UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD …...A Jhon por su cariño, paciencia y apoyo, por estar...
Transcript of UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR FACULTAD …...A Jhon por su cariño, paciencia y apoyo, por estar...
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de
retail farmacéutico.
Trabajo de investigación previo a la obtención del título de Psicóloga
Industrial
Autora: Herrera Mora Dennisse Carolina
Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel.
Quito, 2019
ii
A. PRELIMINARES
DERECHO DE AUTOR
Yo Dennisse Carolina Herrera Mora en calidad de autora y titulares de los derechos
morales y patrimoniales del trabajo de titulación Factores que generan rotación de
personal externa en una empresa de retail farmacéutico, modalidad de Proyecto de
Investigación, de conformidad con el Art. 114 del CÓDIGO ORGÁNICO DE LA
ECONOMÍA SOCIAL DE LOS CONOCIMIENTOS, CREATIVIDAD E
INNOVACIÓN, concedemos a favor de la Universidad Central del Ecuador una licencia
gratuita, intransferible y no exclusiva para el uso no comercial de la obra, con fines
estrictamente académicos. Conservamos a mi favor todos los derechos de autor sobre la
obra, establecidos en la normativa citada.
Así mismo, autorizo a la Universidad Central del Ecuador para que realice la
digitalización y publicación de este trabajo de titulación en el repositorio virtual, de
conformidad a lo dispuesto en el Art. 144 de la Ley Orgánica de Educación Superior.
El autor declara que la obra objeto de la presente autorización es original en su forma
de expresión y no infringe el derecho de autor de terceros, asumiendo la responsabilidad
por cualquier reclamación que pudiera presentarse por esta causa y liberando a la
Universidad de toda responsabilidad.
Firma: ________________________________
Dennisse Carolina Herrera Mora
CC.1723477830
Dirección electrónica: [email protected]
iii
APROBACIÓN DEL TUTOR
En mi calidad de Tutor del Trabajo de Titulación, presentado por DENNISSE
CAROLINA HERRERA MORA, para optar por el Grado de Psicólogo Industrial; cuyo
título es: “FACTORES QUE GENERAN ROTACIÓN DE PERSONAL EXTERNA EN
UNA EMPRESA DE RETAIL FARMACÉUTICO”, considero que dicho trabajo reúne
los requisitos y méritos suficientes para ser sometido a la presentación pública y evaluación
por parte del tribunal examinador que se designe.
En la ciudad de Quito a los 17 días del mes de mayo del 2019
____________________________________
Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel
DOCENTE – TUTOR
CC. 1725519795
Dirección electrónica. [email protected]
iv
DEDICATORIA
A Dios porque con su bendición todo es posible.
A mis padres Lenin y María por su apoyo incondicional durante mi formación, por sus
consejos y por enseñarme a luchar por mis sueños.
A mis hermanas Emi y Barby quienes estuvieron siempre a mi lado apoyándome con mis
tareas y llenando mi vida de alegría.
A Jhon por su cariño, paciencia y apoyo, por estar siempre pendiente de mí y por
compartir alegrías y tristezas durante este camino. A su familia que me acogió les agradezco
por su apoyo.
A mi abue Guille por su preocupación y porque en cada oración siempre me tiene presente
y me motivaba con su ya falta poquito.
A Kary por sus consejos en momentos de estrés y por haberme regalado a mi pequeño
Nico.
A mis amigas Tefa y Pao por todos los buenos momentos compartidos durante nuestra
formación, por su cariño y preocupación.
A mis compañeros de trabajo Maca, Gaby, Jessi, Andrés y Esteban por su apoyo para la
realización de esta investigación, por compartir conmigo sus conocimientos y ayudar en mi
formación profesional.
A Nidia porque siempre creyó en mí y desde que era pequeña me decía que llegaría lejos,
hoy solo me queda agradecerte y sé que desde el cielo compartes conmigo esta meta.
v
AGRADECIMIENTO
A mi familia por su amor y apoyo incondicional, por impulsarme cada día y por estar
siempre pendientes de mí.
A mis amigos por las buenas experiencias compartidas durante esta etapa de aprendizaje.
A la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador por
recibirme en sus aulas y regalarme días increíbles además de conocer a personas que
marcaron mi vida.
A mis profesores que compartieron conmigo sus conocimientos, que aportaron a mi
desarrollo personal y profesional, y porque en muchos de ellos encontré grandes amigos.
A la Msc. Luz Eidy Ortiz por su gran calidez humana, por brindarme su amistad y apoyo
incondicional y por haberme impulsado a realizar esta investigación.
A la empresa de retail farmacéutico y a sus colaboradores por haberme permitido realizar
la investigación y colaborar conmigo durante todo el proceso.
vi
TABLA DE CONTENIDO
A. PRELIMINARES .................................................................................................... ii
DERECHO DE AUTOR .............................................................................................. ii
APROBACIÓN DEL TUTOR .................................................................................... iii
DEDICATORIA ......................................................................................................... iv
AGRADECIMIENTO .................................................................................................. v
TABLA DE CONTENIDO ......................................................................................... vi
LISTA DE TABLAS ................................................................................................... ix
LISTA DE GRÁFICOS ............................................................................................... x
LISTA DE ANEXOS .................................................................................................. xi
RESUMEN ................................................................................................................. xii
ABSTRACT .............................................................................................................. xiii
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN ....................................... 1
TITULO ....................................................................................................................... 1
INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 2
Formulación del problema. ...................................................................................... 2
Preguntas. ................................................................................................................. 3
OBJETIVOS ................................................................................................................ 3
Objetivo General ...................................................................................................... 3
Objetivos Específicos ............................................................................................... 4
JUSTIFICACIÓN ........................................................................................................ 4
MARCO TEÓRICO ..................................................................................................... 7
Fundamentación Teórica .......................................................................................... 7
ROTACIÓN DE PERSONAL ................................................................................... 10
vii
Definición: .............................................................................................................. 10
Índice de rotación de personal: .............................................................................. 11
Cálculo del índice de rotación de personal: ........................................................... 12
Rotación de puesto: ................................................................................................ 15
Tipos de rotación de personal: ............................................................................... 16
Factores generadores de rotación de personal: ....................................................... 17
Causas de la rotación de personal: ......................................................................... 18
Efectos de la rotación de personal: ......................................................................... 20
Herramientas para identificar factores de rotación: ............................................... 21
Determinación de los costos de la rotación de personal: ....................................... 22
Ventajas de la rotación de personal: ....................................................................... 26
Desventajas de la rotación de personal: ................................................................. 27
Estrategias para reducir la rotación de personal: .................................................... 28
Rotación de personal y satisfacción laboral: .......................................................... 30
Rotación de personal y su relación con la psicología: ........................................... 31
MARCO METODOLÓGICO .................................................................................... 33
Hipótesis ................................................................................................................. 33
Definición y Operalización de variables ................................................................ 33
Tipo de Investigación ............................................................................................. 33
Diseño de Investigación ......................................................................................... 33
Muestra ................................................................................................................... 34
Métodos .................................................................................................................. 34
Técnicas .................................................................................................................. 34
De investigación de campo. ............................................................................... 34
Instrumentos ........................................................................................................... 35
Descripción del instrumento .................................................................................. 35
viii
Análisis de confiabilidad del instrumento .............................................................. 36
RESULTADOS .......................................................................................................... 42
Índice de Rotación de Personal. ............................................................................. 42
Personal de la organización .................................................................................... 44
Personal que salió de la organización .................................................................... 51
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 54
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 54
BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................ 56
Tangibles ................................................................................................................ 56
Virtuales ................................................................................................................. 59
ANEXOS .................................................................................................................... 60
ix
LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Definición y operalización de Variables. ..................................................... 33
Tabla 2. Criterios de evaluación del instrumento. ...................................................... 38
Tabla 3. Puntuación de Confiabilidad de Crombach. ................................................ 41
Tabla 4. Edad de los participantes. ............................................................................. 44
Tabla 5. Género de los participantes. ......................................................................... 45
Tabla 6. Factor Comunicación Organizacional. ......................................................... 46
Tabla 7. Factor Relaciones Humanas. ........................................................................ 47
Tabla 8. Factor Condiciones de Trabajo. ................................................................... 48
Tabla 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos. ................................................... 51
Tabla 10. Resultados Globales – Personal Activo. .................................................... 53
Tabla 11.Factores Personal Activo – Factores Personal Salido. ................................ 53
x
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1. Rotación de personal en la zona de estudio. ............................................. 42
Gráfico 2. Índice de Rotación de Personal de la Empresa. ........................................ 43
Gráfico 3. Edad de los participantes. ......................................................................... 44
Gráfico 4. Género de los participantes. ...................................................................... 45
Gráfico 5. Factor Comunicación Organizacional. ...................................................... 46
Gráfico 6. Factor Relaciones Humanas. ..................................................................... 47
Gráfico 7. Condiciones de Trabajo ............................................................................ 49
Gráfico 8. Factores de Rotación de Personal. ............................................................ 50
Gráfico 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos. ................................................ 52
xi
LISTA DE ANEXOS
Anexo A. Cuestionario de Rotación de Personal. ...................................................... 60
Anexo B. Plantilla de Criterio de Jueces. ................................................................... 64
Anexo C. Puntaje de Criterio de Jueces. .................................................................... 68
Anexo D. Calculo de la Varianza. .............................................................................. 69
Anexo E. Cálculo de las Varianzas Totales. .............................................................. 70
Anexo F. Aplicación de la Formula. .......................................................................... 71
Anexo G. Plan de Acción. .......................................................................................... 72
Anexo H. Plan Aprobado. .......................................................................................... 74
xii
TITULO: Factores que generan rotación del personal externa en una empresa de retail
farmacéutico.
Autora: Dennisse Carolina Herrera Mora
Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel
RESUMEN
Trabajo de investigación sobre Psicología Industrial específicamente acerca de Rotación
de Personal. El objetivo: Determinar los factores que generan rotación de personal externa en
una empresa de retail farmacéutico por medio de la aplicación de un cuestionario el cual
evalúa la razones por las que los colaboradores decidirían desvinculares de la organización, y
por los datos obtenidos por medio de una entrevista semi estructurada de las razones por las
cuales los colaboradores abandonaron la organización. El fundamento teórico: Se sustenta en
la corriente filosófica humanista. La Metodología: Descriptiva, se busca detallar los factores
que hacen que los colaboradores decidan desvincularse de la organización elevando los
índices de rotación de personal. La conclusión: Los principales factores que generan rotación
de personal son la comunicación, relación con sus jefes, la carga de trabajo, salario, mejor
oferta laboral, clima laboral, cuidado de hijos y estudios. La recomendación que se da a los
directivos después de los resultados encontrados es que deben generar estrategias para
mejorar los factores que están fallando con la finalidad de retener a sus colaboradores
PALABRAS CLAVE: ROTACIÓN DE PERSONAL / FACTORES DE ROTACIÓN /
ÍNDICE DE ROTACIÓN
xiii
TITLE: Factors that generate personnel turnover in a pharmaceutical retail Company.
Author: Dennisse Carolina Herrera Mora
Tutor: Msc. Luz Eidy Ortiz Esquivel
ABSTRACT
This research work is in Industrial Psychology, specifically, on Personnel Turnover. The
objective: To determine the factors that generate personnel turnover in a pharmaceutical retail
Company; which was done by applying a questionnaire that evaluates the reasons for which
collaborators would decide to disassociate themselves from the organization, and by
analyzing the data obtained through a semi-structured interview assessing the reasons for
which collaborators have left the organization. The theoretical foundation: Based on the
humanist philosophical current. The Methodology: Descriptive; it seeks to detail the factors
that make employees decide to disassociate themselves from the organization, raising
personnel turnover rates. The conclusion: The main factors that generate staff turnover are
communication, their relationship with their superiors, workload, salary, better job offers,
work environment, childcare, and studies. The recommendation given to managers after
analyzing the results is that they must generate strategies to improve the factors that are
failing in order to retain their employees.
KEYWORDS: PERSONNEL TURNOVER / FACTORS FOR TURNOVER /
TURNOVER INDEX
1
B. INFORME FINAL DEL TRABAJO DE TITULACIÓN
TITULO
Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de retail farmacéutico.
INTRODUCCIÓN
La investigación tiene como objetivo determinar cuáles son los factores que llevan a
los colaboradores a tomar la decisión de desvinculares de la organización, debido a que su
salida incrementa el índice de rotación de personal. Para las organizaciones actuales y sobre
todo para la empresa de retail farmacéutico no es suficiente solo con conocer los porcentajes
de rotación, sino que buscan identificar las razones que están generando las desvinculaciones.
La rotación de personal externa se caracteriza por la salida de los colaboradores en
periodos cortos de tiempo, generalmente porque las organizaciones no se preocupan por los
requerimientos y necesidades de los colaboradores, al no cubrir sus expectativas estos
abandonan la organización, lo que genera una elevación en los índices de rotación de
personal, esto se convertirá en un círculo vicioso pues al no sentir satisfacción se crea
malestar en el ambiente laboral y aumenta la incomodidad y falta de sentido de pertenencia e
identificación con la organización.
La empresa de retail farmacéutico se encuentra interesada no solo en conocer sus
índices de rotación sino las razones que hacen que estos se incrementen, por lo cual ha
permitido la realización de esta investigación, donde se determinará cuáles son los factores
que están incrementando su rotación por medio de la aplicación de un cuestionario y con
datos obtenidos de una entrevista semi estructurada.
2
Esta es una investigación no experimental y de carácter descriptivo por lo cual se ha
logrado identificar los factores que no están siendo manejos adecuadamente por la
organización, lo que permitirá plantear estrategias de solución a los directivos para
potencializar dicho factores y hacer que sus colaboradores se sientan satisfechos con sus
funciones independientemente del cargo y que las mismas sean realizadas de manera eficaz y
eficiente.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Formulación del problema
El trabajo de investigación busca determinar los factores que generan rotación de
personal externa en una empresa de retail farmacéutico. La empresa tiene como giro de
negocio el retail, el cual hace referencia a la compra de productos al por mayor para
venderlos de manera minoritaria a distintas personas, lo que implica la existencia de varias
tiendas a nivel nacional. Por esta razón la organización necesita de contrataciones masivas de
colaboradores proactivos, lo cuales se encuentran expuestos a varios aspectos tanto a nivel
personal como del entorno y la organización.
Estos aspectos motivan la decisión de separarse de la organización, los colaboradores no
están más de tres o cuatro meses en la misma, elevando los índices de rotación de personal.
Sobre todo quienes laboran en la zona centro de Quito ya que ahí se presentan los mayores
índices de rotación a comparación de los demás sectores, tomando en cuenta que la
organización realiza procesos de selección sectorizada. La rotación de personal se convierte
en un grave problema para la organización ya que pierde a sus colaboradores generando altos
gastos tanto en dinero como en tiempo en sus procesos de selección, inducción, adaptación al
puesto y capacitación.
3
Además se debe analizar que está haciendo la organización para retener a su personal.
Como lo mencionan Flores, Abreu y Badii (2008) “La rotación de personal es consecuencia
de los factores internos y externos a la organización que influyen en el comportamiento de los
trabajadores y sus decisiones para quedarse o no en sus puestos de trabajo”. (p. 66). Por lo
cual es importante determinar los factores que generan un incremento en los porcentajes de
rotación de personal para poder buscar soluciones para la organización.
La importancia que tienen el talento humano para la organización, es lo que motiva la
presente investigación y con el apoyo del área de Desarrollo Humano Organizacional se
pretende investigar a los 84 colaboradores que ocupan el cargo de auxiliares polifuncionales
de 21 sucursales de la zona centro de la ciudad de Quito, la cual muestra los más elevados
índices de rotación de personal, lo que permitirá determinar si algunos de los factores
identificados son compatibles con los demás colaboradores de los puntos de venta ubicados
en otras zonas de la ciudad de Quito.
Preguntas
¿Cuáles son los factores que genera rotación de personal externa dentro de una
empresa de retail farmacéutico?
¿Cuáles son los índices de rotación de personal externa de la empresa?
OBJETIVOS
Objetivo General
Determinar los factores que generan rotación de personal externa de una empresa de retail
farmacéutico.
4
Objetivos Específicos
Identificar los factores por los que decidirían los colaboradores salir de la
organización.
Analizar los factores por los que decidieron los colaboradores salir de la organización.
Establecer los índices de rotación de personal de la empresa.
JUSTIFICACIÓN
La investigación tiene como finalidad determinar cuáles son los principales factores que
generan índices de rotación de personal externa dentro de la empresa, lo que ayudara a los
gerentes de la organización a conocer cuáles son las necesidades y las exigencias de sus
colaboradores y así plantear estrategias adecuadas para evitar su salida.
Partiendo de que la rotación de personal es medida por el lapso que un colaborador
permanece en la organización y la periodicidad con la que se despide y contrata
colaboradores. De acuerdo a la investigación realizada por el INEC en el año 2018 el nivel de
desempleo en Ecuador fue de 4,6%, lo que inquieta y da conocer que existe un número
elevado de personas que salen de las organizaciones. La salida de estos colaboradores genera
un costo de $50000 a las organizaciones, tanto para el pago de los valores correspondientes a
la liquidación y el dinero que invertirá la organización para la contratación de una nueva
persona que remplace la vacante disponible. Esta inestabilidad de las organizaciones hace que
pierdan credibilidad tanto con sus clientes internos como los externos, volviéndola un lugar
poco deseado para trabajar. (Cevallos, 2018).
Según estudios realizados por la consultora Deloitte y la empresa Evaluar acera de la
rotación de personal, las empresas de tipo tiendas retail, farmacéuticas y bancarias son las que
5
tienen un mayor índice de rotación de personal, lo que permite ubicar a la empresa donde se
está realizando la presente investigación dentro de ellas. (Enríquez, s.f).
Ecuador tiene organizaciones que han generado crecimiento gracias a las mejoras de sus
estrategias de retención del personal, Natural Vitallity con 24 años en el país. Empezó con
una nómina de 6 colaboradores y ha ido creciendo, en la actualidad cuenta con 187. Su
crecimiento se debe al interés que muestra por su talento humano, por esta razón plantea
diferentes estrategias que permiten generar en sus colaboradores un sentido de pertenencia
hacia la organización, lo que evita que estos decidan salir al poco tiempo de ingresar a la
misma. (Cevallos, 2018).
De acuerdo a lo mencionado anteriormente podemos ver la importancia que tiene el
estudio de los factores que generan un incremento de los índices de rotación de personal, por
lo cual se realizan varios estudios para analizar esta temática tanto a nivel internacional como
a nivel nacional, en la Facultad de Ciencias Psicológicas de la Universidad Central del
Ecuador también se han realizado investigaciones sobre este tópico y su influencia en la
Gestión del Talento Humano.
Uno de los puntos fuertes que tiene la investigación es que a nivel nacional se han
realizados investigaciones similares que pueden aportar al desarrollo de la presente, la más
cercana a nuestra realidad es la realizada en la Universidad Central del Ecuador en el año
2015, la cual da a conocer los principales factores de riesgo psicosocial que afectan a los
índices de rotación de personal en una empresa con el mismo giro de negocio de la que se
está investigando. Los resultados que se dan permiten conocer que los factores de riesgo
psicosociales influyen en niveles elevados en los índices de rotación de personal de dicha
empresa. (Bahamonde, 2015).
6
Cabe resaltar que la investigación es de trascendental impacto, ya que se podrá precisar
cuáles son los factores que afectan la rotación de personal de la empresa, y así plantear
estrategias que aumenten los niveles de sentido de pertenencia e identificación con la
organización. Lo que generara que la empresa sea considerada como una organización
atractiva dentro del mercado al momento de buscar empleo. La organización asumirá los
resultados con la finalidad de superar cualquier factor de vulnerabilidad que se presente.
La investigación tendrá un gran impacto dentro de la organización debido a que no
existen estudios relacionados con la identificación de los factores que generan rotación de
personal. Este estudio orientaría un plan de acción y posibles soluciones que puede aplicar la
organización para reducir sus índices de rotación, conjuntamente podrá servir como base para
futuras investigaciones dentro de la organización.
El estudio es factible, la organización está dispuesta a colaborar con todos los recursos
necesario para el trabajo investigativo debido a que su interés se centra en disminuir los
índices de rotación de personal y conocer por medio de los instrumentos detallados más
adelante las necesidades de sus colaboradores para poder cubrir estos requerimientos. A su
vez también será viable debido a que cuenta con el apoyo organizacional brindado por el área
de Desarrollo Humano, lo que permitirá su realización.
7
MARCO TEÓRICO
Fundamentación Teórica
La investigación se sustentará en la corriente psicológica humanista. Como los
autores Carpintero, Mayor y Zalbidea (1990) afirman:
El enfoque humanista se ocupa de desarrollar el potencial humano y no se contenta
con su adecuado funcionamiento. En una palabra, la psicología humanista representa
un compromiso para llegar a ser humanos, un acentuar la totalidad y unicidad del
individuo, una preocupación por mejorar la condición humana, así como por entender
al individuo.
El humanismo tiene como principal objetivo de estudio el ser humano y su conducta, y es
lo que busca la organización, enfocarse en las necesidades de sus colaboradores para que se
sientan bien dentro de la misma y no se desvinculen en un corto periodo de tiempo,
generando una elevación en los índices de rotación externa.
De la piscología humanista nacen estudios sobre las teorías motivacionales, algunas de
estas teorías aportaran para el desarrollo de esta investigación.
Una de las teorías motivacionales base para este estudio es la bifactorial planteada por
Herzberg, donde se habla de factores higiénicos y motivacionales que influyen en el
comportamiento de los colaboradores. Los cuales pueden no ser los adecuados dentro de la
organización generando desmotivación y a su vez fomentando la decisión de desvinculación.
(Sergueyevna, y Mosher, 2013)
Existen cuatro características fundamentales que permiten la identificación del grado de
motivación que tienen los colaboradores en base a los planteamientos de Herzberg. El autor
López (2005) los menciona:
El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a través de las tareas.
8
Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas, constituyen una
fuente de resultados.
Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que éste reconozca
los logros del individuo y le permita participar, son también fuentes de resultados.
Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados (p.30).
De acuerdo a lo establecido por López, estas características guardan relación con los
factores que se pretenden identificar en esta investigación y están vinculados con el
instrumento que se utilizara para identificarlos.
Otra teoría, es la plantada por Víctor Vroom en 1964 conocida como Teoría de las
Expectativas, la cual hace referencia a las expectativas que tienen los colaboradores sobre la
organización en la que trabajan, esta también se encuentra relacionada con la investigación,
nos permitirá conocer si la organización está cubriendo o no con las expectativas que tienen
sus colaboradores, siendo una razón para su desvinculación (Marulanda, Montoya y Vélez,
2014).
La teoría de las expectativas está compuesta por tres premisas Vázquez (2014) las
detalla:
Los empleados se comportarán de cierta forma sí quieren conseguir un
aumento de sueldo u otra recompensa. El modelo está compuesto por los
deseos individuales hacia las recompensas especificas (Valencia), el
desempeño de las actividades y la percepción de las recompensas recibidas
(Instrumentalidad) y la creencia de que determinado comportamiento permitirá
obtener ciertas recompensas (expectativas) lo que guiará el esfuerzo para
completar las actividades (p.5).
De acuerdo a lo señalado por el autor, el comportamiento de los colaboradores dentro
de la organización está regido por esas premisas, si la organización no pone atención en las
necesidades y los requerimientos que tienen sus miembros, estos reducirán sus niveles de
motivación lo que generara que busque nuevas oportunidades de trabajo incrementado la
rotación de personal.
9
Esta investigación busca aportar al desarrollo de los colaboradores que son
considerados como socios de la organización y no como un recurso, por lo cual existe una
preocupación por determinar si están siendo cubiertos sus factores higiénicos, motivacionales
y las expectativas que estos generaron al momento que deciden ingresar a la organización.
10
ROTACIÓN DE PERSONAL
Definición
Existen varios autores que hablan sobre la rotación de personal, problema que
padecen las organizaciones actuales. Es importante conocer a que hace referencia este
término, por lo cual se mencionan los aportes que realizan algunos autores para tener una
visión más clara sobre lo que trata esta temática.
La aportación valiosa que hace el autor Mendoza (2003) quien en su artículo afirma
“Se entiende por rotación de personal cuando un empleado abandona un puesto por cualquier
causa y éste es ocupado por otra persona que se contrata.” (p. 106).
Por otro lado tenemos al autor Millán (2006) que basa sus planteamientos en lo
expuesto años atrás por Chiavenato en el cual afirma “Rotación de recursos humanos es la
fluctuación de personal entre una organización y su ambiente, el intercambio de personas
entre la organización y el ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y
que salen de la organización” (p. 24).
De acuerdo a Valencia citado en Saldivia (2013) “La rotación de personal puede
definirse como el número de trabajadores que salen y vuelven a entrar a la misma, en relación
con el total de funcionarios de una empresa, departamento o puesto” (p.15).
De acuerdo a lo mencionado por los autores la rotación de personal es la salida de
colaboradores de una organización en un periodo de tiempo establecido, siempre y cuando la
vacante que dejen abierta sea reemplazada, es importante conocer que cuando la organización
no desee cubrir la vacante por un reajuste no se habla de rotación.
11
Índice de rotación de personal
Es transcendental conocer en cifras la rotación que tiene una organización, por lo cual
se crea el término índice de rotación de personal. Se detallará algunos conceptos planteados
por diferentes autores sobre este indicador.
El autor Millán (2006) afirma “El volumen de entradas y salidas de personal en
relación con los recursos disponibles en cierta área de la organización, dentro de cierto
periodo de tiempo y en términos porcentuales”. (p.25).
Mientras el autor Castillo (2006) menciona “El índice de rotación de personal está
determinado por el número de trabajadores que entran y salen de una organización, en
relación con la cantidad total promedio de personal en la organización, en un período de
tiempo” (p. 68)
De acuerdo a lo planteado por estos autores el índice de rotación de personal permite
conocer por medio de porcentajes el número de colaboradores que salen e ingresan de una
organización en un periodo de tiempo establecido, este índice puede ser considero como alto,
medio o bajo de acuerdo a la situación de cada organización.
Una vez obtenido el índice de rotación de manera cuanti y cualitativamente se puede
saber cómo se encuentra la organización. Pero qué significa tener una índice elevado o bajo.
El autor Chiavenato citado por Saldivia (2013) indica:
Un índice de rotación en cero daría a conocer que existe un estancamiento
en la organización, mientras que un índice de rotación de personal elevado
demuestra una organización que no puede retener a sus colaboradores. El
índice de rotación ideal sería el que permita mantener en la organización a los
trabajadores con un desempeño que se ajuste a las necesidades de la empresa y
sustituir a los que no (pp. 18 -19).
12
Según lo expuesto por el autor, las organizaciones no van a coincidir con sus índices
de rotación, pero deben calcularlo con la finalidad de mantenerse dentro del ideal, ya que su
reputación en el mercado se encuentra en juego.
Cálculo del índice de rotación de personal
Acerca de la forma adecuada para calcular el índice de rotación de personal se puede
notar que existen diferentes fórmulas para calcular este indicador por lo cual se pretenden
detallar algunas de ellas.
La fórmula que se utiliza hasta la actualidad para determinar el índice de rotación de
personal en muchas organizaciones es la planteada por Chiavenato (2011), la cual es:
Índice de rotación de personal=
Donde se tiene la siguiente simbología:
A= Número de personal que ingreso en el área considerada en el periodo
considerado.
D= Número de personal desvinculado de la empresa por razones personales u
organizacionales, en el área considerada y en el periodo considerado.
PE= Promedio de empleados contratados en el periodo considerado. El cual se
calcula sumando el número de ingresos (A) y el número de salidas (D) dividido para
dos. (p.191).
Otras fórmulas que se utilizan comúnmente son las diseñadas por Arias (1990), las
cual son:
13
R= Índice de rotación.
B= Número de bajas.
N= Promedio de personas en nómina, en el periodo considerado.
1= Numero inevitable de bajas. (p.410)
Existen además fórmulas más específicas las cuales han sido detalladas por el autor
Saldivia (2013) en su investigación:
A. Índice de rotación de personal para planeación de recursos humanos.
Índice de rotación de personal =
I= Ingresos de personal en el periodo considerado.
S= Salidas del personal en el periodo considerado.
PE= Personal promedio empleado en el periodo. (p.19)
B. Índice de rotación de personal para cálculo de pérdida de personas.
Índice de rotación de personal =
S= Salida de las personas en el periodo considerado.
PE= Personal promedio empleado en el periodo. (p.19)
14
C. Índice de rotación de personal que trata de analizar la pérdida de personal. (Solo
se toman en cuenta desvinculaciones realizadas por iniciativa del trabajador).
Índice de rotación de personal =
R= Renuncias espontaneas a ser sustituidas.
Σ
= Sumatoria del número de empleados al inicio del mes.
n= Número de meses en el periodo. (p.20)
D. Índice de rotación de personal por departamentos, considerados como
subsistemas.
Índice de rotación de personal=
I= Ingresos de personal en el periodo considerado.
S= Salida de personal en el periodo considerado.
PE= Personal promedio empleado en el periodo considerado.
R= Recibo personal por transferencia de otros subsistemas.
T= Transferencias de personal hacia otros subsistemas. (p.20)
Como detallan estos autores existen varias fórmulas para calcular los índices de
rotación de personal, la mayoría tienen su base en el número de personas que ingresan y salen
15
de la organización, por eso es importante que las organizaciones conozcan cada una de ellas y
puedan analizarlas, para poder determinar cual pueden aplicar de acuerdo a sus necesidades.
Rotación de puesto
La rotación de puestos es parte de la rotación de personal, y es diferente a la rotación
departamental y de organización. Es considerada como un proceso de asensos. Es la más
común por lo cual es importante conocer acerca de que se trata, existen varios autores que
habla sobre ella, a continuación se detallan dos de ellos:
Dessler (2012) en su libro traducido al español menciona “Técnica de entrenamiento
gerencial que contempla el mover para el entrenamiento, al personal de departamento a
departamento para ampliar su experiencia e identificar puntos fuertes y débiles de la persona”
(p. 264).
Mientras que para Mondy (2010) la rotación de puestos es un “Método de
capacitación y desarrollo en el cual los empleados se desplazan de un puesto de trabajo a otro
para ampliar su experiencia”. (p. 205).
De acuerdo a lo citado anteriormente la rotación de puestos hace referencia al cambio
de puesto que sufre un colaborador dentro de la misma organización para potenciar sus
habilidades, suele considerase como un medio de reconocimiento, en la mayoría de casos se
realiza de manera ascendente, este también puede ser considerado como parte de la rotación
interna.
16
Tipos de rotación de personal:
La rotación de personal ha sido clasificada de varias maneras, de acuerdo a los
postulados de cada autor, se la ha dividido desde una forma sencilla hasta una compleja, a
continuación se detallan algunas.
El autor Torres (2016) hace referencia a la primera clasificación realizada por Taylor
quien afirmaba que existían dos tipos de rotación que son las siguientes:
Rotación Interna: La cual se presenta cuando un trabajador es movido a un
nuevo puesto de trabajo o nuevo departamento, siempre dentro de la misma
organización ya se por promociones o un cambio de puesto.
Rotación Externa: La cual se da cuando el trabajador rompe el vínculo con la
organización y se sale de la empresa para buscar nuevas ofertas laborales. (p.
20)
El autor Bermeo (2016) menciona la clasificación que realiza Chiavenato, quien hace
una gran aporte que debe ser considerada, ya que el concuerda con Taylor al dividir a la
rotación de personal en dos como se menciona anteriormente, pero este autor al momento de
hablar de la rotación de personal interna menciona que esta se sub clasifica de la siguiente
manera:
Transferencia: Es el cambio que se realiza a otro puesto pero sin que sea de
mayor jerarquía o remuneración.
Ascensos: Es el cambio que tiene un trabajador a un puesto superior con una
mayor remuneración.
Promociones: Se entiende que el trabajador recibe una mayor remuneración
sin la necesidad de ser cambiado de su puesto de trabajo.
Descensos: Se da cuando el trabajador es cambiado a un puesto de menor
nivel jerárquico. (p. 15).
Además de la clasificación antes mencionada el autor Chiavenato (2008) realiza un
nuevo aporte donde menciona la existencia de dos únicos tipos de rotación que son:
Separación por iniciativa del empleado (renuncia): La cual consiste en que
el trabajador toma la iniciativa de separarse de la institución por razones
personales o profesionales.
17
Separación por iniciativa del empleador (despido): Sucede cuando la
organización es la que toma la decisión de desvincular al colaborador para
cubrir sus necesidades organizacionales. (p. 91).
En ese mismo año se realiza otra clasificación por parte de Flores, Abreu y Badii
(2008) que en su artículo mencionan:
Se dice que la rotación o fluctuación puede ser real o potencial, la primera
es la salida consumada ante lo cual no se puede tomar ninguna medida pues el
trabajador ya se ha marchado, el segundo tipo de salida está relacionada con el
deseo latente del trabajador de marcharse el cuál no se ha hecho efectivo por
no haber encontrado aquél empleo que reúna los requisitos que está buscando
y que se corresponda con las expectativas que esa persona tiene (p.68).
Es importante también considerar la realizada por Mayhew (2018) en su revista sobre
recursos humanos, quien menciona una nueva clasificación de cuatro tipos de rotación de
personal, las cuales son las siguientes:
Rotación Involuntaria: Se da cuando las organizaciones hacen que sus
trabajadores renuncien o les obligan a poner la renuncia.
Rotación Voluntaria: Los empleados deciden por su propia cuenta
desvincularse de la organización.
Rotación Positiva: Cuando los nuevos colaboradores que llegan a la
institución aportan con ideas para el desarrollo de la organización y suplen el
bajo rendimiento de sus antecesores.
Rotación Negativa: Se da cuando los trabajadores son desvinculados de la
organización por razones de fuerza mayor que generan insatisfacción en los
trabajadores y en la comunidad.
Factores generadores de rotación de personal
La rotación de personal es ocasionada por diversas razones, estas razones se agrupan
en factores, los cuales son importantes de conocer a continuación se detallaran dos
clasificaciones importante sobre estos.
Según Andrade en lo citado por Moreno y Lemus (2017) los tres principales factores
de rotación de personal son los siguientes:
18
Factor General: El cual hace referencia a todas las situaciones que no
dependen de la organización ni de los empleados que trabajan en ellas.
Factor Empresarial: Se refiere a las generadas por la organización y que
están ligadas a la implementación de las políticas de personal.
Factor Personal: Relacionadas directamente con el colaborador, con sus
condiciones personal y con su familia. (pp. 14 – 15)
Las causas que generan la rotación de personal pueden ser ubicadas dentro de dos
grandes factores reconocidos también como fenómenos. El primero son los internos, los que
generan malestar en los trabajadores debido a las decisiones tomadas dentro de la
organización. Mientras que el segundo se enfoca a las razones personales por las cuales los
colaboradores deciden desvincularse de la organización (Pillajo, 2016).
Los factores de rotación de personal interno y externo, tienen sus principales causas
como lo menciona Chiavenato en lo citado por Pillajo (2016) Los internos están conformados
por: salario, mala relación con los superiores o compañeros, horario de trabajo, el trabajo que
realiza no es de su interés. Por otro lado tenemos los externos: ubicación geográfica del
trabajo, enfermedad, estudios, asuntos personales y mejor oferta laboral.
De acuerdo a los anteriores autores la rotación de personal es generada en base a tres
factores principales que son los relacionados con el ambiente externo a la organización, el
segundo con la organización como tal y el tercero con los intereses del colaborador. Estos
engloban varios componentes que son las causas por las que ellos deciden desvincularse y
que se detallaran más adelante.
Causas de la rotación de personal
Como se ha venido mencionando los factores que generan la rotación de personal son
tres, de los cuales se derivan posibles causas generales que incrementan los índices de
rotación de personal.
19
En las investigaciones realizadas por Chiavenato y citadas por Millán (2006)
menciona que la rotación de personal es generada por las siguientes causas:
Causas externas:
Oferta y demanda de Talento Humano.
La situación económica del país.
Las ofertas laborales existentes. (p. 27).
Causas internas:
Políticas salariales de la empresa.
Beneficios que reciba el trabajador en la empresa.
Las oportunidades de crecimiento que ofrece la organización a sus trabajadores.
El manejo de las relaciones interpersonales dentro de la organización.
Como se encuentra la cultura organizacional.
Todas las políticas de reclutamiento y selección que posee la organización.
Los programas de entrenamiento y capacitación. (p.27).
En relación con lo mencionado por el autor, existen dos tipos de causas que generan la
rotación de personal, las externas y las internas. De acuerdo a los factores mencionados en el
punto anterior las causas externas estarían vinculados con los factores personales y generales,
mientas las internas con el factor organizacional.
Por otro lado el autor Flores (2006) menciona que las causas de la rotación de
personal son las siguientes “Bajas biológicas, Bajas socialmente necesarias, Bajas por
motivos personales, Bajas por motivos laborales depende de la organización, Bajas por
decisión propia de la empresa” (p.3).
20
Las causas manifestadas por este autor guardan relación con las mencionadas
anteriormente y con los factores que generan la rotación y son las que deben trabajarse para
reducir los índices que afectan a las organizaciones.
Efectos de la rotación de personal
La rotación de personal de personal genera una serie de efectos de poco o gran
impacto dentro de las organizaciones.
Villegas (2012) quien cita los efectos planteados por Chiavenato, donde este autor
aborda tres tipos de efectos que puede ocasionar los elevados índices de rotación de personal,
los cuales son los siguientes:
La rotación de personal genera que la oferta de recursos humanos se
incremente, haciendo que los salarios bajen y que el poder adquisitivo de los
trabajadores se disminuya, lo que no les permite a las organizaciones progresar
y verse en la necesidad de generar mayores fuentes de trabajo y crear nuevos
puestos.
Este genera un grave problema, principalmente para la ciudadanía ya que al
bajar los salarios y su poder adquisitivo, no pueden satisfacer sus necesidades
básicas, generándoles tensión y problemas familiares, generando molestias en
la población y problemas al estado para la manutención de las personas
desempleadas.
Otro efecto es el que se genera a las organizaciones, sobre todo a las que
brindan servicios a la comunidad, ya que estas necesitan del recurso más
importante para funcionar que viene hacer el recurso humano que estaría
faltando y que deben suplir. (pp. 30 -31)
Existen otros efectos que genera la rotación de personal entre los cuales encontramos:
Crea una reputación negativa de la organización, afecta al clima laboral, genera altos costos,
desconexión con el cliente externo, perdida de conocimientos generado dentro de la empresa
(Aca, 2018).
21
De acuerdo a lo antes mencionado la rotación de personal no solo genera efectos
negativos a la organización sino que también afecta al ambiente general de trabajo, a las
familias de los colaboradores y a la comunidad en general.
Por otro lado la rotación de personal puede ocasionar efectos positivos en las
organizaciones, ya que les permite renovar el talento humano que no está cumpliendo con las
necesidades tanto organizacionales como personales, además permite una renovación del
ambiente laboral e incluir colaboradores con ideas más innovadores que aportan al desarrollo
organizacional.
Herramientas para identificar factores de rotación
En la actualidad la mayoría de las empresas buscan las mejores herramientas para
determinar las razones por las cuales sus colaboradores deciden abandonar la organización.
Las autoras Almaza, Molino y Guerrero (2014) mencionan al referirse a los
postulados hechos por Acevado, I. y López A. en el 2000 los cuales recomiendan “Diseñar
entrevistas de retiro computarizadas en el caso que el área de recursos humanos tenga esta
capacidad. De otro modo, puede construir la entrevista a fin de que el renunciante la conteste
en su casa.” (p.14).
En cuanto a la entrevista de salida el autor Chiavenato (2011) menciona que “La
entrevista de separación constituye uno de los medios para controlar y medir los resultados de
la política de RH practicada por la organización. Suele ser el principal medio para
diagnosticar y determinar las causas de rotación de personal.” (p. 140).
Por otra parte el autor Molina (2006) hace su aportación refiriéndose a la entrevista de
salida como una medio para obtener información:
22
Ante un despido objetivo, la entrevista de salida nos permite conocer de
primera mano información sobre el clima laboral de la empresa, ya que el
trabajador se ve fuera de la misma y se ve con libertad (y la tiene) para
enjuiciar sin miedo a ninguna represaría (p. 43).
De acuerdo a lo citado anteriormente existen dos opciones claras para obtener la
información una de ellas es la entrevista de salida o de desvinculación como muchos autores
la mencionan, y la otra vendría a ser una encuesta de salida que podría ser la misma entrevista
de salida pero de manera escrita. Como podemos identificar la entrevista de salida o la
encuesta de salida física o computarizada pueden ser una buena opción para identificar los
factores o causas generadoras de rotación de personal en las organizaciones. Por lo cual sería
importante su implementación.
Determinación de los costos de la rotación de personal:
La rotación de personal genera costos a las organizaciones, por la desvinculación de
los colaboradores, existen varios autores que detallan la clasificación de estos costos.
Uno de ellos es Villegas (2012) quien basado en las investigaciones realizadas por
Chiavenato menciona la existencia de tres tipos de costo los cuales son: primarios,
segundarios y terciarios.
Los primaros se clasifica en los siguientes:
Salida del empleado y su debida sustitución.
Procesos de reclutamiento y selección.
Manteamiento de los procesos de reclutamiento y selección.
Recursos invertidos para los anuncios.
Evaluaciones realizadas a los candidatos.
Gastos generados por el registro de la documentación del candidato.
23
Proceso de ingreso del candidato a la organización.
Pérdida de recursos económicos generada por la desvinculación del
colaborador. (pp. 28 - 29)
Los costos secundarios se clasifican en:
Empleados deben realizar el trabajo de los ex colaboradores.
Índices de productividad bajo debido al proceso de adaptación del nuevo
empleado.
Desconocimientos del nuevo colaborador y su influencia en sus compañeros
de trabajo.
Problemas en la actitud de los colaboradores.
Gastos extra laborales.
Gastos extra operacionales. (pp. 28 - 29)
Por ultimo tenemos los costos terciarios:
Costos de inversión extra.
Perdida para el negocio. (pp. 28 - 29)
Por otro lado tenemos otros factores que provocan la rotación de personal y generan
una serie de conflictos que afectan negativamente a la organización y producen costos como
los que menciona en su investigación Millán (2006) quien los clasifica de la siguiente
manera:
Costos primarios:
Costos de reclutamiento y selección:
24
o Gastos en los anuncios de reclutamiento y en los materiales que se
utilizan para el proceso de selección.
o Gastos en los procesos médicos que se realizan para el ingreso. (p.31)
Costos de registros y documentación:
o Gastos en los documentos de registro de personal. (p.31)
Costos de integración:
o Gastos en los programas de inducción.
o Gastos en el tiempo que invierten en los empleados en los procesos de
integración a sus puestos de trabajo. (p.31)
Costos de desvinculación:
o Gasto relacionados a toda la documentación que tiene que ver con la
desvinculación.
o Gastos en la entrevista o encuestas de salida.
o Gastos por indemnización.
o Gasto de pago de todas las bonificaciones adicionales que tiene
derecho por ley el trabajador. (p.31)
Costos secundarios:
Reflejos en la producción:
o Perdida en la producción por el vacío que deja el empleado que se va
de la organización.
o Producción inferior hasta lograr el adapta miento al puesto del nuevo
colaborador.
o Relaciones con los nuevos compañeros e inseguridad para hacer el
trabajo. (p.32)
25
Reflejos en la actitud del personal:
o Actitud del empleado que sale de la organización y lo transmite a sus
compañeros.
o Actitud del nuevo empleado y lo que transmite a sus compañeros.
o Los dos aspectos anteriores influyen en la moral de sus superiores.
o Los dos aspectos anteriores influyen en la moral de los clientes y
proveedores. (p.32)
Costo extra laboral:
o Gastos en horas suplementarias y extraordinarias de los trabajadores
que deben suplir a los salientes.
o Tiempo adicional causado por la adaptación del nuevo empleado.
o Elevación del costo unitario de la producción.
o Tiempo adicional del supervisor para el entrenamiento del nuevo
empleado. (pp.32-33)
Costo extra operacional:
o Gasto adicional de energía eléctrica.
o Gasto adicional en servicios de mantenimiento.
o Aumento de los niveles de accidentes.
o Aumento de repeticiones y de problemas. (p.33)
Costo de extra inversión:
o Aumento de los costos de los seguros.
o Aumento del volumen de los salarios a pagar.
26
o Deterioro de la imagen de la empresa. (p. 33)
o Aumento de los niveles de accidentes.
o Aumento de repeticiones y de problemas.
De acuerdo a lo mencionado por los dos autores la rotación de personal genera dos
tipos de costos los primarios y secundarios, los cuales se sub clasifican en otros tipos de
costos. Por esta razón se vuelve importante el estudio de los factores que generan la rotación
de personal para poder reducir los gastos que estos generan dentro de las organizaciones.
Ventajas de la rotación de personal
La rotación de personal no es considerada por muchos autores como un problema sino
como un apoyo, es por esta razón que se mencionan algunas ventajas que esta genera.
Criollo (2014) en su investigación sobre la rotación de personal en una empresa de
comida rápida en Ecuador, afirma las siguientes:
Le permite al personal que trabaja en la organización identificar las
habilidades que puede potencializar y desarrollar.
Los equipos de trabajo pueden relacionarse con nuevos miembros y aprender
de ellos más cosas.
Los antiguos colaboradores pueden poner en práctica todos sus conocimientos
instruyendo a los nuevos empleados.
Hace que las personas no se apoderen de los cargos y que tampoco el cargo se
apodere de las personas.
Los trabajadores de los equipos podrán poner en práctica todos sus
conocimientos en otras áreas de la organización.
Regeneración del personal.
27
El nuevo personal aporta con nuevas e innovadoras ideas.
Permite que el personal que no tiene un buen desempeño pueda ser
remplazado. (pp. 35 - 36).
Como menciona Criollo la rotación de personal puede ser ventajoso para las
organizaciones, la rotación interna permite el desarrollo de los colaboradores en otras áreas
de la organización, mientras la rotación externa hace que las empresas tengan nuevos
colaboradores que apoyen con ideas innovadoras y que permitan su crecimiento.
Desventajas de la rotación de personal:
Así como la rotación de personal genera ciertas ventajas a la organización y a las
personas que deciden separarse de la misma, también crea una serie de desventajas que
afectan al desarrollo normal de la organización.
Criollo (2014) propone las siguientes como principales:
Los altos costos que representan a la organización.
La imagen de la empresa puede verse afectada por los altos índices de rotación
de personal.
Posibilidad que los sistemas y más fórmulas que utiliza la organización sean
divulgadas.
Mayor costo en el sub sistema de reclutamiento y selección de personal.
Inestabilidad en la cultura organizacional.
La rotación de personal genera inconvenientes a las organizaciones, entre los
principales se encuentran: costos elevados en diferentes aspectos, los colaboradores no se
encuentran totalmente integrados lo que hace que no coordinen de manera adecuada sus
labores, la imagen que tiene la organización en el mercado laboral se ve afectada ya que los
28
rumores sobre su estabilidad se esparcen rápidamente y por último se ponen en juego la
divulgación de las estrategias que utiliza la organización ya que los colaboradores las llevan
como ideas innovadoras a sus nuevos trabajos. (Pérez, Morado y Olivares, 2016).
Estrategias para reducir la rotación de personal
Las organizaciones buscan conocer pautas que les permitan reducir los índices de
rotación de personal y los gastos que esta genera.
Billikopf (2003) en el capítulo 16 de su libro sobre la Rotación de Personal menciona
las siguientes estrategias:
Incrementar las capacitaciones.
Mejorar la escala de remuneración.
Tratarlos como buenos empleados.
Asignarles tareas que estén de acuerdo a sus competencias.
Asignar tiempo adecuado de vacaciones.
Realizar pausas activas.
Realizar encuestas de salida que permitan conocer los aspectos que fallan en la
organización.
Realizar encuestas mensuales sobre satisfacción laboral. (p. 229).
Otro autor importante de mencionar debido a los aportes que realizó sobre las
propuestas que se pueden aplicar para retener al personal y reducir los índices de rotación de
personal de las organizaciones es López (2011) quien plantea las siguientes estrategias:
Elaborar un programa de inducción.
Diseñar e implantar un programa de evaluación de méritos.
29
Hacer que la misión y visión se conocida, aceptada y compartida por todos los
colaboradores.
Implementar un sistema de valores.
Comprobar que todos los departamentos cuente con todos los recursos
materiales necesarios.
Crear una cultura de importancia del cliente externo.
Generar una cultura de sinergia.
Mejor ambiente en el comedor y mejorar la comida.
Mejorar el sistema retributivo.
Capacitación permanente.
Capacitar sobre la administración del tiempo.
Organizar campeonatos deportivos internos.
Elaborar un reglamento con la aportación de los empleados.
Instalar un buzón de sugerencias para los empleados.
Diseñar planes de carrera.
Generar empowerment.
Potencializar el organigrama.
Sistema de contratación que genere seguridad en los colaboradores.
Potencializar los procesos de selección de personal.
Implementación y aplicación de un inventario de recursos humanos.
Como mencionan los dos autores la rotación de personal puede reducir sus
consecuencias negativas dentro de la organización, si se corrigen los errores y se pone en
práctica algunas de las pautas ya mencionadas. Esto generar un beneficio tanto para la
organización como para sus colaboradores.
30
Rotación de personal y satisfacción laboral
La rotación de personal está ligada a muchos factores y uno de ellos es la satisfacción
laboral, por esta razón existen algunos autores que se han dedicado analizar estas temáticas
para plantear la relación que existe entre ambas.
En los estudios realizados por Huang (1999) sobre estas variables el plantea la
siguiente relación:
Rotación laboral contribuye al menos a la variedad de habilidades y la
identidad de la tarea. Además, los empleados ven la rotación laboral como una
forma de adquirir las habilidades necesarias para las promociones y como una
inversión por parte del empleador en su desarrollo. Por lo tanto, la rotación de
los empleados a diferentes puestos es una excelente manera de motivar a los
empleados, darles un sentido de pertenencia (p.76).
Dentro de los diferentes estudios que se han realizado sobre la rotación de personal y
su relación con la satisfacción laboral en los trabajadores tenemos el realizado por López
(2004) el cual detalla los factores que investiga Palma Carrillo catedrática de la Universidad
de Perú en relación a estas temáticas, los cuales son:
Beneficios laborales y remunerativos.
Políticas administrativas.
Relaciones sociales.
Desarrollo personal.
Desempeño de tareas.
Relación con la autoridad. (p. 44-45)
De acuerdo a lo plateado por los autores la rotación de personal está muy ligada a la
satisfacción laboral, porque si los colaboradores no se sientes satisfechos con los puntos antes
mencionados deciden desvincularse en búsqueda de satisfacer sus necesidades Por esta razón
31
las organizaciones deben buscar el desarrollo de su talento humano para evitar su salida y los
costos que genera.
Rotación de personal y su relación con la psicología
La rotación de personal es una de la mayores problemáticas que afectan a las
organizaciones ya que ponen en riesgo al más importante de los recursos que estas poseen, el
talento humano. Las razones por las cuales las personas toman la iniciativa de desvincularse
de las empresas suelen estar relacionadas a factores psicológicos. Los seres humanos
tenemos ciertas necesidades que debemos cubrir a lo largo de nuestro desarrollo y que en
muchas ocasiones las organizaciones no aportan al perfeccionamiento de las mismas lo que
genera que sus colaboradores se decidan en buscar nuevas ofertas laborales.
El autor Domínguez (2015) quien menciona la clasificación de las necesidades
realizadas por Maslow en 1943 detalla: “Las necesidades base son las Psicológicas, son
aquellas para el sostenimiento de la vida humana (alimento, calor, agua, sueño) por lo que se
puede decir que son primordiales y el individuo tenderá a satisfacer estas primero antes que
las otras” (p. 10).
Por otro lado tenemos los planteamientos realizados por Herzberg en el año 1968
quien nos menciona que la motivación estaría compuesta por dos factores los cuales son: Los
higiénicos y los motivacionales, los primeros hacen referencia a las políticas
organizacionales, las condiciones de trabajo, el suelo o salario, las relaciones personales, el
estatus, la seguridad, entre otros. Mientras el segundo está relacionado con los logros, el
reconocimiento, el crecimiento profesional entre otros.
32
También podemos considerar los planteamientos hechos por McGregor quien plantea
la teoría de los factores X y Y. La cual nos menciona que El factor X está compuesto por
personas que no tienen mayor gusto o atracción por el trabajo, lo realizan por obligación.
Mientras los Y son las personas que tiene amor y disfrutan de su trabajo por lo cual alcanzan
los mejores resultados y se les hace muy sencillo cumplir con sus tareas.
Después de haber analizado las teorías motivacionales mencionadas anteriormente se
puede determinar que las organizaciones que desean reducir los índices de rotación de
personal podrían empezar por potencializar los factores antes mencionados, por ejemplo
pueden ayudar a cubrir las necesidad psicológicas de las personal, mejorar los factores
higiénicos que en su gran mayoría depende de la organización y pueden capacitar o
potencializar a los trabajadores que se encuentra dentro del factor X y Y.
33
MARCO METODOLÓGICO
Hipótesis
Al ser una investigación de tipo descriptiva no se plantea hipótesis a comprobar.
Definición y Operalización de variables
Tabla 1. Definición y operalización de Variables.
VARIABLE INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENT
OS
Rotación de
personal
Factores de
rotación de personal.
Variables:
Comunicación.
Relaciones
Humanas.
Condiciones de
trabajo.
Escala de
Likert:
1. Totalmente de
acuerdo.
2. De acuerdo.
3. En desacuerdo.
Totalmente en
desacuerdo.
Instrumento de
rotación de personal.
Chiriboga Melissa
(2015).
Índice de rotación
de personal.
Variables:
Entrada de trabajadores.
Salida de
trabajadores.
Escala:
Alto.
Medio.
Bajo.
Fórmula de
cálculo de índice de
rotación de personal
de la organización.
*100
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Tipo de Investigación
La investigación es de tipo descriptiva porque se identificará y detallará los factores
que generan rotación de personal en la empresa.
Diseño de Investigación
El diseño de la investigación es no experimental debido a que no se pretende
manipular ninguna variable ni a los sujetos que participan en ella, solo se hará un diagnóstico
que permitirá identificar los factores que generan rotación de personal.
34
Muestra
Se trabajara con un muestreo no probabilístico de tipo intencional o de conveniencia.
Debido a que la investigación será realizada con la población determinada por la empresa en
la que se llevara a cabo el estudio, por conveniencia de la misma.
La muestra que se manejara será de 84 colaboradores que ocupan el cargo de auxiliar
polifuncional, por petición de la organización se trabajara solo con los colaboradores de los
21 puntos de venta del centro histórico de Quito, debido a que son los que presentan el mayor
índice de rotación de personal.
Métodos
Método estadístico: Será necesario para investigar, realizar la tabulación, y
establecer los resultados de la presente investigación.
Método deductivo: Nos permitirá realizar la descripción de los factores que se
identificaron en el diagnóstico.
Técnicas
De investigación de campo
Observación: Se utilizará para identificar qué factores afectan a los colaboradores
dentro de sus puestos de trabajo para que se genere la rotación de personal externa.
Entrevista: Servirán para la recolección de información, por medio de la entrevista
semi estructurada de salida que realiza la empresa a su personal, lo cual permitirá
determinar cuáles fueron las causas que generaron la decisión de abandonar la
organización por parte de los colaboradores.
Cuestionario: Permitirá recolectar la información sobre cuáles son los principales
factores que generan la rotación de personal externa en los colaboradores.
35
Instrumentos
Cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea Chiriboga
Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador.
Datos obtenidos por la organización a través de una entrevista semi estructurada de
salida.
Descripción del instrumento
Se utilizará un cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea
Chiriboga Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador, en la facultad de Ciencias
Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador con el asesoramiento del Dr.
Jorge Herrán. El cual permitirá conocer las principales razones por las cuales las
personas deciden desvincularse de la organización.
El cuestionario está compuesto por 40 preguntas divididas en tres factores que
son: Comunicación, Relaciones Humana y Condiciones de trabajo (Chiriboga,
2015).
Existe una sola respuesta para cada una de las preguntas, las mismas serán
contestadas en una escala de Likert donde las opciones serán las siguientes:
Totalmente de acuerdo, De acuerdo, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. Se
elimina la tendencia central de respuesta como Indecisión o Indiferente con la
finalidad de forzar al colaborador a inclinarse a uno o a otro lado de respuesta.
(Chiriboga, 2015).
Por otra parte se utilizará los datos obtenidos por la organización a través de una
entrevista semi estructurada de salida para aportar con el desarrollo de la
investigación, estos datos será procesados de acuerdo a los factores de rotación de
personal investigados y que guardan relación con el instrumento anterior.
36
Este instrumento es utilizado por la organización para realizar entrevistas
directamente con los trabajadores después de que salen de la empresa y conocer las
razones por las cuales tomaron esa decisión.
Análisis de confiabilidad del instrumento
La encuesta de rotación de personal fue validada en la investigación realizada por
Chiriboga en el 2015 por medio de la aplicación de una prueba piloto a la población que se
estudiaba.
Para la presente investigación se realizó una nueva validación del instrumento por
medio de método de criterio de jueces planteado por Thurstone. Obteniendo un Alfa de
Crombach de: 0,81.
Para la aplicación de este método se consideró los planteamientos realizados por
Escobar y Cuervo (2008) donde se detalla el modelo con los siguientes paso:
1) Definir el objetivo del juicio de expertos.
2) Selección de los jueces.
3) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo
cada uno de los ítems de la prueba.
4) Especificar el objetivo de la prueba.
5) Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones de la prueba.
6) Diseño de las plantillas.
7) Calcular la concordancia entre jueces.
8) Elaboración de las conclusiones del juicio que serán utilizadas para la
descripción psicométrica de la prueba. (pp. 30-31).
37
Desarrollo del Modelo
1) Definir el objetivo del juicio de expertos:
Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la relevancia de las afirmaciones
que conformar el cuestionario de rotación de personal creado por Chiriboga en el 2015.
La cual será aplicada en una empresa de retail farmacéutico.
2) Selección de los jueces:
Los jueces que participaran dentro del proceso serán profesionales cuya experiencia,
conocimiento y trayectoria dentro de la organización los declara como idóneos.
Juez N°1:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez01.
Cargo actual: Coordinador de Desarrollo Humano organizacional.
Título profesional. Licenciada en Comunicación.
Trayectoria en la empresa: 19 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano, Servicios al Personal, Nomina.
Juez N°2:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez02.
Cargo actual: Jefe de Selección de Personal.
Título profesional. Psicología Industrial.
Trayectoria en la empresa: 6 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano Organizacional.
38
Juez N°3:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez03.
Cargo actual: Asistente Senior de Selección de Personal.
Título profesional. Psicólogo mención laboral.
Trayectoria en la empresa: 3 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano Organizacional.
3) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo cada
uno de los ítems de la prueba.
Escobar y Cuervo (2008) afirman que “Esto le permitirá al juez evaluar la
relevancia, la suficiencia y la pertinencia del ítem.”. (p. 30). En la tabla que se detalla
a continuación se hará constar los criterios con sus debidos valores, los cuáles serán
utilizados para validar el cuestionario.
Tabla 2. Criterios de evaluación del instrumento.
CRITERIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN
SUFICIENCIA
Los ítems que pertenecen
a una misma dimensión
bastan para obtener la
medición de esta.
1. No cumple con el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
Los ítems no son suficientes para medir la
dimensión.
Los ítems miden algún
aspecto de la dimensión
pero no corresponden con
la dimensión total.
Se deben incrementar algunos ítems para poder
evaluar la dimensión
totalmente.
Los ítems son suficientes
CLARIDAD
El ítem se
1. No cumple con el criterio.
2. Bajo nivel.
3. Moderado nivel.
El ítem no es claro
El ítem requiere
39
Comprende fácilmente, es decir, su sintáctica y
semántica son adecuadas.
4. Alto nivel. modificaciones o una modificación muy grande
en el uso de palabras de
acuerdo con su
significado por la
ordenación de las
mismas.
Se requiere una
modificación muy
específica, de algunos
términos del ítem.
El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis
adecuada.
COHERENCIA
El ítem tiene relación lógica
con la dimensión o
indicador que está
midiendo.
1. No cumple con el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.
El ítem tiene una relación tangencial con la
dimensión que está
midiendo.
El ítem tiene una relación moderada con la
dimensión que está
midiendo
El ítem se encuentra
completamente
relacionado con la
dimensión que está
midiendo
RELEVANCIA
El ítem es esencial o
importante, es decir debe ser
incluido.
1. No cumple con el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
El ítem puede ser eliminado sin que se vea
afectada la medición de la
dimensión.
El ítem tiene alguna
relevancia, pero otro ítem
puede estar incluyendo lo
que este mide.
El ítem es relativamente importante.
El ítem es muy relevante y debe ser incluido.
Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
40
4) Especificar el objetivo de la prueba:
El objetivo del cuestionario de rotación de personal es identificar cuáles son los
factores por los cuales los colaboradores se desvincularían de la empresa.
5) Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones de la prueba.
En el caso del presente cuestionario no se aplicara este paso ya que todas las
dimensiones y sus componentes tienen la misma importancia.
6) Diseño de las plantillas:
La plantilla diseñada se puede observar en el Anexo B.
7) Calcular la concordancia entre jueces:
La concordancia se obtendrá por medio del coeficiente de ALFA DE
CROMBACH. El cual utiliza la siguiente formula:
(
) |
∑
|
Procedimiento:
1. Se realiza una enumeración de todos los ítems. (Revisar Anexo C).
2. Se realiza un promedio de cada calificación otorgada por los jueces a cada
uno de los ítems de cada criterio evaluado. (Revisar Anexo C).
3. Se obtiene la varianza de cada ítem. (Revisar Anexo D).
4. Determinar la varianza de todos los ítems. (Revisar Anexo E).
5. Sumar los puntajes de cada dimensión y obtener la varianza de los
resultados. (Revisar Anexo E).
6. Aplicar la formula principal. (Revisar Anexo F).
41
8) Elaboración de las conclusiones:
Para realizar la verificación del coeficiente de confiabilidad de Crombach se
debe considerar la siguiente evaluación:
Tabla 3. Puntuación de Confiabilidad de Crombach.
Muy
Baja
Baja Regular Aceptabl
e
Elevada
0 0,001 a
0,03
0,39 a
0,6
0,69 a 0,9 1
Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
En conclusión el índice de validez que se obtuvo del cuestionario fue de 0,81
lo cual le da una significación de aceptable, por lo tanto el instrumento es válido
para su aplicación.
42
RESULTADOS
Índice de Rotación de Personal.
Fórmula aplicada:
*100
Gráfico 1. Rotación de personal en la zona de estudio.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
Los resultados nos indican que el índice de rotación de personal en la muestra estudiada ha
sufrido un incremento del 0,89% en el año 2018. Por lo cual es necesario conocer las razones
que motivaron el incremento.
7,49%
8,38%
AÑO 2017 AÑO 2018
ROTACIÓN DE PERSONAL EN LA ZONA
43
Gráfico 2. Índice de Rotación de Personal de la Empresa.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
El gráfico nos muestra que el índice de rotación de personal de la empresa de retail
farmacéutico se ha incrementado en un 1,57% en el año 2018. Por lo cual se vuelve
importante identificar los factores que generaron el incremento.
22,64%
24,21%
AÑO 2017 AÑO 2018
ROTACIÓN GLOBAL
44
Personal de la organización
Datos Demográficos
Tabla 4. Edad de los participantes.
EDAD
INTERVALO N° DE
PERSONAS
18 – 27 50
28 – 37 32
38 - 47 1
47 o mas 1
TOTAL 84
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Gráfico 3. Edad de los participantes.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
La mayoría de los trabajadores de la empresa se encuentran en un rango de edad entre 18 a
27 años con un 60%, lo que nos indica que la población es relativamente joven. Por lo cual la
edad podría ser considerada como un factor que aporte a la desvinculación ya que los
intereses de esta población podrían no estar cubiertos.
60% 38%
1% 1% EDAD
18-27 28-37 38-47 48 o +
45
Tabla 5. Género de los participantes.
GÉNERO
CATEGORIA N° DE
PERSONAS
Femenino 55
Masculino 29
TOTAL 84 Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Gráfico 4. Género de los participantes.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
El grafico nos indica que el 65% de la población corresponde al género femenino y el 35%
restante al masculino.
65%
35%
GÉNERO
Femenino Masculino
46
Factores por los cuales las personas saldrían de la organización:
Tabla 6. Factor Comunicación Organizacional.
FACTOR COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
1
Totalmente
de acuerdo
2
De acuerdo
3
En
desacuerdo
4
Totalmente en
desacuerdo.
18 34 22 10
21% 40% 26% 12% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Gráfico 5. Factor Comunicación Organizacional.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
Los resultados nos muestran que el 40% de los colaboradores se encuentran de acuerdo
con que el factor Comunicación Organizacional es una razón por la cual se desvincularían de
la organización, mientras que el 26% no consideran a este factor como un motivo de
renuncia. Lo que nos indica que el flujo de información dentro de la organización no es
adecuado.
21%
40%
26%
12%
TOTALMENTE DE ACUERDO
DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
Comunicación Organizacional
47
Tabla 7. Factor Relaciones Humanas.
FACTOR RELACIONES HUMANAS
VARIABLE 1
Totalme
nte de
acuerdo
2
De
acuerdo
3
En
desacuerdo
4
Totalment
e en
desacuerdo.
Relación con el jefe 23 31 21 9
27% 37% 25% 11%
Relación entre
compañeros
13 29 28 14
15% 35% 33% 17% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Gráfico 6. Factor Relaciones Humanas.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
El gráfico nos indica que dentro del Factor Relaciones Humanas el 64% de los
colaboradores se encuentran de acuerdo con que la Relación con su Jefe es una razón por la
cual se desvincularían de la organización frente a un 36% que se encuentra en desacuerdo.
Por otro lado la población investigada determina que la Relación con sus Compañeros no es
un factor determinante de rotación de personal con un 50% de aceptación y de rechazo. Lo
27%
37%
25%
11% 15%
35% 33%
17%
TOTALMENTE DE ACUERDO DE ACUERDO EN DESACUERDO TOTALMENTE EN DESACUERDO
Relaciones Humanas
Relacion con el jefe Relacion entre compañeros
48
que nos permite conocer que el factor Relación con el Jefe es el generador de rotación de
personal dentro de las relacione humanas.
Tabla 8. Factor Condiciones de Trabajo.
FACTOR CONDICIONES DE TRABAJO
VARIABLE 1
Totalme
nte de
acuerdo
2
De
acuerdo
3
En
desacuerdo
4
Totalment
e en
desacuerdo.
Ritmo de trabajo.
13 27 30 14
15% 32% 36% 17%
Carga de trabajo.
14 34 24 13
17% 40% 28% 15%
Ambiente físico.
15 28 27 15
18% 33% 32% 18%
Salario
24 29 18 15
28% 34% 21% 18% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
49
Gráfico 7. Condiciones de Trabajo
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
El gráfico nos señala que en el Factor Condiciones de trabajo, la razón principal que
motiva la desvinculación de los colaboradores es la Carga de Trabajo con el 40%, seguido del
Salario con un 34%, a continuación tenemos el Ambiente Físico con el 33% y por último el
Ritmo de Trabajo con un 32%. Todos los componentes de la organización que son directos
con el colaborador como carga, espacio y sueldo no cubren la norma básica que permita el
desarrollo y la satisfacción del mismo.
15%
32%
36%
17%
17%
40%
28%
15%
18%
33%
32%
18%
28%
34%
21%
18%
T O T A L M E N T E D E A C U E R D O
D E A C U E R D O E N D E S A C U E R D O T O T A L M E N T E E N D E S A C U E R D O
CONDICIONES DE TRABAJO
Ritmo de trabajo. Carga de trabajo. Ambiente fisico. Salario
50
Gráfico 8. Factores de Rotación de Personal.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
El gráfico nos indica los resultados generales de los factores analizados. Los factores
Comunicación Organizacional y Carga de Trabajo son la principal razón para la
desvinculación de los colaboradores con el 40%, seguido por la Relación con el Jefe con el
37%, después tenemos la Relación con los Compañeros con un 35% y por ultimo tenemos al
Salario con el 34%. El Ambiente Físico se encuentra en la zona de indecisión. Mientras que
el Ritmo de Trabajo con el 36% no es considerado como un factor de desvinculación.
21%
27%
15%
15%
17%
18%
28%
40%
37%
35%
32%
40%
33%
34%
26%
25%
33%
36%
28%
32%
21%
12%
11%
17%
17%
15%
18%
18%
FACTORES
Totalmente de acuerdo De acuerdo En desacuerdo Totalmente en desacuerdo
51
Personal que salió de la organización
Factores por los cuales las personas salieron de la organización:
Tabla 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos.
FACTORES DE ROTACIÓN DE PERSONAL
FACTOR NÚMERO
SALIDOS
PORCENT
AJE
Mejor oferta laboral 26 19%
Clima Laboral 24 15%
Motivos familiares / no
específicos
32 15%
Cuidado de hijos / as 23 14%
Estudios 6 14%
Salud 26 5%
Movilización 4 4%
Problemas Maritales 5 4%
Negocio Propio 9 3%
Viaje 1 2%
Cuidado de otros familiares 4 2%
Remuneración 6 2%
Trámites legales a cumplir 4 1%
TOTAL 170 100%
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
52
Gráfico 9. Factor de Rotación de Personal – Salidos.
Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Interpretación:
Los datos obtenidos nos señalan que los factores por lo que salieron los colaboradores de
la empresa son: Una Mejor Oferta Laboral con el 19%, seguido por el Clima Laboral y
Motivos Familiares no Específicos con el 15%, después tenemos el Cuidado de los Hijos y
los Estudios con el 14%, en cuarta posición la Salud con el 5%, La Movilización y
Problemas Maritales con un 4%, la creación de un Negocio Propio con el 3%, los Viajes,
Cuidado de otro Familiar y la Remuneración con el 2% y por ultimo tenemos los Trámites
Legales a Cumplir con el 1%.
19%
15% 15% 14% 14%
5% 4% 4% 3% 2% 2% 2% 1%
Me
jor
ofe
rta
lab
ora
l
Clim
a La
bo
ral
Mo
tivo
s fa
mili
ares
/n
o e
spe
cifi
cos
Cu
idad
o d
e h
ij@s
Estu
dio
s
Salu
d
Mo
viliz
ació
n
Pro
ble
mas
Mar
ital
es
Neg
oci
o P
rop
io
Via
je
Cu
idad
o d
e o
tro
sfa
mili
are
s
Re
mu
ner
ació
n
Tram
ites
lega
les
acu
mp
lir
Factores de Rotación de Personal
53
Tabla 10. Resultados Globales – Personal Activo.
Totalmente de
Acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalmente en
Desacuerdo
Comunicación
Organizacional
62% 38%
Relación con el
jefe.
64% 36%
Relación con los
compañeros
50% 50%
Ritmo de trabajo. 48% 52%
Carga de trabajo. 57% 43%
Ambiente físico. 50% 50%
Salario. 62% 39% Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
Tabla 11.Factores Personal Activo – Factores Personal Salido.
Factores Personal Activo Factores Personal Salido
Comunicación Organizacional. Mejor oferta laboral.
Relación con el Jefe. Clima laboral.
Carga de Trabajo. Motivos laborales no específicos.
Salario. Cuidado de hijos.
Estudios. Fuente: Empresa de Retail Farmacéutico 2019.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
54
CONCLUSIONES
Los índices de rotación de personal de la organización han sufrido un aumento en el
último año.
Se puedo identificar los factores de rotación de personal por los cuales los
colaboradores se desvincularían de la organización, estos son: Comunicación
organizacional, Relación con el jefe, Ritmo de trabajo, Carga de trabajo y el Salario.
Se concluye que la relación con los compañeros y el ambiente físico son factores que
se encuentran en la zona de indecisión, lo que nos indica que son considerados como
positivos y negativos.
Se pudo demostrar que el ritmo de trabajo no es una razón por la cual los
colaboradores se desvincularían de la organización.
Se determinó que una mejor oferta laboral, clima laboral, cuidado de los hijos,
estudios y motivos laborales no específicos son los principales factores que motivaron
a los colaboradores a desvincularse de la organización.
RECOMENDACIONES
Realizar un diagnóstico anual de los índices rotación de personal y de los factores
que generan su aumento con la finalidad de elaborar planes de acción que ayuden a
controlar los índices. (Revisar Anexo G)
Generar estrategias que permitan: mejorar el flujo de información interna de la
organización, fortalecimiento de las relaciones con los superiores, flexibilidad en el
ritmo de trabajo, la adecuada carga de trabajo y se realice un estudio salarial.
(Revisar Anexo G)
55
Potencializar por medio de actividades de integración las relaciones entre
compañeros y realizar un estudio que permita conocer las mejoras que debe tener el
ambiente físico de trabajo.
Se recomienda mantener y potenciar las estrategias de ritmo de trabajo como medida
de retención de personal.
Es necesario que la empresa de retail farmacéutico ejecute una comparación con
empresas de su mismo giro de negocio, haga un estudio de clima laboral y analice sus
jornadas de trabajo. (Revisar Anexo G)
56
BIBLIOGRAFÍA
Tangibles
Almaza, A., Molino, A. y Guerrero, N. (2014). Entrevista de retiro para desvinculación
laboral en las organizaciones. (Tesis de pregrado). Universidad Sergio Arboleda,
Bogotá, Colombia.
Arias, F. (1990). Administración de Recursos Humanos. México: Ed. Trillas.
Asamblea Constituyente del Ecuador. (2008). Constitución de la República del Ecuador.
Montecristi, Ecuador.
Bahamonde, A. (2015). Identificación de factores de riesgo psicosociales que influyen en la
rotación de personal de Econofarm S.A. (Tesis de pregrado). Universidad Central del
Ecuador, Quito, Ecuador.
Bermeo, C, (2016). El Clima Organizacional y su influencia en la Rotación de Personal
operativo de las farmacias Farmaenlace. (Tesis de pregrado). Universidad Central del
Ecuador, Quito, Ecuador.
Billikopf, G. (2003). Administración Laboral Agrícola. California, Estados Unidos: The
Regents of the University of California, Edición Internacional.
Carpintero, H., Mayor, L. y Zalbidea, M. Condiciones del surgimiento y desarrollo de la
Psicología Humanista. Revista de Filosofía. 3(3), 71-82.
Castillo, J. (2006). Administración de personal: Un enfoque hacia la calidad. Bogotá,
Colombia: Ecoe ediciones Ltda.
Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. D.F, México: Mac Graw- Hill /
Interamericana Editores.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. D.F. México: Mac Graw- Hill /
Interamericana Editores
57
Chiriboga, M. (2015). Clima Organizacional y su relación con la Rotación de Personal en la
planta de producción. (Tesis de pregrado). Universidad Central del Ecuador, Quito,
Ecuador.
Criollo, L. (2014). Clima laboral y Rotación de Personal motorizado en la empresa Sodetur
S.A. (Tesis de pregrado). Universidad Central del Ecuador, Quito, Ecuador.
Dessler, G. (2012). Human Resource Management. Florida, Estados Unidos: Pearson.
Domínguez, M. (2015). Análisis de las causas de rotación de personal de la empresa
Holcrest S.A.S. (Tesis de maestría). Universidad de Medellín, Colombia.
Escobar, J. y Cuervo, A. (2008). Validez de Contenido y Juicio de Expertos: Una
aproximación a su utilización. Avances en Medición, 6, 27-36.
Flores, R. (2006). Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional. En N.
Hernández (Presidencia), Factores que influyen en la rotación de personal en una
organización. X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC
(ACACIA), San Luis de Potosí, México.
Flores, R., Abreu, J. y Badii, M. (2008). Factores que originan la rotación de personal en las
empresas mexicanas. Daena: International Journal of Good Consciencie, 3(1), 65-99.
Huang, H. (1999). Job Rotation from the Employees Point of View. Research and Practicein
Human Resource Management, 7(1), 75-85.
López, J, J. (2004). La rotación de empelados dentro de la organización y su efectos en la
productividad. (Tesis de pregrado). Instituto Politécnico Nacional. D.F México.
López, J. (2005). Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la teoría de Frederick
Herzberg. Revista de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas,
UNMSM. 8(15), 25-36.
58
Marulanda, F. A., Montoya, I. A. y Vélez, J. M. (2014). Teorías motivacionales en el estudio
del emprendimiento. Pensamiento y Gestión, 36, 204-236. Doi: http://
dx.doi.org/10.14482/pege.36.5571
Mendoza, R. (2003). ¿Sabe cuánto le cuesta la rotación de personal? Revista Escuela de
Administración de negocios.40, 104-109.
Millán, G. (2006). Rotación de personal. (Tesis de pregrado). Universidad Autónoma
Metropolitana, México.
Molina, A. (2006). La entrevista de desvinculación. Capital humano.196, 42-46.
Mondy, W. (2010). Administración de Recursos Humanos. D.F, México: Pearson Educación.
Moreno, J y Lemus, J. (2017). Análisis de las principales causas de rotación de personal de
la empresa OILTRANS SAS de la ciudad de Bogotá. (Tesis de pregrado). Universidad
Santo Tomas de Colombia, Bogotá, Colombia.
Pérez, M., Morado, M. y Olivares, L. (2016). La problemática de la rotación de personal en
los pequeños negocios de ciudad valles. En J. Martínez (Presidencia). I Congreso
Online Sobre Desarrollo Económico, Social y Empresarial en Iberoamérica. Malaga,
España.
Pillajo, G. (2016). Factores que originan la rotación de personal en una distribuidora de
productos de consumo masivo en la ciudad de Quito. (Tesis de pregrado).
Universidad de las Américas, Quito, Ecuador.
Saldivia, J. (2013). Propuesta de intervención en la rotación de personal en la empresa Cruz
del Sur, orientado a los cargos de conductores y auxiliares de buses interurbanos.
(Tesis de pregrado). Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, Chile.
Sergueyevna, N., y Mosher, E. (2013). Teorías motivacionales desde la perspectiva de
comportamiento del consumidor. Revista Científica Electrónica de Ciencias
Gerenciales, 26(9), 5 -18.
59
Torres, J. (2016). Clima Laboral y Rotación de Personal en la empresa Los Portales S.A.
(Tesis de pregrado). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, Perú.
Vázquez, S. (2014). La motivación de los empleados en bibliotecas a través de la teoría de las
expectativas. Revista Infoacceso 2.0. 2(1), 3-14.
Villegas, F. (2012). Causas de la Rotación del Personal de receptores pagadores de la
región I Metropolitana de una Institución financiera. (Tesis de pregrado).
Universidad Rafael Landívar, Guatemala de la Asunción, Guatemala.
Virtuales
Aca, N. (2018). 5 Consecuencias de la Rotación Laboral en tu empresa. Revista Merca2.0.
Recuperado de https://www.merca20.com/5-consecuencias-de-la-rotacion-laboral-en-
tu-empresa/
Cevallos, P. (2018, 24 de mayo). #Talento Humano: La rotación de personal en las empresas
en Ecuador. Exacto. Recuperado de: https://exactodigital.com/talentohumano-la-
rotacion-personal-en-las-empresas-en-ecuador/
Enríquez, C. (s.f). La rotación eleva los costos de la empresa. Lideres. Recuperado de:
https://www.revistalideres.ec/lideres/rotacion-eleva-costos-empresa.html
López, J. (2011, 11 de Marzo). Propuesta para reducir la rotación de personal. Revista
Vinculando. Recuperado de:
http://vinculando.org/empresas/propuesta_para_reducir_el_indice_de_rotacion_de_pe
rsonal.html
Mayhew, R. (2018). Tipos de Rotación de Personal: Cuida tu Dinero. Recuperado de:
https://www.cuidatudinero.com/13176584/tipos-de-rotacion-de-personal
60
ANEXOS
Anexo A. Cuestionario de Rotación de Personal.
Instrumento Rotación de Personal
Recuerde que el contestar este cuestionario no tendrá ninguna repercusión en su
situación laboral en la empresa, se realiza con fines académicos y en pro de mejorar la
situación en la empresa.
Marque con una X la respuesta que más se ajuste a la realidad.
Solo debe seleccionar una opción.
Ninguna respuesta es considera como correcta o incorrecta.
Considere la siguiente escala:
1: Totalmente de acuerdo.
2: De acuerdo.
3: En desacuerdo.
4: Totalmente en desacuerdo.
NOTA: Debe seleccionar las respuestas suponiendo que en este momento usted
decidiera renunciar a su trabajo como auxiliar de punto de venta de la empresa.
Seleccionado la opción de acuerdo a la escala planteada.
Datos Demográficos
Edad: 18 a 27 años ( )
28 a 37 años ( )
38 a 47 años ( )
48 años en adelante ( )
Género: Femenino ( ) Masculino ( )
SE DESVINCULARIA DE LA EMPRESA DEBIDO A
FACTOR COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
1. No estar alineado con la
misión y visión de la Empresa
2. Deficiente comunicación con
su jefe
3. Deficiente comunicación con
sus compañeros
61
4. Deficiente información sobre las funciones de su puesto por parte
de su Jefe
5. Deficiente información de
cómo realizar su trabajo por parte
de su Jefe
6. Deficiente retroalimentación
clara por parte de su Jefe acerca del
trabajo realizado
7. Deficiente información por
parte de sus compañeros para
mejorar su trabajo.
FACTOR RELACIONES
HUMANAS RELACION CON
EL JEFE
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
8. Recibir un trato descortés por
parte de su Jefe.
9. Mala relación con su Jefe.
10. El jefe no se interesa por sus
opiniones y sugerencias.
11. El jefe no recepta problemas
extra laborales de los trabajadores.
12. El Jefe no media los
conflictos entre los trabajadores.
13. El jefe no valora su esfuerzo
en su trabajo.
14. Las decisiones que toma el
jefe no son las adecuadas para el
área.
FACTOR RELACIONES
HUMANAS RELACION
ENTRE COMPAÑEROS
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
15. No recibir un trato
respetuoso por parte de sus
compañeros.
16. Mala relación con sus
compañeros.
17. No Trabaja en equipo con
sus compañeros.
18. Tus compañeros, no
62
permiten expresar tus ideas y opiniones abiertamente.
19. Sus compañeros no le
brindan ayuda para mejorar su
trabajo.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
RITMO DE TRABAJO
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
20. Los horarios de trabajos no
son cómodos.
21. Es molesto quedarse tiempo
extra en su trabajo.
22. No tiene el tiempo necesario
para realizar todo su trabajo.
23. No Tiene pausas y descansos
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
CARGA DE TRABAJO
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
24. La manipulación de cargas
no está dentro de los límites
establecidos.
25. Es obligado a adoptar
posturas forzadas en determinados
momentos.
26. Exceso de precisión y
minuciosidad.
27. Los errores cometidos tienen
gran repercusión.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
AMBIENTE FISICO
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
28. El espacio físico no es
cómodo para realizar su trabajo.
29. Realiza su trabajo en
condiciones que no son seguras.
30. Los niveles de ruido son
63
inaceptables.
31. Los niveles de temperatura
son inaceptables.
32. El nivel de iluminación es
inaceptable.
33. Los niveles de vibración son
inaceptables.
34. Las máquinas y equipos no
son adecuados para realizar su
trabajo.
35. Deficiente ventilación.
36. No Existe higiene en su
puesto de trabajo.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO SALARIO
Totalme
nte De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Total
mente
en
desacuer
do
37. El salario que recibe por su
trabajo no es justo.
38. Recibir su salario a
destiempo.
39. Cree que el salario recibido
no está acorde a la situación y
economía de la empresa.
40. No se desvincularía de la
Empresa por un mejor salario.
Nota: Tomado de: Chiriboga, M. 2015.
Modificado por: Herrera, D. 2019.
GRACIAS POR SU COLABORACIÓN.
64
Anexo B. Plantilla de Criterio de Jueces.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
JUICIO DE EXPERTOS PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE
ROTACIÓN DE PERSONAL
Respetado juez: Usted ha sido seleccionado para evaluar el instrumento Rotación de
personal que hace parte de la investigación “Factores de Rotación de personal de una empresa
de retail farmacéutico”. La evaluación de los instrumentos es de gran relevancia para lograr
que sean válidos y que los resultados obtenidos a partir de éstos sean utilizados
eficientemente; aportando tanto al área investigativa de la psicología como a sus aplicaciones.
Agradecemos su valiosa colaboración.
DATOS INFORMATIVOS DEL JUEZ
Nombres y apellidos del
juez
Formación universitaria:
Área de experiencia:
Tiempo en la empresa:
Puesto actual:
DATOS INFORMATIVOS DEL INSTRUMENTO
Objetivo de la
investigación:
Identificar los factores que generan rotación de
personal externa de una empresa de retail
farmacéutico.
Objetivo del juicio de
expertos:
Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y
la relevancia de las afirmaciones que conformar el
cuestionario de rotación de personal creado por
Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una
empresa de retail farmacéutico.
Objetivo de la prueba: El objetivo del cuestionario de rotación de
personal es identificar cuáles son los factores por los
cuales los colaboradores se desvincularían de la
empresa.
65
ESPECIFICACIONES PARA LA EVALUACIÓN:
CRITERIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN
SUFICIENCIA
Los ítems que pertenecen a
una misma dimensión bastan
para obtener la medición de
esta.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
Los ítems no son suficientes para
medir la dimensión.
Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden
con la dimensión total.
Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión
totalmente.
Los ítems son suficientes
CLARIDAD
El ítem se
Comprende fácilmente, es
decir, su sintáctica y
semántica son adecuadas.
1. No cumple con
el criterio.
2. Bajo nivel.
3. Moderado nivel.
4. Alto nivel.
El ítem no es claro
El ítem requiere modificaciones o
una modificación muy grande en
el uso de palabras de acuerdo con
su significado por la ordenación
de las mismas.
Se requiere una modificación muy específica, de algunos
términos del ítem.
El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.
COHERENCIA
El ítem tiene relación lógica
con la dimensión o indicador
que está midiendo.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.
El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión que
está midiendo.
El ítem tiene una relación
moderada con la dimensión que
está midiendo
El ítem se encuentra completamente relacionado con la
dimensión que está midiendo
RELEVANCIA
El ítem es esencial o
importante, es decir debe ser
incluido.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem puede ser eliminado sin
que se vea afectada la medición de
la dimensión.
El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar
incluyendo lo que este mide.
El ítem es relativamente importante.
El ítem es muy relevante y debe ser
incluido. Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
66
CUESTIONARIO A DETERMINAR SU VALIDEZ:
Por favor realice la evaluación de los ítems de acuerdo a las especificaciones detalladas
anteriormente.
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
AFIRMACIÓN
SU
FIC
IEN
CIA
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
RE
LE
VA
NC
IA
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
1 No estar alineado con la misión y visión de la
Empresa
2 Deficiente comunicación con su jefe
3 Deficiente comunicación con sus compañeros
4 Deficiente información sobre las funciones de
su puesto por parte de su Jefe
5 Deficiente información de cómo realizar su
trabajo por parte de su Jefe
6 Deficiente retroalimentación clara por parte
de su Jefe acerca del trabajo realizado
7 Deficiente información por parte de sus
compañeros para mejorar su trabajo.
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
8 Recibir un trato descortés por parte de su Jefe.
9 Mala relación con su Jefe.
10 El jefe no se interesa por sus opiniones y
sugerencias.
11 El jefe no recepta problemas extra laborales
de los trabajadores.
12 El Jefe no media los conflictos entre los
trabajadores.
13 El jefe no valora su esfuerzo en su trabajo.
14 Las decisiones que toma el jefe no son las
adecuadas para el área.
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
15 No recibir un trato respetuoso por parte de sus
compañeros.
16 Mala relación con sus compañeros.
17 No Trabaja en equipo con sus compañeros.
18 Tus compañeros, no permiten expresar tus
ideas y opiniones abiertamente.
19 Sus compañeros no le brindan ayuda para
mejorar su trabajo.
67
20 Los horarios de trabajo no son cómodos. F
AC
TO
R C
ON
DIC
ION
ES
DE
TR
AB
AJO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
21 Es molesto quedarse tiempo extra en su
trabajo.
22 No tiene el tiempo necesario para realizar
todo su trabajo.
23 No Tiene pausas y descansos
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
24 La manipulación de cargas no está dentro de
los límites establecidos.
25 Es obligado a adoptar posturas forzadas en
determinados momentos.
26 Exceso de precisión y minuciosidad.
27 Los errores cometidos tienen gran
repercusión.
AM
BIE
NT
E F
ISIC
O
28 El espacio físico no es cómodo para realizar
su trabajo.
29 Realiza su trabajo en condiciones que no son
seguras.
30 Los niveles de ruido son inaceptables.
31 Los niveles de temperatura son inaceptables.
32 El nivel de iluminación es inaceptable.
33 Los niveles de vibración son inaceptables.
34 Las máquinas y equipos no son adecuados
para realizar su trabajo.
35 Deficiente ventilación.
36 No Existe higiene en su puesto de trabajo.
SA
LA
RIO
37 El salario que recibe por su trabajo no es
justo.
38 Recibir su salario a destiempo.
39 Cree que el salario recibido no está acorde a
la situación y economía de la empresa.
40 No se desvincularía de la Empresa por un
mejor salario.
Nota: Tomado de: Chiriboga, M. 2015.
Modificado por: Herrera, D. 2019.
68
Anexo C. Puntaje de Criterio de Jueces.
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
1 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
2 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67
3 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
4 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
5 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
6 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
7 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
8 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
9 4 4 4 4,00 3 4 3 3,33 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
10 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
11 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
12 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
13 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
14 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
15 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 3 3,67
16 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
17 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
18 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
19 4 3 4 3,67 3 3 4 3,33 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67
20 4 3 4 3,67 3 3 3 3,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
21 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
22 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
23 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
24 4 3 4 3,67 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
25 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
26 3 4 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67
27 3 3 4 3,33 4 4 3 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
28 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67
29 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
30 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
31 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
32 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
33 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
34 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
35 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
36 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
37 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
38 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67
39 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
40 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
COHERENCIA RELEVANCIAV
AR
IAB
LE
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
SUFICIENCIA CLARIDAD
69
Anexo D. Calculo de la Varianza.
D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4
1 3,67 4,00 3,67 4,00 15,33 3,83 -0,17 0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
2 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
3 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
4 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
5 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
6 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
7 3,67 3,67 3,67 4,00 15,00 3,75 -0,08 -0,08 -0,08 0,25 0,01 0,01 0,01 0,06 0,08 0,02 0,02
8 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08
10 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
11 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
13 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
14 4,00 3,33 3,67 3,67 14,67 3,67 0,33 -0,33 0,00 0,00 0,11 0,11 0,00 0,00 0,22 0,06 0,06
15 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
16 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
17 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
18 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
19 3,67 3,33 3,33 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
20 3,67 3,00 3,67 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,50 0,17 0,17 0,03 0,25 0,03 0,03 0,33 0,08 0,08
21 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
22 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
23 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
24 3,67 3,33 3,67 3,67 14,33 3,58 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
25 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
26 3,67 3,67 4,00 3,67 15,00 3,75 -0,08 -0,08 0,25 -0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02
27 3,33 3,67 3,67 4,00 14,67 3,67 -0,33 0,00 0,00 0,33 0,11 0,00 0,00 0,11 0,22 0,06 0,06
28 4,00 3,67 4,00 3,67 15,33 3,83 0,17 -0,17 0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
29 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
30 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
31 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
32 4,00 4,00 3,67 4,00 15,67 3,92 0,08 0,08 -0,25 0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02
33 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
34 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
35 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08
36 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
37 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
38 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
39 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
40 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
DE
SV
IAC
ION
EL
EV
AD
A
PR
OM
ED
IO
AN
TE
RIO
R D
IVID
IR
4
VA
RIA
NZ
A
DE
SV
IAC
ION
ES
TA
ND
AR
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
SU
FIC
IEN
CIA
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
RE
LE
VA
NC
IA
SU
MA
ME
DIA
AR
ITM
ET
ICA
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JOF
AC
TO
R
CO
MU
NIC
AC
IÓN
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
70
Anexo E. Cálculo de las Varianzas Totales.
1 3,67 4,00 3,67 4,00 0,03
2 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03
3 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
4 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
5 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
6 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
7 3,67 3,67 3,67 4,00 0,02
8 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
9 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08
10 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
11 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
12 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02
13 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
14 4,00 3,33 3,67 3,67 0,06
15 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02
16 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02
17 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
18 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02
19 3,67 3,33 3,33 3,67 0,03
20 3,67 3,00 3,67 3,67 0,08
21 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
22 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
23 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
24 3,67 3,33 3,67 3,67 0,02
25 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
26 3,67 3,67 4,00 3,67 0,02
27 3,33 3,67 3,67 4,00 0,06
28 4,00 3,67 4,00 3,67 0,03
29 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
30 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
31 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
32 4,00 4,00 3,67 4,00 0,02
33 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
34 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
35 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08
36 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
37 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
38 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03
39 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
40 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
154,00 149,33 151,67 155,00 0,92
152,50
1,50 -3,17 -0,83 2,50
2,25 10,03 0,69 6,25
19,22 4,81
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
VA
RIA
NZ
A
RE
LE
VA
NC
IA
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RI
AB
LE
ITE
M
SU
FIC
IEN
CI
A
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
SUMA
MEDIA
DESVIACION
DESVIACION ELEVADA
PROMEDIO
71
Anexo F. Aplicación de la Formula.
(
) |
∑
|
(
) |
|
(
) | |
| |
72
Anexo G. Plan de Acción.
PLAN DE ACCIÓN
NOMBRE DEL PLAN: Tú nos interesas.
OBJETIVO: Generar estrategias que permitan cubrir las necesidades de los colaboradores con la finalidad de reducir los índices de rotación de
personal en el periodo 2019.
ESTRATEGIAS TAREAS RESPONSABLES
1. Fortalecer la
comunicación
organizacional.
1.1 Capacitar a los administradores de cada punto de venta sobre la
importancia de realizar retroalimentaciones personales y discretas a sus
colaboradores.
1.2 Crear una herramienta tecnológica para que el personal realice preguntas
sobre temas organizacionales que no han quedado claros y sugiera
opciones de mejora.
1.3 Crear un repositorio digital donde se almacenen todos los documentos
importantes que puedan ser utilizados por los colaboradores.
1.4 Elaborar un manual corporativo de bienvenida a la organización, donde se
indiquen todas las herramientas de comunicación.
1.1 Equipo de Capacitación.
1.2 Equipo de TI, Equipo de Comunicación
Interna y Equipo de Gestión Humana.
1.3 Equipo de TI, Equipo de Comunicación
Interna y Equipo de Gestión Humana.
1.4 Equipo de Comunicación Interna y Equipo
de Gestión Humana.
2. Mejorar el clima
laboral.
2.1 Capacitar a los administradores y colaboradores sobre el fortalecimiento
de las relaciones laborales.
2.2 Elaborar un plan de reconocimiento a los colaboradores.
2.1 Equipo de Capacitación.
2.2 Gerente General, Equipo de Gestión
Humana y Equipo de compensaciones.
73
2.3 Realizar actividades de integración que permitan a los colaboradores conocerse fuera del ámbito laboral.
2.3 Equipo de Gestión Humana.
3. Análisis de la
carga de trabajo.
3.1 Restructuración de los horarios de trabajo.
3.2 Reducir las horas suplementarias y extraordinarias.
3.3 Proyecto semana intensiva pero reducida.
3.4. Proyecto tu cumpleaños pásalo en familia.
3.1 Gerencia General, Equipo de Gestión
Humana, Departamento legal y Equipo de
compensación y productividad.
3.2 Gerencia General, Equipo de Gestión
Humana, Departamento legal y Equipo de
compensación y productividad.
3.3 Gerencia General, Equipo de Gestión
Humana, Departamento legal y Equipo de
compensación y productividad.
3.4 Gerencia General, Equipo de Gestión
Humana, Departamento legal y Equipo de
compensación y productividad.
4. Mejora salarial.
4.1 Realizar un estudio salarial de las empresas con el mismo giro de
negocio.
4.2 Analizar las posibilidades de alza salarial.
4.3 Plan de salario emocional.
4.1 Gerencia General y Equipo de
compensación y productividad.
4.2 Gerencia General y Equipo de
compensación y productividad.
4.3 Gerente General, Equipo de Gestión
Humana y Equipo de compensaciones.
74
5. Plan de Salario Emocional.
5.1 Fortalecimiento del plan carrera.
5.2 Realizar un análisis de beneficios para crear posibilidades de mejora.
5.3 Programa de incentivos deportivos.
5.4 Programa Cuidamos de tus hijos trabaja tranquilo.
5.1 Gerente General, Equipo de Gestión Humana y Equipo de Servicios al personal.
5.1 Gerente General, Equipo de Gestión
Humana y Equipo de Servicios al personal.
5.1 Gerente General, Equipo de Gestión
Humana y Equipo de Servicios al personal.
5.1 Gerente General, Equipo de Gestión
Humana y Equipo de Servicios al personal.
Elaborado por: Herrera, D. 2019.
75
Anexo H. Plan Aprobado.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
MATRIZ PARA LA PRESENTACIÓN DEL PROYECTO DE TRABAJO DE
TITULACIÓN DE GRADO
2018
76
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA: Psicología Industrial
ÁREA DE CONOCIMIENTO: Ciencias Sociales y del Comportamiento.
LINEA DE INVESTIGACIÓN: Diagnóstico Situacional de las Organizaciones.
SUB LINEA DE INVESTIGACIÓN: Evaluación y diagnóstico de niveles de
desempeño organizacional, satisfacción, cultura, clima, motivación, productividad
laboral.
NOMBRES Y APELLIDOS DEL ESTUDIANTE: Dennisse Carolina Herrera Mora
NOMBRES Y APELLIDOS DEL TUTOR: Msc. Luz Eidy Ortiz.
PERIODO: 2018-2019
77
CONTENIDO
1. TÍTULO .......................................................................................................................... 80
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ....................................................................... 80
2.1. Delimitación del problema ....................................................................................... 80
2.2. Preguntas de investigación ....................................................................................... 81
2.3. Objetivos de la investigación ................................................................................... 81
2.3.1 Objetivo General: ............................................................................................... 81
2.3.2 Objetivos Específicos: ........................................................................................ 81
2.4. Justificación de la investigación ............................................................................... 82
2.5. Resultados y beneficios esperados ........................................................................... 85
3. MARCO TEÓRICO: ....................................................................................................... 86
3.1. Marco epistemológico: ............................................................................................. 86
3.2. Posicionamiento teórico: .......................................................................................... 88
3.3. Marco Contextual: .................................................................................................... 89
3.4. Marco Legal: ............................................................................................................ 90
3.5. Plan analítico: ........................................................................................................... 91
3.5.1 Capítulo I: Rotación de personal. ....................................................................... 91
4. HIPÓTESIS Y VARIABLES: ........................................................................................ 91
4.1. Hipótesis de Investigación: ...................................................................................... 91
4.2. Definición y Operacionalización de Variables: ....................................................... 91
5. MÉTODOLOGIA: .......................................................................................................... 92
78
5.1. Enfoque de la investigación: .................................................................................... 92
5.2. Alcance de la investigación: ..................................................................................... 92
5.3. Diseño de investigación: .......................................................................................... 92
5.4. Métodos: ................................................................................................................... 92
5.5. Técnicas: .................................................................................................................. 93
5.5.1 De investigación de campo. ............................................................................... 93
6. POBLACIÓN Y MUESTRA: ......................................................................................... 93
6.1. Población: ................................................................................................................. 93
6.2. Tipo de muestra: ....................................................................................................... 93
6.3. Calculo del tamaño de la muestra: ........................................................................... 93
6.4. Criterios de Inclusión, Exclusión y Eliminación: .................................................... 94
6.4.1 Inclusión: ............................................................................................................ 94
6.4.2 Exclusión: ........................................................................................................... 94
6.4.3 Eliminación: ....................................................................................................... 94
7. RECOLECCIÓN DE DATOS: ....................................................................................... 94
7.1. Procedimiento: ......................................................................................................... 94
7.2. Instrumentos: ............................................................................................................ 95
7.3. Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos: ......................................... 96
8. ANÁLISIS DE DATOS: ............................................................................................... 101
9. CONSIDERACIONES ÉTICAS: ................................................................................. 101
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES: ..................................................................... 102
79
11. RECURSOS: ............................................................................................................... 103
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS: ....................................................................... 104
11. ANEXOS: ................................................................................................................... 109
11.1. Anexo 1. Instrumento aplicar. .............................................................................. 109
11.2. Anexo 2. Declaración de Confidencialidad. ........................................................ 112
11.3. Anexo 3. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del Estudiante. ...... 114
11.4. Anexo 4. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del Tutor. .............. 115
11.5. Anexo 5. Declaración de Conflicto de Intereses Estudiante. ............................... 116
11.6. Anexo 6. Declaración de Conflictos de Intereses Tutor....................................... 117
11.7. Anexo 7. Plantilla Criterio de Jueces. .................................................................. 118
11.8. Anexo 8. Puntajes del Criterio de Jueces. ............................................................ 122
11.9. Anexo 9. Calculo de la Varianza. ......................................................................... 123
11.10. Anexo 10. Calculo de las Varianzas Totales. ..................................................... 124
11.11. Anexo 11. Aplicación del formula. .................................................................... 125
80
1. TÍTULO
Factores que generan rotación de personal externa en una empresa de retail
farmacéutico.
2. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. Delimitación del problema
El trabajo de investigación busca determinar los factores que generan rotación de
personal externa en una empresa de retail farmacéutico. La empresa tiene como giro de
negocio el retail, el cual hace referencia a la compra de productos al por mayor para
venderlos de manera minoritaria a distintas personas, lo que implica la existencia de
varias tiendas a nivel nacional. Por esta razón la organización necesita de contrataciones
masivas de colaboradores proactivos, que se encuentran expuestos a varios aspectos tanto
a nivel personal como del entorno y la organización que les hacen tomar la decisión de
separarse de la misma, quienes por estas características e intereses no están más de tres o
cuatro meses en la organización elevando por lo tanto los índices de rotación de personal.
Sobre todo quienes laboran en la zona centro de Quito ya que ahí se presentan los
mayores índices de rotación a comparación de los demás sectores, tomando en cuenta
que la organización realiza procesos de selección sectorizada.
La rotación de personal se convierte en un grave problema para la organización
ya que pierde a sus colaboradores generando altos gastos tanto en dinero como en tiempo
en sus procesos de selección, inducción, adaptación al puesto y capacitación.
Además se debe analizar que está haciendo la organización para retener a su
personal. Como lo mencionan Flores, Abreu y Badii (2008) “La rotación de personal es
consecuencia de los factores internos y externos a la organización que influyen en el
81
comportamiento de los trabajadores y sus decisiones para quedarse o no en sus puestos
de trabajo”. (p. 66). Por lo cual es importante determinar los factores que generan un
incremento en los porcentajes de rotación de personal para poder buscar soluciones para
la organización.
La importancia que tienen el talento humano para la organización, es lo que
motiva la presente investigación y con el apoyo del área de Desarrollo Humano
Organizacional se pretende investigar a los 84 colaboradores que ocupan el cargo de
auxiliares polifuncionales de 21 sucursales de la zona centro de la ciudad de Quito, la
cual muestra los más elevados índices de rotación de personal, lo que permitirá
determinar si algunos de los factores identificados son compatibles con los demás
colaboradores de los puntos de venta ubicados en otras zonas de la ciudad de Quito.
2.2. Preguntas de investigación
¿Cuáles son los factores que genera rotación de personal externa dentro de
una empresa de retail farmacéutico?
¿Cuáles son los índices de rotación de personal externa de la empresa?
2.3. Objetivos de la investigación
2.3.1 Objetivo General:
Determinar los factores que generan rotación de personal externa de una
empresa de retail farmacéutico.
2.3.2 Objetivos Específicos:
Identificar los factores por los que decidirían los colaboradores salir de la
organización.
Analizar los factores por los que decidieron los colaboradores salir de la
organización.
82
Establecer los índices de rotación de personal de la empresa.
2.4. Justificación de la investigación
La investigación tiene como finalidad determinar cuáles son los principales
factores que generan índices de rotación de personal externa dentro de la empresa. Lo
que ayudara a los gerentes de la organización a conocer cuáles son las necesidades y las
exigencias de sus colaboradores y así plantear estrategias adecuadas para evitar su salida
de la misma.
Magnitud
Partiendo de que la rotación de personal es medida por el lapso que un
colaborador permanece en la organización y la periodicidad con la que se despide y
contrata colaboradores. De acuerdo a la investigación realizada por el INEC en el año
2018 el nivel de desempleo en Ecuador fue de 4,6%, lo que inquieta y da conocer que
existe un número elevado de personas que salen de las organizaciones. La salida de estos
colaboradores genera un costo de $50000 a las organizaciones, tanto para el pago de los
valores correspondientes a la liquidación y el dinero que invertirá la organización para la
contratación de una nueva persona que remplace la vacante disponible. Esta inestabilidad
de las organizaciones hace que pierdan credibilidad tanto con sus clientes internos como
los externos, volviéndola un lugar poco deseado para trabajar. (Cevallos, 2018).
Según estudios realizados por la consultora Deloitte y la empresa Evaluar acera
de la rotación de personal, las empresas de tipo tiendas retail, farmacéuticas y bancarias
son las que tienen un mayor índice de rotación de personal, lo que permite ubicar a la
empresa donde se está realizando la presente investigación dentro de ellas. (Enríquez,
s.f).
83
También es importante resaltar el crecimiento que ha tenido otras
organizaciones, la cuales han mejorado sus estrategias de retención del personal, como
es el caso de Natural Vitallity, con 24 años en el país. Empezó con una nómina de 6
colaboradores y ha ido creciendo, en la actualidad cuenta con 187. Su crecimiento se
debe al interés que muestra por su talento humano, por esta razón plantea diferentes
estrategias que permiten generar en sus colaboradores un sentido de pertenencia hacia la
organización, lo que evita que estos decidan salir al poco tiempo de ingresar a la misma.
(Cevallos, 2018).
De acuerdo a lo mencionado anteriormente podemos ver la importancia que tiene
el estudio de los factores que generan un incremento de los índices de rotación de
personal, por lo cual se realizan varios estudios para analizar esta temática tanto a nivel
internacional como a nivel nacional, en la Facultad de Ciencias Psicológicas de la
Universidad Central del Ecuador también se han realizado investigaciones sobre este
tópico y su influencia en la Gestión del Talento Humano.
Entre los estudios realizados a nivel internacional en Colombia -Bogotá. Se
realizó un estudio para identificar cuáles son los principales factores de rotación de
personal de un determinado grupo generacional dentro de las diferentes organizaciones,
esta investigación fue aplicada a los estudiantes de la carrera de Administración de
Empresas de la Universidad Santo Tomas, quienes estaban estudiando por las noches y
trabajado por el día. Lo que se buscaba en esa investigación era identificar si las
estrategias utilizadas por las diferentes áreas de talento humano de las empresas donde
estos jóvenes prestaban sus servicios eran las adecuadas para que ellos decidieran no
desvincularse de las mismas, los resultados que se obtuvieron fueron un gran número de
falencias en dichas estrategias. (Martinez, 2017).
84
Otra investigación importante de resaltar es la realizada en Colombia - Cali, la
cual estudió la rotación laboral de tipo voluntaria en los jóvenes profesionales de dicha
ciudad. Esta se basó en identificar los factores motivacionales que influyen en la decisión
voluntaria de los jóvenes para dejar las organizaciones, dicha investigación se aplicó a
personas de entre 23 y 29 años de edad, la cual arrojo resultados que identificaron que la
principal razón por la que jóvenes de esa ciudad abandonan sus puestos de trabajo es la
insatisfacción laboral. (Buitrago, Constain y Lemus, 2016).
Uno de los puntos fuertes que tiene la investigación es que a nivel nacional se han
realizados investigaciones similares que pueden aportar al desarrollo de la presente, la
más cerca a nuestra realidad es la realizada en la Universidad Central del Ecuador en el
año 2015, la cual da a conocer los principales factores de riesgo psicosocial que afectan a
los índices de rotación de personal en una empresa con el mismo giro de negocio de la
que se está investigando. Los resultados que se dan permiten conocer que los factores de
riesgo psicosociales influyen en niveles elevados en los índices de rotación de personal
de dicha empresa. (Bahamonde, 2015).
Trascendencia
Cabe resaltar que la investigación es de trascendental impacto, ya que se podrá
precisar cuáles son los factores que afectan la rotación de personal de la empresa, y así
plantear estrategias que aumenten los niveles de sentido de pertenencia e identificación
con la organización. Lo que generara que la empresa sea considerada como una
organización atractiva dentro del mercado al momento de buscar empleo.
85
Vulnerabilidad
La organización asumirá los resultados con la finalidad de superar cualquier
factor de vulnerabilidad que se presente.
Impacto
La investigación tendrá un gran impacto dentro de la organización debido a que
no existen estudios relacionados con la identificación de los factores que generan de
rotación de personal dentro de la organización. Este estudio orientaría un plan de acción
y posibles soluciones que puede aplicar la organización para reducir sus índices de
rotación, conjuntamente podrá servir como base para futuras investigaciones dentro de la
organización.
Factibilidad
El estudio es factible, la organización está dispuesta a colaborar con todos los
recursos necesario para el trabajo investigativo debido a que su interés se centra en
disminuir los índices de rotación de personal y conocer por medio de los instrumentos
detallados más adelante las necesidades de sus colaboradores para poder cubrir estos
requerimientos.
Viabilidad
A su vez también será viable debido a que cuenta con el apoyo organizacional
brindado por el área de Desarrollo Humano, lo que permitirá su realización.
2.5. Resultados y beneficios esperados
El resultado principal de esta investigación es identificar los principales factores
que llevan a los colaboradores a tomar la decisión de buscar otra oferta laboral.
86
El realizar esta investigación traerá una serie de beneficios entre los cuales
encontramos: Servirá como base para realizar estudios similares en organizaciones con el
mismo giro de negocio, permitirá conocer cuáles son los factores de rotación de personal
externa que afectan a las empresas y ayudará a los dueños de las organizaciones a
conocer cuáles son las principales razones que motivan a sus colaboradores a salir de la
empresa para poder plantear acciones de mejora.
3. MARCO TEÓRICO:
3.1. Marco epistemológico:
La investigación está relacionada con la corriente psicológica humanista, la cual
tienen sus bases en el humanismo. Como los autores Carpintero, Mayor y Zalbidea
(1990) afirman:
El enfoque humanista se ocupa de desarrollar el potencial humano y no se
contenta con su adecuado funcionamiento. En una palabra, la psicología
humanista representa un compromiso para llegar a ser humanos, un acentuar la
totalidad y unicidad del individuo, una preocupación por mejorar la condición
humana, así como por entender al individuo.
Como mencionan los autores el humanismo tienen como principal objetivo de
estudio el ser humano y su conducta, y es lo que busca la organización, enfocarse en las
necesidades de sus colaboradores para que se sientan bien dentro de la misma y no se
desvinculen tan rápido, generando una elevación en los índices de rotación externa.
De acuerdo a lo mencionado anteriormente el estudio que se realizará tendrá sus
bases en la psicología humanista y en las teorías motivacionales que nacen de los
estudios realizados dentro de esta corriente.
Una de las teorías motivacionales base para este estudio es la bifactorial plantada
por Herzberg, donde se habla de factores higiénicos y motivacionales que influyen en el
87
comportamiento de los colaboradores. Los cuales pueden no ser los adecuados dentro de
la organización generando desmotivación y a su vez fomentando la decisión de
desvinculación. (Sergueyevna, y Mosher, 2013)
Existen cuatro características fundamentales que permiten la identificación del
grado de motivación que tienen los colaboradores en base a los planteamientos de
Herzberg. El autor López (2005) los menciona:
El trabajo mismo puede proporcionar resultados intrínsecos o a través de las
tareas.
Las políticas y prácticas de personal referidas a las recompensas, constituyen
una fuente de resultados.
Las relaciones interpersonales con el supervisor y la medida en que éste
reconozca los logros del individuo y le permita participar, son también fuentes
de resultados.
Los compañeros de trabajo son habitualmente una fuente de resultados (p.30).
De acuerdo a lo establecido por López, estas características guardan relación con
los factores que se pretenden identificar en esta investigación y están vinculados con el
instrumento que se utilizara para identificarlos.
Otra teoría, es la plantada por Víctor Vroom en 1964 conocida como Teoría de
las Expectativas, la cual hace referencia a las expectaciones que tienen los colaboradores
sobre la organización en la que trabajan, esta también se encuentra relacionada con la
investigación, nos permitirá conocer si la organización está cubriendo o no con las
expectativas que tienen sus colaboradores, siendo una razón para su desvinculación
(Marulanda, Montoya y Vélez, 2014).
La teoría de las expectativas está compuesta por tres premisas Vázquez (2014) las
detalla:
Los empleados se comportarán de cierta forma sí quieren conseguir un
aumento de sueldo u otra recompensa. El modelo está compuesto por los
deseos individuales hacia las recompensas especificas (Valencia), el
88
desempeño de las actividades y la percepción de las recompensas recibidas
(Instrumentalidad) y la creencia de que determinado comportamiento permitirá
obtener ciertas recompensas (expectativas) lo que guiará el esfuerzo para
completar las actividades (p.5).
De acuerdo a lo señalado por el autor, el comportamiento de los colaboradores
dentro de la organización está regido por esas premisas, si la organización no pone
atención en las necesidades y los requerimientos que tienen sus miembros estos reducirán
sus niveles de motivación lo que generara que busque nuevas oportunidades de trabajo,
incrementado la rotación de personal.
3.2. Posicionamiento teórico:
La investigación será basada en dos premisas:
La primera se enfocará en la Rotación de Personal. El autor Millán (2006) quien
afirma “Rotación de recursos humanos es la fluctuación de personal entre una
organización y su ambiente, el intercambio de personas entre la organización y el
ambiente es definido por el volumen de personas que ingresan y que salen de la
organización” (p. 24).
Lo mencionado por Millán permite conocer que la rotación de personal es la
salida de los colaboradores de la organización y es medida por fórmulas que calculan
cuantos ingresos y salidas se tienen ya sea mensual o anualmente de acuerdo a la
necesidad de cada organización.
La otra premisa a manejar es los factores que generan rotación de personal.
Según Andrade existen tres factores o causas principales que engloban varios
componentes dentro de cada uno de ellos en lo citado por Moreno y Lemus (2017) los
tres principales factores son los siguientes:
89
Factor General: El cual hace referencia a todas las situaciones que no dependen
de la organización ni de los empleados que trabajan en ellas. Factor Empresarial:
Se refiere a las generadas por la organización y que están ligadas a la
implementación de las políticas de personal. Factor Personal: Relacionadas
directamente con el colaborador, con sus condiciones personal y con su familia.
(pp. 14 – 15).
De acuerdo a lo citado anteriormente la investigación se centra principalmente en
identificar los factores organizacionales que generan la desvinculación.
3.3. Marco Contextual:
Dentro de la investigación sobre la identificación de los principales factores que
generan rotación de personal de una empresa de retail farmacéutico se pretende analizar
cómo se encuentra el contexto organizacional.
Para lo cual, es importante primero detallar como se encuentra en la actualidad la
organización; esta cuenta con una nómina total de 3000 trabajadores, además de dos
oficinas ubicadas una en la ciudad de Quito y otra en Guayaquil donde se realizan todos
los procesos relacionados a la gestión del talento humano. Cuenta con tiendas a nivel
nacional en la Sierra, Costa, Amazonia y Región Insular. Los índices de rotación de
personal elevados se presentan de acuerdo a estudios previos realizados en el personal
operativo, que ocupan el puesto de auxiliar polifuncional cuyas funciones son las de
atención al cliente y caja, sobre todo en los puntos de venta ubicados en la ciudad de
Quito en la zona centro, dividida por la empresa desde el sector de la Villaflora hasta el
área de la Mariana de Jesús, la cual cuenta con 21 puntos de venta y un total de 84
trabajadores.
90
3.4. Marco Legal:
Además de conocer los datos antes mencionados sobre la organización, también
es importante conocer cómo se encuentra actualmente la temática a investigar y como
esta se ve influenciada por la política y la situación actual de nuestro país.
La Constitución Ecuatoriana elaborada en el 2008 hace mención en su artículo 33
que el trabajo es un derecho y deber social del estado, el cual garantizara que esta
condición se cumpla tanto por parte de las instituciones públicas como privadas, les
generara estabilidad laboral, remuneración y retribuciones justas y el desempeño de un
trabajo saludable.
Otra de las normativas ecuatoriana que vale recalcar en el desarrollo de esta
investigación es el Plan Nacional del Buen Vivir en el cual se analiza el objetivo número
nueve que hace referencia a garantizar el trabajo digno en todas sus formas y que tiene
relación con el articulo antes mencionado de la constitución, este plan nos da a conocer
los altos índices de desempleo que existían en Ecuador en los años 2007 a 2012, además
permite conocer que las empresas deben garantizar la estabilidad laboral con los tipos de
contratación que realizan, porque solo el 45% de los trabajadores tiene contratos
permanentes o nombramientos en el caso del sector público. Lo cual es importante
destacar porque las organizaciones deben ir mejorando los beneficios que ofrecen a sus
colaboradores para ir cubriendo sus necesidades y así generar un mayor sentido de
pertenencia a la organización, lo que ayudaría a reducir los índices de rotación de
personal.
91
3.5. Plan analítico:
3.5.1 Capítulo I: Rotación de personal.
Definición.
Índice de Rotación de personal.
Rotación de puesto.
Tipos de Rotación de Personal.
Factores generadores de Rotación de personal.
Causas de la Rotación de Personal.
Efectos de la Rotación de Personal.
Herramientas para identificar factores de rotación.
Determinación de los costos de la Rotación de Personal.
Ventajas de la Rotación de Personal.
Desventajas de la Rotación de Personal.
Estrategias para Reducir la Rotación de Personal.
Rotación de Personal y Satisfacción laboral.
Rotación de Personal y su relación con la Psicología.
4. HIPÓTESIS Y VARIABLES:
4.1. Hipótesis de Investigación:
Al ser una investigación de tipo descriptiva no se plantea hipótesis a comprobar.
4.2. Definición y Operacionalización de Variables:
VARIAB
LE
INDICADORES MEDIDAS INSTRUMENT
OS
Rotación
de personal
Factores de rotación
de personal.
Variables:
Comunicación.
Relaciones
Escala de
Likert:
4. Totalmente de acuerdo.
5. De acuerdo.
Instrumento de
rotación de personal.
Chiriboga Melissa (2015).
92
Humanas.
Condiciones de
trabajo.
6. En desacuerdo. 7. Totalmente en
desacuerdo.
Índice de rotación de
personal.
Variables:
Entrada de trabajadores.
Salida de
trabajadores.
Escala:
Alto.
Medio.
Bajo.
Fórmula de
cálculo de índice de
rotación de personal
de la organización.
Nota: Elaborado por la Investigadora.
5. MÉTODOLOGIA:
5.1. Enfoque de la investigación:
La investigación tiene un enfoque cuantitativo, se utilizará instrumentos para la
recolección de los datos los cuales serán procesados estadísticamente.
5.2. Alcance de la investigación:
La investigación es de tipo descriptiva porque se identificará y detallará los
factores que generan rotación de personal en la empresa.
5.3. Diseño de investigación:
El diseño de la investigación es no experimental debido a que no se pretende
manipular ninguna variable ni a los sujetos que participan en ella, solo se hará un
diagnóstico que permitirá identificar los factores que generan rotación de personal.
5.4. Métodos:
Método estadístico: Será necesario para investigar, realizar la tabulación, y
establecer los resultados de la presente investigación.
Método deductivo: Nos permitirá realizar la descripción de los factores que se
identificaron en el diagnóstico.
93
5.5. Técnicas:
5.5.1 De investigación de campo.
Observación: Se utilizará para identificar qué factores afectan a los colaboradores
dentro de sus puestos de trabajo para que se genere la rotación de personal externa.
Entrevista: Servirán para la recolección de información, por medio de la entrevista
semi estructurada de salida que realiza la empresa a su personal, lo cual permitirá
determinar cuáles fueron las causas que generaron la decisión de abandonar la
organización por parte de los colaboradores.
Cuestionario: Permitirá recolectar la información sobre cuáles son los principales
factores que generan la rotación de personal externa en los colaboradores.
6. POBLACIÓN Y MUESTRA:
6.1. Población:
La población que se manejara será de 84 colaboradores que ocupan el cargo de
auxiliar polifuncional, por petición de la organización se trabajara solo con los
colaboradores de los 21 puntos de venta del centro histórico de Quito, debido a que son
los que presentan el mayor índice de rotación de personal.
6.2. Tipo de muestra:
Se trabajara con un muestro no probabilístico de tipo intencional o de
conveniencia. Debido a que la investigación será realizada con la población determinada
por la empresa en la que se llevara a cabo el estudio, por conveniencia de la misma.
6.3. Calculo del tamaño de la muestra:
No se realizara ningún cálculo sobre el tamaño de la muestra ya que se trabajara
con la población determinada por conveniencia.
94
6.4. Criterios de Inclusión, Exclusión y Eliminación:
6.4.1 Inclusión:
Ser colaboradores del cargo auxiliar polifuncional.
Ser colaboradores solo de los puntos de venta del centro de la ciudad de Quito.
6.4.2 Exclusión:
Colaboradores que se encuentre de vacaciones.
Colaboradores de cargos administrativos.
Colaboradores de otras zonas de Quito y de otras provincias.
Colaboradores que no acepten su participación en la investigación.
6.4.3 Eliminación:
Quienes llenen de manera inadecuada el instrumento aplicar.
Quienes llenen de manera inadecuada o no firmen el consentimiento informado.
7. RECOLECCIÓN DE DATOS:
7.1. Procedimiento:
La encuesta que se aplicará a los colaboradores para identificar los factores por los
cuales decidirían separarse de la organización, será aplicada a los 84 trabajadores
de los puntos de venta del centro de Quito como lo pidió la organización.
La aplicación del instrumento se hará en dos grupos por el giro de negocio de la
organización, 42 colaboradores conforman el primer grupo que será encuestado a
las 12:00 pm previo al ingreso a su punto de venta. El segundo grupo conformado
por 42 restantes será encuestado a las 15:30 pm a la salida de su turno de trabajo.
El día de la encuesta se iniciara con una breve explicación del cuestionario, donde
se dará a conocer las razones por las cuales se realiza el estudio, el objetivo, los
95
beneficios y que su participación en el no tendrá repercusión en su continuación
dentro de la organización.
Después se realizará una dinámica con el grupo para reducir los niveles de estrés
que pueda generar la participación en el proceso.
Posterior se entregará el consentimiento informado para ser revisado y firmado por
los participantes.
Se procederá a detallar las indicaciones para llenar el cuestionario y se entregara
los materiales necesarios para su resolución. Una vez entregado el cuestionario los
colaboradores tendrán 40 minutos aproximadamente (1 minuto por pregunta) para
llenarlo.
Una vez finalizada la aplicación se agradecerá la participación de los colaboradores
y se brindara un pequeño refrigerio.
Obtenida la información se procederá a su tabulación y análisis.
7.2. Instrumentos:
Se utilizará un cuestionario de rotación de personal elaborado por Melissa Andrea
Chiriboga Vinueza en el año 2015 en Quito – Ecuador, en la facultad de Ciencias
Psicológicas de la Universidad Central del Ecuador con el asesoramiento del Dr.
Jorge Herrán. El cual permitirá conocer las principales razones por las cuales las
personas deciden desvincularse de la organización.
El cuestionario está compuesto por 40 preguntas divididas en tres factores que
son: Comunicación, Relaciones Humana y Condiciones de trabajo (Chiriboga,
2015).
Existe una sola respuesta para cada una de las preguntas, las mismas serán
contestadas en una escala de Likert donde las opciones serán las siguientes:
Totalmente de acuerdo, De acuerdo, En desacuerdo y Totalmente en desacuerdo. Se
96
elimina la tendencia central de respuesta como Indecisión o Indiferente con la
finalidad de forzar al colaborador a inclinarse a uno o a otro lado de respuesta.
(Chiriboga, 2015).
Por otra parte se utilizará los datos obtenidos por la organización a través de una
entrevista semi estructurada de salida para aportar con el desarrollo de la
investigación, estos datos será procesados de acuerdo a los factores de rotación de
personal investigados y que guardan relación con el instrumento anterior.
Este instrumento es utilizado por la organización para realizar entrevistas
directamente con los trabajadores después de que salen de la empresa y conocer las
razones por las cuales tomaron esa decisión.
7.3. Análisis de validez y confiabilidad de los instrumentos:
La encuesta de rotación de personal fue validada en la investigación realizada
por Chiriboga en el 2015 por medio de la aplicación de una prueba piloto a la
población que se estudiaba.
Para la presente investigación se realizó una nueva validación del instrumento
por medio de método de criterio de jueces planteado por Thurstone. Obteniendo un
Alfa de Crombach de: 0,81.
Para la aplicación de este método se consideró los planteamientos realizados
por Escobar y Cuervo (2008) donde se detalla el modelo con los siguientes paso:
9) Definir el objetivo del juicio de expertos.
10) Selección de los jueces.
11) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo
cada uno de los ítems de la prueba.
97
12) Especificar el objetivo de la prueba.
13) Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones de la prueba.
14) Diseño de las plantillas.
15) Calcular la concordancia entre jueces.
16) Elaboración de las conclusiones del juicio que serán utilizadas para la
descripción psicométrica de la prueba. (pp. 30-31).
Desarrollo del Modelo:
9) Definir el objetivo del juicio de expertos:
Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la relevancia de las
afirmaciones que conformar el cuestionario de rotación de personal creado por
Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una empresa de retail
farmacéutico.
10) Selección de los jueces:
Los jueces que participaran dentro del proceso serán profesionales cuya
experiencia, conocimiento y trayectoria dentro de la organización los declara
como idóneos.
Juez N°1:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez01.
Cargo actual: Coordinador de Desarrollo Humano organizacional.
Título profesional. Licenciada en Comunicación.
Trayectoria en la empresa: 19 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano, Servicios al Personal, Nomina.
98
Juez N°2:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez02.
Cargo actual: Jefe de Selección de Personal.
Título profesional. Psicología Industrial.
Trayectoria en la empresa: 6 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano Organizacional.
Juez N°3:
Nombre: Por principios de confidencialidad no se detallara el nombre. Sera
reconocido como Juez03.
Cargo actual: Asistente Senior de Selección de Personal.
Título profesional. Psicólogo mención laboral.
Trayectoria en la empresa: 3 años.
Áreas de desarrollo: Desarrollo Humano Organizacional.
11) Explicar tanto las dimensiones como los indicadores que está midiendo
cada uno de los ítems de la prueba.
Escobar y Cuervo (2008) afirman que “Esto le permitirá al juez evaluar la
relevancia, la suficiencia y la pertinencia del ítem.”. (p. 30). En la tabla que se
detalla a continuación se hará constar la criterios con sus debidos valores, lo
cuales serán utilizados para validar el cuestionario.
CRITERIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN
SUFICIENC
IA
Los ítems que
pertenecen a una
misma
dimensión
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
Los ítems no son suficientes para
medir la dimensión.
Los ítems miden algún aspecto de la dimensión pero no corresponden con
la dimensión total.
Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la dimensión
99
bastan para obtener la
medición de
esta.
totalmente.
Los ítems son suficientes
CLARIDAD
El ítem se
Comprende
fácilmente, es
decir, su
sintáctica y
semántica son
adecuadas.
1. No cumple con
el criterio.
2. Bajo nivel.
3. Moderado nivel.
4. Alto nivel.
El ítem no es claro
El ítem requiere modificaciones o
una modificación muy grande en
el uso de palabras de acuerdo con
su significado por la ordenación
de las mismas.
Se requiere una modificación muy específica, de algunos términos
del ítem.
El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.
COHERENCIA
El ítem tiene
relación lógica
con la
dimensión o
indicador que
está midiendo.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem no tiene relación lógica con la dimensión.
El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión que
está midiendo.
El ítem tiene una relación
moderada con la dimensión que
está midiendo
El ítem se encuentra completamente relacionado con la
dimensión que está midiendo
RELEVANCIA
El ítem es
esencial o
importante, es
decir debe ser
incluido.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem puede ser eliminado sin que
se vea afectada la medición de la
dimensión.
El ítem tiene alguna relevancia, pero otro ítem puede estar incluyendo lo
que este mide.
El ítem es relativamente importante.
El ítem es muy relevante y debe ser incluido.
Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
12) Especificar el objetivo de la prueba:
El objetivo del cuestionario de rotación de personal es identificar cuáles son
los factores por los cuales los colaboradores se desvincularían de la empresa.
13) Establecer los pesos diferenciales de las dimensiones de la prueba.
En el caso del presente cuestionario no se aplicara este paso ya que todas las
dimensiones y sus componentes tienen la misma importancia.
100
14) Diseño de las plantillas:
La plantilla diseñada se puede observar en el Anexo 9.
15) Calcular la concordancia entre jueces:
La concordancia se obtendrá por medio del coeficiente de ALFA DE
CROMBACH. El cual utiliza la siguiente formula:
(
) |
∑
|
Procedimiento:
1. Se realiza una enumeración de todos los ítems. (Revisar Anexo 10).
2. Se realiza un promedio de cada calificación otorgada por los jueces a cada
uno de los ítems de cada criterio evaluado. (Revisar Anexo 10).
3. Se obtiene la varianza de cada ítem. (Revisar Anexo 11).
4. Determinar la varianza de todos los ítems. (Revisar Anexo 12).
5. Sumar los puntajes de cada dimensión y obtener la varianza de los
resultados. (Revisar Anexo 12).
6. Aplicar la formula principal. (Revisar Anexo 13).
16) Elaboración de las conclusiones:
Para realizar la verificación del coeficiente de confiabilidad de Crombach se
debe considerar la siguiente evaluación:
Muy Baja Baja Regular Aceptable Elevada
0 0,001 a
0,03
0,39 a 0,6 0,69 a 0,9 1
Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
101
En conclusión el índice de validez que se obtuvo del cuestionario fue de 0,81
lo cual le da una significación de aceptable, por lo tanto el instrumento es válido
para su aplicación.
8. ANÁLISIS DE DATOS:
La información recolectada en el estudio será procesados por medio de la
Estadística Descriptiva o Univarial. La cual consta de cinco pasos como son la
recopilación, organización, presentación, análisis e interpretación. (Fernández y
Guitart, sf).
De acuerdo a los pasos detallados por los autores antes mencionados la
información será recopilada por medio de los instrumentos detallados en páginas
anteriores. Después serán organizados en un formato ya diseñado en Excel para el
manejo adecuado de la información. La presentación será realizada en tablas y
gráficos que permitan conocer los resultados de la investigación. El análisis de la
información será por medio de la estadística descriptiva por medio de porcentajes de
los factores a estudiar. Por último se realizara una interpretación de los datos
analizados.
9. CONSIDERACIONES ÉTICAS:
De acuerdo a la Guía para la Viabilidad Ética de los Proyectos de Investigación
en la Universidad Central del Ecuador la presente investigación manejara las
siguientes consideraciones éticas:
Autonomía: Los colaboradores de la empresa que participarán en la presente
investigación tendrán la decisión de participar o no durante el proceso, esto se
102
evidenciara en el consentimiento informado que firmaran, cuyo modelo se
encuentra en los anexos.
Beneficencia: Los participantes de este estudio contribuyen a la investigación
académica y formativa del estudiante. La investigación no tiene riesgos para los
participantes porque conjunto con la organización se tomaran todas las medidas
necesarias para evitarlos.
No maleficencia: El estudio será realizado de manera que no generara ningún daño
a la organización que nos brinda su apoyo para realizar el estudio, ni a los
colaboradores que participan dentro de la misma. Se brindara toda la información
necesaria en cualquier momento del proceso.
Justicia: El presente estudio se llevará con el mayor nivel de justicia, todos los
colaboradores que participen dentro del proceso serán tratados de la misma
manera, tendrán los mismos beneficios, tendrán los mismos derechos.
10. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES:
2018 2019
ACTIVIDA
/TAREA
O
CT
N
OV
D
IC
E
NE
F
EB
M
AR
A
BR
M
AY
Titulo protocolo de
investigación.
X
Elaboración del protocolo
de investigación
X
Desarrollo del Marco
teórico.
X X
Presentación del protocolo
de investigación al Comité de
Investigación y Comité de
Ética.
X X
Aplicación del
instrumento.
X
Análisis y Procesamiento
de la información.
X
Elaboración de X X
103
Nota: Elaborado por la Investigadora.
11. RECURSOS:
MATERIALES UNID
AD DE
MEDIDA
CANTI
DAD
VALOR
UNITA
RIO
APO
RTE
ORG.
APOR
TE UCE
VALO
R TOTAL
Recursos
Humanos
Tutor Interno Horas 10 1.50 X 150.0
0
Estudiantes Horas 240 1.16 X 280.0
0
Materiales
oficina
Kit de
material de
oficina.
kit 1 20.00 X 0 20.00
Equipos
tecnológicos
Tinta de
impresora.
Cartucho
s
1 50.00 X 50.00
Internet. Red 1 15.00 X 15.00
Computadora Lapto
p
1 450.00 X 450.00
Infocus Infocus 1 50.00 X 50.00
Impresora Impresor
a
1 60.00 X 60.00
Alimentació
n
Almuerzo Días 120 3.00 X 360.00
Movilización
Recorrido Días 90 30.00 X 0 180.00
TOTAL $1615.00 Nota: Elaborado por la Investigadora.
Conclusiones y Recomendación.
Elaboración y presentación
del informe final.
X
Revisión del comité lector. X X
Defensa oral. X
104
12. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS:
Aca, N. (2018). 5 Consecuencias de la Rotación Laboral en tu empresa. Revista Merca2.0.
Recuperado de https://www.merca20.com/5-consecuencias-de-la-rotacion-laboral-en-
tu-empresa/
Almaza, A., Molino, A. y Guerrero, N. (2014). Entrevista de retiro para desvinculación
laboral en las organizaciones. (Tesis de pregrado). Universidad Sergio Arboleda,
Bogotá, Colombia.
Arias, F. (1990). Administración de Recursos Humanos. México: Ed. Trillas.
Asamblea Constituyente del Ecuador. (2008). Constitución de la República del Ecuador.
Montecristi, Ecuador.
Bahamonde, A. (2015). Identificación de factores de riesgo psicosociales que influyen en la
rotación de personal de Econofarm S.A. (Tesis de pregrado). Universidad Central del
Ecuador, Quito, Ecuador.
Bermeo, C, (2016). El Clima Organizacional y su influencia en la Rotación de Personal
operativo de las farmacias Farmaenlace. (Tesis de pregrado). Universidad Central del
Ecuador, Quito, Ecuador.
Billikopf, G. (2003). Administración Laboral Agrícola. California, Estados Unidos: The
Regents of the University of California, Edición Internacional.
Buitrago, E., Constain, L, y Lemus, L. (2016). Rotación laboral voluntaria en jóvenes
profesionales de la generación millennials de la ciudad de Cali. (Tesis de pregrado).
Pontificia Universidad Javeriana, Cali, Colombia.
Carpintero, H., Mayor, L. y Zalbidea, M. Condiciones del surgimiento y desarrollo de la
Psicología Humanista. Revista de Filosofía. 3(3), 71-82.
Castillo, J. (2006). Administración de personal: Un enfoque hacia la calidad. Bogotá,
Colombia: Ecoe ediciones Ltda.
105
Cevallos, P. (2018, 24 de mayo). #Talento Humano: La rotación de personal en las empresas
en Ecuador. Exacto. Recuperado de: https://exactodigital.com/talentohumano-la-
rotacion-personal-en-las-empresas-en-ecuador/
Chiavenato, I. (2008). Gestión del Talento Humano. D.F, México: Mac Graw- Hill /
Interamericana Editores.
Chiavenato, I. (2011). Administración de Recursos Humanos. D.F. México: Mac Graw- Hill /
Interamericana Editores
Chiriboga, M. (2015). Clima Organizacional y su relación con la Rotación de Personal en la
planta de producción. (Tesis de pregrado). Universidad Central del Ecuador, Quito,
Ecuador.
Criollo, L. (2014). Clima laboral y Rotación de Personal motorizado en la empresa Sodetur
S.A. (Tesis de pregrado). Universidad Central del Ecuador, Quito, Ecuador.
Dessler, G. (2012). Human Resource Management. Florida, Estados Unidos: Pearson.
Domínguez, M. (2015). Análisis de las causas de rotación de personal de la empresa
Holcrest S.A.S. (Tesis de maestría). Universidad de Medellín, Colombia.
Enríquez, C. (s.f). La rotación eleva los costos de la empresa. Lideres. Recuperado de:
https://www.revistalideres.ec/lideres/rotacion-eleva-costos-empresa.html
Escobar, J. y Cuervo, A. (2008). Validez de Contenido y Juicio de Expertos: Una
aproximación a su utilización. Avances en Medición, 6, 27-36.
Fernández, D. y Guitart, M. (s.f). Estadística Descriptiva y Análisis de datos. Universidad
Tecnológica Nacional. Recuperado de:
http://www1.frm.utn.edu.ar/estadistica/documentos/ed&ad.pdf
Flores, R. (2006). Liderazgo, Capital Humano y Comportamiento Organizacional. En N.
Hernández (Presidencia), Factores que influyen en la rotación de personal en una
106
organización. X Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC
(ACACIA), San Luis de Potosí, México.
Flores, R., Abreu, J. y Badii, M. (2008). Factores que originan la rotación de personal en
las empresas mexicanas. Daena: International Journal of Good Consciencie, 3(1), 65-
99.
Huang, H. (1999). Job Rotation from the Employees Point of View. Research and Practicein
Human Resource Management, 7(1), 75-85.
López, J, J. (2004). La rotación de empelados dentro de la organización y su efectos en la
productividad. (Tesis de pregrado). Instituto Politécnico Nacional. D.F México.
López, J. (2005). Motivación laboral y gestión de recursos humanos en la teoría de Frederick
Herzberg. Revista de investigación de la Facultad de Ciencias Administrativas,
UNMSM. 8(15), 25-36.
López, J. (2011, 11 de Marzo). Propuesta para reducir la rotación de personal. Revista
Vinculando. Recuperado de:
http://vinculando.org/empresas/propuesta_para_reducir_el_indice_de_rotacion_de_pe
rsonal.html
Martínez, D. (2017). Análisis de los factores asociados a la rotación y retención de personal
de la generación millennials en las organizaciones. (Tesis de pregrado). Universidad
Santo Tomas, Colombia.
Marulanda, F. A., Montoya, I. A. y Vélez, J. M. (2014). Teorías motivacionales en el estudio
del emprendimiento. Pensamiento y Gestión, 36, 204-236. Doi: http://
dx.doi.org/10.14482/pege.36.5571
Mayhew, R. (2018). Tipos de Rotación de Personal: Cuida tu Dinero. Recuperado de:
https://www.cuidatudinero.com/13176584/tipos-de-rotacion-de-personal
107
Mendoza, R. (2003). ¿Sabe cuánto le cuesta la rotación de personal? Revista Escuela de
Administración de negocios.40, 104-109.
Millán, G. (2006). Rotación de personal. (Tesis de pregrado). Universidad Autónoma
Metropolitana, México.
Molina, A. (2006). La entrevista de desvinculación. Capital humano.196, 42-46.
Mondy, W. (2010). Administración de Recursos Humanos. D.F, México: Pearson Educación.
Moreno, J. y Lemus, J. (2017). Análisis de las principales causas de rotación de personal de
la empresa OILTRANS SAS de la ciudad de Bogotá. (Tesis de pregrado). Universidad
Santo Tomas de Colombia, Bogotá, Colombia.
Pérez, M., Morado, M. y Olivares, L. (2016). La problemática de la rotación de personal en
los pequeños negocios de ciudad valles. En J. Martínez (Presidencia). I Congreso
Online Sobre Desarrollo Económico, Social y Empresarial en Iberoamérica. Malaga,
España.
Pillajo, G. (2016). Factores que originan la rotación de personal en una distribuidora de
productos de consumo masivo en la ciudad de Quito. (Tesis de pregrado).
Universidad de las Américas, Quito, Ecuador.
Saldivia, J. (2013). Propuesta de intervención en la rotación de personal en la empresa Cruz
del Sur, orientado a los cargos de conductores y auxiliares de buses interurbanos.
(Tesis de pregrado). Universidad Austral de Chile, Puerto Montt, Chile.
Secretaria Nacional de Planificación y Desarrollo. (2013). Plan Nacional para el Buen Vivir
2013-2017. Quito, Ecuador.
Sergueyevna, N., y Mosher, E. (2013). Teorías motivacionales desde la perspectiva de
comportamiento del consumidor. Revista Científica Electrónica de Ciencias
Gerenciales, 26(9), 5 -18.
108
Torres, J. (2016). Clima Laboral y Rotación de Personal en la empresa Los Portales S.A.
(Tesis de pregrado). Universidad San Ignacio de Loyola, Lima, Perú.
Universidad Central del Ecuador. (s.f). Guía para la viabilidad ética de los proyectos de
investigación en la Universidad Central del Ecuador. Quito, Ecuador.
Vázquez, S. (2014). La motivación de los empleados en bibliotecas a través de la teoría de las
expectativas. Revista Infoacceso 2.0. 2(1), 3-14.
Villegas, F. (2012). Causas de la Rotación del Personal de receptores pagadores de la
región I Metropolitana de una Institución financiera. (Tesis de pregrado).
Universidad Rafael Landívar, Guatemala de la Asunción, Guatemala.
109
11. ANEXOS:
11.1. Anexo 1. Instrumento aplicar.
Instrumento Rotación de Personal
SE DESVINCULARIA DE LA EMPRESA DEBIDO A
FACTOR
COMUNICACIÓN
ORGANIZACIONAL
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalm
ente en
desacuerd
o
1. No estar alineado con la
misión y visión de la Empresa
2. Deficiente comunicación
con su jefe
3. Deficiente comunicación
con sus compañeros
4. Deficiente información
sobre las funciones de su puesto
por parte de su Jefe
5. Deficiente información de
cómo realizar su trabajo por parte
de su Jefe
6. Deficiente retroalimentación
clara por parte de su Jefe acerca
del trabajo realizado
7. Deficiente información por
parte de sus compañeros para
mejorar su trabajo.
FACTOR RELACIONES
HUMANAS RELACION CON
EL JEFE
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
8. Recibir un trato descortés
por parte de su Jefe.
9. Mala relación con su Jefe.
10. El jefe no se interesa por
sus opiniones y sugerencias.
11. El jefe no recepta
problemas extra laborales de los
trabajadores.
12. El Jefe no media los
conflictos entre los trabajadores.
13. El jefe no valora su
esfuerzo en su trabajo.
110
14. Las decisiones que toma el jefe no son las adecuadas para el
área.
FACTOR RELACIONES
HUMANAS RELACION
ENTRE COMPAÑEROS
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
15. No recibir un trato
respetuoso por parte de sus
compañeros.
16. Mala relación con sus
compañeros.
17. No Trabaja en equipo con
sus compañeros.
18. Tus compañeros, no
permiten expresar tus ideas y
opiniones abiertamente.
19. Sus compañeros no le
brindan ayuda para mejorar su
trabajo.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
RITMO DE TRABAJO
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
20. Los horarios de trabajo no
son cómodos.
21. Es molesto quedarse
tiempo extra en su trabajo.
22. No tiene el tiempo
necesario para realizar todo su
trabajo.
23. No Tiene pausas y
descansos
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
CARGA DE TRABAJO
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
24. La manipulación de cargas
no está dentro de los límites
establecidos.
25. Es obligado a adoptar
posturas forzadas en determinados
momentos.
26. Exceso de precisión y
minuciosidad.
27. Los errores cometidos
111
tienen gran repercusión.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO
AMBIENTE FISICO
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
28. El espacio físico no es
cómodo para realizar su trabajo.
29. Realiza su trabajo en
condiciones que no son seguras.
30. Los niveles de ruido son
inaceptables.
31. Los niveles de temperatura
son inaceptables.
32. El nivel de iluminación es
inaceptable.
33. Los niveles de vibración
son inaceptables.
34. Las máquinas y equipos no
son adecuados para realizar su
trabajo.
35. Deficiente ventilación.
36. No Existe higiene en su
puesto de trabajo.
FACTOR CONDICIONES
DE TRABAJO SALARIO
Totalmen
te De
acuerdo
De
acuerdo
En
Desacuerdo
Totalme
nte en
desacuerdo
37. El salario que recibe por su
trabajo no es justo.
38. Recibir su salario a
destiempo.
39. Cree que el salario recibido
no está acorde a la situación y
economía de la empresa.
40. No se desvincularía de la
Empresa por un mejor salario.
Nota: Tomado de: Chiriboga, M. 2015.
Modificado por: Herrera, D. 2019.
112
11.2. Anexo 2. Declaración de Confidencialidad.
113
114
11.3. Anexo 3. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del
Estudiante.
115
11.4. Anexo 4. Certificado de Idoneidad Ética y de Investigación del
Tutor.
116
11.5. Anexo 5. Declaración de Conflicto de Intereses Estudiante.
117
11.6. Anexo 6. Declaración de Conflictos de Intereses Tutor
118
11.7. Anexo 7. Plantilla Criterio de Jueces.
UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR
FACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS
CARRERA DE PSICOLOGÍA INDUSTRIAL
JUICIO DE EXPERTOS PARA LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO DE
ROTACIÓN DE PERSONAL
Respetado juez: Usted ha sido seleccionado para evaluar el instrumento Rotación de
personal que hace parte de la investigación “Factores de Rotación de personal de una empresa
de retail farmacéutico”. La evaluación de los instrumentos es de gran relevancia para lograr
que sean válidos y que los resultados obtenidos a partir de éstos sean utilizados
eficientemente; aportando tanto al área investigativa de la psicología como a sus aplicaciones.
Agradecemos su valiosa colaboración.
DATOS INFORMATIVOS DEL JUEZ
Nombres y apellidos del
juez
Formación universitaria:
Área de experiencia:
Tiempo en la empresa:
Puesto actual:
DATOS INFORMATIVOS DEL INSTRUMENTO
Objetivo de la
investigación:
Identificar los factores que generan rotación de
personal externa de una empresa de retail
farmacéutico.
Objetivo del juicio de
expertos:
Determinar la suficiencia, coherencia, claridad y la
relevancia de las afirmaciones que conformar el
cuestionario de rotación de personal creado por
Chiriboga en el 2015. La cual será aplicada en una
empresa de retail farmacéutico.
Objetivo de la prueba: El objetivo del cuestionario de rotación de personal
es identificar cuáles son los factores por los cuales
los colaboradores se desvincularían de la empresa.
119
ESPECIFICACIONES PARA LA EVALUACIÓN:
CRITERIOS INDICADOR DESCRIPCIÓN
SUFICIENCIA
Los ítems que pertenecen a
una misma dimensión bastan
para obtener la medición de
esta.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado nivel
4. Alto nivel
Los ítems no son suficientes para medir la dimensión.
Los ítems miden algún aspecto de
la dimensión pero no
corresponden con la dimensión
total.
Se deben incrementar algunos ítems para poder evaluar la
dimensión totalmente.
Los ítems son suficientes
CLARIDAD
El ítem se
Comprende fácilmente, es
decir, su sintáctica y
semántica son adecuadas.
1. No cumple con
el criterio.
2. Bajo nivel.
3. Moderado nivel.
4. Alto nivel.
El ítem no es claro
El ítem requiere modificaciones o una modificación muy grande
en el uso de palabras de acuerdo
con su significado por la
ordenación de las mismas.
Se requiere una modificación
muy específica, de algunos
términos del ítem.
El ítem es claro, tiene semántica y sintaxis adecuada.
COHERENCIA
El ítem tiene relación lógica
con la dimensión o indicador
que está midiendo.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem no tiene relación lógica
con la dimensión.
El ítem tiene una relación tangencial con la dimensión que
está midiendo.
El ítem tiene una relación moderada con la dimensión que
está midiendo
El ítem se encuentra completamente relacionado con
la dimensión que está midiendo
RELEVANCIA
El ítem es esencial o
importante, es decir debe ser
incluido.
1. No cumple con
el criterio
2. Bajo nivel
3. Moderado
nivel
4. Alto nivel
El ítem puede ser eliminado sin que se vea afectada la medición
de la dimensión.
El ítem tiene alguna relevancia,
pero otro ítem puede estar
incluyendo lo que este mide.
El ítem es relativamente importante.
El ítem es muy relevante y debe ser incluido.
Nota: Tomado de: Escobar, J y Cuervo, A., 2008.
120
CUESTIONARIO A DETERMINAR SU VALIDEZ:
Por favor realice la evaluación de los ítems de acuerdo a las especificaciones detalladas
anteriormente.
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
AFIRMACIÓN
SU
FIC
IEN
CIA
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
RE
LE
VA
NC
IA
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
1 No estar alineado con la misión y visión de la
Empresa
2 Deficiente comunicación con su jefe
3 Deficiente comunicación con sus compañeros
4 Deficiente información sobre las funciones de
su puesto por parte de su Jefe
5 Deficiente información de cómo realizar su
trabajo por parte de su Jefe
6 Deficiente retroalimentación clara por parte de
su Jefe acerca del trabajo realizado
7 Deficiente información por parte de sus
compañeros para mejorar su trabajo.
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JE
FE
8 Recibir un trato descortés por parte de su Jefe.
9 Mala relación con su Jefe.
10 El jefe no se interesa por sus opiniones y
sugerencias.
11 El jefe no recepta problemas extra laborales de
los trabajadores.
12 El Jefe no media los conflictos entre los
trabajadores.
13 El jefe no valora su esfuerzo en su trabajo.
14 Las decisiones que toma el jefe no son las
adecuadas para el área.
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
15 No recibir un trato respetuoso por parte de sus
compañeros.
16 Mala relación con sus compañeros.
17 No Trabaja en equipo con sus compañeros.
18 Tus compañeros, no permiten expresar tus
ideas y opiniones abiertamente.
19 Sus compañeros no le brindan ayuda para
mejorar su trabajo.
20 Los horarios de trabajo no son cómodos.
121
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
21 Es molesto quedarse tiempo extra en su trabajo.
22 No tiene el tiempo necesario para realizar todo
su trabajo.
23 No Tiene pausas y descansos C
AR
GA
DE
TR
AB
AJO
24 La manipulación de cargas no está dentro de
los límites establecidos.
25 Es obligado a adoptar posturas forzadas en
determinados momentos.
26 Exceso de precisión y minuciosidad.
27 Los errores cometidos tienen gran repercusión.
AM
BIE
NT
E F
ISIC
O
28 El espacio físico no es cómodo para realizar su
trabajo.
29 Realiza su trabajo en condiciones que no son
seguras.
30 Los niveles de ruido son inaceptables.
31 Los niveles de temperatura son inaceptables.
32 El nivel de iluminación es inaceptable.
33 Los niveles de vibración son inaceptables.
34 Las máquinas y equipos no son adecuados para
realizar su trabajo.
35 Deficiente ventilación.
36 No Existe higiene en su puesto de trabajo.
SA
LA
RIO
37 El salario que recibe por su trabajo no es justo.
38 Recibir su salario a destiempo.
39 Cree que el salario recibido no está acorde a la
situación y economía de la empresa.
40 No se desvincularía de la Empresa por un
mejor salario.
Nota: Tomado de: Chiriboga, M. 2015.
Modificado por: Herrera, D. 2019.
122
11.8. Anexo 8. Puntajes del Criterio de Jueces.
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
JU
EZ
O1
JU
EZ
02
JU
EZ
03
PR
OM
ED
IO
1 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
2 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67
3 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
4 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
5 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
6 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
7 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
8 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
9 4 4 4 4,00 3 4 3 3,33 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
10 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
11 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
12 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
13 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
14 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
15 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 3 3,67
16 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
17 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
18 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
19 4 3 4 3,67 3 3 4 3,33 3 3 4 3,33 4 3 4 3,67
20 4 3 4 3,67 3 3 3 3,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
21 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
22 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
23 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
24 4 3 4 3,67 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
25 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
26 3 4 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67
27 3 3 4 3,33 4 4 3 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
28 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67
29 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
30 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
31 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
32 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 4 4,00
33 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
34 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
35 4 4 4 4,00 4 3 3 3,33 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
36 4 4 4 4,00 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 4 4 4,00
37 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
38 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00 4 4 3 3,67 4 4 3 3,67
39 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67 4 3 4 3,67
40 4 4 4 4,00 3 4 4 3,67 4 4 4 4,00 4 4 4 4,00
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
COHERENCIA RELEVANCIA
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
SUFICIENCIA CLARIDAD
123
11.9. Anexo 9. Calculo de la Varianza.
D1 D2 D3 D4 D1 D2 D3 D4
1 3,67 4,00 3,67 4,00 15,33 3,83 -0,17 0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
2 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
3 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
4 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
5 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
6 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
7 3,67 3,67 3,67 4,00 15,00 3,75 -0,08 -0,08 -0,08 0,25 0,01 0,01 0,01 0,06 0,08 0,02 0,02
8 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
9 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08
10 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
11 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
12 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
13 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
14 4,00 3,33 3,67 3,67 14,67 3,67 0,33 -0,33 0,00 0,00 0,11 0,11 0,00 0,00 0,22 0,06 0,06
15 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
16 4,00 3,67 3,67 3,67 15,00 3,75 0,25 -0,08 -0,08 -0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
17 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
18 3,33 3,67 3,67 3,67 14,33 3,58 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
19 3,67 3,33 3,33 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
20 3,67 3,00 3,67 3,67 14,00 3,50 0,17 -0,50 0,17 0,17 0,03 0,25 0,03 0,03 0,33 0,08 0,08
21 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
22 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
23 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
24 3,67 3,33 3,67 3,67 14,33 3,58 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
25 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
26 3,67 3,67 4,00 3,67 15,00 3,75 -0,08 -0,08 0,25 -0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02
27 3,33 3,67 3,67 4,00 14,67 3,67 -0,33 0,00 0,00 0,33 0,11 0,00 0,00 0,11 0,22 0,06 0,06
28 4,00 3,67 4,00 3,67 15,33 3,83 0,17 -0,17 0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
29 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
30 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
31 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
32 4,00 4,00 3,67 4,00 15,67 3,92 0,08 0,08 -0,25 0,08 0,01 0,01 0,06 0,01 0,08 0,02 0,02
33 3,67 4,00 4,00 4,00 15,67 3,92 -0,25 0,08 0,08 0,08 0,06 0,01 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
34 4,00 4,00 4,00 4,00 16,00 4,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
35 4,00 3,33 3,67 4,00 15,00 3,75 0,25 -0,42 -0,08 0,25 0,06 0,17 0,01 0,06 0,31 0,08 0,08
36 4,00 3,67 3,67 4,00 15,33 3,83 0,17 -0,17 -0,17 0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
37 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
38 4,00 4,00 3,67 3,67 15,33 3,83 0,17 0,17 -0,17 -0,17 0,03 0,03 0,03 0,03 0,11 0,03 0,03
39 3,67 3,67 3,67 3,67 14,67 3,67 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00 0,00
40 4,00 3,67 4,00 4,00 15,67 3,92 0,08 -0,25 0,08 0,08 0,01 0,06 0,01 0,01 0,08 0,02 0,02
DE
SV
IAC
ION
EL
EV
AD
A
PR
OM
ED
IO
AN
TE
RIO
R D
IVID
IR
4
VA
RIA
NZ
A
DE
SV
IAC
ION
ES
TA
ND
AR
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RIA
BL
E
ITE
M
SU
FIC
IEN
CIA
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
RE
LE
VA
NC
IA
SU
MA
ME
DIA
AR
ITM
ET
ICA
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JOF
AC
TO
R
CO
MU
NIC
AC
IÓN
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
124
11.10. Anexo 10. Calculo de las Varianzas Totales.
1 3,67 4,00 3,67 4,00 0,03
2 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03
3 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
4 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
5 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
6 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
7 3,67 3,67 3,67 4,00 0,02
8 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
9 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08
10 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
11 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
12 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02
13 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
14 4,00 3,33 3,67 3,67 0,06
15 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02
16 4,00 3,67 3,67 3,67 0,02
17 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
18 3,33 3,67 3,67 3,67 0,02
19 3,67 3,33 3,33 3,67 0,03
20 3,67 3,00 3,67 3,67 0,08
21 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
22 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
23 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
24 3,67 3,33 3,67 3,67 0,02
25 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
26 3,67 3,67 4,00 3,67 0,02
27 3,33 3,67 3,67 4,00 0,06
28 4,00 3,67 4,00 3,67 0,03
29 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
30 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
31 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
32 4,00 4,00 3,67 4,00 0,02
33 3,67 4,00 4,00 4,00 0,02
34 4,00 4,00 4,00 4,00 0,00
35 4,00 3,33 3,67 4,00 0,08
36 4,00 3,67 3,67 4,00 0,03
37 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
38 4,00 4,00 3,67 3,67 0,03
39 3,67 3,67 3,67 3,67 0,00
40 4,00 3,67 4,00 4,00 0,02
154,00 149,33 151,67 155,00 0,92
152,50
1,50 -3,17 -0,83 2,50
2,25 10,03 0,69 6,25
19,22 4,81
FA
CT
OR
CO
ND
ICIO
NE
S D
E T
RA
BA
JO
RIT
MO
DE
TR
AB
AJO
CA
RG
A D
E
TR
AB
AJO
AM
BIE
NT
E F
ISIC
OS
AL
AR
IO
VA
RIA
NZ
A
RE
LE
VA
NC
IA
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
CO
MU
NIC
AC
IÓN
OR
GA
NIZ
AC
ION
AL
FA
CT
OR
RE
LA
CIO
NE
S H
UM
AN
AS
RE
LA
CIÓ
N C
ON
EL
JEF
E
RE
LA
CIÓ
N
EN
TR
E
CO
MP
AÑ
ER
OS
VA
RIA
BL
E
SU
BA
VA
RI
AB
LE
ITE
M
SU
FIC
IEN
CI
A
CL
AR
IDA
D
CO
HE
RE
NC
IA
SUMA
MEDIA
DESVIACION
DESVIACION ELEVADA
PROMEDIO
125
11.11. Anexo 11. Aplicación del formula.
(
) |
∑
|
(
) |
|
(
) | |
| |
126