UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE...
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE MERCADOTECNIA TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERIA EN MARKETING TEMA: Plan de Trade Marketing para la empresa AJE-ECUADOR S.A. para lograr un mejor posicionamiento y cobertura en los canales de distribución en la ciudad de Quito. AUTOR: Vicente Rafael Arévalo Juca DIRECTOR DE TESIS: Lcdo. Wladimir Cando Aguinaga Msc. QUITO 2012
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE MERCADOTECNIA
TESIS PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE
INGENIERIA EN MARKETING
TEMA:
Plan de Trade Marketing para la empresa AJE-ECUADOR S.A. para lograr un mejor posicionamiento y cobertura en los canales de
distribución en la ciudad de Quito.
AUTOR:
Vicente Rafael Arévalo Juca
DIRECTOR DE TESIS:
Lcdo. Wladimir Cando Aguinaga Msc.
QUITO 2012
II
AGRADECIMIENTO.
Primeramente debo agradecer al Gran Arquitecto del Universo por cubrir con su manto de amor y sabiduría a este su siervo.
A mi amada esposa Elena, baluarte de apoyo, constancia y amor; a mis adoradas hijas: Marthina y Renatha que son la continuidad de mi legado en este mundo.
Agradezco de manera especial a mis maestros y amigos profesores, a las autoridades de esta noble Institución que sembró en mí las semillas del saber para conquistar cualquier meta que me proponga.
Rafael “Rafa”
III
DEDICATORIA.
Este trabajo va dedicado para mis padres: Luis y Alicia, que desde el cielo siempre me siguen guiando y cuidando.
Padre, gracias por sembrar en mi valores y principios innegociables, sigo en camino de sacar el título más importante de mi vida: el de ser “señor” tal cual me lo dijiste.
Madre, mi dedicatoria especial a ti y a tus tiernas manos que no escatimaban trabajo alguno para poder darme la educación necesaria y por cobijarme con amor y esperanza cuando más lo necesite.
Gracias padres míos!!
Rafael Arévalo
IV
RESPONSABILIDAD.
Del contenido de la presente tesis, se responsabiliza en su totalidad al autor
de la misma.
Vicente Rafael Arévalo Juca
C.I. No. 1710045491
Autor de la tesis.
V
CERTIFICACIÓN
Mediante la presente tesis, certifico que bajo mi dirección, la presente tesis ha sido
realizada en su totalidad por el señor Rafael Arévalo. Tiempo en el cual ha
demostrado total responsabilidad y compromiso.
Lcdo. Wladimir Cando Aguinaga Msc.
INTRODUCCIÓN.
Ajegroup es una empresa multinacional; dedicada a la comercialización de
productos de consumo masivo. Líderes en las categorías de gaseosas, néctares,
citrus, aguas. Ubicada en Perú y presente en 18 países.
El presente trabajo está orientada a diseñar un Plan de Trade ya que la
compañía no contaba con una estructura formal en esta área; actualmente las
estrategias que se manejen en el punto de venta son primordiales para el éxito de
los objetivos de la misma; por lo que se propuso este plan para implementarlo
dentro del área de marketing.
Dicha propuesta se basa en un estudio de mercado; para identificar y
diagnosticar los requerimientos del canal e implementar estrategias que ayuden a
cumplir con el plan de marketing.
VII
RESUMEN EJECUTIVO.
El presente Proyecto tiene la finalidad de llevar a cabo un Plan de Trade
Marketing para la empresa AJE-ECUADOR S.A. para lograr un mejor
posicionamiento y cobertura en los canales de distribución en la ciudad de Quito.
Para el desarrollo de este proyecto se consideró cinco capítulos los mismos
que fueron efectuados en su totalidad, dentro del primer capítulo se estableció los
antecedentes de la empresa, así como una fundamentación teórica con un debido
marco teórico y marco referencial generado en el transcurso de la carrera, lo que
implica una simbiosis entre la teoría y la práctica.
En el Diagnóstico Situacional se describieron factores tales como macro y
micro entorno, los mismos que dan la pauta cómo afectan dentro del sector.
El estudio de mercado se lo realizo a los dueños de los puntos de venta,
que tiene como finalidad conocer sus percepciones, satisfacciones de productos y
el servicio, que se ofrecen en el canal tradicional, mediante el empleo de
encuestas, para obtener datos específicos.
Finalmente se propone una propuesta de un Programa de Trade Marketing
para los canales de distribución en la ciudad de Quito, lo que se pretende lograr es
VIII
mejorar posicionamiento y cobertura de los mismos, ya que para toda empresa la
meta es captar más consumidores, para lo cual se plantean estrategias que
fortalezcan la capacidad competitiva.
IX
ÍNDICE DE CONTENIDOS.
AGRADECIMIENTO. ........................................................................................................................... IIDEDICATORIA. .................................................................................................................................. IIIRESPONSABILIDAD. ........................................................................................................................ IVCERTIFICACIÓN ................................................................................................................................ VINTRODUCCIÓN. .............................................................................................................................. VIRESUMEN EJECUTIVO. .................................................................................................................. VII CAPÍTULO I ........................................................................................................................................ 1ANTECEDENTES. .............................................................................................................................. 11.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .......................................................................................... 11.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA. ............................................................................................. 11.3 DELIMITACIÓN. ............................................................................................................................ 21.3.1 DELIMITACIÓN TEMPORAL. .................................................................................................... 21.3.2 DELIMITACIÓN ESPACIAL. ...................................................................................................... 21.4 OBJETIVOS. ................................................................................................................................. 31.4.1 OBJETIVO GENERAL. .............................................................................................................. 31.4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ..................................................................................................... 31.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN. .................................................................................. 31.5.1 ESTUDIO EXPLORATORIO. ..................................................................................................... 41.5.2 ESTUDIO DESCRIPTIVO. ......................................................................................................... 41.5.3 MÉTODOS DE LA INVESTIGACIÓN. ....................................................................................... 41.5.3.1 MÉTODO DE ANÁLISIS. ........................................................................................................ 41.5.3.2 MÉTODO DE SÍNTESIS. ........................................................................................................ 51.5.3.3 MÉTODO ESTADÍSTICO. ...................................................................................................... 51.5.4 TÉCNICAS DE LA INVESTIGACIÓN PARA LA RECOLECCIÓN DE DATOS. ........................ 51.5.4.1 ENCUESTA. ............................................................................................................................ 51.5.4.2 OBSERVACIÓN. ..................................................................................................................... 61.5.4.3 ENTREVISTA. ......................................................................................................................... 61.5.5 FUENTES DE INFORMACIÓN. ................................................................................................. 61.5.5.1 DATOS SECUNDARIOS. ....................................................................................................... 61.5.5.2 DATOS PRIMARIOS. .............................................................................................................. 61.6 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS. ................................................................................................ 71.6.1 HIPÓTESIS CENTRAL. ............................................................................................................. 71.7 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES. ............................................................................................ 7 CAPÍTULO II. ...................................................................................................................................... 82. MARCO REFERENCIAL. ................................................................................................................ 82.1 MARCO HISTÓRICO. ................................................................................................................... 82.1.1 COMPROMETIDOS POR EL PERU. ...................................................................................... 102.2.2 UNA CULTURA ORGANIZACIONAL. ..................................................................................... 112.2.3 LA IMPORTANCIA DE CONFIAR Y SER CONFIABLE. ......................................................... 112.2.4 LA AUDACIA. ........................................................................................................................... 122.2.5 AL ANCANCE DE TODOS. ..................................................................................................... 132.2 MARCO TEÓRICO ...................................................................................................................... 132.2.1 QUE ES EL MARKETING? ...................................................................................................... 132.2.2 QUE ES EL TRADE MARKETING? ......................................................................................... 142.2.2.1 PRIMERA ETAPA: TRADE MARKETING INICIAL. .............................................................. 152.2.2.2 SEGUNDA ETAPA: TRADE MARKETING INTERACTIVO. ................................................ 162.2.2.3 TERCERA ETAPA: TRADE MARKETING ESTRATÉGICO. ............................................... 162.2.3 EL PLAN DE MARKETING Y SU RELACIÓN CON EL TRADE MARKETING. ...................... 162.2.3.1 SU RELACIÓN CON LA PLAZA. .......................................................................................... 17
X
2.2.3.2 FUNCIONES DEL CANAL DE DISTRIBUCIÓN. .................................................................. 182.2.3.3 SISTEMAS VERTICALES DE MARKETING. ....................................................................... 182.2.3 SISTEMAS HORIZONTALES DE MARKETING. .................................................................... 212.2.3.1 SISTEMAS HÍBRIDOS DE MARKETING. ............................................................................ 212.2.4 LOGÍSTICA DE MARKETING Y ADMINISTRACIÓN DE LA CADENA DE ABASTO. ........... 222.2.4.1 ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DE LA CADENA DE ABASTO. ....................................... 232.2.4.2 CREACIÓN DE SOCIEDADES EN EL CANAL. ................................................................... 232.2.4.3 LOGÍSTICA POR TERCEROS. ............................................................................................ 242.2.5 LA MEZCLA DE COMUNICACIONES DE MARKETING. ....................................................... 242.2.6 LA NECESIDAD DE COMUNICACIONES INTEGRADAS DE MARKETING. ........................ 252.2.7.1 PUBLICIDAD. ........................................................................................................................ 272.2.7.2 VENTAS PERSONALES. ..................................................................................................... 282.2.7.3 PROMOCIÓN DE VENTAS. ................................................................................................. 282.2.7.4 RELACIONES PÚBLICAS. ................................................................................................... 292.2.7.5 MARKETING DIRECTO. ....................................................................................................... 292.2.8 ESTRATEGIAS EN EL CANAL. ............................................................................................... 292.2.8.1 PUBLICIDAD. ........................................................................................................................ 312.2.8.2 RELACIONES PÚBLICAS. ................................................................................................... 322.3 MARCO CONCEPTUAL. ............................................................................................................ 332.3.1 COMPETENCIA. ...................................................................................................................... 332.3.2 ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA. ................................................................................... 342.3.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS. ........................................................................................ 342.3.4 MARKETING. ........................................................................................................................... 342.3.5 MERCADO POTENCIAL. ........................................................................................................ 342.3.6 MERCADO META. ................................................................................................................... 342.3.8 TRADE MARKETING. .............................................................................................................. 352.3.9 BRANDING. ............................................................................................................................. 352.3.10 MERCHANDISING. ................................................................................................................ 352.3.11 PROMOCIÓN. ........................................................................................................................ 352.3.12 PUNTO DE COMPRA. ........................................................................................................... 352.3.13 PUNTO DE VENTA. ............................................................................................................... 362.3.14 CAM (CONSUMER ACTIVATION MERCHANDISING). ....................................................... 362.3.15 CANAL DE DISTRIBUCIÓN. ................................................................................................. 362.3.16 EXHIBIDORES. ...................................................................................................................... 362.3.17 STORE CHECK. .................................................................................................................... 362.3.18 CROSS MERCHANDISING. .................................................................................................. 37 CAPÍTULO III. ................................................................................................................................... 38DIAGNÓSTICO SITUACIONAL. ....................................................................................................... 383.1 ANÁLISIS SITUACIONAL DE AJE GROUP ECUADOR. ........................................................... 383.1.1 LA MISIÓN DE AJE. ................................................................................................................ 423.1.2 LA VISIÓN DE AJE. ................................................................................................................. 423.1.3 LOS VALORES DE AJE. ........................................................................................................ 443.1.3.1 PASIÓN. ................................................................................................................................ 443.1.3.2 UNIDAD. ................................................................................................................................ 443.1.3.3 SENCILLEZ. .......................................................................................................................... 453.1.3.4 CONGRUENCIA. .................................................................................................................. 453.1.3.5 RESPETO. ............................................................................................................................ 453.1.4 EMPRESAS DEL GRUPO AJE. .............................................................................................. 463.1.5 LÍNEA DE PRODUCTOS. ........................................................................................................ 473.1.5.1 CATEGORÍA DE GASEOSAS. ............................................................................................. 473.1.5.2 CATEGORÍA CITRUS PUNCH. ............................................................................................ 483.1.5.3 CATEGORÍAS NÉCTARES. ................................................................................................. 493.1.5.4 CATEGORÍAS AGUAS. ........................................................................................................ 513.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO. ............................................................................................ 51
XI
3.2.1 PROVEEDORES. ..................................................................................................................... 513.3 ANÁLISIS MACROENTORNO. ................................................................................................... 783.3.1 PETRÓLEO. ............................................................................................................................. 783.3.1.1 LOS HECHOS. ...................................................................................................................... 783.3.1.2 LA OPORTUNIDAD. ............................................................................................................. 783.3.1.3 LA AMENAZA. ....................................................................................................................... 803.3.2 LOS PRECIOS INTERNACIONALES. ..................................................................................... 813.3.2.1 LOS HECHOS. ...................................................................................................................... 813.3.2.2 LA OPORTUNIDAD. ............................................................................................................. 823.3.2.3 LA AMENAZA. ....................................................................................................................... 843.3.3 EL CRÉDITO Y LOS BANCOS. ............................................................................................... 853.3.3.1 LOS HECHOS. ...................................................................................................................... 853.3.3.2 LAS OPORTUNIDADES. ...................................................................................................... 863.3.3.3 LAS AMENAZAS. .................................................................................................................. 883.3.4 EL PIB. ..................................................................................................................................... 89 CAPÍTULO IV. ................................................................................................................................... 91ESTUDIO DE MERCADO. ................................................................................................................ 914.1 OBJETIVOS. ............................................................................................................................... 914.1.1 OBJETIVO GENERAL. ............................................................................................................ 914.1.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS. ................................................................................................... 914.2 TIPO DE MUESTREO. ............................................................................................................... 924.3 UNIVERSO. ................................................................................................................................. 924.3.1 DELIMITACIÓN DEL UNIVERSO. ........................................................................................... 924.4. CÁLCULO DE LA MUESTRA. ................................................................................................... 924.5 ANÁLISIS Y RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADO. ................................................... 94 CAPÍTULO V. .................................................................................................................................. 112PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PLAN DE TRADE MARKETING. .............................................. 1125.1 OBJETIVO DE VENTAS. .......................................................................................................... 1125.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TRADE MARKETING. ................................................... 1125.2 CLUSTERIZACIÓN (SEGMENTACIÓN DE CLIENTES). ........................................................ 1165.3 DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA DEL CANAL .................................................. 1165.4 KITS DE ACTIVOS DE TRADE. ............................................................................................... 1175.5 DISEÑOS DE LAS PIEZAS A UTILIZARSE. ............................................................................ 1185.6 DISEÑOS DE LEYOUT. ............................................................................................................ 1235.6.1 LEYOUT DEL CANAL TRADICIONAL. ................................................................................. 1235.6.2 DISEÑO DEL CANAL CONSUMO INMEDIATO. .................................................................. 1245.6.3 DISEÑO DEL CANAL EDUCACIONAL. ................................................................................ 1245.7 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN. ........................................................................................... 1255.7.1 VOLUMENES DE VENTAS POR CATEGORÍA Y CANAL DE LA EMPRESA AJE .............. 1265.7.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (PYG). ........................................................... 1275.7.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI). .......................................................................... 1285.8 PLAN OPERATIVO DE TRADE MARKETING Y CRONOGRAMA. ......................................... 130 CAPÍTULO VI .................................................................................................................................. 134CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES. ................................................................................ 1346.1 CONCLUSIONES. ..................................................................................................................... 1346.2 RECOMENDACIONES. ............................................................................................................ 136BIBLIOGRAFÍA. .............................................................................................................................. 137ANEXOS. ........................................................................................................................................ 140ENCUESTA ..................................................................................................................................... 140
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS.
Gráfico 1 Etapas de la Evolución del Trade Marketing ............................................................................ 15Gráfico 2 Marketing convencional y Sistema Vertical .............................................................................. 19Gráfico 3 Canal hibrido de marketing .......................................................................................................... 22Gráfico 4 Mezcla cuidadosa de herramientas de promoción .................................................................. 26Gráfico 5 Estrategia de promoción de empuje y atracción. ..................................................................... 30Gráfico 6 Principales decisiones de publicidad. ........................................................................................ 32Gráfico 7 Amcor ............................................................................................................................................. 51Gráfico 8 Plásticos del Litoral ....................................................................................................................... 53Gráfico 9 Tetra Pak ........................................................................................................................................ 55Gráfico 10 Innovación .................................................................................................................................... 56Gráfico 11 Volumen de Ventas Bebidas ..................................................................................................... 59Gráfico 12 Volumen de ventas por regiones .............................................................................................. 61Gráfico 13 Volumen de ventas por canal ................................................................................................... 62Gráfico 14 Tracking de precios de venta .................................................................................................... 64Gráfico 15 Share Market ............................................................................................................................... 65Gráfico 16 Participación de mercados por empresas ............................................................................... 66Gráfico 17 Share Market por Regiones ...................................................................................................... 68Gráfico 18 Volumen de Ventas Jugos ........................................................................................................ 69Gráfico 19 Volumen ventas regiones .......................................................................................................... 71Gráfico 20 Volumen de ventas canales ...................................................................................................... 72Gráfico 21 Tracking de precios de venta .................................................................................................... 73Gráfico 22 Share Market / Value Share ..................................................................................................... 74Gráfico 23 Volumen ventas Néctares ......................................................................................................... 76Gráfico 24 Petróleo ........................................................................................................................................ 79Gráfico 25 Exportaciones por grupo productos ......................................................................................... 80Gráfico 26 Volumen de exportaciones ........................................................................................................ 81Gráfico 27 Exportaciones por grupo de productos ................................................................................... 82Gráfico 28 Comportamiento de las exportaciones .................................................................................... 82Gráfico 29 Importaciones CIF ...................................................................................................................... 83Gráfico 30 Balanza Comercial ..................................................................................................................... 84Gráfico 31 Comportamiento importaciones CIF ........................................................................................ 85Gráfico 32 Comportamiento balanza comercial ........................................................................................ 85Gráfico 33 Operaciones de crédito .............................................................................................................. 86Gráfico 34 Obligaciones depósitos .............................................................................................................. 87Gráfico 35 Estructura depósitos ................................................................................................................... 87Gráfico 36 Total depósitos ............................................................................................................................ 88Gráfico 37 Participación depósitos .............................................................................................................. 88Gráfico 38 Destino crediticio ......................................................................................................................... 89Gráfico 39 Producto Interno Bruto ............................................................................................................... 90Gráfico 40 Marcas de gaseosas .................................................................................................................. 94Gráfico 41 Marcas de Jugos ........................................................................................................................ 95Gráfico 42 Marcas de Néctares ................................................................................................................... 96Gráfico 43 Gaseosas con más rotación ...................................................................................................... 97Gráfico 44 Jugos citrus con más rotación .................................................................................................. 98Gráfico 45 Néctares con mas rotación ........................................................................................................ 99Gráfico 46 Marcas con exhibidores gaseosas ......................................................................................... 100Gráfico 47 Marcas con exhibidores jugos ................................................................................................ 101Gráfico 48 Marcas con exhibidores néctares ........................................................................................... 102Gráfico 49 Promoción recibida por detallistas ......................................................................................... 103Gráfico 50 Promociones recibidas jugos citrus ....................................................................................... 104Gráfico 51 Promoción recibidas néctares ................................................................................................ 104Gráfico 52 Aspectos importantes ............................................................................................................... 105Gráfico 53 Ventas de vendedor proveedor Aje ....................................................................................... 106
XIII
Gráfico 54 Frecuencia visita proveedores ................................................................................................ 107Gráfico 55 Aspectos .................................................................................................................................... 108Gráfico 56 Visita supervisor Aje ................................................................................................................. 109Gráfico 57 Aspectos para mejorar ............................................................................................................. 110Gráfico 58 Que le gustaría recibir de Aje ................................................................................................. 111Gráfico 62 Big Cola ...................................................................................................................................... 119Gráfico 63 Delimitador Percha ................................................................................................................... 119Gráfico 64 Afiches ........................................................................................................................................ 120Gráfico 65 Deckers ...................................................................................................................................... 120Gráfico 66 Bakin ........................................................................................................................................... 121Gráfico 67 Plan mancha .............................................................................................................................. 121Gráfico 68 Ayuda Ventas ............................................................................................................................ 122Gráfico 69 Calendarios ................................................................................................................................ 122Gráfico 70 Leyout canal tradicional ......................................................................................................... 123Gráfico 71 Canal consumo inmediato ....................................................................................................... 124Gráfico 72 Canal educacional .................................................................................................................... 124
XIV
ÍNDICE DE CUADROS.
Cuadro 1 Categoría Gaseosas ......................................................................................................... 48Cuadro 2 Categoría Citrus ................................................................................................................ 49Cuadro 3 Categoría Néctares ........................................................................................................... 50Cuadro 4 Categoría Aguas ............................................................................................................... 51Cuadro 5 Segmentación Clientes ................................................................................................... 116Cuadro 6 Puntos de Venta .............................................................................................................. 117Cuadro 7 Kits de Activos Trade ...................................................................................................... 118Cuadro 8 Presupuesto de Inversión ................................................................................................ 125Cuadro 9 Inversión Total ................................................................................................................. 126Cuadro 10 Volúmenes de Venta por Categoría .............................................................................. 126Cuadro 11 Canales de Venta .......................................................................................................... 127Cuadro 12 Estado de Resultados Proyectado ................................................................................ 127Cuadro 13 Promedio de Ventas Mensual ....................................................................................... 128Cuadro 14 Retorno Sobre la Inversión ............................................................................................ 129Cuadro 15 Plan Operativo ............................................................................................................... 130
1
CAPÍTULO I
ANTECEDENTES.
Dentro de la estructura del área de mercadeo; la Empresa AJE ECUADOR
no cuenta con un área específica en la cual exista un vínculo entre el área de
mercado y ventas que ayude a fortalecer y estructurar de una mejor manera los
canales de distribución.
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA.
Se desea mejorar esta área, logrando una mejor participación en el
mercado de los productos que comercializa.
Implementando un Plan de Trade Marketing para la correcta
comercialización, distribución y posicionamiento de los productos que ofrece la
compañía mediante la aplicación del mismo.
Esto servirá como modelo para la reestructuración de área comercial, entre
el área de mercadeo y ventas, reforzando el área de Trade a través de un plan de
trade de marketing para incrementar las ventas y posicionar de un a mejor forma
cada una de las línea de la compañía.
1.2 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA.
El presente tema de investigación buscar estructurar de la mejor manera
sus canales de distribución, estructurado un área de trade marketing que sea el
vínculo entre mercadeo y ventas, el cual tiene dos objetivos principales; por un
lado incrementar las ventas de sus productos y segundo lograr un mejor
posicionamiento de imagen de marca.
2
La compañía AJE reconocida internacionalmente cuenta con excelentes
productos de alta calidad, con un crecimiento sustentable en el negocio. Se
considera importante crear un área de trade marketing en este proyecto de
investigación con el fin de lograr que la compañía mejore sus relaciones con los
intermediarios, reforzar la imagen de cada uno de los canales, incremente su
participación de mercado, entre otros aspectos.
Dicho proyecto necesita la aplicación de algunos conocimientos teóricos
que serán aplicados, entre ellos los siguientes:
• Investigación de Mercados
• Marketing
• Ventas
• Promoción
• Publicidad
• Canales de distribución
• Merchandising
1.3 DELIMITACIÓN. 1.3.1 Delimitación temporal.
Este plan de de trade marketing será desarrollado aproximadamente en un
año, en el cual se realizara todas las investigaciones necesarias y su respectiva
implementación y evaluación del mismo.
1.3.2 Delimitación espacial.
El lugar donde se llevará a cabo la investigación será en las tiendas
ubicados en la ciudad de Quito, provincia de Pichincha. Los temas que se tomarán
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en cuenta estarán enfocados a determinar las falencias existentes en el servicio a
los tenderos como los requerimientos que necesiten.
1.4 OBJETIVOS. 1.4.1 Objetivo General.
Diseñar un Plan de Trade Marketing para la empresa Aje Ecuador S.A,
mejorando su posicionamiento y cobertura en los canales de distribución en la
ciudad de Quito.
1.4.2 Objetivos específicos.
• Desarrollar nuevos canales alternativos de distribución
• Realizar una análisis situacional de la empresa
• Analizar los actuales canales de distribución
• Determinar el mercado potencial en los canales de distribución
• Realizar un estudio de mercado en el punto de venta
• Desarrollar estrategias basadas en el mix de marketing
• Proponer alternativas de exhibidores y material promocional
• Diseñar un presupuesto financiero
1.5 METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN.
Según el nivel de conocimiento científico al que espera llegar el
investigador, se debe formular el tipo de estudio. El propósito es señalar el tipo de
información que se necesita, así como el nivel de análisis que se deberá realizar.
Este trabajo está basado en los tipos de estudio:
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1.5.1 Estudio Exploratorio.
Estos estudios de tipo exploratorio que tiene como objetivo la formulación
de un problema para posibilitar una investigación más precisa o el desarrollo de
una hipótesis.
El estudio exploratorio tiene una utilidad especial: permite al investigador
formular hipótesis de primero y segundo grados, las cuales pueden ser relevantes
al nivel más profundo del estudio propuesto; se considera una etapa de inicio en la
investigación.
Se ha elegido este tipo de estudio ya que permite realizar una investigación
más exacta mediante el planteamiento de un problema con la información
existente sobre la investigación, esta permite formular hipótesis para lograr datos
más específicos.
1.5.2 Estudio Descriptivo.
Se ha tomado en cuenta este tipo de estudio ya que mediante este
podemos analizar el comportamiento y tendencias de nuestros clientes en el canal
y describir requerimientos que se necesita en los canales de distribución como el
manejo de la marca así como el servicio que se debe prestar entre otros aspectos.
1.5.3 Métodos de la investigación. 1.5.3.1 Método de análisis.
El método de análisis inicia sus procesos de conocimiento por la
identificación de cada una de las partes que caracterizan una realidad; de este
modo podrán establecer las relaciones causa-efecto entre los elementos que
comprenden su objetivo de investigación.
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Se ha tomado en cuenta este método para realizar un análisis de los datos
obtenidos mediante la investigación y de esta manera llegar a tomar las
correspondientes decisiones, para plantear las estrategias para el plan propuesto.
1.5.3.2 Método de síntesis.
La síntesis implica que a partir de la interrelación de los métodos que
identifican su objeto, cada uno de ellos pueda relacionarse con el conjunto en la
función que desempeña con referencia al problema de la investigación.
Este método ayudará a relacionar los datos obtenidos con el problema a
estudiar en la investigación de mercados y a diferenciar los procesos antiguos con
los propuestos.
1.5.3.3 Método Estadístico.
Se recurrirá a este método ya que sirve para la recopilación de datos, y
obtener resultados de una tabulación previamente realizada.
Una vez recopilados, ordenados y tabulados, los datos son analizados y
procesados; los cuales ayudaran a obtener los resultados correspondientes de la
tabulación, para el correspondiente análisis de los mismos.
1.5.4 Técnicas de la investigación para la recolección de datos. 1.5.4.1 Encuesta.
Se aplicará este método de investigación el cual permita conocer las
actitudes del mercado con respecto a las preferencias de marcas, competencia,
servicio y requerimientos del canal.
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1.5.4.2 Observación.
La observación permitirá conocer una fotografía de las piezas a
implementarse y compararlas con la competencia la realidad y definir previamente
los activos y piezas a implementar en el plan.
1.5.4.3 Entrevista.
Las entrevistas se utilizan para recabar información en forma verbal, a
través de preguntas que propone el analista.
La entrevista es la técnica más significativa y productiva de que dispone el
analista para recabar datos. En otras palabras, la entrevista es un intercambio de
información que se efectúa cara a cara.
En el presente plan se entrevistará a ejecutivos del área comercial y
gerentes de área.
1.5.5 Fuentes de información. 1.5.5.1 Datos secundarios. La mayor fuente de datos se puede encontrar en instituciones públicas
como el INEC en dónde se recolectan y publican diferentes tipos de datos, entre
ellos el censo de población, de vivienda, de manufactura, de comercio minorista,
de comercio mayorista, de transporte, agricultura y comercial, entre otros.
1.5.5.2 Datos primarios.
Estos datos es el resultado de las encuestas y la observación, que serán
realizados en este estudio, así también se obtendrán datos de las entrevistas que
se realizará al personal del área comercial de la compañía.
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1.6 FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS. 1.6.1 Hipótesis Central.
La aplicación de un Plan de Trade Marketing, servirá para que la Empresa
AJE ECUADOR S.A. incremente el volumen de ventas y logre posicionarse de una
mejor manera en los canales de distribución.
1.7 IDENTIFICACIÓN DE VARIABLES.
• Variable Independiente (causa)
Con la aplicación del Plan de Trade Marketing.
• Variable Dependiente (efecto)
La compañía tendrá un mejoramiento en las ventas y posicionamiento en el canal.
8
CAPÍTULO II.
MARCO REFERENCIAL. 2.1 Marco Histórico.
Aje nació hace 18 años, cuando en medio de las condiciones económicas
menos favorables que haya vivido el Perú en su historia reciente, mi familia
decidió atreverse a soñar y a esforzarse para convertir ese sueño en realidad.
Pasar de ser una pequeña empresa (MYPE) de quince trabajadores cuando se
fundó en los Andes del Perú, a lo que es hoy: más de diez mil trabajadores
directos e indirectos, con presencia en trece países es una verdadera satisfacción
para todos los que han contribuido con la construcción de esta Corporación, cuya
filosofía es “Hacer empresa buscando hacer el bien”. Pero en los años ochenta,
hacer empresa en el país era una aventura que pocos pensaban en emprender
pues se creía que el mercado no estaba en capacidad de adquirir más de lo que
ya adquiría la crisis económica era tal que crecer no figuraba en los planes de casi
nadie.
Pero sí se podía, el secreto era darse cuenta que existía una oportunidad en
esa gran porción de consumidores a quienes el mercado no atendía. Hoy en día el
crecimiento de AJE en el Perú y a partir de 1999, en el extranjero ha tenido como
sustento el lanzamiento de productos dirigidos a esa inmensa porción de
consumidores que buscan pagar un precio justo por productos de calidad. A través
de esa propuesta de valor, en cada nueva categoría que se ha lanzado desde
entonces, ha generado una verdadera revolución, con incrementos en el consumo
que se han multiplicado por tres, cuatro o cinco veces, y se ha conseguido
democratizar el consumo.1
1 Libros y memorias de datos internos de la empresa.
9
AJE comenzó sus operaciones en Perú vendiendo refrescos puerta a puerta, el
éxito logrado ha permitido a la empresa desarrollar nuevas operaciones en otros
países donde ha ofrecido refrescos de calidad con una amplia diferencia de
precios respecto a marcas líderes en esos mercados. Sus productos se ofrecen al
precio justo, su marca bandera en Perú, Kola Real, ha contribuido
significativamente a las ventas de AJE. Sin embargo, año a año la empresa ha
desarrollado una estrategia para diversificar su variedad de productos y ofrecer un
amplio número de categorías tales como agua de mesa, bebidas deportivas,
jugos, cerveza, entre otros.
Aje en Perú es más que una historia de éxito. Desde su fundación ha buscado
brindar bebidas de calidad internacional a un precio justo, porque se cree que es
la forma más efectiva de desarrollar nuevos mercados.
Todo ello bajo la premisa de que se puede hacer empresa buscando hacer el bien.
El conocimiento conduce hacia la importante tarea de estar permanentemente
aprendiendo, mantenerse actualizado y saber identificar las necesidades del
mercado para así poder satisfacerlas. Porque se cree en el valor de la confianza
es que siempre se ha preocupado por trabajar de forma transparente, cumplir los
compromisos así como todas las normas y reglamentos de los países en los que
se opera y ofrecer lo que se promete. De hecho la confianza ha sido la fuente del
crecimiento del grupo puesto que fueron los proveedores los primeros que
apostaron y acompañaron en la expansión hacia nuevos mercados, y ha sido
gracias a ellos que hoy AJE está presente en muchos países del mundo.
Lógicamente el éxito no ha sido un esfuerzo exclusivo de la familia ya que la
filosofía de trabajo de AJE es compartida por los cerca de diez mil colaboradores
del grupo, dentro y fuera del país. A ellos va un agradecimiento porque con su
esfuerzo y dedicación han ayudado a que los productos lleguen a los
consumidores de varios países del mundo.
10
Es gracias a los consumidores que ha logrado ser lo que ahora es,
desarróllense en el mercado, pues se cuenta con el mejor socio para hacerlo son
ellos quienes diariamente otorgan su confianza y dan las fuerzas necesarias para
seguir sirviéndoles con toda nuestra voluntad.
¿PUEDEN LOS SUEÑOS HACERCE REALIDAD?
SIEMPRE
“EL SECRETO ES CONVERTIR LA CRISIS EN OPORTUNIDAD”
Para hacer empresa, lo más importante no es el dinero. Lo esencial es
soñar. Y el Perú es un lugar donde si es posible hacer los sueños realidad pues el
secreto es convertir las dificultades en desafíos y los obstáculos en metas que se
pueden superar.
La familia Añaños fundo AJE en 1991. Este conglomerado de empresas
forma parte de este grupo de soñadores que han transformado las ideas en un
modelo. Y en un hecho en el Perú la pasión por el cambio, la audacia, la
innovación, la creatividad, la visión global y la búsqueda del bienestar en los
consumidores son ingredientes del sello que los identifica y de la motivación que
los impulsa.
2.1.1 COMPROMETIDOS POR EL PERU.
Arriesgarse a hacer empresa en este, como en cualquier otro país exige del
emprendedor una capacidad para transformar su sueño, su compromiso con el
progreso del Perú en productos, en empleos, en clientes satisfechos. Es evidente
que sin conocer a su mercado potencial –sus gustos, preferencias y necesidades
11
de consumo –es poco lo que se podría conseguir en materia de ventas. Lo
principal es, entonces, lanzar productos que se ajusten a los requerimientos del
consumidor y cuyo precio no afecte su calidad.
Pero atender a una base de la pirámide poblacional a la que pocos apuntan y
en donde tantos demandan, no limito las aspiraciones de AJE de dirigirse también
a los segmentos de mayor capacidad adquisitiva, los que fueron incorporados
posteriormente, sin dejar de atender a quienes fueron los primeros en brindarles
su lealtad como consumidores.
2.2.2 UNA CULTURA ORGANIZACIONAL.
Al transmitir los valores familiares a la empresa, los Añaños se aseguraron
que la adopción de conceptos como calidad total se convirtiera en un proceso fácil
de entender y asimilar. Por ello, y porque se dedica a la elaboración de alimentos,
AJE cuenta con un proceso de calidad muy riguroso. Su área de calidad realiza un
monitoreo y seguimiento constante de todas las instalaciones y de los procesos en
todas las áreas productivas.
De esta forma, la cultura organizacional de AJE tiene como componente
fundamental la satisfacción de las necesidades del consumidor, y todas las
mejoras que se implementan en las operaciones y procesos de producción tienen
como norte brindar bienestar a quienes adquieren sus productos, tanto en materia
de precios como de calidad.
2.2.3 LA IMPORTANCIA DE CONFIAR Y SER CONFIABLE.
La confianza también es un componente fundamental de la cultura
organizacional de AJE y quizás sea uno de los que mayor atención merecen, pues
se trata de un valor intangible. La confianza se construye cumpliendo lo que se
promete y es por esa razón que las marcas de AJE se han fortalecido en las
preferencias de los consumidores.
12
Su imagen como empresa seria ocasiono que hayan sido sus proveedores,
antes que los bancos, quienes apostaran primero apostaran primero por apoyar su
expansión en el Perú y en el extranjero, ya que el trabajar directamente con la
empresa conocía de su solidez como organización. Es por ese motivo que AJE
considera a sus proveedores sus socios estratégicos y su preocupación es que
ellos también crezcan con la expansión de sus operaciones dentro y fuera del
país. Las instituciones del sistema financiero tardaran un poco más en
convencerse de que valía la pena apostar por un grupo empresarial que se salía
del molde.
2.2.4 LA AUDACIA.
Ser audaz es ser capaz de actuar con osadía y atrevimiento de
determinarse a realizar algo arriesgado, pero en el caso de AJE la audacia
cobraría un nuevo significado pues siempre ha estado acompañada de un talento
particular para identificar las necesidades de los consumidores y para ofrecerles
los productos idóneos para satisfacerlas.
En todos esos años, el crecimiento de la empresa se financiaba con
recursos generados por sus propias operaciones y con el apoyo de los
proveedores cuya confianza en unos empresarios que cumplían su palabra se iba
consolidando. La reinversión permanente de todas sus utilidades ha sido también
una constante en AJE desde el inicio de sus operaciones.
Un citrus con punche
Antes del lanzamiento de Cifrut a finales del verano del 2007, el mercado de
bebibles no superaba los 20 millones de litros por año, a los siete meses de
introducido el volumen de ventas totalizó los 74 millones de litros, es decir más de
tres veces el tamaño que tenía el mercado antes del lanzamiento de citrus punch
de AJE.
13
2.2.5 AL ANCANCE DE TODOS.
“La del Precio Justo “.El mensaje se posicionó rápidamente en las mentes de los
consumidores, ello debido a que AJE se preocupó porque su propuesta de valor
fuese efectivamente la elaboración de productos en los que la calidad y la eficacia
operativa se reflejasen en precios accesibles con lo cual se comenzó a desterrar el
mito de que las personas con ingresos bajos no podían consumir lo mismo que
aquellos con mayor capacidad de gasto.
Una vez se consiguió consolidar la presencia de Kola Real, había llegado la
hora de hacer lo mismo con otros productos, manteniendo la misma propuesta de
valor: calidad al precio justo. La diversificación de la cartera de productos de AJE
comenzó en marzo de 1998 con Cielo, agua de mesa cuya producción se encargó
a la planta de Sullana. El lanzamiento de la primera presentación, envase de
plástico de 620ml no retornable también se llevó a cabo en dicha ciudad luego
vendría su expansión al resto del país, incluyendo el mercado limeño. 2
2.2 Marco Teórico
2.2.1 Que es el marketing?
“El marketing, más que ninguna otra función de negocios, se ocupa de los clientes.
Crear valor y satisfacción para los clientes son el corazón de la filosofía y la
práctica del marketing moderno. Aunque exploremos definiciones más detalladas
del marketing más adelante, tal vez la definición más sencilla es la siguiente:
marketing es la entrega de satisfacción a los clientes obteniendo una utilidad. La
meta doble del marketing es atraer nuevos clientes al prometer un valor superior y
conservar y aumentar a los clientes actuales mediante la entrega de satisfacción”3
2 Libros y memorias de datos internos de la empresa. 3 Philip Kotler Gary Armstrong extraído del libro fundamentos del marketing
14
2.2.2 Que es el Trade marketing?
“Es el fruto de la necesidad continua de mejora, el trade marketing nació en
Estados Unidos como un término acuñado por el fabricante Colgate-Palmolive
para expresar la integración de funciones de sus departamentos de marketing y
ventas, con el objetivo de estrechar las relaciones entre fabricantes y
distribuidores. Es por tanto, un invento de origen anglosajón nacido en el seno de
una familia industrial.
Santesmases, en su Diccionario de Marketing (1998), refleja este origen en su
definición al indicar que el trade marketing apareció en la empresa Colgare
Palmolive como la nueva forma organizativa que une a los departamentos de
marketing y ventas del fabricante para establecer una cooperación más eficaz con
los miembros del canal.4
La evolución del trade marketing en España ha seguido un camino paralelo
al desarrollo da le distribución moderna, sobre todo a partir de los años 70 con la
progresiva” implantación de las grandes superficies (hipermercados, grandes
almacenes) y el desarrollo de las medianas superficies (supermercados) ya habían
iniciado su evolución en los años sesenta, el primer hipermercado no se instalo
hasta 1973 (el “pionero” fue Carrefour; ubicado en El Prat de Llobregat, Barcelona
que posteriormente cambio su denominación por la de Pryca que todos
conocemos).
En la evolución del trade marketing, sobre todo centrándonos en las
experiencias en España, podríamos considerar tres etapas (figura 1.1):
15
Gráfico 1 Etapas de la Evolución del Trade Marketing
Fuente: Trade Marketing de Jhoan Domenech
Elaborado por: El autor.
2.2.2.1 Primera Etapa: Trade marketing inicial.
“Se podría ubicarla temporalmente entre 1973(apertura del primer hipermercado) y
1991(final de la época de de los años dorados de la distribución en España). En
estos años, la iniciativa corresponde al fabricante, que ejerce de líder del canal en
las actividades de marketing.
Por ejemplo, ya entrados los años 80, varias empresas industriales
multinacionales del sector de detergentes (Procter & Gamble, Lever, henkel…) y
del sector de la alimentación (Danone, Nestlé…) son los pioneros en utilizar los
programas de gestión del espacio en el lineal (hoy llamados de gestión de
categorías).
4 Marketing en el Siglo XXI,3ª Edición, CAPÍTULO 5. La distribución. Mercado y clientes.
16
2.2.2.2 Segunda Etapa: Trade marketing interactivo.
Comprende el periodo desde 1992 hasta 1999. En estos años, fruto en
parte de la crisis de la economía española en los primeros años 90, del exceso de
capacidad de superficie de venta instalada y da los cambios generados por un
consumidor” más exigente”, se ha ido generando un cambio progresivo de
mentalidad en la distribución.
Por ejemplo en el Congreso de AECOC de 1993 las declaraciones de los
responsables de Mercadona, Capabro y al Campo son una muestra de esta toma
de iniciativa por parte del distribuidor.
2.2.2.3 Tercera Etapa: Trade marketing estratégico.
Esta etapa es la correspondiente al mundo actual. En ella la iniciativa ya no
depende tanto de los protagonistas individuales del sector de gran consumo, sino
que se a generado una masa crítica suficiente de acuerdos ECR como para poder
suponer que el futuro de colaboración no se verá amenazado.
En cambio, hoy por hoy los acuerdos propios de la estrategia de diferenciación,
que son los de generación o incremento de demanda (área de marketing, están
menos avanzados, a la vez que el tipo de información a compartir es mucho mas
“sensible” para el distribuidor que en muchos casos se resiste a dar información de
“sus clientes” al fabricante.”5
2.2.3 El plan de marketing y su relación con el trade marketing.
Los cuatro instrumentos de una estrategia comercial son el producto, el
precio, la plaza y la promoción, variables detalladas anteriormente, dichas
variables deben integrase y coordinarse de forma tal que permitan alcanzar los
5 Joan Doménech Castillo extraído del texto “Trade Marketing”
17
objetivos de la organización. La combinación de estas cuatro variables conocidas
como las cuatro P, constituye la base del plan de Marketing.
Dentro del plan el trade se relaciona con la plaza y la promoción. Se analizara la
relación de cada uno.6
2.2.3.1 Su relación con la plaza.
La mayor parte de los productores utiliza intermediarios para llevar sus
productos al mercado.
Los productores tratan de crear un canal de distribución: un conjunto de
organizaciones que dependen entre sí y que participan en el proceso de poner un
producto o servicio a la disposición del consumidor o del usuario industrial.
¿POR QUE SE UTILIZAN INTERMEDIARIOS DE MARKETING?
¿Por qué los productores delegan a intermediarios una parte de la labor de
venta? Después de todo, al hacerlo ceden parte del control sobre la forma en que
los productos se venden y a quiénes se venden. Se usan intermediarios porque
ellos pueden suministrar más eficazmente los bienes a los mercados meta.
Gracias a sus contactos, experiencia, especialización y escala de operación, los
intermediarios por lo regular ofrecen a la empresa más de lo que ésta puede lograr
por su cuenta.
6 Liria, E (2001). La revolución comercial: el Key Account, el Trade marketing y el Category Manager. Ed. Mac Graw Hill.
18
2.2.3.2 Funciones del canal de distribución.
Un canal de distribución desplaza bienes y servicios de los productores a los
consumidores, y elimina las brechas importantes de tiempo, lugar y posesión que
separan los bienes y servicios de quienes los usarán.
Los miembros del canal de marketing desempeñan muchas funciones clave.
Algunas de ellas ayudan a completar transacciones:
• Información: reunir y distribuir información de inteligencia y de la
investigación de mercados acerca de los actores y fuerzas del entorno de
marketing, necesarias para planificar y apoyar el intercambio.
• Promoción: desarrollar y difundir comunicaciones persuasivas acerca de
una oferta.
• Contacto: encontrar prospectos de compradores y comunicarse con ellos.
2.2.3.3 Sistemas verticales de marketing.
Históricamente, los canales de distribución han sido grupos informalmente
estructurados de empresas independientes, cada una de las cuales se preocupa
poco por el desempeño global del canal. Estos canales de distribución
convencionales han carecido de un liderazgo vigoroso, han padecido conflictos
perjudiciales y han tenido un desempeño pobre. Uno de los avances recientes
más grandes en el canal ha sido la aparición de los sistemas verticales de
marketing para retar a los canales de distribución convencionales. En la figura 11-
3 se contrastan los dos tipos de organizaciones de canal.
Un canal de distribución convencional consiste en uno o más productores,
mayoristas y detallistas independientes, cada uno de los cuales es una empresa
19
individual que trata de maximizar sus utilidades aun a expensas de las utilidades
del sistema en su totalidad. Ningún miembro del canal ejerce demasiado control
sobre los demás miembros, y no existe un mecanismo formal para asignar
funciones y resolver conflictos del canal.7
Gráfico 2 Marketing convencional y Sistema Vertical
Comparación entre un canal de marketing convencional y un sistema vertical de marketing.
Elaborado por: El Autor.
7 Liria,E (2001).La revolución comercial: el Key Account, el Trade marketing y el Category Manager. Ed. Mac Graw Hill.
20
Ahora se examina los tres tipos principales de SVM : corporativo, contractual
y administrativo. Cada tipo utiliza medios distintos para establecer su liderazgo y
poder en el canal.
• SVM CCORPORATIVO.
Un SVM corporativo combina etapas sucesivas de producción y distribución
bajo un solo propietario. En tales sistemas corporativos la cooperación y el control
de conflictos se manejan a través de los canales normales de una organización.
Por ejemplo, Sears obtiene más de 50% de sus mercancías de empresas que son
parcial o totalmente de su propiedad. Giant Food Stores opera una fábrica de
hielo, una embotelladora de bebidas gaseosas, una planta de helados y una
panificadora que suministra a las tiendas Giant todo tipo de productos, desde
bagels hasta pasteles de cumpleaños.
• SVM CONTRACTUAL.
Un SVM contractual consiste en empresas independientes con diferentes
niveles de producción y de distribución que se unen mediante contratos a fin de
economizar más o vender más de lo que podrían lograr solas.
La coordinación y el control de conflictos se logran mediante convenios
contractuales entre los miembros del canal. Existen tres tipos de SVM
contractuales: cadenas voluntarias patrocinadas por mayoristas, cooperativas de
detallistas y organizaciones de franquicia.
• SVM ADMINISTRADO.
Un SVM administrado coordina las etapas sucesivas de producción y
distribución, no mediante la propiedad común ni los vínculos contra actuales, sino
21
por el tamaño y el poder de una de las partes. En un SVM administrado, uno o
unos cuantos miembros dominantes del canal asumen el liderazgo. Los
fabricantes de una marca importante pueden obtener cooperación valiosa y apoyo
comercial de los revendedores. Por ejemplo: General Electric, Procter & Gamble y
Kraft pueden demandar cooperación excepcional de los revendedores en cuanto a
exhibición, espacio de anaquel, promociones y políticas de precios.
2.2.3 Sistemas horizontales de marketing.
Otro fenómeno del canal es el sistema horizontal de marketing, en el que los
dos o más empresas de un mismo nivel se unen para aprovechar una nueva
oportunidad de marketing. Al colaborar, las empresas pueden combinar su capital,
capacidades de producción o recursos de marketing para lograr más de lo que
cualquier empresa podría lograr sola. Las empresas podrían unir fuerzas con
competidores o no competidores y la colaboración podría ser temporal o
permanente. Incluso podría llegar a formarse una empresa aparte.
2.2.3.1 Sistemas híbridos de marketing.
En el pasado, muchas empresas utilizaron un solo canal para vender a un
solo mercado o segmento. Actualmente, con la proliferación de segmentos de
clientes y posibilidades de canal, cada vez más empresas han adoptado sistemas
de distribución multicanal o de canales múltiples, también conocidos como canales
híbridos de marketing. Este tipo de marketing ocurre cuando una sola empresa
establece dos o más canales de marketing para llegar a uno o más segmentos de
clientes. El uso de sistemas de canal híbrido ha aumentado considerablemente en
años recientes.
La figura 11-4 muestra un canal híbrido, aquí el productor vende
directamente al segmento de consumidores mediante la utilización de catálogos
22
de venta por correo, de telemarketing y de Internet, y llega al segmento de
consumidores 2 a través de detallistas. Vende indirectamente al segmento
industrial 1 a través de distribuidores y concesionarios, y al segmento industrial 2 a
través de su propia fuerza de ventas.
Gráfico 3 Canal hibrido de marketing
Fuente: William Stanton, canales de distribución.
Elaborado por: El Autor.
2.2.4 Logística de marketing y administración de la cadena de abasto.
En el mercado global de hoy, a veces es más fácil vender un producto que
hacerlo llegar a los clientes. Las empresas deben decidir cuál es la mejor forma de
almacenar, manejar y trasladar sus productos y servicios de modo que estén
disponibles para los clientes en los surtidos correctos, en el momento oportuno y
en el lugar apropiado. La distribución física y eficacia logística tienen un impacto
importante tanto en la satisfacción del cliente como en los costos de la empresa.
Aquí se considera la naturaleza e importancia de la administración de
logística en la cadena de abasto, los objetivos del sistema de logística, las
funciones principales de logística y la necesidad de una administración integrada
de la cadena de abasto.
23
2.2.4.1 Administración integrada de la cadena de abasto.
Hoy en día, cada vez más empresas están adoptando el concepto de
administración integrada de la cadena de abasto. Este concepto reconoce que la
prestación de mejores servicios al cliente y la reducción de los costos de
distribución requieren de trabajo en equipo, tanto dentro de la empresa como entre
todas las organizaciones del canal de marketing. Dentro de la empresa, los
diversos departamentos funcionales deben colaborar estrechamente para
maximizar el desempeño logístico de la propia organización., por fuera, la
empresa también debe integrar su sistema de logística con los de sus proveedores
y de sus clientes para maximizar el desempeño de todo el sistema de distribución.
2.2.4.2 Creación de sociedades en el canal.
Las empresas no deben limitarse a mejorar su propia logística; también
deben trabajar con otros miembros del canal para mejorar la distribución en todo el
canal. Los miembros de un canal de distribución están vinculados estrechamente
por su meta de entregar satisfacción y valor a sus clientes., el sistema de
distribución de una empresa es el sistema de suministro de otra. El éxito de cada
miembro del canal depende del desempeño de toda la cadena de abasto, por
ejemplo, Wal- Mart puede cobrar los precios más bajos al detalle sólo si toda su
cadena de abasto- que consiste en miles de proveedores de mercancías,
transportistas, bodegas y prestadores de servicios- opera con una eficiencia
máxima. Las empresas inteligentes coordinan sus estrategias de logística y
cultivan sociedades duraderas con sus proveedores y clientes para mejorar el
servicio a clientes y reducir los costos del canal.
24
2.2.4.3 Logística por terceros.
Casi todas las empresas realizan sus propias funciones de logística, sin
embargo un número creciente de empresas está encargando las labores de su
logística, de manera parcial o total, a terceros proveedores de logística como
Ryder Systems, UPS World wide Logistics, Fed Ex Logistics, Roadway Logistics
Services o Emery Global Logistics. Tales empresas de logística integrada
desempeñan cualquiera de las funciones que se requieren para llevar el producto
de sus clientes al mercado, o todas ellas. Por ejemplo, la unidad de logística global
de Emery presta a sus clientes servicios de logística coordinados, de una sola
fuente, que incluyen administración de la cadena de abasto, tecnología de
información a la medida, control de inventarios, almacenamiento, gestión de
transporte, servicio y cumplimiento a clientes, y auditoría y control de fletes.
Las empresas usan terceros proveedores de logística por varias razones,
primera dado que llevar el producto al mercado es su especialidad, estos
proveedores a menudo lo pueden hacer de forma más eficiente y a un menor
costo.
2.2.5 La mezcla de comunicaciones de marketing.
La mezcla total de comunicaciones de marketing de una empresa- también
llamada su mezcla de promoción- consiste en la combinación específica de
herramientas de publicidad, promoción de ventas, relaciones públicas, ventas
personales y marketing directo que la empresa utiliza para alcanzar sus objetivos
de publicidad y marketing. 8
8 HOFFMAN Douglas, Fundamentos de Marketing de Servicios, Segunda Edición, Editorial THOMSON, 2002.
Aquí se define las cinco principales herramientas de promoción.
25
• Publicidad: Cualquier forma pagada de presentación y promoción no
personal de ideas, bienes o servicios por un patrocinador identificado.
• Promoción de ventas: Incentivos a corto plazo que fomentan la compra o
venta de un producto o servicio
• Relaciones públicas: Cultivar buenas relaciones con los públicos diversos
de una empresa mediante la obtención de publicidad favorable, la creación
de una buena imagen corporativa y el manejo o bloqueo de los rumores, las
anécdotas o los sucesos desfavorables.
• Ventas personales: Presentación personal que realiza la fuerza de ventas
de la empresa con el fin de efectuar una venta y cultivar relaciones con los
clientes.
2.2.6 La necesidad de comunicaciones integradas de marketing.
El cambio del marketing masivo al marketing dirigido, y el correspondiente
uso de una mezcla más diversa de canales de comunicación y herramientas de
promoción, los consumidores no distinguen entre las fuentes de los mensajes, de
la misma forma en que lo hace un profesional de marketing. En la mente del
consumidor los mensajes publicitarios de los diferentes medios y los diversos
enfoques promocionales se convierten en parte de un mensaje único acerca de la
compañía, si hay conflictos entre los mensajes de las distintas fuentes, el
resultado puede ser una imagen confusa de la empresa o de sus posiciones de
marca.
26
Con demasiada frecuencia, las empresas no logran integrar sus diversos
canales de comunicación, el resultado es una revoltura de comunicaciones a los
consumidores. Los anuncios en medios masivos dicen una cosa, la promoción de
precios envía una señal distinta la etiqueta del producto crea otro mensaje
diferente, los folletos de ventas de la empresa dicen algo totalmente distinto y el
sitio Web de la empresa no parece estar sincronizado con el resto.
El problema es que estas comunicaciones a menudo provienen de
diferentes fuentes dentro de una empresa, los mensajes publicitarios son
planteados e implementados por el departamento de publicidad o por una agencia
publicitaria externa. Las comunicaciones de ventas personales son desarrolladas
por la dirección de ventas, otros especialistas funcionales se encargan de las
relaciones públicas, promoción de ventas, marketing directo, sitios en línea y otras
formas de comunicaciones de marketing.9
Gráfico 4 Mezcla cuidadosa de herramientas de promoción
Fuente: Graficó de Chang, Promoción de Ventas Elaborado por: El Autor.
9 HOFFMAN Douglas, Fundamentos de Marketing de Servicios, Segunda Edición, Editorial THOMSON, 2002.
27
2.2.7 Naturaleza de cada una de las herramientas de promoción.
Cada herramienta de promoción tiene características y costos únicos, el
profesional de marketing debe entender estas características para seleccionar su
combinación de herramientas.
2.2.7.1 Publicidad.
La publicidad puede llegar a masas de compradores dispersos
geográficamente a un costo bajo de exposición, y también permite al vendedor
repetir su mensaje muchas veces. Por ejemplo los anuncios por televisión pueden
llegar a públicos muy numerosos. Más de 131 millones de estadounidenses
sintonizaron al menos una parte del Super Tazón más reciente, cerca de 72
millones de personas vieron al menos una parte de la última transmisión de los
premios Oscar de la Academia y casi 52 millones vieron el último episodio de la
primera serie Survivor . Si uno quiere llegar al público de masas, dice un ejecutivo
de un servicio de medios “ hay que estar en la TV abierta” y dice “ si se quiere
introducir cualquier cosa que necesite capturar público rápidamente un nuevo
producto, una nueva campaña, una nueva película las cadenas de televisión
siguen siendo el más grande espectáculo de la ciudad.
Sin embargo la publicidad también presenta algunas desventajas aunque
llega a muchas personas rápidamente, es impersonal y no puede ser tan
directamente persuasiva como la fuerza de ventas de la empresa. En general la
publicidad sólo puede generar una comunicación en una sola dirección con el
público, y éste no se siente obligado a prestar atención ni a responder.
Además la publicidad puede ser muy costosa, aunque algunas formas de
publicidad como los anuncios en diarios y por la radio se pueden hacer con
28
presupuestos más pequeños, y otras formas como la publicidad en cadenas
nacionales de televisión requieren de presupuestos considerables.
2.2.7.2 Ventas Personales.
Las ventas personales son la herramienta más eficaz en ciertas etapas del
proceso de compra, sobre todo para moldear las preferencias, convicciones y
acciones de los clientes. Implica una interacción personal de dos o más individuos,
de modo que cada uno puede observar las necesidades y características del otro
y de esta forma, hacer ajustes rápidos, las ventas personales también permiten el
surgimiento de todo tipo de relaciones para presentación que van desde una
relación de ventas práctica hasta una amistad personal.
El vendedor eficaz tiene siempre presentes los intereses del cliente de
manera que pueda crear una relación a largo plazo con él, por último con las
ventas personales, el cliente suele sentir una mayor necesidad de escuchar y
responder, aunque la respuesta sea un cortés. Las empresas estadounidenses
gastan hasta tres veces más en ventas personales que en publicidad.
2.2.7.3 Promoción de ventas.
La promoción de ventas incluye una amplia colección de herramientas:
cupones, concursos, rebajas, bonificaciones y otras. Todas las cuales tienen
características especiales. Estas herramientas atraen la atención del consumidor,
ofrecen fuertes incentivos para comprar y pueden servir para realizar la oferta e
inyectar vida nueva en las ventas. Las promociones de ventas incitan a una
respuesta rápida y la recompensan. Mientras que la publicidad dice “Compre
Nuestro Producto”, la promoción de ventas dice “Cómprelo todo”. Por otra parte,
los efectos de la promoción de ventas suelen ser efímeros, y no son tan eficaces
como la publicidad o las ventas personales para cultivar una preferencia de marca
a largo plazo.
29
2.2.7.4 Relaciones Públicas.
Las relaciones públicas gozan de gran credibilidad: los artículos noticiosos,
secciones especiales y eventos son más reales y creíbles para los lectores que lo
anuncian.
Los mercados logos tienden a utilizar las relaciones públicas como recurso
de último momento. Sin embargo, una campaña de relaciones públicas bien
pensada, utilizada junto con otros elementos de la mezcla de promoción, puede
ser muy eficaz y económica.
2.2.7.5 Marketing Directo.
Aunque hay muchas formas de marketing directo: correo directo, marketing
en line entre otras. Todas comparten cuatro características distintas.
• El marketing directo no es público.
• El marketing directo también es inmediato y personalizado.
• El marketing directo es interactivo.
• El marketing es idóneo para labores de marketing muy dirigidas y para el
establecimiento de relaciones uno a uno con los clientes.
2.2.8 Estrategias en el canal.
Se presenta dos estrategias básicas de mezcla de promoción: la promoción
de atracción de empuje o la promoción de atracción. En la figura 13-2 se
contrastan las dos estrategias, el énfasis relativo en las herramientas de
promoción específicas difiere para ambas estrategias.
30
Una estrategia de empuje implica “empujar” el producto hacia los
consumidores finales a través de los canales de distribución, el productor dirige
sus actividades de marketing las ventas personales y la promoción comercial
hacia los miembros del canal para iniciarlos a que trabajen el producto y lo
promuevan ante los consumidores finales.
Con una estrategia de atracción, el productor dirige sus actividades de
marketing primordialmente publicidad y promoción ante consumidores, hacia los
consumidores finales para animarlos a que compren el producto. Así pues una
estrategia de atracción, la demanda de los consumidores “tira “del producto a
través de los canales.
Gráfico 5 Estrategia de promoción de empuje y atracción.
Fuente: Antonio Díaz Morales, gestión de trade marketing
Elaborado por: El Autor.
31
Algunas empresas de productos industriales sólo utilizan estrategias de
empuje: algunas empresas de marketing directo utilizan sólo atracción, sin
embargo casis todas las empresas grandes emplean alguna combinación de las
dos estrategias, por ejemplo Kraft utiliza publicidad en medios masivos y
promoción entre los consumidores para atraer sus productos, y una numerosa
fuerza de ventas, así como promoción comercial, para empujar sus productos a
través de los canales.
2.2.8.1 Publicidad.
La publicidad se remota a los albores de la historia escrita, Arqueólogos que
trabajan en los países de la cuenca del Mediterráneo han encontrado carteles que
anunciaban diversos eventos y ofertas. Los romanos pintaban paredes para
anunciar peleas de gladiadores, y los fenicios pintaban imágenes para promover
sus mercancías en piedras grandes a lo largo de las rutas de las cabalgatas., la
publicidad moderna sin embargo ha avanzado mucho desde esos inicios, los
anunciantes estadounidenses gastan cada año en publicidad cerca de 244,000
millones de dólares y en todo el mundo se gasta más de $ 465,000 millones en
anuncios. General Motors el anunciante más grande de Estados Unidos gastó más
de $ 4,000 millones en publicidad el año pasado. Aunque quienes más usan la
publicidad son las empresas comerciales, también la utiliza una amplia gama de
organizaciones sin fines de lucro, profesionales y agencias sociales que divulgan
sus causas ante diversos públicos meta, de hecho la organización que ocupa el
vigésimo primer lugar en cuanto a gastos en publicidad no tiene fines de lucro: el
gobierno de Estados Unidos. La publicidad es una buena forma de informar y
persuadir sea el propósito vender Coca – Cola en todo el mundo o hacer que los
consumidores de un país en desarrollo beban leche o utilicen control de la
natalidad.
32
La dirección de marketing debe tomar cuatro decisiones importantes al
desarrollar un programa de publicidad (véase la figura 13-3) establecer los
objetivos de la publicidad, establecer el presupuesto publicitario, desarrollar la
estrategia publicitaria (decisiones de mensaje y decisiones de medios) y evaluar
las campañas publicitarias.
Gráfico 6 Principales decisiones de publicidad.
Fuente: Graficó de Chang, Promoción de Ventas
Elaborado por: El Autor.
2.2.8.2 Relaciones Públicas.
Otra importante herramienta de promoción masiva son las relaciones
públicas; cultivar buenas relaciones con los públicos diversos de una empresa al
obtener una publicidad favorable, al crear una buena imagen corporativa y al
manejar o bloquear los rumores, anécdotas o sucesos desfavorables. Los
departamentos de relaciones públicas pueden desempeñar cualquiera de las
siguientes funciones o todas.
33
• Relaciones con la prensa o agentes de prensa: crear y colocar
información noticiosa en los medios para atraer la atención hacia una
persona, producto o servicio.
• Asuntos públicos: cultivar y mantener relaciones comunitarias nacionales
o locales.
• Relaciones con inversionistas: mantener relaciones con los accionistas y
otros miembros de la comunidad financiera.
Las relaciones publicas pueden tener un impacto considerable sobre la
conciencia pública con un costo mucho más bajo que la publicidad pagada, la
empresa no paga por el espacio ni el tiempo en los medios; más bien, paga a
personal que desarrolla y difunde información y gestiona evento. Si la empresa
tiene un relato interesante varios medios de comunicación podrían utilizarlo y el
resultado sería equivalente al de anuncios con un costo de millones de dólares
además, gozaría de una credibilidad mayor que la publicidad pagada.
Los resultados de las relaciones públicas pueden ser espectaculares he aquí
como la editorial Scholastic, Inc, utilizó las relaciones públicas para convertir la
sencilla introducción de un libro nuevo en un destacado suceso internacional sin
gastar mucho dinero.
2.3 Marco Conceptual. 2.3.1 Competencia.
Es la lucha entre vendedores que están en el mismo mercado meta, por
compartir el mercado con clientes que tienen necesidades o deseos similares.
34
2.3.2 Estrategia de mercadotecnia.
Es el conjunto de directrices y políticas que se aplican para igualar los planes
de mercadotecnia con la oportunidad del mercado meta a fin de alcanzar los
objetivos de la organización.10
2.3.3 Investigación de mercados.
Es el proceso administrativo de previsión y control; para averiguar, indagar
en suma para conocer las decisiones del mercado.
2.3.4 Marketing.
Un sistema total de actividades de negocios diseñado para planear, fijar
precios, promover y distribuir productos que satisfacen necesidades en el mercado
objetivo con el fin de alcanzar las metas de la organización.11
2.3.5 Mercado Potencial.
La posibilidad de venta de un producto dado en un mercado determinado,
generalmente, expresado en unidades del producto o en valor monetario.
2.3.6 Mercado Meta.
Conjunto bien definido de clientes cuyas necesidades proyecta satisfacer la
compañía.
10 KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, Octava Edición, Editorial Pearson, 2008. 11 HOFFMAN Douglas, Fundamentos de Marketing de Servicios, Segunda Edición, Editorial THOMSON, 2002.
35
2.3.7 Mezcla de Mercadotecnia.
Conjunto de variables controlables de la mercadotecnia que la firma
combina para provocar la respuesta que quiere en el mercado meta.12
2.3.8 Trade Marketing.
El trade marketing consiste en un sistema de mejora que pueda promover y
empujar las ventas por medio de la planificación y la creación de promociones, el
perfeccionamiento del merchandising y originar el denominado traffic building, es
decir, lograr que el cliente potencial vaya al establecimiento físico o virtual.
2.3.9 Branding.
La noción de branding permite referirse al proceso de construcción de una marca,
trata de la estrategia a seguir para gestionar los activos vinculados, ya sea de
manera directa o indirecta, a un nombre comercial y su correspondiente logotipo o
símbolo.13
2.3.10 Merchandising.
Técnicas utilizadas en el punto de venta para ganar rentabilidad y hacer atractivos
los productos y el lugar de compra para los clientes, de tal forma que lo prefieran.
Punto de encuentro entre el comercio y el Marketing.
2.3.11 Promoción. Técnica cuyo objetivo es acercar el producto al consumidor.
2.3.12 Punto de Compra.
12 KOTLER, Philip, Fundamentos de Marketing, Octava Edición, Editorial Pearson, 2008.
36
Establecimientos donde los productos están al alcance del consumidor y cuya
exhibición por sí misma, tiene poder de persuasión.
2.3.13 Punto de Venta. Lugar donde el cliente tiene contacto con personal que lo induce a la compra de
un producto mediante técnicas adecuadas de persuasión.
2.3.14 CAM (Consumer Activation Merchandising).
Estrategia focalizada en el consumidor, que genera comunicación interna y lleva a
la preferencia y compra de los productos.
2.3.15 Canal de Distribución.
El canal de distribución representa un sistema interactivo que implica a todos los
componentes del mismo: fabricante, intermediario y consumidor. Según sean las
etapas de propiedad que recorre el producto o servicio hasta el cliente, así será la
denominación del canal.
2.3.16 Exhibidores. Son soportes para la exhibición de productos, generalmente son adicionales para
productos o marcas específicas o complementan la exhibición de las góndolas.
2.3.17 Store check.
13 http://trademarketing-tm.blogspot.com/p/glosario.html
37
Reposición de productos en las góndolas o anaqueles, toma de inventarios,
limpieza donde está colocado el producto, recolección de información promocional
y de precios.14
2.3.18 Cross Merchandising.
Unificación en un solo punto de toda una línea de productos afines a un
determinado uso.15
14 http://www.mercadeoclarauribe.com/index.php 15 http://trademarketing-tm.blogspot.com/p/glosario.html
38
CAPÍTULO III.
DIAGNÓSTICO SITUACIONAL.
3.1 Análisis Situacional de AJE GROUP ECUADOR.
Es una empresa Peruana; su planta es en Guayaquil, la distribución se lleva a
cabo a nivel sierra y a nivel con una fuerza de ventas propia y transporte
tercerizado.
Actualmente AJE tiene una amplia variedad de productos con marcas
reconocidas como:
• Gaseosas con su marca Big Cola
• Citrus con su marca Cifrut
• Néctares con su marca Pulp
• Agua con su marca Cielo
• Entre otros.
La confianza también es un componente fundamental de la cultura
organizacional de AJE y quizás sea uno de los que mayor atención merecen, pues
se trata de un valor intangible. La confianza se construye cumpliendo lo que se
promete y es por esa razón que las marcas de AJE se han fortalecido en las
preferencias de los consumidores.16
16 Libros y Memorias de Datos Internos de la Empresa.
39
Su imagen como empresa seria ocasiono que hayan sido sus proveedores,
antes que los bancos, quienes apostaran primero apostaran primero por apoyar su
expansión en el Perú y en el extranjero, ya que el trabajar directamente con la
empresa conocía de su solidez como organización. Es por ese motivo que AJE
considera a sus proveedores sus socios estratégicos y su preocupación es que
ellos también crezcan con la expansión de sus operaciones dentro y fuera del
país. Las instituciones del sistema financiero tardaran un poco más en
convencerse de que valía la pena apostar por un grupo empresarial que se salía
del molde.
Otro tema importante es la LA AUDACIA; y como señalan ser audaz es ser capaz
de actuar con osadía y atrevimiento de determinarse a realizar algo arriesgado,
pero en el caso de AJE la audacia cobraría un nuevo significado pues siempre ha
estado acompañada de un talento particular para identificar las necesidades de los
consumidores y para ofrecerles los productos idóneos para satisfacerlas.
En todos esos años, el crecimiento de la empresa se financiaba con recursos
generados por sus propias operaciones y con el apoyo de los proveedores cuya
confianza en unos empresarios que cumplían su palabra se iba consolidando. La
reinversión permanente de todas sus utilidades ha sido también una constante en
AJE desde el inicio de sus operaciones.
Un citrus con punche
Antes del lanzamiento de Cifrut a finales del verano del 2007, el mercado de
bebibles no superaba los 20 millones de litros por año, a los siete meses de
introducido el volumen de ventas totalizó los 74 millones de litros, es decir más de
tres veces el tamaño que tenía el mercado antes del lanzamiento de citrus punch
de AJE.
40
El Lema el AL ANCANCE DE TODOS ayudó a consolidarse “La del Precio
Justo “.El mensaje se posicionó rápidamente en las mentes de los consumidores,
ello debido a que AJE se preocupó porque su propuesta de valor fuese
efectivamente la elaboración de productos en los que la calidad y la eficacia
operativa se reflejasen en precios accesibles con lo cual se comenzó a desterrar el
mito de que las personas con ingresos bajos no podían consumir lo mismo que
aquellos con mayor capacidad de gasto.
Una vez se consiguió consolidar la presencia de Kola Real, había llegado la
hora de hacer lo mismo con otros productos, manteniendo la misma propuesta de
valor: calidad al precio justo. La diversificación de la cartera de productos de AJE
comenzó en marzo de 1998 con Cielo, agua de mesa cuya producción se encargó
a la planta de Sullana. El lanzamiento de la primera presentación, envase de
plástico de 620ml no retornable también se llevó a cabo en dicha ciudad luego
vendría su expansión al resto del país, incluyendo el mercado limeño.
Kola Real, como es llamada en el Perú, o Big Cola, que es el nombre de la
marca en otros países, es el “buque insignia” de AJE y representa el primer lugar
de sus ventas. Sin embargo, a lo largo de los años el posicionamiento de las
marcas de AJE y representa el primer lugar de sus ventas.
Gaseosa saborizada
Inka Kola y Big Cola Peru
Agua Embotellada
Costa Rica, Ecuador, Peru, Venezuela,
El Salvador, Honduras
Cola Clasica
Costa Rica, Ecuador, Guatemala; Mexico, Nicaragua, Perú,
Venezuela, Tailandia, El Salvador, Honduras, Colombia.
41
Agua Saborizada
Mexico, Peru
Gaseosa Saborizada
Ecuador, Peru
Jugo de frutas
Costa Rica, Ecuador, Guatemala, Nicaragua,
Peru, El Salvador, Honduras
Citrus Punch
Costa Rica, Euador, Guatemala, Mexico,
Peru, El salvador, Honduras
Jugo de Frutas
Mexico
Gaseosa Saborizada
Guatemala, Mexico, Venezuela
Citrus Punch
Peru
Bebida Deportiva
Ecuador, Perú, Venezuela y otros
Cerveza
Perú
42
3.1.1 La misión de AJE.
Ser la mejor alternativa de productos elaborados, a través de una cultura de
servicio y crecimiento que busca la excelencia, desarrollando de manera integral a
nuestros colaboradores y contribuyendo al bienestar de la sociedad.17
3.1.2 La visión de AJE.
Ser una de las mejores empresas multinacionales del mundo en una década.
¿PORQUE INTERNACIONALIZARSE?
“AMPLIAR LOS MERCADOS EN EL EXTERIOR ES LA MEJOR DECISIÓN”
La decisión de internacionalizarse AJE surgió a partir de una realidad que
más empresas peruanas deberían tener en cuenta: el mercado peruano es
pequeño. Y la experiencia que el grupo operando en el Perú durante siete años
hizo posible que asumieran el reto. El posicionamiento de calidad a precio justo
atrae a alrededor del 30%del mercado y ante la débil presencia de esas marcas en
el Peru, el segmento fue captado y dominado por la primera empresa que logro
hacer que su marca fuese financieramente viable. Y esa marca fue Kola Real, que
lo logro con un precio justo. Pero la realidad era que ese tipo de marcas llega a un
techo de participación de mercado de 15% a 20%, de modo que AJE comprendió
que debía ampliar su mercado, primero ingresando a nuevas categorías y luego
extendiendo sus operaciones fuera de las fronteras peruanas.
De esa forma, el grupo busca un crecimiento planificado y ordenado
construyendo nichos de mercado de forma robusta ello significa que la
competencia con las otras marcas no es frontal, pues lo que AJE hace es crear
17 Libros y Memorias de Datos Internos de la Empresa.
43
nuevos consumidores para las categorías a las que ingresa. Fue por ello que a
mediados de 1999, los Añaños tuvieron que decidir entre darle un
posicionamiento al producto lo que implicaría una fuerte inversión en publicidad, o
utilizar esos recursos para entrar a otros mercados fuera del Perú.
El factor principal de esa decisión fue considerar que es mejor tener una
participación de mercado sostenible en más países que en una participación algo
más alta en un solo mercado (Perú) ya que esta segunda opción implicaría
destinar mayores inversiones en publicidad además era claro que la
internacionalización era un paso inevitable si la empresa deseaba seguir
expandiéndose puesto que el mercado peruano de gaseosas (refrescos) apenas
representaba el 1% del latinoamericano.
Desde que inició su expansión al extranjero AJE ha estado absorbiendo
participación de mercado con su oferta de bebidas de calidad y a precios por
debajo de los de su competencia, la que principalmente está compuesta por
marcas globales.
¿SE NECESITA UNA META
“LLEGAR LEJOS ES LA META”
La meta de AJE es continuar consolidándose como una empresa globalizada
y competitiva, es en esta fase donde se gestan nuevos retos más complejos que
los anteriores y los que han demandado un mayor esfuerzo para continuar
innovando.
La legislación y el tratamiento al capital extranjero son diferentes en cada
uno de los lugares donde AJE opera, razón por la cual junto con la audacia se
44
requiere de una buena dosis de capacidad de adaptación y de mucha claridad
para entender esos mercados, conocer sus necesidades y saber cómo
satisfacerlas de una forma que sea beneficiosa tanto para la empresa como para
los propios consumidores, los factores clave para iniciar la internacionalización
fueron:
1) La institucionalización de las operaciones
2) Replicar la experiencia aprendida en el Perú centrada en salir de lo
convencional y hacer las cosas de manera diferente
3) “Explosionar” los mercados
4) Reforzar el desarrollo profesional de su plana gerencial y ejecutiva
3.1.3 Los valores de AJE.
3.1.3.1 Pasión.
Somos una empresa que se hizo gracias a la entrega y compromiso de su
personal para enfrentar los retos y superarlos. Pasión es una actitud, un
sentimiento, una aptitud necesaria, es la necesidad con la que asumimos nuestras
responsabilidades y la energía interna que nos mueve.
3.1.3.2 Unidad.
Somos un gran equipo forjado con lo mejor de cada uno. Nuestra grandesa
de grupo es la suma del esfuerzo individual. Cualquiera que fuera nuestra
responsabilidad es igualmente importante para alcanzar los objetivos superiores
de la empresa.
45
3.1.3.3 Sencillez.
Somos buscadores incansables de retos tenemos visión, buscamos ser
lideres de excelencia y seres humanos integrales al servicio de la sociedad. Nos
esforzamos al máximo sin buscar el reconocimiento porque creemos firmemente
que siempre habrá una nueva oportunidad de mejorar lo que hemos logrado.
3.1.3.4 Congruencia.
El líder predica con el ejemplo. Debemos ser los primeros en servicio, en
interés por nuestros clientes, en calidad y compromiso. Entre lo que se piensa, y
se dice, debe haber una sola línea. En nuestra organización se privilegian la
apertura y la disposición, la actitud, la propuesta iniciativa. La certeza y confianza
de nuestros clientes se basan en la coherencia y coordinación entre nuestras
ideas, nuestro trabajo y nuestros resultados. Procuramos el bienestar de nuestros
colaboradores porque trabajamos por el bienestar de nuestros consumidores.
3.1.3.5 Respeto.
Dialogo, razón, conocimiento, cordialidad, entendimiento y armonía entre
quienes formamos parte de esta gran familia, son las razones por las que el
respeto es un valor privilegiado en AJE. Todos aprendemos de todos. Somos
capaces de generar el ambiente de trabajo en que todo nuestro potencial y
capacidades pueden mostrarse. Estamos por la democracia del mercado, la cual
nos exige ser respetuosos de la competencia en condiciones de igualdad y
reciprocidad. Respetamos profundamente a nuestros colaboradores,
consumidores y clientes. Sin ellos, nada de lo que hacemos tendría sentido.
A la fecha AJE tiene presencia en 13 países con operaciones comerciales en
11 de ellos y plantas de producción en todos con excepción de El Salvador y
Nicaragua. Las oficinas administrativas del grupo están ubicadas en España.
46
En 2006, AJE consolidó sus operaciones en España a través de la oficina de
consolidación de su Estados Financieros globales Grupo Embotellador ATIC S.A.
Se escogió este país, porque la diferencia horaria permite estar en contacto con el
mercado asiático por la mañana y con América Latina por la tarde y el idioma
común que acrecienta las facilidades de acceso a América Latina (además que
posibilita la consolidación de los Estados Financieros).18
3.1.4 Empresas del grupo AJE.
ATIC Mexico Ajemex
España (Ajegroup) cocentro
Inmobiliaria
Alpayo
Centro América.
Econored de Costa Rica, Nicaragua
Honduras, El Salvador
Guatemala
(Ajemaya)
Perú: Ajeper S: A.
Ajeper del oriente
Huayaco
Venezuela: Ajeven
Serv. Corp.
Venezuela
18 Libros y Memorias de Datos Internos de la Empresa.
47
Tailandia: Ajethai
Ayacucho
Preforma
KR Trading
AJE
Colombia
AJE
Ecuador
3.1.5 Línea de productos. 3.1.5.1 Categoría de gaseosas.
En la categoría que se refiere a gaseosas tienen una gran línea de sabores
como son los siguientes:
• limón.
• naranja.
• fresa.
• manzana.
• coca cola.
Y en tanto al formato de cada uno de estos son:
48
Cuadro 1 Categoría Gaseosas PRODUCTOS FORMATO CAJA PAQUETE
BIG NARANJA, BIG LIMON, BIG FRESA, BIG MANZANA.
3050 ML 12 6
BIG NARANJA, BIG LIMON, BIG FRESA, BIG MANZANA.
1300 ML 24 6
BIG NARANJA, BIG LIMON, BIG FRESA, BIG MANZANA.
525 ML 48 12
PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE BIG COLA 3500 ML 12 6 BIG COLA 1800 ML 24 6 BIG COLA 1300 ML 24 6 BIG COLA 525 ML 48 12
3.1.5.2 Categoría citrus punch.
Un citrus con punch
Antes del lanzamiento de Citrus a finales del verano del 2007, el mercado de
bebibles no superaba los 20 millones de litros por año. A los siete meses se
introducido, el volumen de ventas totalizo los 74 millones de litros, es decir, más
de tres veces el tamaño que tenía el mercado antes del lanzamiento del citrus
punch de AJE.
En la categoría que se refiere a citrus punch presenta los siguientes sabores:
• Fruit punch: que contenga de una mezcla de tres sabores que son
granadilla- maracuya- piña.
49
• Tropical punch: que contenga de una mezcla de tres sabores que son mora-
fresa- frambuesa.
• Citrus puch: que contenga de una mescla de tres sabores que son naranja-
mandarina- limón.
Cuadro 2 Categoría Citrus PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE
CIFRUT FRUIT PUNCH Y CIFRUT TROPICAL PUNCH
3000 ML 12 6
CIFRUT FRUIT PUNCH Y CIFRUT TROPICAL PUNCH
1700 ML 24 6
CIFRUT FRUIT PUNCH Y CIFRUT TROPICAL PUNCH
500 ML 48 12
Fuente: Información interna de AJE
PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE CIFRUT CITRUS PUNCH 3000 ML 12 6 CIFRUT CITRUS PUNCH 1700 ML 24 6 CIFRUT CITRUS PUNCH 500 ML 48 12 CIFRUT CITRUS PUNCH 150 ML 96 48
Fuente: Información interna de AJE
3.1.5.3 Categorías Néctares.
Pulpa para Pulp.
El 2004, aje lanzo Pulp, un jugo de frutas a precio justo y luego de tres años
había generado que la categoría creciese en 300%. Pero para sostener ese
mercado, la empresa debía asegurarse un abastecimiento continuo de pulpa y
sobre todo de calidad. Por ello empezaron a trabajar con agricultores para que el
50
suministro de fruta se abasteciera de forma interna y reemplazara la importación,
puesto que resultaba ilógico traer insumo que podía producirse localmente. De
esta forma, AJE decidió proporcional a los agricultores capacitación en técnicas
agronómicas en sembrado, cultivo y cosecha, a través de la Fundación Eduardo y
Mirtha Añaños.
En la categoría néctares presenta una variedad de sabores que son los siguientes:
• Pulp durazno.
• Pulp surtido.
• Pulp mango.
• Pulp manzana.
Cuadro 3 Categoría Néctares PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE
PULP MANGO Y PULP MANZANA 1 LITRO 36 12
PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE
PULP SURTIDO 1 LITRO 36 12
PULP SURTIDO 150 ML 96 24
PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE
PULP DURAZNO 1 LITRO 36 12
PULP DURAZNO 250 ML 72 24
PULP DURAZNO 15 ML 96 24
Fuente: Información interna de AJE
51
3.1.5.4 Categorías aguas.
En la categoría aguas se basa por ser un agua purificada para los consumidores:
Cuadro 4 Categoría Aguas PRODUCTO FORMATO CAJA PAQUETE
AGUA CIELO SIN GAS 625 ML 48 12
3.2 ANÁLISIS DEL MICROENTORNO.
El análisis del entorno microeconómico lo enfocaremos desde los diferentes
actores que participan en el mercado e influyen directamente en el contexto de la
Compañía. Estos son:
• Proveedores
• Competencia
• Clientes
3.2.1 Proveedores.
Entre los principales proveedores de materias primas y suministros se tiene:
Gráfico 7 Amcor
52
AMCOR PET PACKAGING Compañía Multinacional, es un líder global en
soluciones de embalaje responsable del suministro de una amplia gama de
plásticos (rígidos y flexibles), fibra, metal y productos de envases de vidrio para
los productos que los consumidores utilizan en la vida cotidiana. Amcor también
ofrece servicios y asesoría relacionados con los sistemas de embalaje que ayudan
en la consecución de alcanzar el éxito con sus clientes a través de la colaboración
y la innovación basados en tecnología de punta, el arte y la ciencia.
Para el caso de AJE Ecuador, Amcor es el proveedor de las preformas de
diferentes gramajes que se utilizan para la elaboración de envases (botellas) PET
en sus diferentes formatos.
A continuación algunos datos relevantes de Amcor:
• Facturación anual de $ 12,2 mil millones en preformas PET.
• 35.000 empleados alrededor del mundo.
• Presencia en 43 países alrededor del mundo.
Análisis.
Por la poca oferta de proveedores de preformas PET en el mundo y
exclusivamente en América Latina, este insumo se ha convertido en una clara
amenaza para el normal desarrollo de las operaciones de Aje Ecuador al depender
al 100% de su capacidad de abastecimiento y dejando a expensas de un control
monopólico de los precios. Adicionalmente, al ser una de las poquísimas
alternativas, Aje Ecuador es extremadamente vulnerable a estrategias de compras
globales que puede realizar, y de hecho ya lo ha realizado, la competencia para
limitar la capacidad de producción.
53
La alternativa de solución planteada es: asegurar un negocio sostenido,
rentable y perdurable en el tiempo a fin de que los accionistas realicen inversiones
en sistemas de abastecimientos integrados es decir, poder fabricar internamente
las preformas PET que la Compañía requiera y que demande el mercado
ecuatoriano.
Gráfico 8 Plásticos del Litoral
Plásticos del Litoral S.A., es una empresa que se dedica a la fabricación de
empaques flexibles y productos descartables para la industria alimenticia y de
consumo con una variedad de productos para los sectores industrial, consumo y
agrícola satisfaciendo, la demanda nacional y regional con tecnología avanzada
que le permite satisfacer los exigentes estándares de calidad de sus clientes.
La estrategia empresarial de Plásticos del Litoral S.A. está proyectada a
interactuar en un entorno global de alta competitividad. Desde su fundación el 3 de
Noviembre de 1969, Plásticos del Litoral S.A. ha brindado sus servicios a los
distintos sectores de actividad productiva del Ecuador, solucionando sus
necesidades de empaques flexibles. Para atender esta demanda con la más alta
calidad, ha mantenido una constante innovación de equipos y capacitación técnica
actualizada de su personal.
54
Análisis:
Plásticos del Litoral S. A. es el principal proveedor de etiquetas laminadas
BOPP y de PVC termoencogible para botellas PET y vidrio de Aje Ecuador, esto
lo convierte en un socio estratégico de primer orden El hecho de ser una
compañía nacional con proyección internacional y sumado a las excelentes
relaciones con este proveedor es necesario establecer un plan de desarrollo
conjunto que nos vislumbre un horizonte en el corto, mediano y largo plazo de
abastecimientos óptimos en calidad, cantidad, tiempo y costo.
GIVAUDAN es una industria química de origen Suizo que participa en el segmento
de la fabricación de sabores y fragancias.
Givaudan es líder mundial en la industria de sabores y fragancias. Realiza
sus propias operaciones a lo largo de 40 países de todo el mundo, y tiene
representación en 70 países más.
Los sabores son insumos utilizados en la industria alimenticia, de bebidas,
farmacéuticas y de tabaco. Las fragancias se utilizan en las composiciones de
perfumes, productos de cuidado personal, productos de belleza y limpieza del
hogar.
Givaudan tiene su sede en Ginebra, Suiza, y los Centros de Creación y
Producción se distribuyen en cuatro regiones del mundo (América del Norte,
América del Sur, Europa y Asia). La compañía tiene aproximadamente 8.700
empleados distribuidos en 45 países (360 en Brasil). Inició sus actividades en
Brasil en 1927 como la Compañía Brasileira de Givaudan. En 1949 se produjo la
instalación de la primera planta. En 1992, tras la inauguración del Complejo
Industrial de adquisiciones y otros, Givaudan Roure nació en Brasil. En el año
2000, Givaudan ha convertido en una compañía independiente con acciones en el
mercado de Suiza.
55
Givaudan es guiado por su Plataforma de Innovación Sensorial, que refleja cómo
quiere ser percibida en el mercado y sus clientes en todo el mundo.
Análisis
El entorno tanto actual como futuro con este proveedor es una fortaleza de la
Organización. La razón, el hecho de que todas las operaciones del Grupo AJE,
tanto en Latinoamérica como en Asia, consolidan sus requerimientos y
necesidades de forma central lo que ha convertido al Grupo AJE en un cliente
corporativo de primer nivel.
Esta alianza estratégica va más allá de proveer de los diferentes insumos
requeridos por el Grupo involucrando el desarrollo de nuevos productos, asesoría,
investigación y soporte dentro del contexto competitivo global del mercado de las
bebidas con un absoluto apego a los valores y confidencialidad que los diferentes
casos ameriten. Gráfico 9 Tetra Pak
Tetra Pak fue Fundada en 1951 por el Dr. Ruben Rausing, sus
innovaciones han cambiado la forma en que los alimentos son envasados y
distribuidos en todo el mundo.
56
Cuenta con Centros de Desarrollo de Procesamiento en EEUU, Brasil,
Suecia, India, Singapur y Japón. Estos centros se especializan en el testeo del
procesamiento y envasado de nuevas bebidas. Trabajan con clientes y socios
industriales para el desarrollo de nuevos productos para la alimentación escolar,
desde bebidas a base de granos que no hayan sido envasadas con anterioridad
en forma de líquido, hasta versiones fortificadas de bebidas existentes.
Innovar significa transformar el conocimiento en nuevos productos y
servicios o en nuevos procesos y métodos de trabajo. La búsqueda de la
innovación y la renovación es una de las fuerzas más importantes en la economía
global. La innovación estimula la competencia y afecta la existencia misma de la
gente. Crea trabajos, estimula el crecimiento y moviliza factores que pueden
ayudar a una nación a mejorar las fortalezas competitivas de su economía.
En Tetra Pak, la innovación es el resultado del proceso general de
desarrollar una idea en un producto o una nueva forma de trabajar para agregar
valor al negocio. La innovación abarca todo, desde incubar una idea hasta llegar al
mercado con un producto nuevo o mejorado. Cualquiera sea la forma en que se la
defina, es importante. La innovación es uno de los pilares de su supervivencia y
crecimiento.
Gráfico 10 Innovación
57
Tetra Pack opera en más de 150 mercados con más de 21.000 empleados.
Creen en el liderazgo industrial responsable a través de un crecimiento rentable en
armonía con la conservación del medio ambiente y en la responsabilidad social
corporativa.
Máquinas de envasado en funcionamiento 2010: 9,148
Máquinas de envasado entregadas en 2009: 351
Unidades de procesamiento en funcionamiento
2009: 51,859
Unidades de procesamiento entregadas en 2009: 1,699
Equipo de distribución en funcionamiento 2010: 15,486
Equipo de distribución entregado en 2009: 1,699
Fabricas de ensamblamiento de máquinas: 11
Fabricas de producción material de envase y
cierres: 42
Cantidad de países cubiertos: >170
Compañías de mercado: 41
Oficinas de venta: 78
Cantidad de empleados: 21,672
Centros de servicio técnico: 41
Centros de capacitación técnica: 16
Centros de investigación y desarrollo: 11
58
Cantidad de litros de producto entregado en
envases Tetra Pak en 2009 (en millones): 70,674
Ventas netas en 2009 en millones de euros: 145,030
Ventas netas en 2009 en millones de euros: 8,955
Cifras a enero de 2010
Análisis:
Por los volúmenes de compras alcanzados con este proveedor y por la
relevancia de sus marcas, que en algunos países ha alcanzado el liderazgo de la
categoría de néctares, la relación Tetra Pack – GRUPO AJE cada vez se
consolida como un negocio con resultados bastantes atractivos para las partes, a
tal punto que el proveedor no duda en proveer sin costo alguno y en los diferentes
países donde opera el Grupo y en los que a futuro vaya abriendo, las máquinas
necesarias para la elaboración de mayores cantidades de los productos actuales o
de nuevos formatos y marcas.
Las fortalezas de las marcas del GRUPO AJE acompañados del innovador
modelo de negocio hace prever que esta sinergia de visiones reditué en el corto
plazo con resultados rentables y perdurables en el tiempo.
3.2.2 Competencia.
El análisis de los diversos participantes del mercado y su entorno competitivo
lo analizaremos en función de la diversidad del portafolio de productos, que
participa AJECUADOR en las diferentes categorías con sus competidores, estas
categorías son:
• Bebidas carbonatadas (gaseosas)
59
• Jugos (punch de frutas)
• Néctares (pulas de frutas)
BEBIDAS CARBONATADAS (GASEOSAS)
VOLÚMES DE VENTAS Gráfico 11 Volumen de Ventas Bebidas
Fuente: SIM de AJE
Análisis
El mercado nacional al año 2010 tuvo un promedio de venta mensual de
66’320.710 litros, versus el promedio del año 2009 que fueron de 71’816.172 litros;
esto representó un decrecimiento del 7,6 % en litros. En dólares americanos, este
mercado representa un promedio mensual de $ 39’446.903 USD para el año
2010, mientras que en el año 2009 este promedio era de $ 44’087.110 USD,
representando una disminución del 10,5% .
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Como bien lo representa la gráfica indicada, podemos determinar que el
mercado y el consumo propiamente dicho, se encuentra en una etapa de
contracción en este período de medición. Sin dejar de ser muy importante y
ocupando todavía el primer lugar en consumo, la categoría de bebidas gaseosas
está sufriendo los embates de las nuevas tendencias de “consume sano”,
“aliméntate bien”, “reduce la obesidad” y demás campañas que se encuentran en
boga en estos años. Los consumos de bebidas gaseosas se han trasladado o
reemplazado por consumo de bebidas no carbonatadas como el agua, bebidas
isotónicas, jugos o néctares que son consideradas bebidas más saludables o
menos dañinas.
En la actualidad todas las compañías productoras de bebidas gaseosas han
diversificado sus portafolios de productos incursionando con mucho éxito en
categorías de bebidas como las señaladas anteriormente para recompensar esta
contracción del mercado y mantener sus crecimientos programados, estas nuevas
categorías las estudiaremos posteriormente.
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Gráfico 12 Volumen de ventas por regiones
Fuente: SIM de AJE
Análisis:
Este cuadro nos representa porcentualmente la concentración del consumo
de bebidas gasificadas por regiones: Costa y Sierra, donde se han separado las
ciudades de Quito y Guayaquil para tener un mejor análisis de las cifras.
Según el estudio realizado, Guayaquil capta el 38,2% tanto del consumo
nacional como de la generación de dólares, le sigue la capital del país, Quito, con
el 28,1% de consumo en litros y el 26,6% de captación de ingresos monetarios; en
cuanto a regiones, la Sierra (sin Quito) genera el 17,2% del consumo nacional en
litros y el 17,7% en dólares americanos; finalmente están las cifras de la región
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Costa que representan el 16,5% de los litros vendidos y el 16,5 % de los dólares
captados.
Es por este motivo, que las diferentes marcas de bebidas carbonatadas
centran sus estrategias, campañas y actividades de Marketing y Trade Marketing
en las dos principales ciudades del país; esto da oportunidad a las marcas menos
fuertes, que no cuentan con grandes recursos para realizar estas inversiones, de
poder captar participaciones de mercado (share) en provincias o zonas rurales.
VOLÚMES DE VENTAS POR CANAL DE VENTAS Gráfico 13 Volumen de ventas por canal
Fuente: SIM de AJE
Análisis.
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En este reporte podemos ver la concentración de ventas de bebidas
gaseosas en el mercado nacional por los diferentes canales de ventas. De
acuerdo a esto, todavía existe una gran concentración de ventas en el canal
conformado por las tiendas y minimarkets e inclusive, al año 2010 tuvo un
crecimiento del 1,3% al pasar del 63,9% en el año 2009 al 65,2% en el año 2010.
Igual tendencia se observa en el Canal Moderno o Supermercados que crece
0,8% pasando del 11,7% en el año 2009 al 12,5% en el 2010 sin que este canal
sea relevante para volúmenes altos de ventas en esta categoría.
El mercado ecuatoriano todavía no ha trasladado su consumo del Canal
tradicional (tiendas, minimarkets, bodegas, etc.) al canal Moderno conformado por
los Supermercados y Tiendas de Conveniencia, esto es muy común en la Región
Andina, mas no así en países más competitivos y desarrollados como México en
donde las ventas por el Canal Moderno representan el 37% del total del mercado,
o en Brasil donde es mayor aún con el 71% de la venta de la categoría
concentrado en este canal.
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Gráfico 14 Tracking de precios de venta
Fuente: SIM de AJE
Análisis
Al ser el precio una variable importante dentro del Mix del Marketing y por lo
estratégico que se convierte su manejo, realizaremos un breve análisis de los
precios de las bebidas carbonatadas en el mercado nacional.
El precio promedio a nivel país se encuentra en $ 0,59 USD, en el Canal
Tradicional el precio sube por lo que mejora la rentabilidad del productor y de su
cadena de distribución situándose a $ 0,61 USD lo que contrasta con los precios
al público en el Canal Moderno donde se ubica a $ 0,50 USD per litro, esta baja
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del precio se da por el poder de negociación que mantienen las cadenas de
supermercados y tiendas de conveniencia, donde exigen altos descuentos para
poder participar en sus exhibiciones y que, en un porcentaje, son trasladados al
consumidor final dependiendo de la política de precios de la cadena.
SHARE MARKET / VALUE SHARE
Gráfico 15 Share Market
Fuente: SIM de AJE
Análisis
El alto consumo y la importante generación de dólares hacen que esta
categoría sea extremadamente interesante y atractiva pero a su vez, más
competitiva y riesgosa.
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El pastel está repartido entre los principales fabricantes o embotelladores
que son motivo de este análisis donde The Coca Cola Co., con sus marcas: Coca
Cola, Fanta, Sprite, Inca Cola y Fioravanti, lidera el mercado nacional con una
participación del 71,9% que equivale a 47’691.061 litros de venta que en términos
monetarios le dan un value share de $ 29’900.752 USD, es importante analizar
que es la única compañía que su value share es más alto que su share market.
En segundo lugar pero muy distante del líder se encuentra la compañía
Delisoda, embotellador de las marcas Pepsi, Seven Up, Más y Gallito quien tiene
una participación de mercado en litros del 12,5 % al 2010 lo que representa un
promedio de venta mensual de 8’279.964 litros. En lo que le corresponde a la
participación en dólares, su value share es del 11,3% que dan $ 4’457.500 USD
en promedio mensual. AJECUADOR ocupa el tercer puesto en la participación de
mercado con un share market del 8,6% (5’704.355 litros mensuales de venta) y
con un 6,2% en el value share ($ 2’445708 USD), luego está la empresa Baloru
con sus marcas Tropical y Manzana con el 6% de participación en litros y el 5,8%
en el value share promedio mensual. Otras empresas pequeñas suman en total el
1% del share market y el 0,8% en dólares americanos.
SHARE MARKET / CANALES: TRADICIONAL Y MODERNO. Gráfico 16 Participación de mercados por empresas
Fuente: SIM de AJE
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Análisis:
Al analizar los principales canales de venta, que hacen el 90 % del volumen
consumido podemos inferir que The Coca Cola Co. mantiene su importante
liderazgo en cada uno de ellos. En el canal Tradicional su relevancia se da por el
apalancamiento en su fuerte sistema de distribución que bordea el 92% de
capilaridad (cobertura), los demás participantes de la categoría tienen una
participación, que sumados dan el 27,2% de las ventas en este canal.
En lo que respecta al Canal Moderno, conformado por Supermercados y
tiendas de Conveniencia, la situación es muy similar, donde The Coca Cola Co.
soportado por una importante estructura de apoyo para este canal y con un fuerte
presupuesto de inversión capta las 2 terceras partes de la venta en este mercado
que representa el 12,5% de la venta a nivel nacional. El Canal Moderno aparte de
ser un importante medio de venta, es un medio de vital relevancia en el que
comúnmente se desenvuelven las diferentes marcas de productos que se ofertan
en estos tipos de negocio. Esta relevancia se da por ser adicionalmente un canal
de “imagen” esto es, exhibición de marca y generación de impactos entre los
potenciales compradores y/o consumidores. Aparte de la batalla diaria por captar
un mayor volumen de venta, se libra una batalla aparte por ganar un mayor
espacio de exhibición en los anaqueles, perchas o góndolas de exhibición
apoyados de ofertas, promociones o actividades especiales para conquistar al
comprador.
SHARE MARKET / QUITO – GUAYAQUIL – REGIONES:
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Gráfico 17 Share Market por Regiones
Fuente: SIM de AJE
Análisis
Al observar está gráfica nos podemos dar cuenta que, si bien se mantiene
el liderazgo de The Coca Cola Co. en cada una de las principales ciudades y
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regiones, específicamente en Guayaquil que por su población y clima es donde se
concentra el 38,2 %, su participación es menos que el promedio nacional. Todas
las demás marcas concentran en mayor parte sus esfuerzos y recursos para
captar algún punto adicional del share en esta ciudad lo que les representa
importantes volúmenes tanto en litros como en dólares.
Adicionalmente a esto tenemos que analizar por separado la estratégica
ubicación de sus plantas de producción para mejorar el costo de distribución.
Gráfico 18 Volumen de Ventas Jugos
JUGOS (PUNCH DE FRUTAS)
VOLÚMES DE VENTAS
Fuente: SIM de AJE
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Análisis.
El mercado nacional de los jugos de punch de frutas al año 2010 tuvo un
promedio de venta mensual de 7’767.046 litros, versus el promedio del año 2009
que fueron de 7’275.680 litros; esto representó un crecimiento del 6,8 % en litros.
En dólares americanos, este mercado representa un promedio mensual de $
6’483.797 USD para el año 2010, mientras que en el año 2009 este promedio era
de $ 6’066.595 USD, representando un aumento del 6,9% de las ventas
mensuales promedio.
El consumidor de bebidas refrescantes está encontrando nuevos productos
diferentes a las gaseosas. Las empresas están diversificando sus portafolios y han
extendido su oferta a nuevas alternativas de consumo y generación de riqueza,
una de estas alternativas son los jugos de punch de frutas. En la gráfica podemos
inferir que el mercado y el consumo de este tipo de bebidas, ha experimentado un
ligero crecimiento, lo que compensa en algo la contracción del mercado de
bebidas carbonatadas.
Su crecimiento se ha basado en ser la alternativa de menor costo para
reemplazar la desprestigiada reputación de las gaseosas. En la actualidad todas
las compañías productoras de bebidas gaseosas han incluido en su portafolio de
productos este tipo de bebidas alternativas que se los denominan jugos de punch
de frutas, estos pueden ser de sabores cítricos, sabores tropicales, de frutos rojos,
de frutos verdes, etc.
VOLÚMES DE VENTAS POR REGIONES
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Gráfico 19 Volumen ventas regiones
Fuente: SIM de AJE
Análisis:
Este cuadro nos representa porcentualmente la concentración del consumo
de jugos de punch de frutas por regiones: Costa y Sierra, donde se han separado
las ciudades de Quito y Guayaquil para tener un mejor análisis de las cifras.
Según el estudio realizado, Guayaquil capta el 43,9% del consumo nacional
e litros y el 40,6% en la generación de dólares, le sigue Quito, con el 35,1% de
consumo en litros y el 36,4% de captación de ingresos monetarios. En las
regiones tenemos: la Sierra (sin Quito) genera el 12,6% del consumo nacional en
litros y el 14,5% en dólares americanos; finalmente están las cifras de la región
Costa que representan el 8,3% de los litros vendidos y el 8,5 % de los dólares
captados.
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Al igual que en las bebidas carbonatadas y en general en el negocio de
bebidas, las Compañías centran sus estrategias, campañas y actividades de
Marketing y Trade Marketing en las dos principales ciudades del país, con mayor
intensidad en Guayaquil que por la densidad poblacional y el clima es un mercado
muy atractivo y el principal del país soportado por estrategias de valor de marca y
promoción en las diferentes zonas playeras aledañas a la capital provincial.
VOLÚMES DE VENTAS POR CANAL DE VENTAS
Gráfico 20 Volumen de ventas canales
Fuente: SIM de AJE
Análisis
En el mercado nacional se presentan diferentes canales de ventas dentro
de dos macro canales que son el Canal Tradicional y el Canal Moderno. Dentro
del Tradicional tenemos una gran concentración de ventas en el canal conformado
por las tiendas y minimarkets e inclusive, al año 2010 tuvo un crecimiento del
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5,1% al pasar del 49,4% en el año 2009 al 54,5% en el año 2010. Una tendencia
contraria se observa en el Canal Moderno, donde los Supermercados decrecen el
2 % pasando del 29,3 % en el año 2009 al 27,3 % en el 2010 con la debida
aclaración de la importancia que reviste este canal, al igual que todos, por su alta
participación en el volumen de ventas en esta categoría.
El mercado ecuatoriano todavía no ha trasladado su consumo del Canal
tradicional (tiendas, minimarkets, bodegas, etc.) al canal Moderno conformado por
los Supermercados y Tiendas de Conveniencia, esto es muy común en la Región
Andina, mas no así en países más competitivos y desarrollados como México en
donde las ventas por el Canal Moderno representan el 37% del total del mercado,
o en Brasil donde es mayor aún con el 71% de la venta de la categoría
concentrado en este canal.
TRACKING DE PRECIOS DE VENTA Gráfico 21 Tracking de precios de venta
Fuente: SIM de AJE
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Análisis
Al ser el precio una variable importante dentro del Mix del Marketing y por lo
estratégico que se convierte su manejo, realizaremos un breve análisis de los
precios de los jugos de punch de frutas en el mercado nacional.
El precio promedio a nivel país se encuentra en $ 0,83 USD que es mucho
mayor que el de las bebidas carbonatadas y a la vez una categoría mucho más
rentable. En el Canal Tradicional el precio sube por lo que mejora la rentabilidad
del productor y de su cadena de distribución situándose a $ 0,86 USD lo que
contrasta con los precios al público en el Canal Moderno donde se ubica a $ 0,76
USD per litro, esta baja del precio se da por el poder de negociación que
mantienen las cadenas de supermercados y tiendas de conveniencia, donde
exigen altos descuentos para poder participar en sus exhibiciones y que, en un
porcentaje, son trasladados al consumidor final dependiendo de la política de
precios de la cadena.
SHARE MARKET / VALUE SHARE Gráfico 22 Share Market / Value Share
Fuente: SIM de AJE
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Análisis.
Los importantes volúmenes que se maneja en esta categoría y sumado su
mejor precio per litro ha desencadenado en una dinamización de esta categoría
siendo la alternativa ideal para muchas embotelladores de bebidas carbonatadas y
como complemento de su portafolio de productos.
Al hablar de la dinamia que ha tomado esta categoría recordemos años
pasados cuando había una marca que prácticamente dominaba el mercado
nacional, Tampico, cuya licencia para el Ecuador la tiene Industrias Lácteas Toni,
que hasta principios del año 2007 tenía una participación del 82% del mercado
mientras que el 28% se repartía entre pequeños productores, muchos de ellos
locales. En la actualidad el pastel está repartido entre más participantes donde
Ajecuador con su marca Cifrut lidera el mercado con el 47,9 % de share market
y en el value market capta el 37,6 %, le sigue la productora láctea Toni con la
marca Tampico quien ha mantenido en estos últimos años el 21,6 % de
participación de mercado en litros y el 30,8 % en los dólares generados. Le sigue
muy de cerca y creciendo a pasos grandes Del Valle, marca de The Coca Cola
Co. quien tiene una participación del mercado en litros y dólares americanos del
16,5 % y 14,8 % respectivamente. Los demás puntos porcentuales del pastel se
reparten entre los embotelladores Tesalia, Destilería Zhumir, Resgasa, Imperial,
Sumesa, Miraflores, entre otros.
NÉCTARES (PULPA DE FRUTA)
VOLÚMES DE VENTAS
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Gráfico 23 Volumen ventas Néctares
Fuente: SIM de AJE
Interpretación y Análisis
La diferencia de la categoría de néctares con la de jugos radica en el
contenido de pulpa pura de fruta, que variará su porcentaje en la formulación, de
acuerdo a las especificaciones que dictamina cada país.
En el mercado ecuatoriano a Septiembre del año 2010 cerró con una venta
de 4’162.731 litros, con una variación incremental del 1,53 % versus la última
medición realizada en Abril 2010; esto, al comparar con los volúmenes de
anteriores períodos de investigación nos demuestran una cierta estabilidad en el
consumo de la categoría
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En cuanto a los canales de venta se refiere, podemos observar que las
tendencias son totalmente diferentes entre el Canal Tradicional y el Canal
Moderno. El consumo tiene una importante contracción en el Canal Tradicional al
pasar de una venta de 3’438.059 litros en Marzo 2009 a una venta de 2’839.586
litros es decir, la venta en este canal decreció el 17,41 %; mientras que, en el
Canal Moderno la venta tuvo un incremento del 22,41% en el mismo período.
La disminución de la oferta de la principal materia prima, pulpa de durazno
o melocotón, debido al terremoto que sacudió al sureño país de Chile quien es el
principal proveedor de pulpa de esta fruta. Este sabor concentra, a septiembre
2010, el 87% de la venta nacional de esta categoría.
En el análisis e interpretación del value share en esta categoría, el mercado
ecuatoriano a Septiembre del año 2010 cerró con una venta de $ 6’429.000 USD,
con una variación negativa del 0,03 % versus la última medición realizada en Abril
2010; esto, al comparar con la redención de dólares americanos de anteriores
períodos de investigación, nos demuestran una contracción en la generación de
dólares producto de las ventas de la categoría.
Al realizar el análisis por los dos principales canales de venta, podemos
observar que las tendencias son totalmente diferentes entre el Canal Tradicional y
el Canal Moderno. El consumo tiene una importante contracción en el Canal
Tradicional al pasar de una venta de $ 5’693.000 USD en Marzo 2009 a una
venta de $ 4’524.000 USD es decir, la venta monetaria en este canal decreció el
20,53 %; mientras que, en el Canal Moderno los dólares americanos tuvieron un
incremento del 20,27% en el mismo período.
Las mismas que se describieron en el análisis de la venta en litros. Las
diferencias de las tendencias entre el Canal Tradicional y el Canal Moderno se da
porque hay compromisos por cumplir con las grandes cadenas de supermercados
en detrimento del Canal Tradicional que es el gran sacrificado en este caso.
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3.3 ANÁLISIS MACROENTORNO.
Con fines de entendimiento, se ha divido el análisis en 3 temas
fundamentales que marcaran el ritmo de crecimiento en el 2011: El petróleo, y los
créditos privados. El análisis tiene un enfoque empresarial para medir las
oportunidades y las amenazas de la que puede pasar y algunas estimaciones
sobre inflación, petróleo, PIB y otros temas importantes. El 2011 se estima
finalmente un año bueno en lo económico y posiblemente se romperán los
records de ventas en varios sectores, pero hay que tener cuidado con varios
temas en especial con el gigante déficit fiscal del Gobierno.
3.3.1 PETRÓLEO. 3.3.1.1 Los hechos.
Durante el 2010 el precio promedio del WTI se ubicó en 80 dólares por
barril. En el 2011 ell precio irá hacia arriba, pues se esperan a nivel mundial
inviernos más fríos y veranos más calurosos, lo cual hará que el consumo de
energía en todo el mundo aumente. De hecho, en las últimas semanas del año
2010 ya se pudo ver cómo el petróleo trepaba a más de 90 dólares mientras la
temperatura descendía y la nieve paralizaba a buena parte de Europa y Estados
Unidos. Mientras tanto, el crecimiento económico comienza a repuntar y se espera
que finalmente durante este año el mundo logre dejar atrás los rezagos de la Gran
Recesión lo cual, a su vez presionará al alza del petróleo debido al mayor uso de
energía en sectores productivos a nivel mundial.
Con todo esto, la mayoría de pronósticos apuntan hacia un barril de petróleo WTI
en el orden de los 87 dólares en promedio durante este año, en el 2011
definitivamente veremos precios altos del crudo.
3.3.1.2 La oportunidad.
Para el Ecuador esto significa un importante incremento en el rubro de las
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exportaciones petroleras. De hecho, el Gobierno ha calculado en el presupuesto
2011 que el precio internacional estaría en el orden de los $ 80,00 USD por barril y
que el crudo ecuatoriano se vendería a cerca de $ 73,00 USD (después del
descuento por diferencial de calidad). Eso significa que el Gobierno ha sido más
cauto que otros años, presupuestando un barril de petróleo más bajo de lo que
posiblemente estará y que habrá mucho dinero procedente del petróleo durante el
2011, no tanto como hubo en el 2008, pero podemos anticipar una especie de
“bonanza moderada” durante este año. Gráfico 24 Petróleo
Con esos precios altos del petróleo el Gobierno podrá cubrir el gigante
déficit de $ 3700 millones de dólares que se ha aprobado para el 2011. Este déficit
con un precio del petróleo similar al de años anteriores hubiese significado un
grave problema para el Ecuador y hubiese disparado las alarmas de todos los
analistas económicos. Pero, como todo es relativo. Ahora un déficit tan grande
como ese, no genera alarmas debido a los altos precios del crudo.
Para las empresas la oportunidad es clara. Todo aquello que tenga relación
con gasto del Gobierno se moverá bastante fuerte en el 2011, con esto se
inyectará circulante al mercado originando un importante aumento del consumo
80
interno, esto debe ser capitalizado por las empresas en base a sus estrategias de
mercado.
3.3.1.3 La amenaza.
La amenaza de un precio de petróleo alto no es para las empresas en
forma particular, sino en términos de desarrollo económico para el Ecuador.
Actualmente se espera un precio del barril superior a los 80 dólares y aún así, el
Presupuesto del 2011 mantiene el déficit fiscal más alto de la historia. Eso sin
duda es preocupante porque el precio del petróleo está muy alto y si bien la
tendencia es al alza parece que el único camino que hay para el gasto público es
seguir gastando. Seguimos viviendo al límite.
Y todo aquel discurso de dejar de depender del petróleo y cambiar la matriz
productiva se diluye, pues en realidad nos estamos volviendo más y más
dependientes del petróleo. Y a través del petróleo nos volvemos más y más
dependientes del sector público. Así que la gran amenaza (como siempre), es que
no se cumplan las previsiones y el precio del petróleo caiga, generando un hueco
insostenible en las finanzas públicas. Escenario remoto pero nunca improbable. Gráfico 25 Exportaciones por grupo productos
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
81
Otro tema peligroso es que todo el excedente petrolero del Ecuador se está
generando desde hace buen rato solo vía aumento de precios y no vía aumento
de producción y productividad (de hecho los promedios de producción siguen
cayendo año a año). Lógicamente mientras siga subiendo el precio del petróleo, a
pocos les preocupa pisar el acelerador de la producción. Gráfico 26 Volumen de exportaciones
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
3.3.2 LOS PRECIOS INTERNACIONALES. 3.3.2.1 Los hechos.
El año 2008 se caracterizó por batir récord de ventas en la mayor parte de
las empresas ecuatorianas y en algunos casos, como el sector automotor el 2010
ha sido su mejor año; pero, para la gran mayoría de empresas el 2008, a pesar de
que la crisis mundial comenzaba a sentirse, fue el mejor año. ¿Qué tuvo de
especial el 2008? Entre muchas variables hay un hecho muy importante que
destacar, los precios internacionales de los commodities alcanzaron niveles muy
altos. Si bien eso hizo que suba la inflación en el Mundo y en el Ecuador, el efecto
final fue bueno para nuestro país, pues las exportaciones de los productos
tradicionales crecieron en forma acelerada tanto en valor como en volumen.
82
Durante el año 2010 los precios de las materias primas han venido
creciendo (incluido el petróleo). Gráfico 27 Exportaciones por grupo de productos
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
3.3.2.2 La oportunidad.
Al ritmo que van subiendo los precios de los combustibles se espera un
repunte del consumo mundial y un aumento de los precios de los combustibles, el
año 2011 podría fácilmente convertirse en otro año record. Gráfico 28 Comportamiento de las exportaciones
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
83
La pregunta es ¿cómo las empresas deben capitalizar esta oportunidad?
Debemos analizar la microeconomía y saber qué tan elástica (sensible) es la
demanda de un producto ante una subida de precios. En la mayoría de casos, se
debería pensar que ante un aumento de precios en un producto de poco valor
agregado la demanda va a caer, con lo cual el efecto positivo del aumento de
precio se diluye por la caída del volumen de ventas. Eso es cierto, pero en este
caso hay que considerar un elemento adicional. ¿Por qué están subiendo los
precios de los alimentos en el Mundo? La respuesta está por el lado de la
demanda, después de haber estado casi 18 meses bajo el efecto de la Gran
Recesión la demanda mundial ha repuntado fuertemente y eso es lo que está
elevando los precios en el mundo. Esta es una oportunidad muy clara: los precios
suben y la demanda también. Se avizora un crecimiento importante de las
exportaciones de combustible.
Gráfico 29 Importaciones CIF
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
El alza de precios de exportación se está dando a nivel mundial, nuestros
competidores (en su mayoría otros países de América Latina) también sentirán
esa bonanza y tratarán de mover sus fichas para conseguir más ventas, con lo
cual es importante asegurar que se tenga, como empresa, como gremio y como
84
país, las estrategias adecuadas. Lastimosamente, en el pasado nuestros
competidores han aprovechado mucho mejor estas etapas de bonanza, mientras
que en el Ecuador hemos dejando que se nos pase la ola, esperemos que en el
2011 sea diferente. Gráfico 30 Balanza Comercial
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
3.3.2.3 La amenaza.
Como en todo periodo de precios altos, el peligro es que una escalada
sostenida de los precios internacionales de los combustibles genere inflación. Por
eso para el 2011 se prevé que la inflación en el Ecuador subirá con respecto al
2010.
85
Gráfico 31 Comportamiento importaciones CIF
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones - FEDEXPOR
Otra amenaza que no se puede descartar es que altos precios, pueden
generar problemas específicos de alza de precios en alimentos que importa el
Ecuador como trigo o maíz. Dependiendo del nivel en el que suban, derivará en
una serie de alzas de precio en el pan, los fideos y consecuentemente en muchos
otros productos, que si bien a nivel agregado de la economía pueden no ser
graves, a nivel microeconómicos y familiar sí se pueden sentir efectos negativos
importantes lo cual puede restringir el consumo. Gráfico 32 Comportamiento balanza comercial
Fuente: Federación Ecuatoriana de Exportaciones – FEDEXPOR
3.3.3 EL CRÉDITO Y LOS BANCOS.
3.3.3.1 Los Hechos.
Después de varios años difíciles, en los que los bancos restringieron los
créditos privilegiando la liquidez y las empresas se mostraron recelosas a la hora
de solicitar créditos, la situación del sistema financiera vuelve a ser positiva.
86
Durante el 2009 el crédito privado creció muy lentamente, incluso con periodos de
tasas negativas, pero finalmente durante casi todo el año 2010, se aprecia un
crecimiento sostenido. De hecho, durante casi toda la mitad del año pasado, se
puede ver que el ritmo de crecimiento de los créditos supera el ritmo de
crecimiento de los depósitos, lo cual es un reflejo de lo que está sucediendo en los
mercados, las empresas están retomando sus inversiones y las familias están
también más dispuestas a tomar deudas.
Gráfico 33 Operaciones de crédito
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT
3.3.3.2 Las oportunidades.
Si el análisis de las dos secciones anteriores es correcto, se tendrá una
situación internacional que sopla bastante a favor del Ecuador, que en el mercado
interno debería verse reflejada en mayor ingreso de dividas y una mejor situación
para las empresas. Eso debería también verse reflejado en el sistema financiero.
En el 2011, deberíamos ver que los depósitos mantiene un ritmo de crecimiento
adecuado, pero en especial deberíamos ver un aumento importante del crédito
(que estuvo represado en especial durante el 2009).
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Gráfico 34 Obligaciones depósitos
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT
Gráfico 35 Estructura depósitos
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT
Además, se han anunciado fuertes inyecciones de créditos por parte del
Banco del Seguro Social (BIESS), lo cual conjuntamente con lo destinado por el
sistema financiero privado, aumentará definitivamente las opciones de crédito de
las empresas y las familias del Ecuador. Las condiciones macroeconómicas son
88
favorables y las empresas necesitarán invertir y crecer si quieren aprovechar la
coyuntura positiva del 2011. Gráfico 36 Total depósitos
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT
Gráfico 37 Participación depósitos
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT 3.3.3.3 Las amenazas.
El panorama de la relación entre la banca privada y el Gobierno, sigue sin
estar muy claro. Esa es la mayor amenaza, pues cada cierto tiempo se generan
nuevas presiones para repatriar capitales de la banca u obligar a la disminución de
cobros o de tasas, lo cual genera disputas que causas inevitablemente
89
incertidumbre. Se han desvanecido los intentos por controlar el destino de los
créditos y controlar la tasa de interés de cada segmento, que era uno de los
elementos de alta incertidumbre. Si bien para el 2011 la relación entre la Banca y
Gobierno no vaya a estar en su mejor momento, han llegado a una especie de
tregua privilegiando el pragmatismo antes que la confrontación política abierta.
Gráfico 38 Destino crediticio
Fuente: Superintendencia de Bancos y Seguros / Elaboración: PCR – PACIFIC CREDIT RAT
3.3.4 El PIB.
Según las proyecciones oficiales usadas para el Presupuesto 2011, se
espera un crecimiento económico para el 2011 del 5%. Para el año 2010 el
Gobierno proyectó un crecimiento del 6,8% pero en realidad se proyecta que será
del 3,6%. Eso se debió básicamente a que no hubo suficiente dinero para hacer
toda la inversión pública proyectada y la inversión privada tampoco creció
suficiente. Para el 2011, los organismos internacionales colocan al crecimiento del
Ecuador entre un 2,5% y 3%, pero debido a todo lo explicado, el crecimiento
podría estar en el orden del 4,5% - 5%. Se estima que, esta vez, la meta de
crecimiento oficial es mucho más realista y existen buenas posibilidades de
cumplirla. El gran elemento de duda, es si se logrará financiar el déficit fiscal de
3700 millones, por ahora las condiciones económicas locales e internacionales
90
hacen pensar que sí es posible, pero en economía nada está escrito sobre piedra
y los escenarios cambian de un mes a otro por lo que se debe estar atento. Por lo
pronto, con la información que se dispone hasta este momento, las perspectivas
económicas para el 2011 se ven bien.
Gráfico 39 Producto Interno Bruto
91
CAPÍTULO IV.
ESTUDIO DE MERCADO.
Esta investigación será realizada al mercado objetivo, para conocer sus
percepciones y satisfacciones de productos y servicios, que se ofrecen en los
restaurantes de comida rápida, mediante el empleo de encuestas, para obtener
datos específicos.
4.1 OBJETIVOS.
4.1.1 Objetivo General.
Realizar una investigación de mercados para analizar cómo se encuentra
la aceptación de los productos y el servicio que brida la empresa AJEGROUP en
el canal detallista en la ciudad de Quito
4.1.2 Objetivos Específicos.
Medir la cobertura que tiene AJEGROUP en el canal.
Analizar la competencia en las diferentes categorías.
Medir la aceptación que tienen nuestros productos en este canal.
Analizar cómo se encuentra el servicio que brinda AJEGROUP de manera
general.
Analizar cómo se encuentra el merchandising de AJEGROUP y de la
competencia.
Conocer cuáles son los aspectos más importantes que toma en cuenta el
canal de nuestro servicio.
Conocer cuáles son los aspectos que deberíamos cambiar o mejorar para
prestar un mejor servicio a nuestro canal.
Determinar de qué manera o que herramientas, se podría utilizar para
mejorar la presentación de los productos e incrementar el volumen de
ventas.
92
Determinar qué tipos de activos y promociones necesita el canal para
incrementar el volumen de ventas, mejorar la presentación de nuestros
productos en el punto de venta y fidelización en los tenderos.
4.2 TIPO DE MUESTREO. Se aplicara el método de muestreo probabilístico, ya que, mediante este
método las unidades de la población o universo tendrán la misma probabilidad de
ser escogidos.
4.3 UNIVERSO. 4.3.1 Delimitación del universo.
Este estudio será realizado en la ciudad de Quito a nivel de las tiendas;
tomando como base el censo de AJE.
4.4. CÁLCULO DE LA MUESTRA.
El trabajo de campo se lo realizó en las tiendas de la ciudad de Quito
distribuidas en el norte, centro y sur.
Se realizó un total de 325 encuestas; estratificadas y distribuidas
aleatoriamente en cada ruta.
La estratificación de la muestra se la realizó en tiendas, panaderías y
bodegas.
La muestra se cálculo en función de los siguientes datos:
93
Fórmula Finita:
Significado.
n= Tamaño de la muestra
N= Población
P= Probabilidad de que el evento ocurra (50%)
Q= Probabilidad de que el evento no ocurra (50%)
e= Error permitido
n/c= Intervalo de confianza
POBLACIÓN A ESTUDIAR
Puntos de venta (Base AJE)
N (Población) 17110P (Presencia) 50%Q (Ausencia) 50%e (Error) 5,50%n (muestra) 324,33Nc (nivel e confianza) 95%
DATOS
CÁLCULO DE LA MUESTRA
94
Reemplazo
n= ((4*(0,5)*(0,5)*(17110)/((17110-1)*(0,003025)+4*(0,5)*(0,5))) n= 324,33
Tamaño de la muestra.
n= 325
4.5 ANÁLISIS Y RESULTADOS DEL ESTUDIO DE MERCADO.
¿Qué marcas comercializa en su tienda o local en las siguientes categorías?
Gráfico 40 Marcas de gaseosas
Análisis.
En lo que se refiere a gaseosas, se puede decir que los detallistas (tiendas,
bodegas, panaderías) un 99.7% comercializan la marca COCA COLA en sus
locales, un 60% la marca PEPSI y un 54.8% la marca BIG COLA.
95
Por lo que COCA COLA y sus marcas como FANTA, STRITE, FIORA son
líderes absolutos en este tipo de canal, seguido por PEPSI Y BIG COLA.
Gráfico 41 Marcas de Jugos
En el caso de los JUGOS-CITRUS podemos ver en este grafico que
CIFRUT es el líder del canal con el 75.1%, el 63.7% que corresponde a TAMPICO
y el 26.5% a TESALIA ICE.
Se puede concluir que CIFRUT es el líder en ventas al detalle, con un
porcentaje del 75.1% del total, en un tiempo record de 2 años.
96
NÉCTARES.
Gráfico 42 Marcas de Néctares
Como se observa en el gráfico el 36% de los locales encuestados (tiendas,
panaderías, bodegas) comercializan PULP, el 29% comercializan NATURA y el
24% comercializan SUNNY.
97
¿Enumere en orden de importancia cuales son las primeras tres marcas que más rotación tienen en su local, con respecto a las siguientes categorías?
Gráfico 43 Gaseosas con más rotación
Las tres marcas que más rotación tiene en los locales encuestados, en lo
que se refiere a gaseosas son: en primer lugar está la marca COCA COLA con un
98%, en segundo lugar se encuentra FANTA con 27% y en tercer lugar
encontramos a BIG COLA con un 21%.
98
Gráfico 44 Jugos citrus con más rotación
Las marcas con mayor rotación en la categoría de JUGOS-CITRUS son: en
primer lugar se encuentra CIFRUT con un 47% de rotación, en segundo lugar se
encuentra JUGOS DEL VALLE con un 36% de rotación y en tercer lugar
TAMPICO con un 31% de rotación.
99
Gráfico 45 Néctares con mas rotación
En lo referente a néctares la marca con más rotación es PULP con un 51%
de rotación, en segundo lugar NATURTA con un 34% de rotación y en tercer y
último lugar se encuentra SUNNY con un 29% de rotación.
100
¿Qué empresas o marcas tienen exhibidores en las siguientes categorías? GASEOSAS
Gráfico 46 Marcas con exhibidores gaseosas
Las marcas con más número de exhibidores en el canal de detallistas en
gaseosas es COCA COLA con un 92%, seguido por PEPSI con un 5% y BIG
COLA con el 1%.
101
JUGOS-CITRUS
Gráfico 47 Marcas con exhibidores jugos
En los JUGOS-CITRUS tenemos a las marcas TAMPICO con un 45%,
seguido por DEL VALLE con EL 29% y TONI con un 12%. NÉCTARES.
102
Gráfico 48 Marcas con exhibidores néctares
Las marcas que lideran en la categoría de néctares con exhibidores son:
NATURA con un 65%, ALL NATURAL con el 22% y SUNNY con el 9%.
¿Especifique que promociones ha recibido usted o para su local, señale las que más le ha llamado la atención en las siguientes categorías?
103
Gráfico 49 Promoción recibida por detallistas
Como se aprecia en el siguiente gráfico la promoción que más han recibido
los detallistas son el 6 paquetes + 1 a con un 74%, seguido por los descuentos y
el material POP.
104
Gráfico 50 Promociones recibidas jugos citrus
Gráfico 51 Promoción recibidas néctares
105
¿Enumere en orden de importancia los aspectos más importantes para usted cuando trabaja con un proveedor?
Gráfico 52 Aspectos importantes
Los aspectos más relevantes al momento de trabajar con un proveedor son: la
calidad del servicio y la puntualidad de la entrega con un 22%, los valores con
un 17% y promociones y crédito con u 6%.
106
¿Le visita alguno de los vendedores y/o proveedores de la empresa AJE?
Gráfico 53 Ventas de vendedor proveedor Aje
En este gráfico se puede observar que 91% de los puntos de venta encuestados
respondieron que si son visitados por un vendedor o proveedor de AJE, mientras
que un 9% respondió que no son visitados.
107
¿Con que frecuencia te visita el proveedor de AJE ECUADOR?
Gráfico 54 Frecuencia visita proveedores
Los locales o puntos de venta son visitados con una frecuencia semanal del 90%,
quincenal del 8% y mensual del 2%.
108
¿Cómo calificaría el servicio que AJE le brinda en su establecimiento o local en tos siguientes aspectos?
Gráfico 55 Aspectos
Como se puede observar en este gráfico, todos los aspectos que fueron calificados con respecto al servicio han
obtenido una puntuación promedio de 3.21 y una calificación del BUENA.
109
¿Le ha visitado alguna vez, algún supervisor de la empresa AJE?
Gráfico 56 Visita supervisor Aje
El 20%de los puntos encuestados respondieron que si son visitados por un
supervisor de AJE, mientras que el 80% restante no son visitados.
110
¿En qué aspectos cree que debe mejorar la Compañía?
Gráfico 57 Aspectos para mejorar
Los aspectos en los que debería mejorar la compañía son: servicio con un
17%, cantidad y promociones con un 12% y variedad de producto con un 7%.
111
¿Que le gustaría recibir por parte de AJE para mejorar las ventas de sus productos así como promocionarlos de mejor manera en su local o punto de venta?
Gráfico 58 Que le gustaría recibir de Aje
Lo que más necesita el canal de detallistas es lo siguiente, promociones 32%,
exhibidores 22%, publicidad 13%, material P.O.P. y enfriadores con el 8%.
112
CAPÍTULO V.
PROPUESTA DEL DISEÑO DEL PLAN DE TRADE MARKETING.
5.1 OBJETIVO DE VENTAS.
Incrementar el 14% de las ventas para el año 2012, facturación en cajas físicas
y dólares americanos (USD), en relación al año 2011.
5.1.1 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DE TRADE MARKETING.
OBJETIVO 1:
Implementar, gestionar, supervisar, controlar y evaluar los activos de Trade
Marketing en los puntos de venta de el canal horizontal: TAT, Consumo
Inmediato y Educación.
ESTRATEGIA 1.1
Colocar activos de generación de volúmenes adicionales de venta tales como:
equipos de frío (enfriadores, botelleros, etc) y exhibidores en los puntos de
venta en el canal horizontal (Traditional Trade).
TÁCTICA 1.1.1
Diseñar los leyouts estándares para los puntos de venta a implementarse con
los activos propuestos.
TÁCTICA 1.1.2
Definir los activos de Trade Marketing a colocarse de acuerdo con los leyouts
diseñados.
TÁCTICA 1.1.3
113
Definir los diferentes puntos de venta de acuerdo a su tipología para la
colocación de los activos donde nos generen ventas incrementales e imagen
de marca.
TÁCTICA 1.1.4
Diseñar y establecer los controles necesarios para la correcta colocación e
instalación de estos activos.
ESTRATEGIA 1.2
Mejorar la exhibición de los productos en el canal horizontal para captar
espacios adicionales.
TÁCTICA 1.2.1
Definir las propuestas de diseños de las exhibiciones especiales y adicionales
en conjunto con los departamentos de Marketing de la empresa y del cliente
(permisos).
TÁCTICA 1.2.2
Diseñar y establecer los controles necesarios para la correcta colocación e
instalación de estos activos.
OBJETIVO 2
Realizar brandeos masivos y colocación de material promocional (POP) en los
diferentes puntos de venta existentes en el canal horizontal (Traditional Trade –
TAT, Consumo Inmediato y Educación).
ESTRATEGIA 2.1
Colocar material POP de los diferentes diseños aprobados por el Departamento
de Marketing de acuerdo a los objetivos de la marca y de la campaña en curso.
TÁCTICA 2.1.1
114
Definir los materiales a utilizarse de acuerdo a los diferentes puntos de venta y
en coordinación con los objetivos del Departamento de Marketing.
TÁCTICA 2.1.2
Estimar el inventario necesario de los materiales necesarios a ser colocados en
los puntos de venta.
TÁCTICA 2.1.3
Realizar el levantamiento del número de clientes tanto actuales como
potenciales para la colocación de los mismos.
ESTRATEGIA 2.2
Implementar brandeos en los exteriores de los puntos de ventas, con las
diferentes marcas de la Compañía en los diversos negocios del canal
tradicional.
TÁCTICA 2.2.1
Definir los diseños de colocación de marca (brandeos) de acuerdo a la
naturaleza de los puntos de venta.
TÁCTICA 2.2.2
Definir los diferentes materiales promocionales de activación de marca a
utilizarse: pintura exterior (plan mancha), toldos, viseras, rótulos, etc.
TÁCTICA 2.2.3
Definir los leyouts para cada cluster de acuerdo a su naturaleza de negocio
(canal de venta).
115
TÁCTICA 2.2.4
Analizar los puntos de venta más idóneos que nos permitan realizar esta
actividad (permisología).
OBJETIVO 3.
Realizar la clusterización de los clientes de la base de datos (segmentación de
clientes) de acuerdo a su potencialidad de venta e imagen de marca.
ESTRATEGIA 3.1
Definir los parámetros de cada clusters a utilizarse en la Compañía para la
segmentación de los clientes:
• Oro
• Plata, y
• Bronce
TÁCTICA 3.1.1
Clasificar los puntos de venta de acuerdo a su naturaleza de negocio
asignados a cada canal de ventas.
TÁCTICA 3.1.2
Establecer los volúmenes mínimos de compra por categoría y la imagen de
marca del punto de venta a categorizar.
TÁCTICA 3.1.3
Definir el kit de implementación de Trade Marketing de acuerdo al cluster de los
puntos de venta y la inversión a realizarse para cada uno de ellos.
116
5.2 CLUSTERIZACIÓN (SEGMENTACIÓN DE CLIENTES).
Con el objetivo de canalizar de mejor manera los recursos y estrategias que se
va a implementar en el presente plan, es necesario primero definir los
segmentos o cluster de clientes. Esto es debido a que se puede dar el mismo
tratamiento ni la misma inversión a todos los clientes ya sea por su tipología,
imagen o volumen de compra de nuestros productos.
Cuadro 5 Segmentación Clientes
5.3 DISTRIBUCIÓN DE LOS PUNTOS DE VENTA DEL CANAL HORIZONTAL DE LA CIUDAD DE QUITO.
117
El total de puntos de venta del mercado del canal horizontal (TAT o Tradicional,
Consumo Inmediato y Educación), cautivo y potencial, quedaría distribuido por
cada cluster de la siguiente manera:
Cuadro 6 Puntos de Venta
5.4 KITS DE ACTIVOS DE TRADE.
De acuerdo a la clusterización (segmentación) de los puntos de venta de la
ciudad de Quito, se han definido los kits de activos de Trade Marketing a
implementarse en el Canal Horizontal y sus respectivos sub-canales de
acuerdo al siguiente detalle:
118
Cuadro 7 Kits de Activos Trade
5.5 DISEÑOS DE LAS PIEZAS A UTILIZARSE.
Los diseños de las piezas y activos de Trade Marketing a utilizarse en este plan
se encuentran enmarcados dentro de los parámetros de utilización de la marca
y de los brand books autorizados y revisados por las Gerencias Corporativas
de Marketing del Grupo AJE para todas sus filiales en todo el mundo.
119
BIG COLA. Gráfico 59 Big Cola
Gráfico 60 Delimitador Percha
120
Gráfico 61 Afiches
Gráfico 62 Deckers
121
Gráfico 63 Bakin
Gráfico 64 Plan mancha
122
Gráfico 65 Ayuda Ventas
Gráfico 66 Calendarios
123
5.6 DISEÑOS DE LEYOUT.
5.6.1 LEYOUT DEL CANAL TRADICIONAL.
Gráfico 67 Leyout canal tradicional
124
5.6.2 DISEÑO DEL CANAL CONSUMO INMEDIATO.
Gráfico 68 Canal consumo inmediato
5.6.3 DISEÑO DEL CANAL EDUCACIONAL.
Gráfico 69 Canal educacional
125
5.7 PRESUPUESTO DE INVERSIÓN.
Para la puesta en marcha del plan en mención es necesario diseñar el
Presupuesto de Inversión de Trade Marketing. Esto permitirá conocer en
valores absolutos todo el egreso monetario que requiere la ejecución así como
ver la viabilidad del negocio de acuerdo a su retorno de inversión y su impacto
en las diferentes variables de Marketing que se manejan en la Organización.
Cuadro 8 Presupuesto de Inversión
126
Cuadro 9 Inversión Total
5.7.1 VOLUMENES DE VENTAS POR CATEGORÍA Y CANAL DE LA EMPRESA AJE DE LA CIUDAD DE QUITO 2011 VS 2012 PROYECTADO.
Cuadro 10 Volúmenes de Venta por Categoría
CATEGORÍAS CANALES DE VENTA
SUMAN TAT CONSUMO INMEDIATO EDUCACIÓN
CARBONATADAS (BIG COLA)
10.577.247,19
3.378.842,85
734.531,05
14.690.621,10
APLACADORES (CIFRUT)
6.801.445,00
1.700.361,25
1.500.318,75
10.002.125,00
NÉCTARES (PULP) 5.448.032,46
262.555,78
853.306,29
6.563.894,53
TOTAL 2011 31.256.640,63
127
Cuadro 11 Canales de Venta
CATEGORÍAS CANALES DE VENTA
SUMAN TAT CONSUMO INMEDIATO EDUCACIÓN
CARBONATADAS (BIG COLA)
12.058.061,80
3.851.880,85
837.365,40
16.747.308,05
APLACADORES (CIFRUT)
7.753.647,30
1.938.411,83
1.710.363,38
11.402.422,50
NÉCTARES (PULP) 6.210.757,01
299.313,59
972.769,17
7.482.839,77
TOTAL 2012 35.632.570,32
5.7.2 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADO (PyG).
Cuadro 12 Estado de Resultados Proyectado
AJECUADOR S.A. PYG CIUDAD DE QUITO
EN DÓLARES AMERICANOS (USD)
Descripcion AL 31 DE
DICIEMBRE DEL 2011
PROYECTADO AL 31 DE
DICIEMBRE DEL 2012
VENTAS 1 VENTAS 31.256.640,63 35.632.570,32 Total Ventas 31.256.640,63 35.632.570,32
COSTO VENTAS -
-
692 PRODUCTOS TERMINADOS (20.765.592,00) (23.672.774,88) Total Costo de Ventas (20.765.592,00) (23.672.774,88)
Utilidad Bruta 10.491.048,63 11.959.795,44
GASTOS DE ADMINISTRACION 10 GASTOS ADMINISTRATIVOS (999.597,37) (1.139.541,00) GASTOS DE VENTAS 70 GASTOS DE VENTAS (4.079.008,21) (4.650.069,36) 78 GASTOS DE TRADE MARKETING (688.521,08)
Utilidad Operativa 4.808.477,19 5.481.664,00
GASTO POR INTERESES
12 OTROS INGRESOS - NETO (2.982,74)
(3.400,32)
-
UTILIDAD ANTES DE IMPTO.y PART. 4.805.494,46 5.478.263,68
128
5.7.3 RETORNO SOBRE LA INVERSIÓN (ROI).
Así como anteriormente definimos la inversión total que requiere la
implementación de este plan, es necesario soportarlo con el Retorno de la
Inversión que obtendremos con el incremento de ventas previsto en nuestro
objetivo (14%). Esto facilitará la toma de decisiones rápidas y efectivas para su
puesta en marcha.
Cuadro 13 Promedio de Ventas Mensual
129
Cuadro 14 Retorno Sobre la Inversión
130
5.8 PLAN OPERATIVO DE TRADE MARKETING Y CRONOGRAMA.
Cuadro 15 Plan Operativo PLAN OPERATIVO DE TRADE MARKETING Y CRONOGRAMA
OBJETIVOS ESTRATEGIAS TÁCTICAS O ACTIVIDADES
ENERO 2012 FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTBRE OCTUBRE NOVBRE DICIBRE RESPONSABLE
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
1
Implementar, gestionar, supervisar, controlar y evaluar los activos de Trade Marketing en los puntos de venta de el canal horizontal: TAT, Consumo Inmediato y Educación.
1.1 Colocar activos de generación de volúmenes adicionales de venta tales como: equipos de frío (enfriadores, botelleros, etc) y exhibidores en los puntos de venta en el canal horizontal (Traditional Trade).
1.1.1 Diseñar los leyouts estándares para los puntos de venta a implementarse con los activos propuestos.
DISEÑADOR / JEFE MARKETI
NG
1.1.2 Definir los activos de Trade Marketing a colocarse de acuerdo con los plano gramas diseñados.
GERENTE COMERCIAL / JEFE TRADE
MARKETING
1.1.3 Definir los diferentes puntos de venta de acuerdo a su tipología para la colocación de los activos donde nos generen ventas incrementales e imagen de marca.
GERENTE COMERCIAL / JEFE DISTRIBU
CIÓN
1.1.4 Diseñar y establecer los controles necesarios para la correcta colocación e instalación de estos activos.
JEFE TRADE
MARKETING
131
1.2 Mejorar la exhibición de los productos en el canal horizontal para captar espacios adicionales.
1.2.1 Definir las propuestas de diseños de las exhibiciones especiales y adicionales en conjunto con los departamentos de Marketing de la empresa y del cliente (permisos).
JEFE MARKETING / JEFE
TRADE MARKETI
NG
1.2.2 Diseñar y establecer los controles necesarios para la correcta colocación e instalación de estos activos.
JEFE TRADE
MARKETING
2
Realizar brandeos masivos y colocación de material promocional (POP) en los diferentes puntos de venta existentes en el canal horizontal (Traditional Trade – TAT, Consumo Inmediato y Educación).
2.1 Colocar material POP de los diferentes diseños aprobados por el Departamento de Marketing de acuerdo a los objetivos de la marca y de la campaña en curso.
2.1.1 Definir los materiales a utilizarse de acuerdo a los diferentes puntos de venta y en coordinación con los objetivos del Departamento de Marketing.
GERENTE COMERCIAL / JEFE TRADE
MARKETING
2.1.2 Estimar el inventario necesario de los materiales necesarios a ser colocados en los puntos de venta.
JEFE TRADE
MARKETING
2.1.3 Realizar el levantamiento del número de clientes tanto actuales como potenciales para la colocación de los mismos.
JEFE TRADE
MARKETING / JEFE DISTRIBU
CIÓN
2.2 Implementar brandeos en los exteriores de los puntos de ventas, con las diferentes marcas de la
2.2.1 Definir los diseños de colocación de marca (brandeos) de acuerdo a la naturaleza de los
JEFE MARKETING / JEFE
TRADE MARKETI
NG
132
Compañía en los diversos negocios del canal tradicional.
puntos de venta.
2.2.2 Definir los diferentes materiales promocionales de activación de marca a utilizarse: pintura exterior (plan mancha), toldos, viseras, rótulos, etc.
JEFE TRADE
MARKETING
2.2.3 Definir los leyouts para cada cluster de acuerdo a su naturaleza de negocio (canal de venta).
JEFE MARKETING / JEFE
TRADE MARKETI
NG
2.2.4 Analizar los puntos de venta más idóneos que nos permitan realizar esta actividad (permisología).
GERENTE COMERCIAL / JEFE TRADE
MARKETING
3
Realizar la clusterización de los clientes de la base de datos (segmentación de clientes) de acuerdo a su potencialidad de venta e imagen de marca.
3.1 Definir los parámetros de cada clusters a utilizarse en la Compañía para la segmentación de los clientes.
3.1.1 Clasificar los puntos de venta de acuerdo a su naturaleza de negocio asignados a cada canal de ventas.
JEFE TRADE
MARKETING / JEFE DISTRIBU
CIÓN
3.1.2 Establecer los volúmenes mínimos de compra por categoría y la imagen de marca del punto de venta a categorizar.
JEFE MARKETING / JEFE
TRADE MARKETI
NG
133
3.1.3 Definir el kit de implementación de Trade Marketing de acuerdo al cluster de los puntos de venta y la inversión a realizarse para cada uno de ellos.
GERENTE COMERCIAL / JEFE TRADE
MARKETING
REALIZADO EN PROCESO POR REALIZARSE
Elaborado por: El Autor.
134
CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
6.1 Conclusiones.
Tomando en cuenta el marco referencial y conceptual se puede concluir
que existe una base teórica que se constituyó en base para la
elaboración del proyecto y que puede servir como un referente para
otros planes que se direccionen en esta área.
El mayor porcentaje de los clientes solicitan que se les coloquen
exhibidores.
La percepción que los clientes tienen con respecto al servicio en general
no es satisfactoria, por lo que se ve necesario tomar en cuenta las
medidas correctivas propuestas.
No existe una visita continua por parte de AJE.
Mediante la investigación realizada se puede concluir que no se tiene
presencia en la categoría de gaseosas; pero en citrus y néctares somos
líderes.
La frecuencia promedio de visitas a una tienda es de dos veces por
semana.
135
Uno de los aspectos más importantes es la puntualidad y la entrega del
reparto de los productos.
Se concluye que el principal medio de promoción para estos productos
en los puntos de venta, son las promociones los exhibidores, material
POP.
En lo que respecta al Plan de Trade Marketing, se establecen
estrategias que permitan mejorar el posicionamiento y la cobertura de
los canales de distribución en la ciudad de Quito.
136
6.2 Recomendaciones.
La organización debe tomar en cuenta las variables de los entornos
externos e internos que puedan afectar en su desenvolvimiento,
especialmente por la inestabilidad económica y política que tiene el país.
Capacitar al personal comercial en cursos de merchandising y servicio al
cliente.
Es importante estandarizar diseños de leyouts por canales.
Implementar la colocación de los exhibidores propuestos en Quito y
luego expandirlos a nivel nacional.
Poner en práctica el plan de trade marketing propuesto con la finalidad
de alcanzar los objetivos del plan y los objetivos de la organización.
Para el quinto año se debe considerar como está la empresa en su
estado de resultados para determinar si hay una evolución positiva en
las ventas y reinvertir en el negocio, caso contrario buscar invertir en
otro proyecto.
137
BIBLIOGRAFÍA. ANDERSON, David, ESTADÍSTICA PARA ADMINISTRACIÓN Y
ECONOMÍA
, Internacional Thomson, Editores, México, 2000.
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, Segunda
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, Mc. Graw Hill, 3ra. Edición, p.10
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LOU Pelton; CANALES DE MARKETING Y DISTRIBUCIÓN
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, Séptima Edición, Editorial Mc. Graw Hill, 2003.
MÉNDEZ, Carlos, METODOLOGÍA COMO GUÍA PARA LA
ELABORACIÓN DE DISEÑOS DE INVESTIGACIÓN
, Madrid, Mc Graw
Hill, Tercera Edición, 2001.
STANTON, William; "FUNDAMENTOS DE MARKETING"
, Undécima
Edición, Editorial McGraw-Hill, México 2000.
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http://www.microsoft.com/spain/empresas/soluciones/guia_crm.mspx
http://www.inec.gov.ec/guest/inicio
http://es.wikipedia.org/wiki/Demograf%C3%ADa_del_Ecuador
140
ANEXOS.
Encuesta
141
P5 ¿Enumere los aspectos más importantes para usted cuando trabaja con un proveedor?
1 5
2 6
3 7
4 8
5 9
P6 ¿Le visita alguno de los vendedores y/o proveedores de la empresa AJE? Recordar le las marcas: Big Cola, Cifrut , Pulp
SI 1 NO 2 Si la respuesta es negat iva, salte a las DOS ÚLTIMA S OBSERVA CIONE
P7 ¿Con que frecuencia le visita un vendedor y/o proveedor de AJE Ecuador. Semanal 1 Mensual 3Quincenal 2
P8 ¿Como calificaría el servicio que AJE le brinda en su establecimiento o local en los siguientes aspectos. Señalar la escala de ponderación
123456789 MARGEN DE UTILIDAD
P9 ¿Le ha visitado alguna vez, algún supervisor de la emprea AJE?
SI 1 NO 2
P10 ¿En lo que se refiere a la ubicación, rotación y el manejo de la percha de los productos….. Lo realiza el vendedor?
SI 1 NO 2
P11 ¿En que aspectos cree que debe mejorar la Compañía ?
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PUNTUALIDAD
PRESENTACION DEL DESPACHADOR
REGULARIDAD EN LA VISITA
ASESORAMIENTO EN LA TOMA DE PEDIDO
SOLUCION DE PROBLEMAS
ATENCION DEL VENDEDOR
ATENCION DEL DESPACHADOR
PRESENTACION DEL VENDEDOR
(5)Excelente (2) Muy Bueno (3) Bueno (2)Regular (1) Pésimo
142
P12 ¿Que le gustaría recibir por parte de AJE para mejorar las ventas de sus productos así como promocionarlos de mejor manera
en su local o punto de venta.?
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*****VERIFICAR LOS PRECIOS QUE SE VENDE AL PÚBLICO EN FUNCION DE LO QUE EL TENDERO LE INDIQUE******
PRESENTACION SI NO PRECIO PRESENTACION SI NO PRECIO PRESENTACION SI NO PRECIO
3500 Negra Botella
3050 Sabores Botella
1800 Todos Botella
1300 Sabores Tetrapack
525 Todos
*****OBSERVAR QUE PRODUCTOS DE AJE (BIG COLA-CIFRUT-NÈCTARES) TIENEN EN EL LOCAL******
PRESENTACION NG NJ LM MZ PRESENTACION FRUITROPICA PRESENTACION DZ MG MZ SURTIDO
3500 Negra Botella
3050 Sabores Botella
1800 Todos Botella
1300 Sabores Tetrapack
525 Todos
GRA CIA S POR SU COLA BORA CIÓN… …
150
CITRUS
3000 1000
1500 250
500 150
1500
JUGOS CIFRUT NÉCTARES
150
150
3000
GASEOSAS BIGCOLA
GASEOSAS BIGCOLA JUGOS CIFRUT NÉCTARES
500
1000
250
FR
