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UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL
FACULTAD DE INGENIERIA INDUSTRIAL
CARRERA INGENERIA INDUSTRIAL
TESIS DE GRADO
PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TITULO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
TEMA
ANÁLISIS DE LA LOGÍSTICA DE REPUESTO DE TOYOCOSTA CON
PROPUESTAS DE MEJORAS
AUTOR
BAQUE CHILÁN SIXTO WILMER
DIRECTOR DE TESIS
ING. IND. PALACIOS MATAMOROS EDUARDO
2009 – 2010
GUAYAQUIL – ECUADOR
PROLOGO
Esta tesis tiene la intención de dar a conocer el análisis de la logística de la empresa
TOYOCOSTA S.A. en el área de repuestos para lo cual se describe en nueve capítulos, descritos
a continuación.
Primer Capítulo: descripción de los antecedentes objetivos justificativos y marco teórico; estos
elementos se presentan con la intención de sustentar académicamente los resultados que
sobresalgan del análisis y la metodología a aplicar en la tesis.
Segundo Capitulo: Se presenta la Recopilación de la Información como, la situación Actual de la
Empresa, Participación por marcas y capacidad de la empresa
Tercer Capítulo: En este capítulo se evalúa el Análisis interno de la empresa mediante la
cadena de Valor de Porter.
Cuarto Capitulo: presenta el entorno de la empresa, marco conceptual con a 5 fuerzas de
Porter.
Quinto Capitulo: Es el Diagnostico de la empresa, identificación de los problemas, con el
diagrama de causas – efecto y el diagrama de Pareto nos ayudan a asignar los costos de los
problemas
Sexto Capitulo: En este Capitulo se da la solución a los problemas
Séptimo Capitulo: En la evolución económica se determina del beneficio de la solución de los
problemas, para esto nos ayuda el VAN y la TIR
Octavo Capitulo: En este capitulo se hace el cronograma de la propuesta
Noveno Capitulo: Son las conclusiones y recomendaciones para la empresa
AGRADECIMIENTO
Un agradecimiento especial al Ing. Industrial Eduardo Palacios, que me brindo sus
conocimientos, para la elaboración de esta tesis de grado. A la Ing. Carla Iglesias Gerente de
Repuestos de Toyocosta S.A. que me dio las facilidades para la elaboración, a mis padres por
haberme guiado con sus consejos por que así he logrado todos mis objetivos y metas.
DEDICATORIA
Quiero dedicar primeramente al todopoderoso por haberme puesto a personas maravillosas
en su debido tiempo en este duro camino; a mis queridos padres, mis hermanos y sobrinos,
que han sabido compréndeme todo el malestar que les pude haber causado al realizar este
trabajo.
ÍNDICE GENERAL
CAPÍTULO I
INTRODUCCIÓN
Pag.
Prologo 1
1. Introducción 2
1.1. Antecedentes 3
1.2. Localización de la Empresa 5
1.3. Identificación del CIIU 5
1.4. Productos y/o servicios que comercializa 6
1.5. Filosofía Estratégica 7
1.5.1. Misión 7
1.5.2. Visión 7
1.6. Descripción General de los Problemas 7
1.7. Delimitación de la Investigación 7
1.8. Justificativo 8
1.9. Objetivos 8
1.9.1. Objetivo 8
1.9.2. Objetivo Especifico 8
1.10. Marco Teórico 9
1.11. Metodología 10
CAPÍTULO II
RECOPILACION DE LA INFORMACION
2.1. Situación Actual de la Empresa 11
2.2. Participación por Marcas 11
2.3. Producto y Mercado 13
2.4. Análisis del sector Automotriz 15
2.5. Capacidad de la Empresa 17
2.6. El Dpto. de Repuestos 17
CAPÍTULO III
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
3. Análisis Interno de la Empresa 18
3.1. Cadena de Valor 19
3.2. Actividad Primaria 19
3.2.1. Logística Interna 19
3.2.1.1. Recepción de Repuestos 20
3.2.1.2. Almacenamiento 20
3.2.1.3. Control de Inventario 20
3.2.2. Operaciones 21
3.2.2.1. Transferencia entre Bodegas 21
3.2.2.2. Ventas Internas y Externas 22
3.2.3. Logística Externa 22
3.2.3.1. Recepción de pedidos 23
3.2.3.1. Despacho de Repuestos 23
3.2.4. Marketing y Ventas 23
3.2.4.1. Actualización de la pagina Web 24
3.2.4.2 Captación del Mercado de la Competencia 24
3.2.5. Servicio al Cliente 25
3.2.5.1. No existe Constante entrenamiento Persona de Post-venta 25
3.3. Actividades de Apoyo 26
3.3.1. Infraestructura 27
3.3.1.1. Sistema de contabilidad del Dpto. de repuestos 27
3.3.1.2. Planificación de Compras 27
3.3.2. Manejo de recursos Humanos 28
3.3.2.1. Entrenamiento 28
3.3.2.2. Evaluación 28
3.3.3. Desarrollo Tecnológico 29
3.3.3.1. Actividades en el sistema Zeus por que no somos fabrica 29
3.3.4. Adquisiciones 30
3.3.4.1. Insumos necesarios para las operaciones 30
3.3.4.2. Cierre Diario 30
CAPÍTULO IV
ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
4.1. Marco Conceptual 31
4.1.1. Amenaza de Entrada de Nuevos Competidores 32
4.1.2. Rivalidad entre Competidores 32
4.1.3. Poder de Negociación de los Proveedores 33
4.1.4. Poder de Negociación de los Compradores 34
4.1.5. Amenaza de ingreso de Productos Sustitutos 34
4.2. Análisis FODA 35
CAPÍTULO V
DIAGNOSTICO
5.1. Identificación de los Problemas 37
5.2. Diagrama Causa – Efecto 39
5.3. Construcción del Diagrama Causa - Efecto 39
5.4. Diagrama de Pareto 41
5.5. Costos Asignados a los problemas 44
CAPÍTULO VI
SOLUCION A LOS PROBLEMAS
6.1. Objetivo de la Propuesta 46
6.2. Plan de Soluciones 46
6.3. Soluciones Propuestas 47
6.4. Detalles de soluciones 47
CAPÍTULO VII
EVALUACION ECONOMICA
7.1. Determinación del beneficio de la Empresa 51
7.2. Valor actual Neto (V.A.N) 52
7.3. Tasa Interna de Retorno 53
7.4. Calculo del Periodo de la Inversión 54
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACION DE LA PROPUESTA
8.1. Cronograma de Aplicación de la propuesta 56
CAPÍTULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. Conclusiones 58
9.2. Recomendaciones 58
ÍNDICE DE CUADROS
# Cuad Pag.
1 Ventas desde Enero hasta diciembre 2008 12
2 Participación de los Concesionarios 14
3 Venta según Segmento 16
4 Vehículos Ingresados por servicios 2008 17
5 Tabla de Frecuencia 42
6 Frecuencia de los principales Problemas 43
7 Datos para la Elaboración del Diagrama de Pareto 43
8 Total de los Costos de los Problemas 45
9 Costos de las propuestas 47
10 Costos a la Propuesta # 2 49
11 Beneficio Mensual por solución de problemas 51
12 Calculo del Valor actual Neto (V.A.N.) 52
13 Calculo de la Tasa Interna de Retorno 53
14 Calculo del Periodo de Recuperación 54
ÍNDICE DE GRAFICOS
# Graf Pag
1 Participación por Marcas 12
2 Venta Anual 2008 14
3. Análisis Interno de la Empresa (Cadena de valor) 18
4 Logística Interna 19
5 Operaciones 21
6 Logística Externa 22
7 Marketing y Ventas 23
8 Pagina Web de Toyocosta 24
9 Servicio al Cliente 25
10 Actividades de Apoyo 26
11 Infraestructura 27
12 Manejo de recursos humanos 28
13 Desarrollo Tecnológico 29
14 Adquisiciones 30
15 Marco Conceptual 31
16 Análisis F.O.D.A. 36
17 Diagrama Causa - Efecto 40
18 Diagrama de Pareto 44
ANEXOS
Anexo 1 Organigrama 61
Anexo 2 Pantalla de Toyota del Ecuador 62
Anexo 3 Cartilla para Medir la Tasa de Servicio 63
Anexo 4 Etiqueta para Colocar en los Cobros Anticipados 64 Anexo 5
Hoja de Cita 65
Anexo 6 Costos de los Mantenimientos 66
Anexo 7 Cadena de valor 67
Bibliografía 68
RESUMEN
TOYOCOSTA S.A. Es una empresa que se dedica a la comercialización de vehículos , venta de
repuestos y servicios de talleres (Pintura y Mecánica)
El presente trabajo consta de dos partes la primera parte corresponde a lo que es la
introducción, situación actual y la identificación de los problemas de la empresa y la segunda
parte, se encuentra lo que es las respectivas soluciones planteadas, los costos de la alternativa
de solución, factibilidad, viabilidad conclusiones y recomendaciones. Para encontrar los
problemas, se ha realizado un análisis de la logística de repuestos por lo que fue necesario
aplicar técnica de ingeniería tales como: diagrarna de flujo, diagrama de pareto, diagrama
causa- efecto, diagrama de torta , 5 Fuerzas de Porter y diagrama de barras.
Mediante los resultados obtenidos por la investigación realizada, la existencia del problema
fundamental es la falta de repuestos para mantenimientos ya sea para leve, medianos y
fuertes estos problemas tienen un costo anual de $ 41,040 Para dar solución a estos
problemas se ha propuesto lo siguiente implementar un sistema de perchas para aplacar estos
problemas y realizar un mejoramiento de las políticas de los cobros anticipados, el costo de
esta propuesta para que se cumpla el objetivo es de $ 3,588.60 con esta propuesta aumentara
la y eficiencia de la empresa.
__________________________ ___________________
Ing. Ind. Eduardo Palacios Sixto Baque Chilan
Director de Tesis Vto. Bno. Autor
CAPITULO I
INTRODUCCION
1. Introducción
En el Ecuador hay una norma y una guía para la gente que forma parte de la
organización global toyota por lo que han realizado muchos avances en lo referente desarrollo
económico y especialmente al mercado automotriz, por lo que se introdujo al mundo el poder
del sistema de producción y de la logística para el servicio post-venta. Este método continuo
de producción y de logística requiere mucho menos trabajo directo, virtualmente elimina los
inventarios de productos en curso y tiene muchos menos defectos, es decir, mucha más
calidad que la típicamente mostrada por las empresas productoras de bienes de consumo.
Sin embargo, el sistema de desarrollo de producto post-venta Toyota es igual de
importante para la prosperidad de cualquiera de las compañías que distribuyen repuestos
toyota, como su sistema producción. Probablemente haya más que un único factor a la hora
de mantener el gran éxito que Toyocosta ha disfrutado año tras año. Hasta ahora se sabía poco
sobre las especificaciones de este sistema.
En toyocosta se han centrado los esfuerzos en la reducción de gasto sistemático y
aplicación en busca de técnicas para el desarrollo de productos. Es evidente que la eliminación
de las actividades que no producen valor y la implantación de otros principios que pueden
marcar la diferencia, pero hay mucho más en el sistema de post-venta toyocosta.
La eficiencia del sistema de logística de repuestos Toyota y los grandes talleres no puede
atribuirse únicamente al distribuidor local sino a los
Distribuidores internacionales. La razón es simple. El sistema de desarrollo de post-venta
parte de un paradigma totalmente diferente de los que forman las bases de los sistemas de
desarrollo de producto de la gran mayoría de las empresas del mundo occidental.
En toyocosta al analizar el servicio post-venta lleva a implementar un modelo de logística
moderno para la satisfacción de nuestros clientes Toyota. Generalmente, es muy difícil llevar a
cabo cambios a gran escala en un espacio de tiempo razonable. Sin embargo, existe un método
de probada eficacia.
Entender la magia del sistema de desarrollo de producto y de logística para el servicio
post-venta Toyota puede ser intelectualmente estimulante y esto ayudara a colocar a la
empresa por delante de su competencia. Y hará entender cuán rápidamente y adaptarse e
esta verdadera magia que quiero transmitir en esta tesis.
1.1. Antecedentes.
La compañía Toyocosta S.A. se constituyó el 8 de agosto del año 2000 y fue aprobada
por la Superintendencia de compañías el 11 de septiembre del mismo año; los fundadores
fueron: Guillermo Vázquez Astudillo, Fabián Baca Cobo, Julio Aguilar Vintimilla.
La compañía se encuentra gobernada por la Junta General de accionistas y administrada
por el Directorio; el representante legal es el Gerente General.
En el año 2000 Toyocosta contaba con apenas 3 personas enroladas en la compañía,
actualmente son 280 empleados.
El primer pedido realizado por Toyocosta fue de una flota de 20 camionetas Hilux
vendidas a la Cervecería Nacional y arrancó el reto de adueñarse del mercado automotriz en la
costa ecuatoriana.
Al segundo trimestre del 2009 toyocosta ha vendido un promedio de 236 unidades
nuevas acercándonos cada vez más al objetivo de vender 250 vehículos mensuales.
A continuación el detalle con fecha y el orden de cada una de las agencias que ha abierto
toyocosta hasta el memento.
� Matriz: Creación: Septiembre del 2000
� Primera agencia: Abril de 2003 DAULE
� Segunda Agencia: Av. de las Américas Creación: Abril de 2003
� Tercera Agencia, Ciudad: Manta, Dirección: Av. 4 de noviembre, Fecha de creación:
Septiembre de 2004
� Cuarta Agencia, Dirección: Av. Francisco de Orellana diagonal a Expoplaza, Creación:
Junio de 2005
� Quinta Agencia, Ciudad: Quevedo, Dirección: Av. Walter Fajardo, Fecha de creación:
Septiembre de 2006.
� Sexta Agencia, Ciudad: Samborondón, Dirección: Centro Comercial “Río Plaza” ,Fecha
de creación: Abril de 2007
� Séptima Agencia, Ciudad: Portoviejo, Dirección: Centro comercial “Paseo Shopping”
Av. Jorge Washington, Fecha de creación: Junio de 2008
El ingreso de Toyota en Ecuador se remonta a 1959, cuando Casabaca S.A., fundada, el
13 de junio de 1959, por la iniciativa de Juan Francisco Baca Proaño y sus hijos Gonzalo y
Fausto Baca Moscoso, decide hacer contacto con una empresa totalmente desconocida en el
país: Toyota Motor Sales. La calidad de los vehículos convence a los empresarios a conseguir la
representación para el Ecuador.
Por otro lado, en 1964, cinco empresarios cuencanos liderados por Guillermo Vázquez
Astudillo, fundan la Importadora Tomebamba, S.A., la cual se caracterizó por la distribución y
comercialización de marcas consideradas líderes a nivel mundial, no solo de vehículos sino
también de otros productos.
Estas dos empresas, Casabaca S.A. e Importadora Tomebamba, se convirtieron en los
representantes oficiales de Toyota en el Ecuador, abriendo cada una por su lado o en mutuo
acuerdo, concesionarios y talleres autorizados en las principales ciudades del país.
Gracias a la calidad de los vehículos Toyota y a su durabilidad, lograron abrirse campo en
el mercado nacional y una fama de ser duraderos y resistentes, aptos para los caminos
ecuatorianos los cuales, por lo menos en provincias y fuera de las carreteras principales, han
sido consideradas bastantes malas.
Más allá de importar vehículos de primera calidad, resistentes, seguros y confiables,
Toyota Ecuador con sus representantes han seguido implementado la Filosofía Toyota. Lo que
destaca a la familia Toyoda fue su filosofía de trabajo, conocida como Kaizen, o mejoramiento
continuo, la cual conllevó a que introdujeran cambios importantes no solo en la tecnología
presente en sus vehículos, sino también en la tecnología de sus líneas de producción y en el
trato al cliente.
1.2. Localización de la Empresa
TOYOCOSTA S.A. se encuentra localizada en el norte de Guayaquil. En la Av. Carlos Julio
Arosemena Km. 3 ½ diagonal al complejo deportivo de la ciudadela MIRAFLORES.
1.3. Identificación con el CIIU
TOYOCOSTA S.A. Es una empresa de venta de vehículos, repuestos, y servicio técnico
autorizado industria manufacturera Se encuentra localizada en lo que es Comercio por mayor
(venta sin transformación código 61.00)
1.4. Productos y/o Servicios que comercializa la Empresa
� Ventas de vehículos
� Ventas de repuestos originales
� Servicio técnico especializado (mecánica general y electromecánica)
� Servicio de Enderezada y Pintura
1.4.1. Ventas de Vehículos
Este departamento se encarga de las ventas de vehículos de acuerdo a las exigencias y
modelos que el cliente requiera para su satisfacción, de no encontrarse el modelo y color se
comunica a la persona encargada de las importaciones que tiene acceso vía telefónica y por
medio de la red con la fábrica. Y él a su vez hará los trámites para la llegada del vehículo al país
considerando el tiempo de entrega acordado.
1.4.2. Servicio Técnico (Talleres)
El conjunto de las actividades de los talleres incluye gestiones de recepción, asesoría,
diagnóstico, cotización, reparaciones eléctricas y mecánicas, cambios de partes y piezas.
Pintura, contratación de servicios de terceros, lavado, pruebas y monitoreos, entrega de los
vehículos etc.
Los Talleres realizan las actividades administrativas, operativas y técnicas que permiten
ofrecer los servicios requeridos, aplicando controles de calidad que garantizan la satisfacción
de los clientes y la segundad de la empresa.
1.4.3. Ventas de Repuestos
La gestión de venta de repuestos abarca varias formas de comercializar los mismos,
por tal razón es necesario describir dos procesos principales, de los cuales se derivan o
entrelazan otros procesos. Las dos modalidades de comercialización principales son: Al
consumidor final y a través de los talleres.
1.5. Filosofía Estratégica
El concesionario Toyocosta posee su propia visión y misión que están vigentes desde el
2002 hasta la fecha
1.5.1. Misión
“Crear valor para el accionista, siendo líderes en el negocio automotriz en base al
compromiso de nuestra gente y a la satisfacción de nuestros clientes”.
1.5.2. Visión
“Ser la empresa líder en VENTA de vehículos, repuestos y taller de mantenimiento;
que en base a su gestión, sea reconocida por sus servicios y productos como sinónimo de
CALIDAD, brindando a sus clientes, colaboradores y accionistas GARANTIA DE SATISFACCIÓN,
en un ambiente profesional, de seguridad, respeto y responsabilidad”.
1.6. Descripción General del Problema
En Toyocosta los problemas que hay en el servicio de post-venta según sus Jefes,
Colaboradores y Clientes son los siguientes:
� Demoras en el servicio de llamadas entrantes para concretar citas
� Retrasos en la citas por parte de los clientes
� Retrasos en la recepción de los vehículos
� Retrasos en la llegada de repuestos de importación
� Retrasos en los despachos de repuestos a los técnicos
� Demoras en el cobro de Trabajos en la Caja
1.7. Delimitación de la Investigación
En esta tesis el campo a analizar es el servicio de post- venta de TOYOCOSTA el cual es
muy extenso por lo que nos hemos dirigido a la fidelidad y satisfacción del cliente en la división
repuesto, es decir seguir manteniendo contacto con el cliente para nuevas oportunidades de
negocios.
Para este trabajo me concentrare en el Área de repuestos y se elaborara “un Análisis
de la Logística de entrada y salida de repuestos con propuesta de mejora”.
1.8. Justificativo
La creciente demanda del parque Automotriz y los repentinos cambios en las
operaciones hacen necesario realizar análisis de los procesos operativos y recursos que se
utilizan. Es El “porque del haber seleccionado al sector como escenario de investigación, tiene
su explicación en el buen momento que atraviesa desde que apareció la globalización de los
mercados.
En Guayaquil hay 3 concesionarios que se dedican a la venta de repuestos originales
toyota y eso sin identificar a los locales no autorizados y todos se encuentran con el mismo
problema (Clientes insatisfechos).
Por tal razón Toyocosta esta buscando la forma de fortalecer el Área de post-venta
mediante la logística de repuestos del "Justo a Tiempo", como una versión para repuestos del
Sistema de Producción Toyota, con esto la empresa conseguirá tan ansiada fidelidad de sus
clientes.
1.9. Objetivos
1.9.1. Objetivo
Organizar y Establecer el control del inventario mediante el análisis de la logística de
Repuestos con la propuesta de mejora. Mediante la comunicación directa con los clientes
(internos y externos). Así mantener la disponibilidad y reposición del inventario para que
satisfaga la demanda.
1.9.2. Objetivo Especifico
� Aplicar herramientas de análisis para seleccionar las alternativas más variables de
mejora.
� Observar el desarrollo actual de los diferentes procesos que conforman el servicio de
post-venta para identificar sus debilidades y amenazas.
� Crear la línea base de la situación actual por la que atraviesa el área de post-venta.
� Minimizar los tiempos improductivos de trabajos, para aumentar la productividad
tanto del Dpto. de servicios como el de repuesto.
� Elaborar el respectivo cronograma de implementación de las mejoras.
� Mantener el control de los talleres de cada repuesto que esta pendiente de la
instalación.
1.10. Marco Teórico
En TOYOCOSTA la el servicio Post-venta se fundamenta en 2 pilares
principales. Estos son: el “Mejoramiento continuo” y el “Respeto hacia las personas”
nunca podemos estar satisfechos con el lugar en el que nos encontramos y siempre
procuramos mejorar nuestro negocio, mediante nuevas ideas y con un empeño cada vez
mayor.
Cadena de valor, es un modelo teórico que permite describir el desarrollo de las
actividades de una organización empresarial generando valor al cliente final descrito y
popularizado por Michael E. Porter en su obra Competitive Advantage: Creating and
Sustaining Superior Performance
La cadena de valor categoriza las actividades que producen valor añadido en una
organización en dos tipos: las actividades primarias y las actividades de apoyo o
auxiliares.
� Para SHOICHIRO TOYODA establecer una relación estable y sólida con los
clientes, Toyota debe construir una organización que pueda proveer una
operación de reparación perfecta para cualquier parte, en cualquier momento
y en cualquier lugar.
El servicio posterior a la venta es una importante herramienta de soporte que
garantiza ganancias sólidas para Toyota. Esta es también otra manera en que podemos
crear seguidores de Toyota que sean “clientes de Toyota de por vida”.
La situación actual que viven las organizaciones en general y las empresas en
particular marcada por un incesante y cada vez más veloz incremento de los cambios
que se están produciendo en su entorno. Todas estas definiciones de competitividad nos
permiten tener un conocimiento de aspectos centrales tales como comercialización,
servicios, productos, ventas operaciones, desarrollo y habilidades gerenciales.
1.1.1. Metodología
En esta tesis utilizaremos varias herramientas de análisis tales como la
observación a las tareas que comprende al área de postventa, su documentación de
apoyo, encuestas para conocer las debilidades del servicio, formularios de evaluación,
hoja de monitoreo cuadros estadísticos para determinar tendencias, el lead time, el ETA
(tiempo estimado de arribo) el diagrama causa-efecto diagrama de Pareto, por lo tanto
utilizaremos el método descriptivo y deductivo para llevar a cabo este trabajo.
CAPITULO II
RECOPILACION DE LA INFORMACIÓN
2.1. Situación Actual de la Empresa
Por tratarse de una empresa de servicios en este capitulo se presentara información
cuantificada que permitirá tener ideas claras para saber exactamente como se encuentra la
Empresa en los actuales momentos.
2.2. Participación por Marcas
La principal marca en ventas es Chevrolet con el 20.02% la coreana Hyundai esta en el
segundo lugar en el 2008 llegaron a importar 12.156 unidades. Las dos marcas en conjunto
concentran casi el 35% de oferta extranjera en el Ecuador, Toyota, cuyas importaciones
provienen de Japón, Tailandia y ahora de EE.UU. con los híbridos llega casi al 13% de las
importaciones totales. La marca coreana Kia va ganando espacio en lo que se refiere a
importaciones pasando de importar 3.736 unidades en el 2007 a importar 5632 unidades en el
2008.
De esta manera Kia desplazo a Mazda del cuarto lugar que ocupaba en el 2006 al sexto
lugar en el 2008. De la marca Nissan se importaron 4820 unidades los principales orígenes de
las importaciones de esta marca son Japón y México otro origen importante tanto de vehículos
livianos como pesados es Brasil, de donde se importan las marcas Volkswagen, Fiat, Ford,
Honda, Citroen e importaciones menores de otras marcas. Ver Cuadro # 1
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
CUADRO Nº 1
VENTAS DESDE ENERO HASTA DICIEMBRE 2008
MARCA UNIDADES PARTICIPACION
CHEVROLET 15316 20.02
HYUNDAI 12156 15.892
TOYOTA 9236 12.074
KIA 5632 7.363
NISSAN 4820 6.301
MAZDA 3850 5.033
HINO 2930 3.830
FORD 2740 3.582
PEUGEOT 2513 3.285
RENAULT 2497 3.264
FIAT 2420 3.164
MITSUBISHI 1933 2.527
MERCEDEZ BENZ 1542 2.016
SKODA 1310 1.713
DAIHATSU 1289 1.685
CITROEN 1150 1.503
VOLWAGEN 1056 1.381
HONDA 989 1.293
LADA 985 1.288
BMW 894 1.169
OTRAS 1235 1.615
TOTAL 76493 100
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
GRAFICO Nº 1
PARTICIPACION POR MARCAS
2.3. Producción y Mercado
Desde que Toyocosta empezó en el año 2000 y coincidiendo con un importante
desarrollo de la Economía y la industria Ecuatoriana, TOYOTA complementó su portafolio de
producto con vehículos de último momento como la nueva Hilux, Yaris Nitro, Sedan, la stout,
Hiace, Corolla y actualmente con los híbridos como son el Highlander, Prius, Camry y Lexus.
TOYOTA en Ecuador ha estado representada a través de tres concesionarios-
distribuidores; Casabaca en la sierra, Importadora Tomebamba en el austro y toyocosta en la
Costa. A través de estos concesionarios-distribuidores, en los últimos años se han conducido
una serie de acciones orientadas a mejorar continua y a la representación de la marca en lo
referente a mejoras en establecimiento de talleres, stock de repuestos e inventarios para
satisfacer la necesidad del cliente y también en la imagen Corporativa.
A partir del año 2004 y coincidiendo con el nombramiento de un nuevo distribuidor en
la ciudad de quito, TOYOTA DEL ECUADOR continuó con el fortalecimiento en la oferta de sus
productos, siendo el distribuidor de estos 3 concesionarios toyota. En éste año se inició con la
0
2000
4000
6000
8000
10000
12000
14000
16000
18000
CHEVROLET
HYUNDAI
TOYOTA KIA
NISSAN
MAZDA
HINO
FORD
PEUGEOT
RENAULTFIA
T
MITSUBIS
HI
MERCEDEZ BENZ
SKODA
DAIHATS
U
CITROEN
VOLWAGEN
HONDALA
DABM
W
OTRAS
Serie1
Serie2
venta de la nueva hilux que llego al reemplazo de la toyota Stout, en donde la introducción de
otros modelos se la realizo con una importante dinámica comercial de los nuevos modelos.
En el cuadro y grafico # 2 se puede observar las ventas de vehículos a nivel nacional en
el 2008, Toyocosta a alcanzado una participación de mercado de 31% este cuadro muestran
las ventas de los concesionarios autorizados toyota.
CUADRO Nº 2
PARTICIPACION DE LOS CONCESIONARISO TOYOTA
CONCESIONARIO REGION PARTICIPACION
CASABACA SIERRA 34.87
ITSA AUSTRO 33.78
TOYOCOSTA COSTA 31.35
100
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
GRAFICO Nº 2
VENTA ANUAL 2008
SIERRACASABACA
35%
AUSTROITSA34%
COSTATOYOCOSTA
31%CASABACA SIERRA
ITSA AUSTRO
TOYOCOSTACOSTA
Las fuertes inversiones que a realizado TOYOCOSTA S.A. en investigación y desarrollo
han permitido a ofrecer a los concesionarios toyota productos de atractivo diseño con
tecnología avanzada y excelente calidad. Este desarrollo que les ha permitido adaptarse a las
necesidades específicas de cada mercado es la clave de su estrategia global.
De acuerdo al cuadro # 3 proporcionado por la Asociación de Empresas Automotrices
del Ecuador según el anuario 2008 tenemos el porcentaje de ventas por provincias con lo cual
se puede estimar que el mercado objetivo de Toyocosta de este año es de aproximadamente.
Mercado Objetivo = Ventas Netas Toyota 2008 ver cuadro # 1 x % Ventas colocadas en la
provincia del Guayas ver cuadro # 3 tenemos esta relación.
= 9,236 Unidades X 28.70%
= 2,650.73 Unidades estimadas al año
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
2.4. Análisis del sector automotriz
Las ventas de vehículos en el Ecuador en los actuales momentos experimentan el
decrecimiento más significativo de los últimos años, por encima de todas las previsiones que
se tenían al inicio del año, estas alcanzan las 76493 unidades ver cuadro # 1, desde Enero hasta
diciembre del 2008 según la información proporcionada por la AEADE (Asociación de Empresas
Automotrices del Ecuador.
Como se observa en el cuadro # 3 el comportamiento del
mercado automotriz ecuatoriano, en el año 2008 a sido positivo en
comparación con el año anterior de lo cual se deduce en el 2008 de las
76,493 unidades vendidas el 25.92 % corresponden al segmento de
automóviles, el 11.03 % a camionetas, el 7.68 % a todo terreno y el
51.28 % a furgonetas camiones y otros.
CUADRO Nº 3
TOTAL DEL MERCADO
AZUAY 2,354 1,644 1,046 157 364 5,565 7
EL ORO 904 733 192 29 108 1,966 2
GUAYAS 13,394 3,520 3,291 772 2,104 23,081 29
IMBABURA 1,495 997 413 71 204 3,180 4
LOJA 622 587 158 21 81 1,469 2
MANABI 757 453 209 17 46 1,482 2
PICHINCHA 18,533 7,172 6,380 843 2,538 10 35,476 44
TUNGURAHUA 2,006 1,695 597 117 482 4,897 6
OTRAS 1,620 933 361 27 353 3,294 4
TOTAL 41,685 17,734 12,647 2,054 6,280 10 80,410 160,820
% 25.92 11.03 7.86 1.28 3.90 50
De acuerdo a la información proporcionada por la AEADE se puede ver el cuadro # 3
que Pichincha y Guayas concentran el 72.80% del total del mercado se puede notar que poco a
poco las ventas se van desconcentrando en Pichincha, ya que la participación va disminuyendo
y esa demanda se va trasladando a otras provincias tales como Azuay, Tungurahua, Imbabura y
Manabí que son la que muestran un mayor crecimiento en ventas.
Fuente: Asociación de Empresas Automotrices del Ecuador
Esto se explica por la expansión de las redes de comercialización de las diferentes
marcas que están abriendo nuevos puntos de ventas a lo largo y ancho del país, con el fin de
incrementar las ventas y conseguir una mayor presencia de marca. Los concesionarios están
implementando los puntos de ventas con todo el servicio Post- Venta para desconcentrar no
solo la comercialización sino también el servicio técnico.
2.5. Capacidades de la empresa
Se entiende por capacidad de la empresa a la disponibilidad de tecnologías con que
cuenta para el desenvolvimiento de sus operaciones es así que Toyocosta en Taller cuenta con
8 bahías de trabajo con 10 mecánicos entonces tenemos 80 vehículos.
Algo que no va a ser posible por que las 8 bahías no están disponibles ya que hay
vehículos en espera de repuestos, adicional hay 2 mecánicos en las bahías consideradas F1 las
cuales son sólo para mantenimientos leves.
Fuente: Departamento de Servicios Toyocosta S.A.
CUADRO Nº 4
VEHICULOS INGRESADOS POR SERVICIOS EN EL 2008
Meses Reparaciones Garantías Mantenimientos Nº de v ehículos
Enero 92 20 356 468
Febrero 90 15 286 391
Marzo 109 26 295 430
Abril 115 14 316 445
Mayo 126 19 342 487
Junio 136 21 316 473
Julio 130 12 364 506
Agosto 142 19 386 547
Septiembre 126 26 371 523
Octubre 116 13 380 509
Noviembre 132 16 384 532
Diciembre 143 24 285 452
5763
2.6. El Dpto. de Repuestos
El departamento de repuestos es el responsable de proveedor dichos materiales
necesarios a los talleres y clientes en general, para cada uno de los mantenimientos, este Dpto.
tiene el personal suficiente (17) y altamente capacitado para desarrollar las actividades a ellos
encomendadas ver anexo # 1 en el organigrama.
CAPITULO III
3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Para describir cada proceso será necesario realizar un análisis interno de cualquier
empresa es necesario dividirla para así poder aplicar la cadena de valor de Michael Porter, y de
esta manera conocer su forma de trabajo y la situación actual, y así poder identificar formas
para generar más beneficios para el consumidor final y con ello obtener ventaja competitiva.
Este análisis lo tomaremos como una poderosa herramienta para planificación
estratégica que consiste en hacer el mayor esfuerzo para mayor fluidez de los procesos dentro
de la empresa lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación, el
objetivo ultimo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos ya que se
trata de crear valor para cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar
y los costos incurridos. Como se muestra en el grafico # 3 y anexo # 7
Actividades
Primarias
Actividades
de
Fuente: Toyocosta S.A.
GRAFICO Nº 3
CADENA DE VALOR
16 %
LOGISTICA
INTERNA
7 %
SERVICIOS
POST-
VENTA
8 %
MARKETING Y
2 %
LOGISTICA
EXTERNA
10 %
OPERACIONES
11% ADQUISICIONES 15000
4 % MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000
3% DESARROLLO TECNOLOGICO 4000
3 % INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA 4000
3.1. Cadena de valor
La cadena de valor se pone frente al pensamiento de gestión de empresa es una
herramienta para examinar como se desempeñan y como interactúan las actividades que se
realizan en la empresa, estas actividades se dividen en:
� Actividades Primarias
� Actividades de apoyo
3.2. Actividades Primarias
Las actividades primarias son aquellas implicadas en su venta y transferencia al cliente,
así como la asistencia posterior a la venta. En TOYOCOSTA S.A. las actividades primarias son:
� Logística Interna
� Operaciones
� Logística Externa
� Marketing y Ventas
� Servicios Post-Venta
3.2.1. Logística Interna GRAFICO Nº 4
3.2.1.1. Recepción de Repuestos
Son aquellas actividades asociadas con el recibimiento físico de los repuestos, esta
recepción la realiza el jefe de la bodega quien es el responsable de todo el inventario que hay
en stock, llevando un control de las cantidades y calidad de cada ingreso de repuestos, y
después de esto están listos para ser perchados por los bodegueros.
SERVICIOS
AL
MARKETING
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
* Recepción de
repuestos
*
Almacenamiento
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.1.2. Almacenamiento
Una vez que se realiza la recepción de los repuestos se procede al ingreso de las
factura al sistema Zeus, para que salga el ingreso con cada una de las ubicaciones de los
repuestos para que sean perchados por el asistente de la bodega, si alguna ubicación esta
repetida s le cambia en el sistema y de puesto.
3.2.1.3. Control de Inventario
También se controla el stock de cada un de las bodegas en cada agencia para que el
inventario no se eleve, ya que una norma de Toyota en bodega es la tasa de servicio alta con el
menor inventario posible.
Este inventario se lo controla con mucha cautela, ya que es unos de los puntos más
importantes de la calificación de TOYOTA DEL ECUADOR para ver si el concesionario es
calificado o no.
La gerencia y el analista de repuestos son los encargados de que este inventario sea
efectivo y bien controlado por los bodegueros, para ello se lleva a diario un inventario interno
de la bodega (10 ítem) para ver el movimiento del mismo.
3.2.2. Operaciones
GRAFICO Nº 5
LOGISTIC
INTERNA
SERVICIOS
AL
CLIENTE
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
* Transferencia
de repuestos
entre agencias
* Ventas
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
3.2.2.1.Transferencia de Repuestos entre Agencias
Son las actividades Asociadas con la Transferencia de los repuestos a las
diferentes agencias tanto dentro y fuera de la ciudad, estos movimientos de repuestos
son monitoreados por el analista de repuestos quien esta al tanto de cuales repuestos se
están enviando a las diferentes agencias y serán vendidos en un lapso de 48 horas.
Estas transferencias tienen que ir con sus respectivos documentos de salida y
traslado (guía de remisión), colocadas en los bultos para cada destino
3.2.2.2. Ventas Internas y Externas
En las ventas internas a los talleres tanto de mecánica como la de pintura las
realiza el vendedor de taller, el cual mediante una O/T (orden de trabajo), despacha al
los técnicos.
Esta venta es despachada por el bodeguero patinador en la bahía de trabajo del
mecánico, para que este no se dirija hasta la ventanilla aplicando un KAISEN al trabajo,
a los talleres de mecánica solo se entrega repuestos en el sito de trabajo hasta las 11:30.
En el caso del taller de pintura se realiza la venta igual que en el taller de
mecánica con la única diferencia que a estos técnicos si se le entrega los repuestos en el
sitio todo el día de trabajo.
2.2.3. Logística Externa
GRAFICO Nº 6
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
MARKETING Y
VENTAS
OPERACI
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
*Recepción
de pedidos
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.3.1 . Recepción de Pedidos
Se refiere a las actividades realizadas por el proveedor desde la recepción del
pedido hasta la facturación de los repuestos desde toyota del Ecuador hasta que estos
repuestos están en las manos del cliente a entera satisfacción, claro esta que con previo
aviso de la hora de llegada del Courier contratado por el proveedor.
Estos despachos los realiza el proveedor al previo pedido que se lo realiza el
analista de repuestos en la página de Toyota del Ecuador.
3.2.3.2 . Despacho de Repuestos
Estos repuestos el proveedor los envía por el servicio de carga pesada
(Courier), claro está que estos gastos corren por cuenta del proveedor.
Los tiempos de despachos están establecidos por 2 cortes de facturación que
realiza TDE (11:30 y 16:30), pedido realizado después de esta hora, quedara para el
próximo día, esto es muy beneficioso para los concesionarios por qué no crean falsas
expectativas con llegada de repuestos para los clientes.
3.2.4. Marketing y ventas GRAFICO Nº 7
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACION
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
Fuente: Toyocosta S.A.
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.4.1. Actualización de la Pagina Web
Para esta actividad se considera una de las herramientas del Marketing en
toyocosta es la utilización de una página Web (www.toyocosta.com), donde se mantiene
informado acerca de los servicios que ofrece y es un medio receptor de inquietudes,
necesidades y oportunidades de negocios de parte de los clientes o futuros clientes, ya
que a través de este espacio se receptan e-mail perfectamente clasificados por línea del
servicio que automáticamente son direccionados a cada división y persona responsable
del área.
GRAFICO Nº 8
*Actualización
de la página
Web
3.2.4.2.Captación del Mercado de la Competencia
La otra alternativa que busca toyocosta para que se conozcan las novedades y
promociones que se comercializan, son las vallas publicitarias en donde se exhibe la
línea de repuestos, accesorios y servicio técnico.
El dpto. de Mercadeo hace todo lo posible para que toyocosta se haga conocer
, desde una travesía donde acuden sólo vehículos 4x4 hasta los autoshow donde se
exhiben los accesorios, no sin dejar a un lado los accesorios de boutique (camisetas,
chompas, gorras, tomatodos y termos) etc.
3.2.5. Servicio al Cliente
GRAFICO Nº 9
LOGISTICA
INTERNA
MARKETIN
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACION
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
*no existe
constante
entrenamiento
para el personal
de repuestos de
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.5.1. No Existe Constante Entrenamiento al Personal de Post- Venta
En Toyocosta S.A. no existe una capacitación constante para los vendedores
de repuestos de un vehiculo nuevo, ya que son las personas que atienden y están en un
constante roce con los clientes de este tipo de vehículos, también al personal de talleres
no se los capacita para la instalación de los accesorios ya sean estos, originales o
alternos como: Halógenos, Protectores de faro, Bullbar, parrillas, casetas para que no
haya un reproceso por el no conocimiento de una instalación.
Es por eso que esta latente la necesidad de exigir a los proveedores de
repuestos genuinos como a los locales, el respectivo entrenamiento y la capacitación
para cada uno de los que están al diario con esta clase de trabajo para así llegar a ser el
concesionario con la mayor tasa de servicio del país.
Las consultas y asesorias técnicas de los vehículos nuevos Híbridos solo se las
dan a los asesores comerciales de vehículos mas no a los vendedores de repuestos ya
que estos son los que van a dar el respectivo seguimiento de cada vehiculo híbrido
posterior a la venta.
3.3. Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo en toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías y están dadas por:
� Infraestructura
� Manejo de Recursos Humanos
� Desarrollo Tecnológico
� Adquisiciones
GRAFICO Nº 10
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
Fuente: Toyocosta S.A.
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
3.3.1. Infraestructura
GRAFICO Nº 11
3.3.1.1. Sistema de Contabilidad del Dpto. de Repuestos
Estas Actividades están enfocadas y son las herramientas de apoyo
competitivas que posee toyocosta, y que en este caso están dadas por el manejo y
control de todas las transacciones contables diarias en el sistema del Dpto. de repuestos,
que se mantiene al día y que brinda información instantánea importante a la Gerencia
del Dpto.
3.3.1.2. Planificación de Compras al Exterior
La planificación de las compras al exterior (KENDALL) son cotizadas por la
asistente de Gerencia también da valor a las actividades de comercialización de los
INFRAESTRUCTURA
SISTEMA DE CONTABILIDAD DEL DPTO. DE REPUESTOS
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
CLIENTE
MARKETIN
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIO
N
ADQUISICIONES
DESARROLLO TECNOLOGICO
repuestos, una vez preformados estos repuestos en MIAMI se ubica al cliente para darle
el valor de dicho repuestos, el cual decide que si se lo trae o no, siempre y cuándo deje
cancelado el repuesto, para cuando llegue no tenga que pagar algo adicional.
Por la parte de talleres esta compras es diferente el proceso, ya que hay las
aseguradoras y previo a una cotización ellos aprueban la traída del repuesto pero antes
se realiza un ingreso anticipado, para ser cobrado en una O/T. así mismo cuando llega
se llama al cliente para su instalación.
3.3.2 Manejo de Recursos Humanos
GRAFICO Nº 12
3.3.2.1. Entrenamiento
El programa de inducción, entrenamiento y evaluación, al nuevo empleado se
aplicará desde su primer día de ingreso hasta el final de los noventa días del periodo de
prueba.
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
ENTRENAMIENTO
Todo el personal que ingrese a la empresa completará el procedimiento de
inducción y entrenamiento con las características y particularidades que se consideren
adecuadas según el cargo a ocupar.
La empresa Toyocosta cuenta con un Dpto. de Recursos Humanos apropiado
para manejar y logar que la integración, compromiso y rendimiento del nuevo empleado
sea eficiente y productiva. Contribuyendo un sentimiento de pertenencia y permanencia
en la organización reduciendo la rotación del personal.
3.3.2.2. Evaluación
La evaluación de los empleados se realiza todos los años mediante un sistema
denominado TOYOCOSTA TEAM, donde se verifica cuan preparado esta el
colaborador en su puesto de trabajo, aquí en esta evaluación también entran las políticas
y sobre la atención al cliente ver anexo # 3.
3.3.3. Desarrollo Tecnológico
GRAFICO Nº 13
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ACTIVIDADES EN EL SISTEMA ZEUS, POR QUE NO SOMO FABRICANTES
3.3.3.1. Actividades en el Sistema Zeus, por que no Somos Fabricantes
Esta actividad no se lleva a cabo en TOYOCOSTA S.A. por que se trata de
una empresa comercializadora de repuestos, la empresa establece un mecanismo para
realizar de manera oportuna y planificada la solicitud de nuevos requerimientos al
Proveedor (tropidatos) y/o Departamento de Sistemas respecto al Sistema de
información que posee la empresa(ZEUS).
El departamento de sistemas realizará periódicamente auditorias de
cumplimiento del uso de cada uno del activo entregado al colaborador y deberán llevar
un control físico que evidencie las revisiones, realizando informes que presentará al
departamento de sistema y repuestos.
3.3.4. Adquisiciones
GRAFICO Nº 14
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
ADQUISICIONES
INSUMOS NECESARIOS PARA LA S OPERACIONES VERIFICANDO
3.3.4.1. Insumos Necesarios para las Operaciones
La adquisición de los insumos necesarios para las operaciones de talleres en el área
de repuestos, mediante un conjunto de actividades que permitan a la empresa realizar la
compra de forma segura; garantizando, al mismo tiempo, la disponibilidad y reposición del
inventario que satisfaga la demanda de los clientes.
El conjunto de estas actividades incluye gestiones de análisis de mercado, cotización,
realización de pedidos, gestión comercial de compra, negociación de descuentos, búsqueda de
ofertas y oportunidades y de actividades operativas relativas al proceso de compras.
3.3.4.2. Cierre Diario
Verificar el cierre diario en el sistema utilizando el MENU: Repuestos,
SUBMENU: Cierre, OPCIÓN: Cierre diario para sugerir pedido.
Ejecutar en el sistema este proceso de reclasificación en el MENU: para
verificar cual es la cantidad de despacho diario y la cantidad exacta de pedido.
Actividades
Primarias
Actividades
de
Fuente: Toyocosta S.A.
CAPITULO III
3. ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA
Para describir cada proceso será necesario realizar un análisis interno de cualquier
empresa es necesario dividirla para así poder aplicar la cadena de valor de Michael Porter, y de
esta manera conocer su forma de trabajo y la situación actual, y así poder identificar formas
para generar más beneficios para el consumidor final y con ello obtener ventaja competitiva.
Este análisis lo tomaremos como una poderosa herramienta para planificación
estratégica que consiste en hacer el mayor esfuerzo para mayor fluidez de los procesos dentro
de la empresa lo cual implica una interrelación funcional que se basa en la cooperación, el
objetivo ultimo es maximizar la creación de valor mientras se minimizan los costos ya que se
trata de crear valor para cliente, lo que se traduce en un margen entre lo que se acepta pagar
y los costos incurridos. Como se muestra en el grafico # 3 y anexo # 7
GRAFICO Nº 3
CADENA DE VALOR
16 %
LOGISTICA
INTERNA
7 %
SERVICIOS
POST-
VENTA
8 %
MARKETING Y
2 %
LOGISTICA
EXTERNA
10 %
OPERACIONES
11% ADQUISICIONES 15000
4 % MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000
3% DESARROLLO TECNOLOGICO 4000
3 % INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA 4000
3.3. Cadena de valor
La cadena de valor se pone frente al pensamiento de gestión de empresa es una
herramienta para examinar como se desempeñan y como interactúan las actividades que se
realizan en la empresa, estas actividades se dividen en:
� Actividades Primarias
� Actividades de apoyo
3.4. Actividades Primarias
Las actividades primarias son aquellas implicadas en su venta y transferencia al cliente,
así como la asistencia posterior a la venta. En TOYOCOSTA S.A. las actividades primarias son:
� Logística Interna
� Operaciones
� Logística Externa
� Marketing y Ventas
� Servicios Post-Venta
3.2.1. Logística Interna GRAFICO Nº 4
3.2.1.1. Recepción de Repuestos
Son aquellas actividades asociadas con el recibimiento físico de los repuestos, esta
recepción la realiza el jefe de la bodega quien es el responsable de todo el inventario que hay
en stock, llevando un control de las cantidades y calidad de cada ingreso de repuestos, y
después de esto están listos para ser perchados por los bodegueros.
SERVICIOS
AL
MARKETING
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIONES
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
* Recepción de
repuestos
*
Almacenamiento
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.1.2. Almacenamiento
Una vez que se realiza la recepción de los repuestos se procede al ingreso de las
factura al sistema Zeus, para que salga el ingreso con cada una de las ubicaciones de los
repuestos para que sean perchados por el asistente de la bodega, si alguna ubicación esta
repetida s le cambia en el sistema y de puesto.
3.2.1.3. Control de Inventario
También se controla el stock de cada un de las bodegas en cada agencia para que el
inventario no se eleve, ya que una norma de Toyota en bodega es la tasa de servicio alta con el
menor inventario posible.
Este inventario se lo controla con mucha cautela, ya que es unos de los puntos más
importantes de la calificación de TOYOTA DEL ECUADOR para ver si el concesionario es
calificado o no.
La gerencia y el analista de repuestos son los encargados de que este inventario sea
efectivo y bien controlado por los bodegueros, para ello se lleva a diario un inventario interno
de la bodega (10 ítem) para ver el movimiento del mismo.
3.2.3. Operaciones
GRAFICO Nº 5
LOGISTIC
INTERNA
SERVICIOS
AL
CLIENTE
MARKETING Y
VENTAS
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
* Transferencia
de repuestos
entre agencias
* Ventas
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
3.2.3.1.Transferencia de Repuestos entre Agencias
Son las actividades Asociadas con la Transferencia de los repuestos a las
diferentes agencias tanto dentro y fuera de la ciudad, estos movimientos de repuestos
son monitoreados por el analista de repuestos quien esta al tanto de cuales repuestos se
están enviando a las diferentes agencias y serán vendidos en un lapso de 48 horas.
Estas transferencias tienen que ir con sus respectivos documentos de salida y
traslado (guía de remisión), colocadas en los bultos para cada destino
3.2.2.2. Ventas Internas y Externas
En las ventas internas a los talleres tanto de mecánica como la de pintura las
realiza el vendedor de taller, el cual mediante una O/T (orden de trabajo), despacha al
los técnicos.
Esta venta es despachada por el bodeguero patinador en la bahía de trabajo del
mecánico, para que este no se dirija hasta la ventanilla aplicando un KAISEN al trabajo,
a los talleres de mecánica solo se entrega repuestos en el sito de trabajo hasta las 11:30.
En el caso del taller de pintura se realiza la venta igual que en el taller de
mecánica con la única diferencia que a estos técnicos si se le entrega los repuestos en el
sitio todo el día de trabajo.
2.2.4. Logística Externa
GRAFICO Nº 6
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
MARKETING Y
VENTAS
OPERACI
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
*Recepción
de pedidos
Fuente: Toyocosta S.A.
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.3.1 . Recepción de Pedidos
Se refiere a las actividades realizadas por el proveedor desde la recepción del
pedido hasta la facturación de los repuestos desde toyota del Ecuador hasta que estos
repuestos están en las manos del cliente a entera satisfacción, claro esta que con previo
aviso de la hora de llegada del Courier contratado por el proveedor.
Estos despachos los realiza el proveedor al previo pedido que se lo realiza el
analista de repuestos en la página de Toyota del Ecuador.
3.2.3.2 . Despacho de Repuestos
Estos repuestos el proveedor los envía por el servicio de carga pesada
(Courier), claro está que estos gastos corren por cuenta del proveedor.
Los tiempos de despachos están establecidos por 2 cortes de facturación que
realiza TDE (11:30 y 16:30), pedido realizado después de esta hora, quedara para el
próximo día, esto es muy beneficioso para los concesionarios por qué no crean falsas
expectativas con llegada de repuestos para los clientes.
3.2.4. Marketing y ventas GRAFICO Nº 7
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACION
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
*Actualización
de la página
Web
Fuente: Toyocosta S.A.
3.2.4.2. Actualización de la Pagina Web
Para esta actividad se considera una de las herramientas del Marketing en
toyocosta es la utilización de una página Web (www.toyocosta.com), donde se mantiene
informado acerca de los servicios que ofrece y es un medio receptor de inquietudes,
necesidades y oportunidades de negocios de parte de los clientes o futuros clientes, ya
que a través de este espacio se receptan e-mail perfectamente clasificados por línea del
servicio que automáticamente son direccionados a cada división y persona responsable
del área.
GRAFICO Nº 8
3.3.4.2.Captación del Mercado de la Competencia
La otra alternativa que busca toyocosta para que se conozcan las novedades y
promociones que se comercializan, son las vallas publicitarias en donde se exhibe la
línea de repuestos, accesorios y servicio técnico.
El dpto. de Mercadeo hace todo lo posible para que toyocosta se haga conocer
, desde una travesía donde acuden sólo vehículos 4x4 hasta los autoshow donde se
exhiben los accesorios, no sin dejar a un lado los accesorios de boutique (camisetas,
chompas, gorras, tomatodos y termos) etc.
3.3.5. Servicio al Cliente
GRAFICO Nº 9
3.2.5.1. No Existe Constante Entrenamiento al Personal de Post- Venta
En Toyocosta S.A. no existe una capacitación constante para los vendedores
de repuestos de un vehiculo nuevo, ya que son las personas que atienden y están en un
constante roce con los clientes de este tipo de vehículos, también al personal de talleres
no se los capacita para la instalación de los accesorios ya sean estos, originales o
alternos como: Halógenos, Protectores de faro, Bullbar, parrillas, casetas para que no
haya un reproceso por el no conocimiento de una instalación.
LOGISTICA
INTERNA
MARKETIN
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACION
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
*no existe
constante
entrenamiento
para el personal
de repuestos de
Fuente: Toyocosta S.A.
Es por eso que esta latente la necesidad de exigir a los proveedores de
repuestos genuinos como a los locales, el respectivo entrenamiento y la capacitación
para cada uno de los que están al diario con esta clase de trabajo para así llegar a ser el
concesionario con la mayor tasa de servicio del país.
Las consultas y asesorias técnicas de los vehículos nuevos Híbridos solo se las
dan a los asesores comerciales de vehículos mas no a los vendedores de repuestos ya
que estos son los que van a dar el respectivo seguimiento de cada vehiculo híbrido
posterior a la venta.
3.4. Actividades de Apoyo
Las actividades de apoyo en toyocosta S.A. se dividen en 4 categorías y están dadas por:
� Infraestructura
� Manejo de Recursos Humanos
� Desarrollo Tecnológico
� Adquisiciones
GRAFICO Nº 10
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
Fuente: Toyocosta S.A.
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
3.3.2. Infraestructura
GRAFICO Nº 11
3.3.1.1. Sistema de Contabilidad del Dpto. de Repuestos
Estas Actividades están enfocadas y son las herramientas de apoyo
competitivas que posee toyocosta, y que en este caso están dadas por el manejo y
control de todas las transacciones contables diarias en el sistema del Dpto. de repuestos,
que se mantiene al día y que brinda información instantánea importante a la Gerencia
del Dpto.
3.3.1.2. Planificación de Compras al Exterior
La planificación de las compras al exterior (KENDALL) son cotizadas por la
asistente de Gerencia también da valor a las actividades de comercialización de los
repuestos, una vez preformados estos repuestos en MIAMI se ubica al cliente para darle
el valor de dicho repuestos, el cual decide que si se lo trae o no, siempre y cuándo deje
cancelado el repuesto, para cuando llegue no tenga que pagar algo adicional.
INFRAESTRUCTURA
SISTEMA DE CONTABILIDAD DEL DPTO. DE REPUESTOS
LOGISTICA
INTERNA
SERVICIOS
AL
CLIENTE
MARKETIN
Y
LOGISTICA
EXTERNA
OPERACIO
N
ADQUISICIONES
DESARROLLO TECNOLOGICO
Por la parte de talleres esta compras es diferente el proceso, ya que hay las
aseguradoras y previo a una cotización ellos aprueban la traída del repuesto pero antes
se realiza un ingreso anticipado, para ser cobrado en una O/T. así mismo cuando llega
se llama al cliente para su instalación.
3.3.3 Manejo de Recursos Humanos
GRAFICO Nº 12
3.3.2.1. Entrenamiento
El programa de inducción, entrenamiento y evaluación, al nuevo empleado se
aplicará desde su primer día de ingreso hasta el final de los noventa días del periodo de
prueba.
Todo el personal que ingrese a la empresa completará el procedimiento de
inducción y entrenamiento con las características y particularidades que se consideren
adecuadas según el cargo a ocupar.
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
ENTRENAMIENTO
La empresa Toyocosta cuenta con un Dpto. de Recursos Humanos apropiado
para manejar y logar que la integración, compromiso y rendimiento del nuevo empleado
sea eficiente y productiva. Contribuyendo un sentimiento de pertenencia y permanencia
en la organización reduciendo la rotación del personal.
3.3.2.3. Evaluación
La evaluación de los empleados se realiza todos los años mediante un sistema
denominado TOYOCOSTA TEAM, donde se verifica cuan preparado esta el
colaborador en su puesto de trabajo, aquí en esta evaluación también entran las políticas
y sobre la atención al cliente ver anexo # 3.
3.3.3. Desarrollo Tecnológico
GRAFICO Nº 13
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
DESARROLLO TECNOLOGICO
ACTIVIDADES EN EL SISTEMA ZEUS, POR QUE NO SOMO FABRICANTES
3.3.3.1. Actividades en el Sistema Zeus, por que no Somos Fabricantes
Esta actividad no se lleva a cabo en TOYOCOSTA S.A. por que se trata de
una empresa comercializadora de repuestos, la empresa establece un mecanismo para
realizar de manera oportuna y planificada la solicitud de nuevos requerimientos al
Proveedor (tropidatos) y/o Departamento de Sistemas respecto al Sistema de
información que posee la empresa(ZEUS).
El departamento de sistemas realizará periódicamente auditorias de
cumplimiento del uso de cada uno del activo entregado al colaborador y deberán llevar
un control físico que evidencie las revisiones, realizando informes que presentará al
departamento de sistema y repuestos.
3.3.4. Adquisiciones
GRAFICO Nº 14
Fuente: Toyocosta S.A.
LOGISTICA
SERVICIOS
MARKETIN
LOGISTICA
EXTERNA
ADQUISICIONES
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
DESARROLLO TECNOLOGICO
INFRAESTRUCTURA DE TOYOCOSTA
ADQUISICIONES
INSUMOS NECESARIOS PARA LA S OPERACIONES VERIFICANDO
3.3.4.1. Insumos Necesarios para las Operaciones
La adquisición de los insumos necesarios para las operaciones de talleres en el área
de repuestos, mediante un conjunto de actividades que permitan a la empresa realizar la
compra de forma segura; garantizando, al mismo tiempo, la disponibilidad y reposición del
inventario que satisfaga la demanda de los clientes.
El conjunto de estas actividades incluye gestiones de análisis de mercado, cotización,
realización de pedidos, gestión comercial de compra, negociación de descuentos, búsqueda de
ofertas y oportunidades y de actividades operativas relativas al proceso de compras.
3.3.4.2. Cierre Diario
Verificar el cierre diario en el sistema utilizando el MENU: Repuestos,
SUBMENU: Cierre, OPCIÓN: Cierre diario para sugerir pedido.
Ejecutar en el sistema este proceso de reclasificación en el MENU: para
verificar cual es la cantidad de despacho diario y la cantidad exacta de pedido.
CAPITULO IV
ANALISIS DEL ENTORNO DE LA EMPRESA
El presente capitulo tendrá como objetivo analizar el entorno de la empresa, para ello
utilizaremos como herramienta la teoría de Michael Porter que nos habla de las 5 fuerzas
competitivas, herramienta con la cual podremos analizar a sus proveedores, productos
sustituidos , competidores potenciales, rivalidad y compradores.
4.1. Marco Conceptual
Se considera que existen cinco fuerzas que determinan las consecuencias de
rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún segmento de éste. La idea es que la
organización debe evaluar sus objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen en la
competencia industrial:
� Amenaza de nuevos entrantes.
� Rivalidad entre competidores.
� Poder de negociación con los proveedores.
� Poder de negociación con los clientes (consumidores).
� Amenaza de productos o servicios sustitutivos.
Los factores cruciales de la competencia de una compañía se pueden representar de la
siguiente manera:
GRAFICO Nº 15
Fuente: Toyocosta S.A.
La acción conjunta de estas cinco fuerzas competitivas son las que van a
determinar la rivalidad existente en el sector. Los beneficios obtenidos por las distintas
empresas van a depender directamente de la intensidad de la rivalidad entre las
empresas, a mayor rivalidad, menor beneficio. La clave está en defenderse de estas
fuerzas competitivas e inclinarlas a nuestro favor.
4.1.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores
En la actualidad el mercado automotriz toyota no resulta atractivo en nuestro
país, por lo de la crisis mundial y los nuevos aranceles, por lo tanto la entrada de nuevos
competidores al parque automotriz no ocurrirá como en años anteriores.
Igualmente toyocosta tiene bien claro que sus mayores competidores y
amenazas con nuevas agencias son Importadora Tomebamba y Casabaca en la región,
este tipo de mercado podría estudiarse bajo las premisas de un oligopolio (en manos de
pocas empresas y con una estructura de precios fijos ) como lo estipula el servicio post-
venta de vehículos, servicio técnico y repuesto autorizado en la Red Toyota a nivel
nacional.
Existen concesionarios que tienen más tiempo en el mercado toyota, que si bien
atienden en regiones diferentes, tienen su posicionamiento en el mercado costa, a ellos
les permite, debido a sus altos volúmenes de stock de repuestos, reducir sus precios
(políticas internas de Descuentos), facilitando a la nueva agencia entrar sin dificultad.
4.1.2. Rivalidad entre los competidores
La rivalidad entre los concesionarios en el sector automotriz toyota es notoria
en nuestro país por que los 3 concesionarios (CASABACA, ITSA Y TOYOCOSTA) tienen
servicio de venta de repuestos originales, cabe indicar que TOYOTA DEL ECUADOR no es
rivalidad de los concesionarios toyota ya que el no despacha un repuesto mientras haya
circulando uno en el mercado.
En cuanto a las Condiciones de Demanda, en la actualidad Toyocosta ha
incrementado su participación en el mercado, por voluntad propia a raíz del
lanzamiento de los nuevos modelos de vehículos híbridos (Highlander, Prius y Camry),
siendo el primer concesionario en traer repuestos para estos vehículos.
Otro punto para tener en cuenta en el mercado automotriz Toyota es el nivel de
servicios, cuyos índices internos de calidad de servicios post-venta (repuestos) son
manejados y regulados por personeros de Toyota del Ecuador para establecer
mejoramientos a los concesionarios.
4.1.3. Poder de negociación de los proveedores
En este caso Toyota del Ecuador, proveedor principal de todos los
concesionarios a nivel nacional, tienen su ventaja y puede calificarse como
medianamente superior. Esto se debe a los siguientes factores:
Su nivel de disponibilidad es aceptable pero para los vehículos modelos nuevos,
dato que se lo puede comprobar mediante la cantidad de ítems con backorder (se
refiere a repuestos solicitados y que se los van despachando parcialmente hasta que
llegue todo el pedido sugerido).
Debido a los pequeños inconvenientes provocados por el proveedor principal,
por no manejar una buena política de desaduanización la reposición de inventarío de
repuestos de alta rotación, no se realiza normalmente como dice el TMC bajo el sistema
MAX-MAX (vendo 1 compro 1), y esto conlleva a incrementar la demanda insatisfecha
que puede ser aprovechada por proveedores alternos, Esto provoca en ocasiones que
los clientes se alejen posteriormente al cumplimiento del período de garantía.
Por ende Toyota del Ecuador no puede exigir volúmenes promedio de compras
mensuales, ya que los concesionarios no están dispuestos y no deben llenar sus
bodegas de repuestos que se van a quedar en el stock que luego de cierto tiempo van a
hacer de baja rotación.
4.1.4. Poder de negociación de los compradores
Teniendo como parámetro la actual crisis que vive el país; los compradores se
han vuelto cada vez mas negociadores por la simple necesidad. A su vez se informan
constantemente y hasta en algunos casos recorren por una proforma de repuestos los 3
concesionarios.
La situación se hace más crítica si el poder de los compradores, en este caso las
compañías de seguros, es bastante elevado ya que estos imponen sus condiciones
(como descuento en compra y plazos de crédito) para la aprobación del presupuesto.
Ciertas aseguradoras han elaborado convenios con talleres, que son concesionarios
multi-marca, como medida de abaratar costos de mano de obra.
El resto de las ventas se realizan hacia consumidores finales como al taller
(toyocosta), según la Asociación Ecuatoriana Automotriz del Ecuador, en su anuario
publicó que un vehículo en promedio genera buenos ingresos anuales por
mantenimiento en el primer año posterior a la compra.
El departamento de repuestos de toyocosta esta trabajando constantemente
(KAISEN), para crear nuevos seguidores de toyota y desarrollar un ciclo de retención
estable de clientes de por vida.
4.1.5. Amenaza de ingreso de productos sustitutos
En el mercado automotriz si existen productos sustitutos casi perfectos, ya que
todos brindan el mismo grado de satisfacción a los clientes. La situación se complica si
los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden entrar a precios más
bajos reduciendo los márgenes de utilidad de los concesionarios y de del parque
automotriz.
Los sustitutos de las partes automotrices originales Toyota, son los repuestos
alternos de otras marcas cuya conformidad, calidad y procedencia dejan mucho que
desear en la mayoría de los casos, pero que han creado su nicho de mercado teniendo
como estrategia la de bajos precios satisfaciendo una necesidad de los clientes.
A raíz de esto se deberá diferenciar los alternos de los originales con una (A)
para diferenciar los repuestos, para mejorar la tasa de servicio pero esto solo se lo
realiza por talleres ; ya que de eso se trata de solucionar un problema de un repuestos
que no hay en stock a nivel nacional.
4.2. Análisis FODA
El análisis FODA, es una herramienta que permite analizar a los factores internos
(fortalezas, debilidades) y a los factores externos (oportunidades y amenazas), el cual
será realizado a partir del análisis de la situación actual de la empresa.
Su principal acción es la de identificar y determinar las fuentes para poder
establecer estrategias corporativas que contrarresten o incrementen una fuerza
competitiva contraria o a favor según el caso encontrado, tal como se muestra en el
grafico # 16
Fuente: Toyocosta S.A.
GRAFICO Nº 16
ANALISIS MATRIZ FODA
CAPÍTULO V
DIAGNÓSTICO
Para TOYOCOSTA S.A. cumplir 9 años en Agosto del 2009, no ha sido tarea fácil, desde
sus inicios y hasta la actualidad son muchos los cambios en torno a oportunidades de negocios
que se han dado, siempre pensando en actividades rentables, lo que ha logrado con el pasar
del tiempo incrementar su personal, su infraestructura, sus activos, sus pasivos y por ende su
capital de trabajo se mantiene en constante observación gracias a las herramientas de
información gerencial que posee, las mismas que alertan los cambios día a día sobre las
negociaciones que se dan, márgenes de utilidad, índices de recuperación de cartera y control
de inventarios.
Para la fuerte competencia en la que se están desarrollando todas las actividades a
nivel mundial, han generado la necesidad de innovar procesos y en muchos casos han logrado
que empresas fracasen por no ser adaptables a los cambios y otras que han logrado encontrar
el giro apropiado del negocio se han mantenido en el mercado.
Pero al incrementarse todos estos factores, también se incrementan las
responsabilidades sobre el control de sus activos realizables y su flujo diario, lo que ha
generado en estos dos últimos años una serie de problemas que repercute en el cliente final y
en costos para la empresa.
5.1. Identificación de los Problemas detectados.
Una de las herramientas para la visualización de problemas presentados es el
Diagrama Causa-Efecto, donde se detallan las cusas principales, los problemas que derivan de
ellas y el efecto que todo esto produce en el área de la empresa y
que luego de realizar un seguimiento a todas las actividades rutinarias diarias en
Toyocosta S.A., se detectaron los siguientes problemas:
Problema N°.1
Definición.- Demora en la llegada de repuestos para los talleres y clientes por
mostrador desde el Centro de preparación y distribución (C.P.D.) a la Matriz
Origen.- Logística Interna y Operaciones.
Causas.- Por falta de orden y control del recorrido de la camioneta hace que la
entrega de los repuestos sea retrasada para los talleres y sobre todo para los cliente por
mostrador, razón por la cual los trabajos se retrasan, compañías de seguros que están a
la espera de sus repuestos, inconvenientes que el Dpto. de Repuestos hace conocer
cuando el horario de entrega ya esta vencido.
Efectos.- Malestar en los clientes por la espera.
Problema N°. 2
Definición.- Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y
medianos).
Origen.- Logística Interna y Servicio al Cliente (taller).
Causas.- La fuerza de venta diaria es por taller, por ello la tasa de llenado se
tiene que realizar mediante la técnica MAX-MAX (vendo uno compro uno), pero esto es
para los vehículos nuevos ya que el movimiento de repuestos es a diario, mas no para el
de los años anteriores.
Al no haber la comunicación entre los dos Dptos. se crea una muda (pérdida de
tiempo), ya que no se comunica a repuestos de cuantos vehículos hay en citas para los
días posteriores y así no ocasionar que el vehiculo se quede por falta de repuestos.
Efectos.- Quejas por parte de clientes
Problema N°. 3
Definición.- Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados
Origen.- Servicios al cliente, Logística Interna y Externa.
Causas.- En todas las líneas que vende el dpto. de repuestos(Tmc, Ins., Acc.,
Pintura y Lub.), hay un cliente que realiza un pedido y este se lo cobra por anticipado,
esto provoca que se quede un ingreso en el sistema sin que haya una regularización
hasta que este repuestos o accesorio llegue.
Efectos.- Como se realiza este control en forma manual, se tiende a olvidar o
vender este mismo repuesto a otro cliente, causando malestar y retraso en las entregas,
se incrementa el inventario con repuestos que ya no pertenecen al dpto. sino al cliente,
perdiendo tiempo y consumiendo ubicaciones para cada ítem.
5.2. Diagrama Causa y Efecto
El diagrama de Ishikawa o diagrama causa-efecto es un método grafico o
herramienta que nos va a ayudar a identificar, clasificar una característica de calidad y
los factores que posiblemente contribuyan a que existan, es decir es una grafica que
relaciona el efecto (problema), con sus causas que influyen en el resultado.
5.3. Construcción del diagrama de Causa-Efecto
Los pasos a seguir para la construcción del diagrama Causa-efecto son:
1.- Definición del efecto, analizar como la definición debe estar hecha en términos
operativos lo suficientemente concretos para que no exista duda sobre que se pretende
de manera que el efecto estudiado sea comprendido por todos.
2.- Identificar de las causas principales que inciden sobre el efecto, estas serán las ramas
principales del diagrama y constituirán las categorías bajo las cuales se especifican las
otras posibles causas, ver grafico # 17.
Fuente: Toyocosta S.A.
GRAFICO Nº 17
DIAGARMA CAUSA - EFECTO
5.4. Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto constituye un sencillo y gráfico método de análisis que
permite discriminar entre las causas más importantes de un problema los pocos y vitales
y las que no son menos los muchos y triviales, ver grafico # 18.
Ventajas
1. Ayuda a concentrarse en las causas que tendrá mayor impacto en caso de ser
resueltas.
2. Proporciona una visión simple y rápida de la importancia relativa de los problemas
3. Ayuda a evitar que se empeoren algunas causas al trata de solucionar otras.
4. Su formato altamente visible, proporciona un incentivo para seguir luchando por más
mejoras.
Utilidades
1. Determinar cual es la causa clave de un problema, separando la de otros presentes
pero menos importantes.
2. Contestar la efectividad de las mejores obtenidas comparando sucesivos diagramas
obtenidos en momentos diferentes.
3. Pueden ser así mismo utilizados tanto para investigar efecto como causas.
4. Comunicar fácilmente a otros miembros de la organización las conclusiones sobre
causas, efectos y costos de los errores.
CUADRO Nº 5
TABLA DE FRECUENCIAS
PROBLEMAS
DESDE EL 1 DE OCTUBRE HASTA EL 31 DE OCTUBRE
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
Demora de llegada de repuestos de las agencias
1 1 1 1
Falta de Repuestos para mantenimientos
Mant. LEVE
veh. Livianos 1 1 1
Veh. 4X4 1 1 1
Mant. Mediano
Veh. Livianos 1 1 1
Veh. 4X4
Fuente: Toyocosta S.A.
Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados
2 1 2 1 2
FRECUENCIA ANUAL
Problema 1 = 4 x 12 = 48
Problema 2 = 9 x 12 = 108
Problema 3 = 8 x 12 = 96
CUADRO Nº 6
FRECUENCIA DE LOS PRINCIPALES PROBLEMAS
PROBLEMA S TOTAL FRECUENCIA
AL MES
TOTAL FRECUENCIAS
AL AÑO
Falta de Repuestos para mantenimientos(Problema # 2)
Mant. LEVE
108
veh. Livianos 3
Veh. 4X4 3
Mant. Mediano
Veh. Livianos 3
Veh. 4X4
Demora de llegada de repuestos de las agencias (Problema # 1)
4 48
Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados (Problema # 3)
8 96
Fuente: Cuadro Nº 5.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
Fuente: Cuadro Nº 6
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
10896
48
43%
81%
100%
0
50
100
150
200
250
Falta de Repuestos
para mantenimientos
Retrasos en Pedidos
por Cobros
Anticipados
Demora de llegada
de repuestos de las
agencias
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Serie2
Serie1
CUADRO Nº 7
DATOS PARA LA ELABORACION DEL DIAGRAMA DE PARETO
CANTIDAD ACUMULADO
DIAGARMA DE PARETO
GRAFICO Nº 18
PROBLEMAS FRECUENCIA % FRECUENCIA %
Falta de Repuestos para mantenimientos (Problema # 2) 108 43% 108 43%
Retrasos en Pedidos por Cobros Anticipados (Problema # 1) 96 38% 204 81%
Demora de llegada de repuestos de las agencias (Problema # 3) 48 19% 252 100%
252
Fuente: Cuadro Nº 7
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
5.5. Costos asignados a los problemas
Todos los problemas generan retraso en las actividades diarias y éstas conllevan a que
se desperdicie oportunidades de ventas y en muchos casos ocasionan un inventario elevado
con repuestos de baja rotación, que hacen ver un desabastecimiento de repuestos de rotación
regular y alta que provocan una tasa de servicio baja y mala atención al cliente.
Para poder asignarles valor a cada problema se realizó un listado de los mismos
presentados en el cuadro # 5 durante 1 mes con 4 semanas de 5 días laborables y se efectuó el
conteo y sumatoria de cada uno de ellos, tal como se muestra en el cuadro presentado a
continuación: (cuadro # 8)
Para estos costos asignados se tomará en cuenta los del problema # 1, mas no los de
los demás, ya que es el problema que genera mayores costos, pero además si se tomará en
cuenta la inversión del 2do mayor problema, cabe indicar que serán los 2 problemas más
grandes según diagrama de Pareto grafico #18
En el siguiente cuadro tenemos el costo de los mantenimientos según la tabla que se
encuentra vigente en Toyocosta ver anexo # 6
CAPITULO VI
SOLUCIONES PROPUESTAS
6.1. Objetivo de las Propuestas
Reducir los tiempos de entrega de repuestos a los clientes tanto por taller como
por mostrador dotando para esto a la bodega, de los repuestos necesarios para realizar
los debidos mantenimientos y además mejorando procesos de trabajos
6.2. Plan de soluciones.
Toyocosta a presentado problemas de insatisfacción de los clientes en el área de
repuestos, una vez detectado los principales problemas descritos anteriormente, y con su
posterior análisis y valoración, ahora se propondrá un plan de soluciones que puedan
resolver en firma total o parcial cada uno de ellos, para lo cual se procederá a clasificar
dichos problemas según su fuente de origen, de acuerdo a la cadena de valor
previamente establecida, lo cual permitirá visualizar las áreas que contienen mayor
número de problemas y de esta forma evaluar la solución propuesta para que esa misma
solución permita resolver la mayor cantidad de problemas existentes en el área de
repuestos.
Problemas:
Problema N°.1
Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y medianos).
Problema N°. 2
Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados
Problema N°. 3
Retrasos en la llegada de repuestos para los talleres y clientes por mostrador desde el Centro
de preparación y distribución (C.P.D.) a la Matriz.
Fuente: Toyocosta S.A.
6.3 . Soluciones propuestas.
De las soluciones que se han presentado a los problemas que tiene toyocosta,
capitulo V, cuadros # 5, 6, 7 y grafico # 18 la gerencia de repuestos solicita y propone
para aplacar los 2 problemas principales que son los siguientes:
Solución al Problema N°.1
1.- Implementar la percha de PREPULL (repuestos separados antes de la cita),
debidamente señalizada y adquirir 12 canastas o bandejas grandes y 16 pequeñas para
separar los repuestos.
2. Mediante una mejora y actualización a la política de Citas a talleres, capacitar al
personal e interconectar las impresoras para que la impresión de estas salga en bodega,
Así hacer el pedido del repuesto que falta para satisfacer la necesidad de los clientes.
3.- Realizar un SCRAPI (Dar de baja a repuestos de baja rotación ICC. E, F, H e I),
mediante remates o promociones, esto se lo pública en la página de TOYOTA DEL
ECUADOR para que cualquier concesionario TOYOTA pueda ver estas promociones o
a su vez informar a los clientes tales como: Las Aseguradoras y talleres. Como se puede
mostrar en el cuadro Nº 9, el costo asignado a los repuestos es de $2000, costo que se
refleja del SCRAPI, reposición del inventario. CUADRO N° 9
COSTOS DE LA PROPUESTA AL PROBLEMA # 1
DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL
Percha 8 Bandejas 1 300.00 300.00
canastas grandes 12 4.50 54.00
canastas pequeñas 16 3.00 48.00
cintas reflectivas 1 2.60 2.60
capacitación 1 400.00 400.00
repuestos 1 2,000.00 2,000.00
TOTAL 2,804.60
Detalle de la Solución Nº 1
Falta de stock de repuestos para mantenimientos (leves, fuertes y medianos).- Al
implementar la percha denominada de PREPULL, será de mayor ayuda para satisfacer la
necesidad de los clientes ya que los repuestos necesarios para los diferentes mantenimientos
estarán separados en las canastas según su respectiva hora de cita ver Anexo # 5.
La cita es una ayuda para la cual se busca la satisfacción del cliente ya que se va a
respetar el tiempo del cliente y además se le va a cumplir con la hora de entrega de su
vehiculo,
Con esto se reducirá también el tiempo que el Técnico se demore en los trabajos. Ya
que el bodeguero patinador le llevara los repuestos a su bahía de trabajo.
Con la actualización y mejora de la política de PREPULL, el Asesor enviara a la bodega
de repuestos a imprimir dicha cita para el día siguiente, con lo que los bodegueros separarían
los repuestos correspondientes al mantenimiento.
Y si algunos hacen falta verificarlo en la página Web de TDE para hacer el respectivo
pedido y a su vez estar seguro de que este repuesto llegue para aplacar esta necesidad. Y si
TOYOTA DEL ECUADOR no posee los repuestos se verifica en la misma pantalla si los
consecionarios TOYOTA lo tiene y a su vez confirmar si el concesionario lo tienen disponible
para el despacho, sino se le comunica al cliente para que sepa el inconveniente y tenga claro el
tiempo de la importación del repuesto ver Anexo # 2.
Con el scrapi se le da de baja a repuestos que no han tenido rotación en los últimos 2
o mas años (ICC E, F, H, e I), para que el inventario baje y se pueda solicitar ítem que son de
vehículos nuevos y que recién van a ingresar al inventario ver cuadro # 9.
Estos ítem se los publica en la pagina de TOYOTA DEL ECUADOR (proveedor) ver Anexo
# 2, para que todos los concesionarios toyota puedan ver estas promociones o a su vez se
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
contacta a los clientes que tienen un mayor movimientos en repuestos toyota tales como los
talleres multimarcas o a las empresas aseguradoras para los remates y en 15 días se obtiene
los resultados y los que no han salido se los destruye.
Solución al Problema N°. 2
4.- Implementar una percha de cobros anticipados debidamente señalizada y
adquirir tarjetas de control para que sean llenados con los datos del cliente y la posible
fecha de la cita para la instalación de un repuesto cobrado por anticipado ver anexo # 4.
5.- Actualizar y mejorar las políticas de los cobros anticipados para que un
Repuesto no pueda estar en bodega más de un mes y capacitar al personal de bodega
para procedimientos de la utilización de la percha de pedidos especiales y la etiqueta
que envía el proveedor de la llegada de los repuestos.
6.- Adquirir 12 Bandejas o canastas para que los repuestos sean separados.
CUADRO Nº 10
COSTOS A LA PROPUESTA DEL PROBLEMA # 2
DESCRIPCION CANTIDAD VALOR TOTAL
PERCHA 8 BAND 1 300.00 300.00
capacitación 1 400.00 400.00
canastas grandes 12 4.50 54.00
TOTAL 754.00
Detalle de la Solución Nº 2
Deficiencia en las entregas de repuestos cobrados por anticipados
El implementar una percha solo para pedidos especiales (cobros anticipados) y
emergentes, ayudara a mejorar al personal de bodega, por que se definirá bien los repuestos
que llegan etiquetados desde nuestro proveedor como ESPECIAL y Emergente, y así mismo
serán perchados según el orden, la señalización será de la siguiente manera:
N < 2 Mayor a 2 días antes de la posible cita del cliente
N -2 2 días antes de la cita
N -1 1 día antes de la cita
CITA Día programada para la cita
N +1 Si el cliente no llega a la cita,
N +2 El repuesto sigue bajando por no haberse concretado la cita
N >2 El repuesto regresa al puesto (ubicación) donde durará 1 mes.
Con la actualización y la mejora de las políticas de cobros anticipados no se
acumularan los repuestos por más de 30 días, por que los asesores de servicios harán los
respectivos seguimientos a cada uno de los clientes por taller y así mismo por el mostrador.
Las aseguradoras son los clientes más potenciales para este tipo de compras de
repuestos, ellos hacen facturar el repuesto de importación, hasta que este llegue y sea
entregado al su cliente.
La compra de las canastas es para que se separen los repuestos llegados, y vayan
siguiendo la secuencia, de los días hasta que llegue la cita, teniendo una buena presentación
de la percha, por lo tanto se puede separa por repuestos llegados desde los EE.UU (para
versión americana) y los de Japón.
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
En este caso la inversión será de la suma de los cuadros # 9 y 10 lo cual se tiene
$ 2804.6 + $ 754 = $ 3,558.60
TOTAL DE LOS COSTOS DEL PROBLEMA 1
CUADRO Nº 8
Para los costos reflejados en el cuadro # 8 se tiene que la suma de los mantenimientos
leve y Mediano como se muestra en el cuadro
2,060 + 1,360 = 3,420 esto se lo multiplica por 12 meses y nos da
COSTO TOTAL ANUAL = 3,420 X 12 = 41,040
MANT. LEVE $ UNIDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS
VEHICULOS LIVIANOS 48.00 1 48.00 960.00
VEHICULOS 4X4 55.00 1 55.00 1,100.00
2,060.00
MANT. MEDIANO $ UNDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS
VEHICULOS LIVIANOS 68.00 1 68.00 1,360.00
VEHICULOS 4X4 93.00 0 0.00 0.00
1,360.00
MANT. FUERTES $ UNDADES TOTAL/DIARIO PERD. MENS
VEHICULOS LIVIANOS 175.00 0 0.00 0.00
VEHICULOS 4X4 250.00 0 0.00 0.00
0.00
Fuente: Toyocosta S.A.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN ECONÓMICA
7.1. Determinación del beneficio de la propuesta
Para esta empresa, el beneficio real será la disminución total o parcial de los costos
ocultos que por malos procesos y falta de organización se han dado.
Conociendo el monto de los problemas detectados y de su naturaleza, se ha estimado
que, con la aplicación de esta propuesta se resuelvan el 50% de todos los problemas ya que las
soluciones que se han planteado tienen que ver exclusivamente con el control de los
inventarios y la mala atención al cliente por la información errónea, y éstos problemas son los
de mayor frecuencia según el Diagrama de Pareto expuesto en el Capítulo V.
De esta forma, el beneficio esperado por la implementación de la propuesta sería de:
CUADRO Nº 11
BENEFICIO MENSUAL POR SOLUCION DE PROBLEMAS
Costo Anual de los problemas 41,040.00
Beneficio anual 41,040.00(50%) = 20,520.00
Beneficio mensual 1,710.00
Para complementar el Beneficio Anual se toma el costo anual de los problemas, ver
cuadro # 8 y el % (50) estimado con el que se van a resolver los problemas como se muestra en
el cuadro # 11 es el benéfico anual y para calcular el beneficio mensual se lo divide para 12
meses ($ 1,710) cuadro # 11.
Por medio de la información recolectada en el capitulo VI ver cuadros # 9 y 10 hemos
obtenido el valor de la inversión inicial para la presente propuesta que es de $3,558.60
7.2. Valor Actual Neto (V.A.N.)
El cálculo del VAN es un procedimiento que permite calcular el valor presente de un
determinado número de flujos de caja, originadas por una inversión. La metodología consiste
en descontar al momento actual (es decir actualizar mediante una tasa) todos los flujos de caja
futuros del proyecto, este valor se le resta la inversión inicial de tal modo que el valor obtenido
es el valor actual del proyecto ver cuadros # 9, 10, y 11.
Si el VAN > 0 la inversión producirá ganancias por encima de la rentabilidad exigida R, es decir
el proyecto puede aceptarse.
Si el VAN < 0 la inversión producirá perdidas por encima de la rentabilidad exigida, en este caso
el proyecto debería rechazarse.
Si el VAN = 0 la inversión no producirá ni ganancias ni perdidas.
CUADRO Nº 12
CALCULO DEL VAN
MESES COSTO/BENEFICIO FACTOR FLUJO DE CAJA
0 -3,558.60 1/(1+0.1)º -3,558.60
1 1,710.00 1/(1+0.1)^1 1,554.55
2 1,710.00 1/(1+0.1)^2 1,413.22
3 1,710.00 1/(1+0.1)^3 1,284.75
4 1,710.00 1/(1+0.1)^4 1,167.95
5 1,710.00 1/(1+0.1)^5 1,061.78
6 1,710.00 1/(1+0.1)^6 965.25
7.3.
Tasa
Intern
a de
Retor
no
(T.I.R.
)
La TIR es una tasa de descuento que hace que el valor Actual neto (VAN) de una
inversión sea igual a cero. Es una herramienta utilizada para cuantificar la eficiencia de una
inversión realizada, en otras palabras es una tasa anual de retorno que se puede ganar de una
inversión.
CUADRO Nº 13
CALCULO DE LA TASA INTERNA DE RETORNO
MESES COSTO/BENEFICIO FLUJO DE CAJA FLUJO DE CAJA
10% 12%
0 -3,558.60 -3,558.60 -3,558.60
1 1,710.00 1,554.55 1,526.79
2 1,710.00 1,413.22 1,363.20
3 1,710.00 1,284.75 1,217.14
4 1,710.00 1,167.95 1,086.74
5 1,710.00 1,061.78 970.30
6 1,710.00 965.25 866.34
7 1,710.00 1/(1+0.1)^7 877.50
8 1,710.00 1/(1+0.1)^8 797.73
9 1,710.00 1/(1+0.1)^9 725.21
10 1,710.00 1/(1+0.1)^10 659.28
11 1,710.00 1/(1+0.1)^11 599.34
12 1,710.00 1/(1+0.1)^12 544.86
8,092.81
Fuente: cuadro # 10.
7 1,710.00 877.50 773.52
8 1,710.00 797.73 690.64
9 1,710.00 725.21 616.64
10 1,710.00 659.28 550.57
11 1,710.00 599.34 491.58
12 1,710.00 544.86 438.91
VAN 8,092.81 7,033.78
Para el cálculo de tasa interna de retorno TIR, aplicaremos la siguiente ecuación
de donde el VAN (10 %) sale del cuadro # 12 mas flujo de caja (12 %) y tendremos:
TIR = 10% + [VAN/(VAN+7033.78)]
TIR = 10% + [8092.81/(8092.81+7033.78)]
TIR = 10% + [8092.81/15126.59]
TIR = 10% + 0.54
TIR = 10.54 % mensual
De este modo determinamos que la tasa interna de retorno es de 10.54 %, lo cual
representa una tasa anual del 126.36 %
10.54 % X 12 = 126.36 %
7.4. Cálculo deL Periodo de recuperación de la inversión
Fuente: cuadro # 10 y 11.
Elaborado por: Sixto Baque Chilán
Para el cálculo de la T.I.R., se vuelve a utilizar el flujo de efectivo compuesto por la
inversión a realizar y los beneficios esperados en cada mes, tal como se muestra en el
cuadro # 13 presentado a continuación:
CUADRO Nº 14
U
na
vez
que
se
obti
ene
los
valo
res
calc
ula
mos
el
peri
odo
de recuperación aplicando la formula:
PR = 2 MESES + [VAN/(VAN + 8092.81)]
PR = 2 MESES + [590.83/(590.83 + 8092.81)]
PR = 2 MESES + [590.83/(8683.64)]
PR = 2 MESES + 0.07
MESES COSTO/BENEFICIO FACTOR FLUJO DE CAJA FLUJO
0 -3,558.60 1/(1+0.1)º -3,558.60 -3,558.60
1 1,710.00 1/(1+0.1)^1 1,554.55 -2,004.05
2 1,710.00 1/(1+0.1)^2 1,413.22 -590.83
3 1,710.00 1/(1+0.1)^3 1,284.75 693.92
4 1,710.00 1/(1+0.1)^4 1,167.95 1,861.87
5 1,710.00 1/(1+0.1)^5 1,061.78 2,923.65
6 1,710.00 1/(1+0.1)^6 965.25 3,888.90
7 1,710.00 1/(1+0.1)^7 877.50 4,766.40
8 1,710.00 1/(1+0.1)^8 797.73 5,564.12
9 1,710.00 1/(1+0.1)^9 725.21 6,289.33
10 1,710.00 1/(1+0.1)^10 659.28 6,948.61
11 1,710.00 1/(1+0.1)^11 599.34 7,547.95
12 1,710.00 1/(1+0.1)^12 544.86 8,092.81
8,092.81
Fuente: cuadros # 10-12.
PR = 2 .068 meses
Por medio de la formula anterior se logro determinar que para una inversión de $
3558.60, ver cuadros # 9 y 10 la cual representaría un beneficio mensual de $1710, ver cuadro
# 11 se recupera en 2.068 meses. Ver cuadro # 14
CAPÍTULO VIII
IMPLEMENTACIÓN DE LA PROPUESTA
8.1. Cronograma de aplicación de la propuesta
Para la ejecución del cronograma y una vez evaluada la propuesta y determinado su
rentabilidad, es necesario complementar la misma, detallando las actividades que se deben de
seguir para que la propuesta pueda llevarse a cabo.
Las actividades a desarrollarse para la implementación de la propuesta son:
1. Reunión con la Gerencia de Repuestos y el jefe del Dpto. de organización y métodos
para explicar los Beneficios descritos en la propuesta, su cronograma de implementación,
mejoras de las políticas y solicitar su aprobación.
2. Reunión general con todo el personal de Repuestos para dar a conocer las actividades
que se van a desarrollar.
3. Enviar la solicitud de capacitación al personal de TOYOTA DEL ECUADOR previamente
cotizadas, si es preciso Firmar contratos para asegurar el cumplimiento de las capacitaciones.
4. Explicar el nuevo modelo de compras e Inventario a las personas responsables.
5. Adquirir las dos perchas, que también están cotizadas.
6. Instalación de las 2 perchas en la bodega, en el lugar estratégico asignado para su
mejor desempeño.
7. Explicar el nuevo método de control de citas a los asesores y a los vendedores
de taller y Counter.
8. Dar inicio a la primera capacitación sobre en manejo de la percha de PREPULL a
los asesores y vendedores y personal de Bodega para la cual, el horario establecido
serán los días Lunes, Miércoles y Viernes de 07:30 am hasta las 09:00 am, con 1,5 horas
de duración diaria, 4,5 horas semanal, por 2 semanas se completan las 9 horas
contratadas.
9. Dar inicio a la segunda capacitación sobre la percha de pedidos especiales, que
se desarrollará los días martes y jueves de 07:30 am hasta las 09:00 am, durando 2
semanas se completa las 6 horas.
10. Evaluación de la primera y segunda capacitación.
11. Evaluación de los modelos de compra e inventario.
Estas actividades deben de tener un orden secuencial y algunas dependen de la
realización y culminación de otras, por lo que su orden y secuencia se muestra en el
cuadro a continuación:
FASES
SEMANAS DE ENERO
FASE 1
INSTALACIO
N
DE PERCHAS
1era semana de
enero
2da semana de
enero
3era semana de
enero
FASE 2
FASE 3
ACTUALIZAC
IONES DE
LAS
POLITICAS
CAPACITACI
ONES
X
X
X
CAPITULO IX
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
9.1. Conclusiones.
Por medio del presente trabajo realizado en TOYOCOSTA S.A. se a realizado un análisis
y ha sido enfocado en la aplicación de los conocimientos de Ingeniería Industrial adquiridos,
para poder detectar falencias en cualquier área de estudio de la empresa, que al final se
establecieron en las áreas de repuestos en su logística y fueron los causantes de pérdidas
económicas al quedarse vehículos ocupando las bahías de trabajo y al no generarse ventas.
Luego, se establecieron alternativas de solución para cada problema detectado y su
correspondiente evaluación económica y factibilidad de implantación, que dieron resultados
favorables para la rentabilidad de la empresa, ya que la inversión que se sugiere para la
solución del 50% de los problemas detectados. Equivale al 47,16% del beneficio por resolver
los problemas.
Por lo tanto, la investigación efectuada da como resultado, soluciones idóneas,
factibles y sobre todo rentables para Toyocosta S.A.
9.2. Recomendaciones.
De acuerdo al análisis realizado y valiéndose de la estabilidad de liquidez que
actualmente mantiene la empresa hemos podido determinar en el Capítulo VII, que esta
propuesta es ejecutable, es decir que dará beneficios económicos, y por tal motivo es que se
recomienda tomar en cuenta las propuestas presentadas y realizar las inversiones establecidas
para las otras alternativas de solución.
Además, se recomienda realizar periódicamente reuniones con todo el personal, para
enterarse de los problemas que seguirán surgiendo con el día a día, debido a los cambios del
entorno del giro del negocio, variación del mercado, gusto de clientes, nuevas tecnologías, etc.
Por último, se recomienda efectuar capacitaciones y mejoras cada año, sobre Todo
cuando más de la mitad de los empleados seguirán estables en sus puestos de trabajos.
ANEXO Nº 1
ORGANIGRAMA
ANEXO Nº 2
PANTALLA DE TOYOTA DEL ECUADOR
ANEXO Nº 3
CARTILLA PARA MEDIR LA TASA DE SERVICIO
ANEXO Nº 4
ETIQUETA PARA COLOCAR EN LOS COBROS ANTICIPADOS
ANEXO Nº 5
HOJA DE CITA
ANEXO Nº 6
COSTOS DE LOS MANTENIMIENTOS
LOGISTICA INTERNA
16%
OPERACIONES
10%
LOGISTICA EXTERNA
2%
MERKETING Y VENTAS
8%
SERVICIO AL CLIENTE
7%
INFRAESTRUCTURA
3%
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS
4%
DESARROLLO TECNOLOGICO
3%
ADQUISICIONES
11%
UTILIDAD
36%
LOGISTICA INTERNA
OPERACIONES
LOGISTICA EXTERNA
MERKETING Y VENTAS
SERVICIO AL CLIENTE
INFRAESTRUCTURA
MANEJO DE RECURSOSHUMANOSDESARROLLOTECNOLOGICOADQUISICIONES
UTILIDAD
ANEXO Nº 7
CADENA DE VALOR
MATERIALES Y EQUIPOS MANO DE OBRA MANTENIMIENTO TERCEROS-CURSOS
LOGISTICA INTERNA 20000 3000
OPERACIONES 10000 3000
LOGISTICA EXTERNA 3000
MERKETING Y VENTAS 10000 800
SERVICIO AL CLIENTE 9000
INFRAESTRUCTURA 2000 2000
MANEJO DE RECURSOS HUMANOS 5000
DESARROLLO TECNOLOGICO 3000 1000
ADQUISICIONES 15000
UTILIDAD