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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

“Liderazgo Transformacional y su influencia en la Satisfacción Laboral de los

funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

PETROECUADOR”

Informe Final del Trabajo de Titulación de Psicóloga Industrial

Autora: Ana Elizabeth Silva Zapata

Tutor: Dr. Benjamín Meza Oleas

Quito – 2015

Promoción: 2014 - 2015

ii

A. PRELIMINARES

AGRADECIMIENTO

A Dios, porque todo bajo su obra tiene su tiempo y es perfecto, por bendecirme y permitirme

cumplir esta gran etapa de mi vida.

A mis padres, hermanos, mi sobrina y toda mi familia en general por ser mi principal fuente

de inspiración y apoyo, el motivo de mis esfuerzos, por formar la persona que ahora soy y por

disfrutar cada uno de mis triunfos.

A la persona que ahora comparte mis días, un compañero incondicional que ha sabido

enseñarme que el amor es el motor de todo esfuerzo.

A mis docentes por transmitirme sus conocimientos y experiencias ayudándome a alcanzar

mi desarrollo profesional. Quiero agradecer de forma especial al Dr. Benjamín Meza por su

direccionamiento y motivación para que esta investigación se realizara.

Finalmente, a todos amigos quienes han estado en cada experiencia compartida.

Inmensamente agradecida con cada uno de ustedes.

ANA SILVA

iii

DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación lo dedico a: mis padres, Julio y Lidia, quienes con amor y

sacrificio constante me permitieron culminar mi formación académica dándome la

motivación necesaria para poder alcanzar este gran objetivo y por ser mi ejemplo de amor y

entrega; a mis amigos incondicionales, mis hermanos Xavier y Viviana, quienes han

construido mis mejores recuerdos y han estado junto a mí en cada etapa de mi vida.

De igual manera se lo dedico a los pilares fundamentales de mi gran familia: Julia Rodríguez,

Ernesto Silva, Lidia Almeida y en mención especial a mi abuelito Arturo Zapata, persona

ejemplar quien desde mi infancia hasta ahora, a pesar de la distancia, con su amor

incomparable confió en mí, compartiéndome sus experiencias de vida y su gran sabiduría,

por ser mi referente de esfuerzo y dedicación.

Por y para ustedes.

ANA SILVA

iv

DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

v

AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

vi

RESUMEN DOCUMENTAL

Trabajo de grado académico sobre Psicología Industrial, específicamente Liderazgo

Transformacional y Satisfacción Laboral. El objetivo principal es establecer la relación

existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción de los funcionarios de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de EP PETROECUADOR. Se

fundamenta en la teoría del Liderazgo Transformacional de Bernard Bass (1985) y en la teoría

de satisfacción laboral de los factores intrínsecos y extrínsecos de Frederick Herzberg; tratado

en dos capítulos: liderazgo transformacional y satisfacción laboral. Investigación correlacional,

no experimental. Los resultados han evidenciado que los líderes considerados como

transformacionales se asocian con niveles más elevados de Satisfacción, Esfuerzo Extra y

Efectividad, incrementando la motivación y compromiso de sus subordinados; con la

recomendación de potencializar la práctica de estilos de liderazgo activos (transformacionales),

que involucren a los colaboradores permitiendo su desarrollo profesional y generando

satisfacción en la relación líder-subordinado.

CATEGORIAS TEMÁTICAS

PRIMARIA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

SECUNDARIA: GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

DESCRIPTORES:

DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS:

SIERRA, PICHINCHA, QUITO

ESTILOS DE LIDERAZGO, CUESTIONARIO MLQ

SATISFACCIÓN LABORAL, CUESTIONARIO

SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO DE LA EP PETROECUADOR

vii

DOCUMENTARY SUMMARY

viii

DOCUMENTARY SUMMARY

Academic degree work regarding Industrial Psychology, specifically focused on

Transformational Leadership and Labor Satisfaction. The main objective is to establish the

existing relationship between transformational leadership ante the level of satisfaction present

in employees of the Relation, Training and Development Sub-Management Office at

PETROECUADOR Public Company. It is supported on the theory Transformational

Leadership presented by Bernard Bass (1985) and also on Frederick Herzberg’s theory on labor

satisfaction regarding internal and external agents; matters addressed in two chapters:

transformational leadership and labor satisfaction. It is a correlative non-experimental

investigation. The result have evidenced that leaders considered as transformational are

associated with higher levels of Satisfaction, Extra Effort and Effectiveness, increasing

motivation and commitment in their subordinates; the recommendation is to promote the

practice of active leadership styles (transformational), which should involve staff members in

order to provide them with improved professional development and generating satisfaction in

the leader-subordinate relationship.

SUBJECT CATEGORIES

PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY

SECONDARY: HUMAN RESOURCE MANAGEMENT

KEYWORDS

GEOGRAPHIC DESCRIPTORS:

HISHLANDS, PICHINCHA, QUITO

LEADERSHIP STYLES, MLQ QUESTIONNAIRE 5X SHORT FORM

LABOR SATISFACTION, QUESTIONNAIRE

RELATION, TRAINING AND DEVELOPMENT SUB-MANAGEMENT

OFFICE AT PETROECUADOR PUBLIC COMPANY

ix

TABLA DE CONTENIDO

A. PRELIMINARES ..................................................................................................................................... ii

Agradecimiento ................................................................................................................................................ ii

Dedicatoria ...................................................................................................................................................... iii

Declaratoria de Originalidad ........................................................................................................................... iv

Autorización de la Autoría Intelectual .............................................................................................................. v

Resumen Documental ..................................................................................................................................... vi

Documentary Summary ................................................................................................................................. vii

Tabla de contenido .......................................................................................................................................... ix

Tabla de cuadros ............................................................................................................................................ xii

Tabla de ilustraciones .................................................................................................................................... xii

Tabla de gráficos ........................................................................................................................................... xiii

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ...................................................................... 1

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 1

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................................................... 3

Preguntas ....................................................................................................................................................... 4

Objetivos ....................................................................................................................................................... 4

1. Objetivo General ................................................................................................................................... 4

2. Objetivos Específicos ........................................................................................................................... 4

Justificación e importancia ........................................................................................................................... 5

MARCO TEÓRICO ....................................................................................................................................... 6

TÍTULO I......................................................................................................................................................... 6

1. LIDERAZGO .............................................................................................................................................. 6

1.1. Origen Etimológico de la Palabra Líder .......................................................................................... 6

1.2. Conceptualización del Liderazgo..................................................................................................... 6

1.3. Diferencia entre Lider y Directivo ................................................................................................... 7

1.4. Evolución de las Teorías del Liderazgo........................................................................................... 8

1.4.1. Enfoque de los Rasgos............................................................................................................. 9

1.4.2. Enfoque Conductual. .............................................................................................................10

1.4.3. Enfoque Situacional o de contingencia. ................................................................................17

1.4.4. Enfoques Emergentes. ...........................................................................................................28

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL ..............................................................................................31

Reseña Histórica .....................................................................................................................................31

Estilo de Liderazgo Transformacional ...................................................................................................32

Estilo de Liderazgo Transaccional .........................................................................................................38

Estilo de Liderazgo Laissez-Faire ..........................................................................................................40

Perfil Óptimo de Liderazgo ....................................................................................................................41

Factores Moderadores del Liderazgo .....................................................................................................42

Características del Líder Transformacional ............................................................................................43

x

Principios que rigen el Liderazgo Transformacional .............................................................................45

Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transaccional .....................................................................47

Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transformacional ...............................................................48

Cambio en la Cultura Organizacional a través del Liderazgo Transformacional ..................................50

Efectos del Liderazgo Transformacional ................................................................................................52

Ventajas del Liderazgo Transformacional ..............................................................................................52

TÍTULO II .....................................................................................................................................................54

2. SATISFACCIÓN LABORAL .................................................................................................................54

2.1. Satisfacción Laboral ............................................................................................................................54

2.2. Importancia de estudiar la Satisfacción Laboral .................................................................................55

2.3. Factores de la Satisfacción Laboral .....................................................................................................56

2.3.1. Trabajo desafiante .........................................................................................................................56

2.3.2. Sistema de recompensas justas .....................................................................................................57

2.3.3. Condiciones favorables de trabajo ................................................................................................57

2.3.4. Compañeros de trabajo .................................................................................................................58

2.3.5. Relación con los superiores ..........................................................................................................58

2.3.6. Compatibilidad entre la personal y el puesto ...............................................................................58

2.4. Variables de la Satisfacción Laboral ...................................................................................................59

2.6. Teorías de la Satisfacción Laboral.......................................................................................................60

2.6.1. Teorías o modelos basados en el Contenido ................................................................................61

2.6.2. Teorías y modelos basados en el Proceso.....................................................................................66

2.7. Efectos de la Satisfacción Laboral.......................................................................................................68

2.8. Insatisfacción Laboral ..........................................................................................................................69

HIPÓTESIS ...................................................................................................................................................72

Definición Conceptual: ...............................................................................................................................72

Definición Operacional ...............................................................................................................................73

MARCO METODOLÓGICO .....................................................................................................................74

Tipo de investigación ..................................................................................................................................74

Diseño de la investigación ..........................................................................................................................74

Población .....................................................................................................................................................74

Técnicas, métodos e instrumentos ..............................................................................................................75

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos ............................................................................82

MARCO REFERENCIAL ...........................................................................................................................90

Reseña Histórica de la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP Petroecuador) ....................90

Misión de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo ......................................................91

Misión del Departamento de Vinculación ..................................................................................................91

Misión del Departamento de Capacitación .................................................................................................92

Misión del Departamento de Desarrollo .....................................................................................................92

Organigrama funcional ...............................................................................................................................92

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ..............................................................................................93

xi

Fase I: sensibilización y aplicación ...........................................................................................................93

Fase II: resultados de la investigación .......................................................................................................94

Análisis y discusión de los resultados ......................................................................................................116

Comprobación de hipótesis.......................................................................................................................124

CONCLUSIONES.......................................................................................................................................127

RECOMENDACIONES ............................................................................................................................130

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................................................132

Tangibles ...................................................................................................................................................132

Virtuales ....................................................................................................................................................133

ANEXOS ......................................................................................................................................................136

Anexo A: Plan de Investigación Aprobado..............................................................................................136

Anexo B: Glosario Técnico ......................................................................................................................151

Anexo C: Instrumentos ............................................................................................................................159

Anexo C1: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5X Corta) ................................159

Anexo C2: Ficha de Datos Sociodemográficos ...................................................................................161

Anexo C3: Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................................................165

Anexo E: Siglas ........................................................................................................................................167

Anexo F: Cuadros de los puntajes promedios obtenidos en los resultados de la Investigación .............150

Anexo F1: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Subordinado ........................................................150

Anexo F2: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Líder ....................................................................153

Anexo F3: Puntajes Promedios del Cuestionario de Satisfacción Laboral .........................................154

xii

TABLA DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Cualidades de los Líderes................................................................................................ 9

Ilustración 2: Estilos de dirección según investigadores de la Universidad de Ohio ........................... 11

Ilustración 3: Estilos de Liderazgo según la Universidad de Michigan ............................................... 12

Ilustración 4: Matriz Gerencial de Blake y Mouton ............................................................................ 13

Ilustración 5: Teoría X Y de Douglas McGregor ................................................................................ 16

Ilustración 6: Variables de contingencia y nivel de medición ............................................................. 19

Ilustración 7: Estilos de liderazgo según la medición de cada variable ............................................... 19

Ilustración 8: Similitud entre la Teoría Situacional y la Matriz Gerencial .......................................... 22

Ilustración 9: Nivel de madurez de los seguidores según la Teoría Situacional .................................. 24

Ilustración 10: Características personales del Líder Carismático ........................................................ 28

Ilustración 11: Dimensiones de los estilos de liderazgo según Bass y Avolio..................................... 40

Ilustración 12: Perfil óptimo del liderazgo .......................................................................................... 41

Ilustración 13: Perfil limitado de liderazgo ......................................................................................... 42

Ilustración 14: Principios del Liderazgo Transformacional ................................................................ 45

Ilustración 15: Proceso de Motivación Transaccional ......................................................................... 48

Ilustración 16: Pirámide de las necesidades de Maslow ...................................................................... 63

Ilustración 17: Modelo de los dos factores de Herzberg ..................................................................... 64

Ilustración 18: Necesidades según la Teoría de McClellan ................................................................. 65

Ilustración 19: Respuestas a la insatisfacción laboral .......................................................................... 70

Ilustración 20: Orgánico Funcional de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo .... 92

TABLA DE CUADROS

Tabla 1: Definición operacional de las variables de investigación ...................................................... 73

Tabla 2: Grupos ocupacionales de la Subgerencia .............................................................................. 74

Tabla 3: Escala de Likert del MLQ Forma 5X Corta .......................................................................... 77

Tabla 4: Factores e ítems del Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................... 80

Tabla 5: Escala de Likert del Cuestionario de Satisfacción Laboral ................................................... 80

Tabla 6: Datos Sociodemográficos promedios de los líderes .............................................................. 94

Tabla 7: Datos Sociodemográficos promedios de los subordinados .................................................... 95

Tabla 8: Dimensiones, siglas e ítems de los estilos de liderazgo ......................................................... 97

Tabla 9: Factores evaluados en el cuestionario de Satisfacción Laboral ........................................... 110

Tabla 10: Frecuencias observadas en la correlación de la Hipótesis ................................................. 124

Tabla 11: Cálculo de la Hipótesis ..................................................................................................... 124

xiii

TABLA DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Evaluación de los subordinados al líder del Departamento de Desarrollo .......................... 98

Gráfico 2: Evaluación de los subordinados al líder de la Subgerencia ................................................ 99

Gráfico 3: Evaluación de los subordinados a la líder del Departamento de Capacitación ................. 100

Gráfico 4: Evaluación de los subordinados a la líder del Departamento de Vinculación .................. 101

Gráfico 5: Evaluación comparativa de los líderes ............................................................................. 102

Gráfico 6: Autoevaluación de la líder del Departamento de Vinculación ......................................... 103

Gráfico 7: Autoevaluación del líder del Departamento de Desarrollo ............................................... 104

Gráfico 8: Autoevaluación de la líder del Departamento de Capacitación ........................................ 105

Gráfico 9: Autoevaluación del líder de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo . 106

Gráfico 10: Autoevaluación comparativa entre los líderes ................................................................ 107

Gráfico 11: Comparación de la evaluación de los subordinados y la autoevaluación de los líderes .. 108

Gráfico 12: Puntajes transformacionales y variables organizacionales (Evaluación subordinados) .. 109

Gráfico 13: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Desarrollo ...... 110

Gráfico 14: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios de la Subgerencia ............................ 111

Gráfico 15: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Capacitación .. 112

Gráfico 16: Nivel de Satisfacción Laboral de los funcionarios del Departamento de Vinculación ... 113

Gráfico 17: Comparación de los niveles de Satisfacción Laboral .................................................... 114

Gráfico 18: Promedios de Liderazgo Transformacional y Nivel de Satisfacción en el factor Estilo de

Liderazgo .......................................................................................................................................... 115

Gráfico 19: Campana de Gauss ......................................................................................................... 125

1

B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN

Numerosas investigaciones, desde distintos enfoques y posicionamientos, han abordado el

estudio del liderazgo determinando su incidencia en fenómenos organizacionales tales como:

productividad, motivación, satisfacción, rotación de personal, calidad de vida laboral, entre

otros. Desde la perspectiva del Talento Humano, un equipo de trabajo altamente satisfecho y

orientado estará en capacidad, no solo de cumplir con los objetivos establecidos sino además,

de crear e implementar mejoras en sus prácticas laborales diarias.

La evolución progresiva de las organizaciones, bajo el enfoque de calidad y excelencia, ha

generado cambios en las necesidades y expectativas del personal que las integra. Si bien las

recompensas económicas continúan siendo una de las principales fuentes de satisfacción

laboral, la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son estrategias que

han adquirido vital importancia en la gestión estratégica organizacional pues, además de

generar satisfacción, originan confianza y compromiso en los colaboradores, permitiéndoles

desarrollar competencias personales y laborales indispensables para mejorar su rendimiento e

incrementar su competitividad laboral.

Con fundamento en investigaciones anteriores podemos señalar que el liderazgo

transformacional se orienta al desarrollo de los seguidores mediante procesos de motivación y

retroalimentación, generando mayores niveles de satisfacción y produciendo cambios de

orden superior (cambios en las creencias, valores y expectativas de los subordinados).

2

Por tal motivo, en la presente investigación de enfoque cuantitativo y diseño

correlacional, partiendo de la reciente creación de la Subgerencia de Vinculación,

Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador y de la necesidad de un proceso de

retroalimentación que evalúe el estilo de liderazgo actual, se planteó como hipótesis

investigativa la incidencia del Liderazgo Transformacional en la Satisfacción Laboral de una

población comprendida por cuarenta funcionaros que prestan sus servicios en esta

Subgerencia.

Se desarrolló un marco teórico que comprende dos capítulos (liderazgo y satisfacción

laboral) y con el propósito de medir las variables investigadas se aplicaron los siguientes

instrumentos: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo Forma 5X Corta (versión líder y

subordinado) y Cuestionario de Satisfacción Laboral.

La aplicación de medidas estadísticas de tendencia central, a los resultados obtenidos,

permitió comprobar la hipótesis investigativa y la existencia de una correlación directa entre

las variables intervinientes, es decir aquellos líderes considerados más transformacionales

generan mayores niveles de satisfacción laboral que aquellos definidos como menos

transformacionales, como transaccionales o como pasivos-evitadores.

Se cumplieron así los objetivos planteados a través de un análisis comparativo que

permitió identificar los estilos y dimensiones de liderazgo actual y su incidencia en el nivel

de satisfacción laboral de los funcionarios que integran los departamentos de la Subgerencia

evaluada, finalizando en un apartado de conclusiones y recomendaciones que sintetizan los

resultados obtenidos a lo largo de la investigación.

3

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador está, estructural y

funcionalmente, constituida por doce gerencias, entre ellas la Gerencia de Talento Humano

compuesta en la actualidad por tres subgerencias y siete jefaturas para su funcionalidad.

Cada gerencia contaba de manera descentralizada con una Coordinación Senior de Talento

Humano encargada, entre otros, de procesos como selección de personal, nómina y beneficios

sociales. Al instaurar nuevos modelos de gestión se implementaron cambios estratégicos en

la empresa, siendo uno de ellos la reestructuración de la Gerencia de Talento Humano y la

creación de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo constituida por tres

departamentos en noviembre del 2013: Departamento de Vinculación, Departamento

Capacitación y Departamento de Desarrollo, respectivamente; con la finalidad de reunir en

una sola subgerencia al personal capacitado para ejecutar procesos con ámbito de aplicación

en toda la EP Petroecuador, aumentando así la efectividad de los mismos y optimizando

recursos, personal y tiempo.

El personal que labora actualmente en los departamentos de esta subgerencia, prestaba sus

servicios bajo la dirección de otros superiores y en interacción con otros compañeros de

trabajo. No hubo un proceso de acompañamiento y adaptación a los nuevos estilos de

liderazgo y esto incide en la práctica diaria de los funcionarios. Las relaciones laborales e

interpersonales, así como el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de esta

subgerencia, podrían beneficiarse a través de la práctica de un estilo de liderazgo activo que

se oriente hacia el desarrollo efectivo de los colaboradores.

4

Preguntas

¿Qué estilo de liderazgo predomina en los departamentos de la Subgerencia de

Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?

¿Qué dimensiones del liderazgo están presentes en los departamentos de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?

¿Qué nivel de satisfacción laboral existe en los funcionarios de la Subgerencia de

Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador?

¿El estilo de liderazgo transformacional produce mejores niveles de satisfacción

laboral en los funcionarios?

Objetivos

1. Objetivo General

Identificar la relación existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de

satisfacción de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

de la EP Petroecuador.

2. Objetivos Específicos

Identificar que estilo de liderazgo predomina en los departamentos de la Subgerencia

de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.

Identificar las dimensiones del liderazgo existentes en los departamentos de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.

Conocer el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de

Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP Petroecuador.

Determinar si el estilo de liderazgo transformacional produce mejores niveles de

satisfacción laboral en los funcionarios.

5

JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA

Este estudio investigativo pretende identificar el nivel de correlación existente entre el

estilo de liderazgo transformacional y la satisfacción laboral. Los resultados permitirán

diagnosticar que estilos de liderazgo ejercen los lideres actuales con la finalidad de establecer

mejoras en las relaciones interpersonales líder-colaboradores, así como incidir en el nivel de

satisfacción de los mismos.

Los resultados de la investigación beneficiarán tanto a los líderes como a los funcionarios.

A los líderes, a través de un proceso de autoevaluación y retroalimentación que les permita

identificar su estilo de liderazgo dominante, conocer cómo son evaluados por sus

colaboradores y cómo su estilo de liderazgo incide en la satisfacción del personal a su cargo,

además, conocerán del estilo de liderazgo transformacional que les permitirá adquirir

competencias y habilidades para desarrollar equipos de trabajo eficaces y satisfechos. A los

funcionarios, quienes podrán evaluar a sus líderes con fines de incrementar la efectividad de

su estilo de liderazgo, de forma que influya en su nivel de satisfacción y genere un ambiente

laboral que favorezca la ejecución de funciones y fortalezca el sentido de pertenencia y

compromiso organizacional.

La práctica del estilo de liderazgo transformacional influirá además en el mejoramiento de

efectos organizacionales vinculados con la satisfacción laboral tales como: relaciones

interpersonales, motivación, comunicación efectiva, trabajo en equipo y clima organizacional

en general.

6

MARCO TEÓRICO

TÍTULO I

1. LIDERAZGO

1.1. Origen Etimológico de la Palabra Líder

Podemos mencionar dos orígenes etimológicos de la palabra líder, por una parte, desde la

etimología latina la palabra líder tiene su origen en la partícula “lid” proveniente del latín lis-

litis, cuyo significado es: disputa o proceso (Landolfi, 2008). De esta manera, líder es quien

se encuentra inmerso en una disputa o proceso con la finalidad de analizar un todo en sus

elementos constitutivos, separando aquellos que impiden su crecimiento.

Por otra parte, si consideramos a la palabra líder como derivando del inglés leader, que se

forma del vocablo “leden” proveniente del inglés medio, sumado a la partícula –er, que

designa a una persona que realiza la acción del verbo, líder significa el acto de guiar para

avanzar e ir hacia adelante (Landolfi, 2008). El origen etimológico sajón es el de mayor

aceptación entre los especialistas.

1.2. Conceptualización del Liderazgo

El campo investigativo del liderazgo es muy diverso e incluye una amplia compilación de

teorías, definiciones, enfoques y publicaciones. “Su estudio se ha llevado a cabo desde

diferentes disciplinas y perspectivas, tales como la historia, la teoría psicodinámica, la teoría

del desarrollo organizacional y la sociología” (Universitas Psychologica, 2007).

Ya en 1940, Kurt Lewin y sus colaboradores empiezan a abordar sistemáticamente el tema

y Bennis, a finales de la década de los cincuenta, señala:

7

“De entre todas las áreas oscuras y confusas en psicología social, la de liderazgo lucha

indudablemente por alcanzar el primer puesto. E, irónicamente probablemente sea el

liderazgo más que cualquier otro tópico en ciencias sociales, el tema del que más se ha

escrito, pero sobre el que menos se conoce…”. (Palomo Vadillo, 2013, pág. 21)

Se trata de un concepto ambiguo del cual no se ha llegado a una definición consensuada,

más bien como sostiene Stogdill, existen tantas definiciones de liderazgo como personas han

tratado de definir el concepto (Ramos, 2005).

Mencionemos algunas de las definiciones de liderazgo perfiladas por varios autores

estudiosos del tema y del entorno organizacional. Chiavenato (2009) define liderazgo como:

“La influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de

comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos” (p.343).

Liderazgo, tambien, es la capacidad de persuadir a otros para que busquen entusiastamente

fines definidos, mantiendo unido a un grupo y motivadolos hacia sus objetivos (Fielder,

1965). Según Sanchez (1998) en un sentido global, liderazgo, para los psicologos sociales, es

la actividad por la cual una persona influye en la conducta, creencias y sentimientos de otros

miembros del grupo en una direccion intenciona.

1.3. Diferencia entre Lider y Directivo

La controversia entre estos dos términos se remonta al año 1977 cuando Abran Zalenick

publicó un artículo y evocó una diversidad de criterios de innumerables investigadores

(Bennis, 1998; Kotter, 1990; Lease, 2006). Según los estudios, existen varios aspectos por

los cuales un directivo y un líder difieren, uno de ellos es el origen de su poder, por lo general

un directivo poseeun poder legítimo y formal, mientras que un líder puede ser designado de

forma formal o informal por su equipo de trabajo.

8

Zaleznik (1999) sostiene que los objetivos de los directivos surgen de la necesidad más

que del deseo (cumplir metas, resolver conflictos, cumplir indicadores, entre otros), mientras

que los líderes adoptan actitudes personales y activas respecto a los objetivos. Aun más,

dirigir tiene una connotación de “Autoridad y Poder”, mientras liderar no lo implica

directamente, sino que destaca la “Influencia” y la “Motivación” de los colaboradores hacia

la consecusión de una visión compartida.

Pese a las diferencias, podemos mencionar que un buen gestor de personal es capaz de

combinar las competencias propias del director con las del líder, dependiendo de las

situaciones imperantes, los colaboradores y las necesidades organizacionales.

1.4. Evolución de las Teorías del Liderazgo

Han sido numerosos autores quienes, dado el cambio que ha experimentado la cultura

organizacional (cambios metodológicos, tecnológicos y de gestión) y las nuevas demandas

competitivas, han contribuido con enfoques, modelos, teorías y acercamientos que han

tratado de dar explicación y claridad al fenómeno del liderazgo.

Como reseña histórica, podemos mencionar que estos han evolucionado tomando como

base cuatro enfoques teóricos en función de sus supuestos y premisas, a saber: el enfoque de

los rasgos, el enfoque conductual, el enfoque situacional o de contingencia, y el enfoque

emergente o “Nuevo Liderazgo”.

Cada posicionamiento teórico ha generado aportes significativos, sin embargo pese a los

avances investigativos y las teorías formuladas, su complejidad teórica y la subjetividad

existente en cuanto su definición, hacen necesarias investigaciones que fortalezcan el tema de

estudio y contribuyan a su avance teórico.

9

A continuación describiremos brevemente cada enfoque y sus teorías o modelos más

representativos:

1.4.1. Enfoque de los Rasgos.

Este es considerado el primer enfoque que adoptaron las teorías sobre el liderazgo y fue

denominado también como “Teoría de los Grandes Líderes”. La búsqueda de atributos de

personalidad, sociales o intelectuales que diferencien a los líderes de quienes no lo son se

remonta a los años veinte y cuarenta con estudios del liderazgo efectuados por varios

psicólogos.

Bajo la premisa planteada por Aristóteles (citado por Palomo, 2013) “Desde el mismo

instante del nacimiento algunos están predestinados a la obediencia, y otros al mando” (p.24),

se desarrollaron teorías que centraron su interés en el estudio del individuo como poseedor de

cualidades extraordinarias e innatas que permitían identificarlo como líder

independientemente de la situación.

Gib (1969) señaló que las siguientes cualidades están presentes en quienes ejercen la

posición de liderazgo:

ILUSTRACIÓN 1: CUALIDADES DE LOS LÍDERES

FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y Motivación de equipos de trabajo (p.25)

RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

Kikpatrick y Locke, autores de la teoría de los rasgos, consideran la presencia o ausencia

de seis rasgos, a saber: impulso, deseo de dirigir, honradez, autoconfianza, inteligencia y

persistencia.

EmpatíaInteligen

ciaExtrove

rsiónAjuste

Dominancia

LÍDER

10

Si bien autores sustentaban que algunas características personales incrementan la

probabilidad para liderar, muchos de ellos afirmaban que ninguna de ellas garantiza el éxito.

“La relación entre rasgos y éxito como líder es escasa e inconsistentes; y si bien es cierto que

se encontraron diferencias entre líderes y no líderes, los resultados sólo indican qué tipo de

persona es más probable que ocupe una posición de liderazgo, y el que una vez alcanzada esa

posición, esa persona actúe de la forma que lo hace, pero no permite conocer qué tipo de

persona actuará eficazmente como líder”. (Gil & Alcover, 2005, p.297)

El enfoque de rasgos fue dominante en el inicio de los estudios del liderazgo, pero si

hubiera sido así de sencillo, toda persona que poseyera ciertos rasgos podría haber ejercido la

función del liderazgo independientemente de las características de los subordinados o de la

situación.

Pese a los aportes de esta teoría hubo un sesgo en cuanto a las situaciones en las que se

desenvolvía un líder, así entonces, había algo más allá que rasgos de personalidad y por tal

motivo se desarrollaron teorías del comportamiento que complementaran las contribuciones

investigativas hasta entonces existentes.

1.4.2. Enfoque Conductual.

Desde finales de la década de los cuarenta hasta la mitad de la década de los sesenta la

investigación acerca del liderazgo se orientó al estudio de aquellos rasgos o destrezas que

reflejaban comportamientos característicos de un líder efectivo, o lo distinguían como tal.

Bajo este enfoque surgieron teorías como:

1.4.2.1. Estudios de la Universidad de Ohio.

Después de la Segunda Guerra Mundial, investigadores como Hemphill, Fleishman,

Stodgill y Coons, trataron de identificar dimensiones que caracterizan el comportamiento de

11

los líderes efectivos y tras varias modificaciones determinaron dos tipos de dimensiones,

siendo estas:

Consideración: medida en la que el líder mantiene relaciones de confianza mutua,

respeto y armonía, así como, mostrar interés por las necesidades, satisfacción y

bienestar de sus seguidores. Esta dimensión se evidencia mediante la comunicación,

la cohesión y el trabajo en equipo.

Estructura de inicio: grado en el que el líder define su función y la de sus seguidores

con la finalidad de alcanzar las metas planteadas. Esta dimensión se relaciona con

factores como el rendimiento, asignación de tareas y orientación hacia los resultados.

Los investigadores de la Universidad de Ohio establecieron cuatro estilos de dirección en

función de la combinación de las dos dimensiones antes mencionadas. Estos son:

FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.26) RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

Se llegó a la conclusión de que el estilo de liderazgo de “Alta Estructura y Alta

Consideración” es el que obtiene un mayor rendimiento y satisfacción de los seguidores, pero

se encontraron algunas variaciones en los resultados, lo cual indica la importancia de integrar

factores situacionales a esta teoría.

ALTA CONSIDERACIÓNALTA ESTRUCTURA Y ALTA CONSIDERACIÓN

BAJA ESTRUCTURA Y BAJA CONSIDERACIÓN

ALTA ESTRUCTURA

Universidad de Ohio

INICIACIÓN DE ESTRUCTURA

C

O

N

S

I

D

E

R

A

C

I

Ó

N

ALTA

ALTA BAJA

BAJA

ILUSTRACIÓN 2: ESTILOS DE DIRECCIÓN SEGÚN INVESTIGADORES DE LA

UNIVERSIDAD DE OHIO

12

1.4.2.2. Estudios de la Universidad de Michigan.

Con un objetivo similar y en la misma época, investigadores como Likert, Katz, McCoby,

y Kahn, llevaron a cabo estudios en el Centro de Investigación de la Universidad de Michigan

con el propósito de encontrar hallazgos acerca del liderazgo, su relación con la conducta del

líder y el nivel de desempeño y satisfacción de los seguidores en entornos laborales.

Los hallazgos permitieron establecer dos orientaciones respecto al comportamiento de líder:

Líderes centrados en el colaborador: aquellos que enfatizan relaciones

interpersonales armónicas y manifiestan un gran interés en las necesidades e

individualidades de los seguidores.

Líderes centrados en la producción: su interés principal está en alcanzar los fines

técnicos de producción estableciendo relaciones que garanticen conseguir las metas.

Así, Rensis Liker, fundador del Instituto de Investigación Social de Michigan en 1946,

definió cuatro estilos de liderazgo (Palomo, 2013), a saber:

ILUSTRACIÓN 3: ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA UNIVERSIDAD DE MICHIGAN

ESTILO DE

LIDERAZGO

CARACTERÍSTICAS

Medio Comunicación Liderazgo Productividad

Autoritario-

Explotador

Temor, presión y

amenazas Vertical descendente.

Jerarquizado

y autoritario Mínima

Autoritario-

Benevolente

Alabanzas y

recompensas

Vertical descendente

y pocas veces

ascendente.

Tergiversada.

Autoritario

Varia de

aceptable a

buena

Consultivo

Recompensas, castigos

ocasionales y

compromiso

Vertical descendente. Consultivo Buena

Participativo

Participación, nuevas

metodologías de

procesos y trabajo.

Transversal: clara en

todas las direcciones. Participativo Excelente

FUENTE: Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de quipos de trabajo (2013, p.28) RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

13

Ante lo mencionado los investigadores llegaron a concluir que aquellos líderes centrados

en los seguidores obtenían mejores resultados que aquellos centrados en los subordinados.

Pero una vez más, se verificó que los resultados obtenidos varían considerablemente en

función de la situación.

1.4.2.3. Malla Gerencial de Blake y Mouton.

Modelo bidimensional desarrollado por los autores Blake y Mouton quienes proponen una

matriz gerencial con base en dos dimensiones similares a las ya propuestas por los

investigadores de la Universidad de Ohio y Michigan: preocupación por la gente y

preocupación por la producción. En base a estas dimensiones, los autores definieron de

manera figurativa un rejilla de nueve por nueve, donde se sitúan cinco estilos de liderazgo:

FUENTE: Cruz, Eva. Teorías conductuales del Liderazgo

(http://www.sites.upiicsa.ipn.mx/polilibros/portal/Polilibros/P_proceso.htm)


ILUSTRACIÓN 4: MATRIZ GERENCIAL DE BLAKE Y MOUTON

http://www.monografias.com/trabajos54/produccion-sistema-economico/produccion-sistema-economico.shtml

14

Analizaremos las características principales de cada estilo propuesto:

El estilo 1.1 (Estilo Laissez-Faire)

En este estilo el líder muestra escaza preocupación por las personas y por los resultados y

elude cualquier responsabilidad. Los seguidores prefieren permanecer como están y evitar

conflictos por lo que muestran poco interés por cambiar lo ya establecido.

Según Blake y Mouton “Estar presente estando ausente de todo, ese es el arte del directivo

1.1”. Las consecuencias de este estilo de liderazgo son: baja productividad y creatividad,

baja satisfacción de los seguidores, escasos conflictos y clima laboral estable.

El estilo 1.9 (Estilo Club Social)

Existe orientación hacia los colaboradores y un escaso interés por los resultados, priman

las relaciones sociales y el interés por satisfacer las necesidades mediante la cohesión del

equipo de trabajo.

Como menciona Bass (2008) centrar la atención únicamente en los colaboradores trae

como resultados un clima laboral agradable, la ausencia de conflictos y un elevado nivel de

satisfacción. Sin embargo los resultados en cuanto a rendimiento, innovación, calidad y

desarrollo del grupo no son los esperados.

El estilo 9.1 (Estilo de tarea)

Cuando este es el estilo dominante el líder otorga un valor primordial a los resultados

mientras que su interés por las necesidades y bienestar de sus colaboradores es escaso. Como

consecuencia el clima laboral se caracteriza por una marcada estructuración de funciones y

responsabilidades y un fuerte control del directivo para la consecución de los resultados.

15

Los objetivos organizacionales están muy por encima de los individuales y por ende

destaca la elevada productividad pero, a su vez un elevado nivel de conflictos y relaciones

hostiles resultado del autoritarismo del líder.

El estilo 5.5 (Estilo de la mediocridad)

Este líder busca satisfacer las necesidades y expectativas más básicas de sus colaboradores

al mismo tiempo que trata de alcanzar unos buenos resultados. Bajo un estilo de dirección

limitado los seguidores con deseos de desarrollo encuentran fácilmente la frustración e

insatisfacción. Las consecuencias son un desempeño aceptable basado en el statu quo, baja

creatividad y el conformismo de un equipo de trabajo insatisfecho.

El estilo 9.9 (Estilo de compromiso en toda regla)

Los autores lo definieron como el estilo de dirección deseado. El líder genera compromiso

en colaboradores, lo que permite obtener mayores resultados y de mejor calidad. Se

establecen relaciones laborales basadas en la confianza y la interdependencia del equipo y se

otorga participación a los colaboradores en la definición y consecución de los objetivos,

produciendo así un sentido de pertenecía y lealtad hacia la organización.

Varios autores, dada la poca evidencia que demuestre que el estilo 9.9 es el más eficaz en

todas las situaciones, consideraron a este modelo como una mejor manera de representar los

estilos de liderazgo mas no como un aporte tangible que permita avanzar en la investigación.

1.4.2.4. Estudios Escandinavos.

Investigadores de Finlandia y Suiza, años después del planteamiento de las teorías del

comportamiento antes mencionadas, desarrollaron estudios con el fin de complementar las

investigaciones existentes y permitir, a su vez, conocer la esencia del comportamiento del

16

liderazgo. Así, los investigadores reevaluaron los estudios de la Universidad de Ohio y

consideraron añadir una tercera dimensión como comportamiento característico del liderazgo.

La tercera dimensión sería entonces: líderes orientados al desarrollo, es decir, líderes

que valoran la experimentación, buscan ideas originales e introducen el cambio en la práctica

de sus funciones. Parece ser que lo líderes que orientan su acción hacia el desarrollo

generarían un mayor nivel de satisfacción en sus empleados y estos lo considerarían más

competente respecto al resto de estilos de líderes. Sin embargo, es necesaria mayor evidencia

que sustente científicamente dicha investigación.

1.4.2.5. Aproximación Humanista de McGregor.

McGregor es uno de los principales representantes del enfoque humanista al tratar de

equilibrar los intereses de la organización con las necesidades de los colaboradores, tal como

lo evidencia en su libro “The Human Side of Enterprise” (1960). Este autor establece la

premisa de la existencia de dos teorías que explican el liderazgo (Teoría X y Teoría Y) en

función de la naturaleza de los seguidores y del estilo de dirección. Siendo estas:

ILUSTRACIÓN 5: TEORÍA X Y DE DOUGLAS MCGREGOR

SUPUESTO

TEORÍA X TEORÍA Y

“El ser humano siente

repugnancia por el trabajo,

prefiere evitarlo, tiene poca

ambición y los único que busca

es seguridad”

“Las personas trabarán y asumirán

responsabilidades si tienen oportunidad de

satisfacer sus necesidades personales al tiempo que

consiguen lo objetivos organizacionales”.

CARACTERÍS

TICAS

o Los colaboradores deben ser

controlados y dirigidos en

todo momento.

o Castigos y amenazas.

o Métodos autoritarios de

dirección.

o Trabajo bajo presión.

o Las motivaciones

dependen del mando.

o Los colaboradores se auto dirigen y auto

controlan.

o Trabajo como aspecto natural del ser humano.

o Existe compromiso con los objetivos.

o Se desarrolla la creatividad y la iniciativa.

o Existe participación entre directivos y

colaboradores.

o La motivación está en el individuo.

o Asignación de responsabilidades y decisiones.

17

o Se busca seguridad

masque cualquier otra

necesidad.

o Satisfacción de necesidades individuales

alcanzando los objetivos organizacionales.

CONCEPTO

CLAVE

o Autoritarismo

o Control y la Dirección

o Integración y Participación

o Autodirección y automanejo

PAPEL DEL

DIRECTIVO

Responsable de organizar,

dirigir y controlar a los

miembros del grupo y

modificar las conductas según

las necesidades de la

organización.

Permitir la autodirección de los colaboradores,

creando un clima adecuado y facilitando los medios,

métodos y herramientas necesarias para satisfacer

las necesidades y objetivos individuales a través de

la delegación de responsabilidades.

FUENTE: adaptado de Munch, Lourdes. Liderazgo y Dirección (2011, pp.148-150).


Las teorías conductuales generaron aportes al determinar relaciones entre los

comportamientos del líder y el desempeño de las organizaciones, sin embargo los resultados

evidencian la necesidad de un factor adicional que permita considerar la situación dentro del

proceso del liderazgo como causal o determinante del éxito o fracaso del mismo. Con estos

antecedentes los investigadores comienzan a centrar su estudio en enfoques más adaptables y

flexibles del liderazgo.

1.4.3. Enfoque Situacional o de contingencia

Las teorías anteriores han fracasado en su intento de determinar el estilo de liderazgo

adecuado que garantice la eficacia en todas las situaciones, su error más criticado fue no

considerar la situación como una variable determinante para un liderazgo efectivo.

Varios estudios han buscado identificar los factores situacionales que intervienen en el

nivel de eficacia del liderazgo y se han determinado como principales los siguientes: la

complejidad y estructura de la tarea, la calidad de las relaciones líder-colaboradores, la

autoridad del líder, las normas establecidas, la claridad de la tarea y la naturaleza y

disposición del equipo de trabajo.

18

Las investigaciones de contingencia buscan correlacionar los estilos de liderazgo con las

situaciones y entre las de mayor repercusión, analizaremos cinco de ellas: el modelo de

contingencia de Fiedler, la Teoría Situacional de Hersey y Blanchard, la Teoría del

Intercambio del miembro al líder, la Teoría de los caminos Meta, el Modelo de Liderazgo

Participativo de Vroom-Yetton.

1.4.3.1. Modelo de Contingencia de Fiedler.

Fred Fiedler (1965) fue el primero en proponer un modelo de contingencia del liderazgo,

dentro del cual establece que el desempeño eficaz del grupo depende de la conducta del líder

y la medida en la cual la situación le da control al mismo. Para Fiedler (1965):

“La dirección es esencialmente una relación en la que una persona utiliza su poder e influencia

para lograr que numerosas personas trabajen juntas y realicen una tarea común. La dirección

implica por tanto, no sólo liderazgo, sino también responsabilidad en los resultados”. (Citado por

Palomo, 2013, p.34)

El autor identifica tres procedimientos que permiten ajustar el comportamiento del líder a

la situación, siendo estos:

1. Identificación del estilo de liderazgo

Con la finalidad de evaluar la conducta o motivación del líder Fiedler desarrolló el

instrumento LPC (Least Preferes Co-Wokers, Cuestionario del compañero de trabajo menos

preferido). Este cuestionario permite identificar si el individuo manifiesta inclinación

preferente hacia la tarea o hacia las relaciones. Fielder asume que el estilo de liderazgo es

individual e innato en la persona, considera que un individuo no puede cambiar su estilo para

adaptarse a las situaciones cambiantes.

19

2. Definición de la situación

En cuanto al control de la situación, el autor trató de aislar tres criterios situacionales cuyo

ajuste con el estilo de liderazgo influirían en el mayor o menor nivel de eficacia del mismo:

Relación Líder-miembro: determina el nivel de respeto, confianza y afecto que

experimentan los seguidores respecto a su líder.

Estructuración de la tarea: determina el nivel de definición de la tarea, de forma

que si la tarea no está estructurada es más difícil ejercer el liderazgo que si la está.

Origen del poder del puesto: discrimina el nivel de influencia que ostenta el líder

dentro de la estructura formal de la organización. Ejercer el liderazgo es más fácil

cuanto más formal es la posición del líder.

Para evaluar la situación se necesita analizar las tres variables de contingencia con su nivel

de medición, obteniéndose ocho posibles situaciones en las cuales podrían ubicarse los

líderes:

ILUSTRACIÓN 6: VARIABLES DE CONTINGENCIA Y NIVEL DE MEDICIÓN

VARIABLES DE CONTINGENCIA NIVEL DE MEDICIÓN

Relación Líder-miembro Buena Mala

Estructura de la tarea Alta Baja

Poder del puesto Fuerte Débil

FUENTE: adaptado de Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.35).


ILUSTRACIÓN 7: ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN LA MEDICIÓN DE CADA VARIABLE

VARIABLES I II II IV V VI VII VIII

Relación Líder-

miembro Buena Buena Buena Buena Mala Mala Mala Mala

Estructura de la tarea Alta Alta Baja Baja Alta Alta Baja Baja

Poder del puesto Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil

FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. (1999, p.356)


20

3. Ajuste de los líderes a las situaciones

Para lograr la eficacia máxima del liderazgo, Fiedler propone ajustar el estilo de liderazgo

con las variables situacionales y concluye que los líderes orientados a la tareas se

desenvolverán mejor en situaciones muy favorables para ellos y en situaciones que sean muy

desfavorables (I, II, III, VII u VIII), mientras que los líderes con orientación a las relaciones

se desempeñaran propiciamente en situaciones medianamente favorables (IV a VI).

Por todo lo expuesto, y considerando que Fiedler sostenía que el estilo de liderazgo

individual permanece fijo, la implicación práctica de este modelo determina dos formas a

través de las cuales se puede mejorar el desempeño del líder:

Cambiar de líder para ajustarse a la situación: se debería analizar la situación en

cuanto a las tres variables situacionales y determinar estratégicamente qué líder sería

el adecuado (orientado a la tarea o a las relaciones) para asumir el liderazgo.

Cambiar la situación para ajustarla al líder: se debería modificar la situación, por

ejemplo, otorgando mayor poder formal al líder o incrementando su posición en la

organización para que logre adaptarse a la situación y ejerza un liderazgo eficaz.

Según estudios efectuados existe una evidencia considerable que valida ciertos aspectos de

este modelo, sin embargo hubo críticas a cerca de la estabilidad de los resultados del LPC, así

como de la dificultad de definir en la práctica las variables situacionales.

1.4.3.2. Teoría Situacional de Hersey y Blanchard.

Como hemos evidenciado a lo largo de esta reseña histórica, no existe un estilo único de

liderazgo sino que este debe ser flexible y adaptable a las situaciones. Con estos

antecedentes, y en base a las investigaciones del liderazgo ya existentes, los investigadores

Paul Hersey y Ken Blanchard desarrollan la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS),

21

inicialmente denominada “Teoría del Ciclo Vital del Liderazgo” y caracterizada por su

enfoque en los seguidores.

De esta forma establecen que el líder más eficaz es aquel que logra adaptar su estilo de

liderazgo al nivel de disponibilidad de los seguidores. Al hablar de disponibilidad de los

colaboradores, se hace referencia a la capacidad y voluntad de los seguidores para realizar sus

funciones ya que la eficacia de un líder es medida en función de las acciones de sus

seguidores.

Del Modelo de Contingencia de Fiedler, Hersey y Blanchard, tomaron sus dos

dimensiones del liderazgo: comportamiento orientado a la tarea o comportamiento orientado

a las relaciones. Sin embargo, avanzaron en la investigación al considerar estas dimensiones

en su evaluación alta o baja y combinarlas con cuatro comportamientos considerados, por los

autores, como específicos de un líder, mismos que se detallan a continuación:

Comunicar (alta tarea-baja relación): el líder define las funciones y señala qué,

cómo, cuándo y dónde desempeñar las tareas asignadas. Prima por tanto el

comportamiento altamente directivo.

Vender (alta tarea- alta relación): El líder brinda apoyo a sus seguidores a la vez

que mantiene un comportamiento directivo.

Participar (baja tarea- alta relación): se manifiesta una integración y participación

activa del líder y sus seguidores en la toma de decisiones, actuando el líder como

facilitador y comunicador.

Delegar (baja tarea- baja relación): dada la evolución en la madurez de los

colaboradores el líder proporciona poca dirección y apoyo.

22

La teoría de estos autores define entonces cuatro etapas de la disponibilidad de los

seguidores:

R1: los colaboradores en esta etapa son incapaces y no están dispuestos a asumir

responsabilidades.

R2: los colaboradores como incapaces pero están dispuestos a cumplir las tareas.

Están motivados pero no son competentes.

R3: lo colaboradores con capaces pero no están dispuestos hacer lo que el líder

establezca.

R4: existe competencia y disposición por parte de los colaboradores.

A medida que lo colaboradores incrementan su nivel de disponibilidad el líder disminuye

paulatinamente el control sobre las tareas y su relación. Existe una gran similitud entre el

aporte de estos autores con las esquinas extremas de la matriz gerencial propuesta por los

autores Blake y Mouton:

ILUSTRACIÓN 8: SIMILITUD ENTRE LA TEORÍA SITUACIONAL Y LA MATRIZ GERENCIAL

TEORÍA DEL LIDERAZGO

SITUACIONAL

MATRIZ

GERENCIAL

Comunicar Estilo 9.1

Vender Estilo 9.9

Participar Estilo 1.9

Delegar Estilo 1.1

FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional. (1999, p.359)


Ante esta observación uno de sus autores, Blanchard, en 1984, implementa un nuevo

modelo al que denomina “Liderazgo Situacional II”. Blanchard establece así dos tipos de

comportamiento que relacionan el liderazgo con la dirección o el apoyo ejercido por el líder:

23

Comportamiento de dirección: medida en la que el líder define la función de los

seguidores, determina los parámetros y controla el cumplimiento de los resultados.

Comportamiento de apoyo: nivel en el que un líder atiende sugerencias o demandas

de sus seguidores, practica la motivación y hace participes a sus colaboradores en el

proceso de toma de decisiones.

En función del manejo que el líder ejerza respecto a estos dos tipos de comportamientos se

obtienen cuatro estilos de liderazgo:

Estilo de dirección: alto nivel de comportamiento directivo y bajo nivel de apoyo.

Estilo de entrenamiento o coaching: empleo de la dirección y el apoyo para cumplir

con la tarea, a la vez que se aceptan sugerencias.

Estilo de apoyo: el líder permite la toma de decisiones conjunta con sus

colaboradores, apoyando sus esfuerzos disminuyendo su comportamiento directivo.

Estilo de delegación: el líder que posee este estilo está en capacidad de delegar la

toma de decisiones a sus colaboradores disminuyendo su intervención.

A lo largo del proceso de liderazgo los colaboradores experimentan un desarrollo en

función de dos factores que Blanchard define de la siguiente forma:

Competencia: “conjunto de habilidades, conocimientos y experiencia que una

persona tiene para realizar una actividad concreta” (Munch, 2011, pág. 156)

Compromiso: nivel de motivación y confianza que una persona tiene con relación a

la función que realiza.

24

El crecimiento de los colaboradores se evidencia en cuatro niveles progresivos estos son:

ILUSTRACIÓN 9: NIVEL DE MADUREZ DE LOS SEGUIDORES SEGÚN LA TEORÍA SITUACIONAL

DENOMINACIÓN CARACTERÍSTICAS

D1

Principiante entusiasmado: altamente

motivado por la tarea pero con bajo nivel de

competencia.

Alto nivel de compromiso y bajo nivel

de competencia.

D2

Aprendiz desilusionado: va aprendiendo

pero su rendimiento sigue siendo bajo y su

motivación disminuye.

Niveles bajo de compromiso y de

competencia.

D3

Colaborador reacio: el rendimiento mejora

pero desconfía de sus capacidades.

Nivel de compromiso variable y nivel

de competencia moderadamente alto.

D4

Colaborador en la cima: alcanza un alto

rendimiento y está motivado por ello.

Alto nivel de compromiso y alto nivel

de competencia.

FUENTE: Adaptado de Palomo, Mª Teresa. Liderazgo y motivación de equipos de trabajo (2013, p.41).

RESPONSABLE: Ana E. Silva Zapata

El nivel de eficacia se mide en función de la capacidad del líder para utilizar cada uno de

los estilos de acuerdo con la situación de los colaboradores. Entre las aportaciones positivas

de esta teoría se encuentran: su utilidad en el desarrollo de programas de formación de

líderes, la medición de la eficacia del líder en función de su flexibilidad para adaptar su estilo

de liderazgo a la situación imperante y su visión orientada a un trato individual de los

seguidores.

A pesar del aporte, el modelo de Blanchard ha encontrado poco apoyo y ha recibido varias

críticas, entre ellas, las más relevantes son su similitud con la malla gerencial, la ambigüedad

que abarca el concepto de madurez y la falta de operatividad de las conductas de cada uno de

los cuadrantes.

25

1.4.3.3. Teoría del Intercambio del Miembro al Líder.

George Graen y sus asociados, investigando el fenómeno del liderazgo, observaron que

existía cierta predisposición del líder hacia unos colaboradores más que hacia otros. Con este

supuesto desarrollaron la denominada Teoría del intercambio líder-miembro.

Dicha teoría sostiene que el líder distingue a sus colaboradores en dos categorías, el grupo

interno y el grupo externo. Aunque la razones por las que el líder categoriza a un colaborador

como interno externo no están claras, los colaboradores externos, ya sea por características

personales similares a la del líder, rasgos de personalidad extrovertida o mayor nivel de

competencia, reciben mayor atención y apoyo por parte del líder, así como mayores niveles

de satisfacción y rendimiento; mientras que los colaboradores del grupo externo obtienen

menor atención y experimenta una relación de autoridad formal con el líder.

1.4.3.4. Teoría de los Caminos a la Meta o Path Goal.

De los aportes generado por la Universidad de Ohio y el modelo motivacional de las

expectativas (lo que la persona espera obtener por el esfuerzo realizado) Evan (1970) y House

(1971) desarrollan un modelo de contingencia del liderazgo que parte de la idea de que un

líder es aceptado en la medida en la que sus seguidores perciben una satisfacción directa.

Esta teoría involucra tres variables: el estilo de liderazgo, contingencias situacionales y las

recompensas a los subordinados.

La afirmación es que el líder eficaz aclara el camino para guiar a sus seguidores desde

donde están hacia el logro de sus metas, facilitando su trayectoria y reduciendo los

obstáculos. Partiendo de dos tipos de conducta “conducta de consideración” e “iniciación de

estructura”, House define cuatro estilos de liderazgo:

26

Líder directivo: este líder establece las pautas de actuación (qué, cómo, para qué).

Líder que apoya: logra la actitud positiva de los colaboradores a partir de una

relación que favorece el bienestar y el cumplimiento de sus necesidades.

Líder participativo: involucra a sus seguidores en el proceso de toma de decisiones.

Líder orientado al logro: el líder confía en las capacidades de sus seguidores y en su

empeño en alcanzar los resultados establecidos.

La teoría camino a la meta, propone dos variables de contingencia que modelan el

comportamiento del líder y su nivel de eficacia: los factores de contingencia ambiental

(estructura de la tarea, sistema formal de autoridad y el trabajo en grupo) que están fuera del

control del individuo y los factores de contingencia del subordinado que forman parte de sus

características personales (control interno, experiencia y capacidad percibida).

Así, la conducta del líder no será la adecuada, si resulta redundante con los factores de

contingencia ambiental o incompatible con factores de contingencia del subordinado. El líder

para ser eficaz debe compensar aquellos faltantes tanto en el individuo como en el ambiente.

La adecuación de los cuatro estilos de liderazgo a los factores situacionales resulta muy

útil para el proceso de motivación del personal, sin embargo presenta una importante

limitación a la hora de medir las expectativas de los subordinados y la falta de especificidad

de la interacción de las variables situacionales.

1.4.3.5. Modelo de Liderazgo Participativo de Vroom-Yetton.

En 1973 Victor Voom y Philip Yetton proponen un modelo normativo de toma de

decisiones que, a través de un árbol de decisiones permite a los líderes identificar y clasificar

27

clases de problemas (estructurados-no estructurados) en base a dimensiones como calidad de

la decisión y aceptación del subordinado.

Una vez definido del tipo de problema, los líderes pueden adaptar su comportamiento a

cinco estilos de liderazgo. Estos, como menciona Newstrom (2007), se definen de la

siguiente manera:

Autocrático I (AI): el líder resuelve de forma individual el problema utilizando la

información que posee.

Autocrático II (AII): el líder obtiene información (no consejos ni opiniones) de sus

subordinados y después decide.

Consultivo I (CI): el líder explica el problema a los subordinados, escucha sus

opiniones pero la decisión es suya.

Consultivo II (CII): el líder comparte el problema con los subordinados tomando en

cuenta sus ideas y sugerencias.

Grupo II (GII): el líder comparte el problema con el grupo, analizan posibles

soluciones y llegan a una solución consensuada.

Vroom y Arthur Jago, en 1988, realizaron una revisión del modelo desarrollando un

programa electrónico que servía como guía para que los líderes puedan elegir eficazmente su

estilo de liderazgo en relación a la situación específica.

Como resultado de este modelo Vroom, Yetton y Jago confirman la flexibilidad del

comportamiento del líder para adaptarse a diferentes situaciones y que la investigación del

liderazgo debería estar enfocada en la situación y no en la persona.

28

1.4.4. Enfoques emergentes sobre el liderazgo.

El enfoque de rasgos, el conductual y el de contingencias han contribuido a la

comprensión del liderazgo, sin embargo no han proporcionado una explicación

completamente satisfactoria sobre su nivel de efectividad. Los recientes modelos, surgidos

bajo el nombre “Nuevo Liderazgo”, contemplan aspectos relacionados con la transformación

de los individuos, grupos y organizaciones dentro de un cambio de orden superior (Silva,

2010). Analizamos las siguientes teorías del nuevo liderazgo:

1.4.4.1. Liderazgo Carismático.

Weber (1968) fue el primero en abordar el concepto de carisma y lo definió como “cierta

cualidad de personalidad con virtud por la cual es puesto aparte de los hombres ordinarios y

es tratado como dotado con poderes o cualidades sobrenaturales, sobrehumanas, o al menos

específicamente excepcionales” (p. 241). Los estudios de las características personales de un

líder carismático arrojaron los siguientes aportes (Olivart, 2001):

ILUSTRACIÓN 10: CARACTERÍSTICAS PERSONALES DEL LÍDER CARISMÁTICO

INVESTIGADOR CARACTERÍSTICAS PERSONALES

DEL LÍDER CARISMÁTICO

Robert House

o Extremadamente seguro de sí mismo.

o Dominante

o Fuerte convicción en sus creencias

Warren Bennis

o Visón

o Comunicación clara

o Consistencia en su visión

o Conoce sus fortalezas y las potencializa

Conger y Kanungo

(Universidad de

McGill)

o Meta idealizada

o Compromiso personal

o Percibidos como poco convencionales

o Asertivo y seguros de sí mismos

o Agentes de cambio radical

FUENTE: Olivart, David (2001). URL:

http://www.sappiens.com/castellano/articulos.nsf/Liderar_la_Empresa/Liderazgo_carism%C3%A1tico/3E9AD829407309C

B002569E500648A2A!opendocument RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

29

El proceso de influencia del líder carismático de desarrolla en cuatro pasos:

1. Expresar de una visión atractiva.

2. Transmitir mediante palabras y acciones nuevos valores.

3. Proporcionar un modelo conductual que se pueda imitar.

4. Evidenciar un comportamiento evocador de emociones.

Así, el líder carismático es aquel capaz de generar un efecto profundo en los seguidores,

quienes se identifican con su misión y por ende, manifiestan total motivación, confianza y

lealtad. Este tipo de liderazgo es oportuno en aquellas situaciones amenazantes o en las que

se va a introducir cambios radicales, y es común observarlo en ambientes religiosos o

políticos pudiendo representar una desventaja una vez atravesada la amenaza en la

organización.

1.4.4.2. Liderazgo Visionario.

El termino visión ha sido mencionado en numerosas teorías investigativas del proceso del

liderazgo y se le ha atribuido diferentes concepciones. Nanus (1994) menciona que “una

visión es un futuro realista, verosímil y atractivo para la organización” (p.178), así mismo

sostiene que no existe una fuerza más poderosa que impulse a una organización hacia la

excelencia y éxito duradero que una visión compartida por la organización (Nanus, 1994).

Este liderazgo se desarrolla en cuatro pasos secuenciales propuestos por Sánchez Vázquez

(en Palomo, 2013):

1. Intuir la oportunidad y formular una visión.

2. Comunicar la visión (mediante palabras y comportamientos).

30

3. Crear compromiso con la visión (en los diferentes contextos organizacionales)

4. Lograr la visión.

Un líder visionario transmite el sentido de visión, de trabajo compartido, propone retos y

presenta escenarios futuros fascinantes.

31

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Reseña Histórica

En su mayoría los modelos o teorías hasta ahora mencionados en esta investigación han

denotado una relación transaccional de intercambio de intereses entre líder-colaborador, un

estilo de liderazgo que bien aplicado produce resultados positivos en cuanto a rendimiento y

satisfacción, pero que no es suficiente para explicar por qué ciertos líderes consiguen efectos

extraordinarios en las actitudes, creencias y comportamientos de sus seguidores.

Como menciona Hunt (1999):

“El paradigma transformacional sacó a las corrientes tradicionales sobre liderazgo del

estancamiento y de la anodina situación en la que se encontraban. En realidad una de las

contribuciones más importantes del liderazgo transformacional y el liderazgo carismático, ha sido

la transformación del estudio del liderazgo”. (Citado por Ramos, 2005, p.80)

El modelo de liderazgo transformacional, se aleja de los enfoques tradicionales y se ajusta

a aspectos claves de la cultura organizacional, tales como la valoración del talento humano, el

desarrollo del personal y el mejoramiento del clima laboral.

Para Yukl y Van Fleet (1992), el modelo transformacional puede ser considerado como un

enfoque hibrido del liderazgo pues abarca elementos de los diferentes enfoques anteriores

(rasgos, conductas del líder y situaciones), pero desde una perspectiva mucho más amplia.

Su estudio sin embargo no es reciente, como mencionan Lussier & Achua (2011), ya con

fundamento en el trabajo de Weber y House (1971) acerca del liderazgo Carismático, James

MacGregor Burns en 1978 distingue dos estilos de liderazgo, a saber: el liderazgo

transaccional y el transformacional.

32

No obstante, se atribuye a Bernard Bass, doctor en Psicología Industrial y docente

investigador de la Binghamton University, el desarrollo sistemático, en 1985, de su Teoría del

liderazgo transformacional en su libro Leadership and Performance Beyond Expectation,

donde profundiza en el tema y da una aporte conceptual al mismo (Mendoza & Ortiz, 2006).

En el desarrollo del modelo Bernard Bass junto con Bruce Avolio (1990), tras varias

investigaciones, proponen un modelo de liderazgo al que denominaron Modelo de Liderazgo

del Rango Total1 que abarca en su conceptualización las dimensiones y nociones del

liderazgo transformacional, transaccional y el liderazgo pasivo/evitador, e involucra variables

de resultados como: el nivel de satisfacción y efectividad del equipo de trabajo, así como el

esfuerzo adicional requerido para alcanzar los objetivos.

Abordaremos a continuación cada estilo de liderazgo y sus dimensiones correspondientes

para una mayor comprensión del perfil de liderazgo efectivo propuesto por Bernard Bass.

Estilo de Liderazgo Transformacional

Las nuevas perspectivas en cuanto a la cultura organizacional requieren de un directivo

capaz de adaptar las actitudes, creencias y valores de sus subordinados a las demandas del

ámbito laboral. El liderazgo transformacional deja de lado los intereses individuales para

centrase en los colectivos, busca la modificación de la organización, desarrollando, mediante

la motivación, las habilidades de los colaboradores y movilizándolos hacia los niveles más

elevados de satisfacción; logrando así que los colaboradores alcancen más de lo que

alcanzarían por sí solos.

1Full Range Leadership Model: conceptualizado por Bernard Bass y Bruce Avolio en 1990.

33

Bass (1985), en concordancia con las teorías situacionales del liderazgo, argumenta que un

líder transformacional a diferencia del transaccional puede ser flexible y, dependiendo de la

situación, mostrar diferentes patrones de liderazgo. Sin embargo, se aleja del enfoque

situacional por la variedad de estilos que exhibe el líder y por los resultados que genera en

sus seguidores a través de un proceso motivacional.

Un líder transformacional genera cambios de segundo orden2 en sus seguidores,

entendiendo estos como, modificaciones en sus necesidades, valores y actitudes. Al respecto

Robbins (1994) señala que los líderes transformacionales:

“Cambian la posición de los seguidores en cuanto a ciertos temas, ayudándoles a analizar viejos

problemas de maneras nuevas; y pueden emocionar, despertar e inspirar a los seguidores para que

realicen un esfuerzo extraordinario para alcanzar las metas del grupo”. (p.804)

De forma que los líderes transformacionales intercambian, motivan e impulsan el

desarrollo de sus seguidores inspirándolos a trascender de sus intereses individuales para

alcanzar el fin colectivo.

Aún más, el liderazgo transformador eleva el compromiso de los colaboradores y se

relaciona con sus necesidades humanas, específicamente con el crecimiento personal, la

autoestima y la autorrealización de los colaboradores a través del proceso de concientización

de sus capacidades y la importancia del aporte que generan para alcanzar el cambio

organizacional (Bass, 1985).

2 Bass (1985) distinguió dos tipos de cambios: cambios de primer orden, característicos de ambientes estables y

que generan una modificación al interior del sistema, sin alteraciones en las reglas de relación de éste; y cambios

de segundo orden o de orden lógico superior presentes en ambientes competitivos y que involucran grandes

cambios en actitudes, creencias, valores y necesidades.

34

En cuanto a los términos directivo y líder, podríamos mencionar que estos se relacionan

con el liderazgo transaccional y transformacional respectivamente, pues solo este último

valora aspectos como el crecimiento y desarrollo a largo plazo de sus seguidores.

Al ser un modelo de liderazgo que engloba las características mencionadas, el liderazgo

transformacional es percibido como el estilo adecuado en relación con los nuevos valores de

la cultura organizacional.

Dimisiones del liderazgo transformacional

Bass y Avolio, propusieron cuatro dimensiones transformacionales y se refirieron a ellas

como las “cuatro I”3, siendo estas: Influencia Idealizada, Motivación Inspiracional,

Estimulación Intelectual y Consideración Individualizada. Detallamos a continuación cada

una de ellas:

Influencia idealizada o carisma

Mediante esta dimensión el líder muestra comportamientos que se convierten en modelos

de rol para sus seguidores, pues muestra interés por sus necesidades y comparte riesgos con

ellos. A su vez, hace referencia a la percepción, por parte de los seguidores, de un líder

poseedores de alto grado de moralidad, confianza e integridad.

Hace referencia a la capacidad del líder para evocar una visión y lograr la confianza y

respeto de sus seguidores. Esta dimensión se relaciona con el compromiso emocional de los

seguidores y fue dividida por los autores en:

3 En alusión a sus siglas en inglés: Idealized Influence, Inspirational Motivation, Intelectual Stimulation,

Individualized Consideration.

35

Influencia Idealizada Atribuida: percepción de los colaboradores de un líder,

poderoso, carismático, enfocado en ideas de orden superior y con gran ética.

Influencia Idealizada Conductual: acciones carismáticas manifiestas que se refieren

a valores, creencias y un fuerte sentido de misión (Gil, Muñiz, & Delgado, 2008).

Características de la influencia idealizada

Bass (1990) sugiere las siguientes características de los líderes carismáticos:

Poseen alta autoestima, elevada confianza en sus capacidades y opiniones, y

proyectan una presencia confiable y activa.

Utilizan frecuentemente verbos de acción, su tono voz es motivante y genera

compromiso, mantienen contacto visual y su lenguaje corporal es efectivo.

Se caracterizan por un alto sentido de responsabilidad.

Conocen y valoran las necesidades, capacidades y expectativas de sus seguidores.

Efectos de la Influencia Idealizada

En 1977, House definió la teoría de líder carismático en base a sus efectos en los seguidores,

entre los que mencionamos: la confianza y similitud con las creencias del líder, afecto, aceptación

y obediencia, además de una fuerte identificación emocional con el líder.

Motivación Inspiracional

Capacidad del líder para comunicar la visión y motivar a sus seguidores a alcanzar un

desempeño superior. “El líder inspiracional consigue que cada empleado perciba el valor de

su aporte personal, desarrollando eficazmente su nivel de compromiso con el éxito y la

calidad” (Millán, 2012, pág. 15).

36

Características de Liderazgo Inspiracional

Dirección de significado: el líder da significado a lo complejo o ambiguo.

Empleo de símbolos: como historias, ceremonias y conferencias para justificar su

existencia y las acciones que llevan a cabo.

Manejo de impresión: mediante acciones enfocadas en crear y mantener buena

impresión en los partidarios.

Manejo de las expectativas de los seguidores: los líderes motivadores expresan que

esperan de sus seguidores, confían en ellos y los impulsan a alcanzar las metas. Los

seguidores, por su parte, buscan cumplir las expectativas de su líder.

Transmitir una visión compartida: que genere identidad, compromiso y que motive

a la acción.

Efectos de la Motivación Inspiracional

Según Bass (1990) se identifican correlaciones con niveles de optimismo y cooperación de

los seguidores, así como, por generar una fuerte autoconfianza, determinación, pro actividad

y pasión por alcanzar la misión.

Estimulación Intelectual

Define la habilidad del líder para estimular el pensamiento creativo de sus seguidores ante

situaciones de conflicto o ante la necesidad de estrategias. Impulsa la innovación y la

diversidad de posibilidades al abordar un problema, generando colaboradores cuestionadores

y capaces de afrontar situaciones conflictivas de forma individual.

37

Características de la Estimulación Intelectual

Reformulaciones: los líderes transformacionales estimulan a sus seguidores a

abordar los problemas desde diferentes perspectivas.

Inteligencia: flexibilidad y creatividad del pensamiento, de forma que estimule la

conducta exploradora de sus seguidores.

Símbolos e imágenes: estos líderes contribuyen intelectualmente con la organización

a través de la creación de un marco simbólico que permita la resolución de situaciones

contradictorias.

Efectos de la Estimulación Intelectual

Existe evidencia que ha comprobado que cuando la cohesión del grupo de trabajo es alta,

lo es también su nivel de satisfacción y además se forma un equipo de trabajo altamente

competitivo.

Consideración Individualizada

Refleja la capacidad del líder para gestionar de manera personalizada a sus seguidores

teniendo en cuenta las diferencias individuales, las necesidades y las expectativas de cada uno

de ellos. Su rol es de mentor y ayuda a sus seguidores a alcanzar altos niveles de rendimiento

y a tomar responsabilidades para su propio desarrollo.

Mencionaremos que la actitud de los seguidores se ve influenciada por el estilo de

liderazgo ejercido sobre ellos. Bajo un estilo transaccional prima el individualismo, los

seguidores no se identifican con la organización y trabajan bajo parámetros de planificación y

resultados a corto plazo. Por su parte, el estilo transformacional genera un ambiente laboral

dinámico, permitiendo que los seguidores se involucren con el trabajo en equipo y se

comprometan con los fines de la organización (Noruega, Pitarch, & Esparcia, 2009).

38

Características de la Consideración Individualizada

Bass (1990), manifiesta que estos líderes ostentan las siguientes características:

Comunicación personalizada: el líder considera al seguidor como una persona más

que como un empleado y se preocupa por sus necesidades particulares.

Transmite información: de forma clara a cada uno de sus seguidores generando

aceptación por parte de ellos.

Aconseja: a través de la escucha activa y efectiva el líder se interesa por las

necesidades personales y laborales de sus seguidores.

Efectos de la Consideración Individualizada

Shamir (1998) refiere un estudio donde se probó que las conductas de apoyo del líder,

correlacionan positivamente con la identificación, alta motivación y sentido de sacrificio de

sus seguidores.

Estilo de Liderazgo Transaccional

Burns (1978) manifiesta que el líder transaccional es aquel que mantiene una relación

costo-beneficio con sus seguidores a través de un sistema de negociación

recompensas/castigos dependiendo de la calidad de resultados de sus seguidores, a lo que

definió como recompensa o refuerzo contingente.

El principal objetivo del liderazgo transaccional es mantener la estabilidad de la

organización de forma que los seguidores son responsables de hacer lo que el líder espera que

se haga y recibir la recompensa o la penalización por ello. El líder transaccional acentúa

aspectos impersonales del desempeño como la planificación, los horarios y el presupuesto y

evidencia un elevado compromiso organizacional y ajuste a las normas y valores.

39

Al evidenciar una fuerte asignación de tareas y responsabilidades, este estilo de liderazgo

muestra semejanza con los modelos conductuales del liderazgo específicamente con la

dimensión “iniciación de estructura” de los estudiosos de la Universidad de Ohio y la

“orientación a los resultados” de la Universidad de Michigan.

Bass (1985) identificó dos dimensiones del liderazgo transaccional:

Refuerzo Contingente

Intercambio activo entre líder y seguidores en función de la consecución de los objetivos,

se trata de un proceso de reforzamiento de las conductas apropiadas de los subordinados. El

líder clarifica las expectativas de sus seguidores y proporciona reconocimiento cuando se

consiguen los objetivos.

Dirección por Excepción

El líder interviene para proporcionar retroalimentación o crítica constructiva para alcanzar

los objetivos. Esta dimensión, según varios autores, puede ser:

Dirección por Excepción Activa: el líder monitorea de forma continua el desempeño

de sus seguidores con al fin de anticiparse a los errores o tomar medidas correctivas.

Dirección por excepción pasiva: el líder interviene solo cuando el error ya se

produjo, es decir, de manera correctiva y no predictiva.

Este estilo de liderazgo resulta efectivo a la hora de establecer metas y expectativas, pero

inefectivo en situaciones organizacionales en las que la innovación, la calidad, el cambio y la

adaptación resultan necesarias.

40

Además, lograr una motivación por recompensas satisface las necesidades de logro y quizá

las de autoestima, pero los seguidores tienen necesidades de trascendencia que este tipo de

liderazgo no satisface (Fischman, 2011).

El liderazgo transaccional estructura una relación de dependencia entre líder y

subordinados, sin embargo las organizaciones actuales demandan de personal con un mayor

nivel de autonomía, gran capacidad de adaptación y un elevado grado autoconfianza.

Estilo de Liderazgo Laissez-Faire

O no liderazgo, es identificada como la forma más inefectiva o inactiva del liderazgo y se

caracteriza por la ausencia de transacciones y por el papel indiferente que desempeña el líder,

quien evita tomar decisiones, no tiene responsabilidad y no usa su autoridad.

El liderazgo Laissez-faire se relaciona negativamente con los estilos de liderazgo activos

(transaccional y transformacional) y con el desempeño y la satisfacción de los colaboradores

por lo que es considerado un modo inapropiado de dirigir. De esta forma las dimensiones del

modelo propuesto por Bass y Avolio se resumen en la siguiente ilustración:

ILUSTRACIÓN 11: DIMENSIONES DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO SEGÚN BASS Y AVOLIO

ESTILO DE

LIDERAZGO DIMENSIONES

LIDERAZGO

TRANSFORMACIONAL

Influencia Idealizada Atribuida

Influencia Idealizada Conductual

Motivación Inspiracional

Estimulación Intelectual

Consideración Individualizada

LIDERAZGO

TRANSACCIONAL

Recompenza Contingente

Dirección por Excepción Activa

Dirección por Excepción Pasiva

LIDERAZO

PASIVO/EVITADOR Liderazgo Laissez-Faire

VARIABLES DE

RESULTADO

Satisfacción

Esfuerzo Extra

Efectividad

FUENTE: adaptado de Mendoza Martínez. El Liderazgo Transformacional, Dimensiones e Impacto en la Cultura

Organizacional y Eficacia de las Empresas (2005, p.119) RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

41

Perfil Óptimo de Liderazgo

A pesar de que un líder puede evidenciar rasgos de cualquiera de los tres estilos de

liderazgo antes mencionados, Bass y Avolio discurren que el perfil óptimo de liderazgo se

caracteriza por la mayor frecuencia del liderazgo transformacional, seguido de la recompensa

contingente, consecutivamente de la dirección por excepción activa, a continuación por

dirección por excepción pasiva, y por último el liderazgo laissez-faire.

Es decir, el perfil óptimo de liderazgo desciende desde la fase activa de liderazgo hasta

llegar al grado inactivo o laissez-faire, como se muestra en la siguiente ilustración:

ILUSTRACIÓN 12: PERFIL ÓPTIMO DEL LIDERAZGO

FUENTE: Ramos, M. Amparo. Mujeres y Liderazgo: Una nueva forma de dirigir (2005) RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

Por el contario un liderazgo limitado exhibe un mayor predominio hacia la inactividad y

muestra con mayor frecuencia aspectos pasivos del liderazgo que componentes activos o

transformacionales, como se representa a continuación:

42

ILUSTRACIÓN 13: PERFIL LIMITADO DE LIDERAZGO

FUENTE: Ramos, M. Amparo. Mujeres y Liderazgo: Una nueva forma de dirigir (2005)


Factores Moderadores del Liderazgo

Para que los estilos de liderazgo transaccional y transformacional sean más efectivos, se

deben tomar en consideración ciertas situaciones a las que Bass (1995) denominó factores

moderadores de la emergencia y efectividad del liderazgo, estos son: el medio externo, el

entorno organizacional y la personalidad del líder.

El ambiente externo incluye el medio socioeconómico y cultural en el que se desarrolla el

liderazgo, de forma que el liderazgo transformacional resulta favorable en momentos de

cambios radicales a nivel social, económico y tecnológico; en mercados laborales cambiantes

y en crisis económicas que demanden un liderazgo proactivo idóneo para adaptarse

efectivamente a la situación. La probabilidad del liderazgo transaccional será mayor, por su

parte, en sociedades estables, con un fuerte establecimiento de normas e instituciones que

mantienen razonadamente el statu quo.

Por su parte, Howell (1992) señaló que las condiciones organizaciones (tipo de

organización, dirección organizacional, equipo de trabajo, características de la tareas,

43

relaciones subordinados-superiores, políticas organizacionales, tecnología, entre otros),

favorecerán un estilo de liderazgo más que otro. En ambientes laborales inestables, una

organización consistente con sus valores organizacionales, con un proceso de toma de

decisiones descentralizado, poder poco jerarquizado, políticas de fomenten el desarrollo, con

un equipo de alto desempeño, tareas complejas y cambiantes, y un sistema de recompensas

intrínsecas, harán que predomine un estilo de liderazgo transformacional. Por el contrario, un

ambiente de trabajo estable, individualista, una jerarquía muy marcada, con toma de

decisiones altamente centralizada, tareas estandarizadas y rutinarias, y un sistema de políticas

y recompensas extrínsecas, favorecerán un liderazgo transaccional.

En cuanto a los valores y características del líder, evidencia empírica muestra que,

personalidades activas y proactivas, están relacionadas con las conductas de Motivación

Inspiracional y Estimulación Intelectual (Liderazgo Transformacional), mientras que líderes

con personalidades pasivas y con menor grado de involucramiento y participación, se

relacionan con el estilo Transaccional de Dirección por Excepción, lo que los hace estar más

dominados por efectos situacionales (Vega & Zavala, 2004).

Características del Líder Transformacional

El líder transformacional manifiesta doce características principales:

Creatividad: el líder transformacional debe innovar y proporcionar nuevas

perspectivas a los problemas o situaciones.

Interactividad: el líder transformacional deberá tener una actitud de participación

y comunicación abierta con sus seguidores.

44

Comunicación: un líder transformacional efectivo debe poseer una comunicación

efectiva, así como un nivel de comprensión y adaptabilidad a distintos medios

socio-culturales.

Visión: siendo una de las características principales, todo líder transformacional

debe transmitir de forma clara una visión compartida entre colaboradores y

organización, es una de las garantías de su éxito.

Empowerment: el líder debe disminuir el control y otorgar a los seguidores la

libertad para asumir responsabilidades, implementar sus ideas y dejarse guiar por

su propio criterio con la finalidad de obtener beneficios mutuos incrementando los

niveles de implicación y satisfacción de los seguidores.

Pasión: el líder transformacional debe mostrar pasión por la visión y por sus

seguidores impulsándolos a actuar hacia la consecución de los objetivos.

Ética: al ser modelos de imitación estos líderes deben manifestar

comportamientos éticos y sus niveles de moralidad deben ser elevados y

constantes principalmente al tomar decisiones.

Prestigio: lo seguidores mantienen una imagen positiva del líder

transformacional, esto es resultado del nivel de integridad, credibilidad y

entusiasmo que este logra en ellos a través de sus conductas y acciones.

Orientación hacia las personas: con la finalidad de integrar los objetivos de sus

colaboradores con los objetivos organizaciones, el líder transformacional

manifiesta una sincera necesidad por los requerimientos y expectativas

individuales de sus colaboradores orientándolas a la consecución del fin común.

45

Desarrollo de los colaboradores: el liderazgo transformacional pretende alcanzar

un cambio organizacional duradero a través del apoyo y desarrollo que brinda a

sus seguidores.

Formación y asesoramiento de los colaboradores: lo líderes transformacionales

pasan de la supervisión a la formación, facilitando y asesorando el crecimiento de

sus seguidores.

Coherencia: entre las acciones, misión, visión y valores de la organización y de

sus seguidores, así como las suyas propias.

Principios que rigen el Liderazgo Transformacional

Como menciona Jonh C. Maxwell (2009), podemos identificar seis principios que rigen el

proceso de liderazgo transformacional. Estos son:

ILUSTRACIÓN 14: PRINCIPIOS DEL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

FUENTE: Maxwell, John. Líder de 360º: Cómo desarrollar su influencia desde cualquier posición en su organización (2009).


Valorar las capacidades de los seguidores

Desarrollar a cada miebro del quipo individualmente

Colocar al personal en su

zona de fortaleza

Dar ejemplo de la conducta que

se espera de ellos

Transferir una visón

motivadora

Recompensar los resultados

46

1. Valorar las capacidades de los seguidores: el líder transformacional obtiene más de

sus seguidores porque piensa mejor de ellos.

2. Desarrollar a cada miembro de su equipo individualmente: este líder desarrolla a

sus seguidores mientras les enseña a realizar el trabajo en el nivel más elevado,

reconoce la individualidad de sus capacidades y expectativas.

3. Colocar al personal en su zona de fortaleza: “la principal razón por la cual las

personas no disfrutan sus trabajos es porque no están trabajando en sus áreas de

fortalezas” (Maxwell, 2009, p.209). El líder transformador identifica las fortalezas

del personal que dirige, volviendo a su trabajo gratificante y especial.

4. Dar el ejemplo de la conducta que se desea: los líderes muestran el camino para

todos quienes trabajan con ellos, por lo tanto, necesitan ser lo que quieren ver. Los

seguidores imitarán las conductas, actitudes, creencias, ética y valores de su líder.

5. Transferir la visón: el líder transformacional está en capacidad de formular y

transmitir, mediante la pasión y el optimismo, una visión clara y con un propósito

altamente definido, generando compromiso y credibilidad entre sus seguidores.

6. Recompensar los resultados: en su componente transaccional el líder

transformacional refuerza los comportamientos deseables de sus seguidores mediante

un sistema de recompensas justo y acorde a los resultados de desempeño. Entre las

recompensas empleadas por este tipo de líder destacan: el elogio público y privado,

beneficios más allá de sus salarios promociones o ascensos y programas de

capacitación y desarrollo.

47

Mecanismo de Motivación del Liderazgo Transaccional

Es preciso explicar los procesos de influencia en los que se basan el liderazgo

transformacional y transaccional. En cuanto al liderazgo transaccional, Bass (1985) emplea

la Teoría de las Expectativas, específicamente con lo que Victor Vroom llamó “force on a

person to excert a given amount of effort in performance of his job”4 (Bass, 1985, pág. 11).

Como lo mencionábamos Vroom sostiene que la motivación es resultado de tres factores,

a saber:

Valencia: valoración subjetiva de la recompensa deseada. Al ser subjetiva, es propia

de cada colaborador, en función de su experiencia y es susceptible de cambio.

Expectativa: creencia de que todo esfuerzo genera un resultado exitoso. Para Vroom

este concepto es probabilístico y está relacionado con el nivel de auto-percepción de

eficacia el colaborador.

Instrumentalidad: es la noción que tiene el colaborador de que cumplido el objetivo

recibirá una recompensa.

Así, el líder transaccional al motivar a su personal tiene dos caminos: por un lado, influir

en la probabilidad subjetiva de las expectativas, valencias y percepción de recompensas del

colaborador; y por otro, fortalecer el valor real de las recompensas como las conexiones entre

esfuerzo/desempeño y desempeño/recompensas (Vega & Zavala, 2004).

Según Bass (1985), para alcanzar la motivación transaccional de los colaboradores, el

líder debe clarificar el rol que colaborador debe cumplir para alcanzar la meta desea, esto

dará la confianza suficiente al colaborador para alcanzar el desempeño esperado. De forma

4 “la fuerza que una persona está dispuesta a dar, expresándose una cantidad de esfuerzo en el desempeño de su

trabajo” (Bass, 1985, pág. 11).

48

paralela, el líder conoce lo que el subordinado quiere conseguir por su trabajo, sus

necesidades y deseos, indicando como estos serán satisfechos en el intercambio y otorgando

de esta manera confianza y sentido de dirección al colaborador.

Estos líderes se interesan por el proceso más que por el contenido y examinan las

necesidades de sus colaboradores para fijar las metas según en el esfuerzo esperado.

ILUSTRACIÓN 15: PROCESO DE MOTIVACIÓN TRANSACCIONAL

FUENTE: Vega, Carolina & Zavala, Gloria. Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo de B. Bass y B. Avolio

al contexto organizacional Chileno (2004, p.49). RESPONSABLE: Ana Silva Zapata

Mecanismos de Motivación del Liderazgo Transformacional

Dado que el líder transformacional puede, según la situación, desplegar diferentes estilos

de liderazgo (transaccional, transformacional o laissez-faire), el modelo de las expectativas

de Vroom sigue siendo válido pero no suficiente para explicar el complejo proceso

L: Reconoce qué debe hacer

S para alcanzar

consecuencias designadas.

L: Reconoce qué

necesita S.

L: Clarifica el

rol de S.

L: Clarifica de qué modo las

necesidades de S serán

intercambiadas por el rol

establecido, alcanzando las metas.

S: Confía en encontrar

los requerimientos del

rol (probabilidad

subjetiva de éxito).

S: Valora las

consecuencias designadas

(necesidades valoradas

cumplidas con S).

S: Motivación para alcanzar las metas deseadas (esfuerzo

esperado).

L: Líder

S: Subordinado

49

motivacional del liderazgo transformacional, ya que como se mencionaba en la literatura, este

involucra satisfacer necesidades de más alto orden (Silva, 2010).

Por tal motivo, para explicar el proceso motivacional-transformacional, son necesarias

varias teorías motivacionales complementarias:

Teoría jerárquica de las Necesidades de Maslow: es su teoría Maslow propuso un modelo

piramidal de necesidades donde distingue entre necesidades de carencia y necesidades de

crecimiento, de forma que la motivación surge de las necesidades que no han sido satisfechas

mientras que las que ha fueron satisfechas dejan de ser motivantes. Como lo mencionaba Bennis

y Nannus (1985) los líderes transformacionales se enfocan en las necesidades de orden superior

de sus seguidores, atrayéndolos hacia niveles más elevados de conciencia, autonomía y auto

actualización. Sin embargo, Bass difiere de Maslow al considerar que los niveles de las

necesidades no son rígidos sino traslapados y, hasta a veces, independientes.

Teoría ERG de Aldefer: este autor diferencia tres tipos de necesidades, a saber, necesidad de

existencia (protección y seguridad), necesidad de relación (amor y afiliación) y necesidad de

crecimiento (estima y autorrealización). Aldefer acepta la progresión de las necesidades

propuesta por Maslow, pero no necesariamente su orden jerárquico y, además, adiciona la

posibilidad de que los tres tipos de necesidades estén activos en todo momento. De forma que si

una necesidad superior no es satisfecha el individuo puede buscar satisfacer una necesidad

inferior.

Bajo este modelo motivacional, Bass propone tres mecanismos relacionados a través de los

cuales el líder motiva a sus seguidores, a saber (Vega & Zavala, 2004, p.55):

1. Incrementando la importancia de los resultados del desempeño de los seguidores y el

conocimiento sobre cómo alcanzar los objetivos (Teoría de las Expectativas).

50

2. Ampliando el rango de necesidades y orientándolos hacia las necesidades superiores.

(Teoría de Maslow y ERG de Alderfer).

3. Ayudándolos a trascender de intereses individuales a intereses de equipo u organización

(Teoría de Maslow y ERG de Aldelfer).

Para alcanzar este proceso motivacional resulta indispensable la visión del líder y el uso que

este haga de las Cuatro I’s para expandir las necesidades de sus subordinados modificando su

orden jerárquico y enfocándolas a intereses trascendentales.

Modelo Homeostático de la Motivación: este modelo, basado en los estudios del sistema

nervioso autónomo, revela que el individuo internamente busca el equilibrio, de forma que si

detecta una desviación en el sistema, este reacciona en dirección opuesta para mantener un estado

de equilibrio. Las teorías conductuales involucran además los factores cognitivos y la

retroalimentación positiva en lo que denominan consistencia cognitiva.

Desde la perspectiva homeostática, el líder transformacional en la relación con el seguidor,

incrementaría la inconsistencia entre pensamientos, creencias y actitudes de éste. Esto lo realiza,

entre otras cosas, aumentando la conciencia del sujeto, su conocimiento, aclarando su rol,

utilizando visión. Esto constituye un estado de atención, que algunos autores llaman “disonancia

cognitiva” (Festinger, 1975, en Garrido, 2001) y que se traduce en un malestar psicológico. Este

factor motivacional activaría diversos tipos de conducta tendientes a eliminar o reducir la

inconsistencia.

Cambio en la Cultura Organizacional a través del Liderazgo Transformacional

Uno de los efectos principales del Liderazgo Transformacional es generar cambios a nivel

micro (en las creencias, valores y modelos conductuales de los colaboradores) y macro

51

organizacionales, es decir, cambios en la cultura de la organización5. Para Yukl (1998) el

líder transformador influye en los subordinados indirectamente en su motivación y

comportamiento a través del cambio o fortalecimiento de la cultura organizacional.

La transformación de una organización se produce mediante un proceso, que según Tichy

y Devanna (1990), se compone por las siguientes fases:

Identificación de la necesidad de cambio: los líderes transformacionales inducen a

los mandos altos la necesidad de efectuar cambios y, para ello, emplean críticas

objetivas, resultados de la evaluación de desempeño y el monitoreo periódico.

Gobierno de transición: proceso mediante el cual el líder transformador acompaña a

sus colaboradores en el conflicto emocional que trae consigo cambio, a través de

nuevos patrones de comportamiento y aprendizaje.

Creación de una nueva visión: la participación que utilizan los líderes

transformacionales facilita el proceso de internalización de la visión en los

seguidores. Una visión compartida favorece la acción al generar una sensación de

propósito.

Institucionalización de los cambios: el líder despliega un rol a nivel de

planeamiento estratégico, desarrollando una nueva coalición de personas importantes

comprometidas con los planes.

5 Conjunto constituido por la filosofía, los valores centrales, las creencias y modelos de roles de los

individuos, y genera en ellos un sentimiento de identificación y pertenencia con la organización.

52

Efectos del Liderazgo Transformacional

Shamir, Bass y House, entre otros investigadores, determinaron los efectos más relevantes

que el líder transformacional genera en sus seguidores y en la organización, entre ellos:

Afecto, obediencia y lealtad

Creencias compartidas y cohesión grupal

Involucramiento emocional

Aumento de los objetivos del equipo

Altos niveles de actividad e implicación

Fuerte autoconfianza

Sentido y pasión por la misión

Elevado nivel de satisfacción

Alta Motivación

Efecto replicador

Ventajas del Liderazgo Transformacional

Un líder transformacional posee las habilidades necesarias para generar ventajas

organizacionales y avanzar así, por delante de la competencia. Podemos mencionar tres

principales ventajas que genera un liderazgo transformacional:

Menores costos de rotación de personal y clientes: esto se logra ya que el líder

transformacional se involucra con sus seguidores y sus clientes, da valor a sus necesidades y

expectativas tanto como a las necesidades organizacionales. Los colaboradores llegan a

53

identificarse con su líder y por ende con la organización, existiendo así una mayor

probabilidad de permanencia en la misma. Menores niveles de rotación implican beneficios

como menor costo de contratación, capacitación, así como la estabilidad y el desarrollo de los

colaboradores dentro de la organización.

Nuevas iniciativas: el líder transformacional tiene la capacidad de innovar y responder a

las necesidades cambiantes de la organización y del equipo. Este líder cree y desarrolla, en

sus colaboradores, la competencia para hacer cambios en ellos mismos y darse cuenta de todo

su potencial. El resultado de su acción son colaboradores motivados, autos dirigidos y

altamente competentes.

Aprendizaje corporativo: los líderes transformacionales son expertos en la construcción

de cultura, proporcionan estimulación intelectual y apoyo individual, modelan

comportamientos positivos, construyen una visión motivante y mantienen las expectativas de

alto desempeño en sus seguidores. El punto clave de su gestión es el aprendizaje continuo, el

efecto multiplicador y la retroalimentación como pilares de una transformación individual y

colectiva dentro de la organización (Zellman, 2014).

54

TÍTULO II

2. SATISFACCIÓN LABORAL

2.1. Satisfacción Laboral

Muchos han sido los investigadores que han abordado el estudio de la satisfacción en el

ámbito laboral desde que Hoppock en 1935 iniciara lo primeros estudios sobre este tópico.

Asimismo, se han formulado diversas definiciones, entre las cuales mencionaremos la

propuesta por Locke (1976), quien define satisfacción laboral como el “estado emocional

positivo o placentero de la percepción subjetiva de las experiencias laborales del sujeto”

(Armijos, 2012, p.60). Por otro lado, Davis y Newstrom (2003) la definen como un conjunto

de emociones y sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados perciben

su trabajo.

Sabemos que la satisfacción laboral es la valoración psicológica que experimenta el sujeto

con relación a su trabajo (que piensa de él, qué valor le da, qué tan gratificante lo considera,

etc.), y de esta valoración derivan diversas actitudes y comportamientos que evidencian los

colaboradores en su trabajo. Pero no se puede minimizar la satisfacción a la ejecución de

funciones o el cumplimento de objetivos, sino que en ella influyen diversos factores

(personales, socio-familiares, económicos, ambientales etc.) que inciden notoriamente en el

nivel de identificación y satisfacción que experimenta el individuo con su puesto de trabajo y,

en general, con la organización a la cual pertenece.

En síntesis, la satisfacción en el trabajo es una actitud general que resulta de la sumatoria

de actitudes específicas que el colaborador mantiene respecto a factores como: condiciones

del trabajo, características individuales del colaborador y relaciones sociales fuera de ámbito

laboral (Blum & Naylor, 1990).

55

2.2. Importancia de estudiar la Satisfacción Laboral

Para toda organización el elevado rendimiento es uno de sus objetivos primordiales de su

gestión. Dada la confirmada relación existente entre la satisfacción y el nivel de rendimiento

de los colaboradores, muchos directivos han orientado su interés en investigar aquellos

factores o condiciones del trabajo, como la planificación estratégica, tablas salariales,

condiciones físicas, valoración de puestos, entre otros, que inciden en el incremento de los

niveles de satisfacción del personal a su cargo.

Una vez identificados estos factores, los directivos pueden mantenerlos, reforzarlos,

corregirlos o eliminarlos con la finalidad de incrementar el nivel de satisfacción, y con ello el

rendimiento del personal.

A su vez, la satisfacción en el trabajo tiene una relación directa con los niveles de

ausentismo y rotación de personal, así, si los directivos estudian esta variable, podrán

anticipar y aminorar ambos fenómenos.

El nivel de satisfacción laboral es un indicador de la eficacia, eficiencia y efectividad de

una organización en razón a su gestión para satisfacer las necesidades de sus colaboradores.

Un colaborador satisfecho estará altamente motivado para contribuir con la organización y

mostrar una actitud positiva hacia su trabajo.

La insatisfacción trae como consecuencia niveles bajos de productividad, deterioro de la

calidad del entorno laboral, disconformidad y quejas, además del incremento de los niveles

de ausentismo y rotación de personal.

56

2.3. Factores de la Satisfacción Laboral

Los estudios demuestran que los principales factores que determinan la satisfacción

laboral son los siguientes:

2.3.1. Trabajo desafiante

Puestos de trabajo que permitan utilizar las habilidades individuales, posibiliten una

variedad de tareas, garanticen retroalimentación y favorezcan la autonomía son los de mayor

preferencia por los colaboradores. Estos factores se relacionan con la motivación intrínseca

del puesto de trabajo, es decir, con el esfuerzo ejercido en el puesto para cubrir necesidades

de crecimiento como la realización, la competencia y la actualización.

Uno de los métodos empleados para favorecer este factor es el enriquecimiento del puesto

a través del rediseño del mismo, de forma que se otorgue a los colaboradores, de manera

progresiva, mayor responsabilidad, participación y autodirección; otorgando significado al

trabajo y haciéndolo interesante.

El enriquecimiento del puesto incluye acciones como:

Tareas combinadas: consiste en unificar varias tareas separadas y de menor

complejidad en una sola de mayor responsabilidad.

Formación de unidades de trabajo: se basa en reunir actividades creando un solo

conjunto significativo y atribuírselas a un colaborador.

Contacto directo con el cliente: es decir, permitir la relación laboral directa entre el

colaborador y sus clientes directos, sean estos internos o externos.

57

Responsabilidad vertical: hace referencia a la posibilidad de ascender en el nivel de

responsabilidad de las actividades desempeñadas, adquiriendo mayor competencia y

nivel de desarrollo organizacional.

2.3.2. Sistema de recompensas justas

La mentalidad de que toda recompensa debe ajustarse al nivel de esfuerzo efectuado lleva

a que los colaboradores aspiren a salarios y políticas de ascensos que satisfagan dicha

necesidad.

Salarios equitativos y acordes al nivel de responsabilidad de cada puesto harán que los

colaboradores se sientan satisfechos con su trabajo y con su pertenecía a la organización, por

el contrario, la percepción de salarios o políticas de ascenso injustas generará sentimientos y

reacciones negativas en los colaboradores interfiriendo en su grado de conformidad.

Observamos nuevamente la necesidad de un eficiente sistema de valoración y clasificación

de puestos, así como de políticas salariales y planes carrera que garanticen el ajuste óptimo

entre la demanda de trabajo y los beneficios que se obtienen.

2.3.3. Condiciones favorables de trabajo

Todo trabajador prefiere laborar en un ambiente de trabajo cómodo, limpio, ausente de

estímulos distractores (ruido, olores, luz, etc.) y con una infraestructura que propicie la

eficiente ejecución de sus funciones.

Pero no solo las condiciones físicas del lugar de trabajo son las que garantizan la

satisfacción del colaborador, este se preocupa también por aquellas condiciones como el

sistema de valores, canales de comunicación, relaciones interpersonales, es decir, el clima

organizacional dentro del cual ha de desempeñarse.

58

2.3.4. Compañeros de trabajo

Las relaciones interpersonales y la interacción social son de suma importancia para lograr

la adaptación del colaborador a su entorno laboral, contar con compañeros de trabajo

colaboradores, que brinden apoyo y con los que se pueda establecer relaciones socio laborales

optimas favorece el nivel de satisfacción. Por el contrario, la inadaptación de un colaborador

a su ambiente de trabajo trae consigo tensión y estrés laboral, factores que inciden

negativamente de su desempeño y en su calidad de vida laboral.

2.3.5. Relación con los superiores

Un directivo capaz de establecer relaciones basadas en la confianza, el respeto y la

cordialidad, así como capacitado para construir canales de comunicación, retroalimentación y

cooperación efectivos, incrementará los niveles de satisfacción de sus colaboradores.

Con el objetivo de mejorar los efectos de este factor, varias investigaciones han abordado

el estudio de la incidencia del estilo de liderazgo en variables como el rendimiento, la

satisfacción, el clima laboral y la efectividad.

2.3.6. Compatibilidad entre la personal y el puesto

Partiendo de la teoría del ajuste de la personalidad al trabajo propuesta por Holland se

llega a la conclusión de que el alto acuerdo entre la personalidad del colaborador y su

ocupación da como resultado un colaborador más satisfecho dado que poseerá los talentos y

habilidades adecuadas para cumplir con las demandas de su trabajo (Robbins, 1998).

En este sentido, se podría predecir la satisfacción en el trabajo mediante un proceso de

selección que proporcione información acerca de la personalidad de los colaboradores, sus

intereses y capacidades con la finalidad de determinar su grado de compatibilidad con el

puesto.

59

2.4. Variables de la Satisfacción Laboral

Como hemos visto los factores situacionales son de gran importancia a la hora de incidir

en la satisfacción en el trabajo, sin embargo existen variables directamente relacionadas con

el individuo que determinan en gran medida su capacidad de satisfacción.

Se trata de características personales del individuo tales como edad, sexo, nivel de

formación, status socioeconómico, autoestima, entorno cultural, antigüedad en el puesto,

entre otros; estas variables generan necesidades, aspiraciones y expectativas de cuyo

cumplimiento deriva el nivel de satisfacción. Al ser variables personales la organización no

puede modificar, pero sí sirven para prever el grado relativo de satisfacción que se puede

esperar en diferentes grupos de trabajadores (Shultz, 1990).

2.5. Medición de la Satisfacción Laboral

Son dos los métodos más ampliamente utilizados en la medición del nivel de satisfacción

laboral, describiremos brevemente cada uno de ellos:

2.5.1. Escala global única.

Este primer método consiste en solicitar a los investigados que contesten una serie de

preguntas encerrando con un círculo un número dentro de una escala valorativa ascendente

graduada del número uno al cinco, esta escala abarca medidas cualitativas que varían desde la

concepción de “altamente satisfecho” hasta “altamente insatisfecho”.

2.5.2. Calificación de la suma de las facetas del trabajo.

Se trata de un método más complejo mediante el cual se identifican los factores claves de

un trabajo y se pregunta a los encuestados acerca de sus sentimientos hacia cada uno de ellos.

Los factores evaluados con mayor frecuencia son: naturaleza del trabajo, supervisión, salario,

60

oportunidad de ascenso y relaciones con los compañeros de trabajo. Los factores son

valorados dentro de una escala estandarizada y se procede a sumarlos para obtener una

calificación global sobre el nivel de satisfacción en el trabajo.

A pesar de la mayor complejidad y precisión de la calificación por suma de las facetas del

trabajo, parece ser que la escala de calificación global trae consigo resultados más valederos.

La explicación a esto es que el concepto de satisfacción en el trabajo es substancialmente tan

amplio que una sola pregunta se vuelve una medición más completa (Robbins, 2005).

2.6. Teorías de la Satisfacción Laboral

Aunque el estudio sistemático de las fuentes de la satisfacción laboral no comienza hasta

los años 30, algunos autores realizaron estudios sobre diversas actitudes de los empleados

ante distintos aspectos del trabajo como: los horarios de trabajo, la fatiga, los descansos y el

rendimiento (Chiang & Nuñez, 2010).

Distintos modelos teóricos han surgido a la hora de explicar los factores relevantes que

incurren en la formación de actitudes de los colaboradores y en su nivel de satisfacción

laboral. En aras de sintetizar la gran cantidad de teorías y modelos referentes a la satisfacción

laboral los agruparemos bajo dos grandes enfoques:

Teorías o modelos de contenido.

Teorías o modelos del proceso.

Las teorías del contenido incluyen los objetivos, necesidades o aspectos que generan

satisfacción en el colaborador, mientras que las teorías o modelos del proceso hacen

referencia al proceso que activa y dirige la actitud de satisfacción laboral.

61

Analizaremos las teorías o modelos incluyentes dentro de cada enfoque:

2.6.1. Teorías o modelos basados en el contenido

Las teorías que se desarrollan bajo este enfoque establecen una relación causal entre el

nivel de satisfacción y alguna de las características del trabajo, la consecución de ciertos

resultados o la satisfacción de distintas necesidades.

2.6.1.1. Teoría físico económica de Taylor (1911)

Taylor, considerado el padre de la investigación científica del trabajo y uno de los

primeros teóricos en el estudio de las organizaciones, menciono en su libro Principios de la

Administración Científica (1911) que la única fuente de satisfacción para el trabajador es el

factor económico. Al considerar al individuo como una prolongación mecanicista, sostiene

que al trabajador no le interesan los sentimientos sociales, las recompensas de éxito o la

realización personal, siendo el salario su único factor motivante.

Esta teoría mecanicista deja de lado los factores e intereses psicosociales el trabajador,

siendo esta una de sus principales fuentes de crítica teórica.

2.6.1.2. Modelo de la Escuela de las Relaciones Humanas (1946)

La Escuela de Relaciones Humanas fundada por Mayo (1946), proporciona un nuevo

modelo de satisfacción laboral. El objetivo sigue siendo la productividad pero se da un

mayor valor a los aspectos psicológicos y sociales del trabajador por encima de los factores

físicos y económicos del trabajo.

Así, el modelo económico es sustituido por el modelo social y se comienza a dar prioridad

a los constituyentes psicosociales del trabajo y al rendimiento y sentido de pertenecía del

colaborador.

62

2.6.1.3. Teoría de las necesidades

La idea de que cubrir determinadas necesidades establece el nivel de satisfacción es el

punto de partida de las teorías de las necesidades. Estas teorías son:

2.6.1.3.1. Teoría de la jerarquía de las necesidades de Abraham Maslow (1954)

Maslow estableció la hipótesis de que dentro del individuo existía una jerarquía de cinco

necesidades en orden de prioridad de satisfacción ascendentes, estas son las necesidades:

Fisiológicas: comprende el hambre, el sueño, el sexo, la sed y todas aquellas

necesidades biológicas básicas para la supervivencia básica del ser humano.

Seguridad: incluye la protección del daño físico y emocional del individuo, orden,

estabilidad y protección.

Social: se refiere al sentido de pertenecía, afecto, aceptación del grupo y amistad.

Estima: incluye componentes de afecto interno en el individuo tales como el auto

concepto, el autoestima, el respeto a uno mismo, la autonomía y el logro; así como a

factores externos de estima como la posición social, el reconocimiento y la atención.

Autorrealización: siendo la más alta de las necesidades su finalidad es lograr el

potencial humano, se refiere al crecimiento personal del individuo y al logro de la

satisfacción con uno mismo. “El deseo de llegar a ser todo aquello en que uno es

capaz de convertirse” (Maslow, 1993).

Dentro de la pirámide de necesidades la jerarquía está establecida en función de los

requerimientos del individuo y destaca la necesidad de crear un ambiente de trabajo que

permita dar satisfacción a todas sus necesidades.

63

FUENTE: Guinot, Jaime. Pirámide de Maslow o jerarquía de las necesidades humanas (http://trabajo-sociologia-

limpiadores-scoop.blogspot.com/2013/01/5-la-motivacion-en-la-empresa.html)


Como lo sostiene Chiang (2010) la idea estructural de la teoría sostiene que cuando una

necesidad de orden inferior se encuentra suficientemente satisfecha, deja de actuar como

motivador activo de la conducta, permitiendo la paulatina activación de las necesidades que

le siguen en la jerarquía que se convierten en el nuevo motivador. De esta manera resultaran

más satisfactorios para los colaboradores aquellos puestos de trabajo que permitan cubrir una

mayor cantidad de necesidades.

2.6.1.3.2. Teoría de Bifactorial de Herzberg (1959)

Frederick Herzberg propone la Teoría de los dos factores para explicar, en base a varios

estudios efectuados a un grupo de 200 ingenieros y contables, el proceso de la satisfacción en

el trabajo. Herzberg supone que la satisfacción o insatisfacción del individuo en el trabajo es

producto de la relación con su empleo y sus actitudes frente al mismo y de esta forma,

establece dos tipos de factores motivacionales, siendo estos:

Factores extrínsecos: denominados de “higiene o de mantención”, hacen referencia a

condiciones del ambiente del trabajo no relacionadas directamente con el puesto de

ILUSTRACIÓN 16: PIRÁMIDE DE LAS NECESIDADES DE MASLOW

http://trabajo-sociologia-limpiadores-/

http://trabajo-sociologia-limpiadores-/

64

trabajo. Ejemplos de este factor son: el tipo de supervisión, las condiciones físicas,

las remuneraciones, las relaciones humanas, etc.

Factores intrínsecos o “motivadores”: condiciones directamente relacionadas con la

esencia del puesto de trabajo, entre ellos podemos mencionar: posibilidades de logro

persona, promociones y ascensos, significado de la tarea, variedad de la actividad,

reconocimiento.

FUENTE: Ferpa, Recursos Humanos. Frederick Herzberg (https://mara26c.wordpress.com/2010/05/13/teoria-de-los-dos-

factores-de-herzberg/)


La satisfacción y la insatisfacción en el trabajo se explicarían de la siguiente forma según

Herzberg: la carencia o el deterioro de los factores extrínsecos será causante de la presencia

de niveles de insatisfacción, mejorar o cubrir estos factores extrínsecos eliminaría la

insatisfacción pero no generaría satisfacción laboral.

Sólo los factores intrínsecos (desarrollo de conocimientos, actividades creativas, desarrollo

profesional, entre otros) son capaces de generar satisfacción ya que se orientan a satisfacer

necesidades de desarrollo psicológico, de forma que la inexistencia de factores intrínsecos

genera “ausencia de satisfacción”.

ILUSTRACIÓN 17: MODELO DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG

65

En resumen, para Herzberg se debe atender al máximo los factores intrínsecos, sin

descuidar los extrínsecos. Este enfoque despertó el interés de investigadores que

corroboraron su aporte por medio de estudios posteriores, sin embardo muchas otras

investigaciones evidenciaron incongruencias en la teoría de los dos factores, principalmente

en cuanto a la metodología y a la muestra original de estudio.

2.6.1.3.3. Teoría de las necesidades de poder, logro y afiliación de McClelland

Tratando de explicar el complejo fenómeno de la satisfacción en los trabajadores,

McClelland propone tres tipos de necesidades que el individuo debe satisfacer para lograr la

satisfacción con el trabajo que realiza. Estas necesidades son:

Necesidad de Logro: afán de alcanzar objetivos y demostrar su competencia.

Necesidad de Afiliación: hace referencia al afecto e interacción con la sociedad.

Necesidad de Poder: interés por ejercer el control en el trabajo personal y el de otros.

El autor propone que cada colaborados tendrá una proporción especifica de necesidad de

logro, afiliación o de poder. La necesidad de mayor predominancia será aquella que

determine el comportamiento del colaborador y su nivel de satisfacción.

ILUSTRACIÓN 18: NECESIDADES SEGÚN LA TEORÍA DE MCCLELLAN

NECESIDAD

PREDOMINANTE CARACTERÍSTICAS DEL INDIVIDUO

Necesidad de Logro

*Prefiere trabajos con responsabilidad en la

resolución de problemas, iniciativa y control de su

desempeño.

*Asume riesgos medidos, metas moderadas y

dificultad media.

*Necesita procesos de retroalimentación continua.

Necesidad de Afiliación

*Busca la aprobación de los demás y basa su toma de

decisiones en las opiniones de los demás.

*Busca el reconocimiento público de sus éxitos.

*Tiende a formas equipos de trabajo con quienes

considera amigos y no con personas expertas.

66

Necesidad de Poder

*Le interesa obtener prestigio y una posición

jerárquica reconocida.

*Necesita ser admirado.

*Busca puestos de influencia y autonomía. FUENTE: adaptado de Amorós, Eduardo. Comportamiento Organizacional: http://www.eumed.net/libros-

gratis/2007a/231/44.htm


2.6.2. Teorías y modelos basados en el Proceso

Estas teorías consideran la situación en conjunto: características personales, sistemas de

administración, condiciones del trabajo, relaciones de grupo; así como el proceso que surge

de su interacción y que incide en la satisfacción (Chiang & Nuñez, 2010).

Dentro de este enfoque podemos mencionar:

2.6.2.1. Teoría de las expectativas de Vroom (1964)

Vroom en 1964 desarrolló una teoría que parte del hecho de que la satisfacción laboral

depende de la posibilidad de que un determinado comportamiento conduzca a uno

determinados resultados y del valor de dicho resultados para el individuo. El colaborador

tiene ciertas expectativas respecto a un comportamiento dado, de esta manera selecciona sus

comportamientos que en base a sus expectativas le generaran mayor satisfacción.

La teoría de Vroom engloba tres conceptos básicos: expectativas, valencia e

instrumentalidad. El concepto de expectativa se define como la percepción subjetiva sobre la

probabilidad de que un acto este seguido por un determinado resultado, la valencia hace

referencia a las orientaciones de la persona hacia determinados resultados; y por último la

instrumentalidad, es la percepción del trabajador de que ciertos resultados le conducirán a la

obtención de otros (Peña, 1991).

Así, el trabajador se sentirá satisfecho cuando a su juicio los resultados de su trabajo sean

los previstos y deseados por él.

67

2.6.2.2. Teoría de la Equidad de Adams (1963-1965)

La percepción de satisfacción o insatisfacción en el trabajo es resultado de la comparación

que realiza el colaborador entre el trabajo realizado, lo que recibe a cambio y lo que aportan y

reciben sus compañeros de trabajo. Adams (1965) menciona que el sentimiento de inequidad

crea una tensión en la persona impulsándola a comportamientos tendentes a restablecer

situaciones de mayor equidad y justicia.

2.6.2.3. Teoría del equilibrio de Lawler (1973)

Partiendo de los estudios realizados por Poter y Lawler en 1967, este último investigador

desarrolla la Teoría del Equilibrio también denominada el Modelo de la Satisfacción de

Facetas o Teoría de la discrepancia. Estos autores señalan que la relación entre satisfacción y

rendimiento está condicionada por las recompensas recibidas y la percepción de equidad

respecto a esas recompensas. Así, se presentas dos procesos comparativos una a nivel

intrapersonal y otro a nivel interpersonal.

Lawler, por su parte mantiene que la satisfacción o insatisfacción depende de la relación

que se establece entre la expectativa y la realidad de una recompensa, entendiendo por

recompensa todo reconocimiento que se obtiene en el entorno laboral. De esta manera la

satisfacción estaría determinada por la discrepancia entre lo que la persona espera recibir y lo

que realmente obtiene.

2.6.2.4. Teoría de Locke (1968-1984)

También conocida como Teoría de la finalidad o de los valores, sostiene que la propia

realización y el éxito profesional del trabajador puede constituir un fin en sí mismo, por lo

que constituye una fuente independiente de satisfacción. Son los objetivos o metas que los

sujetos persiguen con la realización de la tarea los que determinarán el nivel de esfuerzo que

emplearán en su ejecución.

68

2.6.2.5. Teorías Situacionales

2.6.2.5.1. Teorías del grupo de referencia (1966-1978)

Sostiene que el análisis que realiza el trabajador para determinar su nivel de satisfacción

tiene como punto de referencia las características socioeconómicas del grupo al que

pertenece. De esta forma la satisfacción depende de la medida en la que las características

del puesto permiten se ajustan a los deseos y necesidades del grupo social de referencia del

colaborador.

2.6.2.5.2. Modelo del procesamiento social de la información (1977)

Salancik y Pfeffer consideran a la satisfacción como un constructo social y sostienen que

la satisfacción laboral se desarrolla como respuesta a los indicios sociales que están presentes

en el lugar de trabajo (Manene, 2012).

2.7. Efectos de la Satisfacción Laboral

Satisfacción y productividad.

Organizaciones con colaboradores más satisfechos tienden a ser más eficaces que las

organizaciones con colaboradores menos satisfechos. Aunque no existe evidencia que

respalde conclusiones acerca de la relación existente entre satisfacción y productividad

parece ser que la satisfacción estimula la productividad y comprueba la frase: un trabajador

satisfecho es un trabajador productivo.

Satisfacción y Ausentismo

Es más probable que un trabajador que sienta satisfacción por el trabajo que realiza y el

lugar en el cual labora sienta mayor deseo que acudir a su trabajo y cumplir con sus

actividades diarias. Cuando el trabajo no es gratificante o no cubre nuestras expectativas o

necesidades somos propensos a evadirlo.

69

Un colaborador insatisfecho por lo tanto mostrará mayores niveles de ausentismo que

aquel trabajador que se identifica con su trabajo y disfruta de él.

Satisfacción y Rotación de personal.

Todo trabajador busca prestar sus servicios en una organización que sea capaz de

satisfacer sus expectativas y que además le brinde un ambiente laboral propicio para su

desarrollo pleno. Si un colaborador no consigue esto en una organización es más probable

que cambie de trabajo.

Lo colaboradores insatisfechos serán más propensos a rotar de un trabajo a otro en

búsqueda que aquello que le genere satisfacción. Por el contrario, la estabilidad es uno de los

objetivos que persiguen aquellos colaboradores que se sienten satisfechos con su actual

puesto de trabajo, así como con la organización a la cual pertenece.

Satisfacción y Visón de vida.

Tener un trabajo gratificante, unos compañeros de trabajo colaboradores, un salario que

cubra nuestras expectativas, en resumen un trabajo que satisfactorio permitirá que el

colaborador perciba su realidad de forma distinta a aquel que trabaje bajo condiciones no

gratificantes. Un colaborador satisfecho estará motivado y se caracterizará por su optimismo

y con una mayor disposición para alcanzar objetivos.

2.8. Insatisfacción Laboral

2.8.1. ¿Qué es insatisfacción Laboral?

Sentimiento de inconformidad con la tarea ejecutada. El nivel de satisfacción se ve

influenciado por número factores (extrínsecos o intrínsecos al trabajo) que al no ser

satisfechos crean insatisfacción. A su vez, la insatisfacción está ligada a la percepción de

70

inequidad, es decir, cuando el sujeto percibe que las recompensas que recibe a cambio de sus

esfuerzos no son justas en comparación al resto de colaboradores.

Uno de los efectos de la insatisfacción laboral, de mayor repercusión a nivel

organizacional, es la inadaptación del colaborador expresado en la ausencia de identificación

y ajuste con las características organizacionales. Veamos a continuación otras formas de

expresión de la insatisfacción de los colaboradores en la organización.

2.8.2. Expresión de la insatisfacción

La insatisfacción genera afecciones en el colaborador y este puede expresarlas de manera

interna o externa. Existen cuatro respuestas principales de los colaboradores ante la

insatisfacción que experimentan y están se extienden en un cuadrante que oscila según dos

dimensiones la construcción/destrucción y la actividad/pasividad. Estas son:

FUENTE: Robbins, Stephen. Comportamiento Organizacional (1999, p.157)


SALIDA EXPRESIÓN

LEALTAD NEGLIGENCIA

Activo

Pasivo

Destructivo Constructivo

ILUSTRACIÓN 19: RESPUESTAS A LA INSATISFACCIÓN LABORAL

71

Salida: la insatisfacción provoca la desvinculación de la organización por medio de la

renuncia en búsqueda de nuevas condiciones de trabajo.

Expresión: manera activa de mejorar la situación actual de trabajo a través de

intervenciones constructivas que permitan aporta sugerencias y discutir conflictos.

Lealtad: supone defender la organización ante las críticas externas a pesar de que

estas sean verdaderas.

Negligencia: no existe disposición para colaborar y se manifiesta el ausentismo, la

impuntualidad y la mayor cantidad de errores.

Si bien, en la mayoría de los casos, los colaboradores expresan su insatisfacción de forma

pasiva aludiendo la responsabilidad a una causa externa como las condiciones de trabajo

(salida y negligencia), también lo pueden hacer a través de la intervención activa (lealtad y

expresión) que permite generar tolerancia en situaciones no placenteras o negociar

condiciones más favorables de trabajo.

72

HIPÓTESIS

H.i: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los funcionarios de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR”

Definición Conceptual

Estilo de Liderazgo:

Richard L. Daft, en su libro La Experiencia del Liderazgo, define al liderazgo como:

“La relación de influencia que ocurre entre los líderes y sus seguidores, mediante la cual las dos

partes pretenden llegar a cambios y resultados reales que reflejen los propósitos que comparten.

Los elementos básicos de esta definición son: líder, influencia, intención, responsabilidad, cambio,

propósito compartido y seguidores” (Psicólogos en Línea, 2015).

Por su parte, el investigador Bernard Bass, a quien se le atribuye la conceptualización

teórica operativa del término liderazgo transformacional, describe este tipo de liderazgo a

partir de los efectos que produce el líder sobre sus seguidores. Los líderes con características

transformacionales incitan a que los seguidores trasciendan sus intereses personales en virtud

de los objetivos de la organización, lo que genera confianza y respeto por parte de los

seguidores, que son motivados a lograr más de aquello originalmente esperado (Nader &

Castro, 2007).

Satisfacción en el trabajo: Para Davis y Newstrom (2003), satisfacción laboral es el

“conjunto de emociones y sentimientos favorables o desfavorables con los que los empleados

perciben su trabajo”. Podríamos decir entonces que la satisfacción en el trabajo se expresa en

una respuesta actitudinal que resulta de la suma de actitudes específicas que el colaborador

sostiene respecto a factores que inciden en su nivel de satisfacción en su puesto de trabajo.

Otros investigadores, además, definen la satisfacción laboral en relación del nivel de

73

cumplimiento de las necesidades, así consideran que el colaborador experimentará un

sentimiento de bienestar cuando del cumplimento de sus tareas surja la satisfacción de

determinadas necesidades.

Definición Operacional

TABLA 1: DEFINICIÓN OPERACIONAL DE LAS VARIABLES DE INVESTIGACIÓN

VARIABLE

INDEPENDIENTE INDICADOR MEDIDAS INSTRUMENTOS

Estilo de liderazgo

Liderazgo Transformacional

*Influencia Idealizada Atribuida

*Influencia Idealizada Conductual

*Motivación Inspiracional

*Estimulación Intelectual

Liderazgo Transaccional

*Consideración Individualizada

*Recompensa Contingente

*Dirección por excepción Activa

Liderazgo Pasivo/Evitador

* Dirección por Excepción Pasiva

*Laissez-Faire

Nunca

Rara vez

A veces

A menudo

Frecuentemen

te, sino

siempre

Cuestionario

Multifactorial de

Liderazgo MLQ

Forma 5X

corta/Líder

Cuestionario

Multifactorial de

Liderazgo MLQ

Forma 5X

corta/Subordinados

Responsable: Ana Silva Zapata

VARIABLE

DEPENDIENTE INDICADOR MEDIDAS INSTRUMENTOS

Satisfacción

Laboral

*Condiciones del

trabajo

*Relaciones

interpersonales

*Estilo de liderazgo

*Enriquecimiento del

puesto

Escala de Likert:

Muy Insatisfecho

Insatisfecho

Ni satisfecho ni insatisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

Cuestionario de

satisfacción

laboral realizado

por la

investigadora.


74

MARCO METODOLÓGICO

Tipo de investigación

La investigación es de tipo correlacional pues pretende identificar y medir la relación

existente entre las variables objeto de la investigación, es decir el estilo de liderazgo

transformacional y el nivel de satisfacción laboral, en un contexto en particular.

Diseño de la investigación

La investigación presenta un diseño no experimental pues los fenómenos que reflejan

ambas variables fueron observados, y evaluados, tal y como se presentan en su contexto

socio-laboral natural para posteriormente proceder con su análisis y ultimar con un apartado

de conclusiones y recomendaciones de los resultados investigativos.

Población

La población sujeta a esta investigación está constituida por los funcionarios que forman

los tres departamentos de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

Petroecuador.

Al tratarse de un universo pequeño y focalizado en una sola Subgerencia, para fines

investigativos se trabajó con la población en su totalidad, es decir, con cuarenta funcionarios,

entre los que se distinguen los siguientes grupos ocupacionales:

TABLA 2: GRUPOS OCUPACIONALES DE LA SUBGERENCIA

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

Departamento de Vinculación 1 Jefe de Área 17 Subordinados

Nº Total de funcionarios

Departamento de Capacitación 1 Jefe de Área 12 Subordinados

Departamento de Desarrollo 1 Jefe de Área 7 Subordinados

1 Subgerente 3 Jefes 36 Subordinados 40 Funcionarios

Autor: Ana Silva Zapata

75

Técnicas, métodos e instrumentos

Técnicas:

Observación: técnica investigativa que permite el registro de la información obtenida

a través de la observación directa de un hecho o fenómeno. Esta técnica se empleó

para observar el estilo de liderazgo y el grado de satisfacción de los funcionarios en la

ejecución de sus funciones diarias.

Estudio documental: técnica investigativa que posibilita observar y reflexionar

sistemáticamente realidades usando para ello diferentes tipos de documentos.

Mediante esta técnica revisamos información pertinente a la creación y organización,

funcional y estructural, de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo.

Cuestionario: técnica que consiste en una serie de preguntas estructuradas con el

propósito de obtener información de los consultados. En la investigación se aplicaron

dos cuestionarios con el propósito de evaluar los estilos de liderazgo y el nivel de

satisfacción laboral.

Métodos:

Método Deductivo: método científico que parte de datos generales aceptados como

valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones

comprobando su validez. Tomando como base las distintas fuentes bibliográficas se

elaboró el marco teórico que abarca de manera sintética información pertinente a las

variables investigadas.

76

Método Inductivo: permite analizar casos particulares a partir de los cuales se

extraen conclusiones generales. Una vez aplicados los instrumentos, y en base a los

resultados recolectados, se formularon interpretaciones y conclusiones generales.

Método Estadístico: método que permitió recopilar e interpretar datos numéricos y

elaborar cuadros y gráficos estadísticos que interpretaron los resultados obtenidos en

la investigación.

Método Comparativo: este método permitió la comparación sistemática de los

distintos estilos de liderazgo y los niveles de satisfacción permitiendo una

generalización empírica y la verificación de la hipótesis investigativa.

Método Correlacional: este método posibilitó identificar el nivel de relación

existente entre las dos variable objeto de la investigación.

Instrumentos:

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ Forma 5X corta)

Autor: Bernard Bass (1985).

Finalidad del instrumento: evaluar estilos de liderazgo.

Versiones: Subordinado (evalúa el estilo de liderazgo de su jefe) y Líder (autoevalúa su

estilo de liderazgo).

Reseña del instrumento: El Multifactor Leadership Questionnaire (MLQ) es, desde hace dos

décadas, uno de los instrumentos más utilizados para medir el liderazgo en el ámbito

organizacional, desde su creación inglesa y publicación, por Bernard Bass en 1985, este

77

instrumentos ha sido sometido a diferentes evaluaciones psicométricas demostrando validez y

confiabilidad.

Una búsqueda realizada en la base de datos Psyc-INFO arrojó un total de 182

investigaciones, entre artículos y tesis doctorales, que empleaban el MLQ en su investigación

(Molero, Recio, & Cuadrado, 2010).

Adaptación: instrumento adaptado a la realidad chilena por Vega y Zavala (2004) en su tesis

investigativa “Adaptación del Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5x

Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno”.

Estructura: La versión MLQ-Forma 5X Corta, consta de una estructura jerárquica de tres

estilos de liderazgo de alto orden (liderazgo Transformacional, Liderazgo Transaccional y

Liderazgo Pasivo/Evitador), nueve dimensiones de segundo orden (cuatro

transformacionales, tres transaccionales y dos pasivo-evitadoras) y tres variables de resultado

(efectividad, satisfacción y esfuerzo extra). El instrumento consta de dos versiones (Líder y

Subordinado) y está compuesto por cuarenta y cinco ítems, 36 ítems relativos a los estilos de

liderazgo y los nueve restantes miden variables de resultado organizacional.

Aplicación: Manual con una duración aproximada de 20 minutos.

Forma de cálculo: El resultado del cuestionario se obtiene de la sumatoria de los puntajes

obtenidos (escala de Likert del 0 al 4) en los ítems correspondientes a cada estilo de

liderazgo, de forma que el estilo con mayor puntaje final será considerado el estilo

dominante.

TABLA 3: ESCALA DE LIKERT DEL MLQ FORMA 5X CORTA

Nunca

Rara Vez

A veces

A menudo

Frecuentemente,

sino siempre

0 1 2 3 4 Autor: Ana Silva Zapata

78

Estilos de Liderazgo Evaluados:

Liderazgo Transformacional (LTF): El liderazgo transformacional según Bass y Avolio

(1994) conduce a un desempeño más allá de las expectativas establecidas ya que este tipo de

líderes elevan los deseos de logro y superación de sus seguidores ayudándolos a trascender

sus propios intereses, a la vez que promueven el desarrollo de las organizaciones, despliegan

un sentido fuerte de confianza y estimulan a sus seguidores para auto superarse y aumentar

los niveles morales y éticos significativamente (Silva, 2010).

Dimensiones:

Influencia Idealizada como Atributo (IIA): forma en la que el líder es percibido por

sus seguidores con orgullo, respeto y grado en el que se identifican con él.

Influencia Idealizada como Comportamiento (IIC): comportamiento ético, moral y

estable del líder, y forma en la que transmite una misión compartida.

Motivación Inspiracional (MI): comunicación optimista y clara de una misión

compartida, deseable y alcanzable por todos, generando compromiso en sus

colaboradores.

Estimulación Intelectual (EI): caracteriza a un líder que impulsa la creatividad y la

innovación en base al cuestionamiento y resolución de conflictos.

Liderazgo Transaccional (LTR): este estilo de liderazgo se fundamenta en una relación de

intercambio entre líder y seguidores, siendo estos últimos recompensados o corregidos por su

desempeño. El líder define los niveles de rendimiento esperados y las tareas para alcanzarlos.

Dimensiones:

Consideración Individualizada (CI): medida en la que el líder trata de manera

individual a cada uno de sus seguidores, cree en sus individualidades e identifica sus

necesidades peculiares.

79

Recompensa contingente (RC): líder y seguidores negocian las recompensas ante el

cumplimiento de los objetivos establecidos o de las sanciones por el incumplimiento

de los mismos.

Dirección por Excepción Activa (DPE-A): el líder monitora activa y continuamente

el rendimiento de sus seguidores estableciendo medidas preventivas antes de que surja

un problema.

Liderazgo Pasivo/Evitador (LP/E): a diferencia de los estilos anteriores este constituye la

forma pasiva del liderazgo.

Dimensiones:

Dirección por Excepción Pasiva (DPE-P): el líder únicamente interviene cuando se

presentan desviaciones de lo establecido, errores o fallos por parte de los seguidores,

es decir de forma correctiva cuando el error ya se produjo.

Laissez-Faire: caracterizado por la pasividad y evitación de obligaciones por parte

del líder, totalmente apartado del equipo de trabajo, no establece indicadores de

rendimiento y únicamente interviene cuando se lo solicita.

Resultados de liderazgo:

Efectividad (E): variable con que se mide la capacidad del líder para alcanzar los

mejores resultados, en el tiempo estimado y optimizando al máximo los recursos.

Satisfacción (S): acciones del líder que generan gratificación en sus colaboradores y

se fomenta un clima laboral que favorece el rendimiento.

Esfuerzo Extra (EE): medida en la que el líder motiva hacer más de los que se

esperaba, aumenta las expectativas de los colaboradores y los fomenta hacia

participación activa.

80

Cuestionario de Satisfacción Laboral

Autor: Ana Silva Zapata (2014).

Finalidad del instrumento: evaluar niveles de satisfacción laboral.

Estructura: El instrumento, que toma como base referencial la teoría de los dos factores

de Herzberg, está diseñado para medir el nivel de satisfacción en función de cuatro factores,

tres factores extrínsecos (Condiciones de Trabajo, Relaciones Interpersonales y Estilo de

Liderazgo) y un factor intrínseco (Enriquecimiento del puesto), cada factor consta de 5 ítems

con un total del 20 ítems.

TABLA 4: FACTORES E ÍTEMS DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL


Forma de cálculo: sumatoria de puntajes obtenidos de la identificación de las respuestas del

evaluado dentro de una escala de Likert que oscila de Muy Insatisfactorio a Muy Satisfactorio

con una ponderación ascendente del 1 al 5, representada de la siguiente manera:

TABLA 5: ESCALA DE LIKERT DEL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL


Aplicación: Manual con una duración aproximada de 8 minutos.

FACTORES Nº DE ÍTEMS ÍTEMS

Condiciones de Trabajo 5 1, 3, 6, 18 y 19

Relaciones Interpersonales 5 4, 8, 10, 11 y 20

Estilo de Liderazgo 5 5, 7, 9, 12 y 15

Enriquecimiento del puesto 5 2, 13, 14, 16 y 17

Nº TOTAL DE ÍTEMS 20

Muy

Insatisfactorio Insatisfactorio

Ni satisfactorio

ni

insatisfactorio

Satisfactorio Muy

Satisfactorio

1 2 3 4 5

81

Factores evaluados:

Condiciones de trabajo (Factor Extrínseco): siendo un factor extrínseco de

satisfacción en el trabajo los ítems enmarcados dentro de este factor evalúan la

satisfacción relativa a aspectos laborales como: condiciones de trabajo, salario,

flexibilidad de su horario de trabajo, grado de confianza para sumir un error cometido

y estabilidad en el cargo desempeñado.

Relaciones Interpersonales (Factor Extrínseco): factor evaluado a través de ítems

encaminados a medir la satisfacción en referencia a la calidad de las relaciones con

los compañeros, el grado de libertad para expresar opiniones o sugerencias y la

percepción de participación e igualdad con los compañeros de trabajo.

Estilo de dirección (Factor Extrínseco): percepción general del funcionario en

cuanto al grado en el que considera efectivo la supervisión ejercida por su superior,

además del apoyo, asesoramiento, reconocimiento y motivación que recibe por parte

del mismo.

Enriquecimiento del puesto (Factor Intrínseco): considerado como factor

intrínseco para la satisfacción laboral, con estos ítems se pretende evaluar el nivel de

satisfacción en cuanto a la gratificación con el puesto, la variedad de las tareas

ejecutadas, posibilidad de desarrollo, ascenso y promoción, así como el grado de

libertar para adoptar nuevos procedimientos o métodos de trabajo.

82

Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ)

Al buscar la adaptación del MLQ al contexto social latinoamericano, se localizó la tesis de

Vega C. y Zavala G. denominada “Adaptación del cuestionario multifactorial de liderazgo

(MLQ Forma 5X Corta) de B. Bass y B. Avolio al contexto organizacional chileno”, en sus

dos versiones, Líder y Subordinado.

Las autoras de la tesis tradujeron al español los 45 ítems del cuestionario original y

crearon ítems adicionales definiéndose un instrumento conformado por 82 ítems. La

traducción de los ítems fue revisada y validada por dos bilingües y un experto en gramática y

lengua española, de forma que se avaló la traducción y entendimiento de los ítems. Además,

un equipo conformado por ocho jueces con experiencia en Psicología Industrial verificó la

adecuación de los ítems a sus respectivas variables y al contexto chileno aportando así a la

validez del instrumento.

Este instrumento fue aplicado de forma piloto a una muestra de siete trabajadores (5

subordinados y 2 líderes) para verificar el nivel de entendimiento de los ítems, los resultados

no evidenciaron cambios a los mismos. Posteriormente, fue aplicado a una muestra de 117

sujetos, los resultados fueron tabulados y sistematizados mediante estadística descriptiva, y se

calcularon las correlaciones ítem-test e ítem-variable por medio por medio del Coeficiente

Producto-Momento de Pearson. Finalmente se calculó el Coeficiente Alfa de Cronbach cuyo

resultado evidencio una alta confiabilidad y homogeneidad del instrumento (α=0,97).

83

Es necesario destacar que estas correlaciones se efectuaron a los resultados obtenidos en la

versión Subordinado del MLQ 5X Corto, pues la muestra fue mayor para ésta versión y,

además Bass y Avolio basaron sus conclusiones en la forma Subordinado generalizándolas a

la forma Líder.

Ante lo mencionado, para la presente investigación, se consideró válido el instrumento de

Vega y Zavala al compartir la realidad latinoamericana, respetando la redacción y estructura

semántica establecida por las autoras pero considerando sólo los 45 ítems originales del

cuestionario elaborado por Bernard Bass y Bruce Avolio. De esta forma, se realizó un re test

piloto del MLQ Forma 5X Corta Versión Subordinado a una muestra de cinco funcionarios,

el cálculo del Coeficiente Alfa de Cronbach a los resultados recogidos permitió confirmar la

consistencia interna del instrumento y el nivel de entendimiento y claridad de los ítems, como

se muestra a continuación:

Alfa de Cronbach mediante Varianza de los Ítems

Estadísticos descriptivos

N Varianza

Item1 5 ,700

Item2 5 ,800

Item3 5 1,200

Item4 5 ,300

Item5 5 ,700

Item6 5 ,300

Item7 5 ,200

Item8 5 1,000

Item9 5 ,500

Item10 5 ,200

Item11 5 ,300

Item12 5 ,300

Item13 5 ,200

Item14 5 ,700

84

Item15 5 ,300

Item16 5 1,700

Item17 5 ,500

Item18 5 1,000

Item19 5 ,300

Item20 5 1,000

Item21 5 ,200

Item22 5 1,200

Item23 5 ,700

Item24 5 ,200

Item25 5 ,700

Item26 5 1,300

Item27 5 ,200

Item28 5 2,700

Item29 5 1,800

Item30 5 1,700

Item31 5 3,200

Item32 5 2,000

Item33 5 ,800

Item34 5 ,500

Item35 5 ,200

Item36 5 1,700

Item37 5 ,800

Item38 5 2,000

Item39 5 ,200

Item40 5 ,200

Item41 5 1,500

Item42 5 ,700

Item43 5 1,300

Item44 5 ,800

Item45 5 1,300

Vi 40,100

Suma (Vt) 5 165,800

N válido (por lista)

5

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 5 100,0

Excluidoa 0 ,0

Total 5 100,0

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach N de elementos

,775 45

85

RANGOS MAGNITUD

0,81 a 1,00 ALTA

0,61 a 0,80 BUENA

0,41 a 0,60 MODERADA

0,21 a 0,40 BAJA

0,01 a 0,20 MUY BAJA

Interpretación: según la tabla de rangos y magnitud, el valor

obtenido (α=0,775) refleja que se trata de un instrumento de

buena fiabilidad que permite mediciones estables y consistentes.

86


Revisada la literatura pertinente y desarrollado el marco teórico, se procedió a la

elaboración del cuestionario de satisfacción laboral bajo el direccionamiento y la supervisión

del Doctor en Psicología Industrial, Benjamín Meza.

Para determinar la validez y confiabilidad del instrumento se empleó el índice Alfa de

Cronbach a los resultados alcanzados en una prueba piloto aplicada a una muestra de diez

funcionarios poseedores de características representativas de la población en general.

Esta prueba piloto permitió además, confirmar el nivel de entendimiento y claridad de los

ítems, de forma que no se evidenciaron modificaciones estructurales o semánticas al

cuestionario original.

El índice de Alfa de Cronbach fue calculado a través la varianza de los ítems y mediante la

matriz de correlación como se detalla a continuación:

Alfa de Cronbach mediante Varianza de los Ítems

Estadísticos descriptivos

N Varianza

Item1 10 ,322

Item2 10 ,944

Item3 10 ,400

Item4 10 ,544

Item5 10 1,067

Item6 10 ,667

Item7 10 ,444

Item8 10 ,767

Item9 10 ,222

Item10 10 ,322

Item11 10 1,067

Item12 10 ,456

Item13 10 ,989

Item14 10 ,722

87

∝=20

20-1[1-

11,578

65,600] = 0,863

Item15 10 ,400

Item16 10 ,222

Item17 10 ,622

Item18 10 ,456

Item19 10 ,489

Item20 10 ,456

Vi 11,578

Suma (Vt) 10 65,600

N válido (por lista) 10

Resumen de procesamiento de casos

N %

Casos Válido 10 90,9

Excluidoa 1 9,1

Total 11 100,0

Alfa de Cronbach

K 20

Vi 11,578

Vt 65,600

Estadísticas de fiabilidad

Alfa de

Cronbach N de elementos

,863 20

Interpretación: al tratarse de un valor cercano a la unidad

(0,863) se trata de un instrumento con muy alto grado de

fiabilidad que permite mediciones estables y consistentes.

88

Alfa de Cronbach mediante Matriz de Correlación

Item1 Item2 Item3 Item4 Item5 Item6 Item7 Item8 Item9 Item10 Item11 Item12 Item13 Item14 Item15 Item16 Item17 Item18 Item19 Item20 SUMA

Item1 Correlación de

Pearson1 -,705 ,371 ,292 -,341 ,240 ,294 ,201 ,310 ,379 ,720 ,493 ,374 ,576 ,557 ,830 -,050 ,203 ,448 ,493 5,686


Pearson-,705 1 -,723 -,077 ,554 -,420 0,000 -,065 -,101 -,504 -,443 -,254 -,172 -,202 -,362 -,728 -,145 -,423 -,654 -,085 -4,804


Pearson,371 -,723 1 ,190 -,408 ,430 ,264 ,241 ,062 ,248 ,578 ,416 ,565 ,207 ,111 ,373 ,312 ,416 ,452 -,104 4,353


Pearson,292 -,077 ,190 1 ,117 ,369 ,678 ,877 ,557 -,292 ,321 ,513 ,318 ,443 ,762 0,000 ,229 ,290 ,302 ,513 5,996


Pearson-,341 ,554 -,408 ,117 1 -,264 ,323 ,270 ,038 -,038 -,167 ,096 ,238 ,506 -,102 -,228 ,464 ,096 ,123 ,096 1,451


Pearson,240 -,420 ,430 ,369 -,264 1 ,204 ,622 ,240 ,240 ,264 ,605 ,274 ,160 ,645 ,289 ,173 ,403 ,584 0,000 4,701


Pearson,294 0,000 ,264 ,678 ,323 ,204 1 ,761 ,294 -,294 ,484 ,741 ,670 ,588 ,527 0,000 ,211 ,494 ,238 ,494 5,209


Pearson,201 -,065 ,241 ,877 ,270 ,622 ,761 1 ,425 -,201 ,344 ,696 ,498 ,523 ,762 0,000 ,290 ,508 ,472 ,320 4,635


Pearson,310 -,101 ,062 ,557 ,038 ,240 ,294 ,425 1 ,379 -,038 ,203 -,020 ,345 ,557 ,415 ,447 -,377 ,448 ,493 2,853


Pearson,379 -,504 ,248 -,292 -,038 ,240 -,294 -,201 ,379 1 ,038 ,087 ,020 ,345 ,062 ,830 ,546 -,203 ,672 ,087 2,484


Pearson,720 -,443 ,578 ,321 -,167 ,264 ,484 ,344 -,038 ,038 1 ,701 ,844 ,633 ,272 ,456 -,055 ,383 ,185 ,223 3,643


Pearson ,493 -,254 ,416 ,513 ,096 ,605 ,741 ,696 ,203 ,087 ,701 1 ,778 ,678 ,625 ,349 ,292 ,512 ,424 ,512 4,170


Pearson,374 -,172 ,565 ,318 ,238 ,274 ,670 ,498 -,020 ,020 ,844 ,778 1 ,723 ,141 ,237 ,255 ,447 ,256 ,116 2,175


Pearson,576 -,202 ,207 ,443 ,506 ,160 ,588 ,523 ,345 ,345 ,633 ,678 ,723 1 ,413 ,555 ,497 ,291 ,561 ,484 2,801


Pearson,557 -,362 ,111 ,762 -,102 ,645 ,527 ,762 ,557 ,062 ,272 ,625 ,141 ,413 1 ,373 ,134 ,364 ,553 ,625 2,048


Pearson,830 -,728 ,373 0,000 -,228 ,289 0,000 0,000 ,415 ,830 ,456 ,349 ,237 ,555 ,373 1 ,299 0,000 ,674 ,349 1,322


Pearson -,050 -,145 ,312 ,229 ,464 ,173 ,211 ,290 ,447 ,546 -,055 ,292 ,255 ,497 ,134 ,299 1 ,083 ,645 ,292 1,020


Pearson,203 -,423 ,416 ,290 ,096 ,403 ,494 ,508 -,377 -,203 ,383 ,512 ,447 ,291 ,364 0,000 ,083 1 ,424 ,024 ,448


Pearson,448 -,654 ,452 ,302 ,123 ,584 ,238 ,472 ,448 ,672 ,185 ,424 ,256 ,561 ,553 ,674 ,645 ,424 1 ,188 0,188


Pearson,493 -,085 -,104 ,513 ,096 0,000 ,494 ,320 ,493 ,087 ,223 ,512 ,116 ,484 ,625 ,349 ,292 ,024 ,188 1 50,381

Promedio 0,265

Correlaciones

89

∝=20*0,265

1+0,265(20-1)=0,878

Alfa de Cronbach

n 20

p 0,265

Interpretación: al tratarse de un valor cercano a la unidad (0,878),

resultado similar al obtenido a través de la varianza de los ítems, se

corrobora la fiabilidad del instrumento empleado.

90

MARCO REFERENCIAL

RESEÑA HISTÓRICA DE LA EMPRESA PÚBLICA DE HIDROCARBUROS DEL

ECUADOR (EP PETROECUADOR)

Luego de 21 años como Petroecuador, al amparo de disposiciones contempladas en la

Constitución de 2008, la petrolera pasó de ser empresa estatal a empresa pública, mediante la

expedición del Decreto Ejecutivo N.° 315, de abril de 2010. Con el nuevo esquema jurídico,

EP Petroecuador se transformó en una sola empresa, de derecho público, con personería

jurídica, patrimonio propio, autonomía presupuestaria, financiera, económica, administrativa,

de gestión y operativa.

Según la Ley Orgánica de Empresas Públicas, EP PETROECUADOR es una empresa que

contribuye al desarrollo humano, promueve el desarrollo sustentable y actúa con eficiencia,

racionalidad y rentabilidad. La empresa pública, a diferencia de la estatal, además de brindar

sus servicios, está en capacidad de generar ganancias.

La nueva visión estratégica está dirigida al cumplimiento de objetivos de empresa,

enmarcados en los siguientes aspectos: gestión del negocio, gestión de los recursos, gestión

de los procesos y gestión del talento humano, que son manejados de acuerdo con cada uno de

los perfiles de acción de EP Petroecuador (Coordinación General de Imagen Empresarial EP

Petroecuador, 2013).

La población objeto de este estudio comprende a los funcionarios que laboran en la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo, subgerencia perteneciente a la

91

Gerencia de Talento Humano de la EP PETROECUADOR. Conoceremos a continuación

información relativa a esta subgerencia:

Misión de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

Dirigir, coordinar y controlar los procesos de vinculación, capacitación y desarrollo del

Talento Humano de la EP PETROECUADOR garantizando el uso apropiado de los recursos

asignados y el cumplimiento de la normativa vigente.

Atribuciones

Dirigir y gestionar el proceso de vinculación de personal;

Gestionar la reubicación de empleados;

Dirigir y coordinar el proceso de inducción de los nuevos colaboradores de la

Empresa;

Realizar el proceso de detección de necesidades de capacitación; e) Ejecutar y evaluar

los programas de capacitación en los niveles definidos por la Empresa;

Diseñar, gestionar y evaluar los planes de carrera y sucesión de la Empresa;

Dirigir y coordinar con las unidades orgánicas los procesos de evaluación del

desempeño y de competencias; y,

Gestionar los procesos de retroalimentación de resultados de las evaluaciones de

desempeño y competencias.

Misión del Departamento de Vinculación

Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos orientados a la vinculación y dotación

de Talento Humano para la EP PETROECUADOR, garantizando su idoneidad de acuerdo a

los requerimientos empresariales establecidos y la normativa vigente.

92

Misión del Departamento de Capacitación

Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos capacitación y formación del Talento

Humano de la EP PETROECUADOR, con la finalidad de cubrir las necesidades estratégicas

tomando como referencia las mejores prácticas de la industria hidrocarburífera.

Misión del Departamento de Desarrollo

Dirigir, coordinar, controlar y evaluar los procesos orientados al desarrollo del Talento

Humano de EP PETROECUADOR, con la finalidad de retenerlo, mantenerlo e incentivarlo.

Organigrama funcional

FUENTE: Manual Orgánico Integral de la EP PETROECUADOR


ILUSTRACIÓN 20: ORGÁNICO FUNCIONAL DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y

DESARROLLO

GERENCIA DE TALENTO HUMANO

SUBGERENCIA DE ADMINISTRACIÓN DEL

TALENTO HUMANO

SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN,

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN

DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO

SUBGERENCIA DE COMPENSACIONES,

BENEFICIOS SOCIALES Y SERVICIOS AL

PERSONAL

93

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

FASE I: SENSIBILIZACIÓN Y APLICACIÓN

Sensibilización y aplicación del Cuestionario Multifactorial del Liderazgo Forma 5x

Corta y el Cuestionario de Satisfacción Laboral.

Esta fase se desarrolló de la siguiente manera:

1. Se efectuó una primera reunión, entre el Subgerente de Vinculación, Capacitación y

Desarrollo y la investigadora, con la finalidad de dar a conocer el objetivo y alcance la

investigación, así como para solicitar autorización para la aplicación de los

instrumentos al personal que conforma los departamentos pertenecientes a esta

Subgerencia. El Subgerente efectuó el MLQ en su versión Líder (autoevaluación) bajo

las indicaciones de la investigadora y autorizó su aplicación.

2. Una vez obtenida la autorización verbal por parte del Subgerente, este se comunicó

con los tres jefes de departamento vía telefónica con la finalidad de informarles su

autorización para la aplicación de los instrumentos, de manera que se procedió a visitar

a cada uno de los Jefes para agradecer su colaboración y apertura. Cada uno de ellos

resolvió el cuestionario en su versión líder y subordinado, además del cuestionario de

satisfacción laboral y autorizó aplicarlo al personal a su cargo.

3. Una tercera reunión permitió que los jefes reunieran a su equipo de trabajo y

posibilitaran que la investigadora:

Transmita la idea de la investigación y la importancia de contar con un proceso

de diagnóstico y retroalimentación que mejore la práctica del liderazgo y el

nivel de satisfacción en su departamento.

94

Solicite la colaboración de los funcionarios y la objetividad en sus respuestas.

Proporcione información acerca de los instrumentos y las indicaciones

necesarias para la aplicación del mismo.

Atienda inquietudes o dudas por parte de los funcionarios a la hora de

responder los ítems del instrumento.

Agradezca su colaboración y recoja los instrumentos aplicados.

Este proceso se llevó a cabo en los tres departamentos de manera que se obtuvieron

primeramente los instrumentos de autoevaluación por parte de los líderes (MLQ-versión

Líder) y posteriormente se aplicó a los subordinados el MLQ-versión subordinado y el

cuestionario de satisfacción laboral.

FASE II: RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

Datos Sociodemográficos

La población investigada posee siguientes características generales:

TABLA 6: DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS PROMEDIOS DE LOS LÍDERES

SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVO

ANTIGÜEDAD

EN LA EMPRESA

TIEMPO EN

EL CARGO

TIEMPO EN

CARGOS DE

DIRECCIÓN Hombres Mujeres

2 2 52 50% Tercer Nivel

50% Cuarto Nivel 21 Años

1 Año 1

Mes 7 Años


Interpretación: se evaluó a cuatro líderes (el Subgerente y tres Jefes de Departamento), dos

de ellos hombres y dos mujeres, quienes presentan como promedios 52 años de edad, 21 años

de antigüedad en la empresa, 7 años a cargo de puestos de dirección, y 1 año y 1 mes como

tiempo promedio a cargo de su departamento actual. En cuanto al nivel de instrucción

95

académica, el Subgerente y la jefa de Capacitación poseen títulos de Cuarto Nivel mientras

que la jefa de Vinculación y el jefe de Desarrollo de Tercer Nivel.

Cabe mencionar que el Subgerente y los jefes de Vinculación y Desarrollo poseen un año

tres meses a cargo de sus jefaturas, desde su creación en noviembre del 2013 hasta la fecha de

evaluación, sin embargo la líder de Capacitación se incorporó a la empresa sólo hace seis

meses, por tal motivo al obtener el tiempo promedio se obtiene un aproximado de un año un

mes para todos los líderes.

TABLA 7: DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS PROMEDIOS DE LOS SUBORDINADOS


Interpretación: se evaluó a los subordinados de los tres departamentos con un total de 36

subordinados. Detallamos las características principales de cada departamento:

Departamento de Vinculación: constituido por 17 subordinados, diez mujeres (58,82%)

y 7 hombres (41,18%), con una edad promedio de 34 años, y tiempos promedios de: 9 años

de antigüedad en la empresa, 1 año 10 meses en su cargo y 1 año tres mes bajo la dirección

de su actual jefa. La mayoría de subordinados posee una instrucción de Tercer Nivel

(58,82%), seguido de Tercer Nivel Incompleto (29,41%) y con un mínimo de subordinados

con Cuarto Nivel de Instrucción (11,76%).

DEPARTAMENTOS

GENERO

EDAD PROMEDIO

NIVEL EDUCATIVO ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA

TIEMPO EN EL

CARGO

TIEMPO TRABAJANDO CON SU JEFE

Hombres Mujeres

Nº % Nº % Tercer Nivel

Completo %

Tercer Nivel Incompleto

% Cuarto Nivel

%

VINCULACIÓN 7 41,18 10 58,82 34 10 58,82 5 29,41 2 11,76 9 Años 1 Año 10

Meses 1 Año 6 Meses

CAPACITACIÓN 4 33,33 8 66,67 41 8 66,67 2 16,67 2 16,67 16 Años 5 Años 4 Meses

6 Meses

DESARROLLO 0 0 7 100 34 5 71,43 2 28,57 0 0,00 6 Años 2 Años 1 Año 2 Meses

11 30,56 25 69,44 36 23 9 4

36

96

Departamento de Capacitación: conformado por 12 subordinados, 8 de ellos mujeres

(66,67%) y 4 hombres (33,33%), con 41 años promedio de edad, y tiempos promedios de: 16

años de antigüedad en la empresa, 5 años 4 meses en su cargo actual y 6 meses bajo la

dirección de su actual jefa. La mayoría de los subordinados posee un nivel educativo de

Tercer Nivel Completo (66,67%) e igual porcentaje presentan Tercer Nivel Incompleto

(16,67%) o Cuarto Nivel Completo (16,67%).

Departamento de Desarrollo: constituido por el menor número de subordinados (7) y en

su totalidad por mujeres (100%), con una edad promedio de 34 años, 6 años de antigüedad en

la empresa, 2 años en su cargo y 1 año 2 meses trabajando con su jefe actual. En su mayoría

poseen educación de Tercer Nivel Completo (71,43%) y tan solo dos de ellas Tercer Nivel

Incompleto (28,57%).

Para lograr los objetivos planteados en esta investigación se utilizó estadística descriptiva:

Medidas de Tendencia Central (Promedio) y gráficos de barra que reflejan la puntuación

promedio de los sujetos evaluados.

97

EVALUACIÓN DEL ESTILO DE LIDERAZGO

TABLA 8: DIMENSIONES, SIGLAS E ÍTEMS DE LOS ESTILOS DE LIDERAZGO

ESTILO DE

LIDERAZGO DIMENSIONES SIGLAS PREGUNTAS

Liderazgo

Transformacional

Influencia Idealizada Atribuida IIA 10, 18, 21 y 25

Influencia Idealizada Conductual

IIC 6, 14, 23 y 34

Motivación Inspiracional MI 9, 13, 26 y 36

Estimulación Intelectual EI 2, 8, 30 y 32

Liderazgo

Transaccional

Consideración Individualizada CI 15, 19, 29 y 31

Recompensa Contingente RC 1, 11, 16 y 35

Dirección por Excepción Activa DPE-A 4, 22, 24 y 27

Liderazgo

Pasivo/Evitador

Dirección por Excepción Pasiva DPE-P 3, 12, 17 y 20

Laissez-Faire LF 5, 7, 28 y 33

Variables de

resultado

Satisfacción S 38 y 41

Efectividad E 37, 40, 43 y 45

Esfuerzo Extra EE 39, 42 y 44

Fuente: Teoría del Liderazgo Transformacional de Bernard Bass y Bruce Avolio (1995).


El cuestionario comprende dos versiones de evaluación, siendo estas:

Versión Subordinado: posibilita que los subordinados evalúen el estilo de liderazgo de su

líder, además del nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra que este genera en su

departamento.

Versión Líder: permite conocer la autoevaluación del líder y su percepción en cuanto al

nivel de satisfacción, efectividad y esfuerzo extra presentes en el departamento a su cargo.

El análisis comparativo, entre la evaluación de los subordinados y la autoevaluación del

líder, permitirá un proceso de retroalimentación orientado al mantenimiento o mejoramiento

del estilo de liderazgo actual, así como, conocer la relación existente entre los estilos de

liderazgo y las variables de resultado (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra).

98

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO

FORMA 5X CORTA-VERSIÓN SUBORDINADOS

A continuación se describen los perfiles de liderazgo de los cuatro líderes evaluados según

el criterio de sus subordinados. Los perfiles son presentados de mayor a menor predominio

del estilo transformacional:

Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Subordinado


Interpretación: los resultados reflejan que las conductas transformacionales están

presentes a menudo sino siempre en las prácticas de este líder, los puntajes promedios

obtenidos en las dimensiones: Motivación Inspiracional (MI), Influencia Idealizada Atributo

(AII) y Estimulación Intelectual (EI) demuestran habilidad para transmitir una visión

compartida, ser un referente de respeto, carisma y orgullo, y un eficaz estimulador de la

capacidad creativa de sus seguidores. A veces manifiesta dimensiones transaccionales como

Recompensa Contingente (RC) y Dirección por Excepción Activa (DPE-A) que revelan

negociación y prevención de errores. Las dimensiones representantes del Liderazgo Pasivo/

Evitador (L P/E) son casi nulas lo cual confirma el predominio de un liderazgo activo.

IIA IIC MI EI LTF CI RCDPE-

ALTR

DPE-P

LF L P/E

Series1 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23

3,21 3,073,36

3,18 3,21

2,39

3,04

2,61 2,68

0,110,36 0,23

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez

Frecuentemente, sino siempre

GRÁFICO 1: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS AL LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO

99

Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Subordinado


Interpretación: Los resultados manifiestan una mínima diferencia entre los estilos

Transformacional y Transaccional, ambos formas activas de liderazgo presentes a menudo en este

líder. El predominio de la dimensión transformacional Motivación Inspiracional (MI) describe a este

líder como un comunicador optimista y generador de compromiso en sus seguidores, sin embrago la

menor frecuencia de la dimensión Influencia Idealizada Conductual (IIC) hace referencia a cierta

inestabilidad en conductas éticas y carismáticas del líder. La dimensión transaccional Consideración

Individualizada (CI) refleja la labor del líder para identificar las capacidades, necesidades y

expectativas individuales de sus colaboradores en el establecimiento de parámetros de rendimiento

(RC). Existe poca observación de conductas evitadoras, estas están presentes rara vez en este líder.

IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E

Series1 3,08 2,75 3,33 3,00 3,04 3,25 3,00 2,83 3,03 0,42 0,58 0,50

3,08

2,75

3,33

3,00 3,043,25

3,002,83

3,03

0,420,58 0,50

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

GRÁFICO 2: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS AL LÍDER DE LA SUBGERENCIA

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


100

Fuente: Cuestionario MLQ- Forma 5X corta, versión Subordinado. Responsable: Ana Silva Zapata.

Interpretación: los resultados describen una líder capaz de motivar hacia una misión común (MI)

y de trasferir principios morales y éticos (IIC), sin embargo sus subordinados aún no se identifican

con ella como referente de respeto y orgullo (IIA), la consideran a veces como estimuladora de la

creatividad e innovación (EI), esto puede deberse a su reciente adaptación al cargo (6 meses) y a la

tendiente orientación hacia el cumplimiento de procedimientos empresariales. Denota el

comportamiento transaccional orientado al establecimiento de objetivos, responsabilidades y

asignación de tareas (RC). La dimensión Consideración Individualizada (CI) muestra el

desconocimiento de la líder de las capacidades individuales de sus colaboradores. Las conductas

pasivas expresan la intervención exclusiva del líder cuando se presentan desviaciones o fallos por

parte de los seguidores (DPE-P), es decir de forma correctiva cuando el error ya se ha producido.


Series1 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32

2,67

3,04 3,08

2,44

2,81

2,25

2,922,71 2,63

1,33 1,31 1,32

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


GRÁFICO 3: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS A LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE

CAPACITACIÓN

101

GRÁFICO 4: EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS A LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE

VINCULACIÓN

Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Subordinado Responsable: Ana Silva Zapata

Interpretación: Los resultados muestran un bajo despliegue de conductas transformacionales,

carismáticas, empáticas y motivadoras (MI) por parte de esta líder, sus seguidores a veces la perciben

como un referente de moral y orgullo (IIA) y reconocen rara vez su capacidad para orientarlos en

momentos de incertidumbre o de resolución de conflictos (EI). El predominio de la dimensión

Recompensa contingente (RC) revela la conducta transaccional de esta líder, caracterizada por el

establecimiento de normas y niveles de rendimiento sin tomar en consideración las necesidades y

expectativas individuales de sus colaboradores (CI). A su vez consideran que esta líder manifiesta

recurrentes comportamientos pasivos de liderazgo como la ausencia o la respuesta tardía ante

problemas en su equipo de trabajo (DPE-P y LF).


Series1 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86

2,062,40 2,35

1,59

2,10

1,46

2,54

2,15 2,05 1,91 1,81 1,86

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


102

GRÁFICO 5: EVALUACIÓN COMPARATIVA DE LOS LÍDERES

Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versión Subordinado


Interpretación: el Jefe de Desarrollo y el Sugerente se acercan más al perfil óptimo de

liderazgo, siendo reconocidos como los líderes más transformacionales y menos pasivos,

mientras que las Jefas de Capacitación y Vinculación presentan un perfil limitado de

liderazgo caracterizado por conductas pasivas, siendo la líder de vinculación evaluada como

la menos transformacional entre los líderes y la que más se aleja del perfil óptimo de

liderazgo pues los puntajes promedios obtenidos en sus tres estilos de liderazgo son

relativamente similares sin distinción de un estilo definido.


JEFE DE DESARROLLO 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23

SUBGERENTE 3,08 2,75 3,33 3,00 3,04 3,25 3,00 2,83 3,03 0,42 0,58 0,50

JEFE DE CAPACITACIÓN 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32

JEFE DE VINCULACIÓN 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


103

RESULTADOS DEL CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO

FORMA 5X CORTA-VERSIÓN LÍDER (AUTOEVALUACIÓN)

Seguidamente se describe la autoevaluación de los cuatro líderes en orden jerárquico de

mayor a menor denominación Transformacional.

Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Líder


Interpretación: Los puntaje revelan la autoevaluación de esta líder dentro estilo transformacional,

caracterizada por difundir principios de ética y moral (IIC) y ser una gran motivadora para la

consecución de compromiso en sus seguidores (MI). Reconoce la menor frecuencia de sus acciones

al estimular la generación de alternativas de solución de conflictos. Se considera una líder

completamente centrada en la negociación transaccional, en el establecimiento de recompensas y en la

evaluación de resultados (RC), a menudo considerada con las individualidades de sus seguidores (CI)

y atenta a la detección de desviaciones de los niveles de cumplimiento (DPE-A). Sostiene estar

presente cuando sus seguidores la necesitan y tomar decisiones de manera asertiva, esto se refleja en

los puntajes casi inexistentes en las dimensiones pasivas de liderazgo.

GRÁFICO 6: AUTOEVALUACIÓN DE LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN


Series1 3,75 4,00 4,00 3,5 3,81 3,25 4,00 3,25 3,50 0,75 0,00 0,38

3,75 4,00 4,003,5

3,81

3,25

4,00

3,253,50

0,75

0,00

0,38

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


104

Fuente: Cuestionario MLQ-Forma 5X corta, versión Líder


Interpretación: los puntajes muestran la concepción transformacional de este líder, quien se

considera un líder activo con predominio de manifestaciones carismáticas, empáticas, elevados

niveles de moralidad (IIC) y un gran motivador intelectual (EI). Piensa ser percibido con orgullo y

respeto por sus seguidores (IIA), se reconoce completamente transaccional a la hora asignar tareas y

acordar resultados, y un líder altamente considerado con su equipo de trabajo. Asimismo sostiene que

rara vez está ausente en funciones o ejerce un liderazgo pasivo.

GRÁFICO 7: AUTOEVALUACIÓN DEL LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE DESARROLLO


Series3 3,75 4,00 3,75 3,75 3,81 3,75 4,00 3,50 3,75 0,25 1,00 0,63

3,754,00

3,75 3,75 3,81 3,754,00

3,50 3,75

0,25

1,00

0,63

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


105

Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versión Líder


Interpretación: la líder de este departamento se identificó dentro del estilo transaccional aunque

con una mínima diferencia respecto a las variables transformacionales. Resulta interesante que esta

líder reconozca ejercer a veces comportamientos de estilo Laissez Faire, distinguido por la pasividad y

evitación de obligaciones, permanecer apartada del equipo de trabajo e intervenir solo cuando se la

solicita, tomando en consideración que asumir recientemente un cargo de jefatura conlleva conductas

transaccionales de regulación y control. Define su estilo de liderazgo como activo pero orientado a la

supervisión y al monitoreo regulativo.


Series2 3,75 4,00 3,5 4,00 3,81 3,75 4,00 3,75 3,83 1,00 2,00 1,50

3,754,00

3,5

4,003,81 3,75

4,003,75 3,83

1,00

2,00

1,50

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

GRÁFICO 8: AUTOEVALUACIÓN DE LA LÍDER DEL DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


106

GRÁFICO 9: AUTOEVALUACIÓN DEL LÍDER DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN,

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO



Interpretación: el líder de la Subgerencia considera que casi a menudo presenta dimensiones

transformacionales, mientras que a veces hace uso de comportamientos transaccionales,

distinguiéndose por el menor ejercicio de control y monitoreo constante. A pesar de lo mencionado se

considera un líder transformacional, con la mayor diferencia perceptible en cuanto a los factores

transaccionales (0,48) y con mínima presencia de comportamientos pasivos. Resalta la dimensión

transformacional de Influencia Idealizada Atribuida (IIA) esto muestra que sus seguidores lo

consideran un referente de respeto y conducta moral.


Series4 3,00 2,75 2,75 2,75 2,81 2,50 2,50 2,00 2,33 0,25 0,25 0,25

3,002,75 2,75 2,75 2,81

2,50 2,50

2,00

2,33

0,25 0,25 0,25

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


107



Interpretación: de manera general podemos mencionar que la líder del departamento de

Vinculación se definió como poseedora de un perfil óptimo de liderazgo y con la menor

frecuencia de conductas pasivas. Por su parte del líder de Desarrollo se define como un líder

transformacional pero con uso de comportamientos transaccionales. La líder de Capacitación

se identificó transaccional, orientada a comportamientos de control y corrección de los

errores y se autoevaluó dentro de los puntajes promedio más elevados en liderazgo

pasivo/evitador. Finalmente, el subgerente se calificó con los puntajes relativamente más

bajos en los tres estilos de liderazgo evaluados, considerándose por tanto como el menos

transformacional entre los líderes, lo cual resulta contradictorio a la evaluación de sus

subordinados.


JEFE DE VINCULACIÓN 3,75 4,00 4,00 3,50 3,81 3,25 4,00 3,25 3,50 0,75 0,00 0,38

JEFE DECAPACITACIÓN 3,75 4,00 3,50 4,00 3,81 3,75 4,00 3,75 3,83 1,00 2,00 1,50

JEFE DE DESARROLLO 3,75 4,00 3,75 3,75 3,81 3,75 4,00 3,50 3,75 0,25 1,00 0,63

SUBGERENTE 3,00 2,75 2,75 2,75 2,81 2,50 2,50 2,00 2,33 0,25 0,25 0,25

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

GRÁFICO 10: AUTOEVALUACIÓN COMPARATIVA ENTRE LOS LÍDERES

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


108

GRÁFICO 11: COMPARACIÓN DE LA EVALUACIÓN DE LOS SUBORDINADOS Y LA

AUTOEVALUACIÓN DE LOS LÍDERES

Fuente: Cuestionario MLQ-5X corta versiones Líder y Subordinado.


Interpretación: los datos evidenciados permiten comprobar la sobrevaluación por parte

de los líderes de Vinculación, Capacitación y Desarrollo quienes se autoevaluaron con

promedios transformacionales y transaccionales superiores a los obtenidos en la evaluación a

sus subordinados, esto indica la ausencia de toma de conciencia por parte de estos líderes en

cuanto a la percepción de sus colaboradores. Cabe mencionar que la líder de Vinculación se

consideró menos pasiva de lo que sus subordinados la perciben. En cuanto al subgerente este

también manifiesta una inadecuada percepción pero contraria al resto de líderes pues sus

colaboradores lo evaluaron con puntajes transformacionales más elevados que los que él

considera ejercer en su función. Por lo mencionado resulta necesario un proceso de

retroalimentación que permita a los líderes conocer los resultados de la investigación con

fines de mejora continua.

CÓMO ESEVALUADO

POR SUSSUBORDINA

DOS

CÓMO SEAUTOEVALÚ

A

CÓMO ESEVALUADO

POR SUSSUBORDINA

DOS

CÓMO SEAUTOEVALÚ

A

CÓMO ESEVALUADO

POR SUSSUBORDINA

DOS

CÓMO SEAUTOEVALÚ

A

CÓMO ESEVALUADO

POR SUSSUBORDINA

DOS

CÓMO SEAUTOEVALÚ

A

JEFE DE VINCULACIÓN JEFE DE CAPACITACIÓN JEFE DE DESARROLLO SUBGERENTE

LTF 2,10 3,81 2,81 3,81 3,21 3,81 3,04 2,81

LTR 2,05 3,50 2,63 3,83 2,68 3,75 3,03 2,33

L P/E 1,86 0,38 1,32 1,50 0,23 0,63 0,50 0,25

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


109

VARIABLES DE RESULTADO ORGANIZACIONAL

Una de las principales críticas que recibió el MLQ original en inglés fue que las variables

de consecuencia organizacional (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra), no fueron

descritas de forma que representen medidas concretas y objetivas de desempeño.

Tomando en consideración lo mencionado graficamos la relación obtenida entre los

puntajes transformacionales de los líderes y las variables de resultados organizacionales:

Fuente: Cuestionario MLQ Forma 5X corta versión Subordinado

Responsable: Ana Silva Zapata.

Interpretación: Estos resultados son esperables, teniendo en cuenta tanto la teoría como las

investigaciones desarrolladas, en donde se sostiene que los líderes transformacionales se asocian a

medidas más altas de Satisfacción (S), Esfuerzo Extra (EE) y Efectividad (E), sobre todo si se toma en

cuenta que los comportamientos Transformacionales tienen un efecto aumentativo en la motivación y

compromiso de los subordinados, lo que se traduce en incremento del esfuerzo y satisfacción de éstos.

Por lo expresado resulta evidente que los subordinados de líderes de Desarrollo y el subgerente se

evalúe como los más satisfechos, equipos de trabajo efectivos y resalten la capacidad de sus líderes

para estimular y motivar su esfuerzo extra. Sin embargo resulta llamativo el hecho de que el

subgerente obteniendo un puntaje promedio inferior al obtenido por el líder de desarrollo obtenga

niveles más elevados en las variables de resultado, esto puede deberse a la escasa consistencia y

exactitud de los ítems referidos a las variables de resultado como ya se mencionó anteriormente.

LTF S E EE LTF S E EE LTF S E EE LTF S E EE

JEFE DE DESARROLLO SUBGERENTE JEFE DE CAPACITACIÓN JEFE DE VINCULACIÓN

Series1 3,21 3,29 3,43 2,21 3,04 3,67 3,25 3,56 2,81 2,75 2,94 2,44 2,10 1,65 2,12 1,24

3,21 3,29 3,43

2,21

3,04

3,67

3,253,56

2,81 2,752,94

2,442,10

1,65

2,12

1,24

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

GRÁFICO 12: PUNTAJES TRANSFORMACIONALES Y VARIABLES ORGANIZACIONALES (EVALUACIÓN

SUBORDINADOS)

Nunca

A veces

A menudo

Rara Vez


110

EVALUACIÓN DE SATISFACCIÓN LABORAL

El instrumento aplicado permitió evaluar el nivel de satisfacción laboral de la subgerencia

en función de cuatro factores (tres extrínsecos y un intrínseco) dentro de una escala

cualitativa y cuantitativa como se detalle en la siguiente tabla.

TABLA 9: FACTORES EVALUADOS EN EL CUESTIONARIO DE SATISFACCIÓN LABORAL

CONDICIONES DE TRABAJO

RELACIONES INTERPERSONALES

ESTILO DE LIDERAZGO

ENRIQUECIMIENTO DEL PUESTO

ESCALA CUALITATIVA

Muy Insatisfecho

Insatisfecho Ni Satisfecho

Ni Insatisfecho Satisfecho

Muy Satisfecho

ESCALA CUANTITATIVA

0,00-1,00 1,01-2,00 2,01-3,00 3,01-4,00 4,01-5,00 Fuente: Encuesta de Satisfacción Laboral.

Responsable: Ana Silva Zapata.

A continuación, en relación a la variable independiente, se presentan los resultados

obtenidos en orden descendente de mayor a menor nivel de satisfacción respecto al factor

extrínseco “Estilo de Liderazgo”:

Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral


Interpretación: los resultados indican que los funcionarios de este departamento evaluaron como

Muy Satisfactorio su nivel de satisfacción con el estilo de liderazgo ejercido por su líder y con el

apoyo, asesoramiento, reconocimiento y motivación que recibe por parte del mismo. Manifiestan

GRÁFICO 13: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DEL

DEPARTAMENTO DE DESARROLLO

CONDICIONES DETRABAJO

RELACIONESINTERPERSONALES

ESTILO DELIDERAZGO

ENRIQUECIMIENTODEL PUESTO

Series1 3,54 3,97 4,14 3,46

3,543,97 4,14

3,46

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0Muy Satisfecho

Satisfecho

Ni Satisfecho Ni

Insatisfecho

Insatisfecho

Muy Insatisfecho

111

satisfacción en las relaciones interpersonales entre compañeros de trabajo e igualmente se muestran

satisfechos en cuanto a las condiciones generales de trabajo pero no tanto respecto al espacio físico

donde laboran, siendo esta la jefatura con el espacio físico más reducido de la subgerencia. En cuanto

al factor enriquecimiento manifiestan satisfacción pero en un promedio inferior al resto de factores

evaluados, esto puede deberse al predominio de tareas monótonas aunque gratificantes.



Interpretación: cabe recalcar que los funcionarios que evaluaron el nivel satisfacción de esta

subgerencia conforman al nivel jerárquico superior (jefes de departamentos), los mismos que

consideran, de forma general, como Satisfactorio la evaluación de los cuatro factores evaluados:

estilo de liderazgo, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales y enriquecimiento del puesto

aunque con un menor nivel de satisfacción en este último, principalmente asociado a la dificultad de

ascender o promocionar dentro de sus cargos.



ESTILO DELIDERAZGO


Series1 3,95 3,85 3,90 3,45

3,95 3,85 3,90

3,45

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

GRÁFICO 14: NIVEL DE SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA SUBGERENCIA

Muy Satisfecho

Satisfecho

Ni Satisfecho Ni

Insatisfecho

Insatisfecho

Muy

Insatisfecho

112



Interpretación: los funcionarios de este departamento se encuentran principalmente satisfechos

con el factor extrínseco Relaciones Interpersonales, es decir con su equipo de trabajo, seguido del

factor Enriquecimiento del Puesto, esto revela que los funcionarios de este departamento encuentran

satisfacción en las tareas que realizan así como en las posibilidades que brinda el puesto de trabajo

para desarrollarse profesionalmente. Le sigue el nivel de satisfacción generado por las condiciones

físicas en las que desarrollan sus funciones y finalmente la satisfacción que genera el estilo de

liderazgo ejercido por su líder. La satisfacción con el cargo que ocupan, su equipo de trabajo, las

condiciones físicas y el salario suple la menor satisfacción generada por el estilo de liderar de su jefa.


DEPARTAMENTO DE CAPACITACIÓN



ESTILO DELIDERAZGO


Series1 3,90 4,15 3,75 3,98

3,904,15

3,753,98

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Muy

Insatisfecho

Ni Satisfecho

Ni Insatisfecho

Insatisfecho

Muy Satisfecho

Satisfecho

113

Fuente: Cuestionario de Satisfacción Laboral.


Interpretación: La principal fuente de satisfacción para el personal que labora en este

departamento lo constituyen las Relaciones Interpersonales entre los compañeros de trabajo, su grado

de afinidad y cooperación. Seguido del nivel de satisfacción generado por las condiciones físicas,

infraestructura y disponibilidad de recursos e instrumentos de trabajo. A continuación el

enriquecimiento del puesto que ocupan y en último lugar el estilo de liderazgo de su jefa. En cuanto

al estilo de liderazgo, se obtuvo una calificación cualitativa de Ni satisfactorio Ni Insatisfactorio lo

que refleja la ausencia de satisfacción con el estilo de liderazgo ejercido por su líder, a pesar de que

este no genera insatisfacción en los mismos. Los funcionarios de este departamento se evaluaron con

los menores niveles de satisfacción en los cuatro factores evaluados.


DEPARTAMENTO DE VINCULACIÓN



ESTILO DELIDERAZGO


Series1 3,51 3,66 2,95 3,31

3,51 3,66

2,953,31

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Muy

Insatisfecho

Ni Satisfecho

Ni Insatisfecho

Satisfecho

Insatisfecho

Muy Satisfecho

114



Interpretación: los resultados obtenidos evidencia lo siguiente: en cuanto al factor extrínseco

Condiciones de trabajo (infraestructura, espacio físico, medios tecnológicos, entre otros) los

funcionarios que conforman la Subgerencia y el Departamento de Capacitación son los que

experimentan mayor nivel de satisfacción. En el factor extrínseco Relaciones Interpersonales este

resulta muy Satisfactorio para los funcionarios de Capacitación mientras que satisfactorio para los

funcionarios del resto de departamentos, siendo el departamento de Vinculación el que menor

satisfacción experimenta en este factor. Los niveles de satisfacción en el factor extrínseco Estilo de

Liderazgo fueron los esperados, es decir, superior en el Departamento de Desarrollo, seguido del

estilo de liderazgo del Subgerente, el líder de Capacitación y un menor nivel de satisfacción en el

Departamento de Vinculación de Personal. Finalmente, respecto al factor intrínseco Enriquecimiento

del Puesto los puntajes promedios son inferiores a los obtenidos en los demás factores evaluados

debido a la rutina y exigencia de cumplir de procedimientos establecidos y a la poca posibilidad de

crecimiento profesional.



ESTILO DELIDERAZGO


VINCULACIÓN 3,51 3,66 2,95 3,31

CAPACITACIÓN 3,90 4,15 3,75 3,98

DESARROLLO 3,54 3,97 4,14 3,46

SUBGERENCIA 3,95 3,85 3,90 3,45

3,51 3,66

2,953,31

3,90 4,153,75 3,98

3,543,97 4,14

3,463,95 3,85 3,90

3,45

0,0

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

GRÁFICO 17: COMPARACIÓN DE LOS NIVELES DE SATISFACCIÓN LABORAL

Muy Insatisfecho

Ni Satisfecho

Ni Insatisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

Insatisfecho

115

GRÁFICO 18: PROMEDIOS DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y NIVEL DE SATISFACCIÓN EN

EL FACTOR ESTILO DE LIDERAZGO

Fuente: MLQ Forma 5X Corta (versión Subordinados) y Cuestionario de Satisfacción Laboral


Interpretación: Los líderes con mayor puntaje transformacional (líder de Desarrollo y

Subgerente) son aquellos que generan mayor nivel de satisfacción en sus subordinados. Con estos

resultados se comprueba la existencia de una relación directa entre el estilo de liderazgo

transformacional y el nivel de satisfacción laboral en el factor extrínseco Estilo de Liderazgo en los

funcionarios de las Sugerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo. Se ratifica entonces la

Teoría del Liderazgo Transformacional y la hipótesis de la presente investigación.

DESARROLLO SUBGERENCIA CAPACITACIÓN VINCULACIÓN

PROM.PJE.LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL

3,21 3,04 2,81 2,10

PROM.NIVEL DE SATISFACCIÓNCON EL ESTILO DE LIDERAZGO

4,14 3,90 3,75 2,95

3,213,04

2,81

2,10

4,143,90

3,75

2,95

1,0

2,0

3,0

4,0

5,0

Muy Insatisfecho

Ni Satisfecho Ni

Insatisfecho

Satisfecho

Muy Satisfecho

Insatisfecho

116

ANÁLISIS Y DISCUSIÓN DE LOS RESULTADOS

Este estudio investigativo de enfoque cuantitativo y diseño correlacional, planteó como

hipótesis la incidencia del estilo de liderazgo transformacional en la satisfacción laboral de

una población comprendida por cuarenta funcionarios (cuatro líderes y treinta y seis

subordinados) de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la Empresa

Pública de Hidrocarburos del Ecuador (EP Petroecuador).

Para la recolección de información necesaria se aplicaron dos instrumentos de medición

cuantitativa, estos son: el Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ Forma 5X corta)

diseñado por Bernard Bass y Bruce Avolio (1985) y adaptado a la realidad latinoamericana

por Vega y Zavala (2004), instrumento que, en su versiones Líder y Subordinado, evalúa tres

estilos de liderazgo (Transformacional, Transaccional y Pasivo/Evitador) y tres variables de

resultado organizacional (Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra); y el Cuestionario de

Satisfacción Laboral creado por la investigadora y orientado determinar el nivel de

satisfacción de los funcionarios en base a la evaluación de tres factores extrínsecos

(Condiciones de Trabajo, Estilo de Liderazgo y Relaciones Interpersonales) y un factor

intrínseco (Enriquecimiento del Puesto). Se evaluó la validez de contenido y constructo de

los instrumentos a través del coeficiente Alfa de Cronbach, cuyos resultados mostraron

homogeneidad y consistencia interna (Alfa de Cronbach del MLQ 0,775 y del Cuestionario

de satisfacción 0,86). Además se aplicó en conjunto al MLQ una ficha sociodemográfica a

través de la cual se recogió las características de la población investigada.

117

Datos Sociodemográficos

Líderes: se evaluó a cuatro líderes (el Subgerente y tres Jefes departamentales), dos de

ellos hombres y dos mujeres, quienes presentan como promedios: 52 años de edad, 21 años

de antigüedad en la empresa, 7 años a cargo de puestos de dirección, y un 1 año y 1 mes

como tiempo promedio a cargo de su departamento actual. En cuanto al nivel de instrucción

académica, el Subgerente y la jefa de Capacitación poseen títulos de Cuarto Nivel mientras

que la jefa de Vinculación y el jefe de Desarrollo título de Tercer Nivel.

Subordinados: se evaluó de forma descentralizada a los subordinados de los tres

departamentos con un total de 36 subordinados.

Departamento de Vinculación: constituido por 17 subordinados, 10 mujeres (58,82%) y

7 hombres (41,18%), con una edad promedio de 34 años y tiempos promedios de: 9 años de

antigüedad en la empresa, 1 año 10 meses en su cargo y 1 año 3 mes bajo la dirección de su

actual jefa. La mayoría de subordinados posee una instrucción de Tercer Nivel (58,82%),

seguido de subordinados con Tercer Nivel Incompleto (29,41%) y con un mínimo de

subordinados con Cuarto Nivel de instrucción (11,76%).

Departamento de Capacitación: conformado por 12 subordinados, 8 de ellos mujeres

(66,67%) y 4 hombres (33,33%), con 41 años promedio de edad, y tiempos promedios de: 16

años de antigüedad en la empresa, 5 años 4 meses en su cargo actual y 6 meses bajo la

dirección de su actual jefa. La mayoría de los subordinados posee un nivel educativo de

Tercer Nivel Completo (66,67%) e igual porcentaje presentan Tercer Nivel Incompleto

(16,67%) o Cuarto Nivel (16,67%).

Departamento de Desarrollo: constituido por el menor número de subordinados (7) y en

su totalidad por mujeres (100%), con una edad promedio de 34 años, 6 años de antigüedad en

118

la empresa, 2 años en su cargo y 1 año 2 meses trabajando con su jefe actual. En su mayoría

poseen educación de Tercer Nivel Completo (71,43%) y tan solo dos de ellas Tercer Nivel

Incompleto (28,57%).

Cabe mencionar que como subordinados directos del Subgerente se consideraron los tres

jefes departamentales cuyas características generales se mencionaron ya anteriormente.

En relación al análisis descriptivo de la variable Estilo de Liderazgo, se observaron los

siguientes resultados:

Evaluación de los Subordinados (MLQ-Versión Subordinado)

Los subordinados evaluaron a sus respectivos líderes y en base a los datos conseguidos se

establecen los siguientes perfiles de liderazgo, presentados de mayor a menor puntaje en

estilo transformacional y, a su vez, de menor a mayor puntaje en el estilo pasivo/evitador: el

Líder de Desarrollo fue calificado como el más transformacional entre los líderes con un

20,03% (3,21/4), seguido de conductas transaccionales en un 16,74% (2,68/4) y con el menor

puntaje pasivo de 1,45% (0,23/4). Le sigue el Subgerente descrito bajo un perfil del 19,01%

(3,04/4) transformacional, 18,94% (3,03/4) transaccional y 3,13% (0,50/4) pasivo/evitador.

En tercer lugar, la líder de Capacitación fue evaluada un 17,55% (2,81/4) transformacional,

16,41% (2,63/4) transaccional y 8,27% (1,32/4) pasiva/evitadora. Y por último, la líder de

Vinculación fue evaluada con la menor distinción entre los tres estilos de liderazgo y como la

menos transformacional con un 13,12% (2,10/4), 12,81% (2,05/4) transaccional y 11,63%

(1,86/4) pasiva/evitador.

Los cuatro líderes fueron evaluados por sus subordinados como líderes con predominio

transformacional (en orden: líder de Desarrollo, Subgerente, líder de Capacitación y líder de

Vinculación), sin embargo su distinción se evidencia en los puntajes promedios obtenidos y

119

en la incidencia del estilo pasivo de liderazgo (orden inverso al transformacional). Se

observa además la cercanía de los estilos transformacional y transaccional ya que ambos

constituyen formas activas de liderazgo.

Autoevaluación de los Líderes

El jefe de Desarrollo y la jefa de Vinculación se definieron líderes transformacionales con

el puntaje más alto entre los líderes evaluados (23,83% o 3,81/4) diferenciándose entre ellos

por los puntajes transaccionales y pasivo/evitadores como se detalla a continuación: el líder

de Desarrollo se identifica más transaccional (23,44% o 3,75/4) y pasivo (3,91% o 0,63/4)

pasivo que la líder de Vinculación (21,88% o 3,50/4 transaccional y 2,34% o 0,38/4 pasiva).

Por su parte el subgerente también se definió el menos transformacional (17,58% o 2,81/4), el

menos transaccional (14,58% o 2,33/4) y el menos pasivo en un 0,56% (0,25/4). Finalmente,

la líder de Capacitación se reconoce una líder transaccional con un 23,96% (3,83/4), seguido

de conductas transformacionales con un 23,83% (3,81/4) y la más pasiva entre los líderes con

un 9,38% (1,50/4).

En síntesis los líderes de Vinculación, Desarrollo y el Subgerente se definieron líderes

transformacionales, con uso regular de los estilos transaccionales y alejados de las formas

pasivas del liderazgo, mientras que la líder de Capacitación reconoce ejercer un liderazgo

transaccional con los más elevados rasgos pasivos.

Comparación entre la evaluación de los subordinados y la autoevaluación del líder

Al contrastar los resultados obtenidos se observan niveles de distorsión, considerados

estos como la diferencia entre los puntajes de autoevaluación de los líderes y los puntajes de

evaluación de los subordinados. De esta forma la líder de Vinculación presenta los mayores

porcentajes de distorsión (LTF=10,71%, LTR=9,07%, L P/E= -9,28%, VR=11,32%), es

120

decir, se considera más transformacional, más transaccional y más efectiva en la consecución

de variables de resultado que lo que la perciben sus subordinados; el puntaje negativo en el

estilo pasivo/evitador indica que esta líder se define menos pasiva que lo que fue evaluada.

Le sigue la Jefa de Capacitación quien posee una visión más acertada aunque también

sobrevalorada en sus tres estilos de liderazgo y sus variables de resultado (LTF=6,28%,

LTR=7,55%, L P/E= 1,11%, VR=5,84%). El Jefe de Desarrollo se acerca a la percepción de

sus subordinados pues sus porcentajes de distorsión son los más reducidos (LTF=3,79%,

LTR=6,70%, L P/E= 2,46%, VR=2,68%), considerándose más transformacional,

transaccional y pasivo de lo que sus colaboradores lo consideran, y presentado el ajuste más

real en cuanto a la efectividad, satisfacción y esfuerzo extra de su equipo de trabajo. El

subgerente por su parte manifiesta una desvaloración respecto a sus estilos de liderazgo y

variables de resultado (LTF= -1,43%, LTR= -4,35%, L P/E= -1,56%, VR= -2,68%), es decir,

se evaluó con puntajes inferiores a los que fue evaluado por sus subordinados definiéndose

menos transformacional, transaccional y pasivo/evitador de lo que es apreciado por sus

colaboradores.

Concluimos entonces que todos los líderes evaluados manifiestan, en mayor o menor

medida, niveles distorsión entre su autoevaluación como líderes y la forma en la que son

percibidos por sus subordinados.

Relación entre el estilo Transformacional y las Variables Organizacionales

De los 45 ítems que componen el instrumento MLQ Forma 5X Corta, nueve corresponden

a la medición de las variables organizacionales, Satisfacción, Efectividad y Esfuerzo Extra.

Los subordinados otorgaron los siguientes porcentajes a sus líderes: el Subgerente obtuvo un

porcentaje de 21,53% (3,44/4), seguido del líder de Desarrollo quien obtuvo un 20,24%

121

(3,24/4), a continuación la líder de Capacitación con un 17,07% (2,73/4), y por último la líder

de Vinculación quien alcanzó un 11,60%(1,86/4).

Se reafirma entonces que aquellos líderes con los más altos puntajes transformacionales

(Subgerente y líder de Desarrollo) son percibidos por sus subordinados como líderes con

mayor capacidad para forman equipos de trabajo efectivos y satisfechos que aquellos líderes

con considerados menos transformacionales (líderes de Capacitación y Vinculación).

Resultados de Satisfacción Laboral

Con respecto a la variable dependiente Satisfacción Laboral, analizamos los resultados

recogidos en los tres departamentos y la subgerencia, y los ordenamos de mayor a menor

nivel de satisfacción en el factor Estilo de Liderazgo:

Departamento de Desarrollo: los subordinados de este departamento manifestaron estar

muy satisfechos (20,71% o 4,14/5) con el estilo de liderazgo de su jefe y satisfechos, en

orden de satisfacción, con las Relaciones Interpersonales (19,86% o 3,97/5) en su equipo de

trabajo, las Condiciones de Trabajo (17,71% o 3,54/5) y en último lugar con el factor

intrínseco Enriquecimiento del Puesto (17,29% o 3,46/5), es decir con la variedad de tareas

que realizan y la posibilidad de promoción o ascenso.

Subgerencia: los líderes se sienten satisfechos en general con todos los factores evaluados

sin embargo el orden de los promedios de satisfacción evidencia que las Condiciones de

Trabajo, es decir la infraestructura, espacio físico, salario e implementos y herramientas de

trabajo, son la principal fuente de satisfacción para los líderes en un 19,75% o (3,95/5),

seguido de la satisfacción generada por el Estilo de Liderazgo ejercido por su inmediato

superior en un 19,50% (3,90/5), a continuación las Relaciones Interpersonales en un 19,25%

122

(3,85/5) y, por último el factor intrínseco Enriquecimiento del Puesto (17,25% o 3,45/5)

expresado principalmente por la dificultad de ascender a un puesto de mayor jerarquía.

Departamento de Capacitación: en este departamento los subordinados expresan estar

muy satisfechos (20,75% o 4,15/5) con el factor extrínseco Relaciones Interpersonales y

satisfechos con los demás factores evaluados, siendo el factor intrínseco Enriquecimiento del

Puesto (variedad de las tareas, posibilidad de desarrollo profesional, capacitaciones, entre

otros) la segunda fuente de satisfacción en un 19,92% (3,98/5), seguido de las Condiciones de

Trabajo en un 19,50% (3,90/5) y como fuente del menor nivel de satisfacción el Estilo de

Liderazgo de su jefa en un 18,75% (3,75/5).

Departamento de Vinculación: en este departamento el factor que genera mayor nivel de

satisfacción son las Relaciones Interpersonales en un 18,29% (3,66/5), es decir se definen un

equipo de trabajo armonioso con libertad para expresar opiniones o sugerencias, le sigue el

factor Condiciones de Trabajo en un 17,53% (3,51/5), a continuación el factor intrínseco

Enriquecimiento del Puesto en un 16,53% (3,31/5), y por último el factor Estilo de Liderazgo

en un 14,76% (2,95/5) ya que los subordinados manifiestan no estar insatisfechos pero a su

vez no sentirse satisfechos con estilo de liderazgo ejercido por su jefa.

Podemos decir entonces que la principal fuente de satisfacción de los subordinados de los

departamentos de Vinculación y Capacitación son las relaciones interpersonales en su equipo

de trabajo mientras que el estilo de liderazgo de sus jefas genera menor nivel de satisfacción.

Por su parte en del departamento de Desarrollo los subordinados se encuentran

principalmente satisfechos con el estilo de liderazgo y en la Subgerencia con el salario que

perciben y las condiciones de trabajo en las que llevan a cabo sus funciones.

123

Entre los factores evaluados el factor Intrínseco Enriquecimiento del Puesto fue

considerado el factor con menor incidencia en el nivel de satisfacción de los funcionarios de

la Subgerencia y el departamento de Desarrollo, el motivo principal es que al tratarse de una

empre pública, las tareas y los procedimientos están estandarizados, las actividades tienden a

ser rutinarias y con poca variedad en su ejecución, a su vez las posibilidades de ascenso o

promoción son relativamente limitadas ya que los cargos aseguran estabilidad laboral y son

ocupados por un mismo funcionario durante un largo lapso de tiempo. El menor nivel de

satisfacción generado por este factor es compensado con factores extrínsecos como las

instalaciones físicas, el ambiente de trabajo, el salario, las relaciones interpersonales e incluso

el estilo de liderazgo, que evitan la insatisfacción laboral de los funcionarios.

Relación Liderazgo Transformacional y Nivel de Satisfacción

El análisis descriptivo de los resultados obtenidos a lo largo de la investigación conforman

la hipótesis, es decir, los líderes con mayores puntajes transformacionales (Líder de

Desarrollo 3,21/4 y Subgerente 3,04/4) obtendrán mayor nivel de satisfacción laboral (Líder

de Desarrollo 4,14/5 y Subgerente 3,90/5) en sus subordinados, que aquellos con menores

puntajes transformacionales (Líderes de Capacitación 2,81/4 y Vinculación y 2,10/4) y los

considerados transaccionales o pasivo-evitadores.

124

COMPROBACIÓN DE HIPÓTESIS

Planteamiento de hipótesis:

Hi: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los funcionarios de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR”

Nivel de significación: α=0,05

Criterio

Rechace la Hi: si 2

c ≥21 o 2

c < -21 a dos colas

Cálculos

TABLA 10: FRECUENCIAS OBSERVADAS EN LA CORRELACIÓN DE LA HIPÓTESIS

SATISFACCIÓN LABORAL

LIDERAZGO Insatisfactorio

Ni

satisfecho ni

insatisfecho

Satisfactorio Muy

Satisfactorio SUMA

Nunca 0 0 1 0 1

Rara vez 0 0 1 0 1

A veces 2 8 14 0 24

A menudo 1 0 9 3 13

Frecuentemente

sino, siempre 0 0 0 0 0

SUMA 3 8 25 3 39 Fuente: Análisis estadístico de los datos


TABLA 11: CÁLCULO DE LA HIPÓTESIS

CELDA FO FE (FO-DE)^2/FO

Nunca Insatisfecho 0 0,08 0,07692308

Rara vez 0 0,08 0,07692308

A veces 2 1,85 0,01282051

A menudo 1 1,00 0

Frecuentemente

sino, siempre 0 0,00 0

Nunca Ni satisfecho ni

insatisfecho 0 0,21 0,20512821

Rara vez 0 0,21 0,20512821

A veces 8 4,92 1,92307692

125

A menudo 0 2,67 2,66666667

Frecuentemente


Nunca Satisfecho 1 0,64 0,20102564

Rara vez 1 0,64 0,20102564

A veces 14 15,38 0,12461538

A menudo 9 8,33 0,05333333

Frecuentemente


Nunca Muy Satisfecho 0 0,08 0,07692308

Rara vez 0 0,08 0,07692308

A veces 0 1,85 1,84615385

A menudo 3 1,00 4

Frecuentemente


SUMA 39 39,00 11,7466667 Fuente: Análisis estadístico de los datos


GL=5-1*4-1

GL=12

CHI -CUADRADO TEORICO 21

Decisión:

Fuente: Análisis estadístico de los datos


GRÁFICO 19: CAMPANA DE GAUSS

126

Como el valor obtenido (11,74) se encuentra en la zona de aceptación queda comprobada

la hipótesis que dice: “El estilo de liderazgo incide en la satisfacción laboral de los


PETROECUADOR”.

La comprobación de la hipótesis verifica la existencia de una correlación directa entre las

variables intervinientes, es decir, al incrementar el estilo de liderazgo transformacional

(variable independiente) incrementará también el nivel de satisfacción de los funcionarios

(variable dependiente) e inversamente, a menor estilo transformacional menor nivel de

satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y

Desarrollo.

127

CONCLUSIONES

El perfil óptimo de Liderazgo, según el enfoque transformacional, se caracteriza por

la mayor presencia de dimensiones transformacionales, seguidas de las

transaccionales y con una mínima presencia de dimensiones pasivas. Los cuatro

líderes evaluados, según la evaluación de sus subordinados, cumplen con este perfil

sin embargo, los puntajes obtenidos permiten calificar al líder de Desarrollo como el

más transformacional, seguido del Subgerente, a continuación la líder de

Capacitación, y por último la líder de Vinculación quien fue considerada como la

menos transformacional entre los líderes.

Las dimensiones transformacionales de mayor frecuencia en los líderes son:

Motivación Inspiracional (MI) e Influencia Idealizada Atributo (IIA), seguidas de las

dimensiones transaccionales Recompensa Contingente (RC) y Dirección por

Excepción Activa (DPE-A), existe una relación positiva entre estas dimensiones, esto

se explicaría por las siguientes razones: en primer lugar, tal como lo ha expuesto la

Teoría, los líderes transformacionales adoptan conductas tanto transformacionales

como transaccionales y, en segundo lugar, tanto las variables transformacionales

como las transaccionales representan conductas activas de liderazgo.

La similitud observada entre los puntajes transformacionales y transaccionales se debe

a que los líderes y colaboradores se desenvuelven en un ambiente laboral estable,

individualista, con estructuración jerarquía marcada, toma de decisiones centralizada,

tareas estandarizadas y rutinarias, y un sistema de políticas y recompensas extrínsecas

que favorece la práctica de un liderazgo basado en principios de regulación,

negociación y control.

128

El análisis comparativo de los resultados reveló un desajuste entre las percepciones de

los líderes y los subordinados puesto que, en orden de sobreevaluación, los líderes de

Vinculación, Capacitación y Desarrollo se autoevaluaron más transformacionales y

más transaccionales de lo que son percibidos por sus subordinados. Por su parte el

Subgerente desvalora su estilo de liderazgo definiéndose menos activo

(transformacional y transaccional) de lo que fue valorado.

La aplicación del Cuestionario de Satisfacción laboral reveló que los funcionarios de

los departamentos de Capacitación y Vinculación se sienten más satisfechos con el

factor extrínseco Relaciones Interpersonales (20,75% y 18,29%, respectivamente) y

menos satisfechos con el factor Estilo de Liderazgo (18,75% y 14,76%). Por su parte

los funcionarios del departamento de Desarrollo y las Subgerencia manifiestan estar

más satisfechos con el factor Estilo de Liderazgo (20,71% y 19,50%,

respectivamente) y menos satisfechos con el factor intrínseco Enriquecimiento del

Puesto (17,29% y 17,25%, respectivamente).

El menor nivel de satisfacción intrínseca causado por la rutina de las actividades, la

estandarización de procedimientos laborales y por la prologada permanencia en el

puesto (factor enriquecimiento del puesto) es compensado por factores extrínsecos de

satisfacción (remuneración, condiciones físicas, beneficios sociales, estabilidad

laboral, entre otros) de forma que se evita la insatisfacción de los funcionarios de esta

subgerencia.

129

Los resultados finales sugieren que efectivamente los líderes evaluados con los más

altos puntajes transformacionales (líder de Desarrollo y Subgerente), producen en sus

subordinados mayores niveles de satisfacción, a diferencia, de los considerados menos

transformacionales (líderes de Capacitación y Vinculación) y los catalogados como

transaccionales o pasivo/evitadores.

La práctica del liderazgo transformacional incidirá, a largo plazo, no sólo en la

satisfacción laboral de los funcionarios sino también en fenómenos organizacionales

como la comunicación, la innovación y creatividad, las relaciones interpersonales, el

desempeño laboral y el clima organizacional incrementando la calidad de vida laboral.

130

RECOMENDACIONES

Potencializar la práctica de estilos de liderazgo activos (transformacionales) a través

de conductas como la Estimulación Intelectual y la Motivación Inspiracional, que

involucren a los colaboradores permitiendo su desarrollo profesional y generando

satisfacción en la relación líder-subordinado.

En relación a los resultados del estudio, es importante que los líderes analicen la

percepción de sus subordinados respecto a su estilo de liderazgo, reajusten su propia

percepción y pongan en práctica acciones encaminadas a mantener y potencializar

(jefe de Desarrollo y subgerente) o modificar su estilo de liderazgo (jefes de

Vinculación y Capacitación) en beneficio de la satisfacción general de su

departamento.

Al tratarse de una Empresa Pública donde las actividades responden a un proceso

rutinario, estandarizado y con limitada posibilidad de ascenso y promoción (limitada

satisfacción intrínseca), los mandos altos deben incrementar el nivel satisfacción

laboral de los funcionarios con factores extrínsecos como el efectivo estilo de

liderazgo.

Resulta indispensable capacitar a los líderes en el desarrollo de técnicas directivas

como el empowerment, el coaching, procesos de retroalimentación y potencialización

de competencias, con la finalidad de mejorar su práctica de liderazgo y su influencia

en el desarrollo personal y profesional de sus colaboradores.

131

Al buscar cambios de orden superior en los colaboradores (creencias, expectativas,

percepciones, motivaciones, entre otros), el liderazgo transformacional produce

resultados a largo plazo, por lo que se recomienda su práctica y reforzamiento diario

con la finalidad de convertirlo en un hábito cotidiano.

No se debe confundir el liderazgo transformacional con un proceso idealista que

genera dependencia y sobrevaloración de los colaboradores hacia el líder, al contrario

el líder transformador es un formador de líderes creando un efecto multiplicador y

generando confianza, respeto y compromiso en los mismos.

Resulta recomendable desarrollar investigaciones posteriores que permitan el estudio

de la incidencia del Liderazgo Transformacional en empresas o instituciones con

distintos ambientes y condiciones laborales con el fin de generar evidencia a cerca de

los beneficios de este estilo de liderazgo en distintos factores organizacionales.

132

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles

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136

ANEXOS

Anexo A: Plan de Investigación Aprobado



PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE INVESTIGACIÓN DE

FIN DE CARRERA

2014-2015

“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA

SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA

SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN, CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

DE LA EP PETROECUADOR”

137



PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

CARRERA: PSICOLOGÍA INDUSTRIAL

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN: DIRECCIÓN Y GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

NOMBRE DEL ESTUDIANTE: ANA ELIZABETH SILVA ZAPATA

NOMBRE DEL TUTOR: DR. BENJAMÍN MEZA

AÑO LECTIVO: OCTUBRE 2014-MARZO 2015

138

1. TÍTULO

“LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN

LABORAL DE LOS FUNCIONARIOS DE LA SUBGERENCIA DE VINCULACIÓN,

CAPACITACIÓN Y DESARROLLO DE LA EP PETROECUADOR”

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

En la actualidad la Empresa Pública de Hidrocarburos del Ecuador está estructural y

funcionalmente constituida por varias gerencias entre ellas la Gerencia de Talento Humano,

compuesta en la actualidad por tres subgerencias y siete jefaturas para su funcionalidad.

Cada gerencia contaba de manera descentralizada con una Coordinación Senior de Talento

Humano encargada, entre otros, de procesos como selección de personal, nómina y beneficio

sociales. Al instaurar nuevos modelos de gestión se implementaron varios cambios estratégicos

siendo uno de ello la reestructuración de la Gerencia de Talento Humano estableciéndose como

una de las partes funcionales de ella, la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

respectivamente, y creándose tres jefaturas: Vinculación, Capacitación y Desarrollo; siendo la

Jefatura de Vinculación la de última creación en noviembre del 2013, con la finalidad de reunir

en un solo departamento a personal capacitado para ejecutar procesos de selección de manera

unificada, aumentando la efectividad de los procesos y optimizando recursos y tiempo.

El personal que labora actualmente en esta subgerencia prestaba sus servicios bajo la dirección

de otros superiores y en interacción con otros compañeros de trabajo. No hubo un proceso de

acompañamiento y adaptación a los nuevos estilos de liderazgo y esto incide en la práctica

diaria de quienes conforman la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo. Las

relaciones laborales e interpersonales entre el personal de esta subgerencia y sus líderes podría

verse beneficiados a través de un estilo de liderazgo que se oriente hacia el desarrollo efectivo

y hacia la satisfacción de sus colaboradores.

Numerosos estudios e investigaciones han determinado la importancia y las características que

debe poseer un líder para poder guiar y motivar el desempeño de sus seguidores. Desde la

perspectiva laboral, un equipo de trabajo altamente motivado y orientado, estará es capacidad

139

no solo de cumplir con los objetivos trazados sino también de crear y establecer mejoras en sus

prácticas laborales diarias.

Junto con la evolución de las organizaciones han evolucionado también las necesidades y

expectativas del personal que las integran, así las recompensas económicas pueden continuar

siendo gratificantes pero la orientación, la retroalimentación y el crecimiento profesional, son

técnicas que generan confianza y compromiso organizacional en los colaboradores,

permitiéndoles desarrollar competencias personales y laborales indispensables para mejorar su

rendimiento y para alcanzar la satisfacción laboral anhelada.

El liderazgo transformacional es un modelo de liderazgo que crea un cambio valioso y positivo

en los seguidores. Un líder transformacional se centra en "transformar" a otros para ayudarse

mutuamente. En este modelo, el líder aumenta la motivación, la moral y el rendimiento de su

grupo de seguidores mediante procesos de retroalimentación.

Con la investigación se pretenden conocer el nivel de correlación existente entre el estilo de

liderazgo y la satisfacción de los funcionarios. El resultado de la investigación nos permitirá

determinar mejoras en el estilo de dirección encaminadas a implementar estrategias de

liderazgo que permitan mejorar tanto las relaciones interpersonales entre líder y colaboradores,

así como incidir en el nivel de satisfacción de los mismos.

Los resultados de la investigación beneficiarán, por un lado, a los líderes quienes a través de

un nuevo estilo de dirección potencializarán competencias y habilidades que les permitan

desarrollar equipos de trabajo eficaces y satisfechos, incidiendo en ellos como impulsadores

positivo; y por otro lado a los funcionarios quienes incrementaran su nivel de satisfacción,

mejorando su rendimiento y desarrollando un sentido de pertenencia y compromiso

organizacional.

140

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Existe relación entre el estilo de liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción de los


PETROECUADOR? El trabajo de investigación surge de la necesidad de incrementar la

satisfacción laboral del personal y para alcanzar el objetivo se plantea un estilo de liderazgo

innovador capaz de orientar, motivar y retroalimentar los esfuerzos y resultados dentro de la

Subgerencia antes mencionada.

3.2 PREGUNTAS

o ¿Qué estilo de liderazgo predomina en las jefaturas de la Subgerencia de Vinculación,

Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?

o ¿Qué dimensiones del liderazgo transformacional están presentes en las jefaturas de la

Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?

o ¿Qué nivel de satisfacción laboral existe en los funcionarios de la Subgerencia de

Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?

o ¿En qué medida afecta el estilo de liderazgo transformacional a la satisfacción de los

funcionarios?

o ¿Qué estrategias de mejoras al liderazgo actual se pueden proponer para mejorar la

gestión y satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación,

Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR?

3.3. OBJETIVOS

3.3.1. OBJETIVO GENERAL

Identificar la relación existente entre el liderazgo transformacional y el nivel de satisfacción

de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

PETROECUADOR.

141

3.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

3.3.2.1. Identificar que estilo de Liderazgo predomina en las jefaturas de la Subgerencia

de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR

3.3.2.2. Identificar las dimensiones del liderazgo transformacional existentes en las

jefaturas de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

PETROECUADOR.

3.3.2.3. Analizar el nivel de satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia

de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.

3.3.2.4. Determinar en qué medida afecta el estilo de liderazgo en la satisfacción laboral

de funcionarios.

3.3.2.5. Proponer estrategias de mejoras al liderazgo actual para mejorar la gestión y

satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación

y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.

3.4 DELIMITACIÓN ESPACIO TEMPORAL

La investigación se llevará a cabo en la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

de la EP PETROECUADOR ubicada en la Provincia de Pichincha, Cantón Quito, Ciudad

Quito, Edificio Alpallana, en la intersección de la Avenida 6 de Diciembre y la calle Alpallana.

El proceso de la investigación durará seis (6) meses y para el efecto se considerará el periodo

octubre 2014 a Febrero 2015.

4. MARCO TEÓRICO

4.1 POSICIONAMIENTO TEÓRICO

LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Muchas han sido las tendencias y estilos de liderazgo propuestos para alcanzar una gestión

organizacional óptima. Avolio (1997) señaló lo siguiente: “para ser una organización

sustentable en este siglo, se necesitará de un cambio significativo en las estrategias que se usan

142

para el desarrollo de recursos humanos, no sólo a nivel organizacional sino también

educacional”.

Bernard M. Bass (1985), propuso una teoría del liderazgo transformacional que se suma a los

conceptos iniciales de Burns (1978). La medida en que es líder transformacional, se mide en

primer lugar, en términos de su influencia sobre los seguidores.

El liderazgo transformador genera en las personas sentido de pertenencia a la organización,

promueven su desarrollo profesional y personal, mejoran su satisfacción y actitud logrando un

adecuado trabajo de equipo.

El liderazgo transformador es el conjunto de habilidades y destrezas de un individuo para

gestionar, estimular o motivar a un equipo favoreciendo el cumplimiento de objetivos comunes.

Bass y Avolio (Cit. por Bromley, 2007) propusieron que la dirección transformacional está

compuesta por cuatro dimensiones: la influencia idealizada, la motivación inspiracional, la

estimulación intelectual y la consideración individualizada.

El líder transformacional debe estar atento a las necesidades de desarrollo de cada uno de sus

seguidores, siguiendo y escuchando las preocupaciones y necesidades de sus seguidores. El

líder proporciona apoyo, mantiene una comunicación efectiva y establece metas a cada

miembro de su equipo.

Bennis (1999) recalca que el liderazgo es una de las claves para crear en las organizaciones la

arquitectura social, capaz de generar la realización total del potencial de capital intelectual de

los trabajadores. Aún más, plantea que las organizaciones sólo aprovechan el 5 a 10% de las

habilidades de los empleados, siendo el desafío para los líderes el aprender a reconocer y

emplear las capacidades subutilizadas de sus subordinados.

Debido a lo expuesto anteriormente, es preciso profundizar en una investigación que permita

reconocer las contribuciones de este estilo de liderazgo a una organización y a los quipos de

trabajo que la integran.

143


La satisfacción laboral es un aspecto que ha sido ampliamente estudiado desde que Hoppock

en 1935, abarcando amplios grupos de población, desarrolla los primeros estudios sobre esta

temática. Davis y Newstrom (2003), define la satisfacción laboral como: “el conjunto de

sentimientos y emociones favorables o desfavorables con que los empleados ven su trabajo”

(p.156). Se trata de una actitud afectiva, un sentimiento de agrado o desagrado relativo hacia

algo.

Una de las teorías que más ha influido en el área de la satisfacción laboral es la formulada por

Herzberg (1959), denominada teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción.

Herzberg en su teoría postuló la existencia de dos grupos de aspectos laborales: factores

extrínsecos e intrínsecos. Los primeros están referidos a las condiciones de trabajo, tales como

el salario, las políticas de empresa, el entorno físico, la seguridad en el trabajo, etc. Según el

modelo bifactorial estos factores extrínsecos sólo pueden prevenir la insatisfacción laboral o

evitarla cuando ésta exista pero no pueden determinar la satisfacción ya que ésta estaría

determinada por los factores intrínsecos, que serían aquellos que son consustanciales al trabajo;

contenido del mismo, responsabilidad, logro, etc.

La satisfacción profesional puede depender de muchos factores (congruencia con los valores

personales, grado de responsabilidad, sentido del éxito profesional, niveles de aspiración,

grados de libertad que procura el trabajo, entre otros) Cuanto más elevada sea la calidad de

vida profesional más satisfacciones procurará al trabajador y se reducirá el grado de

ausentismo. Por otra parte, unos buscan en el trabajo reconocimiento o implicación; en cambio

otros buscan socialización y estimulo. Se trata de ayudar a la persona para que consiga del

trabajo la mayor satisfacción y significado posible.

4.2 PLAN ANALÍTICO

CAPÍTULO I

ESTILOS DE LIDERAZGO

Definición de Liderazgo

144

Antecedentes Históricos de la investigación del Liderazgo

Tipos de Liderazgo

Cualidades de los líderes

Liderazgo Transaccional vs Liderazgo Transformacional

Liderazgo Transformacional de Bernard Bass

Dimensiones del Liderazgo Transformacional

Características del líder transformacional

Aplicaciones y beneficios del Liderazgo Transformacional

CAPITULO II


Historia

Definiciones

Variables que influyen en la Satisfacción Laboral

Causas de la satisfacción Laboral

Consecuencias de la Satisfacción Laboral

Teorías sobre Satisfacción Laboral

Efectos de la Satisfacción Laboral

4.3 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS DEL MARCO TEÓRICO

Noruega, J, Pitarch M. (2009). Gestión y Promoción del desarrollo local. Valencia-

España: PUV

Palomo, María T. (2013). Liderazgo y motivación de equipos de trabajo. España: ESIC

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5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

5.1 Enfoque mixto: puesto que se empleará el análisis estadístico y cualitativo de los

resultados tanto de los estilos de liderazgo como en satisfacción laboral.

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN

6.1. Correlacional: se busca identificar la relación existente entre el estilo de liderazgo

transformacional y su relación con la satisfacción laboral de los funcionarios de la Subgerencia

de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP PETROECUADOR.

7. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN

7.1 Diseño No Experimental: no existe modificación de las variables a lo largo del

proyecto investigativo.

8. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

8.1 Planteamiento de hipótesis:

H.I: El estilo de liderazgo transformacional incide en la satisfacción laboral de

los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

de la EP PETROECUADOR.

H.O: El estilo de liderazgo transformacional no incide en la satisfacción laboral

de los funcionarios de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo

de la EP PETROECUADOR.

8.2 Identificación de variables:

8.2.1 Independiente: Liderazgo Transformacional


146

8.2.2 Dependiente: Satisfacción Laboral

8.3 Construcción de indicadores y medidas

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

9.1 Población y muestra: el presente trabajo investigativo involucrará para su estudio

y medición al personal que conforma la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y

Desarrollo de la EP PETROECUADOR.

9.2 Características de la población y muestra: la investigación se realizará a 40

funcionarios, quienes forman parte de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y

VARIABLE NOMBRE CONCEPTUALIZACIÓN INDICADORES MEDIDA INSTRUMENTO

Independiente

Estilo de

Liderazgo

Conjunto de habilidades

gerenciales o directivas

que un individuo tiene

para influir en la forma

de ser de las personas o

en un grupo de personas

determinado, haciendo

que este equipo trabaje

con entusiasmo, en el

logro de metas y

objetivos.

*Liderazgo

Transformacional

*Influencia Idealizada

*Motivación

Inspiracional

*Estimulación

Intelectual

*Liderazgo

Transaccional

*Consideración

Individualizada

*Recompensa

Contingente

*Liderazgo

Pasivo/evitador

*Excepción Activa

*Liderazgo

pasivo/evitador

NUNCA

DE VEZ EN

CUANDO

A VECES

BASTANTE

CASI

SIEMPRE

Cuestionario

Multifactorial

de Liderazgo

MLQ forma 5X

corta)/Líder

Cuestionario

Multifactorial

de Liderazgo

MLQ forma 5X

corta)/Subordin

ados

Dependiente

Satisfacci

ón

Laboral

Representa una

interacción entre los

empleados y su ambiente

de trabajo, en donde se

busca la congruencia

entre lo que los

empleados quieren de su

trabajo y lo que los

empleados sienten que

reciben

*Condiciones de

Trabajo

*Estilo de

Liderazgo

*Relaciones

interpersonales

*Enriquecimiento

del puesto

Escala de

Likert:

Muy

Insatisfecho

Insatisfecho

Ni

Satisfecho

Ni

Insatisfecho

Satisfecho

Muy

Satisfactori

o

Cuestionario de

Satisfacción

Laboral

http://es.wikipedia.org/wiki/Aptitud

http://es.wikipedia.org/wiki/Gerente

http://es.wikipedia.org/wiki/Grupo_de_trabajo

147

Desarrollo de la EP PETROECUADOR.

9.3 Diseño de la muestra: no existe un diseño de la muestra pues se trabajará con todo

el personal que conforma la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de

la EP PETROECUADOR.

10. METODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR

10.1 MÉTODOS

DEDUCTIVO.- Es el método científico que parte los datos generales aceptados como

valederos, para deducir por medio del razonamiento lógico, varias suposiciones

comprobando su validez. Tomando como base las distintas fuentes bibliográficas

referidas a las variables del proyecto de investigación se elaborará el marco teórico que

abarcará de manera sintética los aspectos claves de la investigación.

INDUCTIVO.- Método científico que permite analizar casos particulares a partir de

los cuales se extraen conclusiones de carácter general. Una vez aplicados los

instrumentos y en base a los resultados obtenidos se concluirían propuestas y estrategias

de mejora.

OBSERVACIÓN.- Técnica que nos permitirá identificar el estilo de liderazgo así

como el nivel de satisfacción de los quipos de trabajo a través de sus comportamientos

en la ejecución de sus funciones diarias.

10.2 TÉCNICAS

ESTUDIO DOCUMENTAL: permitirá evidenciar información pertinente a la trayectoria y

formación de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

PETROECUADOR, su metodología de trabajo, número de integrantes, entre otros.

CUESTIONARIO MULTIFACTORIAL DE LIDERAZGO (MLQ FORMA 5X

CORTA): permitirá conocer los resultados de los niveles de los indicadores propuestos como

148

variables dentro de la investigación.

10.3 INSTRUMENTOS

Cuestionario Multifactorial de Liderazgo: MLQ forma 5X corta/Líder-

Subordinados


11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

11.1 Diagnóstico General de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo.

11.2 Aplicación de Instrumentos

11.3 Realizar Tabulaciones y Análisis de Resultados

11.4 Correlacionar los resultados de las variables

11.5 Proponer Estratégicas para mejorar el Liderazgo y satisfacción laboral, orientadas

a las dimensiones del liderazgo Transformacional

12. PLAN DE ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

12.1 OBJETIVO DE INVESTIGACIÓN:

Variable Independiente: Liderazgo Transformacional existente/ Liderazgo

Transformacional carente.

Variable Dependiente: Satisfacción Laboral alta / Satisfacción Laboral baja.

12.2 RESULTADOS SEGÚN VARIABLES:

Variable Independiente: nivel de Liderazgo Transformacional

Variable Dependiente: nivel de satisfacción laboral Alta/Baja

13. RESPONSABLES

13.1 Investigador: Ana Elizabeth Silva Zapata

149

13.2 Supervisor de Investigación: Ingeniero Edwin Gustavo Oña Rojas

13.3 Tutor de Investigación: Dr. Benjamín Meza Oleas

14. RECURSOS

14.1 RECURSOS HUMANOS

Personal de la Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo de la EP

PETROECUADOR

Personal de Apoyo

14.2 RECURSOS MATERIALES

Material Fungible

Bibliografía

Reproducción de documentos

Cuestionarios

14.3. RECURSOS TECNOLÓGICOS

Impresora

Computador

Copiadora

Escáner

14.4. RECURSOS FINANCIEROS

RECURSOS FINANCIEROS PRESUPUESTO

Material Fungible $30

Reproducción de documentos $65

Cuestionarios $15

Computador $250

Impresiones $40

Bibliografía $200

Copias $30

Especies Valoradas $200

150

Solicitudes Universitarias $70

SUBTOTAL $900

Imprevistos (10%) $90

TOTAL $990

15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

16. BIBLIOGRAFIA

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ACTIVIDADESOCTUBRE

2014

NOVIEMBRE

2014

DICIEMBRE

2014

ENERO

2015

FEBRERO

2015

1. Elaboración del Plan de Investigación

2. Desarrollo del Marco Teórico

3. Diagnóstico General

4. Aplicación de Instrumentos

5.Tabulaciones y Análisis de Resultados

6. Correlación de ambas variables

7. Proposición de Estratégicas de mejoras

8.Comprobación de las Hipótesis

9.Conclusiones y Recomendaciones

10.Elaboración del Informe-Borrador

11.Elaboración del Informe Final


151

Anexo B: Glosario Técnico

A

Acción de Mejora: acción orientada a la eliminación de una situación identificada como

débil tras la realización de un proceso de evaluación.

Actitud: disposición voluntaria de una persona frente a la existencia en general o a un

aspecto particular de esta.

Acuerdo: tipo de fiabilidad basada en la consistencia de los índices o en las observaciones

entre dos o más personas.

Adaptabilidad: capacidad para acomodarse mental y físicamente a diversas circunstancias.

Alta Dirección: persona o grupo de personas que dirigen y controlan al más alto nivel una

organización.

Aprendizaje Organizacional: proceso de mejora de la Organización que genera innovación

y procesos de cambio mediante el análisis de la realidad.

Ausentismo: práctica laboral ilícita realizada por los trabajadores, consistente en la falta de

asistencia habitual a su puesto de trabajo.

Autoridad: potestad que logra alguien, a un líder legítimo y a alguien que obtiene poderes o

facultades sobre un grupo de personas.

C

Calidad: grado en que un conjunto de características inherentes cumple con los requisitos.

Cambio organizacional: reajuste radical de factores organizativos debido a cambios en el

ambiente externo (condiciones económicas y financieras, disponibilidad de materias primas,

mercados, innovación tecnológica) o en el ambiente interno (sistemas y procedimientos,

recursos humanos).

152

Capacitación: entendida como formación continua se define como el proceso permanente de

renovación y ampliación del conocimiento y de mejora del desempeño laboral.

Carisma: del latín “charisma” y con origen en un vocablo griego que significa “agradar”, el

término carisma se refiere a la capacidad de ciertas personas para atraer y cautivar a los

demás.

Clima Organizacional: concepto que se refiere a las percepciones del personal de una

organización con respecto al ambiente global en que desempeña sus funciones.

Competencia profesional: idoneidad para realizar una tarea o desempeñar un puesto de

trabajo eficazmente, para poseer las calificaciones requeridas para ello.

Competencia: Spencer y Spencer (1993) considera que es: “una característica subyacente de

un individuo, que está causalmente relacionada con un rendimiento efectivo superior en una

situación o trabajo, definido en términos de un criterio”.

Competitividad: se basa en la creciente innovación e incorporación de conocimientos en las

organizaciones para responder eficazmente al entorno interno y externo.

Comportamiento organizacional: estudio interdisciplinario que analiza qué ocurre con las

personas dentro de las empresas y busca las causas de su comportamiento y su repercusión en

las organizaciones para mejorar la eficacia de la empresa.

Comunicación: proceso mediante el cual se puede transmitir información de una entidad a

otra, alterando el estado de conocimiento de la entidad receptora.

Conocimiento: adquisición y comprensión de datos, informaciones, ideas o principios a

través del estudio formal o individual, la investigación, la observación, la experiencia o la

intuición.

Control: función de dirección que se encarga del seguimiento de las actividades con el

objetivo de garantizar que se cumplan de acuerdo con el plan.

153

Crecimiento Profesional: adquisición gradual de características o cualidades en aspectos

cognoscitivos, valorativos, psicológicos, remunerativos y de responsabilidad en colaborador

en la organización.

D

Desarrollo organizacional: esfuerzo planificado y sistemático de renovación que involucra a

la dirección y abarca a todo el sistema de la empresa con el objetivo de aumentar la

efectividad general.

Desempeño: actuación de los individuos en la consecución de determinados objetivos con

una dirección dada en la cual se combinan, y evalúan, los resultados alcanzados y los

comportamientos del individuo para alcanzar los resultados.

Dirección participativa: favorece una organización y regulación colectiva. Se basa en el alto

grado de confianza recíproca entre los directivos y los demás trabajadores, en la

responsabilidad colectiva por los resultados, los aportes y las decisiones tomadas.

E

Eficacia: capacidad de la organización o del individuo para cumplir con la misión y abarca

desde la satisfacción del cliente y los productores, capacidad para producir con calidad, hasta

la adaptabilidad a los cambios y el desarrollo de la organización.

Eficiencia: relación óptima entre determinados elementos o componentes, entre insumo y

resultado, beneficio y costo, resultado y tiempo.

Empowerment: práctica que promueve la asunción creciente de responsabilidades entre los

subordinados, cuya puesta en marcha requiere previamente su capacitación, entrenamiento e

información. Esta práctica conduce a la mejora del rendimiento de la organización.

Enriquecimiento del puesto: enfoque que busca rediseñar los puestos de trabajo para

incrementar la motivación y la satisfacción en el empleo. Los puestos se enriquecen

permitiendo que los empleados adquieran mayores responsabilidades y funciones nuevas.

Entorno: todo aquello ajeno a la organización, pero con potencial para afectar su

rendimiento.

154

Equipo de trabajo: organizadas, que trabajan juntas para lograr una meta.

Estimulación Intelectual: capacidad del líder para fomentar la creatividad, y enfatizan un

pensamiento y re-exanimación de suposiciones subyacentes a los problemas.

Estrategia: pauta o plan que integra los objetivos, las políticas y la secuencia de acciones

principales de una organización en un todo coherente con las medidas o recursos implicados.

Estructura organizativa: relaciones entre las personas y las funciones diseñadas para

conseguir los objetivos de la organización. Expresa los límites y posibilidades formales en

que se coordinan las actividades para lograr un esfuerzo unificado y establecer la cooperación

entre las personas.

F

Fiabilidad: característica aplicada a un estudio prueba o test, se refiere a la capacidad que

tienen de obtener el mismo resultado cuando son repetidos en distintas ocasiones.

Flexibilidad: característica estructural organizativa definida por la capacidad de adaptación y

respuesta a los cambios del entorno externo e interno para adecuarse a las demandas.

G

Gestión de recursos humanos: acciones de aplicar el saber a un conjunto de funciones,

desde la obtención de personal, la planificación y su organización, hasta el desarrollo y

mantenimiento del personal que la empresa necesita.

H

Habilidad: capacidad para realizar una tarea correctamente, que se adquiere generalmente

tras el aprendizaje o la experiencia. Patrón sistemático y coordinado de actividades mentales,

físicas o ambas.

I

Indicador: datos o conjunto de datos que ayudan a medir objetivamente la evolución de un

proceso o de una actividad.

155

Influencia Idealizada: capacidad de líder para transmitir una visión y sentido de misión

compartida, generando respeto, confianza y seguridad; y que adquieren una identificación

individual fuerte de sus seguidores.

Innovación: actividad cuyo resultado es la obtención de nuevos productos, servicios o

procesos, o mejoras sustancialmente significativas de los ya existentes.

Insatisfacción: que carece de satisfacción, estado anímico conductual opuesto a la

satisfacción.

Investigación: proceso sistemático de recogida y análisis de datos de una forma específica.

J

Jefe: persona que tiene autoridad o poder sobre un grupo para dirigir su trabajo o sus

actividades.

L

Laissez-Faire: estilo de liderazgo caracterizado porque el líder no participa en las actividades

grupales y se abstiene de guiar, es pasivo, se limita a proporcionar materiales e información

sólo cuando los miembros de su organización se lo solicitan.

Líder: aquel que orienta y guía las acciones de sus seguidores a la consecución de los fines

trazados.

Liderazgo activo: se acomoda para monitorear el desempeño del seguidor y tomar una

acción correctiva cuando la desviación de papel de desempeño esperado del seguidor es

observado.

Liderazgo Pasivo: interviene sólo si las pautas no son cumplidas. Está contento de dejar que

los subordinados continúen con su trabajo siempre y cuando las cosas marchen bien.

Liderazgo: capacidad para influir en un grupo con el objetivo de que alcance determinadas

metas. Puede ser formal o informal en dependencia si se presenta dentro o fuera de la

estructura de la organización.

156

M

Mejora continua: actividad recurrente para aumentar la capacidad de cumplir con los

requisitos.

Metas: conjunto de requisitos detallados de actuación, cuantificados siempre que sea posible,

aplicables a la organización o a partes de esta.

Misión: finalidad que explica la existencia de una organización y contiene, entre otros,

información sobre los productos o servicios, los clientes, los valores esenciales de la

organización, la tecnología utilizada, la imagen.

Motivación: proceso que determina la conducta del individuo. Impulso para satisfacer un

deseo. Las necesidades percibidas dan lugar a deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona

una tensión que provoca acciones para satisfacerlas.

Muestra: grupo de sujetos a partir de los que se recogen los datos; a menudo representa

una población.

N

Nivel de Madurez: medida de la capacidad del colaborador para alcanzar resultados a través

de su conocimiento y experiencias.

Normas: reglas referidas al comportamiento que se espera de los individuos; contienen

elementos evaluativos. Los parámetros indican a las personas el comportamiento que deben

observar y lo que deben evitar.

O

Objetivo: meta o fin hacia el que se orientan los esfuerzos que lleva a cabo una organización,

grupo o individuo. Constituyen los fundamentos para la formulación de la estrategia.

Oportunidad de Mejora: diferencia detectada en la organización, entre una situación real y

una situación deseada. La oportunidad de mejora puede afectar a un proceso, producto,

servicio, recurso, sistema, habilidad, competencia o área de la organización.

Organización: sistema diseñado para la consecución de metas y objetivos por medio de la

gestión de recursos.

157

P

Participación activa: contribución de las personas vinculadas con los procesos de

organización. Implica la cooperación, confianza, comunicación constante y toma de

decisiones compartidas.

Personalidad: forma en la que la persona actúa con los demás y actúa con su entorno. Se va

formando a lo largo de la vida y depende de varios factores.

Poder: uso más habitual del término se refiere al control, imperio, dominio y jurisdicción que

un hombre dispone para concretar algo o imponer un mandato.

Proceso: conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales

transforman elementos de entrada en resultados.

Productividad: medida de rendimiento que incluye eficiencia y eficacia.

Puesto: manera en que se divide y agrupa la actividad de trabajo, compuesto de tareas y

elementos.

R

Relaciones interpersonales: asociaciones de largo plazo entre dos o más personas que

involucra emociones, gustos o intereses.

Retroalimentación: proceso en virtud el cual al realizar una acción, con el fin de alcanzar un

determinado objetivo, se realimenta las acciones previas de modo que las acciones sucesivas

tendrán presente el resultado de aquellas acciones pasadas.

Rotación de personal: traslados y/o cambios de personal para cubrir necesidades de la

empresa y/o desarrollo profesional de las personas.

S

Salario: paga o remuneración regular establecida por la ley o convenida entre las partes.

Satisfacción: nivel que refleja la percepción del colaborador sobre el índice en que se han

cumplido sus requisitos.

158

Sinergia: integración de elementos que da como resultado algo más grande que la simple

suma de éstos.

Subgerente: quién está a cargo de la dirección o coordinación de la organización, institución

o empresa, o bien de una parte de ella como es un departamento o un grupo de trabajo.

T

Toma de decisión: capacidad de elegir un curso de acción entre varias alternativas. Supone

un análisis que requiere de un objetivo y una compresión clara de las alternativas que se

pueden tomar para alcanzar dicho objetivo.

Trabajador: persona que realiza un trabajo a cambio de un salario.

V

Valores: principios que permiten orientar el comportamiento en función de realizarnos como

personas. Son creencias fundamentales que ayudan a preferir, apreciar y elegir unas cosas en

lugar de otras.

Variable dependiente: característica que aparece o cambia cuando el investigador aplica,

suprime o modifica la variable independiente. Se corresponde a la idea de efecto producido

por los cambios de la variable independiente.

Variable independiente: factor que el investigador se propone observar o manipular de

manera deliberada para descubrir sus relaciones con la variable dependiente.

Varianza: medida de variabilidad o dispersión de los datos de una muestra. Representa la

media de los cuadrados de las desviaciones de cada dato respecto a la media aritmética.

Visión: resume los valores y aspiraciones de la organización, de forma genérica, sin

especificaciones.

159

Anexo C: Instrumentos

Anexo C1: Cuestionario Multifactorial del Liderazgo (MLQ Forma 5X Corta)

MLQ Versión Subordinado

Este cuestionario sirve para describir el estilo de dirección o liderazgo de su supervisor inmediato. Por favor responda los ítems que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima. A continuación figuran cuarenta y cinco ítems, indique el grado en que cada frase se ajusta a la persona que está describiendo usando la siguiente escala:

Nunca 0

Rara Vez 1

A veces 2

A menudo 3

Frecuentemente sino, siempre

4

1. Me ayuda siempre que me esfuerce. 0 1 2 3 4

2. Acostumbra a evaluar críticamente creencias y supuestos, para ver si son los

apropiados. 0 1 2 3 4

3. Trata de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. 0 1 2 3 4

4. Trata de poner atención sobre irregularidades, errores y desviaciones de los

estándares requeridos. 0 1 2 3 4

5. Le cuesta involucrarse cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4

6. Expresa sus valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4

7. Suele estar ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4

8. Cuando resuelve problemas trata de verlos de formas distintas. 0 1 2 3 4

9. Dirige la atención hacia el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4

10. Me siento orgulloso/a de estar asociado con él/ella. 0 1 2 3 4

11. Aclara y específica la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos

de desempeño. 0 1 2 3 4

12. Se decide a actuar sólo cuando las cosas funcionan mal. 0 1 2 3 4

13. Tiende a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4

14. Considera importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4

15. Dedica tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4

16. Deja en claro lo que cada uno podría recibir, si lograra las metas. 0 1 2 3 4

17. Mantiene la creencia que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es

necesario arreglarlo. 0 1 2 3 4

18. Por el bienestar el grupo es capaz de ir más allá de sus intereses. 0 1 2 3 4

19. Me trata como individuo y no sólo como miembro de un grupo. 0 1 2 3 4

20. Sostiene que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de actuar. 0 1 2 3 4 21. Actúa de modo que se gana mi respeto. 0 1 2 3 4

160

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS DE FORMA CONFIDENCIAL.

Nunca 0

Rara Vez 1

A veces 2

A menudo 3


4

22. Pone toda su atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4 23. Toma en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas. 0 1 2 3 4

24. Realiza un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4

25. Se muestra confiable y seguro. 0 1 2 3 4

26. Construye una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4

27. Dirige mi atención hacia fracasos o errores, para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4

28. Le cuesta tomar decisiones. 0 1 2 3 4

29. Considera que tengo necesidades, habilidades y aspiraciones que son únicas.

0 1 2 3 4

30. Me ayuda a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. 0 1 2 3 4

31. Me ayuda a desarrollar mis fortalezas. 0 1 2 3 4

32. Sugiere nuevas formas de hacer el trabajo. 0 1 2 3 4

33. Tiende a demorar la respuesta de asuntos urgentes. 0 1 2 3 4

34. Enfatiza la importancia de tener una misión compartida. 0 1 2 3 4

35. Expresa satisfacción cuando cumplo con lo esperado. 0 1 2 3 4

36. Expresa confianza en que se alcanzarán las metas. 0 1 2 3 4

37. Es efectivo/a en relacionar mi trabajo con mis necesidades. 0 1 2 3 4

38. Utiliza métodos de liderazgo que me resultan satisfactorios. 0 1 2 3 4

39. Me motiva a hacer más de lo que esperaba hacer. 0 1 2 3 4

40. Es efectivo/a al representarme frente a los superiores. 0 1 2 3 4

41. Puede trabajar conmigo en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4

42. Aumenta mi motivación hacia el éxito. 0 1 2 3 4

43. Es efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4

44. Me motiva a trabajar más duro. 0 1 2 3 4

45. El grupo que lidera es efectivo. 0 1 2 3 4

161

Anexo C2: FICHA DE DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS Por favor, rodee con un círculo la opción elegida 46. SEXO: 1. Mujer 2. Hombre 47. EDAD: _______ 48. NIVEL DE ESTUDIOS: 1.Primaria; 2.Secundiaria; 3.Tercer Nivel Completo; 4.Tercer Nivel Incompleto; 6.Cuarto Nivel; 7. Otros 49. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: ______50. ANTIGÜEDAD EN EL DEPARTAMENTO: _______ 51. ¿CUÁNTO TIEMPO LLEVA TRABAJANDO CON LA PERSONA QUE HA DESCRITO?:_______ 52. ¿CUÁNTAS PERSONAS FORMAN PARTE DE SU DEPARTAMENTO Y COMPARTEN SU MISMO JEFE O SUPERVISOR?___________ 53. SU RELACIÓN CON LA PERSONA QUE HA DESCRITO EN EL CUESTIONARIO ES:

Muy lejana 1 2 3 4 5 Muy cercana Muy poco satisfactoria 1 2 3 4 5 Muy satisfactoria 54. ¿HASTA QUÉ PUNTO CREE UD. QUE EL RESTO DE SUS COMPAÑEROS DE DEPARTAMENTO COMPARTEN SU OPINION ACERCA DE SU JEFE?

Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado 55. EN SU OPINION, LA EFICACIA LABORAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

Muy baja 1 2 3 4 5 Muy alta 56. ¿CÓMO CONSIDERA UD. DE EFICAZ A SU JEFE A LA HORA DE REPRESENTAR A SU DEPARTAMENTO FRENTE A UNA AUTORIDAD SUPERIOR? Muy poco eficaz 1 2 3 4 5 Muy eficaz 57. ¿HASTA QUE PUNTO PUEDE SU JEFE EJERCER INFLUENCIA PARA QUE UD. SEA ASCENDIDO O RECOMPENSADO ECONOMICAMENTE POR SU EMPRESA?

Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado ¿HASTA QUÉ PUNTO ESTÁ UD. SATISFECHO CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

Nada Mucho 58. El trato con mis compañeros de trabajo 1 2 3 4 5 59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4 5 59. El sueldo que recibo 1 2 3 4 5 60. El trabajo en general 1 2 3 4 5 61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4 5 62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4 5 63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4 5 64. ¿CREE USTED QUE SUS COMPAÑEROS DE DEPARTAMENTO COMPARTEN SUS MISMAS OPINIONES ACERCA DE LA EFICACIA Y SATISFACCION EN SU UNIDAD DE TRABAJO? Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado

162

MLQ Versión Líder

Este cuestionario sirve para describir su estilo de dirección o liderazgo. Por favor responda los ítems que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima. A continuación figuran cuarenta y cinco ítems, indique el grado en que cada frase se ajusta a su manera de dirigir según la siguiente escala:

Nunca 0

Rara Vez 1

A veces 2

A menudo 3


4

1. Ayudo a los demás siempre que se esfuercen. 0 1 2 3 4

2. Acostumbro a evaluar críticamente creencias y supuestos para ver si son

apropiados. 0 1 2 3 4

3. Trato de no interferir en los problemas hasta que se vuelven serios. 0 1 2 3 4

4. Trato de poner atención sobre las irregularidades, errores y desviaciones de

los estándares requeridos. 0 1 2 3 4

5. Me cuesta involucrarme cuando surge alguna situación relevante. 0 1 2 3 4

6. Expreso mis valores y creencias más importantes. 0 1 2 3 4

7. A veces estoy ausente cuando surgen problemas importantes. 0 1 2 3 4

8. Cuando resuelvo problemas, trato de verlos de distintas formas. 0 1 2 3 4

9. Trato de mostrar el futuro de modo optimista. 0 1 2 3 4

10. Hago que los demás se sientan orgullosos de trabajar conmigo. 0 1 2 3 4

11. Aclaro y especifico la responsabilidad de cada uno, para lograr los objetivos

de desempeño. 0 1 2 3 4

12. Me decido a actuar sólo cuando las cosas están funcionando mal. 0 1 2 3 4

13. Tiendo a hablar con entusiasmo sobre las metas. 0 1 2 3 4

14. Considero importante tener un objetivo claro en lo que se hace. 0 1 2 3 4

15. Le dedico tiempo a enseñar y orientar. 0 1 2 3 4

16. Dejo en claro lo que cada uno podría recibir, si se lograran las metas. 0 1 2 3 4

17. Sostengo la firme creencia en que si algo no ha dejado de funcionar totalmente, no es necesario arreglarlo.

0 1 2 3 4

18. Por el bienestar del grupo soy capaz de ir más allá de mis intereses. 0 1 2 3 4

19. Trato a los demás como individuos y no sólo como miembros de un grupo. 0 1 2 3 4

20. Señalo que los problemas deben llegar a ser crónicos antes de tomar acciones.

0 1 2 3 4

21. Actúo de modo que me gano el respeto de los demás. 0 1 2 3 4

22. Pongo toda mi atención en la búsqueda y manejo de errores, quejas y fallas. 0 1 2 3 4

163

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS DE FORMA CONFIDENCIAL

Nunca 0

Rara Vez 1

A veces 2

A menudo 3


4

23. Tomo en consideración las consecuencias morales y éticas en las decisiones

adoptadas. 0 1 2 3 4

24. Realizo un seguimiento de todos los errores que se producen. 0 1 2 3 4

25. Me muestro confiable y seguro. 0 1 2 3 4

26. Construyo una visión motivante del futuro. 0 1 2 3 4

27. Dirijo mi atención hacia fracasos o errores para alcanzar los estándares. 0 1 2 3 4

28. Suele costarme tomar decisiones. 0 1 2 3 4

29. Considero que cada persona tiene necesidades, habilidades y aspiraciones

únicas. 0 1 2 3 4

30. Ayudo a los demás a mirar los problemas desde distintos puntos de vista. 0 1 2 3 4

31. Ayudo a los demás a desarrollar sus fortalezas. 0 1 2 3 4

32. Sugiero a los demás nuevas formas de hacer su trabajo. 0 1 2 3 4

33. Medito detenidamente la respuesta a asuntos urgentes, aunque esto implique

demora. 0 1 2 3 4

34. Enfatizo la importancia de tener una misión compartida. 0 1 2 3 4

35. Expreso mi satisfacción cuando los demás cumplen con lo esperado. 0 1 2 3 4

36. Expreso confianza en que se alcanzaran las metas. 0 1 2 3 4

37. Soy efectivo/a en relacionar el trabajo de los demás con sus necesidades. 0 1 2 3 4

38. Utilizo métodos de liderazgo que resultan satisfactorios para los miembros de

mi grupo de trabajo. 0 1 2 3 4

39. Soy capaz de llevar a los demás a hacer más de lo que esperaban hacer. 0 1 2 3 4

40. Soy efectivo/a representando a los demás frente a los superiores. 0 1 2 3 4

41. Puedo trabajar con los demás en forma satisfactoria. 0 1 2 3 4

42. Aumento la motivación de los demás hacia el éxito. 0 1 2 3 4

43. Soy efectivo/a en encontrar las necesidades de la organización. 0 1 2 3 4

44. Motivo a los demás a trabajar más duro. 0 1 2 3 4

45. Dirijo un grupo que es efectivo. 0 1 2 3 4

164

FICHA DE DATOS SOCIODEMOGRÁFICOS

Por favor, rodee con un círculo la opción elegida 46. SEXO: 1.Mujer 2. Hombre 47. EDAD: _____ 48. NIVEL DE ESTUDIOS: 1.Primaria; 2.Secundiaria; 3.Tercer Nivel Completo; 4.Tercer Nivel

Incompleto; 6.Cuarto Nivel; 7. Otros 49. ANTIGÜEDAD EN LA EMPRESA: _____ 50. ANTIGÜEDAD EN PUESTOS DE DIRECCIÓN: ___ 51. ANTIGÜEDAD EN LA DIRECCIÓN DEL PRESENTE DEPARTAMENTO: ____________ 52. ¿DE CUANTAS PERSONAS ES UD. JEFE O SUPERVISOR?___________ 53. A SU JUICIO, LA RELACION CONLA GENTE DE SU EQUIPO ES

Muy lejana 1 2 3 4 5 Muy cercana Muy poco satisfactoria 1 2 3 4 5 Muy satisfactoria 54. ¿HASTA QUÉ PUNTO CREE UD. QUE LA GENTE DE SU DEPARTAMENTO COMPARTE LA MISMA OPINION ACERCA DE UD.?

Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado 55. EN SU OPINION, LA EFICACIA LABORAL DE SU DEPARTAMENTO ES:

Muy baja 1 2 3 4 5 Muy alta 56. ¿CÓMO SE CONSIDERA UD. DE EFICAZ A LA HORA DE REPRESENTAR A SU DEPARTAMENTO FRENTE A UNA AUTORIDAD SUPERIOR? Muy poco eficaz 1 2 3 4 5 Muy eficaz 57. ¿HASTA QUE PUNTO PUEDE EJERCER INFLUENCIA PARA QUE LA GENTE DE SU EQUIPO SEA ASCENDIDA O RECOMPENSADA ECONOMICAMENTE POR SU EMPRESA?

Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado ¿HASTA QUÉ PUNTO ESTÁ UD. SATISFECHO CON LOS SIGUIENTES ASPECTOS?

Nada Mucho 58. El trato con mis empleados 1 2 3 4 5 59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4 5 59. El sueldo que recibo 1 2 3 4 5 60. El trabajo en general 1 2 3 4 5 61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4 5 62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4 5 63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4 5 64. ¿HASTA QUÉ PUNTO SU FORMA DE DIRIGIR ESTA CONDICIONADO POR LAS CARACTERISTICAS DE LA ORGANIZACIÓN? Muy poco 1 2 3 4 5 En muy alto grado 65. SI LAS CIRCUNSTANCIAS LO PERMITIERAN ¿CAMBIARÍA SU FORMA DE DIRIGIR? Nada 1 2 3 4 5 Mucho

165

Anexo C3: Cuestionario de Satisfacción Laboral

INTRODUCCIÓN

El presente cuestionario tiene como finalidad obtener información relativa al nivel de satisfacción

respecto a su realidad laboral.

A continuación se detalla una serie de ítems, marcar con una X su nivel de satisfacción con respecto a cada uno de ellos. Los resultados obtenidos solo serán utilizados para fines investigativos motivo por el cual se solicita su total sinceridad, cabe señalar que este cuestionario es confidencial por lo tanto no se solicita datos de identificación personal que puedan comprometer al funcionario.

DATOS DEMOGRÁFICOS:

Género: M____ F____ Edad: ______

Antigüedad en el cargo: ________

Unidad a la que usted pertenece:

Vinculación

Capacitación

Desarrollo

¿Qué tan satisfecho se siente usted con…?

Nº Ítems Muy

Insatisfecho Insatisfecho

Ni insatisfecho Ni satisfecho

Satisfecho Muy

Satisfecho

1

Condiciones físicas del trabajo

2 Puesto de trabajo que ocupa actualmente

3 Salario que percibe

4 Relación con sus compañeros de trabajo

5 Supervisión ejercida por su líder

6 Flexibilidad de su horario de trabajo

7 Apoyo y acompañamiento que recibe de su superior

8 Libertad para expresar sus opiniones

166

Nº Ítems Muy

Insatisfecho Insatisfecho

Ni insatisfecho Ni satisfecho

Satisfecho Muy

Satisfecho

9 Modo en el que su área está siendo liderada

10 Comunicación en su área de trabajo

11 Participación en su equipo de trabajo

12 Motivación por parte de su superior

13 Libertad para elegir su propio método de trabajo

14 Posibilidad de promoción o ascenso

15 Reconocimiento por el trabajo bien hecho

16 Variedad de la tarea que realiza

17 Atención que se presta a sus sugerencias

18 Confianza para asumir un error cometido en su equipo de trabajo

19 Estabilidad en su empleo

20 Igualdad con sus compañeros

MUCHAS GRACIAS POR SU COLABORACION. SUS RESPUESTAS SERÁN TRATADAS DE FORMA CONFIDENCIAL

167

Anexo E: Siglas

LTF: Liderazgo Transformacional

IIA: Influencia Idealizada como Atributo

IIC: Influencia Idealizada como Comportamiento

MI: Motivación Inspiracional.

EI: Estimulación Intelectual

LTR: Liderazgo Transaccional

CI: Consideración Individualizad

RC: Recompensa contingente

DPE-A: Dirección por Excepción Activa

L P/E: Liderazgo Pasivo/Evitador

DPE-P: Dirección por Excepción Pasiva

LF: Laissez- Faire

VR: Variables de Resultado

E: Efectividad

S: Satisfacción

EE: Esfuerzo Extra

150

Anexo F: Cuadros de los puntajes promedios obtenidos en los resultados de la Investigación

Anexo F1: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Subordinado

Departamento de Vinculación

FUENTE: MLQ Versión Subordinado


Nº

SUBO

RDIN

ADO

SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVOANTIGÜEDAD EN

LA EMPRESA

TIEMPO EN EL

CARGO

TIEMPO

TRABAJANDO CON

SU JEFE

IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E S E EE VR

1 F 35 TERCER NIVEL COMPLETO 6 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 8 10 12 7 37 6 12 7 25 13 6 19 2 9 3 14

2 F 24 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 6 MESES 6 MESES 11 11 13 9 44 5 14 11 30 6 6 12 5 11 7 23



5 M 23 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 6 MESES 6 MESES 9 11 10 5 35 7 12 11 30 8 5 13 5 12 7 24


7 F 40 LICENCIATURA 14 AÑOS 5 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 5 4 4 1 14 3 5 7 15 9 7 16 0 3 0 3

8 M 38 TERCER NIVEL COMPLETO 15 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 7 11 10 7 35 7 10 9 26 10 9 19 4 8 3 15

9 M 36 LICENCIATURA 11 AÑOS 1 AÑO 2 MESES 1 AÑO 2 MESES 7 13 9 7 36 8 11 8 27 6 8 14 3 10 6 19

10 M 49 CUARTO NIVEL 26 AÑOS 4 AÑOS 4 AÑOS 8 11 9 4 32 3 10 10 23 3 4 7 5 11 6 22


12 M 37 CUARTO NIVEL 5 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 1 AÑO 3 MESES 13 12 13 8 46 8 11 6 25 4 4 8 6 11 6 23

13 F 25 TERCER NIVEL COMPLETO 2 AÑOS 1 AÑO 1 AÑO 6 12 11 5 34 4 9 7 20 6 10 16 1 6 3 10

14 M 37 LICENCIATURA 7 AÑOS 7 AÑOS 5 AÑOS 8 10 8 6 32 6 10 9 25 6 6 12 2 6 5 13

15 F 38 TERCER NIVEL COMPLETO 18 AÑOS 2 AÑOS 3 AÑOS 10 10 10 8 38 6 11 10 27 8 9 17 4 10 6 20

16 M 45 TERCER NIVEL COMPLETO 17 AÑOS 1 AÑO 6 MESES 1 AÑO 3 MESES 7 6 2 1 16 2 6 6 14 7 11 18 1 3 3 7


PROMEDIO 8,24 9,59 9,41 6,35 33,59 5,82 10,18 8,59 24,59 7,65 7,24 14,88 3,29 8,47 4,94 16,71


EQUIVALENTE 2,06 2,40 2,35 1,59 2,10 1,46 2,54 2,15 2,05 1,91 1,81 1,86 1,65 2,12 1,24 1,86

151

Departamento de Capacitación



Nº

SUBO

RDINA

DO


LA EMPRESA

TIEMPO EN

EL CARGO

TIEMPO

TRABAJANDO

CON SU JEFE

IIA IIC MI EI LTF CI RC DXEA LT DXEP LF L P/E S E EE VR

1 F 44 TERCER NIVEL COMPLETO 17 AÑOS 10 6 MESES 7 10 11 6 34 6 9 11 26 7 4 11 5 9 7 21

2 F 24 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 0,5 6 MESES 11 13 13 9 46 11 13 14 38 4 5 9 6 15 6 27

3 F 22 TERCER NIVEL INCOMPLETO 6 MESES 0,5 6 MESES 12 12 15 12 51 9 15 7 31 7 4 11 7 14 9 30

4 F 36 CUARTO NIVEL 5 AÑOS 5 6 MESES 15 15 14 14 58 12 14 16 42 10 9 19 7 15 8 30

5 M 45 TERCER NIVEL COMPLETO 20 AÑOS 4 6 MESES 11 14 16 12 53 8 16 14 38 7 8 15 6 15 9 30




9 F 32 CUARTO NIVEL 8 AÑOS 2,5 6 MESES 8 11 6 8 33 8 10 11 29 8 9 17 6 12 9 27




PROMEDIO 10,67 12,17 12,33 9,75 44,92 9,00 11,67 10,83 31,50 5,33 5,25 10,58 5,50 11,75 7,33 24,58

IIA IIC MI EI LTF CI RC DPE-A LTR DPE-P LF L P/E S E EE VREQUIVALENTE 2,67 3,04 3,08 2,44 2,81 2,25 2,92 2,71 2,63 1,33 1,31 1,32 2,75 2,94 2,44 2,73

152

Departamento de Desarrollo



Nº

SUBOR

DINAD

O


LA EMPRESA

TIEMPO EN EL

CARGO

TIEMPO

TRABAJANDO CON

SU JEFE

IIA IIC MI EI LTF CI RC DXEA LT DXEP LF L P/E S E EE VR





5 F 45 TERCER NIVEL COMPLETO 9 AÑOS 7 MESES 7 MESES 15 16 16 16 63 12 16 13 41 0 0 0 7 15 11 33

6 F 33 TERCER NIVEL COMPLETO 6 AÑOS 4 AÑOS 1 AÑOS 3 MESES 12 11 12 12 47 8 12 10 30 1 2 3 6 13 11 30

7 F 38 TERCER NIVEL COMPLETO 10 AÑOS 5 AÑOS 2 AÑOS 11 13 14 12 50 6 13 11 30 0 0 0 8 15 8 31

PROMEDIO 12,86 12,29 13,43 12,71 51,29 9,57 12,14 10,43 32,14 0,43 1,43 1,86 6,57 13,71 8,86 29,14


EQUIVELENTE 3,21 3,07 3,36 3,18 3,21 2,39 3,04 2,61 2,68 0,11 0,36 0,23 3,29 3,43 2,21 3,24

153

Sugerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo



Anexo F2: Puntajes Promedios del MLQ-Versión Líder



LÍDERES SEXO EDAD NIVEL EDUCATIVOANTIGÜEDAD EN

LA EMPRESA

TIEMPO EN EL

CARGO

TIEMPO EN CARGOS

DE DIRECCIÓN

VINCULACIÓN F 50 TERCER NIVEL COMPLETO 20 AÑOS 1 AÑO 3 MESES 5 AÑOS 15 3,75 16 4,00 16 4,00 14 3,5 61 3,81 13 3,25 16 4,00 13 3,25 42 3,50 3 0,75 0 0,00 3 0,38 7 3,50 15 3,75 11 3,67 33 3,67

CPACITACIÓN F 48 CUARTO NIVEL 6 MESES 6 MESES 3 AÑOS 15 3,75 16 4,00 14 3,5 16 4,00 61 3,81 15 3,75 16 4,00 15 3,75 46 3,83 4 1,00 8 2,00 12 1,50 8 4,00 15 3,75 12 4,00 35 3,89

DESARROLLO M 60 LICENCIATURA 35 AÑOS 1 AÑO Y 6 MESES 8 AÑOS 15 3,75 16 4,00 15 3,75 15 3,75 61 3,81 15 3,75 16 4,00 14 3,50 45 3,75 1 0,25 4 1,00 5 0,63 7 3,50 15 3,75 11 3,67 33 3,67

SUBGERENTE M 51 CUARTO NIVEL 27 AÑOS 1 AÑO 12 AÑOS 12 3,00 11 2,75 11 2,75 11 2,75 45 2,81 10 2,50 10 2,50 8 2,00 28 2,33 1 0,25 1 0,25 2 0,25 7 3,50 13 3,25 8 2,67 28 3,11

S E EE VRRC DPE-A LTR DPE-P LF L P/EIIA IIC MI EI LTF CI

154

Anexo F3: Puntajes Promedios del Cuestionario de Satisfacción Laboral

Departamento de Vinculación

Nº SUBORDINADO



ESTILO DE LIDERAZGO


1 18 19 14 18

2 16 18 14 16

3 18 20 16 17

4 16 20 17 20

5 20 20 19 18

6 14 12 10 13

7 21 20 15 16

8 19 17 19 15

9 22 22 16 17

10 21 25 20 21

11 16 18 11 18

12 22 18 18 20

13 17 19 13 16

14 12 11 8 10

15 10 10 12 12

16 18 22 15 17

17 18 20 14 17

PROMEDIO 17,53 18,29 14,76 16,53

EQUIVALENTE 3,506 3,659 2,953 3,306 FUENTE: Cuestionario de Satisfacción Laboral


155

Departamento de Capacitación

Nº SUBORDINADO



ESTILO DE LIDERAZGO


1 21 21 18 17

2 20 25 25 22

3 19 20 20 20

4 25 23 23 24

5 25 25 25 24

6 19 20 20 19

7 20 20 20 20

8 14 15 15 16

9 18 22 24 21

10 16 19 17 20

11 19 22 21 21

12 18 17 16 15

PROMEDIO 19,50 20,75 20,33 19,92



156

Departamento de Desarrollo

Nº SUBORDINADO



ESTILO DE LIDERAZGO


1 20 20 20 16

2 20 22 22 18

3 17 18 20 16

4 18 21 25 20

5 15 20 20 18

6 16 17 17 17

7 18 21 21 16

PROMEDIO 17,71 19,86 20,71 17,29



Subgerencia de Vinculación, Capacitación y Desarrollo (Líderes)

Nº SUBORDINADO



ESTILO DE LIDERAZGO


1 20 17 18 17

2 19 19 21 18

3 20 20 19 17

3 20 21 20 17

PROMEDIO 19,75 19,25 19,5 17,25



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