Unique Selling Proposition

Unique Selling Proposition

USP 経営ハンドブックポストバブル時代にオンリーワンを目指す経営手法

USP 経営勉強会

USP 経営ハンドブック

USP（Unique Selling Proposition）は、1960 年代に

広告の巨匠ロッサー・リーブスの提唱した、とても古い

概念です。今、マーケティング関連の書籍を読むと、必ずこの USPをいう言葉が出てきます。

20 世紀末にバブルが崩壊し、日本人は自信を失ったよう

に見えます。

「勤勉に働けば報われる」という価値観に、クエスチョン

がつき始めたのかもしれません。「一所懸命」であることよりも、「賢く」立ち回り、労せ

ず大きな収入を得ることが良いことのように人々は考え始

めたのかもしれません。

今まで潰れるはずがないと思われていた有力な企業や店舗が次々に倒産していま

す。時代が変わり、今までのルールは通用しなくなったのでしょうか。

そうではありません。「勤勉に働けば報われる」という価値観は、今でも生きています。

それを解き明かす鍵は、古くて新しい概念、「USP」にあります。

USP 経営勉強会は、USP 経営を提唱しているオフィス GORIYAKU の井上林親氏

と共に平成 21 年 4 月に設立しました。その後、平成 22 年 1 月から、方向性の違いにより私が運営することになりまし

た。

あなたのビジネスが USP 経営の実践によって本来の姿に立ち返り、小細工ではな

く勤勉に働くことで報われるために、微力ながら貢献できればと願っています。

平成 22 年 1 月

USP 経営勉強会

福田浩


目次 1. はじめに .............................................................................. 1

1.1. ハンドブックの目的 ............................................................ 22. USPとは .............................................................................. 3

2.1. USPとは、存在する理由 ....................................................... 42.2. USPとは、クライアントとの約束 ............................................ 52.3. USPとは、キャラを立てること ............................................... 62.4. USPとは、最初に大きな声を出すこと ....................................... 72.5. USPとは、口コミを産み出すもの ............................................ 8

3. USPの事例 .......................................................................... 103.1. Melts in your mouth, not in your hands. .......................... 103.2. We deliver hot, fresh pizza in 30 minutes or less or it’s free

113.3. Thanks Heaven, Seven Eleven ......................................... 123.4. 現金掛値無し .................................................................. 133.5. 事例を見て .................................................................... 14

4. USP経営とは ....................................................................... 154.1. 「良い」ではなく、「違う」 ............................................... 164.2. 新しいカテゴリを創造する .................................................. 17

4.2.1. 裏をかく .................................................................. 184.2.2. 再分化する ................................................................ 194.2.3. 創作する .................................................................. 204.2.4. 特化する .................................................................. 21

4.3. 資源を集中する ............................................................... 224.3.1. 普通なのだったら要らない ............................................. 234.3.2. スピード！スピード！スピード！ ..................................... 24

5. 消費者志向の時代に ............................................................... 255.1. 賢くなった消費者 ............................................................ 275.2. AIDMAからAISASへ ......................................................... 295.3. 純顧客価値 .................................................................... 315.4. 1：5 の法則/5：25 の法則 ................................................. 335.5. 顧客生涯価値 .................................................................. 345.6. 新規顧客の自動化と既存顧客の固定化 .................................... 355.7. マインドシェアを取る ....................................................... 365.8. クライアントへのリーダーシップ .......................................... 37

6. USPを創る .......................................................................... 386.1. USPを創る手順 ............................................................... 396.2. 登場人物を認識する（３C＋１C） ......................................... 40


6.3. 独自の資源を知る ............................................................ 416.3.1. ストーリーを語る ........................................................ 426.3.2. 協力会社を棚卸しする .................................................. 45

6.4. カテゴリを決める ............................................................ 466.4.1. 手軽軸・商品軸・密着軸 ................................................ 486.4.2. 場所を変える ............................................................. 496.4.3. 仕事のやり方を変える .................................................. 506.4.4. 使うシーンの前後に優しさを .......................................... 516.4.5. タブーを見直す .......................................................... 526.4.6. カテゴリの強さ .......................................................... 53

6.5. 競合を決める .................................................................. 546.5.1. 競合のベネフィット ..................................................... 556.5.2. 将来の競合は誰？ ........................................................ 57

6.6. クライアントを決める ....................................................... 586.6.1. 良いものを高く売る ..................................................... 596.6.2. 3 つのクライアント ..................................................... 606.6.3. クライアント像を決める ................................................ 616.6.4. クライアントに届く媒体を決める ..................................... 62

6.7. ベネフィット（価値）を決める ............................................ 636.7.1. 三大欲求 .................................................................. 646.7.2. 企業価値とお客様価値 .................................................. 656.7.3. 分かる・解る・判る ..................................................... 666.7.4. クライアントの利用シーンをイメージする .......................... 676.7.5. クライアントの反応を思い浮かべる .................................. 68

6.8. プロポジションを決める .................................................... 696.8.1. クライアントからのアプローチ ........................................ 706.8.2. カテゴリからのアプローチ ............................................. 71

6.9. キャッチコピーを創る ....................................................... 726.9.1. KISSの法則 ............................................................... 736.9.2. 天国と地獄 ................................................................ 746.9.3. より具体的に、もっと具体的に ........................................ 756.9.4. 煽りは将来の売上げの前借り .......................................... 766.9.5. 大和言葉を使う .......................................................... 776.9.6. 数字を入れる ............................................................. 78

6.10. メッセージを伝える .......................................................... 796.10.1. 好きだな～と感じてもらう ............................................. 806.10.2. 自分の媒体を持つ ........................................................ 81

6.11. アクションプランをまとめる ............................................... 826.11.1. 目的地を決める .......................................................... 836.11.2. パーティーをする時期を決める ........................................ 83


6.11.3. 出来る理由を作る ........................................................ 846.12. 変化を予想する ............................................................... 866.13. 撤退条件を決める ............................................................ 87

7. USPを使う .......................................................................... 887.1. まず、自社商品やサービスを好きになろう ............................... 89

7.1.1. USPを目にする機会を創る ............................................. 907.2. レスポンスをしやすくする .................................................. 917.3. 一貫したデザインを使う .................................................... 927.4. お客さま力の活用 ............................................................ 93

7.4.1. お礼状を出す ............................................................. 947.4.2. メッセージレターを出す ................................................ 957.4.3. 紹介していただく ........................................................ 967.4.4. お客様に聞く ............................................................. 977.4.5. お客様の声 ................................................................ 987.4.6. お客様に教える .......................................................... 997.4.7. 将来のお客様を作る ................................................... 100

7.5. 公的機関のサポートを得る ................................................ 1017.6. ベンチマーク企業・キーパーソンを見つける！ ........................ 1027.7. 社会貢献をマーケティングに ............................................. 1037.8. あなたのビジネス自身を売れ ............................................. 104

8. 一隅を照らす ..................................................................... 1059. 運命の谷を渡れ .................................................................. 106

USP 経営ハンドブック 1 章はじめに

1

11.. ははじじめめにに今、多くの経営者が「迷っている」のではないでしょうか。

本屋さんに行けば、マーケティング関連の書籍がたくさん出ています。セミナーを開くと、たくさんの方が何か学び取ろうと参加されます。

そこで学んだテクニックから売り上げが「継続的」に上がったでしょうか。

今はインターネットの時代、新しいテクニックはすぐにコピーされ模倣されて陳

腐化してしまいます。消費者は、日々同じような表現、同じようなテクニックに飽き飽きしています。

目新しいテクニックを勉強し、一時的には効果を上げて、それが陳腐化すると次

のテクニックを探し、またしばらくすると・・・

テクニックを学ぶことには意味があります。でも、ちょっと待ってください。本

当に大切なことはテクニックの奥にある「本質を掴む」ことです。ここが出来なければいつまでも手法を探し求め続けることになってしまいます。そして、その本質こそが、ずばり USP です。

USP 経営を実践すれば、あなたは次のようなことを実感するでしょう。

クライアント像が明確になるクライアントがあなたを探してやってくる

クライアントから「売ってください！」と言われるようになる

あなたの会社・お店を支援してくれる応援団を作り上げることがで

きる

経営資源を集中投下するポイントが明確になる

オンリーワン会社として認められる

地元プレスを含むメディアへの露出が増える

業務パートナーや営業パートナーとの提携が円滑にすすむ

ブレない経営が出来る

学んだ手法が経営現場で活用できる

経営者・従業員が成長する

社長個人に善い仲間がどんどん集まってくる

USP 経営ハンドブック 1 章はじめに

2

11..11.. ハハンンドドブブッッククのの目目的的

USP は、特に小回りのきく起業家、中小企業、個人事業主には大きなアドバンテ

ージを与えます。

今は大きくなっている企業も、元は中小零細企業から始まっています。そして、その企業を大きくした原動力となった製品やサービスがあり、必ずそこ

には USP があるはずです。

重厚長大と言われた時代と違って、今は資金も人材もない中小企業や個人事業主

であっても、創意工夫を武器にして大企業と渡りあえる条件の整ってきたチャン

スの時代です。

このハンドブックに取り組むことで、あなた自らがご自身の抱える課題に気づき、

解決できるヒントが得られます。

まずご自身で取り組んでみてください。

コンサルタントのアドバイスや、ビジネス書の内容が今まで以上に理解できるよ

うになります。

図 1-1 ３つの USP 力

USP 経営ハンドブック 2 章 USP とは

3

22.. UUSSPP ととはは 90 年代にバブルが崩壊し「失われた 10 年」と言われる時代に入りました。では、この失われた 10 年にどんなモノが売れたでしょう。

ブランド品はそんな時代でも意外と売れました。 2001 年に Yahoo!BB がサービスを開始したことに象徴されるように、インター

ネットが普及しパソコンが売れました。

バブル崩壊前夜、白物家電や自家用車など、消費を牽引してきた「人並み」商品

は各家庭に行き渡り、市場が飽和してしまいました。パソコンのように、まだ行き渡っていなかった商品はそれまで通り売れました。ブランド品に代表される「人とは違う」商品が売れました。

「失われた 10 年」それ以前に成功体験を持つ経営者が、時代が変わったことを受

け入れることが出来ずにいたことが、最大の原因です。

「モノを売る」ことに関連した書籍で、USP 若しくは同様の考え方について触れ

られていない書籍はまずありません。このハンドブックを手に取っているあなたは、おそらく USP（Unique Sell ing Proposition）という言葉をどこかでお聞きになったことがお有りでしょう。

では、USP とはなんですか？あなたはどう答えますか？

まず、「独自のウリ」というような答えが返ってくるでしょう。多くの書物では、この説明がまずは一般的です。

確かに分かりやすいのですが、あまり具体性がありません。もう少し素直に言葉を訳せば「自分だけが約束できる利益の提案」です。

USP は、1961 年にアメリカにおける広告の巨匠ロッサー・リーブスがまとめた

ものです。決して新しい技法ではありません。辞書にも載っている古くからある概念です。

今日、商品飽和、情報過多の時代に USP という概念が見直され、あちらこちらで

耳にするようになったことは、とても不思議な気がします。

リーブスは著書「Reality in Advertising」において、USP の基準を 3 項目にま

とめています。

クライアントが受け取る利益の提案であること

その提案は他に無い独自のものであること

その提案がクライアントを動かす力をもつこと


4

22..11.. UUSSPPととはは、、存存在在すするる理理由由

USP は 1960 年代に提案された古い概念です。

当時の USP は、大きな市場に向けたマス広告の用語でした。もちろん、その本質は今も、そしてこれからも生き続けることでしょう。

人がモノを求めていた当時と違って、市場にはたくさんの商品が溢れ、大量の広

告と情報の中で消費者は生活しています。

価値観が多様化し、消費者はたくさんの商品やサービスから自分にフィットした

ものだけを自分で選ぶ時代になりました。

USP は、商品やサービスを使ったときのベネフィットを消費者に分かりやすく提

案するものです。

消費者は、たくさんの商品やサービスから、その商品やサービスが自分にもたら

すメリットを感じ、選択しようとします。しかし、これだけたくさんの商品やサービスが氾濫していると、消費者の目に止

まり、選択肢の一つに入れて貰うだけでも至難の業です。

そこで、具体的で分かりやすいあなただけのユニークな提案(USP)を、目に付きや

すい形で示すことが必須になります。

消費者の立場から見ると、USP とは「私が選んだ理由」、「私にぴったりくる理

由」といったところでしょうか。言い換えると、USP とは消費者に「 (商品)って (USP)ね」「(USP)と言えば (商品)よ」と言っていただける言葉です。

社会には、さまざまな商品やサービスが存在し、人々の生活に貢献しています。あなたの提供する商品やサービスも、その中の一つです。

つまり、USP とは自分が何者であるか、自分にどんな貢献ができるか、を社会に

示す旗だとも言えます。

USP は、「自社（商品・サービス）が存在する理由」「自社（商品・サービス）

が存在する意味」です。

ベネフィット(benef i t :利益)という言葉が時々出てきます。新英和中辞典によると、下記のようなニュアンスを持った言葉です。 benef i t は個人または集団の幸福 [福祉 ]につながる利益 ; prof i t は物質的

または金銭上の利益 ; advantage は他より有利な立場･地位にあること

によって生ずる利益 ;


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22..22.. UUSSPPととはは、、ククラライイアアンントトととのの約約束束

私は、これまでいろんな機会に「USP は UFP(Ultra Faithful Promise 非常に

誠実な約束)」だとお話ししてきました。

USP は諸刃の剣です。

「USP＝あなたからの提案」に魅力を感じたクライアントが何らかのアクションを

起こしたときから、あなたはクライアントとの真剣勝負を行うことになります。

あなたの商品やサービスを体験し、それが USP を裏切らないものであることを感

じたとき、クライアントは購入を継続してくれるだけではなく、最高の営業マン

になってくれるかもしれません。

逆にあなたの提案にクライアントが不信感を抱いたならば、そのクライアントは

むしろあなたの評判を落とすようなメッセージを広めることになるでしょう。

このことをあなたの会社のスタッフすべてが理解し、クライアントからの期待に

添うために全力で取り組まなければなりません。

そのためには、USP はクライアントの誤解を招いたり、過剰な期待を持たせたり

しない、具体的で分かりやすい言葉でなければなりません。

また、商品やサービスを利用する前にクライアントから判断できるように、約束

が「事実である」と感じられる根拠を示していなければなりません。

結果として、USP はその約束を理解できるクライアント、その約束に魅力を感じ

るクライアントだけを選別することになります。

USP の実現には 120％以上の力を注がなければなりません。そうすることで、コアなクライアントをファンにし、ファンを巻き込んだ経営を

行うことが出来ます。

クライアントの要求を全て受け入れてはいけません。そういうことは大企業に任せておきましょう。

「私はこれに関しては絶対にご期待に添えます。でも、それ以外のことでは別の人に頼んだ方があなたの利益になるかもしれ

ません。」

それくらいの割り切りがあっても良いのかもしれません。


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22..33.. UUSSPPととはは、、キキャャララをを立立ててるるこことと

「キャラを立てる」という言葉があります。

芸人などを評するときに「キャラが立っている」「キャラがかぶっている」とい

う言葉をよく使います。 USP を生かすというのは、まさに「キャラがかぶらないところに」「キャラを立

てる」ということです。

芸人にとって「キャラを立てる」ことができるかどうかに生死がかかっています。キャラのはっきりしない芸人は激しい競争の中で埋もれてしまいます。芸人は、自分のキャラを立てることに全ての精力を注いでいます。

キャラが立っている芸人さんを考えてみましょう。

たけし、タモリ、明石家さんま、島田紳助、それぞれの立ち位置がはっきりして

います。番組の中で彼らを別の人に入れ替えることは出来ません。入れ替えてしまうと番組そのものが変わってしまいます。

一方で、入れ替わっても気にもならない芸人さんはたくさんいます。ひな壇に並んでいるお笑い芸人などは多少入れ替えても番組にはあまり影響はあ

りません。ひな壇の中では、芸人さんたちが熾烈な争いをしています。そこから抜け出せない芸人さんはいつの間にか居なくなってしまいます。

一方で、鳥居みゆきのようにちょっと個性的すぎる芸人さんも居ます。番組やファンを選んでしまうことから、メジャーにはなれないかもしれませんが、

強烈な印象に引き寄せられたファンは強力に支持するでしょう。

クライアントにとって、誰が誰だか分からないような芸人、どれがどれだか分か

らないような商品は、入れ替えても無くなっても気がつきません。

大差のない複数の中から選ぶような商品やサービスは、消費者からは値引きして

いるもの、安いもの、という選び方になってしまいます。

これではシェアの奪い合いに終始し、経営は不安定になり、利益率も下がるのは

当然と言えましょう。

キャラの立っていない商品やサービスは、消費者から見れば気がつかない、

存在しないのと同じです。競合との熾烈な戦いから抜け出せず、経営が安定することはありません。

「キャラが立っている」企業だけが、消費者から認知され、社会に参加する

チャンスを得ることが出来ます。


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22..44.. UUSSPPととはは、、最最初初にに大大ききなな声声をを出出すすこことと

アメリカ大陸を発見したのはコロンブスだと学校では習いました。コロンビアという国や地名はあるのに、なぜアメリカ大陸のことをコロンビア大

陸とは言わないのでしょうか。疑問にもたれたことはありませんか？

1492 年コロンブスはアメリカまでの航海を果たし、1502 年にはアメリカ大陸に

上陸しました。しかし、彼はそこがアジアであると信じ、新大陸だとは気付きませんでした。

アメリカという名前はイタリアの探検家アメリゴ・ヴェスプッチに由来します。彼は、1503 年に「新世界を発見した」ことを本にしました。この本は各国の言葉に翻訳され広く流布したようです。

コロンブスは最後の航海を終えてスペインに戻ったのが 1504 年です。彼は

1506 年に亡くなっていますから、この本を読んだかもしれません。コロンブスの航海に刺激されてイギリスのジョン・カボット(1497 年到達)をはじ

めヨーロッパ各国は探検隊を送っています。

アメリゴ・ヴェスプッチは、発見者でもなければ船長でもありません。ただ、「最初にアイデアを広めた人」にすぎません。

最初の商用コンピュータは 1951 年ユニバック(現ユニシス)のユニバック 1 です。

しかし、最初にコンピュータの市場を作ったのは IBM でした。その結果、 IBM は長らくコンピュータ市場の王者でした。

人は、区別の付きにくい物事を複数覚えることは苦手です。同じカテゴリの 2 番目以降の物事に対しては、興味も印象も薄れてしまいます。

しかし、新しいカテゴリに対しては比較的興味を持ちます。

ですから、クライアントにとって、あなたの商品やサービスがあなたのカテゴリ

で最初に耳にした商品やサービス、最初に使った商品やサービスであることがと

ても大切です。

USP は、あなたの提案するカテゴリを、クライアントにとって最初に出会った新

しいカテゴリの商品やサービスの代名詞として印象づける言葉です。

USP には以下のことが求められます

USP は消費者に新しいカテゴリを提案するものであること

新しくない場合は、そのカテゴリにいる競合が弱く認知度が低いこと

USP がクライアントに約束できる自信が付いたら、次は消費者の認知シェア

を速く取ること


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22..55.. UUSSPPととはは、、口口ココミミをを産産みみ出出すすもものの

キャズム理論をご存じでしょうか。

1962 年にアメリカの社会学者、エベレット・Ｍ・ロジャース教授は、商品購入の

態度を新商品購入の早い順に五つに分類しました。これをイノベーター理論と言います。

1.イノベーター（ Innovators：革新者）：

冒険心にあふれ、新しいものを進んで採用する人。市場全体の 2.5％。

2.アーリーアダプター（Early Adopters：初期採用者）：

流行に敏感で、情報収集を自ら行い、判断する人。他の消費層への影響力が大き

く、オピニオンリーダーとも呼ばれる。市場全体の 13.5％。

3.アーリーマジョリティ（Early Majority：前期追随者）：

比較的慎重派な人。平均より早くに新しいものを取り入れる。ブリッジピープル

とも呼ばれる。市場全体の 34.0％。

4.レイトマジョリティ（Late Majority：後期追随者）：

比較的懐疑的な人。周囲の大多数が試している場面を見てから同じ選択をする。

フォロワーズとも呼ばれる。市場全体の 34.0％。

5.ラガード（Laggards：遅滞者）：

最も保守的な人。流行や世の中の動きに関心が薄い。イノベーションが伝統にな

るまで採用しない。伝統主義者とも訳される。市場全体の 16.0％。

この中で、あなたの商品やサービスの USP に自ら興味を持って判断してくれる人

はアーリーアダプターまでです。このことから、ロジャース教授はアーリーアダプターを重視し、「普及率 16％の

論理」として提唱しています。

マーケティングコンサルタントのジェフリー・Ａ・ムーアは、アーリーアダプタ

ーとアーリーマジョリティとの間には容易に超えられない大きな溝(Chasm：キャ

ズム）があることを主張しました。

これがキャズム理論です。

この溝を超えないと、商品やサービスは不安定で小規模なマーケットを形成する

だけで消えてしまいます。

では、この溝を越えるために必要なものはなんでしょうか。

溝を越えた先、アーリーマジョリティ以降の消費者は、あなたのメッセージを自


9

分から受け入れようとはしません。彼らは、自分と同じ消費者であるアーリーアダプターの意見に左右されます。

例えば、「有名人が使っている」、「友達が使っている」、「ネットや雑誌等で

見た」「販売員に勧められた」といったことです。

大前研一が著書「一人勝ちの経済学」(1999 年)で喝破したように、商品やサービ

スが多様化するほど、消費者はむしろ選択を放棄し、外部からの情報に頼りがち

になることで「一人勝ち」の状態が生まれます。

USP は、たくさんの商品やサービスとの違いをアーリーアダプターに理解してい

ただく言葉であるだけではありません。アーリーアダプターから他の消費者に伝えていただく言葉でもあります。

分かりやすく、簡潔で、印象的な USP は、キャズムを超える大きな条件になりま

す。

図 2-1 キャズム

USP 経営ハンドブック 3 章 USP の事例

10

33.. UUSSPP のの事事例例

33..11.. MMeellttss iinn yyoouurr mmoouutthh,, nnoott iinn yyoouurr hhaannddss..

砂糖でコーティングされた丸いチョ

コレート。M&Ms。

1941 年から米国で販売を開始され、

日本には 1981 年に上陸しました。

M&M のキャッチコピーが、USP の最初と言われています。

“Melts in your mouth, not in your hands.”

“お口でとろけて、手にとけない”

創業者のフォレスト・マースが、

戦争下のスペインで兵士たちが食

べていた砂糖でコーティングされ

た粒状のチョコレートを見たこと

から、M&Ms は始まりました。

宇宙食にも採用されたこのチョコ

レートを有名にしたのは、チョコレートを食べたことの

ある人なら誰でも実感できるキャッチコピーと、子供受

けする親しみやすいキャラクターでした。

手を汚さずに、手軽にどこででも食べられる。子供にも安心して食べさせることが出来る。

明確なメリットで母親たちの共感を得ると共に、子供たちの支持をも勝ち得た

USP は、まさに USP のお手本と言えます。

フォレスト・マース以外にもスペインで同じチョコレートを見た人はたくさん居

たはずですし、売られてもいたはずです。言葉とキャラクターを巧みに使って命を吹き込んだ好例と言えるでしょう。

ちなみに 1971 年に日本で発売された明治製菓のマーブルチョコレートのキャッ

チコピーは「7 つの色が揃ったチョコレート」でした。 1981 年に日本に入ってきた M＆Ms でしたが、日本ではあまりメジャーではあり

ません。

“お口でとろけて、手にとけない”マーブルチョコレートが既に圧倒的な認知を

得ていたからです。

M＆Ms は「米国のマーブルチョコ」になってしまいました。日本では有効な USP にはなりませんでした。


11

33..22.. WWee ddeell iivveerr hhoott,, ffrreesshh ppiizzzzaa iinn 3300 mmiinnuutteess oorr lleessss oorr iitt’’ss ffrreeee

“ホットでフレッシュなピザを 30 分以内にお届けします。もし 30 分以上かか

ったら、ピザの料金は頂きません”

ドミノ・ピザのあまりにも有名なこの USP ですが、残念な

がら今は使われていません。

交通事故が多発したこと、真似をする業者が増えてきたこ

とで USP として有効ではなくなったということです。

その結果、ドミノ・ピザのシェアは若干下がったと言われ

ています。

しかし、ドミノ・ピザが宅配ピザという業種を認知させ食

材の宅配という業態を一歩も二歩も進めた功績はもちろん、ピザ宅配業界のトッ

プ企業としての地位はいささかも揺るいでいません。

30 分以内に熱々のピザを届けていた宅配ピザは他にもあったようです。「早い」と言っていた宅配ピザ業者は有ったでしょう。「出来るだけ早く」と努力もしていたかもしれません。

しかし、「早い」では満足度に個人差があります。「30 分」という具体的な数字を提示することで、クライアントの満足度のルール

をドミノ・ピザ自身が作ってしまいました。

ドミノ・ピザはこの USP を掲げ宣言することで、宅配ピザに対するクライアント

の不満を巧みに捉えました。

USP として掲げた約束を果たすためにドミノ・ピザはどれだけの苦労をし、実績

を積み、ノウハウを蓄積したことでしょう。

ドミノ・ピザは各店舗の商圏を限定することで、効率的に独自のメッセージをク

ライアントに気づいていただくことに成功しました。

厨房機器や店舗の運営スタイル、メニューの選定、配送車やケース、店舗のデザ

イン等、USP を実現するためのさまざまな工夫が見られます。

1960 年、アメリカのミシガン州イプシランティの学生街にオープンした「ドミニ

ック」という小さなピザショップは、アメリカだけでなく、アジア、ヨーロッパ、

オーストラリアなど世界中で親しまれ、現在 50 ヶ国に 7,000 店以上に拡大して

います。


12

33..33.. TThhaannkkss HHeeaavveenn,, SSeevveenn EElleevveenn

“セブン-イレブンいい気分!”

本家米国でも韻を踏んだ同じような意味合いの

USP を使っています。

この言葉だけでは、リズムの良い、面白い言い回

しでしか無いように感じます。

ですが、1946 年に米国でセブンイレブンという

名前を使い始めた時代、1974 年に日本の第一号店が出来た時代には、朝の 7 時

から夜の 11 時まで営業している小売店はかなり珍しい存在でした。

当時の日本では「あくのじゅうじか（開くの 10 時か？）」と言われていたほど多

くの小売店は 10 時に開くものでした。

「開いててよかった」という有名なコピーは、コンビニをひと言で、と聞かれた

ときに鈴木敏文氏がとっさに答えた文句だそうです。

「開いててよかったセブンイレブンいい気分！」という言葉は、当時の消費

者の気持ちを代弁するものだったことでしょう。

つまり、セブンイレブンの USP は、「Thanks Heaven, Seven Eleven」という

ソフトと、それを実現する営業形態というハードを、消費者に提示する「7-ELEVEn」という名称で繋いだ合わせ技だと言えます。

今では営業時間を延ばす店舗が増え、24 時間営業の店舗も珍しくはありません。

それでもコンビニエンス（便利な）ストアとしてのセブンイレブンのイメージは

今でも「セブンイレブンいい気分」であり続けています。

セブンイレブンも、そのイメージに応える店舗作りに日々尽力し続けています。


13

33..44.. 現現金金掛掛値値無無しし

三越の前身、三井越後屋は三井高利が江戸本町一丁目（現在の日本銀行辺り）の

間口 9 尺（2.7m）の小さな借り店舗でスタートしました。

教科書にも出てくる有名な言葉、「現金掛値無し」「店前現金売り」、正札販売、

店舗販売ですね。

当時は訪問販売、代金は後日の掛けが普通でした。世界で初めて現金支払いを要求することで資金の回転を速くし、クライアントに

店舗まで出向いてもらうことで経費を削減するなど効率的な経営を行うことで、

良質な商品を安価で販売しました。

また、江戸町民からは正札(値札)を付けて値引きをしないという販売方法は公正で

正直な態度として評価されました。

これまで呉服屋のターゲットは武士や富裕な商人でした。

越後屋はターゲットを一般の町人に絞り、衣類の仕立てサービスや、一反を単位

として売っていたものを客の需要に応じて切り売りするなど、クライアントのベ

ネフィットを上手くつかみ、大きな需要を掘り起こしました。

私が注目するのは、「現金掛値無し」という USP を掲げアピールする広告です。

この USP が江戸市民の目を奪ったのは、1683 年に発行された引札、今で言うチ

ラシです。十返舎一九や滝沢馬琴、平賀源内たち超一流のコピーライターが腕をふるったと

のこと。

看板や店内の柱にも「げんきんかけねなし」と大書されています。

http://ja.wikipedia.org/wiki/%E3%83%95%E3%82%A1%E3%82%A4%E3%83%AB:%E3%81%88%E3%81%A1%E3%81%94%E5%B1%8B%E5%BA%83%E5%91%8A%E3%83%81%E3%83%A9%E3%82%B7.JPG�


14

33..55.. 事事例例をを見見てて

M&Ms、ドミノ・ピザ、セブンイレブン、そして三井越後屋の事例を見てきまし

た。

どれも有名で、あらためてご紹介するまでもない事例かもしれません。しかし、ここに挙げてもう一度味わってみると、あらためてその先見性を感じま

す。

これらの事例からあなたは何を感じられたでしょうか。私は、次の 4 点を挙げてみたいと思います。

まず、どの USP も曖昧なイメージの言葉ではありません。

セブンイレブンは一見例外のようにも見えます。しかし、名前に象徴されるように、なぜ Thanks Heaven なのかを具体的にクラ

イアントに感じさせる仕掛けを作っています。

2 番目に、どれも提供するモノとは直接は関係ないところを USP にしています。

M&Ms はチョコレートの美味しさを語ってはいません。ドミノ・ピザもピザが美味しいとは言っていません。セブンイレブンも、品揃えが豊富だとも安いとも言っていません。三井越後屋も呉服の質については語っていません。

3 番目に、どれも掲げる USP が、ただのお題目ではなく、それを実現する仕組み

がしっかりと構築されています。そして、それがクライアントから分かるようになっています。

最後に、結局はどの USP も真似されてユニークではなくなっています。

USP というと独自性、誰に真似できない、と言ったことが言われますが、実際に

は魅力的であれば真似をしようとする競合が出てくるのが自然な姿です。

絶対に真似が出来ないのであれば、言うことはありません。

しかし、たとえ真似をされたとしても、最初にそれを宣言し市場に認知され、

消費者の頭の中に入ってしまえば、競合はあなたの USP をむしろ強化するこ

とになります。

真似をされる前に市場に認知されなければ USP の意味がありません。 USP の実践には、それだけのスピードが求められます。

クライアントへの提案が具体的である

扱っているモノとは必ずしも関係ない

提案が事実であることがクライアントから感じられる

結局は真似をされている

USP 経営ハンドブック 4 章 USP 経営とは

15

44.. UUSSPP 経経営営ととはは USP 経営とは、一言で言うと「USP を企業活動の中核に置く」ということです。

著名なカリスママーケッター、ジェイ・エイブラハムは、次のようなことを言っ

ています。

具体的には、次の 3 点を実行することです。

「競合よりも良い」と言うことではなく「競合とは違う(Unique)」というこ

とを「具体的な提案(Proposition)」をもって示す。

そこに経営資源を集中させることによって、他に先んじてクライアントの認知

を得る

第一人者であるとの評価を得ることで、クライアントから選ばれる環境を作り

だす。

図 4-1 USP 経営

選ばれる

売れる

環境を作る

カテゴリの創造

•良いことではなく、違うことをア

ピールする

•ある消費者のあるシーンにグ

ッとくる提案を示す

経営資源の集中

•努力するポイントを明確にし

コストを集中投下する

•誰よりも早く、クライアントの

認知を得る第一人者という評価

•一番以外は代替

•対象とする顧客に分かりやすい実績を出す

あなたのビジネスの全てが USP の延長線上にあって初めて成功が望める

ジェイ・エイブラハム


16

44..11.. 「「良良いい」」ででははななくく、、「「違違うう」」

「良い商品＝売れる商品」では無いということは、皆さんお気づきでしょう。自分の商品が「良い商品」であることをアピールするのはなぜでしょうか。

テレビ売り場に行くと、たくさんのテレビが並んでいます。それぞれのテレビで映りに違いがあることに驚きます。

テレビを買ってきて家で見るときに、こんなことを思うことはありませんか？「このテレビと、隣の部屋のテレビと、映りが違うだろうか？」おそらく並べてみないと分からないでしょう。

次の日に他店のテレビ売り場に行ってみてください。メーカーや品番を見ないで、昨日買ってきたテレビと同じものを探すことが出来

ますでしょうか。私は自信がありません。

今は、ほとんどの商品は「良い商品」です。良い商品であることは、もはや売れる理由にはならないのです。

私は今パナソニックのビデオカメラが欲しいと思っています。なぜパナソニックかというと、BD レコーダーがパナソニックだからです。なんとなく、撮ったものを簡単に見ることが出来るような気がするのです。

なぜ BD レコーダーがパナソニックかというと、前のテレビが壊れたときにパナソ

ニックのテレビを買ったからです。パナソニックのテレビには、なんとなくパナソニックの BD レコーダーが良い気が

したのです。

なぜパナソニックのテレビを買ったかというと、たまたまそのとき安いものがあ

って店員さんに勧められたからです。ただ、それだけの理由です。

多くの消費者は、その程度のことで商品を選んでいます。ただ、その商品を選んだ理由と言い訳が欲しいだけなのです。

デジタルカメラというとハンディカムのソニーがトップです。 2007 年度販売台数シェア 38.5％ USP は「最強画質」ブルーを基調にしたクールなイメージです。

一方で、パナソニックは 2007 年度 3 位の 15.9％です。「愛情サイズ」という USP を掲げて、コンパクトで使い安い、子供を持った母親

が子供を撮りたいという気持ちをうまく捉えた商品作りをしています。 3 つのポイント、「動画も写真もキレイ」「カメラにおまかせ」「軽くて小さい」

とピンクを基調にした見せ方は、機械が苦手、失敗したら困る、でもキレイに撮

りたい、そんなお母さんにうまくアピールしています。

トップである「技術の」ソニーとは違うことを際立たせ、女性の気持ちに絞った

「家電の」パナソニックらしい見せ方は USP 経営のお手本と言えます。

売り場を他のデジタルビデオから離せば迷わずにパナソニックを買うでしょう。パナソニックは、Club Panasonic というクライアントを特別扱いする仕組みを

作っています。


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44..22.. 新新ししいいカカテテゴゴリリをを創創造造すするる

１つのカテゴリで、圧倒的に価値があるのは「一番」です。

消費者が最も信頼し、最初に選ぶのは一番の商品やサービスです。二番目以降は、一番との比較、あるいは代替でしかありません。

いち早くあなたのクライアントの記憶に飛び込み、一番になることが重要です。一番になることで、利益率は上がり、経営は安定します。

クライアントが選択肢と見なす他社のことを競合と言います。競合は、必ずしも同業であるとは限りません。マクドナルドの競合は、子供連れの多い住宅地ではファミリーレストランかもし

れません。営業マンの多い都心部ではコーヒーショップかもしれません。ボーナス商戦を戦う家電店の競合は旅行社かもしれません。

あらゆるカテゴリ、あらゆるターゲットは競合で溢れているように見えます。ですから、自分が一番になれる新しいカテゴリを作らなければなりません。

消費者は新しい商品やブランドにはあまり興味を示しません。しかし、新しいカテゴリには大いに興味を示します。

「彼を知り己を知れば百戦して危うからず」孫子の有名な言葉ですが、孫子は「危うからず」と言っているのであって、「勝

てる」とは言っていません。

「千里を行きて労せざる者は、無人の地を行けばなり。攻めて必ず取る者は、其

の守らざる所を攻むればなり。守りて必ず固き者は、其の攻めざる所を守ればな

り」

競合の居ないところを進み、競合が守っていないところを攻め、競合の攻めてこ

ないところを守る、つまり戦わないことが大切だと孫子は言っています。

競合と戦って勝つのではなく、ユニークな提案をいち早く消費者にアピールする

ことで、競合の居ない、具体的で限定されたカテゴリを設定し、そこでいち早く 1番になり、そのことを宣言することが大切です。

あなたが自信を持って取り組める、具体的で限定されたカテゴリを設定してくだ

さい。もちろん、同じようなカテゴリを設定してくる競争相手は出てくるでしょう。しかし、先に USP を宣言し、その地位を築いていれば、あなたの有利は揺らぎま

せん。

カテゴリを設定する方法を４つご紹介します。

裏をかく

再分化する

創作する

特化する


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4.2.1. 裏をかく

競合の強みの逆を自らの強みにする方法です。競合と違うものであることをアピールし、アンチユーザーを掴みます。

最近の携帯電話は、非常に高機能で大変便利に使えます。というとちょっと苦笑

いをされる方も多いのではないでしょうか。

その裏をかいたのが、2004 年のツーカー簡単ケータイでした。しかし、au も同様の端末を発売し、ツーカーは au に吸収されてしまいます。

絶対に真似が出来ない関係がマクドナルドに対するモスバーガーです。

モスバーガーは、非マクドナルドの代表としてマクドナルドとは別のカテゴリを

作っています。

表 4-1 ハンバーガー業界

マクドナルド(70.1％)※2005 年非マクドナルド

ロッテリア(6.6%)

ファーストキッチン(1.8%)

ドムドム

バーガーキング

モスバーガー(17.4%)

ご当地バーガー

佐世保バーガー

神戸バーガー

表 4-2 マクドナルドとモスバーガー

マクドナルドネガティブな解釈モスバーガー

早いサービス食事を作業にしている味にこだわり出来たて

を出す

安い価格低所得者層少し高めの値付け

ハンバーガー・ポテト・コ

ーラジャンクフード野菜にこだわったヘル

シーさ

マニュアルによる均一な接

客流れ作業人間味のある接客

赤と黄色安っぽい暖かみ店舗ごとの独自性

子供向け商品お子様ランド少し高めの年齢層

駅近くや主要道路沿い店内がうるさい駅から離れた立地


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4.2.2. 再分化する

すでにあるカテゴリを独自の軸で区切り、新しいカテゴリとして一番手になると

いう方法です。

軸に対して経営資源を集中して投下することが出来るので、有利になります。専門性をアピールできれば、消費者から別の新しいカテゴリとして認識します。

脳の手術をするとき、「外科医」と「脳外科医」のどちらに頼むでしょうか。医師としての経験は外科医の方が長いとしても、脳外科医を選びます。

よく例に出されるのは、朝専用コーヒーです。コーヒーを飲むとき、好奇心で「朝専用コーヒー」を買うことはあります。「朝」特有の「スッキリしたい」「眠気を覚ましたい」と言ったニーズにフィッ

トすると消費者が感じれば「あぁ、確かに朝専用だ！」と脳裏にインプットされ、

リピーターから習慣になることもあります。

歯科医院に限ってホームページの制作を請け負っている人がいます。

彼は、歯科医院に機械や材料を売っている会社から相談を受けたことからこのビ

ジネスを始めました。

営業はもちろん、写真撮影やヒアリングまで、その会社で行います。医師とも普段から接していて信頼されていますし、なによりもその医院に入って

いる機材がよく分かっていますから、医院の特徴も理解しています。

通常は、ホームページ制作会社に制作を依頼すると、ヒアリングから始まって修

正依頼やサポートまで医院側にも大変な負担が掛かります。この方法ですと、普段から出入りしているわけですから、ほとんど負担を掛ける

ことがありません。

歯科医院の業務内容はほぼ同じですから、仕組みさえ作っておけば非常に早く、

安価にホームページを立ち上げることが出来ます。リアルに営業をしている範囲ですから、遠方まで出向く必要もありません。

図 4-2 再分化


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4.2.3. 創作する

新しいコンセプトで新規市場を創作するという方法もあります。

ヘンリー・フォードはこんな言葉を残しています。「消費者に何が欲しいかを尋ねたら、もっと早い馬が欲しいと答えただろう」消費者は自分が本当に欲しいものを理解していません。目の前に現れて初めて欲

しいと感じます。

私が印象深く覚えているのは、マクドナルドに最初に行ったときのことです。三条河原町の店内に椅子が有りませんでした。まだ子供だった私は「立って食べるのは行儀が悪いことだ」と躾けられていまし

たので、大変困ったことを覚えています。しかし、いまやマクドナルドは私たちの生活を一変してしまいました。

よく例に出されるのはウォークマンです。今まで室内で聞いていた音楽を外に持ち出すということは、今では成功事例なの

でしょうが、当時はたいへんに勇気のいることだったでしょう。

「コンセプトを創作する」という方法はとても魅力的に見えるのでしょう。派手な成功物語がたくさんある一方で、リスクの高い方法でもあります。

「まったく新しい」「特許商品で」とアピールする人がとても多いのですが、ま

ったく新しいのであれば売れるかどうかはまったく分かりません。

このようなケースでは、次の 3 点が鍵になります。

コンセプトを如何にして理解していただくかまず、既存のモノやコンセプトに関連付けなければ人は理解できません。 iPod は「グッバイ MD」という言葉を使いました。

コンセプトを如何に早く多くの人に認知していただくか人の目に触れる機会をたくさん作ることです。ウォークマンも、販売当時はスタッフ自らヘッドフォンを付け、わざとらしく

町に出て大学のキャンパスや繁華街を歩いたそうです。

コンセプトの価値を如何に感じていただくか

人は今までの経験に満足する傾向が有ります。明らかに不便を感じているなど、余程のモチベーションがなければ新しいモノ

に飛びつきません。消費者に体験していただいたり、マスコミで話題にしてもらったりして、消費

者を教育しなければなりません。

ソニーの井深大は、「市場を創造(market creation)するには、市場を教育

(market education)しなければならない」と仰っています。


21

4.2.4. 特化する

誰も相手にしないような小さく専門的なカテゴリに特化し、質の高い専門的な商

品やサービスを投入する方法です。

趣味の世界ではこういう形はよく見られます。

私が小さい頃に剣道が流行りました。

竹刀や防具、剣道着などはユーザーが少ないので剣道具屋に行かなければ買うこ

とは出来ません。剣道具屋はそうたくさんはありませんし、商品に差があるものでもありませんか

ら、競合として互いに意識はしていないでしょう。

さらに高段者が使うようなものを扱っている企業は、他からの参入も考えにくい

ですし、競争も緩やかです。

私の友人でオーダーギターを作っている人が居ます。

コアな部分でファンを引きつけるものが有るのでしょうが、私も含めてほとんど

の人には関係有りません。また、ヤマハのように大規模に作ることはできませんし、出来たとすれば彼のコ

アなファンは離れていくことでしょう。

そういう会社は、ほとんどが小規模でファンのコミュニティも出来ますので、限

られた市場で十分にやっていくことが出来ます。

一般的なもので言うと、ご当地ブランドのようなものも小さなカテゴリを作って

いると言えるかもしれません。

例えば、お土産物などはどこかで見たようなモノがあちこちで形を変えて売られ

ています。しかし土地が変われば競合しない別のカテゴリとして成立しています。

佐世保バーガーが流行ったことがありましたが、マクドナルドを脅かすような勢

力にはなりません。神戸バーガーというモノが最近出来ましたが、神戸近辺の原材料にこだわってい

ますのでたくさん作るわけにはいきません。神戸以外で食べられることはあまり考えられません。

私の住んでいる神戸では、地名に良い印象があるということで神戸ブランドとい

うものを作っています。東京あたりに行くと神戸の地名の入ったお菓子などを見かけることがあります。

神戸に憧れのある方には、一つのカテゴリになっているのでしょう。

一方で、神戸では市外に店を出した洋菓子屋は味が落ちるという都市伝説が囁か

れることがあります。このような動きが勢力を持ち始めると、今度は神戸の洋菓子文化に誇りを持って

いたクライアントは離れていくリスクがあります。

つまり、この方法はロールスロイスのように、大きくならないことが有効になる

条件になります。


22

44..33.. 資資源源をを集集中中すするる

かつては、USP はたくさん売るための手法でした。しかし、バブル崩壊を境に、市場を取り巻く環境は大きく変化しました。

今まで企業は大きいことが良いことでした。全方向の品揃え、多角化経営、異業種の M&A が企業の発展の象徴でした。

最近のニュースでは同業者の M&A の話題は多いですが異業種は減っています。また、不採算部門からの撤退という話題もよく聞きます。これは、大手各社がいわゆる市場シェアを奪い合う中で、個性を失っていったこ

とへの反省ではないでしょうか。

大企業でさえ、このような状況を迎えています。

ピーター・ドラッカーはかつてこう苦言を呈しました。

「集中こそ成功の鍵である。経済的成果を上げたいなら、経営者は最大の収益を

もたらす少数の活動に集中せねばならない。しかしこの基本原則はことごとくな

いがしろにされ、『なんでも少しずつやろう』がビジネスモットーになってしま

っている」

インテル CEO アンドリュー・グローブのこの言葉は、多くの CEO の今の考えを

代弁しています。

「一つずつバラバラのかごに卵を入れるより、全部の卵を一つのかごに入れてこ

のかごでよかったどうかをじっくり検討する方がよい」

大手各社も含めて自社の DNA を生かした個性のある企業への転換が問われていま

す。

USP 経営の特徴は、まさに自社の強みを一点に集中し、クライアントに強烈にア

ピールするところにあります。今や、USP 経営は企業が生き残るためのサバイバル手法です。 USP 経営が実践できない企業は、これから生き残っていくことすら出来ないでし

ょう。

経営の最重要テーマは、経営資源の集中の判断です。


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4.3.1. 普通なのだったら要らない

私たちは、小さい頃から他者よりも劣っているところを補うよう努力するように

教えられてきました。

企業においても同じようなことが起こりがちです。

「隣の芝生は青い」ということわざがあります。他社と比較し、ビジネス関連の書籍を読んで、自社の弱いところを嘆き、他社並

みになろうとすることは仕方のないことなのかもしれません。

結果としてたくさんの同じような競争相手の中に埋もれた個性のない会社になっ

てしまいます。

普通の会社、普通の商品がたくさんある場合、消費者は比較・選択する基準があ

りませんから、唯一の基準である「価格」で選ぶことになります。

そして、規模のメリットを生かしたトップ企業が圧倒的な市場を取ってしまい、

それ以外の企業は経営効率が悪化します。これではとうてい生き残ることが出来

ません。

USP 経営では、自社の持つ DNA を生かし特徴的な長所とそれを伸ばすために

必要な項目に資源を集中投下し、競合の 1.3 倍(クライアントに気付いて貰え

る差異)以上に伸ばします。

その長所に魅力を感じる消費者だけがあなたのクライアントです。

図 4-3 長所だけを伸ばす


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4.3.2. スピード！スピード！スピード！

「時は金なり(time is money)」という言葉は、すでに過去のものです。

今すぐに「速さは金なり(speed is money)」に代えてください。

コマが速く回るほど安定するように、USP 経営もスピードがあるほど安定します。

せっかくカテゴリを作り、ターゲットを決め、アプローチを初めても競合他社が

先にシェアを取ってしまうと不利になってしまいます。

シェアを意識し、明確な目標を立てて、たとえ購入に至らなくても認知シェアを

出来るだけ早く確保しておくことが安定した経営には不可欠です。

動物は動いているものに反応する性質を持っていますが、人間もそうです。動いていることが感じられなければ、消費者からあなたの存在は見えません。

ここで、広い世界を設定してしまうとどうでしょうか。大海原を走るタンカーと水たまりを滑るアメンボではどちらが目立つでしょうか。狭い世界を設定しないと、あなたが動いていることが消費者から見えません。

速く動く、限られた世界で集中して動く、これが出来なければ、消費者から選ば

れる前に見つけてもらうことすら出来ません。

スピードを維持するためには、行き当たりばったりではダメです。すぐに息切れしてしまいます。

次に何をするか。シナリオをあらかじめ作っておきましょう。項目を決め、順番を決め、一つ一つ平常心で当たり前のようにこなすことが大切

です。

安定経営の成立要因は、シナリオ×スピードです。

表 4-3 ランチェスタ理論によるシェアと位置づけ

シェア意味づけ

上限目標値 74％まず絶対に安全

相対的独占 55％余裕がある独占状態

相対的安定 42％現状ではトップで安定

寡占化 31％圧倒的一番店

下限目標値 26％知らない人は居ない

トップグループ 19％一位を争う

存在シェア 7％存在していると思って貰える

USP 経営ハンドブック 5 章消費者志向の時代に

25

55.. 消消費費者者志志向向のの時時代代ににフィリップ・コトラーの「マーケティングコンセプトの変遷」を少し思い出して

みましょう。

図 5-1 マーケティングコンセプト

かつては売れる商品、売れる業種のマネをすれば、利益が出る。いわゆる Me Too ビジネスで成功できる。そんな時代もありました。

しかし、今はどうでしょう。価格競争に巻き込まれたあげく、ブームの期間が短すぎて在庫の山に悩まされ初

期投資の回収すら出来ずに困っている人がたくさんいます。

「生産志向」「製品志向」「販売志向」の時代の成功体験からか、なかなかそこ

から抜け出ることが出来ません。

商品の周りをクライアントが回っている。売れる商材があればクライアントは付

いてくる「天動説」から、クライアントの周りを商品や企業が回る「地動説」に

改宗することは、なかなか容易ではありません。

現在、多くの市場は「消費者志向」「社会志向」の時代に入っています。まず、その認識を新たにしてください。

生産志向

•消費者は広く手に入りやすい、価格の安い製品を好む

•生産力よりも市場の拡大の方が大きい場合には妥当性がある

製品志向

•消費者は最も品質や性能の良い製品を好む

•ブランドの地位が確立し、ブランドロイヤリティが高い場合には、この考え方も有効

販売志向

•企業は消費者の興味を刺激すべく努力しなければ、消費者は多くを買わない

•企業のマネージャーがマーケティングという言葉を口にするようになる

消費者志向

•消費者は消費者のニーズとウォンツが充足する製品を求める

•消費者が選択の主導権を持つ。消費者に選ばれなければ売れない

社会志向

•自らの企業と顧客との関係だけを考えるのではなく、社会全体の長期的利益に合致した

行動を取るべきである


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図 5-2 天動説と地動説

天動説（企業が主体）

•優秀なセールスマンが消費者を説得して商品

を売る

•売れ筋の商品と優秀なセールスマンを揃える

•儲かっているところのマネをする

地動説（消費者が主体）

•消費者は自分の欲しいモノをたくさんの商品の

中から選ぶ

•具体的なメッセージを発信し、選んでもらいや

すい環境を作る

•よそではなく、自分を選んでもらう理由を作る


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55..11.. 賢賢くくななっったた消消費費者者

図 5-3 賢くなった消費者消費者が以前に比べて賢くなってきていると感じることはありませんか。

一つ、例を挙げてみましょう。

少し前までは、「囲い込み」なんて乱暴な言葉を使っていました。「消費者を囲い込もう」ということで、ポイントカードを使ってみたり、メール

を送ってみたり、いろいろなことをしてきました。でも、結果はどうでしょうか。

消費者はライバル店のポイントカードもちゃんと持っています。あなたの店舗のキャンペーン商品だけを購入して帰って行きます。せっかく配信したメールもどれだけ読まれているでしょうか。

「囲い込まれたくない」消費者のほうが一枚上手でした。今では「囲い込み」という言葉はあまり使われなくなってきています。

これまでは、消費者は生産者や流通者から情報を得ることで、モノをみる目を養

い、選択してきました。営業マンにとって、やりがいがあった時代でした。

ところが、今の消費者はどうでしょう。

今の消費者は、物心ついたときから、あふれんばかりの商品や広告に日々接しな

がら生活してきています。

高校生あたりになると、コンセプトやターゲットというようなマーケティング用

語を使って日常会話をしています。

アメリカのマーケティング関連のサイトを見ていて「遅れている！」と思うこと

「売られたくない」「自分で選びた

い」

高学歴でプライドが

高い

インターネットなど情報源の充

実


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が時々あります。アメリカのマーケティング理論は日本の何年先を、なんてことをよく言われます

が、消費者のレベルでは日本は世界一なのかもしれません。

さらに高学歴化、インターネットの普及が拍車をかけました。今や、消費者は情報を自分で得ることが出来るようになってきました。

消費者自身が情報を取り、消費者同士で情報を交換・共有し、消費者が主体的に

選択・決定する。そのような行動を消費者は学んできました。

昨今、偽装問題などが頻繁に問題になります。考えてみれば昔からこのようなことは有りました。しかし、当時は今ほど大きな問題になっていたでしょうか。

情報を持ち、主体的に選ぶことを知った消費者は、自分で考え選びたいという意

識を持つようになりました。

そんな消費者の怒りを買ったのは、「偽装」そのものはもちろんですが、むしろ

期待を裏切られたという嫌悪感ではなかったでしょうか。

一方で、誠実に情報を提供し、消費者の期待に応えることが出来れば、小さ

な企業であっても、大企業に負けない大きな成果を出すことが出来る。

小さな企業がネットショップ等を活用して成功するように、小さな企業が大

企業以上の成果を上げることが必ずしも不可能ではない。

そういうチャンスの時代が来たのだとも言えましょう。


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55..22.. AAIIDDMMAAかかららAAIISSAASSへへ

飛び込みで新規契約をどんどん取っていく、どんなものでも売りさばく、そんな

個性的な営業マンが以前はあちこちに居たものです。

今はどうでしょうか。営業マンにとっては「頑張っているのになかなか売れない」時代ではないでしょ

うか。

押しの強さや、情に訴える営業は、今の消費者にはなかなか通用しません。自分で調べて買いたいときに買うことを、消費者はすでに覚えてしまっています。

むしろ今の消費者は営業マンのペースに乗せられるのを嫌う傾向があります。

そんな時代、循環型営業という考え方が大切になってきます。

「AIDMA」という購買モデルをご存じでしょうか。

Wikipedia では「1920 年代にアメリカ合衆国の販売・広告の実務書の著作者で

あったサミュエル・ローランド・ホールが著作中で示した広告宣伝に対する消費

者の心理のプロセスを示した略語」と紹介されています。

図 5-4 AIDMA 商品に「気付く」から「買う」までの間には「興味を持つ」「欲しいと思う」

「覚える」という三段階があり、各段階を分析しフォローすることで購買率を上

げることが出来るという考え方です。

ところで最近、「AIDMA から AISAS へ」ということがよく言われます。

AISAS も AIDMA と同種の購買モデルです。 AISAS は、Search や Share という言葉からインターネットと関連して語られる

ことが多いのですが、果たしてそうでしょうか。

確かにインターネットは AISAS を効率的に実現したツールに見えます。しかしよく考えてみると、AISAS は昔から口コミで行っていたことです。最近の消費者の意識の高まりから、売り手主導の AIDMA から買い手主導の

AISAS が目立ってきたと言うことに過ぎません。

この概念で重要なことは、Share から Attention への連鎖です。

Attention•気付く

Interest•興味を持つ

Desire•欲しいと思う

Memory•覚える

Action•購入する


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図 5-5 AISAS

AISAS は消費者自身が判断し、行動し、購入するモデルです。しかも、消費者が購入し利用した後に、消費者自身が他の消費者に働きかける、

消費者が他の消費者の言葉を参考にする、といった行動が始まり、次のサイクル

に繋がっていきます。

このサイクルは、個々のクライアントが育つと共に、情報交換が行われやすい消

費者コミュニティを持ち、育てることの重要性を示しています。

Attention•気付く

Interest•興味を持つ

Search•調べる

Action•購入する

Share•共有する

AISAS は単なるインターネットの購買モデルではありません。消費者が自分で判断し行動する時代には、クライアントの良い評価が既存ク

ライアントのリピートはもちろん、新規クライアントの獲得へと繋がってい

く最も有効な手段になります。ただし、今の消費者は作為的な仕掛けを見抜く賢さを持っています。そういう時代に大切なことは、消費者を味方に付けることに他なりません。


31

55..33.. 純純顧顧客客価価値値

フィリップ・コトラーの提唱する「純顧客価値」という考え方をご紹介します。

純顧客価値 = 総顧客価値 −総顧客コスト

総顧客価値（＋）

製品価値製品そのものの価値（信頼性、性能、デ

ザイン、希少性など）サービス価値製品に付随したサービスの価値（保守、

メンテナンス、問合せ対応など）従業員価値従業員のパーソナリティや態度などによ

る価値イメージ価値企業イメージ、ブランドイメージなどに

よる価値総顧客コスト（－）

金銭的コスト製品価格、維持費、配送費など時間的コスト納品までの期間、交渉にかかる時間、使

用法を理解するのに費やす時間などエネルギーコスト購入時の手続き、店舗から自宅に持ち帰

る労力、商品探索の労力など心理的コスト初回購入時の不安、購入時のストレス、

大金を支払う場合のストレスなど

図 5-6 純顧客価値

要するに、クライアントが期待する商品・サービスの恩恵の合計（総顧客価値）

から、クライアントが感じるコスト（総顧客コスト）を引いたものが、クライア

ントが感じる価値だと言うことです。

総顧客価値

•製品価値

•サービス価値

•従業員価値

•イメージ価値

総顧客コスト

•金銭的コスト

•時間的コスト

•エネルギーコスト


32

複数の比較対象となる製品があった場合、クライアントは純顧客価値が大きいと

感じられるほうの製品を購入します。また、購入後に純顧客価値がマイナスであったと感じたとき、クライアントは二

度とその商品やサービスを購入しない確率が高くなります。

すでに取引を経験した既存顧客の方が、新規顧客よりも有利であることがよく分

かります。

表 5-1 既存顧客に有利な純顧客価値総顧客価値（＋）

製品価値経験している製品の方が高い評価を得や

すいサービス価値経験しているサービス内容の方が高い評

価を得やすい従業員価値すでに出会っている従業員の方が高い評

価を得やすいイメージ価値すでに知っているブランドの方が高い評

価を得やすい総顧客コスト（－）

金銭的コスト知っている製品の方が受け入れやすい時間的コスト使い勝手の分かっている製品の方が効率

的でストレスが低いエネルギーコスト経験のある取引先の方が少ない心理的コスト経験のある取引先の方が、安心感があり

ストレスが低い

これを見ていると、「取引経験」ということがたいへん重要であることに改めて

気付かされます。

foot in the door と言われる手法があります。

有料サンプルや小冊子など安価な購買経験をしていただくことから、消費者のク

ライアント化、ファン化を勧めていくという方法ですが、理に叶っていることが

よく分かります。

図 5-7 foot in the door


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55..44.. 11：：55 のの法法則則//55：：2255 のの法法則則

「1：5 の法則」とは、新規顧客に販売するコストは既存顧客に販売するコストの

5 倍かかるということです。「5：25 の法則」とは、顧客離れを 5％改善すれば、利益が最低でも 25％改善さ

れるということです。

どちらも経験則としてよく知られています。

図 5-8 販売コスト

これまでは優秀な営業マンがクライアントを探し、あるいは大量の広告を行って

商品やサービスを販売してきました。

人々が商品を欲しがっていた時代、「同じものを大量に作って売る」ことが出来

た時代はそういうビジネスモデルが成り立ちました。顧客獲得コストがまだ低かった時代、それだけのコストを掛けても十分に元が取

れていたのでしょう。

しかし、そのような幸せな時代は過ぎ去りました。

今の消費者は、たくさんの商品に囲まれ、自分で商品を選ぶだけの力も持ってい

ると自認しています。商品やサービスをクライアントに知っていただくコスト、使っていただくコスト、

いわゆる顧客獲得コストは今までとは比べものになりません。「新規顧客(マーケットシェア)から既存顧客(カスタマーシェア)へ」「販売重視か

ら顧客重視へ」という言葉はよく聞かれます。

もちろん、話はそう単純ではなく、企業にとっては新規顧客の獲得も重要な課題

であることには変わりせん。

新規顧客の開拓は、営業マンにとっては晴れ舞台です。特に営業畑出身の経営者

にとっては力が入るところです。しかし、ここではまず「新規顧客獲得の仕組み化」を考えることが大切です。

その分、既存顧客をクライアントに、そしてファンへと育てていくところに人手

を掛けます。


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55..55.. 顧顧客客生生涯涯価価値値

マーケット

営業マン商品

顧客ロイヤルティ

売上

顧客生涯価値

原点販売力

目標

図 5-9 顧客生涯価値

顧客生涯価値（Lifetime Value=LTV、または、Customer Lifetime Value=CLV)という概念は、強調してもしすぎることはありません。

短期的な売り上げ目標を達成するために、どうしても目に付きやすいキャンペー

ンを行い、競合他社からどれだけのブランド・チェンジを行ったかと一喜一憂す

ることになりがちです。

マーケティング担当者や広告代理店にとっては、分かりやすい結果が出るこの種

の仕事に走ってしまうのは仕方がないことかもしれません。

ですが、キャンペーンによるブランド・チェンジがどれだけ安定したマーケット

シェアを維持するでしょうか。

キャンペーンに右往左往する消費者は、コストが掛かるだけではなく、せっかく

あなたにブランド・チェンジしたとしてもすぐに競合へと再ブランド・チェンジ

してしまいます。

商品やサービスはクライアントとのご縁をいただく、ツールです。商品やサービスを売ることを目的としていないでしょうか。ビジネスの目的はクライアントを創ることに他なりません。


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55..66.. 新新規規顧顧客客のの自自動動化化とと既既存存顧顧客客のの固固定定化化

新規顧客の獲得と、既存顧客の固定化はどちらも大切なことです。

しかし、この二つは相反する面を持っています。

特に花形セールスマン上がりの経営者やコンサルタント、短期的な結果を求めた

がる経理畑の経営者は、新規顧客に力を注いでしまいがちです。

セールスマンが新規顧客を獲得すると「良くやった！おめでとう！」と褒めて貰

えますが、既存顧客からリピート注文を取ってきてもあまり褒めて貰えません。セールスマンが新規顧客に目を向けてしまいがちなのも無理はありません。

新規顧客獲得のテーマは自動化です。

ここでの USP の働きは消費者の関心を引きつけることです。

あなたの会社や商品・サービスを知らない潜在顧客、競合他社の商品やサービス

を利用している潜在顧客、かつてご利用いただいていた離反顧客に対して、広く

あなたの USP をお伝えすることで、商品に関心を持っていただき、何らかの取引

をさせていただくシナリオを作ります。

既存顧客固定化のテーマは一貫性です。

既存顧客は、すでにあなたの会社や商品・サービスに対して一定のイメージを持

っています。

ですから、そのイメージを強化し、クライアントの脳裏にすり込むことが大切で

す。

USP に繰り返し触れていただくことで、あなたの USP をあなた自身が裏切らない

ことを繰り返し実感していただき、安心して選んでいただくシナリオを作ります。

図 5-10 関心と安心


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55..77.. ママイインンドドシシェェアアをを取取るる

フィリップ・コトラーは著書『コトラーのマーケティングコンセプト』において、

次のように述べています。

「自社の事業が顧客の役に立っているかどうか、どうすればわかるのだろう。そ

の成果は今年度の利益のなかではなく、顧客のマインドシェアやハートシェアに

反映される。マインドシェアやハートシェアを着実に伸ばしている企業は、必然

的に市場シェアや収益性も向上させることになる。」

なぜ、キャンペーンを行って競合のクライアントを奪い取らなければならないの

でしょうか。

USP とは「ユニークな提案」であって「競合より少し良い」ということではあり

ません。

USP 経営とは、あなたのユニークな提案を新しいカテゴリとしてクライアントの

脳裏に焼き付けることで、競合と戦わなくても済むようにすることです。これは、コトラーの言う「マインドシェア」「ハートシェア」を独占すること

に他なりません。

マインドシェアを獲得している状態を考えてみましょう。

あなたと競合とのカテゴリの区別が明確にクライアントに理解されていれば、クライアントの脳裏にあなたの得意分野を思い描いたときはあなたのものを、あなたの苦手分野を思い描いたときは他社のものを、利用します。

クライアントは、迷わずに選択することが出来ます。

クライアントは、あなたの得意なサービスを経験し満足することで、「あなたの

カテゴリ＝あなたの商品やサービス」の認識を新たにします。

「○○○だったら(あなたの商品やサービス)よね。だって(あなたの USP)だもん」とあなたのクライアントが会話しているところが想像できますでしょうか。

USP 経営とは、マインドシェアとは、決して他社のクライアントを奪うことでは

ありません。あなたのカテゴリを理解していただいて、正しく選択していただくことに他なり

ません。

「楽しい」「驚きがある」「お役に立てる」東急ハンズには、こだわりの商品が

たくさん並んでいます。

東急ハンズのスタッフは、その分野の専門家として「他の店により良いものが有

ればそちらをお勧めする」と聞いたことがあります。本当かどうか私にはそう言う経験がないので知りませんが、東急ハンズのスタッ

フと話をすると、本当だろうと感じます。

「他の店により良いものが有ればそちらをお勧めする」

私の脳裏にはしっかり焼き付いています。これぞマインドシェアであり、USP 経営の神髄と言えます。


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55..88.. ククラライイアアンントトへへののリリーーダダーーシシッッププ

顧客志向というと、「お客様は神様です」という言葉に代表されるように、とに

かく下手に立ってクライアントの要望にお応えするようなイメージで語られるこ

とがあります。

「三越小僧読本」をご存じでしょうか。日本で初めての総合百貨店、日本橋三越デパートを創設した日比翁助氏が明治 40年(1907 年)に三越の店員の心構えをまとめて従業員に配ったものです。

「そもそも御客本位といふは、御客様大明神のことなり、御客様一大事なり、御

客様の御無理を御道理とするにあるなり」

このような顧客志向の考え方は 100 年前から有りました。

一方で、ホスピタリティとかパートナーシップと言った「クライアントとは対等

な関係である」と言う方もいます。

どちらも一理あるようですが、今ひとつしっくりしないと感じていたところ、三

越小僧読本にこんな言葉を見つけました。

「クライアントは子供の如し」という言葉は、とてもしっくり来ます。

自分を下げるのではなく、対等でもなく、もちろん尊大にもならない。愛情を注ぎ、分かりやすく説明し、困っていたら助け、正しい方向に導く。この関係は、親が子供と接する関係と似ています。

もう少し冷静な言葉を使うと、クライアントに対するリーダーシップでしょう。

正しい USP を提示し、USP に合致した経営を行うことは、クライアントに正しい

判断をしていただくことを助け、最大限の利益を得ていただくと共に、そのこと

を通してクライアントとの信頼関係を気付いていくことに他なりません。

と同時に、あなたの選んだカテゴリで他社の後塵を拝することなく、第一人者と

してのリーダーシップを発揮することでもあります。

御客様は子供の如し。余念なく子供衆と見よ。三越の小僧はその御相手と思えば間違いなし。

いかなる難題も柳に風と受け、笹に雪とこたえ、在店中はいかにも楽しく愉

快に、観覧娯楽に身も心も堝化するまでに仕向けざるべからず。入店の折は家庭に不幸、煩悶、憤怒、不機嫌等のありたるのも店を出ずる際

には、「あゝ是で気持ちがさっぱりした。三越で遊んだので心の底まで愉快

になった」と思はすに至れば、三越の繁栄実に今日の比にあらざるべし。

これ小僧の心懸一つにて、御客様をかほど迄に思はしめ、延いて三越の盛大

を至すとせば、三越の小僧たるもの、寸時も油断せず一々御客様の脈をとら

ぬまでに、親切、用意、慇懃、正直、機敏、あらゆる匙加減を用うべきな

り。

USP 経営ハンドブック 6 章 USP を創る

38

66.. UUSSPP をを創創るる別冊として「USP 経営ハンドブックワークシート」をご用意しております。手を動かしながら、USP を創っていきましょう。

USP を創るときに、大切なことを３つ挙げます。

ありふれた商品やサービスを扱っていても、あなた独自の USP を創ることは可能

です。

USP は、クライアントの知覚の中で、あなたの会社、あなたの商品やサービスが

どう意識されるのかということであって、あなたの一方的な主張ではありません。

よく言われるように「USP＝独自のウリ」と考えると、どうしても自分の商品やサ

ービスの「良いところ」を並べてしまいがちです。

競合する商品やサービスでも、同じような特徴が「良いところ」であるケースが

見受けられます。そういう場合、「独自の」というところはなかなか見つかりません。

また、「丁寧な」「信頼できる」といったことを USP だという方がおられます。誰からも文句を付けることが出来ない「良いところ」は努力目標にはなってもク

ライアントにそれを信じる理由がなければ USP にはなり得ません。

「一番の」とか「独自の」という言葉を付けて USP だと言っている人が居ます。クライアントがあなたの商品やサービスを体験する前に、「一番の」「独自の」

と言うことを感じてもらえる何かが無ければ、クライアントからは不信感しか得

られず、逆効果になります。

USP は、クライアントの頭の中に有る、あなたの会社や商品・サービスの価値で

す。

それを探っていくことが、USP を創ると言うことに他なりません。

USP は、「良いところ」ではなく「違うところ」

USP は、クライアントの共感を得るクライアントの言葉

USP は、クライアントから信じられる正直な言葉


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66..11.. UUSSPPをを創創るる手手順順

これから USP を創っていきます。

大まかな手順を下図に示しますが、実際にはこれほどスッキリした形にはなりま

せん。

クライアント・カテゴリ・競合は三つ巴の関係になります。前後を見直しながら調整することが必要です。

図 7-1 USP を創る手順


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66..22.. 登登場場人人物物をを認認識識すするる（（３３CC＋＋１１CC））

まずは、USPに直接関わる登場人物を知ることから始めましょう。いわゆる3C(クライアントclient、競合competitor、自社company)に1C(協力

者collaborator)を加えて3C+1Cとしました。

図 7-2 3C＋1C 最初の登場人物は、主役であるクライアントです。

ここでのクライアントの定義は、「自社の価値を受け入れる消費者」です。

次の登場人物は競合です。

競合は、クライアントから自社と同じような価値を提案しているように見える自

分以外のモノです。必ずしも同業他社という意味ではありません。

最後に自社・協力者です。これはあなたと関係企業を指します。

これらの登場人物を具体的に掘り起こしていくことで、あなたの領域とそれを世

間に表明する USP を考えていきます。


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66..33.. 独独自自のの資資源源をを知知るる

USP の出発点は、あなた自身を知ることです。

クライアントからあなたの USP を受け入れていただくためには、まずあなた自身

の持つ経営資源がその根拠としてしっかりしていなければいけません。

私は、これまでたくさんの会社、たくさんの経営者を見てきました。

「傍目八目」とはよく言ったもので、ご自身の会社の特徴がよく分かっていない

方がおられるように見受けられます。

業界にドップリ漬かっている経営者であるほど「いや、うちは他と一緒だよ」

「余所がやっていることをやっているだけだよ」と仰います。

しかし、意外とクライアントはそうは思っていないものです。

経営者にとって取るに足りないと思っているような小さな差が、クライアントに

とっての購買理由になっていることもあります。

あなたの USP の元は、今すでにあなたの足下に必ずあります。


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6.3.1. ストーリーを語る

初心忘るべからず（世阿弥「花鏡」より）

学び始めた当時の未熟さや経験を忘れてはならない。常に志した時の意気込みと謙虚さをもって事に当たらねばならないの意。

広辞苑

あなたの会社は、どんな会社ですか。

誰に、何を、どうやって提供し、それによって誰にどんな利益をもたらすことで

利潤を得ていますか。

どんな会社でも、創業に至るまでの物語があるはずです。また、商品や人との出会い、転機があります。さらに将来はどんなビジネスに育てていきたいのかという目標があるでしょう。

なぜあなたがその商品やサービスを提供しているのか、なぜそのカテゴリにコミ

ットするのか。経営者として、消費者にも社員にも、機会のある限り語らなければなりません。

そこに会社の DNA が宿り、文化が育ちます。

消費者が、あなたの USP に説得力を感じるのは、あなたの商品やサービスを通し

て、会社の文化を直感的に感じるからです。

図 7-3 企業のストーリー


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創業の経緯

ではまず、創業の経緯から考えてみましょう。

今、あなたがこの事業に取り組んでいることは、決して偶然では無いはずです。

そのルーツは幼少の頃に有るかもしれません。

ご自身に影響を与えた事柄を書き出してみましょう。

当時育った場所や時代、興味を持ったこと

得意だったこと

影響を受けた人や言葉

次に、創業の動機、創業に至るまでの出来事を書き出してみてください。

これまでに取り組んできた仕事

そこで感じたこと

転機になったこと

人や言葉との出会い

創業に踏み切ったきっかけ

提供している価値

あなたの会社が社会に対して提供している価値はなんでしょうか。

会社の帯びているミッション、目的はなんでしょうか。

会社を紹介する要領で書き出してみてください。

得意分野

あなたの会社が得意としていることを書き出してみましょう。

得意である理由も書き出してください。

あなた自身が得意なこと、得意な人と組んだり雇ったりしたこと、協力会社と提

携したこと、などがあるでしょう。

保有資産

あなたが持っている資産を書き出してみましょう。

ソフトウェア

クライアントに持たれているイメージ

文化・伝統・伝説

歴史古さ

導入実績

表彰や記事掲載、書籍出版・掲載


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会社規模財務状況

特別な技術やノウハウ

ビジネスシステム流通システム

協力会社

ハードウェア

立地

店舗、事業所、工場、配送センターなど

特別な施設や機械

ヒューマンウェア

社長・社員

人脈

クライアント

こだわり

あなたが抱いているこだわりを列挙してみましょう。

出来るだけ具体的な言葉で表現してください。

素材や産地

製造方法

デザイン

品揃え・商品の選択基準

クライアントに提供する価値や考え方

社会に貢献する価値や考え方

限定

限定とは、こだわりを具現化したものです。

一時的な効果を狙った販売促進のテクニックとしての限定というものもあります

が、ここではそう言うものは含みません。

限定するということは、クライアントにご不便を掛けるという一面もあります。しかしそれでも「限定する」理由がクライアントに理解していただければ、あな

たの企業としての姿勢、商品やサービスの価値を高めることに繋がります。

将来在るべき姿

将来在るべき姿というのは、会社のポリシーや哲学を具現化したものです。

「どうやって」と言うことは無視して、自分たちはどうなりたいのかを書いてみ

ましょう。


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6.3.2. 協力会社を棚卸しする

次に協力会社を書いてみましょう。

協力会社とは、あなたの会社と共に価値を創造するパートナー企業です。

自社だけでは競合と違った強みを作ることが難しくても、他社と組むことでクラ

イアントから見て魅力的な提案を作り出すことが出来ます。

たいていの場合、協力会社は異業種になります。

協力会社と組むことで、次のような効果が期待できます。

新たなカテゴリを作ったり強化したりする

商品やサービスの価値を上げる

クライアントとの接点を増やす

クライアントへのワンストップサービスを提供する

話題性がある

もちろん、相手側の企業にも同じようなメリットがなければ協力関係は維持でき

ません。

協力会社になり得る企業の条件をいくつか挙げます。

クライアント像が重なる

互いの商品やサービスに補完する関係がある

文化、特にクライアントに対する意識が似ている

資本とは関係のない企業同士の協力関係は、ますます重要になってきます。

今ある資源として、あなたと協力関係を結べそうな会社とその商品やサービスを

書き出してみましょう。

また、あなたが協力関係を結びたい業種や会社とその理由を書き出してみましょ

う。


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66..44.. カカテテゴゴリリをを決決めめるる

一般に経営者には、大きくなりたいという意欲が強いのでしょう。その結果、「より多くのクライアント」のニーズに応えようとして、個性を失っ

た企業がたくさんあります。

個性的な企業になるためには「個性のあるクライアント」を対象に彼らのニーズ

に応えることが大切です。

カテゴリを決めるときには、顧客至上主義を一度忘れて、まず自分の得意なこと、

自分の好きなこと、自分に都合の良いこと、から始めましょう。

カテゴリを決めるときに注意することを 4 つ挙げます。

クライアントから見分けられるか

すでに知られた競合はいないか

1 年以内に第一人者になれるか

そこに魅力を感じる感性豊かなクライアントは居るか

私は不得手なことはやらず、得手のことしかやらないことにしている。

人生は「得手に帆あげて」生きるのが最上だと信じているからである。

本田宗一郎


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裏をかく

任天堂が Wii や DS で打ち出した方向性は、今までのゲーム機業界のまさに裏をか

いています。

あなたがこの方法を採るのであれば、自分の業界、特にトップ企業の長所を書き

出し、そのネガティブなイメージを自分の長所として考えてみましょう。

表 7-1 任天堂ゲーム機

ゲーム機の印象任天堂の方向性

不健康健康に役立つ

引きこもり家族で楽しむ

頭が悪くなる脳を鍛える

再分化する

端的に言うと、「既存のカテゴリ＋α」という考え方です。 αを加えることで、カテゴリを組み合わせたり限定したりします。

コンピュータで言うと、メインフレーム、ミニコンピュータ、ワークステーショ

ン、オフィスコンピュータ、パーソナルコンピュータ、ブレードサーバー、ラッ

プトップコンピュータ、ペンコンピュータ、ノートブック、デスクトップ、ネッ

トブックと言ったカテゴリに分かれ、それぞれ「コンピュータ＋α」で説明でき

ます。ビジネスマン御用達 Let’s Note、映像なら VAIO、異論は有るかもしれませんが、

消費者の脳裏にはそう言う棲み分けがあります。

あなたの得意なことをαに当てはめてみてください。複数でも構いません。

椅子に凝っている喫茶店、マーケティングに詳しい税理士、など異質なものを組

み合わせるのも面白いでしょう。但し、ニーズに関連性のない組み合わせは有効ではないので注意しましょう。

創作する

まったく新しいモノは、消費者には理解できません。既存のカテゴリに関連付けて説明できないかを検討してみましょう。

消費者に広く知っていただくための説明会やサンプルなどが必要です。多大なコストと時間が掛かりますので、事前に十分な準備をしておきましょう。

特化する

あなたのカテゴリに共感する感性豊かなクライアントが必要になります。できたら、ある程度のファンを作ってから独立し、カテゴリを宣言することをお

勧めします。


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6.4.1. 手軽軸・商品軸・密着軸

通常はこの３つのどれかで差別化することになります。

例えば、美容院の場合は、以下のようになります。

手軽軸：安くて早い理容店。例えば、１０分１０００円のＱＢハウス

商品軸：最新技術・流行を駆使するカリスマ美容師。

密着軸：「いつもと同じね」と言えばいつも通りに切ってくれる

これらの軸に一貫性が無ければなりません。

あなたの会社はどの軸を選びますか？また競合他社の軸はどこにありますか？

表 7-2 手軽軸・商品軸・密着軸

手軽軸商品軸密着軸

ポイント効率品質暖かみ

Product(製品 ) 大量生産

万人向け

無難

高品質

高デザイン

最新技術

オーダーメイド

Price(価格) 手頃な高い高い

Promotion(販促) 大規模広告

価格訴求

高級上質な広告

優良客限定

１対１

口コミ

Placement(流通) 大量販売

チャネルの拡大

高級店・専門店

チャネルの限定

物理的に限定

組織中央集権

上意下達

フラット型

自由な雰囲気

顧客対応重視

末端に裁量

社員手際よい・効率的創造的愛想良い

評価・表彰新規客獲得優良技術開発顧客からの評価

手軽軸：より低価格で、より便利に買いやすくする

商品軸：最新の技術の製品、最高のサービスを提供する

密着軸：お客様のことをよく知り、望み・わがままをかなえる


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6.4.2. 場所を変える

いわゆる「商圏」でさえ、交通手段や行動パターンを反映することから地図上の

位置関係からかけ離れることが多いものです。

ここで言う場所は、必ずしも物理的な場所ではありません。クライアントの頭の中にある「場所」のことです。

競合から売り場を離す

同じようなモノがたくさん並んでいるところから、別の場所に移す。例：果物をギフトショップに移す靴乾燥機を傘売り場に移す

カテゴリを作って売り場を区別する例：高級文房具を別のコーナーとして分ける

自分の商品しかない売り場を作る例：御用聞き宅配会員専用サイト

ターゲットを変える

顧客層を変えることで別の意味合いが出てくる場合があります。例：高齢者向けスキューバダイビング教室介護付き旅行社

財布を変える

財布からの出所を変えることでカテゴリが変わることがあります。

税制上有利な勘定科目に移す例：リース経費として計上できる保険

後から収入として返ってくることを保証する例：買い取り保証助成金申請サポート付き

支出しやすい勘定科目に移す例：記念日特別会計研修付き PC→お持ち帰り PC 付き PC 研修

財布の持ち主を変える例：プレゼント・ギフト父母→祖父母

価値を変える

商品の持っている価値を変えることでカテゴリが変わることがあります。

オマケを付ける例：食玩

実用品に趣味の要素を加える例：高級時計イラスト付き絆創膏

個人ごとに手を加える例：オーダーメイド香水名前入りボールペン


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6.4.3. 仕事のやり方を変える

こんなことを考えてみてください。

実行することは不可能だけれども、もしそれが出来たら即座に自分の会社に変化

をもたらすものを一つあげるとしたらなにか？

そして、それを実現するにはどうすればいいのか考えてみましょう。

パソコン売り上げでは HP と首位争いを繰り広げている DELL は、「デル・ダイレ

クト・モデル」という「仕事のやり方」で知られています。

パソコン業界も他の家電と同じように「春モデル」「秋モデル」に最新の性能と、

買ったときからすぐに使えるソフトを付けて店頭に並べています。しかし、パソコンほど性能で差の付けにくい商品はありません。

パソコンは CPU やメモリー、ハードディスクなどスペックがクリアです。消費者が、スペックが同じであればどこのメーカーでも同じだと考えても仕方が

ありません。

「デル・モデル」では、メーカーが個性のある組み合わせを考えるのではなく、

クライアント自身が自分にフィットした組み合わせを作ります。注文を受けてから DELL は部品を調達し、組み立てて配送します。

結果として、在庫を極端に減らし、無駄をカットすることで価格を下げることに

成功すると共に、クライアントとの会話の機会を作り、クライアントを特別扱い

することでクライアントとの関係を作っています。

ロスを削ったと言われる DELL ですが、よく考えてみると次のような常識を無視

しています。

安いときに大量に仕入れるほうが安い

大量に作り大量に送った方が安い

大量に売ってくれる流通に乗せた方が、効率が良い

DELL はクライアントに密着したコンピュータメーカーという最も非効率なところ

から出発して、実は最も効率的なコンピュータメーカーになりました。

歯科医や美容院では、予約をキャンセルする人が減れば売り上げがかなり改善さ

れるのだそうです。

暇な時間にクライアントに来てもらえれば、大きな変化になるという店舗も多い

ことでしょう。

「無理だと思うけどできたらすごい」ということはどこの業界にでも有ります。

業界の素人が社長になって、いきなり好成績を上げたり、何も分かっていないよ

うに見えるコンサルタントが成果を上げたりするヒントの一つがここにありそう

です。

私は、ヒントは他業種にあると感じています。さまざまな業種業態の経営者とお付き合いしていると、Ａ業種では当たり前のこ

とがＢ業種では画期的だということがよく分かります。


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6.4.4. 使うシーンの前後に優しさを

商品やサービスを使うシーンには注意が払われるのですが、意外と忘れられるの

が使う前後です。

例えばペットボトルです。それまでの缶飲料は、一度開けると飲んでしまわなければなりませんでした。飲んだ後にキャップを閉めておけば、また飲むことが出来るペットボトルはとて

も便利です。

モノを捨てるのも面倒な時代です。使った後に引き取ってもらえる中古市場が盛んになっています。また、下取りサービスをしている店舗も増えてきています。

後で捨てやすい、後で使える、環境に優しい、など、コストが許すのであれば、

容器にこだわることも消費者に好印象を与えます。

中食（なかしょく）産業と言われる、惣菜や弁当などを買って家庭で食べるよう

な市場が拡大していると言われています。切れているキャベツや入れれば済むダシなど下ごしらえの出来ている食材、栄養

を考えた料理を決めてくれている食材の宅配など、料理の前のちょっとした面倒

や手間を省きたいというニーズを解決するビジネスもあります。

商品やサービスを使う前後の面倒さを解消する仕組みを付け加えることで、他社

との差別化を図り、クライアントの固定化を図ることが出来ます。


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6.4.5. タブーを見直す

「自分たちの業界では、こういうことはしない。」

今まで当たり前のようにそう言われていたことを列挙してみましょう。

次に、各項目について、しない理由を書いてみてください。

価値がない

今は、まだ出来ない

過去にトラブルがあった

世間的にタブーになっている

常識外れなのでしない

採算が取れない

それらが、「本当にそうなのか？」をもう一度問い直してみましょう。

異業種の友人などに聞いてみると良いアイデアが出るかもしれません。

意味がないと思っていたけれども、実は意外と面白い

出来ないと思っていたけども、何かを解決すればできる

トラブルやタブーを乗り越えることに価値がある

常識外れだと思っていたけれども、実現できるかもしれない

コストダウンの方法がある。利益アップに繋がる可能性がある

他の業界から招かれた素人社長が、大きな結果を生み出すことがあります。

同業種の常識が、異業種から見ると非常識に見えることがあるものです。

異業種で成功している例があれば、思ったよりスムーズに導入できるでしょう。


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6.4.6. カテゴリの強さ

あなたのカテゴリにとって、最も困ることはより強い競合があなたのカテゴリを

真似し、多大なコストを掛けて市場のイメージを塗りつぶしてしまうことです。

あなたのカテゴリが真似をしにくいほど、あなたのカテゴリは強いと言えます。

真似をしにくいとは、次のような状況を指します。

重要な部分に特許を持ち、真似を防ぐ権利がある

既存の顧客が離れてしまう

今までのビジネスとの一貫性が保てない

勝ち目がない

多大なコストが掛かる

利益が少ない

人手が掛かりすぎる

ノウハウを習得するのに時間が掛かる

Etc… あなたのカテゴリにこういった強さが乏しいのであれば、あなたの武器は速さだ

けになります。


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66..55.. 競競合合をを決決めめるる

「敵を知り己を知れば百戦危うからず」

競合を知らずして USP を語ることは、絶対にしてはなりません。 Unique とは、競合に対して言う言葉だからです。

競合とは、クライアントがある欲求を満たそうとするときに脳裏に浮かぶ選択肢

のことです。必ずしも同業者ではありません。

マクドナルドの競合は、営業マンの多い地域ではドトールかもしれません。若い家族には、ファミリーレストランや回転寿司かもしれません。昼食時のオフイス街では吉野屋やコンビニ、ほか弁かもしれません。高校生にとってはミスタードーナッツかもしれません。

ボーナスの使い道をめぐっては、銀行や証券会社、旅行会社、家電、カーディー

ラー、高級ブランド、などが競合になるかもしれません。

競合を恐れる必要はありません。競合がないということは、あなたのビジネスにはニーズがないということに他な

りません。

競合とあなたとの区別を明確にし、あなたを選んだときのメリットをクライアン

トに明確に伝えることができれば、競合は消費者に選択肢を提供し、ビジネスを

共に盛り上げる仲間にもなり得ます。

ではまず、あなたが競合と思う会社や商品・サービスをリストアップしてみてく

ださい。


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6.5.1. 競合のベネフィット

競合がクライアントに対してどのようなベネフィットを、提供しているのか、そ

してそれがあなたの会社や商品・サービスのベネフィットとどう違うのかを考え

てみましょう。

USP は、かならず競合ありきで考えなければなりません。

例えば、ここに果汁 100％のオレンジジュースがあったとします。隣にいる競合がコーラーなら「健康的です」と呼びかければ良いかもしれません。隣もオレンジジュースなら「絞りたてです」と言わなければいけないでしょう。

競合を勧める

競合のクライアントの立場に立って、あなたのクライアントに競合の会社や商

品・サービスを勧めてみましょう。

競合のクライアントは、どんな話をするでしょうか。そのときに、心の中で思っていることがあれば書いてみましょう。

次に、あなたのクライアントは返事をします。競合の会社や商品を褒めてみまし

ょう。そのときに心の中で思っていることがあれば書いてみましょう。

表 7-3 競合の商品を勧める

競合の商品：マクドナルドあなたの商品：モスバーガー

競合のクライアント像：

女子高生

あなたのクライアント像：

OL

あなたのクライアントに勧める：

気軽に入れるし値段も手頃だし

みんなで入れて楽しいのよ

ちょっと小腹が空いたときに入っちゃ

うわ

あなたのクライアントからの返事：

そうよね。私も昔よく行ったわ。

料理もすぐに出てくるしね。

競合のクライアントの心の声：

私たちのたまり場よ

あなたのクライアントの心の声：

私も子供じゃないんだし、あの騒がし

いのはちょっとね。

メニューもちょっとヘルシーさがない

し


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自社を勧める

つぎはその逆をやってみましょう。

自社のクライアントがあなたの会社や商品・サービスを競合のクライアントに勧

めます。そのとき心の中で思っていることがあれば書いてみましょう。

次に競合のクライアントが返事をします。あなたの商品を褒める返事をしてくだ

さい。そのとき心の中で思っていることがあれば書いてみましょう。

表 7-4 自社商品を勧める

あなたの商品競合の商品

あなたのクライアント像：

競合のクライアント像：

競合のクライアントに勧める：

競合のクライアントからの返事：

あなたのクライアントの心の声：

競合のクライアントの心の声：

動機付け要因とバリア要因

勧めるときの心の声は、商品を選ぶ本当の動機です。ここを掘り下げれば、さらに選ばれることになるでしょう。返事をするときの心の声は、商品を選ばない理由、つまりバリアになっている要

因です。ここをポジティブに表現できれば、消費者を増やすことが出来るでしょう。


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6.5.2. 将来の競合は誰？

競合は常に変化します。

いつも、競合に対する自分の位置を確認し続けなければいけません。

先に挙げた競合はもちろん、異業種の参入、大手の参入に気をつけてください。

特に最近目に付くのはボランティアや新規起業の参入です。

彼らは市場を荒らすだけ荒らして短期間で去っていくことが多いので注意が必要

です。

しかし、だからといって参入してはいけないと言うわけにはいきません。

それまでにしっかりとしたクライアントを獲得し、あなたのビジネスを根付かせ

ることが大切です。

図 7-4 競合


58

66..66.. ククラライイアアンントトをを決決めめるる

あなたのカテゴリが決まったら、それを評価してくれるクライアントはどんな人

かを探りましょう。

あなたのカテゴリを認識してくれないクライアントを維持することはできません。クライアントから見て区別の付かない競合に簡単に奪われてしまいます。

あなたのカテゴリを評価してくれないクライアントとはお付き合いして楽しくあ

りません。

あなたにとって、理想のクライアントとは、あなたの強みを評価し、あなたのカ

テゴリを認識してくれるクライアントです。

すべての消費者をクライアントにすることは出来ません。

クライアントのイメージが明確であればあるほど、あなたのビジネスは成功に近

づきます。


59

6.6.1. 良いものを高く売る

一般にほぼ全ての業界で、次の構図が生まれます。

シェアが大きく客数が多く、客単価が低いメガブランド

シェアが小さく客数が少なく、客単価が高い高級ブランド

この構図が現れるのは、どんな市場でも低価格を求める消費者層と価格にこだわ

らない消費者層が出てくるからです。

高級ブランドには、外国のブランドがよく見られます。

日本の企業は「良いものを安く」というのが企業の美徳だと考えるのに対して、

外国の企業は「良いものを高くて当たり前」だと考えているからではないでしょ

うか。

クライアントは端的に言って「安いことをウリに」しているところでは「安い」

ものを選びます。

スーパーではチラシを見て安いものを買おうとする同じ人が、コンビニや自動販

売機では同じものを定価で買います。コンビニは「便利なこと」をウリにしているからです。

一般に、起業した当初は「安い」ところからはじめがちですが、安いイメージか

ら高級なイメージに移ることは大変難しいことです。

最初から「安い」ことを売りにしない方が実際には成功します。安いものを求めるクライアントはクレームも多くリピーターにもなりません。

高く売る工夫、価値を理解し高く買ってくれるクライアントを選ぶことを考えま

しょう。

図 7-5 価格と顧客


60

6.6.2. 3 つのクライアント

クライアントを考えるときに、まず広くたくさんの人に買ってもらおうと考える

のは自然なことです。

しかし、ただ漠然と「たくさんの人に」ではうまくいきません。そこで、クライアント像を 3 つに分けて考えます。

まず、最初にあなたの商品やサービスを利用して欲しい「主なクライアント」を

イメージします。

年齢や職業はもちろん、髪型や服装、話し方までイメージしましょう。

次に、最初にクライアントになって欲しい人をイメージします。最初のクライアントは、周囲への影響が大きい人は避けましょう。どんなビジネスでも最初から上手くはいきません。欠点や粗相もあるでしょう。意見を言ってくれ、謝れば許して貰える近しい人が良いかもしれません。

商品やサービスが出来る前に注文を取ることが出来ないか考えてみましょう。もし出来ないのであれば、その商品やサービスには市場性がないかもしれません。

最後に、「主なクライアント」の中で、活動的であなたのメッセージを受け止め

てくれ、周囲に発信してくれるオピニオンリーダーをイメージしてみましょう。それはどんな人か、なぜクライアントになるのか、周囲にどんな影響があるのか、

周囲にはどんな人が居るのか。を書き出してみましょう。

彼らに繰り返し購入をしていただくことで、キャズム（P9 参照）を超える力が出

来ます。

それぞれ、どんな人なのか、出来るだけ具体的に書き出してみましょう。

図 7-6 3 つのクライアント


61

6.6.3. クライアント像を決める

クライアントの具体的なイメージを描きます。

あなたのカテゴリに興味を持ち、あなたがお付き合いしたいと思うクライアント

像を、一人のイメージに集約していきます。

無機質な分類ではなく、血の通った人の姿を描き、そこに乗り移れるところまで

イメージできなければいけません。

イメージが映像にまでなったら、絵を描いてみましょう。上手である必要はありません。色を塗って細かいところまで描いてみましょう。

法人営業の場合でも、担当者と決裁者、利用者の会話が聞こえてくるまでイメー

ジしましょう。

町へ出て、自分のイメージにあった人を探してみましょう。イメージしている人が集まっている場所を探しに行ってみましょう。クライアントをイメージするものを写真に撮って集めてみましょう。

グーグル画像検索を使ってみても良いでしょう。http://images.google.com

松任谷由実さんは、若い女性の会話を聞くためにファミリーレストランに通った

そうです。

今は、例えば 20 代の男性と言ったセグメンテーションやターゲティングがしにく

い時代になってきています。 20 代の男性が妙に老け込んでいたり、40 代の男性が子供のようなものを欲しが

ったりすることもあります。小さい子供をお持ちの 20 代後半の女性と、50 代前半の彼女らの母親は同じよう

なものを求めています。

大切なことは、20 代の男性であることではなく、「どんな」20 代男性なのかと

いうことです。

クライアントのライフスタイル、生活環境、モノの考え方、よく行く場所、服装

や話し方、交友関係、等を、具体的に書き出してみましょう。


62

6.6.4. クライアントに届く媒体を決める

あなたの商品やサービスを利用する人がよく見る媒体はなんでしょうか。

主婦であれば、チラシやフリーペーパーでしょう。会社員であれば、新聞や週刊誌かもしれません。インターネットはどうでしょうか。若者は携帯サイトをよく見ています。

あなたの商品やサービスを、どんなところで目にすれば興味を持っていただける

でしょうか。

専門誌かもしれませんし、見本市やセミナーかもしれません。百貨店に置かれることかもしれませんし、東急ハンズかもしれません。

あなたの商品やサービスが誰に紹介されれば信用度・知名度が上がるでしょうか。

専門家かもしれませんし、有名人かもしれません。

あなたの商品やサービスを目にする媒体、目にする場所、目にする機会を挙げて

みてください。

コストな時間などの制約は一度取り払って、挙げてみましょう。

最後に、それらの媒体に優先順位を付けてみてください。

意外と安価に掲載できるものもありますし、向こうから取材を申し込まれること

もあります。

あなたの会社や商品・サービスが世に知られ、売上げが上がっていくに従って順

次媒体を広げていく計画を建てましょう。


63

66..77.. ベベネネフフィィッットト（（価価値値））をを決決めめるる

クライアントは、直接には商品やサービスを購入します。

しかし、実際には問題を解決したり、欲求を満たしたりするために商品やサービ

スを購入するのです。

コーラーを買う人は、泡の出る黒くて甘い液体を買っているのではありません。「スカッとさわやか」にのどを潤したいという欲求の解決手段を買っています。

風邪薬が欲しい人は、なんだかよく分からない化学物質が欲しいわけではありま

せん。

つまり、「モノが売れる」には、クライアントが「自分の欲求を満たすと感じる」

ことが前提となります。

では、あなたの会社や商品、サービスとクライアントの欲求とをつなぐベネフィ

ットを探ってみましょう。

図 7-7 ユーザーの視点と業者の視点


64

6.7.1. 三大欲求

アルダファーという心理学者が発表した ERG 理論によると、人間の欲求には

Existence（生存）、Relatedness（他人との関係）、Growth（自己の成長）に

分けられます。

経営コンサルタントの佐藤義典氏は、人間の三大欲求として分かりやすく整理し

ているのでご紹介します。

表 7-5 三大欲求

欲求の内容欲求の例

自己欲求自分の中で完結する心理的快楽もっと成長したい自分の思う通り生きたい達成感・充足感を得たいストレスを発散したい自分へのご褒美癒し・リラックス

社会欲求他人との関係における心理的快楽名誉・権力を得たい見せびらかしたいチヤホヤされたい異性にもてたい他人と楽しい時間を過ごしたい

生存欲求肉体的な快楽楽したいおいしく食べたい快適に過ごしたい安全・健康

法人の場合を相手にする場合には、以下のようなことを考えて営業してみてはい

かがでしょう。

【購入担当者】

生存欲求：仕事が楽になる。早く帰ることが出来る。

社会欲求：周囲に認められる。上司に褒められる。

自己欲求：自分のしたかった充足感のある仕事が出来る。

【会社】

生存欲求：売上げや利益が上がる。株価が上がる。競合に差を付けられる。

社会欲求：社会から認められる。ブランド価値が上がる。

自己欲求：会社の理念を実現できる。

これらの切り口から、あなたの商品やサービスが充足する欲求はなにかを書き出

してみましょう。また、より充足度を増すためにはどうすれば良いのかを考えてみましょう。


65

6.7.2. 企業価値とお客様価値

あなたの会社、商品、サービスには、たくさんの価値があります。

それらの価値の中で、クライアントから直接見える価値、実感できる価値をお客

様価値と呼びます。言い換えると、お客様価値とは「この商品を買ったら何をしてくれるの？」とい

うクライアントからの問いへの答えです。

お客様価値を一番よくご存じなのは、クライアント、特にヘビーユーザーと言わ

れるような人たちです。

商品価値を拾い出すためによく使われるのが、コピープラットフォームです。左側（企業価値）に商品やサービスの価値を書き出します。次に、想定したクライアント像の気持ちになって、クライアントから見た価値を

書き出します。最後に、関連する企業価値とお客様価値を線で結び、キーワードに印を入れます。

図 7-8 コピープラットフォーム


66

6.7.3. 分かる・解る・判る

消費者指向の時代には、クライアントに「わかって」いただくことが「売れる」

ことに繋がります。

柔道で相手に技を掛ける前に相手の重心を動かすことを「崩し」といいます。崩された相手が、重心を元に戻そうとするところにスキが出来ます。

営業にも、クライアントの心の重心を動かす「崩し」が必要です。

「エッ？」「何それ？」これは「分かる」。つまり他とは分けられた。他とは異なるプロポジション(提案)を認識した状態です。この状態からクライアントは安定した状態に「戻ろう」とします。

ここで内容を説明できれば「解る」。つまりそれ自体の内容を分解し、全体として理解した状態です。

ここまでは、頭での理解。理性へのアプローチと言えます。

しかし、クライアントの意志決定を促し、行動に移していただくためには、最後

の「判る」ということが必要です。内容を自分ところまで引き寄せ、「腑に落ちる」。この多分に感性的な過程で、初めてクライアントは動きます。

つまり、営業が成立するためには、最初の「崩し」から「理性へのアプローチ」

「感性へのアプローチ」まで崩しきることが大切です。

図 7-9 分かるから判る


67

6.7.4. クライアントの利用シーンをイメージする

クライアントが、あなたの商品やサービスを利用しているシーンをイメージして

ください。誰が、いつ、どこで、どのように使って、どんな良いことがあって、どんな気持

ちになるのか。

ベネフィットは、常にそれを使う状況と無関係ではありません。

同じクライアントでも、おそらく複数のシーンがあるでしょう。クライアント像が変わると、別の利用シーンがあるはずです。

シーンとベネフィットを一度に考えるのではなく、要素に分け、一つ一つ頭を切

り換えながら書きだしていきます。

誰が(Person)、どんなシーンで(TPO)、について書きだしたら、ベネフィットを

考えてみましょう。

ここでのコツは、「クライアントのつぶやき」を想像することです。あくまでもベネフィットはクライアントが感じるものです。そのことを忘れないでください。

すべての欄が埋まったら、評を全体的に見渡して、新しく思いついた項目を追加

していきましょう。

最後に、各項目を整理し、要素を横に繋いでいきます。

思わぬ意表を突いた組み合わせを発見することがあります。このようなときは、各要素の一貫性をチェックして見てください。

表 7-6 モーフォロジカル・アプローチ

誰が (Person)

いつ (Time)

どこで (Place)

どのように (Occasion)

どう感じるか (Benefit)


68

6.7.5. クライアントの反応を思い浮かべる

では、クライアントが初めてあなたの商品やサービスに触れたときに、どのよう

な反応をするのか、イメージしてみましょう。

あなたの想定したクライアントになりきってください。

次の各項目について、クライアントが発する言葉を書いてみてください。もちろん、口調や言葉使いまでちゃんとなりきってください。

表 7-7 クライアントの反応

知ったとき

気付いたとき

手に取ったとき

説明を見たとき

買ったとき

使ったとき

気に入ったとき

他人に話すとき

販売している現場に足を運んでよく観察してみましょう。

また、クライアント候補や実際に購入した方に実際に聞いてみることも大切です。


69

66..88.. ププロロポポジジシショョンンをを決決めめるる

では、USP(Unique Sell ing Proposition)の神髄である Proposition(提案)を考

えてみましょう。

クライアントから見て、あなたとお付き合いするかどうかを決める根拠になるの

がプロポジションです。

よく使われる例えですが、異性にアタックするときに学歴や年収、資産などいわ

ゆる「良いところ」を直接ぶつけるでしょうか。きっとあなたは、自分と付き合うとどんな楽しいことがあるのか、どんな素敵な

時間を過ごせるのかというプロポジションをさまざまな方向から試みたのではな

いでしょうか。

少し乱暴な言い方かもしれませんが、プロポジションとは、クライアントがこの

商品を買ったときに自分や周りの人に対して話す言い訳です。クライアントの「欲しい」という気持ちを代弁する言葉です。欲しいという気持ちの背中を押してあげる言葉です。

具体的には、競合ひしめく中で、購入動機を広げるか、または購入を阻んでいる

バリアを取り除く言葉です。


70

6.8.1. クライアントからのアプローチ

クライアントはどんなことに関心が有るのかを掘り下げてみましょう。

次の 5 つの項目について、クライアントの気持ちになって考えてみてください。

あなたの夢は何ですか？

あなたが願っていること、必要としていることはなんですか？

あなたが恐れ、不安に感じていることはなんですか？

あなたはどんな人だと思いたい。どんな人だと思われたいですか？

あなたはどんなときにどんなニーズがありますか？

これらをすべて書きだしたあとで、あらためてクライアントがカテゴリに対して

抱いている気持ちを書きだしてみましょう。

最後に、クライアントの気持ちに答える提案を書いてみましょう。

表 7-8 クライアントから見たプロポジション

1．夢 2．願望・ニー

ズ 3．恐れ・不安 4．自己イメー

ジ 5．ニーズ

カテゴリに対するクライアントの気持ち：

クライアントへの提案：

あなたの強み：


71

6.8.2. カテゴリからのアプローチ

次の 5 つの項目について、クライアントの気持ちになって考えてみてください。

クライアントは、なぜあなたの商品やサービスを使うのか？

非クライアントは、なぜあなたの商品やサービスを使わないのか？

クライアントと非クライアントの認識の違い(パーセプションギャップ)は何

か？

競合するカテゴリとの間でクライアントは何を迷っているか？

カテゴリ全体に対してクライアントはどんな気持ちを抱いているか？

これらをすべて書きだしたあとで、あらためてクライアントがカテゴリに対して

抱いている気持ちを書きだしてみましょう。

最後に、クライアントの気持ちにあなたの商品やサービスが応える提案を書いて

みましょう。

表 7-9 カテゴリから見たプロポジション

1．クライア

ントの動機 2．非クライ

アントのバリ

ア

3．パーセプ

ションギャッ

プ

4．クライア

ントの迷い 5．カテゴリ

に対する気持

ち

カテゴリに対するクライアントの気持ち：

クライアントへの提案：

あなたの強み


72

66..99.. キキャャッッチチココピピーーをを創創るる

では、キャッチコピーについてお話ししましょう。

ビジネスを成功させるために最も大切な能力はなんでしょうか。あなたに一つだけ能力を与えられるとしたら、どんな能力を望みますか？

私なら、人を動かす。行動に駆り立てる能力を望みます。

あなたの USP をクライアントに明確に伝えるキャッチコピーを創ってみましょう。キャッチコピーとは、まさにクライアントを動かす言葉です。

原則としてキャッチコピーは１つです。

クライアントはたくさんの言葉があると混乱してしまいます。もちろん、ニーズの異なるクライアント層に対して別のキャッチコピーを使った

り、キャッチコピーを変えたりすることはあるでしょう。しかし、一人のクライアントに対しては一つのキャッチコピーであることに代わ

りはありません。

きら星のように光る言葉を創りましょう。

キャッチコピーを創るときに気をつけなければならないことは次の 3 つです。

分かりやすい

覚えやすい

口コミに乗りやすい

これらを満たすために、キャッチコピーは短く印象的な言葉でなければなりませ

ん。

キャッチコピー

USP

USP USP


73

6.9.1. KISSの法則

キャッチコピーで最も大切なことは「わかりやすさ」です。

KISS の法則というのをご存じでしょうか。

Keep it Simple and Short. （分かりやすく簡潔に） Keep it Simple, Stupid.（分かりやすく言え、このバカ）

分かりやすい言葉は、消費者の意識だけではなく無意識の中にもスッと入ってい

きます。

キャッチコピーというと、どうしても専門用語やかっこいい言葉、奇抜な造語を

使うイメージがあるかもしれません。

確かに一時期、コピーライターは言葉の魔術師扱いされたことがあります。すごいコピーを作ったコピーライターが評価され持てはやされた時代がありまし

た。

有名なエピソードがあります。

♪律子さん、律子さん、さわやか律子さん♪ 絶大な人気のあったプロボーラーの中山律子さんを使った CM です。誰もが知っていた CM ですが、なんの CM だったかをご存じの方は少ないでしょ

う。

実は花王のフェザーシャンプーの CM です。 CM は有名になりましたが、シャンプーはサッパリ売れませんでした。

花王ではこの失敗からお客様価値を中心にした CM を作るようになり、業績を伸

ばしました。

キャッチコピーの基本は「分かりやすい言葉」で「商品のお客様価値」を示すこ

とです。できたらお客様価値は 1 つに絞ります。

かっこいい言葉は必要有りませんので排除しましょう。

クライアントはあなたにとって大切な人です。大切な人に納得していただいたうえで商品をご購入いただきたいという思いがあ

れば、自然と分かりやすい言葉を選んでしまうはずです。


74

6.9.2. 天国と地獄

コピーには、天国型と地獄型があります。

一般に、たくさんの人に買って欲しいときは、地獄型（不安訴求型）が良いと言

われています。「これを買わないと困ったことが起きますよ」新しくニーズを作る場合には、この方法は有効です。差し迫った危機を訴求できれば、確実に購入に繋がります。

しかし、すでにニーズはあるなかで固定客を作っていきたいときには、この方法

は逆効果です。「良いですよ」「楽しいですよ」クライアントが共感する天国型のメッセージを発することが大切です。

このようなメッセージには、クライアントの行動を正当化し、根拠を与え、背中

を押す効果があります。「買っても良いのだろうか？」という迷いが解け、快感に導くことでお互いに気

持ちよくビジネスをすることに繋がります。

地獄型のメッセージは、短期的には効果を上げますが、いずれ落ちてきます。クライアントが「買わせようとしている」ことに気付くからです。

使うときには、十分に注意してください。

図 7-10 天国型と地獄型


75

6.9.3. より具体的に、もっと具体的に

食品業界では「美味しいものはヒットしない」と言われています。

「美味しいですよ」と言われると、消費者は個々に「美味しい」を想像します。

しかし、人によって美味しさの基準はバラバラですから、「確かに美味しい」と

思う人と「なんだ、それほどでもないじゃないか」と思う人が出てくるのは仕方

がありません。

それほどでもないと思う人がくせ者で、この人たちは「負の口コミ」をしてしま

うことがあります。しかも「それほどでもない」と思う舌の肥えた人は、影響力が大きいこともあり、

消費者に悪影響を及ぼすことさえ有ります。

それを避けるためには、「フウワリ柔らか」「ダシが効いている」「ピリッと辛

口」と言った具体的な表現をします。

キャッチフレーズには、万人に受けそうな、曖昧でひびきの良い言葉は自己満足

でしか有りません。

クライアントに分かるキャッチコピーを心がけましょう。


76

6.9.4. 煽りは将来の売上げの前借り

売りたい気持ちが行きすぎると「煽る」表現になりがちです。確かにそれで一時的な売上げ増に繋がることもあります。しかし、それは将来の売上げを削って先取りしたにすぎません。

ちまたには「煽る」言葉が氾濫しています。

あなたもそんな表現に抱いた期待を裏切られたことがあるでしょう。

その結果、多くの消費者は無意識のうちに「怪しい」「話半分にしておこう」

「信用できない」という評価を与えてしまいます。むしろ、煽りに反応する「値段にうるさい」「クレームが多い」クライアントを

集めることになってしまいます。

クライアント像がしっかり決まり、顔がはっきりと見えていれば、煽ることが出

来るでしょうか。自分の大切なクライアント、友人や家族にも等しいクライアントに買いを煽るよ

うなことをしますか？

絶対にしないでしょう。

煽る言葉を使いたくなるのは、クライアントを大切な人と思っていない。札束だ

としか思えないからです。

煽るという行為は麻薬に等しい。今は良くても、将来必ず報いを受けるということを良く覚えていてください。


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6.9.5. 大和言葉を使う

日本人の心にスッと入ってくる言葉は、やはり大和言葉です。

「感謝しております」「ありがとうございます」

どうですか。心に響く言葉は後者ではないでしょうか。

同じ意味であっても、肌に感じる度合いの違う言葉があるものです。地域限定、あるいは地域を感じさせたいのであれば、方言を効果的に使うことも

考えてみましょう。

また、日本語は、擬音語・擬態語が大変豊富な言葉であることが知られています。

擬音語や擬態語は、感覚に直接響く言葉です。下品にならない程度に積極的に使いましょう。

心に響く言葉が行動に繋がる言葉です。

クライアントと向かい合うのではなく、縁側に腰掛けるように寄り添って、同じ

ものを見ながら話しているような言葉を選びましょう。

欧米のマーケティング論を読んでいると、とても理論的です。一方で、日本人の購買行動はもっと感性的です。そのあたりに違和感を覚えることがあります。


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6.9.6. 数字を入れる

数字があるとなぜか具体性を感じます。自分に置き換えて具体的なイメージを持つことが出来ますので、消費者の反応は

極端に上がります。

私は、数年前から「年間売上金額を 90 日間と 2 週間で 15％アップさせる仕組み

を創る！今日からスグに取り込める具体手法！」というようなことでお話をさせ

ていただいています。もちろん、この数字には根拠があります。

消費者は、キャッチコピーを見たときに、すぐに信じるわけではありません。一抹の不安を持っているわけです。不安を取り除いてあげるためには、なんらかの「証拠」が必要です。

証拠と言っても、完璧に実証できるものを求めているわけではありません。消費者から見て「あら、本当みたいだわ」と感じていただければ良いのです。

数字があると、なにか測定する、統計を取る、といったような作業が成されたこ

とを感じてしまうのでしょう。このことが、自分に置き換えてどうなるのか、というイメージを引き起こしそれ

を信じる助けになります。

消費者は「購入したい」と言う気持ちを行動に変えるために、ちょっと後押しし

てくれるものを欲しがっています。愛用者の声、専門家や有名人の推薦、雑誌や新聞の記事、分かりやすい図解、生

産者や経営者の顔、などなど。

消費者の不安を解消する言葉を入れることが出来れば、強い力を持つキャッチコ

ピーになります。


79

66..1100.. メメッッセセーージジをを伝伝ええるる

作ったメッセージを伝えることを考えてみましょう。

メッセージが伝わるためには、次の 3 つのことが必要です。

3 秒で気付く

3 秒で興味を持つ

30 秒で分かる

私たちは、目が覚めてから眠るまで、一日にどれだけの商品や広告に出会うでし

ょう。

朝から晩まで、何百、何千という商品情報を目にしています。一つの商品に与えられた時間は、気付く 3 秒、分かる 30 秒と言われています。

まず、3 秒で目を引くことが出来なければメッセージは伝わりません。目立つ、目に入る、そう言う機会がなければスタート地点に立つことすら出来ま

せん。

人は、動物として「違うもの」「動くもの」には目を引かれます。「自分に関係のあること」よりも「面白いもの」に興味を引かれます。

興味を引くモノや色、にもある傾向が有ることが知られています。

消費者の目に入るもののデザインやネーミングには、このような心理的なテクニ

ックが有ることも知っておいてください。

次に 3 秒で興味を引かなければなりません。消費者にとって、続きを見るかどうかを判断するために許された時間は 3 秒しか

ありません。 3 秒というと、ほとんどワンセンテンスです。

口コミを考えてみると分かるでしょう。口コミでは長い文章は伝わりません。

最後に、分かる。ということですが、ここにも 30 秒しか許されていません。もちろん、完全に理解するという意味ではありません。

これは営業マンやプレゼンテーション、ホームページでも同じです。忙しいクライアントに 30 秒で「分かる（続きが知りたい）」と思わせることが出

来なければ、商談は成立しません。

エレベータートークという言葉があります。エレベーターに乗り合わせた 30 秒～1 分程度であなたの会社、商品やサービスに

ついて説明することです。

あなたの商品やサービスを 30 秒～1 分で説明できるように文章を練ってみましょ

う。


80

6.10.1. 好きだな～と感じてもらう

メッセージを伝えるには、まず「好きだな～」と感じてもらうことが大切です。

「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」という豆腐がヒットしたことをご存じでしょう。

この豆腐は、確かに味にこだわった美味しい豆腐なのでしょう。しかし、美味しい豆腐はたくさんあります。「風に吹かれて豆腐屋ジョニー」が売れた理由はネーミングやデザインであるこ

とはあなたもご存じでしょう。

それまで豆腐というと、どれを見ても同じ形で同じパックに入っていました。初めてこの豆腐を見たとき、私もかなりなインパクトを感じました。

「変だなぁ～」「面白いなぁ～」と思った人たちがこの豆腐を買い、濃厚な味に

触れたのです。

パソコンのマックを使っている方の中にもそう言う人が多いです。パソコン自身のデザイン、マウスをクリックしたときの手応え（ウィンドウの広

がり方など）などが、良いなぁ～と思っている人たちです。マックはウィンドウズパソコンに比べて高価ですし、ソフトも昔と違ってウィン

ドウズの方が充実していますが、そんな周りの圧力にも関わらず、なかなかウィ

ンドウズは使いません。

商品のデザインが可愛い、商品を入れてくれるカバンが素敵だ。そんなことで商品を選ぶことは良くあることです。

このように、ライバルに囲まれた中で目立つ、見た目で好印象を抱いてもらうこ

とで、メッセージを聞きたいという気持ちを開くことができます。

デザインをあまり気にしていない業界では、まず大きな効果があるでしょう。


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6.10.2. 自分の媒体を持つ

あなたのメッセージを伝えるあなただけの媒体を持ちましょう。

そこでは、クライアントは他からの割り込みを気にすることなく、あなたの会社

や商品・サービスだけに集中して、あなたの話を聞いてくださいます。

チラシ・小冊子・DM・メール

例えば、チラシや小冊子のようなものを定期的に作ってみてはいかがでしょうか。

地域に根ざした会社であれば、地域の情報を掲載するのも良いかもしれません。クライアントに支えられた会社であれば、クライアントから集めた情報を載せて

みるのも良いでしょう。店員や社員の顔を出すような企画も面白いかもしれません。

チラシや小冊子はコストも手間も掛かりますので難しいかもしれません。メールであれば低コストで実現するでしょう。

クライアントには、恋人と同じです。ときどき話しかけてあげないと忘れられたり浮気されたりしてしまいます。

インターネット

最近はインターネットを活用することは常識になってきています。

あなたに興味を持った人の中で、かなりの人が会社名や商品名でインターネット

を検索します。そうすることが習慣になっている人がたくさんいます。

また、そういう行動を取る人は、あなたに関心が強い人です。同時に、優良なクライアントになる可能性が高い人です。

ホームページを見て来られた方、というのは、あらかじめご自分の意志であなた

の会社や商品・サービスを調べ、予備知識を持って来られた方です。店舗で短い時間、商品を見たり、自然と身構えながら営業マンから話を聞いたり、

したときと比べて、あなたの話を受け入れる準備ができています。

ホームページのデザインは、できるだけ店舗や商品のデザインとの連続性を持つ

ようにしてください。

イベント・ユーザー会

あなたのクライアントが参加できるイベントやコミュニティが作ることができな

いか、考えてみましょう。利用者が事例を発表したり、特別なクライアントに感謝をする場を作ったりする

ことでクライアントをファンに変えることができるかもしれません。また、インターネット上にコミュニティを作ったり、登録会員だけに特別なサー

ビスを行ったり、アンケートを採ったりすることも、検討してみてください。


82

66..1111.. アアククシショョンンププラランンををままととめめるる

あなたの会社では経営計画を立てていますか？私の経験でも、経営計画を立てていない会社がとても多いことに驚かされます。

こんな小話をご存じでしょうか。

経営者の中には、計画を立てる前に動くような人が多いのかもしれません。計画を立ててもどうせその通りには行かないだろうと言う方もいます。予想（よそう）の反対は嘘よ（うそよ）です。それも一理あるでしょう。

しかし、それでも計画を立てることは大切なことです。

計画を立てると言うことは、地図を持つことに他なりません。地図がなければ、今どこにいるのかを知るすべもありません。後を付いてくるスタッフも不安になります。

そして、その地図は 100％正しいものである必要はありません。

もちろん、まったく的外れではいけません。むしろ、100％を求めて時間ばかり掛かるほうが問題です。

動ける程度の地図が出来たら、あとは動いてみて修正しながら進みましょう。

ハンガリーの軍隊がアルプス山脈で軍事演習をしていた。ある日の夕刻、部隊長

である中尉は演習を終えた隊員にベース基地の設営を指令するとともに、数名を

明日の演習に備えて偵察隊に送り出した。ところがそれまで良好だった天候がそ

の直後に崩れた。雪が降り始めたのである。降雪は二日間続いたが、その間、偵

察隊は戻ってこなかった。隊長は自分が部下たちを死に追いやったのでないかと

思い悩み同じ場所を動かなかった。三日目になって偵察隊は全員無事に戻ってきた。肩を抱いて喜ぶ中尉に、偵察隊長が報告する、「われわれは道に迷ったと分かっ

て、もうこれで終わりだと思いましたが、ポケットに地図を持っていたのです。この

一枚の地図のお陰で冷静になれました。われわれはテントを張って野営し、吹雪

に耐え抜きました。それからこの地図を手がかりに方位、位置を確かめながら帰り

道をみつけました。隊員は地図を見る私を信頼してついて来てくれました。そして

今、ここに着いたわけです」。中尉が「なるほど」と偵察隊の命を救った地図を手に

とってじっくりと見ると、驚いたことに、それはアルプス山脈の地図ではなく、ピレネ

ー山脈の地図だった。


83

6.11.1. 目的地を決める

最初に目的地を決めます。目的地が決まれば、計画の半分は出来たようなものです。

まず、いつまでにどんな状態になっているのか、を決めましょう。

「1 年で私が決めたカテゴリで第一人者になる」と言ったことです。

次に、その状態とはどんな状態なのかを決めましょう。

できるだけ具体的に測定できるもので表現してください。例えば、売上金額、クライアント数、代理店数、利益率、リピート率、と言った

値を決めてください。

決め方は、適当で結構です。

最後に、それを紙に書き、「いつまでにどんな状態になるか」をスタッフにもお

客様にも、ことあるごとに話しましょう。

6.11.2. パーティーをする時期を決める

次に、目的地に着くまでにいくつかの中間地点を設定してください。

それぞれの地点でどんな名目でパーティーをしているのかを決めましょう。

私は、3 ヶ月に一度くらいをお勧めしています。

一つの目標に向かって一丸となって進めるのは 3 ヶ月くらいではないでしょうか。それ以上になるとスタッフの集中力が続きません。

中間地点だからと言っていい加減に決めてはいけません。

先に決めた目的地へのステップとして自分で納得できるか、スタッフに納得して

貰えるか、クライアントに期待して貰えるかをよく考えてみましょう。


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6.11.3. 出来る理由を作る

ここまでは、楽しい作業なのですが、ここからはある程度緻密なデスクワークに

なります。

ここでの作業は、あるべき結果から、それが実現する理由を作っていくことです。

まず、実現するための課題を思いつくままに書き出していきます。

広く自分のビジネスを認知してもらうためにはどうするのか

決めた数のクライアントを確保するためにはどうするのか

第一人者にふさわしい品質を保つにはどういう体制を作ればいいのか

次にそれぞれの項目について自らに問いかけ、さらに細分化した課題を書き出し

ていきます。

何をやるのかが分かれば、どうやってやるのかは、考えなくても大丈夫です。とにかく課題を分解して書き出していくと作業項目の一覧が出来てきます。

これを、WBS (Work Breakdown Structure)と言います。

最後に、各項目の順番を決め、開始予定日と終了予定日、そして担当者を書き込

みます。

これで担当者ごとのスケジュールが出来ます。このときに、次のようなことに注意してください。 1. スケジュールは、担当者に分担して作らせる方が良い結果が出ます 2. 作業状況を確認する日程を必ず入れてください。 3. 作業項目は、細かく分けるほど明確になりますが、不測の事態には修正が必要

になります。この作業は、意外と煩雑で困難です。実際にはスケジュール通りには行きません。そこで、定期的に修正をすることを怠ってはいけません。この作業は繁雑です。できれば、専用ソフトを導入することをお勧めします。 Microsoft Project

http://office.microsoft.com/ja-jp/project/

xfy Planner http://www.justsystems.com/jp/products/xfy_planner/ がんすけ http://www.gansuke.com/ Ganna http://www.kk-kernel.co.jp/ganna/ Project Canvas

http://www.rumix.co.jp/pc/

私は、xfy Planner と Google Calendar を併用しています。実績と比較しながら、スケジュールを修正しましょう。予定と実績が異なるのは自然なことです。大切なことは、常に実行する前にスケジュールを立て、それが目に見えるように

することです。


85

この WBS こそが、あなたを成功に導く地図になります。


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66..1122.. 変変化化をを予予想想すするる

あなたの置かれている環境は、今後必ず変化していきます。変化をいち早く掴むと共に、変化を予測し、出来るだけ準備をしておきましょう。

競合他社や業界だけではなく、クライアントはもちろん広く社会を見渡すアンテ

ナが今まで以上に重要になってきています。

カテゴリの消滅

カテゴリが消える、他の区別が付かなくなることは有るでしょうか。

もし、有るとすればどういうことがあり得るのかを考えておきましょう。

業界の成熟度

どんな業界も成熟し次の展開を迎えます。

あなたの業界は、今後どのような変化が予測されるでしょうか。

クライアントの変化

あなたのクライアントも年々歳を取りライフスタイルも変わっていきます。

また、あなたの想定してくるクライアント像も、時代の移り変わりに伴って変化

していくでしょう。

技術の進歩

技術革新があなたのカテゴリに変化をもたらすことが有るでしょう。

常に情報を収集し、技術の方向性を常に把握しましょう。

新たな競合

他業種や個人起業家、NPO 団体、ボランティアなど、今まで以上に思いも寄らぬ

ところから突然競合が出てくる時代になってきています。

業界誌だけではなく、スタッフとも協力し、自らも足を動かして、広く情報に触

れる機会を作りましょう。

この世に生き残る生物は、最も強いものではなく、最も知性の高いものでも

なく、最も変化に対応できるものである。

ダーウィン


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66..1133.. 撤撤退退条条件件をを決決めめるる

事業を進めていくと、必ずさまざまな壁に突き当たります。

大きな負債を抱え、取り返しが付かない状況になる前に撤退しなければなりませ

ん。

深刻な事態をあらかじめ想定しておくことで、早めに対策を講じることが出来ま

す。

深刻な事態を列挙する

事業経営が行き詰まるような状況を書き出してみましょう。

「景気が悪化した」というような外部的な要因は含みません。外部要因に対応す

ることが経営であり、そこを理由にすることは無責任だからです。

商品が売れず返品が多い

商品の認知度がどうしても上がらない

コストが掛かりすぎて作るほど赤字になる

深刻な事態が起こる原因を予測する

深刻な時代に陥る原因を客観的に予測してみましょう。

「経営者の経験不足」と言った主観的な言葉を使ってはいけません。

事業化の時期が早すぎた

代理店の開拓がうまくいかなかった

コスト構造を見誤った

撤退基準を決める

予測した原因を元に、具体的にどのような事象が起こったら撤退するかを決めま

しょう。

出来るだけ数値で表現してください。

クライアントが半年間付かないとき

預金が 1,000 万円を切ったとき

コスト構造の改善が見込めないことが分かったとき

USP 経営ハンドブック 7 章 USP を使う

88

77.. UUSSPP をを使使うう良い USP を作ることが出来たでしょうか。

私は USP 経営勉強会を通して、出来るだけ多くの企業が USP 経営を実践できるよ

うに支援していきたいと考えています。

しっかりした USP が出来ることで、経営に自信が出来ます。そしてこれからお話しする「USP を使う」を実践し、またご自身で工夫を重ねら

れることによって自信は確信に変わるでしょう。

この章でお伝えするのは、実際に USP を使っていくためのヒントです。あなたの創意工夫で、USP を有意義に活用してください。

USP をしっかりと押さえることで、これまであなたが学んでこられたテクニック

が生きてくる実感が得られます。

私も皆さまと共に USP 経営を学んでいきたいと思っています。

良いアイデア、事例があれば、情報交換をお願いします。


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77..11.. ままずず、、自自社社商商品品ややササーービビススをを好好ききににななろろうう

どこの会社でも、営業部門の方々は自社商品やサービスについてよく勉強して知

っています。

しかし、総務や技術といった部門の担当者はどうでしょうか。クライアントからの簡単な質問にも答えられないケースも多いものです。

「自社商品を使わず、知らずに競合他社商品を使っていた」なんて社員は居ない

でしょうか。クライアントは、そんな会社の商品やサービスを喜んで使いたいでしょうか。

あなたは、自社の商品やサービスが好きですか？

あなたは、あなたの会社が好きですか？

本当に好きなら、商品や会社を誰かに自慢したくなるものですし、自信を持って

他人に勧めることもできます。

今、USP を手にしたあなたは、あなたの会社や商品がクライアントに具体的な利

益を与え、クライアントに喜んでいただけることを知っています。

まず、あなたの会社の全ての社員が、あなたの会社や商品・サービスの USP を理

解し体験し、共感できるようにしましょう。

誰かの役に立っているという自覚を全ての社員が持つことで、あなたの会社はど

こに出しても恥ずかしくない会社になるでしょう。


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7.1.1. USPを目にする機会を創る

あなたの会社の全ての業務を営業に結びつけましょう。

せっかく創った USP が、できるだけ頻繁にクライアントの目に触れるような工夫

をしましょう。

社内ツールに工夫する

名刺に USP を印刷することが出来ないか。

封筒や伝票、FAX 送付書などに USP を印刷することが出来ないか。

メールの署名に USP を加えることが出来ないか。

電話に出るときに USP を短く話せないか。

クライアントにお渡しするモノに工夫する

包装紙や袋、段ボール、梱包材のようなものに工夫を加えられないか。

クライアントの手元に USP を書いたモノを置けないか。

クライアントが欲しくなるようなオマケに USP を書けないか。

クライアントが USP を書いたモノを誰かに見せたり、渡したりするように出来な

いか。

目にする場所を工夫する

近くの店や関連する店に協力して貰えないか。

携帯電話のようにいつも持ち歩いているモノに情報を載せることが出来ないか。

信頼性の高いところ、専門性の高いところに情報を載せることが出来ないか。

広告塔を造る

影響力のある人から情報を発信してもらうことが出来ないか。

出来るだけたくさんの人から情報を発信してもらうことが出来ないか。


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77..22.. レレススポポンンススををししややすすくくすするる

また、USP を見た方が、出来るだけ簡単に、問い合わせや注文をすることが出来

るような仕掛けを作りましょう。

アクセスのしやすさ

電話番号やメールアドレス、URL を表記できないか。

簡単にアクセスできるように QR コードのような仕掛けが出来ないか。

クライアントの心理的な壁が低くなるようなアクセス方法は無いか。

申込書の工夫

再注文したくなる申込書を同梱できないか。

誰かに紹介したくなるような申込書を同梱できないか。

欲しくなる頃にタイミング良く申込書を送付できないか。

申し込みが楽になるような申込書を用意できないか。

申し込み方法の工夫

申し込み方法を複数持てないか。

どこからでも申し込むことが出来るようにできないか。

いつでも申し込むことが出来るようにできないか。

差し上げる商品を作る

商品の一部（サンプル）を無料もしくは安価で差し上げることが出来ないか。

無料診断のように注文後にどうなるのかを調べることが出来ないか。

期間や機能制限付きの商品を無料もしくは安価で差し上げることが出来ないか。

選びやすくする

選び方のコツを伝えることが出来ないか。

会話形式で設問に答えれば適切な商品が選べるように出来ないか

こちらからアクセスする

こちらからクライアントに問いかけることは出来ないか

クライアントを巻き込む仕掛けを作ることが出来ないか


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77..33.. 一一貫貫ししたたデデザザイインンをを使使うう

クライアントがあなたを認識しやすいように、クライアントの目にする全てのも

のに一貫したデザインを施しましょう。

自社商品であれば商品パッケージ、店舗デザイン、チラシ、パンフレット、ホー

ムページ、名刺、封筒、レポート用紙、プレゼン資料、事務所の受付や応接室の

小物など、見ただけであなたの会社だと分かるようにしましょう。

そこからクライアントはあなたの USP、あなたのパーソナリティ、あなたのベネ

フィットを連想します。

名前を言えば、店舗のイメージがすぐに思い出せる会社というとどうでしょう。

ファーストフードやファミリーレストランがそうですね。

ガソリンスタンドもすぐに分かります。

コンビニ各社も思い出せるのではないでしょうか。

チェーン展開しているような会社の看板は、店名よりも色やデザインで印象を与

えているところが多いです。繰り返し同じデザインを見ていると、他の店舗に行ってもデザインと結びつけて

サービスの内容がイメージされます。

京都市に行くと、あらためてその効果を実感できます。景観保護条例により派手な色彩を使えないとのことで、各社のデザインや看板の

位置が他の地域と異なります。

ですから、いつものコンビニやファーストフードに入っても、少し違和感があり

ます。

図 8-1 京都のローソン


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77..44.. おお客客ささまま力力のの活活用用

あなたは、あなたの会社の営業マンや優秀な商品やサービス、キャッチコピーが

クライアントを集めていると思っていませんでしょうか。

「お客様を集めるのは、お客様である」と言えば、言い過ぎでしょうか。

繁盛しているところには、さらにお客様が集まります。お客様が集まっているから繁盛しているのでしょうか。繁盛しているから、お客様が集まるのだと考えることはできないでしょうか。

キャズム理論(P9 参照)をもう一度思い出していただければ、私の言いたいことは

理解していただけるでしょう。

江戸時代の呉服屋は、店が火事になったら反物などは放っておいて大福帳を井戸

に投げ込んで逃げるのだそうです。火事が収まると、井戸から大福帳を引き上げ、取引先を一軒一軒挨拶回りします。そこでお客様が商品を買ってくださって、また商売が成り立ちます。

配置薬で有名な富山の薬売りは、懸場帳と呼ばれる薬を売った先の名簿を持って

います。

この懸場帳は、薬売りが引退する時に売買されます。その売買金額の計算方法は、とても合理的です。

まず過去の売上から推定される年間の売上金額に既に置き薬として置いている薬

代を加算します。そこから１年以上訪問していない不廻りを減算し、それに暖簾価値と呼ばれるブ

ランド料を２割～最大５割加算した金額を売買代金とします。

懸場帳を新たに買った薬売りは、顧客名簿を引き継いで商売が始められるという

わけです。

会社経営や店舗経営をされている方なら、数十社以上、数百人以上の顧客リスト

をお持ちでしょう。

単独店舗で名簿だけなら数千人という美容室もあります。けれど、そのお客さまの情報をどれだけ把握しているかということになると、氏

名（会社名）、メールアドレス、電話番号、住所（所在地）といった名刺レベル

の情報くらいですね。

しかも発注がないと、来店されないと全くと言ってよいくらいにコミュニケーシ

ョンがとれない状態。ましてや紹介などとても考えられない。

「一度でもご縁があった方はすべてお客さま」この考えは否定しませんし、どち

らかというと私もこの考えに近いです。しかし現実的ではありません。

１年以上商品発注がない、２年も来店されていないのにあなたはお客さまだと思

い込んでいる。役にも立たない顧客リストを眺めている、なんてことはないですか。

名簿は一番大切な財産です。優良な顧客名簿を作ることがビジネスの目的と言っても過言ではありません。


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7.4.1. お礼状を出す

あなたはお礼状を出す習慣がありますか？

はじめてお会いしたときに、名刺交換した方に葉書で結構ですので簡単なお礼状

を出してみましょう。印象は確実にアップします。

簡単なことですが、実際にそう言うことをしている人は少ないです。

商品やサービスをご購入いただいた方に、お礼状を出していますか？

ネットショップなどでは、メールでお礼状を出すのは常識化しています。通販では、信用度が勝負になります。インターネットでは、メールでのやりとりが簡単にまた自動的にできますので、

そういう部分はとても進んでいます。

実店舗やリアルなビジネスではどうでしょうか。売ったら売りっぱなしなところが多いのではないでしょうか。

商売というのは、売ったところから始まるものです。

このことは、強調してもしすぎることはありません。

まずは、簡単で結構ですのでお礼状を出すことから始めてみてはいかがでしょう。

商品を買ったばかりのお客様は、ちょっとした不安を持っているものです。

これを買って良かったのだろうか？もっと良い選択があったのではないか。そういう不安を打ち消すためにも、お礼状を出しましょう。

買ってくださったお礼、不具合や疑問点があったときの連絡先、消費財であれば

期限付きの割引クーポンなど、社長名で出してみてください。手書きが難しいのであれば、手書きフォントを使っても良いでしょう。自分の字から手書きフォントを作るサービスもあります。

あなたの工夫で「あなたから買って良かった」と実感していただきましょう。


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7.4.2. メッセージレターを出す

お客様にメッセージレターを出してみましょう。

買ってもらうためではありません。思い出していただくためです。買いを誘うメッセージはお客様からは嫌われます。

例えば、メインタイトルはこんな風に！

［☆☆の□□屋社長●●からのお客さまへのメッセージＧＩＦＴ］

☆☆の部分はキャチフレーズなどが入ります。

内容は次の構成からアレンジしてみてください。

・社長名・メッセージレターの送付目的・会社の USP ※見て読んでよりわかりやすいもの

・最近取り組んでいる社会活動

・同業他社(他店)との違い

・取扱商品・サービス

・商品を購入されたお客さまの声

・社長の顔写真と簡単な履歴

・社長のお客さまへの約束

・アクセス方法

・リクエスト・要望専用電話番号の明記

・ホームページＵＲＬと社長直通メールアドレスの明記

期間限定の割引券もしくは同種の粗品引き換え券等を同封しても良いでしょう。

宅配便や手紙でなくてもチラシや店頭内での留め置き、駅前の手渡し配布、ポス

ティング、営業マンが持参でもＯＫです。

社長名でメッセージレターを送る！ことを社長名のメッセージを伝える！と理解

して下さい。一度お試しあれ！

効果テキメンです。本当です。

くどいですが絶対に商品の説明や売り込み文面はダメですよ。


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7.4.3. 紹介していただく

お客様に他のお客様を紹介してもらうことができれば、あなたのビジネスは一気

に進展します。

あなたの会社や商品、サービスを評価してくださる方であれば、まずは誰かを紹

介してくれるよう頼んでみましょう。意外と紹介してくれるものです。

紹介者の信用が最初の壁を突破します。スムーズに話を聞いてくれるでしょう。これは、あなたの会社のどんな優秀な営業マンにもできないことです。

うまくいった場合でも、うまくいかなかった場合でも、紹介してくださった方に

感謝の気持ちを伝えましょう。

また、新しいお客様が出来たときには、必ず「私どものことをどちらでお知りに

なりましたか」と聞いてみましょう。紹介してくださった方が分かったら、同じように感謝の気持ちを伝えてください。

感謝の連鎖が繋がることで、あなたのことを紹介してくださる方が増えると共に、

紹介してくださった方自身も、ますます優良なお客様に育っていきます。

お客様を紹介していただける仕組みを作ることも大切です。

居酒屋などでは宴会の幹事は無料といった工夫をしています。何人かで来店すると特典や割引があるというのは、ちょっと嬉しいものです。

紹介者がいれば特典や割引をするというところもあります。

これらの割引は、紹介された人から「あなたのおかげで賢い買い物をした」と思

って貰いたいという紹介者の気持ちをうまく捉えています。

紹介者もリスクを負って紹介してくださっています。紹介者の信頼を裏切らないように、十二分の注意を払いましょう。


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7.4.4. お客様に聞く

さまざまな機会を捉えて、お客様からのご意見、ご批判を聞きましょう。

そして、それを社内で共有しましょう。

お客様からの視点というのは、不思議なくらい持ち得ないものです。自分も生活の中でいろんな会社や店舗のクライアントであるはずなのになぜでし

ょうか。経営者は自分の商品やサービスには思い入れがあって、どうしてもお客様との温

度差を埋めることは出来ないのでしょう。

出来ないのであれば、それが出来るようになろうとすることも大事ですが、出来

ないことを謙虚に受け止めてお客様に聞いてみることのほうがもっと大事です。

会社というものは、経営者や社員がお客様と共に運営するものです。

お客様から見ても、会社から意見を聞いてもらって、その意見が実際に反映され

ることは嬉しいものです。意見が反映されなくても、その理由を納得いくように説明されれば問題はありま

せん。

定期的にアンケートを採ったり、目安箱を置いたりすることはもちろん、お客様

に集まってもらって意見を聞いたりする機会を設けましょう。

そして、その結果と対応策はかならずお客様の目に触れるようにしてください。

常に「意見を聞きたい」という姿勢を見せることで、クレームも減り、お客様と

寄り添った経営が出来ます。

最近は、女子高生や OL、主婦などの消費者をマーケティングや商品開発の現場に

参加してもらうという試みがあちこちで見られます。芸能人プロデュースなどもそうですね。

あなたもヘビーユーザーを招いて経営会議を行ってみてはいかがでしょうか。


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7.4.5. お客様の声

子供が何かを欲しいと思ったときに言う言葉は、決まって次のようなものです。「○○ちゃんも持っている」「みんな持っている」

大人でもそうです。誰かが持っているものを自分も欲しくなるものです。

自分と同じような人が、商品やサービスを使った感想などを見ると、自分も欲し

くなります。顔写真があれば効果は倍増します。顔を見ることで、感情移入し、自分のことのように感じてしまうからです。

企業であっても同じです。納入先企業の担当者の声は、あなたの説明以上に説得力を持ちます。

有名な人、権威のある人、専門家からの推薦が有れば、さらに強力です。

お客様の声や推薦は、出来るだけ意識して早いうちから集めるようにしましょう。最初は、社員の家族や知り合いなど、いわゆる「さくら」でも効果があります。

そして、お客様の声を公開する手段を持ちましょう。

ホームページやチラシ、小冊子、メッセージレターなど、あなた独自の媒体で紹

介してください。

営業マンであれば、お客様の声だけを集めたファイルを商談のときに使ってみて

はいかがでしょうか。

もちろん、ご本人の承諾を得ることが絶対に必要であることは言うまでもありま

せん。


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7.4.6. お客様に教える

あなたの商品やサービスが、競合他社と違うと言うことをお客様に教えてあげま

しょう。

お客様が間違った判断をしないように、ちょっとした小冊子を作ってみてはいか

がでしょうか。

あなたはお客様よりも圧倒的な知識を持っているはずです。その知識をお客様に教えてあげましょう。言うまでもないことですが、売り込んではいけません。教えるだけです。

お客様は、重要な情報を教えてくれたあなたに対して一目置きます。また、他のお客様に口コミをしてくれることも期待できます。

実演販売やテレビショッピングがそうですね。使い方を教えることで、これなら使える。私も欲しいという気になります。

私の友人に饅頭屋が居ます。彼は和菓子の教室を開いています。美味しいコーヒーの淹れ方を教えてくれるコーヒーショップが出てきました。神戸では春になるとイカナゴの釘煮という郷土料理を各家庭で作りますが、これ

は漁師の奥さんたちが近所の主婦に作り方を教えたことから広まったと言われて

います。

このようにお客様にプロの技術を教えることで、こだわりのある高級品志向のお

客様に育てることが出来ます。

さらに、お客様を教える側に仕立てるという方法もあります。

自宅でもできると銘打って美容サロンやマッサージを教える会社があります。ヘビーユーザーにノウハウを覚えていただいて、ちょっとした収入を得ていただ

くと共に、自社の商品を広めていただくこの方法は、いろんなところで応用でき

そうです。


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7.4.7. 将来のお客様を作る

マクドナルドでは、アルバイトを将来のクライアントと位置づけているそうです。特に若い女性スタッフは、将来は家族ぐるみのファンになります。

パソコンソフトには、学生優待価格を設けているものがあります。卒業後も使い慣れたソフトを使い続けるだろうということです。

プロ野球や J リーグでも、家族、特に将来のクライアントである子供を大切にしま

す。

このように、家族や子供、将来のクライアントにポイントを当てて、10 年後 20年後のクライアントを長い時間を掛けて育てるということが、あなたの会社で出

来ないでしょうか。

例えば、現場に積極的に子供や学生アルバイト、研修生を受け入れて見学や体験

をさせるようなことはできないでしょうか。

同窓生であれば、学校に寄付をしたり差し入れをしたりすることは出来るかもし

れません。生徒を前にして講演をすると言ったことも出来るかもしれません。

建築業なら夏休みに木工教室をボランティアで開くというようなことが出来るで

しょう。

子供や家族連れ、学生アルバイトなどを通じて、将来のお客様を創ると言うこと

は、将来の安定したクライアントを作ることに繋がります。


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77..55.. 公公的的機機関関ののササポポーートトをを得得るる

国や地方自治体など、公的機関からの助成金その他のサポートは積極的に利用し

ましょう。

特に、これから起業を目指している方、起業して間もない方は、商工会議所や地

方自治体の担当窓口に行ってみてください。知っていて良かった、知らなくて損をした、というようなことがたくさんあるは

ずです。

産業を興し育てることは、国や地方自治体の役割の一つです。彼らは頑張っている企業を応援する実績を作らなければ次年度の予算が付きませ

んので、それなりに支援してくれます。

助成金や補助金はもちろんですが、担当者と仲良くなっておくことで便宜を払っ

て貰えることがあります。大学や研究機関、普通はなかなか会えない経営者との接触の機会を作ってくれる

こともあります。

また、国や地方自治体の支援を受けている企業であることは、あなたの会社の信

用をアピールする一つの武器になります。安価なインキュベーション施設に入ったり、助成金や補助金の対象になる事業募

集に応募したり、公的機関主催のセミナーで講師を務めたりすることは、コスト

面でのメリットだけではなく、あなたの事業の飛躍のきっかけになります。

表 8-1 主な助成金窓口（政府関係）

日本商工会議所 http://www.jcci.or.jp/

経済産業省中小企業庁 http://www.chusho.meti.go. jp/

中小企業基盤整備機構 http://www.smrj.go. jp/

雇用・能力開発機構 http://www.ehdo.go.jp/

創業サポートセンター http://e-support.ehdo.go. jp/

ベンチャーエンタープライズセンター http://www.vec.or.jp/

日本新事業支援機関協議会 http://www.janbo.gr. jp/

助成財団センター http://www.jfc.or.jp/

ハローワーク http://www.mhlw.go. jp/general/seido/josei/kyufukin/index.html


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77..66.. ベベンンチチママーークク企企業業・・キキーーパパーーソソンンをを見見つつけけるる！！

京セラの稲盛和夫氏が経営の神様、松下幸之助氏の話を聞きに行かれたとき、あ

る経営者が松下さんに質問をしました。

「川にダムを作って水を貯めるように、余裕のある経営をするダム式経営の大切

さはわかるが、私のような零細企業には余裕がありません。どうしたらよいのでしょう？」

それに対して松下さんは次のように答えたそうです。

「ダム式経営はどうしたらできるか、わたしもようわかりませんのや。やり方はようわかりませんが、とにかくダム式経営をしたいと強く願うことです

わ」

それは答えになっていないと、一同笑ったそうですが、稲盛さんは「とにかく願

うことですわ」という松下さんの言葉が魂を貫いたということです。

稲盛さんの言動には、松下さんの影響を感じます。おそらく松下さんと松下電器に憧れ、そこから京セラ独自のスタイルを作ってい

たのでしょう。

ビジネスにおいても人生においても、向上するために必要なことは「憧れる気持

ちを持ち続ける」ことです。

あなたには、憧れている企業、憧れているキーパーソンはいますか？

どんなに偉い人でも憧れるのはタダです。憧れている企業やキーパーソンをベンチマーク（基準）として意識しましょう。

業界でのベンチマーク企業・キーパーソン

異業種のベンチマーク企業・キーパーソン

自社の営業テリトリーと同じ地域でナンバーワンと判断した会社・経営者

理想を感じる、考え方に共鳴する会社・経営者

実はこのベンチマーク企業・キーパーソンを見つけることって結構重要なのです。

彼らはあなたの将来のライバルであり、当面は目標となります。また経営において孤独になりがちな経営者であるあなた自身を励ましてくれる対

象となります。また不思議なのですがひょんなキッカケで出逢えることも数多いのです。

彼らの活動をマークし、あなたのビジネスを日々見直すための鏡にしましょう

山中の賊を破るは易く、心中の賊を破るは難し

王陽明

あなたの心があなた自身に制限を掛けているのは自然なことです。

ならば、あなたの外に基準を設けましょう。

あなたが憧れる人ならどうするか、と考えてみましょう。


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77..77.. 社社会会貢貢献献ををママーーケケテティィンンググにに

企業の「社会的責任」がますます重視されるようになってきた昨今、事業活動の

中に「社会的意義の高い要素」を組み込む動きが増えています。

最近、話題になったものとしてはミネラルウォーターのボルヴィックが 2008 年

に実施した『１L for 10Ｌプログラム』が挙げられます。

これは、飲料水不足に苦しむアフリカの人々の救援と、アフリカの水と衛生に関

する問題に対する関心と理解を高めることを目的としていました。

消費者が購入したボルヴィック１リットル当たり、10 リットル相当の安全な飲料

水を生み出せるように、井戸掘りなどの現地活動を支援するというものです。

ボルヴィックの Web サイトを見ると、2008 年の同プログラムによってアフリカ

のマリ共和国に生まれる飲料水は 11 億リットル強。

これにより、マリ共和国の子どもたちとコミュニティ、約 20,000 人以上へ、清

潔で安全な水が 10 年間にわたり供給されるのだそうです。

ミネラルウォーターには、たくさんの競合製品があります。

もし、特にこだわりがなければ、安全な水が飲めずに苦しんでいるアフリカの人

たち助けることにいくばくか貢献できる「ボルヴィック」を積極的に選んだ消費

者が多かったのではないかと思います。

なぜ、積極的に選んだのでしょうか？

端的に言えば、そうすることが「気持ちよい」（Feel Good）からです。

言い換えると、「いいことしてる感」があるからです。

ボルヴィックの場合、いわゆる「途上国支援」をマーケティングに組み込んだわ

けですが、それ以外にも、

環境保護（リサイクリング、カーボンオフセット等）

絶滅危惧種保護

フェアトレード（公平貿易）

里山再生

など、さまざまな社会貢献の方法が、企業のマーケティング活動に組み込まれる

ようになっています。

ハイブリッド車が売れるのも、もちろん燃費が良くて経済的ということだけでな

く、二酸化炭素(CO2)の排出量が少ないため、「環境保護」の役に立っているとい

う「気持ちよさ」が得られるからです。

既に、欧米では「社会貢献的要素」のことを「フィールグッド・ファクター」

（Feel-good factor）と呼ぶ向きもあり、それをどうマーケティングに組み込む

か、いろいろと実践＆研究が盛んです。


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77..88.. ああななたたののビビジジネネスス自自身身をを売売れれ

あなたは自分の商品やサービスを販売し、利益を得ていると思ってはいないでし

ょうか。多くの事業者は、せっかく起業し独立したのに、気がついたら自分の起こした事

業に雇われている、というのが実態ではないでしょうか。

起業家の商品は、あなたのビジネスそのものです。

経営者の仕事は、世界中のどのビジネスとも違うあなた自身のビジネスを、シス

テムとして作り上げることです。

大きな結果を出すのは、「人」でも「商品」でも「サービス」でもありません。それはビジネスシステムに他なりません。

同業他社、競合他社、がたくさんある中で、自分ならどうするか、自分の会社な

らどんな風にするか、が問われています。

優秀な人材を求めるのではなく、平凡な社員が非凡な結果を生み出すことが出来

る仕組みを作ることがあなたの仕事です。

仮にあなたがいなくても、なんの障害もなくビジネスが動き、クライアントにご

迷惑をおかけしないようにしなければなりません。

ドミノ・ピザは「30 分以内に届ける」という、「システム」を実現しました。ドミノ・ピザの社員が優秀なのでしょうか？違います。システムが優秀なのです。

非凡なことを平凡な人にできるようなシステムが、結果として安定した品質で

USP を実現することに繋がります。

特殊な気質を要求する職務は「不可能」な職務、人間を殺してしまう職務

となる。組織を評価する基準は、天才的な人間の有無ではない。平凡な人が非凡な成果をあげるようにさせられるか否かである。

ピーター・ドラッカー

USP 経営ハンドブック 8 章一隅を照らす

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88.. 一一隅隅をを照照ららすす

径寸（金銀財宝）は宝ではない。小さくても社会の一隅でしっかりとその役割を

果たすものこそが宝です。

あなたの会社や商品、サービスが、クライアントにとって無くてはならないもの

であること。それが USP 経営の理想です。

それが現実のものになったとき、あなたの会社はクライアントにとっての宝にな

ることでしょう。

私は USP 経営勉強会を通して、そんな会社をたくさん作りたいと思っています。

市場シェアを狙う必要性から「平凡な」商品やサービスを作らざるを得ない大企

業は、収益率を急激に下げています。

商品はコモディティ化し、価格競争の中で「モノ売り」で生きていける企業は限

られてくるでしょう。

私たち中小企業（トップ企業以外は、如何に大手であっても実は中小企業なので

す）は、自分の照らすべき一隅をしっかりと決め、自分の役割をしっかりと果た

すことでしか生きていくことは出来ません。

そのためには、しっかりとしたビジネスシナリオと実行力と、そして互いに励ま

し合う仲間が必要です。

USP 経営勉強会が、あなたにとっての宝となるように、私もしっかりと一隅を照

らし続けていきたいと思っています。

径寸十枚、国宝にあらず。一隅を照らす、これ即ち国宝なり

伝教大師最澄

USP 経営ハンドブック 9 章運命の谷を渡れ

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99.. 運運命命のの谷谷をを渡渡れれセス・ゴーディン氏は、著書「No.1 になるための成功法則ダメならさっさとや

めなさい！」の中で、「運命の谷」について述べています。

人生で挑戦してみる価値のあることは、どれも運命の谷と無関係にはいられな

い。「運命の谷」とは、挑戦を始めてから本当の極意を掴むまでの長くつらい時間

を指す。

勝ち組と言われる人たちは、運命の谷をただ切り抜けるだけではない。まじめ

にコツコツと努力して生き残るだけではない。運命の谷に自分から飛び込み、

進んで努力しながら、新しい発想を身につけてきたのだ。

運命の谷に入り込んだからといって、そこで動きを止めることなく、着々と前

に進んでいけば、谷はそれほど長くは続かない。

すぐに売り上げに結びつく手法がもてはやされがちです。

その結果、キャンペーンやクーポン競争から抜け出せなくなって蟻地獄のような

状況に陥っている企業も目にするようになりました。

すぐに売り上げに結びつく手法は、すぐに寿命が尽きる手法に他なりません。

ゲリラ・マーケティングで有名なジェイ・コンラッド・レビンソンは、クライア

ントにこう忠告しています。

全て正しく行っていたとしても三ヶ月経った時点でさえ、まだ自分のマーケティ

ングが成功しているか、はっきりとした兆候は見えない。だが粘り続ければ、六ヶ月後には自分のマーケティングが成功していることを示

す最初のおぼろげな光が見えてくるだろう。

経営と言うのは孤独な営みです。忍耐も必要です。

そこで、私は今までのようなマンツーマンの経営指導だけではなく、USP 経営を

実践する経営者が互いに切磋琢磨するための場として USP 経営勉強会を運営して

いくことにしました。

あなたも USP 経営実践の同志として、USP 経営勉強会にご参加ください。

「違う」と思ったら、やめる。

「これだ！」と思ったら、どこまでも粘り抜く。

二つのうちのどちらかを、勇気を出して実行しよう。


福田浩

●1961 年神戸生まれ。

システムエンジニアとしてシミュレーションや組み込みシステムから業務シス

テムまで、幅広いシステム構築プロジェクトを率いる。有名なところでは、シャープの電子手帳ザウルスの初期バージョンのアプリケ

ーションの開発プロジェクトリーダー。

その後独立し、フリーのシステムエンジニアとして活躍。ベンチャー企業のインキュベーションに関わったことから、中小企業や個人事

業主のサポートに積極的に関わるようになる。

インキュベーション時代に USP 経営手法を提唱していた井上林親（RIN さん）

氏と知り合い、2007 年末に再会、USP 経営手法の体系化に取り組む。

2010 年から井上氏と離れ、USP 経営勉強会を運営する。

幼少期より軽い言語障害を持ち、「話をする」ことへの恐怖から話さなくても

伝わる仕組みを常に意識していたことが、自身のマーケティングの原点。

今は、人よりもよっぽど喋ると言われるが、本人は自覚無し。

インターネットを中心としたマーケティングを得意とする。

最近は、特にソーシャルメディアと動画の活用を研究中

アートシステムコンサルティング代表

神戸市須磨区在住

Email:[email protected]

http://www.artsystemconsulting.com

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