UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL DISEÑO … · Nº 30965-S, manuales de equipos,...
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI) DISEÑO Y EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE ACOPIO PARA TRATAMIENTO DE DESECHOS SOLIDOS BIO INFECCIOSOS PARA EL HOSPITAL Dr. TONY FACIO CASTRO MAIKOL MORRIS BROWN PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN ADMINISTRACION DE PROYECTOS San José, Costa Rica Marzo 2011
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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL (UCI)
DISEÑO Y EQUIPAMIENTO DE UN CENTRO DE ACOPIO PARA TRATAMIENTO DE DESECHOS SOLIDOS BIO INFECCIOSOS PARA EL
HOSPITAL Dr. TONY FACIO CASTRO
MAIKOL MORRIS BROWN
PROYECTO FINAL DE GRADUACION PRESENTADO COMO REQUISITO PARCIAL PARA OPTAR POR EL TITULO DE MASTER EN
ADMINISTRACION DE PROYECTOS
San José, Costa Rica
Marzo 2011
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como Requisito parcial para optar al grado de Máster en Administración de Proyectos
__________________________
Roger Valverde Jiménez PROFESOR TUTOR
_________________________ Ing. William Ernest Mondol
LECTOR No.1
__________________________ Ing. William Gutiérrez Sandi
LECTOR No.2
________________________ Maikol Morris Brown
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
Primeramente quiero agradecerle a Dios, ya que gracias al el pude finalizar
este trabajo, así también a mi familia en general por ayudarme a lograr esta
meta tan importante en mi vida personal como profesional.
Gracias a mi madre que siempre estuvo en todo momento apoyándome el toda
la maestría, a si también por enseñarme a tener dedicación por las cosas que
más quiero a mis compañeros de la Maestría, ya que gracias a sus aportes
pude enriquecer mis conocimientos en cada uno de los cursos.
También quiero agradecer al señor Ramón Rosales Posa, Tracy Vizcaíno por
brindarme la ayuda en cuanto a la elaboración de este Proyecto.
Gracias a Todos
iv
RECONOCIMIENTOS
Quiero agradecerles a mis compañeros de la Maestría, ya que gracias a sus
aportes pude enriquecer mis conocimientos en cada uno de los cursos.
También quiero agradecer al señor Ramón Rosales Posa, Tracy Vizcaíno por
brindarme la ayuda en cuanto a la elaboración de este Proyecto.
A la Universidad para la cooperación internacional, y a todos los profesores y
personal que de una forma u otra formaron parte de todo este largo y
provechoso proceso de la maestría.
Gracias a Todos
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INDICE HOJA DE APROBACION ii DEDICATORIA iii RECONOCIMIENTO iv INDICE v INDICE ILUSTRACIONES vii INDICE CUADROS viii INDICE DE ABREVIACIONES ix RESUMEN EJECUTIVO x INTRODUCCION ............................................................................................. 11
1.1 Antecedentes .................................................................................11 1.2 Problemática. .................................................................................13 1.3 Justificación del problema ..............................................................14 1.4 Supuestos ......................................................................................15 1.5 Restricciones ..................................................................................16 1.6 Objetivo general .............................................................................16 1.7 Objetivos específicos......................................................................17
2. MARCO TEORICO ...................................................................................... 18 2.1 Marco referencial o institucional .....................................................18 2.2 Antecedentes de la Institución ........................................................18 2.3 Misión y visión de la CCSS.............................................................19 2.4 Estructura organizativa CCSS ........................................................20 2.5 Productos que ofrece .....................................................................24 2.6 Teoría de Administración de Proyectos ..........................................25 2.7 Proyecto .........................................................................................26 2.8 Administración de Proyectos ..........................................................26 2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos ...........27 2.10 Ciclo de vida de un proyecto ..........................................................34 2.11 Procesos en la Administración de Proyectos ..................................35 2.12 Los Centros de Acopio para tratamiento de DSB ...........................37 2.13 Desechos Sólidos Hospitalarios .....................................................38 2.14 Los desechos comunes ..................................................................38 2.15 Los desechos peligrosos ................................................................39
Gestión de DSB en el Hospital Dr. Tony Facio Castro ..................................... 44 3. MARCO METODOLOGICO ........................................................................ 45
3.1 Fuentes de información ..................................................................45 3.2 Técnicas de Investigación ..............................................................46 3.3 Método de Investigación. ................................................................47
4 DESARROLLO ............................................................................................. 50 4.1. Análisis técnico del proyecto ..................................................................50 4.2. Instrumento para encuesta ...................................................................50 4.3. Situación actual de la Gestión de Desechos Sólidos Bioinfecciosos. .....51 4.3.1. Análisis de la gestión local ..................................................................51 4.3.2. Análisis de la gestión del tratamiento de esterilización de los DSB. ....52 4.3.3. Centro de Acopio Existente en el Hospital Dr. Tony Facio Castro. ......53 4.3.4. Equipo existente .................................................................................54 4.3.5. Área de almacenamiento de Basura. ..................................................55 4.3.6 Desagüe de líquidos del equipo ...........................................................56 4.3.7 Desagüe vapor del equipo ...................................................................57
vi
4.3.8 Espacio físico ......................................................................................58 4.4. Plan de gestión del Proyecto .................................................................60 4.4.1.1 Enunciado del Alcance .....................................................................60 4.4.1.2 Impacto en la Organización. .............................................................62 4.4.1.3 Requisitos del proyecto. ....................................................................63 4.4.1.4 Entregables y sub-entregables y criterios de aceptación. .................63 4.4.2 Estructura de Desglose de Trabajo. .....................................................68 4.4.3 Línea Base del Proyecto ......................................................................68 4.4.5. Plan de Gestión de Tiempo ................................................................72 4.4.5.1. Actividades y Duración ....................................................................73 4.4.6. Cronograma y secuencia de actividades. ...........................................75 4.4.6.1. Control de cronograma ....................................................................77 4.4.7. Plan de Gestión de costo ....................................................................79 4.4.7.1. Control de costo. ..............................................................................81 4.4.8. Plan de gestión de Calidad .................................................................82 4.4.8.1 Control de calidad .............................................................................90 4.4.9 Plan de Gestión de Riesgo ..................................................................91 4.4.9.1 Estructura de Desglose del Riesgo (RBS) ........................................91 4.4.9.2 Identificación de los riesgos y análisis cualitativos ............................92 4.4.9.3 Análisis de Riesgos cualitativos ........................................................95 4.4.9.4 Seguimiento y control de Riesgo .................................................... 101 4.4.10 Plan de Gestión de las Adquisiciones .............................................. 102 4.4.10.1Planificación de compra del equipo ............................................... 103 4.4.10.2 Documentos de adquisición .......................................................... 104 4.4.10.3 Selección del proveedor ............................................................... 106 4.4.10.4 Evaluación de ofertas ................................................................... 108
CONCLUSIONES .......................................................................................... 111 RECOMENDACIONES .................................................................................. 113 BIBLIOGRAFIA .............................................................................................. 114 ANEXOS ........................................................................................................ 115
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO .............................................................. 115 Anexo 2: EDT ............................................................................................. 116 Anexo 3: CRONOGRAMA .......................................................................... 117 Anexo 4: Decreto Nº 30965-S ..................................................................... 118 Anexo 5: Petición de Bienes Muebles......................................................... 130 Anexo 6: Cotización de Autoclave .............................................................. 131 Anexo 7: Presupuesto Acumulado en el Tiempo ........................................ 134
vii
ÍNDICE DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1 Estructura Organizativa de la CCSS .................................................. 21
Ilustración 2 Estructura organizativa del Hospital Dr. Tony Facio Castro, de la
parte del Área de Bienes y Servicios encargada de supervisar las acciones
realizadas por servicio generales encargada del centro de Acopio. ................... 24
Ilustración 3 Ciclo de vida de los Proyectos ............................................................ 35
Ilustración 4 Procesos de Administración de Proyectos ....................................... 37
Ilustración 5 Diseño del Centro de Acopio. ............................................................. 42
Ilustración 6 Centro de Acopio ................................................................................... 53
Ilustración 7 Lugar de almacenamiento de basura ................................................ 54
Ilustración 8 Autoclave actual ................................................................................... 55
Ilustración 9 Almacenamiento de desechos estériles y no estériles .................. 56
Ilustración 10 Desagüe de Líquidos ......................................................................... 57
Ilustración 11 Desagüe de Vapores .......................................................................... 58
Ilustración 12 Espacio limpio y de esterilización ..................................................... 59
Ilustración 13 EDT Completa con sub entregables ................................................ 68
Ilustración 14 RBS del Proyecto ................................................................................ 91
viii
ÍNDICE DE CUADROS
Cuadro 1 Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico ............ 49
Cuadro 2 Total de basura que se genera en el Hospital ....................................... 59
Cuadro 3 Proyección de Producción de Basura................................................... 61
Cuadro 4 Cuadro de impacto de la Organización ................................................ 62
Cuadro 5 Cuadro de Actividades ............................................................................ 64
Cuadro 6 Plantilla de Control de Cambios del Proyecto ..................................... 69
Cuadro 7 Análisis de Interesados ........................................................................... 71
Cuadro 8 Actividades y duración ............................................................................ 73
Cuadro 9 Control de Cronograma ........................................................................... 78
Cuadro Nº10 Costos del Proyecto .......................................................................... 79
Cuadro 11 Control de Cambios del Proyectos en costos. .................................. 81
Cuadro 12 Control y Seguimiento de Calidad ........................................................ 84
Cuadro 13 Confección de Características Técnicas ............................................ 89
Cuadro 14 Auditoría de la Calidad .......................................................................... 90
Cuadro 15 Análisis de Riesgos ............................................................................... 92
Cuadro 16 Plan de Respuesta al Riesgo ............................................................... 95
Cuadro 17 De probabilidad ...................................................................................... 96
Cuadro 18 De Impacto .............................................................................................. 96
Cuadro 19 Exposición al Riesgo ............................................................................. 97
Cuadro 20 Identificación de Control Existente ...................................................... 97
Cuadro 21 Respuesta al Riesgo ............................................................................. 98
Cuadro 22 Fórmula para el seguimiento y control de Riesgo .......................... 101
Cuadro 23 Plan de compra de equipo.................................................................. 103
Cuadro 24 Evaluación de Ofertas ......................................................................... 107
Cuadro 25 Resumen de Evaluación de Ofertas ................................................. 110
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INDICE DE ABREVIACIONES
HTFC Hospital Dr. Tony Facio Castro
DSH Desechos Sólidos Hospitalarios
DSB Desechos Sólidos Bio Infecciosos
CCSS Caja Costarricense de Seguro Social
PMI Project Management Institute
PMBOK Project Management Body of Knowledge
x
RESUMEN EJECUTIVO
Este proyecto se basa en la Elaboración de un plan para el diseño y equipamiento de un Centro de Acopio, para el correcto tratamiento de los Desechos Sólidos Bioinfecciosos, los cuales son generados por los diferentes servicios del HTFC, producto de procedimientos quirúrgicos que se realizan a diario en este nosocomio. Es importante tomar en cuenta que los desechos generados producto de la esterilización de los materiales que son utilizados para el tratamiento de los pacientes asegurados, al no ser totalmente estériles representan un gran problema, ya que los líquidos residuales producidos por la esterilización desaguan a la red de aguas pluviales lo que ocasiona que dichos agentes contaminantes representen daños al medio ambiente. El proyecto nació para resolver una necesidad del Hospital Dr. Tony Facio Castro, en materia de manejo de estos desechos, dicha necesidad constituye un problema de índole legal-ambiental, al existir un incumplimiento del decreto Nº 30965-S sobre la gestión de DSB. El mismo debe ser realizado a mediano plazo ya que el mal manejo de desechos produce enfermedades y contamina el medio ambiente. El objetivo general de este PFG es el diseño y equipamiento del centro de acopio para tratamiento de los desechos Sólidos Bio Infecciosos del Hospital Dr. Tony Facio Castro. Los objetivos específicos son: Diseñar un centro de Acopio tomando en cuenta la parte arquitectónica para tratamiento de desechos Bioinfecciosos, y medidas según decreto N30965, realizar un plan de adquisiciones para realizar la compra del equipo que será instalado en el centro de acopio, planificar la gestión del tiempo para determinar la duración total del proyecto y planificar el costo que tendrá el diseño y el equipamiento del Centro de Acopio para así poder determinar el costo real del proyecto. Para los planes de gestión del proyecto fueron utilizadas las fuentes de información primarias tales como funcionarios de la CCSS, así como las empresas proveedoras de servicios y equipos, utilizados en el tratamiento de DSB, en cuanto a información secundaria se utilizaron fuentes como el Decreto Nº 30965-S, manuales de equipos, lecciones aprendidas de otros proyectos de diseño y equipamiento similares. Para la esquematización de la planificación del proyecto se utilizó La Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (PMBOK) cuarta edición y Administración Profesional de Proyectos La Guía de Yamal Chamoun. Todos abordados desde la técnica de investigación mixta, utilizando para ello la información documental, analizada desde la técnica analítica-sintética para la elaboración de instrumentos de investigación que sirvieron para la obtención de datos en el campo de interés, los cuales fueron conseguidos mediante técnicas de observación por encuesta y directa, los resultados se trataron de forma estadística. En conclusión después de realizado el estudio sobre la situación actual del manejo de los desechos sólidos bioinfecciosos en el HTFC, se determinó que este proyecto propicia las buenas prácticas en materia de gestión de DSB, y de no realizarse se estará incumpliendo con el decreto Nº 30965-S, lo cual podría traer consecuencias legales a la institución, sin dejar de lado el compromiso social y medio ambiental, que se dejaría de asumir, propiciando prácticas contaminantes que atentan contra la salud pública.
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INTRODUCCION
1.1 Antecedentes
Durante años el ente por excelencia y gestor del sector salud en Costa Rica a
nivel público y privado es la Caja Costarricense de Seguro Social; el 1ero de
noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, se crea la Caja Costarricense de
Seguro Social (CCSS) como una Institución Semiautónoma durante la
administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia.
El 22 de octubre de 1943, la Ley de la creación de la Caja fue reformada,
constituyéndose en una Institución Autónoma, destinada a la atención del
sector de la población obrera y mediante un sistema tripartito de
financiamiento.
Posteriormente en el año de 1973 bajo el amparo de la ley 5349, la Caja
Costarricense de Seguro Social toma dominio sobre toda la red hospitalaria
dando así forma una entidad con tres grandes ejes: el seguro de enfermedad y
maternidad, el seguro de invalidez vejez y muerte y ente encargado de pagar la
prestaciones médicas y sociales, como lo establece la constitución política
según articulo 73 mediante lo siguiente:
―Se establecen los seguros sociales en beneficio de los trabajadores
manuales e intelectuales, regulados por el sistema de contribución
forzosa del Estado, patronos y trabajadores, a fin de proteger a éstos
contra los riesgos de enfermedad, invalidez, maternidad, vejez, muerte y
demás contingencias que la ley determine.
La administración y el gobierno de los seguros sociales estarán a cargo
de una institución autónoma, denominada Caja Costarricense de Seguro
Social.
No podrán ser transferidos ni empleados en finalidades distintas a las que
motivaron su creación, los fondos y las reservas de los seguros sociales.
12
Los seguros contra riesgos profesionales serán de exclusiva cuenta de
los patronos y se regirán por disposiciones especiales.‖ (Constitución
política de Costa Rica, Artículo 73)
La CCSS, es una institución que propicia la seguridad social, pilar fundamental
para el desarrollo de la nación, y que maneja un profundo compromiso con la
sociedad costarricense, al tener como producto final el restablecimiento de la
salud en pleno goce de las facultades físicas y mentales de los individuos que
componen a la población, así como la prevención de eventos que puedan
menoscabar la salud. Sin embargo y a pesar de esta función, la CCSS en sus
unidades de salud, presenta una problemática en la gestión ambiental, por un
inadecuado manejo de sus DSB, siendo este manejo parte de la
responsabilidad social, que debería tener, a fin de que asuma la
responsabilidad de los impactos que genera, creando con ello valor para sí
misma y la sociedad a través del empleo de buenas prácticas, enfocándose al
principio fundamental del desarrollo sostenible, que fue definido en 1987 por la
Organización de la Naciones Unidas (ONU), como aquel que satisface las
necesidades del presente sin comprometer las necesidades de las futuras
generaciones.
En ese sentido es necesario que la CCSS, en una primera etapa, cumpla de
manera responsable con las normativas y legislaciones vigentes, que en Costa
Rica descansan en el decreto Nº30965-S, sobre la gestión de los desechos
infectocontagiosos que se generen en establecimientos de salud y afines.
El Hospital Dr. Tony Facio Castro, es un centro de atención en salud
perteneciente a la provincia de Limón, localizado en la Región Huerta Atlántica
fundada en 1922.
El Hospital cuenta actualmente con una capacidad de encajamiento de 200
camas y atiende al público en general, en todos los niveles de atención en
salud, a través de las diferentes especialidades.
Actualmente este hospital remite algunos pacientes según la gravedad de su
enfermedad o tratamiento al Hospital Calderón Guardia para realizar estudios
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de tomografía, remitidos por los servicios de Optometría, Oftalmología,
Neurología, Vascular Periférico, Cardiología. En todos estos casos la institución
tiene como medida el traslado de pacientes los cuales no se puede determinar
la exactitud de su padecimiento por no contar con el equipamiento adecuado o
especialista para no solo indicarle el mal que padece si no así su tratamiento.
El Hospital, de esta manera, se constituye en un importante centro de
protección y mejoramiento de la salud, que derivado de su actividad es un
importante ente generador de desechos sólidos hospitalarios (DSH), que por su
naturaleza y cantidad, requieren de un manejo especializado.
En tal sentido y considerando lo que para el efecto establece el Artículo 106 del
Código de Salud, Decreto 90-97, lo preceptuado en la Ley de Protección y
Mejoramiento del Medio Ambiente, Decreto 68-86 y lo establecido por el
Acuerdo Gubernativo 509-2001, relativo al manejo, tratamiento y disposición
segura de los desechos sólidos hospitalarios, el Hospital Tony Facio, debe de
consolidar su plan de manejo de desechos sólidos hospitalarios, para mitigar
los posibles impactos a la salud y al ambiente, derivados del riesgo que
conlleva el manejo, el tratamiento y la disposición final de dichos residuos.
El Hospital debe iniciar acciones sobre el tema, a través de su Departamento
de Epidemiología, en conjunto con Salud ocupacional, para establecer los
lineamientos y las políticas necesarias de mitigación de riesgos asociados con
los desechos sólidos hospitalarios y lograr un efecto de menor incidencia de
infecciones intra-hospitalarias, así como de mejorar las condiciones laborales
de los trabajadores relacionadas con los servicios a la salud y el manejo y
disposición de los desechos.
1.2 Problemática.
El Hospital Dr. Tony Facio Castro, ubicado en la Región Huetar Atlántica,
presenta un problema a nivel ambiental, debido a que existe un incumplimiento
del decreto Nº 30965-S sobre la gestión de los desechos infectocontagiosos
que se tratan a diario en este centro hospitalario.
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Por tratarse de un decreto el acatamiento debe ser de carácter obligatorio en
todos y cada uno de sus artículos, su incumplimiento podría traer como
consecuencia el cierre temporal de este centro hospitalario, a si mismo podría
ocasionar serios daños al medio ambiente y a la salud de las personas.
Por otro lado y no menos importante está la consideración, de que el mal
manejo de los DSB y las malas prácticas, trae como consecuencia un enorme
riesgo de contaminación y transmisión de enfermedades, tanto a los pacientes
que son atendidos y el personal de esta unidad de salud, como a los que
intervienen en el proceso de disposición final de estos desechos y a la
población en general.
1.3 Justificación del problema
Se evidencia mediante el decreto Nº30965-S que se está incumpliendo en el
manejo adecuando y tratamiento de los desechos solidas Bio infecciosos que
son enviados al Centro de Acopio del hospital Dr. Tony Facio Castro.
La situación cada vez es peor considerando que la gran mayoría de hospitales
de la CCSS, en su mayoría no cumplen cabalmente con reglamento, debido a
las limitaciones de espacio físico y falta de contenido presupuestario que
presentan. De tal forma que se vuelve imprescindible la construcción y
equipamiento de un adecuado Centro de Acopio, que le daría el apoyo en
materia de tratamiento de DSB, a algunas clínicas en caso de ser necesario, en
apego y cumplimiento de la normativa legal vigente.
La realización de este proyecto vendría a asentar la planificación de un Centro
de Acopio, que permitiría legalizar la situación del manejo de desechos sólidos
Hospitalarios del Hospital Dr. Tony Facio Castro, evitando posibles demandas a
la CCSS, por los malos manejos de este tipo de desecho, e incluso evitando el
cierre del centro de salud.
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1.4 Supuestos
1. Actualmente se cuenta con un centro de acopio para tratamiento de DSB,
tomando en cuenta que el diseño del mismo no es el apropiado por no
delimitar los espacios de almacenamiento de los desechos estériles y no
estériles, por lo que se requiere para tener una buena segregación de los
desechos sólidos infecciosos generados a nivel hospitalario.
2. Contamos con la aprobación para el desarrollo del proyecto por parte de la
Administración, Dirección Médica del Hospital Dr. Tony Facio Castro, lo que
nos garantiza la búsqueda de los recursos económicos para la creación el
diseño y equipamiento del centro de acopio para el tratamiento de
desechos.
3. Se cuenta con las características técnicas del diseño así como el tipo de
equipo a adquirir para el manejo de los desechos solidos para poder
eliminar todo contaminante a la hora de esterilizar los materiales.
4. El hospital Dr. Tony Facio Castro cuenta con el profesional para la
elaboración de todas las especificaciones técnicas del equipo a adquirir,
para tratar los líquidos y condensados que expulsa el equipo luego de su
fase de esterilización.
5. El diseño y el equipamiento del Centro de acopio es una solución a corto
plazo para evitar problemas a futuro, por la mala manipulación y tratamiento
de los DSB y evitar que el hospital incurra en gastos innecesarios de
trasladar los materiales a otro centro de acopio apto para tratar los
desechos.
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1.5 Restricciones
1. La misma debe ser incluida en el Plan Anual Operativo para ver la
posibilidad de ser ejecutado con el presupuesto 2012, el mismo debe ser
analizado por la administración para ver si califica como prioridad.
2. El plan de gestión de adquisiciones determina el equipo médico a comprar
para el Centro de Acopio.
3. El proyecto es financiado por Hospital Dr. Tony Facio Castro.
4. Al ser un proyecto de la CCSS debe estar basado en la ley de contratación
administrativa de Costa Rica.
5. Los plazos de entrega del equipo son muy largos (6 meses).
6. El proyecto no ha sido presupuestado por la CCSS por lo cual se espera su
aprobación luego de la etapa de planificación y elaboración del
anteproyecto
Otra restricción es la falta de contenido presupuestario con que se cuenta
actualmente está afectando la CCSS, ya que a todos los hospitales se les ha
recortado el presupuesto hasta en un 30%.
1.6 Objetivo general
Concretar el plan de proyecto, a nivel de las áreas de alcance, tiempo, costo,
calidad, riesgo y adquisiciones para el diseño y equipamiento, de un Centro de
Acopio en un 100%, para el adecuado tratamiento de los Desechos Sólidos
Bioinfecciosos, generados por el hospital Dr. Tony Facio Castro, para ser
implementado en su totalidad el mes de Noviembre del 2011.
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1.7 Objetivos específicos.
1. Planificar la gestión del alcance para determinar las actividades y la
secuenciación general que tendrá el diseño y equipamiento del Centro de
Acopio para el hospital Dr. Tony Facio Castro, en las primeras dos semanas
del mes de Marzo del 2011.
2. Planificar las adquisiciones para realizar la compra del equipo que será
instalado en el centro de acopio del Hospital Dr. Tony Facio, que
comprende un periodo de 20 días del mes de Abril del 2011, para la
confección de las características técnicas en un 100% de los requerimientos
técnicos para el correcto tratamiento de los DSB.
3. Planificar la gestión del tiempo para determinar la duración total del
proyecto, con un plazo de 15 días del mes de Mayo 2011, tomando en
cuenta el diseño y equipamiento del Centro de Acopio.
4. Planificar gestión de costo que tendrá el diseño y el equipamiento del
Centro de Acopio para así poder determinar el costo real del proyecto, para
el mes de Junio del 2011 en un 100% del total de las actividades.
5. Planificar la gestión de riesgo en la elaboración del proyecto para realizar
las acciones correctivas pertinentes y evitar el impacto en las actividades
del proyecto, en un periodo no mayor a 22 días, el cual debe estar en un
90% para finales del mes de Junio del 2011.
.
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2. MARCO TEORICO
2.1 Marco referencial o institucional
El presente proyecto se desarrollará en beneficio de la CCSS, una de las
instituciones, de mayor responsabilidad en el ámbito de desarrollo humano en
el país, al ser el ente sobre la cual cae la responsabilidad de suministrar los
servicios de salud y de pensiones de la población de Costa Rica.
2.2 Antecedentes de la Institución
Fue el 1 de noviembre de 1941, mediante Ley Nº 17, que se creó la Caja
Costarricense de Seguro Social como una Institución Semiautónoma durante la
administración del Dr. Rafael Ángel Calderón Guardia, su función pasa de ser
Autónoma el 22 de octubre de 1943, mediante una reforma a la Ley de la
creación de la CCSS, destinando a la institución a la atención del sector de la
población obrera, mediante un sistema tripartito de financiamiento, con aporte
de los trabajadores, los patronos y el estado.
El Seguro de Invalidez Vejez y Muerte (I.V.M.) se crea en 1947, e incluía a los
trabajadores del Estado, Instituciones Autónomas, Semiautónomas y las
Municipalidades. A través de los años fueron incorporándose mayor cantidad
de obreros según el sector de producción al Seguro de I.V.M., siendo el año de
1971, en el que oficialmente se incluyen a todos los obreros del país, trabajo
que venía realizándose desde que el 12 de mayo de 1961, cuando mediante la
Ley Nº 2738, se aprobó la Universalización de los Seguros Sociales a cargo de
la CCSS.
Para 1973, por medio de la Ley Nº 5349, se aprobó el traspaso a la CCSS de
los hospitales administrados por el Consejo Técnico de Asistencia Médico
Social y financiados con fondos provenientes de la Junta de Protección Social y
el Estado.
En 1975, se le asigna a la CCSS la administración del Sistema de Pensiones
del Régimen No Contributivo, con el fin de otorgar protección económica a los
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ciudadanos de bajos recursos. A partir de 1982, se inicia el proceso de
integración de servicios entre la CCSS y el Ministerio de Salud; y en 1993, la
CCSS asume en forma integral la prestación de servicios a los ciudadanos
(promoción de la salud, prevención de la enfermedad, curación y
rehabilitación).
Es en 1998, mediante la Ley Nº 7852, que se aprobó la Ley de
Desconcentración de Hospitales y Clínicas de la CCSS, a efecto de otorgar
mayor autonomía en la gestión presupuestaria, contratación administrativa y la
administración de los Recursos Humanos. Adicionalmente, se crean las Juntas
de Salud como entes auxiliares de los hospitales y clínicas para mejorar la
atención de la salud, el desempeño administrativo y financiero, así como la
promoción de la participación ciudadana, y en el año 2000, se aprobó la Ley Nº
7983 Ley de Protección al Trabajador la cual le otorga a la CCSS la
responsabilidad de recaudar las cuotas obrero patronales relacionadas con los
fondos de capitalización laboral y el fondo de pensión complementaria, con el
propósito de distribuirlas a las diferentes operadoras de pensiones definidas
por el trabajador.(CCSS, 2011).
2.3 Misión y visión de la CCSS.
La CCSS, tiene como Misión “Proporcionar los servicios de salud en forma
integral al individuo, la familia y la comunidad, y otorgar la protección
económica, social y de pensiones, conforme la legislación vigente, a la
población costarricense, mediante:
1. El respeto a las personas y a los principios filosóficos de la CCSS:
Universalidad, Solidaridad, Unidad, Igualdad, Obligatoriedad, Equidad y
Subsidiaridad.
2. El fomento de los principios éticos, la mística, el compromiso y la
excelencia en el trabajo en los funcionarios de la Institución.
3. La orientación de los servicios a la satisfacción de los clientes.
4. La capacitación continua y la motivación de los funcionarios.
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5. La gestión innovadora, con apertura al cambio, para lograr mayor
eficiencia y calidad en la prestación de servicios.
6. El aseguramiento de la sostenibilidad financiera, mediante un sistema
efectivo de recaudación.
7. La promoción de la investigación y el desarrollo de las ciencias de la
salud y de la gestión administrativa”.
Por otro lado en su visión la CCSS declara, “Seremos una Institución
articulada, líder en la prestación de los servicios integrales de salud, de
pensiones y prestaciones sociales en respuesta a los problemas y necesidades
de la población, con servicios oportunos, de calidad y en armonía con el
ambiente humano.” (CCSS, 2011)
Es la armonía con el medio ambiente humano, declarado en la visión de la
CCSS, la que implica un compromiso de la institución para cumplir con todas
las normas y legislaciones vigentes en materia de protección ambiental y
desarrollo sostenible, por tanto es imprescindible el cumplimiento del decreto
Nº 30965-S, sobre gestión de desechos infectocontagiosos.
2.4 Estructura organizativa CCSS
La estructura organizativa de la CCSS es de un alto nivel de complejidad
debido a su enorme espectro de funciones a controlar y guiar.
Consecuente con esto, la misma se conforma de la Junta Directiva la cual es la
máxima autoridad y encargada de definir las políticas y tomar las decisiones
estratégicas de toda la institución.
Seguido a este nivel se encuentra la presidencia ejecutiva, el Presidente
Ejecutivo es nombrado por el Consejo de Gobierno y preside la Junta Directiva
en el desarrollo y toma de decisiones.
En la siguiente figura se detalla todos los niveles de la estructura:
21
Ilustración 1 Estructura Organizativa de la CCSS (Fuente CCSS 2011)
Misión del Hospital La misión define la razón de ser de una organización, aspecto que permite
establecer los objetivos para direccionar los planes y los programas
estratégicos de las unidades de trabajo hacia un propósito común, la
satisfacción de los requerimientos de los usuarios. Con base en lo anterior, la
misión del Hospital Regional Dr. Tony Facio Castro es la siguiente:
―Suministramos servicios de salud ambulatorios de segundo nivel y
de hospitalización especializados, con énfasis en las acciones de
atención integral en salud, que contribuyan a mejorar la calidad de
vida del individuo, la familia y la comunidad‖.
Visión del hospital
Visualiza a la organización en el mediano y largo plazo, lo cual es importante
para establecer los procesos de planificación estratégica interna y favorecer la
competitividad de la unidad de trabajo. La visión del Hospital Regional Dr. Tony
Facio Castro es la siguiente:
22
―Ser un centro hospitalario con servicios de salud competitivos,
orientado al usuario, con una organización de un alto nivel
resolutivo que responda a criterios de eficiencia y eficacia en la
gestión‖.
Hospital Dr. Tony Facio Castro.
El Hospital Dr. Tony Facio C., es el único hospital regional que atiende las
necesidades de salud de la población de la provincia de Limón. La provincia
cuenta con 6 cantones y 27 distritos. Abarca un área de 9.188.52 kilómetros.
Se cuenta además con el apoyo del hospital periférico de Guápiles en el cantón
de Pococí (en la atención de gastroenterología, y cirugía oncológica) y que brinda
servicios directos a los cantones de Pococí, Guácimo y área de Cariari que
suman una población de 166.723 habitantes los cuales constituyen la población
indirecta y que son referidos al hospital Tony Facio únicamente para atención
más especializada, en algunas áreas.
En cuanto a la población que corresponde al área de atracción directa del
Hospital Dr. Tony Facio, se registra un total de 236.565. La máxima concentración
se ubica en el cantón central de Limón con un 43.3%, seguido del cantón de
Siquirres con 25.2% del total de esta población.
De acuerdo a La distribución por grupos etarios la mayor concentración está
entre los 20 y 49 años para ambos sexos que suman el 82% de la población; lo
que indica que es una población joven, económicamente activa más expuesto a
los accidentes de tránsito y laboral, además tomando en cuenta que la mayoría
está en edad sexualmente activa y reproductiva, se aumentaría los embarazos,
partos, lo que nos lleva a ser la provincia con la tasa de natalidad más alta del país,
lo que refuerza la población menor de 15 años, los cuales tienen gran demanda de
los servicios de salud por la alta incidencia de morbilidad, característico de las
enfermedades de la infancia.
23
Tomando en cuenta además de que se trata de un puerto y que tiene gran
afluencia de turistas y otros como una población sumamente flotante; es
importante considerar la incidencia de enfermedades de transmisión sexual, cuya
máxima concentración se puede dar en el cantón Central de Limón por ubicar este
el área portuaria.
Por otro lado la población flotante y turística ha generado alta demanda en la
atención de los servicios de emergencias. Aunado a esto existe un sector
importante de la población demandante que no cuenta con los medios económicos
para pagar los servicios médicos por qué no son afiliados al sistema de seguridad
social lo que repercuten directamente en la administración del servicio, ya que
estos aprovechan las consultas de urgencias para satisfacer sus demandas en
salud, creando una congestión en dichos servicios que se mantienen saturados, y
representando un sector importante cuya atención de salud es deficiente, por no
contar con seguimiento de la respuesta del paciente al tratamiento, además de que
el tratamiento para los pacientes que acuden a emergencias es para un período
de tres días.
En general se desprende que el abordaje a los problemas sociales que afectan la
región debe de modificarse, ya que no está generando las soluciones necesarias,
para evitar los problemas de acceso a los Servicios de Salud.
24
Estructura Organizacional del Hospital Hospital Regional Dr. Tony Facio Castro
Matriz de Niveles Organizacionales
Ilustración 2 Estructura organizativa del Hospital Dr. Tony Facio Castro, de la parte del Área de Bienes y Servicios encargada de supervisar las acciones realizadas por servicio generales encargada del centro de Acopio. (HTFC, 2010)
2.5 Productos que ofrece
El hospital es la institución sobre la cual recae la responsabilidad de suministrar
los servicios de salud a la población de Costa Rica.
Las funciones del hospital se basan en los principios de protección integral en
los servicios de salud, a todos los habitantes de la provincia de Limón sin
distinción de ninguna naturaleza, Solidaridad, por lo que cada individuo
Notas: (1) Administrado por el Director General del Hospital. (2) Administrado por el Director de Servicios Médicos. (3) Administrado por el Director Administrativo Financiero. (4) Administrado por el Director de Servicios de Diagnóstico y Tratamiento, (5) Administrado por el Jefe de Área. El nivel organizacional de “Subárea”, se establece en los modelos específicos de
cada Área de Trabajo.
Dirección
Servicios Médicos (2)
Servicio De
Urgencias
Servicio De
Medicina
Servicio De
Pediatría
Servicio De
Cirugía
Dirección De Servicios de Diagnóstico y
Tratamiento (4)
Servicio De
Enfermería
Servicio de Laboratorio
Clínico
Servicio De
Nutrición
Servicio de Trabajo
Social
Servicio De
Farmacia
Servicio De Radiología e
Imágenes Médicas
Servicio De Anatomía
Patológica
Dirección
Administrativa-Financiera (3)
Área (5) Recursos Humanos
Área (5) Gestión Bienes
y Servicios
Área (5) Financiero Contable
Área (5) Ingeniería y
Mantenimiento
Área (5) Servicios
Generales
Área (5) Gestión
Informática
Dirección General (1)
Servicio de Gineco-
Obstetricia
25
contribuye económicamente en forma proporcional a sus ingresos para el
financiamiento de los servicios de salud que otorga el Hospital.
La seguridad social es la respuesta a una aspiración amplia de bienestar para
todos. Su propósito fundamental consiste en dar a los individuos y a las familias
la tranquilidad de saber que su calidad de vida no se verá afectada por ninguna
circunstancia desfavorable.
En Costa Rica, la idea de establecer un Seguro Social comenzó a surgir en el
siglo XIX, cuando algunos costarricenses viajaron a Europa y se dieron cuenta
de la importancia que este concepto representaba para la sociedad.
"La Caja", como popularmente se le conoce, coordina y ejecuta programas
tanto de prevención (vacunación, información, fumigación, etc.) como de
curación (cirugías, radioterapia, farmacia, etc.), abarcando a un gran sector de
la población costarricense, aunque a partir de los años '90 sus servicios
también son muy requeridos por la población inmigrante que habita en el país.
Se encuentra además satisfacer las necesidades conforme van apareciendo;
comenzar a prevenir los riesgos y ayudar a que cualquier individuo o familia
que haya sufrido una incapacidad o situación desventajosa se pueda rehabilitar
y adaptar de la mejor manera posible a esta situación.
La CCSS es la institución del sector salud que guía y facilita el cumplimiento de
planes, políticas nacionales y estrategias en el campo de la salud y las
pensiones, con objetivos de corto, mediano y largo plazos. Además, propicia la
cobertura de trabajadores y patronos, así como la integración de la comunidad
en los programas de promoción, prevención y atención de la salud.
2.6 Teoría de Administración de Proyectos
El presente plan de gestión de proyecto está basado principalmente en los
lineamientos y fundamentos del Project Management Institute (PMI) y su guía
de el PMBOK (PMI, 2008), del cual se utiliza varios términos y herramientas
pertenecientes a dicho estándar.
A su vez, se crean unas pequeñas pinceladas a lo que otros estándares dicen
al respecto de los proyectos para lograr una comparación y un entendimiento
más extenso de lo referente a la administración de proyectos hoy en día.
26
2.7 Proyecto
Los proyectos nacen o se derivan siempre de una solución a realizar o una
oportunidad que se debe aprovechar, en donde se analiza rigurosamente la
viabilidad y factibilidad del mismo y al que se le adoptan recursos, dinero y un
período determinado de tiempo con su principio y final bien definidos; en este
sentido el PMI define los proyecto como:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único” (PMI, 2008.)
Desde otro punto de vista Guido-Clements (2003) dice:
“Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante un serie
especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los
recursos.”
Los proyectos nacen siempre para satisfacer una necesidad de una o varias
personas, debido a un problema que se debe solventar o bien a una
oportunidad que se debe aprovechar, en este sentido Sapag (2003) define los
proyectos de la siguiente manera: “Un proyecto no es ni más ni menos que la
búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema
tendiente a resolver, entre tantas, una necesidad humana”.
Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante un tiempo limitado,
y que apunta a lograr un resultado único. Surge como respuesta a una
necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta puede
desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos
disponibles.
2.8 Administración de Proyectos
Considerando los lineamientos que demanda el PMI (2008), la administración
de un proyecto se define como:
27
“La aplicación de los conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las
actividades del proyecto para cumplir con los requisitos del mismo. La dirección
de proyectos se logra mediante los cinco grupos de procesos agrupados
lógicamente, los cuales son inicio, planificación, ejecución, seguimientos y
control y cierre.” (PMI, 2008).
También se dice que la administración de proyectos ocurre cuando se da un
énfasis y una atención especial para conducir actividades no repetitivas con el
propósito de lograr un conjunto de metas.
Esta actividad es llevada a cabo por un conjunto de administradores que
actúan como agentes unificadores para proyectos particulares, tomando en
cuenta los recursos existentes, tales como el tiempo, materiales, capital,
recursos humanos y tecnología.
El proceso de administración de proyectos es complejo, el PMI ha estructurado,
en el PMBOK, una guía que facilita este proceso, definiendo las Áreas de
Conocimiento, y los procesos que atraviesan, durante el ciclo de vida del
proyecto, es esta guía la que se utilizará para el presente proyecto.
Los cambios tecnológicos, la necesidad de introducir nuevos productos al
mercado, las cambiantes exigencias de los consumidores de productos, entre
otras cosas, incrementan el fluido de operaciones en una organización,
provocando que los métodos de administrativos convencionales sean
inadecuados. Por esta razón la administración de proyectos es importante, ya
que ofrece nuevas alternativas de organización.
Sirve para aprovechar de mejor manera los recursos críticos cuando están
limitados en cantidad y/o tiempo de disponibilidad. También ayuda a realizar
acciones concisas y efectivas para obtener el máximo beneficio.
2.9 Áreas del Conocimiento de la Administración de Proyectos
El tema de la administración de proyectos se enmarca en un proceso complejo
por los cual llegar al éxito del proyecto con lleva varios pasos y secuencias
específicas. Por lo tanto según Chamoun (2002), la definición de éxito en un
28
proyecto es cumplir los objetivos de tiempo, costos y calidad a satisfacción del
cliente y de los involucrados claves al mismo tiempo que se desarrolla
relaciones a largo plazo con los proveedores y demás integrantes del equipo.
Las nueve áreas del conocimiento según PMI (2008) son:
1. Integración
2. Alcance
3. Costos
4. Tiempo
5. Calidad
6. Recursos humano
7. Comunicaciones
8. Adquisiciones
9. Riesgo
Gestión de la Integración del Proyecto
La Gestión de la Integración del Proyecto incluye los procesos y las actividades
necesarias para identificar, definir, combinar, unificar y coordinar los distintos
procesos y actividades de dirección de proyectos dentro de los Grupos de
Procesos de Dirección de Proyectos. En el contexto de la dirección de
proyectos, la integración incluye características de unificación, consolidación,
articulación y acciones de integración que son cruciales para concluir el
proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de
los clientes y los interesados y gestionar las expectativas. Los procesos de esta
área incluyen:
• Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto: Es el proceso que
consiste en desarrollar un documento que autoriza formalmente un proyecto i
una fase y documentar los requisitos iniciales que satisfacen las necesidades y
expectativas de los interesados.
• Desarrollar el plan para la Dirección del Proyecto: Es el proceso que
consiste en documentar las acciones necesarias para definir, preparar, integrar
y coordinar todos los planes subsidiarios.
29
• Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto: Es el proceso de consiste en
ejecutar el trabajo definido en el plan de gestión del proyecto para lograr los
requisitos del proyecto definidos en el enunciado del alcance del proyecto.
• Monitorear y Controlar el trabajo del Proyecto: Es el proceso que consiste
en monitorear, revisar y regular el avance a fin de cumplir con los objetivos de
desempeño definidos en el plan para la dirección de proyectos.
• Realizar Control Integrado de Cambios: Es el proceso que consiste en
revisar todas las solicitudes de cambio, aprobar los cambios y gestionar
cambios a los entregables, a los activos de los procesos de la organización, a
los documentos del proyecto y al plan para la dirección del proyecto.
• Cerrar el Proyecto o Fase: Es el procedo que consiste en finaliza todas las
actividades a través en todos los Grupos de Procesos de la dirección de
Proyectos para completar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
Gestión del Alcance del Proyecto
La gestión del alcance incluye todos los procesos necesarios para garantizar
que el proyecto incluya todo y únicamente todo el trabajo requerido para
completar con éxito.
Dentro de esta gestión se delimita con gran claridad que es lo que se va a
contemplar y que no se va a contemplar dentro producto o servicio al final del
proyecto.
El tema de gestión del alcance incluye:
Recopilar requisitos: Proceso donde se documenta la necesidad de los
interesados con la finalidad de cumplir todos los objetivos para satisfacer al
100% a los interesados.
Definir el alcance: Se detalla una descripción extenuante de lo que se realiza
en el desarrollo del proyecto y que se obtiene de producto o servicio.
30
Crear el EDT: En este proceso se divide el proyecto por entregables ya a su
vez estos entregables en subtareas para facilitar el entendimiento y el
cronograma del proyecto. Detallando el EDT, se logra ver con mayor facilidad
el trabajo a desarrollar.
Verificar el alcance: proceso que consiste en formalizar la aceptación de los
entregables del proyecto que se han completado.
Controlar el cierre: se monitorea el estado del alcance durante todo el
proyecto para evidenciar si efectivamente se esta sobre los objetivos de la
interesados y a su vez gestionar los cambios pertinentes a la línea base del
alcance para no salir de lo planificado.
Estos procesos interaccionan entre sí y también con los procesos de las demás
Áreas de Conocimiento. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de una o
más personas o grupos de personas, sobre la base de las necesidades del
proyecto.
Gestión del Tiempo del Proyecto
El tema de gestión del tiempo incluye los procesos requeridos para administrar
la finalización del proyecto a tiempo y bajo cambios bien controlados.
Los procesos de esta gestión son:
Definir las actividades: Es el proceso que consiste en identificar las acciones
específicas a ser realizadas para elaborar los entregables del proyecto.
Secuenciar las actividades: Es el proceso que consiste en identificar
documentar las interrelaciones entre las actividades del proyecto.
Estimar los recursos de las actividades: Es el proceso que consiste en
estimar el tipo y las cantidades de materiales, personas, equipos o suministros
requeridos para ejecutar cada actividad.
31
Estimar la duración de las actividades: Es el proceso que consiste en
establecer aproximadamente la cantidad de periodos de trabajo necesarios
para finalizar cada actividad con sus recursos estimados.
Desarrollar el cronograma: Es el proceso que consiste en analizar la orden
de las actividades, su duración, los requisitos de recursos y las restricciones del
cronograma para crear el cronograma del proyecto.
Control el cronograma: Es el proceso por el que se da seguimiento al estado
del proyecto para actualizar el avance del mismo y gestionar cambios a la línea
base del cronograma.
Gestión de los Costos del Proyecto
La Gestión de los Costes del Proyecto incluye los procesos involucrados en la
planificación, estimación, preparación del presupuesto y control de costes para
que el proyecto pueda ser completado dentro del presupuesto aprobado.
Los procesos de Gestión de los Costes del Proyecto incluyen:
• Estimar los Costos: Es el proceso que consiste en desarrollar una
aproximación de los recursos financieros necesarios para completar las
actividades del proyecto.
• Determinar el Presupuesto: Es el proceso que consiste en sumar los costos
estimados de actividades individuales o paquetes de trabajo para establecer
una línea base de costo autorizado.
• Controlar los Costos: Es el proceso que consiste en monitorear la situación
del proyecto para actualizar el presupuesto del mismo y gestionar cambios a la
línea base de costo.
32
Gestión de la Calidad del Proyecto
La Gestión de la Calidad del Proyecto incluye los procesos y las actividades de
la organización ejecutante que determinan las políticas, los objetivos y las
responsabilidades relativos a la calidad, de modo que el proyecto satisfaga las
necesidades que motivaron su creación. Implementa el sistema de gestión de
calidad a través de políticas y procedimientos, con actividades continuas de
mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el proyecto, según
corresponda.
Los procesos de Gestión de la Calidad del Proyecto incluyen:
• Planificación de Calidad: Es el proceso por el cual se identifican los
requisitos de la calidad y/o normas para el proyecto y el producto,
documentando la manera en que el proyecto demostrara el cumplimiento con
los mismos.
• Realizar Aseguramiento de Calidad: Es el proceso que consiste en auditar
los requisitos de la calidad y los resultados de las medidas de control de
calidad, para asegurar que se utilicen las normas de calidad apropiadas y las
definiciones operacionales.
• Realizar Control de Calidad: Es el proceso por el que se monitorea y
registran los resultados de la ejecución de actividades de control, a fin de
evaluar el desempeño y recomendar cambios necesarios.
Gestión de los Riesgos del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los
riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de
un proyecto.
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Incluye:
33
• Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
• Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características.
• Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y
su impacto.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los
riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
• Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos,
ejecuta planes de respuesta a los riesgos y evalúa su efectividad durante todo
el ciclo de vida del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del Proyecto
La Gestión de los Riesgos del Proyecto incluye los procesos relacionados con
la planificación de la gestión de riesgos, la identificación y el análisis de los
riesgos, las respuestas a los riesgos, y el seguimiento y control de riesgos de
un proyecto.
Los objetivos de la Gestión de los Riesgos del Proyecto son aumentar la
probabilidad y el impacto de eventos positivos, y disminuir la probabilidad y el
impacto de eventos adversos para los objetivos del proyecto. Incluye:
34
• Planificación de la Gestión de Riesgos: decide cómo enfocar, planificar y
ejecutar las actividades de gestión de riesgos para un proyecto.
• Identificación de Riesgos: determina qué riesgos pueden afectar al proyecto y
documenta sus características.
• Análisis Cualitativo de Riesgos: prioriza los riesgos para otros análisis o
acciones posteriores, evaluando y combinando su probabilidad de ocurrencia y
su impacto.
• Análisis Cuantitativo de Riesgos: analiza numéricamente el efecto de los
riesgos identificados en los objetivos generales del proyecto.
• Planificación de la Respuesta a los Riesgos: desarrolla opciones y acciones
para mejorar las oportunidades y reducir las amenazas a los objetivos del
proyecto.
• Seguimiento y Control de Riesgos: realiza el seguimiento de los riesgos
identificados, supervisa los riesgos residuales, identifica nuevos riesgos,
ejecuta planes de respuesta a los riesgos y evalúa su efectividad durante todo
el ciclo de vida del proyecto.
2.10 Ciclo de vida de un proyecto
El ciclo de vida de un proyecto como se menciona anteriormente, está
enmarcado con un inicio y un final bien definido, en donde a través del paso del
tiempo se van implementando los diversos grupos de procesos de la
administración de proyectos según el PMBOK (PMI, 2008) en donde cada uno
de estos procesos evidencian un nivel de actividad mayor y a su vez esto
acarrea un nivel de costos, recursos, comunicaciones, riesgos conforme el
tiempo va transcurriendo.
35
Es importante aclarar que aunque los ciclos de vida tienen comportamientos
similares, en su desarrollo, muy pocos ciclos de vida son idénticos, ya que los
mismos difieren en sus fases. Algunos tienen cuatro o cinco fases, pero otros
pueden tener nueve o más.
Ilustración 3 Ciclo de vida de los Proyectos (PMI, 2008)
2.11 Procesos en la Administración de Proyectos
El PMI (2008) muestra cinco grupos de procesos en los proyectos los cuales
son:
Iniciación, Se realiza el reconocimiento de la necesidad de darle inicio al
proyecto o a una de sus etapas. Conlleva un compromiso en firme y en el se da
la obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto a fase.
Planificación, Se diseña y mantiene un esquema de trabajo para lograr
cumplir con las necesidades que dieron origen al proyecto, refinar los objetivos
36
y definir el curso necesario para alcanzar el éxito del proyecto. En este proceso
se desarrolla el EDT del proyecto, se planifica los costos y sus proyecciones,
se da la secuenciación de actividades y el cronograma específico del proyecto,
se generan controles de cambio, estimación de riesgos y acciones a tomar ante
la aparición de los mismos, gestión del recurso del proyecto, las herramientas
de comunicación durante el proyecto, medición de la calidad del proyecto,
planificación de las compras, entre otras actividades pertinentes a la
planificación en dependencia del proyecto y su alcance como tal.
Ejecución, Se coordina todos los recursos de toda índole para ejecutar lo
planificado al fin de cumplir con las especificaciones del proyecto. Todo lo
planificado en el proceso anterior se pone en práctica.
Seguimiento y control, Se garantiza que se cumplan los objetivos del
proyecto; se monitorea, mide y se dan las acciones correctivas durante toda la
ejecución del proyecto mediante las diversas herramientas que se planificaron
anteriormente. El desempeño del proyecto se evidencia en este proceso y con
éste se toman varias decisiones importantes acerca del proyecto y su rumbo.
Cierre, Se garantiza que se cumplan los objetivos del proyecto.
Nuevamente se monitorea, mide y se dan las correcciones del caso. Se dan los
procesos relacionados para dar finiquito a las actividades del proyecto y sus
contratos con el fin de cerrar formalmente el proyecto o una fase del mismo.
37
Ilustración 4 Procesos de Administración de Proyectos
(PMI, 2008)
2.12 Los Centros de Acopio para tratamiento de DSB
Los Centros de acopio para tratamiento de Desechos Sólidos Bioinfecciosos
son los lugares donde se almacena y da tratamiento a los materiales que son
generados luego de realizar procedimientos quirúrgicos a los diferentes
pacientes.
Estos lugares por lo general deben contar con un espacio físico para colocar
los desechos esterilizados y desechos no tratados, ya que de no contar con un
espacio específico para cada material se podrían contaminar nuevamente y
generar problemas en el personal que manipula los desechos.
Cada centro de acopio debe contar con un Esterilizador de vapor, el mismo
dará tratamiento al material, para así poder llevar los desechos al botadero
municipal sin generarle problemas al medio ambiente. (http://www.gaisa-
mspas.gob.sv/gaisa/des_bio_infecciosos.html)
38
2.13 Desechos Sólidos Hospitalarios
Los Desechos sólidos hospitalarios son Desechos que provienen del uso de la
medicina, también conocidos como: residuos clínicos.
Se refiere normalmente a los productos de desecho que no pueden
considerarse residuos en general, producidos a partir de la atención sanitaria
en locales, tales como los hospitales. La eliminación de estos residuos es de
una gran preocupación por parte del medio ambiente, ya que muchos desechos
médicos están clasificados como infecciosos o peligrosos para la salud y
podrían potencialmente llegar a la propagación de enfermedades infecciosas.
Ejemplos de desechos infecciosos son los análisis de sangre, aquellos
instrumentos potencialmente contaminados, como agujas y bisturís. Los
desechos infecciosos a menudo se incineran, y suelen ser esterilizados para
que sean almacenados en un vertedero.
Además de los hospitales, médicos locales pueden producir una variedad de
residuos peligrosos como productos químicos, incluidos los materiales
radiactivos utilizados en las radiografías y otros procesos médicos. Si bien esos
desechos normalmente no son infecciosos, pueden ser clasificados como
desechos peligrosos, y requieren su eliminación adecuada. (20 octubre 2010,
http://www.cepis.ops-oms.org/cursoreas/e/fulltext/modu.pdf.).
2.14 Los desechos comunes
Son desechos comunes los generados principalmente por las actividades
administrativas, auxiliares y generales, que no corresponden a ninguna de las
categorías de desechos peligrosos. Son similares a los desechos de
producción doméstica e implican las mismas prácticas de higiene en su manejo
y transporte.
Se incluyen en esta categoría los papeles, cartones, cajas, plásticos, restos de
alimentos y los materiales de la limpieza de patios y jardines, entre otros, como
se especifica a continuación:
39
Comida: Todo lo que procede de las cocinas y los residuos alimenticios, con
exclusión de los que hayan entrado en contacto con pacientes internados en
salas de aislamiento.
Papelería: Desechos procedentes de las oficinas administrativas, talleres,
embalajes de papel y/o cartón.
Envases y otros: Contenedores de vidrio o plásticos para fármacos no
peligrosos y alimentos, materiales metálicos o de madera, yesos, que no hayan
sido contaminados.
2.15 Los desechos peligrosos
Se consideran Desechos Sólidos Hospitalarios Peligrosos (DHS/P) todos los
residuos producidos en instalaciones de salud que de una forma u otra pueden
afectar la salud humana o animal y el medio ambiente. Los desechos
peligrosos se dividen en desechos Bioinfecciosos, químicos y radiactivos.
Los desechos Bioinfecciosos
Los desechos Bioinfecciosos son generados durante las diferentes etapas de la
atención de salud y representan diferentes niveles de peligro potencial, de
acuerdo con su grado de exposición ante los agentes infecciosos. Se dividen
en:
Patológicos.
Residuos anatómicos, patológicos y quirúrgicos Desechos patológicos
humanos, incluyendo tejidos, órganos, partes y fluidos corporales, que se
remueven durante las autopsias, la cirugía u otros, incluyendo las muestras
para análisis.
Residuos de animales Cadáveres o partes de animales infectados
provenientes de los laboratorios de investigación médica o veterinaria, así
como sus camas de paja u otro material.
40
Los desechos químicos
Son desechos generados durante las actividades auxiliares de las Instalaciones
de Salud y que no han estado en contacto con fluidos corporales ni con
agentes infecciosos. Constituyen un peligro para la salud por sus
características propias, tales como corrosividad, reactividad, inflamabilidad,
toxicidad, explosividad. También se incluyen en esta categoría los fármacos
vencidos que presentan características similares de peligrosidad.
Desechos inflamables
Un líquido con un punto de ignición menor de 60 °C es un desecho inflamable.
Un sólido es un desecho inflamable si es capaz de ocasionar un incendio por
fricción o por absorción de humedad, o producir un cambio químico espontáneo
que pueda generar un incendio enérgico y persistente. Un oxidante es un
desecho inflamable. También se incluye en esta categoría a todo gas
comprimido inflamable.
Desechos corrosivos
Es un desecho que produce una erosión debida a los agentes químicos
presentes. Las soluciones acuosas que tienen un pH menor o igual a 2, o
mayor o igual a 12.5, son consideradas desechos corrosivos.
Desechos reactivos
El término reactivo define la capacidad de producir una reacción química. Sin
embargo, por desecho reactivo se entiende comúnmente un material
normalmente inestable, que presenta un cambio químico violento sin detonar,
susceptible de reaccionar violentamente con el agua para formar mezclas
potencialmente explosivas, o capaz de generar gases peligrosos o
potencialmente mortales.
41
Desechos tóxicos
Un desecho que puede causar daños de variada intensidad a la salud humana,
si se ingiere, inhala o entra en contacto con la piel.
Desechos citotóxicos
Un desecho tóxico para las células, con características cancerígenas,
mutagénicas o capaz de alterar material genético.
Desechos explosivos y radiactivos
Es lo que puede ocasionar una reacción química violenta, que se desarrolla en
un brevísimo lapso de tiempo y produce un estallido.
Cualquier tipo de residuo con características radiactivas o contaminadas con
radionucleidos es considerado un desecho radiactivo generado en laboratorios
de investigación química y biológica, en laboratorios de análisis clínicos, en los
servicios de radiología y de medicina nuclear.
Estos desechos pueden ser sólidos o líquidos e incluyen materiales o
sustancias comúnmente utilizadas en los procedimientos clínicos o de
laboratorio: jeringas, frascos, orina, heces, papel absorbente, etc. A diferencia
de los otros desechos peligrosos, éstos no pueden ser tratados con métodos
químicos o físicos, y tienen que ser aislados por el tiempo necesario para
alcanzar el decaimiento de su radiactividad. (20 octubre 2010,
http://www.cepis.ops-oms.org/cursoreas/e/fulltext/modu.pdf.).
42
Diseño de un Centro de Acopio
Ilustración 5 Diseño del Centro de Acopio. (CCSS, 2011)
Dentro del diseño del centro de acopio debemos tener presente toda la
distribución del espacio para cada tipo de desecho que es depositado en el
lugar, así como el lugar adecuado para el almacenamiento de los desechos ya
esterilizados para evitar que ellos se vuelvan a contaminar nuevamente.
Legislación vigente en Costa Rica en materia de Desechos Sólidos
Bioinfecciosos
Dado que es función esencial del Estado velar por la protección de la salud de
la población, y que el manejo de los desechos infecto-contagiosos y
punzocortantes en los establecimientos que prestan atención a la salud
constituyen un riesgo en el ámbito nacional, se hizo necesario el
establecimiento de requisitos para su manejo y control, asegurando que los
establecimientos, tanto públicos como privados, manejen adecuadamente los
desechos peligrosos, de tal manera que se minimice el riesgo para los
funcionarios, los usuarios, la población y el ambiente.
Esto debido a que los estudios epidemiológicos han demostrado que el manejo
inadecuado de los objetos bioinfecciosos y punzocortantes puede ser una
43
fuente importante de accidentes y de transmisión de enfermedades, como el
SIDA, la hepatitis B o C, infecciones de tejidos blandos y piel, entre otras.
Debido a lo anterior el 3 de febrero de 2003, en la Gaceta Nº 23, se publicó el
Reglamento sobre la gestión de los desechos infectocontagiosos que se
generan en establecimientos que prestan atención a la salud y afines, según
decreto Nº30965S. Estableciendo según el artículo 1º, los requisitos para la
separación, envasado, almacenamiento, recolección, transporte, tratamiento y
disposición final de los desechos infecto-contagiosos que se generen en
establecimientos públicos y privados que presten atención a la salud, tales
como clínicas y hospitales, consultorios médicos y odontológicos, así como
laboratorios clínicos, laboratorios de producción de agentes biológicos, de
enseñanza y de investigación, tanto humanos como veterinarios, así como en
cualquier establecimiento en que se realicen procedimientos invasivos y es de
observancia obligatoria.
Se entienden como desechos infectocontagiosos, según el artículo 3º, los
productos de la sangre y sus derivados incluyendo, plasma, suero, glóbulos
empacados, plaquetas, crioprecipitados, concentrados de leucocitos y
plaquetas, los materiales contaminados con sangre o sus derivados, aún
cuando se hayan secado, así como los recipientes contaminados que los
contienen o contuvieron, los cultivos generados en los procedimientos de
diagnóstico e investigación y la producción de agentes biológicos, los
instrumentos y equipos para transferir, inocular, verter, cultivar y mezclar
cultivos infecciosos, los desechos anatomopatológicos, cadáveres o partes
corporales, las muestras biológicas para análisis químico, microbiológico,
citológico o histológico, los cadáveres o partes corporales provenientes de
hospitales, clínicas, clínicas veterinarias, centros antirrábicos o los utilizados en
los centros de investigación y enseñanza, los residuos contaminados derivados
de la atención del paciente y de los laboratorios, tales como el material y
objetos utilizados durante la atención a humanos, los equipos y dispositivos
desechables utilizados para la exploración y toma de muestras biológicas y
tratamiento, los objetos punzocortantes contaminados y no contaminados, todo
objeto con capacidad de penetrar y/o cortar tejidos, debe ser considerado como
44
potencialmente infeccioso, tales como instrumental médico quirúrgico metálico,
plástico y de cristal, todo tipo de agujas, alambres y tornillos, hojas de bisturí,
todo tipo de jeringas, cánulas, tubos de vidrio y plástico rígido, ampollas,
frascos y carpules de medicamentos, adaptadores de equipos de infusión,
aplicadores, navajillas y partes de las mismas, catéteres toráxicos, arcos de
fijación (odontológicas), instrumental médico quirúrgico con filo y puntas.
Artículos de laboratorio como pipetas, placas de Petri, porta y cubre objetos,
asas de microbiología, lancetas, tubos de ensayo, instrumental de odontología,
alambres de fijación intermaxilar, alambres ortodónticos y prótesis, instrumental
de endodoncia: limas tiranervios (extractores de nervios), bandas metálicas,
brocas finas, espátulas de plásticos rígidos, además artículos de uso general:
bombillos (todo tipo), tubos fluorescentes y todo tipo de grapas y bandas de
metal y plástico.
Gestión de DSB en el Hospital Dr. Tony Facio Castro.
La gestión de los desechos sólidos bioinfecciosos incluye varias fases, se
explican las misma a continuación; una vez que se ha dado la generación de
estos desechos, se inicia la segregación, que consiste en la separación de los
DSB de los desechos comunes, la disposición en el lugar de generación debe
ser en envases que sean rígidos o bolsas rojas, rígidos para elementos
punzocortantes y bolsas rojas para todo el material bioinfecciosos que se utiliza
en la atención del paciente con excepción de los punzocortantes, debe hacerse
en recipientes adecuados, a esto se le llama envasado, una vez envasados los
DSB, se inicia la recolección y el transporte interno hasta el lugar de
almacenamiento temporal dentro de la unidad de salud, en el cual se definen
48 horas como máximo para estar este tipo de desechos almacenados sin
tratamiento en el Hospital, después del almacenamiento temporal la basura
debe ser esterilizada, lo cual se conoce como la fase de tratamiento, el
tratamiento normalmente usado dentro de la CCSS, es la esterilización por
vapor, utilizándose para este efecto el equipo conocido como Autoclave,
después del tratamiento se considera que la basura ya no es bio-contaminante
y se tipifica como basura común, estando lista para su disposición final en
algún relleno sanitario.
45
3. MARCO METODOLOGICO
Los resultados serán tratados, por métodos estadísticos, siendo éstas entradas
fundamentales, para la planeación del alcance, tiempo, costo, y adquisiciones,
antes señalados. Por tanto el proyecto, involucrará, fuentes de información
primaria y secundaria, así como una investigación documental y de campo, los
métodos de investigación a utilizar serán, analítico-sintéticos, objetivo-
subjetivos, estadísticos y de observación mediante encuestas.
3.1 Fuentes de información
Según, Eyssautier (2002), la fuente de información es el lugar donde se
encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en
información útil para el investigador. Los datos son todos aquellos fundamentos
o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un
objeto de estudio. Estos datos, que se deben recopilar de las fuentes, tendrán
que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo.
Para el PFG, las fuentes de información que se utilizarán para lograr los
objetivos específicos planteados serán fuentes primarias y secundarias.
Las fuentes primarias se refieren a aquellos portadores originales de la
información que no han retransmitido o grabado en cualquier medio o
documento la información de interés. Esta información de fuentes primarias la
tiene la población misma. Para extraer los datos de esta fuente se utiliza el
método de encuesta, de entrevista, experimental o por observación (Eyssautier,
2002).
Según lo anterior, para la creación del instrumento evaluador se tendrá como
fuente de información primaria a funcionarios del Ministerio de Salud,
involucrados con el decreto Nº 30965-S, en cuanto a la aplicación del
instrumento mediante encuestas, serán fuentes primarias de información del
servicio de Aseo, Encargados de la Gestión de DSB y personal operativo que
participa en la Gestión de DSB, que se involucran en este PFG, en lo referente
46
al Plan de Gestión que se implementará serán fuentes primarias los
funcionarios del Área de Ingeniería y Mantenimiento del HTFC, el
Departamento de Salud Ocupacional y las empresas proveedoras de servicios
y equipos, utilizados en el tratamiento de DSB.
Las Fuentes de Información Secundarias, son todos aquellos portadores de
datos e información que han sido previamente retransmitidos o grabados en
cualquier documento, y que utilizan el medio que sea. Esta información se
encuentra a disposición de todo investigador que la necesite.
Entre las fuentes de información secundaria que se utilizarán están: Decreto
Nº 30965-S, informes sobre cantidad de DSB, producidos en los últimos
meses, bitácoras y manuales de equipos en funcionamiento, permisos de
funcionamiento del Ministerio de Salud, normas internacionales e
institucionales, relativas al diseño y equipamiento de Centros de Acopio, para
DSB, lecciones aprendidas de otros proyectos de equipamiento similares, para
la esquematización de la planificación del proyecto se utilizará el PMBOK
cuarta edición del Project Management Institute (PMI).
Se conoce como fuente de información a un documento o lugar donde se
encuentra los datos solicitados o requeridos, el cual se caracterizan por ser de
mucha utilidad para el desarrollo del PFG. Dicha información que se obtenga
debe ser muy importante y valiosa para sustentar el trabajo que se esta
realizando.
Las fuentes de información que se utilizaran en este PFG son primarias y
secundarias.
3.2 Técnicas de Investigación
De acuerdo a las fuentes documentales, existen tres tipos de investigación,
documental, de campo y mixta, la investigación documental se refiere a los
trabajos que centran la investigación de fuentes documentales existentes
publicadas, por otro lado la investigación de campo, según Muñoz (1998)
corresponde a las investigaciones en las que la recopilación de información se
47
realiza enmarcada por el ambiente específico en el que se presenta el
fenómeno de estudio.
La otra técnica de investigación es la Mixta. Corresponde a trabajos de
investigación en cuyo método de recopilación y tratamiento de datos se
conjuntan la investigación documental con la de campo, con el propósito de
profundizar en el estudio del tema propuesto para tratar de cubrir todos los
posibles ángulos de exploración. Al aplicar ambos métodos se pretende
consolidar los resultados obtenidos (Muñoz, 1998).
La técnica de investigación mixta es aquella que participa de la naturaleza de la
investigación documental y de la investigación de campo.
La investigación documental es una parte esencial de un proceso de
investigación científica, constituyéndose en una estrategia donde se observa y
reflexiona sistemáticamente sobre realidades usando para ello diferentes tipos
de documentos. Indaga, interpreta, presenta datos e informaciones sobre un
tema determinado de cualquier ciencia, utilizando para ello, una metódica de
análisis; teniendo como finalidad obtener resultados que pudiesen ser base
para el desarrollo de la creación científica.
3.3 Método de Investigación.
La investigación es un proceso que, mediante la aplicación del método
científico, procura obtener información relevante y fidedigna (digna de fe y
crédito), para entender, verificar, corregir o aplicar el conocimiento.
Los métodos de investigación son procedimientos ordenados que se siguen
para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se
dirige el interés para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar al
conocimiento. Para este PFG, se utilizarán los métodos de investigación:
Analítico-Sintético,
Estadístico, Observación y Objetivo-Subjetivo. Según sea el objetivo específico
perseguido, a continuación se detalla cada uno de los métodos y su aplicación.
48
Analítico-Sintético.
Descompone una unidad en sus elementos más simples, examina cada uno de
ellos por separado, volviendo a agrupar las partes para considerarlas en
conjunto.
El método analítico es la observación y examen de hechos. Este método
distingue los elementos de un fenómeno y permite revisar ordenadamente cada
uno de ellos por separado, para luego establecer leyes universales.
La síntesis es la meta y resultado final del análisis. El método sintético no es
propiamente un método de investigación, sino una operación fundamental por
medio de la cual se logra la comprensión de la esencia de lo que se ha
conocido en todos sus componentes particulares (a partir del análisis). Este
proceso relaciona hechos aparentemente aislados y formula una teoría que
unifica los diversos elementos (Jurado, 2002).
Estadístico
Según Eyssautier (2002) el método estadístico, se utiliza para recopilar,
elaborar e interpretar datos numéricos por medio de la búsqueda de los
mismos, y de su posterior organización, análisis e interpretación. La utilidad de
este método se concentra en el cálculo del muestreo y en la interpretación de
los datos recopilados.
En el cuadro N 1 se representan cada uno de los objetivos el proyecto, así
como sus principales contenidos para su realización
49
Cuadro 1 Tabla Resumen para el Desarrollo del Marco Metodológico
Objetivos Fuentes de información Herramientas Entregables
Primarias Secundarias
1. Diseñar un centro de acopio tomando en cuenta la parte electromecanica y estructural para el tratamiento Desechos bioinfeciosos y medidas segun decreto Nº30965.
Encargados de la Gestión de DSB y personal operativo
Cantidad de DSB, Producidos, y equipamiento.
Encuesta. Entrevista.
Plan de diseño para el equipamiento de un centro de acopio del hospital Dr. Tony Facio Castro.
2. Realizar un plan de adquisiciones para realizar la compra del equipo que sera instalado en el centro de acopio.
Salud Ocupacional, empresas, Administración
El PMBOK, cuarta edición,
WBS Charter Pro. MS Project.
Plan de gestión de adquisiciones del proyecto para el diseño y Equipamiento del Centro de Acopio del HTFC.
3. Planificar la gestion de tiempo para determinar la duracion total del proyecto tomando en cuanta el diseño y equipamiento del centro de acopio
Ing. Civil del HTFC
PMBOK, cuarte Edición. La Guía (Yamal Chamoun).
Juicio de expertos. MS Project
Plan de gestión del tiempo del diseño y equipamiento del Centro de Acopio para el HTFC
4 Planificar el costo que tendra el diseño y el equipamiento del centro de acopio para asi poder determinar el costo real del proyecto.
Dirección Regional Huetar Atlantica.
Lecciones aprendidas de otros proyectos de diseño y equipamiento Similares. PMBOK, cuarta Edición. La Guía (Yamal Chamoun).
Determinación de índices de costos de recursos. MS Project. MS Excel. .
Plan de gestión del costo del diseño y equipamiento del Centro de Acopio del Hospital Dr. Tony Facio Castro.
5 Planificar la gestión del alcance para determinar las actividades y la secuenciación, que tendrá el diseño, y equipamiento del Centro de Acopio para el hospital Dr. Tony Facio Castro
Ocupacional (SO) y Comisión de Desechos Sólidos Hospitalario
Normas internacional es e institucionales s, PMBOK, cuarta Edición.
Juicio de expertos. Plantillas, formularios, normas. Análisis de alternativas. Análisis de los interesados. Plantillas de la estructura de Desglose de trabajo. WBS Charter Pro. MS Project.
Plan de gestión del alcance del diseño, y equipamiento del Centro de Acopio Hospital Dr. Tony Facio Castro.
50
Planificar la calidad para garantizar un control y verificación del proyecto.
Personal de mantenimiento, salud ocupacional
PMBOK, Lecciones aprendidas de proyectos similares
Costo de la calidad. Plan de Gestión de cálida del diseño y equipamiento del Centro de acopio para el Hospital Tony Facio Castro.
Planificar la gestión de riesgo que tendrá el diseño y equipamiento del centro de acopio del Hospital Dr. Tony Facio Castro, para minimizar los efectos negativos que pueda tener este proyecto.
Ingenieros de Mantenimiento del hospital.
Lecciones aprendidas de proyectos similares, PMBOK.
Técnicas de recopilación de información, lluvia de ideas, matriz de probabilidad de impacto, técnicas de análisis cualitativo y cuantitativo.
Plan de Gestión de riesgo del diseño y equipamiento del centro de acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro.
Fuente: Propia
4 DESARROLLO
4.1. Análisis técnico del proyecto
Con el objetivo de crear un lugar adecuado que cumpla con el decreto
Nº30965-S, se busca primeramente el diseño de un Centro de Acopio
adecuado con el equipo con la capacidad recomendada para el tratamiento de
los Desechos sólidos Infectocontagiosos para el Hospital Dr. Tony Facio
Castro.
Esto se realizara rediente visitas a periódicas al servicio de Aseo y limpieza el
cual suministraran la información sobre la cantidad de basura que se recoge de
forma diaria, semanal y mensual en este centro hospitalario
4.2. Instrumento para encuesta
El instrumento que se utilizo para la encuesta se formuló en base al decreto Nº
30965-S como base, y su cumplimiento es de acatamiento obligatorio ya que
su no aplicación podría tener consecuencias legales como el giro de órdenes
sanitarias y la posterior clausura de los centros que brindan salud, así como los
peligros de contaminación ambiental.
51
4.3. Situación actual de la Gestión de Desechos Sólidos Bioinfecciosos.
Durante las está semanas del 14 al 18 de Marzo del 2011 se realizaron visitas
al centro de acopio del HTFC con el objeto de realizar estudio y verificar cuales
serian los beneficios a obtener con la implementación de un nuevo equipo y el
diseño de un centro de acopio, durante la visita a este lugar se aplicó la
encuesta, permitiendo de diferentes datos que se exponen a continuación.
4.3.1. Análisis de la gestión local
El personal que participa en la gestión de DSB, lo constituyen médicos y
enfermeras, que están encargados de hacer una adecuada segregación. Por
otra parte el personal de Aseo, quienes se encargan de la recolección,
transporte interno y tratamiento.
Del análisis del personal se considera, que existe capacitación en el tema de
gestión de DSB, dado que hay una cultura de segregación adecuada de los
desechos sólidos hospitalarios en desechos comunes y DSB. Por otro lado el
personal encargado de trasporte, recolección y tratamiento, se manifiesta
capacitado en el manejo de estos desechos. Sin embargo la capacitación
constante es siempre necesaria, para mejorar la gestión de los DSB, y para
incorporar conceptos tendientes a mejorar la protección del capital humano que
tiene contacto con este tipo de desechos altamente peligroso para la salud
humana si no es tratado con las normas requeridas.
Por otro lado los demás desechos son depositados en bolsas rojas que en la
mayoría de los casos cumplen con las especificaciones técnicas permitidas. Sin
embargo se han encontrado algunos casos en los que hospital compran estas
bolsas y por un ahorro de dinero, obtienen bolsas con grado de calidad inferior
al requerido. La principal implicación negativa de esta práctica consiste en que
estas bolsas no son resistentes al calor generado en el tratamiento de
esterilización por vapor, provocando procesos deficientes ya que se manejan
temperaturas mayores a los 121 ºC.
52
Así mismo se encontró que existen horarios establecidos para la recolección,
los cuales están definidos de manera que no afecten la prestación de servicios
y se realiza cuando menos flujo de pacientes hay en el hospital, para no
producir daños a la salud de los trabajadores.
En cuanto a las rutas exclusivas, se encuentra un ascensor exclusivamente
para los desechos, esto con el objetivo de no contaminar los otros ascensores
lo cual podrían provocar daños a los diferentes pacientes y trabajadores del
HTFC.
Dado que el manejo de DSB, es de suma peligrosidad, los trabajadores
involucrados en ellos deben tener medidas de protección. Una de ellas es que
deben poseer el cuadro de vacunas completo, dentro del cual es indispensable
la inmunización contra la Hepatitis B y el Tétano. En este sentido, el 100 % del
personal del HTFC está debidamente vacunado.
Por otra parte, el personal de aseo debe portar la indumentaria y protección
necesaria cuando realiza las labores de recolección, transporte y tratamiento
de los DSB. Entre este equipo se encuentran las mascarillas, guantes y
uniforme. Un 100% del personal usa un uniforme completo.
4.3.2. Análisis de la gestión del tratamiento de esterilización de los DSB.
Referente al tratamiento para la esterilización de los DSB actualmente el que
se utiliza es el auto clavado, el cual corresponde a un método en el cual se
elimina agentes infecciosos de los desechos para luego ser transportados a los
centros respectivos.
Actualmente es un método seguro y amigable con el ambiente siempre que se
tenga el equipo adecuado y elimine todas las bacterias etc.
De lo anterior es evidente que no se cuenta con el equipo adecuado para el
tratamiento de DSB, existe algún tipo de problema con la infraestructura. Por
otro lado debe decirse que el equipo instalado para realizar la esterilización de
los DSB, no es un equipo especializado para este efecto, lo cual requieren
para considerarse aptos, de mecanismos que aseguren la esterilidad de toda
53
sustancia en forma líquida o gaseosa que salga del equipo al ambiente, lo cual
no está presente en los equipos revisados, esto corresponde un incumplimiento
en la gestión de gran relevancia, razón por la cual nace este proyecto, el cual
busca la posibilidad de instaurar un centro de acopio para tratamiento de DSB
que cumpla con todos los requerimientos técnicos, tanto en infraestructura,
metodología y equipamiento.
4.3.3. Centro de Acopio Existente en el Hospital Dr. Tony Facio Castro. Fuente propia
Ilustración 6 Centro de Acopio
54
Fuente propia
Ilustración 7 Lugar de almacenamiento de basura
Como se puede evidenciar en Centro de Acopio del Hospital, no cuenta con el
espacio físico para el almacenamiento de los DSB, tanto para el material estéril
como el material sucio, sin tomar en cuenta los otros materiales como cartón,
plástico y metales lo cuales son llevados el centro de acopio.
Dicho espacio no solo cuenta con una autoclave para esterilizar los materiales
si no también con un congelador para las placentas y una romana para el
pesaje de los desechos, ya que cada material que llega al centro de acopio
deben pesarse con el objetivo de tener un registro de la cantidad de basura que
genera el hospital
4.3.4. Equipo existente
Como se indica en la fotografía # es evidente que el equipo no tiene la
capacidad para tratar todos los desechos que se almacenan en dicho lugar, por
lo que se requiere uno que no solo cumpla con la capacidad de tratar todos los
materiales sino que esteriliza los líquidos y condensados que expulsa el equipo
luego de cada ciclo de esterilización, los cuales representan un riesgo para el
55
medio ambiente y las personas que estamos constantemente en la cercanía al
centro de acopio.
Fuente propia
Ilustración 8 Autoclave actual
4.3.5. Área de almacenamiento de Basura.
Como se puede ver las áreas donde se almacena la basura no permite
seleccionar de manera adecuada el material estéril del material sucio, por lo
que todo lo que en algún momento se transporta no es completamente limpio,
ya que los espacios no permiten la adecuada separación y evitar que los
desechos limpios no se contaminen nuevamente, poniendo en peligro la vida
de las diferentes personas que manipulan estos tipos de desechos.
También debemos tomar en cuenta que contigo al hospital podemos encontrar
una escuela a escasos 50 metros del centro de Acopio, pudiendo repercutir
indirectamente en la salud de algunos niños que se encuentren en el centro
educativo.
56
Fuente propia
Ilustración 9 Almacenamiento de desechos estériles y no estériles 4.3.6 Desagüe de líquidos del equipo Como se puede ver en la fotografía Nº 5 en la parte inferior izquierda es
evidente que los líquidos producidos luego de la esterilización van al desagüe
del hospital sin ningún tratamiento previo, por lo que representa un factor
contaminante del medio ambiente y de las personas que laboran el centro de
acopio de hospital.
57
Fuente propia
Ilustración 10 Desagüe de Líquidos 4.3.7 Desagüe vapor del equipo Es la fotografía Nº6 en la parte superior derecha se evidencian las dos tuberías
de salida de los vapores generados por el equipo salen al medio ambiente sin
se completamente estériles, complementando en punto 4.3.6 referente a la
contaminación del medio ambiente.
58
Fuente propia
Ilustración 11 Desagüe de Vapores
4.3.8 Espacio físico Como se muestra en la fotografía Nº7 el baño está contigo a la ubicación del
equipo autoclave por lo que representa un medio de contaminación para el
personal que maneja el equipo, ya que con la misma ropa con que manipula el
equipo entra con ella al lugar limpio donde se encuentra su ropa.
59
Fuente propia
Ilustración 12 Espacio limpio y de esterilización
Cuadro 2 Total de basura que se genera en el Hospital
Lugar Kilos por día Kilos por semana Kilos por mes
Hospital Dr. Tony Facio Castro
30
180
720
TOTAL 720 Fuente propia
En la cuadro Nº2 se puede observar que el hospital Dr. Tony Facio Castro
están produciendo aproximadamente 720 kilos de basura al mes de DSB, esto
representan un total de 180 kilos a la semana o 30 kilos por día.
60
4.4. Plan de gestión del Proyecto 4.4.1 Plan de Gestión del Alcance del Proyecto 4.4.1.1 Enunciado del Alcance Proyecto: Diseño y adquisición de equipos para centro de Acopio del Hospital Dr. Tony Facio Castro. Fecha de Finalización: 10 de Noviembre del 2011 Objetivo general
Diseñar y dotar del equipamiento médico industrial, para tratamiento de
desechos sólidos Bio infecciosos para el hospital Dr. Tony Facio Castro, el cual
cuanta con un presupuesto de ¢46.110.000.00 y a culminar el 10 de Noviembre
del 2011.
Objetivos específicos.
1. Diseñar el centro de Acopio para del Hospital Dr. Tony Facio castro de
Limón en sus componentes arquitectónicos completos para el mes de
octubre 2011 en su totalidad, de acuerdo a las normativas vigentes en
materia de gestión de DSB.
2. Definir las características técnicas preliminares del equipo médico industrial
necesario en un 100%, que permita esterilizar los DSB, para poner en
funcionamiento del centro de acopio, en el primer bimestre del año 2011.
3. Realizar un plan de adquisiciones para realizar la compra de una autoclave,
y a si determinar el tipo de equipo a adquirir el cual será instalado en el
centro de acopio, en el primer cuatrimestre del 2011.
Descripción de Detalle de Alcance.
El Centro de Acopio que tendría un diseño de manera que permitiría almacenar
los materiales en cada uno de sus correspondientes recintos para su selección,
esterilización y traslado al botadero de basura.
61
Se estima que este proyecto tenga un gran beneficio tanto para el personal que
trabaja directamente en el centro de acopio como otras áreas de salud como:
Valle la estrella, Talamanca etc., los cuales les brindamos apoyo cuando los
equipos se dañan.
El equipamiento del centro de acopio será con tecnología que permita
esterilizar los líquidos y condensados que son expulsados al medio ambiente
por el equipo, los cuales generan daños irreparable en los mantos acuífero,
mares, ríos etc.
También permitirá eliminar totalmente el exceso de basura que se almacena
por la limitada capacidad del equipo.
Se establece una proyección de 10 años con una cantidad de 720 kilos
mensuales (8640 kilos anuales) con un crecimiento de un 10% anual de
incremento de desechos de manera que el centro de acopio pueda funcionar
adecuadamente garantizando un periodo aproximado.
Este proyecto tiene un costo aproximado de ¢46.110.000.00
Cuadro 3 Proyección de Producción de Basura
Años 2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021
Cantidad
de
Desechos
3120
3432
3744
4056
4368
4680
4992
5304
5616
5928
Fuente propia
Las instalaciones serán diseñadas tal que permitan, aumentar la capacidad
instalada de los equipos de manera que pueda atender la demanda de 20 años
más, con una inversión en compra de equipo en el octavo año de
funcionamiento.
El Centro de Acopio deberá contar con las siguientes áreas: Almacenamiento
temporal de desechos sin tratar con acople para descarga del carro de
transporte de basura, tratamiento de DSB, área de pesado y pruebas
biológicas, almacenamiento temporal de desechos tratados acoplado con
62
espacio para carga a trasporte de depósito final, baño, servicios sanitario y
lavamanos tanto para área sucia, como para área limpia, oficina, lavado de
carritos y canastas, almacén de carritos y canastas y área de garaje para el
camión.
4.4.1.2 Impacto en la Organización.
Cada proyecto debido a su influencia en la institución donde es desarrollado
crea diversos impactos ya sean, positivos o negativos, pero siempre están
presentes en todo proyecto.
Seguidamente el cuadro de análisis de los impactos permisibles en el proyecto
de Diseño y equipamiento de un centro de Acopio desde una perspectiva
global al ser implementado en este centro hospitalario:
Cuadro 4 Cuadro de impacto de la Organización
ORGANIZACION IMPACTO
Hospital Dr. Tony Facio Castro
El Hospital logrará bridar un mejor Tratamiento a los desechos sólidos bioinfecciosos, garantizando un ambiente saludable para los trabajadores del hospital.
Hospital Dr. Tony Facio Castro Se cumpliría el decreto Nº 30965-S.
Hospital Dr. Tony Facio Castro
No se contaminaría el medio ambiente al realizar correctamente la esterilización de los materiales.
Hospital Dr. Tony Facio Castro Mayor capacidad de esterilizar desechos sólidos.
Hospital Dr. Tony Facio Castro
Nos garantizaría una proyección de aproximadamente 20 años un centro de acopio con la capacidad de almacenamiento de desechos sólidos bioinfecciosos.
Fuente propia
63
4.4.1.3 Requisitos del proyecto.
Es proyecto deberá ser diseñado de acuerdo a las normas que rige el país,
además deberá cumplir con todas la tramitología de diseño y los permiso
respectivos sobre impacto ambiental, de manera que garantice que no habrán
contaminantes expuestos al ambiente.
Así mismo deberá cumplir con todos los requisitos de diseño, equipamiento
definido en el decreto Nº 30965-s sobre la gestión de desechos bioinfecciosos.
4.4.1.4 Entregables y sub-entregables y criterios de aceptación.
Para llegar al desarrollo del 100 %, el proyecto del Diseño y equipamiento de
un centro de acopio está dividido en entregables (Fases), de los cuales cada
uno de ellos es un eslabón de la columna principal y cuando todos los
entregables estén completos formarán el proyecto en sí.
Cada entregable se presenta como un plan de gestión diferente que abarcan
las áreas de conocimiento, alcance, tiempo, costo, riesgo, calidad,
involucrados, y adquisiciones.
En el cuadro N 5 define el alcance de acuerdo a los entregables que a su vez
son definidos con base a los objetivos generales y específicos, además el
cuadro muestra una descripción de cada uno así como el criterio de
aceptación.
64
Cuadro 5 Cuadro de Actividades
Entregable Sub. Entregable Descripción Criterio de
aceptación
Entregable 1
Diseño del centro de
acopio.
1.1Estudios
preliminares.
1.1.1 Estudio de suelos
1.1.2 Municipalidad uso
de suelo.
1.1.3 Consultas Ay A,
I.C.E.
1.2 Anteproyecto
1.2.1 Plan funcional
1.2.2 Procedo de
diseño
1.2.2.1 Primera revisión
1.2.2.2 Rediseño
1.2.2.3 Segunda revisión
1.2.2.4 Rediseño
1.2.3 Revisión y
validación
anteproyecto
1.2.3.1 Revisión de
anteproyecto por parte
del hospital (comisión)
1.3 Planos
constructivos.
1. Centro de
acopio capaz de
dar tratamiento a
toda la basura
generada por los
servicios de
Hospital Dr. Tony
Facio Castro.
2. Capacidad de
tratar 720
kilogramos
mensuales.
3. Con capacidad
de atender un
crecimiento de un
10% anual
durante 7 años.
4. Que cuenta
con capacidad de
para: Almacenar
temporalmente
los desechos sin
tratar, área de
pesado,
almacenar
desechos
tratados, baño,
servicio sanitario,
lavamanos para
área sucia y
limpia.
Entrega del diseño
del centro de
acopio cumpliendo
a cabalidad los
requisitos del
decreto N 30965-S,
Ley 7600.
65
Entregable 2
Adquisición
Equipamiento del
Centro de Acopio
para tratamiento de
DSB.
Contratación.
Instalación.
2.1 Especificaciones
técnicas
2.2 Correcciones
2.3 Invitaciones
2.4 Visitas al sitio
2.5 Recepción de
ofertas
2.6 Adjudicación
2.7 Objeciones al cartel
2.8 Adjudicación final
2.9 Instalación de
equipo
1. Equipar el
centro de acopio
de acuerdo a la
definición de
equipamiento
necesario.
2. Definir las
características
técnicas del
equipo a adquirir,
que incluye
autoclave,
suavizador de
agua, generador
proyectado para
un crecimiento de
un 10% anual.
3. Proceso de
contratación
administrativa,
que definirá el
contratista que
proveerá el
equipamiento del
centro de acopio.
4. Instalación de
los equipos en el
centro de acopio
1. Centro de acopio
listo en su fase de
Diseño y
equipamiento en el
mes de Noviembre
2011.
2. Definición de las
características
técnicas definidas
durante el primer
trimestre del 2011.
3. El proveedor del
equipamiento
deberá estar
definido para el
mes de Junio 2011.
4. Una vez
instalado el equipo
en el centro de
acopio y
debidamente
funcionando
correctamente se
aceptara de forma
66
definitiva.
Cierre
3 Cierre
3.1 Funcionamiento del
Centro de Acopio.
3.2 Fin del proyecto
Fuente propia
Limitaciones
El Centro de Acopio del hospital Dr. Tony Facio Castro será para
tratamiento exclusivo de Desechos Sólidos Bioinfecciosos, conocidos
como Desechos Sólidos Infectocontagiosos, lo cuales se producen luego
de utilizar los materiales en la realización de cirugías.
El proyecto será para atender a las Áreas de Salud de Valle la estrella,
Talamanca y la clínica los cocos.
El proyecto no atenderá las fases de transporte de las áreas de Salud
hasta el Centro de Acopio si no solo el tratamiento por esterilización por
vapor para los DSB, y una vez esterilizados serán depositados en un
almacén temporal de desechos comunes en el centro de Acopio del
Hospital, para que el transporte convencional contratado los deposite en
el Relleno Sanitario correspondiente.
La dotación de personal para el funcionamiento del centro de acopio, es
decir la creación de las plazas de los trabajadores necesarios para que
realicen las labores una vez que haya sido diseñado y equipado el
centro de acopio, no forma parte de este proyecto, siendo esto
responsabilidad de la administración y la Dirección del Hospital, ya que
ellos deben realizar el estudio junto con de jefa de Aseo para determinar
la cantidad de plazas requeridas para poder poner en funcionamiento el
centro de Acopio de forma eficiente.
67
Restricciones del proyecto
El proyecto no ha sido presupuestado por la CCSS por lo cual se espera su
aprobación luego de la etapa de planificación.
Al ser un proyecto de la CCSS debe estar basado en la ley de contratación
administrativa de Costa Rica.
Plazo de entrega del proyecto es aproximadamente de 9 meses.
El plan de gestión de adquisiciones determina el equipo a comprar para el
tratamiento de los DSB.
El proyecto es financiado por la CCSS.
68
4.4.2 Estructura de Desglose de Trabajo.
Ilustración 13 EDT Completa con sub entregables Fuente propia
4.4.3 Línea Base del Proyecto
Se utilizará en el presente proyecto para verificar el control de los cambios
solicitados, de acuerdo a la línea base definida por el enunciado el alcance y el
EDT.
Cada cambio que se de en el proyecto muestra un impacto a una o más áreas,
las cuales varían la línea base. Por lo cual cada cambio debe ser registrado
para su control estricto.
69
Para lograr controlar las desviaciones de la línea base del alcance se utiliza la
siguiente plantilla de control de cambios en el proyecto.
Cuadro 6 Formula para el Control de Cambios del Proyecto
Control de Cambios
Consecutivo:
Solicitud de Cambios en el Proyecto
Nombre del Proyecto: Diseño y equipamiento de un Centro de Acopio para del Hospital Dr. Tony Facio Castro
Fecha de Solicitud:
Información sobre la solicitud del Cambio
Solicitado por:
Descripción del cambio:
Impacto en el Alcance:
Impacto en el cronograma:
Impacto en la calidad:
Impacto en el costo:
INFORMACION DE APROBACIÓN
Nombre: Cargo:
Acción recomendada:
Comentarios:
Firma de Aprobación: Fuente propia
70
4.4.4 Análisis de interesados
El análisis de los interesados es el proceso en el cual se determina quienes
pueden tener un interés positivo o negativo hacia el proyecto, cual es ese
interés o necesidades al respecto, como influenciaran el desarrollo y
aceptación del mismo, así como también, qué medidas se pueden tomar para
eliminar, minimizar o maximizar su efecto en el éxito del proyecto.
Actualmente es evidente que este proyecto tiene una incidencia positiva ya que
el mismo busca crear una ambiente libre de contaminantes y de exceso de
basura en el centro de acopio.
Para ello contara con el equipo de capacidad amplia que nos garantice al
menos 10 años de uso continuo con un aumento considerable de desechos por
año.
Como interesados se pueden incluir: clientes directos o indirectos del producto,
la organización y departamentos que lo van a desarrollar, proveedores, grupos
de relación, público en general, etc. (Chamoun, 2002).
A continuación se presenta una tabla resumen la cual se tomará como base
para la planeación de la calidad en el apartado correspondiente a este tema.
71
Cuadro 7 Análisis de Interesados
Identificación de
los clientes
Necesidades Expectativas Criticidad
Pacientes
Crear un ambiente agradable
y favorable que permita que
los pacientes no estén en
peligro de infecciones
intrahospitalaria.
Eliminar el exceso de
basura que se almacena
en el Centro de Acopio.
Esterilizar
adecuadamente de los
desechos.
Esterilizar los
condensados que son
enviando a las tuberías
de desagüe.
Critico
Personal de la
Región Huetar
Atlántica
Eliminar todos los
contaminantes del medio
ambiente hospitalario.
Hospital seguro libre
de contaminantes por
DSB
Critico
Dirección
Administrativa,
Medica y Salud
Ocupacional
Contar con un centro de
acopio apropiado para el
manejo de DSB.
Crear un centro de acopio
con la capacidad mayor
que nos garantice menor
cantidad de basura
almacenada.
Que el centro de
acopio tenga una vida
útil de
aproximadamente 10
año, si necesidad de
aumentar su
capacidad en cuanto
a espacio.
Critico
Población en
general
Eliminar todos los
contaminantes del medio
ambiente que pueda
afectar la población.
Hospital seguro libre
de contaminantes por
DSB
Critico
Municipalidad
Cumplir con el Decreto
Nº30965 sobre el manejo
de los DSB.
Que incluya todos los
puntos expuestos en
el decreto Nº30965,
con el objetivo de
mejorar en el ámbito
de manejos de los
desechos
hospitalarios.
critico
Fuente propia
72
4.4.5. Plan de Gestión de Tiempo
Una de las funciones más importantes de la Administración Profesional de
Proyectos es la planeación y control de la duración de un proyecto.
Los objetivos preliminares para elaborar el plan de gestión del Proyecto, son
según (Chamoun, 2002).
Terminar el proyecto a tiempo.
Evitar confusiones y malos entendidos
Obtener un flujo continuo de trabajo (sin interrupciones o retrasos)
Establecer parámetros de medición de desempeño
Definir y comunicar con claridad la responsabilidad de cada una de las
partes.
Este proceso implica: Definir actividades, la secuencia en que se realizarán las
mismas, la estimación de recursos, la estimación de la duración de las
actividades, el desarrollo y el control del cronograma.
Para el caso en estudio el proceso de asignación de recursos humanos propios
del Hospital no afectará directamente la duración de las actividades, ya que se
cuenta con el personal idóneo para la elaboración de cada una de las
actividades del proyecto. Co respecto a la adquisición del equipo de realizara
una contratación para así poder adquirir el equipo que reúna los requerimientos
técnicos, todo según La Ley de Contratación Administrativa.
Para definir las duraciones se desarrolla por medio de un diagrama de Gantt,
elaborado con Ms Project, mostrando la serie de actividades que determinan la
ruta más larga para terminar el proyecto (ruta crítica), mostrando los elementos
del trabajo que se llevaran a cabo durante el transcurso del proyecto
(actividades), los periodos de tiempo requeridos para completar una actividad
(duración) y actividades que debemos terminar previas a la actividad en
revisión (predecesora).
73
4.4.5.1. Actividades y Duración Cuadro 8 Actividades y duración
ID ACTIVIDAD DURACION RECURSO
NECESARIO
1 Diseño 178 d Ing. Civil
2 Estudios preliminares 60 d o 2 m Ing. Civil
3 Estudio de suelo 60 d o 2 m Ing. Civil
4 Permiso uso de la municipalidad 5 d Ing. Civil
5 Consultas al A y A, ICE, MS 22 d Ing. Civil
6 Plan funcional 15 d Ing.
Electromedicina
7 Proceso de diseño 28 d Ing.
Electromedicina
8 Primera revisión 10 s Ing.
Electromedicina,
Ing. Civil
9 Rediseño 5 d Ing.
Electromedicina,
Ing. Civil
10 Segunda revisión 8 d Ing.
Electromedicina,
Ing. Civil
11 Rediseño 5 d o 1 s Ing.
Electromedicina,
Ing. Civil
12 Validación de anteproyecto 5 d o 1 s Ing.
Electromedicina,
Ing. Civil
13 Especificaciones técnicas del
equipo
10 d Ing.
Electromedicina
14 Correcciones 10 d Ing.
Electromedicina
15 Invitaciones 1 d Profesional
74
Contratación
administrativa
16 Visita al sitio 1 d Ing.
Electromedicina
17 Recepción de ofertas 10 d Profesional
Contratación
administrativa
18 Adjudicación 30 d o 1 m Profesional
Contratación
administrativa
19 Apelación 2 d Profesional
Contratación
administrativa
20 Adjudicación final 1 d Profesional
Contratación
administrativa
21 Instalación del equipo 5 d Contratista
22 Funcionamiento del centro de
acopio
1 d contratista
23 Cierre del proyecto 1 d Director del
Proyecto
Fuente propia
En el cuadro anterior se muestran las actividades necesarias para llevar a cabo
el diseño y equipamiento del Centro de Acopio del Hospital Dr. Tony Facio
Castro, con su debida duración dada en días (d), semanas (s) o meses (m).
Por otro lado aparece en una tercer columna el recurso necesario para llevar a
cabo cada actividad donde se puede observar que solo se menciona recurso
humano, debido a que las actividades son propias de confección de
documentos tales como pliegos de características técnicas y contratos, así
como la tramitación de estos documentos, para a contratar tanto la mano de
obra como los materiales y equipamiento necesario.
75
4.4.6. Cronograma y secuencia de actividades.
Según los datos suministrados por el MS Project, el proyecto tendrá una
duración total de 250 días, en el cual se tendrá finalizado el proyecto de Diseño
y Equipamiento del Centro de Acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro.
76
77
Fuente propia
4.4.6.1. Control de cronograma
El proyecto contiene una plantilla de cambios que el equipo de proyectos utiliza
en caso de ocurrir alguno (la cual es de fácil entendimiento), para mantener el
control del cronograma y el impacto que éste cambio representa.
Cabe destacar que se utilizan reuniones cada semana de todo el equipo de
proyecto para verificar el avance, con la línea base del cronograma y el tiempo
real de las actividades en duración.
Para lo cual se utilizará el formulario presentado en el cuadro adjunto.
78
Cuadro 9 Control de Cronograma
Control de Cronograma
Consecutivo:
Proyecto: Diseño y Equipamiento del Centro de Acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro.
Fecha de Revisión:
Avance real del proyecto:
Cumple
No cumple
Cumple con el cronograma:
Razones de no cumplimiento del cronograma:
Acciones Correctivas:
Fecha: Firma y Sello:
Fuente propia
79
4.4.7. Plan de Gestión de costo Cuadro Nº10 Costos del Proyecto
Actividad Duraci
ón
Unidad Cantidad Numero de
Funcionario
Precio
Unitario
Total
1 Diseño 178 d ¢6.000.000.00
1.1Estudios preliminares 60 d
1.1.1 Estudios de suelo 60 d compra 1 1 ¢4.320.000.00 ¢4.320.000.00
1.1.2 Permiso de uso de la
municipalidad
5 d horas 16 1 ¢5.000.00 ¢80.000.00
1.1.3 Consultas A y A, ICE, MS 22d Horas 40 1 ¢5.000.00 ¢200.000.00
1.2 Anteproyecto 48 d
1.2.1 Plan funcional 15 d Horas 80 1 ¢5.000.00 ¢400.000.00
1.2.2 Proceso de diseño 28 d
1.2.2.1 Primera revisión 10 d horas 50 2 ¢5.000.00 ¢500.000.00
1.2.2.2 Rediseño 5 d horas 16 2 ¢5.000.00 ¢160.000.00
1.2.2.3 Segunda revisión 8 d horas 18 2 ¢5.000.00 ¢180.000.00
1.2.2.4 Rediseño 5 d horas 16 1 ¢5.000.00 ¢80.000.00
1.2.3 Revisión y validación de
anteproyecto
5 d
1.2.3.1 Validación de 5 d horas 16 1 ¢5.000.00 ¢80.000.00
80
anteproyecto
1.3 Planos constructivos 80 d días
2 Adquisiciones (Equipo Medico) 70 d ¢20.000.000.00
2.1Especificaciones técnicas del
equipo
10 d horas 60 1 ¢5.000.00 ¢300.000.00
2.2 Correcciones 10 d horas 40 1 ¢5.000.00 ¢200.000.00
2.3 Invitaciones 1 d horas 7 1 ¢5.000.00 ¢35.000.00
2.4 Visitas al sitio 1 d horas 7 1 ¢5.000.00 ¢35.000.00
2.5 Recepción de Ofertas 10d horas 80 1 ¢5.000.00 ¢400.000.00
2.6 Adjudicación 30d horas 120 1 ¢5.000.00 ¢600.000.00
2.7 Apelaciones 2d horas 16 1 ¢5.000.00 ¢80.000.00
2.8 Adjudicación final 1d horas 8 1 ¢5.000.00 ¢40.000.00
2.9 Instalación de equipo 5d horas 20 3 ¢5.000.00 ¢300.000.00
3 Cierre 2d
3.1 Funcionamiento del centro
de acopio
1d horas 8 2 ¢5.000.00 ¢80.000.00
3.2 Cierre del proyecto. 1d 4 1 ¢5.000.00 ¢20.000.00
¢20.000.000.00
Total ¢46.110.000.00
Fuente propia
81
En el cuadro anterior se evidencia cual es la duración de cada una de las
actividades, la unidad en caso de ser horas o que se realizara la compra,
cantidad de horas, los funcionarios encargados de cada actividad, precio
unitario y monto total de las actividades respectivamente, para así poder
determinar el costo de cada actividad y verificar el gasto en su ejecución.
4.4.7.1. Control de costo.
Cuadro 11 Control de Cambios del Proyectos en costos.
Control de Costos Consecutivo:
Proyecto: Diseño y equipamiento de un centro de Acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro
Fecha de Revisión:
Comparación de costos
Costos según línea base
Cumple
No cumple
Cumple con el presupuesto planeado
Razón por la cual no cumple lo planeado:
Acciones correctivas:
Fecha Firma y sello:
Fuente propia
82
Para asegurar que el proyecto concluya dentro del presupuesto aprobado, se
utilizo la herramienta de estimación de costos, para la planeación del costo del
Proyecto y el programa de erogaciones (anexo Nº7).
Se utilizó para calcular el costo del proyecto, el cual se utilizó como soporte
para desarrollar el Presupuesto Base (Chamoun, 2002).
Según el cuadro Nº10 del costo del proyecto se han estimado solamente:
Los días laborados por parte de los ingenieros, oferentes o profesionales
encargado de cada una en las actividades y el costo del equipo el cual se
detalla en el anexo Nº6 (cotización).
En cuanto al presupuesto base se muestra las obligaciones financieras que
serán asumidas por el proyecto y sirve como base para medir el desempeño,
tanto en tiempo como en costo.
En cuanto a las erogaciones una vez establecido el presupuesto, se generó el
programa de erogaciones o el programa de desembolso de recursos
financieros requeridos a lo largo del ciclo de vida del proyecto. Ver anexo Nº7
4.4.8. Plan de gestión de Calidad
Para este proyecto de Diseño y equipamiento del centro de Acopio para el
hospital Dr. Tony Facio Castro la calidad la definirán las características técnicas
que serán desarrollas en la etapa de ejecución. En base en estas
características técnicas se realizarán inspecciones semanales en lo que
respecta al diseño de manera que se puedan ir corrigiendo algunas
inconvenientes que pudieran menoscabar la calidad del proyecto.
En el caso del equipamiento médico, las características definirán la calidad de
los mismos. Dichas características servirán para admitir en el proceso licitatorio
a aquellos y solo aquellos que cumplan con la totalidad de los requerimientos.
El aseguramiento de la calidad se realizará cuando se inspeccione el equipo
que se entregará, asegurando que el bien ofertado y entregado cumpla con lo
estipulado en los carteles de compra, en todos los casos los pliegos de
características técnicas deben considerar normas, reglamentos y estándares
que aseguren niveles de seguridad y grados de calidad, que para el caso del
83
presente proyecto deberán ser los mejores y los más rigurosos, esto por
tratarse de un centro donde se tratará basura altamente contaminante y
equipos como autoclaves los cuales de tener fallos en su constitución física
podría resultar catastrófico, además es necesario tomar en cuenta la cercanía
al mar el cual implica alta salinidad.
En el cuadro Nº12 se presentan los entregables principales, los aspectos
claves a considerar y que aseguren el grado de calidad, normas, estándares y
especificaciones que debe cumplir y la prueba a realizar o el documento a
aportar para asegurar y controlar la calidad.
84
Cuadro 12 Control y Seguimiento de Calidad
Actividad Aspectos
importantes
Normas o
especificación
que debe cumplir
Forma de
hacer
seguimiento
Periodicidad
de revisión
Formas de
Control
Documentación
a aportar
Responsable
1 Diseño
1.1Estudios
preliminares
1.1.1 Estudios de suelo
Consultas a ICE,
A y A de acuerdo
a los tiempos
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Documentos que
respalden las
consultas
realizadas dentro
del proyecto.
Los documentos
deben de estar
debidamente
certificadas
Director de
Proyecto
1.2 Anteproyecto
1.2.1 Plan funcional Realizar plan
funcional
tomando en
cuenta al
personal de
centro de acopio
Debe contemplar el plan funcional del Hospital Dr. Tony Facio Castro
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.2.2 Proceso de
diseño
Realizar las
distribuciones del
Reuniones de
seguimiento para
Semanal Minutas de
seguimiento y
Director de
Proyecto
85
centro de acopio
para
almacenamiento
de desechos
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Bitácoras.
1.2.2.1 Primera revisión Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.2.2.2 Rediseño Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.2.2.3 Segunda
revisión
Realizar una
última revisión
del proyecto
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.2.2.4 Rediseño Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
86
1.2.3 Revisión y
validación de
anteproyecto
El ingeniero debe
revisar el
proyecto para
realizar las
correcciones
pertinentes
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.2.3.1 Validación de
anteproyecto
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
1.3 Planos
constructivos
Considerar el
anteproyecto
para realizar el
ante proyecto
Los profesionales
deben estar inscritos
en el colegio
respectivo
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Planos firmados
por la persona
encargada
Director de
Proyecto
2 Adquisiciones Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Director de
Proyecto
2.1Especificaciones
técnicas del equipo
Certificado de
calidad.
EN46001, ISO13485. Reuniones de
seguimiento para
verificar el
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Presentar
certificado en la
oferta.
Director de
Proyecto
87
cumplimiento de
las actividades.
Certificado de
protección
electica
IEC60601-1-2 Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Presentar
certificado en la
oferta
Director de
Proyecto
El equipo
(autoclave) debe
ser de acuerdo a
los estándares
ASME
Certificado ASME Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Presentar
certificado en la
oferta
Director de
Proyecto
Las
características
técnicas deben
garantizar que
sea un equipo
adecuando y no
tecnología
obsoleta.
Catalogo de
equipamiento de
CCSS
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Especificaciones
técnicas
Director de
Proyecto
La recepción
definitiva debe
realizarse
revisando el
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Lista de
verificación
Director de
Proyecto
88
cumplimiento de
todos los
aspectos
técnicos
solicitados en el
cartel
las actividades.
3 Cierre
3.1 Funcionamiento del
centro de acopio
Poner en
funcionamiento el
centro de acopio
Reuniones de
seguimiento para
verificar el
cumplimiento de
las actividades.
Semanal Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Check List Director de
Proyecto
3.2 Cierre del proyecto. Minutas de
seguimiento y
Bitácoras.
Lecciones
aprendidas
Fuente propia
89
Formato de características técnicas del equipo.
Cuadro 13 Confección de Características Técnicas
Características Técnicas
Nombre del equipo:
Descripción:
Operación:
Características generales
1
2
3
4
5
Estándares que debe cumplir:
Otros:
Nombre: Firma y sello:
Fuente propia
90
4.4.8.1 Control de calidad Cuadro 14 Auditoría de la Calidad
Nombre del Equipo
cumple
Evaluación SI NO observaciones
Equipo entregado por:
Equipo recibido por:
_______________________
_____________________
Firma y sello
Firma y sello
Fuente propia
91
4.4.9 Plan de Gestión de Riesgo
4.4.9.1 Estructura de Desglose del Riesgo (RBS)
Ilustración 14 RBS del Proyecto
Fuente propia
92
4.4.9.2 Identificación de los riesgos y análisis cualitativos
Las categorías van de acuerdo a la estructura de riesgos en el proyecto
identificado en la ilustración Nº 8, lo cual comprende los riesgos externos,
riesgos de la organización, riesgos técnico y riesgos de la administración de
Proyectos.
El riesgo es lo que puede suceder que entorpezca los objetivos del proyecto,
por lo que se coloca en la casilla de Riesgo.
Las causas y consecuencias no identifican el porqué puede suceder el riesgo
(causas) y cuáles pueden ser los efectos o impactos en el proyecto
(consecuencias).
Cuadro 15 Análisis de Riesgos
Del presente cuadro se puede identificar las diferentes categorías de los
riesgos, las posibles causas de representan los mismos en el proyecto y
consecuencias dentro de la Estructura de Desglose de Riesgos.
93
Nº Categoría Riesgo Causas Consecuencias
1 RO No existe contenido presupuestario. No presupuestado No realizar el proyecto de Diseño y adquisición de equipo.
2 RE Mala presentación de las ofertas por parte de los proveedores,
Falta de claridad en las características técnicas del cartel.
Lo que ocasiona son atrasos en los plazos de apertura
3 RT El equipo a adquirir es de menor capacidad de esterilización del que se requiere para el centro acopio ocasionaría una problemática
Falta de estudio de la capacidad del equipo en comparación al volumen de basura que genera el centro de acopio.
Adquirir un equipo que no reúna la capacidad de esterilización de los desechos.
4 RE Si el proveedor incumple con la calidad del equipo, materiales.
Falta de claridad en las características técnicas del cartel con respecto a la calidad del equipo.
Adquirir un equipo de menor calidad
del que se esperaba.
5 RO Si el profesional encargado del diseño del proyecto abarca mucho trabajo de la Dirección Regional Huetar Atlántica
Exceso de trabajos en la Dirección
Regional.
Atrasos en la elaboración del diseño
del centro de acopio.
6 RT Falta de claridad en la formulación de las especificaciones del equipo, el cual produce atrasos en los plazos ya establecidos
Falta de claridad en las características técnicas del cartel.
Atrasos en la apertura de la compra
del equipo.
7 RE Los demás oferentes que participan en la contratación objetan varios puntos del cartel por exclusiones o falta de documentación,
Falta de seriedad por parte de las
empresas participantes.
Provocando atrasos y compra disientas ya que los presupuestos deben ser devueltos por cumplimientos de los periodos.
8 RE En caso de un desastre natura en la zona podría atrasar el cronograma del proyecto.
Desastre Natural Proyecto atrasado o la no
continuación del mismo.
9 RO Si el equipo trae defectos que menoscaben la calidad y el funcionamiento del mismo, lo cual ocasiona que no se acepte el equipo hasta que se subsane ese punto
La falta de revisión total del equipo
previo a su instalación.
Atrasos a la hora de poner a funcionar
el centro de acopio.
10 RA Si la persona encargada de centro de acopio no cuenta con el equipo adecuado no se podría iniciar los trabajos en el centro de acopio
Falta de organización por parte de le
jefatura de servicios generales.
Atrasos a la hora de iniciar el centro
de acopio.
11 RO Si no se cuenta con el contenido Presupuestos deficientes. Ocasionaría paradas innecesarias del
94
Fuente propia
Codificación de los Riesgos
RE= Riesgo externa
RT= Riesgo Técnico
RO= Riesgo Organización
RA= Riesgo de Administración de Proyecto
Nº= Numero de acuerdo a los riesgos identificado en el proyecto
presupuestario para la compra de consumibles del equipo.
equipo
12 RT Si no se especifica la calidad de los materiales del equipo se podría.
Deficiencia en la calidad del equipo
detallado en las características
técnicas.
Adquirir un equipo con una durabilidad muy baja tomando en cuanta la salinidad del la zona
13 RA Si no se cumple con los plazos de entrega del equipo el proyecto.
Falta de seguimiento con los plazos
de entrega del equipo.
Se atrasaría ya que no se podría utilizar el equipo hasta que se reciba y se den los cursos de manipulación del mismo
14 RA Si el presupuesto estimado no cubre el efecto contractual.
Mala elaboración del presupuesto Se tendría que solicitar aumento de reserva o modificaciones presupuestarias que podrían atrasas el proyecto.
15 RA Falta de conocimiento del personal de centro de acopio por parte de los encargados.
No contemplar la charla de uso del
equipo en el cartel.
Atrasos para el inicio del centro de
acopio.
16 RA Si los equipos se entregan antes de los plazos,
Recibir el equipo en el tiempo
establecido en el cartel.
El equipo podría sufrir algún desperfecto en el lugar de almacenamiento
95
4.4.9.3 Análisis de Riesgos cualitativos Cuadro 16 Plan de Respuesta al Riesgo
Numero
de
Riesgo
Impacto Probabilidad Exposición Evaluación de Controles Prioridad del
Riesgo
Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Clasificación Puntaje Controles
existentes
Documentado Evidenciado Puntaje Nivel
de
Riesgo
1 Alto 3 Alto 3 Alto 9 Si Si Si 9 Alto
2 Alto 3 Alto 3 Alto 9 Si Si Si 9 Alto
3 Medio 2 Alto 3 Alto 6 Si Si Si 6 Alto
4 Alto 3 Medio 2 Alto 6 Si Si Si 6 Alto
5 Medio 2 Medio 2 Medio 4 No No No 4 Medio
6 Medio 2 Bajo 1 Medio 2 Si Si Si 2 Bajo
7 Medio 2 Bajo 1 Medio 2 Si Si Si 2 Bajo
8 Bajo 1 Bajo 1 Bajo 1 No No No 1 Bajo
9 Bajo 1 Bajo 1 Bajo 1 Si Si Si 1 Bajo
10 Bajo 1 Bajo 1 Bajo 1 Si Si Si 1 Bajo
11 Alto 3 Alto 3 Alto 9 Si Si Si 9 Alto
12 Medio 2 Bajo 1 Medio 2 Si Si Si 2 Bajo
13 Medio 2 Bajo 1 Medio 2 Si Si Si 2 Bajo
14 Alto 3 Medio 2 Alto 6 Si Si Si 6 Alto
15 Alto 3 Bajo 1 Medio 3 Si Si Si 3 Medio
16 Alto 3 Medio 2 Alto 6 Si Si Si 6 Alto
Fuente propia
96
Clasificación de la Probabilidad
Cuadro 17 De probabilidad
Probabilidad Valor Descripción
Alta 3 Se espera que el evento ocurra en la mayoría de lo casos
Media 2 Puede ocurrir en algún momento bajo circunstancias
específicas.
Baja 1 Puede ocurrir el evento solamente en circunstancias
excepcionales.
Fuente propia
Clasificación de impacto
Cuadro 18 De Impacto
Probabilidad Valor Descripción
Alta 3 Estos efectos negativos mayores sobre el cronograma, costo,
calidad del proyecto.
Media 2 Los efectos negativos sobre el cronograma, costo y calidad del
proyecto se consideran importantes.
Baja 1 Los efectos sobre el cronograma, costo y calidad del proyecto
son menores y considerados dentro de los márgenes de
tolerancia de riesgo del proyecto
Fuente propia
97
Exposición al riesgo
Cuadro 19 Exposición al Riesgo
Criterio Ponderación Descripción
Alto 6 o 9 Requiere acción inmediata
Medio 3 o 4 Debe especificarse responsabilidad general
Bajo 1 o 2 Administrar mediante procedimientos de rutina.
Fuente propia
Clasificación del indicador de control existente.
Cuadro 20 Identificación de Control Existente
Respuesta Descripción de la evaluación de control
No Cuando el control no cumple con el indicador
(Documentado, evidencia).
Si Cuando el control cumple con el indicador (Documentado,
evidenciado).
Fuente propia
Es este apartado podemos identificar cuáles son los riesgo que representan un riesgo alto en la elaboración del proyecto, por lo
que se debe de tener presente que en cualquier momento se pueden presentar y afectar las actividades del proyecto de Diseño y
equipamiento del Centro de Acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro de Limón.
98
Clasificación del Riesgo según estrategia y de respuesta
Cuadro 21 Respuesta al Riesgo Orden
de
Riesgo
Estrategia Acciones Plan de contingencia Tiempo Disparador
de Riesgo
Responsable Fase de
atraso
1 Estrategia: Transferir el riesgo a la Administración
Financiera Contable del HTFC.
Acciones: Se presentara el proyecto ante la Dirección
Regional Huetar Atlántica para que conozcan la
importancia de realizar este proyecto.
2 Estrategia: Se transfiere el riesgo al oferente
Acciones: Realizar reuniones previo a la publicación del
cartel con potenciales oferentes en el sitio.
Director de
proyecto
3 Estrategia: Mitigar
Acciones: Se deben realizar las especificaciones en base
a la producción de DSB que se realizan en el centro de
acopio.
Director de
proyecto
4 Estrategia: Mitigar
Acciones: Las inspecciones deben realizarse cuando el
equipo es entregado al HTFC para evitar errores, falla o
desperfectos.
Director de
proyecto
5
Riesgo Aceptado
En caso de que existan
asuntos el cual se abarca
mucho trabajo se debe asignar
tiempo extraordinario y
replantear nuevamente las
fechas y priorizar los proyectos
15 días
Aumento en
la carga de
trabajo
Ing.
Electromedicina
Todo el
proyecto
99
restantes
6 Estrategia: Mitigar
Acciones: Reuniones previas con los potenciales
oferentes antes de la publicación del cartel para aclarar
todos los puntos de las características técnicas
Director de
proyecto
4 Estrategia: Mitigar
Acciones: Reuniones previas con los potenciales
oferentes antes de la publicación del cartel para aclarar
todos los puntos de las características técnicas
Director de
proyecto
8
Riesgo Aceptado
En estos casos se debe
aumentar los plazos de entrega
del proyecto, e indicarlos en el
cartel.
25 días
Desastre
Natural
Director de
Proyecto
Durante la
entrega del
equipo.
9 Estrategia: Trasferir riesgo a al empresa contratada
Acciones: El equipo debe ser entregado con un embalaje
indicado por fábrica.
Director de
proyecto
10 Estrategia: Trasferir riesgo a al empresa contratada.
Acciones: Se debe especificar adecuadamente cuales
deben de ser los accesorios y consumibles que se deben
tener presentes una vez que se establezca el centro de
acopio.
Director de
proyecto
11 Estrategia: Trasferir riesgo a al empresa contratada
Acciones: Se le indicaran los montos que se deben de
presupuestar para el uso adecuado del centro de acopio.
Director de
proyecto
12 Estrategia: Mitigar
Acciones: Se tomara en cuanta las características
técnicas que nos brinde mayor garantía de la calidad del
Ing.
Electromedicina
100
equipo.
13 Estrategia: Mitigar
Acciones: Se debe verificar los tiempos de entrega que
ofrecen los oferentes.
Ing.
Electromedicina
14 Estrategia: Mitigar
Acciones: Se estimaran los costos mas altos para
establecer un presupuesto real.
Director de
proyecto
15 Estrategia: Mitigar
Acciones: Especificar en el cartel que una vez entregado
el equipo, el oferente debe capacitar al personal del centro
de acopio.
Ing.
Electromedicina
16 Estrategia: Mitigar
Acciones: Establecer en el cartel que el oferente será el
único responsable de los daños que podría ocasionarle al
equipo en su almacenamiento.
Ing.
Electromedicina
Fuente propia
101
4.4.9.4 Seguimiento y control de Riesgo Cuadro 22 Fórmula para el seguimiento y control de Riesgo
seguimiento y control de Riesgo Consecutivo:
Proyecto: Diseño y equipamiento de un centro de Acopio para el Hospital Dr. Tony Facio Castro
Director de Proyecto:
Identificación del Riesgo:
Descripción:
Código:
Revisión:
Riesgo según lo planeado:
Ubicación del Riesgo:
Descripción:
Respuesta al Riesgo:
Firma Sello:
Fuente propia
102
4.4.10 Plan de Gestión de las Adquisiciones
El desarrollo del proyecto en adquisiciones está basado bajo el análisis de
“hacer o comprar”, planteado por el PMBOK (PMI, 2008) en donde al ser un
proyecto especializado en donde el diseño del equipamiento médico es
complejo y el hospital no cuanta con un equipo adecuado para la esterilización
de los desechos sólidos Bioinfecciosos, por lo que se toma la decisión de
comprar una equipo con la capacidad suficiente para manejar todos los
desechos con una vida útil de 10 años aproximadamente.
Se toma en cuenta que dentro de la adquisición de los servicios y equipos
necesarios, se debe desarrollar actividades específicas para los desarrollos de
los procesos licitatorios de cada adquisición, por lo cual dentro del cronograma
del proyecto mostrado anteriormente.
Al recibir el visto bueno del proyecto, y el cronograma del mismo por parte de la
Administración, se procede a ejecutar la plantilla de solicitud de bienes y
muebles que la CCSS tiene como protocolo antes de realizar un proceso
licitatorio y que en el cronograma está contemplado en función de tiempo en la
actividad llamada “Proceso licitatorio”, en donde el servicio aseo solicita
formalmente sus necesidades de equipamiento y con la cual será el punto de
apoyo para formar los carteles licitatorios de la compra de la autoclave para
tratamiento de desechos infecciosos.
Al obtener las PBM (Petición de Bienes Muebles), del servicio de aseo, el cual
es el punto de partida para preliminarmente identificar los posibles vendedores
precalificados, mediante juicios expertos y tomados de la base de datos de
proveedores que contiene la CCSS.
103
4.4.10.1Planificación de compra del equipo Cuadro 23 Plan de compra de equipo y estudio de suelo.
Actividad: Adquisición de la Autoclave Enunciado del trabajo: Adquisición de Autoclave para el Centro de Acopio del Hospital Dr. Tony Facio Castro.
Tipo de Compra: Licitación Publica Tipo de contrato: Contrato de precio Fijo
Regido por: Ley de Contratación Administrativa y su Reglamento
Fecha de inicio de la compra: 20/06/2011 Fecha de entrega: 10/09/2011
Costo del equipo: ¢20,000,000,00 Forma de pago: Según lo estipulado en el cartel Forma de Entrega: Una sola entrega
Oferentes: Tiempos de entrega: 35 días hábiles después de recibida la notificación de retiro de la
Orden de compra.
Biociencia S.A.
Meditek S.A
Seyla S.A.
GMG S.A.
Fuente propia
104
Actividad: Estudio de suelo Enunciado del trabajo: Compra para realizar Estudios de Suelos para el Centro de Acopio del Hospital Dr.
Tony Facio Castro.
Tipo de Compra: Licitación Publica Tipo de contrato: Contrato de precio Fijo
Regido por: Ley de Contratación Administrativa y su Reglamento
Fecha de inicio de la compra: 20/06/2011 Fecha de entrega: 10/09/2011
Costo del equipo: ¢4.320,000.00 Forma de pago: Según lo estipulado en el cartel Forma de Entrega: Una sola entrega
Oferentes: Tiempos de entrega: 15 días hábiles después de recibida la notificación de retiro de la
Orden de compra.
Insuma S.A.
Castro de la torre S.A.
Fuente propia
105
4.4.10.2 Documentos de adquisición
Orden cronológico para los procesos de contratación según Ley de
Contratación Administrativa.
Procesos de contratación.
1. Proformas (Estudio de mercado), publicación anual en el programa de
compras.
2. Petición de bienes y muebles o formula 28 (236) (Compra de equipo).
3. Justificación de los motivos de la compra.
4. Previsión de verificación.
5. Características técnicas y especificaciones. Certificación presupuestaria.
6. Clausulas Generales y Penales, ponderación.
7. Documento final (Cartel).
8. Contenido presupuestario.
9. Publicación anual en el programa de compras
10. Nota de invitación a los proveedores
11. Notas de confirmación de la invitación de los proveedores.
12. Inclusión en el SIAC del cartel.
13. Acta de cierre.
14. Acta de Apertura.
15. Análisis Administrativo de las ofertas.
16. Solicitud de informe de sanciones a proveedores.
17. Subsanaciones de los oferentes (si se presentan).
18. Cuadro comparativo de precios.
19. Análisis Técnico de las ofertas y Recomendación técnica
20. Declaración jurada.
21. Subsanación (si se requieren).
22. Comisión técnica.
Recomendación técnica
Declaración jurada.
23. Acta de adjudicación
24. Adjudicado en el SIACS.
106
24. Comunicación a las empresas participantes de la adjudicación.
25. Confirmación de Adjudicado en firme.
26. Validación en el SIACS de Adjudicado en firme.
4.4.10.3 Selección del proveedor
Al recibir de conformidad todas las ofertas de los proveedores, se realiza la
evaluación de los mismos, para una pre-calificación de las ofertas que son
seleccionadas para posteriormente ir a la ponderación de la misma. Esta
evaluación debe estar de conformidad con los lineamientos de la CCSS la cual
utiliza la plantilla general para esta actividad.
La plantilla de la CCSS para la evaluación de las ofertas conlleva varios puntos
entre los cuales se evalúan si el proveedor está en el registro de proveedores
de la caja, garantías presentadas, timbres aportados, entre otros puntos, los
cuales son ponderables y podrían ser excluyentes en algunos casos.
Posteriormente de la aplicación de la plantilla de evaluación las ofertas que
logren pasar dicha evaluación pasan al proceso de ponderación para obtener
las ofertas ganadoras y proceder a su contratación.
107
Cuadro 24 Evaluación de Ofertas
Evolución de las ofertas
Número de expediente:
# de oferta:
Cantidad de Ítems:
Tipo de Equipo:
Análisis de Ofertas
cumple Especificaciones Técnicas del cartel SI NO observaciones
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Evaluado por:
_______________________
Firma y sello Fuente propia
108
4.4.10.4 Evaluación de ofertas Compra de Equipo
En concordancia con lo establecido en el artículo 55 del Reglamento de
Contratación Administrativa y con el propósito de disponer de un instrumento
de valoración técnico, se seguirá la forma de evaluación que se expone a
continuación, la cual es aplicable a todos los ítems de este concurso.
Solo las ofertas que presenten incumplimientos que impliquen infracciones
sustanciales al cartel o al ordenamiento jurídico no serán consideradas para
evaluación, tal y como lo establece el artículo 83 del Reglamento de
Contratación Administrativa.
Los resultados, parciales y totales, se redondearán al décimo del uno por
ciento.
El Oferente debe adjuntar la documentación que estime necesaria para verificar
el cumplimiento del aspecto evaluado. La omisión de ésta será de la entera
responsabilidad de quien somete la oferta y la C.C.S.S. no asume en tal caso
ninguna responsabilidad.
La ponderación se realiza de la siguiente manera:
Con el fin de que se obtenga al mejor proveedor se establece un sistema de
ponderación que evalúa la experiencia tanto de la empresa como de sus
técnicos, como aspecto fundamental de la calidad del producto.
Ponderación Cartel para compra del equipo médico 70%.
La oferta con menor precio obtendrá el mayor puntaje, las ofertas con precio
mayor se calificarán de manera proporcional, de la siguiente manera:
Precio de oferta: 70%
(Precio menor ofrecido entre ofertas elegibles / Precio oferta a evaluar) x 70
109
Experiencia del oferente en el área específica: 10 %
Esta es valorada de acuerdo a la presentación de documentación por parte el
oferente acerca de la experiencia en venta de equipos de la misma naturaleza
o semejante principio de funcionamiento de los que está siendo sujeta esta
compra a Hospitales Nacionales y otras Instituciones de Salud tanto Públicas
como Privadas de Costa Rica.
Para tomar como válida la ponderación de la experiencia debe adjuntarse con
la presentación de la oferta el día y la hora señalados la documentación
probatoria, a saber: copias de órdenes de compra y/o facturas.
De tal manera que, para validar cada año de experiencia se debe adjuntar
como mínimo un documento probatorio de ese año.
Además el oferente debe adjuntar un mínimo de 2 cartas de centros de salud
nacional, internacional, públicos o privados, por ventas de equipos o servicios
de la misma naturaleza o similares. Dichas cartas deben indicar los equipos
vendidos o servicios realizados. La no presentación de los documentos
estipulados (documentación probatoria y cartas de recomendación) otorgará un
0% en la Experiencia.
Ese 10% se distribuirá, según el tiempo de experiencia, de la siguiente forma:
De 6 meses a menos de 3 años 2.5%
De 3 años a menos de 6 años 5%
De 6 años a menos de 9 años 7.5%
De 9 años en adelante 10%.
Capacitación: 20% Se evalúa la capacitación únicamente de los Ingenieros y Técnicos que laboren
para la empresa participante (trabajadores que se encuentren en planilla de la
empresa oferente) de la siguiente manera:
Nivel profesional: 12%.
Ingenieros colegiados con un mínimo de un año de experiencia en equipos de
esta especialidad.
110
4% por cada ingeniero que cumpla hasta un máximo de 12%.
6% por cada ingeniero capacitado en fábrica hasta un máximo de 12%.
Cualquier combinación no puede superar el 12 %.
Adjuntar atestados y copia actualizada de la planilla de la CCSS, la no
presentación de estos documentos será motivo para calificar con un 0%.
Técnicos Capacitados: 8% Capacitación en fábrica o capacitación en el país acreditado por la fábrica
sobre el o los equipos indicados en el anexo o afines.
Capacitación general de los técnicos en mantenimiento de equipos médicos.
Mínimo un año de experiencia en equipos de esta especialidad.
4% Por cada técnico que cumpla hasta un máximo de 8%
Adjuntar atestados y copia actualizada de la planilla de la CCSS, la no
presentación de estos documentos será motivo para calificar con un 0 %.
En caso de duda la CCSS se reserva el derecho de solicitar al contratista los
originales de los títulos presentados.
Cuadro 25 Resumen de Evaluación de Ofertas
Precio 70%
Experiencia de la empresa 10%
Capacitación Técnica 20%
Total 100%
Fuente propia
111
CONCLUSIONES
1. Después de realizado el estudio sobre la situación actual del manejo de
los desechos sólidos bioinfecciosos, en el Hospital Dr. Tony Facio
Castro, se determinara cuales irregularidades se presentan, respecto al
decreto 30965-S, sobre la gestión de DSB.
2. De realizarse este proyecto se propiciarán las buenas prácticas en
materia de gestión de DSB, de no realizarse se estará incumpliendo con
el decreto Nº 30965-S, lo cual podría traer consecuencias legales a la
institución, sin dejar de lado el compromiso social y medio ambiental,
que se dejaría de asumir, propiciando prácticas contaminantes que
atentan contra la salud pública.
3. Este proyecto tendrá un costo aproximado de 46.110.000 millones y de
aprobarse, se ejecutará durante el año 2011, teniendo como fecha de
finalización Noviembre 2011.
4. La falta del equipamiento adecuado viene ser una parte fundamental, ya
que los desechos generados luego del proceso de esterilización,
producen daños irreversibles al medio ambiente, por lo que la
implementación del equipo idóneo seria una solución inmediata y
favorable en el cumplimiento del decreto, así como el diseño adecuado
del mismo.
5. En este centro hospitalario al no contar con el espacio físico adecuado,
no se puede hacer una separación referente al material estéril y el sucio,
por lo que al contar con un centro de acopio se podrán realizar de forma
correcta estos manejos, además esta área tendrá la capacidad de
esterilización de mayor cantidad de DSB.
6. Al realizar el Plan de gestión del alcance, definiendo los entregables y
las exclusiones del proyecto al planificar los proyectos, se incorpora
calidad en el diseño de estos, desde su concepción, ya que la calidad no
112
es un asunto que se debe resolver en el momento de la inspección. Los
procesos de campo resultan más ordenados, metódicos y sin espacio
para el olvido de los más importantes.
7. Con la adquisición del nuevo equipo se evitaría los daños a los
trabajares y personal encargado del manejo, ya que el equipos
esterilizaría los lixiviados, el cual representa un peligro en la propagación
de enfermedades.
8. Realizando el plan de gestión del tiempo, detallando el programa o
calendario de entregas parciales y finales, se tiene un punto de
referencia para saber cuánto tiempo tardará el proyecto y cuál debe ser
el rendimiento del personal de la obra para la entrega de las actividades.
9. Elaborar un plan de Gestión de Costo, con la estimación de costos,
presupuesto del Diseño y equipamiento del Centro de acopio para el
Hospital Dr. Tony Facio Castro, muestra con claridad el monto de los
recursos económicos que debe tener disponibles para concluir el trabajo.
10. El principal riesgo que corre el proyecto es no contar con el apoyo
económico de parte de las autoridades de la CCSS y administración del
Hospital, por tanto la responsabilidad sobre la realización del mismo se
posa sobre estas instancias institucionales, una vez que el mismo se les
haya presentado.
11. El centro de acopio que se diseñara de manera que pueda abastecer la
demanda de esterilización para los próximos 10 años, tomando en
cuenta un crecimiento anua de10% referente a la cantidad de DSB que
se generan, sin embargo esta proyección podría cambiar a futuro si se
toman las medidas de capacitación hacia una mejora en la segregación
adecuada de los desechos hospitalarios.
113
RECOMENDACIONES
1. Se recomienda utilizar la metodología de administración profesional de
proyectos en el Hospital Dr. Tony Facio Castro, para que el área
encargada de la administración de estos se vea en la obligación de
planificar actividades y administrar de manera clara el recurso humano y
material para garantizar procesos eficientes.
2. Antes de realizar un proyecto se debe realizar un diagnóstico de la
situación real para así poder Diseñar y equipar el centro de acopio para
el hospital Dr. Tony Facio Castro de acuerdo a una priorización con base
en las necesidades de este centro hospitalario.
3. Se recomienda que el proyecto se efectué en la forma que fue
planificado y bajo los lineamientos de PMI, como metodología de manejo
de proyectos, lo cual dará inicio a una nueva generación de manejo de
proyectos en el Hospital Dr. Tony Facio Castro.
4. También se requiere que la elaboración del proyecto sea tomado en
cuanta para el manejo de desechos en el HTFC, ya que se
contemplaron los lineamientos de PMI como metodología de proyectos.
5. En caso que no se cuente con el presupuesto a la hora de iniciar el
proyecto y el mismo repercuta en el inicio del la construcción, diseño y
equipamiento del centro de acopio, se procederá a realizar ajustes como
realizar trabajos de forma paralela.
114
BIBLIOGRAFIA
Caja Costarricense del Seguro Social (2009). Cultura Organizacional,
extraída, el 18 de Octubre de 2010, del sitio web:
http://www.ccss.sa.cr/html/organizacion/c_organizacional/c_org_12.html.
Chamoun, Y. (2007). Administración Profesional de Proyectos La Guía.
Mc Graw-Hill. México.
Programa ALA 91/33. Módulo 2. Clasificación de los Desechos Sólidos
Bioinfecciosos (DSH), extraído el 20 de Octubre de 2010, del sitio web:
http://www.cepis.ops-oms.org/cursoreas/e/fulltext/modu.pdf.
Project Management Institute PMI (2004). “Guía de los Fundamentos de
la Dirección de Proyectos PMBOK”. 3ta Ed. Pennsylvania, USA:
Newtown Square. 392P.
Sapag, N., Sapag, R. (2003). Preparación y Evaluación de Proyectos.
Mc Graw-Hill. México.
Sapag, N. (2007). Proyectos de inversión Formulación y Evaluación.
Prentice Hall. México.
115
ANEXOS
Anexo 1: ACTA DEL PROYECTO
Fuente propia
ACTA DEL PROYECTO
Fecha Nombre de Proyecto
26-02-2011
Diseño de un centro de Acopio, para el tratamiento de desechos bioinfecciosos en el Hospital Dr. Tony Facio Castro Limon.
Areas de conocimiento / procesos: Area de aplicación (Sector / Actividad):
Alcance, tiempo, costos y adquisiciones. Hospital Regional Tony Facio, Manejo de desechos solidos Bioinfecciosos.
Fecha de inicio del proyecto Fecha tentativa de finalización del proyecto
26-02-2011
10-11-2011
Objetivos del proyecto (general y específicos)
Objetivo General: Diseñar y equipar un centro de acopio para tratamiento de Desechos Solidos Bioinfeciosos para el hospital Dr. Tony Facio Cast ro de Limón. Objetivos especificos.
1.Diseñar un centro de acopio tomando en cuenta la parte electromecanica y estructural para el tratamiento Desechos bioinfeciosos y medidas segun decreto Nº30965. 2. Realizar un plan de adquisiciones para realizar la compra del equipo que sera instalado en el centro de acopio. 3. Planificar la gestion de tiempo para determinar la duracion total del proyecto tomando en cuanta el diseño y equipamiento del centro de acopio. 4.Planificar el costo que tendra el diseño y el equipamiento del centro de acopio para asi poder determinar el costo real del proyecto.
Justificación o propósito del proyecto (Aporte y resultados esperados)
Es importante e indispensable tener un buen manejo de los desechos infectocontagiosos y punzocortantes los cuales son generados por algunos servicios del hospital, lo cual representan un riesgo a nivel nacional ya que es necesario que este nosocomio cumpla con los requisitos como manejo, control, separacion envasado, acumulación, transporte interno y finalmente ser enviado al centro de acopio para su tratamiento. En este momento este hospital no se esta cumpliendo con el reglamento Nº30965, publicado en la gaseta n 23 de Febrero del 2003, el mismo establece una serie de recomendaciones en base al tratamiento y manejo de los desechos solidos bioinfecciosos, poniendo en peligro de vida y tambien el medio ambiente ya que los desechos generados cintiene agentes microbiologicos con capacidad de causar infecciones que afectan a los seres vivos. Los mismos se originan durante las diferentes actividades de atencion a la salud. Es por tal razon que se recomienda la construccion y equipamiento de un centro de acopio, para darle un mejor tratamiento a los desechos y cumplir con la normativa. Actualmente este hospital cuenta con 200 camas y muchos de los servicios han sido ampliados con la finalidad de brindar una mejor atencion a los pacientes, ya que la poblecion a incrementado en los untimos años. A si mismo el equipo actual para tratamiento de esterilizacion de desechos cumplia tecnicamente con el volumen de desecho, pero al existir un aumento en la poblacion y por ende la cantidad de basura (DSB) es que nace este proyecto, ya que se busca eliminar el exiso de basura en el centro de acipio, ya que existen limitaciones con el equipo ya que se tecnologia es vieja. El hospital no está ajeno a los avances del Sector Salud, tomando en cuanta que nos van a permitir con la responsabilidad del caso, liderar el cambio, mejorar los controles y garantizar un mejor aprovechamiento de los recursos con que cuenta el Hospital Dr. Tony Facio Castro, velando por el bienestar de todos sus trabajadores creando un centro de acopio bien equipado y en resguardo de nuestros asegurados.
Descripción del producto o servicio que generará el proyecto – Entregables finales del proyecto
1. Se comprara un equipo el cual permitira tratar los desechos solidos bioinfecciososde forma correcta ademas se tendra como entregable un plan de Gestion de Adquisiciones del equipo.
2. El equipamiento medico de tecnologia de punta y adecuada para el tratamiento de los desechos solidos bioinfecciosos, amigables con el ambiente. 3. Se entregara un diseño de un centro de acopio para el hospital Dr. Tony Facio Castro
Para que se pueda llevar a cavo el proceso de esterilización de sus desechos sólidos bioinfecciosos cumpliendo con todas las normativas planteadas dentro del decreto N30965, sobre la gestión de desechos sólidos bioinfecciosos, propiciando dentro de la institución responsabilidad social al desechar los DSB debidamente tratados sin perjudicar al medio ambiente
Supuestos
Este proyecto tendra que ser aprobada por la Administracion Financiera en conjunto con la Direccion Medica del Hospital Dr. Tony Facio Castro. Se cuenta con personal capacitado para la adquisicion de equipo adecuado con tecnologia de punta.
Restricciones
Se debe incluir en el presupuesto (PAO 2012) para el año 2012, para ser revisado por la administracion financiera para su aprobacion (La aprobacion del mismo depende al contenido presupuestario que se le asigne al hospital). Falta de contenido presupuestario para la creaciondel centro de acopio.
Información histórica relevante
Actualmente contamos con un equipo de menor capacidad para la cantidad de desechos que genera este hospital no se puede realizar el tratamiento de forma correcta, ademas las dimenciones del Centro de Acopio no son las adecuadas para el tratamiento de los desechos Bioinfecciosos.
Identificación de grupos de interés (Stakeholders)
Cliente(s) directo(s): Pacientes y personal de la Región Huetar Atlantica, Direccion Medica, Administracion, Poblacion en general. Cliente(s) indirecto(s): Departemento de Salud ocupacional, Municipalidades de la Region.
Aprobado por: Yorleny Hidalgo Morales
Firma:
Realizado Por:
116
Anexo 2: EDT
Fuente propia
117
Anexo 3: CRONOGRAMA
Fuente propia
118
Anexo 4: Decreto Nº 30965-S
La Gaceta Nº 23
3 de febrero del 2003
Reglamento sobre la gestión de los desechos infecto-contagiosos que se
generan en establecimientos que prestan atención a la salud y afines.
Nº 30965-S
EL PRESIDENTE DE LA REPÚBLICA
Y LA MINISTRA DE SALUD
En uso de las facultades que les confieren los artículos 50, 140 incisos 3) y 18)
y 146 de la Constitución Política; artículo 28 de la Ley Nº 6227 de 2 de mayo de
1978 “Ley General de la Administración Pública”; 239, 278, 279, 280, 281, 282
siguientes y concordantes de la Ley Nº 5395 de 30 de octubre de 1973 “Ley
General de Salud”;
Considerando:
1º—Que es función esencial del Estado velar por la protección de la salud de la
población.
2º—Que el manejo de los desechos infecto-contagiosos y punzocortantes en
los establecimientos que prestan atención a la salud constituyen un riesgo en el
ámbito nacional, por lo que es necesario el establecimiento de requisitos para
su manejo y control.
3º—Que los establecimientos, tanto públicos como privados, deben manejar
adecuadamente los desechos peligrosos, de tal manera que se minimice el
riesgo para los funcionarios, los usuarios, la población y el ambiente.
4º—Que los estudios epidemiológicos han demostrado que el manejo
inadecuado de los objetos bioinfecciosos y punzocortantes puede ser una
fuente importante de accidentes y de transmisión de enfermedades, como el
SIDA, la hepatitis B o C, infecciones de tejidos blandos y piel, entre otras. Por
tanto,
Decretan:
El siguiente
Reglamento sobre la gestión de los desechos infecto-contagiosos que se
generan en establecimientos que presten atención a la salud y afines
119
CAPÍTULO I
Disposiciones Generales
Artículo 1º—Este Reglamento establece los requisitos para la separación,
envasado, almacenamiento, recolección, transporte, tratamiento y disposición
final de los desechos infecto-contagiosos que se generen en establecimientos
públicos y privados que presten atención a la salud, tales como clínicas y
hospitales, consultorios médicos y odontológicos, así como laboratorios
clínicos, laboratorios de producción de agentes biológicos, de enseñanza y de
investigación, tanto humanos como veterinarios, así como en cualquier
establecimiento en que se realicen procedimientos invasivos y es de
observancia obligatoria.
Artículo 2º—Para efectos de este reglamento se entiende por:
Agente biológico: Los microorganismos, sus metabolitos o derivados que se
utilizan con fines terapéuticos o de investigación.
Agente infeccioso o patógeno: Agente biológico capaz de producir enfermedad
en un hospedero susceptible.
Atención a la salud: El conjunto de servicios que se proporcionan con el fin de
proteger, promover y restaurar la salud humana y animal.
Contaminación microbiana: Entrada o presencia de microorganismos
indeseables en un organismo, objeto o material
Cremación: Proceso para la destrucción de partes orgánicas y residuos
patológicos mediante la combustión.
Derivado biológico: metabolitos o derivados de un microorganismo utilizado con
fines terapéuticos o de investigación.
Desecho infecto-contagioso: El que contiene bacterias, virus u otros
microorganismos con capacidad de causar infección o que contiene o puede
contener toxinas producidas por microorganismos que causan efectos nocivos
a seres vivos o al ambiente humano.
Desecho anatomopatológico: Son órganos, tejidos, partes del cuerpo,
productos de la concepción y fluidos corporales, obtenidos por mutilación, así
como por procedimientos médicos, quirúrgicos o autopsia.
Desinfección: Cualquier proceso químico o físico que significa la destrucción de
agentes patógenos o microbianos que producen enfermedades. Es
120
esencialmente el proceso que destruirá los agentes infecciosos, generalmente
los organismos de enfermedades comunicables.
Ductos neumáticos o de gravedad: Sistemas de conductos que son utilizados
para el transporte de residuos, usando como fuerza motriz, aire a presión,
vacío o gravedad.
Establecimiento de atención a la salud: El lugar público o privado, fijo o móvil
cualquiera que sea su denominación, que preste servicios de atención a la
salud, ya sea ambulatorio o para internamiento de seres humanos y animales.
Esterilización: El acto o proceso de destrucción completa de toda forma de vida
microbiana y otras formas de vida, incluyendo esporas, por medios químicos o
físicos.
Gestión de desechos: se refiere a la clasificación, separación, envasado,
almacenamiento temporal, recolección, transporte, tratamiento y disposición
final de los desechos infectocontagiosos.
Hospital: Institución para el tratamiento, asistencia, curación del enfermo y
herido y para el estudio de la enfermedad.
Incineración: Método de tratamiento que consiste en la oxidación de los
residuos mediante procesos de combustión controlados a altas temperaturas.
Inhumación: acción y efecto de enterrar un cadáver o partes corporales.
Microorganismo: Forma de vida de dimensiones microscópicas.
Muestra biológica: Tejido o fluido corporal que se extrae de organismos vivos o
muertos para su análisis, durante su diagnóstico o tratamiento.
Órgano: La entidad morfológica compuesta por la agrupación de tejidos
diferentes que concurren al desempeño del mismo trabajo fisiológico.
Plasma: Fluido obtenido de la separación de los elementos celulares de la
sangre.
Sangre: El tejido hemático con todos sus elementos: componentes celulares y
líquidos o plasma.
Suero: Fluido obtenido luego de la coagulación de la sangre.
121
Tejido: La entidad morfológica compuesta por la agrupación de células de la
misma naturaleza, ordenadas con regularidad y que desempeñan una misma
función.
Tratamiento de desechos infecto-contagiosos: El procedimiento que elimina las
características infecciosas de los desechos infecto-contagiosos.
CAPÍTULO II
Clasificación de los desechos infecto-contagiosos
Artículo 3º—Para efectos de este Reglamento se consideran desechos
infectocontagiosos los siguientes:
La sangre y sus derivados como desecho:
a) Los productos de la sangre y sus derivados incluyendo, plasma, suero,
glóbulos empacados, plaquetas, crioprecipitados, concentrados de leucocitos y
plaquetas.
b) Los materiales contaminados con sangre o sus derivados, aún cuando se
hayan secado, así como los recipientes contaminados que los contienen o
contuvieron.
Los cultivos y cepas almacenadas de agentes infecciosos:
a) Los cultivos generados en los procedimientos de diagnóstico e investigación
y la producción de agentes biológicos.
b) Los instrumentos y equipos para transferir, inocular, verter, cultivar y mezclar
cultivos infecciosos.
Los desechos patológicos:
a) Los desechos anatomopatológicos, cadáveres o partes corporales.
b) Las muestras biológicas para análisis químico, microbiológico, citológico o
histológico.
c) Los cadáveres o partes corporales provenientes de hospitales, clínicas,
clínicas veterinarias, centros antirrábicos o los utilizados en los centros de
investigación y enseñanza.
Los residuos contaminados derivados de la atención del paciente y de los
laboratorios:
a) El material y objetos utilizados durante la atención a humanos.
b) Los equipos y dispositivos desechables utilizados para la exploración y toma
de muestras biológicas y tratamiento.
122
Los objetos punzocortantes contaminados y no contaminados:
a) Todo objeto con capacidad de penetrar y/o cortar tejidos, debe ser
considerado como potencialmente infeccioso, entre los que se describen:
a.1) Instrumental médico quirúrgico metálico, plástico y de cristal: todo tipo de
agujas, alambres y tornillos, hojas de bisturí, todo tipo de jeringas, cánulas,
tubos de vidrio y plástico rígido, ampollas, frascos y carpules de medicamentos,
adaptadores de equipos de infusión, aplicadores, navajillas y partes de las
mismas, catéteres toráxicos, arcos de fijación (odontológicas), instrumental
médico quirúrgico con filo y puntas.
a.2) Artículos de laboratorio: pipetas, placas de Petri, porta y cubre objetos,
asas de microbiología, lancetas, tubos de ensayo.
a.3) Instrumental de odontología: alambres de fijación intermaxilar, alambres
ortodónticos y prótesis, instrumental de endodoncia: limas tiranervios
(extractores de nervios), bandas metálicas, brocas finas, espátulas de plásticos
rígidos.
a.4) Artículos de uso general: bombillos (todo tipo), tubos fluorescentes y todo
tipo de grapas y bandas de metal y plástico.
CAPÍTULO III
Clasificación de los establecimientos generadores de desechos infecto-
contagiosos
Artículo 4º—Para efectos de este Reglamento, los establecimientos de
atención a la salud se clasifican como se establece en el Cuadro Nº 1.
Ver cuadro Nº 1 en el Alcance Nº 8 de la Gaceta Nº 23 del 03 de febrero del
2003
Artículo 5º—Los establecimientos de atención a la salud y afines privados en
que existan varios consultorios, laboratorios, u otras unidades de atención a la
salud independientes que se encuentren ubicados en un mismo inmueble y que
generen en su conjunto desechos infecto-contagiosos en los términos
señalados en este Reglamento, deberán designar un representante común
quien será el responsable del manejo de estos desechos y tomar las
disposiciones necesarias para cumplir con lo establecido en este
Reglamento.
123
CAPÍTULO IV
Fases de manejo de desechos infecto-contagiosos que deberán cumplir los
establecimientos referidos en el cuadro 1
SECCIÓN I
Clasificación, segregación, envasado, etiquetado e identificación en el lugar de
origen de los desechos infecto-contagiosos
Artículo 6º—Se deberán clasificar, segregar y envasar los desechos infecto-
contagiosos generados en establecimientos de atención a la salud, de acuerdo
con el tipo de desecho, conforme al Cuadro 2 de este Reglamento.
Ver cuadro Nº 2 en el Alcance Nº 8 de la Gaceta Nº 23 del 03 de febrero del
2003.
Características e identificación de los envases según tipo de desecho
Artículo 7º—Las bolsas para la recolección o segregación deberán ser de
plástico, impermeables, de calibre mínimo 60 micras y deberán cumplir los
valores mínimos de los parámetros indicados en el Cuadro 3 de este
Reglamento aplicando los métodos de prueba de la American Society for
Testing and Materials, (ASTM), correspondientes. Los materiales utilizados en
su fabricación deberán provenir de materia prima virgen y estar libres de
metales pesados y cloro, mientras que los colorantes deberán ser inocuos.
Ver cuadro Nº3 en el Alcance Nº 8 de la Gaceta Nº 23 del 03 de febrero del
2003
Especificaciones para las bolsas
Las bolsas se llenarán hasta dos terceras partes de su capacidad, con un peso
máximo de 8 a 10 kg, cerrándose antes de ser transportadas al sitio de
almacenamiento y deberán tener la leyenda que indique “PELIGRO
DESECHOS INFECTO-CONTAGIOSOS” y estar marcadas con el símbolo
universal de riesgo biológico (Anexo 1).
Artículo 8º—Los recipientes de los residuos peligrosos punzocortantes deben
ser rígidos, de polipropileno de alta densidad, resistentes a fracturas y pérdida
del contenido al caerse, esterilizables, con una resistencia mínima de
penetración de 12.5 N (doce punto cinco Newtons) en todas sus partes y tener
tapa con abertura con separador de agujas y dispositivos para cierre seguro.
Deben tener una marca que indique la línea de llenado.
124
Deben ser de color rojo y libre de metales pesados y cloro, debiendo estar
etiquetados con la leyenda que indique “PELIGRO, RESIDUOS
PUNZOCORTANTES INFECTOCONTAGIOSOS” o equivalente y marcados
con el símbolo universal de riesgo biológico
Artículo 9º—Los recipientes de los residuos peligrosos líquidos deben ser
rígidos, con tapa hermética, etiquetados con una leyenda que indique
“PELIGRO, RESIDUOS
PELIGROSOS LIQUIDOS INFECTO-CONTAGIOSOS” y marcados con el
símbolo universal de riesgo biológico.
Artículo 10—Los bombillos (todo tipo), tubos fluorescentes y todo tipo de
grapas y bandas de metal y plástico deberán colocarse, previo a su disposición
final, en cajas de cartón de doble pared debidamente etiquetadas, o devolverse
al proveedor.
SECCIÓN II
Recolección y transporte interno de los desechos infecto-contagiosos
Artículo 11—Se destinarán carritos manuales con tapa exclusivamente para la
recolección y depósito en el área de almacenamiento.
a) Los carritos manuales de recolección se lavarán y desinfectarán diariamente
con agua, jabón y algún producto químico que garantice sus condiciones
higiénicas.
b) Los carritos manuales de recolección deberán tener la leyenda: “USO
EXCLUSIVO
PARA DESECHOS INFECTO-CONTAGIOSOS” y marcado con el símbolo
universal de riesgo biológico (Anexo 1) de este Reglamento.
c) El diseño del carrito manual de recolección deberá prever la seguridad en la
sujeción de las bolsas y los contenedores, así como el fácil tránsito dentro de la
instalación.
d) Los carritos manuales de recolección no deberán rebasar su capacidad de
carga durante su uso de tal manera que se permita mantenerlos tapados.
Artículo 12—No podrán utilizarse ductos neumáticos o de gravedad como
medio de transporte interno de los residuos infecto-contagiosos, tratados o no
tratados.
Artículo 13—Se deberán establecer rutas exclusivas y horarios de recolección
para su fácil movimiento hacia el área de almacenamiento, evitándose en lo
125
posible la coincidencia con material limpio, visitas, personal o pacientes o con
los alimentos. En el caso de utilizarse un ascensor común deberá desinfectarse
después de transportar los desechos infecto-contagiosos.
Artículo 14—El equipo mínimo de protección del personal que efectúe la
recolección consistirá en uniforme completo, guantes y mascarilla o cubreboca.
Si se manejan residuos líquidos se deberán usar anteojos de protección. El
personal deberá estar vacunado contra la hepatitis B y el tétano y cualquier otra
enfermedad prevalente para la que exista vacuna. Esta vacuna debe estar
debidamente documentada y a disposición de las autoridades del Ministerio de
Salud.
SECCIÓN III
Almacenamiento de los Desechos Infecto-Contagiosos
Artículo 15—Se deberá destinar un área para el almacenamiento de los
desechos
infecto-contagiosos.
Los establecimientos que correspondan al nivel I del Cuadro No. 1 quedarán
exentos del cumplimiento de los incisos d), f), g), h), i), j) del artículo 18,
pudiendo ubicar los contenedores del artículo 16 en el lugar más apropiado
dentro de sus instalaciones de manera tal que no obstruyan las vías de acceso
y sean movidos sólo durante las operaciones de recolección.
Artículo 16—Los desechos infecto-contagiosos envasados deberán
almacenarse en contenedores con tapa y rotulados con el símbolo universal de
riesgo biológico, con la leyenda “PELIGRO, DESECHOS INFECTO-
CONTAGIOSOS”, o equivalente.
Artículo 17—El período de almacenamiento temporal no deberá exceder los
períodos indicados a continuación según el tipo de establecimiento:
a) Nivel I: hasta 72 horas.
b) Nivel II: hasta 48 horas.
c) Nivel III: hasta 24 horas.
d) Los desechos anatomopatológicos, humanos o de animales, deberán
conservarse refrigerados (cinco más/menos un grado centígrado) o tratados
químicamente. Las muestras para estudios anatomopatológicos se
considerarán desechos hasta que el estudio esté finalizado.
126
Artículo 18.—El área de almacenamiento temporal mencionada en el primer
párrafo del artículo 15 debe tener las siguientes características:
a) Estar separada de las siguientes áreas: de pacientes, visitas, cocina,
comedor, servicios sanitarios, sitios de reunión, áreas de esparcimiento,
oficinas, talleres y lavandería.
b) Estar techada y ubicada donde no haya riesgo de inundación y que sea de
fácil acceso.
c) Contar con un extintor para fuegos clase A, clase B y clase C (tipo ABC) , de
fácil acceso, ubicado en un lugar visible y rotulado y colocado a 1.5m de altura
del piso a la mirilla del extintor.
d) Contar con paredes de concreto lisas y lavables desde el nivel de piso hasta
el cielo raso, las uniones entre pisos y paredes deben de ser redondeadas y
contar con señalamientos y letreros alusivos a la peligrosidad de los desechos
en lugares y formas visibles los cuales se separarán con paredes internas de
mampostería de
1.2m como mínimo de altura.
e) Contar con una pendiente del 2 % (dos por ciento) en sentido contrario a la
entrada.
f) El área de almacenamiento deberá ser lavada y desinfectada diariamente las
veces que sea necesario y contar con canales dotados de rejillas que permitan
la extracción de sólidos gruesos y desagües hacia la red de alcantarillado
sanitario.
g) Tener una capacidad mínima de tres veces el volumen promedio de residuos
peligrosos biológico infecciosos generados diariamente.
h) El acceso a esta área sólo se permitirá al personal responsable de estas
actividades y se deberán realizar las adecuaciones en las instalaciones para
los señalamientos de acceso respectivos.
i) La ubicación y la construcción de las áreas de almacenamiento temporal
destinadas al manejo de desechos infecto-contagiosos deberán contar con la
autorización correspondiente por parte del Ministerio de Salud a través de la
Dirección de
Protección al Ambiente Humano.
127
j) El área de almacenamiento deberá contar con iluminación natural y artificial y
al menos con ventilación directa y un servicio sanitario provisto de ducha y
lavamanos.
Deberá contar también con una pileta que permita la limpieza de los recipientes
y del área de almacenamiento.
SECCIÓN IV
Recolección y transporte externo de desechos infecto-contagiosos
Artículo 19—La recolección y el transporte deberá realizarse conforme a lo
dispuesto en los artículos 38, 239, 240, 278, 279, 280 y 281 de la Ley General
de Salud, el Reglamento para el Manejo de Productos Peligrosos (D.E. Nº
28930-S, Gaceta Nº 184 del 26 de setiembre del 2000); el Reglamento Técnico
RTCR 305:1998 “Transporte Terrestre de
Productos Peligrosos, Señalización de las unidades de transporte terrestre de
materiales y productos químicos peligrosos” (D.E. Nº 27008-MEIC-MOPT,
Alcance 33 de La Gaceta
Nº 128 del 03 de julio de 1998) y el “Reglamento para el transporte terrestre de
Productos
Peligrosos” (D.E. Nº 24715- MOPT-MEIC-S, Gaceta Nº 207 del 1º de
noviembre de 1995) y deberá cumplir lo siguiente:
a) Sólo podrán recolectarse los residuos que cumplan con el envasado,
embalado y etiquetado o rotulado como se establece en la Sección I de este
Reglamento.
b) Los desechos infecto-contagiosos no deberán ser compactados durante su
recolección y transporte.
c) Los contenedores referidos en el artículo 16 deberán ser lavados y
desinfectados después de cada ciclo de recolección.
d) Los vehículos recolectores deberán ser de caja cerrada, hermética y contar
con sistemas de captación de lixiviados, preferiblemente con sistemas
mecanizados de carga y descarga.
e) Las unidades para el transporte de desechos anatomopatológicos deberán
contar con sistemas de enfriamiento para mantener los desechos refrigerados.
f) No se permite el transporte de desechos infecto-contagiosos en vehículos
donde se transporten pacientes, medicamentos. Alimentos u otros utensilios de
uso humano.
128
g) Los desechos infecto-contagiosos sin tratamiento y los punzocortantes, no
deberán mezclarse con ningún otro tipo de residuo municipal o de origen
industrial durante su transporte.
SECCIÓN V
Tratamiento de los desechos infecto-contagiosos
Artículo 20—Los desechos infecto-contagiosos deberán ser tratados por
métodos físicos o químicos.
Artículo 21—Los métodos de tratamiento serán autorizados por el Ministerio de
Salud a través de la Dirección de Protección al Ambiente Humano y deberán
cumplir con el siguiente criterio general:
a) Deberán garantizar la eliminación de microorganismos patógenos y contar
con sistemas de control de la efectividad del proceso.
b) No se exigirá la eliminación de microorganismos patógenos en los desechos
infectocontagiosos en aquellos Establecimientos de Salud que cumplan con lo
dispuesto en el artículo 27 de este Reglamento y que cuenten con servicio de
transporte de acuerdo a lo establecido en la Sección IV.
Artículo 22—Los desechos anatomopatológicos deben ser inhumados o
cremados, excepto aquellos que estén destinados a fines terapéuticos, de
investigación y docencia.
La cremación se realizará en casos de alta patogenicidad y de restos no
putrescibles (grasas) y será realizada en un lugar autorizado por el Ministerio
de Salud.
Artículo 23—Los métodos de tratamiento deben contar con equipos de control
de la contaminación atmosférica aprobados por la Dirección de Protección al
Ambiente Humano.
Artículo 24—El tratamiento podrá realizarse dentro de los establecimientos
indicados en el artículo 1 de este Reglamento o en instalaciones específicas,
fuera del mismo. En ambos casos se requerirá la autorización del Ministerio de
Salud a través de las Áreas Rectoras de Salud, siendo que en el primer caso
serán habilitados de conformidad con lo que señala el “Reglamento General de
Habilitaciones de
Establecimientos de Salud y Afines” y en el segundo caso, dicha autorización
corresponderá a la emisión del certificado de Permiso sanitario de
funcionamiento, tal y como lo señala el “Reglamento General para el
129
Otorgamiento de Permisos Sanitarios de Funcionamiento del Ministerio de
Salud”. (Así reformado mediante el artículo 85 del decreto ejecutivo N° 33240
del 30 de junio del 2006).
Artículo 25—Los establecimientos que presten atención en salud y las
empresas que brinden el servicio de tratamiento deberán presentar un
programa de contingencias en caso de derrames, fugas, incendios,
explosiones, emisiones descontroladas o accidentes relacionados con el
manejo de estos residuos.
CAPÍTULO V
Disposiciones finales
Artículo 26—Una vez tratados los desechos infectocontagiosos se dispondrán
como desechos ordinarios.
Artículo 27—En situaciones extraordinarias se podrán disponer los desechos
infectocontagiosos sin tratamiento, en celdas especiales, conforme a lo
establecido en el Transitorio Único y el artículo 15 del Decreto Ejecutivo Nº
27378-S publicado en La
Gaceta Nº 206 del 23 de octubre de 1998 “Reglamento sobre Rellenos
Sanitarios”.
La ubicación, el diseño, la construcción y la operación de las celdas especiales
serán autorizados por el Ministerio de Salud a través de la Dirección de
Protección al Ambiente Humano.
Artículo 28—La vigilancia del cumplimiento del presente Reglamento
corresponde al
Ministerio de Salud a través de la Dirección de Protección al Ambiente
Humano. Las violaciones al Reglamento se sancionarán en los términos de la
Ley General de Salud y demás ordenamientos jurídicos aplicables.
Artículo 29—Rige seis meses después de su publicación.
Transitorio Único—Los establecimientos generadores de desechos infecto-
contagiosos deberán cumplir con la fase de manejo señalada en la Sección V,
tres meses después de la entrada en vigor del presente Reglamento.
Símbolo universal de riesgo biológico.
(Ver símbolo en gaceta número 23 del 03 de febrero del 2003.)
Dado en la Presidencia de la República—San José, a los diecisiete días del
mes de diciembre del dos mil dos.
130
Anexo 5: Petición de Bienes Muebles
Fuente propia
131
Anexo 6: Cotización de Autoclave
AUTOCLAVE DE VAPOR SATURADO CON PRE Y POS VACIO AUTOMATICA
Autoclave a vapores saturados utilizados para el tratamiento y
desinfección del material bio-infecciosos generados en un ambiente hospitalario.
Marca: Yang Ta Min Modelo: YTM CS8 B
Dimensiones: (cm)
o Internas de la cámara horizontal: 75 diámetro x 182 Profundidad Volumen de la cámara interna: 803 litros Autoclave horizontal circular. Estructura
o Cámara y camisa construida de acero 4.0mm de grueso, SUS # 316 TI resistente a altas temperaturas y presiones
o Tubería en acero resistente a altas temperaturas y presiones
Atención: Ing. Maikol Morris HOSPITAL TONY FACIO
TEL: [email protected]
COTIZACION BIO-
C-
9213-
2011
DIA MES AÑO
24 Mayo 2010
Centro para el Desarrollo Biociencia S.A. Servicentro La Galera 1 Km., Lomas de Ayarco Norte, Curridabat
Cédula Jurídica 3-101-207811 Tels: 2271-1701 / 2271-1702 / Fax: 2271-1703
San José, Costa Rica www.biociencia.co.nr
132
o Generador de vapor de acero SUS #304 de 4.0mm de grosor en los costados y de 10mm en el frente y espalda.
o Puerta de acero de 10mm de grosor SUS #304 o Soldadura TGS-316
Nota: Toda la estructura y el material esta certificado por un ente externo a la fábrica debidamente autorizada (Gobierno de la Republica de Taiwán) el certifica la operación de estos hasta por el doble de presión máxima de trabajo 5 Kg f /cm² para la camisa, cámara, tubería y generador. Rango de Trabajo
o Esta autoclave está diseñada para trabajar 1.2 Kg/cm² a 121°C hasta 2.2 Kg/cm² a 135°C
Puerta o Esta construida de acero inoxidable, resistente a temperatura y
presión de trabajo o Cuenta con empaque de silicón que no requiere mantenimiento o Tiene sistema de seguridad que impide que se abra la puerta
cuando hay presión dentro de la cámara por encima de 0.2 Kg/cm² o o Tiene un sistema de seguridad que impida la entrada de vapor si la
puerta está abierta Display
o Indicadores visuales y sonoros, interruptores y relojes de tiempo de esterilización y secado.
Visuales indicador de: Fluido eléctrico, Calentador o calentando, Proceso de vacío, Proceso de esterilizado, Proceso de secado, Culminación, En operación
Sonoros: Culminación Interruptores:
o Fluido eléctrico o Ejecución del programa o Relojes programables de 0 a 99 min. cada uno con display digital de
LED grandes que indican el tiempo transcurrido tanto para esterilizar como secado (relojes que no permiten variaciones una vez ejecutado el programa)
o Además del display esta máquina cuenta con dos Manómetros de presión y temperatura en Kg/cm² y grados Celsius, que indican la presión individual de la cámara, camisa y la temperatura °C
Funcionamiento o El generador de vapor, mantiene los niveles de agua interna
(adicionar agua), es totalmente automático. o La ejecución del programa preestablecido es invariable una vez
ejecutado el programa, se realiza de manera automática: Calentado Vació o vacumm Esterilizado Secado.
o Cuenta con un sistema que asegura que en caso de derrame interno, lo que salga por el desagüe sea estéril al someterlo a altas temperatura dentro del generador de vapor.
133
o Cuenta con un sistema que consiste en un condensador de salida de gases el cual no permite vapores y olores en la salida del drenaje en la autoclave.
Seguridad o El generador esta equipado con sensor que determinan los niveles
de agua en todo tiempo. o Cámara y camisa
Posee válvula de seguridad que al sobrepasar la presión de trabajo descompresiona la autoclave.
o Puerta posee dos sistemas de seguridad.
No permite que la puerta se abra si la presión interna de la cámara es diferente a la del ambiente.
Interruptor que no permite la ejecución del programa si la puerta está abierta.
Consumo o 36Kw, posee tres resistencias de 12 Kw a 220 VAC 50/60 Hz o Monofásico o trifásico
Certificado o ISO 9001 o Por El Gobierno de la Republica de Taiwán.
Accesorio o Incluye carro y canasta para el transporte de material. o Descalificador de agua
OPCION ALTERNA Se puede tener una opción alterna sin generador de vapor y con conexión a la caldera del hospital como fuente de vapor. En este caso las secciones en amarillo se eliminarían.
Sub-Total: $33,000.00
Impuesto Vta:
$00.0
TOTAL: $33,000.00 Fuente propia
134
Anexo 7: Presupuesto Acumulado en el Tiempo
Mensual Febrero 11 Marzo 11 Abril 11 Mayo 11 Junio 11 Julio 11 Agosto 11 Setiembre 11
Octubre 11
Noviembre 11
Fecha de Corte
¢4.400.000.0
0
¢200.000.
00
¢400.000.
00
¢660.000.
00
¢340.000.
00
¢535.000.00
¢435.000.0
0
¢680.000.0
0
¢340.000.0
0
¢100.000.00
0
Fecha de Corte
28/02/2011
31/03/201
1
29/04/201
1
31/05/201
1
30/06/201
1
29/07/2011
31/08/2011
30/09/2011
31/10/2011
30/11/2011
Porcentaje
47 4 7 10 4.5 7.5 7.5 10 4.5 2
TOTAL 100%
Fuente propia
