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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

Tesis de Grado previo a la obtención del título de PSICÓLOGA INDUSTRIAL

“Influencia del sistema de comunicación organizacional formal interno en la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad

de Guayaquil pertenecientes a la empresa Soyoda Ecuador, en el período 2013”

Autora: Katherine Gutiérrez Morejón

GUAYAQUIL-ECUADOR

2013

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PENSAMIENTO "Vive como si fueras a morir mañana; aprende como si el mundo fuera a durar para siempre.", Mahatma Ghandi.

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DECLARACIÓN DE AUTORÍA Declaro que soy autora de este trabajo de titulación “Influencia del sistema de comunicación organizacional formal interno en la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil pertenecientes a la empresa Soyoda Ecuador, en el período 2013” y que autorizo a la Universidad de Guayaquil a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.

_________________________

Firma: Katherine del Rocío Gutiérrez Morejón

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AGRADECIMIENTO Mi más sincero reconocimiento y profunda gratitud hacia aquellos seres celestiales y terrenales que hicieron posible y/o facilitaron la elaboración del actual proyecto de indagación pre-gradista: Dios, María, mi mamá y mi tía, que continuaron iluminando mi camino, desde arriba; mi papá, personal guía, quien coadyuvó de forma activa con sus valiosas experiencias y aportes día a día, y con su férreo denuedo, desvelo tras desvelo, me motivó a luchar sin avizorar el declinar; a mis cuasi hermanos y/o entrañables amigos de toda la vida, que me loaban los avances, increpaban las tardanzas y auguraron provechosos alcances; a mi tutora, Psic. Gina Toro, por su pragmática y académica orientación, junto con su inconmensurable respaldo y consideración; y al grupo humano de la organización Soyoda Ecuador, sin los cuales no hubiera podido recabar pertinente información.

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DEDICATORIA

A quien por su nobleza y entereza se ganó mi admiración, Aquel que siempre me apoyó sin condición,

Siendo aliento hasta en momentos de desolación, Aquel especial contribuyente de gran corazón,

Es a quien le dedico este trabajo de investigación.

Aquel es mi amado progenitor, Raúl Gutiérrez Siguencia.

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ÍNDICE GENERAL PORTADA……………………………………………………….……....……………... i PENSAMIENTO……………………………………………………….………....…….. ii DECLARACIÓN DE AUTORÍA.……………………………………….…...…..…..... iii AGRADECIMIENTO………………………………………………….…..................... iv DEDICATORIA…….……….………………….……………….…..............................v ÍNDICE GENERAL……………………………………….………….…..….……..…... vi ÍNDICE GRÁFICOS……………………………………….………….…..………..….. viii ÍNDICE TABLAS………………………………………….………….…..….……..….. viii RESUMEN…………………………………………………………….…….................. ix INTRODUCCIÓN……………………………………………...….….……………….... 1 1. MARCO TEÓRICO………………………………………………….………………. 2 1.1. Sistema de comunicación organizacional formal interno…….………........ 2 1.1.1...La comunicación como proceso y herramienta táctica en la

organización: Elementos intervinientes y barreras en la comunicación………..………………………………………………………..…... 2

1.1.2. La comunicación formal inter-organizacional………………....……… 3

1.1.2.1. Tipos y técnicas de comunicación organizacional formal interna

…………………………………………………………………………….…….. 4 1.2. Satisfacción Laboral………………………………………..………………….. 5

1.2.1. Factores constituyentes de la Satisfacción Laboral………................. 6

1.2.2.1. Influencia de la Comunicación en la Satisfacción Laboral…….. 7 1.2.2...Clima laboral y Cultura Organizacional: Elementos de

manifestación…..…………………………………………………….…………… 7 2. METODOLOGÍA….…………………………….…………………..............…….... 10 2.1. Planteamiento y formulación del problema.…………………..........…......... 10 2.2. Justificación…..…………………………………………………….…………… 10

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2.3. Objetivos…..……………………………………………...…….….....………....11 2.3.1. Objetivo General………...………….…………..……………..…............. 11 2.3.2. Objetivos Específicos…………………….…………..……………..…..... 11 2.4. Hipótesis, premisas y/o ideas a defender…............…….…..…………..…. 11 2.5. Tipo de investigación, método a emplear…….............….…..………….….. 12 2.6. Definición de las variables conceptuales y operacionales………….......... 12 2.7. Procedimiento y Técnicas ……….…..…………………………….……...….. 13 2.7.1. Técnica # 1: Cuestionario del Sistema de Comunicación

Organizacional……….……………………………………….…………….…..... 13

2.7.2...Técnica # 2: Encuesta de Satisfacción Laboral….…...…………..….. 15

2.7.3.Técnica # 3: Entrevista sobre Comunicación Organizacional Formal Interna y Satisfacción Laboral……….…..……….………………………..….... 17

2.7.4. Técnica # 4: Cuestionario de Clima Organizacional……..………...…. 19 2.7.5. Técnica # 5: Revisión Documental-Informe de Rotación…......….….. 20

2.8. Población y muestra……….…..…………………………….............….….…. 22 2.9. Resumen del diseño metodológico………............................…………..….. 24 3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS……………………...….. 25 3.1. Análisis e Interpretación Individual de Resultados…..........…….…….....… 25 3.1.1. Técnica # 1 aplicada……….…..……………………………………........ 25

3.1.2. Técnica # 2 aplicada……….…..……………………………………........ 45

3.1.3. Técnica # 3 aplicada……….…..…………………………………........… 59

3.1.4. Técnica # 4 aplicada……….…..…………………………………........… 62

3.1.5. Técnica # 5 aplicada……….…..………………………………........…… 82

3.2. Análisis e Interpretación Global de Resultados……….…......................…. 89 CONCLUSIONES………………………………………….………………………....... 93 RECOMENDACIONES…………………………………………….…………...…...... 95

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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS……………………………………….……....... 97 BIBLIOGRAFÍA……………………………………………………………….….......... 98 ANEXOS……………………………………..……………………………….……........ 99 Anexo 1……………………………………..…………………………….……..........99 Anexo 2……………………………………..…………………………..….............. 100 Anexo 3……………………………………..……………………...……................ 100 Anexo 4……………………………………..…………………………................... 101 Anexo 5……………………………..………………………….............................. 101 Anexo 6……………………………..………………………….............................. 101 Anexo 7……………………………..………………………….............................. 101

ÍNDICE DE GRÁFICOS

1. Ilustración 1: Dinámica del Proceso Comunicativo............................................ 6

ÍNDICE DE TABLAS 2. Tabla 1: Definición de variables...………..…………………………….…............. 13 2. Tabla 2: Calificación de Técnica # 2 aplicada...……….....……………………... 15 2. Tabla 3: Calificación de Técnica # 3 aplicada...……….....……………………... 17 2. Tabla 4: Calificación de Técnica # 4 aplicada...……….....……………………... 18 2. Tabla 5: Calificación de Técnica # 4 aplicada...……….....……………………... 20

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RESUMEN El presente proyecto investigativo tiene como principal objetivo la caracterización que la influencia del sistema de comunicación organizacional formal interno ejerce sobre la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas - División Ferretería, de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la empresa Soyoda-Ecuador, identificando la estructura del referido sistema comunicacional, determinando el nivel de satisfacción laboral de tal población-sujeto de estudio y distinguiendo los aspectos formales comunicacionales que más influyen en dicha satisfacción. Para el desarrollo de la investigación se hizo uso del enfoque cualitativo, el método inductivo y las técnicas del cuestionario, encuesta, entrevista y de revisión documental, cuya información recolectada fue analizada trasversalmente para el cumplimiento de los objetivos tanto general como específicos planteados; adicionalmente, se recurrió a los postulados de prestigiosos teóricos diversos para la confección del marco-texto. Conocer cómo la estructura del sistema de comunicación establecido a lo interno de la empresa influye sobre la satisfacción laboral de sus miembros y cómo esta afectación se manifiesta organizacionalmente hablando, permite reconocer la significativa relevancia que posee el factor comunicacional, especialmente si se trata de mejorar la satisfacción general, clima y estabilidad laborales de los miembros. Aquí subyace el aporte social del presente estudio que redunda en beneficio del colectivo focal seleccionado de Soyoda-Ecuador, primordialmente, y su contribución teórica para ulteriores trabajos investigativos.

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INTRODUCCIÓN

“Medir el nivel de satisfacción laboral proporciona valiosa información acerca del estado en que se encuentra la organización y cuánto más falta para llegar al punto deseado. Es decir, si lo que se le promete es lo que recibe, y si efectivamente esto es lo que necesita”1.

En un mundo tan competitivo, donde la ley darwinista de selección natural se hace cada vez más palpable, es común observar que las pequeñas empresas de actividad comercial se enfoquen más en su supervivencia, mientras que las de mayor tamaño en expandirse y posicionar sus productos y/o servicios estratégicamente en el mercado. Siendo fácil hallar u observar en éstas últimas Analistas de Selección apresuradas por reclutar más Ejecutivos de Ventas, Jefes Zonales exigiendo a sus equipos excedan el presupuesto mensual comercial, Gerentes de División esforzándose por bosquejar planes de marketing más agresivos y la Dirección presionando por ver resultados. Sin embargo, con frecuencia parecerían olvidar que la Fuerza de Ventas existente, también posee sus propias necesidades y preocupaciones laborales, inclusive personales, las cuales de no ser escuchadas ni atendidas oportunamente se traducirían en manifestaciones diversas tales como el renombrado fenómeno de la insatisfacción laboral y subsecuente rotación del personal. No obstante a ello, muchos son los administradores que apuestan por la “prescripción de medicinas sin un diagnóstico adecuado previo del paciente”, así entonces llevan a cabo actividades que, a su juicio, son suficientes para mantener satisfechos a sus colaboradores por considerables lapsos; pero ello no garantiza, en múltiples ocasiones, nada de lo que se espera lograr en el tiempo. De ahí que surja la imperiosa necesidad por identificar o distinguir cuáles elementos y/o aspectos que estructuran el sistema de comunicación formal interno organizacional deben ser cambiados y/o mejorados, en tanto afectan la satisfacción laboral de sus miembros, generan problemas en el ejercicio de sus funciones, propician un clima social de trabajo inapropiado, fomentan sentimientos de favoritismos e injusticias, promueven rumores sobre asuntos institucionales, entre otros efectos adversos a los que se deben regular. En este contexto, el presente estudio pretende caracterizar la influencia que ejerce el sistema comunicacional formal interno de la empresa Soyoda-Ecuador sobre la satisfacción laboral de sus Representantes de Ventas-Ferretería, de la ciudad de Guayaquil, para sugerir, simultáneamente, la aplicación de diversas medidas pertinentes y coherentes con la realidad actual del caso. Las técnicas aplicadas para esta publicación investigativa corresponden al modelo cualitativo y el método elegido al inductivo.

1 Salvador Hernández, Yudith (2009)

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1. MARCO TEÓRICO 1.1. SISTEMA DE COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL FORMAL INTERNO. 1.1.1. La comunicación como proceso y herramienta táctica en la organización: elementos intervinientes y barreras en la comunicación.

La comunicación constituye un aspecto imprescindible para la supervivencia y desarrollo de cualquier organización o sistema social, pues no sólo posibilita el intercambio de mensajes, con significación particular y afectación recíproca entre quienes lo efectúan, sino también influir sobre los pensamientos, actitudes y comportamientos de sus miembros, facilitando la generación y/o coordinación de acciones orientadas al logro de objetivos. Así representa, genéricamente, un proceso, como sucesión de eventos ordenados para transmitir mensajes, y, organizacionalmente, una herramienta táctica, al vincular deliberada y pertinentemente actores, áreas o subsistemas en pro de los fines y proyectos de una empresa.

Conviene entonces, en primera instancia, conocer e identificar cuáles elementos configuran o intervienen en el proceso comunicativo para comprender cómo éste puede convertirse en un instrumento táctico de gran valor para las organizaciones. En razón de aquello, recogiendo algunos aportes del modelo comunicacional propuesto por David Kenneth Berló y otros cuantos del postulado por Wilbur Schramm, se puede poner de manifiesto que: la fuente (comúnmente denominado emisor), el mensaje, el canal, el receptor y la retroalimentación o feedback, son factores que componen y dinamizan todo proceso de comunicación.

La fuente, sea una persona o un grupo, crea, codifica y emite el mensaje con cierta o aparente intencionalidad (persuadir por o para algo).

El mensaje, de contenido verbal (lenguaje articulado) o no verbal (expresiones faciales o corporales y/o imágenes o símbolos), refleja las ideas, pensamientos, actitudes, entre otros a transmitirse.

El canal, generalmente físico, hace alusión al medio de conducción o transporte del mensaje.

El receptor, se refiere al individuo o colectivo al que va dirigido el mensaje, al cual recibe y decodifica, interpretándolo.

El feedback es la respuesta que el receptor da con relación al mensaje, pudiendo ser positiva o negativa, si se cumple o no con lo previsto por la fuente, respectivamente.

Concierne agregar que la fuente no siempre emite un único mensaje sino varios a la vez, bien de índole verbal, no verbal o mixto, lo cual puede generar confusiones en el receptor (transmitir con palabras algo y contradecirlo con gestos, actitudes o hasta acciones); y que en éste, sin distinción alguna de edad, sexo, condición socioeconómica, ideología, etc., se producen cambios, a nivel cognoscitivo, actitudinal y/o conductual, como consecuencia de recibir e interpretar el mensaje;

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estos cambios son catalogados como efectos y conducen al último elemento comunicacional ya citado (retroalimentación).

Ejemplificando el proceso comunicativo dentro de una Agencia de Publicidad, obtendríamos a un Director Creativo (fuente) que comunica la falta de un Diseñador gráfico para su Staff (mensaje intencional), mediante un mail (canal), en el que socializa el perfil deseado (estilo expreso de codificación particular), a una Asistente de Selección y Contratación del Personal (receptor), quien lo lee (decodificación individual) y decide familiarizarse con el perfil y especificaciones del puesto en sí, búsqueda de baterías psicológicas y fuentes de reclutamiento apropiados, etc. (efectos), hasta cubrir con la vacante satisfactoriamente, contratando al candidato cuyo perfil se ajusta al esperado (feedback positivo).

Adicionalmente, cabe indicar que la fuente y el receptor poseen sus propios bagajes de vivencias, experiencias, conocimientos, actitudes, formas de pensar y de comunicarse que, al estar mediatizados por la subjetividad y por el sistema socio-cultural inherentes a cada uno, afectan, indiscutiblemente, tanto la codificación como la decodificación del mensaje, y con ello la intención de éste primero y la respuesta del segundo. Así pues, un mismo estímulo aplicado a dos personas, de igual país, región o localidad inclusive, provocará diferentes reacciones y/o respuestas que, por ende, serán comunicadas de modo distinto.

De ello pueden derivar las famosas distorsiones y/o malos entendidos que aparecen como obstáculos en el desarrollo de procesos comunicativos a nivel interorganizacional; los cuales, a juicio de Berló, se clasifican en barreras: personales, físicas y semánticas; las primeras tienen que ver con las emociones, valores y malos hábitos del individuo; las segundas con las derivadas del medio ambiente, como el ruido; y las terceras con la pluralidad de significados que un mismo mensaje pueda tener para el emisor y receptor; haciendo aún más difícil la tarea de comunicar, reiterando que no es el equivalente a informar.

Para muestra, de lo anteriormente referido, un botón: una Asistente Administrativa acostumbra transmitir comunicados demasiado extensos, redundantes, en un solo bloque y con pocos acentos gramaticales (barreras personales); una Asistente de Selección convoca a entrevistas laborales por teléfono y los candidatos no tienen buena recepción por estar en movimiento o por ruidos externos (barreras físicas); o la frase ya generalizada en casi todos los Jefes: “ese informe es urgente, lo necesito para ayer”, la cual puede implicar tanto que es importante pero se lo puede esperar según prioridades ya marcadas, como ser de inmediatez.

Y es justamente por las diversas interpretaciones que puede ocasionar un mismo mensaje principalmente, el que se defienda, en todo proceso comunicativo interpersonal u organizacional, el uso de un código o lenguaje común, claro y conciso entre la fuente y el receptor a fin de evitar complicaciones en la codificación y, primordialmente, en la decodificación de éste, en aras también de asegurar el feedback positivo, esto es lograr el o los resultados esperados.

A continuación se ilustra gráficamente la dinámica del proceso comunicativo, con sus respectivos elementos intervinientes:

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Ilustración 1: Dinámica del Proceso Comunicativo. Elaborada, con exclusividad, por la autora del presente trabajo investigativo.

Finalmente, es necesario resaltar que los dos roles comunicacionales (fuente y receptor) son de carácter activo y se invierten (pasar de recibir a transmitir mensajes y viceversa). De allí la aseveración de que: el ser humano está en constante comunicación con su entorno circundante, incluso sin pronunciar vocablo alguno; comunicar dista completamente del simple hecho de proporcionar información; y, gracias a la retroalimentación éste proceso se dinamiza aún más, rompiendo así con el enfoque unidireccional tradicional con que se lo concebía, primigeniamente.

Esta dinámica comunicativa se puede apreciar en muchos escenarios organizacionales, como por ejemplo: cuando en un programa de capacitación los participantes (receptores-fuentes) exponen experiencias equivalentes o formulan interrogantes sobre el asunto abordado por el facilitador (fuente-receptor) y hasta, finalizada la capacitación, exteriorizan los conocimientos asimilados en el cuestionario de reforzamiento que se les aplique o en su desempeño laboral ulterior; o durante una entrevista de selección los candidatos comunican, extra verbalmente, su ansiedad, seguridad, buenos o malos hábitos, entre otros.

Y, por curioso que parezca, es en esa inversión de roles y dinámica comunicacional donde los líderes pueden surgir o encuentran asidero, habiendo de prestarles especial atención, en virtud del poder fáctico que ejercen sobre sus seguidores, lo cual bien puede poner en riesgo los objetivos de cualquier sistema social, si sus miembros no están alineados a sus fines y se suman otras circunstancias organizacionales internas desfavorables (incertidumbre por cambio de políticas en la administración de la remuneración, clima social de trabajo en donde predomina la hostilidad, entre otros).

En síntesis, la comunicación debe ser vista, funcionalmente hablando, como un proceso dinámico cuyos principales factores estructurales: fuente y receptor son activos, afectándose e influyéndose mutuamente, produciéndose en ellos cambios diversos al intercambiar, bidireccionalmente, mensajes (ideas, apercepciones, sentimientos, actitudes, comportamientos, experiencias, vivencias y demás

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aspectos o facetas en sus múltiples contextos de vida), los cuales son subjetiva e histórico-socioculturalmente mediatizados, formulados e interpretados y dados con cierta o no intencionalidad.

Conocer y comprender “cómo funciona” la comunicación, entonces, permitirá a todo sistema social sacarle mayor provecho con miras de materializar sus proyectos o metas; se habla aquí de concebirla más allá de lo habitual, se trata aquí de vislumbrarla como una poderosa herramienta táctica organizacional. Al respecto, corresponde señalar que muchos autores le atribuyen, entre otras, la capacidad de influir sobre las maneras de ver y de hacer las cosas de los públicos intervinientes en toda organización, esencialmente para la consecución de objetivos; y otros varios sostienen que lo comunicativo figura un ámbito propicio para resolver conflictos y anticipar problemas empresariales.

Por otro lado, partiendo de la afirmación que Daniel Scheinsohn hace en torno a la comunicación como hecho fundante de las relaciones organizacionales, en tanto las causa, mantiene y promueve, se puede divisar la peculiar relevancia que ésta posee en el devenir y quehacer de toda empresa; puesto que ninguna podrá o dejará de interactuar jamás de forma interna o externamente, resultando imperativo recurrir a la comunicación tácticamente, es decir estableciendo, controlando y fomentando dicha dinámica relacional en base a las expectativas y finalidades institucionales, determinando los tipos, canales, redes, técnicas, actores, entre otros aspectos comunicacionales más oportunos y eficientes.

Un uso táctico de la comunicación, dentro del marco organizacional, demanda, en primera instancia, el conocimiento de las funciones que desempeña y cómo sacar partido de ellas. Stephen Robbins subraya la existencia de cuatro, a saber: control, motivación, expresión emocional e información. La primera permite regular la conducta de los miembros, en sus relaciones formales o informales; mientras que la segunda estimularlos para la consecución de un fin, antes y durante su desempeño; la tercera, por su parte, simboliza el medio informal por el cual exponen sus sentimientos y satisfacen sus necesidades sociales; la última función, suministra la información necesaria para el desarrollo de su actividad laboral.

Para declarar cómo operan las funciones comunicacionales juntas, vale citar el caso siguiente: si un Jefe Zonal decide elevar la meta de ventas deberá comunicar a su equipo de Asesores comerciales desde cuándo y en qué sectores tendrán que ampliar la cartera de clientes (función informativa); cómo confía ellos procedan y la recompensa que recibirán por su esfuerzo (función motivadora); de modo equivalente, habrá de comunicarles cuáles medidas tomará según el rendimiento o resultados que muestren (función de control); e incluso, si lo estima conveniente, les revelará cómo suele sentirse al notar que otros equipos superan al suyo en ventas (función de expresión emocional).

Si bien todas las funciones son importantes, existirán ciertos momentos en los que las organizaciones tendrán que valorar a cuál o cuáles de éstas poner singular énfasis o prioridad, en la medida en que lo precisen. Por consiguiente, si se quiere aunar y encauzar fuerzas en la dirección correcta para el logro de objetivos institucionales, apelar, principalmente, a las funciones de control y motivación sería lo más recomendable; pero si de difundir y dilucidar el empleo de un nuevo recurso tecnológico en la empresa se trata, la función de información

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parecería bastar; entretanto, la función de expresión emocional podría ser útil para estar al corriente de “cómo va” el ambiente social de trabajo a nivel departamental.

Sea cual fuere la función predilecta para codificar y transmitir mensajes a lo interno de una organización, no hay que olvidar conquistar la cooperación de todos sus actores; no en vano reza el imperecedero adagio occidental: la unión hace la fuerza. Desde luego debe entrar allí la comunicación, como mecanismo táctico, por cuanto propicia tal cooperación interna al favorecer la participación activa de los miembros en la toma de decisiones y solución de problemas; con lo cual, directamente, se instauraría relaciones de coordinación para realizar actividades conjuntas y, a la par, indirectamente, se estaría trabajando en el sentido de pertenencia e identificación hacia la empresa, facilitando la anhelada integración y/o sinergia laboral.

La comunicación, asimismo, alcanza a operar tácticamente en las relaciones exteriores de cualquier organización, éstas, con sus públicos de esferas locales, regionales y nacionales, incluso internacionales, controlando y motivando la interacción con dichas entidades para su beneficio. Así pues, a través de ella, se podría mantener o buscar construir nexos con mejores proveedores que proporcionen diversificados bienes o servicios de calidad a menores costos, alianzas con disímiles Organismos o Instituciones, sean públicas o privadas, para publicitarse, posicionarse y/o ganar más mercado, entre otros vínculos que se prevea crear en pro de sus objetivos, necesidades o expectativas a corto, mediano o largo plazo.

En definitiva, la comunicación puede transformarse en una herramienta táctica organizacional de incalculable valía, siempre y cuando se consiga aprovechar, complementariamente a otros elementos, las múltiples bondades que ofrece para establecer, mantener u orientar las relaciones tanto con sus actores internos, a quienes hace posible impulsar, moldear y controlar sus comportamientos, alineándolos a los fines institucionales, como con sus públicos externos o medio ambiente, con los cuales tributa para conseguir su adaptación, crecimiento y/o desarrollo.

1.1.2. La comunicación formal inter-organizacional.

De acuerdo con Witkin y Stephens, el sistema de comunicación organizacional puede ser visto como “aquellas interdependencias e interacciones que se producen entre y dentro de los subsistemas, por medio de la comunicación, y que sirven a los propósitos de la organización”2. En este marco, según Katz y Kahn, la comunicación organizacional constituye tanto el intercambio de información como la transmisión de significados, lo cual origina la naturaleza, identidad y carácter de un sistema social u organización.

Así pues, la comunicación instituye la base o puente conector de todo público o actor interno de cualquier empresa, indistintamente de la sección a la que correspondan, sobre la cual logran coordinar actividades destinadas a la consecución de los objetivos organizacionales; a la par de ser un gran ente estructural que propicia la afectación recíproca de ellos y la subsecuente

2 Witkin y Stephens (1972)

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formación de su satisfacción laboral, además del clima social de trabajo y una cultura organizacional, repercutiendo en múltiples formas a este sistema social dado. Siendo inexorable, entonces, conocer los elementos o aspectos formales comunicacionales que pudieran influir directa e indirectamente, positiva y negativamente sobre los miembros y el mantenimiento, evolución o involución de la organización en sí.

1.1.2.1. Tipos y técnicas de Comunicación Organizacional Formal Interno.

Para entender cómo se establece u opera la comunicación dentro de los sistemas sociales y extraer de ella el mayor provecho posible, es fundamental, en primera instancia, diferenciar entre su formalidad e informalidad. En este contexto, concordando con Nosnik y Velasco, la comunicación formal es establecida por la misma organización, substancialmente por sus fundadores o administradores; mientras que la informal la conforman sus miembros, sea por afinidades, intereses personales o a libre albedrío, es decir ésta última resulta de la interacción social espontánea mas no de la relación ineludible que se crea por los puestos de trabajo que desempeñen. Por otro lado, en consonancia con Katz y Khan, la comunicación organizacional formal se clasifica en función de su direccionalidad, la cual puede ser descendente como ascendente. La descendente proviene de los niveles jerárquicos altos y se conduce hacia los bajos (de Gerentes a Jefes, de Jefes a subalternos); mientras que la ascendente, emerge de los niveles jerárquicos bajos y se dirige hacia los altos (de subalternos a Jefes). No obstante, se suma aquí la comunicación horizontal, aquella que se da entre miembros que ocupan cargos jerárquicamente iguales, sean que pertenezcan o no al mismo departamento o área (Asistente de Nómina con Asistente de Selección, Jefe Financiero con Jefe Administrativo). Mas, todos estos tipos de comunicación cuentan con sus propias técnicas que configuran el sistema comunicacional organizacional formal interno y, por propósitos didácticos, han sido agrupadas, por los medios subsiguientes, a saber:

Técnicas de comunicación descendente:

o Medios orales: Reuniones, desayuno o almuerzos de trabajo, llamadas telefónicas.

o Medios escritos: Cartelera, circulares, boletines, folletos, guías, manuales, memorandos, reglamento interno, revistas corporativas.

o Medios audiovisuales: Correo electrónico, videoconferencias.

Técnicas de comunicación ascendente:

o Medios orales: Reuniones. o Medios escritos: Cuestionario de actitudes, informes,

reivindicaciones, sistema de sugerencias. o Medios audiovisuales: Correo electrónico, videoconferencias.

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Técnicas de comunicación horizontal:

o Medios orales: Llamadas telefónicas, radio. o Medios escritos: Actas, correspondencia, fax. o Medios audiovisuales: Correo electrónico, intranet, presentaciones

multimedia.

1.2. SATISFACCIÓN LABORAL Haciendo referencia a Locke, podemos definir a la satisfacción laboral como “el estado emocional positivo o más o menos placentero que resulta de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”3, y, siguiendo la línea de Robbins4, como “el conjunto de actitudes generales del individuo hacia su trabajo”. Ambas acepciones son igualmente acertadas y ponen de manifiesto el componente emotivo-cognitivo-conductual que posee la satisfacción laboral, la misma que debe ser diferenciada de la motivación laboral, aunque se encuentren estrechamente vinculadas, en virtud de que la primera es un efecto, en tanto que la segunda una causa. Cabe recalcar, por otra parte, que la percepción de satisfacción o insatisfacción laboral, según Locke, se enlaza íntimamente con los valores que el colaborador tenga sobre tal o cual aspecto de trabajo; ya que éstos se traducen en gustos, disgustos y preferencias o prioridades en sí, los cuales determinan las reacciones emocionales del ser humano, que son la antesala de las actitudes y, por consiguiente, de las decisiones y acciones. Por ello, los valores difieren en contenido e intensidad; esto es, en lo que se quiere o valora y lo que más se quiere o valora conseguir. Sin embargo, refiere el teórico, las respuestas emocionales revelan doble juicio de valor, es decir, entre lo que se desea (contenido) y la percepción de lo que se obtuvo vs. la importancia de lo deseado (intensidad). En consecuencia, la satisfacción laboral depende de la divergencia entre lo que el colaborador aspira o quiere del trabajo y lo que subjetivamente cree haber adquirido de él, según sea la relevancia que le atribuya a sus deseos o necesidades. Efectivamente, lo que a uno le puede significar satisfacción para otro probablemente no, al menos no en la misma medida; y, por lo tanto, a mayor cumplimiento de sus expectativas prioritarias, mayor será su nivel de satisfacción laboral. Como bien se puso de manifiesto, la satisfacción laboral representa también actitudes, las mismas que orientan las conductas y éstas se exteriorizan y repercuten en múltiples sentidos, a nivel micro y macro organizacional. Por lo que conviene, finalmente, subrayar que de existir satisfacción laboral, ésta redundará en beneficio del trabajador como individuo y sujeto colectivo, por cuanto la expresión de su particular sensación placentera puede extenderse hacia todos los miembros de su grupo, cimentando las bases para un buen clima social de trabajo y llegar a generalizarse organizacionalmente, dada ciertas circunstancias,

3 Locke (1976) 4 Robbins (1998)

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contribuyendo al desarrollo del sentido de pertenencia hacia la empresa y una cultura de cooperación y solidaridad, los mismos que reportan buenos tributos para los objetivos organizacionales e imagen corporativa. Pero de primar la insatisfacción, ésta puede desembocar en lo opuesto, provocando graves secuelas, como por ejemplo: falta de interés, bajo rendimiento, atrasos y abandono en el trabajo, individualmente, y detrimento en la productividad, organizacionalmente. En síntesis, conocer las expectativas y actitudes de los trabajadores posibilita no sólo explorar las fuentes tanto de satisfacción como de insatisfacción que están experimentando en el plano laboral, sino que proporciona valiosa información que coadyuvará a realizar una aproximada o acertada predicción sus conductas, en este sentido, del comportamiento organizacional. 1.2.1. Factores constituyentes de la satisfacción laboral. Con respecto a los factores que ejercen influencia sobre la satisfacción laboral de los miembros en cualquier organización, se pueden segmentar, conforme lo dictamina la Teoría Bifactorial propuesta por Herzberg, en dos dimensiones: los extrínsecos o higiénicos y los intrínsecos o motivacionales. Los primeros aluden al contenido, especificidades, naturaleza y/o elementos que caracterizan al cargo desempeñado, a los que no se pueden controlar; mientras que los segundos a singularidades propias del ocupante del rol o puesto de trabajo, las cuales sí son susceptibles de control. Algunos ejemplos de éstos factores se pueden enunciar a continuación:

Factores higiénicos o externos: o Beneficios y servicios sociales. o Comunicación organizacional. o Condiciones micro ambientales de trabajo. o Políticas y normativas organizacionales internas. o Salario o forma de remuneración. o Tipo de dirección.

Factores motivacionales o internos:

o Tareas, funciones, actividades y responsabilidades del cargo. o Reconocimiento. o Progreso profesional. o Sensación del logro. o Antigüedad.

Aunque ambos agentes tengan la capacidad de influir en la satisfacción laboral del colectivo total de colaboradores en cualesquiera sea la organización o sistema social, resulta necesario puntualizar que los factores higiénicos solamente pueden prevenir o mitigar la insatisfacción, pero no producir satisfacción; siendo los motivacionales únicos capaces de originarla. Sea como fuere, será provechoso, en grado superlativo, atender estos puntos en pro de los actores internos y objetivos organizacionales.

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Amerita señalar, dentro de este apartado, que estos últimos factores pueden ser fomentados a través del denominado enriquecimiento de tareas y/o del cargo, con el cual se reemplaza aquellas actividades muy operativas, simples o elementales por unas más complejas que reporten mayor crecimiento individual profesional, siempre y cuando se lo acompañe de incentivos o recompensas, bien económicas o sociales, y se realice una adecuada distribución de tareas para evitar la sobrecarga. Haciendo eco del esquema de Robbins, se aprecia la existencia de factores mayormente influyentes en la satisfacción laboral, adicional a los proclamados por Herzberg, aunque concurrentes, los mismos que se sujetan a: los retos del trabajo, sistema de recompensas justas, apoyo por parte de los colegas o compañeros y la compatibilidad entre el puesto de trabajo y la personalidad de quien lo desempeña. 1.2.2.1. Influencia de la Comunicación en la Satisfacción Laboral. Reconociendo la vital importancia que la comunicación tiene para la organización y la incidencia que posee con relación a la satisfacción laboral, ya que constituye un factor extrínseco que la limita y convierte en insatisfacción, se puede hacer mención de las observaciones que Muchinsky realizó sobre los mensajes o información a nivel organizacional:

La percepción de exactitud o precisión en la información provoca insatisfacción.

La ocultación de información también genera insatisfacción.

La comunicación cara a cara contribuye positivamente a la satisfacción.

La satisfacción con la comunicación organizacional aporta de manera positiva a la satisfacción laboral general.

En resumidas cuentas, la mayoría de los trabajadores, por no decir todos, necesitan y/o desean abundante, clara y exacta información para el correcto ejercicio de sus labores, toma efectiva de decisiones y sentimiento de inclusión. 1.2.2. Clima laboral y cultura organizacional: elementos de manifestación. Se puede decir que el clima laboral representa el conjunto de cualidades, con relativa permanencia, que emanan de lo que presenta y conforma un ambiente laboral dado y las perspectivas que los miembros tengan de éste. Quinn, al respecto, recomienda caracterizarla por medio de dos dimensiones: la flexibilidad vs. el control y la orientación interna vs. la externa. Así pues, señala que la orientación interna simboliza los esfuerzos por concentrarse en sí misma, dirigiéndose en concreto hacia los procesos sociales y las personas; mientras que la externa, personifica la relación que tiene la organización para con otras y con su entorno, enfatizando las tareas y la

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tecnología. Adicionalmente comenta que el control implica la centralización y la integración en la organización; en tanto que la flexibilidad la tendencia hacia la descentralización y diferenciación. De allí que el clima de trabajo se entrelace con la satisfacción laboral por cuanto ésta última influye en la primera, y exhiba manifestaciones comportamentales en los actores internos de todo sistema social, los cuales fundamentalmente se orillan hacia la rotación e índices subsecuentes de ausentismo, permisos, atrasos y bajo rendimiento. Siguiendo la postura de Schein, hablar de cultura organizacional es referirse, entre otros, a su principal elemento constituyente, es decir las denominadas presunciones subyacentes básicas (aquellos supuestos compartidos, no conscientes pero irrefutables e incontrastables, que orientan la conducta de los miembros de un sistema social dado y definen así sus modos de pensar, sentir y actuar; puesto que, erigidas para afrontar las problemáticas de adaptación externa e integración interna, son ampliamente aceptadas, compartidas y difundidas). En cuanto a los indicadores de manifestación sobre cultura organizacional, encontramos el siguiente esquema:

1. Clima organizacional:

Expectativas personales: Contrato Psicológico; Sistemas de remuneraciones, recompensas e incentivos; y Desarrollo de carrera y competencias.

Perspectivas grupales.

Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo.

Líderes.

Características de la función puesto-tarea.

Modo de resolución de conflictos internos.

2. Valores organizacionales:

Moral y ética organizacional.

Valores organizacionales predominantes en la mayoría de los miembros.

Perfiles socioculturales.

Existencia o no de valores estratégicos.

Ideología de la organización: compañía.

3. Presunciones básicas:

Compromiso - no compromiso.

Certeza-incertidumbre.

Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje.

Rol por estatus y nivel socioeconómico.

Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo.

Grado de cuidado de las relaciones interpersonales.

Grado de cuidado del ambiente del trabajo.

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4. Normas:

Normas formales que pautan las conductas.

Normas consuetudinarias entre la mayoría de los miembros.

Prácticas sindicales.

5. Interacciones:

Forma de interacción e interrelación de los miembros de la organización; prácticas habituales.

Tipo de comunicación organizacional.

Grado de distancia psicológica entre jefes y subalternos.

Grado de tolerancia hacia las desviaciones culturales.

Clasismo y estratificación.

Grado de conflictividad-armonía en las relaciones.

6. Símbolos:

Ritos, rituales y ceremonias.

Símbolos y lemas.

Mitos e historias.

7. Subculturas.

8. Medio físico sobre el cual se desarrollan las actividades:

Estructura física.

Estímulos físicos.

Objetos simbólicos.

9. Cultura material.

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2. METODOLOGÍA 2.1. Planteamiento y formulación del problema. Soyoda Ecuador es una multinacional cuya actividad comercial se despliega en casi todas las regiones del país ecuatoriano; así pues, por más de 25 años ha procurado introducir y posicionar sus productos en el mercado, siendo su personal de ventas clave para ello, más ahora que el fundador de la empresa estableció un proyecto de expansión comercial para el año 2014. Sin embargo, éste se verá duramente afectado por la alta rotación que presenta su Fuerza Comercial; la misma que, a voz populi, se presume ocurre por las sensaciones de considerable malestar que está experimentando, principalmente en cuanto a elementos o aspectos estructurales comunicacionales de la compañía se refiere. Tales disconformidades, preocupaciones y/o necesidades no atendidas o cubiertas que los Representantes de ventas manifiestan, están comprometiendo su satisfacción laboral, además de reflejar problemas de comunicación organizacional formal interna, sobretodo en la ascendente (aquella institucionalizada que se produce desde los cargos de niveles jerárquicos inferiores hacia los de superiores); situación que de no ser tratada oportunamente, pondrá en riesgo los objetivos comerciales bosquejados y la satisfacción general, clima social y estabilidad laborales de los colaboradores. De ahí la especial relevancia que posee determinar el nivel de satisfacción laboral de los trabajadores focales seleccionados, identificar la estructura del sistema de comunicación formal interno, vigente en la empresa, y caracterizar la influencia que éste último ejerce sobre la satisfacción de ellos, distinguiendo los aspectos formales que más están incidiendo en ésta, a fin de elucubrar y poner en marcha planes de control y/o mejoras. Radica aquí, entonces, el origen y pertinencia del actual proyecto de investigación. ¿Cómo influye el sistema de comunicación organizacional formal interno sobre la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil pertenecientes a la empresa Soyoda Ecuador, en el período 2013? 2.2. Justificación. Las teorías sistémica de Katz y Khan, bifactorial de Herzberg, valores de Locke, comportamental de Robbins y demás corrientes filosóficas teóricas, de reconocidos exponentes, que se socializarán a lo largo del presente estudio, permitirán un mayor acercamiento o comprensión tanto del renombrado suceso empresarial de la satisfacción-insatisfacción laboral como del sistema de comunicación organizacional formal interno, así como de la influencia que éste último ejerce sobre el primero; sirviendo de plataforma o referente bibliográfico para estudios futuros. El proyecto encuentra su justificación metodológica en el diseño, aplicación y análisis trasversal de las técnicas que se usaron para la recolección de datos en torno a los aspectos específicos explorados (cuestionarios del sistema de comunicación formal interno y clima organizacional, encuesta de satisfacción

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laboral, entrevista sobre comunicación organizacional formal interna y satisfacción laboral y la revisión documental-informe de rotación del personal), cuyos formatos podrán ser considerados para proyectos de investigación similares, haciendo las adecuaciones o modificaciones que más convengan. Conocer cómo la estructura que el sistema de comunicación formal interno influye y se manifiesta sobre la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-División Ferretería-Zona Guayaquil de la empresa Soyoda-Ecuador, contribuirá a la toma de decisiones respecto de la no satisfacción del cliente interno evidenciado y los problemas y/o limitaciones de dicho sistema comunicacional encontrados. En síntesis, el actual estudio ofrece aportaciones teóricas, posee implicaciones prácticas y se justifica metodológicamente, alcanzando así un importe social para la organización arriba enunciada, fundamentalmente. 2.3. Objetivos. Los objetivos que se han formulado para el desarrollo del presente estudio son los declarados a continuación: 2.3.1. Objetivo general.

Caracterizar la influencia que ejerce el sistema de comunicación organizacional formal interno sobre la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la Empresa Soyoda-Ecuador.

2.3.2. Objetivos específicos.

Identificar la estructura del sistema de comunicación organizacional formal interno vigente en la matriz de Soyoda-Ecuador.

Determinar el nivel de satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería-Guayaquil, primordialmente en relación al aspecto comunicacional formal de la Compañía.

Distinguir los aspectos formales del sistema comunicacional interno de la organización que más influyen en la satisfacción laboral de su Fuerza de Ventas en mención.

2.4. Hipótesis, premisas y/o ideas a defender. La siguiente proposición afirmativa fue elucubrada por la autora del presente proyecto como premisa a defender: Mejorar el sistema de comunicación organizacional formal interno puede influir positivamente en la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas en general, de la empresa Soyoda-Ecuador.

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2.5. Tipo de investigación, método a emplear. El presente estudio se desarrolló bajo el enfoque cualitativo, cuya investigación de tipo descriptivo se centró en la caracterización que la influencia del sistema de comunicación formal interno propio de una organización ejerce sobre la satisfacción laboral de una población finita seleccionada; empleándose para ello el método inductivo, con el cual se partió de hechos o casos particulares para llegar a conclusiones, principios o fenómenos generales, y las técnicas del cuestionario, encuesta, entrevista semiestructurada y de revisión documental, para la recolección y análisis trasversal de datos que posibilitaron la consecución de los objetivos tanto general como específicos trazados. La confección del marco-texto se sustentó de fuentes primarias y secundarias, con las que se recogió y procesó diferentes corrientes ideológicas o filosóficas de renombrados teóricos como Katz y Khan, Herzberg, Locke y Robbins. 2.6. Definición de las variables conceptuales y operacionales. La conceptualización y operacionalización de las variables estudiadas se expresan en la tabla abajo puntualizada:

Variables Concepto Categoría Indicadores

Independiente: Sistema de comunicación organizacional formal interno. Dependiente: Satisfacción laboral.

Se refiere a las técnicas o medios establecidos por la empresa con que disponen sus miembros para comunicarse internamente. Alude tanto al sentimiento de placer como a la actitud sobre los aspectos de trabajo que un colaborador puede tener frente a ellos.

Estructura del sistema de comunicación organizacional formal interno. Población seleccionada: Representantes de Ventas-División Ferretería, Zona Guayaquil.

- # de técnicas de comunicación formal descendente. - # de técnicas de comunicación formal horizontal. - # de técnicas de comunicación formal ascendente. - Sexo. - Edad. - Cargo. - Antigüedad.

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Dependiente: Satisfacción laboral.

Nivel de Satisfacción experimenta-do por cada factor o aspecto de trabajo explorado.

- % de satisfacción por los beneficios corporativos y/o prestaciones que otorga la empresa. - % de satisfacción por la comunicación que se instituye en la organización. - % de satisfacción por la atención a los detalles (apoyo e incentivos varios).

Tabla 1: Definición de variables.

2.7. Procedimiento y técnicas. Los objetivos general y específicos, del presente proyecto de investigación, se consiguieron mediante la aplicación y análisis subsecuente de los instrumentos o técnicas que se enumeran ahora:

1. Cuestionario del Sistema de Comunicación Organizacional. 2. Encuesta de Satisfacción Laboral. 3. Entrevista sobre Comunicación Organizacional Formal Interna y

Satisfacción Laboral. 4. Cuestionario de Clima Organizacional. 5. Informe de Rotación del Personal.

El orden en que fueron aplicadas dichas técnicas fue exactamente equivalente al enunciado anteriormente; sus detalles se enuncian a continuación: 2.7.1. Instrumento aplicado # 1: Cuestionario del Sistema de Comunicación Organizacional.

Introducción. Desde el enfoque sistémico, la comunicación organizacional representa un factor crucial tanto a lo interno como externo de cualquier empresa; ya que sobre ésta sus públicos intervinientes se interrelacionan -afectándose recíprocamente- y sus procesos o actividades interdependientes se llevan a cabo, los cuales repercuten en sus objetivos y éstos a su vez en su supervivencia y desarrollo. De ahí que es inexorable conocer su estructura, en primera instancia, para ulteriormente explorar y determinar cuáles elementos que la configuran estarían influyendo, directa e indirectamente y/o positiva y negativamente, en el mantenimiento, evolución o involución de la organización en sí.

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Descripción-Estructura. El cuestionario fue creado, aplicado y valorado, exclusivamente, por la autora del presente proyecto investigativo, siguiendo la corriente teórica de Katz y Khan, con los propósitos de identificar la estructura del sistema de comunicación organizacional formal interno vigente en la empresa Soyoda-Ecuador, inclusive de la externa e informal, así como de distinguir aquellos aspectos formales de dicho sistema comunicacional que más influyan en la satisfacción laboral de su Fuerza de Ventas seleccionada (RV-División Ferretería-Guayaquil). La herramienta se constituye por un apartado de datos generales de los sujetos de estudio y por 40 preguntas en total; las veinticinco primeras corresponden a la dimensión o categoría: comunicación organizacional formal interna, siendo la que cierra este conjunto la orientada a diferenciar dichos aspectos influyentes; las subsiguientes hasta la treinta conciernen a la de comunicación informal; y, las últimas a la categoría: comunicación formal externa.

Comunicación Organizacional Formal Interna (1-25):

o Formal Horizontal. o Formal Vertical Descendente. o Formal Vertical Ascendente. o Aspectos Formales que influyen en la Satisfacción Laboral

Comunicación Organizacional Informal (26-30):

o Chismes. o Relaciones de amistad. o Rumores.

Comunicación Organizacional Externa (31-40):

o Imagen corporativa. o Marketing de servicios y/o productos. o Relaciones públicas.

Con respecto al desarrollo de cada uno de los cuestionamientos precisados en el instrumento, se recurrió a los elementos de tipo Likert para agrupar las 5 alternativas de respuesta que señalan a continuación:

1. Totalmente en desacuerdo. 2. En desacuerdo. 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 4. De acuerdo. 5. Totalmente de acuerdo.

(Ver anexo 1)

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Calificación. Para determinar los elementos sobresalientes o tendencias de cada categoría explorada en el cuestionario, se creó una hoja de Excel en donde se las colocó por bloque con sus respectivas preguntas y opciones de respuesta verticalmente, digitándose el # 1 en los casilleros escogidos por cada sujeto estudiado, para luego ser contabilizados horizontalmente con la fórmula autosuma, cuidando que el conjunto de valores arrojados por ítem coincida con el número total de las personas evaluadas, tal cual se aprecia en la tabla abajo expuesta:

Tabla 2: Calificación de Técnica # 1 aplicada.

Procedimiento. Posterior al desayuno que la empresa otorga y a la reunión normal de trabajo que convoca y efectúa el jefe inmediato, se procedió a la entrega del cuestionario impreso a los sujetos de estudio, ocultando el nombre de las dimensiones a fin de evitar provocar actitudes suspicaces o paranoicas en ellos, una vez socializadas las instrucciones y recomendaciones para su ulterior desarrollo. De ahí que se procuró crear condiciones favorables y de control para su aplicación, mediante la afirmación de que el trabajo investigativo obedece a una exigencia exclusivamente académica de su autora y, por tanto, los resultados obtenidos no serán revelados a la empresa con nombres específicos puesto que tampoco ningún campo lo exige, sumado a los espacios personalizados de preguntas que se otorgaron para despejar dudas, adicional al lema de que cada ser humano es único y diferente -por consiguiente, ninguna persona piensa, siente y actúa de forma idéntica a otra- y a los continuos recorridos de observación. Finalmente, se recolectó uno por uno los cuestionarios ya desarrollados, verificando que todos los campos estén completos. Conviene señalar que el cuestionario fue aplicado en varios días, debido a la asistencia irregular de los sujetos citados por su superior a reportarse; pero sin ponerles sobre aviso a ninguno. 2.7.2. Instrumento aplicado # 2: Encuesta de Satisfacción Laboral.

Introducción. La satisfacción laboral es para muchos un factor de vital importancia en cualesquiera sea el sistema social, ya que sus efectos trascienden el nivel intrapersonal o individual de cada miembro, al extenderse al interpersonal o grupal y al nivel macro organizacional. Por ello ya son muchas las empresas que buscan medir cómo está o percibe su público interno respecto de los diversos

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elementos o aspectos que conforman o le confiere su entorno de trabajo, para la predicción del comportamiento y efectividad organizacional.

Descripción-Estructura. La vigente encuesta sobre Satisfacción Laboral fue diseñada por Estrella F. Acosta Corzo y Norys González Cofiño, ambas de nacionalidad cubana y Máster en Psicología Laboral y de las Organizaciones, quienes formularon 26 preguntas a las que agruparon en 3 dimensiones puntuales, a saber: los beneficios corporativos que se ofrecen, la comunicación que se establece y los detalles a los que se atienden en una organización dada. Adicionan, no obstante, una pregunta final, cuya pretensión es determinar el nivel general de satisfacción laboral. Es preciso resaltar, que la encuesta sigue la teoría bifactorial de Herzberg, en la que postula la existencia de factores higiénicos o externos y motivacionales o internos del sujeto. Así entonces, las interrogantes 1-2-5-7-8-10-11-13-14-17-18-19-20-21-22-23-25-26 corresponden a los primeros, mientras que los 3-4-6-9-12-15-16-24 a los segundos. La escala de calificación propuesta por las autoras, para explorar el nivel de satisfacción de cada ítem comprendido en todas las categorías, está en orden secuencial creciente, partiendo del 1 hacia el 5, siendo 5 el de máximo puntaje.

(Ver anexo 2)

Calificación. Por fines prácticos y didácticos, se colocó la equivalencia en letras de la escala ponderativa numérica que esbozaron originalmente las autoras del instrumento, quedando lo siguiente:

1 = Pésimo

2 = Malo

3 = Regular

4 = Bueno

5 = Excelente Aplicando la escala modificada arriba expuesta, se utilizó el programa de Microsoft Excel para bosquejar la estructura de la encuesta y tabular los datos que de ella se obtuvieron por categoría, sumándose los ítems de cada una de éstas en forma horizontal para contabilizar los totales, mediante la fórmula de autosuma.

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Procedimiento. Al igual que con el cuestionario sobre comunicación organizacional formal interno, las circunstancias y condiciones para aplicar la encuesta de satisfacción laboral se replicaron, aunque con una semana de diferencia. En consecuencia, a los sujetos de estudio:

1. Se les abordó, en distintos días, después de su desayuno y reunión habitual de trabajo con su jefe inmediato para solicitarles hagan la encuesta.

2. Se les socializó las instrucciones y recomendaciones del caso, expresando el equivalente filológico de la escala numérica y enfatizando que sus nombres y resultados no serán revelados, las respuestas deben ser personales y que el instrumento es de uso académico exclusivo de la autora del presente proyecto investigativo.

3. Se los asistió ante cualquier duda específica que tengan sobre la encuesta.

4. Se les recogió los instrumentos una vez finalizados y revisados que estén llenos completa y correctamente.

5. Se les dio un cordial agradecimiento por su cooperación. 2.7.3. Instrumento aplicado # 3: Entrevista sobre Comunicación Organizacional Formal Interna y Satisfacción Laboral.

Introducción. Con la premisa de que la comunicación formal que se establece a lo interno de cualquier empresa influye sobre la satisfacción laboral y ésta a su vez sobre otras aristas o factores organizacionales, el conocimiento de ambas interrelacionadas reviste de importancia superlativa, viendo la apremiante necesidad de construir y aprovechar la técnica de la entrevista.

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Descripción-Estructura. La entrevista, de diseño exclusivo por la autora de la actual publicación pregradista, es de tipo semi estructurado, incluyendo preguntas tanto abiertas como cerradas, con un lenguaje relativamente sencillo. Los 5 cuestionamientos que configuran la entrevista, han sido planteados de tal manera que los sujetos de estudio respondan con total libertad, a través de la introducción de los clásicos ¿Por qué? en las segunda y cuarta retóricas, y de forma concreta o limitada, en todas ellas mediante las alternativas siguientes:

Sí

No

Más o menos

Bueno

Regular

Malo

(Ver anexo 3)

Calificación. La entrevista fue tabulada bajo el mismo esquema anteriormente referido sobre el empleo de la hoja de cálculo Excel, en la cual se ubicaron las categorías o ítems considerados por bloque y se digitó cada dato con el número 1 para, aplicando la fórmula autosuma, contabilizar los totales y obtener el promedio, junto con la redacción o transcripción textual de las apreciaciones subjetivas que los entrevistados emitieron en correlación a las preguntas abiertas.


Procedimiento.

Las entrevistas fueron realizadas individualmente por cada sujeto de estudio, dentro de la sala de ventas corporativa en disímiles días y tiempos: durante y minutos después del desayuno y, en otros casos, luego de la reunión de trabajo con su jefe. Se reiteró, como en otras ocasiones, la confidencialidad del instrumento aplicado y articuló preguntas “rompe hielo” para dar paso a la enunciación de las interrogantes propias del formato prefijado de entrevista, al cual se imprimió únicamente como ayuda visual; ya que no se escribió nada durante su desarrollo, con el objeto de no propiciar actitudes suspicaces en los entrevistados.

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Al concluir con la entrevista, se abordó temáticas diametralmente opuestas a la empresa para relajar posibles tensiones producidas sin premeditación.

2.7.4. Instrumento aplicado # 4: Cuestionario de Clima Organizacional.

Introducción. El clima laboral, al vincularse directamente con la satisfacción de los trabajadores e influir, por lo tanto, en la productividad de la organización, despierta cada vez más interés en los Directivos o Administradores de personal, quienes empiezan ya a diagnosticarlo con miras a conocer la realidad imperante del sistema social o empresa y predecir los comportamientos organizacionales para la salvaguarda de los objetivos institucionales.

Descripción-Estructura.

El siguiente cuestionario fue creado por un equipo europeo denominado FOCUS (First Organizational Climate Unified Search) bajo la consigna de medir y comparar el clima laboral en organizaciones de distintos países; tomando como plataforma teórica la obra “aproximación de valores alternativos” postulada por R. Quin, la cual versa sobre dos dimensiones que posibilitan caracterizar los modelos de dichos sistemas sociales, a saber: flexibilidad vs. control y orientación interna vs. la externa.

Dicho instrumento de medición está constituido por 40 preguntas en total, las mismas que se encuentran divididas y/o concentradas en dos grupos, cada uno de los cuales presentan 6 opciones de respuesta, como elementos tipo Likert, y encabezados diferenciados en forma de interrogante, a saber:

Cuánta gente...: ¿Con qué frecuencia…: Nadie. Nunca. Pocos. Raras veces. Algunos. Algunas veces. Bastantes. Bastantes veces. Muchos. Muchas veces. Todos. Siempre.

Las categorías previstas por el grupo europeo, con sus respectivos ítems, son:

Apoyo: 1-2-4-13-18-26-31-36.

Innovación: 3-5-8-11-15-19-24-28-29-33-38-39

Metas: 6-9-10-12-14-17-20-21-22-25-32-34-37-40

Reglas: 7-16-23-27-30-35.

(Ver anexo 4)

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Calificación. Por razones prácticas, se mantiene aquí la modalidad en Excel bastante trabajada y, por ende, trasladándose la estructura del cuestionario original con las adecuaciones pertinentes, digitándose el número 1 en los datos recogidos para tabularlos y promediándolos horizontalmente con la fórmula autosuma, cerciorándose de que no excedan el total del número de sujetos estudiados.


Procedimiento.

Se conservaron asimismo las condiciones y circunstancias puntualizadas en las dos primeras técnicas administradas (aplicación en varios días, ulterior al desayuno y reunión laboral; y socialización de instrucciones y recomendaciones para el desarrollo del instrumento, espacios para despejar dudas, chequeo de campos contestados previo a su recepción y agradecimiento; respectivamente), con antelación explicitadas.

2.7.5. Instrumento aplicado # 5: Revisión Documental: Informe de Rotación.

Introducción.

La rotación del personal representa un factor de notable relevancia; puesto que genera gran impacto en los ámbitos económico y social, principalmente, de cualquier empresa. Afecta en lo económico cuando: baja la productividad por falta de mano de obra; hay horas no laboradas por dar las inducciones general y específica; se ocasionan gastos legales por terminar la relación contractual; entre otros. Y, repercute en lo social al propiciar: un clima de inestabilidad, temor o incertidumbre en los colaboradores aún activos; malestar subjetivo en los clientes externos que tienen que habituarse constantemente con los internos nuevos; mala imagen corporativa, etc.

De allí que la revisión documental sobre este factor y su manejo adecuado permitirá descubrir cuáles aspectos internos o externos a la empresa estarían incidiendo en las entradas y salidas de los colaboradores, ello en aras de los objetivos y vida organizacionales del sistema social.

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Descripción-Estructura.

El formato sobre el informe de rotación ha sido diseñado y elaborado, con exclusividad, por la autora del presente proyecto investigativo, en el programa de Microsoft Office Excel, a fin cuantificar tanto los ingresos como egresos de personal, de diferentes cargos según el nivel organizacional al que pertenezcan, por cada mes de un año determinado.

Dicho formato agrupa los meses contemplados a evaluar por bloques, los mismos que se hallan segmentados por las siguientes categorías:

Ingresos o admisiones de personal.

Egresos o desvinculaciones de personal.

Niveles organizacionales (operativo, administrativo y de jefatura o gerencial)

o Cargos correspondientes, con la respectiva designación nominal. o Número de plazas por puestos de trabajo.

(Ver anexo 5)

Calificación.

Para extraer el total de admisiones por mes se realizaron las siguientes ecuaciones matemáticas:

1. Sumar el número de plazas por cargo.

2. Sumar el número de plazas obtenido de cada cargo por nivel organizacional.

3. Sumar el subtotal de cada nivel organizacional por mes. El total de personal ingresado por ciclo o año se logró a través de:

La sumatoria de todos los valores arrojados en los meses previstos o comprendidos por el período a evaluar (totales de cada mes).

Los mismos cálculos aritméticos, arriba enunciados, se aplicaron para conseguir tanto el total de desvinculaciones por mes así como el total de egresos de personal por ciclo o año.

El promedio de colaboradores en el ciclo o año vislumbrado se alcanzó mediante:

La suma del total de admisiones con el de desvinculaciones dentro del lapso estipulado, dividida para 2 [(A+D) / 2].

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Para saber el índice de rotación se decidió:

Restar el total de ingresos o admisiones del total de egresos o desvinculaciones, luego dividirlo para la población total de colaboradores en el ciclo o año evaluado y finalmente multiplicarlo por 100 [(A-D) / P * 100].

La forma de calificar anteriormente descrita se aplicó, de igual manera, para determinar el índice de rotación de la Fuerza de Ventas. Por otro lado, cabe recalcar que para obtener el índice de rotación de personal en el período 2013, únicamente se tomó en consideración los ingresos y salidas del personal correspondientes a los meses de enero hasta octubre, logrando así la totalidad de colaboradores en nómina.

Procedimiento. Para efectuar el referido informe de rotación, se consideró el registro de personal que mes a mes se lleva por nómina, llevándose a cabo los pasos que se exponen a continuación:

1. Identificar los ocupantes de los cargos que ingresaron y egresaron por mes, con miras a tener un mayor control.

2. Contabilizar los cargos replicados para él cómputo de sus concernientes

plazas en cada mes, sean por admisión o por desvinculación.

3. Congregar los puestos de trabajo, con el número de plaza ya definido, en función de su nivel organizacional.

4. Definir el número global de colaboradores en nómina para conocer la

población total de trabajadores.

5. Alimentar la base de rotación, creada en el libro de Excel, con los datos previamente citados.

6. Aplicar la forma de calificación antes manifestada.

2.8. Población y muestra.

La población finita seleccionada, para el proyecto de investigación, se conformó por los Representantes de Ventas-División Ferretería, de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la empresa Soyoda-Ecuador, cuyo perfil socio-demográfico versa en lo precisado a continuación:

Sexo: el 100 % de los sujetos de estudio son de sexo masculino; lo cual insinuaría la preferencia que tiene la empresa por conformar su Fuerza de Ventas para la División Ferretera únicamente con hombres o bien por la escasa aplicación de las mujeres para esta línea.

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Edad: el 60 % posee entre 26 a 31 años de edad; el 30 % se encuentra en el rango de los 32 a 37 años y únicamente el 10 % supera los 38. Cifras que señalan a un colectivo humano de adultos jóvenes como predominante, al que les sigue el de mediana adultez; ello sugiere que la organización opta por tales grupos etarios debido a que se asocian con mayor dinamismo y permanencia en la empresa.

Nacionalidad y/o identificación étnica: el 100 % son ciudadanos ecuatorianos y mestizos; sugiriendo son reclutados por el particular conocimiento que tienen del medio en el cual se han venido desenvolviendo.

Estado Civil: el 50 % conviven con sus parejas en unión marital de hecho, el 20 % contrajeron nupcias civiles y/o eclesiásticas con ellas, otro 20 % son solteros y el 10 % restante aparecen en el Registro Civil como divorciados; destacándose aquí la denominada unión libre, presumiblemente por la costumbre que, de a poco, se está diseminando y arraigando en el país, debido a que ya existen leyes que la protegen y otorgan los mismos beneficios que antes sólo el matrimonio concebía, sumado a las perspectivas económicas e interpersonales que se crean o asocian a ella.

Zona de residencia - Ubicación geográfica: el 100 % residen en zonas urbanas de la ciudad de Guayaquil; de las cuales el 80 % se encuentran al norte y el 20 % al sur. Algoritmos que indicarían a las vías de acceso de comunicación locales como parámetro adicional considerado para el reclutamiento del personal de ventas.

Nivel de educación formal: el nivel académico actual que prima en todos corresponde al de secundaria; sin embargo, cabe recalcar que el 80 % de ellos cursaron únicamente el bachillerato y el 20 % restante estudios superiores a los que abandonaron. Se puede colegir, entonces, que el nivel de educción formal no constituye limitante alguno para reclutar RV, siempre y cuando hayan finalizado la instrucción secundaria, tal cual lo exige la ley.

Condición económica - Tipo de ocupación: el 100 % se encuentran económicamente activos y ninguno subempleado; dedicándose todos a la profesión de Asesores Comerciales.

Condición laboral - Cargo - Antigüedad en el cargo: el 100 % están en la empresa bajo relación de dependencia y, por ende, gozan de los beneficios de ley, adicional a los corporativos. El 90 % actualmente desempeña el cargo Representante de Ventas Senior (RV-Sr) y el 10 % el de RV Junior (RV-Jr). El 50 % labora en la empresa desde hace 3 a 5 años, el 40 % por más de 5 años y apenas el 10 % tiene menos de 12 meses. Se presume que los RV de mayor antigüedad en el cargo y/o en la compañía empezaron siendo Junior y posteriormente, en función de su rendimiento u otros parámetros, fueron promovidos a Senior, cargo que reporta mayores o mejores prestaciones (tabla de comisiones y cartera de clientes superlativos, por citar breves ejemplos), o que la zonificación del

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mercado local Guayaquileño ha sido estructurada más para RV Sr que para RV Jr.

2.9. Resumen del diseño metodológico.

Tema: Influencia del sistema de comunicación organizacional formal interno en la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil pertenecientes a la empresa Soyoda Ecuador, en el período 2013.

Tipo de investigación: Descriptivo.

Enfoque de investigación: Cualitativo.

Muestra: Representantes de Ventas-División Ferretería, Zona: ciudad de Guayaquil, correspondientes a la empresa Soyoda-Ecuador (10 hombres de entre 26 a 45 años de edad).

Técnicas de recolección de datos e instrumentos de estudio: o Cuestionario del Sistema de Comunicación Organizacional Formal

Interno. o Encuesta de Satisfacción Laboral. o Entrevista sobre Comunicación Organizacional Formal Interna y

Satisfacción Laboral. o Cuestionario de Clima Organizacional. o Informe de Rotación del Personal.

Técnica de análisis de datos: Análisis descriptivo y trasversal de la información obtenida.

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3. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE LOS RESULTADOS El análisis e interpretación de los resultados se desarrolló en base a cada una de las técnicas aplicadas, sobre las cuales ulteriormente se procedió a realizar su análisis global en respuesta a los objetivos planteados por la autora de la presente investigación.

A continuación se enuncian los instrumentos aplicados, tabulados y examinados que se expondrán al detalle más adelante:

1. Cuestionario sobre el Sistema de Comunicación Organizacional Formal Interno.

2. Encuesta de Satisfacción Laboral. 3. Entrevista en torno a la Comunicación Organizacional Formal Interna y la

Satisfacción Laboral. 4. Cuestionario de Clima Organizacional. 5. Técnica de Revisión Documental: Informe de Rotación del Personal.

3.1. Análisis e interpretación individual de los resultados. 3.1.1. Técnica aplicada # 1: Cuestionario sobre el Sistema de Comunicación Organizacional Formal Interno. Estructura del Sistema de Comunicación Organizacional Formal Interno:

Comunicación Horizontal. 1) ¿Hace uso más del teléfono que del correo electrónico para coordinar trabajos varios con colaboradores jerárquicamente iguales a Ud., sean que pertenezcan o no a su mismo departamento?

Gráfico 1. Fuente: exclusiva de la autora.

El 60 % de los sujetos analizados expusieron que emplean más el teléfono para la coordinación de actividades laborales con sus compañeros jerárquicamente iguales que el correo electrónico, el 10 % que no y el 30 % oscilan entre los puntos de vista iniciales. La mayoría fue concluyente en el uso superlativo del recurso telefónico, pero el otro grupo de número considerable (30 % ni de acuerdo ni en desacuerdo) puede corresponder al empleo mixto que hace entre el teléfono

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y otras herramientas de trabajo más; en tanto el 10 % puede preferir utilizar un instrumento determinado y distinto al equipo de telefonía fija o móvil o no tener ninguno como favorito. 2) El fax y la correspondencia son medios que Ud. emplea para comunicarse con compañeros de otros departamentos cuando se encuentra fuera de la empresa?


El 40 % postularon que tanto el fax como la correspondencia tradicional son medios que aún se usan para establecer comunicaciones entre compañeros jerárquicamente iguales cuando no se está físicamente dentro de la matriz (ciudad de Guayaquil), otro 40 % que esos recursos están en desuso y el 20 % restante aparecen neutrales. Los valores obtenidos reflejarían un 50/50 de quienes los usan todavía y quienes ya no. 3) ¿Actualmente le hacen firmar actas de entrega cuando le suministran insumos o herramientas de trabajo?


La mayoría de los encuestados expresaron haber firmado actas de entrega por insumos de trabajo recibidos o proporcionados en la empresa, sólo el 10 % no lo han hecho y otro 10 % lo imprecisa. La minoría encontrada (10 y 10) puede aludir a que no han receptado herramientas laborales directamente de los proveedores internos autorizados organizacionalmente (Asistente Administrativa o Asistente de Suministros) ni, por tanto, firmado dichas actas, sino que algún intermediario (Supervisores o Jefes Departamentales) se los ha proporcionado.

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4) ¿Puede disponer de radios para comunicarse con miembros que están dentro de las instalaciones de la empresa, pero que no se encuentran físicamente en sus lugares habituales de trabajo?


La mayoría de los RV, en un 80 %, concertaron en que no se les facilita radios cuando quieren establecer contacto, por asuntos laborales, con compañeros jerárquicamente iguales que no se encuentran en sus puestos físicos habituales; mientras que el 20 % de ellos fueron ambiguos en ese contexto, los mismos que bien pudieron omitir su auténtica respuesta por recelos. 5) ¿Es el correo electrónico el medio organizacional que Ud. más emplea para comunicarse intra e inter departamentalmente con miembros de su mismo nivel jerárquico?


El 50 % de los RV estudiados apuntan que el correo electrónico es un medio comunicacional organizacional por excelencia o el más empleado intra e interdepartamentalmente, mientras que el 30 % desacuerda aquello, en tanto el 20 % se mantiene neutral. La mayoría puede insinuar cierta tendencia a interactuar más burocrática o formalmente con los compañeros de igual jerarquía o por cierta cultura de conservar respaldos de las comunicaciones que se procuran entre ellos; el tercio de la población, por su parte, connota su preferencia por el empleo de otros medios de comunicación específicos o bien mixtos; y el 20 % puede que no tenga recursos predilectos en este sentido.

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6) ¿Dispone Ud. de intranet para llevar a cabo trabajos en conjunto?


El 60 % de la población investigada emitió disponer de intranet para coordinar o ejecutar trabajos en conjunto, el 20 % disiente de ello y otro 20 % no lo acuerda ni desacuerda. Estos últimos 20 pueden acaecer por el poco empleo de este medio comunicacional.

Comunicación Descendente. 7) ¿Ud. es convocado por su Jefe inmediato superior u otra autoridad de área a reuniones para tratar sobre algún asunto laboral, ya sea de manera individual como grupal?

Gráfico 7. Fuente: exclusiva de la autora. Casi la totalidad de los RV encuestados, 90 %, aseguran ser convocados a reunión de trabajo por su Jefe inmediato ya sea individual como grupal; ello revela el aprovechamiento corporativo de la multifunción (reguladora, motivadora, de feedback, etc.) que las reuniones de índole laboral posee. 8) ¿Su Jefe inmediato superior u otra autoridad de área lo cita para llevar a cabo desayunos y/o almuerzos de índole laboral, en la actualidad?

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El 80 % de los sujetos estudiados negaron que se lleven a cabo desayunos o almuerzos de trabajo con sus superiores, y sólo el 20 % que sí se producen. Las distinciones, aunque abismales, se remontan hacía más de 5 años cuando, de hecho, sí se realizaban este tipo de reuniones que ya en la actualidad no se dan. 9) ¿Las llamadas telefónicas son recursos comunes que su Jefe u otros superiores del área tienen para convocarlo a reunión, informarle de algo o asignarle tareas?


El 90 % de los RV indicaron que las llamadas telefónicas son recursos habituales que su Jefe u otros superiores de área tienen para comunicarse con ellos; el 10 % restante muestra neutralismo. Así pues, la mayoría poblacional puede insinuar que esta técnica comunicacional descendente es preferida o ampliamente utilizada por su practicidad y rapidez. 10) ¿La cartelera de la empresa es, para Ud., atractiva y una gran fuente de información actualizada?

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El 80% de los encuestados revelaron que la cartelera no les resulta para nada atractiva ni la divisan como una gran fuente de información actualizada, y el 20 % de ellos parecen respaldarlos pero se encubren con su vaga posición o quizás pueden pensar distinto a dicha mayoría. Sea como fuere la percepción real de la minoría, la cartelera actual adolece de varios problemas (no se la actualiza periódicamente, casi no se publica artículos de interés general, no cumple con parámetros básicos de forma y fondo, entre otros términos, se la desaprovecha). 11) ¿Las disposiciones administrativas, cambios estructurales y demás aspectos de carácter institucional son comunicados mediante circulares impresos?


El 60 % manifestó que las disposiciones administrativas, cambios estructurales y otros aspectos institucionales no se socializan ni distribuyen a través de circulares impresos a todos los colaboradores de las diferentes áreas o secciones de la empresa, mientras que el 10 % señaló que sí se lo hace, y el 30 % no dijo nada en concreto al respecto. El puntaje mayor, inclusive con los otros variados, posiblemente reporten la discontinuidad en el tiempo sobre la entrega de tales comunicados impresos que hacía mucho se llevaba a cabo con regularidad para todos los trabajadores activos, sin distingo del cargo desempeñado por ellos. Hoy por hoy, los circulares han sido reemplazados por correos electrónicos masivos; mas si se distribuyen, por ocasiones especiales, únicamente son conferidos a los Jefes departamentales para que ellos puedan hacer extensivo el mensaje de éstos a sus subalternos.

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12) ¿La empresa pone a disposición boletines para transmitir información especializada?


Así como ocurrió con los circulares, se presume que los boletines corrieron con la misma suerte de la temporalidad limitada o cesación en su repartición, es así que el 70 % de los RV confirmaron que la empresa no los pone a disposición para transmitir información especializada actualmente, el 10 % que sí y el 20 % exhibe una respuesta indeterminada (ni de acuerdo ni en desacuerdo). 13) ¿Cuenta Ud. con folletos de los productos que comercializa la empresa?


El 90 % de los RV aseveraron poseer catálogos de productos y sólo el 10 % que no; ello resultaría de la imperiosa necesidad que la empresa concibe y procura cubrir en virtud de la actividad comercial que éstos realizan en aras de los objetivos organizacionales, así se apostaría al lema: “lo que no se exhibe, no se vende”. El porcentaje inferior pudiera corresponder a que los RV únicamente pueden contar con catálogos de la línea exclusiva que éstos manejen y no de otra; por consiguiente, la solicitud de recibir catálogos de distinta división sería rechazada. 14) ¿La empresa le facilita manuales o guías impresas para darle a conocer cuáles son las funciones, cómo hay que desempeñarlas, con qué frecuencia y demás aspectos relacionados al cargo que debe desempeñar en la actualidad?

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La mayoría de los sujetos estudiados, en un 70 %, negaron que la empresa les facilite manuales de funciones o guías, mientras que el 20 % objetaron lo dicho por estos, en tanto que el 10 % optó por colocarse en un punto medio. Las divergencias pudieron ser motivadas al confundir los listados de clientes y tabla de comisiones, que los Jefes inmediatos les socializan, con los genuinos manuales o guías de funciones, que explican el contenido y su frecuencia, misión, naturaleza, relaciones, insumos o herramientas, entre otros elementos característicos y técnicos del cargo. 15) ¿El Memorando es uno de los medios escritos más habituales en la empresa para comunicar instrucciones, recomendaciones e inclusive sanciones?


De la población encuestada, el 40 % respondió que el memorando sí es un medio escrito habitual para la transmisión de diferentes comunicados que la empresa presenta, el 30 % que no y otro 30 % más fue ambiguo. Las diversas posiciones pueden dar razón de la tendencia a relacionar o asociar el memorando con el oficio que sanciona por escrito al colaborador, como consecuencia de cualquier acto indisciplinario o de antilogía al reglamento interno cometido, solamente. 16) ¿Se le proporcionó a Ud. un ejemplar del respectivo reglamento interno de la empresa cuando ingresó?

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El 40 % de los RV bajo análisis declaró haber recibido un ejemplar del reglamento interno organizacional, mas otro 40 % arguyó lo opuesto, y el 20 % sobrante se abstuvo de dar una respuesta exacta. Las desiguales inclinaciones pueden ser producto de que en tiempos pasados se lo otorgaba a casi todos los colaboradores, sin distinción de su cargo a ocupar, pero ahora se lo aborda brevemente en la inducción general y envía al correo electrónico de los trabajadores, a petición individual y con autorización respectiva (Jefe de RRHH). 17) ¿En la actualidad, la empresa publica y difunde revistas corporativas a sus colaboradores?


El 80 % de los encuestados confirmaron la no difusión de revistas corporativas en la actualidad, el 10 % enuncian que sí y el 10 % fue impreciso. La mayoría abrasadora corroboraría la inexistente creación y divulgación de éstas hoy por hoy, en tanto que la minoría indicarían la época en que éstas sí se producían y/o la posibilidad de ver los escasos ejemplares que se conservan en archivo. 18) ¿El correo electrónico es el medio más utilizado por su Jefe inmediato y demás superiores del área para tratar con Ud. distintos asuntos laborales?

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El 90 % de los RV advierte que el correo electrónico es el medio comunicacional más utilizado por su Jefe inmediato y demás autoridades de área para el tratamiento de disímiles asuntos de trabajo, lo cual evidencia la marcada tendencia que los del nivel jerárquico superior tienen para guardar respaldos de las interacciones que, por motivo de trabajo, se suscitan. El 10 % restante, de postura aparentemente indeterminada, puede implicar la inclusión de otras técnicas de comunicación organizacional formal descendente, como las llamadas telefónicas. 19) ¿Son las videoconferencias un recurso común que su Jefe u otras autoridades del área hacen para comunicarse con Ud. o el resto de sus compañeros por motivo de trabajo?


Casi la totalidad de la población encuestada, 90 %, concuerda en que los Jefes o superiores de área no recurren a las videoconferencias para comunicarse con sus subalternos; lo cual insinúa la exclusión de este medio comunicacional por el empleo preferencial o habitual de otros.

Comunicación Ascendente. 20) ¿Le es fácil convocar a reunión a su Jefe inmediato superior para abordar algún asunto laboral e inclusive personal?

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El 90 % de los RV estudiados declararon tener facilidad para comunicarse con su jefe inmediato superior, en tanto que el 10 % de ellos mostró una actitud indefinida al respecto. Se presume, las cifras estarían reportando que los RV disponen de suficientes recursos o medios comunicacionales para con su Jefe Zonal o incluso que éste despliega una actitud de apertura al diálogo o predisposición para escuchar lo que su equipo de ventas quiere o necesita transmitirle. 21) ¿La empresa solicita en la actualidad llenar cuestionarios para conocer sus actitudes o posturas respecto de algún aspecto institucional o laboral?


La mayoría de los sujetos en investigación, en un 80 %, desestimaron que la empresa les solicite llenar cuestionarios de actitudes para explorar sus percepciones sobre temáticas organizacionales varias, y el 20 % se rehusaron a emitir una respuesta determinada alguna. Estos últimos bien pudieron experimentar cierto recelo a respaldar la categórica y real negativa de la colectividad o quizás tomaron el caso aislado y excepcional de la evaluación escrita que se hizo sobre el proveedor de comida meses atrás (único acaecido desde hace cinco años, aproximadamente, hasta lo que va del año en curso). 22) ¿Su Jefe inmediato superior exige que elabore periódicamente reportes o informes de las diversas gestiones que realiza?

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El 100 % de los RV manifiestan la exigencia de elaborar informes de gestión, con periodicidad, que su Jefe inmediato superior les delega; lo que denota el aprovechamiento de la comunicación a favor del tramo de control o las líneas de supervisión directa e indirecta. 23) ¿Ha puesto por escrito sus quejas o incomodidades sobre ciertas condiciones, situaciones y demás aspectos laborales?


El 30 % de la población testificó haber aplicado reivindicaciones, el 40 % lo contradijo y otro 30 % más no delimitó nada. Las disonancias entre perspectivas pudieron haberse generado porque pocos se acogen a esta modalidad para transmitir sus quejas e incomodidades o porque caen en cuenta que hacerlo no surte mayor efecto. 24) ¿Existe, actualmente, un buzón de sugerencias para transmitir sus puntos de vista y recomendaciones sobre los beneficios, insumos de trabajo y demás prestaciones que la empresa ofrece?

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Todos los sujetos encuestados dieron por sentado que no existe un sistema de sugerencias en la organización. Tal afirmación pondría en evidencia las limitadas vías formales de comunicación ascendente en la empresa. Aspectos Formales del Sistema de Comunicación Organizacional Formal Interno: 25) ¿Cuál de los siguientes aspectos formales del sistema comunicacional interno de la empresa influyen o influirían más en su satisfacción laboral?


En cuanto a los aspectos formales del sistema comunicacional formal interno de la empresa que más influirían en la satisfacción laboral de los RV, el 30 % de ellos ubicaron al número de técnicas formales de la comunicación horizontal, otro 30 % al de la descendente, el 20 % al de la ascendente y otro 20 % más a la alta burocratización en la comunicación interdepartamental; destacándose más las comunicaciones horizontal y descendente, posiblemente por ser las de mayor relevancia, utilidad o funcionalidad para aquellos.

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Estructura del Sistema de Comunicación Organizacional Informal Interno:

Comunicación Informal. 26) ¿Tiene Ud. un grupo de amigos y/o de compañeros con los que mejor se lleva dentro de la empresa?


La avenencia observada en la totalidad de los sujetos de estudio, en un 100 %, sobre la existencia de grupos de amistad dentro de la empresa, denota la alta probabilidad o incidencia de formar colectivos de amigos entre compañeros por la afinidad en gustos, intereses, etc. que se puede encontrar uno con otro dentro de la organización. 27) ¿Se ha reunido con su grupo de amigos y/o de compañeros de la empresa por motivos que no hayan sido laborales, como por ejemplo ocio o diversión?


Como bien se pudo apreciar en torno a la existencia o factibilidad para conformar colectivos de amigos dentro de la organización, el 100 % de los RV encuestados asintieron en la organización y ejecución de reuniones informales entre los miembros de los grupos de amistad ya constituidos.

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28) ¿La información de carácter institucional que Ud. recibe proviene más de sus compañeros de igual o diferente departamento que de los Jefes de área o autoridades de la empresa?


El 70 % de la población estudiada mencionó que se informa más por sus compañeros que por sus jefes u otras autoridades de la empresa, el 20 % presenta una postura imparcial y el 10 % discrepa de los primeros. El 20 y 10 % puede deberse a cierto recelo a la hora de contestar tal cuestionamiento o bien por preferir hacer caso omiso a las fuentes informales de información institucional; sea como fuere, es claro que, por la mayoría de los encuestados, la informalidad se hace presente en el sistema de comunicación organizacional de esta y de muchas empresas más. 29) ¿Ha escuchado rumores sobre los cambios o sucesos importantes que se han dado en la empresa mucho antes de que hayan sido formalmente oficializados?


Se avizora que el 70 % de los RV aludió que existen y se propagan rumores, “puertas adentro”, sobre asuntos institucionales, mientras que el 10 % lo disiente y el 20 % se abstuvo de marcar una posición clara. Las variantes últimas pueden obedecer al mismo recelo para responder a la pregunta o la predilección de informarse por fuentes formales organizacionales previamente conjeturadas.

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30) ¿La expresión coloquial: "pueblo chico, infierno grande" es común en la empresa?


Así como existen y se corren rumores a lo interno de la empresa, los chismes también se producen en tal contexto; ello se puede constatar por el 30 % de la población que categóricamente lo aseveraron, aunque contraste con el 60 % de neutrales y el 10 % opositores (se presume aquí hubo también recelo, actitudes paranoicas, o indiferencia por este fenómeno). Estructura del Sistema de Comunicación Organizacional Formal Externo:

Imagen Corporativa. 31) ¿La empresa cuenta con su propia insignia o marca que la represente y distinga del resto de organizaciones?


El 100 % de los encuestados afirmaron que la empresa cuenta con su propia marca que la representa y/ o distingue del resto de organizaciones; así pues, es muy probable hallar impresa la misma en algunos de los productos que comercializa.

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32) ¿Al caminar por las calles, le es fácil identificar a los colaboradores de la empresa sólo por su uniforme?


El 40 % de la población estudiada aseveraron que no es fácil identificar a los colaboradores de la empresa sólo por sus uniformes, sin embargo el 30 % ratificaron lo contrario, en tanto que el 30 % restante mostró una postura neutral al respecto. Estas disparidades pueden encontrar su origen en el cambio anual de proveedor que se da en torno a los uniformes, así resultaría altamente factible reconocer el “uniforme del momento” para los trabajadores activos, sin dificultad alguna, pero poco probable para los pasivos. 33) ¿Conocía de la empresa mucho antes de haberse incorporado en ella?


Mientras que el 90 % de los sujetos de estudio corroboraron tener conocimiento de la empresa mucho antes de su incorporación a la misma, sólo el 10 % alegó lo opuesto; aquello puede deberse a que la mayoría de los Representantes de Ventas saben o identifican, por su actividad o contenido y naturaleza del cargo desempeñado, cuál es la competencia en el mercado local y cuáles son algunos de sus productos, clientes, zonas, entre otros aspectos inherentes. En cuanto al 10 %, aislado del grupo numeroso arriba descrito, se indagó fue referido y reclutado por un miembro de los Directivos de la compañía sin importar que conozca de la División Ferretera.

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34) ¿Sabe cuál es la misión y visión de la empresa?


El 70 % manifestaron conocer la misión y visión de la empresa, el 10 % desconocerlas y el 20 % hacerlo y a la vez no. Cifras discordantes que pudieran radicar en el nivel de interiorización que cada RV produjo ulterior a la inducción general que se les socializó. 35) ¿Conoce cuáles son los valores corporativos de la empresa?


El 60 % de los encuestados señalaron conocer los valores corporativos de la organización, sólo el 30 % los desconocen y el 10 % despliega neutralidad en este campo. Aunque en la mayoría de los Representantes de Ventas que, aparentemente, los conocen muy bien podría ser causa de un importante nivel de interiorización, y asimismo en los que no un escaso nivel de este proceso psicológico, puede implicar también la falta de refuerzo de dichos valores, o de los más significativos para la organización.

Marketing Externo. 36) Conoce o ha visitado la página web de la empresa?

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El 100 % obtenido y representado gráficamente, demuestra la unanimidad y homogeneidad del conocimiento que los RV de la División Ferretera-Guayaquil tienen sobre la website organizacional; ello pudo haber sido promovido por la pestaña de acceso y uso exclusivos que en la página web se diseñó para que la Fuerza Comercial pueda ingresar los pedidos, de manera práctica y rápida. 37) ¿La empresa está presente en las redes sociales como facebook y twitter?


El 40 % de los RV encuestados convinieron en que la empresa sí está presente en las redes sociales, pero el 30 % declararon lo contrario y otro 30 % restante se mantuvo de forma neutra; lo que puede connotar el hecho de que las cuentas abiertas o creadas en ciertos espacios online masivamente sociales no son actualizados periódicamente ni tampoco estimulan el interés por su suscripción o movimiento de todos los colaboradores activos. 38) ¿Ha visto o sabido, durante los últimos 5 años, de campañas publicitarias que se hayan hecho sobre los productos de la empresa a nivel local o regional?

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Gráfico 38 Fuente: exclusiva de la autora. El 60 % ratificó la ausencia de campañas publicitarias durante los últimos cinco años, a nivel local o regional, de la compañía, el 30 % no mostró una actitud clara en ese sentido y únicamente el 10 % testificó que aquellas sí se han efectuado. Estas diferencias de criterio pueden ser producto de una confusión entre las exposiciones de productos que muy rara vez se producen a lo interno de la empresa para determinados clientes externos y los programas de publicidad externa que famosas multinacionales de consumo masivo levantan (cuñas publicitarias en prensa escrita, radial y televisiva, stands en ferias locales o nacionales de comercialización, etc.). 39) Ha visto o recibido, de manera gratuita, folletos de productos que expende la empresa?


El 50 % de los RV indicaron no haber visto o recibido gratuitamente folletos de los productos organizacionales, y el 20 % restante que sí, en tanto que el 30 % no supo qué responder al respecto. Los 20 y 30 % ya enunciados pueden, al igual que en el caso anterior (campañas publicitarias), deberse a una confusión entre folletos o flyers que se reparten por las calles de manera gratuita y los catálogos de productos que la empresa da a su Fuerza de Ventas.

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40) ¿Reconocería fácilmente los productos estrellas que la empresa comercializa en los mercados externos?


El 100 % de los RV encuestados dan por sentado que reconocerían fácilmente los productos organizacionales estrellas en el mercado local externo; ello pone de manifiesto o en evidencia que el proceso de inducción general y específica, junto con la experiencia subsiguientemente adquirida, deben ser inexorablemente proporcionados a todos los colaboradores de la empresa, indistintamente su cargo, dada la pertinencia y efectividad que poseen, si se encuentran estructuradas y llevan a cabo de manera adecuada. 3.1.2. Técnica aplicada # 2: Cuestionario sobre Satisfacción Laboral.

Lo que la organización ofrece. 1) Instrumentos y medios de trabajo


El 70 % de los Representantes de Ventas calificaron de pésimos y/o malos a los instrumentos y medios laborales, mientras que el 30 % de regulares; lo cual supondría la disconformidad que ellos en su mayoría, inclusive minoría, presentarían ya sea en número, tipos y descuentos de rol por consumo personal de éstos recursos con que disponen para desempeñar normalmente sus funciones.

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2) Medios para su aseo personal


El 30 % de la población encuestada se refirió a los medios de aseo personal en la empresa como regulares y el 70 % de entre malos a pésimos. Ambas posturas, por distintas que parezcan, guardan consonancia en el sentido de que los RV no están del todo satisfechos con los implementos de higiene individual que la empresa les confiere actualmente (jabón líquido anti bacterial, papel para limpiar y secar y cepillos dentales a costos especiales). 3) Cursos de capacitación técnica


El 80 % de los sujetos estudiados replicaron que, en la organización, los cursos de capacitación técnica son pésimos y malos; sólo el 20 % los reportaron como regulares. Las inquietantes cifras podrían responder a una latente insatisfacción que el colectivo estaría sintiendo al percibir que sus necesidades de conocimientos técnicos especializados no han sido cubiertas del todo como lo esperan. Cabe mencionar, en este sentido, que en la empresa no se efectúa un macroplan ni, por tanto, se levanta información instrumental continuamente al respecto; aunque sí se llevan a cabo reuniones de retroalimentación por la gestión individual y colectiva realizada, al igual que charlas de enfoque motivacional. 4) Acciones de desarrollo humano

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El 60 % de la Fuerza de Ventas investigada consideró que la empresa ofrece acciones de desarrollo humano malas y/o pésimas, el 30 % regulares y únicamente el 1 % las catalogó de buenas; insinuando así que la mayoría no está satisfecho con ellas, presumiblemente por la escasez y/o ausencia de programas de entrenamiento, capacitación técnica especializada y formación integral humana, plan de carrera, retroalimentación por la gestión realizada, entre otras. 5) Salario


Casi la totalidad de la colectividad escudriñada, en un 90 %, etiquetaron de malo a pésimo el salario; únicamente el 10 % de regular. Tales cifras ponen en clara evidencia la insatisfacción que experimentan debido a la forma remunerativa que la empresa ha establecido para el pago de sus haberes, ya sea porque no perciben un sueldo fijo mensualmente o bien por el porcentaje de comisiones que obtienen por llegar al presupuesto de ventas vs. los descuentos aplicados a razón de parámetros varios. 6) Posibilidad de Independencia

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De los RV encuestados, el 20 % señalaron que la organización les da buenas posibilidades de independencia, el 50 % que regulares y el 30 % entre malas y pésimas. Las disímiles percepciones pueden responder a que, si bien poseen cierto grado de autonomía para desempeñar sus funciones, dependen del apoyo directo de otros departamentos para cumplir con todos los parámetros cuantificables de su trabajo. 7) Confort en las áreas de trabajo


El 60 % de los sujetos en cuestión señalaron que las áreas de trabajo no son confortables y el 40 % que medianamente. La mayoría, inclusive la minoría, estaría apuntando más al hecho de que su trabajo se efectúa fuera de la empresa, es decir en las calles, y, por lo tanto, se exponen a la intemperie del clima local, ruidos externos y otros elementos ajenos a su alcance o control. 8) Horario laboral adecuado

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La mayoría de los RV, en un 50 % indicaron que el horario laboral es malo, el 20 % regular y sólo el 30 % entre bueno y excelente. Las discrepancias entre criterios podrían insinuar que su jornada laboral concluye una vez que visiten a todos los clientes externos programados al día y no a una hora fija o preestablecida, tal cual ocurre con los colaboradores del nivel administrativo; así pues, mientras unos podrían finalizar temprano sus actividades, otros lo harían tarde, ya que los lapsos se hallan condicionados también por los mismos clientes a los que deben atender diariamente. 9) Posibilidad de tomar decisiones


El 40 % del grupo encuestado precisó que existen buenas posibilidades para tomar decisiones sobre su propio trabajo, el 50 % que más o menos y únicamente el 1 % que para nada. Las divergencias pueden corresponder al grado de libertad para decidir cómo organizar su tiempo y realizar sus tareas, a fin de conseguir las metas que su Jefe inmediato les establece semanal y/o mensualmente, vs. el apoyo que puedan recibir de otros departamentos con los que deben relacionarse directamente para tratar ciertos aspectos laborales, al igual que en el caso de las probabilidades de independencia anteriormente referidas. De ahí que para algunos resulte más fácil y para otros menos sencillo desenvolverse por si sólos.

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10) Transporte


El 70 % de los RV ubicaron entre malo y pésimo al transporte que la compañía brinda a los colaboradores, como beneficio corporativo, y el 30 % de regular. Estos puntos de vista, no disonantes absolutamente, podrían sustentarse en el escaso empleo que los RV hacen de este beneficio por la naturaleza de su cago (trabajo más externo que interno de oficinas). 11) Seguridad laboral


El 20 % de los sujetos en estudio consideraron que la compañía detenta buena seguridad laboral, pero el 30 % opinaron lo contrario, mientras que el 50 % adoptaron una postura intermedia. Las marcadas diferencias podrían circunscribirse a la gran antigüedad que algunos colaboradores siguen gozando vs. la alta rotación que muchos otros han demostrado en un corto período de tiempo por diversos motivos.

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12) Oportunidad de ascender


El 20 % de los RV encuestados postularon que hay buenas oportunidades de ascenso en la empresa, mas el 40 % afirmaron lo opuesto, y otro 40 % adicional mantuvieron un actitud imparcial al respecto. Las diversas percepciones podrían aludir a que desconocen los criterios o parámetros sobre los cuales realmente serían promovidos a un cargo superior, ya que al momento no se ha estructurado o establecido plan de carrera para departamento alguno, y por ende mucho pudieran especular sobre este tema. 13) Servicio de comedor


El 30 % de la población estimaron que el servicio de comedor, proporcionado por la compañía, fluctúa entre malo y pésimo, otro 30 % entre bueno y excelente, y un 40 % como regular. Las disparidades podrían encontrar origen en el cambio de proveedor externo de dicho servicio que se da para las reuniones obligatorias denominadas ampliadas, en las cuales el menú es bastante atractivo y delicioso en comparación al presentado por el proveedor designado entresemana.

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14) Servicios médicos


El 20 % del colectivo indagado valoraron los servicios médicos corporativos entre buenos y excelentes, en contraposición al 40 % que los reputaron de malos a pésimos, mientras que otro 40 % de regulares. Las discordancias podrían estar vinculadas a las limitaciones o procedimientos engorrosos para hacer uso del seguro médico privado corporativo. 15) Posibilidad de crear o innovar


El 30 % de los RV declararon que las posibilidades de crear o innovar en sus cargos son malas y el 70 % que regulares. Ambas vertientes implicarían que ellos no buscan mucho nuevas maneras de hacer el trabajo, bien porque éste no las amerita o exige tanto (por el contenido y naturaleza del cargo) o porque no reciben adecuada retroalimentación ni incentivos por ellas. 16) Oportunidad de desarrollar habilidades

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El 30 % alegaron que las oportunidades de desarrollar habilidades son malas o pésimas, el 20 % aseguraron que son buenas y el 50 % las encasilló de regulares. Las tres versiones corroborarían que es poco, muy y más o menos probable desarrollar capacidades varias a nivel laboral, ello en dependencia a múltiples factores.

La comunicación que se establece. 17) Con los clientes externos


El 40 % de los RV postularon que la comunicación establecida con los clientes externos es buena y el 60 % que regular o mala. Tales aseveraciones pondrían en evidencia que requieren más medios para abrir o mantener mayores espacios de comunicación con sus clientes o quizás también que no siempre la relación asesor comercial-comensal se logra trascender. 18) Con los compañeros del equipo

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El 20 % de los encuestados remarcaron que la comunicación entre compañeros de trabajo es mala, el 40 % buena y otro 40 % más como regular. Aquello apuntaría a la existencia de grupos informales ya constituidos y, por consiguiente, relaciones más estrechas y comunicaciones más francas y abiertas entre miembros de un mismo grupo que entre integrantes de diferente agrupación, e inclusive cierta rivalidad entre éstos. 19) Con los supervisores inmediatos


El 50 % del colectivo estudiado expresaron tener una comunicación con el Jefe inmediato entre buena y excelente, mientras que el 50 % una regular. Éstas perspectivas revelarían que el Jefe inmediato propicia o se predispone a entablar una comunicación relativamente abierta con todos los colaboradores bajo su cargo, permitiendo abordar temáticas diversas, aunque con unos parezca tener mayor alcance. 20) Con los directivos superiores

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La mayoría de los RV, en un 50 % enunciaron que la comunicación con los directivos es regular, el 40 % entre mala y pésima y únicamente el 10 % la tildó de buena. Ésta última vertiente pudiera ser un caso aislado, en tanto que la segunda de considerable proporción estaría advirtiendo dificultades para desarrollar procesos comunicativos con la dirección o bien que no han obtenido de ellos desenlaces tan favorables como esperaban; mientras que la mayoría estaría corroborando lo observado por éste segundo grupo, pero sin reportarlo o transparentarlo debido a recelos.

Los detalles a los que se atiende. 21) Apoyo a las actividades o iniciativas de los trabajadores


En cuanto al apoyo que los RV reciben por sus actividades e iniciativas a nivel laboral, el 60 % lo considera entre malo a pésimo y el 40 % restante como regular; datos que pondrían de manifiesto la existencia de ciertos problemas con los departamentos directamente vinculantes al ejercicio de sus labores, sea por comunicación formal interna y/o burocracia entre ellos, inclusive dificultades a nivel interdepartamental (tal vez no por su Jefe inmediato superior, sino por los superiores de Área). 22) Reconocimiento por sus iniciativas

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El 50 % de los RV declararon que el reconocimiento por sus iniciativas mostradas es malo y pésimo, el 40 % que regular y, únicamente, el 10 % dijo que es bueno. Estas valoraciones señalarían que el actual sistema de recompensas, en este aspecto, no se encuentra bien estructurado o claramente socializado del todo. 23) Apoyo ante situaciones de enfermedad


Mientras el 20 % de la población comercial estudiada exclamó que el apoyo ante situaciones de enfermedad es malo y pésimo, el 40 % se refirió a éste como regular, y otro 40 % más como bueno. Dichas cifras insinuarían que los RV no están completamente satisfechos con los servicios médicos privados que la compañía otorga, posiblemente por el aspecto burocrático-procedimental que de su empleo deriva. 24) Reconocimiento por sus logros laborales

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Respecto del reconocimiento por los logros laborales que los RV obtienen por parte de la empresa, el 30 % de ellos opinó que es entre malo y pésimo, el 20% lo singularizó como bueno y el 50 % lo invistió de regularidad. Nuevamente aquí se presume que el sistema de recompensa o reconocimientos, sean sociales o económicos, no está constituido ni dado a conocer de manera acertada. 25) Reconocimiento por sus valores humanos


Se replicaría, en nueva instancia, el hecho de que el sistema de recompensas por temáticas varias no se halla confeccionado eficazmente ni socializado como debería, puesto que la mayoría de los RV, en un 60 %, valoró de malo a pésimo el reconocimiento por sus valores humanos y el 40 % de regular. 26) Atención a las embarazadas

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El 100 % de la población encuestada concordaron en que la atención hacia las embarazadas en la empresa es mala o pésima; declaración que pondría en relieve que no hay programas para las colaboradores en proceso de gestación, a parte del período maternal concedido por ley.

Satisfacción general. ¿Cómo se siente en nuestra organización?


En términos globales, el 20 % de los sujetos bajo estudio manifestaron sentirse poco satisfechos con la organización, el 50 % medianamente y el 20 % totalmente satisfechos; lo que confirmaría la premisa de que hay varios aspectos por cambiar o mejorar a nivel de prestaciones o beneficios corporativos, comunicación y sistema de recompensas y apoyo.

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3.1.3.Técnica aplicada # 3: Entrevista de Comunicación y Satisfacción. 1) ¿Aparte del sueldo (comisiones), uniforme, alimentación y otros beneficios que la empresa le otorga o pueda ofrecerle, considera que la comunicación influye en su satisfacción laboral?


El 100 % de los sujetos bajo estudio pusieron de manifiesto que la comunicación, al igual que los beneficios corporativos tales como el uniforme y alimentación, sí influye en su satisfacción laboral, vislumbrándola, entonces, como un factor motivacional de especial importancia. 2) ¿En términos generales, cómo calificaría al sistema de comunicación que formalmente se establece a lo interno de la empresa?. Por qué?


El 60 % de la población entrevistada calificó de regular al actual sistema de comunicación organizacional formal interno, en tanto que el 40 % restante como bueno; ninguno lo reputó de malo. La postura mayoritaria respondería a la facilidad para comunicarse con su Jefe inmediato y departamento en sí vs. la dificultad para hacerlo con sus superiores de jerarquía superlativa y con otros departamentos, la solicitud para obtener información a través de medios más prácticos, rápidos y personales (teléfono) vs. medios engorrosos, tardíos e impersonales (correo electrónico), entre otros; mientras que la segunda de menor proporción sólo a la apertura o viabilidad para informar y/o comunicarse que su Jefe inmediato les brinda, omitiendo los escollos observados por el primer grupo,

60

presumiblemente por cierto recelo experimentado al ser entrevistados. Entre sus comentarios vertidos al respecto se encuentran:

A veces la información que se solicita debe ser por escrito, en vez de hacerlo más rápido por teléfono.

Por lo general se ofrece información necesaria para desempeñar las funciones, pero en otras ocasiones no.

Hay apertura para comunicarse con el Jefe inmediato pero existen ciertos problemas para comunicarse con otros departamentos y a veces con el superior del mismo departamento.

3) ¿Se siente satisfecho con el actual sistema de comunicación formal interno de la empresa? Por qué?


El 70 % de los entrevistados mencionaron sentirse satisfechos en término medio con el actual sistema de comunicación formal interno de la organización, en contraposición con el 30 % que declararon sentir total satisfacción por éste. La apreciación de la mayoría, ambigua en comparación con la de la minoría, podría insinuar tanto la aceptación y satisfacción hacia algunos elementos o aspectos constituyentes del sistema comunicacional vigente así como el rechazo e insatisfacción hacia otros de éste; últimos que perjudican la coordinación de actividades o trabajos en equipo, entorpecen o producen errores en el desempeño de las funciones o gestiones individuales y generan malestar subjetivo al no sentirse escuchados ni provistos de recursos o medios laborales suficientes y gratis (handheld, catálogos de productos y consumo del servicio de telefonía móvil, respectivamente). Algunas de las expresiones recogidas por los sujetos de estudio fueron:

Los Representantes de Ventas somos el motor de la empresa y por ello debemos ser escuchados y atendidos mejor, pero eso no ocurre aquí porque faltan herramientas de trabajo más avanzadas que ya la competencia maneja (tablets, handhelds, palms, etc.) y las que nos dan son cobradas (catálogos y muestras de productos), e incluso desactualizadas (catálogos).

Sin comunicación no se puede trabajar en equipo.

No todo es malo y uno se va acostumbrando a lo que hace falta por cambiar.

61

4) ¿Cree que su satisfacción laboral disminuiría si el sistema de comunicación organizacional formal interno se mantiene intacto por más tiempo?


El 40 % de la población investigada consideraron que su satisfacción laboral podría disminuir si el sistema de comunicación formal interno de la empresa se mantiene igual o no cambia durante más tiempo; mientras que el 60 % adoptó una posición indistinta al respecto. La imprecisión marcada por la mayoría de los sujetos en cuestión, podría sugerir que la minoría tiene razón, en el sentido de que su satisfacción se vería afectada negativamente por “preservar las cosas tal cual, a pesar de que no todas son buenas, sin importar que las modificaciones resultaren mejor o redunden en beneficio de la colectividad". 5) ¿Considera que las máximas autoridades de la empresa saben cuáles son sus incomodidades o carencias a nivel laboral y personal? Se siente escuchado por la directiva?


El 60 % de los RV entrevistados señalaron no sentirse escuchados por los directivos de la empresa, de quienes intuyen ignoran o son indiferentes ante las incomodidades y carencias que presentan en cuanto al plano laboral; el 40 % indicaron lo contrario. La versión de la minoría podría deberse a que han logrado expresar o comunicar, de forma directa o indirecta, a las autoridades de la empresa sobre ciertos malestares experimentados en el ámbito de su trabajo, confirmando así lo que la mayoría hizo eco: sus inconformidades no son consideradas o tratadas por los directivos tal cual esperan.

62

3.1.4. Cuestionario sobre Clima Organizacional. Gráficos de las categorías contempladas en el instrumento aplicado.

Apoyo. ¿Cuánta gente: 1) que ha cometido un error ha tenido una segunda oportunidad?


El 40 % de los RV afirmaron que bastantes y muchos de los colaboradores reciben una segunda oportunidad en la empresa por errores cometidos; sin embargo el 60 % aseveraron que entre pocos y algunos son los beneficiados. La mayoría podría hacer alusión a la escasa tolerancia frente a equivocaciones graves, e incluso a cierto favoritismo; en tanto que la minoría a pequeñas falencias. ¿Cuánta gente: 2) con problemas personales obtiene ayuda?


De la población estudiada, el 40 % señaló que bastantes y muchos de los colaboradores obtienen ayuda, por parte de la empresa, ante problemas personales; en tanto que el 60 % restante indicó que sólamente algunos son los atendidos o respaldados en este sentido. La proporción mayoritaria pudiera reflejar cierto favoritismo con relación a la precisada por la minoritaria.

63

¿Cuánta gente: 4) que desea progresar obtiene apoyo de sus superiores?


La mayoría de los RV, en un 70 %, postularon que son bastantes y muchos a los que su superior apoya; únicamente el 30 % dijo que tal ayuda se aplica sólo para algunos. Dicha mayoría pudo haber hecho referencia a su Jefe inmediato, mientras que la minoría a los superiores de todas las áreas organizacionales, o bien al mismo supervisor directo de ellos. ¿Con qué frecuencia: 13) se recompensa la crítica constructiva?


De los RV estudiados, el 30 % concordó en que la crítica constructiva es recompensada bastantes veces; pero el 70 % que nada más que algunas. La gran mayoría insinuaría la realidad generalizada a nivel macro organizacional o hasta que el sistema de recompensas no se encuentra muy bien estructurado ni socializado; mientras que la minoría aquella realidad emergente de condiciones favorables dadas. ¿Con qué frecuencia: 18) los directores manifiestan su preocupación por los problemas personales de sus empleados?

64


El 60 % de los RV declararon que los directores de la empresa raras y algunas veces manifiestan su preocupación por los problemas personales de sus colaboradores; aunque el 40 % opinaron que lo hacen bastante. La mayoría pudiera subrayar a un hecho predominante, en contraste a los casos puntuales que la minoría apunta. ¿Con qué frecuencia: 26) se tratan de resolver los conflictos interpersonales?


Respecto a la frecuencia con que se trata de resolver los conflictos interpersonales, inter-organizacionalmente hablando, el 50 % de los sujetos bajo estudio replicaron que fluctúa entre algunas veces a nunca, y el otro 50 % que entre bastantes veces a siempre. Ambas versiones pondrían de relieve que la comunicación establecida dentro de la empresa posee aspectos o elementos constituyentes tanto positivos como negativos, estos últimos que deberían ser mejorados. ¿Con qué frecuencia: 31) se potencian nuevas ideas sobre cómo organizar su trabajo?

65


La frecuencia con que se potencian en la empresa nuevas ideas sobre cómo organizar el trabajo es bastante para la mitad de la población estudiada y de algunas veces para la otra. Tales posturas divergentes podrían tributar en la exigencia y limitación para innovar que determinados cargos presentan por su contenido y naturaleza. ¿Con qué frecuencia: 36) la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad en su trabajo?


De los RV estudiados, la mitad (50 %) mencionó que la frecuencia con que la empresa permite cierta libertad en el trabajo oscila entre raras y algunas veces, y la otra mitad (50%) que entre bastantes a muchas. Tales corrientes, al igual que en la potenciación para idear formas diversas de organizar las actividades labores, reportarían las diferencias que existen entre cargos.

Innovación. ¿Cuánta gente: 3) buscan nuevas formas de hacer el trabajo?

66


El 60 % de la población explorada pregonó que son bastantes y muchos los colaboradores que buscan nuevas maneras de hacer el trabajo, mas el 40 % que sólo son algunos y pocos quienes lo hacen. La mayoría podría sugerir que se procura ir por varias direcciones a fin de cumplir con las tareas asignadas, debido a las dificultades administrativas u otras que en el proceso puedan devenir; y la minoría pudo haber insinuado que no todos lo conciben, ya que ciertas reglas o procedimientos no lo permiten. ¿Cuánta gente: 5) buscan nuevas formas de resolver problemas?


Casi la totalidad de los RV, en un 90 %, explicitaron que bastantes y muchos son los trabajadores que tratan de hallar diferentes formas para resolver problemas, y apenas el 10 % dijo que sólo algunos. La percepción mayoritaria pondría en evidencia la existencia de ciertos problemas a nivel estructural de la empresa, obligando entonces a buscar vías alternas para abordar y tratar conflictos internos. ¿Con qué frecuencia: 8) tiene que cambiar de una tarea a otra en su trabajo?

67


El 30 % de los RV comentaron que algunas veces se tiene que cambiar de una tarea a otra; pero el 70 % que son bastantes y muchas las que toca hacerlo. Ésta última afirmación remarcaría las múltiples actividades por desarrollar, sobre todo en cargos comerciales. ¿Con qué frecuencia: 11) la organización busca nuevos mercados para sus productos o servicios?


La mayoría de los sujetos estudiados, en un 90 %, corroboraron que siempre o bastantes y muchas son las veces en que la organización busca nuevos mercados para sus productos y/o servicios, únicamente el 10 % dijo que solamente algunas lo son. La mayoría abrasadora recalcaría la actividad principal de la empresa, ésta es la comercial; por consiguiente, sus esfuerzos se concentrarían hacia el afianzamiento de sus clientes externos ya constituidos y la creación de relaciones estratégicas con otros nuevos, en pro del posicionamiento de sus productos en el mercado y vida organizacional. ¿Con qué frecuencia: 15) se hacen grandes inversiones en productos o servicios nuevos?

68


El 70 % de la población focal afirmó que únicamente algunas veces la organización hace grandes inversiones en productos o servicios nuevos; el 30 % restante que bastantes. La mayoría revelaría la frecuencia generalizada en este sentido, en tanto que la minoría lo que ocurre en menor proporción. ¿Con qué frecuencia: 19) existen presiones en el proceso de Investigación y desarrollo debido a demandas externas?


La mayoría de los RV, en un 60 %, indicaron que raras y algunas veces se investiga y desarrolla en la empresa debido a presiones externas, sobre el 40 % que declararon lo contrario al alegar que sí se lo hace bastantes y muchas veces, inclusive siempre. La minoría, a pesar de tener razón en que las demandas externas influyen u obligan a efectuar procesos de indagación y desarrollo de productos en la compañía, pudo haber exagerado en la frecuencia que precisaron; ya que la mayoría afirmó, en otra ocasión, que no se invierte demasiado en productos nuevos ni, por tanto, dichos procesos se realizan con superlativa periodicidad. ¿Con qué frecuencia: 24) elementos impredecibles del entorno presentan buenas oportunidades?

69


El 40 % señaló que raras y algunas veces los elementos impredecibles del entorno presentan buenas oportunidades; mientras que el 60 % opinó que éstos existen entre bastantes y muchos. La mayoría daría por sentado que así como hay amenazas, el medio externo también le brinda oportunidades a la organización, de las cuales, podrían referir la minoría, no se están aprovechando o bien que debido al aumento de la competencia han decrecido considerablemente. ¿Con qué frecuencia: 28) el medio externo exige cambios en el contenido de su trabajo?


El 80 % puso de manifiesto que siempre o entre bastantes y muchas veces el contenido de su trabajo habría de ser cambiado por las exigencias del entorno, mas únicamente el 2 % argumentó que sólo algunas veces. La mayoría estaría apegándose a los cambios que obligan las demandas externas en cuanto a tareas y responsabilidades laborales, en equiparación a los procesos de investigación y desarrollo previamente acotados, se refiere; y la minoría, por su lado, a que sólo en ocasiones podrían introducirse modificaciones por perpetuar las funciones tradicionales y burocracia operante en la empresa. ¿Con qué frecuencia: 29) la empresa hace buen uso de la tecnología para mejorar sus productos o servicios?

70


En un 50%, los sujetos indagados reputaron que la empresa bastantes y muchas son las veces que usan bien la tecnología para mejorar sus productos o servicios, pero el otro 50 % argumentaron que son sólo algunas las ocasiones en que lo hacen. Ésta última pudiera sugerir que la empresa no está a la vanguardia tecnológica o bien que no están explotando del todo los recursos técnicos que disponen. ¿Con qué frecuencia: 33) la organización busca nuevas oportunidades en su entorno?


La mayoría de la población encuestada, en un 70 %, puntualizó que la organización busca siempre o bastantes y muchas veces nuevas oportunidades en su entorno; únicamente el 30 % pregonó que nunca o sólo algunas veces se conduce hacia tal búsqueda. Los primeros podrían aludir al irrefutable hecho de los estudios de mercado, share de ventas u otras técnicas para explorar, ganar y consolidar terreno comercialmente hablando que la empresa ha venido gestionando, sobre todo, en el vigente año; y los segundos a que aún le falta por hacer en esta área. ¿Con qué frecuencia: 38) la empresa aprovecha las habilidades de sus empleados para mejorar productos o servicios?

71


El 80 % de los RV aseveraron que entre bastantes veces a siempre la compañía aprovecha las habilidades de sus colaboradores para mejorar sus productos o servicios, y el 20 % los rebatieron con las algunas veces que arguyeron. La mayoría enfatizaría el talento que la empresa trata de aprovechar de sus miembros, en tanto que la minoría insinuaría que no se esfuerza mucho por ello. ¿Con qué frecuencia: 39) la organización busca nuevos mercados para nuevos productos o servicios?


Casi la totalidad de los sujetos investigados, en un 90 %, indicaron que bastantes y muchas veces, inclusive siempre, la empresa busca nuevos mercados para nuevos productos o servicios; aquello, evidentemente sugeriría lo mismo que lo representado en cuanto a la búsqueda de nuevas oportunidades del entorno previamente repuntada.

Metas. ¿Cuánta gente: 6) es responsable de alcanzar sus propios objetivos?

72


El 100 % de los RV pusieron de manifiesto que todos, o al menos muchos colaboradores son responsables de alcanzar sus metas; expresión obvia en ese sentido. ¿Con qué frecuencia: 9) recibe información referida a sus tareas?


El 90 % mencionó que recibe información de sus tareas bastantes y muchas veces o siempre, solamente el 10 % subrayó que algunas veces. La mayoría recordaría las ocasiones en que sus superiores les socializan el porcentaje de ventas mensualmente establecido, el listado de clientes por visitar, etc.; mientras que la minoría insinuar que todavía le hace falta información importante o necesaria. ¿Con qué frecuencia: 10) se mide su desempeño individual?

73


La totalidad de la población estudiada confirmó que su desempeño es medido; ello en virtud de las periódicas retroalimentaciones que sus jefes inmediatos le hacen sobre las gestiones logradas individualmente y el porcentaje de ventas alcanzado grupalmente expuesto durante las reuniones denominadas ampliadas, que tienen lugar un sábado por cada mes. ¿Con qué frecuencia: 12) la dirección determina las metas de cada empleado?


Al igual que en la medición del desempeño individual, todos los RV coincidieron en que a ellos se les determina las metas por cumplir, en este caso la Dirección corporativa. ¿Con qué frecuencia: 14) se mide la competitividad en relación con otras empresas?

74


Respecto de medir la competitividad de la empresa vs. otras de afín actividad comercial, el 50 % exclamó que se lo hace algunas y raras veces, en tanto que el otro 50 % que siempre y bastantes o muchas veces. La dicotomía puede deberse a que la organización sí se compara desde el punto de vista comercial con otras vs. las acciones que se toman por lo datos recogidos al respecto, considerando su filosofía de low profile a nivel de marketing externo. ¿Con qué frecuencia: 17) las evaluaciones se realizan en función del grado en que se cumplen las metas?


El 100 % de los RV aseveró que se los evalúa en función de las metas cumplidas por ellos, lo cual apunta hacia el refrán: cuentas claras, chocolate espeso; mas varios de ellos asentaron que no siempre se los mide así, lo que implicaría su desconocimiento sobre ciertos indicadores y, en consecuencia, su conjetura de que hay otros que distan mucho o no se vinculan directamente al aspecto particularmente evaluado (metas cumplidas), emergiendo aquí la valoración de factores cualitativos. ¿Con qué frecuencia: 20) se utiliza la competitividad entre los trabajadores para incrementar los niveles fijados de rendimiento?

75


El 60 % de la población escudriñada explicó que la competitividad entre trabajadores se utiliza entre bastantes veces a siempre para incrementar los niveles fijados de rendimiento, pero el 40 % argumentó que sólo algunas y raras veces se la emplea. La versión mayoritaria pudo haberla correlacionado con la exposición mensual que se hace sobre el presupuesto de ventas conquistado por cada grupo de RV según su zona; y la percepción minoritaria que ésta no es correctamente usada del todo. ¿Con qué frecuencia: 21) la dirección especifica las metas a conseguir?


Casi la totalidad de los RV, en un 90 %, advirtieron que las metas a conseguir bastantes y muchas veces son especificadas por la Dirección; y el 10 % vislumbraron que sólo algunas veces. La mayoría pudo haber deducido que éste mismo ente corporativo las especifica, así como las determina; en tanto que la minoría inferido que lo hace su jefe inmediato. ¿Con qué frecuencia: 22) tiene Ud. claro cómo se evaluará su rendimiento?

76


El 90 % de los RV convinieron en que casi siempre tienen claro la forma con que se los evalúa, mientras que el 10 % que sólo algunas y raras veces, incluso nunca. La minoría hallada, junto con los de la mayoría que remitieron una frecuencia de bastante a muchas veces, podrían hacer eco de lo citado en cuanto a la percepción o creencia de que coexisten parámetros tanto cualitativos como cuantitativos con los que miden el grado de cumplimiento de sus metas; ratificando desconocer o no haber sido correctamente socializados los parámetros reales de evaluación, si la suposición de ambivalencia no fuera cierta. ¿Con qué frecuencia: 25) son objetivos los criterios con los que se mide su desempeño?


El 50 % de los sujetos estudiados pronunciaron que raras y algunas veces ven a los criterios con los que miden su desempeño como objetivos, y el otro 50 % restante que bastantes y muchas veces los avizoran así. Ambos puntos de vista, aunque parezcan disímiles, son compatibles porque estarían insinuando que estiman existen criterios cuali-cuantitativos de medición, tal cual se anotó con prelación. ¿Con qué frecuencia: 32) tiene Ud. que alcanzar un determinado nivel prefijado de rendimiento?

77


Casi todos los RV, en un 90 %, enunciaron que bastantes veces, muchas y siempre deben lograr un nivel prefijado de rendimiento, en tanto que el 10 % que algunas veces. Tales frecuencias reconocidas por la mayoría y minoría, estarían figurando a varios niveles prefijados y no sólo uno. ¿Con qué frecuencia: 34) las recompensas dependen de su rendimiento (el de Ud.)?


El 100 % de los RV indicaron que son recompensados en base a su rendimiento, más no todos concordaron en que siempre lo hacen; ello puede sugerir lo ya inferido sobre los distintos criterios de evaluación (cuantitativos y cualitativos). ¿Con qué frecuencia: 37) hay consenso acerca de las metas definidas para el trabajo?

78


El 70 % de los RV comentaron que siempre o bastantes y muchas veces hay consenso acerca de las metas definidas laborales, y el 30 % que sólo algunas veces. Las múltiples frecuencias sobre dicho acuerdo puede deberse a que no todos los meses deben fijarse los mismos objetivos comerciales, por cuanto el mercado y ley de oferta y demanda fluctúa con relativa periodicidad. ¿Con qué frecuencia: 40) se compite entre los trabajadores para conseguir los mejores resultados?


El 60 % de la población observó que los trabajadores compiten entre sí de muchas veces a siempre, mientras que el 40 % indicó que raras y algunas veces lo hacen. La mayoría podría estar relacionando a las retroalimentaciones que mensualmente se dan por razón de cumplimiento grupal de presupuesto de ventas; y la minoría que ésta no estaría orientándose del todo bien.

Reglas. ¿Con qué frecuencia: 7) sus actividades laborales son previsibles?

79


Todos los RV manifestaron que sus actividades laborables son previsibles; lo cual pudiera derivar del establecimiento que la dirección hace sobre las metas comerciales y, por ende, las formas burocráticas o procedimiento de cómo alcanzarlas. Sin embargo, no todos expresaron que siempre son previsibles, lo que daría a entender que a veces siguen vías de acción alternas. ¿Con qué frecuencia: 16) la dirección enfatiza la estabilidad en las operaciones?


El 80 % de los sujetos explorados acotaron que bastantes y muchas veces la dirección enfatiza la estabilidad en las operaciones, mientras que el 20 % que algunas nada más. Ambas posturas interpretarían que la organización aunque procure estabilizarlas, no siempre lo logra por causales diversas. ¿Con qué frecuencia: 23) las instrucciones se dan por escrito?

80


La mayoría de los RV coincidieron en que raras y algunas veces las instrucciones se dan por escrito, y el 30 % restante que entre bastantes y muchas. La mayoría daría por sentado que los superiores no desarrollan procesos comunicativos excesivamente burocráticos hacia sus subalternos, mientras que la minoría pudiera enfocarse en los actos comunicativos que sí se exigen cierta formalidad, por ejemplo las actas de entrega-recepción de suministros de oficina o herramientas de trabajo. ¿Con qué frecuencia: 27) la comunicación en la empresa sigue la estructura jerárquica?


Aunque la totalidad de los RV encuestados declararon que la comunicación interna se constriñe a la estructura jerárquica propia de la organización, mas no todos dijeron que siempre se lo hace; promulgando que cuando no logran resolver algún asunto en especial con su jefe inmediato, acudirían al inmediato superior. ¿Con qué frecuencia: 30) se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos establecidos?

81


El 90 % de los RV concluyeron en que sus trabajos se realizan entre bastantes veces a siempre de acuerdo con los procedimientos establecidos, en tanto que el 10 % que sólo algunas veces. Tales afirmaciones pondrían de relieve que existen pasos formales a seguir para cumplir con su trabajo, pero en casos excepcionales hay cierto grado de libertad para reemplazarlos por otros de mayor conveniencia según sea la situación, sin por ello significar la omisión absoluta de los ya preestablecidos o que la inobservancia de algunos de ellos no guarde penalización o amonestación ninguna. ¿Con qué frecuencia: 35) la dirección cumple las reglas de la empresa?


Casi la totalidad de los sujetos estudiados aseguraron que entre bastantes veces a siempre la dirección cumple las reglas empresariales dictaminadas, mas el 30 % restante que las cumplen algunas veces. Los no siempre encontrados podrían surgir de que hay varios miembros con líneas consanguíneas directas e indirectas trabajando allí, inclusive en un mismo departamento, por cuanto la organización es de estructura familiar, y verían así la figura de nepotismo.

82

3.1.5. Técnica aplicada # 5: Informe de Rotación.

ME

S

INGRESOS DE PERSONAL EGRESOS DE PERSONAL

CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

TA

L D

E

EG

RE

SO

S

AL

ME

S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

EN

ER

O

OP

ER

AT

IVO

Representante de Ventas

6

12

OP

ER

AT

IVO


3

6

Electromecánico 1 Operador Call Center

1

Mecánico 1

Celador 1

SUBTOTAL POR NIVEL:

9 SUBTOTAL POR

NIVEL: 4

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Asistente

Contable 1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Auditor de

Contenedores 1

Asistente Contable-Tributario

1

Asistente de Presidencia

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

3 SUBTOTAL POR

NIVEL: 1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

Jefe Administrativo

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

0 SUBTOTAL POR

NIVEL: 1

Se observó, en el mes de Enero del 2013, que el nivel operativo mostró más fluctuación de colaboradores con respecto a otros; aunque el número de ingresos de personal (12) fue superior al de egresos (6), siendo el cargo RV (Representante de Ventas) el de mayor plazas y/o vacantes que se abrieron durante ese lapso y, paradójicamente, el que mayor rotación presentó. Ello evidenciaría el hecho ampliamente generalizado que se suscita en casi cualquier empresa de actividad comercial: el Personal de Ventas es el de menor antigüedad o estabilidad laboral. En cuanto al nivel de Jefatura o Gerencial, la única salida pudo haber sido motivada por motivos personales del ocupante.

ME

S


CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

TA

L D

E

EG

RE

SO

S

AL

ME

S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

FE

BR

ER

O

OP

ER

AT

IVO

Operador Call Center

1

5

OP

ER

AT

IVO


3

4

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 3

83

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente de Selección

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Asistente de

Crédito y Cobranza

1

Asistente Contable

2

SUBTOTAL POR NIVEL:

3 SUBTOTAL POR

NIVEL: 1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

Gerente Comercial de Consumo

1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

En Febrero, la diferencia entre admisiones y desvinculaciones de personal fue ínfima (5-4), correspondiendo las primeras a los niveles administrativo y de jefatura o gerencial, y las segundas al nivel organizacional operativo. En éstas últimas se replicaría la rotación característica antes referida sobre el Área Comercial; mientras que las primeras -específicamente en los Departamentos de RRHH, Ventas y Financiero, por los cargos: Asistente de Selección, Gerente de Consumo y Asistente Contable - pudieron haberse generado por el proyecto, en curso, de separación-autonomía de las Divisiones de Venta de Productos (Ferretería, Consumo, Maquinaria Pesada y Neumáticos) en la empresa a razón de expansión comercial y la auditoría externa o gubernamental que en el presente año se ha repuntado más, respectivamente.

ME

S


CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

TA

L D

E

EG

RE

SO

S

AL

ME

S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

MA

RZ

O

OP

ER

AT

IVO


1

5

OP

ER

AT

IVO

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Diseñador Gráfico-División Ferretería

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

0 SUBTOTAL POR

NIVEL: 1

JE

FA

TU

RA

-GE

RE

NC

IAL

Jefe Zonal Quito de Ferretería

1

JE

FA

TU

RA

-GE

RE

NC

IAL

Coordinador de Infraestuctura

1

Jefe de Taller 1

Gerente Financiero Contable

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

4 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

84

Los ingresos de personal (5) superaron a los egresos (1) en Marzo; siendo el nivel de jefatura-gerencial el que más cargos reportaron en este sentido, dos de los cuales (Coordinador de Infraestructura y Gerente Financiero) encontrarían origen en el proyecto de crecimiento organizacional que obligó a instaurarlos por primera vez, en tanto que los otros (Jefe Zonal-Quito-División Ferretería y Jefe de Taller), junto con el cargo del nivel administrativo (Diseñador Gráfico) radicarían en aspectos netamente personales de sus ex ocupantes. Por otra parte, vemos que en el nivel operativo el cargo RV aparece otra vez como ingreso, mas pudo ser reemplazo de uno de los que egresaron en el mes anterior.

ME

S


CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

TA

L D

E

EG

RE

SO

S

AL

ME

S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

AB

RIL

OP

ER

AT

IVO


11

15

OP

ER

AT

IVO


8

14

Auxiliar de Bodega

1 Auxiliar de Bodega

1

Chofer 1 Chofer 1


1

SUBTOTAL POR NIVEL:

13 SUBTOTAL POR

NIVEL: 11

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente de Subgerencia General

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente Contable

1


1

Asistente de Gerencia Comercial-División MP

1

Product Manager-División Ferretería

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 3

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

SUBTOTAL POR NIVEL:

0 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

Se infiere que el número de personal admitido (15) estuvo casi parejo al del desvinculado (14) en el mes de Abril, tanto en el nivel operativo como en el administrativo, omitiéndose el de jefatura-gerencial al no mostrar movimiento alguno, por diversos motivos a saber: reemplazos (RV y Diseñador Gráfico), renuncias voluntarias (RV, Chofer, Auxiliar de Bodega, Operador Call Center, Asistente Contable, Asistente de Gerencia Comercial-División MP y Product Manager-División Ferretería) y creación de cargos nuevos (Asistente de Subgerencia General).

85

ME

S


CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

TA

L D

E

EG

RE

SO

S

AL

ME

S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

MA

YO

OP

ER

AT

IVO


5

15

OP

ER

AT

IVO


2

8

Auxiliar de Bodega

3 Operador Call Center

2

Mensajero 1 Auxiliar de Tesorería

1

Jardinero 1 Mensajero 1


2

SUBTOTAL POR NIVEL:

12 SUBTOTAL POR

NIVEL: 6

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente de Nómina

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente de Gerencia Comercial-División MP

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

Tesorera 1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

Jefe de Mantenimiento

1

Jefe de Call Center

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 2

En Mayo los ingresos de personal (15) superaron a los egresos (8), en casi la mitad; siendo el nivel operativo el de mayor oscilación entre ambos indicadores, el administrativo por ingresos y el de jefatura o gerencial por egresos. Aparecerían, por reiterada ocasión, las figuras de reemplazo (en el caso de los RV y Operador Call Center y Asistente de Gerencia Comercial-División MP), puestos nuevos (Jardinero, Asistente de Nómina y Tesorera) y renuncias voluntarias (Auxiliar de Tesorería, Mensajero y Jefes de Mantenimiento y de Call Center).

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CARGOS

TO

TA

L D

E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

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S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

JU

NIO

OP

ER

AT

IVO


5

15

OP

ER

AT

IVO


2

5

Auxiliar General 1 Operador Call Center

2

Mensajero 1 Mensajero 1

Auxiliar de Bodega

4


2

SUBTOTAL POR NIVEL:

13 SUBTOTAL POR

NIVEL: 5

86

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente Comercial-División Consumo

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente legal de Crédito y Cobranza

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

JE

FA

TU

RA

-

GE

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NC

IAL

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

SUBTOTAL POR NIVEL:

0 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

Junio registró un número de admisiones de personal (16) descomunalmente mayor al contabilizado en el total de las desvinculaciones (5), remarcándose nuevamente el nivel operativo por dichas variaciones, siguiéndole el administrativo por sus inputs, mientras que el de jefatura o gerencial permaneció inmutable. De ahí que surgirían también los ya comunes reemplazos y renuncias (RV, Mensajero y Operador Call Center) cargos nuevos y/o aumento de plazas en puestos de trabajo ya existentes (Asistente Comercial-División Consumo, Asistente legal de Crédito y Cobranza y Auxiliar de Bodega, respectivamente) que, estructuralmente hablando, se han ido manifestando e identificando a lo largo del período anual contemplado para su estudio (2013).

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ING

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S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

JU

LIO

OP

ER

AT

IVO


4

10

OP

ER

AT

IVO


2

7



1

Auxiliar de Bodega

1 Celador 1

Auxiliar Contable 1 Recepcionista 1

Auxiliar de Tesorería

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

8 SUBTOTAL POR

NIVEL: 5

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O


1

Auditor de Contenedores

1 Celador 1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 2

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

SUBTOTAL POR NIVEL:

0 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

En el mes de Julio se apreció que hubo más ingresos (10) que egresos de personal (7), en donde los niveles operativo y administrativo continuaron

87

resaltando en este contexto. Así pues, la rotación reflejada obedecería a las causales profusamente recalcadas: reemplazos, renuncias voluntarias y/o término de contrato e introducción de cargos nuevos y/o incremento de plazas. Sin embargo, resulta oportuno indicar que el cargo Diseñador Gráfico-División Ferretería fue temporal, mas no fijo, debido a un puntual proyecto que se implementó y finalizó brevemente.

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CARGOS

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S CARGOS

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NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

AG

OS

TO

OP

ER

AT

IVO


4

17

OP

ER

AT

IVO


2

7

Auxiliar de Bodega


1

Mercaderista-División Consumo

4 Electromecánico 1

Recepcionista 1 Auxiliar Logística 1

Auxiliar Contable 3

SUBTOTAL POR NIVEL:

14 SUBTOTAL POR

NIVEL: 5

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Product Manager-División Ferretería

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL


1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL


1

Contador 1 Contador 1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 2

Agosto reveló mayores admisiones de personal (17) que desvinculaciones (7), especialmente en el nivel operativo, cuyas diferencias se tratarían de reemplazos (RV, Auxiliar de Bodega y Recepcionista), adición de plazas (Auxiliar Contable), fin de la relación contractual por fundamentos distintos (RV, Auxiliar de Bodega, Electromecánico y Auxiliar de Logística) e incluso reincorporación de colaboradores (Product Manager-División Ferretería), la que muestra la no restricción o aceptación de reingresos como política institucional a favor del talento humano. En torno al nivel de jefatura o gerencial, se exhibe igual número de personas admitidas que desvinculadas, inclusive con mismos cargos (Jefe de Mantenimiento y Contador), lo cual respondería a renuncias voluntarias de sus ocupantes por motivos personales varios.

88

ME

S


CARGOS

TO

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E

ING

RE

SO

S

AL

ME

S CARGOS

TO

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E

EG

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S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

SE

PT

IEM

BR

E

OP

ER

AT

IVO


3

9

OP

ER

AT

IVO


3

6

Electromecánico 1 Auxiliar de Logística

1

Auxiliar de Logística

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

5 SUBTOTAL POR

NIVEL: 4

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Asistente de

Importaciones 1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O Asistente de

Nómina 1

Médico Ocupacional

1 Auditor 1

Asistente Dirección Comercial

1

SUBTOTAL POR NIVEL:

3 SUBTOTAL POR

NIVEL: 2

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

Contador 1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IAL

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

Se demostró, en Septiembre, que los ingresos (9) fueron superiores a los egresos de personal (6), en los 3 niveles organizacionales. En cuanto al operativo se refiere, encontramos que el margen de divergencia fue pequeño por el reemplazo del Electromecánico, ya que en el mismo número de RV y Auxiliares de Logística que ingresaron en el mes, salieron también. En referencia al nivel administrativo, avizoramos que el número de cargos nuevos introducidos (Asistente de Importaciones, Médico Ocupacional y Asistente de Dirección Comercial) fue mayor al de salidas (Asistente de Nómina y Auditor). Finalmente, del nivel de jefatura o gerencial se puede decir que hubo únicamente un reemplazo que corresponde al Contador; puesto de trabajo en mención que, en consonancia al de RV, estaría proyectado considerable rotación en el período bajo estudio.

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S


CARGOS

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S

AL

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S CARGOS

TO

TA

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EG

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SO

S

AL

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S

NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS NIVEL ORG.

DENOMINACIÓN # DE

PLAZAS

OC

TU

BR

E

OP

ER

AT

IVO


3

10

OP

ER

AT

IVO


1

1

Auxiliar de Bodega

1

Auxiliar de Taller 3

SUBTOTAL POR NIVEL:

7 SUBTOTAL POR

NIVEL: 1

89

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Asistente de Nómina

1

AD

MIN

IST

RA

TIV

O

Auditor 1

SUBTOTAL POR NIVEL:

2 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

JE

FA

TU

RA

-

GE

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NC

IA

L


1

JE

FA

TU

RA

-

GE

RE

NC

IA

L

SUBTOTAL POR NIVEL:

1 SUBTOTAL POR

NIVEL: 0

Octubre obtuvo mayores admisiones de personal (10) que desvinculaciones (1), en todos los niveles jerárquicos de la organización. En el operativo tuvo más lugar los reemplazos (RV y Auxiliar de Bodega) y los cargos nuevos (Auxiliar de Taller), por el alza de importaciones en productos de la División-Consumo, que las renuncias voluntarias de colaboradores (RV). Con relación al nivel administrativo, vemos mayormente la figura del reemplazo (Asistente de Nómina y Auditor), la cual se replica en el de jefatura o gerencial (Jefe de Mantenimiento).

TOTAL DE INGRESOS DE PERSONAL,

en los diferentes niveles jerárquicos organizacionales, en el período comprendido entre enero a octubre del 2013

113

TOTAL DE EGRESOS DE PERSONAL,

en los diferentes niveles jerárquicos organizacionales, en dicho período vislumbrado del 2013

60

Total de ingresos de RV, en el lapso antes citado

42 Total de egresos de RV, en el referido ciclo 26

TOTAL DE COLABORADORES EN LA EMPRESA, POR NÓMINA:

220

PROMEDIO DE COLABORADORES DE LA EMPRESA, EN EL PERIODO:

87 PROMEDIO DE LOS RV, EN EL PERIODO:

34

ROTACIÓN DEL PERSONAL 24,09 %

En definitiva, el número total de ingresos de personal, en el período determinado previamente, superó al del total de egresos, obteniéndose un promedio de 87 colaboradores y, en consecuencia, un 24,09 % como índice de rotación; cifra que expresa un crecimiento desmedido de trabajadores en relación a la que en nómina se reconoce; debiéndose indagar los factores que han incidido en ella, por cuanto parecería que a la par del proyecto de expansión comercial y por ende organizacional que se lleva a cabo actualmente, existe cierto problema de estructura en la empresa. 3.2. Análisis e interpretación global de los resultados. El análisis global de todas las técnicas que, inicialmente fueron detalladas en respuesta a los objetivos del proyecto investigativo, se puede condensar en lo siguiente:

Caracterizar la influencia que ejerce el sistema de comunicación organizacional formal interno sobre la satisfacción laboral de los

90

Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la Empresa Soyoda-Ecuador.

Partiendo de que la totalidad de los Representantes de Ventas-División Ferretería-Guayaquil afirmaron que la comunicación incide en su satisfacción laboral; la influencia que sobre ésta ejerce el sistema de comunicación organizacional formal interno, correspondiente a la compañía focal elegida, estaría trasversalmente caracterizada al observar que: el 60 % de ellos señalaron que sólamente algunos de los trabajadores son atendidos o respaldados en la empresa y que ante sus problemas personales pocas o raras veces los directivos manifiestan preocupación; teniendo únicamente el 20 % buena satisfacción laboral en términos globales; el 50 % estimaron ser evaluados bajo criterios de desempeño tanto cuantitativos como cualitativos y, en consecuencia, no ser siempre recompensados exclusivamente por su rendimiento; y, que de los 42 RV que ingresaron a la compañía, en un período de diez meses, poco más de la mitad de los mismos (26) se desvincularon por motivos personales, lo cual se replicó en el total de ingresos de personal (113) vs. el de egresos (60) en los diferentes niveles jerárquicos. Lo previamente aludido, sugiere entonces problemas a nivel de comunicación y/o estructural de la organización, los que facilitan la formación de conjeturas o percepciones sobre favoritismos y sentimientos de temor, incertidumbre, disconformidad, insatisfacción y demás malestares subjetivos, además de errores, tardanzas u obstáculos en el ámbito laboral y/o de rendimiento individual en los miembros de la organización, repercutiendo en el índice de rotación del personal y éste a su vez en costes económicos (baja de productividad por falta de mano de obra o tiempo que lleva dar inducciones general y específica a quienes se incorporan recién, junto con el lapso que les toma familiarizarse con los procesos internos, por citar breves ejemplos) y sociales (clima de inestabilidad en los colaboradores aún activos, escaso sentido de pertenencia, mala imagen corporativa, entre otros).

Identificar la estructura del sistema de comunicación organizacional formal interno vigente en la matriz de Soyoda-Ecuador.

El sistema de comunicación organizacional formal interno correspondiente a la Empresa Soyoda-Ecuador está configurado, según la mayoría de los RV encuestados, fundamentalmente por: el correo electrónico, actas de entrega e intranet como medios de comunicación predominantes entre colaboradores de igual nivel jerárquico; reuniones de trabajo, llamadas telefónicas, catálogos de productos y memorando como recursos que los jefes inmediatos y los superiores emplean para comunicarse con los subalternos; y los informes de gestión como técnica imperante que éstos últimos hacen uso para dirigirse hacia éstos primeros. Cabe mencionar, dentro de este marco, que existen otros medios que no cumplen con la funcionalidad que deberían, ya que se encuentran inadecuadamente elaborados o socializados, tal es el caso de la cartelera, de la cual el 80 % de los RV argumentaron no les resulta atractiva ni ven como gran fuente de información; adicionalmente a la falta de más herramientas que sirvan de puentes conectores o

91

abran más espacios comunicacionales entre los miembros de la empresa, como por ejemplo: el 80 % que corroboraron no poseen acceso a las radios, ni se llevan a cabo almuerzos de trabajo, tampoco se difunden revistas corporativas a lo interno de la compañía, peor se les solicita llenar cuestionarios de actitudes para conocer sus posturas respecto de aspectos institucionales varios; el 70 % que no se les proporciona manuales o guías de funciones, ni aplican reivindicaciones como medio escrito para la expresión y/o formalización de sus quejas y discrepancias laborales; y, que el 100 % coincidan en que no existe el denominado sistema o buzón de sugerencias.

Determinar el nivel de satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería-Guayaquil, primordialmente en relación al aspecto comunicacional formal de la Compañía.

El nivel de satisfacción laboral general que manifestó la población examinada, en un 80 %, se halla entre regular a malo, confirmando así sus disconformidades encontradas en varios de los beneficios que la organización les ofrece y en las comunicaciones formales que se instauran con los clientes internos, principalmente. Vale anotar, al respecto, que del colectivo de sujetos bajo estudio únicamente el 40 % se sienten satisfechos con el sistema de comunicación organizacional formal interno al que calificaron de bueno, deliberando la mayoría lo contrario y, por tanto, insinuando que debe ser mejorado, ya que su satisfacción laboral disminuiría si se mantiene intacto por más tiempo. De ahí que, el 100 % de ellos estén disconformes con los cursos de capacitación técnica que reciben, revelando problemas en los procesos comunicativos para el diagnóstico de sus necesidades específicas en cuanto a programas de entrenamiento o capacitaciones especializadas; el 80 % perciban de malas a regulares las oportunidades de ascenso, implicando que desconocen o no se les ha socializado adecuadamente los criterios sobre los cuales pudieran ser promovidos; el 60 % consideren que la comunicación establecida con los clientes externos no es buena, reflejando falta de recursos físicos y/o tecnológicos para mejorarla; el 90 % refiera que la comunicación con los directivos es de regular a mala, señalando dificultades para contactarse con éstos o que no se da un feedback positivo; el 90 % tengan discordancias con el sistema de reconocimiento hacia sus iniciativas, el 80 % con el inherente a sus logros laborables y el 100 % con el de valores humanos, reiterando así el desconocimiento o inadecuada socialización de los parámetros que estructuran tales sistemas de reconocimientos, si existieren.

Distinguir los aspectos formales del sistema comunicacional interno de la organización que más influyen en la satisfacción laboral de su Fuerza de Ventas en mención.

En torno a los aspectos formales del sistema de comunicación interno que más influyen en la satisfacción laboral de los RV, el 60 % indicaron que son los medios que la empresa les establece para comunicarse con sus compañeros o miembros de igual jerarquía, indistintamente del departamento o área al que pertenezcan, así como aquellos con los que sus superiores emplean para comunicarse con

92

ellos; destacándose las técnicas formales de comunicación horizontal y descendente, en virtud de la utilidad o funcionalidad que más les reporta a los RV. Por otro lado, se observa que otros elementos como las reglas y metas se suman a la formalidad del referido sistema, por cuanto el 100 % declararon: ser responsables de alcanzar los objetivos que advierten son determinados por la dirección y sobre los cuales evalúan y miden su desempeño individual, debiendo conseguir diferentes niveles prefijados de rendimiento; y, concebir previsibles a las actividades laborales, ya que poseen procedimientos a seguir.

93

CONCLUSIONES Caracterizar la influencia que ejerce el sistema de comunicación organizacional formal interno sobre la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas-Ferretería de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la Empresa Soyoda-Ecuador, fue el principal objetivo del vigente proyecto investigativo; el cual se logró mediante la determinación del nivel de satisfacción laboral del colectivo precisado, la identificación estructural de dicho sistema comunicacional y la distinción de sus aspectos formales que mayormente influyen en la satisfacción laboral de ellos, aplicando y analizado diversas técnicas que posibilitaron extraer y exponer las siguientes conclusiones:

1. La comunicación formal que proviene de los niveles jerárquicos superiores hacia los RV, no se establece adecuadamente, ya que ciertos medios tanto orales como escritos con los que se cuenta para tales efectos tampoco están constituidos o socializados del todo bien.

2. Los RV disponen de insuficientes medios para comunicarse con sus

superiores, especialmente en relación a las máximas autoridades de la compañía; puesto que únicamente presentan informes de gestión y se reúnen con su jefe inmediato superior para tratar asuntos laborales, preponderantemente.

3. Las disconformidades que sobre los distintos beneficios y comunicaciones

institucionales que la mayoría de los sujetos estudiados poseen, se refleja en su nivel de satisfacción laboral general de regular a malo.

4. El alto índice de rotación obtenido durante los diez primeros meses del

2013, evidencia un crecimiento excesivo poblacional, al igual que un número considerable de desvinculaciones del personal, revelando problemas estructurales y, por ende, comunicacionales.

5. La peculiar estructura del sistema de comunicación organizacional formal

interno señala limitadas e inadecuadas técnicas corporativas para que los jefes y subalternos desarrollen procesos comunicativos más fluidos, claros y eficaces; facilitando, entre otros hechos o fenómenos organizacionales, la confusión y/o errores en la ejecución de tareas y la formación de percepciones sobre favoritismos, injusticia y sentimientos de incertidumbre, disconformidad e insatisfacción, incluso la propagación de rumores, en torno a disímiles cuestiones institucionales, los cuales deben ser regulados ya que repercuten en el rendimiento individual, satisfacción laboral y cultura social de trabajo, influyendo asimismo en el tiempo de permanencia o duración de estancia de los colaboradores en la empresa.

La aportación fundamental del actual proyecto de investigación subyace en su valor teórico que recoge y enfatiza la estructura del sistema de comunicación que se establece formalmente a lo interno de una organización y la satisfacción laboral que sus miembros despliegan, caracterizando la expresión de ésta última en relación a la influencia que ejerce tal sistema. Los puntos concluyentes previamente enumerados resumen dicha contribución bibliográfica; los cuales, a

94

su vez, confirman la proposición afirmativa que versa en: el mejoramiento del sistema de comunicación organizacional puede influir positivamente en la satisfacción laboral de los Representantes de Ventas - División Ferretería de la ciudad de Guayaquil, pertenecientes a la Empresa Soyoda-Ecuador; ya que, al seguir principios dialécticos, la capacidad que un factor estructural como la comunicación tiene para incidir sobre un grupo humano dentro de un sistema social pude ser tanto negativa como positiva.

95

RECOMENDACIONES Frente a las conclusiones explicitadas preliminarmente, se elucubraron recomendaciones que se enuncian a continuación:

1. Se alienta a: incluir una retroalimentación clara, concisa y de lenguaje sencillo en todas las reuniones de trabajo que los jefes inmediatos acostumbran convocar y hacer con sus subalternos; organizar y materializar desayunos y/o almuerzos laborales, recordando dar el feedback propicio respectivo; mejorar la cartelera existente a través de cambiar su ubicación unos cuantos centímetros más al extremo de la puerta corrediza del comedor, su actualización semanal con novedades especiales de personal (cumpleaños, ingresos, ascensos, logros académicos, nacimiento de hijos, etc. identificando no sólo los nombres de los colaboradores sino también el departamento al que pertenecen), productos institucionales nuevos, artículos agradables de interés general, cuidado personal, etc., y diseño llamativo y alegre con papeles de colores y formas geométricas; proporcionar catálogos de productos actualizados a toda la fuerza de ventas; entregar manuales o guías de funciones a la totalidad del colectivo sin distingo de su antigüedad, cargo y nivel jerárquico, correctamente estructurados (en orden lógico, dimensiones claramente definidas y redacción apropiada) y cimentados (logrado a partir de un eficiente análisis de puestos); exhibir el reglamento interno impreso en varios lugares de fácil acceso para los colaboradores; crear y difundir revistas corporativas, siguiendo lineamientos correspondientes; y recurrir a las videoconferencias cuando sea necesario.

2. Se conmina a confeccionar e instituir la aplicación de: cuestionarios de

actitudes, con sintaxis gramatical inteligible, tendenciosidad y sin campos que requieran nombres de los sujetos a sondear; reivindicaciones; y sistema o buzón de sugerencias, el cual debe ser colocado estratégicamente y solicitado se lo llene con relativa periodicidad.

3. Se propone la investigación cronológica de los niveles de satisfacción

laboral que los miembros focales o en general de la empresa reflejen sobre factores o aspectos varios, en aras de identificar cuáles de ellos son los que mayormente influyen en su sensación de bienestar para idear y poner en marcha planes de mejoras, mediante el análisis de los resultados que arrojen los instrumentos aplicados a los trabajadores, por departamento y áreas preferentemente.

4. Se sugiere debe implementarse como política o procedimiento del

Departamento de Talento Humano la elaboración de informes y estudios periódicos de la rotación del personal que en la empresa se registra mensual, semestral o anualmente, a fin de lograr un mayor control tantos de los ingresos como egresos de colaboradores. Siendo pertinente, en este sentido, efectuar del mismo modo entrevistas de salidas.

5. Se invita a la introducción de nuevos y acertados canales de comunicación

organizacional interna y al mejoramiento de los medios ya instaurados para

96

crear espacios de interacción, eficaces, prácticos y accesibles, entre los colaboradores de distintos niveles jerárquicos, tendientes a facilitar la instrucción, planificación, coordinación y ejecución adecuadas de actividades laborales así como la formación de un buen clima social de trabajo.

Se exalta, adicionalmente, al establecimiento de: macroplan de capacitaciones, aplicando DNC con enfoque metodológico de competencias; sistemas de recompensas heterogéneas (iniciativas, rendimiento, valores humanos, etc.), con parámetros objetivos, concretos y demarcados e incentivos eminentemente sociales (mejor trabajador del mes, ranking laboral, cupones de descuentos para consumo de productos varios, otorgamiento de placas o diplomas, viajes, etc.); sistemas de medición o evaluación del desempeño, bajo criterios objetivos, cuantitativos e identificables fácilmente, pudiendo manejarse los indicadores de gestión; organigramas general y departamentales actualizados; talleres, charlas motivacionales y dinámicas grupales orientadas hacia la cohesión y trabajo en equipo cardinalmente; reingeniería de procesos o redistribución adecuada de tareas; intervalos de descanso; administración de remuneraciones con método de puntos; entre otros proyectos de Desarrollo Organizacional. La autora del presente estudio, no obstante de los aportes socializados, exhorta a sus lectores la realización de investigaciones profundas y/o particulares de aquellos aspectos que no se contemplaron o desarrollaron al detalle por dar una dirección o enfoque diferenciado.

97

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

1. SALVADOR HERNÁNDEZ, Yudith (2009),”Cómo conocer los factores que afectan la satisfacción laboral de los empleados, y actuar en consecuencia” en: http://www.gestiopolis.com/organizacion-talento/factores-que-afectan-la-satisfaccion-laboral-de-los-empleados.htm.

2. DE GARCÍA LIZETTE (2011) cita a WITKIN Y STEPHENS (1972), “Comunicación organizacional, matriz de conceptos” en http://www.buenastareas.com/ensayos/Comunicacion-Organizacional-Matriz-De-Conceptos/1811021.html.

3. PÉREZ, Jesús y FIDALGO, Manuel (1999) cita a LOCKE (1976), “Satisfacción laboral: escala general de satisfacción” en www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_394.pdf.

4. STEPHEN P., Robbins, Fundamentos de comportamiento organizacional en http://books.google.com.ec.

98

BIBLIOGRAFÍA

Almenara Aloy, Jauma. “y col.”, Comunicación interna en la empresa, Editorial UOC, España, 2005.

Chiavenato Idalberto, Introducción a la Teoría General de la Administración, Quinta edición, Editorial McGraw-Hill Interamericana S.A., Colombia, 1999.

Katz, Daniel y Kahn Robert, Poder y Autoridad, compendios de la Facultad de Psicología, Universidad de Guayaquil, Ecuador, (s.a.)

La comunicación organizacional.- www.xente.mundo-r.com/ansede/comunica.pdf

NTP 394: Satisfacción laboral: escala general de satisfacción.-www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_394.pdf

Planificación de la comunicación en grupos y organizaciones.- www.creas.org/recursos/archivosdoc/pubcreas/comorg.pdf

Revista de Psicología - Año III Nº 5 Setiembre 1999.- sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.htm

Schaarchmidt, Uwe y Prado, Rosa, Introducción a la Psicología del Trabajo, tomo I, Editorial Félix Varela, Cuba, 2002.

Stephen P., Robbins, Fundamentos de comportamiento organizacional. http://books.google.com.ec.

99

ANEXOS

Anexo 1. Instrumento aplicado # 1: Cuestionario del Sistema de Comunicación Organizacional

100

Anexo 2: Instrumento aplicado # 2: Encuesta de Satisfacción Laboral.

Anexo 3: Instrumento aplicado # 3: Entrevista sobre Comunicación Organizacional Formal Interna y Satisfacción Laboral.

101

Anexo 4. Instrumento aplicado # 4: Cuestionario de Clima Organizacional.

Las preguntas 1 a 6 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas: 1-Nadie 2-Pocos 3-Algunos 4-Bastantes 5-Muchos 6-Todos

¿ Cuánta gente: 1-Nadie 2-Pocos 3-Algunos 4-Bastantes 5-Muchos 6-Todos

1.- que ha cometido un error ha tenido una segunda oportunidad? 1 2 3 4 5 6

2.- con problemas personales obtiene ayuda? 1 2 3 4 5 6

3.- buscan nuevas formas de hacer el trabajo? 1 2 3 4 5 6

4.- que desea progresar obtiene apoyo de sus superiores? 1 2 3 4 5 6

5.- buscan nuevas formas de resolver problemas? 1 2 3 4 5 6

6.- es responsable de alcanzar sus propios objetivos? 1 2 3 4 5 6

Las preguntas 7 a 40 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas: 1-Nunca 2-Raras veces3-Algunas

veces

4-Bastantes

veces

5-Muchas

veces6-Siempre

¿ Con qué frecuencia: 1-Nunca 2-Raras veces3-Algunas

veces

4-Bastantes

veces

5-Muchas

veces6-Siempre

7.- sus actividades laborales son previsibles? 1 2 3 4 5 6

8.- tiene que cambiar de una tarea a otra en su trabajo? 1 2 3 4 5 6

9.- recibe información referida a sus tareas? 1 2 3 4 5 6

10.- se mide su desempeño individual? 1 2 3 4 5 6

11.- la organización busca nuevos mercados para sus productos o

servicios?1 2 3 4 5 6

12.- la dirección determina las metas de cada empleado? 1 2 3 4 5 6

13.- se recompensa la crítica constructiva? 1 2 3 4 5 6

14.- se mide la competitividad en relación con otras empresas? 1 2 3 4 5 6

15.- se hacen grandes inversiones en productos o servicios nuevos? 1 2 3 4 5 6

16.- la dirección enfatiza la estabilidad en las operaciones? 1 2 3 4 5 6

17.- las evaluaciones se realizan en función del grado en que se cumplen

las metas?1 2 3 4 5 6

18.- los directores manifiestan su preocupación por los problemas

personales de sus empleados?1 2 3 4 5 6

19.- existen presiones en el proceso de Investigación y desarrollo debido

a demandas externas?1 2 3 4 5 6

20.- se utiliza la competitividad entre trabajadores para incrementar los

niveles fijados de rendimiento?1 2 3 4 5 6

21.- la dirección especifica las metas a conseguir? 1 2 3 4 5 6

22.- tiene Ud. claro cómo se evaluará su rendimiento? 1 2 3 4 5 6

23.- las instrucciones se dan por escrito? 1 2 3 4 5 6

24.- elementos impredecibles del entorno presentan buenas

oportunidades?1 2 3 4 5 6

25.- son objetivos los criterios con los que se mide su desempeño? 1 2 3 4 5 6

26.- se tratan de resolver los conflictos interpersonales? 1 2 3 4 5 6

27.- la comunicación en la empresa sigue la estructura jerárquica? 1 2 3 4 5 6

28.- el medio externo exige cambios en el contenido de su trabajo? 1 2 3 4 5 6

29.- la empresa hace uso de la tecnología para mejorar sus productos o

servicios1 2 3 4 5 6

30.- se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos

establecidos?1 2 3 4 5 6

31.- se potencian nuevas ideas sobre cómo organizar su trabajo? 1 2 3 4 5 6

32.- tiene Ud. que alcanzar un determinado nivel prefijado de

rendimiento?1 2 3 4 5 6

33.- la organización busca nuevas oportunidades en su entorno? 1 2 3 4 5 6

34.- las recompensas dependen de su rendimiento (el de Ud.)? 1 2 3 4 5 6

35.- la dirección cumple las reglas de la empresa? 1 2 3 4 5 6

36.- la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad en su trabajo? 1 2 3 4 5 6

37.- hay consenso acerca de las metas definidas para el trabajo? 1 2 3 4 5 6

38.- la empresa aprovecha las habilidades de sus empleados para

mejorar productos o servicios?1 2 3 4 5 6

39.- la organización busca nuevos mercados para nuevos productos o


40.- se compite entre los trabajadores para conseguir los mejores

resultados?1 2 3 4 5 6

Piense en su ORGANIZACIÓN considerada como un todo.

Ejemplo: Cuánta gente.... ensaya nuevas formas de hacer el trabajo?

CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

FOCUS (First Organizational Climate/Culture Unified Search)

A continuación aparecen diversas cuestiones acerca de su ORGANIZACIÓN. Cada una de ellas puede responderse con una palabra. La palabra elegida debe expresar la opinión que

tiene sobre su ORGANIZACIÓN considerada como un todo (globalmente). Ello significa que la frase completa describe adecuadamente su opinión acerca de la ORGANIZACIÓN y no

sólo acerca del departamento en el que trabaja.

Si piensa que nadie en su ORGANIZACIÓN pone a prueba nuevas formas de trabajar, entonces debería marcar 1 en la escala.

A continuación le formulamos las cuestiones a las que tiene que contestar. Piense en su ORGANIZACIÓN.

102

Las preguntas 1 a 6 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas: 1-Nadie 2-Pocos 3-Algunos 4-Bastantes 5-Muchos 6-Todos

¿ Cuánta gente: 1-Nadie 2-Pocos 3-Algunos 4-Bastantes 5-Muchos 6-Todos

1.- que ha cometido un error ha tenido una segunda oportunidad? 1 2 3 4 5 6

2.- con problemas personales obtiene ayuda? 1 2 3 4 5 6

3.- buscan nuevas formas de hacer el trabajo? 1 2 3 4 5 6

4.- que desea progresar obtiene apoyo de sus superiores? 1 2 3 4 5 6

5.- buscan nuevas formas de resolver problemas? 1 2 3 4 5 6

6.- es responsable de alcanzar sus propios objetivos? 1 2 3 4 5 6

Las preguntas 7 a 40 se responden escogiendo una de las siguientes alternativas: 1-Nunca 2-Raras veces3-Algunas

veces

4-Bastantes

veces

5-Muchas

veces6-Siempre

¿ Con qué frecuencia: 1-Nunca 2-Raras veces3-Algunas

veces

4-Bastantes

veces

5-Muchas

veces6-Siempre

7.- sus actividades laborales son previsibles? 1 2 3 4 5 6

8.- tiene que cambiar de una tarea a otra en su trabajo? 1 2 3 4 5 6

9.- recibe información referida a sus tareas? 1 2 3 4 5 6

10.- se mide su desempeño individual? 1 2 3 4 5 6

11.- la organización busca nuevos mercados para sus productos o


12.- la dirección determina las metas de cada empleado? 1 2 3 4 5 6

13.- se recompensa la crítica constructiva? 1 2 3 4 5 6

14.- se mide la competitividad en relación con otras empresas? 1 2 3 4 5 6

15.- se hacen grandes inversiones en productos o servicios nuevos? 1 2 3 4 5 6

16.- la dirección enfatiza la estabilidad en las operaciones? 1 2 3 4 5 6

17.- las evaluaciones se realizan en función del grado en que se cumplen

las metas?1 2 3 4 5 6

18.- los directores manifiestan su preocupación por los problemas

personales de sus empleados?1 2 3 4 5 6

19.- existen presiones en el proceso de Investigación y desarrollo debido

a demandas externas?1 2 3 4 5 6

20.- se utiliza la competitividad entre trabajadores para incrementar los

niveles fijados de rendimiento?1 2 3 4 5 6

21.- la dirección especifica las metas a conseguir? 1 2 3 4 5 6

22.- tiene Ud. claro cómo se evaluará su rendimiento? 1 2 3 4 5 6

23.- las instrucciones se dan por escrito? 1 2 3 4 5 6

24.- elementos impredecibles del entorno presentan buenas

oportunidades?1 2 3 4 5 6

25.- son objetivos los criterios con los que se mide su desempeño? 1 2 3 4 5 6

26.- se tratan de resolver los conflictos interpersonales? 1 2 3 4 5 6

27.- la comunicación en la empresa sigue la estructura jerárquica? 1 2 3 4 5 6

28.- el medio externo exige cambios en el contenido de su trabajo? 1 2 3 4 5 6

29.- la empresa hace uso de la tecnología para mejorar sus productos o

servicios1 2 3 4 5 6

30.- se realizan los trabajos de acuerdo con los procedimientos

establecidos?1 2 3 4 5 6

31.- se potencian nuevas ideas sobre cómo organizar su trabajo? 1 2 3 4 5 6

32.- tiene Ud. que alcanzar un determinado nivel prefijado de

rendimiento?1 2 3 4 5 6

33.- la organización busca nuevas oportunidades en su entorno? 1 2 3 4 5 6

34.- las recompensas dependen de su rendimiento (el de Ud.)? 1 2 3 4 5 6

35.- la dirección cumple las reglas de la empresa? 1 2 3 4 5 6

36.- la forma de dirigir le permite a Ud. cierta libertad en su trabajo? 1 2 3 4 5 6

37.- hay consenso acerca de las metas definidas para el trabajo? 1 2 3 4 5 6

38.- la empresa aprovecha las habilidades de sus empleados para

mejorar productos o servicios?1 2 3 4 5 6

39.- la organización busca nuevos mercados para nuevos productos o


40.- se compite entre los trabajadores para conseguir los mejores

resultados?1 2 3 4 5 6

Piense en su ORGANIZACIÓN considerada como un todo.

Ejemplo: Cuánta gente.... ensaya nuevas formas de hacer el trabajo?

CUESTIONARIO SOBRE CLIMA ORGANIZACIONAL

FOCUS (First Organizational Climate/Culture Unified Search)

A continuación aparecen diversas cuestiones acerca de su ORGANIZACIÓN. Cada una de ellas puede responderse con una palabra. La palabra elegida debe expresar la opinión que

tiene sobre su ORGANIZACIÓN considerada como un todo (globalmente). Ello significa que la frase completa describe adecuadamente su opinión acerca de la ORGANIZACIÓN y no

sólo acerca del departamento en el que trabaja.

Si piensa que nadie en su ORGANIZACIÓN pone a prueba nuevas formas de trabajar, entonces debería marcar 1 en la escala.

A continuación le formulamos las cuestiones a las que tiene que contestar. Piense en su ORGANIZACIÓN.

Anexo 5. Instrumento aplicado # 5: Informe de Rotación.

Anexo 6. Modelo de cultura organizacional – Soyoda Ecuador. Hablar de cultura organizacional es referirse, entre otros, a su principal elemento constituyente, es decir las denominadas presunciones subyacentes básicas (aquellos supuestos compartidos, no conscientes pero irrefutables e incontrastables, que orientan la conducta de los miembros de un sistema social dado y definen así sus modos de pensar, sentir y actuar; puesto que, erigidas para afrontar las problemáticas de adaptación externa e integración interna, son ampliamente aceptadas, compartidas y difundidas).

Diagnóstico: Los indicadores o manifestaciones enunciadas a continuación, pertenecen al Modelo Cultural de la Organización Soyoda-Ecuador, que han sido recogidos en base a la observación y entrevistas informales no estructuradas a colaboradores antiguos varios, siguiendo los lineamientos propuestos por Schein:

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10. Clima organizacional:

Expectativas personales:

o Contrato Psicológico: los construidos, durante la entrevista final de selección o la reunión de bienvenida, entre la persona seleccionada a ocupar determinado puesto de trabajo en la organización y el Jefe de RRHH y/o Departamental, puede, según el tiempo o por ciertos sucesos, ser reestructurado a petición de cualquiera de las partes; por ejemplo, un miembro que ingresó siendo estudiante universitario y buscando obtener experiencia, con el transcurrir de los meses se gradúa y siente la necesidad de crecer profesionalmente.

o Sistemas de remuneraciones, recompensas e incentivos: si bien

todos los colaboradores de la empresa disponen, desde el punto de vista remunerativo, con un valor fijo más otro variable, al momento no se ha establecido parámetros claros y definidos para el porcentaje de la variable a otorgar mensualmente; así como tampoco existe un sistema de recompensas bien estructurado ni institucionalizado para recompensar el esfuerzo extra que varios miembros reportan en su desempeño laboral. Cabe recalcar al respecto, que sólo se ha contemplado ofrecer incentivos económicos para los Auxiliares de Bodega; en tanto que para el resto de cargos queda a libre albedrío de los Jefes Departamentales recurrir únicamente a incentivos sociales.

o Desarrollo de carrera y competencias: aún no se ha estructurado un

plan de carrera ni se desarrolla un macroplan de capacitaciones en la organización; por tanto la cultura de mejoramiento continuo todavía no se ha formado a nivel macro u organizacional, debiendo los colaboradores interesados en ciertos cursos de entrenamiento solicitar se gestione la inscripción de los mismos a la Asistente de Capacitación, cuyo financiamiento puede correr por cuenta propia, de la empresa o por ambos proporcionalmente. Sin embargo, el Jefe de RRHH concibe la necesidad de trabajar en este asunto más adelante.

Perspectivas grupales: continúan destilándose conflictos entre ciertos subgrupos a nivel interdepartamental, por lo que predomina una cultura competitiva e individualista, opuesta a la que promueve cooperación o trabajo en equipo.

Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo: el tipo de liderazgo que opera mayoritariamente en la organización corresponde al autoritario, le sigue el democrático.

Líderes: A nivel de Jefatura, se pueden destacar los Jefes Zonales de Ferretería de Guayaquil y Manabí, quienes fomentan el trabajo en equipo, honestidad, entre otros valores a sus grupos de subalternos. A nivel administrativo, encontramos a una Ejecutiva de Créditos y Cobranzas que

104

exalta a la cohesión grupal en su Departamento; y, a nivel operativo, varios Auxiliares de Bodega, cada uno con sus seguidores respectivos. No obstante, poco se ha aprovechado a esos líderes en pro de los objetivos organizacionales.

Características de la función puesto-tarea: aunque no se disponga de manuales de funciones o procedimientos, el contenido de los cargos se desarrolla bajo las instrucciones puntuales que el Jefe departamental o el colaborador más antiguo, socializa verbalmente a los nuevos ocupantes de ellos; tendiendo a mostrar una organización con cultura más burocrática que adhocrática, sin llegar a excesos.

Modo de resolución de conflictos internos: el abordaje o tratamiento que se da a los problemas organizacionales internos de distinta naturaleza (discriminación, jerárquicos, interdepartamentales, grupales e interpersonales) se basa en una cultura de negociación y mediación.

11. Valores organizacionales:

Moral y ética organizacional: la empresa procura operar bajo preceptos morales y éticos en sus disímiles aspectos, procesos e interacciones sociales, respetando el marco legal del país sobretodo.

Valores organizacionales predominantes en la mayoría de los miembros: la integridad moral, sagacidad, responsabilidad, flexibilidad, compromiso y los hábitos adecuados de trabajo son los valores corporativos; no obstante, parecen predominar la responsabilidad, en tanto su inobservancia puede generar tanto la merma de la variable salarial como la desvinculación de la empresa.

Perfiles socioculturales: se puede colegir que los colaboradores, en gran proporción, prefieren los ingresos medios y estabilidad que los altos e inestabilidad, trabajos full-time que part-time, cierto grado de autonomía en el desempeño de los puestos de trabajo vs. dependencia superlativa en ellos, incentivos económicos que los sociales.

Existencia o no de valores estratégicos: a pesar de que la empresa detenta con misión y visión particulares que han sido socializadas a casi todos los nuevos miembros que entran a formar parte de la misma, carece de valores estratégicos compartidos para la consecución de sus objetivos organizacionales.

Ideología de la organización: la filosofía organizacional que se transmite, de forma inexorable, en la inducción general de la empresa, no se encuentra interiorizada en todos los colaboradores ni, por tanto, conduce el comportamiento de ellos. Cabe señalar que dicha inducción no contempla los cargos jerárquicamente inferiores del Área de Operaciones, sección que reporta mayor número de colaboradores en relación a otras áreas o departamentos de la compañía.

105

12. Presunciones básicas:

Compromiso - no compromiso: prima el no compromiso con los valores y objetivos estratégicos organizacionales; y, aunque las normas establecidas sean respetadas por la totalidad de los colaboradores, éstas son acatadas no por un compromiso real hacia ellas sino a las sanciones que derivan su quebrantamiento.

Certeza-incertidumbre: hay mayor tendencia a manejar situaciones con cierto nivel de incertidumbre y riesgo que con certeza, debido a los cambios drásticos y repentinos que se producen y promueven a nivel de estructura organizacional.

Ritualismo, burocratismo, creatividad, innovación, aprendizaje: domina el ritualismo y burocratismo a la hora de llevar a cabo los procesos internos de la organización, sin llegar por ello a excesos.

Rol por estatus y nivel socioeconómico: la estratificación social en la empresa no es marcada ni generalizada, llegando en muchos casos a desdibujarse entre los cargos de mandos medios y los bajos; así pues, los supervisores o Jefes de igual o distintos departamentos se sientan entre ellos para tomar su almuerzo o bien con sus subalternos sin tantos reparos. Aunque para los Auxiliares de Bodega se haya instaurado un horario diferenciado y específico de almuerzo vs. el del resto de cargos de la misma u otra área, ello no responde a enfoques netamente clasistas sino a temas de logística por el espacio físico y número fijo de mesas en el comedor.

Individualismo o cultura grupal-trabajo en equipo: si bien en cada departamento coexisten grupos sociales de compañeros que se han formado por afinidad entre sí, a nivel macro se evidencia y promueve la competencia individual, relegando el trabajo en equipo por rivalidades implícitas entre colaboradores más antiguos y los relativamente nuevos que permanece en áreas puntuales.

Grado de cuidado de las relaciones interpersonales: en la empresa se proyecta una cultura de tolerancia hacia las diferencias existentes entre los colaboradores por razón de edad, sexo, estatus civil y socioeconómico, origen étnico, religión e ideologías varias.

Grado de cuidado del ambiente del trabajo: resulta notorio el cuidado que la colectividad procura dar al entorno físico global de la organización, inclusive se encuentra arraigada la cultura en torno al ahorro de energía eléctrica, no así la del agua potable ni del papel en cualesquiera de sus formas y presentaciones (impresión o uso de oficina, higiénico, secado de manos, servilletas etc.).

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13. Normas:

Normas formales que pautan las conductas: el cuidado por la apariencia o presentación personal, el uso adecuado del uniforme, la marcación de entrada y salida a la empresa en el reloj biométrico, la restricción sobre el consumo de alimentos, el empleo apropiado de los recursos o herramientas de trabajo, el cumplimiento de las horas oficiales de inicio y término de labores, la solicitud escrita para vacaciones y permisos, entre otras constituyen las normas formales que reglan el comportamiento de los miembros.

Normas consuetudinarias entre la mayoría de los miembros: presumiblemente por el no pago de las horas extras laboradas, salvo casos excepcionales (orden expresa de permanecer en funciones más de lo reglamentado), es ya una norma consuetudinaria que la mayoría de los miembros, correspondientes a los distintos niveles jerárquicos organizacionales, “aceleren el paso” con miras a culminar sus tareas a las 16:30, hora oficial en que la jornada de trabajo finaliza.

Prácticas sindicales: se prohíbe toda clase, constitución o manifestación de sindicalización en la compañía; no obstante, se permite y acepta la formación de comisiones internas provisionales para solicitar modificaciones en ciertas prestaciones no económicas que otorga la compañía a sus colaboradores; por ejemplo el cambio de proveedor o menú de comida, rutero del expreso, entre otros de símil naturaleza.

14. Interacciones:

Forma de interacción e interrelación de los miembros de la organización; prácticas habituales: las relaciones interpersonales o interacciones entre los trabajadores suelen ser de respeto y cordialidad, saludando cuando se ven al inicio del día, de manera más sobria y formal con las autoridades e informal y/o con camaradería entre compañeros con los que existe confianza o pertenecen al mismo o similar rango jerárquico.

Tipo de comunicación organizacional: la formalidad e informalidad se hacen presentes también en el sistema de comunicación organizacional interno; siendo el correo electrónico la principal técnica formal comunicacional descendente, las llamadas telefónicas de la comunicación horizontal y los reportes o informes de gestión de la ascendente. Respecto del aspecto informal de dicho sistema, los rumores y grupos sociales lo personifican.

Grado de distancia psicológica entre jefes y subalternos: no suele crearse gran distancia entre los Jefes y subalternos, con ciertas excepciones, siendo varios los que fundamentalmente tratan de mostrarse abiertos a escuchar y/o atender a los segundos, con el ánimo de crear una relación armónica, franca y de confianza entre ellos, manteniendo líneas claras de respeto.

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Grado de tolerancia hacia las desviaciones culturales: en términos globales, los colaboradores se muestran tolerantes ante sus características distintivas de orden etario, económico social, étnico, ideológico; pero en cuanto a las identificaciones y orientaciones sexuales parecen preferir las tradicionales.

Clasismo y estratificación: aunque se advierta clases sociales diversas entre los colaboradores de la organización, especialmente en los altos directivos y Jefaturas específicas, la estratificación no es muy marcada ni se inclina a generalizarse.

Grado de conflictividad-armonía en las relaciones: por lo general se vislumbra relativa armonía en las relaciones interpersonales de los miembros. No obstante hay una considerable rivalidad y/o conflictos sin resolver entre específicos departamentos de la compañía.

15. Símbolos:

Ritos, rituales y ceremonias: Con respecto a los ritos que se efectúan en la organización constan, entre otros, los siguientes: el arreglo ornamental por el Mes de La Virgen María (Mayo) en su lugar especial de veneración; el almuerzo navideño que clausura el período laboral anual; el postre que se sirve una vez al mes en la hora del almuerzo; los comunicados masivos, vía electrónica y mediante cartelera, del cumpleaños de los colaboradores, del sentido pésame por el fallecimiento de los familiares más queridos por ellos y de la salida de los que tuvieron un notable desempeño durante su estancia en la compañía. En cuanto a los rituales, se materializan primordialmente: el recorrido social por todos los departamentos del área administrativa para presentar al nuevo miembro de ésta; y, las famosas reuniones ampliadas mensuales que se destinan también para motivar a la fuerza de ventas en pro de los objetivos organizacionales y generarles sentido de pertenencia. Finalmente las ceremonias que más sobresalen se resumen en: el aniversario por la actividad empresarial; el festejo por el natalicio de los fundadores de la empresa; y, las olimpiadas corporativas.

Símbolos y lemas: aunque la empresa esté configurada por 3 más, cada una con su particular razón social, el nombre comercial que la representa es: “Grupo Soyoda Ecuador”, la misma que cuenta con su propio isotipo (una S roja dentro de un círculo discontinuo que simula movimiento en colores azul, verde, naranja y amarillo) y marcas exclusivas de sus diversas líneas de productos, a saber:

o Crecer o Cummings Tools o Forever o Lamptan o Pet King o Soyoda Brochas

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En cuanto a los lemas organizacionales, al momento no se dispone de ninguno.

Mitos e historias: la historia mayormente difundida y conocida por casi la totalidad de los colaboradores es la narrada durante la inducción general y por los corredores de la empresa sobre cómo un joven Ing. Químico, graduado en la prestigiosa universidad estadounidense Harvard y nacido en la República Popular de China, llegó al Ecuador por un proyecto extranjero que nunca pudo materializarse, mas decidió quedarse y establecer allí su propia importadora y comercializadora de productos ferreteros, la cual, de a poco, fue expandiéndose a lo largo del mercado local hasta alcanzar a operar nacionalmente, e incluso tener presencia en el país chileno con otras áreas de negocio, tales como la de Maquinaria Pesada, Neumáticos y Consumo No Perecedero; última división atribuida, principalmente, a su visionaria esposa, de nacionalidad ecuatoriana y madre de dos hijos. Dicha historia pone principal énfasis en la proyección hacia el futuro que el fundador de la organización posee y se pretende implantar en todos los trabajadores de la misma; por ello se prefiere, y en numerosos casos se exige, reclutar a estudiantes de avanzados años y/o graduados de carreras universitarias para los cargos de Auxiliares en cualquier departamento, inclusive el de Bodega.

16. Subculturas: bajo la perspectiva coyuntural social actual de la

organización, las únicas subculturas claramente formadas y coexistentes en la misma son las propiciadas por la natural estratificación social precedentemente enunciada, las que si bien presentan sus modelos culturales característicos, cabe subrayar, no afectan directamente en la eficiencia con que la empresa pudiera afrontar sus retos o problemáticas convergentes.

17. Medio físico sobre el cual se desarrollan las actividades: se puede

divisar que en la empresa existen tanto espacios que favorecen la interacción y diálogo entre los colaboradores como otros que no, tal cual se reporta a continuación:

Estructura física: en la matriz de la empresa, las oficinas departamentales, generalmente, albergan escritorios ubicados frente a frente o de lado a lado sin divisiones físicas (paredes flotantes) entre sí, para los Auxiliares o Asistentes; sin embargo, dentro de ellas se alojan también cubículos cerrados para casi todos los Jefes y Gerentes (únicamente el Jefe de Bodega no lo tiene). Las primeras estructuras en mención han beneficiado una comunicación o interacción más fluida entre los subalternos que las segundas exclusivas para con sus Jefes inmediatos, coadyuvando así con la diferenciación del estatus social y nivel jerárquico de ambos grupos.

Estímulos físicos: el comedor y la sala de ventas fomentan en la organización, el encuentro y la comunicación informales o sociales de sus colaboradores.

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Objetos simbólicos: los charoles, juegos de cubiertos, vasos y platos de un mismo diseño, o casi idéntico, las sillas plegables negras, las laptop pantalla plana, los equipos celulares de igual marca y modelo, entre otros artefactos componen el grupo de objetos simbólicos que manifiestan una cultura equitativa entre los colaboradores de la organización.

18. Cultura material: la cultura material de la empresa puede encontrarse en

el uniforme con el isotipo corporativo que visten sus colaboradores, el de los productos que comercializa, el correo electrónico y la página web que portan su nombre comercial, su matriz Salco y antiguo edificio Siemens, las pantallas planas y wise de sus computadores desktop, los transparentes y planos correctores de bolígrafos, entre otros.

Anexo 7. Modelo administrativo organizacional – Soyoda Ecuador. Considerando que los modelos administrativos en una organización o sistema social son representaciones o esquemas altamente flexibles y generalizables en función de la situación y necesidades que presente, requiriendo del uso de técnicas y procesos o subsistemas administrativos para implementar cambios o mejoras esperados y modificando la forma de gestión que realiza el talento humano; se puede colegir que el tipo de modelo administrativo en la empresa Soyoda-Ecuador corresponde al centralizado, el mismo que se detalla sucintamente ahora:

La estructura jerárquica piramidal refleja la concentración de poderes y toma de decisiones en la cúpula organizacional, la misma que está constituida por: el Presidente, Vicepresidenta y el Gerente General.

Las decisiones trascendentales son tomadas únicamente por los Altos Directivos; las importantes pueden ser determinadas por los Gerentes y Jefes de Área o Departamentales, debiendo en algunos casos ser consultadas a la Dirección previo a su ejercicio; y las rutinarias pueden ser aplicadas por el resto de colaboradores para su normal desempeño de labores, respetando los aspectos formales que de ellas deriven.

Los procesos administrativos como la planificación, organización, coordinación, ejecución y control de actividades organizacionales se cimentan sobre la base de políticas, reglas y procedimientos ya establecidos, al igual que en virtud de un sistema de comunicación formalmente instaurado.

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