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IX Congreso Anual de la Academia de Ciencias Administrativas AC (ACACIA)
La Lógica del Cambio y sus Protagonistas.
Tema: Procesos de cambio y desarrollo organizacional.
Autor: Lic. Lenny Aurora Uzcátegui Avendaño Docente de la Universidad de Carabobo- Venezuela
Estudiante del Doctorado de Ciencias Administrativas de la Universidad Experimental Simón Rodríguez –Venezuela
Facultad de Ciencias Económicas y Sociales – Campus Bàrbula Av. Salvador Allende Edif. FACES- Bàrbula
Edo. Carabobo- Venezuela Tele-fax: 0241 8668254
[email protected] [email protected]
Universidad Autónoma de Yucatán.
Yucatán, México, 18, 19 y 20 de mayo de 2005
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Resumen
La Lógica del Cambio y sus Protagonistas.
El presente trabajo tiene como objetivo fundamental presentar una reflexión en
relación al Cambio a nivel de las organizaciones, haciendo especial énfasis en
la dimensión humana más que en la dimensión técnica que el mismo involucra,
para lo cual se desarrollan aspectos que permitan evidenciar que se entiende
por cambio y la dinámica particular que conlleva para los trabajadores de las
organizaciones, de tal forma de revisar aspectos relacionados con la
resistencia a nivel personal y a nivel organizacional, los tipos y las causas que
lo producen y finalmente se expresa el papel que posee el desarrollo
organizacional como estrategia para abordar cambios a nivel de las empresas.
Categoría:
Docente y Estudiante de Programa Doctoral en Ciencias Administrativas.
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La Lógica del Cambio y sus Protagonistas
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La Lógica del Cambio y sus Protagonistas.
Introducción La historia de la humanidad no es más, que la resultante de procesos de
cambio, que han permitido su devenir a través del tiempo, en cierto modo, “todo
está cambiando siempre. Cada día es nuevo, cada momento es un nuevo
instante en el tiempo”.Giddens (2000:656).
Es así que el hombre se encuentra en medio de cierta continuidad que se
va modificando, a veces de forma casi imperceptible, por lo cual se piensa, que
el cambio aún no ha sucedido, mientras que otras veces, es tan profundo y
evidente que permite asumir que se está en presencia de una real
transformación. Es por ello que para el ser humano y para las organizaciones
en general, resulta complicado evidenciar el comienzo de algo que es
constante, por lo tanto, es difícil establecer en que momento se inicia el
cambio realmente, sin embargo lo que si está claro es, que existen unas
condiciones externas más allá del sistema vivo, (llámese personas u
organizaciones) que le imponen la necesidad de modificar aspectos a su
interior para lograr su mantenimiento, iniciando de ésta forma los
requerimientos de cambio.
No obstante, en los últimos años se han generado un conjunto de
transformaciones sociales, económicas y culturales cuya trascendencia han
modificado sustancialmente la vida del hombre y que de sintetizarse en pocos
aspectos, pudieran esbozarse como: “la globalización, la revolución tecnológica
y la velocidad del cambio”. Verruno y Furman (1999:19). Con estos elementos
surge una nueva conciencia del mundo, de la vida y de los negocios, y el
hombre se encuentra enfrentado a incertidumbres por todos lados, que
involucran, riesgos, evoluciones, regresiones, progresiones, destrucciones y
rupturas; es así que se comprende que la historia es como señala Morin, “ un
complejo de orden, de desorden y de organización”, (2000:89) incesantemente
representado en ambivalencias que el ser humano deberá aprender a asumir
de forma contundente.
Bajo estas premisas, aparece como esencial para una organización, su
conexión con el ambiente externo y las condiciones que impone para su
supervivencia, por ello generalmente, por no decir en casi todos los casos, los
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cambios se consideran reactivos más que proactivos, dado que normalmente
se reacciona ante las demandas cambiantes del ambiente, por lo cual es
imprescindible estar atento y abiertos a los sucesos y cómo pueden influenciar
la organización y en la vida propia, inclusive. Firth (2000:46).
Ahora bien en el entendido de que las organizaciones son sistemas y
como tales están integrados por un subsistema tecnológico, un subsistema
humano o social y uno de carácter gerencial, de acuerdo al enfoque socio-
técnico, de Tavistock señalado por Chiavenato (1999), resulta de vital
importancia para la acometida de cualquier proceso de cambio, trabajar
integrada y de forma sistémica las dimensiones técnicas y humanas, haciendo
especial énfasis en ésta última, ya que sin la capacidad para gerenciar los
aspectos relativos a las personas, el proceso de aceptación y adopción
definitiva de cambios, resulta muy difícil de asumir eficientemente, es por ello,
que las organizaciones suelen conseguir mejores resultados a nivel de cambios
técnicos que a nivel de trabajadores.
De esta forma, aparece como factor clave para la gestión del cambio, la
necesaria consideración especifica del aspecto humano, del compromiso del
trabajador con el mismo, de lo contrario, serán bastante infructuosos los
procesos desarrollados. Butteris (2000:175), por lo tanto conviene reflexionar
en relación a la forma como el ser humano reacciona ante los cambios.
El Cambio y su dinámica particular. De acuerdo al Diccionario de Recursos Humanos, Organización y
Dirección, define cambio como: Proceso a través del cual las cosas llegan a ser de forma diferente. El
cambio está presente en la naturaleza de un modo natural y todo
parece indicar que forma parte inexorable de todo cuanto hacemos
los humanos. El cambio ocurre siempre y en todas partes y afecta a
todo cuanto existe, pero a veces es aparentemente tan lento que
tendemos a considerar que no se ha producido ningún cambio en
algún aspecto de la realidad con el que estamos mas familiarizados.
Fernández-Ríos (1999:111)
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Al respecto, Collerette y Delisle, exponen que resulta complicado intentar
comprender el cambio, en virtud de que el mismo constituye un conjunto
complejo de fenómenos y movimientos entre otros movimientos, es como
intentar llegar al centro mismo de la realidad propia de los organismos
vivientes, siendo difícil incluso, aislar completamente el proceso de cambio
entre dos puntos. En todo caso, estos autores proponen como definición del
cambio: “Toda modificación de un estado a otro, que es observada en el
entorno y posee un carácter relativamente perdurable” (1988:30)
Es así que en definitiva, se entiende el cambio, como modificaciones que
se experimentan y hacen que las cosas se desarrollen de manera distinta.
Estas modificaciones pueden ser sutiles o fáciles, complejas o muy evidentes,
pero en todo caso, sólo se consideraran como cambios, sí se cumple con los
tres requisitos:
1. El cambio es modificación: la nueva situación debe ser diferente a
la anterior en un momento determinado.
2. El cambio debe ser observable: las personas deben percibir que
hay diferencias entre la situación pasada y la nueva situación.
3. La nueva situación debe tener un carácter relativamente estable,
para que no se entienda como una perturbación temporal. Elorduy
Mota, (1993:62).
Considerando estas premisas, el cambio organizacional, se define como
“Toda modificación observada en la cultura o la estructura de un sistema
organizacional y que posee un carácter relativamente perdurable” Collerette y
Deisle (1988:30). En otras palabras, se entiende como las modificaciones en
las maneras de hacer y pensar de las personas que conforman una
organización.
Según el Diccionario de Recursos Humanos, Organización y Dirección,
Fernández-Ríos (1999) el Cambio Organizacional, se entiende como el proceso
a través del cual una organización llega a ser de modo diferente de lo que era
en un momento dado, - entonces el reto, es que se produzca en la dirección
que interesa a los objetivos de la organización –, por ello es común entenderlo
como el proceso a través del cual una organización se transforma
progresivamente para adaptarse permanentemente a las exigencias y
requerimientos del entorno.
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Así mismo, conviene expresar como lo señala Collerette y Delisle, que
hay distinción entre “cambio”, “proceso de cambio” y “procedimiento de
cambio”, (1988:31):
Modelos de Procesos de Cambio De acuerdo a Andrew Van de Ven y Marshall Poole, citados por Firth
David, identificaron cuatro modelos básicos subyacentes, sobre los cuales
parecen constituirse las teorías del cambio organizacional más difundidas:
(2000:29)
CAMBIO
PROCESO DE CAMBIO
PROCEDIMIENTO DE CAMBIO
Modificación observable ocurrida en el sistema social
Forma en que el sistema experimenta el cambio que se está implantando
Fases que se deben atravesar para iniciar, promover e implantar el cambio: actividades o acciones que garanticen el mismo
MODELO CARACTERISTICAS
DE FIJACIÓN DE METAS
Es el más común en las organizaciones y consiste en establecer un resultado deseado y movilizar los recursos para alcanzarlos.
DEL CICLO DE VIDA
En el se refleja el patrón secuencial de nacimiento, crecimiento, madurez, descenso y muerte que poseen todos los seres vivos. El cambio se presenta en todas las etapas, pero se hace énfasis en la transición de un etapa a otra.
DE LAS FUERZAS COMPETITIVAS
Basado en la teoría de los campos de fuerza o del equilibrio dinámico de Kart Lewin. Señala que el cambio o la estabilidad son el resultado del enfrentamiento por el poder entre los entes opuestos, es decir, entre las fuerzas restrictivas y las fuerzas impulsadoras. Este modelo considera al mundo como espacio
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Adaptación Uzcátegui L. (2004)
De una u otra forma, los cuatros modelos de cambio, se pueden
presentar al mismo tiempo en una organización, lo que no debe ocurrir, es que
se asuma un único modelo como el correcto. Al contrario, quienes sean
responsables de gestionar el cambio, deberá encontrar la lógica
comportamental del proceso, para que puedan acometerlo efectivamente, de lo
contrario, sólo serán iniciativas que nunca tendrán éxito.
Considerando todas estas premisas, el cambio como proceso, realmente
se considera una cuestión muy personal para que se produzca, y los miembros
de una organización, sea del tipo que sea, deberán empezar a pensar, sentir
y/o hacer algo de forma diferente, para que aquel se dé, de lo contrario sólo es
una ilusión de cambio y nada más. Por ésta razón, es que el cambio se
constituye como uno de los elementos más difíciles e incluso, a veces, más
frustrante que se lleva a cabo a nivel organizacional, por que depende en gran
medida de la voluntad de sus integrantes.
No obstante no debe perderse de vista la visión sistémica bajo la cual
funciona la organización cuando de cambios se trata y que involucra una serie
de elementos de diversa índole, a los cuales hay que darles el tratamiento
respectivo, pero bajo una adecuada conexión, de forma que se pueda
en el que eventos, fuerzas y valores entran en conflicto entre sí por lograr el dominio.
DE LA EVOLUCIÓN BIOLÓGICA
Considera el cambio como un ciclo de variación, selección y conservación contínuo, la variación ocurre de forma natural y aleatoria. La selección depende de la competencia para procurar los recursos escasos y adaptarse al entorno y la conservación se logra a través de fuerzas incluso de la inercia, que mantienen y perpetúan las formas existentes. Para este modelo los períodos de evolución gradual pueden acentuarse de repente por momentos de cambio agudo.
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encontrar el equilibrio entre las partes intervinientes. Es costumbre, utilizar
modelos de tipo mecánicos-tradicionales para tratar a las organizaciones, esto
hace que se desglose o se fraccione el cambio en pequeñas partes o
elementos, luego gestionar esas partes, para luego pretender juntarlos y
reconstruir el todo de nuevo, esta forma de abordarlo es casi la negación de la
visión sistémica de funcionamiento organizacional; cuando en realidad el
asunto radica en el hecho de que se requiere de una práctica dinámica para
llevar a cabo cambios basado en una gerencia sistémica de todas las partes en
un todo integrado.
En tal sentido a la hora de gestionar el cambio, la tarea esencial es la de
entender de que forma se equilibran entre sí los elementos, de que forma el
cambio de un elemento repercute en el resto, y de que manera las secuencias
y el ritmo afectan al conjunto de las estructuras” Duck (2001:76)
Para propiciar un proceso efectivo de cambio, se requiere en primera
instancia, identificar cuales son las características particulares que supone el
mismo, para establecer que acciones, compromisos y herramientas utilizar.
También es lógico suponer, que la complejidad del cambio dependerá por una
parte, de su magnitud y por la otra, del nivel de disposición a cambiar que
posean los actores intervinientes. Así mismo, a mayor complejidad, mayor
deberá ser la necesidad de crear una estructura que sustente el cambio y
mayores deberán ser los recursos destinados al mismo. Fraga (2001).
Ante la circunstancia evidente e ineludible del cambio, el asunto radica,
no en decidir, sí se cambia o no, sino cuando y cómo lograr que se desarrolle
exitosamente. Normalmente los seres humanos, reconocen la existencia y
hasta la necesidad del cambio en tanto forma parte de la vida, aparentemente
se considera algo natural y cotidiano e inclusive el hombre asume que posee
capacidad para adaptarse al mismo, pero aún así, en muchos casos, manifiesta
resistencia al cambio, sobre todo a nivel laboral.
En tal sentido para Robert Paterson, (2001) hay dos formas de bloqueo:
la percepción de los sujetos ante el cambio, muy acostumbrados a la vieja
forma de pensar, que dificulta percibir la realidad de lo nuevo. El hombre
organizacional comúnmente, sólo ve las máquinas y la tecnología que cambia y
en consecuencia sólo ve problemas y soluciones técnicas. El otro bloqueo, que
el autor destaca, está relacionado con las reglas, incentivos y castigos, que se
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utilizan para hacer funcionar al viejo sistema y que sigue siendo vigente; hay la
creencia de que el control es la actividad más importante, no obstante, cuando
éste se puede ver afectado, se convierte en una barrera para el cambio. (2001).
En definitiva, el cambio es un asunto que reviste tanto un problema
técnico como humano, aunque las limitantes que se presentan en su ejecución,
mayoritariamente son de naturaleza humana, como dice Robert Fraga, “ideas
correctas y tecnología adecuada no bastan por sí solas para lograr el cambio
efectivo” (2001:287), aunque es, en estas variables en las cuales se invierten
mayor cantidad de recursos a nivel organizacional.
Un cambio laboral se define, como cualquier alteración ocurrida en el
entorno de trabajo que genera, dependiendo de su magnitud, mayor o menor
desequilibrio del sistema organizacional. Aquellos relativamente menores, son
de naturaleza incremental y relativamente previsibles, como por ejemplo,
cambios en el uso de formatos o de algún procedimiento estandarizado, quizás
la incorporación de nuevos miembros al equipo. Pero cuando, los cambios son
mas radicales, es decir, tocan el centro neurálgico de la organización, entonces
el proceso para recuperar el equilibrio es mucho más complicado, aquí es
cuando debe considerarse primordialmente, el impacto emocional que éste
tienen sobre las personas, para así garantizar la efectividad del mismo. Davis y
Newstrom (1999).
A nivel organizacional, cuando de cambios importantes se trata, se pone
en marcha una dinámica que afecta a las personas y en consecuencia a la
organización, como lo describe Sherill Burns, al listar algunas reacciones
típicas que se producen cuando se intentan adaptar:
DINÁMICA
INDIVIDUAL
DINÁMICA
ORGANIZACIONAL
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• Sentimientos de traición y pérdida.
• Sensación de Confusión • Deterioro de la confianza • Interés propio exaltado • Creatividad atascada
• Aumento de la indecisión
• Deterioro de las comunicaciones
• Declive del trabajo en equipo
• Cambio de enfoque externo a interno
• Innovación atascada Burns, Sherill (2001:176)
Al observar estas reacciones, se puede percibir que todas tienen en
común, sensaciones, sentimientos, emociones, actitudes, por lo cual no puede
desestimarse la condición específica de la naturaleza humana en el
comportamiento y la respuesta que esta proclive a manifestar el hombre ante
los cambios. Durante años, se pensó, como parte del legado de la escuela
clásica y la visión mecanicista que del mundo se tenía, que los sentimientos
eran algo que se tenían que dejar en la puerta de entrada de la organización;
sencillo es acceder a los comportamientos más que a los sentimientos, no
obstante, no puede asumirse que los mismos no tienen lugar en el trabajo y
que aquellos se manifiestan separados de los sentimientos.
“El cambio tiene que ver fundamentalmente con los sentimientos y las
empresas que desean que sus trabajadores hagan aportaciones con su
corazón tienen que aceptar que las emociones son esenciales para el nuevo
estilo de gestión” Duck (2001:86). De hecho, los nuevos paradigmas
gerenciales resaltan, que dirigir personas, es equivalente a dirigir sentimientos,
es así, como se requiere comprender, que más allá de permitir emociones que
sean fácilmente controlables o calificadas como “positivas” o sí son “negativas”,
la clave del asunto se encuentra, en reconocer como reaccionan ante esas
emociones que genera el cambio.
En atención a estas premisas, el cambio organizacional no es algo que
se da y rápidamente se opera el ajuste, con efectos inmediatos, al contrario
afecta o influye en las actitudes de cada persona condicionando la respuesta
que se encuentran determinadas por las percepciones y sensaciones que
experimentan ante el mismo. Davis y Newstrom, explica que según,
Roethlisberger, “cada cambio es interpretado por los individuos de acuerdo con
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sus actitudes. La manera en que las personas sienten un cambio, es el factor
que determina como responderán a él. Estas sensaciones no son producto del
azar; son provocadas” (1999:430-431).En tal sentido, expresan, que las
mismas poseen dos causas fundamentales, por una parte, la historia personal,
(proceso biológico de los individuos, antecedentes, experiencias sociales fuera
del trabajo); por otro lado, el entorno del trabajo mismo,(grupos de trabajo,
valores, códigos y patrones culturales).
Cuando las personas asisten e intervienen en las organizaciones, se
desarrollan una serie de compromisos mutuos, entre ellos (persona-
organización), tanto de forma explícita como implícitamente, y cuando se
ocasionan los cambios se alteran de alguna forma estos acuerdos, ya sea de
forma reactiva o de manera proactiva, esto hace que la tendencia sea, a que se
intente mantener el status quo o el equilibrio, debido a que todos actúan bajo
una relación de costo-beneficio y principios racionales, y cualquier
modificación que altere esta relación conlleva a reacciones de diversa índole.
Davis y Newstrom (1999:433)
Normalmente, los compromisos que adquieren los miembros de una
organización poseen tres dimensiones: la formal, la psicológica y la social.
La dimensión formal, es el aspecto mas evidente de la relación entre el
individuo y la empresa, se refiere a las actividades básicas del cargo y el nivel
de rendimiento del mismo, establecido en contratos de trabajo, descripción de
cargo y formas de retribución considerando el rendimiento.
La dimensión psicológica, es el aspecto implícito, referido a las
expectativas, motivaciones, sentimientos y compromisos mutuos, que tienen
que ver con confianza y dependencia entre trabajador-organización. Este es el
fundamento del compromiso personal del trabajador y en definitiva el que le da
vida a la relación y por ende a la consecución del cambio en un momento
determinado.
La dimensión social, es resultante entre los enunciados valorativos de la
organización y las prácticas que se desarrollan, ésta dimensión está
determinada por el aspecto cultural y la forma en cómo realmente funciona la
organización, tiene que ver con la credibilidad, la consistencia y coherencia
entre lo que se dice y lo que se hace en la misma. Strebel (2001)
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Como puede verse, hay un conjunto de elementos de orden individual,
condicionados por el ambiente laboral y que hace que las personas reaccionen
de forma diferente y muy variada ante cambios. Cada cambio supone el
análisis de la relación costo-beneficio, y a menos que los beneficios de tales
cambios sean mayores que los costos, se justifica el mismo, de lo contrario no
se da la modificación por parte de los involucrados. En este caso, puede
decirse que interviene el principio de la racionalidad y el proceder con arreglo a
los fines, tal como lo expresaba Weber, así mismo, conviene recordar a
Parsons, cuando expresaba, que al existir unos “intereses creados” que
caracterizan el rol y el estatus que se ocupa en el sistema social, se crea la
resistencia al cambio, en tanto se ve afectada la relación costo-beneficio, del
status-quo mantenido hasta el momento.
Es necesario revisar, los beneficios y los costos que reviste un cambio,
incluyendo los económicos, los psicológicos y los sociales, a menudo, en los
procesos de cambio a nivel organizacional, se tiende a evaluar sólo aquellos de
índole económica o de orden material y se desestiman los de condición
intangible. No obstante, los cambios conllevan siempre beneficios para todas
las partes, sólo que incluye costos y beneficios diferentes para los que
intervienen, así que deben ser considerados de forma individual e incluso
grupal.
Transición y Resistencia al Cambio Partiendo del concepto de cambio, se entiende que hay tres elementos o
momentos: una situación inicial, que incluye las características que requieren
ser transformadas; una situación final, que se encuentra ventajosa por
diversas causas. Un tercer elemento o momento, que es el más complejo y
difícil de gestionar y del cual incluso depende el éxito de cualquier cambio: la
transición. La transición, puede definirse como esa situación intermedia, en la cual,
aún no se ha abandonado la situación inicial completamente, y lógicamente no
se ha obtenido la situación final, se considera el momento más frágil del
proceso, en tanto, en él, se manifiestan las dificultades, las resistencias, las
trabas y los costos, generalmente se observa como una especie de
decaimiento temporal o de descenso de efectividad en el desempeño
organizacional, debido a que están tratando de convivir ambos esquemas,
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tanto el viejo (que provee estabilidad), como el nuevo (que es incierto). No
están dadas todas las condiciones para operar en la nueva forma. Fraga
(2001).
Es el momento de llevar a cabo los cimientos de la transformación, en el
cual se evidencia la evaluación de los costos-beneficios, incluye los aspectos
racionales, relativos al diseño y aplicación de los cambios de sistemas,
estructuras, políticas y procesos, fácilmente visibles y medibles.
Por otra parte, se encuentran, los aspectos emocionales que incluye las
actitudes, creencias, mentalidades y consecuentemente los comportamientos;
estos aspectos suelen ser más complejos y difíciles de realizar y determinan el
éxito o fracaso de la transición que permiten verdaderamente el cambio, por tal
razón, es fundamental hacer su revisión, si se desea concretar efectivos
procesos de cambio, lógicamente el desafío, consiste en parte, minimizar el
“decaimiento temporal” o “descenso de efectividad”, así como reducir el tiempo
de la transición, considerando las particulares características del proceso, de
la capacidad organizacional, la de los individuos, de sus actitudes y
comportamientos.
Resistencia al Cambio La resistencia al cambio se puede considerar como una reacción natural y legítima de cualquier sistema que procura “mantener” su estado equilibrio,
lógicamente se presenta cada vez que se origina un cambio significativo debido
a que esto implica al menos proporcionalmente, pasar de un estado de
equilibrio a uno de desequilibrio con la esperanza de recobrar su nuevo estado
de equilibrio más satisfactorio. Collerette y Delisle, (1988) expresan que el
fenómeno de la resistencia al cambio, es el aspecto más complejo que
involucra todo proceso de cambio, esta se evidencia a través de hostilidad,
intrigas, descrédito, conflictos, impaciencia, polarización, demoras, etc., que
amenazan con impedir que aquel se lleve a cabo. (1988)
Normalmente las personas se resisten debido a que consideran que
cada situación nueva atenta contra sus necesidades de seguridad, interacción
social, prestigio, aptitud o autoestima. Davis y Newstron (1999)
Bajo estas premisas se define la resistencia al cambio “como la
expresión implícita o explícita de reacciones negativas ante la iniciativa de
cambio” Collerette y Delisle (ob.cit.:104)
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Ante el cambio, las personas perciben amenazas que pueden ser reales
o ficticias, deliberadas o sin intención, directa o indirecta, grande o pequeña y
por ello, buscan alguna forma de protección frente a los efectos del cambio, de
allí que se observan quejas, ausentismos, sabotajes, retrasos en el trabajo,
evasiones, dilaciones, falta de involucramiento, etc.
Así mismo en esto de la resistencia al cambio no hay distinción, es de
orden humana, debido a que todo cambio conlleva unos costes psíquicos, que
no respeta puestos, niveles, ni títulos, es un asunto de índole personal y/o
grupal.
Lo importante de este fenómeno de resistencia, se encuentra en la forma
en como se gerencia, puede ser positivo o negativo, y convertirse en un
obstáculo significando la diferencia entre el éxito o el fracaso de un proceso de
cambio. No debe verse siempre como algo negativo al contrario, se puede
utilizar como instrumento de evaluación y control del cambio, sirve para
identificar áreas específicas de problemas y el uso de estrategias inadecuadas.
Permite liberar emociones y sentimientos que a larga facilitan la asimilación, la
integración, la transición y el compromiso que se requiere.
Causas y Tipos de Resistencias al Cambio Las causas que originan la resistencia al cambio pueden clasificarse en
tres grupos, aunque están ligadas de igual forma, tanto a la naturaleza como a
la implantación del cambio:
• Resistencia ligadas al sistema social o a la naturaleza misma del
cambio: es relativa a los cambios que atentan contra el sistema de
normas vigentes hasta el momento, cuanto afecta la coherencia del
funcionamiento interno del sistema como tal, es decir, cuando afecta los
intereses y los derechos adquiridos mediante el sistema organizacional,
cuando tiene incidencia sobre aquellas cosas que tienen carácter de
sagrado como rituales, usos, costumbres, valores éticos, tabúes, etc.,
cuando definitivamente lo que se percibe es algo completamente extraño
para el sistema con lo cual se rechaza totalmente por que genera
disonancia en el sistema social.
• Resistencias ligadas a la personalidad: normalmente resulta de los
hábitos y costumbres de las personas, los cuales se ven amenazados
con el cambio y exige un mayor esfuerzo para su modificación, por otro
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lado, el miedo a lo desconocido, ya que supone inestabilidad y afecta el
statu- quo, que hasta el momento se posee. La percepción de la
inequidad que pueda revestir el cambio, en el cual se sopesa quienes
ganan y quienes pierden, quienes percibirán los beneficios del cambio, y
de que lado se encuentran estos, unido a la preferencia natural del ser
humano a la estabilidad y/o equilibrio, que muchas veces conlleva a
objetar las ventajas de la situación final con la intención de no ver
alterada su condición de seguridad y de satisfacción de necesidades.
• Las resistencias ligadas a la forma o métodos de implantación del
cambio: las personas tienden a resistirse cuando no ha habido un
método adecuado de introducción e implantación del proceso de cambio,
que incluye aspectos de orden intangible que son determinantes como
son, el respeto a las personas, a sus ideas, sus capacidades, su
experiencia, sobre todo en ésta época en que los individuos son más
conscientes de su valor como sujetos capaces de agregar valor a los
procesos. La percepción que se tengan del tiempo y de los medios
proporcionados para desarrollar y asimilar el cambio es fundamental, las
personas exige que se respeten sus propios ritmos.
La credibilidad de los agentes de cambio, es determinante en este
particular, pues serán quienes provean la seguridad a las personas ante
la inestabilidad que se experimenta. Debe ser el apoyo seguro y
confiable. Collerette y Delisle (1988)
Davis y Newstrom, por su parte, expresan que la resistencia más fuerte,
es aquella que se produce cuando se conjugan las tres fuentes o causas: ”se
está en desacuerdo con la naturaleza del cambio, en disgusto con el método
utilizado y hay ausencia percibida de beneficio personal”(1999:435)
En relación a los tipos de resistencia, estos autores, plantean la
existencia de la resistencia lógica o racional, que puede expresarse como
aquella de carácter natural, producto del reacomodo que requiere de tiempo y
esfuerzo adicionales, re-aprendizajes, costos económicos. Es la resistencia que
va más allá, cuando se origina el desacuerdo con los datos, análisis racional,
lógico y científico que se hace del cambio, es decir que incluye los costos
reales a nivel de los involucrados, se observa lo que se pierde verdaderamente.
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Plantean también, la resistencia psicológica, relativa a las emociones,
sentimientos y actitudes. Se consideran “lógicas” internamente desde la
perspectiva psicológica de la persona involucrada en el cambio, incluye el
miedo a lo desconocido, baja tolerancia al cambio, falta de confianza en los
demás y en quienes dirigen los cambios, inseguridad y autoestima amenazada.
Mientras que La resistencia sociológica, es resultante de la percepción e
integración de los grupos, este tipo de resistencia responde a la “lógica”,
producto del desafío a los intereses, normas y valores grupales, recordando
que los valores sociales son una fuerza poderosa en el entorno y que incluye
coaliciones políticas, intereses grupales establecidos, oposición de valores
grupales, visión estrecha, localista, deseo de mantener amistades existentes,
etc. Davis y Newstrom (1999:435)
La combinación de los tres tipos de resistencia, conjuntamente con las
fuentes antes mencionadas, conforma la actitud total de cada persona o
trabajador frente al cambio. Es por lo tanto, necesario prever y ocuparse de la
resistencia para que se acepte cooperativamente el cambio, normalmente se
atiende la dimensión de orden lógica o racional, aquello que puede
contabilizarse, es decir la parte técnica o material, pero como se ha venido
insistiendo, los aspectos de orden psicológicos y sociológicos no son ilógicos,
ni irracionales, como a veces se le intenta apreciar, son propias del hombre y
se presentan como determinantes en la acometida efectiva de cambios.
Si las personas no desean, ni asumen llevar a cabo la transición,
difícilmente cambiarán, por ello quienes guían los cambios deben ofrecer
apoyo, seguridad y credibilidad y tan sólo debe utilizarse la autoridad y la
coacción cuando realmente se requiera, es decir emplearse mínimamente, por
que los efectos serán contrarios. Davis y Newstrom (1999)
Por otra parte, de acuerdo a Stephen Robbins, (1994) las fuentes de
resistencia al cambio, pueden clasificarse considerando las fuentes de orden
individual o aquellas de orden organizacional, aunque en la práctica, tienden a
sucederse conjuntamente
Resistencia Individual: esta referida a aquellas fuentes de resistencia que residen en la condición humana, mediante características básicas como las
percepciones, las personalidades, necesidades y expectativas. Se refieren a
las costumbres y los hábitos, el sentimiento de seguridad, los factores
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económicos, el miedo a lo desconocido y los procesos selectivos de
información ligados a la percepción sobre la situación a cambiar.
Resistencia Organizacional: Por naturaleza las organizaciones son conservadoras, se les dificultan los procesos de cambio, normalmente tienden
a la estabilidad. Entre las fuentes de resistencia organizacional se pueden
mencionar la inercia de la estructura, mediante mecanismos internos para
mantener su estabilidad; enfoque limitado del cambio, a veces los cambios en
algunos subsistemas de la organización, se pierden por que el sistema mayor
no lo comprende y no lo acepta. Es necesario tener una visión sistémica para
facilitar los cambios; la inercia del grupo, a veces de forma individual se quiera
cambiar, pero los grupos ejercen presión mediante sus normas, que limitan los
procesos e impiden que las personas asuman los cambios; otra fuente de
resistencia organizacional, es la referida a la amenaza para las relaciones
establecidas de poder, cuando se afectan los centros o los ejes de toma de
decisiones a nivel organizacional, se resiste al cambio, como cuando se
intenta crear procesos de toma de decisiones participativas o equipos semi-
autónomas o auto-administrados. Robbins (1994)
Reacciones o Respuestas emocionales ante percepciones del cambio La resistencia al cambio que manifiestan las personas no
necesariamente deben visualizarse desde un punto de vista estático, más bien
es un proceso, en virtud de que las personas van modificando sus posiciones a
medida que va apreciando el proceso a través del tiempo. Cuando la
percepción que se tiene del cambio es negativa, es posible observar
respuestas o reacciones, que van desde pasivas, como la inmovilización, por
miedo o confusión, está la depresión, expresada en frustración, sentido de
pérdida, angustia y negatividad; aquellas posturas más activas, como la
negación, defendiéndose contra la realidad inaceptable, el regateo, como
acciones dirigidas a manipular o a intentar minimizar el impacto, prueba, que
reviste análisis de nuevas alternativas con simulaciones y la aceptación, como
respuesta real al cambio, que significa institucionalizar e internalizar el mismo,
con lo cual se adquiere una nueva estabilidad.
Desarrollo Organizacional como estrategia para el cambio. En atención a lo que se ha venido exponiendo a lo largo de este trabajo de investigación en relación a las implicaciones del cambio en la naturaleza
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específica y muy particular del ser humano, se plantea el desarrollo
organizacional (D.O.) como una manera sistemática y pertinente para su
abordaje a nivel de las organizaciones.
Según Robbins (1999), el desarrollo organizacional es un concepto de
difícil definición, concordando con Celis y Hernández (2000), quienes expresan
que hay varias definiciones, no obstante, puede establecerse como las
prácticas organizacionales diseñadas con el objeto de llevar a cabo
intervenciones de cambio planeado mediante una aplicación sistemática y
sostenida de los conocimientos que proveen las ciencias de la conducta, y
basado en valores humanísticos y democráticos, con el fin de mejorar la
eficacia de las organizaciones y el bienestar de los trabajadores.
El D.O. está orientado a modificar opiniones, actitudes, valores,
estrategias, estructuras y prácticas de orden conductual que le faciliten a las
organizaciones su adaptación a los adelantos tecnológicos, nuevos mercados,
competidores y al acelerado ritmo de del cambio del entorno. Surgió alrededor
de la década de los cincuenta, producto de la necesidad de demostrar que las
organizaciones primordialmente eran sistemas unidos por relaciones
interpersonales dinámicas, siendo su objetivo general “cambiar todas las partes
de la organización para hacerla más sensible a los factores humanos, mas
eficaz y mas capaz de aprendizaje organizacional y auto – renovación,…se
basa en una orientación a los sistemas, modelos causales y una serie de
supuestos básicos” Davis (1999:445).
Fundamentos y características del Desarrollo Organizacional El desarrollo organizacional, reconoce la necesidad de una visión sistémica de las organizaciones bajo la cual todas las partes puedan trabajar
en conjunto para la resolución de los problemas y capitalización de las energías
para abordar efectivamente el cambio, es por ello que está orientado a
entrelazar estructura, tecnología y personas, en un entramado de interacciones
que lo faciliten. Es por esta razón, que según Davis (1999), se conciben los
procesos organizacionales en términos de un modelo con tres variables:
causales, intervinientes y de resultados finales.
Variables causales: son las mas significativas y son aquellas sobre las cuales
la dirección puede incidir directamente como la estructura organizacional,
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sistemas de controles, las políticas, la capacitación, el comportamiento de
liderazgo, el D.O.
Variables interviniente: se refieren a aquellas que son inmediatamente
afectadas por las variables causales, en ellas se identifican las actitudes, las
percepciones, la motivación y conductas calificadas de los empleados, el
trabajo en equipo y las relaciones interpersonales e intergrupales.
Variables de resultados finales: representada por las metas y objetivos
perseguidos por la dirección de la organización, en ellas se encuentran, la
mayor productividad, mayores ventas, mejores y/o nuevos servicios, menores
costo, nuevos clientes y clientes leales, mayores ganancias. Especialmente son
la razón por la cual se aplica el desarrollo organizacional, es el sentido de
cambiar para que.
Es importante destacar que el desarrollo organizacional se fundamenta
en la preeminencia del grupo y el equipo condicionados por las premisas
individuales de una parte y las organizacionales de la otra.
Características del Desarrollo Organizacional. A) Los programas de Desarrollo Organizacional aprecian los valores
humanos y organizacionales, los procesos de colaboración, participación
y el espíritu inquisitivo, esto favorece ambientes nutritivos y
enriquecedores que ofrecen espacios organizacionales sensibles a las
necesidades y sentimientos humanos en el mejor sentido, al permitir la
comunicación abierta, la confianza interpersonal, el poder compartido y
la confrontación constructiva.
B) Es así como Robbins (1999), resalta que los valores básicos que
orientan las prácticas de desarrollo organizacional, son generalmente, el
respeto por las personas, confianza y apoyo, igualdad de poder,
confrontación y participación
C) Siempre se hace necesario como un ente catalizador en la aplicación de
programas de desarrollo organizacional, la presencia de uno o varios
agentes de cambio, cuya función está dirigida a estimular, facilitar y
coordinar el cambio, puede ser tanto externos o internos a la
organización. Davis (1999)
D) Resolución de Problemas, en este aspecto, el desarrollo organizacional
está dirigido a proveer a los miembros de la organización, la
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capacitación necesaria que los habilite para identificar y resolver sus
problemas mas importantes. La intención en este sentido, esta dirigida a
que cada persona aprenda a aprender de sus experiencias y así resolver
problemas por sí solos en el futuro. (Ob.cit).
E) Aprendizaje Vivencial, dada la condición social que defiende el D.O,
establece que la mejor forma de aprendizaje, es aquel producto de las
experiencias prácticas, es decir que el D.O., utiliza métodos que
permitan a los participantes hacer simulaciones del tipo de problemas
humanos que enfrentan en el trabajo y así propiciar aprendizajes mucho
mas impactantes que le provean herramientas para enfrentar las
situaciones reales.
F) Intervenciones en muchos niveles, de acuerdo al D.O., el objetivo
general es crear organizaciones preparadas para asumir efectivamente
los cambios, es decir prepara para el aprendizaje, la adaptación y la
mejora contínua, pero no basta hacerlo desde el plano individual sino
que se requiere la consideración de los diferentes niveles individual,
grupal, interpersonal, u organizacional.
Es posible generar “intervenciones mediante actividades estructuradas y
diseñadas para contribuir a que individuos o grupos eleven su eficacia
laboral” Davis (1999:451)
G) Orientación a Contingencias, una vez elaborado el diagnóstico de las
situaciones organizacionales se plantean varias alternativas de solución
para ser discutidas con los participantes y seleccionar la opción más
conveniente, sin que la misma sea impuesta sino conciliada.
Estrategias del Desarrollo Organizacional. Atendiendo a lo planteado por Celis y Hernández (2000) las estrategias
utilizadas comúnmente por las organizaciones para adaptarse a los cambios
requeridos se pueden clasificar de la siguiente manera:
Estrategia Idealística-Educacional o normativa reeducativa: esta referida
aquellas estrategias que están orientadas a lograr cambios personales o
grupales apoyándose en el aprendizaje cognoscitivo y vivencial, en este
sentido buscan transformar aspectos culturales de la organización ya sea por el
lado de los comportamientos. (Valores actitudes, estilos de dirección,
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motivación, comunicación) ya sea por el lado tecnológico (planeación
estratégica, objetivos y metas, sistemas de información, etc.)
Estrategia Situacional Contingencial: Bajo esta denominación se incluyen
aquellos aspectos relacionados con los diagnósticos y actuaciones concretas
sobre la base de problemas específicos, las acciones se llevan a cabo
mediante intervenciones sucesivas y eclécticas, es decir sin modelos ideales, ni
visiones de largo plazo.
Estrategia dialéctica-y de Síntesis: en este caso, la estrategia se centra en
el desarrollo de una tensión dialéctica entre dos polos o situaciones( la actual y
la deseable) que dé como resultado una síntesis con posibilidades de mejoras
en el futuro. Trabaja tanto con un diagnóstico de la situación o modelo actual
como con ideas conceptuales de un ideal o modelo deseado.
Estrategia de la Revitalización Organizativa. Es de carácter integral y
pragmática, definida como la intensificación de la contribución de los directivos,
los trabajadores y la organización como un todo, de manera que puedan hacer
frente a las exigencias del entorno, básicamente se centra en la alineación de
tareas.
En este mismo orden de ideas, Celis y Hernández (2000) también señalan
basados en Gibson y Otros, las diferentes formas en que los agentes de
cambio pueden orientar los procesos, ya sea mediante la aplicación del poder,
la razón o la reeducación.
Gestión del cambio basada en el uso del poder: es aquel tipo de proceso
que se desarrolla, aplicando el poder, es decir la coerción mediante la
utilización de las recompensas y castigos, también pueden utilizarse las
condiciones de empleo las promociones y/o ascensos como parte del ejercicio
del poder de los directivos, o de aquellos que administran el cambio.
Gestión del cambio basada en el uso de la razón: en este caso, quien dirige
el proceso de cambio, apela a la difusión de información antes de introducir el
cambio propuesto, entendiéndose que la razón y la lógica del cambio, puede
prevalecer por sí sola y que los participantes y las partes implicadas en el
cambio harán una elección racional.
Gestión del cambio basado en la reeducación: al comprenderse que ni el
poder, ni la razón por sí solos pueden generar los cambios deseados, se aplica
la reeducación, basado en un conjunto de actividades de forma concertadas,
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planificada y participativa, en es en esencia el centro del desarrollo
organizacional.
Conclusión A lo largo de esta reflexión, es posible asumir que en materia de cambio y
específicamente a nivel organizacional, existe una variable fundamental y
definitoria, representada en la dimensión humana que involucra, no basta que
se operen cambios a nivel tecnológico, material, procedimental o material, si las
personas que harán uso de tales modificaciones en funciòn de lograr mayor
productividad y beneficio para la empresa no se siente comprometida frente al
cambio realizado, es necesario que los agentes de cambio sean capaces de
visualizar y precisar los efectos y las reacciones de los trabajadores ante los
mismos y desarrollar estrategias adecuadas y pertinentes para favorecer la
transición, pues de lo contrario solo se está en presencia de una real “Ilusiòn
del cambio”.
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