UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL Plan de ...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) Plan de Proyecto para la Detección de Necesidades de Capacitación en los Puestos de Atención al Público en el Departamento Civil de la Sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones Andrea Artavia Cárdenas PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS Setiembre, 2012
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Plan de Proyecto para la Detección de Necesidades de Capacitación en los
Puestos de Atención al Público en el Departamento Civil de la Sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones
Andrea Artavia Cárdenas
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION
DE PROYECTOS
Setiembre, 2012
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________ Yorlen Solís Araya
_________________________ Juan Carlos Navarro Chévez
LECTOR No.1
__________________________ Alvaro Mara Leitón
LECTOR No.2
Licda. Andrea Artavia Cárdenas ______________________
SUSTENTANTE
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DEDICATORIA
Para Dei, gran apoyo de mis aspiraciones profesionales quién siempre
estuvo a mi lado, aconsejándome y alentándome a seguir adelante. Gracias, por
compartir un logra más en mi vida.
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AGRADECIMIENTOS
No pensé que al finalizar este proceso, podía estar tan agradecida con
aquellas personas que cruzaron este sendero conmigo y participaron en mi
formación brindándome tantas cosas buenas, como su apoyo, motivación y
consejos y hasta momentos de alegría. Gracias a toda ellas, y en especial a karla
Artavia, Laura Téllez, Idida Gamez, Magally Arias, Davis Solano, Profesores de la
UCI, y en especial a mi lectora Yorlen Solís, y a mi familia con amor. ¡Mil gracias,
compañeras y amigas!
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INDICE
DEDICATORIA ........................................................................................................ iii AGRADECIMIENTOS ............................................................................................. iv ÍNDICE DE FIGURAS ............................................................................................ vii ÍNDICE DE CUADROS ......................................................................................... viii RESUMEN EJECUTIVO ......................................................................................... ix 1 INTRODUCCION ............................................................................................... 1
1.1 Antecedentes ........................................................................................... 1 1.2 Oportunidad ............................................................................................. 2 1.3 Justificación de la Oportunidad ................................................................ 3 1.4 Objetivo general ....................................................................................... 3 1.5 Objetivos específicos. .............................................................................. 4 1.6 Restricciones y Limitaciones ................................................................... 4 1.7 Supuestos ................................................................................................ 5
2 MARCO TEORICO ............................................................................................ 6 2.1 Marco institucional ................................................................................... 6 2.1.1 Antecedentes de la Institución .............................................................. 6 2.1.2 Misión y visión ....................................................................................... 8 2.1.3 Estructura organizativa .......................................................................... 9 2.1.4 Servicios que ofrece .............................................................................. 9 2.1.4.1 Servicio de Cédula de Identidad ....................................................... 10 2.1.4.2 Servicio de Certificaciones ............................................................... 10 2.1.4.3 Servicio de Inscripciones .................................................................. 10 2.1.4.4 Servicio de Naturalizaciones ............................................................ 11 2.1.4.5 Servicio de Tarjeta de Identidad de Menores ................................... 11 2.1.4.6 Otros Servicios: ................................................................................ 11 2.1.5 Teoría de Administración de Proyectos ............................................... 13 2.1.5.1 Proyecto ........................................................................................... 13 2.1.6 Administración de Proyectos ............................................................... 13 2.1.7 Ciclo de vida de un proyecto ............................................................... 14 2.1.8 Procesos en la Administración de Proyectos ...................................... 15 2.2 Planes de Proyectos .............................................................................. 18 2.2.1 Conceptualización ............................................................................... 18 2.2.2 Importancia de Planes ......................................................................... 18 2.3 Definición de Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC) .. 19 2.4 Métodos del DNC ................................................................................... 20 2.5 Planificación DNC .................................................................................. 21
3 MARCO METODOLOGICO ............................................................................. 23 3.1 Fuentes de información ......................................................................... 23 3.2 Métodos de Investigación ...................................................................... 26 3.3 Herramientas. ........................................................................................ 28 3.4 Supuestos y Restricciones. .................................................................... 29 3.5 Entregables. ........................................................................................... 31
4 DESARROLLO ................................................................................................ 32 4.1 Plan de gestión del Alcance. .................................................................. 32 4.1.1 Definir el Alcance. ............................................................................... 32
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4.1.1.1 Dentro del Alcance del Proyecto. ..................................................... 33 4.1.1.2 Fuera del Alcance del Proyecto. ....................................................... 34 4.1.2 Entregables. ........................................................................................ 34 4.1.3 Crear EDT (Estructura de Trabajo). .................................................... 34 4.1.4 Diccionario de EDT ............................................................................. 37 4.1.5 Criterios de Aceptación de Entregables. ............................................. 40 4.1.6 Restricciones. ...................................................................................... 41 4.1.7 Supuestos. .......................................................................................... 42 4.1.8 Definir de riesgos. ............................................................................... 42 4.2. Plan de Gestión de Tiempo ..................................................................... 43 4.2.1. Definición de las Actividades ................................................................ 43 4.2.2. Estimación de los Recursos de las Actividades. .................................. 50 4.2.3. Estimación de las Duraciones de Actividades. .................................... 52 4.2.4. Desarrollo del Cronograma. ................................................................. 52 4.2.4.1 Cronograma ....................................................................................... 52 4.2.4.2 Ruta Crítica ........................................................................................ 54 4.2.4.3 Lista de Hitos..................................................................................... 57 4.2.5. Control del Cronograma ....................................................................... 58 4.3. Plan de Gestión de Recursos Humanos. ................................................ 59 4.3.1. Planificación de Recursos humanos. ................................................... 59 4.3.1.1. Roles y Responsabilidades. ............................................................. 62 4.3.2. Adquisición del Equipo del Proyecto. ................................................... 66 4.3.3. Dirigir el equipo .................................................................................... 68 4.4. Plan de Gestión de Comunicaciones ...................................................... 69 4.4.1. Identificación de los Interesados. ......................................................... 69 4.4.1.1. Análisis de los Interesados ................................................................ 69 4.4.1.2. Análisis del Impacto de los Interesados. ........................................... 75 4.4.1.3 Registro de los interesados. ............................................................... 77 4.4.2. Planificar las Comunicaciones de Información. ................................... 78 4.4.3. Distribución de la Información .............................................................. 82 4.4.4. Gestionar las Expectativas de los Interesados. .................................... 84 4.4.5. Informar el desempeño ........................................................................ 84
5 CONCLUSIONES ............................................................................................ 85 6 RECOMENDACIONES .................................................................................... 87 7 BIBLIOGRAFIA ................................................................................................ 90 8 ANEXOS .......................................................................................................... 91
Anexo 1: Acta del PFG ...................................................................................... 91 Anexo 2: EDT PFG ............................................................................................ 94 Anexo 3:Cronograma PFG ................................................................................ 97 Anexo 4: Organigrama del Departamento Civil .................................................. 99 Anexo 5: Acta Proyecto ................................................................................... 100 Anexo 6: Plantilla Identificar y Evaluación Cuantitativa de Riesgos. ................ 104 Anexo 7: Reporte Semanal .............................................................................. 106 Anexo 8: Solicitud de Cambio .......................................................................... 107 Anexo 9: Registro de incidencias ..................................................................... 108
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ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Sedes Regionales Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica. ........ 7 Figura 2 Organigrama Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica. ................ 9 Figura 3 Servicios Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica. .................... 12 Figura 4 Ciclo de Vida del Proyecto. ..................................................................... 14 Figura 5 Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos. ..................................... 16 Figura 6 Métodos de DNC. ................................................................................... 20 Figura 7 Ciclo de Formación ................................................................................ 22 Figura 8 EDT ........................................................................................................ 36 Figura 9 Cronograma Proyecto. ........................................................................... 53 Figura 10 Ruta Critica .......................................................................................... 55 Figura 11 Lista de Hitos ....................................................................................... 57 Figura 12 Organigrama del Equipo del Proyecto ................................................... 60
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ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Totalidad de la población de estudio. .................................................... 24 Cuadro 2 Fuentes de Información Utilizadas......................................................... 25 Cuadro 3 Métodos de Investigación Utilizadas ...................................................... 27 Cuadro 4 Herramientas Utilizadas ......................................................................... 28 Cuadro 5 Supuestos y Restricciones .................................................................... 30 Cuadro 6 Entregables. .......................................................................................... 31 Cuadro 7 Diccionario EDT ..................................................................................... 37 Cuadro 8 Matriz de Asignación del Equipo Proyecto. ........................................... 67 Cuadro 9 Matriz de Poder/Influencia. .................................................................... 75 Cuadro 10 Matriz de Impacto de Interesados........................................................ 76 Cuadro 11 Matriz de Planificación de las Comunicaciones. .................................. 79 Cuadro 12 Matriz Distribución de la Información. .................................................. 82
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RESUMEN EJECUTIVO
El Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica, en los últimos años ha
destinado esfuerzos para lograr certificar sus servicios con la norma internacional
ISO 9001:2008, esto con el objetivo de mejorar la calidad de los servicios que
brinda la institución a la ciudadanía costarricense. Es por lo anterior que el
presente proyecto será de gran utilidad para lograr la certificación de un sistema
de gestión de calidad de los servicios.
El presente documento es un Plan de Proyecto para la Planificación de
Detección de Necesidades de Capacitación en los Puestos de Atención al Público
en el Departamento Civil de la Sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones,
y tiene como objetivo general confeccionar un plan de proyecto que permita la
identificación de necesidades de capacitación para los puestos claves o áreas de
interés institucional, así como cuatro objetivos específicos vinculados a cuatro
áreas de conocimiento de la guía PMI, los cuales se detallan más adelante en este
documento.
Para alcanzar los objetivos planteados en el proyecto se empleó la
metodología de investigación analítico-sintético recurriendo a herramientas como:
observación detallada de los puestos de trabajo, identificación y recopilación de
las principales fuentes de información primaria y secundaria.
Como resultado de dicha investigación se logró realizar una propuesta de un
plan de proyecto acorde, objetivo y apegado a las mejores prácticas que estable la
Guía de Fundamentos para la Dirección de Proyectos, por medio de la matriz lista
y secuenciación de las actividades para establecer un parámetro de orden y
secuencialidad en las actividades del proyecto; planes para el administrador, una
matriz de asignación de personal, matriz de poder para determinar el impacto
sobre el equipo de trabajo, una tabla para el establecimiento de responsabilidades
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que permite el compromiso de los miembros con el proyecto, una matriz de
interesados para permitir la comunicación fluida y además una serie de plantillas
para la ejecución del proyecto.
Al finalizar, esta labor se logró una integración de los planes de gestión
propuestos, los cuales permitirán definir estrategias que facilitarán la ejecución,
seguimiento y control de este proyecto, también se identificó una serie de
recomendaciones de gran valor adicional para futuros proyectos que posean
características similares y se desarrollen dentro del contexto de capacitación en el
Tribunal Supremo de Elecciones, entre las que se pueden mencionar que es
indispensable usar, son los lineamientos del PMBOK, el uso de plantillas para el
control y monitoreo por medio de reportes a los miembros del equipo. Además, se
debe documentar cada incidente del proyecto por medio del mecanismo de
lecciones aprendidas.
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1 INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
El Tribunal Supremo de Elecciones (TSE) del estado de Costa Rica, asume la
dirección de asuntos electorales, y es responsable de la organización, dirección y
vigilancia de todos los actos relativos al sufragio, y también es responsable del registro
civil, es decir la inscripción de nacimientos, estados civiles como: soltero, casado,
divorciado, viudo y la defunción de los ciudadanos costarricenses.
La estructura organizativa del Tribunal Supremo de Elecciones es regida por tres
magistrados estos son representados en el organigrama por las siglas TSE, de este
nivel jerárquico se desprenden seis direcciones como son: Dirección Ejecutiva,
Dirección General de Estrategia Tecnológica, Dirección General Registro Civil,
Secretaria General del TSE, Dirección General del Registro Electoral y Financiamiento
de Partidos Políticos y el Instituto de Formación y Estudios en la Democracia.
Dentro de la Dirección Ejecutiva, se encuentra el Departamento de Recursos
Humanos el cual esta conformado con seis áreas: Gestión de Empleo, Gestión de
Salarios, Gestión de Reclutamiento y Selección, Salud Ocupacional, Servicios Médicos
y Capacitación. De esta última área nace la idea de gestionar un proyecto para detectar
necesidades de capacitación de una de las áreas de mayor interés de la institucional
como lo es la atención al público por medio de los puestos de ventanilla que brindan
información sobre los algunos de los servicios que brinda la institución.
Los puestos de ventanilla de atención al público a los cuales se detectará las
necesidades de capacitación pertenecen al Departamento Civil específicamente en las
secciones de: Actos Jurídicos, Opciones y Naturalizaciones, Inscripciones y Oficialía
Mayor Civil ubicados en la sede central del TSE. Seguidamente se describe de forma
general la naturaleza de cada una de estas secciones.
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La sección de Actos Jurídicos, es responsable de recibir, estudiar y actualizar
información de los ciudadanos costarricenses relacionados con actos como:
legitimación, reconocimiento, filiación, divorcio, separación judicial, nulidad de
matrimonio, ausencia, presunción de muerte, interdicción judicial, adopción,
naturalización y opción o cancelación de nacionalidad. Los ocursos se inscriben de
oficio, a solicitud del interesado o de quien lo represente, o por mandamiento de la
autoridad competente y deben constar al margen del respectivo asiento.
Sección de Opciones y Naturalizaciones le corresponde atender todas las
actuaciones relativas a la recuperación, modificación o pérdida de nacionalidad
costarricense o bien su adquisición.
La Sección de Inscripciones, es la dependencia encargada de inscribir los
hechos civiles como nacimientos de los costarricenses reportados por las autoridades
correspondientes o registradores auxiliares, así realizar estudios para determinar la
paternidad.
La Oficialía Mayor Civil es la encargada de emitir documentos registrales que
identifique, validen o certifiquen la identidad de un ciudadano costarricense o estado
civil.
1.2 Oportunidad
Una oportunidad de mejora para la atención al público por medio de la detección
necesidades de capacitación en los puestos de trabajo que brindan atención directa al
público en el Departamento Civil de la sede central del Tribunal Supremo de Elecciones
de Costa Rica; y con esto contribuir a la búsqueda de la certificación de la norma ISO
9001:2008 del sistema de gestión de la calidad en los servicios que brinda el Tribunal
Supremo de Elecciones de Costa Rica.
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1.3 Justificación de la Oportunidad
El Área de Capacitación del Departamento de Recursos Humanos del Tribunal
Supremo de Elecciones, como parte de su plan de trabajo para el período 2012 se
orienta a un entrenamiento en los puestos considerados como áreas críticas o de
interés institucional como son los puestos de ventanilla de atención al público.
La confección de diferentes instrumentos DNC será de gran utilidad lograr la
certificación de la norma ISO 9001:2008 y la implementación del modelo por
competencias, también ofrecerán la posibilidad de identificar las necesidades de
capacitación no sólo generales sino también específicas para futuros proyectos y
planes de trabajo por medio de aplicación de cada instrumento, los cuales permitirían
extraer y priorizar las principales necesidades de capacitación de cada uno de los
puestos, según sus funciones y tareas logrando así, el aprovechamiento del cien por
ciento de éstas y la reducción del gasto debido a que no se invertirá presupuesto
(recursos y tiempo) en temas innecesarios que no necesiten ciertos puestos de
trabajos, de esta manera se podrá detectar y cubrir las necesidades específicas de
capacitación de los funcionarios a los cuales se aplicará DNC (Determinación de
Necesidades de Capacitación), teniendo como resultado una mayor satisfacción por
parte del empleado y que se reflejará en un mejor rendimiento en sus labores y calidad
en la atención al público.
1.4 Objetivo general
Confeccionar un plan de proyecto que permita la identificación de necesidades de
capacitación para los puestos de ventanilla de atención al público del Departamento
Civil en la sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica, para
mejorar la atención al público y contribuir a obtener la certificación de la norma ISO
9001:2008.
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1.5 Objetivos específicos.
Los objetivos específicos de este proyecto son:
Definir el alcance del proyecto para asegurar que se incluya todo el trabajo
requerido para completar con éxito el proyecto.
Crear un plan de gestión del tiempo para administrar la finalización del proyecto
a tiempo.
Desarrollar un plan de recursos humanos que incluya procesos de organización,
gestión para dirigir el equipo del proyecto.
Elaborar un plan de comunicación para la generación y distribución de la
información del proyecto.
1.6 Restricciones y Limitaciones
Las áreas del conocimiento que se analizarán en el presente, Plan de Proyecto
para la Detección de Necesidades de Capacitación en los Puestos de Atención al
Público en el Departamento Civil de la Sede Central del Tribunal Supremo de
Elecciones son: alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones debido a la
naturaleza de proyección del proyecto. No se tomarán en cuenta las áreas referentes a
costos y adquisiciones, ya que no se cuenta con un presupuesto propio para el
proyecto, sino que los recursos serán aportados por las secciones del Departamento
Civil y el área de Capacitación. En cuanto a calidad, no se analizará propiamente un
plan de calidad, sin embargo dicha área será tomada en cuenta por medio del
establecimiento de criterios de aceptación para cada entregable. En cuanto a los
riesgos se realizará una plantilla de control de los mismos para la ejecución del
proyecto.
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En lo referente a la gestión de integración del proyecto se tomarán en cuenta
solamente el acta de constitución del proyecto y la definición del alcance ya que el
proyecto solo comprende la planificación no su ejecución y cierre.
Como principal restricción del proyecto, es el tiempo de elaboración del mismo, ya
que se cuenta con tres meses de los cuales es solo viable realizar la planificación del
mismo, y no así su ejecución.
Otra restricción importante es que la información del proyecto debe apegarse a
cierto protocolo o niveles de confidencialidad institucional, lo cual dificulta en cierta
forma la búsqueda y presentación de los datos del Proyecto.
1.7 Supuestos
Que efectivamente surjan necesidades reales de capacitación en los
funcionarios de que ocupan el puesto de atención al público.
Que los porcentajes de asignación de los miembros de equipo se respeten.
Que no surjan contingencias que dificulten la asignación del personal al
proyecto.
Existen todos los recursos para llevar a cabo el proyecto.
Que las secciones del Departamento Civil, cuente con personal idóneo, que
posea las habilidades y competencias para desempeñar el rol de facilitador en
las capacitaciones internas.
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2 MARCO TEORICO
2.1 Marco institucional
Dentro del marco institucional del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica,
se describirá el antecedente de la institución, misión y visión, valores y los servicios
que brinda la institución a la sociedad costarricense.
2.1.1 Antecedentes de la Institución
Los orígenes del Tribunal Supremo de Elecciones se remontan a los tiempos de
la colonia, cuando los primeros registros de hechos civiles los lleva a cabo las
autoridades eclesiásticas; anotaban los bautizos, defunciones y matrimonios, pero no
los nacimientos. Las primeras partidas datan del año 1594.
En el año 1821, en el país se dan los primeros intentos para centralizar en una
oficina que lleve a cabo el registro del estado civil de las personas.
El 1 de Diciembre 1881, por medio del decreto Nº L1 que se estableció que el
registro civil se encargara y constara de cuatro sesiones: nacimientos, matrimonios,
defunciones y cartas de la ciudadanía.
El 30 de diciembre 1987, se establece la Ley sobre el registro civil y firma del
decreto, en el cual se regula lo concerniente al Registro Civil como institución se
promulga la Ley Orgánica y Reglamentaria del Registro del Estado Civil, firmado por el
Presidente de la República, Lic. Bernardo Soto Alfaro y su Subsecretario de estado en
el despacho de justicia, Lic. Ascensión Esquivel.
El 9 de diciembre de 1949 el Tribunal Supremo de Elecciones acordó refundir los
Registros del Estado Civil y Electoral en el organismo que se denominará Registro
Civil, como actualmente se conoce, y al cual se refiere el artículo 104 de la Constitución
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Política, y organizar éste en dos secciones: la Sección Civil y la Sección Electoral, a
cargo cada una de una Oficial Mayor.
Un servicio, que es importante mencionar como parte del antecedente de la
institución es la confección de la cédula de identidad, este servicio se brindo a partir del
7 de abril de 1947, como un documento que desde entonces asume un papel electoral,
y de identificación a un ciudadano costarricense.
El Tribunal Supremo de Elecciones (TSE), sede central se ubica
geográficamente en la capital de San José, Costa Rica, dirección costado oeste del
parque nacional. Además, cuenta con 32 sedes regionales en diferentes zonas
geográficas del país, ver figura 1.
Figura 1 Sedes Regionales Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica.
Fuente: Página Web TSE
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2.1.2 Misión y visión
Misión
Organizar y arbitrar procesos electorales transparentes y confiables, capaces por
ello de sustentar la convivencia democrática, así como prestar los servicios de
registración civil e identificación de los costarricenses. ( Misión, consultado el 18 de
Abril 2012, Tribunal Supremo de Elecciones, página Web WWW.tse.go.cr.)
Visión
Ser un organismo electoral líder de Latinoamérica, tanto por su solvencia técnica
como por su capacidad de promover cultura democrática. ( Visión, consultado el 18 de
Abril 2012, Tribunal Supremo de Elecciones, página Web WWW.tse.go.cr.)
Valores:
Transparencia. Justicia, imparcialidad, veracidad, objetividad, apertura, moral, ética y
rendición de cuentas.
Honradez. Sinceridad, honestidad, rectitud, confiabilidad y credibilidad.
Excelencia. Calidad, laboriosidad, disciplina, cooperación, compañerismo, eficiencia,
eficacia, capacidad, cortesía y tolerancia.
Lealtad. Respecto, responsabilidad, integridad, discreción, equidad, patriotismo y
compromiso.
Liderazgo. Afán de servicio, mística, trabajo en equipo, solidaridad, unidad,
perseverancia y esfuerzo. ( Valores, consultado el 18 de Abril 2012, Tribunal Supremo
de Elecciones, página Web WWW.tse.go.cr.)
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2.1.3 Estructura organizativa
La estructura organizativa del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica
ésta compuesta por cuatro asesorías y seis direcciones administrativas, como se
muestra en la Figura 3.
Figura 2 Organigrama Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica.
Fuente: Página Web TSE.
2.1.4 Servicios que ofrece
El Tribunal Supremo de Elecciones, brinda un total 41 servicios, sin embargo es
importante incluir el servicio del voto electoral. (Servicios, consultado el 18 de Abril
2012, Tribunal Supremo de Elecciones, página Web WWW. tse.go.cr.)
A continuación, se mencionan los servicios que brinda el TSE, los cuales se seis
grupos.
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2.1.4.1 Servicio de Cédula de Identidad
Cédula de identidad, consulta de expediente cedulares (en papel y
microfilmados).
Cédula de Identidad, solicitud de cambio del lugar de retiro.
Cédula de Identidad Solicitud y retiro.
Cédula de identidad, traslado domicilio electoral.
Negativos fotográficos e imágenes digitales de personas fallecidas, solicitud o
entrega.
2.1.4.2 Servicio de Certificaciones
Certificaciones, autenticación de firma para el uso de documento en el exterior.
Certificaciones, copias de documentos que se encuentran en trámite de archivo.
Certificaciones, cuenta cedular.
Certificaciones, nacimiento, matrimonio, defunción.
Certificaciones, a través de la web.
2.1.4.3 Servicio de Inscripciones
Inscripciones, matrimonio civil o católico.
Inscripción, de nacimiento ocurrido en el hogar (mayor de 10 años).
Inscripción, nacimiento ocurrido en hospital.
Inscripción, nacimientos de padres ignorados (expósitos: personas menores de
edad sin padres conocidos o abandonados por ellos).
Inscripción, nacimiento de una persona que ha sido adoptada.
Inscripción, nacimiento de una persona menor de 10 años de edad, nacida en el
hogar.
Inscripciones, persona nacida en el extranjero hijo de padre o madre extrajera.
Inscripción, nacimiento de persona nacida en el hogar de procedencia indígena
menor a 10 años.
Inscripción, nacimientos de una persona nacida en el hogar de procedencia
indígena mayor de 10 años.
Inscripción, defunción, ocurrida en el extranjero.
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Inscripción, defunción ocurría en el extranjero.
Inscripción, defunción ocurría en el país.
2.1.4.4 Servicio de Naturalizaciones
Naturalización, consulta de expediente en el cambio civil.
Naturalizaciones, por matrimonio.
Naturalización, por 20 años de permanencia en el país (1902).
Naturalizaciones, por residencia (Ley 1155).
Naturalización, por transcendencia.
Naturalizaciones, Ley 1916.
Naturalizaciones, nacimiento en el extranjero, mayor de 25 años, padres
costarricenses (ley 19002).
Naturalizaciones, desvinculación al convenio de doble nacionalidad con España.
Naturalizaciones, opción de nacionalidad.
Naturalizaciones, recuperación de nacionalidad
Naturalizaciones, renuncia de nacionalidad costarricense.
2.1.4.5 Servicio de Tarjeta de Identidad de Menores
Tarjeta de identidad de Menores (TIM), primera vez.
Tarjeta de identidad de Menores (TIM), duplicado.
2.1.4.6 Otros Servicios:
Constancias de nacimiento, expedición.
Documentos civiles, consulta.
Legitimaciones.
Paternidad responsabilidad tramite de determinación de paternidad.
Reconocimientos.
Rectificación de asientos (ocursos).
Voto Electoral.
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A continuación, se presenta la figura 4, la cual agrupa los servicios del TSE, por
departamento, para mejor compresión del contexto en que se desempeñan los
servicios.
Figura 3 Servicios Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica.
Fuente: Página Web TSE.
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2.1.5 Teoría de Administración de Proyectos
2.1.5.1 Proyecto
La definición de proyecto, según el Project Management Institute (PMI) indica
que es “Un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o
resultado único” (PMI, PMBOK, 2008).
El esfuerzo de trabajo puede ser llevar a cabo por una sola persona,
departamento, unidades administrativas, o incluso involucrar a varias empresas.
Un proyecto puede generar diferentes productos, como por ejemplo:
componente de otro producto o servicio, un servicio, documento, plan de trabajo,
edificio, carretera o página web.
2.1.6 Administración de Proyectos
La administración de un proyecto consiste llevar a cabo actividades de iniciación,
planificación, ejecución, seguimiento y control y cierre, para lograr un objetivo en
determinado plazo. Por lo tanto, la dirección de proyectos es la aplicación de
conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del proyecto para
cumplir con los requisitos del mismo.
Se logra mediante la aplicación e integración adecuadas de los 42 procesos de
la dirección de proyectos, agrupados en 5 grupos de procesos (iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control, y cierre). (PMI, PMBOK, 2008)
El Project Management Institute (PMI, PMBOK) define que dirigir un proyecto por
lo general implica: “identificar requisitos, abordar las diversas necesidades, inquietudes
y expectativas de los interesados según se planifica y efectúa el proyecto, equilibrar las
restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otros aspectos, con:
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el alcance, la calidad, el cronograma, el presupuesto, los recursos y el riesgo” (PMI,
PMBOK, 2008).
2.1.7 Ciclo de vida de un proyecto
Para facilitar la gestión de proyectos, los directores de proyectos o la
organización pueden dividir los proyectos en fases secuencias el nombre y el número
secuenciales se determinan por las necesidades de control y la naturaleza de las
operaciones que realiza la organización. El conjunto de estas fases se conoce como
ciclo de vida del proyecto. La importancia del ciclo de vida del proyecto es que
representa el marco de referencia para dirigir el mismo.
Existen organizaciones que identifican un conjunto fases para usarlas en todos
sus proyectos como un ciclo de vida específico.
Todos los proyectos sean éstos pequeños, grandes, complejos se pueden
ordenar dentro de la estructura de: inicio, organización y preparación, ejecución del
trabajo y cierre, a la cual se le conoce como el ciclo de vida del proyecto. (PMI,
PMBOK, 2008). Ver la figura N° 4.
Figura 4 Ciclo de Vida del Proyecto.
Fuente: Guía PMBOK, Cuarta Edición.
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2.1.8 Procesos en la Administración de Proyectos
El estándar del PMBOK (PMI, 2008), señalada que existen en 5 procesos
básicos, y que estos existen en casi todos los proyectos, independientemente del
tamaño y complejidad de un proyecto. Estos procesos son:
Iniciación: Describe y autoriza el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos
procesos.
Planificación: Define, depura los objetivos y planea la puesta en curso del proyecto
para lograr los objetivos y el alcance pretendido del proyecto. Está formado por veinte
procesos.
Ejecución: Comprende aquellos procesos realizados para completar el trabajo definido
en el plan a fin de cumplir con las especificaciones del mismo. Implica tareas como
coordinar personas y recursos materiales, así como integrar y realizar actividades del
proyecto en conformidad con el plan para la dirección del proyecto. Está formado por
ocho procesos.
Seguimiento y Control: evalúa, supervisa y regula el avance, progreso y desempeño
del proyecto, para identificar áreas en las que el plan requiera cambios. Está formado
por diez procesos.
Cierre: Formaliza la aceptación del producto, servicio o resultado, y termina
ordenadamente el proyecto o una fase del mismo. Está formado por dos procesos.
(PMI, PMBOK, 2008). Ver figura 5.
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Figura 5 Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos.
Fuente: Guía PMBOK, Cuarta Edición.
2.1.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
La guía PMBOK 2008, señala nueve áreas del conocimiento las cuales se
describen a continuación:
1. Gestión de la Integración del Proyecto:
Contempla los procesos y actividades necesarios para identificar, definir y
coordinar los diversos procesos y actividades de la dirección de proyectos dentro de los
grupos de procesos de dirección de proyectos.
2. Gestión del Alcance del Proyecto:
Incluye los procesos precisos para garantizar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido para completarla con éxito el proyecto.
3. Gestión del Tiempo del Proyecto:
Comprende los procesos requeridos para administrar la finalización del proyecto
a tiempo en plazo estimado o acordado.
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17
4. Gestión de los Costos del Proyecto:
Envuelve los procesos implicados para estimar, presupuestar y controlar los
costos de modo que se complete el proyecto dentro del presupuesto aprobado para el
proyecto.
5. Gestión de la Calidad del Proyecto:
Incluye los procesos y actividades de la organización ejecutante, determina las
responsabilidades, objetivos y políticas de calidad a fin de que el proyecto satisfaga las
necesidades por la cuales fue creado.
6. Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto:
Abarca los procesos de organización, gestión y orientación del equipo humano
del proyecto en las diferentes bases y procesos.
7. Gestión de las Comunicaciones del Proyecto:
Incluye los procesos para la generación, la recopilación, la distribución, el
almacenamiento, la recuperación y la disposición final de la información del proyecto,
de una forma adecuada y oportuna, así como su respectiva distribución (stakeholders
o interesados del proyecto).
8. Gestión de los Riesgos del Proyecto:
Se relaciona con los procesos para llevar a cabo la planificación de la gestión,
identificación, el análisis, la planificación de respuesta a los riesgos, también con el
monitoreo y control en un proyecto.
9. Gestión de las Adquisiciones del Proyecto:
Está conformado por los procesos de compra o adquisición de los productos y
servicios que se requieren tramitar externamente al proyecto y que estos no pueden
desarrollarse por el equipo de trabajo. (PMI, 2008).
18
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2.2 Planes de Proyectos
2.2.1 Conceptualización
Los planes de proyecto forman parte la planificación de proyectos, estos a su
vez pertenecen a la gestión de proyectos, para planear y estimar los recursos tanto
humanos como materiales y herramientas que se requiere para llevar a cabo un
proyecto empleando diversas técnicas y herramientas para tal fin. Bajo este contexto se
puede visualizar varios tipos de planes como puede ser de ejecución, planificación,
control y monitoreo y cierre comunicaciones, también existen planes específicos como
costos, recursos humanos, adquisiciones, entre otros.
Por ejemplo, un plan de un proyecto, tal como lo indica Lledo, “. . . determinará si
es factible o no llevar a cabo lo anunciado en el alcance. En caso que sea posible, la
planificación deberá detallar cómo se desarrollará el proyecto para cumplir con los
objetivos. Esta planificación es gradual, siendo este grupo de procesos repetitivo e
iterativo”.
2.2.2 Importancia de Planes
La importancia de los planes de proyecto de cualquier tipo, es que representan
una herramienta que organiza la acción concreta en torno al cumplimiento de objetivos
y las expectativas de los interesados, según objetivos, actividades, metodologías y
metas en este caso planteadas dentro del ámbito de proyectos.
Permite prever los recursos necesarios para llevar a cabo un proyecto,
permitiendo realizar proyecciones, estimaciones de costos y presupuesto, y tiempo de
ejecución de un proyecto.
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2.3 Definición de Determinación de Necesidades de Capacitación (DNC)
Es el diagnóstico o determinación de necesidades de capacitación (DNC) es el
procedimiento a partir del cual se obtiene información necesaria para elaborar un
programa de capacitación. El objetivo del DNC es identificar las discrepancias entre lo
que es y lo que debería de ser.
Roberto Pinto, define DNC como “un proceso que permite establecer las
insuficiencias del personal en cuanto a los conocimientos, las habilidades y las
actitudes que debe de dominar para el correcto desempeño de sus responsabilidades”.
Por su parte la guía ISO 10015:2001 brinda directrices sobre la formación y
establece en su clausula 4.2, la necesidad de definir las necesidades de formación
recomendando que “El proceso de formación debería iniciarse después de haberse
realizado un análisis de necesidades de la organización. . .”
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20
2.4 Métodos del DNC
Los métodos de DNC o fuentes, consiste en enfocarse en un solo aspecto o bien
varios, para indagar por medio de diferentes instrumentos, como pueden ser:
entrevistas, cuestionarios o encuestas. Estos se orientan en un aspecto en especial o
varios dentro de una amplia gama de como: quejas de clientes, inventario de
habilidades, análisis de tareas, así como los que se muestra la figura 7, con base en el
puesto, con base problemas y el desempeño.
Figura 6 Métodos de DNC.
Fuente: Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial.
Método Aplicaciones
DNC con base en el puesto/persona.
Es el método básico se deriva de la relación de conocimientos, habilidades y aptitudes que la persona debe de poseer para desempeñar correctamente el puesto.
DNC con base en problemas
Este método se emplea ante un problema no resuelto. Es el método que más resultados aporta a la capacitación en un lapso breve. A mediano plazo su aplicación debe convertirse en una práctica rutinaria para solucionar problemas.
DNC con base en el desempeño
Es el método que sigue en el desarrollo de un sistema. Una vez que las personas están preparadas en el puesto, se debe vigilar no sólo que cumplan que con sus actividades, sino que alcancen los objetivos establecidos por medio del análisis de las evaluaciones de desempeño.
21
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2.5 Planificación DNC
Es un proceso planificado y sistemático, ya que establece lo que hay que hacer
para llegar al resultado deseado. Con base en la norma ISO 10015, la planificación de
necesidades de capacitación consiste en cuatro etapas. (ISO 10015, año 2000)
Primera etapa: Definir las necesidades de formación.
Define y especifica las necesidades de capacitación por escrito, producto de un
análisis comparativo entre lo que hace y logra el trabajador desde el enfoque
seleccionado como puede ser: por competencias, en el puesto, por desempeño,
corregir errores, identificando las brechas.
Segunda etapa: Diseño y planificación de la formación.
En esta etapa específica el diseño y planificación de la formación, tomando en
cuenta aspectos como: restricciones, métodos de formación y criterios de selección,
especificaciones del plan de formación y selección del proveedor de servicio de
formación. Es decir “la etapa de diseño y planificación proporciona la base para la
especificación del plan de formación”. (ISO 10015, año 2000)
Tercera etapa: Suministros para la formación
Esta etapa, se refiere a que la organización suministre y apoye tanto a quien
imparte la capacitación, como quien lo recibe, para quien imparte de denomina “apoyo
en preformación” y se orienta a instruir al proveedor del servicio información pertinente,
y para quien recibe, “apoyo formación” incluye actividades de proveer herramientas,
equipos, documentación, instalaciones.
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Cuarta etapa: Evaluación de los resultados de la formación del personal.
El objetivo es evaluar si se han cumplido los objetivos de la organización y la formación
en un lapso de tiempo razonable, después que se haya completado la formación, a
corto y a mediano plazo.
Finalmente, el proceso de formación debe formar parte del sistema de seguimiento y
mejoramiento del proceso de formación del personal y con esto ayudar a la calidad de
los servicios de la organización. Esto implica una revisión de todos los registros de las
cuatro etapas del proceso, para definir no conformidades y tomar acciones preventivas
y correctivas. (Ver Figura 7)
Figura 7 Ciclo de Formación
Fuente: ISO 10015.
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23
3 MARCO METODOLOGICO
El marco metodológico, describe las técnicas, fuentes, métodos, herramientas,
supuestos y restricciones, que se utilizaron para llevar a cabo la indagación de un plan
de proyecto para la detección de necesidades de capacitación, en los puestos de
atención al público en el Departamento civil de la sede central del Tribunal Supremo de
Elecciones.
La metodología que se empleo para realizar la investigación se detalla a
continuación:
3.1 Fuentes de información
El Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica, por medio del Departamento
Civil, posee un total de 29 ventanillas de atención al público, las cuales atienden
diversos trámites que se pueden agrupar en secciones como: Actos Jurídicos,
Opciones y Naturalizaciones e Inscripciones (Ver anexo 5). Los funcionarios de dichos
puestos de atención al público, fueron la fuente de información principal para el
requerimiento de necesidades que necesito el plan de detección de áreas de
oportunidad de capacitación.
Fuentes Primeras
Se refiere a aquellos portadores originales de la información que no han
retransmitido o grabado en cualquier medio o documento la información de interés.
Esta información de fuentes primarias la tiene la población misma... (Eyssautier, 2002).
La población de estudio, fueron los funcionarios de las ventanillas de atención al
público de Actos Jurídicos, Opciones y Naturalizaciones, Inscripciones y Departamento
Civil, quienes fueron el personal directamente relacionado en la detección de
necesidades de capacitación. Otro nivel relevante de fuentes de información fue el Jefe
del Departamento Civil y los Supervisores.
24
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Como muestra del estudio se seleccionó la población de ventanillas, por tratarse
de puestos claves ya que atienden a los usuarios de los servicios que brinda el Tribunal
Supremo de Elecciones. A continuación, se presenta el cuadro 1, que muestra la
totalidad de la población de estudio.
Cuadro 1 Totalidad de la población de estudio.
Unidad Administrativa
Puestos de Ventanilla
Supervisores
Oficialía Mayor Civil 19 4
Sección de Actos Jurídicos 2 _
Sección Opciones y
Naturalizaciones
2 1
Sección de Inscripciones 6 2
Total 29 7
Fuentes Secundaria
Se refiere a todos aquellos portadores de datos e información que han sido
previamente retransmitidos o grabados en cualquier documento, y que utilizan el medio
que sea... (Eyssautier, 2002).
El Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica, por medio del Manual
Descriptivo de Clases de Puestos del Departamento de Recursos Humanos, brinda
información sobre la naturaleza de los puestos específicos, entre los que se detallan:
ubicación jerárquica, tareas representativas, requisitos, entre otros aspectos
relacionados. Para la elaboración de un plan de un proyecto para la detección de
necesidades de capacitación en los puestos de atención al público en el Departamento
Civil, fue indispensable el análisis a profundidad de la información de cada uno de los
puestos relacionados, en cuanto a conocimientos, habilidades y experiencia.
La Contraloría de Servicios del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica,
es un ente encargado de monitorear la calidad del servicio ofrecido a los usuarios, así
25
25
como aspectos relacionados con trato, facilidades y sugerencias, por lo que se convirtió
en una fuente de información importante para detectar puntos de mejora en los puestos
de ventanilla del Departamento Civil.
Otra fuente de información necesaria, fue la que correspondió a todas aquellas
estadísticas de sueldos y salarios, y jornadas laborales elaboradas en el Departamento
de Recursos Humanos, necesarias para realización de estimaciones en cuanto al costo
de la asistencia de los funcionarios a las futuras capacitaciones.
El resumen de las fuentes de información que se utilizaron en este proyecto se
presenta en el Cuadro 2:
Cuadro 2 Fuentes de Información Utilizadas
Objetivos Fuentes de información
Primarias Secundarias
Definir el alcance del proyecto para
asegurar que se incluya todo el trabajo
requerido para completar con éxito el
proyecto.
Entrevista estructurada al
Patrocinador (Jefe de Área
de Capacitación).
Guía de los
Fundamentos para la
Dirección de Proyectos
(PMI).
Perfil de los puestos del
Departamento Civil.
Listado de quejas del
año 2011 que se
relacionan con la
atención al público del
Departamento Civil.
Crear un plan de gestión del tiempo, para
administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
Guía de los Fundamentos
para la Dirección de
Proyectos
(PMI).
Identificar los periodos
de mayor trabajo del
Departamento Civil.
Desarrollar un plan de recursos humanos
que incluya procesos de organización,
Guía de los Fundamentos
para la Dirección de
Estructura organizativa
del Departamento Civil
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Objetivos Fuentes de información gestión para dirigir el equipo del
proyecto.
Proyectos
(PMI).
Plan de vacaciones de
los jefes de la sección,
supervisores y personal
que atiende ventanilla
en el departamento civil.
Elaborar un plan de comunicación para
la generación y distribución de la
información del proyecto.
Guía de los Fundamentos
para la Dirección de
Proyectos
(PMI).
Conocer si el personal
clave del Departamento
Civil que se encuentra
asignado a varias tareas
y su porcentaje de
dedicación.
3.2 Métodos de Investigación
La autora Jurado, (2005) expone en su libro técnicas de investigación documental,
el método sintético como el proceso que . . . relaciona hechos aparentemente aislados
y formula una teoría que unifica los diversos elementos. . .
Como lo señala Jurado, (2005) el método inductivo como. . . la observación
directa de los fenómenos, la experimentación y el estudio de relaciones que existe
entre ello . . .
Para poder desarrollar un plan de un proyecto para la detección de necesidades
de capacitación, fue necesario una observación detallada de cada uno de los puestos
de atención al público de las ventanillas del Departamento Civil, así como de una
descripción de las diferentes áreas de mejora en cada una de ellas. El análisis de
necesidades de capacitación contiene un examen crítico, una descomposición de los
fenómenos que se pueden presentar, así como de una ordenación y clasificación de
oportunidades en cuanto a habilidades, conocimiento y experiencia de cada unidad de
trabajo.
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Otro aspecto en el cual se debió de realizar un análisis profundo de las
observaciones y del estudio de los hechos, fue cuando se definieron las actividades a
ejecutar en cuanto a tiempo, personal, comunicación y materiales requeridos, por lo
que en estos aspectos el método de investigación dominante pertenecieron a la
clasificación analítico-sistemático.
Al analizar diferentes tipos de ventanillas de atención al público, como lo son:
Actos Jurídicos, Opciones y Naturalizaciones, Inscripciones y Departamento Civil, con
diferencias significativas en cuanto a procesos o servicios, se obtuvieron observaciones
particulares, sin embargo se plantearon proposiciones generales en cuanto a la
detección de necesidades de capacitación; por lo que, en cuanto a la identificación de
los instrumentos óptimos y la construcción de cuestionarios, se utilizó la modalidad de
investigación inductivo-deductivo, debido a que dichos instrumentos y cuestionarios
debieron ser sometidos a experimentación o validación por parte de los usuarios.
El cuadro 3 adjunto presenta la relación entre los objetivos y los métodos de
investigación que se utilizaron en este proyecto.
Cuadro 3 Métodos de Investigación Utilizadas
Objetivos Métodos de Investigación
Analítico-Sintético Inductivo-Deductivo
Definir el alcance del proyecto,
para asegurar que se incluya
todo el trabajo requerido para
completar con éxito el proyecto.
Elaborar los procesos que garanticen
que el proyecto incluya todo el trabajo
requerido para completarlo
exitosamente.
No aplica.
Crear un plan de gestión del
tiempo, para administrar la
finalización del proyecto a
tiempo.
En este método lo más importante la
definición de actividades, secuenciar y
estimar duraciones actividades.
No aplica.
Desarrollar un plan de recursos
humanos que incluya procesos
de organización, gestión para
dirigir el equipo del proyecto.
Desarrollar un plan de recursos
humanos que incluya procesos de
organización, gestión para dirigir el
equipo del proyecto.
Desarrollar un
plan de recursos
humanos que
incluya procesos
28
28
Objetivos Métodos de Investigación de organización,
gestión para
dirigir el equipo
del proyecto.
Elaborar un plan de
comunicación para la generación
y distribución de la información
del proyecto.
Identifica los procesos involucrados
para garantizar que la generación,
recopilación y distribución de la
información del proyecto sean
adecuados y oportunos.
No aplica.
3.3 Herramientas.
Para el plan de proyecto para la determinación de necesidades de capacitación
en los puestos de atención al público, fue necesario el establecimiento de diferentes
herramientas acordes a las estrategias por objetivo. El cuadro 4 presenta las
herramientas que se utilizaron para cada uno de los objetivos específicos:
Cuadro 4 Herramientas Utilizadas
Objetivos Herramientas
Definir el alcance del proyecto para asegurar
que se incluya todo el trabajo requerido para
completar con éxito el proyecto.
Juicio de Experto.
Entrevista estructurada.
Descomposición de
entregables.
Crear un plan de gestión del tiempo para
administrar la finalización del proyecto a tiempo.
Lista Actividades
Atributos de las actividades.
Juicio de Experto.
Descomposición de
entregables en actividades.
Cronograma Maestro.
29
29
Objetivos Herramientas
Método de ruta critica.
Lista Hitos.
Desarrollar un plan de recursos humanos que
incluya procesos de organización, gestión para
dirigir el equipo del proyecto.
Organigrama y descripción de
cargos.
Negociación.
Registro incidencias.
Elaborar un plan de comunicación para la
generación y distribución de la información del
proyecto.
Identificar a los Interesados.
Juicio de expertos.
Análisis de requisitos de
información.
Tecnologías de información.
Métodos de comunicaciones.
Lineamientos para la
distribución de la información.
3.4 Supuestos y Restricciones.
Para este apartado se debió entender como restricciones1, una limitación que
influencia el plan del proyecto, en el caso de los supuestos, éstos se definen como,
algo que se asume como verdadero, pero puede no serlo.2
En la elaboración de un plan de proyecto para la detección de necesidades de
capacitación, no solamente fue necesario que los informes internos, manuales,
evaluaciones, e información relevante a la naturaleza de cada puesto, fueran reales y
estuvieran disponibles de forma oportuna, sino también que debió de existir la mayor
disponibilidad de las personas que brindaron información en el momento que fue
solicitado. Los Supuestos y Restricciones, y su relación con los objetivos del proyecto
se ilustran en el cuadro 5, a continuación.
1 Líder del Proyecto.com 2 Wikcianario, D.
30
30
Cuadro 5 Supuestos y Restricciones
Objetivos Supuestos Restricciones
Definir el alcance del proyecto
para asegurar que se incluya
todo el trabajo requerido para
completar con éxito el
proyecto.
Que se defina el alcance
solamente con el juicio de
un experto (Patrocinador).
Que las entrevistas para
confeccionar los
instrumentos de
determinación de
necesidades de
capacitación no afecten el
servicio de atención al
público y sean contestadas
con la mayor veracidad.
Disponibilidad del jefe de
Departamento y los
funcionarios a los cuales
se les aplica el
cuestionario.
Que sólo se tomen en
cuenta aspectos de interés
del patrocinador.
Que en un posterior
proyecto se tome en cuenta
las necesidades, exigencias
y expectativas de los
interesados.
Crear un plan de gestión del
tiempo para administrar la
finalización del proyecto a
tiempo.
Que en caso de necesitar
algún recurso material, el
área de capacitación o
Departamento Civil puedan
solventarlo.
Que el cronograma se
ejecute de acuerdo con los
tiempos establecidos y que
las actividades fluyan
según los márgenes de
atraso manejables.
Desarrollar un plan de
recursos humanos que incluya
procesos de organización,
Que la información sea
suministrada en el
momento en que se
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Objetivos Supuestos Restricciones
gestión para dirigir el equipo
del proyecto.
solicite.
Elaborar un plan de
comunicación para la
generación y distribución de la
información del proyecto.
Que el equipo del proyecto
tenga disposición y tiempo
suficiente para llevar a
cabo el proyecto.
Que se disponga de la
totalidad de los recursos
humanos para conformar el
equipo del proyecto.
3.5 Entregables.
El plan del proyecto para la detección de necesidades de capacitación en los
puestos de atención al público en el Departamento Civil, presentó una serie de
entregables o productos de forma secuencial según la naturaleza de objetivo al cual
responde.
Los entregables y su relación con los objetivos del proyecto se ilustran en el
cuadro 6, a continuación.
Cuadro 6 Entregables.
Objetivos Entregables
Definir el alcance del proyecto para asegurar que se
incluya todo el trabajo requerido para completar con
éxito el proyecto.
Plan de Gestión del Alcance.
Crear un plan de gestión del tiempo para administrar la
finalización del proyecto a tiempo.
Plan de Gestión del tiempo del
proyecto.
Desarrollar un plan de recursos humanos que incluya
procesos de organización, gestión para dirigir el equipo
del proyecto.
Plan de Gestión recursos
humanos del proyecto.
Elaborar un plan de comunicación para la generación y
distribución de la información del proyecto.
Plan de Gestión comunicación
del proyecto.
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4 DESARROLLO
El presente documento, tiene como objetivo confeccionar un plan de un proyecto
que permita identificar las necesidades de capacitación en los puestos de ventanilla de
atención al público del Departamento Civil de la sede central del Tribunal Supremo de
Elecciones de Costa Rica; bajo la guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos (PMBOK cuarta edición), empleando cuatro áreas de conocimiento como
son: alcance, tiempo, recursos humanos y comunicaciones.
4.1 Plan de gestión del Alcance.
Este plan define y delimita el trabajo que se incluye, o no incluye, en el proyecto
para determinar de necesidades de capacitación en los puestos de ventanilla de
atención al público del Departamento Civil de la sede central del Tribunal Supremo de
Elecciones de Costa Rica.
Los procesos que contemplan este plan, definir alcance, entregables, crear el
EDT, criterios de aceptación, identificar restricciones, supuestos y riesgos.
4.1.1 Definir el Alcance.
El proyecto consiste realizar un plan detección necesidades de capacitación de
en los puestos de ventanilla de atención al público del departamento Civil de la sede
central del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica.
Para definir el alcance, se empleó la herramienta “juicio de expertos”, por medio
de la aplicación de una entrevista al patrocinador del proyecto, la cual recabó las
principales características y funciones de los entregables y el trabajo que se debe de
llevar a cabo el proyecto. Ver anexo Nº5 Acta del Proyecto.
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33
4.1.1.1 Dentro del Alcance del Proyecto.
Análisis de la Situación.
Lectura de documentación
Entrevista Supervisores/ Jefes.
Confección Instrumentos.
Selección y Elaboración de Instrumentos.
Validación de instrumentos.
Aplicación de instrumentos.
Diagnostico DNC (Determinación de Necesidades Capacitación).
Análisis de Resultados.
Presentación de Informe.
Diseño de Plan de Capacitación.
Selección de participantes y Perfil.
Definición Objetivos, Contenidos y niveles.
Definición Metodología y Criterios de Aceptación.
Selección Facilitadores.
Preparación Capacitación.
Establecimiento de la Calendarización.
Diseño y Elaboración del Material.
Listado de Recursos Didácticos.
Confección de Lista de Participantes.
Refrigerio.
Implementación de la Capacitación.
Ejecución Capacitación.
Aplicación Registro Asistencia.
Entrega de Material.
Procedimiento de Evaluación
Confrontación de lista de participantes y asistencia
Entrega de certificados
Cierre
Elaboración del informe
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34
Presentación del Informe.
4.1.1.2 Fuera del Alcance del Proyecto.
Confeccionar instrumentos para detectar necesidades de capacitación de otros
puestos diferentes a las ventanillas de atención al público de las secciones oficialía
mayor civil, Inscripciones, actos jurídicos, opciones y naturalizaciones.
Medir el impacto de las capacitaciones en el desempeño de los participantes.
Contratar facilitadores externos.
Contratar recursos tecnológicos o logísticos necesarios para la capacitación.
4.1.2 Entregables.
Los entregables del proyecto, se mencionan a continuación:
Análisis Situación.
Confección de Instrumentos para descubrir necesidades de capacitación.
Diagnostico Detección de necesidades de capacitación (DNC).
Diseño del Plan Capacitación.
Implementación de la Capacitación.
4.1.3 Crear EDT (Estructura de Trabajo).
Una vez, que se tiene definido el alcance del proyecto que es la descripción del
trabajo que se deberá hacer para entregar los productos con ciertas especificaciones y
funciones (requerimientos). Se crea el EDT el cual toma los entregables de un proyecto
y los subdivide en partes más pequeñas y manejables.
Para crear el EDT, se empleo la técnica de “descomposición” la cual consiste en
realizar una subdivisión de cada uno de los entregables en partes más pequeñas y por
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niveles jerárquicos descendientes, en cuyo nivel superior -Nivel 0- se coloca el nombre
del proyecto, mientras que el -Nivel 1- se colocan los entregables más importantes, en
el -Nivel 2- contiene los sub-entregables de dichos entregables, y así sucesivamente.
Es importante señalar que se definió que EDT que debería tener entre 2 y 6 elementos
de ancho por entregable.
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Figura 8 EDT
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4.1.4 Diccionario de EDT
A continuación se detalla el diccionario EDT que contiene una descripción del
trabajo que corresponde al proyecto para la “Detección de Necesidades de
Capacitación en los Puestos de Atención al Público en el Departamento Civil de la
Sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones”.
Cuadro 7 Diccionario EDT
Diccionario EDT
ID EDT
Nombre. Descripción Actividad. Rol
1.1. Análisis de la Situación. 1.1.1. Lectura de la
documentación. Lectura de los perfiles de los puestos, las quejas de atención al público del año 2011 relacionadas con los puestos de ventanilla de atención al público del Departamento Civil.
Asistente Administrativo
1.1.2. Entrevistas Jefes/ Supervisores.
Elaborar y aplicar entrevistas a los jefes y supervisores de los puestos de ventanilla de atención al público.
Asistente Administrativo Patrocinador
1.2. Confección Instrumentos.
1.2.1. Selección y Elaboración Instrumentos.
Determinar el método de la DNC con base en el puesto, en los problemas o en el desempeño. Elaborar los instrumentos para determinar las necesidades capacitación de los puestos de ventanilla.
Asistente Administrativo y Administrador
Proyecto
1.2.2. Validación Instrumentos. Validar los instrumentos por medio de la aplicación de los mismos a los supervisores.
Especialistas (1-2-3-4)
1.2.3. Aplicación Instrumentos. Aplicar los instrumentos a los funcionarios que trabajan en las ventanillas de atención al público.
Asistente Administrativo
1.3. Diagnóstico DNC
1.3.1. Análisis Resultados. Analizar los resultados por medio de la comparación entre lo que hace y lo que
Administrador Proyecto
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38
logra cada trabajador desde el método seleccionado. Agrupar, ordenar y se priorizar las necesidades de capacitación.
1.3.2. Presentación Informe resultados.
Definir y especificar las necesidades de capacitación en un documento.
Administrador Proyecto
1.4. Diseño Plan Capacitación.
1.4.1. Selección Participantes y Perfil.
Seleccionar el personal de acuerdo a los aspectos a mejorar de su desempeño tomando en consideración los estándares esperados.
Especialista Capacitación
1.4.2. Definición de Objetivos, Contenidos y Niveles.
Definir los objetivos, contenidos y niveles de capacitación por medio del perfil de los funcionarios por capacitar y sus áreas de mejora.
Especialistas (1-2-3-4)
1.4.3. Definición Metodología y criterios de Evaluación.
Definir la metodología y criterios de evaluación, de acuerdo a los argumentos de los especialistas.
Especialista Capacitación
1.4.4. Selección de facilitadores. Seleccionar los facilitadores de acuerdo a las necesidades detectadas.
Especialista Capacitación
1.5. Preparación Capacitación.
1.5.1. Establecimiento de Calendarización.
Establecer la calendarización de la capacitación, de acuerdo a los siguientes aspectos: modalidad, estimación de la duración de cada capacitación por parte del experto, disponibilidad del instructor o facilitador, disponibilidad del lugar físico en donde se realizará la capacitación, anuencia de los trabajadores.
Administrador Proyecto
1.5.2. Diseño y Elaboración del Material.
Diseñar y elaborar el material de la capacitación según la modalidad y tiempo disponible.
Especialistas (1-2-3-4)
1.5.3. Listado de Recursos Didácticos.
Realizar un listado de los diferentes recursos didácticos pertinentes a cada tipo de capacitación (folleto teórico y práctico, libros, antologías, computadoras, video ben, puntero, videos, entre otros).
Asistente Administrativo
1.5.4. Confección lista participantes.
Realizar una lista de participantes en las que se muestre la información: nombre completo de cada uno de los
Asistente Administrativo
39
39
participantes, cédula, sección a la que pertenecen, nombre de la capacitación, modalidad, fecha de la capacitación y duración.
1.5.5. Refrigerio. Determinar aspectos relacionados con el refrigerio: cantidad de café, galletas, vasos desechables, removedores, azúcar, edulcorantes, café y té para cada capacitación.
Asistente Administrativo
1.6. Implementación Capacitación.
1.6.1. Ejecución Capacitación. Comunicar a cada participante el día, hora y lugar, Coordinar el traslado del refrigerio, materiales y recursos didácticos al lugar donde se llevará a cabo la actividad.
Especialistas (1-2-3-4)
1.6.2. Aplicación Registro de Asistencia.
Llevar el control de las firmas en el registro de asistencia al principio y al final de cada sesión.
Asistente Administrativo
1.6.3. Entrega Material. Entregar a cada participante el material de la capacitación.
Asistente Administrativo y
Especialista Capacitación
1.6.4. Procedimiento Evaluación. Evaluar a cada participante, según los criterios de cada modalidad.
Especialista Capacitación
1.6.5. Confrontación Lista de Participantes y Asistencia.
Confrontar la lista de participantes con la de asistenta.
Asistente Administrativo
1.6.6. Entrega Certificados. Determinar si se entrega un certificado de aprovechamiento o de participación a los asistentes empleando los criterios de escala evaluativa y la asistencia a la capacitación.
Asistente Administrativo
1.7. Cierre.
1.7.1. Elaboración del Informe. Elaborar el informe final de acuerdo al cumplimiento de objetivos, recomendaciones y lecciones aprendidas. Elaborar las actas de notas o rendimiento de cada participante.
Administrador Proyecto y Asistente
Administrativo
1.7.2. Presentación Informe. Exponer del informe final al patrocinador del proyecto.
Administrador Proyecto, Asistente
Administrativo y Patrocinador
40
40
4.1.5 Criterios de Aceptación de Entregables.
A continuación se describe los criterios de aceptación del proyecto de cada
entregable:
Análisis Situación
Indicar la documentación en que se basará el análisis.
Anexar los instrumentos por medio de los cuales, se recabará la
información.
Análisis de la aplicación de los instrumentos.
Enfoque de la capacitación propuesta. (puesto, base en problemas o
desempeño)
Principales hallazgos encontrados.
Confección de instrumentos de necesidades de capacitación:
Indicar el objetivo del instrumento (Introducción).
Redacción clara.
Fecha de realización.
Nombre de la persona a la que se aplica el instrumento y firma.
Comentarios/ Recomendaciones/ Prioridades/ Sugerencias.
Diagnóstico de detección de necesidades de capacitación (DNC):
Enlistar todas las necesidades de capacitación.
Clasificación de la determinación de necesidades de capacitación:
tema, prioridad y persona.
Agrupación de las necesidades por sección y por trámite
Diseño Plan de Capacitación
Definición de objetivos, contenidos y niveles.
Especificar la metodología y criterios de evaluación.
41
41
Calendarización de la Capacitación.
Implementación de la Capacitación:
Horarios de capacitación flexibles que no interfieran con el flujo de
trabajo de mayor volumen (posterior a días feriados y periodo de las
vacaciones escolar y colegial, entre otros).
Que no se programe a dos funcionarios que trabajan en una misma
ventanilla de atención al público, en el mismo horario de
capacitación.
Las duraciones de las sesiones de capacitación, no deben de
exceder de cuatro horas diarias.
La modalidad de la capacitación debe ser de aprovechamiento o
participación.
Entrega de material y certificados.
4.1.6 Restricciones.
Para determinar las restricciones, supuestos y riesgos se analizó el acta del
proyecto y la entrevista de alcance realizada al patrocinador del proyecto.
Obteniéndose los siguientes resultados.
Algunos casos no se cuente con la disponibilidad de algún interesado en
aportar información de forma oportuna.
Que no se cuente con antecedentes o una experiencia similar de una
planeación para determinar necesidades de capacitación en el
Departamento Civil.
Los recursos humanos y materiales que se estiman para llevar a cabo este
proyecto son únicamente aportes del área de capacitación y negociones
con los interesados directos.
42
42
4.1.7 Supuestos.
Que las estimaciones de recursos materiales y humanos son las necesarias
para realizar esta primera etapa.
Que se deba de elaborar varios instrumentos de detección de necesidades
de capacitación.
Que se cuente con funcionarios internos que deseen ser facilitadores y
posean el conocimiento teórico y habilidades para transmitir conocimientos.
Que se cuente con el apoyo y una buena disposición por parte de los
interesados directos del proyecto.
Que posteriormente a la etapa de planificación iniciara la etapa de
ejecución.
4.1.8 Definir de riesgos.
Para la gestionar y controlar los riesgos se elaboro una plantilla. Ver Anexo
Nº6. Cabe indicar que dentro del alcance del proyecto final de graduación (PFG)
no incluye mayor desarrollo, ya el área de conocimiento de riesgos no es parte del
presente trabajo.
43
43
4.2. Plan de Gestión de Tiempo
El plan de gestión del tiempo tiene como propósito realizar una descripción
general de planteamiento o acciones específicas para llevar a cabo los
entregables en términos de identificar las actividades, su secuencia y establecer
sus duraciones, así como estimar los recursos materiales y humanos de las
actividades para desarrollar un cronograma de proyecto y su control. Éstos puntos
se desarrollan a largo de este plan en mayor detalle.
4.2.1. Definición de las Actividades
Definir las actividades es el proceso que consiste en identificar las acciones
específicas para elaborar cada entregable. Para definir las actividades se tomó
como insumo los entregables, sus supuestos y restricciones de la declaración del
alcance del proyecto. Así mismo, la herramienta a la que se recurrió fue: la
“descomposición” de cada paquete de trabajo del EDT (estructura de desglose de
trabajo) en actividades y el “juicio de experto”; lo cual permitió crear la siguiente
lista de actividades del proyecto:
Cuadro 8 Lista y Secuenciación de las Actividades.
Lista de Actividades
1. Plan de Proyecto para la Detección de Necesidades de Capacitación.
ID de
Cronograma
Actividad. Descripción del Alcance de la
Actividad.
1.1. Análisis de la Situación.
1.1.1. Lectura de Documentación. Para el análisis de la situación,
se debe de realizar la lectura de
los perfiles de los puestos, las
quejas de atención al público
del año 2011 relacionadas con
44
44
los puestos de ventanilla de
atención al público del
Departamento Civil.
A través de la lectura se
obtendrá un panorama general
de la situación actual
relacionada con labor de cada
puesto y los problemas
existentes, identificando
oportunidades de mejora.
1.1.2. Entrevista Jefes /Supervisores. Elaborar y aplicar entrevistas a
los jefes y supervisores de los
puestos de ventanilla de
atención al público, con el
objetivo de conocer las
expectativas e intereses en
cuanto al desempeño y reforzar
conocimientos necesarios para
desempeñar los puestos.
1.2. Confección de Instrumentos.
1.2.1. Selección y elaboración de
instrumentos.
Con base en la información
obtenida en las entrevistas se
determina el método de la
DNC, el cual puede ser con
base en el puesto, problemas o
en el desempeño; esto
permite elaborar los
instrumentos para determinar
las necesidades capacitación
de los puestos de ventanilla.
1.2.2. Validación de Instrumentos. Una vez que se tienen
45
45
definidos los instrumentos, se
procede a validarlos por medio
de la aplicación de los mismos
a los supervisores, para
encontrar inconsistencias,
problemas o sugerencias de
los mismos.
1.2.3. Aplicación de instrumentos. Aplicación de los instrumentos
a los funcionarios que trabajan
en las ventanillas de atención
al público.
1.3. Diagnóstico DNC.
1.3.1. Análisis de los resultados. El diagnóstico de necesidades
de capacitación es el análisis
de los resultados por medio de
la comparación entre lo que
hace y lo que logra el
trabajador desde el método
seleccionado.
De acuerdo al instrumento
seleccionado, los datos
obtenidos se agrupan, ordenan
y se priorizan para definir y
especificar las necesidades de
capacitación.
1.3.2. Presentación del Informe de
resultados.
Se definen y especifican las
necesidades de capacitación
en un documento.
1.4. Diseño de un Plan de Capacitación.
1.4.1. Selección de Participantes y su La selección del personal se
46
46
perfil. basa en el perfil de cada
funcionario de acuerdo a su
necesidad de capacitación
específica.
Los funcionarios a quienes va
dirigida la capacitación, son
seleccionados por medio de la
diferencia presentada entre su
desempeño y los estándares.
Son personas que presentan
mayores oportunidades de
mejora.
1.4.2. Definición de Objetivos,
contenidos y niveles.
Por medio del perfil de los
funcionarios por capacitar y las
áreas de mejora, se definen los
objetivos, contenidos y niveles
de capacitación.
1.4.3. Definición de Metodología y
criterios de evaluación.
Para definir la metodología y
criterios de evaluación, es
necesaria la colaboración de
un especialista en
capacitación, quién define cuál
método de enseñanza se
adecúa mejor a las
necesidades, según los perfiles
de los funcionarios.
1.4.4. Selección de facilitadores. De acuerdo a la necesidad
detectada, se recurre al
especialista sobre el tema para
47
47
que desempeñe el rol de
instructor o facilitador.
1.5. Preparación de Capacitación.
1.5.1. Establecimiento de la
Calendarización.
Para establecer la
calendarización de la
capacitación, se deben de
tomar en cuenta los siguientes
aspectos: la modalidad, la
estimación de la duración de
cada capacitación por parte del
experto, la disponibilidad del
instructor o facilitador, la
disponibilidad del lugar físico
en donde se realizará la
capacitación, la disponibilidad
de los trabajadores a los
cuales va dirigida la
capacitación.
Se debe de realizar consultas
a los jefes, para determinar los
momentos óptimos para
realizar las capacitaciones,
para que no interfieran con el
flujo de trabajo normal.
Una vez defino el tiempo total
con el que se puede contar, se
realiza la calendarización.
1.5.2. Diseño y Elaboración del Material. El diseño y elaboración del
material de la capacitación, por
48
48
parte de los especialistas,
debe de apagarse a la
calendarización, a la
modalidad y al máximo de
tiempo disponible, el mismo
debe ser elaborado de acuerdo
a cada necesidad de
capacitación detectada.
1.5.3. Listado de Recursos Didácticos. Se debe de realizar un listado
de los diferentes recursos
didácticos pertinentes a cada
tipo de capacitación (folleto
teórico y práctico, libros,
antologías, computadoras,
video ben, puntero, videos,
entre otros).
1.5.4. Confección de lista de
Participantes.
Realizar una lista de
participantes en las que se
muestre la información:
nombre completo de cada uno
de los participantes, cédula,
sección, capacitación, nombre
del capacitador, modalidad,
fecha de la capacitación y
duración.
1.5.5. Refrigerio. Con base en la lista de
asistencia a cada capacitación
se den determinar aspectos
como: cantidad de café,
galletas, vasos desechables,
removedores, azúcar,
49
49
edulcorantes, café y té para
cada capacitación.
Además se deben de tomar en
cuenta dietas específicas de
los participantes.
1.6. Implementación Capacitación.
1.6.1. Ejecución de la capacitación.
A partir de la calendarización
establecida, se comunica a
cada participante el día, hora,
lugar, y en caso de ser
necesario que lleve el material
de apoyo la capacitación.
Se coordina el traslado del
refrigerio, material y recurso
didácticos al lugar donde se
llevará a cabo la actividad.
El facilitador y los participantes
llevan a cabo el evento.
1.6.2. Aplicación del Registro de
Asistencia.
Al llegar los participantes
deben firmar el registro de
asistencia, así como al finalizar
cada sesión para dar validez
de que asistieron al evento.
1.6.3 Entrega de material. Se entrega a cada participante
el material elaborado como
complemento o guía a cada
capacitación.
1.6.4. Procedimientos de Evaluación. Cada participante es evaluado
de acuerdo a la escala
50
50
4.2.2. Estimación de los Recursos de las Actividades.
La estimación de los recursos de las actividades consiste en estimar el tipo
y cantidad de materiales, equipos, suministros de oficina y personas requeridos
para ejecutar cada actividad, así como su consideración en términos de cuándo y
cuánto según tiempo. La herramienta empleada para la estimación “juicio de
expertos”.
evaluativa.
1.6.5. Confrontación la lista de
participantes y el registro de
asistencia.
Se confronta la lista de
participantes con la de
asistenta.
1.6.6. Entrega de Certificados. Con base a escala evaluativa y
la asistencia a la capacitación
se determina si se entrega un
certificado de aprovechamiento
o de participación.
1.7. Cierre.
1.7.1. Elaboración de Informe final del
proyecto.
Diseñar el informe final de
acuerdo al cumplimiento de
objetivos y a recomendaciones
para futuras capacitaciones.
Además debe incluir el informe
de notas o rendimiento de
cada participante.
Lecciones aprendidas.
1.7.2. Presentación de Informe final del
proyecto.
Exposición del informe final al
patrocinador del proyecto.
51
51
En cuanto a la estimación de los recursos humanos, se valorada un total
siete personas, en cuanto a la disponibilidad de contar con éstas se analizo
algunos datos de los activos de los procesos de la organización como lo son: el
plan de vacaciones, los meses de mayor trabajo de cada sección del
departamento civil, los servicios o tramites que realiza cada sección del
departamento civil, descripciones de los perfiles del puestos de ventanillas y
supervisores de cada sección, éstos últimos para el identificar el conocimientos y
habilidades requeridos para del personal del proyecto. Dentro del contexto del
proyecto no se realizo ningún tipo de contratación externa tanto personal,
materiales o suministros de oficina.
Los materiales requeridos, cabe indicar no se emplearán suministros de
oficina físicos, ya que todo entregable será suministrado de forma digital, igual que
todo comunicado, sin embargo en caso de necesitarse se negociara dotación con
algún jefe funcional, jefe departamento civil o patrocinador, según sea el caso. Y el
equipo requerido para llevar a cabo las actividades fue siete computadoras, con
las que actualmente trabaja el personal.
52
52
4.2.3. Estimación de las Duraciones de Actividades.
Para estimar las duraciones de las actividades también se empleó la técnica
“juicio de expertos” de las persona(s) que están más familiarizados con la
naturaleza específica de cada actividad, la declaración del alcance, EDT
diccionario, lista y secuenciación de actividades .
4.2.4. Desarrollo del Cronograma.
Para realizar el cronograma del proyecto, se analizó la lista de las
actividades, la declaración del alcance, EDT y su diccionario con el objetivo de
determinar la duración de las actividades, su secuencia, restricciones y
requerimientos de los recursos.
4.2.4.1 Cronograma
A continuación se presenta la incorporación de las actividades, su
secuencia y duraciones, así como los recursos humanos necesarios para llevar a
cabo el proyecto mediante la representación grafica del cronograma ( Ver Figura
Nº9).
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53
Figura 9 Cronograma Proyecto.
54
54
4.2.4.2 Ruta Crítica
En la imagen Nº10 se presenta la ruta critica del proyecto, la cual identifica los periodos dentro de los cuales se
encuentra las “actividades críticas”, estas se visualizan por medio de la barra en color rojo, que en este caso se asocia a
las actividades: lectura documentación y entrevistas jefes / supervisores. Ante un eventual atraso de alguna de estas
55
55
actividades, puede ser necesario realizar ajustes a las duraciones y relaciones lógicas de las tareas del cronograma del
proyecto.
Figura 10 Ruta Critica
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56
57
57
4.2.4.3 Lista de Hitos
Los puntos de control o logros establecidos para el proyecto se visualizan en la Figura Nº 11, lista de hitos
del proyecto, los cuales permitirán monitorear la ejecución de un proyecto, y utilizarse como una herramienta de
comunicación para el patrocinador y demás involucrados.
Figura 11 Lista de Hitos
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58
4.2.5. Control del Cronograma
Controlar el cronograma es el proceso por medio del cual se da seguimiento
al estado del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios.
Las técnicas para controlar el cronograma del proyecto como son: revisiones del
desempeño y seguimiento de las fechas planificadas por medio del software
Project.
Las revisiones del desempeño del proyecto, se realizarán por medio de un
reporte semanal que se entregará de cada miembro del equipo, en el cual se
detallarán: el estado de la actividad asignada y cuáles tareas se encuentran en
proceso, indicando la fecha de inicio o de finalización de las mismas, y; en caso de
ocurrir en un retraso, se indicarán las razones a las que obedece esta situación.
Ver Anexo N°7.
La segunda técnica que se empleará, es el Software de Project 2010 para
realizar un seguimiento en las fechas planificadas en comparación con las fechas
reales, y proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.
La revisión del desempeño y el análisis de la revisión de la variación del
cronograma, pueden dar como resultado las “Solicitudes de Cambio” al
cronograma y otros componentes del planes del proyecto, por lo cual estas se
deben de revisar y dar un tratamiento por medio del proceso realizar un “control
integración de cambios”. Ver Anexo N°8.
59
59
4.3. Plan de Gestión de Recursos Humanos.
El plan de gestión de recursos humanos, tiene como objetivo proporcionar
una descripción general sobre las actividades para organizar y gestionar a los
miembros del equipo del proyecto en la ejecución de las mismas para desarrollar
los productos. También, incluye planificar los procesos para adquirir o asignar el
personal, dirigir, supervisar y liberar personal del proyecto.
Desarrollar el plan de recursos humanos implica identificar y documentar los
roles, responsabilidades y habilidades requeridas del equipo de proyecto, así
como la adquisición, dirección, supervisión y liberación del equipo de proyecto.
Este plan se conforma de tres secciones las cuales se detallan seguidamente:
4.3.1. Planificación de Recursos humanos.
La planificación o desarrollo del plan de recursos humanos, implica
identificar y documentar los roles del proyecto, su autoridad, funciones y
responsabilidades, así como los conocimientos y experiencias requeridas por los
miembros del equipo para ejecutar las actividades del proyecto.
Los recursos humanos estimados para el proyecto “Detección de
Necesidades de Capacitación en los Puestos de Atención al Público en el
Departamento Civil de la Sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones” es
personal interno en su totalidad y no se realizó contratación externa de personal”.
La planificación de los recursos humanos se basó en los requerimientos de
las actividades por lo que fue necesario contar con un especialista de cada
sección del departamento civil, ya que cada una de estas maneja diferentes
trámites o servicios, con procedimientos y leyes diferentes, así como un el área de
capacitación.
60
60
Para representar el rol o el cargo y la autoridad de cada miembro del equipo
del proyecto, se presenta el siguiente organigrama:
Figura 12 Organigrama del Equipo del Proyecto
La asignación de responsabilidades se cada miembro del proyecto, se
ilustra en la siguiente Matriz de Asignación de Personal (RAM):
Cuadro 9 Matriz RAM.
ID Actividad
Responsabilidades Miembros del Equipo del Proyecto Patrocinador Administrador Especialistas Especialista
Capacitación Asistente
1.1. Análisis Situación 1.1.1. Lectura
Documentación I I I I R
1.1.2. Entrevistas Jefes/ Supervisores
C I I I R
1.2. Confección de los instrumentos
1.2.1. Selección y Elaboración Instrumentos
I R I I R
1.2.2. Validación Instrumentos
I I C R I
1.2.3. Aplicación I I I I R
Administrador de Proyecto
Patrocinador
Asistente
Especialista 1 Actos Jurídicos
Especialista 2 Inscripciones
Especialista 3 Opciones y
Naturalizaciones
Especialista 4 OMC
Especialista en Capacitación
61
61
Instrumentos 1.3. Diagnóstico DNC 1.3.1. Análisis de
Resultados I R I I I
1.3.2. Presentación de Informe Resultados
I R I I I
1.4. Diseño Plan de Capacitación 1.4.1. Selección de
Participantes y Perfil I I I R I
1.4.2. Definición de Objetivos, Contenidos y Niveles
I I R I I
1.4.3. Definición de Metodología y Criterios de Evaluación
I I I R I
1.4.4. Selección de Facilitadores
I I R I I
1.5. Preparación Capacitación 1.5.1. Establecimiento de
Calendarización I R I I I
1.5.2. Diseño y Elaboración de Material
I I R I I
1.5.3. Listado Recursos Didácticos
I I I I R
1.5.4. Confección lista de Participantes
I I I I R
1.5.5. Refrigerio I I I I R 1.6. Implementación Capacitación. 1.6.1. Ejecución
Capacitación I I R I I
1.6.2. Aplicación Registro de Asistencia
I I I I R
1.6.3. Entrega Material I I I R R 1.6.4. Procedimiento de
Evaluación I I I R I
1.6.5. Confrontación de Lista de Participantes y Asistencia
I I I I R
1.6.6. Entrega Certificados I I I I R 1.7. Cierre 1.7.1. Elaboración del
informe. I R I I R
1.7.2. Presentación del informe
R R I I R
62
62
La anterior matriz, expone las principales actividades del proyecto, las
cuales se asocian a la responsabilidad y al rol del mismo. Donde la letra A,
representa la persona que rinde cuentas, la letra C representa la persona
consultada, la letra I la persona informada y la letra R la persona responsable.
Tanto para el organigrama como el diagrama RAM, se elaboraron con base
a la información de la lista de las actividades y los atributos de las mismas, estos
definen la cantidad, las habilidades y el conocimiento que se requieren los
miembros del equipo del proyecto.
4.3.1.1. Roles y Responsabilidades.
Con el fin llevar a cabo el desarrollo de los entregables planteados en el
proyecto, dentro de un marco de acción, de claridad para una adecuada gestión
del proyecto, se muestra la siguiente matriz que describe los roles y las
responsabilidades de cada miembro.
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63
Cuadro 10 Matriz Descripción de Roles, Funciones y Responsabilidades.
Rol Funciones Responsabilidades
Patrocinador. Participar activamente en la definición del alcance proyecto. Autorizar cambios que impacten el alcance, tiempo y rendimiento en el proyecto. Negociación de personal y solicitudes de cambio.
Aprobar el alcance del proyecto. Asegurar la asignación de los recursos para el proyecto. Aprobar cambios en los objetivos del proyecto. Aceptar o rechazar los entregables. Promover el proyecto y su alineamiento con los objetivos de la institución.
Administrador Proyecto. Administrar y organizar el trabajo del proyecto. Identificar los recursos materiales y humanos cuando sean requeridos. Priorización de los resultados, elaboración y presentación del informe. Administrar el rendimiento del personal asignado así como el uso de los recursos materiales. Informar el avance a los interesados del proyecto. Planificar las diferentes actividades para el éxito del proyecto. Elaboración y presentación del informe de cierre.
Identificar a los interesados y miembros del equipo. Comunicarse con los jefes de secciones del Departamento Civil. Comunicarse con el patrocinador, con el equipo del proyecto y con otros involucrados. Establecer la estructura organizacional del proyecto. Asegurar la representación y claridad de las relaciones de autoridad y responsabilidad de los miembros del equipo del proyecto. Liderar el equipo del proyecto. Crear y controlar el cronograma de rendimiento contra lo planificado. Preparar y almacenar la documentación del proyecto. Reportar en forma periódica; el avance, el
64
64
Rol Funciones Responsabilidades
estado y los pendientes del proyecto. Realizar las reuniones de estado del proyecto con el equipo. Resolver los conflictos relacionados con el cronograma y rendimiento. Asegurar que el personal cumpla con las habilidades necesarias para el proyecto. Coordinar o mediar con las partes involucradas cuando sea necesario. Negociar los miembros del equipo, con los respectivos jefes. Proveer recursos adicionales cuando sea requerido. Resolver conflictos o dificultades de los miembros del equipo. Que se realice la aceptación de entregables con base a los criterios de aceptación establecidos. Establecer la secuencia y prioridad del trabajo. Realizar un informe de cierre del proyecto y una presentación.
Especialistas.
En este proyecto se cuenta con cuatro especialistas uno por cada sección del departamento civil. Los cuales se identifican de la siguiente forma: Especialista 1.Civil Especialista 2. Inscripciones Especialista 3. Actos Jurídicos. Especialista 4. Opciones y Naturalizaciones.
Recolectar la información de todos los servicios que brinda de cada sección, las cuales se representan cada especialista. Participar en la definición y selección de instrumentos para DNC. Identificar las reglas de negocio por implementar en
65
65
Rol Funciones Responsabilidades
Funciones: Cada especialista debe participar en la confección y validación de los instrumentos de detección de necesidades de capacitación (DNC). Coadyuvar al diseño y temario de la capacitación, elaborar el cronograma del curso e impartir el adiestramiento.
cada instrumento de DNC. Brindar criterio, acerca de los requerimientos mínimos que deben de poseer las personas que laboran en los puestos de ventanilla. Coordinar con otros funcionarios del área, la recolección de la información necesaria. Enlistar y redactar los requerimientos de cada tramite de la sección de trabajo que representa. Realizar informes periódicos. Comunicar al administrador del proyecto los avances de las tareas y responsabilidades asignadas, así como inconsistencias u obstáculos presentados. Realizar las correcciones respectivas de los instrumentos durante el proceso de revisión. Informar sobre la posible necesidad de cambiar alguna actividad o bien necesitar algún tipo de recurso humano o material adicional a lo planificado. Ayudar en la creación del temario de capacitación, y establecer las duraciones. Realizar la capacitación.
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Rol Funciones Responsabilidades
Asistente Funcionario que brinda apoyo al administrador de proyectos bajo el concepto de colaborador administrativo, control y seguimiento al proyecto.
Lectura de documentación y entrevistas. Aplicación de Instrumentos Listados de recursos didácticos Confección de lista de participantes Aplicación del registro de Asistencia. Entrega de Material. Confrontación de lista de participantes y asistencia. Entrega de Certificados.
Especialista en Capacitación
Determinar aspectos didácticos relacionados con la estructuración y ejecución del plan de capacitación.
Definición de metodología y Criterios de evaluación. Procedimiento de Evaluación.
4.3.2. Adquisición del Equipo del Proyecto.
El proyecto llamado “Detección de Necesidades de Capacitación en los
Puestos de Atención al Público en el Departamento Civil de la Sede Central del
Tribunal Supremo de Elecciones” el personal se conformo íntegramente con
personal interno de la institución, no se contrato personal externo a la institución.
La administradora del proyecto realizará negociaciones con el jefe del
Departamento Civil y los jefes de las secciones de inscripciones, opciones y
naturalizaciones, actos jurídicos y oficialía mayor civil con el fin de identificar para
contar con el recurso humano con el conocimiento requerido y las características
y habilidades necesarias; de acuerdo con la estructura organizacional del proyecto
(organigrama).
Todos los recursos fueron aprobados por los jefes funcionales (jefes de las
respectivas secciones) y el departamento civil, así mismo se acordó mantener la
disponibilidad de personal en plazos o duraciones estimadas, y que en caso de
que se presentará un atraso en el desarrollo de una actividad, el responsable no
67
67
podía ser liberado hasta que este finalizará, también que el personal asignado no
podía iniciar en otro proyecto hasta que finalizará las actividades pactas en este
proyecto. El personal, sería liberado del proyecto una vez que complete cada tarea
asignada a cada miembro del equipo. Además, que cada miembro de equipo del
proyecto se mantendría físicamente en los sitios actuales de trabajo y emplearía el
equipo de trabajo (computadora y sus periféricos) actualmente asignado.
A continuación, se muestra una matriz de asignación del personal del
equipo del proyecto en la cual se detalla, el nombre del funcionario el rol que
desempeño, fecha de inicio y fecha de finalización y porcentaje de dedicación al
proyecto.
Cuadro 8 Matriz de Asignación del Equipo Proyecto.
Nombre Funcionario
Rol Fecha Inicio Fecha
Finalización Porcentaje
Participación
Katia Varela Gómez
Patrocinador 3/12/12 14/03/13 75%
Andrea Artavia Cárdenas
Administradora Proyecto
3/12/12 14/03/13 100%
German Ávila Fonseca
Especialista1. Oficialía Mayor
Civil
3/12/12 14/03/13 100%
Lucrecia Sánchez Aguilar
Especialista 2. Inscripciones
3/12/12 14/03/13 100%
Gustavo Garita Arrieta
Especialista 3. Actos Jurídicos
3/12/12 14/03/13 100%
Karen Bonilla Sánchez
Especialista 4 Opciones y
Naturalizaciones
3/12/12 14/03/13 100%
Ana Rosa Ulate Badilla
Especialista en Capacitación
3/12/12 14/03/13 75%
Iván Garita Asistente Adm
3/12/12 14/03/13 25%
68
68
4.3.3. Dirigir el equipo
La dirección del equipo de trabajo consiste en dar seguimiento al desarrollo
de las actividades del proyecto, por medio del desempeño de los miembros del
equipo. Abarca el proceso de resolver problemas entre el personal del proyecto y
gestionar cambios que surjan entre las actividades planificadas y la ejecución de
las mismas.
En el seguimiento del proyecto se efectuará por medio de la revisión del
desempeño a través de un reporte semanal, que deberá entregar cada miembro
del equipo al administrador del proyecto en el cual se detalle: el estado de la
actividad asignada y cuáles tareas se encuentran en proceso, indicando la fecha
de inicio o de finalización de las mismas, y, en caso de ocurrir en un retraso, se
indicarán las razones a las que obedece esta situación. (Ver anexo, N°7 reporte
semanal)
También, se empleará el Software Ms Project 2010 para realizar un
seguimiento en las fechas planificadas en comparación con las fechas reales, y
proyectar los efectos de los cambios al cronograma del proyecto.
La revisión del desempeño y el análisis de la revisión de la variación del
cronograma, pueden dar como resultado las “Solicitudes de Cambio” al
cronograma y otros componentes de los planes del proyecto, por lo cual se deben
de revisar y dar un tratamiento por medio de la plantilla llamada “control-
integración de cambios”. (Ver anexo, N°8 Solicitud de Cambio)
69
69
4.4. Plan de Gestión de Comunicaciones
El propósito del plan de gestión de comunicaciones, es establecer una
comunicación efectiva y oportunidad entre los actores, interesados, patrocinador y
administradora del proyecto. El marco de acción de este plan es establecer y
definir cómo se tratará la información generada en el proyecto, su recopilación,
distribución, almacenamiento, recuperación y disposición o documentación final
entre los actores e interesados del proyecto.
A continuación, se expondrán en detalle cada uno de los procesos que
conforman este plan como son: la identificación de los interesados, la planificación
de las comunicaciones, la distribución de la información, la gestión de las
expectativas de los interesados y la información del desempeño.
4.4.1. Identificación de los Interesados.
En este proceso se establece la identificación de todas las personas u
organizaciones, que impactan en la ejecución del proyecto y que tienen una
participación activa dentro del mismo, debido a que sus intereses pueden verse
afectados de manera positiva o negativa para el desarrollo del proyecto.
4.4.1.1. Análisis de los Interesados
Para la identificación de los interesados del proyecto, se analizó la
información del “Acta del Proyecto”, esta información se complementó con la
implementación de dos entrevistas: una al Jefe del Departamento Civil y la otra al
patrocinador, obteniendo una lista de todos los posibles interesados en el
proyecto, es decir que tienen un rol activo dentro del proyecto o tienen un puesto
de dirección-jefatura; ya que la toma de sus decisiones puede impactar el
resultado del mismo.
En el cuadro N°12, se demuestra una matriz de identificación de todos los
interesados del proyecto. En ella se puede observar: el nombre, el rol, la unidad
70
70
administrativa a que pertenecen departamento, sección o área, también se reflejan
los intereses en relación al producto obtenido por medio de la conclusión del
proyecto, los niveles de conocimiento (trabajo que se llevará a cabo durante el
mismo), las expectativas se relacionan con el producto que se obtendrá con la
conclusión, y la definición de la influencia (grado de participación o su
responsabilidad para ejecutar las tareas).
El proyecto presenta doce interesados, de diferentes unidades de trabajo
como lo son: departamento civil, y las secciones adscritas, el área de capacitación.
Cabe indicar que la clasificación de los interesados es interna, ya que no
interviene contratación de personal externo a la institución.
Se determinó, que todos los interesados posen un nivel alto de
conocimiento del proyecto, ya que conocen las tareas que se llevarán cabo
durante la ejecución, y el trabajo que no se realizará como parte de este proyecto.
Los interesados, que poseen mayor influencia en el proyecto son ocho, estos a su
vez conforman el equipo de proyecto. También, se presentan dos interesados que
poseen un alto conocimiento del proyecto y que su participación es activa en el
mismo, como son el rol de patrocinador y el administrador.
Los intereses, se pueden resumir en terminar el proyecto en los plazos
establecidos y con los recursos estimados, contar con instrumentos de DNC para
cada una de las secciones del departamento civil, y que los instrumentos
abarquen todos los conocimientos de los tramites que se realizan en cada sección.
Finalmente, las expectativas son: contar con instrumentos de necesidades
de capacitación para cada sección, que los instrumentos contemplen todos los
conocimientos de los trámites, ya que de esta forma se podrá evaluar todos los
conocimientos requeridos en los puestos de trabajo, en relación con los
conocimientos asimilados por los funcionarios.
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71
Cuadro 12 Matriz de Identificación de Interesados, Expectativas e Influencia.
Nombre Roles Unidad
Administrativa Interés
Niveles de Conocimiento
Expectativas Niveles
de Influencia
Katia Patrocinador Área de Capacitación.
Terminar el proyecto a tiempo y con los recursos estimados.
Alto. Contar con un diagnostico de las necesidades de capacitación de los puesto de ventanilla del Departamento Civil.
Alto.
Andrea Administradora Proyecto.
Área de Capacitación.
Que los resultados del proyecto llenen las expectativas de los interesados. Terminar el proyecto a tiempo y con los recursos estimados.
Alto. Cumplir con los objetivos del proyecto en tiempo y alcance.
Alto.
Rodrigo Interesado. Jefe Departamento
Civil.
Contar con personal capacitado. Que el proyecto coadyuve a la obtención de certificación 9001:2008.
Alto. Que a corto plazo se apliquen los instrumentos confeccionados. Que los usuarios externos cuenten con un servicio de calidad. Disminución de las quejas de atención al cliente por parte de los usuarios externos.
Bajo.
72
72
Nombre Roles Unidad
Administrativa Interés
Niveles de Conocimiento
Expectativas Niveles
de Influencia
Mayor experticia y rapidez en los tramites.
Luis Antonio Interesado. Jefe Inscripciones.
Contar con personal capacitado para agilizar y mejorar los procesos de atención al cliente.
Alto. Que los instrumentos DNC contemplen todos los requisitos, conocimientos y procedimientos de los trámites, para que se puedan detectar las áreas de oportunidad de capacitación. Que la capacitación se brinde en corto plazo. Que se cuente con la capacitación a corto plazo, que ayude a prever posibles errores en trámites de la sección.
Bajo.
Carlos Interesado. Jefe Actos Jurídicos.
Contar con personal capacitado. Que la capacitación ayude a maximizar el potencial y habilidades de
Alto. Que los instrumentos DNC contemplen todos los requisitos, conocimientos y procedimientos de los trámites, para que se puedan detectar las
Bajo.
73
73
Nombre Roles Unidad
Administrativa Interés
Niveles de Conocimiento
Expectativas Niveles
de Influencia
participantes. áreas de oportunidad de capacitación. Que la capacitación sea a la medida.
Ricardo Interesado. Jefe Opciones y Naturalizaciones
Contar con personal capacitado. Que la capacitación se de forma eficaz y eficiente.
Alto. Que los instrumentos DNC contemplen todos los requisitos, conocimientos y procedimientos de los trámites, para que se puedan detectar las áreas de oportunidad de capacitación. Que la capacitación se apegue a las necesidades reales.
Bajo.
Gustavo Especialista 1 Sección Actos Jurídicos.
Incluir todos los conocimientos requeridos de cada trámite que realiza en Actos Jurídicos.
Alto. Que los instrumentos permitan detectar las necesidades de capacitación. Que las capacitaciones brindas generen peticiones de nuevos cursos.
Alta.
Lucrecia Especialista 2 Sección Inscripciones.
Incluir todos los conocimientos requeridos de cada trámite que realiza en Inscripciones.
Alto. Que los instrumentos permitan detectar las necesidades de capacitación.
Alta.
74
74
Nombre Roles Unidad
Administrativa Interés
Niveles de Conocimiento
Expectativas Niveles
de Influencia
Karen Especialista 3 Sección Opciones y
Naturalizaciones
Incluir todos los conocimientos requeridos de cada trámite que realiza en Opciones y Naturalizaciones
Alto. Que los instrumentos permitan detectar las necesidades de capacitación. Que la capacitación sea visualizada como una oportunidad de mejora.
Alta.
Germán Especialista 4 OMC Incluir todos los conocimientos requeridos de cada trámite que realiza en la OMC.
Alto. Que los instrumentos permitan detectar las necesidades de capacitación.
Alta.
Ana Rosa Especialista en capacitación
Capacitación La Metodología y los contenidos sean pertinentes a las necesidades del departamento.
Alto. Que las herramientas diseñadas reflejen verdaderamente las necesidades de capacitación.
Alto.
Iván Asistente Capacitación Dar cumplimiento a las tareas asignadas en tiempo y con calidad
Medio Colaborar y asistir en el desarrollo de las actividades del proyecto.
Medio
75
75
4.4.1.2. Análisis del Impacto de los Interesados.
Es importante identificar el nivel de apoyo de cada interesado y el impacto
que puede tener en el proyecto, para crear una estrategia de abordaje de acuerdo
a los intereses y expectativas de los interesados, y de esta forma provocar un
impacto positivo.
La identificación del impacto de los interesados se clasificó de acuerdo a un
modelo “matriz poder/influencia” el cual permite ubicar a los mismos en dos
alternativas: la primera de ellas es de acuerdo a su nivel de autoridad jerárquica
“poder”, y la segunda posibilidad es la “Influencia”, es decir cuando su
participación es activa en las tareas del proyecto.
Cuadro 9 Matriz de Poder/Influencia.
Poder sobre el proyecto
Bajo Alto
Infl
ue
ncia
so
bre
el
pro
ye
cto
Alt
a
Estrategia:
Trabajar con ellos.
Estrategia:
Trabajar para él (élla).
Baja
Estrategia:
Mantenerlos informados con el
mínimo esfuerzo.
Estrategia:
Mantenerlos informados y
nunca ignorarlos.
Poder: Nivel de Autoridad Influencia: Involucramiento activo en el proyecto.
76
76
Al aplicar el modelo de “matriz poder/influencia” en los interesados del
proyecto se obtuvo, que de los doce interesados, seis de ellos se clasifican con
“Poder Alto” debido que son jefes de algunos miembros del equipo, por lo que una
toma de decisión de ellos puede afectar la ejecución del proyecto. En lo referente
a influencia sobre el proyecto, es decir que participan activamente en las
actividades que se llevarán a cabo en el proyecto se detectan siete personas con
influencia alta y cinco influencia baja; sin embargo, dos de los interesados del
proyecto se clasifican con ambos atributos (Poder-Influencia).
Con base a esta clasificación en el siguiente cuadro, se exponen las
“estrategias de gestión de los interesados” que se emplearán con cada uno de
ellos, durante la ejecución del proyecto, en temas relacionados a las
comunicaciones.
Cuadro 10 Matriz de Impacto de Interesados.
Interesado
Poder Influencia Estrategia
Kattia Alto Alta Trabajar para ella.
Andrea Alto Alta Trabajar para ella.
Rodrigo Alto Baja Mantenerlo informado y nunca ignóralo.
Luis Antonio Alto Baja Mantenerlo informado y nunca ignóralo.
Carlos Alto Baja Mantenerlo informado y nunca ignóralo.
Ricardo Alto Baja Mantenerlo informado y nunca ignóralo.
Germán Bajo Alta Trabajar con él.
Lucrecia Bajo Alta Trabajar con ella.
Karen Bajo Alta Trabajar con ella.
Gustavo Bajo Alta Trabajar con él.
Ana Rosa Bajo Alta Trabajar con ella.
Iván Bajo Baja Mantenerlos informados con el mínimo esfuerzo.
77
77
4.4.1.3 Registro de los interesados.
En la siguiente tabla, se presentan los datos de cada interesado como: nombre, puesto, rol dentro del proyecto, ubicación física, correo electrónico y extensión telefónica interna.
Cuadro 15 Matriz de Interesados.
Nombre Puesto Rol Ubicación E-mail
Katia Encargada
Área
Patrocinador Capacitación [email protected]
Andrea Profesional Administradora Proyecto
Capacitación [email protected]
Rodrigo Jefe Departamento
Civil
Interesado Departamento Civil [email protected]
Luis Antonio
Jefe Inscripciones
Interesado Inscripciones [email protected]
Carlos Jefe Actos Jurídicos
Interesado Actos Jurídicos [email protected]
Ricardo Jefe Opciones y
Naturalizaciones
Interesado Opciones y Naturalizaciones
German Asistente Administrativo
Miembro Equipo Proyecto
Departamento Civil [email protected]
Lucrecia Asistente Administrativo
Miembro Equipo Proyecto
Sección Inscripciones
Karen Asistente Administrativo
Miembro Equipo Proyecto
Sección Actos Jurídicos
Gustavo Asistente Administrativo
Miembro Equipo Proyecto
Sección Opciones y Naturalizaciones
Ana Rosa Especialista en capacitación
Miembro Equipo Proyecto
Capacitación [email protected]
Iván Asistente Administrativo
Miembro Equipo Proyecto
Capacitación [email protected]
78
78
4.4.2. Planificar las Comunicaciones de Información.
La siguiente matriz presenta las necesidades de comunicación y los
requisitos de ésta en el proyecto para los diferentes actores y miembros del
equipo.
79
79
Cuadro 11 Matriz de Planificación de las Comunicaciones.
Información Objetivo Plan Nivel Detalle
Responsable de
Comunicar
Grupo Receptor
Metodología y/o
Tecnología
Frecuencia Comunicación
Fecha Inicio. Comunicar la fecha de
arranque del proyecto.
Tiempo. Precisa Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Declaración Alcance.
Dar a conocer el trabajo que se
llevará a cabo por medio del proyecto.
Alcance. Claro y preciso.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Entregables. Dar conocer los productos del
proyecto.
Alcance. Claro y preciso.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Criterios Aceptación.
Aceptar los entregables de forma objetiva.
Alcance. Claro y preciso.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Cronograma. Dar a conocer las actividades, duraciones y
recursos para llevar a cabo
el proyecto.
Tiempo. Secuencial y realista.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Cuando sea necesario.
80
80
Información Objetivo Plan Nivel Detalle
Responsable de
Comunicar
Grupo Receptor
Metodología y/o
Tecnología
Frecuencia Comunicación
Supuestos, Restricciones
Riesgos.
Dar conocer las restricciones, supuestos y
riesgos.
Alcance. Adecuados, oportunos y
realistas.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Cuando sea necesario.
Organigrama. Establecer los niveles de
autoridad en el proyecto.
RH Claro Conciso.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Roles y Responsabilidad
es.
Informar los roles, funciones y responsabilidade
s de cada miembro del
equipo.
RH Claro y Preciso.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo
Interactiva (reunión).
Una vez.
Registro Interesados.
Comunicar los datos para
contactar a los miembros del
equipo.
Comunicaciones.
Precisos y actuales.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
Informes de Seguimiento.
Informar las tareas asignadas,
en términos de avance,
cumplimento y obstáculos
presentados.
Comunicaciones.
Preciso, detallados, confiables.
Cada miembro del
equipo.
Patrocinador.
Push “empujar” (envío por
correo electrónico).
Cuando se necesiten.
81
81
Información Objetivo Plan Nivel Detalle
Responsable de
Comunicar
Grupo Receptor
Metodología y/o
Tecnología
Frecuencia Comunicación
Reuniones. Informar el avance de
proyecto, atender conflictos.
Comunicaciones.
Claras, concisas y oportunas.
Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Cuando se necesiten.
Cambios. Solicitar cambios de la planificación (Costo, tiempo y
Alcance del proyecto).
Comunicaciones.
Claro y Preciso.
Administrador Proyecto.
Patrocinador.
Push “empujar” (envío por
correo electrónico).
Cuando se necesiten.
Fecha de Finalización
(Cierre).
Comunicar la fecha de
finalización del proyecto.
Tiempo. Precisa. Administrador Proyecto.
Equipo Trabajo.
Interactiva (reunión).
Una vez.
82
82
4.4.3. Distribución de la Información La distribución de la información del proyecto se realiza la empleando las siguientes técnicas:
Cuadro 12 Matriz Distribución de la Información.
Información Objetivo Medio Frecuencia Responsable Disponible Almacenamien
to
Reunión Equipo Revisar el estado proyecto.
Cara a cara Semanal Administrador del Proyecto
Agenda y minutas Red institucional en una carpeta
compartida
Reunión Resolver conflictos o
problema
Tratar algún conflicto o analizar
problema
Cara a cara Cuando sea necesario
Administrador del Proyecto
Agenda y minutas Red institucional en una carpeta
compartida
Reportes de Desempeño
Informar sobre el avance de las
tareas asignadas y obstáculos.
Reuniones (Cara a cara)
Semanal Administrador del Proyecto
Reportes de desempeño
Red institucional en una carpeta
compartida
Informes de Avance Informar sobre el estado proyecto incluyendo las actividades, avances y problemas
Presentaciones
Quincenal Administrador del Proyecto
Presentación Agenda. Minutas.
Informes Avance
Red institucional en una carpeta
compartida
Entregables Informar sobre cambios que se
produzcan en los planes producto de
Cuando sea necesario
Administrador del Proyecto
Reportes de Desempeño
Informes de Avance Informe de Cierre
Red institucional en una carpeta
compartida
83
83
Información Objetivo Medio Frecuencia Responsable Disponible Almacenamien
to
la ejecución.
Solicitudes de cambio
Informar sobre cambios en recursos o duraciones.
Cuando sea necesario
Patrocinador Reportes de Desempeño
Informes de Avance Informe de Cierre
Red institucional en una carpeta
compartida
Cierre Informar sobre la finalización de
proyecto.
Presentación Una vez Administrador del Proyecto
Informe de Cierre Red institucional en una carpeta
compartida
84
84
Toda aquella información que no se encuentre estipulada en la “Matriz de
Distribución de Información”, se podrá tramitar o gestionar por medio telefónico,
chat interno y e-mail a la Administradora del Proyecto.
4.4.4. Gestionar las Expectativas de los Interesados.
Para gestionar las expectativas de los interesados en el abordaje de los
problemas que puedan surgir en la ejecución del proyecto, se comunicará y
registrarán por medio de la plantilla de registro de incidencias, en el anexo N°9.
4.4.5. Informar el desempeño
El proceso de desempeño implica recopilar y distribuir información sobre la
ejecución del proyecto, la cual debe ser comunicada por medio de reportes y/o
información de desempeño, emitidas por los miembros del equipo del proyecto.
Para lo cual, se utilizará la plantilla de “Reporte Semanal”, en el anexo N°7.
85
85
5 CONCLUSIONES
Como conclusiones obtenidas durante el desarrollo de este trabajo se pueden
citar:
El Departamento de Civil, requirió una Determinación de Necesidades de
Capacitación (DNC) a la medida que le permitió identificar las necesidades
de formación, para mejorar el desempeño y la atención al público externo,
con el fin de obtener la certificación del ISO 9001: 2008.
El delimitar el alcance del proyecto, así como la identificación de las
necesidades y expectativas de los interesados, permitió definir las metas y
los entregables durante el ciclo de vida del proyecto.
Resultó indispensable en la elaboración del plan proyecto de determinación
de necesidades de capacitación, la elaboración del diccionario EDT que
mostró: el código, el nombre de la actividad y los roles; para establecer un
parámetro de orden y secuencialidad en el trabajo que se realizó en el
proyecto.
Fue necesario en el plan del proyecto, el establecer claramente el impacto
del equipo de trabajo por medio de una matriz de poder / influencia; ya que
debido a la naturaleza del proyecto, estas personas presentaron un nivel
técnico y profesional altamente calificado con altos grados de poder de
influencia en el desarrollo del proyecto.
Además, fue necesario la elaboración de una matriz de descripción de
roles, funciones y responsabilidades del equipo del proyecto con el fin de
que establecer claramente las obligaciones de cada uno de los miembros
del equipo.
86
86
Fue necesario incorporar las plantillas de reporte semanal, solicitud de
cambio, registro de incidencias e identificación y evaluación de riesgos para
poder cumplir con los estándares requeridos según el PMBOK.
En cuanto a la comunicación fue importante crear una matriz de interesados
que mostrara: nombre, puesto, rol, ubicación, correo electrónico y extensión
telefónica interna. Así, como una planificación de la comunicación para lo
cual el presente trabajo propuso una matriz que contemplo los siguientes
aspectos: tipo de información, objetivo, plan, nivel de detalle, grupo
receptor, metodología o tecnología y frecuencia de comunicación.
87
87
6 RECOMENDACIONES
Como recomendaciones sugeridas durante el desarrollo de este trabajo se pueden
citar:
Las etapas de ejecución y cierre del proyecto se deben de llevar a cabo,
bajo los lineamientos de la guía de fundamentos del PMOK.
En cuanto a las plantillas, deben de ser un instrumento de comunicación y
no deben de ninguna forma convertirse en un obstáculo del proceso, sino
un mecanismo por el cual, se puedan hacer las correcciones pertinentes en
caso de ser necesario para cada entregable.
En el análisis de la situación, es indispensable el juicio de los Jefes/
supervisores del Departamento Civil, sin embargo no se debe de dejar de
lado cualquier otro criterio de importancia, ya sea por parte de los usuarios
directos, o bien de cualquier otro interesado.
Se debe de hacer un análisis de costos de oportunidad, en relación a la
posibilidad de abarcar más aspectos de los planificados en las
capacitaciones sugeridas, ya que en muchas oportunidades se le adhieren
diferentes temas a las necesidades de capacitación que se detectan para
aprovechar el espacio, lo que podría tergiversar el objetivo de la
capacitación original e impactar el cronograma del proyecto.
Se debe de dar seguimiento a los miembros del proyecto por medio de la
entrega de un reporte de desempeño de forma semanal, ya que esta
información permitiría detectar desviaciones entre lo planificado y la
ejecución real, e implementar las acciones correctivas necesarias, así como
la detención de riesgos.
88
88
Se debe de confeccionar certificados de capacitación tanto a los
participantes como a los facilitadores de los cursos como un medio de
motivación a los participantes.
Se recomienda que los participantes de la capacitación evalúen el proceso
de formación, con el objetivo de retroalimentar y mejorar futuras
capacitaciones.
Se debe respetar los flujos de información del plan de gestión de
comunicaciones para evitar malos entendidos o una inadecuada toma de
decisiones en el proyecto.
Se debe documentar detalladamente todo incidente presentado en el
proyecto, por medio de la plantilla respectiva, ya que dicha información
facilitará la gestión correctiva, según sea el caso.
Es primordial que los porcentajes de dedicación de los miembros del equipo
del proyecto se respeten, con el fin de que las diferentes tareas sean
realizadas en el plazo establecido.
Establecer un mecanismo de registro de lecciones aprendidas suscitadas
durante el proyecto.
Los planes desarrollados en este documento serán una guía para el
Administrador del Proyecto, que le permitirá y facilitará el seguimiento y
control en las etapas de ejecución y cierre del Proyecto, sin embargo éstos
no debieron de ser estáticos, ya que deben de adaptarse al contexto en
que se desarrollen.
89
89
El equipo de trabajo deberá comprometerse con el proyecto, por lo que se
recomienda ilustrar las responsabilidades y roles de cada miembro dentro
del proyecto, por medio de la una matriz RAM que presenta la
diferenciación clara de cada rol ante determinada actividad del proyecto.
90
90
7 BIBLIOGRAFIA
Grupo Kaizen, S.A. Desarrollo de Competencias. Consultado el 15 de abril del 2012, http://www.grupokaizen.com/sig/Desarrollo_de_Competencias.pdf
International Organization for Standardization. Quality Management. Guide lines for training. Genevo: ISO, 2000. Consultado el 21 de abril del 2012, de http://www.slideshare.net/juandasoto/norma-iso10015
Jurado, R (2005) Técnicas de Investigación Documental. México. Consultado el 4 de Mayo del 2012, http://es.scribd.com/doc/31937825/Tecnicas-de-Investigacion-Documental-Yolanda-Jurado#download
Líder de Proyecto. Consultado el 4 de Mayo del 2012, http://www.liderdeproyecto.com/glosario/
Lledó, P. (2009). En Director Profesional de Proyectos como aprobar el PMP sin morir en el intento. Canadá: Victoria, BC.
Pinto, R. 2000. Planeación Estratégica de Capacitación Empresarial. México: Mc Graw-Hill.
Project Management Institute. PMI. (2008).Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) cuarta edición. Pennsylvania: PMI.
Tribunal Supremo de Elecciones. Nuestros Servicios. Consultado el 19 de abril del 2012, http://www.tse.go.cr/nuestros_servicios.htm
Wikcianario, D. Consultado el 4 de Mayo del 2012, http://www.google.es/#hl=es&q=supuesto&tbs=dfn:1&tbo=u&sa=X&ei=OuinT8SGJ4fn0QGA8n5BA&sqi=2&ved=0CGEQkQ4&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=cfeb842628f87528&biw=1120&bih=566
91
91
8 ANEXOS
Anexo 1: Acta del PFG
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
11 de Julio de 2012
Plan de proyecto para la planificación de detección
necesidades de capacitación en los puestos de
atención al público en el Departamento Civil de la
sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones.
Areas de conocimiento /
procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance-Tiempo- Recursos
Humanos-Comunicación
Capacitación
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
11 de Julio 2012
30 de Octubre 2012
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General:
Confeccionar un plan de proyecto para planificar la identificación de necesidades de
capacitación para los puestos de ventanilla de atención al público del Departamento
Civil en la sede Central del Tribunal Supremo de Elecciones de Costa Rica.
Específicos:
Definir el alcance del proyecto para asegurar que se incluya todo el trabajo
requerido para completar con éxito el proyecto.
Crear un plan de gestión del tiempo para administrar la finalización del proyecto a
tiempo.
Elaborar un plan de comunicación para la generación y distribución de la
información del proyecto.
Desarrollar un plan de recursos humanos que incluya procesos de
92
92
organización, gestión para dirigir el equipo del proyecto.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El Área de Capacitación del Departamento de Recursos Humanos del Tribunal
Supremo de Elecciones, como parte de su plan de trabajo para el período 2012 se
orienta a un entrenamiento en los puestos considerados como áreas críticas o de
interés institucional como son los puestos de ventanilla de atención al público.
La detención de necesidades de capacitación (DNC) serán de gran utilidad lograr la
certificación de la norma ISO 9001:2008 y la implementación del modelo por
competencias, también ofrecerán la posibilidad de identificar las necesidades de
capacitación no sólo generales sino también especificas para futuros proyectos y
planes de trabajo por medio de la aplicación de cada instrumento, los cuales permitirán
extraer y priorizar las principales necesidades de capacitación de cada uno de los
puestos según sus funciones y tareas logrando así, el aprovechamiento del cien por
ciento de éstas y la reducción del gasto, debido a que no se invertirá presupuesto
(recursos y tiempo) en temas innecesarios que no necesiten ciertos puestos de
trabajos; de esta manera se podrá detectar y cubrir las necesidades especificas de
capacitación de los funcionarios a los cuales se aplicará DNC teniendo como resultado
una mayor satisfacción por parte del empleado y que se reflejará en un mejor
rendimiento en sus labores y calidad en la atención al público.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables
finales del proyecto
Plan para la Gestión del Alcance.
Plan para la Gestión de Tiempo.
Plan para la Gestión de Recurso Humano.
Plan para la Gestión de Comunicaciones.
Supuestos
Compromiso por parte de las jefaturas de los puestos de ventanilla de atención al
público del Departamento Civil.
Que cada sección del Departamento Civil cuente con un funcionario con
habilidades y conocimiento para impartir las capacitaciones.
93
93
Restricciones
No se cuenta con un antecedente o experiencia similar de una determinación de
necesidades de capacitación en los puestos de ventanilla de atención al público en
el Departamento Civil.
El presente plan se basará en determinar los pasos necesarios para que en la
etapa de ejecución se lleven a cabo los mismos, lo cual no es objeto del alcance
de esta tesina.
No se contará con contrataciones externas para realizar esta planeación.
Información histórica relevante
No existe documentación relacionada a una detección de necesidades de
capacitación dirigido a puestos de ventanilla de atención de público en años
anteriores.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Departamento Civil
Oficialía Mayor Civil.
Sección de Opciones y Naturalizaciones.
Sección de Actos Jurídicos.
Sección de Inscripciones.
Cliente(s) indirecto(s):
Área de capacitación del Tribunal Supremo de Elecciones.
Departamento de Recursos Humanos Tribunal Supremo de Elecciones.
Contraloría de Servicios Tribunal Supremo de Elecciones.
Acción Estrategia de Calidad e Implementación del ISO 9001:2008.
Realizado por:
Licda. Andrea Artavia Cárdenas.
Firma:
Aprobado por:
Yorlen Solís Araya, MAP, PMP.
Tutora
Firma:
94
94
Anexo 2: EDT PFG
95
95
96
96
97
97
Anexo 3:Cronograma PFG
Task Name Duración Comienzo Fin Predecesoras Nombres de los
recursos
Proyecto Final de Graduación
134 días lun 02/04/12 jue 04/10/12
Seminario de Graduación 25 días lun 02/04/12 vie 04/05/12
Entregables 24 días lun 02/04/12 jue 03/05/12
Charter y EDT 5 días lun 02/04/12 vie 06/04/12
Andrea Artavia Cárdenas
Capítulo I: Introducción 5 días lun 09/04/12 vie 13/04/12 4 Andrea Artavia
Cárdenas
Capítulo II: Marco Teórico 5 días lun 16/04/12 vie 20/04/12 5 Andrea Artavia
Cárdenas
Capítulo III: Marco Metodológico
5 días lun 23/04/12 vie 27/04/12 6 Andrea Artavia
Cárdenas
Conclusiones 3 días lun 30/04/12 mié 02/05/12 7 Andrea Artavia
Cárdenas
Recomendaciones 4 días lun 30/04/12 jue 03/05/12 7 Andrea Artavia
Cárdenas
Anexos: 19 días lun 09/04/12 jue 03/05/12
Bibliografía 19 días lun 09/04/12 jue 03/05/12 4 Andrea Artavia
Cárdenas
Cronograma 19 días lun 09/04/12 jue 03/05/12 4 Andrea Artavia
Cárdenas
Aprobación SG 1 día vie 04/05/12 vie 04/05/12 9,12 Profesor SG
Tutoría de desarrollo 71 días lun 07/05/12 lun 13/08/12
Tutor 2 días lun 07/05/12 mar 08/05/12
Asignación 1 día lun 07/05/12 lun 07/05/12 13 Decanatura
Comunicación 1 día mar 08/05/12 mar 08/05/12 16 Asist.
Decanatura
IV Capítulo: Desarrollo 69 días mié 09/05/12 lun 13/08/12
Ajustes a Trabajo del PFG del SG
6 días mié 09/05/12 mié 16/05/12 17 Andrea Artavia
Cárdenas
Avances de Estudiantes 63 días jue 17/05/12 lun 13/08/12 19
Definir el plan de gestión del alcance
17 días jue 17/05/12 vie 08/06/12
Andrea Artavia Cárdenas
Identificar instrumentos 11 días lun 11/06/12 lun 25/06/12 21 Andrea Artavia
Cárdenas
Confeccionar instrumentos 18 días mar 26/06/12 jue 19/07/12 22 Andrea Artavia
Cárdenas
Definir actividades tiempo, personal, comunicación y
materiales para la capacitación
16 días vie 20/07/12 vie 10/08/12 23 Andrea Artavia
Cárdenas
Aprobación Final del PFG 1 día lun 13/08/12 lun 13/08/12 24 Manuel Álvarez
98
98
Lectores 17 días mar 14/08/12 mié 05/09/12
Solicitud de Asignación 6 días mar 14/08/12 mar 21/08/12
Asignación 1 día mar 14/08/12 mar 14/08/12 25 Decanatura
Comunicado de asignación 3 días mié 15/08/12 vie 17/08/12 28 Asist.
Decanatura
Envío de PFG a Lectores 2 días lun 20/08/12 mar 21/08/12 29 Andrea Artavia
Cárdenas
Trabajo de Lectores 11 días mié 22/08/12 mié 05/09/12
Lector 1 11 días mié 22/08/12 mié 05/09/12
Revisión PFG 9 días mié 22/08/12 lun 03/09/12 30 Lector
Envío de Informe de Lectura
2 días mar 04/09/12 mié 05/09/12 33 Lector
Lector 2 11 días mié 22/08/12 mié 05/09/12
Revisión PFG 9 días mié 22/08/12 lun 03/09/12 30 Lector
Envío de Informe de Lectura
2 días mar 04/09/12 mié 05/09/12 33 Lector
Tutoría de ajuste 14 días jue 06/09/12 mar 25/09/12
Informe de revisión y corrección a Lectores
9 días jue 06/09/12 mar 18/09/12 34,37 Andrea Artavia
Cárdenas
PFG corregido y enviado a lectores
2 días mié 19/09/12 jue 20/09/12 39 Andrea Artavia
Cárdenas
Segunda revisión de lectores
3 días vie 21/09/12 mar 25/09/12 40 Lector
Defensa 7 días mié 26/09/12 jue 04/10/12
Fecha de sustentación aprobada
5 días mié 26/09/12 mar 02/10/12 41 Asist.
Decanatura
Defensa 2 días mié 03/10/12 jue 04/10/12 43 Andrea Artavia
Cárdenas
99
99
Anexo 4: Organigrama del Departamento Civil
100
100
Anexo 5: Acta Proyecto
101
101
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
19 de Noviembre del 2012
Plan de Proyecto para la Detección de Necesidades
de Capacitación en los Puestos de Atención al
Público en el Departamento Civil de la Sede Central
del Tribunal Supremo de Elecciones.
Areas de conocimiento /
procesos:
Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance-Tiempo- Recursos
Humanos-Comunicación
Capacitación
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
11 de Julio del 2012 11de Octubre 2012
Objetivos del proyecto (general y específicos)
General:
Identificar de necesidades de capacitación para los puestos de ventanilla de atención
al público del Departamento Civil en la sede Central del Tribunal Supremo de
Elecciones de Costa Rica.
Específicos:
Confeccionar instrumentos para determinar las necesidades de capacitación (DNC)
para mejorar la calidad de las capacitaciones que deben recibir los funcionarios del
TSE
Determinar las necesidades de capacitación para el año en curso, aplicando los
instrumentos DNC establecidos.
Aplicar el plan de capacitación para los funcionarios que lo requieran.
Desarrollar un plan de recursos humanos que incluya organización y gestión para
dirigir el equipo del proyecto.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
El Área de Capacitación del Departamento de Recursos Humanos del Tribunal
Supremo de Elecciones, como parte de su plan de trabajo para el período 2012 se
orienta a un entrenamiento en los puestos considerados como áreas críticas o de
interés institucional como son los puestos de ventanilla de atención al público.
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La detención de necesidades de capacitación (DNC) serán de gran utilidad lograr la
certificación de la norma ISO 9001:2008 y la implementación del modelo por
competencias, también ofrecerán la posibilidad de identificar las necesidades de
capacitación no sólo generales sino también especificas para futuros proyectos y
planes de trabajo por medio de la aplicación de cada instrumento, los cuales permitirán
extraer y priorizar las principales necesidades de capacitación de cada uno de los
puestos, según sus funciones y tareas logrando así, el aprovechamiento del cien por
ciento de éstas y la reducción del gasto, debido a que no se invertirá presupuesto
(recursos y tiempo) en temas innecesarios que no necesiten ciertos puestos de
trabajos; de esta manera se podrá detectar y cubrir las necesidades especificas de
capacitación de los funcionarios a los cuales se aplicará DNC teniendo como resultado
una mayor satisfacción por parte del empleado y que se reflejará en un mejor
rendimiento en sus labores y calidad en la atención al público.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables
finales del proyecto
Análisis de la situación
Confección de instrumentos
Diagnóstico determinación de necesidades de capacitación.
Diseño del plan de capacitación
Implementación de Capacitación
Supuestos
Compromiso por parte de las jefaturas de los puestos de ventanilla de atención al
público del Departamento Civil.
Que cada sección del Departamento Civil cuente con un funcionario con
habilidades y conocimiento para impartir las capacitaciones.
Restricciones
No se cuenta con un antecedente o experiencia similar de una determinación de
necesidades de capacitación en los puestos de ventanilla de atención al público en
el Departamento Civil.
El presente plan se basa en determinar las actividades necesarios para que en la
etapa de ejecución se lleven a cabo.
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No se cuenta con contrataciones externas para realizar esta planeación.
Información histórica relevante
No existe documentación relacionada a una detección de necesidades de
capacitación dirigido a puestos de ventanilla de atención de público en años
anteriores.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s):
Departamento Civil
Oficialía Mayor Civil.
Sección de Opciones y Naturalizaciones.
Sección de Actos Jurídicos.
Sección de Inscripciones.
Cliente(s) indirecto(s):
Área de capacitación del Tribunal Supremo de Elecciones.
Departamento de Recursos Humanos Tribunal Supremo de Elecciones.
Contraloría de Servicios Tribunal Supremo de Elecciones.
Acción Estrategia de Calidad e Implementación del ISO 9001:2008.
Realizado por:
Andrea Artavia Cárdenas.
Firma:
Aprobado por:
Yorlen Solís Araya
Tutora.
Firma:
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Anexo 6: Plantilla Identificar y Evaluación Cuantitativa de Riesgos.
Instrucciones de uso:
En la primera columna escriba el código de riesgo (el cual se conforma con las siglas del proyecto guion letra “R” mayúscula, el numero de riesgo), en la segunda columna una breve descripción del mismo, tercera columna la causa u origen, en la cuarta columna el disparador del mismo, en la quinta columna los entregables afectados, en la sexta columna la estimación numérica de la probabilidad (la cual se obtiene en el cuadro de probabilidad de acuerdo a las cinco escalas), en la séptima columna el objetivo del proyecto afectado, en la octava columna la estimación numérica del impacto (el cual se obtiene en el cuadro de impacto de acuerdo a las cinco escalas, en la columna nueve el resultado de la multiplicación columna seis por la columna ocho En la columna nueve se calificara el tipo de riesgo según la escala de colores propuesta en el cuadro de tipo de riesgo.
Matriz de Riesgos
Código del Riesgo.
Descripción Riesgo.
Causa Raíz.
Trigger. Entregables afectados.
Estimación de
Probabilidad.
Objetivo Afectado.
Estimación de
impacto.
Probabilidad por Impacto.
Tipo de Riesgo.
Tabla de Probabilidad Tabla de Impacto
Probabilidad. Valor Numérico. Impacto. Valor Numérico.
Muy Improbable. 0,01 Muy Bajo. 0,01
Relativamente Improbable. 0,25 Bajo. 0,25
Probable. 0,50 Moderado. 0,50
Muy probable. 0,75 Alto. 0,75
Casi Certeza 0,99 Muy Alto. 0,99
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Tabla de Clasificación de Riesgo ( Probabilidad por Impacto)
Impacto.
Probabilidad Muy Bajo. Bajo. Moderado. Alto. Muy Alto.
0,01 0,25 0,50 0,75 0,99
Muy Improbable. 00,01 0,0001 0,0025 0,0050 0,0075 0,0099
Relativamente Improbable. 00,25 0,0025 0,0625 0,1250 0,1875 0,2475
Probable. 00,50 0,0050 0,1250 0,2500 0.3750 0,4950
Muy probable. 00,75 0,0075 0,1875 0,3750 0,5625 0,7425
Casi Certeza 00,99 0,0099 0,2475 0,4950 0,7425 0,9801
Tipo de Riesgo. Probabilidad por Impacto.
Muy Alto. De 0,4950 a 0,9801
Alto. De 0,2475 a 0,3750
Moderado. De 0,0625 a 0,1875
Bajo. De 0,0075 a 0,0099
Muy Bajo. De 0,0001 a 0,0050
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Anexo 7: Reporte Semanal
Reporte Semanal
Preparado por:
Fecha:
Período: del al Rol:
Actividades pendientes de la semana pasada
Actividad Fecha de inicio Fecha de finalización
Actividades completadas de la semana
Actividad Fecha de inicio Fecha de finalización
Principales inconvenientes encontrados
Actividades para la próxima semana
Actividad Fecha de inicio Fecha de finalización
Comentarios adicionales
Firma de quien hace el reporte
______________________________
No de reporte
Firma de recibido
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Anexo 8: Solicitud de Cambio
Solicitud de cambio
Tipo del cambio
Fecha:
Nombre de quien realiza la solicitud
Rol:
Descripción del cambio propuesto. Define el problema que se va resolver, distinguiendo el problema de sus causas y sus consecuencias.
Justificación
Impacto en el proyecto si el cambio no se implementa
Corto plazo Largo plazo
Alternativas Sugeridas
Fecha límite para decisión sobre el cambio
Impacto en el proyecto si la decisión se alarga
Firma de quien hace la solicitud
______________________________
No de solicitud
Firma de recibido
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Anexo 9: Registro de incidencias
No. Fecha Descripción de la
incidencia
Medida
tomada
Resultados Responsable
