UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE...
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA La Universidad Católica de Loja ÁREA ADMINISTRATIVA TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la toma de decisiones y aplicación en la empresa de producción Merino Araujo Leopoldino Milton, del cantón Yantzaza de la provincia de Zamora Chinchipe. Año 2014. TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN AUTORA: Maldonado Montaño, Anita Lucía DIRECTORA: Rodríguez Cueva, Katherine Beatriz. Ing. CENTRO UNIVERSITARIO ZAMORA 2015
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UNIVERSIDAD TÉCNICA PARTICULAR DE LOJA
La Universidad Católica de Loja
ÁREA ADMINISTRATIVA
TÍTULO DE INGENIERO EN CONTABILIDAD Y AUDITORÍA
Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la toma
de decisiones y aplicación en la empresa de producción Merino
Araujo Leopoldino Milton, del cantón Yantzaza de la provincia de
Zamora Chinchipe. Año 2014.
TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
AUTORA: Maldonado Montaño, Anita Lucía
DIRECTORA: Rodríguez Cueva, Katherine Beatriz. Ing.
CENTRO UNIVERSITARIO ZAMORA
2015
ii
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN
Ingeniera
Rodríguez Cueva Katherine Beatriz
DOCENTE DE LA TITULACIÓN
De mi consideración:
El presente trabajo de fin de titulación: Análisis de las herramientas
administrativas – financieras para la toma de decisiones y aplicación en la
empresa de producción Merino Araujo Leopoldino Milton, del cantón Yantzaza de
la provincia de Zamora Chinchipe. Año 2014., realizado por Anita Lucía
Maldonado Montaño; ha sido orientado y revisado durante su ejecución, por
cuanto se aprueba la presentación del mismo.
Loja, mayo de 2015
f) …………………………………….
iii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS
“Yo Anita Lucía Maldonado Montaño; declaro ser autora del presente trabajo de
fin de titulación: Análisis de las herramientas administrativas – financieras para la
toma de decisiones y aplicaciones en la empresa de producción Merino Araujo
Leopoldino Milton, del cantón Yantzaza de la provincia de Zamora Chinchipe.
Año 2014, de la Titulación de Ingeniería en Contabilidad y Auditoría, siendo
Katherine Beatriz Rodríguez Cueva, director del presente trabajo; y eximo
expresamente a la Universidad Técnica Particular de Loja a sus representantes
legales de posibles reclamos o acciones legales. Además certifico que las ideas,
conceptos, procedimientos y resultados vertidos en el presente trabajo
investigativo, son de mi exclusiva responsabilidad.
Adicionalmente declaro conocer y aceptar la disposición del Art. 88 del Estatuto
Orgánico de la Universidad Técnica Particular de Loja que en su parte pertinente
textualmente dice: “Forman parte del patrimonio de la Universidad la propiedad
intelectual de investigaciones, trabajos científicos o técnicos y tesis de grado que
se realicen a través, o con el apoyo financiero, académico o institucional
(operativo) de la Universidad”
f. ..............................................................
Autora: Anita Lucía Maldonado Montaño
Cédula: 1900364595
iv
DEDICATORIA
Este trabajo de investigación lo dedico con todo mi corazón a Dios por haberme
permitido culminar con esta etapa de mi vida, reconozco que sin su ayuda no
hubiera sido posible avanzar con la finalización de este proyecto.
A mi esposo, Ángel Llivichuzca, quien me brindó su amor, su cariño, su estímulo
y su apoyo constante, por darme una formación profesional para nuestro futuro y
por creer en mi capacidad.
A mis hijos Dalton Andrés, Dailyn Anahí y Ángel Josué, porque ellos son mi
fuente de motivación e inspiración para poder superarme cada día más, aunque
se vieron sacrificados por el tiempo que dedique a mis estudios pero a pesar de
todo me han dado aliento y fuerza para continuar y poder culminar con éxitos mi
carrera Profesional, definitivamente nunca podré pagar la inmensa felicidad que
ello ha traído a mi vida.
Anita Lucia Maldonado Montaño.
v
AGRADECIMIENTO
Agradezco en primer lugar a Dios que me ha llenado de bendiciones en todo
este tiempo, a él que con su infinito amor me ha dado sabiduría suficiente para
culminar mi carrera universitaria, he podido poner en sus manos mis anhelos con
la gran certeza que los cumplirá, y este proyecto es muestra de ello, y también
me dio la oportunidad de conocer personas increíbles que llenaron de alegría mi
vida.
Mi sincero agradecimiento a quienes conforman la Universidad Técnica
Particular de Loja (Matriz y la Extensión Zamora) en especial a la Ing. Katherine
Beatriz Rodríguez Cueva. Directora de mi tesis, que sin escatimar esfuerzo
alguno supo guiarme con capacidad y responsabilidad desde el inicio hasta su
culminación.
De manera especial agradezco a la Coordinadora del Programa de Fin de
Titulación Dra. Isabel Robles quien siempre nos ha brindado su apoyo
incondicional.
Mi agradecimiento sincero al propietario del ranario, señor Leopoldino Milton
Merino a su hermano Lenin y demás personas que laboran, por haberme
proporcionado la información veraz y oportuna para cumplir y llevar a feliz
término mi proyecto de tesis.
Gracias a todos mis maestros, a mi familia, a mis compañeros, amigos que de
una u otra forma me brindaron su apoyo en el tiempo de estudio y durante la
realización de mi proyecto de tesis.
Anita Lucia Maldonado Montaño.
vi
ÍNDICE
APROBACIÓN DEL DIRECTOR DEL TRABAJO DE FIN DE TITULACIÓN .......... ii
DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y CESIÓN DE DERECHOS ................................... iii
DEDICATORIA ............................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO ....................................................................................................... v
ÍNDICE ............................................................................................................................. vi
RESUMEN ....................................................................................................................... 1
CAPITULO I ..................................................................................................................... 6
1. FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS CONTEMPORÁNEAS
PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO ............................................. 6
1.1. Filosofías administrativas contemporáneas ......................................................... 7
1.1.1. Teoría de las restricciones .................................................................................. 9
1.1.2. Justo a tiempo..................................................................................................... 11
1.1.3. Cultura de la calidad total .................................................................................. 13
1.2. La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo .......... 14
1.2.1. El papel de la contabilidad administrativa en la planeación ......................... 17
1.2.2. El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo ....... 19
1.3. Herramientas financieras en la toma de decisiones ........................................ 22
1.3.1. Sistemas de costeo ............................................................................................ 23
1.3.1.1. Consideraciones Iniciales para el Diseño de un Sistema de Costeo ....... 26
1.3.2. Modelo costo de volumen utilidad .................................................................... 27
1.3.2.1. Planeación del costo volumen utilidad ......................................................... 27
1.3.2.2. Factores que intervienen en el análisis ........................................................ 28
1.3.2.3. Supuestos del modelo costo volumen utilidad ............................................ 28
1.3.2.4. Elementos que intervienen en la relación costo volumen utilidad y los
cambios que los originan .............................................................................................. 29
1.3.3. Punto de equilibrio .............................................................................................. 30
1.3.4. Indicadores financieros de producción ............................................................ 31
1.3.4.1. Capacidad utilizada......................................................................................... 31
1.3.4.2. Estructura de costos de producción ............................................................. 31
1.3.4.3. Calidad de Producción ................................................................................... 32
1.3.4.4. Productividad de la Mano de Obra ............................................................... 32
vii
1.3.4.5. Eficacia del Proceso ....................................................................................... 32
1.3.4.6. Gestión ............................................................................................................. 33
1.3.4.7. Rotación de inventario .................................................................................... 33
1.3.4.8. Período medio de inventario .......................................................................... 33
1.3.4.9. Rotación del capital de trabajo ...................................................................... 33
1.3.4.10. Solvencia o endeudamiento ........................................................................ 34
1.3.4.11. Grado de endeudamiento ............................................................................ 34
1.3.4.12. Grado de propiedad ...................................................................................... 34
1.3.4.13. Endeudamiento patrimonial ......................................................................... 34
1.3.4.14. Rentabilidad ................................................................................................... 35
1.3.4.15. Rentabilidad neta del patrimonio ................................................................ 35
1.3.4.16. Rentabilidad por acción ................................................................................ 35
1.3.5. Problemas comunes en la toma de decisiones .............................................. 35
1.3.5.1. Problemas rutinarios y no rutinarios ............................................................. 36
CAPÍTULO II .................................................................................................................. 38
2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA ....................................................... 38
2.1. Filosofía institucional ............................................................................................. 39
2.1.1. Antecedentes institucionales ............................................................................ 39
2.1.2. Misión, visión y objetivos ................................................................................... 40
2.1.2.1. Misión ............................................................................................................... 40
2.1.2.2. Visión ................................................................................................................ 40
2.1.2.3. Objetivos .......................................................................................................... 41
2.2. Estructura administrativa y funcional .................................................................. 41
2.2.1. Organización administrativa .............................................................................. 41
2.2.2. Organización funcional ...................................................................................... 42
2.3. Análisis de competitividad .................................................................................... 46
2.3.1. Matriz de análisis de competencia ................................................................... 55
2.3.2. Matriz FODA ....................................................................................................... 56
2.3.2.1. Cruces estratégicos: FA – FO – DO – FA ................................................... 57
2.3.2.1.1. Fortalezas – Amenazas (FA)...................................................................... 57
2.3.2.1.2. Fortalezas – Oportunidades (FO) .............................................................. 57
2.3.2.1.3. Debilidades – Oportunidades (DO) ........................................................... 57
2.3.2.1.4. Debilidades – Amenazas (DA) ................................................................... 58
viii
2.4. Análisis de costos de producción y venta .......................................................... 58
2.4.1. Estructura de costos .......................................................................................... 68
2.4.2. Ciclo de producción ............................................................................................ 71
2.4.3. Indicadores de producción ................................................................................ 73
2.4.3.1. Capacidad utilizada......................................................................................... 73
2.4.3.2. Estructura de costos de producción ............................................................. 73
2.4.3.3. Productividad de la mano de obra ................................................................ 74
2.4.3.4. Productividad de materia prima .................................................................... 74
2.4.3.5. Administración de costos. .............................................................................. 75
2.4.3.6. Rotación de inventario de productos terminados ....................................... 75
2.4.3.7. Razón de rentabilidad ..................................................................................... 76
CAPÌTULO III ................................................................................................................. 77
PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA LEOPOLDINO MILTÓN MERINO ARAUJO... 77
3.1. Análisis de la rentabilidad de los productos. ...................................................... 78
3.2. Análisis de las relaciones del costo - volumen – utilidad ................................. 79
3.3. Fijación de precios ................................................................................................. 88
3.4. Determinación y análisis de la utilidad................................................................ 88
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 90
RECOMENDACIONES ................................................................................................ 92
BIBLIOGRAFÍA .............................................................................................................. 94
ANEXOS ......................................................................................................................... 96
1
RESUMEN
La empresa de Merino Araujo Leopoldino Miltón tiene su residencia en el cantón
Yantzaza, parroquia Los Encuentros, dedicada al comercio de rana, tanto de
exportación como a nivel provincial, durante el funcionamiento de la empresa no
se ha efectuado un estudio de ingresos y gastos, como tampoco las decisiones
de parte de gerencia han sido en base a herramientas administrativas
financieras, existiendo desconocimiento sobre la rentabilidad del ciclo productivo,
cómo tampoco se conoce sobre el costo – volumen – utilidad; otros de los
actuales inconvenientes que tiene la empresa es que el método a través del cual
fija precios es el de establecer el valor del costo de libra de rana por medio de la
competencia, no efectuando un análisis de los costos que ellos tienen para la
producción y de esta forma establecer precio más competitivo, lo que le permita
mejorar las utilidades en el ciclo productivo de rana que es de 6 meses, es así
que se determina el punto de equilibrio de producción para de esta forma lograr
saber el límite a producir para evitar pérdidas en las actividades que realizan.
Palabras clave: Herramientas administrativas – financieras, toma de decisiones,
costo, gasto, ingresos, punto de equilibrio, indicadores de producción, capacidad.
2
ABSTRACT
The company Merino Araujo Leopoldino Miltón has his residence in the Canton
Yantzaza, Parish Los Encuentros, tradespeoples frog, both export and provincial
level during operation of the company has not made a study of income and
expenses, nor the decisions by management are based on financial management
tools, existing ignorance about the profitability of the production cycle, how
neither is known about the cost - volume - profit; other current problems that the
company is that the method by which fixed prices is to establish the value of the
cost of a pound of frog through competition, not conducting an analysis of the
costs that they have to produce and thus establish more competitive price, which
could improve profits in the productive cycle of frog that is 6 months, so that the
equilibrium point of production to thereby achieve namely determines the limit to
produce for avoid losses in their activities.
Keywords: Administrative Tools - financial, decision making, costs, expenses,
income, balance point, indicators of production capacity.
3
INTRODUCCIÓN
El tema que se desarrolló en la presente investigación consiste en la
determinación de las herramientas administrativas financieras que se pueden
utilizar para la toma de decisiones de parte de gerencia en la Empresa de Merino
Araujo Leopoldino Miltón dedicada a la producción y comercialización de rana,
estas herramientas administrativas financieras brindarán información que al ser
analizada de parte de gerencia se logra tomar las decisiones adecuadas que
permitan mejorar el trabajo en la empresa.
Es por ello que el trabajó se desarrolló por medio de la realización de los
siguientes capítulos.
En el primer capítulo se efectuó la fundamentación teórica sobre las filosofías y
herramientas administrativas contemporáneas para la toma de decisiones a corto
plazo, conceptualizando la teoría de las restricciones, la técnica justo a tiempo y
la cultura de calidad total. Otro apartado analizado es la información
administrativa a corto plazo, como las herramientas financieras para la toma de
decisiones.
En el segundo capítulo se trata sobre la situación de la empresa Merino Araujo
Leopoldino Miltón, identificando la filosofía institucional, así también se determina
la organización tanto estructural como funcional, para en forma posterior efectuar
el análisis de competitividad con las principales empresas productoras de rana
en la provincia de Zamora Chinchipe, otra de las actividades efectuadas es el
análisis de costos de producción de venta que permitan calcular los indicadores
de producción.
En el tercer capítulo es estable la propuesta basada en las herramientas
administrativas para la toma de decisiones de la empresa de Merino Araujo
Leopoldino Miltón, a través del análisis de la rentabilidad de productos, análisis
de las relaciones del costo volumen – utilidad , por medio de la fijación de
precios y la determinación y análisis de la utilidad.
4
En la parte final se establece las conclusiones y recomendaciones del trabajo
investigativo efectuado y la bibliobgrafía de los documentos que permitieron
fundamentar el marco teórico.
La investigación realizada cobra importancia al permitir a la gerencia de la
empresa de Merino Araujo Leopoldino Miltón contar con información para lograr
tomar decisiones que les facilite orientar el trabajo en función de los ingresos que
se obtienen dentro del proceso productivo.
La problemática existente en la empresa de Merino Araujo Leopoldino Merino
está en el desconocimiento de los costos que genera el proceso de producción
de rana cómo también no se sabe la cantidad de producción de rana en el ciclo
productivo con la finalidad de no tener pérdidas. De ahí la importancia de utilizar
la herramienta administrativa financiera como el costo – volumen – utilidad que
permite calcular el punto de equilibrio e identificar el mínimo de producción de
acuerdo a la capacidad como a las ventas realizadas.
Los objetivos que se plantearon permitieron orientar el trabajo entre ellos consta
el de fundamentar teóricamente sobre las herramientas administrativas
financieras el que fue cumplido con la realización del primer capítulo al hacer uso
de varios autores sobre las herramientas administrativas financieras para la toma
de decisiones de parte de la administración de una empresa.
El segundo objetivo es el análisis de la empresa en estudio, el que se lo
desarrolló en el segundo capítulo y se pudo lograr identificar que las actividades
comerciales de la empresa de Merino Araujo Leopoldino Miltón, que en forma
mayoritaria se la realiza como exportación de la rana, así también la fijación del
precio se lo realiza en base a competencia y que la actual capacidad de la
empresa no está siendo utilizada en su totalidad.
El tercer objetivo permitió conocer la utilización de las herramientas
administrativas financieras para la toma de decisiones, haciendo énfasis en la
determinación de la rentabilidad, la fijación de precios y el costo – volumen –
utilidad, que brindan a la gerencia el conocimiento para la toma de decisiones y
orientar una mejor producción.
5
El trabajo se lo realizó en base a la colaboración del gerente quien asesoró en
todo momento sobre el trabajo que se desarrolla, así también existe facilidad de
acceso a la empresa, cómo dificultades existentes es que los gastos no se
encuentran registrados en físico, por lo que se trabaja en base a la investigación
personal del gerente quien conoce del proceso productivo de rana y brinda la
información adecuada.
Entre la metodología utilizada está el método bibliográfico que permitió realizar la
fundamentación teórica sobre las herramientas administrativas financieras, el
método inductivo y deductivo que permitió descomponer el tema en todas sus
variables posibles para analizarlo y lograr hacer entender el tema central,
también se utilizó el método estadístico y matemático que facilitó la realización
de los cálculos como del análisis de los datos calculados.
6
CAPITULO I
1. FILOSOFÍAS Y HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS
CONTEMPORÁNEAS PARA LA TOMA DE DECISIONES A CORTO PLAZO
7
1.1. Filosofías administrativas contemporáneas
Describe Rodríguez (2003) que la teoría administrativa: “cubre una gama amplia
de ideas y conceptos, algunas teorías se preocupan de la eficiencia a corto plazo
mientras que otras se concentran en la efectividad a largo plazo” (p. 56). Existen
otras que hacen énfasis en las estructuras de los individuos, los grupos y aún la
sociedad, como explicar el por qué las empresas están sujetas a ciclos de vida
de crecimiento.
De acuerdo con el aporte brindado por Ramírez (2013) quien ala analizar las
filosofías administrativas contemporáneas opina que: “permiten mejorar la
competitividad de las empresas” (p. 105); es decir por medio de lograr establecer
una mejor filosofía dentro del desarrollo empresarial se logra una mejor
competitividad.
Pero cualesquiera que sean las premisas que tomen, todas las teorías
normalmente están ligadas a las funciones básicas de la administración. En la
terminología del investigador Fayol, estas actividades fundamentales se
identifican como: prever, planear, organizar, coordinar y controlar.
Algunas teorías consideran a estas funciones como concurrentes, mientras que
otras las desarrollan en términos de secuencia operativa. Un enfoque puede
abogar por un ciclo de planeación, organización, dirección y control; mientras
que otro puede seleccionar los elementos de planeación y ejecución.
Continua diciendo Rodríguez (2003) “que la función de la planeación consiste en
influir en el futuro al tomar acciones predeterminadas y lógicas en el presente”
(p. 57). También es la esencia de una operación efectiva que se planea de
manera cuidadosa para integrarse en los objetivos de la empresa, bien vale lo
que cuesta en tiempo y costo.
La planeación involucra preparar métodos, estrategias y alternativas diseñados
para ayudar a los organizadores a alcanzar los objetivos y las metas deseadas.
Al considerarse cuidadosamente, los planes dan una base sólida para delegar
deberes y proyectar las utilidades de varias combinaciones de recursos. Las
8
actividades de planeación pueden por tanto, apoyar el desarrollo de la empresa
tanto en el presente como en el futuro.
De acuerdo con Bifani (2007) “La planeación es una función administrativa
universal, por tanto se han creado diversas clases de ella y esto mismo ha
creado confusiones. Hay quienes consideran a la planeación como sinónimo de
toma de decisiones. Lo cual es erróneo” (p. 85). La toma de decisiones no es lo
mismo que planear. Se pueden tomar decisiones todo el día pero no se cumple
ninguna planeación. Sin embargo, para cumplir con la planeación debe tomarse
una decisión.
Por último está la diferencia entre la planeación y un plan. La primera es un
proceso, una actividad, mientras que el plan es un proyecto para un curso de
acción particular que se cree necesario para alcanzar resultados específicos.
Para Dubrin & Mascaró (2010) la planeación supone:
Fijar metas y encontrar formas para alcanzarlas. Se dice que la planeación es la función central de la administración y que influye en todos los actos del administrador. Al hacer planes, el administrador mira hacia el futuro y dice: Esto es lo que se desea lograr y así es como lo vamos a hacer. Por lo general, la toma de decisiones es un componente de la planeación porque se deben hacer elecciones como parte del proceso para terminar los planes. (p. 58)
La importancia de la planeación se multiplica porque contribuye, notablemente, a
desempeñar las otras funciones de la administración.
Con la idea de tener un concepto claro de lo que es la planeación, es
conveniente dar a conocer algunas definiciones.
“La planeación es el proceso de decidir anticipadamente, lo que ha de hacerse y
cómo. Implica la selección de objetivos y el desarrollo de políticas, programas y
procedimientos para lograrlos” (Rodríguez, 2004, p.188).
“La planeación es una herramienta que le sirve a toda la institución al logro de
los objetivos y las metas que se ha planteado.” (Cruz, 2005, p. 61)
9
La planeación consiste en definir las metas de la organización, establecer una estrategia general para alcanzarlas y trazar planes exhaustivos para integrar y coordinar el trabajo de la organización. La planeación se ocupa tanto de los fines (qué hay que hacer) como de los medios (cómo hay que hacerlo) (Robbins & Coulter, 2005, p. 185).
Entre las herramientas administrativas que se utilizarán en la presente
investigación se encuentran las siguientes:
Teoría de las restricciones
Justo a tiempo
Modelo costo volumen utilidad
Punto de equilibrio
Indicadores financieros de la producción
1.1.1. Teoría de las restricciones
La teoría de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la
industria.
Cruz (2005) cita: “Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la
lógica de la causa y efecto para entender lo que sucede y así encontrar maneras
de mejorar” (p. 27). Está basada en el simple hecho de que los procesos
multitarea, de cualquier ámbito, solo se mueven a la velocidad del paso más
lento. La manera de acelerar el proceso es utilizar un catalizador en el paso más
lento y lograr que trabaje hasta el límite de su capacidad para acelerar el
proceso completo.
La teoría enfatiza los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la
descripción de esta teoría estos factores limitantes se denominan restricciones o
"cuellos de botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algún aparato.
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Justamente el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la aplicación de la Teoría
de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde la idea medular es
que en toda empresa hay, por lo menos, una restricción. Si así no fuera,
generaría ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que bloquean a
la empresa en la obtención de más ganancias, toda gestión que apunte a ese
objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de que TOC es
una metodología sistémica de gestión y mejora de una empresa.
En pocas palabras, se basa en las siguientes ideas: La Meta de cualquier
empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma sostenida, esto es,
satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y accionistas. Si no
gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo está impidiendo: sus
restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen sólo unas pocas
restricciones que le impiden ganar más dinero. Restricción no es sinónimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organización alcanzar su más alto
desempeño en relación a su Meta, son en general criterios de decisión erróneos.
El modelo de las restricciones tiene cinco etapas para lograr la meta de mejorar
las empresas:
Identificar las restricciones de la organización.
Determinar cómo lograr ventajas con el uso de estas restricciones.
Subordinar las decisiones.
Implementar un programa de mejoramiento continuo para reducir las
limitaciones de las restricciones que ya existen.
Es importante considerar que las restricciones así se apliquen por primera vez,
lograrán mejorar las utilidades de la empresa, pero siempre aparecerán más
restricciones, por lo tanto esta teoría debe ser revisada continuamente su
aplicación en la empresa.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lógica de la causa y
efecto. Está basada en que los procesos multitarea, de cualquier ámbito, solo se
mueven a la velocidad del paso más lento.
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La teoría enfatiza los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. Estos
factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de botella". Las
restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de un aparato o una
política local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de algún aparato.
En pocas palabras, la meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar
dinero de forma sostenida. Si no gana una cantidad ilimitada, es porque algo se
lo está impidiendo: sus restricciones.
1.1.2. Justo a tiempo
Esta es una nueva forma de administrar los inventarios, Justo a tiempo, cuyo
objetivo principal es reducir el costo de los inventarios.
Adicionalmente también se considera que:
Aumenta las utilidades al eliminar los costos innecesarios.
Mejora la posición competitiva de la empresa.
Mejora el proceso de producción.
Promueve el trabajo en equipo al delegar a trabajadores, autoridad y
responsabilidad para toma de decisiones.
Mantiene relación estrecha con el proveedor.
Esta técnica es considerada una herramienta de mucha ayuda para todo tipo de
empresa, ya que está orientada al mejoramiento continuo, a través de la
eficiencia en cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa.
La filosofía se fundamenta en la reducción del desperdicio y calidad de productos
o servicios, por medio de un profundo compromiso de todos de los integrantes
de la organización, así como una fuerte orientación a sus tareas, la cual derivará
en una mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del
cliente, mayores ventas y, probablemente, mayores utilidades.
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en:
La reducción del desperdicio
La calidad de los productos o servicios
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Profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los integrantes de
la organización.
Fuerte orientación a sus tareas (involucrarse en el trabajo),
Mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del
cliente, mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Justo a tiempo implica producir sólo exactamente lo necesario para cumplir las
metas pedidas por el cliente. Producir el mínimo número de unidades en las
menores cantidades posibles y en el último momento posible, eliminando la
necesidad de almacenaje, ya que las existencias mínimas y suficientes llegan
justo a tiempo para reponer las que acaban de utilizarse y la eliminación del
inventario de producto terminado.
“Just in time” (que también se usa con sus siglas JIT), literalmente quiere decir
“Justo a tiempo”. Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse
un sistema de producción.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de
forma que lleguen “justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volúmenes de existencia o componentes comprados sino que es una filosofía de
producción que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la
cantidad requerida. Evitando los costes que no producen valor añadido también
se obtendrán precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total.
El concepto parece sencillo. Sin embargo, su aplicación es compleja, y sus
implicaciones son muchas y de gran alcance
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1.1.3. Cultura de la calidad total
Entendemos por Calidad Total, como una filosofía empresarial coherente
orientada a satisfacer, mejor que los competidores, de manera permanente y
plena, las necesidades y expectativas cambiantes de los clientes, mejorando
continuamente todo en la organización, con la participación activa de todos para
el beneficio de la empresa y el desarrollo humano de sus integrantes, con
impacto en el aumento del nivel de calidad de vida de la comunidad.
Los siguientes términos son claves para el mejor entendimiento de la calidad
total,
Cliente Externo: Organización o persona que recibe un bien o servicio pero que
no forma parte de la organización que lo suministra.
Cliente Interno: Departamento o persona que recibe la salida (información, bien,
servicio) de otro departamento o persona pertenecientes a la misma
organización.
Expectativas del cliente: Lo que él espera del producto, lo que él considera que
debe ser y cómo desea recibirlo.
Necesidades del Cliente: Las características reales de calidad que él requiere,
precisa, exige, emplea como criterios para adquirir un bien o servicio.
Percepción del Cliente: Comparación entre lo que recibe realmente y sus
expectativas. Lo que él cree que está recibiendo.
Satisfacción del Cliente: El resultado de entregar un bien o servicio que cumple
con las necesidades y expectativas del cliente, definidas o implícitas
Política de Calidad: Conjunto de principios generales que guían la acción de la
empresa en relación con la calidad total, es decir, el marco general de referencia
establecido por la alta dirección para la puesta en marcha del proceso de
gerencia de la Calidad Total en la empresa.
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Comparación contra los mejores o Benchmarking: Un proceso sistemático de
mejoramiento, mediante el cual una empresa se compara en alguna de sus
áreas funcionales, procesos, sistemas, o políticas, contra las mejores compañías
en su clase. Así se determina cómo dichas empresas alcanzan tales niveles de
desempeño, y se usa esta información para mejorar el desempeño.
Cultura Empresarial: Un conjunto de valores, creencias y comportamientos
inherentes a la empresa. La alta gerencia define y crea la cultura de su empresa
para alcanzar su visión y su misión.
Kaizen o Mejoramiento Continuo: El término fue acuñado por Masaaki Imai,
cuyo significado es el mejoramiento gradual sin fin en bienes, servicios o
procesos, mediante mejoras pequeñas y progresivas en el sistema y una
secuencia de establecer y alcanzar estándares cada vez más altos.
1.2. La información administrativa en la toma de decisiones a corto plazo
Fremont E. Kast y James E. Rosenzweig (2003) señalan que la información
administrativa es la sustancia de los sistemas de comunicaciones, en sus
diversas formas (impulsos electrónicos, palabras escritas o habladas, informes
formales), es un ingrediente básico para la toma de decisiones. Aumenta
nuestros conocimientos y podría llevar a cambio en creencias, valores y
actitudes (p. 5)
En términos sencillos un sistema de información de este tipo proporciona al
directivo la información vital de carácter estratégico, táctico y operativo de una
manera y en un formato adecuado para facilitar el proceso diario de toma de
decisiones.
Sistemas de Información
Para Robert G. Murdick, el sistema de información es un signo o conjunto de
signos que impulsan a la acción y se distingue de los datos, porque éstos no son
estímulos de la acción, sino simplemente cadenas de caracteres o patrones sin
interpretar. (p. 215)
15
La información es un dato que ha sido procesado en una forma significativa para
el receptor y su valor es real o percibido actualmente o en acciones prospectivas
o en decisiones, según Gordon B. Davis.
Un sistema de información es el medio por el cual los datos fluyen de una
persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la
comunicación interna entre los diferentes componentes de la organización y
líneas telefónicas hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos
por varios usuarios.
Estamos reseñando, entonces, que los sistemas de información son el medio por
el cual se enlazan todos los componentes de un sistema para alcanzar un
objetivo.
Este tipo de sistemas, modernamente hablando, se caracteriza por ser sistemas
sencillos que sirven a funciones y niveles múltiples dentro de la empresa, acceso
inmediato en líneas a grandes cantidades de información, fuerte confiabilidad en
la tecnología de telecomunicaciones, mayor cantidad de inteligencia y
conocimientos implícita en los sistemas, y la capacidad para combinar datos y
gráficas.
Los desarrollos tecnológicos han ayudado en gran manera a los sistemas
actuales de información, debido al uso generalizado de las computadoras
personales que a través de diferentes paquetes y programas, permiten a los
administradores contar con gran cantidad de datos clasificados y presentados en
diferentes maneras que faciliten la tarea de administrar las empresas; a su vez
esta tecnología permite eliminar muchos reportes innecesarios y que en muchas
ocasiones son inoportunos por la tardanza para elaborarlos.
Factores Claves en los Sistemas de Información Administrativa
Los sistemas de información administrativa se han convertido en el reto
estratégico más importante de la industria de ordenadores en la actualidad.
Semejante explosión de interés ha venido dada por los siguientes factores
tecnológicos y económicos:
16
La presión para operar a escala mundial y para competir con corporaciones
globales integradas, en el contexto de una economía recesiva, obliga al ejecutivo
a tener que tomar, rápidamente, decisiones importantes.
El directivo debe tomar decisiones rápidas y consistentes con resultados
rentables. Por tanto, el directivo se ve sometido en el momento a la fuerte
presión de tener que contar con una información fiable y disponible
inmediatamente que facilite las decisiones adecuadas en el momento adecuado,
esto es, decisiones bien acertadas.
Los avances en la tecnología de los sistemas de inteligencia artificial están
siendo evaluados en la actualidad como instrumento potencial para el desarrollo
del tipo de Sistema de Información Administrativa que las grandes empresas
contemplan para el presente y para el futuro.
Los sistemas de inteligencia artificial proveen una capacidad automatizada para
racionalizar un gran número de imponderables complejos, que es perfectamente
aplicable a una lógica basada en un árbol de decisión.
La toma de decisiones
Continuamente, las personas deben elegir entre varias opciones aquella que
consideran más conveniente. Es decir, han de tomar gran cantidad de decisiones
en su vida cotidiana, en mayor o menor grado importantes, a la vez que fáciles o
difíciles de adoptar en función de las consecuencias o resultados derivados de
cada una de ellas.
Es posible trasladar este planteamiento general al ámbito de la empresa. La
toma de decisiones abarca a las cuatros funciones administrativas, así los
administradores cuando planean, organizan, conducen y controlan, se les
denomina con frecuencia los que toman las decisiones.
Ahora bien: ¿qué se entiende por decidir? Schackle define la decisión como un
corte entre el pasado y el futuro. Otros autores definen la decisión como la
elección entre varias alternativas posibles, teniendo en cuenta la limitación de
recursos y con el ánimo de conseguir algún resultado deseado.
17
Como tomar una decisión supone escoger la mejor alternativa de entre las
posibles, se necesita información sobre cada una de estas alternativas y sus
consecuencias respecto a nuestro objetivo. La importancia de la información en
la toma de decisiones queda patente en la definición de decisión propuesta por
Forrester, entendiendo por esta "el proceso de transformación de la información
en acción".
La información es la materia prima, el input de la decisión, y una vez tratada
adecuadamente dentro del proceso de la toma de decisión se obtiene como
output la acción a ejecutar. La realización de la acción elegida genera nueva
información que se integrará a la información existente para servir de base a una
nueva decisión origen de una nueva acción y así sucesivamente. Todo ello
debido a una de las características de los sistemas cibernéticos que es la
retroalimentación o Feed-back.
Le Moigne define el término decidir cómo identificar y resolver los problemas que
se le presenta a toda organización. Por tanto, el desencadenante del proceso de
toma de decisiones es la existencia de un problema, pero ¿cuándo existe un
problema? Para Huber existirá un problema cuando hay diferencia entre la
situación real y la situación deseada. La solución del problema puede consistir
en modificar una u otra situación, por ello se puede definir como el proceso
consciente de reducir la diferencia entre ambas situaciones.
Greenwood afirma que la toma de decisiones para la administración equivale
esencialmente a la resolución de problemas empresariales. Los diagnósticos de
problemas, las búsquedas y las evaluaciones de alternativas y la elección final
de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de toma de
decisiones y resolución de problemas.
1.2.1. El papel de la contabilidad administrativa en la planeación
Actualmente la planeación ha cobrado gran importancia, debido a la
globalización, el desarrollo tecnológico, la economía cambiante, el crecimiento
acelerado de las empresas, el desarrollo profesional y la disponibilidad de
información relevante que se posee en estos tiempos dentro de las empresas.
18
La planeación es un proceso racional de toma de decisiones por anticipado, que
incluye la selección de cursos que debe seguir una empresa y cada unidad de
esta para alcanzar los objetivos de una manera eficiente.
Existen diversas definiciones de planeación. Cortes (2008) la conceptualiza
“como el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer para
llegar al estado final deseado” (p. 13).
Chiavenato (2002) señala que la planeación es la primera función administrativa,
y se encarga de definir los objetivos para el futuro desempeño organizacional y
decide sobre los recursos y tareas necesarios para alcanzarlos de manera
adecuada. (p. 17).
De lo dicho, anteriormente, se puede establecer que la planeación es un
procedimiento de carácter administrativo mediante el cual se establecen y
alcanzan los objetivos, metas, fines o propósitos necesarios para el
funcionamiento organizacional y la obtención de una calidad total.
Ramírez (2009) plantea que la planeación se hace necesaria por diferentes
motivos. (p. 54) Entre ellos se pueden citar:
Para prevenir los cambios del entorno, de manera que anticipándose a
ellos sea más fácil la adaptación de las organizaciones y se logre
competir exitosamente en estrategias.
Para integrar los objetivos y las decisiones de la organización.
Como medio de comunicación, coordinación y cooperación de los
diferentes elementos que integran la empresa.
De acuerdo a esto, al realizar una adecuada planeación de las organizaciones,
se logrará mayor efectividad y eficiencia en las operaciones y una mejor
administración. Por esta razón la planeación consiste, en un diseño de acciones
cuya misión será cambiar el objeto de la manera en que éste haya sido definido.
En este sentido se puede hacer una planeación o diseñar acciones a corto y a
largo plazo.
19
1.2.2. El papel de la contabilidad administrativa en el control administrativo
Esta época se caracteriza por la complejidad económica en la administración de
los recursos que tanto a nivel macro como microeconómico son escasos, lo que
exige efectividad y eficiencia de los profesionales comprometidos en la
administración, con el fin de obtener un uso óptimo de los insumos.
Ramírez (2009) señala que el control administrativo consiste en el proceso
mediante el cual la administración se asegura de que los recursos son obtenidos
y usados eficiente y efectivamente, en función de los objetivos por la
organización. (p. 11).
La información que proporciona la contabilidad administrativa puede ser útil en el
proceso de control desde tres puntos de vista:
Como medio para comunicar acerca de lo que la dirección desea que se
haga.
Como medio de motivar a la organización a fin de que actúe de la forma
más adecuada para alcanzar los objetivos empresariales.
Como medio para evaluar los resultados, es decir, para juzgar qué tan
buenos resultados se obtienen.
El control administrativo se realiza mediante informes generados por cada una
de las áreas o centros de responsabilidad; ello permite detectar síntomas graves
de desviaciones y lleva hacia la administración por excepción por parte de la alta
gerencia, de tal manera que al manifestarse alguna variación, se puedan
efectuar las acciones correctivas necesarias para lograr efectividad y eficiencia
en el empleo de los recursos con que cuenta la organización.
La contabilidad administrativa permite un mejor control, pues una vez que ha
concluido alguna operación, se miden los resultados y se comparan con un
estándar fijado previamente con base en los objetivos planeados, a fin de que la
administración se asegure de que los recursos fueron manejados con efectividad
y eficacia.
20
El papel de la Contabilidad Administrativa en el control administrativo
El rol que cumple la contabilidad administrativa es para un mejor control, ya que
cuando se cumple una operación o actividad, se deben medir los resultados y
compararlos, a través de estándares fijados, de tal manera que los recursos se
hayan utilizado con efectividad y eficiencia.
El control administrativo se efectuará a través de informes que generarán cada
uno de los departamentos o áreas y detectar cualquier posible desviación.
Por esto es importante considerar que en los países administrativos, el principio
administrativo es “Sistema que no se controla, se degenera”
1.2.3. El papel de la contabilidad administrativa en la toma de decisiones
La contabilidad administrativa facilita la toma de decisiones. Para llevar a cabo
una buena decisión se requiere utilizar el método científico, estructurado de la
siguiente manera, según (Ramírez, 2009, p. 2).
Análisis: Como primer paso es necesario reconocer que existe un
problema, para luego definirlo y especificar los datos adicionales
necesarios, y obtener y analizar los datos.
Decisión: En esta etapa se proponen diferentes alternativas y se
proceden a seleccionar la mejor.
Puesta en práctica: Consiste en poner en práctica la alternativa
seleccionada y luego se realiza la vigilancia necesaria como control del
plan elegido.
En este modelo de toma de decisiones, es en la etapa de análisis y de decisión
donde la contabilidad administrativa ayuda para tomar la mejor decisión, de
acuerdo con la calidad de la información que se posea. Dichas etapas si deben
simular los distintos escenarios y analizarlos frente a los distintos índices de
inflación esperados, dependiendo del tipo de industria y actividad de que se
trate.
21
Como bien se sabe la contabilidad administrativa contribuye a la toma de
decisiones, y ayuda para que esta decisión sea mejor, de acuerdo a la calidad de
información que se posea.
Toda decisión está en función de la información disponible, las decisiones son
diarias, unas rutinarias y otras no, podrán ser grandes o pequeñas.
Pero es importante saber esta toma de decisiones como se va a realizar, para lo
que es importante considerar los siguientes pasos:
Análisis
Decisión
Puesta en práctica
Contabilidad administrativa y la planeación
Con frecuencia las PYMES no contemplan el tema de la planeación. De acuerdo
con un artículo publicado en julio del 2013 por la Condusef (Comisión Nacional
para la Protección y Defensa de los Usuarios de Servicios Financieros) en su
página web, llamado “Errores más comunes del empresario Pyme”, uno de los
errores más graves que se comete en las Pymes es la falta de planeación. Pues
con frecuencia los empresarios no contemplan este tema ya que van
solucionando las cosas según se presentan, sin comprender que esta forma de
trabajar limita por mucho el crecimiento de la misma.
La planeación es una actividad fundamental en la actualidad, ya que el mundo
en el que vivimos es muy incierto por lo que debemos tener algún plan de acción
para prevenir los cambios. Toda compañía, incluyendo las Pymes y las grandes
empresas, se desarrollan en un entorno variable en donde pueden existir
desastres naturales, reformas a las leyes tributarias, la economía cambiante, el
crecimiento acelerado de empresas, la globalización ante el desarrollo
tecnológico, etc., de tal manera que si se utiliza la planeación como forma de
prevenir riesgos y anticiparse a los cambios será más fácil la adaptación de
cualquier empresa, que le permita continuar desarrollándola y funcionando
adecuadamente sin que se vea afectada.
22
La planeación es un elemento fundamental en el área administrativa de una
empresa, ya que, entre otros aspectos, permite:
Fijar objetivos, estrategias, metas y políticas (filosofía de la organización).
Ampliar el foco de atención hacia los cambios del entorno.
Desarrollar acciones con flexibilidad.
Las actividades de planeación indican lo qué se desea lograr en la empresa y
cómo se plantea alcanzarlo. Existen dos tipos de planeación: la operativa y la
estratégica. La contabilidad administrativa apoya a la planeación operativa, pues
considera el diseño de acciones para alcanzar los objetivos que se desean en un
periodo determinado mediante el empleo de distintas herramientas, como los
presupuestos, el modelo costo-volumen utilidad y el costeo basado en
actividades.
1.3. Herramientas financieras en la toma de decisiones
Todo alto directivo tiene que tomar decisiones para ver qué camino debe tomar
una empresa.
La toma de decisiones es elegir entre varias alternativas a seguir, la mejor
opción. Estas decisiones pueden presentarse por primera vez o pueden ser
repetitivas. En ocasiones la toma de decisiones que suceden por primera vez,
debe tomarse en conjunto, involucrando a diferentes áreas de la empresa, ya
que con esto se puede allegar de más información el alto directivo, además
promueve el involucramiento de las personas dentro de la organización al
comprometerse con las decisiones tomadas. Después si sucede en otra ocasión
esta situación, la anterior marca precedente y se convierte en una toma de
decisiones repetitiva, tomándola bajos mandos de decisión.
Toda decisión conllevar un grado de incertidumbre y por consiguiente un riesgo,
al tomarla debe considerarse todas las consecuencias que conllevar. De ahí que
el alto directivo debe asumir los riesgos y futuros aspectos que conlleva ésta
alternativas. Es por ello de suma importancia que el directivo recabe toma la
información posible, además que utilice las herramientas con que dispone, ya
que la parte financiera es de suma importancia en las organizaciones, ya que
23
demuestra el comportamiento que ha tenido la empresa en las operaciones que
ha realizado.
Los Estados Financieros son documentos que muestran la información financiera
de la empresa, siendo ésta de gran utilidad para personas internas (gerentes,
directores, accionistas y personal de la empresa) y usuarios externos (fisco,
instituciones financieras, bolsas, etc.)
1.3.1. Sistemas de costeo
Toda empresa tiene como objetivos el crecimiento, la supervivencia, y la
obtención de utilidades; para el alcance de éstos los directivos deben realizar
una distribución adecuada de recursos (financieros y humanos) basados en
buena medida en información de costos; de hecho son frecuentes los análisis de
costos realizados para la adopción de decisiones (eliminar líneas de productos,
hacer o comprar, procesar adicionalmente, sustitución de materia prima,
localización, aceptar o rechazar pedidos, diseño de productos y procesos), para
la planeación y el control.
Partiendo de que la materia prima pasa de un proceso productivo a otro, hasta
convertirse en producto terminado, el sistema de costeo debe clasificar, registrar
y agrupar las erogaciones, de tal forma que le permita a la dirección conocer el
costo unitario de cada proceso, producto, actividad y cualquier objeto de costos,
puesto que la cifra del costo total suministra poca utilidad, al variar de un período
a otro el volumen de producción, (Polimeni, et al, 2004). Esto sólo se puede
alcanzar mediante el diseño de un sistema de costeo adecuado.
Los sistemas de costeo son subsistemas de la contabilidad general los cuales
manipulan los detalles referentes al costo total de fabricación. La manipulación
incluye, clasificación, acumulación, asignación, y control de datos, para lo cual se
requiere un conjunto de normas contables, técnicas y procedimientos de
acumulación de datos tendentes a determinar el costo unitario del producto.
(Sinisterra, 2007). Actualmente también se proponen a generar información para
la mejora continua de las organizaciones, al respecto son definidos como:
24
Conjunto organizado de criterios y procedimientos para la
clasificación, acumulación y asignación de costes a los productos y
centros de actividad y responsabilidad, con el propósito de ofrecer
información relevante para la toma de decisiones y el control”
(Océano, cd Rom, 2001).
Conjunto de procedimientos, técnicas, registros e informes
estructurados sobre la base de la teoría doble y otros principios que
tienen por objeto la determinación de los costos unitarios de
producción y el control de las operaciones fabriles efectuadas”
(Pérez, 2006; p 150)
Dadas las características y ventajas de los sistemas de costeo, es posible su
implantación en toda organización que ejecuta actividad económica generadora
de bienes y servicios, como empresas de extracción (agropecuarias, mineras,
etc.), transformación y comerciales (Pérez, 2006). Existen sistemas de costeo los
cuales han sido utilizados tradicionalmente como los sistemas por órdenes
específicas y por procesos, sistemas históricos y predeterminados, sistemas
variable y absorbente; éstos pueden ser combinados, rediseñados,
complementados y/o adaptados a las necesidades y características específicas
de cada organización. A continuación se exponen breves conceptos de los
mencionados sistemas.
Los sistemas por órdenes específicas son aquellos en los que se acumulan
los costos de la producción de acuerdo a las especificaciones del cliente. De
manera que los costos que demandan cada orden de trabajo se van acumulando
para cada trabajo (Sinisterra, 2007), siendo el objeto de costos un grupo o lote
de productos homogéneos o iguales, con las características que el cliente desea.
Los sistemas por proceso son aquellos donde los costos de producción se
acumulan en las distintas fases del proceso productivo, durante un lapso de
tiempo. En cada fase se debe elaborar un informe de costos de producción, en el
cual se reportan todos los costos incurridos durante un lapso de tiempo; los
costos de producción serán traspasados de una fase a otra, junto con las
unidades físicas del producto y el costo total de producción se halla al finalizar el
proceso productivo – última fase -, por efecto acumulativo secuencial.
25
Los sistemas de costeo históricos, son los que acumulan costos de
producción reales, es decir, costos pasados o incurridos; lo cual puede realizarse
en cada una las órdenes de trabajo o en cada una de las fases del proceso
productivo.
Los sistemas de costeo predeterminados, son los que funcionan a partir de
costos calculados con anterioridad al proceso de fabricación, para ser
comparados con los costos reales con el fin de verificar si lo incorporado a la
producción ha sido utilizado eficientemente para un determinado nivel de
producción, y tomar las medidas correctivas (Neuner, 2008).
Los sistemas de costeo absorbente son los que consideran y acumulan todos
los costos de producción, tanto costos fijos (1) como costos variables (2), éstos
son considerados como parte del valor de los productos elaborados, bajo la
premisa que todos los costos son necesarios para fabricar un producto (Backer,
1997).
Los Sistemas de Costeo Variables son los que considera y acumula sólo los
costos variables como parte de los costos de los productos elaborados, por
cuanto los costos fijos sólo representan la capacidad para producir y vender
independientemente que se fabrique (Backer, 2007).
Cuando las empresas se proponen a mejorar constantemente, en cuanto a
productividad, reducción de costos y fabricación de bienes y servicios más
atractivos y con ciclos de vida más cortos, los sistemas de costeo tradicionales
se tornan obsoletos dado que los mismos se limitan a determinar correctamente
el costo de los productos, para valorar inventarios, costear productos vendidos y
calcular utilidades. Por ello se han desarrollado, en las últimas décadas, varios
sistemas de costeo, como el costeo basado en actividades, sistemas de costos
de calidad, costeo por objetivos, costeo kaizen, y el costeo backflus, los cuales
acumulan los costos de tal manera que facilitan la adopción de medidas o
acciones encaminados a la mejora continua y a la reducción de costos.
El sistema de costeo basado en actividades (ABC). Este sistema parte de la
diferencia entre costos directos y costos indirectos, relacionando los últimos con
26
las actividades que se realizan en la empresa. Las actividades se plantean de tal
forma que los costos indirectos aparecen como directos a las actividades, desde
donde se les traslada a los productos (objeto de costos), según la cantidad de
actividades consumidas por cada objeto de costos. De esta manera, el costo
final está conformado por los costos directos y por los costos asociados a ciertas
actividades, consideradas como las que añaden valor a los productos (Sáez,
2007).
Los sistemas de costos de calidad son los que cuantifican financieramente los
costos de calidad de la organización agrupados en costos de cumplimiento y de
no cumplimiento, para facilitar a la gerencia la selección de niveles de calidad
que minimicen los costos de la misma (Shank, 2008).
El costeo por objetivo es una técnica que parte de un precio meta y de un nivel
de utilidad planeada, que determinan los costos en que debe incurrir la empresa
por ofrecer dicho producto, costo meta (Costo meta = Precio meta – Utilidad
deseada). De esta manera se intenta ofrecer un producto de calidad -satisfacción
de las necesidades del cliente- y además ofrecer un precio que le asegure la
demanda.
El costeo Kaizen es una técnica que plantea actividades para el mejoramiento
de las actividades y la reducción de costos, incluyendo cambios en la forma en la
cual la empresa manufactura sus productos, esto lo hace mediante la proyección
de costos a partir de las mejoras propuestas, las cuales deben ser alcanzadas tal
como un control presupuestal (Gayle, 2009).
El sistema de costeo backflus, es un sistema de contabilidad de costos
condensado en el que no se registran los costos de producción incurridos a
medida que la misma se traslada de una fase a otra, sino que los costos
incurridos en los productos se registran cuando los mismos estén finalizados y/o
vendidos (Gayle, 2009).
1.3.1.1. Consideraciones Iniciales para el Diseño de un Sistema de Costeo
La acumulación y clasificación de costos de forma rutinaria, donde se tramitan
miles de documentos por semanas, se convierte en una ardua tarea, capaz de
27
consumir gran cantidad de tiempo de muchas personas. Por ello es preciso que
el sistema sea bien planificado, considerando aspectos como las características
de producción, momento y tipo de información requerida, y la estructura orgánica
de la empresa (García, 2006, p. 36). El momento en que se desea la
información, depende a su vez de los objetivos que pretende alcanzar el sistema,
de las necesidades de control y del costo que se está dispuesto a incurrir, por el
diseño y funcionamiento del sistema de costos.
1.3.2. Modelo costo de volumen utilidad
La empresa debe ser concebida como la célula básica de la economía de un
país y como instrumento generador y distribuidor de riqueza. Se debe entender
como: “una organización que coordina esfuerzos encaminados a proporcionar un
servicio a la sociedad”. (Ramírez, 2002, p. 164)
Los objetivos de la administración de cualquier empresa son maximizar el valor
de la misma e incrementar su capacidad de servicio. Es recomendable que ante
la apertura comercial y la globalización se implanten estrategias en paralelo con
determinadas acciones como la reconversión de las instalaciones, la
internalización de la cultura de calidad, tener el tamaño de escala adecuado que
provoque un liderazgo en costos, contar con la tecnología de punta, etc.
Todas las acciones y estrategias requieren ser analizadas, además de estudiar
los efectos que causarían en la empresa, es decir cualquier cambio que se
efectué debe ser medido en utilidades. Para ello la importancia del modelo costo
volumen utilidad, que ante la apertura de Ecuador a los mercados mundiales
cobra relevancia en el diseño de estrategias que permita a las empresas poder
competir y sobrevivir.
1.3.2.1. Planeación del costo volumen utilidad
El modelo costo volumen utilidad es un apoyo fundamental en la planeación, al
diseñar las acciones que permitirán lograr el desarrollo integral de la empresa al
igual que los presupuestos. Para lograr ese desarrollo integral la empresa,
28
necesita contar con una ventaja competitiva en el sector que se desenvuelve,
con respecto a su competencia.
Dicha ventaja se podrá obtener mediante el diseño de acciones futuras
(planeación estratégica) que nos indica cual es la misión, visión y objetivos de la
empresa (fija el rumbo que se quiere llevar y hacia dónde dirigirse), además de
un adecuado control de costos.
En este proceso de planeación estratégica, hay que estar conscientes de que se
tienen que encauzar a futuro, contando con tres elementos básicos: costos,
volúmenes y precios
1.3.2.2. Factores que intervienen en el análisis
Ante la globalización que se está viviendo en el mundo, la variable precio es un
factor que no puede controlar ninguna empresa (excepto en productos de nueva
creación), el gobierno o cualquier otro organismo particular sino, el mercado
mediante la oferta del producto.
El volumen es fijado por la demanda de dicho producto en el mercado a vender y
a producir por cada una de las empresas. De modo que, la única variable que
tendrá la empresa bajo su control será el costo. La contabilidad administrativa a
través de sus funciones y herramientas permite a las empresas, lograr la ventaja
competitiva, mediante el mejoramiento continuo, incrementando la eficiencia de
las empresas, utilizando la creatividad a través de modelos que permitan lograr
el liderazgo en costos.
La mejor estrategia es la reducción de costos, aunado a la cultura de calidad.
1.3.2.3. Supuestos del modelo costo volumen utilidad
Es necesario que al analizar los resultados generados por este modelo se
consideren los siguientes supuestos:
Tanto la función de ingresos como la de costos tienen un comportamiento
lineal, lo cual es válido dentro de un nivel relevante.
29
Existe sincronización perfecta entre el volumen de ventas y el de
producción, la cual trae por consecuencia que los inventarios de artículos
terminados permanezcan constantes.
Existe la posibilidad de una perfecta diferenciación de los costos en fijos y
variables.
El cambio de una de las variables no tiene efecto sobre las demás, que
se suponen constantes.
Durante la búsqueda del punto de equilibrio no se produce modificación
alguna de la eficacia y la eficiencia de los insumos que intervienen en la
organización.
El modelo se basa originalmente en la utilización de una sola línea en la
empresa, el denominador del modelo es el margen de contribución por
línea y no por conjunto de líneas.
1.3.2.4. Elementos que intervienen en la relación costo volumen utilidad y
los cambios que los originan
Entre los elementos que intervienen en la relación costo volumen utilidad se
encuentran los siguientes:
Análisis marginal
“Examina el comportamiento de los costos y muestra la relación de los costos
variables y fijos independientemente de cómo estén asociadas las funciones de
un elemento del costo dado”. Este análisis suministra datos útiles en la
planeación administrativa y la toma de decisiones pero no es aceptable para
propósitos de información externa o para pago de impuestos.
Margen de contribución
Es la diferencia entre las ventas y los costos variables, o bien es la cantidad que
se tiene disponible, para cubrir los costos fijos y obtener una utilidad.
Utilidad o perdida marginal (V- CV = MC)
30
Margen bruto
Es la diferencia que existe entre las ventas y el costo de producción, es la
cantidad, que se tiene disponible para cubrir los gastos de operación y obtener
una utilidad.
Utilidad o pérdida bruta. (V - CPV = UB)
1.3.3. Punto de equilibrio
Gráfico 1: Representación del punto de equilibrio
Elaborado por: Anita Maldonado
El punto de equilibrio representa el valor en el que los ingresos son igual a los
gastos y significa que producir por debajo del punto de equilibrio produce
pérdidas si se llega a producir por arriba de este punto se tiene utilidades.
En toda planeación se requiere saber cuál es el punto mínimo en el cual la
empresa ni gana, ni pierde, de forma que se pueda estimar cuanto es lo que se
requiere vender en todo negocio para poder operar de forma correcta.
31
Para la determinación del punto de equilibrio es necesario conocer los costos
fijos y variables de los productos de una empresa.
Es necesario determinar los puntos de equilibrio por producto y en caso de que
los costos fijos sean para varios productos, éstos deberán distribuirse en base a
las ventas de cada producto, para que cada uno tenga una cantidad asignada de
costos fijos.
Los costos fijos son lo que son constantes en un periodo de tiempo, sin
embargo, los costos variables son los que varían, cambian en base a las ventas
o producción que se está realizando. La fórmula del punto de equilibrio es:
PE = Costos fijos
1 - (Costos variables / Precio de venta)
importe por el desgaste de los activos de una empresa, no forman parte de los
costos efectivamente pagados de una organización.
1.3.4. Indicadores financieros de producción
Entre los indicadores de gestión establecidos se encuentran los siguientes:
1.3.4.1. Capacidad utilizada
Este indicador expresa el grado de utilización de la capacidad productiva de la
empresa o fabrica.
1.3.4.2. Estructura de costos de producción
Este indicador valora la estructura de los costos de la empresa. Si el ratio es
pequeño nos indica que los costos fijos son elevados y que se opta por una
32
estrategia orientada al volumen. Por el contrario si es elevado, quiere decir que
la empresa posee una gran capacidad para adaptarse a la demanda del
producto.
1.3.4.3. Calidad de Producción
Este indicador mide cuanto de la producción total fue considerada para su venta
por cumplir con los estándares solicitados por el mercado y cuanto representa la
producción que no cumplió con estos requerimientos.
1.3.4.4. Productividad de la Mano de Obra
Con este indicador se desea conocer cuánto es la participación de la mano de
obra en la producción.
1.3.4.5. Eficacia del Proceso
Este indicador mide cuanto tiempo toma a la empresa fabricar o elaborar un
producto con el tiempo definido o establecido.
El proceso de producción se compone de las siguientes actividades:
transformación, desplazamiento y almacenamiento.
Por medio de éste indicador se logra establecer la eficacia del proceso de
producción de rana.
33
1.3.4.6. Gestión
Los índices de gestión permiten evaluar los efectos de las decisiones y de las
políticas seguidas por la empresa en la utilización de sus recursos respecto a
cobros, pagos, inventarios y activos.
1.3.4.7. Rotación de inventario
Este indicador permite conocer el número de veces que se ha renovado el
inventario de mercadería, como consecuencia de las ventas. En caso de no
poder medir el promedio de inventarios, se puede utilizar el saldo final de
inventarios.
1.3.4.8. Período medio de inventario
En base a este indicador se conoce el número de días en que la empresa repone
sus inventarios, con el fin de dar atención a nuevas ventas.
1.3.4.9. Rotación del capital de trabajo
El capital de trabajo es la consecuencia de la tendencia de efectivo, créditos a
clientes, existencia de inventarios, pagos anticipados y otras partidas de activo
circulante, así como la presencia de deudas a corto plazo.
Este indicador se establece entre la relación de las ventas netas y el capital de
trabajo.
34
1.3.4.10. Solvencia o endeudamiento
Los indicadores de endeudamiento o solvencia tienen por objeto medir en qué
grado de participación de los acreedores dentro del financiamiento de la
empresa.
Es decir conocer el riesgo de la empresa, acreedores y conocer si es
conveniente o no el endeudamiento.
1.3.4.11. Grado de endeudamiento
Mediante este indicador mide la cantidad del activo total de la empresa se
encuentra financiado con terceras personas, es decir los acreedores.
1.3.4.12. Grado de propiedad
Este indicador permite conocer cuánto representa el patrimonio total en
comparación con los activos de la empresa.
1.3.4.13. Endeudamiento patrimonial
Este índice relaciona los pasivos totales de la empresa, con el patrimonio, con la
finalidad de conocer cuánto del patrimonio se encuentra comprometido con
terceros.
A través de este endeudamiento se logra identificarla cantidad de cobertura que
tiene por medio del patrimonio y del total de los pasivos.
35
1.3.4.14. Rentabilidad
Estos indicadores evalúan los resultados de la gestión empresarial. Además
reflejan el poder de generación de utilidades de la empresa y la capacidad de
obtener un rendimiento de sobre los recursos invertidos.
1.3.4.15. Rentabilidad neta del patrimonio
Este indicador mide cuanto de la utilidad generada del periodo forma parte del
patrimonio de la empresa.
1.3.4.16. Rentabilidad por acción
Este indicador es más utilizado en empresa conformada por socios o accionistas,
que permite conocer cuánto de la utilidad generada en el periodo contable,
posee cada accionista o socio.
1.3.5. Problemas comunes en la toma de decisiones
El proceso de toma de decisiones se refiere a todas las actividades necesarias
desde identificar un problema hasta finalmente resolverlo poniendo en práctica la
alternativa seleccionada; por lo tanto, está enmarcado en la solución de
problemas donde se debe encontrar alternativas de solución.
Dentro del modelo de toma de decisiones la contabilidad gerencial, ayuda para
que la decisión sea mejor, de acuerdo con la calidad de la información que se
posea. En toda organización diariamente se toman decisiones, unas son
rutinarias, como contratar un nuevo empleado; otras no la son, como introducir o
eliminar una línea de producto, ambas requieren adecuada información.
36
La toma de decisiones es un proceso por el cual se elige una vía de acción como
solución de un problema específico.
Dicho de otra manera, el proceso de toma de decisiones es una serie de pasos
que te ayudarán a escoger qué hacer para resolver un problema.
1.3.5.1. Problemas rutinarios y no rutinarios
Hay diferentes problemas y, por eso, también existen diferentes tipos de
soluciones. Sin embargo, es posible encontrar factores comunes a todos los
problemas y también una metodología parecida para abordarlos.
Los problemas a los que frecuentemente te enfrentas se pueden clasificar de la
siguiente manera:
Repetitivos y rutinarios.
Nuevos y complejos.
Definición: las decisiones programadas son métodos con pasos que se siguen
siempre para resolver problemas repetitivos y rutinarios.
La razón de tener reglas programadas para los problemas rutinarios es que no te
quiten innecesariamente tiempo y esfuerzo.
Proceso para tomar decisiones en problemas no rutinarios
Para los problemas nuevos y complejos, no existe una solución hecha,
estructurada. Cada problema exige disciplina e imaginación para solucionarlo.
Ahora, estudiaremos el proceso a través del cual puedes encontrar solución a
este tipo de problemas.
Lo primero que tenemos que entender es que la "toma de decisiones" es un
proceso, una serie de pasos, a través de los cuales el empresario busca llegar a
la solución de un problema, o a una meta como podría ser aumentar la
productividad.
37
Definir o identificar el problema es buscar las posibles causas que lo originaron,
es hacer un diagnóstico. A veces se piensa que el problema es obvio, que se
define por sí mismo. Esto, en general, no es cierto. Fíjate que de acuerdo a lo
que digas que es el problema, buscarás las posibles soluciones. Por eso, el
riesgo de no diagnosticar adecuadamente tu problema, es que malgastaste
energía, tiempo y dinero en intentar resolver un problema "falso".
38
CAPÍTULO II
2. ANÁLISIS SITUACIONAL DE LA EMPRESA
39
2.1. Filosofía institucional
La empresa de Merino Araujo Leopoldino Miltón, se encuentra ubicada en el
cantón Yantzaza, dedicada a la cría de ranas en granja con Registro único de
contribuyentes 1101948378001, de acuerdo a su base filosófica está destinada a
trabajar para un período de 5 años hasta el 2020, de ahí que es necesario
analizar los siguientes componentes:
2.1.1. Antecedentes institucionales
El mercado nacional para la carne de rana es poco significativo, por lo que se
puede afirmar que la demanda nacional está focalizada a pocos consumidores
especialmente de las ciudades de Quito, Guayaquil y Cuenca (mayor demanda
nacional), la escasa demanda proviene de restaurantes de comida internacional
(como son los del Hotel Colón, Rincón de Francia, Swiss Hotel, etc.), en otras
ciudades del Ecuador como Loja, Yantzaza y el Puyo existen pequeños
restaurantes que ofrecen ancas de rana. Se estima que los restaurantes
consumen alrededor de 500 Kg. por mes.
La oferta internacional es mucho más amplia y esto se plasma en el hecho de
que la producción nacional no alcanza a cubrir la demanda, por lo tanto, los
clientes necesitan proveerse de otras fuentes, lo que ocasiona muchas veces
que se pierda el cliente ya que la oferta ecuatoriana no es representativa. Uno de
los objetivos del proyecto es lograr cubrir la necesidad de un potencial cliente en
la ciudad de New York, para de esta manera lograr una demanda constante y
con la opción de ampliar la cobertura de la producción local a nivel internacional.
De acuerdo a un estudio realizado por PROEXANT a fines del 2000, en la
provincia de Zamora Chinchipe, existen 20 productores agrupados en la
Asociación de Ranicultores de Zamora Chinchipe y la compañía VIVACOSE que
tiene una importante producción, pero no pertenece a esta asociación.
Volviendo a citar a la Asociación de Ranicultores, su principal mercado es una
sola empresa en los Estados Unidos, que consume 24,000 libras de rana viva,
40
mientras que a Chile se hacen envíos esporádicos de 600 kg mensuales de
carne faenada.
Aunque no existe un estudio previo y detallado del mercado local que mida la
demanda de este producto se conoce que en las ciudades donde se han puesto
a la venta ancas de rana, han tenido una muy buena acogida no solo en estratos
de buena capacidad adquisitiva sino a todo nivel, esto se confirma con la
presencia de restaurantes en las ciudades de Loja, Yantzaza, Tena y Puyo,
además de Quito y Guayaquil, que ofrecen a sus clientes diversos platos
preparados en base a carne de rana sin que estos resulten onerosos.
2.1.2. Misión, visión y objetivos
De acuerdo a la naturaleza de la empresa y a las funciones que se ejecutan se
describe la siguiente base filosófica:
2.1.2.1. Misión
Para Munch (2009) “Es el fundamento para las prioridades, estrategias, planes y
asignación de funciones. Es el punto de inicio para el diseño de puestos
administrativos y, sobre todo, para el diseño de las estructuras administrativas”
(p. 143). Es lo mejor que tiene una organización, en su formulación se describe
lo mejor que posee en bienes o servicios.
La misión es producir una carne de rana de calidad, en el momento oportuno y
con las características adecuadas hacia el mercado nacional e internacional,
entregando un servicio de postventa adecuado a las necesidades de los
consumidores intermediarios: tiendas, supermercados, hoteles, restaurantes y
banqueteros.
2.1.2.2. Visión
Revisando el aporte dado por Munch (2009) “La visión describe el rumbo que
una empresa u organización intenta tomar con el fin de desarrollar y fortalecer su
actividad comercial. Expresa el curso estratégico de la empresa en la
41
preparación de su futuro” (p. 144). Es lograr en el futuro el mejor posicionamiento
de la empresa de bienes o servicios, tomando en cuenta las ventajas
comparativas y competitivas de la organización o empresa.
La visión del negocio de la empresa Merino Araujo Leopoldino Milton, es
satisfacer las necesidades de los clientes y consumidores atendiendo sus
requerimientos de calidad y cantidad en el mercado nacional, procurando ser la
mejor empresa en la producción y comercialización de este alimento, logrando a
su vez posicionar la carne rana como un alimento sano y nutritivo para la
alimentación de la población.
2.1.2.3. Objetivos
Entre los objetivos de la empresa Merino Araujo Leopoldino Miltón; se han
establecido los siguientes objetivos:
Demostrar que realizando una relativamente baja inversión de capital se
puede emprender una empresa productiva y con gran futuro sin causar
un impacto ambiental considerable y que beneficia tanto directa como
indirectamente a muchas personas.
Incrementar y fomentar el consumo de carne de rana a nivel nacional.
Concentrar la producción de todos los criadores de ranas en un centro de
acopio para su futura comercialización.
Mejorar los ingresos y consecuentemente la calidad de vida de las
familias que se benefician del proyecto para el fomento de la ranicultura.
2.2. Estructura administrativa y funcional
Por medio de esta estructura se logra identificar las áreas y funciones que se
desarrollan en la empresa.
2.2.1. Organización administrativa
Revisando el aporte dado Munch (2009) quien al tratar sobre el tema brinda el
siguiente aporte
42
El organigrama consiste en una forma diagramática que muestra las principales funciones y sus respectivas relaciones, los canales de autoridad formal y la autoridad relativa de cada uno de los miembros de la administración a cargo de las respectivas funciones. (p. 86)
Gráfico 2: Organización estructural de empresa Merino Araujo Leopoldino Milton
Fuente: empresa Merino Araujo Leopoldino Milton (2014)
De acuerdo a esta estructura se establecen las distintas áreas necesarias para
lograr que la empresa desarrolle sus actividades, estas áreas están agrupadas
de acuerdo a cómo se desempeña el personal de la empresa por lo que se ha
establecido las funciones en cada una.
2.2.2. Organización funcional
De acuerdo con Munch (2009) “El organigrama funcional refleja las jerarquías y
cómo van a intercomunicarse mediante líneas de mando las distintas funciones y
dentro de ellas las distintas sub funciones” (p. 95).
Las funciones se describen de acuerdo al puesto que desempeña el talento
humano de la empresa.
Funciones gerente
Naturaleza del cargo.- Planificación y Monitoreo constante de las estrategias
del plan estratégico y operativo de la microempresa.
GERENCIA
Secretaría
Técnico Contabilidad Producción
Veterinarios Contador Obreros
43
Funciones del cargo
Este cargo estará representado por el propietario de la microempresa.
Planificar, supervisar, controlar y evaluar cada uno de los procesos de
producción de la microempresa.
Implementar mecanismos de control interno, en el área administrativa.
Implementar registros de producción en las áreas de incubación y
engorde.
Mantener buenas relaciones con instituciones financieras para posibles
fondeos.
Mantener relaciones de afiliación con la Cámara de Comercio e
Industriales.
Mantener e incrementar portafolio de proveedores de insumos.
Ampliar el abanico de demandantes del producto a nivel interno y
externo.
Controlar mensualmente lo concerniente al IESS y SRI.
Perfil del cargo
Título de tercer nivel como mínimo en: Administración de Empresas,
Veterinaria, Agronomía, Economía o carreras afines.
Mínimos tres años de experiencia en crianza y administración de granjas
agropecuarias
Funciones contadora
Naturaleza del cargo
Planificar, ejecutar y controlar las transacciones contables y emitir los informes
correspondientes de acuerdo a principios contables.
Funciones del cargo
Planificar, controlar y ejecutar las actividades de su área y presupuesto
de la microempresa.
Realizar diariamente los registros contables y reportar informes con
información oportuna y confiable.
44
Responsabilizarse de realizar las declaraciones de IVA, retenciones en la
fuente, anexos correspondientes y de toda la información requerida por el
sujeto Servicio de Rentas Internas.
Cumplir con procedimientos de control interno en el área administrativa.
Mantener la documentación de respaldo contable en archivos adecuados
para este fin.
Realizar respaldo en medio magnético de toda la información contable de
la microempresa.
Responsabilizarse del control de entrada y salida del personal.
Mantener archivo actualizado de todo el talento humano involucrado en la
microempresa.
Mantener informado el gerente de todos los trámites con el IESS y SRI.
Perfil del cargo
Título de tercer nivel en contabilidad y auditoría.
Tres años de experiencia como mínimo en administración de granjas
agropecuarias.
Funciones secretaria
Naturaleza del cargo
Planificar, ejecutar las labores de secretaría y mantener al día la agenda del
personal administrativo en especial de gerencia.
Funciones del cargo
Planificar mensualmente y ejecutar las acciones a desarrollar tomando en
cuenta recomendaciones de gerencia.
Llevar registros de entrada y salida de todo el personal que laborará en la
empresa.
Preocuparse de pedir respaldos de toda la información en impreso y
medio magnético y realizar el archivo correspondiente.
Mantener al día la agenda del Gerente
Llevar inventarios de los suministros de oficina y control de los mismos en
cuanto a uso y destino.
45
Perfil del cargo
Título a nivel de Tecnología como mínimo, en Secretaría o en Técnicas
de Archivo.
Acreditar dos años de experiencia en trabajos de secretaría, se dará
preferencia a quien haya trabajado con organizaciones campesinas y que
no tenga dificultades de relacionarse con campesinos, de darse el caso
que no tenga dificultad de viajar.
Funciones especialista veterinario
Naturaleza del cargo
Planificar, ejecutar y monitorear las actividades de sanidad animal y procesos
técnicos conjuntamente con el gerente
Funciones del cargo
Planificar los procesos de producción tanto en la fase terrestre como
acuática.
Realizar y ejecutar un calendario se sanidad animal en cada una de las
fases de la producción.
Coordinar con el gerente de la microempresa todas las acciones técnicas
para lograr un producto de óptima calidad.
Garantizar la calidad del producto en cada una de las fases de la
producción.
Reportar informes técnicos de las visitas realizadas al centro de
producción.
Perfil del cargo
Título de tercer nivel en, veterinaria o zootecnia avalizado por el
CONESUP.
Experiencia mínimo de tres años en administración de granjas
agropecuarias, de ser posible haber recibido cursos en ranicultura.
46
Funciones obrero
Naturaleza del cargo
Planificar, ejecutar las labores culturales de los centros de producción tomando
en cuenta recomendaciones del técnico asesor.
Funciones del cargo
Planificar mensualmente y ejecutar las acciones a desarrollar tomando en
cuenta recomendaciones técnicas.
Llevar registros de las diferentes fases de la producción y presentar a
gerencia y técnico asesor.
Realizar actividades de mantenimiento de las áreas de reproducción y
engorde.
Reportar inmediatamente casos fortuitos que se presenten en las fases
de reproducción y engorde a gerencia y técnico asesor.
Coordinar adquisición de alimento con el departamento contable.
Perfil del cargo
Bachiller Técnico en Agropecuaria con dos años de experiencia en
mantenimiento de granjas agropecuarias.
Facilidad en relacionarse con organizaciones campesinas.
2.3. Análisis de competitividad
La competitividad está determinada por distintas variables entre las que se
analizan las siguientes:
Capacidad instalada
Producto en el mercado
Cobertura del mercado
Oportunidad
Precio
47
Cada una de estas variables es analizada para determinar el grado de
satisfacción de la rana producida en la empresa Merino Araujo Leopoldino
Milton.
Capacidad
La capacidad está dada por las instalaciones de los diferentes estantes
existentes para la producción de rana, entre los que se destacan los siguientes:
Fase de reproducción
Gráfico 3: estanques de reproducción.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Es necesario observar las siguientes recomendaciones técnicas:
La densidad, es decir el número máximo de animales por m2 será de 10.
Los machos deberán alojarse en un sector y las hembras en otro, esto
permite al ranicultor programar las desovas cuando lo requiera.
La edad considerada más propicia para un reproductor es de 2 años, a
esta edad tanto el macho como la hembra alcanzan la madurez sexual
plena, lo cual se refleja en desovas abundantes y de buena calidad
(5.000 a 20.000 huevos).
Una vez ocurrido el desove, los pequeños huevos, en el lapso de tres
días, tomarán la forma de un alfiler e iniciarán pequeños movimientos.
La temperatura ideal del agua para la eclosión es de 20 a 23 °C y el pH
del agua deberá ser neutro (7.0).
48
Otra condición necesaria para la reproducción es el silencio, pues las
ranas son animales muy nerviosos y al existir la presencia de personas o
animales extraños a ellos se inhiben de reproducirse.
La reproducción ocurre usualmente en invierno cuando la temperatura y
el fotoperiodo estimulan la actividad sexual, así mismo las lluvias ofrecen
mejores condiciones para el apareamiento.
Después de la puesta y en los primeros cuidados que los huevos exigen
para su conservación, los padres dejan de ocuparse de ellos, y peor aún,
no tienen el menor reparo en engullírselos si la ocasión es propicia.
Tabla 1: Capacidad en fase de reproducción
TANQUE CANTIDAD DIMENSIONES UNITARIO TOTAL
Reproducción 4 1,25m x 1,25m x 40 cm 450,00 1.800,00
Mantenimiento 2 5m x 4m x 40 cm 400,00 800,00
TOTAL 6 2.600,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Analizando los datos calculados existe una capacidad en la fase de reproducción
de 6 tanques lo que genera un costo de 2.600 dólares por concepto de
construcción de los tanques.
Fase de eclosión
Gráfico 4: estanques de eclosión.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
La densidad óptima es de 1 renacuajo x 2 litros de agua, con un tiempo de
duración de la fase de 60 días, obteniéndose como producto final el Imago
(ranita pequeña).
49
Los huevos se encuentran dentro de una sustancia gelatinosa que se adhiere a
plantas acuáticas o a material sintético, es necesario que las crías permanezcan
en reposo las primeras horas, luego de 48 a 72 horas eclosionan las larvas, para
ello deberán permanecer los renacuajos en control por una semana, luego de lo
cual pasarán a las áreas de renacuajos.
Tabla 2: Capacidad en fase de eclosión
TANQUE CANTIDAD DIMENSIONES UNITARIO TOTAL
Estanques 6 1,25m x 1,25m x 40 cm 500,00 3.000,00
TOTAL 6 3.000,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En la fase de eclosión existe una capacidad de 6 tanques los que están cubiertos
por un valor de 3.000,00 dólares, con dimensiones de 2 m por 2 m y una
profundidad de 40 cm.
Fase de metamorfosis
Gráfico 5: estanques de metamorfosis.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Al segundo mes empieza la transformación externa y termina un mes después
cuando el animal ha transformado su vida de acuática a terrestre, aparecen sus
cuatro extremidades locomotoras, su respiración pasa a ser pulmonar, su boca
50
que antes era una ventosa que le servía para desgarrar su alimento se convierte
en una boca provista de lengua larga con una sustancia pegajosa que le sirve
para capturar su alimento. Como resultado de la metamorfosis se tiene el Imago.
Estos cambios llevan a que esta sea una etapa crítica en la vida de las ranas y
por tanto deben extremarse los cuidados ya que es cuando se produce la mayor
mortalidad (22%)
Tabla 8: Capacidad en fase de metamorfosis
TANQUE CANTIDAD DIMENSIONES UNITARIO TOTAL
Galpones 4 6m x 4m x 1,20 m 625,00 2.500,00
TOTAL 4 2.500,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En la fase de metamorfosis de la rana existen 4 galpones los que se han
construido por un valor de 2.500,00 dólares con dimensiones de 6m de largo por
4 de ancho y una profundidad de 1,20 m.
Fase terrestre
Gráfico 6: estanques de fase terrestre.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Los imagos ingresan a las áreas de crecimiento y engorde, durante los primeros
15 días se debe proporcionarle alimentación adecuada consistente en 40% de
larva de mosca y 60% de balanceado para de esta forma lograr que se adapten
al cautiverio, el metabolismo de las ranas se altera de acuerdo a la temperatura,
generalmente en mayor actividad durante el verano donde se acelera el
crecimiento del cuerpo. La mortalidad en esta fase es de un 20%.
51
Tabla 9: Capacidad en fase terrestre
TANQUE CANTIDAD DIMENSIONES UNITARIO TOTAL
Galpones 5 6m x 4m x 1,20 m 650,00 3.250,00
TOTAL 5 3.250,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Revisando los datos existentes en la fase terrestre se identifican 5 galpones los
que tienen 6 metros de largo por 4 metros de ancho con una profundidad de 1,20
metros a un precio unitario de 650,00 dólares, que en total suman 3.250 dólares.
Crecimiento y engorde (Crianza)
En esta fase la rana está en la fase en la que está lista para ser comercializada
tanto para exportación y a nivel local.
Gráfico 7: estanques de metamorfosis.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Esta etapa dura aproximadamente dos meses hasta que la rana llega a un
tamaño adecuado para la comercialización y consiga 150 a 180 gramos de peso,
de los cuales 1/3 corresponde al peso de las ancas, en esta fase, dependiendo
del tamaño de las ranas se acostumbra llegar a una población de 75 ranas por
m2, la alimentación deberá realizarse a una dieta con 40% de proteínas con
relación de alimentación a peso de alrededor de 1:1.3.
52
Las instalaciones deben tener un recinto con agua, área de alimentación y
sombra, la mortalidad en esta fase llega a un 20%.
Tabla 10: Capacidad en fase de engorde
TANQUE CANTIDAD DIMENSIONES UNITARIO TOTAL
Galpones 6 6m x 4m x 1,20 m 650,00 3.900,00
TOTAL 6 3.900,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En cuanto a la capacidad de la empresa de Leopoldino Merino en lo referente a
la etapa de engorde existen 6 galpones con dimensiones de 6 metros de largo y
4 metros de ancho y 1,20 metros de profundidad, a un precio unitario de 850
dólares, lo que implica un valor total en la etapa de engorde 3.900 dólares.
Producto en el mercado
El producto en el mercado es la cantidad de rana que la empresa produce, el
producto final que es comercializado mantiene el peso de una libra por cada rana
que se engorda, por ello se tiene los siguientes valores:
Tabla 11: Producto en el mercado
ESPECIE CANTIDAD (MENSUAL)
PESO (LIBRAS)
TOTAL MENSUAL (LIBRAS)
TOTAL SEMESTRAL
(LIBRAS)
Rana 12.000 1 12.000 72.000
TOTAL 12.000 12.000 72.000
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Las ranas existentes en la empresa de Leopoldino Merino tienen un peso
promedio de 1 libra existiendo una producción mensual de 12.000 libras se
logran exportar 72.000 libras de rana de forma semestral.
Necesidad del producto
En lo que respecta a la necesidad del producto se efectúa el análisis de la
exportación de la rana como la del consumo local, la que es analizada en
53
representación de toneladas de acuerdo a los datos encontrados en el Banco
Central del Ecuador.
Tabla 12: Necesidad de ancas de rana para exportación y consumo local
NECESIDAD TONELADAS
ANUALES LIBRAS
ANUALES TONELADAS
SEMESTRALES LIBRAS
SEMESTRALES
EXPORTACIÓN 361,47 796.893,00 180,74 398.446,50
CONSUMO LOCAL
76,20 168.000,00 38,10 84.000,00
TOTAL 437,67 964.893,00 218,84 482.446,50
Fuente: Proyecciones del Banco Central del Ecuador (2013) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
De los datos encontrados se determina que el consumo anual en toneladas es
de 361,47 en cuanto a exportación para el año 2014 y para consumo local de
76,20; valores que al ser transformados a libras en cuanto a exportación es de
796.893 libras en exportación y de 168.000 libras, al efectuar el análisis de la
necesidad de rana en el semestre existe para exportación de 398.446,50 libras y
para consumo local de 84.000 libras.
Cobertura del mercado
Para efectuar el análisis sobre la cobertura de la anca de rana en el mercado se
procede a identificar de acuerdo a los datos entregado por el Banco Central del
Ecuador sobre la cantidad de producción de las principales provincias del
Ecuador en lo referente a las ancas de rana.
Tabla 13: Cobertura de las principales provincias productoras de ancas de rana
COBERTURA ZAMORA
CHINCHIPE MORONA
SANTIAGO NAPO PASTAZA
TOTAL SEMESTRAL
TOTAL LIBRAS SEMESTRALES
EXPORTACIÓN EN
TONELADAS 70,20 10,80 6,00 3,00 90,00 198.413,10
CONSUMO LOCAL EN
TONELADAS 9,00 3,00 4,00 7,00 23,00 50.705,57
TOTAL 79,20 13,80 10,00 10,00 113,00 249.118,67 Fuente: Proyecciones del Banco Central del Ecuador (2013) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Las principales provincias productoras de ancas de rana en el Ecuador son.
Zamora Chinchipe, Morona Santiago, Napo, Pastaza, siendo la provincia de
mayor producción Zamora Chinchipe con 79,20 toneladas a los 6 meses; Morona
54
Santiago produce 13,80 toneladas; Napo y Pastaza 10 toneladas a los 6 meses
cada una; la producción total entre estas provincias de ancas de rana en libras a
los 6 meses es de 249.118,67 libras.
Oportunidad
La oportunidad la constituye el segmento de mercado que aún tiene necesidad
de contar con el producto por ello sale de la diferencia entre la necesidad
existente y la cobertura actual.
Tabla 14: Oportunidad de incrementar producción de ancas de rana
PRODUCTO NECESIDAD COBERTURA OPORTUNIDAD
RANA EXPORTACIÓN LIBRAS
398.446,50 198.413,10 200.033,40
RANA CONSUMO NACIONAL LIBRAS
84.000,00 50.705,57 33.294,43
TOTAL 482.446,50 249.118,67 233.327,83 Fuente: Tablas 17, 18 Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
La oportunidad existente para la empresa es de 200.033,40 libras en exportación
y de 33.294,43 libras para consumo local lo que da un total de oportunidad de
233.327,83 libras.
Precio
Al analizar el precio se procede a efectuar la investigación de los valores a los
que se comercializa la libra de anca de rana de parte de los proveedores como
son el Rincón de la Ranita, Ramón Costa y los Hermanos Quezada, de estos
datos se tienen los siguientes resultados:
Tabla 15: Precios de ancas de rana
PRODUCTO MERINO ARAUJO
LEOPOLDINO MILTON RINCÓN DE LA RANITA
RAMON COSTA
HERMANOS QUEZADA
RANA EXPORTACIÓN
3,25 3,30 3,20 3,25
RANA CONSUMO NACIONAL
2,75 3,00 2,25 2,75
PROMEDIO 3,00 3,15 2,73 3,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
55
De acuerdo con el precio tanto de exportación como de consumo nacional se
determina un precio promedio de 3,00 dólares de parte de la empresa de
Leopoldino Merino, el precio de 3,15 dólares para la empresa Rincón de la
Ranita, el precio de 2,73 dólares para la empresa Ramón Cuesta y de 3,00
dólares para la empresa Hermanos Quezada.
2.3.1. Matriz de análisis de competencia
El análisis de competencia se lo realiza por medio de la investigación de las
empresas que ofrecen ancas de rana tanto para consumo local como para
exportación.
Tabla 16: Matriz de análisis de competencia
INDICADOR
MERINO ARAUJO
LEOPOLDINO MILTON
RINCÓN DE LA RANITA
RAMON CUESTA
HERMANOS QUEZADA
TOTAL
CAPACIDAD EN ESPECIES
97.200 64.000 110.000 55.000 326.200
PONDERACIÓN 30 20 34 17
PRODUCTO EN EL MERCADO
EN LIBRAS 69.600 62.000 69.255 50.000 250.855
PONDERACIÓN 28 25 28 20
COBERTURA DEL MERCADO
14 13 14 10 48
OPORTUNIDAD 27.600 2.000 40.745 5.000 75.345
PONDERACIÓN 37 3 54 7
PRECIO 3,00 3,15 2,73 3,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Al analizar la capacidad de la empresa en cuanto al número de especies se tiene
que la de mayor capacidad que existe es la empresa de Ramón Cuesta con el
34% al tener capacidad de producir hasta 110.000 ranas, en segundo lugar está
la empresa de Leopoldino Merino con un 30% y una producción de 97.200 ranas.
En lo que se refiere a la cantidad de producto en el mercado el de mayor
ponderación es la empresa de Leopoldino Merino y Ramón Cuesta con un 28%
cada una tienen la mejor ponderación debido a que la primera tiene en el
mercado 69.600 libras y la segunda 69.255 libras.
56
De los datos anteriores se deprende que la cobertura en el mercado la de mayor
puntaje son las empresa de Leopoldino Merino y la de Ramón Cuesta con un
puntaje de 14.
En lo referente a la oportunidad la de mayor ponderación es la empresa de
Ramón Cuesta con el 54% debido a que tiene una mayor capacidad y más
espacio para producción.
2.3.2. Matriz FODA
La matriz FODA permite analizar la situación actual en la que se encuentra la
empresa, agrupándolas en las siguientes:
Tabla 17: Matriz FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Mano de obra disponible.
Recursos agua y tierra disponibles
y suficientes.
Comunidad como forma
organizativa tradicional garantiza el
involucramiento de la gente.
Fácil accesibilidad a la zona de
intervención.
Vía para el acceso de primer orden
Unidades de transporte variadas y
frecuentes.
Habitantes del cantón El Pangui no
conocen sobre producción de ranas.
Presencia de ONGs desestabilizan
la organización con apoyos
repetitivos.
Desconocimiento de procesos
empresariales.
Prácticas de monocultivo
Comercialización de productos vía
intermediario.
DEBILIDADES AMENAZAS
Financiamiento externo a través de
ONGs.
Venta de producción asegurada a
través de un convenio de compra-
venta con las empresas
comercializadoras
La oferta en el Ecuador no está
saturada debido a que es un
Escasa promoción del producto en
el exterior.
Los precios de venta son impuestos
por los productores de ranas.
Dificultad para obtener información
técnica y de mercado acerca del
producto.
Por la falta de profesionales
57
producto nuevo.
Se presentan condiciones de la
zona favorables, lo que les permite
ampliar su producción.
Por el espacio físico que poseen,
tienen la oportunidad de
incrementar la producción.
especializados en ranicultura, sus
competidores pueden invadir su
área de mercado.
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
2.3.2.1. Cruces estratégicos: FA – FO – DO – DA
Se establecen los siguientes cruces de las fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas de la empresa:
2.3.2.1.1. Fortalezas – Amenazas (FA)
La venta garantizada de la producción de ranas, especialmente a hoteles de
categoría y bajo pedido que se encuentran en las principales ciudades del país,
empresas exportadoras, de las principales ciudades del país como son Quito,
Guayaquil y Cuenca, puede hacerle frente a que por la falta de profesionales
especializados en ranicultura sus competidores no invadan su mercado.
2.3.2.1.2. Fortalezas – Oportunidades (FO)
Los productores de crianza de ranas se privilegian por ser pioneros en esta
actividad pecuaria, la presentación del producto y la atención personalizada, por
lo que tienen la oportunidad de obtener ventas aseguradas a través de un
convenio de compra – venta con empresas comercializadoras para la
exportación.
2.3.2.1.3. Debilidades – Oportunidades (DO)
No se aprovecha óptimamente el espacio físico disponible se puede mejorar los
procesos productivos, los productores pueden incrementar la producción y
consecuentemente incrementar las utilidades.
58
2.3.2.1.4. Debilidades – Amenazas (DA)
El desconocimiento en producción de los beneficiarios del área de influencia de
esta propuesta, la escaza y casi nula existencia de técnicos expertos en esta
rama pecuaria, puede convertirse en una propuesta muy alternativa en el norte
del país.
2.4. Análisis de costos de producción y venta
Inversión
En lo referente a la inversión que Leopoldino Merino realiza para la producción
semestral de ancas de rana se necesita de los siguientes rubros:
Tabla 18: Inversiones de la empresa de Leopoldino Merino
FINANCIAMIENTO
ACTIVOS TOTAL SOCIOS CRÉDITO
ACTIVOS FIJOS
TERRENO 22.500,00 22.500,00
CONSTRUCCIONES 14.725,00 14.725,00
MUEBLES DE OFICINA 1.386,00 1.386,00
MAQUINARIA Y EQUIPO 2.614,50 2.614,50
EQUIPO DE COMPUTACIÓN 2.500,00 2.500,00
Total activos fijos 43.725,50 42.339,50 1.386,00
ACTIVOS DIFERIDOS
PATENTES 2.186,28 2.186,28
GASTOS DE INVESTIGACIÓN 800,00 800,00
GASTOS DE CONSTITUCIÓN 500,00 500,00
Total activos diferidos 3.486,28 3.486,28
VEHÍCULO 35.000,00 35.000,00
TOTAL ACTIVOS 82.211,78 45.825,78 36.386,00
100% 56% 44% Fuente: Anexos 1 - 5 Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En la empresa se necesita de 43.725,50 dólares los mismos que están
comprendidos entre terreno, construcciones de los tanques y galpones en los
que se encuentran las ranas en las distintas de su producción, los muebles de
oficina que permiten el trabajo desenvolvimiento del personal administrativo, la
59
maquinaria y equipo utilizada en la crianza de rana y el equipo de computación
para desenvolvimiento del talento humano de la empresa de Leopoldino Merino.
En los activos diferidos se tiene el valor de 3.486,28 dólares los que están
comprendidos por el pago de la patente que es el 5% del total de los activos
existentes, gastos de investigación del desarrollo del proyecto de inversión y los
gastos de constitución.
Dentro de las inversiones se contempla el vehículo por un total de 35000,00
dólares al ser una camioneta doble cabina marca Toyota del año 2013 la misma
que permita la entrega y traslado de la rana hasta los centros de acopio.
De estos valores de inversión el 56% es financiado a través de recursos del
propietario lo que constituyen 45.825,78 dólares y el 44% son financiados por
crédito bancario por un valor de 36.386,00 dólares obtenidos en el Banco de
Guayaquil a una tasa de interés del 10% a un tiempo de 5 años o 60 meses
plazo.
Materia prima directa
La materia prima directa es el alimento por medio del cual se llega a producir la
rana la misma que está constituida por balanceado para rana en polvo que es
cuando está en fase de renacuajo, balanceado de crecimiento cuando está en
imago, de engorde y larvas cuando está en la fase terrestre y engorde con larvas
en la fase de engorde como también en la etapa de reproducción.
Tabla 19: costo de materia prima en las distintas fases
COSTOS MATERIA PRIMA CICLO PRODUCTIVO RANA
DETALLE COSTO
MENSUAL COSTO
SEMESTRAL
MATERIA PRIMA FASE DE REPRODUCCIÓN 265,00 1.590,00
MATERIA PRIMA FASE DE ECLOSIÓN 600,00 3.600,00
MATERIA PRIMA FASE DE METAMORFOSIS 1.400,00 8.400,00
MATERIA PRIMA FASE DE TERRESTRE 1.707,50 10.245,00
MATERIA PRIMA FASE DE ENGORDE 1.780,00 10.680,00
TOTAL 5.752,50 34.515,00
Fuente: Anexos 8 - 12 Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
60
Al identificar los costos en las fases del proceso de producción de las ancas de
rana existen el costo de 1.590,00 dólares en la fase de reproducción debido a
que las ranas en esta fase sólo están por 3 días y se alimentan de balanceado
de engorde en 200 kilogramos y larvas. (Anexo 8)
En la fase de eclosión los huevos se convierten en renacuajos y se alimentan a
través de balanceado en polvo en una cantidad de 800 kilogramos durante un
tiempo de 30 días, por un costo de 3.600,00 dólares que se necesitan en la fase
de eclosión. (Anexo 9)
La fase de metamorfosis dura 90 días es la fase en la que el renacuajo inicia su
conversión y le salen las extremidades dejando de ser acuático, para su
alimentación se necesita de 1.000 kilogramos de balanceado de crecimiento y de
100 kilogramos de larvas por un valor de 8.400,00 dólares, para lograr alimentar
a todos los imagos. (Anexo 10)
La fase terrestre la rana se dedica a su desarrollo en esta fase se necesita de
balanceado de engorde en una cantidad de 500 kilogramos, balanceado de
truchas en una cantidad de 900 kilogramos y larvas en una cantidad de 175
kilogramos, por un valor de 10.245,00 dólares (Anexo 11)
La fase engorde se alista la rana para ser comercializada se necesita de 600
kilogramos de balanceado de engorde de tilapia, 900 kilogramos de balanceado
de engorde de trucha y 50 kilogramos de larvas generando un costo de
10.680,00 dólares (Anexo 12)
Mano de obra directa
La mano de obra directa está constituida por el empleo del personal que trabaja
de forma directa con la producción de la rana para ello se necesita de 5
trabajadores quien son los encargados de la vigilancia de la rana en sus distintas
fases hasta lograr su desarrollo que les permita ser faenadas y comercializadas,
es así que se genera los siguientes costos durante el proceso productivo que
conlleva los 6 meses.
61
Tabla 20: Costos por mano de obra directa
MANO DE OBRA DIRECTA
RUBROS / PRESUPUESTOS
TRABAJADOR 1
TRABAJADOR 2
TRABAJADOR 3
TRABAJADOR 4
TRABAJADOR 5
Salario Básico Unificado 350,00 350,00 350,00 350,00 350,00
Décimo Tercero 1/12 29,17 29,17 29,17 29,17 29,17
Décimo Cuarto SBU 340/12 28,33 28,33 28,33 28,33 28,33
Aporte Personal 11,45% 40,08 40,08 40,08 40,08 40,08
Aporte Patronal 11.15% 39,03 39,03 39,03 39,03 39,03
Fondos de Reserva 8,33% 29,16 29,16 29,16 29,16 29,16
Total Mensual 515,76 515,76 515,76 515,76 515,76
Total Semestral 3.094,53 3.094,53 3.094,53 3.094,53 3.094,53
TOTAL COSTO SUELDOS DIRECTOS 15.472,65 Fuente: Rol de empleados de la empresa Leopoldino Merino
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El sueldo de los trabajadores es de 350,00 dólares mensuales en el año 2014,
se tiene que contar con 5 personas las que se distribuyen las distintas fases
productivas de la rana y se les paga los beneficios de ley como la décimo tercera
y cuarta remuneración, el aporte personal y patronal al seguro social, así como
los fondos de reserva generando un costo total semestral por los 5 trabajadores
de 15.471,65 dólares.
Costos indirectos de fabricación
Los costos indirectos de fabricación (CIF) salen de la adquisición de materia
prima indirecta, materiales de aseo y limpieza de los tanques y galpones, como
de los insumos veterinarios necesarios para lograr el desarrollo de las ranas en
sus distintas fases.
Materia prima indirecta
Constituida por materiales como fundas quintaleras en las que se traslada las
cajas donde se encuentran empaquetadas las ranas, las cajas de embalar, el
papel de aluminio y las etiquetas de la rana.
62
Tabla 21: Costos materia prima indirecta
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN MATERIA PRIMA
RUBRO UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
MENSUAL COSTO
SEMESTRAL
Fundas quintaleras Unidad 250 0,25 62,50 375,00
Cajas de embalar rana Unidad 500 0,18 90,00 540,00
Papel de aluminio Metros 250 0,20 50,00 300,00
Etiquetas Unidad 500 0,25 125,00 750,00
TOTAL 327,50 1.965,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El valor que se genera por la materia prima indirecta es de 1.965,00 dólares a los
seis meses.
Insumos veterinarios
Estos costos están integrados por las vitaminas, minerales y medicamentos que
se brindan a la rana
Tabla 22: Costos indirectos veterinarios
COSTOS INDIRECTOS POR INSUMOS VETERINARIOS
RUBRO UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
MENSUAL COSTO
SEMESTRAL
Vitaminas Unidad 1 25,00 25,00 150,00
Minerales Unidad 1 20,00 20,00 120,00
Medicamentos Unidad 1 20,00 20,00 120,00
TOTAL 65,00 390,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El costo en lo que concierne a los insumos veterinarios es de 390,00 dólares a
los seis meses.
Material aseo y limpieza
En lo concerniente a aseo y limpieza se utiliza el traje y guantes impermeables,
escobas, cepillos, desinfectante, recogedores y fundas de basura.
63
Tabla 23: Costos indirectos por aseo y limpieza
COSTOS INDIRECTOS DE ASEO Y LIMPIEZA DE TANQUES Y PISCINAS
RUBRO UNIDAD CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO
MENSUAL COSTO
SEMESTRAL
Traje impermeable Unidad 2 25,00 50,00 50,00
Guantes impermeables Pares 6 5,00 30,00 30,00
Escobas plásticas Unidad 2 3,50 7,00 42,00
Cepillos plásticos Unidad 2 8,00 16,00 96,00
Desinfectante Litro 4 3,00 12,00 72,00
Recogedores de basura Unidad 1 4,50 4,50 27,00
Fundas de basura Unidad 10 0,20 2,00 12,00
TOTAL 121,50 729,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El valor por la adquisición de materiales de aseo y limpieza es de 729,00 dólares
los que permiten la adquisición de materiales para tener las tanques y galpones
limpios y desinfectados para la crianza de la rana en sus distintas fases
productivas.
Consolidado de costos indirectos de fabricación (CIF)
Todos los costos analizados se presentan en el siguiente cuadro consolidado de
costos.
Tabla 24. Resumen de costos indirectos de fabricación
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN
DETALLE COSTO
MENSUAL COSTO
SEMESTRAL
COSTOS INDIRECTOS DE FABRICACIÓN MATERIA PRIMA
327,50 1.965,00
COSTOS INDIRECTOS DE ASEO Y LIMPIEZA DE TANQUES Y PISCINAS
121,50 729,00
COSTOS INDIRECTOS POR INSUMOS VETERINARIOS
65,00 390,00
TOTAL 514,00 3.084,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Los costos en el proceso productivo de ancas de rana tienen un valor de
3.084,00 dólares a los seis meses.
64
Mano de obra indirecta
La mano de obra indirecta está conformada por 3 ayudantes y un técnico
veterinario, los que ayudan y colaboran con el desarrollo de la rana en sus
distintas fases.
Tabla 25. Costo por mano de obra indirecta
MANO DE OBRA INDIRECTA
RUBROS / PRESUPUESTOS
AYUDANTE 1
AYUDANTE 2 AYUDANTE
3 TÉCNICO
Salario Básico Unificado 340,00 340,00 340,00 550,00
Décimo Tercero 1/12 28,33 28,33 28,33 45,83
Décimo Cuarto SBU 340/12 28,33 28,33 28,33 28,33
Aporte Personal 11,45% 38,93 38,93 38,93 62,98
Aporte Patronal 11.15% 37,91 37,91 37,91 61,33
Fondos de Reserva 8,33% 28,32 28,32 28,32 45,82
Total Mensual 501,83 501,83 501,83 794,28
Total Semestral 3.010,97 3.010,97 3.010,97 4.765,69
TOTAL COSTO SUELDOS INDIRECTOS 13.798,61 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
La mano de obra indirecta está basada en el sueldo básico unificado de 340
dólares para los ayudantes y de 550,00 dólares en el técnico, quienes reciben
los bonificaciones legales como el décimo tercero y cuarto sueldo, el aporte
patronal y personal al seguro social, los fondos de reserva todo esto genera un
costo de 13.798,61 dólares a los seis meses.
Gastos
Los gastos están constituidos por los gastos en venta, de administración y
financieros de la empresa de Leopoldino Merino.
Gastos de venta
Los gastos de venta están constituidos por los gastos de funcionamiento de
vehículo por concepto de publicidad y por el flete de exportación.
65
Tabla 26: Gastos por concepto de venta
GASTOS POR VENTAS
RUBRO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
GASTOS INDIRECTOS POR FUNCIONAMIENTO DE VEHÍCULO
163,00 978,00
GASTOS POR PUBLICIDAD 140,00 840,00
GASTOS POR FLETE PARA EXPORTACIÓN 11.920,00 71.520,00
SUELDO VENTAS 550,57 3.303,43
TOTAL 12.773,57 76.641,43
Fuente: Anexos 13 - 15
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El valor por concepto de gastos de ventas es de 76.641,43 dólares los cuales
permiten el funcionamiento durante los seis meses para la producción de las
ancas de rana.
Gastos de administración
Los gastos administrativos están constituidos por los rubros de gastos de
material de oficina, servicios básicos y el sueldo administrativo los que generan
los siguientes valores:
Tabla 27: Gastos por servicios administrativos
GASTOS ADMINISTRATIVOS
RUBRO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
GASTOS POR MATERIAL DE OFICINA 34,15 204,90
SERVICIOS BÁSICOS 120,90 725,40
SUELDO ADMINISTRATIVO 2.731,00 16.386,02
TOTAL 2.886,05 17.316,32
Fuente: Anexos 6, 16, 17
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Los gastos por concepto del funcionamiento administrativo de la empresa es de
17.316,32 dólares los que se consumen en los seis meses del desarrollo y
crecimiento de la rana.
66
Gastos financieros
Los gastos financieros están constituidos por el pago del interés y de la cuota del
préstamo bancario.
Tabla 28: Gastos financieros de la empresa
GASTOS FINANCIEROS
RUBRO GASTO SEMESTRAL
INTERES BANCARIO 1.154,51
CUOTA DE PRÉSTAMO 3.484,06
TOTAL 4.638,57 Fuente: Anexo 7
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
El gasto semestral en lo que se refiere a la parte financiera es de 4.638,57
dólares, pagados en el Banco de Guayaquil.
Depreciaciones
Las depreciaciones es la pérdida gradual del valor de los activos fijos existentes
en la empresa la misma que es calculada a través del método de línea recta y en
conformidad con los porcentajes de depreciación de acuerdo a la normativa
vigente en el Servicio de Rentas Internas (SRI)
Tabla 29: depreciación de los activos fijos
DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS
RUBRO VALOR
DEL ACTIVO
VIDA ÚTIL
VALOR RESIDUAL
DEPRECIACIÓN ANUAL
DEPRECIACIÓN SEMESTRAL
DEPRECIACIÓN CONSTRUCCIONES
14.725,00 20,00 736,25 699,44 349,72
DEPRECIACIÓN MUEBLES DE OFICINA
1.386,00 10,00 138,60 124,74 62,37
DEPRECIACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO
2.614,50 10,00 261,45 235,31 2.117,75
DEPRECIACIÓN EQUIPO DE COMPUTO
2.500,00 3,00 833,33 555,56 277,78
DEPRECIACIÓN VEHICULO
35.000,00 5,00 7.000,00 5.600,00 2.800,00
TOTAL 7.215,04 5.607,61
Fuente: Anexos 18-22
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
67
De acuerdo a los valores de depreciación el monto que se deprecia por año es
de 7.215,04 dólares los que a los seis meses generan un gasto de 5.607,61
dólares.
Costos y gastos
Los costos y gastos que han sido descritos conforman todos los recursos que la
empresa necesita para efectuar el proceso productivo de rana es así que se los
consolida de la siguiente forma.
Tabla 30: Resumen de costos y gastos
CUADRO RESUMEN DE COSTOS Y GASTOS
RUBRO MENSUAL SEMESTRAL
GASTOS
GASTOS POR VENTAS 12.773,57 76.641,43
GASTOS ADMINISTRATIVOS 2.886,05 17.316,32
GASTOS FINANCIEROS 4.638,57
TOTAL GASTOS 98.596,31
COSTOS
DEPRECIACIONES ACTIVOS FIJOS 5.607,61
SUELDOS MANO DE OBRA INDIRECTA
(MOI) 2.299,77 13.798,61
TOTAL COSTOS 19.406,22
TOTAL GASTOS Y COSTOS 118.002,53
Fuente: Tablas 26-29
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Los gastos constituidos por el valor total de los gastos por venta, administrativos
y financieros con un monto semestral de 9.8596,31 dólares.
En lo que respecta a los costos se necesita de 19.406,22 dólares a los seis
meses que dura el ciclo productivo de la rana.
El valor total entre costos y gastos es de 118.002,53 dólares en la producción
semestral de rana.
68
2.4.1. Estructura de costos
La estructura de costos es elaborada a partir de los costos calculados durante el
proceso productivo de rana por lo cual se generan los siguientes valores en el
desarrollo.
La empresa de Leopoldino Merino en el año 2014 mantiene la siguiente cantidad
de piscinas y ranas en sus distintas etapas:
Tabla 31: Piscinas y especies en total
FASES INFRAESTRUCTURA CANTIDAD TOTAL TIEMPO (DÍAS)
Reproducción 6 63 375 3
Eclosión 3 240.000 720.000 30
Metamorfosis 4 187.200 748.800 60
Terrestre 5 149.760 748.800 60
Engorde 6 16.200 97.200 30
TOTAL 24 593.222,5 2.315.175 183
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En la empresa existen 24 instalaciones en los que se puede reproducir la rana, lo
que genera una cantidad total de 2.315.175 especies, que llevan un proceso
aproximado de 183 días, tiempo que depende de las condiciones climáticas por
lo cual se puede adelantar o retrasar la reproducción por unos días.
Los costos se los clasifica en materia prima directa, mano de obra directa y
costos indirectos de fabricación en el desarrollo de la rana durante los 183 días
de su producción.
Tabla 32: Clasificación de los costos
RUBRO MPD MOD CIF TOTAL
FASE DE REPRODUCCIÓN 1.590,00 3.094,53 223,8 4.908,33
FASE DE ECLOSIÓN 3.600,00 3.094,53 223,8 6.918,33
FASE DE METAMORFOSIS 8.400,00 3.094,53 223,8 11.718,33
FASE TERRESTRE 10.245,00 3.094,53 223,8 13.563,33
FASE DE ENGORDE 10.680,00 3.094,53 2.188,8 15.963,33
TOTAL COSTOS 34.515,00 15.472,65 3.084,00 53.071,65
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
69
De lo que se aprecia en la tabla 37 la empresa en sus distintas de producción de
rana necesita de 34.515,00 dólares a los seis meses en materia prima directa, en
lo concerniente a mano de obra directa necesita de 15.472,65 dólares y por
costos indirectos de fabricación de 3.084,00 dólares.
De estos valores a los seis meses se necesita de 53.071,65 dólares para
producir rana en la empresa de Leopoldino Merino.
Ingresos
Los ingresos se determinan a partir de la exportación de la rana a mercados
internacionales especialmente el de Estados Unidos como también por la venta
de forma local, ventas que se realizan de forma semanal de exportación por 3
veces y de manera local lo entregan a los centros de distribución 5 veces en la
semana.
Tabla 33: Libras semestrales que se comercializan
DETALLE CANTIDAD
A LA SEMANA
LIBRAS LIBRAS
SEMANA LIBRAS
MENSUALES LIBRAS
SEMESTRALES
ENTREGA EXPORTACIÓN
3 800 2.400 9.600 57.600
ENTREGA LOCAL
5 100 500 2.000 12.000
TOTAL 8 900 2.900 11.600 69.600
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
A los seis meses se produce para exportación una cantidad de 57.600 libras y de
forma local se comercializan 12.000 libras esto a través de la producción
semestral de la empresa de Leopoldino Merino.
Para determinar el ingreso mensual de la producción de rana se identifica el
siguiente detalle.
70
Tabla 34: Ingresos mensuales
DETALLE PRECIO LIBRAS
MENSUALES LIBRAS
SEMESTRALES INGRESO MENSUAL
INGRESO SEMESTRAL
ENTREGA EXPORTACIÓN
3,25 9.600 57.600 31.200 187.200
ENTREGA LOCAL
2,75 2.000 12.000 5.500 33.000
TOTAL 3,00 11.600 69.600 36.700 220.200
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
De la comercialización de las 69.600 libras a los seis meses a un precio de 3,25
dólares para exportación y de 2,75 para consumo interno se tiene un ingreso
semestral de 220.200 dólares.
Estado de resultados
El estado de resultados que se genera una vez calculado los ingresos como de
los costos y gastos genera la siguiente utilidad.
Tabla 35. Estado de resultados de la empresa
(+) Ventas 220.200,00
(-) Costo de ventas 53.071,65
´= Utilidad bruta en ventas 167.128,35
(-) Gastos de venta 76.641,43
(-) Gastos de administración 17.316,32
(-) Gastos financieros 4.638,57
TOTAL GASTOS 98.596,31
COSTOS INDIRECTOS FIJOS
(-) Depreciación 5.607,61
(-) Mano de Obra Indirecta (MOI) 13.798,61
Total Gastos y Costos Fijos 118.002,53
Utilidad del ejercicio 49.125,82
Utilidad mensual 8.187,64
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
De los resultados del ciclo productivo de la rana se tiene un total de costos y
gastos por 118.002,53 dólares y los ingresos son de 220.200,00 dólares lo que
71
genera una utilidad del ejercicio de 49.125,82 dólares, esto genera una utilidad
mensual de 8.187,64 dólares.
2.4.2. Ciclo de producción
El ciclo productivo de la rana está compuesto por 5 fases en las que la rana
desde su reproducción hasta la comercialización genera los siguientes valores:
Fase reproducción
Al analizar los tanque que existen en la empresa se revisa la cantidad de
especies que puede albergar estos tanques lo que se representa a través de los
siguientes datos de capacidad:
Tabla 36: Capacidad por especies en fase de reproducción
ESPECIE TANQUES METROS
CUADRADO CANTIDAD POR M
2
CANTIDAD ESPECIES
RANA 4 1,5625 10 63
RANA 2 20 10 400
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
La capacidad en la fase de reproducción es de 463 especies que pueden estar
dentro de los tanques.
Fase de eclosión
De acuerdo con estas instalaciones existentes en la fase de eclosión y de
acuerdo a la capacidad por litro de agua se tiene la siguiente información.
Tabla 37. Capacidad de especies en fase de eclosión
ESPECIE TANQUES LITROS CANTIDAD POR 2 LITROS DE AGUA
CANTIDAD ESPECIES
RANA 3 160.000 1 240.000 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
72
De acuerdo con los datos calculados se reproducen una cantidad de 240.000
especies en la etapa de eclosión.
Fase de metamorfosis
Tabla 38: Capacidad de rana en metamorfosis
ESPECIE CANTIDAD ESPECIES
MORTALIDAD 22% SUPERVIVIENCIA 78%
RANA 240.000 52.800 187.200
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
En esta fase la rana inicia su proceso de cambio por lo que se tiene que tener el
mayor cuidado al existir una tasa de mortalidad del 22% en esta fase productiva
sobreviven 187.200 ranas.
Fase terrestre
En esta fase se establece la siguiente capacidad en cuanto a especies de rana
en la fase terrestre.
Tabla 39: Capacidad de rana fase terrestre
ESPECIE CANTIDAD ESPECIES
MORTALIDAD 20% SUPERVIVIENCIA 80%
RANA 187.200 37.440 149.760
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
De los datos obtenidos en cuanto a la capacidad de rana en la fase terrestre en
la empresa se determina la mortalidad del 20% existiendo 374.440 ranas
muertas y la supervivencia del 80% que significan 149.760 ranas vivas en la
etapa de terrestre en la empresa Leopoldino Merino.
Fase de engorde
La capacidad en la fase de engorde en lo concerniente al número de especies es
de 16.200 especies en los 6 galpones.
73
Tabla 40: Capacidad en especies fase de engorde
ESPECIE GALPONES METROS
CUADRADO CANTIDAD POR M
2
CANTIDAD ESPECIES
RANA 6 36 75 16.200 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
La capacidad en especies de rana en la fase de engorde es de 16.200 especies
de forma mensual.
2.4.3. Indicadores de producción
Entre los indicadores de gestión establecidos se encuentran los siguientes:
2.4.3.1. Capacidad utilizada
En base a la aplicación de este indicador se evidencia que ocupan el 71,60%
del total existente, es decir existe margen para incrementar la actual producción
logrando de esta forma mantener un incremento de los ingresos al utilizar la
totalidad de la capacidad de la empresa.
2.4.3.2. Estructura de costos de producción
74
De acuerdo con esta estructura los costos variables representan el 68,98% es
decir se invierte en forma mayoritaria en valores que pueden variar dependiendo
de las variaciones externas.
2.4.3.3. Productividad de la mano de obra
Para el cálculo de este indicador se calcula las horas hombre trabajadas al existir
5 personas relacionadas directamente con el ciclo productivo laboran 8 horas al
día por lo cual trabajan 40 horas hombre y al trabajar durante 183 días se tiene
7320 horas hombre trabajadas.
De acuerdo a este indicador se determina que por cada trabajador en cada una
de las horas produce 9,51 libras; determinándose que los trabajadores se
encuentran desempeñando de forma adecuada al tener este valor de producción
de rana.
2.4.3.4. Productividad de materia prima
( )( )
75
De acuerdo a este indicador se tiene que de acuerdo a la producción y con el
precio de venta de 3,00 dólares por libra de rana se tiene la producción de 6,04
dólares por el total de la materia prima utilizada.
2.4.3.5. Administración de costos.
El indicador representa que del total de ingresos por concepto de ventas se
utiliza el 36,72% para efectuar las ventas, al considerar que el transporte por
concepto de exportación este valor se encuentra dentro del rango permitido para
lograr mantener utilidades.
2.4.3.6. Rotación de inventario de productos terminados
Este indicador determina que el 31% del costo total forma parte del costo de
ventas el que consiste en todos los costos que se generan en el ciclo productivo
de rana.
76
2.4.3.7. Razón de rentabilidad
Al analizar el margen de ganancias que se obtiene en el ciclo productivo de rana
se determina que existe un 74,57%.
77
CAPÌTULO III
PROPUESTA: HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS PARA LA TOMA DE
DECISIONES EN LA EMPRESA LEOPOLDINO MILTÓN MERINO ARAUJO
78
Las herramientas administrativas para la toma de decisiones están orientadas a
informar al gerente sobre las características de cómo determinar la utilidad que
se genera por el proceso productivo de rana.
Por medio de estas herramientas el gerente propietario identificará cuanto se
gasta con la producción de rana, así también podrá identificar los costos
clasificándolos en los costos y gastos como en fijos y variables durante el
proceso productivo.
En la actualidad el gerente no tiene conocimiento de cuantas especies existen en
su empresa, ellos van produciendo pero desconocen cuál es el monto mínimo
que deben producir en el ciclo para no tener pérdidas y a partir de que cantidad
logra tener utilidades adicionales.
Entre las herramientas administrativas que se determinaron para la toma de
decisiones se encuentran las siguientes.
Análisis de la rentabilidad de los productos.
Fijación de precios
Análisis de las relaciones del costo - volumen – utilidad
Determinación y análisis de la utilidad.
3.1. Análisis de la rentabilidad de los productos.
Para determinar el análisis de rentabilidad de la empresa se calculan las ventas
a los seis meses, de los que se deduce el costo de ventas y el costo fijo para
lograr determinar la utilidad del proceso productivo en la crianza de rana durante
los seis meses.
Tabla 41: rentabilidad de la producción
VENTAS 220.200,00
(-) COSTO DE VENTAS 53.071,65
´= MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 167.128,35
(-) COSTO FIJO 118.002,53
´= INGRESO DE OPERACIONES 49.125,82
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
79
Las ventas están los 220.200,00 dólares con un costo de venta de 53.071,65
dólares generan un margen de contribución de 167.128,35 dólares el costo fijo
es de 118.002,53 dólares lo que da un ingreso por las operaciones realizadas de
49.125,82 dólares.
De estos valores se describe que la producción de rana es una actividad rentable
debido al margen de contribución que brinda a los socios o propietarios de la
empresa que se dedica a esta actividad.
Se recomienda la inversión en este tipo de actividad para lograr generar más
fuentes de trabajo así como incrementar la productividad para que se incremente
el margen de contribución.
3.2. Análisis de las relaciones del costo - volumen – utilidad
Para efectuar el cálculo del costo - volumen – utilidad se realiza el procedimiento
del punto de equilibrio en base a los métodos matemático y gráfico de los datos
de producción de rana.
a. Punto de equilibrio en función de la capacidad instalada
Costo Fijo Total PE = ----------------------------------------------------- x 100
Ventas Totales - Costo Variable Total
53.071,65 PE = -------------------------------------------------------------------- x 100
208.710,50 - 118.002,53
PE = 58,51 %
De acuerdo a estos datos el utilizar una cantidad menor del 58,51% del total de
capacidad produce pérdida en la producción de rana, si se utiliza en una
cantidad mayor de la actual capacidad utilizada genera ingresos.
b. Punto de equilibrio en función de las ventas
De acuerdo con este procedimiento se determina las ventas que se deben
efectuar durante el proceso productivo de rana:
80
Costo Fijo Total
PE = ------------------------------------------------------------------
Costo Variable Total
1 - ---------------------------------
Ventas Totales
53.071,65 PE = ----------------------------------------------------------------
118.002,53
1 - ----------------------------
208.710,50
PE = $ 122.112,87
De estos resultados se determina el punto de equilibrio por un valor 122.112,87
dólares es decir si se vende menos de esta cantidad se produce pérdida de
existir una venta mayor se origina mayor utilidad.
c. Punto de equilibrio en función de las unidades producidas
Para lograr determinar el punto de equilibrio en función de las unidades
producidas se utiliza el costo fijo total como el precio unitario de venta y el costo
variables unitario que es la razón entre costo variable para las unidades
producidas.
Costo Fijo Total PE = ----------------------------------------------- x 100
Precio venta unitario - Costo variable unitario
53.071,65 PE = -------------------------------------------------- x 100
3,00 - 1,70 PE = 4.072.174,51 %
40.722 Libras
Del resultado logrado se determina que producir una cantidad menor de 40722
libras de rana origina pérdidas de existir una cantidad mayor de producción a los
seis meses origina utilidades.
A partir de estos datos se representa gráficamente el punto de equilibrio lo que
genera los siguientes gráficos:
81
Gráfico 8: Cálculo del punto de equilibrio en función de la capacidad Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Gráfico 9: Cálculo del punto de equilibrio en función de las libras producidas Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
260000
220000
180000
140000
100000
60000
20000
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
PORCENTAJE DE CAPACIDAD INSTALADA Ci Punto de Equilibrio CI
Capacidad Inst.
de la producción
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
CAPACIDAD INSTALADA
PUNTO DE EQUILIBRIO
ventas
PE
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 208710,50
122112,87
58,51%
260000
220000
180000
140000
100000
Ventas
PE
60000
20000
0 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000
UNIDADES PRODUCIDAS EN GRAMOS UP UP
Del punto de equilibrio Unidades
Producidas
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
PUNTO DE EQUILIBRIO
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
UNIDADES PRODUCIDAS
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 208710,50
122112,87
40722
82
De acuerdo con los resultados calculados en lo referente a capacidad se puede
utilizar hasta un total del 58,51% del total de las instalaciones y no se puede
tener pérdidas es decir la utilización de una menor cantidad de capacidad origina
pérdida, pero si se incrementa el porcentaje de utilización de la capacidad origina
una mayor cantidad de utilidades.
En lo que respecta a las libras producidas el punto de equilibrio es de 40.722
libras de rana si se produce una menor cantidad de esta producción origina
pérdidas a la empresa obtener una mayor cantidad origina mayor utilidades en el
proceso productivo de rana.
Costo volumen utilidad con incremento de precio.
En caso de presentarse el incremento del margen de utilidades del 22% actual al
35% origina cambio en el precio de venta lo que determina nuevos resultados del
punto de equilibrio tanto en forma matemática como gráfica.
a. Punto de equilibrio en función de la capacidad instalada
Costo Fijo Total
PE = ----------------------------------------------- * 100
Ventas Totales - Costo Variable Total
53.071,65
PE = -------------------------------------------------- * 100
230.950,15 - 118.002,53
PE = 46,99 %
De acuerdo a este valor el punto de equilibrio en función de la capacidad
instalada es de 46,99 es decir que a mayor precio se disminuye el punto bajo el
cual la empresa empieza a tener pérdida.
b. Punto de equilibrio en función de las ventas
De acuerdo a las ventas que se originan con el precio elevado se presentan los
siguientes ingresos:
83
Costo Fijo Total PE = ------------------------------------------------------------------
Costo Variable Total
1 - ---------------------------
Ventas Totales
53.071,65 PE = ----------------------------------------------------------------
118.002,53
1 - ----------------------------
230.950,15
PE = $ 108.518,50
El punto de equilibrio de acuerdo a las ventas es de 108.518,50 dólares el tener
un margen menor de estos ingresos origina pérdida en la empresa de Merino
Araujo Leopoldino Milton.
c. Punto de equilibrio en función de las unidades producidas
Costo Fijo Total PE = ----------------------------------------------- * 100
Precio venta unitario - Costo variable unitario
53.071,65 PE = -------------------------------------------------- * 100
3,32 - 1,70
PE = 3.270.354,03 %
32.704 Libras
El punto de equilibrio en función de las libras producidas es de 32.704 libras
producir menos de esta cantidad origina perdida a la empresa una mayor
producción origina mayor cantidad de utilidades.
Representación gráfica del punto de equilibrio con incremento en el precio
Al incrementarse el precio de la libra de rana se modificó el valor del punto de
equilibrio lo cual presenta los siguientes resultados:
84
Gráfico 10: Punto de equilibrio en función de la capacidad con incremento de precio Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Gráfico 11: Punto de equilibrio en función de las unidades producidas con incremento de precio Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
260000
220000
180000
140000
100000
60000
20000
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
PORCENTAJE DE CAPACIDAD INSTALADA Ci Punto de Equilibrio CI
Capacidad Inst.
de la producción
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
CAPACIDAD INSTALADA
ventas
PUNTO DE EQUILIBRIO
PE
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 230950,15
108518,50
46,99%
260000
220000
180000
140000
100000
Ventas
PE
60000
20000
0 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000
UNIDADES PRODUCIDAS EN GRAMOS UP UP
Del punto de equilibrio Unidades
Producidas
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
PUNTO DE EQUILIBRIO
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
UNIDADES PRODUCIDAS
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 230950,15
108518,50
32704
85
De acuerdo con el resultado de las gráficas 10 y 11 el punto de equilibrio se
disminuye es decir se incrementa al margen de acción de la empresa esto en
razón que en función de la capacidad el instalada el punto de equilibrio
disminuye de 58,51% a 46,99% esto provoca que exista un incremento del
porcentaje de utilización de las instalaciones de la empresa.
Con respecto a las libras producidas el punto de equilibrio también disminuye es
decir se necesita una menor cantidad de rana y no se tendrá a un pérdida este
valor brinda la posibilidad que la empresa logre una mejor producción.
Costo volumen utilidad en función de disminución del precio
Para que la empresa tenga disminución en el precio se disminuye el margen de
utilidad del 225 al 15% con lo cual el nuevo precio es de 2,83 dólares por libra de
rana, lo que origina los siguientes cálculos matemáticos
a. Punto de equilibrio en función de la capacidad instalada
De acuerdo a la capacidad de la empresa de acuerdo al nuevo precio de venta
de la libra de rana se genera los siguientes cálculos:
Costo Fijo Total PE = ----------------------------------------------- * 100
Ventas Totales - Costo Variable Total
53.071,65 PE = -------------------------------------------------- * 100
196.735,31 - 118.002,53
PE = 67,41 %
De acuerdo a la disminución del precio el punto de equilibrio se incrementa al
67,41% lo que implica que la empresa ya no tiene suficiente holgura y tienen que
utilizar una mayor cantidad de las instalaciones para no tener pérdida.
b. Punto de equilibrio en función de las ventas
En función de las ventas con el precio de venta disminuido se obtiene los
siguientes datos.
86
Costo Fijo Total PE = ------------------------------------------------------------------
Costo Variable Total
1 - ---------------------------
Ventas Totales
53.071,65 PE = ----------------------------------------------------------------
118.002,53 1 - ----------------------------
196.735,31
PE = $ 132.613,99
De acuerdo a los ingresos por venta de libra de rana el punto de equilibrio se
incrementa es decir se tiene que incrementar las ventas para no llegar a tener
pérdida en el ciclo productivo.
c. Punto de equilibrio en función de las unidades producidas
En lo referente a las unidades producidas a los 6 meses se tiene los siguientes
valores:
Costo Fijo Total PE = ----------------------------------------------- * 100
Precio venta unitario - Costo variable unitario
53.071,65 PE = -------------------------------------------------- * 100
2,83 - 1,70
PE = 4691549,01 %
46.915 UNIDADES
De acuerdo con las unidades producidas también se incrementa la producción
por libras de rana.
Representación gráfica del punto de equilibrio con disminución en el
precio
Estos valores se reflejan en las siguientes gráficas.
87
Gráfico 12: Punto de equilibrio en función de la capacidad por disminución del precio Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Gráfico 13: Punto de equilibrio en función de las libras producidaspor disminución del precio Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014) Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
260000
220000
180000
140000
100000
60000
20000
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100%
PORCENTAJE DE CAPACIDAD INSTALADA Ci Punto de Equilibrio CI
Capacidad Inst.
de la producción
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
CAPACIDAD INSTALADA
ventas
PUNTO DE EQUILIBRIO
PE
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 196735,31
132613,99
67,41%
260000
220000
180000
140000
100000
Ventas
PE
60000
20000
0 15000 20000 25000 30000 35000 40000 45000 50000 55000
UNIDADES PRODUCIDAS EN GRAMOS UP UP
Del punto de equilibrio Unidades
Producidas
LEYENDA
Costo fijo
Costo total
Ventas totales
PUNTO DE EQUILIBRIO
I
N
G
R
E
S
O
S
E
N
D
Ò
L
A
R
E
S
EN FUNCION DE LAS VENTAS Y
UNIDADES PRODUCIDAS
CF: 53071,65
CT: 171074,18
VT: 196735,31
132613,99
46915
88
De acuerdo a la disminución del precio se determina que se incrementa el punto
de equilibrio en razón de la capacidad de utilización de la empresa por lo cual no
es conveniente que la empresa baje el precio.
Al analizarse el margen de libras producidas de rana este se incrementa al
diminuir el precio al tener que vender una mayor cantidad de libras.
3.3. Fijación de precios
El proceso para la fijación de precios se lo realiza en base la clasificación de los
costos fijos y variables utilizando el método del costo total así como la utilización
de un margen de utilidad del 22% en el proceso productivo de la rana.
COSTOS FIJOS
CF
53071,65
COSTOS VARIABLES
CV
118002,53
UNIDADES PRODUCIDAS
UP
69600
MARGEN DE UTILIDAD
Mg. U.
0,22
COSTO TOTAL
CT CF+CV 171074,18
COSTO UNITARIO
CU CT/UP 2,46
MARGEN DE UTILIDAD
Mg U CU*MgU 0,54
PRECIO DE VENTA
Pvu CU+MgU 3,00
INGRESOS TOTALES
VT UP*VT 208710,50
COSTO VARIABLE UNITARIO CVu CV/UP 1,70
De acuerdo a los costos existentes como al cálculo efectuado se determina un
precio de venta de 3,00 dólares por lo cual al estar en la actualidad
comercializándolo a un precio promedio de 3,00 la empresa está ofreciendo el
precio por medio del cual lograr recuperar el capital invertida en la producción de
rana.
De incrementarse la producción se tendrá un mayor beneficio lo cual permitirá
reducir el precio de venta al tener una mayor cantidad de ingresos lo que la
vuelve a la empresa en más competitiva.
3.4. Determinación y análisis de la utilidad.
En lo que respecto a las utilidades de la empresa esta se calculan en base a las
utilidades semestrales dividida para cada uno de los meses del proceso
productivo de rana
89
Utilidad = 49.125,82
Meses = 6 meses
Utilidad mensual = Utilidad / Meses
Utilidad mensual = 49.125,82 / 6
Utilidad mensual = 8.187,64 dólares
De acuerdo a este cálculo la empresa de forma mensual genera utilidades de
8.187,64 dólares por la actividad de producción y comercialización de rana una
vez que se ha cancelado todos los valores que conlleva tanto a nivel operativo
como administrativo de la empresa de Merino Araujo Leopoldino Milton, por lo
que se recomienda continuar con las actividades que se realizan debido a las
utilidades que se obtienen.
90
CONCLUSIONES
Las empresas dedicadas a la producción de rana en la actualidad no
cuentan con un control y registros de los costos y gastos lo que dificulta
la toma de decisiones al no tener información sobre el monto que se
invierte en el ciclo productivo, los administradores se manejan de acuerdo
a cómo se necesitan los gastos pero no cuentan con un presupuesto
previo para saber el monto que se utiliza cada seis meses.
La toma de decisiones administrativas se lo efectúa en base al criterio de
los gerentes más no tomando a consideración información administrativa
financiera, es por ello que no se aplica herramientas administrativas lo
que ha originado una mejor utilización de los recursos logrado durante el
ciclo productivo.
Analizando el sector productivo de rana se determina que las empresas
no se encargan de analizar tanto su estructura interna analizando las
fortalezas y debilidades que tengan como tampoco han efectuado análisis
de su competencia, por ello desconocen la actual cobertura que tiene su
competencia y si existe segmentos de mercado que aún se puedan
aprovechar.
En cuanto a la fijación del precio el método que ellos utilizan es en base a
la competencia es decir ponen el precio de la libra de rana de acuerdo a
cómo se la vende de parte de la mayoría de productores, no toman a
consideración el método del costo total y de esta forma lograr tener un
mejor control sobre el valor utilizado en el proceso productivo.
En lo que respecta a la utilización de las utilidades los productores saben
de forma abstracta que por cada ciclo productivo las empresas logran
utilidades por arriba de los 5 mil dólares una vez pagado todos los
valores que conlleva efectuar las actividades de crianza de rana pero no
tienen conocimiento del valor exacto en cuanto al valor que les origina de
forma mensual.
91
La herramienta costo – volumen – utilidad; no es aplicada en las
empresas de producción de rana es por ello que desconocen los montos
mínimos de producción para evitar pérdidas como también desconocen el
valor a partir del cual tienen utilidades y de esta forma lograr una mejor
utilización de la producción de rana.
Los indicadores de producción no se aplican en las empresas de
producción y comercialización de rana por ello se desconoce si los
valores que se generan en el ciclo productivo logran mantener las
utilidades esperadas.
92
RECOMENDACIONES
Se recomienda a las empresas aplicar la contabilidad de costos por
medio de la que se determine el costo de los distintos procesos
productivos de rana y mantener una adecuado control de las inversiones
realizadas cada seis meses.
Los gerentes de las empresas en el sector de la producción de ranicultura
al momento de tomar decisiones deben hacer en base de herramientas
administrativas financieras como la determinación de la rentabilidad,
costo volumen utilidad; la fijación de precios por medio del costo total y la
de análisis de utilidades que ofrece información para buscar alternativas
en caso de que la empresa no este logrando los resultados deseados
como el también continuar en el mismo nivel de estar la empresa
consolidada dentro del mercado.
Para la toma de decisiones los gerentes de las empresas deben analizar
su estructura interna buscando alternativas a las debilidades existentes,
así también se debe buscar nuevas formas de ser competitivos como
ofrecer un nuevo precio o incrementar la producción de acuerdo a la
capacidad de las instalaciones.
Se recomienda al momento de fijar el precio tomar en consideración el
método del costo total debido a que se considera todo el valor que se
invierte en la producción no sin tomar en consideración el precio de la
competencia para lograr ser competitivos.
En lo referente a las utilidades mensuales se recomienda identificar el
monto total de costos como de los ingresos que genera el ciclo productivo
de comercialización de rana, este valor permite identificar cuanto se tiene
como beneficio mensual y de esta manera saber utilizarlo en beneficio de
la propia empresa.
Se recomienda a los gerentes de las empresas capacitarse en cuanto a
cómo se beneficia con el uso de la herramienta costo volumen utilidad y
de esta forma lograr tomar las decisiones orientadas a mejorar la
93
producción o mantener un incremento de los ingresos al producir más de
los límites permitidos.
El cálculo de los indicadores de producción es un método que facilita la
toma de decisiones al identificar si existen las condiciones adecuadas
para el mejor funcionamiento de la empresa.
94
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acceso: 21 de 08 de 2014).
96
ANEXOS
Anexo 1. Terreno
TERRENO
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
TERRENO Ha 3 7500 22500
TOTAL 22500
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 2: Muebles de oficina
MUEBLES DE OFICINA
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
ESCRITORIOS Unidad 3 150 450
SILLAS Unidad 9 24 216
ARCHIVADOR Unidad 2 85 170
ESTANTES Unidad 2 90 180
SILLONES Unidad 2 60 120
VITRINA Unidad 1 250 250
TOTAL 1386
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 3: maquinaria y equipo
MAQUINARIA Y EQUIPO
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
BOMBAS 3 HP Unidad 2 450 900
BOMBA MANUAL Unidad 1 250 250
CARRETILLAS Unidad 2 90 180
BANDEJAS ESMALTADAS Unidad 6 45 270
GAVETAS PLÁSTICAS Unidad 8 27 216
RED Unidad 6 15 90
MALLA Metros 25 19 475
MANGUERA Metros 45 3,5 157,5
PALAS UNIDAD 4 19 76
TOTAL 2614,5
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
97
Anexo 4: Vehículo
VEHICULO
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
CAMIONETA TOYOTA Unidad 1 35000 35000
TOTAL 35000
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 5: Equipo de computación
EQUIPO DE COMPUTACIÓN
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO COSTO TOTAL
COMPUTADOR Unidad 2 950 1900
IMPRESORA Unidad 1 350 350
ESCANER Unidad 2 125 250
TOTAL 2500
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 6: Servicios Básicos
SERVICIOS BÁSICOS
RUBRO UNIDAD MEDIDA
CANTIDAD COSTO
UNITARIO
COSTO MENSUAL
TOTAL
COSTO SEMESTRAL
TOTAL
ENERGÍA ELÉCTRICA
Klowatts 220 0,12 26,40 158,40
INTERNET Mensual 1 22,00 22,00 132,00
AGUA m3 550 0,10 55,00 330,00
SERVICIO TELEFÓNICO
Mensual 250 0,07 17,50 105,00
TOTAL 120,9 725,40
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
98
Anexo 7: Amortización bancaria
MESES SALDO
ANTERIOR DIVIDENDOS INTERES AMORTIZACIÓN
SALDO FINAL
0 36386,00 36386,00
1 36386,00 773,09 303,22 469,88 35916,12
2 35916,12 773,09 299,30 473,79 35442,33
3 35442,33 773,09 295,35 477,74 34964,59
4 34964,59 773,09 291,37 481,72 34482,86
5 34482,86 773,09 287,36 485,74 33997,12
6 33997,12 773,09 283,31 489,79 33507,34
7 33507,34 773,09 279,23 493,87 33013,47
8 33013,47 773,09 275,11 497,98 32515,49
9 32515,49 773,09 270,96 502,13 32013,36
10 32013,36 773,09 266,78 506,32 31507,04
11 31507,04 773,09 262,56 510,54 30996,50
12 30996,50 773,09 258,30 514,79 30481,71
13 30481,71 773,09 254,01 519,08 29962,63
14 29962,63 773,09 249,69 523,41 29439,23
15 29439,23 773,09 245,33 527,77 28911,46
16 28911,46 773,09 240,93 532,17 28379,29
17 28379,29 773,09 236,49 536,60 27842,69
18 27842,69 773,09 232,02 541,07 27301,62
19 27301,62 773,09 227,51 545,58 26756,04
20 26756,04 773,09 222,97 550,13 26205,91
21 26205,91 773,09 218,38 554,71 25651,20
22 25651,20 773,09 213,76 559,34 25091,86
23 25091,86 773,09 209,10 564,00 24527,86
24 24527,86 773,09 204,40 568,70 23959,17
25 23959,17 773,09 199,66 573,44 23385,73
26 23385,73 773,09 194,88 578,21 22807,52
27 22807,52 773,09 190,06 583,03 22224,49
28 22224,49 773,09 185,20 587,89 21636,60
29 21636,60 773,09 180,30 592,79 21043,81
30 21043,81 773,09 175,37 597,73 20446,08
31 20446,08 773,09 170,38 602,71 19843,37
32 19843,37 773,09 165,36 607,73 19235,63
33 19235,63 773,09 160,30 612,80 18622,83
34 18622,83 773,09 155,19 617,90 18004,93
35 18004,93 773,09 150,04 623,05 17381,87
36 17381,87 773,09 144,85 628,25 16753,63
37 16753,63 773,09 139,61 633,48 16120,15
38 16120,15 773,09 134,33 638,76 15481,39
39 15481,39 773,09 129,01 644,08 14837,30
99
40 14837,30 773,09 123,64 649,45 14187,85
41 14187,85 773,09 118,23 654,86 13532,99
42 13532,99 773,09 112,77 660,32 12872,67
43 12872,67 773,09 107,27 665,82 12206,85
44 12206,85 773,09 101,72 671,37 11535,48
45 11535,48 773,09 96,13 676,97 10858,51
46 10858,51 773,09 90,49 682,61 10175,90
47 10175,90 773,09 84,80 688,30 9487,61
48 9487,61 773,09 79,06 694,03 8793,58
49 8793,58 773,09 73,28 699,82 8093,76
50 8093,76 773,09 67,45 705,65 7388,11
51 7388,11 773,09 61,57 711,53 6676,59
52 6676,59 773,09 55,64 717,46 5959,13
53 5959,13 773,09 49,66 723,44 5235,69
54 5235,69 773,09 43,63 729,46 4506,23
55 4506,23 773,09 37,55 735,54 3770,69
56 3770,69 773,09 31,42 741,67 3029,01
57 3029,01 773,09 25,24 747,85 2281,16
58 2281,16 773,09 19,01 754,09 1527,08
59 1527,08 773,09 12,73 760,37 766,71
60 766,71 773,09 6,39 766,71 0,00
TOTAL 3372,85 5904,29 Fuente: Tabla amortización Banco de Guayaquil
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 8: Costo por materia prima fase de reproducción
MATERIA PRIMA FASE DE REPRODUCCIÓN
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD UNITARIO MENSUAL SEMESTRAL
BALANCEADO ENGORDE Kilogramos 200 1,25 250,00 1500,00
LARVAS Kilogramos 30 0,50 15,00 90,00
TOTAL 265,00 1590,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 9: Costo por materia prima fase de eclosión
MATERIA PRIMA FASE DE ECLOSIÓN
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD UNITARIO MENSUAL SEMESTRAL
BALANCEADO POLVO Kilogramos 800 0,75 600,00 3600,00
TOTAL 600,00 3600,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
100
Anexo 10: Costos de materia prima fase de metamorfosis
MATERIA PRIMA FASE DE METAMORFOSIS
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD UNITARIO MENSUAL SEMESTRAL
BALANCEADO CRECIMIENTO
Kilogramos 1000 1,35 1350,00 8100,00
LARVAS Kilogramos 100 0,50 50,00 300,00
TOTAL 1400,00 8400,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 11: Costos por materia prima fase terrestre
MATERIA PRIMA FASE DE TERRESTRE
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD UNITARIO MENSUAL SEMESTRAL
BALANCEADO ENGORDE TILAPIA
Kilogramos 500 1,35 675,00 4050,00
BALANCEADO ENGORDE TRUCHA
Kilogramos 900 1,05 945,00 5670,00
LARVAS Kilogramos 175 0,50 87,50 525,00
TOTAL 1707,50 10245,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 12: Costos por materia prima fase de engorde
MATERIA PRIMA FASE DE ENGORDE
DESCRIPCIÓN UNIDAD CANTIDAD UNITARIO MENSUAL SEMESTRAL
BALANCEADO ENGORDE TILAPIA
Kilogramos 600 1,35 810,00 4860,00
BALANCEADO ENGORDE TRUCHA
Kilogramos 900 1,05 945,00 5670,00
LARVAS Kilogramos 50 0,50 25,00 150,00
TOTAL 1780,00 10680,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 13: Gastos indirectos por funcionamiento de vehículo
GASTOS INDIRECTOS POR FUNCIONAMIENTO DE VEHÍCULO
RUBRO UNIDAD CANTIDAD GASTO
UNITARIO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
Gasolina Galones 40 2,20 88,00 528,00
Aditivos de combustible Unidad 1 25,00 25,00 150,00
Aceite y lubricantes Unidad 1 50,00 50,00 300,00
TOTAL 163,00 978,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
101
Anexo 14: Gastos por publicidad
GASTOS POR PUBLICIDAD
RUBRO UNIDAD CANTIDAD GASTO
UNITARIO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
Publicidad en radio Unidad 1 60,00 60,00 360,00
Publicidad en prensa Unidad 8 5,00 40,00 240,00
Hojas volantes Unidad 200 0,20 40,00 240,00
TOTAL 140,00 840,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 15: Gastos por flete para exportación
GASTOS POR FLETE PARA EXPORTACIÓN
RUBRO UNIDAD CANTIDAD GASTO
UNITARIO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
Envio de producto a Quito Unidad 4 130,00 520,00 3120,00
Pago de aranceles Unidad 4 250,00 1000,00 6000,00
Transporte aéreo Unidad 4 2600,00 10400,00 62400,00
TOTAL 11920,00 71520,00
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 16: Gastos por material de oficina
GASTOS POR MATERIAL DE OFICINA
RUBRO UNIDAD CANTIDAD GASTO
UNITARIO GASTO
MENSUAL GASTO
SEMESTRAL
Papel Bond a4 75 gr. Resmas 1 4,00 4,00 24,00
Esferográficos Unidad 4 0,30 1,20 7,20
Sobres manila Unidad 25 0,15 3,75 22,50
Tinta para impresora Cartuchos 1 20,00 20,00 120,00
Cajas de clips Cajas 1 0,30 0,30 1,80
Cajas de grampas Cajas 1 1,10 1,10 6,60
Resaltadores Unidad 4 0,65 2,60 15,60
Carpetas Unidad 4 0,30 1,20 7,20
TOTAL 34,15 204,90
Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
102
Anexo 17: Gastos por sueldos administrativos
SUELDO ADMINISTRATIVO
RUBROS / PRESUPUESTOS GERENTE CONTADOR SECRETARIA
Salario Básico Unificado 950,00 600,00 350,00
Décimo Tercero 1/12 79,17 50,00 29,17
Décimo Cuarto SBU 340/12 28,33 28,33 28,33
Aporte Personal 11,45% 108,78 68,70 40,08
Aporte Patronal 11.15% 105,93 66,90 39,03
Fondos de Reserva 8,33% 79,14 49,98 29,16
Total Mensual 1351,34 863,91 515,76
Total Semestral 8108,01 5183,48 3094,53
TOTAL COSTO SUELDOS DIRECTOS 16386,02 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 18: Depreciación construcciones
DEPRECIACIÓN CONSTRUCCIONES
VALOR DEL ACTIVO 14.725,00 20 AÑOS DE VIDA ÚTIL 5% DEPRECIACIÓN
AÑOS VAL ACTIVO VAL. RESIDUAL DEPRECIACIÓN VALOR ACTUAL
0 14725,00 736,25 13988,75
1 13988,75 699,44 13289,31
2 13289,31 699,44 12589,88
3 12589,88 699,44 11890,44
4 11890,44 699,44 11191,00
5 11191,00 699,44 10491,56
6 10491,56 699,44 9792,13
7 9792,13 699,44 9092,69
8 9092,69 699,44 8393,25
9 8393,25 699,44 7693,81
10 7693,81 699,44 6994,38
11 6994,38 699,44 6294,94
12 6294,94 699,44 5595,50
13 5595,50 699,44 4896,06
14 4896,06 699,44 4196,63
15 4196,63 699,44 3497,19
16 3497,19 699,44 2797,75
17 2797,75 699,44 2098,31
18 2098,31 699,44 1398,88
19 1398,88 699,44 699,44
20 699,44 699,44 0,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
103
Anexo 19: Depreciación muebles de oficina
DEPRECIACIÓN MUEBLES DE OFICINA
VALOR DEL ACTIVO 1.386,00
10 AÑOS DE VIDA ÚTIL 10% DEPRECIACIÓN
AÑOS VAL ACTIVO VAL. RESIDUAL DEPRECIACIÓN VALOR ACTUAL
0 1386,00 138,60 1247,40
1 1247,40 124,74 1122,66
2 1122,66 124,74 997,92
3 997,92 124,74 873,18
4 873,18 124,74 748,44
5 748,44 124,74 623,70
6 623,70 124,74 498,96
7 498,96 124,74 374,22
8 374,22 124,74 249,48
9 249,48 124,74 124,74
10 124,74 124,74 0,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 20: Depreciación maquinaria y equipo
DEPRECIACIÓN MAQUINARIA Y EQUIPO
VALOR DEL ACTIVO 2.614,50
10 AÑOS DE VIDA ÚTIL 10% DEPRECIACIÓN
AÑOS VAL ACTIVO VAL. RESIDUAL DEPRECIACIÓN VALOR ACTUAL
0 2614,50 261,45 2353,05
1 2353,05 235,31 2117,75
2 2117,75 235,31 1882,44
3 1882,44 235,31 1647,14
4 1647,14 235,31 1411,83
5 1411,83 235,31 1176,53
6 1176,53 235,31 941,22
7 941,22 235,31 705,92
8 705,92 235,31 470,61
9 470,61 235,31 235,31
10 235,31 235,31 0,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
104
Anexo 21: Depreciación equipo de cómputo
DEPRECIACIÓN EQUIPO DE COMPUTO
VALOR DEL ACTIVO 2.500,00
3 AÑOS DE VIDA ÚTIL 33% DEPRECIACIÓN
AÑOS VAL ACTIVO VAL. RESIDUAL DEPRECIACIÓN VALOR ACTUAL
0 2500,00 833,33 1666,67
1 1666,67 555,56 1111,11
2 1111,11 555,56 555,56
3 555,56 555,56 0,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
Anexo 22: Depreciación vehículo
DEPRECIACIÓN VEHICULO
VALOR DEL ACTIVO 35.000,00
5 AÑOS DE VIDA ÚTIL 20% DEPRECIACIÓN
AÑOS VAL ACTIVO VAL. RESIDUAL DEPRECIACIÓN VALOR ACTUAL
0 35000,00 7000,00 28000,00
1 28000,00 5600,00 22400,00
2 22400,00 5600,00 16800,00
3 16800,00 5600,00 11200,00
4 11200,00 5600,00 5600,00
5 5600,00 5600,00 0,00 Fuente: Empresa “Merino Araujo Leopoldino Milton” (2014)
Elaborado: Anita Lucía Maldonado Montaño
105
Anexo 23. Registro Único de Contribuyentes
106
