Unidad 3 Analisis Interno

8/18/2019 Unidad 3 Analisis Interno

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UNIDAD 3: ANALISIS ESTRATEGICO

INTERNO

ERNESTO CONTRERAS ORDUÑA

132T0395

Análisis interno e l!

e"#res!

Análisis e los re$%rsos &$!#!$i!es

TEMATICAS A EXPONER ING. GESTIONEMPRESARIAL

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 1UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO


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1 Análisisinternode laempresa

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 2


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Diagnostico Interno de la Empresa

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO

Tiene como o"#eti$o identi

%car las &ortale'as (de"ilidades )*e tiene *na empresa paradesarrollar s* acti$idad+

Uno de los or,genes de estean-lisis se sit.a en el tra"a#o de

Edith Penrose/en 1959 0La Teor,a del

Crecimiento de la Empresa/donde se re%ere a los rec*rsos

de la empresa ( a la a"ilidad des*s directi$os para

administrarlos como losprincipales &actores de

crecimiento de la empresa+

EdithPenrose

!


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Es un procesoanalítico

Permite conocerla situaciónreal de la

organización enun momento

dado.

Descubrir

problemas yáreas deoportunidad, con

el fin decorregir

los primeros yaprovecharlas segundas.

o n c e p o

DDiiaaggnnóóssttiiccoo

nntteerrnnoo ddee laEEmmpprreessaa

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO 3


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!"

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resultado meta

¿Cuándo es necesario

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA

Consideraciones a sa!er"

1. ¿Existe el problema?

2. ¿Cuál es el problema?3. ¿Cuál es su entorno?

4. ¿ Cuáles son susconsecuencias?

5. ¿Cuál es al magnitud actualdel problema.

4


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1. Determinar cual es el asunto critico de la situación, es decir,

llegar al meollo del asunto.

2. Formular el interrogante del problema de tal manera que

facilite el descubrimiento de la solución.

3. Tormenta de ideas y encuestas de opinión.

4. Dividir el problema general en dos o ms asuntos y

anali!arlos por separado para luego reagruparlos.

". #l gerente debe sumergirse en las realidades del mercado e

interactuar con sus clientes$ salirse de la torre de marfil.

Pensar estratégicamente



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lg*nas de las temáticas utilizadas en elan-lisisinterno de la empresa son6

La Identidad de la Empresa

El Análisis Funcional El Perfl Estratégico de la Empresa

Cada *na se en&oca en aspectos indi$id*ales del interiorde la empresa+

n-lisis Interno de la Empresa



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Consiste en determinar el tipo ( las caracter,sticas&*ndamentales de la organi'aci8n ( como 9stas ladi&erencian de las dem-s+

Edad: emergente/ adolecente/ desarrollada/mad*ra o $ie#a+

Tamaño: pe)*e:a/ mediana o grande+ u!ro: tipo de prod*ctos o ser$icios ( el

mercado al )*e atiende+ Tipo de propiedad: pri$ada/ p."lica o

mi;ta+ "m!ito geográfco: local/ regional/ nacional

om*ltinacional+

Estructura #ur$dica: sociedadesan8nimas/ de responsa"ilidadlimitada/ etc+

La Identidad de la Empresa


1

<


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El an-lisis &*ncional tiene por o"#eto conocer cada*na de las acciones )*e tienen l*gar dentro den*estra acti$idad/ sin llegar a determinar c*alesrepresentan n*estros p*ntos &*ertes o d9"iles+ Setrata de *n proceso de identi%caci8n+

Entre las &*nciones m-s a"it*ales se tiene6

• %rganizaci&n ' (irecci&n• Administraci&n ' %peraciones• )onta!le ' Financiera• *ercadeo ' +entas• Producci&n

El n-lisis =*ncional


2

>


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• Producci&n• )omercializa

ci&n• ecursos,umanos

• Finanzas '

)onta!ilidad

Organigrama =*ncional de *naEmpresa


GGeessttiió

ónn

Empresaria1?


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El per%l estrat9gico de la empresa


Una $e' identi%cadas las &*nciones/ se de"en esta"lecer p*ntoscla$e a anali'ar ( $alori'arlos+

• Lista de +aria!les: son los aspectos cla$es )*e $an a ser anali'ados( se determinan a partir del an-lisis &*ncional+

• +aloraci&n de +aria!les: consiste en asignar *n $alor a cada$aria"le+

Para este caso asignaremos la sig*iente escala/ )*e se aplica a *naP(me en @oli$ia en el proceso de Diagnostico6

*ás !a#o *ásalto

No C*mpleDescono'co laPreg*nta

C*mploMedianamenteSimplemente oago sin e;igirme

Me preoc*poconscientemente C*mplo en*n 74A

C*mplo con lo)*e meprop*estoC*mplo entre *n>?A a1??A

1 2 3 4

3

11


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Es importante señalar que laevaluación de las variables tiene

como base a factores cuantitativos y cualitativos, y la selección de losmismos, así como su importanciarelativa y su medición, están en

dependencia en buen grado de laapreciación subjetiva de quienes

participan en el análisis.



13/60UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 1!


14/60UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 13


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16/60

P%+EE(%E

.

LA

E*PE.A

(I.TI0

72I(%E.

)%*E)I

%FI/AL

* A T

E I A .

P I * A .

% T

% .

P % ( 2

) T % .

1 . E +

I ) I % .

)%/.2*I(%

Ciclo de las acti$idades primarias



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AP%+I.I%

/A*IE/T%

8L%-I.TI)A (E

E/TA(A9

%PEA

0)I%/E

.

L%-.TI)

A (E.ALI(A

*E)A(%0 TE)/IA

+E/TA.

.E+I)I%

I/FAE.T2)T2A (E LA E*PE.A

FI/A/3A.4 -E.TI6/ ,,4 .I.T.5 I/F%*A)I6/

(E.A%LL%

TE)/%L%-I)% )%*PA.

A)TI+I(A(E. PI*AIA.

A ) T I

+ I ( A ( E . ( E

A P % 1 %

Cadena de $alor BPorter 1>


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Tra'a"ilidad


Se entiende trazabilidad como el conunto de a!uellos procedimientospreestablecidos " autosu#icientes !ue permiten conocer el $ist%rico& la ubicaci%n " la

tra"ectoria de un producto o lote de productos a lo largo de la cadena desuministros en un momento dado& a tra'(s de unas $erramientas determinadas

1<


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+a ventaa competitiva puedeprovenir no solo de una actividadconcreta sino tambi-n de lasdistintas interrelaciones ue puedenaparecer entre las actividades

entre si y&o entre el sistema devalor formado por clientes yproveedores llamado ESLABONES

Optimi!"i#n/ basándose en ue la meorrealización de una parte de la actividad de la

empresa puede permitir costes en la eecuciónde otras actividades

Coordin!"i#n$ se basa en la mera coordinacionde las tareas como fuente de ventaas

competitivas, ue surge al alcanzar un altogrado de coordinación entre actividades

La interrelaci8n de la cadenade $alor

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO 1>


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Mod%&o 1 ' ANALISIS ESTREGICO DEL ENTORNO Uni(ersid!d A%t#nom! G!)rie& Ren* Moreno + 2,12

Sistema de alor entreEsla"ones

Apro(isio'

n!miento

-!)ri"!nte Distri)%idor P%esto de.ent!

Cons%midor

001E23 DE 43+56 E716E E0+3857E0

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTL 2?UNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO


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CADENA DE VALOR DE EMPRESAS CADENA DE VALOR DE COMPRADORESCADENA DE VALOR DE PROVEEDORES

La Cadena de alor mpliada



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Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticasde la industria que conducen a un desempeño

excelente. (Robert C. Camp.

Benchmarking es un proceso sistemático ! continuopara comparar nuestra propia e"iciencia en

t#rminos de producti$idad% calidad ! prácticas conaquellas compañ&as ! organi'aciones querepresentan la excelencia. (B)C*+,R-)/ deBengt -all0" ! 1$ante 2stblom

@encmaring


3e"inicioness el proceso continuo de medir productos% ser$icios !prácticas contra los competidores más duros o aquellascompañ&as reconocidas como l&deres en la industria.(David T. Kearns, Xerox Corporation).

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l Benchmarking nace cuando la empresa 4erox se pone en marcha% en 5676% un programade re"or'amiento de la competiti$idad que acababa con el desarrollo de una metodolog&a as&denominada.

l termino deri$a de las palabras anglosajonas bench mark que signi"ica punto de referenciao marca de altura% relati$as a las ideas de que no basta con hacer las cosas bien sino que sedeben hacer mejor que los demás !% por ello resulta imprescindible conocerlos a "ondo.

@encmaring

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO 2!


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n$estigaci8n sobre competidores% dentro los cualespodemos destacar los siguientes9

#% &'()*D'

Consiste en

imitardeterminadosprocesos )*e an

sidodesarrollados porotras empresas

#% #+()'*-#

)D+T/)*%

ariante ilegal delcopiado )*econsiste enacceder/ sinpermiso delpropietario

@encmaring



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EL PROCESO DE @ENCFMRING



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O)/eti(os$

10 P!so$Deini"i#n de&

o)/eti(o de

&! empres!

20 P!so$An&isis -ODA

O)/eti(o$ Msp!rti"ip!"i#n ene& mer"!do

An &isisEterno

9 'Oport%nid!des

9 'Amen!!s

An &isisInterno9 '-ort!&e!s9 'De)i&id!des

Cone""i#n de&! m!tri DA-O

Determin!"i#nde &! estr!te4i!! emp&e!r

30 P!so$Red%""i#n 5Se&e""i#n

60 P!so$Ne%tr!&i!r

70 P!so$ M!tride In&%en"i!s

80 P!so$Estr%"t%r! deee"tos

90 P!so$Es:%em! !i!&

;0 P!so$Interpret!"i#nde &osC%!dr!ntes


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De la com"inaci8n de&ortale'as con oport*nidadess*rgen las potencialidades/las c*ales se:alan las l,neasde acci8n m-s prometedoras

para la organi'aci8n+Las limitaciones/ determinadaspor *na com"inaci8n dede"ilidades ( amena'as/colocan *na seria ad$ertencia+

Mientras )*e los riesgosBcom"inaci8n de &ortale'as (amena'as ( los desa&,osBcom"inaci8n de de"ilidades (oport*nidades/ determinadospor s* correspondientecom"inaci8n de &actores/e;igir-n *na c*idadosa

consideraci8n a la ora demarcar el r*m"o )*e la

Determinaci8n de la estrategia aemplear

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO 2<


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)nfluencia

en$

de$

* 0 & D # F +

*

, 5 ?

B< Condici8n

+aquinaria

= @ > > > ?

C > > 5 =

3< Contabilidad 5 @ 5 > > A

< recio prodmportados

5 > @ > @ ?

; @ > 5 A

1 A 5 5 A

1, x 1 A> @> @A A ? 5D

La S*ma acti$a BS6Indica la intensidad dela inJ*encia del &actoren el sistema glo"al enrelaci8n a los otros+

La S*ma pasi$a BSP6Indica la intensidadBrelati$a )*e tienen losdem-s &actores delsistema so"re el &actor+

:a última l&nea de cada "actorcontiene el producto de lasuma acti$a ! de la sumapasi$a. ara el pasosiguiente nos a!udará el

dibujar la estructura dee"ectos

Matri' de inJ*encias

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ora aremos lasprimeras interpretaciones/e;pres-ndolo$er"almente6 KLascondiciones de n*estras

ma)*inas inJ*(en so"re eldise:o de n*estros prod*ctos( moti$an o desmoti$an

n*estro personalKSi Bre introd*cimos la KcalidadKact*al de estos &actores seg.nel an-lisis =OD podr,amosdescri"ir ( e;plicar el estadoact*al de la empresa6KLos precios altos de losprod*ctos importados nospermitan ela"orar tam"i9n *ndise:o m-s %no Ba precioscompetiti$os )*e nos ao"ligado comprar n*e$asm-)*inas+ Estos doscomponentes inJ*(enpositi$amente so"re lamoti$aci8n del personal+

Comprar,amos m-s m-)*inasmodernas

Condicione s de

lama)*inar

ia B

Preciosde losprod*cto

simportados B

Dise:o

delprod*ctoB

Conta"ilidad

B

Moti$aci8n delpersonal

B

Comporta mientode la

competenci a B

Es%ruc%ura de e&ec%os

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !?


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Moti$aci8n del

personalB

Dise:odel

prod*cto B

SP

S4

2+4

?

Condiciones de lama)*inari

a B

Precios delos

prod*ctosimportado

s B

Conta"

ilidad

B

Comportam iento

de lacompeten

ci a B

Pasi$o

cti$o

Inerte

Cr,tico

2

3

5

<

El cuadrante activo (abajo a la

derecha!Estos &actores no son m*(Ksensi"lesK+ =rente a los otros&actores del sistema/ por esoel sistema solo tieneposi"ilidades limitadas paraintegrar estos &actores+El cuadrante critico (arriba a al aderecha! Las modi%cacionesp*eden lograr *na altareperc*si8n de e&ectos+ Pero porretro acoplamiento tam"i9np*eden darse e&ectos nodeseados so"re la cantidad de&actores del propio c*adrante (so"re otros &actores+ Se de"eprestar especial atenci8n antesde iniciar acciones deinter$enci8n en el sistema+ En

todos casos a( )*e monitorearestos &actores con m*cac*idad+

El cuadrante pasivo (arriba a lai"quierda! )*, de"e controlarseel comportamiento de losdi&erentes J*#os+ Inter$encionesen &actores de este c*adrantetardan m*co antes dereperc*tir so"re el sistema engeneral+El cuadrante inerte abajo a la

#ia'ra(a A)ia*

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !1


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;Análisis de los

recursos '

capacidades

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !2


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John Collins. Competir en elmercado es como la guerra, haylesiones y bajas y triunfar es la

mejor estrategia

Diremos que el análisis de laempresa se basa ensuspotencialidadescapacidades)como

internassoportepara

(recursos y

laelecci8n

estrat#gicaUNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNO INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !!

El -li i d l


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El an-lisis de los rec*rsos (capacidades

C*-l es el prop8sito

Identicar el potencial de la empresapara establecer entajascompetitias

INSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISNTLUNIDD ! NLISI ESTRTEGICO INTERNO !3


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=*entes de $enta#a competiti$a


%. Elaborar el producto con la más altacalidad

#. Proporcionar un servicio superior alos

clientes!. +ograr menores costos ue losrivales, etc.

!4

-


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Tres Ideas "-sicas )*e s*stentan elen&o)*e de rec*rsos ( capacidades+


!. "as empresas son diferentes entres&

#. "os recursos y capacidades de una

empresa juegan un papel cada e$más releante en la denici8n de laidentidad de la empresa.

%. &l benecio de una empresa es

consecuencia tanto de lascaracter &sticas competitias delentorno como de la combinaci8n delos recursos de que dispone.

!5


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Tres acti$idades &*ndamentales derec*rsos ( capacidades


!. "as empresas deben identicarsus propios recursos ycapacidades de manera quecono$can en profundidad sus

potencialidades

#. &s preciso ealuar el alor desus inentario de recursos ycapacidades

%. "a empresa debe anali$ar lasposibles opciones estrat#gicasdisponibles de recursos y

capacidades y de su alorotencial !7

i 9 i d l


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Los tres tipos gen9ricos de laestrategia competiti$a


!. "uchar por ser el producto l&deren costos en la industria.

#. 'uscar la diferenciaci8n delproducto que se ofrecerespecto al de los riales.

%. Centrarse en una porci8n

más limitada del mercadoen lugar de un mercadocompleto.

!<

* & d d


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E* es&uer+o ,or ser ,roduc%or de !a-o cos%o

• 0er un productor de bao costo es unenfoue competitivo poderoso en losmercados donde los compradores sonsensibles a los precios.

• :na ventaa de costo generará unarentabilidad superior a un costo bao ya precio corriente

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA !>


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Estrategias de en&o)*e (


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Estrategias de en&o)*e (especiali'aci8n


0elección de un nicho de mercadodonde los compradores tienenpreferencias o necesidades específicas.El nicho se puede definir por e;clusividad

geográfica, por reuerimientosespecializados para el uso del producto opor atributos especiales del productoue solo atraerán a los miembros delnicho

31


42/60

Identificación de los recursos


6EC:6050

137


43/60

Ni$eles de capacidades


capacidades estáticas

capacidades dinámicas

capacidades centradas enaprender y hacerlo más

rápido ue la competencia.

3!

Identi%caci8n de las


44/60

Estas se denen como loshábitos de comportamientode la empresa en el pasadoque inuyen en susactiidades futuras

Identi%caci8n de lascapacidades6 las r*tinasorgani'ati$as



45/60



46/60

Los recursos y capacidades valiosos,

sonlos que le permiten obteneruna rentabilidad superior ala de los competidores de laorgani$aci8n, y además soncapaces de crear ymantener a lo largo del

tiempo una entajaUNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 35


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Rec*rsos ( capacidades $aliosos


Escase'

Rele$ancia

D*ra"ilidad

Trans&eri"ilidad

Imita"ilidad

S*stit*i"ilidad

Complementariedad

propia"ilidad

) A

A ) T E I . T I ) A .

E ) 2

. % . 1 ) A P A ) I (

A ( E .

+ A L I % . % .

37


48/60

LOS RECURSOS


CAPACI#A#ES ALIOSOS A(i% / S0o(aer219934 / Gran% 21994

10 Es"!se0' :n recurso será valioso en elmomento ue sea escaso y es

imprescindible para el desarrollo de unaactividad, esto implica ue no est- adisposición de todos los competidores.

20 Re&e(!n"i!0' +a relación del recurso conlos factores de -;ito del sector marca elgrado de utilidad del mismo.

3<


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LOS RECURSOS



30 D%r!)i&id!d0' +a posibilidad demantener en el tiempo la ventaa

proporcionada por el recuros ocapacidad.

60 Tr!nseri)i&id!d0' +a velocidad con la

ue los competidores pueden imitar losrecursos ue forman parte de la ventaacompetitiva de la empresa.

3>


50/60

LOS RECURSOS


51/60

LOS RECURSOS



90 Comp&ement!ried!d0' 0oncomplementarios cuando su valoren conunto es superior al ue tendrían

por separado, y de esta manera seanmas difíciles de transferir, imitar ysustituir.

;0 Apropi!)i&id!d0'E+ grado de definiciónde los derechos de propiedad sobrerecursos y capacidades ue son fuentesde ventaa competitiva.

41

Ges%i6n de *os recursos /


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Ges%i6n de *os recursos / ca,acidades

0e destaca la importancia del análisis delos recursos y capacidades de la empresa,a identificarlos y a valorar su importanciaen relación con la capacidad potencialue tienen para generar rentas y ser asila base de la ventaa competitiva.



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I(,*icaciones Es%ra%7'icas


nalisis Interno

Identi%caci8n (aloraci8n

Diagn8stico

Constr*cci8n deEstrategia

G E S T I Q N

TAEA.

Me#ora la

Dotaci8n deRec*rsos (Capacidades

E;plotarestrat9gicamenteBe%ci

encia ( *sosalternati$os

4!


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Implicaciones Estrat9gicas


En este sentido se hace necesaria unaadecuada gestión de los mismos ueimplican dos tipos de actividadesimportantes/

– 2eorar la dotación de los recursos ycapacidades.

– E;plotar estrat-gicamente lascapacidades, eficiencia y

usos alternativos.

43


55/60

Me#ora de dotaci8n


0e refiere a mantener y meorar la dotaciónactual como ampliar la base de recursos con laue se puede contar en el futuro.

– Cuales@, ue tiene potencial de generación,

sostenimiento y aprobación de ventaacompetitiva.

– Cual posición relativa@ De la empresa conrespecto a sus competidores.

44


56/60

Me#ora de dotaci8n


• Cual es el d-ficit@, ue tiene la empresa en sudotación actual.

• Cuales las necesidad futuras@ 7uevos recursos y

capacidades.

45


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Me-ora de #o%aci6n


CompraDirecta

d)*irir empresa o *nidades denegocio

Ad


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Implicaciones Organi'ati$as Aprendizaje Organizativo


Para incrementar el nivel de conocimiento de una empresa esnecesario facilitar y fomentar internamente los procesos deaprendizae organizativo, a trav-s de mecanismos para trasmitir ytransformar el conocimiento para generar nuevo conocimiento.

)LA.E. (E)%/%)I*IE/T%

=*ente6 Nonaa ( Tae*ciB1>>>

PLICCIQN E>PLI)IT% T")IT%ORIGEN

E>PLI)IT% Com"inaci8n Interiori'aci8n

T")IT% E;teriori'aci8n Sociali'aci8n

4<

Ges%i6n de *os recursos


59/60

Ges%i6n de *os recursos / ca,acidades 2Resu(en4

UNIDAD 3 ANALISI ESTRATEGICO INTERNOINSTITUTO TECNOLOGICOSUPERIOR DE MISANTLA 4>


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