UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL -...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

DEPARTAMENTO ACADÉMICO DE GRADUACIÓN

SEMINARIO DE GRADUACIÓN

TESIS DE GRADO

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO

INDUSTRIAL

ÁREA

GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA

REDUCCIÓN DE DEVOLUCIONES Y DESPERDICIOS DE

PRODUCCIÓN EN “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS

CITRICAS S.A.”

AUTOR

VEGA AJILA ALEX IVÁN

DIRECTOR DE TESIS

ING. IND. PALACIOS EDUARDO

2005 – 2006

GUAYAQUIL – ECUADOR

Descripción General de la Empresa ii

“La responsabilidad de los hechos, ideas y doctrinas expuestos en esta tesis corresponde exclusivamente al autor”

Firma: --------------------------------------------- Vega Ajila Alex Iván

CI #: 0916669260

Descripción General de la Empresa iii

Dedicatoria

La presente Tesis de Grado esta dedicada a mi madre la Sra. Mariana Ajila C.

quien con su esmero y amor me entrego todo de si para que pueda culmina mi meta

ser un profesional.

A mi padre Sr. Manuel Vega C. a mis hermanos: Patricia, Fanny, Byron, quienes

siempre estuvieron a mi lado apoyándome en todo momento para cumplir con este

sueño.

A mi esposa Ángela Bravo y a mi hijo Alejandro quienes son mi fuente de

alegría y motivación.

Descripción General de la Empresa iv

Agradecimiento

Doy gracias a dios todopoderoso por darme la oportunidad de vivir cada dia, la

paciencia, fortaleza, inteligencia y perseverancia para llegar a este objetivo.

Agradezco en forma especial al Ing. Vicente Romero quien siempre estuvo

dispuesto ayudarme en la culminación de este trabajo. Al Sr. Psc. Ind. Vicente

Ordóñez gerente de recursos humano quien autorizo el permiso para la elaboración

de la presente tesis y a todas la personas que laboran e la empresa Embotelladora de

Bebidas Cítricas S.A. que de una u otra manera colaboraron conmigo

Agradezco a mi tutor el Ing. Ind. Eduardo Palacios quien con sus conocimientos

y experiencias supo guiar mi trabajo de tesis y a todos los profesores que a lo largo

de mis estudios superiores me brindaron sus enseñanzas y dedicación.

Un agradecimiento a la Srta. Cpa. Lendy Espinosa quien supo con sus consejos

y conocimientos ayudaron a que pueda culminar este trabajo.

A todos mis amigos y mis compañeros de aula que siempre estuvieron presente a

lo largo de mis estudios universitarios un agradecimiento a todos ellos.

Descripción General de la Empresa v

Prologo

La presente tesis esta segmentada en ocho capítulos, donde se analiza y se

diagnostica la situación actual de la empresa asi como también las recomendaciones

para mejorar las perdidas de envasado y producto terminado en la área de

producción de Embotelladora de bebidas cítricas.

Capitulo Nº 1.- se describe las características generales de la empresa tales

como sus antecedentes, misión, visión, objetivos, productos que elabora.

Capitulo Nº 2.- se realiza un análisis general de la empresa, el estudio del

mercado, la capacidad instalada, mercado que atiende.

Capitulo Nº 3.- se realiza un análisis interno de la empresa mediante la

herramienta de la cadena de valor, también se analiza los factores que influye en la

elaboración de la bebida, de los proveedores, distribución y clientes.

Capitulo Nº 4.- se realiza el análisis del entorno en que desenvuelve la empresa

como los posibles competidores, productos sustitutos, el poder que tienen los

proveedores y clientes en la negociación con la empresa.

Capitulo Nº 5.- Mediante la utilización del diagrama de causa- efecto se

identifican y se plantean los problemas asi como las pérdidas económicas que

generan a la empresa.

Capitulo N 6.- en esta parte de la tesis se plantean cada una de la soluciones a

los problemas previamente identificados.

Capitulo Nº 7.- en este capitulo se detalla los costos de las soluciones asi como

también el análisis económico de su factibilidad para en lo posterior el cronograma

de la puesta en marcha de las soluciones.

Capitulo Nº 8.- se da las recomendaciones y las conclusiones del presente

trabajo de tesis.

Descripción General de la Empresa vi

RESUMEN

TEMA: Reducción de devoluciones y de desperdicios de producción en la empresa “EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS S.A.”

AUTOR: Vega Ajila Alex Iván

El objetivo principal de este trabajo fue la aplicación de herramientas y técnicas de la Ingeniería Industrial tales como: Cadena de Valor del Producto, Las Cinco Fuerzas de Porter, Diagrama de Ishikawa, Entrevista, Encuestas, etc. Las cuales permitieron realizar el diagnostico de la situación actual de LA EMPRESA EMBOTELLADORA DE BEBIDAS CITRICAS S.A. y asi poder proporcionar alternativas que conlleven a un mejor rendimiento, eficiencia en la elaboración de sus productos .gracias a las herramientas utilizadas se llego a la conclusión que la mayor debilidad se encuentra dentro, en la área de Operaciones. La existencia de constantes devoluciones del producto terminado, asi como los desperdicios de producto en el envasado, ocasionando para la empresa los siguientes inconvenientes: excesos de productos defectuosos, desperdicios de producto para la venta, retraso en la producción, lo que conlleva a pérdidas económicas para la Empresa. Las propuestas de las soluciones estan basadas en: Reestructuración de los puestos de trabajo, los cuales permitirán reducir, pérdidas en las devoluciones de producto terminado. Elaboración del manual de políticas y procedimiento. el cual es una herramienta muy útil, ya que servirá para trasmitir completa y efectivamente la cultura organizacional a todo el personal del área de producción. Elaboración de programa de capacitación, nos ayudara a motivar al personal, para el aprendizaje de los procesos productivos, actualizar los conocimientos, actitudes y habilidades, para lograr un optimo desempeño el la elaboración de bebidas gaseosas. La pérdida económica anual de estos problemas es de US$ 115497.40, y la inversión de las propuestas de solución es de US$ 10160.00, el ahorro que generaría anualmente seria del 40% y a partir del primer año de haberse implementado estas soluciones, es decir US$ 46199.04, la inversión tiene un retorno del 331% el cual se recuperaría al primer mes después de la aplicación de la propuesta.

------------------------------------------------- ---------------------------- Ing. Ind. Palacios Matamoros Eduardo Vega Ajila Alex Iván Director de tesis Autor

Descripción General de la Empresa vii

ÍNDICE GENERAL

CAPITULO I

INTRODUCCION

1.1.- Antecedentes de la empresa 1

1.2.- Localización de la empresa 2

1.3.- Estructura organizacional de la empresa 2

1.4.- Clasificación del C.I.I.U 2

.1.5- Visión 3

1.6.- Misión 3

1.7.- Productos que comercializa 3

1.8.- Justificativos 4

1.9.- Objetivo 4

1.9.1.- Objetivo general 4

1.9.2.- Objetivo Específicos 5

1.10.- Metodología 12

1.11.- Marco Teórico 12

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1.- Producción y mercado que atiende 10

2.2.- Volumen de producción 11

2.3.- Tamaño y participación del mercado comparado

con el resto de competidores

11

2.4.- Capacidad de producción y capacidad utilizada 13

Descripción General de la Empresa viii

CAPITULO III

ANÁLISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1.- Cadena valor del producto 15

3.1.1.- Actividades primarias 16

3.1.1.1.- Logística de entrada 17

3.1.1.2.- Operaciones 18

3.1.1.3.- Logística de salida 22

3.1.1.4.- Mercadotecnia y ventas 24

3.1.1.5.- Servicio de posventa 25

3.1.2.- Actividades de apoyo 26

3.1.2.1.- Infraestructura 27

3.1.2.2.- Administración de recursos humanos 28

3.1.2.3.- Desarrollo tecnologico 28

3.1.2.4.- Abastecimiento 29

3.2.- Análisis de la cadena de valor ( fortalezas y debilidades) 29

3.3.- Sistema de valor 30

CAPITULO IV

ANÁLISIS DEL ENTORNO

4.1.- Análisis competitivo de las cinco fuerzas de

Porter en el sector Industrial

34

4.1.1.- Posibles Competidores 35

4.1.2.- Productos Sustitutos 35

4.1.3.- El poder de negociación de los compradores 36

4.1.4.- El poder de negociación de los proveedores 36

4.1.5.- Rivalidad de la competencia 37

4.2.- Evaluación y Análisis de la cinco fuerzas de porter 37

Descripción General de la Empresa ix

CAPITULO V

IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DE LOS PROBLEMAS

5.1.- Identificación de los principales problemas, el origen,

sus causas y efectos 40

5.1.1.- Devoluciones de productos terminado 40

5.1.2.- Desperdicios generados por envasado 42

5.2.- Representación grafica 44

5.3.- Costos asignados a los problemas 45

5.3.1.- Costos generados por devolución de productos terminado 45

5.3.2.- Costos de desperdicio por envasado 46

CAPITULO VI

DESARROLLO DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN.

6.1.- Objetivo de la propuesta 47

6.2.- Descripción de la propuesta 47

6.3.- Estructura de la propuesta al problema devoluciones

de producto terminado 48

6.3.1.- Reorganización de los puestos de trabajo 48

6.4.- Estructura de la propuesta al problema desperdicios generados

por envasado

49

6.4.1 Elaboración del manual de políticas y procedimientos.-

49

6.4.1.2.- Guía para el uso del manual de procedimientos 50

6.4.2.- Elaboración programa de capacitación

67

6.4.2.1.- Desarrollo del programa de capacitación 71

Descripción General de la Empresa x

CAPITULO VII

ANÁLISIS ECONÓMICO

7.1.- Análisis económico de las alternativas de solución 76

7.2.- Costos por reorganización de los puestos de trabajo 76

7.3.- Costos manuales administrativos 77

7.4.- Costos por programa de capacitación 77

7.5.- Costo totales de propuesta de solución 78

7.6.- Análisis costo beneficio 78

7.7.- Calculo del van 80

7.8.- Calculo de la tasa interna de retorno 81

7.9.- Implementación de las soluciones 81

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1.- Conclusiones 83

8.2.- Recomendaciones 83

GLOSARIO DE TERMINOS 86

BIBLIOGRAFÍA 108

INDICE DE CUADROS

Cuadro # 1.- Productos que comercializa 3

Descripción General de la Empresa xi

Cuadro # 2.- Producción y mercado que atiende 10

Cuadro # 3.- Informe de volumen de producción expresado en litros 11

Cuadro # 4.- Participación del mercado por marcas 12

Cuadro # 5.- Preferencias por sabores 13

Cuadro # 6.- Informe de capacidad instalada 14

Cuadro # 7.- Informe de capacidad utilizada expresada en cajas 14

Cuadro # 8.- Evaluación por el método de puntos 39

Cuadro # 9.- Análisis foda 39

Cuadro # 10.- Informe del nivel de rotación y ausentismo 43

Cuadro # 11.- Nivel de instrucción 44

Cuadro # 12.- Informe de devoluciones de producto terminado

expresado en cajas

45

Cuadro # 13.- Informe de desperdicios en envasado expresado en

cajas

46

Cuadro # 14.- Reorganización de puesto de trabajo 48

Cuadro # 15.- Informe de contratación de nuevo personal 76

Cuadro # 16.- Costos de manuales administrativos 77

Cuadro # 17.- Costos por programa de capacitación 77

Cuadro # 18.- Costos totales 78

Cuadro # 19.- Informe de costo- beneficio 78

INDICE DE GRAFICOS

.

Gráfico # 1.- Actividades de valor de la empresa 15

Gráfico # 2.- Cadena de valor 16

Descripción General de la Empresa xii

INDICE DE ANEXO

Anexo # 1 Localización de la planta 88

Anexo # 2 Organigrama 89

Gráfico # 3.- Logística de entrada 17

Gráfico # 4.,- Operaciones 19

Gráfico # 5.- Logística de salida 23

Gráfico # 6.- Mercadotecnia y ventas 24

Gráfico # 7.- Servicio post-venta 26

Grafico # 8.- Actividades de apoyo 27

Gráficos # 9.- Sistema de valor 30

Gráficos #10.- Cadena de valor del proveedor 30

Gráficos #11.- Cadena de valor del canal de distribución 31

Gráficos #12.- Cadena de valor de los compradores 32

Gráficos #13.- Sistema de valor de la empresa

Gráficos #14.- Análisis de las cinco fuerzas de porter

Gráficos #15.- Evaluación y análisis de la cinco fuerzas

33

34

38

Descripción General de la Empresa xiii

Anexo # 3 Diagrama causa- efecto 90

Anexo # 4 Requerimiento de personal 91

Anexo # 5 Orden de producción 94

Anexo # 6 Reporte diario de control de calidad 95

Anexo # 7 Control de cocimiento 96

Anexo # 8 control de movimiento de preparación

Anexo # 9 Análisis de agua

97

98

Anexo # 10 Control de jarabe simple 99

Anexo # 11 Control de calidad jarabe terminado 100

Anexo # 12 Diagnósticos de las necesidades de capacitación 101

Anexo # 13 Evaluación de desempeño 107

Descripción General de la Empresa xiv

CAPITULO I

INTRODUCCIÓN

La industria de las gaseosas es la de mayor consumo de azúcar nacional y una

de las mayores inversionistas en publicidad, así como también una gran generadora

de empleos, además de ser uno de los mayores generadores de impuesto en

Ecuador.

La categoría Bebidas Gaseosas es muy dinámica y los precios varían en

función de la demanda, la eficiencia de producción, distribución y otros factores,

muestra de ello es la variedad de gaseosas que se comercializan en el país.

Sin embargo Embotelladora de Bebidas Cítricas que se constituyó en el mes

de Octubre de 1.945 actualmente atiende solo 7.6% del mercado local de bebidas

debido a problemas de distinta índole, cabe señalar que la empresa utiliza

solamente un 18% de toda la capacidad instalada

A pedido de los directivos de E.B.C. el presente estudio será realizado en el

área de producción cual se refiere al análisis de los procesos administrativos y

recursos humanos,

1.-DESCRIPCIÓN GENERAL DE LA EMPRESA

1.1.- Antecedentes de la Empresa

La empresa embotelladora ORANGE CRUSH S.A. se constituyó en el mes

de Octubre de 1.945, por los empresarios Sr. Federico Intriago Arrata, Enrique

Marques de la Plata, Eloy Loor Hurtado, Enrique Moulme y el Ing. Leonardo

Guarderas.

En 1.946 comienza el proceso productivo de la empresa bajo la denominación de

Embotelladora ORANGE CRUSH S.A. ubicada en Loja y Baquerizo Moreno

Teniendo la franquicia de los productos ORANGE CRUSH Y OLD COLONY

SABORES DE UVA Y CHAMPAGE. Se inicia con cinco unidades de distribución

urbana y una rural.

En 1.970 se traslada a las instalaciones ubicadas en el Km., 7 ½ vía a Daule,

donde se adquirió maquinarias con mayor capacidad de producción para satisfacer la

demanda del mercado.

Por disposición del INEN, tiene que cambiar su denominación por el de

BEBIDAS CÍTRICAS S.A., adquiriendo los derechos para producir los productos

TROPICAL Y MANZANA.

1.2.- Localización de la Empresa

La Planta Embotelladora de Bebidas Cítricas S.A., se encuentra ubicada en la

zona industrial norte de Guayaquil a la altura del Km. 7 ½ vía a Daule, por su ubicación

geográfica, se facilita la transportación de sus productos y de su personal (Ver Anexos

# 1)

1.3.- Estructura Organizacional de la Empresa

E:B:C esta formada por una estructura organizacional plana como podemos

observar en el Anexo 2:

1.4.-. Clasificación del C.I.I.U

E.B.C. está dentro de las empresas que producen bebidas no alcohólicas y aguas

gaseosas su número del C.I.I.U es 3134.

1.5.-Visión

Situación Actual de la Empresa ii

Ser una empresa altamente rentable en base a una mayoritaria participación del

mercado manteniendo la alta calidad en la producción y comercialización de bebidas

gaseosas para conseguir una máxima rentabilidad y participación del mercado.

1.6.-Misión

Brindarles a nuestros clientes el mejor producto del mercado, procurando con eso

obtener la confianza y el consumo de nuestro producto.

1.7.- Productos que comercializa

La Empresa E.B.C. comercializa una amplia variedad de productos en diferentes

presentaciones, a continuación detallaremos sus productos y sus presentaciones:

Cuadro # 1

Productos que comercializa

200 250 Pre mixPost mix 2540 3120 500 250 2000

Tropical X X X X X X XManzana X X X X X X XPop Naranja X X X X X X XPop Champagne X X X XPop Chicle X X X XPop Cola X X X XTónica X XVítal XTropical Dieta X XManzana Dieta X XAgua Vítal sin gas X

PRESENTACIÓNEnvase Retornable (ml) Envase No Retornable (Pet) (m l)

PRODUCTO

Fuente: Departamento De Producción

Elaborado por: Alex Vega Ajila

1.8.- Justificativos

Hoy en día vivimos en un mundo globalizado donde las empresas van desarrollando

su fuerza competitiva, van adquiriendo avances tecnológicos para hacer frente al

Situación Actual de la Empresa iii

desarrollo de nuevos mercados, es por tal motivo que su fuerza humana debe estar

capacitada y motivada hacia un futuro competitivo, por eso una empresa se destaca ante

otras, no sólo por su tecnología, marketing, calidad, sino por la atención a su recurso

humano tan importante para el desarrollo de sus actividades.

Dentro del estudio se ha realizado el análisis de los problemas generados en el área

de producción de E.B.C. por aspectos administrativos y de recursos humanos, para

minimizar las pérdidas de producción, corregir y proponer métodos para elevar el

aprovechamiento del talento humano, que contribuyan a mejorar la productividad y

poder cumplir con las metas.

1.9.- OBJETIVO

1.9.1.,- Objetivo General

• Implementar manuales de organización, funciones y de procedimientos

administrativos que permitan presentar información necesaria para el

desempeño correcto del personal.

• Implementar políticas de recursos humanos

• Mejorar los procesos administrativos y operativos en el área de

Producción

1.9.2.- Objetivos Específicos

• Evaluar el estado actual de la empresa en el área de producción y definir las

problemáticas principales que se encuentren en este proceso.

• Identificar los procedimientos que hacen falta en el área de producción

• Presentar información sobre elaboración del producto que sirva al personal

Situación Actual de la Empresa iv

• Ayudar al entrenamiento del personal recién incorporado o promovido.

1.10.- Metodología

Para la realización de este trabajo se basara en el Método Científico Descriptivo de

Investigación

El método que consiste en la observación de hechos, casos, que no se limita a la

simple tabulación de datos, sino que procura la interpretación racionalizada y análisis

objetivo de los mismos.

1.11.- Marco Teórico

Manuales Administrativos

Una de las estrategias para el desarrollo de un organismo social lo constituye la

documentación de sus sistemas y en ese orden se hace evidente la necesidad de contar

con un programa de revisión constante sobre los sistemas, métodos y procedimientos en

la ejecución operativa, que permita descubrir, evaluar y corregir desviaciones de los

planes originales.

Así mismo, se ve como es importante contar dentro de la empresa con un área

especializada en el estudio de sistemas de organización o, en su caso, utilizar los

servicios de consultoría externa.

De cualquier manera, es manifiesta la necesidad de elaborar una guía sobre la

actuación individual o por funciones, como consecuencia lógica de intentar un control

adecuado dentro de la diversidad de actividades que en la empresa se llevan a cabo.

Es por lo anterior que se considera necesario que uno de los proyectos inmediatos

que se deben emprender en la empresa, es la preparación de un manual de organización

que permita dar a conocer o aclarar los objetivos, las políticas a seguir, la estructura y

funciones, las técnicas, métodos y sistemas para el desarrollo propio de las funciones de

toda empresa.

Situación Actual de la Empresa v

Para explicar en qué consiste un manual es conveniente analizar la opinión de

algunos autores, a fin de contar con una idea más amplia que nos permita aclarar estos

conceptos

Un manual tiene, entre otras, las siguientes ventajas:

• Logra y mantiene un sólido plan de organización.

• Asegura que todos los interesados tengan una adecuada comprensión del

plan general y de sus propios papeles y relaciones pertinentes.

• Facilita el estudio de los problemas de organización.

• Sirve como una guía eficaz para la preparación, clasificación y

compensación del personal clave.

• Determina la responsabilidad de cada puesto y su relación con los demás de

la organización.

• Evita conflictos jurisdiccionales y la yuxtaposición de funciones.

• Pone en claro las fuentes de aprobación y el grado de autoridad de los

diversos niveles

• La información sobre funciones y puestos suele servir como base para la

evaluación de puestos y como medio de comprobación del progreso de cada

quien.

• Conserva un rico fondo de experiencia administrativa de los funcionarios

más antiguos.

• Sirve como una guía en el adiestramiento de novatos.

Entre los inconvenientes que presentar los manuales se encuentran los siguientes:

• Muchas compañías consideran que son demasiado pequeñas para necesitar

• Un manual que describa asuntos que son conocidos por todos sus

integrantes.

• Algunas consideran que es demasiado caro, limitativo y laborioso preparar

un manual y conservarlo al día.

• Existe el temor de que pueda conducir a una estricta reglamentación y

rigidez.

Situación Actual de la Empresa vi

Entre los elementos más eficaces para la toma de decisiones en la administración,

destacan el relativo a los manuales administrativos, ya que facilitan el aprendizaje de la

organización, por una parte, y por la otra, proporcionan la orientación precisa que

requiere la acción humana en las unidades administrativas, fundamentalmente a nivel

operativo o de ejecución, pues son una fuente de información en las cuales se trata de

mejorar y orientar los esfuerzos de un empleado, para lograr la realización de las tareas

que se le han encomendado.

Depende de la información de las necesidades de cada institución o empresa privada,

para saber con qué tipo de manuales se debe contar.

Se hace la aclaración de que pueden abarcar dichos manuales a toda la empresa: una

dirección, un departamento, una oficina, sección, una mesa, un puesto, etcétera.

George R. Terry dice lo siguiente: "Muchos patrones sienten que es importe darle a

los empleados información con respecto a la historia de la compañía comienzos,

crecimiento, logros, administración y posición actuales.

Esto les da una vista introspectiva de la tradición y pensamiento de la empresa con la

que está asociado.

La información histórica por lo común se incluye como la parte de presentación de un

manual de políticas o de organización, o de un manual de personal.

Estos manuales exponen con detalle la estructura de la empresa y señalan los puestos

y la relación que existe entre ellos para el logro de sus objetivos. Explican la jerarquía,

los grados de autoridad y responsabilidad; las funciones y actividades de los órganos de

la empresa.

Generalmente contienen gráficas de organización, descripciones de trabajo, cartas de

límite de autoridad, etcétera.

Un manual de políticas pone por escrito las políticas de una empresa. Una política es

una guía básica para la acción; prescribe los límites generales dentro de los cuales han

de realizarse las actividades.

Situación Actual de la Empresa vii

Conocer las políticas en una empresa proporciona el marco principal sobre el cual se

basan todas las acciones. Política no es otra cosa que una actitud de la dirección.

Estas actitudes deben ser comunicadas en forma continua a lo largo de toda la línea

de organización si se desea que las operaciones se desarrollen conforme al plan.

Las políticas escritas son un medio de transmitir las actitudes de la dirección. Las

políticas escritas establecen líneas de guía, un marco dentro del cual el personal

directivo puede obrar para balancear las actividades y objetivos de la gerencia general,

según convenga a las condiciones locales.

El manual de procedimientos presenta sistemas técnicas específicas señala el

procedimiento preciso a seguir para lograr el trabajo de todo el personal de oficina o de

cualquier otro grupo de trabajo que desempeña responsabilidades específicas. Es un

procedimiento por escrito.

Situación Actual de la Empresa viii

CAPITULO II

SITUACIÓN ACTUAL DE LA EMPRESA

2.1.- Producción y mercado que atiende

De acuerdo con la firma de mercados IPSA GROUP el año anterior se

consumieron en el Ecuador 557,5 millones de litros de bebidas gaseosas.

En el mismo estudio señala que cada ecuatoriano consume al año un promedio

de 140 botellas de medio litro de cola, cifra que se mantiene dentro de la media

latinoamericana.

En referencia al mercado que atiende E.B.C. S.A. tiene una participación de

mercado del 7.6% de acuerdo de datos referidos a Quito y Guayaquil para tener

una visión del mercado IPSA GROUP realizo un estudio en referencia a Litros.

Cuadro Nº 2

Producción y mercado que atiende

1

51.7

22.517.2

7.6

0102030405060

Ecua

dor Bottin

g CO.

Indu

stria

s Grau

Bebida

s Refrescantes

Bebid

as C

itricas

S.A

Otra

s marcas

Fuente: Ipsa Group

Elaborado Por: Alex Vega A

2.2.- Volumen de producción

Los niveles de producción de la empresa están dados de acuerdo a los

pronósticos de ventas

Cuadro Nº 3

Informe de Volumen de Producción expresado en litros

2.3.- Tamaño y participación del mercado comparado con el resto de

competidores

Durante el primer semestre del 2005, Coca Cola lideró el mercado por marcas de

las bebidas gaseosas con 30,3%; seguido de la gaseosa Big con 16%; Más con

7,5%;Pepsi Cola con 6.5 % Sprite con 6,4% ,Fioravanti con 6,3%,Fanta con 5.5, %

Manzana con 3.7% seguido de tropical con 3.6%. Esto, sin descontar otras

bebidas gaseosas que también se comercializan en el País según un informe de

IPSA GROUP, mediante datos referidos a Quito y Guayaquil.

PRODUCTO MAYO JUNIO JULIOTropical 1901058.30 2135208.60 1689360.30Manzana 1146384.00 1346060.70 978855.30Pop Naranja 7814.70 38731.50 15338.70Pop Champagne 9387.90 113031.00 51488.10Pop Chicle 0.00 0.00Pop Cola 1299.60 21357.90 13611.60Tónica 38184.30 47673.09 17322.30Vítal 0.00 0Tropical Dieta 41946.30 39278.70 20520.00Manzana Dieta 23980.32 14911.20 9473.40Agua Vítal sin gasTOTAL 3170055.42 3756252.69 2795969.7

Fuente: Dpto. de ProducciónElaborado por :Alex Vega A.

Análisis Interno de la Empresa

ii

Cuadro Nº 4

Participación del mercado por marcas

3.7 3.6

7.5

2.2

6.4 6.3 5.5

16

5.36.5

30.3

0

5

10

15

20

25

30

35

Man

zana

Tropic

alM

as

Pepsi

Cola 7up

Coca

ColaSpr

ite

Fiorav

anti

Fanta Big Kr

Fuente: Ipsa Group

Elaborado por: Alex Vega A

Así también, resalta el informe, las gaseosas negras son las preferidas del público

por su sabor, pues tuvieron el 54,5% de preferencia en el primer semestre del 2005;

seguidas de las gaseosas con sabor a fresa (12%), naranja (9,9%), lima limón

(9,8%) y manzana (9,1%), mientras que las gaseosas de color amarillo mantuvieron

una preferencia del 2.5%, según lo señala el mencionado estudio.


iii

Cuadro Nº 5

Preferencias por sabores

54.40%

12% 9.90% 9.80% 9.10%2.50% 2.20%

00.10.20.30.40.50.6

negr

as

fresa

s

nara

njas

lima-

limon

man

zana

amar

illo

otros

sabo

res

Fuente: Ipsa Group

Elaborado por: Alex Vega A.

Lo anterior demuestra que en Ecuador existe una alta competencia en la

categoría de bebidas gaseosas y en general en el mercado de las bebidas no

alcohólicas. Muestra de ello es la variedad de gaseosas que se comercializan en el

País.

2.4.-.Capacidad de producción y capacidad utilizadas

Se considera capacidad de producción a la máxima producción que tiene la

empresa.

E.B.C. Cuenta con dos líneas de producción (Línea 60 y línea 54) cada uno

con tres turnos de 8 horas


iv

Cuadro Nº 6

Informe de capacidad instalada

Línea de

producción Procedencia

Año de

fabricación

Producción

Mensual/Cajas

CROWN

CORK ( 60) EE.UU. 1978 120000

SAN MARTIN

(54) BRAZIL. 2004 864000

TOTAL 984000

Fuente: Dpto. Producción

Elaborado por : Alex Vega

Como podemos observar el siguiente cuadro, la empresa solamente utiliza un

promedio del 18% de su capacidad instalada

Cuadro Nº 7

Informe de capacidad utilizada expresada en cajas

Abril % Mayo % Junio %

Capacidad

instalada 984000.00 100% 984000.00 100% 984000.00 100%

Capacidad

utilizada 181825.76 18% 221306.42 22% 15187706% 15%

Fuente: Dpto. Producción

Elaborado por: Alex Vega


v

Logística Interna

Operaciones

Logística Externa

Marketing

Ventas y Servicio

Abastecimiento

Investigación y

Desarrollo

Recursos Humano

Infraestructura

CAPITULO III

ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

3.1. Cadena de valor del producto

La cadena de valor es una herramienta básica para examinar y analizar en

forma sistemática, el desempeño de las actividades de la empresa, es un esquema

conceptual desarrollado por MICHEL PORTER para diagnosticar y mejorar la

capacidad competitiva de empresa.

Grafico Nº 1

Actividades de valor de la empresa

Primarias De apoyo

Infraestructura

Administración de recursos humanos Desarrollo tecnologico

Abastecimiento

Logística Operación logística mercadotecnia servicio

salida posventa entrada

Para demostrar como se puede diseñar y construir la cadena de valor de la

empresa, encajando entre si vertical y horizontalmente, una serie de eslabones que

reflejan actividades de desempeño

Los tabiques horizontales abarcan .Actividades Primarias, que tienen que ver

con el desarrollo del producto, y están agrupadas en. Logística De Interna,

Operaciones.Logistica Externa, Marketing, Ventas y Servicio

Los tabiques verticales hacen referencia a cuatro Actividades de Apoyo;

como son: Infraestructuras, Administraciones de Recursos Humanos, Desarrollo

Tecnologico y Abastecimiento.

Los nueves eslabones que forman esta cadena de valor de actividades

genéricos, en cuyos extremos, un nuevo eslabón en punta de flecha, representa el

Margen que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la

empresa para desempeña las actividades de valor

Mediante este principio y utilizando la metodología del método Porteriano,

se construye la cadena de valor de producción de producto representada en el

grafico a continuación.

Grafico Nº 2

Cadena de valor

3.1.1.- Actividades primarias

Análisis del Entorno

ii

Logística Entrada

• Recepción de materiales

• Verificación de materiales

• Almacenamiento Distribución de materiales

Son las actividades implicadas en la creación física del producto y su venta y

transferencia al comprador, así como asistencia posterior a la venta.

3.1.1.1.- Logística de entrada

Las actividades asociadas con el recibo, almacenamiento y diseminación de

insumo del producto.

Grafico Nº 3

Logística de entrada

Recepción de materiales

El proceso comienza con la entrada del proveedor a los patios de la empresa

cabe, indicar que el espacio para maniobrar es muy reducido y por tanto peligroso.

En esta fase intervienen el Montacarguista quien apila la materiales sin tomar

medidas de seguridad,

Verificación de materiales


iii

El asistente de bodega revisa que la orden de compra y guía de remisión

cumpla con los valores e ítems y que la factura cumpla con requisitos del

reglamento de comprobante de venta y retención, en esta actividad no se cumple

este procedimiento.

Almacenamiento

Una vez hecha la verificación los materiales son depositados en la bodega sin

cumplir las normas de seguridad, cabe destacar que el área de la bodega tiene

espacio para almacenar una gran cantidad de materia prima

Distribución de materiales

De acuerdo a las necesidades de la planta el jefe de bodega entrega los

materiales e insumos con su respectivo comprobante de egreso, esta actividad la

realizan sin ninguna novedad

3.1.1.2.- Operaciones

Actividades asociadas con las transformaciones de insumos en la forma final

del producto, como el maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo.

Como podemos ver en el siguiente grafico.


iv

Operaciones

Grafico Nº 4

Operaciones

El flujo de proceso entre producir con envases retornables y descartables (Pet)

es muy similar, la diferencia radica en que los envases descartables siempre

ingresan nuevos a producción por tanto no necesitan un lavado especial como para

los envases retornables

Cabe señalar que el área de producción no cuenta con normas de seguridad

industrial alguna, su área se la encuentra sucia. Sin ninguna norma de

mantenimiento de las áreas

Despaletizado

Desde bodega de materiales se despachan los envases retornables los cuáles

son despaletizados manualmente por los obreros, las botellas son conducidas por

medio de bandas trasportadoras va hacia la maquina enjuagadora (Rinse), esta

actividad la realizan sin ninguna novedad

Rinse

• Despaletizado Dosificador • Rinse Encajonadora • Llenadora Emplastificadora • Encapsuladora

• Dosificador •


v

Las botellas son recibidas para realizar el proceso de enjuague, durante el cual

las botellas son lavadas por medio de chorros a presión de agua potable clorada,

para luego ser trasportadas por medio de bandas

Trasportadas hacia la maquina llenadora, en esta actividad las botellas son

impulsadas por el obrero hacia el proceso y por consiguiente no todas las botellas

reciben un enjuague total del envase.

Llenadora

La maquina llenadora recibe las botellas que no han sido rechazadas y las

llena con productos, el cual viene de un proceso de elaboración que empieza en la

sala de preparación, de donde el jarabe terminado es enviado al equipo

proporcionador de la línea de producción, este equipo recibe el jarabe terminado y

el agua tratada y lo mezcla en relación a la formula del producto a elaborar.

El Proporcionador realiza la mezcla mediante bombas, las misma que pasan el

producto hacia el equipo de enfriamiento, en donde se produce un intercambio de

calor entre el producto y un refrigerante que se encuentra en un circuito cerrado de

un sistema de refrigeración, el producto en esta etapa esta frió, la temperatura ideal

para pasar al proceso de carbonatacion es de dos grados centígrados.

En esta parte del proceso cabe indicar que es el obrero quien enciende el

proporcionador y en muchos de los casos, el obrero realiza mal la mezcla o no

espera a que control de calidad realice todas las pruebas pertinentes.

El equipo de saturación recibe el producto frió y lo carbonata haciendo que la

bebida absorba el CO2 que se encuentra presurizado en el equipo, la cantidad de

CO2 que debe absorber el producto esta determinado en la formula, la manera de

regular esta cantidad es variando la presión del equipo.

El CO2 que se utiliza en este proceso viene desde el tanque de almacenamiento,

el cual es recargado por el proveedor.


vi

En esta parte del proceso, el obrero es el que regula la cantidad de CO2, en

muchas veces no espera a que control de calidad realice el análisis del la cantidad

de CO2 presente en la mezcla.

El agua que recibe el proporcionador viene desde el sistema de tratamiento en

donde el agua potable es tratada para ajustar los parámetros pera bebidas gaseosas ,

luego se filtra y purifica pasándola por carbón activado con lo que se convierte en

incolora, insabora e insípida

Encapsuladora

Una ves que salen de la llenadora los botellas pasan a la encapsuladora

dependiendo del tipo de envase se aplica la tapa, que puede ser corona o rosca.

El producto una vez tapado pasa por la pantalla de inspección (visor). El

proceso de inspección del producto terminado lo realiza un solo trabajador por ocho

horas continúas, este proceso consiste en revisar el encapsulado de las botellas que

vienen de la máquina encapsuladora mediante la observación directa con un

iluminación fluorescente , cuando se encuentra con alguna botella defectuosa la

misma persona realiza el reproceso, mientras realiza esta acción las demás botellas

continúan circulando hasta la siguiente fase y como se puede deducir estás últimas

botellas no son revisadas, es decir no se realiza una inspección integral al producto

Codificador

El equipo de codificación imprime el la tapa o en la botella un código

determinado por control de la calidad, el cual por lo general indica la fecha, hora de

elaboración, línea de producción y fecha de expiración

Estos datos permiten realizar un seguimiento a la rotación del producto así

como evaluar productos devueltos etc. En esta actividad no se ha encontrado ningún

inconveniente.


vii

Logística Salida

• Recepción de producto terminado • Control de inventarios de producto

terminado • Despacho de producto terminado

Encajonadora

De acuerdo al tipo de tamaño que se este produciendo, la encajonadora

clasifica el producto de acuerdo a su presentación, son envueltos en un empaque de

material de plástico termoencogible. En esta actividad la maquina es la que realiza

el proceso, el obrero solamente supervisa la operación.

Emplastificadora

Una vez que el producto a pasado por la encajonadora pasa por la

enplasticadora que es un horno el cual encoje el plástico termoencogible con el

producto, luego el producto es conducido hasta el lugar de paletizado manual.

En ocasiones una caja que ha presentado una mala envoltura el obrero, la retira y

la tira a un recipiente para después depositarlo en los trasportadores para repetir el

proceso y debido a esto existen botellas que salen al mercado golpeadas y por ende

con defecto de fabricación.

3.1.1.3.- Logística de salida

Actividades asociadas con la recopilación, almacenamiento y distribución

física del producto a los compradores.

Grafico Nº 5

Logística de salida


viii

Recepción de producto terminado

Una vez que un pallet esta lleno, un montacargas lleva el pallet hacia la

bodega de producto terminado, en ella es almacenado hasta que es despachado a la

venta.

Las bodegas no cuentan con ningún tipo de señalización de seguridad, y tiene

poca iluminación

Para la recepción, la empresa cuenta con un montacargas el cual se encuentra

con falta de mantenimiento

Control de inventarios de producto terminado

Se lleva el conteo de cada pallet de producto que ingresa a la bodega durante los

tres turnos de producción. Esta información se ingresa al sistema para su posterior

arqueo con la información del departamento de producción.

El jefe de bodega lleva el control de inventarios también de las devoluciones

que vienen del mercado y el retorno de envases retornables actividad que la realiza

sin problemas.

Despacho de producto terminado

El jefe bodega de producto terminado despacha producto cada vez que estos

son solicitados por parte departamento de ventas son trasladados de bodega a patios

de despacho. Esta actividad la realizan correctamente.

3.1.1.4.- Mercadotecnia y Ventas


ix

Mercadote cinia

• Facturación • Fuerzas de ventas • Publicidad

Actividades asociadas con proporcionar un medio el cual los compradores

puedan comprar el producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, fuerzas de

ventas, cuotas, selecciones del canal y precio

Grafico Nº 6

Mercadotecnia y Ventas

Facturación

El sistema de facturación de E.B.C factura los pedidos de acuerdo a preventa

que consiste en que el vendedor recibe el pedido para luego llevarlos a la empresa y

al día siguiente se realiza el despacho por medio de camiones repartidores, esta

actividad la realizan sin novedad alguna.

Otra forma de facturación es durante la venta directa que se la realiza

directamente en los camiones repartidores

Fuerzas de ventas

La empresa cuenta con vendedores los cuales realizan una ruta determinada

tomando los pedidos de los clientes


x

Servicio

Pos- venta

• Servicio al cliente

Cabe indicar que los vendedores no tienen incentivos y no cuentan con

capacitación para realizar las ventas

Publicidad

La empresa no invierte en publicidad como lo realiza la competencia por lo

tanto esta se ve reflejada en el mercado que esta atiende

3.1.1.5.- Servicio Postventa

El la ultima actividad primaria de la cadena de valor, esta relacionada con la

siguiente operación: servicio al cliente.

Grafico Nº 7

Servicio Post venta

Servicio al Cliente

El servicio de posventa lo efectúa la fuerza de venta los mismos que se

encarga de recibir algún producto en malas condiciones o que no cumple con las


xi

Infraestructura Administración de recursos humanos

Desarrollo tecnologico Abastecimiento

Actividade

De Apoyo

especificaciones, el cliente tiene la facilidad de devolverlos actividad que la realizan

sin novedad

3.1.2.- Actividades de Apoyo

Las actividades de apoyo son las tareas funcionales que permiten llevar a

cabo las actividades primarias, estas son: infraestructuras, administración de los

recursos, investigación y desarrollo y abastecimiento, aunque las actividades de

apoyo no agregan valor al producto, sin su aporte y/o sostenimiento para las

actividades primarias seria imposible alcanzar el progreso y realización del

producto.

Grafico Nº 8

Actividades de Apoyo

3.1.2.1 Infraestructura

Infraestructura esta constituida por el contexto de toda la empresa, dentro de

los cual se llevan a cabo todas las actividades de creación del valor para la

realización del producto

E.B.C ubica dentro de la cadena de valor todas aquellas actividades que están

relacionados con la conformación de la organización desde alta dirección los cuales


xii

son presidencia, gerencia general, financiera, comercialización y todos los

departamentos que conforman la estructura organizacional de la empresa

La empresa en su infraestructura física tiene todos los servicios básicos en

malas condiciones como: agua, energía eléctrica, alcantarillado, líneas telefónicas.

etc.

Para la elaboración de sus productos cuenta con dos líneas de producción. Las

cuales una de ellas es nueva y su presupuesto de mantenimiento es limitado.

3.1.2.2.- Administración de recursos humanos

El recurso humano es el activo más valioso con el que cuenta una

organización, ya que sin esté sería casi imposible la producción de recursos sin

embargo parece que esta no es una prioridad para la administración de recursos

humanos ya que se evidencia en el descuido de varias funciones para la que fue

creada, tales como:

• Ausencia de programas de capacitación .en todas las áreas

• Alta rotación del personal.

• Incumplimiento de perfiles requeridos para el personal que se

requiere para la elaboración de producto.

• No cuenta con un departamento medico.

• Pago de nominas atrasadas.

3.1.2.3.- Desarrollo tecnologico

E.B.C no cuenta con un departamento de desarrollo del producto pero sin

embargo la empresa ha entrado en la modernización de sus maquinarias ya que

recientemente ha adquirido una nueva línea de producción para el envasado de su

producto.


xiii

En algunos de sus departamentos no cuenta con sistemas informáticos

actualizados y completos y en algunos de los casos no lo tiene

3.1.2.4.- Abastecimiento

Esta actividad de apoyo esta relacionada con la adquisición de los materiales

físicos.

La compra de la materia esta cargo del departamento de compras, la misma

que simultáneamente maneja los inventarios.

El proceso de compra comienza cuando el departamento de producción informa

lo que va a necesitar para la elaboración de producto.

Cabe señalar que el departamento de compras no se aprovisiona de las suficiente

materia prima lo que provoca atrasos en la producción de sus productos.

3.2.- Análisis de la cadena de valor (fortalezas y debilidades)

El siguiente análisis de la cadena de valor de la empresa E.B.C tiene la finalidad

de encontrar las fortalezas y debilidades.

Las fortalezas son los aspectos positivos que la empresa tiene y que a diferencia

de la competencia no los tiene

Las debilidades son aspectos negativos que la empresa tiene y que siente que

son obstáculos para alcanzar el éxito.


xiv

3.3.- Sistema de valor

El sistema de valor creado por Dr. Michael Porter en donde interactúan todos los

eslabones de la cadena de valor, desde el proveedor, la empresa hasta el

consumidor final

A continuación se detalla como de valor, mediante la estructura interna de la

empresa y el estudio de su cadena de valor pueden lograrse ventajas competitivas.

Grafico Nº 9

Sistema de valor

Grafico Nº 10

Cadena de valor del proveedor

Canal de valor del proveedor Canal de valor de E.B.C

Cadena de valor de los proveedores

Cadena de valor de la empresa

Cadena de valor de los clientes


xv

En la cadena de valor del proveedor, las actividades de logística externa y

mercadotecnia se relacionan con las actividades de logística interna y de

abastecimiento de la cadena de valor de E.B.C

Mediante estas relacionan se miden como se desempeñan estas actividades con el

fin de que los inventarios se mantengan en niveles aceptables en relación con los

costos que generan las compras

En esta parte de la cadena de valor, la empresa no maneja inventarios,

precios de oportunidad, ya que no llevan un programa de producción. Las compras

para la producción la realizan diariamente de acuerdo con sus ventas.

Cadena de valor del canal de distribución

La cadena de valor del valor de distribución es la acción que interactúan la

logística externa y la actividad de mercadotecnia de E.B.C con la logística interna y

abastecimiento del canal de distribución.

Grafico Nº 11


Canal de valor de E.B.C Cadena de valor del canal de distribución

La empresa al tener su propia flota de camiones repartidores de producto abarata

costos de distribución, agregando valor al producto


xvi

Cadena de valor de los compradores

La cadena de valor de los compradores nos enseña como se conectan las

actividades de logística externa y marketing del canal de distribución de E.B.C con

la logística de abastecimiento del comprador

Grafico Nº 12

Cadena de valor de los compradores

Cadena de valor del canal de distribución Cadena de valor del comprador

La empresa tiene serias deficiencias en esta parte del análisis de la cadena de

valor ya que no cuenta con inventarios de producto terminado y si a esto le

sumamos que tienen un presupuesto muy limitado para la promoción de sus

productos. El poder del comprador se inclina hacia la competencia.

Sistema de valor de la empresa

En el siguiente sistema se puede observar como interactúan todas las actividades,

la cadena de valor de los proveedores entrega insumos a la empresa, seguido el

producto elaborado pasa la cadena de valor del canal de distribución, para

finalmente a la cadena de valor del comprador, mediante este sistema permite un

análisis estratégico para la empresa.

Grafico Nº 13

Sistema de valor de la empresa


xvii

Cadena de Valor de los proveedores

Cadena de valor de la empresa


Cadena de cliente


xviii

CAPITULO IV

ANALISIS DEL ENTORNO

4.1.- Análisis competitivo de las cinco fuerzas de porter en el sector

industrial.

El poder colectivo de las cinco fuerzas competitivas determina la capacidad de

las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de retorno mayores

al costo de capital.

Las cinco fuerzas competitivas determinan el grado de competencia asi como la

rentabilidad del negocio frente a: La entrada de nuevos competidores, La amenaza

de sustitutos, El poder de negociación de los competidores, El poder de

negociación de los proveedores y la rivalidad entre los competidores existentes

Grafico Nº 14

Análisis de la cinco fuerzas de Porter

Potenciales Competidores

Competidores en el Sector Industrial

Rivalidad entre competidores Existentes

Compradores Proveedores

Sustitutos

Poder de negociación De proveedores

Amenaza de nuevos competidores

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de sustitutos

4.1.1.- Posibles competidores

En el mercado de las bebidas gaseosas en los últimos años no se han

incrementado las presencias de posibles competidores, por lo cual las utilidades de

la empresa no se han visto mermada por esta causa.

En caso que se presentara algún posible competidor esta seria una amenaza ya

que la empresa no podría competir debido a problemas tale como:

• En países vecinos existen plantas embotelladoras con gran capacidad de

producción que podrían exportar hacia el Ecuador.

• Utilización del 18% de su capacidad instalada

4.1.2.- Productos sustitutos

Para identificar los productos sustitutos basta buscar productos alternativos

que puedan tener un uso similar a los productos de la industria.

Los sustitutos limitan las utilidades potenciales de una industria puesto que

obligan a bajar precios. Lo que ocasiona que la industria no obtenga las utilidades

deseadas.

Como una de la función de las bebidas gaseosas es calmar la sed, función que los

productos sustitutos también la cumple. Entre los productos sustitutos tenemos:

• Agua mineral

• Agua sin gas

• Refrescos

• Concentrados de frutas

• Bebidas energizantes

Identificación y diagnósticos de los problemas

ii

Estos productos serian una amenaza fuerte debidos a que algunos de los

productos señalados anteriormente sus costos de elaboración son bajos en

comparación con la bebida gaseosa.

4.1.3.- El poder de negociación de los compradores

El poder de negociación de los compradores representa una amenaza para la

empresa, puesto que ya se indico que queda disponible resulta muy exigente al

momento de adquirir los productos.

Además los clientes grandes son quienes imponen las condiciones de precio,

tiempo de entrega y además son quienes poseen el mayor porcentaje de

devoluciones cuando consideran que el producto no posee las especificaciones

requeridas.

Aquí encontramos una fortaleza de que la empresa E.B.C cuenta con su propia

cadena de distribución (camiones repartidores) y también es distribuido por:

tiendas, supermercados, etc.

Entre las debilidades encontradas es que la categoría de bebidas gaseosas es

víctima de un impuesto discriminatorio (que las equipara a las bebidas alcohólicas y

a los cigarrillos) y por tanto su precio es más alto que los productos sustitutos

4.1.4.- El poder de negociación de los proveedores

Los proveedores son una amenaza cuando están en capacidad de imponer precio

y calidad a los bienes suministrados. En cambio los proveedores débiles

proporcionan a la empresa la oportunidad de exigir mayor calidad y mejores

precios.

En E.B.C para obtener su envase cuenta con un solo proveedor de botellas

plásticas (Ancoor) el cual tiene firmados contratos de compras, y es por tanto el

poder negociación del proveedor es alto, y en referencia a los otros insumos


iii

utilizados la empresa cuenta con varios proveedores que le entrega sus productos

cuando ella lo requiera..

4.1.5.- Rivalidad de la competencia

La industria de la bebida gaseosa se intensifico con la llegada al mercado de la

industria Grau hace cuatro años. En la actualidad E.B.C compite con otras

embotelladoras, que de acuerdo al posicionamiento del mercado son a continuación

las siguientes:

• Ecuador Botting CO

• Industrias Grau

• Bebidas Refrescantes

• Embotelladora de Bebidas Cítricas S.A. (E.B.C)

Y por tanto la amenaza de la competencia es alta debido a la poca inversión de

la empresa en la promoción de sus productos.

4.2.- Evaluación y análisis de las cinco fuerzas de porter

Para la realización de la evaluación y análisis de la 5 fuerza haremos una

ponderación:

Muy alto (5)

Alto (4)

Bajo (3)

Mínimo (1)

Tomando en consideración con el análisis realizado anteriormente presentamos

el siguiente grafico.


iv

Grafico Nº 15

Evaluación y Análisis de la Cinco Fuerzas

A continuación el cuadro siguiente se muestra el análisis de la cinco fuerzas de

porter por medio de la evaluación de puntos

Muy Alto: 1.-Mercado saturado 2.-Ingreso de nuevos productos por TLC

Bajo 1.-El producto al alcance del consumidor

Alto 1.-La empresa tiene contratos de compras para su envase y pocos proveedores calificados

Muy Alto: 1.-La amenaza es fuerte altos costos de producción

Poder de negociación De proveedores

Amenaza de nuevos competidores

Poder de negociación de los compradores

Amenaza de sustitutos

Muy Alto : 1.-la empresa compite fuertemente

Rivalidad


v

Cuadro Nº 8

Evaluación por el método de puntos

Valor Muy

Alto Alto Medio Bajo Mínimo

ponderaci

ón

Productos

Sustitutos 0.2 5 1

Posibles

Competidores 0.2 5 1

Rivalidad 0.2 5 1

Poder de

Compradores 0.2 0.2 0.4

Poder de

Proveedores 0.2 3 0.6

TOTAL 4.0

Elaborado por: Vega Alex

Cuadro Nº 9

Análisis Foda

Objetivo Fortaleza ( FE) Debilidades( DE)

Tener mi

productos líder en el

mercado

Sus productos tienen buena

aceptación por parte de los

consumidores

Poca inversión en la

promoción de sus productos

Oportunidades ( O) Estrategias ( FO) Estrategias (DO)

Llegar a crecer en

un 20% de

participación del

mercado

Implementar un plan de

mercadeo para promocionar sus

productos.

Establecer alianza

estratégicas con empresas de

productos de consumo

masivo

Amenazas (A) Estrategias (FA) Estrategias (DA)

La rivalidad entre

los competidores es

muy fuerte

Aplicar economía de escala

para reducir costos de

fabricación para tener productos

mas baratos

Elevar el

aprovechamiento de la

capacidad instalad

Elaborado por: Vega Alex


vi

CAPITULO V

IDENTIFICACION Y DIAGNOSTICOS DE LOS PROBLEMAS

5.1.- Identificación de los principales problemas, el origen, sus

causas, y efectos

Una vez analizada la cadena de valor de la empresa nos hemos encontrado que

los mayores problemas se ubicaron en el tabique de las Operaciones, seguido de las

actividades de apoyo específicamente de la Administración de Recursos Humanos.

5.1.1.- Devoluciones de producto terminado

En este problema hemos encontrado que a la empresa diariamente llegan del

mercado productos defectuosos.

Origen: Área de operaciones

Causas:

• Métodos de trabajo no apropiados

• Escasa Revisión de Reportes de Control de Calidad

• Ausencia de instructivos de producción

• Poca motivación al personal.

Efecto: exceso de productos defectuosos, lo que significan perdidas económicas

para la compañía.

Diagnostico de las causas de devoluciones de producto terminados

• Métodos de trabajo no apropiados

El proceso de inspección del producto terminado lo realiza un solo trabajador por

ocho horas continúas, este proceso consiste en revisar el encapsulado de las botellas

que vienen de la máquina encapsuladora mediante la observación directa con un

iluminación fluorescente (visor), cuando se encuentra con alguna botella defectuosa

la misma persona realiza el reproceso, mientras realiza esta acción las demás

botellas continúan circulando hasta la siguiente fase y como se puede deducir estás

últimas botellas no son revisadas, es decir no se realiza una inspección integral al

producto.

• Escasa revisión de reportes de control de calidad

El departamento de control de calidad realiza todos los controles necesarios para

el proceso de producción y sus respectivos reportes, sin embargo no se informa por

escrito al Dpto. de Producción las novedades que presenta el proceso, es decir la

información se queda en los archivos y no es usada en la toma de decisiones para

corregir los errores que se presentan a lo largo del proceso.

• Ausencia de manuales de procedimiento

La empresa no cuenta con manuales de procedimientos ni instructivos que

permitan al personal de reciente ingreso conocer su actividad dentro del proceso de

producción o/y despejar interrogantes al personal que ya labora en la planta, lo que

genera dudas o confusiones y a la vez desperdicio de tiempo.

• Poca motivación al personal

El recurso humano es el activo más valioso con el que cuenta una organización,

ya que sin esté sería casi imposible la generación de recursos. Si se no se le da la

Desarrollo de la Propuesta de Solución.

ii

suficiente atención los efectos se verán reflejados hasta en los resultados contables,

sin embargo parece que esta no es una prioridad para la administración y se han

descuidado varios aspectos como el pago de haberes atrasado, la falta de incentivos

y de capacitación.

5.1.2. Desperdicios generados por envasado

Este problema se lo ubico en la fase de operaciones el la fase de envasado en

que el operario realiza la mezcla y no existen mayores controles por parte de control

de calidad, se comienza a llenar sin verificar si la mezcla cumple con la formula del

producto.

Origen: Área de operaciones

Causas:

Las principales causas de este problema son:

• La empresa no cuenta con manuales de procedimientos e instructivos que

permitan a los obreros conocer los procesos de producción

• Ausencia de programas de capacitación .en el área de producción

• Alta rotación del personal

• Niveles de instrucción inadecuados

• Incumplimiento de perfiles requeridos para el personal en el

área de producción.

Efectos: Desperdicio de producto para la venta, retrasos en la producción

Diagnostico a las causas de desperdicio en envasado

• Rotación y ausentismo del personal


iii

Existe una escasa motivación al personal, así como falta de comunicación entre

superiores y subalternos; esto acompañado de pagos de sueldo atrasados y ausencia

de incentivos económicos.

Lo expuesto en el párrafo anterior trae como consecuencia que la empresa

prescinda de personal calificado, en el siguiente cuadro presenta el informe del

ausentismo del personal.

Cuadro Nº 10

Informe del nivel de rotación y ausentismo

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto

Faltas Personal

15 12 10 29 16 14 24 27

Salida 14 12 13 10 7 6 15 17

Ingreso 14 16 9 8 8 7 34 15

Vacaciones 8 4 2 7 1 2 2 2

Fuente: Departamento De Producción Elaborado Por Alex Vega Ajila

Nivel de instrucción

Con el fin de determinar los niveles de instrucción del personal que labora en

planta se obtuvo la siguiente cuadro conteniendo información de archivos del Dpto.

de Recursos Humanos


iv

Cuadro Nº 11

Nivel de instrucción

Fuente.: Departamento de recursos humanos

Elaborado Por: Alex Vega A.

Incumplimiento de perfiles de recursos humanos

Debido a al costo que representaría la contratación de personal calificado la

empresa ha optado por contratar trabajadores que en la mayoría de veces no cumple

con los perfiles establecidos por el área de producción para desempeñar ciertos

cargos. Si se hace esto se debería complementar la falta de experiencia o

instrucción, o la carencia de estos dos elementos a la vez con capacitación en las

áreas para las cuales son contratados

En el anexo 4 podemos observar la ficha de requerimiento de personal y los

perfiles para el cargo de: Obrero, Enfajilladoras y mecánicos, los cuales como ya se

mencionó anteriormente se cumplen a medias o no se cumplen.

5.2.- Representación grafica

Otra técnica es el diagrama Causa Efecto. Es un grafico que se utiliza para

explicar la relación que existe entre un problema sus Efectos y todas las Causas

posibles que generan. (Ver Anexo 3)

5.3.- Costos asignados a los problemas

Nivel Nº Operarios

Primaria 6

Secundaria 25

Bachilleres 24

Superiores 3

Profesionales 3

TOTAL 61


v

5.3.1.- Costos generados por devolución de productos terminado

En el siguiente cuadro se detalla la cantidad de cajas y los canales de distribución

que generan estás devoluciones.

Cuadro Nº 12

Informe de devoluciones de producto terminado expresado en cajas

Mayo Junio JulioAgencias 1,143.00 978.00 380.00 Despacho 253.00 711.00 283.00 Ruta 998 Clientes 350.00 361.00 357.00 Total 1,746.00 2,050.00 1,020.00

Fuente: Departamento de ProduccionElaborado por: Alex Vega Ajila

MesesCanales de Distribucion

Informe de devoluciones de producto terminado en dólares

Fuen

te.:

Depar

tamen

to de

recurs

os

humanos


5.3.2.- Costos de desperdicio por envasado

A continuación en el siguiente cuadro, presentamos los costos que se dieron por

productos que en su mezcla presentaron defectuosas.

Canales de

Distribución

Meses

Mayo Junio Julio

Agencias 6057.9 5183.4 2014

Despacho 1340.9 3768.3 1499.9

Rutas 998 Clientes 1855 1913.3 1892.1

Total $9,253.80 $10,865.00 $5,406.00


vi

Cuadro Nº 13



Informe de desperdicios en envasado expresado en dólares

Producto Meses

Abril Mayo Junio

Tropical 153.70 79.50 153.70

Manzana 551.20 106.00 79.50

Champagne 58.30 68.90

Pop Cola 1,590.00

Pop Naranja 10.60 26.50

Pop Negra 5.30 42.40

Tónica 47.70 371.00

Total $826.80 $1,775.50 $742.00



Informe de desperdicios en envasado expresado en cajas

Producto Meses

Abril Mayo Junio Tropical 29.00 15.00 29.00

Manzana 104.00 20.00 15.00

Champagne 11.00 13.00

Pop Cola 300.00

Pop Naranja 2.00 5.00

Pop Negra 1.00 8.00

Tónica 9.00 70.00

Total 156.00 335.00 140.00


vii

CAPITULO VI

DESARROLLO DE LAS PROPUESTA DE SOLUCCION.

6.1.- Objetivo de la propuesta

Incrementar el índice de eficiencia actual de los procesos, con base en la

aplicación de métodos mejorados que van a beneficiar tanto a la empresa como al

recurso humano.

6.2.- Descripción de la propuesta.

Los principales problemas analizados en el capitulo anterior se generan a la falla

en la inspección de producto que pasa por el visor, es por este motivo se darán

alternativas de solución las cuales se basaran en una reorganización de cada uno de

los puestos de trabajo, los cuales permitirán reducir las perdidas que tiene la

empresa en la actualidad, y que afectan a la cadena de valor.

En lo referente a los problemas de envasado se presenta debido a una alta

rotación y ausentismo del recurso humano y es por tanto que nuestra propuesta de

solución estará basada en la elaboración de manuales de procedimientos, ya que el

personal algunas veces desconoce las labores que le competen o el orden que deben

seguir; respecto a recursos humanos se ha observado limitado interés por parte de

la compañía en el área, especialmente en lo que corresponde a la capacitación y

motivación del recurso humano con el objetivo de elevar la satisfacción del personal

en su puesto de trabajo y que ayuden a descubrir o mejorar sus habilidades.

6.3.- Estructura a la propuesta al problema devolución de producto

terminado

6.3.1.- Reorganización de los puestos de trabajo

Mediante esta propuesta aprovecharemos al máximo la mano de obra existen, de

lo cual permitirá reducir las devoluciones de producto terminado y lo más

importante no tendría que recurrir a la contratación de nuevo personal

A continuación presentamos el cuadro siguiente el cual nos indicara como será

la distribución de puestos propuestos en relación con lo anterior, de acuerdo con los

procesos analizados en el Capitulo V del Problema 1

Cuadro Nº 14

Reorganización de puesto de trabajo

Operación

Nº de

Obreros

Actual

Nº de

Obreros

Propuesto

Despaletizado 4 3

Supervisión de

transportador 3 2

Enfajillado 12 9

Inspección y

reproceso 1 3

Elaborado por: Alex Vega Ajila

Para que la propuesta sea aplicada se deberá seguir con la siguiente

programación:

• Asignar funciones de Inspección y Reproceso a 3 obreros para que

realicen este trabajo

ii

• En la operación de despaletizado se necesitan solo 3 obreros, actualmente

existen 4, en este caso hay un trabajador en exceso que debería asignarse a

otra área

• En la supervisión de las trasportadoras se necesitan 2 obreros para realizar

este trabajo aquí encontramos una vez mas personal en exceso, este

obrero debería ser reasignado a otra área

• En la operación de enfajillado tenemos un exceso de mano de obra, de 3

obrero, ya que únicamente se requieren 9 obreros.

Como resultado de esta reorganización de puestos tendríamos 2 grupos de

trabajo los cuales se los rota cada hora para destinarlos a la tarea de inspección del

producto, con esto evitaríamos cansancio y fatiga del trabajador en especial del que

esta frente del visor y minimizarían las perdidas.

6.4.-Estructura de la propuesta al problema desperdicios generados por

envasado

6.4.1.- Elaboración del manual de políticas y procedimientos.-

A continuación se presentará el Manual de Políticas y Procedimientos, el cual se

ha elaborado por ser una herramienta muy útil en la administración de una

organización y que servirá para transmitir completa y efectivamente la cultura

organizacional a todo el personal que ingresa al área de producción, disipar dudas al

personal que ya labora en la planta, definir las funciones y responsabilidades de

cada una de las áreas que integran el área de Producción y documentar la

experiencia acumulada por la empresa a través de los años en su propio beneficio.

iii

6.4.1.2.-Guía para el uso del manual de procedimientos

Generación de códigos de identificación de formatos.-

• Se utilizan iniciales al inicio del código para identificar el documento que

son una forma controlada dentro de la organización, las iniciales significa

el tipo de procedimiento que describe la operación a realizarse.

• El código tres dígitos son números consecutivos asignados por la gerencia

emisora, según el orden en que los elaboradores de procedimientos lo

vayan solicitando.

Encabezamiento para Políticas y Procedimientos.-

Manual de Políticas y Procedimiento

Procedimiento:

Área:

Pág.:

Inicia:

Termina:

Código:

Emisión:

Revisión:

Descripción del encabezamiento para políticas y procedimiento

Procedimiento: nos indica el procedimiento u operación a realizarse

Inicia: nos señala de donde comienza la actividad para el procedimiento a

realizarse.

Termina: es la actividad en que un procedimiento termina.

Área: es el departamento para donde se ha emitido el documento para la

aplicación de este procedimiento.

iv

Paginas: números de página con que cuenta los procedimientos

Código: nos indica la identificación dé los procedimientos asi también de la

unidad emisora para donde fue emitido.

Emisión: fecha que nos indica el día en que los procedimientos fueron

emitidos por la unidad emisora.

Revisión: fecha que nos señala el día en que los procedimientos deben ser

revisados

Objetivos:

Explicación del o los propósitos que se pretende alcanzar con los

procedimientos

Alcance:

Áreas de acción que involucran los procedimientos.

Responsables:

Unidad Administrativa y/o puestos que intervienen en los procedimientos, en

cualquiera de sus fases.

Políticas o Normas de Control:

En esta sección se incluyen criterios o lineamientos de acción generados por

las diferentes gerencias, determinados de manera explícita.

Procedimientos:

Presentación por escrito en forma narrativa y secuencial, de cada una de las

operaciones que se realizan en un procedimiento, explicando en que consisten,

cuándo, cómo, dónde, con qué, y cuánto tiempo se hace, señalando los responsables

de llevarlas a cabo.

v

Formularios o Impresos:

Formas impresas que se utilizan en un procedimiento las cuales se incluyen al

final como anexos.

A continuación presentaremos el manual de procedimientos para la compañía

Embotelladora de Bebidas Cítricas para el área de producción las que se enumera a

continuación.

1. Producción: Procedimiento Elaboración de bebidas Gaseosas

2. Sala de Jarabe: Procedimiento Elaboración de Jarabe.

3. Control de Calidad. Procedimiento Control de Calidad de la producción

Manual de Políticas y Procedimiento Procedimiento: Elaboración de Bebidas Gaseosas

Área: Producción Pág.: 1/5

Inicia: Entrega de materiales por bodega de materiales

Termina: Con la entrega de la producción a bodega de

Productos terminado

Código: EBG-3.00 Emisión: 01/10/05 Revisión:

Nº Responsable Definición /Actividades

1.-Objetivos

vi

Implantar un programa adecuado para el proceso

de elaboración de bebidas gaseosas.

2:- Alcance

Los departamentos involucrados en este

procedimiento son los siguiente: Dpto. producción,

Mantenimiento, bodega de materiales, sala de

jarabes , control de calidad

Bodega de productos terminados.

3.- Responsabilidades

Es responsabilidad del jefe de producción la

planificación de la producción, y la coordinación

de las actividades necesarias para la elaboración de

bebidas gaseosas.

El jefe de mantenimiento es responsable del

correcto funcionamiento de las maquinarias y

equipos requeridos para la elaboración de sus

productos, mediante la elaboración de programas

de mantenimiento preventivo y correctivo.

Es responsabilidad del jefe de control de calidad el

cumplimiento de normas de calidad, mediante el

control de los procesos productivos.

El jefe de bodega de producto terminado tiene la

responsabilidad de la recepción del producto y la

posterior entrega a despacho.





Productos terminado

Código: EBG-3.00 Emisión: 01/10/05 Revisión:

Nº Responsable Definición/ Actividades

4.- Políticas y Normas de Control Interno

el jefe de producción informara de manera diaria

de la cantidad de cajas producidas

vii

3.01

Jefe de producción

El jefe de producción debe reportar en forma

diarias de las cantidades de materiales utilizadas

en la producción, el mismo que deberá contener la

información acerca azúcar, rendimiento de jarabe,

botellas, Co2, agua, del mismo modo informara

los saldos de los materiales e insumos.

Al término de la jornada de producción se deberá

cuadrar los repotes recibidos de los anotadores y

de sala de jarabe para tomar correctivos en caso

de faltante.

Cada ves que termine la elaboración de un

producto, el anotador debe notificar a bodega de

productos terminados que se esta entregado,

mediante un memorando el jefe de bodega debe

firmar la copia del documentado en señal de

aceptación.

El personal de planta deberá dejar sus

pertenencias en sus respectivos casilleros cuando

ingrese a su lugar de trabajo

5.- Procedimiento

Emite Orden de producción (anexo 4 )en el

sistema en original para jefe de línea , copia 1:

jefe de sala de jarabe , copia 2 : jefe deproduccion





Productos terminado

Código: EBG -3.00 Emisión: 01/10/05 Revisión:

Nº Responsable Definición / Actividades

3.02

3.03

Jefe de línea

Jefe de producción

Calibra las maquinas de acuerdo a las necesidades

de la orden de producción.

Entrega a jefe de línea las botellas, tapas y fajillas

viii

3.04

3.05

3.06

3.07

3.08

Jefe de línea

Jefe de jarabe

Jefe de control de

calidad

Jefe de jarabe

Jefe de control de

calidad

requeridas para la orden de producción.

Verifica que las cantidades de botellas, tapas y

fajillas recibidas estén de acuerdo a la orden de

producción y firma el memorando entregado por

jefe de producción si este conforme.

Verifica si los saldos de jarabe en stok son

suficientes para la orden de producción, de no ser

asi solicita los productos necesarios para la

elaboración al jefe de producción.

Verifica parámetro y estándares de agua para los

diferentes procesos

Envía el jarabe terminado hasta la línea de

producción por medio de tuberías impulsadas por

medio de un equipo de bombeo.

Envía agua tratada a los diferentes procesos por

medio de tuberías impulsadas por un equipo de

bombeo.





Productos terminado



3.09

Obrero

Despaletiza las botellas para ser lavadas,

inspeccionas y trasportadas a la banda

trasportadora hacia la maquina trasportadora , e

abastecen a la maquina encapsuladora de tapas

Recibe jarabe y agua tratada a través de un equipo

ix

3.10

3.11

3.12

3.13

Jefe de línea

Jefe de control de

calidad

Jefe de línea

Jefe de línea

proporcionador y realiza la mezcla en relación

determinada por la formula del producto que se

elabora.

Analiza la mezcla realizada por el jefe de línea y

registra su análisis en el Reporte diario de

control de calidad (anexo6), si esta de acuerdo

con la formula continua el proceso.

Envía la mezcla al equipo enfriador y

carbonatador por medio de tuberías controladas

actividades por válvulas de control neumático.

Envía el producto a la maquina llenadora para

llenar las botellas de acuerdo a las

especificaciones de llenado, una vez llenas las

botellas están se trasportan a través de una banda

hasta la maquina encapsuladora y luego se

dirigen al equipo de codificación, este imprime en

la tapa un código que permite hacer seguimiento

del producto en el mercado





Productos terminado



3.14

3.15

Obrero

Jefe de control de

calidad

Inspecciona que los productos se encuentra aptos

para la ventas

Analiza el producto terminado en base a un

muestreo, una vez revisado las botellas continúan

por la banda transportadora hasta una maquina

x

3.16

3.17

3.18

Obrero

Montacarguista

Anotador de

producción

enplasticadora para después pasar a un horno

termocontrator

Recibe las cajas y las paletiza.

Traslada los productos paletizado hacia bodega de

productos terminados

Entrega producto paletizado por medio de un

memorando a bodega de producto terminado.


Procedimiento: Elaboración del Jarabe


Inicia : Recepción de la Orden de Producción

Termina: Envió de jarabe terminado al proceso de envasado

Código: EJ- 4.00 Emisión: 01/10/05 Revisión:


1.- Objetivos

Establecer controles adecuados en la elaboración

del jarabe, que implique un proceso de alta

calidad y la entrega oportuna del producto a la

planta.

2.- Alcance

xi

Las áreas involucradas en este procedimiento son:

el Dpto. de Producción, Sala de Jarabes, Dpto.

Control de Calidad.

3.-Responsabilidades

El Jefe de Sala de Jarabes es responsable de que

la elaboración de los jarabes simple y jarabe

terminado cumplan con los pesos y parámetros

requeridos por las formulas de elaboración de

bebidas gaseosas.

También esta encargado de la supervisión del

buen funcionamiento de los equipos utilizados, e

informara al Dpto. de Mantenimiento cualquier

anomalía

Deberá supervisar el cumplimiento de las normas

de higiene tanto en el área de trabajo asi como en

el personal que en ella labora.

xii






Código: EJ - 4.00 Emisión: 01/10/05 Revisión:


El Jefe de Control de Calidad tiene la

responsabilidad de aprobar o rechazar los jarabes

simple y jarabe terminado, los mismos que deben

estar dentro de los estándares de formula

establecidos.

Al Jefe de Producción le corresponderá la entrega

oportuna de los materiales solicitados por el Jefe

de Sala de Jarabes, para la elaboración de este

insumo.

4.- Políticas y Normas de Control Interno:

El ingreso al área de Sala de jarabes es restringido

para el personal no autorizado.

El Jefe de Control de jarabes informara al Jefe de

Producción el número de cocimientos y

preparaciones realizados en el día, por medio de

un reporte en el que se indique las cantidades de

material utilizados en dichos cocimientos y

preparación, asi como los saldos a la fecha.

Se tomara inventario físico de los equipos de

laboratorio de manera semanal y sorpresiva, con

el objetivo de llevar un control adecuado en el uso

de los mismos.

xiii








4.01

4.02

4.03 4.04 4.05 4.06 4.07

Jefe de sala de

Jarabes

Jefe de sala de

Jarabes

Asistente de sala de

Jarabe


Jarabe

Asistente de Sala de

Jarabe


Jarabe

Jefe de sala de

Jarabes

5.- Procedimientos

Ver procedimientos 3.01 de áreas de Producción.

Ver procedimiento 3.05 de área de Producción

Registra en la hoja de Control de Conocimientos

(Anexo 7) la hoja de inicio del proceso.

Llena tanque de cocimiento con agua tratada, de

acuerdo a la Orden de Producción y mezcla

azúcar, carbón activado, polvo ayuda filtro hasta

calentar 90º C.

Registra en la hoja de control de Cocimientos los

materiales usados en el proceso.

Realiza movimientos de llave al llegar la mezcla

de cocimientos la cual tiene que hacer una

precapa, en ese momento deberá adicionar el

polvo rosado o ayuda en el filtro prensa, ya

formada la precapa entra en la filtración.

Obtiene una muestra del jarabe simple y lo

entrega al Jefe de Control de Calidad para que sea

analizado.

xiv








4.08

4.09

4.10

4.11

4.12

4.13

4.14

Jefe de Control de

Calidad


Jarabe


Jarabe

Jefe de Sala de

Jarabe

Jefe de Sala de

Jarabe

Jefe de Control de

Calidad

Jefe de Sala Jarabe

Recibe la muestra del Dpto. Sala de Jarabe y

realiza el análisis, si este cumple con los

parámetros requeridos se continua con el proceso

de lo contrario el jarabe es reprocesado

Registra en la Hoja de Control de Conocimientos

la hora de entrega del jarabe.

Envía desde sala de cocimiento hasta los tanques

de preparación el jarabe simple a través de

tuberías impulsadas por un equipo de bombeo.

Pesa el jarabe simple por medio de un hidrometro

y toma la cantidad necesaria del jarabe simple

para preparar el producto, y mezcla el jarabe

simple con el concentrado.

Envía muestra del jarabe pesado al Dpto. de

Control de Calidad.

Recibe la muestra del jarabe ya pesado del Dpto.

Sala de Jarabe realiza el análisis de acidez y

realiza correcciones de acuerdo a la formula.

Agrega agua tratada con la finalidad de graduar el

peso de jarabe

xv








4.15

4.16

4.17

4.18


Jarabe


Jarabe

Jefe de Control de

Calidad

Jefe de Sala de

Jarabe

Revisa parámetros que indican la formula para

constatar si esta aceptable y obtiene una muestra

de jarabe terminado y lo entrega al jefe de control

de calidad para que sea analizado.

Registra la cantidad de azúcar, concentrado

usados en la preparación asi como también la

hora y el tanque en que se realizo en la Hoja de

control de movimientos de preparación (anexo

8)

Recibe la muestra del Dpto. sala de jarabes y

realiza el análisis.

Ver Procedimiento 3.07 del área de producción.

xvi


Procedimiento: Control de calidad de la producción



Termina: Control del producto terminado.

Código: CCP -5.00 Emisión:01/10/05 Revisión:


1.- Objetivos Obtener productos de alta calidad y aptos para el

consumo humano, mediante la supervisión de los

procesos en todas sus etapas.

2.- Alcance

Las áreas involucrada en este procedimiento son: el

Dpto. de producción, sala de jarabe, Dpto. de

control de calidad.

3.- Responsabilidades.

Controlar los parámetros de agua utilizada en el

proceso.

Verificar que los jarabes cumpla con la formula

Revisar el inicio de cada producción que la mezcla

cumpla las normas de calidad establecidas.

Controlar las existencias de productos terminados

tenga vigencias y que no existan productos

caducados

4.- Políticas y normas de control interno.

El ingreso al área de calidad es restringida para

personal no autorizado.

xvii






Código: CCP -5.00 Emisión:01/10/05 Revisión:


5.01

5.02 5.03

Jefe de control de

calidad

Jefe de control de

calidad

Analista de control

de calidad

Informa al jefe de producción de manera diaria el

control de calidad del proceso de fabricación con

un reporte que contenga: horas de inicio y

finalización del envasado, productos y sus

respetivas presentaciones, líneas de envasados,

parámetros supervisados y analizados (Brix,

carbonatacion , temperatura de lavadora , cierre o

hermeticidad del envase , volumen y densidad del

jarabe)

Se tomara inventario físico de los equipos de

laboratorios de manera semanal y sorpresiva, con el

objeto de llevar un control adecuado en el uso de

los mismo

5.- Procedimiento

Recibe copia de la orden de producción del dpto. de

producción.

Ver procedimiento 3.06 de área de producción

Limpia filtros mediante un retrolavado y un

enjuague

xviii






Código: CCP - 5.00 Emisión:01/10/05 Revisión:


5.04

5.05

5.06

5.07

5.08

5.09

5.10

5.11

Analista de control

de calidad

Analista de control de

Calidad


jarabe

Jefe de control de

calidad

Analista de control

de calidad


jarabe

Jefe de control de

calidad


jarabe

Verifica el estándar del agua efectuado los

siguientes análisis: alcalinidad, sólidos totales,

color, turbidez, gusto, olor, ph.

Registra el análisis en el Reporte del análisis de

agua ( anexo 8 )

Ver procedimiento 4.07 del Dpto. sala de jarabe.

Recibe muestra del jarabe simple y realiza prueba

de filtración de membrana simple, pera

determinar la presencia de partículas objetables (

carbón, polvo)

Registra el análisis en el reporte del control de

jarabe simple ( anexo 9 )

Ver procedimiento 4.11 de sala de Jarabe

Ver procedimiento 4.12 de Sala de Jarabe


xix






Código: CCP - 5.00 Emisión:01/10/05 Revisión:


5.12

5.13

5.14

5.15

5.16

5.17

5.18

5.19

Jefe de control de

calidad

Jefe de control de

calidad

Analista de control

de calidad

Jefe de control de

calidad

Jefe de control de

calidad

Jefe de control de

calidad

Analista de control

de calidad

Analista de control

de calidad


Determina el brix patrón, acidez, sabor, olor, ph al

jarabe

Registra el análisis en el Reporte del control de

jarabe terminado ( anexo 10 )

Aprueba la mezcla

Ver procedimiento 3.11 del área de producción

Ver procedimiento 3.15 del área de producción

Controla el parámetro de brix, co2, acidez,

coronado durante el tiempo que dure el proceso.

Registra el análisis en el reporte diario de control

de calidad.

xx

6.4.2.- Elaboración programa de capacitación

Objetivo.- Mejorar el conocimiento de las actividades manufactureras

existentes en el área de producción de E.B.C.

Objetivos específicos.-

• Motivar al personal de producción para el aprendizaje de los procesos

productivos.

• Actualizar el conocimiento del área de Producción en la elaboración de

bebidas gaseosas.

• Proporcionar al personal conocimientos, actitudes y habilidades que

requieran para lograr un desempeño óptimo.

Proceso de capacitación

Este enfoque presenta a la capacitación como un proceso administrativo

complejo, compuesto de diferentes fases.

Debido que la meta primaria de la capacitación es contribuir a las metas

globales de la organización, es preciso desarrollar programas que no pierdan de

vista las metas y estrategias organizacionales.

Las operaciones organizacionales abarcan una amplia variedad de metas que

comprenden personal de todos niveles, desde la inducción hacia el desarrollo

profesional además de brindar la capacitación necesaria para un desempeño eficaz

en el puesto, los empleadores deben ofrecer capacitación en áreas como desarrollo

personal y el bienestar a fin de tener programas eficaces y que tengan un impacto

máximo en el desempeño individual organizacional, se recomienda usar este

enfoque sistemático con una progresión de las siguientes fases que son:

1.- Evaluación de necesidades

2.- Diseño de programa

xxi

3.- Instrumentación

4.- Evaluación

Fase 1

Evaluación de necesidades

Las necesidades de entrenamiento en una organización se detectan

principalmente mediante los siguientes parámetros.

• Índice de eficacia de la organización

• Análisis de las operaciones

• Análisis humano

Métodos todos utilizados para obtener información en el análisis de

necesidades.

Los principales métodos utilizados son:

• Observación

• Cuestionario

• Entrevista

Ver anexo 11

xxii

Fase 2

Diseño de programa de capacitación.

Debemos tener en cuenta que el programa debe elaborarse de manera que al

descubrir una nueva necesidad los cambios que se realizan en el programa no sean

violentos ya que eso podría ocasionar una desadaptación en el entrenado y un

cambio de actitudes hacia la capacitación.

Un diseño de programa debe enfocarse al menos en cuatro asuntos relacionados:

• Objetivo de capacitación

• Deseo y motivación de la persona

• Principios de aprendizaje

• Característica de los instructivos

Fase 3

Implementar el programa de capacitación

Existen una variedad de métodos para capacitar al personal que ocupa puestos no

ejecutivos.

A continuación se nombrarán algunos programas de capacitación

1.-Capacitación de inducción.- es un programa o entrenamiento inicial

diseñado para ayudar a nuevos empleados a acoplarse y de manera fluida dentro de

la organización. Esta se lleva a cabo con énfasis en los primeros días, además es el

paso final que garantiza el proceso de selección.

El programa de inducción debe señalar en detalle las mecánicas de promoción,

las prestaciones, reglamento interno.

xxiii

2.- Capacitación externa.- Cuando se realiza fuera de la empresa con

instructores externos.

3.- Capacitación interna.- Cuando se realiza dentro de la empresa con

instructores internos.

4.- Capacitación mixta.- Cuando se la realiza dentro de la Empresa con

instructores externos y viceversa.

Fase 4

Evaluación del programa de capacitación

Medir el impacto de la capacitación en la empresa es uno de los procesos más

críticos de dicho proceso, le permite a los servicios de capacitación evaluar su

tarea, para que la organización reconozca por contribución el proyecto.

Además de la función de información a los involucrados de las actividades,

realizadas, la evaluación, sirva también para mejorar las acciones de capacitación ya

que se produce una retroalimentación.

La evaluación del programa de capacitación servirá para:

• Mejorar diversos aspectos de la acción de capacitación: Condiciones,

materiales, métodos, instructores.

• Tomar decisiones sobre la continuidad de la acción: replanteo, mejoras,

cancelación.

• Entregar un informe sobre el servicio

• Planear la capacitación futura

xxiv

• Conocer si el curso logra los objetivos

• Determinar el costo de beneficios de un programa

El departamento de recursos humanos prepara un informe sobre los resultados de

la medición, para ser presentada a los jefes de área responsables. (Anexo 12)

6.4.2.1.- Desarrollo del programa de capacitación

De acuerdo a las necesidades de capacitación analizadas se han determinado

los siguientes seminarios y las áreas que los deben recibir con el objetivo de

preparar al personal para que pueda atender cualquier problema que se le presente

en el trabajo.

Este programa consiste en un ciclo de seminarios que se impartirán en la

empresa como en lugares externos.

A continuación daremos a detallar cada uno de los seminarios con sus temas,

objetivos y tiempo de duración,

Seminario Nº 1

Practicas de Buena Manufactura

Dirigido a: Personal de reciente ingreso como a los que están laborando

actualmente en planta

Objetivo: A término del seminario el personal tendrá el conocimiento sobre las

medidas de higiene tanto como en el aspecto personal asi también de la planta y

manejo del producto.

Método de imparticion

xxv

Duración. 7 ½ horas

Lugar: Sala de Sesiones

Facilitador: Jefe de Control de Calidad

Modalidad: 1 ½ diaria

Contenido académico

Personal:

• Control de enfermedades: enfermedades contagiosas, lesiones expuestas,

llagas que pueden contaminar los productos

• Practicas personales: uniformes de trabajo .higiene personal, alimentos,

bebidas,

Instalaciones y Pisos:

• Equipos : limpieza e higienización

• Áreas de producción: almacenamiento productos, herramientas, productos

químicos

• Pisos: Mantenimiento. limpieza

Operaciones

• Practicas sanitarias: orden y limpieza de el área de operaciones

• Practicas para el almacenamiento: almacenamiento, distribución y

manipuleos de las materias primas

Seminario Nº 2

Proceso de elaboración de bebidas gaseosas

xxvi



Objetivo: Al dictar este seminario el personal de planta tendrá el conocimiento

necesario sobre la elaboración del producto, asi como del funcionamiento de cada

una de las maquinarias que intervienen en este proceso.


Duración. 15 horas

Lugar: Sala de Sesiones y Área de producción

Facilitador: Jefe de Producción



Conocimiento del producto:

• Materias primas : conocimiento , manipulación , usos

• Procesos de elaboración: descripción general del proceso de elaboración

de bebidas gaseosas

Maquinarias:

• Funcionamiento: maquinas y equipos de la planta

• Mantenimiento: mantenimiento preventivo, predictivos de maquinarias y

equipo

Seminario Nº 3

xxvii

Seguridad Industrial



Objetivo: Al finalizar el seminario los participantes estarán en capacidad de

tener pleno conocimiento de la responsabilidad individual que surgieren los

procesos de seguridad y la importancia de cumplir las normas establecidas.


Duración. 30 horas

Lugar: SECAP

Facilitador: Instructor SECAP



Edificios e instalaciones

• Superficies para transitar y trabajar: salidas, higiene, ventilación, ruido

Materiales inflamables y explosivos:

• líquidos inflamables explosivos, gas licuado

Protección personal

• Protección para los oídos, ojos, rostros, protección respiratoria, protección

de la cabeza

Protección contra incendio

xxviii

• Prevención de incendio, evacuación de emergencia

• Brigadas contra incendio, extinguidores contra incendio

Protección en maquinas

• Protección general de maquinas

Riesgos eléctricos

• Riesgo de electrocución

• Riesgo de incendio

xxix

CAPITULO VII

ANALISIS ECONOMICO

7.1.- Análisis económico de las alternativas de solución

Una vez analizadas las diferentes alternativas de solución realizaremos el

estudio de la inversión que se debe realizar con el objetivo de determinar el

beneficio económico que se obtendrá con estas propuestas.

7.2.- Costos por reorganización de los puestos de trabajo

En caso de que la empresa contrate a un nuevo personal para realizar el trabajo

de inspección de botellas llenas y el reproceso deberá incurrir el los siguientes

costos:

Cuadro Nº 15

Informe de contratación de nuevo personal

Requerimiento Área Salario

Mensual

Salario

Anual

2 Producción 270 3240


Como se menciono en el capitulo anterior de esta propuesta, la empresa cuenta con

personal para poner en marcha esta solución y por tanto la empresa no tendría que

incurrir en estos costos, sino reasignar el personal con el que cuenta

7.3.-Costos Manuales Administrativos

Estos costos se relacionan con la contratación de un profesional que será el

encargado de la elaboración de los manuales de procedimientos, además de los

materiales de oficinas necesarias.

Cuadro Nº 16

Costos de manuales administrativos

Descripcion de gastos generales Costo $Honorarios Profecionales 1600.00Materiales de Oficina 400.00Total 2000.00


7.4.- Costos por programa de capacitación

A continuación presentamos los costos destinados para la implementación

del programa de capacitación el cual será impartido tanto dentro de la

empresa como también fuera de ella. A continuación se muestra los costos

de los seminarios

Cuadro Nº 17

Costos por programa de capacitación

Seminario Lugar Duracion costo unitario $ N° Personas Costo Total $1 Empresa 7.5 horas 15.00 136 2040.002 Empresa 15 horas 20.00 136 2720.003 Secap 30 horas 25.00 136 3400.00

Total 8160.00

Elaborado por:Alex Vega

7.5 Costos totales de propuesta de solución

El costo total requeridos en la implementación de estas soluciones se lo

detalla a continuación.

Cuadro Nº 18

Costos totales

Realizacion de Manuales Administrativos 2000.00Contratacion de Programa de Capacitacion 8160.00Total 10160.00


7.6.- Análisis costo beneficio

La empresa aplicando las alternativas de soluciones planteadas en el

capitulo anterior se pretende obtener beneficios, cuyo costo representa el 9

% de las perdidas que hemos demostrado en el problema # 1 y en el problema

# 2 a continuación presentamos el siguiente cuadro .

Cuadro Nº 19

Informe de costo beneficio

Problemas Trimestral/ $ Anual/ UDS $ %25524.80 102099.2 88%

Perdidas Envasado 3349.60 13398.4 12%

Total 28874.40 115497.6 100%

Alternativas de Solucion Anual / UDS $ %Reorganizacion de puestos de trabajo 0Manuales de Politicas y Procedimiento 2000.00Programa de Capacitacion 8160.00

Total 10160.00 9%

Anual / UDS $ %Beneficio 46199.04 40%

Perdidas Devoluciones Product.


Debido a que no es fácil establecer un porcentaje de beneficio para este

tipo de problemas asumimos que con las soluciones planteadas tendremos una

reducción del 40 % de las perdidas analizadas. El beneficio a obtener seria $

46199.04

Para logra esto la empresa deberá hacer una evaluación permanente de la

capacitación, del nivel del ausentismo y de la rotación para analizar el efecto

que esta produce en la producción.

7.7.- Calculo del VAN

0 1 2 3 4 5 6Inversión Inicial 10,160.00 Ventas 800,000.00 910,000.00 920,000.00 940,000.00 990,000.00 819,615.01 TOTAL INGRESOS 800,000.00 910,000.00 920,000.00 940,000.00 990,000.00 819,615.01

COSTOS:Materia Prima 100,000.00 123,262.58 114,810.22 123,551.22 130,904.30 100,324.00 Mano de Obra 29,700.00 29,700.00 29,700.00 52,200.00 29,700.00 29,700.00 Gastos de Fábrica 231,021.59 294,675.20 272,432.16 265,435.06 314,785.01 234,310.46 TOTAL COSTOS 360,721.59 447,637.78 416,942.38 441,186.28 475,389.31 364,334.46

GASTOS OPERATIVOS:

Gastos de Administración 160000 182000 184000 188000 198000 163923.002Gastos de Ventas 240000 273000 276000 282000 297000 245884.503TOTAL GASTOS 400000 455000 460000 470000 495000 409807.505FLUJOS DE EFECTIVO -10,160.00 39,278.41 7,362.22 43,057.62 28,813.72 19,610.69 45,473.05

VALOR NETO ACTUAL $ 101,700.02 TASA DE DSCTO,12%

Flujo de caja

Valores¨n Van = Σ −−−−−−−−− (1 + Tasa)¨n

El valor actual neto corresponde a 6 meses de la producción, la propuesta

de solución esta basada en que si se invierte en Manuales de Políticas y

Procedimiento y Programa de Capacitación para la empresa se va a minimizar las

perdidas analizadas en capítulos anteriores como consecuencias los ingresos por

ventas se incrementaran en futuros periodos por lo que se recupera la inversión en

corto plazo.

7.8.- Calculo de la Tasa Interna de Retorno

Tasa interna de retorno 331%

Respecto a la TIR se puede observar que ya en el primer mes después de

implementar las soluciones planteadas se recupera el valor, por ello en los 6

primeros meses de análisis tenemos un retorno de 331%.

7.9.- Implementación de las soluciones

Cronograma de Capacitación inicio : Octubre 2005

Área / Departamento Octubre Noviembre Diciembre Enero 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

Producción Practicas de Buenafactura Seguridad Industrial

Sala de Jarabe y Control de Calidad

Practicas de Buenafactura Seguridad Industrial Elaborado por: Vega A. Alex

Conclusiones y Recomendaciones 84

Cronograma para la implementación de manuales de políticas y procedimiento

Inicio: Octubre2005

Etapas Actividades 1 Elaboración de comunicaciones dirigidas a funcionarios

2 Preparación de formularios para registrar la información 3 Prepara contenido del manual

4 Redactar borrador del manual 5 Elaborar graficas

6 Elaborar formatos del manual

7 Revisión por parte de responsables de las diferentes áreas 8 realizar cambios y correcciones al contenido del manual

9 Distribución de los manuales y dar instrucciones 10 Registro de los departamentos que tienen manual Elaborado por : Alex Vega Ajila

ii

CAPITULO VIII

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

8.1.- Conclusiones:

Se ha estudiado la situación de las principales áreas productivas de la empresa

Embotelladora de Bebidas Cítricas y se ha llegado a las siguientes conclusiones:

La empresa produce una bebida con gran aceptación en el mercado y puede

llegar a absorber una cantidad mayor de este si se toman las medidas necesarias

para corregir a tiempo los problemas que existen en el área de producción que como

ya se ha anotado anteriormente son: pérdidas por devolución de producto y pérdidas

por envasado.

Una de las principales causas de los problemas mencionados en el párrafo que

antecede es la administración de recursos humanos, ya que se puede observar un

clima laboral inadecuado y como la gente es el principal motor de una organización,

este motor está dejando de producir.

8.2.- Recomendaciones:

La empresa debe revisar las observaciones mencionadas en capítulos anteriores

tanto para el área de producción como para recursos humanos, evaluarlas,

mejorarlas si así lo estima conveniente y ponerlas en práctica.

Conclusiones y Recomendaciones 84

Es importante que no descuiden el capital humano, que es del que depende la

productividad y la competitividad de la empresa; por ende su posición y su prestigio

en el mercado.

Estoy seguro que de tomar en cuenta las recomendaciones citadas, lograran cumplir

los objetivos de las grandes empresas modernas, por que cuentan con excelentes

productos y con lo más importante que tienen las empresas: “Su fuerza laboral”

iii

Glosario

Bebidas gaseosas.- bebida que se prepara disolviendo en agua acido carbónico y un jarabe Brix.- método para medir el nivel de azúcar en la bebida Despaletizado.- actividad de traslado de botella de las cajas al transportador. E.B.C.- embotelladora de bebidas cítricas Equipo proporcionador.- instrumento que sirve para repartir cuántas veces una cantidad de agua con el jarabe. Equipo de saturación.- instrumento que añade el Co2 para que absorba la bebida Guía de remisión.- sirve para verificar los ítems cumpla con la factura Ipsa Group.- firma encargada de estudio del mercado Jarabe Terminado.- jarabe simple compuesto con la esencia de cola Jarabe Simple.- concentrado compuesto por azúcar cocido en agua Llenadora.- equipo que sirve, para el envasado del producto Practicas de buena factura.- medidas de higiene para la manipulación de productos. Post mix.- presentación del producto a la venta al publico sin agua . Pre mix.- presentación del producto a la venta del publico con agua y gas. .

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