UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE INGENIERÍA...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN

PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE

INGENIERO INDUSTRIAL

ÁREA

SISTEMAS PRODUCTIVOS

TEMA

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA

PARA LA REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE

ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

LA FABRIL S.A.

AUTOR

MARCILLO GARCÍA WILOMER ALONSO

DIRECTOR DEL TRABAJO

ING.IND.HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO MSc.

GUAYAQUIL, JUNIO 2020

ii

ANEXO XI.- FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TRABAJO DE TITULACIÓN

TÍTULO Y SUBTÍTULO: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA

CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS

REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.

AUTOR(ES)

(apellidos/nombres): MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO

REVISOR(ES)/TUTOR(ES)

(apellidos/nombres): ING.IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO,

MSc.

INSTITUCIÓN: UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

UNIDAD/FACULTAD: INGENIERÍA INDUSTRIAL

MAESTRÍA/ESPECIALIDAD:

GRADO OBTENIDO: INGENIERÍA INDUSTRIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: JUNIO/2020 No. DE PÁGINAS: 87

ÁREAS TEMÁTICAS: SISTEMAS PRODUCTIVOS

PALABRAS CLAVES/

KEYWORDS: REPROCESOS, PRODUCTIVIDAD,

IMPLEMENTACIÓN, INDICADORES,

MANTENIMIENTO

RESUMEN/ABSTRACT: El presente trabajo de investigación consiste en la reducción de reprocesos de

aceite refinado lo cual ocasionan la baja productividad en la empresa La Fabril S.A. ubicada en la ciudad

de Manta, mediante la aplicación de un sistema de mejora continua en las bombas centrifugas utilizando

la metodología del Justo a Tiempo, registro de merma cuya incidencia que generó una pérdida anual de

$96.528. Para la propuesta se basó en la implementación de nuevas soluciones de trabajo, capacitación

plan de mantenimiento preventivo y programado de las máquinas y un mejor control en los indicadores,

solicitando un presupuesto de $157.240 el cual el 40% lo financia la empresa y el 60% préstamo al

BanEcuador, el cual nos muestra un análisis financiero de TIR 38%, VAN $91.521, el costo beneficio es

de 0.58 en un periodo de recuperación de dos años un mes la cual evidenció la factibilidad de propuesta.

ADJUNTO PDF: SI (X) NO

CONTACTO CON

AUTOR/ES:

Teléfono: 0998838607 E-mail:

[email protected]

CONTACTO CON LA

INSTITUCIÓN:

Nombre: ING. RAMÓN MAQUILÓN NICOLA, MG.

Teléfono: 04- 2277309

E-mail: titulació[email protected]

iii

ANEXO XII.- DECLARACIÓN DE AUTORÍA Y DE AUTORIZACIÓN DE

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO EXCLUSIVA PARA EL USO

NO COMERCIAL DE LA OBRA CON FINES NO ACADÉMICOS

FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL

LICENCIA GRATUITA INTRANSFERIBLE Y NO COMERCIAL DE LA OBRA CON

FINES NO ACADÉMICOS

Yo, MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, con C.I. No 0929173003 , certifico que

los contenidos desarrollados en este trabajo de titulación, cuyo título es PROPUESTA DE

UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS

REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA

LA FABRIL S.A. son de mi/nuestra absoluta propiedad y responsabilidad, en conformidad

al Artículo 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA ECONOMÍA SOCIAL DE LOS

CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E INNOVACIÓN*, autorizo/amo la utilización de

una licencia gratuita intransferible, para el uso no comercial de la presente obra a favor de la

Universidad de Guayaquil.

MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO

C.I.: 0929173003

iv

ANEXO VII.- CERTIFICADO PORCENTAJE DE SIMILITUD

FACULTAD INGENIERÍA INDUSTRIAL

CARRERA: INGENIERÍÁ INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL

Habiendo sido nombrado ING.IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc, tutor

del trabajo de titulación certifico que el presente trabajo de titulación ha sido elaborado por

MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, con mi respectiva supervisión como

requerimiento parcial para la obtención del título de INGENIERO INDUSTRIAL.

Se informa que el trabajo de titulación: PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA

CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A., ha sido orientado durante todo el periodo

de ejecución en el programa antiplagio (URKUND) quedando el 3% de coincidencia.

https://secure.urkund.com/old/view/62872444-529268-543938#/

___________________________________________

ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc.

C.I.: 0915965453

FECHA: 10/03/2020

https://secure.urkund.com/old/view/62872444-529268-543938#/

v

ANEXO VI. - CERTIFICADO DEL DOCENTE-TUTOR DEL TRABAJO DE TITULACIÓN


CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL

Guayaquil, 10 de marzo de 2020

Sr.

ING. IND. BANGUERA ARROYO LEONARDO ALVARADO, PHD.

DIRECTOR DE LA CARRERA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL



Ciudad. -

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el Informe correspondiente a la tutoría realizada al Trabajo de Titulación

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS

REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL

S.A.del o del estudiante MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO, indicando que ha

cumplido con todos los parámetros establecidos en la normativa vigente:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se adjunta el certificado de porcentaje de similitud y la valoración del

trabajo de titulación con la respectiva calificación.

Dando por concluida esta tutoría de trabajo de titulación, CERTIFICO, para los fines

pertinentes, que el (los) estudiante está apto para continuar con el proceso de revisión final.

Atentamente,

___________________________________________

ING. IND. HURTADO PASPUEL JIMMY FERNANDO, MSc.

C.I.: 0915965453

FECHA: 10/03/2020

vi

ANEXO VIII.- INFORME DEL DOCENTE REVISOR

Guayaquil, 10 de marzo de 2020

Sr.

ING.IND.BANGUERA ARROYO LEONARDO PHD.

DIRECTOR DE LA CARRERA INGENIERÍA INDUSTRIAL



Ciudad. -

De mis consideraciones:

Envío a Ud. el informe correspondiente a la REVISIÓN FINAL del Trabajo de Titulación

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA REDUCCIÓN DE LOS

REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.del

o del estudiante MARCILLO GARCÍA WILMER ALONSO. Las gestiones realizadas me

permiten indicar que el trabajo fue revisado considerando todos los parámetros establecidos en las

normativas vigentes, en el cumplimento de los siguientes aspectos:

Cumplimiento de requisitos de forma:

El título tiene un máximo de 26 palabras.

La memoria escrita se ajusta a la estructura establecida.

El documento se ajusta a las normas de escritura científica seleccionadas por la Facultad.

La investigación es pertinente con la línea y sublíneas de investigación de la carrera.

Los soportes teóricos son de máximo 5 años.

La propuesta presentada es pertinente.

Cumplimiento con el Reglamento de Régimen Académico:

El trabajo es el resultado de una investigación.

El estudiante demuestra conocimiento profesional integral.

El trabajo presenta una propuesta en el área de conocimiento.

El nivel de argumentación es coherente con el campo de conocimiento.

Adicionalmente, se indica que fue revisado, el certificado de porcentaje de similitud, la valoración

del tutor, así como de las páginas preliminares solicitadas, lo cual indica el que el trabajo de

investigación cumple con los requisitos exigidos.

Una vez concluida esta revisión, considero que el estudiante está apto para continuar el proceso de

titulación. Particular que comunicamos a usted para los fines pertinentes.

Atentamente,

_____________________________________________

ING. IND. CORREA MENDOZA PEDRO GUSTAVO, MG.

C.I.: 0905846606

FECHA: 10/03/2020

vii

Dedicatoria

El presente trabajo se lo dedico principalmente a Dios por darme el valioso don de la vida

y con ellos los regalos preciosos de su sabiduría, conocimiento, alegría y perseverancia que

me han sabido guiar a través del camino estudiantil, familiar, social y comunitario.

En segundo lugar, a mis Padres y hermana, ellos quienes con su esfuerzo y guía de cada

día me encaminaron para ser persona de bien.

A mis familiares, que fueron un pilar fundamental en la consecución de mi título les

agradezco porque siempre me brindaron la confianza y fortaleza para seguir adelante.

A mis maestros, que me compartieron sus conocimientos, supieron enriquecerme, para

poderlos aplicar en el sistema donde diariamente tenemos esta experiencia de vida y desafíos

en este mundo que nos exige cada día más.

viii

Agradecimiento

Agradezco a Dios por tener a mi familia con vida para disfrutar de este momento junto a

ellos ya que son los que más me estiman, y a las que yo más amo en mi vida.

Agradezco a mis padres Ramón Marcillo y Gladys García por ser los pilares principales

en mi vida, gracias a ellos por haberme brindado la ayuda y confianza que necesitaba en mi

trascurso de mí carrear estudiantil además los consejos que me brindaron me ayudaron a

aprovechar las oportunidades que se presentaron a lo largo de mi vida.

Siempre estaré agradecido con mi hermana María Marcillo por haber creído que lograría

mis objetivos que me propuse realizar.

Agradeciendo a mis familiares sobre todo a mi tío Jacinto García y a la familia Cabrera

Rizzo por estar siempre dándome un apoyo constante que me ayudo a seguir en el camino

para la consecución mi meta.

ix

Índices General

Nº Descripción Pág.

Introducción. 1

Capítulo I

Diseño de la investigación


1.1 Antecedente de la investigación. 2

1.2 Antecedentes de la empresa. 3

1.3 Determinación de las variables de investigación. 3

1.3.1 Variable dependiente. 3

1.3.2 Variable independiente. 3

1.4 Problema de investigación. 4

1.4.1 Planteamiento del problema. 4

1.4.2 Formulación del problema de investigación. 4

1.4.3 Sistematización del problema de investigación. 4

1.5 Justificación de la investigación. 4

1.5.1 Justificación económica. 4

1.5.2 Justificación social. 5

1.5.3 Justificación ambiental. 5

1.6 Objetivos de la investigación. 5

1.6.1 Objetivo general. 5

1.6.2 Objetivos específicos. 5

1.7 Marco de referencia de la investigación. 5

1.7.1 Marco teórico. 6

1.7.2 Marco conceptual. 6

1.7.2.1 Procesos del aceite de palma africana. 6

1.7.2.2 Mejora continua. 9

1.7.2.3 Metodología de mejora continua. 11

1.7.2.3.1 Metodología del Justo a Tiempo. 11

1.7.2.3.2 Ciclo de mejora continua PHVA. 13

1.7.2.3.3 Kaizen. 14

x

1.7.2.3.4 Diagrama de Pareto. 15

1.7.2.3.5 Diagrama de Ishikawa. 15

1.7.2.3.6 El Six Sigma. 16

1.7.2.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM). 17

1.7.2.4 Indicadores Clave de Desempeño (KPIs). 17

1.7.2.5 Costos de calidad. 18

1.7.2.5.1 Procedimientos de costos. 18

1.7.2.5.2 Costo por el reproceso de producto terminado. 18

1.7.2.6 Inversión de la calidad. 19

1.7.2.6.1 Costos de fallas. 20

1.8 Marco ambiental. 20

1.8.1 Registro oficial orgánico del gobierno del Ecuador ministerio del ambiente

Acuerdo No. 061 reforma del libro vi del texto unificado de legislación

secundaria. 20

1.8.1.1 Capítulo VIII calidad de los componentes bióticos y abióticos, Sección III. 20

1.8.2 Guía ISO 14000. 21

1.8.3 Los requisitos de la ISO 14001. 22

1.8.4 Política medioambiental. 22

1.9 Aspectos metodológicos de la investigación. 23

1.9.1 Tipos de estudios. 23

1.9.1.1 Estudio explicativo. 23

1.9.1.2 Estudios descriptivos. 23

1.9.2 Método de investigación. 23

1.9.2.1 Población y muestra. 23

1.9.2.2 Muestreo probabilístico. 24

1.9.2.3 Tipo de muestreo. 24

1.9.2.3.1 Muestreo estratificado. 24

1.9.2.4 Tipo de observaciones. 24

1.9.2.4.1 Observación directa. 24

1.9.2.4.2 Observación indirecta. 24

1.9.3 Fuentes técnicas para la recolección de información. 25

1.9.3.1 Tipo de escala de la encuesta. 25

1.9.3.1.1 Escala tipo Likert. 25

1.9.3.2 Instrumento investigación. 25

xi

1.9.3.3 Herramientas de Excel. 25

1.10.1 Organigrama 26

1.10.2 Misión 26

1.10.3 Visión. 27

1.10.4 Valores corporativos. 27

1.10.5 Ubicación 27

1.10.6 Política integrada de calidad inocuidad, seguridad y salud en el trabajo,

medio ambiente y seguridad física. 27

1.10.7 Líneas de producto. 28

Capítulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnóstico


2.1 Análisis de la situación actual. 29

2.1.1 Capacidad instalada de producción (real, teórica y eficiencia). 29

2.1.1.1 Capacidad teórica de producción. 29

2.1.1.2 Capacidad real de producción. 30

2.1.1.3 Eficiencia 31

2.1.2 Descripción de procesos. 32

2.1.2.1 Diagrama de flujo de proceso. 32

2.1.2.2 Diagrama de procesos de operaciones. 33

2.1.2.3 Cursograma analítico del proceso del aceite. 34

2.1.2.4 Diagrama de recorrido. 35

2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectiva. 36

2.2.1 Descripción específica del problema (cuantificación). 36

2.2.2 Análisis de datos e identificación de problemas. 39

2.2.3 Análisis de costos. 41

2.2.3.1 Materia prima directa. 42

2.2.3.2 Mano de obra directa. 42

2.2.3.3 Costos indirectos de fabricación (cif). 43

2.2.3.4 Costos de gastos administrativos. 44

2.2.3.5 Análisis de precio. 46

2.2.4 Diagnóstico. 48

xii

Capítulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones


3.1 Diseño de la propuesta. 50

3.1.1 Planteamiento de la propuesta. 50

3.1.1.1 Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha. 50

3.1.1.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito. 50

3.1.1.3 Tercera fase: Mejorar los procesos. 50

3.1.1.3.1 Plan de mantenimiento preventivo. 51

3.1.1.3.1.1 Codificación. 51

3.1.1.3.1.2 Tarjeta maestra. 51

3.1.1.3.1.3 Cronograma de inspecciones del mantenimiento preventivo. 53

3.1.1.3.1.4 Ruta de inspección. 53

3.1.1.3.1.5 Formato de inspección. 55

3.1.1.3.2 Plan de mantenimiento programado. 56

3.1.1.3.2.1 Cronograma de cambio de repuestos. 58

3.1.1.3.2.2 Adquisición de repuestos. 59

3.1.1.4 Cuarta fase: mejoras en el control. 60

3.2.4.5 Quinta fase: Relación operador de la bomba – técnico de mantenimiento. 61

3.1.2 Presupuesto de la mejora. 63

3.1.3 Cronograma de implementación de la propuesta. 65

3.1.4 Evaluación económica. 65

3.1.4.1 Cálculo del tir, van y playback. 65

3.1.4.2 Costo beneficio. 66

3.2 Conclusiones. 66

3.3 Recomendaciones. 67

Bibliografía 68

xiii

Índices de Tablas


1. Líneas de productos. 28

2. Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual. 29

3. Registro de la capacidad de producción real (ton/m3) anual. 30

4. Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año. 31

5. Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019. 36

6. Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019. 37

7. Deficiente presión de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019. 38

8. Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019. 40

9. Registro de horas laborables de los operadores del área de producción de aceite. 41

10. Materia prima directa. 42

11. Mano de obra directa. 43

12. Materiales indirectos. 43

13. Mano de obra indirecta. 44

14. Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019. 44

15. Gastos administrativos. 45

16. Costos y gastos por horas. 45

17. Costo por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019. 46

18. Análisis de precio. 46

19. Cuantificación de pérdida (ton/m3) del 2019. 47

20. Codificación de las bombas. 51

21. Tarjeta maestra. 52

22. Cronograma diario de las inspecciones de las bombas centrifugas. 53

23. Descripción de las piezas que conforman las 8 bombas. 54

24. Ruta de inspección. 55

25. Registro de fallas de las piezas de las 8 bombas centrifugas. 57

26. Cronograma del tiempo de cambio de repuestos. 58

27. Gráfico general de los tiempos de cambios de los repuestos de las bombas. 59

28. Cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas. 60

29. Costo de capacitaciones. 63

30. Costo operativo. 63

31. Costo de adquisición de repuesto y suministros. 64

xiv

32. Plan de inversión. 64

33. Cálculo del tir, van y playback. 66

xv

Índices de figuras


1. Organigrama de la empresa La Fabril S.A. 26

2. Ubicación de la empresa La Fabril S.A. Información tomada de Google Maps. 27

3. Diagrama de flujo de procesos del aceite de palma. 32

4. Diagrama de operaciones de procesos del aceite refinado. 33

5. Cursograma analítico de los procesos del refinado del aceite de palma. 34

6. Diagrama de recorrido de la empresa La Fabril S.A. 35

7. Gráfica de dispersión de las 3 variables. 40

8. Hoja de inspección de mantenimiento preventivo. 56

9. Hoja de inspección de mantenimiento autónomo. 62

10. Cronograma de implementación de la propuesta. 65

xvi

ANEXO XIII.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (ESPAÑOL)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL

PROPUESTA DE UN SISTEMA DE MEJORA CONTINUA PARA LA

REDUCCIÓN DE LOS REPROCESOS DE ACEITE EN EL ÁREA DE

PRODUCCIÓN DE LA EMPRESA LA FABRIL S.A.

Autor: Wilmer Alonso Marcillo García

Tutor: Ing. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MSc.

Resumen

El presente trabajo de investigación consiste en la reducción de reprocesos de aceite lo cual

ocasionó baja productividad en la empresa La Fabril S.A. ubicada en la ciudad de Manta,

mediante la aplicación de un sistema de mejora continua en las bombas centrifugas

utilizando la metodología del Justo a Tiempo, la cantidad registrada de merma tuvo

incidencia que nos originó una pérdida anual de $96.528. Para la propuesta se basó en la

implementación de nuevas soluciones de trabajo, capacitación plan de mantenimiento

preventivo y programado de las máquinas y un mejor control en los indicadores, solicitando

un presupuesto de $157.240 el cual el 40% lo financia la empresa y el 60% préstamo al

BanEcuador, el cual nos muestra un análisis financiero de TIR 38%, VAN $91.521, el costo

beneficio es de 0.58 en un periodo de recuperación de un año diez meses la cual evidenció

la factibilidad de propuesta.

Palabras Claves: Reprocesos, productividad, implementación, indicadores,

mantenimiento.

xvii

ANEXO XIV.- RESUMEN DEL TRABAJO DE TITULACIÓN (INGLÉS)

FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL

CARRERA DE INGENIERIA INDUSTRIAL MODALIDAD SEMESTRAL

PROPOSAL OF A SYSTEM OF CONTINUOUS IMPROVEMENT FOR THE

REDUCTION OF OIL REPROCESSING IN THE PRODUCTION AREA OF THE

COMPANY LA FABRIL S.A.

Author: Wilmer Alonso Marcillo García

Advisor: Eng. Ind. Hurtado Paspuel Jimmy Fernando, MSc.

Abstract

The present work of consists of the reduction of oil reprocesses which caused low

productivity in the company La Fabril S.A. located in the city of Manta, by means of the

application of a system of continuous improvement in the centrifugal pumps using the

methodology of the Just inTime, the registered amount of loss had incidence that originated

an annual loss to us of $96,528. The proposal was based on the implementation of new work

solutions, training plan for preventive and scheduled maintenance of machines and better

control on indicators, requesting a budget of $157,240 which 40% is financed by the

company and 60% loan to BanEcuador, which shows a financial analysis of IRR 38%, NPV

$91,521, the cost benefit is 0.58 in a recovery period of one year ten months which showed

the feasibility of proposal.

Keywords: Reprocessing, productivity, implementation, indicators, maintenance

Introducción.

En el presente trabajo de investigación se analizará el problema de reprocesos que existe

en la empresa La Fabril S.A por lo cual se recolectará la información necesaria mediante los

registros que posee la empresa para la identificación de las causales que están generando

una deficiente productividad en el área de producción de refinación de aceite de palma por

lo tanto se hará un estudio para evaluar los proceso que están teniendo dificultades en la

elaboración del producto.

En el capítulo I se determinará la problemática que está ocasionando el reproceso del

aceite por lo cual se analizan e identificaran las causas que influyen en merma de producto.

Además, se deberá desarrollar la metodología que se va a trabajar en el caso de estudio

tomando en consideración conceptos claves que nos servirán como base una proponer el

diseño del plan de mejora.

En el capítulo II, se determinarán la de pérdidas que ha obtenido la empresa durante el

año 2019 en la producción de aceite refinado mediante el cual se emplearan el uso de

herramientas estadísticas y los registros de información recolectada que nos servirá para

realizar la cuantificación de la cantidad de productos no conforme de cada causa que son las

siguientes: Mala calidad la materia prima, averías en la máquina de blanqueo, deficiente

presión en las bombas centrifugas para lograr desarrollar el diagnóstico que nos ayudará a

saber el impacto económico que están siendo generado por los reproceso por ende la

rentabilidad de la empresa está viéndose afectada.

En el capítulo III, mediante los resultados obtenidos en el anterior capitulo logramos

identificar de la causal que más generó perdida a la empresa por lo cual fue la deficiente

presión en las bombas centrifugas ya que existió merma en el volumen de aceite de palma

africana durante el periodo 2019.

Diseñamos nuestro plan de mejora basándonos en la metodología de Justo a Tiempo para

reducir los reproceso y mermas que existe en el área desodorización ya que las bombas

centrifugas presentan problemas en la reducción de presión por cual diseñamos un plan de

mantenimiento preventivo y programado para lograr que las bombas tengan una alta

disponibilidad por lo tanto aumentaría el rendimiento del equipo logrando así la eliminación

de los fallos o paros en las bombas lo nos garantiza cumplir con las cantidades de aceite

programada durante el año.

Mediante el presente plan de mejora se logrará alcanzar con los estándares estipulado en

relación a la demanda del mercado garantizando el cumplimiento de entregas del producto

a nuestros consumidores.

Capítulo I

Diseño de la investigación

1.1 Antecedente de la investigación.

En la actualidad la mejora en los procesos tiene gran importancia en cualquier área de

una organización por lo cual es necesario que todas las instituciones adquieran la

implementación del sistema para que puedan alcanzar niveles de conformidad de sus

productos o servicios y puedan competir con las multinacionales que están en constante

cambio para aumentar el rendimiento de sus procesos de fabricación del producto por lo

tanto brindaría un productos de alto nivel de calidad y un óptimo servicio a sus clientes y

consumidores.

“La calidad de los procesos, productos y servicios ha dejado de ser una ventaja

competitiva convirtiéndose en un elemento esencial de la estrategia de las empresas, hoy,

quien no tiene procesos, productos y servicios de alta calidad no tiene posibilidades de

mantenerse en el mercado”. (Martínez A. , 2008, p. 25)

La creación del diseño de la metodología JIT fue implementado en la compañía Toyota

para reducir los desperdicios que se generan por el mal manejo de la materia prima y

minimizar los costos en los procesos de fabricación del producto por lo cual este sistema

consta de cincos fases que son fundamental para que la mejora al finalizar pueda tener

excelentes beneficios para las organizaciones. “La empresa Toyota, que dio origen a la

modalidad Justo a Tiempo, define como desperdicio todo lo que sea distinto de la cantidad

mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamente esenciales para la

producción”. (Díaz, 2017, p. 10)

Hoy en día una de las metodología que ha revolucionado en los sistemas productivos en

las organizaciones es el Justo a Tiempo ya que este sistema de mejora en los procesos lo

cual tiene como objetivo producir las unidades necesarias con un costo mínimo por lo cual

facilita que no allá excesivas aglomeraciones ya que muchas compañía no tienen a medir

las cantidades a fabricar por cual se generan altos costos de almacenamiento además que

algunos productos se caducan por pasar mucho tiempo en guardados o almacenados en las

bodegas.

“El Justo a tiempo-Mejoramiento Continuo tiene la finalidad de resolver problemas de

productividad, señala que la metodología Justo a Tiempo reduce o elimina buena parte del

desperdicio en las actividades de compras, fabricación, distribución, y apoyo a la

fabricación”. (Díaz, 2017, p. 10)

Diseño de la investigación 3

1.2 Antecedentes de la empresa.

La Fabril S.A, es una empresa ecuatoriana constituida en 1935, que inicia sus operaciones

en 1968, bajo la dirección de don Carlos González-Artigas Díaz, quien junto a un gran

equipo humano ha construido con esfuerzo una industria innovadora, que se ha consolidado

como un socio estratégico para el crecimiento del país, liderando la fabricación de grasas,

aceites, oleoquímicos, biocombustibles y productos de aseo e higiene con presencia en

mercados nacionales e internacionales.

A lo largo de la historia, La Fabril se ha caracterizado por brindar al mercado productos

de calidad premium al alcance de todos. El resultado: mejoras en la salud e insumos con

valor agregado para quienes consumen sus productos.

En 2002 La Fabril adquirió la fábrica de aceites y grasas La Favorita, que le pertenecía a

la multinacional Unilever. La compra incluye las marcas, lo que convierte a La Fabril en la

empresa más grande del sector de aceites y grasas comestibles del Ecuador.

La Fabril S.A es la primera compañía de América Latina en fraccionar el aceite de

palmiste para crear CBS. También es pionera en utilizar la tecnología de sublimación.

Innovación que permite conservar los compuestos benéficos de los aceites naturales y

eliminar los ácidos grasos trans.

Por ello La Fabril, desde la década de los noventa, cuenta en sus instalaciones con un

Centro de Investigación de Aceites y Grasas, lo que le permite a La Industria de las Ideas,

tener una notable ventaja competitiva en los mercados nacionales e internacionales.

Además, consta con algunas líneas de productos que son distribuido a nivel local también

tiene productos que son fabricados solo para comercializarlos en el extranjero por lo cual es

una empresa que tiene algunas franquicias que son reconocidas a nivel mundial por brindar

un alto grado de calidad.

1.3 Determinación de las variables de investigación.

1.3.1 Variable dependiente.

Aumento en los reprocesos en la producción de aceite.

1.3.2 Variable independiente.

Averías en la máquina de blanqueo.

Materia prima de mala calidad.

Deficiente presión en las bombas centrifugas.


1.4 Problema de investigación.

1.4.1 Planteamiento del problema.

En el área de producción de la empresa La Fabril S.A las causales que influyen en la baja

productividad se dan en los procesos de refinado de aceite de palma africana afectando

rentabilidad de la compañía.

Las averías que existen en las máquinas de blanqueo ocurren por fallas mecánicas

ocasionando que la producción se detenga por un momento lo cual genera que las sustancias

del desgomado no puedan ser extraídas en su totalidad causando que el aceite obtenga una

composición inestable en el proceso de refinado.

Existe una dificultad cuando se ingresa la soya de girasol a las maquinas extracción

debido a que se encuentran exceso de impurezas o gomas ocasionando que allá desperdicio

en la producción.

En el proceso de desodorización existen pérdidas debido a que las bombas centrifugas

presentan problema por la caída de presión ya que están programadas en su funcionamiento

a 50 Psi lo cual nos genera mermas en volumen de aceite refinado.

1.4.2 Formulación del problema de investigación.

¿Cuáles son los factores que generan el reproceso de aceite en la empresa La Fabril S.A.?

1.4.3 Sistematización del problema de investigación.

¿Cuál será la disponibilidad de la máquina de banqueo si recibiera un servicio de

mantenimiento?

¿La carencia de un plan de selección de la materia prima centrado en la confiabilidad

índice en la mala calidad del producto?

¿De qué manera afecta a La Fabril S.A. de no contar con un eficiente grado de presión

en la bomba de Edwards?

1.5 Justificación de la investigación.

1.5.1 Justificación económica.

La empresa al momento de lograr disminuir los paros de las maquinas está obteniendo

que no allá tiempos improductivos, además al alcanzar la reducción de la materia prima de

mala calidad minimizaría los reprocesos de los productos defectuosos logrando incrementar

la productividad y rentabilidad de la empresa Fabril S.A.


1.5.2 Justificación social.

Actualmente la sociedad exige productos de mayor conformidad por lo cual un sistema

de mejora generaría que los procesos incrementen su eficiencia contribuye en la satisfacción

de las necesidades de sus consumidores, además favorece de forma directa o indirecta a todo

el personal de la empresa, aumentando la calidad de vida de sus clientes y trabajadores,

siendo una compañía sólida, en crecimiento, generando fuentes de empleo y de forma

intrínseca contribuyendo con el desarrollo del país.

1.5.3 Justificación ambiental.

Al reducir los reprocesos y fallas imprevistas de las máquinas se minimiza el desperdicio

de materia prima en proceso de elaboración de aceite esto conlleva a disminuir la tala de la

palma africana, además se reduce la contaminación de los materiales y sustancias químicas

que se sale por las torres de destilación lo cuales salen en forma de gases tóxicos

dependiendo de los componente que se esté utilizando en la fabricación del producto lo cual

puede estar contaminado de forma excesiva al aire por lo que se alojan en el ambiente por

lo tanto afectarían de trabajadores a las comunidades cercana donde se encuentra ubicada la

empresa.

1.6 Objetivos de la investigación.

1.6.1 Objetivo general.

Proponer un sistema de mejora continua para aumentar la productividad en la

Empresa La Fabril S.A.

1.6.2 Objetivos específicos.

Identificar y cuantificar las causales de los reprocesos en la producción de aceite

Diseñar propuesta de mejora

Evaluar económica y financieramente

1.7 Marco de referencia de la investigación.

El marco referencial está fundamentado en la teórica de la investigación, por lo cual se

recopilará y seleccionará una serie de información basada en los textos, artículos científicos

y libros para efectuar el análisis de los sistemas de mejora continua en los procesos de

fabricación del producto para minimizar los reprocesos que son ocasionado en el área de


producción de aceite de palma africana por ende nos están generando baja productividad lo

cual se deberá determinar las causales que estén afectando a la rentabilidad y estabilidad de

la empresa La Fabril S.A.

Mediante este marco vamos a especificar todos los conceptos de los procesos que se

encuentra inverso esta presenta trabajo de investigación.

1.7.1 Marco teórico.

Para el desarrollo del marco teórico se considerara conceptos que tengan relación con el

tema a investigar por cual debemos puntualizar información que se obtendrán de algunos

autores por cual se establecerá una estructura de todos los temas que se va a emplear para la

presente investigación.

1.7.2 Marco conceptual.

1.7.2.1 Procesos del aceite de palma africana.

Esterilización: En este proceso los frutos de palma se depositan en los vagones de forma

simultaneo lo cual van la fila hacia las auto claves que son sometidos a presión a una

temperatura de 140ºC durante un periodo de tiempo de 80 minutos por lo tanto se

inspecciona si la materia prima se esterilizo mediante los tratamientos físicos y químicos

para la obtención de la extracción del aceite para la determinación de una buena conformidad

del producto.

Digestores: Luego del proceso de esterilización los vagones son depositados en unos

cilindros que se llaman digestores lo cual el fruto es macerado por un proceso giratorio con

una presión de 50 Psi durante 15 minutos luego de pasar esta fase se traslada al prensado

para que la materia prima se la convierta en torta separando el afrecho con el aceite.

Desgomado: El aceite de palma pasa por el proceso del desgomado lo cual se debe de

ser realizarse la separación y eliminación de los componentes químicos que contiene como

es el fosfátidos que se lo conoce como gamos o impurezas que están dentro de la

composición del crudo. “Los fosfolipidos también están combinados con parte de las trazas

de metales que contienen los aceites y estas, si no son removidas, contribuyen a incrementar

la inestabilidad oxidativa y la fijación de color en el aceite desodorizado”. (Carrero & Girón,

2010, p. 26)

Los fosfátidos son removidos por un proceso de precipitación de las sustancias y

proteínas que contiene el crudo de aceite el porcentaje de eliminación es del 95% lo cual


debe de pasar por estándares de calidad para que pueda pasar al siguiente proceso de

neutralización.

Los fosfátidos, proteínas y sustancias mucilaginosas son solubles en el aceite

en forma anhidra. Estas impurezas pueden ser precipitadas y removidas si

son hidratadas. Los fosfátidos y sustancias mucilaginosas son agentes

emulsificantes y una excesiva cantidad puede incrementar las pérdidas de

aceite neutro cuando el aceite se refina con soda cáustica. El desgomado con

agua generalmente remueve cerca del 90% de fosfátidos, sin embargo, hay

algunos fosfátidos hidratables que no reaccionan con agua y deben ser

removidos con ácido tales como fosfórico o cítrico. El proceso de desgomado

húmedo se emplea para producir lecitina a partir de aceites crudos con alto

contenido de fosfátidos como por ejemplo el aceite de soya que puede

contener hasta 3 % de fosfolípidos. (Carrero & Girón, 2010, p. 26)

Neutralización: En esta fase el crudo debe de pasar por un proceso que se combina con

algunas sustancias químicas como es el hidróxido de sodio y ácidos lo cual el aceite el

depositado en un mezclador que gira a una gran velocidad la reacción que se produce es de

que el aceite esta una proporción de jabón lo cual la bomba centrifuga debe de ir eliminando

el porcentaje de viscosidad. “Las unidades se balancean de tal manera que la cantidad de

aceite neutro que se pierde con el jabón en la primera centrífuga sea mínima y se remueva

la máxima cantidad de jabón en la centrífuga lavadora”. (Carrero & Girón, 2010, p. 28)

En el proceso de neutralización por calentamiento de cargas el aceite es llevado a una

temperatura de 70 ºC posteriormente la soda cáustica se debe ser pulverizada sobre la

superficie del crudo por lo cual se agrega un porcentaje de agua caliente para la remoción

del jabón que se forma por las combinaciones de sustancias químicas.

El método de neutralización por cargas implica el calentamiento de la carga

de aceite a una temperatura de 65ºC aproximadamente, luego se adiciona

la solución de soda cáustica, previamente calculada, pulverizada

directamente sobre la superficie del aceite, posteriormente se agrega agua

caliente para arrastrar el jabón formado. Se necesitan varios lavados

posteriores para completar la eliminación del jabón total del aceite. El

método de neutralización por lotes es particularmente ventajoso para

procesar aceites con acidez muy alta. (Carrero & Girón, 2010, p. 29)

Blanqueo: Después de pasar la fase de neutralización el crudo deberá ir al proceso de

blanqueo lo cual se realizará la separación de las partículas que se encuentran en los lodos


que extrajo de la torta de soya lo presentan componentes metálicos y residuos de sustancias

químicas mediante tanques de sedimentación se hace la eliminación por el método de

decantación en reposo.

La neutralización es seguida por el blanqueo, el cual es considerado como

una de las etapas más importantes en el procesamiento de los aceites, este

proceso tradicionalmente ha tenido como principal objeto la remoción de

componentes coloreados y adicionalmente la eliminación del jabón

remanente en el aceite luego de la neutralización, componentes metálicos,

subproductos de oxidación y otras sustancias indeseables, sin embargo, en

años recientes, el proceso de blanqueo ha sido objeto de considerable

atención, esto ha traído como resultado una mejor comprensión del hecho

de que el proceso afecta a los aceites más allá de la remoción de material

colorante y que, además, influye en la estabilidad de los productos de aceite

comestible en un grado decisivo. El blanqueo de los aceites se logra

mediante un proceso de adsorción. Los materiales polares, que están

disueltos o suspendidos en el aceite en concentraciones relativamente bajas,

se adsorben en las superficies de las partículas sólidas de un material

adsorbente. Estas superficies tienen centros cargados eléctricamente debido

a las heterogeneidades en las redes cristalinas que constituyen las

partículas. (Carrero & Girón, 2010, p. 32)

Desodorización: En este último proceso se lo lleva a cabo para obtención el aceite

refinado de palmiste por lo tanto se debe trasladar a las torres de destilación lo cual de estar

a 240ºC para poder eliminar los ácidos trans y sustancias químicas que aún se encuentran

presenten en el crudo por ende la alta temperatura reducirá a un 1% de componentes que

pueden afectar con la conformidad del producto.

El aceite desairado se bombea a través de un intercambiador de calor en la

sección de recuperación de calor, donde es calentado por el aceite

desacidificado, desde esta sección el aceite fluye a la sección de

calentamiento localizada en el tope del desodorizado. En la sección de

calentamiento el aceite pasa a través de un grupo de tubos en "U" donde es

calentado a la temperatura de procesamiento requerida (240 - 270ºC), con

vapores del fluido térmico proveniente de la caldera. En esta sección el

aceite se agita con vapor vivo proveniente de un tubo perforado instalado

en el fondo del compartimiento. Luego de calentado, el aceite cae por rebose


a la sección de despojamiento en la cual los ácidos grasos libres son

destilados del aceite al bajar este sobre una serie de bandejas en

contracorriente con el flujo de vapor inyectado en el fondo de las bandejas,

posteriormente el aceite pasa a la sección de retención donde tiene el tiempo

de residencia requerido para el blanqueo térmico después del cual fluye a

la sección de desodorización, en esta sección el aceite pasa nuevamente

sobre una serie de bandejas en contracorriente con el vapor ascendente

inyectado por el fondo, el aceite desodorizado fluye continuamente a la

sección de recuperación de calor donde transfiere parte de su calor al aceite

que está siendo alimentado al equipo, posteriormente el aceite pasa a la

sección de enfriamiento donde es enfriado con agua, utilizando un

intercambiador de calor, a la temperatura requerida y luego es

almacenado. Los vapores producidos en cada sección del desodorizado, que

consisten en ácidos grasos, impurezas volátiles y vapor de agua, pasan a la

torre de recuperación de destilados a través de un ducto colector conectado

paralelamente a la torre de destilación. (Carrero & Girón, 2010, p. 35)

1.7.2.2 Mejora continua.

Esa una fisiología que se base en el enfoque de mejorar continuamente los procesos en

una organización juntamente con métodos diseñados para incrementar la eficiencia de los

rendimientos operaciones y maximizar la disponibilidad de los equipos por lo cual se

aumentó la conformidad de los productos por ende se incrementa el nivel de calidad en las

líneas de producción.

Un sistema de mejora continua consta con algunas herramientas metodologías que se

basa en la relación de incrementar el rendimiento de los procesos productivos ya sea de

productos o servicios.

La mejora continua es una de las herramientas básicas para aumentar la

competitividad en las organizaciones. Esta filosofía se apoya en la

explotación de los recursos de la compañía, especialmente los recursos

humanos y en el aprendizaje interno. La mejora continua debe significar

un modo de vida dentro de la organización, es precisamente esto lo que hace

de la mejora continua una herramienta tan valiosa y, a la vez, difícil de

implementar hasta sus últimas consecuencias. (Marín, Bautista, & García,

2014, p. 4)


1.7.2.2.1 Mejora en los procesos.

Se implementan planes o programas que ayuden a mejorar los procesos de elaboración

de los productos lo cual generarán oportunidades de mejoras dentro en las organizaciones

por lo tanto se optimizarán los tiempos y se incrementará la productividad.

“La mejora debe ser una tarea de administración proactiva y se debe considerar como

una oportunidad y no simplemente como una reacción ante los problemas y las amenazas de

la competencia” (Vásquez, 2016, p. 17)

1.7.2.2.2 Principio de la gestión de la calidad.

En la actualidad las organizaciones buscan mejorar sus procesos de elaboración dándole

constamente valor agregado a sus productos para garantizar un alto nivel de conformidad

“La norma NTP-ISO 9004:2001 presenta ocho principios de gestión de la calidad, que han

sido desarrollados para que los directivos de la organización los utilicen para liderar el

mejoramiento continuo del desempeño en la organización”. (García, Quispe, & Páez, 2003,

p. 90)

A continuación, se describirán los ochos principios que conforman la gestión de la

calidad lo cuales son los siguientes.

Enfoque al cliente: Las necesidades y requerimientos de los clientes varían muchos a

través del tiempo por lo cual las organizaciones deberán de realizar cambios o innovaciones

en sus productos para garantizar la confiabilidad de sus consumidores además tiene que ir

mejorando continuamente sus sistemas de fabricación de acuerdo con el crecimiento que va

adquiriendo la competencia.

Liderazgo: Este principio es una parte fundamente para el desempeño de los trabajadores

ya que el líder del área deberá de brindar un ambiente de trabajo confiable para que el

operario se pueda sentir seguro y pueda realizar sus actividades de una forma eficiente

ayudar que aumente el rendimiento global.

Participación del personal: Las organizaciones deben tener planes para incentivar al

personal de acuerdo con sus niveles de desempeño para que ellos se sienta comprometido

con el objetivo que quiere alcanzar por ende la compañía verá el incremento de desempeño

del personal de un determinado periodo de tiempo.

Enfoque a basados en procesos: El enfoque por proceso tiene la finalidad de gestionar

las actividades de acuerdo con el nivel de requerimiento que desee el cliente involucrándole

para que ellos puedan establecer ideas innovadoras que a futuro se la puedan realizar en

mejora del producto.


Mejora continua: Es un ciclo que se debe de seguir para mejorar los procesos dentro de

las organizaciones lo cual tiene como objetivo aumentar la eficacia de los sistemas

productivos.

Enfoque basado en hecho para la toma de decisiones: Para tomar decisiones que sean

favorable a la empresa se deberá de analizar los registros de información que posee la

compañía para luego determinar si le traerá beneficio o no dentro las áreas que se vayan a

implantar la mejora.

Relación mutuamente benéfica con proveedores: las organizaciones deberán de estar

estrechamente relación con los proveedores para garantizar las entregas de pedidos en

tiempos programado lo cual traerá beneficio mutuo ya que en la empresa mejore la su

rentabilidad.

1.7.2.3 Metodología de mejora continua.

1.7.2.3.1 Metodología del Justo a Tiempo.

El JIT es una filosofía que se base en la optimización de entrega de producto o servicio

en un tiempo programado garantizando la confiablidad a sus clientes por lo cual el objetivo

es llevar un control en las líneas de producción para tener una cuantificación de las unidades

a producir en un determinado tiempo por ende la organización reducirá el costo de

inventarios y almacenamiento además eliminarían el desperdicio que se genera cuando hay

exceso de materia prima fabricada.

“Todo esto con el fin de asegurar una producción continua y la disminución de tiempos

de entrega, lo que trae como consecuencia una reducción de costos de mano de obra de una

línea de producción”. (Moreno & Jesús , 2012, p. 2)

A continuación, se enumeran y se realizan las descripciones de los cincos fases que

comprenden a la metodología Justo a Tiempo.

Primera fase como poner en marcha el sistema: En esta fase comúnmente se realizan

conferencias o charlas donde deberán estar los operarios y personal administrativo de la

organización para lo cual se determinarán el grado de compromiso de todos los trabajadores

para poner en marcha el sistema.

Después se deberán de escoger los operarios que estén más empoderado con el sistema

lo cuales se lo colocaran en las áreas o líneas que estén generando más costos y desperdicios

este proceso es fundamental ya que se ubicarán a los trabajadores de acuerdo con su

capacidades, habilidades y destrezas que mejor se desempeñe en su puesto de trabajo.


“Esta primera fase establece la base sobre la cual se construirá la aplicación. La

aplicación JIT exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase será

determinante para conseguirlo”. (Márquez, 2007, p. 12)

Segunda fase mentalización, clave del éxito: Mediante el personal ya distribuido en

cada área de la empresa se deberá de llevar a cabo capacitaciones continuas para que el

operario comience a aplicar los principios de la metodología del Justo a Tiempo en su puesto

de trabajo garantizando que el sistema vaya teniendo éxito lo cual se debe retribuido en el

incremento en las líneas de trabajo.

“Esta fase implica la educación de todo el personal. Se le ha llamado clave del éxito

porque si la empresa escatima recursos en esta fase, la aplicación resultante podría tener

muchas dificultades”. (Márquez, 2007, p. 12)

Tercera fase mejorar los procesos: En esta fase se diseñarán programa de

mantenimiento preventivo y programado para garantizar la disponibilidad en las líneas de

proceso.

Además, en este punto del sistema se prioriza la reducción de los tiempos planificados

por lo cual se utilizan técnicas como el SMED en los procesos.

Se realizará inspecciones en el área de trabajo para identificar todas las actividades que

se ejecutan dentro de las líneas de procesos con el fin de determinar el tiempo total de

fabricación por lote que es empleado.

Se identificarán todas las operaciones internas y externas que se encuentran dentro del

proceso con el objetivo de tener la cuantificación por clasificación de los tiempos de

elaboración.

“El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer el entorno adecuado para una puesta en

práctica satisfactoria del JIT. La tercera fase se refiere a cambios físicos del proceso de

fabricación que mejorarán el flujo de trabajo”. (Márquez, 2007, p. 13)

Las operaciones externas se la priorizan que las internas ya que el objetivo es reducir el

tiempo de preparación ya que no se desea parar la máquina cuando está en funcionamiento

para determinadas actividades.

En este punto del método SMED se trata de optimizar los tiempos de todas la operaciones

internas y externas de las líneas de procesos por lo cual se debe de estandarizar la técnica

nueva que se está empleando para lograr que el personal lo ejecute en todo momento.

Cuarta fase mejoras en el control: Se diseñará un sistema de arrastre Kanban lo cual

nos permite trabajar en cadena de producción desde la demanda del cliente hasta la

adquisición de la materia prima.


Debe de tener en cuenta que no se podrá ejecutar ninguna actividad sin la autorización

del Kanban. Este sistema simplificará los trabajos que son generados en los procesos por lo

cual se fabricarán las cantidades de productos de acuerdo con la demanda del cliente para

evitar aglomeraciones en almacenamiento.

Se deberá diseñará tarjetas Kanban para que los procesos fluyan en cadena de acuerdo

con las actividades correspondiente logrando la minimización de defectos en el aceite por lo

cual permite la identificación de los problemas específicos que están ocasionando producto

de no conformidad.

Tener en cuenta que la tarjeta no puede pasar al siguiente proceso si en la anterior

actividad tiene falla la elaboración el producto.

“Forma en que se controle el sistema de fabricación determinará los resultados globales

de la aplicación del JIT. El principio de la búsqueda de la simplicidad proporciona la base

del esfuerzo por mejorar el mecanismo de control de fabricación”. (Márquez, 2007, p. 14)

Quinta fase relación entre cliente interno – proveedor externo: Esta fase es

importante ya sé que se relaciona el cliente interno con los proveedores que son clientes

externos mediante un programa de logística se puede minimizará los tiempos de las entregas

de los pedidos a los distribuidores lo cual nos generaría mayor disponibilidad y la reducción

de costo en transporte por lo tanto la organización obtendría un aumento en su rentabilidad.

“Hasta ahora se han descrito los cambios internos cuya finalidad es mejorar el proceso

de fabricación. Para poder continuar el proceso de mejora se debe integrar a los proveedores

externos y a los clientes externos”. (Márquez, 2007, p. 14)

1.7.2.3.2 Ciclo de mejora continua PHVA.

En la actualidad este método de mejora es implementado en las mayorías de

organizaciones ya que sea comprobado la factibilidad que brindan en los procesos que sean

detectado inconveniente ya sea de cualquier orden jerárquico por lo cual se debe de seguir

con los cuatros etapas que conforman el circulo Deming.

Los resultados se revisan para detectar oportunidades de mejora. La

mejora es una actividad continua, y parte de la información recibida del

propio sistema y de los clientes. Dentro del contexto de un sistema de gestión

de la calidad, el ciclo PHVA es un ciclo que está en pleno movimiento. Que

se puede desarrollar en cada uno de los procesos. Está ligado a la

planificación, implementación, control y mejora continua, tanto para los


productos como para los procesos del sistema de gestión de la calidad.

(García P, Quispe A., & Ráez G., 2003, p. 92)

A continuación, se van a describir los cuatros etapas las cuales son las siguientes.

Planificar: Identificar el área donde se va a implementar la mejora por lo cual deben de

seleccionar a las personas más idónea para cumplir con las actividades planteadas además

se debe de analizar los procesos que tienen problemática para contar con un diagnóstico

previo por lo tanto se trazaran los objetivos que se quieren alcanzar de acuerdo con

determinados periodos de tiempos establecidos.

Hacer: Luego de tener la lista propuesta a implementar deberemos de realizar una prueba

piloto para analizar si los cambios que hemos ejecutado han sido factible entonces se deberá

determinar los resultados mediante métodos estadísticos para desarrollar reportes que nos

ayude al final para tomar la decisión de la puesta en marcha del sistema.

“Implementa los procesos, es decir, la ejecución de las acciones establecidas en el plan

de acción definido en la fase anterior, que se lleva a cabo en el cronograma determinado,

teniendo todas las acciones registradas y supervisadas”. (Celso & Fornari, 2010, p. 106)

Verificar: Después de la implementación del sistema se evaluará el desempeño mediante

indicadores KPIs los cuales nos van a cuantificar el porcentaje de disponibilidad,

rendimiento y conformidad dentro del proceso que hemos realizados los cambios por lo cual

tendremos que analizar los resultados finales si se mejoró el OEE por lo tanto se

determinarán si hemos alcanzados los objetivos planteados en la primera etapa.

Actuar: Luego de haber obtenido los resultados finales del sistema de mejora por lo cual

se deberá de fortalecer las deficiencias que hemos detectados en el plan por lo tanto si es

necesario se puede diseñar programas de manteniendo preventivos para evitar fallas futuras

en los equipos logrando así tener más disponibilidad a lo hora de ejecución del trabajo

incrementando la productividad de la empresa.

1.7.2.3.3 Kaizen.

Es una filosofía que está relacionada en mejorar los procesos dentro de las organizaciones

por lo cual esta metodología trata de involucrar a todos los que conforman la compañía con

el fin de que se mentalicen que hay que realizar cambios continuamente se para lograr tener

una máxima optimización en los productos además hay que estar a las expectativas de los

requerimientos y necesidades de los clientes por lo tanto hay que diseñar nuevos productos

que satisfaga a nuestros consumidores.


Es conocido como la Mejora Continua hasta la Calidad Total. Kaizen es hoy

una palabra muy relevante en varios idiomas, ya que se trata de la filosofía

asociada al casi todos los sistemas de producción industrial en el mundo. En

su contexto este artículo trata de Kaizen como una estrategia o metodología

de calidad en la empresa y en el trabajo, tanto individual como colectivo.

Como toda metodología de mejora, Kaizen logrará evolucionar de forma

positiva la eficacia, la calidad del producto, los costos y el ambiente de

trabajo. El objetivo fundamental de esta herramienta es involucrar a toda

la plantilla en esa cultura de mejora continua pero especialmente a los

operarios por ser los verdaderos conocedores del puesto de trabajo. (Alayo

& Becerra, 2014, p. 10)

1.7.2.3.4 Diagrama de Pareto.

Es un método que es utilizado en las compañías para identificar las posibles causas

presente que le están ocasionando una problemática por lo cual se emplea este sistema para

la determinación y cuantificación de las causas que tienen más ponderación de acuerdo a

una evaluación que se debe de realizar en el proceso que se va a diagnosticar por lo cual se

debe de tomar la medidas preventiva y correctivas en las causales que están generando la

mayor complejidad en el problema de estudios.

“La aplicación de esta regla a las relaciones de causas y efectos nos dice que unas pocas

causas (aproximadamente 20%) son responsables de la mayoría de los efectos

(aproximadamente 80%)”. (Formento, 2006, p. 78)

1.7.2.3.5 Diagrama de Ishikawa.

Es una herramienta en la cual se realiza análisis del proceso en estudio para la

identificación de las causales existente que están ocasionando una problemática lo cual nos

permite determinar el un nivel de fallas o errores los cuales están generando productos de

no conformidad.

En la actualidad esta herramienta es muy utilizada en las compañías para poder medir el

desempeño de las líneas de producción e identificar los tiempos muertos, las paros en los

equipos estos se suele dar por una mal planificación en el procesos ya que hoy en día

constamos con sin números de sistemas de mejora que pueden ayudar a minimizar los

tiempos improductivos y a darle una vida útil más larga a las maquinarias por ende todo esto


estos factores nos permite realizar un análisis mediante esta herramienta de conformidad lo

cual ayudará a los organización a subir su niveles de productividad, calidad y rentabilidad.

“Análisis causa y efecto de los problemas. El diagrama de Ishikawa, conocido también

como causa-efecto o diagrama de espina de pez, es una forma de organizar y representar las

diferentes teorías propuestas sobre las causas de un problema”. (Perla & Edgar, 2019, p. 13)

1.7.2.3.6 El Six Sigma.

Este método se basa en la eliminación de los errores o fallas que se puedan presentar en

los procesos por lo tanto se realizan algunas repeticiones en el sistema que se están teniendo

problema con el fin de radicar la problemática existente lo cual conlleva a que se establezcan

estándares de calidad con un alto grado de conformidad del producto.

Six Sigma es una implementación rigurosa, centrada y muy eficaz de

proporcionar principios y técnicas de calidad. Incorporando muchos

elementos de los trabajos realizados por los pioneros de la calidad, usando

herramientas estadísticas, métodos y técnicas de mejora para la reducción

de la variabilidad en cualquier proceso. En los principios del Six Sigma lo

presenta como una estrategia general para acelerar las mejoras y alcanzar

niveles de desempeño sin precedentes enfocándose en las características

críticas para los clientes y la identificación y la eliminación de las causas de

los errores o defectos en los procesos. Six Sigma está orientado a ayudar a

las organizaciones para ganar más dinero mediante la mejora de valor para

el cliente y la eficiencia. (Reinoso, 2016, p. 8)

Definir: Diseñar planes estratégicos para la mejora de los procesos que están existiendo

problemas lo cual se debe de seleccionar el personal nos idóneo que vamos a trabajar bajo

esta metodología además establecer los objetivos que se desea alcanzar en un determinado

periodo de tiempo.

Medir: Se debe de realizar evaluaciones en todas las actividades que están ocasionando

el problema por cual al finalizar las inspecciones tenemos la determinación y cuantificación

de cada causal que están afectando al proceso.

Analizar: Luego de realizar la medición del proceso en estudio se deberá de hacer un

análisis técnico empleando herramientas estadísticas para obtener un diagnóstico excautivo

de las causales que están ocasionado la problemática.


Mejorar: en etapa de la mejora se debe de realizar la implantación de herramienta o

métodos para la solución del problema por lo cual se pueden emplear sistemas o planes de

corto o largo plazo dependiendo de la problemática a solucionar.

Control: Según nos dice: “Adicionalmente se deben diseñar mecanismos para garantizar

que los cambios y mejoras alcanzadas se mantengan a lo largo de tiempo, con el fin de darle

continuidad más allá del cierre del proyecto”. (Jiménez & Amaya, 2014, p. 8)

1.7.2.3.7 Mantenimiento Productivo Total (TPM).

El objetivo de esta filosofía es eliminar los paros en los equipos además reducir los

defectos que son ocasionados por averías o fallas que son generado por no darle un correcto

mantenimiento a las maquinas por lo cual se ve reflejado en la producción por lo tanto se

deberá de diseñar programas o sistemas que ayuden a tener más disponibilidad por lo

consiguiente se aumentará en el rendimiento global de los en los procesos por ende se

maximizará la productividad y rentabilidad de las compañías.

Para ampliar aún más los conceptos, es importante mencionar al

Mantenimiento Productivo Total (TPM) como una estrategia compuesta

por una serie de actividades ordenadas que una vez implantadas ayudan a

mejorar la competitividad de una organización industrial o de servicios. Se

considera como estrategia, ya que ayuda a crear capacidades competitivas

a través de la eliminación rigurosa y sistemática de las deficiencias de los

sistemas operativos. (Cárdenas , 2010, p. 18)

1.7.2.4 Indicadores Clave de Desempeño (KPIs).

Tienen como objetivo obtener el porcentaje de eficiencia OEE que desea alcanzar una

organización mediante las mejoras implantadas en el proceso a medir lo cual se deberá

monitorear en los tiempos programado lo tanto nos ayudará a mejorar la disponibilidad de

los equipos, el rendimiento de las cantidades o unidades a producir y la conformidad del

producto final.

Los KPI’s miden el nivel del desempeño de un proceso, enfocándose en el

"cómo" e indicando “qué tan buenos” son los procesos, de forma que se

pueda alcanzar el objetivo fijado. Son métricas financieras o no financieras,

utilizadas para cuantificar objetivos que reflejan el rendimiento de una

organización, y que generalmente se recogen en su plan estratégico. Cuando

se definen KPI’s en una empresa se suele aplicar el acrónimo EMART, ya


que los indicadores tienen que ser: Específicos, Medibles, Alcanzables,

Realistas, y definidos en el Tiempo. (Cárdenas , 2010, p. 26)

1.7.2.5 Costos de calidad.

Es la inversión que hacen las organizaciones para lograr alcanzar un nivel de excelencia

en la conformidad de su productos o servicios obteniendo la satisfacción de sus

consumidores por lo cual en el camino en búsqueda de conseguir los estándares establecidos

como objetivos a alcanzar se deben de detectar defectos o fallos en el proceso de fabricación

por ende se lo van a corregir a tiempo para que a futuro no afecte de forma considerable la

rentabilidad y estabilidad de la compañía.

1.7.2.5.1 Procedimientos de costos.

Es la combinación de un conjunto de operaciones y especificaciones que se debe de

seguir para lograr evitar que los productos salgan defectuosos.

La contabilización de los reprocesos normales sigue la contabilidad descrita

para los reprocesos normales comunes a todos los trabajos (unidades)

porque se están produciendo masas de unidades idénticas o similares. El

coste de los reprocesos concentra la atención de los administradores y los

recursos desperdiciados en actividades que no hubieran sido emprendidas

de haber elaborado el producto correctamente. El coteo de reproceso

induce a los administradores a buscar formas de reducirlos, para eliminar

el reproceso y simplificar la contabilidad, algunas compañías establecen un

estándar de cero reprocesos. Todos los reprocesos se tratan entonces como

anormales y se eliminan como un costo del periodo actual. (Villafuerte,

2011, p. 22)

1.7.2.5.2 Costo por el reproceso de producto terminado.

Se trata de la cuantificación de todos los gastos que se hayan invertido en la elaboración

del productos o servicio esos costos son: Costo operativo, costo administrativo, costo de

mano de obra directa y los costos indirectos de fabricación lo cual obtenemos el presupuestó

inversión por lo tanto vamos a obtener la determinación de las pérdidas que hemos tenido

por el reproceso del producto que no cumplió con los estándares de conformidad.

Es el gasto económico que representa la fabricación de un producto o la

prestación de un servicio, al determinarlo se puede establecer el precio de


venta al público está formado por el precio de la materia prima, el precio

de la mano de obra empleada en su producción, el precio de la mano de

obra indirecta empleada para el funcionamiento de la organización.

Reproceso se refiere a las unidades de producción que no satisfacen las

especificaciones requeridas por los clientes pero que subsecuentemente son

reparadas y vendidas como unidades terminadas, si son detectadas durante

o después del proceso de producción, pero antes de que se embarquen a los

clientes. (Villafuerte, 2011, p. 22)

Las causas más comunes que ocasionan el reproceso en los productos son las siguientes:

Merma: Es la cantidad que se pierde por fallas o defectos de los equipos o trabajos

operativo lo cual representa la reducción de los volúmenes del producto final.

Productos dañados: Es aquel producto que no ofrece la garantía y seguridad debido que

no logró alcanzar los estándares establecidos de calidad correspondiente para ser

comercializado al público.

Los productos defectuosos se dan porque existen fallas en los procesos de elaboración

debido algunas anomalías que poder ser fallos en los equipos, materia prima de mala calidad,

mala planificación en las operaciones lo cual ocasionan que el producto final tenga daños y

no puedan ser entregado o vendido a los clientes.

Desperdicios: Es aquel producto que ocasionan gastos de materia prima y tiempo

muertos en los proceso y equipos sin generar los beneficio esperados por la compañía lo cual

quiere decir que se está causando pérdidas en los procesos de elaboración.

1.7.2.6 Inversión de la calidad.

Para que una organización alcance miles alto nivel de conformidad debe de estar en

constante controles en los procesos de fabricación mediante herramientas como son

indicadores que le ayude a medir la eficiencia que quiere obtener por lo cual debe de invertir

para el mejoramiento continuo lo cual implicar realizar cambio para darle un valor agregado

al producto y diseñar programas que garantizar la disponibilidad de los equipos adquiriendo

una confiabilidad en sus clientes.

La no calidad es detectada rápidamente por los clientes y ocasiona su

retirada y malestar, situación alarmante para cualquier organización que

quiere permanecer en el mercado, por la dificultad para atraer nuevamente

a aquellos que se alejan ante el reconocimiento de problemas de calidad en

los productos o servicios de determinada organización. La inversión para


la calidad está determinada por todos los recursos dedicados a una serie de

actividades que buscan prevenir que ocurran errores o fallas en el proceso,

por ejemplo, en la facturación; estos se denominan costos de prevención.

(Arango, 2009, p. 79)

1.7.2.6.1 Costos de fallas.

Estas fallas pueden ser detectan tanto los operarios de la organización y los clientes que

consumen los productos por lo cual se debe evitar que estos errores de no conformidad nos

ocasionan pérdidas cuantiosas en la rentabilidad de la compañía.

Fallas internas: Son aquellos productos que el cliente interno detecta el daño o fallas

que existente lo cual se debe de reparar o reprocesar la materia prima por lo tanto ocasionan

pérdida a la organización.

Fallas externas: Son aquellas fallas que son detectada por los clientes al momento de

adquirirlos por ende existe una no conformidad con el producto entregado para el consumo

de los consumidores.

1.8 Marco ambiental.

El marco ambiental es una recopilación de información basada en normativas

ambientales que forman parte de la compañía por lo cual se fundamenta en la filosofía de

innovación y cuidado ambiental, La Fabril trabaja a través de un sistema de gestión

sustentable, mediante el uso eficiente y reutilización de sus materias primas, la incorporación

de procesos y tecnologías limpias, con el fin de minimizar el impacto de sus operaciones en

sus zonas de influencia.

El objetivo es de establecer normas y políticas que se deben cumplir las condiciones para

poder garantizar que los procesos tengan un mínimo impacto al medio ambiente para poder

proteger su conservación.

1.8.1 Registro oficial orgánico del gobierno del Ecuador ministerio del ambiente

Acuerdo No. 061 reforma del libro vi del texto unificado de legislación

secundaria.

1.8.1.1 Capítulo VIII calidad de los componentes bióticos y abióticos, Sección III.

Art. 209 de la calidad del agua. - Son las características físicas, químicas y biológicas

que establecen la composición del agua y la hacen apta para satisfacer la salud, el bienestar

de la población y el equilibrio ecológico. La evaluación y control de la calidad de agua, se


la realizará con procedimientos analíticos, muestreos y monitoreos de descargas, vertidos y

cuerpos receptores.

Art. 212 calidad de suelos. - Para realizar una adecuada caracterización de este

componente en los estudios ambientales, así como un adecuado control, se deberán realizar

muestreos y monitoreos siguiendo las metodologías establecidas.

Art. 219 de la calidad del aire. - Corresponde a características del aire ambiente como

el tipo de sustancias que lo componen, la concentración de estas y el período en el que se

presentan en un lugar y tiempo determinado: Estas características deben garantizar el

equilibrio ecológico, la salud y el bienestar de la población.

Art. 220 calidad del aire ambiente. - La autoridad ambiental nacional expedirá la norma

técnica de control de calidad del aire ambiente o nivel de inmisión, mediante la fi gura legal

correspondiente que será de cumplimiento obligatorio.

Art. 224 de la evaluación, control y seguimiento. - La autoridad ambiental competente,

en cualquier momento podrá evaluar o disponer al sujeto de control la evaluación de la

calidad ambiental por medio de muestreos del ruido ambiente y/o de fuentes de emisión de

ruido ambiente y/o de fuentes de emisión de ruido que se establezcan en los mecanismos de

evaluación y control ambiental.

1.8.2 Guía ISO 14000.

Es norma tiene como objetivo establecer políticas en las organizaciones que obliga a

cumplir con parámetros o condiciones que deben de seguir para minimizar el impacto

ambiental al momento de ejecutar los procesos de fabricación de un producto por lo tanto

esta normativa fue creada para garantizar el bienestar del ecosistema y los recursos que nos

brinda la nuestra madre naturaleza como es el agua, aire y suelo.

ISO 14000 encarna un nuevo enfoque a la protección del medio ambiente.

En contraste con el modelo de orden y control prevaleciente, desafía a cada

organización a hacer acopio de sus aspectos ambientales, a establecer sus

propias metas y objetivos, a comprometerse para adoptar procesos

efectivos y confiable y una mejora constante y a hacer que empleados y

gerentes practiquen un sistema de percepción e ilustración compartido y

responsabilidad personal por los errores cometidos. A largo plazo, promete

establecer un base solido de una administración consiste en las obligaciones

con el medio ambiente. ISO 14001, norma del sistema de administración

ambiental (Environmental Management System-EMS) presenta un marco


para dirigir el uso de los recursos organizacionales a la cobertura completa

de los impactos actuales y potenciales a través de procesos administrativos

confiables y una base de empleados educados y comprometidos. (Cascio,

Woodside, & Mitchell, 1997, p. 31)

1.8.3 Los requisitos de la ISO 14001.

La organización debe de diseñar un plan de gestión ambiental de acuerdo con las normas

de las ISO 14001 lo cual debe de identificar los procesos de fabricación que genere más

impacto ambiental para poder determinar medidas correspondiente para solucionar el

problema además el programa a implementa tiene que estar estrechamente ligado con las

actividades que se ejecutan en la compañía por lo que se hará controles para determinar si

el proyecto en marcha se obtiene una mejora con el fin de precautelar el bienestar y la salud

de los seres vivos.

La organización debe desarrollar y mantener un sistema de gestión

medioambiental, así empieza la Sección 4 de la ISO 14001. Como en la ISO

9001, la Sección 4 contiene todos los requisitos que debe cumplir. Como en

la ISO 9001, la palabra debe quiere decir que usted tiene que tomar esta

medida. Debe de tener un sistema de gestión medioambiental bien

documentado del que se pueda demostrar ante un auditor que es efectivo y

que cumple con las regulaciones. (Richard, 1997, p. 30)

1.8.4 Política medioambiental.

La alta dirección de las organizaciones es la que debe de establecer un alto grado de

compromiso para que el sistema de gestión se implemente con éxito lo cual se tendrán que

cumplir con requisitos que obligan la normativa ISO 14001 por lo tanto se tienen que ser

mejoras que sean constantes dentro de los procesos de fabricación del producto para obtener

el beneficio en la reducción del impacto ambiental que afectan de mayor grado a las

comunidades cercana de la empresa.

La dirección de la empresa debe preparar y comunicar por escrito su

política relativa a las cuestiones medioambientales. Recuerde, esto no es

ecologismo; es algo que afecta a su entorno inmediato (por ejemplo, ruido,

calidad de vida en el trabajo, descarga, declive, desecho de productos,

estética del barrio, etcétera). Asimismo, debe incluir los impactos que haya


descubierto en el análisis del ciclo de vida de su producto o servicio.

(Richard, 1997, p. 31)

1.9 Aspectos metodológicos de la investigación.

1.9.1 Tipos de estudios.

1.9.1.1 Estudio explicativo.

Establecer las causas que están ocasionando los reprocesos en la producción de aceite,

identificar porque se están generando paradas en las máquinas y el exceso de recepción de

materia prima de mala calidad por lo cual que definir sus efectos y consecuencias que están

forjando que allá producto terminado que alcanza los niveles estandarizado de conformidad.

1.9.1.2 Estudios descriptivos.

En el presente proyecto se utilizó el método descriptivo porque investigador recopila

información independiente o conjunta a las variables a las que se refiere mediante encuestas

para poder determinar las causas que están generando aumento en los reproceso y deficiencia

en los procesos estas causales serán identificadas mediante análisis de ingeniería.

1.9.2 Método de investigación.

1.9.2.1 Población y muestra.

En el presente proyecto de investigación los reportes de reprocesos anuales son 2.428

que se generan en el área de producción por lo cual formaran parte para identificar las causas

que conllevan a la baja productividad.

De acuerdo que el número de reportes que supera los 100 se debe determinar la muestra

para saber a cuantos reportes de reprocesos se deben de encuestar, para aquello utilizaremos

la siguiente formula:

n = N*Za

2*p*q

d2*(N-1)+Za

2*p*q

Formula de población finita, tomado del texto (Levine, Krehbiel y Berenson, 2014)

Donde:

n = Tamaño de la muestra

p = Probabilidad de éxito = 0.5

q = Probabilidad de fracaso = 0.5

N = Tamaño de la población = 2.428


e2 = Error máximo admisible = 5%

Za 2 = Coeficiente de corrección del error 1.96

n = 2.428*3.8416*0.5*0.5

(0.05)2*(2.428-1)+3.8416*0.5*0.5

n = 2.331,8512

7,0229

n = 332

1.9.2.2 Muestreo probabilístico.

Es una forma que pueden tomar un conjunto de datos obtenidos de muestreos de datos con

comportamiento que se supone aleatorio.

1.9.2.3 Tipo de muestreo.

1.9.2.3.1 Muestreo estratificado.

En el presente estudios se utilizar el método estratificado porque se va a escoger los datos

de los registros de reporte de los reprocesos en los tres turnos que tiene la empresa en el área

de producción por lo cual vamos a obtener nuestra muestra con los resultados estratificados.

1.9.2.4 Tipo de observaciones.

1.9.2.4.1 Observación directa.

La Observación es la técnica de recolectar información que está esencialmente, en

observar, acumular e interpretar los hechos y conductas de las personas u objetos, por lo cual

se realizan frecuentemente. En este proceso se busca examinar en forma minuciosa y

sistemática como se desarrolla dichos tipos en un contexto en lugares o situaciones

determinado.

1.9.2.4.2 Observación indirecta.

En nuestra situación utilizaremos la observación indirecta porque nuestro análisis de

estudio está basado en los registros de datos que tiene la empresa por lo cual toda la

información que va a hacer cuantificada y tabulada mediante técnica estadística por lo que

estarán establecida en datos que han sido recopilado anteriormente en la presente

investigación.


1.9.3 Fuentes técnicas para la recolección de información.

1.9.3.1 Tipo de escala de la encuesta.

1.9.3.1.1 Escala tipo Likert.

En nuestro estudio utilizaremos esta herramienta que nos ayudará en la medición para

poder conocer las actitudes y el grado de conformidad que tiene el encuestado al respecto

de la situación que estaremos planteando, además nos da conocer con más exactitud lo que

quiere o necesita la personas ya que la escala Likert está compuesta por algunos ítems de

forma de afirmaciones que son favorables o desfavorables por lo cual tendremos una

factibilidad al momento de dar un análisis de los resultados obtenidos.

5 Totalmente de acuerdo

4 De acuerdo

3 Neutral

2 En desacuerdo

1 Totalmente en desacuerdo

1.9.3.2 Instrumento investigación.

Pc para los registros de datos y realizar diagramas estadísticos para la determinar la

cuantificación de la información recolectada.

Calculadora para facilitar datos obtenidos en la investigación.

Dispositivos móviles para obtener la conexión del investigador con la investigación

de campo.

1.9.3.3 Herramientas de Excel.

Diagrama de procesos

Diagrama de flujo

Diagrama de dispersión

Diagrama de Gantt

Diagrama de Pareto

Diagrama de Ishikawa

1.10 Descripción de la empresa.

La Fabril S.A. fue constituida en marzo de 1935 en Ecuador y su controladora inmediata

es Holding La Fabril S.A. cuenta con agencias en Tulcán, Ibarra, Quito, Santo Domingo,


Ambato, Cuenca. La actividad principal de la empresa es la producción, distribución y

comercialización de aceites comestibles, manteca, margarina, jabones y productos de

limpieza. Es líder regional en la fabricación de grasas, de insumos para pastelería, galletería,

y sustitutos de chocolate. La empresa ha creado el primer Centro de investigación y

desarrollo de aceites y grasas vegetales en el país. A partir del año 2002 La Fabril S.A. opera

el negocio de aceites y grasas de Unilever Best Foods que incluye las marcas de aceite La

Favorita, Criollo, La Favorita Light y las marcas de Margarina Marva, Hojaldrina. La

entidad económica cuenta con un gran número de certificaciones que le permiten ofrecer sus

productos en los mercados nacionales e internacionales. Entre las marcas más reconocidas

se encuentran Girasol, Defense, Brillex, Cober Choc, Olimpia, entre otras.

1.10.1 Organigrama

Figura 1. Organigrama de la empresa La Fabril S.A. Elaborado por el autor.

1.10.2 Misión

Producir y comercializar productos de calidad superior al menor costo de una manera

eficaz, eficiente y flexible, con una constante vocación de servicio, fortaleciendo día a día

nuestra estructura financiera, trabajando como un sólido equipo humano, superando a la

competencia en el manejo del entorno, creando marcas de indiscutible liderazgo en el

mercado.


1.10.3 Visión.

La empresa símbolo de la nueva industria ecuatoriana, ética, pujante, solvente y rentable,

reconocida nacional e internacionalmente por sus ideas innovadoras sus altísimos estándares

de calidad y productividad y sus marcas líderes.

1.10.4 Valores corporativos.

En el grupo La Fabril vivimos con los siguientes valores organizacionales que son los

siguientes:

Compromiso

Liderazgo

Responsabilidad

Respeto

Honestidad

1.10.5 Ubicación

Figura 2. Ubicación de la empresa La fabril S.A. Información tomada de Google Maps.

1.10.6 Política integrada de calidad inocuidad, seguridad y salud en el trabajo,

medio ambiente y seguridad física.

Productos seguros e inocuos

Impactos ambientales

Gestionar factores de riesgos

Prevenir y controlar contaminaciones o actos ilícitos

Mejoramiento de los sistemas de gestión

Capacitación

Requerimientos técnicos y legales


1.10.7 Líneas de producto.

La Fabril S.A crea, diseña y fabrica productos con características únicas para satisfacer

los requerimientos de la vida moderna.

A continuación, detallamos las principales líneas de negocio de La Fabril S.A y sus

productos:

Tabla 1. Líneas de productos.

Línea de productos de La Fabril S.A.

Aceites

La Favorita Maizol

La Favorita Light La Perla Criollo

La Favorita Omega Sabrosón

La Favorita Achiote Sabrofrito

La Favorita Crecer Sabrosalsa

Girasol, Girasol Oliva

Margarinas Klar Marva

Girasol Ricamesa

Mantecas La sabrosa

Aderezos Salsas

Aderezos La Favorita

Untables Delilu

Coberturas Cober Choc Gotas Cober Choc Crema

Cober Choc Mini Gotas

Jabones de tocador Defense

Duet, Jolly

Detergentes líquidos Ciclón Perla secret

Perla bebé

Jabones de lavar Lavatodo, Megablu Perla

Perla Bebé Detergente en polvo

Machete

Desinfectante Olimpia

Suavizante Perla Soft

Cuidado dental Polar

Información tomada de la empresa La Fabril S.A.

Capitulo II

Análisis, presentación de resultados y diagnostico

2.1 Análisis de la situación actual.

En la actualidad la Empresa La Fabril S.A está dedicada a la elaboración de productos de

alimentos, cuidado del hogar y cuidado personal la cual consta con 7 agencias de

distribución que están situadas en todo el país que son; Guayaquil, Quito, Ambato, Cuenca,

Santo Domingo, Tulcán y Montecristi.

En este trabajo de investigación se realizará un análisis técnico para saber la situación

actual de la organización mediante la determinación cuantitativa de los procesos de

producción de aceite de palma africana.

2.1.1 Capacidad instalada de producción (Real, teórica y eficiencia).

2.1.1.1 Capacidad teórica de producción.

Existe una instalación de 4 máquinas especializadas en el blanqueo del aceite de palma

africana con el objetivo de obtener un producto 100% refinado con una capacidad por hora

de generar de 2 ton/m3 lo cual nos presentan los siguientes resultados.

Producción

Hora=

2 ton/m3

Horas*4 = 8

ton/m3

hr

Producción

Día=

24 horas

Día*

8 ton

m3

Horas = 192

ton/m3

día

Producción

Mes=

26 días

Día*

192 ton

m3

Horas = 4.992

ton/m3

mes

A continuación, se muestra la tabla N 2 que nos detalla la capacidad teórica de producción.

Tabla 2. Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual.

Capacidad teórica de producción (ton/m3) anual

Producción por hora

Producción diaria

Producción mensual

8 ton/m3

192 ton/m3

4.992 ton/m3

Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor.

Análisis, presentación de resultados y diagnostico 30

2.1.1.2 Capacidad real de producción.

Se determina los valores obtenidos en la refinación de aceite de palma durante el periodo

anual mediante los registros de producción real y reprocesos que se generaron en la empresa

de forma detalla.

Se presenta la tabla N 3 que nos muestra los datos que fueron obtenidos en el año 2019

en la producción de aceite refinado ton/m3.

Tabla 3. Registro de la capacidad de producción real ton/m3 anual.

Registro de la capacidad de producción real ton/m3anual

Mes

Producción real

Reproceso

Producción total

Enero 3.856 134 3.990

Febrero 4.069 118 4.187

Marzo 3.994 127 4.121

Abril 3.759 139 3.898

Mayo 3.865 114 3.979

Junio 3.734 139 3.873

Julio 3.725 115 3.840

Agosto 4.032 129 4.161

Septiembre 3.659 127 3.786

Octubre 3.988 165 4.153

Noviembre 4.859 158 5.017

Diciembre 5.456 185 5.641

Total

48.996

1.650

50.646



2.1.1.3 Eficiencia

La producción real es de 50.646 ton/m3 anual de aceite refinado de palma africana que

es distribuido en las 7 agencias que tienen en el país por lo cual en la empresa existe

instalaciones que genera 59.904 ton/m3 por año por lo tanto se obtiene una eficiencia del

84.54 % se determinó que existe una pérdida del 15.46 % en la obtención del producto por

lo cual está ocasionando disminución en la utilidad bruta afectando la rentabilidad y

estabilidad de la compañía.

La tabla N 4 nos muestra los valores que se deberían haber obtenido contra los que se

alcanzaron en la producción de aceite refinado en el año 2019.

Tabla 4. Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año.

Producción del año 2019 de aceite de palma (ton/m3)/año

Cantidad de

aceite

Producción

esperada

Producción

real

Producción en

reprocesos

Año 2019

59.904

50.646

1.650


% Eficiencia = Producción real

Producción esperada*100%

% Eficiencia = 50.646

59.904*100%

% Eficiencia = 84.54 %

La eficiencia en el área de producción de aceite de palma africana es del 84.54% anual

por lo cual existe un déficit del 15.46% que está siendo generada por las variables

independientes que son: (X1) materia prima de mala calidad; (X2) averías en las máquinas

de blanqueos; (X3) deficiente presión en las bombas centrifugas cuales están ocasionando

pérdidas en la rentabilidad de la empresa La Fabril S.A ya que están generando aumento de

reproceso.


2.1.2 Descripción de procesos.

2.1.2.1 Diagrama de flujo de proceso.

Desgomado

Blanqueo 110 °C

Filtrado 90 °C

Clarificación 140 °C

Desodorización al vacío

240 °C

Extracción de los granos

Esterilización

Digestores

Refinación del fruto de la

palma africana

Material en

condición líquido

Aceite sin gomas e

impurezas

Aceite de color

amarillo 70%

Aceite 95% líquido

Aceite 98% de color

amarillo

Aceite refinado

Cantidad de

aceite enviado a

reproceso

SI

NO

SI

NO

SI

NO

NO

SI

NO

SI

NO

SI

Figura 3. Diagrama de flujo de procesos del aceite de palma de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el

autor.


2.1.2.2 Diagrama de procesos de operaciones.

Figura 4. Diagrama de operaciones de procesos del aceite refinado de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado

por el autor.

Recepción del aceite Desodorización al

crudo de palma africana vacío 180 °C

Revisión de la MP Agregar sustancias Selección del aceite

Volátiles 100% refinado

Depósito en los tanques de Colocar en aceite Aceite enviado a

almacenamiento de MP bombas Edwards reprocesos

Traslado a los tanques Agregar agente Espera para el

de desgomado blanqueador 1% traslado del aceite

100% refinado

Agregar ácido cítrico Traslado a las máquinas Depósito del aceite

0.05% - 1% post–blanqueo 120°C en los tanques de

Almacenamiento

Revisión del desgomado Agregar sal 2%

Producto en bodega

Separación del aceite Agregar soda NaOH Distribución del

desgomado 19 °Be producto terminado

a las agencias

Traslado a la máquina de Traslado a la máquina

pre - blanqueo 110 °C de neutralización

19-24 °Be

Agregar agente Separación de las

Blanqueador 1.5% impurezas

Revisión del Colocar el aceite en

pre – blanqueo las máquinas 1 de

filtración 90°

1

2

4

3

23

5

6

7

8

9

10 11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

24

25

26

2hr

hh

hh

h5

55

hh

hh

22

2

4hr

2hr

2hr

2hr

2hr

3hr

2hr

1hr 4hr

1hr

4hr

3hr

1hr

1hr

4hr

2hr

2hr

3hr

1hr

3hr

3hr

2hr

r

2hr


2.1.2.3 Cursograma analítico del proceso del aceite.

Figura 5. Cursograma analítico de los procesos del refinado del aceite de palma africana de la empresa La

Fabril.S.A. Elaborado por el autor.


2.1.2.4 Diagrama de recorrido.

Figura 6. Diagrama de recorrido de la empresa La Fabril S.A. Elaborado por el autor.


2.2 Análisis comparativo, evolución, tendencias y perspectiva.

2.2.1 Descripción específica del problema (cuantificación).

Con la identificación de las causas que son; Averías en las máquinas de blanqueos,

materia prima de mala calidad y deficiente presión de las bombas centrífugas lo cual

producen los incrementos de los reprocesos del aceite de palma africana se determinó

mediante la revisión de los registros de producción.

A continuación, se muestra la tabla N 5 donde se detalla por procesos la cantidad de

materia prima de mala calidad (ton/m3) que fue enviada a reproceso en el 2019.

Tabla 5. Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019.

Materia prima de mala calidad (ton/m3) del 2019

Procesos Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic Total

Extracción

de la MP

26 24 33 30 21 20 22 24 32 37 35 39 343

Esterilización

de la MP

20 29 23 27 21 20 15 19 15 31 20 33 273

Digestión 8 14 7 12 5 15 6 10 11 16 18 15 137

Total 753


El fruto de palma cocido debe de pasar por el proceso de extracción de los granos lo cual

es realizado mediante un sistema de elevadores con la finalidad obtener la separación de los

granos del escobajo por lo tanto es sometido a las máquinas de desfrutado la cual trabajan

en rotación contaste el problema común es que hay fruto que están descompuesto

ocasionando 343 ton/m3 perdidas de materia prima durante el año.

En el proceso de esterilización de la fruta de la palma africana se lo realiza con el objetivo

de disminuir los ácidos grasos libres, facilitar la separación mecánica y lograr un

acondicionamiento adecuado para la extrusión de los granos se determinó que existe 273

ton/m3 anual de producto en reproceso en todo un año por el motivo que se filtra aire en el

traslado de los vagones al ingreso de las autoclaves de esterilización lo cual es sometido a

vapor de agua a una temperatura de 140 ℃ durante 80 minutos .

Los digestores se lo utilizan para la obtención de células de aceites que se lo realizan

mediante máquina que tienen un eje rotativo vertical con brazos de dirección. Los factores

que afectan en la mala digestión son; Insuficiente vapor en el aumento de temperatura a 100

℃ , realizar un drenaje inadecuado del aceite cuando se utilizan digestores inferiores


perforados, colocar los brazos de dirección que no sean suficientemente largo para mover la

capa de material seco por lo cual esto genera 137 ton/m3 de aceite en reproceso en el año

2019.

En la variable materia prima de mala calidad se determinó el total de 753 (ton/m3) en el

año 2019 de aceite refinado enviado a reproceso por no conformidad.

En la siguiente tabla N 6 se muestran los procesos con sus respectivas cantidades de

aceite en devolución por no conformidad y tiempo de averías de las máquinas de blanqueos

durante todo el año.

Tabla 6. Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019.

Averías en las máquinas de blanqueo (ton/m3)/horas del 2019

Mes

Procesos

Total de

tiempo de

avería (hrs)

Total de

devoluciones

(ton/m3)/mes

Desgomado

Clarificación

Tiempo de

avería (hrs)

Sub total

devoluciones

(ton/m3)

Tiempo de

avería (hrs)

Sub total

devoluciones

(ton/m3)

Enero 7 14 4 8 11 22

Febrero 6 12 3.5 7 9.5 19

Marzo 8 16 5 10 13 26

Abril 4.5 9 2.5 5 7 14

Mayo 6 12 3 6 9 18

Junio 7.5 15 4 8 11.5 23

Julio 6.5 13 2 4 8.5 17

Agosto 5 10 3.5 7 8.5 17

Septiembre 7 14 5 10 12 24

Octubre 8.5 17 6.5 13 15 30

Noviembre 9 18 5.5 11 14.5 29

Diciembre 11 22 7 14 18 36

Total

86

172

51.5

103

137.5

275



En el proceso del desgomado se presentan problemas mecánicos que son ocasionado por

indeficiente velocidad de las bombas centrifuga que están a una presión de 50 Psi y una

100 ℃ durante una hora con el objetivo de reducir el porcentaje de fosfátidos y glicolípidos

que se extraen de las semillas disueltas por lo cual debe pasar por un proceso hidratación

para lograr extraer las impurezas como son; los fosfolípidos, las gomas y proteínas que son

solubles en aceite pero insolubles en agua por lo cual debemos maximizar la extracción de

los triglicéridos que se alteran con mayor facilidad y adquieren sabores y olores no deseables

generando una mayor susceptibilidad a la oxidación por el aumento de fosfátidos y

glicolípidos estos ocasiona pérdida en la refinación, decantación en os tanques de

almacenamiento y dificultad en la conservación dentro de la composición del aceite, se ha

producido 172 ton/m3 anual de producto que ha sido enviado a reproceso.

El producto debe de pasar algunos proceso para lograr la clarificación del aceite crudo

lo cual es almacenado en los tanques pre clarificador con el objetivo de separar el aceite del

lodo se lo realiza mediante un sistema de decantación que no permite la separación al 100%

por falta de mantenimiento de las electrobombas por lo tanto no se lograr sedimentar

totalmente el lodo del aceite filtrándose a los tanque clarificador por lo cual el aceite es

enviado a las electrobombas del tanque pulmón del sistema al vacío con una temperatura de

180 ℃ por ende se realiza la verificación si no se ha diluido los ácidos grasos libres, la

humedad, las impurezas, el valor del peróxido, la capacidad de blanqueo de esta forma

estaría listo para ser almacenado en el tanque de stock por este motivo se ha generado 103

ton/m3 de producto en reproceso durante el año.

Mediante la sumatoria de los procesos de desgomado y clarificación se logró determinar

el total de 275 (ton/m3)/anual de devoluciones de aceite refinado.

A continuación, se presenta la tabla N 7 donde se detalla las cantidades de aceite refinado

enviado a reproceso en el año 2019 durante el proceso de desodorización causada por la

deficiente temperatura de las bombas Edwards.

Tabla 7. Deficiente temperatura de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019.

Deficiente presión de las bombas Edwards (ton/m3) del 2019

Proceso

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Desodorización

58

32

38

56

49

61

55

59

45

51

56

62

387

Total

622



La desodorización del aceite debe de pasar por algunas procesos para la obtención del

aceite refinado por lo cual es ingresado a la torre de destilación trabajando conjuntamente

con las bombas centrifugas la cual deben estar a una presión de 240 Psi , presión absoluta

de 2 – 3 mbar, vapor de stripping de 0.5% - 0.8% debe de cumplir con las condiciones

establecida porque si son superior o inferior los trans de hidrocarburos, hexano y los ácidos

trans no serían eliminado en su totalidad es la problemática que tiene la producción en este

proceso por el motivo que no se lograr alcanzar los estándares establecidos de temperatura

y presión ya que a las bombas le faltan mantenimiento por lo cual se generaron 488 ton/m3

anual devoluciones del producto ya que no lograron alcanzar los estándares de calidad que

tiene que tener la refinación del aceite, en los procesos de stripping con vapor conducidos a

temperatura alta y alto vacío tienen el objetivo la extracción de los ácidos grasos libres,

compuestos de oxidación, compuestos caloríferos además la eliminación de compuestos que

le imparten cierto olor y sabor al aceite por lo cual deben de ser removidos ya que hay

reacciones no deseadas tales como: Hidrólisis de glicéridos, oxidación térmica de

tocoferoles, tocotrienoles esteroles e isomerización geométrica y posicional cis-trans.

2.2.2 Análisis de datos e identificación de problemas.

Mediante la identificación de las causas que son; Materia prima de mala calidad, averías

en las máquinas de blanqueo y deficiente presión de las bombas centrifugas lo cual han

generado 1.650 ton/m3 de reproceso del aceite refinado en el año 2019.

Se determinó la cuantificación de cada causa que se obtuvieron reprocesos durante el

año. A continuación, se presenta la tabla N 8 que nos muestra todos los datos de

devoluciones por no conformidad por lo cual se logró la identificación los mínimos y

máximos que obtuvieron cada variable en los 12 meses del año.

Las causas que más afectaron que allá devoluciones de aceite de palma en el año 2019

están en el siguiente orden: (X1) 753 ton/m3; (X3) 622 ton/m3; (X2) 275 ton/m3.

Estos valores que se obtuvieron en el periodo 2019 del proceso de fabricación de aceite

refinado se hará un análisis de cuál es la causal que más significo pérdida en la empresa

mediante herramientas estadísticas que nos ayudará en la determinación de las variables

independientes que está ocasionando mayor impacto económico en la empresa La Fabril

S.A.

A continuación, se muestra en la tabla N 8 todos los registros mensuales que se

obtuvieron en el área de producción por el reproceso de aceite de refinado en el año 2019.


Tabla 8. Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019.

Registros de producción en reproceso (ton/m3) del 2019

Variable

independiente

(X)

Ene

Feb

Mar

Abr

May

Jun

Jul

Ago

Sep

Oct

Nov

Dic

Total

Materia prima

de mala

calidad

(X1)

54 67 63 69 47 55 43 53 58 84 73 87 753

Averías en las

máquinas de

blanqueo (X2)

22 19 26 14 18 23 17 17 24 30 29 36 275

Deficiente

presión de la

bomba

Edwards (X3)

58

32

38

56

49

61

55

59

45

51

56

62

622

Total

134

118

127

139

114

139

115

129

127

165

158

185

1.650


En la siguiente ilustración N 7 nos muestra la gráfica de dispersión con las 3 variables

que contiene sus respectivos datos anuales de reprocesos.

Figura 7. Gráfica de dispersión de las 3 variables de la empresa La Fabril.S.A.

La gráfica de dispersión se lo realizó de forma cuantitativa utilizando el conjunto de datos

54

6763

69

47

55

43

5358

84

73

87

2219

26

1418

23

17 17

24

30 29

36

58

32

38

5649

61

5559

45

5156

62

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100

Ene Feb Mar Abr May Jun Jul Ago Sep Oct Nov Dic

Gráfica de dispersión de las 3 variables

Materia prima de mala calidad

(ton/m^3)

Averías en las máquinas de

blanqueo (ton/m^3)

Deficiente temperatura de las

bombas Edwards (ton/m^3)


de los registro de devoluciones del año 2019 para la identificación de las variables

independientes, mediante el análisis estadístico se determinó que existen líneas de

tendencias de alto y bajo niveles de cantidades de materia en reproceso (ton/m3)/mes; En la

variable (X1) materia prima de mala calidad fue de 753 (ton/m3)/anual siendo la causal que

generó mayor impacto económico por lo cual representa el 45.63% del total; (X3) deficiente

presión en la bomba centrifugas lo cual ocasionó 622 (ton/m3)/anual; (X2) averías en las

máquinas de blanqueos se obtuvieron 275 (ton/m3)/anual siendo el mes de diciembre donde

existió los picos más altos en las 3 variables de forma consecutiva debido al aumento de la

demanda de aceite.

2.2.3 Análisis de costos.

Mediante la obtención de la información recibida por parte de la empresa la relación de

los precios establecidos de la venta del producto se deberá determinar los costos y gastos

que están siendo generado en la producción del aceite de palma africana en la compañía por

lo tanto se tomará como referencia el último mes para realizar para el presente estudio.

Deberemos de determinar los siguientes costos y gastos que cuentan la empresa.

Materia prima directa

Mano de obra directa

Mano de obra indirecta

Costos indirectos de fabricación

Gastos administrativos

La Fabril S.A consta de una jornada diaria con 3 turnos de 8 horas durante 6 días semanal

por los cual un mes de trabajo se cuenta con 208 horas mensuales y 2.496 hora anuales por

lo cual son 40 trabajadores por turno en total son 120 trabajadores ingresados en el área de

producción por lo tanto se calcularon 299.520 horas – hombres anuales laborables.

A continuación, se presenta la tabla N 9 donde se detalla las horas asignadas al sistema

de producción de noviembre a diciembre del 2019.

Tabla 9. Registro de horas laborables de los operadores del área de producción de aceite

de palma en el año 2019.

Días

Horas

Horas

mensuales

Meses

anuales

Horas

anuales

Operadores

Horas -hombres

anuales

26 8 208 12 2.496 120 299.520



2.2.3.1 Materia prima directa.

Los costos de la mpd que se utilizan en el proceso de la refinación del aceite de palma

son los que están ligados a los insumos y materiales que son los siguientes:

Oleoquímicos

Ácidos grasos libres (AGL)

Ácido fosfórico

Solución electrolítica o Sosa

Peróxidos

Isómeros dímeros

A continuación, se muestra la tabla N 10 donde se detalla el costo de materia prima

directa por unidad (ton/m3)/hora del 2019.

Tabla 10. Materia prima directa.

Costo de materia prima directa por unidad (ton/m3)/hora del 2019

Descripción Costo/año Costo/hora Costo por unidad

(𝐭𝐨𝐧/𝐦𝟑)/hora

Oleoquímicos $4´500.000 $600,961 $75,120

Ácidos grasos libres (AGL) $1´800.000 $240,384 $30,048

Ácido fosfórico $1´650.000 $220,352 $27,544

Peróxidos $1´250.000 $166,933 $20,866

Isómeros dímeros $800.000 $106,837 $13,354

Total

$10´000.000

$1.335,467

$166.932

Información tomada de la empresa. Elaborado por el autor

2.2.3.2 Mano de obra directa.

Se determinó mediante el rol de pagos general la empresa consta con 120 obreros por lo

cual están relacionada directamente con el proceso de refinación del aceite en las siguientes

áreas de producción:

Área de extracción

Área de esterilización

Área de blanqueo


Área de neutralización

Área de desodorización

Mantenimiento de las maquinarias

La tabla N 11 detalla el valor de mod y la cantidad de obreros que intervienen por cada

proceso en la refinación del aceite de palma.

Tabla 11. Mano de obra directa.

Personal operativo del 2019

Cargo

#

Persona

Salario/

mes

Total

Salario/

mes

Total

Salario/

año

Costo

mod/hora

Costo total

mod/hora

Operario

120

$560

$67.200

$806.400

$2,692

$323,040

Total

120

$560

$67.200

$806.400

$2,692

$323,040


2.2.3.3 Costos indirectos de fabricación (cif).

Los costos indirectos de fabricación están compuestos por MI y MOI:

Materiales indirectos


A continuación, se muestra la tabla N 12 donde se detalla los costos de materiales

indirectos de fabricación del año 2019.

Tabla 12. Materiales indirectos.

Costos indirectos

Costo mensual

Costo anual

Costo mi/horas

Materiales

$450.000

$5´400.000

$721,153

Herramientas y equipos $300.000 $3´600.000 $480,769

Suministros de fabrica $80.000 $960.000 $128,205

Guapes y limpiones $20.000 $240.000 $32,051

Total $850.000 $10´200.000 $1.362,178



En la siguiente tabla N 13 se muestra los costos de la mano de obra indirecta de

fabricación de año 2019.

Tabla 13. Mano de obra indirecta.

Personal operativo del 2019

Cargo

#

Personas

Salario

por

cargo

Salario

mes

Salario

año

Costo

mod/hr

Costo

total

mod/hr

Supervisor

6 $880 $5.280 $63.360 $4,230 $25,380

Coordinador

3 $1.200 $3.600 $43.200 $5,769 $17,307

Técnico de

mantenimiento

12 $760 $9.120 $109.440 $3,653 $43,836

Total

21

$2.760

$18.000

$216.000

$13,652

$86,523


A continuación, se muestra en la tabla N 14 se detalla los costos indirectos de fabricación

(cif) por hora del 2019.

Tabla 14. Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019.

Costos indirectos de fabricación (cif) por hora del 2019

Descripción

Costo por hora


$1.362,178

Manon de obra indirectos $86,523

Total

$1.448,701


2.2.3.4 Costos de gastos administrativos.

A continuación, se muestra la tabla N 15 donde se detalla todos los gastos administrativos

del año 2019.


Tabla 15. Gastos administrativos.

Personal administrativo del 2019

Cargo

#

Personas

Salario/mes

Salario/año

Costo

ad/hora

Costo

total

ad/hora

Director de la planta

de aceite

1 $2.200 $26.400 $10,576 $10,576

Jefe de

Producción

3 $1.400 $50.400 $6.730 $20.192

Jefe de

abastecimiento

1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730

Jefe de compa de

materia prima

1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730

Jefe de calidad

1 $1.400 $16.800 $6,730 $6,730

Secretarias

6 $560 $60.480 $2,692 $24,228

Asistentes contables 6 $880 $95.040 $4,230 $38,070

Total

19

$9.240

$282.800

$44,418

$113,256


En la tabla N 16 se detalla todos los gastos por horas en la obtención del aceite refinado

en el año 2019.

Tabla 16. Costos y gastos por horas.

Costos y gastos por hora del 2019

Descripción

Producción

(ton/m3)/hora

Costo por unidad

(ton/m3)/hora

Materia prima directa

$1.335,467 $166,93

Mano de obra directa

$323,040 $40.38

Gastos administrativos

$113,256 $14.15


$86,523 $10.81


$1.362,178 $170.28

Total $3.220,464 $402.55



A continuación, se muestra en la tabla N 17 los costos por procesos por unidad

(ton/m3)/hora del 2019.

Tabla 17. Costo por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019.

Costos por procesos por unidad (ton/m3)/hora del 2019

Variables independientes (X) Procesos Costo por proceso

1(ton/m3)/hora

Materia prima de mala calidad (X1)

Extracción $6,55

Esterilización $12,75

Digestión

$35,12

Averías en las máquinas de blanqueo

(X2)

Desgomado $80,36

Clarificación $112,58

Deficiente presión de la bomba

Edwards (X3)

Desodorización

$155,19

Total

$402,55


2.2.3.5 Análisis de precio.

A continuación, se muestra la tabla N 18 donde se detalla el precio del refinado del

aceite y el costo por hora que se generó en el año 2019.

Tabla 18. Análisis de precio.

Análisis de margen

Descripción Producción de

(ton/m3)/hora

Costo de

1 (ton/m3)/

hora

Margen de

utilidad%

Precio de

venta de

1 ton/m3

Precio por

producción de

(ton/m3)/ hora

Aceite 6,76 $402,55 32.90% $600 $4.056


A continuación, se presenta la tabla N 19 se detalla la Cuantificación de pérdida (ton/m3)

del 2019.


Tabla 19. Cuantificación de pérdida (ton/m3) del 2019.

Cuantificación de pérdida (ton/m3)/año

Variables

independientes

(X)

Procesos

Reprocesos

(ton/m3)/año

Costo de proceso

1(ton/m3)/hora

Costo de reproceso

(ton/m3)/año

Materia prima de

mala calidad (X1)

Sub total

Extracción

343

$6,55

$2.246,65

Esterilización

273 $12,75 $3.480,75

Digestión

137 $35,12 $4.811,44

$10.538,84

Averías en las

máquinas de

blanqueo (X2)

Sub total

Desgomado

172

$80,36

$13.821,92

Clarificación 103 $112,58 $11.595,74

$25.417,66

Deficiente presión

de la bomba

Edwards (X3)

Sub total

Desodorización

622

$155,19

$96.528,18

$96.528,18

Total

1.650

$402,55

$132.484,68


La cuantificación de pérdidas ascendió a $132.484,68 durante el periodo 2019.


2.2.4 Diagnóstico.

Se ponderó mediante un análisis de dispersión que la variable independiente (X1);

Materia prima de mala calidad tiene la mayor cantidad (ton/m3)/ año por reproceso, pero la

causal (X3); Deficiente presión de las bombas Edwards en relación con el costo por proceso

genero pérdidas que ascendieron a $96.528,18.

Las variables (X1) y (X2) que obtuvieron pérdidas de $10.538,84 y $25.417,66

respectivamente.

Se determinó que la variable (X3); Deficiente presión de las bombas centrifugas ocasionó

el 45.63% del aumento en los reprocesos en la producción de aceite del año 2019 y las

causales (X2) y (X3) generaron 16.67% y 37.70% respectivamente.

Capitulo III

Propuesta, conclusiones y recomendaciones

3.1 Diseño de la propuesta.

Propuesta de un sistema de mejora continua para la reducción de los reprocesos de aceite

en el área de producción de la empresa La Fabril S.A. mediante la aplicación de la

metodología Justo a Tiempo.

3.1.1 Planteamiento de la propuesta.

De acuerdo con el análisis situacional de la empresa se determinaron que los costos que

fueron generados por las variables independientes que son: Materia prima de mala calidad,

averías en las máquinas de blanqueo y deficiente presión en la bomba centrifugas que nos

ocasionaron mermas en la producción del proceso de desodorización de aceite refinado de

palma africana del 2019.

Los resultados obtenidos de forma cuantitativa nos permiten identificar la problemática

por lo cual se propone implementar un sistema de mejora utilizando la metodología Justo a

Tiempo en el área de producción de aceite.

3.1.1.1 Primera fase: Cómo poner el sistema en marcha.

Se debe de realizar charlas de inducción a todos los obreros de la empresa referente a la

aplicación de la metodología Justo a Tiempo logrando una comprensión básica del sistema

mediante la exposición detallada de todas las fases que forman parte de la metodología de

Justo a Tiempo.

Se seleccionará un grupo de obreros para el área de producción de aceite dentro del

proceso de desodorización por lo cual debe tener en cuenta las siguientes especificaciones:

Comprensión rápida de la metodología Justo a Tiempo, alto grado de compromiso y

empoderado dentro del puesto de trabajo.

El grupo de trabajo de los 3 turnos del área producción del proceso de desodorización

está conformado por las siguientes cantidades de personas que son: 30 obreros, 3 líderes, 6

asistentes, 3 jefe de mantenimiento, 9 técnicos y 1 ingeniero industrial por lo cual ellos

tendrán en la fase de 2 realizar capacitaciones constantes respecto a la metodología Justo a

Tiempo.

Se desarrollará un plan piloto dentro del proceso de desodorización de aceite durante una

semana con el fin de identificar las posibles fallas que se puedan ocasionar dentro del sistema

Propuesta, recomendaciones y conclusiones 50

de mejora por lo cual nos dará oportunidad de poder corregir los errores que se presentaron

en la puesta en marcha.

3.1.1.2 Segunda fase: Mentalización, clave del éxito.

Se deberá desarrollar un programa de capacitación al personal seleccionado que se

encuentra dentro del proceso de desodorización para brindarle todos los conocimientos que

contiene la metodología Justo a Tiempo lo cual se le presentará los objetivos que nos permite

alcanzar aplicado este sistema de forma correcta.

Se contrató a una empresa privada cuyo nombre es INTI Instituto Nacional de Tecnología

Industrial para realice el programa de capacitaciones de la metodología de Justo a Tiempo a

los operarios de las líneas de producción del proceso de desodorización, el tiempo de

duración es un año se dará 4 horas a la semana solo los días sábado de 8:00 am – 12:00 pm

el convenio de pago esta detallado en la tabla N 38.

Esta fase es fundamental que el trabajador comprenda totalmente el manejo JIT ya que

este punto nos puede brindar el éxito en la aplicación del sistema por lo contrario si se limita

recursos podrían tener muchas dificultades al finalizar la mejora.

Por lo que se estableció que el programa de capacitación constante por lo cual el personal

deberá de ser evaluado al finalizar el curso con pruebas teóricas y prácticas para poder

determinar el grado de comprensión que han adquirido respecto a la metodología JIT.

Las pruebas teóricas se la realizarán mediante evaluación de preguntas y caso prácticos

de procesos productivos de como ellos podrían dar solución utilizando la metodología Justo

a tiempo lo cual nos permite obtener resultados para lograr analizar y determinar el grado

de comprensión total de la aplicación del sistema.

Las pruebas prácticas se la desarrollaran mediante inspección dentro del puesto de trabajo

con la finalidad de que el personal empiece a realizar sus labores cumpliendo con las

especificaciones establecidas del JIT logrando que se vuelva un evitó en su forma de

desempeño.

3.1.1.3 Tercera fase: Mejorar los procesos.

Las bombas tienen problema en la generación de presión del Psi debido que tiene averías

en las conexiones del filtro de la válvula lo cual ocasionan baja presión porque existen fuga

de aire por lo cual no se logra alcanzar con los volúmenes de aceites programados durante

el año 2019 por ende se diseñará tres programas de mantenimiento que son: Preventivo,


programado y un soporte autónomo para garantizar la disponibilidad y rendimiento de las

maquinas.

El grupo de mantenimiento está conformado por 3 jefes y 9 técnicos los cuales deberán

seguir con todas las condiciones que estarán en los programas para garantizar la

confiabilidad de las bombas.

3.1.1.3.1 Plan de mantenimiento preventivo.

3.1.1.3.1.1 Codificación.

Para una rápida identificación de las bambas se procedió a la codificación mediante

códigos alfanuméricos.

Los códigos asignados a cada bomba deben de ser ubicado en un lugar de la máquina que

sea fácil de detectar lo cual se lo podrán en todos los registros de tiene el programa de

mantenimiento que se está diseñando.

Tabla 20. Codificación de las bombas.

EQUIPO

CODIGO

MARCA

Bomba de presión al vacío

A3-BPV-1

Microvac

Bomba de presión al vacío A3-BPV-2 Microvac




Bomba de presión al vacío A3-BPV-6 Schauinlandstr




3.1.1.3.1.2 Tarjeta maestra.

El diseño del formato de la tarjeta maestra tiene la finalidad de facilitar información

necesaria al técnico de mantenimiento, operarios de las características del equipo por cual

las 8 bombas centrifugas tendrán sus respectivas hojas de descripción especificando sus

características.


El formato esta creado de acuerdo de acuerdo con las características del equipo que son;

voltaje, amperaje, potencia, relación de transmisión, temperatura, presión y cualidades

mecánicas de fabricación de las bombas para tener un registro e historial de las bombas

centrifugas.

A continuación, se detalla en la tabla N 21 lo que contiene las respectivas

especificaciones de la tarjeta maestra para garantizar la finalidad de las bombas centrifugas

en el proceso de desodorización.

Tabla 21. Tarjeta maestra.

TARJETA MAESTRA

DATOS GENERALES

FOTOGRAFIA DEL

EQUIPO

EQUIPO: CODIGO:

MARCA: MODELO: PESO:

TIEMPO DE OPERACION

JORNADA LABORAL (8hrs): CATALOGO: FECHA DE INSTALACION.

DATOS DEL FABRICANTE

NOMBRE: TELEFONO: DIRECCION:

CUIDAD: CORREO ELECTRONICO: OTROS DATOS:

SERVICIO DE OPERACION

VOLTAJE: AMPERAJE: POTENCIA:

NEUMATICA HIDRAULICA OTROS

TIPO DE BOMBA: TIPO DE

FLUIDO:

MOTOR ELECTRICO

MARCA: MODELO: TIPO: SERIE:

HP: RPM: VOLTS: AMP:

OBSERVACIONES:



3.1.1.3.1.3 Cronograma de inspecciones del mantenimiento preventivo.

Se diseñó el cronograma de inspecciones de las 8 bombas centrifugas con la finalidad de

programar un horario y el tiempo de duración que se emplean en la ejecución por lo cual se

designó 30 minutos promedio por cada máquina lo cual nos genera 1.152 min/año.

Tomando en consideración que las inspecciones no afectan la disponibilidad del

funcionamiento de las bombas porque se lo realiza sin parar la máquina.

Tabla 22. Cronograma diario de las inspecciones de las bombas centrifugas en el área de

desodorización.

CRONOGRAMA DIARIO DE LAS INSPECCIONES DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS EN

EL AREA DE DESODORIZACIÓN

Códigos de

las bombas

Horarios

programados

Turno 1

Turno 2

Turno 3

A3-BPV-1 07:00-07:30

A3-BPV-2 07:30-08:00

A3-BPV-3 08:00-08:30

A3-BPV-4 15:00-15:30

A3-BPV-5 15:30-16:00

A3-BPV-6 16:00-16:30

A3-BPV-7 23:00-23:30

A3-BPV-8 23:30-00:00


3.1.1.3.1.4 Ruta de inspección.

A continuación, en la tabla N 23 se detallan las piezas que conforman las 8 bombas lo

cual van a hacer inspeccionada mediante la ruta de inspección de mantenimiento preventivo

que se encuentran en el área de desodorización.


Tabla 23. Descripción de las piezas que conforman las 8 bombas.

TABLA DE INSPECCIÓN DE LAS PIEZAS QUE CONFORMAN LAS 8

BOMBAS CENTRIFUGAS

Piezas de la bomba a

inspeccionar

Descripción

Tapón de aceite Se verifica si está correctamente ajustada y si no existe fuga

de aceite.

Cárter de aceite Se observa si no hay fisura o rotura a demás si las juntas están

ajustadas.

Impulsor El impulsor debe generar la presión programada de 240 Psi.

Válvula de escape Se verifica que los gases del fluido estén en la condición

confiable en la fase de arranque y calentamiento.

Filtro de escape El filtro de escape debe de cumplir con la eliminar de la

neblina y el olor del aceite.

Sello mecánico Se inspecciona que no allá fuga de fluidos

Empaquetaduras Los anillos de empaquetaduras deben de estar correctamente

sellado alrededor de la protección del eje.

Visor nivel de aceite Verificar si el nivel de aceite es el correcto.

Rodamientos Comprobar si la velocidad de giro del eje es el programado.

Pernos de sujeción Los pernos de sujeción deben de estar correctamente

instalado y complemente ajustado en la bomba.


Se diseñó una ruta de inspecciones de cada pieza que conforma las bombas centrifugas

lo cual se toma como ejemplo a la A3-BPV-1.


Tomar en consideración que esta ruta de inspecciones se lo realizara a las 8 bombas de

acuerdo con el horario programado.

En la tabla N 24 se muestra la ruta general de las 8 bombas centrifugas la cual detalla las

especificaciones a seguir.

Tabla 24. Ruta de inspección.

RUTA DE INSPECCION DE LAS PIEZAS DE LAS BOMBAS CENTRIFUGAS

Código de

la bomba

Códigos de

las piezas

Partes de la bomba

a inspeccionar

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

A3-BPV-1 01 Tapón de aceite

A3-BPV-1 02 Cárter de aceite

A3-BPV-1 03 Impulsor

A3-BPV-1 04 Válvula de escape

A3-BPV-1 05 Filtro de escape

A3-BPV-1 06 Sello mecánico

A3-BPV-1 07 empaquetaduras

A3-BPV-1 08 Visor nivel de aceite

A3-BPV-1 09 Rodamientos

A3-BPV-1 10 Pernos de sujeción


3.1.1.3.1.5 Formato de inspección.

Se realizarán inspecciones diarias en el área de desodorización a las 8 bombas centrifugas

por lo cual se deberá de realizar las descripciones de las piezas que se ejecute el

mantenimiento preventivo. Todo esto se da con el fin de garantizar el correcto

funcionamiento de las máquinas.

A continuación, se muestra la figura N 8 donde se detalla las especificaciones del formato

de la hoja de inspección que se debe de utilizar en el mantenimiento preventivo de las

bombas centrifugas.


Figura 8. Hoja de inspección de mantenimiento preventivo de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el

autor.

3.1.1.3.2 Plan de mantenimiento programado.

El diseño del plan de mantenimiento programado tiene como objetivo establecer el

tiempo de duración al ejecutarse los cambios de los repuestos de las bombas centrifugas para

garantizar la disponibilidad de los equipos.

A continuación, en la tabla 25 se detallan las fallas que existen en cada pieza de las 8

bomba centrifugas.


Tabla 25. Registro de fallas de las piezas de las 8 bombas centrifugas.

REGISTRO DE FALLAS DE LAS PIEZAS DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS

FALLAS

CAUSAS

MEDIDAS DE PROGRAMDAS

Fuga de aceite en el

drenaje

Mala alineación en el tapón de

aceite

Ajustar o cambiar el tapón de

aceite

Avería en el cárter

Mala instalación en la junta o el

cárter tiene rotura

Reposición e instalación del cárter

Caída de presión

Averías en el l impulsor

Reposición e instalación del álabe

Elevación de gases en

la fase de arranque y

calentamiento

La válvula de escape esta

fracturada por una incorrecta

instalación

Reposición e instalación de la

válvula de escape

Fuga de gases

Avería en el filtro de escape

Reposición e instalación del filtro

de escape

Fuga de fluidos

Incorrecta instalación del sello

mecánico

Ajustar o cambiar el sello

mecánico

Fuga de líquido en el

bombeo

Degaste de los anillos de

empaquetaduras por fricción con

el eje o sobre calentamiento

Reposición e instalación de los

anillos de empaquetaduras

Fallas en las lecturas

de nivel de aceite

Visor de nivel de aceite averiado

Reposición e instalación del visor

nivel de aceite

Alta vibraciones en el

eje

Rodamiento averiado

Reposición e instalación de

rodamiento

Alta vibraciones en el

funcionamiento

Mala instalación en los pernos de

sujeción

Ajustar o cambiar los pernos de

sujeción



3.1.1.3.2.1 Cronograma de cambio de repuestos.

Se diseñó el cronograma de cambio de repuesto de acuerdo con los requerimientos de los

técnicos de mantenimientos lo cual determinaron el tiempo de vida útil de cada pieza que

conforma las bombas centrifugas.

En la tabla N 26 se muestran el cronograma y las descripciones de cada pieza de las

bombas centrifugas y la determinación del tiempo donde se ejecutarán el cambio de

repuesto.

Tabla 26. Cronograma del tiempo de cambio de repuestos.

CRONOGRAMA DEL TIEMPO DE CAMBIO DE REPUESTOS EN LAS 8

BOMBAS CENTRIFUGAS PARA EL 2020

Código

Descripción de las piezas

Tiempo de cambio

(meses)

01 Tapón de aceite 6

02 Cárter de aceite 6

03 Impulsor 6

04 Válvula de escape 4

05 Filtro de escape 4

06 Sello mecánico 6

07 empaquetaduras 3

08 Visor nivel de aceite 2

09 Rodamientos 4

10

Pernos de sujeción

2


Se creó una tabla donde nos muestra de forma gráfica los meses que se establecieron para

la ejecución de los cambios los de repuestos cabe considerar que este cronograma se lo

aplicaran a las 8 bombas centrifugas.

En la tabla N 27 se muestra el grafico general de cambios de los repuestos de las 8 bombas

centrifugas lo cual se especifica cada pieza y el intervalo de tiempo para su respectiva

instalación.


Tabla 27. Gráfico general de los tiempos de cambios de los repuestos de las bombas.

GRAFICO GENERAL DE LOS TIEMPOS DE CAMBIOS DE LOS REPUESTOS

EN LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS

Cod

Nombre del

repuesto

Meses del año Total

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

01 Tapón de aceite

2

02 Cárter de aceite

2

03 Impulsor

2

04 Válvula de

escape

3

05 Filtro de escape

3

06 Sello mecánico

2

07 Empaquetaduras

4

08 Visor nivel de

aceite

2

09 Rodamientos

3

10 Pernos de

sujeción

2

TOTAL

25


3.1.1.3.2.2 Adquisición de repuestos.

Se determinó la cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas de acuerdo

con los tiempos programados de cambio de cada pieza de los equipos.

Mediante los cambios que se realizaran de acuerdo con las necesidades de las bombas

centrifugas nos garantizaran una mayor disponibilidad y rendimiento lograr alcanzar los

estándares programado cada cierto periodo de tiempo obteniendo el aumento en la


productividad de en el área de producción en el proceso de desodorización de aceite de

palmiste.

A continuación, en la tabla 28 se detallan las cantidades totales de cada pieza para la

adquisición del año 2020.

Tabla 28. Cuantificación de los repuestos de las 8 bombas centrifugas.

CUANTIFICACIÓN DE LOS REPUESTOS DE LAS 8 BOMBAS CENTRIFUGAS

COD

DESCRIPCION

BPV

1

BPV

2

BPV

3

BPV

4

BPV

5

BPV

6

BPV

7

BPV

8

TOTAL

01 Tapón de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16

02 Cárter de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16

03 Impulsor 2 2 2 2 2 2 2 2 16

04 Válvula de escape 3 3 3 3 3 3 3 3 24

05 Filtro de escape 3 3 3 3 3 3 3 3 24

06 Sello mecánico 2 2 2 2 2 2 2 2 16

07 empaquetaduras 4 4 4 4 4 4 4 4 32

08 Visor nivel de aceite 2 2 2 2 2 2 2 2 16

09 Rodamientos 3 3 3 3 3 3 3 3 24

10 Pernos de sujeción 2 2 2 2 2 2 2 2 16

200


3.1.1.4 Cuarta fase: mejoras en el control.

En esta fase se deberá determinar el grado de compromiso que deben tener todos los

integrantes del grupo lo cual serán evaluado mediante el indicador de desempeño KPIs.

El personal encargado de llevar el control ingresos e información será un ingeniero

industrial por lo cual contaremos con resultados mensuales para poder evaluar el nivel de

compromiso y desempeño del grupo.

El indicador de desempeño KPIs nos permite medir la disponibilidad, rendimiento y

calidad de los procesos productivos para determinar la eficiencia de la empresa.


Disponibilidad: Mediante el diseño del programa de mantenimiento preventivo y

programado reduciremos las fallas en las bombas centrifugas en el proceso de

desodorización por lo cual obtendremos mayor tiempo de trabajo de los equipos.

Rendimiento: Si las bombas centrifugas obtienen incremento en la disponibilidad por lo

tanto obtendríamos mayor tiempo en producir volumen de aceites por lo tanto mejoraríamos

el OEE de la empresa.

Calidad: En esta causal que es deficiente presión de las bombas centrifugas se ve inversa

la calidad porque no se cumplen con los volúmenes de aceite de palma que se tiene

proyectado por lo tanto si se mejora la disponibilidad y el rendimiento tendríamos un

estándar de conformidad del producto.

Con los resultados obtenidos del año 2019 se procedió a realizar la evaluación de

desempeño.

Disponibilidad =Tiempo de operación

Tiempo planificado de producción *100%

Rendimiento =N totales de unidades producidas

N total de capacidad nominal de la máquina*100%

Calidad =N de unidades buenas

N total de unidades producidas*100%

Mediante los estandares establecidos por la alta diricción se designaron los porcentajes

que son:Disponiblidad 90%; Rendicimiento 90%; Calidad 100% a alcanzar este año 2020

en la produccion de aceite de palma en la empresa La Fabril S.A.

Mejoraremos el OEE de la empresa mediante un plan de mantenimiento preventivo y

programado en concordancia al problemaexistente de la caida de presion y asi lograr mejorar

las disponibilidad de bombas centrifugas y cumplir con los volumes requeridos por ende

vamos a producir en menor de tiempo mayores cantidades de aceite con lo cual mejoraremos

el rendimiento y se va a mantener la calidad ya que se va a cumplir con los estandares

proyectados.

3.2.4.5 Quinta fase: Relación operador de la bomba – técnico de mantenimiento.

Se realizará capacitaciones continuas de mantenimiento autónomo a los 30 obreros que

estén operando las bombas centrifugas los cuales van a adquirir conocimientos, destrezas y

habilidades al momento de realizar inspecciones de los equipos se le asignarán tareas tales

como: Limpieza, lubricación, ajustes menores y detectar posibles averías para obtener una

rápida identificación de posibles daños.


Los beneficios del mantenimiento autónomo nos ayudarán a minimizar el tiempo de

fabricación del producto por lo cual se puede producir más materia prima en el proceso de

elaboración por ende los técnicos de mantenimiento deben de garantizar que las bombas

tengan un alto nivel de disponibilidad por lo tanto estaría generando una buena rentabilidad

a la empresa.

A continuación, se muestra en la figura N 9 nos detalla que se debe de registrar por parte

del operario de las bombas donde se pueda identificar el responsable del mantenimiento

autónomo y el tipo de mantenimiento que ha desempeñado como poder ser: Limpieza,

lubricación y ajustes menores.

Figura 9. Hoja de inspección de mantenimiento autónomo de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el

autor.


3.1.2 Presupuesto de la mejora.

A continuación, en la tabla N 29 se detallan los costos de capacitaciones al personal.

Tabla 29. Costo de capacitaciones.

COSTO DE CAPACITACIONES

Tema

N de

personas

Tiempo de

duración (meses)

Valor por

persona

Valor

total

Metodología Justo a Tiempo

30 12 $700 $21.000

Programa de mantenimiento

preventivo, programado y autónomo

12 12 $1.500 $18.000

$39.000


A continuación, en la tabla N 30 se detallan los costos de capacitaciones al personal

operativo.

Tabla 30. Costo operativo.

COSTO OPERATIVO

Detalle

Cantidad

Valor mensual

Valor total

Ingeniero Industrial 1 $2.200 $26.400

Asistentes para seguimiento

de Indicadores OEE (hrs ext.)

3 $672 $8.064

Técnicos de manteamientos

(hrs ext.)

12 $3.648 $43.776

$78.240



A continuación, en la tabla N 31 se detallan los costos de adquisición de repuestos y

suministros.

Tabla 31. Costo de adquisición de repuesto y suministros.

COSTO DE ADQUISICION DE REPUESTO Y SUMINISTROS

Detalle

Valor total

Adquisición de repuestos $22.000

Suministros para las bombas $18.000

$40.000


A continuación, en la tabla N 32 se detallan los costos del plan de inversión.

Tabla 32. Plan de inversión.

PLAN DE INVERSION

Destalle

Costo total

Costos de capacitaciones $39.000

Costo operativo $78.240

Costo de adquisición de repuestos $40.000

$157.240



3.1.3 Cronograma de implementación de la propuesta.

A continuación, se muestra en la figura N 10 la cual nos detalla mediante el cronograma

de implementación la propuesta.

Figura 10. Cronograma de implementación de la propuesta de la empresa La Fabril.S.A. Elaborado por el

autor.

3.1.4 Evaluación económica.

En el presente trabajo de investigación se realizara la evolución económica para

garantizar si la implementación de la propuesta de mejora es viable o no por lo cual se

procederá a realizar los cálculos de TIR, VAN y PLAYBACK.

3.1.4.1 Cálculo del tir, van y playback.

A continuación, se presenta la tabla N 33 donde se detalla los resultados del tir, van y

playback.


Tabla 33. Cálculo del tir, van y playback.

Año

0

1

2

3

Costo de la propuesta

$157.240

TIR 38%

VAN $91.521

PLAYBACK -$67.863 $14.894 $91.521


Lo que la empresa debe de invertir en la propuesta en $157.240 por lo cual el contará con

un convenio de una institución bancaria la cual va a financiar el 60% con un interés anual

de 8% el préstamo va a hacer durante tres años por lo tanto el 40% lo asumirá la compañía.

Se realizó un análisis del costo de la propuesta y se determinó que es rentable ya que le

VAN al finalizar los tres años nos generaría una ganancia de $91.521 obteniendo un TIR del

38% lo cual quiere decir que el plan se puede ejecutar.

3.1.4.2 Costo beneficio.

Costo Beneficio =VAN

Costo de inversión

Costo Beneficio =91.521

157.240

Costo Beneficio = 0.58

Esto significa que la empresa obtendrá 0.58 centavos por cada unidad de dólar de capital

a invertir, como parte de la inversión inicial en la solución planteada, si fortalece el plan de

mantenimiento preventivo y programado con las técnicas mencionadas de la propuesta.

3.2 Conclusiones.

En La Fabril S.A. en el año 2019 se registró una producción real de aceite refinado de

50.646 (ton/m3)/año siendo la capacidad nominal de 59.904 (ton/m3)/año lo cual genero una

eficiencia de 84.54% con un costo unitario de $402.55 por cada 6.76 (ton/m3)/hora.

Se determinó la cuantificación de las cantidades (ton/m3) de materia prima en reproceso

lo cual se registró un total de 1.650 (ton/m3)/año de las variables independiente que son:

(X1) materia prima de mala calidad; (X2) averías en las máquinas de blanqueos; (X3)


deficiente presión en las bombas centrifugas lo cual ocasionó un costo de $664.207 anual

más la utilidad no percibida asciende a $325.713 en consecuencia el impacto económico

generado es de $990.000.

La propuesta de un sistema de mejora continua mediante la metodología del Justo a

Tiempo se diseñó un programa de mantenimiento preventivo, programado y soporte

autónomo lo cual genero un costo de $ 157.240 la cual va a hacer autofinanciada por la

compañía en 3 años, obteniendo un VAN de $91.521 y un TIR 38% recuperando la inversión

en un año diez meses dando como resultado una propuesta viable.

3.3 Recomendaciones.

Mediante el estudio que se realizó en la empresa La Fabril S.A. se recomienda que los

cambios en hechos se lo lleven con absoluta responsabilidad para lograr reducir los

reproceso y mermas de aceite de palma.

Se creó programas de mantenimiento preventivo y programado lo cuales tienen tiempos

establecidos ya que se diseñó cronogramas de rutinas de inspección además para que las

bombas centrifugas obtengan una mejor disponibilidad y rendimiento se deben de revisar, y

controlar periódicamente los cambios de repuestos, lubricación o ajustes por fallas

mecánicas por lo tanto se utilizarán los indicadores propuesto para determinar el porcentaje

de desempeño de modo que pueda aumentar la eficiencia y por ende la rentabilidad de la

compañía.

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