UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL...
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i UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS “PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA PH EDICIONES – INDUSTRIA GRÁFICA” Tesis de Grado previa la obtención del título de Ingeniero de Empresas Autor: DIEGO FERNANDO CARRERA MORA Director: GRAL. CARLOS MONCAYO QUITO – ECUADOR 2011
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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE INGENIERÍA DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
“PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA PARA LA EMPRESA PH EDICIONES – INDUSTRIA GRÁFICA”
Tesis de Grado previa la obtención del título de Ingeniero de Empresas
Autor: DIEGO FERNANDO CARRERA MORA
Director: GRAL. CARLOS MONCAYO
QUITO – ECUADOR 2011
ii
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD Los conceptos desarrollados, análisis realizados y conclusiones del presente trabajo,
son de exclusiva responsabilidad del autor.
Diego Fernando Carrera Mora
iii
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección el presente trabajo fue realizado en su totalidad por Diego Fernando Carrera Mora.
Gral. Carlos Moncayo
DIRECTOR DE TESIS
iv
DEDICATORIA
Este proyecto de tesis lo dedico a mi madre Grecia Mora Ruiz, por todo su esfuerzo y
apoyo incondicional, ya que se cristaliza su sueño de ver culminar una etapa en la vida
de sus hijos.
A mis hermanos por su constante apoyo y paciencia en especial a mi hermana Gabriela
ya que muchas veces su rol fue también el de madre.
A mi padre por su empuje constante a ser siempre un hombre de bien
A mi hijo Jhosue por enseñarme el valor del sacrificio.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco a todos los involucrados en el desarrollo de esta tesis; en especial a la Ing.
Clarita Herrera, Gerente Administrativa, por su constante predisposición a la
culminación del proyecto abriéndome siempre las puertas de la empresa Ph Ediciones,
al personal operativo y directivo, que facilitaron la información para el desarrollo del
Proyecto.
Al General Carlos Moncayo, por su paciencia, entrega y aporte académico, el cual fue
pilar en el desarrollo exitoso de la tesis.
A la Universidad Tecnológica Equinoccial, por entregar profesionales de excelencia al
país.
vi
RESUMEN EJECUTIVO
El presente proyecto define el Diseño de la Planificación Estratégica para la Empresa
de Servicios Gráficos “PH Ediciones”, la empresa ofrece los servicios de impresión de
revistas, material publicitario impreso, periódicos, documentos comerciales, edita
publicaciones científicas, artísticas, libros para nivel pre-primario, primario, secundario y
superior y su línea de juegos didácticos y libros escolares como producto de edición
propia.
El Proyecto se definió con la finalidad de mejorar la capacidad de la empresa PH
Ediciones para adaptarse a los cambios en el ambiente, ser más competitivos y
aumentar el posicionamiento en el mercado ecuatoriano.
En el presente trabajo se establecieron 5 capítulos estructurados de la siguiente
manera:
En el capítulo I se detallan la formulación del problema a investigar, los objetivos de la
investigación, hipótesis a comprobar y el método de investigación que se utilizará para
desarrollar el presente proyecto de investigación.
El capítulo II, describe los Fundamentos Teóricos sobre los cuales se basará la
investigación entre los cuales se detallan temas relacionados con los conceptos
fundamentales a ser aplicados en los capítulos posteriores, referentes a Planificación
Estratégica, su evolución en cada década, características, importancia y beneficios de
la misma. Adicional a esto se encuentra detallado lo referente al análisis externo e
interno, así como también sus componentes, los cuales se estudiarán en el siguiente
capítulo. Con respecto al Direccionamiento Estratégico se incluye los componentes que
la integran como: Misión, Visión, Valores Corporativos, Objetivos, una amplia
explicación sobre las estrategias que se podrían utilizar, el plan operativo y las
diferentes matrices utilizadas como herramientas en la Planeación Estratégica.
El capítulo III se refiere al Diagnóstico Situacional Estratégico de la empresa,
permite analizar la evolución de la realidad de PH Ediciones tanto en el ambiente
externo como en el interno. Se detalla en este capítulo una introducción donde se
vii
describen los antecedentes de la empresa, se explica el giro del negocio así como
también la cartera de productos, los clientes, además se determina la situación
problemática por la que atraviesa la organización en la actualidad y las futuras
incidencias que éstas podrían acarrear sino se toman las medidas correctivas
necesarias, también se propone las herramientas necesarias para mejorar la situación
actual. Un análisis externo donde son evaluados los diferentes componentes como el
aspecto político y legal del país, haciendo referencia a la inestabilidad política y cartas
constitucionales, la crisis política . En lo referente al aspecto económico se hace un
análisis de cada una de las variables que podrían afectar el normal desenvolvimiento
de la empresa, como inflación, producto interno bruto, desempleo, tasas de interés y
riesgo país. En el aspecto socio – cultural se tomaron en cuenta como variables de
estudio la educación, el idioma y la cultura. En el aspecto tecnológico y ecológico se
resalta la importancia de éstos al explicar las ventajas que se pueden adquirir con
tecnología de punta y por otra parte los riesgos que puede implicar para la salud y el
entorno el funcionamiento de esta industria sin ningún tipo de control. Al hablar de
Microambiente se realizó un análisis del componente clientes, proveedores y
competencia para de esta forma poder elaborar la Matriz de Perfil Competitivo y la
Matriz de Evaluación de los Factores Externos.
Al analizar el ambiente interno de la organización como los componentes
organizacional, de comercialización, financiero, de recursos humanos, de producción y
tecnológico; dieron la pauta para la elaboración de la Matriz de Evaluación de Factores
Internos, de esta manera se pasa a la siguiente fase que comprende el
Direccionamiento Estratégico donde se define con claridad el norte empresarial que
regirá a la empresa, así como los objetivos planteados y las estrategias que harán
posible el cumplimiento de éstos.
El diseño del Plan Estratégico es el capítulo IV, el mismo que se inició con el
direccionamiento estratégico que comprende la filosofía empresarial, estrategias,
objetivos y el Plan de Acción. Finalmente, se han definido los factores críticos de éxito
que deben ser controlados para alcanzar la visión corporativa.
viii
En el capítulo V se detallan las conclusiones y recomendaciones resultado del trabajo
propuesto que está orientado a promover el éxito de una empresa que brinda servicios
gráficos y que busca crecer y aumentar su posicionamiento en el mercado.
Finalmente se encuentran los Anexos en los cuales se muestra la empresa,
documentos relacionados con la Situación Financiera de la empresa y las Referencias
Bibliográficas consultadas para el desarrollo de la empresa.
ix
INDICE GENERAL
DECLARATORIA DE RESPONSABILIDAD…………………….…………………… ii CERTIFICACIÓN……………………………………………...................................... iii
DEDICATORIA……………………………………………….………………………..... iv AGRADECIMIENTO ……………………………………………………………………. v
RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………… vi
INDICE DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................2
1.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................................................................... 2
1.2. FORMULACIÓN Y SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA .............................................................................. 3
1.2.1. FORMULACIÓN ................................................................................................................................... 3
1.2.2. SISTEMATIZACIÓN ............................................................................................................................... 4
1.3. OBJETIVOS .................................................................................................................................. 4
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 4
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................................................... 4
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 5
1.5. DELIMITACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................. 5
1.5.1. TEÓRICA ............................................................................................................................................ 5
1.5.2. ESPACIAL ........................................................................................................................................... 6
1.5.3. TEMPORAL ........................................................................................................................................ 6
1.6. HIPÓTESIS ................................................................................................................................... 6
1.7. METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7
1.7.1. DISEÑO ............................................................................................................................................. 7
1.7.2. TIPO ................................................................................................................................................. 7
1.7.3. MÉTODOS DE INVESTIGACIÓN ............................................................................................................... 7
1.8. FUENTES DE INFORMACIÓN ............................................................................................................. 7
1.8.1. FUENTE PRIMARIA. .............................................................................................................................. 7
1.8.2. FUENTES SECUNDARIAS: ....................................................................................................................... 7
x
2. MARCO TEORICO ...................................................................................................................9
2.1. PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .......................................................................................................... 9
2.1.1. DEFINICIÓN DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 10
2.1.2. EVOLUCIÓN DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ..................................................................................... 10
2.1.3. IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................. 11
2.1.4. CARACTERÍSTICAS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................. 12
2.1.5. PROCESO DE PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................................ 12
2.1.5.1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de ..................................... 14
la Organización. ......................................................................................................................................... 14
2.1.6. ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO. ...................................................................................................... 20
2.1.6.1. Análisis del Macro Entorno ........................................................................................................ 21
2.1.6.2. Análisis del Micro entorno ........................................................................................................ 24
2.1.6.3. Identificación de oportunidades y amenazas. ........................................................................... 27
2.1.6.4. Herramientas para el análisis externo ....................................................................................... 28
2.1.7. ANÁLISIS INTERNO ............................................................................................................................ 31
2.1.7.1. Componente organizacional ...................................................................................................... 31
2.1.7.2. Componente de comercialización ............................................................................................. 31
2.1.7.3. Componente financiero ............................................................................................................ 32
2.1.7.4. Componente de Recursos Humanos ......................................................................................... 36
2.1.7.5. Componente de Producción ...................................................................................................... 37
2.1.7.6. Herramientas para el análisis interno ........................................................................................ 38
2.1.7.6.3.2.4. Estrategias de diversificación ........................................................................................... 46
2.1.7.7. Evaluar los Resultados ............................................................................................................... 48
2.1.7.8. Ciclo de la Retroalimentación .................................................................................................... 49
2.1.8. MAPA ESTRATÉGICO ......................................................................................................................... 49
2.1.8.1. Desarrollo de un Mapa Estratégico. .......................................................................................... 49
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA ............................52
3.1. HISTORIA Y GENERALIDADES DE LA EMPRESA PH EDICIONES .................................................................. 52
3.2. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO ........................................................................................................... 53
3.2.1. RAZÓN SOCIAL .................................................................................................................................. 53
3.2.2. UBICACIÓN GEOGRÁFICA .................................................................................................................... 54
3.2.3. PRODUCTOS Y SERVICIOS QUE OFRECE PH EDICIONES .............................................................................. 54
3.3. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA ............................................................................ 55
xi
3.3.1. AMBIENTE EXTERNO .......................................................................................................................... 56
3.3.1.1. Análisis del Macro ambiente ..................................................................................................... 56
3.3.1.2. Microambiente .......................................................................................................................... 77
3.3.2. AMBIENTE INTERNO ........................................................................................................................ 106
3.3.2.1. Componente Organizacional ................................................................................................... 106
3.3.2.2. Componente de Comercialización ........................................................................................... 111
3.3.2.3. Componente Financiero .......................................................................................................... 112
3.3.2.4. Componente Talento Humano ................................................................................................ 116
3.3.2.5. Componente de Producción .................................................................................................... 118
3.3.2.6. Componente Compras ............................................................................................................ 124
3.3.2.7. Componente Tecnológico ........................................................................................................ 124
3.3.2.8. Evaluación de los factores internos ......................................................................................... 125
3.3.2.9. Resultados del análisis interno y externo. ............................................................................... 132
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO .................................................................................. 136
4.1. MISIÓN, VISIÓN, VALORES CORPORATIVOS ..................................................................................... 136
4.1.1. MISIÓN ......................................................................................................................................... 136
4.1.2. VISIÓN .......................................................................................................................................... 137
4.1.3. VALORES CORPORATIVOS ................................................................................................................. 138
4.1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................................................ 139
4.1.5. DEFINICIÓN DE OBJETIVOS ................................................................................................................ 139
4.1.5.1. Alcance Objetivos Estratégicos Corporativos. ......................................................................... 140
4.1.6. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS CORPORATIVAS ................................................................................... 141
4.1.6.1. Matriz para formular estrategias de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas
(FODA) 141
4.1.6.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción (PEYEA) ................................... 144
4.1.6.3. Alineación Estratégica. ............................................................................................................ 146
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ......................................................................159
5.1. CONCLUSIONES ............................................................................ .......................................159
5.2. RECOMENDACIONES ...........................................................................................................160
5.3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................... .......................................162
5.4. LINKS DE INTERNET ..............................................................................................................163
xii
6. Anexos .................................................................................................................................165
6.1. ANEXO 1: ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA ....................................................................166
6.2. ANEXO 2: INDICES FINANCIEROS ..........................................................................................170
6.3. ANEXO 3: MODELOS DE LIBROS REALIZADOS ........................................................................172
6.4. ANEXO 4: MODELOS DE ENCUESTAS .....................................................................................173
xiii
INDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Etapas del Proceso de Planificación Estratégica ......................................................13
Gráfico 2. Aspectos a considerar en la definición de los Valores Institucionales .....................16
Gráfico 3. Las Cinco Fuerzas de Porter. ....................................................................................24
Gráfico 4. Matriz PEEA ...............................................................................................................41
Gráfico 5. Productos y servicios que ofrece PH Ediciones ........................................................54
Gráfico 6. Definición de factores para análisis interno y externo ..............................................55
Gráfico 7. Relación PIB e Ingreso per cápita .............................................................................61
Gráfico 8. Variación del PIB ........................................................................................................62
Gráfico 9. VAB por industrias .....................................................................................................64
Gráfico 10. Variación del PIB .....................................................................................................65
Gráfico 11. Inflación Acumulada .................................................................................................67
Gráfico 12. Inflación 2010 ...........................................................................................................67
Gráfico 13. Aportes de la división de IPC en la inflación ...........................................................68
Gráfico 14. Índice de inflación por ciudades y regiones ............................................................69
Gráfico 15. Índice de precios al productor .................................................................................69
Gráfico 16. Índice de desempleo ................................................................................................71
Gráfico 17. Ocupación total y por sexo ......................................................................................71
Gráfico 18. Distribución de la PEA .............................................................................................72
Gráfico 19. Índice de Confianza Empresarial Vs PIB ................................................................72
Gráfico 20. Variación del Riesgo País ........................................................................................74
Gráfico 21. Comparativo de porcentaje de participación ...........................................................84
Gráfico 22. Comparativo de clientes por grupo ..........................................................................90
Gráfico 23. Comparativo de compras año 2009 ........................................................................94
Gráfico 24. Comparativo de compras por proveedor de papeles y cartulinas ..........................95
Gráfico 25. Organigrama Estructural ....................................................................................... 107
Gráfico 26. Canal de distribución ............................................................................................ 111
Gráfico 27. Procesos y subprocesos del área de producción ................................................ 118
Gráfico 28. Matriz Interna - Externa ........................................................................................ 131
Gráfico 29. Organigrama propuesto ........................................................................................ 139
Gráfico 30. Alcance de los Objetivos Estratégicos ................................................................. 140
Gráfico 31. Matriz PEYEA PH Ediciones ................................................................................ 145
xiv
INDICE TABLAS
Tabla 1. PIB por clase de actividad económica .........................................................................62
Tabla 2. Listado de Compañías ubicadas en la ciudad de Quito ..............................................78
Tabla 3. Listado de imprentas autorizadas por el SRI ...............................................................80
Tabla 4. Participación de empresas competidoras en el mercado ............................................84
Tabla 5. Contribución de todos los grupos de clientes ..............................................................89
Tabla 6. Contribución por grupo de clientes ..............................................................................90
Tabla 7. Porcentaje de compras por productos y servicios año 2009 .......................................93
Tabla 8. Compras por proveedor de papeles y cartulinas .........................................................95
Tabla 9. Perfil Estratégico externo de PH Ediciones .............................................................. 103
Tabla 10. Distribución del Personal de la empresa por áreas ................................................ 108
Tabla 11. Perfil Estratégico interno de PH Ediciones ............................................................. 129
Tabla 12. FODA ....................................................................................................................... 133
xv
INDICE DE MATRICES
Matriz 1. Matriz del Perfil Competitivo ........................................................................................83
Matriz 2. Matriz de Barreras de Entrada ....................................................................................85
Matriz 3. Ponderación de Evaluación de Clientes .....................................................................88
Matriz 4. Ponderación de los atributos de los proveedores .......................................................92
Matriz 5. Matriz Holmes, Priorización de Factores Externos .....................................................97
Matriz 6. Matriz de Evaluación de Factores Externos ............................................................. 104
Matriz 7. Matriz Holmes; Priorización de Factores Internos ................................................... 127
Matriz 8. Matriz de Evaluación de Factores Internos .............................................................. 130
Matriz 9. Matriz de Evaluación Interna – Externa PH Ediciones ............................................ 132
Matriz 10. Matriz FODA ........................................................................................................... 143
Matriz 11. Matriz PEYEA ......................................................................................................... 144
1
2
1. INTRODUCCIÓN
En el capítulo que se detalla a continuación se hace referencia al problema que
presenta esta empresa y la necesidad que tiene de contar con una herramienta como la
Planeación Estratégica para tener una estructura administrativa definida,
adicionalmente se especifican los objetivos de la investigación, la hipótesis a
comprobar y el método de investigación que se utilizará para desarrollar el presente
proyecto.
1.1. Planteamiento del problema
Las empresas de servicios gráficos pequeñas y medianas, tienen el reto de mejorar su
calidad y poder ofrecer en el mercado productos que en realidad satisfagan las
necesidades y superen las expectativas de sus clientes.
PH Ediciones es una empresa familiar que labora desde el año 2000, se encuentra en
crecimiento, ya que ha aumentado su cartera de clientes y ventas al incursionar en
nuevos mercados, identificando nuevas oportunidades de negocio en la impresión de
catálogos para venta de ropa, electrodomésticos, impresión de material publicitario
para las empresas públicas por medio del sistema nacional de compras públicas. Cabe
recalcar como punto importante que la empresa se encuentra brindando sus servicios
en un entorno muy cambiante y competitivo. Es importante dar un giro sustancial, de lo
que es una empresa con estrategias no técnicas, a transformarla en un sistema que
tenga procesos definidos y pueda impulsarse a mercados más amplios.
Se ha identificado que la empresa actualmente no cuenta con un sistema de control
interno adecuado ya que:
• La definición de políticas, guías, procedimientos, son centralizados y únicamente
las conocen los jefes desde el nivel gerencial medio.
• No tiene definidas claramente las fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas
• No cuenta con un sistema contable que suministre una oportuna, completa y
exacta información de los resultados operativos
3
• Se mantiene la misma estructura organizacional que en sus inicios y no existe
una definición clara de las funciones y las responsabilidades de cada
departamento, así como las actividades que se cumple a nivel de toda la
organización.
• El bajo grado de profesionalización entre los trabajadores ha hecho que se elija
a los directivos entre los miembros de la familia.
• No cuenta con un planes que le permitan generar ventajas competitivas
• No cuenta con un sistema de información para la dirección y para los diversos
niveles ejecutivos basados en datos de registros contables, diseñados para
presentar un cuadro lo suficientemente informativo de las operaciones, así como
para exponer con claridad, cada uno de los procedimientos.
• No cuentan con manuales que identifiquen las actividades de forma objetiva y
técnica, que permitan dar la importancia a cada actividad dentro del proceso
En base a lo mencionado se ha visto la necesidad de diseñar para PH Ediciones una
estructura organizativa, basada en la Administración Estratégica, que permita tener un
adecuado sistema de control interno que se convierta en el pilar para poder desarrollar
adecuadamente sus actividades, estableciendo responsabilidades a los encargados de
las todas las áreas, generando información útil y necesaria, generando medidas de
seguridad, control y autocontrol, con objetivos que participen en el cumplimiento con la
función empresarial permitiendo a la empresa modernizarse para brindar un servicio de
calidad que supere las expectativas de los clientes internos y externos.
1.2. Formulación y sistematización del problema
1.2.1. Formulación
¿Actualmente la empresa PH Ediciones industria gráfica cuenta con una Planificación
Estratégica que permita la realización de un diagnóstico de la situación actual mediante
definición de fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas que sean la base para
posteriormente formular objetivos, metas, estrategias, a corto, mediano y largo plazo e
identificar la misión, visión, valores corporativos, políticas y el plan de actividades que
rijan el desarrollo de las actividades?
4
1.2.2. Sistematización
¿La empresa cuenta con una planificación estratégica, táctica y operacional?
¿Están identificadas las principales fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas de
la empresa?
¿PH Ediciones tiene definidos los objetivos estratégicos, metas, estrategias y
políticas?
¿Las políticas y procedimientos son conocidos por todos los miembros de la
organización?
¿Cuenta con planes de acción y estos se sustentan en un presupuesto claramente
definido?
¿La empresa cuenta con un sistema contable que le dé información correcta y
oportuna?
¿Los trabajadores conocen con claridad cuáles son sus funciones y responsabilidades
y han definido claramente los niveles de supervisión y reporte?
1.3. Objetivos
1.3.1. Objetivo general
Mejorar la capacidad administrativa, financiera, operativa y productiva de la empresa
PH Ediciones para adaptarse a los cambios en el ambiente interno y externo, siendo
más competitivos, aumentando el posicionamiento en el mercado ecuatoriano a través
de la formulación y aplicación de una Administración Estratégica Empresarial.
1.3.2. Objetivos específicos
Crear un modelo administrativo basado en la definición de estrategias y planes de
acción guiados en el análisis de la situación actual de la empresa y las perspectivas a
futuro, que promueva la eficiencia en las operaciones y logre el cumplimiento de las
metas y objetivos programados.
• Cambiar el comportamiento de los empleados a través de su incorporación
participativa en el desarrollo y crecimiento de la organización.
5
• Obtener información financiera oportuna, confiable y suficiente como
herramienta útil para la gestión y el control.
• Administrar el personal en base a un adecuado sistema de evaluación y delimitar
los niveles de autoridad.
• Establecer mecanismos que permitan a la empresa conocer las opiniones que
tienen sus clientes internos y externos sobre la gestión desarrollada, para definir
ventajas competitivas y alternativas para mejorar el servicio.
1.4. Justificación de la investigación
En los 10 años de funcionamiento de la empresa PH Ediciones, la gerencia ha
manejado su negocio planteándose sólo metas limitadas, que no le han permitido ver
más allá de sus necesidades inmediatas, es decir, planean únicamente a corto plazo;
teniendo como resultado niveles bajos de calidad y por lo tanto baja rentabilidad en su
negocio.
Se identifica a PH Ediciones como una empresa con un gran potencial de crecimiento
que carece de una organización efectiva, con dueños sin preparación técnica en la
administración que no han logrado implantar un modelo teórico en su gestión, nace la
inquietud y motivación por desarrollar este proyecto que pretende aportar una
alternativa para resolver el problema central que sufre esta empresa, para lograr así los
resultados que esperan sus dueños, la generación de mayores utilidades y el
crecimiento de la empresa.
1.5. Delimitación de la investigación
1.5.1. Teórica
Este estudio se apoyará principalmente en los conocimientos adquiridos durante la
carrera de Administración de Empresas en temas relacionados con Planificación y
Administración Estratégica, Diseño de Procesos, Gestión de la Calidad, y
Herramientas Administrativas que servirán de fundamento teórico para la investigación.
6
1.5.2. Espacial
Se analizará a la empresa PH ediciones, ubicada en la calle Santiago O33-225 y
Venezuela, en el Distrito Metropolitano de Quito. Desde la cual se desarrollan todas las
actividades operativas y de gestión.
1.5.3. Temporal
Toda la información administrativa y financiera requerida para el Plan se obtendrá de
los datos históricos de la empresa y del análisis del entorno basándose en fuentes
primarias y secundarias. El tiempo del Proyecto es de 6 meses.
La información adicional que se requiera se obtendrá de libros, datos de índices del
sector información de folletos, de la web, en empresas de la competencia y en
personas o instituciones que frecuentemente requieren el servicio de impresión de
libros, revistas, folletos, facturas y otros documentos impresos.
1.6. Hipótesis
H1: La definición e implementación de un Proceso de Planificación Estratégica en la
empresa PH Ediciones permitirá aumentar su posicionamiento, ser más competitivo y
adaptarse con mayor facilidad a los cambios del ambiente.
H2: En el mercado de servicios gráficos los compradores de hoy buscan precios bajos,
tiempos de respuesta rápidos, asesoramiento personalizado en diseño y productos de
la más alta calidad, la empresa con la definición efectiva de objetivos, metas,
estrategias y planes de acción, la empresa PH Ediciones logrará cumplir con los
requerimientos de los clientes.
7
1.7. Metodología de la investigación
1.7.1. Diseño
La investigación será de tipo no experimental debido a que no se pretende
correlacionar variables.
1.7.2. Tipo
Se realizará una investigación de tipo descriptiva.
1.7.3. Métodos de Investigación
Para la presente investigación se utilizará el método de observación dar un diagnóstico
actual de la empresa lo que nos permitirá recomendar técnicamente potenciales
soluciones.
1.8. Fuentes de información
1.8.1. Fuente primaria.
Principalmente utilizaremos datos históricos y obtenidos del levantamiento de la
información.
1.8.2. Fuentes secundarias:
Utilizaremos libros de consulta, revistas, tesis de grado, Internet.
8
9
2. MARCO TEORICO
En este capítulo se describen las generalidades de la planificación estratégica, los
negocios en la actualidad; y, herramientas utilizadas en el proceso de la planificación
estratégica. Se detallan las distintas definiciones que plantean varios autores, así
como, la importancia, y demás términos y fundamentos teóricos sobre los cuales se va
a basar el estudio.
2.1. Planificación Estratégica
La evolución del mercado en el mundo y la tendencia a la globalización han hecho que
solo las empresas que han trabajado en pos de mantener su competitividad busquen la
manera de aplicar filosofías de administración que les ayuden a mantenerse y a
superarse continuamente.
“La Planificación Estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, visión, los
objetivos y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada
una de sus áreas funcionales”.1
La planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos en
la organización durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada
que tomará el director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la
identificación sistemática de los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias
como del entorno; en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus
planes sobre futuras
acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se
derivan de la situación de la propia empresa en relación con el entorno en el que se
actúa.
1 SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS. Planeación estratégica, Quito – Ecuador, Marzo del 2006.
10
2.1.1. Definición de Planeación Estratégica
“Cabe definir a la planeación estratégica como el arte y la ciencia de formular,
implementar y evaluar las decisiones interfuncionales que permiten a la organización
alcanzar sus objetivos”.2
“El proceso de evaluar el ambiente de la empresa y sus fuerzas normales para
determinar después actividades a corto y largo plazo”.
3
2.1.2. Evolución de la Planificación Estratégica
La Planificación Estratégica es un proceso de evaluación sistemática de la naturaleza
de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo, identificando metas y objetivos
cuantitativos, desarrollando estrategias para alcanzar dichos objetivos y localizando
recursos para llevar a cabo dichas estrategias.
Es una poderosa herramienta de diagnóstico, análisis, reflexión y toma de decisiones
colectivas, en torno al quehacer actual y al camino que deben recorrer en el futuro las
organizaciones e instituciones, para adecuarse a los cambios y a las demandas que les
impone el entorno y lograr el máximo de eficiencia y calidad de sus prestaciones.
La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas surgieron a
principios de la década de los años sesenta.
Anteriormente la administración se las arreglaba bastante bien con la planeación de
operaciones, pues, con el crecimiento continuo de la demanda total era difícil estropear
los negocios, aún en el caso de administraciones deficientes. Pero entonces
estallaron los turbulentos años 70. Y hubo una sucesión de crisis: Los precios del
petróleo se dispararon como consecuencia de la guerra en el Medio Oriente.
2 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica, 5ta edición. México. 1997. 3 RUGMAN, Alan M. SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS. Planeación estratégica, Quito – Ecuador, Marzo del 2006.
11
Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada de una inflación de dos
dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del desempleo .
Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros lugares,
empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,
motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas
empresas tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias
claves como las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes,
y contabilidad. Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se
enfrentaban ahora a una intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus
venerables prácticas de negocios.
“Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la administración
para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos ocurridos en cualquiera de sus
negocios o líneas de productos.”4
“Durante los últimos treinta años, en los países industrializados, la planeación estratégica ha
tenido que ver con hechos determinantes del cambio. Como resultado desde su generalizada
introducción en la década del 60, el estilo de la Planificación Estratégica ha pasado por varias
fases”.
5
2.1.3. Importancia de la Planificación Estratégica
Sin planes, los administradores no pueden saber cómo organizar a la gente y los
recursos; puede que no tengan ni siquiera la idea clara de qué es lo que necesitan
organizar. Sin un plan, no pueden dirigir con confianza o esperar que otros los sigan. Y
sin un plan, los administradores y sus seguidores tienen muy pocas probabilidades de
lograr sus metas o de saber cuándo y dónde se están desviando de su camino.
“La importancia de la planificación destaca los siguientes aspectos básicos: • Promueve el desarrollo del organismo al establecer métodos para utilizar racionalmente los
recursos.
• Reduce los niveles de incertidumbre que se pueden presentar en el futuro, más no los elimina.
4 http://www.monografias.com/trabajos16/teoria-darwin 5 http://www.geocities.com/svg88/index.html
12
• Propicia una mentalidad futurista, teniendo más visión del porvenir y un afán por lograr y mejorar
las cosas.
• Condiciona al organismo social al medio ambiente externo.
• Establece un pensamiento racional para la toma de decisiones, evitando el empirismo (intuición,
improvisación)”.6
2.1.4. Características de la Planificación Estratégica
En gran parte de las definiciones que los autores plantean en torno a la planificación
estratégica se encuentran las siguientes características:
• La planificación trata de hacer coherente los objetivos con la disponibilidad de
recursos y necesidades.
• La planificación intenta optimizar el logro de los objetivos.
• La planificación es reflexión del presente para convertirla en reflexión sobre el
futuro.
• La planificación es un proceso social.
• La planificación es un esfuerzo deliberado de cambiar una situación que resulta
insatisfactoria.
• La planificación intenta elegir racionalmente las alternativas que mejor se ajustan
a los valores de quien las elige.7
2.1.5. Proceso de Planificación Estratégica
Para iniciar un proceso de planificación estratégica se debe tener bien en claro qué es
y en qué consiste. La planificación estratégica es un proceso continuo, flexible e
integral, que genera una capacidad de dirección, que da a los directivos la posibilidad
de definir la evolución que debe de seguir su organización para aprovechar, en función
de su situación interna, las oportunidades actuales y futuras del entorno.
“Es importante mencionar que existen diferentes modelos de planificación estratégica en las
organizaciones; sin embargo, todas deben cumplir con ciertos parámetros fundamentales, los mismos
6 RODRÍGUEZ VALENCIA, J., “Cómo aplicar la planificación estratégica a la pequeña y mediana empresa”, 2001, Pág. 39. 7 http://www.tja.entelnet.bo/uteplan/planpag1.html
13
que están conformados por ocho pasos, los cuales abarcan la formulación, la implementación y la
evaluación de la estrategia”.8
Gráfico 1. Etapas del Proceso de Planificación
Estratégica
Fuente: HILL, Charles “Administración Estratégica”, Sexta Edición
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
8 ROBBINS, Stephen; COULTER Mary; “Administración”, 2000, Pág. 238.
Retroalimentación
Identificar la misión, los
objetivos y las estrategias
actuales de la organización
Analizar el ambiente
Analizar los recursos
de la organización
ANÁLISIS
Identificar las fortalezas
y debilidades Identificar las
oportunidades y
Formular estrategias
Estrategia a nivel de
Estrategia a nivel funcional
Estrategia a nivel corporativo Estrategia global
Establecer políticas y objetivos anuales Asignar recursos Implementar estrategias
Evaluar los resultados
14
2.1.5.1. Identificación de la misión, los objetivos y las estrategias actuales de
la Organización.
2.1.5.1.1. Misión
Toda organización necesita formular una misión que defina sus propósitos y responda
esta pregunta: ¿Cuál es la razón por la que estamos en este negocio?
Definir la misión de la organización obliga a los gerentes a determinar con cuidado el
alcance de sus productos o servicios. Drucker dice que formular la pregunta:
¿Cuál es nuestro negocio?, es como preguntar: ¿Cuál es nuestra misión? La
declaración de la misión, es una declaración duradera del propósito de una
organización, que la diferencia de otras empresas similares, es una declaración de la
“razón de ser”.
2.1.5.1.2. Visión
Luego de definir la misión de la organización y traducida a objetivos concretos, los
administradores están listos para iniciar la siguiente etapa del proceso.
Este es identificar los objetivos actuales de la organización y su estrategia. Algunas
veces la misión y objetivos recién definidos se parecerán mucho a aquello en que se
funda la presente estrategia. Pero otras veces el proceso de formulación de estrategias
provoca un cambio sustancial en ellos, esto sucede principalmente cuando la
organización no ha estado logrando los objetivos clave o más importantes.
2.1.5.1.3. Valores Institucionales
De acuerdo con Siliceo9
9
, los valores son los cimientos de toda cultura humana y por
tanto de toda cultura organizacional. Éstos conforman los principios éticos y el soporte
filosófico del ser y quehacer de la empresa, mismos que permitirán de manera óptima
el logro de los objetivos de productividad, calidad, compromiso y satisfacción de su
personal y de sus clientes.
SILICEO, A. (1997), Líderes para el siglo XXI, México, McGraw Hill, pag 63.
15
“Los valores son principios generales por los cuales se rigen las empresas y los
miembros pertenecientes a ellas. Son el fundamento sobre el que reposa la
organización, la filosofía que guía el trato al personal, a los clientes, a los proveedores.
Son los que conforman la cultura corporativa y pueden advertirse en la formulación de
su visión”.10
Con base en lo expuesto anteriormente, se toma como referencia un modelo que
contempla desde una visión amplia de los aspectos a ser considerados en la definición
de los valores institucionales que deberán ser desarrollados por la empresa (ver gráfico
2). Se observan cuatro subsistemas que se interrelacionan con los valores: cliente
interno, cliente externo, estructura organizacional y sociedad. En cada subsistema
están señalados, por separado, una serie de elementos que al conjuntarse dan origen a
un todo.
Este modelo define los valores de cada subsistema ya que es importante señalar
cuáles de éstos están inmersos en cada área y darles un rol primordial en el desarrollo
y en el crecimiento de toda organización.
Los Valores son principios conscientes considerados válidos porque se los puede
evidenciar que ya los tenemos o que requerimos de estos. Son los puntales que le
brindan a las organizaciones, su fortaleza, su poder, se plasman en su misión, en su
visión y facilitan el trabajo en equipo, la participación, el involucramiento y el
compromiso de todas las personas que conforman la empresa. Además podemos
mencionar que se influencian de las normas éticas dentro de una organización, así
como del comportamiento de gestión.
Los valores no deben ser elaborados únicamente por la Gerencia General o por la
persona asignada por esta para luego ser anunciados a los demás: Deben ser el
resultado de un trabajo en equipo, sin embargo se debe tomar en cuenta que en la
práctica a nivel organizacional esto no siempre se cumple, por ello la empresa debe
trabajar conjuntamente para lograr que se los considere como parte de la cultura
organizacional.
10 GARFIELD, Ch. (1992), Los empleados son primero, México, McGraw Hill, pag 58.
16
Gráfico 2. Aspectos a considerar en la definición de los
Valores Institucionales
Fuente: http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num13/doc09.htm#Garfield
Elaborado por: Diego F. Carrera M.
2.1.5.1.4. Principales metas y objetivos
Una vez que se ha declarado la misión o visión que se fundamenta es una definición
orientada al cliente del negocio de la empresa, y que se han articulado algunos valores
clave, los gerentes estratégicos pueden dar el siguiente paso en la formulación de una
declaración de misión: establecer metas y objetivos más importantes. Una meta es un
estado futuro deseado o un objetivo que la empresa intenta alcanzar.
Cliente Interno
Compromiso Fomentar el trabajo en equipo Generar oportunidades de aprender y crecer Posibilidades de mantener una visión sistémica
Cliente Externo
Superar expectativas mediante la calidad Honestidad Precio justo Eficiencia
Estructura
Organizaciona
Calidad Organización por procesos Compromiso Lealtad Redes de trabajo, Capacitación Comunicación Descentralización de funciones y responsabilidades
Sociedad Calidad Manejo racional de los recursos Responsabilidad social Compromiso
17
Las metas bien construidas tienen cuatro características principales.
Son precisas y medibles. Las metas medibles les dan a los gerentes un parámetro o
estándar contra el cual pueden juzgar su desempeño.
Se refieren a temas cruciales. Para conservar su enfoque, las gentes deben
seleccionar una cantidad limitada de metas importantes para evaluar el desempeño de
la compañía. Las metas que se selecciones deben ser cruciales o importantes.
Son retadoras pero realistas. Todas les dan a los empleados un incentivo para buscar
maneras de mejoras las operaciones de una organización.
Especifican un período en el cual se deben alcanzar cuando es adecuado. Las
limitantes de tiempo les dicen a los empleados que el éxito requiere que se alcance una
meta para una fecha determinada, no después.”11
2.1.5.1.5. Estrategias
La formulación de la estrategia consiste en elaborar la misión de la empresa, detectar
las oportunidades y las amenazas externas de la organización, definir sus fuerzas y
debilidades, establecer objetivos a largo plazo, generar estrategias alternativas y elegir
las concretas que se seguirán.
Algunos aspectos de la formulación de estrategias consisten en decidir en qué nuevos
negocios se participará, cuáles se abandonarán, cómo asignar recursos, si es
conveniente extender las operaciones o diversificarse, si es aconsejable ingresar a los
mercados extranjeros, si es recomendable fusionarse o constituir una empresa de
riesgo compartido.
Dentro de esta primera etapa encontramos los seis primeros pasos del proceso de
planificación estratégica, los cuales se describen a continuación.
11 HILL, Charles, Jones Gareth R, Op. Cit. p. 12,16
18
Es importante también, que los gerentes definan las estrategias actuales de la
organización. Según Certo S. la estrategia puede definirse como un plan amplio y
general, desarrollado para alcanzar objetivos organizacionales a largo plazo.
Para determinar la estrategia actual de su organización, muchos administradores se
formulan preguntas como las siguientes:
¿Cuál es nuestro negocio y cuál debería ser?,
¿Quiénes son nuestros clientes y quiénes deberían ser?,
¿Hacia dónde nos dirigimos?
¿Cuáles son las principales ventajas competitivas que tenemos?,
¿En qué áreas de competencia sobresalimos?
Además cabe recordar que:
“Es un resultado. El objetivo responde a la pregunta: ¿Hacia Dónde vamos?
Es un medio. La estrategia responde a la pregunta: ¿Cómo vamos a llegar?”12
Son guías para orientar acciones y para la toma de decisiones, sobre problemas repetitivos
12 RODRÍGUEZ VALENCIA, J., “Cómo aplicar la planificación estratégica a la pequeña y mediana
empresa”.
UN OBJETIVO
UNA ESTRATEGIA
UNA
POLÍTICA
19
2.1.5.1.6. Políticas
Las políticas son guías para orientar la acción; son lineamientos generales que deben
ser considerados para la toma de decisiones, sobre algún problema que se repite una y
otra vez dentro de una organización.
En este sentido, las políticas son criterios generales de ejecución que ayudan al logro
de los objetivos y facilitan la implementación de las estrategias.
Además podemos mencionar que las políticas son una manera de alcanzar objetivos
bajo procedimiento establecido y conocido por los agentes componentes de la
organización.
2.1.5.1.6.1. Clasificación de las políticas
2.1.5.1.6.1.1. Estratégicas o generales.
Se formulan al nivel de alta gerencia y su función es establecer y emitir lineamientos
que guíen a la empresa como una unidad integrada. Ejemplo: Los empleados que
laboran en la empresa tendrán la posibilidad de ascender de puesto, de acuerdo con su
eficiencia y antigüedad.
2.1.5.1.6.1.2. Tácticas o departamentales.
Son lineamientos específicos que se refieren a cada departamento. Ejemplo: El
departamento de producción determinara los turnos de trabajo conforme a sus
necesidades, siguiendo las disposiciones legales.
2.1.5.1.6.1.3. Operativas o específicas.
Se aplican principalmente en las decisiones que tienen que ejecutarse en cada una de
las unidades de las que consta un departamento. Ejemplo: Sección de tornos; de
ocurrir una falla en el equipo, es conveniente reportarla inmediatamente al supervisor
en turno o en su caso, al departamento de mantenimiento.
20
Las políticas, no interesando su nivel, deben estar interrelacionadas y contribuir a lograr
las aspiraciones de la empresa; asimismo, su redacción debe ser clara, accesible y de
contenido realista, de tal forma que su interpretación sea uniforme.
2.1.5.1.6.2. Importancia de las políticas
• Facilitan la delegación de autoridad.
• Motivan y estimulan al personal al dejar a su libre arbitrio ciertas decisiones.
• Evitan pérdidas de tiempo a los superiores, al minimizar las consultas
innecesarias que pueden hacer sus subordinados.
• Otorgan un margen de libertad para tomar decisiones en determinadas
actividades.
• Contribuyen a lograr los objetivos de la empresa.
• Proporcionan uniformidad y estabilidad en las decisiones.
• Facilitan la inducción del nuevo personal.
2.1.5.1.6.3. Lineamientos para su formulación
a) Establecerlos por escrito y darles validez.
b) Redactarse claramente y con precisión.
c) Darse a conocer a todos los niveles donde se va a interpretar y aplicar.
d) Coordinarse con las demás políticas.
e) Revisarse periódicamente.
f) Ser razonables y aplicables en la práctica.
g) Estar acordes con los objetivos de la empresa.
h) Ser flexibles.
2.1.6. Análisis del Ambiente Externo.
El análisis del ambiente es un paso crítico en el proceso de la estrategia. ¿Por qué?
Porque el ambiente de una organización define, en gran medida, las opciones
disponibles para la gerencia. Una estrategia exitosa será la que se adapte bien al
ambiente. Los gerentes de toda organización necesitan analizar el ambiente.
21
La finalidad del análisis del ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, sociales y políticos
(microambiente) de una organización la afectarán indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, barreras de entrada, proveedores, clientes; y,
productos sustitutos (microambiente). Asimismo, este análisis nos permite descubrir las
oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que enfrentan.
2.1.6.1. Análisis del Macro Entorno
El macro entorno está conformado por fuerzas las cuales son externas del mundo
industrial. Los cuales afectan de manera directa a la organización y que están fuera de
su control, pero si se pueden llegar a monitorear.
El éxito de una compañía sería poder preverlas y consecuentemente sacar cosas
positivas de ellas.
“Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre las cuales la misma no puede ejercer
ningún control. Fuerzas que de una u otra forma pueden afectar significativamente y
de las cuales la empresa puede aprovechar las oportunidades que ellas presentan y a
la vez tratar de controlar las amenazas”.13
“Dentro del Macro Ambiente se tiene que realizar un Análisis PESTE, es decir lo referente a Aspectos
Político - Legales, Económicos, Sociales, Tecnológicos y Ecológicos que pudieran afectar a la
planificación estratégica de la empresa en un corto plazo”
14
2.1.6.1.1. Aspectos Político – Legales
.
Está integrado por las leyes, agencias gubernamentales y grupos de presión que
influyen en varias organizaciones e individuos en la sociedad cortando su libertad de
acción. Las condiciones legales son leyes comerciales, laborales, fiscales, civiles, etc.
que constituyen elementos normativos para la causa de las organizaciones.
13 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México 1997 14 Ídem 11
22
Las leyes regulatorias afectan directamente a las empresas y no es posible sustraerse
a su influencia. Las empresas deberían tener un catálogo de toda la legislación que les
afecte y revisar periódicamente el surgimiento de nuevas leyes regulatorias. Además el
funcionamiento de la sociedad depende en buena parte de las decisiones que se tomen
en el nivel político. Con respecto a las condiciones políticas son las decisiones y
definiciones políticas que se toman en el campo nacional departamental o municipal, y
que influyen sobre las organizaciones, orientando las propias condiciones económicas.
Las decisiones políticas y regulaciones gubernamentales son de gran relevancia para
las empresas, y son fuente de numerosas oportunidades y amenazas.
“La manera como se hace la política y se manejan las instituciones es un factor
determinante en el bienestar de las sociedades. Las relaciones de poder y los conflictos
por competencias entre los diversos organismos del estado son una fuente constante
de incertidumbre”15
2.1.6.1.2. Aspectos Económicos
.
El aspecto económico es la coyuntura que determina el desarrollo económico o la
recesión económica. El estado de la economía afecta directamente la prosperidad y el
bienestar general del país. De dicha prosperidad depende que la empresa obtenga
buenos resultados y los accionistas, altos rendimientos. Las empresas deben estar
atentas a los cinco pilares sobre los cuales se cimienta una economía y a sus
implicaciones en el desempeño de la economía nacional:
La tasa de crecimiento de la economía: genera un aumento en el nivel de empleo y en
el gasto de los consumidores. El aumento de la demanda tiende a disminuir la rivalidad
entre las empresas y a permitir la expansión de las operaciones.
Las tasas de interés: La tasa de interés es el precio del dinero en el mercado
financiero. Al igual que el precio de cualquier producto, cuando hay más dinero la tasa
baja y cuando hay escasez sube.
15 Ídem 11
23
El tipo de cambio: indica el valor adquisitivo relativo de nuestra moneda frente a otras.
Las opiniones están divididas en cuanto al tipo de cambio. Aquellos agentes que
realizan actividades de exportación desean un tipo de cambio alto ya que ellos mejoran
sus márgenes de utilidad.
La inflación: distorsiona los precios relativos y por ello desestabiliza las economías. Un
país con tasas altas de inflación debe enfrentar un bajo crecimiento económico, altas
tasas de interés y una disminución en la inversión como consecuencia de la
incertidumbre que se genera. Dicha disminución provoca una caída en la producción y
en la tasa de crecimiento de la economía.
La inversión extranjera: debido a lo reducido de nuestra economía, el stock de capital
nacional disponible para inversión es relativamente bajo. Ello implica que se debe
recurrir a capitales extranjeros para completar el stock que el país requiere para crecer.
Los sectores más dinámicos de nuestra economía son aquellos en que existen
inversión e intereses extranjeros.
2.1.6.1.3. Aspectos Sociales
Los seres humanos crecen en una sociedad particular que da forma a sus creencias,
valores y normas fundamentales. Absorben casi inconscientemente una visión del
mundo que define su relación consigo mismo y con otros.
2.1.6.1.4. Aspectos Tecnológicos y Ecológicos
Condiciones tecnológicas: Las organizaciones necesitan adaptarse e incorporar
tecnología proveniente del ambiente general para no perder su competitividad.
Condiciones Ecológicas: Están relacionadas con el cuadro demográfico que rodea la
organización. En las organizaciones existe algo llamado la ecología social: las
organizaciones influyen y reciben influencia en aspectos como polución, clima,
transportes, comunicaciones.
24
2.1.6.2. Análisis del Micro entorno
El micro entorno son todas las fuerzas que una empresa puede controlar y mediante
las cuales se pretende lograr el cambio deseado. Los componentes principales del
microambiente son los clientes, los proveedores, los competidores y el trabajo.
Estos cuatro componentes del ambiente operativo definen el territorio en el que opera
la organización. La estructura de las relaciones clave dentro de este ambiente
determinará la rentabilidad potencial de la empresa, así como sus perspectivas de
lograr una ventaja competitiva sostenible.
El entorno competitivo de una empresa está constituido por un conjunto de actores y
actores que ejercen una influencia directa sobre los resultados de la empresa en la de
sus competidores. El entorno competitivo es, pues, un elemento esencial para la
empresa, por lo que su conocimiento y el estudio de su evolución son cuestiones
claves para diseñar una estrategia de una empresa. Para el estudio del entorno
competitivo basaremos el análisis en el esquema de las cinco fuerzas competitivas de
Porter. (ver gráfico 3).
Gráfico 3. Las Cinco Fuerzas de Porter.
Fuente: DAVID, Fred R.; “Administración Estratégica”, Pág. 99.
Elaborado por:: Diego F. Carrera Mora.
Desarrollo potencial de productos sustitutos
Entrada potencial de nuevos competidores
Poder de
negociación de
d
Poder de
negociación de
id
Rivalidad entre
empresas
tid
25
El análisis del sector industrial nos permite lograr una caracterización económica
dominante en la industria, determinar cuáles son las fuerzas competitivas operantes en
ella y que tan poderosas son, identificar los impulsores de cambio y sus posibles
impactos, conocer la posición competitiva de las empresas, establecer los factores
claves de éxito en la industria e identificar la rivalidad de la competencia y establecer
que tan atractiva es la industria en términos de rendimientos, éstas herramientas nos
llevan a determinar si la industria representa una buena opción o no.
2.1.6.2.1. Entrada Potencial de Nuevos Competidores
Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de
obtener una participación en él. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas
por los competidores existentes, determinando si el mercado es o no atractivo; dichas
barreras están representadas en:
2.1.6.2.1.1. Economías de escala
Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio
como: fabricación, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribución e
investigación y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el
ingreso de competidores potenciales ya que se verían obligados a ingresar sobre una
base en gran escala o desventajas en costos.
2.1.6.2.1.2. Diferenciación del producto
Estas se representan por la identificación y lealtad establecida entre las empresas y los
clientes. Esta característica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a
los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y
cambiar los vínculos de lealtad existentes. Esta característica de diferenciación es una
barrera de ingreso costosa y lenta para el nuevo competidor, debido a que debe buscar
mecanismos para ofrecer a los clientes un descuento o margen extra de calidad y
servicio para superar la lealtad de los clientes y crear su propia clientela.
26
2.1.6.2.1.3. Requisitos de capital
Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria.
Estos requerimientos están asociados con los recursos para: infraestructura, equipos,
capital de trabajo, promoción y las reservas para cubrir posibles pérdidas, entre otros.
2.1.6.2.1.4. Acceso a los canales de distribución
Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribución de su producto y deben
convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o
servicios mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el
canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promoción, lo que puede
conducir a una reducción de las utilidades de la empresa entrante. Mientras más
restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribución, mas difícil
será el ingreso.
La caracterización de las barreras para ingresar a una industria dependen igualmente
de las capacidades y habilidades que posean las empresas potenciales, ya que las
barreras tradicionales de entrada al mercado están siendo aplanadas por competidores
hábiles y rápidos que se anticipan a los movimientos de los competidores y a los
cambios en las demanda de los clientes.
2.1.6.2.2. El poder de compradores y vendedores
Las dos siguientes fuerzas pueden analizarse en común, porque están fuertemente
vinculadas. Todas las organizaciones tienen que obtener recursos y proveer bienes o
servicios; esto es lo que se ha dado en llamar la cadena de la oferta, la cadena de
valor, o el sistema de valor de una organización.
Según la consultora Torres&Rivas, en su documento “Herramientas para análisis del
entorno industrial”, para analizar el poder de negociación de compradores y
vendedores se debe emplear la matriz de ponderación de atributos.
Esta matriz le permite a una organización calificar a sus proveedores y clientes en base
a atributos como por ejemplo: calidad, forma de pago, servicio, posibilidad de
27
negociación, etc., con la finalidad de establecer la percepción que una empresa tiene
con respecto a estos dos componentes del entorno competitivo.
El proceso de elaboración debe enfatizar en lo siguiente:
El Peso asignado siempre debe sumar 1 o 100%.
Para calificar se asignan valores de la siguiente manera: 1: Pésimo / 2: Regular / 3:
Bueno / 4: Muy Bueno / 5: Excelente.
El valor total de la matriz se lo debe comparar con el valor promedio que es 3.00.
2.1.6.2.3. La amenaza de productos sustitutos
“Dos bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio de
circunstancias” (Nicholson, 1997; 113). En un sector, el sustituto del bien o servicio
puede imponer un límite a los precios de estos bienes; esto genera que muchas
empresas enfrenten una estrecha competencia con otras debido a que sus productos
son buenos sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este
continuamente comparando calidad, precio y desempeño esperado frente a los costos
cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o servicio en las
dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el atractivo del sustituto.
2.1.6.2.4. La rivalidad de los competidores
Esta fuerza consiste en alcanzar una posición de privilegio y la preferencia del cliente
entre las empresas rivales. La rivalidad competitiva se intensifica cuando los actos de
un competidor son un reto para una empresa o cuando esta reconoce una oportunidad
para mejorar su posición en el mercado.
2.1.6.3. Identificación de oportunidades y amenazas.
Después de haber analizado el ambiente, la gerencia necesita evaluar lo que ha
descubierto, en términos de las oportunidades que la organización puede aprovechar y
las amenazas que enfrentará.
28
Las oportunidades son factores externos positivos; las amenazas son factores
negativos. Para alcanzar el éxito resulta esencial detectar, vigilar y evaluar las
oportunidades y amenazas externas. Por lo tanto, las amenazas y las oportunidades
están, en gran medida, fuera del control de una organización; de ahí el término
"externas. "
2.1.6.4. Herramientas para el análisis externo
2.1.6.4.1. Matriz de Priorización
Es una de las siete herramientas de la calidad que permite priorizar parámetros que
tienen características similares.
Esta matriz tiene como característica principal, comparar entre sí los parámetros y
clasificarlos en orden de importancia. Es utilizada para discriminar los factores de
análisis ambiental sean éstos, internos o externos.
2.1.6.4.1.1. Metodología
Para elaborar esta matriz en primer lugar se debe hacer una lista de todos los factores
externos encontrados en el análisis y asignar calificaciones.
Las calificaciones que se da a cada factor es la siguiente: 0 nada importante, 0.5 igual
importancia y 1 muy importante. Una vez que se ha concluido la calificación se procede
a hacer una sumatoria horizontal de cada factor para luego sacar un promedio de esos
totales y seleccionar todos los factores que sean mayores a dicho promedio.
2.1.6.4.2. Matriz de Evaluación de Factor Externo (EFE)
Esta Matriz permite a los estrategas resumir y evaluar la información económica, social,
cultural, demográfica, ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y
competitiva.
En otras palabras, la matriz EFE permite resumir y evaluar las oportunidades y
amenazas más importantes encontradas al analizar el ambiente externo.
29
2.1.6.4.2.1. Metodología
La Matriz EFE se desarrolla como se detalla a continuación:
Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el
proceso de evaluación del ambiente externo. Abarcar un total de entre diez y veinte
factores, incluyendo tanto oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y
su industria. En esta lista, primero se debe anotar las oportunidades y después las
amenazas.
Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (no es importante) a 1.0 (muy
importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el
éxito en la industria de la empresa. Las oportunidades suelen tener pesos más altos
que las amenazas, pero éstas, a su vez, pueden tener pesos altos si son
especialmente graves o amenazadoras. La suma de todos los pesos asignados a los
factores debe sumar 1.0.
Asignar una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores determinantes para el éxito
con el objeto de indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo
con eficacia al factor, donde 4 = una respuesta superior, 3 = una respuesta superior a
la media, 2 = una respuesta media y 1 = una respuesta mala.
Las calificaciones se basan en la eficacia de las estrategias de la empresa. Así pues,
las calificaciones se basan en la empresa, mientras que los pesos del paso 2 se basan
en la industria.
Multiplicar el peso de cada factor por su calificación para obtener una calificación
ponderada.
Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el
total ponderado de la organización.
Independientemente de la cantidad de oportunidades y amenazas clave incluidas en la
matriz EFE, el total ponderado más alto que puede obtener la organización es 4.0 y el
total ponderado más bajo posible es 1.0.
El valor del promedio ponderado es 2.5. Un promedio ponderado de 4.0 indica que la
organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas
existentes en su industria. En otras palabras, las estrategias de la empresa están
aprovechando con eficacia las oportunidades existentes y minimizando los posibles
efectos negativos de las amenazas externas. Un promedio ponderado de 1.0 indica
30
que las estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando
las amenazas externas”16
2.1.6.4.3. Matriz del Perfil Competitivo (MPC)
.
La matriz del perfil competitivo identifica a los principales competidores de la empresa,
así como sus fuerzas y debilidades particulares, en relación con una muestra de la
posición estratégica de la empresa. Los pesos y los totales ponderados de una MPC o
una EFE tienen el mismo significado. Sin embargo, los factores de una MPC incluyen
cuestiones internas y externas; las calificaciones se refieren a las fuerzas y a las
debilidades.
Existen algunas diferencias importantes entre una EFE y una MPC. En primer término,
los factores críticos o determinantes para el éxito en una MPC son más amplios, no
incluyen datos específicos o concretos, e incluso se pueden concentrar en cuestiones
internas. Los factores críticos para el éxito en una MPC tampoco se agrupan en
oportunidades y amenazas como en el caso de una EFE. En una MPC las
calificaciones y los totales ponderados de las empresas rivales se pueden comparar
con la empresa de la muestra. Este análisis comparado ofrece importante información
estratégica interna.
Una aclaración en cuanto a la interpretación: sólo porque una empresa obtenga una
calificación de 3.2 y otra de 2.8 en una matriz del perfil competitivo, no quiere decir que
la primera empresa sea 20% mejor que la segunda. Las cifras revelan la fuerza relativa
de las empresas, pero la precisión implícita es sólo una ilusión. Las cifras no son
mágicas. El propósito no es obtener una única cifra mágica, sino más bien asimilar y
evaluar la información de manera sensata que sirva para tomar decisiones”17
16 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997. 17 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997.
.
31
2.1.7. Análisis Interno
“El ambiente interno comprende todas las fuerzas que actúan dentro de la organización con
implicaciones específicas para la dirección del desempeño de la misma. Los componentes del
ambiente interno se originan en la propia organización”18
2.1.7.1. Componente organizacional
Todas las áreas funcionales de la empresa presentan tanto fortalezas como debilidades
que la afectan como un todo, por tal razón es necesario conocerlas para tomar
acciones pertinentes que ayuden a mejorar el desempeño de la organización.
Este componente tiene que ver con la parte de la administración que supone el
establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que el personal debe
desempeñar en una empresa y en sus unidades funcionales. Esta estructura debe
tener como fin la elaboración de un entorno favorable para la realización de las labores
del recurso humano. Un miembro de la organización puede contribuir de manera más
eficiente con su labor para la obtención de los objetivos, si conoce concretamente cuál
es el trabajo que va a realizar, quiénes colaborarán con él, a quién está subordinado y
qué miembros pertenecen a su área de trabajo.
2.1.7.2. Componente de comercialización
El componente de comercialización está relacionado con las técnicas de Marketing y
Ventas que emplea la empresa para hacer llegar el producto al cliente. Dentro de este
componente se estudian la mezcla de mercado, volumen de ventas obtenido y la
participación de mercado.
18 CERTO Samuel, Peter Paúl. Dirección Estratégica. Tercera edición. Irwin. España 1996.
32
2.1.7.3. Componente financiero 19
Con frecuencia, la situación financiera es considerada la mejor medida aislada de la
posición competitiva de la empresa y de su atractivo general para los inversionistas.
Determinar las fuerzas y debilidades financieras de la organización resulta esencial
para formular debidamente estrategias.
La liquidez de una empresa, su apalancamiento, capital de trabajo, rentabilidad,
aprovechamiento de activos y el capital contable pueden impedir que algunas
estrategias sean alternativas factibles. Los factores financieros suelen alterar las
estrategias existentes y cambiar los planes para su implantación.
Para analizar este componente hay que basarse en los documentos contables como
son el Balance General y el Estado de Resultados.
El análisis de las razones financieras es el método que más se utiliza, ya que mediante
éste se evalúa el rendimiento de la empresa mediante métodos de cálculo e
interpretación de razones financieras.
El análisis de razones de los estados financieros de una empresa es importante para
sus accionistas, sus acreedores y para la propia gerencia. Los accionistas actuales y
potenciales se interesan en el nivel de riesgo y de rendimiento, tanto presente como
futuro, de la empresa, ya que afectan el precio de las acciones.
Los acreedores se preocupan principalmente por la liquidez a corto plazo de la
empresa y en la capacidad que ésta tiene para realizar pagos de intereses y del capital.
La gerencia, al igual que los accionistas, se preocupa de todos los aspectos de la
situación financiera de la empresa; por tanto, trata de obtener razones que sean
favorables para los propietarios y los acreedores.
19 GITMAN, Lawrence J. Principios de Administración Financiera. Octava Edición. 1994.
33
2.1.7.3.1. Análisis de Liquidez
La liquidez de una empresa se mide por su capacidad para hacer frente a sus
obligaciones a corto plazo conforme se vencen. La liquidez se refiere a la solvencia de
la posición financiera general de la empresa, es decir, la facilidad con la que paga sus
facturas. Las medidas básicas de la liquidez son:
Razón Circulante: La razón circulante determina el grado en que una empresa puede
cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
lantessivosCircuPulantesctivosCirclanteRazónCircu
αΑ
=
Razón rápida (prueba del ácido): La razón rápida mide el grado en que una empresa
puede cumplir con sus obligaciones a corto plazo sin recurrir a la venta de sus
inventarios.
lantessivosCircuPInventarioculantesActivosCiraRazónRápid
α−
=
2.1.7.3.2. Análisis de Deuda
El nivel de deuda de una empresa indica la cantidad de dinero prestado por otras
personas que se utiliza para tratar de obtener utilidades. En general, el analista
financiero se interesa más en las deudas a largo plazo, porque comprometen a la
empresa a pagar intereses y el capital a largo plazo.
De manera general, cuanto mayor sea la deuda que la empresa utiliza en relación con
sus activos totales, mayor será su apalancamiento financiero. El apalancamiento
financiero es el aumento de riesgo y rendimiento introducido por el uso del
financiamiento de costo fijo, como la deuda y las acciones preferentes. En otras
palabras, cuanto mayor sea la deuda de costo fijo, o apalancamiento financiero, que
utilice la empresa, mayor será su riesgo y su rendimiento esperado.
34
Razón de deuda: La razón de deuda mide la proporción de los activos totales
financiados por los acreedores de la empresa.
alesActivosTotalesPasivosTotdaRazónDeDeu =
Razón de la capacidad de pago de intereses: La razón de la capacidad de pago de
intereses, denominada también razón de cobertura de intereses mide la capacidad de
la empresa para efectuar pagos de intereses contractuales, es decir, para pagar su
deuda.
eresespuestosesesetesDeInterUtilidadAnresesPagoDeInteapacidadDeRazóndelaC
intIm
=
2.1.7.3.3. Análisis de Actividad
Las razones de actividad miden la velocidad con la que diversas cuentas se convierten
en ventas o efectivo.
Rotación de Inventarios: La rotación de inventarios mide comúnmente la actividad, o la
liquidez, del inventario de una empresa.
InventariotasCostoDeVensInventarioRotaciónDe =
Duración Promedio del Inventario: Es la cantidad promedio de tiempo que el inventario
permanece en posesión de la empresa.
sInventarioRotacióndeDíasnventarioomediodelIDuración 360Pr =
Período Promedio de Cobro: El período promedio de cobro es útil para evaluar la
cantidad de tiempo promedio que se requiere para recaudar las cuentas por cobrar.
360
PrtasTotalDeVen
CobrarCuentasPorbroomedioDeCoPeríodo =
35
Rotación de Activos Fijos: La rotación de los activos fijos mide la productividad de las
ventas y el aprovechamiento de la planta y maquinaria.
osActivosFijVentastivosFijosRotaciónAc =
Rotación de Activos Totales: La rotación de activos totales indica la eficiencia con la
que la empresa utiliza sus activos para generar ventas.
ivosTotalDeActVentasestivosTotalRotaciónAc =
2.1.7.3.4. Análisis de Rentabilidad
Las razones de rentabilidad miden la eficacia general de la administración demostrada
en el rendimiento generado sobre las ventas y la inversión.
Margen de Utilidad Bruta: Esta razón mide el margen total disponible para cubrir los
gastos de operación y producir una utilidad.
VentasutaUtilidadBrBrutaenUtilidadM =arg
Margen de Utilidad Operativa: El margen de utilidad operativa representa la utilidad
pura obtenida de cada dólar de ventas. Se llama utilidad “pura” porque sólo mide la
utilidad obtenida de las operaciones e ignora los intereses e impuestos.
VentasUAIIpuestosesEtesInteresUtilidadAnOperativaenUtilidadM )(Imarg =
Margen de Utilidad Neta: El margen de utilidad neta calcula el porcentaje de cada dólar
de ventas que queda después de deducir todos los costos y gastos, incluyendo los
intereses e impuestos.
VentastaUtilidadNeNetaenUtilidad =Μ arg
36
Rendimiento sobre Activos Totales (RAT): Esta razón también es conocida como
rendimiento sobre la inversión (RSI) y determina la eficacia de la gerencia para obtener
utilidades con sus activos disponibles.
alesActivosTottaUtilidadNeRATosTotalesientoActivn =)(dimRe
Rendimiento sobre Capital Contable (RCC): Esta razón estima el rendimiento obtenido
de la inversión de los propietarios en la empresa.
tableCapitalContaUtilidadNeRCCtableCapitalConientoSobren =)(dimRe
2.1.7.4. Componente de Recursos Humanos
La función administrativa de integración de personal también llamada administración de
recursos humanos, incluye actividades como reclutar, entrevistar, hacer pruebas,
seleccionar, orientar, capacitar, desarrollar, atender, evaluar, recompensar, disciplinar,
promover, transferir y despedir a los empleados. Las actividades de la integración de
personal desempeñan un papel central en las actividades que sirven para poner en
práctica la estrategia y, por ende, los gerentes de recursos humanos están tomando
una parte cada vez más activa en el proceso de la administración estratégica.
“El departamento de recursos humanos coordina las decisiones de personal de la empresa, de tal
manera que la organización entera cumpla con los requisitos legales. Este departamento también
ofrece la consistencia necesaria para administrar las reglas, los sueldos y salarios y las políticas
de la compañía”.20
2.1.7.4.1. Estructura Organizacional
La estructura organizacional es el conjunto de medios que maneja la organización con
el objeto de dividir el trabajo en diferentes tareas y lograr la coordinación efectiva de las
mismas. De esta manera, puede realizarse el esfuerzo coordinado que lleve a la 20 LUNA. L, Pablo. Proyectos y Planificación. Primera edición. Quito – Ecuador. Enero, 2004.
37
obtención de objetivos, definiendo las relaciones y aspectos más o menos estables de
la organización.
En la estructura, las partes están integradas, es decir que se relacionan de tal forma
que un cambio en uno de los elementos componentes afecta y genera cambios en los
demás elementos, en las relaciones entre los mismos y en la conducta de toda la
organización.
2.1.7.4.1.1. Organigrama Estructural
Es un modelo gráfico que representa, entre otras cosas, la forma en que se han
agrupado las tareas, actividades o funciones en una organización. Muestra las áreas o
departamentos de una organización.
El organigrama da una visión global de la organización, permite comparar ésta con
otras organizaciones y aclara rápidamente las incongruencias, como las fallas de
control, duplicación de funciones, etc.
2.1.7.4.1.2. Responsabilidades del talento humano
Hace referencia a los cargos que ocupan los miembros de una organización, así como
también a los requerimientos de preparación y experiencia.
2.1.7.5. Componente de Producción
La función de producción de un negocio consta de todas las actividades que convierten
insumos en bienes y servicios. El componente de producción se refiere a los insumos,
las transformaciones y los productos que varían de una industria y un mercado a otro.
38
2.1.7.6. Herramientas para el análisis interno
2.1.7.6.1. Matriz de Evaluación de los Factores Internos (EFI)
La matriz de evaluación de los factores internos (EFI) es un instrumento para formular
estrategias, que resume y evalúa las fuerzas y debilidades más importantes dentro de
las áreas funcionales de un negocio y además ofrece una base para identificar y
evaluar las relaciones entre dichas áreas. Al elaborar una matriz EFI es necesario
aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta técnica tenga apariencia de un
enfoque científico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente.
Es bastante más importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras
reales. La matriz EFI, similar a la matriz EFE del perfil de la competencia se desarrolla
siguiendo cinco pasos:
• Haga una lista de los factores de éxito identificados mediante el proceso de la
auditoría interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y después las debilidades.
Sea lo más específico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.
• Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada
uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia
relativa del mismo para alcanzar el éxito en la industria de la empresa.
Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad
interna, los factores que se considere que repercutirán más en el desempeño de la
organización deben llevar los pesos más altos. El total de todos los pesos debe sumar
1.0. Asigne una calificación entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar
si el factor representa una debilidad mayor (calificación = 1), una debilidad menor
(calificación = 2), una fuerza menor (calificación = 3) o una fuerza mayor (calificación
= 4). Así, las calificaciones se refieren a la compañía, mientras que los pesos del
paso 2 se refieren a la industria.
• Multiplique el peso de cada factor por su calificación correspondiente para
determinar una calificación ponderada para cada variable.
• Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total
ponderado de la organización entera.
39
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado
puede ir de un mínimo de 1.0 a un máximo de 4.0, siendo la calificación promedio 2.5. Los
totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son
débiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una
posición interna fuerte. La cantidad de factores clave que incluya la matriz EFI no influye
en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor
debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso
como una calificación”21
2.1.7.6.2. Análisis FODA
.
Es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de
situaciones en negocios y empresas. Esta matriz de ajuste importante ayuda a los
gerentes a crear cuatro tipos de estrategias:
2.1.7.6.2.1. Las Estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas. Todos los gerentes querrían que sus organizaciones
estuvieran en una posición donde pudieran usar las fuerzas internas para aprovechar
las tendencias y los hechos externos. Cuando una organización enfrenta amenazas
importantes, tratará de evitarlas para concentrarse en las oportunidades.
2.1.7.6.2.2. Las Estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las oportunidades externas.
En ocasiones existen oportunidades externas clave, pero una empresa tiene
debilidades internas que le impiden explotar dichos oportunidades.
21 FRED R., David. Conceptos de administración estratégica. 5ta edición. México. 1997.
40
2.1.7.6.2.3. Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir el impacto de las
amenazas externas. Esto no quiere decir que una organización fuerte siempre deba
enfrentar las amenazas del entorno externo.
2.1.7.6.2.4. Estrategias DA
Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas y evitar las
amenazas del entorno. Una organización que enfrenta muchas amenazas externas y
debilidades internas de hecho podría estar en una situación muy precaria, es decir,
esta empresa quizá tendría que luchar por supervivencia, fusionarse, atrincherarse,
declarar la quiebra u optar por la liquidación.
2.1.7.6.3. Matriz de las Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA)
Es un instrumento importante para la selección de las estrategias, su esquema de
cuatro cuadrantes indica si una estrategia intensiva, conservadora, defensiva o
competitiva es la más adecuada para una empresa específica. Los ejes de la matriz
representan dos dimensiones internas (fortalezas financieras) y ventaja competitiva
(VC) y dos dimensiones externas (estabilidad ambiental EA) y fortaleza industrial (FI).
Estos cuatro factores son los principales determinantes de la posición estratégica
general de su empresa.
2.1.7.6.3.1. Metodología
Los pasos necesarios para elaborar una matriz PEEA son los siguientes:
• Seleccionar una serie de variables para definir las fortalezas financieras (FF), la
ventaja competitiva (VC), la estabilidad ambiental (EA) y la fortaleza industrial
(FI). Asignar un valor numérico que varíe de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada una
de las variables que integran las dimensiones FF y FI.
• Asignar un valor numérico que varíe de –1 (mejor) a –6 (peor) a cada una de las
variables que integran las dimensiones EA y VC.
41
• Calcular un puntaje promedio para FF, VC, FI y EA, sumando los valores
asignados a cada dimensión y dividendo el resultado entre el número de
variables incluidas en la dimensión respectiva.
• Registrar los puntajes promedio de FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente de
la matriz PEEA. Sumar los dos puntajes del eje x y registrar el punto resultante
en X. Sumar los puntajes del eje y registrar el punto resultante en Y. Registrar la
intersección del nuevo punto xy.
• Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEEA que pase a
través del nuevo punto de intersección. Este vector revela el tipo de estrategias
recomendadas para la empresa: participación relativa en el mercado,
competitiva, defensiva o conservadora.
Gráfico 4. Matriz PEEA
FF
4 _
3 _
2 _
1 _
VC 0 FI
-5 -4 -3 -2 -1 0 1 2 3 4 5
-1 _
-2 _
-3 _
-4 _
EA
Fuente: DAVID, Fred; “Administración Estratégica”, Pág. 205.
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Conservadora Agresiva
Defensiva Competitiva
42
2.1.7.6.3.2. Formulación de las Estrategias
“La formulación de esas estrategias se apega al proceso de toma de decisiones. De
manera específica, los gerentes necesitan desarrollar y evaluar varias alternativas
estratégicas.
2.1.7.6.3.2.1. Niveles de las estrategias
Estrategia a nivel funcional
Se dirige a mejorar la eficacia de las organizaciones dentro de una compañía, como
puede ser la manufactura, la comercialización, la administración de materiales, el
desarrollo de productos y el servicio al cliente.
Estrategia a nivel negocio
Comprende el tema competitivo general del negocio, la manera en que se posiciona a
sí mismo en el mercado para obtener una ventaja competitiva, y las diferentes
estrategias de posicionamiento que se pueden utilizar en distintos escenarios
industriales, por ejemplo, liderazgo en costo, diferenciación, enfoque en un nicho o
segmento particular de la industria, o alguna combinación de lo anterior.
Estrategia global
Se refiere a la manera en que se pueden ampliar las operaciones fuera del país de
origen para crecer y prosperar en n mundo en el que la ventaja competitiva se
determina a nivel global.
Estrategia a nivel corporativo
Resuelve las preguntas fundamentales: ¿En qué negocio o negocios debemos estar
para maximizar la rentabilidad de la organización a largo plazo? Y ¿cómo debemos
incorporarnos y aumentar nuestra presencia en estos negocios para lograr una ventaja
competitiva?.”22
22 HILL, Charles, Jones Gareth R. Op. Cit. P. 18,19
43
2.1.7.6.3.2.2. Estrategias de Integración
“Las Estrategias de Integración buscan controlar o adquirir el dominio de los
distribuidores, de los proveedores o de la competencia; por lo cual existen tres tipos de
Estrategia de Integración: Integración hacia delante, Integración hacia atrás e
Integración Horizontal”.
Integración hacia delante
La Integración hacia delante busca controlar o adquirir el dominio de los distribuidores o
detallistas. La Estrategia de Integración hacia delante es aplicable cuando:
• Cuando los distribuidores presentes de la organización son demasiado caros,
poco confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de distribución de la
empresa.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo y que se
espera que siga creciendo mucho; se trata de un factor porque la integración
hacia adelante disminuye la capacidad de la organización para diversificarse si
su industria básica falla.
• Cuando la existencia de distribuidores buenos es tan limitada que ofrece una
ventaja competitiva a las empresas que se integran hacia adelante.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y de capital
necesarios para administrar el negocio nuevo para la distribución de sus propios
productos.
• Cuando las ventajas de una producción estable son muchas; se trata de una
consideración porque la organización puede mejorar los pronósticos de la
demanda de sus productos por medio de la integración hacia adelante.
• Cuando los distribuidores o los detallistas presentes tienen elevados márgenes
de utilidad; esta situación sugiere que una organización podría distribuir en
forma rentable sus propios productos y ponerles precios más competitivos si se
integra hacia delante.
Integración hacia atrás
La Integración hacia atrás busca controlar o adquirir el dominio de los proveedores. La
Estrategia de Integración hacia atrás es aplicable cuando:
44
• Cuando los proveedores presentes de la organización son muy caros, poco
confiables o incapaces de satisfacer las necesidades de la empresa en cuanto a
partes, componentes, ensamblajes o materias primas.
• Cuando no hay muchos proveedores y sí hay muchos competidores.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo a gran
velocidad; se trata de un factor porque las estrategias de tipo integrador (hacia
adelante, hacia atrás y horizontales) disminuyen la capacidad de la organización
para diversificarse en una industria a la baja.
• Cuando la organización tiene los recursos humanos y de capital que necesita
para administrar el recurso nuevo de suministrar sus propias materias primas.
• Cuando las ventajas de los precios estables tienen gran importancia: se trata de
un factor porque la organización puede estabilizar el costo de sus materias
primas y el precio consecuente de su producto por medio de la integración hacia
atrás.
• Cuando los proveedores presentes tienen elevados márgenes de utilidad, lo que
sugiere que el negocio de suministrar productos o servicios en una industria
dada es una empresa que vale la pena.
• Cuando la empresa necesita adquirir un recurso que vale la pena.
Integración Horizontal
La Integración horizontal busca controlar o adquirir el dominio de los competidores. La
Estrategia de Integración horizontal es aplicable cuando:
• Cuando la organización puede adquirir características monopólicas en una zona
o región sin verse afectada por el gobierno federal por “tender notoriamente” a
reducir la competencia.
• Cuando la organización compite en una industria que está creciendo.
• Cuando las economías de escala producen importantes ventajas competitivas.
• Cuando la organización tiene el capital y el talento humano que necesita para
administrar debidamente la organización expandida.
• Cuando los competidores están fallando debido a la falta de experiencia
administrativa o porque necesitan determinados recursos que su organización sí
tiene; nótese que la integración horizontal no sería acertada si los competidores
45
estuvieran fallando debido a que las ventas de la industria están
disminuyendo”23
2.1.7.6.3.2.3. Estrategias Intensivas
.
La penetración en el mercado, el desarrollo del mercado y el desarrollo del producto, se
conocen como Estrategias Intensivas, porque requieren un esfuerzo intenso para
mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos existentes.
Desarrollo del mercado
Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y servicios actuales en
otras zonas geográficas. Se trata entonces de expandir o buscar nuevos mercados
para los productos o servicios que ofrece la organización.
La Estrategia de Desarrollo de Mercado es aplicable cuando:
• Cuando existen nuevos canales de distribución que resultan confiables, baratos
y de buena calidad.
• Cuando la organización tiene mucho éxito en lo que hace.
• Cuando existen mercados nuevos que no han sido tocados o no están
saturados.
• Cuando la organización cuenta con los recursos humanos y el capital que
necesita para administrar las operaciones expandidas.
• Cuando la organización tiene capacidad excesiva de producción.
• Cuando la industria básica de la organización está adquiriendo alcance global a
gran velocidad.
Desarrollo del producto
La estrategia para el Desarrollo del Producto pretende incrementar las ventas mediante
una modificación o mejoría de los productos o servicios. Por regla general, para el
23 http://estrategiasenlared.com.ar/index
46
desarrollo del producto se requiere un gasto cuantioso para investigación y desarrollo.
La estrategia de Desarrollo del Producto es aplicable cuando:
• Cuando la organización cuenta con productos exitosos que están en la etapa de
madurez del ciclo de vida del producto; en este caso la idea es convencer a los
clientes satisfechos de que prueben productos nuevos (mejorados) con base en
la experiencia positiva que han tenido con los productos o servicios presentes de
la organización.
• Cuando la organización compite en una industria que se caracteriza por la
velocidad de los avances tecnológicos.
• Cuando los principales competidores ofrecen productos de mejor calidad a
precios comparables.
• Cuando la organización compite en una industria de gran crecimiento.
• Cuando la organización tiene capacidad muy sólida para la investigación y
desarrollo.
2.1.7.6.3.2.4. Estrategias de diversificación24
La Estrategia de diversificación se da cuando la organización diversifica la cartera de
productos y/o servicios que es capaz de ofrecer. Hay tres tipos de estrategias
generales de diversificación: concéntrica, horizontal y conglomerada. En términos
generales, las estrategias de diversificación están perdiendo su popularidad porque las
organizaciones tienen cada vez más problemas para administrar las actividades de
negocios diversos.
Diversificación concéntrica
La estrategia de Diversificación Concéntrica es la adición de productos y/o servicios
nuevos pero relacionados con la actividad fundamental de la empresa. La
diversificación concéntrica es aplicable cuando:
• Cuando la organización compite en una industria que crece lentamente o nada.
• Cuando añadir productos nuevos, pero relacionados, eleva notablemente las
ventas de los productos presentes.
24 Ídem 21
47
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, se puedan ofrecer a precios
muy competitivos.
• Cuando los productos nuevos, pero relacionados, tengan niveles estacionales de
ventas que equilibran las altas y bajas existentes de la organización.
• Cuando los productos de la organización están en la etapa de declinación del
ciclo de vida del producto.
• Cuando la organización tenga un equipo gerencial sólido.
Diversificación horizontal
La estrategia de Diversificación Horizontal se basa en la adición de productos o
servicios nuevos, que no están relacionados, para los clientes actuales. Esta estrategia
debe tener como premisa que debe conocer bien a sus compradores actuales. La
estrategia de Diversificación Horizontal se aplica cuando:
• Cuando los ingresos derivados de los productos o servicios presentes de la
organización subieran significativamente gracias al aumento de productos
nuevos no relacionados.
• Cuando la organización compite en una industria muy competitiva y/o sin
crecimiento, como lo señalan los bajos márgenes de utilidad y rendimientos de la
industria.
• Cuando los canales de distribución presentes de la organización se pueden
aprovechar para comercializar productos nuevos a los clientes presentes.
• Cuando los productos nuevos tienen patrones contra cíclicos de ventas en
comparación con los productos presentes de la organización.
Diversificación conglomerada
La estrategia de Diversificación en Conglomerado se basa en la adición de productos o
servicios nuevos no relacionados, para potenciales clientes. La estrategia de
Diversificación en Conglomerado es aplicable cuando:
• Cuando la industria básica de la organización está registrando cada vez menos
ventas y utilidades anuales.
• Cuando la organización cuenta con el capital y el talento gerencial que necesita
para competir con éxito en una industria nueva.
48
• Cuando la organización tiene la oportunidad de comprar un negocio no
relacionado que parece una oportunidad atractiva para invertir.
• Cuando existe sinergia financiera entre la empresa adquiriente y la adquirida;
nótese que una diferencia fundamental entre la diversificación concéntrica y la
diversificación conglomerado es que la primera se debe fundamentar en algún
punto común en cuanto a mercados, productos o tecnología, mientras que la
segunda más bien se debe fundamentar en consideraciones respecto a las
utilidades.
• Cuando los mercados existentes para los productos presentes de la
organización están saturados.
• Cuando se pueda acusar de actos monopólicos a la organización, que por
tradición de ha concentrado en una sola industria.
2.1.7.6.4. Implementación de la Estrategia
Una estrategia es tan buena como lo sea su implementación. No importa con cuánta
eficacia haya planificado una compañía sus estrategias, no alcanzará el éxito si no
implementa apropiadamente sus estrategias.
Es posible que los gerentes necesiten reclutar, seleccionar, capacitar, disciplinar,
transferir, promover y, posiblemente, incluso despedir empleados, a fin de lograr los
objetivos estratégicos de la organización.
2.1.7.7. Evaluar los Resultados
El paso final en el proceso de administración estratégica es la evaluación de
resultados. ¿Qué tan eficaces han sido nuestras estrategias? ¿Es necesario hacerles
ajustes y, en caso afirmativo, cuáles se requerirán?.”25
25 ADMINISTRACIÓN ESTRATEGICA”. Óp. Cit. P. 246
49
2.1.7.8. Ciclo de la Retroalimentación
“Es un proceso contante: nunca termina. Una vez que una estrategia se ha puesto en
práctica, debe monitorearse su ejecución para determinar el grado hasta el cual las
metas y objetivos estratégicos se han alcanzado realmente y hasta qué grado se ha
creado y apoyado una ventaja competitiva. Estos conocimientos e información pasan al
siguiente nivel corporativo a través de los ciclos de retroalimentación y se convierten en
información de entrada para la siguiente ronda de formulación e implementación de
estrategias.”26
2.1.8. Mapa Estratégico
El mapa estratégico nos permite describir y comunicar nuestra estrategia en un marco
formal, recordemos que el gran fallo de las estrategias residen en su ejecución, la
descripción de nuestra estrategia es el primer paso para poder ejecutar con éxito
nuestra estrategia.
El mapa estratégico desglosa la visión y la estrategia de la empresa en 4 perspectivas
bien definidas: financiera, del cliente, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.
Mediante el desglose de la visión y la estrategia en estas 4 perspectivas, la dirección
toma conciencia del alcance de la estrategia en la totalidad de la organización.
La creación del mapa estratégico otorga un marco formal de descripción y
comunicación de la estrategia a todos los niveles de la organización.
2.1.8.1. Desarrollo de un Mapa Estratégico.
Clarificar la estrategia: El punto de partida de un mapa estratégico es la estrategia
corporativa formulada. Por tanto, la etapa inicial del desarrollo de un mapa estratégico
es el claro entendimiento de la estrategia corporativa.
26 HILL, Charles, Jones Gareth R, Op. Cit. p. 19
50
Definir las perspectivas dentro de las cuales se va monitorear la estrategia:
La identificación de las perspectivas depende de cada organización y, por tanto, no
existe un solo modelo que defina cuantas y cuales deban ser estas perspectivas.
Identificar los objetivos globales de la organización: Estos objetivos deben obtenerse
del direccionamiento estratégico de la empresa.”27
27 SERNA GÓMEZ, Humberto, “Gerencia Estratégica”, Pág.258-259
51
52
3. DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ESTRATÉGICO DE LA EMPRESA
En el presente capítulo se describen las principales características organizacionales de
la Empresa “PH Ediciones”, se realiza el interno y externo que permitirán definir las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.
3.1. Historia y generalidades de la empresa PH Ediciones
La comunicación es un hito fundamental en el desarrollo de la humanidad, es así como
desde la invención de la imprenta hasta las innovaciones más recientes que terminan
en la tecnología digital se ha desarrollado cada vez la manera de mantener actualizado
en la información a la población mundial a una velocidad impresionante de tal forma
que hoy en día nos separa un clic de cualquier texto en el mundo.
Con estos antecedentes, toma la batuta y el riesgo en el año 2000 el Ec. Patricio
Herrera y emprende un camino duro en la industria gráfica y de imprenta, la cual ha
dejado varios trabajos en grandes volúmenes para su baja capacidad.
La imprenta nace en el año 1985 bajo la denominación de “Editorial Vicentina” por
Segundo Herrera (abuelo), con la iniciativa de crear una oportunidad de mercado con
máquinas offset que fueron adquiridas de medio uso.
A partir del año 2000 Segundo Herrera (abuelo) encarga el negocio a su hijo Patricio
Herrera junior a manera de venta general de sus activos, pasivos y patrimonio. Uno de
los nichos de mercado encontrados por su nuevo dueño fue el de los trabajos
realizados para la Universidad Central, lo cual permitía un gran número de productos
que sostenían a la empresa. Con el optimismo de posicionar la empresa en
crecimiento, poco a poco se desarrollaron estrategias no técnicas pero que a lo largo
del tiempo han sabido dar sus frutos con beneficios lucrativos y de posicionamiento ya
que el trabajo de calidad realizado, ha dejado una imagen de excelencia y fidelización
en los clientes.
El trabajo gráfico y de imprenta de PH ediciones ha sido posicionado en pocos clientes
que son contactados por relaciones de amistad de su Gerente. La mayoría de sus
53
trabajos está desenvuelto en una cartera pequeña de clientes que se los ha podido
fidelizar a través de estos diez anos por la calidad de los trabajos presentados por la
empresa.
3.2. Descripción del negocio
PH Ediciones, es una empresa que cuenta con una trayectoria de 11 años en el
mercado de la cuidad de Quito, fue constituida con la finalidad de brindar el servicio de
impresión offset a empresas públicas y privadas y diseñar, diagramar, editar y
reproducir libros para todos los niveles educativos.
A lo largo de su trayectoria, la empresa ha ido perfeccionando su proceso productivo y
se ha especializado en la edición y reproducción de Libros. Además es una empresa
que ha establecido como estrategia el brindar el servicio de impresión a otras empresas
de la competencia en temporadas bajas, como alternativa para mantener los mismos
niveles de ingresos y aprovechar la capacidad de la maquinaria y el recurso humano.
3.2.1. Razón social
La denominación social de la empresa es “PH Ediciones”, la misma que pertenece al
sector gráfico. A pesar de que su objeto social es muy amplio, se ha especializado en
ofrecer a sus clientes el servicio de impresión y edición libros.
El logotipo de esta empresa es el diseño que permite a sus clientes reconocerla a
simple vista, es un símbolo de libro abierto con una antorcha en el medio, que plasma
la sabiduría, el conocimiento escrito, a través de la reproducción de libros, revistas,
material publicitario.
54
3.2.2. Ubicación Geográfica
Se encuentra domiciliada en Distrito Metropolitano de Quito, capital de la República del
Ecuador. Su localización, se encuentra en el sector San Juan, calle Santiago O3-225 y
Venezuela.
3.2.3. Productos y Servicios que ofrece PH Ediciones
La empresa ofrece una amplia selección de modelos, tamaños y colores en todos los
productos que ofrece.
En el gráfico 5 se presenta el detalle de productos que ofrece la empresa y los
porcentajes que representa cada producto sobre el total de producción.
Gráfico 5. Productos y servicios que ofrece PH
Ediciones
TIPO DE
PRODUCTOS
NIVEL DE
PRODUCCION
Libros 40%
Revistas 6%
Folletos 2%
Material POP 8%
Facturas 14%
Comprobantes de
ingresos, egresos
10%
Retenciones en la
fuente
10%
Papelería interna 10%
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Cabe resaltar que el mayor tamaño de impresión es de 52x42 debido a que esa es la
capacidad máxima de la maquinaria.
55
3.3. Análisis de la Situación Actual de la empresa
Es necesario el análisis del entorno en el cual se desenvuelve la empresa, para lo
cual existen factores exógenos que son fuentes de oportunidades y amenazas, y por
otra parte factores endógenos que son fuentes de fortalezas y debilidades. Los cuales
al ponerse al descubierto permitirán cumplir con objetivos estratégicos que guíen el
curso de la empresa. Vale resaltar que la planificación estratégica es el soporte en el
cual se basan todas las estrategias y objetivos de la organización.
Para el análisis de la situación actual de PH Ediciones, se utilizaron herramientas como
matrices HOLMES, EFE, EFI, entre otras. Se iniciará realizando el análisis interno y
determinando fortalezas y debilidades, para luego dar paso al análisis externo para
identificar las oportunidades y amenazas. Para este análisis se empleará el siguiente
modelo (Ver Gráfico 6) Gráfico 6. Definición de factores para análisis interno y
externo
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Componente organizacional
Componente de comercialización
Componente Financiero
Componente de Recursos Humanos
Componente de producción
Análisis Interno
Análisis de la situación actual de PH Ediciones
Factores Económicos
Factores Políticos
Factores Sociales
Factores
Tecnológicos
Poder de los clientes
Poder de los
proveedores
Productos Sustitutos
Competencia Actual
Competencia
Macro ambiente
Microambiente
Análisis Externo
56
3.3.1. Ambiente Externo
El entorno en el que desarrolla sus actividades una empresa está compuesto por un
conjunto de condiciones que afectan de la misma forma a todas las organizaciones del
mismo sector o actividad, en nuestro caso el Sector Gráfico.
El análisis de dichos componentes y factores se denomina análisis externo, el cual
suministran a los gerentes un medio racional y objetivo para analizar la dinámica de las
industrias en las que compiten la empresa y le ayuda a identificar las oportunidades y
las amenazas que existen.
Las condiciones y factores del entorno son potencialmente relevantes ya que no tiene
una empresa control sobre los mismos. Las oportunidades se dan cuando una empresa
puede aprovechar las condiciones de su ambiente para formular e implantar estrategias
en beneficio de la misma. Se identifica amenazas cuando las condiciones en el
ambiente externo ponen en peligro la integridad y la rentabilidad del negocio.
Se plantea la necesidad de realizar un Análisis Externo de la empresa PH Ediciones en
vista de los fuertes y rápidos cambios del entorno en los últimos años. El análisis se
realizará en los aspectos tecnológicos, políticos, económicos, industriales y
competitivos que están definidos por cambios estructurales que afectan a la toma de
decisiones en la empresa.
3.3.1.1. Análisis del Macro ambiente
El análisis macro ambiental implica una revisión general de varios aspectos
relacionados con factores políticos, económicos, legales, etc., en los cuales el gobierno
interviene directamente en la economía de un país mediante el establecimiento de
políticas monetarias, económicas y fiscales, que influyen directamente en las empresas
al regular distintos mercados como el laboral y los mercados financieros.
El análisis macro ambiental de la empresa PH ediciones permitirá identificar el entorno
en el cual la empresa no tiene dominio pero que al conocer su tendencia puede
57
aprovechar las oportunidades para convertirlas en estrategias en beneficio de la
empresa y evitar o reducir el impacto de las amenazas.
3.3.1.1.1. Aspectos Políticos
Del análisis de la evolución política de nuestro país se puede deducir que los cambios a
los reglamentos y constituciones han sido uno de los factores que reflejan la
inestabilidad principalmente en el siglo XX.
3.3.1.1.1.1. Crisis Política
En mayo de 1996 Abdalá Bucaram Ortiz, fue elegido como Presidente por mayoría en
la segunda vuelta electoral -venció en 20 de las 22 provincias del país-. Bucaram, fue
elegido con el apoyo de las clases populares ecuatorianas y prometiendo incrementar
el presupuesto nacional en lo que a gastos sociales se refiere, sin embargo desarrolló
una política presupuestaria austera, que preveía grandes recortes a las subvenciones
concedidas hasta ese momento en sectores clave de la economía nacional -
electricidad, gas, gasolina y red telefónica. La crisis quedó cerrada el 25 de mayo de
1997, cuando los ciudadanos ecuatorianos aprobaron en referéndum de forma
mayoritaria (74%) la decisión tomada por el Congreso Nacional de cesar en el cargo a
Bucaram y sustituirlo por su presidente interino Fabián Alarcón.
Tras abrirse el proceso de reforma y transición políticas encauzadas por Alarcón, entre
los meses de mayo y julio de 1998, en las cuales Jamil Mahuad fue el vencedor en los
comicios con o cual a Democracia Popular se convirtió, de ese modo, en la primera
fuerza política ecuatoriana que lograba situar por segunda vez a uno de sus miembros
en la presidencia de la República desde el retorno a la democracia en 1979.
Mahuad, tuvo que enfrentarse a una grave situación de crisis económica, política y
social. Sus proyectos de reforma y ajuste de la economía ecuatoriana se encontraron
con el firme rechazo de gran parte de la ciudadanía y las fuerzas políticas y sindicales,
generándose permanentes conflictos sectoriales. La resolución definitiva del conflicto
fronterizo con Perú en mayo de ese año permitió, en cierta medida, contrarrestar el
creciente malestar social, si bien algunos sectores en el interior del país se opusieron al
mismo, por estimar que era Ecuador quien más cedía. Debido a la profunda crisis
58
económica que desde diciembre de 1999 había provocado una fuerte agitación social,
Mahuad propuso al Banco Central del Ecuador que adoptara el dólar estadounidense
como moneda oficial del país.
Tras la creación de una junta de salvación nacional, encabezada por el coronel Lucio
Gutiérrez (que formó un triunvirato integrado por el presidente de la CONAIE, Antonio
Vargas; el general, jefe del Ejército y ministro de Defensa interino, Carlos Mendoza; y el
ex presidente de la Corte Suprema, Carlos Solórzano), la cúpula militar decidió
nombrar presidente de la República al hasta entonces vicepresidente, el independiente
Gustavo Noboa. Al día siguiente, el Congreso ratificó la designación aplicando el
artículo constitucional en el que el presidente puede ser sustituido por su
vicepresidente “por abandono del cargo”.
A finales de febrero, el Congreso aprobó la ley de dolarización, que comenzó a ser
aplicada el 13 de marzo y culminó el 10 de septiembre de 2000 con la definitiva
sustitución del sucre por el dólar estadounidense. El 20 de octubre de 2002 tuvo lugar
una nueva cita con las urnas, de la cual habría de emanar el que sería presidente del
país hasta 2007. La candidatura más votada fue la del ex coronel Lucio Gutiérrez, el
cual, presentado por la alianza de la Sociedad Patriótica 21 de Enero (SP21) y el
Movimiento de Unidad Plurinacional Pachakutik-Nuevo País (MUPP-NP), y contando
con el apoyo de diversas organizaciones indigenistas se convirtió en presidente.
La unión de partidos representantes de la izquierda representada por Gutiérrez no duró
mucho, ya que los diferentes puntos de vista en materia de política social y económica
de sus integrantes hicieron que, entre julio y agosto de 2003, abandonaran el ejecutivo
el Movimiento Popular Democrático, y Pachakutik. Posteriormente, la inestabilidad
política y la crispación social irían en aumento. La situación alcanzó una especial
gravedad en abril de 2005, cuando la Corte Suprema de Justicia acordó anular los
procesos por corrupción contra los ex presidentes Bucaram y Noboa, quienes pudieron
así regresar a Ecuador. “La oposición convocó una huelga general y las calles no
tardaron en convertirse en escenario de numerosas protestas y manifestaciones
populares que exigían la renuncia presidencial. Finalmente, el día 20 de ese mes de
59
abril de 2005, el Congreso destituyó “por abandono del cargo” a Gutiérrez, quien, ante
la gravedad de la revuelta, se había tenido que refugiar en la embajada brasileña”.28
En el primer año de gobierno se caracterizó además por ser fuente de altos ingresos
para el Estado. En el 2007 se incorporaron al presupuesto 1.300 millones de dólares,
correspondientes a los fondos petroleros y 2.500 millones se obtuvieron entre 2007 y
2008 como ingreso extraordinario por el incremento en el precio del petróleo. En total,
Alfredo Palacio González estuvo al frente de un Gobierno que los analistas calificaron
como "frágil". Se recuerda como un récord en la historia de esta República, a la que
prometió refundar con la reforma política, pero que no lo intentó porque "quedó
atrapado en el juego de los mismos partidos políticos".
Lo más importante de esta gestión fue mantener la estabilidad en los indicadores
macroeconómicos (crecimiento, inflación, desempleo, depósitos). Además, a nivel
externo el riesgo país se mantuvo estable. Los indicadores de pobreza también
tuvieron una tendencia a bajar e inició conversaciones para Tratados de Libre
Comercio con Chile, Canadá y México.
En noviembre de 2006 Rafael Correa arrasó en las presidenciales y el 15 de abril
obtuvo más del 80% del respaldo de los ciudadanos para poner en marcha una nueva
Constitución que reforme de cuajo el modelo político y económico ecuatoriano.
Durante su gestión, el Presidente ha confrontado a los partidos de oposición (Prian, SP,
PSC y UDC), a sectores empresariales y bancarios, a las llamadas ‘fuerzas vivas’ de
Guayaquil con su alcalde socialcristiano Jaime Nebot a la cabeza y a los medios de
comunicación social.
Además se realizado continuos procesos electorales que derivaron en una nueva
Constitución Política y en el establecimiento de una Asamblea Nacional formada
mayoritariamente por militantes del partido de gobierno, Alianza País, el partido
oficialista, quienes se han encargado de aprobar las leyes enviadas por el ejecutivo. En
la última campaña política los ciudadanos ratificaron al economista Correa como primer
mandatario, quien luego de la victoria aseguró radicalizar su proyecto socialista.
28 Microsoft Encarta 2006. Ecuador (República). Crisis política.
60
el Gobierno Central (sin considerar los organismos autónomos y las empresas
públicas) tuvo recursos por aproximadamente 24,400 millones hasta marzo de 2009,
esto es alrededor del 50% del PIB, ingresos por encima de lo obtenido por cualquier
otro gobierno en la historia del Ecuador.
Conclusión del Análisis Político
• Luego de haber identificado algunos factores económicos que han marcado el
desarrollo en materia política se ha definido que el panorama actualmente para
nuestro país no es tan favorable aunque el Gobierno muestra estabilidad en los
sectores más vulnerables de la economía.
• En el aspecto empresarial es importante considerar que Inestabilidad política ha
deteriorado la imagen internacional reduciendo la posibilidad de inversión
extranjera y financiamiento de proveedores para compra de materia prima o
productos que se importan.
• Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de inversión en
promoción y publicidad.
• Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de venta, guías
de remisión, entre otras.
3.3.1.1.2. Aspectos Económicos
“Desde la primera mitad de la década de 1980, la economía del Ecuador –al igual que
sucedió con las de varios estados latinoamericanos- registró cambios fundamentales
en su estructura productiva, resultado tanto de las políticas de estabilización
adoptadas y de un conjunto de choques externos como de los esquemas de ajuste
estructural que se aplicaron. Inevitablemente, la sucesión de políticas coyunturales ha
terminado por redefinir la orientación de la economía ecuatoriana en el largo plazo y la
forma en que ésta se inserta en la economía mundial.
La economía ecuatoriana que durante los últimos años soportó los duros efectos de la
crisis mundial, que provocó una caída del precio de crudo, una baja importante de las
exportaciones y un menor envío de remesas de los emigrantes.
En los últimos meses algunos empresarios ecuatorianos han sufrido los embates de
una crisis internacional, lo que ha incidido negativamente en el volumen de las
61
exportaciones y ha reducido los montos de las remesas que envían los emigrantes
ecuatorianos a sus familiares, traduciéndose en menor producción y mayor desempleo.
Sin embargo, el bajo desempeño de la economía ecuatoriana es consecuencia, en gran
medida, de las malas políticas adoptadas por el gobierno, las cuales lejos de
contrarrestar los efectos de la crisis, han logrado que esta se profundice”29
Gráfico 7. Relación PIB e Ingreso per cápita
.
El Presidente ecuatoriano ha enfocado su atención hacia la transparentación del costo
del crédito otorgado por el sistema financiero, mediante las tasas de interés que serían
segmentadas y sectorizadas, al igual que reducir las comisiones que cobra la banca
privada e impulsar la repatriación de las inversiones bancarias del exterior.
Los sectores que han logrado un mayor dinamismo económico son el sector
agroexportador y de la construcción. Las políticas económicas del gobierno están
encaminadas a mantener el nivel de crecimiento económico, tomando como referencia
que en el año 2009, la economía creció en un 0,36%. Ver Gráfico 7.
Fuente: Banco Central del Ecuador
En relación a los precios y nivel de ventas del petróleo el gobierno espera que con los
nuevos contratos de prestación de servicios, el Estado asuma la totalidad de la
29 Villacreces Roberto, Revista Industrias; Las medidas económicas en el gobierno de Rafael Correa: Evaluación y Perspectivas para el futuro
62
producción de las áreas concesionadas a las firmas privadas y pretende definir una
tasa fija por cada barril producido.
3.3.1.1.2.1. PIB
El PIB mide el impacto de los diferentes sectores en la economía del país, en el
Ecuador el PIB ha tenido un alto nivel de variación en los últimos años, (ver gráfico 8). Gráfico 8. Variación del PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
El PIB por actividad económica también ha sufrido variaciones considerables ver tabla
1
Tabla 1. PIB por clase de actividad económica
PRODUCTO INTERNO BRUTO POR CLASE DE ACTIVIDAD ECONOMICA
Miles de dólares
Ramas de actividad \ Años 2008 2009 2010
CIIU CN (p) (prev) (prev)
A. Agricultura, ganadería, silvicultura, caza y pesca
3.478.163 3.524.772 3.671.298
1. Cultivo de banano, café y cacao 831.355 885.943 865.770
2. Otros cultivos agrícolas 1.237.029 1.245.551 1.320.324
3. Producción animal 676.264 731.929 777.236
4. Silvicultura y extracción de madera 331.766 303.293 332.389
5. Productos de la caza y de la pesca 401.748 358.055 375.579
B. Explotación de minas y canteras 11.242.253 7.411.934 8.839.661
6. Extracción de petróleo crudo y gas natural
9.866.757 6.135.459 7.618.661
Periodo %
Ene-09 0,98
Ene-08 6,52
Ene-07 2,49
Ene-06 3,89
Ene-05 6
6
3,892,49
6,52
0,98
ene-05 ene-06 ene-07 ene-08 ene-09
63
7. Fabricación de productos de la refinación de petróleo
1.262.424 1.157.703 1.094.633
8. Otros productos mineros 113.072 118.771 126.367
C. Industrias manufactureras (excluye refinación de petróleo)
5.003.982 4.792.863 5.137.794
9. Carnes y pescado elaborado 1.307.952 1.200.948 1.266.979
10. Cereales y panadería 195.908 207.813 219.400
11. Elaboración de azúcar 154.077 144.360 158.944
12. Productos alimenticios diversos 583.736 558.500 610.024
13. Elaboración de bebidas 252.424 278.852 298.361
14. Elaboración de productos de tabaco 20.408 27.685 28.081
15. Fabricación de productos textiles, prendas de vestir
565.413 597.007 633.979
16. Producción de madera y fabricación de productos de madera
640.623 479.073 533.821
17. Papel y productos de papel 265.209 276.819 305.231
18. Fabricación de productos químicos, caucho y plástico
331.621 361.438 383.426
19. Fabricación de otros productos minerales no metálicos
435.621 430.621 457.199
20. Fabricación de maquinaria y equipo 230.989 212.016 222.749
21. Industrias manufactureras n.c.p. 20.001 17.730 19.599
D. Suministro de electricidad y agua 666.946 547.495 586.436
22. Suministro de electricidad y agua 666.946 547.495 586.436
E. Construcción y obras públicas 5.344.206 5.498.198 5.916.853
23. Construcción 5.344.206 5.498.198 5.916.853
F. Comercio al por mayor y al por menor 6.359.469 5.925.288 6.444.343
24. Comercio al por mayor y al por menor 6.359.469 5.925.288 6.444.343
G. Trasporte y almacenamiento 3.306.757 3.456.178 3.694.516
25. Transporte y almacenamiento 3.306.757 3.456.178 3.694.516
H. Servicios de Intermediación financiera 1.290.494 1.361.884 1.440.873
26. Intermediación financiera 1.290.494 1.361.884 1.440.873
I. Otros servicios 13.827.881 14.684.918 15.997.162
27. Otros servicios 13.827.881 14.684.918 15.997.162
J. Servicios gubernamentales 2.773.194 3.002.658 3.256.923
28. Servicios gubernamentales 2.773.194 3.002.658 3.256.923
K. Servicio doméstico 61.119 65.085 69.641
64
29. Servicio doméstico 61.119 65.085 69.641
Serv. de intermediación financiera medidos indirectamente
-1.316.707 -1.381.845 -1.437.023
Otros elementos del PIB 2.170.765 3.132.436 3.379.741
PRODUCTO INTERNO BRUTO 54.208.522 52.021.864 56.998.219
Fuente: Banco Central del Ecuador
Todas las actividades durante el segundo trimestre del año 2010 presentaron
crecimientos como muestra el gráfico 9 este fenómeno se debe principalmente al
incremento del valor agregado bruto de la electricidad y agua, originado por el aumento
de la producción y reducción de los insumos derivados del petróleo utilizados.
Las empresas del sector gráfico se ubican dentro del sector de manufacturas. La
industria manufacturera (en la que se excluye la refinación de petróleo) presentó un
incremento de 0.65% con relación al tercer trimestre de 2009 y su contribución al
crecimiento del PIB fue positiva en 0.09%.
Gráfico 9. VAB por industrias
Fuente: Banco Central del Ecuador
Dentro de la actividad Manufacturera como se aprecia en el gráfico 10, las actividades
económicas que presentaron crecimientos fueron: producción de madera, 5.17%;
elaboración de cereales y panadería, 2.59%; elaboración de textiles y prendas de
vestir, 1.49%; producción de químicos, productos de plástico y cauchos, 0.88%;
elaboración de productos alimenticios diversos, 0.62% y elaboración de productos de
carne y pescado elaborado, 0.09%. Mientras que las industrias que presentaron
65
reducciones fueron: maquinaria y equipo y material de transporte, -5.83%; minerales,
metálicos y no metálicos,-1.14%; elaboración de azúcar, -1.08% y elaboración de papel
e imprentas, -0.03%. La variación anual (2009/2008) fue de -1.52%.
Gráfico 10. Variación del PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador
La relación deuda-PIB de Ecuador se ubica en 18%, una de las más bajas en la historia
reciente del país, debido a una operación de recompra de su deuda comercial el año
pasado. Se debe esta reducción principalmente a la medida que planteó el gobierno, el
gobierno logró retirar la mayoría de los US$3.200 millones en bonos Global 2012 y
2030, tras declararlos en moratoria argumentado indicios de "ilegitimidad".
El Producto Interno Bruto (PIB) en el año 2010 según las proyecciones económicas
emitidas en un boletín de prensa del Banco Central del Ecuador, se menciona que
alcanzaría una tasa de crecimiento de 6.81% sustentado básicamente en un mayor
dinamismo de la inversión pública, especialmente en los sectores petrolero y de
infraestructura. Para los años 2011 y 2012, el crecimiento también se sustentaría en
mayores niveles de inversión así como en las exportaciones totales, básicamente las
petroleras, mientras que en el año 2013 el crecimiento estaría determinado
especialmente por inversión así como por el consumo de los hogares. Y en el caso de
la producción petrolera, y de acuerdo a la Dirección Nacional de Hidrocarburos, se
prevé que la extracción total de petróleo crudo y gas natural presentaría un crecimiento
de 1.3% en el año 2010, debido básicamente a una recuperación en la producción de la
66
estatal Petroecuador. Sin embargo, este impulso disminuiría en los siguientes años,
debido al continuo decrecimiento estimado de la producción de las empresas privadas.
Cabe señalar que los niveles de inversión necesarios para incrementar la producción
petrolera estatal, tendrían como consecuencia un crecimiento del PIB petrolero para el
2010 de alrededor de 7.6%.
3.3.1.1.2.2. Inflación
“La inflación es medida estadísticamente a través del Índice de Precios al Consumidor del Área Urbana
(IPCU), a partir de una canasta de bienes y servicios demandados por los consumidores de estratos
medios y bajos, establecida a través de una encuesta de hogares”.30
Lo destacado del periodo de análisis ocurre con Lucio Gutiérrez, entre el 2003 y el
2005, que logra una reducción del promedio anual de inflación al 3.5% y su reemplazo
en el poder el Dr. Alfredo Palacio, alcanza un 3.1%.Con la posesión del Econ. Rafael
Correa en el 2010 la inflación alcanza al 31 de enero (gráfico 10) un porcentaje de 2.68
y en el año 2010 alcanza a inicios del año un 4,44%, y hasta octubre del 2010 muestra
un decrecimiento de un 8%. Al ser un país dolarizado, el Ecuador ha visto su moneda
fluctuar de acuerdo a la posición relativa de las monedas de sus socios comerciales
frente al dólar. Luego de dos años de debilidad internacional del dólar, los últimos
meses han visto una fuerte apreciación de esta moneda—asociada a la crisis financiera
internacional y depreciaciones de las divisas de muchos países latinoamericanos—y
Un análisis del promedio anual de inflación en la etapa democrática entre los años
1981 a 2010, revela que los distintos gobiernos que se han sucedido en este periodo
obtuvieron diferentes resultados en el control de la inflación.
Es así que Hurtado arranca con un índice de inflación (figura.) del 12%, pero en su
periodo se eleva al 30%. Febres Cordero logra bajar un punto el promedio inflacionario
durante su mandato a 29%, pero su sucesor Rodrigo Borja lo eleva a 59%. Duran
Ballén consigue un promedio de 32% que Bucaram en el gobierno siguiente baja al
26%. Pero Mahuad, entre los años 98 al 2000 se encarga de elevar la inflación al 50%
de promedio anual. Noboa que le sucede en el cargo no logra bajar sino un punto el
promedio de la inflación.
30 Estadísticas Banco Central del Ecuador
67
una deterioración de la competitividad precio de los productos ecuatorianos. Una de las
causas de la inflación es el exceso de moneda circulante en relación con su cobertura,
lo que desencadena un alza general de precios.
3.3.1.1.2.3. Inflación acumulada
Gráfico 11. Inflación Acumulada
Fuente: INEC
La tasa de inflación acumulada de enero a octubre 2010 según muestra el gráfico 12,
fue de 2.52%, porcentaje inferior al registrado en el mismo período del año
inmediatamente anterior (3.37%). Gráfico 12. Inflación 2010
Fuente: INEC
Fuente: INEC
68
El mayor aporte de las divisiones de IPC a la inflación representa la división de
Alimentos y bebidas no alcohólicas, (gráfico 13). Esta es una pequeña muestra de lo
que realmente sucede en la economía: incrementos de precios en ciertos productos y
reducciones en otros; por lo tanto, en muchas ocasiones miramos con asombro que la
inflación cada vez es menor, cuando sentimos que, en realidad, los precios que
debemos pagar son cada vez mayores.
Gráfico 13. Aportes de la división de IPC en la inflación
Fuente: INEC
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
3.3.1.1.2.3.1. Inflación por sector
La inflación acumulada del sector Agroindustria a septiembre 2010, fue de 3.76%,
superior al nivel alcanzado en el mismo período del año 2009 (3.66%). Los sectores de
Servicios (2.80%) e Industria (1.33%) muestran tasas de inflación inferiores a las de
2009, en tanto que la división de Agricultura y Pesca se ubicó en el 1.87%. Lo que
representa que los sectores de servicios e industriales no tienen un porcentaje
significativo a la inflación
69
3.3.1.1.2.3.2. Inflación por ciudades y regiones
Gráfico 14. Índice de inflación por ciudades y regiones
Fuente: INEC
Según el gráfico 14, se puede observar que el mayor porcentaje de inflación se
encuentra en la región costa, en la ciudad de Guayaquil.
3.3.1.1.2.4. Índice de precios al productor
El Índice de Precios al Productor mide el precio de los bienes y servicios en la puerta
de fábrica, playa o finca. En nuestro caso sería en la puerta de la fábrica, se analizarán
los factores que afectan a la empresa en la definición del precio de sus productos y
servicios. El sector que aporta en mayor medida al IPP es el que corresponde a
Alimentos, bebidas y tabaco y el sector que influye en menor medida es materiales,
electricidad, gas y agua, (Gráfico 15) a la empresa le afecta en un nivel medio debido a
que los costos indirectos de producción corresponden al sector que no tiene mayor
impacto en el IPP. Gráfico 15. Índice de precios al productor
Fuente: INEC
70
Conclusión Análisis Económico
Luego de analizar varios índices económicos se han obtenido las siguientes
conclusiones:
• Las empresas del sector gráfico se ubican dentro del sector de manufacturas. La
industria manufacturera (en la que se excluye la refinación de petróleo) presentó
un incremento de 0.65% con relación al tercer trimestre de 2009 y su
contribución al crecimiento del PIB fue positiva en 0.09%.
• Los sectores de Servicios (2.80%) e Industria (1.33%) muestran tasas de
inflación inferiores a las de 2009, en tanto que la división de Agricultura y Pesca
se ubicó en el 1.87%. Lo que representa que los sectores de servicios e
industriales no tienen un porcentaje significativo a la inflación
• Las leyes regulatorias aduaneras aumentan los aranceles de materia prima.
3.3.1.1.3. Aspectos sociales
3.3.1.1.3.1. Desempleo
El índice de desempleo de una economía mide el porcentaje de personas, entre
aquellas que se encuentran en edad, capacidad y disposición de trabajar (Población
Económicamente Activa o PEA) que no pueden encontrar una ocupación.
“A nivel mundial, en lo que va de 2010 se esperaba un mejoramiento de los indicadores
económicos en general, y de los de empleo en particular. Sin embargo, los indicadores de empleo
han sido menos propensos a evolucionar favorablemente. Por otro lado, el rebrote de la crisis en
Europa ha tornado incierto el ambiente internacional repercutiendo especialmente en el empleo de
los migrantes ecuatorianos y en las remesas que de ellos recibimos. Se ha evidenciado que, en
los tres últimos años, la tasa de desempleo se ha incrementado en la mayoría de países del
mundo”31
.
Dentro de este indicador, los técnicos miden otra variable relacionada, a la que se
llama subempleo, o la proporción de personas de la Población Económicamente Activa
(PEA) cuyas condiciones de trabajo son precarias. Hasta septiembre del 2010
representa un 7,44%. Ver gráfico 16.
31 Boletín Laboral 2010 – Banco Central del Ecuador
71
Gráfico 16. Índice de desempleo
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
3.3.1.1.3.2. Tasa de ocupación
“En septiembre 2010, se presenta la tasa de ocupación total (92.6%) más alta registrada desde
diciembre 2008. La tasa de ocupación de los hombres fue de 93.8%, mientras que la de las
mujeres se ubica en 90.9%, las dos con respecto a la PEA de cada género”32
Gráfico 17. Ocupación total y por sexo
.
“En septiembre 2010, la mayor parte de la PEA se ubicó en los subocupados (49.6% del total);
(gráfico 18), por su lado, la tasa de ocupación plena es la segunda en importancia al situarse en
41.9%; de igual manera, la tasa de desocupación total fue de 7.4%. Al comparar con el mes de
septiembre de 2009, los subocupados y desocupados disminuyeron en 2.1 y 1.7 puntos
porcentuales, respectivamente, en tanto que los ocupados plenos aumentaron en 4.8 puntos”.
Fuente: INEC
32 Índices Macroeconómicos – Banco Central del Ecuador
05
10
dic-
07m
ar-…
jun-
08se
p-08
dic-
08m
ar-…
jun-
09se
p-09
dic-
09m
ar-…
jun-
10se
p-10
dic-
10
dic-07 dic-08 dic-09 mar-10 jun-10 dic-10
% 6,34 7,5 9,06 9,1 7,71 7,44
72
Gráfico 18. Distribución de la PEA33
Fuente: Banco Central del Ecuador
3.3.1.1.3.3. Índice de confianza empresarial
El índice de confianza empresarial ha disminuido por factores relacionados con la
reducción de la producción estatal del petróleo, aumento del gasto fiscal, la situación
política actual de nuestro país que ha deteriorado la imagen a nivel internacional,
generado desconfianza en los inversionistas, limitando la oportunidad de atraer
capitales y disminuyendo las posibilidades de realizar alianzas empresariales con
proveedores extranjeros que a la vez limitan la opción de crédito. El ciclo del Índice de
Confianza Empresarial (ICE) ha tenido una evolución muy similar al PIB Trimestral, en
el tercer trimestre se constata que el ICE mantiene su tendencia de crecimiento
observada en el segundo trimestre de 2010. (Gráfico 19.) Gráfico 19. Índice de Confianza Empresarial Vs PIB
Fuente: Banco Central del Ecuador
33 Banco Central del Ecuador, Estadísticas Macroeconómicas Octubre 2010
73
En el sector gráfico afecta este índice negativamente debido a que varias empresas
privadas reducen su presupuesto en lo relacionado a adquisición de material
publicitario e impreso
3.3.1.1.3.4. Riesgo País
El riesgo País es un índice de bonos de mercados emergentes, que refleja el
movimiento en los precios de sus títulos negociados en moneda extranjera. El Riesgo
País se lo expresa como un margen de rentabilidad en bonos del tesoro de los Estados
Unidos.
Medido en puntos básicos el Riesgo País ha tenido variaciones en los últimos siete
años, a través de distintos Gobiernos que han ejercido el poder en el Ecuador. Mientras
menor es el Riesgo País, mejoran las condiciones de inversión extranjera en Ecuador,
proyectando una imagen económica más estable ante el mundo.
En julio del 2000 el riesgo país era de 4217 puntos, cayendo en los siguientes seis
meses a 3926. En diciembre del 2001 el RP muestra un descenso a 1303 puntos,
continuando la baja a fines del 2002 a 1262 puntos, para descender aún más, en
diciembre del 2003, a 779 puntos.
En el 2006 el riesgo país había superado los 700 puntos durante la campaña electoral,
a raíz del repunte de Rafael Correa en las encuestas, pero después del triunfo de
Alianza País descendió a los 500 puntos. Este indicador, que alcanzó los más altos
niveles a fines del 2008 (5.069), cuando se declaró en moratoria, ahora muestra un
menor riesgo, que se atribuye a la puntualidad en los pagos. El riesgo país de Ecuador
bajó de 4.140 en enero del 2009 a 811 en enero del 2010.
Al 23 de septiembre el riesgo país estaba en 1031 puntos mientras que al 30 de
septiembre se situó en 1031 debido a los hechos suscitados en relación a la
sublevación policial contra el gobierno, al 1 de octubre se ubico en 1036 puntos; debido
al apoyo que mostró el pueblo ecuatoriano a su gobierno, lo que volvió a generar una
estabilidad relativa a la variación que se venía manteniendo durante los últimos meses.
La variación se muestra en el gráfico 20.
74
Gráfico 20. Variación del Riesgo País
Mes Riesgo
País
Sep-23 1031
Sep-28 1041
Sep-29 1036
Sep-30 1226
Oct-01 1010
Oct-15 1007
Oct-30 1011
Fuente: Banco Central del Ecuador
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Las variaciones presentadas del riesgo país reflejan el veredicto de los participantes
del mercado sobre la capacidad fiscal y la voluntad de las autoridades de cumplir con
sus obligaciones externas.
Conclusión Análisis Social
• El desempleo ha disminuido en los últimos años, pero no es precisamente
porque se están creando puestos de trabajo, sino por la migración la cual está
provocando la fuga de mano de obra tanto calificada como no calificada. Sin
embargo hay que considerar que el aumento de los migrantes Colombianos,
Peruanos y Cubanos han desplazado a la mano de obra Ecuatoriana limitando
las posibilidades de empleo. Lo que genera posibilidad de contratar personal
calificado que ha perdido su empleo.
3.3.1.1.4. Aspectos tecnológicos
La tecnología es (casi) todo en el desarrollo económico, porque es la clave de los
avances en productividad (productividad = hacer mejor las cosas = utilizar mejor los
recursos = producir más y mejor con menos recursos), que es a su vez el elemento
básico de la riqueza.
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
23 de sep.
28 de sep.
29 de sep.
30 de sep.
01 de octu.
15 de octu.
30 de octu.
75
La tecnología involucra por lo menos dos aspectos: por un lado la construcción de
nuevas máquinas y equipos, y por otro lado, el mejoramiento en procesos
organizativos. Entendida de esa manera es la clave de los avances en productividad.
La tecnología crece aceleradamente generando a las empresas oportunidades y
desafíos. Quienes se quedan en el pasado pierden espacio, mientras los que abren su
mente encuentran nuevas oportunidades de negocios. La tecnología genera la
necesidad de que los países y las empresas planteen alternativas para adquirir equipos
que mejoren los procesos productivos y elaboren productos con calidad y que generen
ventajas competitivas.
Conclusión del Análisis Tecnológico
• En el sector gráfico hay una constante transferencia de nuevas tecnologías e
innovación principalmente en lo que se refiere a la maquinaria y equipos de
computación que se requieren en el proceso productivo, que genera productos
con mayor calidad con valor agregado. Esto obliga a las empresas del sector
empeñadas en generar ventajas competitivas adquirir maquinaria con
tecnología.
• La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido la
producción de textos.
3.3.1.1.5. Aspectos Ecológicos
Las actuales limitaciones medioambientales, debidas a la mayor conciencia ecológica
social, han provocado la disminución del consumo de los recursos naturales para su
utilización industrial, y el subsector de la pulpa y el papel no es una excepción, pues
constituye un claro ejemplo de esta tendencia, como muestra su evolución hacia el uso
de materias primas fibrosas recicladas y/o alternativas, hacia un menor consumo de
agua y hacia la disminución de la calidad del agua de alimentación a la planta.
El uso de fibras secundarias y/o alternativas como materia prima para la industria
papelera, si bien presenta numerosas ventajas medioambientales y económicas, tiene
también graves inconvenientes, debido a la gran variedad de contaminantes que dichas
materias primas introducen en el proceso
76
Existen varias clases de papel, sin embargo el más utilizado el sector empresarial es el
papel blanco, el mismo se compone de fibras vegetales blanqueadas, con una
configuración y calidad muy superior. El impacto ambiental es significativo ya que en el
proceso de blanqueo de la pasta se utilizan elementos químicos agresivos (Cloro, etc.).
Estos elementos se suelen evacuar en cauces fluviales, provocando el
envenenamiento de flora y fauna en extensas superficies naturales. En la actualidad
este tipo de papel está siendo sustituido con éxito por el papel blanco reciclado, que
para todo tipo de usos de oficina ofrece idéntica calidad y máximas prestaciones. Lo
que permite mayor aporte de la industria gráfica al cuidado del medio ambiente.
Conclusión del Análisis Ecológico
• Dado que el papel es un producto inerte, los productos terminados no
representan ningún peligro para el fabricante o el usuario.
3.3.1.1.6. Aspectos Legales
La Asamblea Nacional Constituyente, a más de concluir con la redacción de la Nueva
Constitución, creó otras propuestas inconclusas; entre las cuales promulgó varias
leyes, dentro de ellas, Ley Orgánica del Sistema Nacional de Contratación Pública.
El país cuenta actualmente con un sistema electrónico de Contratación Pública,
CONTRATANET, que a pesar de sus limitaciones normativas y restricciones
materiales, ha podido posicionar la importancia de las herramientas de gobierno
electrónico, especialmente como medio para optimizar las adquisiciones y permitir la
participación de micro y pequeños empresarios.
A pesar de que su aplicación ha sido deficiente y manipulada, la actual Ley de
Contratación Pública cubre elementos esenciales adecuados para la realidad
ecuatoriana Por tanto, su reforma supone la introducción de elementos específicos, lo
que facilitaría cualquier iniciativa en dicho sentido
La Ley se creó para satisfacer la necesidad de mantener en las entidades públicas un
Sistema de Contratación Pública que articule y armonice a todas las instancias,
organismos e instituciones en los ámbitos de planificación, programación, presupuesto,
77
control, administración y ejecución de las adquisiciones de bienes y servicios así como
en la ejecución de obras públicas que se realicen con recursos públicos.
Adicionalmente se deriva de la discrecionalidad y desperdicio de recursos públicos por
parte de las instituciones contratantes del Estado;
Es indispensable innovar la contratación mediante procedimientos ágiles,
transparentes, eficientes y tecnológicamente actualizados, que impliquen ahorro de
recursos y que faciliten las labores de control tanto de las Entidades Contratantes como
de los propios proveedores de obras, bienes y servicios y de la ciudadanía en general.
Con lo mencionado anteriormente el gobierno busca utilizar los mecanismos
tecnológicos que permitan socializar los requerimientos de las Entidades Contratantes
y la participación del mayor número de personas naturales y jurídicas en los procesos
contractuales que el Estado Ecuatoriano emprenda; y, establezca los tipos de
contratación, la licitación, el concurso público de ofertas; y, las contrataciones de menor
cuantía, reguladas por normativa interna de cada entidad pública.
Conclusiones del Análisis Legal
Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede generar retraso en el
pago a proveedores.
• La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera guerra de
precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos.
• Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos escolares
limita la posibilidad de venta de textos de los docentes.
3.3.1.2. Microambiente
El análisis del microambiente abarca la información referente al impacto de las fuerzas
competitivas del ambiente industrial en el que se desarrolla la empresa para identificar
lo que podría afectar o beneficiar a PH Ediciones, el mismo se fundamentará en el
modelo de las cinco Fuerzas de Porter: Competencia Actual, Amenaza de nuevos
competidores, Productos sustitutos, Poder de los clientes, y Poder de los proveedores.
78
3.3.1.2.1. Análisis de la Competencia Actual
El éxito industrial requiere de empresas que sean capaces de crear competencias
tecnológicas en productos y procesos. Esto, sin embargo, es costoso y arriesgado,
sobre todo en países en desarrollo, como el Ecuador, donde las fallas de mercado son
más críticas y el marco institucional mucho más débil. La rivalidad entre competidores
en el sector gráfico se basa principalmente en la batalla de precios y calidad, debido a
que los productos y servicios que ofrecen las empresas del sector son similares.
Se ha tomado como referencia las empresas del sector gráfico que se encuentran
registradas como compañías en la superintendencia de compañías y aquellas que se
encuentran registradas como imprentas autorizadas en el SRI, se muestran en las
tablas 2 y 3.
Tabla 2. Listado de Compañías ubicadas en la ciudad de Quito
RAZON SOCIAL SOCIEDAD ANONIMA
RESPONSABILIDAD LIMITADA
IDEAS IMPRENTA OFFSET CIA. LTDA
X
IENAM IMPRENTA ENCUADERNACION ANA MARIA COMPANIA LIMITADA
X
IMPRENTA EL DORADO SA
X
IMPRENTA ENCUADERNACION MARVING C LTDA X
IMPRENTA EUROPA CIA LTDA
X
IMPRENTA LOS ALBUREJOS SA
X
IMPRENTA MARISCAL CIA LTDA
X
IMPRENTA OFSET CHAVEZ
X
79
IMPRENTA PAPELERIA IDEAL C LTDA X
IMPRENTA RENACIMIENTO RENIMPRENTA CIA. LTDA.
X
IMPRENTA SALAZAR COMPAÑIA DE RESPONSABILIDAD LIMITADA (I.S.A. LTDA)
X
IMPRENTA Y ARTE GRAFICO GRAFICUS C.A X
IMPRENTA Y EDICIONES LEXIGRAMA CIA LTDA
X
IMPRENTA Y LITOGRAFIA VIC RAY C LTDA X
LITOGRAFIA E IMPRENTA FADISA CIA LTDA X
NOCION IMPRENTA IMPRESFERGUE CIA. LTDA. X
CEDISAEDITORIAL CENTRO EDITORIAL S.A. X
CENTRO EDITORIAL AMERICANO ENRIQUE GOMEZ TRIPIANA C LTDA
X
CORPORACION EDITORIAL CARRILLO S.A. COREDCA X
ARTES GRAFICAS ARGRAFICAS C LTDA
X
ARTES GRAFICAS CONAC CIA LTDA
X
Fuente: Superintendencia de Compañías
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
80
Tabla 3. Listado de imprentas autorizadas por el SRI
ACTIVIDAD PRINCIPAL DISEÑO GRAFICO E IMPRESIÓN DE LIBROS, REVISTAS, FOLLETOS Y MATERIAL POP, COMPROBANTES DE VENTA Y DEMAS FORMATOS
RAZON SOCIAL ANTOGRAPHIC
ARTE GRAF "SERROT"
ARTES GRÁFICAS SENEFELDER C.A.
ARTES GRÁFICAS SILVA
ASISTEM GRAF
CENTRO GRAFICO S.A. CIENTO POR CIENTO
COLOR DIGITAL
CONCEPTO FORMAL DIRECTO
CORPORACIÓN MORALES GRUPO CREATIVO
CORPORACIÓN MYL
CQ SERVIGR@F IMPRENT@
CREACIÓN PUBLICIDAD
CREACIÓN PUBLICIDAD
CREATIVIDAD ARTE GRÁFICO
DA VINCI CORPORACIÓN GRÁFICA
DHITA IMPRESORES
DIGIDOC
DIGITAL PRESS
DOBLE CLIC
ECUAMAG CÍA.LTDA.
ECUAOFFSET PLUS
EDICIONES CONTINENTE
EDICIONES LEGALES - CORPORACIÓN MYL
EDIECUATORIAL C.A.
EKSEPTION PUBLICIDAD CÍA.LTDA.
ELEN GRAPHICS
FESAECUADOR S.A.
FISEL GRAF
GM LÁSER INDUSTRIA GRÁFICA
GOLDEN GRAFIC
GRAFICAS ANDINA
GRAFICAS ARBOLEDA OFFSET
GRAFICAS AYERVE C.A.
GRAFICAS FENIX
GRAFICAS FLORES
81
GRÁFICAS G3
GRÁFICAS GARCÍA
GRÁFICAS GRANDA
GRÁFICAS MARTÍNEZ
GRAFICAS OLEAS GRÁFICAS ORTEGA
GRÁFICAS ROBLES
GRAFICAS ULLOA - ENCUADERNACION
GRUPO IMPRESOR
IDEAS IMPRENTA OFFSET
IMAGE GRAPHIC
IMPORTADORA JURADO S.A.
IMPREFEPP
IMPRENGRAF
IMPRENTA - EDITORA LUZ DE AMÉRICA
IMPRENTA "GABY"
IMPRENTA ALTESA
IMPRENTA ARTES GRAFICAS SEÑAL
IMPRENTA ATALAYA
IMPRENTA CONTIGRAFIC
IMPRENTA COTOPAXI
IMPRENTA DESPERTAR
IMPRENTA EDITORIAL MENDIETA
IMPRENTA EDUGRAF IMPRENTA EL IRIS OFFSET
IMPRENTA ESCOLAND - ESCOLAND AGENCY
IMPRENTA FOTOGRABADO COLORTECNIC
IMPRENTA GRÁFICA IBERIA
IMPRENTA GRÁFICAS CISNE
IMPRENTA GRAFICAS ESCALA
IMPRENTA GRÁFICAS IBERIA
IMPRENTA GRAFICAS VALDEZ
IMPRENTA IMPRIMAX
IMPRENTA LA "Y"
IMPRENTA LANDIVAR
IMPRENTA MUNDIFORMAS
IMPRENTA MUNDOGRAF
IMPRENTA PROPAGANDA
IMPRENTA R & R
IMPRENTA COMPUTEX
IMPRENTA SAM PUBLICIDAD
IMPRENTA TECNOGRAF
IMPRENTA VIENA
IMPRENTA GALAXY
82
IMPRESIONES "RAMÍREZ"
IMPRESORA GRAN LIBRO EDITORES
IMPRESORA POLAR
IMPRESORA POLAR CÍA.LTDA.
IMPRESORES MYL - CORPORACIÓN MYL
IMPRESOS ANDINOS S.A.
INADIESEL CIA. LTDA.
INDUGRAF DEL ECUADOR
INDUGRÁFICA
KANELA CREATIVOS
MACGRAFFIN CIA.LTDA.
MOSSELLE S.A. - INTAGLIOS
MULTIGRÁFICAS
N & B INDUSTRIA GRAFICA NOCION IMPRENTA CIA.LTDA.
NUEVO ARTE-ART NUVO S.A.
OFFSET - POLY COLOR
OFFSET CHAVEZ
OFFSET GUZMAN
OFFSET PRINT TRUJILLO
PRINT CENTER
PRINTER GRAPHIC
PUBLIGRAFICAS UNICORNIO
PUBLINGRAF INDUSTRIA GRÁFICA
PURA IMAGEN
QUIK PRINT
QUIMPRES
R.G. GRAFISTAS IMPRENTA
REY GRAF SERVICIOS
SYSTEM GRAPHIC
TARJETERIA SOCIAL
TASKI S.A.
UV GRAFIC OFFSET
VALLEJO EDICIONES
ZEUS PUBLICIDAD – IMPRENTA
Fuente: Servicio de Rentas Internas
Elaborado por: Diego F. Carrera
El grado de rivalidad entre las empresas dedicadas a la elaboración de libros y material
publicitario, es alto debido a que en el Ecuador se encuentran las empresas dedicadas
a esta actividad desde hace varios años y que son sus competidores directos. De este
total, 20 empresas pertenecen a la provincia de Pichincha, sitio en el que se encuentra
83
ubicada la empresa. La competencia actual de PH Ediciones son alrededor de 120
empresas, sin embargo para el análisis del impacto se tomaron 5 empresas, las más
representativas y con quienes tiene una competencia directa ya que se enfocan a
mercados y segmentos de mercados similares al ofrecer productos y servicios
similares, y con los cuales ha participado en algunos procesos de licitaciones, se utilizó
una Matriz del Perfil Competitivo en la cual se analizaron varios factores, Ver Matriz 1.
Matriz 1. Matriz del Perfil Competitivo
COMPETIDORES
FACTORES
PH
Ediciones
Offset
Chávez Computext Galaxy
Gran Libro
Editores
Guzman
Impresores
Peso Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total Calif. Total Atención al
clientes 0,25 4 1 4 0 2 0 3 0 4 0 2 0
Lealtad de
clientes 0,15 3 0,45 3 0,45 2 0,3 3 0,45 3 0,45 2 0,3
Experiencia 0,2 3 0,6 4 0,8 2 0,4 3 0,6 4 0,8 3 0,6
Participación en
el mercado 0,15 3 0,45 4 0,6 2 0,3 3 0,45 3 0,45 1 0,15
Publicidad 0,1 2 0,2 3 0,3 2 0,2 3 0,3 3 0,3 2 0,2
Tiempo de
entrega 0,15 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,6 3 0,45 3 0,45
TOTAL 1
2,15
2,6
1,65
2,4
2,45
1,7
Al realizar el análisis de la matriz 1, se determina que el mayor competidor es Offset
Chávez debido principalmente a que tiene 30años de experiencia en el mercado, su
campaña de marketing aplica estrategias intensivas en el sector y tiene una
participación de mercado alta. Se debe considerar que la empresa, El Gran Libro
editores también es un competidor fuerte debido también a su campaña de marketing y
publicidad.
Mediante un sondeo se pudo determinar el porcentaje de participación en el mercado
de las empresas competidoras analizadas en relación a PH Ediciones, según se
muestra en la tabla 4 y gráfico 21, Offset Chávez tiene el mayor porcentaje de
participación, seguido de Galaxy y el Gran Libro, y PH Ediciones tiene una participación
del 17%, que representa un valor medio principalmente por la falta de promoción y
84
publicidad, sin embargo la empresa tiene muy buena aceptación en el mercado por el
tipo de productos y servicios que brinda a sus clientes.
Tabla 4. Participación de empresas competidoras en el mercado
Gráfico 21. Comparativo de porcentaje de participación
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Conclusión del análisis de la competencia actual
• Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el mercado
principalmente por la experiencia y campañas agresivas de promoción y
publicidad que manejan.
• Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan con
mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes
3.3.1.2.2. Análisis de los Competidores Potenciales
El desempeño económico y tecnológico de los actores locales también depende de la
dinámica de las industrias en las que operan. La demanda, las tendencias de
EMPRESAS % participación Offset Chávez 24% Computext 8% Galaxy 19% El Gran Libro – editores 20% Guzman Impresores 12% PH Ediciones 17% TOTAL 100%
24%
8%
19% 20%12%
17%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Offset Chavez
Computext Galaxy El Gran Libro -
editores
Guzman Impresores
Ph Ediciones
85
crecimiento, la organización de la cadena de valor y sus niveles tecnológicos son otros
factores determinantes para la competitividad.
El principal inconveniente que se presenta en este negocio es la falta de acceso a las
materias primas, ya que éstas son en su mayoría importadas y representan elevados
costos para las empresas dedicadas a esta actividad, pero pese a este impedimento la
entrada de nuevos competidores se ha incrementado en los últimos años, siendo
personas naturales sobretodo las que han incursionado en este campo. Matriz 2. Matriz de Barreras de Entrada
BARRERA PESO CALIFICACION PONDERADA Curva de Aprendizaje Especialización en Asesoría de elaboración de libros y diseño gráfico de revistas 0,15 4 0,6
Experiencia en Diseño, Diagramación e impresión de libros, Material POP, papelería empresarial, facturas y demás comprobantes 0,13 4 0,52 Diferencia del Producto Diversidad de servicios de impresión y adicionales 0,1 5 0,5 Precios Competitivos y Moderados 0,1 5 0,5 Cumplimiento en la fecha de entrega de Productos y Servicios 0,1 5 0,5 Innovación Permanente 0,1 5 0,5 Lealtad de Clientes 0,07 3 0,21 Reconocimiento de la Calidad a Nivel Nacional 0,1 3 0,3 Desventajas en Costos Tiempo de Operación en el Mercado 0,05 3 0,15 Reconocimiento de la empresa en el Mercado 0,1 4 0,4 TOTAL 1 4,18 NOTA: a) El Peso asignado siempre debe sumar 1 o 100%. b) Para calificar se asignan valores de la siguiente manera: 1: Pésimo / 2: Regular / 3: Bueno / 4: Muy Bueno / 5: Excelente. c) El valor total de la matriz se lo debe comparar con el valor promedio que es 3.
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
86
Conclusión del Análisis de los Competidores Potenciales
• Se realizo el análisis de las barreras de entrada para nuevos competidores
(matriz 2), y se determinó que, el total de la Ponderación es de 4.18, es decir, las
barreras de entrada están por sobre del Promedio (3.00). Por tanto, es muy fácil
que nuevos competidores ingresen al sector gráfico.
3.3.1.2.3. El desarrollo potencial de productos sustitutos
La producción es flexible y se adapta a la demanda de otros sectores relacionados.
Responde a la demanda de productos y servicios de impresión para las empresas
públicas y privadas, así como a la demanda de todos los sectores empresariales; su
producción de textos, revistas, folletos, facturas, comprobantes, material publicitario,
entre otros, vuelve atractiva la competencia principalmente por la apertura del INCOP
para ser proveedores del Estado.
Sin embargo, en la actualidad la industria gráfica ha reducido su participación en el
mercado, por la influencia directa de la tecnología y el desarrollo de los software
administrativos, operativos y financieros que realizan la impresión directa de
comprobantes, en otros casos la apertura de importar papel, tintas, computadores e
impresoras multifunción hacen que las empresas medianas o grandes utilicen los
servicios de empresas que realizan impresión digital directa, a menores costos.
3.3.1.2.4. Poder de negociación de los clientes
“Cuando el número de clientes sea relativamente pequeño y puedan cambiar
fácilmente de suministrado, gozarán de un considerable poder de negociación de
compra, lo que disminuirá el atractivo del mercado”34
Los cartera de clientes actuales de la empresa no es muy extensa por ello se ha decido
realizar el análisis del poder de negoción de todos los clientes en las categoría de
clientes empresariales y clientes académicos en la categoría de clientes estatales se ha
considerado únicamente a los más representativos. Las características de cada
34 Best Roger, Marketing Estratégico, pag. 181
87
categoría de clientes se menciona a continuación: Clientes empresariales que son
aquellos que representan a empresas privadas.
Clientes estatales, los que representan a las instituciones del estado con los cuales se
han realizado negocios por medio de la calificación en el INCOP, y Clientes
académicos los que se refieren a productos relacionados con textos educativos para
niveles primarios, secundarios y superior.
Cabe recalcar que los productos que se ofrece a cada segmento de clientes son
similares; a los clientes empresariales se elabora material publicitario impreso,
papelería interna, revistas, y comprobantes aprobados por el SRI entre otros.
A los clientes de empresas públicas principalmente se ha trabajado en la impresión de
facturas y demás comprobantes autorizados por el SRI, sin embargo también se han
realizado algunos trabajos que incluyen recolección de la información, diseño,
diagramación e impresión de textos y material que informe sobre las labores realizadas
por la entidad.
La principal dificultad identificada en el caso de estos clientes es la guerra de precios
que genera las subastas inversas al momento de ofertar por medio del portal de
Compras Públicas. Los clientes académicos se clasifican en dos grupos docentes e
instituciones educativas; si se trata de docentes se elabora textos, y a las instituciones
educativas material publicitario, revistas, y prospectos, etc.
Para el análisis de los clientes se ha realizado una matriz de Ponderación de
evaluación de clientes (matriz 3), para identificar los clientes más representativos, la
categoría que más aporta a la empresa y la apreciación de la compañía en cuanto a la
relación con sus clientes. Los atributos tomados en cuenta para el análisis son: Monto
de la compra, Forma de pago, Posibilidad de negociación, y capacidad de cambio de
proveedor.
88
Matriz 3. Ponderación de Evaluación de Clientes
Clientes
Atributos
Evaluac ponder
Monto de compra Forma de pago Posibilidad de
negociación Capacidad de cambio de proveedor
Peso Calif. Total Peso Calif. Total Peso Calif. Total Peso Calif. Total Clientes empresariales Asistecom 0,15 5 0,75 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 4,04 Aguapen 0,15 5 0,75 0,25 4 1 0,28 3 0,84 0,32 4 1,28 3,87 Recapt 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,28 5 1,4 0,32 3 0,96 3,96 Multicobros 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,28 3 0,84 0,32 3 0,96 3,40 FAPUC 0,15 4 0,6 0,25 5 1,25 0,28 4 1,12 0,32 3 0,96 3,93 ISSIF 0,15 3 0,45 0,25 5 1,25 0,28 4 1,12 0,32 3 0,96 3,78 FACULTA DE FILOSOFIA UCE 0,15 3 0,45 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 3,74 ADAG 0,15 2 0,3 0,25 4 1 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 3,34 Clientes estatales EMAAP-Q 0,15 3 0,45 0,25 4 1 0,28 3 0,84 0,32 4 1,28 3,57 Municipio de Santo Domingo 0,15 2 0,3 0,25 3 0,75 0,28 2 0,56 0,32 4 1,28 2,89 Ministerio de Turismo 0,15 2 0,3 0,25 4 1 0,28 2 0,56 0,32 4 1,28 3,14
Otros clientes ocasionales 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,28 3 0,84 0,32 4 1,28 3,72 Clientes académicos Dr. Edgar Herrera 0,15 5 0,75 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 4,04 Dra. Mariana falconí 0,15 5 0,75 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 4,04 Dr. Marco Salguero 0,15 5 0,75 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 4,04 Dr. Ernesto Álvarez 0,15 2 0,3 0,25 3 0,75 0,28 4 1,12 0,32 4 1,28 3,45 Dr. Patricio Andino 0,15 4 0,6 0,25 3 0,75 0,28 4 1,12 0,32 3 0,96 3,43 Dr. Carlos Oramas 0,15 3 0,45 0,25 1 0,25 0,28 3 0,84 0,32 4 1,28 2,82 Ing. Gloria Arroyo 0,15 4 0,6 0,25 5 1,25 0,28 5 1,4 0,32 2 0,64 3,89 Colegio Nacional Montúfar 0,15 4 0,6 0,25 4 1 0,28 4 1,12 0,32 2 0,64 3,36 Escuela José María Vargas 0,15 2 0,3 0,25 4 1 0,28 4 1,12 0,32 2 0,64 3,06 Colegio Técnico Sucre 0,15 4 0,6 0,25 3 0,75 0,28 3 0,84 0,32 3 0,96 3,15 Clientes ocasionales 0,15 2 0,3 0,25 3 0,75 0,28 3 0,84 0,32 4 1,28 3,17 PROMEDIO DE LA EMPRESA 3,56
PROMEDIO DE LA MATRIZ 3,00
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Al realizar la evaluación de los clientes se puede determinar que el 47.8% se
encuentran por sobre el promedio de la matriz, lo que significa que a pesar de que la
contribución de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje, los clientes
estatales y académicos también tienen un valor representativo en las ventas.
En el segmento empresarial se destacan 8 clientes, de los cuales la empresa
Asistecom tiene mayor poder debido al grado de familiaridad que existe con el gerente
89
propietario, se realiza todos los trabajos relacionados con material publicitario, facturas
y comprobantes,, papelería interna, revistas bimensuales, y demás requerimientos de
diseño, diagramación impresión y encuadernación. En el segmento estatal se destacan
2 clientes con los cuales se ha mantenido una relación directa para la impresión de
papelería interna y trabajos que no sobrepasen los montos mínimos para contratación
directa, cabe recalcar que las entidades públicas no se fidelizan con un proveedor
principalmente por las nuevas leyes emitidas por el gobierno para regular la
contratación pública. Se han realizado algunos trabajos eventuales de impresión con
otras instituciones públicas por ello se ha considerado a las mismas como clientes
ocasionales. En el segmento académico se cuenta con 4 clientes fieles a la empresa
por la calidad, oportunidad y experiencia en la edición y producción de libros, se han
mantenido y superado las expectativas. En el grupo de instituciones se cuenta con 3
clientes representativos, sin embargo se están realizando alianzas estratégicas para
lograr ampliar la cartera de clientes. Un factor adicional a ser considerado es el
relacionado con la forma de pago, la mayoría de los clientes solicitan crédito a 30, 60 o
90 días, de los cuales existe actualmente de una cartera vencida del 25%.
Tabla 5. Contribución de todos los grupos de clientes
Contribución de clientes
CLIENTES %
Empresariales
Asistecom 30%
Aguapen 17%
Recapt 8%
Multicobros 5%
FAPUC 5%
ISSIF 5%
FACULTA DE FILOSOFIA UCE 2%
ADAG 2%
ANSEDE NACIONAL 15%
Estatales
EMAAP-Q 3%
Municipio de Santo Domingo 2%
Ministerio de Turismo 2%
Otros ocasionales 4%
Académicos
Dr. Edgar Herrera 4%
Dra. Mariana falconí 4%
Dr. Marco Salguero 4%
90
Dr. Ernesto Álvarez 1%
Dr. Patricio Andino 2%
Dr. Carlos Oramas 1%
Ing. Gloria Arroyo 4%
Colegio Nacional Montúfar 2%
Escuela José María Vargas 2%
Colegio Técnico Sucre 2%
Clientes ocasionales 8%
TOTAL 100%
Se consideró importante identificar el porcentaje de contribución de los clientes para
conocer qué grupo tiene mayor grado de poder en relación a las ventas y el impacto
sobre los ingresos de la organización, los resultados se pueden visualizar en el gráfico
22 y las tablas 5 y 6.
Tabla 6. Contribución por grupo de clientes
Contribución de clientes
CLIENTES %
Empresariales 89%
Estatales 11%
Académicos 34%
Gráfico 22. Comparativo de clientes por grupo
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
0%20%40%60%80%
100%
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
91
El mayor porcentaje de las ventas de la empresa se centra en los clientes
empresariales que representa el 89%, en los cuales Asistecom Cia. Ltda., Aguapen y
ANSEDE son los más representativos, estos clientes mantienen relaciones comerciales
fuertes debido principalmente al grado de familiaridad con las máximas autoridades. Es
importante considerar que los ingresos de PH Ediciones básicamente dependerían de
estas empresas, motivo que en el futuro podría generar inconvenientes en el caso de
cambio de administración.
Conclusiones del análisis de clientes
• Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan con
mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes.
• Clientes sensibles a la variabilidad del precio
• El poder de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje de ventas
3.3.1.2.5. Poder de negociación de los proveedores
“Si una empresa es un gran comprador de una materia prima (poco importante para él) y se
encuentra en un sector en el que los costes de cambio son pequeños, el poder de negociación de
la empresa suministrador, en general, será pequeño.”35
35 Best Roger, Marketing estratégico, pag. 181
El sector gráfico cuenta con una gran cantidad de proveedores tanto en insumos como
papel, tintas, líquidos y desengrasantes para máquinas, suministros de oficina, equipos
de oficina y computación y maquinaria para prensa. En los cuales podemos destacar
dos categorías de proveedores, aquellos que tienen un gran poder y aquellos que no lo
tienen por no contar con una promoción, publicidad o posicionamiento fuerte.
En relación a este factor analizaremos los proveedores actuales de PH ediciones para
identificar si poseen un predominio fuerte en la distribución de sus productos y si
pueden imponer sus condiciones o no. Para este análisis utilizaremos una Matriz de
Ponderación de los atributos de los proveedores (matriz 4).
Los aspectos para realizar el análisis definido son: calidad, precio, condiciones de pago
y puntualidad en la entrega.
92
Matriz 4. Ponderación de los atributos de los proveedores
Proveedor
Atributos
Evaluaci
pondera
Calidad Precio
Condición. de
pago
Puntuali.
entrega
Peso Calif. Total Peso Calif. Total Peso Calif. Total Peso Calif. Total
Materia Prima
Papel y cartulinas
Propandina 0,2 5 1 0,2 4 0,8 0,25 4 1 0,35 5 1,75 4,55
Produpelma 0,2 4 0,8 0,2 3 0,6 0,25 3 0,75 0,35 4 1,4 3,55
Importadora Jurado 0,2 4 0,8 0,2 2 0,4 0,25 2 0,5 0,35 4 1,4 3,10
Ecuaempaques 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 2 0,5 0,35 5 1,75 3,85
Tintas
Snicder 0,2 3 0,6 0,2 3 0,6 0,25 3 0,75 0,35 4 1,4 3,35
Graphic Source 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 4 1 0,35 5 1,75 4,35
Insumos para maquinas
Graphic Source 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 4 1 0,35 5 1,75 4,35
El Edén 0,2 2 0,4 0,2 3 0,6 0,25 2 0,5 0,35 3 1,05 2,55
Materiales prensa
Vendedores informales 0,2 3 0,6 0,2 5 1 0,25 2 0,5 0,35 4 1,4 3,50
Suministros y materiales
Dilipa 0,2 5 1 0,2 5 1 0,25 4 1 0,35 5 1,75 4,75
Equipos de computación
Serei 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 3 0,75 0,35 3 1,05 3,40
Terminados finales
Velásquez e hijos 0,2 5 1 0,2 4 0,8 0,25 5 1,25 0,35 5 1,75 4,80
Servicios adicionales
Manteniemiento de
maquinaria prensa
Sr. Oscar Vera 0,2 3 0,6 0,2 3 0,6 0,25 2 0,5 0,35 2 0,7 2,40
Sr. Manuel Salinas 0,2 3 0,6 0,2 3 0,6 0,25 2 0,5 0,35 2 0,7 2,40
Mantenimiento de
maquinaria pre- prensa
Serei 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 3 0,75 0,35 3 1,05 3,40
Mantenimiento rodillos
Ecuarollers 0,2 4 0,8 0,2 4 0,8 0,25 3 0,75 0,35 4 1,4 3,75
PROMEDIO EMPRESA 3,63
PROMEDIO MATRIZ 3,00
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
De la matriz 4, realizada que pondera los atributos de los proveedores podemos
determinar qué: De un total de 16 proveedores el 56,25% se encuentra sobre el
promedio de la matriz, debido principalmente a que son distribuidores directos de los
93
materiales e insumos, ofrecen adecuadas condiciones de pago, con calidad, los precios
son especiales por el volumen de compra, y el tiempo de entrega es en base a los
requerimientos de la empresa.
En algunos productos o servicios la empresa tiene un único proveedor por ejemplo en
el los materiales para Terminados, mantenimiento de rodillos y mantenimiento de
equipos de pre prensa, y en suministros y materiales de oficina, lo que en algún
momento podría generar inconvenientes en el caso de que no puedan brindar el
servicio o entregar el producto oportunamente.
Los proveedores más destacados son; en Papeles y cartulinas Propandina, en Tintas y
demás insumos para prensa; Graphic Source, en materiales de terminados Velásquez
e hijos y en Suministros y materiales de oficina; Dilipa, con los cuales se mantienen
buenas relaciones comerciales. En materiales adicionales para el proceso de prensa
como guaipe, el único proveedor es un proveedor informal que no ofrece buena calidad
del producto.
En cuanto a los proveedores del servicio de mantenimiento de la maquinaria se cuenta
únicamente con personal informal que en ocasiones genera retraso debido al
incumplimiento del servicio.
3.3.1.2.5.1. Participación de proveedores por nivel de compras
Tabla 7. Porcentaje de compras por productos y servicios año 2009
COMPRAS AÑO 2009
PRODUCTOS % Papel y cartulinas 65
Tintas 8
Insumos para maquinas 3
Materiales prensa 2
Suministros y materiales 1
Equipos de computación 1
Material para
Terminados finales
12
SERVICIOS
94
Mantenimiento de
maquinaria prensa
2
Mantenimiento rodillos 2
Mantenimiento de
maquinaria pre- prensa
4
TOTAL 100
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Gráfico 23. Comparativo de compras año 2009
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
De acuerdo a la tabla 7 y el gráfico 23, se determina que los proveedores de papeles y
cartulinas representan el 65% del valor total de las compras de la empresa.
Se realizo un análisis de los proveedores de este material, según muestra la tabla 8, se
determinó que Propandina es la empresa que tienen mayor poder de negociación,
representa un 49% del total, debido a que esta empresa es uno de los distribuidores
mayoristas más grandes de papel y cartulinas.
0%10%20%30%40%50%60%70%
95
Propandina49%
Produpelma17%
Importadora Jurado
12%
Ecuaempaques22%
Tabla 8. Compras por proveedor de papeles y cartulinas
Gráfico 24. Comparativo de compras por proveedor de papeles y cartulinas
Conclusiones del análisis del poder de los proveedores
• Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten en
precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo
relacionado a papeles y cartulinas.
• Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan con
mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes.
3.3.1.2.6. Evaluación de los Factores Externos
Se han determinado los siguientes factores externos que afectan a la organización:
• Inestabilidad política reduce posibilidad de inversión extranjera
• Leyes regulatorias aduaneras aumentan los aranceles de materia prima,
• Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de
inversión en promoción y publicidad.
• Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de
venta, guías de remisión, entre otras.
• Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan
Compras por proveedor
Proveedor %
Propandina 0,49
Produpelma 0,17
Importadora Jurado 0,12
Ecuaempaques 0,22
96
con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes.
• Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede
generar retraso en el pago a proveedores.
• La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera
guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos.
• La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido
la producción de textos.
• Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos
escolares limita la posibilidad de venta de textos de los docentes.
• Incremento del índice de desempleo permite contratar a personal
capacitado que ha perdido su trabajo
• Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten
en precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo
relacionado a papeles y cartulinas.
• El poder de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje de
ventas
• Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el
mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de
promoción y publicidad que manejan.
• Clientes sensibles a la variabilidad del precio.
• Excesivo número de competidores, debido a que no existen barreras
significativas de entrada
Una vez definidos los factores externos se realizó una matriz Holmes que permita
relacionar la probabilidad de ocurrencia con el impacto sobre la empresa. Ver Matriz 5.
Luego de identificar los principales factores externos y su impacto sobre la empresa se
realizó el Perfil Estratégico (tabla 9), para poder establecer las oportunidades y
amenazas. Las oportunidades serán las que se encuentran en el rango de 4 y 5 y las
amenazas son las que se encuentran en el rango de 1 y 2.
97
Matriz 5. Matriz Holmes, Priorización de Factores Externos No. Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 Total Observ.
1 Inestabilidad política reduce posibilidad de inversión extranjera 0,5 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 1
2 Leyes regulatorias aduaneras aumentan los aranceles de materia prima, 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 8,5 seleccionado
3 Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de inversión en promoción y publicidad. 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 8 seleccionado
4 Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de venta, guías de remisión, entre otras. 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0,5 9 seleccionado
5 Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes. 1 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0 0 0,5 0,5 0,5 7,5 seleccionado
6 Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede generar retraso en el pago a proveedores. 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0 1 1 0,5 0,5 0 0,5 8 seleccionado
7 La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos. 1 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 7,5 seleccionado
8 La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido la producción de textos. 1 0,5 0,5 0,5 0 1 1 0,5 0,5 1 1 1 0,5 0,5 0,5 10 seleccionado
9 Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos escolares limita la posibilidad de venta de textos de los docentes. 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 1 1 1 0,5 0,5 10,5 seleccionado
10 Incremento del índice de desempleo permite contratar a personal capacitado que ha perdido su trabajo 1 0 0,5 0,5 0 0 0 0 0 0,5 0 0 0 0,5 0,5 3,5
11
Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten en precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo relacionado a papeles y cartulinas. 1 0,5 0,5 0 1 0 0,5 0 0 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 7,5 seleccionado
12 El poder de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje de ventas 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0 0 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 7,5 seleccionado
13 Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de promoción y publicidad que manejan. 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 9 seleccionado
14 Clientes sensibles a la variabilidad del precio 1 0,5 0 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 7,5 seleccionado
15 Excesivo número de competidores, debido a que no existen barreras significativas de entrada 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 8 seleccionado
VALOR PROMEDIO 7,5 NOTA: a) Las Calificaciones se asignan de la siguiente manera: 0.5: Igual Importancia. 1: Más importante en fila. 0: Nada Importante. b) Los factores seleccionados son los que sean mayores que valor PROMEDIO, en este caso 7,5
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
103
Tabla 9. Perfil Estratégico externo de PH Ediciones
Factores 1 2 3 4 5 Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de
inversión en promoción y publicidad. X
Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de
venta, guías de remisión, entre otras. X
Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan
con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes. X
Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede
generar retraso en el pago a proveedores. X X
La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera
guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos. X
La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido
la producción de textos. X
Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos
escolares limita la posibilidad de venta de textos de los docentes. X
Incremento del índice de desempleo permite contratar a personal
capacitado que ha perdido su trabajo X
Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten
en precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo
relacionado a papeles y cartulinas. X
El poder de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje de
ventas X
Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el
mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de
promoción y publicidad que manejan. X
Clientes sensibles a la variabilidad del precio X
Excesivo número de competidores, debido a que no existen barreras
significativas de entrada X
NOTA: a) Las Calificaciones se asignan de la siguiente manera:
1: Muy Negativo.
2: Negativo.
3: Normal.
4: Positivo.
5: Muy Positivo.
b) Representan amenazas los factores que han sido calificados como 1 y 2.
c) Representan oportunidades los factores que han sido calificados como 4 y 5.
Elaborado por: Diego F. Carrera M.
En base a la Matriz 5, y tabla 9, se han definido como oportunidades:
Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de
venta, guías de remisión, entre otras.
Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten
en precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo
relacionado a papeles y cartulinas.
104
Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan
con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes.
Las empresas requieren de un material publicitario para lograr
posicionamiento y dar a conocer sus productos
Y las amenazas:
Leyes regulatorias aduaneras aumentan los aranceles para importación de
materia prima, papel, tintas,etc.
Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de
inversión en promoción y publicidad.
Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede
generar retraso en el pago a proveedores.
La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera
guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos.
La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido
la producción de textos.
Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos
escolares limita la posibilidad de venta de textos de los docentes.
Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el
mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de
promoción y publicidad que manejan.
Clientes sensibles a la variabilidad del precio
Excesivo número de competidores, debido a que no existen barreras
significativas de entrada
Luego de definir las oportunidades y amenazas se procedió a realizar la matriz EFE Matriz 6. Matriz de Evaluación de Factores Externos
FACTORES EXTERNOS Peso Calific. Ponder.
Oportunidades
Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de
venta, guías de remisión, entre otras. 4% 3 0,12
El poder de los proveedores principalmente el lo relacionado a papeles
y cartulinas tiene un impacto alto en la empresa por ser distribuidores
directos. 6% 4 0,24
105
El poder de los clientes empresariales representa el mayor porcentaje
de ventas 3% 3 0,09
Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y
cuentan con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos
grandes. 7% 3 0,21
Las empresas requieren de un material publicitario para lograr
posicionamiento y dar a conocer sus productos 10% 4 0,4
Amenazas
Leyes regulatorias aduaneras que aumentan los aranceles para
importación de materia prima, 10% 3 0,3
Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de
inversión en promoción y publicidad. 8% 2 0,16
Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede
generar retraso en el pago a proveedores. 6% 2 0,12
La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa
genera guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas
incumplidos. 9% 3 0,27
La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha
disminuido la producción de textos. 16% 3 0,48
Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los
textos escolares limita la posibilidad de venta de textos de los
docentes. 11% 3 0,33
Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el
mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de
promoción y publicidad que manejan. 10% 4 0,4
TOTAL 100% 3,12
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Como se aprecia en la matriz 6 el valor total de 3.12 indica que PH Ediciones se
encuentra por encima del promedio (2.5), es decir, la empresa responde en forma
conservadora a las oportunidades y amenazas presentes en su entorno.
106
3.3.2. Ambiente Interno
3.3.2.1. Componente Organizacional
En este componente se analiza las funciones básicas de la gerencia, que son:
Planificación, organización, motivación, factor humano y control. Cada una de estas
funciones se analizará en forma individual para tener mayor percepción de la situación
actual de la empresa.
3.3.2.1.1. Planificación.
En PH Ediciones se identifica la falta de un plan estratégico enfocado en técnicas
administrativas al momento de mejorar su desempeño organizacional, y obtener una
ventaja sobre sus competidores. No cuenta con una filosofía institucional claramente
definida, sin embargo se aplican en la empresa pública como: no permitir la
contratación de servicios que promuevan la competencia desleal, y el fomento de la
ética profesional en todas las actividades que desarrollen cada uno de los miembros de
la empresa.
Adicionalmente se ha identificado que la empresa hasta el momento no ha estructurado
un documento guía que identifique la cultura organizacional, estructura administrativa,
objetivos, metas, estrategias y políticas empresariales.
Es importante mencionar que existe una sola política en lo que se refiere a la
contratación de productos o servicios con los clientes, se refiere que cuando los
clientes de la empresa contratan sus productos o servicios éstos envían una orden de
compra en la que especifican lo contratado y la fecha de entrega. Con dicha orden
autorizan a PH Ediciones a elaborar lo contratado y a entregar en la fecha especificada.
Es preciso señalar que esta empresa terceriza el servicio de filmación, y revelado de
placas metálicas, debido a que si realizaría esta actividad la empresa tendría que
asignar recursos financieros para la adquisición de equipo y aplicaciones, y adicional a
la contratación de empleados, y como su tamaño es pequeño no tiene capital para
realizar este tipo de inversiones.
107
3.3.2.1.2. Organización.
El gráfico 25, nos muestra el organigrama que maneja PH Ediciones, cabe recalcar sin
embargo hay que tomar en cuenta que no había sido diseñado previamente.
El nivel de la Alta Gerencia está representado por el Gerente Propietario, quien maneja
la empresa desde que inició sus actividades comerciales, además es quien toma
decisiones, delega funciones y tiene el rol de portavoz con los clientes corporativos y
potenciales, en el nivel medio se encentra el supervisor de producción y el
administrador y en el nivel de primera línea se encuentra el personal operativo.
Dentro del organigrama estructural encontramos también, al departamento
Administrativo Financiero en el cual se cuenta con un asistente y un mensajero, la
persona dedicada a realizar las actividades Contables es tercerizada, la misma se
encargada de únicamente firmar los formularios que son entregados por la Asistente
Administrativa, quien lleva un registro manual de los ingresos y gastos.
Gráfico 25. Organigrama Estructural
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Gerencia General
Departamento Administrativo
Financiero
Departamento de Producción
Área de Preprensa Área de Prensa Área de Post-
Prensa
Departamento de Ventas
Contabilidad
108
3.3.2.1.3. Motivación.
En la empresa al momento de tomar decisiones se aplica el principio de centralización
debido a que no se promueve el liderazgo democrático o participativo y quien tiene el
mayor alto nivel jerárquico es quien decide.
La comunicación entre las diferentes áreas es vital en una organización a fin de
mantener un adecuado control de la información y que todos se encuentren enfocados
al mismo objetivo institucional, sin embargo no existe una óptima comunicación entre
los departamentos, ya que se restringen todas las observaciones y sugerencias del
personal de los niveles operativos. Lo que en ocasiones genera inconvenientes entre
las áreas, provocando ambiente laboral inadecuado.
Otra de las causas del clima organizacional inadecuado, es que se confunden las
relaciones familiares con las decisiones a nivel empresarial, al ser una empresa
familiar, ocasionando en algunos casos el incumplimiento de las tareas y
responsabilidades de cada miembro.
3.3.2.1.4. Factor Humano.
Actualmente la empresa cuenta con 11 colaboradores fijos y hasta 10 eventuales que
se contratan por temporada o en el caso de que se requiera para algún trabajo
específico, el detalle de la distribución de los cargos se encuentra en la tabla 10.
Tabla 10. Distribución del Personal de la empresa por áreas
AREA CARGO
NUMERO DE COLABORADORES
Gerencia Gerente General 1
Administrativa Asistente
Administrativo 1
Mensajero 1
Producción
Pre-Prensa
Diseñadores
Gráficos 2
Asistente 1
Prensa Prensista 2
109
Asistente
Prensa 1
Post- Prensa Asistentes
Terminados 1
Ventas Vendedor 1
Fuente: PH ediciones
Elaborado por: Diego. F. Carrera Mora
El personal contratado se caracterizan porque únicamente en las áreas: Administrativa
y de Diseño gráfico son profesionales preparados para realizar actividades
concernientes a las actividades asignadas, en el resto de las áreas han adquirido los
conocimientos por el tiempo de experiencia, lo que ocasiona un alto desperdicio de
materiales e insumos. Sin embargo cabe resaltar que existe un alto nivel de
compromiso y lealtad por parte del personal con la empresa.
Hasta el momento en la empresa no se ha definido claramente las funciones de sus
miembros para que éstos puedan desarrollar eficiente y eficazmente sus actividades.
Por otro lado, la empresa no cuenta con reemplazos inmediatos capaces de asumir sus
obligaciones y deberes, lo cual demuestra que no están preparados para asumir
cualquier inconveniente que pueda afectar a uno de sus miembros, causando una
paralización al desarrollo normal de actividades.
Es importante mencionar que en la empresa es necesario dar inicios a programas de
capacitación continua para los integrantes, a fin de ir renovando y ganando
conocimientos, que les permita estar preparados para enfrentar nuevos retos que trae
entorno en el cual desarrolla sus actividades.
Al personal de marketing y ventas, cuenta con un plan remunerativo de comisiones
mensuales en base al volumen de ventas que generen y cobros efectivos.
110
3.3.2.1.5. Control.
En esta área es preciso enunciar que PH Ediciones se caracteriza por realizar un
control de calidad correctivo y no preventivo que ocasiona que un alto porcentaje de los
productos no puedan ser entregados oportunamente a los clientes.
Únicamente se cuenta con un registro manual de los ingresos y gastos, aun no se ha
adquirido un sistema contable para el registro de las transacciones comerciales diarias.
La Asistente Administrativa controla la asistencia y puntualidad de sus miembros por
medio de una hoja de registro en el cual se anota la hora de ingreso y la hora de salida,
a fin de evitar retraso en el proceso de actividades diario.
Aunque se realizan este tipo de controles, la compañía está dejando de lado el más
importante que es la medición del rendimiento individual de cada uno de sus miembros.
PH ediciones ha visto la necesidad de elevar su nivel administrativo a un esquema
técnico-táctico necesario para poder realizar un estudio que permita una planeación, a
través de la cual se llevará un control administrativo financiero, haciendo de esta una
herramienta de desarrollo en el tiempo.
Conclusiones Análisis Organizacional
La estructura organizativa que maneja PH ediciones indica que se maneja
un liderazgo autocrático ya que se trata de una empresa familiar y presenta una
línea de mando vertical.
Existe respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de
los colaboradores.
No se realiza análisis del desempeño de los trabajadores
PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de
Compras Públicas) como proveedor del Estado.
Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas.
111
3.3.2.2. Componente de Comercialización
Los productos y servicios resultados de pedidos de clientes permanentes y ocasionales
como libros, folletos, revistas se comercializan directamente mientras que los productos
de línea propia como por ejemplo juegos didácticos se comercializa con intermediarios
a quien se asigna diferentes niveles de precios por la cantidad adquirida.
PH ediciones es una empresa que se encuentra registrada en el INCOP (Instituto
Nacional de Compras Públicas) y está calificada como proveedor del Estado, esto le ha
permitido elaborar un sin número de contratos aunque no muy relevantes con uno de
sus mejores clientes.
Actualmente desarrolla textos, revistas tarjetas y demás productos que solicitan clientes
de la cartera de la empresa y referidos. Este negocio requiere de un esfuerzo de visita
puerta a puerta ya que la competencia es alta en la temporada cíclica de venta de
prospectos y libros guías.
La política de precios que maneja PH ediciones no ha tenido variaciones significativas
en los últimos años lo que le ha permitido mantenerse competitiva en el mercado con
precios accesibles para los clientes.
La comercialización de los productos de la organización está representada
gráficamente en el canal de distribución que se detalla a continuación.
La forma de comercialización de los productos de la organización está representada en
el gráfico 26. Gráfico 26. Canal de distribución
Canal de distribución indirecto
Producto: Libros, folletos
PH Ediciones Escritores,
Poetas,
Instituciones
Consumidores
Finales
112
Canal de distribución directo
Producto: Material publicitario, papelería interna, facturas y comprobantes
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Conclusiones componente comercialización
• El 95% de las ventas son bajo pedido.
• Se requiere visita puerta a puerta en temporada alta.
• Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años
• No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes, para medir su nivel de
• satisfacción
• Se requiere visita puerta a puerta principalmente en temporada media o baja.
• Falta de personal especializado en el área de ventas y que analice las nuevas
• necesidades de los clientes
• No existe un equipo de trabajo que desarrolle nuevos productos.
3.3.2.3. Componente Financiero
Es importante mantener un adecuado control financiero ya que permite identificar
claramente la situación de la empresa en términos monetarios, en PH Ediciones el
manejo financiero es manual, a diferencia de la competencia la cual lleva ventaja en el
tema administrativo, sin embargo presenta un crecimiento en su cartera de clientes y
en sus utilidades en los últimos 5 años; básicamente esto se debe a la virtud jerárquica
de su Gerente identificado como un líder nato de su organización.
Todo el análisis financiero se lo realizará en base a la información entregada por la
empresa con respecto a sus balances, estados de pérdidas y ganancias de los años
2008 y 2009. (Anexo # 1)
PH Ediciones
Empresas
públicas o
privadas
113
3.3.2.3.1. Análisis de liquidez
En PH ediciones reflejaron los siguientes resultados en el análisis de liquidez:
Capital de Trabajo Neto: Se realiza una comparación con el año 2008 y registra un
incremento del 25.31% lo que indica que la liquidez de la empresa ha aumentado
durante el año 2009. AÑO 2008 2009
DOLARES 20.350 25.500
Razón Circulante: La razón circulante obtenida para PH ediciones durante el 2009
indica que la empresa tiene $ 1,49 en activos circulantes por cada $1 en pasivos
circulantes o bien decir que PH ediciones tiene cubiertos sus pasivos circulantes 1,49
veces.
Estos resultados indican que la liquidez de la empresa se ha incrementado en un
2.76% durante el año 2009.
AÑO 2008 2009
TOTAL
VECES
1,45 1,49
Razón rápida (prueba del ácido): Este índice nos muestra que por cada dólar que
presenta en los pasivos PH ediciones tiene USD 1.49 para responder con sus
obligaciones. AÑO 2008 2009
TOTAL
VECES
1,39 1,43
3.3.2.3.2. Análisis de deuda
En lo concerniente al análisis de la deuda realizado a PH ediciones los resultados son
los siguientes:
114
Razón de deuda: El porcentaje obtenido como resultado de la razón de deuda indica
que PH ediciones tiene $0.49 de deuda por cada $1 en activos, básicamente los gastos
son demasiado elevados, los cuales están puntualizados por las depreciaciones.
Los resultados obtenidos en el año 2009 muestran que el grado de endeudamiento de
la empresa fue un 3% mayor que durante el 2008. AÑO 2008 2009
TOTAL 43% 49%
Solidez: El porcentaje de financiamiento proporcionado por los accionistas es del 51%
para el 2009 disminuyendo frente al 57% del 2008.
La empresa presenta una fuerte posición frente a sus obligaciones financieras. AÑO 2008 2009
DOLARES 57% 51%
3.3.2.3.3. Análisis de actividad
Del análisis de actividad realizado a la empresa se ha concluido lo siguiente:
Rotación de Inventarios: La rotación resultante sólo es significativa cuando se
compara con una rotación de inventarios anterior de la empresa, por lo que los
resultados indican que durante el año 2008 la rotación de inventarios fue superior sin
embargo decimos que la empresa está teniendo una correcta rotación de inventarios,
esto básicamente por sus contratos bajo pedido en su gran mayoría. AÑO 2008 2009
VECES 26,67 20,31
Si se han rotado los inventarios 20,31 veces durante el año 2009, es posible calcular
cuánto se demoró en promedio la rotación de la siguiente forma: AÑO 2008 2009
DIAS 13,49 17,72
115
Esto señala que el inventario suele permanecer en promedio 18 días antes de
venderse, lo que se ajusta a un promedio en el proceso antes de ser entregado.
Período Promedio de Cobro: El resultado muestra que en promedio, PH ediciones
requiere 63,16 días que no es bueno ya que son dos meses que se tiene que esperar
por el pago y sin embargo los gastos no paran frente a esto, por lo que se requiere
implementar políticas que puedan ayudar con este promedio de recaudación. AÑO 2008 2009
DIAS 56,04 63,16
Rotación de Activos Fijos: Con esta razón tiene sentido indicar que por cada unidad
monetaria en activo fijo se generaron $9,85 en ventas. AÑO 2008 2009
VECES 6,77 9,85
Rotación de Activos Totales: Este resultado significa que la empresa renueva sus
activos 2,68 veces al año incrementándose de un año a otro, lo cual indica que PH
ediciones en la actualidad es mucho más eficiente en la utilización de sus activos. AÑO 2008 2009
VECES 2,54 2,68
3.3.2.3.4. Análisis de rentabilidad
El análisis realizado arrojó los resultados que se presentan a continuación:
Margen de Utilidad Bruta: Mediante este análisis se puede observar que el 77% de
cada dólar de ventas es lo que ha quedado después de que la empresa pagó sus
productos. AÑO 2008 2009
TOTAL 70% 77%
116
Margen de Utilidad Operativa: El análisis de esta razón indica que el 15% de cada
dólar de las ventas es lo que queda después de haber deducido los costos y gastos
excepto de impuestos e intereses. AÑO 2008 2009
TOTAL 14% 15%
Margen de Utilidad Neta: En un sentido contable, este resultado muestra que PH
ediciones genera $0.09 en utilidades por cada unidad monetaria de ventas.
La empresa mantuvo su margen de utilidad del 2008 frente al 2009 lo que indica
regularidad en relación con las utilidades sobre las ventas. AÑO 2008 2009
DOLARES 9% 9%
Rendimiento sobre Capital Contable (RCC): Por cada unidad monetaria en capital, PH
ediciones generó utilidades de $2,24, pero sólo es correcto en términos contables.
El porcentaje del 2009 muestra que el rendimiento de la empresa ha mejorado al en el
93,10% de lo obtenido en el año 2008. AÑO 2008 2009
DOLARES 116% 224%
Conclusiones del análisis financiero
No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero
El control de los ingresos y gastos es manual
Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años.
3.3.2.4. Componente Talento Humano
El recurso humano es reclutado directamente por la Gerencia General, en base a un
proceso corto de reclutamiento, ya que en la parte de producción básicamente lo que
se requiere es personal que sepa el funcionamiento de las máquinas y el proceso de
117
impresión, sin embargo en el área de diseño se requiere un profesional en diseño
gráfico. Para la temporada alta se contrata personal el cual es informado de las
vacantes a través de la prensa escrita, una vez convocados los participantes ingresan a
una entrevista que es evaluada por el Gerente General, seguido de este paso se
procede con la toma de prueba y los mejores candidatos son contratados bajo todas las
leyes que demanda el Código de Trabajo.
Al ingreso en la organización se imparte una charla sobre lo que PH ediciones espera
década uno de los involucrados, así los colaboradores se sienten comprometidos con
el crecimiento de la misma; resaltan en ellos valores como la puntualidad, honestidad y
lealtad, ya que la competencia constantemente está tentando laboralmente a los
mencionados.
Hasta el momento en la empresa no se ha definido claramente las funciones de sus
miembros para que éstos puedan desarrollar eficiente y eficazmente sus actividades.
Por otro lado, la empresa no cuenta con reemplazos inmediatos capaces de asumir sus
obligaciones y deberes, lo cual demuestra que no están preparados para asumir
cualquier inconveniente que pueda afectar a uno de sus miembros, causando una
paralización al desarrollo normal de actividades.
Es importante mencionar que en la empresa es necesario dar inicios a programas de
capacitación continua para los integrantes, a fin de ir renovando y ganando
conocimientos, que les permita estar preparados para enfrentar nuevos retos que trae
entorno en el cual desarrolla sus actividades.
Al personal de marketing y ventas, se le paga comisiones mensuales en base al
volumen de ventas que generen. La Gerencia General está encargada de impartir las
reglas y disposiciones de la organización su liderazgo autocrático no permite
sugerencias de los Colaboradores en la toma de decisiones.
Conclusiones de Análisis del Talento Humano
No existe una comunicación óptima entre los departamentos
Falta de personal especializado en el área de ventas y que analice las nuevas
necesidades de los clientes
118
No existe un equipo de trabajo que desarrolle nuevos productos
No se realiza análisis del desempeño de los trabajadores
3.3.2.5. Componente de Producción
3.3.2.5.1. Fases del proceso productivo
Dentro de la empresa, en el área productiva encontramos 3 principales procesos (ver
gráfico 27):
Proceso de Pre Prensa
Proceso de Prensa
Proceso de Post Prensa
En los procesos se realizan las diferentes actividades para la elaboración de los
productos y servicios que ofrece la empresa.
Gráfico 27. Procesos y subprocesos del área de producción
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Área de producción
PH EDICIONES
Proceso de
Pre-Prensa
Proceso de
Prensa
Proceso de
Post-Prensa
Diseño del prototipo
Filmación y revelado
de placas
Conversión y corte del
papel
Habilitado de la
máquina offset
Medición del pH y
conductividad
Impresión del tiraje
Troquelado
Doblado e
intercalado
Refilado y empaque
119
3.3.2.5.1.1. Proceso de pre prensa
Dentro de este proceso se desarrolla las siguientes operaciones productivas:
3.3.2.5.1.1.1. Diseño del prototipo
Los diseñadores con ayuda de una PC y una MAC, con software Adobe Ilustrador CS3,
Corel Draw Graphics 2, Adobe Fotoshop CS3; Indesign 3 inician a realizar el diseño del
producto en base a los requerimientos del cliente va realizando cambios en el archivo
digital de la muestra, en el archivo va variando el porcentaje de trama, la lineatura
(número de puntos por cm.), etc.
Las medidas de control que se toma en el momento del diseño es realizar pequeños
trapping para evitar la aparición de zonas blancas o de diferencias de colores entre
objetos adyacentes.
Luego se imprime un borrador para la revisión del cliente, una vez realizado los
cambios se procede a la separación de color del diseño final, colocación de guías de
corte, y fijación del tipo de letra, luego se procede a la filmación de fotolitos.
3.3.2.5.1.1.2. Filmación y Revelado de fotolitos (placas base para impresión
en la prensa)
Los fotolitos deben entregarse en negativo. Son necesarios los puntos elípticos en cada
fotolito. Las marcas de corte, los cruces de registro, la identificación de los colores
deben estar en cada fotolito fuera del área a imprimir. Finalmente no valdrán los
fotolitos que tengan la emulsión gris, es decir, que el punto no esté bien formado y sea
totalmente opaco.
En el montaje, la placa llega en un estado “virgen”, se realiza la operación de montaje,
donde se utiliza una regla para verificar que la distancia de las pinzas sea la correcta y
finalmente la película es “montada” sobre la placa.
120
El proceso de Insolado, es uno de los procesos críticos. La preparación de las placas
requiere de una nitidez excepcional, una correcta separación de los colores y un
registro perfecto.
La placa “virgen”, es llevada hacia la máquina insoladora y se le coloca la barra de
control o regla de Stouffer. Se establece los parámetros de insolado: tiempo exposición
y la presión de vacío. Es necesario tener correctamente definidos estos parámetros,
pues de ello, depende la calidad de “quemado”.
En el revelado la emulsión generada por la insolación de placa, para ello se utiliza un
liquido revelador preparado, a medida que el tiempo transcurra, aparecerá sobre la
placa los pasos de la regla de control, según las normas técnicas de placa, finalmente
se verifica el estado de la emulsión.
En el caso de PH Ediciones se decidió tercerizar el servicio ya que no se cuenta con la
maquinaria requerida. Al ser este servicio tercerizado se reducen costos.
3.3.2.5.1.2. Conversión y corte de papel
La conversión de papel consiste en transformar las resmas de papel que pueden ser de
tamaño 65x90cm o 90x130cm, y en el caso de cartulinas 97x100cm en hojas del
tamaño más cercano al tamaño final del trabajo fina, además se debe considerar el
tamaño de la máquina para evitar desperdicios de material.
Se verifica el filo de las cuchillas, pues de ello depende el buen corte y que no existan
rebabas. Se realiza una primera muestra para revisar que las dimensiones de la hoja
sean las correctas.
Finalmente inicia el tiraje según las cantidades determinadas en la orden de
producción. Terminado el tiraje el operario pasa a envolver con un plástico las hojas
obtenidas y así evitar la penetración de la humedad, pues como consecuencia de ello,
el papel tiende a dilatarse modificando sus dimensiones.
121
3.3.2.5.1.3. Proceso de Prensa
El proceso de prensa es el proceso de impresión offset. El proceso se inicia con el
habilitado de la máquina offset colocando la placa en los cilindros, cargando el material
en la mesa de entrada de la máquina y vertiendo la tinta en el tintero.
Un segundo paso a realizar es la medición del pH y conductividad de la solución de
fuente con un pH metro y conductímetro respectivamente, la cual es una operación
crítica dentro del proceso, pues de ello depende el equilibrio agua / tinta. Un pH menor
de 7, nos indica que tenemos una solución de fuente ácida, la cual como consecuencia
puede ligeramente oxidar la superficie de la placa y mantenerla hidrofílica, pues los
ácidos actúan como detergentes benignos e impiden el depósito de la tinta. Además un
pH bajo, trae como resultado que el secado por oxidación de la tinta se retarde.
La conductividad es una herramienta para saber con cuanta concentración de fuente se
está trabajando. Trabajar con una baja concentración resulta una lenta limpieza de las
placas al momento de la impresión, ocasionando velos durante el tiraje y una alta
concentración puede resultar en una emulsificación de la tinta, áreas de imagen que
dejan de imprimir, rayado de la imagen, o una pobre calidad de impresión. Otra de las
inspecciones antes del tiraje es el tipo de papel que se está utilizando, pues este puede
ser un papel ácido o alcalino, es necesario verificar pues al tener un papel ácido y una
solución de fuente ácida, tiene como consecuencia el retraso en el secado.
Luego se realiza una primera impresión, para verificar el registro y/o topes de la
máquina, de ello depende que las gotas de la tinta “caigan” sobre su posición
predeterminada. Un mal registro tiene como consecuencia que la imagen impresa salga
movida o desfasada.
Luego el operario compara visualmente la impresión con la muestra, según el resultado
el operario regulara la caída de la tinta, la presión entre rodillos, etc. es necesario que
la impresión sea lo más semejante a la muestra, pues es uno de los requerimientos
importantes para el cliente.
122
Obtenida la aprobación de la impresión el operario con ayuda del espectrofotómetro
mide las densidades de la tinta, el cual le sirve como referencia al momento del tiraje,
pues ya realiza la impresión bajo esos valores.
Para una mejor impresión es vital evitar las paradas de producción pues cuando la
máquina corta el tiraje, la tinta se carga en el rodillo y al reiniciar el tiraje “cae” una capa
más gruesa de tinta variando así la tonalidad del color.
Esta área es una de las más importantes de la empresa, debido que dentro de ella se
genera la mayor cantidad de pérdidas de pliegos, ya sea por los primeros muestreos en
el registro, la búsqueda del color (matizados) y los problemas de máquina.
3.3.2.5.1.4. Proceso de post prensa
Una vez impreso, los pliegos deben someterse casi siempre a las operaciones de
acabado para terminar el ciclo productivo y quede listo para el uso a que se destine.
3.3.2.5.1.4.1. Troquelado
La operación de troquelado consiste en cortar los pliegos impresos de los pliegos
mediante la operación de corte. La operación se inicia con la revisión del filo de las
cuchillas de la matriz o troquel, el operario realiza unas pruebas; verificando que el
corte se realice sobre la líneas guía, que la presión entre las cuchillas y el cilindro sea
la adecuada pues una excesiva presión; revienta los puntos que mantienen a los
pliegos impresos unidos.
Se inicia el tiraje, el operario calcula la cantidad de pliegos a introducir en la máquina
dado que el excesivo peso; hace que la mesa no suba adecuadamente y como
consecuencia de ello existen las paradas de máquina. Constantemente el operario
revisa los pliegos troquelados, para verificar que el corte sigua siendo el mismo a
través del tiempo y no varié las condiciones de trabajo. A medida que pasa el tiempo la
cuchilla pierde filo, la presión disminuye, presentándose problemas de rebabas, un
corte defectuoso, daños en el cilindro (abolladuras) y los pliegos se malogran debido a
que se “atracan” al momento de pasar por la máquina.
123
3.3.2.5.1.4.2. Doblado y Recogido
Este proceso de doblado inicia con la colocación de los pliego impresos de libros o
revistas en la máquina dobladora, se define el tamaño y número de dobleces por
pliego, luego se hace el doblez de una hoja como muestra para verificar que el tamaño
sea el adecuado, luego se alimenta la bandeja hasta la línea que indica la máquina y
luego se procede a doblar todos los pliegos impresos.
El proceso de recogida se basa en intercalar los pliegos impresos y doblados de
acuerdo con la numeración definida. Se procede a ubicar las columnas los pliegos
doblados en base al orden de la numeración luego se recoge cada pliego y se apila los
libros o revistas recogidos
3.3.2.5.1.4.3. Encolado y Empacado
Se prepara la máquina encoladora circular colocando pedazos de goma para que por
medio del calor se disuelva, luego se coloca la portada troquelada en los espacios y se
procede a colocar los libros o revistas recogidos, la máquina coloca la goma sobre la
portada y adhiere las hojas interiores, se va ampliando los libros encolados.
3.3.2.5.1.4.4. Corte
Una vez encolados los libros se procede a adecuar la máquina Guillotina al tamaño del
corte en base a los requerimientos iniciales del cliente, se realiza una prueba inicial y
posteriormente se empaca los libros para la entrega.
Conclusiones componente de producción
La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para el
Gerente General.
La maquinaria en el área de prensa no tiene tecnología de punta.
Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos.
124
3.3.2.6. Componente Compras
Las adquisiciones se realiza en base a los requerimientos de cada producto que ya se
encuentre comercializado; el Gerente General es el encargado de realizar el pedido a
los proveedores de la materia prima en base al número de productos que se vayan a
requerir para el proceso productivo.
3.3.2.6.1. Control de Existencias
Aquí se registra la disponibilidad o no de materias primas, nosotros registramos
únicamente el producto terminado a fin de llevar un control sobre el total de productos
que se van a entregar a los clientes, y en base a esto obtener un total de la venta por
producto.
3.3.2.6.2. Calidad
En Cuanto al control de calidad se lo realiza de manera correctiva, mas no preventiva,
ya que el muchas veces el volumen de producción no permite un control individual de
los productos, la falta del departamento de calidad hace que sea estrictamente
correctivo el control de calidad que se maneja PH ediciones.
3.3.2.7. Componente Tecnológico
PH ediciones inició con maquinaria de medio uso y con tecnología obsoleta para el
área de prensa, en el área de terminados finales se mantiene actualmente con la
maquinaria adquirida al inicio de las operaciones ya que están en buen estado, en el
año 2004 adquirió una máquina Heidelberg Alemana GTO 46 monocolor
semiautomática, para el año 2006 en base al nivel de ventas y los requerimientos de
los clientes en relación a calidad exigida se adquirió 2 máquinas; 1 GTO 52 bicolor
semiautomática, y una guillotina automática polar.
Es importante resaltar que el costo de cada de una de estas máquinas que oscila entre
los USD 35.000 y los 45.000, con excepción de la guillotina que tiene un costo de USD
13.000. El costo que actualmente tienen las máquinas nuevas en el mercado de
125
características similares puede llegar a costar hasta USD 125.000, y con la tecnología
de punta hablamos de USD 450.000 en promedio, lo que hace que su accesibilidad
todavía no sea una prioridad para su Gerente General.
Conclusiones del análisis tecnológico
La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para
el Gerente General.
La maquinaria en el área de prensa no tiene tecnología de punta
Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos
3.3.2.8. Evaluación de los factores internos
Luego de analizar los componentes internos de la empresa se determinaron los
factores positivos y negativos internos, que influyen en la toma de decisiones presentes
y futuras.
Los mismos se detallan a continuación:
La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y tiene una
línea de mando vertical
No existe una comunicación óptima entre los departamentos.
El 95% de las ventas son bajo pedido.
Se requiere visita puerta a puerta en temporada alta.
PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de
Compras Públicas) como proveedor del Estado.
Falta de personal especializado en el área de ventas y que analice las
nuevas necesidades de los clientes
El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no preventiva.
No existe un equipo de trabajo que desarrolle nuevos productos
Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años
No se realiza análisis del desempeño de los trabajadores
La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para
el Gerente General.
126
La maquinaria en el área de prensa no tiene tecnología de punta.
No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes
Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de
los colaboradores.
Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas
No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero
Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos
El control de los ingresos y gastos es manual
Una vez definidos los factores internos se realizó una matriz Holmes que permita
relacionar la probabilidad de ocurrencia con el impacto sobre la empresa. Ver Matriz 7.
127
Matriz 7. Matriz Holmes; Priorización de Factores Internos
No. Factores 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 total % Obser.
1 La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y tiene una línea de mando vertical 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0 0,5 0,5 1 1 0 9 9%
Seleccionado
2 No existe una comunicación óptima entre los departamentos. 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0 0 0 0 0 0,5 5,5 6%
3 El 95% de las ventas son bajo pedido. 0,5 1 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0 0 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 10,5 11% Seleccionado
4 Se requiere visita puerta a puerta en temporada alta. 0,5 0,5 0 0,5 0 0 0 0 0,5 0 0 0,5 0 0 0,5 0,5 0 0 3,5 4%
5
PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de Compras Públicas) como proveedor del Estado. 0 0,5 1 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 10 10%
Seleccionado
6 Falta de personal especializado en el área de ventas y que analice las nuevas necesidades de los clientes 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0 0 0,5 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5 1 9,5 10%
Seleccionado
7 El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no preventiva. 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 11 11%
Seleccionado
8 No existe un equipo de trabajo que desarrolle nuevos productos 0,5 0,5 0 1 0 0 0 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0 0 0 0,5 0 5 5%
9 Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años 0,5 0,5 1 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 10 10%
Seleccionado
10 No se realiza análisis del desempeño de los trabajadores 1 0,5 1 1 1 1 0,5 1 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 12 12%
Seleccionado
11 La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para el Gerente General. 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 0 1 0,5 11 11%
Seleccionado
12 La maquinaria en el área de prensa no tiene tecnología de punta. 0,5 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0 0 0 0,5 6,5 7%
13 No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes 1 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 1 0,5 1 0 1 1 0,5 12 12% Seleccionado
14 Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de los colaboradores. 0,5 1 0,5 1 0,5 0 0,5 1 0,5 0,5 0 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 0,5 8,5 9%
Seleccionado
15 Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas 0,5 1 0 0,5 0,5 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 1 1 1 0,5 1 0,5 0,5 12 12%
Seleccionado
16 No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero 0 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0 1 0,5 0,5 1 1 0 0,5 0 0,5 0,5 1 9,5 10%
Seleccionado
17 Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos 0 1 0,5 1 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 1 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 9 9% Seleccionado
18 El control de los ingresos y gastos es manual 1 0,5 0 1 0 0 0 1 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,5 0,5 7,5 8% PROMEDIO 9 100%
128
NOTA: a) Las Calificaciones se asignan de la siguiente manera: 0.5: Igual Importancia. 1: Más importante en fila. 0: Nada Importante. b) Los factores seleccionados son los que sean mayores que valor PROMEDIO que en este caso es 9
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
129
Luego de identificar los principales factores internos y su impacto sobre la empresa se
realizó el Perfil Estratégico (tabla 11), para poder establecer las fortalezas y
debilidades. Las fortalezas serán las que se encuentran en el rango de 4 y 5 y las
debilidades son las que se encuentran en el rango de 1 y 2.
Tabla 11. Perfil Estratégico interno de PH Ediciones
Factores 1 2 3 4 5 La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y tiene una línea de mando vertical X El 95% de las ventas son bajo pedido. X PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de Compras Públicas) como proveedor del Estado. X Falta de personal especializado en el área de ventas y que analice las nuevas necesidades de los clientes X Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años X El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no preventiva. X La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para el Gerente General. X No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes X Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de los colaboradores. X Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas X
No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero X Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos X NOTA: a) Las Calificaciones se asignan de la siguiente manera: 1: Muy Negativo. 2: Negativo. 3: Normal. 4: Positivo. 5: Muy Positivo. b) Representan debilidades los factores que han sido calificados como 1 y 2. c) Representan fortalezas los factores que han sido calificados como 4 y 5.
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Del análisis de la matriz 7 y la tabla 11 se determinaron como fortalezas:
El 95% de las ventas son bajo pedido.
PH Ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de
Compras Públicas) como proveedor del Estado.
Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años
Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas
130
Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de
los colaboradores.
Y como debilidades:
La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y tiene una
línea de mando vertical
Falta de personal especializado en el área de ventas.
El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no preventiva.
La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad
para el Gerente General.
No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes
No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero
Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos
Luego de haber identificado las fortalezas y debilidades se procede a elaborar la matriz
EFI (matriz 8), que permitirá identificar la posición de los factores internos en la
empresa. Matriz 8. Matriz de Evaluación de Factores Internos
FACTORES INTERNOS Peso Calific. Ponder.
Fortalezas
El 95% de las ventas son bajo pedido. 7% 3 0,21
PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto
Nacional de Compras Públicas) como proveedor del Estado. 8% 4 0,32
Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los
últimos 5 años 9% 4 0,36
Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y
facturas 7% 4 0,28
Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad
por parte de los colaboradores. 5% 3 0,15
Debilidades
La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y
tiene una línea de mando vertical 8% 2 0,16
Falta de personal especializado en el área de ventas. 8% 1 0,08
El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no
preventiva. 12% 1 0,12
La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una
prioridad para el Gerente General. 8% 2 0,16
131
No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes 10% 1 0,1
No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero 10% 1 0,1
Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos 8% 2 0,16
TOTAL 100% 2,20
NOTA: a) El peso asignado siempre debe sumar 1 o 100%.
b) El rango de la calificación va de 1 a 4, donde:
1= Debilidad mayor, 2= Debilidad menor; 3= Fortaleza menor; 4= Fortaleza mayor.
c) El valor total se compara con el valor promedio que es 2.50
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Como se aprecia en la matriz 8 el valor total de 2.20 indica que PH Ediciones en el
análisis de sus factores internos se encuentra bajo el promedio (2.50) por cuanto la
empresa tiene una posición interna que se debe mejorar, para en el largo plazo
convertirla en sólida, ya que las debilidades influyen en mayor medida en la toma de
decisiones.
Luego de haber realizado el análisis interno y externo mediante las matrices EFE Y EFI
se procederá a realizar la matriz de evaluación Interna – Externa, la cual nos permite
ubicarnos en los diferentes niveles de ponderación tanto internos como externos e
interpretar la situación actual de la empresa. (Gráfico 28). Gráfico 28. Matriz Interna - Externa
Totales
ponderados
EFI
Totales ponderados EFE
FUERTE
3.0 a 4.0
MEDIO
2.0 a 2.99
DEBIL
1 a 1.99
ALTO
3.0 a 4.0 I II III
MEDIO
2.0 a 2.99 IV V VI
BAJO
1 a 1.99 VII VIII IX
Fuente: David, Fred, “Conceptos de Administración Estratégica”, Pearson Education, 1997, p. 210
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Cuadrantes e implicaciones
I, II, IV; Significa que las condiciones nos sugieren crecer y construir, por lo tanto se
recomienda que sus estrategias sean de tipo intensivas o de integración.
III, V, VII; Indica una zona para retener y mantener, sugiriendo estrategias de
132
penetración en el mercado y desarrollo del producto.
VI, VII, IX; Señala el espacio para cosechar o desinvertir siendo según el caso las
estrategias de aprovechar el momento o caso contrario pensar en el cierre
o cambio de línea de negocio.
Se realizó también la matriz Interna – Externa para definir el tipo de estrategias que
tendrá que aplicar PH Ediciones (ver matriz 9)
Matriz 9. Matriz de Evaluación Interna – Externa PH Ediciones
Totales
ponderados
EFI
Totales ponderados EFE
FUERTE
3.0 a 4.0
MEDIO
2.0 a 2.99
DEBIL
1 a 1.99
ALTO
3.0 a 4.0
MEDIO
2.0 a 2.99 (3,12;2,20)
BAJO
1 a 1.99
Fuente: PH Ediciones
Elaborado por: Diego F. Carrera Mora
Para la empresa el resultado de la matriz EFE fue de 3,12 y de la matriz EFI fue de
2,56 lo que en base a la matriz de evaluación interna – externa ubica a la empresa en
el cuadrante IV que representa que se deben aplicar estrategias intensivas o de
integración, que le permita crecer y construir.
3.3.2.9. Resultados del análisis interno y externo.
Con el análisis ambiental se ha podido determinar el comportamiento de PH ediciones
Interno y externo; lo que permitió establecer las fortalezas, oportunidades, debilidades y
amenazas de la empresa (tabla 12), las mismas que son de gran importancia para la
formulación de estrategias en el capítulo siguiente.
133
Tabla 12. FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
F1 El 95% de las ventas son bajo pedido. D1
La estructura organizativa presenta un
liderazgo autocrático y tiene una línea de
mando vertical
F2
PH ediciones se encuentra registrada en el
INCOP (Instituto Nacional de Compras
Públicas) como proveedor del Estado. D2
Falta de personal especializado en el área de
ventas.
F3
Crecimiento en la cartera y fidelización de
clientes en los últimos 5 años D3
El control de calidad se lo realiza de manera
correctiva, no preventiva.
F4
Imprenta autorizada por el SRI para imprimir
comprobantes y facturas D4
La accesibilidad a la maquinaria de punta
todavía no es una prioridad para el Gerente
General.
F5
Respeto a los valores como puntualidad,
honestidad y lealtad por parte de los
colaboradores. D5
No se realiza un seguimiento post-venta de
los clientes
D6
No cuenta con un sistema informático
administrativo - financiero
D
7
Existe un 40% de retraso en la entrega de los
pedidos
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O
1
Políticas del SRI para estandarizar el uso de
facturas, comprobante de venta, guías de
remisión, entre otras. A1
Leyes regulatorias aduaneras aumentan los
aranceles para importación de materia prima,
papel, tintas,etc.
O
2
Existe en el mercado varios proveedores de
materia prima que compiten en precio,
condiciones de pago y tiempos de entrega
principalmente el lo relacionado a papeles y
cartulinas. A2
Las empresas privadas pequeñas o
medianas no tienen una cultura de inversión
en promoción y publicidad.
O
3
Las empresas que tienen mayor
posicionamiento en el mercado y cuentan con
mayor tecnología se enfocan principalmente a
contratos grandes. A3
Dificultad en la asignación de fondos a las
empresas públicas puede generar retraso en
el pago a proveedores.
O
4
Las empresas requieren de material publicitario
para lograr posicionamiento y dar a conocer
sus productos A4
La Ley de Contratación pública en los
procesos de subasta inversa genera guerra
de precios y un alto porcentaje de
contratistas incumplidos.
A5
La acelerada evolución de las tecnologías de
la información a disminuido la producción de
textos.
134
A6
Las regulaciones estatales referentes a la
producción directa de los textos escolares
limita la posibilidad de venta de textos de los
docentes.
A7
Existen competidores fuertes que tienen
mayor participación en el mercado
principalmente por la experiencia y
campañas agresivas de promoción y
publicidad que manejan.
A8 Clientes sensibles a la variabilidad del precio
A9
Excesivo número de competidores, debido a
que no existen barreras significativas de
entrada
135
136
4. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO
Una vez organizada toda la información se procede a realizar la propuesta de
mejoramiento, la cual detalla todos los componentes que harán posibles el
cumplimiento de los objetivos establecidos para el presente plan estratégico.
4.1. Misión, Visión, Valores corporativos
4.1.1. Misión
Para la determinación de la misión de la empresa se tomó en cuenta los siguientes
aspectos básicos:
¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Empresas pequeñas, medianas pertenecientes al sector público y privado,
poetas, escritores y docentes de nivel pre-primario, primario, medio, secundario
y superior.
¿Qué servicios ofrece la empresa?
Ofrece a sus clientes servicios de diseño, diagramación, edición e impresión de
Libros, revistas, folletos, material POP, facturas, formularios, papelería
empresarial.
¿Dónde compite la empresa?
Compite en el Distrito Metropolitano de Quito.
¿Cuál es la principal ventaja competitiva?
La empresa ofrece una respuesta rápida, profesional y de calidad a sus clientes,
para que éstos desarrollen al máximo su potencial intelectual y comercial.
¿Cuáles son los principios y valores corporativos?
Lealtad, Responsabilidad, comunicación, puntualidad, honestidad, innovación,
trabajo en equipo.
¿Está la empresa comprometida con el crecimiento y la solidez financiera?
En cuanto a esto, la empresa proporciona el crecimiento financiero adecuado
que garantiza su permanencia en el mercado y el éxito de todos sus miembros.
¿La empresa se preocupa por la imagen pública?
La empresa busca contribuir con el mejoramiento perceptivo de la imagen del
sector empresarial a nivel nacional.
137
¿Son los empleados un activo valioso de la empresa?
Esta compañía considera a su recurso humano como su activo más valioso, pues ellos
son quienes contribuyen con la consecución de su objeto social.
La misión de la organización va a ser un pilar referencial en las acciones que deben
tomar todos los integrantes de la misma, por lo que se estableció conjuntamente con el
Gerente de la empresa lo siguiente:
4.1.2. Visión
El proyectar a una empresa en el futuro siempre es un reto para todos sus participantes
y una revisión constante a los objetivos a fin de que se pueda alcanzar con la mayor de
las satisfacción cada una de las metas planteadas en todo el proceso, y dejar en cada
colaborador que lo importante no fue llegar a cumplir el objetivo, sino qué hicimos
durante todo el camino para alcanzarlo.
Para la determinación de la visión de la empresa se toma en cuenta los siguientes
aspectos básicos:
Horizonte de Tiempo: 5 años.
Posicionamiento en el Mercado: Ser una de las empresas líderes del sector
gráfico.
Ámbito de Acción: Mercado Ecuatoriano.
Negocio: Servicios de diseño, diagramación, edición e impresión.
Valores: Servicio personalizado, calidad a todo nivel, innovación continúa y
evitar la competencia desleal.
“Trabajamos profesionalmente direccionados a la satisfacción de
los clientes internos y externos, enfocados a la producción de
calidad, fortaleciendo nuestra presencia y penetración en el
mercado, diferenciándonos de la competencia por nuestro servicio
que pone en firme la constante de una empresa en crecimiento”.
138
Para esto se planteó la visión:
4.1.3. Valores corporativos
Todos los que conforman la organización están comprometidos con sus objetivos y
además orientados bajo criterios éticos profesionales y personales, que también define
el buen nombre de PH ediciones. Se detallan los siguientes:
Lealtad: Comprometeremos a todos los participantes de la organización con la
frase “ponte la camiseta” esto hará que todos trabajemos sintiendo a PH
ediciones como propia.
Responsabilidad: Asumiremos los errores de cada decisión tomada por las
partes involucradas, siempre tomando a estas con un sentido de experiencia en
los errores, que nos servirán para construir un mejor desenvolvimiento.
Comunicación: Se lo realizará de manera acertada y comprometida con los
clientes internos y externos haciendo que cada palabra sea un cúmulo de
veracidad.
Puntualidad: Los compromisos de entrega de los productos resaltarán nuestra
imagen institucional en el mercado.
Honestidad: Ser claros en la elaboración de los productos nos permitirá extender
plazos imprevistos sin que pueda afectar la relación con los clientes.
Innovación: Fortalecemos las capacidades de los colaboradores constantemente
según el avance de la tecnológico en la elaboración de los productos que nos
competen.
El trabajo en equipo y la mejora continua son maneras de que PH ediciones pueda
seguir su desarrollo y fortalecimiento en el mercado de la industria gráfica.
“Posicionar la empresa en el mercado de la industria gráfica de
la ciudad de Quito, haciendo de esta la primera alternativa por
la calidad, costos y capacidad de respuesta en todos sus
productos y servicios”.
139
4.1.4. Estructura Organizacional
Luego de realizar el análisis interno de la empresa se plantea una estructura
organizativa que permita llevar un mejor control de funciones y procesos. (gráfico 29).
Gráfico 29. Organigrama propuesto
Elaborado por: Diego F. Carrera
4.1.5. Definición de Objetivos
Los objetivos estratégicos estarán alineados con la estrategia corporativa que se
formulará posteriormente para PH Ediciones. A través del empleo de estos objetivos la
empresa espera cumplir su misión. Los mismos se detallan a continuación:
Incrementar la utilidad neta en un 25% hasta el ejercicio fiscal del año 2012, mediante
la utilización de los recursos financieros eficientemente:
Optimizar los procesos de cada área de la empresa aplicando tecnología
adecuada a los requerimientos de los clientes, hasta el año 2013.
Gerente General
Supervisor de Producción
Diseñador Gráfico Prensista
Auxiliar de Prensa
Lider Terminados
Auxiliar Terminados
Supervisor de ventas
Vendedor corporativo
Vendedor minorista
Supervisor Administrativo
Mensajero
Asesor
140
Reducir desperdicios, insumos y materiales en el proceso de prensa en un 5%
anual.
Mantener la satisfacción y fidelización de los clientes e incrementar los clientes
en un 20% hasta finales de 2012, brindándoles atención personalizada.
Aumentar la participación y posicionamiento en el mercado hasta el año 2015.
4.1.5.1. Alcance Objetivos Estratégicos Corporativos.
Los objetivos estratégicos anteriormente enunciados, han sido formulados para el
corto, mediano y largo plazo según el horizonte de tiempo para el cual se está
planificando que es de 5 años. (gráfico 30)
Gráfico 30. Alcance de los Objetivos Estratégicos
LARGO PLAZO
Aumentar la participación y posicionamiento en el
mercado hasta el año 2015
MEDIANO
PLAZO
Optimizar los procesos de cada área de la
empresa aplicando tecnología adecuada a los
requerimientos de los clientes, hasta el año 2013.
Mantener la satisfacción y fidelización de los
clientes e incrementar los clientes en un 20%
hasta finales de 2012, brindándoles atención
personalizada.
Incrementar la utilidad neta en un 25% hasta el
ejercicio fiscal del año 2012, mediante la
utilización de los recursos financieros
eficientemente
141
Elaborado por: Diego F. Carrera M.
4.1.6. Formulación de estrategias corporativas
Con el objeto de elaborar las estrategias que brinden un mayor beneficio a PH
Ediciones, se procederá en primer lugar a realizar la priorización del FODA para poder
formular las estrategias de las amenazas – oportunidades debilidades y fuerzas,
seguida por la matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)
para finalmente concluir con la matriz de la gran estrategia
4.1.6.1. Matriz para formular estrategias de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA)
La matriz FODA (ver matriz 10) sirve para identificar acciones viables mediante el cruce
de variables, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del
propósito. A continuación se presenta la matriz que se realizó para formular las
estrategias de PH Ediciones:
CORTO PLAZO
Promover la utilización de los recursos financieros
eficientemente
Reducir desperdicios, insumos y materiales en el
proceso de prensa en un 5% anual.
142
FUERZAS – F DEBILIDADES – D
F1.- El 95% de las ventas son bajo pedido. D1 La estructura organizativa presenta un liderazgo autocrático y tiene una línea de mando vertical
F2.- PH ediciones se encuentra registrada en el INCOP (Instituto Nacional de Compras Públicas) como proveedor del Estado.
D2 Falta de personal especializado en el área de ventas y de producción
F3.- Crecimiento en la cartera y fidelización de clientes en los últimos 5 años
D3 El control de calidad se lo realiza de manera correctiva, no preventiva.
F4.- Imprenta autorizada por el SRI para imprimir comprobantes y facturas
D4 La accesibilidad a la maquinaria de punta todavía no es una prioridad para el Gerente General.
F5.- Respeto a los valores como puntualidad, honestidad y lealtad por parte de los colaboradores.
D5 No se realiza un seguimiento post-venta de los clientes
F6.- Abastecimiento oportuno de materias primas D6 No cuenta con un sistema informático administrativo - financiero D7 Existe un 40% de retraso en la entrega de los pedidos
OPORTUNIDADES – O ESTRATEGIAS – FO ESTRATEGIAS – DO 1.- Políticas del SRI para estandarizar el uso de facturas, comprobante de venta, guías de remisión, entre otras.
FO1 Mantener un adecuado control de las declaraciones de impuestos para continuar como imprenta autorizada (F3-O1)
DO1 Control de tiempos muertos para entregar pedidos a tiempo (D7-O3-O4)
2.- Existe en el mercado varios proveedores de materia prima que compiten en precio, condiciones de pago y tiempos de entrega principalmente el lo relacionado a papeles y cartulinas.
FO2 Afianzar las relaciones comerciales con los proveedores para mantener condiciones de entrega, precios y formas de pago. (F1-O2-F5)
DO2 Capacitación al personal de la planta y ventas/ contratar trabajadores especializados (D2-O3)
3.- Las empresas que tienen mayor posicionamiento en el mercado y cuentan con mayor tecnología se enfocan principalmente a contratos grandes.
FO3 Realizar programas de incentivos para atraer nuevos clientes (F3-O4)
DO3 Supervisar trabajadores para producir mayores cantidades y disminuir costos (D3-O3-O4)
4.- Las empresas requieren de material publicitario para lograr posicionamiento y dar a conocer sus productos
FO4 Exploración de nuevos segmentos de mercado en el sector público y empresarial (F4-O1-O3)
DO4 Definir claramente los niveles de supervisión, soporte y funciones de cada uno de los miembros en cada una de las áreas de la empresa (D1-O3)
FO5 Diseñar un plan de ventas para aprovechar la inversión que hace el sector empresarial y público en publicidad y papelería empresarial. (F3-O4)
DO5 Adquirir un sistema contable que permita llevar un control financiero (D6,O3)
FO6 Comercializar productos y servicios de alta calidad a precios competitivos (F3-O3)
DO6 Análisis de opciones de adquirir nueva maquinaria para brindar mejor calidad en los productos y/o servicios (D4-O3)
FO7 Impulsar la motivación del personal en la empresa para crear un clima organización adecuado (F5-O4)
FO8 Elaborar un plan de alianzas estratégicas para generar ventajas competitivas sin perder identidad (F3O1) FO9 Desarrollar e implementar un programa de calidad total para el mejoramiento continuo de los productos y servicios, y procesos (F3O4)
143
AMENAZAS – A ESTRATEGIAS - FA ESTRATEGIAS – DA 1.- Leyes regulatorias aduaneras aumentan los aranceles para importación de materia prima, papel, tintas,etc.
FA1 Mantener alianzas estratégicas con proveedores para mantener precios accesibles de la materia prima (F6-A2)
DA1 Control en producción para evitar el desperdicio de materias primas (D3-D7-A7-A9)
2.- Las empresas privadas pequeñas o medianas no tienen una cultura de inversión en promoción y publicidad.
FA2 Mantener un capital que permita cubrir las cuentas por pagar en el caso de retraso en los cobros a clientes públicos (F2-A3-A4)
DA2 Fomentar un sistema menos burocrático y mejor estructurado para poder trabajar eficientemente dando lugar a la iniciativa personal. (D1-A2)
3.- Dificultad en la asignación de fondos a las empresas públicas puede generar retraso en el pago a proveedores.
FA3 Definir un sistema de seguimiento a clientes para mantener su fidelidad (F3-04)
DA3 Producción de calidad mediante seminarios de capacitación (D3-D7-A8)
4.- La Ley de Contratación pública en los procesos de subasta inversa genera guerra de precios y un alto porcentaje de contratistas incumplidos.
DO4 Elaborar un plan estratégico de marketing para penetrar en el mercado y ser más competitivo. (F3-A7)
5.- La acelerada evolución de las tecnologías de la información ha disminuido la producción de textos.
FA4 Diversificar los productos, incluyendo una línea propia de productos para venta directa (F1-F3-A7)
6.- Las regulaciones estatales referentes a la producción directa de los textos escolares limita la posibilidad de venta de textos de los docentes.
FA5 Mantener precios competitivos para los clientes y mejorar los procesos productivos (F3-F4-A2-A4-A8)
7.- Existen competidores fuertes que tienen mayor participación en el mercado principalmente por la experiencia y campañas agresivas de promoción y publicidad que manejan.
FA6 Analizar la posibilidad de tercerizar el servicio de terminados finales, para evitar los costos altos en temporadas altas (F3-F1-A8-A9)
8.- Clientes sensibles a la variabilidad del precio 9.- Excesivo número de competidores, debido a que no existen barreras significativas de entrada
Matriz 10. Matriz FODA
Elaborado por: Diego F. Carrera
144
4.1.6.2. Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación de la Acción
(PEYEA)
La matriz PEEA es una de las herramientas que permite formular la estrategia
corporativa. Por lo tanto, la estrategia que abarca a toda la compañía se enfoca en
incrementar la participación de PH Ediciones en el mercado nacional, con una
orientación a mejorar la atención al cliente y a proporcionar servicios de comunicación,
marketing y publicidad caracterizados por la calidad, capacitando continuamente al
personal. Para esto, la empresa se apoya en los objetivos estratégicos formulados en
el punto 4.1.4 Matriz 11. Matriz PEYEA
POSICION ESTRATÉGICA Y EVALUACION DEL AMBIENTE
POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FUERZA FINANCIERA 15
Liquidez 3
Capital de Trabajo 3
Apalancamiento 4
Riesgos del negocio 5
VENTAJA COMPETITIVA -16
Calidad del producto - 2
Lealtad de los clientes - 2
Conocimiento tecnológico - 4
Control sobre proveedores - 5
Participación en el mercado - 3
POSICIÓN ESTRATÉGICA EXTERNA
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE -16
Tasa de inflación - 2
Cambios tecnológicos - 3
Variabilidad de la demanda - 2
Barreras para entrar en el mercado - 4
Presión competitiva - 5
FUERZA DE LA INDUSTRIA 12
Estabilidad Financiera 3
Facilidad para entrar al mercado 2
Potencial de crecimiento 3
Potencial de utilidades 3
Conocimientos tecnológicos 1
145
ANÁLISIS
El promedio para la VC es – 16/5 = -3.2 El promedio para la FI es + 12/5 =
+ 2.4
El promedio para la EA es – 16/ 5 = - 3.2 El promedio para la FF es + 15/4
=3.75
El vector direccional coordina:
Eje x: -3.2 + (+2.4) = + 0.8 Eje y: -3.2 + (+3.8) = +0.6
Gráfico 31. Matriz PEYEA PH Ediciones
FF
_
1 _ AGRESIVO
_
0,5 _
VC FI
2 -1 -0,5 0 0,5 1 1,5 2
-0,5 _
_
-1 _
_
EA
Elaborado por: Diego F. Carrera
146
Como se aprecia en el gráfico 31, el vector direccional de la empresa está ubicado en
el cuadrante AGRESIVO de la Matriz PEYEA. Esta posición indica que PH ediciones se
muestra como una empresa que ha logrado ventajas competitivas importantes en una
industria creciente y estable, afectada por poca turbulencia ambiental. Sin embargo,
debe mejorar sus fuerzas financieras, ya que su localización en el perfil estratégico se
aproxima al cuadrante Competitivo.
Por la buena posición estratégica que tiene PH Ediciones, debe utilizar sus fortalezas
con el propósito de aprovechar las oportunidades, superar las debilidades y evitar las
amenazas.
Además todas las estrategias identificadas pueden ser aplicadas a corto y largo plazo,
es decir, todas aquellas que fueron identificadas en la matriz FODA, sean estas
estrategias agresivas, conservadoras y competitivas
4.1.6.3. Alineación Estratégica.
Luego de analizar las Matriz FODA y la Matriz PEYEA y relacionándolas con los
Objetivos Estratégicos planteados en el literal 4.1.4, se ha definido la estrategia
corporativa
4.1.6.3.1. Estrategia Corporativa
4.1.6.3.2. Líneas Estratégicas por Objetivos
Se definen las líneas estratégicas basándose en los objetivos estratégicos y la
Estrategia Corporativa
“Incrementar la participación de la empresa en el mercado nacional,
enfocándose en el mejoramiento permanentemente de la atención al cliente,
ofrecer productos y servicios de calidad, y mantener un clima laboral y
147
4.1.6.3.2.1. Perspectiva Financiera.
Objetivo: Incrementar la utilidad neta en un 25% hasta el ejercicio fiscal del año 2012,
mediante la utilización de los recursos financieros eficientemente:
Estrategias
E1 Desarrollar e implementar un programa de calidad total para el
mejoramiento continuo de los productos servicios, y procesos
E2 Diseñar un plan de ventas para aprovechar la inversión que hace
el sector empresarial y público en publicidad y papelería
empresarial.
E3 Establecer un promedio de cobro a clientes de máximo 30 días
E4 Elaborar un plan de alianzas estratégicas para generar ventajas
competitivas sin perder identidad
E5 Adquirir un sistema contable que permita llevar un control
financiero
Las estrategias planteadas para alcanzar el objetivo permitirán a la empresa:
La elaboración de un plan de ventas aumentará el nivel de ventas e ingresos, y
analizará y creará nuevas necesidades a los clientes actuales y potenciales.
La política de cobro de 30 días hará que el porcentaje de ventas a crédito
disminuya y que la empresa cuente con la liquidez necesaria para operar
normalmente.
El elaborar un plan de alianzas estratégicas para generar ventajas competitivas,
permitirán por un lado con los proveedores obtener precios de materia prima e
insumos más competitivos y entregas oportunas y por el lado de los clientes
conseguir fidelidad hacia los productos y la marca, superando sus expectativas.
148
4.1.6.3.2.2. Perspectiva del Cliente.
Objetivo: Mantener la satisfacción y fidelización de los clientes e incrementar a un 20%
hasta finales de 2013, brindándoles atención personalizada.
Estrategias
E1 Realizar programas de capacitación permanentes para los
trabajadores
E2 Impulsar la motivación del personal en la empresa para crear un
clima organización adecuado
E3 Capacitación al personal de la planta y ventas/ contratar
trabajadores especializados
E4 Definir un sistema de seguimiento a clientes para mantener su
fidelidad
Las estrategias planteadas para alcanzar el objetivo de la perspectiva de los clientes
permitirán que:
El personal de PH Ediciones esté capacitado, realice sus actividades bajo
esquema definido, y se genere un ambiente laboral que impulse la
comunicación, motivación y el liderazgo.
Se mejore el proceso de selección, reclutamiento e inducción del personal
principalmente en el área de ventas. Y permita que tengan la capacidad e
iniciativa para generar nuevos productos y brinden un servicio adecuado a los
clientes actuales, logrando así fidelización y confianza en los productos y la
empresa.
4.1.6.3.2.3. Perspectiva de Procesos Internos.
Objetivo: Optimizar los procesos de cada área de la empresa aplicando tecnología
adecuada a los requerimientos de los clientes, hasta el año 2013.
149
Estrategias
E1 Comercializar productos y servicios de alta calidad a precios
competitivos.
E2 Realizar semestralmente encuestas para evaluar la satisfacción
del cliente desarrollar un programa de calidad total para el
mejoramiento continuo de los productos y servicios.
E3 Afianzar las relaciones comerciales con los proveedores para
mantener condiciones de entrega, precios y formas de pago.
Las estrategias que se plantean para el objetivo permitirán:
Desarrollar un programa de calidad total para el mejoramiento continuo de los
productos y servicios y el cumplimiento de las funciones asignadas a cada
trabajador, eficiente y eficazmente.
Analizar permanentemente el nivel de satisfacción de los clientes con los
productos que se ofrecen y plantear las opciones de mejora.
Mantener alianzas con proveedores que permitirán obtener mejores precios,
calidad y tiempo de entrega.
Objetivo: Reducir desperdicios, insumos y materiales en el proceso de prensa en un
5% anual.
E1 Elaborar un programa de mejoramiento continuo para las áreas
de la empresa,
E2 Control de tiempos muertos para entregar pedidos a tiempo
E3 Definir los procesos que deben realizar cada una de las áreas
de la empresas
Al aplicar las estrategias que se plantean en el área de producción se logrará:
Mantener un control preventivo de los productos, mediante un seguimiento a la
calidad de los productos y servicios lo que significa evitar llevar al mercado
productos defectuosos, enfocándose en la filosofía “cero errores”
150
Mejorar los tiempos de entrega y cumplimiento de los tiempos ofrecidos al
cliente
Brindar productos de calidad a los clientes que satisfagan sus necesidades
4.1.6.3.2.4. Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento.
Objetivo: Aumentar la participación y posicionamiento en el mercado hasta el año
2015.
Estrategias:
E1 Exploración de nuevos segmentos de mercado en el sector
público y empresarial
E2 Diversificar los productos, incluyendo una línea propia de
productos para venta directa
E3 Medir la satisfacción del personal empleando encuestas
semestrales a clientes internos y externos
Mediante el establecimiento de las estrategias se conseguirá:
Mejorar el ambiente de trabajo, y que el cumplimento de las funciones se
caracterice por factores como la responsabilidad, la recompensa del trabajo bien
hecho, el reconocimiento de los valores y actitudes del personal y el espíritu de
equipo.
Alcanzar una imagen reconocida en el mercado, que fidelice a los clientes
actuales
4.1.6.3.3. Plan de Acción
En los cuadros que se presentan a continuación se detalla cada una de las actividades
que se tienen que realizar para lograr las estrategias propuestas y por consiguiente, la
consecución de los objetivos planteados y los costos en los que se incurren
151
Objetivo: Incrementar la utilidad neta en un 25% hasta el ejercicio fiscal del año 2012,
mediante la utilización de los recursos financieros eficientemente: ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO
semanas
RECURSOS COSTOS
Desarrollar e
implementar un
programa de calidad
total para el
mejoramiento
continuo de los
productos servicios,
y procesos
Definir un
cronograma para
elaboración de
calidad total y
procesos
Gerente
General,
Supervisor
Administrativo
1 alimentación $ 40,00
Levantar
información de
funciones y
procesos
Supervisor
Administrativo
4 Suministros $ 5,00
Personal $ 350,00
alimentación $ 50,00
Elaborar manuales
y programa de
implementación
Personal externo 5 Sueldos $ 400,00
Suministros $ 50,00
Diseñar un plan de
ventas para
aprovechar la
inversión que hace el
sector empresarial y
público en publicidad
y papelería
empresarial.
Planificar y realizar
de investigación de
mercados y
elaboración del
plan de ventas
Supervisor de
ventas y
Vendedores
6 suministros $ 20,00
sueldos $
1.650,00
movilización $ 90,00
Establecer un
promedio de cobro a
clientes de máximo
30 días
Comunicar a
clientes la política
de cobro
Vendedores 1 Internet $ 10,00
Elaborar un plan de
alianzas estratégicas
para generar
ventajas competitivas
sin perder identidad
Visitar a clientes y
proveedores
Gerente
General,
Supervisor de
Ventas
4 movilización $ 30,00
alimentación $ 50,00
Sueldos $
1.500,00
Adquirir un sistema
contable que permita
llevar un control
financiero
Reuniones con
proveedores de
software contable
Gerente
General,
Contador
1 movilización $ 30,00
TOTAL $
4.275,00
152
Objetivo: Mantener la satisfacción y fidelización de los clientes e incrementar a un 20%
hasta finales de 2013, brindándoles atención personalizada.
ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO
semanas RECURSOS COSTOS
Realizar programas
de capacitación
permanentes para
los trabajadores
Definir
cronograma para
realización de
programas de
capacitación
Gerente General,
Supervisor
Administrativo
1 alimentación $ 20,00
Seleccionar a
empresas o
personas para
capacitar
Gerente General,
Supervisor
Administrativo
3 movilización $ 40,00
Impulsar la
motivación del
personal en la
empresa para crear
un clima
organizacional
adecuado
Aplicación de
encuestas de
clima
organizacional
Supervisor
Administrativo
2 suministros $ 15,00
Organizar un día
de integración del
personal
Gerente General,
Supervisor
Administrativo
1 movilización $ 20,00
Definir un plan de
incentivos y
recompensas a
trabajadores
Gerente General,
Supervisor
Administrativo
2 alimentación $ 25,00
Capacitación al
personal de la planta
y ventas/ contratar
trabajadores
especializados
Implementar
políticas para
selección del
personal
Gerente General,
Supervisor de
Ventas, Supervisor
de Producción
1 alimentación $ 20,00
Definir un sistema de
seguimiento a
clientes para
mantener su
fidelidad
Aplicar encuestas
de satisfacción a
clientes externos
Gerente General 3 suministros $ 20,00
TOTAL $ 160,00
153
Objetivo: Reducir desperdicios, insumos y materiales en el proceso de prensa en un
5% anual. ESTRATEGIAS ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO
semanas
RECURSOS COSTOS
Comercializar
productos y servicios
de alta calidad a
precios competitivos.
Analizar opciones
de maquinaria de
punta para
mejorar la calidad
de los productos
Gerente General,
Supervisor de
Producción
8 internet 40
Gestionar créditos
en Instituciones
financieras para la
adquisición de
nueva maquinaria
Gerente General,
Contador
8 movilización 50
Realizar
semestralmente
encuestas para evaluar
la satisfacción del
cliente desarrollar un
programa de calidad
total para el
mejoramiento continuo
de los productos y
servicios.
Realizar el modelo
de las encuestas,
reproducirlas y
aplicarlas
Supervisor
Administrativo
4 suministros 30
Tabular datos y
preparar informes
Supervisor
Administrativo
1 suministros 15
Afianzar las relaciones
comerciales con los
proveedores para
mantener condiciones
de entrega, precios y
formas de pago.
Realizar
reuniones con los
proveedores
Gerente General
y Supervisor de
Producción
2 movilización 10
TOTAL 145
154
Objetivo: Reducir desperdicios, insumos y materiales en el proceso de prensa en un
5% anual. ESTRATEGIA
S
ACTIVIDADES RESPONSABLE TIEMPO
semanas
RECURSOS COSTOS
Elaborar un
programa de
mejoramiento
continuo para
las áreas de la
empresa,
Dar a conocer la
Planificación
Estratégica
Gerencia General,
Supervisor
Administrativo
1 suministros 40
Definir los
procesos que
deben realizar
cada una de
las áreas de la
empresas
Realizar levantamiento
de procesos y análisis
de tiempos y
movimientos
Supervisor de
producción, Supervisor
Administrativo
4 suministros 5
sueldos 500
Sociabilizar los
manuales de procesos
Supervisor de
producción, Supervisor
Administrativo
1 alimentación 50
Definir cronograma
para seguimiento
Supervisor de
producción
1 suministros 2
Control de
tiempos
muertos para
entregar
pedidos a
tiempo
Realizar verificación
de procesos de
producción
Supervisor de
producción
1 sueldos 125
TOTAL 722
155
Objetivo: Aumentar la participación y posicionamiento en el mercado hasta el año
2015. ESTRATEGIAS ACTIVIDADES
RESPONSABLE TIEMPO
semanas
RECURSOS COSTOS
Exploración de
nuevos segmentos
de mercado en el
sector público y
empresarial
Intensificar el
manejo del portal
de compras
públicas y definir
nuevas políticas
de fijación de
precios
Gerente General y
Supervisor
Administrativo
3 internet $ 20,00
Diversificar los
productos,
incluyendo una
línea propia de
productos para
venta directa
Realizar bocetos
de la línea propia
de textos y
juegos didácticos
Diseñador 4 sueldo $ 400,00
Realizar visitas
para dar a
conocer la nueva
línea de
productos a
clientes actuales
y potenciales
Supervisor de
Ventas y
Vendedores
4 sueldo $ 1.100,00
movilización $ 90,00
Medir la
satisfacción del
personal
empleando
encuestas
semestrales a
clientes internos y
externos
Elaborar modelos
de encuesta y
realizar un
cronograma para
aplicarlos
Supervisor
Administrativo y
Supervisor de
producción
1 alimentación $ 50,00
TOTAL $ 1.660,00
156
4.1.6.3.4. Costo del Plan Estratégico
Luego de realizar el Plan de Acción para cada objetivo y determinar los recursos que se
requerirán para la implementación, se procede a determinar los costos por cada
recurso y el costo total, con el objetivo de definir la forma de financiamiento
TOTAL DE COSTOS POR RECURSO
RECURSO VALOR TOTAL
ALIMENTACION $ 305,00
INTERNET $ 70,00
MOVILIZACION $ 360,00
SUELDOS $ 6.025,00
TOTAL
PLANIFICACION
ESTRATEGICA
$ 6.760,00
En base al análisis financiero realizado en el capítulo 3 y comparándolo con el costo del
Plan Estratégico se ha decidido que el financiamiento para la aplicación del Plan se
será directamente con recursos de la empresa.
157
MISION
“Trabajamos profesionalmente direccionados a la
satisfacción de los clientes internos y externos,
enfocados a la producción de calidad, fortaleciendo
nuestra presencia y penetración en el mercado,
diferenciándonos de la competencia por nuestro servicio
que pone en firme la constante de una empresa en
crecimiento”.
VISION
“Posicionar la empresa en el mercado de la industria gráfica de la ciudad de Quito, haciendo de esta la primera alternativa por la calidad, costos y capacidad de respuesta en todos sus productos y servicios”.
OBJETIVO PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Mantener la satisfacción y fidelización de los clientes e incrementar a un 20% hasta finales de 2013, brindándoles atención personalizada.
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Capacitación al personal de la planta y ventas/ contratar trabajadores especializados
Definir un sistema de seguimiento a clientes para mantener su fidelidad
OBJETIVO PERSPECTIVA FINANCIERA
Incrementar la utilidad neta en un 25% hasta el ejercicio fiscal del año 2012, mediante la utilización de los recursos financieros eficientemente
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Desarrollar e implementar un programa de calidad total para el mejoramiento continuo de los productos servicios, y procesos
OBJETIVO PROCESOS INTERNOS
Optimizar los procesos de cada área de la empresa aplicando tecnología adecuada a los requerimientos de los clientes, hasta el año 2013.
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Comercializar productos y servicios de alta calidad a precios competitivos.
OBJETIVO PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Aumentar la participación y posicionamiento en el mercado hasta el año 2015.
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Diversificar los productos, incluyendo una línea propia de productos para venta directa, explorar nuevos segmentos de mercado
158
OBJETIVO PROCESO PRODUCTIVO
Reducir desperdicios, insumos y
materiales en el proceso de
prensa en un 5% anual.
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Realizar semestralmente
encuestas para evaluar la
satisfacción del cliente
desarrollar un programa de
calidad total para el
mejoramiento continuo de los
OBJETIVO PROCESO PRODUCTIVO
Reducir desperdicios, insumos y
materiales en el proceso de
prensa en un 5% anual.
ESTRATEGIA PRINCIPAL
Realizar semestralmente
encuestas para evaluar la
satisfacción del cliente
desarrollar un programa de
calidad total para el
mejoramiento continuo de los
159
1. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
1.1. CONCLUSIONES
Es necesario comprometer los objetivos de la empresa en todos los niveles de la
organización, estos deben ser puestos en marcha en los diferentes planes estratégicos
que planteen alguna solución a PH ediciones con el fin de que pueda posicionarse de
mejor manera en el mercado y generar una rentabilidad atractiva para su dueño y los
que conforman esta empresa. Esto es totalmente realizable en cuanto la empresa
cuente con un plan, una guía de acción que le permita cumplir con los objetivos
planteados, en base a esto se ha determinado las siguientes conclusiones:
La empresa ha decidido tomar esta herramienta muy útil como es la planificación
estratégica la cual se encuentra elaborada con toda la información proporcionada por
PH ediciones, y esto le permitirá llevar un orden, un porqué de la empresa y tanto
esfuerzo, permitirá un horizonte y a su vez estar preparados para las exigencias que se
vayan presentando.
Este estudio es un marco lógico sobre el cual deben encaminarse las actividades de
PH ediciones, su aplicación en la práctica aportará al éxito que pueda tener la empresa
en el mercado.
Un ambiente de trabajo adecuado y apropiados canales de comunicación son la clave
para fortalecer las relaciones entre el personal que labora en la empresa y para que se
realicen sus actividades diarias con la mejor disposición.
Al no existir mayores barreras de entrada para los competidores nuevos, se presenta
un alto grado de rivalidad entre las empresas que dedican sus actividades a la
elaboración de envases plásticos por lo que la competencia se vuelve cada más fuerte
en esta industria.
160
El alto costo de la tecnología y de las materias primas, en especial la resina limita en
gran parte el campo de acción de PH Ediciones, puesto que muchas veces la empresa
tiene que asumir el incremento en el costo de ventas.
1.2. RECOMENDACIONES
Es de vital importancia hacer conocer la Misión, Visión, Objetivos y Estrategias a los
miembros de la organización, con el fin de crear un compromiso en todos y cada uno
de los trabajadores de PH Ediciones.
La participación es clave para conseguir el compromiso con los cambios que se
requieren, el proceso de la planeación estratégica es más importante que los
documentos resultantes, porque gracias a la participación en el proceso, tanto gerentes
como trabajadores se comprometen a brindar su apoyo a la organización.
El aplicar una adecuada política de capacitación es de gran importancia para la
empresa, ya que estos resultados se verán reflejados en un manejo más eficiente de
recursos generando productos de mayor calidad y a menores costos.
Las metas fijadas por la empresa deben ir acompañadas de incentivos para motivar al
recurso humano a través de planes de beneficios o promociones.
Implementar de forma apropiada una política de cobros será de gran importancia para
lograr una administración más eficiente en el manejo de la cartera de la empresa.
Es tarea del Gerente General y de los jefes de los respectivos departamentos estar
atentos a cualquier cambio que se produzca en el entorno y para ello es fundamental la
revisión periódica del plan propuesto. Cualquier alteración debe ser incorporada en el
plan para así cumplir con éxito el objetivo planteado.
Se necesita preparar planes tácticos cuyo propósito es ayudar a instrumentar los
planes estratégicos. El Gerente General, los jefes de cada departamento, así como los
equipos de empleados, basan sus planes tácticos en el plan estratégico de la
organización.
161
Se necesitan controles para asegurar que la instrumentación de los planes se realice
conforme a lo establecido y evaluar los resultados conseguidos mediante tales planes.
Si éstos no generan los resultados deseados, gerentes y equipos tendrían que
modificar la misión y los objetivos, revisar las estrategias o idear nuevos planes
tácticos. Una evaluación minuciosa revelará los cambios específicos que hay que
incorporar en el siguiente ciclo de planeación.
Se recomienda diseñar manuales orgánico funcionales los cuales permitirán llevar un
mejor control de las actividades de cada colaborador.
Se requiere elaborar encuestas de satisfacción laboral entre los trabajadores de la
organización a fin de mantener un clima organizacional óptimo.
162
1.3. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALVA, Benjamín; “Un modelo de planeación estratégica orientada al resultado a
través del BSC”; Artículo Revista Ekos, Edición enero de 2006.
ACOSTA, Alberto. Breve Historia Económica del Ecuador. Corporación Editora
Nacional. Quito – Ecuador 2000.
AYALA MORA, E., Nueva Historia del Ecuador. Corporación Editora Nacional,
Quito - Ecuador 1996. BELTRAN, Jesús Mauricio; “Indicadores de Gestión”;
1998, Primera Edición.
BETANCOURT, José; “Gestión Estratégica”;2002; Edición Tg-Red; Tercera
Edición.
BURGOS, Álvaro; “Para entender la metodología Balanced Scorecard”;
Artículo Revista Gestión; N° 141; Marzo 2006.
CERTO Samuel, Peter Paúl. Dirección Estratégica. Tercera edición. Irwin.
España 1996.
CONSULTORA Torres & Rivas, “Herramientas para análisis del entorno
industrial”, Artículo
DESS G., Lumpking. Dirección Estratégica. Primera edición. MC Graw – Hill.
Madrid – España 2003.
DEMING W. Edwards, Calidad, productividad y competitividad, Díaz de santos
S.A. Madrid, 1989.
DAVID, Fred; “Conceptos de Administración Estratégica”; 2003; México D.F.;
Novena Edición.
EVANS, J, LINDSAY W, Administración y control de la calidad, CENGAGE,
México, 2008.
ENCICLOPEDIA DEL ECUADOR. Grupo Editorial Océano. Barcelona – España.
2003.
FRED R., David. Conceptos de administración estratégica, 5ta edición. México.
1997. y 6ta. Edición, MacGrawHill, 2003.
GOMEZ ORTIZ, Alberto; “Gerencia Financiera y Diagnóstico Estratégico”; 2005;
Segunda Edición.
GITMAN, Lawrence J. Principios de Administración Financiera. Octava Edición.
1994.
163
GRUPO DE INVESTIGACIÓN ADGEO; Determinantes del Análisis y Diseño
Organizacional; Bogotá sept. 2099
HARRINGTON H, James y HARRINGTON James Jr, Administración Total del
Mejoramiento Continuo, Mc Graw Hill, Bogotá, 1997.
HILL, Charles; “Administración Estratégica un Enfoque Estratégico”; Tercera
Edición.
MARTÍNEZ Carlos, Administración de Organizaciones, Universidad Nacional,
Bogotá, 2002.
Microsoft Encarta 2006. Ecuador (República). Crisis política - Lenguas y religión.
PINTO, Roberto. Planeación estratégica, Primera edición, México, 2000
PORTER, Michael. Estrategias Competitivas: Técnicas para analizar industrias y
compañías. Editorial Cesa.
ROBBINS, Stephen; COULTER, Mary; “Administración”; 2000.
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín; “Cómo aplicar la Planificación Estratégica a
la pequeña y mediana empresa”; 2001; México D.F.; Cuarta Edición.
RUGMAN, Alan M. - Planeación estratégica – México, 2000.
STEINER, George. Planeación Estratégica. Primera edición. Editorial
Continental. México 1991.
SUPERINTENDENCIA DE COMPAÑÍAS. Planeación estratégica, Quito –
Ecuador, Marzo del 2006.
1.4. LINKS DE INTERNET
http://www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num7/art14.htm
http://www.bce.gov.ec
www.iadb.org/int/rtc/ecourses/esp/marcologico.htm
http://blog.undermedia.com.ec/index.php/etapas-para-realizar-una-planeacion-
estrategica-de-de-negocios/
http://www.cedatos.com.ec/contenido.asp?id=744
http://www.cig.org.ec/htm/publicaciones.asp#
http://www.degerencia.com/articulos.php?artid=544 Acceso: 20 Marzo 2008.
www.estrategiaempresarial.com; “Tipos de Estrategias”
http://estrategiasenlared.com.ar/ “Estrategias”
164
http://www.elprisma.com/apuntes/administracion_de_empresas/planeacionestrat
egica/default6.asp
http://estrategiasenlared.com.ar/index
http://www.etapa.net.ec/Empresa/emp_pla_plaest.aspx
www.gestiopolis.com/canales/economia/articulos/no%206/Compde%20Porter
http://www.geocities.com/svg88/index.html
http://www.geocities.com/val_corp.shtml
http://www.geocities.com/svg88/plan.html
http://www.inec.gov.ec/estadistic-inflac.html
http://www.mintrab.gov.ec/MinisterioDeTrabajo/index.htm
http://www.monografias.com/trabajos8/dafo/dafo.shtml
http://www.monografías.com/trabajos12/evoluc_plane.shtml
http://www.presidencia.gov.ec/economia.htm
www.superban.gov.ec
http://es.wikipedia.org/wiki/Planeaci%C3%B3n
www.eumed.net/libros/2010
165
2. ANEXOS
166
2.1. ANEXO 1: ESTADOS DE SITUACION FINANCIERA
PH EDICIONES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
ACTIVOS ACTIVO CIRCULANTE 65.350,00
Activo disponible
37.600,00 Caja General
600,00
Bancos Cta. Banco Pichincha ahorros
12.000,00 Cta.Banco Pichincha corriente
25.000,00
Activo Exigible
24.750,00 Deudores varios
24.750,00
Activo Realizable
3.000,00 Mercaderias
3.000,00
ACTIVO FIJO 39.124,21 Equipos de Computación
5.100,00 3.744,86
Depreciación Acumulada Equipos de Computación
1.355,14 Vehiculos
17.000,00 11.495,97
Depreciación Acumulada Equipos de Vehículos
5.504,03 Muebles y Enseres
5.000,00 1.333,33
Depreciación Acumulada Muebles y Enseres
3.666,67 Maquinaria
110.000,00 22.550,05
Depreciación Acumulada Maquinaria
87.449,95
TOTAL ACTIVOS 104.474,21
PASIVOS PASIVO CIRCULANTE 45.000,00
Cuentas por pagar
45.000,00
PATRIMONIO 59.474,21 CAPITAL
21.111,90
Utilidad del ejercicio
38.362,31
TOTAL CAPITAL Y PATRIMONIO 104.474,21
167
PH EDICIONES ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2008
INGRESOS OPERACIONALES 265000 Ventas
265000
Costo de Ventas
80000 80000 UTILIDAD BRUTA 185000
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 146637,69 Arriendo
7200
Sueldos
36600 Décimo tercer sueldo
3050
Décimo cuarto sueldo
2200 Depreciaciones
85975,79
Obligaciones patronales
5971,9 Luz, agua, teléfono, internet
1440
Reparación y mantenimiento
3000 Suminstros y materiales
1200
UTILIDAD ANTES DE PART.TRAB.
38362,31
15% Participación de los trabajadores
5.754,35 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
32.607,96
25% Impuesto a la Renta
8.151,99
UTILIDAD NETA 24.455,97
168
PH EDICIONES ESTADO DE SITUACIÓN FINANCIERA
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009
ACTIVOS ACTIVO CIRCULANTE 77.500,00
Activo disponible
44.300,00 Caja General
800,00
Bancos Cta. Banco Pichincha ahorros
8.500,00 Cta.Banco Pichincha corriente
35.000,00
Activo Exigible
30.000,00 Deudores varios
30.000,00
Activo Realizable
3.200,00 Mercaderias
3.200,00
ACTIVO FIJO 28.924,38 Equipos de Computación
5.100,00 2.045,03
Depreciación Acumulada Equipos de Computación 3.054,97 Vehiculos
17.000,00 8.095,97
Depreciación Acumulada Equipos de Vehículos 8.904,03 Muebles y Enseres
5.000,00 833,33
Depreciación Acumulada Muebles y Enseres 4.166,67 Maquinaria
110.000,00 17.950,05
Depreciación Acumulada Maquinaria
92.049,95
TOTAL ACTIVOS 106.424,38
PASIVOS PASIVO CIRCULANTE 52.000,00
Cuentas por pagar
52.000,00
PATRIMONIO 54.424,38 CAPITAL
12.047,22
Utilidad del ejercicio
42.377,16
TOTAL CAPITAL Y PATRIMONIO 106.424,38
169
PH EDICIONES ESTADO DE RESULTADOS
AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2009
INGRESOS OPERACIONALES 285000 Ventas
285000
Costo de Ventas
65000 65000 UTILIDAD BRUTA 220000
GASTOS DE ADMINISTRACIÓN 177622,84 Arriendo
7200
Sueldos
43080 Décimo tercer sueldo
3590
Décimo cuarto sueldo
2398 Depreciaciones
108175,62
Obligaciones patronales
7029,22 Luz, agua, teléfono, internet
1800
Reparación y mantenimiento
3000 Suminstros y materiales
1350
UTILIDAD ANTES DE PART.TRAB.
42377,16
15% Participación de los trabajadores
6.356,57 UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS
36.020,59
25% Impuesto a la Renta
9.005,15
UTILIDAD NETA 27.015,44
170
2.2. ANEXO 2: INDICES FINANCIEROS
2008 2009
RAZONES DE LIQUIDEZ Capital de trabajo neto
Activos circulantes - Pasivos circulantes 20.350,00 25.500,00 Razón de solvencia
Activos circulantes Pasivos circulantes 1,45 1,49 Razón de la prueba del ácido
Activos circulantes - Inventario Pasivos circulantes 1,39 1,43 RAZONES DE APALANCAMIENTO O ENDEUDAMIENTO Razón de deuda
Pasivos totales Activos totales 0,43 0,49 Solidez
Patrimonio Activo Total 0,57 0,51 ANALISIS DE ACTIVIDAD Rotación de inventario
Costo de ventas Inventario de producto terminado 26,67 20,31 Período de cobro promedio
Cuentas por cobrar
Ventas a Crédito 360 días 56,04 63,16 Rotación de los activos fijos
Ventas Activos Fijos 6,77 9,85 Rotación de activos totales
Ventas Activos Totales 2,54 2,68 ANÁLISIS DE LA RENTABILIDAD
171
Margen bruta de utilidad
Ventas - Costo de ventas Ventas 0,70 0,77 Margen de utilidad operativa
Utilidad antes de intereses e impuestos Ventas 0,14 0,15 Margen de utilidad neta
Utilidad neta Ventas 0,09 0,09 Rendimiento sobre el capital contable
Utilidad neta Capital contable 1,16 2,24
172
2.3. ANEXO 3: MODELOS DE LIBROS REALIZADOS
ALGUNOS LIBROS REALIZADOS
173
2.4. ANEXO 4: MODELOS DE ENCUESTAS
Muy satisfecho
ENCUESTA A CLIENTES
Con relación a los aspectos que citamos a continuación le solicitamos evalúe su grado de satisfacción respecto al servicio recibido
Por favor coloque una cruz en el recuadro que corresponda a su criterio, tome en cuenta que:
Satisfecho Poco
Satisfecho Insatisfecho
1 2 3 4
Nombre de la Empresa: ___________________________________________________________
ASPECTOS 1 2 3 4 1 Calidad de los productos recibidos
2
Disponibilidad y capacitación del personal para atenderle area diseño grafico
3 Resolución a sus consultas / dudas
4 Calidad de la respuesta técnica (clara y completa)
5 Calidad de la respuesta comercial (clara y completa)
6 Tiempo de respuesta a la petición de cotizaciones
7 Calidad de la cotizacion (clara y completa)
8 Relación calidad-precio de nuestros productos y servicio
9 Cumplimiento de plazos de entrega pactados
10 Respuesta ante la solicitud de información sobre el estado de su pedido
11 Tiempo de espera para atenderle
MODELOS DE ENCUESTAS PLANTEADAS
174
12 Identificación del producto y calidad del embalaje
VISION GENERAL
Apoyándose en todo lo anterior si tuviera que valorar de forma global
1 el Servicio
siguiendo el mismo criterio marcado en toda la encuesta sería:
2 3 4
Le agradecemos el tiempo y atención que ha dedicado a esta encuesta orientada a conseguir una mayor Calidad en nuestro servicio y atención al cliente.
175
Muy satisfecho
ENCUESTA A TRABAJADORES
La encuesta presenta una lista de aspectos relacionados con el desarrollo de su trabajo, esta tiene por objetivo medir su grado de satisfacción.
Por favor coloque una cruz en el recuadro que corresponda a su criterio, tome en cuenta que:
Satisfecho Poco Satisfecho Insatisfecho
1 2 3 4
Nivel Jerárquico:
Operativo Primera Línea Gerencia Media
Alta Gerencia
ASPECTOS 1 2 3 4
1 ¿Está satisfecho con su trabajo en la empresa?
2 ¿Se siente orgulloso de pertenecer a la empresa actual? 3 ¿Se siente integrado en la empresa?
4 ¿Conoce bien que aporta su trabajo al conjunto de la empresa?
5 ¿Su puesto de trabajo le resulta agradable y familiar?
6 ¿Considera usted que dispone de bastante capacidad de iniciativa en su trabajo?
7 ¿Depende por completo, para hacer su trabajo de lo que le dicen que haga o le mandan su jefe o jefes?
8 Se lleva usted bien con sus compañeros de trabajo?
9 ¿Le han desanimado sus compañeros alguna vez con relación a su empresa, a su remuneración, y a su futuro profesional?
10 ¿Considera a su jefe autoritario?
11 ¿Se considera vigilado continuamente por su jefe o jefes?
12
¿Piensa que los puestos mejores o más importantes que el suyo están ocupados por personas de menos nivel, capacidad y experiencia que usted?
13 ¿Considera que está bien remunerado su trabajo?
176
14 ¿Considera que en su empresa su jefe o jefes escuchan las sugerencias de los empleados y tienen en consideración sus iniciativas personales?
Que sugerencia daría para mejorar el manejo del personal de toda la empresa?
………………………………………………………………………………………………
………………………………………………………………………………………………...
GRACIAS POR SU COLABORACION Y TIEMPO
