EMPRESARISMO 2015-1

David Alejandro Coy Mesa

MsC (c) Gestin Tecnolgica

Ingeniero electrnico

E-mail: davidcoy@itm.edu.co

Unidad 3: Identificacin de oportunidades de negocio

OBJETIVO GENERAL

Identificar las oportunidades deemprendimiento en el mercado a partir deanlisis de problemticas del entorno.

Del concepto de

negocio a una

oportunidad viable

Idea

Concepto

Oportunidad

Modelo y Plan de negocios

Empresa

COMPONENTES DE LA

OPORTUNIDAD DE NEGOCIO

Estrategia

Es importante para pasar de la idea alconcepto y luego a la oportunidad, serequieren algunas herramientas y recursospara conocer el entorno y tener msargumentos a la hora de la toma de decisionessobre la continuidad de la estructuracin demi idea de negocio en pro de convertirla enuna empresa y por ende asegurar supermanencia en el mercado.

Herramientas

Algunas herramientas a tener en cuenta son: 1.Vigilancia tecnolgica e Inteligencia competitiva 2.Anlisis PESTEL 3.5 Fuerzas de Porter 4.Anlisis FODA 5.Modelo de Negocio CANVAS 6.Las 4 Ps 7.Matriz BCF de crecimiento y participacin 8.Propuesta de valor (Puntos de Paridad &

Diferenciacin)

Herramientas

A continuacin veremos algunas herramientasbsicas para que un emprendedor haga unanlisis de su entorno, conozca el mercado(clientes y competencia) al cual va a ingresarcon su producto, verifique la viabilidad deingresar dado otros actores importantes queafectan positiva o negativamente en elmercado. Los resultados de estos anlisis lesern de gran utilidad para tomar decisiones

1. Vigilancia Tecnolgica e Inteligencia competitiva

Vigilancia tecnolgica:

En 2006 se publica la Norma UNE1666006:2006EX,que define el proceso de vigilancia tecnolgicacomo: una forma organizada, selectiva ypermanente de captar informacin del exteriorsobre tecnologa, analizarla y convertirla enconocimiento para la toma de decisiones conmenor riesgo y poder anticiparse a los cambios.

Vigilancia tecnolgica (VT):

Las patentes son una de las principales fuentes deinformacin en la prctica de la VigilanciaTecnolgica. El 70% de la literatura sobretecnologa se hace solo a travs de patentes.

stas proporcionan a la organizacin unainformacin relevante, detallada y anticipatoriasobre la aparicin de nuevos productos otecnologas en el mercado. Adems, sondocumentos normalizados a nivel internacional.

Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnologa

Inteligencia Competitiva (IC)

La inteligencia competitiva es el proceso deobtencin, anlisis, interpretacin y difusin deinformacin de valor estratgico sobre laindustria y los consumidores que se transmite alos responsables de la toma de decisiones en elmomento oportuno

(Gibbonsy Prescott, 1996).

Diferencias entre VT e IC

La vigilancia tecnolgica est relacionada con lainteligencia competitiva pero son dos conceptosdiferenciados. La vigilancia tiene el papel dedeteccin y se enfoca en el seguimiento de laevolucin de la tecnologa y sus implicaciones,mientras que la inteligencia conecta el saber dela organizacin con la accin, tomando comomisin el posicionamiento estratgico de laorganizacin a partir explotacin eficiente de lainformacin.

Usos:

Usos:

Se realiza un anlisis de VT cuando:

Queremos lanzar un nuevo producto

Anticiparnos y conocer las nuevas tendencias en productos, tecnologas, mtodos, optimizacin de procesos

Conocer la competencia, sus ventajas competitivas y desventajas.

Innovar en los productos, servicios y procesos

Ciclos de la VT

Preguntas fundamentales

La VT pretende dar respuesta a siete cuestiones fundamentales (Degoul, P. 1992):

Cul es el objeto de la vigilancia tecnolgica e inteligencia competitiva?

Qu debemos vigilar?, qu informaciones buscar?

Dnde localizarlas?

Cmo tratar y organizar la informacin?

A quin comunicar la informacin en la empresa?

Cmo promover la implicacin de todo el personal?

Qu recursos vamos a destinar?

2. Anlisis PESTEL

Cmo es el ambiente externo de suempresa o idea de negocio en msdetalle?

Es un anlisis rpido que se realiza delentorno a nivel poltico, econmico, social,tecnolgico, ambiental y legal

Usos del PESTEL

Se realiza un anlisis PESTEL cuando:

Se va a lanzar un nuevo producto y/oservicio

Se va a ingresar a una nueva regin o pas

Se va a considerar una nueva ruta a sumercado

Anlisis PESTEL

Describa el ambiente Identifique 2 riesgos de su empresa o idea de negocio en cada categora

POLITICO

ECONMICO

SOCIAL

TECNOLGICO

AMBIENTAL

LEGAL

POLTICO

Algunos Ejemplos:

Nueva normatividad impositiva del gobierno

Qu incentivos otorga el gobierno nacional o local para impulsar el sector?

Nuevas leyes o regulaciones posibles a aprobarse y que tengan un impacto + y en el sector

ECONMICO

Cules son las principales tendenciaseconmicas que estn impactando el sector, y dequ forma lo hacen?

Cmo afecta el aumento de la pobreza,inflacin, desempleo, tasas de inters en el sectoranalizado. De qu forma afecta la dinmica deestas variables

Cmo afectan estas tendencias en la toma dedecisiones en la compaa (ingreso a nuevosmercados, lanzar nuevos productos, etc)

Poltica monetaria

SOCIAL

Cmo afecta el crecimiento poblacional, rango de edades, estilos de vida, factores tnicos, religiosos en nuestro sector?

Cmo afecta las tasas de desempleo, salud, acceso a la educacin?

Cmo afecta las condiciones de vida de las personas?

TECNOLGICO

Cmo impactan las nuevas tecnologas en el sector y qu tecnologas se estn imponiendo?

Cmo impactan la obsolescencia de tecnologa en el sector?

Cmo impacta la automatizacin de los procesos productivos de nuestro sector?

Gastos en investigacin y desarrollo

AMBIENTE

Cmo afectan los factores climticos, sequas e invierno en el sector analizado?

Cmo afecta el agotamiento de los recursos naturales en el sector analizado?

LEGAL

Nuevas leyes que impacten + y al sector (leyes de proteccin ambiental, laborales, control de precios)

Leyes de proteccin al consumidor

Leyes en seguridad social

5 Fuerzas de Porter

El modelo de las cinco fuerzas fue desarrollado en 1979por Michael E. Porter, profesor de Harvard BusinessSchool

El modelo se usa para identificar y analizar las fuerzasque afecta un sector de la industria.

Las empresas deben evaluar las oportunidades yamenazas que plantean los competidores potenciales,la disponibilidad de los productos sustitutos en elmercado y el poder de negociacin conferida a susclientes y proveedores.

3. 5 Fuerzas de Porter

Las 5 fuerzas de Porter es una herramienta oque nos ayuda a comprender qu determinala rentabilidad y el nivel de competencia decualquier industria de una forma global

Es til para analizar el mercado del proyectoempresarial y definir una estrategia adecuadapara poder abordarlo

5 Fuerzas de Porter

5 Fuerzas de Porter

Para cada fuerza se realiza el anlisis calificndola enalto / medio / bajo y con un prrafo argumentando laponderacin

Se inicia haciendo el anlisis para: poder decompradores, poder de proveedores, amenaza deproductos sustitutos y amenaza de productosentrantes.

Una vez ya tengo los 4 analizados, se realiza el anlisispara la rivalidad entre los competidores (es el resultadode las anteriores) el cual define la rentabilidad delsector, entre menos competido (bajo) ms rentableser

5 Fuerzas de Porter

Ejemplo

Cul fuerza es la ms poderosa en su ambiente de negocio?

4. Anlisis FODA

Anlisis FODA

Es un diagnstico de la situacin actual delentorno interno y externo de la organizacin.

Es de mucha ayuda para apoyar la tomadecisiones estratgicas y tcticas

FODA es una sigla que resume cuatroconceptos: fortalezas, oportunidades,debilidades y amenazas

Fortalezas:

Son las caractersticas y capacidades internasde la organizacin que le han permitido llegaral nivel actual de xito y lo que le distingue dela competencia (ventaja competitiva).

La organizacin tiene control sobre ellas y sonrelevantes.

Jessie M. Orlich, MBA

Fortalezas:

Algunos ejemplos son: El posicionamiento en el mercado La porcin de mercado Exclusividad de un producto de punta Recursos humanos leales y motivados Salarios competitivos Estilo gerencial exitoso Proceso muy eficiente de produccin Capital de trabajo adecuado y otros.

Jessie M. Orlich, MBA

Debilidades: Son las caractersticas y capacidades internas de la

organizacin que no estn en el punto que debieran paracontribuir al xito y ms bien provocan situacionesdesfavorables.

Al igual que las fortalezas, la organizacin tiene control sobreellas y son relevantes. Las fortalezas pueden convertirse endebilidades, por ejemplo, si cambia la estructura salarial ydeja de ser competitiva, si ocurre algo que provoquedesmotivacin importante en los empleados, si se pierde laexclusividad de un producto de punta, si se reducesustancialmente el posicionamiento en el mercado y assucesivamente.

Jessie M. Orlich, MBA

Oportunidades:

Son aquellos factores externos a laorganizacin que esta puede aprovecharpara obtener ventajas competitivas. Laorganizacin no los controla y nodependen de esta, pero puede obtenerventajas de tales hechos relevantes.

Jessie M. Orlich, MBA

Oportunidades:Algunos ejemplos son:

Una ley que est por aprobarse Un nuevo esquema tributario La cada del competidor principal La produccin de empleados calificados en las

universidades El crecimiento acelerado del cliente principal La apertura de un mercado, etc.

Jessie M. Orlich, MBA

Amenazas:Son aquellas situaciones que presenta el entorno externo a la organizacin, que no puede controlar pero le pueden afectar desfavorablemente y en forma relevante.

Los mismos ejemplos citados como oportunidades pueden convertirse en amenazas si su efecto es negativo:

Una ley puede perjudicar

Un mercado importante puede cerrarse

El principal cliente puede elegir otro proveedor competidor

Las universidades pueden dejar de producir el recurso humano que la organizacin necesita y as sucesivamente.

Jessie M. Orlich, MBA

Ejemplo

Ejemplo

5. Modelo de Negocio CANVAS

En 2010 Alex Osterwalder dise el BusinessModel Canvas; un formato que visualiza elmodelo de negocio segn nueve campos olienzos en slo una hoja, resultando undocumento que ofrece directamente una visinglobal de la idea de negocio o empresa,mostrando claramente las interconexiones ntrelos diferentes elementos.

5. Modelo de Negocio CANVAS

Qu es el modelo de negocio?

El modelo de negocio de una empresa es unarepresentacin simplificada de la lgica denegocio.

Describe lo que un negocio ofrece a susclientes, cmo llega a ellos, y cmo serelaciona con ellos, y en fin como la empresagana dinero.