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caratula

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS

ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA

OPTAR POR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO

TEMA: “ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE

PÉRDIDAS EN INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS

UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE PRONAPAN CÍA.

LTDA”

AUTORES: MARÍA DONOSO BARZOLA

ESTRELLA GÓMEZ PARRALES

MARIELBA MAGALLANES QUINTO

TUTOR DE TESIS: ING. VICENTE SALAZAR SOLEDISPA MBA

GUAYAQUIL, FEBRERO 2013

REPOSITORIO NACIONAL EN CIENCIAS Y TECNOLOGÍA

FICHA DE REGISTRO DE TESIS

TÍTULO :“ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EN INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE

PRONAPAN CÍA. LTDA”

María Donoso Barzola Estrella Gómez Parrales Marielba Magallanes Quinto

REVISORES:

Ing. William San Andrés

Ing. Vicente Salazar Soledispa Mba.

INSTITUCIÓN: Universidad de Guayaquil FACULTAD: Ciencias Administrativa

CARRERA: Contaduría Pública Autorizada

FECHA DE PUBLICACIÓN:

Febrero 2013

N° DE PÁGS.:

ÁREA TEMÁTICA: Contable

PALABRAS CLAVES: Control Interno, Sistema De Inventario, Sistema De Información, Utilidades, Socios.

RESUMEN: El manejo inadecuado de los inventarios, sin lugar a dudas, tiene consecuencias, tales como: reducción de los tiempos de ent rega a

los clientes, desabastecimiento, entre otros, que se traducen en pérdidas económicas, que se reflejan en los Estados Financieros, en cuanto incurre

en el aumento de los costos y la disminución de beneficios.

N° DE REGISTRO(en base de datos): N° DE CLASIFICACIÓN: Nº

DIRECCIÓN URL (tesis en la web):

ADJUNTO PDF

SI

NO

CONTACTO CON AUTORES: Teléfono:

0997022059

0981074049

0985101011

E-mail:

mary_20sw [email protected]

[email protected]

[email protected]

CONTACTO DE LA INSTITUCIÓN Nombre: Ing. Vicente Salazar Soledispa MBA

Teléfono: 0999301498

ii

ÍNDICE GENERAL

CARÀTULA ________________________________________________I

ÍNDICE GENERAL__________________________________________ ii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR ________________________________ iii

CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO ________________________ iiv

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR ________________________ v

DEDICATORIA ____________________________________________vi

AGRADECIMIENTO ______________________________________ vivii

RESUMEN _______________________________________________ viii

ABSTRACT _______________________________________________ix

INTRODUCCIÓN ___________________________________________ x

ANTECEDENTES _________________________________________ xii

SUMARIO ANALÌTICO_____________________________________xxiii

ÍNDICE DE TABLA _______________________________________xxiv

ÍNDICE DE GRÀFICO______________________________________ xxx

iii

CERTIFICACIÓN DEL TUTOR

HABIENDO SIDO NOMBRADO, ING. VICENTE SALAZAR SOLEDISPA

MBA, COMO TUTOR DE TESIS DE GRADO COMO REQUISITO PARA

OPTAR POR TÌTULO DE CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO

PRESENTADO POR LOS EGRESADOS:

DONOSO BARZOLA MARÌA MARISELA CON C.I # 0926982976

GÒMEZ PARRALES ESTRELLA ESTEFANÌA CON C.I# 0930020672

MAGALLANES QUINTO MARIELBA ALEXANDRA CON C.I #

0926982935

TEMA: “ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EN

INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS

DE PRONAPAN CÍA. LTDA”

CERTIFICO QUE: HE REVISADO Y APROBADO EN TODAS SUS

PARTES, ENCONTRÁNDOSE APTO PARA SU SUSTENTACIÓN.

ING. VICENTE SALAZAR SOLEDISPA MBA

TUTOR DE TESIS

iv

CERTIFICACIÓN DE GRAMATÓLOGO

QUIEN SUSCRIBE EL PRESENTE CERTIFICADO, SE PERMITE

INFORMAR QUE DESPUÉS DE HABER LEÍDO Y REVISADO

GRAMATICALMENTE EL CONTENIDO DE LA TESIS DE GRADO DE –

DONOSO BARZOLA MARÍA MARISELA – GÓMEZ PARRALES

ESTRELLA ESTEFANÌA – MAGALLANES QUINTO MARIELBA

ALEXANDRA CUYO TEMA ES:

“ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EN INVENTARIO Y

SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE PRONAPAN

CÍA. LTDA”

CERTIFICO QUE ES UN TRABAJO DE ACUERDO A LAS NORMAS

MORFOLÓGICAS, SINTÁCTICAS Y SIMÉTRICAS VIGENTES

ATENTAMENTE

DR.: LUIS DOMÍNGUEZ MEDINA C.I # 091152913-9

v

RENUNCIA DE DERECHOS DE AUTOR

POR MEDIO DE LA PRESENTE CERTIFICO QUE LOS CONTENIDOS

DESARROLLADOS EN ESTA TESIS SON DE ABSOLUTA PROPIEDAD Y

RESPONSABILIDAD DE:

DONOSO BARZOLA MARÍA MARISELA CON C.I # 0926982976

GÓMEZ PARRALES ESTRELLA ESTEFANÍA CON C.I# 0930020672

MAGALLANES QUINTO MARIELBA ALEXANDRA CON C.I #

0926982935


INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS

DE PRONAPAN CÍA. LTDA”

DERECHOS QUE RENUNCIAMOS A FAVOR DE LA UNIVERSIDAD DE

GUAYAQUIL, PARA QUE HAGA USO COMO A BIEN TENGA.

DONOSO BARZOLA MARÍA MARISELA CON C.I # 0926982976

GÓMEZ PARRALES ESTRELLA ESTEFANÍA CON C.I# 0930020672

MAGALLANES QUINTO MARIELBA ALEXANDRA CONC.I # 0926982935

vi

DEDICATORIA

El presente trabajo lo dedicamos principalmente a nuestro Dios por

brindarnos salud y protección en cada momento de nuestras vidas.

A nuestros padres por los innumerables sacrificios que realizan por

brindarnos lo mejor ya que ellos son los que nos brindaron todo su apoyo

incondicional, esfuerzo, dedicación y cariño en todos los momentos de

nuestra carrera.

vii

AGRADECIMIENTO

A Dios, ser supremo por colmarnos de sabiduría y por ser quien

nos ha permitido culminar este objetivo.

A nuestros padres por enseñarnos que con perseverancia y

esfuerzos son el camino para lograr nuestras metas.

A nuestros compañeros por sus imperecederos alientos.

A nuestros maestros que han sido participes en nuestro desarrollo

profesional que con su ayuda y conocimientos han logrado formarnos

unas profesionales.

viii

UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

TESIS PRESENTADA COMO REQUISITO PARA OPTAR POR EL TÍTULO DE CONTADOR PÚBLICO AUTORIZADO CON MENCIÓN EN

TRIBUTACIÓN


INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE PRONAPAN CÍA. LTDA”

AUTORES: DONOSO BARZOLA MARÍA MARISELA

GÓMEZ PARRALES ESTRELLA ESTEFANÍA

MAGALLANES QUINTO MARIELBA ALEXANDRA

RESUMEN

El manejo inadecuado de los inventarios, sin lugar a dudas, tiene

consecuencias, tales como: reducción de los tiempos de entrega a los clientes, desabastecimiento, entre otros, que se traducen en pérdidas

económicas, que se reflejan en los Estados Financieros, en cuanto incurre en el aumento de los costos y la disminución de beneficios. La empresa, además, de los altos costos que experimenta el sector de la panificación,

por el incremento de la materia prima, mantiene costos elevados derivados de una deficiente gestión de stock de productos terminados, que le ha ocasionado, desinformación contable, descoordinación

administrativa y tomas de decisiones bajo incertidumbre, al no disponer de información apropiada, lo cual está afectando económicamente a la

empresa y a las utilidades de los socios; por tal razón, se sugieren soluciones, a través de estrategias, para corregir el inadecuado control de inventarios donde se focalizan las pérdidas económicas que según la

investigación supera los cinco mil dólares mensuales. Con el presente trabajo se analizó y diagnosticó las condiciones que afectan el control

interno y ocasionan las pérdidas económicas. Mediante técnicas de investigación, como la observación, encuesta y entrevista, se llegó a determinar las causas que originan el problema y lo mantiene latente, y se

formularon las medidas administrativas y estrategias de apoyo para lograr la eficiente gestión de stock y la confiabilidad de información a los directivos de la empresa. Palabras Claves: Control Interno, Sistema de

Inventario, Sistema de Información, Utilidades, Socios.

ix

ABSTRACT

The inadequate handling of the inventories, without place to doubts,

has consequences, such as: reduction of times of delivery to the clients, shortage, among other that are translated in economic losses that are reflected in the States Financiers, as soon as it incurs in increase of the

costs and decrease of benefits. The company, also, of the high costs that experiences the sector of the bakery, for the increment of the feedstock, it

maintains derived high costs of a faulty administration of stock of finished products that has caused it, countable disinformation, administrative incoordination and takings of decisions lower uncertainty, when not having

appropriate information, that which is affecting economically to the company and the utilities of the partners; for such a reason, solutions are

suggested, through strategies, to correct the inadequate control of inventories where target economic losses that overcomes the five thousand monthly dollars according to the investigation. With the present

work it was analyzed and it diagnosed the conditions that affect the internal control and they cause the economic losses. By means of

technical of investigation, as the observation, interviews, was determined the causes that originate the problem and maintains it latent, and the administrative measures and support strategies were formulated to

achieve the efficient stock administration and the dependability of information to the directive of the company. Key words: Internal control,

System of Inventory, System of Information, Utilities, Partners.

x

INTRODUCCIÓN

La gestión empresarial, como es de suponer, busca generar

utilidades que satisfagan sus inversiones; sin embargo, la crisis

económica que atenúa el poder adquisitivo de los consumidores, y la

gestión de los competidores, sobre todo de productos de consumo

masivo, que buscan ubicar sus productos al menor precio posible, para

conquistar los mercados a través de volúmenes de ventas, entre otras

consideraciones, obligan a los empresarios a optimizar sus costos

industriales y a reducir sus márgenes de ventas para conquistar y/o

mantenerse en el mercado.

La Empresa, por medio de sus funcionarios, reconoce que

mantiene un sistema empírico en la administración de bodega de

productos terminados como parte de una estrategia simplificada de

agilidad de despacho y atención inmediata a sus clientes; de este modo

ha logrado disminuir el tiempo de entrega, lo cual representa, una mayor

eficiencia de atención y alcance de ventas. Sin embargo, con el

transcurso del tiempo, se ha agudizado el problema de la desinformación

contable y descoordinación administrativa por la deficiente información

del sistema de control de inventario.

Por otra parte, se presentan pérdidas considerables, en aumento,

por devoluciones de productos terminados y gavetas, que están afectando

directamente los ingresos de la empresa y las utilidades de los socios.

Por consiguiente se desea evaluar el impacto del control de inventario en

las utilidades de la empresa y diseñar estrategias para habilitar el sistema

de control de inventarios.

xi

La devolución de productos terminados, representa para la

empresa una pérdida económica, en cuanto a, que las devoluciones de

panes posteriores a los siete días de fabricación, son intercambiadas con

panes frescos y los panes retirados son reprocesados como pan rallado o

molido, también conocido como apanadura, que no tiene valor comercial

sino de recuperación de los costos de insumos. Mediante esta

investigación se estudian algunas definiciones de consideración en el

control interno de la gestión de stock y se sustentará el ciclo logístico del

despacho de mercadería y registro de devolución de producto terminado.

La investigación está integrada por 4 capítulos, organizado

conforme el avance de la misma, de la siguiente manera: El Antecedente

se refiere al planteamiento, análisis, evaluación y justificación de proyecto

de investigación, para lo cual se analizan las causas y consecuencias del

problema y se definen las hipótesis y variables que permitirán responder a

las preguntas de la sistematización del problema e información necesaria

para el establecimiento de estrategias. El Capítulo I, denominado marco

teórico, muestra un resumen de fundamentos teóricos en la que se

apoyara la investigación para extraer y recopilar información de interés

para el presente problema de investigación. El Capítulo II, Marco

Metodológico, define y describe el modelo de investigación, que incluye el

análisis y diagnóstico situacional apoyado en una investigación de campo,

aplicado a un tamaño muestral, que comprende la población del personal

involucrado en la gestión de stock, mediante observación, entrevista y

encuesta¸ así como también se estable el impacto económico del

problema. El Capítulo III, Propuesta de Gestión de Stock, comprende las

estrategias formuladas para el mejoramiento de la bodega de productos

terminados, y reducir las pérdidas económicas derivadas, a valores

aceptables, sustentado en el análisis de los hechos que motivan el

problema; y finalmente, el Capítulo IV señala las conclusiones y

recomendaciones formuladas después de la finalización del proyecto.

xii

ANTECEDENTES

EL PROBLEMA

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

(El telegrafo, 20)

La crisis económica de la población, que afecta a la mayoría de los

ecuatorianos, que no llega a cubrir los gastos de consumo de la

canasta familiar, de 587,86 dólares; la inflación y la alta

competitividad, entre otros motivos, limitan al sector industrial de la

panificación a establecer bajos márgenes de venta, y adoptar

estrategias para optimizar sus sistemas productivos e incrementar

la cadenas de valor que favorezca su competitividad y permanencia

en el mercado.

(Pinto, Panaderos atan el precio del pan al gas domestico, 20)

El incremento en el precio de la harina, levadura, manteca,

margarina y otros productos para la elaboración del pan, tiene

preocupados a la mayoría de panificadores. Según Pilco, asesor

técnico de la Federación Nacional de Panificadores (Fenapan), el

40% del total del costo de producción del pan corresponde a

sueldos para la mano de obra directa e indirecta. Otro 40% se

destina a insumos, que han incrementado su valor desde junio del

2012, y el 20% restante corresponde a los gastos indirectos de

xiii

fabricación, es decir, arriendos, empaques, etcétera. Aseguró que

el sector ha estado trabajando a pérdida y ha asumido los costos

generados por el alza salarial anual, pero ahora “la situación se ha

vuelto insostenible”.

La Panificadora y Pastelería PRONAPAN Cía. Ltda., además de

los altos costos indicados, mantiene costos elevados en el manejo de

control de inventario de productos terminados, lo cual está ocasionando

una desinformación contable y descoordinación administrativa que

conlleva a toma de decisiones bajo incertidumbre, que afecta

económicamente a la empresa.

Las ventas fueron creciendo y la empresa se vio en la necesidad

de disminuir el tiempo de gestión operativa de despacho, conforme las

exigencias de sus clientes institucionales; de esta manera ha adoptado

sistemas empíricos en la administración de bodega de productos

terminados, descartando el sistema en línea computarizado que habían

adoptado con anterioridad, en su proceso de tecnificación; procedimiento

que se mantiene hasta la presente fecha y que está funcionando, desde la

perspectiva de atención inmediata a sus clientes.

Russell Lincoln (Russell, 1993) tiene un mensaje claro para los

responsables empresariales, en cualquier nivel:

"Recuerde: Tener las mejores partes no es la clave del éxito empresarial", "la clave está en tener las mejores partes que trabajen juntas. El mejor management se encuentra en la gestión

de la interacción de las partes – no gestionando las piezas en sí mismas".

xiv

Para (Taylor, 1903), “la organización y la administración deben

estudiarse y tratarse científica y no empíricamente. La improvisación

debe ceder lugar a la planeación, y el empirismo a la ciencia”.

SITUACIÓN DEL PROBLEMA

(Coello, 2012)

Los altos costos de materia prima, mano de obra, mayores

impuestos, entre otros aspectos, están afectando al sector

industrial de la panificación, en general, por tal motivo, los

inversionistas, buscan alternativas para mejorar su sistema

productivo y actividades de apoyo, a fin de mantener sus precios

de venta, margen de ganancias, y competitividad.

Ante estas circunstancias, la empresa además de mejorar sus

procesos productivos, requiere optimizar su logística de despacho de

mercadería, que opera desde la bodega de productos terminados,

manteniendo la misma agilidad de atención de despachos al cliente, pero

sin sacrificar el control de inventario y el control interno administrativo; que al

momento, esta desatención, está ocasionando pérdidas significativas, que

superan los $ 1000 dólares mensuales, tomando en consideración solo un

rubro, representado por las gavetas, que se emplean para despachar el

pan, y que no retornan, en su totalidad, a la bodega debido a la ineficiente

control de inventarios, que permita establecer responsabilidades y agilitar su

recuperación.

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml

http://www.monografias.com/trabajos2/sintefilos/sintefilos.shtml

http://www.monografias.com/trabajos10/fciencia/fciencia.shtml

xv

CAUSAS Y CONSECUENCIAS DEL PROBLEMA

Las causas, más significativas, que originan el problema central,

identificado como “ineficiente control de inventario de producto terminado”

son el ineficiente control interno que debe ejercer el Dpto. Administrativo

Contable, mediante controles, que consideren necesarios, al punto focal de

bodega, donde se producen pérdidas por ineficiencia de gestión de stock,

siendo de su responsabilidad directa: analizar, proponer y corregir, sin

postergación alguna, las medidas y correctivos pertinentes, para evitar que

esta ineficiencia continúe afectando y perjudicando las ganancias de la

empresa. Aspectos que se mantienen por la aplicación de una

administración empírica que sacrifica controles administrativos por favorecer

la gestión inmediata de los despachos; y también, por la complejidad del

proceso, en cuanto: volúmenes de venta, tiempo y prioridades de entrega,

recorridos de entrega, entre otros aspectos.

Otra de las causas, que motivan el problema en estudio, es la

desorganización del sistema de información, que según se pudo indagar,

obedecen a una falta de competencia del personal de bodega, a quienes les

corresponde brindar la información al día y de ser posible en línea; así

como, por una falta de planificación y control presupuestario, que

actualmente, las empresas modernas mantienen, para disponer de

información contable y administrativa, que permitan detectar y corregir a

tiempo los posibles desmanes.

La industria del pan, por ser un producto alimenticio, calificado como

de primera necesidad y de alta competencia, mantiene márgenes de venta

muy bajos, razón por la cual, las ganancias se establecen por volúmenes de

xvi

venta y toda ineficiencia, como tomas de decisiones bajo incertidumbre,

afectan considerablemente la estabilidad económica.

El inadecuado control, en el inventario, ocasiona pérdidas que

disminuyen la rentabilidad a sus socios el cual será reflejado en los

Estados Financieros, para demostrar que las ineficiencias administrativas,

también es un punto importante en la cadena de valor que integra la

eficacia y eficiencia en todas las actividades, para ser competitivo al

menor costo.

En el Cuadro No. 1 se muestra el árbol del problema aplicado a la

bodega de producto terminado de la empresa PRONAPAN.

Gráfico No. 1

Ilustración 1 árbol del problema de la bodega de productos terminados

xvii

Fuente: Investigación Directa Elaborado por: Autoras

DELIMITACIÓN DEL PROBLEMA

Delimitación geo temporal: Período: 2010-2011

Delimitación contexto:

Campo : Administración

Área : Contable

Aspecto : Control en Inventario

Tema : “Estrategias para el control de pérdidas en inventario y su

impacto en las utilidades de los socios”

Problema: “Ineficiente Control de Inventario de Producto Terminado”.

Delimitación espacial: Planta Industrial de PRONAPAN Cía. Ltda.

Panadería y Pastelería La Española, Guayaquil, Guayas, Ecuador

xviii

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo afecta el inadecuado control de inventario de Producto Terminado

a las utilidades de los socios de la Empresa PRONAPAN Cía. Ltda., en la

ciudad de Guayaquil durante el periodo: 2010 – 2011?

SISTEMATIZACIÓN DEL PROBLEMA

¿Qué estrategia se adoptaría para mejorar el diseño del sistema de

control y gestión de inventario manteniendo la agilidad de atención en

el despacho?

¿Cómo afecta el control empírico de inventario al margen de utilidad?

¿Qué factores se deben considerar para mejorar el sistema de control

y gestión inventario?

¿Qué efectos ocasionan los sistemas y procedimientos ineficientes de

control de inventario en la utilidad de los socios?

EVALUACIÓN DEL PROBLEMA

Concreto: La gestión de stock es una capacidad que debe

desarrollarse en función de los conocimientos científicos y la competencia

para promover un enfoque sistemático que se integre al sistema de

información para facilitar las tomas de decisiones apropiadas.

Relevante: Existen pérdidas económicas significativas, por

xix

ineficiencia, que afectan las utilidades de la empresa y de sus socios; por

lo que, es necesario establecer estrategias administrativas, que optimicen

la gestión de stock y faciliten el control de inventarios, para devolver el

margen correcto de utilidad.

Factible: El éxito empresarial, actualmente, está basado en la

cadena de valor con enfoque sistemático, que promueve el trabajo en

equipo, la cooperación y la sinergia positiva con resultados favorables

que promueven la competitividad. La empresa ha mantenido su

desarrollo industrial gracias al aporte colaborativo de su personal, por esta

razón, han adoptado un sistema empírico de control de inventario, que dio

sus resultados en volúmenes menores de venta; pero actualmente,

requiere redefinir el sistema de trabajo.

OBJETIVOS DEL PROYECTO

OBJETIVOS GENERALES

Evaluar el impacto del control de inventario en las utilidades de Pronapan

Cía. Ltda. y diseñar estrategias correctivas para habilitar el sistema de

control de inventarios.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

xx

Analizar y establecer cuales problemas de despacho limitan el control

del sistema de inventario de Producto Terminado.

Determinar las normas de control interno aplicables en la gestión de

Stock.

Establecer y proponer mejoras en el sistema de administración del

almacén de Productos Terminados.

HIPÓTESIS

El establecimiento de medidas administrativas y estrategias de

Control de Inventario reducirán significativamente las pérdidas

económicas, y mejorará el Diseño del Sistema de Control y Gestión de

Inventarios en la empresa Pronapan Cía. Ltda.

VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLE INDEPENDIENTE

La variable independiente es aquella que no depende de otros

hechos o fenómenos para la producción de una tarea más bien dependen

de ella para la ejecución de una tarea.

Variable Independiente: Gestión de Stock

xxi

VARIABLE DEPENDIENTE

La variable dependiente; es aquella característica o hecho que

depende de otra acción para poder ejecutarse.

(Hayman, 1974) “define a la variable dependiente, como la

propiedad o característica que se trata de cambiar mediante la

manipulación de la variable independiente”.

Variable Dependiente: Control de Inventario

JUSTIFICACIÓN DEL PROYECTO

JUSTIFICACIÓN TEÓRICA

La necesidad de satisfacer al cliente para lograr competitividad,

sobre todo con clientes institucionales, quienes compran altos volúmenes

de ventas, orientan a los gerentes a agilitar los procesos administrativos y

racionalizar sus recursos para mantener sus precios y márgenes de

ventas.

Para (Kottler, 1989) “analizar las necesidades del cliente es la

estrategia fundamental y comprender de qué forma éstas van

cambiando”.

(buenastareas.com, 2010)

xxii

“La racionalidad es aquella especialidad administrativa que consiste en que cada uno de los recursos tenga un alto

rendimiento, haciendo reducción de todo tipo de esfuerzo, gastos o pérdidas, para que de esta manera se vuelvan óptimos y haya

productividad.”

La empresa ha adoptado métodos empíricos en el despacho de

productos, para reducir el tiempo de entrega, con los mínimos recursos

posibles de gestión de stock; lo cual consiguió resultados inmediatos;

pero al crecer las ventas, se produjeron deficiencias en el sistema de

control de inventario, con consecuencias de pérdidas económicas, que en

los actuales momentos, han alcanzado valores considerables, que están

afectando la rentabilidad de la empresa y por ende, las utilidades de los

socios.

SERRA, Daniel (2005) p.15. “La gestión del inventario, tiene por

objeto primordial proporcionar la requerida disponibilidad de los productos

que solicita la demanda.”

De acuerdo a Taylor (1903)

La eficiencia en las organizaciones se obtiene a través de la

racionalización del trabajo del operario y en la sumatoria de la eficiencia individual. Todos los trabajadores desempeñan puestos

de responsabilidad en mayor o menor grado. Esto debe ser verificable, mediante mandos medios, razón por la cual se debe evaluar correctamente el aporte de cada trabajador y analizar sus

condiciones de trabajo que afectan su rendimiento.

(Guzman, 2008), p.174 de la Universidad de San Carlos de

Guatemala Facultad de Ciencias Económicas

xxiii

Al conferírsele el título de contador público y auditor en el grado

académico de Licenciado, dice que los inventarios constituyen el rubro más importante del activo corriente de la empresas, lo que se

logra con la implementación de controles internos capaces de prevenir y detectar oportunamente fraudes, malversaciones y pérdidas considerables, ya que del eficiente control interno y de

una excelente administración de inventarios, depende del éxito o fracaso de la empresa.

La presente tesis plantea demostrar que la deficiente gestión de

stock del producto terminado ha alcanzado niveles significativos que

están afectando a la empresa y a sus socios, como se puede evidenciar

si se consideran las pérdidas en fundas plásticas y devolución del

producto por la mala impresión de los códigos de barra y las pérdidas

económicas en gavetas utilizadas en el despacho, que alcanzan cifras

significativas de aproximadamente mil dólares mensuales, entre otros

aspectos.

JUSTIFICACIÓN METODOLÓGICA

Para cumplir con los objetivos del estudio, se adoptan los

métodos científicos de investigación, que contribuyen a la examinación

de los hechos y aspectos relacionados, que están provocando pérdidas

económicas y desinformación contable en el sistema de control y gestión

de stock, los mismos que se detallan a continuación:

Documental: Mediante investigación bibliográfica se consultará

las aportaciones conceptuales de tratadistas sobre el tema de control de

inventario y gestión de stock, control interno, entre otros aspectos.

xxiv

De campo: Aplicado al área de bodega de producto terminado,

donde se producen la ineficiencia del sistema de control y gestión de

stock, mediante las técnicas de observación, entrevistas y encuestas,

para disponer de información sobre el comportamiento interpersonal,

gestión administrativa, tanto en la recepción, almacenamiento y

organización, control de existencias, sistema de despacho o atención de

pedido y sistema de devoluciones; así como también, conocer las

experiencias, opiniones y aptitudes del personal que labora en esta área,

para examinar los problemas que afectan a su desempeño y sistema de

información, que conlleven a proponer los correctivos necesarios.

Explorativa: Se consultará al personal competente de los Dptos.

De contabilidad y de producción, sobre los problemas de interrelación con

la bodega de productos terminados, para recabar información que permita

conocer la problemática del sistema de control de inventario y de gestión

de stock, de esta manera, confrontar opiniones y requerimientos, con un

enfoque sistemático de desempeño de labores coordinadas.

Explicativa: Se desea comprender por qué se producen las

pérdidas, a vista y paciencia de los empleados competentes, las medidas

correctivas empleadas y por qué los márgenes de error se mantienen y

qué posibles soluciones se podrían aplicar aprovechando la experiencia y

punto de vista del personal involucrado.

Correlacional: Es necesario determinar los factores que

intervienen en el proceso del trabajo compartido, entre ellos,

intrapersonales y socio ambientales, para conocer cómo se relacionan en

el proceso de control y de gestión de stock de productos terminados, a fin

de mantener o mejorar la actividad de despacho, la cual ha sido

considerado como una de las principales causas para abandonar el

sistema de control de inventario en línea disponible en la empresa.

xxv

JUSTIFICACIÓN PRÁCTICA

La necesidad de las empresas por competir y/o sobrevivir en un

mundo globalizado, orienta a la gestión administrativa a buscar

alternativas, que mejoren sus ventas y maximicen sus ganancias, sin

considerar que la eficiencia y la eficacia, son aspectos paralelos, que

deben ser adoptados con un enfoque sistemático para el beneficio de

toda la organización y principalmente, porque pueden generar pérdidas

económicas, por ineficiencias que afectan directamente a las utilidades;

porque en un orden ético, con perspectiva de cadena de valores, tales

pérdidas no integran la gestión operativa de la empresa.

Bajo esta consideración la presente tesis plantea un sentido

práctico al pretender demostrar a los inversionistas como se afectan sus

utilidades, cuando la toma de decisiones se realizan bajo incertidumbre,

como ocurre con el actual sistema de control y gestión de stock aplicado

con principios empíricos, que limitan y distorsionan la información

contable de la empresa, principalmente, cuando las pérdidas son

cuantificables y demostrables.

VIABILIDAD

La investigación fue realizada en el departamento de bodega

donde nos proporcionaron la información necesaria para determinar la

viabilidad del proyecto para de esta manera poder concretar el proceso

investigativo.

De acuerdo al análisis realizado en el departamento de bodega

proponemos seleccionar a la persona idónea y capacitada para que

xxvi

pueda dirigir de manera correcta y oportuna a cada subordinado al

encomendar su labor para así poder controlar los movimientos de

inventarios.

De esta manera se mejora las utilidades de los socios.

LIMITACIONES DE LA INVESTIGACIÓN

La limitación establecida en el departamento de bodega de

PRONAPAN CIA LTDA. Para el control de inventario de producto

terminado es para proponer estrategias para reducir pérdidas y obtener

mayor rentabilidad para los socios.

Por falta de coordinación y excesiva carga laboral es el principal

factor por el que se producen pérdidas significativas en el inventario.

xxvii

SUMARIO ANALÌTICO

CAPÍTULO I _______________________________________________ 1

MARCO REFERENCIAL _____________________________________ 1

1.1. MARCO TEÓRICO________________________________________________1

1.1.1. ANTECEDENTE HISTÓRICOS _________________________________________1

1.1.2. ANTECEDENTES REFERENCIALES __________________________________3

1.2. MARCO CONCEPTUAL___________________________________________5

1.2.1. INVENTARIOS Y TIPOS _______________________________________________5

1.2.2. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS ___________________________6 1.2.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE STOCK ___________________________________6

1.2.4. SUBSISTEMA DE LA GESTIÓN DE STOCK ___________________________7

1.2.5 CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS _______________________ 10

1.3. MARCO CONTEXTUAL __________________________________________10

1.4. MARCO LEGAL _________________________________________________10

CAPÍTULO II _____________________________________________ 18

METODOLOGÍA __________________________________________ 18

2.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN _______________18

2.2.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL _____________________________________ 19 2.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO: ENCUESTAS ____________________________ 19

2.2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA ______________________________________________ 20

2.2.4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LA ENCUESTA _ 21

2.4. IMPACTO ECONÓMICOS DEL PROBLEMA _______________________36

CAPÍTULO III _____________________________________________ 39

LA PROPUESTA __________________________________________ 39

3.1. INTRODUCCIÓN __________________________________________________39

3.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE LA BODEGA DE PRODUCTOS

TERMINADOS. ________________________________________________________40

3.2.1. ABASTECIMIENTO DE PRODUCTO _____________________________________ 40

3.2.2 RECEPCIÓN DEL PRODUCTO __________________________________________ 44

3.2.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y ORGANIZACIÓN __________________ 49 3.2.3. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE EXISTENCIAS ____________________ 51

3.2.4 SISTEMA DE DESPACHO O ATENCIÓN DE PEDIDO ____________________ 56

3.2.5. SISTEMA DE REPOSICIÓN DE STOCK _________________________________ 61 3.2.6. SISTEMA DE DEVOLUCIONES __________________________________________ 61

3.3. DETERMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS ECONÓMICAS ______________66

xxviii

3.4. IMPACTO ECONÓMICO DE LAS PÉRDIDAS EN LAS UTILIDADES DE

LOS SOCIOS. _________________________________________________________69

3.5. PROPUESTA _____________________________________________________71

CAPITULO IV_____________________________________________ 76

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ____________________ 76

4.1. CONCLUSIONES __________________________________________________76

4.2. RECOMENDACIONES _____________________________________________77

4.3. BIBLIOGRAFÍA _______________________________________ 80

4.4. ANEXOS _____________________________________________ 82

4.4.1. ENCUESTA _____________________________________________________82

4.4.2. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL___________________________________ 83

xxix

ÍNDICE DE TABLA

Tabla 1 pregunta de encuesta n° 1 ____________________________ 22









Tabla 10 pregunta de encuesta n° 10 __________________________ 35

Tabla 11 orden de producción ________________________________ 42

Tabla 12 lista de precios ____________________________________ 43

Tabla 13 devoluciones mensuales de pan _______________________ 67

Tabla 14 determinación de la recuperación de pan defectuoso _______ 68

Tabla 15 determinación de la recuperación de pan defectuoso _______ 69

Tabla 16 análisis porcentual de las devoluciones con respecto a las

ventas, año 2011 __________________________________________ 71

xxx

ÍNDICE DE GRÁFICO

Ilustración 1 árbol del problema de la bodega de productos terminados xvi

Ilustración 2 pregunta de encuesta n° 1 _________________________ 22








Ilustración 10 pregunta de encuesta n° 9 ________________________ 34

Ilustración 11 pregunta de encuesta n° 10 _______________________ 35

Ilustración 12 perchas de productos terminados que sale de producción 44

Ilustración 13 fundas plásticas de empaques _____________________ 46

Ilustración 14 gavetas de embalaje ____________________________ 47

Ilustración 15 empaque de productos terminados _________________ 47

Ilustración 16 bodega de productos terminados ___________________ 50

Ilustración 17 control de producción diaria de moldes de pan ________ 54

Ilustración 18 control de producción diaria de productos variados _____ 55

Ilustración 19 transporte de la empresa _________________________ 56

Ilustración 20 vía de acceso de entrada y salida de vehículos de reparto57

Ilustración 21 guía de remisión del transportista __________________ 59

Ilustración 22 control interno de despacho por vehículo_____________ 60

Ilustración 23 productos de reposición __________________________ 63

Ilustración 24 reporte diario de mercaderista _____________________ 64

Ilustración 25 control de gavetas en rutas _______________________ 65

“ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EN INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE PRONAPAN CÍA. LTDA”

CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL 1

CAPÍTULO I

MARCO REFERENCIAL

1.1. MARCO TEÓRICO

Se emplea el marco teórico, para integrar las teorías, enfoques

teóricos, estudios y antecedentes en general, como instrumento para

extraer y recopilar información de interés para el presente problema de

investigación.

1.1.1. ANTECEDENTE HISTÓRICOS

PRONAPAN Cía. Ltda., comercialmente conocida como “La

Española” tiene una trayectoria en el mercado de 32 años, brindando a

sus clientes una gama de productos de panadería y pastelería; se inició el

5 de noviembre de 1980, representado por su propietario José Rabascal

Nebot, quien luego de desempeñarse como Gerente General de la

empresa SUPAN, decidió retirarse y alquilar un local disponible,

perteneciente a la empresa SUPAN, en las calles Junín 705 y

http://www.monografias.com/trabajos10/formulac/formulac.shtml#FUNC

http://www.monografias.com/trabajos4/epistemologia/epistemologia.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/sisinf/sisinf.shtml

http://www.monografias.com/trabajos7/tain/tain.shtml


CAPÍTULO I: MARCO REFERENCIAL 2

Boyacá, para empezar sus propias actividades empresariales, con la

especialidad en tortas, incursionando en la línea de cafetería, y

posteriormente en pan, se inició con 20 empleados. Luego de 5 años,

tuvo la oportunidad de comprar el local que alquilaba y al poco tiempo, el

local contiguo, número 707. La empresa empezó su tecnificación en el

año 1998, siendo sus primeras máquinas industriales una batidora y dos

hornos.

La empresa comenzó a operar con clientes institucionales cuando

inició su producción con pan en molde y los panes hamburguesa y briollo.

En el año 2002, se crea la planta industrial, para atender exclusivamente

a los clientes institucionales. Actualmente la empresa dispone de 80

empleados, de los cuales 40 trabajan en la Planta Industrial, en donde se

centra la presente investigación. La Planta está ubicada en la Cdla, Santa

Adriana, Mz. 11, solar 1-A.

Misión: Ser una empresa líder en la producción y comercialización

de panes y pastelería con productos de alta calidad, a través de una

atención personalizada y oportuna con personal capacitado y motivado.

Buscando superar las expectativas de los clientes, asegurando la liquidez

y rentabilidad del negocio con políticas competitivas, involucrando y

desarrollando colaboradores y proveedores con responsabilidad social.

Visión: Ser la cadena número uno de distribución en la línea

panadera en el Ecuador y así alcanzar una alta rentabilidad.

“ESTRATEGIA PARA EL CONTROL DE PÉRDIDAS EN INVENTARIO Y SU IMPACTO EN LAS

UTILIDADES DE LOS SOCIOS DE PRONAPAN CÍA. LTDA”

CAPÍTULO i: MARCO REFERENCIAL 3

1.1.2. ANTECEDENTES REFERENCIALES

Para disponer de un mayor aporte investigativo, se consultó

algunos tratadistas de tesis de grado, cuyos resultados brindaron las

siguientes consideraciones:

(Ozal, 1999) Universidad del centro occidental Lisandro Alvarado

La ineficiencia en la planeación de estrategias para el control

inventario ya que es común planear y controlar a corto plazo sin tener en cuenta el tiempo suficiente para realizar o implementar el

proceso administrativo que le ayude a la organización para dirigir y a su vez controlar con más eficiencia el manejo de inventario.

(Ozal, 1999) Universidad del centro occidental Lisandro Alvarado.

Control de inventarios es una de las actividad más complejas, su

planificación y ejecución implica la participación de varios segmentos de la organización tales como: ventas, finanzas, producción, compra y contabilidad cuyo resultado final se incluye

en la situación financiera y competitiva de la organización ya que afecta directamente a la clientela a los costos de fabricación

utilidades y liquidez al capital de trabajo.

(Gillen, 1994) Diseño de modelos de controles internos

operacionales para el plan de inventarios operacionales para el área de

inventarios de la empresa Fundiciones Lemos C.A “Plantea la situación

actual del rea de inventarios de la empresa Funlemos C.A una vez

efectuado el diagnóstico y establecen los lineamientos a seguir para el

mejoramientos operacional del área de inventarios de la empresa “.

(Duarte, 1993)

Realizaron el trabajo de grado Titulado Diseño de un modelo de

Procedimientos de control interno para los inventarios de Techo Duro C.A entre algunas de sus recomendaciones se encuentran

Implantar manuales administrativos, siendo estos




fomentados para la operatividad de la organización.

Implantar manuales para la toma física de inventario que permitan el control de las existencias con los registros

contables.

Definir las funciones de recepción, almacenaje y despacho

para la fijación de líneas de responsabilidad logrando así una buena segregación de funciones.

(Villegas, 1992) también aspirantes al título de licenciados en

contaduría pública elaboran el trabo de grado Titulado ‘’evaluación

de control interno de los inventarios comerciales’’ en el capitulo

número 3 hacen referencia a la auditoria de inventarios.

Planteado que un adecuado control interno sobre las compras

requieren que los pedidos estén autorizados y aprobados, además deberán existir una separación de tareas entre quienes hagan los

pedidos y quienes reciban, embarquen o contabilicen tales operaciones. Por otra parte destacan que los inventarios deben ser contados y comparados con la contabilidad y de esta manera

determinar si existen diferencias.

(Bowersox, 2007), et at.

La logística se enfoca en la responsabilidad para diseñar y administrar sistemas con el fin de controlar el movimiento y el posicionamiento geográfico de la materia prima, el trabajo en

proceso y el inventario terminado al costo total más bajo; esto significa que los activos financieros y humanos comprometidos con

la logística deben mantenerse absolutamente al mínimo.

(Bowersox, 2007), p. 27.

Los requerimientos del inventario de una empresa se vinculan

directamente con la red de la planta y el nivel deseado de servicio al cliente. Las empresas deben diseñar estrategias logísticas que mantengan la inversión financiera más baja posible en el inventario.

La meta básica es alcanzar una rotación máxima del inventario al mismo tiempo que satisfagan los compromisos de servicio. Una




estrategia de inventario sólida se basa en la combinación de cincos

aspectos de desarrollo selectivo: 1) La segmentación de los clientes fundamentales.

2) La rentabilidad de los productos. 3) La integración del transporte. 4) El

5) desempeño basado en el tiempo. 6) La práctica competitiva.

(Andrades, 2010), de la Universidad Técnica de Ambato previo a

conferirse el título de Ingeniero en Contabilidad y Auditoría en su

tesis elaborada con el tema de “La incidencia del control interno de

inventarios en el proceso de despachos de la empresa Novocentro

Codisa matriz Ambato”

Llegó a la siguiente conclusión: “El control interno de inventarios

tiene una gran influencia en el proceso de despachos de la empresa, por cuanto están relacionadas directamente, por dicha

razón se debe priorizar el control en esta área, puesto que los inventarios son los generadores principales de ingresos para el negocio”. “El personal de la empresa considera que en la mayoría

de casos no existe supervisión en los despachos de inventarios demostrando de esta forma que no todos los despachos son

revisados, generando un riesgo en esta área”.

1.2. MARCO CONCEPTUAL

1.2.1. INVENTARIOS Y TIPOS

Un inventario es una provisión de materiales y de subcomponentes

que tiene por objeto facilitar la producción o satisfacer la demanda de los

clientes. Por lo general, los inventarios incluyen materia prima, productos

en proceso, artículos terminados y suministros. Deben aparecer en el

grupo de Activo Circulante.




1.2.2. SISTEMA DE CONTROL DE INVENTARIOS

El inventario es, por lo general, un activo en sus balances

generales, y los gastos por inventarios, llamados costo de materiales

utilizados, son usualmente el gasto mayor en el estado de resultados. El

control de los Inventarios es realizado mediante dos sistemas: Sistema de

inventarios permanente y Sistema de inventarios periódico.

1.2.3. SISTEMA DE GESTIÓN DE STOCK

La gestión de stocks es una función destinada a optimizar todo el

conjunto de elementos almacenados por la empresa, intentando realizar una

coordinación entre las necesidades físicas del proceso productivo y las

necesidades financieras de la empresa. Su objetivo fundamental es

asegurar la disposición de los materiales, en las mejores condiciones

económicas para satisfacer las necesidades del proceso productivo.

Los tres sistemas principales de gestión de stocks son los

siguientes:

El sistema de volumen fijo de pedido (fixed orden system).

Consiste en formular pedidos de igual volumen cuando el stock

alcanza el "punto de pedido", también llamado "nivel de

reaprovisionamiento".

El sistema de período fijo de pedido (Fixed internal orden

system). En este sistema se formulan los pedidos por períodos

http://www.monografias.com/trabajos10/rega/rega.shtml#ga




fijos de tiempo, de tal forma que en el momento de recibir el

pedido, el stock recupere el nivel deseado.

Stock de seguridad: es el stop que se planee mantener para

cualquier tipo de desabastecimiento inesperado.

La empresa trabaja en función de stock activo, es decir conforme

los pedidos de los clientes. La empresa trabaja en función de la capacidad

de las paradas, cada parada es de 20 kgs., dispone de 20 paradas, lo que

determina una capacidad total de 1000 kilogramos diarios.

1.2.4. SUBSISTEMA DE LA GESTIÓN DE STOCK

La gestión de existencias ha de garantizar que siempre que un

cliente solicite un producto este sea proporcionado. Los subsistemas que

garantizan un buen procedimiento son:

Sistema de Recepción o Ingreso

Sistema de Almacenamiento y Organización

Sistema de colocación y Preservación

Procedimiento de Control de Existencia

Sistema de Despacho o Atención de Pedido

Sistema de Devoluciones

Recepción de Productos: Los productos que llegan al almacén

tienen que ser verificados, comprobados sus características y cantidades

para determinar la conformidad y aceptación de los productos, caso

contrario no aceptarlos, porque luego, la devolución tiene un costo para la




empresa, que es la manipulación y transporte de los productos devueltos,

así como los posibles desacuerdos con el proveedor.

En la recepción de producto se llevan a cabo los siguientes

controles y tareas:

• Verificación del número de bultos y estado de la mercancía.

• Comprobación exhaustiva del estado de los bultos. En caso de

cualquier anomalía se le comunica al cliente al momento.

• Creación de referencia en el sistema informático en el caso de que

las referencias recibidas sean novedades. Se registran las

características de las referencias y se asigna un código interno.

• Ubicación de la mercancía en el lugar indicado por el sistema o en un

nuevo lugar (en el caso de novedades).

Sistema de Almacenamiento y Organización: Consiste en identificar

los materiales, de acuerdo a la clasificación de las existencias, ubicarlos

en los lugares previstos, de conformidad al sistema de colocación; asignar

nuevos espacios,

Sistema de colocación y Preservación: Es el conjunto de técnicas

destinadas a proteger el material de un deterioro prematuro, al ataque de

organismos vivos, la oxidación u otros agentes nocivos; se deben

considerar las medidas de seguridad, el equipo y las instalaciones contra

los riegos de accidentes, incendio y robos; mantener un registro

actualizado de los lugares de almacenamiento y de las dimensiones

cúbicas disponibles y conservar la estética de organización, de tal manera

que contribuya al buen ornato del almacén.




Procedimiento de Control de Existencia: Consiste en la

implementación de un procedimiento adecuado y sistemático para obtener

el saldo de existencia correcto permanentemente, eficiencia, seguridad y

servicio a la producción, inversión mínima y bajo costo.

Sistema de Despacho o Atención de Pedido: El despacho es el acto

de enviar una determinada mercancía a un destino final, tiene inmersas

una serie de actividades tales como: seleccionar el vehículo, embalaje,

personal y equipos de cargue, ubicación de la mercancía, facturas y

entrega al transportador.

Sistema de Devoluciones: se refiere a las mercancías que cumplen

con las características o especificaciones solicitadas, en compras o en

ventas. Hay que diferenciar aquellos productos devueltos por

incumplimiento de especificaciones de aquellas que experimentas

deterioros o fallas.

Los deterioros son productos que no cumplen con las especificaciones

de calidad, cantidad ó hermeticidad, básicamente por el rompimiento de

su unidad de empaque ó embalaje, se pueden producir en la

manipulación del almacenamiento, en los cargues, en el tránsito ó en los

descargues. Son un elemento sensible en la carta de presentación a los

clientes, pues básicamente los deterioros son una no conformidad, de la

misma manera que los faltantes y errores en la entrega de estos

productos. Cuando alguno de estos tres procesos fallan o se presentan

inconsistencia, es indudable que se debe buscar la raíz del problema,

pues de no hacerlo se conjugará con otro factor que nos hará

incontrolable el proceso con las consabidas pérdidas en varios campos.




1.2.5 CONTROL INTERNO DE LOS INVENTARIOS

El control interno es aquel que se refiere a procedimientos y

verificaciones de datos generados de los departamentos de la empresa.

1.3. MARCO CONTEXTUAL

La ubicación del proyecto se establece en la ciudad de Guayaquil, en el

sector industrial de la panificación, en momentos en que los costos del

producto se han incrementado notablemente, según la empresa, la saca

de harina subió de $ 37 a $ 39,15, y la pipa de manteca de 50 kilos de $

76 a $ 86, circunstancias en la que Ecuador importa más del 90% del trigo

que consume.

El siglo XXI se caracteriza por una crisis económica, que afecta en

general a todas las naciones; por tal razón los gobiernos buscan

desarrollar el emprendimiento como un medio para dinamizar el

crecimiento económico. Las empresas, por su parte, hacen esfuerzos

para incrementar la cadena de valor de los consumidores, entre ellos

disminuir los costos productivos y el tiempo de despacho; así como

incrementar las ventas.

1.4. MARCO LEGAL

http://www.auditool.org/index.php?option=com_content&view=article&id=939:control-interno-de-los-inventarios&catid=39:trip-deals&Itemid=56




En la Constitución de la República del Ecuador Título IV.

Participación y Organización del Poder; Capítulo quinto Función de

Transparencia y Control Social; Sección Cuarta; Superintendencias.

Art. 213.- Las superintendencias son organismos técnicos de

vigilancia, auditoría, intervención, control de las actividades económicas,

sociales, ambientales, de los servicios que prestan las entidades públicas

y privadas, con el propósito de que estas actividades y servicios se

sujeten al ordenamiento jurídico y atiendan al interés general. La

superintendencia actuará de oficio o por requerimiento ciudadano. La

facultad específica de la superintendencia y las áreas que requieran de

control, auditoría y vigilancia de cada una de ellas se determinarán de

acuerdo con la ley.

Las superintendencias serán dirigidas y representadas por las

superintendencias o por superintendentes. La ley determinará los

requisitos que deban cumplir quienes aspiren a dirigir a estas entidades.

La superintendentes o superintendentes serán nombrados por el

Consejo de Participación Ciudadana y Control Social de una terna que

enviará la Presidenta o Presidente de la República, conformados con

criterios de especialidad y méritos de impugnación ciudadana.

Ley de Compañías, (2010) De la Compañía de Responsabilidad

Limitada

1. Disposiciones Generales




Art. 92.- Definición. Razón Social. Sanciones.- La Compañía de

Responsabilidad Limitada es la que se contrae entre dos o más personas,

que solamente responden por las obligaciones sociales hasta el monto de

sus aportaciones individuales y hacen del comercio bajo una razón social

o denominación objetiva, a la que se añadirán, en todo caso las palabras

“Compañía Limitada” o su correspondiente abreviatura. Si se utilizare una

denominación objetiva será una que no pueda confundirse con una

compañía preexistente. Los términos comunes y los que sirven para

determinar una clase de empresa, como “comercial”, “industrial”,

“agrícola”, “constructora”, etc.; no serán de uso exclusivo e irán

acompañadas de una expresión peculiar.

Los que contravinieren a lo dispuesto en el inciso anterior, serán

sancionados con arreglos a lo preescrito en el artículo 445. La multa

tendrá el destino indicado en tal precepto legal. Impuesta la sanción, el

superintendente de compañía notificará al Ministerio de Finanzas para la

recaudación correspondiente.

En esta compañía el capital estará representado por participantes que

podrán transferirse en lo dispuesto en el artículo 113

Art. 445.- Sanción por infracciones de las compañías.-Cuando

una compañía infringiere alguna de las leyes, reglamentos, estatutos o

resoluciones de cuya vigilancia y cumplimiento esté encargada la

Superintendencia de Compañías, y la ley no contuviere una sanción

especial, el Superintendente, a juicio, podrá imponerle una multa que no

excederá de doce salarios mínimos vitales generales, de acuerdo con la

gravedad de la infracción y el monto de sus activos, sin perjuicio de las

demás responsabilidades a que hubiere lugar.




Art. 113.- Transferencias de Participaciones.- La participación

que tiene el socio de la compañía de responsabilidad limitada es

transferible por actos entre vivos, en beneficio de otros u otros socios de

la compañía o de terceros.

De la escritura de cesión se sentará razón al margen de la

inscripción referente a la constitución de la sociedad, así como al margen

de la matriz de la escritura de constitución en el respectivo protocolo del

notario.

Normas Internacionales de Contabilidad 2, Inventarios (NIC 2).

Objetivos

Prescribir el tratamiento de los inventarios.

Cantidad de costo que debe reconocerse como un activo.

Alcance

Esta norma no es de aplicación en la medición de los inventarios

mantenidos por:

a) Productores de productos agrícolas y forestales, de productos

agrícolas tras la cosecha o recolección.

De minerales y de productos minerales, siempre que sea medido a

su valor neto realizable, los cambios de este valor se reconocerán

en el resultado del período.




b) Intermediarios que comercian con materias primas cotizadas,

siempre que midan sus inventarios al valor razonable menos costo

de venta, los cambios de este valor se reconocerán en el resultado

del período.

Medición de los inventarios

Al costo o al valor neto realizable, según cuál sea menor.

El costo de adquisición comprenderá el precio de compra, los

aranceles de importación y otros impuestos, el traslado, el

almacenamiento y otros costos directamente atribuibles a la

adquisición de las mercaderías, los materiales o los servicios.

El costo de transformación comprenderá aquellos costos directamente

relacionados con las unidades producidas, tales como la mano de obra

directa. También comprenderán una parte, calculada de la forma

sistemática, de los costos indirectos, variables o fijos, en los que se

haya incurrido para trasformar las materias primas en productos

terminados.

Técnicas de medición de costos

Método del costo estándar

Método de los minoristas




Fórmulas del cálculo del costo

El método Fifo, se basa la venta o salida del primer producto

ingresado a la bodega y salida del último producto de llegada en que,

primero en entrar serán vendidos en primer lugar y, que los productos

que queden en la existencia final serán los productos de última salida.

Valor neto realizable

El costo de los inventarios puede no ser recuperable en caso que los

mismos estén dañados si llegan a bodega de manera irrecuperable, en

pérdida total y en el caso de que los costos estimados para su

terminación o su venta han aumentado. La forma de rebajar el saldo,

hasta que el costo sea igual al valor neto realizable, es coherente con

el punto de vista según el cual los activos no deben registrarse en

libros por encima de los importes que se espera obtener a través de su

venta o uso.

Reconocimiento como un gasto

Cuando los inventarios sean vendidos, el importe en libros de los

mismos se reconocerá como gastos del período en el que sea

reconocido los ingresos de operación.

Información a revelar

En los estados financieros se revelará la siguiente información:




a) Las políticas contables adoptadas para la medición de los

inventarios, incluyendo la formulación de medición de los costos

que se hayan utilizados;

b) El importe total en libros de los inventarios, y los importes parciales

según la clasificación que resulte apropiada para la entidad;

c) El importe en libros de los inventarios que se llevan al valor

razonable menos los costos de ventas;

d) El importe de los inventarios reconocido como gasto durante el

período;

e) El importe de las rebajas de valor de los inventarios que se ha

reconocido como un gasto en el período;

f) El importe de las reversiones en las rebajas de valor anteriores,

que se ha reconocido como una reducción en la cuantía del gasto

por inventarios en el período;

g) Las circunstancias o eventos que hayan producido la reversión de

las rebajas de valor;


CAPÍTULO II: METODOLOGÍA 18

CAPÍTULO II

METODOLOGÍA

2.1. DESCRIPCIÓN DEL MODELO DE INVESTIGACIÓN

Para guiar la investigación a resultados prácticos y relevantes, se

empleó el modelo de investigación cuantitativo, con el cual se consiguió

estimar la cuantía de las pérdidas económicas causadas por la

ineficiencia de gestión de stock, entre otros aspectos. El modelo se

desarrolla con un carácter ex post facto descriptivo transversal –

correlacional no experimental. Como instrumentos de investigación se

empleó: la observación directa, la entrevista y la encuesta.

La investigación tiene carácter ex post facto porque se basó en los

datos estadísticos, que ya se han producido, en la cual no se puede

ejercer ningún control sobre las variables, ni cambiar los hechos

acontecidos, su elección obedece, principalmente, porque este tipo de

investigación es apropiada para establecer relaciones causa-efecto; la

empresa ha adoptado un procedimiento empírico que tuvo resultados

funcionales, temporalmente, pero ahora resulta contraproducente, y se

busca determinar su cuantía para alarmar a sus directivos de adoptar

medidas y estrategias para cambiar los resultados favorablemente. El

tratamiento Correlacional se da al buscar descubrir o aclarar las

relaciones existentes entre las variables o factores preponderantes, más

significativos, de la investigación en la coordinación interdepartamental



CAPÌTULO II: METODOLOGÍA 19

con los departamentos de producción, contabilidad y ventas. El diseño

transaccional o transversal se cumple porque se recolectan datos en un

solo momento, en un tiempo único, en el período 2010-2011.

2.2.1. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL

El Análisis y Diagnóstico Situacional se empleo para conocer los

aspectos contables sobre el Control de Inventario, relacionados con la

Gestión de Stock del departamento de Bodega de Productos Terminados,

en su ambiente de trabajo, con el fin de disponer de las aplicaciones

prácticas del actual procedimiento de trabajo, que al momento mantiene

una ineficiente gestión de control de inventario con resultados de

pérdidas económicas, razones por las cuales se derivo la presente

investigación.

2.2.2. INVESTIGACIÓN DE CAMPO: ENCUESTAS

La investigación de campo, según Carlos Sabino (2005), en

su texto "El proceso de Investigación" expresa que se basa en

informaciones obtenidas directamente de la realidad, permitiendo al

investigador cerciorarse de las condiciones reales en el lugar de los

hechos.

Se aplica la técnica investigativa de la observación como un

requisito fundamental de contacto directo y visual, que facilite la

comprensión de los hechos y determine el significado de las acciones;

como paso previo a la encuesta, para que el observador se involucre con

http://www.monografias.com/trabajos13/libapren/libapren.shtml

http://www.monografias.com/trabajos14/administ-procesos/administ-procesos.shtml#PROCE




el objeto de investigación y disponga de los argumentos necesarios para

facilitar su análisis e interpretación de los resultados de la Encuesta

Como técnica de interrogatorio, para recopilar las experiencias de

los hechos requeridos en la investigación, se emplea la Encuesta, la

consiste en un cuestionario que se caracteriza por ser estructurado y

presentarse por escrito, cuya utilidad servirá, además, para establecer los

juicios de lineamientos estratégicos de funcionalidad del sistema de

costos y gestión de Bodega que se desea habilitar.

En el Anexo No. 1 se ilustra el contenido de la encuesta aplicado a

los empleados de Bodega de Productos Terminados de la empresa

PRONAPAN Cía. Ltda.

Para precisar las respuestas de la encuesta y aclarar algunas

apreciaciones de la técnica investigativa de la observación se efectúa la

entrevista como instrumento para precisar y ampliar los criterios y puntos

de vista de los empleados de bodega y personal relacionado, hacia

argumentos explicativos y veraces que conduzca la investigación hacia

una mayor precisión analítica y obtención de resultados prácticos y de

utilidad.

2.2.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

La población es el conjunto total de individuos, que mantienen

características comunes observables, de acuerdo a la naturaleza del

problema; que en nuestro caso están representados por un conjunto finito




de 31 empleados que trabajan en Planta y en el departamento de Bodega

de Productos Terminados, constituidos por 1 bodeguero, 2 asistentes de

Bodega y 6 despachadores.

Considerando que la población es pequeña, no se necesitará hacer

los cálculos usuales para determinar el tamaño muestral; por consiguiente

se consideran todos los integrantes de la población, procedimiento que se

denomina muestreo censal. López (1998), opina que “la muestra censal

es aquella porción que representa toda la población”. Bajo esta

consideración, el tamaño muestral corresponde a los 9 empleados de

bodega”.

2.2.4. ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS DE LA

ENCUESTA

Realizada la encuesta, al personal correspondiente de bodega, se

procedió al tratamiento informático de la información, empleando como

herramienta de procesamiento de datos a la Hoja Electrónica “Excel

2010”, con la cual se codificó y tabuló cada una de las respuestas hasta

establecer los valores globales, con la equivalente distribución de

frecuencias relativas porcentual, en función de respuestas comunes de

los resultados obtenidos, y finalmente se procedió a representarlos

gráficamente para apreciar mejor los resultados y facilitar su análisis e

interpretación. A continuación se detallan los resultados obtenidos:




1. ¿Ha tenido problemas de Gestión de Inventarios?

Cuadro No.1

Tabla 1 pregunta de encuesta n° 1

Opinión f. %

Mucho 27 67%

Poco 13 33%

Nada 0 0%

TOTAL: 40 100%

Ilustración 2 pregunta de encuesta n° 1

Fuente: Investigación Directa

Elaborado por: Autoras

Sobre los problemas de gestión de inventario, el 67% de los

encuestados, 27 personas del personal que labora en la bodega de

producto terminado, coincidieron que muchos son los problemas

provocados por la descoordinación de autorización de despacho entre el

bodeguero y el jefe de producción y la falta de registro inmediato en el

sistema; lo cual ocurre muy a menudo, en la que el jefe de producción o

personal autorizado, no informa oportunamente al bodeguero, quien es la

única persona que tiene acceso a efectuar registros en el sistema. El

33% representado por 13 trabajadores, señalaron que pocos son los

problemas en el área de bodega, que siempre existe cordialidad,

67%

33%

0%

Ha tenido problemas de Gestión de Inventarios

Mucho Poco Nada




cooperación y colaboración para resolver cualquier asunto que se

presente, sin embargo, reconocen que en el área contable tienen

problemas en que los informes no coinciden con el control que ellos

mantienen.




2. ¿Considera que el Sistema de Control de Inventarios existente es

eficiente y efectivo?

Cuadro No.2


Opinión f. %

Sí 31 78%

No 9 22%

TOTAL: 40 100%


78%

22%

Eficiente Sistema de Control de Inventario existente

Si No


En cuanto a la eficiencia y efectividad del actual sistema de control de

inventario, el 78% de los encuestados, equivalentes a 31 colaboradores

expresaron su opinión, de que el sistema es eficiente y está integrado al

sistema contable; sin embargo, precisaron que el problema radica en la

información que se ingresa que no incluye todos los ingresos y egresos

de los productos terminados que se movilizan en el área de bodega. En

tanto, el 22% restante señalaron que no es eficiente, ni efectivo porque

siempre escuchan las reclamaciones que hace el departamento contable

sobre la información registrada en el sistema.




3. ¿Considera que el actual Sistema de Control de Inventarios se

aplica correctamente?

Cuadro No.3


Opinión f. %

Sí 13 33%

No 27 68%

TOTAL: 40 100%


33%

67%

Aplicación correcta del actual Sistema de Control de Inventarios

Si No


Para precisar la respuesta de la pregunta tres se consultó a los

encuestados sobre la aplicación correcta del actual sistema de control de

inventario; el 67%, representado por 27 encuestados señalaron que no

porque anteriormente, se empleaban formularios tanto para ingresos

como para despacho y actualmente, tales gestiones se los hace en papel

de notas que no disponen la mayoría de las veces, de la información

necesaria requerida por el sistema, entonces el bodeguero hace las

indagaciones pertinentes y completa la información que necesita, sin

embargo, por la cantidad de pedidos y actividades que realiza el personal,

no logran precisar la información y se producen las omisiones, entre otros

aspectos. Finalmente, el 33% equivalente a 13 empleados, manifestaron

que sí se aplica correctamente el sistema de inventario y que para ellos,




el sistema es ágil, oportuno y sin retrasos algunos, pero consideran, que

la administración debe adoptar medidas administrativas, que faciliten los

requerimientos informativos que necesiten, para que no se provoquen los

problemas que reconoce que existen.




4. ¿Dispone de algún método de Control de Inventario en la

bodega?

Cuadro No.4


Importancia f. %

Sí 27 67%

No 13 33%

TOTAL: 40 100%



En lo que respecta a la disponibilidad de un método aplicado de

control de inventario el 67%, equivalente a 27, señaló que si disponen

qué cada colaborador realiza su actividad conforme a las instrucciones de

su jefe y que no tienen mayores llamados de atención. En tanto, el 33%

representados por 13 encuestados coincidieron que no reconocen ningún

método de control de inventarios porque ellos han asistido a cursos a

nivel personal y el sistema que emplea son simplemente instrucciones

que reciben de sus jefes y que suelen variar en muchas ocasiones para

corregir problemas de casos frecuentes, principalmente.

6,67%

3,33%

Si No

Disposición método de Control de Inventario de bodega




¿Considera importante adoptar medidas y estrategias

administrativas para facilitar el control y gestión de inventarios?

Cuadro No.5


Opinión f. %

Sí 31 78%

No 9 22%

TOTAL: 40 100%


78%

22%

Importancia adoptar estrategias administrativas para facilitar control y gestión de inventarios

Si No


El 78% de los encuestados, 31 personas manifestaron que si es

importante porque de esa manera se lograría la organización en el área

de bodega y se evitarían los reclamos que usualmente hace el

departamento contable por no disponer de información completa y

confiable y por existir pérdidas económicas que según se escucha son

significativas. El 22%, equivalente a 9 encuestados, indicaron que no es

importante mediante no se integre a todo el personal relacionado con el

ingreso y despacho del producto terminado, que no es solamente los




empleados de bodega, sino que involucran al Dpto. de Producción, los

propietarios, los mercaderistas, los vendedores y también los clientes

referenciales




5. ¿Recibe capacitación en su Área de Trabajo?

Cuadro No.6


Opinión f. %

Mucho 0 0%

Poco 22 55%

Nada 18 45%

TOTAL: 40 100%



Al preguntar sobre la capacitación auspiciada por la empresa, el 55%

de los encuestados que equivale a 22 empleados, señalaron que en el

tiempo que disponen, mayor de tres años, ha sido muy poca la

capacitación; en tanto, el 45%, cuatro empleados, indicaron que no han

recibido capacitación, sino instrucciones de sus compañeros y jefe

inmediato, pero según ellos realizan bien su trabajo porque no han tenido

reclamos significativos




6. ¿Los jefes controlan al personal y lo supervisan muy

estrechamente?

Cuadro No.7


Opinión f. %

Mucho 0 0%

Poco 22 55%

Nada 18 45%

TOTAL: 40 100%



Según el 55% del personal encuestado señalaron que sus jefes y el

personal tienen muchas actividades y confían plenamente en el

desempeño de sus colaboradores y precisaron que poco es el control de

los jefes; mientras que el 45%, 18 empleados, señalaron no ser

controlados por sus jefes porque el nuevo paradigma de la empresa, es

que los jefes deben ser considerados como facilitadores a quienes se les

pueden consultar sobre los problemas que se les presentan y así sucede

pero por los años de experiencia y responsabilidad no se hacen consultas

frecuentes.




22%

78%

0%

Como se lleva el control de inventario

Por computadora

Manual

Ninguno

7. ¿Cómo se lleva el control de inventario?

Cuadro No.8


Opinión f. %

Por computadora 9 22%

Manual 31 78%

Ninguno 0 0%

TOTAL: 40 100%



Ante esta pregunta en lo que respecta a cómo se lleva el control de

inventario, el 78% de los encuestados, equivalente a 31 colaboradores,

señalaron que el sistema es manual y complementariamente el

bodeguero ingresa los datos al sistema para coordinar con el sistema de

información contable; en tanto, el 22%, equivalente a 9 personas, entre

ellas el bodeguero señalaron que el sistema es computarizado, pero por

las medidas administrativas de reducción del tiempo de despacho por los

volúmenes de pedido que mantienen han sacrificado el sistema en línea y

los formularios de entrada y salida de productos terminados y se han




adoptado el sistema de notas, que luego se complementa con el

seguimiento.




8. ¿Los jefes y subordinados se reúnen para discutir problemas

internos?

Cuadro No.9


Opinión f. %

Sí 9 22%

No 31 78%

TOTAL: 40 100%



El 78% de los encuestados indicaron que no mantienen reuniones del

personal con el jefe porque rara vez disponen de tiempo suficiente para

hacerlo y además que ellos sólo cumplen instrucciones. Mientras que el

22% equivalente a dos encuestado, señalaron que Sí se reúnen con sus

jefes, pero sólo el personal involucrado en algún problema en particular,

principalmente para establecer responsabilidades o explicar algún motivo

requerido.

Si22%

No

78%

Se intenta nuevas maneras de hacer las cosas




9. ¿En raras ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las

cosas?

Cuadro No.10


Opinión f. %

Sí 13 33%

No 27 67%

TOTAL: 40 100%




Acerca de la pregunta sobre la manera de hacer el trabajo, el 67%

equivalente a 27 personas, señalaron en la pregunta que No para

referirse que siempre están buscando improvisaciones, principalmente

para resolver problemas, pero que también siempre aparecen nuevos

problemas; finalmente el 33% restante señaló que efectivamente en raras

ocasiones se intentan nuevas maneras de hacer las cosas, principalmente

por los reclamos de Contabilidad y los vendedores que siempre exigen

una mayor rapidez en el despacho y que buscan la forma de aprovechar

los primeros recorridos de los transportes para satisfacer los pedidos de




sus clientes.

2.4. IMPACTO ECONÓMICOS DEL PROBLEMA

La falta u omisión de la información, por ineficiencia en la gestión

de stock de producto terminados, que debe alimentar correctamente al

sistema de control de inventario computarizado, genera impactos

económicos, que ponen en riesgos la salud económica - financiera de la

empresa y por ende de sus socios.

La alta competitividad, y la acción del gobierno por controlar el

consumo masivo de productos de primera necesidad, entre otros

aspectos, hace que este sector industrial se desenvuelva con un margen

de contribución bajo y oriente sus ganancias a grandes volúmenes de

producción y ventas; por esta razón se deben evitar las ineficiencias, peor

aún, que afectan considerablemente los resultados de la empresa.

Muchos negocios pierden oportunidades comerciales por no precisar su

conveniencia o utilidad en pequeños márgenes de contribución. Las

consecuencias económicas que superan, en la empresa, los 1000 dólares

mensuales, establecidos, como referencia, en un solo rubro, gavetas

plásticas, utilizadas para despacho, también transciende a consecuencias

operativas, como el hecho de no disponer de información confiable,

tornando las tomas de decisiones en un nivel bajo de incertidumbre, que

no permite relacionar el costo, volumen, utilidad, punto de equilibrio, entre

otros aspectos; y que también pueden transcender a disminución en

ventas, por el alto nivel de devoluciones, que tienen algunos orígenes,

entre ellos: el hecho de los defectos de las fundas plásticas por el mal

impreso del código de barras, con responsabilidad directa del proveedor y

del encargado de recepción de materiales, dicho código, en buen estado,

es una condición para que ingrese la mercadería a los comisariatos, y




receptar la compra, así como también, las devoluciones que se producen

por caducidad del producto, que entre otras razones, obedece a que los

mercaderistas no ubican los productos conforme su caducidad y los

clientes escogen los que están a la vista. Con la presente investigación

se planea llegar a cuantificar el impacto económico para motivar a los

directivos a concienciar la necesidad de establecer los correctivos

necesarios.

.




Anexo No. 1

Encuesta a los empleados de Bodega de Producto Terminado de la empresa PRONAPAN


CAPÍTULO III: LA PROPUESTA 39

CAPÍTULO III

LA PROPUESTA

3.1. INTRODUCCIÓN

El sistema empresarial, permanentemente debe establecer

programas de mejoras para favorecer la gestión operativa y cadena de

valor de la empresa; en su objetivo deberá implementar un sistema de

control interno que permita detectar, en su debido tiempo, los desfases

del comportamiento de costos y cumplimiento de trabajo, con el fin de

establecer los correctivos y favorecer el desarrollo institucional.

La presente investigación de campo ha permitido conocer las

necesidades de la empresa, en cuanto al mejoramiento del control de

inventario de la bodega de productos terminados, donde se producen

pérdidas significativas en las devoluciones de pan y gavetas, que hacen

los clientes. El sistema actual de control de inventarios, no permite

disponer de información suficiente para establecer responsabilidades,

correctivos; y controlar las pérdidas que año a año se incrementan.



3.2 ANÁLISIS DE PROBLEMAS DE LA BODEGA DE

PRODUCTOS TERMINADOS.

El personal de bodega de productos terminados trabaja con

absoluta colaboración y apego a las instrucciones de su jefe; en un clima

laboral en el que predomina el comportamiento de compañerismo y

solidaridad; sin embargo sus resultados, permanentemente son

cuestionados por el departamento contable, porque la información que

brindan, muchas veces, no concuerda con la entrega-recepción de los

productos terminados que hace el departamento de producción; por tal

motivo se establecen averiguaciones que el Bodeguero tiene que

satisfacer, al departamento contable, para cumplir con el control interno

de la empresa. También existen problemas en cuanto a las devoluciones,

ocasionados por la informalidad del control de inventario, en donde el

responsable de bodega no precisa explicar el incremento de

devoluciones, que producen pérdidas significativas; y como resultado, de

estas anomalías, se hace necesario, a continuación, investigar y analizar

cada uno de las actividades que realiza el departamento, para finalmente

establecer responsabilidades, medidas administrativas y estrategias de

control que consigan evitar las pérdidas injustificables de inventario.

3.2.1. ABASTECIMIENTO DE PRODUCTO

Es la actividad de coordinación interdepartamental encaminada a

cubrir las necesidades de consumo de los clientes, establecido por la

http://es.wikipedia.org/wiki/Consumo



producción diaria más las existencias en bodega.

Los departamentos que interactúan, para mantener abastecida la

bodega de productos terminados, son: Ventas, Producción y Bodega. El

procedimiento se inicia con las listas de pedidos que hacen los

vendedores, que luego entregan al Jefe de Producción, quien de acuerdo

con la consulta del reporte diario de existencias, establece el volumen de

producción diaria, para cada uno de los productos que expende la

empresa, a sus clientes institucionales; de esta manera establece la

Orden de Producción, elaborada en la hoja electrónica Excel, que envía,

mediante correo, tanto al departamento contable como a bodega, para

conocimiento, control y coordinación del abastecimiento.

En el Cuadro No. 11, se detalla la orden de producción, emitida

por el Jefe de Producción, en la que se registra: la fecha de producción,

los nombres de los productos, la cantidad de unidades solicitadas, por

cada uno de los vendedores, asignados a una ruta específica de

distribución e identificados por sus nombres: Nieto, Rondoy, Puma,

Castellano, Mera, Delgado y Baque. La columna “Total”, resume la

sumatoria de los pedidos de pan, de las diferentes variedades, que

servirán para programar la producción. El jefe de producción se reserva

la decisión de fabricar un excedente productivo, para cada tipo de

producto, que se conoce como stock de contingencia, según considere

necesario, tal como se muestra en la columna titulada ¨Fab¨ del presente

cuadro. El número de unidades a producir, que corresponde a la columna

“Producción”, se establece restando el Total del pedido menos las

Existencias, valor que es transformado a números de paradas, al dividirlo

por el peso de cada producto; y finalmente se determina la valoración, en

precio de ventas, multiplicando las unidades producidas (columna

Producción) por el precio de ventas de cada uno de los productos. Por



CAPÌTULO III: LA PROPUESTA 42

ejemplo, el Molde Blanco se estableció en un total de pedido de 786

unidades, que corresponde a la suma total de los pedidos individuales de

los siete vendedores más el excedente de producción, divididos para los

160 gramos del peso del molde, con lo que se consigue una

programación de 4,91 paradas; la valoración para esta producción se

determina en 833.16, que se obtiene al multiplicar las 786 unidades

producidas por el precio del producto, obtenida del Cuadro No.12,

referente a la lista de precios, equivalente a $1,06 la unidad de Molde

Blanco. Finalmente la orden de producción concluye con la firma de

conocimiento del Jefe de Bodega y la firma del Gerente autorizando la

orden de producción. La jornada de trabajo en el departamento de

producción comienza a las 6 de la mañana y termina a las 3 de la tarde.

Cuadro No.11

Tabla 11 orden de producción

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Autoras

La producción alcanzada varía normalmente en una decena de




unidades, en mayor o menor cantidad, con respecto a la cantidad

estimada en la orden de producción, que depende muchas veces de la

exactitud de dosificación de la materia prima. El producto terminado sale

del horno en latas, a altas temperaturas para ser colocadas en

estanterías, tal como se aprecia en la Fotografía No. 1.

Según la investigación, se pudo determinar que el departamento de

producción cumple a cabalidad con el abastecimiento diario y no se han

registrado desabastecimientos.

Cuadro No. 12

Tabla 12 lista de precios

A diciembre del 2011 (Valores en dólares)

DESCRIPCION PRECIO

Apanadura Funda 500gr 0,76

Apanadura Lib 3,00

Apanadura QQ 35,00

Briollo x30 1,87

Briollox10 0,60

Croutones natural/oregano 1,40

Fdas. CAPI 1,40

Hamburguesas 1,09

Hamburguesas ole 1,16

Hamburguesas JUNIOR 0,72

Hodog capi 0,14

Hamb. Capi 0,14

Hot dogX 10 0,91

Hot dogX 8 1,02

Molde blanco 1,06

Molde jumbole 1,20

Molde Integral 1,24

Molde Gigante 1,20

MOLDE Gig Integral 2,75

Pan dulce integral 1,20

Pasta seca 1,12

Molde Super gigante 2,75

SUSPIRO 0,89

Tostadas 200 1,05

Tostadas 150 0,76

ROSQUITAS ANIS/NATUR/CEBOLLA 1,06

LISTA DE PRECIOS

Fuente: Investigación directa

Elaboración: Autoras




Fotografía No. 1

Ilustración 12 perchas de productos terminados que sale de

producción


3.2.2 RECEPCIÓN DEL PRODUCTO

Consiste en las actividades requeridas para receptar los productos

terminados provenientes del departamento de producción. El producto es

recibido en perchas, en estado caliente y sin cuantificar, requiere,

aproximadamente, de 30 minutos de enfriamiento para su empaque en

fundas plásticas, para evitar que se deterioren.

Las instalaciones de la empresa disponen de cámaras de video

que graban permanentemente las acciones de los empleados; por esta

razón, según su propietario, cuenta con seguridad y confianza de que su

personal evitará involucrarse en problemas, de fuga de productos o por

otros motivos.




Empaque: El empaque es el procedimiento de colocar el producto

terminado en fundas plásticas, en cuyo proceso, a su vez, se realiza la

recepción formal del producto terminado, mediante conteo, para precisar

las unidades producidas recibidas en bodega, y efectuar el respectivo

registro de control de inventarios, en el sistema de kardex computarizado.

Para el proceso de empaque, las latas de pan son extraídas, una a

una, de la estanterías y colocadas en una mesa metálica, que reúne las

condiciones higiénicas y de asepsia, requeridas para la conservación del

pan; de la cual se extraen en un número de unidades definidas, para cada

producto, y colocadas en fundas plásticas, que son selladas para su

protección con un cordón plástico semi rígido.

Las fundas plásticas deberán contener en su impreso, además, de

los nombres del producto y de la empresa, especificaciones de los

ingredientes, cantidad neta, temperatura de conservación y las fechas: de

elaboración y caducidad, En la Fotografía No. 2, se aprecian los bultos

de fundas, que contienen cada una 3000 unidades, que son receptados

en bodega, como material directo, para ser utilizados en el embalaje.




Fotografía No. 2

Ilustración 13 fundas plásticas de empaques

Cada bulto contiene 3000 funda



Luego de embalado el producto, en fundas plásticas, estas son

empacados, en gavetas plásticas, generalmente de color amarillo, cuyas

medidas corresponden a 35 cm de largo y 32 cm de ancho; como se

muestra en la Fotografía No. 3. El color de la gaveta, tiene mucha

importancia para el cliente, para identificar al proveedor. Por ejemplo:

Gaveras Azules : Panadería California

Gavetas Verdes : Tiosia (Extensión de Supan)

Gaveta Plomas : Panadería Supan

Gaveta Amarillas : Pronapan (Panadería La Española)

Las fundas de productos son colocadas en un número de 8 a 10

unidades en forma longitudinal o transversal según el aprovechamiento

del espacio físico, en las gavetas, tal como se ilustra en la Fotografía No.

4.




Fotografía No. 3

Ilustración 14 gavetas de embalaje


Fotografía No. 4

Ilustración 15 empaque de productos terminados






Según la investigación, se pudo determinar los siguientes

problemas:

a) El registro de inventario se efectúa, únicamente, con la

producción en buen estado; en tanto que, los panes retirados

por defectos de fabricación no son inventariados; de esta

manera no se puede evaluar la eficiencia de calidad de

fabricación y las pérdidas ocasionadas por este rubro; sin

embargo el bodeguero supo precisar que las fallas de

producción son mínimas, y por citar un ejemplo, señaló: 3 panes

por tanda.

Otro problema, consiste en que las fundas plásticas, utilizadas en

el embalaje tienen problema de mala calidad de impresión, en un gran

porcentaje, principalmente, en el código de barras, ya sea por

incorrecciones en el impreso o porque se desprenden fácilmente al frotar

con la mano; esto ocasiona que el producto sea devuelto, debido a que

los clientes institucionales registran sus compras mediante cajas

registradoras que emplean el código de barra en cada uno de los

productos. Al consultar sobre las razones de que la empresa no

establece los correctivos necesarios de devolución de las fundas plásticas

o de reemplazo del proveedor, el personal responsable manifestó que el

propietario está enterado sobre el problema, y consideran que en algún

momento ha de solucionarlo, ya que mantiene amistad con el proveedor.

Mensualmente, la empresa compra 90.000 unidades, equivalentes a 30

sacos de fundas, de las cuales 4.500 fundas vienen defectuosas,

equivalentes al 5% de defectuosos; de las cuales 1.500 a 3.000 fundas

mensuales con productos son devueltas por los clientes, por defectos en

código de barras.




b) El estándar de color de las gavetas, no ha podido ser

establecido, en razón de que cuando se presenta escasez, de

este producto en el mercado, la empresa adquiere otros colores

alternativos como: el blanco, anaranjado, entre otros. Así como

también, porque existe una mala práctica, entre proveedores de

pan, de intercambiarse las gavetas o retirar cualquier gaveta

libre en la bodega de los clientes, sin importar su propietario, lo

cual constituye una de las principales razones de pérdidas

económicas, ya expuestas.

3.2.2. SISTEMA DE ALMACENAMIENTO Y ORGANIZACIÓN

El producto embalado, son apilados en un nivel máximo de 12

gavetas, organizado y clasificado por tipo de producto y luego ubicado en

los lugares previstos, conforme el sistema de colocación, que considera,

entre otros aspectos, protegerlo de un deterioro prematuro al ataque de

organismo vivos, y conservar la estética de la organización; tal como se

ilustra en la Fotografía No. 5




Fotografía No. 5

Ilustración 16 bodega de productos terminados


Los criterios de colocación de las gavetas apiladas de productos son

muy variados basados en las técnicas comunes entre las que se tienen:

a) Colocación por grupo o clase de materiales: Es la técnica por lo

cual se agrupan los materiales en lugares predeterminados; según el

tipo de producto y su tamaño, entre otras características comunes.

b) Almacenaje por orden de entrada: Las gavetas de productos se

almacenan en función de las fechas de producción, de manera que se

despachen primero los productos antiguos y siempre organizando de

izquierda a derecha.

c) Frecuencia de uso: Los productos se ubican en función de su mayor




o menor frecuencia de despacho; de esta manera, los de mayor venta

están más cerca de la zona de despacho y las de menor, a mayor

distancia.

Según la investigación, esta actividad no registra problemas, tales

como contaminación o deterioro, entre otros, derivados de la gestión de

almacenamiento y organización. Se mantiene la política de mantener un

stock máximo de un día, esto es, la producción diaria y el remanente de

producción del día anterior.

3.2.3. PROCEDIMIENTO DE CONTROL DE EXISTENCIAS

Para establecer la cantidad de productos disponibles en bodega, es

necesario, registrar el movimiento del producto, las entradas y las salidas,

de manera que se pueda consultar en cualquier momento el saldo; el cual

sirve de información para evaluar el inventario final que se muestra en el

balance general; así como también para establecer el programa de

producción que se determinan con la producción diaria y las existencias.

La empresa dispone de un programa digital de inventario que es

alimentado a través de la documentación existente utilizado para registrar

las entradas y salidas de mercaderías.

Las entradas de mercaderías provienen de una sola fuente que es

el departamento de producción. Para el control diario de existencia se

emplean dos documentos, uno definido para los moldes de pan,

Formulario No. 1 y otro para los productos variados, Formulario No. 2.




El Formulario No. 1 registra la fecha del día, las tandas de

producción y la cantidad de productos entregados (estimados) y recibidos

para cada uno de los cinco tipos de moldes (Blanco, Gigante, Premium,

Ole e Integral). Finalmente, la fila de totales se utiliza para cuantificar el

total de tandas diarias, y unidades producidas, estimadas y recibidas.

El Formulario No. 2, al igual que el anterior, registra la fecha de

producción del día, y la cantidad de fundas de productos por cada tanda

de producción. El formulario está diseñado para un máximo de quince

tandas diarias, disponiendo de un campo de registro para las

observaciones o comentarios relevantes en la producción de cada tanda.

Al final del día se dispone de una columna para totalizar la cantidad de

fundas producidas. En el pie de página del formulario se hace constar la

firma del responsable que normalmente es el Jefe de Producción y en su

ausencia el Asistente de Producción.

Los datos registrados en los formularios mencionados son

ingresados diariamente al programa de inventario, que alimenta al kardex

valorado de contabilidad; a fin de disponer del saldo diario de existencia

que sirve para mantener la información que requiere el Jefe de

Producción para formular la orden de producción diaria, así como también

por efectos de control interno.

En el momento que el departamento contable no encuentra

satisfactorio sus indagaciones, puede recurrir a un inventario físico, que

no implica mayores repercusiones de tiempo, por cuanto el stock de

mercadería de producto terminado, es pequeño, en cuanto a que el stock

de existencias que se mantiene, es el requerimiento de un día para otro.




Según la investigación, en ocasiones, el departamento contable

detecta errores, que luego de investigar, confirma que son errores de

digitación, ya sea proveniente del departamento de producción, en cuanto

a la entrega estimada, o la cantidad recibida reportada por el Jefe de

Bodega.




Formulario No. 1

Ilustración 17 control de producción diaria de moldes de pan






Formulario No. 2

Ilustración 18 control de producción diaria de productos variados





3.2.4 SISTEMA DE DESPACHO O ATENCIÓN DE PEDIDO

Las gavetas de pan son entregadas a cada uno de los

vendedores, en función de los pedidos establecidos por ellos, de un día

para otro; sus cantidades son verificadas, tanto por el despachador como

por el transportista.

La atención del despacho está establecida en el horario de 16h30 a

19h30, esto es, tres horas diarias; de manera que el vendedor pueda

cumplir con su ruta de entrega, que corresponde desde las 6h00 hasta las

14h30, equivalente a 8 horas de recorrido. Cada vendedor hace su

recorrido acompañado de un Chofer, quien colabora, además, con la

entrega del pedido. En el Fotografía No. 6 se muestra el prototipo de

transporte utilizado en la distribución de los productos.

Fotografía No. 6

Ilustración 19 transporte de la empresa





En el transporte del Pan es importante conservar la integridad del

envase y del producto, que esté libre de roturas y deformaciones; así

como, cumplir con la entrega en los horarios establecidos, y disponer de

la respectiva documentación, facturas y guías de remisión, en original y

copias. El proceso de despacho contempla proveer a los vendedores de

la Guía de Remisión, Formulario No. 3, que es un documento emitido

para sustentar el traslado de bienes a solicitud de terceros. En el

documento consta la descripción de los productos, las cantidades,

unidades, número de comprobante de venta y fecha de emisión, puntos

de partida y de llegada, nombres del destinatario y del transportista, y

fechas de inicio y terminación del traslado y la firma de conformidad del

destinatario. También debe recibir el ticket de las máquinas registradoras

que señala las cantidades y valor a cobrar, entre otros, que es utilizada

para ejercer el derecho al crédito fiscal. En la Fotografía No. 8, se

muestra la Vía de Acceso de Entrada y Salida de los Vehículos de

Reparto.

Fotografía No. 7

Ilustración 20 vía de acceso de entrada y salida de vehículos de

reparto





Para control interno diario, los despachadores disponen del

Formulario No. 4, en el cual se registra el nombre del chofer,

identificación del vehículo, la fecha y la orden de entrega del pedido,

denominado “carga”, podrá efectuar hasta 4 cargas. La columna subtotal

se establece con la existencia inicial o stock que mantiene en el vehículo,

que corresponde a los pedidos que no pudo entregar en el día y que

corresponderá hacerlo al día siguiente. La columna de devolución

identifica, en la sección “rutas” el producto que se devolverá en la ruta

planificada y, en la sección “Otros” las devoluciones no consideradas en

la ruta de entrega de productos. La columna “Total Producto Vendido” se

establece restando las columnas “Subtotal” de la “Existencia Final”. En el

pie de página del formulario se detallan las posibles observaciones y se

registran las firmas del vendedor y del responsable de bodega.

Según la investigación, no se detectó ningún problema en el

despacho porque todas las actividades se realizan en orden y verificación

de producto y registro.




Formulario No. 3

Ilustración 21 guía de remisión del transportista






Formulario No. 4

Ilustración 22 control interno de despacho por vehículo


Elaborado por: Autora




3.2.5. SISTEMA DE REPOSICIÓN DE STOCK

La empresa, debido al tipo de producto perecedero que almacena,

no aplica ningún sistema de reposición de stock, porque todo lo que se

produce es para venderlo al día siguiente; puesto que se trabaja en

función de pedidos.

3.2.6. SISTEMA DE DEVOLUCIONES

Las devoluciones se producen cuando la mercadería que se

adquiere no cumple o reúne las características solicitadas o requeridas.

Hay dos tipos de devoluciones: las devoluciones por ingresos que

corresponde devolver la mercadería a los proveedores y las devoluciones

del cliente cuando la mercadería retorna a la empresa.

Las devoluciones por ingreso, en la Bodega de Productos

Terminados, corresponden a fundas y gavetas. En el caso, de las

gavetas las devoluciones no se producen porque se compran bajo pedido

y sin opción a devoluciones y en el caso de las fundas, el Proveedor

recibe la devolución y las canjea con productos buenos. En lo que

respecta al pan, que corresponde a producción interna, normalmente, es

un producto en buen estado de fabricación con un mínimo de

defectuosos.

Las devoluciones por salida, proveniente de la devolución de

clientes, corresponden únicamente a la producción empacada en fundas

plásticas, usualmente, con fallas de impreso del código de barras; que




obviamente al cambiársele el empaque pueden inmediatamente volver a

la venta.

La empresa, también, registra como devoluciones el producto que

es retirado de las perchas de los clientes por caducidad, cuando tienen

más de siete días de exhibición. El responsable de retirarlo de las

perchas es la Mercaderista, quién informa inmediatamente a la empresa

en su reporte, Formulario No. 5. El encargado de efectuar el retiro del

producto caducado es el vendedor. Para el cliente la devolución

representa un canje de producto caducado por producto fresco, Ver

Fotografía No. 8; en tanto que, para la empresa es una pérdida del costo

de oportunidad, porque sacrifica la utilidad del producto fresco; en razón

de que el producto caducado es reprocesado y convertido en apanadura,

que únicamente consigue recuperar el costo de producción.

El Formulario No. 5, reportado por las Mercaderistas, que

actualmente están representadas por 3 empleadas, dispone de la

siguiente información: Fecha del reporte, zona o ruta de clientes, nombre

de la Mercaderista, denominación del almacén del cliente, el listado de los

productos que se expenden señalando las cantidades que se encuentran

en las perchas de exhibición, la cantidad de productos existentes en la

bodega del cliente y las cantidades de productos que deben ser devueltas

a la bodega de la empresa y canjeadas por pan fresco. El formulario

permite hacer hasta 6 reportes de almacenes, porque tienen impreso

tanto el lado anverso como el reverso.

En lo que respecta a las gavetas, constituyen medios de transporte

del producto, las cuales deben ser devueltas en su totalidad, para su

reutilización, a la Bodega de Productos Terminados, en donde se produce




el despacho. El control de gavetas se efectúa empleando el Formulario

No. 6, en el cual se registran el número de gavetas utilizadas por

producto, y el número de gavetas devueltas a la bodega o en uso de

recarga establecidas por el número de cargas, en un máximo de seis. Al

final de formulario se detallan las gavetas pendientes de entregar a

bodega en cada ruta establecida por vendedor.

Fotografía No. 8

Ilustración 23 productos de reposición





Formulario No. 5

Ilustración 24 reporte diario de mercaderista






Formulario No. 6

Ilustración 25 control de gavetas en rutas






Según la investigación, las reposiciones de pan no son canjeadas

inmediatamente cuando las Mercaderistas realizan los reportes; lo que

ocasiona que la mercadería se malogre, llegando inclusive a transcurrir

hasta quince días, consecuencia de lo cual, según informe de producción,

normalmente se pierde un 30% del pan devuelto como resultado de

contaminación o presencia de hongos. Así mismo, el pan fresco que es

devuelto por defectos en las fundas, usualmente por mal impreso en el

código de barras, también se malogra, cuando se podía haber recuperado

con el cambio de empaque o funda plástica. Lo mencionado sucede aún

cuando el transportista cumple con la visita a los almacenes, en que se

producen las devoluciones, para cumplir con la venta por reposición de

stock, con nuevos pedidos, que ocurre generalmente cada dos o tres

días.

Según se pudo conocer, el incremento de pérdidas económicas,

sobre las irregularidades de las devoluciones de pan comenzaron

acentuarse en el año 2010 cuando el Gerente de la empresa decidió dejar

vacantes la Jefatura de Ventas y las actividades de control de vendedores

y mercaderistas fueron asignados al Bodeguero.

En cuanto a las gavetas estas no logran ser devueltas en su

totalidad por los transportistas encargados de retirarlas de los almacenes

de los clientes, debido a la mala práctica de los Proveedores de pan, en

general, de retirar cualquier gaveta sin importar su pertenencia.

3.3. DETERMINACIÓN DE LAS PÉRDIDAS ECONÓMICAS

Las pérdidas económicas de la empresa obedecen a tres rubros:




1) Devolución de panes caducados.

2) Devolución de panes frescos por defectos en las fundas plásticas,

en el código de barras, que no permite ser ingresado al sistema de

compras de los clientes.

3) Pérdida de gavetas en los almacenes de los clientes, por la mala

práctica de los empleados de los proveedores de pan de retirar

gavetas sin respetar la pertenencia.

Los datos disponibles sobre las devoluciones de pan

correspondieron a los meses de abril a julio del 2011, expresadas en el

Cuadro No.13, del cual se desprende que las devoluciones de pan se

han incrementado mensualmente, partiendo de $5432,49 en el mes de

abril a $9467,99 en el mes de julio, equivalente a un promedio mensual de

$7535,6. Analizando los tipos de ventas, las devoluciones por ventas a

créditos alcanzaron un promedio mensual de $3473,7; en tanto que, las

devoluciones por ventas al contado, correspondieron a un promedio

mensual de $4071.9; esto es las devoluciones por ventas al contado, son

mayores que las devoluciones por ventas a créditos

Cuadro No.13 Tabla 13 devoluciones mensuales de pan

(Valores en Dólares)

Tipo de Venta Abril Mayo Junio Julio Total Promedio

Crédito 2.020,70 3.218,16 2.695,22 5.920,61 13.854,69 3.463,7

Contado 3.411,79 4.286,55 5.041,92 3.547,38 16.287,64 4.071,9

Total 5.432,49 7.504,71 7.737,14 9.467,99 30.142,33 7.535,6

Fuente: Investigación directa Elaboración: Las Autoras

Según la investigación, se llegó a establecer que las devoluciones




de pan fresco por fallas de impresión del código de barra correspondían a

un rango de 1500 a 3000 fundas mensuales, con lo que se establece un

promedio de 2250 fundas, equivalentes aproximadamente a $2800

dólares, que equivaldría al 37% del promedio total de devoluciones de

pan.

En lo que respecta a las pérdidas económicas, por devoluciones de

pan, se debe tener presente que el pan devuelto es reprocesado y

convertido en producto de apanadura o pan rallado; sin embargo por

efectos de descuido, el pan retirado con más de doce días suele

contaminarse con hongos y bacterias, lo que provoca que se pierda, en

promedio, el 30%, equivalente a $2260,68 y sólo se recupere el 70%,

esto es, $5274,92. En el Cuadro No. 14, se detalla las proporciones

recuperables e irrecuperables del pan devuelto.

Cuadro No.14 Tabla 14 determinación de la recuperación de pan defectuoso


Devolución Porcentaje Valor

Recuperable 70% 5274.92

Irrecuperable 30% 2260.68

Total 100% 7535.6


Para la determinación de las pérdidas económicas se consideran

los siguientes rubros:

Pan no recuperable $2260.58; pérdida de la contribución marginal,

del 20%, con respecto al monto del pan recuperable que es convertido en

apanadura a precio de costo, equivalente a $1054,98 (20% X $5274.92).

El total de pérdidas económicas de este rubro corresponde $3315.66.




En lo que respecta a las pérdidas por gavetas extraviadas en los

almacenes de los clientes se llegó a establecer que se compran en un

promedio de 100 gavetas mensuales a un costo de $8,33 cada una, lo

que corresponde a un total de $833 dólares. De esta manera, con este

rubro, el total de pérdidas económicas para la empresa mensualmente

alcanza un valor promedio de $4148.66. En el Cuadro No. 15 se detallan

las pérdidas económicas.

Cuadro No.15

Tabla 15 determinación de la recuperación de pan defectuoso


Devolución Porcentaje Valor

Irrecuperable 54.5 2260.68

Pérdidas de la Contribución

Marginal de la Apanadura

25.5 1054.98

Subtotal 3315.66

Pérdidas por Gavetas 20 833

Total 100 4148.66


3.4. IMPACTO ECONÓMICO DE LAS PÉRDIDAS EN LAS

UTILIDADES DE LOS SOCIOS.

Según los estados financieros del año 2010, Anexos No. 2

respectivamente, que incluyen la gestión del Jefe de Ventas, se puede

apreciar que la devolución anual en ventas llegaba a $5400, equivalente




al 1,37% con respecto a las ventas brutas; el margen de utilidad, antes de

impuesto y participaciones, representó el 11,82%, y la relación costo de

venta/ventas, el 51,5%. Se puede apreciar que la empresa mantiene un

margen de venta muy bajo si comparamos con la tasa pasiva bancaria

actual del 18%.

Dejar al departamento de ventas sin su responsable principal, Jefe

de Ventas, probablemente por ahorro de costo, no ha sido la mejor opción

para la empresa, porque las devoluciones de pan, se han incrementado

considerablemente, al pasar de 5400 anualmente a 7535,6

mensualmente. En el Cuadro No. 6, se dispone del volumen de ventas y

devoluciones mensuales, en el que se ha llegado a determinar que el

porcentaje de devoluciones promedio mensual con respecto a las ventas

alcanza el orden del 6,6%. Si se compara el valor referencial del año

2010, establecido en 1,37%, el porcentaje se ha desmejorado 4,8 veces.

Por otra parte, las pérdidas en gavetas, se tuvo conocimiento que

en el año 2010 eran mínimas, de pocas unidades, y al momento,

representa un valor mensual de $833, equivalente anualmente a $9.996.

Esto es las utilidades de los socios se ven afectada en valores

considerables de $100.423,2 (7535.6 promedio mensual x12 + 9996).




Cuadro No.16

Tabla 16 análisis porcentual de las devoluciones con respecto a las

ventas, año 2011

VENTAS MENSUALES Abril Mayo Junio Julio PROMEDIO

Contado 48.607,95 52.776,29 46.364,34 42.150,36 47.474,74

Crédito 64.269,50 70.627,47 70.674,32 64.239,17 67.452,62

TOTAL VENTAS 112.877,45 123.403,76 117.038,66 106.389,53 114.927,35

Devoluciones 5.432,49 7.504,71 7.737,14 9.467,99 7.535,58

% Devoluciones / Ventas 4,8 6,1 6,6 8,9 6,6

Fuente: Investigación directa Elaboración: Autoras

3.5. PROPUESTA

La falta de gestión apropiada de los vendedores está afectando

económicamente la utilidad de la empresa y de sus socios. Luego de

analizadas cada una de las actividades relacionadas a las pérdidas

económicas, se llega a establecer la siguiente propuesta:

1. Se debe independizar la gestión de Bodega con la gestión de

Ventas; para lo cual se deberá reemplazar la vacante del Jefe de

Ventas, para que los vendedores y mercaderistas puedan ser

administrados correctamente.

2. El número de mercaderistas se debe ampliar, de tres a cinco

empleadas, debido a que se requiere una gestión operativa de 25

minutos por local comercial, más veinte minutos de transporte, se

establece un total de 45 minutos por visita, como al momento se

dispone de cincuenta locales comerciales, se requieren 2.250

minutos en total, que dividido para 540 minutos por persona

(1persona x 9 horas 60 minutos), se establece una necesidad de

cinco mercaderistas.

3. Las mercaderistas deben ordenar la mercadería en las perchas

tomando en consideración la caducidad; esto es, colocar el pan




más antiguo encima y el pan fresco abajo. Por esta razón, también

se hace necesario incrementar el número de mercaderistas, para

que puedan disponer del tiempo suficiente para cumplir esta

disposición. Además de informar sobre las devoluciones, las

mercaderistas deben de coordinar con los vendedores para que

diariamente dentro de sus rutas puedan retirar las devoluciones

inmediatamente, estableciéndose las medidas administrativas

correspondientes para el efecto.

4. Los vendedores deberán evitar los sobrepedidos; esto es, que

habiendo existencia de panes no deben incrementar aún más las

existencias, de modo de evitar el sobre stock, que está

ocasionando que las devoluciones aumenten por falta de salida en

los puntos de venta de los clientes.

5. Los vendedores deberán aprovechar su visita a los clientes y retirar

las devoluciones y gavetas cada vez que visiten a los clientes, que

usualmente es cada dos días; por consiguiente, se establecerá una

multa del 1% del pan que no sea retirado después de dos días

como máximo de haber sido reportado como devolución. De esta

manera, se evitarán las pérdidas por desecho del 30% del pan que

se contamina con hongos y que no puede ser reprocesado en

apanadura o pan rallado.

6. Para evitar que la competencia se sustraiga las

gavetas de la empresa las mercaderistas cada vez

que las desocupen las apilarán y las atarán mediante

un cordón de seguridad con candado, añadiéndole

un sticker que señale la cantidad de gavetas que

contiene la pila.

7. El Jefe de Ventas será el encargado de coordinar la gestión de

ventas y de los mercaderistas y de hacer cumplir la presente

propuesta, reglamento interno y demás medidas administrativas

requeridas para el mejoramiento y erradicación de las pérdidas

injustificadas en cuestión.




8. La empresa al momento ha adquirido un nuevo vehículo y está en

proceso de contratación del vendedor y su chofer, con lo cual

aliviará el trabajo de los siete vendedores actuales; de esta

manera, dispondrán de mayor tiempo para efectuar los retiros de

panes devueltos y de las gavetas.




Anexo No. 2

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PRONAPAN CIA. LTDA.

DEL 01 DE ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

Cuenta Descripción US $ 4 INGRESOS 401 INGRESOS POR VENTAS 40101 VENTAS 4010101 VENTAS 4010101001 VENTAS 400.000,00 4010101019 DESCUENTOS EN VENTA 15.700,00 4010101020 DEVOLUCIONES EN VENTA 5.400,00

378.900,00 4010102 SERVICIOS 4010102003 SERVICIOS POR TARJETA CREDITO CLIENTES 0,00

0,00 378.900,00

378.900,00 402 OTROS INGRESOS 40202 OTROS INGRESOS 4020201 OTROS INGRESOS 4020201001 REPARACIONES 0,00 4020201010 OTROS INGRESOS 0,00

0,00 0,00

0,00 403 INGRESOS NO OPERACIONALES 40301 NO OPERACIONALES 4030101 NO OPERACIONALES 4030101010 TRANSPORTE DE MERCADERIA 0,00 4030101012 INTERESES GANADOS 0,00

0,00 0,00

0,00 TOTAL INGRESOS 378.900,00

5 COSTOS 501 COSTOS 50101 COSTO DE VENTAS 5010101 COSTO DE VENTAS 206.100,00

INVENTARIO INICIAL 225.000,00 COMPRAS LOCALES 177.800,00 DESCUENTOS COMPRAS 1.500,00 INVENTARIO FINAL 195.200,00

206.100,00

172.800,00

TOTAL COSTOS 172.800,00

6 GASTOS 601 GASTOS OPERACIONALES 60101 ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 6010101 GASTOS DEL PERSONAL 6010101010 SUELDO Y SALARIOS 4.500,00 6010101011 HORAS EXTRAS 500,00 6010101012 BONIFICACIONES 388,88 6010101013 MOVILIZACIONES 138,00 6010101014 INCENTIVOS Y PREMIOS 0,00 6010101015 SUBSIDIOS 0,00 6010101016 AGASAJO 0,00

5.526,88 6010102 BENEFICIOS SOCIALES 6010102001 DECIMO TERCER SUELDO 920,00 6010102002 DECIMO CUARTO SUELDO 5.120,19 6010102003 VACACIONES 1.053,97 6010102004 FONDO DE RESERVA 1.500,00 6010102005 APORTE PATRONALES 12.15% 1.500,00 6010102006 EICE 0,00 6010102007 SECAP 0,00

10.094,16 6010103 SERVICIOS EXTERNOS 6010103001 GASTOS LEGALES Y NOTARIALES 0,00 6010103002 PAGOS A TERCEROS 214,20 6010103003 SERVICIOS PRESTADOS 500,00 6010103004 HONORARIOS A TERCEROS 500,00 6010103005 GUARDIANIA 450,00

1.664,20




6010104 OTROS GASTOS OPERACIONALES

6010104001 AGUA 500,00

6010104010 LUZ 1.921,22

6010104020 TELEFONO 890,03

6010104028 CAPACITACIONES 350,00

6010104030 TELEFONIA CELULAR 120,00

6010104031 SERVICIO DE INTERNET 256,40

6010104032 ADECUACIONES DE LOCAL 449,00

6010104038 COMISIONES POR TARJETA DE CREDITO 0,00

6010104039 INTERESES PAGADDOS T/C 0,00

6010104040 GUIAS DE TRANSPORTE 200,23

6010104041 TRAMITES Y DILIGENCIAS 1.500,00

6010104042 MATERIALES DE EMBALAJE DE MERCADERIA 18,00

6010104043 COMBUSTIBLE VEHICULO AVO EMOTION 800,00

6010104044 COMBUSTIBLE MINIVAN CARGO 700,00

6010104045 COMBUSTIBLE RAV 300,00

6010104046 ALQUILER LOCAL 0,00

6010104047 GASTOS DE REPRESENTACION 0,00

6010104048 SEGUROS 0,00

6010104049 COPIAS 0,00

6010104050 CERTIFICACION DE CHEQUES 0,00

6010104051 COMBUSTIBLE CAMIONETA DMAX 0,00

6010104052 COMBUSTIBLE CAMION 18,25

6010104053 COMBUSTIBLE AUTO PEUGEOT 0,00

6010104054 ATENCION A CLIENTES 0,00

6010104057 PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 629,62

6010104058 ENSAMBLE DE EQUIPOS DE JUEGO 0,00

6010104059 PASAJE AEREOS 0,00

6010104060 MOVILIZACION 15,00

6010104061 VIATICOS 546,25

6010104062 IMPUESTOS PAGADOS 0,00

6010104063 REFRIGERIO 24,50

6010104067 AGUINALDOS NAVIDEÑOS Y OTROS 975,30

6010104068 PERDIDA DE CAJA EN EFECTIVO 0,00

6010104069 SERVICIOS OCASIONALES 54,78

6010104070 SUMINISTROS DE OFICINA 1.342,35

6010104071 SUMINISTROS DE LIMPIEZA 15,00

6010104072 SUMINISTROS DE COMPUTAC 0,00

6010104073 REPUESTO VEHICULO 0,00

6010104074 PEAJE Y PARQUEADERO 2,00

6010104075 MATERIALES Y UTILES PARA TECNICOS 477,48

6010104076 TRANSPORTE DE MERCADERIAS 0,00

6010104077 BAJA INVENTARIO POR AVERIA 0,00

6010104078 MANTEN.VEHICULO PEUGEOT 0,00

6010104079 MANTEN.VEHICULO RAV 0,00

6010104080 MANTEN.VEHICULO CANTER 0,00

6010104081 MANTEN.VEHICULO MINI VAN CARGO 621,00

6010104082 MANTEN.VEHICULO DIMAX 24,00

6010104083 COMISIONES 0,00

6010104084 UNIFORMES 259,00

6010104096 MANTENIMIENTO AVEO EMOTION 57,00

6010104085 MANTENIMIENTO VEH.CHEVROLET LUV 0,00

6010104090 MANTENIMIENTO EQUIP/OFIC. 987,36

6010104091 MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 1.500,00

6010104095 MANTENIMIENTO MUEBLES Y ENSERES 589,00

6010104100 DEPRECIACIONES 0,00

6010104101 PERDIDA POR ROBO DE ACTIVO FIJO 0,00

6010104110 AMORTIZACIONES 0,00

6010104120 CTAS.INCOBRABLES DE CLIENTES 0,00

6010104125 IMPTO. Y CONTRIBUCIONES 0,00

6010104129 SEGUROS POR PRESTAMOS BANCARIOS 0,00

6010104130 GASTOS BANCARIOS 2.500,00

6010104131 INTERESES PAGADOS POR PTMOS BANCARIOS 0,00

6010104132 INTERESES PAGADOS OTRAS FINANCIERAS 0,00

6010104133 INTERESES PAGADOS VARIOS 0,00

6010104140 DONACIONES 560,00

6010104150 MANTENIM. OFICINA 500,00

6010104170 GUARDIANIA 800,00

6010104171 HORAS EXTRAS SERVICIOS OCACIONALES 54,78

6010104210 INTERNET 0,00

6010104250 INTERESES Y COMISIONES POR MORA 0,00

6010104990 VARIOS 0,00

20.557,55

6010105 IMPUESTOS PAGADOS

6010105010 IMPUESTOS CUERPO DE BOMBEROS 0,00

6010105011 IMPUESTOS CONTRIBUCION SUPERINTENDENCIA CIA. 2.500,00

6010105012 IMPUESTOS MUNICIPALES 2.100,00

6010105013 IMPUESTOS PREDIALES 563,00

6010105014 IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES 1.520,00

6.683,00

44.525,79

44.525,79

602 GASTOS NO OPERACIONALES


6020104 NO DEDUCIBLES

6020104101 OTROS PAGOS 236,12

6020104102 RETENCIONES EN LA FUENTE 1,78

237,90

237,90

237,90

TOTAL COSTOS Y GASTOS 128.036,31

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 44.763,69

TOTAL 15% PARTICIPACION TRABAJADORES 6.714,55

TOTAL 25% IMPUESTO A LA RENTA 1.678,64

UTILIDAD DEL EJERCICIO: 36.370,50


CAPÍTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 76

CAPITULO IV

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

4.1. CONCLUSIONES

La empresa ha alcanzado su crecimiento industrial, con volúmenes

estables de ventas, a través de clientes institucionales, mayormente de

autoservicio; pero no ha podido establecer y ajustar el sistema más

idóneo para reducir el tiempo de despacho, requerido para conseguir una

ágil distribución y mayor alcance de ventas. Al terminar la investigación y

proponer las estrategias, se exponen a continuación los aspectos

representativos y concretos, resultados de la investigación.

1. La empresa no tiene establecido un control interno respecto al

despacho y devolución de productos terminados y gavetas.

2. Como estrategia para reducir costos de personal, la empresa ha

dejado vacante la Jefatura de Ventas, y las actividades pertinentes

han sido delegadas al bodeguero, quien ha sacrificado algunas

actividades de esta gestión, por falta de tiempo y competencia. De

esta manera han quedado desamparados la coordinación del personal

de ventas y los mercaderistas, responsables directos de la gestión de

pedidos y devoluciones del producto terminado y gavetas.

3. Como estrategia de simplificación de control, la empresa ha

interrumpido el procedimiento en línea computarizado, para priorizar

el despacho y luego, en el momento disponible, hacer el informe



correspondiente, lo cual está generando error de información contable,

que se detecta tardíamente, derivados del proceso de información

atrasado.

4. El pan retirado por caducidad del producto es tratado como devolución

en el sistema contable, cuando realmente corresponde a una pérdida,

porque perdió su característica de pan y ya no es vendible; sin

embargo, para el cliente representa un reemplazo de mercadería,

porque es canjeado con pan fresco. La empresa realiza un proceso

de recuperación del costo de los insumos, transformando el pan

caducado en apanadura, el cual no genera utilidad, y normalmente

mantiene un 30% de desperdicio por contaminación y presencia de

hongos.

5. La empresa no cuenta con manuales de puestos de cada colaborador

ni con un manual de normas y procedimientos; lo que ha ocasionado

que los problemas se mantengan latentes por no estar definidos la

competencia ni responsabilidades directas para solucionarlos.

4.2. RECOMENDACIONES

1. El responsable de control interno debe ejercer y garantizar su función,

independientemente de las estrategias que adopten los miembros de

la organización, porque su responsabilidad radica, precisamente, en

detectar e informar anomalías sobre la aplicación de normas, políticas,

procedimientos, entre otros.

2. La empresa ha alcanzado la etapa de crecimiento industrial,

representado por un gran volumen de clientes y ventas, y

consecuentemente implica una mayor cantidad de actividades, que

requiere independizar las funciones administrativas para garantizar la



CAPÌTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 78

cadena de valor al cliente; por consiguiente es necesario contratar un

jefe de ventas y evitar dejar cualquier vacante de trabajo sin

reemplazo.

3. Para mejorar la funcionalidad y agregar cadena de valor es necesario

racionalizar u optimizar los procesos pero jamás desintegrar el sistema

de control interno y de información que forman parte fundamentales de

la administración gerencial.

4. El departamento contable debe rectificar el rubro de devoluciones por

venta en su estado financiero, porque en ningún momento el producto

regresa a bodega para ser revendido, y debe hacerse el

reconocimiento del gasto como lo indica la NIC 2 DE INVENTARIO

donde nos especifica que es necesario que el importe de cualquier

rebaja de valor, hasta alcanzar el valor neto realizable así como todas

las demás pérdidas en los inventarios será reconocido en el periodo

en el que ocurra la rebaja o la perdida.

5. Los manuales de funciones y procedimientos contribuyen para que el

personal de una empresa conozca en detalle sus responsabilidades,

funciones y competencia, entre otros aspectos, que son necesarios

para la coordinación y cumplimiento de trabajo.



CAPÌTULO IV: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 79



4.3. BIBLIOGRAFÍA

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faltantes en las fases de compra, recepcion almacenaje y ventas

para la venta de la empresa Vensuagro, C.A . Barquisismetico.

Taylor, F. W. (1903). Enfoque clasico de la administracion Taylor libro:

Shop Management. Chile : Enna Products Corp.




4.4. ANEXOS

4.4.1. ENCUESTA




4.4.2. ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL

ESTADO DE RESULTADO INTEGRAL PRONAPAN CIA. LTDA.

DEL 01 DE ENERO DEL 2010 AL 31 DE DICIEMBRE DEL 2010

Cuenta Descripción US $ 4 INGRESOS 401 INGRESOS POR VENTAS 40101 VENTAS 4010101 VENTAS 4010101001 VENTAS 400.000,00 4010101019 DESCUENTOS EN VENTA 15.700,00 4010101020 DEVOLUCIONES EN VENTA 5.400,00

378.900,00 4010102 SERVICIOS 4010102003 SERVICIOS POR TARJETA CREDITO CLIENTES 0,00

0,00 378.900,00

378.900,00 402 OTROS INGRESOS 40202 OTROS INGRESOS 4020201 OTROS INGRESOS 4020201001 REPARACIONES 0,00 4020201010 OTROS INGRESOS 0,00

0,00 0,00

0,00 403 INGRESOS NO OPERACIONALES 40301 NO OPERACIONALES 4030101 NO OPERACIONALES 4030101010 TRANSPORTE DE MERCADERIA 0,00 4030101012 INTERESES GANADOS 0,00

0,00 0,00

0,00 TOTAL INGRESOS 378.900,00

5 COSTOS 501 COSTOS 50101 COSTO DE VENTAS 5010101 COSTO DE VENTAS 206.100,00

INVENTARIO INICIAL 225.000,00 COMPRAS LOCALES 177.800,00 DESCUENTOS COMPRAS 1.500,00 INVENTARIO FINAL 195.200,00

206.100,00

172.800,00

TOTAL COSTOS 172.800,00

6 GASTOS 601 GASTOS OPERACIONALES 60101 ADMINISTRATIVOS Y DE VENTAS 6010101 GASTOS DEL PERSONAL 6010101010 SUELDO Y SALARIOS 4.500,00 6010101011 HORAS EXTRAS 500,00 6010101012 BONIFICACIONES 388,88 6010101013 MOVILIZACIONES 138,00 6010101014 INCENTIVOS Y PREMIOS 0,00 6010101015 SUBSIDIOS 0,00 6010101016 AGASAJO 0,00

5.526,88 6010102 BENEFICIOS SOCIALES 6010102001 DECIMO TERCER SUELDO 920,00 6010102002 DECIMO CUARTO SUELDO 5.120,19 6010102003 VACACIONES 1.053,97 6010102004 FONDO DE RESERVA 1.500,00 6010102005 APORTE PATRONALES 12.15% 1.500,00 6010102006 EICE 0,00 6010102007 SECAP 0,00

10.094,16 6010103 SERVICIOS EXTERNOS 6010103001 GASTOS LEGALES Y NOTARIALES 0,00 6010103002 PAGOS A TERCEROS 214,20 6010103003 SERVICIOS PRESTADOS 500,00 6010103004 HONORARIOS A TERCEROS 500,00 6010103005 GUARDIANIA 450,00

1.664,20




6010104 OTROS GASTOS OPERACIONALES

6010104001 AGUA 500,00

6010104010 LUZ 1.921,22

6010104020 TELEFONO 890,03

6010104028 CAPACITACIONES 350,00

6010104030 TELEFONIA CELULAR 120,00

6010104031 SERVICIO DE INTERNET 256,40

6010104032 ADECUACIONES DE LOCAL 449,00

6010104038 COMISIONES POR TARJETA DE CREDITO 0,00

6010104039 INTERESES PAGADDOS T/C 0,00

6010104040 GUIAS DE TRANSPORTE 200,23

6010104041 TRAMITES Y DILIGENCIAS 1.500,00

6010104042 MATERIALES DE EMBALAJE DE MERCADERIA 18,00

6010104043 COMBUSTIBLE VEHICULO AVO EMOTION 800,00

6010104044 COMBUSTIBLE MINIVAN CARGO 700,00

6010104045 COMBUSTIBLE RAV 300,00

6010104046 ALQUILER LOCAL 0,00

6010104047 GASTOS DE REPRESENTACION 0,00

6010104048 SEGUROS 0,00

6010104049 COPIAS 0,00

6010104050 CERTIFICACION DE CHEQUES 0,00

6010104051 COMBUSTIBLE CAMIONETA DMAX 0,00

6010104052 COMBUSTIBLE CAMION 18,25

6010104053 COMBUSTIBLE AUTO PEUGEOT 0,00

6010104054 ATENCION A CLIENTES 0,00

6010104057 PUBLICIDAD Y PROPAGANDA 629,62

6010104058 ENSAMBLE DE EQUIPOS DE JUEGO 0,00

6010104059 PASAJE AEREOS 0,00

6010104060 MOVILIZACION 15,00

6010104061 VIATICOS 546,25

6010104062 IMPUESTOS PAGADOS 0,00

6010104063 REFRIGERIO 24,50

6010104067 AGUINALDOS NAVIDEÑOS Y OTROS 975,30

6010104068 PERDIDA DE CAJA EN EFECTIVO 0,00

6010104069 SERVICIOS OCASIONALES 54,78

6010104070 SUMINISTROS DE OFICINA 1.342,35

6010104071 SUMINISTROS DE LIMPIEZA 15,00

6010104072 SUMINISTROS DE COMPUTAC 0,00

6010104073 REPUESTO VEHICULO 0,00

6010104074 PEAJE Y PARQUEADERO 2,00

6010104075 MATERIALES Y UTILES PARA TECNICOS 477,48

6010104076 TRANSPORTE DE MERCADERIAS 0,00

6010104077 BAJA INVENTARIO POR AVERIA 0,00

6010104078 MANTEN.VEHICULO PEUGEOT 0,00

6010104079 MANTEN.VEHICULO RAV 0,00

6010104080 MANTEN.VEHICULO CANTER 0,00

6010104081 MANTEN.VEHICULO MINI VAN CARGO 621,00

6010104082 MANTEN.VEHICULO DIMAX 24,00

6010104083 COMISIONES 0,00

6010104084 UNIFORMES 259,00

6010104096 MANTENIMIENTO AVEO EMOTION 57,00

6010104085 MANTENIMIENTO VEH.CHEVROLET LUV 0,00

6010104090 MANTENIMIENTO EQUIP/OFIC. 987,36

6010104091 MANTENIMIENTO DE INSTALACIONES 1.500,00

6010104095 MANTENIMIENTO MUEBLES Y ENSERES 589,00

6010104100 DEPRECIACIONES 0,00

6010104101 PERDIDA POR ROBO DE ACTIVO FIJO 0,00

6010104110 AMORTIZACIONES 0,00

6010104120 CTAS.INCOBRABLES DE CLIENTES 0,00

6010104125 IMPTO. Y CONTRIBUCIONES 0,00

6010104129 SEGUROS POR PRESTAMOS BANCARIOS 0,00

6010104130 GASTOS BANCARIOS 2.500,00

6010104131 INTERESES PAGADOS POR PTMOS BANCARIOS 0,00

6010104132 INTERESES PAGADOS OTRAS FINANCIERAS 0,00

6010104133 INTERESES PAGADOS VARIOS 0,00

6010104140 DONACIONES 560,00

6010104150 MANTENIM. OFICINA 500,00

6010104170 GUARDIANIA 800,00

6010104171 HORAS EXTRAS SERVICIOS OCACIONALES 54,78

6010104210 INTERNET 0,00

6010104250 INTERESES Y COMISIONES POR MORA 0,00

6010104990 VARIOS 0,00

20.557,55

6010105 IMPUESTOS PAGADOS

6010105010 IMPUESTOS CUERPO DE BOMBEROS 0,00

6010105011 IMPUESTOS CONTRIBUCION SUPERINTENDENCIA CIA. 2.500,00

6010105012 IMPUESTOS MUNICIPALES 2.100,00

6010105013 IMPUESTOS PREDIALES 563,00

6010105014 IMPUESTOS Y CONTRIBUCIONES 1.520,00

6.683,00

44.525,79

44.525,79



6020104 NO DEDUCIBLES

6020104101 OTROS PAGOS 236,12

6020104102 RETENCIONES EN LA FUENTE 1,78

237,90

237,90

237,90

TOTAL COSTOS Y GASTOS 128.036,31

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 44.763,69

TOTAL 15% PARTICIPACION TRABAJADORES 6.714,55

TOTAL 25% IMPUESTO A LA RENTA 1.678,64

UTILIDAD DEL EJERCICIO: 36.370,50

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