UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN COMO REQUISITO

PREVIO PARA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE

DISTRIBUCIÓN EN LA EMPRESA LUBRICANTES Y

LACAS CÍA. LTDA. MEDIANTE EL ESTUDIO DE

TIEMPOS DE TRABAJO

AUTOR

BENAVIDES SALINAS BYRON ANDRES

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING. MEC. RUIZ SANCHEZ TOMAS ESIQUIO M.SC.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE 2019

iii

Declaración de Autoría

“La responsabilidad de hechos, ideas y doctrinas expuestas en esta tesis me corresponde

exclusivamente; y el patrimonio de este a la Facultad de Ingeniería Industrial de la

Universidad de Guayaquil.”

Benavides Salinas Byron Andrés

C.I: # 0952793818

iv

Dedicatoria

Este trabajo va dedicado, a mis padres, quienes hicieron posible la culminación de esta etapa

y que fueron el pilar fundamental para conseguir esta meta dentro de mi vida profesional.

v

Agradecimiento

Agradezco a Dios por permitirme alcanzar mis metas guiándome hacia el sendero del éxito,

a mis padres por haberme brindado todo su apoyo en esta etapa de mi carrera y haber sido

mi motivación para lograr este objetivo, a los catedráticos de la Facultad por haber

compartido todos sus conocimientos que fueron de mucha importancia para seguir

avanzando, a la empresa Lubrilaca que me abrió sus puertas para el estudio de la

investigación; y al Ing. Tomas Ruiz que fue mi guía demostrando profesionalismo para

lograr culminar este trabajo de titulación.

vi

Índice General

Nº. Descripción Pág.

Introducción 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1. Antecedentes 2

1.2. Problemas de Investigación. 2

1.2.1. Planteamiento del problema 2

1.2.2. Formulación del problema 3

1.2.3. Sistematización del problema 3

1.3. Justificativo 3

1.4. Objetivos 3

1.4.1. Objetivo General 3

1.4.2. Objetivos Específicos 4

1.5. Marco de referencia de la investigación. 4

1.5.1. Marco Teórico. 4

1.5.2. Marco Conceptual 8

1.6. Aspectos metodológicos de la investigación. 9

1.6.1. Tipo de estudio. 9

1.6.2. Método de Investigación. 9

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recopilación de información. 9

1.6.4. Tratamiento de la información. 10

1.6.5. Resultados e impactos esperados. 10

vii

Capitulo II

Análisis Y Diagnostico


2.1. Análisis de la situación actual 11

2.1.1. Distribución de Planta. 11

2.1.2. Recursos Productivos 12

2.1.3. Capacidad instalada de almacenamiento. 13

2.1.4. Descripción del proceso 13

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas. 21

2.2.1. Análisis del problema. 21

2.2.2. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa – Efecto,

Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.) 21

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos. 37

2.3.1. Impacto económico. 37

2.3.2. Diagnostico. 41

Capítulo 3

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones


3.1. Diseño de la propuesta. 42

3.1.1. Planteamiento de la propuesta. 42

3.1.2. Presupuesto de la mejora 44

3.1.2.1. Costo de la implementacion del sistema RF 44

3.1.2.2. Costo de la propuesta de capacitación. 45

3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta. 47

3.1.4. Evaluacion Economica y Financiera. 47

3.1.5. Analisis Costo Beneficio. 50

viii

3.2. Conclusiones 51

3.3. Recomendaciones 51

Anexos 52

Bibliografía 64

ix

Índice de Tablas


1 Proceso de despacho de área operativa. 14

2 Proceso de recepción de mercadería. 15

3 Control de tiempos en la preparación de mercadería de la semana 1. 22




7 Resumen anual de tiempos por actividad de preparación de mercadería. 26

8 Control de tiempos en el despacho de mercadería de la semana 1. 27




12 Resumen anual de tiempos por actividad de preparación de mercadería. 30

13 Pérdida anual por tiempo improductivo. 31

14 Registro de Galonaje anual. 33

15 Registro de compra por galonaje mensual. 33

16 Registro de compras del cliente A. 34

17 Registro de compras del cliente B. 34

18 Registro de compras del cliente C. 35

19 Perdida anual en galonaje. 36

20 Tiempo de cambio de llantas de los camiones de reparto. 37

21 Tiempo de recargo de combustible de los camiones de reparto. 37

22 Calculo del costo de hora hombre 38

23 Cálculo de la pérdida económica por tiempo improductivo en el año 2018 38

24 Calculo de la utilidad por galón 39

x

25 Calculo de la perdida económica anual por clientes. 39

26 Costo anual por gastos de llantas. 40

27 Costo anual por cambio de combustible. 40

28 Total de pérdida anual en el año 2018 40

29 Acción de solución A de la propuesta de implementación. 12

30 Costo de la propuesta de implementación del sistema de radiofrecuencia 44

31 Costo por mantenimiento del sistema de radiofrecuencia. 44

32 Instituciones especializadas en cursos de capacitación en gestión de personal. 45

33 Detalle de número de personas en recibir capacitación. 46

34 Costo por capacitación al personal. 47

35 Cronograma de implementación de la propuesta. 47

36 Inversión de activos fijos. 48

37 Total de Costos de operación 48

38 Inversión total de la propuesta de implementación. 48

39 Proyección de reducción del impacto económico 49

40 Flujo de caja de implementación de la propuesta 49

41 Calculo del Valor Actual Neto (VAN) 49

42 Calculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR) 50

xi

Índice de Figuras


1 Distribución de planta. 12

2 Diagrama de operación de la bodega. 14

3 Diagrama de flujo de recepción de mercadería. 16

4 Diagrama de flujo de recepción de mercadería. 17

5 Análisis de proceso de recepción de mercadería 18

6 Análisis de proceso de despacho de mercadería 19

7 Análisis Ishikawa de tiempo improductivo 22

8 Análisis Ishikawa de pérdida de clientes 32

9 Análisis Ishikawa de los gastos de recursos 36

xii

Índice de Anexos


1 Consolidado de producto 53

2 Características del sistema de radiofrecuencia 60

3 Proforma del lector de código de barra 62

9 Presupuesto de capacitación al personal 63

xiii

FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÌA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD EN EL PROCESO DE DISTRIBUCIÓN EN LA

EMPRESA LUBRICANTES Y LACAS CÍA. LTDA. MEDIANTE EL ESTUDIO DE

TIEMPOS DE TRABAJO”

Autor: Benavides Salinas Byron Andrés

Tutor: Ing. Mec. Ruiz Sanchez Tomas Esiquio, Msc.

Resumen

El objetivo del presente trabajo es: Disminuir los tiempos improductivos que se generan

en el proceso de distribución en la bodega de la empresa Lubrilaca Cía. Ltda. Para el

diagnóstico del área se realizó un análisis de la situación actual, mediante tablas, diagrama

de operaciones, de planta, para identificar mediante el diagrama de Ishikawa los problemas

que afectan a la compañía, los mismos que generan una pérdida económica de

$62.824,96 anuales. Para disminuir dichas pérdidas se plantea implementar un sistema de

radiofrecuencia y un programa de capacitación al personal, con lo cual se pretende

minimizar las pedidas generadas en un 60% al tercer año. La evaluación económica se lo

hace a 5 años, donde el costo de la propuesta planteada asciende a $17.117,00; se genera un

TIR de 118% y un VAN de $135.815,71; el costo beneficio es de 7,93 indicadores

económicos que demuestran la factibilidad de la inversión.

Palabras claves: Distribución, Análisis, Diagnostico, Sistema Radiofrecuencia,

Capacitación.

xiv

FACULTAD DE INGENIERÌA INDUSTRIAL

CARRERA INGENIERÌA INDUSTRIAL

UNIDAD DE TITULACIÓN

“INCREASE OF THE PRODUCTIVITY IN THE PROCESS OF DISTRIBUTION IN

THE COMPANY “LUBRICANTES Y LACAS CÍA. LTDA” BY MEANS OF THE

STUDY OF WORKING TIMES”

Author: Benavides Salinas Byron Andrès

Advisor: Mec. Eng. Ruiz Sanchez Tomas Esiquio, MSc.

Abstract

The objetive of the following work is to diminish the unproductive times that are

generated in the process of distribution in the cellar of the “Lubrilaca Cia. Ltda”. For the

diagnosis of the area a present situation analysis was made by means of tables, diagram of

operations and plant, to identify by means of the diagram of Ishikawa the problems that

affect the company, which generate and economic loss of $62,824, 96 annual ones. In order

to diminish these losses a system of radio frequency and a program of qualification to the

personnel were implemented with which it is tried to diminish the losses generated in a 60%

to the third year. The economic evaluation is carried to 5 years, where the cost of the raised

proposal ascends to $17,117, 00. A TIR of 118% and VAN of $135,815, 71 are generated,

and the benefit cost is of 7.93 economic indicators that demonstrate the feasibility of the

investment.

Key words: Distribution, Analysis, Diagnosis, System Radio frequency, Qualification.

Introducción

Realizar estudio de tiempos es esencial y de mucha importancia para los beneficios que

desea tener la organización debido a la actividad económica a la que se dedica.

En la actualidad la empresa ha venido desarrollando sus actividades de manera empírica

y no posee registro en donde se pueda evidenciar los tiempos que realiza el personal del área

durante cada actividad, de manera visual se puede constatar que al empezar a realizar su

labor muchas veces el personal tiene que esperar que se genere espacio o que el producto les

llegue a las manos debido a la cantidad de producto que mantiene, y que por tema de espacio

permanece regado en pallets, en los caminos de circulación y no debidamente estibados. Se

encuentran ubicados en sitios que no les corresponde por cuestión de acomodar un poco

mejor la mercadería generando molestia en el proceso de preparación y por ende va a

dificultar en el proceso de despacho. Es indispensable el disminuir estos tiempos y que

generan desperdicio para el proceso operativo dentro de bodega.

Bajo el estudio de tiempos se va a analizar y determinar la situación actual de la bodega,

que medida servirán para disminuir dicha problemática que está generando el cuello de

botella, buscar soluciones mediante sugerencias innovadoras que sirvan de mucho beneficio

para el personal, esto permitirá que la empresa tenga un mejor rendimiento en cuanto a su

sistema de reparto, ayudando al crecimiento de esta en el sistema de distribución.

Este trabajo será de mucha importancia para los planes de crecimiento que tendrá la

empresa; incrementando su productividad en la bodega de despacho, y se expondrá los

beneficios que se va a obtener mediante el estudio de tiempos.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1.Antecedentes

Frank Gilbert fue el principal fundador del estudio de movimientos, esta se la define como

estudiar el movimiento del cuerpo humano con el propósito de ayudar en la búsqueda de

mejorar las operaciones de trabajo, eliminar improductividad en los tiempos y establecer

movimientos más viables para lograr la eficiencia máxima.

Taylor comenzó su estudio bajo una forma de cortar metales que duro muchos años que

lo llevaron a presentar un artículo en la cual describía los métodos y conceptos realizados

en el estudio de tiempos. Muchas compañías aceptaron esta metodología que aplicaba Taylor

e implantaron esta técnica.

El estudio de tiempos se considera como una medida necesaria para cumplir de manera

eficaz con las actividades que realiza una empresa o industria, estableciendo un tiempo

estándar para para dichos trabajos, con el fin de evitar demoras personales y retrasos en sus

procesos.

El estudio de tiempos se lo realiza desde la antigüedad y fue desarrollada por Frederick

Taylor a quien se lo consideraba como el padre de la ingeniería de métodos. Comenzó a

estudiar los tiempos en la década de los 80 y propuso que cada empleado debía tener un

tiempo estándar fijo en la realización de actividades basada en la posibilidad de trabajo de

un operario calificado que fuera capaz de recibir instrucciones y realizar dicha función con

total regularidad. También desarrollo técnicas ciclograficas y cronociclograficas para el

estudio de los movientes efectuados por los operarios. (Atom, 2019)

1.2.Problemas de Investigación.

1.2.1. Planteamiento del problema.

La empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. se dedicada a la comercialización de todo tipo

de lubricantes y grasas a nivel nacional. La empresa para realizar la principal función de

distribución de la materia prima lo realiza desde su bodega principal que se encuentra

ubicada en la ciudad de Guayaquil; con el pasar de los años la empresa ha venido teniendo

un aumento con respecto a su volumen de ventas y por ende se acumula mercadería dentro

de la bodega de distribución lo que se vuelve dificultoso al momento de realizar las

operaciones de picking (Preparación de pedidos), carga, descarga y distribución; por la

cantidad de mercadería extraída desde la bodega donde se realizan las mezcla

Diseño de la investigación 3

Se requiere generar espacio para poder realizar la preparación de mercadería y al

ejecutarlo se vuelve un completo desorden por la cantidad de producto que se tiene que

manipular al momento de trasladar dicha mercadería hacia el área de preparación; además

se genera tiempo innecesario al momento de escoger los productos y al reubicar los

productos más salientes.

Se presentará una propuesta para mejorar el área de distribución mediante una evaluación

de tiempos, en la que se detallará las causas principales de dichos tiempos muertos,

pretendiendo ayudar a desempeñar mejor el área de trabajo, proteger al trabajador y

aumentar la productividad de la bodega.

1.2.2. Formulación del problema

El no contar con un estudio de tiempos genera la siguiente pregunta: ¿Cómo el estudio

de tiempos ayudara a alcanzar la productividad en la bodega de despacho y distribución?

1.2.3. Sistematización del problema

¿Se conoce el tiempo de las actividades que se realizan dentro de la bodega?

¿Se podrían encontrar mejoras mediante la aplicación del estudio de tiempos?

¿Ayudara a aumentar la productividad en el área mediante el trabajo de investigación?

1.3.Justificativo

Analizando y conociendo el problema que abarca la bodega debido a la demanda que

tiene a diario la compañía con sus productos, se planteara la idea de reducir costos en tiempos

improductivos que se está generando. Aumentar la productividad en el proceso de despacho

y mantener un buen desempeño por parte de los trabajadores del área.

También ayudara a tener mayores indicadores mejorando efectivamente las condiciones

del equipo de trabajo, lograr cumplir adecuadamente los programas de distribución, además

de hacer cumplir con la dirección del trabajo que se esté realizando.

De esta manera se logrará mantener al cliente satisfecho, se efectuarán mejor los

despachos por los resultados que tendrá el personal en la distribución de mercadería y evitar

cargas de trabajo innecesarios.

1.4.Objetivos

1.4.1. Objetivo General

Aumentar la productividad mediante el estudio de tiempos para analizar las demoras y

establecer o implementar mejoras en la realización de las actividades minimizando lo

improductivo y mejorando el ambiente laboral de trabajo.


1.4.2. Objetivos Específicos

Describir las actividades que realiza el personal de bodega.

Realizar la toma de tiempos y mediante la observación describir de manera directa las

actividades que realiza el personal.

Crear o establecer propuestas para disminuir los tiempos muertos en la realización de

sus actividades.

Proponer o sugerir ideas y soluciones que se puedan ir a dando a medida que se vaya

avanzando con el trabajo.

Capacitar al personal con los métodos propuestos y que puedan lograr los resultados

que se espera.

1.5.Marco de referencia de la investigación.

1.5.1. Marco Teórico.

El estudio de tiempos nace por la necesidad de mejorar el nivel de rendimiento de un

trabajador en todas las áreas y actividades en las que se requiera de esfuerzo físico y mental,

para obtener como resultado un producto o realizar un servicio. El resultado de esto se ve

reflejado en la disminución de todos esos esfuerzos realizados y que no ayudan en un

proceso productivo. Como consecuencia de todas estas labores mal empleadas generan en

múltiples ocasiones retrasos en entregas, fatiga, aumento en los costos de producción e

inclusive accidentes laborales.

Eficiencia

La eficiencia es la relación que existe entre los recursos que se utilizaron y los resultados

que se obtuvieron de dicho trabajo; utilizando un mínimo número de recursos o a su vez

obtener resultados satisfactorios cumpliendo las metas con menor o la misma cantidad de

medios utilizados. Lo que se espera con la eficiencia en este trabajo es tratar de reducir al

mínimo los tiempos que no se están utilizando o que se está desperdiciando en las

actividades que se realizan en el medio laboral.

La Eficiencia se puede resumir como la optimización de recursos, en la que un trabajador

utiliza los recursos materiales que le ofrece la compañía, saca el máximo provecho de esta

y reduce al mínimo los desperdicio; disminuyendo tiempos sin afectar la calidad de los

productos. (Miriam, 2014)

Productividad.

La productividad esta descrita como la relación que existe entre la cantidad que se obtiene

en un sistema productivo y los recursos que se utilizaron para realizar dicha producción; y


que se define como el indicador de eficiencia de dichos términos. Mejorar la productividad

involucra tener un mejor progreso en su sistema actual para lograr al final mejores resultados

de los que ya fueron planteados. (Betancourt, 2019)

Al hablar de productividad hablamos de recursos, es decir, aprovechar al máximo los

recursos utilizados obteniendo mayor rentabilidad para la empresa. También es de mucha

importancia para mejorar la calidad de vida de un país, y es un medio determinante para su

crecimiento económico.

Mejorar la calidad de los productos conlleva al incremento de la productividad debido a

la minoría de desperdicios que se realizan en el proceso, con esto se obtiene el efecto cadena

esto quiere decir; reduciendo costos y aumentando la productividad lo que nos dará como

resultado que los clientes estén satisfechos por el servicio brindado y permite mantener a la

empresa en buen camino. (Deming, 1989)

Al aprovechar los recursos de una organización mejoras la calidad en tu trabajo, al ser

productivo obtienes muchas oportunidades para crecer y lo que produces se ve reflejado en

el servicio que brindas, y mejorando constantemente.

Importancia de la productividad.

“Las técnicas para realizar dichos resultados son: el estudio de tiempos, teniendo en claro

que en todos los aspectos de una industria se constituyen como áreas fuertes para la

aplicación de estos métodos”. (Niebel, 2004)

El estudio de tiempos lograra que la empresa mantenga técnicas de control en cuanto a

sus actividades. La empresa en estudio es considerada un área fuerte para realizar la toma

de tiempos por las diferentes actividades que realiza.

A nivel empresarial aquellas que logren tener una productividad superior nacional a la

establecida tienden a tener un margen de utilidad mayor, y si como empresa crece su

productividad comparada a la de la competencia su utilidad crece aún más, a diferencia de

las empresas que tienen un nivel inferior en cuanto a su promedio industrial, que corren el

riesgo de su permanencia en el mercado. (Echeverria, 2007)

Para que la empresa logre cumplir, los objetivos que se planteó desde el inicio con la

propuesta de trabajo y aumentar su utilidad, se debe llevar un análisis cauteloso en las

actividades que se realicen y como beneficio hará que se aumente su productividad.

Estudio de tiempos.

El estudio de tiempos es una técnica que normalmente se utiliza para medir los tiempos

empleados o que se realizan en una actividad. En la ejecución de la actividad el analista o


responsable mediante un cronometro establece la toma estándar en la ejecución de ese

trabajo y estima tiempos preestablecidos, en base a datos históricos obtenidos; esto ayudara

a mejorar la eficiencia en todas las estaciones de trabajo. (Bravo, 2018)

A través del estudio de esta, efectuamos la toma de tiempos y registros de trabajos que se

emplean correspondiente a una actividad que se ha realizado o una tarea que ha sido

designada, para analizar e interpretar bajo los datos obtenidos que tiempo se requiere para

emplear dicho trabajo.

Estas metodologías o técnicas que se emplean generalmente son utilizadas por empresas

debido a que disponen de información necesaria para la ejecución de una actividad, que al

final sirven de beneficio para ellos y para la persona en su entorno. Una vez conocido los

tiempos de trabajo se podrá obtener los recursos que dispongan. (Hodon, 2001)

La información que se tomara mediante el trabajo que se va a realizar será de beneficio

no solo para la empresa sino para el trabajador; sabrá aprovechar el tiempo que antes no

contribuía como ayuda; y utilizar los recursos que disponga para realizar su labor lo hará de

manera eficiente.

Procedimiento para llevar a cabo el estudio de tiempos

La metodología que se utiliza al realizar un estudio de tiempos se basa en varias etapas:

Seleccionar el tipo de trabajo que se va a analizar.

Realizar la recopilación de información con el propósito de comprender las

actividades que se realizan.

Subdividir todos los trabajos en grupos.

Efectuar el estudio de tiempos, en donde se deben registrar cada uno de los tiempos

tomados de dicha actividad.

Realizar la expansión del estudio de tiempos mediante la resta (Tiempo inicial - tiempo

final) de los ciclos que se han tomado y se da el valor promedio. (Meyers, 2000 )

Para realizar el estudio de tiempos, se lo hará de manera ordenada siguiendo paso a paso

las directrices que se propongan y al final del trabajo se expondrá lo que se ha logrado con

este método.

Estudio de trabajo y productividad

El estudio de trabajo es el análisis de los métodos y las actividades que se realizan con

un solo fin el de mejorar la forma en que se emplean los recursos e implantar normas de

rendimiento con respecto a la actividad que se está realizando. Entonces el estudio de trabajo

trata de simplificar o dar un mejoramiento al proceso operativo con el fin de reducir el


trabajo excesivo o el uso de sus recursos. Reduciendo tan solo un cierto porcentaje en la

realización de una actividad simplificando el método de producción sin generar gastos

adicionales al empleado; principalmente la producción aumentara en un valor considerado.

El estudio de trabajo es el análisis sistemático de métodos empleados al realizar

actividades con el propósito de mejorar eficazmente los recursos e implementar normas que

ayuden al rendimiento de trabajo. (Kanawaty, 1996)

Como mejorar la productividad

Para incrementar la productividad debe existir una decisión por parte de gerencia, debido

a que crean los planes para eliminar los obstáculos que detienen la productividad, que son

generados por la propia compañía o por el propio personal que labora dentro de ella.

“Los obstáculos más relevantes que se pueden presentar en una empresa es un ambiente

laboral inapropiado, espacios obsoletos, una mala medición de la productividad, una mala

organización y una inadecuada área de trabajo”. (Garcia, 2012)

Para eliminar estos obstáculos y aumentar la productividad se debe empezar por cambiar

el ambiente laboral con una buena relación de compañeros de área, ni situaciones que

generen estrés o ansiedad y realizar acciones que generen beneficios favorables dentro del

área debido a que el trabajador debe sentirse valorado y participe para cumplir con los planes

que tiene la compañía.

“Para obtener una mayor productividad se lo hace mediante los principios de métodos

aplicados y diseño de trabajo, con esto vamos a obtener un alto rendimiento en la

productividad partiendo del buen uso de los recursos humano, material y económico”.

(Freivalds, 2009)

Establecer metas e indicadores que van a ayudar a la obtención de resultados, buscar tener

un buen rendimiento continuo de las actividades y que exista una relación entre la cantidad

y las horas de trabajo realizado.

La importancia en el aumento de la productividad de una empresa varía de acuerdo a la

actividad que se realiza. Hay muchas técnicas utilizadas para aumentar la productividad sin

mencionar las inversiones por medio del capital que se realizan. En un porcentaje bien alto

es posible aumentarla de una manera considerable debido a la inversión de capital que se

realiza invirtiendo en mejoras de las instalaciones y mejorando el equipo de trabajo que se

tiene. El estudio de trabajo se enfoca en aumentar la productividad mediante el análisis,

métodos y procedimientos de las operaciones con un solo fin el de mejorar su eficacia.

(Kanawaty, 1996).


Utilidad del estudio de trabajo

El estudio de trabajo es de gran utilidad y nos dará resultados debido a que es un

procedimiento sistemático en cuanto a la búsqueda de los problemas y en darles solución. A

esta razón que se expuso se le puede dar muchas más que se muestran continuación:

Aumentar la productividad de la compañía mediante la reorganización de trabajo.

Requiere poca remuneración de capital para instalaciones.

Es sistemático, es decir no se puede pasar por alto ninguna operación que influyan en

la eficacia de la actividad.

Ayuda a mejorar las condiciones de trabajo estableciendo sistemas que ayuden a

mejorar la operación.

Es de fácil aplicación y no es para nada costoso.

Es un escudo excelente para atacar fallas que se generen en cualquier empresa,

mediante el estudio de la investigación se van descubriendo las falencias que

repercuten en las funciones que se realicen. (Kanawaty, wordpress, 1996)

A implementar la observación de manera directa, se logrará obtener toda la información

requerida acerca de los tiempos que se elaboran en el área de estudio, partiendo de las

muestras o análisis que se tomaran mediante la implementación de las pruebas realizadas.

Adicional a esto se utilizará el método de evaluación y análisis con el fin de analizar las

diferentes causas y efectos de cómo está estructurado el objeto de la investigación, y bajo

estas medidas medie e impacto que nos conlleva el definir los estándares de tiempo y la

eficiencia de la compañía.

Dentro de las empresas que realizan estudio de tiempos, para aumentar su productividad,

se opta por utilizar diferentes tipos de observación ya sea de manera indirecta y directa. El

método más utilizado por las empresas; es hacerlo de manera directa, ya que las actividades

se las realiza mediante observaciones a cada colaborador al realiza su actividad laboral para

la cual fue designada, a través de esto se puede medir el tiempo improductivo generado por

parte del colaborador que no ayuda en el rendimiento organizacional. (Arroyo, 2018)

1.5.2. Marco Conceptual

Estudio de tiempos: Es la actividad de establecer un tiempo estándar para realizar una

tarea determinada.

Estudio de movimiento: Es el análisis cauteloso de los movimientos que ejecuta el

cuerpo al realizar una actividad determinada.

Eficiencia: es la capacidad de lograr cumplir las metas con la menor cantidad de recursos.


Eficacia: Cumplir los objeticos establecidos, alcanzando las metas propuestas.

Productividad: Es la relación que existe entre la cantidad de recursos empleados por la

cantidad de productos que se obtienen mediante un sistema de producción.

Utilidad: Es el resultado o goce que se obtiene de un bien o un servicio ofrecido.

1.6.Aspectos metodológicos de la investigación.

1.6.1. Tipo de estudio.

El tipo de metodología a emplear es descriptivo, en donde se va a analizar al personal,

conocer su entorno y en el medio donde se está desenvolviendo en el campo de la empresa,

y luego conocer su nivel de conocimientos sobre estudio de tiempos.

Se analizará los dos tipos de variables que se van a utilizar en el presente trabajo de

investigación y serán expuestas de la siguiente manera:

Variable Independiente: Estudio de tiempos.

Variable Dependiente: Productividad.

Para el estudio de tiempos se lo va a realizar midiendo los tiempos ya sea estándar o fijo

para el cumplimiento de una actividad. Para la productividad se lo va a ejecutar de una

manera más eficiente, descartando o eliminando actividades que no ayudan en la realización

de las tareas diarias sea de recursos o tiempo.

1.6.2. Método de Investigación.

El método que se aplicara en el presente trabajo será el analítico-sintético debido a que

las actividades que se realizan en el área son diversas y poseen un gran número de variables

que podrían influenciar en el desarrollo de la misma, por lo tanto, nos enfocaremos a el

estudio de cada una de estas y ver qué relación existe entre sí; como afectara la falla de uno

desde el punto de vista de los empleados dentro de la empresa, y finalmente relacionar, el

método que se utilizara con la productividad.

1.6.3. Fuentes y técnicas para la recopilación de información.

Los datos que se obtendrán para el desarrollo del trabajo, será desde el lugar de origen

donde se realizara el estudio, también se tomará datos de diferentes sitios web que hayan

aplicado estudio de tiempos en diferentes áreas de trabajo y que nos sirva de soporte para

emplear nuestro trabajo.

Mediante la elaboración de la propuesta, se pretende guiar al área por el camino más

factible que ayudara a mejorar la productividad en el área de trabajo y por ende la empresa

en su totalidad. Se tomará en cuenta los siguientes criterios:


Se diseñará una propuesta que será de fácil acogida para adaptarla al entorno de la

compañía.

La eficacia para la solución de problemas.

Los beneficios que obtendrá la empresa al realizar la propuesta.

Mediante el estudio de tiempos se espera obtener resultados positivos, minimizar los

tiempos improductivos en la realización de las actividades y aumentar la productividad

en el área.

1.6.4. Tratamiento de la información.

El presente trabajo de titulación es un estudio combinado; es decir documental y de

campo, debido a que el primer capítulo va orientado al trabajo de documentación o el marco

teórico de la investigación, donde se va a detallar el diseño estructurado de la investigación

y los resultados esperados. Con el trabajo de campo a través de técnicas y métodos

estadísticos nos ayudara a obtener conclusiones formales. Nuestro trabajo se fundamentará

en la medición de trabajos utilizando secuencias estandarizadas en la toma de tiempos, y

también se evaluará el procedimiento a través de preguntas subjetivas que son de carácter

abierto.

1.6.5. Resultados e impactos esperados.

El resultado que se espera obtener en el presente trabajo es el aumento de la productividad

en el área donde se realizara el estudio, eliminar los desperdicios de tiempos por parte del

trabajador al esperar el material o al efectuar movimientos repetitivos en la actividad que se

encuentre ejecutando. También se espera que al implementar el estudio de tiempos cada

actividad que realiza el operario se mantenga en un tiempo estándar establecido al efectuar

su trabajo, mejorar la distribución de planta a través de las ideas que se vayan generando en

la elaboración del trabajo y mejorar el ambiente laboral para que la empresa mantenga un

nivel de competencia más alto del que se espera obtener

Capitulo II

Análisis y Diagnóstico

2.1. Análisis de la situación actual

Actualmente es de mucha importancia conocer muy bien los procesos que se realiza en

la empresa dentro del área operativa para definir los problemas que se presenta, y poder así

realizar las propuestas de mejoras correspondientes en el área.

Dentro de la empresa el área de logística es la que se encarga la recepción y despacho de

mercadería a sus distintos puntos de la ciudad y para realizar esto, se designan responsables

para cada proceso que va a cumplir las órdenes de pedido.

Actualmente no existe un debido control de los tiempos que se deben tomar en realizar

cada proceso, por lo que se realiza múltiples repeticiones en las actividades, lo que genera

demoras en las salidas de los camiones de reparto para la ciudad y por consiguiente va a

demorar también en el despacho de productos para las demás provincias.

Existen muchas demoras en la actividad de preparación y esto genera contratiempos en

el proceso de revisión, lo que se pretende hacer bajo este estudio es asignar el tiempo

estándar a cada actividad para controlar y disminuir esas demoras o tiempos improductivos

que se realizan.

2.1.1. Distribución de Planta.

En lo que respecta a la distribución de planta de la bodega, hay varios pallets por debajo

de las perchas que muchas veces no son del mismo producto y se lo acomoda de esa manera

por cuestión de espacio.

Muchas veces quedan espacios libres y se distribuyen productos mezclados lo cual quita

mucho tiempo en cuestión de despacho y pérdida de tiempo en preparar y verificar el listado

de mercadería que se va a embarcar; esto genera muchos atrasos en todos los procesos que

se realizan en la bodega.

Se puede mostrar mediante la siguiente figura la distribución de planta de la bodega

detallando las secciones de cada área.

El área de bodega se encuentra subdivida en 4 secciones y con señalización en los pasillos

para los visitantes del área.

También dispone de un espacio a los alrededores para guardar sus camiones que realizan

la labor diaria de reparto.

Un espacio disponible en el área de tanques para el montacargas.

Análisis y diagnóstico 12

A continuación, se demuestra el diagrama de plantas de la bodega:

TA

NQ

UE

S

PE

RC

HA

S

0F

ICIN

A

OF

ICIN

A

DE

B

OD

EG

A

PERCHAS

MAQUINA DE MEZCLA

PERCHAS PERCHAS PERCHAS

PE

RC

HA

S

TA

NQ

UE

S

TA

NQ

UE

S

AU

XIL

IAR

DE

P

RO

DU

CC

ION

Figura 1. Distribución de planta del área de logística. Información adaptada de la empresa Lubricantes y

Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

2.1.2. Recursos Productivos

Para representar los recursos productivos de la compañía se lo dividirá en 3 importantes

grupos: Tierra, capital y trabajo.

Tierra: Hace énfasis en los suelos, subsuelos, agua, etc., que son recursos utilizados desde

la antigüedad para producir bienes agrícolas debido a que todo recurso fue elaborado por el

hombre a inicios de los siglos de cavernas en la prehistoria.


Capital: Son indispensables para los procesos productivos de bienes y servicios, debido

a que todo se obtiene de un proceso que inicialmente realiza el hombre.

Trabajo: Son los empleados o colaboradores con los que cuenta la empresa, que, en

conjunto con el recurso productivo, se obtienen los bienes y servicios.

Con los datos mencionados anteriormente se puede describir que los recursos productivos

de la bodega en la empresa son:

El espacio físico en la bodega de distribución, la mercadería que se almacena (lubricantes,

grasas, aditivos), y todos las personas o colaboradores que conforman el área de trabajo de

la empresa.

2.1.3. Capacidad instalada de almacenamiento.

La empresa Lubrilaca tiene la capacidad de producir 34439 ítems de diferentes

presentaciones de productos entre lubricantes y grasas teniendo un control en el programa

de producción de lo que se va a elaborar.

Por otra parte, la capacidad de almacenamiento que dispone la bodega para recibir

mercadería para su distribución es de 36000 productos de sus distintas gamas que ofrece la

empresa. Lubrilaca obtiene la información de su manejo de bodega mediante su programa

de software SAP y en el cual se va a detallar la contabilidad física de almacenamiento que

actualmente posee la empresa de sus últimos 5 meses del año y que serán detallados a

continuación (Anexo1).

2.1.4. Descripción del proceso

El proceso se inicia en el departamento de venta, luego pasa por la aprobación de crédito

y cobranza; se genera la orden para empezar con el trabajo operativo en el área.

Para el proceso en bodega se realizan dos actividades:

Recepción: Es la recepción de los productos que ingresan a bodega.

Despacho de mercadería: Es el despacho de mercadería que será distribuida a los distintos

puntos y/o consumidor final.

2.1.4.1. Diagrama de procesos de operación.

En el despacho de mercadería, los procesos que se realizan dentro del área de bodega

cuentan con los siguientes subprocesos.

Programación y Control

Preparación

Transporte


Carga

Salida

Distribución.

Programacion y control

Preparacion Transporte

CargaSalidaDsitribucion

Figura 2. Diagrama de operaciones del área de logística. Información adaptada de la empresa Lubricantes

y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Tabla 1. Proceso de despacho de área operativa.

LISTA DE TAREAS DEL PROCESO DE DESPACHO

Programación y control

1 Facturación

1.1 Emite documentos: Factura/ Guía

1.2 Verifica que la impresión del documento esté conforme con el pedido solicitado

2 Inspecciona las Unidades de Transporte.

2.1 Podrá realizar una inspección aleatoria de la unidad de transporte de acuerdo con

el Lista de chequeo para transporte de la mercadería.

3 Define la Ruta para la Carga

3.1 Revisa los destinos de las guías de remisión

3.2 Define el orden en que serán cargadas en el camión: Centro-sur/ Norte

Preparación

4 Revisar que producto solicitan en la guía

4.1 Paletizado de mercadería.

4.2 Preparación de la mercadería según guías de remisión

4.3 Verificación de mercadería antes de transporte

Transporte

5 Transporte de montacargas.

5.1 El montacarguista transporta los pallets hacia el camión para su estiba

Carga

6 Verifica Producto que van a ser Ingresados al Camión


6.1 Verifica los pallets entregados por el montacarguista

6.2 Se carga la mercadería en el camión mediante los estibadores

7 Chequeo de Cantidad Facturada

7.1 El jefe de bodega hace un chequeo de las cantidades de producto consignadas en

la factura y el documento de carga

7.2 Si encuentra diferencias solicita verificar la carga del camión y se procede a

recontar, acomodar la carga y/o corregir los documentos.

Salida

8 Autorización de Salida de Camión

8.1 Recibe las guías y coge medio de comunicación: la radio

8.2 Conductor de camión en representación de su empresa firma la hoja de salida.

9 Entrega Documentos al Conductor

9.1 Entrega documentos al Conductor para retirar el vehículo de la bodega y entregar

el producto al cliente.

10 Entrega de Documentos al auxiliar de bodega

10.1 El auxiliar recoge los sticker publicitarios según las guías para la entrega de los

clientes

11 Salida de Camión de Bodega

11.1 El Guardia de seguridad controla la salida del camión solicitando la

documentación respectiva verificando el número de guías.

Distribución

12 Reparto de mercadería

12.1 Entrega producto al cliente y solicita la conformidad de la entrega a través de la

firma, nombre, identificación, y/o sello.

12.2 La firma del cliente es opcional pero los demás requisitos son obligatorios

13 Devolución de Documentos a Transportes

13.1 Devuelve guías de remisión con “recibí conforme” del cliente al asistente de

bodega

14 Entrega y Archivo de Documentos

14.1 Envía factura y recibo conforme de cliente a Créditos y Cobranzas para los casos

que aplique.

14.2 El asistente archiva en su correlativo numérica copia de recibo conforme del

cliente. Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Para la recepción de mercadería se realiza el siguiente proceso:

Tabla 2. Proceso de recepción de mercadería.

LISTA DE TAREAS DEL PROCESO DE RECEPCION

DE MERCADERIA

1 Transportista llega a la bodega

2 Guardia le notifica al jefe de bodega

3 Jefe de bodega permite el ingreso del camión

4 Transportista se traslada a la zona de almacenamiento

5 Transportista entrega la guía al jefe de bodega

6 Jefe de bodega verifica la guía

7 Auxiliar procede a abrir el camión

8 Ayudante verifica la mercadería existente


9 Ayudante reporta al jefe de bodega que está listo para descargar la mercadería

10 Jefe de bodega da la orden de descarga de la mercadería

11 Traslado de mercadería a las perchas

12 Montacarguista ejecuta el conteo de la mercadería

13 Montacarguista informa al jefe la cantidad de mercadería que llego

14 Jefe de bodega firma la guía una vez descargada la mercadería

15 Jefe de bodega ingresa al ZAP las cantidades llegadas

16 Producto almacenado

Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

2.1.4.2. Diagrama de flujo de procesos.

Para la recepción de mercadería.

Recepción de materia prima

Administracion de ubicacion

Paletizado

Trasladar Pallet

Perchado

Almacenado

.

Figura 3. Diagrama de flujo de recepción de mercadería del área de logística. Información adaptada de la

empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.


En la recepción de mercadería se realiza la operación de perchado directo, se transporta

mediante el montacargas hacia las distintas estanterías; cuando no se dispone de espacio se

lo deja apilado en un costado o a su vez en un espacio que exista disponibilidad.

Para la distribución de producto terminado.

Confirmación de CargaFacturacion

Define las rutas

Transporte de montacarga

Recibe Pedido

Inspección Paletizado de mercaderia

Verifica producto

ingresado al camion

Chequeo Autorización de

salidaEntrega del doc. al

conductorEntrega del doc. al

oficial

Salida del camion

Entrega de mercaderia

Devolución de documentos

Entrega y archivo

Figura 4. Diagrama de flujo de distribución de mercadería del área de logística. Información adaptada de

la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.


Para la distribución de mercadería se analiza desde que empieza la preparación de los

ítems de producto, debido a que se deben de ubicar en espacios donde exista disponibilidad

para no obstruir el transporte del montacargas hacia el lugar de carga.

2.1.4.3. Diagrama de recorrido

Análisis de proceso de recepción de mercadería.

Se realiza la toma de tiempos para diseñar el diagrama de recorrido que se efectúa dentro

del proceso de recepción de mercadería, en donde describe paso a paso las actividades que

se realizan.

Figura 5. Diagrama de proceso de recepción de mercadería del área de logística. Información adaptada de


OPERACION

TRANSPORTE

CONTROL

ESPERA

ALMACENAMIENTO

1 Transportista llega a la bodega 0 1

2 Guardia le notifical al jefe de bodega 52

3 Jefe de bodehga permite el ingreso del camion 02

4 Transportista se tralada a la zonaa de almacenamiento 105

5 Transportista entrega la guia al jefe de bodega 01

6 jefe de bodega verifica la guia 0 3

7 Ayudante procede a abrir el camion 0 3

8 Ayudante verifica la mercaderia existente 010

Se verifican las veces que

sean necesarias

9Ayudante reporta al jefe de bodega que esta listo para

proceder a descrgar la mercaderia 0

2

10Jefe de bodega da la orden de descarga de la

mercaderia 0

1

11 Tralado de mercaderia a las perchas 15 30

12 Montacarguista ejecuta el conteo de la mercadera 0 10

13montacarguista infrma al jefe la cantidad de

mercaderia que llego7

3

14Jefe de bodega firma la guia una vez descargada la

mercaderia0

2

15 jefe de bodega ingrsa al ZAP las cantdades llegadas 010

16 Producto almacenado 05

Las veces que se requiera. Es

repetitivo

37 90 10 2 3 0 1

CO

NT

RO

L

ES

PE

RA

AL

MA

CE

NA

M.

OBSERVACIONES

FECHA: 02/07/20119

ANALISIS DEL PROCESO DE RECEPCION DE MERCADERIA

RESUMEN

Total

EMPRESA LUBRILACA.

DIS

TA

NC

IA E

N M

.

TIE

MP

O E

N M

IN.

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

DESCRIPCION

PROCESO OPERATIVO

MATERIAL: CHECK LIST

EL DIAGRAMA EMPIEZA: LLEGADA DE MERCADERIA

EL DIAGRAMA TERMINA: PRODUCTO ALMACENADO

ELABORADO POR: BENAVIDES SALINAS BYRON


Análisis de proceso de despacho.

Para el mismo caso, se realiza la toma de tiempos para diseñar el diagrama de recorrido

que se efectúa dentro del proceso de despacho y distribución de mercadería que es

realizada desde la bodega.

OPERACION

TRANSPORTE

CONTROL

ESPERA

ALMACENAMIENTO

1 Facturacion 1 13

1.1Emite documentos: Facura/ Guia

115

Tiene que caminar hasta la

impresora

1.2 Verifica que la impresión del documento esté conforme con el pedido

solicitado

3

2

A veces no se escriben las

observaciones

2 Inspecciona las Unidades de Transporte. 64 Lo hace de forma visual

2.1 Podrá realizar una inspección aleatoria de la unidad de transporte de

acuerdo con el Lista de chequeo para transporte de la mercaderia.

5

2

3 Define la Ruta para la Carga 2 3

3.1 Revisa los destinos de las guías de remisión 0 1

3.2Define el orden en que serán cargadas en el camión: Centro-

sur/ Norte0 2

4 Revisar que producto solicitan en la guia 3 30Una sola persona realiza la labor

4.1 Paletizado de mercaderia 60 30Hay Pallets que estan en malas

condiciones

4.2 Preparacion de la mercaderia según guias de remision 1800 90Aquí es donde se genera el

mayor problema por los

4.3 Verificacion de mercaderia antes de transporte 20 25A veces no esta la mercaderia

completa

5 Transporte de montacarga 18 3

5.1El montacarguista transporta los pallets hacia el camion para su

estiba24 4

6 Verifica Producto que van a ser Ingresados al Camión 5 5

6.1 Verifica los pallets entregados por el montacarguista 5 2

6.2 Se carga la mercaderia en el camion mediante los estibadores 10 40

7Chequeo de Cantidad Facturada

3 20

7.1El jefe de bodega hace un chequeo de las cantidades de producto

consignadas en la factura y el documento de carga3 15

7.2Si encuentra diferencias solicita verificar la carga del camión y se

procede a recontar, acomodar la carga y/o corregir los documentos. 3 30

Programacion y control

Preparacion

Transporte

Carga

AL

MA

CE

NA

M.

OBSERVACIONES

ANALISIS DEL PROCESO DE DESPACHO

PROCESO OPERATIVO

MATERIAL: CHECK LIST

EL DIAGRAMA EMPIEZA: LLEGADA DE MERCADERIA

EL DIAGRAMA TERMINA: PRODUCTO ALMACENADO

RESUMEN

ELABORADO POR: BENAVIDES SALINAS BYRON

FECHA: 02/07/20119

EMPRESA LUBRILACA.

DESCRIPCION DIS

TA

NC

IA E

N M

.

TIE

MP

O E

N M

IN.

OP

ER

AC

IÓN

TR

AN

SP

OR

TE

CO

NT

RO

L

ES

PE

RA


Figura 6. Diagrama de proceso de despacho de mercadería del área de logística. Información adaptada de


2.1.4.4. Recepción de mercadería.

Para llevar a cabo el proceso de recepción de mercadería, no se lo realiza bajo un

procedimiento establecido, no existe un orden y hace falta el control de lo mismo.

La recepción lo realiza el montacarguista, el mismo que se encarga de:

Manipulación correcta en la descarga del camión.

Verificar que este la cantidad correcta y el control de calidad.

Colocar el material en el lugar designado.

De manera cautelosa manipular la carga para evitar cualquier accidente al momento

de su transportación.

El inconveniente que se genera en este punto es que no siempre se lleva un registro de la

cantidad exacta de productos existentes, información que sería de gran utilidad para el

control de existencias y despacho.

2.1.4.5. Orden y ubicación.

Toda la mercadería que se almacena, se lo traslada hacia algún espacio dentro de la misma

bodega, se lo ubica en un lugar cómodo para el montacarguista, para que los operarios

8 Autorización de Salida de Camión 3 2

8.1 Recibe las guias y coge la radio 2 2

8.2Conductor de camión en representación de su empresa firma

la hoja de salida1 1

9 Entrega Documentos al Conductor 1 1

9.1Entrega documentos al Conductor para retirar el vehículo de

la bodega y entregar el producto al cliente. 1 1

10Entrega de Documentos al auxiliar de bodega

1 1

10.1El oficial coge los sticker publicitarios según las guias para la entrega

de los clientes1 15

11Salida de Camión de Bodega

4 4

11.1

El Guardia de seguridad controla la salida del camión

solicitando la documentación respectiva verificando el numero

de guias.

7 2

12 Reparto de mercaderia 100 20

Hay veces que se deja bastante

mercaderia y solo disponen de

un oficial

12.1Entrega producto al cliente y solicita la conformidad de la

entrega a través de la firma, nombre, identificación, y/o sello.2 4

12.2La firma del cliente es opcional pero los demas requisitos son

obligatorios 2

1

13 Devolución de Documentos a Transportes 2 3

13.1Devuelve guías de remisión con “recibí conforme” del cliente

al asistente de bodega3

2

14 Entrega y Archivo de Documentos 2 2

14.1Envía factura y recibo conforme de cliente a Créditos y

Cobranzas para los casos que aplique. 5

20

14.2El asitente archiva en su correlativo numérico copia de recibo

conforme del cliente. 4 15

Distribucion

Salida


puedan maniobrar mejor la mercadería al empezar a recopilar lo que se solicita.

2.2. Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectivas.

2.2.1. Análisis del problema.

Dentro de la bodega existen un sinnúmero de factores que afecta directamente al

desarrollo normal de las actividades que se realizan dentro de la misma. Mediante el análisis

se podrá determinar los problemas que afectan directamente al proceso.

Una de las causas que generan estos problemas son el tiempo improductivo por búsqueda

de producto para realizar la preparación de mercadería. Los productos perchados no son

ubicados en su lugar correcto, generan demoras y paraliza la actividad de carga de los

camiones.

También se generan demoras en las entregas que puede provocar la pérdida de clientes;

muchas veces son mayoristas y puede generar una baja utilidad.

Los camiones de reparto en ocasiones tienen que dar largos recorridos por no coordinar

sus tiempos de entrega lo que genera pérdida de recursos que son utilizados diariamente en

sus labores.

Estos problemas generan pérdidas económicas, y se deben tomar medidas para

contrarrestar esto.

2.2.2. Análisis de datos e Identificación de problemas (Diagramas Causa – Efecto,

Ishikawa, Pareto, Fuerzas de Porter, FODA, etc.)

Para realizar el análisis de los problemas, el primer paso es encontrar las causas que están

generando estos problemas.

Los problemas identificados en el presente trabajo serán detallados mediante el análisis

causa efecto, que será de gran utilidad para conocer los problemas con mayor incidencia que

deben ser minimizadas para mejorar la situación actual en la bodega de la empresa

Lubricantes y Lacas.

2.2.2.1. Los tiempos improductivos

Se produce por múltiples factores dentro de la logística interna del área, lo que ocasiona

demoras en la preparación y despacho de mercadería. La causa de este problema es la

desorganización en la bodega por los productos que llegan y no son bien ubicados en su

lugar correspondiente, esto genera demoras en la salida de los camiones de reparto y

sobretiempo por parte del personal.

A continuación, se muestra el diagrama de Ishikawa de los tiempos improductivos


generados en el área de bodega:

TIEMPO IMPRODUCTIVO

MAQUINARIA

MATERIALES

MANO DE OBRA

METODOMEDIO AMBIENTE

MALOS DESPACHOS

FALTA DE COMPROMISO DESPACHOS DE

MERCADERAINCORRECTA

DESCUIDO DEL PERSONALDEMORA DE REPOSICION DEL MONTACARGUISTA

LO ESTA UTILIZANDO OTRAPARTE DEL AREA

DEMORA EN LA SALIDA DEL CAMION

DEMORA EN LA PREPARACION

DE MERCADERIA

DESORGANIZACION DE LA BODEGA

MATERIAL ENMAL ESTADO

FALTA DE AREA ESPECIFICAPARA CADA PRODUCTO

Figura 7. Diagrama de Ishikawa de tiempos improductivos. Información adaptada de la empresa Lubricantes

y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Mediante el análisis observatorio se puede identificar los tiempos ocasionados por las

demoras en preparación y despacho de mercadería y llevar un registro de este.

Se registra los datos provenientes a un mes del proceso y se calcula la media para

establecer el tiempo estándar de la actividad.

2.2.2.2.1. Preparación de mercadería.

Se toma el tiempo estimado por toda la actividad a realizar en un mes completo.

Tabla 3. Control de tiempos en la preparación de mercadería de la semana 1.

Descripción Frecuencia

(Número de

veces)

Tiempo

requerido

(min)

Tiempo

Total

(min)

Tiempo

perdido

(min)

Ubicación del pallet 3 3 5 2

consolidado de producto 2 33 70 37

Revisión del producto 2 12 30 18

Transporte del producto 3 2 5 3

Total (Min) 110 60





Total (Min) 133 67






Total (Min) 153 73





Total (Min) 170 70





Total (Min) 181 90


Se calcula el promedio de los 5 valores obtenidos en el total de la actividad. El

promedio en el transcurso de la semana 1 es de 60 min.



(Número de

veces)

Tiempo

requerido

(min)

Tiempo

Total

(min)

Tiempo

perdido

(min)





Total (Min) 124 66





Total (Min) 109 47






Total (Min) 141 64





Total (Min) 147 70





Total (Min) 103 53


Se calcula el promedio de los 5 valores obtenidos en el total de la actividad. El promedio

en el transcurso de la semana 2 es de 60 min.



(Número de

veces)

Tiempo

requerido

(min)

Tiempo

Total

(min)

Tiempo

perdido

(min)





Total (Min) 156 68





Total (Min) 148 64






Total (Min) 111 50

Ubicación del pallet 3 3 5




Total (Min) 138 69





Total (Min) 122 49





Descripción Frecuencia (Número de

veces)

Tiempo requerido

(min)

Tiempo Total (min)

Tiempo perdido

(min)





Total (Min) 134 64





Total (Min) 153 64





Total (Min) 115 45






Total (Min) 148 76





Total (Min) 112 51




Se procede a calcular el promedio total en el transcurso de las cuatro semanas, y se

obtiene un resultado de 60 min en preparación de mercadería.

En base a los datos obtenidos del registro semanal de tiempos por la actividad de

preparación de mercadería, se resume el siguiente cuadro del año 2018:

Tabla 7. Resumen anual de tiempos por actividad de preparación de mercadería.

Mes/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Promedio

Enero 60 60 60 60 60

Febrero 75 65 55 85 70

Marzo 56 55 55 50 54

Abril 92 80 84 96 88

Mayo 82 72 76 78 77

Junio 65 60 75 60 65

Julio 50 55 60 55 55

Agosto 40 44 54 46 46

Septiembre 45 40 38 25 37

Octubre 50 70 60 52 58

Noviembre 65 56 65 54 60

Diciembre 100 84 96 80 90

Total 780 741 778 741 760 Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Se puede verificar un tiempo perdido de 760 min por la actividad de preparación de

mercadería en el 2018.


2.2.2.2.2. Despacho de mercadería.

Se toma el tiempo estimado para la actividad a realizar:

Tabla 8. Control de tiempos en el despacho de mercadería de la semana 1.


veces)

Tiempo requerido

(min)

Tiempo Total (min)

Tiempo perdido

(min)

Transporte de los pallets 3 4 7 3

Verificación del producto a embarque

1 31 66 35

Carga 1 23 45 22

Total (Min) 118 60



1 33 68 35

Carga 1 25 47 22

Total (Min) 123 60



1 37 72 35

Carga 1 27 49 22

Total (Min) 128 60

Transporte de los pallets

3

4

7

3


1 39 74 35

Carga 1 29 51 22

Total (Min) 132 60



1 41 76 35

Carga 1 31 53 22

Total (Min) 136 60


Se calcula el promedio de los 5 valores obtenidos en el total de la actividad. Se puede

verificar un tiempo perdido de 60 min por la actividad de demora en los despachos en la

semana 1.




veces)

Tiempo requerido

(min)

Tiempo Total (min)

Tiempo perdido

(min)



1 41 76 35

Carga 1 35 50 15

Total (Min) 133 53



1 35 70 35

Carga 1 27 50 23

Total (Min) 129 61



1 40 75 35

Carga 1 35 60 25

Total (Min) 141 64



1 46 80 34

Carga 1 35 65 30

Total (Min) 154 69



1 50 80 30

Carga 1 30 50 20

Total (Min) 136 53


Se calcula el promedio de los 5 valores obtenidos en el total. Se puede verificar un tiempo

perdido de 60 min por la actividad de demora en los despachos en la semana 2.



veces)

Tiempo requerido

(min)

Tiempo Total (min)

Tiempo perdido

(min)




1 40 70 30

Carga 1 40 70 30

Total (Min) 146 63



1 40 66 26

Carga 1 20 75 55

Total (Min) 149 85



1 30 50 20

Carga 1 26 60 34

Total (Min) 115 57



1 40 60 20

Carga 1 30 59 29

Total (Min) 125 52



1 40 60 20

Carga 1 40 60 20

Total (Min) 126 43






veces)

Tiempo requerido

(min)

Tiempo Total (min)

Tiempo perdido

(min)



1 50 75 25

Carga 1 55 85 30

Total (Min) 167 58




1 45 70 25

Carga 1 50 97 47

Total (Min) 177 78



1 50 75 25

Carga 1 30 65 35

Total (Min) 145 63



1 45 70 25

Carga 1 40 60 20

Total (Min) 137 48



1 55 76 21

Carga 1 50 80 30

Total (Min) 160 53




Se procede a calcular el promedio total en el transcurso de las cuatro semanas, y se

obtiene un resultado de 60 min en despacho de mercadería.

En base a los datos obtenidos del registro semanal de tiempos por la actividad de

despacho de mercadería, se resume el siguiente cuadro del año 2018:

Tabla 12. Resumen anual de tiempos por actividad de preparación de mercadería.

Mes/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Promedio (min)

Enero 60 60 60 60 60

Febrero 40 44 42 42 42

Marzo 46 48 42 44 45

Abril 50 55 60 59 56

Mayo 65 56 65 54 60

Junio 42 40 44 42 42


Julio 45 40 38 29 38

Agosto 34 36 30 36 34

Septiembre 30 32 32 26 30

Octubre 30 40 40 42 38

Noviembre 38 44 50 48 45

Diciembre 78 74 88 80 80

Total 558 569 591 562 570


Se puede verificar un tiempo perdido de 570 min por la actividad de despacho de

mercadería en el 2018.

Se estima las pérdidas de tiempo total ocasionadas por las demoras de estos dos factores.

Los tiempos improductivos del año 2018 se pueden ver reflejados en la siguiente tabla:

Tabla 13. Pérdida anual por tiempo improductivo.

Mes

Demora en la

preparación de

mercadería (min)

Demora en los

despachos (min)

Días Laborables

Total en Min

Total en Horas

Enero 60 60 20 2400 40 Febrero 70 42 20 2240 37,33 Marzo 54 45 20 1980 33,00

Abril 88 56 20 2880 48,00 Mayo 77 60 20 2740 45,67 Junio 65 42 20 2140 35,67 Julio 55 38 20 1860 31,00

Agosto 46 34 20 1600 26,67 Septiembre 37 30 20 1340 22,33

Octubre 58 38 20 1920 32,00 Noviembre 60 45 20 2100 35,00 Diciembre 90 80 20 3400 56,67

Total 26600 443,33 Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Los tiempos improductivos causados por demora de preparación de mercadería y demora

en los despachos sumaron un total de 443,33 horas lo cual afecta la eficiencia en los procesos

de la bodega.

2.2.2.2.3. Pérdida de clientes

La pérdida de clientes es ocasionada por los malos despachos generados al subir la


mercadería de los camiones, los atrasos en las entregas y por una mala actitud por parte del

personal que entrega la mercadería al consumidor final.

A continuación, se presenta el diagrama de Ishikawa de los problemas que ocasionó la

pérdida de clientes:

Figura 8. Diagrama de Ishikawa de pérdidas de clientes. Información adaptada de la empresa Lubricantes y


2.2.2.2.4. Mal despacho

Al realizar un mal despacho el cliente no se va a sentir satisfecho por la mercadería que

le está llegando, quizás adquirió un producto y le llego otro porque en bodega se realizó mal

la preparación o una mala verificación y se puede perder clientes si el problema sigue siendo

frecuente.

2.2.2.2.5. Atrasos en las entregas

También se pueden perder clientes por los atrasos en las entregas, en múltiples ocasiones

el cliente rechaza el pedido por la demora en recibir su producto.

El cliente puede haber realizado el pedido para el mismo día y se lo entrego al siguiente

día o dos días posteriores a la compra; como el cliente necesitaba de urgencia el pedido, no

se cumplió con las expectativas que esperaba y se tuvo que devolver la mercadería.

2.2.2.2.6. Mala actitud del personal en las entregas.

También ocurre que el cliente tiene muchas quejas por parte de la atención que ofrecen

los empleados de la compañía, y el cliente rechaza el pedido por este factor. La pérdida de

Perdida de clientes

Metodo Mano de Obra

Materiales inventario

Falla del personal

Llegada tarde de la mercaderia

Carece de organizacion

No se lleva un control de existencias

Poca capacidad de almacenamiento

Poco espacio fisico de material

Espacio reducido en la bodega

No hay recurso para expansion

Problemas en la preparacion

Errores en la preparacion

Mal manejo de pedidos

Mal despacho

Insatisfaccion del cliente

Insatisfaccion del cliente


clientes generada por los malos despachos se detalla a continuación:

Según datos obtenidos a través del portal de la Supercom se puede verificar que en el año

2018 la empresa Lubricantes y Lacas reflejan una venta de 1504.897 galones generando una

utilidad de $627.628,42. Con estos datos obtenidos directamente de páginas oficiales se

pretende determinar la utilidad por cada galón y en base a esto parámetro se puede estimar

la pérdida de clientes.

Se muestra el registro de galonaje mensual de la empresa Lubrilaca.

Tabla 14. Registro de Galonaje anual.

Mes Galonaje

Enero 121790

Febrero 122877

Marzo 123890

Abril 123580

Mayo 123935

Junio 124573

Julio 124926

Agosto 125293

Septiembre 125892

Octubre 126225

Noviembre 126440

Diciembre 135476

Total 1504897

Información tomada de la Superintendencia de compañías. Elaborado por el autor.

Los registros de galonaje mensual provienen directamente de la página oficial de la

empresa Lubrilaca. Bajo estos datos obtenidos, refleja el total de galonaje en el año 2018 y

el déficit que se generó por pérdida de clientes.

En el transcurso del año 2017 tres clientes que compraban frecuentemente decayeron en

el año 2018, por estos factores ante mencionados.

Mediante la siguiente tabla, se puede demostrar el registro de compra de estos clientes:

Tabla 15. Registro de compra por galonaje mensual.

Clientes Estado Galonaje por pedido

mensual

Clienta A Mayorista 3100

Cliente B Medio 2040

Cliente C Minorista 960



El cliente A realizaba una compra promedio de 3100 galones mensuales siendo

denominado cliente mayorista por la cantidad de galonaje que almacenaba en su bodega,

siendo un distribuidor en el mercado nacional, en la siguiente tabla se muestra el registro de

compra del 2017.

Tabla 16. Registro de compras del cliente A.

Mes/Semana Semana 1 Semana 2 Semana 3 Semana 4 Total galonaje

mensual

Enero 720 730 750 900 3100

Febrero 720 720 760 900 3100

Marzo 710 730 760 900 3100

Abril 730 710 750 910 3100

Mayo 750 725 730 895 3100

Junio 720 735 765 880 3100

Julio 700 760 740 900 3100

Agosto 735 700 735 930 3100

Septiembre 680 710 740 970 3100

Octubre 740 720 730 910 3100

Noviembre 700 710 710 980 3100

Diciembre 720 730 750 900 3100


En los 3 últimos meses del 2017 el cliente realizo la devolución del producto por mal

despacho; debido a los diversos reclamos, el cliente dejo de adquirir producto perdiendo por

completo la venta de ese cliente mayorista, se detallará la perdida en galonaje en el año 2018

que dejó este cliente.

El cliente B realizaba una compra promedio de 2040 galones mensuales siendo

denominado cliente medio por la cantidad de galonaje que almacenaba en su bodega, siendo

un distribuidor menor en el mercado nacional, en la siguiente tabla se muestra el registro de

compra del 2017.

Tabla 17. Registro de compras del cliente B.


mensual

Enero 450 470 520 600 2040

Febrero 420 450 570 600 2040

Marzo 400 500 550 590 2040

Abril 410 510 520 600 2040

Mayo 390 440 560 650 2040


Junio 400 450 550 640 2040

Julio 415 475 510 640 2040

Agosto 450 470 520 600 2040

Septiembre 440 470 500 630 2040

Octubre 450 460 470 660 2040

Noviembre 425 475 525 615 2040

Diciembre 450 480 520 590 2040


En los 2 últimos meses del 2017 el cliente realizo la devolución del producto por atrasos

en la entrega; el cliente necesitaba el pedido para el mismo día y se lo entrego dos días

posteriores a la compra; como el cliente necesitaba de urgencia el pedido dejo de adquirir

producto perdiendo por completo la venta de ese cliente, se detallará la perdida en galonaje

en el año 2018 que dejó este cliente.

El cliente C realizaba una compra promedio de 960 galones mensuales siendo

denominado cliente minorista por la cantidad de galonaje que almacenaba en su bodega o

local, siendo un distribuidor menor en el mercado nacional, en la siguiente tabla se muestra

el registro de compra del 2017.

Tabla 18. Registro de compras del cliente C.


mensual

Enero 200 230 250 280 960

Febrero 210 240 250 260 960

Marzo 190 240 260 270 960

Abril 160 260 260 280 960

Mayo 190 235 255 280 960

Junio 200 220 250 290 960

Julio 220 250 260 230 960

Agosto 210 200 250 300 960

Septiembre 200 225 275 260 960

Octubre 180 240 240 300 960

Noviembre 190 210 220 340 960

Diciembre 200 220 230 310 960


En el último mes del 2017 el cliente realizo la devolución del producto por mala actitud

por parte de personal; debido a este problema el cliente dejo de adquirir producto perdiendo

por completo la venta de ese cliente, se detallará la perdida en galonaje en el año 2018 que

dejó este cliente.


En base a los registros de los clientes que compraban frecuentemente mercadería en el

año 2017 se puede estimar la perdida que generan esos clientes a partir del año 2018.

El resumen de esa pérdida reflejada en los 12 meses del año 2018 se detalla a

continuación:

Tabla 19. Pérdida anual en galonaje.

Clientes Estado Compras al mes Galonaje mensual Perdidas de

venta (anual)

Cliente A Mayorista 4 3100 37200

Cliente B Medio 6 2400 28800

Cliente C Minorista 10 960 11520

Total de Galonaje 77520


El ya perder un cliente que compra frecuentemente puede ser muy perjudicial para los

objetivos que tiene la empresa por lo que se debe contrarrestar esto.

2.2.2.2.7. Gastos de Recursos

Los recursos con los que cuenta la empresa son importantes para cumplir las expectativas

del producto que ofrece, por ende, es importante el cuidado de dichos recursos que se usan

día a día.

Si no se cuidan los recursos materiales se genera un gasto extra que no está planificado.

Al no planificar bien los destinos de entrega de mercadería, los encargados obtienen un gasto

innecesario en trasladar el producto de un lugar a otro; recursos materiales como llantas,

gasolina.

A Través del diagrama causa-efecto, muestra el problema que está afectando a la empresa

Lubricantes y Lacas por gastos de recursos que se genera principalmente por la mala

coordinación en las entregas del producto al consumidor final.

Figura 9. Diagrama de Ishikawa de gastos de recursos. Información adaptada de la empresa Lubricantes y


Gastos de Recursos

Metodo

Maquinaria

Disponibilidad de transporte

Mala planeacion

Falta de comunicacion

Incorrecta asignacion de rutas


El trasladarse de sur a norte genera un largo recorrido que puede afectar en un periodo

corto de tiempo.

Se puede generar el desgaste de llantas acortando la vida útil del mismo, y el gasto en

gasolina por el recorrido que se da a diario, estos factores son detallados a continuación.

2.2.2.2.8. Gastos por desgaste de llantas

En la siguiente tabla muestra el detalle de tiempo cambio y número de llantas que se da

a los camiones:

Tabla 20. Tiempo de cambio de llantas de los camiones de reparto.

Camiones Toneladas #Llantas Tiempo de cambio Cambios al año

Camión 1 17 6 6 meses 2

Camión 2 8 6 6 meses 2

Camión 3 5.5 6 6 meses 2

Camión 4 3.5 4 6 meses 2


2.2.2.2.9. Gastos por consumo de gasolina

El detalle de recorrido diario y tiempo de recargo de combustible esta detallado que

realiza la empresa Lubrilaca con respecto a sus camiones esta detallado en la siguiente tabla:

Tabla 21. Tiempo de recargo de combustible de los camiones de reparto.

Camiones Recorrido diario Recargo de combustible

Camión 1 1 Semanal

Camión 2 1 Semanal

Camión 3 1 Semanal

Camión 4 1 Semanal


El realizar recorridos largos provocados por la mala planificación al transportar la

mercadería a los clientes puede generar gastos en los recursos diarios que se utiliza.

2.3. Presentación de resultados y diagnósticos.

2.3.1. Impacto económico.

Todo problema que suceda dentro de la empresa, que afecte directamente al desarrollo

normal de las actividades diarias, reduce los niveles de productividad y evita que se cumpla

con las metas que establece la empresa.

El impacto económico que generan estos problemas se lo obtiene, a través de los costos


de horas improductivas, la pérdida de clientes y gastos de recursos.

2.3.1.1. Costo de Tiempo improductivo

El costo de tiempo improductivo se lo obtiene mediante el cálculo de costo de hora -

hombre y se lo presenta de la siguiente manera:

Tabla 22. Calculo del costo de hora hombre.

Cargo Sueldo Cantidad Sueldo Mensual

Jefe $700,00 1 $700,00

Choferes $605,62 3 $1.816,86

Auxiliares $401,64 5 $2.008,2

Montacarguista $408,18 1 $408,18

Total $4.933,24

Promedio $493,324


Con los resultados obtenidos en el recuadro, indica un sueldo mensual de $4933,24, se

procede al cálculo del costo de hora-hombre:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 =𝑆𝑢𝑒𝑙𝑑𝑜 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎

𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 =$493,324

160 𝐻𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑙𝑎𝑏𝑜𝑟𝑎𝑏𝑙𝑒𝑠 𝑚𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙𝑒𝑠

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 ℎ𝑜𝑟𝑎 ℎ𝑜𝑚𝑏𝑟𝑒 = $3,08

Se obtuvo un resultado de $3,08 por concepto de horas-hombre que es considerado por

el monto de tiempo improductivo en la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda.

Tabla 23. Cálculo de la pérdida económica por tiempo improductivo en el año 2018.

Mes Total en Horas Costo/Hora-

Hombre Número de

Trabajadores

Pérdida económica por

horas improductivas

Enero 40,00 $ 3,08 10 $ 1.232,00

Febrero 37,33 $ 3,08 10 $ 1.149,87

Marzo 33,00 $ 3,08 10 $ 1.016,40

Abril 48,00 $ 3,08 10 $ 1.478,40

Mayo 45,67 $ 3,08 10 $ 1.406,53

Junio 35,67 $ 3,08 10 $ 1.098,53

Julio 31,00 $ 3,08 10 $ 954,80

Agosto 26,67 $ 3,08 10 $ 821,33


Septiembre 22,33 $ 3,08 10 $ 687,87

Octubre 32,00 $ 3,08 10 $ 985,60

Noviembre 35,00 $ 3,08 10 $ 1.078,00

Diciembre 56,67 $ 3,08 10 $ 1.745,33

443,33 $ 13.654,67


El tiempo improductivo a lo largo del 2018 genera un gasto de $ 13.654,67

2.3.1.2. Costo por pérdida de clientes

Por medio de la venta de galonaje y la utilidad generada en todo el año 2018 se va a

determinar la pérdida económica que tiene la empresa al perder un cliente.

Calculo de Utilidad por galonaje

Se procede a realizar el cálculo unitario por galón vendido.

Tabla 24. Calculo de la utilidad por galón.

Utilidad anual Galonaje anual Utilidad/ galón

$62.7628,42 1504897 $0,42


La utilidad por galón se lo establece por la división de la utilidad anual y el galonaje que

fue reflejado en todo el año.

Calculo por Perdida de clientes.

Para determinar lo que significa perder un cliente a lo largo del año por ventas perdidas

está reflejada en la siguiente tabla:

Tabla 25. Calculo de la pérdida económica anual por clientes.

Clientes Estado

Perdidas de

galonaje

anual

Utilidad/ galonaje

Pérdida

Económica

anual

Clienta A Mayorista 37200 $ 0,42 $ 15.514,54

Cliente B Medio 28800 $ 0,42 $ 12.011,25

Cliente C Minorista 11520 $ 0,42 $ 4.804,50

Total de la Perdida $ 32.330,29


A través del cálculo se pudo determinar el valor económico anual que genera el perder

clientes; dando como resultado una pérdida de $ 32.330,29.

Perdidas que ocasionan menor utilidad para la empresa.


2.3.1.3. Costo por gastos de Recursos.

2.3.1.3.1. Gasto en llantas

Se determina el valor del gasto anual que tendría la empresa Lubrilaca por los recursos

que utiliza y será detallado a continuación:

Tabla 26. Costo anual por gastos de llantas.

Camiones Toneladas #Llantas Cambios al año Costo por llanta Gasto anual

Camión 1 17 6 2 $ 340,00 $ 4.080,00

Camión 2 8 6 2 $ 280,00 $ 3.360,00

Camión 3 5.5 6 2 $ 250,00 $ 3.000,00

Camión 4 3.5 4 2 $ 200,00 $ 1.600,00

Gasto total $ 1.070,00 $ 12.040,00


Se obtiene un total de $ 12.040,00 por gasto en el cambio de llantas.

2.3.1.3.2. Gasto en Gasolina

En la siguiente tabla se detalla el gasto anual que tuvo la empresa en consumo de

combustible:

Tabla 27. Costo anual por cambio de combustible.

Camiones Recorrido

diario

Recargo semanal

combustible

Gasto mensual

combustible

Gasto anual

combustible

Camión 1 1 $ 40,00 $160,00 $1.920,00

Camión 2 1 $ 25,00 $100,00 $1.200,00

Camión 3 1 $ 20,00 $80,00 $960,00

Camión 4 1 $ 15,00 $60,00 $720,00

Consumo Total $100,00 $400,00 $4.800,00


Da como resultado un total de $ 4.800,00 que la empresa realizo por consumo de

combustible en sus camiones que se encargan del reparto de mercadería.

Se obtiene un valor total $16.840,00 en gastos de recursos.

En el siguiente cuadro se puede observar la pérdida que obtuvo la empresa a lo largo del

2018.

Tabla 28. Total de pérdida anual en el año 2018.

Total de Perdida

Tiempo improductivo $ 13.654,67

Pérdida de cliente $32.330,29


Gastos de recursos $16.840,00

Total $62.824,96


2.3.2. Diagnóstico.

El desarrollo de las actividades que se realiza va directamente relacionado con el tiempo

improductivo del personal, por lo que dificulta al trabajo que se efectúa en la preparación o

despacho de mercadería, esto genera pérdida de clientes y gastos innecesarios de recursos,

costos que ascienden a $62.824,96 afectando directamente a la utilidad en todo el año.

Por lo que se planteara implementar una propuesta de mejora que ayudara a minimizar

los problemas generados, que causan dificultad tanto para el personal como para la

compañía, aumentando la productividad, para ser mucho más eficientes en los procesos de

trabajo.

Capítulo III

Propuesta, Conclusiones y Recomendaciones

3.1. Diseño de la propuesta.

Una vez realizado el diagnóstico de la situación actual de la empresa Lubrilaca, se ha

podido determinar las causas a los problemas que atraviesa el área.

En lo que respecta a la propuesta que se plantea para la empresa, se utilizará un sistema

que funcionaria para la recepción y despacho de mercadería, mejorando la parte operativa

de la bodega, al disminuir los tiempos de operación y ser más efectivos en los métodos de

despacho; además se realizará un programa de capacitación que ayudará a mejorar

competencias, incentivando hábitos positivos de trabajo, mejorando los métodos de entrega

y satisfacción del cliente.

3.1.1. Planteamiento de la propuesta.

Para el planteamiento de la propuesta se ha considerado 2 acciones de solución a los

problemas:

1. Se propone incorporar un sistema de radio Frecuencia para aumentar la productividad

en la bodega.

2. Se propone iniciar un proceso de capacitación para los empleados que proporcionan

la entrega del producto al consumidor final.

3.1.1.1. Acción de solución A.

Tabla 29. Acción de solución A de la propuesta de implementación.

Causas Efecto Acción de Solución

Preparación de

mercadería

Tiempo

Improductivo

Sistema RF para la lectura de código de

barras

Despacho de

mercadería

Capacitación para el correcto manejo del

equipo Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

Actualmente el proceso de picking en la bodega se lo realiza manualmente, imprimiendo

las facturas o pedidos por cliente. Diariamente se preparan una media de mil productos de

diferentes especificaciones, este es considerado un método lento que induce a errores

humanos al no tener el stock actualizado al momento de escoger los productos de donde se

encuentran ubicados. Para mejorar los datos actuales se propone la adquisición de un sistema

Propuesta, conclusiones y recomendaciones 43

RF (radiofrecuencia), que permitirá evitar dichos problemas e incrementar la fiabilidad y

productividad en el picking. La alternativa de solución es incorporar el sistema RF para la

lectura de código de barras, el mismo que ayudara a la labor de preparación y recepción de

mercadería; con este sistema se disminuirán en gran mayoría los tiempos improductivos y

facilitara de manera efectiva los métodos de despacho.

Al incorporar el sistema RF, el proceso de picking quedaría de la siguiente manera:

Los operarios empezarían con el listado cargado en el terminal de todos los productos

que tienen que apilar, y ya no esperar factura o guía para empezar a preparar el pedido; el

sistema o lector le designa la ubicación de los productos y donde se encuentran ubicados

mediante el lote de producción o codificación que se le asigne, ya no tendría que ir a buscar

donde están ubicados los productos, se separan los productos y la cantidad que solicita cada

uno. Con este método disminuiría en gran cantidad el tiempo improductivo que se genera en

el área de Logística, siendo mucho más efectivos en los métodos de despacho o distribución

de mercadería.

Ventajas de aplicar el sistema RF

Permite reducir la duración de los procesos y disminuir la carga de trabajos a los

operarios de la bodega.

Disminuye el tiempo en la ubicación del producto al separar el pedido.

Disminuye el tiempo de preparación de mercadería.

Disminuye el tiempo en la revisión del producto solicitado.

Elimina la posibilidad de errores por la inducción manual de datos.

Mejora de manera eficiente la toma de inventarios.

Las características de la máquina que se desea adquirir son las siguientes (Ver anexo 2):

Garantía de fábrica: 2 años

Mantenimiento: Preventivo: Anual.

Vida útil: 5 años

La garantía no cubre aspectos como:

Uso incorrecto del equipo.

3.1.1.2. Acción de Solución B.

La empresa Lubrilaca posee clientes potenciales que a diario adquieren mercadería en

gran cantidad; la empresa cuenta con el personal directo en la labor de distribución y son sus

operarios.


Se desea implementar un programa de capacitación que ayude a mejorar y aumentar la

eficiencia en las entregas por parte del personal hacia el cliente.

Bajo un programa de capacitación la empresa dará a conocer a sus operarios el interés

que tienen ellos como persona, como trabajadores y como parte de la organización en la cual

están laborando, y el impacto que tiene el cliente sobre la organización.

A través de la capacitación los operarios aumentarán su eficiencia, así como su progreso

personal y laboral en la distribución de los productos que ofrece la organización, garantizara

la satisfacción en las entregas de los productos debido a que sus métodos de despacho serán

más eficientes, una buena actitud por parte del personal al distribuir la mercadería y generar

utilidad en ventas debido a la eficiencia por parte del recurso humano.

3.1.2. Presupuesto de la mejora

En este punto se realiza el detalle de los costos de las alternativas de solución planteadas

por los problemas identificados.

3.1.2.1. Costo de la Implementación del sistema RF

Los costos de esta propuesta corresponden a la adquisición de un sistema radio frecuencia

(rfid), que será detallado en el siguiente cuadro (Ver anexo 3):

Tabla 30. Costo de la propuesta de implementación del sistema de radiofrecuencia

Descripción Cantidad Valor unitario Valor total

Lector de código de barras LI 102w 6 $ 299,65 $ 1.797,90

Instalación del cableado estructurado 1 $ 8.380,67 $ 8.380,67

Licencias de acceso directo al sistema

SAP

1 $ 267,86 $ 267,86

Subtotal $ 10.446,43

IVA 12% $ 1.253,57

Total 11.700,00


En el cuadro se puede apreciar que los costos de la implementación que corresponden a

la adquisición de un sistema de radiofrecuencia ascienden a $ 11.700,00

A continuación, se detallará el costo por mantenimiento del sistema:

Tabla 31. Costo por mantenimiento del sistema de radiofrecuencia.

Descripción Cantidad Valor unitario Valor total

Lector de código de barras LI 102w 6 $50,00 $300,00

Limpieza del sistema SAP 1 $140,00 $140,00


Total $440,00 Información tomada de la empresa Lubricantes y Lacas Cía. Ltda. Elaborado por el autor.

El costo por mantenimiento del equipo es directamente proporcionado por el técnico de

la instalación y asciende a un costo de $440,00.

Costo de capacitación por manejo de equipos a instalar del sistema RF

Una vez obtenido el costo de la maquina a adquirir se procede a calcular el costo hora

hombre por capacitación para el correcto uso de las maquinarias, lo cual se operó de la

siguiente manera:

Costo por hora hombre: $ 3,08 (referencia segundo capítulo).

Número de horas de capacitación: 25 horas

Cantidad de personal: 10 personas

Factor de horas extra: 1 horas

Con estos datos se procede a calcular el costo por capacitación para los operarios de las

maquinas.

Costo de capacitación: $ 3,08 x 25 horas x 10 personas x 1 horas

Costo de capacitación: $ 770,00

La empresa Lubrilaca deberá debitar $ 770,00 por concepto de costo de capacitación para

el uso del nuevo equipo que se recomienda adquirir.

3.1.2.2. Costo de la propuesta de capacitación.

Para mejorar la eficiencia operativa es necesario capacitar al personal, para esto es

importante mostrar a los operarios que el aumento de la productividad se puede lograr con

el buen manejo de los recursos y un buen trato hacia el cliente.

Para realizar la capacitación se considera dos instituciones especializadas en cursos de

gestión de personal; una es a través del instituto Ediciones Legales y otra de CTI Solari y

Asociados, cuyas inversiones y tipo de capacitación se resumen a continuación:

Tabla 32. Instituciones especializadas en cursos de capacitación en gestión de personal.

Empresa Tipo de Capacitación Valor

Ediciones Legales Curso de capacitación (5 a 15 personas) $ 250,00 por persona

CTI Solari y

Asociados

Curso de capacitación (10 a 20 personas) $ 260,00 por persona



La viabilidad para especializar al personal será la empresa Ediciones Legales, ya que

aparte de manejar capacitaciones sobre gestión de personal, imparte conocimientos en el

campo de manejo de bodega (Anexo 4).

Los costos en base a recursos utilizados en capacitación serán detallados a continuación:

Recursos

Recurso Humano:

Tabla 33. Detalle de número de personas en recibir capacitación.

Cargo # Personas

Jefe de bodega 1

Choferes 3

Auxiliares 5

Montacarguista 1


Recursos Audiovisuales:

Infocus

Pantalla

Computadora portátil

Cámara digital

Infraestructura:

Instalaciones de la empresa. (sala de ventas)

Mesas (2 mesas)

Sillas (10 sillas)

Refrigerios.

Material de apoyo:

Cuaderno y carpetas (1 por persona)

Esferos

Marcadores

Gigantografia.

Tiempo de capacitación por manejo de personal.

El tiempo de capacitación al personal será descrito de la siguiente manera:

Número de horas de capacitación: 10 horas (1 Semana).


Cantidad de personal: 10 personas

Factor de horas extra: 2 horas (al término de la jornada laboral).

Tabla 34. Costo por capacitación al personal.

Nº Materiales Cantidad Valor unitario Valor total

1 Computadora HP 1 $ 900,00 $ 900,00

2 Flash Memory 1 $ 15,00 $ 15,00

3 Cámara digital 1 $ 200,00 $ 200,00

4 Infocus 1 $ 500,00 $ 500,00

5 Esferos 10 $ 0,50 $ 5,00

6 Impresiones a color 10 $ 0,50 $ 5,00

7 Cuadernos pequeños 10 $ 1,00 $ 10,00

8 Carpetas 10 $ 0,30 $ 3,00

9 Gigantografìas 2 $ 12,00 $ 24,00

10 Refrigerios 10 $ 2,50 $ 25,00

11 Instructor 10 $ 250,00 $ 2.500,00

12 Certificado de asistencia 10 $ 2,00 $ 20,00

Subtotal $ 3.756,25

IVA 12% $ 450,75

Total $ 4.207,00


El costo total por capacitación asciende a $ 4.207,00.

3.1.3. Cronograma de implementación de la propuesta.

El cronograma de implementación de la propuesta esta descrito en base a las propuestas

antes mencionadas y se lo detalla a continuación:

Tabla 35. Cronograma de implementación de la propuesta.

Alternativas de Solución Etapas Duración en semanas

1 2 3 4 5 6 7 8

Implementación del sistema Radiofrecuencia

Instalación del cableado estructurado y equipos

X x

Capacitación por uso de equipos

x x x x x

Capacitación sobre gestión del personal

x


3.1.4. Evaluacion Economica y Financiera.

Dentro de la evaluación económica y financiera se consideran los rubros de activos fijos


y los costos de operación.

El rubro de inversión de activos fijos se detalla a continuación:

Tabla 36. Inversión de activos fijos.

Detalle Costo Total

Lector de código de barras LI 102w $11.700,00

Capacitación sobre gestión del personal $ 4.207,00.

Total de la inversión fija $15.907,00


Las cuentas de inversión fija suman la cifra de $15.907,00.

Con relación a los costos de operación, se consideran el mantenimiento de los activos

fijos y la capacitación por manejo adecuado de los equipos, que constan en la propuesta y

que estarán detallados a continuación:

Tabla 37. Total de Costos de operación.

Detalle Costo Total

Mantenimiento de equipos $ 770,00

Capacitación técnica del personal $ 440,00

Total de costos de operación $ 1.210,00


El cuadro indica que los costos de operación ascienden a $1.210,00. Obteniendo los

montos de activos fijos y costos de operación, se procede a determinar la inversión total y

será detallada en el siguiente cuadro:

Tabla 38. Inversión total de la propuesta de implementación.

Detalle Costo Total

Inversión Fija $15.907,00

Costos de operación $1.210,00

Inversión Total $17.117,00


La inversión total del proyecto asciende a $17.117,00

Con la propuesta, se pretende reducir en un 60% los costos en perdida que tiene la

empresa en base a su impacto económico y mejorar eficientemente sus procesos, y métodos

de despacho; se detalla a continuación la proyección y la reducción con respecto a las

perdidas:


Tabla 39. Proyección de reducción del impacto económico.

Periodo (años) Proyección Reducción

1 30% $ 18.847,49

2 50% $ 31.412,48

3 60% $ 37.694,98

4 60% $ 37.694,98

5 60% $ 37.694,98


En el siguiente cuadro, se detallará el beneficio que obtendrá la empresa al implementar

la propuesta durante los primeros 5 años.

Tabla 40. Flujo de caja de implementación de la propuesta.

Descripción 2019 2020 2021 2022 2023 2024

Ahorro de la pérdida

anual

$

18.847,49

$

31.412,48

$

37.694,98

$

37.694,98

$

37.694,98

Inversión fija inicial $-

17.117,00

Mantenimiento del

sistema $440,00 $440,00 $440,00 $440,00 $440,00

Capacitación Técnica $770,00

Capacitación Personal $4.207,00 $4.207,00 $4.207,00 $4.207,00 $4.207,00

Costos totales anuales $5.417,00 $4.647,00 $4.647,00 $4.647,00 $4.647,00

Flujo de caja $-

17.117,00

$13.430,4

9 $26.765,48

$33.047,9

8 $33.047,98

$33.047,9

8

TIR 118,00%

VAN $135.815,

71


Los resultados obtenidos en el flujo de caja indican el ahorro durante los 5 años que

obtendrá la empresa por la implementación de la propuesta.

P = Invesion fija.

F = Flujos de caja.

n = Numero de años.

i = 5%

Se procede al cálculo del VAN.

Tabla 41. Cálculo del Valor Actual Neto (VAN).

Año P F i Ecuación P

2019 $17.117,00

2020 $13.430,49 0,05 P= F / (1+i)n $12.790,94

2021 $26.765,48 0,05 P= F / (1+i)n $24.277,08

2022 $ 33.047,98 0,05 P= F / (1+i)n $28.548,08

2023 $ 33.047,98 0,05 P= F / (1+i)n $27.188,65


2024 $ 33.047,98 0,05 P= F / (1+i)n $25.893,95

Total $135.815,71


Se pudo tener como resultado un VAN igual a $135.815,71 el cual por ser mayor a la

inversión inicial es factible la inversión.

La tasa interna de retorno (TIR) se calculará en base a la siguiente formula:

𝑃 =𝐹

(1 + 𝑖)𝑛

Tabla 42. Calculo de la Tasa Interna de Retorno (TIR).

Año P F I Ecuación P

2019 $ 17.117,00

2020 $13.430,49 1,18 P= F / (1+i)n $6.160,75

2021 $26.765,48 1,18 P= F / (1+i)n $5.631,95

2022 $ 33.047,98 1,18 P= F / (1+i)n $3.189,86

2023 $ 33.047,98 1,18 P= F / (1+i)n $1.463,23

2024 $ 33.047,98 1,18 P= F / (1+i)n $671,20

Total $17.117,00


Se pudo tener como resultado una TIR igual a 118%

3.1.5. Analisis Costo Beneficio.

El objetivo del análisis costo beneficio es de evaluar la rentabilidad de la inversión que

se debe realizar, para ver si el proyecto es viable o no.

Para el cálculo del costo Beneficio lo calculamos de la siguiente formula:

𝐶𝐵 =𝐵

𝐶

CB = Costo beneficio

B = Valor Actua Neto (VAN)

C = Costo de la propuesta.

Al aplicar la formula obtenemos:

𝑪𝑩 =$𝟏𝟑𝟓. 𝟖𝟏𝟓, 𝟕𝟏

$𝟏𝟕. 𝟏𝟏𝟕, 𝟎𝟎

𝑪𝑩 = $𝟕, 𝟗𝟑

El costo beneficio significa que por cada dólar que se va a invertir se recibirá $7,93 es

decir, el proyecto es factible.


3.2. Conclusiones

La empresa Lubrílaca ha presentado problemas durante el año 2018 causados por el

tiempo improductivo, la pérdida de clientes y los gastos en recursos. La empresa tuvo una

pérdida anual de $62.824,96 por dichas problemáticas identificadas.

Se analizó dos alternativas para la solución de los problemas identificados, la primera

consiste en la adquisición de un sistema radiofrecuencia y la segunda por capacitación de

gestión al personal.

La inversión total de la propuesta planteada asciende a $17.117,00 con estos valores se

tuvo una relación del costo beneficio de $7,93 lo que a su vez indica que el proyecto tiene

viabilidad a ser implementado.

3.3. Recomendaciones

Para finalizar el proyecto se deja en consideración las siguientes recomendaciones:

Se puede implementar a futuro la herramienta de mejora de calidad 5s, y un análisis

ABC debido a que ya cuenta con un sistema de gestión de inventario.

La adquisición de nuevas estanterías para aprovechar al máximo los espacios

disponibles y realizar una correcta estibación de los productos.

Se debe considerar en dar de baja a algunos productos que ocupan espacio y que no

tiene rotación.

Realizar un rutero para los choferes encargados de la ruta diaria y puedan tener un

control de los productos que se entrega diariamente al cliente.

Anexos

Anexos 53

Anexo No. 1

Consolidado de producto.

LUBRICANTES Y LACAS CIA. LTDA.

CONSOLIDACIÓN DE INVENTARIO MENSUAL AÑO 2019

RESPONSABLE: JEFE BODEGA

DESCRIPCIÓN ARTICULO PRESENTACION DICIE

MBRE

'2018

ENER

O '2019

FEBRER

O '2019

MARZO

'2019

ABRIL

'2019

ENVASE VOLUMEN FISICO FISICO FISICO FISICO FISICO

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

TANQUE 55

GALONES

12 6 5 2 2

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

BALDE 5

GALONES

124 617 483 238 315

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

BALDE 2.5

GALONES

73 35 140 81 246

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

73 152 125 88 34

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

SALDO GALONES 0 2 2 0 0

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 298 349 345 378 358

REV-OIL FULL

SYNT.15W40CK-4

SALDO LITROS 9 13 13 22 18

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4

TANQUE 55

GALONES

11 13 10 21 9

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4

BALDE 5

GALONES

569 935 991 671 687

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4

BALDE 2.5

GALONES

296 988 1108 349 490

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

894 924 371 1729 856

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4


CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 552 423 142 134 179

CIAR-OIL SEMI

SYNT.15W40CK-4


D-EOZ CF4/SH SAE25W50 TANQUE 55

GALONES

3 8 5 5 10

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 BALDE 5

GALONES

280 221 2 245 137

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 BALDE 2.5

GALONES

178 151 90 204 173

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

167 137 87 147 96

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 SALDO GALONES 0 0 0 0 5

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 165 140 121 97 73

D-EOZ CF4/SH SAE25W50 SALDO LITROS 2 2 2 2 2

D-EOZ CF/SG SAE40 TANQUE 55

GALONES

25 8 20 6 3

D-EOZ CF/SG SAE40 BALDE 5

GALONES

690 584 956 1055 310

Anexos 54

D-EOZ CF/SG SAE40 BALDE 2.5

GALONES

488 305 490 524 179

D-EOZ CF/SG SAE40 CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

542 293 620 437 364

D-EOZ CF/SG SAE40 SALDO GALONES 0 0 0 5 5

D-EOZ CF/SG SAE40 CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 435 293 530 417 342

D-EOZ CF/SG SAE40 SALDO LITROS 8 7 7 6 5

S.DUTY CH SAE10W TANQUE 55

GALONES

5 2 10 9 8

S.DUTY CH SAE10W BALDE 5

GALONES

109 131 131 131 131

GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4

TANQUE 55

GALONES

9 9 6 6 5

GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4

BALDE 5

GALONES

10 6 5 4 3

GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

133 119 106 65 41

GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4


GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 151 147 195 176 184

GOLD 12KD FULL

SYNT.5W40CK-4


GOLD 12K FULL

SYNT.5W20SN

TANQUE 55

GALONES

14 11 11 11 8

GOLD 12K FULL

SYNT.5W20SN

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

73 53 35 148 114

GOLD 12K FULL

SYNT.5W20SN


GOLD 12K FULL

SYNT.5W20SN

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 108 154 134 127 164

GOLD 12K FULL

SYNT.5W20SN


GOLD 12K FULL

SYNT.5W30SN

TANQUE 55

GALONES

7 7 7 7 7

GOLD 12K FULL

SYNT.5W30SN

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

265 162 67 364 243

GOLD 12K FULL

SYNT.5W30SN


GOLD 12K FULL

SYNT.5W30SN

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 283 237 205 148 110

GOLD 12K FULL

SYNT.5W30SN


GOLD 12K FULL

SYNT.10W50SN

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 10 10 10 10 10

GOLD 12K FULL

SYNT.10W50SN


GOLD 7K SEMI

SYNT.5W30SN


GOLD 7K SEMI

SYNT.10W30SN

TANQUE 55

GALONES

2 1 1 5 5

GOLD 7K SEMI

SYNT.10W30SN

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

662 1394 266 1000 663

GOLD 7K SEMI

SYNT.10W30SN


GOLD 7K SEMI

SYNT.10W30SN

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 151 353 171 161 247

Anexos 55

GOLD 7K SEMI

SYNT.10W30SN


GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN

TANQUE 55

GALONES

9 7 6 4 1

GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN

BALDE 5

GALONES

42 51 60 78 100

GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

1256 1861 1223 1815 3034

GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN


GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 578 820 315 342 354

GOLD 7K SEMI

SYNT.20W50SN


GOLD 5K 10W30SN CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

1 1 4 1 0

GOLD 5K 10W30SN SALDO GALONES 1 1 6 6 5


ENVASES

12 LITROS 0 0 0 2 0

GOLD 5K 10W30SN SALDO LITROS 2 2 2 0 2

GOLD 5K 20W50SN TANQUE 55

GALONES

9 2 3 0 4

GOLD 5K 20W50SN BALDE 5

GALONES

72 87 85 94 110


ENVASES

6

GALONES

4113 3848 4077 2566 2171

GOLD 5K 20W50SN SALDO GALONES 5 1 2 4 1


ENVASES

12 LITROS 2096 490 1789 1596 1505

GOLD 5K 20W50SN SALDO LITROS 3 2 2 12 9

KRONOSM SAE40 TANQUE 55

GALONES

8 6 7 6 5

KRONOSM SAE40 BALDE 5

GALONES

111 130 125 139 144

KRONOSM SAE40 CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

2680 2094 1745 2287 2828

KRONOSM SAE40 SALDO GALONES 3 0 6 3 0

KRONOSM SAE40 CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 1347 1974 1991 536 2783

KRONOSM SAE40 SALDO LITROS 8 8 4 13 12

SYNCHRO SYNT.75W85

MTF

TANQUE 55

GALONES

11 11 6 6 5

SYNCHRO SYNT.75W85

MTF

BALDE 5

GALONES

202 184 217 199 186

SYNCHRO SYNT.75W85

MTF

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

207 162 123 85 37

SYNCHRO SYNT.75W85

MTF


SYNCHRO SYNT.75W85

MTF

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 721 492 322 154 406

SYNCHRO SYNT.75W85

MTF


SYNCHRO SYNT.75W90

MTF

TANQUE 55

GALONES

7 0 5 3 2

SYNCHRO SYNT.75W90

MTF

BALDE 5

GALONES

86 93 88 106 127

Anexos 56

SYNCHRO SYNT.75W90

MTF

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

44 28 36 25 99

SYNCHRO SYNT.75W90

MTF


SYNCHRO SYNT.75W90

MTF

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 229 171 120 62 345

SYNCHRO SYNT.75W90

MTF


SYNCHRO-T MTF

SAE80W90

BALDE 5

GALONES

49 49 42 42 41

SYNCHRO-T MTF

SAE80W90

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

31 31 22 22 22

SYNCHRO-T MTF

SAE80W90


PREMIUM GEAR 80W90

GL-5

TANQUE 55

GALONES

10 10 8 6 11

PREMIUM GEAR 80W90

GL-5

BALDE 5

GALONES

69 59 55 40 34

PREMIUM GEAR 80W90

GL-5

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

88 71 84 67 77

PREMIUM GEAR 80W90

GL-5


PREMIUM GEAR 80W90

GL-5

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 54 37 16 6 127

PREMIUM GEAR 80W90

GL-5


PREMIUM GEAR 85W140

GL-5

TANQUE 55

GALONES

9 9 8 6 3

PREMIUM GEAR 85W140

GL-5

BALDE 5

GALONES

193 165 109 211 269

PREMIUM GEAR 85W140

GL-5

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

80 52 38 114 139

PREMIUM GEAR 85W140

GL-5


PREMIUM GEAR 85W140

GL-5

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 56 47 32 84 121

PREMIUM GEAR 85W140

GL-5


MULTIPURPOSE 80W90

GL-4

TANQUE 55

GALONES

10 10 10 6 7

MULTIPURPOSE 80W90

GL-4

BALDE 5

GALONES

107 233 84 260 146

MULTIPURPOSE 80W90

GL-4

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

189 176 274 249 151

MULTIPURPOSE 80W90

GL-4


MULTIPURPOSE 80W90

GL-4

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 505 777 357 517 1026

MULTIPURPOSE 80W90

GL-4


MULTIPURPOSE 85W140

GL-4

TANQUE 55

GALONES

9 9 9 9 9

MULTIPURPOSE 85W140

GL-4

BALDE 5

GALONES

73 201 160 83 123

MULTIPURPOSE 85W140

GL-4

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

171 73 23 186 120

MULTIPURPOSE 85W140

GL-4


Anexos 57

MULTIPURPOSE 85W140

GL-4

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 109 144 103 118 125

MULTIPURPOSE 85W140

GL-4


MULTIPURPOSE 90 GL-4 TANQUE 55

GALONES

12 12 12 11 8

MULTIPURPOSE 90 GL-4 BALDE 5

GALONES

93 57 256 150 176

MULTIPURPOSE 90 GL-4

6/1

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

155 176 443 274 246

MULTIPURPOSE 90 GL-4 SALDO GALONES 2 2 2 2 2

MULTIPURPOSE 90 GL-4 CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 743 192 771 37 1

MULTIPURPOSE 90 GL-4 SALDO LITROS 0 0 0 5 7

MULTIPURPOSE 140 GL-4 TANQUE 55

GALONES

8 8 6 0 6

MULTIPURPOSE 140 GL-4 BALDE 5

GALONES

222 109 64 351 200


ENVASES

6

GALONES

362 208 174 230 183

MULTIPURPOSE 140 GL-4 SALDO GALONES 0 0 2 6 5


ENVASES

12 LITROS 207 195 206 283 234

MULTIPURPOSE 140 GL-4 SALDO LITROS 4 4 4 4 4

PREMIUM GEAR 75W85

GL-5


AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON

TANQUE 55

GALONES

10 11 11 11 9

AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON

BALDE 5

GALONES

78 70 70 69 124

AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON

CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

35 423 458 434 388

AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON


AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 174 1196 2526 2879 2147

AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID

SEMI SYNT.DIII

H/MERCON


AUTOMATIC

TRANSMISSION FLUID DII

TANQUE 55

GALONES

14 14 11 1 1

AUTOMATIC


BALDE 5

GALONES

45 8 23 5 0

AUTOMATIC


CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

294 178 339 365 267

AUTOMATIC



Anexos 58

AUTOMATIC


CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 1410 853 440 0 0

AUTOMATIC



UNIVERSAL

TRANSM.SAE30

TANQUE 55

GALONES

3 3 3 3 3

UNIVERSAL

TRANSM.SAE30

BALDE 5

GALONES

113 96 79 67 58

UNIVERSAL

TRANSM.SAE50

TANQUE 55

GALONES

3 3 3 3 13

UNIVERSAL

TRANSM.SAE50

BALDE 5

GALONES

104 91 57 27 82

TITAN 4TS

SEMISYNT20W50

TANQUE 55

GALONES

24 28 28 27 27

TITAN 4TS

SEMISYNT20W50

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 2320 0 1913 608 505

TITAN 4TS

SEMISYNT20W50


TITAN 4T

SEMISYNT10W40

TANQUE 55

GALONES

11 11 11 11 11

TITAN 4T

SEMISYNT10W40

CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 89 213 172 407 729

TITAN 4T

SEMISYNT10W40


TRITON TCW TANQUE 55

GALONES

9 9 10 20 20

TRITON TCW BIDON 10

GALONES

97 86 59 24 52

TRITON TCW CAJA 6

ENVASES

6

GALONES

189 271 250 232 202

TRITON TCW SALDO GALONES 4 4 4 4 4

TRITON TCW CAJA 12

ENVASES

12 LITROS 638 523 178 314 357

TRITON TCW SALDO LITROS 10 10 10 10 8

S.PREMIUN TCWIII BIDON 10

GALONES

5 5 5 5 5

MULTITRACTOR UTTO

SAE10W30

TANQUE 55

GALONES

6 4 4 4 0

MULTITRACTOR UTTO

SAE10W30

BALDE 5

GALONES

81 72 48 198 221

GOLDEN TRACTOR TANQUE 55

GALONES

3 3 2 2 2

GOLDEN TRACTOR BALDE 5

GALONES

98 19 7 252 159

HYDRAULIC OIL 32AW TANQUE 55

GALONES

11 9 9 7 5

HYDRAULIC OIL 32AW BALDE 5

GALONES

68 81 81 99 119


GALONES

4 0 2 6 10


GALONES

339 424 819 744 416


GALONES

4 2 1 0 8


GALONES

89 104 92 100 116

HYDRAULIC OIL

20(AMBAR)

TANQUE 55

GALONES

33 30 25 21 16

Anexos 59

HYDRAULIC OIL

20(AMBAR)

CANECA 5

GALONES

134 220 318 124 233

HYDRAULIC OIL 20(ROJO) TANQUE 55

GALONES

23 23 22 21 20

HYDRAULIC OIL 20(ROJO) CANECA 5

GALONES

310 150 275 212 14

HYDRAULIC OIL

10W(AMBAR)

TANQUE 55

GALONES

0 0 0 10 0

HYDRAULIC OIL

10W(AMBAR)

CANECA 5

GALONES

14 0 17 1 0

HYDRAULIC OIL

10W(ROJO)

TANQUE 55

GALONES

0 0 0 0 0

HYDRAULIC OIL

10W(ROJO)

CANECA 5

GALONES

0 7 0 0 3

HYDRAULIC OIL 46AW

SAE10W

TANQUE 55

GALONES

0 0 0 0 0

HYDRAULIC OIL 46AW

SAE10W

BALDE 5

GALONES

32 22 9 11 3

GOLD DRILL ISO 100 TANQUE 55

GALONES

5 5 5 4 3

GOLD DRILL ISO 100 BALDE 5

GALONES

147 141 139 134 130

GOLD DRILL ISO 150 TANQUE 55

GALONES

4 4 4 2 2

GOLD DRILL ISO 150 BALDE 5

GALONES

115 92 59 81 61

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

TANQUE 400

LIBRAS

8 8 8 8 8

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

BALDE 35 LIBRAS 174 164 162 161 159

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

CAJA 6

ENVASES

4 LIBRAS 598 559 554 552 539

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

SALDO LIBRAS 0 2143 2124 0 0

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

CAJA 12

ENVASES

12 LIBRAS 2205 0 0 2096 2054

GRASA ZIRIUX BLUE

NLGI#2

SALDO LIBRAS 1 1 1 1 11

TOTAL DE PRODUCTOS 35702 33576 35366 33308 34246


Anexos 60

Anexo No. 2

Características del sistema de radiofrecuencia.

Anexos 61

Información tomada de la empresa Belicof. S.A. Elaborado por el autor.

Anexos 62

Anexo No. 3

Proforma del lector de código de barras.

Información tomada de la empresa Belicof. S.A. Elaborado por el autor.

Anexos 63

Anexo No. 4

Presupuesto de capacitación al personal.

Información tomada de la empresa Ediciones Legales S.A. Elaborado por el autor.

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