UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE …repositorio.ug.edu.ec/bitstream/redug/22841/1/TESIS...

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA DE INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TRABAJO DE TITULACIÓN PRESENTADO COMO REQUISITO PARA OPTAR

POR EL TÍTULO DE INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

TEMA:

“DISEÑO DE RESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA PARA

LA FUNDACIÓN SEMILLAS DE AMOR EN GUAYAQUIL”

AUTORES:

ERIKA MARIBEL AGUILAR CORTEZ

LUIS ALBERTO SIGÜENCIA ORDÓÑEZ

TUTOR:

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.

GUAYAQUIL, SEPTIEMBRE DEL 2017

ii

x

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIA Y TECNOLOGÍA

Ficha de registro de trabajo de titulación

TÍTULO Y SUBTÍTULO: DISEÑO DE RESTRUCTURACIÓN ADMINISTRATIVA Y OPERATIVA

PARA LA FUNDACIÓN SEMILLAS DE AMOR EN GUAYAQUIL

AUTORES:

ERIKA MARIBEL AGUILAR CORTEZ

LUIS ALBERTO SIGÜENCIA ORDÓÑEZ

TUTOR:

ECO. MICHEL MOGOLLÓN CLAUDETT, MBA.

REVISORES:

ING. JORGE LUIS MIRANDA LOPEZ, MAE

ECO. JOHN GABRIEL RODRÍGUEZ VÁSQUEZ, MSC

INSTITUCIÓN:

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD:

CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

CARRERA:

INGENIERÍA EN GESTIÓN EMPRESARIAL

FECHA DE PUBLICACIÓN: Julio 2017 No. DE PÁGS: 93

TÍTULO OBTENIDO: INGENIERO EN GESTIÓN EMPRESARIAL

ÁREAS TEMÁTICAS: Gestión y competitividad de empresas nacionales

PALABRAS CLAVE: Planeación estratégica, desempeño organizacional, gestión y competitividad

RESUMEN: Fundación Semillas de Amor (FSA) es una organización privada sin fines de lucro cuya misión es

contribuir al desarrollo humano de las personas haciendo énfasis en procesos formativos y de fortalecimiento

enfocados en la organización familiar y comunitaria, la cual, nace de las necesidades de la comunidad, pero este tiene

un efecto negativo en la parte operativa, ya que actualmente no se encuentra bien estructurada ni cuenta con ningún

proceso definido. Actualmente FSA no cuenta con un Manual de Funciones elaborado, u otras herramientas

administrativas relevantes para definir la estructura de la organización, cargos que la conforman, así como sus

funciones.

No. DE REGISTRO (en base de datos):

No. DE CLASIFICACIÓN:

DIRECCIÓN URL (trabajo de titulación en la web):

ADJUNTO PDF: SI N NO

CONTACTO CON AUTORES Teléfono:

0980875102- 0994664565

E-mail:

[email protected]

CONTACTO EN LA INSTITUCIÓN: Nombre: Secretaría de la Facultad

Teléfono: (03)2848487 Ext. 123

E-mail: [email protected]

mailto:[email protected]

iii

Certificado del tutor

Habiendo sido nombrado, por el consejo directivo de la Facultad de Ciencias

Administrativas de la Universidad de Guayaquil, como Tutor de trabajo de titulación de grado

como requisito para optar por título de Ingeniero en Gestión Empresarial, presentado por los

egresados:

Erika Maribel Aguilar Cortez con C.I# 092613400-8

Luis Alberto Sigüencia Ordóñez con C.I# 092582062-3

Tema: “Diseño de restructuración administrativa y operativa para la Fundación

Semillas de Amor en Guayaquil “

Certifico que he revisado y aprobado en todas sus partes, encontrándose apto en su

totalidad para su sustentación.

Eco. Michel Mogollón Claudett, MBA.

Tutor de trabajo de titulación

iv

Certificación de URKUND



v

Certificado de sistema Antiplagio

En calidad de tutor de Titulación, nombrado por el consejo Directorio de la facultad de

Ciencias Administrativas de la Universidad de Guayaquil, con respecto al trabajo de titulación

previo para optar por el título de Ingeniero en Gestión Empresarial presentado por los egresados:

Erika Maribel Aguilar Cortez CI: 092613400-8

Luis Alberto Sigüencia Ordoñez CI: 092582062-3

Cuyo Tema: “Diseño de restructuración administrativa y operativa para la Fundación

Semillas de Amor en Guayaquil”

Certifico haber revisado el informe arrojado por el software de Antiplagio URKUND el

cual dio un resultado del 7% y que la fuente detectada por el mismo trabajo en mención se

encuentra debidamente citadas de acuerdo a las Normas APA vigentes por lo que el presente

Trabajo de Titulación es de su total autoría.



vi

Renuncia de derechos de autor

Por medio de la presente certifico que los contenidos desarrollados en este trabajo de

titulación son de absoluta propiedad y responsabilidad de:

Erika Maribel Aguilar Cortez CI: 092613400-8

Luis Alberto Sigüencia Ordoñez CI: 092582062-3

Cuyo tema es:

“Diseño de restructuración administrativa y operativa para la Fundación Semillas de

Amor en Guayaquil”

Derechos que renunciamos a favor de la Universidad de Guayaquil, para que haga uso

como a bien tenga.

Erika Maribel Aguilar Cortez Luis Alberto Sigüencia Ordoñez

C.I.: 092613400-8 C.I.: 0925820623

vii

Dedicatoria

Dedico este trabajo con mucho cariño a aquellas personas que son parte importante en mi

vida, en primer lugar, a mi Dios por darme la sabiduría y fortaleza para lograr las metas trazadas

y permitirme terminar mi proyecto de tesis con mucho esfuerzo, dedicación y sacrificio. A los

seres humanos más maravillosos que pueden existir que son mis dos hijos queridos Brithanny y

Javier Armas Aguilar, ellos son mi luz en la oscuridad y mis motores de vida para seguir

adelante. También a mis padres que desde muy pequeña me formaron, guiaron y educaron

brindándome lo mejor de ellos, teniendo la oportunidad de recibir todo su apoyo incondicional,

pero sobre todas las cosas me enseñaron que con amor, esmero y dedicación se pueden lograr

muchas cosas en la vida y definitivamente tuvieron toda la razón. Esta ha sido sin duda una

meta difícil pero no imposible de alcanzar, culminando con éxito una etapa más en mi vida.

Erika Maribel Aguilar Cortez

viii

Dedicatoria

Dedico este trabajo primeramente a Dios, por permitirme alcanzar este objetivo en mi vida.

Por los momentos difíciles que me toco pasar para alcanzar esta meta y por las enseñanzas

aprendidas en el camino de elaboración de este proyecto.

A mi madre por ser la persona que me ha acompañado en el proceso estudiantil y de vida

para convertirme en profesional y siempre brindándome su apoyo y sus consejos para salir

adelante. A los profesores por brindarme su apoyo su conocimiento que me brindaron en el

desarrollo de mi formación.

Luis Alberto Sigüencia Ordóñez

ix

Agradecimiento

Este proyecto es el resultado del esfuerzo realizado en equipo, quienes a lo largo de este

tiempo han puesto a prueba sus capacidades y conocimientos en el desarrollo de este nuevo plan

estratégico el cual ha finalizado llenando todas nuestras expectativas. Quiero agradecerles a mis

padres quienes a lo largo de toda mi vida me han apoyado y motivado en mi formación

académica, creyeron en mí en todo momento y no dudaron de mis habilidades. A esta prestigiosa

universidad la cual abrió sus puertas a jóvenes emprendedores con ganas de triunfar y salir

adelante en la vida con muchas metas y propósitos, preparándonos para un futuro competitivo y

formándonos de la manera correcta.

Erika Maribel Aguilar Cortez

x

Agradecimiento

En primer lugar, agradezco a Dios por haberme dado fuerza y valor para alcanzar y

culminar esta etapa en mi vida.

Agradezco también el apoyo brindado por mi mama que a pesar de las circunstancias

siempre estuvo brindándome su confianza para permitirme lograr los objetivos que se me han

presentado en el camino a ser profesional

A la Fundación Semillas de Amor por abrirme las puertas y brindarme la posibilidad de

desarrollarme y siempre aprender cosas nuevas y a su equipo de trabajo que siempre me

brindaron consejos y colaboración para poder realizar este proyecto.

Finalmente, a los tutores que me fueron asignados que me dieron siempre sus indicaciones

y enseñanzas para ir en el camino correcto para lograr este triunfo en mi vida.

Luis Alberto Sigüencia Ordóñez

xi

Resumen

Fundación Semillas de Amor (FSA) es una organización privada sin fines de lucro cuya

misión es contribuir al desarrollo humano de las personas haciendo énfasis en procesos

formativos y de fortalecimiento enfocados en la organización familiar y comunitaria, la cual,

nace de las necesidades de la comunidad, pero este tiene un efecto negativo en la parte operativa,

ya que actualmente no se encuentra bien estructurada ni cuenta con ningún proceso definido.

Actualmente FSA no cuenta con un Manual de Funciones elaborado, u otras herramientas

administrativas relevantes para definir la estructura de la organización, cargos que la conforman,

así como funciones, responsabilidades, requisitos, y relaciones jerárquicas, para que así le

permita funcionar en forma de engranaje. Esto presenta dificultades en el manejo de la

información y en el proceso de toma de decisiones, la definición de lineamientos a seguir y las

funciones que se deben desempeñar en cada uno de los cargos por lo que los empleados no saben

con certeza que actividades realizar. La organización carece de una planeación estratégica que

permita identificar de manera directa cuál es su misión visión y objetivos concretos. En este

escenario, se tomara este como punto de inicio el desarrollo de la planeación estratégica estos

elementos que permitirán establecer los elementos jerárquicos y el flujo en la información, ya

que el área operativa en una organización es muy importante y fundamental ya que si no cuentan

con un proceso bien estructurado, habrán consecuencias negativas en el desarrollo de las

actividades diarias.

Palabras clave: Planeación estratégica, desempeño organizacional, gestión y

competitividad.

xii

Abstract

Seeds of Love (FSA) Foundation is a private non-profit organization whose mission is to

contribute to human development of people with an emphasis on learning processes and

strengthening focused on family and community organization, which was born of the needs of

community, but this has a negative effect on the operational side, as it currently is not well

structured and has no defined process. Currently FSA does not have a Manual Functions

prepared, or other relevant to define the structure of the organization, charges that form, as well

as roles, responsibilities, requirements, and hierarchical relationships, administrative tools so that

allows you to operate as gear. This presents difficulties in handling information and in the

process of decision making, the definition of guidelines to follow and the functions that must

play in each of the positions so employees do not know for sure that activities performed. The

organization lacks strategic planning to identify directly what their mission vision and specific

goals. In this scenario, it will take as a starting point the development of strategic planning these

elements that will provide the hierarchical elements and the flow of information, since the

operating area in an organization is very important and crucial because if they have with a well-

structured process, the consequences generated in the development of daily activities are such as

loss of time, disorder in the execution of a project, confusion and this causes do double duty and

other problems that arise in day to day.

Keywords: Strategic planning, organizational performance, management and

competitiveness

xiii

Indice de Contenido

Ficha de registro de trabajo de titulación ................................................................................. ii

Certificado del tutor ................................................................................................................. iii

Certificacion de URKUND ...................................................................................................... iv

Certificación sistema antiplagio. ............................................................................................... v

Renuncia a derecho de autoría ................................................................................................. vi

Dedicatoria .............................................................................................................................. vii

Dedicatoria ............................................................................................................................. viii

Agradecimiento ........................................................................................................................ ix

Agradecimiento ......................................................................................................................... x

Resumen ................................................................................................................................... xi

Abstract ................................................................................................................................... xii

Indice de Contenido ............................................................................................................... xiii

Indice de Figuras .................................................................................................................... xix

Indice de Tablas ..................................................................................................................... xxi

Indice de Apendices ............................................................................................................. xxiii

Introducción .............................................................................................................................. 1

Capítulo I ................................................................................................................................... 5

El problema ............................................................................................................................... 5

xiv

1.1 Planteamiento del problema ................................................................................................ 5

1.2 Delimitación del problema .................................................................................................. 6

1.2.1 Delimitación temporal .................................................................................................. 6

1.2.2 Delimitación espacial ................................................................................................... 7

1.3 Justificación ......................................................................................................................... 9

1.3.1. Justificación social ..................................................................................................... 9

1.3.2. Justificación teórica .................................................................................................... 9

1.3.3. Justificación metodológica ....................................................................................... 10

1.3.4. Justificación práctica .............................................................................................. 111

1.4. Viabilidad de la investigación .......................................................................................... 11

1.5. Formulación y sistematización del problema ................................................................... 11

1.5.1. Pregunta científica .................................................................................................... 11

1.5.2. Preguntas específicas................................................................................................ 11

1.6. Planteamiento de objetivos............................................................................................... 12

1.6.1. Objetivo general ....................................................................................................... 12

1.6.2. Objetivos específicos................................................................................................ 12

1.7. La hipótesis y variables ................................................................................................... 13

1.7.1. Hipótesis general ...................................................................................................... 13

1.7.2. Hipótesis nula ........................................................................................................... 13

xv

1.7.3. Hipótesis específicas ............................................................................................. 144

1.7.4. Variables de investigación ..................................................................................... 144

1.7.4.1. Variable independiente ................................................................................... 14

1.7.4.2. Variables dependiente .................................................................................... 14

1.8. Diseño metodológico........................................................................................................ 15

1.9 Matriz de consistencia de la investigación ........................................................................ 17

Capítulo II ............................................................................................................................... 19

Marco teórico .......................................................................................................................... 19

2.1 Antecedentes ..................................................................................................................... 19

2.2. Bases teoricas ................................................................................................................... 22

2.2.1. Administración en la sociedad moderna.................................................................... 22

2.2.2. Principios implícitos de administración científica según Taylor ............................. 22

2.2.3. Comportamiento humano en las organizaciones ...................................................... 27

2.2.3.1 Concepto de hombre complejo ............................................................................... 27

2.2.3.2 Las personas y las organizaciones. .......................................................................... 30

2.2.3.3 Administración de recursos humanos ...................................................................... 31

2.2.4. Planeación estratégica como herramienta para la evolución corporativa ............... 32

2.2.5. La logística como herramienta de desarrollo corporativo. ....................................... 36

2.2.6. Las tecnologías de comunicación e información como herramienta de desarrollo

corporativo. ............................................................................................................................. 37

xvi

2.3. Marco conceptual ............................................................................................................ 38

Capítulo III .............................................................................................................................. 46

Marco metodológico ............................................................................................................. 466

3.1. Diseño de la investigación................................................................................................ 46

3.2. Índice de métodos............................................................................................................. 47

3.2.1. Índice de técnicas de investigación ........................................................................ 488

3.2.2. Análisis e interpretación de los resultados .............................................................. 48

3.2.2 1. La observacion ................................................................................................ 48

3.2.2.2. La encuesta ...................................................................................................... 51

3.2.2 3. Analisis de los resultados de la encuesta ......................................................... 69

Capítulo IV .............................................................................................................................. 71

La propuesta ............................................................................................................................ 71

4.1. Justificación ...................................................................................................................... 71

4.2. Objetivos .......................................................................................................................... 71

4.2.1. Objetivo general ...................................................................................................... 71

4.2.2. Objetivos específicos............................................................................................... 72

4.3. Análisis situacional .......................................................................................................... 73

4.3.1. Análisis FODA ......................................................................................................... 73

4.4. Desarrollo .................................................................................................................................... 75

4.4.1. Misión....................................................................................................................... 75

xvii

4.4.2. Alcance .................................................................................................................... 75

4.4.3. Proceso de planeación estratégica ............................................................................ 75

4.4.3.1 Definir mapa de planificacion estrategica ............................................................. 75

4.4.3.2 Diagrama causa - efecto ........................................................................................ 77

4.4.3.3 Arbol de planificacion ........................................................................................... 77

4.4.3.4 Matriz de priorizaciones ..................................................................................... 78

4.4.3.5 Matriz de responsabilidades ............................................................................... 79

4.4.3.6 Matriz de tareas y proyectos de desarrollo ........................................................ 82

4.4.3.7 Matriz general de objetivos, metas, indicadores de gestión, cronograma y

presupuesto .................................................................................................................................. 83

4.5. Evaluación de la Planificación Estratégica ...................................................................... 84

4.6. Manual para la capacitación del personal ........................................................................ 85

4.6.1. Procedimiento de capacitación y desarrollo al personal. ......................................... 85

4.6.2. Características de la capacitación ............................................................................. 85

4.6.3. Orientación de la capacitación ................................................................................. 85

4.6.4. Programación de la capacitación .............................................................................. 86

4.6.5. Medición del impacto de la capacitación ................................................................. 87

4.6.6. Aprovechamiento de la capacitación........................................................................ 87

4.7. Formas de seguimiento..................................................................................................... 88

Conclusiones ........................................................................................................................... 89

xviii

Recomendaciones .................................................................................................................... 91

Referencias bibliografícas ....................................................................................................... 92

xix

Indice de Figuras

Figura 1.1. Logo de la Fundación Semillas de Amor............................................................... 2

Figura 1.2. Proyectos Institucionales de FSA ........................................................................... 3

Figura 1.3. Grupos beneficiados con los proyectos de la FSA ................................................. 4

Figura 1.4. Mapa de la ciudad de Guayaquil ............................................................................. 8

Figura 1.5. Ubicación de la Fundación Semillas de Amor ........................................................ 8

Figura 2.1. Planeación Estratégica .......................................................................................... 34

Figura 2.2. Esquema De Planeación EstratégicaOrganizacional ............................................ 35

Figura 3.1. Informe de trabajadores que laboran en la organización ...................................... 53

Figura 3.2. Sexo ...................................................................................................................... 53

Figura 3.3. Edad...................................................................................................................... 54

Figura 3.4. Estudios ................................................................................................................ 55

Figura 3.5. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la Fundación Semillas de Amor (años)? ..... 56

Figura 3.6. ¿Considera Ud. que el rendimiento de la institución puede mejorar? .................. 57

Figura 3.7. ¿Conoce Ud. lo que es la planeación estratégica?................................................ 58

Figura 3.8. ¿Considera que la estructura administrativa ha sido planificada de manera

técnica? .................................................................................................................................... 59

Figura 3.9. ¿Considera que la estructura operativa ha sido planificada de manera técnica? . 60

Figura 3.10. ¿Tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización? ....... 61

Figura 3.11. ¿Tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo? ......... 62

xx

Figura 3.12. ¿Ha definido sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la

nstitución? ............................................................................................................................... 63

Figura 3.13. ¿Guarda Ud. un registro de su propio cumplimiento de las metas

institucionales? ........................................................................................................................ 64

Figura 3.14. En caso de que la respuesta anterior sea positiva, ¿cuál es su porcentaje

alcanzado ................................................................................................................................. 65

Figura 3.15. ¿Cumple Ud. con las políticas institucionales? .................................................. 66

Figura 3.16. ¿Considera que el personal en general de la Fundación cumple con las políticas


Figura 3.17. ¿Con qué frecuencia recibe capacitación para mejorar su rendimiento laboral? 68

Figura 4.1.Mapa de planificación estratégica. ........................................................................ 76

Figura 4.2. Diagrama de causa efecto..................................................................................... 77

Figura 4.3. Árbol de planificación .......................................................................................... 78

Figura 4.4. Ciclo de Deming .................................................................................................. 83

Figura 4.5. Matriz de indicadores de gestión.......................................................................... 84

xxi

Indice de Tablas

Tabla 1.1 Cronograma de actividades ....................................................................................... 7

Tabla 1.2 Matriz De Consistencia De La Investigación ......................................................... 17

Tabla 3.1 Cronograma de frecuencia de observación ............................................................ 49

Tabla 3.2 Sexo ......................................................................................................................... 53

Tabla 3.3. Edad........................................................................................................................ 54

Tabla 3.4 Estudios ................................................................................................................... 55

Tabla 3.5. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la Fundación Semillas de Amor (años)? ....... 56

Tabla 3.6. ¿Considera Ud. que el rendimiento de la institución puede mejorar? .................... 57

Tabla 3.7 ¿Conoce Ud. lo que es la planeación estratégica? ................................................... 58

Tabla 3.8 ¿Considera que la estructura administrativa ha sido planificada de manera técnica?

..................................................................................................................................................59

Tabla 3.9. ¿Considera que la estructura operativa ha sido planificada de manera técnica? ... 60

Tabla 3.10 ¿Tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización? .......... 61

Tabla 3.11 ¿Tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo? ............ 62

Tabla 3.12 ¿Ha definido sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la

institución? .............................................................................................................................. 63

Tabla 3.13 ¿Guarda Ud. un registro de su propio cumplimiento de las metas institucionales?

.................................................................................................................................................64

Tabla 3.14 En caso de que la respuesta anterior sea positiva, ¿cuál es su porcentaje alcanzado

...............................................................................................................................................65

xxii

Tabla 3.15. ¿Cumple Ud. con las políticas institucionales? .................................................... 66

Tabla 3.16 ¿Considera que el personal en general de la Fundación cumple con las políticas


Tabla 3.17 ¿Con qué frecuencia recibe capacitación para mejorar su rendimiento laboral? .. 68

Tabla 4. 1 Matriz de priorización de variables ........................................................................ 79

Tabla 4. 2 Matriz de responsabilidades ................................................................................... 81

Tabla 4. 3 Matriz de tareas ...................................................................................................... 82

xxiii

Indicé de Apéndices

Apéndice 1.- Oficio de apobación de Trabajo de Titulación

Apéndice 2.- Ejemplar de encuestas realizadas

Apéndice 3.- Proceso de encuestas

Apéndice 4.- Entrevista con empleados

Apéndice 5.- Email de aprobación de Trabajo de Titulación

1

Introducción

Fundación Semillas de Amor (FSA) es una organización privada sin fines de lucro cuya

misión es contribuir al desarrollo humano de las personas haciendo énfasis en procesos

formativos y de fortalecimiento enfocados en la organización familiar y comunitaria, la cual,

nace de las necesidades de la comunidad, pero este tiene un efecto negativo en la parte operativa,

ya que actualmente no se encuentra bien estructurada ni cuenta con ningún proceso definido.

Fue a partir de 1996 que se empezó la construcción de la FSA con el apoyo del Gobierno y

donaciones para los materiales con los que se efectuó la implantación de las instalaciones en la

ciudadela Rotaria km 23 ½ vía Perimetral. Una vez terminada la construcción de las

instalaciones se incorporó un programa de capacitaciones para el personal, con la finalidad de

ayudar a los drogadictos, dando un enfoque preventivo al uso de sustancias asociado a la

violencia, en conjunto con comunidades juveniles en extrema pobreza y vulnerabilidad, como

Bastión popular, Francisco Jácome, Guasmo y Milagro, península de Santa Elena, Portoviejo.

Con esta labor se llegó a acuerdos con proyectos institucionales y se hizo alianza con

organizaciones no gubernamentales que se enfocaron al desarrollo integral de las familias de

estas comunidades.

En la actualidad trabajan con el apoyo del Ministerio de Inclusión Económica y Social

(MIES), y atienden a 2.440 niños, niñas y adolescentes directamente y 12.200 familiares

indirectamente. La Fundación cuenta hoy en día con muchos programas los cuales necesitan de

todo el apoyo y el recurso necesario para poder ayudar a muchas familias de bajos recursos

económicos.

2

Figura 1.1. Logo de la Fundación Semillas de Amor

Estos programas, cuentan con Áreas de Desarrollo de Prevención las cuales se manejan

como concepto de Prevención; el trabajo que promueven en las personas como mejores

condiciones de vida, potencializándolas a través de la aplicación de estrategias de fortalecimiento

de valores, habilidades, destrezas y capacidades como herramientas para generar respuestas

adecuadas y a tiempo que mejoren las relaciones vinculares significativas, respetando en ellas su

identidad cultural, historia de vida, con principios éticos y fomentando la responsabilidad y el

sentido de pertenencia.

Dentro de los programas de la FSA, se ejecuta los Centros Integrales del Buen Vivir

(CIBV), estos se basan en trabajos en las guarderías que están a cargo de personas profesionales

especializadas en el bienestar y aprendizaje de los niños. Esta es una de las prioridades para la

Fundación, adicionalmente se les proporciona los recursos necesarios para su desarrollo,

contando con una formación temprana, seguridad, y una alimentación sana adecuada para los

niños en el desayuno y en el almuerzo.

3

El trabajo de la Fundación también va dirigido hacia los mendigos con un programa

llamado “Mendicidad”, que tiene que ver con la ayuda a aquellas personas que salen a la calle a

pedir dinero por sus bajos recursos económicos para cubrir sus necesidades básicas, tanto como

niños y personas adultas de ciertos sectores específicos.

Figura 1.2. Proyectos Institucionales de FSA

El programa Erradicación del Trabajo Infantil (ETI), va dirigido aquellos niños que

trabajan reciclando en las calles o venden productos en los buses a estos usuarios se les brinda el

apoyo para que estudien y no trabajen y se ejecutan talleres y actividades recreativas para que las

familias concienticen sobre el peligro del trabajo en la vía pública.

Acogimiento familiar es un programa en el cual se trabajan con los hijos de los internos de

la penitenciaría y sus familiares tanto de hombres y mujeres, con la finalidad de involucrarse en

la ayuda social de tal manera, poder proporcionar asesorías para llevar una mejor calidad de vida

y puedan encontrar soluciones apropiadas para el buen convivir en familia y con la sociedad.

4

Figura 1.3. Grupos beneficiados con los proyectos de la FSA

5

Capítulo I

El problema

1.1 Planteamiento del problema

Actualmente La Fundación Semillas de Amor no cuenta con un Manual de Funciones

elaborado, u otras herramientas administrativas relevantes para definir la estructura de la

organización, cargos que la conforman, así como funciones, responsabilidades, requisitos, y

relaciones jerárquicas, para que así le permita funcionar en forma de engranaje. Esto presenta

dificultades en el manejo de la información y en el proceso de toma de decisiones, la definición

de lineamientos a seguir y las funciones que se deben desempeñar en cada uno de los cargos por

lo que los empleados no saben con certeza que actividades realizar. La organización carece de

una planeación estratégica que permita identificar de manera directa cuál es su misión visión y

objetivos concretos.

Por lo anterior mencionado, se tomará este como punto de inicio el desarrollo de la

planeación estratégica estos elementos que permitirán establecer los elementos jerárquicos y el

flujo en la información. El área operativa en una organización es muy importante y fundamental

ya que, si no cuentan con un proceso bien estructurado, las consecuencias que se generan en el

desarrollo de las actividades diarias son tales como pérdida de tiempo, desorden en la ejecución

de un proyecto, confusión y esto provoca realizar doble trabajo y otras problemáticas que se

suscitan en el día a día.

6

1.2 Delimitación del problema

La delimitación del problema "consiste en identificar con claridad y precisión los límites y,

específicamente, el aspecto o los aspectos que serán objeto de la investigación" López Luisa

(2012: 65); Conforme a este concepto se delimitará el presente estudio bajo los siguientes

criterios:

1.2.1 Delimitación Temporal.

El desarrollo del vigente estudio comprende el período desde el mes de marzo hasta el mes

de septiembre del 2016; en este marco temporal se realizarán las actividades pertinentes para

establecer los diagnósticos situacionales de la problemática, así como para planificar y conducir

las acciones oportunas y necesarias para lograr la consecución de las metas planteadas de

acuerdo a los planes establecidos.

A continuación, se presenta el cronograma de las actividades que serán desarrolladas en

este período.

Tabla 1.1

Cronograma de actividades

7

1.2.2 Delimitación Espacial.

El radio de acción del presente estudio se circunscribe a la capital económica y principal

puerto del Ecuador, que es la ciudad de Guayaquil y que se encuentra en la Zona 8 de

Planificación Nacional. Dentro de esta ciudad, las actividades de la Fundación Semillas de Amor

se concentran en el sector del Monte Sinaí, al norte de la urbe, la cual es una de las zonas urbano-

marginales que requieren mayor atención por su grado de inseguridad, pobreza y desatención.

8

Figura 1.4. Mapa de la ciudad de Guayaquil

Figura 1.5. Ubicación de la Fundación Semillas de Amor

Fuente: Google Maps 2016

9

1.3 Justificación

Esta investigación es de alta prioridad para la Fundación Semillas de Amor y para la

comunidad, ya que sirve para mejorar los procesos en el área operativa, ya que al momento no se

encuentran bien estructurados en su organización. Con los resultados obtenidos, se espera que el

personal tenga más claro los procesos y funciones en cada área del trabajo.

1.3.1 Justificación social.

Se estima que el presente proyecto será de gran utilidad para la sociedad ya que mejoraran

los procesos en varios aspectos y áreas en la Fundación Semillas de Amor, por lo cual los

beneficiados de este proyecto serán los usuarios con los que trabaja la Fundación Semillas de

Amor ubicados en el sector Norte de Guayaquil, denominada como la “Zona 8”.

De modo que con los procesos se simplificara y optimizara el tiempo de trabajo,

realizándolo de una manera más organizada ya sea por cargo o por zona asignada. Lo cual se

verán reflejados buenos resultados a futuro con un trabajo más oportuno y eficiente para brindar

a la comunidad. En resumen, ayudara a las familias de la comunidad mejorando su estilo de vida

con los diferentes proyectos que tiene a cargo la Fundación Semillas de Amor.

1.3.2 Justificación teórica.

Fundación Semillas de Amor es una organización privada sin fines de lucro cuya misión es

contribuir al desarrollo humano de hombres y mujeres, con énfasis en procesos formativos y de

fortalecimiento de la organización familiar y comunitaria, mediante la aplicación de programas,

10

proyectos integrales con enfoque preventivo del uso indebido de drogas, eventos de difusión, que

promuevan los derechos a la salud, bienestar familiar y comunitario.

En cuanto a su aplicación, se piensa que esta investigación es útil no sólo para la

Fundación, sino para todas aquellas que trabajan en el ámbito en la generación de estrategias y

acciones que recojan y apoyen de mejor forma las experiencias de ayuda comunitaria, y

potencien sus impactos positivos.

Esta es una institución que persigue objetivos cívicos, culturales, educacionales,

científicos, recreativos y de asistencia social, incluyendo mutualidades”. Esta definición subraya

la ayuda social, como acciones personales desarrolladas en el marco de instituciones.

1.3.3 Justificación metodológica.

El propósito es implementar un sistema de funciones para la Fundación Semillas de Amor,

ya que este beneficiará el trabajo con la comunidad.

Mejorando en la Fundación las funciones de los equipos de trabajo para poder brindar de

manera ágil y oportuna la ayuda social necesaria a las familias de los sectores populares al norte

de Guayaquil. La idea es disminuir la extrema pobreza, casos de niños abandonados, la

mendicidad, drogadicción en jóvenes, adultos y maltrato infantil.

Finalmente, se garantizará el bienestar y aprendizaje de muchos niños, jóvenes,

adolescentes y adultos, para que puedan llegar a tener una vida digna. Proporcionando los

recursos necesarios para su desarrollo, contando con una formación temprana, seguridad y una

alimentación sana adecuada para el niño.

11

1.3.4 Justificación práctica.

Mediante este proyecto se implementarán estrategias para lograr resolver los problemas

dados dentro de la fundación y este nos brindara la información adecuada, para actuar sobre la

organización, realizando cambios que contribuyan a mejorar la ayuda social en la comunidad.

1.4 Viabilidad de la investigación

La viabilidad de un proyecto implica "aportar información que permita conocer si el

proyecto aparte de ser una idea realizable sea también financieramente factible y asumible, habrá

que analizar si esta viabilidad está relacionada con los objetivos planteados" Muñiz Luis (2010:

21); bajo este contexto, se considera que el presente proyecto es altamente viable tomando en

cuenta que los recursos materiales y financieros necesarios se encuentran disponibles a la

proponente de este proyecto investigativo, así como la información necesaria para alcanzar los

objetivos planteados.

1.5 Formulación y sistematización del problema

1.5.1 Pregunta científica.

¿Cuál es el modelo administrativo y operativo más pertinente para alcanzar el óptimo

rendimiento organizacional de la Fundación Semillas de Amor en Guayaquil?

1.5.2. Preguntas específicas.

1. ¿Qué resultados presenta el diagnóstico actual del rendimiento organizacional de

la Fundación Semillas de Amor en Guayaquil?

12

2. ¿Cuáles son las falencias detectadas en el modelo organizacional vigente?

3. ¿Cuál es el modelo administrativo y operativo más eficiente que se debería

implementar para alcanzar las metas institucionales de la Fundación Semillas de Amor?

4. ¿Cuáles son los procesos más pertinentes para la exitosa implementación de la

reestructuración propuesta?

1.6 Planteamiento de objetivos

1.6.1 Objetivo general.

El objetivo general, que es la meta final a la que se aspira llegar en el proceso investigativo

que se inicia, se plantea en los siguientes términos:

Diseñar el modelo administrativo y operativo más pertinente para alcanzar el óptimo

rendimiento organizacional de la Fundación Semillas de Amor en Guayaquil.

1.6.2 Objetivos específicos.

Los objetivos específicos son definidos por Arias (2006) como “derivaciones del objetivo

general y contribuyen al logro de éste; se formularán tantos objetivos generales como el

investigador considere necesario, atendiendo a las necesidades de la investigación y a los

resultados que se aspire lograr”. En esta propuesta se delinean con los siguientes postulados:

1. Analizar los resultados que presenta el diagnóstico actual del rendimiento

organizacional de la Fundación Semillas de Amor en Guayaquil

13

2. Identificar, tabular y presentar las falencias detectadas en el modelo

organizacional vigente.

3. Plantear el modelo administrativo y operativo más eficiente que se debería

implementar para alcanzar las metas institucionales de la Fundación Semillas de Amor.

4. Establecer los procesos más pertinentes para la exitosa implementación de la

reestructuración propuesta.

1.7 La hipótesis y variables

1.7.1 Hipótesis general.

La hipótesis general del presente proceso investigativo, y que se considera la idea central a

defender, se postula en los siguientes términos:

Al diseñar y aplicar el modelo administrativo y operativo pertinente, se alcanzará el

óptimo rendimiento organizacional de la Fundación Semillas de Amor en la ciudad de

Guayaquil.

1.7.2 Hipótesis nula.

La hipótesis nula del presente proceso investigativo, y que se considera el opuesto a la idea

central a defender, se postula en los siguientes términos:

A pesar de diseñar y aplicar el modelo administrativo y operativo pertinente, son se podrá

alcanzar el óptimo rendimiento organizacional de la fundación semillas de amor en la ciudad de

Guayaquil.

14

1.7.3 Hipótesis específicas.

Las hipótesis específicas consideradas para este estudio, se presentan a continuación:

1. Al realizar las estadísticas existentes, y las pruebas pertinentes, se obtendrán los

resultados del diagnóstico actual de rendimiento organizacional de la Fundación Semillas de

Amor en Guayaquil

2. Al iniciar los procesos de análisis correspondientes, se identificarán, tabularán y

presentarán las falencias detectadas en el modelo organizacional vigente.

3. El establecer las falencias existentes, se propondrán los correctivos necesarios a

través de la propuesta de un nuevo modelo administrativo y operativo más eficiente que permita

alcanzar las metas institucionales de la Fundación Semillas de Amor.

4. Aplicando los principios de administración científica moderna, se establecerán

los procesos más pertinentes para la exitosa implementación de la reestructuración propuesta.

1.7.4 Variables de investigación.

1.7.4. 1. Variable Independiente.

Diseño y aplicación de un modelo administrativo y operativo para la fundación semillas de

amor en la ciudad de Guayaquil.

1.7.4.2. Variable Dependiente.

Optimización del rendimiento organizacional

15

1.8 Diseño metodológico

La matriz de investigación que se desarrollará en este estudio responde a las necesidades

puntuales en las áreas que deben ser investigadas dentro de la ciudad de Guayaquil; se utilizarán

como fuentes primarias, técnicas de investigación de campo para recopilación tales como

observación directa e indirecta, estructurada no participante, encuestas, entrevistas estructuradas

y focalizadas.

Este estudio propone un enfoque aplicado, exploratorio, documental, descriptivo, y

comparativo. Es un estudio de tipo aplicado dado al presente estudio y sus aplicaciones a la

situación y problemática establecidas a través de significativa aportación teórica; exploratoria

ante el presente estudio de fuentes de financiamiento; documental debido al material investigado,

los antecedentes y situación actual de la problemática; descriptivo para esbozar los escenarios

presentados. En lo que respecta a la metodología de Investigación será inductiva, deductiva,

analítica, sintética, dialéctica, histórica y lógica, acorde del análisis investigativo del proyecto,

recopilación de datos, tabulación o procesamiento de los resultados, a fin de cumplir los

objetivos debidamente establecidos para el estudio de fuentes de financiamiento.

Para las fuentes secundarias se desarrollará una metodología sistemática de investigación

bibliográfica a través de bibliotecas, bibliotecas virtuales y redes del saber que recabarán los

lineamientos teóricos necesarios y fundamentales para el planteamiento de las hipótesis, las

mismas que serán analizadas y contrastadas en la práctica con los estudios de campo. Como parte

de esta investigación bibliográfica, se recurrirá a repositorios de las distintas y prestigiosas

universidades del país como del exterior. De igual manera, el uso de las NTICs (Nuevas

16

Tecnologías de Información y Comunicación), medios digitales, revistas de negocios y

productividad empresarial.

Dentro del trabajo de investigación sobre la fundación se buscará la justificación de

efectuar una investigación bajo el modelo cualitativo, es la que se aproxima más al investigador

con la realidad en la cual realiza su trabajo, al interactuar con las personas involucradas en la

problemática objeto de estudio. Este enfoque abarca los estudios de las historias de vida y la

investigación acción participativa y transformadora. Para encontrar los datos requeridos, hay que

tener guías de observación o entrevistas con el fin de obtener la información requerida y

enriquecerlas con respuestas creadas del contexto de la investigación y los actores o sujetos que

lo conforman. Por ejemplo, no puede llevar todas las preguntas formuladas, sin embargo, debe

contar con una guía de interrogantes, las cuáles además deberán ser lo suficientemente sencillas

y claras para quienes se les aplicarán las personas a abordar.

El Análisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro de la situación

actual de la empresa u organización, permitiendo de esta manera obtener un diagnóstico preciso

que permita en función de ello tomar decisiones acordes con los objetivos y políticas formulados.

El término FODA es una sigla conformada por las letras de las palabras: Fortalezas,

Oportunidades, Debilidades y Amenazas. De entre estas cuatro variables tanto Fortalezas como

Debilidades son internas de la organización, por lo que es posible actuar directamente sobre

ellas. En cambio, las Oportunidades y las Amenazas son externas, por lo que en general resulta

muy difícil poder cambiarlas.

17

1.9 Matriz de consistencia de la investigación

La matriz de consistencia de la investigación sirve como hoja de ruta para verificar la

coherencia de los procesos planteados; para el presente estudio, se la establece en los siguientes

términos:

Tabla 1.2

Matriz De Consistencia De La Investigación

Problema

Objetivo

Hipótesis

Variables

Pregunta Científica

¿Cuál es el modelo

administrativo y

operativo más

pertinente para

alcanzar el óptimo

rendimiento

organizacional de la

fundación semillas de

amor en Guayaquil?

Preguntas

Especificas

1. ¿Qué resultados

presenta el diagnóstico

actual del rendimiento


Fundación Semillas de

Amor en Guayaquil?

Objetivo general

Diseñar el

modelo

administrativo y

operativo más

pertinente para

alcanzar el óptimo

rendimiento


fundación semillas

de amor en

Guayaquil.

Objetivos

específicos

1. Analizar los

resultados que

presenta el

diagnóstico actual

del rendimiento


Fundación Semillas

de Amor en

Guayaquil

Hipótesis General

Al diseñar y aplicar el

modelo administrativo y

operativo pertinente, se

alcanzará el óptimo

rendimiento


fundación semillas de

amor en la ciudad de

Guayaquil.

Hipótesis específicas

1. Al realizar las

estadísticas existentes, y

las pruebas pertinentes, se

obtendrán los resultados

del diagnóstico actual de

rendimiento



Amor en Guayaquil

Variable

independiente

Diseño y

aplicación de un

modelo

administrativo y

operativo para la

fundación

semillas de amor

en la ciudad de

Guayaquil.

Variable

Dependiente

Optimizació

n del

rendimiento

organizacional

18

2. ¿Cuáles son las

falencias detectadas en

el modelo

organizacional

vigente?

3. ¿Cuál es el

modelo administrativo

y operativo más

eficiente que se debería

implementar para

alcanzar las metas

institucionales de la


Amor?

4. ¿Cuáles son los

procesos más

pertinentes para la

exitosa

implementación de la

reestructuración

propuesta?

2. Identificar,

tabular y presentar

las falencias

detectadas en el

modelo

organizacional

vigente.

3. Plantear el

modelo

administrativo y

operativo más

eficiente que se

debería implementar

para alcanzar las

metas institucionales

de la Fundación

Semillas de Amor.

4. Establecer

los procesos más

pertinentes para la

exitosa


reestructuración

propuesta

2. Al iniciar los

procesos de análisis

correspondientes, se

identificarán, tabularán y

presentarán las falencias

detectadas en el modelo

organizacional vigente.

3. El establecer las

falencias existentes, se

propondrán los correctivos

necesarios a través de la

propuesta de un nuevo

modelo administrativo y

operativo más eficiente

que permita alcanzar las

metas institucionales de la


Amor.

4. Aplicando los

principios de

administración científica

moderna, se establecerán

los procesos más

pertinentes para la exitosa


reestructuración propuesta.

19

Capítulo II

Marco teórico

2.1 Antecedentes

Fundación Semillas de Amor, nace de las necesidades que la comunidad. La propuesta de

trabajo original fue brindar atención terapeuta de rehabilitación en drogodependencia y

programas de prevención primaria y secundaria al uso indebido de drogas.

Para brindar un servicio altamente profesional estableciendo una alianza con ¨Fundación

Pida Ayuda¨ de Colombia, esto se realizó en sus inicios, a cargo de quienes estuvo el proceso de

capacitación, inducción, seguimiento y evaluación periódica en la metodología de atención y

modelos de prevención.

La Construcción de Instalaciones de la FSA, tuvo sus inicios a partir de 1996 incorporando

un programa de capacitaciones para el personal, con la finalidad de ayudar a los drogadictos,

dando un enfoque preventivo al uso de substancias asociado a la violencia, en conjunto con

comunidades juveniles en extrema pobreza y vulnerabilidad, como Bastión popular, Francisco

Jácome, Guasmo y Milagro, península de Santa Elena, Portoviejo entre otros. Se trabaja con

proyectos institucionales y en alianza con organizaciones no gubernamentales que apuntan al

desarrollo integral de familias de comunidades.

La Fundación Semillas de Amor, es una entidad estatal cuya misión es realizar un trabajo

de labor social a la comunidad, se encuentra ubicada en el km 22 y medio Vía Perimetral Cdla.

Rotaria.

20

En la actualidad trabajan con el apoyo del MIES-INFA y atienden a 2.440 niños, niñas y

adolescentes directamente y 12.200 familiares indirectamente.

Se cuenta con Áreas de Desarrollo de Prevención las cuales se manejan como concepto de

Prevención; el trabajo que promueven en las personas como mejores condiciones de vida,

potencializándolas a través de la aplicación de estrategias de fortalecimiento de valores,

habilidades, destrezas y capacidades como herramientas para generar respuestas adecuadas y a

tiempo que mejoren las relaciones vinculares significativas, respetando en ellas su identidad

cultural, historia de vida, con principios éticos y fomentando la responsabilidad y el sentido de

pertenencia.

Fundación Semillas de Amor son del CIBV Centro Integral del Buen Vivir, estos se basan

en trabajos en las guarderías que están a cargo de personas profesionales especializadas en el

bienestar y aprendizaje de los niños.

El cuidado a los niños es una de las prioridades para la Fundación, adicionalmente se les

proporciona los recursos necesarios para su desarrollo, contando con una formación temprana,

seguridad, y una alimentación sana adecuada para los niños en el desayuno y en el almuerzo. El

trabajo de esta fundación también va dirigido hacia los mendigos con un programa de

mendicidad, que tiene que ver con la ayuda a aquellas personas que viven en la calle, tanto como

niños y personas adultas de ciertos sectores específicos.

El programa ETI, que sus iniciales significan Erradicación del trabajo infantil, aquellos

niños que trabajan reciclando en las calles.

21

Acogimiento familiar es un programa en el cual se trabajan con los hijos de los internos de

la penitenciaría y sus familiares tanto de hombres y mujeres, con la finalidad de involucrarse en

la ayuda social de tal manera de poder proporcionar asesorías para llevar una mejor calidad de

vida y puedan encontrar soluciones apropiadas para el buen convivir en familia y con la

sociedad.

Esta organización cuenta con muchos programas los cuales necesitan de todo el apoyo y

recursos necesarios para poder ejecutar de manera que se pueda ayudar a muchas más personas.

Entre estos se destacan:

1. Proyecto de Centro de Protección Infantil – CPI (guardería) Ubicada en el centro

de rehabilitación social femenino del Guayas, cuentan con más de 20 niños hijos/as de padres

privados de su libertad de 0 a 3 años de edad, reciben atención parvulario, alimento, cuidado y

estimulación temprana. ·

2. Proyecto Niños Libres: 208 NNA hijos/as de padres privados de su libertad de 3 a

18 años, reciben beca alimenticia, seguimiento escolar y psicológico junto a su familia

acogiente.

3. Proyecto Modalidad CNH No. 129 (INFA-MIES) 540 niños/as de 0 a 5 años de

los sectores más vulnerables de Flor de Bastión, Sergio Toral, Promesa de Dios, Voluntad de

Dios y Bastión Popular, reciben atención psicológica, estimulación temprana, capacitación a

madres, etc.

4. Proyecto Centro Integral del Buen Vivir (CIBV): 225 niños/as hijos de padres

trabajadores del sector de Bastión Popular acuden a 5 centros donde se les brinda servicio de

22

guardería, alimentación completa, controles médicos, estimulación temprana e introducción a la

escuela.

2.2 Bases teóricas

2.2.1 Administración en la sociedad moderna.

La administración es muy elemental para cada organización por la cual logra alcanzar

objetivos y estrategias a través de la competencia, eficacia, toma de decisiones, realizando

actividades multitudinarias, dirigiendo y evaluando personal adecuado para un buen desempeño

laboral obteniendo recursos satisfactorios.

El administrador es el responsable de no cometer errores en el trabajo, ya que causaría un

problema con sus subordinados que podrán incumplir las actividades de la empresa. El

administrador es un profesional que debe de emplear sus funciones, tratando con un personal

completamente especializado con una conducta positiva. El administrador necesita estar

pendiente a los programas pasados y presentes, como las previsiones futuras, pues su perspectiva

deber ser más extenso, ya que él debe dar sus órdenes y orientando al personal para cambiar los

comportamientos y actitudes que obtenga una mejor estabilidad laboral; El administrador es un

agente que realiza cambios y los transforma, para complementar nuevos procesos y objetivos,

estrategias y tecnologías.

2.2.2 Principios implícitos de administración científica según Taylor.

23

1. Estudiar el trabajo de los operarios, descomponerlo en sus movimientos elementales y

cronometrarlo para después de un análisis cuidadoso, eliminar o reducir los movimientos inútiles

y perfeccionar y racionalizar los movimientos útiles.

2. Estudiar cada trabajo antes de fijar el modo como deberá ser ejecutado.

3. Seleccionar científicamente a los trabajadores de acuerdo con las tareas que le sean

atribuidas.

4. Dar a los trabajadores instrucciones técnicas sobre el modo de trabajar, o sea, entrenarlos

adecuadamente.

5. Separar las funciones de planeación de las de ejecución, dándoles atribuciones precisas y

delimitadas.

6. Especializar y entrenar a los trabajadores, tanto en la planeación y control del trabajo

como en su ejecución.

7. Preparar la producción, o sea, planearla y establecer premios e incentivos para cuando

fueren alcanzados los estándares establecidos, también como otros premios e incentivos mayores

para cuando los patrones fueren superados.

8. Estandarizar los utensilios, materiales, maquinaria, equipo, métodos y procesos de

trabajo a ser utilizados.

http://www.monografias.com/trabajos6/moem/moem.shtml

24

9. Dividir proporcionalmente entre la empresa, los accionistas, los trabajadores y los

consumidores las ventajas que resultan del aumento de la producción proporcionado por la

racionalización.

10. Controlar la ejecución del trabajo, para mantenerlos en niveles deseados,

perfeccionarlo, corregirlo y premiarlo.

11. Clasificar de forma práctica y simple los equipos, procesos y materiales a ser

empleados o producidos, de forma que sea fácil su manejo y uso.

En la empresa debe de aplicar aquellos principios para mejorar su estabilidad laboral, la

cual es estudiar el trabajo de los colaboradores, evitando cualquier movimiento desagradable que

puede afectar el ambiente empresarial. Siempre hay que estar atento quien podrá realizar un buen

trabajo, para que no exista incomodidad del jefe.

A los colaboradores de la empresa deben ser entrenados adecuadamente por medio de

instrucciones técnicas para que pueda desarrollar sus actividades de manera responsable y con

mayor eficacia.

Es importante indicar que los colaboradores se sientan motivados y satisfechos para

obtener un mejor rendimiento emocional, sobre todo que permanezcan trabajando con mayor

interés posible en la organización, es brindando recompensas o dando un salario estable para que

realicen bien las actividades y que sean más competentes, proporcionando una mejor atención a

los consumidores para que aumente la productividad de la empresa.

25

La organización debe utilizar aquellos implementos como los equipos, procesos y

materiales empleando en las actividades de los colaboradores para que sean más prácticas y

sencillas para los colaboradores.

También mencionamos al otro autor llamado Idalberto Chiavenato que también es

reconocido por sus grandes ideas de presentar temas muy elementales en el área de la

Administración de Empresas y Recursos Humanos que ayudará a perfeccionar aquellos

problemas que presenta la Fundación Semillas de Amor, sobre todo dentro en el Departamento

de Recursos Humanos.

Idalberto Chiavenato indica la importancia en la Administración de Recursos Humanos que

está relacionada con aquellas funciones administrativas para que el administrador de la empresa

pueda desempeñar un mejor trabajo cumpliendo con las funciones en el departamento de

Recursos Humanos.

Una de las funciones es analizando las tareas que desarrolla el colaborador en cada puesto

correspondiente, por ello es necesario indicar a los colaboradores una lista de tareas,

responsabilidades, relaciones de informes para que puedan desarrollar un trabajo satisfactorio

que mejore la eficiencia de la organización. También es importante diseñar un puesto que refleja

la tecnológica para que el personal facilite el logro de los objetivos de la organización, el diseño

busca considerar que cada puesto de los colaboradores necesita diferentes conocimientos,

cualidades y niveles de habilidad, ya que es preciso tener una planeación efectiva de recursos

humanos que tome en cuenta estos requerimientos para los puestos.

26

La función del administrador de recursos humanos debe realizar un trabajo de manera

correcta al momento de reclutar a los candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar

cargos, para obtener una mejor selección del personal, la empresa tiene que evaluar las aptitudes,

méritos, capacidades para la aceptabilidad de los aspirantes y poder alcanzar las metas anheladas

y lograr una mayor productividad en la organización.

Con la decisión del Administrador de recursos humanos es citar al candidato seleccionado

para la entrevista final y acordar con las condiciones de la contratación. Cuando el candidato este

completamente seleccionado, tendrá que ingresar a la empresa para que empiece su primer día de

trabajo es mostrándole su área, informando las normas y políticas de la empresa, lo cual

contribuya su adaptación laboral.

Antes de que el nuevo candidato empiece a trabajar es necesario hacerle saber sus salarios

de acuerdo a sus actividades realizadas. También se debe indicar sus incentivos como los bonos,

comisiones que la empresa tiene que cumplir en el reglamento de trabajo; si el colaborador desea

pagos adicionales ya sea recompensa tiene que realizar trabajos extras. La organización debe de

realizar cada momento una evaluación a los colaboradores si obtienen mayor desempeño laboral

para que no haya ningún problema y que siga la mejora de la calidad de trabajo dentro de la

organización.

Para finalizar es muy importante la comunicación entre el personal y los colaboradores

porque en ello se puede realizar actividades en equipo que puedan mejorar la estabilidad laboral.

El administrador de Recursos humanos debe de facilitar a los colaboradores implementar la

capacitación para que cada uno de ellos tenga un crecimiento personal para lograr los objetivos

organizacionales.

27

Funciones administrativas en el Departamento de Recursos Humanos:

1. Análisis y descripción de cargos

2. Diseño de cargos

3. Reclutamiento y selección de personal

4. Contratación de candidatos seleccionados

5. Orientación e integración (inducción) de nuevos funcionarios

6. Administración de cargos y salarios

7. Incentivos salariales y beneficios sociales

8. Evaluación del desempeño de los empleados

9. Comunicación con los empleados

10. Capacitación y desarrollo del personal

11. Desarrollo organizacional

12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo

13. Relaciones con los empleados y relaciones sindicales

2.2.3 Comportamiento humano en las organizaciones.

El comportamiento humano presenta las siguientes características:

El hombre es proactivo se orienta hacia la actividad, la satisfacción de sus

necesidades y el logro de sus objetivos y aspiraciones.

El hombre es social Participa en organizaciones que lo lleva a desarrollarse en

compañía de otras personas o con algunos grupos.

28

El hombre tiene necesidades diversas Los seres humanos se encuentran motivados

por una gran variedad de necesidades.

El hombre percibe y evalúa Selecciona los datos, los evalúa en función de sus

propias experiencias y de acuerdo con sus propias necesidades y valores.

El hombre piensa y elige Los planes de comportamiento que elige, desarrolla y

elabora para luchar con los estímulos con los cuales se enfrenta y para alcanzar sus

objetivos personales.

El hombre posee capacidad limitada de respuesta para actuar de acuerdo a lo que

pretende y ambiciona. La manera como las personas se comportan está muy

restringida, puesto que las características personales son limitadas.

En función de esas características del comportamiento humano, nace el concepto de

hombre complejo.

2.2.3.1 Concepto de hombre complejo.

El individuo se piensa como un sistema de necesidades biológicas, de motivos

psicológicos, de valores y de percepciones. El concepto de hombre complejo admite que, los

individuos están motivados por un deseo de utilizar sus habilidades para solucionar los

problemas que afrontan o para dominarlos. Los diversos sistemas se desarrollan de acuerdo con

patrones diferentes de percepción de valores y de motivos. La percepción que un individuo tiene

en una situación particular está influida por sus valores y motivos.

29

Los sistemas no son estáticos, sino que se desarrollan constantemente en la medida en que

los problemas que enfrentan les proporcionan nuevas experiencias.

En las teorías de las organizaciones han proporcionado ideas en relación a la naturaleza

humana y de las organizaciones en las diferentes épocas, cada una de ellas se describe a los

aspectos de la conducta de las personas.

La primera idea fue inicios del siglo XX se dio por la teoría de la Administración

Científica (Taylor, Gilbert, Gantt y otros) que se guiaron por la conducta humana dentro de las

organizaciones, junto con el enfoque del hombre económico, que se refiere a la visión de hombre

motivado para obtener recompensas salariales, económicas y físicas.

La segunda idea fue en la década de 1930 con la teoría de las Relaciones Humanas, de

Mayo Lewin, Roethlisberger, Dickson y otros Psicólogos sociales que intentaron disputar con los

Ingenieros de la Administración Científica por el racionalismo y mecanismo excesivos. Aquellos

Psicólogos se enfocaron por el hombre social, es decir, la visión del hombre motivado solamente

por recompensas sociales, no materiales, ni simbólicas.

La tercera idea surgió a comienzos en la década de 1950 con la teoría de la burocracia y su

último desdoblamiento en la teoría estructuralista.

Los sociólogos organizacionales se interesaron por indicar que el hombre organizacional es

representante de los Roles compatibles en diversas organizaciones, cada persona participa en las

diversas organizaciones que desempeña un rol incomparable. El hombre es un suplemento de las

organizaciones, puesto que las necesita para satisfacer sus necesidades esenciales.

30

La cuarta idea surgió con la teoría del comportamiento a finales de la década de 1950,

representando con el enfoque romántico e ingenuo de la escuela de las Relaciones Humanas. Los

Psicólogos organizacionales expresaron sus declaraciones sobre el concepto del hombre

administrativo señala que el hombre es perseverante porque recibe y resuelve información

constantemente, también toma decisiones respecto de sus actos cotidianos dentro del ambiente

organizacional.

La quinta idea surgió a comienzos de la década de 1970 con la teoría situacional, con los

trabajos de Lawrence, Lorsch y Shein usando la teoría sistemática de las organizaciones.

El enfoque del hombre complejo, es comprobado como un microsistema individual y

complejo, que cada persona debe ocupar su lugar con la actividad que realice ya que nada es

absoluto ni perfecto, todo es recíproco y circunstancial.

2.2.3.2 Las personas y las organizaciones.

Los seres humanos junto con las organizaciones, Se benefician para realizar actividades y

cumplir con las responsabilidades que se establece en el entorno empresarial, es necesario

inspeccionar al personal que tiene una personalidad diferente de otros que lo hacen individual a

otros semejantes, por medio de un análisis de comportamiento humano que es un elemento más

importante para llegar a comprender y analizar el desarrollo del personal y las de las

organizaciones que pronosticarán el éxito.

Si las organizaciones se forman de personas, entonces se indica que el estudio de las

personas constituye el elemento elemental para estudiar las organizaciones y concretamente de la

Administración de Recursos Humanos.

31

Estas personas al ingresar en las organizaciones persiguen objetivos individuales diferentes

hacen que cada persona posea características propias de personalidad, aspiraciones, valores,

actitudes, motivaciones, aptitudes, etc. Mientras las organizaciones reclutan y seleccionan sus

Recursos Humanos, para alcanzar objetivos organizacionales (producción, rentabilidad,

reducción de costos, ampliación de mercado, satisfacción de necesidades de la clientela).

En estas condiciones la relación entre las personas y la organización no es siempre

cooperativa ni satisfactoria sino se vuelve tensa y conflictiva, cuando el resultado del objetivo de

una ellas, impide o evita que la otra logre el suyo.

Los objetivos organizacionales y los objetivos individuales no siempre coincidieran muy

bien, para alcanzar los objetivos, la organización pretende expresar a los individuos un

sentimiento de frustración, conflicto, perdida y una perspectiva temporal de permanecer en la

organización.

Por esta razón las organizaciones exigen a los individuos generalizando su desempeño y

aislándolos a las tareas repetitivas y carentes de oportunidades para mostrar responsabilidad, y

confiar en sí mismo. Por cual los individuos se vuelven apáticos, desinteresados y frustrados en

el trabajo.

2.2.3.3. Administración de recursos humanos.

Idalberto Chiavenato, explica que la Administración de Recursos Humanos realiza tareas

para desarrollar, habilidades y aptitudes del individuo para mejorar la eficacia de la organización.

32

Administrar personas como seres inteligentes y proactivos, responsables, con iniciativa y

dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás recursos

organizacionales materiales y que necesitan de vida propia y que participan en las

organizaciones, significa administrar los demás recursos con las personas.

Así mismo, resalta la importancia de los procesos de estudio ya que estos, responden por

Los insumos humanos e implican todas las actividades relacionadas con la investigación de

mercado, reclutamiento y selección de personas, así como su contratación e integración a las

tareas organizacionales.

Administración de Recursos humanos Se trata de proporcionar a la organización con los

talentos humanos necesarios para su funcionamiento, implican la elección de un individuo

adecuado para un cargo adecuado; una vez seleccionado, se realiza el proceso de contratación,

donde se presentan dos partes fundamentales; el contrato formal y escrito que es un acuerdo

relacionado con el cargo que va a desempeñar, el contenido del trabajo, el horario, el salario

entre otros, y el contrato psicológico que no es más que la expectativa que el individuo y la

organización esperan cumplir y alcanzar con la nueva relación, y en el mismo sentido el

individuo debe ser integrado a la organización mediante la inducción o socialización.

De allí que la estructura funcional de cualquier empresa, bien sea de carácter público y/o

privado, está configurada de acuerdo a los mercados con los que se relaciona.

2.2.4 Planeación estratégica como herramienta para la evolución corporativa.

Una buena planeación estratégica constituye un pilar fundamental para que una empresa

tenga claros sus objetivos y pueda construir y ejecutar un programa de acciones.

33

Cabe destacar que las estrategias empresariales nacen de un modelo militar, servía para

contrarrestar y atacar el enemigo, la mayoría de estas estrategias se basan según la situación y

condición. Después de la segunda guerra mundial la planeación estratégica no recibió nunca

atención debido a un periodo de crecimiento con las siguientes características:

- Estabilidad política a nivel global

- Bonanza económica

- Estabilidad cambiaria y de tasas de interés

- Suficiente empleo

- Disponibilidad de recursos materiales

- Suficiencia energética.

En este escenario económico, no existía la necesidad de aplicar o desarrollar conceptos

inherentes a la planeación estratégica, debido a lo favorable de las condiciones existentes y la

abundancia en que se desenvolvían las unidades productivas; esto cambió radicalmente a partir

de la década de ‘70s, en la que diferentes crisis políticas y energéticas derivaron en severas

complicaciones de orden económico con los siguientes agravantes:

- Recesión económica a nivel internacional.

- Hiperinflación a escala continental.

- Escasez de fuentes de energía.

- Inestabilidad política.

- Altos porcentajes de desempleo

34

En estos contextos críticos surge la necesidad de optimizar los procesos productivos,

incrementando los niveles de producción mientras de manera concomitante se racionaliza el uso

de los insumos; la planeación estratégica se torna en una herramienta indispensable nivel

organizacional que puede marcar la diferencia entre el éxito y evolución de una empresa, o el

estancamiento y fracaso de la misma. Para la óptima aplicación de este paradigma y su inserción

de manera permanente en la cultura organizacional no solo es necesaria una adecuada

estructuración administrativa y asignación eficiente de recursos, sino también un equipo de

colaboradores competentes y comprometidos que sepan aplicar las estrategias corporativas

diseñadas para mejorar la posición y participación del mercado.

Para la óptima aplicación de este paradigma y su inserción de manera permanente en la

cultura organizacional no solo es necesaria una adecuada estructuración administrativa y

asignación eficiente de recursos, sino también un equipo de colaboradores competentes y

comprometidos que sepan aplicar las estrategias corporativas diseñadas para mejorar la posición

y participación del mercado.

Figura 2.1. Planeación Estratégica

35

Fuente: (HUMBERTO, 1993)

La adopción de los paradigmas de la planeación estratégica se puede ejemplificar en la

representación del siguiente esquema:

Figura 2.2. Esquema De Planeación Estratégica Organizacional

Fuente:(Meneses, 2010)

El administrador aplica estos preceptos para vencer a la competencia, ya que se parte del

principio de que el mercado tiene un tamaño definido, en el que el incremento de la participación

de un proveedor necesariamente debe implicar la reducción de la participación de la

competencia, por lo que todas las unidades productivas deben buscar crecer de manera

permanente; para esto el gerente utiliza productos o servicios, así como estrategias definidas

previamente para su exitosa comercialización. La planificación tiene como propósito

fundamental prever y prepararse para participar de la mejor manera posible en los escenarios en

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/verific-servicios/verific-servicios.shtml

36

los que se desenvolverá el mercado a futuro, ayudando en su diseño de ser posible,

construyéndolo o realizando varias cosas a la vez.

2.2.5 La logística como herramienta de desarrollo corporativo.

En un pequeño análisis actual la logística en el país y en los países emergentes, teniendo en

cuenta sus diferentes momentos de evolución como proyectos empresariales diferenciados en un

mundo globalizado, y viendo cual es el impacto que tiene esa realidad logística en el conjunto de

la economía nacional e internacional. La importancia de este ejercicio radica en que podemos ver

los rasgos generales de ordenamiento logístico en las dos áreas que tiene un mayor peso

específico dentro del actual proceso de globalización económica. Las estrategias competitivas en

el mundo empresarial actual tienden a demostrar un cierto grado de nivel de homogenización

debido al creciente proceso de la globalización económica, este acontecimiento se ha acentuado

en los sectores como el logístico, en donde debido al hecho de que representa el nexo de unión

para el resto de los sectores productivos y basa su existencia en la cobertura geográfica nivel

internacional, todo ello provoca que surja la apariencia de que este sector logístico ya está

plenamente globalizado y carece de personalidad propia a escala nacional o regional. Un análisis

más detallado y profundo del sector logístico internacional nos permite apreciar un panorama

más diferenciado en el ámbito de la logística “local”, teniendo en cuenta que, a pesar de la

existencia de este proceso de globalización económica imparable, ello no es óbice para que

existan modelos de estrategia empresarial logística “personalizada” que responden a las

necesidades específicas de cada zona.

Cabe mencionar que la a actividad logística en el país es uno de los sectores empresariales

que mejor han sabido adaptarse a las nuevas necesidades de una economía global, al tiempo que

37

los procesos nacionales de transformación y renovación de las anquilosadas estructuras logísticas

anteriores han supuesto el mayor éxito en el paso de una estructura

empresarial tradicional orientada al mercado interno hasta una estructura empresarial integral

que responde a un entorno territorial global.

2.2.6 Las tecnologías de comunicación e información como herramienta de desarrollo

corporativo.

Las Tecnologías de la Información y la Comunicación han transformado nuestra manera de

trabajar y gestionar recursos. Las TIC son un elemento clave para hacer que nuestro trabajo sea

más productivo: agilizando las comunicaciones, sustentando el trabajo en equipo, gestionando

las existencias, realizando análisis financieros, y promocionando nuestros productos en el

mercado. Bien utilizadas, las TIC permiten a las empresas producir más cantidad, más rápido, de

mejor calidad, y en menos tiempo. Nos permiten ser competitivos en el mercado, y disponer de

tiempo libre para nuestra familia. En la actualidad, las TIC son un factor determinante en la

productividad de las empresas, sea la empresa que sea y tenga el tamaño que tenga.

Estos servicios TIC básicos agilizan el acceso a la información, la comunicación con los

clientes y proveedores, la promoción de nuestros servicios y la imagen de marca. Y a la vez,

tienen un coste muy bajo. Una vez estos servicios básicos están instalados, las empresas deben

analizar sus procesos de negocio, e integrar las tecnologías de la información y la comunicación

que optimizan estos procesos para aumentar la productividad. Para, en definitiva, producir más y

mejor en menos tiempo, y que todos podamos disfrutar del tiempo libre.

38

Desafortunadamente, no todas las organizaciones utilizan las TICs, y algunas no los

utilizan de manera adecuada. Aunque el uso de la Tecnologías de la Información y la

Comunicación es un factor clave en la productividad, su uso no está generalizado entre las

medianas empresas y las PYMES. El objetivo de la página ServiciosTIC.com es precisamente

ese: generalizar el uso de las Tecnologías de la Información y la Comunicación entre las

medianas empresas y las PYMES.

2.3 Marco conceptual

Actitud

Es la forma de actuar de una persona, el comportamiento que emplea un individuo para

hacer las cosas. En este sentido, se puede decir que es su forma de ser o el comportamiento de

actuar, también puede considerarse como cierta forma de motivación social, por tanto, que

impulsa y orienta la acción hacia determinados objetivos y metas.

Aptitud

Se refiere a la capacidad de una persona para realizar adecuadamente una tarea, engloba

tantas capacidades cognitivas y procesos como características emocionales y de personalidad.

Compensación

Es la retribución que recibe el trabajador por los servicios que presta a la organización e

incluye no solamente la cuota diaria sino también las prestaciones e incentivos.

Competitividad

39

Es la capacidad que tiene una empresa o país de obtener rentabilidad en el mercado en

relación a sus competidores.

Especificidad

Conjunto de propiedades o características de una persona o una cosa que permiten

distinguirla de otras.

Proceso

Proceso es un conjunto o encadenamiento de fenómenos, asociados al ser humano o a la

naturaleza, que se desarrollan en un periodo de tiempo finito o infinito y cuyas fases sucesivas

suelen conducir hacia un fin específico.

Soluciones integrales

Soluciones especializadas en tecnologías de la información

Espacio telemático

El espacio telemático es la interacción que realizamos todos los usuarios de Internet y

redes de difusión masiva (globales); es por donde nos movilizamos, transmitimos y recibimos

información.

Área del marketing

40

La mercadotecnia es también un proceso que comprende la identificación de necesidades y

deseos del mercado objetivo, la formulación de objetivos orientados al consumidor, la

construcción de estrategias que creen un valor superior, la implantación de relaciones con el

consumidor y la retención del valor del consumidor para alcanzar beneficios.

Biopsicosocial

Quiere decir que el humano en general (ambos sexos) es un ser vivo con un organismo

complejo y con una mentalidad muy compleja basada en muchos aspectos (valores, conciencia,

ética, motivaciones, deseos, personalidad, etc.), los cuales le permiten estar en una organización

social (familia, amistades, comunidad, municipio, nación, grupos sociales, etc.) y comportarse de

acuerdo a sus intereses psicológicos, y a los límites que le presenten su cuerpo y su aprendizaje

TIC (tecnologías de la información)

Es un amplio concepto que abarca todo lo relacionado a la conversión, almacenamiento,

protección, procesamiento y transmisión de la información. El concepto se emplea para englobar

cualquier tecnología que permite administrar y comunicar información.

Flujo de comercio

Es el movimiento de operaciones comerciales, es decir, compra y venta de productos; es la

cantidad de estas operaciones que “circulan” entre los países del mundo.

Demanda

41

Desde el punto de vista de la economía, se entiende a la demanda como la cantidad de los

bienes o servicios que la población pretende conseguir, para satisfacer necesidades o deseos.

Estos bienes o servicios pueden ser muy variados, ya sea alimentos, medios de transporte,

educación, actividades de ocio, medicamentos, entre muchas otras cosas, es por ello que se

considera que prácticamente todos los seres humanos son demandantes.

Intercomunicación

Es la capacidad y la necesidad de transmisión reciproca de información, datos,

conocimientos, experiencias entre dos o más personas, seres vivos, lugares o mecanismos.

Interoperabilidad

Habilidad de dos o más sistemas o componentes para intercambiar información y utilizar la

información intercambiada

Portabilidad

Es la característica que posee un software para ejecutarse en diferentes plataformas

Recursos tangibles

Son todos aquellos bienes físicamente apreciables, es decir, que se pueden tocar y ocupan

un espacio.

Recursos intangibles

42

Son aquellos que no pueden apreciarse por los sentidos, sino por la inteligencia ya que se

trata de cosas no materiales como por ejemplo los derechos de autor, las patentes, las marcas,

concesiones.

Fidelizar

Se refiere al fenómeno por el que un público determinado permanece “fiel” a la compra de

un producto determinado de una marca concreta, de una forma continua o periódica.

Lineamientos

Es una tendencia, una dirección o un rasgo característico de algo.

Gestión

Es llevar a cabo diligencias que hacen posible la realización de una operación comercial o

de un anhelo cualquiera. Administrar, por otra parte, abarca las ideas de gobernar, disponer

dirigir, ordenar u organizar una determinada cosa o situación.

Inseparabilidad de servicios

Acción empresarial al funcionar sus recursos tangibles con intangibles. Con frecuencia los

servicios no se pueden separar de la persona del vendedor. Una consecuencia de esto es que la

creación o realización del servicio puede ocurrir al mismo tiempo que su consumo, ya sea este

parcial o total.

Estudio técnico

43

Análisis a través del cual se identifican los recursos necesarios para la creación de una

empresa, ya sean estos materiales, financieros o humanos.

Emprendedor ismo.

Se entiende por Emprendedorismo o “entrepreneurship (Entrepreneur)” al desarrollo de

aquellas actividades que están orientadas a perseguir una oportunidad más allá de los recursos

que se controlan inicialmente, dicho de otra forma, es el arte de emprender y generar riqueza más

allá de la certidumbre y de los recursos necesarios para tal fin.

Microempresa

Es un negocio personal o familiar en el área de comercio, producción, o de prestación de

servicios que tiene menos de 10 empleados, el cual es dirigido por una o más personas

emprendedoras con limitados recursos de financiamiento, y que tienen objetivos económicos,

éticos y sociales.

Plan Nacional Del Buen Vivir

Es el instrumento del gobierno nacional para articular las políticas públicas con la gestión y

la inversión pública. Está estructurado por 12 objetivos, 83 metas, 111 políticas y 1089

lineamientos estratégicos.

Transformación De La Matriz Productiva Nacional

Implica establecer una nueva forma de producción y consumo, y dignificar las condiciones

laborales de los trabajadores del país, que significa, ante todo, garantizarles sueldos que cubran

44

la canasta básica familiar y afiliarlos universalmente al seguro social, son dos de los ejes

fundamentales del nuevo Plan Nacional para el Buen Vivir 2013-2017; así lo dictaminan los

objetivos 9 y 10 del Plan (Garantizar el trabajo digno en todas sus formas e Impulsar la

transformación de la matriz productiva, respectivamente).

Eficiencia

Es como la relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros conseguidos

con el mismo. Se entiende que la eficiencia se da cuando se utilizan menos recursos para lograr

un mismo objetivo.

Empírico

Es aquel basado en la experiencia, en la percepción que consiste en todo lo que se sabe y

que es repetido continuamente teniendo o sin tener un conocimiento científico.

Estándares

Se define como un modelo, criterio, regla de medida o de los requisitos mínimos

aceptables para la operación de procesos específicos, con el fin asegurar la calidad en la

prestación de los servicios.

Improvisación

Consiste en concebir y ejecutar cualquier acción de forma simultánea. Así, mantener una

conversación sin unas directrices previas, como un guion, es improvisar, aunque pueda estar

carente de una intención interesante.

45

Polifuncionalidad

Es la disposición del integrante de la compañía a realizar un trabajo que no esté

específicamente definido dentro de sus responsabilidades.

Racionalización

Es un procedimiento psíquico de estructura neurótica por el que un sujeto persigue otorgar

una explicación o justificación coherente, desde un punto de vista lógico, y aceptable para los

otros, desde un enfoque ético, de un acto, de una determinada conducta o actitud, reñida con

valoraciones sociales o externas.

Rentabilidad

Es la capacidad de producir o generar un beneficio adicional sobre la inversión o esfuerzo

realizado.

Socialización

Es un proceso por el cual el individuo acoge los elementos socioculturales de su ambiente

y los integra a su personalidad para adaptarse en la sociedad.

46

Capítulo III

Marco metodológico

3.1 Diseño de la investigación

Todo proceso investigativo necesita que contenga un diseño metodológico correcto ya que

sin él los resultados al final del proyecto serian irrelevantes y no verídicos puesto que no se

evidencian en la realidad, por lo tanto, pierde resultado en la hora de su elaboración. Con lo

anteriormente dicho y concordado con el concepto de diseño de la investigación que refiere

(Hernández et al: 2003:184) “Es el plan o la estrategia que se desarrolla para obtener la

información que se requiere en una investigación.” Por lo tanto, dicho esto, se procedió aplicar

los tipos de investigación más factibles y pertinentes para el proyecto en curso, como también los

métodos investigativos adecuados que se utilizaron durante la duración de la presente Tesis.

Entre los procedimientos orientados en la presente tesis para lograr una mejor y fiable

información sobre la problemática en el estudio a lo extenso de este informe se manejó un

enfoque mixto, el mismo que utilizo un estudio exploratorio como lo refiere (Hernández et al.

2003: 133) “Los estudios exploratorios tienen como objetivo esencial examinar un tema poco

estudiado.”

Asimismo, el estudio descriptivo como lo refiere (Hernández et al. 2003: 133) “Los

estudios descriptivos sirven para especificar propiedades, características y rasgos importantes del

fenómeno a analizar”.

47

Posteriormente, tenemos el estudio documental, como lo refiere (Lara, 2011: 51) “La

investigación documental consiste en un análisis de la información escrita sobre un determinado

tema, con el propósito de establecer relaciones, deferencia, etapas, posturas o estado actual del

conocimiento respecto al tema objeto de estudio”, esto permitió analizar y recolectar la

información escrita sobre el tema acerca de la Microempresa que es llevado en otros países, el

tema sobre las actividades comerciales y como aportarían en el desarrollo del mismo en el sector,

teorías que ya se han mencionados en estudios anteriores, los que nos sirve de informe y consiste

en manifestar la factibilidad del proyecto de investigación.

3.2 Índice de métodos

La calidad del buen uso de métodos cae en lo que refiere (Párraga, 2010:126) “El método

es el procedimiento para lograr los objetivos”, y es así que los métodos son una parte esencial al

momento de ejecutar un análisis de la información ya que nos conduce al camino correcto para

lograr un objetivo, por lo tanto se empleó el método inductivo, que como lo refiere (Muñoz

Razo, Carlos, 1998) “Es el razonamiento que analiza una porción de un todo”, permitió realizar

un análisis para observar los hechos y sucesos particulares que nos condujeron al problema en

particular obteniendo así soluciones generales al proyecto investigativo en curso.

Así mismo, el método deductivo como lo menciona (Muñoz Razo, Carlos, 1998) “Es el

razonamiento que parte de un marco general de referencia hacia algo en particular. Este método

se utiliza para inferir de lo general a lo específico, de lo universal a lo individual”.

Luego, como lo menciona (Párraga, 2010:133) “El método analítico consiste en

descomponer en partes el objetivo de estudio sea un hecho una idea para mostrarlas, describirlas,

48

numerarlas, para explicar las causas de los hechos o fenómenos que constituye el todo.” Esto

permitió alcanzar una visión de los elementos y así analizarlos por separado cada una de las

partes que identifican a la problemática, con el objetivo de conocer la relación entre ellas.

Por ultimo tenemos el método sintético, como lo menciona (Párraga, 2010:133) “El

método sintético proceso mediante el cual se relacionan los hechos aparentemente aislados y se

formula una teoría que unifica los diversos elementos.” Permitió analizar y unir todas las partes

en un solo conjunto para conseguir tener una idea general de los hechos y principios de la

problemática y sus variables existentes.

3.2.1 Índice de técnicas de investigación.

El propósito de las técnicas de investigación que se utilizan en el proceso investigativo es

diseñar un medio por el cual permita obtener información confiable y selecto sobre el tema de

investigación. Por ese motivo, en el presente proyecto científico se designa la técnica de

observación y la encuesta como instrumentos desarrollados por la autora de este proyecto, la cual

proporciona lograr el mencionado criterio.

3.2.2 Análisis e interpretación de los resultados.

3.2.2.1. La observación.

La observación es una herramienta principal muy útil que en su momento ayuda analizar

las situaciones y obtiene información directa de lo que sucede con el fin de resolver una

problemática. Indicado esto, se menciona (Sabino, 1992, 113), la observación es una técnica

antiquísima, cuyos primeros aportes sería imposible rastrear. A través de sus sentidos, el hombre

49

capta la realidad que lo rodea, que luego organiza intelectualmente y agrega: La observación

puede definirse, como el uso sistemático de nuestros sentidos en la búsqueda de los datos que

necesitamos para resolver un problema de investigación.” Con esto obtener una información

valida y adecuada con el cual se procedió a desarrollar un reporte de observación, ya que en

ocasiones se observa lo mismo.

La técnica de observación no participativa y no estructurada empleada, se aplicó sobre el

personal de la fundación en la realización de sus actividades laborales cotidianas, en los meses de

junio y Julio del presente año, según se detalla en el cronograma de actividades adjunto.

Tabla 3.1

Cronograma de frecuencia de observación

Los resultados obtenidos se muestran en el reporte de observación.

Reporte de observación:

Durante la investigación que se lleva a cabo en la Fundación Semillas De Amor se pudo

apreciar que cuenta con instalaciones ubicadas en el Km 23 ½ de la vía perimetral, en las que se

50

pudo observar la oficina de área administrativa en la cual trabajan la asistente administrativa y

contadora, un auditorio para eventos y talleres, las oficinas en las cuales se reúne el personal los

días miércoles ya que en el resto de la semana se realizan las visitas en los sectores, la oficina de

directora y coordinadora de proyectos, los cuales cuentan con sillas escritorios aire

acondicionado archivadores las instalaciones no cuentan con la señalización de evacuación en

caso de riesgos ni de normas de la organización no cuenta con agua potable ya que no se ha

realizado la instalación de la tubería por parte de INTERAGUA en el sector y se abastece de

agua con tanqueros semanalmente en la cisterna de la organización, cuenta con área de catering

donde se realiza la alimentación para el área de CIBV(centro integral del buen vivir), el que

cuenta con todos los implementos y personal para la distribución de la alimentación .

Dentro de las instalaciones se cuenta con 3 computadoras la cuales se utilizan en el área

administrativa con internet el cual es lento ya que por el sector no cuenta con líneas de teléfono

de CNT, se recibe internet de modem y solo una está destinada para el uso del personal que son

25 personas y cuentan con una copiadora la cual muchas veces no abastece para realizar las

impresiones ya que solo se utiliza una computadora para imprimir y también la falta de

herramientas como papelería y eficiencia operativa no cuentan con manuales de control de las

funciones y al momento de realizar los informes mensuales se pide ayuda al personal de cada

proyecto para su elaboración ya que solo trabajan dos personas en el área administrativa y esto

muchas veces dificulta el trabajo que corresponde a realizarse lo que tarda muchas veces en la

presentación de los informes de cada mes.

A demás el personal no está debidamente capacitado ya que se realiza capacitación una vez

al año, el ambiente de trabajo es agradable existe compañerismo y se tiene claro la misión y la

51

visión de la organización pero no existe suficiente organización dentro de las actividades realizas

dentro del área operativa ya que no existe una organización definida en término a las funciones y

en el pago de los haberes no hay un pago puntual ya que es realizado por el MIES con el cual

tiene un convenio la Fundación, el cual se demora en la revisión de informes asistencias que se

realizan y se envían de los proyectos.

3.2.2.2 La encuesta.

La encuesta es una técnica investigativa muy útil, que permite al investigador auscultar la

opinión de grandes conglomerados humanos.

Universo

La población que será objeto del estudio a través de esta técnica es de 83 personas, que

constituyen el universo de trabajadores que laboran para la Fundación Semillas de Amor, según

informa el departamento de Recursos Humanos a través del informe presentado a continuación.

52

Figura 3.1. Informe de trabajadores que laboran en la organización

53

Los resultados de la técnica de la encuesta se exponen a continuación:

1. Sexo

Tabla 3.2

Sexo

1. Sexo Encuestados Frecuencia

Masculino 40 48%

Femenino 43 52%

Total 83 100%

Figura 3.2. Sexo

Resultados:

El 48% de los trabajadores de la FSA son de sexo masculino, y el 52% son de sexo

femenino

48%

52%

Masculino

Femenino

54

2. Edad

Tabla 3.3

Edad

2. Edad Encuestados %

18-30 27 33%

31-40 23 28%

41-50 23 28%

51-65 10 12%

Total 83 100%

Figura 3.3. Edad

Resultados:

El segmento de edad de 18-30 años es el de mayor densidad con el 33%, mientras que los

segmentos de entre los 31-40 y 41-50 son los de segunda mayor densidad con el 28% cada uno,

seguidos finalmente del segmento de 51-65

33%

28%

28%

12%

18-30

31-40

41-50

51-65

55

3. Estudios

Tabla 3.4

Estudios

3. Estudios Encuestados %

Bachiller 12 14%

Estudiante Superior 53 64%

Profesional 14 17%

Otros 4 5%

Total 83 100%

Figura 3.4. Estudios

Resultados:

El 64% realiza estudios universitarios, el 17% ya es profesional, el 14% completó los

estudios de bachillerato y el 5% tiene otro tipo de estudios, como por ejemplo de artesanos.

14%

64%

17%

5%

Bachiller

Estudiante Superior

Profesional

Otros

56

4. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la Fundación Semillas de Amor (años)?

Tabla 3.5

¿Cuánto tiempo tiene laborando en la Fundación Semillas de Amor (años)?

4. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la

Fundación Semillas de Amor (años)? Encuestados %

<1 44 53%

2-3 25 30%

4-5 9 11%

>5 5 6%

Total 83 100%

Figura 3.5. ¿Cuánto tiempo tiene laborando en la Fundación Semillas de Amor (años)?

Resultados:

53% tiene menos de 1 año laborando en la FSA, el 30% tiene entre 2 y 3 años, el 11% tiene

entre 4 y 5, y el 6% tiene más de 5 años.

53%

30%

11%

6%

<1

2-3

4-5

>5

57

5. ¿Considera Ud. que el rendimiento de la institución puede mejorar?

Tabla 3.6

¿Considera Ud. que el rendimiento de la institución puede mejorar?

5. ¿Considera Ud. que el rendimiento de

la institución puede mejorar? Encuestados %

Si 30 36%

No 53 64%

Total 83 100%

Figura 3.6. ¿Considera Ud. que el rendimiento de la institución puede mejorar?

Resultados:

El 64% del personal considera que la institución ha alcanzado su punto máximo de

rendimiento, mientras que el 36% piensa que se puede mejorar.

36%

64%

Si

No

58

6. ¿Conoce Ud. lo que es la planeación estratégica?

Tabla 3.7

¿Conoce Ud. lo que es la planeación estratégica?

6. ¿Conoce Ud. lo que es la planeación

estratégica? Encuestados %

Si 18 22%

No 65 78%

Total 83 100%

Figura 3.7. ¿Conoce Ud. lo que es la planeación estratégica?

Resultados:

78% de los colaboradores de la organización desconocen lo que es la planeación

estratégica, mientras que el 22% si conoce acerca del tema

22%

78%

Si

No

59

7. ¿Considera que la estructura administrativa ha sido planificada de manera técnica?

Tabla 3.8

¿Considera que la estructura administrativa ha sido planificada de manera técnica?

7. ¿Considera que la estructura

administrativa ha sido planificada de manera

técnica?

Encuestados %

Si 57 69%

No 26 31%

Total 83 100%

Figura 3.8. ¿Considera que la estructura administrativa ha sido planificada de manera

técnica?

Resultados:

69% estima que la estructura administrativa de la institución si ha sido planificada,

mientras que el 31% considera lo contrario.

69%

31%

Si

No

60

8. ¿Considera que la estructura operativa ha sido planificada de manera técnica?

Tabla 3.9

¿Considera que la estructura operativa ha sido planificada de manera técnica?

8. ¿Considera que la estructura operativa

ha sido planificada de manera técnica? Encuestados %

Si 57 69%

No 26 31%

Total 83 100%

Figura 3.9. ¿Considera que la estructura operativa ha sido planificada de manera técnica?

Resultados:

69% estima que la estructura operativa de la institución si ha sido planificada, mientras que

el 31% considera que no es así.

69%

31%

Si

No

61

9. ¿Tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización?

Tabla 3.10

¿Tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización?

9. ¿Tiene claro cuáles son la misión,

visión y objetivos de su organización? Encuestados %

Si 66 80%

No 17 20%

Total 83 100%

Figura 3.10. ¿Tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización?

Resultados:

80% si tiene claro cuáles son la misión, visión y objetivos de su organización, mientras que

el 20% restante manifiesta que no los tiene claros.

80%

20%

Si

No

62

10. ¿Tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo?

Tabla 3.11

¿Tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo?

10. ¿Tiene claro cuáles son las metas

institucionales de corto y largo plazo? Encuestados %

Si 66 80%

No 17 20%

Total 83 100%

Figura 3.11. ¿Tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo?

Resultados:

80% si tiene claro cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo, mientras que

el 20% restante manifiesta lo contrario.

80%

20%

Si

No

63

11. ¿Ha definido sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la institución?

Tabla 3.12

¿Ha definido sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la institución?

11. ¿Ha definido sus metas personales de

corto y largo plazo dentro de la institución? Encuestados %

Si 54 65%

No 29 35%

Total 83 100%

Figura 3.12. ¿Ha definido sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la

institución?

Resultados:

65% indica que ya tiene definidas sus metas personales de corto y largo plazo dentro de la

institución, mientras que el 35% señala que ellos no lo han hecho aún.

65%

35%

Si

No

64

12. ¿Guarda Ud. un registro de su propio cumplimiento de las metas institucionales?

Tabla 3.13

¿Guarda Ud. un registro de su propio cumplimiento de las metas institucionales?

12. ¿Guarda Ud. un registro de su propio

cumplimiento de las metas institucionales? Encuestados %

Si 27 33%

No 56 67%

Total 83 100%

Figura 3.13. ¿Guarda Ud. un registro de su propio cumplimiento de las metas

institucionales?

Resultados:

33% guarda un registro de su propio cumplimiento acerca de las metas institucionales para

realizar un seguimiento propio, mientras que el 33% no lo hacen.

33%

67%

Si

No

65

13. En caso de que la respuesta anterior sea positiva, ¿cuál es su porcentaje alcanzado (%)?

Tabla 3.14

En caso de que la respuesta anterior sea positiva, ¿cuál es su porcentaje alcanzado

13. En caso de que la respuesta anterior

sea positiva, ¿cuál es su porcentaje alcanzado Encuestados %

0-25 0 0%

26-50 0 0%

51-75 10 37%

76-100 17 63%

Total 27 33%

Figura 3.14. En caso de que la respuesta anterior sea positiva, ¿cuál es su porcentaje alcanzado

Resultados:

De las 27 personas que guardan registros de su rendimiento personal dentro de la

institución, el 63% alcanzan un rendimiento entre el 76-100/100, mientras que el 37% registran

una puntuación entre 51-75/100.

0%0%

37%

63%

0-25

26-50

51-75

76-100

66

14. ¿Cumple Ud. con las políticas institucionales?

Tabla 3.15.

¿Cumple Ud. con las políticas institucionales?

14. ¿Cumple Ud. con las políticas

institucionales? Encuestados %

Siempre 68 82%

A veces 15 18%

Nunca 0 0%

Total 83 100%

Figura 3.15. ¿Cumple Ud. con las políticas institucionales?

Resultados:

82% manifiestan que siempre cumplen con las políticas institucionales, mientras que el

restante 18% señala que solo lo hace a veces.

82%

18%0%

Siempre

A veces

Nunca

67

15. ¿Considera que el personal en general de la Fundación cumple con las políticas

institucionales?

Tabla 3.16

¿Considera que el personal en general de la Fundación cumple con las políticas institucionales?

15. ¿Considera que el personal en general

de la Fundación cumple con las políticas

institucionales?

Encuestados %

Siempre 64 77%

A veces 19 23%

Nunca 0 0%

Total 83 100%

Figura 3.16. ¿Considera que el personal en general de la Fundación cumple con las

políticas institucionales?

Resultados:

77% tiene la percepción de que el personal en general de la Fundación siempre cumple con

las políticas institucionales, mientras que el 23% considera que solo se lo hace a veces.

77%

23%

0%

Siempre

A veces

Nunca

68

16. ¿Con qué frecuencia recibe capacitación para mejorar su rendimiento laboral?

Tabla 3.17

¿Con qué frecuencia recibe capacitación para mejorar su rendimiento laboral?

16. ¿Con qué frecuencia recibe

capacitación para mejorar su rendimiento

laboral?

Encuestados %

Mensualmente 0 0%

Semestralmente 0 0%

Anualmente 10 12%

Nunca 73 88%

Total 83 100%

Figura 3.17. ¿Con qué frecuencia recibe capacitación para mejorar su rendimiento laboral?

Resultados:

88% de, personal de la institución manifiesta que nunca recibe capacitaciones, mientras

que tan solo el 12% manifiesta que reciben actualización de conocimientos con periodicidad

anual.

0%

0%

12%

88%

Mensualmente

Semestralmente

Anualmente

Nunca

69

3.2.2.3 Análisis de los resultados de la encuesta.

En las encuestas realizadas al personal de la Fundación semillas de amor encontramos hay

un total de 40 personas del sexo masculino y 43 del sexo femenino cuyas edades encontramos

que en las edades de 18 a 30 con la mayor cantidad de entrevistados, mientras que en las edades

de 31 a 50 son la segunda mayor densidad y la menor cantidad el segmento de entrevistados de

51 a 65 años los cuales la mayor parte realizan estudios universitarios, encontrando también

personal profesional, y otra parte de los encuestados que completó sus estudios de bachillerato y

una menor cantidad tiene otro tipo de estudios.

Además, la mayor cantidad de empleados tienen trabajando menos de un año ya que se

elige personal nuevo cada semestre, por lo que se encuentra solo el 6% laborando más de 5 años

como personal fijo en la institución.

También tenemos que el 36% del personal considera que deben mejorar sus procesos en la

organización. Mientras que el 78% de los colaboradores de la organización desconocen lo que es

la planeación estratégica.

La mayor parte del personal encuestado piensa que la estructura administrativa y operativa

de la institución si ha sido planificada, los cuales tienen clara su misión, visión y objetivos de la

organización y cuáles son las metas institucionales de corto y largo plazo, mientras que el

restante manifiesta que no los tiene claros.

De las 27 personas que guardan registros de su rendimiento personal dentro de la

institución, el 63% alcanzan un rendimiento alto cumpliendo con las políticas institucionales,

mientras que el 37% registran una puntuación baja.

70

El personal de la institución manifiesta que nunca recibe capacitaciones, mientras que otros

solo manifiestan que reciben actualización de conocimientos con periodicidad anual.

En las encuestas realizadas pudimos observar que la institución necesita mejorar sus

procesos en el área operativa y administrativa los cuales algunos son muy repetitivos y se debe

de implementar un sistema para optimizar los recursos y tiempo en las funciones realizadas por

el personal y tengan más claro las funciones y los procesos en cada área de desempeño siendo de

gran utilidad para la institución ya que se mejoraran los procesos en varios aspectos y áreas y se

optimizara el tiempo de trabajo realizándolo de manera más organizada lo cual reflejara buenos

resultados..

71

Capítulo IV

La propuesta

En el presente proyecto se ha procedido a evaluar la gestión de la “Fundación

Semillas de Amor” nivel institucional, resaltando la importancia de la valoración y

reestructuración de los procesos para estar acorde a los escenarios cambiantes, escenarios

que incluyen tendencias y políticas externas e internas. Es por esto que se expone el

“diseño de restructuración administrativa y operativa para la Fundación Semillas de Amor

en la ciudad de Guayaquil”.

4.1 Justificación

La información proporcionada en el capítulo anterior informa acerca de la opinión del

personal que labora en la Fundación Semillas de Amor acerca de los procesos

administrativos y operativos que se llevan a cabo diariamente, y l amanera en la que

´podrían ser optimizados para mantenerse competitivos con respecto a las necesidades de

una gran urbe como es la ciudad de Guayaquil.

4.2 Objetivos

4.2.1 Objetivo general.

Proporcionar directrices que contribuyan a la mejora continua institucional mediante

la reingeniería de los procesos.

72

4.2.2 Objetivos específicos.

Dar a conocer los procesos que deben ser considerados en la planificación

estratégica.

Determinar la periodicidad que deben ser ejecutadas las mejoras institucionales.

Normas, políticas y conceptos generales

La alta dirección establece una correcta aplicación de las políticas de recursos

basados en los objetivos de la organización, direccionando la estructura interna

para poder elaborar una visión a futuro de los recursos.

La Dirección de la organización tiene la responsabilidad de definir la estructura

de personas y de los procesos, estableciendo qué actividades se deberá poder

realizar con suficiencia.

Los asuntos tratados por RR.HH. se refieren tanto a aspectos internos de la

organización, como a los aspectos externos o ambientales.

Evaluar la eficacia de la formación (u otras acciones) significa evaluar si después

hay una mejora notoria, evidente, en los resultados ofrecidos por el trabajo.

La organización dispone de información sobre la competencia de sus miembros y

ésta es actualizada conforme dicha competencia vaya aumentando.

Las actividades de formación recibidas, el aprendizaje de nuevos procesos y la

experiencia, establecen el nivel de desempeño de cada trabajador y que servirá

como base para los planes de capacitación de las necesidades futuras.

Contemplará políticas de provisión, de aplicación, de mantenimiento, de

desarrollo y de control de talento humano.

73

Las políticas deben ser flexibles porque siempre son susceptibles a cambios,

estables, congruentes en su aplicación y principalmente generales y claras para

que puedan ser entendidas y bien aplicadas en toda la empresa.

4.3 Análisis situacional

Para sugerir un cambio en la planeación estratégica es necesario diagnosticar la

susceptibilidad en el ambiente organizacional, tanto ambiente interno como el externo.

4.3.1 Análisis FODA.

Fortalezas

o Estructura organizacional transversal, facilita la comunicación

interdepartamental.

o Los cambios estructurales son de mayor adaptabilidad ya que los procesos son de

forma horizontal

o Amplia visión de crecimiento económico.

Oportunidades

o Expectativa de crecimiento comercial.

o Mejora continua de procesos.

o Cantidad de personal moderada para una continua capacitación.

Debilidades

74

o Presupuesto externo requerido continuamente.

o Cultura organizacional poco tecnificada.

o Bajo empoderamiento de trabajadores en principios organizacionales como

misión, visión o valores.

Amenazas

o Cambio de políticas arancelarias en el mercado.

o Riesgo mediático en el mercado nacional.

Las estrategias del plan de acción de desarrollo o planeación de actividades se tomarán en

base al análisis FODA realizado.

Estrategias defensivas (Fortalezas – Amenazas)

o Los cambios estructurales son de mayor adaptabilidad ya que los procesos son de

forma horizontal - Riesgo mediático en el mercado nacional.

o Cambios en el ámbito comercial, gestión de reingeniería de procesos agregadores de

valor.

Estrategias ofensivas (Fortalezas – Oportunidades)

o Estructura organizacional transversal, facilita la comunicación interdepartamental -

Expectativa de crecimiento comercial.

o Integración de procesos a fin de que la visión de todos los departamentos esté alineada

hacia el progreso comercial.

75

Estrategias adaptativas (Debilidades – Oportunidades)

o Mejora continua de procesos - Presupuesto externo requerido continuamente.

o Evaluar al término de cada periodo de financiamiento la necesidad de auto gestión por

inversión o retornar al crédito bancario.

4.4 Desarrollo

4.4.1 Misión.

Proveer una herramienta que pueda servir de lineamiento a procesos de

reestructuración estratégica a los niveles administrativos y operativos de una organización

como Fundación Semillas de Amor.

4.4.2 Alcance.

El documento propuesto está dirigido a nivel gerencial, con afectación a todos los

procesos nivel macro de las instituciones.

4.4.3 Proceso de planeación estratégica.

4.4.3.1 Definir mapa de planificación estratégica.

76

Figura 4.1. Mapa de planificación estratégica.

Fuente: (Urigûen, 2007)

En el mapa de planificación estratégica se definen los procesos requeridos para la

ejecución de la misión institucional y alcanzar la visión de la institución mediante

proyectos que se implementen con las estrategias organizacionales.

Criterios de calidad

Liderazgo

Gestión por recursos

tangibles: 1. Gestión financiera.

2. Gestión de bienes y

servicios

Gestión por recursos

intangibles. 3. Gestión del talento

humano

4. Servicio al cliente

Misión

Generar un cambio en las

organizaciones en su

estructura estratégica, con

la provisión de

lineamientos.

Proyectos de soporte

5. Evaluación continua de

procesos

6. Capacitación al personal

7. Evaluación financiera.

Visión

Ser una herramienta que

en un lapso de 5 años

pueda servir de

lineamiento a procesos de

reestructuración

estratégica a los niveles

administrativos y

operativos de una

microempresa.

Estrategia central

Generar cultura de

planeación en el ámbito

organizativo para

provocar el desarrollo

económico e institucional.

77

4.4.3.2 Diagrama causa – efecto.

Se define las causas que pudiesen desembocar en problemas corporativos previamente

analizados.

Efecto

Causa 1

Causa 3

Causa 2

Causa 4

Figura 4.2. Diagrama de causa efecto

4.4.3.3 Árbol de planificación.

Luego de la estructura de los problemas institucionales y de las causas que lo

provocan se traslada la información al árbol de planificación, en el cual el efecto o cabeza

del diagrama se convierte en objetivo o meta y las causas pasan a ser objetivos específicos,

de haber sub causas, estas se convertirían en tareas específicas.

78

Figura 4.3. Árbol de planificación

4.4.3.4 Matriz de priorizaciones.

En esta herramienta bidimensional tiene como objetivo la priorización de tareas y

asignación de recursos de acuerdo al nivel de importancia que estas tengan cruzando tareas

con variables.

La metodología de priorización de variables se realizará proporcionando un peso o

ponderación de acuerdo al nivel de importancia, finalmente se realizará primero la que

mayor puntaje obtenga al final, se sugiere considerar números decimales a fin de

diferenciar tares que tengan prioridad similar.

El criterio de la administración de la herramienta, así como la ponderación será labor

de los encargados de los procesos a evaluar para lograr el objetivo institucional propuesto.

La prioridad se establece en números enteros de menor a mayor.

Efecto

Causa 1

Subcausa 1

Subcausa 2

Causa 2 Subcausa 3

Causa 3

Causa n

79

Tabla 4. 1

Matriz de priorización de variables

MATRIZ DE PRIORIZACIÓN DE VARIABLES

TAREAS /

VARIABLES

Impacto

social

Gestión

financiera

Sentido de

lealtad y

pertenencia

del

personal

Compromiso

de los

niveles

Directivo y

Ejecutivo

Total Prioridad

OBJETIVO ESPECÍFICO

TAREA 1

TAREA 2

TAREA 3

TAREA 4

TAREA 5

4.4.3.5 Matriz de responsabilidades.

Permite definir los responsables de cada una de las tareas que deben ser ejecutadas,

asignado un criterio de calificación que depende del nivel de responsabilidad. Esta matriz

es el resultado del consenso de los miembros del equipo, quienes han procedido a calificar

a cada área de acuerdo a la responsabilidad con cada una de las tareas, asignado un puntaje

de nueve cuando la dirección tiene un ALTA RESPONSABILIDAD, seis para una

80

MEDIANA RESPONSABILIDAD y tres para una BAJA RESPONSABILIDAD,

obteniéndose el siguiente resultado:

Nivel de responsabilidad:

Alta = 9 puntos Ο

Mediana = 6 puntos ●

Baja = 3 puntos Δ

81

Tabla 4. 2

Matriz de responsabilidades

MATRIZ DE RESPONSABILIDADES

TAREAS

ORDENADAS

Consejo

Directivo

Gerencia

General

Gestión

de

dirección

de

negocios

Gestión de

dirección

de calidad

y procesos

Gestión de

dirección

administrativa

y financiera

Gestión

de

dirección

de

talento

humano

Gerentes

de

sucursales

Jefe

de

crédito

Jefe de

marketing

Objetivos planteados

Tarea 1

Tarea 2

Tarea 3

Tarea 4

TOTALES (suma)

82

4.4.3.6 Matriz de tareas y proyectos de desarrollo.

El objetivo de esta matriz es establecer tareas para ejecución de proyectos

concretamente.

Tabla 4. 3

Matriz de tareas

MATRIZ DE TAREAS / ACCIONES Y PROYECTOS DE

DESARROLLO

n. ÁREA

TAREAS / ACCIONES PROYECTOS DE

DESARROLLO

1

2

3

4

…

N

83

Se sugiere además establecer una matriz de contingencias financiera como

amortiguador a los problemas que puedan deslindarse de los proyectos realizados. El ciclo

Deming ofrece una visión de planeación, ejecución, acción y verificación. Cada una de las

fases es importante en el desarrollo continuo gracias al monitoreo de los resultados que

pueden ser perfectibles en la periodicidad que el negocio lo requiera.

Figura 4.4. Ciclo de Deming

4.4.3.7 Matriz general de objetivos, metas, indicadores de gestión, cronograma y

presupuesto.

Mediante esta matriz se programa en tiempos, recursos y objetivos congruentes con la

planificación estratégica, la asignación presupuestaria y el tiempo en el cual se espera el

retorno deseado de las tareas que se sugieren tengan metas a corto plazo, debido al riesgo

mediático de los países en vías de desarrollo.

•Sobre las causas de los problemas para mejorar el sistema

•que se hacen de acuerdo a lo planeado (auditorías)

•de acuerdo con lo planeado de manera controlada

•Objetivos y actividades para satisfacer los requerimientos de los clientes

Planear Hacer

ActuarVerificar

84

Figura 4.5. Matriz de indicadores de gestión

4.5. Evaluación de la Planificación Estratégica

El proceso de evaluación estratégica de la organización debe realizarse

periódicamente con un horizonte anual (la cantidad de años depende de la naturaleza

institucional). Sin embargo, el monitoreo de los resultados obtenidos como indicadores

debe ser constante, previendo desviaciones que pudiesen presentarse, para de esta manera

actuar oportunamente y realizar acciones correctivas.

Para realizar el proceso de reingeniería se puede considerar el ciclo de Deming,

representada en la figura 3.3 o el ciclo administrativo de Fayol que se traduce en

planeación, organización, dirección y control. El factor común en ambos modelos es el

punto de partida que consiste en planear y el punto de cierre que es el control, a su vez el

control es el punto de partida para una nueva fase de planeación con base en los resultados

obtenidos de la medición y valoración del proceso.

85

4.6 Manual para la capacitación del personal

4.6.1 Procedimiento de capacitación y desarrollo al personal.

En Fundación Semillas de amor es necesario desarrollar un modelo que establezca el

trabajo conjunto de las distintas áreas que integran a la Institución; por ello es fundamental que

cuenten con procedimientos que regulen las diversas actividades, ya que esto permitirá dar

seguimiento a las mismas, creando un ambiente de mejora continua.

Este procedimiento describe cada una de las actividades a realizar en el caso de la

capacitación y desarrollo del personal en la Institución, con el propósito de hacer eficiente el

proceso.

4.6.2 Características de la capacitación.

En departamento de Recursos Humanos a través del personal encargado de capacitación y

desarrollo, revisará que los cursos de capacitación para los empleados reúnan las mejores

condiciones de calidad, así como los requisitos de carácter académico y técnico con base a las

necesidades específicas que se deseen cubrir, sean éstas a nivel de departamentos, áreas o

jerarquías de la organización.

4.6.3 Orientación de la capacitación.

La Gerencia de Recursos Humanos podrá sugerir las acciones de capacitación para mejorar

el desempeño personal a través del desarrollo de conocimientos, habilidades, aptitudes y valores,

considerando preferentemente las capacidades siguientes:

86

a) Gerenciales o Directivas: Los conocimientos, habilidades y actitudes que de manera

general y por el nivel de responsabilidad, deban tener niveles de mando para el desempeño de

sus actividades o funciones.

b) Técnicas transversales: Se refieren a los conocimientos y habilidades que son útiles

para diversos puestos, en aspectos o materias técnicas, tales como, software o paquetería

computacional, ortografía y redacción, capacidades necesarias para todas las áreas.

c) Técnicas específicas: Se refieren a los conocimientos y habilidades de carácter técnico

especializado que son requeridos para el desempeño de una actividad o un puesto en particular.

4.6.4. Programación de la capacitación.

La Gerencia de Recursos Humanos, a través del personal encargado de capacitación y

desarrollo, elaborará el Programa Anual de Capacitación y Desarrollo en base a las necesidades

de capacitación reflejadas en los estudios conducidos para tal efecto. La programación de los

cursos, seminarios y/o talleres estará a cargo de la Gerencia de Recursos Humanos, y deberá ser

presentada a la Gerencia General para su aprobación. Los eventos de capacitación se llevarán a

cabo dentro del horario de trabajo, salvo aquellos casos en los que por necesidades de la

operación de las áreas sea necesaria su impartición en otro horario, previamente consultado y

avalado por el jefe del área solicitante.

87

4.6.5 Medición del impacto de la capacitación.

De forma semestral la Gerencia de Recursos Humanos enviará a los jefes como mínimo

nivel Gerente, el formato de Medición del Impacto de la Capacitación, con la finalidad de que

sea evaluada la efectividad de la capacitación tomada por sus colaboradores.

Una vez llenado el formato, éste deberá ser firmado y devuelto a la Gerencia de Recursos

Humanos, en un periodo máximo de 15 días hábiles.

La Gerencia de Recursos Humanos a través del área de capacitación y desarrollo, debe

actualizar la información recabada en el formato de medición del impacto de la capacitación en

sus sistemas de control, detectando las brechas existentes entre las competencias que requiere el

puesto y las competencias reales.

4.6.6 Aprovechamiento de la capacitación.

Es obligación del trabajador asistir puntualmente a los cursos, sesiones de grupo y demás

actividades que formen parte del proceso de capacitación, atender las indicaciones de las

personas que impartan la capacitación y cumplir con los programas respectivos, así como

presentar los exámenes de evaluación de conocimientos y aptitud que sean requeridos.

El encargado de capacitación y desarrollo difundirá a través de los tableros informativos

los diferentes eventos de capacitación que se encuentren disponibles, así como su objetivo y

temario, a fin de que los servidores públicos estén en posibilidad de inscribirse en alguno de

éstos, cuando cubra el perfil requerido y sea autorizado por su jefe inmediato con nivel mínimo

de Gerente.

88

Los empleados deberán participar en los eventos de capacitación que se encuentren

programados, en cuyo caso su jefe inmediato y el titular del área, deberán proporcionarle las

facilidades pertinentes para su asistencia a dichos cursos. El aprovechamiento de la capacitación

del personal será un factor a considerar por el superior jerárquico para efecto de las evaluaciones

de desempeño laboral. Solo deberán ser otorgadas las constancias o diplomas a los empleados

que hayan cubierto un mínimo del 80% de asistencia a cada curso o capacitación.

Según sea el caso, el aprovechamiento del curso deberá medirse en función de la aplicación

de un examen inicial y un examen final. Al término de cada evento de capacitación, los

trabajadores responderán el formato de Evaluación al Evento de Capacitación.

4.7 Formas de seguimiento

Las formas de seguimiento y control que deben aplicarse a los colaboradores de la

Fundación Semillas de Amor para vigilar el cumplimiento de las metas y objetivos planteados en

el presente estudio son las siguientes:

1. Plan Operativo Anual.

2. Evaluaciones de desempeño de personal aplicadas trimestralmente.

3. Reportes de actividades y tareas aplicados de forma mensual.

4. Informes antes, durante y después de la ejecución de los proyectos.

5. Reuniones departamentales semanales.

6. Reuniones interdepartamentales mensuales

89

Conclusiones

Las hipótesis específicas consideradas para este estudio, se presentan a continuación:

Al analizar el diagnóstico situacional, se determinó que el actual rendimiento

organizacional de la Fundación Semillas de Amor en Guayaquil podría mejorar

significativamente, ya que en la actualidad no cuenta con un Manual de Funciones elaborado, lo

que presenta dificultades en el manejo de la información y en el proceso de toma de decisiones,

la definición de lineamientos a seguir y las funciones que se deben desempeñar en cada uno de

los cargos por lo que los empleados no saben con certeza que actividades realizar. La

organización carece de una planeación estratégica que permita identificar de manera directa cuál

es su misión visión y objetivos concretos.

En los procesos de análisis organizacional también se identificaron otras falencias que

deben ser corregidas, entre las que se destaca que el personal no está debidamente capacitado ya

que se realizan cursos de actualización de conocimientos una vez al año y tan solo para un

pequeño porcentaje de la nómina de empleados; adicionalmente los proyectos se ejecutan sin

mayor planificación, lo que conlleva atrasos, errores y resultados parciales que no son totalmente

satisfactorios.

Se requiere la implementación de un nuevo modelo administrativo y operativo; los nuevos

esquemas se deben desarrollar aplicando los principios de administración científica moderna, por

lo que ha sido necesario establecer los procesos más pertinentes para la exitosa ejecución de la

reestructuración, lo cual se formula en detalle en el capítulo número 4 referente a La Propuesta.

En esta sección, se plantean los correctivos necesarios a través de la propuesta de un nuevo

90

modelo administrativo y operativo más eficiente que permita alcanzar las metas institucionales

de la Fundación Semillas de Amor.

Una organización en la que no se apliquen los principios técnicos y científicos de

planeación estratégica, difícilmente llega a ser competitiva y alcanzar las metas institucionales

propuestas. La correcta programación y ejecución de estos principios administrativos son claves

en el desempeño corporativo.

Habiendo presentado estas conclusiones, se estima acertado aceptar como válidos los

postulaos de la hipótesis general dela investigación, que proponen que “al diseñar y aplicar el

modelo administrativo y operativo pertinente, se alcanzará el óptimo rendimiento

organizacional de la Fundación Semillas de Amor en la ciudad de Guayaquil”.

91

Recomendaciones

Las recomendaciones que se consideran oportunas, son formuladas en los siguientes

términos:

1. Presentar los resultados del estudio concluido a los directivos y administradores

de la Fundación Semillas de Amor, a fin de que los hallazgos y conclusiones alcanzadas sirvan

de elementos de juicio en sus procesos de toma de decisiones, y contribuyan de manera real al

mejoramiento del desempeño organizacional de tan importante institución.

2. Establecer un cronograma de actividades para monitorear, observar y evaluar la

implementación de los cambios propuestos, y los resultados alcanzados.

3. Proyectar el cronograma de actividades para el mediano y largo plazo, a fin de

que se puedan ajustar las metas institucionales, redefinir la misión y la visión corporativas, y

alcanzar resultados óptimos a través de la ejecución de una planificación meticulosamente

detallada.

92

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Apéndice

Apéndice 1.- Email de asigacion de tutor de trabajo de titulación

Apendice 2.- Ejemplar de encuestas realizadas

Apéndice 3.- Proceso de encuestas

Apéndice 4.- Entrevista con empleados para el estudio de las condiciones de la

empresa

Apéndice 5.- Email de aprobación de trabajo de titulación

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