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i UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) ESTRATEGIA PARA OPTIMIZACIÓN DE LA ELABORACIÓN DE CARTELES DE LICITACIÓN, PROGRAMA AyA-BCIE GONZALO SABORÍO REES PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS San José, Costa Rica Noviembre 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
ESTRATEGIA PARA OPTIMIZACIÓN DE LA ELABORACIÓN DE CARTELES DE LICITACIÓN, PROGRAMA AyA-BCIE
GONZALO SABORÍO REES
PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE MASTER EN ADMINISTRACIÓN
DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Noviembre 2010
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACIÓN INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos.
__________________________ Luis Diego Villalobos Yock
PROFESOR TUTOR
_________________________ Bernardo López González
LECTOR No.1
________________________ Gonzalo Saborío Rees
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA.
“ Dedico este trabajo a mi esposa y
mis hijos, que siempre me apoyaron,
a pesar de las horas robadas;
a mi padre y a mi madre que me
enseñaron que la perseverancia
es el sustento de los logros.“
iv
RECONOCIMIENTOS:
A mis compañeros y compañeras de AyA, que desinteresadamente tomaron de su
tiempo para compartir conmigo, sus conocimientos y atinados criterios.
A mi jefe, que me permitió distraerme por momentos de mis funciones cotidianas,
para dedicar tiempo a esta empresa.
A mis amigos profesores de maestría, que me permitieron conocer horizontes
nuevos para mí.
A mi Tutor Luis Diego Villalobos y mi Lector Bernardo López, quienes con basto
criterio y con sutil firmeza, me corrigieron.
A mis amigos y amigas que me motivaron a seguir adelante.
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TABLA DE CONTENIDO
CAPÍTULO 1.................................................................................................................................... 1
1. INTRODUCCIÓN................................................................................................................. 2
1.1 Antecedentes. .............................................................................................................. 2
1.2 Problemática. ............................................................................................................... 5
1.3 Justificación del proyecto. ........................................................................................... 6
1.4 Objetivos del proyecto ................................................................................................. 7
CAPÍTULO 2.................................................................................................................................... 8
2. MARCO TEÓRICO.............................................................................................................. 9
2.1 Marco Institucional....................................................................................................... 9
2.2 Teoría de la solicitud de propuesta o cartel de licitación. ...................................... 16
2.3 Teoría de la Administración de Proyectos............................................................... 31
2.3.1 Definición de PMI ............................................................................................... 31
2.3.2 Definición de PMBOK® ..................................................................................... 31
2.3.3 Administración de Proyectos............................................................................. 31
2.3.4 Definición de proyecto. ...................................................................................... 32
2.3.5 Dirección de Proyectos...................................................................................... 32
2.3.6 Grupos de procesos relacionados con el proyecto. ........................................ 33
2.3.7 Áreas del Conocimiento relacionadas con el PFG.......................................... 39
2.3.7.1 Gestión de las Comunicaciones. .................................................................. 39
2.3.7.2 Gestión del Tiempo ........................................................................................ 40
2.3.7.3 Gestión de la Calidad..................................................................................... 40
CAPÍTULO 3.................................................................................................................................. 41
3. MARCO METODOLÓGICO ............................................................................................. 42
CAPÍTULO 4.................................................................................................................................. 49
4. HALLAZGOS Y PROPUESTAS....................................................................................... 50
4.1 Hallazgos .................................................................................................................... 50
4.1.1 Hallazgos negativos ........................................................................................... 50
4.1.2 Priorización de Hallazgos .................................................................................. 51
4.1.3 Clasificación por Área de Conocimiento .......................................................... 51
4.1.4 Aspectos más relevantes. ................................................................................. 55
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4.2 Propuestas ................................................................................................................. 56
4.2.1 Estrategias de mejora por Áreas de Conocimiento......................................... 56
4.2.1.1 Estrategia de mejora relacionada con la Calidad ........................................ 56
4.2.1.2 Estrategia de mejora relacionada con el Tiempo ........................................ 59
4.2.1.3 Estrategia de mejora relacionada con las Comunicaciones....................... 62
4.2.2 Estrategia de Implementación de las medidas propuestas............................ 64
4.2.2.1 Estrategia de implementación de la propuesta de Calidad ........................ 64
4.2.2.2 Estrategia de implementación de la propuesta de Comunicaciones ......... 64
4.2.2.3 Estrategia de implementación de la propuesta de Tiempo. ....................... 65
CAPÍTULO 5.................................................................................................................................. 67
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.................................................................. 68
5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 68
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................. 71
BIBLIOGRAFIA ......................................................................................................................... 74
ANEXOS .................................................................................................................................... 75
ANEXO No.1: ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO......................................... 77
ANEXO No.2: CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PFG ........................................... 81
ANEXO No.3: CONSTITUCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA AYA/BCIE................... 84
ANEXO No.4: EDT DE ELABORACIÓN DEL CARTEL ................................................... 88
ANEXO No.5: CUADRO HALLAZGOS .............................................................................. 90
ANEXO No.6: PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS............................................................. 94
ANEXO No.7: COPIA DE PROTOCOLO MODELO ......................................................... 98
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ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
FIGURA NO. 1: CONDICIONES DEL PRÉSTAMO (ARCE, SABORÍO, & VALVERDE, 2010) ..... 11
FIGURA NO. 2: ESTRUCTURA ORGÁNICA DE LA UNIDAD EJECUTORA (VALVERDE, 2009) 13
FIGURA NO. 3: COBERTURA A NIVEL NACIONAL (ARCE ET AL, 2010) .................................. 15
FIGURA NO. 4: PROCESO DE CONTROL DEL PROYECTO. ADAPTADO DE (CLEMENTS J, GIDO J, 2007) ...................................................................................................................... 25
FIGURA NO. 5: INTERACCIÓN DE GRUPOS DE PROCESOS, A LO LARGO DE LA VIDA DEL PROYECTO. ADAPTADO DE PMI (2008) ............................................................................ 33
FIGURA NO. 6: CRONOGRAMA MODELO ................................................................................... 1
FIGURA NO. 7: ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PFG ............................................................... 80
FIGURA NO. 8: CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PFG........................................................ 1
FIGURA NO. 9: CONSTITUCIÓN DE UNIDAD EJECUTORA AYA-BCIE ...................................... 1
FIGURA NO. 10: ESTRUCTURA DE DESGLOSE DE TRABAJO DE ELABORACIÓN DEL CARTEL............................................................................................................................... 89
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ÍNDICE DE CUADROS.
CUADRO No. 1: RELACIÓN ENTRE VARIABLES Y TEORIZACIÓN ...................................................... 30
CUADRO No. 2: Hallazgos relacionados con el Tiempo………………………………………………….…..…………52
CUADRO No. 3: Hallazgos relacionados con la Calidad………………………………….………………...……………53
CUADRO No. 4: Hallazgos relacionados con las Comunicaciones……………………….………….……..………54
CUADRO No. 5: Factores de Éxito relacionados con la Calidad…………………………………….……….………57
CUADRO No. 6: Matriz de Comunicaciones……………………………………………………………….…….……..……63
CUADRO No.7: Cuadro de Hallazgos Negativos…………………………………………………………..…………….…90
CUADRO No. 8: Priorización de hallazgos……………………………………………………………………………….…….94
ix
RESUMEN EJECUTIVO
Ante la imperiosa necesidad del momento, de contar con una institución dedicada exclusivamente a los sistemas de abastecimiento de agua potable y evacuación de aguas servidas, en el país, se crea el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA), como entidad autónoma del Estado, mediante la Ley No. 2726 del 14 de abril de 1961, con el objeto de dirigir, fijar políticas, establecer y aplicar normas, realizar y promover el planeamiento, financiamiento y desarrollo y de resolver todo lo relacionado con el suministro de agua potable y recolección y evacuación de aguas negras y residuos industriales líquidos, lo mismo que el aspecto normativo de los sistemas de alcantarillado pluvial en áreas urbanas, para todo el territorio nacional.
En esta coyuntura, el 26 de marzo del año 2008 se firmó, entre el Banco Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y el AyA, el contrato préstamo para el Financiamiento del " Programa Abastecimiento del Área Metropolitana de San José, Acueductos Urbanos y Alcantarillado Sanitario de Puerto Viejo de Limón", con una inversión de $113.00 millones (ciento trece millones de dólares), con un período de ejecución de cinco años.
Es en este contexto, en donde se crea la Unidad Ejecutora AyA-BCIE, garante ante ambas entidades, de la administración exitosa de dicho programa. De esta manera, dicha Unidad Ejecutora se convierte en la responsable de la gestión de los proyectos, desde su inicio hasta su cierre.
Al haberse iniciado ya con muchos de los procesos relacionados, incluso con la construcción de siete de los proyectos que conforman el programa, se ha evidenciado en algunos de ellos, mediante el seguimiento y control de los mismos, aspectos que no son conformes con la sana administración de proyectos, debido principalmente a problemas de comunicación, de retroalimentación, de ausencia de lecciones aprendidas y otros detalles, que no le permiten a los diseñadores de los nuevos proyectos, incluir en sus entregables datos realistas y obtener productos eficaces, así como al gerente de proyecto, dar trazabilidad a las acciones.
Concretamente, se han hallado fallas en la definición de los requerimientos en los carteles de licitación, estimaciones de plazos irreales, cantidades y costos, diametralmente opuestas a la realidad, planos de obras defectuosos, así como omisiones que han generado la necesidad de realizar cambios en las obras adjudicadas, aspectos que significan atrasos ya que deben elevarse a aprobación de Junta Directiva y en ocasiones, llevarse hasta la Contraloría General de la República (CGR) para su aprobación, debido a la diferencia en monto que representan. Paralelamente en los procesos licitatorios, se han presentado ofertas significativamente menores a los montos estimados por la institución.
Dada la problemática expuesta; con la evidente necesidad de un documento de invitación a participar, que contenga lo necesario, establecido de manera clara y transparente, que permita finalmente ejecutar el seguimiento y el control de parte de la institución, de las obras que se ejecutan bajo el programa AyA-BCIE, es que
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se ha considerado, de suma importancia y mayor utilidad, realizar una estrategia para la optimización de la elaboración de los carteles de licitación, con la intención de eliminar desde la etapa de planeación, aquellos aspectos que han permitido las fallas que se han venido mencionando.
El tema seleccionado fue investigado desde el origen, lo que significa analizar la información con que se cuenta, a saber perfiles de proyectos, planos constructivos, descripciones de obras, términos de referencia, necesidades, expectativas, activos de los procesos y cualesquiera otros documentos que sirven de base para iniciar el proceso de adquisición.
Se investigaron, los procedimientos que se utilizan actualmente para elaborar los carteles en la institución, lo que permitió obtener una serie de hallazgos.
Se establecieron propuestas de mejora mediante la utilización de diferentes herramientas, enmarcadas dentro de las tres Áreas de Conocimiento más relacionadas, con la problemática.
La investigación se centró en las etapas de inicio y planeación únicamente, para lo cual se consideraron varios procesos de la administración de proyectos, y sus técnicas y herramientas más apropiadas.
Se concluye mediante el análisis de los hallazgos que la mayoría de los problemas que se presentan, en el flujo normal de la elaboración de los carteles de licitación, se pueden enmarcar dentro de tres grandes Áreas del Conocimiento, a saber gestión de Tiempo, Comunicaciones y Calidad. No con ello se afirma que solamente en estos tres campos, pero sí se evidenció que es en estos, en donde repetitivamente coinciden los problemas.
De aquí se deriva la necesidad de hacer de conocimiento público las propuestas de mejora en Tiempo, Calidad y Comunicaciones presentadas, mediante reunión con el Gerente General y con los jerarcas de las diferentes dependencias.
Se recomienda la creación de una oficina de Programación y Control en la Unidad Ejecutora, que sea la responsable de monitorear el avance de los proyectos, en todos sus ángulos.
Paralelamente se recomienda realizar los estudios detallados de tiempos de duración de las actividades actuales, versus los tiempos que se logren, una vez implementadas las acciones de mejora propuestas, con tal de evidenciar de manera cuantitativa, el beneficio que realmente estaría teniendo la optimización de los procedimientos. Así también analizar en la etapa de ejecución, los beneficios de la elaboración de carteles de acuerdo con las propuestas realizadas.
De igual manera es importante, realizar un estudio de costos de las diferentes actividades, para evidenciar el beneficio de llevar a cabo un proceso de elaboración de cartel de una manera metódica, con el uso de las herramientas que nos permite la administración profesional de los proyectos.
Al final de este trabajo y en virtud de la trascendencia del mismo, se considera importante recomendar que se continúe con el estudio iniciado.
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CAPÍTULO 1
INTRODUCCIÓN
2 1. INTRODUCCIÓN
1.1 Antecedentes.
El Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados (AyA) es creado, como
entidad autónoma del Estado, mediante la Ley No. 2726 del 14 de abril de 1961,
con el objeto de dirigir, fijar políticas, establecer y aplicar normas, realizar y
promover el planeamiento, financiamiento y desarrollo y de resolver todo lo
relacionado con el suministro de agua potable y recolección y evacuación de
aguas negras y residuos industriales líquidos, lo mismo que el aspecto normativo
de los sistemas de alcantarillado pluvial en áreas urbanas, para todo el territorio
nacional. (Asamblea Legislativa de Costa Rica, 1961)
Entre sus funciones principales le corresponde:
“…a) Dirigir y vigilar todo lo concerniente para proveer a los habitantes de la
república de un servicio de agua potable, recolección y evacuación de aguas
negras y residuos industriales líquidos y de aguas pluviales en las áreas urbanas;
b) Determinar la prioridad, conveniencia y viabilidad de los diferentes proyectos
que se propongan para construir, reformar, ampliar, modificar obras de acueductos
y alcantarillados; las cuales no se podrán ejecutar sin su aprobación;
c) Promover la conservación de las cuencas hidrográficas y la protección
ecológica, así como el control de la contaminación de las aguas;
d) Asesorar a los demás organismos del Estado y coordinar las actividades
públicas y privadas en todos los asuntos relativos al establecimiento de
acueductos y alcantarillados y control de la contaminación de los recursos de
agua, siendo obligatoria, en todo caso, su consulta, e inexcusable el cumplimiento
de sus recomendaciones;
e) Elaborar todos los planos de las obras públicas relacionadas con los fines de
esta ley, así como aprobar todos los de las obras privadas que se relacionen con
los sistemas de acueductos y alcantarillados, según lo determinen los reglamentos
respectivos;
3 f) Aprovechar, utilizar, gobernar o vigilar, según sea el caso, todas las aguas de
dominio público indispensables para el debido cumplimiento de las disposiciones
de esta ley, en ejercicio de los derechos que el Estado tiene sobre ellas, conforme
a la ley número 276 de 27 de agosto de 1942, a cuyo efecto el Instituto se
considerará el órgano sustitutivo de las potestades atribuidas en esa ley al Estado,
ministerios y municipalidades;
g) Administrar y operar directamente los sistemas de acueductos y alcantarillados
en todo el país, los cuales se irán asumiendo tomando en cuenta la conveniencia y
disponibilidad de recursos. Los sistemas que actualmente están administrados y
operados por las corporaciones municipales.
h) Hacer cumplir la Ley General de Agua Potable, para cuyo efecto el Instituto se
considerará como el organismo sustituto de los ministerios y municipalidades
indicados en dicha ley;
i) Construir, ampliar y reformar los sistemas de acueductos y alcantarillados en
aquellos casos en que sea necesario y así lo aconseje la mejor satisfacción de las
necesidades nacionales; y
j) Controlar la adecuada inversión de todos los recursos que el Estado asigne para
obras de acueductos y alcantarillado sanitario. …” (Asamblea Legislativa de Costa
Rica, 1961).”
Además corresponde al Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
elaborar las tasas y tarifas para los servicios públicos a que se refiere esta ley,
prestados en el país por empresas públicas o privadas.
Como se expresa en la Ley Constitutiva de la institución, le es permitido contratar
la construcción de sistemas de acueductos y de alcantarillados, con empresas
dedicadas a ese mercado, financiadas mediante diferentes fuentes.
En esta coyuntura, el 26 de marzo del año 2008 se firma, entre el Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE) y el AyA, el contrato préstamo
para el Financiamiento del "Programa Abastecimiento del Área Metropolitana de
San José, Acueductos Urbanos y Alcantarillado Sanitario de Puerto Viejo de
4 Límón", con una inversión de $113.00 millones (ciento trece millones de dólares),
con un período de ejecución de cinco años.
“En la ciudad de San José, República de Costa Rica, a los diecinueve días del mes
de marzo del año dos mil ocho; DE UNA PARTE: El señor Alfredo Ortuño Victory,
actuando en su condición de Director por Costa Rica del BANCO
CENTROAMERICANO DE INTEGRACION ECONOMICA , quien se identifica con
cédula de identidad número dos- trescientos cuarenta y seis- novecientos noventa y
cinco, persona jurídica de carácter internacional, con domicilio en la ciudad de
Tegucigalpa, Distrito Central, República de Honduras, que en adelante y para los
efectos de este contrato se denominará "BCIE"; y, DE OTRA PARTE: El señor
Ricardo Sancho Chavarría, quien se identifica con cédula de identidad número tres-
doscientos veintiuno-novecientos catorce, actuando en su condición de Presidente
Ejecutivo, del INSTITUTO COSTARRICENSE DE ACUEDUCTOS Y
ALCANTARILLADOS, de la República de Costa Rica, con domicilio en la ciudad de
San José. cédula jurídica cuatro-cero cero cero-cero cuarenta y dos mil ciento treinta
y ocho, que en lo sucesivo se denominará "Prestatario ”. Ambos, debidamente
autorizados y con suficiente capacidad para celebrar el presente acto, tal y como se
acredita con los documentos de autorización contenidos en el Anexo A del
presente; han convenido en celebrar y al efecto celebran, el presente Contrato de
Préstamo…” (AyA - BCIE, 2008)
El programa comprende un total de treinta y cinco proyectos distribuidos en todo el
país, en los que se deberán construir diferentes tipos de obras, entre las que se
pueden citar líneas de impulsión, de aducción a plantas, de conducción y
distribución, estaciones de bombeo, plantas potabilizadoras, redes de
alcantarillado sanitario y sus plantas de tratamiento, tanques de reunión y de
almacenamiento, casetas de cloración y demás obras relacionadas, que estarán
contribuyendo sustancialmente con las mejoras en el servicio de abastecimiento
de agua potable, para el 50% de la población nacional.
Es en este contexto, en donde se crea la Unidad Ejecutora AyA/BCIE, llamada a
ser garante ante ambas entidades, de la administración exitosa de dicho
5 programa. De esta manera, se convierte en la responsable de la gestión de los
proyectos, desde su inicio hasta su cierre.
Como se indica en el acuerdo de junta No. 2009-239, (Junta Directiva AyA, 2009)
“…Se conoce la propuesta de constitución de la Unidad Ejecutora para responder
el proceso de ejecución del Préstamo BCIE 1725 y se acuerda:
1- Se tiene por constituida la UNIDAD EJECUTORA AYA/BCIE, “Programa de
Abastecimiento del Área Metropolitana de San José, Acueductos Urbanos y
Alcantarillado Sanitario de Puerto Viejo de Limón, financiado con el
PRÉSTAMO BCIE 1725”, Unidad que dependerá directamente de la
Presidencia Ejecutiva del AyA, de conformidad con el siguiente
cronograma…”.
1.2 Problemática.
Al haberse iniciado ya con muchos de los procesos relacionados, incluso con la
construcción de seis de los proyectos mencionados, se ha evidenciado mediante
el seguimiento y control de los mismos, algunos aspectos que no son conformes
con la sana administración de proyectos, debido principalmente a problemas de
comunicación, de retroalimentación, de ausencia de lecciones aprendidas y otros
detalles, que no le permiten a los diseñadores de los nuevos proyectos, incluir en
sus entregables datos realistas y obtener productos eficaces, así como al gerente
de proyecto, dar trazabilidad a las acciones.
Concretamente, se han hallado fallas en la definición de los requerimientos en los
carteles de licitación, estimaciones de plazos irreales, cantidades y costos,
diametralmente opuestas a la realidad, planos de obras defectuosos, así como
omisiones que han generado la necesidad de realizar cambios en las obras
adjudicadas, aspectos que significan atrasos ya que deben elevarse a aprobación
de Junta Directiva y en ocasiones, llevarse hasta la Contraloría General de la
República (CGR) para su aprobación, debido a la diferencia en monto que
representan. Paralelamente en los procesos licitatorios, se han presentado ofertas
significativamente menores a los montos estimados por la institución, como se
6 indica en el Acuerdo de Junta (2010), así también se ha evidenciado con la
finalización de dos de los proyectos, que el plazo verdadero ha sido bastante
menor al establecido en los carteles; en el caso del Proyecto de Mejoras al
Abastecimiento de Pérez Zeledón, representa un 73% y en el de Mejoras al
Sistema de Abastecimiento de El Pasito de Alajuela, Sector La Guácima, un 68%.
(Vega & Oreamuno, 2010, págs. 12, 14, 18)
Lo anterior significa un descontrol, en el presupuesto original del programa, en el
que se establecieron montos para cada uno de los proyectos, de igual manera una
dificultad para poder dar seguimiento en los procesos de ejecución, siendo que las
empresas cuentan con sobrada holgura en sus obras. Ello significa también
problemas en el pago de reajustes y pérdida de tiempo para el programa, mejoras
que al no estar concluidas, no activan la recuperación económica que permite
honrar el préstamo.
1.3 Justificación del proyecto.
Dada la problemática expuesta, con la evidente falta de control de parte de la
institución, de las obras que se ejecutan bajo el programa AyA-BCIE, es que se
consideró importante realizar una estrategia de optimización en la elaboración de
los carteles de licitación, con la intención de eliminar desde la etapa de
planeación, aquellos aspectos que han permitido las fallas que se han venido
mencionando.
Se eligió el tema como respuesta a una preocupación del grupo de colaboradores
de la Unidad Ejecutora, principalmente del proponente quien se desempeña como
Director de Ingeniería de la misma, así como del Director del Programa y el mismo
Subgerente General de AyA, quien han expresado su intranquilidad de manera
reiterada.
Se pretende con este trabajo, proveer a la institución de una estrategia de
optimización, que le permita realizar contrataciones apegadas al buen uso de los
fondos públicos, que por ética y por mandato debe realizar, contrataciones que no
signifiquen constantes roces entre las empresas constructoras y la institución
7 debidas a falta de claridad en los documentos que componen el cartel de licitación,
contrataciones que permitan que las obras finalicen satisfactoriamente, en tiempo
y plazo, y de acuerdo con los requerimientos de calidad establecidos inicialmente
por el AyA.
1.4 Objetivos del proyecto
Por lo expresado anteriormente, el objetivo general de este trabajo consiste en
“Diseñar una estrategia de optimización, en la elaboración de carteles de licitación
de obras para la Unidad Ejecutora AyA-BCIE, que permita modificar los
requerimientos de contratación.”
Siendo sus objetivos específicos:
• Realizar un diagnóstico de los procedimientos mayormente utilizados en el Instituto AyA, para la planeación de los proyectos.
• Enfocar propuestas de mejoramiento de estrategia, según las áreas del conocimiento de gestión de la calidad, del tiempo, y de las comunicaciones.
• Elaborar una propuesta estratégica de acciones concretas para el logro de mejores contrataciones y consecuentemente el control de costos, calidad y tiempos de los proyectos, en su etapa de ejecución.
8
CAPÍTULO 2
MARCO TEÓRICO
9 2. MARCO TEÓRICO
2.1 Marco Institucional.
El Proyecto Final de Graduación se desarrolla dentro del contexto de la Unidad
Ejecutora AyA / BCIE, responsable de la gestión del programa de obras de
construcción y mejoras de acueductos y alcantarillados, convenidas en virtud del
contrato préstamo BCIE / 1725, del Banco Centroamericano de Integración
Económica BCIE, el cual se pacta entre dicho banco y el Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados (AyA - BCIE, 2008).
El AyA como institución operadora y rectora de los servicios de agua potable y
alcantarillado sanitario, ha dirigido esfuerzos para desarrollar un proceso de
alineamiento estratégico, con el propósito de reorientar la acción institucional, para
que cumpla con las necesidades y expectativas de la sociedad y la visión de
desarrollo sostenible que el Gobierno de la República promueve. Dentro de estos
esfuerzos se contempla la búsqueda de financiamiento externo, que permita
realizar mejoras sustanciales a los sistemas de abastecimiento existentes,
mediante la construcción de obras como tanques de almacenamiento, líneas de
conducción y distribución, estaciones de bombeo y otras, así como la construcción
de obras nuevas de acueducto, incluyendo además las de alcantarillado sanitario y
tratamiento de aguas servidas. (Valverde, 2009)
Para el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, la ejecución
eficiente y eficaz de estos financiamientos es uno de los objetivos fundamentales
de su gestión.
De acuerdo con estas premisas, nace la iniciativa de realizar el contrato
mencionado, de tal manera que se pueda beneficiar a un alto porcentaje de
habitantes del territorio nacional.
AyA en un afán de garantizar la calidad y la continuidad del servicio de agua
potable a la población costarricense y principalmente de velar por el mejoramiento
continuo de los índices de salud pública, inició en el 2005 una serie de acciones
orientadas a obtener financiamiento externo que le permitiera ejecutar el Programa
BCIE 1725.” (Valverde, 2009)
10 Después de analizar las alternativas ofrecidas por diferentes entes financieros, el
26 de mayo del 2005 se obtiene el aval por parte del Directorio del Banco
Centroamericano de Integración Económica, de suscribir un contrato de préstamo
con el AyA por la suma de US$ 68.5 millones, para el financiamiento de las obras
del Programa. Una vez aprobada la solicitud por parte del Directorio, la Unidad de
Implementación (como fue asignada por la Presidencia Ejecutiva) se dio a la tarea
de gestionar ante diferentes entes gubernamentales el aval para la suscripción del
contrato de préstamo. De esa forma en febrero del 2006, mediante oficio DA-
CONAFIN/38-206 del 27 de octubre del 2006 emite dictamen con la no objeción a
la propuesta hecha por AyA, para la suscripción del empréstito (Valverde, 2009).
Una vez obtenido el aval por parte del Consejo Nacional de Financiamiento
Interno, Externo y de Inversión (en adelante CONAFIN), AyA somete ante el
Banco Central de Costa Rica, la Secretaria Técnica de la Autoridad
Presupuestaria, el Ministerio del Ambiente y Energía y la Procuraduría General de
la República, autorización para suscribir el empréstito, el cual fue resuelto
afirmativamente por cada uno de los entes consultados (Valverde, 2009).
Finalmente, el 26 de marzo de 2008 se firmó en la Casa Presidencial el Contrato
de Préstamo denominado BCIE 1725. En la firma participaron el Sr. Alfredo Ortuño
Victory, quien ejercía en ese momento la representación del Banco
Centroamericano de Integración Económica, en su calidad de Director por Costa
Rica. También el señor Ricardo Sancho Chavarría, Presidente Ejecutivo de AyA y
el señor Presidente de la República, Dr. Oscar Arias Sánchez, quien actuó como
testigo de honor.” (Valverde, 2009)
Objetivos del programa (Valverde, 2009)
• Mejorar la calidad de vida de los habitantes realizando inversiones en Obras
de Abastecimiento de Agua Potable en distintas zonas del país.
• Continuar con el proyecto de Sustitución de Redes de Distribución;
Rehabilitación y Mejoras en Plantas de Tratamiento de Agua potable del
Área Metropolitana.
• Ampliación del Sistema de Control Operacional existente en el acueducto
metropolitano.
11 • Incluir un componente de Protección Ambiental de las Cuencas Productoras
a nivel nacional.
• Construcción del Proyecto de Alcantarillado Sanitario de Puerto Viejo de
Limón.
Objetivos Específicos (Valverde, 2009)
• Mejorar los índices de salud pública.
• Ampliar la zona de cobertura de los servicios existentes.
• Contribuir con oportunidades de desarrollo social al garantizar mejoras en
los indicadores de calidad, cantidad y continuidad de los servicios.
• Garantizar la sostenibilidad de los sistemas con horizonte de proyecto hasta
el 2025 que beneficiará a 3.01 millones de habitantes.
Las condiciones principales del préstamo son las siguientes:
Condiciones del Préstamo BCIE 1725
Firma Contrato 26/03/2008
Plazo Amortización
Tasa interés
Comisión compromiso
Garantía
Período gracia
15 años, incluyendo período gracia 4 años.
7% anual revisable trimestralmente
¾ del 1%. Seis meses después
del Primer Desembolso
Prestatario , Cartera de Inversiones
Y Pagarés.
54 meses (48 ejecución + 6)
Figura No. 1: Condiciones del préstamo (Arce, Saborío, & Valverde, 2010)
12 Paralelamente y en virtud de este contrato, se constituye la Unidad Ejecutora
AyA/BCIE 1725, como una estructura organizacional idónea, que responda a las
necesidades de la gestión de las obras contenidas en el Programa de
Abastecimiento del Área Metropolitana de San José, Acueductos Urbanos y
Alcantarillado Sanitario de Puerto Viejo de Limón. (Junta Directiva AyA, 2009).
La creación de dicha unidad responde a un requisito básico, del Contrato
Préstamo, tal y como se indica en la sección 6.01 Condiciones Previas al Primer
Desembolso del artículo 6, Condiciones para los Desembolsos del Préstamo, en
su inciso (ix) (AyA - BCIE, 2008):
“Acuerdo de la Junta Directiva del Prestatario para la creación de una Unidad
Ejecutora del Proyecto dentro de su estructura organizativa institucional, de
acuerdo con el organigrama propuesto al BCIE para la ejecución del Proyecto.”
Se presenta en el Anexo 3, copia de la aprobación de la Junta Directiva del 25 de
mayo del 2009, mediante acuerdo No. 2009-239, de la Sesión Ordinaria 2009-029
del 19 de mayo del 2009, en el que se crea la Unidad Ejecutora AyA/BCIE, como
ente encargado del Contrato Préstamo BCIE 1725, con la finalidad de gestionar
las obras necesarias, para mejorar los sistemas de abastecimiento existentes, así
como la construcción del sistema de alcantarillado de Puerto Viejo de Limón
(Valverde, 2009).
La Unidad Ejecutora como se acostumbra llamar, es una organización que
depende directamente de la Presidencia Ejecutiva del Instituto Costarricense de
Acueductos y Alcantarillados, constituida por una Dirección de Proyecto y dos
áreas principales, la Dirección de Ingeniería y la Dirección Administrativo –
Financiera, tal y como se evidencia a continuación, mediante su estructura
orgánica. (Junta Directiva AyA, 2009)
13
Figura No. 2: Estructura Orgánica de la Unidad Ejecutora. Adaptado (Valverde, 2009)
La UE-BCIE para el logro de sus objetivos, requiere del soporte de la
administración de la institución, por lo que se relaciona directamente con otras
dependencias, principalmente con las responsables de los asuntos legales, de
contratación administrativa, de bienes inmuebles, de diseño, de inspección, de
topografía, de gestión ambiental y financiera, sin dejar de lado la estrecha relación
con la gerencia institucional, con la que día a día debe coordinar sus labores.
(Valverde, 2009).
Este Proyecto Final de Graduación fue desarrollado principalmente, con la Unidad
Ejecutora AyA/BCIE, la dirección de Estudios y Proyectos UEN-EyP, la dirección
de Administración de Proyectos UEN-AP, la Proveeduría institucional y la unidad
14 de Contratación Administrativa, que se constituyen en las dependencias que
mayor relación tienen con el tema de las licitaciones de obra.
En el Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados, se cuenta con una
unidad de estudios y proyectos, en donde se realizan los levantamientos
topográficos, los diseños y presupuestos de las obras, así como los términos de
referencia, descripciones, estimaciones de plazo y monto de los proyectos a
ejecutar, entre otras funciones.
Las adquisiciones de servicios y materiales, se realizan mediante unidades u
oficinas especiales, en este caso en la Dirección de Proveeduría, en donde se
cuenta con registros de proveedores, se realizan las revisiones de los carteles de
licitación, se preparan las invitaciones a los proveedores, se reciben las ofertas,
que hayan cumplido con los requerimientos básicos, se trasladan a las unidades
técnicas, financieras y legales, con la finalidad de que sea evaluada su
conformidad con respecto a los parámetros establecidos. Se realizan las
reuniones de comisiones de licitación para analizar las opciones y se recomienda
a la Junta Directiva, la adjudicación. En adelante y una vez que se cuenta con el
refrendo de la CGR o la aprobación interna, dependiendo de las características
propias de cada licitación, corresponde a las unidades ejecutoras coordinar el
inicio de los proyectos, para continuar con los procesos de ejecución, control y
cierre, parte que no será considerada en el presente trabajo.
Se cuenta en la institución con una dirección en la que se realizan los procesos
de monitoreo y control de los proyectos, la UEN Administración de Proyectos, por
lo tanto aquellas obras que pertenecen a la Unidad Ejecutora AYA/BCIE, son
inspeccionados por la UEN-AP, en su etapa de ejecución, lo que de alguna
manera rompe con el esquema de una unidad ejecutora normal. Se sabe que
estas funciones deberán ser realizadas en su totalidad por la Unidad Ejecutora, en
un futuro cercano.
Por la diversidad de sus obras, derivada de las necesidades de los usuarios, la
Unidad Ejecutora tiene presencia en casi todo el país, sin embargo las obras de
mayor envergadura se concentran en la Gran Área Metropolitana. Se exceptúan
de esta cobertura las provincias de Heredia y Cartago, gracias a que sus sistemas
15 de abastecimiento de agua potable y de recolección de aguas servidas, son
operados por otras organizaciones independientes de AyA, a saber la Empresa de
Servicios Públicos de Heredia (ESPH) y la Junta Administradora de Servicios
Eléctricos de Cartago (JASEC).
En la siguiente figura se detalla la cobertura del programa, a lo ancho y largo del
país.
Figura No. 3: Cobertura a nivel nacional (Arce et al, 2010)
16 2.2 Teoría de la solicitud de propuesta o cartel de licitación.
2.2.1 Documentos de la Solicitud de propuesta o cartel de licitación.
Según establece el PMBOK® en su artículo 12.1.3.4, los documentos de la
adquisición se utilizan para solicitar propuestas u ofertas a posibles vendedores, y
aclara que los términos licitación, oferta o presupuesto “…generalmente se utilizan
cuando la decisión de selección del vendedor se basa en el precio…”, mientras
que el término propuesta generalmente se emplea cuando se consideran como
primordiales otras condiciones, como la capacidad técnica o el enfoque técnico.
En nuestro país en caso de construcción de obras mediante contrataciones entre
las instituciones gubernamentales y terceros, es común el uso de los términos,
oferta y cartel de licitación.
En estos casos el comprador o cliente, elabora los documentos de la adquisición
para facilitar la respuesta precisa y completa de los posibles oferentes, así como la
fácil evaluación de las propuestas; éstos deben incluir:
� la descripción de la forma deseada de respuesta,
� el enunciado pertinente del trabajo (SOW) de la adquisición y
� cualquier otra disposición contractual requerida. (PMI, 2008)
Dice el PMBOK® “…Cuando se efectúan contrataciones con el gobierno, parte o
la totalidad del contenido y estructura de los documentos de la adquisición pueden
estar definidos por regulaciones. …”, efectivamente en nuestro caso se rige por la
normativa establecida para tales efectos (Asamblea Legislativa de Costa Rica,
2008).
Se ha establecido en Costa Rica que el medio para publicar los carteles de
licitaciones públicas es “La Gaceta”, pero se recomienda que se haga de
conocimiento a la población mediante publicaciones en los diarios de mayor
circulación.
17 El Cartel de Licitación; según indica el Reglamento a la Ley de Contratación
Administrativa RLCA, en su artículo 51, “El cartel constituye el reglamento
específico de la contratación que se promueve y se entienden incorporadas a su
clausulado todas las normas jurídicas y principios constitucionales aplicables al
respectivo procedimiento.”
Constituye un cuerpo de especificaciones técnicas, claras, suficientes, concretas,
objetivas y amplias en cuanto a la oportunidad de participar. (Asamblea Legislativa
de Costa Rica, 2008)
En el presente caso constituye el eje principal de estudio.
2.2.2 Contenido mínimo de las solicitudes de propuesta
Indican los principales de textos de consulta, relacionados con estos temas, que
en la preparación de una solicitud de propuesta, en nuestro caso preparación de
carteles de licitación, deben considerarse la inclusión de varios aspectos que son
esenciales para presentar de manera clara, exhaustiva y con detalle, la
mencionada solicitud o cartel de licitación, como se detalló anteriormente.
Enriqueciendo lo indicado en el PMBOK®, se mencionan a continuación los
aspectos mínimos que consideran Gido & Clements en su obra Administración
Exitosa de Proyectos (Clements J, Gido J, 2007):
• Debe contener una descripción del trabajo (DDT). En dicha descripción se
deben explicar las tareas, actividades o elementos del trabajo, que el cliente
(institución) requiere. Es muy importante, definir el alcance del proyecto, por
lo tanto detallar que es lo que se contempla y que no, en la futura
contratación del proyecto. Otros autores (PMI, 2008), se refieren al
Enunciado del Trabajo (SOW, siglas en idioma inglés) como una
descripción narrativa de los productos o servicios que debe entregar el
proyecto, e indica que el Enunciado del Trabajo hace referencia a:
� Una necesidad comercial.
� Una descripción del alcance del proyecto.
18 � Un plan estratégico.
• Debe incluir los requisitos del cliente, que definen los atributos y las
especificaciones. Ello significa las condiciones, calidades, especificaciones
y parámetros, que deben satisfacer las soluciones propuestas. De tal
manera deben detallarse los parámetros físicos, operativos o de
desempeño mínimos, que se deben cumplir.
• Debe especificar los productos y servicios, que el cliente espera que el
contratista le entregue. En nuestro caso se puede esperar que el contratista
deba entregar informes periódicos de avance, informes técnicos sobre
condiciones particulares como caracterizaciones de los suelos y pruebas de
materiales a incluir en las obras.
• Debe indicar los materiales o servicios proporcionados por el cliente o la
institución. En el caso del AyA, un ejemplo podría ser que se provea del
agua que el proyecto requiera en su etapa constructiva, o de tubería y
accesorios, que la institución pudiese tener en bodega.
• Debe indicar los aspectos que requieren de aprobación del cliente. Tales
como aprobaciones de planos constructivos antes de iniciar obras,
aprobación de materiales y equipos a incluir en la obra, aprobación de
personal calificado, entre otros.
• Debe indicar el tipo de contrato. Significa que el posible oferente o
proponente, debe conocer con claridad las características de la
contratación; esto es si se trata de un “Llave en Mano”, si únicamente se le
contrata la “Mano de Obra” y el cliente provee los materiales, equipos y
maquinaria u otro; en general se estila caracterizar Contratos a Precio Fijo
y Contratos de Reembolso de Costos (Clements J, Gido J, 2007) páginas
64 y 66, además de Contrato por Tiempo y Materiales, que menciona el
PMBOK® (PMI, 2008) en sus páginas 322, 323 y 324.
19 • Debe indicar claramente las condiciones de pago. Aquí debe especificarse
la frecuencia, características, requisitos y limitaciones para los pagos, así
como la moneda en que se estaría pagando y la forma de pago.
• Debe establecer las condiciones del programa de trabajo que asegure su
terminación adecuadamente de acuerdo con los requisitos del cliente. Debe
indicarse si se requiere de un programa simple, en que se detalle
únicamente fechas de inicio y término de las macro-actividades del proyecto
o si por el contrario se requiere de un programa con detalle de todas y cada
una de las actividades del proyecto, que incluyan sus duraciones, holguras,
rutas críticas, recursos y demás, así como de su flujo periódico de
desembolsos, que permita posteriormente el control del proyecto.
• Debe proporcionar lineamientos de formato y contenido, para la
presentación de las ofertas. Esto significa la forma en que el cliente
requiere que le sean presentadas las propuestas, de tal manera que si se
reciben varias ofertas para analizar, sea sencilla la evaluación en virtud de
un orden preestablecido.
• Debe indicar claramente la fecha de recibo de ofertas, así como fechas de
visitas y reuniones previas a dicha oferta. En este campo, es importante
dejar claro al proponente el programa que se seguirá en el proceso
licitatorio, apegado siempre al cumplimiento de la normativa vigente. Es
necesario aclarar los plazos máximos para consultas, objeciones y
apelaciones que pudiesen caber.
• Debe incluir los criterios de evaluación. Es totalmente necesario que se
indique con claridad, cuáles serán estos criterios, sobre los que se va a
apoyar la evaluación de las distintas propuestas u ofertas. Es importante
incluir al menos, los aspectos técnicos, legales y financieros del oferente,
así como plazos (programas de trabajo) y montos propuestos
(presupuestos), entre otros de características más específicas, de acuerdo
con el tipo de bienes o servicios requeridos.
20 • Debe indicar el monto aproximado que el cliente tiene dispuesto para la
obra, así como el plazo esperado en el que se supone debe estar finalizado
el proyecto; de tal manera que sirvan de referencia para que los posibles
oferentes presenten su propuesta.
Además de los aspectos puntualizados por Gido & Clements (Clements J, Gido J,
2007), como elementos sustanciales de la solicitud de propuesta, el PMBOK®
(PMI, 2008) recomienda como parte del Plan de Gestión de las Adquisiciones, una
serie de directivas de las cuales vale indicar únicamente aquellas que son
aplicables para la contratación de obras, por lo tanto también:
• Debe incluir los asuntos relacionados con riesgos. Esto significa los
requisitos de los contratos de seguros y garantías de cumplimiento que el
cliente debe exigir al adjudicatario, con la finalidad de trasladar los riesgos
del proyecto.
• Debe indicar las acciones que el equipo de dirección del proyecto puede
implementar de forma unilateral.
Estos requisitos, aunados a lo que establece la Ley de Contratación Administrativa
y su reglamento (Asamblea Legislativa de Costa Rica, 2008), que son de
acatamiento obligatorio, aseguran la transparencia en las relaciones contractuales
y disminuyen los reclamos y conflictos en las etapas de ejecución y cierre de los
proyectos. Dice el RLCA en su Capítulo No.5, Artículo 52, con respecto al cartel:
“Contenido. El cartel de la licitación deberá contener al menos lo siguiente:
a) Un encabezado que contenga la identificación de la Administración
promovente, la indicación del tipo y número del concurso y una breve
descripción del objeto contractual.
21 b) Indicación de la oficina que tramita el procedimiento y que proporcionará
la información adicional necesaria respecto de las especificaciones y
documentación relacionada.
c) El día, hora límite y dirección, para la presentación de ofertas y garantías
de participación; así como el número de copias que deberá adjuntarse a la
oferta original, cuando así proceda.
d) El porcentaje de las garantías que se deben rendir, cuando se requieran.
e) Indicación de las especies fiscales y demás timbres que deba aportar el
oferente.
f) Indicación de cualquier opción de compra futura, y de ser posible, una
estimación del momento en que se podrán ejercer dichas opciones.
g) Descripción de la naturaleza y cantidad de los bienes o servicios objeto
del procedimiento, incluidas especificaciones técnicas que podrán
acompañarse de planos, diseños e instrucciones correspondientes. Las
especificaciones técnicas se establecerán prioritariamente en términos de
desempeño y funcionalidad. El sistema internacional de unidades, basado
en el sistema métrico decimal es de uso obligatorio.
h) Sistema de valoración y comparación de las ofertas. Cuando únicamente
se considere el precio, bastará una simple indicación al respecto.
i) Solicitud de muestras, cuando se estimen indispensables.
j) Indicación precisa, de los documentos que se deberán aportar para la
evaluación de la idoneidad del oferente en aspectos económicos, técnicos u
otros.
k) Términos de pago.
l) Plazo de vigencia de la oferta y plazo de adjudicación.
m) Lugar y fecha de inicio y conclusión de la entrega de los bienes o
servicios, cuando así proceda.
n) Indicación de que se reserva el derecho de adjudicar parcialmente una
misma línea o bien parte de un mismo objeto conformidad con lo
establecido en la decisión inicial. En este último caso, esta alternativa será
22 posible cuando el objeto lo permita y ello no afecte su funcionalidad. En
ambos supuestos se exigirá, al menos, los precios unitarios.
No será necesario advertir en el cartel, la posibilidad de adjudicar parte de
la totalidad de las líneas contempladas en éste.
La obligación de participar en la totalidad de los renglones, solamente será
posible cuando exista una justificación técnica para ello y así haya sido
advertido en el cartel.
o) El uso de medios electrónicos si resulta procedente, la posibilidad de
presentar ofertas vía fax deberá habilitarse expresamente en el cartel,
previéndose para ello un plazo de confirmación por escrito. En ningún caso
se aceptará la presentación de ofertas por la vía telefónica. …”.
Finalmente en este mismo artículo, el reglamento indica:
“…La Administración podrá incorporar en el cartel un mecanismo de mejora de los
precios cotizados, según las reglas generales incluidas en el artículo 28 bis de
este Reglamento. …”. Este aspecto es muy importante, ya que permite de manera
formal y transparente, que los oferentes disminuyan sus precios de oferta, siempre
que lo hagan con clara justificación y sin que lleguen a ser ruinosos. En este caso
no se establece como un requerimiento de acatamiento obligatorio, sin embargo
por la importancia que reviste en cuanto a la disminución de los costos, sería
necesario considerarlo siempre que sea posible. Esta disposición fue incluida
recientemente mediante el Decreto Ejecutivo 35218-H, (Poder Ejecutivo, 2009).
Se detalla a continuación, la temática específica que se utilizó, todo dentro del
ámbito del contenido del cartel:
a) Descripción de las Obras.
Consiste en la definición clara de todas las características de las obras
que deban realizarse, de acuerdo con el alcance del proyecto,
previamente establecido; debe contemplar las cantidades requeridas de
cada una de ellas. Constituyen generalmente, los entregables que son
requeridos para el logro del proyecto y forman parte de la definición del
23 alcance del mismo. Cada una de estas obras, se subdivide en una serie
de actividades, que la componen.
b) Escalas de Precios y Cantidades.
Es en la Escala de Precios y Cantidades en donde se desglosan todos
los rubros, que deben ser construidos o suministrados, de tal manera
que finalmente se constituyen en las actividades, que componen el
programa detallado de trabajo. No es más que un listado de ítems, cada
uno con su respectiva cantidad y costo estimado, que permite realizar la
programación de los tiempos y la estimación de los costos totales.
c) Estimación de los plazos de ejecución de las obras.
La estimación de plazo de ejecución de una obra, depende de las
duraciones individuales de sus actividades, del secuenciamiento y de la
relación de precedencia de las mismas. Dichas duraciones individuales,
a su vez dependerán de los rendimientos y de la cantidad de recursos
con que se cuente. Indican los autores (Clements J, Gido J, 2007), “…la
duración estimada de la actividad debe ser el tiempo total transcurrido,
es decir el tiempo necesario para realizar el trabajo, más cualquier
tiempo de espera asociado. …”; aclaran los mismos autores que la
estimación del tiempo debe ser “audaz pero realista”, no debe
considerar plazos de acciones que tal vez salgan mal, de igual manera
no se debe ser muy optimista y establecer estimaciones demasiado
cortas. Sin embargo recomiendan que se programe del lado optimista
que demasiado pesimista o conservador, ya que este último permitiría
de cierta manera, que las actividades se realicen de manera más lenta,
que lo que debería. En el caso de actividades cuya duración sea muy
incierta, Gido & Clements recomiendan calcular la duración esperada
de manera matemática, incluyendo para ello la duración más optimista,
24 la más pesimista y la más probable, bajo el supuesto que las tres siguen
un comportamiento de Distribución de Probabilidad Beta. (Página 184).
d) Términos de Referencia
Más específicamente que la descripción de las obras, los Términos de
Referencia son utilizados para detallar alguna actividad, elemento,
equipo o material que debe ser incorporado a las obras del proyecto.
Constituye entonces, un compendio de fichas técnicas de los ítems que
aquí se mencionan. Como se indica en el punto g) del artículo 52 del
Reglamento a la Ley de Contratación Administrativa (Asamblea
Legislativa de Costa Rica, 2008), las especificaciones técnicas se deben
establecer prioritariamente en términos de desempeño y funcionalidad.
e) Seguimiento y Control de las obras.
El proceso de Seguimiento y Control del proyecto consiste en recabar
datos sobre el desempeño real de las obras (tiempo, costo y alcance),
con regularidad periódica, comparar dicho desempeño con el planeado
y aplicar las medidas correctivas en caso de que el desempeño real
registre un retraso con respecto al desempeño planeado (Clements J,
Gido J, 2007).
Indican los autores que debe establecerse un período de informes
habituales para comparar el avance real con el planeado. Dependiendo
del tamaño del proyecto, su importancia y su duración, así se deberá
establecer si estos informes deberán ser diarios, semanales,
quincenales o mensuales.
La figura No.4, ilustra los pasos que debe cumplir todos los procesos de
control de proyectos, desde su inicio con la elaboración del plan de
proyecto en el que se presenta el programa con el cual se deberá
realizar el proyecto, y el flujo de desembolsos necesario para concluir de
acuerdo con lo presupuestado; hasta la incorporación de las acciones
correctivas necesarias.
25
Figura No. 4: Proceso de Control del Proyecto. Adaptado de (Clements J, Gido J, 2007)
26
Recomiendan que se contemple en ellos dos aspectos que son
importantes:
• Datos sobre el desempeño real.
• Información sobre cualquier cambio.
Debe observarse que cuando los cambios son incorporados y
aceptados, se debe establecer un nuevo plan o programa de trabajo.
Entre más corto sea el período de informes, mayor oportunidad habrá de
identificar las variaciones a tiempo y por tanto hacer las modificaciones y
aplicar las acciones correctivas.
En caso de tener que realizar acciones correctivas debe tomarse las
decisiones acertadas, para lo cual debe considerase que en general, el
equilibrio entre tiempo, costo y alcance, se mantiene; lo que significa
que un aumento en una de estas variables, es muy probable que
signifique una disminución en alguna de las otras dos, o en ambas.
“Control implica comparar la ejecución con la planeación”, dice el autor
(Chamoun, 2007). Recomienda el mismo autor que para controlar
efectivamente un proyecto se debe:
• Seguir el Plan del Proyecto (o programa de trabajo).
• Controlar los tiempos, costos y calidad.
• Reportar avances utilizando la técnica de Valor Ganado.
• Mantener al día el control de cambios y documentar las
Lecciones Aprendidas.
f) Evaluación de Propuestas
Como se ha indicado anteriormente, el cartel debe contener los
lineamientos que se estarán contemplando para la evaluación de las
propuestas u ofertas.
En nuestra legislación el RLCA (Asamblea Legislativa de Costa Rica,
2008), establece en su artículo 84, lo siguiente:
27 “…Calificación de ofertas . Al sistema de calificación solamente podrán
ser sometidas aquellas ofertas que sean elegibles. De éstas, la que
obtenga la mayor calificación será considerada la más conveniente,
salvo que la Administración decida incluir un sistema de valoración en
dos fases en cuyo caso, se estará a las reglas específicas de ese
concurso. …”.
Según indican (Clements J, Gido J, 2007) existen muchas formas
distintas en las que los clientes evalúan las ofertas o propuestas. Para
algunos es más importante evaluar en base al precio más bajo, en otros
casos lo más importante podría ser la calidad y en otros el mayor peso
lo puede tener el plazo ofrecido. Sin embargo entre estos se dan
múltiples variaciones; algunos clientes prefieren analizar primeramente
los aspectos técnicos y administrativo-financieros, para dejar a lo último
la evaluación del costo; otros prefieren seleccionar primero las ofertas
de menor precio y en base a eso, evaluar finalmente la mejor propuesta,
entre otros.
Indican los autores que algunos aspectos que podrían utilizar los
clientes en la evaluación, son los siguientes:
• Compatibilidad con los requisitos del cliente.
• Comprensión del contratista del problema o necesidad.
• Solidez del enfoque propuesto.
• Experiencia y éxito de la empresa en proyectos similares.
• Experiencia de los profesionales que estarían participando
• Capacidad administrativa de la empresa.
• Precio de la oferta.
A esto debería incluirse el plazo ofrecido, que no debe ser demasiado
amplio o al contrario muy corto. Se valora mejor, cuanto menor sea el
plazo de entrega.
g) Forma de pago establecida.
28 Debe incluirse en el cartel o solicitud de propuesta la forma en que el
cliente considera conveniente realizar los pagos. Es importante indicar
qué se estará pagando, cuándo se estará pagando, cómo se estará
pagando, adónde se estará pagando, en que moneda se estará
pagando y cuáles son los requisitos para los pagos. Se deberá
establecer claramente las condiciones en cuanto a adelantos y
anticipos, relacionados con materiales de importación. Muy importante
en el caso de pago en moneda nacional, la manera en que se estarán
considerando para pago los reajustes que correspondan, con tal de
mantener el equilibrio económico del contrato. Al respecto indica la Ley
de Contratación Administrativa en su artículo No. 18:
“Salvo cuando se estipulen, expresamente, parámetros distintos en los
términos del cartel respectivo, en los contratos de obra, servicios y
suministros, con personas o empresas de la industria de la construcción,
la Administración reajustará los precios, aumentándolos o
disminuyéndolos, cuando varíen los costos, directos o indirectos,
estrictamente relacionados con la obra, el servicio o el suministro,
mediante la aplicación de ecuaciones matemáticas basadas en los
índices oficiales de precios y costos, elaborados por el Ministerio de
Economía, Industria y Comercio.”
h) Garantías.
La normativa nacional establece la necesidad de incluir en los carteles,
la obligación de presentar las garantías que se requieran, para mitigar
los riesgos de la contratación. Las más comunes son dos la Garantía de
Participación y la Garantía de Cumplimiento, aunque también se ha
hecho común la exigencia de una tercera, una vez finalizada la obra, la
Garantía de Funcionamiento. Como dice el RLCA (Asamblea Legislativa
de Costa Rica, 2008), en su artículo No. 37, la Garantía de Participación
podrá ser solicitada por la Administración, “cuando lo estime
conveniente o necesario, para salvaguardar el interés institucional” de
29 manera tal que en este caso queda a decisión del cliente solicitar o no
dicha garantía. La misma normativa establece que en caso de ser
solicitada, ésta deberá corresponder a un porcentaje del 1% al 5%, del
monto cotizado.
La presentación de la Garantía de Cumplimiento, sí es de cumplimiento
obligatorio ya que se constituye en el respaldo de la correcta ejecución
del contrato. Dice el mismo reglamento “…La Administración solicitará
siempre en las licitaciones públicas y las abreviadas y facultativamente
en los restantes procedimientos, una garantía de cumplimiento de entre
el 5% y el 10% del monto adjudicado. En caso de omisión cartelaria, se
entenderá que la garantía es de un 5% sobre el respectivo monto.”, en
ambos casos cuando se trate de contratos de cuantía inestimable, el
cliente podrá entonces establecer, una garantía de monto fijo.
Seguidamente se presenta la información del desglose teórico, de las acciones
consideradas en el presente trabajo; se parte de todos los procesos utilizados
como herramientas para finalizar exitosamente el trabajo, los cuales forman parte
de casi todas las áreas de conocimiento que se mencionan en PMBOK® (PMI,
2008) y además se contemplan dentro de los dos grupos de procesos que tienen
mayor peso en la primera etapa de la vida de los proyectos, inicio y planeación. Se
considera también los aspectos más importantes de los subprocesos y se estará
tomando en consideración la relación entre la teoría y los aspectos prácticos del
quehacer de la elaboración de los carteles en el sector público.
30
Cuadro No.1: Relación entre variables y marco teórico.
GRUPOS DE PROCESOS ÁREAS DE CONOCIMIENTO PROCESOS SUB-PROCESOS RELACIÓN PRÁCTICA
FACTORES AMBIENTALES NORMAS DEL AyA
PROCESOS NORMALIZADOS DE LA INSTITUCIÓN
INFORMACIÓN HISTÓRICA Y BASE DE CONOCIMIENTOS DE LECCIONES APRENDIDAS
OTRAS UNIDADES DENTRO DE LA INSTITUCIÓN
INTERESADOS
INFORMACIÓN SOBRE NECESIDADES, DESEOS Y EXPECTATIVAS DE LOS INVOLUCRADOS
POLÍTICAS DE LA GERENCIA INSTITUCIONAL
5.2 DEFINIR EL ALCANCE
JUICIO DE EXPERTOSENUNCIADO DEL ALCANCE GENERAL, DE LOS
PROYECTOS A LICITAR
LISTA DE ACTIVIDADES GRUPOS DE RUBROS
CARACTERÍSTICAS DE LAS ACTIVIDADESCARACTERÍSTICAS PROPIAS DE LA
ELABORACIÓN DE CADA RUBRO
DIAGRAMA DE RED REPRESENTACIÓN ESQUEMÁTICA LÓGICA
ACTUALIZAR LAS LISTAS DE ACTIVIDADES AJUSTE DE LISTA DE ACTIVIDADES
ATRIBUTOS DE LA ACTIVIDAD TIEMPO DE ELABORACIÓN DE LA ACTIVIDAD
JUICIO EXPERTOS EXPERIENCIA DE LOS INTEGRANTES
UTILIZACIÓN DE DATOS HISTÓRICOS
LECCIONES APRENDIDAS
CRONOGRAMA DEL PROYECTO CRONOGRAMA EN PROJECT
LÍNEA BASE DE CRONOGRAMA ACTIVIDADES CRÍTICAS
8.1 PLANIFICAR LA CALIDAD
MÉTRICAS DE CALIDAD VARIACIONES PERMISIBLES
CAMBIOS VALIDADOS MEJORAS APROBADAS
ACTUALIZACIÓN ACTIVOS DE LOS PROCESOS INCLUIR LAS VARIACIONES
IDENTIFICAR EL IMPACTO EFECTO POSITIVO DE SU GESTIÓN
IDENTIFICAR EL PODER INFLUENCIA EN LA INSTITUCIÓN
MODELOS DE COMUNICACIÓN MATRIZ DE COMUNICACIONES
MÉTODOS DE COMUNICACIÓN DEFINIDOS SIMBOLICAMENTE
ENUNCIADO DEL ALCANCE DEFINIR EL ALCANCE DE LA ADQUISICIÓN
DOCUMENTACIÓN DE REQUISITOSREQUISITOS LEGALES, TÉCNICOS Y
FINANCIEROS
CRONOGRAMA DEL PROYECTO ESTIMACIÓN DEL PLAZO DEL PROYECTO
ESTIMACIÓN DE COSTOS ESTIMACIÓN DE MONTO DEL PROYECTO
TÉRMINOS Y CONDICIONES
PROVEEDORES
POLÍTICAS, PROCEDIMIENTOS, PAUSAS
VENDEDORES PRECALIFICADOS
DOCUMENTO DE LA ADQUISICIÓN CARTELES DE LICITACIÓN, CON PLANOS
CRITERIOS DE SELECCIÓN DE PROVEEDORESREQUISITOS LEGALES, TÉCNICOS Y
FINANCIEROS
TIPO DE CONTRATO OFERTA DE PLAZO Y MONTO
10.1 IDENTIFICAR A LOS
INTERESADOS10.
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES DEL
PROYECTO
6.2 SECUENCIAR LAS ACTIVIDADES
6.5 DESARROLLAR EL CRONOGRAMA
6. GESTIÓN DEL TIEMPO DEL
PROYECTO
8.3 REALIZAR EL CONTROL DE LA
CALIDAD
12. GESTIÓN DE LAS ADQUISICIONES
DEL PROYECTO
12. 1 PLANIFICAR LAS ADQUISICIONES
FACTORES AMBIENTALES DEL AyA
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA INSTITUCIÓN
10.2 PLANIFICAR LAS
COMUNICACIONES
8. GESTIÓN DE LA CALIDAD DEL
PROYECTO
6.1 DEFINIR LAS ACTIVIDADES
6.4 ESTIMAR DURACIÓN DE LAS
ACTIVIDADESESTIMACIÓN ANÁLOGA
INICIACIÓN4.
GESTIÓN DE LA INTEGRACIÓN DEL PROYECTO
4.1 DESARROLLAR EL ACTA
CONSTITUTIVA DEL PROYECTO
ACTIVOS DE LOS PROCESOS DE LA ORGANIZACIÓN
JUICIO EXPERTOS
PLANEACIÓN
5. GESTIÓN DEL ALCANCE DEL
PROYECTO
5.1 RECOPILAR REQUISITOS
ENTREVISTAS
31
2.3 Teoría de la Administración de Proyectos
2.3.1 Definición de PMI
Project Management Institute (PMI®), es una organización internacional sin fines
de lucro que asocia a profesionales para la gestión de proyectos, se encarga de
administrar el proceso de desarrollo de normas, y establece las reglas para
promover la equidad en el consenso voluntario. Actualmente, es la más grande
del mundo en su rubro; dado que se encuentra integrada por más de 260.000
miembros alrededor de 171 países.
2.3.2 Definición de PMBOK®
PMBOK®, son las siglas en idioma inglés de “Project Management Body of
Knowledge”.
La Guía del PMBOK®, desarrollada por el Project Management Institute, contiene
una descripción general de los fundamentos de la Gestión de Proyectos
reconocidos como buenas prácticas.
Es una norma reconocida para la profesión de la administración de proyectos. Por
norma se entiende a un documento final que contiene normas, métodos, procesos
y mejores prácticas definidas. Es una recopilación de las mejores prácticas
reconocidas por profesionales de la dirección de proyectos, y que están en
continuo cambio. Identifica un conjunto de fundamentos para la dirección de
proyectos generalmente aceptados como buenas prácticas, lo que significa un
conjunto de conocimientos y prácticas que aplican a la mayoría de los proyectos,
la mayor parte del tiempo y existe un consenso en su valor y utilidad. (Céspedes,
2010)
2.3.3 Administración de Proyectos
32 La administración profesional de proyectos es la aplicación de conocimientos,
habilidades, técnicas y herramientas a las actividades de un proyecto, con el fin de
satisfacer, cumplir y superar las necesidades y expectativas de los involucrados
(Chamoun, 2007).
2.3.4 Definición de proyecto.
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único.” (PMI, 2008)
Se dice temporal, en el entendido de que el proyecto tiene un inicio y un fin, tiene
una duración que puede ser corta o larga, pero necesariamente debe iniciar y
terminar, no así su producto el cual puede ser duradero. La mayor parte de los
proyectos se gestionan con la finalidad de obtener productos duraderos.
El concepto que se debe entender, es que el proyecto se realiza para obtener un
producto único, ya que todos los productos son diferentes. Difieren de esta
definición otros autores que indican que el proyecto se crea con el propósito de
“…entregar uno o más productos de negocio…” (CCTA, 1989), sin embargo el
mismo PMBOK® (PMI, 2008), aclara que aunque puedan existir elementos
repetitivos en algunos entregables del proyecto, esa condición no altera la
unicidad fundamental del trabajo del proyecto.
2.3.5 Dirección de Proyectos.
La Dirección de Proyectos actual se realiza mediante diferentes métodos que
soportan su teoría en las mejores prácticas y las lecciones aprendidas, de la
gestión que día a día realizan los directores de proyectos, en sus diferentes
ámbitos. Trata de la aplicación correcta de conocimientos, habilidades, técnicas y
herramientas, a las actividades de los proyectos, con la finalidad de cumplir con
los requisitos establecidos. Para ello, el PMBOK® 4ta Edición (PMI , 2008),
establece cuarenta y dos procesos que se agrupan en las siguientes etapas:
Inicio, Planeación, Ejecución, Control y Cierre, procesos que están contenidos en
nueve Áreas de Conocimiento, a saber gestión de la Integración del Proyecto, del
33 Alcance, del Tiempo, del Costo, de la Calidad, del Recurso Humano, de las
Comunicaciones, de los Riesgos y de las Adquisiciones.
2.3.6 Grupos de procesos relacionados con el proyecto.
En general los proyectos cuentan con todos los grupos de procesos indicados, ya
que se deben iniciar, planificar, ejecutar y cerrar, siendo monitoreados desde el
inicio de su ejecución, con tal de establecer los controles necesarios para
terminación exitosa, la secuencia indicada es la que de manera general se aplica.
Estos grupos de procesos no son independientes unos de otros, existe una
interacción entre ellos, por lo que siempre se estará en presencia de al menos
dos de ellos.
Figura No. 5: Interacción de grupos de procesos, a lo largo de la vida del proyecto. Adaptado de PMI (2008)
Se evidencia en la Figura No.5, que es posible estar en el cierre del proyecto y
aún se estén haciendo aportes a la planeación.
Por las características propias del presente trabajo, su soporte teórico se
concentra en dos grupos de procesos y seis áreas de conocimiento,
principalmente, como se evidencia en el Cuadro No1. Las actividades principales
de las primeras etapas de las contrataciones, en este caso de las licitaciones, se
desarrollan en los grupos de procesos de inicio y planeación.
34
2.3.6.1 Grupo de procesos de Inicio.
Es la etapa en donde se reconoce la existencia de un nuevo proyecto, o una fase
nueva de un proyecto existente, el momento en el que se autoriza el proyecto por
parte de los patrocinadores o clientes. Es importante indicar que es en esta etapa
cuando se debe nombrar al Director de Proyecto de tal manera que se apropie del
proyecto y haga sus aportes desde el principio.
Generalmente el inicio de un proyecto responde a
• Una demanda del mercado
• Una necesidad de negocio
• Un requerimiento de un proveedor
• Un avance tecnológico
• Un requerimiento legal
Debe indicarse en esta etapa, tanto las limitaciones del proyecto, los recursos
financieros iniciales, así como los supuestos en los que se soporta su
conceptualización. Se revisan los criterios de éxito y se define si se continúa,
pospone o se suspende el proyecto.
Los procesos típicos de esta etapa son dos (PMI , 2008).
� La identificación de los involucrados.
Consiste en identificar a las organizaciones o personas que se ven afectadas,
positiva o negativamente por el proyecto. En el caso que nos ocupa, son
principalmente el Gerente General del AyA, así como los directores de las
diferentes unidades operativas, que se relacionan con la elaboración de los
carteles.
� El desarrollo del Acta de Constitución del Proyecto.
Conocido también como “Charter” por su nombre en inglés o Iniciativa Formal,
que pertenece al área de Conocimiento de Gestión de la Integración del
Proyecto, consiste en la formalización del inicio del proyecto. De una necesidad
35 de negocio, la demanda del mercado, la petición de un cliente, por
requerimientos legales o avances tecnológicos, se crea una propuesta
informal, que finalmente se convierte en un documento que formaliza de la
autorización del proyecto. Aquí se deben documentar los requisitos que
satisfacen las necesidades de los involucrados; de esta manera se constituye
el acta del proyecto. Por las condiciones especiales del presente trabajo, se
estará considerando este proceso. (Chamoun, 2007)
2.3.6.2 Grupo de procesos de Planeación.
Es evidentemente el grupo de procesos más importante de este trabajo, en el
que destacan varios de ellos que deberán ser considerados en el estudio, con
tal de abarcar en su totalidad, las actividades necesarias para establecer las
estrategias de optimización de los carteles de licitación.
El grupo de Procesos de Planificación contempla todos los procesos
necesarios para establecer el alcance del proyecto, definir los objetivos y
establecer las acciones correspondientes para lograr los objetivos.
La planeación no es un trabajo que se realiza una sola vez y al inicio del
proyecto, se debe estar actualizando constantemente con las
retroalimentaciones que genera el mismo avance del proyecto, en donde
aparecerán nuevas necesidades y cambios que será necesario contemplar. Es
normal que se deban replantar y reconsiderar procesos. Es por esta razón que
en el presente trabajo se deben revisar, procedimientos que se realizan en las
etapas de ejecución y cierre, que necesariamente estarán influyendo en la
elaboración de los nuevos carteles de licitación.
El grupo de los procesos de planeación, toca todas y cada una de las Áreas de
Conocimiento establecidas en la guía del PMBOK® 4ta edición (PMI, 2008).
Aquellos que serán útiles en el desarrollo de la estrategia propuesta son los
que se indican a continuación.
� Recopilar Requisitos.
36 Forma parte de la Gestión del Alcance del Proyecto y consiste en definir y
gestionar las expectativas del cliente. Para la recopilación de los requisitos
debe realizarse primeramente un análisis de los involucrados y de la
información del Acta de Constitución. Es importante indicar que lo que se
espera finalmente es documentar los requisitos, realizar un plan de gestión de
los mismos y unas matrices de rastreabilidad, para el logro de la calidad
requerida. En este caso los requisitos del AyA establecidos en los procesos de
constitución y formalización del proyecto (PMI , 2008).
� Definir el Alcance.
De igual manera que el anterior, forma parte de la Gestión del Alcance del
Proyecto y consiste describir detalladamente el proyecto y el producto, para lo
cual se deberán tener presentes los entregables principales, los supuestos y
las restricciones y limitaciones. Como es posible verificar en el PMI, (2008), la
definición del alcance no es un proceso estático que se logra al inicio del
proyecto, sino que conforme se recopila mayor información, producto del
análisis de los riesgos, supuestos y restricciones del momento.
Es en este proceso en donde se crea la estructura de Desglose del Trabajo
EDT, mediante la cual se definen los entregables y su relación o dependencia
directa de los paquetes de trabajo, los cuales deberán ser cada vez más
detallados. En este caso se incluye la elaboración del EDT del producto
también.
Finalmente se espera una actualización de los documentos del proyecto y la
línea base del alcance (PMI , 2008).
� Definir las actividades.
Dentro del grupo de procesos que conforman el área de conocimiento de la
gestión del tiempo, se encuentra el de la definición de las actividades, mismo
que consiste en identificar casualmente las actividades, que se hacen
indispensables de realizar, para el logro del proyecto. Serán estas actividades
las que permitirán finalmente realizar el cronograma del proyecto. En el caso
37 de las obras propuestas dentro del programa AyA-BCIE, las actividades son
producto de las necesidades reales establecidas por los interesados, de tal
manera que es allí donde se establecen las principales, mismas que serán la
base para la realización del proyecto. (PMI , 2008) (Clements, 2007)
(Clements, 2007).
� Secuenciar las actividades
Consiste en identificar y documentar las relaciones entre las actividades del
proyecto, lo cual significa colocarlas en el orden que se deben ir presentando.
La secuencia de actividades se establece mediante relaciones lógicas. Cada
actividad se conecta con al menos otra actividad predecesora y con otra
sucesora, a excepción de las de inicio y fin. La secuencia puede establecerse
utilizando un software de gestión de proyectos o empleando técnicas manuales
o automatizadas. (PMI , 2008)
� Estimar duración de las actividades.
Siempre dentro de los procesos que se engloban en el área de conocimiento
del tiempo, es necesario considerar en este trabajo el proceso de la estimación
de la duración de las actividades, el cual consiste en establecer la cantidad de
unidades de tiempo necesarias para finalizar la actividad, con la cantidad de
recursos estimados previamente y su calendarización. Conforme el proyecto
avanza la definición de las duraciones de las actividades se hace menos
compleja, por el conocimiento que se ha ido adquiriendo, lo cual supone mayor
certeza en su estimación. (PMI , 2008) (Clements, 2007)
� Desarrollar el Cronograma
Consiste en analizar y ordenar las actividades, con su duración, los recursos y
las restricciones para crear el cronograma del proyecto. Existe programas
electrónicos especiales como el “MS Project” y el “Primavera” (los más
conocidos y utilizados), que facilitan este trabajo. Esto genera un cronograma
con fechas planificadas para completar las actividades del proyecto.
38 Frecuentemente, el desarrollo de un cronograma de proyecto debe ser de
manera iterativa, de tal manera que permita la determinación de las fechas de
inicio y término. Puede requerir de reiteradas revisiones de las duraciones
estimadas en principio y de los recursos para lograr un cronograma de
proyecto que pueda servir como Línea Base. Contra esta Línea Base, se
revisará el avance real del proyecto. (PMI , 2008)
� Planificar la calidad.
Planificar la calidad, es un proceso de los que conforman el área de
conocimiento de la gestión de la calidad. Mediante su aplicación, se definen las
normas y los requisitos para el proyecto y para el producto. Con su aplicación
se pretender obtener las listas de control. (PMI , 2008)
� Realizar el Control de la Calidad
Dice el PMBOK® (2008) que mediante este proceso se monitorean y registran
los resultados de la ejecución de actividades de calidad, a fin de evaluar el
desempeño y recomendar cambios en caso de necesidad. El control de calidad
es necesario llevarlo a lo largo del proyecto, observando especialmente las
metas de los procesos y del producto del proyecto. El control de la calidad
permite evidenciar las deficiencias de la ejecución del proceso o del producto,
las cuales deberán activar la implementación de nuevas acciones para corregir.
� Identificar a los Interesados
Consiste en identificar a todas aquellas personas que están involucradas
activamente en el proyecto; pueden ser clientes, patrocinadores, institución
pública, organización privada o el mismo público que sean afectados
positivamente o negativamente o participen activamente en el proyecto.
Pueden ser internos o externos, de diferentes niveles jerárquicos.
La identificación de los involucrados debe realizarse al principio y debe
analizarse su nivel de interés y de influencia en el proyecto.
39 � Planificar las Comunicaciones
Consiste en determinar las necesidades de información de las personas o
dependencias relacionadas con el proyecto y definir el método, técnica o
herramienta que se utilizará para dichas comunicaciones. Debe responder
siempre a las necesidades de información y comunicación de los interesados,
no debe contener menos, pero tampoco más de lo requerido.
Los factores de éxito consisten en identificar las necesidades de información
de los involucrados y determinar la mejor forma de satisfacer dichas
necesidades.
� Planificar las adquisiciones.
Este es el único proceso que se considera en este trabajo, de los que
componen la gestión de las adquisiciones del proyecto, pero se constituye
quizá en el más importante, debido a su relación con el tema del PFG.
Consiste en elaborar los documentos de las decisiones de compra, especificar
la forma de realizar dichas compras e identificar posible oferentes. Hace la
diferencia entre cuales necesidades es posible satisfacer mediante la
adquisición de productos, servicios o resultados a terceros, y cuáles pueden
ser satisfechas por el equipo del proyecto.
Se debe incluir en la planificación de las adquisiciones, los riesgos que
acompañan cada trámite relacionado, así como el tipo de contrato que
conviene para mitigar los riesgos o transferirlos al oferente.
Tal vez la salida de mayor importancia en el contexto de este trabajo, es la de
los documentos de adquisición o carteles, que se utilizan para solicitar las
ofertas de los posibles interesados. (PMI , 2008)
2.3.7 Áreas del Conocimiento relacionadas con el PFG.
2.3.7.1 Gestión de las Comunicaciones.
Constituye una de las Áreas de Conocimiento que indica el PMBOK® (2008).
40 Incluye los procesos requeridos para garantizar que la generación, la recopilación,
la distribución, el almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la
información del proyecto sean adecuados y oportunos. Una comunicación eficaz
crea un enlace entre los diferentes involucrados, conectando diferentes entornos,
diferentes niveles de experiencia, y perspectivas e intereses. (PMI , 2008)
2.3.7.2 Gestión del Tiempo
Al igual que en el caso anterior la Gestión del Tiempo es una de las Áreas de
Conocimiento que se incluyen en la guía PMBOK®.
Incluye los procesos requeridos para asegurar la finalización a tiempo de los
proyectos. La gestión del tiempo incluye los procesos de
• Definir las Actividades.
• Secuenciar las Actividades.
• Estimar los Recursos de las Actividades.
• Estimar la Duración de las Actividades.
• Desarrollar el Cronograma.
• Controlar el Cronograma.
2.3.7.3 Gestión de la Calidad.
Como indica el PMBOK® (2008) en su capítulo 8, la Gestión de la Calidad incluye
los procesos y actividades de la organización ejecutante que determinan
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto
satisfaga las necesidades por la cuales fue emprendido.
La calidad es el nivel en el que un conjunto de características inherentes, satisface
los requisitos establecidos. Significa esto, que la calidad se constituye en el grado
de cumplimiento de los requisitos, hayan sido altos o bajos. En el caso de la
Gestión de la Calidad de un Proyecto, se trata de la gestión de la calidad del
proyecto en sí, como del producto del proyecto.
41
CAPÍTULO 3
MARCO METODOLÓGICO
42
3. MARCO METODOLÓGICO
El tema de las adquisiciones en el AyA, específicamente lo referido a procesos de
licitación para la construcción de obras, fue investigado desde el origen, lo que
significó analizar la información con que se cuenta, tal como la contenida en los
perfiles de proyectos, planos constructivos, descripciones de obras, términos de
referencia, necesidades, expectativas, activos de los procesos y algunos otros
documentos que sirven para iniciar el proceso de adquisición.
Se investigaron, los procedimientos que se utilizan actualmente para elaborar los
carteles en la institución. ¿Quiénes los realizan?, ¿Cuál es la experiencia de
quienes los hacen?, ¿Cómo lo hacen?.
Se estuvieron revisando todas aquellas acciones, que constituyan paradigmas que
una vez analizados se evidencia que puedan ser variados, para bien del proceso.
Los procedimientos utilizados normalmente en cualquiera de los estudios que se
realizaron en las diferentes dependencias del AyA, siempre tuvieron como
columna vertebral la siguiente estructura, lo cual no significa que
circunstancialmente pudiera excluirse alguno de los procedimientos o incluirse
alguno nuevo.
1. Recolección de información
2. Revisión documental
3. Análisis primario y elaboración de cuestionario.
4. Uso de técnicas y herramientas como Entrevistas, Delphi, otros.
5. Reuniones
6. Análisis de información
7. Procesamiento de datos
8. Establecimiento de la estrategia
43 La investigación se centró en las etapas de inicio y planeación únicamente, para lo
cual se incluyó el estudio de varios procesos de la administración de proyectos,
así como sus técnicas y herramientas más apropiadas.
En este trabajo se recabó la información mediante consulta guiada con las
jefaturas correspondientes, sobre los Factores Ambientales; que consiste en los
elementos de la institución tanto internos como externos, que influyen
indirectamente en el éxito del proyecto. Pueden provenir del AyA o de las
empresas oferentes. Se consideran los procesos, normas, estructura y cultura de
la institución, recursos humanos y otros. Propiamente en el caso de las
adquisiciones, normas, regulaciones, bases de datos, proveedores, términos y
condiciones. Fue necesario analizar para cada caso el uso de estas herramientas.
De igual manera fueron analizados los Activos de los Procesos, que son todos
aquellos activos que se usan para ejercer una influencia sobre el éxito del
proyecto; las pautas, criterios, instrucciones de trabajo, procedimientos de control
de cambios, archivos, información histórica y otros que se relacionan directamente
con los proyectos, de tal manera que toda esta información sirve para alimentar
los procesos, que son necesarios para el logro de los entregables. Se revisó el
sistema para proponer mejoras.
Específicamente el uso de las herramientas, técnicas y métodos, se concentró en
las áreas de la institución que realizan actividades que impactan directamente los
procesos de planeación, estrictamente en la elaboración de los carteles de
licitación.
En la Proveeduría institucional se revisaron los procedimientos establecidos para
la comunicación con los proveedores y para la invitación a los procesos licitatorios,
los de recibo de las ofertas, trámites de evaluación y de adjudicación, aunque
estos últimos procesos, queden fuera del alcance de este trabajo. Se debió
revisar, su cumplimiento, su técnica, la relación estratégica con los lineamientos
institucionales y su actualidad y eficacia, de esta manera se podrán aportar
elementos para la estrategia de ajuste de los capítulos de Generalidades,
44 Evaluación de las Ofertas y Liquidación, en una etapa posterior. La estrategia que
se presenta toma parte de los procedimientos actuales, pero a su vez aporta
elementos nuevos. Se analizaron documentos internos del AyA, así como el
mismo Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa, con tal de obtener
información básica sobre los procedimientos normales, que se siguen en esa
oficina para la contratación de empresas, que llevan a cabo las obras de
construcción.
El Juicio de Experto, que consiste en criterios externados con base en la
experiencia, que se relacione con el tema que es de interés, es el que se requirió
también en otras instancias de la institución, con tal de obtener información valiosa
que aportara elementos importantes para la definición de las estrategias de ajuste.
En el área de contratación administrativa fue utilizada la técnica de la entrevista en
este caso se inició con la Licda. Mayela Flores Sánchez, a quien se consultó
principalmente por los problemas que se presentan con los carteles de licitación
que se realizan, que cuando son deficientes, provocan gran cantidad de consultas
de los interesados en ofertar, órdenes de cambio durante la ejecución, multas y un
sin número de inconvenientes más, que afectan de manera importante las
relaciones entre el AyA y las empresas que prestan sus servicios. Se le consultó
entre otros, por los principales problemas que enfrenta la Proveeduría, en cuanto a
devoluciones de la CGR, cuando existen defectos cartelarios; sobre plazos y su
cumplimiento, así como la flexibilidad de los requisitos para los proveedores de
servicios, entre otros. Esta metodología se utilizó para obtener los hallazgos,
importantes para el desarrollo de este trabajo.
La misma metodología se utilizó con el Ing. Walter Ramírez Mena, subdirector de
la UEN EyP, al que se le consultó sobre los problemas de programación de
diseño, de elaboración de levantamientos topográficos, sobre los estudios básicos,
pruebas de laboratorio y varios aspectos más, que casi de manera general
inciden negativamente, en el logro de los tiempos de entrega. De esta manera se
obtuvieron gran cantidad de datos que posteriormente se analizaron, con la
finalidad de contar con elementos que permitieran enriquecer la propuesta de la
45 estrategia de ajuste de los diferentes capítulos, que afectan la calidad del cartel.
Fue importante revisar el procedimiento mediante el cual se establecen los montos
y los plazos sobre los que se soportan las ofertas. Específicamente en los plazos,
en los futuros carteles, se deberán utilizar como parámetros, a partir de los cuales
puedan establecerse aumentos o disminuciones, en los puntajes de evaluación de
las ofertas.
Siempre utilizando la mecánica de las entrevistas, se consultó al Ing. Oscar
Quesada V., director de la UEN Administración de Proyectos, que es la que se
encarga de la inspección (monitoreo y control) del avance de los proyectos en su
etapa de ejecución, sobre los problemas que enfrentan en esa etapa, debidos a
contratos realizados sobre la base de carteles defectuosos, sus implicaciones en
el tiempo, el costo y la calidad. La información se recolectó mediante grabaciones
y posteriormente se trascribió en listas de hallazgos. De esta manera se cuenta
con información importante, para ser utilizada en la estrategia de ajuste de
estimación de los plazos, Programa de Trabajo.
Finalmente la misma metodología se aplicó con el MBA. Francisco Valverde
Rojas, director de la UE-AYA/BCIE, a quien se le consultó sobre la problemática
de atrasos en la gestión de los proyectos, debidos a revisiones y correcciones
continuas de los carteles. Se realizaron revisiones documentales y entrevistas
para conocer los métodos que utiliza la UE AYA/BCIE, en los procesos de inicio de
los proyectos, el acta de constitución de cada uno de ellos, la elaboración de los
perfiles así como todos los trámites que comprenden las etapas previas hasta
llegar a la elaboración de los carteles.
Como se indicó, para lograr los objetivos del presente trabajo se realizaron
entrevistas formuladas previamente, que se componen de todas aquellas
consultas que se generaron posterior al análisis de los documentos; fueron
entrevistadas aquellas personas conocedoras del tema o parte de él. Dichas
entrevistas fueron dirigidas a los profesionales de mandos medios, que tienen
injerencia en los procesos de elaboración de los carteles.
46 La Estimación Análoga o por analogía, que consiste en una técnica que utiliza
valores de parámetros o medidas de escalas, de una actividad similar anterior
como base, para estimar el mismo parámetro o medida, para una actividad futura,
es el que se está utilizando en Estudios y Proyectos, para establecer los costos
que permiten obtener los presupuestos de los proyectos (parámetros de
comparación), según se averiguó. Como indica Chamoun (2007), “El presupuesto
constituye el monto con que cuenta el cliente para realizar el proyecto”. Se
evidenció que es efectivamente esta la metodología, que viene utilizando la
institución, para contar con un parámetro de comparación de las ofertas recibidas,
para ello se utiliza la Suma de Costos. Para las revisiones se aplicó el mismo
método.
Calendario de Recursos; esta herramienta consiste en la individualización de
recursos respecto al tiempo, a la separación de recursos por períodos de tiempo
iguales, por ejemplo cada mes, a lo largo de la vida del proyecto (ejecución). En el
estudio se utilizó mediante la revisión documental, los datos que presentan los
adjudicatarios, junto con el programa de trabajo, para el control del avance
financiero, como valiosa información para la estrategia de ajuste en las secciones
de Programa de trabajo y Flujo de Desembolsos.
Enunciado del Alcance; dentro de la Planificación de las Adquisiciones, contiene la
descripción del alcance, la descripción del servicio, la lista de entregables y
criterios de aceptación. Esta herramienta fue utilizada como criterio base, para la
elaboración del trabajo.
Documentación de Requisitos; significa casualmente documentar los requisitos del
proyecto, imprescindible para la elaboración de los carteles. Se debe contemplar
aquí los requisitos técnicos, legales y financieros de las empresas, para ello se
realizaron las reuniones y entrevistas que se han venido mencionando.
Cronograma del Proyecto; se realizó para ordenar secuencialmente las fechas de
los entregables. En el presente caso se hicieron cronogramas no solo del PFG,
sino también del proceso de elaboración de los carteles. Propiamente los
47 cronogramas de cada obra los elabora el contratista, sin embargo en este trabajo
se revisaron los requisitos que se le piden en el cartel y de esta manera poder
establecer los ajustes, que sean posibles, en virtud del mejoramiento del control
de las obras.
Documento de Adquisición; consiste en los carteles de licitación en este caso.
Sirven para solicitar a los proveedores sus respectivas ofertas o propuestas. En el
caso que nos ocupa, consiste en el documento más importante; dicho documento
debe contener toda la información necesaria de manera clara y concisa, para que
los oferentes puedan hacer sus propuestas; un buen documento o cartel,
disminuye las solicitudes de aclaración. Sobre estos documentos se enfoca el
presente trabajo, es mediante el uso de las herramientas que se han venido
mencionando, que se logrará emitir nuevas estrategias de ajuste para los
procesos que actualmente se utilizan. En estos documentos o carteles se
estudiaron los Criterios de Selección de Proveedores; que son todos aquellos
criterios contenidos en los carteles de licitación, que se utilizan para evaluar las
ofertas que en relación con el cumplimiento de las condiciones generales,
capacidad técnica, capacidad financiera de la empresa y cumplimiento legal. En
este caso se revisaron los criterios contenidos en carteles anteriores y se
propusieron las mejoras, que se consideró necesarias.
Tipos de Contrato; los contratos consisten en convenios legales, entre comprador
y vendedor, de entregar un producto o servicio a cambio de una remuneración. En
el caso de las obras de la Unidad Ejecutora AyA/BCIE, el contrato se establece
por un monto fijo por precios unitarios, con ajuste económico, establecido al
principio por la oferta más baja, siempre que cumpla con los requerimientos del
cartel. Se analizó el sistema y éste parece ser aceptable ya que el precio permite
ser reajustado, en virtud de cambios en las condiciones, tales como inflación,
cambios en el costo de los materiales y de la mano de obra, de esta manera se
protege al adjudicatario y a la misma institución. Son ventajosos para la institución
en el entendido de que es el adjudicatario el que toma el riesgo.
48 Para los efectos de este trabajo, se consideró importante incorporar varias
opciones que ofrece nuestro sistema de contratación administrativa, entre ellos los
contratos tipo “llave en mano”, que permiten a las empresas realizar no solo la
construcción de las obras, sino también los estudios básico y diseños de las
mismas. También se consideró conveniente estudiar la posibilidad de inclusión en
los nuevos carteles el sistema de Precalificación de empresas y eventualmente el
conocido “Fast Track” que consiste en aprovechar las etapas ya realizadas del
proceso diseño por ejemplo, e ir avanzando con la construcción, mientras el resto
del diseño se va terminando. (Chamoun, 2007)
Finalmente, toda la información recolectada fue ordenada, escogida y analizada,
para alimentar los diferentes aportes a las estrategias de mejora. De esta manera
fueron diseñadas las diferentes estrategias, que de manera conjunta conforman la
propuesta global.
49
CAPÍTULO 4
DESARROLLO
50 4. HALLAZGOS Y PROPUESTAS
4.1 Hallazgos
El trabajo que inició con el análisis documental y posteriormente con entrevistas
realizadas a los directores de las diferentes dependencias, que se relacionan con
la Unidad Ejecutora AyA/BCIE, concluyó con la obtención de una serie de
hallazgos positivos y negativos, que describen de manera bastante acertada, la
situación actual de las actividades que se desarrollan a lo interno del AyA, con
motivo de la elaboración los carteles de licitación, para los proyectos contenidos
en el programa del Contrato Préstamo AyA/BCIE 1725.
4.1.1 Hallazgos negativos
Siendo relevantes y dignos de mencionar, hay muchos hallazgos positivos que se
evidencian en las labores normales, sin embargo al salirse del alcance de este
trabajo, no se estarán considerando. Así entonces, se incluyen únicamente
aquellos negativos, que verdaderamente requieren de una estrategia de mejora;
aquellas acciones que habiendo sido detectadas son sujetas de alguna propuesta,
con la que se estará mejorando evidentemente, la gestión de los carteles de los
proyectos indicados.
Como se menciona, se realizaron extensas entrevistas con los profesionales de
alto nivel de cada una de las dependencias, que aportan información importante
que permite finalmente la elaboración de los carteles.
Producto de lo anterior, se obtiene entonces un listado de hallazgos, el cual se
documenta en el Cuadro No.7, que se muestra en el Anexo No.5. En éste se
indica además la unidad de la cual se obtuvo la información. Esta relación es muy
importante, ya que las diferentes dependencias tienen diferentes opiniones, sobre
los elementos que distorsionan el flujo normal de la elaboración del cartel de
licitación. La lista mencionada es bastante amplia, por lo que fue necesario
sintetizarla, con el criterio claro de no dejar aspectos importantes por fuera, pero
eliminando aquellos elementos repetitivos o que era posible consolidar en uno
solo.
51 4.1.2 Priorización de Hallazgos
Realizada la escogencia de los hallazgos más representativos, se implementó un
sistema de valoración que considera dos aspectos fundamentalmente, cuales son
el IMPACTO y la AFECTACIÓN, de manera tal que pudiese ser posible evaluar
diferentes aspectos característicos de cada uno de los ítems, obteniendo una
calificación representativa, para cada cual.
De esta manera fue factible realizar una priorización de los elementos, cuyo
puntaje fuese igual o mayor a los 7.5; los otros hallazgos aunque importantes,
fueron excluidos del análisis. Posteriormente y ya priorizados, se realizó una
segunda escogencia, totalmente subjetiva, considerando la experiencia profesional
y la relación con el caso.
4.1.3 Clasificación por Área de Conocimiento
Realizada la priorización, el trabajo por hacer consistió en clasificar los hallazgos
escogidos, por Área de Conocimiento según la definición del PMBOK® (2008), con
tal de enmarcar cada grupo. De esta manera se logró elaborar tres matrices, las
que por mayoría agrupan elementos relacionados con la Gestión de la Calidad,
con la Gestión del Tiempo y con la Gestión de las Comunicaciones. Aquellos
hallazgos que por sus condiciones no era posible clasificarlos dentro de estos
grupos, fueron excluidos del proceso ya que el alcance de este Proyecto Final de
Graduación, no contempla otras Áreas de Conocimiento, más que las tres supra
indicadas.
A continuación en el Cuadro No. 2, se presentan las matrices mencionadas, que
contienen únicamente dos columnas, la primera que se relaciona con los hallazgos
propiamente, y la segunda que indica de que dependencia procede. Como se
podrá notar dichos hallazgos son generales, pero afectan finalmente el plazo de
ejecución de los carteles, las comunicaciones entre unidades operativas o la
calidad final del cartel.
52
CUADRO No.2 Hallazgos relacionados con el Tiempo
No se cuenta con la cantidad de colaboradoes suficiente. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con recurso humano suficiente, hacen falta más ingenieros. UEN Estudios y Proyectos
No existe una matriz de roles y responsabilidades como tal. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta aún con una persona para la adquisición de terrenos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No siempre se cuenta con la adquisición de terrenos, para iniciar cartel. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Provveduría no siempre puede cumplir con los plazos, en virtud del bien público Proveeduría Institucional
Se presentan problemas con las unidades solicitantes en cuanto a plazos de evaluación de ofertas. Proveeduría Institucional
Los atrasos que se salen del control de la proveeduría son los de aprobación y comunicación de la Junta. Proveeduría Institucional
La remisión de la GC a veces toma más de los 5dh, sin embargo demora más iniciar un nuevo proceso. Proveeduría Institucional
Por problemas en remisión de certificaciones presupuestarias, se han atrasado refrendos o aprobaciones. Proveeduría Institucional
El uso de plazos mínimos ha llevado a la necesidad de prórrogas indeseables. Proveeduría Institucional
Se presentan trabajos de emergencia, que desplazan los establecidos en programa UEN Estudios y Proyectos
Es en Bienes Inmuebles en donde se presentan atrasos. UEN Estudios y Proyectos
No siempre es posible recibir a tiempo los entregbles de Bienes Inmuebles, debido a su falta de recursos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Ha disminuido muchísimo el personal de EyP, muchos se han ido para JBIC. UEN Estudios y Proyectos
No siempre se reciben a tiempo los entregables de EyP. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se deben devolver a veces diseños para corregir detalles. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Los diseñadores no cuentan con mucho tiempo para revisar los planos finales. UEN Estudios y Proyectos
No siempre se cuenta con los estudios de impacto ambiental, para la elaboración del cartel. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
A veces se reciben de manera incompleta los entregables de EyP. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Sólo se cuenta con dos presupuestistas. UEN Estudios y Proyectos
HALLAZGOS RELACIONADOS CON EL TIEMPO
HALLAZGOS UNIDAD
53
CUADRO No.3 Hallazgos relacionados con la Calidad
Los presupuestos no corresponden con los precios de mercado Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se revisan los presupuestos, a pesar de ello se han presentado fallas repetitivas. UEN Estudios y Proyectos
No se califica el plazo dentro de la evaluación. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Mal entendimiento de los carteles han presentado problemas de malas cotizaciones. Contratación Administrativa
Los ingenieros de experiencia en inspección, no participan en la elaboración y/o revisión de los carteles. Contratación Administrativa
No se utiliza la figura de Mejora de Precios. Contratación Administrativa
Se presentan problemas con las unidades solicitantes por deficiencias en aspectos técnicos principalmente. Proveeduría Institucional
Son cantidades de presupuestos, falta personal, para revisar mejor. UEN Estudios y Proyectos
No se cuenta con asesoría en contratación administrativa Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se establecen multas respecto a la seguridad vial. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con un responsable de gestión de calidad. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Los carteles complicados alejan la mayor participación de potenciales oferentes. Contratación Administrativa
No se saben describir los defectos para poder justificar las Multas. Contratación Administrativa
Falta de conocimiento general de los ingenieros, respecto al RLCA. Contratación Administrativa
No siempre se indica que en caso de consorcios se les debe exigir cumplimiento de capacidad financ, a todas. Contratación Administrativa
La imposibilidad de cobrar multas radica en lo deficiente de los carteles. UEN Administración de Proyectos
No existe un procedimiento claro para establecer los plazos. UEN Estudios y Proyectos
Se trata de estimar un plazo mayor para cubrirse, en la gestión de los proyectos. UEN Estudios y Proyectos
No se cuenta con personal en programación y control. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se hace estimación de plazo de acuerdo con línea conservadora, se define por experiencia. UEN Estudios y Proyectos
No se establecen requisitos de seguridad vial en los carteles. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Para poder cobrar multas, los defectos deben estar listados en el cartel. Contratación Administrativa
No se exige traducción al español de los manuales, al adjudicatario. Contratación Administrativa
No se cuenta con definición clara en carteles, respecto a seguridad de los trabajadores en obra. UEN Administración de Proyectos
No se exige uso de equipo de protección a los trabajadores. UEN Administración de Proyectos
No existe sistema de corrección de defectos. Contratación Administrativa
Respecto a caudales de los ríos "se batea". UEN Estudios y Proyectos
En los entregables de EyP, se es omiso en detalles de alcance. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con plan de gestión de mejora contínua. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE DEFICIENCIAS EN LA CALIDAD UNIDAD
HALLAZGOS RELACIONADOS CON LA CALIDAD
54
CUADRO No. 4 Hallazgos relacionados con las Comunicaciones
No existe retroalimentación de parte de UEN-AP. UEN Estudios y Proyectos
La información histórica de los proyectos la guarda la UEN-AP y no la comparte. UEN Estudios y Proyectos
Existe un divorcio total con la UEN-AP. UEN Estudios y Proyectos
EyP con estudios Básicos, estan totalmente divorciados, es una burocracia, según indican. UEN Estudios y Proyectos
No se da mejoramiento en plazos ya que no hay retroalimentación. UEN Estudios y Proyectos
Las fallas más importantes se relacionan con ESTUDIOS BÁSICOS y RETROALIMENTACIÓN. UEN Estudios y Proyectos
Según UEN-AP entregan datos de costos a UEN EyP, sin embargo éstos dice que no. UEN Administración de Proyectos
No se recibe información sobre los proyectos realizados UEN Estudios y Proyectos
No se remite a las unidades solicitantes un desglose de plazos a cumplir. Proveeduría Institucional
No existe un protocolo de entrega de planos y documentos a la UE AyABCIE UEN Estudios y Proyectos
No se reciben copias de la documentación de cierre de los proyectos. UEN Estudios y Proyectos
EyP tiene problemas de desinformación de parte de Estudios Básicos. UEN Estudios y Proyectos
Nadie consulta la base de datos de Estudios Básicos. UEN Estudios y Proyectos
Hace falta que la AP retroalimente con rendimientos a EyP. UEN Estudios y Proyectos
Hace falta que la UE remita copia de las ofertas a EyP. UEN Estudios y Proyectos
No se recibe retroalimentación completa de la UEN-AP respecto a eventos importantes de los proyectos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
En AyA se crearon Feudos y cada quién trata de salvar su pellejo. Contratación Administrativa
Los perfiles de los proyectos no se revisan y actualizan, antes de empezar a diseñar. UEN Estudios y Proyectos
No existe una matriz de comunicaciones establecida. UEN Estudios y Proyectos
Se registran las lecciones aprendidas, a criterio de cada quien, pero no se hacen públicas para uso de otros. UEN Administración de Proyectos
No existe una matriz de comunicación establecida en la UE. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No existe definición clara de cuales deben ser los entregables. UEN Estudios y Proyectos
No existe estandarización respecto al banco de datos de costos y rendimientos. UEN Estudios y Proyectos
GESTIÓN DE LAS COMUNICACIONES
PROBLEMAS QUE SE DERIVAN DE DEFICIENCIAS EN LAS COMUICACIONES UNIDAD
55 4.1.4 Aspectos más relevantes.
Los aspectos más relevantes de las respuestas de los entrevistados, se pueden
resumir en:
• Falta de personal, lo que conlleva a atrasos en la entrega de productos a
los clientes internos.
• Migración de profesionales de Estudios y Proyectos hacia otras unidades.
Sin sustitución.
• Falta de retroalimentación entre las diferentes dependencias que permita la
actualización de datos en el área de Estudios y Proyectos.
• Falta de comunicación entre las unidades operativas, que complican la
fluidez de los procesos.
• Divorcio total entre diferentes dependencias, de comportamiento casi
feudal.
• No existen protocolos de entrega, que definan procedimientos y
entregables.
• Fallas en las revisiones de los diseños, en los planos y en las escalas de
precios y cantidades.
• No existen matrices definidas de roles y responsabilidades.
• Desinterés en cuanto al cumplimiento de plazos de las actividades.
• Falta de control del tiempo, de las actividades que conforman la elaboración
del cartel.
• Los profesionales de mayor experiencia en la construcción, no colaboran en
la elaboración de los carteles.
• Comúnmente se realizan los carteles sin la asesoría de expertos en
contratación administrativa.
• Los carteles actuales contienen muchas deficiencias en cuanto a la
definición técnica de los requisitos.
• Falta de planificación a nivel institucional.
56 4.2 Propuestas
4.2.1 Estrategias de mejora por Áreas de Conocimiento
4.2.1.1 Estrategia de mejora relacionada con la Calidad
En virtud de las mayores necesidades evidenciadas en la etapa de investigación,
se consideró de acuerdo con las mejores prácticas estudiadas, la elaboración de
matrices que presentan los Factores de Éxito requeridos, para asegurar la mejora
en la calidad de los procesos, que componen comúnmente la elaboración de los
carteles de licitación de las obras del programa, de la Unidad Ejecutora AyA/BCIE.
Para lograr este fin, se propone la inclusión en la matriz, en la que primeramente
se indique el problema o la deficiencia, con dos columnas en las que se
documente si la acción correctiva se llevó a cabo o no, otra columna en la que se
deba indicar la fecha programada para la corrección de la deficiencia evidenciada,
si es que la respuesta ha sido negativa, seguidamente otra en la que se
especifique la acción a tomar, la cual deberá indicar claramente que actividades se
deberán realizar para corregir el defecto o la no conformidad, finalmente la
respectiva aprobación de parte de la persona indicada.
Se separan las matrices en los cuatro grandes temas, que evidencian afectación al
flujo normal de la elaboración de los carteles, a saber:
• Recursos Humanos capacitados.
• Procedimientos en Estudios y Proyectos.
• Diseños y documentos asociados.
• Elaboración de cartel en la Unidad Ejecutora.
Dicha información se pueden observar con detalle, en las siguientes matrices, las
que se ordenan por etapas, que deben ir cumpliéndose secuencialmente; sin
embargo es posible que algunas acciones se puedan adelantar sin afectar el
conjunto.
57
CUADRO No.5 Factores de éxito relacionados con la Calidad, Etapa I
Factores de éxito relacionados con la Calidad, Etapa II
Aumento de la cantidad de personal de presupuestos en EyP. Se cuenta con el personal presupuestista suficiente, en Estudios y Proyectos.
Aumento de la cantidad de ingenieros en EyP. Se cuenta con los ingenieros de diseño suficientes, en Estudios y Proyectos.
Inclusión de la figura de mentor experto, en el cartel. Los ingenieros de mayor experiencia, participan en elaboración y/o revisión de los carteles.
Contratación experto en Contratación Administrativa (Llave en mano). En la Unidad Ejecutora se cuenta con consultor experto en contratos llave en mano.
Implementación de oficina de contratación, en la Unidad Ejecutora. En la Unidad Ejecutora se cuenta con personal para contratación administrativa.
Capacitación de personal de contratación, de la Unidad Ejecutora. Se ha capacitado a los ingenieros responsables de la elaboración de los carteles.
Inclusión de Responsable de Gestión de Calidad, en la Unidad Ejecutora. Se cuenta con un responsable de gestión de calidad RGC, en la Unidad Ejecutora.
GESTIÓN DE LA CALIDAD
APROBACIÓNACCIÓN A
TOMAR
ETAPA I RECURSO HUMANO CAPACITADO
FACTORES DE ÉXITO SÍ NOFECHA
PROGRAMADA
Implementación de banco de datos de precios. Se cuenta con un Banco de Datos de Costos.
Implementación de banco de datos de rendimientos. Se cuenta con un Banco de Datos de Rendimientos.
Utilización de programas de trabajo guía, para estimación de plazos. Se utliliza el método de Programa de Trabajo Estimado, para establecer los plazos.
Inclusión de todos los detalles necesarios, en los entregables de EyP. Se mejoró el detalle de los alcances, en los entregables de Estudios y Proyectos.
Inclusión de sistema de muestreo de ríos. Se muestrean los ríos adecuadamente.
Inclusión de caudales de ríos, obtenidos técnicamente. Se utilizan los datos históricos de aforos de los ríos, para los diseños.
ETAPA II REFORZAMIENTO PROCEDIMIENTOS EN ESTUDIOS Y PROYECTOS.
FACTORES DE ÉXITO SÍ NOFECHA
PROGRAMADAAPROBACIÓN
ACCIÓN A
TOMAR
58 Factores de éxito relacionados con la Calidad, Etapa III
Factores de éxito relacionados con la Calidad, Etapa IV
Implementación de Protocolo de Entregables EyP-UE. Se cuenta con protocolo de entregables.
Revisión exhaustiva de planos finales. Se revisan los planos, y los firman los profesionales diseñadores, junto con los revisores.
Revisión exhaustiva de la Escala de Precios y Cantidades Se revisa la Escala de Precios y Cantidades, y se firma por el presupuestista y el revisor.
Revisión demás documentos del protocolo. Se revisan los Términos de Referencia, Descripción del Proyecto, etc.
Revisión de completitud de entregables, según el protocolo. Se revisa que estén completos los entregables de acuerdo con Protocolo EyP-UE
GESTIÓN DE LA CALIDAD
ETAPA III MEJORA EN DISEÑOS Y DOCUMENTOS EN ESTUDIOS Y PROYECTOS.
FACTORES DE ÉXITO SÍ NOFECHA
PROGRAMADAAPROBACIÓN
ACCIÓN A
TOMAR
Inclusión de exigencia de traducción de manuales, dentro del cartel. Se indica exigencia de traducción al español de los manuales, al adjudicatario.
Inclusión de la calificación de plazos dentro del cartel. Se incluye la calificación del plazo, en el cartel.
Inclusión del concepto de Precalificación de oferta en los carteles Se incluye el concepto de precalificación.
Inclusión del contratos tipo Llave en Mano, en los carteles Se incluye la posibilidad de contratos tipo Llave en Mano.
Inclusión de posibilidad de uso del sistema Fast Track, en los carteles Se incluye la posibilidad de utilización del sistema Fast Track, en los carteles.
Inclusión de la figura de Mejora de Precio, en el cartel. Se incluye la figura de Mejora de Precios, en el cartel.
Inclusión de las sanciones por faltas a la seguridad vial, dentro del cartel. Se establecen multas respecto a la seguridad vial, en el cartel.
Inclusión de lista de defectos motivo de multas, dentro del cartel. La claridad en la descripción de defectos, permite el establecimiento de multas.
Inclusión de los requisitos a consorcios, dentro del cartel. Se incluye exigencia a los consorcios de cumplimiento individual de capacidad financiera.
Inclusión de requisitos de seguridad laboral, dentro del cartel. Se incluye en el cartel, los requisitos de seguridad laboral, de cumplimiento obligatorio.
Inclusión de requisitos de seguridad vial, dentro del cartel. Se incluye en el cartel, los requisitos de seguridad vial, de cumplimiento obligatorio.
Inclusión de requerimientos claros en el cartel. Se revisa que los requerimientos necesarios y suficientes, se indiquen claramente.
Inclusión del capítulo de corrección de defectos, dentro del cartel. Se incluye artículo de Corrección de Defectos, en el cartel.
APROBACIÓNACCIÓN A
TOMAR
FECHA
PROGRAMADA
ETAPA IV ELABORACIÓN DE CARTEL EN UNIDAD EJECUTORA.
FACTORES DE ÉXITO SÍ NO
59 4.2.1.2 Estrategia de mejora relacionada con el Tiempo
Una vez obtenidos los hallazgos que de mejor manera se pudo relacionar con
problemas en el cumplimiento de los plazos, o peor aún, evidenciaron que no
existen plazos establecidos, en muchas de las actividades que son necesarias
para la elaboración de los carteles de los proyectos del programa AyA/BCIE, por lo
que en muchas ocasiones las acciones se hacen cuando se puede o cuando se
tiene tiempo; se consideró importante desarrollar un cronograma modelo, que
incluya todas y cada una de esas actividades, la secuencia en las que deben ir
ocurriendo y la duración estimada de las mismas. De esta manera fue posible
entonces, elaborar ese cronograma modelo, mediante el uso de la herramienta MS
Project, que permitirá a los futuros usuarios dar seguimiento y controlar, el
cumplimiento de todas las acciones que se deben ir ejecutando secuencialmente ,
con estricto respeto a los plazos establecidos.
Es claro, que en cada caso en particular los plazos pueden variar de uno a otro, en
virtud de sus diferentes características, de la magnitud de cada proyecto y de la
viabilidad de uso de los recursos con que se cuenta. Sin embargo una vez
programado y aprobado por las partes, es importante ser riguroso con el
cumplimiento, que a la postre será la única manera de asegurar la ejecución en
tiempo, de un Plan Global de Inversiones, con que cuenta el Programa AyA/BCIE.
Los actores principales en la ejecución de las actividades son dos, la UEN
Estudios y Proyectos y la Unidad Ejecutora AyA/BCIE, las que deben actuar en
ese mismo orden. Sin embargo otras como la Dirección de Estudios Básicos y la
Dirección de Bienes Inmuebles, tienen su participación, no menos importante pero
de manera menor y siempre están vinculadas de alguna manera, con las dos
principales.
En la Figura No.5 se muestra con todo su detalle, el cronograma modelo creado
para el seguimiento y control de las actividades.
Se puede decir sin temor a equivocación, que la aplicación de esta herramienta,
asegurara una importante disminución en los tiempos de entrega de los carteles a
60 la Proveeduría Institucional, sin embargo se trata de una apreciación cualitativa y
no cuantitativa, debido a que no es del alcance de este PFG, ese estudio.
Aquellos días, semanas o meses, que sea posible disminuir en la entrega del
cartel a la Proveeduría, será el tiempo ganado en que nuestras comunidades
empezarán a contar con el beneficio de la obra en primer lugar, y en segundo
lugar el tiempo en el cual el producto ya estará generando el rédito necesario para
hacer frente al contrato-préstamo con el Banco Centroamericano de Integración
Económica. De esta manera, la disminución en los plazos de las entregas
parciales y consecuentemente en tiempo total de entrega, nos permite hacer
mejor uso de los recursos públicos, que por obligación y convencimiento, debemos
cuidar.
A continuación se presenta el cronograma modelo propuesto.
61 61
Figura No. 6: Cronograma Modelo
62 4.2.1.3 Estrategia de mejora relacionada con las Comunicaciones
Uno de los campos de mayor deficiencia en la gestión de los carteles, es el de las
comunicaciones, tanto a lo interno de las unidades operativas, como entre ellas.
Realizado el estudio de los hallazgos que se relacionan directamente con las
comunicaciones, y habiendo estudiado las diferentes maneras de mejorar el actuar
en ese campo, se decidió optar por la elaboración de una matriz que considere las
comunicaciones entre todas las dependencias, que de alguna manera tienen
injerencia en el proceso. La matriz de comunicaciones se utiliza para mantener
informados a los involucrados y asegurar una comunicación efectiva. Facilita la
toma oportuna de decisiones y la tranquilidad de los involucrados clave.
(Chamoun, 2007). Para ello se ideó un sistema simbólico, que permite identificar
diversas acciones, que se deberán estar cumpliendo, para asegurar la mejora
significativa en el área de las comunicaciones.
Se consideró importante indicar de esta manera simbólica, el emisor del mensaje,
los receptores, así como los diferentes vehículos de trasmisión.
Es muy necesario aclarar que en el caso de las relaciones entre las diferentes
unidades, se ha permitido mostrar algunas comunicaciones que se presentan en
etapas posteriores a la de planeación, sin embargo su establecimiento, permite la
mejora futura en la elaboración de los carteles, este es el caso de los informes que
genera la UEN Administración de Proyectos, que es la unidad encargada del
monitoreo y control durante la ejecución de los proyectos, esta información es muy
valiosa para la UEN Estudios y Proyectos que son los encargados de estimar los
plazos y montos sobre los que se realizan los procesos de contratación.
Como se evidencia en el Cuadro No. 6, es en tres de las dependencias, en donde
se presenta mayor relación.
Los elementos considerados en la matriz, son aquellos más relevantes, lo que
significa que habrá otros de menor trascendencia que normalmente se dan, pero
no es necesario incluirlos, para no entorpecer la claridad de la herramienta.
63 Los beneficios de utilizar la herramienta que se generó, se estarán plasmando en
la calidad del producto final, así como en mejora en los tiempos de entrega, pero
sobre todo, directamente en la información que deben poseer los involucrados
directos, incluida la Gerencia General.
En la siguiente matriz se detallan tanto las relaciones entre las dependencias,
como los símbolos que representan los emisores, los receptores y el vehículo de
la información.
CUADRO No.6 Matriz de Comunicaciones
ELEMENTOS
Informe actualizado de rendimientos en los proyectos. ☼T
∏D ѲD
∏
Informe actualizado de costos en los proyectos. ☼M
∏D ѲD
∏
Informe de lecciones aprendidas, por proyecto finalizado. ☼ ѲD
∏
Información histórica de los proyectos. ☼ Đ ∏D
Estudios Básicos, emite informe de avance. Ѳ ☼M
Copia de ofertas. ∏ ☼ ∏
Solicitud de diseño de obra ☼ Ѳ ∏
Estatus semanal de los proyectos. ☼S
@
Informe de avance de proyectos. ☼M
ѲD
@ ∏D
Informe de Cierre de Proyecto. ☼ ѲD
∏ ∏
Remisión de desglose de plazos a cumplir en proceso licitatorio. Ѳ ☼
Protocolo de entrega de planos y documentos a la UE AyABCIE ѲD
☼ ∏
Necesidad de Estudios Básicos. ☼ Ѳ
Eventos importantes en la ejecución de los proyectos. ☼ Ѳ @
Solicitud de revisión de perfiles originales. ∏ ☼ Ѳ
Perfiles actualizados ∏D ѲD
∏ ☼
Definición de Protocolo de Entrega EyP-UE ☼ ѲD
∏
Planos y avalúos de propiedades y servidumbres a adquirir. ∏D☼ Ѳ
D
Cartel de licitación para revisión y publicación. ☼ ѲD
@
MATRIZ DE COMUNICACIONES (INTER-DEPENDENCIAS)
EST
UD
IOS
Y P
RO
YEC
TOS
GER
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IA G
ENER
AL
BIE
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/BC
IE
PR
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EED
UR
ÍA
@ Recibe e-mail
☼ Emite comunicación
☼S
Emite comunicación Semanal
☼M
Emite comunicación Mensual
☼T
Emite comunicación Trimestral
∏ Recibe copia impresa
∏D
Recibe copia (impreso + digital)
Ѳ Recibe Original impreso.
ѲD
Recibe Original (impreso + digital)
Đ Copia digital CD
SIMBOLOGÍA
64 4.2.2 Estrategia de Implementación de las medidas propuestas.
Para implementar las herramientas propuestas, será necesario contar con la
anuencia de los involucrados directos, sin embargo al tratarse en todos los casos
de funcionarios de mayor nivel jerárquico, estratégicamente es conveniente iniciar
por lograr el convencimiento del Director General de la Unidad Ejecutora, y
posteriormente el de los demás directores. La labor propiamente sería exponer la
técnica al señor Gerente General del AyA, a quien se le estará solicitando su
apoyo al proyecto, así como la designación de una persona que pueda controlar el
cumplimiento de las metas. Una vez comunicada la gerencia, se realizarían visitas
en compañía del jerarca de la Unidad Ejecutora, a cada uno de los diferentes
directores, exponiéndoles la nueva herramienta e indicarles una fecha de inicio de
su aplicación.
4.2.2.1 Estrategia de implementación de la propuesta de Calidad
Será con el conocimiento de los diferentes involucrados, y su compromiso en
mejorar la cantidad y calidad de acciones que componen las matrices propuestas,
que estaríamos dando el primer paso para su verdadera implementación. En cada
uno de los casos las diferentes unidades deberán responsabilizar a una persona,
para que le dé el seguimiento requerido al este proyecto. Se propone entonces
que bimensualmente se realice una reunión de seguimiento, en la que participe
principalmente el director de la Unidad Ejecutora, junto con los responsables de la
implementación en cada una de las dependencias. Es ahí en donde se estará
revisando el cumplimiento de las medidas y en caso de que se evidencien
deficiencias, proponer a tiempo las acciones correctivas correspondientes.
4.2.2.2 Estrategia de implementación de la propuesta de Comunicaciones
Al igual que en el caso de la Calidad, es totalmente necesario que las diferentes
unidades operativas, participen conscientemente en la implementación de la
técnica propuesta. En este caso al tratarse de una matriz de cumplimiento, es
necesario también su monitoreo y control. Se debe visualizar como un proyecto
que debe ser controlado para que se logre llegar a buen término.
65 Dentro de esta estrategia se incluye el uso de protocolos inter-dependencias, en
los que se establezca con mayor detalle las características que deberá contener
cada uno de los entregables, que de manera resumida se presentan en la matriz
propuesta. Estos protocolos deberán ser establecidos en convenios entre los
directores respectivos, avalados por la Gerencia General. En el Anexo No.7, se
muestra copia del único protocolo que por ahora rige, el cual en repetidas
ocasiones se ha propuesto mejorar, lo que aún no se ha hecho. Así funciona y de
alguna manera ha ordenado y unido muchas acciones dispersas. Es importante
evidenciar que uno de los mayores logros del establecimiento de dichos protocolos
de comunicación, es el beneficio en la calidad de las entregas, ya que en estos se
puede establecer los requisitos que cada unidad estima necesarios.
Una vez más es importante que en cada dependencia haya una persona
responsable del seguimiento de la matriz propuesta y de sus protocolos. De igual
manera y en la misma reunión bimensual, se puede revisar el cumplimiento de lo
indicado en la Matriz de Comunicaciones, y establecer las medidas correctivas en
aquellos casos de no conformidad.
4.2.2.3 Estrategia de implementación de la propuesta de Tiempo.
En este caso en especial, se están incluyendo únicamente a las unidades que
tienen a su cargo la elaboración de entregables que conforman la información
necesaria para elaborar el cartel de licitación. Por lo tanto su implementación es
más sencilla y su monitoreo y control, también.
Al tratarse en este caso de un cronograma realizado con la ayuda del programa
MS Project, su uso y control del avance de las actividades, es relativamente
sencillo. No por ello se debe minimizar su importancia, todo lo contrario, es
importante contar con una oficina de Programación y Control dentro de la Unidad
Ejecutora, en la que se designe a un responsable que semanalmente pueda
monitorear el avance de las acciones, desde que se encuentran en la UEN
Estudios y Proyectos, hasta que pasan a la Unidad Ejecutora y finalmente son
remitidos a la Proveeduría Institucional. Este responsable deberá presentar a la
66 dirección de la UE, de manera semanal, un informe consistente en una hoja con el
cronograma actualizado; esto significa que contenga la línea base aprobada en
principio por los dos directores, así como su avance físico. En caso de evidentes
atrasos, que podrían poner en peligro el plazo de entrega final, hacer la
observación respectiva, para que sea el director, quien tome las medidas
correspondientes.
Para cada proyecto deberá haber un cronograma independiente, que cuente con
las características propias de cada cual. De esta manera es claro que
probablemente todos los proyectos tengan fechas de inicio y término, así como su
duración en esta etapa de cartel, diferentes.
67
CAPÍTULO 5
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
68 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
El presente proyecto final de graduación, ha permitido elaborar una estrategia de
optimización, en lo que se refiere a la recolección y tratamiento de la información,
así como en la elaboración de los carteles de licitación de las obras de la Unidad
Ejecutora AyA/BCIE, que permite además, modificar los requerimientos de
contratación; dando cumplimiento así al objetivo general propuesto.
Realizadas las investigaciones documentales, y posteriormente las entrevistas a
los jerarcas de las diferentes dependencias involucradas en el proceso de
elaboración de los carteles de licitación, se obtuvo gran cantidad de datos, ricos en
información muy valiosa, que fueron todos analizados y ordenados, según la mejor
conveniencia. Producto de dicho estudio y haciendo un proceso de priorización y
escogencia de los hallazgos, se logra reunir aquellos más representativos y de
mayor impacto, lo cual permite tener una visión más amplia de los verdaderos
problemas que se presentan.
En general se presentan de manera repetida, deficiencias en las diferentes
unidades operativas, así como en el mismo comportamiento de las personas ante
sus obligaciones. Se puede puntualizar en:
• Falta de personal.
• Migración de profesionales de Estudios y Proyectos hacia otras unidades.
• Falta de retroalimentación entre las diferentes dependencias.
• Falta de comunicación entre las unidades operativas, que complican la
fluidez de los procesos.
• Divorcio total entre diferentes dependencias.
• Falta de protocolos que definan procedimientos y entregables.
• Falta de revisiones de los diseños de obras.
• Falta de matrices definidas de roles y responsabilidades.
• Desinterés en cuanto al cumplimiento de plazos de las actividades.
69 • Falta de control del tiempo, de las actividades que conforman los carteles.
• Falta de aprovechamiento de los profesionales de experiencia.
• Falta de asesoría de expertos en contratación administrativa.
• Falta de planificación a nivel institucional.
De tal manera, el análisis de los hallazgos obtenidos siguiendo la metodología
propuesta, arroja un resultado interesante, cual es que la mayoría de los
problemas que se presentan y que se interponen de manera directa, en el flujo
normal de la elaboración de los carteles de licitación de la obras del Programa
AyA/BCIE, en su gran mayoría se pueden enmarcar dentro de tres grandes Áreas
del Conocimiento, a saber: gestión de Tiempo, de las Comunicaciones y de la
Calidad. No con ello se quiere indicar que solamente en estos tres campos, pero sí
se evidenció que es en estos, en donde repetitivamente coinciden los problemas.
Por ello se idearon varias propuestas de mejora, enmarcadas siempre bajo esos
tres grandes grupos, que nos permiten de manera conjunta, conformar una
estrategia de optimización, de los procedimientos que normalmente se ejecutan,
en la institución. El producto de esta etapa es el siguiente:
• Propuesta de Mejora en Tiempo, cuya herramienta operativa lo
constituye un Cronograma Modelo, que permite condicionarlo a las
características propias de las actividades de los diferentes proyectos.
• Propuesta de Mejora en Calidad, cuya técnica consiste en una serie
de matrices que permiten evidenciar el logro de los factores de éxito,
capaces de revertir las condiciones actuales.
• Propuesta de Mejora en Comunicaciones, cuyo aporte consiste en
una matriz que relaciona las diferentes dependencias involucradas,
con las actividades más relevantes, así como sus relaciones emisor-
receptor y su vehículo de transferencia de información. De igual
manera se considera complementaria la elaboración de protocolos
inter-dependencias, que permitan el detallado de los entregables.
70 Se estima que implementando los cambios que se proponen en este trabajo, será
posible mejorar la elaboración de los carteles de licitación, con la intención de
disminuir tiempos y mejorar la calidad y claridad de las solicitudes de propuesta, lo
que finalmente redunda en un mejor manejo de los fondos públicos, que como
funcionarios estamos obligados a proteger.
Así las cosas, se propone finalmente las estrategias de acciones concretas para el
logro de mejores carteles de licitación, consecuentemente mejores contrataciones
y mejor control de costos, calidad y tiempos de los proyectos, en su etapa de
ejecución. Para ello se deben implementar las acciones propuestas, que a
continuación se describen de manera resumida:
• Realizar reunión con el Gerente General de AyA, para exponer la
propuesta de mejora y lograr su aprobación para implementar el
sistema en las dependencias involucradas.
• Realizar reuniones con los jerarcas de las diferentes dependencias, a
fin de dar a conocer las herramientas propuestas y convencerlos de
su implementación.
• Crear una oficina de Programación y Control en la Unidad Ejecutora,
que sea la responsable de monitorear entre otros, la secuencia de
actividades que permiten la ejecución final de los carteles.
• Responsabilizar a una persona de Programación y Control, para dar
seguimiento semanal a las actividades mencionadas.
• Designar en cada unidad operativa relacionada, a un colaborador
encargado del cumplimiento de las indicaciones de las matrices de
calidad y comunicaciones.
De esta experiencia se concluye, que efectivamente es posible con el uso
de las herramientas y técnicas que nos proporciona la nueva Administración
de Proyectos, lograr la optimización de los procesos que conforman los
71 proyectos, con el consecuente beneficio para el cliente, que en este caso lo
constituye la institución de servicio público.
Es conveniente resaltar que la Administración de Proyectos profesional, no
es exclusiva de las empresas privadas, sino que cada vez más está
permeando en las instituciones públicas, en donde su aplicación profesional
está llamada a eliminar o mitigar muchos problemas, con que cuenta la
manera tradicional de administrar.
En este caso en particular, la ejecución eficiente y eficaz de las obras
significa ahorro, debido a que su financiamiento es en buena parte
mediante préstamos, que tienen plazos establecidos para empezar a pagar;
esto significa que en el tanto los carteles se logren elaborar en menores
plazos, se contará a tiempo con la recuperación necesaria para honrar los
préstamos.
5.2 RECOMENDACIONES
Al final de este trabajo y en virtud de la trascendencia del mismo, se considera
importante recomendar al Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados,
lo siguiente:
A la Unidad Ejecutora AyA/BCIE; continuar con el estudio iniciado, por
considerarse de suma importancia para la institución. Al ser prisioneros del tiempo
para elaborar nuestro PFG, se sacrifica de alguna manera el alcance del mismo, a
pesar de conocer la necesidad de abarcar otros aspectos también importantes.
A la Unidad Ejecutora AyA/BCIE; realizar los estudios detallados de tiempos de
duración de las actividades actuales, versus los tiempos que se logren, una vez
implementadas las acciones de mejora propuestas, con tal de evidenciar de
manera cuantitativa, el beneficio que realmente estaría teniendo la optimización de
los procedimientos.
72 A la UEN Administración de Proyectos, realizar estudios de costos de las
diferentes actividades, antes y después, para evidenciar el beneficio de llevar a
cabo un proceso de elaboración de cartel de una manera metódica, con el uso de
las herramientas que nos permite la administración profesional de los proyectos.
Conjuntamente a la UEN de Administración de Proyectos, a la UEN Estudios y
Proyectos y a la Unidad Ejecutora AyA/BCIE; emprender la elaboración de los
protocolos modelo, que permitan su aceptación entre los directores de las
unidades y su posterior implementación. Este protocolo aprobado por los
involucrados, serían vinculantes, lo que los obligaría a cumplir tanto con lo
indicado, así como con los tiempos de entrega que se establezcan.
A la Proveeduría Institucional; estudiar los procesos a partir del recibo del cartel,
comparando los plazos reales con los establecidos en el Reglamento de la Ley de
Contratación Administrativa, con tal de analizar la posibilidad de acortar procesos.
A la UEN Administración de Proyectos; analizar en la etapa de ejecución, los
beneficios de la elaboración de carteles de acuerdo con las propuestas realizadas
en este trabajo.
A la UEN Estudios y Proyectos, para el establecimiento del plazo de los proyectos
se programe desde el punto de vista optimista más que del pesimista o
conservador, ya que este último permite de cierta manera, que las actividades se
realicen de manera más lenta que lo que debería, mientras que desde una
posición optimista si se evidencian atrasos, se corrige y se ajusta el programa.
A la UEN Administración de Proyectos, hacer públicos sus datos de rendimientos y
costos de los proyectos ejecutados, para que sirvan de soporte para las
estimaciones de plazos y montos que debe hacer la institución, en los nuevos
carteles. De esta manera se estará asegurando que las propuestas sean más
ajustadas a la realidad.
73 Al AyA; implementar en lo posible, las opciones que nos permite la ley y el
Reglamento de la Ley de Contratación Administrativa, que agilizan y mejoran el
manejo de los fondos públicos.
Al Área de Contratación Administrativa hacer públicos sus conocimientos en
cuanto a las modificaciones de la Ley de Contratación Administrativa y su
reglamento, para que quienes deben confeccionar los carteles, conozcan de las
actualizaciones.
Paralelamente es importante recomendar a la Universidad de Cooperación
Internacional UCI, promover proyectos finales de graduación que beneficien a las
instituciones del sector público, con lo que el aprendizaje en las aulas, pueda ser
aprovechado en beneficio de la comunidad costarricense, directamente.
74 BIBLIOGRAFIA
Ant., S. J. (2010). Cómo Elaborar Carteles. Conferencia de ARISOL, (págs. 21, 37). San José.
Arce, P., Saborío, G., & Valverde, F. (2010). Presentación a Presidencia Ejecutiva 21 mayo 2010. (pág. 31). San José: AyA.
Asamblea Legislativa de Costa Rica. (1961). Ley No. 2726 Ley Constitutiva del Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados. San José.
Asamblea Legislativa de Costa Rica. (2008). Ley de Contratación Administrativa. Ley No. 7494. San José: Investigaciones Jurídicas S.A.
AyA - BCIE. (2008). Contrato préstamo 1725. San José, Costa Rica.
CCTA. (1989). PRINCE2 Metodología de Gestión de Proyectos. Londres, Inglaterra.
Céspedes, P. (30 de abril de 2010). proyectoscr.org. Recuperado el 16 de octubre de 2010, de http://proyectoscr.org/Foro/GeneralAdministraciónProyectos
Chamoun, Y. (2007). Administración Profesional de Proyectos, La Guía. México, DF.: Mc Graw Hill.
Clements, J. G.-J. (2007). Administración Exitosa de Proyectos. Tercera Edición. México: Cengage Learning.
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Valverde, F. (2009). El programa de ejecución de obras AyA - BCIE, ya inició. Hidrogénesis, 65-77.
Vega, R., & Oreamuno, R. (2010). INFORME DE LABORES PARA BCIE, JUNIO 2010. San José: SETECOOP.
75
ANEXOS
76 INDICE DE ANEXOS
ANEXO No.1:…..ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ANEXO No.2:…..CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DE PROYECTO FINAL DE GRADUACIÓN
ANEXO No.3:…..CONSTITUCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA AYA/BCIE
ANEXO No.4:…..ESTRUCTURA DE DESGLOSE DEL TRABAJO DEL PRODUCTO
ANEXO No.5:…..HALLAZGOS
ANEXO No.6:…..PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS
ANEXO No.7:…..HALLAZGOS POR ÁREA DE CONOCIMIENTO
ANEXO No.8:….. PROTOCOLO DE ENTREGAS A UEN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS.
77
ANEXO No.1: ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
ACTA DE CONSTITUCIÓN DEL PROYECTO
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
17 Junio 2010
Nombre de Proyecto:
Estrategia para optimización de la elaboración de carteles de licitación, Programa AyA-BCIE
Áreas de conocimiento / procesos:
Tiempo, calidad, comunicaciones.
Análisis de procesos de Planeación, Ejecución, Control y Cierre.
Área de aplicación (sector / actividad):
Sector salud, mejoras a sistemas de abastecimiento de agua potable.
Fecha de inicio del proyecto:
17 Junio 2010
Fecha tentativa de finalización del proyecto:
21 octubre 2010
Objetivos del proyecto (general y específicos):
Objetivo general:
Elaborar una estrategia para la optimización, de la elaboración de carteles de licitación de obras, para la Unidad Ejecutora AyA-BCIE, que permita modificar los requerimientos de contratación.
Objetivos específicos:
• Realizar diagnóstico de procedimientos mayormente utilizados en el Instituto AyA, para la planeación de los proyectos.
• Enfocar propuestas de mejoramiento de estrategia, según las áreas del conocimiento de gestión de la calidad, del tiempo, y de comunicaciones.
• Elaborar propuesta estratégica de acciones concretas para el logro de mejores contrataciones y consecuentemente el control de costos, calidad y tiempos de los proyectos, en su etapa de ejecución.
Descripción del producto:
Un documento, cuyo contenido es una estrategia para la optimización en la elaboración de los carteles de licitación, para los proyectos del programa AyA-BCIE, cuyos entregables son los siguientes:
• Investigación documentos internos.(Carteles, planos, escalas, normas, etc)
• Investigación documentos externos.(Leyes, reglamentos, cursos, libros, etc)
• Entrevistas a directores de unidades operativas, relacionadas.
• Análisis de información recabada.
• Propuestas de Mejora.
• Estrategia de Implementación de Propuestas.
• Documento PFG.
Necesidad del proyecto (lo que da origen):
La Unidad Ejecutora del Programa AyA-BCIE, es la responsable de la ejecución de aproximadamente 35 proyectos de mejora, a los sistemas de abastecimiento de agua potable en el país, de acuerdo con el Contrato Préstamo AyA-BCIE 1725.
Se ha evidenciado diferencias importantes en cuanto a plazos de ejecución y montos de contrato, con respecto a lo estimado por el AyA. Contrario a lo esperado, los tiempos de ejecución han sido sustancialmente menores y los montos de las ofertas han llegado a ser hasta de un 50% de lo estimado
por la institución e indicado en los carteles de licitación.
En este momento en varias de las obras en ejecución no es posible lograr un mejor rendimiento de las empresas constructoras, en virtud de que los plazos son amplios y aunque el trabajo sea lento, siempre están en plazo. Por lo tanto, es posible oír que los proyectos se terminan en el tiempo establecido o antes, sin embargo no corresponde a la realidad. De igual manera sucede que no se conoce a ciencia cierta, el presupuesto con que cuenta el programa en cada uno de sus proyectos, ya que se ha venido contratando por menos de lo estimado, de tal manera que existen fondos que se podrían haber programado para otras obras, o haber ampliado el alcance de las que se encuentran en ejecución, sin embargo están reservados para proyectos, que podrían ser de menor cuantía.
Las estimaciones que se han venido haciendo, no corresponden a la realidad, debido aparentemente, a la falta de documentación de lecciones aprendidas, de retroalimentación, de conocimiento de los rendimientos efectivos de las empresas y otros.
Justificación de impacto (aporte y resultados esper ados):
Se espera que con esta estrategia, se optimice el análisis de los plazos máximos que establezca la institución, así como las estimaciones de los montos de los proyectos, lo que significará un ahorro apreciable en tiempo y un control adecuado de la ejecución las obras al poder comparar lo planeado contra los avances reales, de tal manera que pueda determinarse a tiempo cualquier desvío con tal de rectificar y terminar dentro del plazo establecido, sin variaciones de costo y a satisfacción.
Restricciones / limitantes / factores críticos de é xito:
Restricciones:
• La Ley de Contratación Administrativa y su reglamento
• La normativa institucional
Limitantes:
• El tiempo y disposición de las personas a entrevistar.
• La información disponible.
• Apertura institucional.
Factores de éxito:
• Anuencia y apoyo de la jefatura de la UE-BCIE, para desarrollar el proyecto.
• El apoyo de las diferentes unidades de la institución.
• Aceptación de modificaciones al sistema actual.
• No intromisión política.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
Clientes directos:
• Unidad Ejecutora AyA-BCIE.
• Instituto Costarricense de Acueductos y Alcantarillados
Clientes indirectos:
• Los costarricenses que pagamos impuestos.
• Los vecinos de los sectores beneficiados con las mejoras a los sistemas de abastecimiento.
Nombre Estudiante:
Gonzalo Saborío Rees
Firma:
Aprobado por: Firma:
Figura No. 7: Acta de Constitución del PFG
Luis Diego Villalobos Yock
81
ANEXO 2: CRONOGRAMA DE EJECUCIÓN DEL PFG
84
ANEXO No.3: CONSTITUCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA AYA/BCIE
CONSTITUCIÓN DE LA UNIDAD EJECUTORA AYA/BCIE
Figura No. 9: Constitución de Unidad Ejecutora AyA-BCIE
88
ANEXO No.4: EDT DE ELABORACIÓN DEL CARTEL
Figura No. 10: Estructura de Desglose de Trabajo de Elaboración del Cartel.
90
ANEXO No.5: CUADRO HALLAZGOS
91
El AyA no ha venido cumpliendo con los plazos, que se establecen en la LCA. Contratación Administrativa
Existe informe de CGR, que se refiere las deficiencias del AyA, en cuanto al sistema de adquisiciones. Contratación Administrativa
Problemas de falta de conocimiento de la LCA de parte de los ingenieros que participan. Contratación Administrativa
El cartel lo hace uno, a comisión va otro y a Junta va otro, problema cuando el Ing de proyecto recibe el cartel. Contratación Administrativa
No se tiene una buena oferta si el cartel es malo. Contratación Administrativa
Mal entendimiento de los carteles han presentado problemas de malas cotizaciones. Contratación Administrativa
Los carteles complicados alejan la mayor participación de potenciales oferentes. Contratación Administrativa
No existe control sobre los requisitos cartelarios. Ejemplo: director técnico. Contratación Administrativa
La falta de un buen programa de trabajo, significa carreras al final, implica desmejora de la calidad del producto. Contratación Administrativa
Para poder cobrar multas, los defectos deben estar listados en el cartel. Contratación Administrativa
Los ingenieros de experiencia en inspección, no participan en la elaboración y/o revisión de los carteles. Contratación Administrativa
En AyA prácticamente no se están cobrando multas, en obras. Contratación Administrativa
En AyA se crearon Feudos y cada quién trata de salvar su pellejo. Contratación Administrativa
Los directores no acostumbran pedir ayuda, por temor a desacreditarse. Contratación Administrativa
No se saben describir los defectos para poder justificar las Multas. Contratación Administrativa
No se aplica a fallas en entregas parciales, las Cláusulas Penales. Contratación Administrativa
Falta de conocimiento general de los ingenieros, respecto al RLCA. Contratación Administrativa
No se utiliza la figura de Mejora de Precios. Contratación Administrativa
No hay gente preparada para negociar precios. Contratación Administrativa
Se ha comunicado a los directores sobre el artículo 28bis Mejora de Precios y no lo han usado. Contratación Administrativa
Como se ha evidenciado presupuestos mal hechos, se vuelve dificil la negociación de Mejora de Precios. Contratación Administrativa
Se han presentado fallos en Proveeduría por mala clasificación, LP cuando correspondía LA. Contratación Administrativa
Por mala administración del contrato, en AyA no se sanciona por falta de apego a lista de subcontratistas. Contratación Administrativa
Nunca se ha responsabilizado a nadie en AyA, por omitir cobro de multas. Contratación Administrativa
No se exige traducción al español de los manuales, al adjudicatario. Contratación Administrativa
No es posible controlar que una empresa grande se apoye en consorcio con una pequeña, para disimular faltas. Contratación Administrativa
No siempre se indica que en caso de consorcios se les debe exigir cumplimiento de capacidad financ, a todas. Contratación Administrativa
No se utiliza la figura de Lista de elegibles precalificados. Contratación Administrativa
No existe sistema de corrección de defectos. Contratación Administrativa
Provveduría no siempre puede cumplir con los plazos, en virtud del bien público Proveeduría Institucional
Se presentan problemas con las unidades solicitantes por deficiencias en aspectos técnicos principalmente. Proveeduría Institucional
Se presentan problemas con las unidades solicitantes en cuanto a plazos de evaluación de ofertas. Proveeduría Institucional
Se presentan problemas en cuanto a necesidad de plazos de apertura mínimos, para justificar ejecución. Proveeduría Institucional
Los atrasos que se salen del control de la proveeduría son los de aprobación y comunicación de la Junta. Proveeduría Institucional
Los atrasos en el plazo de recepción de ofertas, generalmente corresponden a faltas de las unidades solicitantes. Proveeduría Institucional
La aplicación estricta de plazos, restringe la solicitud de subsanaciones, con el riesgo de perder ofertas buenas. Proveeduría Institucional
La formalidad en los plazos, no puede constituirse en obstáculo para la satisfacción del interés público. Proveeduría Institucional
La remisión de la GC a veces toma más de los 5dh, sin embargo demora más iniciar un nuevo proceso. Proveeduría Institucional
Existe falta de medidas administrativas, que permitan agilizar los trámites de formalización de contratos. Proveeduría Institucional
Por problemas en remisión de certificaciones presupuestarias, se han atrasado refrendos o aprobaciones. Proveeduría Institucional
El uso de plazos mínimos ha llevado a la necesidad de prórrogas indeseables. Proveeduría Institucional
No se cuenta con un método sistematizado para responder y que cada área conozca del actuar de las otras. Proveeduría Institucional
Cuando se envían para evaluación, no se indica por parte de la proveeduría, que las copias son de un original. Proveeduría Institucional
No se remite a las unidades solicitantes un desglose de plazos a cumplir. Proveeduría Institucional
Se han presentado problemas con la unidad ambiental de la UE, no es lo facilitadora, no ayuda a resolver. UEN Administración de Proyectos
Se han presentado problemas con Contratación Administrativa, no es lo facilitadora, no ayuda a resolver. UEN Administración de Proyectos
En UEN-AP no se cuenta con los insumos completos para realizar la inspección. UEN Administración de Proyectos
A pesar de contar con un protocolo, es muy dificil cumplirlo. UEN Administración de Proyectos
El protocolo fue creado para otras instancias y no tanto para la UE. UEN Administración de Proyectos
En algunas ocasiones se ha recibido la información de la UE, tardíamente. UEN Administración de Proyectos
No se cuentra con una matriz de comunicación como tal, sin embargo a lo interno si se cuenta con una red. UEN Administración de Proyectos
MATRIZ DE HALLAZGOS NEGATIVOS
HALLAZGOS UNIDAD
CUADRO No.7 Matriz de Hallazgos
92
No existe una planeación de las comunicaciones con el exterior de la UEN-AP. UEN Administración de Proyectos
No se cuenta con procedimientos sistemáticos de informes diarios de inspección. UEN Administración de Proyectos
Se registran las lecciones aprendidas, a criterio de cada quien, pero no se hacen públicas para uso de otros. UEN Administración de Proyectos
Según UEN-AP entregan datos de costos a UEN EyP, sin embargo éstos dice que no. UEN Administración de Proyectos
No se cuenta con un sistema de recolección de datos de campo, que ayude con la información actualizada. UEN Administración de Proyectos
No es clara la forma de cotejar información de campo para aprobación de estimaciones de pago. UEN Administración de Proyectos
No se cuenta con definición clara en carteles, respecto a seguridad vial. UEN Administración de Proyectos
No se cuenta con definición clara en carteles, respecto a seguridad de los trabajadores en obra. UEN Administración de Proyectos
No se exige uso de equipo de protección a los trabajadores. UEN Administración de Proyectos
Se han tenido inspectores que no saben ni leer planos. UEN Administración de Proyectos
Cuando AyA quiso cobrar multas, los contratistas presentaron reclamos administrativos por Ѳ5.000.000.000 UEN Administración de Proyectos
La imposibilidad de cobrar multas radica en lo deficiente de los carteles. UEN Administración de Proyectos
No se recibe información sobre los proyectos realizados UEN Estudios y Proyectos
Frecuentemente se están cambiando las prioridades UEN Estudios y Proyectos
Se cambian los requerimientos iniciales, cuando ya se ha diseñado total o parcialmente. UEN Estudios y Proyectos
No siempre es posible cumplir con lo programado. UEN Estudios y Proyectos
No es posible contemplar diseños completos, por falta de presupuesto. UEN Estudios y Proyectos
Se presentan trabajos de emergencia, que desplazan los establecidos en programa UEN Estudios y Proyectos
No existe un protocolo de retroalimentación de las unidades de inspección. UEN Estudios y Proyectos
No se reciben copias de la documentación de cierre de los proyectos. UEN Estudios y Proyectos
No existe un protocolo de entrega de planos y documentos a la UE AyABCIE UEN Estudios y Proyectos
No existe definición clara de cuales deben ser los entregables. UEN Estudios y Proyectos
No existe una matriz de comunicaciones establecida. UEN Estudios y Proyectos
No existe un procedimiento claro para establecer los plazos. UEN Estudios y Proyectos
Los diseñadores no cuentan con mucho tiempo para revisar los planos finales. UEN Estudios y Proyectos
La cantidad de topógrafos ha disminuido. UEN Estudios y Proyectos
No se cuenta con recurso humano suficiente, hacen falta más ingenieros. UEN Estudios y Proyectos
Por pésimos salarios, se han quedado sin plazas. UEN Estudios y Proyectos
El equipo no responde al avance tecnológico actual. UEN Estudios y Proyectos
Informática no responde adecuadamente, no entienden de que se trata, entonces no aprueban. UEN Estudios y Proyectos
Existe un celo en entregar la información porque ha pasado mucho de plagios, principalmente en dibujos. UEN Estudios y Proyectos
Se hacen otro tipo de diseños como edificios, lo que resta capacidad en diseño de acueductos. UEN Estudios y Proyectos
No siempre han dado buenos resultados las contrataciones de diseños, por falta de experiencia. UEN Estudios y Proyectos
El diseño no es el mayor problema, sino la adquisición de terrenos. UEN Estudios y Proyectos
No existe retroalimentación de parte de UEN-AP. UEN Estudios y Proyectos
La información histórica de los proyectos la guarda la UEN-AP y no la comparte. UEN Estudios y Proyectos
Existe un divorcio total con la UEN-AP. UEN Estudios y Proyectos
Los perfiles de los proyectos no se revisan y actualizan, antes de empezar a diseñar. UEN Estudios y Proyectos
Las decisiones de lo que se debe hacer, responden a un asunto político y no ingenieril. UEN Estudios y Proyectos
No existe una definición de los entregables responsabilidad de EyP. UEN Estudios y Proyectos
No se cuenta con los insumos (Muestras) a tiempo. UEN Estudios y Proyectos
Los directores regionales no tienen motivación para ayudar. UEN Estudios y Proyectos
Los directores regionales se procupan más de la recaudación que del mantenimiento y mejora de los sistemas. UEN Estudios y Proyectos
EyP tiene problemas de desinformación de parte de Estudios Básicos. UEN Estudios y Proyectos
Nadie consulta la base de datos de Estudios Básicos. UEN Estudios y Proyectos
No se conoce qué es lo que hacen en Estudios Básicos, qué ríos están aforando y muestreando UEN Estudios y Proyectos
EyP con estudios Básicos, estan totalmente divorciados, es una burocracia, según indican. UEN Estudios y Proyectos
Respecto a caudales de los ríos "se batea". UEN Estudios y Proyectos
No se cree posible la contratación de diseños, porque se requiere de buenos estudios básicos. UEN Estudios y Proyectos
No existe estandarización respecto al banco de datos de costos y rendimientos. UEN Estudios y Proyectos
Hace falta que la AP retroalimente con rendimientos a EyP. UEN Estudios y Proyectos
MATRIZ DE HALLAZGOS NEGATIVOS
HALLAZGOS UNIDAD
93
Hace falta que la UE remita copia de las ofertas a EyP. UEN Estudios y Proyectos
Sólo se cuenta con dos presupuestistas. UEN Estudios y Proyectos
Si se revisan los presupuestos, a pesar de ello se han presentado fallas repetitivas. UEN Estudios y Proyectos
Se trata de estimar un plazo mayor para cubrirse, en la gestión de los proyectos. UEN Estudios y Proyectos
Se tiene la idea de hacer un programa tentativo, para establecer los plazos, pero no se hace. UEN Estudios y Proyectos
Se hace estimación de plazo de acuerdo con línea conservadora, se define por experiencia. UEN Estudios y Proyectos
Con los plazos fijos no es posible llevar un control en la etapa constructiva. UEN Estudios y Proyectos
No se da mejoramiento en plazos ya que no hay retroalimentación. UEN Estudios y Proyectos
Se cuenta con 1 diseñadora en plantas, 1 en estructuras, 1 electromecánico + 5 en hidráulico-sanitario. UEN Estudios y Proyectos
Son cantidades de presupuestos, falta personal, para revisar mejor. UEN Estudios y Proyectos
Ha disminuido muchísimo el personal de EyP, muchos se han ido para JBIC. UEN Estudios y Proyectos
Es en Bienes Inmuebles en donde se presentan atrasos. UEN Estudios y Proyectos
Las fallas más importantes se relacionan con ESTUDIOS BÁSICOS y RETROALIMENTACIÓN. UEN Estudios y Proyectos
Los presupuestos no corresponden con los precios de mercado Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No existe una matriz de comunicación establecida en la UE. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No existe una matriz de roles y responsabilidades como tal. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Las órdenes se comunican verbalmente, correos, escrito o teléfono, no se cuenta con un método sistematizado. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
A falta de personal, no existe un método de control de ejecución de las órdenes. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con la cantidad de colaboradoes suficiente. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con plan de capacitación estructurado. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con plan de gestión de mejora contínua. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con el total del equipo necesario. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Para el mediano plazo no se cuenta con la cantidad de vehículos suficiente, para inspeccionar. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se está desactualizado con respecto al software. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con asesoría en contratación administrativa Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con personal en programación y control. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se califica el plazo dentro de la evaluación. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se exige en los carteles el director técnico, pero no así en la etapa de ejecución. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Los requisitos de la CCSS y el INS, no se exigen a lo largo de la ejecución. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se establecen requisitos de seguridad vial en los carteles. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se establecen multas respecto a la seguridad vial. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No siempre se cuenta con los estudios de impacto ambiental, para la elaboración del cartel. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta aún con una persona para la adquisición de terrenos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No siempre se cuenta con la adquisición de terrenos, para iniciar cartel. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se cuenta con un responsable de gestión de calidad. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
La UE requiere de varias dependencias que le brindan apoyo, a su ritmo. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Con EyP, los principales problemas son respecto al alcance de los proyectos, análisis de costos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No siempre se reciben a tiempo los entregables de EyP. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
A veces se reciben de manera incompleta los entregables de EyP. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Los entregables de EyP mala definición de plazos, se es omiso en detalles de alcance. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se deben devolver a veces diseños para corregir detalles. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Con la UEN-AP se presentan problemas de comunicación. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Problemas con los informes semanales o mensuales, con calidad requerida, con información útil. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
La información de los informes mensuales no es completa. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
La información de los informes mensuales no están a tiempo. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Los informes son parcialmente útiles. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No se recibe retroalimentación completa de la UEN-AP respecto a eventos importantes de los proyectos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Se requiere de información semanal de parte de la UEN-AP. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
Tardanza en la revisión de la propuesta de cartel, de parte de Proveeduría. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
No siempre es posible recibir a tiempo los entregbles de Bienes Inmuebles, debido a su falta de recursos. Unidad Ejecutora AyA/BCIE
MATRIZ DE HALLAZGOS NEGATIVOS
HALLAZGOS UNIDAD
94
ANEXO No.6: PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS
Proceso de
ejecución
Cal idad de
Carteles
Plazo de
entrega de
cartel
Máximo Alto Regular Bajo
Existe informe de CGR, que se refiere las deficiencias del AyA, en cuanto al sistema de adquisiciones. Adquisiciones 1 1 10.0
No existe un procedimiento claro para establecer los plazos. Calidad 1 1 10.0
Los presupuestos no corresponden con los precios de mercado Calidad 1 1 10.0
Respecto a caudales de los ríos "se batea". Calidad 1 1 10.0
Si se revisan los presupuestos, a pesar de ello se han presentado fallas repetitivas. Calidad 1 1 10.0
Se trata de estimar un plazo mayor para cubrirse, en la gestión de los proyectos. Calidad 1 1 10.0
No se cuenta con plan de capacitación estructurado. Calidad 1 1 10.0
No se cuenta con el total del equipo necesario. Calidad 1 1 10.0
No se cuenta con personal en programación y control. Calidad 1 1 10.0
No se califica el plazo dentro de la evaluación. Calidad 1 1 10.0
Los entregables de EyP mala definición de plazos, se es omiso en detalles de alcance. Calidad 1 1 10.0
No se tiene una buena oferta si el cartel es malo. Calidad 1 1 10.0
Mal entendimiento de los carteles han presentado problemas de malas cotizaciones. Calidad 1 1 10.0
Los ingenieros de experiencia en inspección, no participan en la elaboración y/o revisión de los carteles. Calidad 1 1 10.0
No se utiliza la figura de Mejora de Precios. Calidad 1 1 10.0
Se presentan problemas con las unidades solicitantes por deficiencias en aspectos técnicos principalmente. Calidad 1 1 10.0
Son cantidades de presupuestos, falta personal, para revisar mejor. Calidad 1 1 10.0
No existe una matriz de comunicaciones establecida. Comunicaciones 1 1 10.0
No existe retroalimentación de parte de UEN-AP. Comunicaciones 1 1 10.0
La información histórica de los proyectos la guarda la UEN-AP y no la comparte. Comunicaciones 1 1 10.0
Existe un divorcio total con la UEN-AP. Comunicaciones 1 1 10.0
EyP con estudios Básicos, estan totalmente divorciados, es una burocracia, según indican. Comunicaciones 1 1 10.0
No se da mejoramiento en plazos ya que no hay retroalimentación. Comunicaciones 1 1 10.0
Las fallas más importantes se relacionan con ESTUDIOS BÁSICOS y RETROALIMENTACIÓN. Comunicaciones 1 1 10.0
Se registran las lecciones aprendidas, a criterio de cada quien, pero no se hacen públicas para uso de otros. Comunicaciones 1 1 10.0
Según UEN-AP entregan datos de costos a UEN EyP, sin embargo éstos dice que no. Comunicaciones 1 1 10.0
No se cuenta con la cantidad de colaboradoes suficiente. Tiempo 1 1 10.0
No se cree posible la contratación de diseños, porque se requiere de buenos estudios básicos. Calidad 1 1 8.0
Existe falta de medidas administrativas, que permitan agilizar los trámites de formalización de contratos. Calidad 1 1 8.0
No se recibe información sobre los proyectos realizados Comunicaciones 1 1 8.0
No existe una matriz de comunicación establecida en la UE. Comunicaciones 1 1 8.0
No se remite a las unidades solicitantes un desglose de plazos a cumplir. Comunicaciones 1 1 8.0
No existe un protocolo de entrega de planos y documentos a la UE AyABCIE Comunicaciones 1 1 8.0
No se cuenta con recurso humano suficiente, hacen falta más ingenieros. Tiempo 1 1 8.0
No existe una matriz de roles y responsabilidades como tal. Tiempo 1 1 8.0
No se cuenta aún con una persona para la adquisición de terrenos. Tiempo 1 1 8.0
No siempre se cuenta con la adquisición de terrenos, para iniciar cartel. Tiempo 1 1 8.0
Provveduría no siempre puede cumplir con los plazos, en virtud del bien público Tiempo 1 1 8.0
Se presentan problemas con las unidades solicitantes en cuanto a plazos de evaluación de ofertas. Tiempo 1 1 8.0
Los atrasos que se salen del control de la proveeduría son los de aprobación y comunicación de la Junta. Tiempo 1 1 8.0
La remisión de la GC a veces toma más de los 5dh, sin embargo demora más iniciar un nuevo proceso. Tiempo 1 1 8.0
Por problemas en remisión de certificaciones presupuestarias, se han atrasado refrendos o aprobaciones. Tiempo 1 1 8.0
El uso de plazos mínimos ha llevado a la necesidad de prórrogas indeseables. Tiempo 1 1 8.0
Se presentan trabajos de emergencia, que desplazan los establecidos en programa Tiempo 1 1 8.0
Es en Bienes Inmuebles en donde se presentan atrasos. Tiempo 1 1 8.0
No siempre es posible recibir a tiempo los entregbles de Bienes Inmuebles, debido a su falta de recursos. Tiempo 1 1 8.0
Ha disminuido muchísimo el personal de EyP, muchos se han ido para JBIC. Tiempo 1 1 8.0
No siempre se reciben a tiempo los entregables de EyP. Tiempo 1 1 8.0
Se deben devolver a veces diseños para corregir detalles. Tiempo 1 1 8.0
El equipo no responde al avance tecnológico actual. Adquisiciones 1 1 7.5
Informática no responde adecuadamente, no entienden de que se trata, entonces no aprueban. Adquisiciones 1 1 7.5
Se tiene la idea de hacer un programa tentativo, para establecer los plazos, pero no se hace. Calidad 1 1 7.5
PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS
HALLAZGOSÁREA DE
CONOCIMIENTO
AFECTACIÓN DIRECTA IMPACTO
PUNTAJE
CUADRO No.8 Priorización de hallazgos
Proceso de
ejecución
Calidad de
Carteles
Plazo de
entrega de
cartel
Máximo Alto Regular Bajo
Se hace estimación de plazo de acuerdo con línea conservadora, se define por experiencia. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con plan de gestión de mejora contínua. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con asesoría en contratación administrativa Calidad 1 1 7.5
No se establecen requisitos de seguridad vial en los carteles. Calidad 1 1 7.5
No se establecen multas respecto a la seguridad vial. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con un responsable de gestión de calidad. Calidad 1 1 7.5
Problemas de falta de conocimiento de la LCA de parte de los ingenieros que participan. Calidad 1 1 7.5
Los carteles complicados alejan la mayor participación de potenciales oferentes. Calidad 1 1 7.5
Para poder cobrar multas, los defectos deben estar listados en el cartel. Calidad 1 1 7.5
En AyA prácticamente no se están cobrando multas, en obras. Calidad 1 1 7.5
Los directores no acostumbran pedir ayuda, por temor a desacreditarse. Calidad 1 1 7.5
No se saben describir los defectos para poder justificar las Multas. Calidad 1 1 7.5
Falta de conocimiento general de los ingenieros, respecto al RLCA. Calidad 1 1 7.5
No se exige traducción al español de los manuales, al adjudicatario. Calidad 1 1 7.5
No siempre se indica que en caso de consorcios se les debe exigir cumplimiento de capacidad financ, a todas. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con definición clara en carteles, respecto a seguridad vial. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con definición clara en carteles, respecto a seguridad de los trabajadores en obra. Calidad 1 1 7.5
No se exige uso de equipo de protección a los trabajadores. Calidad 1 1 7.5
La imposibilidad de cobrar multas radica en lo deficiente de los carteles. Calidad 1 1 7.5
No se cuenta con un método sistematizado para responder y que cada área conozca del actuar de las otras. Calidad 1 1 7.5
No existe sistema de corrección de defectos. Calidad 1 1 7.5
No existe un protocolo de retroalimentación de las unidades de inspección. Comunicaciones 1 1 7.5
No se reciben copias de la documentación de cierre de los proyectos. Comunicaciones 1 1 7.5
No existe definición clara de cuales deben ser los entregables. Comunicaciones 1 1 7.5
Los perfiles de los proyectos no se revisan y actualizan, antes de empezar a diseñar. Comunicaciones 1 1 7.5
EyP tiene problemas de desinformación de parte de Estudios Básicos. Comunicaciones 1 1 7.5
Nadie consulta la base de datos de Estudios Básicos. Comunicaciones 1 1 7.5
No existe estandarización respecto al banco de datos de costos y rendimientos. Comunicaciones 1 1 7.5
Hace falta que la AP retroalimente con rendimientos a EyP. Comunicaciones 1 1 7.5
Hace falta que la UE remita copia de las ofertas a EyP. Comunicaciones 1 1 7.5
No se recibe retroalimentación completa de la UEN-AP respecto a eventos importantes de los proyectos. Comunicaciones 1 1 7.5
En AyA se crearon Feudos y cada quién trata de salvar su pellejo. Comunicaciones 1 1 7.5
No hay gente preparada para negociar precios. Costos 1 1 7.5
Se ha comunicado a los directores sobre el artículo 28bis Mejora de Precios y no lo han usado. Costos 1 1 7.5
Como se ha evidenciado presupuestos mal hechos, se vuelve dificil la negociación de Mejora de Precios. Costos 1 1 7.5
Los diseñadores no cuentan con mucho tiempo para revisar los planos finales. Tiempo 1 1 7.5
No siempre se cuenta con los estudios de impacto ambiental, para la elaboración del cartel. Tiempo 1 1 7.5
A veces se reciben de manera incompleta los entregables de EyP. Tiempo 1 1 7.5
Sólo se cuenta con dos presupuestistas. Tiempo 1 1 7.5
No se utiliza la figura de Lista de elegibles precalificados. Adquisiciones 1 1 6.0
Para el mediano plazo no se cuenta con la cantidad de vehículos suficiente, para inspeccionar. Calidad 1 1 6.0
Con EyP, los principales problemas son respecto al alcance de los proyectos, análisis de costos. Calidad 1 1 6.0
La falta de un buen programa de trabajo, significa carreras al final, implica desmejora de la calidad del producto. Calidad 1 1 6.0
Se han presentado fallos en Proveeduría por mala clasificación, LP cuando correspondía LA. Calidad 1 1 6.0
Nunca se ha responsabilizado a nadie en AyA, por omitir cobro de multas. Calidad 1 1 6.0
Se han tenido inspectores que no saben ni leer planos. Calidad 1 1 6.0
Se presentan problemas en cuanto a necesidad de plazos de apertura mínimos, para justificar ejecución. Calidad 1 1 6.0
Las órdenes se comunican verbalmente, correos, escrito o teléfono, no se cuenta con un método sistematizado. Comunicaciones 1 1 6.0
A falta de personal, no existe un método de control de ejecución de las órdenes. Comunicaciones 1 1 6.0
En algunas ocasiones se ha recibido la información de la UE, tardíamente. Comunicaciones 1 1 6.0
No existe una planeación de las comunicaciones con el exterior de la UEN-AP. Comunicaciones 1 1 6.0
No se cuenta con procedimientos sistemáticos de informes diarios de inspección. Comunicaciones 1 1 6.0
PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS
HALLAZGOSÁREA DE
CONOCIMIENTO
AFECTACIÓN DIRECTA IMPACTO
PUNTAJE
Proceso de
ejecución
Calidad de
Carteles
Plazo de
entrega de
cartel
Máximo Alto Regular Bajo
No se cuenta con un sistema de recolección de datos de campo, que ayude con la información actualizada. Comunicaciones 1 1 6.0
No es clara la forma de cotejar información de campo para aprobación de estimaciones de pago. Comunicaciones 1 1 6.0
Por pésimos salarios, se han quedado sin plazas. Tiempo 1 1 6.0
El diseño no es el mayor problema, sino la adquisición de terrenos. Tiempo 1 1 6.0
La UE requiere de varias dependencias que le brindan apoyo, a su ritmo. Tiempo 1 1 6.0
Los atrasos en el plazo de recepción de ofertas, generalmente corresponden a faltas de las unidades solicitantes. Tiempo 1 1 6.0
Cuando se envían para evaluación, no se indica por parte de la proveeduría, que las copias son de un original. Tiempo 1 1 6.0
Se cambian los requerimientos iniciales, cuando ya se ha diseñado total o parcialmente. Tiempo 1 1 6.0
Se cuenta con 1 diseñadora en plantas, 1 en estructuras, 1 electromecánico + 5 en hidráulico-sanitario. Tiempo 1 1 6.0
No siempre es posible cumplir con lo programado. Tiempo 1 1 6.0
No se cuenta con los insumos (Muestras) a tiempo. Tiempo 1 1 6.0
No siempre han dado buenos resultados las contrataciones de diseños, por falta de experiencia. Adquisiciones 1 1 5.0
Existe un celo en entregar la información porque ha pasado mucho de plagios, principalmente en dibujos. Comunicaciones 1 1 5.0
No se conoce qué es lo que hacen en Estudios Básicos, qué ríos están aforando y muestreando Comunicaciones 1 1 5.0
No es posible contemplar diseños completos, por falta de presupuesto. Costos 1 1 5.0
Las decisiones de lo que se debe hacer, responden a un asunto político y no ingenieril. Tiempo 1 1 5.0
No existe una definición de los entregables responsabilidad de EyP. Tiempo 1 1 5.0
Solo la Dirección cuenta con informes períodicos de unidad ambiental. 1 1 5.0
Cuando AyA quiso cobrar multas, los contratistas presentaron reclamos administrativos por Ѳ5.000.000.000 Calidad 1 1 4.5
Con los plazos fijos no es posible llevar un control en la etapa constructiva. Calidad 1 1 4.5
Se está desactualizado con respecto al software. Calidad 1 1 4.5
Los requisitos de la CCSS y el INS, no se exigen a lo largo de la ejecución. Calidad 1 1 4.5
El cartel lo hace uno, a comisión va otro y a Junta va otro, problema cuando el Ing de proyecto recibe el cartel. Calidad 1 1 4.5
No se aplica a fallas en entregas parciales, las Cláusulas Penales. Calidad 1 1 4.5
Con la UEN-AP se presentan problemas de comunicación. Comunicaciones 1 1 4.5
Problemas con los informes semanales o mensuales, con calidad requerida, con información útil. Comunicaciones 1 1 4.5
Se requiere de información semanal de parte de la UEN-AP. Comunicaciones 1 1 4.5
Se han presentado problemas con la unidad ambiental de la UE, no es lo facilitadora, no ayuda a resolver. Comunicaciones 1 1 4.5
Se han presentado problemas con Contratación Administrativa, no es lo facilitadora, no ayuda a resolver. Comunicaciones 1 1 4.5
En UEN-AP no se cuenta con los insumos completos para realizar la inspección. Comunicaciones 1 1 4.5
No se cuentra con una matriz de comunicación como tal, sin embargo a lo interno si se cuenta con una red. Comunicaciones 1 1 4.5
La cantidad de topógrafos ha disminuido. Tiempo 1 1 4.0
Se hacen otro tipo de diseños como edificios, lo que resta capacidad en diseño de acueductos. Tiempo 1 1 4.0
Los directores regionales no tienen motivación para ayudar. Tiempo 1 1 4.0
Los directores regionales se procupan más de la recaudación que del mantenimiento y mejora de los sistemas. Tiempo 1 1 4.0
Tardanza en la revisión de la propuesta de cartel, de parte de Proveeduría. Tiempo 1 1 4.0
La aplicación estricta de plazos, restringe la solicitud de subsanaciones, con el riesgo de perder ofertas buenas. Tiempo 1 1 4.0
La formalidad en los plazos, no puede constituirse en obstáculo para la satisfacción del interés público. Tiempo 1 1 4.0
Se exige en los carteles el director técnico, pero no así en la etapa de ejecución. Calidad 1 1 3.0
No existe control sobre los requisitos cartelarios. Ejemplo: director técnico. Calidad 1 1 3.0
No es posible controlar que una empresa grande se apoye en consorcio con una pequeña, para disimular faltas. Calidad 1 1 3.0
La información de los informes mensuales no es completa. Comunicaciones 1 1 3.0
Los informes son parcialmente útiles. Comunicaciones 1 1 3.0
A pesar de contar con un protocolo, es muy dificil cumplirlo. Comunicaciones 1 1 3.0
El protocolo fue creado para otras instancias y no tanto para la UE. Comunicaciones 1 1 3.0
La información de los informes mensuales no están a tiempo. Tiempo 1 1 3.0
Frecuentemente se están cambiando las prioridades Tiempo 1 1 2.0
El AyA no ha venido cumpliendo con los plazos, que se establecen en la LCA. Tiempo 1 1 2.0
Por mala administración del contrato, en AyA no se sanciona por falta de apego a lista de subcontratistas. Calidad 1 1 1.5
Existen tomas de decisiones, que hace la Proveeduría, que debería tomar la UE. 1 1 1.5
PRIORIZACIÓN DE HALLAZGOS
HALLAZGOSÁREA DE
CONOCIMIENTO
AFECTACIÓN DIRECTA IMPACTO
PUNTAJE
98
ANEXO No.7: COPIA DE PROTOCOLO MODELO
MEMORANDO
Fecha : 08 de enero del 2010
PARA: Ingenieros de Proyectos UEN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS SUBGERENCIA AMBIENTAL, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
DE: Ing.Oscar Quesada Vargas N° SUB-G-AID-UEN-AP 2010-284 UEN ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS SUBGERENCIA AMBIENTAL, INVESTIGACIÓN Y DESARROLLO
ASUNTO: Protocolo y acuerdos para la realización de los Pro yectos. (Circular)
En reunión sostenida con representantes de esta UEN-AP (SG-AID), la UEN-AP (SG-SC) y Unidades Ejecutoras (KFW y BCIE) el día jueves 28 de enero del presente año; se llegó a un mutuo acuerdo sobre el accionar y el procedimiento de esta UEN, en relación a los proyectos tanto por iniciar, como los que se encuentran en ejecución.
Se estableció el proceso requerido para toda obra que sea desarrollada por la UEN-AP SG-AID, acordando el cumplimiento de lo siguiente:
1. Requisitos previos:
a) Requerimientos técnicos:
� Planos Constructivos Aprobados por el CFIA (Firmados por los profesionales
Responsables) (Tramitado por Unidad Ejec / UEN PyC SG-AID / UEN AP SG-SC)
� Pago del Canon del CFIA. (Colaborar en la resolución legal)
� Descripción del proyecto (Responsable el Diseñador)
� Suministro de especificaciones Técnicas y Términos de Referencia (Responsable
el Diseñador)
� Suministro de Memoria de Cálculo que contenga: (Responsable el Diseñador)
� Estudios de Soporte (Hidrológicos, Hidrogeológicos, Geotécnicos,
Geológicos, Estructurales, etc)
� Estudio de Suelos.
� Estudios de Ingeniería Eléctrica y Mecánica.
� Cálculos Estructurales.
� Cálculos Hidráulicos.
� Otros Cálculos.
� Carta de aceptación del alcance de los diseños por parte del Operador del
Sistema.(GAM AyA, Regionales AyA o Municipalidades) En el caso de UEN-AP de
Sistemas Comunales (ASADAS) se coordinará con el Ing. Leslie Mora A.
� Planos de Catastro de Servidumbres y terrenos Adquiridos (Totalidad de
Requerimientos de terrenos para el proyecto). (Responsable Diseñador)
b) Requerimientos financieros:
� Certificación de estar incluido en el Plan Anual de Compras. (Esta se enviará una
vez a principios del año, con todos los proyectos aprobados previamente)
(Responsable de enviarlo las UE y las UEN PyC SG-AID / UEN AP SG-SC)
� Certificación de Contenido Presupuestario. (Responsable UE y las UEN PyC SG-
AID / UEN AP SG-SC)
� Presupuesto Actualizado (2 meses máximo) (Se retroalimentará al diseñador sobre
el costo total y real de la obra, una vez finalizada. Esta información será tomada de
Luis Fdo. Chavarría.) (Responsable UEN-AP SG-AID)
c) Requerimientos ambientales:
� Resolución de SETENA o en caso de obras de muy bajo impacto ambiental, carta
de respaldo de no requerimiento de trámite en SETENA emitida por UEN de
Gestión Ambiental. (Se adjuntará la viabilidad ambiental del proyecto, junto a la
demás información requerida para dar inicio al proceso licitatorio de la obra.)
(Responsable de enviarlo las UE y las UEN PyC SG-AID / UEN AP SG-SC)
d) Requerimientos políticos:
� Certificado de estar incluido en el Programa Nacional de Inversiones de
MIDEPLAN. (Responsable de enviarlo las UE y las UEN PyC SG-AID / UEN AP
SG-SC)
2. Protocolo de Inicio de Obras
� Contar con todo lo indicado en Requisito Previo.
� Visita al sitio de obra en compañía de:
o Diseñador. o Presupuestista. o Representante de UEN o Unidad Ejecutora. o Representante del Operador del Sistema. o Representante de UEN Administración de Proyectos.
� Levantamiento de Acta de aceptaciones de condiciones de diseño. (Responsable
UEN AP SG-AID)
� Firma de Acta por participantes.
� Envío de Cartel a Publicación.
3.Protocolo de Desarrollo de Contrato
� Elaboración de Ficha Técnica de Control y Seguimiento de Contrato. (Responsable
UEN AP SG-AID) Área PyC
� Inclusión dentro del Sistema de Control y Seguimiento. (Responsable UEN AP SG-
AID) Área PyC
� Habilitación de Acceso de Representantes de Unidades Ejecutoras o Sistemas
Delegados al Sistema de Control y Seguimiento. (Responsable UEN AP SG-AID)
� Inclusión en Boletín Construnotas. (Responsable UEN AP SG-AID) Area PyC
� Inclusión en Información de Página Web. (Responsable UEN AP SG-AID) Área
PyC
4.Protocolo de Finalización de Obra
� Elaboración de Informe final de Contrato (Responsable UEN AP SG-AID)
� Entrega de Informe Final a Unidad Ejecutora o Sistemas Delegados. (Responsable
UEN AP SG-AID)
� Visita de Recepción de Obra en compañía de:
o Diseñador. o Presupuestista. o Representante de UEN o Unidad Ejecutora. o Representante del Operador del Sistema. o Representante de UEN Administración de Proyectos.
� Levantamiento de Acta de aceptaciones de Construcción. (Responsable UEN AP
SG-AID) Area PyC
� Firma de Acta por parte del Contratista e interesados.
� Inclusión en Boletín Construnotas. (Responsable UEN AP SG-AID) Area PyC
� Inclusión en Información de Página Web. (Responsable UEN AP SG-AID) Área
PyC
5.Finiquito de Contratos
� Las partes involucradas deben estar satisfechas del producto final para llegar a un
acuerdo según lo indicado en el Volumen 6 de Cartel de
Licitación.
� UEN-AP-SG-AID, enviará información para los finiquitos de obra.
Acuerdos:
Sobre el apoyo del personal de las Unidades Ejecuto ras y de Diseño
� Retroalimentación de las obras vs diseños de las mismas, para una mayor
efectividad tanto en diseño, como en costo.
� El Jefe para coordinar con comunidades o ASADAS es el Ing. Leslie Mora y el
encargado de la promoción social es el señor Daniel Ruíz por parte de la UEN-AP
SG-SC.
� UEN-AP-SG-AID brindará colaboración a las Unidades Ejecutoras o UEN-AP-SB-
SC, para las visitas que requieren realizar los entes financieros. Ej: Evaluación
semestral del BCIE a las obras).
� La UEN-AP SG-AID, se compromete a brindar la mayor información de fácil
acceso a través de intranet, la primer semana de cada mes, la Sra. Mercedes
Morúa es la persona responsable de tener esta información actualizada al igual
que un boletín. Este punto es importante para que los ingenieros no entreguen
informes particulares, lo ideal es que todos lo que requieran información de fichas
técnicas, procesos de obras, informes y demás este mecanismo cumpla las
expectativas de los interesados.
Sobre la asignación de recursos
� Compra de GPS para tener las obras georeferenciadas, con lo cual se moderniza
el sistema y se colabora con las Regionales o Gam a la ubicación de estas,
etc.
� Se abre la cooperación para la utilización de los recursos, como ejemplo de ello,
los vehículos.
Sobre las visitas de diseñador
� La UEN-AP-SB-AID considera conveniente involucrar al diseñador durante la
ejecución de la obra, para corroborar todo lo pertinente a esta.
Sobre la respuesta oportuna a consultas
� Abierta la cooperación a consultas.
� Los diseñadores tienen que responder sobre las consultas, durante la
construcción.
� Los documentos del BCIE deberán de ser entregados directa y rápidamente al Lic.
Francisco Valverde.
� La UEN-AP-SG-AID se compromete a tener la información de los proyectos antes
del 12 de c/mes. (Responsable UEN AP SG-AID) Área PyC
� La UEN-AP-SG-AID llevará con Project el control de los programas y la duración
de los proyectos en procesos licitatorios. (Ing. Esteban Leiva del Área de PyC).
Sobre la ubicación exacta de la infraestructura a c onstruir
� Compromiso de las Unidades o UEN para brindar los planos catastros de las
obras, según requisitos previos.
Sobre los acuerdos en el punto 2
� Por parte de la UEN-AP-SB-SC se enviará un representante de
diseño.
� El representante por la parte operadora de las ASADAS, lo manejará el Ing. Leslie
Mora o el Ing. Fernando Vílchez
� En el BCIE, previo al envió del cartel de licitación a publicarse, se estudiará por
parte de la UEN-AP-SG-AID para observaciones.
Sobre los acuerdos en el punto 3
� La UEN-AP SG-AID solicita que el Ing. Residente brinde apoyo en el proyecto al
Ing. Leslie Mora, ya que la comunicación es un aspecto relevante en la
construcción del proyecto, asi como el Ing. Mora respecto al Ing. Residente, esto
sin afectar cada responsabilidad de los mencionados.
� La UEN-AP SG-SC, tiene como representantes al Ing. Leslie Mora quien es el jefe
de Dirección de Construcción y el Sr. Daniel Ruiz jefe de Promoción Social, de la
Unidad Ejecutora BCIE son los Señores Mba. Francisco Valverde y el Ing. Gonzalo
Saborío; con respecto a la Unidad Ejecutora KFW todo lo relativo al proyecto
constructivo que se refiera a la comunicación debe de ser directamente con los
ingenieros en cargados (Ing. Esteban Ramírez o el Ing. Mauricio Fernández),
cuando se requiera alguna comunicación con las ASADAS, ésta será a través de
los promotores sociales según corresponda (José Jiménez o Cleo Abarca).
� Se llevará un control de seguimiento del contrato, para ver el estado del mismo e
informar cuánto tarda en ser adjudicado. (Programación y
Control).
� Esquema de los tiempos de la aprobación y visado de planos, ya sea en digital o
físicos, para conocer los tiempos en el CFIA (Ingra. Pamela
R).
� UEN-AP-SG-AID enviará el monto contractual de las obras a las Unidades, a modo
de retroalimentación.
Sobre los acuerdos en el punto 4
� Respecto al protocolo de finalización de obras es recomendable entregar a cada
uno de los presentes y no al operador una vez terminadas las obras, la UEN-AP
SG-AID brinda los servicios como contratados a las Unidades Ejecutoras y UEN-
AP SG-SC, o en su defecto a las Regionales, a las cuales se les entregara el
proyecto.
C: Ing. Randall Gúzman, Director Área Técnica UEN-AP SG-AID Ing. Pamela Rámirez, Programación y Control Archivo.
