano de Contadores
Públicos Certificados, já descritos anteriormente.
"O controle interno compreende o plano de organização e o conjunto
coordenado de métodos e medidas, adotados pela empresa, para proteger seu
patrimônio, verificar a exatidão e a fidedignidade de seus dados contábeis,
13
promover a eficiência operacional e encorajar a adesão à política traçada pela
administração."
1.2 - Interpretação do Conceito de Controle Interno
Pela sua amplitude, o conceito de Controle Interno, para ser
compreendido corretamente, deve ser examinado quanto ao seu real
significado. Vamos efetuar a análise, observando os vários fatores que
compõem o conceito:
a. políticas - compreendem o conjunto de declarações de caráter
administrativo a respeito das intenções da organização em relação a um
determinado tema. Podem ser conceituadas como "guias de raciocínio"
planejadas para a tomada de decisões em níveis inferiores, decisões estas
aplicáveis a situações repetitivas, tendo em vista canalizar as decisões para os
objetivos estabelecidos. É possível a identificação de dois níveis distintos de
preocupação em termos do estabelecimento de políticas:Políticas globais, que
afetam todo o comportamento da organização (políticas estratégicas) Políticas
operacionais, que tem uma menor faixa de influência e que muitas vezes,
aparecem como verdadeiras "regras de trabalho".
b. objetivos - devem ser entendidos como seus planos e declarações
estratégicas no amplo sentido. O estabelecimento de objetivos precede sempre
a escolha das metas e seleção, desenho, implementação e manutenção dos
sistemas que têm como finalidade a segurança na consecução dos objetivos.
c. metas - são alvos específicos, quantificados, dentro de sistemas
específicos e podem também ser denominados como metas operacionais,
padrões operacionais, nível de desempenho ou resultados esperados. Devem
ser identificadas em cada sistema, claramente definidas, mensuráveis, com
adequado grau de realismo e consistentes com os objetivos estratégicos. Os
riscos de sua não realização devem ser também explicitamente reconhecidos.
14
d. plano de organização - é o modo pelo qual se organiza um sistema.
A estrutura organizacional necessita corresponder a uma divisão de trabalho,
adequada e balanceada, de trabalho, de forma que sejam estabelecidas as
relações de autoridade e responsabilidade entre os vários níveis, pelas
parcelas de trabalho exigidas para a consecução dos objetivos da empresa, e
de maneira que sejam definidas, claramente, as responsabilidades
e autoridades dos diversos níveis. Representa, em outras palavras, a definição
de quem faz o que, e quem tem autoridade sobre quem na empresa.
e. métodos e medidas - estabelecem os caminhos e os meios de
comparação e julgamento para se chegar a determinado fim, mesmo que não
tenham sido preestabelecidos formalmente (normas, sistemas, manuais de
serviço, rotinas, etc.). A empresa, como um todo, pode ser caracterizada como
a conjunção de vários subsistemas. Cada um dos subsistemas, por sua vez,
compõe-se de uma cadeia de procedimentos destinados a gerar e registrar
informações finais. O planejamento de um sistema, além de resultar num
sistema eficiente, prático, econômico e útil, deve levar em conta a definição de
procedimentos especificamente destinados a promover o controle sobre as
operações e as atividades preferencialmente formalizadas através de manuais.
f. proteção do patrimônio - compreende a forma pela qual são
salvaguardados e defendidos os bens e direitos da empresa (custódia, controle
e contabilização de bens, alçadas, normas, etc.).
g. exatidão e fidedignidade dos dados contábeis - correspondem a
adequada precisão e observância aos elementos dispostos na contabilidade. A
classificação dos dados dentro de uma estrutura formal de contas, seguida da
existência de um plano de contas que facilite o seu registro, preparação e
contabilização de um manual descritivo do uso das contas conjugado à
definição de procedimentos que possibilitem a análise, a conciliação e a
solução tempestiva de quaisquer divergências são elementos significativos
para a expressão da fiel escrituração contábil (Plano Geral de Contas, regras
15
de contabilização, manuais de serviços, conciliação contábil dos diversos
sistemas com a contabilidade, levantamentos das contas não escrituradas
eletronicamente, etc).
h. eficiência operacional - compreende a ação ou força a ser posta
em prática nas transações realizadas pela empresa. A definição de adequado
plano de organização aliada aos métodos e procedimentos bem definidos,
assim como a observação de normas salutares no cumprimento dos deveres e
funções com a existência de pessoal qualificado, treinado para desenvolver
suas atividades e adequadamente supervisionado por seus responsáveis,
tendem a implementar a desejada eficiência nas operações. Finalmente, vamos
colocar na análise dois componentes, que embora não apareçam claramente
no conceito de Controle Interno, estão presentes em todos os fatores acima
descritos:
i. interdependência - pela descrição dos fatores de controle
anteriormente dispostos, fácil é compreender que todos os itens se
interinfluenciam de forma acentuada. Esses elementos, pela importância
intrínseca de cada um, são de tal forma essenciais para um controle interno
adequado, que uma grave deficiência de qualquer deles comprometeria o
funcionamento eficiente de todo o sistema. As políticas operacionais são
fundamentais ao planejamento e operação dos sistemas, e estes por sua vez,
fluem segundo o "arranjo organizacional" definido. Assim sendo, se os
procedimentos componentes de um sistema foram estabelecidos de
conformidade com uma determinada política, a execução desses
procedimentos corresponde, por si só, ao cumprimento da política
estabelecida. Por outro lado, fica evidente a extrema dificuldade de se ter
sistemas eficientes onde inexistem políticas adequadas, ou em situações
organizacionais confusas e vice-versa.
j. pessoal - é necessário lembrar que estes planos de políticas,
sistemas e organização são "ferramentas" utilizadas por pessoas.
16
Dentro de uma visão sistêmica da empresa, fácil é compreender que,
mesmo com sistemas, políticas etc. adequadamente planejados, a eficiência
administrativa será comprometida, se a empresa não dispuser de um quadro
de pessoal adequadamente dimensionado, capaz, eficiente e motivado. Com
base nos fatores acima expostos, podemos definir CONTROLE INTERNO
como sendo o conjunto de políticas estratégicas e operacionais, procedimentos
e definições de estrutura organizacional, operado por pessoas capacitadas, e
que visam salvaguardar os ativos da empresa, assegurar a fidedignidade das
informações contábeis e gerenciais e estimular a eficiência operacional.
1.3 - Histórico do Controle Interno
Embora o enfoque deste trabalho seja o controle interno como
ferramenta de salvaguarda dos ativos dos proprietários nas empresas, temos
que concordar que o inicio da historia do controle interno no Brasil se deu
através dos órgãos públicos, como se segue: A história do controle interno no
Brasil remonta ao período colonial. Em 1680, foram criadas as Juntas das
Fazendas das Capitanias e a Junta da Fazenda do Rio de Janeiro
jurisdicionadas a Portugal.
Em 1808, na administração de D. João VI, foi instalado o Erário Régio
e criado o Conselho da fazenda, que tinha como atribuição acompanhar a
execução da despesa pública.
Com a proclamação da independência do Brasil, em 1822, o Erário
Régio foi transformado no Tesouro pela Constituição monárquica de 1824,
prevendo-se, então, os primeiros orçamentos e balanços gerais.
A idéia de criação de um Tribunal de Contas surgiu, pela primeira vez no
Brasil em 23 de junho de 1826, com a iniciativa de Felisberto Caldeira Brandt,
Visconde de Barbacena, e de José Inácio Borges, que apresentaram projeto de
lei nesse sentido ao Senado do Império.
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As discussões em torno da criação de um Tribunal de Contas durariam
quase um século, polarizadas entre aqueles que defendiam a sua necessidade
- para quem as contas públicas deviam ser examinadas por um órgão
independente –, e aqueles que combatiam por entenderem que as contas
públicas podiam continuar sendo controladas por aqueles mesmos que as
realizavam.
Somente a queda do Império e as reformas político-administrativas da
Jovem República tornaram realidade, finalmente, o Tribunal de Contas da
União. Em 7 de novembro de 1890, por iniciativa do então Ministro da Fazenda
Rui Barbosa, o Decreto nº 966-A criou o Tribunal de Contas da União, norteado
pelos princípios da autonomia, fiscalização, julgamento, vigilância e energia.
A Constituição de 1891, a primeira republicana, ainda por influência de
Rui Barbosa, institucionalizou definitivamente o Tribunal de Contas da União
inscrevendo-o no seu art. 89.
A instalação do Tribunal, entretanto, só ocorreu em 17 de janeiro de
1893, graças ao empenho do Ministro da Fazenda do governo de Floriano
Peixoto, Serzedello Corrêa.
Originalmente o Tribunal teve competência para exame, revisão e
julgamento de todas as operações relacionadas com a receita e despesa da
União. A fiscalização se fazia pelo sistema de registro prévio. A Constituição de
1891 institucionalizou o tribunal e conferiu-lhe competências para liquidar as
contas da receita e despesa e verificar a sua legalidade antes de serem
prestadas ao Congresso Nacional.
Logo após sua instalação, porém, o Tribunal de Contas considerou
ilegal a nomeação, feita pelo Presidente Floriano Peixoto, de um parente do ex-
Presidente Deodoro da Fonseca. Inconformado com a decisão do Tribunal,
Floriano Peixoto mandou redigir decretos que retiravam do TCU a competência
para impugnar despesas consideradas ilegais. O Ministro da Fazenda
Serzedello Corrêa, não concordando com a posição do Presidente demitiu-se
18
do cargo, expressando-lhe sua posição em carta de 27 de abril de 1893, cujo
trecho básico é o seguinte:
“Esses decretos anulam o Tribunal, o reduzem a simples
Ministério da Fazenda, tiram-lhe toda independência e autonomia, deturpam os
fins da instituição, e permitirão ao Governo a prática de todos os abusos e vós
o sabeis – é preciso antes de tudo legislar para o futuro. Se a função do
Tribunal no espírito da constituição é apenas a de liquidar as contas e verificar
a sua legalidade depois de feitas, o que eu contesto, eu vos declaro que esse
Tribunal é mais um meio de aumentar o funcionalismo, de avolumar a despesa,
sem vantagens para a moralidade da Administração.
Se, porém, ele é um Tribunal de exação como já o queria
Alves Branco e como têm a Itália e a França, precisamos resignarmos-nos a
não gastar senão o que for autorizado em lei e gastar sempre bem, pois para
os casos urgentes a lei estabelece o recurso.
Os governos nobilitam-se, Marechal, obedecendo a essa
soberania suprema da lei e só dentro dela mantêm-se e são verdadeiramente
independentes.
Pelo que venho de expor, não posso, pois Marechal,
concordar a menos referendar os decretos a que acima me refiro e por isso
rogo vos digneis de conceder-me a exoneração do cargo de Ministro da
Fazenda, indicando-me sucessor”
Tenente-Coronel Innocêncio Serzedello Corrêa.
Pela Constituição de 1934, o Tribunal recebeu, entre outras, as
seguintes atribuições: proceder ao acompanhamento da execução
orçamentária, registrar previamente as despesas e os contratos, julgar as
contas dos responsáveis por bens e dinheiro público, assim como apresentar
parecer prévio sobre as contas do Presidente da Republica para posterior
encaminhamento à Câmara dos Deputados.
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Com exceção do parecer prévio sobre as contas presidenciais, todas
as demais atribuições do Tribunal foram mantidas pela Carta de 1937.
A Constituição de 1946 acresceu um novo encargo às competências da
côrte de Contas: julgar a legalidade das concessões de aposentadorias,
reformas e pensões.
A Constituição de 1967, ratificada pela Emenda Constitucional nº 1 de
1969 retirou do Tribunal o exame e o julgamento prévio dos atos e dos
contratos geradores de despesas, sem prejuízo da competência para apontar
falhas e irregularidades que se não sanadas, seriam, então, objeto de
representação ao Congresso Nacional.
Eliminou-se também, o julgamento da legalidade de concessões de
aposentadorias, reformas e pensões, ficando a cargo do Tribunal, tão-somente,
a apreciação da legalidade para fins de registro. O processo de fiscalização
financeira e orçamentária passou por completa reforma nessa etapa. Como
inovação, deu-se incumbência ao Tribunal para o exercício de auditoria
financeira e orçamentária sobre as contas das unidades dos três poderes da
União, instituindo, desde então, os sistemas de controle externo, a cargo do
Congresso Nacional, com auxilio da Côrte de Contas, e de controle interno,
este exercido pelo Poder Executivo e destinado a criar condições para um
controle externo eficaz.
Finalmente, com a Constituição de 1988, o Tribunal de Contas da
União teve sua jurisdição e competência substancialmente ampliadas. Recebeu
poderes para, no auxilio ao Congresso Nacional, exercer a fiscalização
contábil, financeira, orçamentária, operacional e patrimonial da União e das
entidades da administração direta e indireta, quanto à legalidade, a legitimidade
e á economicidade e a fiscalização da aplicação das subvenções e da renuncia
de receitas. Qualquer pessoa física ou jurídica, pública ou privada, que utilize,
arrecade, guarde, gerencie ou administre dinheiros, bens e valores públicos ou
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pelos quais a União, responda, ou que, em nome desta, assuma obrigações de
natureza pecuniária tem o dever de prestar contas ao TCU.
1.4 - Importância do Controle Interno
A importância do controle interno fica patente a partir do momento em
que se torna impossível conceber uma empresa que não disponha de controles
que possam garantir a continuidade do fluxo de operações e informações
proposto.
A confiabilidade dos resultados gerados por esse fluxo que transforma
simples dados em informações a partir das quais os empresários, utilizando-se
de sua experiência administrativa, tomam decisões com vistas no objetivo
comum da empresa, assume vital importância.
Em adição, como é possível tomar decisões adequadas utilizando-se
de informações que correm o risco de não serem confiáveis?
Para que se verifique a importância do controle é oportuno analisar o
crescimento e a diversificação de uma empresa. Se pudermos identificar uma
empresa em fase inicial, verificaremos que o dono é o ponto referencial do
controle. E ele quem analisa e controla praticamente todos os segmentos da
empresa, verifica a pontualidade dos funcionários, a fabricação e o padrão de
qualidade dos produtos, o despacho e a entrega aos clientes, o pedido e o
contas a pagar aos fornecedores, o contas a receber e o recebimento dos
clientes, etc.
A partir do momento que a empresa toma vulto e inicia sua fase de
crescimento em volumes, em diversificação de produtos, em locais
diferenciados de produção e de vendas a clientes em várias localidades e até
de segmentação diversa de novos produtos, torna-se inviável que seu dono,
sozinho, controle todas as operações e transações. Quanto maior vai ficando a
21
entidade social, maior e mais complexa se torna a organização estrutural, pois
grande parte das atividades controladas inicialmente pelo dono vão sendo
delegadas a outros funcionários, dos quais ele espera que haja compromisso e
capacitação igual àquela que dispunha pessoalmente na gestão do negócio.
Dado isso, para existir controle eficiente das operações e poder de
análise é preciso existir relatórios, indicadores e outros índices que reflitam a
gestão das operações pelos funcionários contratados e o entendimento aos
planos e metas traçados. Um sistema de controle interno implica que os
funcionários tenham liberdade de atuação na execução de seus compromissos
para buscarem melhores resultados. Contudo, para evitar que esses mesmos
funcionários exorbitem em suas funções e possam tirar benefícios em seu
próprio proveito e causarem, deste modo, prejuízos a entidade social, por erros
intencionais ou dolosos, um adequado sistema de controle interno limita a
prática desses atos e possibilita que estes não permaneçam arquivados em
definitivo.
Por último, o sistema de controle interno previne que funcionários
possam cair em tentação dado a possíveis problemas pessoais ou financeiros
e incorrer em atos ilícitos.
Todas empresas possuem controles internos. A diference básica é que
estes podem ser adequados ou não. A classificação pode ser dada analisando-
se a eficiência dos fluxos de operações e informações e os seus
custos/benefícios. A implantação ou aprimoramento de um tipo de controle é
tanto viável quanto positiva for sua relação custo/benefício. O grau máximo de
avaliação do benefício deve ser atribuído à importância e qualidade da
informação a ser gerada. Quanto ao custo, vale lembrar que sempre que
possível se deve utilizar o conceito de custo de oportunidade, que é muito mais
amplo.
O controle interno é parte integrante de cada segmento da organização
e cada procedimento corresponde a uma parte do conjunto do controle interno.
22
Por exemplo, ser o departamento de venda tira um pedido, devem existir
procedimentos que permitam determinar se o cliente poderá quitar seus
compromissos junto à companhia. Por sua vez, o setor de expedição terá de
saber se a venda foi realizada para proceder ao seu despacho e solicita a
emissão da documentação comprobatória, que compulsoriamente terá de ser
contabilizada, e assim por diante. O conjunto dos procedimentos no exemplo é
que pode ser considerado como controle interno, muito embora haja outros
procedimentos que mereçam considerações para que se complete o ciclo, de
vendas, no caso.
Como se pode depreender do referido exemplo, o controle interno que
gira em torno dos aspectos administrativos, que têm influencia direta sobre os
aspectos contábeis, há, portanto, necessidade premente de sua consideração
conjunta para efeito de determinação de adequado sistema de controle interno.
A função da contabilidade como instrumento de controle administrativo
é hoje unanimente reconhecida. Um sistema de contabilidade que não esteja
apoiado em eficiente controle interno é, até certo ponto, inútil uma vez que não
é possível confiar nas informações contidas nos seus relatórios.
Informações contábeis distorcidas podem levar as conclusões erradas
e danosas para empresa. Apesar disso, embora pareça absurdo, existem
muitas empresas para as quais o controle interno é desconhecido. Pensam
que, tendo empregados de confiança, estarão cobertas contra qualquer
irregularidade, Confiar nos subordinados não deixa de ser correto, é
necessário, porém, admitir que esta confiança pode dar lugar a toda espécie de
fraudes. Basta dizer que grande parte das irregularidades nos negócios,
segundo se tem verificado, deve-se a empregados nos quais se confiava. Além
disso, quando não existem procedimentos adequados de controle interno, são
freqüentes os erros involuntários e os desperdícios.
1.5 – Objetivos do Controle Interno
23
O conceito, a interpretação e a importância do controle interno
envolvem imensa gama de procedimentos e praticas que, em conjunto,
possibilitam a consecução de determinado fim, ou seja, controlar.
Regra geral, o controle interno tem quatro objetivos básicos:
* a salvaguarda dos interesses da empresa;
* a precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios contábeis,
financeiros e operacionais;
* o estímulo à eficiência operacional; e
* a aderência às políticas existentes.
1.5.1 – Salvaguarda dos interesses da empresa
O Objetivo do controle interno relativo a salvaguarda dos interesses
refere-se à proteção do patrimônio contra quaisquer perdas e riscos devidos a
erros ou irregularidades.
Uma empresa dispõe de bens, direitos e obrigações que se encontram
divididos por diversos departamentos e setores que cuidam individualmente da
parte que lhes cabe. Dessa forma, o almoxarifado tem ao seu dispor o material
estocado da empresa e requer cuidado na sua manutenção, guarda e
distribuição. A tesouraria, por sua vez, controla os saldos bancários, entradas e
saídas de numerários, e assim por diante. O setor de pessoal é o responsável
pelo calculo e controle da folha de pagamento, assim como pelo
reconhecimento dos encargos sociais.
Como se vê, por esses exemplos, a empresa dispõe de enorme gama
de atividades que requer especialização, conhecimento e entendimento de
forma que sejam conduzidas dentro de padrões adequados, minimizando a
possibilidade de perdas e riscos.
24
Os principais meios que podem dar o suporte necessário à salvaguarda
dos interesses são os seguintes:
a. Segregação de funções: estabelece a independência para as
funções de execução operacional, custódia física e contabilização. Ninguém
deve ter sob sua inteira responsabilidade todas as fases inerentes a uma
operação.Cada uma dessas fases deve, preferencialmente, ser executada por
pessoas e setores independentes entre si.
b. Sistema de Autorização e aprovação: compreende o controle das
operações através de métodos de aprovações, de acordo com as
responsabilidade e os riscos envolvidos. Na medida do possível, a pessoa que
autoriza não deve ser a que aprova para não expor a risco os interesses da
empresa.
c. Determinação de funções e responsabilidade: determina para
cada funcionário a noção exata de suas funções, incluindo as responsabilidade
que compõem o cargo. A existência de organogramas claros determinam linhas
de responsabilidades e autoridades definidas por toda a linha hierárquica.
d. Rotação de funcionários: corresponde ao rodízio dos funcionários
designados para cada trabalho, possibilita reduzir as oportunidades de fraudes
e resulta, geralmente, em novas idéias de trabalho para as funções.
e. Carta de fiança: determina aos funcionários que em geral lidam com valores
a responsabilidade pela custódia de bens e valores, protegendo a empresa e
dissuadindo, psicologicamente, os funcionários em tentação. De acordo com as
circunstâncias pode-se utilizar seguro fidelidade, isolada ou conjuntamente á
carta de fiança.
f. Manutenção de contas de controle: indica a exatidão dos saldos
contas detalhadas, geralmente controladas por outros funcionários. Permite a
realização de confrontação permanente entre os saldos detalhados e o saldo
25
sintético, e a aplicação de procedimentos de comprovação da exatidão dos
registros.
g. Seguros: compreende a manutenção de apólice de seguros, a
valores adequados de reposição, dos bens, valores e riscos a que está sujeita
a empresa.
h. Legislação: corresponde à utilização permanente sobre a legislação
vigente, visando diminuir riscos e não expor a empresa ás contingências fiscais
e legais pela não-obediência aos preceitos atuais vigentes.
i. Diminuição de erros e desperdícios: indica a detecção de erros e
desperdícios na fonte, comumente essas falhas são originadas devido a
controles mal definidos, falta de controles, cópias e vias excessiva etc. A
divisão racional do trabalho, com a identificação clara e objetiva das normas,
procedimentos, impressos, arquivos e número de subordinados compatível,
fornece condições razoáveis que permitem supervisão suficiente e,
conseqüentemente, prevenir-se contra ocorrência de erros e desperdícios.
j. Contagens físicas independentes: corresponde à realização de
contagens físicas de bens e valores, de forma periódica, por intermédio de
pessoa independente ao custodiante, visando maximizar o controle físico e
resguardar os interesses da empresa.
l. Alçadas progressivas: compreende o estabelecimento de alçadas e
procurações da forma escalonada, configurando aos altos escalões as
principais decisões e responsabilidades. A utilização de alçadas progressivas,
com dupla assinatura de pessoas independentes entre si, fornece maior
segurança à empresa, permitindo que as principais decisões, de acordo com os
riscos e valores envolvidos, fiquem canalizadas junto aos principais
administradores.
1.5.2 - A precisão e a confiabilidade dos informes e relatórios
contábeis, financeiros e operacionais
26
O objetivo de controle interno relativo `precisão e contabilidade dos
informes e relatórios contábeis, financeiros e operacionais compreende a
geração de informações adequadas e oportunas, necessárias gerencialmente
para administrar e compreender os eventos realizados na empresa.
Uma empresa precisa constituir,para si, sistemas que lhe garantam
conhecer os atos e eventos ocorridos em cada um dos seus segmentos. Os
efeitos ocorridos através da realização de cada ato devem ser escriturados e
levados, em tempo hábil, ao conhecimento dos administradores.
A contabilidade controla os fatos que têm ressonância contábil, porem
não levanta um balancete diário de cada fato transcorrido. Por outro lado, um
pedido de venda ou de compra colocado não é contabilizado até que haja
documentações suficientes para fazê-lo.
Um fluxo financeiro é projetado com base em fatos reais e fatos
estimados. O setor de cobrança necessita conhecer dia a dia os valores a
receber dos clientes, indicando-os nominalmente. O setor de vendas precisa
conhecer rapidamente os produtos disponíveis em estoque e, por vezes, a
próxima produção.
Pelos exemplos descritos, vemos que a empresa necessita de
informações que possam auxiliar a administração dos negócios e os que
possibilitem entendimento uniforme da informação. A informação só tem
validade a partir do momento em que é exata, confiável e oportuna, dessa
forma, precisa basear-se em dados verídicos, informados tempestivamente.
Os principais meios que possibilitam dar o suporte necessário à
precisão e confiabilidade dos informes e relatórios contábeis, financeiros e
operacionais são;
a. Documentação confiável: corresponde a utilização de
documentação hábil para o registro das transações. A utilização de provas
27
independentes serve para comprovação mais segura de que as operações e os
registros estão em forma exata.
b. Conciliação: indica a precisão ou diferenças existentes entre as
diversas fontes de informação, visando à manutenção equilibrada entre estas e
à eliminação tempestiva de possíveis pendências.
c. Análise: objetiva a identificação da composição analítica dos itens
em exame, de forma a possibilitar a constatação de sua constituição.
d. Plano de contas: compreende a classificação dos dados da
empresa dentro de uma estrutura formal de contas, com a existência de um
plano de contas bem definido. A existência de um manual de contabilidade,
acrescido do procedimento de uso das contas, fomenta a classificação e a
utilização adequada de cada conta.
e. Tempo hábil: determina o registro das transações dentro do período
de competência e o menor espaço de tempo possível. O desenvolvimento e a
aplicação de um sistema de corte permanece (cut-off) visam identificar o
adequado registro em seu período de competência.
f. Equipamento mecânico: a utilização de equipamento mecânico visa
facilitar e agilizar o registro das transações, fomentando a divisão de trabalho.
A adoção de meios de registros mecânicos ou eletrônicos deve ser feita de
acordo com as características e necessidades da empresa.
1.5.3 - O estímulo à eficiência operacional
O objetivo do controle interno relativo ao estimulo à eficiência
operacional determinada prover os meios necessários à condução das tarefas,
de forma a obter entendimento, aplicação e ação tempestiva e uniforme.
28
As inúmeras tarefas praticadas pelos diversos setores de uma empresa
necessitam de uma linha mestra de raciocínio e de conduta. Cada um dos
segmentos tem suas particularidades e cada indivíduo precisa conhecer sua
tarefa, para que a totalidade mova a empresa como um todo.
A empresa dispõe de políticas que estabelecem procedimentos para
cada setor. Se há uma política de credito, é preciso que seja comunicada a fim
de que possa ser praticada. Se o funcionário tem de lidar com uma máquina
específica, é necessário que lhe seja fornecido o treinamento adequado. Se a
funcionários com falhas pessoais, é necessária comunicação que possibilite
correção dessas falhas.
Cada um desses exemplos implica o estabelecimento de regras para
que se possa permitir um desenvolvimento suave e harmônico de toda a
empresa, e possibilitar maior eficiência na forma que se desenvolvem as
operações.
Os principais meios que podem prover suporte ao estimulo à eficiência
operacional são:
a. Seleção: possibilita a obtenção de pessoal qualificado para exercer
co eficiência as funções específicas.
b. Treinamento: possibilita a capacidade do pessoal para a atividade
proposta, dele resultam melhores rendimentos, menores custos e pessoal
atento e ativo à sua função.
c. Plano de carreira: determina a política da empresa ao pessoal
quanto às possibilidades de remuneração e promoção, incentivando o
entusiasmo e a satisfação do pessoal.
d. Relatórios de desempenho: compreendem a identificação
individual de cada funcionário, indicam suas virtudes e deficiências e sugerem
alternativas necessárias ao aperfeiçoamento pessoal e profissional.
29
e. Relatórios de horas trabalhadas: possibilita a administração mais
eficiente do tempo despendido pelo pessoal e indica mudanças necessárias ou
correções das metas de trabalho.
f. Tempos e métodos: possibilitam o acompanhamento mais eficiente
de execução das atividades e regulam possíveis ineficiências do pessoal.
g. Custo-padrão: permite o acompanhamento permanente do custo de
produção dos bens e serviços produzidos, identificando benefícios e
ineficiências do processo de produção.
h. Manuais internos: sugerem clara exposição dos procedimentos
internos, possibilitam pratica uniforme, normatização e eficiências dos atos e
previnem a ocorrência de erros e desperdícios.
i. Instruções formais: indicam formalmente as instruções a serem
seguidas pelo pessoal, evitando interpretações dúbias, mal entendidos e a
possibilidade de cobranças e follow-up tempestivos.
1.5.4 – A aderência às políticas existentes
O objetivo do controle interno, relativo à aderência às políticas
existentes, é assegurar que os desejos da administração, definidos através de
suas políticas e indicados por meio de seus procedimentos, sejam
adequadamente seguidos pelo pessoal.
A empresa tem seu objetivo maior assegurado pelo fato de poder
continuar operando indefinidamente, gerando resultado favoráveis que
possibilitem sua permanência e expansão de suas atividades. Seus desejos
não passam de meros sonhos quando não se tem a estrutura de apoio
necessária à conjugação de suas atividades. Cada pessoa e cada segmento da
organização precisam funcionar harmonicamente, fazendo com que toda a
estrutura da empresa caminhe para o mesmo objetivo.
30
Ao setor de faturamento cabe emitir as faturas certas aos clientes
certos e no tempo certo, para que se possa despachar e entregar as
mercadorias. O setor de vendas deve realizar os pedidos de vendas de acordo
com as políticas de preço e prazo definidos. Os cheque para pagamentos de
compromissos precisam ser emitidos no tempo e valor certos para as
aquisições realizadas.
Esses exemplos servem de base para verificar-se que as atividades
necessitam ser realizadas de forma eficiente e de acordo com as políticas
traçadas pela empresa.
Os principais meios que visam dar embasamento para a aderência às
políticas existentes são:
a. Supervisão: a supervisão permanente possibilita melhor rendimento
pessoal, corrigindo-se rapidamente possíveis desvios e dúvidas decorrentes da
execução das atividades. À medida do possível, a estrutura da empresa
precisa permitir número de funcionários em extensão compatível que possibilite
efetiva supervisão. Quando não são aplicados os procedimentos de controles
adequados, a eficiência do sistema passa a depender, em grande parte, da
supervisão exercida.
b. Sistema de revisão e aprovação: indica, através do método de
revisão e aprovação, que políticas e procedimentos estão sendo
adequadamente seguidos.
c. Auditoria Interna: possibilita a identificação de transações
realizadas pela empresa que estejam em consonância com as políticas
determinadas pela administração.
1.6 - Características do Controle Interno
31
Um sistema de controle interno bem desenvolvido pode incluir o
controle orçamentário, custo-padrão, relatórios operacionais periódicos,
análises estatísticas, programas de treinamento do pessoal e, inclusive,
auditoria interna. Pode também, por conveniência, abranger atividades em
outros campos, como, por exemplo, estudo de tempos e movimentos e controle
de qualidade.
Em sentido amplo, o controle interno inclui, portando, controles que
podem ser peculiares tanto á contabilidade como á administração, como segue:
a. Controles contábeis: compreendem o plano de organização e
todos os métodos e procedimentos diretamente relacionados, principalmente
com a salvaguarda do patrimônio e a fidedignidade dos registros contábeis.
Geralmente incluem os seguintes controles: sistema de autorização e
aprovação; separação das funções de escrituração e elaboração dos relatórios
contábeis daquelas ligadas às operações ou custódia dos valores; e controles
físicos sobre estes valores.
b. Controles administrativos: compreendem o plano de organização
e todos os métodos e procedimentos que dizem respeito à eficiência
operacional e à decisão política traçada pela administração. Normalmente, se
relacionam de forma indireta aos registros financeiros. Com freqüência
abrangem analises estatísticas, estudos de tempo e movimentos, relatórios de
desempenho, programas de treinamento e controle de qualidade.
As delimitações que indicam se certos planos especiais de organização
e determinados métodos e procedimentos podem ser classificados como
controles contábeis ou administrativos variam, naturalmente, de acordo com
circunstâncias específicas.
As características de um eficiente sistema de controle interno
compreendem:
32
- plano de organização que proporcione apropriada segregação de
funções entre execução operacional e custódia dos bens patrimoniais e sua
contabilização;
- sistema de autorização e procedimentos de escrituração adequados,
que proporcionem controle eficiente sobre o ativo, passivo, receita, custos e
despesas;
- observação de práticas salutares no cumprimento dos deveres e
funções de cada um dos departamentos da organização; e
- pessoal com adequada qualificação técnica e profissional, para
execução de suas atribuições.
1.7 - Princípios Fundamentais do Controle Interno
A administração da empresa é responsável pelo estabelecimento do
sistema de controle interno, pela verificação se está sendo seguido pelos
funcionários, e por sua modificação, no sentido de adaptá-lo às novas
circunstâncias.
Todos têm responsabilidades e as atribuições dos funcionários ou dos
setores da empresa devem ser claramente expostos, de preferência por
escrito, mediante o estabelecimento de manuais internos de organização.
Vejamos alguns exemplos de tarefas internas de controle segundo
Antônio Lopes de Sá:
* aprovação de aquisição de bens e serviços;
* programação financeira do pagamento;
* guarda de talonários de cheques em branco;
* assinaturas de cheques;
33
* pagamentos de funcionários;
* registro contábil das operações da empresa, etc.
Por trás dessas tarefas, existem rotinas que devem ser definidas no
manual da empresa.
1.7.1 - Rotinas internas
* requisição de aquisição de material ou serviços;
* mapa de controle de programação financeira;
* formulário de devolução de material;
* fichas de lançamento contábil;
* adiantamento para viagens;
* carta de comunicação com os bancos, etc.
1.7.2 - Acesso aos ativos
A empresa deve limitar o acesso dos funcionários a seus ativos e
estabelecer controles físicos sobre esses. Os ativos por sua vez, devem estar
protegidos contra qualquer situação indesejável. Toda informação contábil,
tanto para uso interno quanto externo, deve ser direcionada e adequada.
1.7.3 - Confronto dos ativos com os registros
O objetivo desse procedimento é detectar desfalque de bens ou até
mesmo registro contábil inadequado de ativos.
Alguns desses confrontos:
* contagem de caixa e comparação com o saldo razão geral;
34
* inventário físico dos bens do estoque e do ativo imobilizado, confronto
com os registros individuais e comparação do somatório dos saldos desses
registros com o saldo da respectiva conta do razão geral.
Se a empresa não adota o procedimento de comparar os ativos com os
registros contábeis, fica em aberto a possibilidade do funcionário custodiante
apoderar-se indevidamente do ativo sem que esse fato seja descoberto por
muito tempo.
1.7.4 - Amarração do sistema
O sistema do controle interno deve ser conhecido de maneira que
sejam registradas apenas as transações autorizadas, por seus valores corretos
e dentro do período de competência. Esse fato exige uma série de
providencias, tais como:
* conferencia independente do registro das transações contábeis;
* conferencia independente dos cálculos;
* conferencia da classificação contábil de todos os registros por um
contador experiente;
* estabelecimento de controles seqüências sobre as compras e vendas;
* as rotinas internas de controle devem ser determinadas de modo que
uma área controle a outra, etc.
1.7.5 - Custos do controle versus benefícios
Os controles mais sofisticados, normalmente mais onerosos, devem
ser estabelecidos para transações de valores relevantes, enquanto os controles
menos rígidos devem ser implantados pra as transações menos importantes.
Exemplo:
35
Se o carro chefe da empresa é na área de compras, o procedimento
utilizado para valores de até 01 (um) salário mínimo seria o de não licitar
necessariamente, agora se o valor fosse superior a 20 (vinte) salários mínimos,
a licitação seria por meio de formulário próprio com no mínimo três
fornecedores.
1.7.6 - Limitações do controle interno
A relação das limitações do controle interno tem mais haver com:
* conluio de funcionários na apropriação de bens da empresa;
* os funcionários não são adequadamente instruídos com relação às
normas internas;
* funcionários negligentes na execução de suas tarefas diárias; etc.
1.8 - Responsabilidade da administração
Em geral, uma empresa é constituída através da representação
hierárquica superior dos administradores. A partir do instante em que os
administradores possam exercer forte pressão e influência no sistema de
controle interno, conseguem aderência do pessoal que depende das ações de
seu administrador.
Funções de controle existem em todos níveis da organização. As
funções de controle devem ser posicionadas nos mais altos níveis para
preservar sua independência e objetividade, o que permanece verdadeiro,
independente do nível hierárquico do pessoal, pois a posição não deve
confundir-se com a verdadeira natureza da responsabilidade de supervisão.
A segregação de funções é um elemento crítico do sistema de controle
interno e em empresas pequenas é mais difícil de conseguí-la. À medida do
possível, separação rotineira de deveres deve ocorrer, e exceções devem
36
existir somente quando estabelecidas ou aprovadas pelos administradores, que
devem revisá-las periodicamente.
A mais visível evidência do compromisso da administração para uma
organização controlada são as políticas, práticas e procedimentos a serem
seguidos. A documentação de políticas, práticas e procedimentos leva muito
tempo para assegurar controles internos sadios, o que não deve reduzir o
esforço de produzir manuais bem redigidos, consistentes e cuidadosamente
revisados pelos administradores. Somente a constante diligência dos
executivos pode sustentar padrões éticos sadios.
1.9 - Controle Interno versus Fraude
Em abril de 2002, o Jornal do Brasil, na seção de Economia, a Auditora
Elaine Cristina, publicou artigo com o título: 2 “Aumenta corrupção entre
executivos”. O artigo iniciava com a seguinte afirmativa: “a corrupção entre
funcionários graduados das empresas, principalmente executivos de primeira
linha e diretores, está aumentando”.
Um exemplo disso que é utilizado para espelhar esta preocupação
refere-se ao caso mundialmente divulgado de falência da gigante americana
Enron, a sétima corporação privada nos Estados Unidos e a maior empresa do
mundo na área de energia, que tinha cerca de 20 mil empregados na empresa-
matriz e 3.500 subsidiárias espalhadas pelo mundo.
Após ter sido alvo de uma série de denúncias de fraudes contábeis e
fiscais, foi descoberto que a Enron criou parcerias com empresas e bancos que
permitiram manipular seu balanço patrimonial e esconder débitos de até US$
25 bi.
Esta introdução força-nos a refletir sobre a seguinte questão: O que
facilita a fraude nas empresas? Podemos ter várias respostas, mas, sem
2 Elaine Cristina da Silva é auditora da ASPR (http://www.aspr.com.br/
37
dúvida, uma das principais é que quando há falhas no sistema gerencial de
controles internos, o resultado pode ser desastroso.
Conforme o AICPA (American Institute of Certified Public Accountants)
controle interno é o plano da organização e todos os métodos e medidas
coordenados, adotados dentro da empresa para salvaguardar seus ativos,
verificando a adequação e confiabilidade de seus dados contábeis,
promovendo a eficiência operacional e fomentando o respeito e obediência às
políticas administrativas fixadas pela gestão.
Em outras palavras, controle interno é o conjunto de normas e
procedimentos que tem o objetivo de mitigar riscos visando salvaguardar os
ativos da empresa.
A administração da empresa é a responsável pelo estabelecimento do
sistema de controle interno, pela verificação do seu cumprimento e por sua
modificação, visando adaptá-lo às novas circunstâncias.
Assim, o sistema de controle interno representa todas as políticas e
procedimentos adotados pela administração de uma empresa para ajudar a
assegurar, tanto quanto possível, a condução ordenada e eficiente do seu
negócio, incluindo:
* a adesão as políticas da administração;
* a salvaguarda dos ativos;
* a prevenção e detecção de fraudes e erros;
* a precisão e integridade dos registros contábeis; e
* a oportuna preparação de informações contábeis.
Citamos abaixo os 5 componentes inter-relacionados de controles
internos e suas principais funções que são de exclusiva responsabilidade dos
administradores das empresas:
38
a. ambiente de controle – esse componente é fortemente influenciado
pela administração. Normalmente a filosofia da administração, sua cultura e o
estilo operacional são ensinados tradicionalmente pelas empresas e formam a
base do ambiente de controle;
b. avaliação de riscos – identifica as áreas com potenciais erros que podem
ocorrer e cria procedimentos e políticas de controle que visam minimizar tais
erros;
c. atividades de controle – estabelecem e mantém as políticas e
procedimentos para assegurar que os registros contábeis das organizações
sejam completos e acurados e que existam controles sobre os ativos;
d. informação – estabelece e mantém um sistema de informação para
manter a contabilização dos ativos, passivos e patrimônio de uma empresa; e
e. monitoramento – constrói atividades de monitoramento como
atividades normais e recorrentes. As atividades deveriam incluir supervisão em
todos os níveis de modo que os controles possam ser acessados e corrigidos
tempestivamente.
Como um dos exemplos mais difundidos de controles internos pode-se
citar o relativo às segregações de funções (já citado anteriormente), neste tipo
de controle interno um empregado não deve ocupar cargo em que tenha
controle pelo registro do fato na contabilidade e, ao mesmo tempo, controle das
operações que ocasionam lançamentos.
Apesar da grande importância e relevância em se ter um adequado
sistema de controle interno, é importante frisar que há limitações.
Assim, o sistema de controle interno de uma empresa é um processo
que sempre dever ser aprimorado visando suprir a ineficiência ou ausência de
controles adequados.
39
Por fim, um bom sistema de controle interno é aquele que acusa, de
forma rápida, a necessidade da adoção de medidas preventivas ou corretivas
visando eliminar, ou mesmo minimizar, perdas decorrentes de ineficiências,
desvios e a maximização do lucro da empresa.
1.10 - Auto Avaliação de Controle de Riscos
Muitos profissionais, mais especificamente, aqueles que de alguma
forma, ligados à área de auditoria das empresas, estão se qualificando através
da certificação CCSA – Certified Control Self Assessment. (Certificação em
Auto Avaliação de Controle), oferecido pelo IIA – The Institute of Internal
Auditors, representado no Brasil pelo AUDIBRA – Instituto dos Auditores
Internos do Brasil, para aplicarem seus conhecimentos nas empresas em que
atuam, ou mesmo, prestarem serviços nesta área.
Esta certificação identifica o profissional qualificado para conduzir um
processo de Auto Avaliação de Controle.
A Auto Avaliação de Controle é reconhecidamente uma poderosa
ferramenta para ajudar gestores, auditores, e demais empregados de uma
organização a conhecerem melhor os processos de seu negócio e seus
respectivos controles.
A Auto Avaliação de Controle representa uma ajuda para que as
pessoas e as organizações aprimorem suas habilidades para alcançar seus
objetivos de negócios.
A Auto Avaliação de Controle consiste na colaboração interativa entre
auditores e outros facilitadores e a organização que está sendo objeto do
processo de Auto Avaliação de Controle.
Através do processo de Auto Avaliação de Controle os participantes
aprendem mais sobre os controles e suas responsabilidades no gerenciamento
40
de riscos, eles se tornam envolvidos na identificação e execução de controles
que levam a organização a atingir suas metas e objetivos.
Quando usado adequadamente, a Auto Avaliação de Controle pode ser
uma ferramenta vital para auxiliar os auditores e gestores na identificação e
gestão dos pontos fortes e fracos da organização e a respectiva adoção dos
controles identificados nos processos que auxiliará na melhoria e na obtenção
dos resultados esperados pela organização.
A aplicação da Auto Avaliação de Controle nas organizações deve
levar em conta, na sua implantação, os aspectos legais, regulatórios e éticos
ligados ao segmento de atuação da organização.
A Auto Avaliação de Controle pode seguir os formatos abaixo:
* Reuniões facilitadoras com a equipe (workshop);
* Questionários ou pesquisas feitas com a equipe;
* Produzidas através de entrevistas com a gerencia.
A escolha do melhor formado para a aplicação da Auto Avaliação de
Controle ou Control Self Assessment, depende de vários fatores, por exemplo:
* natureza do negócio;
* recursos humanos e materiais disponíveis;
* atitude do comitê de auditoria;
* custos envolvidos no processo.
1.10.1 - Reuniões facilitadoras com a equipe (workshop)
As reuniões facilitadoras representam o mais popular caminho adotado
pelas organizações na aplicação da Auto Avaliação de Controle ou Control Self
Assessment. O workshop é uma reunião facilitada pelo apoio de um auditor
41
interno com objetivo de identificar riscos e controles num determinado processo
na organização empresarial. O workshop normalmente envolve um grupo de
seis a quinze pessoas e dois auditores, sendo um deles, o facilitador e o outro,
o registrador.
A reunião facilitadora (workshop) pode ser:
a. com base no Objetivo. O workshop baseado no objetivo tem como
foco cumprir um objetivo, ele começa na identificação de controles que estão
presentes e que podem levar a alcançar o objetivo que se espera e também
identifica os riscos residuais.
b. com base no Risco. Focaliza na identificação dos riscos para atingir
os objetivos, inicia-se o processo com a identificação dos riscos que
representam uma barreira para alcançar os objetivos e então identifica as
atividades de controles que asseguram que eles são suficientes para gerenciar
os riscos chaves.
c. com base no Controle. Identifica se os controles estão funcionando
adequadamente através de entrevistas com os gerentes, funcionários e através
do exame dos documentos.
d. com base no processo. O objetivo deste workshop é avaliar,
atualizar e validar todos os processos selecionados previamente. Processo
neste contexto significa todas as atividades do inicio ao fim da atividade de
compras, desenvolvimento de produtos, etc. O exame é feito de ponta a ponta.
1.10.2 - Utilização de Questionários e Pesquisas na Auto
Avaliação de Controle
Os questionários ou pesquisas utilizados na Auto Avaliação de Controle
oferecem a oportunidade de obter respostas simples (sim, não, tem, não tem).
Estas pesquisas ou questionários permitem ao dono do processo identificar a
sua estrutura de controle. Este método de questionário ou pesquisa são
42
normalmente utilizados em ambientes onde um workshop não deixaria os
participantes a vontade para emitirem sua opinião de forma aberta.
Os questionários ou pesquisas utilizados no processo de Auto
Avaliação de Controle ou Control Self Assessment pode ser mais apropriado
em relação ao workshop nas seguintes circunstancias:
a. quando a cultura organizacional não está pronta para compartilhar
informações sensíveis de controle de forma aberta, como usualmente se faz
num workshop;
b. quando não há habilidade disponível para condução de uma reunião
facilitadora (workshop);
c. quando os auditores internos estão buscando informações sobre
riscos na organização, para a preparação do plano anual de auditoria, com
baixo custo;
d. quando a organização é enorme e a informação é necessária de
forma urgente;
e. quando a gerencia está muito preocupada com o tempo que será
tomado de sua equipe numa reunião facilitadora (workshop).
Embora as reuniões facilitadoras com a equipe (workshop) e os
questionários de pesquisa sejam mais populares, os resultados obtidos através
de entrevistas com a gerencia é um outro caminho a ser utilizado pelas
organizações na Auto Avaliação de Controle.
Alguns exemplos de análises que podem ser obtidos através das
entrevistas com a gerencia são:
a. a opinião da gerencia em relação aos controles que eles consideram
importantes para atender as agencias reguladoras e a necessidade de estar
em conformidade com estas exigências reguladoras do seu setor de atuação;
43
b. a opinião do grupo gerencial em relação à qualidade dos relatórios
financeiros apresentados e a necessidade de obter uma opinião independente
sobre estes demonstrativos contábeis e financeiros;
c. necessidade e envolvimento na investigação considerada relevante
para apurar eventual falha de controles existentes ou fraude;
Uma revisão dos controles internos relacionados ao desenvolvimento e
implantação de novos sistemas ou a unificação de unidades de negócio.
44
CAPÍTULO II
ESTUDO DO CONTROLE INTERNO
2.1 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Independente
Atualmente, já se encontra bem caracterizada a função de auditoria
independente, exercida por contadores independentes ou equivalentes,
conforme as particularidades da legislação de cada país.
A auditoria independente realiza o exame das demonstrações
financeiras de uma empresa com o propósito de expressar uma opinião sobre a
justeza com que apresentam a situação financeira e o resultado das operações
para o período examinado.
Um auditor independente pode executar muitos tipos de serviços para
seu cliente, mas sua função primordial é, realmente, expressar uma opinião
sobre as demonstrações financeiras.
Dentro do objetivo da auditoria independente, consta a indicação de
que seu exame deve ser efetuado de acordo com as normas de auditoria,
inclusive quanto às provas nos registros contábeis e aos procedimentos de
auditoria julgados necessários nas circunstâncias.
As normas de auditoria relativas à execução do trabalham determinam
que o auditor independente deve efetuar o levantamento do sistema contábil e
de controle interno, avaliar o grau de confiabilidade e, baseado neste,
estabelecer a extensão e a profundidade dos procedimentos de auditoria, a
oportunidade, o momento de sua aplicação.
Dessa forma, o controle interno da empresa sob exame é de
fundamental importância para o auditor independente e, por isso, a revisão do
controle interno passou a ser consagrada como padrão de auditoria.
45
Embora a responsabilidade pelo estabelecimento e observância do
controle interno repouse nos ombros da administração, o grau em que estes
controles existem e são levados a cabo constitui grande preocupação para o
auditor independente.
Do ponto de vista do auditor independente, a função do controle interno
é proporcionar a segurança de que erros e irregularidades possam ser
descobertos com razoável prontidão, assegurando assim a confiança e a
integridade dos registros contábeis. A revisão do controle interno, pelo auditor
independente, auxilia-o na aplicação de outros procedimentos de auditoria
adequados à formulação do parecer sobre a correta apresentação das
demonstrações financeiras.
Quando o auditor estabelece e define a extensão dos procedimentos
de auditoria e o momento de sua aplicação, ele executa uma serie de testes
nas operações para determinar se existem ou não erros que possam distorcer
as demonstrações financeiras.
Mas esses testes não são suficientes para que o auditor possa chegar
à conclusão de que as demonstrações financeiras refletem adequadamente os
resultados das operações. Mesmo que o auditor conte, confirme, examine e
verifique 100% dos ativos, nunca poderá ter segurança completa de que as
demonstrações financeiras refletem todos ativos, a menos que o auditor tenha
um grau de confiança na operação do sistema de controle interno.
A avaliação adequada de um sistema de controle interno requer
conhecimento e entendimento dos procedimentos e métodos prescritos, assim
como um grau de certeza de que eles estão sendo aplicados e funcionam
conforme os planos. O grau de confiança no controle interno, para determinar a
extensão e profundidade dos testes aos quais os procedimentos de auditoria
devem restringir-se, não pode ser totalmente determinado no inicio de um
exame, uma vez que se funda em suposições relativas ao sistema, suposições
46
essas que os testes posteriores, efetuados pelo auditor independente podem
desmentir.
Uma revisão do programa de auditoria pode tornar-se necessária se os
testes posteriores não confirmarem as suposições iniciais em relação ao grau
de confiança nos controles internos. A revisão pode constituir-se em aplicação
dos testes de auditoria ou em mudança de ênfase ou da época na aplicação
dos procedimentos de auditoria.
Pelos comentários expostos, identifica-se que a avaliação do sistema
de controle interno serve de base para o auditor determinar o grau de confiança
que ele possa depositar e, a partir daí, fixar a natureza e extensão dos
procedimentos de auditoria a serem aplicados. Especificamente, a avaliação do
controle interno permite uma seleção racional de testes. Se, após a avaliação,
decidir-se que o sistema existente é bom e que se pode confia nos resultados,
tende-se a reduzir a extensão dos testes.
A existência de um bom sistema de controle interno aumenta a
confiança do auditor quanto à exatidão dos registros contábeis e à veracidade
de outros documentos e informações internas. Entretanto, se a avaliação
aponta fraquezas no sistema, é preciso intensificar os testes nas áreas onde
ocorrem tais fraquezas.
Em adição, o trabalho do auditor interno deve ser considerado pelo
auditor independente como complemento e não como substituto de seu
trabalho O auditor independente deve avaliar as atividades dos auditores
internos, a fim de determinar os seus efeitos na seleção que o auditor
independente fizer dos procedimentos de auditoria apropriados e da extensão
exigida por seus testes.
Em suma, pode-se dizer, por um lado, que o auditor independente está
fundamentalmente interessado nos controles contábeis, os quais têm relação
direta e importante com a confiança que se pode ter nos registros contábeis e,
47
por isso, requerem avaliação por parte do auditor. Por outro lado, os controles
administrativos relacionam-se de forma geral apenas indiretamente com os
registros contábeis e, por tanto, não requerem avaliação.
Entretanto, se o auditor independente entender que certos controles
administrativos possam ter relação importante com a exatidão dos registros
contábeis, ele deve considerar a necessidade de avaliá-los.
À medida do possível, a revisão do controle interno, pelo auditor
independente, pode ser feita à parte do exame, em data intermediária ao do
encaminhamento das demonstrações financeiras, aplicando-se procedimentos
de auditoria apropriados, com o objetivo principal de avaliar a eficiência do
sistema da empresa. Em caso contrario, a revisão precisa ser realizada
juntamente com as outras áreas do programa de auditoria.
2.2 - Relação do Controle Interno com a Auditoria Interna
Segundo o Instituto de Auditores Interno de Nova York, pode-se definir
auditoria interna como uma atividade de avaliação independente, dentro da
organização, para a revisão da contabilidade, finanças e outras operações
como base para servir à Administração. É um controle administrativo que mede
e avalia a eficiência de outros controles.
O objetivo geral da auditoria interna é assessorar a administração no
desempenho eficiente de suas funções, fornecendo-lhe análise, avaliações,
recomendações e comentários sobre as atividades auditadas.
As normas de auditoria relativas ao âmbito de trabalho asseguram que
a auditoria interna deve proceder ao exame e avaliação da adequação e
eficácia do sistema de controle interno e da qualidade do desempenho na
realização do trabalho.
48
A finalidade da revisão de adequação do sistema de controle interno é
determinar se ele estabelece certeza razoável de que os objetivos da
organização são cumpridos de maneira eficiente e econômica. A finalidade da
revisão para determinar a eficácia é assegurar que o sistema de controle
interno funciona como deve. A finalidade da revisão quanto à qualidade do
desempenho é assegurar que os objetivos da organização foram atingidos.
Pelo exposto, vemos que, enquanto a auditoria independente se
preocupa com o controle interno, quanto aos possíveis efeitos que ele pode
acarretar às demonstrações financeiras, base para emissão de seu parecer, o
auditor interno tem sua ótica voltada para o que ele representa à organização,
de forma a possibilitar o desempenho harmônico, seguro e adequado de todas
as ações e permitir o reflexo aos setores e pessoal interessado nas
informações.
Para atingir este objetivo, o auditor interno, entre outras, executa as
seguintes funções:
* revisa e avalia a eficiência, a adequação e a aplicação dos controles
contábeis, financeiros e operacionais;
* verifica se estão sendo cumpridas, corretamente, as políticas, os
procedimentos e os planos estabelecidos;
* examina o grau de confiabilidade das informações contábeis e outras
obtidas dentro da organização; e
* avalia a qualidade de desempenho das tarefas delegadas.
Pela simples observação dos objetivos e funções da auditoria interna
mencionados, verifica-se o importante papel por ela desempenhado em termos
do exame, fortalecimento e constante melhoria do controle interno.
49
2.3 - Aplicação do estudo do controle interno
Do ponto de vista da auditoria, o controle interno tem grande influencia,
pois é o ponto de partida dos trabalhos a serem realizados pelo auditor.
Compete ao auditor o estudo e avaliação do controle interno como
base de determinação da extensão da auditoria e para fornecer-lhe o
conhecimento geral sobre a empresa, quer nos ciclos em exame, quer na
empresa como um todo.
Regra geral, todo trabalho de auditoria se inicia com o conhecimento
do controle interno praticado pela empresa. Todavia, a fim de conseguir o
máximo proveito do trabalho a executar, é recomendável que o auditor
identifique os ciclos ou áreas operacionais de maior influência ou risco na
atividade global da empresa, de forma a neles concentrar sua atenção no
estudo e avaliação do controle interno existente. Cada empresa, como uma
entidade diferente, têm objetivos operacionais específicos de acordo com suas
atividades, e se utiliza procedimentos de controle interno distintos em função
do ramo de atividade, volumes das operações e riscos envolvidos.
A determinação dos ciclos operacionais ou áreas de maior interesse
para a auditoria baseia-se na relevância e riscos das operações abrangidas e
seus conseqüentes reflexos nas demonstrações financeiras.
A totalidade dos ciclos operacionais e áreas merecem a atenção do
auditor para estudo e avaliação do controle interno, variando apenas quanto ao
enfoque de acordo com os riscos envolvidos. De maneira em geral, as
operações praticadas de forma contínua e uniforme ao longo do tempo, com
um número substancial de operações realizadas durante um período, são
examinadas de forma diferente daquelas operações ou atividades de número
limitado e sem grandes reflexos nas demonstrações financeiras.
Pra cada ciclo operacional, atividade ou área identificada pelo auditor
como de interesse, seu trabalho será executado de forma ordenada e dirigida
50
para obtenção de um conhecimento abrangente que lhe permita formar uma
opinião sobre a efetividade e adequação do controle interno e assegurar-se do
processamento das operações, inclusive quanto à elaboração de dados
contábeis confiáveis para o lançamento e registro contábil.
2.4 - Determinação do estudo do controle interno
A determinação do estudo do controle interno diz respeito aos controles
internos que serão objeto de exame por parte do auditor. Invariavelmente, o
auditor está preocupado com a empresa como um todo e adota o critério de
subdividi-la em partes, deforma a facilitar a execução de sua tarefa.
Cada um dos segmentos e setores de uma empresa precisa ser olhado
de acordo com o que representa para o conjunto. A forma segundo a qual será
vista deve variar de acordo com a característica de cada caso, deve ocorrer
estudo para atividades ou ciclos operacionais, atividades departamentalizadas
e demonstrações financeiras observadas de forma estanque.
2.5 - Metodologia de estudo do controle interno
Como em todo trabalho executado de auditoria, também no estudo do
controle o auditor deve desenvolver um método que vise ao mesmo assegurar-
lhe atingir os objetivos necessários, bem como a realização do trabalho em
tempo compatível com sua disponibilidade.
Dessa forma, na escolha da metodologia a ser utilizada, o auditor deve
considerar os fatores tempo de execução, segurança quanto às informações
obtidas e expectativa de que o trabalho realizado o levará a atingir os objetivos
a que se propôs.
A metodologia de trabalho voltada para o estudo e avaliação dos
controles internos visa atender a essas considerações e está assim distribuída:
51
* documentação do controle interno;
* avaliação do controle interno;
* resultado da avaliação do controle interno; e
* teste de procedimentos.
52
CAPÍTULO III
FALHAS NA APLICAÇÃO DOS MÉTODOS DE
CONTROLE INTERNO E SUAS CONSEQUENCIAS
Pela importância do tema tratado neste trabalho, embora tenha sido
citado no capitulo I, porém, de uma maneira sucinta, não poderíamos nos furtar
de registrar, detalhadamente, as falhas na aplicação dos métodos de controle
interno (Fraude e Má Administração) e suas conseqüências. Veremos a seguir
exemplos reais, de casos ocorridos com grandes empresas de diversos
setores, tanto nacionais quanto internacionais, que vistas a olho nu, eram
consideradas grandes potencias da atualidade com estruturas inabaláveis, que
vieram a ruir, pela inobservância de seus gestores quanto ao emprego correto
dos procedimentos de controles internos.
3.1 - Caso BANCO ECONÔMICO
A Comissão de Valores Mobiliários (CVM, autarquia que fiscaliza as
empresas de capital aberto) condenou Ângelo Calmon de Sá, ex-controlador do
Banco Econômico, à pena máxima no inquérito que apurou fraudes na
instituição. Pela decisão da CVM, Calmon de Sá não poderá exercer cargo de
administração em companhia aberta por 20 anos. O Econômico sofreu
intervenção do Banco Central (BC) em agosto de 1995 e fechou as portas,
deixando milhares de correntistas com o dinheiro preso até agosto de 1996.
Parte da empresa ainda está em liquidação extrajudicial pelo BC.
Calmon de Sá, que mora em Salvador, anunciou que vai recorrer da
condenação. Ele foi condenado por maquiagem de balanços contábeis,
simulação de resultados para distribuir dividendos, obtenção de financiamento
mediante informações falsas e empréstimos para empresas ligadas ao banco
com sede no exterior, entre outras irregularidades.
53
A pena aplicada é a máxima prevista na legislação que estava em vigor
em 1996, quando foi instaurado o inquérito na CVM. Além da inabilitação, esta
lei previa uma multa de no máximo 3.460 Ufirs, o equivalente à irrisória quantia
de R$ 3.681,79. Na legislação atual, as multas podem chegar a R$ 500 mil.
Considero a inabilitação uma pena mais grave do que a multa - afirmou
o diretor da CVM Eli Loria, relator do inquérito, cujo voto foi acompanhado
pelos demais membros do colegiado.
No mesmo julgamento, também ficaram inabilitados para administrar
empresas de capital aberto outros sete ex-diretores do Econômico, por prazos
que variam de três a dez anos. Calmon de Sá e os outros punidos ainda podem
recorrer ao Conselho de Recursos do Sistema Financeiro Nacional, conhecido
como Conselhinho.
O ex-diretor Roberto Antonio Alves foi inabilitado por dez anos e
Roberto Videira Brandão, por cinco anos. Luiz Ovídio Fisher, Sérgio Pedro
Martello, Roberto Calmon de Barros Barreto Filho, José Bandeira de Mello
Júnior e Vital de Freitas Santos Souza Filho ficaram inabilitados por três anos.
Esse prazo passa a contar a partir da decisão final do Conselhinho, caso haja
recurso.
Lucilo Pelosi, Reynaldo Giarola, Jefferson de Souza Almeida e José
Roberto David de Azevedo, que também eram diretores do Banco Econômico,
foram absolvidos.
Ao conhecer o resultado do julgamento, Calmon de Sá se mostrou
surpreso com a aplicação da pena máxima:
“Devo admitir que não esperava por uma punição nesse nível, mas
vamos recorrer”.
O ex-banqueiro disse que já passou por muitos desgastes ao longo dos
últimos nove anos e, por isso, este não o preocupa.
54
Um a mais, um a menos, não chega a preocupar. O importante é que
nunca fui humilhado. É um milagre para quem tinha mais de 1 milhão de
clientes com as contas presas e nunca recebeu uma única carta que não fosse
de solidariedade. É inexplicável - afirmou ele.
Segundo Calmon de Sá, sua rotina é acompanhar, do seu escritório em
Salvador, o processo de liquidação do banco e o andamento das Obras
Assistenciais de Irmã Dulce, das quais é conselheiro. O ex-banqueiro disse que
sobrevive com duas aposentadorias.
“Fui previdente, fiz uma aposentadoria complementar, criada por mim
no Econômico, pensando nos demais funcionários, porque não imaginava
precisar um dia. Recebo ainda uma aposentadoria do INSS, que não chega a
R$ 5 mil. São elas que me possibilitam manter o padrão de vida. Tenho a
consciência tranqüila. Os cães ladram, e a caravana passa” - conclui.
As fraudes do Banco Econômico vieram à tona em agosto de 1995,
quando o BC decretou intervenção na instituição. Na época, o Econômico,
tecnicamente quebrado, pegava empréstimos diários de R$ 1 bilhão para
fechar o caixa. No início de 1996, o BC apurou um rombo de R$ 7 bilhões,
causado principalmente por empréstimos irregulares a empresas coligadas.
O banco de Ângelo Calmon de Sá deu um prejuízo de cerca de R$
10,5 bilhões aos cofres públicos, entre o socorro do Proer e os empréstimos
nas linhas de redesconto do BC antes de quebrar.
Em 2000, o ex-banqueiro foi condenado a quatro anos de prisão em
regime semi-aberto, por gestão fraudulenta. Por ser réu primário, recorreu em
liberdade. Apesar dos processos, ele recuperou o poder de administrar quase
todos os seus bens e já vendeu boa parte deles.
3.2 - Caso ENCOL
"Encol de novo, não", adverte síndico da massa falida da incorporadora
Com a instituição do instrumento particular, o caminho estaria livre para a
55
ocorrência de muitos outros casos como a fraude que lesou mais de 42 mil
famílias em 1999.
Durante as audiências públicas sobre o Projeto de 3065/04, no
Congresso Nacional, os representantes dos cartórios de notas alertaram para
os riscos da legalização do instrumento particular de compra e venda de
imóveis. Se aprovado na íntegra, o PL 3065/04 atribuirá aos chamados
contratos de gaveta a mesma força da escritura pública. "Este ponto precisa
ser revisto porque vai prejudicar principalmente os mutuários", defende Índio do
Brasil Artiaga Lima, presidente do Colégio Notarial do Brasil. Segundo Artiaga,
além de estimular a lavagem de dinheiro e sonegação fiscal, o instrumento
particular reativa o fantasma da Encol, incorporadora que faliu em 1999, após
aplicar um calote em mais de 42 mil famílias, causando um rombo de 1 bilhão e
500 milhões de reais.
O tabelião explica ainda que era prática comum da incorporadora
prometer a venda de empreendimentos imobiliários que não estavam com o
memorial de incorporação registrado no cartório de imóveis.
Desta forma, o mutuário ficava impedido de registrar seu contrato de
promessa de compra e venda, e assim, criava-se condições para que no
momento da hipoteca não houvesse nenhum contrato de promessa de compra
e venda reconhecido, fato que impediria também o registro do gravame.
O síndico da massa falida da Encol, Olvanir Andrade de Carvalho
explica que foi justamente o contrato de gaveta o maior alicerce da fraude
bilionária. "Mais de 6 mil famílias que compraram imóvel da Encol, apesar de
estarem quites com suas obrigações contratuais e na posse do imóvel, têm de
conviver com o pesado drama de saber que sua casa foi hipotecada pela
empresa em garantia de débito junto a rede bancária", afirma Olvanir que
ressalta a importância da fé pública do tabelião na contratação imobiliária.
"Como se sabe o tabelião de notas é o legítimo delegado do Estado e
pessoa habilitada para auxiliar o promitente comprador no exame da situação
56
jurídica que envolve o imóvel prometido a venda, cientificando-o dos riscos que
ocorre com a aquisição, respondendo com seu patrimônio pessoal por qualquer
prejuízo a terceiros confirmado seu dolo", finaliza Olvanir.
3.2.1 - Conluio Governamental
Depois de foragido da polícia, Pedro Paulo de Souza, ex-dono da
construtora Encol, compareceu à CPI dos Bancos para contar sua versão dos
fatos que levaram à falência uma das maiores empresas do País. Sem rodeios,
envolveu logo FHC ao revelar os detalhes de uma operação de socorro
planejada pelo Palácio do Planalto. No começo do seu primeiro mandato, o
presidente ouviu as lamúrias do empresário e prometeu escalar a Caixa
Econômica para ajudá-lo. O encontro teve o testemunho de Eduardo Jorge,
secretário-geral da Presidência, que ficou encarregado de monitorar uma
solução. A pedido do Planalto, o então presidente da Caixa, José Fernando de
Almeida, começou a negociar um empréstimo de longo prazo de R$ 200
milhões para a Encol, que já estava pendurada em R$ 58 milhões no Banco do
Brasil.
Antes de fechar o negócio, José Fernando - homem de confiança de
Eduardo Jorge - foi para a presidência da Funcef, o fundo de previdência dos
funcionários da Caixa. O novo presidente da CEF, Sérgio Cutolo, não topou a
proposta de Pedro Paulo. Mas fez uma contra-oferta surpreendente: acenou
com um empréstimo de R$ 16,9 milhões para capital de giro, mesmo sabendo
que a Encol não tinha condições de saldar débitos de curto prazo. Pedro Paulo
tomou o dinheiro e, como era de se esperar, não pagou. O papagaio ficou
pendurado na contabilidade da Caixa durante quatro anos até que, com a
falência da Encol, foi reclamado na Justiça. Com juros, multas e correções, o
empréstimo transformou-se numa bolada de R$ 534 milhões.
Na Funcef, José Fernando conseguiu atender ao pedido palaciano e
dar uma mãozinha à Encol. Acertou com Pedro Paulo a compra do esqueleto
do Hotel Ramada-Inn, em São Paulo, que não podia ser vendido por estar
57
como garantia nos empréstimos da Encol com o BB. Foi um péssimo negócio
para o banco que ficou com garantias furadas e excelente para a Encol, que
abocanhou R$ 17 milhões na transação. "Esse negócio foi muito estranho. A
Funcef pagou R$ 188 mil por cada apartamento ainda no esqueleto. Foi como
comprar um Fusquinha por R$ 50 mil", diz o senador Carlos Bezerra (MT).
Em seu depoimento à CPI, Pedro Paulo contou que teve pelo menos
oito encontros com Eduardo Jorge. Num deles, o secretário sugeriu ao dono da
Encol que contratasse um banco para estudar uma solução financeira para sua
empresa. O escolhido foi o Pactual, de Luís César Fernandes, que se reuniu
com Jorge e Pedro Paulo no Planalto para definir uma linha de trabalho. Essa
parceria, porém, durou pouco. Por pressão da diretoria do BB, o Pactual foi
afastado. "Suas propostas não passavam de fantasias circenses da área
financeira", justificou Edson Ferreira, ex-diretor de crédito do BB, ao depor na
CPI
3.3 - Caso ENRON
O caso da fraude Enron é extremamente complexo. Alguns dizem que
o legado da Enron está baseado no fato de, em 1992, Jeff Skilling, então
presidente das operações comerciais da Enron, ter convencido fiscais federais
a permitirem que a Enron usasse um método contábil conhecido como "mark to
market". Esta era uma técnica usada por empresas de corretagem e
importação e exportação. Com uma contabilidade desta, o preço ou valor de
um seguro é registrado em uma base diária para calcular lucros e perdas. O
uso deste método permitiu a Enron contar ganhos projetados de contratos de
energia a longo prazo como receita corrente. Este era dinheiro que não deveria
ser recolhido por muitos anos. Acredita-se que esta técnica foi usada para
aumentar os números de rendimento manipulando projeções para rendimentos
futuros.
O uso desta técnica (bem como outras práticas questionáveis da
Enron) criou dificuldades para que o mercado visse como a Enron realmente
58
fazia dinheiro. Os números estavam nos livros contábeis e as ações
continuaram altas, mas a Enron não estava pagando impostos altos. Robert
Hermann, o conselheiro geral de impostos da empresa na época, foi avisado
por Skilling que o método contábil permitia que a Enron fizesse dinheiro e
crescesse sem trazer muito dinheiro possível de taxação para a empresa.
A Enron esteve comprando quaisquer novos empreendimentos que
pareciam promissores. Suas aquisições estavam crescendo exponencialmente.
A Enron também formou empresas (LJM, LJM2 e outras) para movimentar
débitos para fora de seus balanços e transferir riscos para seus outros
negócios. Estas novas unidades eram também estabelecidas para manter o
crédito da Enron alto, o que era muito importante em suas outras áreas de
negócios. Como os executivos acreditavam que o valor das ações da Enron a
longo prazo permaneceriam altos, eles procuraram várias maneiras de usar as
ações da empresa para dar cobertura aos investimentos nestas outras
entidades. Eles o fizeram por meio de um arranjo complexo de entidades com
fins especiais chamadas Raptores. Os Raptores foram estabelecidos para
cobrir suas perdas caso as ações no começo dos negócios caíssem.
Quando a indústria de comunicação à distância sofreu seu primeiro
impacto negativo nos negócios, isso também afetou a Enron. Analistas
financeiros começaram a tentar descobrir a fonte do dinheiro da Enron. Os
Raptores poderiam entrar em colapso se as ações da Enron caíssem a um
certo ponto, pois eles estavam apoiados apenas por elas. As regras contábeis
requeriam um investidor independente para uma barreira funcionar, mas a
Enron usou uma de suas novas unidades.
Os acordos foram tão complexos que ninguém pode realmente
determinar o que era legal e o que não era. Mas, uma hora, o castelo de cartas
ruiu. Quando as ações da Enron começaram a declinar, os Raptores
começaram a declinar também. Em 14 de agosto de 2001, o CEO da Enron,
Jeff Skilling, demitiu-se por "assuntos de família". Isto chocou tanto a indústria
59
quanto os empregados da Enron. O chefe-executivo da Enron, Ken Lay,
assumiu como CEO.
3.3.1 - Como tudo foi descoberto
Em 15 de agosto, Sherron Watkins, vice-presidente da Enron, escreveu
uma carta anônima para Ken Lay que sugeria que Skilling havia saído devido a
impropriedades contábeis e outras ações ilegais. A carta questionou os
métodos contábeis da Enron, especificamente citando as transações dos
Raptores.
Mais tarde no mesmo mês, Chung Wu, um corretor da UBS
PaineWebber em Houston, enviou um e-mail para 73 clientes de investimentos
dizendo que a Enron estava com problemas e advertindo-os a considerar
venderem suas cotas.
Sherron Watkins então se encontrou com Ken Lay pessoalmente,
adicionando mais detalhes a suas acusações. Ela notou que as unidades foram
controladas pelo CFO da Enron, Fastow, e que ele e outros funcionários da
Enron fizeram dinheiro e deixaram apenas a Enron em risco com o resguardo
dos Raptores (os acordos dos Raptores foram escritos para que a Enron
tivesse que apoiá-las com suas ações). Quando as ações da Enron caíram a
um certo ponto, as perdas dos Raptores começaram a aparecer nas
declarações financeiras da Enron. Em outubro, a Enron anunciou um terceiro
trimestre de perdas de US$ 618 milhões. Durante 2001, as ações da Enron
caíram de US$ 86 para US$ 0,30. A SEC começou uma investigação nos
procedimentos contábeis e parceiros da Enron. Em novembro, a Enron admitiu
oficialmente ter exagerado os ganhos da empresa em US$ 57 milhões desde
1997. A Enron decretou falência em dezembro de 2001.
3.4 - Caso WORLDCOM
60
A WorldCom agarrou-se à indústria de telecomunicações no começo
da loucura das aquisições dos anos 90. As pequenas margens que a indústria
estava acostumada não eram o bastante para Bernie Ebbers, diretor executivo
da empresa. De 1995 a 2000, a WorldCom comprou mais seis empresas de
telecomunicações. Em 1997, ela comprou a MCI por US$ 37 bilhões. A
WorldCom mudou para a indústria da internet e informações, abraçando 50%
de todo o tráfego de internet dos Estados Unidos e 50% de todos os e-mails da
rede mundial. Em 2001, a WorldCom era dona de um terço de todos os cabos
de dados nos Estados Unidos. Além disso, era a segunda maior transportadora
de longa distância em 1998 e 2002.
3.4.1 - Como a fraude aconteceu
Em 1999, as receitas cresciam lentamente e os preços das ações
começaram a cair. Os custos da WorldCom como uma porcentagem de sua
renda total aumentaram devido a uma diminuição dos lucros. Isto também
significou que os lucros da WorldCom não atendiam as expectativas dos
analistas de Wall Street. Em um esforço para aumentar os rendimentos, a
WorldCom reduziu o montante de dinheiro que possuía em reserva (para cobrir
as dívidas e obrigações que a empresa tinha adquirido) em US$ 2,8 bilhões e
colocou este dinheiro em uma linha de rendimento em sua declaração
financeira.
Isto não foi o bastante para aumentar os lucros que Ebbers queria. Em
2000, a WorldCom começou classificar as despesas operacionais como
capitais de investimento de longo período. Esconder estas despesas foi à
maneira como ela conseguiu mais US$ 3,8 bilhões. Estas posses novamente
classificadas eram custos que a WorldCom pagou para alugar linhas de redes
telefônicas de outras empresas para acessar suas redes. Eles também
adicionaram uma entrada diária de US$ 500 milhões em despesas com
computador, porém os documentos que mostravam isso nunca foram
encontrados.
61
Estas mudanças transformaram as perdas da WorldCom em lucros de
US$ 1,3 bilhões em 2001. Isto fez a WorldCom parecer mais valiosa.
3.4.2 - Como tudo foi descoberto
Depois que pistas foram enviadas para a equipe de auditoria interna e
irregularidades de contabilidade foram encontradas nos livros da MCI, a SEC
solicitou que a WorldCom fornecesse mais informações. A SEC suspeitou
porque, enquanto a WorldCom estava obtendo um lucro muito alto, a AT&T
(outra gigante das telecomunicações) estava perdendo dinheiro. Uma auditoria
interna descobriu os bilhões que a WorldCom tinha anunciado como gastos de
capital assim como os US$ 500 milhões em despesas não documentadas.
Havia também outros US$ 2 bilhões em entradas questionáveis. O comitê de
auditoria da WorldCom foi questionado por documentos que sustentavam os
gastos de capital, porém ela não tinha como produzir isto. O controlador
admitiu à auditoria interna que eles não tinham os padrões de contabilidade
correspondentes. A WorldCom então admitiu ter aumentado seus lucros em
US$ 3,8 bilhões. Um pouco mais de um mês depois da auditoria interna ter
começado, a WorldCom decretou falência.
3.5 - Caso TYCO
A Tyco International tem operações em mais de 100 paises e figura
como o maior fornecedor mundial de componentes elétricos e eletrônicos, o
maior desenhista e produtor de sistemas de telecomunicações submarinos, o
maior produtor de sistemas de proteção de incêndio e serviços de segurança
eletrônicos, o maior produtor de válvulas especiais e o investidor principal em
produtos médicos, plásticos, e marcas de adesivos disponíveis. Desde 1986, a
Tyco já realizou mais de 40 grandes aquisições assim como muitas aquisições
menores.
De acordo com o Centro de Informações de Fraude Tyco, uma
investigação interna concluiu que existiam erros de contabilidade, porém não
62
era um problema de fraude simétrica na Tyco. Então, o que aconteceu? O
antigo diretor executivo da Tyco, Dennis Koslowski, e o antigo diretor
financeiro, Mark Swartz, e o antigo Conselheiro Geral Counsel Mark Belnick
foram acusados de darem a si mesmos lucros livres ou empréstimos com juros
muito baixos (algumas vezes disfarçados de bônus) que nunca foram
aprovados pelo quadro da Tyco ou reembolsados. Alguns destes
"empréstimos" eram parte do programa de "Empréstimo Chave de
Empregados" que a empresa oferecia. Eles foram acusados de venderem suas
ações da empresa sem avisar os investidores, que é uma das regras da SEC.
Koslowski, Swartz e Belnick roubaram US$ 600 milhões da Tyco International
através de bonificações sem aprovação, empréstimos e extravagantes
despesas da empresa. Boatos sobre uma cortina de banheiro de US$ 6 mil,
uma cesta de lixo de US$ 2 mil e uma festa de aniversário de US$ 2 milhões
para a esposa de Koslowski na Itália são apenas alguns exemplos do uso
impróprio dos fundos da empresa. Pelo menos 40 executivos da Tyco tomaram
empréstimos que depois foram "esquecidos" pelo programa de perdão de
dívidas da Tyco, embora se diga que muitos não sabiam que o que estavam
fazendo era errado. Suborno também foi pago para aqueles que a empresa
temia que "traíssem" Kozlowski.
Basicamente, eles esconderam suas ações ilegais para se manter fora
dos livros de contabilidade e longe dos olhos dos acionistas e membros do
quadro.
3.5.1 - Como tudo foi descoberto
Em 1999, o SEC começou uma investigação depois de uma análise
reportando práticas de contabilidade questionáveis. Esta investigação durou de
1999 a 2000 e foi centrada em práticas contábeis para muitas aquisições da
empresa, incluindo práticas conhecidas como "spring-loading", que quer dizer
mais ou menos, sobretaxa de primavera. Assim, os lucros pré-adquiridos de
uma aquisição da empresa não eram relatados, dando à consolidação da
63
empresa a aparência de lucros aumentados mais tarde. A investigação
terminou com o SEC decidindo agir.
Em janeiro de 2002, a precisão da contadoria e contabilidade da Tyco
continuou sob questão depois de chamar a atenção a um pagamento de US$
20 milhões feito ao diretor da Tyco, Frank Walsh Jr. Este pagamento foi mais
tarde explicado como uma taxa para a aquisição da Tyco de CIT. Em junho de
2002, Kozlowski foi investigado por extorsão de impostos porque ele não pagou
impostos de vendas de US$ 13 milhões em obras de arte que ele comprou em
Nova Iorque com os fundos da empresa. Ao mesmo tempo, Kozlowski demitiu-
se da Tyco "por razões pessoais" e foi substituído por John Fort. Em setembro
de 2002, todos os três (Kozlowski, Swart, e Belnick) foram embora e as
acusações contra eles foram arquivadas por falta de informações em seus
empréstimos milionários de acionistas.
O SEC mandou que Kozlowski, Swartz e Belnick devolvessem os
fundos que tomaram da Tyco em forma de empréstimos em sigilo e
compensações.
3.6 - Caso PARMALAT
A primeira interrogação que veio à cabeça de milhares de
trabalhadores, quando a imprensa burguesa anunciou a quebra do
conglomerado alimentício italiano Parmalat, foi encontrar uma explicação de
como foi possível que uma transnacional de tamanhas dimensões, que
controlava fatias importantes do setor em vários países do planeta, pudesse vir
à lona de forma tão fulminante.
Até uma semana antes do escândalo da falência da Parmalat,
permeado por fraudes contábeis, desvio de bilhões de euros pela direção da
empresa, criações de subsidiárias fantasmas em paraísos fiscais para transferir
ilegalmente recursos, as ações da Parmalat se encontravam extremamente
valorizadas na bolsa de Milão.
64
Calisto Tanzi, fundador e presidente da Parmalat até então
apresentado pela nata da burguesia mundial como empresário modelo, passou,
da noite para o dia, a ser execrado pela imprensa como um exemplo de
capitalista corrupto e chefe de uma megaquadrilha de bandidos. Não há
dúvidas que essas “qualidades” são próprias de Tanzi. Em 14 anos, conseguiu
desviar 1,7 bilhões de dólares das contas da Parmalat para empresas fictícias
em paraísos fiscais, com o objetivo de preservar sua fortuna pessoal frente à
avançada crise do conglomerado alimentício.
O “detalhe” é que Tanzi construiu toda essa farsa contábil e financeira
com o auxílio dos três principais bancos italianos, agências de riscos como a
Merril Lynch e a J. P. Morgan, que atestavam a saúde da empresa, e do
próprio governo Berlusconi, há tempos injetando recursos estatais na Parmalat,
mesmo ciente de sua insolvência.
3.6.1 - PARMALAT É A PONTA DO ICEBERG DA BANCARROTA DA ECONOMIA ITALIANA
Os aspectos mais corruptos e banditistas do capitalismo mundial
vieram à tona com a falência da Parmalat. Sua quebra não se deve em
absoluto às características pessoais mafiosas de seu fundador-presidente,
como deseja vender a imprensa burguesa, mas ao abismo econômico em que
o capitalismo se encontra, tendo na Itália o epicentro da crise no velho mundo
europeu.
O colapso da Parmalat segue como um castelo de cartas à crise que já
triturou a gigante italiana Cirio e abalou no último ano a Fiat, que ameaça
fechar parte de suas fábricas. O olho do furacão é a incapacidade da própria
burguesia italiana em conseguir, com a adesão à União Européia (UE) e suas
metas de equilíbrio fiscal, estabilizar a economia nacional e assegurar a
competitividade de suas empresas frente à concorrência dos monopólios
alemães, franceses e norte-americanos.
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Diante da literal quebra da economia italiana, a burguesia nativa optou
pelo caminho da máfia e da corrupção. Não por acaso tem seu mais fiel
representante, Berlusconi, à frente do governo e a empresa modelo italiana, a
Parmalat, escolheu a fraude contábil para, em tese, se capitalizar, enquanto, na
verdade, desviava os recursos para as contas pessoais de seus diretores e
para alimentar seus cúmplices à frente dos grandes bancos e do governo que
lhe davam crédito fácil, apesar de terem a dimensão da situação de falência da
empresa.
Na realidade, o aparente crescimento da Parmalat, se expandindo para
a América Latina (Brasil, Argentina, Equador, Venezuela), enquanto a
economia italiana entrava em colapso, se baseava em um gigantesco endivida-
mento (10 bilhões de euros), problema que seria com o tempo “resolvido” pela
via da destruição das forças produtivas, regra na etapa senil do capitalismo:
fechamento de suas 140 fábricas, demissão dos 36.000 operários e a perda
dos empréstimos estatais concedidos à Parmalat. Assim planejou, assim o fez
a corrupta burguesia italiana, que parece ter aprendido esses “métodos” com
seus parceiros da Enron e Worldcom norte-americanas, afilhadas de Cheney
e Bush.
Estatização sob controle dos trabalhadores - Um elemento a mais deve
ser ressaltado na crise da Parmalat. Sua quebra reflete o parasitismo do
sistema capitalista mundial, na medida em que a empresa manipulava, por
meio de ações que circulavam nas bolsas de valores do planeta, uma soma
milionária completamente fraudulenta, sem correspondência com a produção
real, como atestou o comunicado do Bank of América de que o documento que
a Parmalat certificava ter 4 bilhões de euros depositados em suas agências
como prova de liquidez não passava de uma grosseira falsificação. Essa bolha
artificial de recursos voláteis é marcante na atual etapa da economia capitalista
e a injeção de recursos reais para bancar essa orgia especulativa vem
justamente da rapina sobre as economias semicoloniais, como a brasileira, e
do ataque ao proletariado no pátio interno dos países imperialistas.
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A “saída” apresentada pelo capital frente à falência da Parmalat é a
demissão dos milhares de operários da empresa e o fechamento de suas
fábricas ou a exigência de mais aporte de recursos estatais para “reerguer a
Parmalat” e a venda de parte da empresa para outra transnacional, como a
Nestlé e a Unilever, a preço de banana, em uma operação para beneficiar
outras quadrilhas capitalistas.
Frente a esse novo escândalo, onde a classe operária é obrigada a
pagar o preço da bancarrota burguesa, é necessário que o proletariado entre
em cena em escala mundial, em uma ação internacionalista para ocupar
simultaneamente todas as fábricas da Parmalat, impondo a sua estatização
sob o controle dos trabalhadores. Desta forma, os operários promoverão o fim
do segredo comercial e fiscal, quebrarão o sigilo contábil da Parmalat e de
seus dirigentes para desmascarar o caráter banditista do Estado capitalista e
suas corporações “globalizadas”. Por fim, os operários devem organizar e
planificar a produção de acordo com os interesses dos trabalhadores, não mais
para acumular riqueza para o capital pela via da exploração de seu trabalho.
Essa tarefa é um importante passo, como parte de um programa anticapitalista,
para superar a crise econômica através de uma alternativa revolucionária que
assente as bases para a liquidação do corrupto Estado capitalista.
3.7 - Caso VARIG
A Justiça do Trabalho do Rio determinou, em decisão liminar, o arresto
dos ativos, incluindo as marcas, das empresas Varig Log (logística) e VEM
(Varig Engenharia e Manutenção) -exceto aqueles listados como patrimônio da
Varig no processo de recuperação judicial. A decisão praticamente inviabiliza a
venda da subsidiária de logística ao fundo americano Matlin Patterson.
A juíza da 19ª Vara do Trabalho carioca, Giselle Bondim Lopes Ribeiro,
acatou pedido feito pelos sindicatos do setor, que querem preservar o
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patrimônio das duas empresas para o pagamento de créditos trabalhistas que
ainda serão discutidos na Justiça. O arresto é uma medida preventiva.
A liminar, em texto considerado confuso por especialistas em direito, na
prática não proíbe a venda dos 95% de ações da Varig Log que são
propriedade da Varig, mas impede a venda de bens móveis e imóveis da
subsidiária. Se comprar agora a Varig Log, o fundo levará uma empresa
"engessada".
A venda da Varig Log, no entanto, depende de autorização do juiz
Alexander dos Santos Macedo, da 8ª Vara Empresarial do Rio, que julga o
processo de recuperação. Macedo, aliás, não deve ser o juiz a homologar o
plano de reestruturação da Varig. O magistrado, que também julgou o processo
do caso Palace 2, vai se aposentar compulsoriamente.
3.7.1 - Imbróglio
A Varig Log e a VEM, embora sejam controladas por uma empresa que
está em processo de recuperação judicial (medida que substituiu a concordata
na nova Lei de Falências), não estão em recuperação e, oficialmente, são
empresas saudáveis. Assim, nada impede, pelo menos em tese, que seus bens
sejam alvo de arrestos, penhoras ou execuções judiciais. Quem está em
recuperação fica a salvo dessas medidas por 180 dias.
Os trabalhadores temem que a atual administração da Varig venda os
ativos saudáveis do grupo e, depois disso, deixe a aérea Varig ir à falência. Os
sindicatos anunciaram ter recorrido à Justiça para destituir a direção da
empresa sob acusação de fraude. O principal argumento é a inclusão, na lista
de credores da Varig, de todo o passivo trabalhista dos funcionários das
subsidiárias. Na avaliação dos sindicatos, a inclusão teve o objetivo de tornar a
Varig Log e a VEM mais atraentes a futuros compradores.
A direção da Varig diz que não há fraude e que o dinheiro da venda irá
para pagar empresas de leasing de aviões, manutenção e salários. Os
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advogados da empresa afirmaram que houve erro na listagem e prometeram
corrigi-lo.
Na decisão, a juíza trabalhista diz enxergar indícios de fraude. "A
venda dos ativos de Varig Log e VEM não reverterá para o processo de
recuperação judicial, o que levará as três primeiras rés [Varig, Rio Sul e
Nordeste], sem grande patrimônio a vender, à inevitável decretação de
falência, com o que apenas os credores serão prejudicados, ao passo que os
acionistas terão obtido um considerável ganho".
A destituição da direção da Varig também foi pedida pelo administrador
judicial da recuperação, João Cysneiros Vianna.
3.7.2 - Não há "plano B", diz presidente do conselho
O presidente do Conselho de Administração da Varig, David
Zylbersztajn, disse que a empresa não tem alternativa para aumentar o fluxo de
caixa e atravessar o período de recuperação judicial se for impedida de vender
sua subsidiária de transporte de cargas, a Varig Log. Segundo ele, a aérea
corre sério risco de parar de voar.
"A Varig não tem plano B. Já falei para quem está contra para
apresentar o plano que quiser, mas a Varig não tem plano B. Só tem um plano,
uma saída, a não ser que alguém apresente outra e será bem-vinda, conosco
[na direção] ou com outros administradores", declarou.
Às vésperas do fim do prazo para apresentação do plano de
reestruturação, Zylbersztajn disse ter ficado surpreso com a ação judicial de
sindicatos e do administrador judicial, que pediram à Justiça a destituição da
diretoria. "Esse tipo de coisa começa a estancar a capacidade da empresa de
alavancar recursos e terá conseqüências principalmente porque ninguém
apresenta outro tipo de solução."
O presidente do conselho teceu críticas aos sindicatos e afirmou que
eles estão sendo movidos por interesses pessoais. "Estão brincando para jogar
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para a platéia. Desconfio da sinceridade disso. Há mais interesses particulares
envolvidos do que interesses da empresa". Ele voltou a dizer que processará
os sindicatos.
O executivo também criticou a atitude do administrador judicial. "Está
havendo um exagero da parte dele. É desproporcional, inadequado e causou
dano à imagem da empresa desnecessariamente". O administrador, João
Vianna, diz que os pedidos de informações que faz à Varig não são atendidos.
Segundo Zylbersztajn, a Varig corre risco de não conseguir convencer o
Judiciário de sua capacidade de pagamento pelo cenário conturbado. Ele
destacou que pode haver reflexos na Justiça americana. A Varig tem audiência
em Nova York e não terá, como esperava, uma definição sobre a venda para
apresentar ao juiz. A empresa de leasing ILFC pressiona para reaver 11
aviões.
3.7.3 - Administrador quer abrir "caixa-preta"
O administrador judicial da recuperação da Varig, João Cysneiros
Vianna, afirmou ontem que mais relevante do que a remuneração que ele deve
receber -definida em R$ 9,6 milhões e questionada judicialmente pelo
Ministério Público, é abrir a "caixa-preta" da Varig e "salvar" a aérea.
Para ele, é preciso prestar atenção nos gastos que a empresa tem feito
com consultorias de reestruturação como o banco UBS (União de Bancos
Suíços), a Lufthansa Consulting e a Fundação Getulio Vargas. "São 22 mil
credores que precisam saber como aquela caixa-preta [a Varig] se comporta",
afirmou. Segundo ele, a empresa não tem respondido a seus pedidos de
informações. A Varig diz que todos os pedidos feitos serão atendidos.
Segundo Vianna, para cerca de um mês de trabalho, o UBS receberá
US$ 1 milhão. Para a Lufthansa, de acordo com ele, são 850 mil, e, para a
FGV, R$ 700 mil. Nem sempre os valores estão condicionados ao sucesso da
recuperação. "Não tenho certeza de que vou receber [os R$ 9,9 milhões]. Se a
empresa quebrar, não recebo nada", disse. Segundo ele, não houve tentativa
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sua para receber mais do que o 0,2% do valor do processo (definido a partir do
passivo), ao contrário do informado pelo Ministério Público.
O juiz da 8ª Vara Empresarial carioca, Alexander dos Santos Macedo,
que cuida do processo de recuperação, fixou a remuneração em 0,2% do valor
da recuperação. Quem apontou o valor do processo foi o próprio escritório de
Vianna -R$ 4,8 bilhões. Com isso, o "salário" do administrador ficou em R$ 9,6
milhões.
A lei permite que o juiz arbitre a remuneração do administrador em até
5% do passivo, mas o Ministério Público reclamou ao Tribunal de Justiça do
Rio de Janeiro e pediu que o pagamento seja de menos de R$ 500 mil. Ainda
não houve manifestação do tribunal.
A Varig informa que se cercou dos melhores especialistas para
viabilizar sua reestruturação. Sobre a remuneração do administrador, o
presidente do Conselho de Administração da empresa, David Zylbersztajn,
disse que a considerava "alta", mas que a Varig não iria contestar o valor
estipulado pelo juiz.
3.7.4 - Outros Episódios envolvendo a VARIG
Irregularidades na emissão de bilhetes aéreos no escritório da Varig
em Londres evidenciam a fragilidade do sistema de controle das vendas da
companhia. Dono de uma agência de viagens na Inglaterra -comportamento
condenado pelo código de ética da Varig-, o gerente-geral da filial londrina
emitia passagens em nome de clientes da agência, sem repassar o dinheiro à
aérea.
Descoberta a fraude, a empresa pressionou o funcionário, que foi
afastado e será demitido. A Varig afirma ter recuperado a maior parte dos
valores, faltando 23 mil libras esterlinas (R$ 103 mil). Como principal executivo
do escritório, o gerente tinha autonomia para autorizar emissões e conceder
prazos de pagamento a perder de vista. Na Varig, ninguém estranhou que
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passagens vendidas em janeiro de 2004 ainda não houvessem sido pagas no
mês de novembro, já que as negociações tinham o aval do gerente.
A empresa diz que nada garante que não haja mais casos como esse,
mas afirma tomar todos os cuidados para evitá-los. Para a companhia,
burocratizar mais a negociação com as agências engessaria as vendas. "Risco
zero não existe em nenhum negócio. Uma vez ou outra isso acontece, como
acontecem cartões clonados", afirmou Marcelo Bottini, diretor de vendas da
Varig. Segundo ele, a aérea investe muito em controle.
Márcia Regina da Silva, 41, que trabalhava na Varig havia 22 anos, era
a responsável por Londres na controladoria de exterior, que fica em São Paulo.
Foi demitida no último dia 1º. Ela diz que era considerada "exemplar" até
denunciar à sua chefia direta as irregularidades na filial londrina. "Disseram a
mim e aos meus colegas que a demissão era resultado da auditoria que
ocorreu porque eu denunciei". Funcionários do Brasil e de Londres que
conhecem Márcia disseram estranhar a demissão.
"Isso é apenas a ponta do iceberg", declarou o presidente do Sindicato
Nacional dos Aeroviários no Estado de São Paulo, Uébio José da Silva. "É
absurdo uma pessoa que demonstra onde está à sangria da empresa ser
demitida em vez de ser condecorada."
Márcia apresentou documentos que noticiam a fraude, mas não prova
que foi ela quem fez a denúncia. A Varig nega que tenha sabido das
irregularidades pela funcionária: diz que a informação veio de carta enviada por
um motorista de táxi, que prestava serviços ao escritório inglês. A aérea diz
que a auditoria descobriu erros contábeis de Márcia.
3.8 - Conseqüências de Má Administração
Onde eles estão agora?
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Sabemos que as leis estrangeiras são bem mais rígidas do que as
brasileiras, vejamos o que aconteceu com alguns administradores dos Estados
Unidos e Reino Unido:
Não foram apenas celebridades como Paris Hilton que, apesar de todo
dinheiro que têm, acabam atrás das grades. A revista Times Online fez uma
lista dos dez maiores executivos que estão cumprindo pena por fraude. Eles
foram sentenciados a 134 anos de prisão. O mais velho deles será um
octogenário quando for libertado, caso cumpra a pena completa. Já o mais
novo terá 47 anos.
O ex-chefe-executivo da WorldCom Bernard Ebbers foi condenado a
uma sentença de 25 anos de prisão após ser considerado culpado em março
de 2005 por planejar a fraude contábil de US$ 11 bilhões na empresa. Ele será
libertado com 86 anos. A fraude ocasionou o colapso do setor de
telecomunicações da companhia. Ebbers é considerado o executivo mais
importante a ser julgado por fraude nos Estados Unidos. Ele morava em uma
mansão em Brookhaven, Mississippi, que foi vendida no ano passado por US$
7,5 milhões. Atualmente, está preso em Oakdale, Lousiana.
Já Scott Sullivan, ex-chefe-financeiro da WorldCom, 47 anos, foi
condenado a cinco anos de prisão. O executivo é descrito como o "arquiteto"
da fraude na qual Ebbers também foi condenado. Ele teve a pena reduzida ao
fornecer provas contra Ebbers. "Eu tomei algumas decisões horríveis. Todos os
dias me arrependo do que aconteceu com a WorldCom e aceito toda a
responsabilidade por informações falsas", declarou. Ele morava em uma casa
de 10 quartos na Flórida, avaliada em US$ 10 milhões. Agora, cumpre pena em
uma prisão da Geórgia.
Kozlowski e Swartz foram condenados em 2005 por utilização de bônus
da importância de US$ 120 milhões sem a aprovação dos diretores da Tyco,
abusando de um programa de empréstimos a funcionários e adulteração das
condições financeiras da empresa para aumentar o preço das ações, enquanto
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vendiam US$ 575 milhões em ações. Eles receberam sentenças de 8 anos a
25 anos de prisão. Belnick pagou uma multa de US$ 100 mil. Após substituir os
membros do Conselho Administrativo e vários executivos, a Tyco International
tem se mantido forte.
Mark Swartz, preso pelo mesmo esquema, era chefe-financeiro da
Tyco. Também foi condenado a 25 anos de prisão. Será libertado quando tiver
70 anos. Ele foi sentenciado com seu chefe, Dennis Kozlowski. Além da
restituição de US$ 134 milhões que eles foram ordenados a pagar, Swartz foi
multado em US$ 35 milhões.
Jeffrey Skilling, ex-chefe-executivo da Enron, foi condenado a 24 anos
de prisão. Ele foi preso em maio de 2006 por ser o mentor de uma fraude na
empresa que levou à demissão de mais de 4 mil pessoas e perdas de US$ 2
bilhões em fundos de pensão. Kenneth Lay, fundador da Enron, também foi
condenado, mas morreu em julho do ano passado. Skilling morava em uma
residência de US$ 5 milhões em Houston, no Texas. Atualmente está em uma
prisão federal em Minesota.
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CONCLUSÃO
Procurou-se demonstrar no presente estudo O Papel do Controle
Interno dentro das Organizações, apresentado, através de dados tanto teóricos
quanto práticos.
Chega-se à conclusão que o papel do controle interno fica patente, a
partir do momento em que se torna impossível conceber uma organização que
não disponha de controles que possam garantir a continuidade do fluxo de
operações e informações que possam salvaguardar os ativos das entidades.
A confiabilidade dos resultados gerados por esse fluxo transforma
simples dados em informações capazes de definir metas, com isso os
empresários, utilizando-se de suas experiências administrativas, tomam
decisões com vistas no objetivo comum da organização.
Um sistema de controle interno que funcione corretamente, não
depende apenas do planejamento efetivo da organização e da eficiência dos
procedimentos e práticas instituídas, mas também na competência de todo
pessoal envolvido, para levar adiante de forma eficiente e econômico os
objetivos propostos.
Verificamos também, através de situações reais, causas culposas e
muitas vezes danosas, que podem levar se não corrigidas ou coibidas a tempo,
qualquer organização ao insucesso, objetivos estes, que não fazem parte dos
planos de nenhuma administração.
Verificamos ainda, que para sobreviver diante de um mercado cada vez
mais competitivo, onde os administradores preocupados em oferecer seus
produtos com melhores preços e com custos baixos -“maximização dos lucros”-
deixam de observar, controles internos básicos e essenciais que possam
garantir a organização no mercado.
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Definitivamente, conclui-se, que a exposição ora encerrada não tem a
pretensão de esgotar tão vasto assunto, e sim, traça um esboço desse tão
importante assunto, no sentido de apoiar o trabalho acadêmico enfatizando o
papel do controle interno dentro das organizações. E, com isso, espera-se ter
feito uma pesquisa que venha a acrescenta “algo a mais” o que, acreditamos,
tenha sido, alcançado.
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