Unidad 3

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE OCOTLÁN

UNIDAD 3. SOLUCIÓN DE PROBLEMAS DE MANUFACTURA

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL

Ocotlán, Jalisco a 22 de Octubre del 2013.

ALANNA CITLALI FLORES DURÁN

ING. ANTONIO TORRES GASTELÚ

INGENIERÍA INDUSTRIAL

P R E S E N T A :


CONTENIDO

Introducción3

1. TOPS (Equipos Orientados a la solución de problemas)4

2. Aplicación de Seis Sigma (DFSS, DMADV, DMAIC)8

3. Herramientas Lean Manufacturing12

4. Herramientas creativas para la solución de problemas13

5. Conclusión29

6. Bibliografía32

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INTRODUCCIÓN

La evolución del concepto de calidad aplicado a la industria, y ahora a los servicios, muestra claramente que se ha pasado de una etapa, en donde la calidad era aplicada totalmente al control realizado al final de las líneas de producción, a otra donde aplicamos calidad total a todo dentro de la organización. Por ende, ya se habla de calidad de vida en el trabajo, calidad de vida en los servicios y calidad ambiental.

Recordemos que el concepto de calidad hoy en día, es aplicado en el ámbito industrial, como el logro de hacer las cosas bien la primera vez. Y se aplica control de calidad sobre las operaciones desde el diseño. Hasta que se obtiene el producto final e inclusive se habla de la calidad en la atención al cliente.

El camino que nos lleva hacia la Calidad Total crea una nueva cultura, establece y mantiene un liderazgo, desarrolla al personal y lo hace trabajar en equipo, además de enfocar los esfuerzos de calidad total hacia el cliente y a planificar cada uno de los pasos para lograr la excelencia en sus operaciones.

El hacer esto exige vencer obstáculos que se irán presentando a lo largo del camino. Estos obstáculos traducidos en problemas se deben resolver conforme se presentan evitando con esto las variaciones del proceso. Para esto es necesario basarse en hechos y no dejarse guiar solamente por el sentido común, la experiencia o la audacia. Basarse en estos tres elementos puede ocasionar que al momento de obtener un resultado contrario al esperado nadie quiera asumir responsabilidades.

De allí la importancia de basarse en hechos reales y objetivos, además de que surge la necesidad de aplicar herramientas de solución de problemas adecuadas y de fácil comprensión.

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1. TOPS (EQUIPOS ORIENTADOS A LA SOLUCION DE PROBLEMAS)

8 Disciplinas, también conocidas como 8D´s es una metodología para el análisis y solución de problemas, pero también es una filosofía y una parte de la mejora continua. Su meta final es prevenir la recurrencia de los problemas, y de esta manera:

Reducir el costo de manufactura. Impulsar la calidad y la productividad.

Su antecedente es la norma militar MIL-STD-1520 “Corrective action and disposition system for noncoforming parts”, editada por primera vez en 1974. La última edición se publicó en 1986, y finalmente fue cancelada en 1995. En los años 1980´s Ford sistematizó e hizo popular la metodología de 8 Disciplinas, con los objetivos de:

Identificar, corregir y eliminar problemas de calidad. Mejorar los productos y procesos

Otras organizaciones desarrollaron metodologías similares, pero finalmente ha prevalecido la metodología de Ford, a veces también referida como Global 8 D o TOPS 8D.

TOPS por sus siglas en inglés “Team Oriented Problem Solving” es una metodología que se aplica en una gran variedad de situaciones, derivadas principalmente de:

Quejas de clientes. Problemas recurrentes. No conformidades mayores

¿Qué son las 8 D’s?

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Es una metodología que permite a los equipos trabajar juntos en la resolución de problemas, usando un proceso estructurado de 8 pasos que ayuda a focalizarse en los hechos y no en las opiniones.

Se denomina 8D porque son 8 disciplinas o hábitos que los grupos deben poner en práctica si quieren resolver exitosamente los problemas.

LAS ESTAPAS DE METODOLOGIA SON:

D0: Prepárese para el proceso de Global 8d’s.

D1: Establecer el equipo: Determinación del equipo, de los miembros, del plan a seguir.

Reúna un pequeño grupo de personas con la mezcla correcta de habilidades, experiencia y autoridad para resolver el problema e implementar las soluciones. Asegúrese que esas personas tienen el tiempo y la inclinación para trabajar en pos de un objetivo común.

D2: Describir el problema: Recopilar datos y su presentación gráfica.

¿Cómo podemos arreglar algo si no sabemos qué es lo que no funciona? Cuánto más clara la descripción, más posibilidades de resolverlo. Debe ser específico y cuantificar lo más posible

Herramientas: 5W-1H, la Estratificación, la Hojas de Datos, los Métodos Gráficos.

D3: Acciones internas de contención (ICA): Definir el implementar acciones de contención para aislar al cliente de los efectos del problema.¿Qué tipo de “curita” puede usar hasta saber qué es lo que realmente está causando el problema? Implemente una solución provisoria y monitoree el impacto para asegurarse que las cosas no empeoran.

Herramientas: Diagrama de Causa-Efecto, Datos de SPC, Reportes de inspección, AMEF del proceso, Análisis de Barreras, Diagrama de Flujo del Proceso.

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D4: Definir y verificar la causa raíz: Determinar las causas probables, las causa potenciales y las causas raíz que impiden el logro de la meta.

Puede haber muchas sospechas sobre la causa del problema, pero usualmente sólo unas pocas “culpables”. La clave es descubrir cuál o cuáles. Es importante utilizar herramientas estadísticas e indicadores para evitar las opiniones y basarse en datos lo más objetivos posible.

Herramientas: Diagrama de Causa-Efecto, Diagrama de Pareto, Diagrama de Dispersión, Histograma, Análisis de Barreras, Diagrama de Flujo del Proceso.

D5: Elegir y verificar las acciones correctivas permanentes (PCA): Definición de propuestas de acción, seleccionar las mejores alternativas, diseñar el plan de ejecución, diseñar el programa de recolección de datos, diseñar el pan de contingencias.

Ahora ya sabe qué está causando el problema. ¿Qué hará para arreglarlo? Pruebe para estar seguro de que las correcciones planificadas no tienen efectos no deseados. Si es así, ¿hay correcciones complementarias que los eliminan?

Herramientas: 5W-1H.

D6: Implementar y validar las acciones correctivas permanentes (PCA): Planear, validar e implementar las PCA' s seleccionadas, educar y entrenar, ejecutar las acciones, recopilar datos durante la ejecución.

Ahora sí. Implemente las soluciones principales y complementarias y monitoree para asegurarse que todo funciona. Si no, vuelva atrás y pruebe de nuevo.

Herramientas: Hoja de datos, Métodos gráficos.D7: Prevenir la repetición: Prevenir la recurrencia, comparar los resultados contra la meta establecida, establecer los resultados no tangibles adicionales.

Si hizo todo este proceso, no querrá que el tema aparezca nuevamente. Prevenga que eso suceda actualizando todo lo relacionado al proceso: especificaciones, manuales de entrenamiento, procedimientos de control de errores, comunicación.

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Herramientas: Métodos Gráficos, Diagrama de Pareto, Histograma

D8: Reconocer al equipo y a las contribuciones individuales: Reconocer los logros alcanzados por el equipo, comunicar los nuevos procedimientos, educar y entrenar, establecer el sistema de aseguramiento de calidad necesario.

El equipo es quien logró el resultado. Entonces es hora de festejar: comunique el éxito al resto de la organización y reconozca el esfuerzo. Replique los aprendizajes en otras áreas de la organización. (Esto ayuda a que alguien vuelva a descubrir la rueda…)

Herramientas: 5w-1H, las Gráficas de Control.

En la siguiente tabla se resumen las relaciones entre la metodología 8 Disciplinas y el Ciclo de mejora continua de Deming.

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2. APLICACIÓN DE SEIS SIGMA (DFSS, DMADV, DMAIC)

¿Qué es la metodología Seis Sigma y cómo se aplica?

La metodología fue desarrollada por Motorola en la década de los años 1980. El ingeniero Bill Smith estudió y reportó que si un producto fallaba durante la producción y se reparaba, otros defectos quedaban ocultos y se presentaban cuando el cliente usaba el producto, ocasionando quejas y reclamaciones.

Por otra parte, si el producto no fallaba durante la producción, tampoco fallaba con el cliente. Éste fue el fundamento básico que motivó el desarrollo de procesos muy capaces que no generaban productos defectuosos.

Conjuntando la experiencia y metodología de implantación de Seis Sigma publicada por varias empresas, 35 se puede resumir en general en las siguientes siete fases básicas:

1. Definición del proyecto de mejora.

2. Medición.

3. Análisis.

4. Mejoramiento.

5. Control.

6. Estandarización.

7. Reconocimiento.

8. DFSS

DFSS

Es una aplicación de los principios Six Sigma al diseño de productos y a sus procesos de soporte y manufactura. Mientras Six Sigma por definición se centra en la producción de fases para un producto, DFSS se basa en la investigación, diseño y desarrollo de las fases.

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DFSS combina muchas de las herramientas utilizadas para mejorar productos o servicios existentes e integra la voz del cliente en la simulación de métodos para predecir nuevos procesos y rendimiento del producto.

La metodología DFSS, debería ser utilizada cuando:

Un producto o proceso no existe en su compañía y necesita ser desarrollado.

El producto o proceso existe y ha sido optimizado (utilizando DMAIC o no) y aún no cumple con el nivel de especificaciones del cliente o de Six Sigma.

DFSS puede producir el mismo orden de magnitud que DMAIC en los beneficios financieros. Pero también ayuda enormemente a una compañía a innovar, exceder las expectativas del cliente, y convirtiéndose en el líder del mercado.

Planear para DFSS requiere recopilar la información necesaria que permitirá una producción libre de errores o productos y procesos libres de defectos que satisfagan la rentabilidad del cliente.

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DFSS intenta predecir el comportamiento de los diseños bajo consideración y corregirlos para así producir una variación antes de que el problema suceda.

Esto significa entender las necesidades reales de sus clientes y traducir esas necesidades en características técnicas vitales del producto y a la larga en características críticas en lo referente a la calidad (CTQ) del producto y su proceso.

DMADV

El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe, verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también ser empleado si un proceso actual requiere más que una mejora incremental.

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DMAIC

Herramienta de la metodología Seis Sigma, enfocada en la mejora incremental de procesos existentes.

DMAIC es un acrónimo de los pasos de la metodología: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar.

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La herramienta es una estrategia de calidad basada en estadística, que da mucha importancia a la recolección de información y a la veracidad de los datos como base de una mejora.

Cada paso en la metodología se enfoca en obtener los mejores resultados posibles para minimizar la posibilidad de error.

Pasos de la metodología

Definir: Se refiere a definir los requerimientos del cliente y entender los procesos importantes afectados. Estos requerimientos del cliente se denominan CTQs (por sus siglas en inglés: Critical to Quality). Este paso se encarga de definir quién es el cliente, así como sus requerimientos y expectativas.

Medir: El objetivo de esta etapa es medir el desempeño actual del proceso que se busca mejorar. Se utilizan los CTQs para determinar los indicadores y tipos de defectos que se utilizarán durante el proyecto.

Analizar: En esta etapa se lleva a cabo el análisis de la información recolectada para determinar las causas raíz de los defectos y oportunidades de mejora.

Mejorar: Se diseñan soluciones que ataquen el problema raíz y lleve los resultados hacia las expectativas del cliente. También se desarrolla el plan de implementación.

Controlar: Tras validar que las soluciones funcionan, es necesario implementar controles que aseguren que el proceso se mantendrá en su nuevo rumbo. Para prevenir que la solución sea temporal, se documenta el nuevo proceso y su plan de monitoreo. Solidez al proyecto a lo largo del tiempo.

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3. HERRAMIENTAS DE LEAN MANUFACTURING

La metodología de Manufactura Delgada (Lean) se ha empezado a utilizar en algunas empresas de manufactura establecidas en México como una alternativa para mejorar la productividad y costos por su simplicidad, ya que utiliza el sentido común y trabajo en equipo, sin complicaciones matemáticas.

Tiene como objeto minimizar el uso de recursos a través de la empresa para lograr la satisfacción del cliente, reflejado en entregas oportunas de la variedad de productos solicitada y con tendencia a los cero defectos.

Después de comparar y analizar en algunas empresas el sistema tradicional de manufactura con el de Manufactura Delgada, se encontró que este último logró reducciones en:

50% o más del espacio utilizado para manufactura.

La distancia entre los procesos tuvo una disminución considerable.

30% en promedio del costo de todos los inventarios.

Tiempo de entregas desde el pedido hasta la entrega del producto terminado en promedio fue del 50%.

50% en promedio del tiempo de ciclo de manufactura.

100% del tiempo de preparación de cambio de modelo.

Costo del producto en promedio 30%.

Costo de herramentales para un nuevo producto en promedio 30%.

Defectos 50% en promedio.

MÉTODO DE LA 5S

Este método se refiere a mantener un orden y limpieza permanente en la planta de manufactura y oficinas para reducir desperdicios en espacios y tiempos de búsqueda.

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Algunas veces una máquina que no se utiliza ocupa mucho espacio en la planta y puede provocar accidentes, o se da el caso de que no encuentran simples tornillos por no haber orden.

Para esto se usa el Método de las 5S’s, denominado así por considerar cinco aspectos cuyo significado en japonés inicia con una S, como sigue:

1. Seiri – organización.

2. Seiton – orden.

3. Seiso – limpieza.

4. Seiketsu – estandarización.

5. Shitsuke – disciplina.

La metodología de las 5S’s inicia con la organización, es decir, retirar todo lo que no se utiliza en las áreas de trabajo.

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MÉTODO KAIZEN BLITZ

Este método se utiliza para hallar una solución rápida a problemas que se presentan en las plantas de manufactura a través de un equipo de acción rápida.

El término Blitz se refiere a un ataque rápido de problemas, normalmente se trata de problemas sencillos de solucionar, pero que afectan de manera importante a la producción, como primer paso se integran equipos de acción rápida denominados Kaizen Blitz incluyendo a trabajadores, supervisor, mecánicos, inspector, etc.

El ciclo de mejora Kaizen se forma de cuatro pasos: persuadir al personal a participar; motivarlos a hacer propuestas y generar ideas; revisión, evaluación y guía; reconocimiento y recomendaciones.

La solución de problemas con equipos Kaizen Blitz debe tomar entre uno y cinco días como máximo, reconociendo al equipo de manera adecuada al final de cada solución implantada.

MÉTODO DE CAMBIOS RÁPIDOS (SMED)

Este método se usa para reducir los tiempos de cambio de modelo en las máquinas o líneas de producción. El método fue desarrollado por Shigeo Shingo y lo denominó “Cambio de dados en menos de diez minutos” o “Single Minute Exchange of Die” (SMED), cuyo objetivo es hacer efectivamente los cambios de herramentales en menos de 10 minutos.

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MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)

Este método se usa para maximizar la disponibilidad del equipo y maquinaria productiva de manufactura, evitando las fallas inesperadas y los defectos generados; el mantenimiento se logra al conservar la maquinaria actualizada y en condiciones óptimas de operación a través de la participación de diversos departamentos en un esquema parecido a la Calidad Total.

ENFOQUE DE CALIDAD TOTAL 15

En forma adicional al sistema ISO 9000, QS 9000 o sistema de gestión de calidad equivalente, es muy importante que haya una cultura de calidad total con enfoque a crear valor para el cliente, el personal debe tener la capacidad de parar los procesos si se detectan defectos e investigar y eliminar las causas raíz, también es importante desarrollar y facultar al personal en todos los aspectos, de igual manera dirigir con el ejemplo, etcétera.

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MÉTODO DE CONTROL DE CALIDAD CERO

Para reducir el número de defectos a niveles de partes por millón (ppm), definitivamente no es posible lograrlo con inspecciones visuales al final del proceso, ya que el inspector como ser humano puede dejar pasar los defectos por diversas razones (distracción, olvido, cansancio, etc.)

Estos niveles de defectos en ppm se pueden lograr a través de la implantación del método de control de calidad cero que incluye el control estadístico del proceso, inspección en la fuente (cada operador inspecciona su propia operación y la de su antecesor proporcionándole retroalimentación en caso de observar defectos), complementada por una metodología desarrollada por Shigeo Shingo aplicando:

Celdas de manufactura

Para reducir los tiempos de proceso y uso de recursos, se trata de realizar las operaciones “Justo a Tiempo” (Just In Time), para lo cual es necesario cambiar la disposición tradicional de máquinas similares agrupadas en departamentos de proceso (troquelado, fresado, torneado, etc.) a celdas de manufactura en forma de “U” integrando las máquinas, personal con múltiples habilidades, herramentales, refacciones, materiales, componentes y facilidades necesarias para fabricar una familia de productos por celda a través de la tecnología de grupo.

Kanban

El término japonés Kanban significa “Tarjeta de señal”, permite implantar una forma de administración visual a través de señales diversas tales como cuadros, tarjetas, luces de colores, contenedores de colores, líneas de nivel en paredes, etc.

El Kanban proporciona una señal como información para producir y recoger, transportar productos; evita producir en exceso sólo por ocupar los equipos; sirve como orden de trabajo para los operadores; evita que se avancen productos defectuosos al siguiente nivel de ensamble; revela la existencia de problemas y sirve como control de los inventarios.

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Indicadores Lean

Por último, los indicadores de desempeño de la planta ahora se complementan con indicadores de tiempo e indicadores del desempeño de la empresa en relación con su conversión a Lean

Por ejemplo, tiempo de ciclo entre un pedido y la satisfacción del cliente, porcentaje de nivel de servicio al cliente, tiempo de desarrollo de un nuevo producto, tiempo de preparación para cambio de modelo, tiempo de ciclo de manufactura.

Otros indicadores son: defectos por millón de oportunidades, procesos críticos bajo control, grado de estandarización del producto, nivel de innovación en nuevos productos, porcentaje de operaciones incluidas en celdas de manufactura, distancias de viaje de los materiales, días e inventarios en proceso y en producto terminado, etcétera.

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4. HERRAMIENTAS CREATIVAS PARA LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

RECOLECCIÓN DE DATOS

CONCEPTOEs una recolección de datos para reunir y clasificar las informaciones según determinadas categorías de un evento o problema que se desee estudiar. Es importante recalcar que este instrumento se utiliza tanto para la identificación y análisis de problemas como de causas.

USOHace fácil la recopilación de datos y su realización de forma que puedan ser usadas fácilmente y ser analizadas automáticamente. Una vez establecido el fenómeno que se requiere estudiar e identificadas las categorías que lo caracterizan, se registran los datos en una hoja indicando sus principales características observables.

Una vez que se ha fijado las razones para recopilar los datos, es importante que se analice las siguientes cuestiones:

La información es cuantitativa o cualitativa. Cómo se recogerán los datos y en qué tipo de documentos se hará. Cómo se utilizará la información recopilada. Cómo se analizará. Quién se encargará de recoger los datos. Con qué frecuencia se va a analizar. Dónde se va a efectuar.

OTROS NOMBRES

Hoja de recogida de datos.

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Hoja de registro. Verificación. Chequeo o Cotejo.

PROCEDIMIENTO1. Identificar el elemento de seguimiento.2. Definir el alcance de los datos a recoger.3. Fijar la periodicidad de los datos a recolectar.4. Diseñar el formato de la hoja de recogida de datos, de acuerdo a la cantidad

de información a escoger, dejando espacio para totalizar los datos, que permita conocer: las fechas de inicio y termino, las probables interrupciones, las personas que recoge la información, la fuente etc.

LLUVIA DE IDEAS

CONCEPTOTécnica que consiste en dar oportunidad, a todos los miembros de un grupo reunido, de opinar o sugerir sobre un determinado asunto que se estudia, ya sea un problema, un plan de mejoramiento u otra cosa, y así se aprovecha la capacidad creativa de los participantes.

USOSe pueden tener dos situaciones ante la solución de un problema:

1. Que la solución sea tan evidente que sólo tengamos que dar los pasos necesarios para implementarla, y

2. Que no tengamos idea de cuáles pueden ser las causas, ni las soluciones.

Es aquí donde la sesión de tormenta de ideas es de gran utilidad. Cuando se requiere preseleccionar las mejores ideas.

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OTROS NOMBRES

Brain Storming. Tormenta de ideas.

PROCEDIMIENTO

1. Nombrar a un moderador del ejercicio.2. Cada miembro del equipo tiene derecho a emitir una sola idea por cada

turno de emisión de ideas.3. No se deben repetir las ideas.4. No se critican las ideas.5. El ejercicio termina cuando ya no existan nuevas ideas.6. Terminada la recepción de las ideas, se les agrupa y preselecciona

conforma a los criterios que predefina el equipo.

DIAGRAMA DE PARETTO

CONCEPTOGráfico cuyas barras verticales están ordenadas de mayor a menor importancia, estas barras representan datos específicos correspondientes a un problema determinado, la barra más alta está del lado izquierdo y la más pequeña, según va disminuyendo de tamaño, se encuentra hacia la derecha.

USOAyuda a dirigir mayor atención y esfuerzo a problemas realmente importantes, o bien determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado y así convertir las cosas difíciles en sencillas. Este principio es aplicable en cualquier campo, en la investigación y eliminación de causas de un problema,

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organización de tiempo, de tareas, visualización del antes y después de resuelto un problema, o en todos los casos en que el efecto final sea el resultado de la contribución de varias causas o factores.

PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problemas se van a investigar y cómo recoger los datos.2. Diseñar una tabla de conteo de datos (totales).3. Elaborar una tabla de datos.

5. Lista de ítems: Totales individuales.Totales acumulados.Composición porcentual.Porcentajes acumulados.

6. Organizar los ítems de mayor a menor.7. Dibujar dos ejes verticales y uno horizontal.

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DIAGRAMA DE ISHIKAWA

CONCEPTOTécnica de análisis de causa y efectos para la solución de problemas, relaciona un efecto con las posibles causas que lo provocan.

USOSe utiliza para cuando se necesite encontrar las causas raíces de un problema. Simplifica enormemente el análisis y mejora la solución de cada problema, ayuda a visualizarlos mejor y a hacerlos más entendibles, toda vez que agrupa el problema, o situación a analizar y las causas y subcausas que contribuyen a este problema o situación.

OTROS NOMBRES

Diagrama de espina de pescado. Diagrama Causa Efecto.

PROCEDIMIENTO

1. Ponerse de acuerdo en la definición del efecto o problema.2. Trazar una flecha y escribir el “efecto” del lado derecho

3. Identificar las causas principales a través de flechas secundarias que terminan en la flecha principal.

4. Identificar las causas secundarias a través de flechas que terminan en las flechas secundarias, así como las causas terciarias que afectan a las secundarias.

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5. Asignar la importancia de cada factor.6. Definir los principales conjuntos de probables causas: materiales, equipos,

métodos de trabajo, mano de obra, medio ambiente (4 M`s).7. Marcar los factores importantes que tienen incidencia significativa sobre el

problema.8. Registrar cualquier información que pueda ser de utilidad.

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MATRIZ DE RELACIÓN

CONCEPTOGráfico de filas y columnas que permite priorizar alternativas de solución, en función de la ponderación de criterios que afectan a dichas alternativas.

USO

Cuando se requiere tomar decisiones más objetivas. Cuando se requiere tomar decisiones con base a criterios múltiples.

OTROS NOMBRES

Matriz de priorización. Matriz de selección.

PROCEDIMIENTO

1. Definir las alternativas que van a ser jerarquizadas.2. Definir los criterios de evaluación.3. Definir el peso de cada uno de los criterios.4. Construir la matriz

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5. Definir la escala de cada criterio.6. Valorar cada alternativa con cada criterio (usando la escala definida

anteriormente).7. Multiplicar el valor obtenido en el lado izquierdo de las casillas, por el peso

de cada criterio y anotarlo a la derecha de cada casilla.8. Sumar todas las casillas del lado derecho y anotar el resultado en la casilla

Total.9. Ordenar las alternativas de mayor a menor.

DIAGRAMA DE COMPORTAMIENTO

CONCEPTOHerramienta que permite graficar los puntos del comportamiento de una variable, de acuerdo a como se van obteniendo.

USO Para representar visualmente el comportamiento de una variable. Evaluar el cambio de un proceso en un período.

OTROS NOMBRES

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Diagrama de Tendencias.

PROCEDIMIENTO

1. Decidir qué problema se va a monitorear y cómo se van a recoger los datos.2. Mantener el orden de los datos, tal como fueron recolectados.3. Dibujar un eje vertical y uno horizontal (Eje X Tiempo - Eje Y Medida).4. Marcar los puntos. Un punto marcado indica ya sea la medición o cantidad

observada en un tiempo determinado.5. Unir las líneas de puntos.6. Escribir en el diagrama cualquier información necesaria

DIAGRAMA DE GANTT

CONCEPTOGráfico que establece el orden y el lapso en que deben ejecutarse las acciones que constituyen un proyecto.

USO Permite vigilar el cumplimiento de un proyecto en el tiempo. Permite determinar el avance en un momento dado.

OTROS NOMBRES

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Cronograma de actividades.

PROCEDIMIENTO

1. Identificar y listar todas las acciones que se deben realizar para cumplir con un proyecto.

2. Determinar la secuencia de ejecución de las acciones.3. Definir los responsables de ejecutar cada acción.4. Escoger la unidad de tiempo adecuada para trazar el diagrama.5. Estimar el tiempo que se requiere para ejecutar cada acción.6. Trasladar la información anterior a las ubicaciones correspondientes en el

diagrama.

ENTREVISTAS

CONCEPTOTécnica que permite reunir información directamente con el involucrado en el

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proceso.

USOObtener información de clientes o proveedores de un proceso.

PROCEDIMIENTO

1. Planear la entrevista. Determinar qué información se necesita recopilar.2. Elaborar una guía para la entrevista (introducción, preguntas relacionadas

con el tema). Elaborar una prueba piloto.3. Seleccionar las personas que más conozcan sobre el tema.4. Programar la entrevista. Planear el tiempo necesario para realizar la

entrevista.5. Ubicar un lugar apropiado para realizar la entrevista sin interrupciones.

6. Invitar al entrevistado, informarle del objetivo, fecha y lugar donde se realizará la entrevista.

7. Realizar la entrevista (sea puntual, cordial y desarrolle la guía para la entrevista, luego resuma y permítale al entrevistado hacer comentarios. Dele las gracias.)

LISTAS CHECABLES

CONCEPTOMétodo, lista u hoja de información para lograr que nada se nos olvide ni se omita, en la cual la información consignada es de fácil análisis y verificación. Las podemos encontrar con diferencias sencillas y de tres tipos:

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Guías para la realización secuencial de operaciones, observaciones o verificaciones.

Tablas o formatos para facilitar la recolección de los datos. Dibujos o esquemas para señalar la localización de puntos de interés.

USO

Muestra una secuencia sistemática de hacer las cosas. Facilita la recolección de datos. Relaciona pasos o elementos que constituyen el todo de un proyecto o de

una preparación. Proporciona un medio de seguimiento y control del avance de un proyecto.

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5. CONCLUSIÓN

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6. BIBLIOGRAFIA

SCP consulting group. Extraído de: http://spcgroup.com.mx/8-disciplinas/

Sandoval, S. (2012). Blogspot. Extraído de: http://sarixysandoval.blogspot.mx/2012/10/8-ds-ocho-disciplinas.html

Extraído de: http://www.itescam.edu.mx/principal/sylabus/fpdb/recursos/r99479.PDF

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Robbins, Stephen P., Comportamiento Organizacional, Teoría y Práctica. Séptima Edición. Editorial Prentice Hall, México 1996.

Thompson, Phillip C. Círculos de Calidad. Cómo hacer que funcionen. Grupo Editorial Norma. Primera Edición. Colombia 1994.

Flores, Benito, Ing., Artículo: Calidad en empresas de servicio. Memorias XXV Congreso Nacional de Control de Calidad. Guadalajara, Jalisco, México. Octubre 1 – 4 de 1997.

Paredes y Asociados Cía. Ltda. Seminario Taller Administración de Procesos. Panamá Mayo de 1999.

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