UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS...
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UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES
UNIANDES-BABAHOYO
FACULTAD DE DIRECCIÓN DE EMPRESAS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXIVO PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL
TÍTULO DE INGENIERA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y
NEGOCIOS
TEMA:
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA
EFICIENCIA LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”
AUTORA: VERA ONOFRE EMILIA MARIUXY
ASESOR: Dr. GOYES GARCIA JORGE FERNADO, PhD
AMBATO-ECUADOR
2017
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
CERTIFICACIÓN:
Quien suscribe, legalmente CERTIFICA QUE: El presente Trabajo de Titulación realizado
por la señora Emilia Mariuxy Vera Onofre, estudiante de la carrera de Administración de
Empresas y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, con el tema título “MODELO
DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA
LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”, ha sido prolijamente
revisado, y cumple con todos los requisitos establecidos en la normativa de la Univers idad
Regional Autónoma de Los Andes – UNIANDES, por lo que apruebo su presentación.
Ambato, julio de 2017
_________________________________________
Dr. GOYES GARCIA JORGE FERNADO, PhD
ASESOR
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
Yo, Emilia Mariuxy Vera Onofre, estudiante de la carrera de Administración de Empresas
y Negocios, Facultad de Dirección de Empresas, declaro que todos los resultados obtenidos
en el presente trabajo de investigación, previo a la obtención del título de INGENIERA EN
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS, son absolutamente origina les,
auténticos y personales: a excepción de las citas, por lo que son de mi exclus iva
responsabilidad.
Ambato julio de 2017
__________________________________
EMILIA MARIUXY VERA ONOFRE
C.I. 1206291690
AUTORA
DERECHOS DE AUTOR
Yo, Emilia Mariuxy Vera Onofre, declaro que conozco y acepto la disposición constante
en el literal (d) del art. 85 del estatuto de la Universidad Regional Autónoma de Los Andes,
que en su parte pertinente textualmente dice: El patrocinio de la UNIANDES, está
constituido por: la propiedad intelectual sobre las investigaciones, trabajos científicos o
tecnológicos, proyectos profesionales y consultoría que se realicen en la Universidad o por
cuenta de ella.
Ambato, julio de 2017
__________________________________
EMILIA MARIUXY VERA ONOFRE
C.I. 1206291690
AUTOR
DEDICATORIA
Dedico de manera especial mi Examen Complexivo a mi esposo Juan Diego Erazo y a mi
mamá Narcisa Onofre que siempre me apoyaron incondicionalmente en la parte moral y
económica para llegar a concluir mi carrera profesional.
A mi hija Rafaela Erazo quien ha sido mi mayor motivación para continuar y culminar esta
etapa profesional de mi vida.
A mis hermanas y más familia en general por el apoyo que siempre me brindaron día a día
en el transcurso de mi carrera.
Emilia Mariuxy Vera Onofre
AGRADECIMIENTO
Principalmente agradecida con Dios por permitirme alcanzar este logro tan importante en
mi vida.
Agradezco a la Universidad UNIANDES por haberme aceptado ser parte de ella y haberme
abierto las puertas de su seno científico para poder estudiar mi carrera.
Agradecida con mi familia por todo el apoyo incondicional durante todo este trayecto del
desarrollo de mí trabajo, por cuidar de mi hija cuando lo necesitaba.
Me gustaría agradecer sinceramente a mi Asesor Dr. Jorge Goyes Ph.D quien me brindó su
apoyo incondicional, su motivación, paciencia y conocimientos los que fueron fundamenta l
para mi formación como investigador.
“Sencillo no ha sido el proceso, pero gracias a las ganas y motivación de todos ustedes he
culminado este proyecto para alcanzar esta meta tan anhelada en mi vida.”
Gracias a todos y por todo.
Emilia Mariuxy Vera Onofre
ÍNDICE GENERAL
APROBACIÓN DEL ASESOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
DECLARACIÓN DE AUTENTICIDAD
DERECHOS DE AUTOR
DEDICATORIA
AGRADECIMIENTO
ÍNDICE GENERAL
ÍNDICE DE GRÁFICOS
RESUMEN
ABSTRACT
a) TEMA.............................................................................................................................1
INTRODUCCIÓN .................................................................................................................1
b) Problema a investigar .................................................................................................2
c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema.......................3
d) Objetivos .......................................................................................................................4
Objetivo General ..................................................................................................................4
Objetivos Específicos:.........................................................................................................4
Identificación de la línea de investigación .......................................................................5
Descripción de la estructura de la Tesis ..........................................................................5
CAPÍTULO I..........................................................................................................................6
e) Fundamentación teórica conceptual de la propuesta. ..........................................6
1.1. Origen y evolución de la gestión administrativa .....................................................6
Conceptos de Gestión del talento humano. ..................................................................... 10
Algunas características importantes del talento humano. ......................................... 11
Principales funciones de los procesos de la gestión del talento humano ........................ 11
Los seis procesos de la Gestión del talento humano ....................................................... 12
Eficiencia en el talento humano: .................................................................................... 13
Reclutamiento y selección del personal ....................................................................... 14
Etapas del proceso de reclutamiento y selección según el autor Chiavenato I, 2009. 15
Reclutamiento.............................................................................................................. 15
a) Requisición de personal .......................................................................................... 15
b) Reclutamiento de personal ...................................................................................... 15
1. Fuentes de reclutamiento:........................................................................................ 15
Reclutamiento Interno ................................................................................................. 15
Reclutamiento Externo: ............................................................................................... 16
2. Medios de reclutamiento ......................................................................................... 16
Proceso de selección.................................................................................................... 17
a) Proceso de selección ............................................................................................... 17
b) Selección del candidato........................................................................................... 18
Evaluación del desempeño ............................................................................................. 18
Métodos de evaluación del desempeño. ...................................................................... 19
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño................................................ 19
Conclusiones parciales del capítulo ................................................................................ 20
CAPÍTULO II...................................................................................................................... 22
MARCO METODOLÓGICO............................................................................................ 22
2.1 Caracterización de la clínica veterinaria ................................................................... 22
2.2 Descripción del procedimiento metodológico ........................................................... 23
Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 38
CAPÍTULO III .................................................................................................................... 39
g) PROPUESTA................................................................................................................ 39
3.1. Propuesta de la clínica veterinaria ............................................................................ 39
Conclusiones parciales del capitulo ................................................................................ 70
CONCLUSIONES GENERALES ................................................................................... 72
RECOMENDACIONES.................................................................................................... 73
BIBLIOGRAFÍA
ANEXO
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Grafico #1: Diagrama de Ishikawa…………………………………………………....3
Grafico #2: Autores de modelos de talento humano……….………………………....8
Grafico #3: misión y visión…………………………………………………..……....25
Grafico #4: objetivos………………………………………………………………....26
Grafico #5: Evaluación……………………………………………………………....27
Grafico #6: Actividades empleados……..…………………………………………...28
Grafico #7: Capacitación………………………………………………….................29
Grafico #8: Requerimiento del cliente……………………………………………....30
Grafico #9: Evaluación del servicio…….………………………….……………......31
Grafico #10: Trato del personal…………...……………………….………….……..31
Grafico #11: Capacitación………………...……………………….………….……..33
Grafico #12: Tiempo de atención………………...……………………….…………34
Grafico #13: Clima laboral…………………..…...……………………….…………35
Grafico #14: Esquema de propuesta……………………………….………….……..40
RESUMEN
El Modelo de Gestión de Talento Humano es un aporte para la Clínica Veterinaria Pet’s
House, el cual se desarrolló mediante una investigación en la ciudad de Guayaquil provinc ia
del Guayas, sitio donde se desenvuelve hace muchos años brindando servicios
personalizados en animales de todo tipo.
La presente investigación ha permitido realizar análisis tanto de factores internos y externos
del negocio el cual es su objeto de estudio, y de esa forma establecer que estrategias serán
implementadas en la Clínica Veterinaria para mejorar la eficiencia laboral.
Los resultados de la investigación de campo aplicada a los clientes de la empresa muestran
que es importante mejorar la publicidad e imagen corporativa, además de que la empresa
debe ser más competitiva para alcanzar un mayor reconocimiento dentro de la ciudad.
Bajo ese criterio como propuesta del proyecto de investigación se diseñó un Modelo de
Gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral, basado en estrategias que
permitan incrementar la participación de los trabajadores para brindar una eficiente
atención a sus clientes.
ABSTRACT
The Human Talent Management Model is a contribution to the Pet's House Veterinary
Clinic, which was developed through an investigation in the city of Guayaquil, Guayas
province, sector where it has developed its activities for many years offering personalized
services in animals of all kind.
The present investigation has allowed to analyze both internal and external factors of the
business, which is its object of the study, and thus to establish which strategies will be
implemented in the Veterinary Clinic to improve employees performance.
The results of the field research applied to the company's clients show that it is important to
improve advertising and corporate image, as well as the need for being more competitive to
achieve greater recognition within the city.
Under this criterion, as proposal of the investigation project it was designed a Human Talent
Management Model to improve employees performance, based on strategies to increase the
participation of workers to provide an efficient service to their clients.
1
a) TEMA
MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA EFICIENCIA
LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”.
INTRODUCCIÓN
En los últimos años muchas empresas e instituciones pertenecientes tanto al sector público
como privado han tomado la iniciativa de implementar modelos de gestión del talento
humano como herramientas básicas que le permitan efectuar una ejecución más
automatizada de todos los procesos internos que realiza la misma, con la finalidad de obtener
más eficiencia al momento de brindar los servicios sean estos de índole privada o pública.
Precisamente para proporcionar esa nueva visión de las personas, ya no como trabajadores
que son remunerados en función del tiempo sino más bien como asociados y colaboradores
del negocio de la empresa, hoy en día ya no se habla de recursos humanos, sino de gestión
del talento humano que la investigadora pudo evidenciar que existen algunos trabajos como
exámenes complexivos los siguientes:
El trabajo elaborado por la Tlga. Adriana Patricia Naranjo previo a la obtención de título de
Ingeniera en Administración de Empresas y negocios, con el tema “Gestión del talento
Humano para la constructora Pallaktti S.A. de la ciudad de Santo Domingo de los Colorados”
realizado en el año 2015. El cual tiene el propósito de diseñar un modelo de gestión de talento
humano que mejore los procesos de los empleados.
El segundo trabajo elaborado por la Sra. Maliza María Zoraya previo a la obtención de título
de Ingeniera en Administración de Empresas y negocios, con el tema “Plan de Desarrollo
del Talento Humano por competencias y mejoramiento del servicio al cliente en la
2
Cooperativa de Ahorro y Crédito Oscus ltda”. Realizado en el 2016. Cuya propuesta radica
en el aumento del rendimiento laboral de los empleadores.
A partir de las investigaciones consultadas se puede apreciar es que no se encontraron
información que contribuya a la realización del trabajo investigativo, en lo referente a los
modelos de talento humano, las reseñas de los exámenes complexivos realizados por otros
estudiantes de la universidad.
b) Problema a investigar
La Clínica veterinaria Pet’s House es una empresa dedicada a brindar una atención eficiente
al cliente, procurando el bienestar de los pacientes, para dar seguridad y confianza,
basándose en valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y respeto.
Existen varios problemas dentro de la organización que no permiten el eficiente
cumplimiento de sus objetivos. Es por esto que la clínica veterinaria Pet’s House se ha
propuesto llegar a ser una organización líder en la prestación de servicios médicos
veterinarios, especializados en el tratamiento de las enfermedades de los animales
domésticos, sin embargo, la falencia principal es la rotación del personal en varias áreas, eso
perjudica notablemente, ya que, se dedica tiempo a capacitar al personal y genera gastos.
Esta inconformidad trae como consecuencia principal una mala gestión en los procesos del
talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House, ya que son personas con poca
preparación e incluso nuevas que no se adaptan con facilidad al ritmo de la empresa, pero
con muchos deseos de superación. Además, de los problemas mencionados se detectan otras
falencias, como por ejemplo no se respeta el horario de trabajo esto conlleva a que se retrase
la agenda de los pacientes y por consiguiente inconformidad en los servicios y en el
desempeño de la empresa.
3
Grafico N°1. Diagrama Ishikawa
Fuente: (Shikawa, 2017)
Elaborado por: Emilia Vera
La investigadora presenta el cuadro del diagrama de Ishikawa
Ello condujo a la determinación del siguiente problema científico: ¿Cómo mejorar la
Gestión de Talento Humano para que contribuya a la eficiencia laboral de la clínica
veterinaria Pet’s House?
c) Justificación de la necesidad, actualidad e importancia del tema
En la era actual de la información y del conocimiento, el reto principal de las organizaciones
es el logro de sus objetivos, en un contexto de alta competitividad, la clínica veterinaria Pet’s
House se ve en la necesidad de mejorar sus condiciones de trabajo, sin embargo, sólo las
organizaciones que logran articular estrategia y talento humano sobrevivirán para
permanecer en el mercado. Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario
comprender el comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas
y prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra y motivada
y es lo que quiere llegar a obtener esta empresa.
4
En la actualidad los empleados tienen expectativas diferentes acerca del trabajo que desean
desempeñar. Algunos empleados desean colaborar con sus habilidades en los puestos de
trabajo, y quieren ser parte en la empresa, teniendo ese sentido de pertenencia.
El talento humano debe preparar a las personas para asumir los cambios organizaciona les
que las condiciones económicas globales le exigen, porque sólo así se puede mantener en la
alta competitividad a las empresas en un mercado tan cambiante por las tecnologías.; es pues,
sin lugar a dudas el gran reto de la administración del talento humano.
La presente investigación es de gran importancia para la clínica veterinaria Pet’s House de
la ciudad de Guayaquil ya que está pretende demostrar que la Gestión de Talento Humano
es una herramienta indispensable. Hoy en día dentro del ámbito organizacional se deben
desarrollar estrategias que guíen al éxito de las empresas. Aun cuando los activos
financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para la organización, los
colaboradores (el talento humano) son los de mayor importancia.
d) Objetivos
Objetivo General
Diseñar un Modelo de gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral de la
Clínica Veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.
Objetivos Específicos:
Realizar el análisis teórico de la gestión de Talento Humano para mejorar la
eficiencia laboral de la Clínica Veterinaria “Pet’s House”
Diagnosticar la situación actual de la clínica veterinaria en la que se pueda evidenc iar
la problemática planteada.
5
Proponer un Modelo de gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral
de la Clínica Veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.
Identificación de la línea de investigación
Competitividad, administración estratégica y operativa.
Descripción de la estructura de la Tesis
El proyecto consta de introducción, tres capítulos, conclusiones, recomendaciones,
bibliografía y anexos.
En el primer Capítulo se ponen a consideración los fundamentos teóricos que sustentan el
modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la eficiencia laboral, en el mismo se
aborda el origen y evolución de la gestión administrativa, conceptos de gestión del talento
humano, principales procesos de la gestión del talento y finalmente los seis procesos de la
Gestión del talento humano.
En el segundo Capítulo se ofrece la caracterización y el diagnóstico de las particularidades
de la clínica veterinaria “Pet’s House” en la ciudad de Guayaquil.
En el tercer Capítulo se exponen el contenido, estructura del modelo de Gestión de Talento
Humano para mejorar la eficiencia laboral que se diseña y fundamenta para el mejoramiento
de las actividades y funciones administrativas de la clínica veterinaria “Pet’s House”,
resultado científico central de esta investigación.
6
CAPÍTULO I
e) Fundamentación teórica conceptual de la propuesta.
1.1. Origen y evolución de la gestión administrativa
La gestión del talento es un proceso que surgió en los años noventa y se continúa adoptando
por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el éxito de su negocio son el talento y las
habilidades de sus empleados. Las compañías que han puesto la gestión del talento en
práctica lo han hecho para solucionar el problema de la retención de empleado. El tema es
que muchas organizaciones hoy en día, hacen un enorme esfuerzo por atraer empleados a su
empresa, pero pasan poco tiempo en la retención y el desarrollo del mismo. Un sistema de
gestión del talento a la estrategia de negocios requiere incorporarse y ejecutarse en los
procesos diarios a través de toda la empresa.
Primero se recae en el indicio del hombre, el salto a Babilonia y después a China que fue un
gran conjunto, tan vasto que se puede deducirse sin duda requirió de una gran perfección en
sus aspectos administrativos, y fue ahí donde con la esclavitud se empieza a notar el talento
humano y famoso manutención, pues antes se amarraba un gran grupo de persona con
intercambios importantes para ellos además de seguridad, fueron cambiando muchas cosas
pero el talento humano no mucho, aparecían muevas formas de administrar técnicas,
principios, etc. Pero aún seguían explotando a las personas, en ese tiempo muchos exigían
igualdad y querían la valorización por méritos, pero muchos se desmotivaban ya que en ese
tiempo ese tipo de personas era neutralizadas con la pena de muerte (Ponce A., 2002, P.13).
Durante la época de la era industrial y en su evolución las personas no eran consideradas
como esclavos sino como trabajadores las cosas no iban a cambiar mucho, las personas eran
sometidas al trabajo forzoso sin pensar en su bienestar hablamos principalmente de su salud
muchos como mínimo terminaban trastornados y hasta muertos, seguiría evolucionando
7
administración y fueron pensado un pocos en las personas, donde gracias al psicólogo (Mayo
E., 1933, P.11) y a sus estudios se demostró que las personas trabajan mejor cuando están
bien física y mentalmente donde se empezó a notar la alta producción que mostro esta teoría,
y viajando a la actualidad se ha ido controlando y mejorando el talento humano hasta el
punto de que el trabajador trabaje por gusto y no por obligación, pues, de forma breve vimos
cómo era utilizado el talento humano y en lo que llega a influir en una empresa.
Los modelos de talento humano:
Los nuevos sistemas de dirección de las empresas exitosas y competitivas, se encaminan
hacia una descentralización y polivalencia en el trabajo, donde el liderazgo participativo, y
la proactividad forman parte de una filosofía de calidad total en el servicio a sus clientes
externos e internos (Rafael, 2006).
Hoy por hoy las empresas que empiezan aceptan que para sobrevivir y desarrollarse deben
revalorar y estimular el desarrollo óptimo de las personas que las integran, en tanto que en
ellos reside los recursos estratégicos más importantes el cual permitirá construir
organizaciones no solo más productivas y eficientes, sino organizaciones inteligentes; de
aprendizaje y de renovación que harán posible el desarrollo integral de la sociedad. Ya que
como plantean (Roure J. y Rodríguez M. 1999, p.33) son el factor humano de la calidad o
(Reynoso A., 2002) las personas hacen la diferencia, a continuación, se detalla el grafico de
autores de modelos de talento humano:
8
Grafico #2. Autores Modelos de Talento Humano
Fuente: (Gelvez, 2013)
Elaborado por: Emilia Vera
Las empresas competitivas han logrado aplicar estrategias que pasan por la modernizac ión
de sus estructuras, su aplanamiento y simplificación; han introducido mejoras tecnológicas
y han reconocido la importancia de disponer de “talento humano” para el logro de sus
objetivos, a continuación, se expone el cuadro comparativo de los modelos propuestos:
Tabla #1. Características de los modelos de modelos de talento humano
AUTORES CARACTERÍSTICAS DEL MODELO
IDALBERTO
CHIAVENATO
- Colocación de personas
- Recompensas de personas
- Desarrollo de las personas
- Retener personas
Idalberto Chiavenato
Julio Valero
Pilar JericóMartha
Alles
Ricardo Ríos
9
- Base de datos y supervisión de personas.
JULIO VALERO
- Admisión de personas
- Aplicación de personas
- Compensación de personas
- Mantenimiento de las condiciones laborales de las
personas.
- Monitorio de personas
PILAR JERICÓ
- Proyecto de empresa equilibrada
- Poder participativo
- Sistema de dirección
- Comunicación
MARTHA ALLES
- Desarrollo de talento humano basado por competencia
- Métodos para el desarrollo por competencia
- Técnicas para el autodesarrollo por competencia
- Gestión de conocimiento
RICARDO RÍOS
- La conexión con el personal
- Estructura de la naturaleza de los recursos humanos
- Estructura estratégica para la evaluación de gestión
organizacional
- Despliegue de estrategia en el personal
- El perfil del cargo
- El plan de formación
Fuente: (Gelvez, 2013)
Elaborado por: Emilia Vera
10
Es eso que la autora de esta investigación se asume al modelo de (Chiavenato I., 1988, p.23),
porque sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es un proceso
objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que ocupa el puesto de
trabajo, sino al puesto en sí. Por lo tanto, debe considerarse como un método fundamental y
básico para cualquier organización; sin embargo, lo asimilan como un procedimiento "no
importante" o, al menos, "no tan necesario" como otras herramientas utilizadas.
Las empresas se preocupan por cuestiones tales como: políticas de selección, promoción,
retribución, etc. y olvidan o dejan en un segundo plano la base de este proceso.
Conceptos de Gestión del talento humano.
El autor Chiavenato I. (2009) Define la Gestión del talento humano como: el conjunto de
políticas y prácticas necesarias para dirigir los aspectos de los cargos gerencia les
relacionados con las personas o recursos, incluidos reclutamiento, selección, capacitación,
recompensas y evaluación de desempeño (p.5.)
El autor Eslava E. (2004) Afirma que es un enfoque estratégico de dirección cuyo objetivo
es obtener la máxima creación de valor para la organización, a través de un conjunto de
acciones dirigidas a disponer en todo momento del nivel de conocimiento capacidades y
habilidades en la obtención de los resultados necesario para ser competitivo en el entorno
actual y futuro (p.23).
Por último, para el autor Dessler G. (2006) afirma que son las prácticas y políticas necesarias
para manejar los asuntos que tienen que ver con las relaciones humanas del trabajo
administrativo; en específico se trata de reclutar, evaluar, capacitar, remunerar y ofrecer un
ambiente seguro y equitativo para los empleados de la compañía (p.12).
11
Algunas características importantes del talento humano.
1. Actitud activa ante los problemas y las situaciones, capacidad para tomar iniciat ivas
y no actuar siempre reactivamente. Estas cualidades se denominan capacidad de
emprender. No se trata de montar una empresa, sino de ser capaz de hacer proyectos
y llevarlos a cabo.
2. Capacidad para aprender eficazmente a lo largo de toda la vida. Aprender no es
asimilar conceptos o ideas, sino competencias, capacidades, facultades. El talento
está siempre deseoso de aprender.
3. Capacidad para crear, crear es producir intencionadamente novedades eficaces.
4. Capacidad para evaluar, tanto en el plano individual como en el social.
5. Debe tener las virtudes de la acción, de la realización y del cumplimiento.
Principales funciones de los procesos de la gestión del talento humano
Admisión de personas: ¿Quién debe trabajar en la organización? Reclutamiento de
personal, selección de personal (Chiavenato I., 2009, p. 8).
Aplicación de personas: ¿Qué deberán hacer las personas? Diseño de cargos, Evaluac ión
del desempeño (Chiavenato I., 2009, p. 8).
Compensación de personas: ¿Cómo compensar a las personas? Compensación y
remuneración, beneficios y servicios (Chiavenato I., 2009, p. 8).
Desarrollo de las personas: ¿Cómo desarrollar a las personas? Capacitación y desarrollo,
programas de cambios, programas de comunicación (Chiavenato I., 2009, p. 9).
Retención de personas: ¿Cómo retener a las personas en el trabajo? Capacitación y
desarrollo, programas de cambio, programas de comunicación (Chiavenato I., 2009, p. 9).
Monitoreo de personas: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son? Sistemas de informac ión
gerencial, bases de datos (Chiavenato I., 2009, p. 9).
12
Los seis procesos de la Gestión del talento humano
1. Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe
trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa
pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento
y selección de personas (Gallardo E., 2015, p.45).
2. Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas?
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa, y
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos,
análisis y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño
(Gallardo E., 2015, p.45).
3. Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las
personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios
sociales (Chiavenato I, 2009, p. 79).
4. Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son
los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal.
Incluyen entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de
las carreras y programas de comunicación e integración (Chiavenato I., 2009, p. 80).
5. Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las
personas en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales (Burga M.,
2010).
13
6. Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?
procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales (Coulter P., 2010,
p.65).
Eficiencia en el talento humano:
Siempre es importante tener claro el concepto de eficiencia, la Real Academia de la Lengua
lo define de la siguiente manera: “Capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir
un efecto determinado” otro concepto es “Capacidad para realizar o cumplir adecuadamente
una función”, es básicamente cumplir con una función y disponer de alguien o algo para
llegar a una meta en específico.
En el ámbito empresarial la eficiencia es realmente importante porque está íntimamente
ligada al talento humano del personal y lograr esa eficiencia en el personal siempre ha sido
una constante de mejoras, para poder determinar mejor la eficiencia se han determinado
algunos puntos importantes:
1. Agrupar las tareas operativas según afinidad y definir el objetivo que persiguen.
2. Seleccionar a los colaboradores que tengan características necesarias para ejecutar la
estrategia de la empresa, como principales características enunciamos la
Responsabilidad, Honestidad, Liderazgo, Trabajo en Equipo y Creatividad.
3. Capacitar a los colaboradores seleccionados en herramientas de gestión que les
permitan agilizar las operaciones rutinarias, dejando más tiempo para desarrollar
soluciones creativas de cara a mejorar la eficiencia de los procesos.
4. Delegar en los colaboradores, los objetivos antes planteados según las competencias
y la disposición, para lograr que se identifiquen y sean responsables día a día, de que
el objetivo propuesto se cumpla.
14
5. Monitorear los resultados que generan los responsables,
estableciendo indicadores que permitan medir su gestión en el tiempo, de tal suerte
que se logre evidenciar su capacidad (o incapacidad) en el cumplimiento de los
objetivos propuestos.
6. Retroalimentar a los responsables durante el proceso, es normal que en el término de
un mes no se presenten los resultados esperados, hay que tomar en cuenta la curva
de aprendizaje y las capacidades de cada colaborador.
7. Documentar el proceso, tomando en cuenta las variables que saldrán a luz al
momento de la implementación, esto servirá para mejorar el proceso e irlo adaptando
a la empresa.
Reclutamiento y selección del personal
El autor Dunnette R. plantea que: “La selección consiste en asegurar que la persona adecuada
está en el puesto adecuado en el momento oportuno y bajo las circunstancias concretas,
partiendo de la consideración de que las decisiones acertadas acerca de las personas
requieren conocimientos de su individualidad además de conocer cómo los talentos
especiales de cada persona pueden ser conocidos con mayor precisión y utilizados en forma
más acertada”. (Dunnette R., 1974)
Además, el autor Chiavenato, I. (2009) define la selección de recursos humanos como: “la
escogencia del hombre adecuado para el cargo adecuado, o, más ampliamente, entre los
candidatos reclutados, aquellos más adecuados a los cargos existentes en la empresa, con
miras a mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño del personal”.
15
Bajo estos conceptos podemos definir al proceso de reclutamiento y selección como el medio
a través por el cual elegiremos al candidato que cumpla con la mayor parte o con todas las
exigencias que el puesto requiere.
Etapas del proceso de reclutamiento y selección según el autor Chiavenato I, 2009.
Reclutamiento
Es el proceso por medio del cual se determina las fuentes y medios para hacer que las
personas lleguen a la empresa para calificarles como empleados potenciales de la misma.
a) Requisición de personal
Cuando una vacante se presente en cierta área se deberá de:
1. El encargado o jefe de área comunicara al departamento de recursos humanos de la
requisición de personal, exponiendo las características que necesita para el puesto.
2. Identificar el perfil del puesto e iniciar el proceso de reclutamiento.
b) Reclutamiento de personal
Se inicia examinando las fuentes y medios de reclutamiento.
1. Fuentes de reclutamiento:
Reclutamiento Interno
El reclutamiento es interno cuando, al presentarse determinada vacante, el departamento de
recursos humanos intenta llenarla mediante la reubicación de sus colaboradores, los cuales
16
pueden ser ascendidos (movimiento vertical) o transferencias (movimiento horizonta l)
mixtos (transferencias con asenso). El reclutamiento interno puede implicar:
Transferencia de personal.
Ascensos de personal.
Transferencias con ascensos de personal
Reclutamiento Externo:
El autor Chiavento I. (2009) argumenta que el reclutamiento externo realiza con candidatos
que no pertenecen a la empresa, cuando existe una vacante, la empresa intenta llenarla con
personas de afuera, es decir, con candidatos externos atraídos por la oportunidad de empleo
o deseo de pertenecer a la empresa.
2. Medios de reclutamiento
Algunos medios de reclutamiento empleados son los siguientes:
Posteo y volanteo: consiste en pegar posters con información de las vacantes
existente en la empresa haciendo promoción con ellos en la localidad en la cual exista
la vacante.
Perifoneo: se contrata una empresa de perifoneo para que realice la promoción en las
localidades, con una grabación de la empresa con los requisitos de la vacante.
Bolsas de trabajo en internet.
Intercambio de bolsa de trabajo: consiste en un acuerdo entre empresas que ocupen
vacantes similares para hacer intercambio de candidatos.
Spots de radio y televisión.
Anuncios en periódicos.
17
Una vez decepcionados currículos o solicitudes de empleo como resultado de la promoción
realizada con los distintos medios de reclutamiento, se procede a hacer una selección de los
posibles candidatos para iniciar con el proceso de selección.
Proceso de selección
Es el proceso por el cual se escoge entre varios candidatos, al más idóneo para desempeñar
las actividades de cada puesto.
a) Proceso de selección
1. Entrevista con el reclutador: para conocer su perfil y determinar si es un candidato
potencial para ocupar la vacante.
2. Aplicación de pruebas psicométricas: si el candidato cumple con el perfil, el reclutador
da seguimiento al proceso con la aplicación de pruebas psicométricas.
3. Referencias personales y laborales: se procede a realizar la investigación de referencias
laborales y personales, con las cuales obtendremos información importante sobre su
historial laboral, de acuerdo a estos resultados se continuará con el proceso y es parte
importante para la selección del candidato idóneo.
4. Estudio socioeconómico: algunas empresas recurren a la aplicación de estudios
socioeconómicos, una vez concluidas las referencias el siguiente paso es la aplicación
de este, con lo cual se pretende conocer al candidato en su espacio, y un poco más de
cerca a él y a su familia.
18
b) Selección del candidato
Concluido el proceso de selección y si este ha sido satisfactorio se procede a informar al
candidato sobre el resultado y se coordina una cita con él para realizar la contratación
inmediata.
En caso de que existieran dos o más candidatos con un resultado satisfactorio, el reclutador
y el jefe inmediato realizaran un análisis entre los candidatos para elegir a uno de ellos.
Evaluación del desempeño
La práctica de la evaluación del desempeño no es nueva, los seres humanos vivimos
evaluando en todo momento el desempeño de las cosas y a las personas que nos rodean.
Desde la edad media se implementaban sistemas formales de evaluación, esta toma mayor
auge con el surgimiento de las escuelas de la administración científica donde situaban el
trabajo del hombre a la par con las maquinarias ya que el hombre era considerado como un
operador de botones.
Según (Chiavenato I 2001, p.87) “La evaluación del desempeño es una apreciación
sistemática del desempeño de cada persona en el cargo o del potencial de desarrollo
futuro”.
Según Chiavenato:
Permite la medición del potencial humano para determinar su pleno empleo.
Fortalece el tratamiento del potencial humano como una ventaja competitiva.
Brinda oportunidades de crecimiento y de condiciones efectivas de participación de
todos los miembros de la organización según los objetivos organizacionales e
individuales.
19
Métodos de evaluación del desempeño.
Pueden ser clasificados en métodos tradicionales de evaluación del desempeño o métodos
basados en el desempeño pasado y los métodos de evaluación basados en el desempeño
futuro (Eslava E., 2004).
Métodos tradicionales de evaluación del desempeño.
Método de escala gráfica o escalas de puntuación: Argumenta Eslava E. (2004) que se
evalúa el desempeño de las personas mediante factores de evaluación previamente definidos
y graduados, es un formulario de doble entrada que contiene filas horizontales y columnas
verticales, las horizontales representan los factores de evaluación de desempeño y las
verticales representa los grados de variación de los factores.
Los resultados expresiones numéricas mediante la aplicación de procedimientos
matemáticos y estadísticos para corregir las distorsiones personales introducidas por los
evaluadores. Existen tres tipos:
Escalas gráficas continua: En este tipo de escala solo están definidos los extremos, la
evaluación de desempeño puede estar situada en cualquier punto de la línea que los une,
existe un límite mínimo y un límite máximo de variación del factor de evaluación (Eslava
E., 2004).
Escalas gráficas semicontinua: Es igual a la anterior lo único es que incluye puntos
intermedios definidos entre los extremos (límite mínimo y límite máximo) para facilitar la
evaluación (Eslava E., 2004).
20
Escalas gráficas discontinuas: Las posiciones de los marcadores ya están fijadas y
descritas con anterioridad, el evaluador solo debe seleccionar una de ellas para evaluar el
desempeño del empleado.
Lista de verificación: Para (Ferreyros E., 2010, p.123) las personas que evalúan selecciona n
oraciones que describe el desempeño del empleado y sus características independiente de la
opinión del supervisor o gerente. El departamento de personal asigna puntuaciones a los
diferentes puntos de la lista de verificación, de acuerdo con la importancia de cada uno.
Tiene la ventaja de ser un sistema económico, de fácil aplicación, escasa capacitación de los
evaluadores y es estandarizado. Sus desventajas son las distorsiones de interpretaciones
equivocadas de algunos puntos y la asignación de valores inadecuados por parte del
departamento de evaluación.
Conclusiones parciales del capítulo
A partir de los criterios abordados para la creación del marco teórico se pude apreciar
que hay aspectos importantes que influyen en su argumentación, como lo define el Autor
Idalberto Chiavenato un Modelo de gestión permite crear por medio de la planificac ión
estratégicas una estructura clara y con bases sólidas para su sustentación, para comenzar
se debe priorizar el comienzo y es que la gestión del talento es un proceso que surgió en
los años 90 y se continúa adoptando por empresas que se dan cuenta lo que impulsa el
éxito de su negocio son el talento y las habilidades de sus empleados.
Dentro de los varios modelos identificados en el marco teórico se asume que el del autor
Chiavenato por que sostiene que la importancia del Análisis de los Puestos de trabajo es
un proceso objetivo, en la medida en que no tiene en consideración a la persona que
21
ocupa el puesto de trabajo, sino al puesto en sí. Por lo tanto, debe considerarse como un
método fundamental y básico para cualquier organización.
También se consideró el proceso del talento humano que va desde el proceso de
reclutamiento hasta el proceso de evaluación del desempeño, siendo siempre importante
su sistema de selección como lo estipula el autor Valero.
22
CAPÍTULO II
MARCO METODOLÓGICO
2.1 Caracterización de la clínica veterinaria
La clínica Veterinaria Pet's House es una empresa que se dedica al cuidado de los animales
domésticos, con atención personalizada, revisión médica, spa y peluquería, además de que
posee una escuela de adiestramiento canino.
Misión
Brindar una atención eficiente al cliente, procurando el bienestar de nuestros pacientes,
capacitándonos constantemente, para dar seguridad y confianza, basándonos en nuestros
valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y respeto.
Visión
Llegar a ser un grupo de profesionales líderes en la prestación de servicios médicos
veterinarios especializados en mascotas, contando con cómodas y eficientes instalaciones
con tecnología para brindar un servicio integral.
Estructura Organizacional Clínica Pet's House:
1.- Gerencia
2.- Contabilidad - Recepción
3.- Marketing
4.- Spa - Peluquería
5.- Medicina - Médico Veterinario
6.- Escuelita de Adiestramiento
7.- Limpieza
Ubicación Clínica Veterinaria:
Guayaquil - Cdla Alborada X etp mz 211 B Villa 28
Teléfono: 042- 6050537
23
2.2 Descripción del procedimiento metodológico
A lo largo de la investigación se utilizaron algunos métodos a investigar entre los que
podemos mencionar:
Método Teórico:
Método histórico lógico. - Se desarrolla un análisis de la posición de la clínica veterinar ia
con la finalidad de determinar estrategias a seguir.
Método inductivo – deductivo. - Como parte del talento humano, se realizará un
diagnóstico de la situación de la entidad estudiada, con el propósito de establecer la situación
de la misma.
Método Análisis y síntesis. - Para el procesamiento de la información y la estructurac ión
del modelo de gestión del talento humano para mejorar la eficiencia laboral de la clínica
veterinaria Pet’s House.
Modelación. – Obtener la representación del modelo de gestión del talento humano para
mejorar la eficiencia laboral y el enfoque de sistema para la comprensión del objeto de
estudio y las relaciones entre los componentes inherentes al modelo que se propone.
Métodos empíricos
Para la obtención de información se utilizarán las siguientes técnicas de investigación:
REVISIÓN DOCUMENTAL: esencialmente a la información institucional referente a las
bases de la misma, resultados históricos y otros documentos que puedan arrojar claridad en
cuanto al desarrollo de la organización en el aspecto estudiado.
ENCUESTA: a los clientes para conocer su apreciación desde afuera de la clínica veterinar ia
para su mejora en el talento humano y a personal que labora en la clínica veterinaria.
24
ENTREVISTA: a los dueños de la clínica veterinaria para conocer desde su punto de vista
interno sobre el talento humano.
Método Matemático
Como método matemático estadístico se aplicó la estadística descriptiva, utilizándose el
procedimiento análisis porcentual para el procedimiento de la información cuantitativa de la
información.
Población y muestra:
Para la población se ha tomado como referencia a los clientes de la Clínica veterinaria Pet's
House aproximadamente a 140 personas en dos semanas y también encestas al personal de
la clínica veterinaria. Para la entrevista se la realizo al Dr. Juan Erazo propietario de la clínica
veterinaria y al personal de la misma.
25
Tabulación y encuestas
Al personal de la clínica veterinaria Pet’s House
1.- ¿Considera usted importante saber la misión y visón de la Veterinaria Pet's House?
Tabla. 1
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 6 100%
NO 0 0%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Según los datos obtenidos por las encuestas a los empleados de la clínica veterinaria se puede
apreciar que el 100% conoce de la importancia de saber la misión y visión de la clínica
veterinaria.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
SI NO
100%
0%
Misión y Visión
26
2.- ¿Conoce cuáles son los objetivos de la Veterinaria Pet's House?
Tabla. 2
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 1 17%
NO 5 83%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Según los datos obtenidos por las encuestas a los empleados de la clínica veterinaria se puede
apreciar que el 83% no conoce la información referente a objetivos institucionales, mientras
que el otro 17% si conoce.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SI NO
17%
83%
Objetivos
27
3.- ¿Existe dentro de la Veterinaria una evaluación del trabajo?
Tabla. 3
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 1 17%
NO 5 83%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Según los encuestados 83% cree que no se hace una evaluación dentro de la clínica
veterinaria mientras que el 17% si lo cree.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SI NO
17%
83%
Evaluación del trabajo
28
4.- ¿Existen controles frecuentes para cada una de las actividades que realizan los
empleados?
Tabla. 4
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 2 33%
NO 4 67%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Según los encuestados el 67% no cree que se haga controles frecuentes y el 33% cree que si
se lo hace.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
SI NO
33%
67%
Controles
29
5.- ¿Cree usted que al personal se lo capacita constantemente?
Tabla. 5
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 0 0%
NO 6 100%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
El 100% cree que no se capacita al personal que labora en la Clínica veterinaria Pet’s House.
Siendo esta pregunta importante porque uno de los problemas es que no se lo capacita en lo
referente al trato al cliente.
0%
20%
40%
60%
80%
100%
SI NO
0%
100%
Capacitación Constante
30
6.- ¿Se cumple con los requerimientos de los clientes?
Tabla. 6
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 1 17%
NO 5 83%
TOTAL 6 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
EL 17% cree que, si se cumple los requerimientos de los clientes según los empleados de la
clínica veterinaria, mientras que el 83% cree que no se lo hace.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SI NO
17%
83%
Requerimiento de los clientes
31
A los clientes de la clínica veterinaria Pet’s House
1. ¿Cómo evalúa usted el servicio de la clínica veterinaria Pet's House?
Tabla. 7
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 21 15%
Bueno 41 29%
Regular 45 32%
Malo 33 24%
TOTAL 140 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Se puede apreciar que los clientes en un 44% es satisfactorio el servicio de la clínica
veterinaria y por su parte el 66% no cree que es muy buen el servicio.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
Excelente Bueno Regular Malo
15%
29%32%
24%
Evalua el Servicio
32
2. ¿Cómo considera que le ha tratado el personal de la clínica veterinaria Pet's House?
¿Y Por qué?
Tabla. 8
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
Excelente 55 39%
Bueno 18 13%
Regular 36 26%
Malo 31 22%
TOTAL 140 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Se considera según los encuestados que es excelente en un 39% y bueno en un 13% eso
quiere decir que en un global el 52% es satisfactorio y también el 26% asegura que es regular
y el 22% malo que es un total 48% no tan satisfactorio.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Excelente Bueno Regular Malo
39%
13%
26%22%
Trato al cliente
33
3. ¿Cree usted que el personal de la clínica veterinaria necesita más capacitación en
servicio al cliente?
Tabla. 9
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 124 89%
NO 16 11%
TOTAL 140 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
Según los clientes cree que en 89% si se capacita a las personas de la clínica veterinaria pero
un 11% asegura que no se los capacita.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
SI NO
89%
11%
Capacitado
34
4. ¿Cuánto tiempo se demoran en atender su necesidad?
Tabla. 10
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
5 min 19 14%
10 min 36 26%
30 min 63 45%
60 min 22 16%
TOTAL 140 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
En los tiempos que se demora en atenderlos se puede apreciar que en el rango de 5 a 10min
hay un total de 30% de personas y en el rango de 30 a 60min hay un total de 70% esto quiere
decir que se demoran mucho en el proceso de atender a los clientes.
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
45%
5 min 10 min 30 min 60 min
14%
26%
45%
16%
Tiempo en atender
35
5. ¿Cree usted que la clínica veterinaria tiene un buen clima laboral? ¿Y Por qué?
Tabla. 11
OPCIONES NÚMERO PORCENTAJE
SI 80 57%
NO 60 43%
TOTAL 140 100%
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
Interpretación:
De las personas encuestadas se puede apreciar que el 57% cree que, si tienen un buen clima
laboral, mientras que el otro 43% cree que no.
Muchos argumentan que no porque sientes que no hay buen clima laboral porque no se
comunican mucho uno con otro.
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
SI NO
57%
43%
Clima laboral
36
Triangulación de la Información.
A.- Análisis de las encuestas del personal
En el análisis de las encuestas al personal se puede apreciar la importancia del personal de
la clínica veterinaria que trabaja en saber la planificación estratégica como es la misión y la
visión entre otros en donde el 100% de los empleados aseguraban su importancia, de igual
manera cuando se les pregunta sobre si conocen cuales son los objetivos de la empresa
aseguran que si hay pero que no los conocen de los encuestados solo uno asegura conocerlo.
El personal también asegura que se realizan poca evaluación del desempeño laboral sin decir
que casi nada, es decir, de los encuestados el 83% dicen que no se les realiza evaluación y
el 17% asegura que, si se lo realizan, seguido de la misma pregunta sobre los controles
frecuentes para cada una de las actividades que realizan los empleados se puede apreciar al
igual que la pregunta anterior que 67% dice que no se realiza estos controles mientras que el
33% dice que si lo hacen.
Una de las preguntas claves a los empleados de la clínica veteranía Pet’s House es si se los
capacita constantemente en donde la respuesta es arrolladora diciendo que no en el 100% de
los encuestados, esto quiere decir que a nadie se lo capacita, así mismo, se les pregunto si
ellos cumplen con el requerimiento de los clientes en donde ellos mismo aseguran que no se
los cumples y tan solo uno de los encuestados asegura que si lo cumple.
B.- Análisis de encuestas a los clientes
En el análisis de las encuestas dirigidas a los clientes de la Clínica Veterinaria Pet’s House
arrojo algunos resultados interesantes para la investigación por ejemplo una de las preguntas
fue como evalúa el servicio de la clínica veterinaria y arrojo un porcentaje regular porque el
44% están en el rango de excelente y bueno mientras que del otro lado el 56% está en regular
y bueno, esto quiere decir que el servicio tiene que mejorar. La siguiente pregunta tiene
37
correlación con la primera porque es del trato del personal a los clientes y en 52% está en el
rango de excelente y bueno mientras que del otro lado el 48% está en regular y bueno, esto
al igual que el anterior se tiene que mejorar.
Una pregunta importante es si el personal necesita capacitación del servicio al cliente y desde
el punto de vista de los encuestados aseguran que si en un 89% y no en 11%, esto reafirma
que se necesita mejorar en la atención al cliente. En los tiempos que se demora en atenderlos
se puede apreciar que en el rango de 5 a 10min hay un total de 30% de personas y en el rango
de 30 a 60min hay un total de 70% esto quiere decir que se demoran mucho en el proceso
de atender a los clientes.
De las personas encuestadas se puede apreciar que el 57% cree que, si tienen un buen clima
laboral, mientras que el otro 43% cree que no. Muchos argumentan que no porque sientes
que no hay buen clima laboral porque no se comunican mucho uno con otro.
C.- Análisis de entrevista al gerente
En la entrevista arrogo algunos resultados importantes para la ejecución de la investigac ión,
ya que, tanto como el dueño de la clínica veterinaria y sus colaboradores aseguran que tienen
algunas falencias en el área del talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House, a
continuación, los resultados de las entrevistas:
Dentro de los resultados de las entrevistas se expresó que, al ser una clínica veterinar ia
pequeña, nunca se tomaron el talento humano en serio, y que ha sido manejado por los
mismos propietarios, siendo ellos quienes manejaban todo lo relacionado con el proceso
de reclutar y seleccionar el personal, sin llevar un registro, aunque los empleados cuentan
con todos los beneficios de Ley porque así se les exigen, los propietarios siempre han
estado pendiente de ello. Pero no se ha llevado un control del talento humano, solo se
han corregido fallas en base a lo que se ve que hacen mal. Es por esto que nunca se vieron
en la necesidad de la elaboración de un modelo de talento humano, aunque sabiendo que
38
su concepto es erróneo porque se maneja mucho más en función a lo argumentado por el
dueño de la clínica veterinaria.
Al mismo tiempo los empleados de la clínica veterinaria corroboran lo argumentado por
el dueño de la clínica veterinaria, de que las correcciones que se les han hecho siempre
han sido verbales y nada formal, pero ellos creen que está bien porque así de agilizan y
se mejora el trabajo en la clínica veterinaria, dicen que ellos no se ven afectado en la
realización del modelo pero que si necesitan un manual de funciones en la clínica
veterinaria para saber lo que tienen que hacer.
Conclusiones parciales del capitulo
En la conclusión del segundo capítulo en su primer epígrafe se determinó la descripción
sistemática de los procesos que maneja la clínica veterinaria Pet’s House en el cual se
pudo conocer lo siguiente: la misión de la clínica veterinaria, su visión, departamentos y
la descripción de lo que ofrece la clínica veterinaria. La clínica veterinaria Pet’s House
es una clínica Veterinaria que se dedica a tratar la salud de los animales enfermos,
adicional a esto también realizan trabajo de Spa, Baños, Tratamientos, etc. Esto para el
mejor cuidado del animal.
Luego en el segundo epígrafe se desarrolló la descripción metodología de la estructura
del proyecto, donde se dio a conocer dónde y en parte se aplicaron los métodos científicos
de investigación, tales como: Modalidad, métodos, tipos de investigación, técnicas e
instrumentos utilizados para el desarrollo del mismo.
Por último, se desarrolló el trabajo investigativo de campo como es las encuestas, las
cuales fueron dirigidas a los clientes de la clínica Veterinaria Pet’s House, realizándo les
unas preguntas que ayudaran a construir una mejor propuesta en base a las demandas de
los clientes.
39
CAPÍTULO III
g) PROPUESTA
3.1. Propuesta de la clínica veterinaria
En la propuesta se exponen los contenidos en base a la estructura y relaciones de la
argumentación teórica de la gestión del talento humano para los procesos que se
implementará en la clínica veterinaria Pet’s House, lo cual implica que las actividades se
construyan desde la planificación estratégica de la clínica veterinaria.
La planificación estratégica de la clínica veterinaria Pet’s House, es la parte medular y es en
donde se establecen los objetivos y metas de hacia dónde quiere ir la clínica veterinaria, pero
para ello, requiere que sus procesos estén definidos, tengan un análisis adecuado y que
existan resultados para la correcta toma de decisiones. Las secciones de este modelo, son el
hilo conductor para el apoyo a la planificación estratégica, mediante un diagnóstico correcto
de todos sus procesos; los que permitirán obtener resultados óptimos y eficientes y
lógicamente, la validación de todo el proceso con una retroalimentación para poder aplicar
correctivos en el momento que el modelo así lo requiera.
En toda organización con o sin fines de lucros siempre es importante mantener un sistema
de selección del talento humano, la clínica veterinaria “Pet’s House”, sin embargo, en la
medida que se conforme la estructura del talento humano se mejorará los procesos, pero sin
lugar a duda no tiene el mejor sistema, dado diversos factores que lo han afectado interna y
externamente, para el desarrollo del Modelo de Gestión del talento humano se ha elaborado
el siguiente esquema:
40
Esquema de propuesta
Fuente: Investigación Bibliográfica
Elaborado por: Emilia Vera
41
Su fundamentación teórica, se basa en la argumentación de varios autores para la
realización de la propuesta, en donde se abarco diversos aspectos críticos relevante de cada
autor para su implantación.
Su objeto de estudio, son los Procesos administrativos de donde se desprende el talento
Humano.
SECCIÓN I
ANALÍTICA
Diagnóstico de entrada:
La necesidad de que el trabajo y la actividad de los colaboradores y empleados de la clínica
veterinaria se ha evaluado es algo con lo que nadie puede estar disconforme y que incluso
los mismos empleados pueden desear, pero el verdadero problema es establecer el sistema y
los procedimientos para dicha evaluación y sus consecuencias en la propia organización de
la Administración.
Entre las retribuciones que perciben los empleados, figura el “complemento de
productividad” y aunque debería premiar el trabajo bien realizado, el mismo se percibe
sistemáticamente a final de cada Mes sin tener nada que ver con “la conducta profesional, el
rendimiento o el logro de resultados”, por lo que su espíritu queda totalmente desvirtuado.
Al final responde a criterios de discrecionalidad de los superiores, atendiendo a criterios
personales. Su distribución no corresponde a criterios objetivos de evaluación del
desempeño, por lo que contribuye a disminuir la cordialidad en una relación humana, de
amistad, de manera especial en el ambiente laboral, provocando tensiones entre los
42
empleados, ya que no siempre se recompensa a quien más lo merece, sino a aquel personal
que es más afín con el superior encargado de su distribución.
Sin embargo, una evaluación del desempeño que atienda a criterios de relevancia, fiabilidad,
discriminación y practicidad puede ser muy útil a efectos de diseño de los puestos de trabajo,
definición de la carrera administrativa, política retributiva, selección, formación y sirve
como diagnóstico y condición para la modernización de la Administración de la clínica
veterinaria.
Datos Informativos
Titulo: MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO PARA MEJORAR LA
EFICIENCIA LABORAL DE LA CLÍNICA VETERINARIA “PET’S HOUSE”
Institución ejecutora: clínica veterinaria “Pet’s House”
Beneficiarios: Propietarios, clientes y personal que labora en la clínica veterinaria.
Ubicación: Guayaquil - Cdla Alborada X etp mz 211 B Villa 28
Tiempo estimado para la ejecución: INICIO: 06/2016 - FINALIZACIÓN: 02/2017
43
Análisis FODA
FODA
Ubicación del local en un punto
estratégico.
Pago de remuneración a la fecha.
Cumplimiento de obligaciones
patronales del IESS.
Dueño con especialidad en
veterinaria.
Espacio amplio para cualquier
tipo de emergencia.
Capacidad de asumir riesgos.
O
Alianzas estratégicas con varias
empresas.
Demanda todo el año.
Nichos de mercados insatisfecho
Afluencia de clientes de otras
jurisdicciones.
Trabaja con establecimientos de salud
activos.
Mejor servicio post venta.
D
No cuenta con un sistema
informático para manejo de
sueldo.
Poca capacitación al personal.
Descoordinación entre
administrador y trabajadores.
Incorrecta evaluación del
desempeño en el trabajo.
Asignación de puesto y funciones
inadecuadas.
Inestabilidad de los servicios por
parte de los enfermeros.
Poca higiene personal en algunos
departamentos
A
Mucha competencia respecto a la
venta de productos en la clínica
veterinaria
Difícil acceso a préstamo para
expansión.
Presencia de nuevos competidores.
Difícil ingreso de productos del
extranjero
Variabilidad de precios
internacionales.
Limitación de acceso al mercado
interprovincial.
Alto costo de flete marítimo por el
creciente aumento del costo de los
productos
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
44
Leyes (IESS):
En el Ecuador se han establecidos algunas leyes que ayudan a regular las disposiciones entre
el empleado y el empleador, se pueden tomar algunas consideraciones para el presente
modelo de gestión del talento humano:
Como primer punto se tiene al empleador que tiene las siguientes consideraciones según lo
estipula el IESS:
El empleador está obligado a registrar al trabajador o servidor a través de la página
web del IESS mediante el aviso de entrada, desde el primer día de labor, dentro de
los quince días siguientes al inicio de la relación laboral o prestación de servicios,
según corresponda.
El empleador informará a través del sistema de historia laboral (internet) la
modificación de sueldos, contingencias de enfermedad, separación del trabajador
(aviso de salida) u otra novedad, dentro del término de tres días posteriores a la
ocurrencia del hecho.
Para el cálculo del aporte de los trabajadores con relación de dependencia, se
entiende como materia gravada a todo ingreso regular y susceptible de apreciación
pecuniaria percibido por el trabajador, que en ningún caso será inferior a la
establecida por el IESS. El pago se realiza dentro de los 15 días posteriores al mes
que corresponda.
El salario base de aportación de los contratados a tiempo parcial, se calcula según
los días laborados, en ningún caso es inferior a la parte proporcional del salario
básico unificado; sin embargo, para cubrir la prestación de salud por enfermedad y
maternidad, con la prima del 4.41% se realizará al menos sobre el salario básico
unificado.
45
Para el cálculo de las aportaciones y contribuciones del seguro general obligatorio se
considera: todo ingreso regular susceptible de apreciación pecuniaria; es decir, todo
lo que se entregue al trabajador para libre disponibilidad
De igual manera el IESS estipula que el trabajador o empleado debe tener algunas
consideraciones al momento de estar trabajando para un empleador, estas consideraciones
llamada obligaciones según el código de Trabajo se ha tomado en consideración los
siguientes aspectos:
Ejecutar el trabajo en los términos del contrato, con la intensidad, cuidado y esmero
apropiados, en la forma, tiempo y lugar convenidos;
Restituir al empleador los materiales no usados y conservar en buen estado los
instrumentos y útiles de trabajo, no siendo responsable por el deterioro que origine el uso
normal de esos objetos, ni del ocasionado por caso fortuito o fuerza mayor, ni del
proveniente de mala calidad o defectuosa construcción;
Trabajar, en casos de peligro o siniestro inminentes, por un tiempo mayor que el señalado
para la jornada máxima y aún en los días de descanso, cuando peligren los intereses de
sus compañeros o del empleador. En estos casos tendrá derecho al aumento de
remuneración de acuerdo con la ley;
Observar buena conducta durante el trabajo;
Cumplir las disposiciones del reglamento interno expedido en forma legal;
Dar aviso al empleador cuando por causa justa faltare al trabajo; g) Comunicar al
empleador o a su representante los peligros de daños materiales que amenacen la vida o
los intereses de empleadores o trabajadores;
46
Guardar escrupulosamente los secretos técnicos, comerciales o de fabricación de los
productos a cuya elaboración concurra, directa o indirectamente, o de los que él tenga
conocimiento por razón del trabajo que ejecuta;
Sujetarse a las medidas preventivas e higiénicas que impongan las autoridades; y,
Las demás establecidas en este Código.
SECCIÓN II
ESTRATÉGICA
Matriz estratégica:
Tabla #13. Matriz estratégica FODA
F D
O F-O
Mejorar sistema de informac ión
tecnológicos con el IESS y SRI.
Incremento de promociones con los
servicios y productos.
Incorporación de sistema de control
y seguimientos
D-O
Implementar modelos de evolución que
permitan identificar los cuellos de
botella.
Crear la cooperación entre las diferentes
veterinarias para la exportación y justa
competencia.
Elaboración de nuevos contratos para el
personal.
Desarrollar nuevos canales de
comunicación.
47
A F-A
Examinar las actividades que se
desarrollen cotidianamente para
establecer orden de importancia.
Implementar sistema de evaluación
y control para el departamento de
Talento Humano.
Desarrollar estrategias que permitan
satisfacer de mejor manera a los
clientes -socios
D-A
Fortalecer la capacitación constante al
personal en las diferentes áreas de la
empresa.
Inversión en nuevos equipos para
mejorar la producción de la clínica
veterinaria.
Reajustar los modelos de evaluación que
tiene la cooperativa para incrementar el
desempeño y eficiencia de los
colaboradores de la cooperativa
Fuente Investigación de campo
Elaborado por Emilia Vera
Matriz FODA
Del área de Talento Humano Riesgo
FORTALEZA 1 2 3 4 5
Ubicación del local en un punto estratégico. X
Pago de remuneración a la fecha. X
Cumplimiento de obligaciones patronales del IESS. X
Dueño veterinario X
Espacio amplio para cualquier tipo de emergencia. X
Capacidad de asumir riesgos X
DEBILIDADES 1 2 3 4 5
No cuenta con un sistema informático para manejo de sueldo. X
Poca capacitación al personal. X
Descoordinación entre administrador y trabajadores X
Incorrecta evaluación del desempeño en el trabajo. X
Asignación de puesto y funciones inadecuadas. X
Inestabilidad de los servicios por parte de los enfermeros. X
Poca higiene personal en algunos departamentos X
48
AMENAZAS 1 2 3 4 5
Mucha competencia respecto a la venta de productos en la
clínica veterinaria
X
Difícil acceso a préstamo para expansión. X
Presencia de nuevos competidores. X
Difícil ingreso de productos del extranjero X
Variabilidad de precios internacionales. X
Limitación de acceso al mercado interprovincial. X
Alto costo de flete marítimo por el creciente aumento del
costo de los productos
X
OPORTUNIDADES 1 2 3 4 5
Alianzas estratégicas con varias empresas. x
Demanda todo el año. x
Nichos de mercados insatisfecho x
Afluencia de clientes de otras jurisdicciones. x
Trabaja con establecimientos de salud activos.
Mejor servicio post venta.
x
RIESGO ES:
1: Bajo
2 a 3: Medio
4 a 5: Alto
Fuente Investigación de campo
Elaborado por Emilia Vera
Políticas:
1. Realizar un proceso adecuado para selección del personal
2. Todas las contrataciones de personal se lo harán con autorización del dueño del
negocio.
3. Supervisar todas las actividades que se realice en la clínica veterinaria
49
4. Utilizar los equipos y herramientas de forma adecuada y consciente para la puesta en
marcha en las actividades
5. Mantener orden y la disciplina laboral dentro y fuera de la clínica veterinaria.
6. Todos los trabajadores deben conocer la planificación estratégica de la clínica
veterinaria.
MISIÓN
VISIÓN
VALORES
Brindar una atención eficiente al cliente, procurando el bienestar de nuestros
pacientes, capacitándonos constantemente, para dar seguridad y confianza,
basándonos en nuestros valores y principios éticos de compromiso, responsabilidad y
respeto.
Llegar a ser un grupo de profesionales líderes en la prestación de servicios médicos
veterinarios especializados en mascotas, contando con cómodas y eficientes
instalaciones con tecnología y capacitación para dar un servicio integral.
La clínica veterinaria se basa en los siguientes valores:
AMOR. Los animales de compañía traen amor y felicidad a los hogares y
nosotros ayudamos para fortalecerlo.
RESPONSABILIDAD. Usando la medicina preventiva como herramienta para
promover la salud.
CLARIDAD: Desarrollamos un lenguaje simple y claro. Nos tomamos el
tiempo de explicarle cada proceso.
RESPETO. Sabemos que usted es quien decide sobre el bienestar de su
mascota.
COHERENCIA. Mantenemos la coherencia entre nuestro pensar, nuestro
decir y nuestro actuar.
50
PRINCIPIOS
Estrategias y Políticas
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
OBJETIVO
GENERAL
OBJETIVOS
ESPECÍFICOS
ESTRATEGIAS RESULTADOS
ESPERADOS
Diseñar un Modelo
de gestión de
Talento Humano
para mejorar la
eficiencia laboral
de la Clínica
Veterinaria “Pet’s
House” en la
Realizar el análisis
teórico de la gestión
de Talento Humano
para mejorar la
eficiencia laboral de
la Clínica
Veterinaria “Pet’s
House”
- Mejorar
departamento de
talento humano.
-
- Establecer
mecanismo de
selección del
personal.
- Optimalización del
departamento
- Mejores personales
de trabajo.
Diagnosticar la
situación actual de la
clínica veterinar ia
en la que se pueda
evidenciar la
problemática
planteada.
- Mejorar procesos de
la clínica veterinaria
-
- Diseñar modelo de
departamento para la
clínica veterinaria
Fluidez en los
procesos
empresariales.
Conocimientos
funciones de cada
departamento
Respeto hacia la vida de los animales.
Compasión para orientar y poner al alcance de nuestros clientes.
Integridad para cumplir con nuestras obligaciones.
Trabajo en equipo, somos un equipo capacitado para trabajar entre sí.
Servicios de completa satisfacción, llenando las expectativas de nuestros clientes.
Valorar cada cliente de forma especial.
51
ciudad de
Guayaquil.
Elaborar el Modelo
de gestión de
Talento Humano
para mejorar la
eficiencia laboral de
la Clínica
Veterinaria “Pet’s
House” en la ciudad
de Guayaquil.
- Capacitar al personal
en diferentes áreas.
-
- Diseño del plan de
acción
-
- Diseño de plan
motivacional.
Sólidos
conocimientos en las
diferentes áreas.
Mejores resultados
de selección de
personal.
Mantener motivado
al personal.
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
SECCIÓN III
IMPLEMENTACIÓN
PLAN DE ACCIÓN
FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES DEL PERSONAL DE TALENTO
HUMANO
Consiste en la definición de las funciones del departamento del talento humano, los cuales
se detalla a continuación:
Área de trabajo: Administrativa
Título del Puesto: Jefe de Talento Humano
Ciudad: Guayaquil
Jefe inmediato superior: Gerente
Horas trabajadas por semana: 40 horas
Le reportan: Gerente
52
OBJETIVO DEL PUESTO:
Ejecuta labores técnicas de administración de personal como análisis y descripción de
puestos, reclutamiento y selección de talento humano, garantizando la contratación y
desempeño del personal; así como la capacitación basada por competencias para
desarrollar el perfil cada aspirante.
DETALLE DE FUNCIONES, ACTIVIDADES Y TAREAS:
Crear una sana convivencia en la veterinaria.
Logar la colaboración de los empleados con la clínica veterinaria.
Contratar al personal de acuerdo al perfil requerido por el puesto.
Desarrollar cursos de superación y motivación para el personal.
encargarse de la formación y capacitación de los trabajadores de la clínica veterinar ia
control y la evaluación del desempeño.
Administrar el proceso de gestión del talento humano de acuerdo con la normatividad
vigente y las directrices de los órganos rectores.
Definir y dirigir la formulación de las políticas y planes relativos a la nómina de la
Entidad.
Las demás fijadas por la Ley, los Acuerdos, los Estatutos y los Reglamentos.
COMPETENCIA
COMPETENCIA REQUERIDA POR
ÁREA
RANGOS
A B C D
Planificación y organización X
Dirección de personas X
Orientación de cliente X
Impacto e influencia X
Desarrollo de interrelaciones X
Comprensión interpersonal X
COMPETENCIA HUMANAS
Trabajo en equipo X
Iniciativa X
Responsabilidad X
Flexibilidad X
Autoconfianza X
53
Integridad X
OTRAS COMPETENCIA
Orientación al logro X
Identificación con la institución X
EDUCACIÓN
Nivel de educación 3 o 4 niveles
Títulos requeridos
Ing. En
administración de
empresas
Área de estudios Talento humano
Capacitación adicional
Gestión
empresarial,
derecho laboral,
gestión del tal.
humano
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
DESTREZAS Y HABILIDADES
DESTREZAS
ESPECIFICAS
DETALLE REQUERIMIENTO
DE SELECCIÓN
REQUERIMIENTO
DE
CAPACITACIÓN
Conocimiento de
administración de
personal
Conocer
procesos de
incorporación,
mantenimiento
y
desvinculación
del personal.
Capacidad de
comunicación
Comunicar
objetivamente
y dar apertura a
los empleados
54
Conocimiento de
informática
Manejar
páginas web,
Word, Excel,
power point.
Derecho laboral Realizar
contratos
Conocimiento en
psicología
Comportamien
to del
empleado y
garantizar su
desarrollo
DESTREZAS
GENERALES
DETALLE REQUERIMIE
NTO DE
SELECCIÓN
REQUERIM
IENTO DE
CAPACITA
CIÓN
Habilidad analítica y
practica
Examinar y
corregir
posibles
errores en los
procesos
Orientación al logro Cumplir con
las metas y
objetivos
Habilidad para
fomentar buen
ambienta laboral.
Proporcionar
un ambienta
motivador.
Criterio independiente Respetar
criterio de cada
persona
Fuente: Investigación de campo
Elaborado por: Emilia Vera
55
ESTRATEGIAS DEL PLAN DE ACCIÓN
Estrategia 1.-Identificacion de las actividades claves del área a cargo del personal y
definición de los objetivos prioritarios
Examinar todas las actividades que se desarrollan cotidianamente para establecer un orden
e importancia.
Determinar y establecer la prioridad a aquellas actividades que mayor importanc ia
e impacto tengan en el área.
Definir los objetivos prioritarios del área, mismos que deberán ser alcanzados con la
realización de las actividades clave que serán definidas.
Definir los objetivos con precisión para poder delimitar específicamente los
resultados esperados.
Seleccionar los objetivos en función para poder delimitar específicamente los
resultados que debe lograr cada área.
Estrategia 2.-Identificar el propósito de trabajo de cada uno de los integrantes del área.
Establecer el vínculo existente entre los objetivos del área, con el propósito del
trabajo de cada uno de los integrantes de la misma.
Identificar las necesidades de los colaboradores que desarrollan las actividades para
cumplir en forma efectiva con sus responsabilidades.
Determinar la contribución la contribución que se espera de los colaboradores para
alcanzar los objetivos.
56
Estrategia 3.- Establecimiento de metas, para la definición de metas que propongan
tanto el jefe inmediato como el colaborador, mediante las cuales se habrá de medir el
grado de desempeño por desarrollar y el cumplimiento de los objetivos preestablecidos.
Determine un resultado específico que pueda medirse tanto de manera cuantitativa como
cualitativa.
Mencione únicamente las metas establecidas y la fecha de realización, haciendo caso
omiso del porque y el cómo.
Confronte la definición de las metas con las políticas existentes y los procedimientos de
la organización, en caso de existir algún conflicto modifique las metas que no
concuerden.
Es de suma importancia describir las metas las cuales están diseñadas para fortalecer y
mejorar el desempeño, se fundamenten en las funciones sustantivas del puesto que
ocupan y contribuyan al logro de los objetivos sus áreas departamentales y de la propia
unidad.
De igual manera deben las metas establecer y cumplirse en un periodo de un año, con
una revisión semestral para dar seguimiento a los logros mediante su verificación o en
su caso se realicen las mejoras correspondientes.
Plan motivacional
Es necesario un reconocimiento al mejor del año, el o la misma que al final recibirá alguna
recompensa como unas vacaciones, una placa recordatoria o un incentivo económico.
Esta elección se llevará a cabo mediante los mismos compañeros de trabajo mediante voto
secreto y la recompensa será elegida por el ganador.
57
Además, se deberá explicar con anticipación a todos los empleados de la clínica veterinar ia
y este proceso estará dirigido por el departamento de talento humano al igual que analizará
los siguientes aspectos:
Rendimiento
Puntualidad
Comportamiento
Asistencia
Aseo personal y de su lugar de trabajo
SECCIÓN IV
RESULTADOS
EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
FORMATO DE EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO
Nombre: ___________________________ Formación: __________________________
Jefe: ______________________________ Gerente: _____________________________
Señale las situaciones específicas que marcaron el ejercicio precedente:
Positivos: _____________________ Negativos: __________________________
CRITERIOS NIVELES DE APRECIACIÓN
Gestión técnica Débil A Mejorar Bueno Optimo
Manejo de sistemas
Conocimientos relacionados con su
profesión
58
Conocimientos relacionados con sus
funciones
Manejo de personal
Presentación de informes
Gestión financiera y administrativa
Optimización de recursos
Presupuestar y organización empresarial
Administración de tiempos
Planificación y organización
Recopilación y análisis de la
información
Gestión de talento humano
Liderazgo
Integración y desarrollo
Respuestas de capacitación
Dirección de equipos
Toma de decisiones
Gestión comercial
Satisfacción al cliente
Seguimiento a clientes
Manejo de descuentos
Utilidad
Ventas
Competencias personales
Capacidad de escuchar
59
Capacidad de decidir
Rigurosidad
Adaptabilidad
Autonomía
Visión
Atención al cliente
Disponibilidad
¿Qué aspectos de su trabajo ha encontrado dificultades?
¿Cuáles son las razones de satisfacción e insatisfacción en su trabajo?
Satisfacción:
Insatisfacción:
MEJORAMIENTO CONTINUO
Para mejorar los procesos de la clínica veterinaria se necesita aumentar la satisfacción de los
trabajadores y los directivos para realizar esto se tomarán los siguientes puntos:
Análisis y evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;
El establecimiento de los objetivos para la mejora;
La búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;
La evaluación de dichas soluciones y su selección;
La implementación de la solución seleccionada;
La medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementac ión
para determinar que se han alcanzado los objetivos;
La formalización de los cambios por medio de informes.
60
Para proporcionar una estructura para las actividades de mejora, la dirección debería definir
e implementar un proceso para la mejora continua que pueda aplicarse a la prestación del
servicio y apoyo de los procesos y las actividades.
Para asegurar la eficacia y eficiencia del proceso de mejora, deberían considerarse los
procesos de prestación del servicio y de apoyo en términos de
Eficacia (por ejemplo, resultados que cumplen los requisitos)
Eficiencia (por ejemplo, recursos por unidad de tiempo o dinero)
Efectos externos (por ejemplo, cambios legales y reglamentarios)
Debilidades potenciales (por ejemplo, falta de capacidad y consistencia)
La oportunidad de emplear métodos mejores
Control de cambios planeados y no planeados, y
Medida de los beneficios planeados.
ANÁLISIS DE RESULTADOS
COMPETENCIA GENERALES
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
COMPETENCIA
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
61
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
Elaborado por: Emilia Vera
Para llevar a cabo la definición de competencias institucionales, es necesario fijar el grado
de desarrollo de la competencia, en este caso tanto la competencia como los distintos grados
en que se presenta se los define a través de frases explicativas para así trabajar sobre la base
de un modelo de competencias, dicha descripción explica lo que se espera para cada
competencia en cada puesto o perfil, de igual forma estos niveles o grados serán utilizados
en las competencias específicas.
Se ha adaptado los niveles de competencia propuestos por Martha Alles:
Nivel A: Alto
Nivel B: Bueno, por encima del estándar
Nivel C: Mínimo necesario para el puesto (dentro del perfil requerido).
Nivel D: Muy por debajo de lo necesario para el puesto (Sin opción)
No indica una subvaloración de la competencia; significa un nivel mínimamente aceptable
de trabajo, es el punto que debe alcanzar un empleado, de lo contrario no se lo considerará
competente para el puesto.
62
Competencias específicas
Conocedores de la existencia de cada uno de los puestos que posee el personal de la clínica
veterinaria y sabiendo que el personal que ocupa estos oficios posee cada uno un perfil
distinto del otro, nos vemos en la posibilidad de plantearnos ciertos perfiles de competencia
para los cargos ya dispuestos en la clínica veterinaria Pet’s House; así pues, en futuro cuando
se realicen contrataciones para cubrir vacantes podrán tener como base los perfiles que a
continuación se va a detallar de acuerdo a la exigencia que cualquier empresa.
Además, se indican que las competencias se deben manifestar con un nivel o grado requerido
de las mismas de acuerdo a cada posición dentro de la organización como punto clave que
determina el éxito en la ejecución de una actividad.
Las competencias generales son aquellas que todos los integrantes o empleados de la clínica
veterinaria Pet’s House; deben poseer, entonces, dentro del perfil de competencias estas
obligatoriamente deben ser registradas como competencias o conducta que deben cumplir
en cada cargo.
En cuanto a las competencias específicas fueron analizadas de acuerdo a criterios con
respecto a las funciones de cada puesto, una vez definidas tanto las competencias generales
y específicas, a continuación, se detallan los perfiles de competencias abiertos en grados o
niveles.
63
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Gerencia
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA x
CALIDAD DE TRABAJO x
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
64
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Contabilidad - Recepción
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA x
CALIDAD DE TRABAJO x
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
65
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Marketing
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
66
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Spa - Peluquería
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
67
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Medicina - Médico Veterinario
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
68
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Escuelita de Adiestramiento
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
69
VETERINARIA PET’S HOUSE
COMPETENCIA GENERALES
Limpieza
COMPETENCIA GENERALES
GRADOS DE COMPETENCIA
A B C D
COMPROMISO X
ÉTICA X
PRUDENCIA X
CALIDAD DE TRABAJO X
SENCILLEZ X
ADAPTABILIDAD AL CAMBIO X
PERSEVERANCIA X
INTEGRIDAD X
INICIATIVA X
CONCIENCIA ORGANIZACIONAL X
RESPONSABILIDAD SOCIAL X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
Desarrollo de su equipo X
Liderazgo X
Pensamiento estratégico X
Empowerment X
Elaborado por: Emilia Vera
70
SECCIÓN V - AUTOVALORACIÓN
AUTOVALIDACIÓN DEL MODELO
Dentro del proceso de autovaloración se determinar que cuando unos procesos comienzan
su ciclo termina, pero vuelve a empezar y dentro del modelo de gestión del talento humano
para la clínica veterinaria Pet’s House se aplica este mismo ciclo. proceso de medición del
desempeño organizacional y humano en una organización, depende de la capacidad de
autocrítica de los trabajadores, entre otros factores.
Por medio de la aplicación del sistema de talento humano se pretende mejorar los sistemas
y problemas que presenta la clínica veterinaria, en la Sección I Analítica, se plantea dejar la
planificación estratégica para dejar por escrito todo lo que se va a realizar y de donde se van
a seguir los pasos en el modelo de gestión, en la Sección II Estratégica las reglas y normas
que hay que seguir para ser guiadas por lo estipulado en el modelo de gestión.
En la Sección III Implementación, se pretende dejar establecida las estrategias a utilizar para
mejorar los sistemas que no están bien dentro de la clínica veterinaria, en la Sección IV
Resultados, al ser ejecutadas para su mejora continua y luego los formularios para medir el
desempeño actual y en lo que se podría mejorar a futuro dentro de la clínica veterinar ia,
dejando así estipulado las mejoras que se han de aplicar.
En referencia a lo manejado en la propuesta es así como se valida el modelo de aplicación
por medio de varios autores como Chiavenato para su ejecución en la clínica veterinar ia
Pet’s House.
Conclusiones parciales del capitulo
Se realizó la propuesta basado en el modelo de Idalberto Chiavenato el cual consiste en
una retroalimentación dividida en cinco secciones, el análisis, el diagnostico, la
71
implementación, el resultado y la autoevaluación, en donde se abarcan aspectos como la
información de la clínica veterinaria, leyes que regulan el talento humano, un anális is
FODA, el diseño de estrategias, la evaluación del desempeño y la conclusión de los
resultados obtenidos.
Se dividió la propuesta por diferentes secciones para poder explicar de mejorar manera
el modelo de gestión para el talento humano, la primera sección es la Analítica, la cual
pretende establecer un diagnóstico sobre la clínica veterinaria, la segunda sección es la
Estratégica, en base al diagnóstico realizado se pretende hacer las estrategias de mejorar
para la clínica veterinaria el cual consiste en implementar políticas, misión y visión de
las cuales carecen.
Luego la sección tercera es la implementación, son estrategias que se dejan plasmadas
para su ejecución y desarrollo, en la cuarta sección se dan los resultados el cual consiste
en una evaluación del desempeño para su mejoramiento continuo y por último en la
sección quinta se desarrolló la autovaloración de los resultados obtenidos.
72
CONCLUSIONES GENERALES
La revisión de las diferentes posiciones teóricas sobre los modelos de desarrollo
organizacional permitió seleccionar los propuesto por define el Autor Idalberto
Chiavenato un Modelo de gestión permite crear por medio de la planificac ión
estratégicas una estructura clara y con bases sólidas para su sustentación.
Los resultados de las encuestas evidenciaron la necesidad de incrementar el nivel de
desempeño laboral mediante el diseño y posterior ejecución de un modelo de gestión del
talento humano de la clínica veterinaria Pet’s House.
EL trabajo de campo es importante en la elaboración de la investigación, se utilizó el
método inductivo-deductivo, técnica de encuestas que le permitieron saber por medio de
los clientes saber las carencias del talento humano, además de las entrevistas al personal.
Las estrategias del modelo de gestión para el talento humano en el personal aparecen
como una gran herramienta de utilidad para mejorar los procesos en la atención al cliente
porque atreves de su nivel de análisis se logra poner en relieve las dinámicas internas
que afectan el desempeño de los colaboradores y permite proyectarlas al funcionamiento
de equipos de trabajo más consolidados.
73
RECOMENDACIONES
Con el Modelo se intenta resolver la problemática mediante un ejercicio de anális is
especifico al personal con el cual define el alcance de las competencias de los
colaboradores en la veterinaria, el por eso que se debería socializar las estrategias con el
personal de la clínica veterinaria.
Aplicar sistema de capacitación propuesto por cada área y logar incrementar la
productividad en la clínica veterinaria.
Exigir que el manual de funciones se cumpla, es necesario que se cumpla enseñando al
nuevo personal para que se unan al proceso.
Debido a que siempre ha sido una preocupación o más bien una necesidad, determinar
cómo alguien está desarrollando un trabajo, qué lo motiva a realizarlo o por qué algunas
personas realizan mejor una actividad que otras. Se debe desarrollar un modelo de
evaluación del desempeño laboral para tener más control de los empleados y tomar
mejores decisiones.
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ANEXO
ENCUESTAS
Al personal de la empresa Pet’s House
1.- ¿Considera usted importante saber la misión y visón de la Veterinaria Pet's House?
OPCIONES
SI
NO
2.- ¿Conoce cuáles son los objetivos de la Veterinaria Pet's House?
OPCIONES
SI
NO
TOTAL
3.- ¿Existe dentro de la Veterinaria una evaluación del trabajo?
OPCIONES
SI
NO
4.- ¿Existen controles frecuentes para cada una de las actividades que realizan los
empleados?
OPCIONES
SI
NO
5.- ¿Cree usted que al personal se lo capacita constantemente?
OPCIONES
SI
NO
6.- ¿Se cumple con los requerimientos de los clientes?
OPCIONES
SI
NO
A los clientes de la clínica veterinaria Pet’s House
1. ¿Cómo evalúa usted el servicio de la clínica veterinaria Pet's House?
OPCIONES
Excelente
Bueno
Regular
Malo
2. ¿Cómo considera que le ha tratado el personal de la clínica veterinaria Pet's House?
¿Y Por qué?
OPCIONES
Excelente
Bueno
Regular
Malo
3. ¿Cree usted que el personal de la clínica veterinaria necesita más capacitación en
servicio al cliente?
OPCIONES
SI
NO
4. ¿Cuánto tiempo se demoran en atender su necesidad?
OPCIONES
5 min
10 min
30 min
60 min
5. ¿Cree usted que la clínica veterinaria tiene un buen clima laboral? ¿Y Por qué?
OPCIONES
SI
NO