UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · iii . DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUTRIAL

“Implementación y socialización del manual de funciones basado en competencias y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña y

Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI)”

Informe Final Del Trabajo De Titulación De Psicología Industrial

Autor: Santiago Nicolas Jibaja Pazmiño Tutor: Dr. Luis Sarabia

Promoción: 2014 - 2014

Quito – 2015

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AGRADECIMIENTO

Expreso mi agradecimiento a todas las personas que me apoyaron en la consecución de este

propósito académico y aspiración en mi vida.

Agradezco a mis padres por los valores que sembraron y cultivaron en mí, por la formación

que me otorgaron, por su desinteresado amor y su incansable apoyo, que me permitieron

resolver los problemas que se me han presentado y comprender el propósito de mi existencia.

A mi director de Tesis el Dr. Luis Sarabia por brindarme su apoyo profesional, por el interés

y confianza que tiene en que sus estudiantes para que consigan sus objetivos, por la

predisposición y acompañamiento pilar fundamental en la elaboración de mi proyecto de

titulación.

A todos mis compañeros que compartieron esta inolvidable y enriquecedora etapa de mi vida,

por su colaboración en la construcción del conocimiento, por el apoyo y motivación para

lograr las tareas que se nos solicitaron a lo largo de la aprobación de cada materia, y un

agradecimiento muy especial a mis amigos que con su presencia hicieron mucho más amena

esta experiencia.

Agradezco a la Universidad Central del Ecuador y a la Facultad de Ciencias Psicológicas por

haberme ofrecido la oportunidad de estudiar mi carrera universitaria, por permitirme

transitar libremente en su infraestructura, por haberme brindado profesores que impartieron

el conocimiento y se preocuparon por mi formación, por el personal que desempeño sus

funciones administrativas competentemente y por permitirme ser uno de sus prestigiosos

profesionales.

Agradecerles también de la CAPEIPI que me dio la facilidad de realizar mi proyecto de

titulación en su organización y a todos sus colaboradores que formaron parte de esta

investigación.

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DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD

Quito, 25 de junio del 2015

Yo Santiago Nicolas Jibaja Pazmiño, autor de la investigación, con cédula de ciudadanía N° 1725198459, libre y voluntariamente DECLARO, que el presente Trabajo de Titulación:


Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI)”,

es original y de mi autoría; de ser comprobado lo contrario me someto a las disposiciones legales pertinentes.

Atentamente,

---------------------------- Santiago Jibaja P. C.C 1725198459

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AUTORIZACIÓN DE LA AUTORÍA INTELECTUAL

Yo, Santiago Nicolas Jibaja Pazmiño en calidad de autor del trabajo de investigación realizado sobre


Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI)”,

por la presente autorizo a la UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR, hacer uso de todos los contenidos que me pertenecen o de parte de los que contienen esta obra, con fines estrictamente académicos o de investigación.

Los derechos que como autor me corresponden, con excepción de la presente autorización, seguirán vigentes a mi favor, de conformidad con lo establecido en los artículos 5, 6, 8; 19 y demás pertinentes de la Ley de Propiedad Intelectual y su Reglamento.

Quito, 25 de junio de 2015

---------------------------- Santiago Jibaja P. C.C 1725198459

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RESUMEN DOCUMENTAL Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial, específicamente sobre Competencias laborales y Satisfacción laboral. El objetivo fundamental es implementar y socializar el manual de funciones basado en competencias para verificar si este tiene incidencia en la satisfacción laboral del personal de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha. La hipótesis plantea que la implementación y socialización del manual de funciones basado en competencias influye en la satisfacción laboral. El fundamento teórico: La gestión por competencias basada principalmente el modelo expuesto por Martha Alles y la satisfacción laboral enfocada desde la teoría bifactorial de Frederick Herzberg. Tipo de investigación: correlacional y de diseño no experimental. La conclusión general dice que la implementación y socialización del manual de funciones ha impactado favorablemente en la satisfacción laboral del personal de la empresa; con la recomendación de crear un área o departamento específico para la gestión del talento humano. CATEGORÍAS TEMÁTICAS PRIMARIA PSICOLOGÍA INDUSTRIAL SECUNDARIA GESTIÓN POR COMPETENCIAS SATISFACIÓN LABORAL DESCRIPTORES: MANUAL DE FUNCIONES POR COMPETENCIAS SATISFACCIÓN LABORAL, CUESTIONARIO CAPEIPI. CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA DESCRIPTORES GEOGRÁFICOS SIERRA, PICHINCHA, QUITO

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EXECUTIVE SUMMARY

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EXECUTIVE SUMMARY This research work focuses on Industrial Psychology, specifically on Job Satisfaction and Competencies. The main objective is to implement and socialize the competency-based functions manual in order to verify if it influences on the level of job satisfaction of the personnel at the Chamber of Small and Medium-sized Enterprises of Pichincha. The hypothesis assumes that the implementation and socialization of the manual of functions based on competencies influences the level of job satisfaction. Theoretical foundation: competency-based management mainly using the model presented by Martha Alles and job satisfaction from Herzberg's Two-Factor Theory approach. Type of research: correlational and non-experimental design. Conclusion: The overall conclusion affirms that the implementation and socialization of the manual of functions has made a positive impact on the level of job satisfaction of the enterprise personnel; it recommends to create a specific area or department for the management of human resources. THEMATIC CATEGORIES: PRIMARY: INDUSTRIAL PSYCHOLOGY SECONDARY: COMPETENCY-BASED MANAGEMENT JOB SATISTFACTION KEYWORDS: COMPETENCY-BASED FUNCTIONS MANUAL, JOB SATISFACTION, QUESTIONAIRE, CAPEIPI. CHAMBER OF SMALL AND MEDIUM-SIZED ENTERPRISES OF PICHINCHA GEOGRAPHIC DESCRIPTORS: SIERRA, PICHINCHA, QUITO

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TABLA DE CONTENIDOS A. PRELIMINARES Agradecimiento .......................................................................................................................... ii Declaratoria de Originalidad .................................................................................................... iii Autorización de la Autoría Intelectual........................................................................................ iv Resumen documental ................................................................................................................... v Executive summary .................................................................................................................... vi Tabla de contenidos ................................................................................................................. viii Tabla de cuadros .......................................................................................................................... x Tabla de gráficos ......................................................................................................................... x Tabla de ilustraciones ................................................................................................................. xi B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN

INTRODUCCIÓN ................................................................................................................... 1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................ 1

Formulación del Problema................................................................................................... 1 Preguntas ............................................................................................................................. 2

Objetivos .................................................................................................................................. 2 General................................................................................................................................. 2 Específicos ........................................................................................................................... 2

Justificación e Importancia ...................................................................................................... 2 MARCO TEÓRICO .................................................................................................................. 4 TÍTULO I ................................................................................................................................... 4

GESTIÓN POR COMPTENCIAS Y EL MANUAL DE FUNCIONES. ............................... 4 1.1. ¿Qué son las competencias? ........................................................................................ 4 1.2. Clasificación de las Competencias. ............................................................................. 5

1.2.1. El Modelo del Iceberg ............................................................................................. 6 1.3. ¿Qué es la Gestión del Talento Humano por competencias? ...................................... 9 1.4. Modelos de Gestión por Competencias. .................................................................... 10 1.5. Semejanzas de los Modelos Gestión por Competencias ........................................... 10 1.6. El Modelo de Gestión por Competencias de Martha Alles ....................................... 11

1.6.1. La Clasificación de Competencias del Modelo de Martha Alles .......................... 12 1.6.2. Las Competencias Cardinales ................................................................................ 12 1.6.3. Las Competencias Específicas .............................................................................. 13 1.6.4. El Diccionario de Competencias ........................................................................... 13

1.7. ¿Cuáles son las ventajas de la implantación de un Manual de Funciones basado en competencias para la Organización? ......................................................................... 14

1.7.1. Organización de la Empresa .................................................................................. 14 1.7.2. Sistematizar los Subsistemas de Talento Humano ................................................ 14 1.7.3. Incremento del Capital Humano ............................................................................ 14 1.7.4. Brindar un Clima Laboral Adecuado Para el Trabajo ........................................... 14

TÍTULO II ............................................................................................................................... 16

LA SATISFACIÓN LABORAL ........................................................................................... 16 2.1. ¿Qué es la Satisfacción Laboral? ............................................................................... 16 2.2. La Teoría de Frederick Herzberg............................................................................... 19

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2.2.1. Teoría de los Dos Factores .................................................................................... 19 2.3. La Evaluación de la Satisfacción Laboral ................................................................. 22

2.3.1. Escala y sub escalas de satisfacción obtenida con el cuestionario Overall Job Satisfaction ............................................................................................................ 24

2.4. La Influencia de los Factores no Económicos en la Satisfacción Laboral ................ 25 MARCO METODOLÓGICO ................................................................................................ 27

HIPÓTESIS ........................................................................................................................... 27 Definición conceptual ........................................................................................................ 27 Definición operacional ...................................................................................................... 27

Tipo de Investigación ............................................................................................................ 28 Diseño de la Investigación ..................................................................................................... 28 Población y Muestra .............................................................................................................. 28 Técnicas e Instrumentos ........................................................................................................ 29 Análisis de Validez y Confiabilidad de los Instrumentos ..................................................... 31

MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 32

LA CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA ............... 32

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................................... 36 Análisis y discusión de resultados ....................................................................................... 132 Comprobación de hipótesis ................................................................................................. 132

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .................................................................. 135

Conclusiones ........................................................................................................................ 135 Recomendaciones ................................................................................................................ 137

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Tangibles ............................................................................................................................. 138 Virtuales .............................................................................................................................. 138

ANEXOS ................................................................................................................................ 139

Anexo A. Plan Aprobado ................................................................................................... 139 Anexo B. Glosario técnico................................................................................................... 152 Anexo C. Instrumentos ....................................................................................................... 156

x

TABLA DE CUADROS Cuadro N. 1 Construcción de indicadores y medidas ................................................................ 27 Cuadro N. 2 Edad ...................................................................................................................... 36 Cuadro N. 3 Sexo ...................................................................................................................... 37 Cuadro N. 4 Cargos ................................................................................................................... 38 Cuadro N. 5 Antigüedad ............................................................................................................ 40 Cuadro N. 6 Departamentos ...................................................................................................... 41 Cuadro N. 7 Escala General Antes de la Implementación y Socialización del Manual ........... 42 Cuadro N. 8 Subescala Factores Intrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual ....................................................................................................................................... 43 Cuadro N. 9 Subescala Factores Extrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual ....................................................................................................................................... 44 Cuadro N. 10 Escala General Después de la Implementación y Socialización del Manual.. 129 Cuadro N. 11 Subescala Factores Intrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual ............................................................................................................................... 130 Cuadro N. 12 Subescala Factores Extrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual ............................................................................................................................... 131

TABLA DE GRÁFICOS Gráfico N. 1 Edad ...................................................................................................................... 36 Gráfico N. 2 Sexo ...................................................................................................................... 37 Gráfico N. 3 Cargos ................................................................................................................... 39 Gráfico N. 4 Antigüedad ........................................................................................................... 40 Gráfico N. 5 Departamentos ...................................................................................................... 41 Gráfico N. 6 Escala General Antes de la Implementación y Socialización del Manual .......... 42 Gráfico N. 7 Subescala Factores Intrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual ....................................................................................................................................... 43 Gráfico N. 8 Subescala Factores Extrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual ....................................................................................................................................... 44 Gráfico N. 9 Escala General Después de la Implementación y Socialización del Manual .... 129 Gráfico N. 10 Subescala Factores Intrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual ............................................................................................................................... 130 Gráfico N. 11 Subescala Factores Extrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual ............................................................................................................................... 131

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TABLA DE ILUSTRACIONES Ilustración N. 1 Las competencias en el modelo del iceberg ...................................................... 7 Ilustración N. 2 El plan estratégico y las competencias ............................................................ 12 Ilustración N. 3 Variables que inciden en la satisfacción laboral, basado en NTP 394 ............ 17 Ilustración N. 4 Factores Intrínsecos y Extrínsecos .................................................................. 21 Ilustración N. 5 Teoría bifactorial de Herzberg, basado en NTP 394 ....................................... 23 Ilustración N. 6 Pirámide de Necesidades ................................................................................. 26 Ilustración N. 7 Organigrama Estructural CAPEIPI ................................................................. 35

1

B. INFORME FINAL DE TRABAJO DE TITULACIÓN INTRODUCCIÓN

Las organizaciones en la actualidad se encuentran inmersas en un ambiente cambiante en

diversos aspectos: sociales, económicos, tecnológicos y lógicamente laborales. Es por eso que

las organizaciones necesitan de estructuras y procesos flexibles que se adapten a las

necesidades que el mercado requiere. Adoptar un sistema de gestión por competencias es una

alternativa para ir de la mano con los avances que las organizaciones demandan. Generando

estructuras organizacionales sólidas, promovidas por la definición de las funciones y

competencias de cada cargo. Esto facilita la gestión del talento humano dentro, permitiendo

implementar acciones en que influyan en el índice de satisfacción laboral de la organización.

Esta trabajo de investigación surge por dos motivos, al primero se lo puede considerar como la

necesidad apremiante que tiene la CAPEIPI de gestionar los subsistemas de talento humano de

manera técnica. Esa es la razón y la importancia de la implementación y socialización del

Manual de Funciones y Competencias. A lo largo de la existencia de este gremio no se daba la

importancia a este factor a pesar de su gran historia y gran infraestructura, y el manual

mencionado viene a ser el punto de partida para alinearse lo que una organización competitiva

requiere en este ámbito.

El segundo motivo es el de identificar la satisfacción laboral en el personal de la CAPEIPI,

factor que se evaluó para tratar de identificar las fortalezas y debilidades que la Cámara tiene

en este aspecto, además de identificar cuál es la variación que existe en de este factor antes y

después de implementar el Manual de Funciones y Competencias.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA Formulación del Problema

¿La implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias influye

en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa

de Pichincha?

2

Preguntas

• ¿Cuáles son los perfiles de cargos de la CAPEIPI?

• ¿Qué niveles de satisfacción laboral presentan los empleados de la CAPEIPI?

Objetivos General

Implementar y socializar el manual de funciones basado en competencias para verificar si este

tiene incidencia en la satisfacción laboral del personal de la Cámara de la Pequeña y Mediana

Empresa de Pichincha.

Específicos

• Levantar los perfiles de cargo, estructurar y socializar el manual de funciones basado

en competencias.

• Evaluar la satisfacción laboral de los funcionarios de la institución.

• Establecer la posible incidencia de la implementación y socialización del Manual de

Funciones basado en competencias, con la satisfacción laboral de los empleados de la

Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha.

Justificación e Importancia

Para ser una organización competitiva en la actualidad, es necesario contar con un sistema de

Gestión de Talento Humano basado en competencias que permita fortalecer todos los procesos

que tiene la organización y así poder cumplir con las exigencias de los clientes externos como

también con las de los clientes internos.

Una de las principales motivaciones para desarrollar este tema de investigación es aportar con

una herramienta útil para la organización, como lo es el Manual de Funciones y Competencias

generando una estructura organizacional más sólida y mayor eficiencia en el desempeño del

Talento Humano en su puesto de trabajo.

3

En la actualidad la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, no cuenta con un

departamento de talento humano ni con un sistema de gestión por competencias. Por este

motivo es necesario tener definidos los perfiles de cargos por competencias para en el futuro

poder implementar los subsistemas de talento humano bajo este modelo de gestión,

procurando generar un mayor capital humano en la organización, debido a que este se espera

que la implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias

incremente la satisfacción de los trabajadores.

El contar con el Manual de Funciones basado en competencias sería un valioso aporte a la

organización, con este todos los trabajadores conocerán cuáles son sus funciones principales

del cargo que están ocupando, Además al contar con este manual se facilitaría en el futuro la

creación del Departamento de Talento Humano, permitiendo que los subsistemas que

manejará este departamento se interrelacionen por medio del sistema de gestión de

competencias.

Este proyecto de investigación es aplicable debido a que para interpretar la información

obtenida en la organización, se utilizarán métodos y técnicas que permitan ordenar las fases de

la investigación como también el correcto levantamiento y cuantificación de la misma.

4

MARCO TEÓRICO

TÍTULO I GESTIÓN POR COMPTENCIAS Y EL MANUAL DE FUNCIONES. 1.1.¿Qué son las competencias?

El término de competencias fue propulsado por David McClelland, quien analiza la

motivación humana y la interpreta a esta como la base sobre la que se desarrolla la gestión por

competencias. Spencer en 1993 define a la competencia como “una característica subyacente

en el individuo que está causalmente relacionada con un estándar de efectividad y/o con una

performance superior en un trabajo o situación” (Alles, 2006, p.59). Enfatizando la

importancia de estas para el desempeño en el cargo de cada trabajador, lo que permitirá

continuar con los procesos productivos de las organizaciones, al garantizarse la idoneidad de

las personas colocadas en las vacantes existentes. Otro termino de competencias que nos

amplía el significado de las mismas es el expuesto por Martha Alles (2006) que conceptualiza

a las competencias de la siguiente manera: “El término competencia hace referencia a

características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño

exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características

en empresas y/o mercados distintos.” (p.82).

Las competencias son entendidas como los comportamientos habilidades o destrezas, que le

permiten a un colaborador tener éxito en su puesto de trabajo. Estas competencias son

subyacentes en el ser humano, es decir son mucho más profundas que el conocimiento

superficial que muchas veces es lo único que tienen las personas al ocupar un puesto. Es por

eso que toda competencia debe ser observable y demostrada al momento de realizar una

actividad laboral o enfrentar condiciones laborales de alta exigencia. Las aptitudes académicas

y de conocimientos, junto con el rendimiento escolar y los títulos adquiridos, difícilmente

asegurarán un buen desempeño en el trabajo o el éxito en la vida. Por esta razón los

profesionales de la psicología industrial se interesaron más en desarrollar instrumentos y

técnicas que permitan identificar competencias y niveles de desarrollo. Disminuyendo la

importancia de los resultados que reflejaban los instrumentos utilizados para medir el nivel

intelectual de las personas a la hora de ocupar un puesto de trabajo, dando lugar también a

5

otros factores como es el caso de la inteligencia emocional, que en la actualidad es una

competencia necesaria para desenvolverse adecuadamente en el campo laboral y personal.

Las competencias no dejan de ser un término muy amplio y de varias interpretaciones ya que

Alles (2006) menciona “Bajo el término de “competencia” se suelen englobar varios

conceptos, desde los conocimientos hasta las competencias propiamente dichas. Asimismo, se

menciona el término “competencia” junto con otras palabras” (p.58). Estas otras palabras

vienen a dividir y especificar el tipo de competencia. Los tipos de competencias variaran

según el autor que las esquematice y se han venido popularizando dentro del vocabulario de

los estudiantes y profesionales del Talento Humano. Se pueden usar varios términos atados a

la palabra competencia, pero todas coinciden en algo que es de suma importancia dentro de

este concepto “Las competencias siempre se refieren al comportamiento de las personas en el

trabajo o en situación de trabajo.” (p.58) Ninguna competencia puede ser considerada de

forma subjetiva, ya que una persona para ocupar un puesto de trabajo, puede ser considerado

competente o aun no competente. Esto se puede identificar en la conducta evidenciada en el

trabajo, es decir toda competencia aflora y es evidenciada a la hora de realizar una actividad

propia del puesto de trabajo.

1.2. Clasificación de las Competencias. Las competencias como cualquier componente de un sistema deben ser definidas y

clasificadas para facilitar su estudio y su aplicación dentro del ámbito laboral. Los tipos de

competencias varían de nombre según el modelo de competencias al que pertenecen y como su

autor las dividió para poder implementarlas dentro de una organización. La mayoría de

modelos de gestión por competencias las clasifica de manera similar pero diferenciando sus

nombres, es decir se puede tomar como semejantes competencias universales, genéricas y

organizacionales, ya que las tres definiciones establecen que deben ser competencias

implementadas a todos los cargos de trabajo a pesar de su diferencia fonológica.

Spencer y Spencer ya hablaba de tipos de competencias y las clasificaba en cinco grupos

principales:

6

1. Motivación. Son las que se refieren a la capacidad de proponerse objetivos de

manera voluntaria, y realizan actividades que les permitan alcanzar estos

logros.

2. Características. Son peculiaridades físicas y capacidad neuroanatómica de

responder ante un estímulo determinado

3. Concepto propio o concepto de uno mismo. Se refiere al auto concepto que la

persona tiene y la manera en que este se refleja en su autoestima.

4. Conocimiento. Información de un tema particular.

5. Habilidad. Facultad de las personas que le permitirán realizar una actividad

física o intelectual.

1.2.1. El Modelo del Iceberg

Las competencias se pueden ir clasificando de acuerdo al nivel de reconocimiento, ya que a

pesar de que todas llegan a ser observables algunas no se muestran inmediatamente, mientras

más profundas son, más difícil se hace identificarlas y así mismo desarrollarlas. Alles (2006)

menciona que “Las competencias de conocimiento y habilidad tienden a ser características

visibles y relativamente superficiales. Las competencias de concepto de sí mismo,

características y motivaciones están más escondidas, más “adentro” de la personalidad.”

(p.62). Lo que da entender que existen competencias relacionadas a aspectos más profundos

de las persona ligados a su estructura psicológica. Estas competencias más profundas son las

que permitirán a los colaboradores desempeñarse de manera sobresaliente en cargos de nivel

jerárquico superior, Alles (2005) “Lo que distingue a los que se desempeñan mejor en estos

puestos es la motivación y las habilidades interpersonales y políticas.” (p.30).

El modelo del iceberg lo utilizo Spencer y Spencer para esquematizar la profundidad de las

competencias, ubicando en la parte visible a las destrezas y conocimientos, mientras que en la

parte no visible al concepto de uno mismo y en la profundidad a los rasgos de personalidad,

dividiendo a las competencias en dos grupos. De igual manera el identificar el tipo de

competencia genera un diferente enfoque de abordarla y desarrollarla, Alles (2006) con

respecto a esto menciona “El conocimiento y la habilidad son relativamente fáciles de

desarrollar; la manera más económica de hacerlo es mediante capacitación.” (p.62). Por otro

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lado tenemos a las competencias profundas que engloba a las competencias más internas que

requieren de mayor esfuerzo y tiempo para desarrollarlas.

Ilustración N. 1 Las competencias en el modelo del iceberg

Autor: Elaboración propia, modificado del modelo de Spencer y Spencer

Responsable: Santiago Jibaja

La complejidad de desarrollar una competencia referente a rasgos de personalidad o valores en

mucho más compleja ya que son hábitos y tendencias de pensamientos que se han ido

formando a lo largo de la vida. De la misma manera este tipo de competencias deben irse

desarrollando a lo largo de la carrera profesional de los colaboradores. Los conocimientos y

las habilidades vienen a ser competencias que se pueden expresar con mayor facilidad y de la

misma manera pueden ser desarrolladas con capacitaciones relativamente cortas.

La clasificación de competencias de Spencer y Spencer presentada hasta el momento es de

procedencia Norte Americana. Martha Alles también resume la conceptualización de las

competencias de un modelo de procedencia europea, Claude Levy-Leboyer profesora francesa

de Psicología del trabajo las define (1992) de la siguiente manera: “Las competencias son una

lista de comportamientos que ciertas personas poseen más que otras, que las transforman en

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más eficaces para una situación dada.” (Alles, 2006, p.64). La autora europea mencionada,

enfatiza dentro de su conceptualización de las competencias a los conceptos y como estos se

expresan ante una situación o actividad propia del trabajo y menciona también lo siguiente

“Esos comportamientos son observables en la realidad cotidiana del trabajo e igualmente en

situaciones de evaluación. Ellos aplican de manera integral sus aptitudes, sus rasgos de

personalidad y sus conocimientos adquiridos.” (Alles, 2006, p.64).

Las competencias al igual que todos los modelos creados para mejorar la efectividad de las

organizaciones fueron enfocadas e implementadas en sus inicios a los cargos superiores. Idea

que en la actualizad es inaceptable ya que las competencias son implementadas en las

organizaciones exitosas utilizando un sistema de gestión por competencias que engloba a toda

la organización. Levy- Leboyer en 1992 presenta dentro su clasificación de competencias a

manera de listados de competencias, las competencias universales para cuadros superiores,

como ejemplo mencionaremos a 5 competencias de este listado:

Planificación y organización

Delegación

Toma de riesgos

Tolerancia al estrés

Motivación

Otro listado de la misma autora que causa gran interés dentro de este trabajo de investigación

es que lo denomina como supracompetencias. Las supracompetencias se subclasifican en 4

grupos:

Intelectuales, se toma como ejemplo a la competencia análisis y sentido común.

Interpersonales, se toma como ejemplo a la competencia comunicación oral.

Adaptabilidad, se toma como ejemplo a la competencia adaptación al cambio.

Orientación a resultados: se toma como ejemplo a la competencia energía e iniciativa.

Otra clasificación europea igualmente francesa es la de Nadine Jolis, quien en 1998

correlaciona a las competencias entre sí, bajo un modelo que las divide de la siguiente manera:

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Competencias teóricas, que hacen referencia a todos los conocimientos adquiridos mediante

formación educativa formal o informal, todo lo referente a fundamentos teóricos.

Competencias prácticas, estas son aquellas que materializan las competencias teóricas en un

producto o servicio, estas enriquecen los procedimientos de calidad.

Competencias sociales, permiten que las personas se desarrollen en grupos fomentando la

formación de equipos consolidados de trabajo.

Competencias del conocimiento (combinar y resolver), vinculadas directamente con la

creatividad y flexibilidad para combinar los tres tipos de competencias mencionados en

búsqueda de la resolución de obstáculos presentados en la actividad laboral.

La clasificación considerada para la realización del Manual Funciones y Competencias de este

trabajo de investigación fue la diseñada por Martha Alles, quien divide a las competencias en

competencias cardinales y competencias específicas. Posteriormente se conceptualizaran a

estos dos tipos de competencias cuando se estudie el modelo de gestión de competencias de

Martha Alles específicamente.

1.3.¿Qué es la Gestión del Talento Humano por competencias?

Entender que es la gestión por competencias será el punto de partida para determinar las

conclusiones de este trabajo de investigación, al entender este sistema podremos ver como la

implantación de competencias intervienen en la satisfacción laboral de la población

seleccionada para este estudio.

A la Gestión del Talento humano por competencias la podemos entender como la forma en

que se desenvuelve el capital humano en una organización, ligado a un sistema de

competencias. Desde su planificación y definición de competencias para cada cargo, así como

la utilización concatenada de las mismas dentro todos los subsistemas de Talento Humano.

Las organizaciones a lo largo de su historia por la competitividad del mundo de los negocios,

han tenido que ir adaptándose a los cambios de los mercados y a las direcciones que ha ido

tomando el mundo empresarial. La evaluación de los puestos de trabajo anteriormente se lo

hacía bajo un modelo de objetivos, mientras que en la actualidad se lo viene haciendo bajo un

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modelo de gestión por competencias. Este modelo reemplazo a los anteriores debido a que

permite integrar a todos los subsistemas de Talento Humano siguiendo la línea de las

competencias. A pesar de que los modelos de gestión por competencias están ya están más de

dos décadas en el mundo de la gestión empresarial, continúan vigentes debido a los beneficios

y resultados que estos han brindado a las organizaciones.

1.4.Modelos de Gestión por Competencias.

Existen diferentes modelos de gestión por competencias, ya que estos dependerán de sus

autores y de la forma en que estos los esquematizaron. Muchos modelos también son

conocidos e implementados a través de firmas consultoras como por ejemplo Hay Group,

COMPERS de Alfredo Paredes y Asociados, Lominger, Martha Alles etc.

Es precisamente el modelo de Martha Alles el que se profundizará en este trabajo de

investigación y el que se aplicó para definir las competencias en el Manual de Funciones y

Competencias que se implementó en la CAPEIPI.

La importancia que tienen las competencias para las organizaciones se da debido a la facilidad

con la que estas pueden ser aplicadas en los subsistemas de Talento Humano. También se han

ido desarrollando varios modelos de gestión por competencias debido a los magníficos

resultados que estas han brindado a las organizaciones para conseguir los objetivos generales.

Alles (2006) “En otras palabras, así como las competencias son la base y son muy importantes

para un individuo, también lo son para la empresa.” (p.66). Las competencias permiten unir

los objetivos individuales con los objetivos organizacionales, es por esta razón que se debe ser

muy cuidadoso a la hora de definir el diccionario de competencias.

1.5.Semejanzas de los Modelos Gestión por Competencias

Todo modelo de gestión por competencias sistematiza el uso de las competencias, para así

poderlas utilizar dinámicamente en todos los subsistemas de Talento humano. Están

conformados generalmente por un diccionario de competencias, sus conceptos y etapas de

desarrollo. Los nombres de las competencias varían dependiendo el autor pero con un análisis

de los conceptos se pueden homologar a las competencias de varios modelos, es decir se puede

11

entender como similar a las competencias universales como a las competencias

organizacionales, a pesar de que son dos tipos de competencias de distintos modelos.

Cada autor también incluye dentro de sus modelos los procedimientos para levantar la

información, así como la metodología para definir las competencias de cada puesto. Muchos

autores implementan sus modelos de gestión de competencias mediante la contratación de sus

servicios y su firma realiza todo el proceso de implantación del sistema de gestión por

competencias, también capacitan al personal interno de la organización para que pueda darle

uso al sistema implantado sin inconvenientes, así lo podrán desarrollar y monitorear por su

propia cuenta.

1.6.El Modelo de Gestión por Competencias de Martha Alles

El Modelo de gestión por competencias diseñado por Martha Alles, se ha ido desarrollando y

tomando forma a lo largo del tiempo, ya que su metodología se a utilizando y se ha ido

refinando por más de 20 años. La implementación de este modelo parte de la planificación

estratégica que la organización haya realizado. El sistema de competencias al igual que

cualquier otro sistema que se quiera implantar en la organización, independientemente del

sector al que pertenezca, debe basarse en la misión, visión y objetivos organizacionales. Por

tal motivo Marta Alles (2006) ratifica su importancia la manifestar “En todos los casos se

parte de la definición estratégica que cada organización posea, su Misión y Visión.” (p.84).

Los directivos son agentes fundamentales para implementación de este sistema, ya que por lo

general son los colaboradores más familiarizados y comprometidos con el plan estratégico de

la organización. Para Martha Alles siempre que ya se haya identificado el plan estratégico de

la organización como segundo paso se debe involucrar a los directivos, estos aportaran

enormemente a que la implementación del sistema de gestión por competencias se idóneo y las

competencias se constituyan en una herramienta fundamental para la gestión del Talento

Humano.

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Ilustración N. 2 El plan estratégico y las competencias

Autor: Elaboración propia


1.6.1. La Clasificación de Competencias del Modelo de Martha Alles

Para Martha Alles dentro de su modelo de gestión por competencias podemos encontrar dos

tipos de competencias. Tenemos a las competencias cardinales y a las competencias

específicas. Los dos tipos de competencias pueden estar constituidos por conocimientos

habilidades, destrezas, valores o rasgos de personalidad, pero la diferencia radica en el alcance

que estas tienen dentro de la organización. Por un lado tenemos a las competencias cardinales

que son aplicadas a toda la organización. Mientras que las competencias específicas son

seleccionadas para cada cargo.

1.6.2. Las Competencias Cardinales

Estas competencias se las puede encontrar con términos distintos en otros modelos de gestión

por competencias bajo nombres como: competencias universales o genéricas. Las

competencias cardinales deben ser entendidas como aquellas que serán seleccionadas para

todos los cargos de la institución y estarán basadas en los valores organizacionales. Tal cual lo

13

manifiesta en su modelo Alles (2006) “Competencias cardinales: aquellas que deberán poseer

todos los integrantes de la organización.” (p.85).

1.6.3. Las Competencias Específicas

Para las competencias específicas encontraremos términos como competencias técnicas, que

pretenden determinar su utilización según las condiciones de cada cargo. Van más orientadas a

especificar conocimientos o destrezas que se necesitan para desarrollar de manera eficiente las

actividades de un cargo, pero también pueden hacer referencia a valores ya que estos

fundamentos conductuales pueden ser requeridos para desarrollar actividades específicas de un

puesto. Alles (2006) las conceptualiza como “Competencias específicas: para ciertos

colectivos de personas, con un corte vertical, por área y, adicionalmente, con un corte

horizontal. Por funciones Usualmente se combinan ambos colectivos.” (p.85).

1.6.4. El Diccionario de Competencias

Las competencias de una organización deben ser definidas con anterioridad en la

organización, donde la máxima dirección tendrá un papel fundamental, ya que tiene el trabajo

de atar las competencias con el plan estratégico. Para esto es necesario conformar un

diccionario donde constaran las competencias cardinales y específicas para cada nivel

ocupacional que exista en la organización. Al contar con este diccionario se puede proseguir

con la definición de los descriptivos de puestos por competencias. Los descriptivos, podemos

considerarlos como una herramienta fundamental para ejecutar algunos subsistemas de

Talento humano, ya que los podemos utilizar en la selección de personal, evaluación del

desempeño, capacitación y otros más.

14

1.7.¿Cuáles son las ventajas de la implantación de un Manual de Funciones basado en competencias para la Organización?

1.7.1. Organización de la Empresa

La organización se puede estructurar de mejor manera ya que al definir todos los cargos con

sus respectivas funciones y competencias, se definen líneas de mando y se definen el número

de puestos que tiene cada área, facilitando la interacción propia del trabajo, de manera fluida y

ordenada.

1.7.2. Sistematizar los Subsistemas de Talento Humano

La Gestión del Talento Humano se aplica de forma sistematizada ya que las competencias de

cada cargo son aplicadas a cada subsistema de Talento Humano de manera concatenada.

Desde la planificación estratégica, se definirán las competencias de cada cargo, permitiendo a

la organización contar con una selección de personal por competencias. De esta manera se

pueden ir utilizando en los subsistemas siguientes las mismas competencias, lo que ayuda a los

encargados de la gestión del Talento Humano apegarse a un modelo que les permite evaluar el

desempeño de cada colaborador de manera objetiva.

1.7.3. Incremento del Capital Humano

El Capital Humano de la empresa incrementa, ya que se incorpora a la organización

colaboradores competentes e idóneos para cada cargo. Además se establecen planes de

capacitación derivados del nivel de competencia que se necesita para cada cargo. Lo que

permite que cada persona mientras se encuentra en la organización se desarrolle

potencialmente.

1.7.4. Brindar un Clima Laboral Adecuado Para el Trabajo

El Talento Humano al percibir que está en una empresa organizada, que para ingresar tuvo que

cumplir ciertos requisitos, además de la equidad, desarrollo, ser un actor activo en la

consecución de los objetivos departamentales y organizacionales. Todo lo anteriormente

mencionado posible gracias a la comunicación con sus superiores o pares, a la estructura

15

organizacional y la aplicación un sistema de gestión por competencias. Los factores

mencionados podrían brindar un clima laboral adecuado para para el trabajo, permitiendo

incrementar la satisfacción laboral en el personal que conforma la organización.

La implementación del manual de funciones y competencias acarrea una serie de beneficios,

que la organización puede ir percibiendo conforme se van aplicando los diferentes

subsistemas, de la misma manera su efectividad va mejorando con el pasar del tiempo, ya que

se van adecuando estos subsistemas a la naturaleza de organización gracias a la

retroalimentación y continuo mejoramiento del manual.

Al igual que muchas herramientas que se utilizan en la gestión del Talento Humano pueden

traer grandes beneficios a las organizaciones pero así mismo ciertos inconvenientes que hay

que saber cómo ir solucionando en el transcurso de su implementación y aplicación. Una

desventaja que va más ligada a las personas que la propio manual, es que ciertos colaboradores

pueden tener una personalidad inflexible, lo que conlleva a que se limiten a realizar

estrictamente las actividades mencionadas en el descriptivo del cargo, sin dar espacio a la

proactividad que una organización requiere para superar sus objetivos.

16

TÍTULO II LA SATISFACIÓN LABORAL 2.1.¿Qué es la Satisfacción Laboral? La satisfacción laboral es un tema que se lo ha venido estudiando continuamente dentro de la

psicología industrial debido a su importancia dentro de todo entorno laboral y de si influencia

en el logro de los objetivos organizacionales. Locke (1976) definió la satisfacción laboral

como un "estado emocional positivo o placentero de la percepción subjetiva de las

experiencias laborales del sujeto" (Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España, 1994,

p.1). Existen distintas definiciones de la satisfacción laboral que coinciden en aspectos

relacionados a la percepción positiva del trabajo que generan sensaciones de satisfacción, los

indicadores que puede proponer cada autor pueden variar pero en general se refieren al tipo de

las relaciones con sus pares y superiores, equidad laboral, retroalimentación y

compensaciones.

Para ir ahondando más en el tema de satisfacción laboral tomaremos el concepto de Robbins

(1998) que define a la satisfacción en el puesto según los niveles de satisfacción e

insatisfacción sobre la proyección actitudinal de carácter positivo o negativo, definiéndola

como “la actitud general de un individuo hacia su trabajo. Una persona con un alto nivel de

satisfacción en el puesto tiene actitudes positivas hacia el mismo; una persona que está

insatisfecha con su puesto tiene actitudes negativas hacia él” (p.181). Los individuos en las

organizaciones manifiestan su positivismo o negativismo a través de las actitudes que van

aflorando en el desempeño de sus actividades, estas actitudes pueden ir tomando un patrón

común hacia el trabajo lo que determinara una actitud general ante él. Esta postura puede ser

positiva si existe una buena actitud ante el trabajo o mala según sea el nivel de satisfacción de

los colaboradores.

17

Ilustración N. 3 Variables que inciden en la satisfacción laboral, basado en NTP 394

Fuente: NTP 394.

Autor: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo


La percepción de los individuos puede variar ante un mismo entorno, así mismo la satisfacción

ante un mismo estimulo será diferente para cada individualidad. Cada individualidad posee su

propia percepción ante lo que recibe de una organizacion, Lawner con respecto a la

satisfacción señala que “La satisfacción es la diferencia existente entre lo que el individuo

recibe y lo que espera recibir de una organización” (Pérez, 2006, p.172). Existen un

sinnúmero de tipos de organizaciones a las cuales cada día ingresan colabores que buscan ser

parte de dichas organizaciones para cubrir sus necesidades. Cada persona tiene distintas

aspiraciones que desea poder concretar, es por eso que buscan ingresar a una organización que

les permita cumplir las mismas. Al existir en la oferta laboral organizaciones pequeñas,

medianas y grandes, encontramos que cada una traerá ciertos beneficios y cada una propone

un nivel de desarrollo o planes de carrera diferentes. Si un individuo solo tiene aspiraciones

básicas es muy probable que se sienta satisfecho en una organización pequeña ganado una

remuneración básica mensualmente. Pero por otro lado existen profesionales que dedican una

gran cantidad de tiempo en conseguir el dominio de una especialización, con la finalidad de

llegar a formar parte de organizaciones que les permitan satisfacer sus necesidades básicas así

18

como las necesidades superiores. Es entonces cuando un servidor se crea una expectativa entre

lo que quiere y lo que la organización le puede ofrecer, cuando la expectativa es igual a la de

la percepción ya en el ejercicio laboral, la satisfacción en el trabajo se encuentra en un nivel

equilibrado, permitiendo que el colaborador se sienta cómodo en su puesto de trabajo con un

nivel de efectividad aceptable por un tiempo relativamente prolongado. De la misma manera si

la percepción de la organización y del puesto del trabajo es negativa porque la percepción se

encuentra en un nivel más bajo de lo esperado, la satisfacción laboral se encontrara en un nivel

similar ocasionando una cadena de problemas a la organización o también se podría generar

una desvinculación laboral temprana de los colaboradores.

Las necesidades vienen a ser un factor a considerar dentro del tema de la satisfacción laboral,

ya que muchos autores las consideran al momento de explicar el proceso de satisfacción en los

individuos. De la misma manera en el ámbito laboral las necesidades juegan un papel

fundamental. Cómo podemos sentirnos satisfechos sin que haya habido previamente una

necesidad consciente o inconsciente. Es por eso que también se considera a la teoría de la

satisfacción de las necesidades como un esquema que influye profundamente en la satisfacción

laboral al citar a Maslow que planteaba que “La satisfacción laboral es el resultado de la

satisfacción las necesidades del individuo” (Perez, 2006, p.172). La satisfacción personal está

íntimamente ligada a la satisfacción laboral. Una plaza laboral puede dar soporte al

cumplimiento de necesidades básicas, sean estas fisiológicas o de seguridad, debido a que un

ingreso económico le permite a un colaborador alimentarse diariamente o buscar un domicilio

que le brinde un nivel de estabilidad y seguridad. Así mismo un colaborador puede satisfacer

necesidades superiores al poder participar, influir en la organización, socializar con sus

compañeros de trabajo y experimentar el ser parte de un equipo que le permita demostrar sus

conocimientos. Al cumplirse las distintas necesidades de los colaboradores gracias a la

actividad laboral que estos realizan la satisfacción ira aumentando su nivel.

La satisfacción laboral incide en la satisfacción individual, idea que se la puede considerar

valida por la cantidad de tiempo que las personas invierten en sus puestos de trabajo o en

actividades derivadas del mismo. Como Chiang, Martín & Núñez (2010) mencionan “Es

evidente que una de las razones por las que la satisfacción laboral es importante es porque para

19

la mayoría de los empleados, constituye un fin en sí misma (o un medio hacia el objetivo de la

satisfacción personal)” (P.151). El contar con estructuras organizacionales horizontales,

políticas que guíen la consecución de los procesos productivos y un ambiente que genere

satisfacción laboral generará satisfacción personal ya que los colaboradores tendrán una

percepción positiva del trabajo y su motivación será constante en la ejecución de sus

responsabilidades laborales.

2.2.La Teoría de Frederick Herzberg

Para esta investigación se tomara a la teoría de “Teoría de los dos factores”, conocida también

como la “Teoría de la motivación e higiene” planteada por Frederick Herzberg como el

enfoque principal para entender a la satisfacción laboral. Esta teoría que maneja términos

como: satisfacción muy relacionada a los factores de motivación y la insatisfacción que es el

resultado de la ausencia de factores higiénicos sin que su presencia necesariamente signifique

satisfacción a largo plazo.

2.2.1. Teoría de los Dos Factores

Esta teoría es considerada como la primera teoría de la satisfacción laboral, que desde su

inicio causo enorme expectativa en el mundo empresarial, ha provocado que a la fecha exista

un gran número de investigaciones que corroboran lo que plantea Herzberg. De la misma

manera se han desarrollado herramientas que faciliten la exploración de la satisfacción en las

organizaciones bajo los postulados de Herzberg. Para desarrollar su teoría, Herzberg realizo

una investigación en la que utilizo 200 contadores e ingenieros. La población seleccionada

para esta investigación debía relatar vivencias laborales, una debía ser excepcionalmente

buena y otra excepcionalmente mala. Luego de recopilar las vivencias de cada individuo, se

procedió analizar que contenía cada narración. Lo que mostro que los trabajadores percibían

como experiencias buenas las que se relacionaban con la sensación de logro, el avance

profesional, la responsabilidad y el reconocimiento. Por otro lado las experiencias

relacionadas con factores la remuneración a cambio del trabajo, la supervisión, las relaciones

interpersonales, las condiciones de trabajo y políticas de la empresa, se las involucraba con

vivencias de tinte negativo.

20

El método de incidentes críticos utilizado por Herzberg para levantar la información, dio a

conocer alrededor de 134 incidentes o factores, que agrupó en 10 categorías distintas que se

resumirán a continuación:

• 32 factores intrínsecos del trabajo, en la ejecución, control y concepción; división o

enriquecimiento; repetición; correspondencia entre tarea e inducción (cualificación),

competencia, aptitudes y formación; competencia, aptitudes y formación; asignación

de responsabilidad, de creatividad y de expresión de sí, posibilidad de contactos

personales, de traslado, afectaciones a la salud, etc.

• 14 factores relacionados al control del trabajo (estilo de liderazgo); evaluación de

puestos de trabajo y de resultados, reconocimiento de competencia, sistema de méritos,

remuneración variable, etc.

• 9 factores conectados con la seguridad en el trabajo y la estabilidad de la empresa, etc.

• 25 factores ligados a la política de empresa (oportunidad de crecimiento o promoción,

creación de empleos, sueldo, etc.), nivel de participación con la promoción, programas

de formación, etc.

• 6 factores unidos a las condiciones y posibilidades de ascenso; ascenso por méritos,

por antigüedad, planificación y previsiones de la empresa, plan de carrera, etc.

• 14 factores relacionados con las condiciones de trabajo (ambiente de trabajo, clima

laboral, limpieza, ruido, exposición a riesgos del trabajo, distancia del trabajo, etc.).

• 10 factores en relación con la remuneración (salario, participación en los beneficios,

periodicidad de los aumentos, etc.).

• 13 factores relacionados a las relaciones sociales (relaciones inter e

intradepartamentales, dimensión de los grupos, dinámica de los grupos, compañeros de

trabajo, etc.)

• 9 factores derivados de información y de la comunicación de la empresa (transmisión

de órdenes, hojas informativas periódicas, informes anuales, etc.) en la actualidad se

pudieron haber identificado medios de comunicación digital o como el uso de una

intranet.

• 3 factores ligados a las ventajas anexas o beneficios adicionales (pensiones y

jubilación, seguros).

21

Categorías extraídas de la revista Reis (Pérez J. A., 1997, pág. 148)

Como conclusión de la investigación Herzberg propone que existen dos tipos de factores que

influyen en la satisfacción laboral, estos son los factores intrínsecos o motivadores y

extrínsecos o de higiene.

Ilustración N. 4 Factores Intrínsecos y Extrínsecos

Intrínsecos (Motivadores) Extrínsecos (de Higiene)

• Realización

• Relación empleado trabajo

• Reconocimiento

• Responsabilidad

• Establecimiento de metas

• Alcance de logros

• Las políticas

• La administración de la empresa

• Relaciones interpersonales

• Sueldo

• Supervisión

• Condiciones de trabajo

Autor: Modificado del modelo de Herzberg elaboración propia


Un trabajador puede tender a un estado de satisfacción laboral o insatisfacción laboral, según

los factores que influyan su puesto de trabajo. El primer estado es el resultado de la aplicación

y percepción de los factores intrínsecos, mientras que el segundo estado viene a ser la falta de

factores extrínsecos. Esto nos da a entender que para que exista satisfacción laboral se debe

trabajar con los dos tipos de factores. La aplicación de factores motivacionales generara

satisfacción laboral más duradera, mientras que la aplicación de factores higiénicos requiere

de constantes estímulos ya que provocan satisfacción momentánea. La aplicación de factores

extrínsecos colaborarían a la mantención de estados de satisfacción en los colaboradores, esos

ayudan a disminuir la insatisfacción pero no serían responsables del incremento de

satisfacción.

Luego del aparecimiento de esta teoría los empresarios se interesaron más por implementar

factores que no necesariamente se relacionen con recompensas económicas, sino que buscaron

22

implementar más factores motivacionales a los puestos de trabajo que conforman la

organización. Una manera de cumplir este propósito podría ser el citado por Atalaya (1999)

“Uno de los aportes de la Teoría es el «enriquecimiento del puesto», que implica hacer más

interesante y con retos al trabajo, darle mayor autonomía al trabajador y permitirle hacer parte

de la planeación e inspección que normalmente realiza el supervisor”.

2.3.La Evaluación de la Satisfacción Laboral

Luego de la asimilación del concepto de satisfacción laboral y de la importancia de su

inclinación hacia lo positivo para el desarrollo y competitividad de las organizaciones. Fue una

necesidad el idear maneras de cuantificar la satisfacción laboral. En la actualidad se pueden

encontrar algunas herramientas que fueron construidas con esta finalidad.

Como enfoque principal para abordar la satisfacción laboral en este proyecto de investigación

se ha tomado el esquema expuesto por Herzberg en 1959. Un cuestionario que permite lograr

este fin bajo el modelo mencionado es el de La Escala General de Satisfacción (Overall Job

Satisfaction) desarrollada por Warr, Cook y Wall en 1979.

Las particularidades de esta escala son las siguientes:

• Es una escala que operacionaliza el constructo de satisfacción laboral, reflejando la

experiencia de los trabajadores de un empleo remunerado.

• Recoge la respuesta afectiva al contenido del propio trabajo.

Como ya se ha mencionado anteriormente Herzberg propuso la existencia de dos tipos de

aspectos laborales; los factores motivadores y los factores higiénicos:

23

Ilustración N. 5 Teoría bifactorial de Herzberg, basado en NTP 394

Fuente: NTP 394.

Autor: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo


Para obtener datos referentes a la escala de satisfacción laboral esta herramienta, conformada

por 15 preguntas. Previamente se da a conocer una indicación con la finalidad de facilitar la

aplicación de la misma y orientar a los participantes a elegir correctamente su respuesta ante

cada ítem. La indicación que se encuentra en el cuestionario utilizado en este proyecto de

investigación manifiesta lo siguiente:

“De acuerdo a como usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su trabajo,

se presentan varias opciones:

•Muy insatisfecho

•Insatisfecho

•Moderadamente Insatisfecho

•Ni satisfecho ni insatisfecho

•Moderadamente satisfecho

•Satisfecho

•Muy satisfecho”

FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN

PRODUCEN SATISFACCIÓN

FACTORES QUE CUANDO VAN MAL

NO PRODUCEN INSATISFACCIÓN

FACTORES QUE CUANDO VAN BIEN

NO PRODUCEN SATISFACCIÓN

FACTORES QUE CUANDO VAN MAL

PRODUCEN INSATISFACCIÓN

• Realización exitosa del iiitrabajo.

• Falta de k responsabilidad.

• Status elevado. • Malas relaciones inter-iiipersonales.

• Reconocimiento del iiiéxito obtenido por iiiparte de los directivos iiiy compañeros.

• Trabajo rutinario y iiiaburrido, etc.

• Incremento del salario. • Bajo salario.

• Promociones en la iiiempresa, etc.

• Seguridad en el iiitrabajo, etc.

• Malas condiciones de iiitrabajo, etc.

INSA

TISF

ACTO

RES

SATI

SFAC

TORE

S

FACTORES MOTIVADORES FACTORES HIGIÉNICOS

24

Permitiéndoles a los colaboradores evaluados escoger su grado de satisfacción en una escala

de 6 opciones que va desde un punto positivo de satisfacción de muy satisfecho a otro

contrastante de muy insatisfecho.

La facilidad de aplicar este cuestionario permite que se pueda capturar la percepción sobre

algunos aspectos en corto tiempo independientemente de la preparación de cada evaluado,

como expone el Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo de España (1994)

“Esta escala fue creada a partir de detectarse la necesidad de escalas cortas y robustas que

pudieran ser fácilmente completadas por todo tipo de trabajador con independencia de su

formación.” (p.3).

Este cuestionario, diseñado para acaparar los aspectos motivacionales e higiénicos, se

encuentra conformando por dos subescalas que al fusionarse dan como resultado una escala

general.

2.3.1. Escala y sub escalas de satisfacción obtenida con el cuestionario Overall Job Satisfaction

• Escala general de satisfacción: Constituida por la totalidad de sus ítems.

• Subescala de factores intrínsecos: Esta escala está constituida por siete ítems (números

2, 4, 6, 8, 10, 12 y 14), aborda aspectos como el reconocimiento obtenido por el

trabajo, responsabilidad, promoción, aspectos relativos al contenido de la tarea, etc.

• Subescala de factores extrínsecos: Esta escala la conforman ocho ítems (números 1, 3,

5, 7, 9, 11, 13 y 15), indaga sobre la satisfacción del trabajador con aspectos relativos a

la organización del trabajo como el horario, la remuneración, las condiciones físicas

del trabajo, etc.

Esta escala pude ser aplicada a todo el personal de una en empresa, siempre que estos tengan

un nivel de comprensión lectora y vocabulario básico, por tal motivo es una herramienta no

excluyente ya que se lo puede aplicar colectivamente a todos los niveles jerárquicos sin que

necesariamente sean puestos cualificados. Otro factor que se debe considerar en la aplicación

es que se garantiza el anonimato, lo que permite mayor sinceridad en la elección de cada

respuesta. Por otro lado si algún colaborador desea poner su nombre en su hoja de respuestas,

25

lo puede hacer sin que esto traiga inconvenientes a futuro. Las puntuaciones que se obtienen

con esta escala en concordancia con la teoría de los dos factores de Herzberg corresponden a

las escalas ya mencionadas.

La interpretación de los resultados obtenidos permitirá, entender los aspectos problemáticos,

que interfieren en la satisfacción laboral. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el

Trabajo (1994) señala que “La puntuación total de la escala oscila entre 15 y 105, de manera

que una mayor puntuación refleja una mayor satisfacción general.” (p.4). Esta puntación se

puede obtener debido a que cada ítem puede tener la puntuación mínima de 1 y máxima de 7.

Es aconsejable analizar cada escala por separado para dar un criterio de los factores que están

interviniendo en la satisfacción extrínseca o intrínseca.

2.4.La Influencia de los Factores no Económicos en la Satisfacción Laboral

Un enfoque repetido varias veces en el discurso de muchos empresarios es el de compromiso

que un empleado debe tener con la organización, así como el nivel de motivación que debe

mantener para poder ocupar el puesto de trabajo en el que se lo ubicó, con la finalidad de

aportar a la generación de utilidades y logro de objetivos organizacionales. Esta disposición es

muy fácil de expresarla, pero su aplicación lleva una dosis de complejidad debido a que la

motivación y el compromiso son fenómenos psicológicos que necesitan de un estímulo para

aparecer y para estabilizarse, y que se darán a notar en las acciones de los colaboradores. Es

por esto que la satisfacción laboral es producto de la consecución de necesidades personales y

laborales. Entonces nos empezamos a preguntar qué es lo que satisface estas necesidades.

Pérez (1997) afirma, “Herzberg utilizó el punto de partida de Maslow al considerar que en la

sociedad moderna las necesidades básicas están garantizadas y que la satisfacción está en

función de tener cubiertas la necesidades de orden superior” (p.148).

26

Ilustración N. 6 Pirámide de Necesidades

Autor: Elaboración propia, basado en la Teoría Motivacional de Maslow


De ahí que la satisfacción o insatisfacción con el trabajo dependa de numerosos factores como

el ambiente físico donde trabaja, el hecho de que el jefe lo llame por su nombre, un trato

acogedor, el sentido de logro o realización que le procura el trabajo, la posibilidad de aplicar

sus conocimientos, que el empleo le permita desarrollar nuevos conocimientos y asumir retos,

etc. De la misma manera Robbins (1998) plantea lo siguiente “la gente obtiene del trabajo más

que solo dinero o logros tangibles: para la mayoría, también sacia las necesidades de trato

personal; por ende, no es de sorprender que tener compañeros que brinden amistad y respaldo

también aumente la satisfacción laboral” (p.36). Los colaboradores de las organizaciones al

saciar sus necesidades de trato personal no económicas o básicas dentro de una organización,

asimilan a la misma como un entorno de bienestar que les permite crecer y llegar a cumplir sus

aspiraciones en la vida.

27

MARCO METODOLÓGICO HIPÓTESIS “La implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias

influye en la satisfacción laboral de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de

Pichincha.”

Definición conceptual Competencias Laborales.- Las competencias laborales son entendidas como los comportamientos, habilidades o destrezas y valores, que le permiten a un colaborador tener éxito en su puesto de trabajo. Satisfacción laboral.- La satisfacción laboral es la percepción positiva de un colaborador hacia el trabajo que realiza dentro de una organización, considerando toso los elementos que le rodean o lo conforman. Definición operacional

• X= Variable Independiente: IMPLEMENTACIÓN y SOCIALIZACIÓN DEL

MANUAL DE FUNCIONES BASADO EN COMPETENCIAS

• Y= Variable Dependiente: SATISFACCIÓN LABORAL

Cuadro N. 1 Construcción de indicadores y medidas

Tipo de variable Descripción de variable Indicadores Medida Instrumento

Independiente

Manual de Funciones basado en competencias

- Competencias Cardinales.

- Competencias Específicas.

- Si No - Si No

- Formularios de análisis de puestos.

- Guía de estructuración del manual.

Dependiente Satisfacción laboral

- Nivel de satisfacción laboral

- Muy satisfecho. - Satisfecho. - Moderadamente

satisfecho. - Ni satisfecho, ni

insatisfecho. - Moderadamente

insatisfecho. - Insatisfecho. - Muy insatisfecho.

- Cuestionario de satisfacción laboral.

28

Tipo de Investigación

Tipo correlacional.- porque se demostró la relación entre una variable independiente y una

variable dependiente para determinar si el implementar el Manual de Funciones basado en

competencias influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña

y Mediana Empresa de Pichincha.

Enfoque mixto.- debido a que obtuvimos los resultados de las variables de forma cualitativa y

cuantitativa para interpretarlos, generando una relación entre los datos previos a la

implementación y socialización del Manual y sus modificaciones luego de la implementación

del mismo.

Diseño de la Investigación

Diseño no experimental.- esto se debe a que dentro de la investigación no se manipulo

deliberadamente las variables, los datos fueron tomados en su contexto natural, para luego ser

observados y analizados.

Población y Muestra

Población Empleados de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, 31 trabajadores en

total.

Muestra No se seleccionó muestra debido a que para en el presente trabajo de investigación se trabajó

con toda la población que integra la CAPEIPI.

Organización

N. de Personas

Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha

31

29

Características de la Población y Muestra

• Personal en relación de dependencia.

• Personal Altos mandos, administrativo y de apoyo.

• Hombres y mujeres de 18 años en adelante.

No Probabilística

• Personal de las organizaciones adscritas a la Cámara, como el Centro de Exposiciones

Quito (CEQ) e Instituto de capacitación (ICAPI).

• Personal temporal.

• El Directorio de la CAPEIPI elegido en votaciones por los socios.

• Personal con permiso de maternidad y paternidad

• Personal que se encuentre fuera del país

Tamaño de la Muestra Para este proyecto de investigación no existe muestra, debido a que se utilizó el 100% del

personal en relación de dependencia que conforma la Cámara de la Pequeña y Mediana


Técnicas e Instrumentos Métodos Inductivo.- Este método se lo utilizo para interpretar de manera general los datos individuales

obtenidos en los 15 ítems de la aplicación del cuestionario de satisfacción laboral. Permitió

distinguir la variación general que existe en la escala de satisfacción general y en sus dos sub

escalas de factores intrínsecos y extrínsecos, correspondientes a la aplicación previa a la

implementación y socialización del Manual de Funciones y competencias, además de su

segunda aplicación. Definiendo un estado global de la organización respecto a sus variables.

Deductivo.- Se utilizó este método al momento de analizar las actividades de cada trabajador,

definir las competencias y comportamientos específicos para cada puesto de trabajo abstraídos

30

de un análisis general de puestos y del levantamiento de competencias. También al definir las

conclusiones relacionando los datos generales obtenidos, destacando las particularidades de

cada ítem para proponer causas más específicas derivadas de dichos valores.

Estadístico.- permitió el manejo de los datos cuantitativos para ser interpretados y generar

valoraciones cualitativas de los mismos.

Técnicas Entrevista.- Permitió obtener información relacionada estructuración organizacional de la

Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, además facilito la obtención de los

detalles en la realidad de cada cargo, para su posterior definición como la designación de

competencias adecuadas entendiendo la naturaleza de la organización como del puesto.

Revisión documental.- con esta técnica se obtuvo información correspondiente a los procesos

actuales de la CAPEIPI así como los antecedentes de la organización. Su conformación,

estatutos y documentos utilizados para las actividades relacionadas con la gestión del talento

humano.

Instrumentos Matriz de levantamiento del perfil por competencias.- Se los utilizo para levantar y ordenar la

información específica de cada puesto. Este formulario permitió obtener información general

de cada cargo; las actividades y su clasificación según su frecuencia, consecuencia de omisión

y complejidad; definir las competencias y su grado de desarrollo; relación del cargo y

requisitos para ocupar el mismo. Para posteriormente definir el perfil de cada puesto.

Diccionario de competencias y comportamientos de la CAPEIPI.- Esta herramienta se lo

definió específicamente para la Cámara y está fundamentado en el diccionario de

competencias y comportamientos presentado por Martha Alles. Este permitió colocar las

competencias cardinales y específicas de cada cargo según las actividades esenciales que lo

conforman, y además se definió el grado de desarrollo de cada competencia según la

naturaleza del cargo.

31

Cuestionario Escala de Satisfacción "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall

Permitieron evaluar el estado de la satisfacción laboral en el personal de la CAPEIPI.

Análisis de Validez y Confiabilidad de los Instrumentos Cuestionario Escala de Satisfacción "Overall Job Satisfaction"

Validez

Este instrumento fue diseñado para medir el nivel de satisfacción laboral. Distinguiendo una

escala de satisfacción general y dos sub escales, la una que fue estructurada para dar a conocer

la satisfacción intrínseca y la otra la satisfacción extrínseca.

La construcción de este cuestionario está basada en la teoría de los dos factores planteada por

Herzberg. Al estar esta teoría conformada por dos tipos de factores unos motivacionales y

otros higiénicos. Los desarrolladores de es cuestionario Warr, Cook y Wall en 1979

definieron 15 ítems que están estrechamente alineados con los factores de satisfacción laboral

planteados por Herzberg. Lo que determina que este cuestionario mida el fenómeno que

pretende medir al estar constituido de preguntas alineadas a los factores intrínsecos en sus

números pares y a los factores extrínsecos en los números impares. Además de que sus

creadores en su elaboración sometieron al cuestionario a pruebas de validez de contenido y

constructo.

Confiablidad

Para poder otorgarle esta característica al cuestionario mencionado, se utilizó el método del

Test- Retest. Se escogió a un grupo de 8 personas para aplicar el Cuestionario Escala de

Satisfacción y nuevamente se aplicó este cuestionario al mismo grupo piloto de personas

dejando pasar un tiempo prudencial. Se demostró la consistencia de este instrumento al

observar que los valores no diferían de forma considerable, por la estabilidad de la percepción

en la satisfacción laboral en las dos aplicaciones. Se puede considerar que este instrumento es

confiable debido a que los resultados en su segunda aplicación fueron los esperados.

32

MARCO REFERENCIAL LA CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA Introducción

La Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, es una entidad sin fines de lucro

constituida por voluntad de los pequeños y medianos empresarios de pichincha y se encuentra

y ubicada en Quito en Av. Amazonas N34-332 y Atahualpa. Esta busca trabajar diariamente

en la consolidación de los beneficios y proyectos tangibles para el desarrollo de la industria

ecuatoriana y en particular de los socios, impulsando así el cambio de la matriz productiva

para la demanda del mercado local e internacional a través de políticas, estándares de calidad y

normas internacionales que amplíen el mercado y el crecimiento sectorial. Como lo menciona

el presidente de la CAPEIPI el Ing. Ricardo Flor Gordón en su saludo a los socios del gremio.

La CAPEIPI dentro de su estructura organizacional no ha creado una división que se encargue

de la gestión del talento humano, y otras áreas se han ocupado de las actividades referentes a

esta disciplina. Lo que ha hecho que no se logren implementar varios subsistemas de la gestión

del talento humano y los que se utilizan estén desactualizados o descuidados.

Reseña Histórica

La Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha se conforma en el año de 1971,

mediante el Acuerdo Ministerial No. 8231 del 19 de enero de 1970 por el Ministerio de

Industrias y Comercio, y con reforma de Estatutos mediante Acuerdo No. 11099 del 29 de

marzo del 2011 por el Ministerio de Industrias y Productividad. Esta corporación desde

entonces ha venido prestando sus servicios empresariales bajo la naturaleza de persona

jurídica de derecho privado sin fines de lucro, domiciliada en el Distrito Metropolitano de

Quito y con una duración indefinida. La CAPEIPI a lo largo de los años se ha ido expandiendo

y generando nuevos sectores, para brindar asesoramiento empresarial a todos sus afiliados. De

acuerdo con los Estatutos de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha

aprobados en el 2011, en el artículo 5.- De los objetivos Generales estos son:

a) Ejercer la representación gremial de sus afiliados.

b) Prestar servicios empresariales.

c) Promover la internalización de los empresarios afiliados.

33

d) Promover la competitividad y el consumo responsable.

e) Promover la investigación, innovación y desarrollo tecnológico.

f) Promover la asociatividad y toda forma de organización empresarial.

g) Promover la responsabilidad social, el comercio justo y el desarrollo sustentable en las

actividades empresariales de sus afiliados.

Las empresas afiliadas a su Sector correspondiente sea este: Alimenticio, de la Construcción

Gráfico, Maderero, Metalmecánico, Químico o Textil pueden acceder a servicios y productos

empresariales que la CAPEIPI ha venido implementando a lo largo de su historia como son:

• Asistencia Técnica para el cumplimiento de normativas públicas y privadas

obligatorias para empresas afiliadas.

• Asesoría legal en diferentes áreas como: Derecho laboral, Derecho civil, Derecho

tributario y compras públicas.

• Acceso a crédito preferencial mediante convenios específicos con la Corporación

Financiera Nacional (CFN), Banco Nacional de Fomento (BNF). Además,

seguimiento a créditos para las Pymes, a través de programas financieros con Bancos

Privados como el Banco Amazonas y Banco Internacional.

• Mejoramiento de procesos y estrategias organizacionales para empresas con el apoyo

de varias universidades del país.

• Promoción de sus bienes y servicios a través de la red interactiva web de Negocios de

socios para socios.

• Centro de Gestión Integral con servicios y orientación a los socios: Atención al

Afiliado, Bolsa de Empleo, IESS, Consejo Provincial de Pichincha, Gestión Integral.

Misión

Somos un gremio representante de los sectores productivos de las MIPYMES de Pichincha,

conformado para la representación gremial y la prestación de servicios empresariales a favor

34

de nuestros socios mediante la consolidación de servicios de calidad y actualidad apoyados en

las instituciones que forman parte de la misma.

Visión

Ser reconocidos como referente de trabajo, opinión y compromiso de los sectores productivos

MIPYMES a nivel nacional e internacional, desarrollando permanentemente productos y

servicios innovadores adecuados a las necesidades sectoriales, apoyando la comunidad

empresarial y la sociedad en general, respetando la ética social, ambiental, tributaria, laboral.

Estructura Organizacional

La Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha al momento en que se realizó esta

investigación conto con 31 colaboradores bajo relación de dependencia. Que se distribuyen

entre la Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativa Financiera, Dirección de Difusión y

Promoción, Coordinación de Asistencia Técnica y Asesoría Jurídica.

El organigrama funcional de la CAPEIPI lo encabeza el Director Ejecutivo, que trabaja en

conjunto con el Directorio para materializar los objetivos generales planteados y las iniciativas

del mismo.

Para conformar el organigrama estructural la CAPEIPI se diseñaron 24 cargos, que están

establecidos en el Manual de funciones y competencias que se anexa a este proyecto de

investigación. Los cargos permiten cumplir todas las actividades de la Cámara de servicio al

gremio y buscan cumplir los objetivos planteados por el Directorio. Objetivos planteados en

Dimensiones de socios, servicios, política e institucionales.

35

Ilustración N. 7 Organigrama Estructural CAPEIPI

Fuente: Manual de Funciones y Competencias CAPEIPI 2015 Autor: Santiago Jibaja Responsable: Santiago Jibaja

36

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIÓN

A continuación se expondrán los datos obtenidos de los 31 colaboradores evaluados ayudados de un gráfico y una tabla de frecuencia para cada aspecto interpretado, correspondientes a la aplicación del cuestionario de satisfacción laboral. Presen

EDAD EN AÑOS DEL PERSONAL DE CAPEIPI

Cuadro N. 2 Edad Frecuencia Porcentaje Porcentaje

válido Porcentaje acumulado

Válidos

24-30 11 35,48 35,48 35,48 31-35 3 9,68 9,68 45,16 36-40 4 12,90 12,90 58,06 41-45 3 9,68 9,68 67,74 46-50 3 9,68 9,68 77,42 51-55 4 12,90 12,90 90,32 56-60 3 9,68 9,68 100,00

TOTAL 31 100,00

Gráfico N. 1 Edad

Tomado de: Información del Personal de la CAPEIPI Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: De las 31 personas que trabajan en la Cámara bajo relación de dependencia existe un mayor número de colaboradores que se encuentran en un rango de edad entre 24 y 30 años lo que indica que en su mayoría la cámara está conformada por personal joven.

0

5

10

15

20

25

30

35

40

24-30 31-35 36-40 41-45 46-50 51-55 56-60

35,48

9,6812,9

9,68 9,6812,9

9,68

Edad

37

DIFERENCIA DE SEXO EN EL PERSONAL DE LA CAPEIPI

Cuadro N. 3 Sexo Sexo

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

Válidos

Femenino 19 61,3 61,3 61,3 Masculino 12 38,7 38,7 100,0

Total 31 100,0 100,0

Gráfico N. 2 Sexo

Tomado de: Información del Personal de la CAPEIPI

Realizado por: Santiago Jibaja

INTERPRETACIÓN: Se puede observar que el personal que integra la CAPEIPI en su

mayoría está conformado por mujeres superando en mayoría al sexo opuesto.

0

10

20

30

40

50

60

70

Femenino Masculino

61,3

38,7

Sexo

38

CARGOS QUE CONFORMA LA CAPEIPI Cuadro N. 4 Cargos

cargo Frecuenci

a Porcentaje Porcentaje


Válidos

ANALISTA DE SISTEMAS 1 3,2 3,2 3,2 ASESOR JURÍDICO 1 3,2 3,2 6,5 ASISTENTE CONTABLE 1 3,2 3,2 9,7 ASISTENTE DE PRESIDENCIA 1 3,2 3,2 12,9

ASISTENTE DE SECTORES 4 12,9 12,9 25,8

ASISTENTE DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

1 3,2 3,2 29,0

ASISTENTE TÉCNICO 1 1 3,2 3,2 32,3 ASISTENTE TÉCNICO 2 1 3,2 3,2 35,5 ASISTENTE TÉCNICO 3 1 3,2 3,2 38,7 ASISTENTE TÉCNICO BOLSA DE EMPLEO 1 3,2 3,2 41,9

CONTADOR 1 3,2 3,2 45,2 COORDINADOR DE ASISTENCIA TÉCNICA 1 3,2 3,2 48,4

COORDINADOR DEL SECTOR METALMECÁNICO

1 3,2 3,2 51,6

DIRECTOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO

1 3,2 3,2 54,8

DIRECTOR DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN 1 3,2 3,2 58,1

DIRECTOR EJECUTIVO 1 3,2 3,2 61,3 DISEÑADOR WEB - MASTER 1 3,2 3,2 64,5

EJECUTIVA DE CUENTA 3 9,7 9,7 74,2 MENSAJERO 1 3,2 3,2 77,4 REALIZADOR AUDIOVISUAL 1 3,2 3,2 80,6

RECAUDADOR 3 9,7 9,7 90,3 RECEPCIONISTA 1 3,2 3,2 93,5 RELACIONADOR PÚBLICO 1 3,2 3,2 96,8

SERVICIOS GENERALES 1 3,2 3,2 100,0 Total 31 100,0 100,0

39

Gráfico N. 3 Cargos

Tomado de: Manual de Funciones y Competencias CAPEIPI 2015


INTERPRETACIÓN: La Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha cuenta

con 24 puestos y con 31 personas que los ocupan en relación de dependencia. El puesto de

Asistente de Sectores es el que tiene un porcentaje mayor al tener cuatro trabajadores, seguido

por el puesto de Ejecutiva de Cuenta y el puesto de Recaudador con tres colaboradores cada

uno, dejando al resto de puestos con solo un colaborador.

0

2

4

6

8

10

12

14AN

ALIS

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E SI

STEM

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ASES

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JURÍ

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ASIS

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ASIS

TEN

TE T

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1

ASIS

TEN

TE T

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ICO

2

ASIS

TEN

TE T

ÉCN

ICO

3

ASIS

TEN

TE T

ÉCN

ICO

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LSA

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MPL

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TADO

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COO

RDIN

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R DE

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COO

RDIN

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CTO

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ÓN

DIRE

CTO

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NIS

TA

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NAD

OR

PÚBL

ICO

SERV

ICIO

S G

ENER

ALES

Cargos

40

ANTIGÜEDAD DEL PERSONAL EN LA ORGANIZACIÓN

Cuadro N. 5 Antigüedad

Antigüedad

Frecuencia Porcentaje Porcentaje válido

Porcentaje acumulado

MENORES DE 1 AÑO 4 12,90 12,90 12,90

1-3AÑOS 13 41,94 41,94 54,84

4-6AÑOS 6 19,35 19,35 74,19

7-10 AÑOS 4 12,90 12,90 87,10 MAYORES DE 10 AÑOS 4 12,90 12,90 100,00

TOTAL 31 100,00

Gráfico N. 4 Antigüedad

Tomado de: Información del Personal de la CAPEIPI


INTERPRETACIÓN: En lo que respecta a la antigüedad de los trabajadores existen

diferentes niveles de antigüedad y se puede observar una mescla entre personal nuevo y

antiguo, pero el rango más elevado es el que va de entre uno a tres años dando a notar que

existe un nivel de rotación de personal considerable.

05

1015202530354045

MENORESDE 1 AÑO

1-3AÑOS 4-6AÑOS 7-10 AÑOS MAYORESDE 10AÑOS

12,9

41,94

19,3512,9 12,9

Antigüedad

41

DEPARTAMENTOS QUE INTEGRAN LA CAPEIPI Cuadro N. 6 Departamentos

Departamento Frecuencia Porcentaje Porcentaje


Válidos

ASESORÍA JURÍDICA 1 3,2 3,2 3,2 COORDINACIÓN DE ASISTENCIA TÉCNICA 5 16,1 16,1 19,3

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVA FINACIERA

19 61,3 61,3 80,6

DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN

4 12,9 12,9 93,5

DIRECCIÓN EJECUTIVA 2 6,5 6,5 100,0 Total 31 100,0 100,0

Gráfico N. 5 Departamentos

Tomado de: Manual de Funciones y Competencias CAPEIPI 2015 Realizado por: Santiago Jibaja

INTERPRETACIÓN: La Cámara se encuentra conformada por 3 Direcciones, una

Coordinación y un Área de Asesoría Jurídica, la división que se encuentra conformada por la

mayoría de colaboradores es la Dirección Administrativa Financiera, esto debido a la

naturaleza del gremio que necesita el personal necesario para brindar los diferentes servicios y

productos hacia sus socios.

6,5%

61,3%

16,1%

3,2%12,9%

Departamento

DIRECCIÓN EJECUTIVA

DIRECCIÓN ADMINISTRATIVAFINACIERA

COORDINACIÓN DEASISTENCIA TÉCNICA

ASESORÍA JURÍDICA

DIRECCIÓN DE DIFUSIÓN YPROMOCIÓN

42

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL CUESTIONARIO "OVERALL JOB SATISFACTION"

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA CAPEIPI REALIZADA

ANTES DE LA IMPLANTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS.

Fecha de aplicación: 31 de julio del 2014

Cuadro N. 7 Escala General Antes de la Implementación y Socialización del Manual Escala General ANTES de la Implementación y Socialización del Manual

Valor de Intervalo 15 Puntaje máximo 105

Estado de Satisfacción Rango Frecuencia Porcentaje Muy Satisfecho 91-105 2 6,45 Satisfecho 76-90 6 19,35 Moderadamente Satisfecho 61-75 13 41,94 Ni Satisfecho Ni Insatisfecho 46-60 5 16,13 Moderadamente Insatisfecho 31-45 4 12,90 Insatisfecho 16-30 1 3,23 Muy Insatisfecho 01-15 0 0,00

TOTAL 31 100

Gráfico N. 6 Escala General Antes de la Implementación y Socialización del Manual

Tomado de: Primera Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction" Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: En la primera evaluación de la satisfacción laboral se puede identificar que en la Escala General la tendencia con mayor porcentaje es el grado de Moderadamente Satisfecho, esto debido a que se han cubierto algunos factores intrínsecos y extrínsecos con el modelo de gestión de la organización previo a la implantación del manual de funciones y competencias, generando que el estado de satisfacción laboral tenga una tendencia moderada hacia un estado positivo.

05101520253035404550

6,4519,35

41,94

16,1312,90

3,230,00

43

Cuadro N. 8 Subescala Factores Intrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual

Subescala Factores Intrínsecos ANTES de la Implementación y Socialización del Manual



TOTAL 31 100 Gráfico N. 7 Subescala Factores Intrínsecos Antes de la Implementación y Socialización

del Manual

Tomado de: Primera Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction" Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: En la investigación sobre el nivel de Satisfacción Intrínseca el rango de Moderadamente Satisfecho es el que tiene mayor porcentaje, esto puede ser producto de que en la organización existía cierto interés por cubrir factores motivacionales para sus colaboradores.

05

101520253035404550

6,45

19,35

35,48

19,3512,90

6,45

0,00

Subescala Factores Intrínsecos ANTES de la Implementación y Socialización del Manual

44

Cuadro N. 9 Subescala Factores Extrínsecos Antes de la Implementación y Socialización del Manual

Subescala Factores Extrínsecos ANTES de la Implementación y Socialización del Manual



TOTAL 31 100 Gráfico N. 8 Subescala Factores Extrínsecos Antes de la Implementación y Socialización

del Manual

Tomado de: Primera Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction" Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: En la investigación sobre el nivel de Satisfacción Extrínseca el rango de Moderadamente Satisfecho es el que tiene mayor porcentaje, esto puede ser producto de que en la organización existía cierto interés por cubrir factores higiénicos para sus colaboradores.

05

101520253035404550

9,68 16,13

41,94

19,35

3,23 9,68

0,00

Subescala Factores Extrínsecos ANTES de la Implementación y Socialización del Manual

45

CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA

MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS

MARZO- 2015

46

Manual de Funciones y Competencias

Elaborado:

Santiago Jibaja P.

47

Presentación:

La Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha brinda su apoyo gremial a sus

afiliados desde 1971. Desde entonces la estructura organizacional se ha ido desarrollando e

incrementando de acuerdo a las necesidades que exige su gremio.

Como se establece en el Estatuto 2011 de la CAPEIPI en el Artículo 4.- De la Duración. “La

duración de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha CAPEIPI, es

indefinida.” Por este motivo la CAPEIPI busca actualizarse y desarrollar herramientas que

permitan una mejor gestión de todos sus colaboradores en el presente y futuro, para brindar el

mejor servicio a sus afiliados. Con la finalidad de ir a la par con el crecimiento del sector

empresarial del país, se presenta el Manual de Funciones y Competencias.

El Manual de Funciones y Competencias es una herramienta de consulta de todos los

colaboradores de la Cámara de la Pequeña y Mediana empresa de Pichincha para desarrollar

su gestión. Por este motivo esta herramienta colaborara en el desarrollo organizacional, dando

soporte a subsistemas como:

⋅ Atracción, selección e incorporación de personal.

⋅ Inducción de personal.

⋅ Capacitación y entrenamiento (desarrollo de competencias).

⋅ Evaluación del desempeño.

⋅ Clasificación y valoración de puestos.

Dentro del Manual de Funciones y Competencias se pueden encontrar todos los descriptivos

de puestos que integran la CAPEIPI bajo relación de dependencia, ubicando información

correspondiente a los siguientes aspectos:

48

Aspectos que Conforman el Descriptivo de Puestos.

Datos generales del puesto.- Información

a. Puesto de trabajo.- Denominación del puesto.

b. Área/ Coordinación/ Dirección.- División a la que pertenece el puesto de trabajo dentro

del organigrama estructural.

c. Puesto superior.- Señala el puesto responsable de la dirección, coordinación o área a la

que pertenece el puesto.

d. Jornada de trabajo.- especifica si la jornada de trabaja es norma o especial y un horario

de referencia.

e. Disponibilidad de viajar.- Establece si el puesto requiere una persona con facilidad

para movilizarse.

Relaciones de coordinación.- Puestos con los que se relaciona para ejecutar sus actividades.

Organigrama Estructural.- Gráfico en el que se visualiza el puesto superior e inferior dentro

del organigrama estructural.

Síntesis del puesto.- Razón de ser del puesto de trabajo dentro de la CAPEIPI.

Actividades.- Constituyen las tareas, actividades y responsabilidades implícitas que realizan

los colaboradores en el puesto de trabajo.

a. Actividades principales.- Actividades que se realizan a diario o más de una vez por

semana.

49

b. Actividades periódicas.- Actividades que se realizan al menos una vez cada quince días

o una vez al mes.

c. Actividades ocasionales.- Actividades bimensuales, trimestrales, semestrales, etc.

Competencias.- Se especificaran los conocimientos, habilidades o destrezas que se necesitan

para efectuar una actividad, lo cuales se hacen evidentes

cuando el sujeto entra en contacto con ella.

a. Competencias cardinales.- Son aquellas competencias que comparten todos los

integrantes de la CAPEIPI para cumplir los objetivos organizacionales.

b. Competencias específicas.- Son las que se establecen para cada puesto en específico, y

se enfocan en lograr las actividades y objetivos individuales.

Requisitos del puesto.- Condiciones indispensables que tiene cada colaborador para ocupar un

puesto.

a. Instrucción básica.- Instrucción formar requerida.

b. Capacitación complementaria.- Certificados de capacitaciones específicas.

c. Tiempo de experiencia.- Tiempo mínimo requerido para ocupar el puesto.

d. Tipo de experiencia.- Se específica si el puesto requiere experiencia en el mismo

puesto o en puestos similares.

e. Manejo de otro idioma.- habilidad de utilizar un idioma adicional al español según el

que el puesto requiera.

Objetivos del Manual

a. Objetivo General.-

50

Guiar y colaborar en el desarrollo de la gestión del talento humano de la

CAPEIPI brindando soporte a los sub sistemas de talento humano.

b. Objetivos Específicos.-

⋅ Definir un diccionario de competencias con sus respectivos grados de

desarrollo.

⋅ Determinar los perfiles básicos de todos los puestos que integran la

CAPEIPI bajo relación de dependencia.

⋅ Establecer las funciones de cada puesto y las competencias requeridas

de los mismos.

Metodología

Para la elaboración de este manual se partió de la estructura organizacional para

levantar la información de cada puesto, definir sus actividades y competencias,

mediante un análisis de cargos y una matriz de levantamiento de perfil por

competencias. Se definió el diccionario de competencias basado en el diccionario

diseñado por Marta Alles. Para asignar las competencias de cardinales la dirección

ejecutiva estableció las competencias partiendo del plan estratégico de la

organización. Con la finalidad de asignar técnicamente las competencias

específicas de cada cargo, se utilizó la metodología de Modelado de Perfiles por

Competencias.

51

Responsabilidad

Aprobación.- Dirección Ejecutiva.

Revisión.- Coordinación de Asistencia Técnica.

Actualización.- Dirección Administrativa Financiera.

Modificación.- Directores y coordinadores.

Aplicación.-Todo el personal de la CAPEIPI bajo relación de dependencia.

Organigrama Estructural

52

Distribución de los Puestos

ÁREA DENOMINACIÓN DEL PUESTO CÓDIGO PERSONAS

EN EL PUESTO

4

DIRECTOR EJECUTIVO 01.01.01 1 DIRECTOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO 01.04.05 1

DIRECTOR DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN 01.04.10 1

ASESOR JURÍDICO 01.01.15 1

2

COORDINADOR DE ASISTENCIA TÉCNICA 02.03.20 1

COORDINADOR DEL SECTOR METALMECÁNICO 02.03.25 1

8

CONTADOR 03.03.30 1

ANALISTA DE SISTEMAS 03.01.35 1

DISEÑADOR WEB - MASTER 03.04.40 1

REALIZADOR AUDIOVISUAL 03.19.45 1

RELACIONADOR PÚBLICO 03.19.50 1

ASISTENTE TÉCNICO 1 03.01.55 1



10

ASISTENTE DE PRESIDENCIA 04.01.70 1

ASISTENTE CONTABLE 04.01.75 1 ASISTENTE DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO 04.01.80 1

ASISTENTE TÉCNICO BOLSA DE EMPLEO 04.01.85 1

RECEPCIONISTA 04.19.90 1

ASISTENTE DE SECTORES 04.01.95 4

EJECUTIVA DE CUENTA 04.05.100 3

RECAUDADOR 04.19.105 3

MENSAJERO 04.13.110 1

SERVICIOS GENERALES 04.20.115 1

53

1

2

3

4

5

1

2

3

4

5

6

1

2

A B C D A B C Dx xx xx xx x

x

Tipo de Experiencia

Habilidad en el Idioma

Crear Unidades temporales o permanentes de prestación de servicios empresariales especializados para viabilizar la ejecución de los objetivos institucionales. Vigilar la recaudación de las cuotas y demás fondos pertenecientes a la institución.

Supervisar el desempeño de las labores del Director Administrativo Financiero de la Cámara.

IntegridadInnovación

Integridad

Competencias Cardinales

Presidente - Directorio

Especial Disponibilidad para Viajar:

Orientación al Cliente

Grado de Desarrollo

Actividades Periódicas

Actividades Ocasionales

Grado de DesarrolloCompetencias Específicas

Habilidades Mediáticas

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Desarrollo de su Equipo

Actividades

Controlar la actividades administrativas del personal de la Cámara.

Autorizar y firmar los egresos de la Cámara en forma conjunta con el Tesorero.

Tramitar las solicitudes de afiliación y desafiliación de los socios.

Ejecutar la política comercial de la Cámara y sus organismos adscritos.

Organigrama Estructural:

Relaciones de Coordinación: Presidencia, Directorio, Sectores, ICAPI, CEQ, Direcciones y Coordinación se Asistencia Técnica de la CAPEIPI

Código: 01.01.01Revisión: 22/12/2014

Aprobación:16/03/2015DESCRIPTIVO DEL PUESTO

Controlar, autorizar y realizar las actividades administrativas de la CAPEIPI, así como planificar y dirigir los procesos que permitan satisfacer las necesidades de los afiliados, conjuntamente con la Presidencia y Directorio de la Cámara, presentando periódicamente informes de la gestión y logros realizados.

Director Ejecutivo

Datos Generales

Lunes a Viernes/ 09h00-18h00

Dirección Ejecutiva

Puesto de Trabajo:

Área/ Coordinación/ Dirección:

Jornada de Trabajo:

Síntesis del Puesto:

Inglés Avanzada

Instrucción Básica:

Capacitación Completaría:

Tiempo de Experiencia:

Manejo de Otro Idioma:Entre 5 y 8 años

Título: Afines a la AdministraciónOfimática

En el mismo puesto

Tipo: Tercer nivel

Requisitos del Puesto

Puesto Superior:

Aplica

Realizar la representación gremial en los eventos que sea necesario acudir.

Actuar como Secretario en el Comité de Gestión del Directorio.

Presentar informes sobre la gestión administrativa y financiera al Presidente o al Directorio.

Realizar informes para el Directorio de las cuotas y fondos recaudados por las institución.

Representar legalmente a la Cámara.

Pensamiento EstratégicoLiderazgo

Ejecutar disposiciones demandadas por el Presidente y Directorio.

Actividades Principales

Descriptivos de Funciones y Competencias

1. DIRECTOR EJECUTIVO

54

2. DIRECTOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO

1

2

3

4

1

2

3

1

2

3

A B C D A B C Dx x

x x

x x

x xx

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Responde por todos los bienes patrimoniales de la Cámara, manteniendo inventarios actualizados.

Elaborar proformas presupuestarias de la Cámara y presentar las al Directorio.

Realizar las demás funciones que le imponga el Directorio, Presidencia y el Director Ejecutivo.

Habilidad AnalíticaOrientación al Cliente

Asistir a reuniones de Directorio y Asambleas.



Relaciones de Coordinación:

N/A N/A





Título: Administración, Finanzas y afines Ofimática y Sistemas Contables (QuickBooks)

En puestos similares

Tipo: Preferentemente Tercer nivel

Código: 01.04.05Revisión: 22/12/2014


Planear, dirigir y controlar el funcionamiento administrativo financiero de la CAPEIPI, velando por el cumplimiento del plan anual estratégico de la Cámara en función de los objetivos propuestos por el Directorio.

Director Administrativo Financiero

Datos Generales


Dirección Administrativa Financiera

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Presidencia, Directorio, Direcciones, Coordinación de Asistencia Técnica, Contabilidad, Tesorero, Secretarias, ICAPI y CEQ

Actividades

Revisar y aprobar los egresos de la Cámara.

Dirigir la administración y el talento humano de la Cámara.

Velar por el cumplimiento del plan anual estratégico de la Cámara en función de los objetivos propuestos por el Directorio.

Receptar los documentos para afiliaciones.


Director Ejecutivo



Grado de Desarrollo




Liderazgo

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Franqueza-Confiabilidad- Integridad

Emitir los certificados de afiliación y desafiliación.

Integridad

Innovación

Nivel de Compromiso-Disciplina personal-Productividad

Dirigir y controlar que la contabilidad de la Cámara se la realice en la forma establecida por los principios de contabilidad generalmente aceptados y sujetándose a las leyes correspondientes, presentando semestralmente los balances y estados financieros.

55

3. DIRECTOR DE DIFUSIÓN Y PROMOCIÓN

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1

1

2

3

4

A B C D A B C Dx x

x x

x xx x

x

Tipo de Experiencia


Puesto Superior:

No Aplica

Aplicar y seguir los proyectos de responsabilidad social y reciclaje.

Coordinar la elaboración de la revista CAPEIPI.


InnovaciónTrabajo en equipo

Asesorar a los principales dirigentes de la Cámara y sus sectores en MEDIA TRAINING, para lograr una eficiente presentación en las entrevistas en radio y televisión.


Jornada de Trabajo:


Diseñar y aplicar campañas para incentivar la interacción de los públicos.


Determinar los mensajes y como proyectarlos de acuerdo al target de la población a al que va dirigido, tomando en cuenta los temas de coyuntura y el momento de emitirlos.Producir materiales impresos y audiovisuales como revistas, folletos, videos jingles y otros de acuerdo a las circunstancias y necesidades de la Cámara.Vender, gestionar y cobrar los productos o servicios de comunicación brindados a los afiliados.


InnovaciónLiderazgo

Generar y aplicar campañas para capitación de nuevos públicos.


Inglés Avanzada





Título: Comunicación o afinesOfimática, Illustrator, Photoshop u otros programas de edición de fotografía, audio y video.

En el mismo puesto

Tipo: Preferentemente Tercer Nivel

Presidencia, Director Ejecutivo, CAPEIPI, ICAPI y Gerencia CEQ, Dirección Administrativa, Dirección Técnica y Sectores.

Código: 01.04.10Revisión: 22/12/2014


Director de Difusión y Promoción

Datos Generales


Dirección de Difusión y Promoción

Puesto de Trabajo:

Área/ Coordinación/ Dirección: Director Ejecutivo

Monitorear y asesorar los proyectos de comunicación de la CAPEIPI, el ICAPI y el CEQ.

Responder y dar seguimiento a las inquietudes de los afiliados de la Cámara.

Coordinar las actividades del departamento.

Apoyar a las demás direcciones en los proyectos que se requiera.


Constituirse en un eje fundamental para que la CAPEIPI, logre posicionarse de manera positiva ante la opinión pública y ciudadanía, generando para el efecto planes y proyectos comunicacional que posibiliten éste objetivo, con el manejo adecuado de una comunicación interna y externa.


Orientación al cliente

Grado de Desarrollo




Pensamiento conceptual

Competencias

Adaptabilidad al cambio Orientación al cliente interno y externo

Participar en los proyectos de mejoramiento continuo y certificación ISO.

Actividades

Integridad

56

4. ASESOR JURÍDICO

1

2

3

4

1

1

A B C D A B C Dx x

x x

x x

x x

Tipo de Experiencia


Preferentemente Tercer Nivel y Maestría


Puesto Superior:

No Aplica

Las demás funciones que le imponga el Directorio, la Presidencia y Director Ejecutivo.

Profundidad en el Conocimiento de los Productos

Tomar a cargo la defensa juridicial y extrajudicial de la Cámara.



Relaciones de Coordinación: Presidencia, Directorio, Dirección Ejecutiva y Dirección Administrativa Financiera.


Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Derecho y Maestría en Derecho Empresarial o afinesOfimática


Tipo:

Elaborar y revisar los actos y/o contratos requeridos por la Cámara y sus organismos adscritos.

Atender permanentemente a las consultas legales de los socios.

Emitir criterios jurídicos en todos los asuntos que le fuere requerido.

Código: 01.01.15Revisión: 22/12/2014


Asesorar y emitir criterios jurídicos en todos los asuntos que le fuere requerido, además de elaborar y revisar los actos de la Cámara y sus organismos adscritos.

Asesor Jurídico

Datos Generales


Dirección Jurídica

Puesto de Trabajo:

Director Ejecutivo



Grado de Desarrollo




Pensamiento Analítico

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Orientación a Cliente Interno y Externo

ActividadesAsesorar jurídicamente a las Asambleas Generales, Directorio, Sectores de rama de actividad y en general a cualquier directivo o funcionario.

Integridad

Innovación

Habilidad Analítica


57

5. COORDINADOR DE ASISTENCIA TÉCNICA

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

1

2

3

4

A B C D A B C Dx x

x x

x x

x x

x

Tipo de Experiencia


Contactar y calificar consultores o proveedores que cubran las demandas de los socios buscando los mejores costos y beneficios.

Integridad

Innovación

Nivel de compromiso- Disciplina Personal - Productividad

Planificar con todos los sectores productivos proyectos específicos de apoyo, buscando financiamientos públicos y privados.


Director Ejecutivo



Grado de Desarrollo




Liderazgo

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Dirección de Equipos de Trabajo

Elaborar el informe de actividades y evaluación del POA.

ActividadesRevisar y realizar el seguimiento de las actividades asignadas a cada asistente técnico para cumplir el POA de Dirección de Asistencia Técnica. Atender y direccionar todas las demandas que realizan los socios.

Realizar el seguimiento y coordinar con la Bolsa de Empleo la colocación de personal en las empresas que demanden este servicio.

Participar en los proyectos de mejora continua y certificación ISO 9001.


Relaciones de Coordinación: Presidencia, Director Ejecutivo, Dirección Administrativa Financiera, Dirección de Difusión y Promoción y Sectores de la Cámara.

Código: 02.03.20Revisión: 22/12/2014


Desarrollar acciones que permitan que las empresas afiliadas tengan un servicio adecuado en capacitación técnica y general, proporcionar información especializada y buscar nuevos servicios en beneficio de los Afiliados, además de elaborar y desarrollar proyectos, que beneficien a cada sector que integre la CAPEIPI.

Coordinador De Asistencia Técnica

Datos Generales


Coordinación de Asistencia Técnica

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Coordinar con el GADPP los proyectos de emprendimiento e incubación de empresas.

N/A N/A





Título: Administración de empresas, Ing. en procesos o afines.Ofimática, Procesos y Desarrollo de Proyectos


Tipo: Preferentemente Tercer nivel

Coordinar con entidades públicas o privadas el apoyo a proyectos cofinanciados.

Revisar y controlar a las entidades publicas o privadas que prestan sus servicios en el CGE.


Puesto Superior:

Aplica

Autorizar las visitas técnicas y la emisión de certificados de origen.

Gestionar mediante convenios y alianzas estratégicas con universidades apoyos prácticos en diferentes áreas y temas (pasantías y proyectos).

Elaborar el POA de la Coordinación.


Orientación al Cliente Interno y Externo

Trabajo en Equipo

Coordinar talleres de orientación en cumplimiento de obligaciones y leyes vigentes con entidades públicas y privadas.


58

6. COORDINADOR DEL SECTOR METALMECÁNICO

1

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3

1

2

1

2

3

4

A B C D A B C D

x x

x x

x xx x

Tipo de Experiencia


Visitar a las empresas afiliadas al Sector.

Adaptabilidad al Cambio Orientación al Cliente Interno y Externo


Aprendizaje Continuo

Asesorar a los afiliados del Sector en las actividades que tienen vinculación con el mismo.

Atender a personas y empresas no afiliadas en temas vinculados con el Sector.


Presidente del Sector/Director Administrativo Financiero

Normal Disponibilidad para Viajar:


Grado de Desarrollo




Capacidad de Planificación y Organización

Competencias

Relaciones de Coordinación: Sector Metalmecánico, Directorio del Sector, Dirección Ejecutiva y Asistencia Técnica.

Actividades

Coordinar y apoyar a los proyectos del Sector.

Código: 02.03.25Revisión: 22/12/2014


Asesorar a las empresas afiliadas y no afiliadas del sector además de coordinar y apoyar en los proyectos que este este involucrado, presentando informes de las gestiones realizadas para lograr la satisfacción de los afiliado del Sector Metalmecánico.

Coordinador del Sector Metalmecánico

Datos Generales


Sector Metalmecánico

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Ing. Mecánico, Administración o afinesOfimática




Puesto Superior:

No Aplica

Preparar informes para el Sector y la Cámara.

Elaborar datos estadísticos y presentaciones sobre la situación del Sector.


Comunicación

Asistir a reuniones y/o eventos de trabajo.


Informar sobre actividades de oferta y demanda de productos relacionados con el Sector.


59

7. CONTADOR

1

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5

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1

2

3

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5

1

2

3

4

A B C D A B C Dx xx x

x xx x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Revisar la documentación de ingresos, egresos y otros documentos contables.

Realizar la nomina.

Elaborar y presentar los balances contables.

Otras que disponga la Dirección Administrativa Financiera.


Registrar los avisos y novedades en el IESS y MRL.


Elaborar los estados de resultados acumulados del sector.


N/A N/A




Manejo de Otro Idioma:Entre 2 a 3 años

Título: CPAOfimática y Sistemas Contables.

En el mismo puesto


Código: 03.03.30Revisión: 22/12/2014


Conseguir que el ejercicio económico se desarrolle de acuerdo a los requerimientos diarios de la CAPEIPI, de acuerdo a los principios de contabilidad generalmente aceptados y sujetándose a las leyes correspondientes.

Contador

Datos Generales


Departamento Contable / Dirección Administrativa Financiera

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Relaciones de Coordinación: Dirección Administrativa Financiera, Recaudación y Caja

Actividades

Validar y rectificar la información contable registrada en el sistema.

Actualizar los cambios en la base de socios.

Realizar los asientos contables en el sistema.

Cruzar las cuentas contables.


Emitir las planillas al IESS.


Responsabilidad

Presentar mayores económicos para el desarrollo de proyectos.

Elaborar Informes de remuneraciones adicionales y enviar anexos tributarios anuales (RDEP, y APS).




Grado de Desarrollo





Competencias

Adaptabilidad al Cambio Búsqueda de Información

Elaborar y enviar los impuestos y anexos tributarios.

Realizar las liquidaciones de haberes.

60

8. ANALISTA DE SISTEMAS

1

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3

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5

6

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1

1

2


x xx x

x

Tipo de Experiencia





Grado de Desarrollo




Competencias

Adaptabilidad al Cambio Pensamiento AnalíticoIntegridadInnovación

Administrar las redes, sistemas informáticos y equipos.

Enviar correos masivos.

Realizar el mantenimiento de los equipos de computación y demás equipos complementarios.


Responsabilidad

Cotizar los equipos o servicios relacionados al área informática.


Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativa Financiera y Sectores

Actividades

Brindar soporte técnico a los usuarios.

Código: 03.01.35Revisión: 22/12/2014


Administrar y mantener los equipos informáticos, además brindar soporte técnico a los usuarios de la CAPEIPI y elaborar informes que permitan la adquisición de equipos y servicios informáticos así como su control.

Analista de Sistemas

Datos Generales


Sistemas / Dirección Administrativa Financiera

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Inglés Avanzado





Título: Ing. Informática, Sistemas y Telecomunicaciones.Ofimática

En el mismo puesto



Puesto Superior:

No Aplica

Asesorar en la adquisición de quipos o servicios a adquirir relacionados al área informática.


Iniciativa - AutonomíaProductividad

-


Elaborar los informes del Área de Sistemas.


Mantener al día las licencias de software.

61

9. DISEÑADOR WEB - MASTER

1

2

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5

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1

1

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3

4

A B C D A B C Dx x

x xx x

x x

Tipo de Experiencia





Grado de Desarrollo




Trabajo en Equipo

Competencias


Maquetar las revistas organizacionales de la CAPEIPI y organismos adscritos.

Control del funcionamiento de correos y base de datos interna.

Diseñar piezas gráficas corporativas versión digital.

Gestión de aplicativos en redes sociales.

Edición fotográfica para piezas gráficas corporativas.


Integridad

Innovación

Impacto e Influencia

Elaborar los afiches publicitarios para impresos.

Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, de Difusión y Promoción y Sectores.

Actividades

Administrar las noticias en los portales web asignados.

Código: 03.04.40Revisión: 22/12/2014


Diseñar, editar y elaborar piezas graficas y productos corporativos de la CAPEIPI y sus organismos adscritos, manejando programas de edición fotográfica y de imagen, además de administrar portales web asignados.

Diseñador Web - Master

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Inglés Avanzada





Título: Publicidad, Diseño y afines (mkt)Ofimática, HTML, Plataforma Mac, Joomla, Adobe CS6 y otros programas de edición fotográfica y de imagen.




Puesto Superior:

No Aplica

Diseño de papelería corporativa.

Elaborar los manuales corporativos.

Otras que disponga la Dirección de Difusión y Promoción .


Manejo de base de datos en los portales web de cada Sector.


Programar el lenguaje web de los portales de la Cámara.


62

10. REALIZADOR AUDIOVISUAL

1

2

3

4

5

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1

1

2

A B C D A B C Dx x

x xx x

x x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Editar los videos de productos comunicacionales que genera la CAPEIPI.

Otras que disponga la Dirección de Difusión y Promoción.

Iniciativa - Autonomía

Desarrollar la post producción audiovisual de los eventos o productos audiovisuales.


Realizar la filmación de los productos comunicacionales requeridos por el holding.


Inglés Intermedia





Título: Producción Audiovisual Técnica y CineOfimática, Final Cut, Adobe Premier, Soundtrack pro Photoshop y otros programas para editar audio y video.




Jornada de Trabajo:



Actividades

Editar los videos de eventos comunicacionales que genera la CAPEIPI.

Tomar las fotografías de cobertura de eventos de la CAPEIPI y sus organizaciones adscritas.

Código: 03.19.45Revisión: 22/12/2014


Capturar, editar y desarrollar los videos y fotografías de los eventos o productos comunicacionales que realiza la CAPEIPI y sus organizaciones adscritas.

Realizador Audiovisual

Datos Generales



Puesto de Trabajo:





Grado de Desarrollo



Búsqueda de Información

Competencias

Adaptabilidad al Cambio

Dirección Ejecutiva, Comité CEQ, Dirección de Difusión y Promoción y Asistencia Técnica.

Pensamiento ConceptualIntegridadInnovación

Trabajo en Equipo

Realizar el streaming de eventos de la CAPEIPI y sus organizaciones adscritas.

Llevar a cabo la filmación de eventos de la CAPEIPI y sus organizaciones adscritas.

Capturar las fotografías para desarrollar productos comunicacionales. Actividades Ocasionales

63

11. RELACIONADOR PÚBLICO

1

2

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4

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1

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1

2

3

A B C D A B C Dx x

x xx x

x xx

Tipo de Experiencia





Grado de Desarrollo




Pensamiento Conceptual

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Productividad

Establecer un plan de relaciones públicas para proyectar una imagen favorable de la Cámara y sus organizaciones adscritas.

Integridad

Determinar los mensajes y como proyectarlos de acuerdo al target de la población a al que va dirigido, tomando en cuenta los temas de coyuntura y el momento de emitirlos.

Mantener contactos con periodistas y reporteros de los medios de comunicación que cubran las actividades principales de la Cámara.

Organizar las ruedas de prensa, eventos y otros que sean necesarios en el ámbito de la comunicación interna y externa de la Cámara.

Realizar las actividades de maestro de ceremonias en los eventos de la Cámara cuando esta lo amerite.


InnovaciónImpacto e Influencia

Relaciones de Coordinación: Presidencia, Directorio, Dirección Ejecutiva y Dirección de Difusión y Promoción.

Actividades

Código: 03.19.50Revisión: 22/12/2014


Establecer y desarrollar un plan de relaciones públicas para proyectar una imagen favorable de la CAPEIPI y sus organizaciones adscritas, asesorando a los principales dirigentes para lograr entrevistas que envíen un mensaje adecuado hacia la sociedad, además de realizar actividades que promuevan la correcta comunicación al interior de la Cámara.

Relacionador Público

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Inglés Avanzada





Título: Relaciones Públicas, Comunicación Social y afinesOfimática

En el mismo puesto



Puesto Superior:

No Aplica

Apoyar en la producción de material comunicacional.

Manejar las herramientas de comunicación interna.Diseñar y ejecutar un plan de comunicación externa que implique la presencia de los principales dirigentes y voceros de la cámara, ante los medios de comunicación, utilizando para el efecto todos los recursos periodísticos necesarios.

Otras que disponga la Dirección de Difusión y Promoción.

Desarrollo de las PersonasDesarrollo de Relaciones

Elaborar comunicados de prensa con informaciones relacionadas al sector industrial productivo y en especial a la gestión de la CAPEIPI.


Asesorar a los principales dirigentes de la Cámara y sus sectores en MEDIA TRAINING, para lograr una eficiente presentación en las entrevistas en medios de comunicación.


64

12. ASISTENTE TÉCNICO 1

1

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5

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2

3

4

1

2

A B C D A B C Dx x

x xx x

x x

Tipo de Experiencia


Puesto Superior:

No Aplica

Manejar los archivos específicos por proyectos o actividades.

Realizar oficios que ameriten las actividades de la Coordinación de Asistencia Técnica.

Dar seguimiento a las actividades vinculadas con la academia y la demanda del afiliado.

Otras que disponga la Coordinación de Asistencia Técnica.


Asesorar a los afiliados sobre el cumplimiento de obligaciones y normativas vigentes.


Jornada de Trabajo:


Apoyar y dar seguimiento a la Bolsa de Empleo CAPEIPI.

Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo productivo empresarial.

Participar en el mejoramiento continuo en la Cámara.


Realizar informes de resultados de proyectos y actividades especificas.

Integridad

Innovación



N/A N/A





Título: Administración y afines.Ofimática Y Desarrollo de Proyectos



Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, Coordinación de Asistencia Técnica, Contabilidad y Atención al Afiliado.

Código: 03.01.55Revisión: 22/02/2014


Asistente Técnico 1

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Atender las demandas que realicen los afiliados de los servicios que ofrece la Coordinación de Asistencia Técnica a los afiliados.

Participar y en la implementación de la norma ISO 9001 para la certificación de la Cámara.

Gestionar facturación y recaudación por los servicios prestados por la Coordinación de Asistencia Técnica a los afiliados.


Participar en los proyectos en los que se le requiera, recopilar información, proporcionar documentos cuando se lo requiere, elaborar informes de actividades e informes de proyectos.

Coordinador Técnico



Grado de Desarrollo





Competencias

Adaptabilidad al Cambio Trabajo en Equipo

Coordinar y ejecutar talleres con entidades públicas y privadas sobre obligaciones y normativas vigentes.

Actividades

65


1

2

3

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5

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7

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1

2

3

4

1

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A B C D A B C Dx x

x xx x

x x

Tipo de Experiencia


Elaborar, ejecutar y dar seguimiento a los proyectos de desarrollo productivo empresarial.

Participar en el mejoramiento continuo en la Cámara.


Puesto Superior:

No Aplica

Manejar los archivos específicos por proyectos o actividades.

Realizar oficios que ameriten las actividades de la Coordinación de Asistencia Técnica.

Dar seguimiento a las actividades vinculadas con la academia y la demanda del afiliado.



Asesorar a los afiliados sobre el cumplimiento de obligaciones y normativas vigentes.

Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Comercio Exterior, Administración y afines.Ofimática Y Desarrollo de Proyectos



Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, Coordinación de Asistencia Técnica, Contabilidad y Atención al Afiliado.

Código: 03.01.60Revisión: 22/12/2014



Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Atender las demandas que realicen los afiliados de los servicios que ofrece la Coordinación de Asistencia Técnica a los afiliados.

Ejecutar visitas técnicas para la verificación de productos a exportar.

Participar en la implementación de la norma ISO 9001 para la certificación de la Cámara.

Gestionar facturación y recaudación por los servicios prestados por la Coordinación de Asistencia Técnica a los afiliados.


Participar en los proyectos en los que se le requiera, visitas técnicas, recopilar información, proporcionar documentos cuando se lo requiere, elaborar informes de actividades e informes de proyectos.





Grado de Desarrollo





Competencias


Coordinar y ejecutar talleres con entidades públicas y privadas sobre obligaciones y normativas vigentes.

Actividades

Realizar informes de resultados de proyectos y actividades especificas.

Integridad

Innovación


Emitir certificados de origen.


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1

2

1

1

2

A B C D A B C Dx x

x xx x

x x

Tipo de Experiencia





Grado de Desarrollo




Trabajo en Equipo

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Iniciativa - AutonomíaIntegridad

Innovación

Actividades

Implementar la norma ISO 9001 para la certificación en la Cámara.

Implementar y monitorear el proyecto de mejoramiento continuo de la Cámara y otros proyectos asignados.


Desarrollo de Relaciones

Código: 03.01.65Revisión: 22/12/2014


Desarrollar, implementar y monitorear los proyectos que le sean asignados en la Coordinación de Asistencia Técnica.


Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Inglés Intermedia





Título: Ing. Comercial, Administración de Empresas, Proyectos y afines.

Ofimática y Desarrollo de ProyectosEn el mismo puesto



Puesto Superior:

No Aplica

Buscar y desarrollar nuevos proyectos en beneficio de la CAPEIPI.


Capacidad de Planificación y de la Organización

-



Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativa Financiera, Dirección de Difusión y Promoción y Coordinación de Asistencia Técnica.

67

15. ASISTENTE DE PRESIDENCIA

1

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4

1

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3

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1

2

A B C D A B C Dx xx xx xx x

x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Elaborar los informes de las actividades de Presidencia para las sesiones de Directorio.

Coordinar y apoyar las asambleas de afiliados de la Cámara.

Otras que disponga la Presidencia y la Dirección Ejecutiva.

Iniciativa - AutonomíaDesarrollo de Relaciones

Elaborar las actas de Directorio y otras sesiones.




N/A N/A





Título: Carreras Administrativas o afinesOfimática

En el mismo puesto

Tipo: Preferentemente Tercer Nivel (incompleto)

Código: 04.01.70Revisión: 22/12/2014


Organizar, controlar la agenda y la correspondencia de Presidencia y la Dirección Ejecutiva, facilitando la ejecución de las actividades de las mismas.

Asistente de Presidencia

Datos Generales


Presidencia / Dirección Ejecutiva

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Presidencia, Dirección Ejecutiva y Servicios Generales.

Actividades

Atender las llamadas telefónicas.

Direccionar y dar respuesta a la correspondencia interna y externa (e-mail y física).

Manejar la agenda del Presidente y Director Ejecutivo.

Archivar la documentación de Presidencia y Dirección Ejecutiva.


Coordinar y apoyar los eventos de la Presidencia o Dirección Ejecutiva.



Presidente / Director Ejecutivo



Grado de Desarrollo





Competencias

Adaptabilidad al Cambio Responsabilidad

Convocar y asistir las sesiones de Directorio y Asambleas.

Transcribir las Actas del Comité de Gestión.

68

16. ASISTENTE CONTABLE

1

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5

6

7

1

2

1


x xx x

Tipo de Experiencia





Trabajo en Equipo

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Habilidad Analítica

Registrar facturas de proveedores en el sistema contable.

Elaborar cheques y egresos.

Contador


Registrar los cobros a clientes en el sistema contable.

Archivar la documentación contable.



Responsabilidad


Grado de Desarrollo

Dirección Administrativa Financiera, Contabilidad General y Sectores.

Actividades

Facturar a socios y clientes.

Entregar retenciones al personal de la CAPEIPI.

Código: 04.01.75Revisión: 22/12/2014


Ayudar a controlar, validar, verificar, organizar la parte contable y financiera de la CAPEIPI.

Asistente Contable

Datos Generales


Departamento Contable / Dirección Administrativa Financiera

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Contabilidad, Administración y afines.Ofimática y Sistemas Contables

En el mismo puesto



Puesto Superior:

No Aplica

Pagar a proveedores.

Revisar facturas.

Otras que se disponga en Contabilidad General.

Productividad

Realizar conciliaciones bancarias.




69

17. ASISTENTE DE SEGUIMIENTO Y MONITOREO

1

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7

1

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3

1

2

3

A B C D A B C D

x x

x x

x x

x xx

Tipo de Experiencia





Grado de Desarrollo




Nivel de Compromiso - Disciplina Personal - Productividad

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Calidad en el Trabajo

Llevar las sesiones del Tribunal de Honor y el respectivo archivo de los documentos.

Registrar los permisos del personal.

Llevar los reportes de entrada y salida del personal.


Otras que disponga la Dirección Ejecutiva.

Integridad

Innovación

Profundidad en el Conocimiento de los Productos

Revisar los reportes diarios del personal de atención al afiliado y enviar las demandas de los socios hacia los distintos departamentos de la Cámara.Controlar los localizadores (GEO) en el sistema, tanto de recaudadores como del personal de atención al afiliado.

Relaciones de Coordinación: Dirección Ejecutiva, Dirección Administrativa Financiera y Sectores.

Actividades

Llevar el inventario y realizar las compras internas para el área de limpieza y cafetería.

Código: 04.01.80Revisión: 22/12/2014


Coordinar y controlar las actividades que realiza el personal de la Cámara, registrando y actualizando los registros de cada uno. Realizar actividades y/o asuntos pedidos directamente por la Presidencia o de Dirección Ejecutiva de la Cámara.

Asistente de Seguimiento y Monitoreo

Datos Generales


Seguimiento y Monitoreo

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Administración o afinesOfimática


Tipo: Preferentemente Tecnología o Tercer Nivel (incompleto)


Puesto Superior:

No Aplica

Registrar las vacaciones del personal.

Entregar el POA mensual de la Cámara al Director Ejecutivo.

Coordinar todo el proceso electoral de la Cámara y su respectivo archivo cronológico.

Realizar actividades y/o asuntos pedidos directamente por la Presidencia de la Cámara.

Habilidad AnalíticaIniciativa - Autonomía

Actualizar los files del personal.



70

18. ASISTENTE TÉCNICO BOLSA DE EMPLEO

1

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3

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5

1

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3

4

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1

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A B C D A B C Dx x

x x

x xx x

x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Realizar llamadas se seguimiento para conocer el estado y desempeño de los ganadores de los procesos en las empresas.

Ejecutar de inicio a fin los procesos de selección de personal.

Asistir a reuniones en las que se requiera la participación de un representante de la Bolsa de Empleo CAPEIPI.

Pensamiento ConceptualResponsabilidad

Validar la información de las solicitudes de personal de los procesos de selección de personal asignados, con un representante de la empresa requirente.




N/A N/A





Título: Psicología IndustrialOfimática



Código: 04.01.85Revisión: 22/12/2014


Recibir y registrar al personal para enriquecer la base de aspirantes , además de ejecutar los procesos de selección de personal asignados para cubrir las vacantes de las empresas que solicitan los servicios de la Bolsa de Empleo CAPEIPI

Asistente Técnico Bolsa de Empleo

Datos Generales


Bolsa de Empleo / Coordinación de Asistencia Técnica

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Coordinación de Asistencia Técnica y Dirección Administrativa Financiera

Actividades

Actualizar la base de aspirantes de la Bolsa de Empleo CAPEIPI.

Registrar los avances en la base de procesos de selección.

Revisar y dar respuesta a la correspondencia recibida en la bolsa de empleo.

Recibir hojas de vida para alimentar la base de aspirantes.


Comunicar y entregar la documentación que indique la información del candidato ganador de cada proceso.



Realizar entrevistas personales a los candidatos que participan en los procesos de selección

Enviar una felicitación a los ganadores de los procesos de selección que se han ejecutado en la bolsa de empleo.


Asesorar a los empresarios sobre los lineamientos que se deben seguir para realizar un proceso de selección de personal.

Informar a la Coordinación de Asistencia Técnica la finalización de los procesos de selección y la colocación de los candidatos.




Grado de Desarrollo





Competencias


Reclutar personal para que participen en los procesos de selección de la bolsa de empleo.

Realizar informes de las evaluaciones psicológicas aplicadas a los candidatos.

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19. RECEPCIONISTA

1

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6

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1

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A B C D A B C Dx x

x x

x xx x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Notificar la limpieza o arreglos para mantener la buena imagen de la Cámara.

Llevar el registro de los suministros de oficina.



Realizar los pedidos de suministros de oficina.



N/A N/A





Título: IndefinidoOfimática

En el mismo puesto

Tipo: Preferentemente Secundaria (completa)

Código: 04.19.90Revisión: 22/12/2014


Satisfacer las necesidades de comunicación del personal de la CAPEIPI, operando la central telefónica; atendiendo al público en sus requerimientos de información y citas con el personal, ejecutando y controlando la recepción y despacho de la correspondencia.

Recepcionista

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Responsabilidad

Anotar y trasmitir los mensajes para la Cámara.

Coordinar la mensajería con las diferentes áreas que conforman la Cámara.

Relaciones de Coordinación: Dirección Administrativa Financiera, Contabilidad y Servicios Generales.

Actividades

Recibir y entregar documentación.




Grado de Desarrollo




Competencias


Atender el teléfono y transferir llamadas.

Elaborar los reportes de entrada y salida del personal.

Recibir y atender a los clientes de la Cámara.

Integridad


Innovación


72

20. ASISTENTE DE SECTORES

1

2

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5

6

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9

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1

2

3

4

5

6

7

8

9


x xx x

Tipo de Experiencia


Archivar los documentos del sector.

Hacer firmar los contratos y cheques de las ferias.

Relaciones de Coordinación: Presidente del Sector, Dirección Ejecutiva y Dirección Administrativa Financiera.

Actividades



Coordinar y organizar las reuniones, eventos y la agenda del Presidente del Sector y Directorio.

Atender a los socios y empresarios no afiliados del sector.


Coordinar y organizar el trabajo de las comisiones a las que fuere designado.


Apoyar a la Coordinación de Asistencia Técnica a promocionar sus actividades.

Integridad

Coordinar pasantías con los socios del sector y universidades.

Localizar y marcar la ubicación de los socios en el Mapa de Pichincha.

Coordinar ruedas de negocios del sector.

InnovaciónDesarrollo de Relaciones

Coordinar, comunicar y asesorar a los socios sobre los cursos, iniciativas, programas, ferias, eventos, proyectos organizados por el sector o la CAPEIPI.Reemplazar a la recepcionista en sus horas de almuerzo.

Actualización de la base de datos de los socios del sector.

Coordinar con instituciones públicas la realización de proyectos y mesas de trabajo.

Programar las citas de fidelización con socios para atención al afiliado.

Convocar a los socios telefónicamente a los socios a votaciones.


Grado de Desarrollo





Competencias

Código: 04.01.95Revisión: 22/12/2014


Satisfacer las necesidades de los afiliados, ejecutando las actividades organizadas por la Cámara o el Sector respectivo.

Asistente de Sectores

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A





Título: Administración y afinesOfimatica


Tipo: Preferentemente Tercer Nivel (Incompleto)


Puesto Superior:

No Aplica

Proveer al sector de insumos de cafetería para los eventos que se realicen.

Colaborar con el Presidente y/o Director Ejecutivo en la elaboración de servicios y productos propios de los sectores, como: Revistas, ferias, proyectos etc.

Conseguir a los socios para aplicar la red de beneficios.

Visitar empresas y administrar el proceso de desarrollo de proyectos.



Preparar el Directorio, actas, puntos tratados en reuniones, resoluciones, cartas, oficios, memos, correos, informes de Presidencia y Asambleas.



73

21. EJECUTIVA DE CUENTA

1

2

3

4

5

1

2

1

2


x x

x x

x

Tipo de Experiencia


Directora Administrativa Financiera



Grado de Desarrollo




Tolerancia a la Presión

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Alta Adaptabilidad y Flexibilidad

Ejecutar visitas de fidelización a los afiliados.

Realizar visitas promocionales a referidos para afiliación.

Presentar informe de las gestiones realizadas.


Integridad

Innovación


Relaciones de Coordinación: Dirección Administrativa Financiera, Dirección de Difusión y Promoción, Asistencia Técnica, Seguimiento y Monitoreo, CEQ e ICAPI

Actividades

Gestionar la cartera vencida de la Cámara.

Código: 04.05.100Revisión: 22/12/2014


Afianzar la fidelidad de los afiliados, por medio de la difusión de los beneficios desarrollados en la Cámara, búsqueda y nuevas afiliaciones.

Ejecutiva de Cuenta

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A




Manejo de Otro Idioma:entre 2 y 3 años

Título: Marketing, Relaciones Públicas y afinesOfimática


Tipo: Preferentemente Tercer Nivel (Incompleta)


Puesto Superior:

Aplica

Gestionar afiliaciones a nuevos socios.

Actualizar los datos de los afiliados.

Promocionar a la Cámara en ferias.


Preocupación por el Orden y la Claridad


Realizar desafiliaciones o reactivaciones a los socios.



74

22. RECAUDADOR

1

2

3

4

1

1


x xx x

x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica


ResponsabilidadCapacidad de Aprender

Recibir inquietudes y sugerencias de los socios y trasmitirlos a la Dirección Administrativa Financiera.



Relaciones de Coordinación: Dirección Administrativa Financiera.

N/A N/A




Manejo de Otro Idioma:Menos de 1 año

Título: IndistintoOfimática

En el mismo puesto


Código: 04.19.105Revisión: 22/12/2014


Recaudar las cuotas anuales que aportan los afiliados.

Recaudador

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Actividades

Recaudar los valores por cuotas de afiliación e ingresar a caja para la posterior emisión de reportes.

Brindar información general sobre los servicios que brinda la Cámara a posibles nuevos afiliados.



Dinamismo y Energía




Grado de Desarrollo





Competencias

Adaptabilidad al Cambio Iniciativa - Autonomía

Realizar la gestión de cobro de cuotas ordinarias anuales a los socios.

Pedir y entregar estados de cuenta y/o facturas de las cuotas de los afiliados.

75

23. MENSAJERO

1

2

3

4

5

1

1

2

3


x xx x

x

Tipo de Experiencia


Informar a la DAF sobre la actualización de los documentos del vehículo asignado.

Recepcionista



Grado de Desarrollo





Competencias


Llevar los depósitos a los bancos.




Dirección Administrativa Financiera y Recepción.

Actividades

Realizar los tramites en las diferentes instituciones publicas y privadas que guarden relación con las actividades de la CAPEIPI.

Dar el mantenimiento preventivo al vehículo asignado para el trabajo.

Entregar la correspondencia interna y externa.

Código: 04.13.110Revisión: 22/12/2014


Realizar entregas efectivas de correspondencia interna y externa de la CAPEIPI.

Mensajero

Datos Generales



Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


N/A N/A




Manejo de Otro Idioma:Sin experiencia

Título: Indistinto - Licencia tipo AN/A

N/A



Puesto Superior:

No Aplica

Colaborar en las tareas administrativas del área.

Dar mantenimiento correctivo al vehículo asignado para el trabajo.

Otras que asigne la Dirección Administrativa Financiera.

Trabajo en EquipoResponsabilidad

-




76

24. SERVICIOS GENERALES

1

2

3

4

1

1


x x

x x

Tipo de Experiencia



Puesto Superior:

No Aplica

Otras que se dispongan en Seguimiento y Monitoreo.


Realizar los pedidos de insumos para limpieza.



Relaciones de Coordinación: Seguimiento y Monitoreo, Recepción y Asistentes de los Sectores.

N/A N/A




Manejo de Otro Idioma:Sin experiencia

Título: IndefinidoN/A

N/A


Código: 04.20.115Revisión: 22/12/2014


Brindar soporte a los diferentes eventos que se realicen en las instalaciones y mantener a las dependencias de la CAPEIPI limpias y en buen estado.

Servicios Generales

Datos Generales


Seguimiento y Monitoreo

Puesto de Trabajo:


Jornada de Trabajo:


Actividades

Dar soporte a los diferentes eventos o reuniones que se den en la Cámara.

Realizar las compras de insumos para la cafetería.


Integridad

Innovación


Asistente de Seguimiento y Monitoreo



Grado de Desarrollo




Responsabilidad

Competencias

Adaptabilidad al Cambio Desarrollo de Relaciones

Limpiar las oficinas, baños, cafetería, hall pasillos, recepción y otras áreas de la CAPEIPI.

Atender a los directivos de la CAPEIPI.

77

Fuentes de Información

• Manual de MPC –Modelando perfiles por competencias –Juan Lascano.

2007.

• Alles, M. (2006). Dirección Estratégica de Recursos Humanos. Buenos

Aires: Granica.

• Alles, M. (2005). Diccionario de Comportamientos Gestión por

Competencias. Buenos Aires: Granica.

Anexos:

78

Anexo 1 Diccionario de Competencia y Comportamientos de la CAPEIPI

Diccionario de Competencias y Comportamientos de la CAPEIPI

Indicaciones:

o Para utilizar este diccionario, se deben emplear las competencias según su índice ocupacional:

⋅ Solo para el Puesto del Director Ejecutivo: Competencias y Comportamientos para Niveles Ejecutivos.

⋅ Directivos y Coordinación: Competencias y Comportamientos para Gerenciales Intermedios.

⋅ Profesionales y Puestos Administrativos y de Apoyo: Competencias y Comportamientos para Niveles Iniciales.

⋅ Todos los puestos utilizaran las Competencias y Comportamientos Cardinales.

o Cada ficha de competencia consta con:

⋅ Nombre de la Competencia ⋅ Concepto ⋅ Etapas de desarrollo y comportamientos: ⋅ A= 76% a 100% ⋅ B= 51% a 75% ⋅ C= 26% a 50% ⋅ D= 0% a 25%

79

COMPETENCIAS CARDINALES: COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS CARDINALES

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• El cuidado del cliente forma parte siempre de su estrategia de empresa; es una convicción que promueve a través de su constante ejemplo.

• Planifica sus acciones y las de su empresa o equipo, considerando las necesidades de los clientes.

• Indaga y se informa sobre necesidades actuales y potenciales de clientes internos, externos y proveedores.

• Prioriza la relación de largo plazo con el cliente por sobre beneficios inmediatos ocasionales.

A

Implica un deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus necesidades, aun aquellas no expresadas. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas tanto del cliente final a quien van dirigidos los esfuerzos de la empresa, sean afiliados, internos y personal ajeno a la Cámara.

• Promueve en sus equipos la actitud de buscar información sobre necesidades latentes o potenciales de los clientes.

• Indaga más allá de las necesidades manifiestas o actuales de los clientes, tanto internos como externos.

• Adecua productos y servicios a las necesidades tanto actuales como potenciales de sus clientes.

• Ayuda a sus clientes a detectar necesidades no manifiestas o potenciales.

B

• Está disponible para los clientes internos y externos. • Responde a las demandas de los clientes brindándoles satisfacción

más allá de lo esperado. • Dedica tiempo a estar y conocer a los clientes que se acercan a su

oficina. • Atiende personalmente a clientes especiales, en algunas ocasiones,

para mantener la vía de comunicación abierta.

C

• No mantiene comunicación fluida ni habitual con los clientes. • Está desinformado respecto de necesidades o problemas actuales o

potenciales de sus clientes. • Su actitud no fomenta en el equipo de trabajo actitudes de servicio y

comprensión respecto de las necesidades de los clientes. • Le molesta estar en contacto con los clientes y con sus demandas o

necesidades.

D

80

• Tiene una amplia visión del mercado y el negocio, que le permite anticiparse en la comprensión de los cambios que se requerirán dentro de las políticas y objetivos de su organización.

• Modifica estrategias y objetivos de la organización, con celeridad, ante cambios externos o nuevas necesidades.

• Tiene conocimiento de la situación y las características de su gente, por lo que rápidamente puede adaptarse o adaptar a su equipo según las circunstancias.

• Comprende y valora puntos de vista y criterios diversos, e integra el nuevo conocimiento con facilidad.

A

Es la capacidad para adaptarse y amoldarse a los cambios. Hace referencia a la capacidad de modificar la propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia con la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas, rápida y adecuadamente. Implica conducir a su grupo en función de la correcta comprensión de los escenarios cambiantes dentro de las políticas de la Cámara.

• Está atento a los cambios de contexto, y modifica los objetivos o proyectos de acuerdo con las nuevas necesidades de la organización.

• Conoce las capacidades de sus equipos de trabajo, por lo que puede guiarlos para que se adapten a las nuevas necesidades.

• Se adapta con versatilidad a distintos contextos, situaciones, medios y personas.

• Promueve cambios de procesos, servicios o relaciones, de acuerdo con lo que requieran las nuevas situaciones.

B

• Comprende rápidamente las nuevas necesidades que se generan internamente, a medida que sus superiores le informan sobre los cambios de situación o contexto.

• Tiene adecuado criterio y sentido común como para aplicar las normas y políticas pertinentes según cada situación, a medida que se generan los cambios, y sin perder de vista los nuevos objetivos organizacionales.

• Puede adaptar sus accionar si recibe feedback adecuado y comprende los nuevos argumentos.

• Promueve la integración de ideas y criterios diversos en pos de objetivos de mejora.

C

• Tiene dificultad para comprender los cambios de contexto. • Se complica cuando tiene que transmitir nuevos objetivos o

estrategias sin haber tenido tiempo de adaptarse correctamente a la situación.

• Le falta disposición para adaptarse a situaciones, medios, personas, contextos o ámbitos cambiantes.

• Se resiste a incorporar ideas o criterios distintos de los propios.

D

Competencia: ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

81

Competencia: INTEGRIDAD

• Orienta y realiza su trabajo en base a sus valores. • Genera equipos de trabajo orientados por valores. • Acepta los riesgos o costos de su honestidad. • Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus

principios y del respeto. • Es referente en materia de integridad. • Sus acciones son congruentes con sus dichos.

A

Hace referencia a obrar con rectitud y probidad. Es actuar en consonancia con lo que cada uno dice o considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones de las personas son coherentes con lo que dice.

• Cuando se equivoca admite sus errores y actúa en consecuencia. • Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente. • Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético, y no obedece

aquellas que no lo hacen. • Acepta planteos éticos de sus subordinados. • Promueve acciones íntegras entre sus compañeros.

B

• Establece relaciones laborales basadas en el respeto u la equidad, tanto para la distribución del trabajo como para la evaluación y la redistribución.

• Maneja sus recursos y relaciones con honradez y confiabilidad. • Es honesto en sus vínculos con los demás: expresa lo que siente, trata

de no generar falsas expectativas, y cumple con lo que promete. • Induce a otros a actuar apegados a valores y creencias.

C

• Es abierto y honesto en las relaciones laborales. • Se maneja con doble discurso: promueve una cosa y actúa en otra dirección. • No suele expresar sus ideas o intenciones abiertamente. • Acomoda su accionar a la situación, sin que le importe si debe actuar en

forma inequitativa o deshonesta. • Le cuesta admitir su errores; trata de disimularlos para evitar las

consecuencias.

D

82

Competencia: INNOVACIÓN

• Tiene una clara visión del mercado, que le permite generar negocios innovadores y oportunos mucho antes que la competencia.

• Genera organizaciones no tradicionales, con estructuras dinámicas y adaptables a las necesidades del negocio, sin guiarse por las modas o los estilos imperantes.

• Diseña soluciones de negocio creativas, que anticipan las necesidades de los clientes, y usualmente los sorprenden y deleitan.

• Es referente de creatividad y visión innovadora, que le permiten resolver situaciones muy complejas que otros no han podido solucionar.

A

Es la capacidad para modificar las cosas, incluso partiendo de formas o situaciones no pensadas con anterioridad. Implica idear soluciones nuevas y diferentes ante problemas o situaciones requeridos por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.

• Basado en la visión organizacional, estructura equipos de trabajo de alta eficiencia, que suelen tener formatos atípicos, utilizando las formas que sean más adecuadas a la resolución de cada proyecto y al tipo de personas que se requiere.

• Promueve un estilo de gestión y de vinculación con el medio y los negocios dinámico y creativo, brindando coaching a su gente para que trabaje con el ismo enfoque.

• Planificación cursos de acción o emprendimientos que se anticipan a lo que sucederá o se requerirá en el mediano plazo.

• Enfoca su trabajo, su desarrollo profesional y su propia vida con libertad de criterio y creatividad, sin atarse a preconceptos.

B

• Es consultado por pares y subordinados, porque se lo reconoce por su habilidad de abordar desde nuevos enfoques los problemas o dificultades, pudiendo plantear soluciones alternativas impensadas.

• Idea y lleva a cabo soluciones novedosas para problemas de gestión. • Genera habituales espacios de discusión y herramientas que promueven el desarrollo de

nuevas ideas; consulta opiniones y establece mecanismos concretos para la promoción de la mejora continua, la creatividad y la innovación en su campo de acción.

• Se capacita y desarrolla continuamente, y forma parte de equipos en los que se trabaja sobre el desarrollo de la creatividad y la innovación.

C

• Puede plantear mejoras a soluciones a problemas sencillos. • Trabaja con mecanismos conocidos y rutinarios. • Se aferra a sus propias opiniones y no es crítico respecto de su

accionar. • Le cuesta resolver situaciones o problemas dados. • Repite modos de hacer y pensar sin tener en cuenta las

modificaciones contextuales no las experiencias pasadas.

D

83

COMPETENCIAS ESPECÍFICAS: COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES EJECUTIVOS

Competencia: DESARROLLO DE SU EQUIPO

• Es consciente del valor estratégico que tiene el talento humano dentro de la cámara y actúa en consecuencia.

• Motiva a todos los miembros de la cámara para que continúen desarrollando sus competencias.

• Arma redes de comunicación fluida entre todos los miembros de la cámara, a fin de facilitar circulación de la información y del conocimiento.

• Genera oportunidades de participación para los miembros de su equipo, en las definiciones respecto de la gestión y los negocios de la organización.

A

Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro; el desarrollo de los propios recursos humanos. Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la repercusión que las acciones personales tienen sobre el éxito de las acciones de los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.

• Es consciente del valor estratégico que tiene su equipo de trabajo como parte de los recursos humanos de la cámara, y actúa en consecuencia.

• Está abierto a adoptar criterios y conocimientos de los miembros de su equipo cuando se le plantean ideas convenientes.

• Se preocupa por que haya fluida comunicación entre todos los miembros del equipo, y si es posible, con las demás áreas, a fin de facilitar la circulación de la información y del conocimiento.

• Promueve la participación de su gente en cursos y actividades externos, internos o acciones autodirigidas, orientados al desarrollo de sus competencias.

B

• Espera el compromiso y fidelidad de sus colaboradores. • Hace circular la información que le llega, a fin de mantener

actualizados a los miembros de su equipo. • Eventualmente puede presentar actitudes que involuntariamente

generan obstáculos para el crecimiento de algunos individuos de su grupo, por no estar atento a las reacciones o climas que genera su actuación.

C

• No percibe adecuadamente el valor estratégico que tiene el talento humano dentro de la cámara.

• Demuestra escaso interés por el desarrollo de su equipo. • Impide la participación de los miembros de su equipo en las definiciones respecto

de la gestión y los negocios de la cámara; guarda la información clave para sí. • Le despreocupa el efecto de su ejemplo en sus colaboradores, aun al costo de

generar baja motivación, o falta de compromiso.

D

84

• Se maneja con seguridad y solvencia frente a los medios, tanto en situaciones planeadas como inesperadas.

• Posee un buen nivel de expresión verbal, tanto como un adecuado uso de la expresión corporal.

• Expone las ideas que desea comunicar aun cuando es obstaculizado o presionado, y no responde aquello que no ha planeado ni desea decir.

• Prioriza el mensaje y la imagen institucional por sobre sus propios ideas, interese o criterios.

A

Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las referencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en las teleconferencias, etc. Buena relación con la prensa; habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la competencia “modalidades de contacto” pero con sentido más específico, porque hace referencia a los medios.

• Se conduce adecuadamente frente a los medios, en situaciones difíciles o bajo presión, si posee tiempo para preparar su presentación.

• Posee un correcto manejo de la lengua (en los idiomas que sea necesario). • Se expresa con claridad, precisión y sencillez. • Comunica lo que la organización le requiere, independientemente de sus

propios intereses.

B

• Se maneja adecuadamente ante auditorios pequeños o conocidos. • Puede exponer posiciones de la cámara, con preparación previa y

aleccionamiento, aun en situaciones difíciles. • Utiliza correctamente su propio idioma. • Recurre al asesoramiento experto para el uso correcto de su imagen

como representante de la cámara. • Su discurso es claro y utiliza la terminología que mejor domina.

C

• Se siente incómodo e inseguro en situaciones de exposición pública. • Tiene dificultades para expresarse con claridad y precisión, lo cual se

agrava si se encuentra impresionado o sin preparación. • No establece relación cordial con los medios. • Prioriza sus propias ideas o imagen por sobre los de la cámara.

D

Competencia: HABILIDADES MEDIÁTICAS

85

Competencia: LIDERAZGO

• Orienta la acción de sus grupos en la dirección necesaria para el logro de los objetivos. • Inspira con su ejemplo; brinda valores de acción. • Anticipa los escenarios posibles de desarrollo de la acción para cada grupo. • Fija objetivos, los trasmite claramente, realiza su seguimiento y da coaching y feedback

sobre el avance registrado, integrando las opiniones de los diversos integrantes de cada equipo.

• Motiva a cada uno de acuerdo con sus necesidades, y en pos del logro de objetivos.

A

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energía y trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Planear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la cámara. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

• Fija objetivos, los trasmite y realiza un adecuado seguimiento al respecto, brindando feedback a los integrantes de su equipo.

• Escucha a los demás y es escuchado. • El grupo lo percibe como líder y se orienta en función de los

objetivos por él fijados. • Motiva al grupo para el logro de los objetivos organizacionales. • Suele ser buscado para que brinde consejos.

B

• Fija objetivos de acción para el grupo en función de parámetros prefijados por sus superiores, realizando un adecuado seguimiento de los encomendados.

• El grupo lo percibe como líder para llevar adelante proyectos en los que se le reconoce su expertise.

• Es técnicamente confiable y es buscando como referente para resolver dudas, por su reconocida experiencia.

• Se aplica al desarrollo de sus tareas con energía y perseverancia adecuadas para el logro de objetivos, y demanda lo mismo de su gente.

C

• El grupo lo percibe como líder. • Tiene dificultades para fijar objetivos, aunque puede poner a su

equipo en marcha tras las metas planeadas y hacer un seguimiento. • No es tomado como referente ni se valora su consejo. • Le cuesta administrar su energía, por lo que se agota antes de

finalizar sus proyectos. • Le cuesta brindar feedback a sus colaboradores.

D

86

Competencia: PENSAMIENTO ESTRATÉGICO

• Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su organización.

• Analiza profunda y velozmente la información para identificar la mejor respuesta estratégica. • Evalúa escenarios alternativos y estrategias adecuadas para todos ellos. • Se anticipa siempre a sus competidores, generando oportunidades aun en

situaciones restrictivas. • Establece y mantiene alianzas estratégicas con clientes, proveedores y/o

competidores, a fin de potenciar negocios actuales o potenciales

A

Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocios, comprar negocios en marcha, o realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores y competidores. Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o reemplazarlo por otro.

• Comprende los cambios en el entorno y las oportunidades de mercado. • Establece mecanismos de información periódica sobre la marcha de su

organización para la toma de decisiones. • Se esfuerza por generar adecuadas respuestas estratégicas, y lo logra. • Detecta nuevas oportunidades para hacer negocios y para crear alianzas

estratégicas. • Genera y mantiene vínculos estratégicos que le permiten planificar acciones a largo

plazo y solucionar posibles problemas.

B

• Está atento a los cambios en el entorno. • Interpreta adecuadamente la información de la que dispone. • Puede adecuarse a los cambios de contexto detectando nuevas

oportunidades de negocios, en situaciones favorables. • Identifica correctamente y con facilidad a las personas que podrían

ayudarlo a alcanzar objetivos, manteniendo con ellos contactos informales pero constantes.

C

• Se le hace difícil estar actualizado, informando, e interpretar correctamente y en tiempo razonable los datos sobre cambios de contexto, las oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su organización.

• Sus análisis son simples y lineales, por lo que no puede caracterizar diversos escenarios posibles frente a una situación dada.

• Suele estar atrasado en el mercado respecto de la elaboración de estrategias de cambio y crecimiento.

D

87

Competencia: INTEGRIDAD

• Orienta y realiza su trabajo en base a sus valores. • Genera equipos de trabajo orientados por valores. • Acepta los riesgos o costos de su honestidad. • Establece relaciones laborales o comerciales sobre la base de sus

principios y del respeto. • Es referente en materia de integridad. • Sus acciones son congruentes con sus dichos.

A

Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se hace considera importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y directamente, y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con lo que se dice. Queda fuera de este concepto cualquier manifestación de “doble discurso”, como “haz lo que digo pero no lo que hago, actitud frecuente en muchos directores.

• Admite sus errores y actúa en consecuencia. • Expresa clara y abiertamente lo que piensa y siente. • Sigue las reglas que se ajustan a su criterio ético, y no obedece

aquellas que no lo hacen. • Acepta planteos éticos de sus subordinados. • Promueve acciones íntegras entre sus compañeros.

B

• Es equitativo en sus relaciones. • Es honrado • Es honesto en los vínculos con los demás. • En situaciones complejas, deriva la resolución a su superior.

C

• Expresa lo que siente. • Se maneja con doble discurso: promueve una cosa y actúa en otra dirección. • No suele expresar sus ideas o intenciones abiertamente. • Acomoda su accionar a la situación, sin que le importe si debe actuar en

forma inequitativa o deshonesta. • Le cuesta admitir su errores; trata de disimularlos para evitar las

consecuencias.

D

88

COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES GERECIALES INTERMEDIOS

Competencia: FRANQUEZA – CONFIABILIDAD - INTEGRIDAD

• Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza, en todos los niveles de la organización.

• Es franco y sincero con sus colaboradores, pares y demás personas, dentro y fuera de la organización.

• Actúa conforme a las normas sociales y éticas relacionadas con el trabajo. • Reconoce públicamente los logros de los demás, sin apropiarse de ellos.

A

Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la responsabilidad de los propios errores. Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la conducta.

• Establece relaciones basadas en el respeto y la mutua confianza. • Es sincero con las demás personas de la organización. • Muestra coherencia entre lo que dice y lo que hace. • Reconoce sus errores. En algunas ocasiones reconoce públicamente

los éxitos de sus colaboradores.

B

• Inspira confianza • Sus acciones se corresponden con lo que predica. • Es claro y abierto con las demás personas de la organización. • Es renuente a reconocer los éxitos de los otros. • Acepta sus errores cuando se le señalan.

C

• Es poco franco y sincero con las demás personas de la organización, e inspira poca confianza.

• No es capaz de reconocer sus errores y siempre trata de responsabilizar a otros de sus consecuencias.

• No reconoce abiertamente los logros de sus colaboradores, y los presenta como propios.

• No es coherente con relación a lo que dice y lo que hace.

D

89

Competencia: HABILIDAD ANALÍTICA

• Comprende perfectamente los procesos relativos a su trabajo y a otras áreas relacionadas dentro de la organización.

• Detecta la existencia de los problemas relacionados con su área y otros sectores de la cámara.

• Comprende situaciones complejas, desagregándolas en pequeñas partes.

• Identifica las relaciones de causa potenciales.

A

(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

• Comprende los procesos relacionados con su trabajo y con otras áreas de la organización.

• Detecta a tiempo la existencia de problemas en su área.- Esta atento a las oportunidades.

• Recopila información relevante, la organiza de forma sistemática y establece relaciones.

• Identifica las relaciones causa-efecto de los problemas puestos a su consideración.

B

• Detecta problemas actuales o cercanos. • Comprende los procesos en los cuales está involucrado. • Puede organizar información relevante para la resolución de los

temas a su cargo. • Identifica algunas relaciones de causa-efecto entre datos no muy

complejos.

C

• Tiene escasa capacidad de análisis. • Generalmente no identifica problemas, y cuando lo hace no logra

establecer sus causas. • Tiene dificultad para interpretar información. No muestra interés por

buscar oportunidades de mejora.

D

90

Competencia: LIDERAZGO

• Tiene una amplia visión estratégica y comunica el rumbo, misión y los valores de la CAPEIPI a todo el equipo y de manera clara, definiendo un estado futuro deseado.

• Establece claramente las indicaciones y objetivos del equipo. • Hace uso de la autoridad en forma justa y equitativa. • Logra motivar y establecer un clima de confianza en el grupo,

generando un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso.

A

Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos y prioridades, y comunicarlos. Tener energía y trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Planear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la cámara. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.

• Se segura de que los colaboradores estén informados sobre la marcha de la empresa y los resultados del área.

• escucha a los otros y es escuchado. • Obtiene el compromiso de sus colaboradores. • Da feedback periódicamente a su gente, y hace el seguimiento del

cumplimiento de sus objetivos.

B

• Establece los objetivos para el equipo de trabajo de modo tal que son aceptados con entusiasmo por el grupo.

• Informa a sus colaboradores de aspectos importantes del rumbo de la cámara.

• Realiza un adecuado seguimiento del equipo para el cumplimiento de los objetivos.

• Proporciona retroalimentación cuando se lo piden.

C

• Sus colaboradores no saben qué se espera de ellos y no reciben feedback.

• No consigue que los demás participen de sus objetivos. • Realiza una inadecuada asignación de roles, disminuyendo la

potencialidad del equipo. • Retiene información, dejando las personas afectadas sin capacidad de

decisión.

D

91

Competencia: NIVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD

• Se identifica con la visión y los objetivos organizacionales, y apoya y pone en marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlos y superarlos.

• Posee un alto grado de responsabilidad con relación al cumplimiento de los objetivos de su área y sus colaboradores.

• Establece para sí objetivos superiores a los definidos por la organización, de manera realista y ambiciosa, y los alcanza.

A

Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio, y alcanzarlos con éxito.

• Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos organizacionales; se ajusta con facilidad a las indicaciones de la cámara, las apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.

• Se traza objetivos superiores a los esperados y los cumple. • Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no

se lo solicitan.

B

• Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las indicaciones de la organización.

• Trabaja tiempo extra cuando se lo solicitan. • La presencia de obstáculos lo contrataría, pero se aplica con

perseverancia a la resolución de los problemas, lo que puede demorar sus resultados.

• Se fija objetivos superiores a los establecidos por la organización,

C

• Da poca importancia a los objetivos de su área y de la empresa en general, preocupándose solo por hacer su tarea rutinaria.

• Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto. • No cumple con los objetivos establecidos para su puesto. • Es poco colaborador y le molesta que le pidan trabajar tiempo extra,

aun en casos de emergencia. Frecuentemente no cumple su horario laboral.

D

92

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

• Aclarar los requerimientos, investiga, identifica y comprende las necesidades actuales y potenciales de los clientes.

• Se anticipa a las expectativas y demandas de los clientes, tato actuales como potenciales.

• Escucha y muestra empatía ante las necesidades de los clientes. • Desarrolla soluciones a los problemas de sus clientes y proveedores,

trabajando junto con ellos.

A

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más relación con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad a la satisfacción del cliente. Escuchar al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes.

• Mantiene una actitud de total disponibilidad con relación a los clientes internos y externos.

• Se preocupa por la calidad de cada trabajo que comprende, dando respuesta inmediata a los problemas de sus clientes con soluciones adecuadas.

• Se responsabiliza personalmente por la calidad de los productos/servicios brindados desde su sector.

B

• Actúa reactivamente frente a las demandas de los clientes, ofreciendo respuestas estándar a sus necesidades.

• Atiende cordialmente a todos los clientes. • Está disponible para consultas y reclamos. • Chequea periódicamente el grado de satisfacción del cliente.

C

• No tiene buena comunicación con los clientes. • Se desentiende de las necesidades del cliente interno o externo; no

atiende quejas ni reclamos. • Confunde las demandas de los clientes. • Es desatento con los clientes. • Sus respuestas a las demandas de los clientes no son adecuadas en

tiempo y/o forma.

D

93

Competencia: PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

• Conoce perfectamente los diversos productos que ofrece la organización, teniendo en cuenta las ventajas de cada uno frente a la competencia.

• Es consciente de las debilidades de sus productos y realiza investigaciones de mercado, facilitando la mejora de la calidad de los productos y orientando dichas mejoras a la satisfacción de los clientes.

• Realiza innovadoras propuestas de mejora, que exceden los requerimientos de los clientes. • Tiene gran habilidad para comunicar los beneficios esenciales de los productos ofrecidos, y

sabe explicar sus ventajas frente a los de la competencia.

A

Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

• Conoce los productos de la cámara y sus ventajas con relación a los de la competencia.

• Conoce las tendencias del mercado con relación a los productos de su organización.

• Maneja eficientemente las objeciones de los clientes a los productos ofrecidos.

• Se preocupa por buscar oportunidades en el mercado para los

B

• Conoce los productos de la empresa, y brinda asesoramiento adecuado sobre los mismos a los clientes.

• Resuelve las dudas y consultas de los clientes respecto de los productos de empresa.

• Tiene el conocimiento necesario acerca de la competencia y sus productos.

• Realiza sugerencias para la adaptación de los productos a las

C

• Conoce deficientemente los productos de la organización y manifiesta poco interés por aprender acerca de ellos.

• No es capaz de manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienen con relación a los productos de la cámara. Le cuesta explicar las ventajas y desventajas de los productos, estrategias y novedades de la competencia.

• No muestra interés por satisfacer las necesidades de los clientes.

D

94

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE

• Conoce el negocio del cliente y sus verdaderas necesidades. • Constantemente explora nuevas necesidades de los clientes y busca la

forma de satisfacerlas. • Crea diferente formas para evaluar el nivel de satisfacción de los

clientes, y realiza las acciones necesarias para elevarlo. • Soluciona rápidamente los problemas que encuentran los clientes en

los productos o servicios de la organización.

A

Es la vocación y el deseo de satisfacer a los clientes, con el compromiso personal para cumplir con sus pedidos, deseos y expectativas.

• Se informa en profundidad sobre las necesidades de los clientes, explorando sus inquietudes o problemas.

• Asume personalmente la responsabilidad de resolver los problemas del cliente.

• Se preocupa especialmente por el cliente cuando éste pasa por una crisis.

• Escucha atentamente las quejas e inquietudes de los clientes.

B

• Posee un trato cordial y amable con el cliente, y se interesa por él como persona.

• Comprende rápidamente las necesidades de los clientes y da respuesta a sus requerimientos.

• Realiza esfuerzos adicionales para satisfacer las necesidades de los clientes. • Se preocupa por realizar el seguimiento de las necesidades de cada cliente,

para cumplir con sus requerimientos.

C

• Responde rápidamente ante problemas sencillos de los clientes para los cuales ya tiene una respuesta aprendida.

• Siempre tiene una respuesta negativa para los requerimientos de los clientes y no soluciona los problemas que estos presentan, brindando una mala imagen de la organización.

• Tarda demasiado en dar respuesta a los clientes, frente a problemas de baja complejidad.

D

95

Competencia: COMUNICACIÓN

• Comparte información relevante con sus colaboradores y con otras áreas de la cámara.

• Comunica sus ideas en forma clara, eficiente y fluida, logrando que su audiencia entienda su mensaje e implicándola en el sentido que desea.

• Prepara sus instrucciones antes de trasmitirlas. • Maneja las reglas adecuadas del lenguaje, la gramática y la sintaxis al

trasmitir sus ideas, tanto oralmente como por escrito.

A

Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma afectiva, y oponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a quien preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al otro y entenderlo. Comprender la dinámica de grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y claridad.

• Escucha al otro, poniéndose en su lugar, para comprender lo que está piensa y siente.

• Trasmite sus ideas y mensajes e ideas claramente en todos los niveles de la empresa.

• Trata con respeto a sus pares y colaboradores, manifestando su disposición para escuchar a los demás.

• Ajusta su manera de expresarse teniendo en cuenta las particularidades de sus interlocutores.

B

• Mantiene a sus colaboradores al tanto de sus responsabilidades y objetivos, informándolos del estado de avance de las tareas del equipo.

• Realiza preguntas y trata de decir con sus propias palabras lo que entiende sobre lo que los otros están expresando, a fin de verificar si realmente está comprendiendo la situación de estos.

• Da retroalimentación a sus colaboradores cuando se le requiere.

C

• No comparte información que para otros puede ser relevante. • Tiene grandes dificultades para trasmitir ideas comunicar mensajes,

expresándose con ambigüedad o superficialidad. • No verifica si sus mensajes fueron entendidos, generando falsas

interpretaciones. • Ridiculiza las opiniones de las otras personas y hace comentarios

sarcásticos e irónicos.

D

96

Competencia: APRENDIZAJE CONTINUO

• Se actualiza continuamente respecto de las últimas metodologías o tecnologías de su especialidad.

• Permanece firmemente orientado a la investigación sobre mejores herramientas para la gestión, lo que le permite realizar aportes de gran impacto para la organización.

• Tiene una permanente actitud de aprendizaje y un espíritu investigativo, y explora, implementa y administra nuevas prácticas tecnológicas.

• Esta actualizado y conoce las novedades relaciones con el negocio y su mercado.

A

Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de situaciones de negocios, utilizando todo el potencial de la cámara. Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y la propia, propagando el know how adquirido en foros locales o internacionales.

• Es experto en su especialidad a nivel local. • Comparte el reconocimiento con su gente y fomenta un espíritu de

innovación, actualización y absorción del conocimiento organizacional.

• Amplía sus conocimientos más allá de su área de trabajo inmediata. • Coopera con otras áreas de la organización cuando sus conocimientos

son requeridos para solucionar problemas de estas áreas.

B

• Permanece actualizado en los conocimientos técnicos requeridos por su sector.

• Aplica su conocimiento a los procesos de su área, agregando valor a los resultados de la organización.

• Busca y analiza información útil para la solución de problemas en su área.

• Realiza esfuerzos por adquirir nuevas prácticas y conocimientos.

C

• Tiene los conocimientos mínimos requeridos para su área. • No demuestra interés por actualizarse, adoptar nuevas prácticas y

adquirir nuevos conocimientos. • Es poco abierto a buscar nuevas metodologías y formas de trabajo. • Busca información solo cuando lo necesita de manera urgente.

D

97

Competencia: TRABAJO EN EQUIPO

• Valora y promueve el trabajo en equipo, y aprovecha las ventajas y beneficios del mismo para la consecución de los objetivos de la organización.

• Pone los objetivos de la organización por sobre los articulares. • Participa activamente en la facilitación y consecución de los objetivos del

equipo. • Escucha, respeta y valora las ideas y propuestas de sus pares y

colaboradores.

A

Es la capacidad de participar activamente en el logro de una meta en común, subordinando los intereses personales por los del equipo.

• Antepone los objetivos del equipo y de la empresa a los propios intereses, y motiva a sus colaboradores a actuar en el mismo sentido.

• Participa activamente en la prosecución de los objetivos grupales. • Escucha con respeto las ideas de los integrantes del grupo. • Copera con las demás áreas, proveyéndolas de los conocimientos y la

información necesarios para el cumplimiento de sus objetivos.

B

• Pone los objetivos del grupo por sobre intereses personales. • Trabaja cooperativamente con el grupo en la búsqueda de un

resultado. • Sus opiniones son aceptadas por el grupo. • Realiza aportes importantes para los resultados del equipo. Expresa

abiertamente sus opiniones a los demás miembros del equipo.

C

• Antepone los objetivos personales a los del equipo. • Sus aportes al grupo son escasos y su participación en la discusión grupal es

poco notoria. • Frecuentemente expresa desacuerdo en el grupo; no respeta ni escucha las

ideas de los demás y quiere impone su forma de hacer las cosas. • No logra integrarse al ritmo y estilo de trabajo de sus pares. Se exalta

fácilmente y discute, propiciando un mal clima en el grupo.

D

98

Competencia: CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

• Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor manera posible.

• Dirige varios proyectos simultáneamente, sin perder el control. • Tiene claridad respecto de las metas de su y de su cargo, y actúa en

consecuencia. • Fija apropiadamente los objetivos a largo plazo relevantes para la

organización, considerando que sean medibles y realistas.

A

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/ área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

• Es metódico, sistemático y organizado. • Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo

cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando las herramientas de verificación que correspondan.

• Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información entre todas las personas implicadas en el proyecto.

• Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.

B

• Formula objetivos racionales para los plazos determinados. • Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo

prioridades. • Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos

finales. • Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se

producen los avances.

C

• Tiene poco claros las metas y objetivos del área y de su puesto. • Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico, y

desorganizado. • No utiliza herramientas para controlar para controlar el progreso de

las actividades. • Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.

D

99

Competencia: INNOVACIÓN

• Detecta nuevas oportunidades de negocios para la organización, desarrollando nuevos productos y renovando los actuales.

• Está atento a las necesidades y expectativas de los clientes internos y externos, y detecta y promueve acciones orientadas a satisfacerlos.

• Busca y propone alternativas novedosas y originales para solucionar los problemas, y explora las posibilidades de todas ellas.

• Se arriesga a romper con los esquemas tradicionales. Da soluciones a problemas poco definidos que requieren un alto grado de creatividad.

A

Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el segmento de la economía donde actúe.

• Busca nuevas oportunidades de desarrollo para la organización. • Genera propuestas de cambio; propone alternativas y oportunidades

de mejora. • Propone soluciones creativas a problemas a problemas inesperados.

Descubre nuevas aplicaciones para productos e ideas ya existentes. • Busca nuevas maneras de aplicar los conocimientos existentes.

B

• Busca oportunidades apropiadas para aportar nuevas ideas. • Realiza pequeñas propuestas que hacen más eficaces los procesos internos

de su área. • Da soluciones a los problemas, seleccionando las respuestas adecuadas

entre un conjunto de soluciones anteriores de eficiencia previamente probada.

• Muestra interés por aplicar los conocimientos a fin de estructurar formas más eficientes de realizar las diversas tareas.

C

• Tiene una actitud pasiva, acepta lo que se da. • Teme romper con los esquemas tradicionales de trabajo y no se

arriesga a apoyar ideas nuevas y creativas. • No busca alternativas ni nuevas aplicaciones para productos o

servicios ya existentes. • Se intimida ante la gente que más sabe; desvaloriza su propia

capacidad de implementar novedades.

D

100

Competencia: PENSAMIENTO ANALÍTICO

• Recopila información compleja de manera ordenada y sistemática, y establece diferentes relaciones entre los datos obtenidos, logrando descubrir problemas que no habían sido detectados.

• Permanece atento a todos los cambios del contexto; observa y examina cada aspecto y establece relaciones entre los datos que obtiene, que le dan una base de información para planificar su estrategia de trabajo.

• En el momento de analizar un problema, para encarar su solución, reconoce las situaciones preexistentes y propone diferentes alternativas, teniendo en cuenta las consecuencias y el impacto de cada una de ellas.

• Elabora informes precisos y fáciles de comprender, interpretando y simplificando la complejidad de la información que maneja para que pueda ser utilizada por las diversas áreas de la organización.

A

Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los componentes.

• Reúne, revisa y comprende información compleja, necesaria para identificar o solucionar problemas.

• Realiza estudios complejos de los problemas, desarticulándolos en las partes que lo conforman. Organiza las partes de un problema, realiza comparaciones entre ellas y establece prioridades.

• Interpreta la información, haciéndola comprensible para los otros. • Realiza propuestas para prevenir los problemas y aprovechar las

oportunidades.

B

• Examina información y establece relaciones entre las diferentes partes de un problema.

• Comprende una situación descomponiéndola en sus diversas partes, y establece relaciones entre ellas.

• Comprende sistemas de mediana complejidad. • Identifica las causas que llevaron a un problema, y propone acciones

para resolverlo.

C

• Relaciona información de baja complejidad. • No se preocupa por recopilar información importante para detectar

problemas u oportunidades. • Le cuesta anticiparse a los problemas. • Asume los hechos y los problemas con ligereza, quedándose sólo con

lo que es evidente, y no se interesa por investigar o buscar relaciones entre ellos, ni sus causas, ni las oportunidades que se presentan.

D

101

Competencia: PENSAMIENTO CONCEPTUAL

• Identifica con facilidad problemas que no han sido detectados, analizados estudiados o expuestos en alguna teoría.

• Relaciona diversas situaciones con diferentes hechos y datos, y logra encontrar una nueva visión del problema.

• Descubre relación entre datos complejos de áreas no relacionadas entre sí. • Soluciona problemas y situaciones poco definidos que requieren un alto

grados de creatividad.

A

Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes, viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no están obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos.

• Utiliza una visión de conjunto en el análisis de la información. • Desagrega una situación compleja en pequeñas partes para entenderla

y explicarla. • Realiza comparaciones y analiza relaciones causa-efecto entre ellas. • Relaciona datos, ideas y todo tipo de información clave, y los

presenta en forma clara. Comprende pensamientos complejos.

B

• Descubre relaciones entre datos de su misma área. • Soluciona problemas de mediana complejidad, basándose en

situaciones semejantes ocurridas en el pasado. • Resuelve problemas seleccionando la respuesta apropiada entre las

soluciones ya aprendidas. • Presenta ideas creativas para resolver problemas de su área.

C

• Tiene escasa capacidad de análisis. • Tiene dificultades para identificar y comprender ciertos problemas. • No puede establecer ni identificar relaciones entre diferentes datos. • Posee serias dificultades para interpretar hechos y datos.

D

102

• Desarrolla aquellas actividades que propician la evolución del equipo hacia el trabajo autodirigido.

• Promueve un clima que facilita la circulación fluida de información y la mutua confianza, y que contribuye a la sinergia grupal.

• Alienta la presentación de sugerencias y recibe con apertura propuestas de sus colaboradores.

• Crea compromiso entre sus colaboradores y con la terea, motivando y recompensando las mejoras aportadas al trabajo que estén en línea con los objetivos de la cámara.

A

Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir equipos de trabajo alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Se relaciona con el trabajo en equipo y con en empowerment.

• Motiva a los miembros de su grupo que considera valioso; promueve su desarrollo, crea compromiso y realiza su seguimiento, preocupado por conservarlos dentro del equipo.

• Adopta herramientas y procedimientos para mejorar el rendimiento del equipo. • Delega funciones integrales de trabajo, manteniéndose atento a al desarrollo del

mismo. • Siempre que se solicita provee de asesoría y de la retroalimentación necesaria para

apoyar las actividades de desarrollo de sus colaboradores.

B

• Orienta al equipo hacia el logro de los objetivos propuestos. • Fija con claridad los lineamientos de la tarea que los reúne. • Encomienda a cada miembro del grupo una responsabilidad respecto

del proyecto al que se encuentran asignados, reservándose los puntos importantes y el manejo final para sí.

C

• Se conduce con formalidad o distancia frente al equipo que lidera, impidiendo un acercamiento genuino a sus integrantes.

• Produce demoras en la organización del trabajo por identificar erróneamente las competencias de sus integrantes.

• Se muestra molesto siempre que recibe sugerencias o propuestas de sus colaboradores, comportándose con cierto grado de autoritarismo, implícito en sus comentarios.

• Obstaculiza la comunicación entre sus colaboradores, generando conflictos por conducirse con evidentes preferencias por algunos colaboradores respecto de los demás.

D

Competencia: DIRECCIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO

103

COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS PARA NIVELES INICIALES

Competencia: ALTA ADAPTABILIDAD-FLEXIBILIDAD

• Está atento a las necesidades cambiantes del contexto. • Propone variedad de acciones creativas y atinadas. • Lidera el cambio antes que los otros en su propia organización. • Se abre a alternativas innovadoras, llevándolas a la práctica

inmediatamente y en forma adecuada.

A

Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el contexto. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos escenarios, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.

• Visualiza rápidamente la necesidad de un cambio. • Propone acciones atinadas. • Atiende las necesidades del contexto cuando estas impactan

directamente en su área de trabajo. • Trasmite a su equipo una actitud positiva, para contemplar nuevas

alternativas.

B

• Toma en cuenta las diferentes estrategias planteadas. • Implementa rápidamente las propuestas de la organización ante una

situación compleja. • Reacciona adecuadamente ante innovaciones, ateniéndose a

directivas dadas. • Acepta sugerencias sin problemas, y las pone en práctica en tiempo y

forma.

C

• Cuestiona las decisiones tomadas por la organización para hacer frente a una crisis o situación difícil, sin aportar alternativas.

• Se aferra a los paradigmas conocidos. • Mantiene una actitud rígida e impenetrable en su modo de trabajo

habitual. • Se paraliza frente a las novedades, sin lograr identificar sus causas.

D

104

Competencia: CAPACIDAD DE APRENDER

• Innova permanentemente, y siempre propone al resto de la organización nuevas herramientas o procedimientos que contribuyen al mejoramiento del negocio.

• Identifica con facilidad nueva información, trasladándola a su ámbito de trabajo y su equipo con notable naturalidad.

• Visualiza rápidamente situaciones para la aplicación exitosa de conocimientos recientemente adquiridos.

• Influye con naturalidad, a través de la modificación de su propia conducta, en todo su entorno.

A

Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al repertorio de conductas habituales, y la adopción de nuevas formas de interpretar la realidad o de ver las cosas.

• Se interesa y preocupa por capacitarse en aquello que se relaciona directamente con su área de trabajo.

• Es permeable a incorporar nuevas formas de trabajo, revisando y modificando con éxito su habitual modo de proceder.

• Esta siempre atento a su entorno y abierto a cambios que puedan contribuir a su desempeño y al de su área de su trabajo.

• Alienta a su entorno a actualizarse constantemente.

B

• Esta siempre dispuesto a modificar su modo de trabajo habitual cuando se le requiere.

• Es abierto a escuchar y contemplar diferentes alternativas de acción. • Cuando le proponen cursos de capacitación, asiste sin problemas. • Acepta sugerencias que le plantean nuevas formas de analizar

aspectos relativos a su tarea.

C

• No se preocupa por incorporar nuevos modos de desarrollar y mejorar su trabajo.

• Es cerrado y metódico tanto en sus razonamientos como en la práctica.

• Es inflexible cuando se le propone algún cambio respecto de sus herramientas habituales de trabajo.

• Le desagrada concurrir a cursos de capacitación.

D

105

Competencia: DINAMISMO-ENERGÍA

• Cuando se presenta un cambio en su rutina de trabajo que demanda mayor esfuerzo, nunca se desorganiza y atiende con éxito las nuevas pautas.

• Propone alternativas creativas para hacer frente a periodos de aumento en el nivel de actividad o a la reducción de los plazos estipulados.

• Puede trabajar con subalternos, pares o superiores, sintiéndose cómodo y siendo efectivo en todos los casos.

• Sabe redistribuir su tiempo y reorganizar el de su equipo de trabajo con rapidez, cuando surge algún imprevisto.

A

Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas, sin que se vea afectado su nivel de actividad.

• Se organiza sin dificultad ante cambios en las pautas de trabajo o en los plazos establecidos inicialmente.

• Mantiene sus niveles de eficiencia ante cambios de compañeros de tarea.

• Evalúa atinadamente prioridades cuando surge algún cambio inesperado que demanda mayor dedicación en alguna tarea respecto de las otras.

B

• Esta dispuesto a responder a cambios imprevistos en la distribución del trabajo, cumpliendo sin dificultad con las nuevas pautas.

• Acepta que se le redistribuya el tiempo que utiliza en la ejecución de sus tareas, cuando surgen contingencias en el curso habitual de la jornada de trabajo.

• Posee la capacidad de trabajo necesaria para hacer frente a posibles incrementos en sus tareas o la reducción del tiempo previsto para llevarlas a cabo.

• Abandona sin poner obstáculos tareas en las que se encuentra involucrado, aceptando nuevas prioridades en la organización de su trabajo y sus tiempos.

C

• Muestra disgusto frente a cambios que demandan mayor compromiso y exigencia en relación con sus tareas.

• Se desorganiza si se siente presionado por el tiempo pautado al inicio de la tarea asignada.

• Su desempeño disminuye notablemente si cambia su jefe directo o debe reporta y/o recibir directivas de alguien con quien habitualmente no trata.

D

106

Competencia: HABILIDAD ANALÍTICA

• Reúne datos y establece relaciones entre ellos naturalmente, en base a un fundamento concreto, logrando un mejor aprovechamiento de la información disponible.

• Es sensato atinado a la hora de identificar lo importante de la información que maneja, ayudando al resto de su equipo a seleccionar los datos importantes para la tarea asignada.

• Expone con notable claridad las variables involucradas en su trabajo, organizando los datos con eficiencia y optimizando su análisis.

• Maneja con eficiencia información compleja, valiéndose de herramientas adecuadas, desglosando la información y teniendo muy presentes las prioridades.

A

(Análisis de prioridad, criterio lógico, sentido común): Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos, y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.

• Domina herramientas complejas para el estudio de información alfanumérica.

• Elabora cuadros, estadísticos e informes que son bien comprendidos por sus parees y superiores por su adecuado nivel de elaboración.

• Organiza muy eficazmente la información, sustentando los datos que la componen.

B

• En el manejo cotidiano de información, identifica relaciones causales simples y reorganiza los datos para facilitar el cumplimiento de los objetivos planeados.

• Utiliza y maneja con destreza herramientas sencillas que le son útiles para la presentación de los datos numéricos referidos a los resultados de su trabajo.

• Identifica relaciones de causa y efecto cuando las considera relevantes para la resolución de un problema que obstaculiza su tarea.

• Es observador de su entorno inmediato, recurriendo a fuentes próximas para la organización más eficiente de la información que necesita para desarrollar su trabajo.

C

• Presenta dificultades para comprender cuadros, estadísticas e informes que contengan datos interrelacionados.

• La lectura y elaboración de la información que maneja es siempre muy general.

• No se siente cómodo trabajando con datos numéricos complejos. • Carece de herramientas adecuadas para el estudio de datos

financieros y estadísticos.

D

107

• Organiza el trabajo del área de manera efectiva, utilizando el tiempo de la mejor manera posible.

• Dirige varios proyectos simultáneamente, sin perder el control. • Tiene claridad respecto de las metas de su y de su cargo, y actúa en

consecuencia. • Fija apropiadamente los objetivos a largo plazo relevantes para la

organización, considerando que sean medibles y realistas.

A

Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su tarea/ área/proyecto, estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos. Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la información.

• Es metódico, sistemático y organizado. • Establece objetivos parciales y puntos importantes de control, cuyo

cumplimiento verifica a medida que avanzan los proyectos, instrumentando las herramientas de verificación que correspondan.

• Documenta lo acordado sobre metas y objetivos y distribuye la información entre todas las personas implicadas en el proyecto.

• Establece prioridades y plazos para el cumplimiento de los objetivos.

B

• Formula objetivos racionales para los plazos determinados. • Calcula los tiempos y programa las actividades, definiendo

prioridades. • Establece fechas de seguimiento, teniendo en cuenta los plazos

finales. • Verifica el progreso de las tareas o asignaciones, a medida que se

producen los avances.

C

• Tiene poco claros las metas y objetivos del área y de su puesto. • Le cuesta manejar adecuadamente el tiempo; es poco metódico, y

desorganizado. • No utiliza herramientas para controlar para controlar el progreso de

las actividades. • Hace uso inadecuado de los recursos disponibles.

D

Competencia: CAPACIDAD DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN

108

Competencia: INICIATIVA - AUTONOMÍA

• Es su desempeño diario actúa atinadamente, en tiempos y forma, frente a las vicisitudes cotidianas de su tarea, evitando demoras y agravamientos de los problemas.

• Propone a su equipo diversos modos de acción, con definición y profesionalismo, cuando se presentan pequeños desvíos en lo que debería ser el curso normal de la jornada.

• Lidera su grupo de trabajo, siendo referente como generador de soluciones inmediatas, por lo cual es consultado ante situaciones problemáticas.

• Se comunica con sus superiores intercambiando y aportando ideas para el mejor cumplimiento de los objetivos de su área.

A

Esta competencia significa rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar proactivamente cuando acurren desviaciones o dificultades sin esperar a consultar con toda la línea jerárquica; evitando así el agravamiento de problemas menores. También implica la posibilidad de proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que deba ser solucionado.

• Siempre está predispuesto a hacer frente a situaciones cotidianas que entorpezcan su trabajo.

• Rescata la experiencia de sus colegas y superiores a la hora de aportar soluciones a pequeños problemas, evitando consultas y demora innecesarias.

• Contempla la posible aparición de vicisitudes que podrían entorpecer el cumplimiento de los objetivos de su área, y se preocupa por estar preparado para hacerles frente.

• Actúa resolutivamente ante problemas concretos, siendo eficiente y evitando males mayores.

B

• Si los obstáculos que se presentan afectan directamente su tarea, encuentra la solución para seguir adelante.

• En general resuelve en tiempo y forma vicisitudes diarias que impactan directamente sobre su trabajo.

• Cuenta con un abanico de respuestas tipo, brindadas por algún superior, aplicables a problemas sencillos, cotidianos.

• Sabe reorganizar su tarea en el tiempo esperado, frente a algún problema menos que se haya presentado.

C

• No reconoce como área de incumbencia la resolución de problemas, siendo muy rígido en la ejecución de sus tareas.

• Se paraliza ante cualquier tipo de inconveniente que se presente en el desarrollo habitual de su trabajo.

• Demora su accionar frente a pequeñas vicisitudes, por buscar la solución a traes de una larga cadena de consultas.

• No se siente cómodo trabajando si no cuenta con un respaldo incondicional que se tome las decisiones y brinde la solución ante la aparición de un problema.

D

109

Competencia: ORIENTACIÓN AL CLIENTE INTERNO Y EXTERNO

• Toma la iniciativa y se preocupa por escuchar y entender las demandas de sus clientes.

• Es preferido en todos los casos en que se necesita efectividad en la atención de una necesidad.

• Identifica con notable claridad futuros requerimientos y se prepara para satisfacerlos.

• Se anticipa al tiempo estipulado de entrega del producto o servicios solicitado, manteniendo la calidad deseada.

A

Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de planear la actividad. Se la diferencia de "atención al cliente", que tiene más relación con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción.

• Crea y mantiene una buena relación con quienes podrían requerir de sus servicios, logrando siempre un alto grado de satisfacción.

• Es atento y observador ante lo que se solicita, exigiéndose cumplir en tiempo y calidad.

• Se conduce con responsabilidad ante eventuales reclamos, que raramente se le presentan, resolviendo la mayoría de las veces los errores de sus compañeros.

• Es abierto y siempre colaborativo con sus clientes, con quienes logra una fluida comunicación.

B

• Reacciona dando respuestas satisfactorias a quienes solicitan algo de él. • Toma en cuenta exclusivamente las necesidades que los clientes le plantean. • Demuestra poca predisposición a solucionar quejas o pequeños problemas

que algún cliente pueda plantearle, cuando se salen de los estándares habituales.

• Se conduce con relativo interés por dejar conforme a quien requiera de sus servicios.

C

• Esta siempre mal predispuesto cuando alguien requiere de su atención. • Impone lo que él le parece que el otro está necesitando, dejándolo

disconforme. • Es conocido por su lentitud en el momento de proveer alguna información,

producto o servicio. • Todos de quejan por su inadecuación y demoras cuando debe entregar lo

solicitado.

D

110

Competencia: PRODUCTIVIDAD

• Se conduce con gran responsabilidad ante las tareas asignadas, encargándolas como si fueran grandes desafíos.

• Se autoexige en cada proyecto del que participa, cooperando y aportando gran parte del material necesario.

• Propone con buen criterio, a sus superiores y pares, alternativas que contribuyen a la realización de un buen trabajo.

• Lidera y sienta precedente en todas las tareas en las que se involucra.

A

Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal, alcanzándolos exitosamente. No esperar que los superiores le fijen una meta: cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se espera de ella.

• Aborda sus tareas con exigencia y rigurosidad, ofreciendo altos estándares de calidad.

• Se preocupa por enriquecer s trabajo, cumpliendo y excediendo en la mayoría de las ocasiones los objetivos establecidos.

• Hace aportes creativos a su trabajo, que enriquecen la posición. • Es objetivo y atinado en la autoevaluación de su trabajo, identificando y

corrigiendo problemas que impactan en la calidad del resultad final.

B

• Actúa cooperativamente en el desarrollo de sus tareas y cumple con lo deseado a pesar de disgustarle algunos trabajos.

• Toma en cuenta, en el abordaje de su trabajo, el objetivo que se espera que cumpla el finalizarlo.

• Implementa todas las acciones necesarias a su alcance para dar lo mejor de sí en aquellas tareas asignadas por su superior.

• Si cuenta con pautas de su trabajo claras, no presenta dificultades en la organización y desarrollo de sus tareas.

C

• Necesita constantemente que se le recuerden los objetivos que se espera que cumpla, para el buen desarrollo de su tarea.

• Se conduce con escaso criterio en la autoevaluación de su trabajo, el cual generalmente no alcanza los estándares de desempeño adecuados.

• Es disperso en el rumbo de ese trabajo, incumpliendo lo esperado de el por sus superiores.

• Se conforma con los resultados de sus trabajos sin alcanzar nunca logros importantes.

D

111

Competencia: RESPONSABILIDAD

• Se fija altos objetivos que siempre cumple, auto exigiéndose plazos y mejorando la calidad del trabajo o proyecto asignado.

• Modifica con buena predisposición la organización la organización de sus tiempos para cumplir con las tareas encargadas.

• Prefiere organizar, en primer lugar sus tareas, y luego distribuir el tiempo libre que pueda quedarle para dedicarse a otras actividades.

• Antepone el trabajo a las actividades personales, aun sin que se le pida, y evalúa atinadamente las ocasiones en que se requiere de su esfuerzo extra.

A

Esta competencia está relacionada con el compromiso con que las personas realizan las tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está por encima de sus propios intereses, la tarea asignada esta primero.

• Identifica con claridad aquellas tareas que requieren de mayor dedicación y sabe redistribuir sus tiempos para desarrollarlas adecuadamente.

• Atiende gustosamente las tareas encomendadas, que toma como desafíos, teniendo en cuenta los objetivos propuestos y preocupándose por obtener los mejores resultados.

• Tiene una actitud comprometida con las tareas en las que está involucrado, y puede dar cuenta de los resultados, que siempre procura cumplir en tiempo y forma.

• Critica su desempeño atinadamente y se auto exige mejoras con el objetivo de dar lo mejor de sí en las tareas asignadas por sus superiores.

B

• Cumple con las tereas asignadas, proveyendo lo estrictamente encomendado.

• En general, solicita a su superior algunos días más de los pautados al comienzo de la asignación de la tarea para finalizarla.

• Le cuesta establecer prioridades en la gama de tareas asignadas, requiriendo del apoyo de algún par o directamente de su superior inmediato.

• Asume con seriedad sus trabajos, sobreestimando los tiempos y obteniendo finalmente resultados usando el máximo plazo disponible.

C

• Se demora en la entrega de sus trabajos, aunque llega a los estándares de calidad deseados.

• Divide con falta de lo urgente de lo importante, no cumpliendo con los plazos pautados al inicio de la asignación de las tareas.

• Sus trabajos son muy pobres y no llegan al cumplimiento del objetivo cuando su superior es flexible en el día siguiente.

D

112

Competencia: TOLERANCIA A LA PRESIÓN

• Resuelve muy eficientemente sus tareas aun cuando convergen al mismo tiempo problemas u obstáculos que le exigen mayores esfuerzos.

• Actúa con flexibilidad ante situaciones límite, planteando nuevas estrategias de acción y cumplimiento, a pesar de los cambios imprevistos, los objetivos propuestos.

• Mantiene su predisposición y actitud positiva, y la trasmite a su equipo de trabajo, en aquellas ocasiones estresantes en que se enfrentan límites muy estrictos de tiempo y alta exigencia en los resultados.

• Es referente en situaciones de alta exigencia, proveyendo variedad de alternativas para el logro de la tarea y manteniendo la calidad deseada.

A

Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficiencia en situaciones de presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.

• Reacciona con predisposición y voluntad para sacar adelante el trabajo a pesar de cambios que le demanden mayores esfuerzos en límites rígidos de tiempo o mayor exigencia en la información requerida.

• Trasmite confianza y tranquilidad a su entorno directo, alcanzando los objetivos previstos en calidad y tiempo.

• Actúa equitativamente frente a tareas abrumadoras con límites estrictos de tiempo. • Propone diversas estrategias de trabajo en situaciones de gran estrés.

B

• Requiere de algún guía para organizarse, en algunas ocasiones en las que el ritmo de trabajo demanda mayores esfuerzos que lo habitual.

• Maneja sin inconvenientes varios problemas a la vez, logrando alcanzar sus objetivos la mayoría de las veces.

• Responde con una sensible baja en su rendimiento si se siente acosado por superior o por la circunstancias para la entrega del trabajo.

• En situaciones prolongadas de estrés, sus trabajos suelen ser de baja calidad.

C

• Actúa con notable ineficiencia cuando surge una cantidad de obstáculos o problemas mayor de la que habitualmente está acostumbrado a manejar.

• Se desorganiza, entorpeciendo el trabajo de sus pares, si se siente acorralado por grades volúmenes de trabajo.

• Se conduce con agresividad cuando se siente acosado por su superior (o las circunstancias) para la finalización de algún trabajo.

• Trasmite a todo su entorno de trabajo emociones negativas, generando conflictos entre sus pares que impactan directamente en la calidad no solamente de su trabajo, sino el de toda su área.

D

113

Competencia: TRABAJO EN EQUIPO

• Orienta fácilmente los esfuerzos de su grupo de trabajo hacia el cumplimiento de los objetivos del área, perfectamente alineado, a su vez, con los objetivos organizacionales.

• Alienta la comunicación y busca la manera de colaborar para que toda el área cumpla con su tarea superando los objetivos planteados.

• Antepone intereses del equipo a los personales, brindando tiempo extra de su jornada, aportando sugerencias y sus conocimientos para mejorar la calidad del trabajo a realizar.

• Se compromete y con su ejemplo crea compromiso en todos los que trabajan a su lado, superando los estándares de desempeño esperados.

A

Es la habilidad para participar activamente de una meta en común, incluso cuando la colaboración conduce a un objetivo que no está directamente relacionado con el interés personal. Supone facilidad para las relaciones interpersonales y capacidad para comprender la repercusión de las propias acciones en el éxito de las acciones del equipo.

• Facilita la comunicación y el análisis de ideas, alentando el intercambio para mejorar la calidad de las decisiones y del trabajo a realizar.

• Visualiza las fortalezas de sus compañeros de acuerdo con el proyecto que se esté trabajando grupalmente en su área y logra orientarlas hacia el cumplimiento del objetivo común.

• Está atento a las necesidades de todos los integrantes de su área y mantiene una actitud servicial hacia ellos.

• Se preocupa por lograr consenso y cuida que no se impongan modalidades de trabajo arbitrariamente.

B

• Esta siempre dispuesto al intercambio de información con los miembros de su equipo.

• Es abierto a recibir a nuevos compañeros en su área de trabajo, y colabora con ellos para que se pongan rápidamente al tanto de las actividades de su área.

• Trabaja en los proyectos del área cumpliendo las expectativas planteadas. • Mantiene en su nivel de rendimiento en tareas que requieren de relaciones

interpersonales más fluidas que lo habitual.

C

• Trabaja aislado de su equipo de trabajo, proveyéndolo de la información una vez que finalizo su tarea o su participación en el mismo.

• No valora el intercambio de ideas; generalmente participa en forma silenciosa de las reuniones de su área.

• Cumple con su parte del trabajo, mostrando escasa voluntad para colaborar con su equipo.

• Obstaculiza con una actividad desvalorizadora el momento de intercambio y análisis de ideas; siempre está apurado por terminar su parte.

D

114

Competencia: BÚSQUEDA DE INFORMACIÓN

• Aprovecha su tiempo de descanso para leer material que, aunque a veces no guarda relación directa con su puesto de trabajo, de todos modos lo enriquece.

• Esta siempre atento, en sus lecturas, a recortar artículos con información útil para el desarrollo de algún compañero de su área o compañeros de sectores con los cuales habitualmente se relaciona.

• Recibe variadas electrónicas y reenvía, vía intranet, artículos que podrían ser de utilidad para sus compañeros, según el conocimiento que posee sobre los proyectos o trabajos que estos realizan.

• Se preocupa por estar al día y manejar datos actualizados, y pide recomendación a sus superiores sobre fuentes de información confiables a las cuales recurrir.

A

Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre cosas, hechos o personas. Implica buscar información más allá de las preguntas rutinarias o de lo que se requiere en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto; información que puede ser útil en el futuro.

• Es abierto a recibir todo tipo de material y por todas las vías a disposición, cuando se encuentra involucrado en algún proyecto o tema en especial.

• Se preocupa por armar carpetas con la información recolectada durante la realización de un proyecto, que luego quedan a disposición del sector o área.

• Es abierto al dialogo con sus pares y superiores; revela puntualmente información que necesita para enriquecer la tarea a la cual se encuentra asignado.

• Lee habitualmente diarios y revistas relacionadas con su puesto de trabajo, intensificando la lectura en épocas que requieren mayor actualización.

B

• Se preocupa por encontrar a las personas que podrían aportar información valiosa para enriquecimiento de su trabajo; establece varias vías de contacto, y es paciente y constante hasta obtener las respuestas que busca.

• Se preocupa por encontrar las causas de las dificultades que se le presentan en su trabajo diario, y por conseguir los datos necesarios para resolverlas.

• Toma en cuenta información disponible en su base de datos. • Implementa los métodos para reunir los datos necesarios para el

cumplimiento satisfactorio de su tarea.

C

• Rara vez da importancia a información relevante, de diarios o revistas, aportada por sus compañeros en intercambios informales.

• Se conduce con desinterés frente a sugerencias de su superior o de sus pares respecto de fuentes confiables de información.

• Expresa molestia cuando se le acerca algún material de lectura que podrían enriquecer su tarea.

• Consulta a algún compañero de su área o áreas relacionadas por información o datos actualizados cuando le es sugerido por un superior.

D

115

Competencia: DESARROLLO DE RELACIONES

• Es abierto al dialogo con todo tipo de personas pertenecientes a todos los niveles jerárquicos, y alimenta a todo su entorno a mantener abierta la comunicación.

• Se conduce con naturalidad y cordialidad en el intercambio con sus pares; mantiene una actitud de escucha y es atinado en sus comentarios y en la información que brinda.

• Conoce a la mayoría de las personas que de algún modo tienen poder de decisión dentro y fuera de la organización, y es conocido por ellas.

• Se preocupa por asistir a eventos, como exposiciones y conferencias, en los que reconoce la oportunidad de intercambio con colegas que podrían enriquecer su gestión en la organización.

A

Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y cálidas, o redes de contactos con distintas personas.

• Logra la cooperación de las personas involucradas directa o indirectamente con su área, ya que mantiene relaciones cordiales y fluidas con ellas.

• Identifica a las personas clave en los ambientes que frecuenta, para estar al tanto de las novedades del mercado y el negocio.

• Es abierto en conocer nuevas personas, con quienes procura establecer contactos duraderos.

• Privilegia, dentro y fuera de la organización, el contacto con aquellas personas con quienes comparte temas en común.

B

• Se conduce con naturalidad en sus intercambios con clientes y proveedores. • Consigue la información necesaria en temas puntuales que se le asignan, de

las personas con las que procura mantener relaciones duraderas. • Reconoce la importancia y la ventaja de contar con la persona apropiada en

el momento adecuado, y se preocupa por mantener actualizada su agenda de contactos.

• Provee un clima que facilita el encuentro con sus pares.

C

• Muestra disgusto ante la invitación a eventos sociales que realiza la organización.

• Solo se relaciona con sus pares, y estrictamente por temas de trabajo. • Se incomoda cuando nuevas personas se incorporan a su área de trabajo, y

en estas ocasiones se comporta muchas veces de manera ruda. • Trabaja en forma solitaria y suma su trabajo al resto del área, generalmente

sin intercambiar información con pares o hacer consultas a su superior.

D

116

Competencia: DESARROLLO DE LAS PERSONAS

• Lidera la iniciativa de proponer actividades de capacitación para todos los miembros de su área.

• Crea oportunidades para que sus compañeros más nuevos pongan en práctica sus habilidades, y está atento a lo que puedan necesitar.

• Es abierto entusiasta frente a propuestas de aprendizaje tanto grupales como individuales. • Orienta y da sugerencias atinadas a sus superiores y pares para estar actualizados tanto en

herramientas de gestión como en conocimientos, adelantándose a futuros escenarios que requieran de mayores exigencias.

A

Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus necesidades y de la organización.

• Respalda a sus compañeros cuando presentan innovaciones, por ejemplo, en procesos de trabajo que involucran a todos los miembros del área.

• Brinda la retroalimentación necesaria entre sus pares, contribuyendo al crecimiento profesional de los mismos.

• Identifica el potencial de sus compañeros y se acomoda dentro del equipo para que otros puedan desarrollar sus fortalezas y complementarse.

• Ofrece parte de su tiempo extra para asesorar a los integrantes de su equipo en temas de su incumbencia.

B

• Valora el intercambio constructivo para la reciproca formación de los miembros de su área.

• Presenta sugerencias a sus pares para la elaboración de proyectos a los que se encuentran asignados.

• Mantiene un dialogo abierto con los miembros de su equipo, colaborando con el buen desempeño de sus tareas.

• Crea un clima de trabajo propicio para favorecer el intercambio de información y el continuo aprendizaje.

C

• No delega sus tareas o responsabilidades, ni siquiera en ocasiones apremiantes.

• Hace comentarios negativos respecto del desempeño o potencial de sus compañeros.

• Obstaculiza oportunidades de modernización en los procesos de trabajo, desvalorizando todo lo nuevo.

• No comparte sus conocimientos; se conduce de modo egoísta, con el afán de sobresalir.

D

117

Competencia: PENSAMIENTO ANALÍTICO

• Establece procedimientos de recopilación y revisión permanente de la información, necesaria para el manejo de los proyectos asignados a su área de trabajo, en función de una previa comprensión profunda del planteo de la tarea.

• Es referente de su área y dentro de la organización por su gran capacidad para comprender relaciones causa - efecto de hechos o datos, especialmente cuando el manejo de información es no solamente variado sino que involucra grandes volúmenes de datos.

• Articula diferentes partes de sus tareas y de las de los demás miembros de su equipo de trabajo, de manera óptima, potenciando los resultados al máximo y superando los objetivos establecidos.

• Presenta alternativas en la organización de la información vinculada tanto con su tarea personal como a la de su área, anticipando varias consecuencias y colaborando con su superior en la mejor comprensión de la situación.

A

Es la capacidad de entender una situación, dividiéndola en pequeñas partes o identificando paso a paso sus implicaciones. Incluye la organización sistemática de las partes de un problema o situación, la comparación entre diferentes elementos o aspectos, y el establecimiento racional de prioridades. También incluye entender la sucesión de hechos en una secuencia y las relaciones causa-efecto de los hechos.

• Detecta la existencia de oportunidades, adelantándose a posibles obstáculos, en base a un abordaje minucioso de la situación.

• Clasifica las variables que involucra la realización de los trabajos o proyectos asignados al área a la que pertenece, usando gráficos y tablas explicativas.

• Identifica relaciones causales que se relacionan con la tarea asignada al equipo de trabajo al que pertenece, recopilando la información apropiada para su resolución.

• Orienta el análisis que realiza por medio de la utilización de herramientas adecuadas para llegar al objetivo encomendado.

B

• En el abordaje cotidiano de sus tareas, se conduce con eficiencia y cumple satisfactoriamente los objetivos planteados.

• Utiliza herramientas sencillas para comprender, de manera más eficaz, las partes que componen su tarea y la articulación que presentan.

• Organiza su trabajo diario en un orden de prioridades adecuado, solicitando la asistencia de pares o de su superior cuando se trata de un proyecto de complejidad mayor que la habitual.

• Detecta problemas u oportunidades para el abordaje de tareas en las que cuenta con experiencia previa.

C

• Necesita de algún par o superior que le organice sus tareas en orden de prioridad para lograr el desarrollo satisfactorio de las mismas.

• Organiza su trabajo solamente con la información a su alcance, sin comprender la repercusión de su tarea dentro del equipo de trabajo del que forma parte.

• Evalúa los datos aisladamente. • Se conduce con gran apego a datos y hechos concretos, abordándolos sin una

visión de conjunto y sin realizar una relación causa-efecto entre los mismos.

D

118

Competencia: PREOCUPACIÓN POR EL ORDEN Y LA CLARIDAD

• Identifica con facilidad el plan de acción apropiado al tipo de tarea encomendada al área a la que pertenece, y lo sugiere a su superior.

• Aplica el ciclo de planear-hacer-verificar-actuar, ya sea en su trabajo cotidiano como en proyectos de mejora.

• Se preocupa, una vez encaminada la tarea, por contar con un plan de seguimiento. • Es abierto al dialogo con sus compañeros de tarea en la negociación

de metas y recursos.

A

Es la preocupación continua por controlar el trabajo y la información. También implica la insistencia en la claridad de las responsabilidades y funciones asignadas.

• Lidera el área en el momento de calcular tiempos y programar actividades para hacer frente al cumplimiento de los objetivos.

• Establece con destreza un curso de acción para sí y para las personas involucradas en el mismo proyecto, con el fin de lograr un objetivo específico.

• Asigna adecuadamente los recursos de acuerdo con las prioridades, cuando se le pide participación en ello, o plantea sus sugerencias al respecto directamente a su superior directo.

• Se preocupa por documentar lo acordado sobre metas, objetivos y responsabilidades, y hace que se cumpla.

B

• En tareas cotidianas se conduce con la destreza necesaria para el logro de los objetivos en la asignación de prioridades.

• Toma en cuenta la importancia de contar con un plan de acción, y pide asistencia si lo considera necesario, en caso de presentarse alguna complejidad que lo exceda.

• Implementa las herramientas a disposición para mantener organizado su trabajo. • Reacciona con buena predisposición cuando se le pide colaboración en planes de

seguimiento y mejoras.

C

• Es impulsivo en el abordaje de sus tareas. • Obstaculiza todo intento de planificación y organización que se lleve a cabo

dentro de su sector. • Se siente incómodo manejando herramienta de gestión que aportan

transparencia a los trabajos. • No respeta la asignación de tareas que se establecen al iniciar un proyecto,

provocando duplicación de roles y perdida de esfuerzos y tiempo dentro del área en la que se desempeña.

D

119

Competencia: PENSAMIENTO CONCEPTUAL

• Se conduce con notable destreza en el manejo de información que a primera vista aparenta no estar relacionada, obteniendo beneficios novedosos para el cumplimiento de los objetivos.

• Promueve la recopilación de ideas desde varias perspectivas, integrando recursos de todos los rectores involucrados en el proyecto en el cual se encuentra trabajando.

• Es el favorito de su sector a la hora de las presentaciones, por su manera de expresar puntos difíciles de trasmitir con efectividad.

• Redefine los procesos e introduce mejoras permanentes que siguiere a su superior y trasmite a sus compañeros, identificando la articulación de datos o sucesos disponibles que el resto de las personas afectadas a la tarea no habían detectado.

A

Es la habilidad para identificar vínculos entre situaciones que no están obviamente conectadas y construir conceptos o modelos; así mismo, para identificar los puntos clave de las situaciones complejas. Incluye la utilización de razonamiento creativo, inductivo o conceptual.

• Atiende con dedicación los problemas que surgen dentro de su sector, presentando alternativas creativas dentro de su área de competencia.

• Visualiza variados escenarios de acción, relacionándolos atinadamente, en contribución al cumplimiento de los objetivos asignados.

• Propone la utilización de herramientas actualizadas, adecuadas a la complejidad de la tarea a abordar, que contribuyen a mejorar el uso de la información.

• Alienta en sus pares la presentación de propuestas creativas para la resolución de posibles obstáculos que requieran de un tratamiento novedoso.

B

• Está atento a establecer relaciones de información provechosas, para el mejor manejo de datos relativos al trabajo que se encuentra desarrollando.

• Toma en cuenta modelos que le resultaron exitosos en el pasado y los adapta al manejo de la información referida a las nuevas tareas.

• Implementa sus conocimientos teóricos con éxito en situaciones de mediana complejidad. • Detecta las diferentes variables que conforman el proyecto al cual se encuentra asignado,

estableciendo comparaciones de las variables que manejó en otras oportunidades, reconociendo con tino si es factible implementarlas en el actual proyecto.

C

• No puede aplicar en la práctica conocimientos teóricos que posee. • Es rutinario y generalmente ineficiente en el desarrollo de las tareas

que requieren de la articulación de daros e información variada. • Le cuesta comprender y conceptuar datos complejos novedosos. • Es confuso en la presentación de la información y sus fuentes.

D

120

Competencia: NIVEL DE COMPROMISO - DISCIPLINA PERSONAL - PRODUCTIVIDAD

• Se identifica con la visión y los objetivos organizacionales, y apoya y pone en marcha todas las directivas de la empresa para alcanzarlos y superarlos.

• Posee un alto grado de responsabilidad con relación al cumplimiento de los objetivos de su área y sus colaboradores.

• Establece para sí objetivos superiores a los definidos por la organización, de manera realista y ambiciosa, y los alcanza.

• Se excede en el cumplimiento de los objetivos planteados y supera ampliamente las expectativas laborales.

A

Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más altos que el promedio, y alcanzarlos con éxito.

• Tiene un alto nivel de compromiso con el cumplimiento de los objetivos organizacionales; se ajusta con facilidad a las indicaciones de la cámara, las apoya, las pone en marcha y da el ejemplo a su gente con su conducta.

• Se traza objetivos superiores a los esperados y los cumple. • Esta siempre disponible para trabajar tiempo extra, incluso cuando no se lo

solicitan. Realiza propuestas que mejoran en tiempo y forma los resultados de las tareas cotidianas.

B

• Se compromete con los objetivos de la empresa y pone en marcha las indicaciones de la organización.

• Cumple los objetivos que le han sido asignados. • Trabaja tiempo extra cuando se lo solicitan. • La presencia de obstáculos lo contrataría, pero se aplica con perseverancia a

la resolución de los problemas, lo que puede demorar sus resultados.- Se fija objetivos superiores a los establecidos por la organización, pero rara vez logra cumplirlos.

C

• Da poca importancia a los objetivos de su área y de la empresa en general, preocupándose solo por hacer su tarea rutinaria.

• Le molesta tener que cumplir con objetivos en su puesto. • No cumple con los objetivos establecidos para su puesto. • Es poco colaborador y le molesta que le pidan trabajar tiempo extra,

aun en casos de emergencia. Frecuentemente no cumple su horario laboral.

D

121

Competencia: CALIDAD DEL TRABAJO

• Es experto en os conocimientos concernientes a su área de trabajo, y permanentemente se actualiza en estos y otros temas de interés que contribuyan a alcanzar el estándar de calidad que la Cámara haya fijado en su misión y visión.

• Aplica los conceptos teóricos modernos y las mejores prácticas al desarrollo de sus actividades.

• Comprende y relaciona los conocimientos de otras áreas que se corresponden con su actividad.

• Es proactivo en la cooperación con otras áreas de la organización que requieren de sus conocimientos y experiencia en pos de los objetivos de la CAPEIPI.

A

Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que este bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo nivel y niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento.

• Conoce ampliamente los temas relacionados con su especialidad.- Muestra interés por permanecer actualizado en los conocimientos técnicos requeridos por su área.

• Sus aportes, trabajos y proyectos son completos, precisos y siempre están bien presentados.

• Tiene conocimientos necesarios para resolver problemas dentro de su área.

B

• Conoce lo necesario para cumplir eficientemente con sus responsabilidades. • Comprende superficialmente ña interrelación de su área con otros sectores

de la organización. • Toma iniciativas propias para mejorar los procedimientos de su área, pero

no es habitualmente que escuche los puntos de vista de los demás. • Coopera con otras áreas cundo se le solicita.

C

• Carece de los conocimientos requeridos para desempeñarse en su área, y no demuestra interés por aprender.

• Le falta comprensión y visión general sobre la organización, de modo que no relaciona el funcionamiento de su área con otros sectores de la empresa.

• Demuestra poco interés en cooperar con otras áreas de la organización. • En sus reportes, trabajos y presentaciones evidencia poco esmero y falta de

prolijidad.

D

122

Competencia: PROFUNDIDAD EN EL CONOCIMIENTO DE LOS PRODUCTOS

• Conoce perfectamente los diversos productos que ofrece la organización, teniendo en cuenta las ventajas de cada uno frente a la competencia.

• Es consciente de las debilidades de sus productos y realiza investigaciones de mercado, facilitando la mejora de la calidad de los productos y orientando dichas mejoras a la satisfacción de los clientes.

• Realiza innovadoras propuestas de mejora, que exceden los requerimientos de los clientes.

• Tiene gran habilidad para comunicar los beneficios esenciales de los productos ofrecidos, y sabe explicar sus ventajas frente a los de la competencia.

A

Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del cliente.

• Conoce los productos de la cámara y sus ventajas con relación a los de la competencia.

• Conoce las tendencias del mercado con relación a los productos de su organización.

• Maneja eficientemente las objeciones de los clientes a los productos ofrecidos.

• Puede exponer los beneficios, las ventajas y las desventajas de los productos.

B

• Conoce los productos de la empresa, y brinda asesoramiento adecuado sobre los mismos a los clientes.

• Resuelve las dudas y consultas de los clientes respecto de los productos de empresa.

• Tiene el conocimiento necesario acerca de la competencia y sus productos. • Realiza sugerencias para la adaptación de los productos a las necesidades de los

clientes, de acuerdo con sus sugerencias o solicitudes en ese sentido.

C

• Conoce deficientemente los productos de la organización y manifiesta poco interés por aprender acerca de ellos.

• No es capaz de manejar adecuadamente las objeciones que los clientes tienen con relación a los productos de la cámara. Le cuesta explicar las ventajas y desventajas de los productos, estrategias y novedades de la competencia.

• No muestra interés por satisfacer las necesidades de los clientes.

D

123

2.1 Anexo 2 Índice Ocupacional.

124

Anexo 3 Matrices de levantamiento de Información para elaborar el Diccionario de Funciones y competencias de la CAPEIPI.

No. F CE CM TOTAL

1 02 03 04 05 06 07 08 09 010 011 012 013 014 0

1

2

3

4

5

6

7

1

2

3

4

1

2

3

Disponibilidad para Viajar:

MATRIZ DE DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CARGO

DESCRIBIR LAS ACTIVIDADES DEL CARGO

Jornada de Trabajo:

CLASIFICACIÓN DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES PRINCIPALES

Unidad o DepartamentoContenido:

Objetivo:

Puesto de Trabajo:

Código del Puesto: Número de Colaboradores en el Puesto:

ACTIVIDADES PERÍODICAS

ACTIVIDADES OCASIONALES

Código:

Revisión: / /Página: 1 de 3

LEVANTAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

MATRIZ DE DATOS DE IDENTIFICACIÓN Y DESCRIPCIÓN DE ACTIVIDADES DEL CARGO

Fecha de Aprobación.:

Fecha:

126

Unidad o Departamento

Fecha:

Fecha de Aprobación:

¿Aplica?SI/NO

3. Operar equipos deoficina: fax, scanner,copiadora, proyector,otros4. Operar útiles,herramientas equipos y/o maquinaria especiales ovehículo.

NIVEL DE INSTRUCCIÓN FORMALSECUNDARIA COMPLETA

CARRERA UNIVERSITARIA INCOMPLE

CARRERA TÉCNICA

CARRERA UNIVERSITARIA COMPLETA

MAESTRIA

DOCTORADO

Fecha: Fecha:Fecha:

○○

entre dos y tres años ○ entre tres y cinco años ○entre cinco y ocho años ○ más de 8 años ○

○

EXPERIENCIA

En el mismo puesto ○En puestos similares ○Sin experiencia ○

menos de un año ○ entre uno y dos años ○

PRINCIPALES RELACIONES

TITULO CARRERA AFINES

○○○

Especifique

Intermedio

EscritoLeído

Habilidades en el IdiomaHablado

INTERNA EXTERNA

1.Manejar programas informáticos

Contenido:

Objetivo:

Puesto de Trabajo:

DESTREZAS ESPECÍFICAS

MATRIZ DE DESTREZAS ESPECÍFICAS

Revisado por: Jefe inmediato Puesto de TrabajoAprobado por:

Elaborado por:

Código:Revisión: / /Página: 3 de 3

APROBACIÓN DE LEVANTAMIENTO DE PERFIL POR COMPETENCIAS

Programas Internos

Programas Externos

LEVANTAMIENTO DEL PERFIL POR COMPETENCIAS

2. Manejo de Idiomas: (especifique el idioma, y

el nivel requerido)

Idioma :Avanzado

127

SOCIALIZACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS EN LA

CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA.

El Manual de Funciones y Competencias de la CAPEIPI 2015 luego de varias revisiones fue

aprobado por los directivos de esta organización, dando lugar a que se pueda socializar el

mismo con todo el personal. Luego de la implementación del manual de funciones y

competencias, se buscaron algunas acciones para darlo a conocer a todos los colaboradores

que ocupan los puestos especificados en el manual.

SOCIALIZACIÓN A DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIÓN:

Se realizó una reunión con la Directora Administrativa Financiera y con la Coordinadora de

Asistencia Técnica a las que se le entrego el manual culminado, impreso junto con los

respaldos digitales especificando todas las partes que lo conforman.

• Descriptivos de Funciones y Competencias

• Diccionario de Competencia y Comportamientos de la CAPEIPI

• Matrices de levantamiento de información para elaborar el Manual y Diccionario de

Funciones y Competencias

Se trasmitió a la Directora Administrativa Financiera el modo de empleo del manual, para

poder desarrollar la gestión del talento humano dentro de la organización bajo el modelo de

gestión por competencias al que está alineado el manual. Indicando a la persona responsable la

forma de identificar los requisitos, funciones y competencias de cada cargo para diseñar

instrumentos y/o técnicas que permitan continuar con la gestión por competencias dentro de

todos los subsistemas de gestión del talento humano que se aplican en la organización.

128

SOCIALIZACIÓN A DIRECTIVOS, PROFESIONALES Y PERSONAL DE APOYO

DE LA ORGANIZACIÓN:

Para dar a conocer el manual todos el personal que conforma la cámara se realizó una reunión

general en la que se presentó a todos los trabajadores el manual de funciones y competencias

además de los beneficios que aporta este a la organización así como la gestión técnica del

talento humano que este permite.

• Se preparó una presentación en la que se difundieron los objetivos del manual.

• Se compartió con cada colaborador la impresión del descriptivo de funciones y

competencias correspondiente a su puesto.

• Se difundió el organigrama estructural de la CAPEIPI identificando las líneas de

mando y la relación que cada puesto con los otros para desempañar sus distintas

actividades.

• Se identificaron las actividades principales, periódicas y ocasionales de cada puesto y

se hizo remembranza de las reuniones de levantamiento de información que se

realizaron para definir dichas actividades.

• Se identificaron las competencias y las etapas de desarrollo que son necesarias para

cada puesto. Definiendo las competencias cardinales que comparte toda la

organización así como las competencias específicas.

• Se resolvieron inquietudes generadas luego de compartir la información

correspondiente al manual de funciones y competencias, despejando las dudas de los

colaboradores de la CAPEIPI.

129

EVALUACIÓN DE LA SATISFACCIÓN LABORAL DEL PERSONAL DE LA CAPEIPI REALIZADA DESPUÉS DE LA IMPLANTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES Y COMPETENCIAS.

Fecha de aplicación: 29 de Abril del 2015

Cuadro N. 10 Escala General Después de la Implementación y Socialización del Manual Escala General DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual



TOTAL 31 100

Gráfico N. 9 Escala General Después de la Implementación y Socialización del Manual

Tomado de: Segunda Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction" Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: En la segunda evaluación de la satisfacción laboral se puede identificar que en la Escala General la tendencia con mayor porcentaje es el grado de Moderadamente Satisfecho, esto debido a que se han cubierto algunos factores intrínsecos y extrínsecos con el modelo de gestión de la organización posterior a la implantación del manual de funciones y competencias, generando que el estado de satisfacción laboral tenga una tendencia moderada hacia un estado positivo.

05

101520253035404550

6,45

29,03

48,39

9,68

3,23 3,230,00

130

Cuadro N. 11 Subescala Factores Intrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual

Subescala Factores Intrínsecos DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual



TOTAL 31 100

Gráfico N. 10 Subescala Factores Intrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual

Tomado de: Segunda Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction" Realizado por: Santiago Jibaja INTERPRETACIÓN: En la segunda evaluación sobre el nivel de Satisfacción Intrínseca el rango de Moderadamente Satisfecho es el que tiene mayor porcentaje, esto puede ser producto de que en la organización existe cierto interés por cubrir factores motivacionales para sus colaboradores.

05

101520253035404550

9,68

32,2638,71

12,90

3,23 3,230,00

Subescala Factores Intrínsecos DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual

131

Cuadro N. 12 Subescala Factores Extrínsecos Después de la Implementación y

Socialización del Manual Subescala Factores Extrínsecos DESPUÉS de la Implementación y Socialización del

Manual



TOTAL 31 100

Gráfico N. 11 Subescala Factores Extrínsecos Después de la Implementación y Socialización del Manual

Tomado de: Segunda Evaluación de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction"


INTERPRETACIÓN: En la segunda evaluación del nivel de Satisfacción Extrínseca el rango de Moderadamente Satisfecho es el que tiene mayor porcentaje, esto puede ser producto de que en la organización existe cierto interés por cubrir factores higiénicos para sus colaboradores.

05

101520253035404550

3,23

29,03

48,39

12,90

3,23 3,230,00

Subescala Factores Extrínsecos DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual

132

Análisis y discusión de resultados Al observar los datos obtenidos, encontramos que la percepción de la Satisfacción Laboral del

personal de la institución luego de la implementación y socialización del manual de funciones

y competencias se modificó. Se identificó que el estado correspondiente a una percepción

positiva de Satisfecho se incrementó en un 9,68%, es decir del 19,35% al 29,03%. De igual

manera el estado positivo de Moderadamente Satisfecho se incrementó en un 6,45%, es decir

del 41,94% al 48,39%. Así mismo se identificó la disminución de un estado neutro como lo es

Ni Satisfecho Ni insatisfecho en un 6,45%, es decir del 16,13% al 9,68%. La última

modificación que se identifico fue la que se manifiesta en el estado de percepción negativa

como lo es Moderadamente Insatisfecho disminuyendo un 9,68%, es decir del 12,90% al

3,23%. Determinando que la hipótesis de investigación es válida ya que esta manifiesta: “La

implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias influye

en la satisfacción laboral de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de

Pichincha.”

Comprobación de hipótesis

Hi: “La implementación y socialización del Manual de Funciones basado en

competencias influye en la satisfacción laboral de la Cámara de la Pequeña y Mediana

Empresa de Pichincha.”

Ho: “La implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias

NO influye en la satisfacción laboral de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de

Pichincha.

133

Escala General de Satisfacción, Antes y Después de la Implementación y Socialización del Manual de Funciones y Competencias

Escala General ANTES y DESPUES de la Implementación y Socialización del Manual de Funciones y Competencias

Estado de Satisfacción ANTES DESPUÉS Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje

Muy Satisfecho 2 6,45 2 6,45 Satisfecho 6 19,35 9 29,03 Moderadamente Satisfecho 13 41,94 15 48,39 Ni Satisfecho Ni Insatisfecho 5 16,13 3 9,68 Moderadamente Insatisfecho 4 12,90 1 3,23 Insatisfecho 1 3,23 1 3,23 Muy Insatisfecho 0 0,00 0 0,00

31 100 31 100

05

101520253035404550

6,45

19,35

41,94

16,1312,90

3,230,00

6,45

29,03

48,39

9,68

3,23 3,230,00

Escala General ANTES y DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual de Funciones y Competencias

134

Disminución e Incremento de la Escala General Antes y Después de la Implementación y Socialización del Manual de Funciones y Competencias

DISMINUCIÓN e INCREMENTO de la Escala General ANTES y DESPUÉS de la Implementación y Socialización del Manual de Funciones y Competencias

Estado de Satisfacción ANTES DESPUÉ

S DISMINUCIÓ

N INCREMENT

O Porcentaj

e Porcentaj

e Porcentaje Porcentaje

Muy Satisfecho 6,45 6,45 - - Satisfecho 19,35 29,03 - 9,68 Moderadamente Satisfecho 41,94 48,39 - 6,45 Ni Satisfecho Ni Insatisfecho 16,13 9,68 6,45 - Moderadamente Insatisfecho 12,90 3,23 9,68 - Insatisfecho 3,23 3,23 - - Muy Insatisfecho 0,00 0,00 - -

Tomado de: Evaluación Antes y Después de Satisfacción Laboral "Overall Job Satisfaction"


135

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES Conclusiones

• En la escala general del estado de satisfacción laboral podemos observar que

efectivamente la tendencia hacia un estado positivo de satisfacción laboral es

significativa, como los resultados sugieren, lo que significa que la implementación del

manual de funciones basado en competencias influye en la satisfacción laboral de la

Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha.

• El manual de funciones y competencias es una herramienta enfocada a estructurar la

gestión del talento humano bajo un modelo de competencias que influye

positivamente en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la

Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha debido los beneficios que este trae para los

trabajadores.

• Al concluir el manual de funciones y competencias en la CAPEIPI se determinó que

esta institución se encuentra estructurada por 24 cargos, los mismos que se dividen en

su índice ocupacional en: 4 puestos Directivos, 2 de Coordinación, 8 Profesionales y

10 Administrativos y de Apoyo.

• La implementación del manual de funciones y competencias implica la participación

representativa de todos los cargos que integran una institución para elaborar una

herramienta funcional apegada a la realidad de la organización.

• La Socialización del manual de funciones y competencias permite un

comprometimiento institucional, debido a que los colaboradores conocen el rol que

cumplen dentro de la institución y se enfocan en demostrar sus competencias para

cumplir con sus actividades influyendo en la consecución de procesos y objetivos

organizacionales.

• La especificación de las funciones para cada cargo permite a los colaboradores

visualizar la responsabilidad asignada así como la variedad de tareas que cumplen,

136

identificando las actividades principales, periódicas y ocasionales incrementando la

satisfacción en estos aspectos motivacionales.

• La especificación de las competencias cardinales y específicas de cada cargo permite a

la organización promover en sus colaboradores la utilización de sus capacidades,

influyendo de manera positiva en la percepción de los colaboradores respecto al modo

en que la organización está gestionada.

• Las sub escalas de factores intrínsecos y extrínsecos evidenciaron en su segunda

aplicación un incremento en el porcentaje del estado de Moderadamente Satisfecho en

comparación a la evaluación previa a la implementación y socialización del manual de

funciones, este estado fue seleccionado con mayor por los colaboradores de la

CAPEIPI.

137

Recomendaciones

• Crear un área específica encargada de la Gestión del Talento Humano con la finalidad

de darle uso al manual de funciones y competencias elaborado.

• Evaluar los niveles de satisfacción laboral presentes en la Cámara de la Pequeña y

Mediana Empresa de Pichincha periódicamente para conocer el estado de la misma así

como la efectividad de las acciones tomadas.

• Utilizar el Manual de Funciones y Competencias para todos los procesos de

reclutamiento y selección de personal respetando las especificaciones de cada puesto.

• Implementar un plan de capacitación orientado a desarrollar las competencias

cardinales y específicas de cada puesto.

• Proveer a todos los colaboradores de todas las herramientas e insumos para desarrollar

las actividades dentro de un ambiente saludable.

• Implementar instructivos específicos para cada proceso desarrollado en la CAPEIPI

direccionados a enriquecer el puesto, así como buscar la consecución de las distintas

actividades encomendadas de una manera flexible, que permita a los colaboradores

materializar sus iniciativas, mejorando la calidad de los servicios y productos de la

cámara para sus socios.

138

C. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS Tangibles Spencer, L. y Spencer, S. (1993) Competence at Work, Models for Superior Performance (1ra

ed.) Nueva York: John Wiley &Sons, Inc. Alles, M. (2006) Dirección Estratégica de Recursos Humanos (2da ed.) Buenos Aires:

Granica Alles, M. (2005) Diccionario de Comportamientos Gestión por Competencias (1ra ed.)

Buenos Aires: Granica Levy-Leboyer, C. (1997) Gestión de las competencias (1ra ed.) Barcelona: Gestión 2000 Robbins, S. (1998) Fundamentos de comportamiento organizacional (5ta ed.) México D.F.:

Prentice-Hall Hispanoamérica Pérez, J. (1997) Motivación y satisfacción laboral: Retrospectiva sobre sus formas de

análisis. Reis. (80) p.172. Chiang, M., Martin, M., y Núñez, A. (2010) Relaciones entre el clima organizacional y la

satisfacción laboral (1ra ed.) Madrid: Universidad Pontifica Comillas Virtuales Flor, R. (2014). Saludo a los socios. Recuperado el 17 de Noviembre de 2014. Disponible en: http://www.capeipi.org.ec/index.php/corporativo/quienes-somos/saludo-a-los-socios-del-gremio Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. (1995). Satisfacción laboral: escala general de satisfacción (NTP 394). Recuperado el 22 de Febrero de 2015. Disponible en: http://www.insht.es/InshtWeb/Contenidos/Documentacion/FichasTecnicas/NTP/Ficheros/301a400/ntp_394.pdf Caballero, K. (2002) El concepto de “satisfacción en el trabajo” y su proyección en la enseñanza. Recuperado el 29 de Enero de 2015. Disponible en: http://www.ugr.es/~recfpro/rev61COL5.pdf Atalaya, M. (1999) satisfacción laboral y productividad. Recuperado 30 de Enero de 2015. Disponible en: http://sisbib.unmsm.edu.pe/bvrevistas/psicologia/1999_n5/satisfaccion.h

139

ANEXOS Anexo A. Plan Aprobado

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

Línea de Investigación: Dirección y Gestión del Talento Humano

Nombre del Estudiante:

Santiago Nicolas Jibaja Pazmiño

Nombre del Tutor: Dr. Luis Sarabia

IMPLEMENTACIÓN Y SOCIALIZACIÓN DEL MANUAL DE FUNCIONES BASADO EN COMPETENCIAS Y SU INFLUENCIA EN LA SATISFACCIÓN LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE PICHINCHA (CAPEIPI).

2014

140

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLOGICAS

• Carrera: Psicología Industrial • Línea de Investigación: Dirección y Gestión del Talento Humano • Nombre del Estudiante: Santiago Nicolas Jibaja Pazmiño • Nombre del Supervisor: Dr. Luis Sarabia • Semestre: Abril 2014-Septiembre 2014

141

1. TÍTULO “Implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias y su influencia en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha (CAPEIPI).”

2. JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA Para ser una organización competitiva en la actualidad, es necesario contar con un sistema de gestión de talento humano basado en competencias que permita fortalecer todos los procesos que tiene la organización y así poder cumplir con las exigencias de los clientes externos como también con las de los clientes internos. Una de las principales motivaciones para desarrollar este tema de investigación es aportar con una herramienta útil para la organización, como lo es el Manual de Funciones basado en competencias generando una estructura organizacional más sólida y mayor eficiencia en el desempeño del Talento Humano en su puesto de trabajo. En la actualidad la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, no cuenta con un departamento de Talento Humano ni con un sistema de gestión por competencias. Por este motivo es necesario tener definidos los perfiles de cargos por competencias para en el futuro poder implementar los subsistemas de Talento Humano bajo este modelo de gestión, procurando generar un mayor Talento Humano en la organización, debido a que este se espera que la implementación del Manual de Funciones basado en competencias incremente la satisfacción de los trabajadores. El contar con el Manual de Funciones basado en competencias sería un valioso aporte a la organización, con este todos los trabajadores conocerán cuáles son sus funciones principales o esenciales del cargo que están ocupando, Además el contar con este Manual se facilitaría en el futuro la creación del Departamento de Talento Humano, permitiendo que los subsistemas que manejará este departamento se interrelacionen por medio del sistema de gestión de competencias. Este proyecto de investigación es aplicable debido a que se utilizarán métodos y técnicas que permitan ordenar las fases de la investigación como también el correcto levantamiento e interpretación de la información obtenida en la organización.

3. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Formulación del Problema

142

¿La implementación y socialización del Manual de Funciones basado en competencias influye en la satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha?

3.2 Preguntas ¿Cuáles son los perfiles de cargos de la CAPEIPI? ¿Qué niveles de satisfacción laboral presentan los empleados de la CAPAEIPI? 3.3Objetivos

Objetivo General Implementar y socializar el Manual de Funciones basado en competencias para verificar si este tiene incidencia en la satisfacción laboral del personal de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha.

Objetivo Específico

• Levantar los perfiles de cargo, estructurar y socializar el manual de funciones basado en competencias.

• Evaluar la satisfacción laboral de los funcionarios de la institución. • Establecer la posible incidencia de la implementación y socialización del Manual

de Funciones basado en competencias, con la satisfacción laboral de los empleados de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha.

3.4 Delimitación Espacio Temporal El presente proyecto de investigación se lo realizará desde el mes de abril hasta

septiembre del año 2014, en la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de

Pichincha.

4. MARCO TEÓRICO

4.1. Posicionamiento Teórico

Para el presente Proyecto de Investigación se citará conceptos de algunos autores, con la finalidad de aclarar y focalizar los temas planteados. La gestión de Talento Humano se desarrolla dentro de una organización con el propósito de que todos los subsistemas que lo conforman estén interconectados. La estrategia que permite esta interconexión es la utilización de un sistema de gestión por competencias, ya que las competencias nos permiten identificar y desarrollar destrezas, habilidades y valores en el Talento Humano. Considero

143

que el punto de partida para implementar un sistema de gestión por competencias es instaurar un Manual de Funciones basado en competencias, ya que con esto se obtendrán los comportamientos para cada cargo, dependiendo de las necesidades que requiera el cargo, para desarrollar correctamente sus funciones. Se pretende investigar si la implementación del Manual de Funciones basado en competencias incide en la satisfacción laboral del personal de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha. Podemos definir al Manual de funciones como una herramienta para la gestión del Talento Humano en la organización, donde consten los datos generales, los requerimientos correspondientes a instrucción formal, experiencia y capacitación de cada cargo. Las funciones principales y las competencias requeridas para desempeñar adecuadamente las actividades establecidas en cada perfil. Martha Alles define a las competencias de la siguiente manera “El término “competencia” hace referencia a características de personalidad, devenidas comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo. Cada puesto de trabajo puede tener diferentes características en empresas y/o mercados distintos.” Martha Alles es su metodología para la gestión de Recursos Humanos por competencias, las clasifica a estas en competencias cardinales y competencias específicas. Ya que el objetivo de este proyecto de investigación es el de Implementar y socializar el Manual de Funciones basado en competencias para verificar si este tiene incidencia en la satisfacción laboral. Pasaremos a definir que es la satisfacción laboral. La satisfacción laboral se la entiende como una actitud frecuente y general ante el trabajo, Brief y Weiss (2001) definen a la satisfacción laboral como “Es una combinación entre lo que influye en los sentimientos y la cognición (pensamiento). Tanto la cognición como los sentimientos contribuyen a la satisfacción laboral. Es como un estado interno que se expresa de forma afectiva o cognitiva. La satisfacción como actitud es un constructo hipotético que se pone de manifiesto en cada una de estas dos formas”. La teoría de Herzberg (1959) es una de las que más ha influido en el estudio de la satisfacción laboral, su teoría es conocida como teoría de los dos factores o teoría bifactorial de la satisfacción. Los dos tipos de factores que componen esta teoría son los factores extrínsecos que únicamente evitan la insatisfacción laboral, pero que no determinan que se logre la satisfacción. Por otro lado tenemos los factores intrínsecos que si generan o determinan la satisfacción en una organización.

4.2. Plan Analítico:

Títulos y Subtítulos.

144

1. CAPÍTULO I: LA CÁMARA DE LA PEQUEÑA Y MEDIANA EMPRESA DE

PICHINCHA.

1.1 Introducción

1.2 Reseña Histórica

1.3 Misión

1.4 Visión

1.5 Estructura Organizacional

2. CAPÍTULO II: GESTIÓN POR COMPTENCIAS Y EL MANUAL DE

FUNCIONES.

2.1 ¿Qué es la Gestión de Recursos Humanos por competencias?

2.2 Modelos de Gestión por Competencias.

2.3 El Manual de Funciones basado en competencias.

2.4 Análisis y perfiles de cargos.

2.5 ¿Cuáles son las ventajas de la implantación de un Manual de Funciones basado

en competencias para la Organización?

3 CAPÍTULO III: LA SATISFACIÓN LABORAL.

3.1 ¿Qué es la satisfacción laboral?

3.2 La teoría motivacional de Herzberg y la satisfacción laboral.

3.3 Los niveles de satisfacción laboral en la CAPEIPI.

3.4 El Manual de Funciones basado en competencias y la satisfacción laboral.

4.3. Referencias Bibliográficas del Marco Teórico

- Alles,Martha. (2006). Dirección estratégica de Recursos Humanos.

Buenos Aires: Granica. - Alles, Martha. (2005). Diccionario de Comportamientos Gestión por

Competencias. Buenos Aires: Granica. - Chiavenato, Idalberto. (2011). Administración de Recursos Humanos el

capital humano de las organizaciones. México, D.F. Mc Graw-HILL/INTERAMERICANA EDITORES S.A.

- Chiang, M. Martín, J. y Núñez, A. (2010). Relaciones entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Madrid: Universidad Pontificia Comillas.

145

- Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España.(1994). Satisfacción laboral: escala general de satisfacción. Madrid:Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales España.

5. ENFOQUE DE LA INVESTIGACIÓN

Enfoque cuantitativo, ya que mediremos las variables y la relacionaremos los resultados obtenidos.

6. TIPO DE INVESTIGACIÓN La investigación es de tipo correlacional porque pretende demostrar la relación

entre una variable independiente y una variable dependiente para determinar si el

implementar el Manual de Funciones basado en competencias influye en la

satisfacción laboral de los trabajadores de la Cámara de la Pequeña y Mediana


7. FORMULACIÓN DE HIPÓTESIS

7.1. Planteamiento de Hipótesis

H1: La implementación del Manual de Funciones basado en competencias

influye en la satisfacción laboral de la Cámara de la pequeña y Mediana Empresa

de Pichincha.

7.2. Identificación de Variables Variable Independiente.

Implementación del Manual de Funciones basado en competencias

Variable Dependiente.

Satisfacción laboral.

146

7.3. Construcción de Indicadores y Medidas

8. DISEÑO DE LA INVESTIGACIÓN 8.1. Diseño No Experimental El diseño de esta investigación es no experimenta debido a que no pretende manipular deliberadamente las variables, los datos serán tomados en su contexto natural, para estas ser observados y luego ser analizados.

9. DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO METODOLÓGICO

9.1 Población y muestra POBLACIÓN: Empleados de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha, 30 trabajadores en total.

MUESTRA: no se seleccionará muestra debido a que se trabajará con toda la población que integra la CAPEIPI.

Tipo de variable

Descripción de variable Indicadores Medida Instrumento

Independiente

Manual de Funciones basado en competencias

- Competencias Cardinales.

- Competencias Específicas.

- Si No - Si No

- Formularios de análisis de puestos.

- Guía de estructuración del manual.

Dependiente Satisfacción laboral

Nivel de satisfacción

- Muy satisfecho.

- Satisfecho. - Moderadame

nte satisfecho.

- Ni satisfecho, ni insatisfecho.

- Moderadamente insatisfecho.

- Insatisfecho. - Muy

insatisfecho.

Cuestionario de satisfación laboral "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall.

147

10. MÉTODOS, TÉCNICAS E INSTRUMENTOS A UTILIZAR.

Métodos -Inductivo: se lo utilizara para interpretar de manera general los datos individuales obtenidos de la aplicación del cuestionario de satisfacción laboral. Definiendo un estado global de la organización respecto a esta variable. -Deductivo: este método se utilizara al momento de analizar las actividades de cada trabajador, definiendo las competencias y comportamientos específicos para cada puesto de trabajo. También para definir las conclusiones relacionando de los datos generales obtenidos. -Estadístico: permitirá el manejo de los datos cuantitativos para ser interpretados y generar valoraciones cualitativas de los mismos.

Técnicas

-Entrevista: Permitirá obtener información relacionada con la estructura organizacional de la CAPEIPI y la misión de cada cargo. -Revisión documental: con esta técnica se obtendrá la información correspondiente a los procesos actuales de la CAPEIPI así como los antecedentes de la organización.

Instrumentos -formularios: se los utilizara para levantar y ordenar la información de cada cargo. -Cuestionarios: Permitirán evaluar el estado de la satisfacción laboral en el personal de la CAPEIPI.

11. FASES DE LA INVESTIGACIÓN DE CAMPO

• Socialización a la población sobre el proyecto de investigación. • Aplicación del cuestionario de satisfacción laboral. • Elaboración y aprobación del diccionario de competencias. • Levantamiento de los perfiles de cargos y competencias. • Elaboración del Manual de Funciones basado en competencias. • Socialización del Manual de Funciones basado en competencias a cada cargo.

Organización

N. de Personas

Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha

30

148

• Reaplicación del cuestionario de satisfacción laboral. • Tabulación y análisis de datos. • Elaboración del informe final.

12. PLAN DE ANALISIS DE LOS RESULTADOS

Objetivo de investigación: Implementar y socializar el Manual de Funciones basado en competencias para verificar si este tiene incidencia en la satisfacción laboral del personal de la Cámara de la Pequeña y Mediana Empresa de Pichincha. Resultados según variables:

Aumento- Disminución de la satisfacción laboral. Levantamiento de perfiles de cargos por competencias Estructuración de Manual de Funciones basado en competencias

13. RESPONSABLES

Estudiante – Investigador: Santiago Jibaja Supervisor de Investigación: Ing. Christian Cisneros Tutor de la empresa: Dr. Luis Sarabia

14. RECURSOS 14.1. Recursos Materiales

Denominación de los recursos

Unidad de medida Cantidad Costo

unitario Costo total

Material Fungible: Hojas Resma 2 $ 5,00 $ 10,00 Agenda Unidad 1 $ 7,00 $ 7,00 Impresiones Unidad 500 $ 0,05 $ 25,00 Carpetas Unidad 2 $ 3,50 $ 7,00 Laptop Unidad 1 $ 750,00 $ 750,00 Internet Hora 150 $ 0,60 $ 90,00 Libros Unidad 5 $ 30,00 $ 150,00 CD Caja 2 $ 22,00 $ 44,00 Marcadores Caja 2 $ 6,00 $ 12,00 Bolígrafos Caja 1 $ 3,50 $ 3,50 Proyector Hora 30 $ 3,50 $ 105,00

TOTAL $ 1.203,50

149

14.2. Recursos Económicos

INGRESOS PROPIOS $ 1.203,50 EXTERNOS $ 0 TOTAL $ 1.203,50

14.3 Recursos Tecnológicos

Recursos Tecnológicos de la Empresa Recursos Tecnológicos del Investigador

Computador Laptop

Copiadora Cámara de Fotos

Impresora Flash Memory

Scanner CD

Teléfono

Proyector

15. CRONOGRAMA DEL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

El proceso de la investigación durará seis meses. Para el efecto se considera desde abril 2011 a septiembre 2012 En este tiempo se incluye la fase destinada a la elaboración del plan de

investigación.

MESES

ACTIVIDADES ABR

MAY

JUN

JUL

AGO

SEP

Elaboración del plan de investigación

Elaboración del Marco Teórico

Etapas de trabajo de campo

Socialización a la población sobre el proyecto de investigación

Aplicación del cuestionario de satisfacción laboral

150

Elaboración y aprobación del diccionario de competencias

Levantamiento de los perfiles de cargos y competencias

Elaboración del Manual de Funciones basado en competencias

Socialización del Manual de Funciones basado en competencias a cada cargo

Reaplicación del cuestionario de satisfacción laboral

Tabulación y análisis de datos

Elaboración del informe final

152

Anexo B. Glosario técnico Actitudinal: Perteneciente o relativo a la actitud, contenidos que se refieren a la formación de

un accionar positivo según las valoraciones de la sociedad en la que se vive, motivando al

individuo a moldear una personalidad que opte o prefiera por ejercer conductas deseables que

sean provechosas para sí mismo y para la sociedad.

Aflorar: Mostrarse o surgir algo que estaba oculto o interno, especialmente una cualidad o un

estado de ánimo.

Apremiante: Que necesita una acción o solución rápida o una intervención urgente para

mejorar el estado actual de una situación.

Capital humano: El capital humano es el conocimiento, las competencias y otros atributos

que poseen los individuos y que resultan relevantes a la actividad económica.

Cargo: Función de la cual una persona tiene la responsabilidad en una organización, un

organismo o una empresa.

Colaborador: Persona que participa con otras dentro o fuera de una organización en la

consecución de un trabajo o un logro, brindando su energía física e intelectual efectivamente

retroalimentada por el reconocimiento de la organización.

Competencia Laboral: La competencia laboral como el conjunto de conocimientos (saber),

habilidades (saber hacer) y actitudes (saber estar y querer hacer) que, aplicados en el

desempeño de una determinada responsabilidad o aportación profesional, aseguran su buen

logro.

Consciente: Consciente es quien siente, piensa y actúa con conocimiento de lo que hace, la

vida mental es esencialmente vida consciente. La percepción, los recuerdos, los pensamientos,

pero también los sentimientos y los deseos si son actos mentales son conscientes o pueden

serlo sin dificultad. El psicoanálisis amplia la noción de lo mental al incluir, junto con lo no

153

consciente pero fácilmente consciente -lo preconsciente-, lo mental no consciente pero sólo

accesible a la conciencia con dificultad -lo inconsciente.

Consecución: Obtención de una cosa que se intenta o se desea, alcanzar un logro personal o

colectivo.

Constructo: Dentro de la psicología se considera constructo a cualquier entidad hipotética de

difícil definición dentro de una teoría científica. Un constructo es algo de lo que se sabe que

existe, pero cuya definición es difícil o controvertida.

Puestos cualificados: Se refieren a los puestos que ocupan personas especialmente preparada

para una tarea determinada para realizar un trabajo con efectividad.

Devenidas: Proceso mediante el cual ocurre o llega a ser una cosa. En un concepto más

filosófico devenir es un proceso por el que, en el curso del tiempo, las cosas y los seres se

hacen o se transforman. El pensamiento griego se planteó la cuestión del devenir

estrechamente ligado al problema del ser.

Enfoque: Dirección o procedimiento que se adopta ante un proyecto, problema u otra cosa,

que implica una manera particular de valorarla o considerarla.

Idoneidad: La idoneidad, que es la característica de alguien que es idóneo, revela a alguien

conveniente, apto, capaz, útil, apropiado, adecuado, que tiene ciertas condiciones para

desempeñar determinados cargos o funciones o realizar determinadas obras.

Ítem: Un ítem es cada una de las partes individuales que conforman un conjunto. En este

sentido, en un documento escrito, el ítem se refiere a cada uno de los artículos o capítulos en

que este se subdivide. En caso de un cuestionario se puede considerar a un ítem como

sinónimo de una pregunta.

154

Motivación: La motivación son los estímulos que mueven a la persona a realizar

determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación. Este término está relacionado

con el de voluntad y el del interés de satisfacer una necesidad.

Necesidad: La necesidad es un estado de carencia percibida. Complementando ésta definición

las necesidades humanas incluyen necesidades físicas básicas de alimentos, vestimenta,

seguridad, necesidades sociales de pertenencia y afecto, y necesidades individuales de

conocimiento y autoexpresión.

Operacionalismo: Doctrina epistemológica según la cual el significado de los conceptos

científicos se reduce a la descripción de las operaciones de experimentación.

Perfil duro: Requisitos demandados por el puesto de trabajo: Funciones inherentes al cargo,

formación académica, nivel de experiencia, banda salarial. Información general;

disponibilidad horaria, disponibilidad para viajar, nacionalidad.

Plan de carrera: Un plan de carrera consiste en un proyecto de formación individual con uno

o varios trabajadores de la empresa y que se debe acordar con el trabajador, teniendo en cuenta

los efectos y objetivos que se pretenden, el tiempo en que se realizará, aspectos que influirán

en la empresa para crear un plan de formación continuada y la evaluación.

Promoción: Elevación o mejora de las condiciones de vida, de productividad o de trabajo. En

el ámbito laboral se considera a la promoción como un ascenso.

Puesto: Entendemos por puesto de trabajo a aquello que es tanto metafórica como

concretamente el espacio que uno ocupa en una empresa, institución o entidad desarrollando

algún tipo de actividad o empleo por el que se recibe un salario o sueldo específico.

Satisfacción laboral: Podría definirse como la actitud del trabajador frente a su propio

trabajo, dicha actitud está basada en las creencias, valores y percepción que el trabajador

desarrolla de su propio trabajo.

155

Status: El concepto de status se refiere, desde el punto de vista forma, al rango de la jerarquía

que se ocupa en un grupo, con la capacidad para influir sobre los integrantes y sobre el

desarrollo de esa organización.

156

Anexo C. Instrumentos Escala de satisfacción (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)

Fecha de Aplicación:

ESCALA DE SATISFACCIÓN (Traduc. de "Overall Job Satisfaction" de Warr, Cook y Wall)

Instrucciones: De acuerdo a como usted se siente respecto a distintos aspectos en el ámbito de su trabajo,

se presentan varias opciones: •Muy insatisfecho

•Insatisfecho •Moderadamente

Insatisfecho •Ni satisfecho ni

insatisfecho •Moderadamente satisfecho •Satisfecho •Muy satisfecho Entre las opciones mencionadas usted se posicionará, marcando con una X aquella casilla

que mejor represente su parecer.

Muy

Insatisf.

Moderad.

Ni satisf.

Moderad.

Satisfecho Muy

insatisfecho

insatisf.

Ni Insatisf.

satisfecho

satisfecho

1. Condiciones físicas del trabajo 2. Libertad para elegir tu propio método de trabajo 3.Tus compañeros de trabajo 4. Reconocimiento que obtienes por trabajo bien hecho.

5. Tu superior inmediato 6. Responsabilidad que se te asignado

7. Tu salario 8. La posibilidad de utilizar tus capacidades 9. Relación entre dirección y trabajadores en tu

157

empresa

10. Tus posibilidades de promocionar 11. El modo en que tu empresa está gestionada 12. La atención que se presta a las sugerencias que haces

13. Tu horario de trabajo 14. La variedad de tareas que realizas en tu trabajo 15. Tu estabilidad en el empleo

UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD DE CIENCIAS ... · iii . DECLARATORIA DE ORIGINALIDAD ....

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