4.1.1 GRAFICAS DE AVANCE

En virtud de que cada uno de los procesos componentes del proyecto es conducido por distintas personas que tienen la responsabilidad de iniciar y terminar sus actividades a tiempo, es necesario que tengan su grfica de control en donde puedan observar tanto el avance de su proceso como su rendimiento.Esta grfica es similar a la de rendimiento usada en el proyecto.Se puede agregar en la parte superior un esquema de las secuencias de las actividades mostrando en dnde se encuentran las holguras totales, para que el responsable del proceso tenga una idea precisa de sus disponibilidades de tiempo.

Necesitamos tambin un cuadro de avance del proceso con los siguientes datos y se llena de la siguiente manera:

A. Con la informacin original del supervisor:

1. Anotar el da de la informacin2. Indicar el nmero de la actividad informada3. Expresar, en tanto por uno, el avance de la misma.

B. A continuacin se procesan los datos anteriores en las columnas siguientes:

4. Tomar el porcentaje de la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y anotarlo en esta columna.5. Hacer la conversin con el factor (fa) calculado previamente.6. Anotar el total acumulado de las actividades terminadas.7. Suma de las columnas 5 y 6 que representan respectivamente el avance de la actividad en operacin y el total acumulado de actividades terminadas en el proceso. Esta columna indica, por tanto, el total de avance en el proceso en el da de la informacin.8. Calcular el avance diario programado, dividiendo la unidad entre el nmero total de das de duracin de las actividades componentes del proceso y acumular dicho resultado.9. Dividir el avance logrado entre el avance programado para medir el rendimiento del proceso. Columna 7 entre columna 8.

Veamos, en el ejemplo base, cmo se realizan las actividades del proceso A.

Proceso A

Este proceso constar de cinco actividades que duran 15 das. Si recordamos que el valor de la unidad de avance del proyecto (D-a) es igual a = 0.01515, entonces este proceso representa el 15 x 0.01515 = 0.2272 (22.72%) de avance en el proyecto. Como esta cantidad 0.2272 representa el 100% de avance del proceso, entonces el factor de conversin del porcentaje de avance del proyecto a proceso (fa) ser:0.2272: 1.00 : : n : fa

De esta manera, el porcentaje que aparece en la columna 9 del cuadro de avance del proyecto y transferido a la columna 4 del cuadro de avance del proceso, puede convertirse, con este factor, en el avance logrado en la actividad en funcin de este proceso.Este proceso A consta de cinco actividades con una duracin de 15 das. Su unidad de avance programada ser, por tanto, a

Como slo se trabaja una unidad de avance por da, este ser el avance acumulado diariamente que se programe en la columna 8 del cuadro de avance del proceso.Proceso BEste proceso consta de cinco actividades de duracin total de 17 das, por lo que su contribucin al avance del proyecto es de 17 x 0.01515 = 0.2576.El factor de conversin (fa) del porcentaje de avance del proyecto al porcentaje de avance del proceso es:

Que acumulado servir para hacer las anotaciones de la columna 8 del cuadro de avance del proceso.Proceso CEl proceso C, se compone de seis actividades con una duracin total de 17 das y, por tanto, el factor de conversin (fa) y el factor de avance diario (D-a) programado son los mismos que los del proceso B anterior.

La cuenta del avance programado se interrumpi al da 6 con 0.3533 hasta el da 11, en que contina con la actividad 5.Proceso DEste proceso D, con las actividades 9, 10 y 11 tiene, igual que los dos procesos anteriores, una duracin de 17 das, por lo que los factores de conversin y de avance son los mismos.

El cuadro de avance del proceso aparece en la tabla del cuadro de avance del proceso D.

PROCEDIMIENTO DE EVALUACINCuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.ABSORCIN POR HOLGURAMultiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:ABSORCIN POR COMPRESINSe multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.CUADRO DE EVALUACINTodas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.b) HT-1 (18) (23) (25)Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.c) Co-1 (5)Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima.d) Co-2 (7) (15)Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al da programado.e) Co-1 (10) 3 (12)Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

4.1.2 GRAFICAS DE RENDIMIENTO

GRFICAS DE CONTROL

En el control del proyecto es necesario determinar con precisin tanto el avance de cada una de las actividades como el que corresponde al proyecto total. Una forma efectiva de control es el uso de grficas que permiten vigilar visualmente el desarrollo de las actividades, y al efecto se utilizarn dos clases de grficas:a) La grfica de avanceb) La grfica de rendimiento

La grfica de avance contiene, adems de la red, una franja en la parte inferior que muestra el porcentaje de avance logrado en cada unidad de tiempo.

Las ordenadas que se encuentran en las divisiones de tiempo marcan la programacin para cada actividad, para cada proceso y para todo el proyecto.

Para calcular el porcentaje programado de avance, procedemos as:

a) Se divide el porcentaje total de avance (1.00) entre el nmero de das-actividad que tiene el proyecto. Este nmero es la suma de la columna "e" de la matriz de informacin (66).

4.2.1 Objetivo del cierre del proyecto1. Salidas de los Reportes de Desempeo 1. Reportes de desempeo. Los reportes de desempeo organizan y totalizan la informacin recogida y presentan los resultados de cualquier anlisis. Los reportes deben de proveer los tipos de informacin y el nivel de detalle requerido por lo varios partidos interesados tal como se documenta en el plan de administracin de las comunicaciones.

Formatos comunes para los formatos de desempeo incluyen grficas de barras (tambin llamadas grficas de Gantt), curvas S, histogramas, y tablas. La Figura 10-2 usa curvas S para mostrar datos acumulados de un anlisis de valor ganado mientras que la Figura 10-3 nos muestra datos distintos de valor ganado en forma tabulada.2. Solicitudes de cambio. El anlisis de desempeo del proyecto muchas veces generan solicitudes para cambiar algn aspecto del proyecto. Estas solicitudes de cambio son manejadas como se describe en los procesos varios de control de cambio (e.g., administracin de cambio al alcance, control de programacin, etc.).3. Cierre Administrativo El proyecto o fase, despus de conseguir sus objetivos o al ser terminado por otras razones, requiere un cierre. Los cierres administrativos consisten en verificar y documentar los resultados del proyecto para formalizar la aceptacin del producto del proyecto por el patrocinador, cliente, o comprador. Esto incluye la coleccin de archivos del proyecto, asegurndose que estos reflejan las especificaciones finales, el anlisis de xito y efectividad del proyecto, y archivando tal informacin para uso futuro.Las actividades de cierre administrativo no se deben demorar hasta la terminacin del proyecto. Cada fase del proyecto deber ser cerrada de manera apropiada para asegurar que informacin til e importante no se pierda.

1. Entradas al Cierre Administrativo 1. Documentacin de la medicin de desempeo. Toda la documentacin producida para gravar y analizar el desempeo del proyecto, incluyendo los documentos de planeacin que establecieron el marco de trabajo para la medicin del desempeo, deben de estar disponibles para su revisin durante el cierre administrativo. 2. Documentacin del producto y del proyecto. La documentacin producida para describir el producto del proyecto (planos, especificaciones, documentacin tcnica, dibujos, archivos electrnicos, etc. la terminologa varia de acuerdo con el rea de aplicacin) deber estar tambin disponible para su revisin durante el cierre administrativo. 3. Otros archivos del proyecto. Los archivos del proyecto se discuten en la Seccin 10.2.3.1.1. Herramientas y Tcnicas para el Cierre Administrativo 1. Herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo. Las herramientas y tcnicas para el reporte de desempeo se discuten en la Seccin 10.3.2.1. Salidas del Cierre Administrativo 1. Archivos del proyecto. Un juego completo de archivos del proyecto indexados deber ser preparado para su archivacin por los partidos apropiados. Cualquier base de datos histrica pertinente al proyecto, ya sea especifica del proyecto o amplia del programa deber ser actualizada. Cuando los proyectos son ejecutados bajo contrato o cuando involucran un procuramiento significativo, se debe prestar atencin particular al archivar los datos financieros. 2. Aceptacin formal. Documentacin que el cliente o patrocinador ha aceptado el producto del proyecto (o fase) deber ser preparada y distribuida. 3. Lecciones aprendidas. Las lecciones aprendidas son discutidas en la Seccin 4.3.3.3.NOTASAdministracin de Riesgo del ProyectoEl manejo del riesgo del proyecto incluye los procesos que se preocupan con identificar, analizar, y responder al riesgo del proyecto. Este incluye maximizar los resultados de eventos positivos y minimizar las consecuencias de eventos adversos. La Figura 11-1 provee una vista general de los siguientes procesos principales:1. Identificacin del Riesgo determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. 2. Cuantificacin del Riesgo evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para cuantificar el rango de posibles resultados del proyecto. 3. Desarrollo de Respuesta al Riesgo es definir los pasos de mejoramiento para las oportunidades y respuestas a amenazas. 4. Control de Respuesta al Riesgo es responder a cambios en el riesgo a travs de la vida del proyecto.Estos procesos interactuan entre ellos y con otros procesos en otras reas de conocimiento tambin. Cada proceso puede involucrar el esfuerzo de uno o ms individuos o grupos de individuos basado en las necesidades del proyecto. Cada proceso ocurre generalmente al menos una vez en cada fase del proyecto.Aunque los procesos se representan aqu como elementos discretos con interfases bien definidas, en la practica estas se pueden traslapar e interactuar en maneras que no se detallan aqu. Las interacciones de procesos se discuten en detalle en el Capitulo 3.Las diferentes reas de aplicacin utilizan diferentes nombres para los procesos aqu descritos. Por ejemplo: Identificacin del riesgo y cuantificacin del riesgo a veces son tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado anlisis de riesgo o cuantificacin del riesgo. El desarrollo de la respuesta al riesgo es a veces llamado planeacin de respuesta o mitigacin de riesgo. Desarrollo de la respuesta al riesgo y control de respuesta al riesgo son a veces tratadas como un solo proceso, y el proceso combinado puede ser llamado administracin del riesgo.1. Identificacin del Riesgo La identificacin del riesgo consiste en determinar que riesgos tienen probabilidad de afectar el proyecto y documentar las caractersticas de cada uno. La identificacin del riesgo no es un evento que ocurra una sola vez; este deber ser ejecutado sobre una base regular sobre la duracin del proyecto.La identificacin del riesgo deber atender tanto riesgos internos como externos. Los riesgos internos son cosas que el equipo de proyecto puede controlar o influenciar, tales como asignacin de staff o estimados de costos. Los riesgos externos son cosas que estas mas halla del control o influencia del equipo del proyecto, tales como cambios en el mercado o acciones gubernamentales.

Hablando estrictamente, el riesgo involucra solo la posibilidad de sufrir dao o perdida. En el contexto del proyecto, sin embargo, la identificacin del riesgo tambin se preocupa con oportunidades (resultados positivos) como tambin amenazas (resultados negativos).La identificacin del riesgo puede ser lograda al identificar las causas-y-efectos (que podra pasar y que seguira) o efectos-y-causas (que resultados deben de ser evitados o fomentados y como puede ocurrir cada uno).

1. Entradas a la Identificacin del Riesgo 1. Descripcin del producto. La naturaleza del producto del proyecto tendr un gran efecto sobre los riesgos identificados. Productos que involucran una tecnologa probada tendern, siendo todo lo dems igual, a involucrar menos riesgo que productos que requieren innovacin o inventos. El riesgo asociado con el producto del proyecto esta muchas veces descrito en trminos de su costo e impacto en la programacin. La Seccin 5.1.1.1. tiene informacin adicional sobre la descripcin del producto. 2. Otras salidas de la planeacin. Las salidas de los procesos de otras reas de aplicacin deben ser revisadas para identificar posibles riesgos. Por ejemplo: Estructura de desglose de trabajo las aproximaciones no tradicionales para detallar entregas pueden ofrecer oportunidades que no eran aparentes desde entregas de mas alto nivel identificadas en la declaracin del alcance. Estimados de costos y estimados de duracin estimativos agresivos y estimativos desarrollados con una cantidad de informacin limitada pueden entraar mas riesgo. Plan de staffing miembros del equipo identificados pueden tener habilidades nicas que serian difciles de reemplazar o pueden tener otros compromisos que hacen su disponibilidad difcil. Plan de administracin del procuramiento condiciones del mercado tales como una economa local lenta pueden ofrecer oportunidades para reducir los costos de contratos.1. Informacin histrica. La Informacin histrica sobre lo que realmente ocurri en proyectos previos puede ser especialmente til en identificar riesgos potenciales. Informacin sobre resultados histricos esta disponible de las siguientes fuentes: Archivos de proyecto una o ms de las organizaciones involucradas en el proyecto puede mantener archivos de resultados de proyectos previos que son lo suficientemente detalladas para asistir en la identificacin de riesgo. En algunas reas de aplicacin, los miembros individuales del equipo pueden mantener dichos archivos. Bases de datos comerciales informacin histrica esta disponible comercialmente en muchas reas de aplicacin. Conocimiento del equipo del proyecto los miembros individuales del equipo del proyecto pueden recordar ocurrencias previas o suposiciones. Mientras que tales recolecciones pueden ser de utilidad, son generalmente menos fiables que los resultados documentados.1. Herramientas y Tcnicas para la Identificacin del Riesgo 1. Listas de chequeo. Las listas de chequeo estn organizadas tipicamente por fuente de riesgo. Las fuentes pueden incluir el contexto del proyecto (vase Capitulo 2), otras salidas de procesos (vase la Seccin 11.1.1.2.), el producto del proyecto o temas tecnolgicos, y fuentes internas tales como las habilidades de los miembros del equipo (o la falta de estas). Algunas reas de aplicacin. 2. n han usado esquemas de clarificacin de manera amplia para las fuentes de riesgo. 3. Flujogramas. Los flujogramas (descritos en la Seccin 8.1.2.3.) pueden ayudar al equipo del proyecto mejor entender las causas y efectos del riesgo. 4. Entrevistas. Las entrevistas orientadas al riesgo con varios partidos interesados pueden ayudar a identificar riesgos no identificados durante las actividades normales de planeacin. Archivos de entrevistas de pre-proyecto (e.g., aquellas conducidas durante los estudios de prefactibilidad) tambin pueden estar disponibles.1. Salidas de la Identificacin del Riesgo 1. Fuentes de riesgo. Las fuentes de riesgo son categoras de posibles eventos de riesgo (e.g., acciones de los partidos interesados, estimativos irrealistas, rotacin en el equipo de trabajo) que pueden afectar al proyecto para mejor o peor. La lista de fuentes debe ser comprensiva, i.e., deber incluir de manera general todos los tems identificados sin importar su frecuencia, probabilidad de ocurrencia, o magnitud de ganancia o perdida. Fuentes comunes de riesgo incluyen: Cambios en los requerimientos. Errores de diseo, omisiones, y mal entendidos. Roles y responsabilidades pobremente definidas o entendidas. Estimativos pobres. Staff poco habilidoso.Las descripciones de las fuentes de riesgo debern incluir de manera general estimativos de (a) la probabilidad de que un evento de riesgo de esa fuente va a ocurrir, (b) el rango de posibles resultados, (c) tiempos esperados, y (d) frecuencia anticipada de los eventos del riesgo de esa fuente.Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como una funcin continua (un costo estimado de entre $100,000 y $150,000) o como una discreta (una patente se otorga o no se otorga). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos en fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas tarde en el proyecto.1. Eventos potenciales de riesgo. Los eventos potenciales de riesgo son ocurrencias discretas tales como desastres naturales o como el retiro de un miembro especifico del equipo que puedan afectar al proyecto. Los eventos potenciales de riesgo debern ser identificados en adicin a la fuente de riesgo cuando la probabilidad de ocurrencia o la magnitud de perdida es relativamente grande ("relativamente grande" podr variar de proyecto en proyecto). Mientras que los eventos potenciales de riesgo son rara vez especficos a un rea de aplicacin, una lista de riesgos comunes usualmente lo es. Por ejemplo: El desarrollo de nuevas tecnologas que obviaran la necesidad de un proyecto es comn en la electrnica y muy raro en el desarrollo de bien raz. Las perdidas debidas a una gran tormenta son comunes en la construccin pero raras en biotecnologa.Las descripciones de eventos potenciales de riesgo generalmente debern incluir estimativos de (a) la probabilidad de que ese evento de riesgo ocurrir, (b) las alternativas de posibles resultados, y (c) los tiempos esperados del evento, y (d) la frecuencia anticipada (i.e., que puede ocurrir mas de una vez).Tanto las probabilidades como los resultados pueden ser especificadas como funciones continuas (un estimativo de costos entre $100,00 y $150,000) o como discretas (una patente se otorgar o no). Adicionalmente los estimativos de probabilidades y resultados hechos durante las fases tempranas del proyecto tendern a tener un rango ms amplio que aquellas hechas mas tarde en el proyecto.1. Sntomas de Riesgo. Los sntomas de riesgo, llamados a veces tambin gatillos, son manifestaciones indirectas de eventos reales de riesgo. Por ejemplo, una pobre moral puede ser una seal de advertencia temprana de un retraso de programacin inminente o los sobre costos en actividades tempranas pueden ser indicativas de una pobre estimacin. 2. Entradas a otros procesos. El proceso de identificacin de riesgo puede identificar la necesidad de mas actividad en otra rea. Por ejemplo, la estructura de desglose de trabajo puede no tener suficiente detalle para una adecuada identificacin de riesgo.Los riesgos son muchas veces entradas a otros procesos como restricciones o suposiciones.11.2 Cuantificacin del RiesgoLa cuantificacin del riesgo involucra el evaluar el riesgo y las interacciones del riesgo para evaluar el rango de posibles resultados del proyecto. Se preocupa principalmente con determinar que eventos de riesgo merecen respuesta. Este proceso es complicado por un nmero de factores que incluyen, pero que no estn limitados a: Las oportunidades y amenazas pueden interactuar de maneras no anticipadas (e.g., los atrasos de programacin pueden forzar considerar una nueva estrategia que reduce de manera general la duracin de todo el proyecto). Un solo evento de riesgo puede causar mltiples efectos, como el causado cuando se presenta una demora en la entrega de componentes claves y esto a su vez genera sobrecostos, retrasos en la programacin, pagos de multas, y la entrega de un producto de menor calidad. Oportunidades para un solo partido interesado (costo reducido) pueden ser amenazas para otro (ganancias reducidas). Las tcnicas matemticas usadas pueden causar una falsa impresin de precisin y seguridad.

4.2.2 Aceptacin del proyectoPROCEDIMIENTO DE EVALUACINCuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.ABSORCIN POR HOLGURAMultiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:ABSORCIN POR COMPRESINSe multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.CUADRO DE EVALUACINTodas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.b) HT-1 (18) (23) (25)Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.c) Co-1 (5)Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima.d) Co-2 (7) (15)Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al da programado.e) Co-1 (10) 3 (12)Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

4.2.3 Informe de cierre del proyecto

Control de Programacin (6.5) controlar los cambios hechos a la programacin del proyecto. Control de Costos (7.4) controlar los cambios en el presupuestos del proyecto. Control de Calidad (8.3.) monitorear resultados especficos del proyecto para determinar si estos cumplen con los standards de calidad pertinentes e identificar maneras para eliminar causas de ejecucin no satisfactorias. Reportes de Desempeo (10.3) colectar y diseminar informacin de la ejecucin. Esto incluye reportar el status, medicin del avance, y pronsticos. Control de la Respuesta al Riesgo (11.4) responder a cambios en el riesgo a travs del proyecto.Procesos de CierreLa Figura 3-8 ilustra como los siguientes procesos interactan: Cierre Administrativo (10.4) generar, recoger, y diseminar informacin para formalizar el cierre de una fase o de terminacin de un proyecto. Cierre del Contrato (12.6) completar y negociar un contrato, incluyendo la resolucin de cualquier tem abierto.Personalizar los Procesos de InteraccinLos procesos identificados y las interacciones ilustradas en la Seccin 3.3 pasan el examen de la aceptacin general - estos se aplican a la mayora de los proyectos la mayora de las veces. Sin embargo, no todos los procesos se necesitaran en todos los proyectos, y no todas las interacciones aplicaran a todos los proyectos. Por ejemplo: Una organizacin que haga uso extensivo de contratistas puede describir explcitamente en que lugar del proceso de planeacin ocurren los procesos de procuracin. La ausencia de un proceso no significa que este no deba ser ejecutado. El equipo de administracin del proyecto debe identificar y administrar todos los procesos que se requieren para asegurar un proyecto exitoso. Los proyectos que son dependientes de recursos nicos (desarrollo comercial de software, biofarmacuticos, etc.) pueden definir roles y responsabilidades previas a la definicin del alcance, ya que lo que se puede ejecutar puede ser una funcin de quien esta disponible para hacerlo. Algunas salidas de procesos pueden ser predefinidas como restricciones. Por ejemplo, la administracin puede especificar una fecha meta de terminacin en vez de dejar que sea determinada por el proceso de planeacin. Los proyectos grandes pueden necesitar relativamente ms detalle. Por ejemplo, la identificacin del riesgo puede ser subdividida para enfocarse separadamente sobre identificacin de riesgos de costo, riesgos de programacin, riesgos tcnicos, o riesgos de calidad. En subproyectos o proyectos ms pequeos puede haber relativamente menos esfuerzo en procesos cuyas salidas han sido determinadas a nivel del proyecto (e.g., un subcontratista puede ignorar riesgos explcitamente asumidos por el contratista general) o en procesos que proveen solamente una utilidad marginal (puede no haber un plan formal de comunicaciones para un proyecto de cuatro personas). Donde haya necesidad de hacer un cambio, el cambio debe ser claramente identificado, cuidadosamente evaluado y administrado de manera activa.

4.2.4 Evaluacin y retroalimentacin

PROCEDIMIENTO DE EVALUACINCuando las actividades se adelantan en su ejecucin a las fechas programadas, generalmente no modifican sus costos directos y en cambio s disminuyen los costos indirectos. En trminos generales podemos decir que benefician los resultados de los presupuestos al terminar las actividades antes de la fecha programada. Tambin es sencilla la decisin para adelantar la actividad siguiente a aquella terminada con anticipacin y slo debe investigarse la posibilidad de hacerlo en cuanto a tener en ese momento los recursos humanos y materiales que se requieren.Tratndose de retardos, la evaluacin y la decisin no son tan sencillas porque, por regla general, se modifican los costos, se trastornan las secuencias y se pierde la disponibilidad del tiempo, por lo que hay necesidad de tener un procedimiento de evaluacin que permita determinar todas las consecuencias de un retraso en una actividad del proyecto.Los retrasos deben ser absorbidos por las holguras y en el caso de que no existan stas, aquellos deben neutralizarse por medio de compresiones en las actividades.ABSORCIN POR HOLGURAMultiplicar el tiempo programado de ejecucin e por el tanto por uno de la cantidad de trabajo que falte por realizar. El resultado es el tiempo que se requiere para terminar normalmente con la actividad. Al tiempo anterior se le resta el tiempo disponible y la diferencia representa el retraso, el cual debe ser absorbido por la holgura total. Si no es posible esto, debe procederse como sigue:ABSORCIN POR COMPRESINSe multiplica el tiempo ptimo o por lo tanto por uno del volumen del trabajo pendiente de ejecutar. El producto representa el tiempo que se requiere para terminar la actividad en condiciones ptimas es decir, con la mxima aceleracin. Si este tiempo es menor que el tiempo disponible, significa que no se retrasar el proyecto, pero si es mayor, la diferencia ser la cantidad de tiempo que retrasar el proyecto, excepto que se pueda comprimir una actividad posterior a la actividad retrasada dentro del proceso.CUADRO DE EVALUACINTodas las actividades que se retrasen o que se cambien en alguna forma los tiempos de iniciacin o terminacin programados deben analizarse mediante un cuadro de evaluacin como el siguiente:

Las columnas de este cuadro se llenarn con los siguientes datos:

1. Anotar el da de la informacin.2. Indicar los nmeros de las actividades que sufren variaciones en el programa.3. Porcentaje de trabajo avanzado por la actividad al da que se informa, expresado en tanto por uno.4. Porcentaje de trabajo pendiente de realizar, igual a la cantidad menos la cantidad anotada en la columna e.5. Tiempo de ejecucin e programado por la actividad, de acuerdo con la red aprobada.6. Tiempo real transcurrido desde la fecha programada para su iniciacin.7. El tiempo normal necesario para terminar la actividad es igual al producto de multiplicar el tiempo de ejecucin (5) por el tanto por uno de trabajo faltante (4).8. El tiempo disponible para ejecutar la actividad es la diferencia entre el tiempo programado (5) y el tiempo transcurrido (6).9. El tiempo faltante es igual al tiempo necesario (7) menos el tiempo disponible (8).10. Anotar los das de holgura total calculados para la actividad.11. Determinar la cantidad de das de holgura que sern necesarios para cubrir el faltante de tiempo de la columna 9. Se usarn siempre das completos para cubrir fracciones de tiempo faltante. Conviene hacer la modificacin en la matriz de informacin. La cantidad de tiempo usada para absorber el retraso se aumentar al tiempo disponible 8 en los das siguientes hasta la terminacin de la actividad.12. La holgura disponible es la diferencia entre la cantidad original (19) y la holgura usada (11).13. Anotar el tiempo ptimo o de la actividad en ejecucin.14. El tiempo ptimo necesario es igual al producto de multiplicar el tanto por uno de trabajo faltante (4) por el tiempo ptimo (13).15. Si al comprimir la actividad, el tiempo necesario (14) para terminar la actividad es menor que el tiempo disponible (8) se anotar un cero en esta columna; en caso contrario se anotar la diferencia que representa el tiempo faltante para terminar la actividad an despus de su compresin.16. Anotar la pendiente de la actividad, tomada de la matriz de informacin.17. El tiempo comprimido es igual al tiempo programado (5) menos el tiempo ptimo (13).18. Anotar la misma cantidad que aparece en la columna 4.19. El costo de la compresin de la actividad es igual al producto de multiplicar la pendiente (16) por el tiempo comprimido (17) y por el volumen de trabajo que falte de realizar (18). Este costo se aumentar al costo normal para obtener el costo total de la actividad.20. Si existe faltante de tiempo (15) despus de comprimir la actividad retrasada, debe recurrirse a una actividad posterior en el mismo proceso. En este caso se debe anotar el nmero de la actividad afectada en esta columna.21. Anotar la pendiente de la actividad afectada tomada de la matriz de informacin.22. Anotar el tiempo programado e de la actividad afectada de acuerdo con la matriz de informacin.23. Determinar la cantidad necesaria de comprensin de la actividad afectada para absorber el faltante de tiempo de la columna 15. El mximo de compresin de la actividad afectada debe obtenerse de la matriz de informacin. En el caso de que este tiempo comprimido no fuera suficiente, debe comprimirse otra u otras actividades del mismo proceso y si no hubiera disponibles, este faltante representa la cantidad de tiempo que retrasar la terminacin de todo el proyecto.24. El costo de la compresin de la actividad afectada es igual al producto de multiplicar la pendiente (21) por el tiempo comprimido (23).25. El costo total resultante de las compresiones es igual a la suma de las columnas 19 y 24.26. Anotar en esta columna las modificaciones que deban hacerse al programa. Se sugieren los siguientes smbolos:

a) HT-2 (14)Ocupar dos das de holgura total para terminar la actividad 14.b) HT-1 (18) (23) (25)Ocupar un da de holgura total para terminar la actividad 18 y restar un da de holgura total, en la matriz de informacin, a las actividades 23 y 25.c) Co-1 (5)Comprimir un da la actividad 5. En todo caso se realizar la actividad en las condiciones ptimas para acelerar el trabajo faltante. El tiempo sealado slo sirve para la programacin, pero es difcil sealar el grado de aceleracin, por lo que es preferible aplicar la mxima.d) Co-2 (7) (15)Comprimir el trabajo faltante de la actividad 7 en dos das y la misma cantidad para la actividad 15. En este caso la actividad 15 se iniciar dos das despus de la fecha programada para terminarse al da programado.e) Co-1 (10) 3 (12)Comprimir la actividad 10 un da y tres das la actividad 12.

CONCLUSIONES

Software De Gestin De ProyectosEjemplos de paquetes de este tipo son Project, de Microsoft, y Project Manager Workbench, de Applied Business Technology. Estos paquetes simplifican enormemente la preparacin de grficos PERT y Gantt, permitiendo la transformacin automtica de ambos tipos de grficos. El software permite tambin a los directores de proyectos asignar recursos humanos y econmicos a las tareas, informar sobre la evolucin del proyecto y hacer ensayos del tipo si-entonces cuando se intente modificar el plan del proyecto como consecuencia de desviaciones en el calendario. Algunos paquetes ofrecen tambin software de recuento de tiempos para llevar a cabo un seguimiento del tiempo real invertido en los diferentes tipos de actividades. Esta informacin puede ser de utilidad para comparaciones de rendimiento y cuentas de clientes.

Antecedentes.

Dos son los orgenes del mtodo del camino crtico: el mtodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) desarrollo por la Armada de los Estados Unidos de Amrica, en 1957, para controlar los tiempos de ejecucin de las diversas actividades integrantes de los proyectos espaciales, por la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos de tiempo disponibles. Fue utilizado originalmente por el control de tiempos del proyecto Polaris y actualmente se utiliza en todo el programa espacial.

los tiempos de las actividades son determinsticos. Con PERT, los tiempos de las actividades son probabilsticos en los Estados Unidos de Amrica, por un centro de investigacin de operaciones para la firma Dupont y Remington Rand, buscando el control y la optimizacin de los costos de operacin mediante la planeacin adecuada de las actividades componentes del proyecto.

Ambos mtodos aportaron los elementos administrativos necesarios para formar el mtodo del camino crtico actual, utilizando el control de los tiempos de ejecucin y los costos de operacin, para buscar que el proyecto total sea ejecutado en el menor tiempo y al menor costo posible.

Definicin.

El mtodo del camino crtico es un proceso administrativo de planeacin, programacin, ejecucin y control de todas y cada una de las actividades componentes de un proyecto que debe desarrollarse dentro de un tiempo crtico y al costo ptimo.

Usos.

El campo de accin de este mtodo es muy amplio, dada su gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeo. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las siguientes caractersticas:

a. Que el proyecto sea nico, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mnimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crtico.c. Que se desee el costo de operacin ms bajo posible dentro de un tiempo disponible.

Dentro del mbito aplicacin, el mtodo se ha estado usando para la planeacin y control de diversas actividades, tales como construccin de presas, apertura de caminos, pavimentacin, construccin de casas y edificios, reparacin de barcos, investigacin de mercados, movimientos de colonizacin, estudios econmicos regionales, auditoras, planeacin de carreras universitarias, distribucin de tiempos de salas de operaciones, ampliaciones de fbrica, planeacin de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos de poblacin, etc., etc.

DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM

Como se indic antes, la principal diferencia entre PERT y CPM es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1 PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las actividades es una variable aleatoria descrita por una distribucin de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que los tiempos de las actividades se conocen en forma determinsticas y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.

La distribucin de tiempo que supone el PERT para una actividad es una distribucin beta. La distribucin para cualquier actividad se define por tres estimados:

(1) el estimado de tiempo ms probable, m;(2) el estimado de tiempo ms optimista, a; y(3) el estimado de tiempo ms pesimista, b.

La forma de la distribucin se muestra en la siguiente Figura. E1 tiempo ms probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros factores.

Con la distribucin definida, la media (esperada) y la desviacin estndar, respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse por medio de las frmulas de aproximacin.

El tiempo esperado de finalizacin de un proyecto es la suma de todos los tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crtica. De modo similar, suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (realsticamente, una suposicin fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crtica. Estas propiedades se demostrarn posteriormente.

En CPM solamente se requiere un estimado de tiempo. Todos los clculos se hacen con la suposicin de que los tiempos de actividad se conocen. A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar y monitorear el progreso. Si ocurre algn retardo en el proyecto, se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa cambiando la asignacin de recursos.