1.1 Naturaleza y objeto de la consultora de empresas. La consultora de empresas tiene su origen en la revolucin Industrial, la aparicin de la fbrica moderna y las transformaciones institucionales y sociales conexas. Sus races son idnticas a las de la direccin o administracin de empresas como esfera separada de la actividad humana y campo de aprendizaje. La consultora en o por cuenta de una empresa se hizo posible cuando el proceso de generalizacin y estructuracin de la experiencia gerencial alcanz una etapa relativamente avanzada. Entonces, fue preciso determinar y describir los mtodos y los principios aplicables a diversas organizaciones y situaciones y los empresarios fueron inducidos y presionados para buscar una forma mejor de dirigir y controlar su negocio.Estas condiciones no se cumplieron hasta la segunda mitad del siglo XIX, perodo en que se origin el movimiento de la organizacin cientfica del trabajo.Hubo varios predecesores de la organizacin cientfica del trabajo. Uno de ellos fue el fabricante estadounidense Charles T. Sampson, que en 1870 reorganiz todo el proceso productivo en su fbrica de calzado para poder emplear trabajadores chinos no calificados. Un ao ms tarde, actuando a ttulo de consultor, Sampson transmiti su experiencia al propietario de una lavandera, el cual acept sus consejos y aplic el mtodo anteriormente, utilizado por Sampson.

Dieron un gran impulso al desarrollo de la consultora. Sus criterios tcnicos y metodolgicos para simplificar los procedimientos de trabajo y aumentar la productividad del trabajador y de la fbrica no eran idnticos y en algunos casos eran incluso incompatibles. Los pioneros de la organizacin cientfica del trabajo (Frederick W. Taylor, Frank y Lillian Gilbreth, Henry L. Gantt y Harrington Emerson)

Todos ellos crean en la aplicacin del mtodo cientfico para resolver los problemas de la produccin. Crean en la ventaja de servirse de varios mtodos para difundir sus enfoques cientficos y asegurarse de que las empresas los utilizaran. Desempearon una actividad incansable dando conferencias, efectuando estudios, escribiendo libros y artculos, organizando demostraciones prcticas y aportando asesoramiento de todas las formas imaginables. Al final de su vida, Taylor decidi convertirse en un consultor de empresas a tiempo completo.

La consultara que surgi de la organizacin cientfica del trabajo se concentr principalmente en la productividad y en la eficiencia en las fbricas y los talleres, la organizacin racional del trabajo, el estudio de tiempos y movimientos, la eliminacin de desperdicios y la reduccin de los costos de produccin. A toda esta esfera se le dio el nombre de ingeniera industrial. A los que la aplicaban se los llamaba a menudo expertos en eficiencia y se los respetaba por su enfoque enrgico y metdico y por las mejoras que lograban (que a menudo eran espectaculares).

La Consultora es esencialmente un servicio de asesoramiento. Esto significa que los consultores no tienen ninguna facultad directa para decidir cambios y aplicarlos. De lo nico que responden es de la calidad e integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.La Consultora es un servicio independiente. Un consultor debe hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia tiene mltiples facetas:

Independencia TcnicaEl consultor est en condiciones de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente.

Independencia FinancieraEl consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado.

Independencia Administrativa El consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Independencia PolticaNi los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendo a autoridades o conexiones polticas, a su pertenencia a algn partido poltico o a otras influencias semejantes.

Independencia EmocionalEl consultor mantiene su desapego independientemente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que puedan existir al comienzo o que se creen durante la realizacin del cometido.

La Consultora es un Servicio Temporal. Los clientes recurren a los consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o .cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Los Consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesarios y consagran el 100% de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea.Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran. Adems de ser organizaciones de servicios profesionales, son tambin simplemente empresas.Por consiguiente una tarea de Consultora no debe ser slo una actividad tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor.

El 1er enfoque adopta una visin funcional amplia de la consultora:Fritz Steele define la Consultora como: Cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que lo son.Peter Block indica que: se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directo de la ejecucin... La mayor parte de los funcionarios de una organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente.En estas y otras definiciones anlogas se dice que los consultores proporcionan ayuda o aportan capacidad que puede ser interdisciplinaria.En el 2do enfoque se considera la consultora como un servicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio:Larry Greiner y Robert Metzger indican que la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organizacin cliente para poner al descubierto los problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones

Los dos enfoques son complementarios y no opuestos pues la consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional o como un mtodo de prestar asesoramiento y ayuda prcticos; es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones y el personal de direccin en el mejoramiento de la gestin y las prcticas empresariales, as como del desempeo individual y colectivo.

Para ambos casos (como ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en casos concretos) la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin. Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica:

Un considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales. Las tcnicas necesarias para resolver los problemas. Conocimiento de cmo Mejorar el rendimiento de la organizacin. Compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin. Realizar el descubrimiento, anlisis y sntesis de la informacin pertinente. La presentacin de propuestas de mejoras. La comunicacin con los dems. La planificacin de los cambios. La superacin de la resistencia al cambio. La motivacin del personal. La ayuda a los clientes para que aprendan de la experienciaPor tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en ambas. Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresa respetan varios principios adoptados por la profesin para proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores.

La Consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramiento del aprendizaje y la puesta en prctica de cambios

1.3 Las etapas del proceso de consultora.

Durante un cometido tpico, el consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso de consultora. Este proceso tiene un principio (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremos el proceso puede subdividirse en siete fases bsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico y temporal.Al aplicar el modelo en una situacin concreta, es posible que ciertas fases se superpongan. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior. Cada fase puede subdividirse en varias subfases o en actividades paralelas. Todo el modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin.El proceso de consultara puede considerarse como una variante del proceso de cambio, en la que se determina la necesidad del cambio, se define su objetivo y se preparan y aplican medidas concretas de cambio con ayuda de un consultor.Fase 1. Iniciacin.Fase 2. Diagnstico.Fase 3. Planificacin de Medidas.Fase 4. Aplicacin.Fase 5. Terminacin.

1.4 Documentacin de las etapas del proceso de consultora.

A continuacin se describir el modelo y las fases del Modelo de Consultora que lo componen:Fase 1.Iniciacin Primeros contactos con el cliente Diagnstico preliminar de los problemas Planificacin del cometido Propuestas de tareas al cliente Contrato de consultara

Fase 2.Diagnstico Anlisis del objetivo Anlisis del problema Descubrimiento de los hechos Anlisis y sntesis de los hechos Informacin de los resultados al cliente

Fase 3.Planificacin de Medidas Elaboracin de soluciones Evaluacin de opciones Propuestas al cliente Planificacin de la aplicacin de medidas

Fase 4.Aplicacin Contribuir a la aplicacin Propuestas de ajustes Capacitacin

Fase 5.Terminacin Evaluacin Informe final Establecimiento de compromisos Planes de seguimiento Retirada

FASE I. Iniciacin: En esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.

FASE II. Diagnstico: La segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente. Se sintetizan los resultados de la fase de diagnstico y se extraen conclusiones sobre cmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva el problema real y se obtengan los beneficios deseados. Durante esta fase de pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.

FASE III. Plan de Accin: La tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema. Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que ste adopte una decisin. El consultor puede optar entre una amplia gama de tcnicas, en particular si la participacin del cliente en esta fase es activa. Un aspecto importante del plan de accin consiste en elaborar una estrategia y tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuado.

FASE IV. Puesta en Prctica: La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin. Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se puede poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin. La resistencia al cambio puede ser muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin.

FASE V. Terminacin: La quinta y ltima fase en el proceso de consultora incluye varias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los cambios introducidos y los resultados logrados tendrn que ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda terminado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.

1.5 Planteamiento conceptual de la gestin de la consultora. Tradicionalmente, los servicios de consultora de empresas se estructuraban de conformidad con la estructura imperante de las funciones de gestin. Se ofrecan servicios en organizacin y direccin de produccin, comercializacin y ventas, gestin del personal, organizacin de la oficina, gestin financiera, administracin y organizacin general, y sectores anlogos. Esta estructuracin de los servicios ofrecidos se ha mantenido hasta el presente. A la inversa, la especializacin de una empresa de consultora o de un consultor individual puede ser ms profunda y concentrarse exclusivamente en un segmento de una funcin de gestin, como el mantenimiento o el control de las existencias en el marco de la gestin de la produccin, o la evaluacin de los puestos de trabajo y su remuneracin en el marco de la gestin de personal o de los recursos humanos.

1.6 Las etapas de un proyecto. Las etapas de un proyecto suelen completarse secuencialmente, aunque en algunos momentos puntuales pueden coexistir. Habitualmente se suelen distinguir cuatro principales, aunque segn la naturaleza de tu proyecto puedes aadir o eliminar fases. Lo importante es que la estructura en etapas te ayude a la gestin.

1. Inicio: implica las tareas de definicin del proyecto, que consisten en acotar su alcance y realizar los procedimientos necesarios a nivel administrativo para abrir el proyecto de forma oficial dentro de la compaa. 2. Planificacin: consiste en establecer las acciones que se llevarn a cabo durante el proyecto y su calendarizacin en el tiempo, as como los objetivos que se pretenden conseguir y los recursos de los que se dispone, tanto humanos como materiales. Lo ms comn es realizar una matriz en la que para cada accin que hay que realizar se establece un responsable y una fecha en la que dicha accin debe estar finalizada. De esta manera, durante la siguiente etapa de ejecucin se puede realizar el seguimiento del proyecto de forma sencilla. 3. Ejecucin y monitorizacin (Seguimiento y Control): una vez el proyecto est planificado, la ejecucin consiste en que cada miembro del equipo tomar la matriz definida y realizar las tareas que le han sido asignadas. La misin del gestor aqu es doble; por un lado vigilar que la planificacin se cumple con la mayor precisin posible, tanto en tiempo como en esfuerzo (para que no aumenten los costes), por otro, coordinar al equipo y facilitar la solucin a los problemas que vayan surgiendo al equipo para desatascar posibles cuellos de botella. Como gestor, irs realizando modificaciones en tu planificacin para reajustarla, adelantndote a los riesgos y comunicando el estado del proyecto a tus interlocutores (jefes y clientes). 4.Cierre del proyecto: esta fase es meramente administrativa pero muy importante. Implica concluir oficialmente el proyecto, de manera que todos los implicados entienden que las tareas planificadas se han ejecutado y se puede realizar una valoracin final del xito del proyecto.

1.7 Tcnicas cuantitativas para el control del proyecto. 1.8 Diferencia entre consultor y auditor. 1.9 Como vender proyectos

Administracin de riesgos Agua Conservacin y mantenimiento de infraestructura Desarrollo de infraestructura y planeacin Energas alternas Exploracin y produccin de petrleo Gestin de construccin Ingeniera civil Ingeniera de viento Ingeniera hidrulica Irrigacin y aguas subterrneas Materiales Obras subterrneas y tneles Seguridad vial Soluciones informticas y cibernticas en infraestructura Sustentabilidad TICs aplicadas a la infraestructura Vas terrestres y transporte